Metody inkubacji projektów biznesowych - Portal Innowacji

pi.gov.pl

Metody inkubacji projektów biznesowych - Portal Innowacji

Skuteczne Otoczenie

Innowacyjnego Biznesu

Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP) jest agencją rządową podlegającą Ministrowi

właściwemu ds. gospodarki. Powstała na mocy ustawy z 9 listopada 2000 roku. Zadaniem

Agencji jest zarządzanie funduszami z budżetu państwa i Unii Europejskiej, przeznaczonymi

na wspieranie przedsiębiorczości i innowacyjności oraz rozwój zasobów ludzkich.

Od ponad dekady PARP wspiera przedsiębiorców w realizacji konkurencyjnych i innowacyjnych

przedsięwzięć. Celem działania Agencji, jest realizacja programów rozwoju gospodarki

wspierających działalność innowacyjną i badawczą małych i średnich przedsiębiorstw

(MSP), rozwój regionalny, wzrost eksportu, rozwój zasobów ludzkich oraz wykorzystywanie

nowych technologii.

2 011

2011

Metody inkubacji

projektów biznesowych

Misją PARP jest tworzenie korzystnych warunków dla zrównoważonego rozwoju polskiej

gospodarki poprzez wspieranie innowacyjności i aktywności międzynarodowej przedsiębiorstw

oraz promocja przyjaznych środowisku form produkcji i konsumpcji.

W perspektywie finansowej obejmującej lata 2007-2013 Agencja jest odpowiedzialna

za wdrażanie działań w ramach trzech programów operacyjnych Innowacyjna Gospodarka,

Kapitał Ludzki i Rozwój Polski Wschodniej.

Jednym z priorytetów Agencji jest promowanie postaw innowacyjnych oraz zachęcanie

przedsiębiorców do stosowania nowoczesnych technologii w swoich firmach. W tym celu

Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości prowadzi portal internetowy poświęcony tematyce

innowacyjnej www.pi.gov.pl, a także corocznie organizuje konkurs Polski Produkt

Przyszłości. Przedstawiciele MSP mogą w ramach Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw

uczestniczyć w cyklicznych spotkaniach. Celem portalu edukacyjnego Akademia PARP

(www.akademiaparp.gov.pl) jest upowszechnienie wśród mikro, małych i średnich firm dostępu

do wiedzy biznesowej w formie e-learningu. Za pośrednictwem strony internetowej

web.gov.pl PARP wspiera rozwój e-biznesu. W Agencji działa ośrodek sieci Enterprise Europe

Network, który oferuje przedsiębiorcom informacje z zakresu prawa Unii Europejskiej

oraz zasad prowadzenia działalności gospodarczej na Wspólnym Rynku.

Metody inkubacji projektów biznesowych

3

Izabela Kowalczyk

PARP jest inicjatorem utworzenia Krajowego Systemu Usług, który pomaga w zakładaniu

i rozwijaniu działalności gospodarczej. W ponad 150 ośrodkach KSU (w tym: Punktach

Konsultacyjnych KSU, Krajowej Sieci Innowacji KSU, funduszach pożyczkowych i poręczeniowych

współpracujących w ramach KSU) na terenie całej Polski przedsiębiorcy i osoby

rozpoczynające działalność gospodarczą mogą uzyskać informacje, porady i szkolenia

z zakresu prowadzenia działalności gospodarczej, a także uzyskać pożyczkę lub poręczenie.

PARP prowadzi również portal KSU: www.ksu.parp.gov.pl. Partnerami regionalnymi

PARP we wdrażaniu wybranych działań są Regionalne Instytucje Finansujące (RIF).

Julita Pawłowska

Federico Sarti

Igor Zago Biasetti

Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości

ul. Pańska 81/83, 00-834 Warszawa

tel. +48 22 432 80 80

fax +48 22 432 86 20

biuro@parp.gov.pl

www.parp.gov.pl

Punkt informacyjny PARP

tel. +48 22 432 89 91-93

0 801 332 202

info@parp.gov.pl


Metody inkubacji

projektów biznesowych


Komplementarnymi elementami publikacji są:

1.1. Audycja audio: Identyfikacja potrzeb przedsiębiorcy

1.2. Audycja audio: Mowa ciała i techniki NLP w obsłudze klientów

Komplementarne elementy dostępne są na Portalu Innowacji:

www.pi.gov.pl


Metody inkubacji

projektów biznesowych

Redakcja:

Krzysztof B. Matusiak

Jacek Guliński

Autorzy:

Izabela Kowalczyk

Julita Pawłowska

Federico Sarti

Igor Zago Biasetti

Recenzja:

prof. dr hab. Tadeusz Markowski

Gdańsk/Szczecin/Torino 2011


Autorzy

Recenzent

Rada

Programowa

Izabela Kowalczyk

Julita Pawłowska

Federico Sarti

Igor Zago Biasetti

dr inż. Karol Lityński

prof. dr hab. Jerzy Cieślik, prof. dr hab. Jacek Guliński, prof. dr hab. Jan Koch,

Elżbieta Książek, dr inż. Karol Lityński, dr Krzysztof B. Matusiak (przewodniczący),

Marzena Mażewska (sekretarz), dr Aleksandra Nowakowska,

prof. dr hab. Edward Stawasz, dr Agnieszka Turyńska, dr Dariusz Trzmielak.

Publikacja współfinansowana przez Unię Europejską ze środków

Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach projektu systemowego

„Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer

i upowszechnianie innowacji”.

(Program Operacyjny Kapitał Ludzki, działanie 2.1.3)

Publikacja Bezpłatna

© Copyright by Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2011

Publikacja dostępna jest także w wersji elektronicznej na Portalu Innowacji

http://www.pi.gov.pl/

Poglądy i tezy przedstawione w publikacji nie muszą odzwierciedlać stanowiska

Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości, a jedynie stanowiska Autorów.

ISBN 978-83-7633-091-4

Nakład: 1000 egz.

Wydanie I

Przygotowanie

do druku

Tomasz Gargula

Open Mind


Szanowni Państwo!

Wysoka aktywność innowacyjna przedsiębiorstw oraz efektywne wykorzystanie

przez nie wiedzy i wyników badań naukowych są kluczowymi

czynnikami konkurencyjności polskiej gospodarki. Istotnym elementem

skutecznego systemu innowacji są instytucje otoczenia biznesu, takie

jak parki i inkubatory technologiczne czy centra transferu technologii,

które wspierają firmy oraz wspomagają przepływ wiedzy i technologii

pomiędzy jednostkami naukowymi a przedsiębiorcami. Ułatwiają one

tym samym wdrażanie nowych rozwiązań do praktyki gospodarczej.

Przez swoją proinnowacyjną działalność silnie wpisują się we współczesną

logikę rozwoju ekonomiczno-społecznego, stanowiąc infrastrukturę

gospodarki opartej na wiedzy i innowacjach.

Krajowe instytucje otoczenia biznesu charakteryzują się wysokim potencjałem

rozwoju, a ich rola w intensyfikacji procesów innowacyjnych

stale rośnie. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości wspiera ich

działalność na wielu płaszczyznach. W ramach działania 5.3 Programu

Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka oraz siostrzanego działania

I.3 Programu Operacyjnego Rozwój Polski Wschodniej, PARP udziela

wsparcia w zakresie rozbudowy infrastruktury kluczowych krajowych

parków naukowo-technologicznych i inkubatorów technologicznych.

Z kolei dzięki uruchomionemu Działaniu 3.1 Programu Operacyjnego

Innowacyjna Gospodarka możliwe jest wsparcie działań tych instytucji

skierowanych na zwiększenie liczby przedsiębiorstw działających

w oparciu o innowacyjne rozwiązania między innymi poprzez świadczenie

usług niezbędnych dla nowopowstałych przedsiębiorstw oraz zasilenia

finansowego.

Uzupełnieniem powyższych działań jest inicjatywa PARP „Skuteczne

Otoczenie Innowacyjnego Biznesu”, której celem jest wzmacnianie

potencjału i kompetencji kadr instytucji proinnowacyjnych w Polsce.

W ramach tego przedsięwzięcia Agencja podjęła szereg działań wspierających

funkcjonowanie instytucji otoczenia innowacyjnego biznesu.

Istotnym elementem jest przygotowywanie i upowszechnianie serii publikacji

omawiających zagadnienia prowadzenia i rozwijania działalności

proinnowacyjnej instytucji otoczenia biznesu.


Chciałabym, aby niniejszy poradnik pełnił funkcję drogowskazu dla koordynatorów

procesów inkubacyjnych (zarządzających inkubatorami,

prowadzących inkubację, np. na uczelni wyższej, czy w parku naukowotechnologicznym)

oraz dla konsultantów i ekspertów, towarzyszących

na co dzień młodym przedsiębiorcom lub osobom, które są zainteresowane

założeniem własnej firmy.

Od dobrze zorganizowanego i przeprowadzonego procesu inkubacji

niejednokrotnie zależy udany start i przyszły sukces firmy. Zdarza się,

że przedsiębiorstwo zawdzięcza swój rozwój splotowi wielu wydarzeń

i okoliczności. Jednak dobrze dobrana metoda inkubacji czesto jest tym

czynnikiem, który decyduje o powodzeniu przedsięwzięcia.

W treści poradnika znajdą Państwo opisy różnych metod pracy z klientem,

od których w dużym stopniu zależy sukces inkubowanych przedsięwzięć.

W publikacji przedstawiono takie metody pracy nad projektami

biznesowymi jak: mentoring, couching oraz tutoring. Scharakteryzowano

również predyspozycje pracowników ośrodków otoczenia biznesu,

niezbędne dla efektywnej pracy z przedsiębiorcami, oraz przedstawiono

wzory dokumentów, które można wykorzystać w pracy z klientem.

Polecam Państwa uwadze również pozostałe pozycje wydane w ramach

inicjatywy „Skuteczne Otoczenie Innowacyjnego Biznesu”. Ich elektroniczne

wersje znajdują się na Portalu Innowacji w dziale dedykowanej

naszej inicjatywie: www.pi.gov.pl/bios.

Zachęcam Państwa do lektury.

Bożena Lublińska-Kasprzak

Prezes

Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości

Warszawa, wrzesień 2011


Spis treści

Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1. Charakterystyka Ośrodków Innowacji (Julita Pawłowska) . . . . . . . . 11

2. Typologia klientów (Igor Zago Biasetti) . . . . . . . . . . . . . . 17

2.1. Poziom rozwoju pomysłu (Julita Pawłowska) . . . . . . . . . . 27

2.2. Scouting – identyfikacja projektów (Federico Sarti, Izabela Kowalczyk) . . . . 31

2.3. Stadium rozwoju firmy (Igor Zago Biasetti) . . . . . . . . . . . 35

2.4. Główny problem do rozwiązania (Julita Pawłowska) . . . . . . . . 39

2.5. Autor projektu (Igor Zago Biasetti) . . . . . . . . . . . . . 40

2.6. Kompetencje pomysłodawcy w zarządzaniu projektem/przedsięwzięciem

(Igor Zago Biasetti, Julita Pawłowska) . . . . . . . . . . . . . 41

2.7. Poziom rozwoju projektu (Julita Pawłowska) . . . . . . . . . . . 43

3. Metodyka pracy nad projektem (Julita Pawłowska) . . . . . . . . . . 49

3.1. Doradztwo (Igor Zago Biasetti) . . . . . . . . . . . . . . . 53

3.2. Konsultacje (Igor Zago Biasetti) . . . . . . . . . . . . . . 64

3.3. Mentoring (Izabela Kowalczyk) . . . . . . . . . . . . . . 65

3.4. Coaching (Izabela Kowalczyk) . . . . . . . . . . . . . . . 85

3.5. Tutoring (Julita Pawłowska, Izabela Kowalczyk, Federico Sarti) . . . . . . . 87

4. Przygotowanie merytoryczne i niezbędne predyspozycje personelu

do pracy z klientem (Igor Zago Biasetti) . . . . . . . . . . . . . 93

4.1. Predyspozycje psycho-fizyczne (Igor Zago Biasetti, Julita Pawłowska) . . . . 93

4.2. Niezbędny zakres wiedzy i umiejętności (Igor Zago Biasetti) . . . . . . 98

5. Organizacja i narzędzia w procesie obsługi klientów (Igor Zago Biasetti) . . . . 101

5.1. Warunki techniczne obsługi klienta – minimum w zakresie infrastruktury

(Igor Zago Biasetti) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

5.2. Dostęp do źródeł wiedzy (Julita Pawłowska) . . . . . . . . . . . 104

5.3. Dokumentacja związana ze świadczonymi usługami

(Igor Zago Biasetti, Izabela Kowalczyk) . . . . . . . . . . . . . 108

6. Przykłady dobrych praktyk krajowych i zagranicznych (Izabela Kowalczyk) . . . 115

Załączniki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

Wykaz schematów i tabel . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

Autorzy i opiekun merytoryczny . . . . . . . . . . . . . . . . 152

Skuteczne Otoczenie Innowacyjnego Biznesu . . . . . . . . . . . . 154


Wprowadzenie

Niniejszy poradnik powstał w celu ułatwienia pracy i współpracy z klientami

Ośrodków Innowacji (OI) 1 w warunkach zaostrzającej się konkurencji

między różnymi instytucjami. Rynek czeka na nowe idee i pomysły,

które lepiej będą zaspokajać potrzeby konsumentów. Jednak najtrudniejszym

zadaniem dla przedsiębiorców jest prawidłowe zdefiniowanie

potrzeb klientów oraz skonfrontowanie nowych pomysłów z rzeczywistymi

oczekiwaniami rynku.

Projekt biznesowy to spójna koncepcja, której realizacja prowadzi

z dużym prawdopodobieństwem do opracowania konkretnych

produktów. Koncepcja powinna przejść proces weryfikacji w zakresie

potencjału rynkowego.

Sytuacja gospodarcza w Polsce i na świecie ulega dynamicznym zmianom

poprzez globalizację, która determinuje możliwości rozwoju nowych

koncepcji biznesowych, co w bardzo wysokim stopniu wpływa

na warunki prowadzenia biznesu Projekt biznesowy nie zawsze jest

gotowym do wdrożenia rozwiązaniem, może to być również pomysł,

który ma jedynie szanse przekształcenia się w konkretny produkt. Potencjalne

produkty lub usługi powinny zaspokajać potrzeby rynkowe,

a projekt powinien przejść proces weryfikacji w zakresie potencjału rynkowego.

Na tym etapie znajdują się zarówno już funkcjonujące firmy,

jak i inicjatywy w fazie koncepcji. Jednak jedne i drugie wymagają

wsparcia w przechodzeniu do kolejnych etapów rozwoju.

Wsparcie oferowane przez Instytucje Otoczenia Biznesu, w tym Ośrodki

Innowacji, może dotyczyć zarówno naukowca, studenta, jak i biznesmena.

Co więcej, takie same metody wsparcia również mogą być zastosowane

zarówno na etapie tworzenia wizji firmy, jak i przy wprowadzaniu

jej produktów na rynek globalny (międzynarodowy).

Oferta usług instytucji wsparcia powinna zmieniać się w kierunku uzyskiwania

większej efektywności mierzalnych skutków inkubacji, takich

1 Zgodnie z definicją raportu K.B. Matusiak (red.): Ośrodki innowacji i przedsiębiorczości w Polsce. Raport 2010, Warszawa, PARP 2010

– ośrodki innowacji to instytucje, w których następuje szeroka promocja i inkubacja innowacyjnej przedsiębiorczości, transfer technologii

i dostarczanie usług proinnowacyjnych, aktywizacja przedsiębiorczości akademickiej i współpracy nauki z biznesem.

9


jak np. wielkość obsługiwanego rynku, wartość przychodów generowanych

przez wspierane podmioty czy też liczba patentów lub liczba

utworzonych miejsc pracy.

W nowym okresie programowania pomocy unijnej dla Polski niezbędna

będzie przemiana istniejących organizacji w Ośrodki Innowacji nowej

generacji, stosujące nowocześniejsze metody wsparcia. W pierwszej

kolejności nastąpi zmiana metod w istniejących ośrodkach, a w rezultacie

ulegną one przemianie, podobnie jak instytucje wsparcia biznesu

w innych krajach. Metody te w sposób naturalny pojawiają się w takich

ośrodkach, ze względu na ich skuteczność i lepsze możliwości wpływania

na rozwój projektów biznesowych w OI.

Zaprezentowane w poradniku sposoby wspierania projektów biznesowych

należy traktować jako narzędzia, najlepiej służące zaspokojeniu

potrzeb klientów OI.

Ośrodki Innowacji powinny sprecyzować, które metody są najefektywniejsze

wobec preferowanych przez nie segmentów rynku usług,

a jednocześnie mocno zindywidualizować podejście w odniesieniu do

poszczególnych klientów. Autorzy poradnika zakładają, że próba zaprezentowania

oraz usystematyzowania rzadko stosowanych w Polsce

metod wsparcia powinna ułatwić w przyszłości pracę Ośrodków Innowacji

i zmodyfikować metody inkubacji projektów biznesowych. Są to

metody polegające na wykorzystaniu indywidualnego doradztwa oraz

wprowadzenia w życie usług: mentoringu, tutoringu, coachingu oraz

scoutingu.

10


ROZDZIAŁ 1

Charakterystyka Ośrodków Innowacji

Ośrodki Innowacji (OI) to parki i inkubatory technologiczne, centra transferu

technologii, preinkubatory, i inkubatory akademickie, wspierające

procesy innowacyjne poprzez różnego typu formy pomocy i usługi proinnowacyjne

2 .

Podstawowa oferta OI obejmuje przede wszystkim:

• udzielanie informacji,

• szkolenia i szeroko pojęte doradztwo o charakterze ogólnym,

• usługi wspierające rozwój działalności w obszarze badań i rozwoju,

• pomoc przy pozyskiwaniu kapitału,

• usługi dotyczące ochrony własności przemysłowej.

Zgodnie z definicją przedstawioną w raporcie „Ośrodki Innowacji i Przedsiębiorczości

w Polsce 3 ” system wsparcia tworzą działania interwencyjne

o prorozwojowym charakterze, podejmowane w ramach polityki ekonomicznej

i społecznej kraju. Wsparcie rozwoju gospodarczego obejmuje

publiczne i publiczno-prywatne działania, tworzące specyficzne usługi

skierowane do wybranych podmiotów i struktur uznanych za strategiczne

dla kraju.

Właściwie zaprojektowane mechanizmy powinny wyzwalać kumulacyjne

efekty rozwojowe w wymiarze regionalnym lub dla całej gospodarki,

tzw. „efekt kuli śnieżnej”. To jest główny cel prowadzenia działalności

przez Ośrodki Innowacyjności (OI) w Polsce. Świadczone usługi powinny

być dopasowane do etapów rozwoju klienta 4 :

2 K.B. Matusiak, J. Guliński (red.): Rekomendacje zmian w polskim systemie transferu technologii i komercjalizacji wiedzy, Warszawa, PARP

2010, s. 13.

3 K.B. Matusiak (red.): Ośrodki innowacji i przedsiębiorczości w Polsce, Raport 2010, Warszawa, PARP 2010.

4 Klientami IOB są osoby lub firmy będące beneficjentami oferowanego wsparcia.

11


Schemat 1. Obszary wsparcia.

Pomysł / pomysłodawca

Stadium pomysłu

Zakładanie firmy

Faza wzrostu

Budowanie strategii rozwoju

Internacjonalizacja i globalizacja

Źródło: Opracowanie własne.

Zgodnie z raportem „Ośrodki Innowacji i Przedsiębiorczości w Polsce 5 ”

można dokonać klasyfikacji instytucji wsparcia ze względu na:

a. ośrodki przedsiębiorczości – szeroka promocja i inkubacja przedsiębiorczości,

dostarczanie usług wsparcia dla małych firm i aktywizacja

rozwoju regionów peryferyjnych lub dotkniętych kryzysem

strukturalnym;

b. ośrodki innowacji – szeroka promocja transferu technologii i dostarczanie

usług proinnowacyjnych, aktywizacja przedsiębiorczości

akademickiej i współpracy nauki z biznesem.

Od początku transformacji systemowej w 1990 roku liczba ośrodków

innowacji i przedsiębiorczości systematycznie wzrasta, osiągając

w połowie 2010 r. liczbę 735.

Aktualna liczba ośrodków została określona na podstawie badań przeprowadzonych

w połowie 2010 r. i obejmuje:

• 24 parki technologiczne i 21 inicjatyw parkowych,

• 20 inkubatorów technologicznych,

• 62 preinkubatory i akademickie inkubatory przedsiębiorczości,

• 45 inkubatorów przedsiębiorczości,

• 90 centrów transferu technologii,

• 317 ośrodków szkoleniowo-doradczych i informacji 6 .

12

5 K.B. Matusiak (red.): Ośrodki Innowacji i Przedsiębiorczości w Polsce, Raport 2010, Warszawa, PARP 2010, s. 20.

6 Tamże, s. 22.


Do zaawansowanych usług oferowanych przez istniejące instytucje

otoczenia biznesu należą:

• szkolenia specjalistyczne i językowe,

• doradztwo w zakresie budowania zespołów,

• wdrażanie programów związanych z ochroną środowiska oraz certyfikacją

dotyczącą wymogów UE,

• opracowywanie biznesplanów i analiz finansowych dla nowych przedsięwzięć,

• wykonywanie analiz rynku w różnych obszarach konkurencyjności,

• realizacja audytów technologicznych,

• oferowanie usług prawnych z zakresu prawa gospodarczego, w tym np.

własności przemysłowej,

• pomoc przy pozyskiwaniu źródeł dofinansowania w tym dotacji, pożyczek

lub kredytów,

• indywidualne usługi mentoringu i coachingu dla początkujących

menedżerów 7 – obecnie te usługi znajdują się w początkowej fazie

wdrażania; przy okazji należy nadmienić, że przedsiębiorcy na

dalszych etapach rozwoju również są zainteresowani tego typu

wsparciem.

Do usług proinnowacyjnych świadczonych przez OI zalicza się:

• diagnozę potrzeb technologicznych odbiorców,

• promocję technologii i rozwiązań organizacyjnych dostawców,

• usługi doradcze i ekspertyzy,

• pomoc w przygotowaniu umów, w tym umów licencyjnych,

• tworzenie nowych podmiotów gospodarczych (firmy typu spin-off, czy

też spin-out).

Od początku XXI w. obserwuje się stały wzrost zainteresowania przedsiębiorców

ośrodkami innowacji i przedsiębiorczości 8 . W tym okresie

pojawiły się nowe zadania i możliwości finansowania działalności z funduszy

unijnych oraz środków krajowych.

Przedsiębiorczość promowana jest w ramach polityki gospodarczej, co

przejawia się w uruchomieniu wielu programów rządowych, takich jak:

„Przede wszystkim przedsiębiorczość”, „Kierunki działania rządu wobec

7 Na podstawie informacji dostępnych na stronie internetowej: WWW. etykieta-w-biznesie.wieszjak.pl

8 Ośrodki Innowacji i Przedsiębiorczości w Polsce. Raport 2010, op. cit., s. 30.

13


małych i średnich przedsiębiorstw od 2003 do 2006 r.”, „Pierwsza praca”,

„Kapitał dla przedsiębiorczych”.

Pojawiły się również nowe inicjatywy wspólnotowe i programy finansowane

ze środków Phare: „Inicjatywa I i II”, „Spójność Społeczno-Gospodarcza”,

„Krajowy program rozwoju MŚP” itp. oraz działania związane

z uczestnictwem firm i instytucji B+R w 5. i 6. Programie Ramowym

Badań, Rozwoju Technicznego i Prezentacji UE. Wzrosła tym samym liczba

zadań i środków na ich finansowanie, adresowanych do instytucji

wsparcia.

Ośrodki innowacji i przedsiębiorczości otrzymały nowe możliwości rozwoju

w różnej formie:

• bezpośrednie, podmiotowe dofinansowanie działalności w ramach

punktów konsultacyjno-doradczych, gminnych centrów informacji,

centrów Euro-Info, Innovation Relay Centres, sieci punktów informacyjnych;

• dotacji celowych na finansowanie usług szkoleniowych, doradczych

i informacyjnych dla MSP;

• dokapitalizowanie funduszy pożyczkowych i poręczeniowych.

Rozwój nowych podmiotów następuje głównie przez usługi wsparcia

świadczone przez ustabilizowane rynkowo instytucje, często o długiej

historii: izby przemysłowo-handlowe, cechy rzemieślnicze oraz szkoły

wyższe. Dynamicznie rośnie zaangażowanie władz lokalnych w działania

proinnowacyjne, odpowiadające na strategiczne wyzwania, przed

którymi stoi polska gospodarka: podniesienie konkurencyjności i innowacyjności,

realizacja założeń Strategii Lizbońskiej.

Ważnym działaniem konsolidującym środowisko instytucji wsparcia

w poszczególnych województwach są prace nad regionalnymi strategiami

innowacji. Sukcesywnie poprawiają się warunki współpracy

z samorządami lokalnymi, powiatowymi i wojewódzkimi. Widoczny jest

również rozwój kontaktów międzynarodowych zarówno z instytucjami

państw Unii, jak i Europy Środkowo-Wschodniej.

14

Przystąpienie Polski do Unii Europejskiej stworzyło nową jakość w funkcjonowaniu

i perspektywach rozwoju ośrodków innowacji i przedsię-


iorczości. Dla wzmocnienia istniejących i tworzenia nowych instytucji

wspierania innowacji i przedsiębiorczości kluczowe znaczenie mają

działania w zakresie:

1) Tworzenia programów wspierania przedsiębiorczości, innowacyjności

i rozwoju małych i średnich firm na poziomie krajowym, regionów

i powiatów.

2) Poprawy zarządzania i przejrzystości decyzyjnej istniejących programów

wsparcia oraz odbiurokratyzowania procedur konkursowych.

Zdecydowanie większy nacisk powinien być położony na trwałość lokalnych

instytucji i ciągłość programów.

3) Rozwoju tzw. „miękkich usług wsparcia”, rozbudowy usługi coachingu,

preinkubatorów, inkubatorów akademickich oraz inicjatyw klastrowych.

Szczególne znaczenie mają wyspecjalizowane instrumenty finansowe,

w tym kapitał zalążkowy (seed capital) w otoczeniu instytucji

naukowo-badawczych.

4) Uporządkowania regulacji prawnych, podatkowych i finansowych

dotyczących organizacji pozarządowych, w tym ograniczenia dowolności

interpretacji przepisów przez urzędy skarbowe. Uporządkowania

i uproszczenia mechanizmów pomocy publicznej dla przedsiębiorstw.

5) Szkoleń i doskonalenia zespołów; podnoszenia umiejętności opracowywania

projektów i przygotowywania aplikacji; rozwoju edukacji

doradców biznesu i transferu technologii. Szerokie zastosowanie technologii

informacyjnych i komunikacyjnych.

6) Rozwoju struktur lobbingowych w regionach i na poziomie krajowym.

Opracowanie modelu samooceny instytucji i programów przy

wykorzystaniu technik benchmarking’u oraz promocja „dobrych przykładów”.

7) Stymulowania rozwoju regionalnych systemów innowacji jako sieci

współpracy administracji, instytucji naukowo-badawczych oraz ośrodków

innowacji i przedsiębiorczości. Promocji nowoczesnych instrumentów

wsparcia w administracji i wśród działaczy samorządowych w gminach

i regionach.

8) Pomocy w przygotowaniu studiów wykonalności i biznesplanów

nowych ośrodków oraz dbałości o ich równomierny rozwój na terenie

całego kraju.

9) Rozwoju międzynarodowych kontaktów i współpracy 9 .

9 Ośrodki Innowacji i Przedsiębiorczości w Polsce. Raport 2010, op. cit., s. 31.

15


16

OI funkcjonujące w Polsce można opisać w następujący sposób:

• Występuje duże spektrum instytucji, które są zainteresowane rozwojem

projektów i przedsięwzięć wspieranych w ramach prowadzonej

przez nie podstawowej działalności.

• Każdy rodzaj ośrodka ma swoją specyfikę i realizuje konkretne funkcje

w systemie wsparcia.

• Instytucje te starają się w określonym czasie udzielić wsparcia przedsiębiorcom

bez względu na rodzaj i poziom zaawansowania przedsięwzięcia.

• Nie stosuje się efektywnej współpracy sieciowej pomiędzy ośrodkami,

które powinny uzupełniać się brakującymi kompetencjami właśnie

w oparciu o networking.

• Brakuje szerszego spojrzenia na udzielane wsparcie dla przedsiębiorców

w aspekcie potrzeb rozwojowych danego regionu. Występują

utrudnienia w nawiązywaniu efektywnej współpracy między różnymi

instytucjami oraz motywacji zmierzającej do wprowadzenia uzupełniających

się specjalizacji między ośrodkami.


ROZDZIAŁ 2

Typologia klientów

Co to jest typologia klientów? – definicja i pojęcia

Jest wiele rodzajów typologii klientów i służą one różnym celom w procesie

obsługi klienta oraz ustalenia priorytetów sprzedażowych w firmach

bądź instytucjach okołobiznesowych. W tym poradniku położono

nacisk na metody strategiczno-marketingowe, tj. skupione na rodzajach

typologii, pozwalających OI na jak najbardziej efektywne zaspokojenie

potrzeb klientów.

Typologia klientów jest zestawem narzędzi psychologicznych i biznesowych,

za pomocą których organizacje oraz ich pracownicy mogą

w efektywniejszy sposób rozpoznać potrzeby swoich klientów i dostarczyć

im usługi „szyte na miarę”.

W dynamicznie zmieniającym się świecie gospodarczym, w którym

konkurencja jest coraz bardziej bezwzględna, dla ośrodków innowacji

– i nie tylko – ważne staje się to, aby dostarczać klientom usługi dopasowane

do ich potrzeb. Każdy Ośrodek innowacji powinien zatem dysponować

wypracowanymi metodami kategoryzacji klientów według

kryteriów strategiczno-marketingowych. Metody te powinny być zintegrowane

z systemem informatycznym instytucji bądź z niego wynikać,

aby mogły dostarczyć pełnego obrazu historii kontaktu z klientem oraz

informacji o obszarach działania ośrodka, które wymagają udoskonalenia

pod kątem obsługi klienta (brak pewnych usług czy brak odbiorców

istniejących usług). Ważne jest, aby cele postawione i kontrolowane

przez ośrodek dzięki takiej metodologii były w zgodzie z tym, czego

oczekują klienci od danej instytucji oraz miały charakter długoterminowy,

niezależny od dostępnych w danej chwili źródeł finansowania zewnętrznego.

Pierwsza z tych metod obejmuje kategoryzację klientów według

kryteriów dotyczących korzyści dla instytucji, jakie współpraca

z danym klientem może przynieść. Dotyczy to zarówno korzyści czysto

ekonomicznych, jak i innych zidentyfikowanych przez instytucję. Metoda

ta wynika bezpośrednio z tzw. zasady Pareto, która w odniesieniu

17


do dziedziny biznesowej mówi, że 20% procent klientów przynosi 80%

zysków. Zgodnie z tą zasadą, warto skupiać się na współpracy głównie

z tymi klientami, którzy dają instytucji najwięcej korzyści, pozostawiając

na drugim planie tych, którzy zajmują dużo czasu w stosunku do

realnych i potencjalnych korzyści, które mogą przynieść. Wprowadzenie

takiego systemu klasyfikacji klientów przyczynia się do znacznego

zwiększenia efektywności pracy, jako że pozwala zaangażować zasoby

tam, gdzie oczekiwane rezultaty będą lepsze. Oprócz oczywistych zalet

merytorycznych systemu, jest on technicznie łatwy do wdrożenia. Proces

wdrożenia obejmuje podstawowo następujące etapy:

1. Zdefiniowanie celów strategicznych instytucji.

2. Określenie kryteriów oceny klientów na podstawie zdefiniowanych

celów.

3. Dokonanie oceny klientów.

4. Regularny monitoring dokonanych ocen.

5. Wprowadzanie zmian doskonalących system oceny.

Pierwszy krok wymaga podejścia do instytucji, ukierunkowanego na

jej długotrwałe działania jako podmiotu dążącego do samofinansowania

się. Dodatkowo, niezbędna jest dogłębna analiza otoczenia wewnętrznego

10 i zewnętrznego instytucji oraz jej zasobów i możliwości,

zaangażowanie ze strony kierownictwa 11 oraz konsekwencja w jego

wdrożeniu. Jako że opracowanie i realizacja strategii działania instytucji

jest podstawą dla jej efektywnego funkcjonowania oraz stanowi jeden

z elementów zarządzania strategicznego, instytucje otoczenia biznesu

powinny już, co do zasady, formalnie ją posiadać i konsekwentnie realizować.

Jeżeli brakuje takiego dokumentu w instytucji, powinien on być

utworzony przez pracowników najwyższego szczebla i jak najszybciej

wdrożony w życie.

Drugi krok powinien być logicznym przełożeniem pierwszego na relacje

instytucji z klientami i jej oczekiwań wobec nich. Logika tego etapu

jest taka, aby stworzyć kryteria oceny klientów zgodne z ogólną strategią

organizacji, które odpowiadają na pytania „Kim są nasi najlepsi

klienci?”, „Dlaczego nimi są?”, „Od kiedy nimi są?” oraz „Do kiedy nimi

18

10 http://mfiles.pl/pl/index.php/Otoczenie_organizacji

11 Należy pamiętać, że kierownictwo musi czynnie wspierać cały proces, zwłaszcza na etapie stworzenia strategicznych dokumentów.

Wprowadzenie takich dokumentów musi wynikać z dobrej woli kierownictwa, które w takiej sytuacji musi się w to zaangażować. Nie

każda instytucja posiada takie dokumenty, co może wynikać właśnie z braku zainteresowania ze strony kierownictwa.


ędą?”. Definiowanie wymiaru czasowego jest niezmiernie ważne ze

względu na to, iż status danego klienta może ulegać zmianie. Wszelkie

narzędzia informatyczne, zawierające kluczowe informacje o kontaktach

z klientami i umożliwiające ich raportowanie, powinny być w tym

procesie wykorzystywane.

Zalecenie: stworzyć kryteria ilościowe, umożliwiające obiektywną ocenę

klientów przez każdego pracownika instytucji. Każde kryterium powinno

posiadać miarę punktową. Sumaryczna punktacja przedstawia

w jasny i zrozumiały sposób, którzy klienci są kluczowi w ramach działalności

instytucji.

Po zdefiniowaniu kryteriów na ich podstawie (trzeci krok) dokonuje się

następnie oceny klientów. Warto stworzyć w systemie informatycznym

instytucji odpowiednie zapisy, które umożliwiają rozpoznanie aktualnego

statusu klientów. Ponieważ status klientów zależny jest od ich aktywności,

konieczne jest monitorowanie ich statusu w regularnych odstępach

czasowych (krok czwarty). Zazwyczaj jest to kwartał, chociaż co

do zasady, powinno to wynikać z specyfiki działalności danej instytucji.

Należy również pamiętać o dokonywaniu regularnej oceny funkcjonowania

samego systemu ocen (krok piąty) oraz o wprowadzaniu stosownych

zmian celem udoskonalenia sposobu jego funkcjonowania.

W zależności od wybranych kryteriów, problem dla systemu może

stanowić nowy klient, z którym nie miało się do czynienia wcześniej.

W takiej sytuacji zaleca się ustalenie tymczasowego statusu specjalnie

dla nowych klientów, który sygnalizuje, że pełna ocena możliwości

współpracy z klientem nie może być dokonana z powodu braku wystarczającej

ilości danych. Po upływie odpowiedniego czasu, status takiego

klienta powinien być zaktualizowany na podstawie historii kontaktów,

a sam klient obsługiwany zgodnie z tym statusem.

Mając powyższe na uwadze, należy zaznaczyć, iż kategoryzacja ta nie

powinna być podstawą do nieobsługiwania klienta, który według

niej nie wydaje się być interesujący dla instytucji. Stanowi ona jedynie

narzędzie dostarczające informacji o profilach klientów ośrodka, umożliwiające

zarówno dopasowanie usług do potrzeb poszczególnych grup

klientów, jak i identyfikację obszarów deficytowych w działaniu ośrodka.

19


Należy także pamiętać, że każdy nowy kontakt z klientem stanowi okazję

do rewizji kategoryzacji i – co za tym idzie – powinien być traktowany

jako możliwość do ewentualnej poprawy relacji z klientem.

Typologia klientów według korzyści, jakie przynoszą oni organizacji,

pozwoli na obiektywną weryfikację, którzy klienci są kluczowi dla funkcjonowania

organizacji oraz na ich klasyfikację według predefiniowanych

kryteriów. Ułatwia to nie tylko planowanie poszczególnych działań

marketingowych instytucji, ale również porządkuje sposób, w jaki

obsługa klienta jest realizowana.

Tak uporządkowany system typologii klientów ma charakter długoterminowy

i przekrojowy i powinien być zastosowany wszędzie tam, gdzie

dochodzi do kontaktu z klientami, niezależnie od tego, na jakich zasadach

działa instytucja. To jest również ważne dla instytucji, których działalność

opiera się na projektach finansowanych ze źródeł zewnętrznych,

w tym dotacyjnych. Co do zasady powinny one wykorzystać obecność

środków publicznych na rynku do stworzenia kompleksowego i dalekosiężnego

systemu funkcjonowania, opartego przede wszystkim na relacjach

z klientami i umożliwiającego dalsze funkcjonowanie instytucji po

wyczerpaniu tychże środków.

Drugą metodą strategicznej klasyfikacji klientów jest segmentacja

rynku. Jest to procedura dokonania podziału rynku na względnie jednorodne

grupy konsumentów, które z uwagi na podobieństwo cech

ujawniają podobny popyt, w celu przygotowania produktu wychodzącego

naprzeciw ich potrzebom, a w konsekwencji uzyskania przewagi

rynkowej. Główną zaletą segmentacji rynku jest optymalizacja działań

marketingowych skierowanych do zidentyfikowanych grup odbiorców.

20

Do klasyfikacji klientów według tej metody mogą być wykorzystywane

różne parametry. Przeważnie stosowane są kryteria geograficzne, demograficzne

i psychograficzne. Segmentacja geograficzna odnosi się

do podziału na różne jednostki geograficzne, takie jak państwa, stany,

regiony, okręgi administracyjne, miasta i ich dzielnice. Uwzględniając

lokalne zróżnicowanie preferencji, instytucja musi zdecydować się do

jakich obszarów geograficznych chce skierować swoje usługi oraz z ja-


kimi klientami zamierza szerzej współpracować. Chociaż jest to oczywiste,

nie każda organizacja dokonała takiego podziału, kierując swoje

usługi czasem do przypadkowych klientów.

Jeżeli chodzi o segmentację demograficzną, podział rynku dokonywany

jest na ogół na podstawie zmiennych demograficznych takich jak

wiek, płeć, liczba członków rodziny, cykl życia rodziny, dochód, zawód,

wykształcenie, religia, rasa i narodowość. Zmienne demograficzne są

najczęściej stosowaną formą kategoryzacji klientów, jako że związane

są w największym stopniu z potrzebami, preferencjami i intensywnością

użytkowania dóbr przez konsumentów.

Ważne: ze względu na swoją specyfikę instytucje oferujące usługi

inkubacyjne powinny kierować się przede wszystkim dwoma kryteriami:

wiekiem i wykształceniem

Chociaż potrzeby klientów poszukujących wsparcia w zakresie założenia

i prowadzenia własnego biznesu są w jakimś stopniu podobne, te dwa

czynniki mogą mieć ogromny wpływ na to, czego klienci najbardziej

oczekują od organizacji. Wynika to m.in. z tego, iż wiek i wykształcenie

decydują w dużej mierze o doświadczeniach zdobytych przez klientów,

co bezpośrednio przekłada się na ogólny poziom wiedzy niezbędnej do

prowadzenia firmy. Jest to szczególne widoczne w przypadku start-up’ów

technologicznych, dla których wiedza jest najważniejszym czynnikiem

sukcesu.

Kolejny element klasyfikacji klientów stanowi segmentacja według

cech psychograficznych. Jest to podział rynku, uwzględniający czynniki

takie jak: przynależność do klasy społecznej, styl życia, zainteresowania

czy cechy osobowości. W przypadku OI ostatni z tych elementów

odgrywa niezwykle ważną rolę w procesie zdobywania i utrzymywania

kontaktów z klientami. Ośrodki szukają bowiem ludzi z odpowiednimi

cechami osobowości, predestynującymi do pomyślnego prowadzenia

biznesu. Najbardziej pożądane cechy osobowości do prowadzenia firmy

to m.in. własna inicjatywa, siła woli i odwaga, zdolności do podejmowania

decyzji, przywództwo oraz ukierunkowanie na rezultaty.

21


Mając na uwadze takie zmienne, na etapie planowania działań marketingowych

powinno się stosować metodę pn. „Diagram Ishikawy”.

Służy ona stwierdzeniu, jakie zmienne mogą mieć wpływ na decyzję

klienta o korzystaniu z usług naszej instytucji oraz planowaniu na tej

podstawie odpowiednich działań marketingowych.

Zaleca się stworzenie jednego diagramu dla każdej z oferowanych

przez instytucję usług. Pozwoli to bowiem na zróżnicowanie działań

promocyjno-marketingowych dla każdej z nich, co zwiększa ich

skuteczność.

Diagram Ishikawy jest graficzną analizą wpływu różnych czynników

oraz ich wzajemnych powiązań, wywołujących określony problem jakościowy

oraz analizą rezultatów (skutków) spowodowanych działaniem

tych powiązań. Metoda ta stworzona została w celu rozpoznania zależności

pomiędzy wymaganiami klienta a jakością finalnego produktu

i ułatwienia ustalenia jego cech. Diagram porządkuje logicznie i chronologicznie

przyczyny lub czynności ze względu na zdefiniowany problem 12 .

Pozwala także zgromadzić i usystematyzować wiedzę, która umożliwia

rozważenie potencjalnych przyczyn występowania danego problemu.

W oparciu o wiedzę ekspercką prowadzi do uporządkowania potencjalnych

przyczyn i sformułowania roboczych hipotez na temat związków

przyczynowo-skutkowych, poprzedzając planowe zbieranie danych i ich

analizę, która ma doprowadzić do wykrycia rzeczywistych przyczyn 13 .

Punktem wyjścia do tworzenia diagramu jest pozioma oś skierowana

w prawą stronę, która jest określeniem wyraźnie sformułowanego problemu

(skutku) i która łączy główne kategorie przyczyn w formie pochyłych

strzałek, prowadzących do badanego zjawiska. Kolejnym krokiem

jest określenie przyczyn, które rozdziela się na podstawowe (główne)

przyczyny i podprzyczyny. Do każdej kategorii przyczyn przyporządkowane

są poziome strzałki, które symbolizują główne powody wystąpienia

badanego problemu. Wykres rozbudowywany jest przez dołączanie

kolejnych przyczyn i podprzyczyn (patrz rysunek poniżej) 14 .

22

12 http://www.jakosc.biz/diagram-ishikawy.html

13 Wielemborek P.: Metody kompleksowego zarządzania jakością. Opracowanie programu do wykresu Pareto i wykresu przyczyn i skutków,

Częstochowa, Politechnika Częstochowska 2001.

14 ibidem.


Schemat 2. Diagram Ishikawy.

Otoczenie

Pracownicy

Duża

konkurencja

Słabe

wyszkolenie

Mała liczba

nowych firm

Słaba

współpraca

Utrudniony

dostęp

do środków

finansowych

Brak klientów

zainteresowanych

usługami

inkubacyjnymi

Brak

celów

jakościowych

Słaba

promocja

usługi

Nadmiar

obowiązków

Nieodpowiednia

grupa

docelowa

Brak

informacji

zwrotnej

od klientów

Metoda

Organizacja

Źródło: Opracowanie własne.

23


Do najczęściej stosowanych kategorii przyczyn (zgodnie z zasadą 5M+E)

należą:

• człowiek ( Man),

• materiał ( Material)

• sprzęt/maszyna ( Machine),

• stosowana metoda ( Method),

• kierownictwo ( Management),

• środowisko/otoczenie ( Environment).

Procedura tworzenia diagramu powinna przebiegać w następującej kolejności:

• Krok 1: Jasno zdefiniować problem/powód analizy i zapisać go na

końcu głównej osi.

• Krok 2: Określić główne kategorie przyczyn.

– można skorzystać z 5M, 4P, 4S

– Co powoduje błąd/uszkodzenie ...?

– Opisać osie kategorii.

• Krok 3: Uszczegółowić każdą z zaproponowanych kategorii

(podkategorie).

– Dlaczego tak się dzieje?

• Krok 4: Uszczegółowić każdą z podkategorii.

– Dlaczego tak się dzieje?

– Prowadzić identyfikację do chwili, kiedy już nie można

znaleźć użytecznych informacji.

• Krok 5: Dokonać ostatecznej weryfikacji i analizy diagramu.

Analiza przyczyn problemów występujących przy świadczeniu usług

pozwala udoskonalić działania marketingowe prowadzone przez dany

Ośrodek Innowacji oraz poprawić dodatkowo sposób dostarczenia poszczególnych

usług. Ponadto, warto także stworzyć system klasyfikacji

klientów oparty na metodach segmentacji rynku oraz zintegrować go

do wykorzystywanego w organizacji systemu zarządzania relacjami

z klientami (CRM). Skraca to czas uzyskania informacji o danym kliencie

oraz pozwala na bardziej precyzyjne dopasowanie oferowanych

usług.

24

Nic nie wpływa bardziej na sukces czy porażkę organizacji niż wybór

strategicznego kierunku jej działania oraz umiejętność wdrożenia ta-


kiego systemu, który przyczyni się do jego skutecznej realizacji 15 . Każda

organizacja zajmuje się, nawet jeżeli tylko ad hoc, zarządzaniem wszelkiego

rodzaju relacjami z interesariuszami 16 (klienci, dostawcy, władze

lokalne i regionalne, konkurenci), a każdy zarządzający taką organizacją

powinien wiedzieć, jakie są możliwości w tym zakresie, aby dostarczyć

jak najbardziej profesjonalną usługę. Podstawą do zarządzania relacjami

jest system CRM.

Definicja CRM

CRM (Customer Relatioship Management) jest procesem mającym

na celu zarządzanie relacjami z klientami. Innymi słowy można

stwierdzić, że CRM jest pewnego rodzaju strukturą, składającą się

z ludzi, procesów i technologii 17 .

To oznacza, że CRM nie dotyczy jedynie procesu sprzedawania usług

przez Ośrodki Innowacji czy zarządzania sprzedażą, ale również szeregu

innych aspektów dotyczących relacji z klientami, takich jak: automatyzacja

procesów promocyjno-marketingowych, segmentacja klientów,

zarządzanie reklamacjami, zarządzanie procesami wewnątrz organizacji,

badanie zadowolenie klienta z obsługi oraz zarządzenie strategiczne.

System informatyczny, wspomagający realizację takich celów

– i utożsamiony na ogół w uproszczonym rozumieniu z całym procesem

– stanowi w tym kontekście jeden z elementów całego procesu zarządzania

relacjami z klientami, a nie jest celem samym w sobie.

Podstawowe funkcje systemu CRM dla OI

Wprowadzenie systemu CRM niesie za sobą szereg konsekwencji dla

organizacji opartych na wiedzy 18 , wśród których wyłonić można trzy

główne:

1. samodoskonalenie się pracowników organizacji,

2. indywidualizacja działań marketingowych, w tym podejścia do poszczególnych

klientów,

15 Thomson, A.A., Strickland, J.: Crafting and executing strategy, New York, McGraw-Hill/Irwin 2001.

16 Bergeron, B.: Essentials of CRM, New York, John Wiley & Sons Inc 2002.

17 Finnegan, D., Willcocks, L.: Implementing CRM. From technology to knowledge, Chichester, John Wiley & Sons Ltd, 2007.

18 Organizacja oparta na wiedzy jest pojęciem określającym organizację, której przewaga konkurencyjna na rynku wynika z wypracowanej

czy już posiadanej przez nią wcześniej wiedzy. Innymi słowy to organizacje, których najcenniejszym produktem jest wiedza, „mająca

postać wartościowych usług”. Ze względu na zakres oferowanych usług można powiedzieć, że OI do takich organizacji należą.

25


3.

wprowadzenie nowych produktów czy usług, odpowiadających

wymogom klientów i mających charakter innowacyjny 19 .

Realizacja punktu pierwszego jest możliwa dzięki udostępnieniu pracownikom

organizacji narzędzia pozwalającego usprawniać ich organizację

pracy. Mogą oni bowiem zarządzać w sprawny sposób swoimi

kontaktami, działaniami zaplanowanymi w związku z obsługą danego

klienta, dokumentami powstającymi w trakcie obsługi oraz innymi procesami,

mającymi potencjalne znaczenie dla relacji z klientem.

Dodatkowo, system ten wdrożony i wykorzystywany przez pracowników

w ramach przemyślanej struktury organizacyjnej stanowi klucz do

procesów związanych z zarządzaniem wiedzą wewnątrz organizacji,

umożliwiając dostęp do różnego rodzaju zasobów opracowanych przez

pracowników w różnych momentach i przypadkach.

Indywidualizacja działań marketingowych dotyczy możliwości, jakie

daje CRM w zakresie dopasowania poszczególnych działań do potrzeb

klientów. Jest to możliwe dzięki zgromadzeniu w systemie kompleksowych

danych, dotyczących historii kontaktów z klientem oraz jego

spostrzeżeń co do oferowanych usług. Dodatkowo, możliwa jest automatyzacja

procesów związanych z kategoryzacją klientów według

wybranych kryteriów, co z kolei pozwala na zwiększenie skuteczności

wyboru działań marketingowych pasujących do konkretnej grupy docelowej.

Zgromadzone dzięki CRM informacje umożliwiają również identyfikację

i zarządzanie wąskimi gardłami w funkcjonowaniu ośrodka i – co za tym

idzie – ich poprawę. Ponadto, kompleksowo administrowane kontakty

z klientami pokazują, jakie są oczekiwania klientów wobec organizacji,

jej produktów czy usług, co z kolei pozwala na ich ciągłe udoskonalenie

i dopasowanie do potrzeb odbiorców (rola CRM w działalności OI została

szczegółowo opisana w załączniku nr 7).

Jeśli organizacja nie posiada wdrożonego systemu CRM, to można dokonać

typologii klientów używając np. tabeli Excela. W takiej tabeli nie

26

19 Finnegan, D., Willcocks, L.: Implementing CRM. From technology to knowledge, Chichester, John Wiley & Sons Ltd, 2007.


może zabraknąć miejsca na powiązania zidentyfikowane dzięki segmentacji

rynku cech klientów z oferowanymi przez instytucję usługami,

tj. dla każdej z zidentyfikowanych grup odbiorców dopasowana powinna

być przynajmniej jedna usługa. Przykładowa tabela przedstawiona

jest poniżej.

Tabela 1. Przykład typologii klientów.

Wiek

Wykształcenie

Miejsce

zamieszkania

Dochód

Branża

Usługa A 18-25 Pomaturalne

Miasta do 500 000

mieszkańców

Do 2000,00 zł

miesięcznie

Informatyka

Usługa B 25-35 Średnie / wyższe

Miasta do 1 000 000

mieszkańców

Od 5000,00 zł

miesięcznie

Chemia

Usługa C >25 Wyższe

Miasta do 100 000

mieszkańców

Od 1000,00 zł

miesięcznie

Robotyka

Źródło: Opracowanie własne.

Tego typu klasyfikacja może również dotyczyć etapu rozwoju samego

przedsięwzięcia. Głównymi kryteriami takiej kategoryzacji, którymi należałoby

się przy tym kierować, są: poziom rozwoju pomysłu, scouting

– identyfikacja projektów, stadium rozwoju firmy, główny problem do

rozwiązania, autor projektu oraz umiejętności pomysłodawcy w zarządzaniu

projektem/przedsięwzięciem. Szczegółowe informacje o każdym

z tych kryteriów przedstawione zostały poniżej:

2.1. Poziom rozwoju pomysłu

Każde innowacyjne przedsiębiorstwo oparte jest na innowacyjnym

pomyśle, ale nie każdy innowacyjny pomysł da się przekształcić

w prosperujące przedsiębiorstwo.

Sukces procesu wdrażania pomysłu w życie uzależniony jest bowiem

od tego, w jakim stopniu odpowiada on potrzebom konsumentów,

a nie od rozwoju samej technologii.

Nie sam pomysł czy technologia powinna podlegać ocenie, tylko możliwości

jej urynkowienia.

Potrzebny jest zatem efektywny system weryfikujący etap rozwoju

pomysłu biznesowego oraz jego ewentualne możliwości wdrożenia.

27


System ten służy również identyfikacji obszarów dotyczących tegoż

pomysłu, które wymagają udoskonalenia i – co za tym idzie – pozwala

odpowiedzieć na pytanie: Jakie usługi OI mogą oferować, aby najlepiej

zaspokoić te potrzeby? Najważniejsze kryteria, które konsultanci OI powinni

przy tym brać pod uwagę, to zdolność przedsiębiorcy do zaspokojenia

potrzeb klientów końcowych we wszystkich etapach procesu

konsumpcyjnego oraz innowacyjność rozwiązania.

Jako punkt wejściowy do tego kryterium można wykorzystywać cykl

doświadczenia nabywcy, biorąc pod uwagę, które aspekty nie zostały

uwzględnione oraz jakie wymagają udoskonalenia. Cykl doświadczenia

nabywcy dotyczy sposobu oraz kryteriów, które konsumenci uwzględniają

przy dokonywaniu wyboru produktów. Obejmuje to na ogół sześć

podstawowych etapów: zakup, dostawa, użytkowanie, dodatki, konserwacja

oraz unieszkodliwianie.

Przy pierwszym z tych etapów konsultanci OI powinni sprawdzać, czy

zaproponowane przez klienta rozwiązanie uwzględnia następujące

aspekty:

• Ile czasu zajmuje klientowi znalezienie produktu/usługi? (pozycja strony

w wyszukiwarkach internetowych, cechy charakteryczne produktu

– kolor, opakowanie, zapach, logo, itp.)

• Czy miejsce dokonywania zakupów jest atrakcyjne i dostępne? (firma

mieści się w centrum handlowym, centrum miasta z łatwym dostępem

do komunikacji miejskiej).

• Jak bezpieczne jest środowisko, w którym transakcja jest dokonywana?

(zazbezpieczone transakcje internetowe, bezpieczne przetwarzanie

danych osobowych, sklepy okamerowane, itp.).

• Jak szybko można dokonać zakupu? (możliwość zakupu przez internet,

sms'y; produkt dostępny na miejscu czy na zamówienie, itp) 20 .

Jeżeli klient OI brał pod uwagę ww. parametry przy projektowaniu usług/

produktów oferowanych przez jego firmę, to wówczas przechodzi się

do następnego etapu. Jeśli natomiast jeden z tych obszarów nie został

uwzględniony bądź nie jest dostatecznie opracowany, konsultant razem

z klientem ustala odpowiednie kroki w celu rozwiązania problemu. Taki

sam sposób postępowania powtarza się przy każdym z ww. etapów.

28

20 W. Chan Kim, Maubourgne, R.: Knowing a Winning Business Idea when you see one, Boston, Harvard Business Review, 2000 (tłumaczenie

własne).


Drugi etap obejmuje łańcuch dostawy rozumiany jako wszystkie czynności,

począwszy od pozyskania podstawowych surowców, a skończywszy

na sprzedaży końcowemu nabywcy produktu finalnego i utylizacji

tego, co z niego zostaje po zużyciu 21 . W tym momencie ważne jest, aby

uwzględnić zagadnienia dotyczące przede wszystkim czasu dostawy.

Pytania wspomagające w tym etapie brzmią:

• Ile trwa proces dostawy produktu/usługi?

• Jak trudne jest rozpakowanie oraz instalowanie produktu 22 ?

Kolejny etap cyklu doświadczenia nabywcy dotyczy z kolei kwestii

użytkowania produktu/korzystania z usługi. Podstawowe obszary do

uwzględnienia przez konsultanta przy rozmowie z klientem znajdą odzwierciedlenie

w poniższych pytaniach:

• Czy produkt/usługa wymaga specjalnego szkolenia, czy pomocy specjalistycznej

przy użytkowaniu?

• Czy produkt/usługa jest łatwy do przechowywania, gdy nie jest użytkowany?

• Jak efektywne są funkcje/funkcjonalności produktu oraz jakie korzyści

wynikają z korzystania z usługi?

Zwykle ten obszar jest najlepiej opracowany przez start-up’y. Wynika to

z mylnego, chociaż często spotykanego przekonania, iż dobry produkt/

usługa jest wystarczającym warunkiem do osiągnięcia sukcesu na rynku

oraz że innowacje mogą występować tylko w tym obszarze. Chociaż

analiza produktu/usługi jest niezmiernie ważnym elementem procesu

wdrożenia pomysłu biznesowego, stanowi ona jedynie część całego procesu

wejścia firmy na rynek. Mimo to ważne jest, aby uzyskać jak najwięcej

informacji o samym produkcie celem umiejscowienia go na rynku.

Kolejny aspekt, na który należałoby zwrócić uwagę przy procesie klasyfikacji

pomysłów opartym na cyklu doświadczenia nabywcy, stanowią dodatki

rozumiane jako dodatkowe produkty czy usługi potrzebne do prawidłowego

korzystania ze sprzedawanego produktu. Chociaż nie zawsze

brany pod uwagę, jest to ważny element przy planowaniu produktu/usługi,

jako że może zawęzić grupę osób chętnych do zakupu/korzystania.

21 Harrison, A., Van Hoek, R.: Zarządzanie logistyką, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 2009.

22 W. Chan Kim, Maubourgne, R.: Knowing a Winning Business Idea when you see one, Boston, Harvard Business Review, 2000 (tłumaczenie

własne).

29


To samo można powiedzieć o kolejnym etapie cyklu doświadczenia nabywcy,

tj. konserwacji. Tutaj należy zadawać sobie pytanie: Czy produkt

lub usługa wymaga konserwacji zewnętrznej oraz jak trudne jest

ich utrzymanie i aktualizacja? Taka kwestia jest szczególnie ważna przy

produktach/usługach wymagających udoskonalenia bądź aktualizacji

w krótkim czasie.

Ostatni etap procesu klasyfikacji przedsięwzięcia według kryteriów

opartych na cyklu doświadczenia nabywcy obejmuje unieszkodliwienie

produktu, tj. aspekty związane z możliwością recyklingu czy odzyskania

surowców lub podzespołów. Chociaż jest to temat, który nabrał

rozgłosu w ostatnich latach nie tylko w Polsce, ale na całym świecie, można

jednak stwierdzić, że przy większości planowanych pomysłów nie jest

on dostatecznie poważnie traktowany. Taka sytuacja ma miejsce szczególnie

tam, gdzie pomysłodawca nie widzi żadnego bezpośredniego

związku między produktem/usługą a kwestiami dotyczącymi ochrony

środowiska. Ważne tutaj jest uświadomienie klientowi, że takie kwestie

mogą potencjalnie dotyczyć każdego produktu/usługi. W tym celu

posłużyć się można następującymi pytaniami wspomagającymi:

• Czy produkt wytwarza odpady?

• Jak technicznie wygląda jego unieszkodliwienie?

Innowacyjność pomysłu

Jeżeli chodzi o klasyfikację pomysłów według kryterium „innowacyjności”,

przydatna może być tzw. mapa użyteczności produktu dla nabywcy

(„Buyer utiliy map”), jedno z narzędzi stosowanych w ramach strategii

„błękitnego oceanu”. Mapa ta przedstawiona została poniżej:

Schemat 3. Mapa użyteczności produktu 23 .

Sześć sfer

użyteczności

Efektywność

Zakup Dostawa Użytkowanie

Produkty

dodatkowe

Konserwacja

Unieszkodliwienie

Prostota

Wygoda

Ryzyko

Rozrywka

Image

ONI:

MY:

NISZA:

Źródło: Opracowanie własne.

30

23 http://www.seipa.edu.pl


Mapa ta pokazuje w osi poziomej sześć etapów cyklu doświadczenia nabywcy,

a w osi pionowej sfery użyteczności dla klienta. Te ostatnie są de

facto właściwymi kryteriami, którymi konsultant kieruje się przy ocenie

innowacyjności projektu biznesowego. Każdy produkt/usługa zazwyczaj

jest projektowany wokół jednego z tych kryteriów, uwzględniając

inne w mniejszym stopniu. Tradycyjnie mapa jest wykorzystywana do

stworzenia nowych, innowacyjnych produktów przez poszukiwanie

obszarów jeszcze nie zagospodarowanych bądź zagospodarowanych

niewystarczająco. Natomiast w przypadku klasyfikacji pomysłu, metoda

dotyczy umiejscowienia go na jednym z pól i oceny jego pozycji

względem tego, co już na rynku istnieje. Konsultant razem z klientem

zaznaczają sferę użyteczności oraz etap cyklu doświadczenia nabywcy,

na jakich nowa firma ma być oparta, a następnie porównują z obecnie

działającymi na rynku przedsiębiorstwami z tej samej branży (taką pogłębioną

wiedzę o rynku powinien konsultant posiadać). Jeśli obszar ten

już jest zagospodarowany, to należałoby się zastanowić nad zmianą strategii

nowej firmy w kierunku obszarów, w których konkurencja jest mała

albo nie ma jej wcale. Zwiększa to bowiem szansę odniesienia sukcesu

na rynku. To oznacza, że na podstawie mapy możliwe jest, w stosunkowo

krótkim czasie, zaproponowanie przez konsultanta zmian w produkcie/

usłudze, podstawowych dla nowego przedsiębiorstwa, tak, aby w miarę

możliwości wybrać niszę rynkową dla przyszłej działalności firmy.

Podsumowując, można stwierdzić, że wyżej omawiane metody stanowią

ogromną pomoc przy ustaleniu etapu rozwoju pomysłu oraz ukierunkowaniu

rozmowy z klientami. Dodatkowo, są one oparte na metodologii,

w centrum uwagi której stoi nabywca, co umożliwia już na wstępie skierowanie

sposobu myślenia przyszłego przedsiębiorcy nie na produkt,

lecz na zaspokojenie potrzeb odbiorcy. Przedstawione metody posiadają

również zaletę polegającą na identyfikowaniu już na wczesnym

etapie nieoczywistych problemów, pojawiających dopiero w trakcie dalszego

rozwoju produktu/usługi, co pozwala na niemal natychmiastową

reakcję i poprawę niedociągnięć.

2.2. Scouting – identyfikacja projektów

Kolejnym podejściem, polegającym na dopasowaniu usług OI do potrzeb

jego klientów, jest scouting.

31


Scouting jest uważany za nowoczesną metodę identyfikacji projektów

naukowych, które charakteryzują się wysokim potencjałem rynkowym.

Przy wykorzystaniu tej metody OI (do których m.in. należą uczelniane

centra transferu technologii) poszukują projektów biznesowych

już w laboratoriach, gdzie powstają wyniki badań naukowych. Scouting

jest więc metodą identyfikacji projektów o wysokim potencjale rynkowym

na wczesnym etapie ich rozwoju. Często „projektami” są atrakcyjne

wyniki badań naukowych, które według ekspertów mogą mieć

zastosowanie rynkowe. Klientami, którzy współpracują z OI przy projektach

tego typu, są na ogół przedstawiciele nauki.

Podjęcie właściwej decyzji – dotyczącej oceny potencjału projektu

– wymaga od specjalistów OI odpowiedniego podejścia do procesu

rozpoznania. Nie mogą oni bowiem skupiać się jedynie na poszukiwaniu

gotowych pomysłów na biznes, ale również na poszukiwaniu pomysłów

atrakcyjnych komercyjnie w pewnej perspektywie. Dlatego

pomysły powinny być poddawane rzetelnej ocenie, umożliwiającej weryfikację

potencjału rynkowego i dobranie do nich odpowiedniego modelu

biznesowego. Z tego powodu, według m.in. ekspertów z Politechniki

Turyńskiej i Inkubatora I3P, scouting należy uznać za kamień milowy

w procesie inkubacji 24 . Prawidłowe przeprowadzenie tego etapu pozwala

uniknąć możliwych błędów pierwszej oceny, gdy słabe pomysły

często otrzymują pozytywną rekomendację inkubatora. Początkowa

ocena nie jest elementem decydującym o sukcesie procesu preinkubacji.

Na dalszym etapie, tzn. przed zainwestowaniem dużych środków

pieniężnych, stosuje się kolejną weryfikację potencjału projektów.

Metoda ta stawia dodatkowe zadania przed OI, ponieważ scouting

realizowany jest na dużą skalę i ma za cel przejrzenie dużej ilości

projektów. OI musi zaangażować w jego realizację wielu pracowników.

Liczba pracowników OI nie jest jednak wystarczająca do przeprowadzenia

scouting’u i dlatego Inkubator I3P proponuje tworzenie

scouting’owej sieci współpracy. Jest to sieć łącząca naukowców, którzy

bardzo dobrze orientują się w realizowanych na uczelni projektach

(rokujących duże szanse na wdrożenie) i pracowników OI 25 . Zdarza się,

32

24 Tamże.

25 Tamże.


że mimo posiadania ciekawych wyników badań, naukowcy nie trafiają

do uczelnianych biur transferu technologii (co może świadczyć o szarej

strefie oraz o tym, że ich badania nie zostały uznane przez nich samych

za atrakcyjne dla przemysłu). Często mamy do czynienia z sytuacją,

w której naukowcy nie posiadają dostatecznej orientacji nt. komercyjnych

aspektów przeprowadzonych prac badawczych lub komercyjny

obszar aplikacji pozostaje poza zakresem ich zainteresowań 26 .

R. Barski i T. Cook opisują szczegółowo metodykę działań w tym zakresie,

zalecając, aby nowo powstałe Ośrodki Innowacji i centra transferu

technologii rozpoczynały swoją działalność od przeprowadzenia przeglądu

oraz oceny potencjału prowadzonych i ostatnio zakończonych

badań we współpracujących z nimi instytucjach naukowych. Działania

te wymagają również przeprowadzenia rozmów z samymi naukowcami

na temat ich pracy i możliwych komercyjnych zastosowań uzyskanych

wyników badań. W efekcie przeprowadzonej analizy wyników tych badań,

kierownictwo OI powinno wybrać te projekty, które dają największe

szanse na komercjalizację poprzez sprzedaż praw do rozwiązania,

licencjonowanie lub też uruchomienie spółki typu spin-out/spin-off.

Badanie powinno objąć również bieżącą sytuację w zakresie ochrony

własności intelektualnej potencjalnie komercjalizowanych rozwiązań.

Taką metodę scouting’u nazywa się „audytem technologicznym opartym

na jednorazowym zdarzeniu”.

Kolejnym sposobem poszukiwania w instytucjach naukowych pomysłów

nadających się do wdrożenia jest metoda „rekomendacji”. Jest to

formalne lub nieformalne przekazanie informacji do OI na temat tego,

że dany profesor lub naukowiec zajmuje się projektem, który ma potencjał

komercjalizacyjny. Metodę tę nazywa się wykorzystaniem „wywiadowców

technologii”.

Wywiadowcy to osoby, które działają na rzecz pozyskania projektu do

celów komercjalizacyjnych. Osoby te najczęściej są zainteresowane upowszechnieniem

danej technologii, ponieważ liczą na jakiś udział w zyskach

wynikających z komercjalizacji lub też są zainteresowane korzyściami, jakie

może odnieść dany uniwersytet z tytułu transferu technologii.

26 scouting rzadko znajduje się w ofercie OI, jednak oprócz I3P stosuje go m.in. META Group http://www.meta-group.com/aboutus.html,

2nd International Matching Event, 21-22.04.2008.

33


W literaturze występują również inne określenia takich osób:

• mistrzowie przedsiębiorczości,

• wydziałowi przedstawiciele CTT,

• Sniffer Dogs (Psy tropiące).

Wywiadowcy mogą wywodzić się zarówno z OI, jak i z uczelni.

Pracownicy OI realizują te zadania w ramach swoich obowiązków służbowych.

Natomiast pracownicy uczelni muszą być przekonani do zasadności

takiej koncepcji funkcjonowania OI w obszarze transferu technologii.

„Sniffer Dogs’ami” mogą być również pracownicy administracji danej

instytucji naukowej, posiadający bezpośredni dostęp do informacji, do

których trudno by było dotrzeć pracownikom zewnętrznie usytuowanego

OI. Stąd też ich bardzo ważna rola w realizacji scouting’u.

Najważniejszym elementem prowadzenia przez pracowników OI skutecznego

scouting’u jest pozyskanie odpowiedniego zaufania ze strony

władz instytucji oraz prowadzenie takich działań, które zapewnią

umacnianie dobrych relacji z pracownikami, w tym zarówno z samymi

naukowcami, jak i administracją 27 .

Włoski inkubator (I3P), pełniący funkcje OI, poprzez zastosowanie scouting’u

identyfikuje każdego roku ok. 150 pomysłów na biznes, z których

50 zostaje opisanych w postaci biznesplanów, z tego z kolei powstaje

około 15 nowych start-up’ów. Taka dokładna ocena potencjału

projektów wymaga, jak zostało to wcześniej opisane, doskonałej

współpracy pomiędzy uczelnianym OI, a naukowcami (klientami

ośrodka). Dotarcie do każdego potencjalnego przedsiębiorcy (w tym

na przykład naukowca, który pracuje nad projektem mającym potencjał

rynkowy) wymaga dużych nakładów pracy. Na opisywanej już

wcześniej Politechnice Turyńskiej, aby usprawnić proces rozpoznania

komercyjnego potencjału wyników prowadzonych prac badawczych,

utworzono komórkę pn. „anteny wydziałów”, składającą się z badaczy

i doktorantów, mających bezpośredni dostęp do wyników badań na

34

27 Por. R. Barski, T. Cook, „Metodyka identyfikacji projektów do komercjalizacji na wyższych uczelniach”, PARP, Warszawa 2011


swoich wydziałach. Zadaniem tej komórki jest ścisła współpraca z inkubatorem,

co oznacza prowadzenie stałego monitoring’u najlepszych

pomysłów na biznes. Z turyńskich doświadczeń wynika, że taka współpraca

może być niezwykle skuteczna, gdyż umożliwia szybkie

i efektywne przeprowadzanie zakrojonych na szeroką skalę poszukiwań

ciekawych projektów.

Scouting wg włoskiego inkubatora (I3P) to identyfikacja pomysłów,

która jest następstwem procesu ciągłego doskonalenia oraz określania,

który pomysł na biznes może w perspektywie krótko- lub

średniookresowej zostać wykorzystany rynkowo.

Propagatorzy tej metody inicjowania projektów biznesowych podkreślają,

że scouting (jako proces rozpoznania potencjału) przebiega równolegle

z ważniejszym procesem, który zachodzi w umyśle naukowca. Jest to

proces podejmowania decyzji. Badacz może szukać pomysłu na znalezienie

zastosowania wyników swoich badań, a w konsekwencji może

podjąć decyzję o zostaniu przedsiębiorcą. Jest to bardzo ważny proces

decyzyjny, w którym bierze udział również OI, prowadzący badacza od

początkowego pomysłu na zastosowanie wyników badań do decyzji

o staniu się – bądź nie – przedsiębiorcą 28 . Rozwój projektu biznesowego

powinien być więc wsparty przez działania OI, polegające zarówno

na ocenie samego pomysłu, jak i na ocenie aspiracji klienta.

2.3. Stadium rozwoju firmy

Wielu autorów traktuje rozwój przedsiębiorstwa jako proces, składający

się z logicznie uporządkowanych faz i etapów, przez które przechodzą

normalnie rozwijające się organizacje. Operuje się pojęciem cyklu życia

organizacji, które oznacza ogół zjawisk bądź procesów tworzących zamknięty

krąg rozwojowy organizacji w pewnym okresie 29 .

Wiedza o stadiach rozwoju danego przedsiębiorstwa stanowi jedną

z podstaw oferowania klientom najbardziej odpowiednich usług. Najprostsze

modele rozwoju przedsiębiorstwa wyróżniają trzy podstawowe

fazy w życiu organizacji: narodziny i młodość (formowanie się

28 Dla jednostki ważny pod względem osobistym, zawodowym i finansowym.

29 Platonoff, A., Sysko-Romańczuk S.: Dynamiczne modelowanie funkcjonowania przedsiębiorstwa, Szczecin, Uniwersytet Szczeciński, 2003.

35


i wstępny rozwój), dojrzałość (stabilizacja i dynamiczna równowaga)

oraz zmianę (odrodzenie i dalszy wzrost) lub kryzys (schyłek i rozpad) 30 .

Koncepcja ta została zaprezentowana na poniższym rysunku.

Etapy i punkty zwrotne rozwoju przedsiębiorstwa 31

Schemat 4. Etapy i punkty zwrotne rozwoju przedsiębiorstwa.

Wartość

dodana

C

A

B

Zmiana

rewolucyjna

Zmiana

rewolucyjna

Zmiana

ewolucyjna

Formowanie się

i wstępny rozwój

Źródło: Opracowanie własne.

Stabilizacja

i doskonalenie

Czas

Zmiana (wzrost – odrodzenie)

lub kryzys, schyłek i upadek

Pierwszy z przedstawionych na rysunku etapów może jeszcze być podzielony

na podfazy w zależności od momentu rozwoju przedsiębiorstwa.

Są to: faza zalążkowa czyli zasiewu, faza rozruchu i faza urynkowienia.

Warto zaznaczyć, że na każdym z tych etapów niezbędne są

różne usługi dostarczane przez Ośrodki Innowacji, mające na cele zaspokojenie

potrzeb klientów.

Faza zalążkowa obejmuje wszelkie działania przygotowawcze związane

z rozpoczęciem działalności gospodarczej, tj. badania rynkowe

i analizy, tworzenie pierwszego biznesplanu i modelu finansowego.

Długość tej fazy może się różnić w zależności przede wszystkim od sektora,

w którym przedsiębiorstwo działa 32 . Charakterystyczne dla tej fazy

jest bardzo wysokie ryzyko niepowodzenia przedsięwzięcia. Na tym

etapie wymagane środki finansowe są stosunkowo niewielkie i przeważnie

mają pokryć podstawowe koszty związane z założeniem firmy 33

oraz pracami przygotowawczymi.

36

30 ibidem.

31 ibidem.

32 www.private-equity.pl

33 http://www.venture-capital.info.pl/fazy_rozwoju_i_finansowania.html


Faza rozruchu z kolei rozpoczyna się w momencie rejestracji firmy oraz

wypracowania podstaw organizacyjnych, finansowych, technologicznych

i prawnych. Za główne problemy przedsiębiorstwa na tym etapie

rozwoju można uznać:

• brak koncepcji marketingowej,

• konieczność pozyskiwania zewnętrznych środków finansowych,

• znalezienie pierwszego klienta 34 .

Wiedza o zróżnicowanych potrzebach, pojawiających się na każdym

z etapów rozwoju przedsiębiorstwa, umożliwia natychmiastowe oferowanie

klientom usług, mających na celu zaspokojenie tych potrzeb.

Faza urynkowienia stanowi próbę weryfikacji firmy na rynku poprzez

wprowadzenie nowych i często innowacyjnych usług czy produktów.

Największe problemy, z którymi borykają się przedsiębiorcy na tym etapie

rozwoju firmy, to przede wszystkim brak stabilnej organizacji oraz

brak środków finansowych na rozwój działalności firmy. Z drugiej strony

zaś, przedsiębiorstwo w tej fazie może pozyskać o wiele więcej środków

niż na poprzednich etapach, ponieważ w tej fazie wykazuje ono szybko

rosnące przychody i zaczyna osiągać stałe zyski 35 .

Faza dojrzałości (stabilizacja i doskonalenie) to etap, na którym przedsiębiorstwo

posiada już ustabilizowaną pozycję rynkową i nie ma zazwyczaj

problemów z brakiem środków na finansowanie bieżącej

działalności 36 . W tej fazie nastąpić może stagnacja wielkości sprzedaży

i udziału w rynku, okresy względnych wzrostów i spadków sprzedaży

bądź też kolejny okres rozwoju dzięki udanej restrukturyzacji i nagłemu

zwiększeniu zapotrzebowania na produkty i usługi 37 . Etap ten ma

na celu uporządkowanie działań po etapie szybkiego wzrostu, szczególnie

w obszarze systemu zarządzania, dokonanie jego diagnozy

i oceny – szczególnie pod kątem użyteczności w podejmowaniu decyzji,

umożliwiających wzrost wartości dodanej przedsiębiorstwa – podjęcie

refleksji nad dotychczasowym kierunkiem rozwoju przedsiębiorstwa

(weryfikacji przyjętych i zrealizowanych celów), diagnozę posiadanych

umiejętności, przygotowanie i sformalizowanie struktury organizacyj-

34 Górak, K.: Faza zalążkowa i faza rozruchu przedsiębiorstw, Warszawa, PARP, 2007.

35 Górak, K.: Anioły biznesu w Polsce i na świecie, Warszawa, PARP, 2007.

36 http://www.private-equity.pl/fazroz.html

37 Lichniak, I.: Nauka o przedsiębiorstwie, Warszawa, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, 2010.

37


nej, porządkowanie zbiorów informacji, formułowanie podstawowych

kryteriów i zasad działania, a także odnowienie kluczowych zasobów.

Zbliżając się do zakończenia tego etapu, należy rozpocząć formułowanie

założeń misji przedsiębiorstwa (poszukiwanie własnej tożsamości).

Ostatni etap rozwoju przedsiębiorstwa (zmiana lub kryzys) jest wynikiem

procesów zachodzących podczas fazy stabilizacji. Procesy te polegają

na podejmowaniu decyzji inwestycyjnych związanych z rozwojem

nowych produktów i usług, akceptacji celów i misji przedsiębiorstwa

oraz poprawie skuteczności i efektywności działania. W razie, gdy zostaną

pomyślnie przeprowadzone, działania te mogą doprowadzić do

dalszego rozwoju firmy, a w przeciwnym razie do jej upadku.

Klasyfikacja klientów biznesowych powinna uwzględniać cykl życia

przedsiębiorstwa, jako że jego potrzeby zmieniają się na każdym z etapów.

Taka klasyfikacja może dodatkowo służyć jako podstawa do określenia

strategicznych kierunków rozwoju OI, dostarczając informacji

o tym, jakiego rodzaju know-how jest potrzebny do świadczenia pewnych

usług i jakie zasoby należy przy tym stosować.

W rezultacie do każdego etapu życia firmy dostosowane są najlepiej

pasujące merytorycznie usługi. Decyzję o przyporządkowaniu usług do

potrzeb firm korzystających z usług OI podejmuje kierownictwo OI na

podstawie własnych doświadczeń i posiadanych zasobów. Poniższa tabela

ilustruje taki scenariusz.

Tabela 2. Faza rozwoju przedsiębiorstwa i usług OI .

Faza

zalążkowa

Faza

rozruchu

Faza

urynkowienia

Usługa A × × ×

Faza

stabilizacji

i doskonalenia

Usługa B × ×

Faza zmiany

(wzrost-odroczenie)

lub kryzysu

Usługa C × ×

Usługa D × × × × ×

Źródło: Opracowanie własne.

38

Sporządzenie przedstawionej wyżej tabeli musi być wynikiem ogólnej

strategii organizacji, określającej m.in. możliwe do oferowania usługi

oraz grupy docelowe tychże usług, ponieważ nie każda organizacja jest

w stanie – ze względów kadrowych, sprzętowych czy innych – oferować

przedsiębiorcom całą paletę usług.


2.4. Główny problem do rozwiązania

Głównymi obszarami problemowymi w przedsiębiorstwach są:

• problemy ze skutecznym znalezieniem odbiorców produktów i usług;

• trudności w dostępie do nowoczesnych rozwiązań, usprawniających

firmę i jej produkty/usługi;

• trudności w dostępie do kapitału;

• brak dostępu do wiedzy, np. na temat możliwości obniżania kosztów

funkcjonowania.

Ważnym elementem analizy skuteczności udzielanej pomocy jest określenie

pozycji OI w procesie wspierania przedsiębiorcy.

W tym momencie ważne jest udzielenie odpowiedzi na następujące pytania:

• Czy firma pozyskała wiedzę/uzyskała dostęp do wiedzy, która jest wykorzystywana

lub zostanie wykorzystana w ciągu najbliższego roku na

potrzeby zmian organizacyjnych lub technologicznych 38 ?

• Czy firma pozyskała/nawiązała kontakt z nowymi klientami?

• Czy powstały nowe/zostały ulepszone dotychczasowe produkty/usługi

firmy?

• Czy firma uzyskała łatwiejszy dostęp do kapitału?

• Czy zostały wprowadzone/są wprowadzane nowe rozwiązania, posiadające

znaczenie z punktu widzenia obniżenia kosztów funkcjonowania

przedsiębiorstwa?

• Czy od czasu skorzystania z usług OI nastąpił wzrost/zahamowanie

spadku przychodów firmy?

• Jeżeli tak, jaka była rola usług OI w tym procesie?

Planujący interwencję publiczną powinni monitorować efekty swoich

działań m.in. poprzez analizę dalszej obecności przesłanek będących

przyczyną interwencji.

Rynek instytucji otoczenia biznesu (w tym OI) ewoluuje i w opinii autorów

poradnika sektor publiczny powinien wycofywać się z pewnych

typów interwencji, nawet jeśli w przeszłości okazywały się sukcesem.

38 w tym przypadku chodzi określenie czasu reakcji, trudno bowiem uznać, że zmiany wprowadzone po roku od udzielenia wsparcia

młodej firmie ciągle jeszcze są następstwem pomocy udzielonej przez OI.

39


2.5. Autor projektu

Chociaż można osiągnąć sukces w różnych branżach i stosować przy

tym różnego rodzaju podejścia, jeden aspekt wszystkie te biznesy łączy:

ludzie. To oni stoją za każdym sukcesem każdego przedsięwzięcia

biznesowego ze swoimi aspiracjami, emocjami, obawami, motywacją.

Typologia klientów według autorów projektów stanowić powinna zatem

jeden z najważniejszych elementów związanych z dostosowaniem

usług OI do potrzeb klientów.

Niezależnie od tego, czy osoba zamierzająca założyć przedsiębiorstwo

jest studentem, naukowcem czy praktykiem z branży, powinna

ona posiadać pewne cechy charakteru, predestynujące do prowadzenia

biznesu, a konsultant z kolei powinien dysponować niezbędnymi

umiejętnościami do rozpoznania tychże cech. Według literatury na ten

temat 39 , podstawowe cechy psychologiczne charakteryzujące przedsiębiorców

to:

• aktywne dyspozycje osobowości (proactive personality disposition),

• wiara we własną skuteczność (self efficacy),

• większa niż przeciętna skłonność do podejmowania ryzyka.

Jak można z tego wywnioskować, zadanie konsultanta w tym obszarze

nie należy do najłatwiejszych. Potrzebna bowiem jest specjalistyczna

wiedza psychologiczna, doświadczenia oraz intuicja, aby ocenić, czy

postawa klienta faktycznie jest pochodną ww. cech.

W tym kontekście warto:

• zadawać klientowi pytania otwarte dotyczące przyczyn, dla których

chce zrealizować pomysł biznesowy,

• zapytać klienta, dlaczego uważa, że pomysł jest dobry, a on jest najlepszą

osobą do jego realizacji,

• badać reakcję klienta na ewentualne niepowodzenie przedsięwzięcia.

Oprócz typologii opartej na takich cechach psychologicznych, warto

jest pogrupować autorów projektów według ich „pochodzenia”,

tj. zgodnie z tym, czym zajmują się zawodowo. Taka klasyfikacja czasem

pokrywa się z psychologiczną, jako że niektóre cechy charakteru poja-

40

39 Young, J., Doyle, W., Fisher, R.: Entrepreneurs: Relationships between cognitive style and entrepreneurial drive, Journal of Small Business

and Entrepreneurship, vol.16, nr 2, 2002.


wiają się częściej w danej grupie zawodowej. Przykładowymi grupami

klientów są studenci, naukowcy oraz praktycy z branży, którzy do tej

pory posiadali stałe, etatowe zatrudnienie.

Aby najlepiej dostarczyć usługi odpowiedniej grupie klientów, posiadających

podobny „background”, należy stworzyć typologię klientów

opartą na cechach psychologicznych autorów projektów biznesowych.

Typologia ta pozwoli konsultantom OI zaplanować rozmowę z klientami

oraz ukierunkować ją w stronę dostarczenia dopasowanych dla nich

usług.

Ww. osoby różnią się posiadaną wiedzą merytoryczną. Na ogół student

zamierzający założyć własny biznes, mimo entuzjazmu i dobrych chęci,

nie posiada wystarczająco dużo wiedzy o prowadzeniu biznesu i wymaga

usług związanych z wprowadzeniem do tego świata (szkolenia, doradztwo

podstawowe). Naukowiec charakteryzuje się głęboką wiedzą

merytoryczną o technologii, którą chce sprzedać, lecz niekoniecznie

posiada wiedzę o biznesie i zasadach funkcjonowania mechanizmów

rynkowych. W tym przypadku, zastosowaną metodyką może być coaching

bądź mentoringu. Praktyk z branży z kolei zna jej specyfikę,

technologie w niej stosowane, ma kontakty, ale czasem brakuje mu

umiejętności w zakresie zarządzania przedsiębiorstwem.

2.6. Kompetencje pomysłodawcy w zarządzaniu

projektem/przedsięwzięciem

Powstawanie nowych przedsiębiorstw, a później ich przetrwanie, jest

zjawiskiem, które jest uzależnione od wielu czynników. Są to zarówno

czynniki wewnętrzne, związane z osobistymi predyspozycjami potencjalnych

przedsiębiorców, jak również uwarunkowania zewnętrzne,

tj. otoczenie prawno-ekonomiczne, w którym musi funkcjonować nowa

jednostka i problemy, które musi przezwyciężać. Przetrwanie wchodzących

na rynek przedsiębiorstw jest zdeterminowane warunkami, w jakich

powstają, środkami, jakimi dysponują, profilem prowadzonej działalności,

dostępem do subwencji, pożyczek, kredytów i innego rodzaju

kapitału, zasięgu tej działalności i jej wyników finansowych 40 . W warun-

40 GUS,: Warunki powstania i działania oraz perspektywy rozwojowe polskich przedsiębiorstw powstałych w latach 2004-2008,

Warszawa, 2010.

41


kach gospodarki wolnorynkowej w latach 2004-2008 jedynie 30% założonych

firm w Polsce przetrwało pierwszych pięć lat 41 .

Zarządzanie firmą w takim otoczeniu w taki sposób, aby odniosła sukces

rynkowy, stanowi nie lada wyzwanie i często wymaga wiedzy m.in.

w takich obszarach jak:

• prawo gospodarcze,

• finanse i księgowość,

• marketing,

• zarządzanie zasobami ludzkimi,

• zarządzanie ryzykiem,

• zarządzanie strategiczne.

Zobacz, jakie kompetencje

posiada Twoja instytucja

w tych obszarach – zbuduj

usługi na nich oparte.

Osoby, zamierzające założyć własną firmę, posiadają zróżnicowany

poziom wiedzy w tych obszarach i wymagają różnego rodzaju usług

wspierających. Konsultant OI, chcąc dostarczyć każdemu klientowi jak

najlepiej dostosowaną usługę, musi dysponować odpowiednią metodą

do weryfikacji i klasyfikacji klientów w tym zakresie.

Metoda weryfikacji poziomu wiedzy merytorycznej klienta polega na

zadawaniu w trakcie rozmowy takich pytań z każdego z ww. obszarów,

aby w wyniku uzyskanych odpowiedzi dokonać ich weryfikacji. Pytania

te, dotyczące zakresu merytorycznego przedsięwzięcia, muszą pojawiać

się w sposób naturalny i nieinwazyjny. W efekcie analizy udzielonych

odpowiedzi będzie możliwe dostarczenie kompleksowego wsparcia

dla klienta. Jest to logicznym wynikiem procesu identyfikacji potrzeb

klienta. Na podstawie zdobytych informacji oraz w wyniku posiadanych

doświadczeń należy stworzyć klasyfikację klientów według potrzeb

i poziomu ich wiedzy. Dla początkujących należy opracować kompleksowy

pakiet usług, uzupełniających luki (szkolenia, doradztwo

podstawowe), a z kolei dla bardziej zaawansowanych powinno się

ustalić przebieg pogłębionych form wsparcia. Taka klasyfikacja zależy

oczywiście od grupy docelowej danej instytucji i powinna być dostosowana

do jej realiów.

42

41 Ibidem.


2.7. Poziom rozwoju projektu

W dalszej części opracowania zakłada się zaprezentowanie metod

wsparcia świadczonych przez OI w zależności od poziomu zaawansowania

danego projektu biznesowego. Taka systematyka stwarza też

doskonałą okazję do pokazania roli OI, która powinna być aktywna na

każdym etapie rozwoju projektu biznesowego.

Tabela 3. Rola OI w zależności od etapu rozwoju projektu.

Obszar wsparcia Etap rozwoju Rola OI

Stadium pomysłu

Idea, koncepcja, brak zdefiniowanej

formy prawnej

Preinkubacja

Zakładanie firmy Start-up – rejestracja firmy Preinkubacja/Inkubacja

Faza wzrostu

Start-up – młoda firma o krótkim stażu

działania

Inkubacja/Park Technologiczny

Budowanie

strategii rozwoju

Internacjonalizacja

i globalizacja

Źródło: Opracowanie własne.

Firma o stażu 2-3 lat, na etapie intensywnego

rozwoju

Firma posiadająca doświadczenie

na rynku lokalnym lub rozwiązanie

technologiczne, będące innowacją

na skalę międzynarodową

Park Technologiczny

Ośrodek Innowacji

I. ETAP: Stadium pomysłu

Jest to etap polegający na początkowej preinkubacji – na tym etapie

następuje wybór innowacyjnych pomysłów.

Metodyka współpracy/zakres usług:

a. Ocena przedsięwzięcia pod względem możliwości odniesienia

sukcesu rynkowego.

b. Ocena możliwości znalezienia odpowiedniego inwestora, zainteresowanego

wejściem kapitałowym w rozwój przedsięwzięcia.

c. Pomoc w pierwszych rozmowach i kontaktach z potencjalnym

inwestorem.

Metody wsparcia:

W ośrodkach wspierania przedsiębiorczości oraz innowacyjności należy

zwrócić uwagę na możliwość uruchomienia usług, będących

odpowiednikiem „osobistego kontaktu pracownika z potencjalnym

przedsiębiorcą”. W tym obszarze usług, które zostaną w szczegółach

scharakteryzowane w dalszej części podręcznika, powinny być realizowane:

mentoring grupowy oraz scouting.

43


Zasady współpracy:

Ośrodek innowacyjności powinien mieć opracowane ścieżki rozwoju,

które mogą mieć zastosowanie przy analizie preinkubowanego przedsięwzięcia.

II. ETAP: Zakładanie firmy

Jest to etap, w którym pomysły biznesowe są przekształcane w przedsięwzięcia

o wysokim potencjale rozwojowym. Najważniejsze pytania,

na jakie należy umieć odpowiedzieć, to:

W JAKI SPOSÓB? JAKIMI METODAMI? KIEDY I CO NALEŻY ZROBIĆ?

Na tym etapie należy starać się zoptymalizować proces tworzenia podmiotu

w odniesieniu do harmonogramu prowadzonych działań, doboru

optymalnej formy prawnej oraz szybkiego przygotowania projektu

do wprowadzenia na rynek produktów lub usług, które pojawią się

w wyniku jego realizacji.

Najważniejszymi elementami współpracy z OI są: ocena skali przedsięwzięcia,

określenie źródeł finansowania, dobór właściwych metod

produkcji, opracowanie harmonogramu działań oraz ocena

w zakresie optymalizacji zasobów i materiałów, wybór formy opodatkowania.

W ostatniej fazie należy również zająć się rozwiązaniem

problemów dotyczących promocji, dystrybucji oraz określenia polityki

cenowej.

44

Metodyka współpracy/zakres usług

Wsparcia należy udzielić w następujących obszarach:

a. Opracowania i przedstawienia schematu rozwoju przedsięwzięcia

i charakterystyki procesu inwestycyjnego.

b. Opracowania niezbędnych dokumentów w procesie inwestycyjnym

(np. studium wykonalności, biznesplan, wniosek).

c. Współpracy przy wyborze formy prawnej dla przedsięwzięcia,

formy opodatkowania oraz źródeł finansowania.

d. Analizy SWOT.

W efekcie powyższych działań po podjęciu decyzji o rejestracji danego

podmiotu niezbędna będzie również pomoc w sprawach organizacyjnych

i formalno-prawnych.


Metody wsparcia:

W tym obszarze usługi powinny być realizowane w następującym zakresie:

mentoring indywidualny (ewentualnie mentoring grupowy),

coaching, tutoring.

III. Etap wzrostu oraz budowanie strategii rozwoju firmy

Etapy dotyczące wzrostu oraz budowania strategii są związane z podobnym

zakresem pomocy, której może udzielić OI w celu zapewnienia

możliwości przyśpieszonego rozwoju.

Różnice w podejściu do podmiotów na tych etapach polegają przede

wszystkim na stosowaniu bardziej zaawansowanych form pomocy

w przypadku firm dłużej działających na rynku. Chodzi tu o większe

wsparcie usług przez mentora lub tutora, którzy stają się nieodzownym

elementem oferowanej pomocy.

Metodyka współpracy/zakres usług

Wsparcie projektu dotyczy następujących obszarów:

a. Umiejętności oceny i analizy potrzeb organizacji oraz rynku.

b. Oceny osiągniętych efektów prowadzonych działań.

c. Określenia najważniejszych barier rozwoju.

d. Oceny ryzyka – risk management.

e. Pomocy w budowaniu strategii rozwoju.

f. Określenia potrzeb szkoleniowych, zakresów kompetencji, które

są niezbędne do uzyskania dalszego etapu rozwoju.

Metody wsparcia:

W tym obszarze usługi powinny być realizowane w następującym zakresie:

mentoring indywidualny, coaching, tutoring, o których będzie

mowa w dalszej części podręcznika.

IV. Internacjonalizacja i globalizacja

Zmiany obecnie występujące w światowej gospodarce nie dają się wyjaśnić

tylko wyłącznie w oparciu o klasyczną wiedzę ekonomiczną. Dziś

w świecie występują dwa dominujące procesy: zmiany demograficzne

oraz globalizacja i to właśnie od nich należy zaczynać rozważania nad

przyszłym kształtowaniem się świata i jego gospodarką 42 .

42 Stawicka M.K., Noga M. (red.): Globalizacja a konkurencyjność w gospodarce światowej, CEDEWU 2009.

45


Świat biznesu wyprzedza dziś w wielu obszarach naukę. Dopiero sprawdzone

w praktyce metody, narzędzia i techniki stają się obiektem badań,

analiz i rozpraw naukowych. Jednak te dwa środowiska potrzebują

się nawzajem, dlatego powinno się dążyć do uzyskania maksymalnej

synergii w zachodzących między nimi interakcjach.

Według L.S. Welcha i R. Luostarinena 43 internacjonalizacja to proces

zwiększania zaangażowania się przedsiębiorstwa w międzynarodowej

działalności gospodarczej, która obejmuje zarówno wewnętrzne (pasywne),

jak i zewnętrzne (aktywne) formy umiędzynarodowienia firmy.

Do pasywnych form zaliczyć można: import, zakup licencji, korzystanie

z franchising’u, poddostawy dla eksportujących firm czy też kooperację

z zagranicznymi przedsiębiorstwami na terytorium własnego kraju.

Natomiast aktywne formy angażowania się za granicą obejmują: eksport,

zagraniczne inwestycje bezpośrednie, różne formy kapitałowej

i niekapitałowej kooperacji oraz międzynarodowe alianse strategiczne 44 .

Metodyka współpracy/zakres usług

Zapotrzebowanie na usługi OI może dotyczyć następujących sfer:

a. Oceny szans pod względem możliwości odniesienia sukcesu rynkowego.

b. Analizy niezbędnych zasobów, które będą potrzebne do osiągnięcia

założonych celów.

c. Współpracy przy opracowaniu harmonogramu, budżetu oraz zakresu

rzeczowego planowanego przedsięwzięcia.

d. Opracowania i przedstawienia schematu rozwoju przedsięwzięcia

i charakterystyki procesu inwestycyjnego.

e. Analizy szans i zagrożeń oraz mocnych i słabych stron projektu

(SWOT).

f. Oceny możliwości znalezienia inwestora zainteresowanego zakupem

udziałów w danym przedsięwzięciu.

g. Pomocy w pierwszych rozmowach i kontaktach z potencjalnym inwestorem.

h. Pomocy w zakresie zarządzania i organizacji.

46

43 Przybylska K.: Proces internacjonalizacji przedsiębiorstwa w teorii ekonomicznej, Zeszyty Naukowe nr 3, Wyższa Szkoła Ekonomiczna

w Bochni, 2005.

44 Tak szeroko rozumiana internacjonalizacja nie oznacza strategii rozwoju firmy bezpośrednio ukierunkowanej wyłącznie na

zagraniczne rynki, ale także na rynek krajowy, który coraz bardziej zintegrowany jest z rynkiem globalnym.


Metody wsparcia:

W tym obszarze usługi powinny być realizowane w następującym zakresie:

mentoring indywidualny, coaching, tutoring.

Tabela 4. Metodyki wspierające rozwój projektów biznesowych.

Obszar wsparcia Etap rozwoju Metodyka

Stadium pomysłu

Zakładanie firmy

Faza wzrostu

Budowanie

strategii rozwoju

Internacjonalizacja

i globalizacja

Źródło: Opracowanie własne.

Idea, koncepcja, brak zdefiniowanej

formy prawnej.

Start-up – rejestracja firmy.

Start-up – młoda firma o krótkim stażu

działania.

Firma o stażu 2-3 lat, na etapie intensywnego

rozwoju

Firma działająca powyżej 5 lat na rynku

lokalnym lub posiadająca rozwiązanie

technologiczne, będące innowacją

na skalę międzynarodową.

Mentoring grupowy, scouting.

Mentoring indywidualny

(ewentualnie mentoring grupowy),

coaching, tutoring.

Mentoring indywidualny, coaching,

tutoring.

Mentoring indywidualny, coaching,

tutoring.

Mentoring indywidualny, coaching,

tutoring (jeśli firma nadal wyraża

potrzebę współpracy z opiekunem

projektu).

Podsumowując, typologia klientów może przyjąć różne formy począwszy

od klasyfikacji ich zachowań konsumenckich przy zakupie usług,

aż do segmentacji rynku według predefiniowanych kryteriów. Niezależnie

natomiast od formy, ważne jest, aby zidentyfikować te potrzeby

klientów, które mają jakieś znaczenie w kontekście usług oferowanych

przez naszą organizację. Umożliwia to zatem dostosowanie oferty do

tych potrzeb, co pociąga za sobą efektywniejsze wykorzystanie środków

organizacji. Dzięki temu działania marketingowe są bardziej skuteczne

i mniej kosztowne.

Ośrodki Innowacji powinny dopasowywać swoje usługi do potrzeb poszczególnych

grup odbiorców.

Aby mogły to efektywnie czynić, potrzebna jest im także wiedza dotycząca

charakterystyki głównych metodyk pracy z klientami pod kątem

ich aspektów technicznych, grupy docelowej i etapów w rozwoju projektu

biznesowego. Próba zdefiniowania tych obszarów podjęta została

w następnym rozdziale.

47


ROZDZIAŁ 3

Metodyka pracy nad projektem

Ośrodek Innowacji towarzyszy procesowi przekształcania pomysłu

w produkt. Na proces ten składa się m.in. etap formułowania projektu

z uwzględnieniem zaangażowania autorów danego rozwiązania. Pomysłodawcy

uczestniczą również w kolejnym etapie, polegającym na

realizacji projektu biznesowego wspieranego przez OI.

Schemat 5. Rola IOB/OI.

Pomysł

Projekt/

tutor

Produkt

Źródło: Opracowanie własne.

IOB/OI

Rola Ośrodka zmienia się wraz z rozwojem danego pomysłu. Wsparcie jego

rozwoju zaczyna się od preinkubacji, czyli kontaktu z pomysłodawcą.

Zgodnie z teorią innowacji PF Druckera 45 zwraca on uwagę na szczególne

potrzeby firm z obszaru zaawansowanych technologii w zakresie

właściwego zarządzania, przywołując jednocześnie postać T. Edisona

jako przykładu genialnego wynalazcy i bardzo kiepskiego przedsiębiorcy.

Wydaje się, że zbyt często zapomina się, jak trudne do pogodzenia

są role przedsiębiorcy i wynalazcy. Od tego pierwszego oczekuje

się bowiem właściwego rozpoznania szans rynkowych i umiejętności

zarządzania firmą, od drugiego natomiast twórczego rozwiązywania

problemów związanych z techniczną stroną przedsięwzięcia. Powyższe

umiejętności rzadko spotyka się jednocześnie u jednej osoby.

Coraz szybsze tempo rozwoju techniki oraz krótsze niż w przypadku

branż tradycyjnych cykle życia produktów sprawiają, że działalność firm

45 P.F. Drucker: Natchnienie i fart, czyli innowacja i przedsiębiorczość, Warszawa, EMKA 2004.

49


prowadzona jest w niezwykle zmiennym otoczeniu. MSP stają przed wyzwaniem

ciągłego zwiększania elastyczności swoich działań oraz coraz

większej umiejętności adaptacji do wymagań rynku oraz indywidualnych

klientów. Elastyczność danej organizacji może się przejawiać w elastyczności

zarówno struktur oraz procesów, jak i strategii oraz celów.

OI oferuje szereg usług o charakterze ogólnym i specjalistycznym. Często

jednak klienci nie korzystają z nich, ponieważ nie orientują się, jakie

są możliwości ich zastosowania oraz jaka może być ich skuteczność

w konkretnej sytuacji danego beneficjenta. Poziom specjalistycznych

usług powinien być dostosowany do etapu rozwoju projektu, branży

lub zgłaszanych potrzeb przez samych klientów. Potrzeba skorzystania

z pewnych usług powinna być zarekomendowana przez opiekuna

projektu.

Ośrodki rzadko wykorzystują narzędzia służące do weryfikacji projektów

swoich klientów, w celu określenia etapu ich rozwoju oraz tego,

na ile spełniają warunki, na podstawie których otrzymały wsparcie.

Projekty powinny przechodzić indywidualny proces weryfikacji w celu

określenia, czy zostały osiągnięte założone cele biznesowe. Działania te

mają na celu pomoc w wytyczeniu ścieżki rozwoju, która będzie przydatna

dla danego podmiotu w osiągnięciu kolejnego etapu rozwoju

oraz uświadomienie przedsiębiorcy braków, które uniemożliwiają mu

uzyskanie lub utrzymanie przewagi konkurencyjnej. Prowadzony monitoring

powinien być opisany w umowie z przedsiębiorcą, korzystającym

ze stałego wsparcia oferowanego przez OI.

Kryteria dotyczące objęcia wsparciem w ramach danej instytucji powinny

być związane zarówno ze stanem zaawansowania pomysłu, jak i etapem

cyklu rozwoju projektu.

Kluczowe jest zdefiniowanie najważniejszych potrzeb inkubowanych

projektów.

50

Stosując odpowiednie kryteria w zakresie segmentacji klientów, korzystających

z oferty ośrodka innowacji, można będzie, według takich samych

metod, poddać weryfikacji założenia projektów, zgłoszone przez

pomysłodawców, planujących skorzystać z jego usług.


Konsekwencją zastosowania takiego podejścia w ramach OI będzie

możliwość zmierzenia efektów prowadzonej działalności w kontekście

osiągnięcia celów, które mają wymiar zarówno lokalny, jak i regionalny.

W ośrodkach innowacyjności powinno dochodzić do „zderzenia”

nowych pomysłów z oceną rzeczywistych potrzeb rynkowych.

OI powinny stanowić łącznik aktywnie współpracujący ze wszystkimi

graczami oraz instytucjami występującymi na rynku, tak, aby ta współpraca

przynosiła konkretne efekty ich partnerom. Ważnym elementem

tego działania będzie wykształcenie określonych obszarów specjalizacji

w każdym ośrodku innowacji, w których te instytucje będą ze sobą

współpracować. W tym celu niezbędne będzie tworzenie nowych powiązań

merytorycznych między instytucjami. Istotne również będzie

dzielenie się informacjami oraz usługami, a także połączenie działań

w celu utworzenia sieci lokalnych OI.

Wsparcie inkubowanych projektów powinno odbywać się poprzez takie

instrumenty jak:

• Tworzenie korzystnych warunków infrastrukturalnych dla wspieranych

projektów.

• Przydzielenie „Opiekuna projektu”, który jest na bieżąco orientuje się

w bieżących potrzebach wsparcia danego przedsiębiorcy oraz dokonuje

oceny umiejętności korzystania przez niego z oferty OI. Osoba ta

powinna być również odpowiedzialna za monitorowanie postępów

realizacji projektu w trakcie rozwoju biznesu.

• Możliwość skorzystania z pomocy mentora – tj. osoby z branży, która

charakteryzuje się określonymi osiągnięciami w biznesie.

• Możliwość skorzystania z różnych ofert, ale wybranych przez opiekuna,

ekspertów, doradców, osoby o odpowiednich kompetencjach, które

będą w stanie pomóc zrealizować przedsięwzięcia zaplanowane przez

przedsiębiorców.

• Opracowanie Indywidualnego Planu Rozwoju Projektu – który będzie

stanowił instrument kontroli oraz będzie służył do oceny, czy w ramach

danego projektu lub przedsięwzięcia osiągnięto zaplanowane rezultaty.

Najważniejszym elementem tego Planu jest:

– określenie tzw. kamieni milowych,

– analiza barier i ocena ryzyka,

– określenie obszarów odpowiedzialności doradców/opiekunów, któ-

51


zy będą reagować w sytuacjach, gdy realizacja przedsięwzięcia

będzie istotnie odbiegała od przyjętych założeń.

Projekty obsługiwane przez OI powinny być monitorowane nie tylko

na początkowym etapie nawiązania współpracy z ośrodkiem, ale przez

cały czas jej trwania. Należy tutaj zaproponować odpowiednie usługi

na określonym etapie rozwoju projektu, które mogą być ważne dla

przedsiębiorcy lub pomysłodawcy.

Podsumowując zagadnienia dotyczące metodyki pracy nad projektem,

warto na koniec uporządkować cele, jakie stoją zarówno przed OI,

jak i przed przedsiębiorcą/pomysłodawcą. Cele OI odnoszą się do zakresu

i jakości świadczonych usług:

• osiągnięcia określonego w porównaniu do innych instytucji o podobnym

charakterze poziomu efektywności oferowanego wsparcia,

• wypracowania metod weryfikacji realizowanego programu, który będzie

można stosować zgodnie z opracowanymi procedurami do nowych

projektów (zmniejszając ryzyko niepowodzenia udzielanego

wsparcia),

• budowania stałych zespołów doradczo-eksperckich, efektywnie realizujących

cele Ośrodka oraz jego partnerów.

Do najważniejszych celów przedsiębiorcy/pomysłodawcy można zaliczyć:

• osiągnięcie założonego celu biznesowego lub projektowego, a w celu

biznesowym – założonej rentowności,

• weryfikację założeń i zasobów przeznaczonych do realizacji przedsięwzięcia

– czy są adekwatne do skali działania,

• budowanie stabilnej organizacji,

• ograniczanie ryzyka biznesowego poprzez unikanie błędów, które popełnili

inni na tej samej drodze,

• zbudowanie partnerskich relacji z ekspertami z danej branży, które pomogą

szybciej osiągnąć zaplanowane założenia biznesowe.

Zaletą uporządkowania celów OI oraz przedsiębiorcy/pomysłodawcy

jest to, że obie strony bez trudności mogą znaleźć obszary obopólnych

korzyści z ich realizacji – co pozwala łatwiej kształtować ich współpracę

na rzecz rozwoju projektu biznesowego.

52


3.1. Doradztwo

W ostatnich latach zauważalny jest w Polsce wzrost liczby instytucji

zajmujących się doradztwem biznesowym. Jest to między innymi efekt

większej dostępności środków, w tym publicznych, na wsparcie tychże

organizacji oraz świadczonych usług, zwiększenia świadomości zarówno

przedsiębiorców, jak i osób zamierzających założyć własną firmę

o korzyściach tego rodzaju usług dla rozwoju ich biznesu. Ale czym właściwie

jest doradztwo biznesowe, jakie usługi obejmuje i kiedy jest najlepszym

rozwiązaniem dla naszych klientów?

Definicja

Doradztwo to proces wspierania klienta w rozwiązywaniu problemów

lub osiąganiu założonych wyników. Wsparcie może mieć postać

informacji, zaleceń czy praktycznej pracy. Doradztwo biznesowe może

być zdefiniowane jako praktyka wspomagania firmy w poprawieniu jej

wydajności przede wszystkim poprzez analizę istniejących w przedsiębiorstwie

problemów biznesowych i opracowanie planu ich rozwiązania.

Zazwyczaj mamy do czynienia z kompleksowym procesem wspierania

firmy, dotyczącym jednego czy więcej jej obszarów działania, a nie

z jednorazowym działaniem na rzecz tegoż przedsiębiorstwa.

Co do zasady istnieją dwa główne podejścia do świadczenia usług doradczych

– podejście ukierunkowane (prescriptive) i ułatwiające

(facilitative), reprezentujące dwie skrajnie różniące się od siebie szkoły

obsługi klienta. W praktyce jednak rzadko spotyka się realizację doradztwa

w czystej formie ukierunkowanej lub ułatwiającej, najczęściej

wykorzystywane jest podejście mieszane, zróżnicowane ze względu na

typ klienta i rodzaj jego problemu.

Doradztwo „ukierunkowane” różni się od usługi konsultingowej tym,

że obejmuje szerszy obszar wiedzy i umiejętności niż wyspecjalizowana

usługa konsultingowa, zatem nie ogranicza się do rozwiązania tylko

jednego problemu. W tym podejściu celem nie jest bezpośrednie

uczenie klienta, jak sobie poradzić z problemami, z którymi się boryka

i ewentualnie będzie się borykać w przyszłości, tylko dostarczenie gotowych

rozwiązań klientowi. To nie oznacza, że zaproponowane rozwiązania

nie są dopasowane do potrzeb klienta, tylko że mniejszy nacisk

53


kładziony jest przez doradcę na sam proces uczenia się przez klienta.

Proces świadczenia doradztwa według tego podejścia składa się na

ogół z pięciu etapów:

• wstępu,

• zbierania informacji i diagnozy,

• rozwiązania problemu,

• wdrożenia rozwiązania,

• zamknięcia 46 .

Etap wstępu stanowi pierwszy kontakt między doradcą a klientem/firmą.

Na tym etapie badane są potrzeby klienta, wyjaśnione są role każdej

ze stron w procesie doradczym, dokonana jest wstępna analiza problemu

wraz z stworzeniem planu prac, jak również podpisana jest umowa między

doradcą a klientem, regulująca ramowe warunki świadczenia usługi

oraz prawa i obowiązki stron w tym procesie.

Drugi etap z kolei obejmuje zbieranie szczegółowych informacji o przedsięwzięciu

biznesowym i problemie. Zebrane dane są następnie analizowane

i stanowią podstawę do stworzenia planu jego rozwiązania.

Trzeci etap dotyczy stworzenia i zaproponowania klientowi kilku wariantów

rozwiązania problemów wraz z przedstawieniem ich zalet i wad/

niedoskonałości, wyboru jednej z zaprezentowanych możliwości oraz

stworzenia szczegółowego planu jej wdrożenia. Na tym etapie pewne

kwestie wymagające doprecyzowania mogą również być konsultowane

z klientem.

Wskazówka: przy wyborze rozwiązania uzyskaj zawsze pisemne potwierdzenie

klienta przyjętych ustaleń. To zobowiązuje klienta do realizacji

zaplanowanego rozwiązania oraz pozwala uniknąć potencjalnych

roszczeń klienta związanych z wyborem rozwiązania w przyszłości.

Na czwartym etapie dochodzi do wdrożenia wcześniej opracowanego

planu, które może być przeprowadzone przy pomocy doradcy bądź całkowicie

samodzielnie przez klienta. Kwestia ta powinna zostać ustalona

54

46 Ibidem.


w umowie o świadczenie usługi celem uniknięcia przyszłych, nieuzasadnionych

roszczeń. Warto zaznaczyć, że początkowy plan wdrożenia

rozwiązania może ulegać na tym etapie rewizji i doskonaleniu.

Po wdrożeniu uzgodnionego rozwiązania powinno nastąpić podsumowanie

podjętych działań oraz ocena ich efektów (etap piąty). Z punktu

widzenia doradcy ważne jest, aby uzyskać informacje zwrotne od

klienta na temat sposobu wykonania usługi celem jej udoskonalenia

w przyszłości. Może to mieć charakter nieformalny w postaci rozmowy

z klientem bądź formalny w postaci ankiety lub innego sformalizowanego

narzędzia.

Monitoring

Należy monitorować wyniki wdrażanych rozwiązań oraz zadowolenie

klienta z zaproponowanego przez Ciebie rozwiązania. Ważniejsze od

zdobywania nowych jest ich utrzymywanie dotychczasowych klientów

oraz budowanie ich lojalności wobec instytucji.

Podejście w tak „czystej” postaci stosowane jest bardzo rzadko i ogranicza

się do przedstawienia informacji teoretycznych, dotyczących danej

sytuacji biznesowej. Najczęściej wykorzystywane jest w stosunku

do klientów, którzy posiadają wystarczającą wiedzę merytoryczną do

dokonania wyboru rozwiązania danego problemu i poszukują potwierdzenia

swoich przekonań u specjalisty branżowego.

Istnieje również inne podejście do świadczenia usług doradczych, nazwane

podejściem „ułatwiającym” (facilitative). Podejście to skupia

się raczej na samym procesie doradzania i umożliwieniu klientowi samodzielnego

rozwiązania danej kwestii aniżeli na udzielaniu merytorycznych,

konkretnych informacji. Podejście „ułatwiające” w świadczeniu

usług doradczych polega na zwiększeniu efektywności działań klientów

poprzez uczenie ich krytycznego myślenia wobec swoich zachowań

i sposobu rozumowania 47 . To oznacza, że zamiast sugerować konkretne,

jednostkowe rozwiązanie problemów klienta, doradca współpracuje

z nim, aby on sam zdefiniował obszary problemowe firmy/przedsięwzięcia

oraz wspólnie z doradcą wypracował ich rozwiązanie.

47 Schwarz R.: The Facilitator and Other Facilitative Roles [w:] Gallos J.: Organization development – a Jossey-Bass reader, 2006 (praca

zbiorowa).

55


Niewątpliwą zaletą takiego podejścia jest to, że zarówno klient, jak

i doradca są bardziej zaangażowani we wdrożenie proponowanego rozwiązania,

jako że zostało ono wspólnie wypracowane 48 . Przyczynia się to

bezpośrednio do zwiększenia efektywności działań klienta oraz do zobowiązania

obu stron do monitorowania efektów podjętych działań.

Etapy procesu świadczenia doradztwa „ułatwiającego”:

1. Wstępna rozmowa z klientem (wysłuchanie jego potrzeb i oczekiwań)

(Initial conversation with a client).

2. Planowanie i prezentacja przebiegu doradztwa (Planning the consultation).

3. Dochodzenie do uzgodnienia z klientem co do wdrożenia zaproponowanego

rozwiązania (reaching agreement with the client).

4. Zakończenie i ocena doradztwa (completing and evaluating the

consultation) 49 .

Pierwszy etap polega na wstępnym badaniu interesów klienta. To oznacza,

że początkowo należy uzyskać od klienta uzasadnienie, dlaczego

rozwiązanie danego problemu jest dla niego tak ważne, że był gotów

zwrócić się do doradcy zewnętrznego. Tym samym odchodzi się od tradycyjnego

podejścia, według którego większy nacisk jest położony na

rozwiązanie samego problemu aniżeli na proces doprowadzający do

jego rozwiązania. Równie ważne jest przede wszystkim to, jak klient odnosi

się do problemu i czego w związku z tym oczekuje od doradcy. Na

tym etapie doradca powinien również wyraźnie zakomunikować swoje

spostrzeżenia dotyczące problemu klienta, uzyskać potwierdzenie dla

swoich domniemań o problemach klienta i ustalić wspólnie z nim dalszy

przebieg procesu doradztwa. Doradca powinien przekazać klientowi,

na czym polega podejście ułatwiające, jakie to rodzi konsekwencje dla

klienta oraz zaprezentować stosowne przykłady tej metodyki.

Drugi etap obejmuje dokładne planowanie i proponowanie przebiegu

procesu doradczego, a w tym: cele, harmonogram, role i odpowiedzialność

w trakcie realizacji usługi. Tak ustalony plan jest przedstawiony

klientowi w jasny sposób, przy czym tłumaczony jest każdy etap zaproponowanego

rozwiązania oraz na czym on polega.

56

48 Ibidem.

49 Schwarz R., Davidson A.: The skilled facilitator fieldbook, San Francisco, Jossey-Bass 2005, s. 498.


Ważne na tym etapie jest również to, aby doradca komunikował, na

czym jego pomoc będzie polegała oraz swój sposób postępowania na

każdym etapie realizacji usługi doradczej. Należy organizować w tym

celu spotkanie, zaprezentować siebie i swoje nastawienie do procesu,

czego się oczekuje od klienta i czego on może od doradcy oczekiwać.

Zaleca się mówienie wprost, jakie są zasady współpracy, które się proponuje,

a gdy klient tego nie akceptuje, należy ustalić inne zasady. Należy

być również na tyle elastycznym, na ile to nie przeszkadza w przebiegu

procesu oraz pamiętać o tym, aby doradztwo wychodziło naprzeciw

potrzebom klienta, a nie ośrodka.

Kolejny etap jest logiczną kontynuacją drugiego i dotyczy zbierania

informacji zwrotnych od klienta odnośnie przedstawionego planu

prac. Warto tutaj pytać się o ewentualne obawy co do poszczególnych

punktów planu oraz ustalić kolejne kroki przy jego realizacji. W razie gdy

realizacja doradztwa wymaga zaangażowania innych osób związanych

z klientem, należy badać również ich nastawienie do całości procesu. Po

zebraniu takich informacji, powinno się uzgodnić wersję procesu doradczego

i jego przebiegu. Tworzy to pewną atmosferę zaangażowania

klienta, który czuje, że jego zdanie jest w ten sposób brane pod uwagę.

Dodatkowo, zwiększa to prawdopodobieństwo powodzenia przedsięwzięcia,

jako że klient zauważy możliwość realnego wpływu na to, co się

dzieje podczas realizacji usługi.

Klient powinien być zaangażowany w proces stworzenia planu

dotyczącego przebiegu usługi. To w końcu on jest osobą, która de

facto nadaje procesowi doradczemu kierunek. Wątpliwości co do

zasadności np. danego narzędzia czy organizacji spotkania zespołowego

muszą być wyjaśniane na bieżąco, aby nie powstała blokada

ze strony klienta co do słuszności kontynuowania usługi. Warto

zawsze pytać o wrażenie klienta, o jego nastawienie do danego tematu,

o postępy, które widzi dzięki uczestnictwu w procesie.

Po ustaleniu ww. kwestii nastąpić powinno wdrożenie planu doradztwa.

Podczas realizacji planu ważne jest, aby klient był angażowany

i wysłuchany na każdym etapie. Pozwoli to bowiem na szybkie reagowanie

ze strony doradcy na ewentualne niedociągnięcia oraz zwiększy

poczucie zaangażowania ze strony klienta. Nie powinno się kierować

57


procesem bezpośrednio, a jedynie tworzyć warunki, aby to klient wziął

sprawę w swoje ręce i zaczął działać w odpowiednim dla niego kierunku.

Zadane pytania powinny być zawsze otwarte, co umożliwia klientowi

zastanowienie się nad daną kwestią. Jeżeli proponuje się jemu ewentualne

kierunki rozwiązania, to wówczas nie należy sugerować, co jest

dla niego lepsze, jako że on sam musi sobie uświadomić, jakie ma problemy

i jakie widzi z nich wyjścia. To jest istotne, ponieważ jest to jego

projekt biznesowy, który ma unikatowy charakter (każdy biznes jest

w pewnym sensie jedynym w swoim rodzaju, bo różni ludzie w nim pracują,

nawet jeśli stosują podobne podejście). Nie należy bać się pytań

ze strony klienta, a odpowiadać na nie należy rzeczowo, podając przykłady

udanych rozwiązań, wskazując na ewentualne problemy, które

każde z nich ze sobą przynosi.

Ważne jest także to, aby tworzyć logiczne powiązania między kolejnymi

spotkaniami z klientem poprzez to, że daje się jemu za każdym razem

jakieś zadanie, a na następnym spotkaniu monitoruje się je i omawia się

postępy w procesie. Należy przy tym realizować proces doradczy w taki

sposób (chociażby przez podsumowanie przebiegu doradztwa), aby

klient uświadomił sobie, jakie są korzyści płynące z procesu. To sprawia,

że klient czuje się jeszcze bardziej zaangażowany. Jeśli widoczne są

postępy oraz korzyści z realizowanego procesu, poziom motywacji do

jego kontynuowania rośnie. Ponadto, należy podkreślać zawsze, kiedy

to możliwe, przewagę konkurencyjną, którą świadczenie usługi pozwoli

firmie klienta osiągnąć. W ten sposób tworzy się u klienta pewne poczucie

wyjątkowości, stanowiące kolejny element motywujący do kontynuacji

współpracy z doradcą. Tak jak wspomniano wcześniej, nie należy

zapominać również o zbieraniu informacji zwrotnych od klienta, robiąc

to w sposób naturalny, ale konsekwentny.

Czwarty i ostatni etap obejmuje zakończenie procesu doradczego

oraz jego podsumowanie. W tym momencie doradca razem z klientem

sprawdzają, czy usługa została wykonana według planu oraz jaki jest

poziom zadowolenia klienta z wykonanej usługi. To jest również miejsce

do zbierania wszelkich informacji zwrotnych od klienta celem usprawnienia

procesu świadczenia usługi w przyszłości.

58


Gdy proces będzie dobiegał końca, klient z pewnością poinformuje Cię

o osiągnięciach i dokonanych postępach. Zapytaj o jego plany na przyszłość

i upewnij się, czy jest jakiś most między tym, co zostało wspólnie

opracowane a tym, co będzie dokonywane. Zadając klientowi odpowiednie

pytania, upewniaj się, że zmiany zaistniałe w wyniku procesu

mają charakter długotrwały, i przypomnij mu o możliwości kontynuowania

wsparcia w przyszłości.

Kiedy stosować?

Podejście „ułatwiające” wykorzystywane jest przede wszystkim w sytuacjach,

kiedy procesy dotyczące zarządzania przedsiębiorstwem muszą

być udoskonalone 50 . Wynika to z samej specyfiki tej metodyki, która

dotyczy przede wszystkim zdolności przedsiębiorcy do ustawicznego

uczenia się i tworzenia wartości dodanej dla swoich usług czy produktów.

Metoda ta jest zalecana wówczas, kiedy w dany proces zaangażowany

jest zespół ludzi ze sobą ściśle współpracujących 51 . W takich sytuacjach

doradca jest w stanie analizować relacje zachodzące między

poszczególnymi członkami zespołu oraz ich wpływ na cały proces.

Według hierarchii opracowanej przez Arthura Turnera 52 , doradztwo „ułatwiające”,

chociaż stosowane w różnych okolicznościach, służy przede

wszystkim osiąganiu celów związanych z budową konsensusu i zaangażowania

wśród pracowników firm oraz ułatwieniu procesu uczenia

się u klienta.

Niezależnie od stosowanego podejścia, podstawą świadczenia usług

doradczych jest efektywne zidentyfikowanie obszaru projektu wymagającego

poprawy bądź rozwoju.

Tak jak wcześniej podkreślono, podejście ”ułatwiające” charakteryzuje

się możliwością większego wpływu klienta na rozwój wydarzeń i finalny

efekt podjętych działań oraz tym, że doradca działa raczej jako katalizator

pewnych rozwiązań, które ustala wspólnie z klientem. Z tego

właśnie powodu proces ten wymaga specjalistycznej wiedzy zarówno

z zakresu zarządzania biznesowego, jak i psychologii.

50 Turner A.: Consulting is more than giving an advice, Boston, Harvard Business Review. 1982.

51 Schwarz R., Davidson A.: The skilled facilitator fieldbook, San Francisco, Jossey-Bass 2005.

52 Turner A.: Consulting is more than giving an advice, Boston, Harvard Business Review. 1982.

59


Sposób postępowania, jaki zakłada podejście „ułatwiające”, stanowi

punkt wyjścia do zaproponowania najbardziej skutecznego rozwiązania

dla danego problemu. Często popełniany błąd w diagnozowaniu,

polegający na braku aktywnego słuchania potrzeb klienta, doprowadza

do przedłużenia procesu wsparcia, zmniejszenia jego skuteczności

czy wręcz jego zaniechania. Choć teoretycznie każdy przedsiębiorca,

poszukujący wsparcia w danej instytucji doradczej, powinien być

w stanie określić, jaki obszar go interesuje i jakiego rodzaju wiedza jest

mu potrzebna do efektywnego prowadzenia biznesu, to doradca powinien

zdobyć te informacje, które pozwalają na dokładne ustalenie

rzeczywistego stanu rzeczy i – co za tym idzie – zaproponowanie najskuteczniejszego

rozwiązania problemu. W praktyce jednak przedsiębiorcy,

diagnozując swoją sytuację, często błędnie oceniają swój problem,

wskazując zazwyczaj na jego skutek, a nie na przyczynę (np. brak

środków finansowych wskazany jako problem może być skutkiem złej

gospodarki finansowej w firmie lub niedostatecznego wykorzystania

narzędzi marketingowych dla zwiększenia sprzedaży).

Doradztwo spełnia w pierwszym etapie rolę diagnostyczną, a następnie

służy wsparciu w rozpoznawaniu i rozwiązywaniu problemów, pojawiających

się w trakcie powstawania i rozwoju firm. W zależności od

zidentyfikowanych potrzeb oraz etapu rozwoju pomysłu biznesowego,

usługi doradcze mogą dotyczyć różnych obszarów, począwszy od procesów

biznesowych zachodzących w firmie, poprzez zarządzanie zasobami

ludzkimi, skończywszy na zarządzaniu strategicznym i wdrażaniu

nowych technologii.

60

Zapewnienie tak zróżnicowanych usług doradczych na odpowiednio

wysokim poziomie może być dla większości OI w Polsce problematyczne

ze względu na brak środków finansowych do utrzymywania takiej

specjalistycznej kadry. Rozwiązaniem tego problemu może być „przekierowanie”

klienta do zaprzyjaźnionej instytucji o podobnym profilu

działalności, posiadającej odpowiednich specjalistów bądź stworzenie

wokół instytucji sieci niezależnych ekspertów, którzy zaangażowani są

każdorazowo w miarę potrzeby w proces doradczy. To ostatnie rozwiązanie

może być zastosowane szczególnie przez instytucje działające

w uczelniach wyższych, mające ułatwiony dostęp do naukowców bądź

ekspertów branżowych w nich zatrudnionych. Należy jednak pamiętać,


że taka sytuacja może nastąpić jedynie przy usługach płatnych, jako że

niezależni eksperci muszą być odpowiednio wynagradzani za wykonaną

pracę.

Schemat 6. Rodzaje usług doradczych.

Zarządzanie

strategiczne

Działalność

B+R

Zarządzanie

zasobami

ludzkimi

Organizacja

pracy

Doradztwo

Zarządzanie

wiedzą

i technologią

Finanse

i źródła

finansowania

Procesy

produkcyjne

Obszar

prawny

Marketing

i sprzedaż

Źródło: Opracowanie własne.

Dokonując wyboru usługi dla określonego/danego klienta, doradca

musi zwrócić uwagę na dwa podstawowe obszary.

Pierwszy dotyczy samego przedsięwzięcia i obejmuje kwestie wymagające

doprecyzowania bądź dalszej analizy. Mogą to być kwestie takie jak

badanie wielkości rynku zbytu oraz perspektywa jego rozwoju w najbliższych

latach, wymagania prawne związane z zakresem działalności

firmy, bariery wejścia na rynek, charakterystyka grupy docelowej i istniejących

konkurentów, nakłady finansowe potrzebne do uruchomienia

biznesu czy do jego utrzymania oraz ustalenie modelu biznesowego.

Drugi zaś obszar odnosi się do samego przedsiębiorcy i związany jest

ze stopniem posiadanej przez niego wiedzy merytorycznej w zakresie

dotyczącym zarówno samego pomysłu – zwłaszcza jeśli opiera się na

specjalistycznej technologii – jak i zarządzania firmą. Czyli uzyskania

61


odpowiedzi, czy jest on merytorycznie przygotowany do prowadzenia

biznesu. Dodatkowy element w tym obszarze dotyczy tego, czy klient

posiada niezbędny potencjał emocjonalny i cechy charakteru, predestynujące

go do realizacji zamierzonego projektu biznesowego.

Jak sprawdzić te aspekty już na pierwszym spotkaniu z klientem?

Jeżeli mowa o obszarze dotyczącym samego przedsięwzięcia, to potrzebna

jest wiedza specjalistyczna, co oznacza, że doradca oprócz

ogólnej wiedzy z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem, powinien

specjalizować się w danej branży i dysponować niezbędnymi danymi

o niej, umożliwiającymi rzetelną ocenę pomysłu.

Przydziel doradcę, mającego specjalistyczną wiedzę o branży, do

obsługi działającego w niej klienta. W razie braku takiego doradcy,

można przyjąć zlecenie, podzlecając usługę zaprzyjaźnionemu OI, posiadającemu

niezbędne kadry do prowadzenia procesu. Alternatywnie

można po porostu skierować klienta do tegoż ośrodka.

Ustalenie realnego poziomu wiedzy i doświadczenia przedsiębiorcy

w odniesieniu do realizacji planowanego pomysłu jest procesem nieco

bardziej skomplikowanym niż samo określenie możliwości jego realizacji.

Pomimo to, doradca powinien początkowo koncentrować się

na uzyskaniu od klienta ogólnych informacji na temat przedsięwzięcia,

sprawdzając przy tym poziom jego wiedzy oraz diagnozując i ustalając

obszary merytoryczne, które wymagają uzupełnienia. Dane dotyczące

samego przedsiębiorcy, takie jak wykształcenie, doświadczenia zawodowe,

kursy i szkolenia odbyte oraz inne podobne informacje, stanowią

dodatkowe źródła informacji do planowania przebiegu doradztwa,

tj. do ustalenia na jakich zasobach wiedzy klienta może się oprzeć,

a jakie można oferować klientowi.

62

Warto zauważyć, że doradca może dodatkowo pomóc klientowi poprzez

rekomendację specjalistycznej literatury oraz informowanie

klienta o kursach i szkoleniach w tym zakresie. Celem głównym procesu

doradczego jest jednak, jak wskazano wcześniej, zwiększenie efektywności

działania firmy oraz umożliwienie samodzielnego rozwiązywania

jej problemów w przyszłości (podstawa uczenia się).


Jeżeli mowa o cechach psychologicznych klienta, predestynujących

go do prowadzenia biznesu i – co za tym idzie – mających duży

wpływ na powodzenie przedsięwzięcia, to są one najtrudniejszymi do

wychwycenia aspektami procesu udzielania doradztwa ze względu na

ich niekwantyfikowalny charakter. Mimo trudności metodologicznych,

możliwa jest ocena tych aspektów za pomocą odpowiednich pytań zadawanych

w trakcie rozmowy z klientem.

Pytaj przede wszystkim o motywację klienta do podjęcia takiej

działalności oraz jego nastawienie do problemów, mogących wystąpić

w trakcie realizacji przedsięwzięcia.

Chociaż jest to obszar, na który sam doradca ma znikomy wpływ, to ma

on istotne znaczenie przy ustaleniu, jakie usługi i w jaki sposób będą

realizowane. Wiąże się to przede wszystkim z tym, że klient niewystarczająco

zmotywowany może przerwać proces realizacji projektu. Ważną

cechą charakteru, której obecność u klienta może mieć wpływ na

metodę świadczenia usług doradczych, jest jego przedsiębiorcza postawa,

charakteryzująca się przede wszystkim dynamizmem, aktywnością

życiową, skłonnością do podejmowania ryzyka, umiejętnością przystosowywania

się do zmieniających się warunków, dostrzeganiem szans

i umiejętnością ich wykorzystywania oraz innowacyjnością.

W trakcie realizacji procesu doradczego warto zwracać uwagę na mowę

ciała klienta oraz sposób komunikowania się w trakcie świadczenia

usług. Może to służyć potwierdzeniu wcześniej zdobytych informacji

o kliencie. Trzeba przy tym pamiętać, że aby doradcy byli w stanie dokonać

takiego rodzaju oceny, potrzebne jest odpowiednie ich przeszkolenie

z zakresu psychologii biznesu.

Reasumując, przy świadczeniu usług doradczych należy zawsze zwracać

uwagę na to, czy ta forma wsparcia jest odpowiednia do problemu

klienta. Dodatkowo, bazując na swojej wiedzy i doświadczeniach oraz

na wstępnej analizie problemu klienta, doradca powinien dokonać wyboru

pomiędzy poszczególnymi, możliwymi do stosowania podejściami,

aby móc dostarczyć klientowi najbardziej adekwatnej pomocy.

Pamiętaj o uzyskaniu informacji zwrotnych od klienta. Pozwoli to na

udoskonalenie usług w przyszłości.

63


3.2. Konsultacje

W odróżnieniu od doradztwa, konsultacje nie mają charakteru pogłębionego

wsparcia, nie są też na ogół częścią dłuższego procesu analizy

jawnych i ukrytych potrzeb klienta. Co więcej, odbywają się jednorazowo

lub kilkakrotnie w zależności od złożoności problemu i potrzeb

klienta. Metodyka ta polega na udzielaniu fachowych porad w danej

dziedzinie wiedzy.

Osoba udzielająca konsultacji zwykle koncentruje się na konkretnym

zagadnieniu przedstawionym przez klienta. Co do zasady, konsultant

nie prowadzi klienta za rękę przez cały proces świadczenia usług, lecz

tylko wskazuje możliwe drogi osiągnięcia zaplanowanego rezultatu.

Rolą konsultanta jest udzielanie wsparcia, którego celem jest właściwe

zrozumienie przez klienta problemu bądź wskazanie możliwych jego

rozwiązań. W praktyce metodyka ta wygląda tak, że klient zwraca się

do konsultanta z jednym bądź kilkoma pytaniami, które odnoszą się do

jakiegoś problemu, z którym przedsiębiorca boryka się w danej chwili

i dla rozwiązania którego potrzebuje pomocy zewnętrznej. Konieczność

poszukiwania pomocy zewnętrznej najczęściej wynika z niewystarczającej

wiedzy klienta na temat problemu. Konsultant, dysponując fachową

wiedzą oraz odpowiednim doświadczeniem, udziela odpowiedzi na

zadane przez klienta pytania. Jak wspomniano wcześniej, zadane przez

konsultanta dodatkowe pytania służą jedynie doprecyzowaniu potrzeb

klienta w celu przekazaniu najbardziej potrzebnych informacji. Jeśli się

pojawią inne pytania, dotyczące szerszego zakresu projektu biznesowego,

służą jedynie umiejscowieniu przedstawionego przez klienta

problemu w całej strukturze przedsięwzięcia i – co za tym idzie – dostarczenia

mu lepiej sprecyzowanych informacji służących rozwiązaniu

konkretnego problemu.

64

Konsultacje posiadają niższy stopień kompleksowości oraz mają bardziej

jednostronny charakter niż doradztwo, jako że konsultant, posiadający

wiedzę fachową tylko udziela klientowi odpowiedzi na pytania

dotyczące konkretnych obszarów jego zainteresowania. Chociaż, oczywiste

jest, że w trakcie świadczenia tej usługi zachodzą interakcje, lecz

nie mają one docelowo doprowadzić do powstania wspólnych pomy-


słów czy rozwiązań dla danego problemu, tj. nie posiadają „demokratycznego”,

kreatywnego charakteru. Są one dla konsultanta narzędziem

weryfikacji, czy przekazana informacja jest prawidłowo odbierana oraz

wskazówką na czym powinien on bardziej się skupić w odniesieniu do

tego konkretnego klienta. Stanowią one więc tylko pewnego rodzaju

sprzężenie zwrotne w procesie, w którym konsultant i tak odgrywa dominującą

rolę.

Relacja ta sprawia na ogół o wiele mniej trudności metodycznych niż

w przypadku innych usług oferowanych przez OI – zwłaszcza tych

o otwartym podejściu – konsultant bowiem nie musi kierować procesem,

którego kierunku on sam do końca nie rozpoznaje. Niemniej

jednak, istnieją pewne, niemal nie do uniknięcia problemy w pracy

z klientami, wynikające z faktu, że posiadają oni pewne wyobrażenia

o OI i umiejętnościach jego pracowników, które – jeżeli nie zostaną spełnione

– są powodem do rozczarowania. W takiej sytuacji konieczne jest,

aby konsultant faktycznie posiadał wysoko specjalistyczną wiedzę,

umiał ją przekazać klientowi w sposób odpowiadający jego możliwościom

i oczekiwaniom oraz kontrolował przebieg prowadzonych

rozmów celem utrzymania zaufania wobec kompetencji konsultanta.

Jakikolwiek błąd popełniony w tym zakresie może doprowadzić

do straty zaufania klienta do zaproponowanego przez konsultanta

rozwiązania, do samego konsultanta oraz do instytucji, którą reprezentuje,

co z kolei rzutuje znacznie na jej wizerunek. Dlatego też

ważne jest, aby przy pierwszym kontakcie z klientem wstępnie zbadać

jego oczekiwania co do świadczonej usługi. Badanie to nie musi mieć

formalnego charakteru jak w przypadku doradztwa, jako że nie posiada

bezpośredniego znaczenia merytorycznego dla samej usługi, tylko raczej

marketingowe i uzależnione jest przede wszystkim od umiejętności

interpersonalnych konsultanta.

3.3. Mentoring

Kilkuletnie badania prowadzone przez Wharton School – działającą przy

University of Pennsylvania – na tysiącu uczestników programu mentoringu

w firmach reprezentujących nowe technologie potwierdzają,

że mentoring stanowi niezwykle ważny element wsparcia młodych

pracowników. Osoby, które w ramach tego programu współpracowa-

65


ły z mentorem, były pięciokrotnie częściej awansowane. „The American

Society for Training & Development” podaje, iż ponad 75% kierowników

uważa indywidualny mentoring za jeden z najważniejszych czynników,

mających wpływ na ich zawodowy sukces. Inne źródła informują,

że 77% firm uważa mentoring za przyczynę zwiększonej wydajności

i zdolności utrzymywania pracownika w firmie 53 . Powyższe informacje

dotyczą mentoringu organizowanego wewnątrz organizacji gospodarczej,

gdzie wsparcia udziela doświadczony pracownik na rzecz nowicjusza

i najczęściej ma to miejsce w dużych korporacjach, gdzie pracuje

wiele osób o różnym doświadczeniu i w różnym wieku. Mimo tego,

że znacznie mniej badań odnosi się do wspierania rozwoju małych

i średnich firm, można znaleźć wiele dowodów na równie pozytywny

wpływ mentoringu na wzrost MŚP (na rozwój samej firmy oraz jej pracowników

i właścicieli 54 ).

Do głównych przyczyn tak dobrych wyników, jakie niesie za sobą zastosowanie

mentoringu należą:

• transfer wiedzy,

• dostęp do sieci kontaktów mentora,

• rozwój kompetencji osobistych i społecznych „ucznia” uwzględniający

jego zainteresowania i ścieżkę kariery.

W Polsce trudno znaleźć modelowe przykłady zastosowania mentoringu.

Nie jest on popularny ani w korporacjach, ani w ofercie Ośrodków

Innowacji. Szkoły wyższe również nie przekonały się jeszcze do tego narzędzia

– tak szeroko stosowanego w Stanach Zjednoczonych Ameryki

czy też w Australii 55 . Jednak wśród nielicznych przykładów coraz większą

popularność zdobywa mentoring zorientowany na rozwój przedsiębiorczości,

choć trzeba przyznać, że często jest on błędnie definiowany

i mylony np. z coachingiem oraz innymi formami wsparcia młodych

(lub przyszłych) przedsiębiorców. W Polsce do tej pory dostępny był

mentoring lub jego namiastka w następujących przedsięwzięciach:

• cykliczny „Program Mentoringu i Coachingu” – wspólna inicjatywa Stowarzyszenia

Autokreacja oraz Akademickich Inkubatorów Przedsiębior-

66

53 S.K. Karwala: Mentoring jako strategia wspierająca wszechstronny rozwój osobisty, Wyższa Szkoła Biznesu – National, Louis University,

Nowy Sącz 2009.

54 O sukcesach mentoringu (polegającego na wspieraniu młodych przedsiębiorców przez doświadczonych) mówi m.in. raport „Business

In The Community – Annual Report 2010”, www.businessmentors.org.nz

55 S.K. Karwala: Model mentoringu we współczesnej szkole wyższej, Wyższa Szkoła Biznesu – National, Louis University, Nowy Sącz 2007.


czości. Grupą docelową byli młodzi przedsiębiorcy w wieku 18-35 lat

wspierani przez okres 6 miesięcy przez doświadczonych biznesmenów,

pełniących rolę mentorów 56 . Pomoc obejmowała prowadzenie i rozwój

małego przedsiębiorstwa, w tym takie obszary jak: wsparcie młodego

przedsiębiorcy w przygotowaniu i realizacji biznesplanu, przekazywanie

wiedzy i pomoc w nawiązywaniu kontaktów biznesowych, monitorowaniu

rozwoju firmy i rozwiązywaniu problemów, doradztwo itd.

Program ten wymaga jednak komentarza, otóż: trudno mówić o mentoringu,

jeśli jest on świadczony w tak krótkim okresie – 6 miesięcy.

• program Gdańskiej Fundacji Przedsiębiorczości „Mentoring dla kobiet

w biznesie” 57 również oferował bardzo małą ilość godzin mentoringu

i dlatego niemożliwym jest pokazanie jego pozytywnych rezultatów,

ponieważ rozmywa się wśród innych równolegle proponowanych

usług wsparcia.

Poza tym wiele OI powołuje się na prowadzenie programów mentoringowych,

które przy bliższej analizie okazują się zwykłymi konsultacjami.

Dlatego tak ważne staje się wprowadzenie wyjaśniające, czym rzeczywiście

jest mentoring.

Dla potrzeb tego poradnika zostaną omówione tylko te rodzaje mentoringu,

które mogą i powinny pojawić się w ofercie OI. Ich zadaniem jest

wspieranie rozwoju projektów biznesowych (poprzez rozwój innowacji,

przedsiębiorczości, oraz komercjalizację itp.).

W związku z tym, że ta metodyka może być stosowana na każdym

etapie rozwoju projektu biznesowego, poświęcona zostanie jej

największa uwaga.

PRAWDZIWY MENTOR NIE ZMIENIA SWOJEGO UCZNIA.

SPRAWIA, ŻE UCZEŃ SAM DOKONUJE PRZEMIANY.

Źródło: Lois J. Zachary 58

56 szerzej o programie http://coaching-ccr.pl/program-mentoring-i-coaching.php

57 http://www.mentoringkobiet.pl/page.php?t=1

58 Cytat pochodzi z: Lois J. Zachary: The Mentee’s Guide. Making Mentoring Work for You, Jossey-Bass, San Francisco 2009.

67


Mentoring to partnerska relacja między mistrzem (dojrzałym przedsiębiorcą)

a uczniem (przyszłym lub młodym przedsiębiorcą), zorientowana

na odkrywanie i rozwijanie potencjału ucznia poprzez inspirację,

stymulowanie i przywództwo. Polega głównie na tym, by uczeń, dzięki

odpowiednim zabiegom mistrza, poznawał siebie, rozwijając w ten

sposób samoświadomość i nie bał się iść wybraną przez siebie drogą

samorealizacji. Obejmuje on także doradztwo, ewaluację oraz pomoc

w programowaniu ścieżki sukcesu ucznia.

Według profesorów: Davida Megginsona 59 i Davida Clutterbucka 60 , mentoring

indywidualny polega na udzielaniu drugiej osobie indywidualnej

pomocy we wprowadzeniu zmiany w jego wiedzy, sposobie

pracy lub myślenia. Jednym z zadań mentoringu jest wspieranie

w dokonywaniu istotnych zmian. Rola mentora polega na udzieleniu

pomocy przedsiębiorcy w uchwyceniu szerszego kontekstu tego,

co się aktualnie dzieje, a co na pierwszy rzut oka może się wydawać

dla przedsiębiorcy nieistotne 61 .

Zadaniem mentora jest więc wskazywanie przedsiębiorcy kierunku rozwoju

i wspieranie go w podjęciu najlepszej z możliwych decyzji. Mentor

jako doświadczona osoba, która pomyślnie prowadziła niejedną firmę,

chętnie dzieli się swoimi doświadczeniami zdobywanymi w różnych sytuacjach

rynkowych. Przekazywanie młodszym biznesmenom swojej

wiedzy zdobytej w praktyce gospodarczej traktuje m.in. jako własne

ustawiczne kształcenie i autorozwój 62 .

Mentoring można bliżej opisać używając m.in. poniższych pojęć:

ROZWÓJ – celem „mentoringu przedsiębiorczego” jest zarówno osobisty,

jak i profesjonalny rozwój osoby korzystającej z tej usługi (mentee).

Poza tym, wzmocnienie i wsparcie gotowości biznesowej otrzymującego

pomoc mentora; w relacji tej stawia się trzy podstawowe pytania:

Gdzie się znajduję? Dokąd zmierzam? Jak tam dojść 63 ?

68

59 Naukowo zajmuje się zarządzaniem zasobami ludzkimi i jest współzałożycielem European Mentoring and Coaching Council (EMCC).

60 Wykłada mentoring i coaching na Sheffield Hallam University, jest autorem wielu książek dot. mentoringu.

61 I. Kowalczyk: Mentoring dla małych i średnich firm – Niezbędne narzędzie wsparcia w okresie kryzysu, [w:] EKONOMICZNE PROBLEMY USŁUG

NR 46, Szczecin, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego 2010.

62 I. Kowalczyk: Mentoring – sposób na zarządzanie wiedzą w MŚP, [w:] D. Tokarska, M. Iskra (red.): Przedsiębiorstwo XXI wieku. Szanse i Zagrożenia,

Katolicki Uniwersytet Lubelski Jana Pawła II w Lublinie, Stalowa Wola 2010.

63 W wielu opracowaniach, dotyczących mentoringu jako metody wspierania rozwoju przedsiębiorczości, można spotkać takie równanie,

w którym mieszczą się te trzy podstawowe pytania: METODOLOGIA MENTORINGU= REFLEKSJA NAD SOBĄ/NAD SWOJĄ SYTUACJĄ

+ AKTYWNE UCZENIE SIĘ + STRATEGIA.


MENTOR-WOLONTARIUSZ – jego praca nie powinna być wynagradzana.

Natura mentoringu zmienia się diametralnie wraz z wprowadzeniem

zapłaty za pracę mentora: jego praca staje się podobna do

profesjonalnego doradcy lub konsultanta, a to nie jest celem mentoringu.

W mentoringu mentor dzieli się z młodym przedsiębiorcą swoim

doświadczeniem w prowadzeniu firmy i może zachęcać do korzystania

z ekspertyz doradców i konsultantów (poprzez analizę realnych potrzeb

przedsiębiorcy). Mentorem jest osoba bardziej doświadczona oraz przeważnie

starsza od swojego „ucznia”, która oferuje swoją wiedzę firmie

nie pobierając za to żadnego wynagrodzenia. Satysfakcją dla niej jest

możliwość dzielenia się swoim doświadczeniem.

ZAUFANIE – kluczowy, konieczny element w biznesie oraz w mentoringu.

Tematy poruszane w procesie udzielania pomocy młodemu

przedsiębiorcy nie mogą wychodzić poza relację mentor – firma. W tym

celu – dla podkreślenia wagi poufności – bardzo często zawiera się porozumienie

wraz z klauzulą poufności (załącznik nr 1). Warto zaznaczyć,

że również mentor wyjawia swoje „sekrety biznesowe”.

SZACUNEK – relacja mentorska opiera się na głębokiej relacji ludzkiej,

w której partnerzy uczą się wzajemnie szanować i doceniać jeden

drugiego.

„WYGRANA-WYGRANA” (win-win) – tak można scharakteryzować tę

aktywność, ponieważ zarówno mentor, jak i firma (młody przedsiębiorca)

zyskają na tej relacji. Ta cecha mentoringu często wzbudza kontrowersje

64 , dlatego poniżej została szczegółowo opisana za pomocą

tabeli.

Tabela 5. Korzyści mentora i jego ucznia – relacja typu „wygrana-wygrana”.

MENTOR

Osobista radość i satysfakcja w związku z „wprowadzaniem”

zmian w czyjeś życie.

Nowe spojrzenie (zaczerpnięte dzięki poznaniu potencjału

ucznia), które zwiększa rozwój zawodowy

i osobisty mentora.

Poznawanie nowej wiedzy i nowych technik.

UCZEŃ – PRZEDSIĘBIORCA (mentee)

Lepsze rezultaty uzyskiwane dzięki stawianiu

wyzwań i ich podejmowaniu.

Uczenie się omijania głównych, proceduralnych

przeszkód w życiu zawodowym.

Znaczący wpływ na postawę pro przedsiębiorczą.

64 Kontrowersje wynikają z tego, że potocznie uważa się, że mentoring jest relacją, która niesie ze sobą korzyści tylko dla jednej strony

– dla ucznia. Nie jest to prawdą z tego chociaż względu, że opinie i świadectwa mentorów temu zaprzeczają. Przykłady można znaleźć

w opracowaniu: I. Wastanmo Mentoring in an Entrepreneurial Setting – the Mentor’s Perspective, Helsinki, Swedish School of Economics

and Business Administration 2000.

69


Rozwój sieci posiadanych kontaktów.

„Nowe źródło” pozyskiwania współpracowników

do przyszłych projektów.

Satysfakcja z dzielenia się swoją wiedzą ekspercką

i doświadczeniem z innymi.

„Odbudowa” dotychczasowej motywacji, głębsze

poznawanie siebie (wzrost samoświadomości) i

swojej branży (czasami nowych branż, które stanowią

domenę „ucznia”).

Dalszy rozwój umiejętności i cech przywódczych.

Rozwój umiejętności interpersonalnych i komunikacyjnych.

Rozwój kariery, umiejętności i sieci kontaktów.

W okresie wprowadzanych zmian mentor daje

oczekiwane poczucie stabilności, bezpieczeństwa.

Pozyskanie doświadczonego przewodnika w tematyce

zupełnie nieznanej wcześniej przez młodemu

przedsiębiorcy (mentor pomaga mu np. organizować

pierwsze spotkania z klientami itp.)

Większa pewność siebie i lepsze samopoczucie.

Lepsze działanie i efektywność.

Rozwój umiejętności interpersonalnych i komunikacyjnych.

Źródło: Opracowanie własne.

Relacja mentoringu ma szanse na realizację również dzięki temu, że niesie

za sobą korzyści nie tylko dla ucznia, ale i dla jego mistrza. Mentor, dzięki

współpracy z młodszym kolegą, poznaje nowe rozwiązania technologiczne

dotyczące wspólnej branży. Czuje się potrzebny i jest dumny z tego,

że jego sieć kontaktów powiększa wachlarz współpracowników młodego

przedsiębiorcy. Jednocześnie sieć kontaktów powiększa się w tak szybkim

tempie, że również mentor zdobywa nowe kontakty biznesowe.

Kandydata na mentora można zachęcić do pracy na rzecz początkującego

przedsiębiorcy słowami E. Eriksona 65 : „Osiągniesz krytyczny punkt

decyzyjny, gdy osiągniesz średni wiek. Będziesz mógł wtedy się poddać

(przesuwając się do punktu STAGNACJI), ale masz też szansę na dobry

rozwój, przechodząc do PRODUKTYWNOŚCI i szczęśliwych lat 50, 60

i tak dalej. Możesz to zrobić poprzez uświadomienie sobie, ile już przeszedłeś

i że pokonałeś wiele przeszkód, i że nowe pokolenie idzie za

tobą, a ty masz wiele mu do zaoferowania. Poprzez bycie efektywnym

mentorem możesz raz jeszcze przenieść się do pełnej sukcesów fazy

PRODUKTYWNOŚCI”.

Inne rodzaje mentoringu

Oprócz wsparcia realizowanego poprzez tzw. mentoring indywidualny,

można spotkać mentoring grupowy (MG).

70

65 Cytat dotyczy faz typowych dla rozwoju zawodowego. Potencjalny mentor, osiągając wiek średni, może sam zadecydować, czy chce

się tylko cieszyć z tego, co już osiągnął – zatrzymując się w punkcie stagnacji – czy chce raz jeszcze przejść do punktu nowej produktywności

poprzez wspieranie swoim doświadczeniem innych. Zródło: L. Philips-Jones: Reasons to Be a Mentor, The Mentoring Group, artykuł

dostępny na stronie www.mentoringgroup.com, /2011.07.23/.


MG to metoda oparta na pracy jednego mentora z kilkoma osobami

jednocześnie. Najpierw dobierani są przyszli przedsiębiorcy, potem

mentor poprzez „dopasowanie” go do ich potrzeb.

W tym typie mentoringu relacje mentor i uczeń występują na różnych

poziomach zależności, ‘ważności’. Mentor – prowadzi grupę i pomaga jej

w zmierzaniu w wybranym wspólnie kierunku, który najczęściej dotyczy

oceny zgłaszanych przez uczniów projektów biznesowych. Przyszli

przedsiębiorcy – przyjmują rolę mentorów (gdyż tak samo jak mentorzy

biorą udział w ocenie projektów zgłaszanych przez swoich kolegówuczniów),

którzy działają na rzecz innych uczestników grupy. W wielu

przypadkach uczestniczenie w grupowym mentoringu można uznać

za bardziej wymagające od mentoringu indywidualnego. Kandydaci na

przedsiębiorców muszą bowiem wierzyć w siebie i w swoje przedsięwzięcia,

muszą też mieć odwagę dzielenia się swoimi doświadczeniami

z innymi, nawet z tymi, którzy mogą być w takiej samej sytuacji. Jednak

i to wyzwanie, polegające na publicznym przedstawianiu (i argumentowaniu)

swojego pomysłu (który często jest konkurencyjnym pomysłem

wobec innych przedstawianych przez uczestników mentoringu grupowego),

może okazać się bardzo satysfakcjonującym doświadczeniem.

Uczeń w wyniku „prac w grupie” uzyskuje kilka opinii, sugestii i porad od

współuczestników grupy, nie tylko od mentora. Poniżej przedstawione

zostały dodatnie i ujemne cechy mentoringu grupowego.

Jest to doskonała metodyka do stosowania na etapie wstępnej oceny

pomysłu biznesowego 66 . Etap ten możemy określić jako wczesna

preinkubacja, gdyż uczestnicy grupy nie prezentują jeszcze konkretnego

biznesplanu, a jedynie pomysł na biznes. Czasami mogą to być

bardzo optymistyczne wyniki badań, które według nich mają potencjał

komercyjny.

Zastosowanie MG bardzo dobrze sprawdza się w krajach, w których

tradycje biznesowe są długie, gdyż tam mamy do czynienia z wysokim

poziomem zaufania społecznego. Dlatego też wydaje się, że ten typ

66 Poważną wadą takiego rozwiązania dla potencjalnego przedsiębiorcy jest jego znaczne obciążenie na rzecz świadczenia usług mentorskich

dla kolejnych uczniów, zamiast zajmowania się własnym przedsięwzięciem. Co prawda rozwija to umiejętności interpersonalne,

lecz opóźnia wejście na rynek, a tym samym potencjalny zysk firmy. Jako metoda rozwijania przedsiębiorczości może znaleźć zastosowanie

w fazie preinkubacji, a dla odciążenia potencjalnych przedsiębiorców warto ograniczyć ich role (poprzez jasne ustalenie reguł pracy

grupy) tylko do bycia uczniami. Wtedy warto modyfikacji poddać cały program MG wzmacniając rolę mentora poprzez pracę drugiego

mentora. Dzięki takiemu podejściu każdy pomysł uczestnika grupy otrzyma po dwie opinie – każda od innego mentora.

71


mentoringu jest odpowiedni dla polskich warunków, ale tylko pod warunkiem

odpowiedniego przygotowania uczestników poprzez zaznajomienie

ich z dobrymi praktykami MG. Zaufanie społeczne w Polsce

jest bowiem bardzo niskie i dlatego trudno wyobrazić sobie sytuację,

w której kandydaci na przedsiębiorców będą chętnie mówili o swoich

dylematach publicznie, tj. w kilkuosobowej grupie 67 . Jednak są też wyjątki

– na przykład w Estonii, która mimo tego, że nie może poszczycić

się długą tradycją w biznesie, od kilku lat z powodzeniem realizuje MG

dla kobiet – kandydatek na przedsiębiorców 68 .

Tabela 6. Mentoring grupowy (MG) – korzyści.

E-mentoring

KORZYŚCI MG

Aktywizacja i budowa pewności siebie wśród młodych

przedsiębiorców/kandydatów na przedsiębiorców;

zdają sobie sprawę, jak wiele wiedzą

i że potrafią pomagać innym.

Wszyscy uczestnicy zyskują nowe doświadczenia

i nowe kontakty z wieloma osobami zamiast tylko

z jedną; uczą się również praktycznego budowania

sieci i kooperacji.

Grupa stanie się zespołem, gdy każdy w grupie

będzie wystarczająco pewien sam siebie i będzie

miał wkład poprzez uznawanie doświadczenia,

osiągnięć i zdolności pozostałych osób.

Źródło: Opracowanie własne.

OGRANICZENIA MG

Mentor może nie być w pracy z grupą tak dobry,

jak w przypadku indywidualnych spotkań.

Skład grupy może wpływać ograniczająco na

wymianę poglądów.

Nie wszyscy młodzi przedsiębiorcy są wystarczająco

zaangażowani i nie uczestniczą regularnie

w procesie mentoringu?

Współcześnie tradycyjna forma mentoringu jest wspierana, a coraz częściej

też zastępowana, przez e-mentoring (electronic mentoring, online

mentoring, cybermentoring).

Ta forma mentoringu rozwija się bardzo dynamicznie, a to za sprawą

coraz lepiej dostosowanych do potrzeb pracy zdalnej oraz komunikacji

narzędzi i usług 69 .

Jego rosnąca popularność wynika z dużego komfortu i łatwości nawiązywania

nowych kontaktów i ich dalszego utrzymywania – nie są

bowiem konieczne bezpośrednie spotkania, brak jest ograniczeń geo-

72

67 Według European Social Survay, poziom zaufania w Polsce jest jednym z najniższych w Europie, ponieważ jedynie 23% Polaków uważa,

że „większości ludzi można ufać” (ESS 2006) i – tak jak w poprzednich edycjach – jest to najgorszy wynik wśród wszystkich badanych

państw (tym razem 17).

68 Efekty MG realizowanego w Estonii opisuje m.in. raport z projektu „FEM” realizowanego m. in. przez Women’s Enterprise Agency in

Helsinki, http://www.intermin.fi, /23.07.2011/.

69 Business In The Community, 2010 Annual Report, Business Mentors New Zealand.


graficznych i czasowych, a wiele kwestii można omówić przy wykorzystaniu

poczty elektronicznej czy też komunikatorów, siedząc wygodnie

w domu przed komputerem.

W związku z tym, że czynnik ludzki i siła oddziaływania e-mentoringu

na ucznia (utrudnione utrzymywanie motywacji, ograniczona interakcja,

brak mowy ciała) może okazać się niedostateczna, często ta nowoczesna

forma stanowi jednak tylko uzupełnienie dla mentoringu tradycyjnego.

E-mentoring doskonale nadaje się do uzupełnienia i wzmocnienia

oferty mentoringu tradycyjnego, gdy pomiędzy spotkaniami mentor

i uczeń dodatkowo wymieniają informacje poprzez telefon, e-mail lub

internetowe komunikatory itp.

Projektowanie programu mentoringowego

Program mentoringowy wymaga dużego nakładu pracy, aby rzeczywiście

relacja mentor-mentee przyniosła oczekiwane rezultaty.

Dlatego bardzo ważne jest odpowiednie zaprojektowanie programu

mentoringowego. OI odgrywa tu rolę koordynatora, który kojarzy

mistrza z uczniem.

Zanim jednak do tego dojdzie, przed instytucją wspierającą rozwój

przedsiębiorstwa (obecnego lub przyszłego) stoi wiele trudnych i złożonych

zadań. Ośrodek Innowacji cały czas stoi w cieniu całego procesu,

przed jego uruchomieniem jest bardziej widoczny i „aktywny”, później

usuwa się w cień, zostawiając inicjatywę mentorowi, jednak nie rezygnuje

z monitorowania przebiegu procesu. Bardzo ważne bowiem jest

przygotowanie zarówno mentorów, jak i ich „podopiecznych” do tej wyszukanej

i efektywnej metody współpracy.

Sukces mentoringu zależy m.in. od długości programu, w jakim mentor

i jego uczeń biorą udział. Czas spędzony wspólnie ma bowiem ogromny

wpływ na decyzję o podtrzymywaniu kontaktu między mentorem i jego

uczniem po zakończeniu programu. Krótki program nie daje szans na

rozwinięcie głębokich relacji. Co więcej, analizy prowadzone w USA po-

73


kazują, że podstawowym czynnikiem gwarantującym sukces programu

mentoringowego jest jakość relacji. Dlatego też niezbędne do podtrzymania

tej relacji jest poczucie stopniowego dojrzewania zaangażowanych

w nią osób 70 . Podręczniki, podpowiadające jak planować program

mentoringowy, zalecają maksymalny czas trwania programu. Najlepiej,

gdyby program ten dawał szansę budowania współpracy między mentorem

i uczniem przez okres min. 3 lat, z możliwością wydłużenia nawet

do 6-7 lat. To z kolei stawia przed OI kolejny wymóg – zaangażowania

polegającego na prowadzeniu programu przez specjalnie dedykowanego

pracownika – koordynatora programu mentoringowego 71 .

Mentoring składa się z wielu etapów, które obrazuje poniższy rysunek.

Ich zrozumienie pomaga zaplanować wszystkie elementy niezbędne

dla funkcjonowania programu, co oznacza m.in. znalezienie odpowiednich

i chętnych mentorów oraz rzeczywiście zainteresowanych wsparciem

uczniów.

Schemat 7. Fazy mentoringu.

Faza

początkowa

Faza

wzrastania

Faza

separacji

Faza

redefinicji

Źródło: Opracowanie własne.

FAZA POCZĄTKOWA (nazywana też pilotażem):

To okres, w którym formuje się mentoring. Wg Krama, faza ta trwa od

6 do 7 miesięcy 72 . W sytuacji, gdy cały program trwa 1 rok, faza ta może

zostać skrócona i składać się z 2-3 spotkań (które zamykają się w okresie

2 miesięcy). Jest to czas, kiedy dwie strony poznają się, budują podstawę

dla dalszej relacji, określają swoje oczekiwania. Wtedy też muszą

74

70 D. Megginson, D. Clutterbuck i inni: Mentoring w działaniu. Przewodnik Praktyczny, Poznań, Dom Wydawnicy REBIS 2008.

71 Koordynator programu mentoringowego nie jest jedynym wymogiem. Wprowadzenie mentoringu do pakietu usług oferowanych

przez OI oznacza, że ośrodek kompleksowo ujmuje nową usługę, traktując ją jako uzupełnienie swoich działań poprzez m.in. wpisanie jej

do swoich długoterminowych celów strategicznych.

72 I. Wastanmo: Mentoring in an Entrepreneurial Setting – the Mentor’s Perspective, Helsinki, Swedish School of Economics and Business

Administration 2000.


odpowiedzieć sobie na pytanie, czy doceniają i szanują się nawzajem

(swoją wiedzę, doświadczenie, potrzeby). Bardzo ważne jest pierwsze

wrażenie, jakie zrobił na mentorze jego ewentualny uczeń i vice versa 73 .

W przypadku, gdy wsparcie dotyczy kandydata na przedsiębiorcę,

mentor musi wierzyć w możliwości ucznia do tego, że może on zostać

przedsiębiorcą. Z kolei uczeń powinien wykazać się przed mentorem

aktywnością i motywacją. Musi sobie zdawać też sprawę, że jego zaangażowaniu

towarzyszy, niezbędna jest ciężka praca mentora. Pierwszy

etap współpracy jest również po to, aby ją dokładnie zaplanować.

Na ogół podpisuje się porozumienie między stronami (często OI

występuje w nim jako koordynator), w którym określa się oczekiwania

stron względem programu i względem siebie (załącznik nr 1), podaje

się też termin zakończenia procesu (często na początku porozumienie

podpisywane jest na okres wstępny, np. sześć miesięcy, co jest dobrym

rozwiązaniem, pozwalającym na podjęcie świadomej, dobrowolnej

decyzji dotyczącej przedłużenia relacji bądź zrezygnowania z niej).

W wielu przypadkach przygotowuje się też program działań, jakie para

zamierza zrealizować w ramach spotkań. Jeśli ta wstępna współpraca

dojrzewa do relacji mentoringowej (co bezpośrednio wyraża się w obustronnej

zgodzie na współpracę na zasadach określonych przez strony

i OI), strony wspólnie podejmują decyzję o przejściu do kolejnego etapu.

W związku z tym, że faza pierwsza ma bezpośredni wpływ na

sukces kolejnej, należy bardzo dobrze zaplanować plan działania

już na pierwszym etapie „poznawania się” mentora i jego podopiecznego.

FAZA WZRASTANIA: to etap, kiedy mamy do czynienia z maksymalizacją

funkcji mentoringu. Obie strony dowiadują się więcej o swoich

umiejętnościach. Faza ta trwa od 2 do 5 lat (w przypadku skróconego

programu może to być okres 6-8 miesięcy). Partnerzy spotykają się regularnie

i uczeń uczy się intensywnie od mentora. Spotkania na ogół

poświęcane są takim zagadnieniom jak: Jak zostać przedsiębiorcą?

W jaki sposób rozwijać oferowany produkt/usługę, organizację pracy

oraz firmę?

73 Jeśli mentor nie szanuje ucznia, jego zaangażowanie jako mentora nie ma sensu. W udanych relacjach mentoringowych często bywa

tak, że to w fazie początkowej uczeń zyskuje akceptację w oczach mentora i przez to mentor angażuje się właściwie w ten proces. Dla

ułatwienia sobie współpracy i szanowania swojego czasu, proponuje się zawsze, aby jeden i drugi możliwie szybko wyrazili swoje zdanie

odnośnie dalszej współpracy – czy druga strona jest akceptowana i czy wytwarza się między nimi wystarczający potencjał emocjonalny

do współpracy.

75


Na każdym etapie rozwoju projektu biznesowego mentor zastanawia

się, w jaki sposób można rozwiązać problemy zgłaszane przez

ucznia i poprzez coraz lepsze poznawanie go jest w stanie określić,

jakie są jego rzeczywiste potrzeby.

Często bowiem okazuje się, że wcześniej zgłaszane przez ucznia obszary

wymagające wsparcia nie należą do priorytetów. Co więcej, stały

kontakt z mentorem pozwala mniej doświadczonemu przedsiębiorcy

patrzeć na zgłaszane przez siebie kwestie oczami doświadczonego

przedsiębiorcy, jakim jest mentor. Okazuje się, że tylko doświadczony

przedsiębiorca, który ocenia sytuacje z pewnej perspektywy, jest

w stanie ocenić ją realnie. Faza ta jest tym bardziej owocna, gdy

dotyczy dwóch aspektów rozwoju ucznia: zawodowego i osobistego.

Ten podwójny wymiar rozwoju ma ogromny wpływ na czas i jakość

trwania relacji mentoringowej 74 .

W celu lepszego zobrazowania, z jakimi zagadnieniami może zmierzyć

się doświadczony mentor na etapie FAZY WZRASTANIA, poniżej został

zamieszczony opis relacji mentoringowej (przedstawionej z perspektywy

mentora).

Schemat 8. Wypowiedź Mentora dotycząca FAZY WZRASTANIA.

Mentor

Jedną z rzeczy, w jakiej starałem się jej pomóc była sprzedaż. Jej najsłabszym punktem były relacje

z klientami. Zrobiliśmy test: ja byłem DUŻYM KLIENTEM, a ona mała sprzedawać mi produkty.

W rezultacie tylko chichotaliśmy… Ale ja znałem tę branżę od lat, i zadzwoniłem do trzech moich

klientów, którzy przez te lata stali się moimi dobrymi przyjaciółmi. Powiedziałem im, że pracuję

z „uczniem”, który jest dobry w swojej profesji, ale potrzebuje trochę praktyki w sprzedaży towarów.

W ten sposób ona mogła ćwiczyć na nich… Praktycznie mój „uczeń” był ze mną wszędzie. Była

w mojej fabryce – przez to poznała mój personel. Brała udział w spotkaniach z innymi przedsiębiorcami.

Zapraszałem ją również na moje prywatne przyjęcia, na których poznała moje dzieci. Również

udało mi się poznać ją z moim byłym uczniem (mentee). W ten sposób staraliśmy się rozszerzyć

jej sieć kontaktów.

Źródło: Opracowanie i tłumaczenie własne na podstawie: I. Wastanmo: Mentoring in an Entrepreneurial

Setting – the Mentor’s Perspective, Helsinki, Swedish School of Economics and Business Administration

2000.

76

74 E. St-Jean: Factors Leading to Satisfaction in a Mentoring Scheme for Novice Entrepreneurs, International Journal of Evidence Based Coaching

and Mentoring, Vol. 7, No. 1, Feb. 2009.


FAZA SEPARACJI: na tym etapie zmienia się natura relacji pod wpływem

czynników zewnętrznych lub czynników natury psychospołecznej,

które dotyczą mistrza bądź ucznia (zmiany te mogą dotyczyć ich

obu jednocześnie). Faza ta zaczyna się, gdy podopieczny staje się bardziej

niezależny. Wg Krama, okres ten może trwać od 6 do 24 miesięcy

i charakteryzuje się niepokojem i poczuciem utraty. Koniec tej fazy następuje,

gdy obie strony zdają sobie sprawę, że ich relacja nie jest im już

dłużej potrzebna. Czasami może być to bardzo trudny etap dla ucznia,

ale właściwie zdarza się tak tylko wtedy, gdy źle zostały mu przekazane

założenia mentoringu albo w sytuacji, gdy on nie czuje się jeszcze

gotowy do bycia niezależnym. Mentorzy na ogół wraz z zakończeniem

programu odczuwają ulgę, gdyż relacja ta wymaga od nich dużego poświęcenia

czasu i energii. Jednocześnie zgadzają się na kolejne propozycje

wsparcia w roli mentora w przyszłości.

Faza REDEFINICJI: wraz z nią następuje zakończenie relacji mentorignowej,

która podlega redefinicji, aby przejść w inny rodzaj relacji.

Często przybiera postać przyjaźni czy też stałych kontaktów. Większość

uczestników programu decyduje się na utrzymywanie wzajemnych

kontaktów najczęściej za pomocą telefonu, poprzez e-mail, mniejsza

część z nich decyduje się na regularne spotkania osobiste.

Na sukces relacji mentoringowej ogromny wpływ ma wspomniany wcześniej

czas trwania programu mentoringu. Do innych czynników sukcesu

należą też obszary, jakich dotyczył mentoring. Mają one bowiem wpływ

na utrzymywanie dalszych kontaktów. Jeśli wsparcie, które kształtowało

się poprzez wszystkie fazy, dotyczyło tylko spraw zawodowych,

w wyniku redefinicji (która jest też zastanowieniem się nad

jakością, dziedzinami otrzymanego wsparcia) podopieczny może

podjąć decyzję o zakończeniu wszelkich kontaktów z mentorem.

Projektowanie programu mentoringowego – praktyczne wskazówki

dla OI

OI, który decyduje się na prowadzenie programu mentoringowego,

występuje w roli koordynatora, który m.in. kojarzy ucznia z mentorem.

W zależności od etapu zaawansowania projektu biznesowego, mentor

będzie współpracował z kandydatem na przedsiębiorcę (preinkubacja

77


i mentoring grupowy), młodym przedsiębiorcą (start-up), z dojrzałym

przedsiębiorcą (faza internacjonalizacji, dojrzałości).

W projektowaniu programu, o którym mowa, ważne są następujące elementy:

• Wybór koordynatora programu mentoringowego – nominacja odpowiedniej

osoby – koordynatora, który posiada: cechy dobrego organizatora,

łatwość radzenia sobie w różnych trudnych sytuacjach. Osoba

ta jest kluczowa dla powodzenia programu, gdyż to do niej będą

zwracali się mentorzy i uczniowie z zapytaniami, prośbami, które nie

zostały wyjaśnione w trakcie pierwszego szkolenia – od tego momentu

koordynator przejmuje zarządzanie całością działań związanych z programem.

• Poszukiwanie młodych przedsiębiorców/kandydatów na przedsiębiorców,

którzy chcą rozwijać swój biznes i są gotowi poświecić temu

swój czas i wysiłki – szukanie odbiorców programu (jeśli OI prowadzi

park, inkubator technologiczny, przedsiębiorczości zadanie jest prostsze,

chociaż polskie doświadczenia pokazują, że nie wszyscy „rozwijający

się” przedsiębiorcy są otwarci na przyjęcie tego typu wsparcia 75 ),

wymagana jest od nich poważna decyzja o przystąpieniu do programu

– warto rozmawiać o tym z każdą firmą osobiście.

• Jednocześnie tworzona jest dokumentacja niezbędna do koordynowania

programu: przystosowanie przygotowanych załączników

pod względem promocyjnym, merytorycznym (lista mentorów, lista

uczniów, tekst listu do potencjalnego mentora, wzór porozumienia

mentorskiego zawieranego pomiędzy mentorem – uczniem – a ośrodkiem

(która koordynuje program, ankieta dla klientów OI celem identyfikacji

ich potrzeb).

• Tworzenie listy potencjalnych mentorów, zapraszanie do współpracy

wybranych przedstawicieli kół biznesu, stowarzyszeń przedsiębiorców,

dojrzałych lokatorów parków naukowo-technologicznych czy inkubatorów

wspierane poprzez promocję, poprzedzającą uruchomienie programu.

Kluczowymi kryteriami, służącymi do zakwalifikowania potencjalnego

mentora na listę OI, powinny być przede wszystkim: uznanie

w branży, udokumentowanie sukcesu biznesowego oraz doświadcze-

78

75 Od ucznia oczekuje się rzeczywistej aktywności w relacji mentoringowej – często przedsiębiorcy brak dojrzałości na przyjęcie takiej

usługi, zdarza się, że tak „bliska” relacja z drugim przedsiębiorcą staje się dla niego niemożliwa do przyjęcia – może to wynikać z cech

osobowościowych oraz z faktu, że przedsiębiorca nie dojrzał jeszcze do tego typu wsparcia, np. cały czas żyje w przeświadczeniu o swojej

samowystarczalności.


nie w pracy edukacyjnej lub doradczej. Dodatkowo, należy dobierać

również indywidualne kryteria w zależności od branży, specyfiki OI oraz

potrzeb potencjalnych przedsiębiorców.

• Koordynator porównuje obie listy: potencjalnych mentorów i podopiecznych

i sam dla swoich potrzeb tworzy pary mentor-uczeń, aby

potem mógł pomóc firmie przy wyborze mentora – jego obserwacje

i sugestie mogą okazać się bardzo cenne.

• Na każdym etapie realizacji programu warto odwoływać się do dobrych

praktyk innych instytucji, które mają już doświadczenie w realizacji

procesu mentoringowego (te instytucje można zaprosić do poprowadzenia

szkoleń dla mentorów i uczniów).

• Szkolenia i spotkania informacyjne dla uczniów i mentorów: na

początku proponuje się przeprowadzenie szkolenia wprowadzającego

w mentoring (dla każdej grupy osobno o sensie, znaczeniu tej metodyki),

pokazanie różnic pomiędzy coachingiem, mentoringiem, konsultacjami,

omówienie roli mentoringu w badaniu potrzeb. Warto

nadać szkoleniom prestiż (poprzez np. zaproszenie w roli szkolącego

osoby, która jest symbolem sukcesu i jest szanowana w gremiach biznesowych)

i poruszać takie tematy jak: relacje ludzkie – komunikacja,

etyka, rozumienie różnych osobowości. Szkolenia dla mentorów powinny

podkreślać ich rolę, pokazując sukcesy odniesione w innych

projektach. Warto też zorganizować spotkanie dla samych mentorów,

wtedy mogą między sobą wymieniać doświadczenia i stawać się

dla siebie superwizorami 76 .

• Kojarzenie par mentor-uczeń: koordynator procesu powinien zapewnić

stronom informacje na ich temat (np. poprzez przygotowanie

krótkiej informacji o potencjalnych uczestnikach), aby umożliwić im

podjęcie świadomej decyzji o wyborze partnera – osoby/firmy; następnym

krokiem jest decyzja o pierwszym spotkaniu. Po nim obie strony

analizują swoje odczucia dotyczące możliwości nawiązania współpracy

– jeżeli spotkanie zostanie odebrane pozytywnie przez obie strony, to

dochodzi do potwierdzenia decyzji o wyborze danego mentora.

• Uroczysta inauguracja programu, w której biorą udział wszyscy

uczestnicy, którzy podjęli decyzję o wyborze konkretnego mentora/

76 Słownik Języka Polskiego PWN przytacza taką definicję superwizora: „psychoterapeuta z dużym doświadczeniem, szkolący innych psychoterapeutów

oraz nadzorujący ich pracę”. Pojęcie to używane jest również w szerszym kontekście, nie ograniczając się tylko do profesji

psychoterapeuty. W europejskich i światowych kodeksach etyki zawodowej superwizja jest czymś oczywistym. Lekarze, psycholodzy,

pracownicy socjalni itp. mają superwizorów – kogoś z większą wiedzą i doświadczeniem, kto wspiera, pomaga, podsuwa różne możliwości

rozwiązania.

79


podopiecznego oraz pozostali klienci ośrodka, nie biorący udziału

w programie (dzięki takiemu podejściu następuje promocja ośrodka

oraz mentoringu poprzez zaprezentowanie dobrych praktyk i założeń

tej metodyki). Warto zawsze przy takiej okazji przygotować jakiś

element dotyczący przedsiębiorczości – może to być mini wykład, pogadanka

itp.; tutaj następuje też prezentacja uczestników oraz ciągłe

odwoływanie się do dobrych praktyk, krótka informacja o obecnym

programie: jego założenia, charakterystyka mentoringu.

• Pierwsze spotkanie i szkolenia – w pierwszym spotkaniu może wziąć

udział koordynator z ramienia ośrodka, aby wdrożyć nawyk informowania

OI o planowanych spotkaniach i etapach realizacji relacji mentoringowej.

Pierwsze spotkanie powinno mieć raczej charakter nieformalny

(z tego względu OI pojawia się na nim tylko na początku). Na

tym etapie warto też zaproponować uczestnikom programu ustalenie

konkretnych terminów spotkań i tematykę szkoleń, które przybliżą pojęcie

mentoringu, korzyści, jakie się z nim wiążą. W związku z tym, że

mentoring jest metodyką, polegającą na wypracowywaniu relacji, niezbędne

są tu szkolenia dotyczące budowania relacji, komunikacji itp.

• Na koniec należy zająć się monitoringiem całego procesu, jego ewaluacją:

należy śledzić i organizować cykliczne spotkania: warsztaty,

szkolenia i starać się podsumowywać etapy programu. Ponadto trzeba

pamiętać o wznawianiu programu dla nowych klientów i mentorów 77 .

To oznacza, że program mentoringowy wymaga od OI zaangażowania

w jego koordynację specjalnie wyznaczonej do tego osoby, która będzie

doskonałym organizatorem, będącym w stanie ułatwiać współpracę

na linii: mentor-uczeń. Kierowanie programem mentoringowym

nie może stanowić dodatkowego zajęcia dla koordynatora, gdyż

od jakości przygotowania programu zależy jakość współpracy

mentora i ucznia. Dla uzyskiwania coraz lepszych efektów warto też

utworzyć sieć współpracy mentorów, aby sami dla siebie stanowili sieć

wsparcia na zasadzie superwizji i wymiany doświadczeń. Warto słuchać

sugestii oraz potrzeb wyrażanych przez mentorów – w ten sposób program

mentoringowy może ulegać zmianom i w większym stopniu odpowiadać

na potrzeby jego klientów.

80

77 Wg autorów książki pt.: Mentoring w działaniu…, szkolenia mentoringowe mogą odbywać się w trzech obszarach: umiejętności, sprawy

firmowe, uświadamianie mentorom ich metod oraz wykorzystywanie ich. Odnośnie umiejętności warto koncentrować się głównie na

rozwijaniu odpowiednich dla mentora umiejętności i zachowań potrzebnych podczas rozmowy mentoringowej (zadawanie właściwych,

otwartych pytań, sprawdzanie hipotez i aktywne słuchanie).


Wskazówki dla OI, który zamierza wdrożyć mentoring 78 :

• Mentor powinien być albo byłym, albo obecnie działającym przedsiębiorcą

i/lub aktywnym menedżerem. OI powinien pomóc mu w upewnieniu

się, że jest gotowy do pełnienia roli mentora (załącznik nr 2) – taka

ocena jego motywacji ma wpływ na jakość współpracy z uczniem.

• Od ucznia wymaga się, aby świadomie wyraził zgodę na uczestnictwo

w procesie. OI będzie oceniał gotowość firmy/kandydata na przedsiębiorcę

do przyjęcia tej usługi.

• Kojarzenie partnerów mentor-uczeń odbywa się pod nadzorem pracowników

OI, w którym tworzy się zespół odpowiedzialny za mentoring

(na początku jest to przynajmniej koordynator); w zasadzie kojarzenie

powinno być „stymulowane” przez przedsiębiorców. Za pośrednictwem

i dzięki przewodzeniu OI, przedsiębiorca-uczeń zostanie przedstawiony

odpowiedniemu mentorowi (którego będzie mógł wybrać spośród

osób zaproponowanych przez OI). Współpraca może zostać rozpoczęta

po uzyskaniu zgody obu stron.

• Informacja nt. ucznia zostanie wysłana do potencjalnego mentora

przez OI przed zaplanowanym spotkaniem. Często mentor zadowala

się krótkim opisem firmy, nierzadko przekazywanym telefonicznie lub

za pomocą e-maila. Sposób komunikacji zależy od indywidualnych

preferencji mentora.

Wszystkie strony procesu (mentor, uczeń i OI), które będą uczestniczyły

w przekazywaniu informacji ważnych z punktu widzenia interesów

komercyjnych, zostaną poproszone o podpisanie porozumienia mentoringowego.

Nie jest to dokument, który reguluje odrębnie kwestie

dotyczące poufności, zawiera jednak takie sformułowanie, które pełni

funkcję klauzuli poufności. Każda strona porozumienia uznaje, że podawane

przez nią informacje mają charakter poufny (dane poufne bowiem

przekazuje nie tylko firma, ale również mentor!).

• Pierwsze spotkanie powinno mieć charakter całkowicie nieformalny

– to daje obu stronom szansę na odkrycie możliwości współpracy. Jest

to szansa na wzajemne poznanie.

• W sytuacji, gdy mentor i uczeń decydują się na nawiązanie współpracy,

mogą rozpocząć spotkania z dowolną częstotliwością. Większość

78 Przygotowane w oparciu o materiał zaprezentowany na szkoleniu w ramach projektu Gate2Growth http://www.gate2growth.com/.

81


82

spotkań powinna odbyć się w siedzibie OI, ponieważ to też pomaga

w monitorowaniu postępu tego procesu. Koordynator programu, reprezentujący

OI, powinien wziąć udział w pierwszym spotkaniu, o dalszych

jest informowany przez jego uczestników, ale nie bierze w nich

udziału.

• W klasycznym mentoringu mentor udziela rad nie będąc zaangażowanym

w podejmowanie decyzji (w imieniu ucznia) lub fizyczne wykonywanie

zadań. Jednak, może on bardziej „trzymać rękę na pulsie” – jeśli

taka będzie wspólna decyzja mentora i podopiecznego. OI jednak powinien

sugerować, aby działać tylko w tych obszarach (np. marketing

lub administracja biznesu), które zostały wcześniej określone i wskazane

jako wymagające wsparcia.

• Zwrotne informacje od uczestników programu są bardzo cenne dla OI

– jako instytucji pośredniczącej, kojarzącej i pilotującej proces mentoringu.

Oczywiście, unikając zbędnej biurokracji, pozyskanie danych tego

typu pozwala rozwijać usługi ośrodka na coraz wyższym poziomie.

• Zachęca się mentora i ucznia do otwartości na samym początku powstawania

ewentualnych różnic w spojrzeniu na omawiane sprawy,

tak, aby na bieżąco rozwiązywać problemy, zanim nierozwiązane doprowadzą

do powstania nieporozumień i wzajemnych pretensji.

• Jeśli kontakty mentora stwarzają wartość dodaną dla ucznia, warto

udostępnić mu możliwość korzystania z nich (uczestniczenie w networkingu

mentora). Budowa dodatkowych kontaktów nie może jednak

zakłócić zarządzania procesem mentoringowym przez OI. Mentor

i jego uczeń powinni być świadomi tego, że porozumienie mentoringowe

nie daje możliwości na wprowadzanie do procesu dodatkowych

podmiotów – stron.

• Sugeruje się, aby 1 mentor wspierał 1 ucznia. W sytuacji, gdy mentor

jest szczególnie przekonany co do tego, że może poświęcać swój czas

dla drugiego podopiecznego, proponujemy przedstawić mu kolejnego

ucznia, jednak nie wcześniej, niż po okresie pilotażu mentoringowego

dla pierwszego podopiecznego.

• Mentor jest zaangażowany w roli kogoś, kto dobrowolnie poświęca

swój czas i nie ma żadnych oczekiwań co do tego, że jego zaangażowanie

ma mu przynieść wymierne, materialnie korzyści. Jednak, jeśli:

(1) występuje dobra relacja pomiędzy firmą (uczniem) a mentorem, (2)

mentor daje firmie „wartość dodaną”, (3) strony (wraz ze współwłaścicielami

firmy) zgadzają się z tym, że mentor mógłby zmienić swoją rolę


na zarządzającego firmą – dopiero wtedy takie „nowe” porozumienie

jest możliwe.

• Jeśli ze zmianą formy zaangażowania mentora wiąże się jego wkład

finansowy w rozwój firmy – inwestycja mentora zmienia relację, jaka

istnieje pomiędzy firmą a mentorem. Mentor-inwestor staje się mniej

obiektywnym względem firmy i ma więcej do powiedzenia nt. działań,

jakie są podejmowane. Zainwestowanie przez mentora własnych środków

pokazuje, że wierzy on w daną firmę. Co więcej, może to stać się dla

start-up’u kluczowym źródłem kapitału na wczesnym etapie rozwoju.

Decyzja mentora o zainwestowaniu środków we wspieraną firmę oznacza,

że dotychczasowe porozumienie mentorignowe przestaje obowiązywać

– dotychczasowy mentor staje się współwłaścicielem firmy.

• Nie ma potrzeby, aby wyznaczać granicę przebiegu procesu mentoringu.

Dlatego też mentor może kontaktować się z innymi podmiotami/

osobami reprezentującymi np. fundusze VC, BA czy też organizacje

coach’ów. Mentor, jeśli będzie to potrzebne, może wskazać wspieranej

firmie, do jakich zewnętrznych doradców, szkoleniowców, trenerów,

konsultantów powinna się zgłosić. Taka sytuacja może być przyczyną

konfliktu z OI, jeśli oferuje on usługę pn. poszukiwanie inwestora kapitałowego

i pobiera prowizję od kwoty pozyskanego kapitału. Jednak

kierując się zasadą dobra klienta, OI ufa mentorowi, że jego oferta jest

korzystniejsza dla młodego przedsiębiorcy. Zakłada się, że mentor (wybrany

i zaproszony przez OI), znając doskonale swojego ucznia i rynek

wsparcia kapitałowego, doradzi mu najlepiej!

• Pierwszym, małym krokiem do sukcesu biznesowego firmy jest pozytywna

informacja zwrotna (jaką otrzymuje OI od uczestniczących

w programie) dotycząca relacji mentor-uczeń.

• W sytuacji, gdy OI jest w stanie finansowo organizować program mentoringowy

79 , nie ma żadnego konkretnego punktu końcowego dla relacji

mentoringowej. Tak jak zostało to wcześniej wspomniane, jeśli mentor

i przedsiębiorca pozostają w dobrej relacji, wtedy relacja ta może

przemienić się w bliższe i dłużej trwające zaangażowanie (np. mentor

zostaje inwestorem firmy). Może być też tak, że w pewnym momencie

mentor stwierdzi, że zrobił dla firmy wszystko, co mógł zrobić i dlatego

chciałby zająć się pomocą skierowaną do innego, nowego przed-

79 Fakt, że mentorzy pracują bez wynagrodzenia, nie oznacza, że program mentoringowy prowadzony przez OI nie wymaga od ośrodka

żadnych środków finansowych. Kosztami tego programu są m.in.: wynagrodzenie koordynatora, zwrot za przejazdy dla mentorów,

szkolenia itp.

83


sięwzięcia. Nie ma więc żadnego, wyraźnego, konkretnego momentu,

w którym relacja ta powinna się zakończyć.

Podsumowanie

Wśród badaczy i praktyków mentoringu panuje zgodność co do warunków

zapewniających korzyści z zastosowania tej metodyki. Oprócz

wcześniej wspomnianego czasu trwania relacji (co wiąże się również

z częstotliwością spotkań i przekłada się na jakość tej relacji) i obszarów

wsparcia (nie tylko zawodowe, ale i osobiste), podkreślane są też inne

zagadnienia. Należą do nich m.in.: zaufanie, dobrowolność (w okresie

pilotażowym istnieje możliwość podjęcia decyzji o rozstaniu się stron),

wzór do naśladowania (role model), odpowiednie przygotowanie stron

do udziału w mentoringu, wspieranie pracy mentorów poprzez superwizje

realizowane przy pomocy innych mentorów, aktywna postawa

ucznia, harmonogram podporządkowany planom ucznia, stała analiza

programu, polegająca na regularnym udzielaniu informacji zwrotnych

OI. Kluczowym czynnikiem, o którym bardzo często się zapomina

– a który odgrywa zasadniczą rolę w rozwoju postaw przedsiębiorczych

– jest właśnie naśladowanie wzorców. Wagner 80 określił to w taki sposób:

„Przedsiębiorczość hoduje przedsiębiorczość zarówno na poziomie

indywidualnym, jak i na ‚regionalnym’”. Oznacza to, że przedsiębiorczości

najlepiej może nauczyć doświadczony przedsiębiorca poprzez bycie

wzorem (role model) dla kogoś, kto dopiero stawia pierwsze kroki na

rynku. Liczne badania pokazują, że posiadanie przedsiębiorcy w rodzinie

czy też w najbliższym otoczeniu, jest najlepszym stymulatorem do

zakładania własnego biznesu.

Na koniec warto raz jeszcze podkreślić znaczącą rolę, jaką pełnią

w programie mentoringowym Ośrodki Innowacji. D. Clutterbuck 81 ,

który gorąco popiera mentoring nieformalny, identyfikuje problem nietrwałości

– a co za tym idzie – nieskuteczności programów mentoringowych.

Z jego badań wynika, że dzieje się tak, gdy relacja mentoringowa

nie może liczyć na wsparcie Ośrodka Innowacji. W większości przypadków,

gdy dochodzi do „spotkania” mentor-uczeń, bez odpowiedniej koordynacji

programem i bez wyjaśnienia roli mentoringu obu stronom

– taka relacja kończy się fiaskiem. Potrzeba więc kompetentnego za-

84

80 D. Clutterbuck: Evaluating Mentoring, Clutterbuck Associates 2005.

81 D. Clutterbuck: Aricle For People Dynamics – August 2007. In-House Mentoring and Coaching Schemes, Clutterbuck Associates 2005.


ządzania programem, który będzie formalny tylko w takim stopniu,

w jakim jest to konieczne. OI sam powinien wyczuć swoją rolę

jako operatora programu, aby być obecnym i towarzyszącym, jednak

cały czas pozostając „w cieniu” relacji mentora i jego ucznia.

3.4. Coaching

Według M. Downeya, coaching to proces polegający na pomocy świadczonej

przez jedną osobę – drugiej, dzięki któremu możliwe staje się

przyswajanie wiedzy i rozwój, a przez to doskonalenie umiejętności 82 .

Clutterbuck jest zdania, że mentoring obejmuje coaching, bezpośrednią

pomoc w rozwoju, doradztwo i nieformalną wymianę informacji. Do zadań

mentora należy też sugerowanie uczniowi, jakie powinien przejść

szkolenia, jakie umiejętności wymagają u niego doskonalenia.

I rzeczywiście, coaching powinien być postrzegany jako element

składowy mentoringu, który wg wielu znawców tematu jest pojęciem

dużo szerszym, ponieważ dotyczy, obok trenowania konkretnych

kompetencji, także inspiracji, odkrywania potencjału oraz

rozwoju samoświadomości.

Oznacza to, że właśnie mentor może doradzić swojemu podopiecznemu,

aby przeszedł odpowiednie szkolenie albo poddał się np. coachingowi.

Z kolei OI, posiadając taką informację od mentora, może uzupełnić

swoją ofertę o kolejny jej element – coaching 83 .

Coaching jest często mylony z mentoringiem, a mentoring z coachingiem.

Dzieje się tak dlatego, że te dwie metodyki mają wiele wspólnych

cech.

Etapy coachingu

Prawidłowy coaching powinien zostać przeprowadzony w siedmiu etapach

84 :

1. Identyfikacja potrzeby ulepszenia lub zmiany: u podstaw coachingu

leży potrzeba zmiany. Zazwyczaj taką potrzebę określa przed-

82 C. Wilson: Coaching Biznesowy. Praktyczny podręcznik dla coachów, menedżerów i specjalistów HR, MT Biznes 2010.

83 D. Megginson: The State of Mentoring and Coaching [w:] The International Journal of Mentoring and Coaching, Vol. IV, Issue 2, Sept. 2006.

84 D. Clutterbuck: Coaching Zespołowy, Poznań, Rebis 2009.

85


2.

3.

4.

5.

6.

7.

siębiorca, ale czasami wskazuje mu ją ktoś inny – bliski przyjaciel,

ktoś z otoczenia przedsiębiorcy. Zazwyczaj na pierwszym etapie

coachingu potrzeba zmiany nie będzie jeszcze sklasyfikowana jako

konkretny cel działań lub rezultat.

Obserwacja i gromadzenie informacji – prowadzone w celu zrozumienia

, jakie czynniki wpływają na działania przedsiębiorcy. Wstępna

informacja i analiza działań przedsiębiorcy mogą pochodzić

z różnych źródeł; od wykwalifikowanego coacha, współpracowników

oraz od samego przedsiębiorcy.

Motywacja do opisu celów własnego rozwoju to motywacja do dokonania

zmiany, która zależy od: potencjalnych korzyści z niej wynikających,

potencjalnego wysiłku i prawdopodobieństwa sukcesu.

Dobry coach stawia pytanie w taki sposób: Jakie jest ryzyko związane

z wcieleniem zmiany w życie, czyli z sukcesem podopiecznego?

Pomoc w planowaniu osiągnięcia celów: polega na doprecyzowywaniu

rezultatów, czyli określeniu, czego przedsiębiorca by chciał,

a czego chciałby uniknąć. Jest to coś więcej niż określanie celów.

Na tym etapie stawiane są pytania: Czy sukces otworzy przed tobą

więcej możliwości? A może wręcz przeciwnie – ograniczy je? Kto

jeszcze może być zaangażowany w ten proces? Etap ten przewiduje

również ustalenie reguł sprawdzania postępów, aby móc odpowiedzieć

sobie na pytanie: Skąd przedsiębiorca i coach będą wiedzieli,

że udaje im się czynić postępy?

Stworzenie warunków dla praktycznego sprawdzenia pożądanych

umiejętności: to faza, w której należy stworzyć plan działania dotyczący

sprawdzania umiejętności w taki sposób, aby nie osłabić

zaangażowania uczestniczących stron.

Obserwacja działań i obiektywna informacja zwrotna: na tym etapie

realizacji tej metodyki mogą pojawić się już konkrety – obiektywne

informacje zwrotne. Mają one ogromne znaczenie, gdyż zwiększają

gotowość przedsiębiorcy do podjęcia nowych wyzwań.

Pomoc w przezwyciężaniu niepowodzeń: coach stara się nie dopuszczać

do niepowodzeń i wspierać podopiecznego już na poziomie

napotykanych trudności. Przez niepowodzenie rozumie się

również bierną postawę przedsiębiorcy, który chce się poddać, jest

zmęczony ciągłą pracą nad sobą i w konsekwencji – nie chce podjąć

żadnych dodatkowych działań.

86


3.5. Tutoring

TUTORING – jest metodą zbliżoną do mentoringu, która polega na

wspierania rozwoju projektu biznesowego poprzez przydzielenie każdemu

projektowi indywidualnego tutora, pełniącego funkcję opiekuna

projektu. Termin ten wywodzi się z Anglii i pierwotnie oznaczał wspomaganie

uczniów w kształceniu poprzez system pozaszkolnej edukacji

prowadzonej właśnie przez tutorów.

Za pierwszego tutora uznaje się Platona, który miał zwyczaj odbywania

długich spacerów z najlepszymi ze swoich uczniów. W trakcie tych

spotkań następowała wymiana myśli, dzięki bliskiemu kontaktowi z mistrzem

uczeń był w stanie określić granice swojej niewiedzy i poznać

własne możliwości.

Tutoring to proces rozwoju oparty na osobistej relacji między uczącym

się i uczonym (na zasadzie: dociekliwy student i doświadczony profesor).

Wywodzi się z brytyjskiej tradycji edukacyjnej, obecnej do dziś na

dwóch najstarszych uniwersytetach – Oxfordzie i Cambridge. W indywidualnym

kontakcie o wiele prostsze staje się rozpoznanie mocnych

i słabych stron studenta i takie ułożenie programu, aby najbardziej odpowiadał

jego indywidualnym potrzebom 85 .

Różnica między mentoringiem i tutoringiem jest bardzo subtelna. Została

przedstawiona przy okazji podsumowania dotyczącego: mentoringu,

coachingu i tutoringu – w dalszej części poradnika.

Aby zrozumieć, czym jest tutoring, najlepiej odwołać się do jego źródeł.

Ukazanie metody w ujęciu historycznym pozwala zauważyć, że jest to

usługa elitarna. W tutoringu uczestniczy bowiem zwykle niewielka stosunkowo

liczba osób, które są uprzywilejowane do korzystania z niego.

Oznacza to również, że jest to przeniesienie wzorców zachowań, które

występują na uczelniach, na sposób wspierania niedoświadczonych

przedsiębiorców.

85 TUTORING – w poszukiwaniu metody kształcenia liderów, LIDERZY PAFW, Warszawa, Wyd. Stowarzyszenie Szkoła Liderów 2007, s. 31.

87


Jednak w celu rozpoczęcia świadczenia usługi tutoringu, od początku

musi być podjęta świadoma decyzja przez obie strony:

• przedsiębiorcę – chce się rozwijać ze wsparciem tutora,

• tutora – chce pomagać innym w rozwoju i dzielić się swoim doświadczeniem,

które jest niezbędne do rozwoju przedsiębiorcy.

Tutoring jest dobrowolną relacją. Obie strony, decydując się na współpracę,

powinny spisać tzw. „kontrakt” określający wzajemne obowiązki

i oczekiwania. Kontrakt powinien obowiązywać podczas całego procesu

wsparcia. Czas obowiązywania kontraktu jest z góry określony.

Z reguły jest to 10-20 sesji w okresie nie dłuższym niż do 12 lub 18 miesięcy.

Jest to usługa, której zastosowanie jest najbardziej efektywne

w początkowych stadiach inkubacji projektów biznesowych. Usługa ta

nie powinna trwać zbyt długo, ponieważ nie powinna się przekształcić

w stały program spotkań tutora z uczniem. Celem tego wsparcia jest

pomoc w fazie preinkubacji. Czasami OI stosują tę metodykę do

zarządzania projektem biznesowym na wszystkich etapach jego

rozwoju. Jednak częściej można znaleźć zastosowanie tutoringu

w fazie preinkubacji, gdzie szczególnie wymagana jest indywidualna

opieka tutora nad powstającym projektem biznesowym 86 .

Podstawą tej metody jest dobra i bliska relacja tutora z jego podopiecznym,

oparta na wzajemnym zaufaniu. Tutoring jest spotkaniem dwóch

osób – doświadczonej i mniej doświadczonej. Efektem tego spotkania

konieczne jest zbudowanie więzi opartej na zaufaniu, szacunku, obustronnym

zaangażowaniu i autorytecie tutora. Tutor jednak – w odróżnieniu

od mentora – nie musi być przedsiębiorcą, a doświadczonym

opiekunem projektu, który jest w stanie dostarczyć projektowi biznesowemu

(uczniowi) elementy niezbędne do jego rozwoju. Ważne,

aby potrafił wsłuchiwać się w potrzeby ucznia, których zaspokojenie

sprawia, że projekt biznesowy rozwija się we właściwym kierunku.

Tutoring jest metodą bardzo nieformalną. Jest to proces spontaniczny

i nie dający się wtłoczyć w żadne schematy. Relacja tutorska jest relacją

partnerską, która wzbogaca obydwie strony. Jest ona budowana

88

86 Taki model tutoringu stosowany jest w inkubatorze I3P, działającym przy Politechnice Turyńskiej we Włoszech: tutoring ex ante (polegający

na opiekowaniu się projektami na etapie preinkubacji) i tutoring ex post (opieka nad projektami biznesowymi realizowanym

przez start-up’y).


na wzajemnym zainteresowaniu. Z jednej strony, przedsiębiorca jest

zainteresowany tym, czego jeszcze nie wie na temat omawianych zagadnień

biznesowych, a z drugiej, tutor jest zainteresowany nowym,

świeżym spojrzeniem swojego ucznia na pozornie dobrze znane rozwiązania

określonych obszarów problemowych.

Poniższy rysunek przedstawia tutoring, opierający się na trzech filarach,

które dotyczą postawy tutora. Jest to postawa, która bezpośrednio

oddziałuje na podejście do tej relacji ucznia. Tutor rozpoczyna dialog

z uczniem, zachęcając go do współpracy poprzez autentyczną

obecność oraz słuchanie swojego podopiecznego.

Schemat 9. Aktywna postawa tutora.

Jestem

autentycznie obecny

Wnoszę siebie do tej

relacji

Jestem Twoim sojusznikiem

Jestem po to, żeby Ciebie wspierać

w dążeniu tam, gdzie zmierzasz

Jestem nastawiony

na zmianę, działanie,

uczenie się

Źródło: TUTORING – w poszukiwaniu metody kształcenia liderów, LIDERZY PAFW 2007, op. cit.

Dopiero takie zapewnienie ze strony tutora sprawia, że uczeń otwiera się

na współpracę, co wyraża się w jego nastawieniu na zmianę, działanie

i uczenie się. Tutor to osoba z większym doświadczeniem od wspieranego

przedsiębiorcy, jednak to nie musi być ktoś o bardzo unikalnych kompetencjach.

Osoba ta charakteryzuje się predyspozycjami psychologicznymi

do budowania wzajemnej relacji opartej na poszanowaniu swojej odmienności.

Jest to osoba doświadczona, ale przede wszystkim umiejąca

słuchać oraz zadawać pytania. Jej kluczowym atutem jest duża orientacja

w możliwościach dotarcia do ekspertów, posiadających specjalistyczne

kompetencje – niezbędne dla rozwoju projektów biznesowych.

89


Zadania tutora

Tutor, dzięki postawie polegającej na słuchaniu swojego ucznia, przekazuje

mu swoją akceptację, gotowość na wspieranie jego dążeń. Tutor

zadaje pytania, by móc lepiej go zrozumieć oraz by on mógł lepiej zrozumieć

siebie.

Pomaga mu porządkować myśli, urealniać pomysły i plany. Wspiera również

w nazwaniu celów i wyrażaniu dylematów. Ponadto, inspiruje i uruchamia

wyobraźnię. Dzieli się doświadczeniami, założeniami, wyobrażeniami

oraz posiada łatwość w kojarzeniu problemu ucznia/projektu

z ekspertem, który jest w stanie rozwiązać pojawiający się problem.

Obserwuje podopiecznego w działaniu i częściowo uczestniczy w jego

przedsięwzięciach. Pomaga wyciągać wnioski z doświadczeń. Udziela

informacji zwrotnych. Stawia zadania rozwojowe. Wspiera i monitoruje

ich realizację. Wzmacnia go w poszukiwaniu rozwiązań problemów,

trudnych sytuacji i pokazuje skutki planowanych działań.

Docenia, uświadamia wartość tego, co uczeń zrobił i pokazuje postęp

w jego rozwoju oraz zmiany, jakie się dokonały.

Tutor zaczyna pracę z projektem (i jego autorem) od zrozumienia sytuacji,

problemów i celów podopiecznego. Dzięki poznaniu projektu,

przedstawia inne perspektywy, różne pomysły, odmienne doświadczenia

jako propozycje możliwe do wykorzystania, przekształcenia, ale

i odrzucenia. Nie są to gotowe rozwiązania. Tutor mówi – „pokazuję ci,

jak to widzę z zewnątrz, ale to ty decydujesz”.

Występują bardzo zróżnicowane warianty współpracy tutor-uczeń. Bliskie,

prawie przyjacielskie relacje i podejście zadaniowe, projektowe.

Uporządkowany, systematyczny, zaplanowany proces i spontaniczna,

bardzo elastyczna, dostosowywana do zmieniających się potrzeb relacja.

Skupienie na działalności ucznia i na jego osobie. Tutorzy wskazują,

że zasadnicze znaczenie dla powodzenia współpracy ma jakość relacji.

90

Osiągnięcie celu współpracy jest możliwe, gdy:

• Przedsiębiorca ma poczucie, że tutor szanuje go i darzy zaufaniem, wierzy

w niego, jego możliwości i rozwój.


• Przedsiębiorca dostrzega autentyczne zainteresowanie tutora swoim

działaniami, odczuwa, że tutor jest zaangażowany w tę relację, że ma

czas dla niego i że współpraca z nim jest dla tutora czymś ważnym.

• Tutor ma poczucie, że podopieczny obdarza go zaufaniem.

• Tutor jest otwarty na różne potrzeby, wartości i dążenia przedsiębiorcy,

akceptuje je również wtedy, gdy są odmienne od jego własnych.

• Tutor jest szczery i autentyczny w kontaktach z przedsiębiorcą, ujawnia

swoje uczucia, opinie, doświadczenia.

• Tutor jest dyskretny, zachowuje poufność.

• Jest wrażliwy wobec uczuć, potrzeb i przeżyć przedsiębiorcy.

• Tutor jest elastyczny w relacji z podopiecznym, potrafi dostosowywać

się do jego potrzeb.

• Współpraca ma charakter zadaniowy i jest nastawiona na działanie, uczenie

się – tutor stawia zadania rozwojowe i egzekwuje ich realizację.

• Współpraca opiera się na mocnych stronach przedsiębiorcy.

• Proces jest uporządkowany: podzielony na etapy z konkretnie wyznaczonymi

terminami realizacji.

• Tutor przeprowadza konkretną analizę sytuacji przedsiębiorcy , poznaje

jego środowisko lokalne, zespół, organizację i jej otoczenie.

• Tutor otwarcie dzieli się swoim doświadczeniem.

Poniżej przedstawiono porównanie trzech metodyk: mentoringu,

coachingu i tutoringu celem podsumowania oraz podkreślenia różnic

i cech wspólnych.

Tabela 7. Coaching – mentoring – tutoring – porównanie metodyk wsparcia.

Kryterium

porównania

Coaching Mentoring Tutoring

Stopień

sformalizowania

Bardziej formalny:

kontrakt lub ustanowione

reguły, angażowanie

trzeciej strony (OI) jako

organizatora programu.

Mniej formalny: porozumienie

najczęściej między

dwiema stronami (często

jednak bywa mieszana

forma mentoringu, tzn.

formalno-nieformalny,

gdzie znaczącą rolę koordynatora

odgrywa OI).

Raczej nieformalny.

Czas trwania

kontraktu

Krótszy: na ogół 4 do 12.

spotkań ustalonych

w okresie 2-12 miesięcy

Dłuższy: na ogół niesprecyzowana

ilość spotkań,

relacja zazwyczaj trwająca

od 3 do 5 lat.

Zależy od terminu

realizacji zaplanowanego

zadania.

91


Nastawienie

na…

Zadaniowość: większe

nakierowanie na krótkookresowe

umiejętności

i wykonanie zawodowych

zadań.

Karierę: długoterminowe,

perspektywiczne

podejście do zagadnień

związanych z rozwojem

firmy i karierą przedsiębiorcy,

dostarcza uczniowi

konkretne doświadczenia.

Większa wiedza na temat

sektora: na ogół mentor

posiada szczegółową wiedzę

nt. organizacji i sektorów

gospodarki, w jakich

pracują jego podopieczni,

potrafi też skojarzyć

ucznia z odpowiednim

specjalistą np. coachem,

jeśli wg niego istnieje taka

potrzeba.

Więcej szkoleń z obszaru

zarządzania: przeważnie

mentor odbył szkolenia

dot. senior management,

z raczej minimalnym przygotowaniem

do roli coach’a/mentora

– ogromne

znaczenie doświadczenia,

którego nie jest

w stanie dostarczyć żadne

szkolenie.

Rozwój ucznia i projektu

poprzez rozwiązanie

konkretnego problemu,

którego dotyczy kontrakt;

przekazywanie uczniowi

inspiracji, która pomoże

rozwiązać jego problemy.

Poziom wiedzy

biznesowej

Bardziej ogólny: na ogół

coach wyraża dobrą orientację

w zagadnieniach

dot. biznesu, ale sam nie

jest ekspertem biznesowym,

nie musi natomiast

posiadać rozległej wiedzy

na temat branży, jaką

reprezentuje uczeń.

Zdolność organizowania

i dostarczania projektowi

biznesowemu (oraz

uczniowi) niezbędnego

wsparcia dla jego rozwoju.

Poprzez słuchanie

potrzeb ucznia, tutor przekazuje

OI, jakiego wsparcia

specjalistycznego wymaga

projekt.

Szkolenia

Z większym naciskiem na

szkolenia dot. relacji: na

ogół coach posiada przygotowanie

z psychologii,

psychoterapii lub zarządzania

zasobami ludzkimi

bądź odbył specjalistyczne

szkolenie, przygotowujące

go do roli coach’a.

Tutor wprowadzony

do swojej roli poprzez

szkolenie (obejmuje ono

również zagadnienia dot.

budowania relacji).

Klient

„Podwójny”: coach

interesuje się potrzebami

zarówno podopiecznego,

jak i organizacji .

Pojedynczy: na ogół mentora

interesują potrzeby

podopiecznego, choć

może być również mentorem

dla zarządu spółki;

mentor jest wzorem do

naśladowania.

Tutor to opiekun projektu,

który troszczy się

i o rozwój projektu

i o jego autora; nie musi

być przedsiębiorcą

– nie pełni więc roli

„wzoru do naśladowania”.

Odpłatność

usługi

Tak.

Nie.

Tak/nie przy nieformalnej

formie kontaktu.

Superwizja

(nadzór)

Formalna: od coach’a

oczekuje się, że będzie

poddawał się superwizji.

Nieformalna: mentor może

mieć okresowe rozmowy

lub „odprawy”, jeśli

mentoring realizowany

jest w ramach instytucji/

organizacji; w sytuacji, gdy

OI organizuje program,

w którym mentor bierze

udział, to od tej instytucji

zależy, w jaki sposób

będzie oceniała pracę

mentora i w jaki sposób

zaplanuje otrzymywanie

od niego zwrotnych

informacji – niezbędnych

do właściwego budowania

oferty OI – odpowiada-

Nieformalna: podobnie

jak w przypadku mentora

– zależy od wymogów

stawianych przez OI

(często instytucje zrzeszające

tutorów wymagają

superwizji).

92

Źródło: Opracowanie własne w oparciu o: Coaching and mentoring – The role of experience and

sector knowledge, Jonathan Passmore, International Journal of Evidence Based Coaching and

Mentoring, Special Issue 2007.


ROZDZIAŁ 4

Przygotowanie merytoryczne i niezbędne

predyspozycje personelu do pracy z klientem

4.1. Predyspozycje psycho-fizyczne

Usługa i obsługa klientów w każdego rodzaju organizacji, w tym w Ośrodku

Innowacji, są kluczowymi elementami związanymi z osiągnięciem satysfakcji

przez klientów i – co za tym idzie – stworzenia pozytywnego wizerunku

organizacji. Osiągnięcie i utrzymanie wysokiej jakości usług powinno

zatem być priorytetem dla każdej działającej instytucji, a to uzależnione

jest od osób mających bezpośredni kontakt z klientami. To one bowiem są

twarzą instytucji i ich postawa wobec swojej pracy oraz klientów stanowi

istotną część procesu „zatrzymywania” klientów w instytucji 87 .

Zjawisko to nabiera jeszcze większego znaczenia w kontekście rosnącej

konkurencji w obszarze inkubacji przedsięwzięć. Coraz większa liczba instytucji

w Polsce, zajmujących się tym zagadnieniem, wymusza na konkurentach

konieczność podejmowania odpowiednich kroków w kierunku

zwiększenia zadowolenia klienta oraz jego lojalności wobec instytucji,

co z kolei implikuje konieczność zatrudnienia odpowiedniego personelu

oraz jego przeszkolenie. Ale jak w praktyce to robić? Na co powinno

się zwracać uwagę przy rekrutacji i selekcji pracowników na stanowisko

związane z obsługą klientów?

Cechy osobowościowe

Wyniki badań ukierunkowanych na ustalenie, jakie cechy osobowościowe

powinny posiadać osoby pracujące na stanowiskach obsługi klienta,

są czasem ze sobą sprzeczne 88 . Chociaż kwestie te są ważne i szeroko badane,

na pytania te nie uzyskano jednoznacznych odpowiedzi. Niemniej

jednak, wśród badaczy istnieje pewna zbieżność stanowisk, wskazująca,

że dobra obsługa klienta zależy m.in. od takich czynników osobowościowych

jak:

• proaktywne nastawienie na obsługę klienta;

• silna motywacja i orientacja na wyniki.

87 Hayes J.,Dredge F.: Managing customer service, Aldershot, Gower Publishing Ltd, 1998.

88 Fogli L.: Customer service delivery: research and best practices, San Francisco, John Wiley & Sons Inc, 2006.

93


Proaktywne nastawienie na obsługę klienta rozumiane jest jako zestaw

cech, obejmujących właściwości takie jak stabilność emocjonalna, ugodowość,

sumienność, życzliwość, rzetelność i uprzejmość. Do pozostałych

elementów można zaliczyć aktywne, kulturalne, pomocne oraz

spersonalizowane relacje z klientami (Fogli and Whitney 1991).

Jeśli chodzi o drugi czynnik (silna motywacja i orientacja na wyniki), to

najważniejszymi cechami osobowościowymi są ekstrawersja i agresja.

Jeśli osoba musi aktywnie poszukiwać nowych klientów dla instytucji,

takie cechy mogą okazać się przydatne. Gdy natomiast ma pełnić rolę

bardziej pasywną, polegającą np. na obsłudze klienta przychodzącego

do instytucji, to takie cechy nie odgrywają zasadniczej roli.

Oprócz ww. cech osobowościowych, nazywanych „social skills”, warto

zwrócić uwagę także na inne cechy, wskazujące na pewne kompetencje

niezbędne do wykonywania pracy o takim charakterze. Najważniejsze

z nich to 89 :

• Pewność siebie i elastyczność – dotyczy to zdolności do zachowań

asertywnych, pewności w prezentowaniu się przy jednoczesnej świadomości

własnych ograniczeń (chociaż może być to wyćwiczone, na

ogół jest stosunkowo łatwe do wychwycenia).

• Wytrwałość i opanowanie – pierwszy czynnik obejmuje zdolność podążania

za stawianymi celami mimo wszelkich utrudnień i problemów.

Druga zaś cecha odnosi się do umiejętności panowania nad swoimi reakcjami

oraz samodyscypliny.

• Entuzjazm – umiejętność ta dotyczy zdolności wykazywania pozytywnej

postawy w różnych sytuacjach, nawet w trudnych. Jest to element

wskazujący na zdolność motywowania się do pracy.

• Dokładność, skrupulatność – obejmuje umiejętności ustalania priorytetów,

trzymania się przyjętego planu, zwracania uwagi na fakty

i szczegóły, dostrzegania błędów oraz trzymania się zasad i reguł funkcjonowania

instytucji.

• Inteligencja praktyczna (ang. Pratical intelligence) – związana jest

przede wszystkim z umiejętnościami wykorzystywania własnych doświadczeń

w sposób elastyczny i kreatywny, uwzględniający zmieniające

się warunki otoczenia. Dodatkowo, dotyczy to zdolności dostrzegania

94

89 Murley P.: Gower handbook of customer service, Aldershot, Gower Publishing Ltd, 1997.


kluczowych elementów funkcjonowania instytucji i reagowania na nie.

• Własna inicjatywa oraz stanowczość – ogólnie mówiąc, cechy te obejmują

zdolność samodzielnego planowania pracy, odpowiedniego reagowania

na zmieniające się otoczenie – nie robić wszystkiego zawsze

według znanego schematu – oraz umiejętność podejmowania decyzji

w tym zakresie, w którym jest to dozwolone na danym stanowisku.

Chociaż takie cechy są jak najbardziej użyteczne przy projektowaniu

stanowisk pracy związanych z obsługą klienta oraz rekrutacji na te stanowiska

odpowiednich osób, są one niestety trudne do praktycznego

wychwycenia. Istnieją, oczywiście odpowiednie testy psychologiczne,

sprawdzające te cechy, ale większość z nich nie powinna być stosowana

przez laików, a cena przeprowadzenia takich badań może być czasem

wysoka. Dla instytucji nie posiadających takich możliwości pozostaje

zatem jedynie obserwacja tych cech podczas osobistej rozmowy bądź

poprzez opracowane we własnym zakresie dokumenty rekrutacyjne,

uwzględniające ww. aspekty.

Należy pamiętać, że każda instytucja przy wyborze pracowników musi

również brać pod uwagę strategię i swoje oczekiwania, ustalając własne

kryteria. Wyżej wymienione cechy stanowią zatem pewnego rodzaju

warunki ramowe, mające na celu pomoc w procesie rekrutacyjnym i nie

mają uniwersalnego charakteru. Przed podjęciem działań rekrutacyjnych

należy brać pod uwagę specyfikę danej instytucji oraz stanowiska

pracy, na które osoba ma być zatrudniona.

Preferowane predyspozycje psycho-fizyczne pracowników Ośrodków

Innowacji:

W zespole osób mających kontakt z klientem powinny znaleźć się takie,

które mają bardzo duże predyspozycje do nawiązywania dobrych

kontaktów z ludźmi (wysoki poziom empatii), o pogodnym i otwartym

usposobieniu, potrafiące słuchać i zadawać merytoryczne pytania. Osoby

te powinny umieć, na podstawie rozmowy, zdefiniować zakres oczekiwanej

współpracy przez potencjalnego przedsiębiorcę.

W wyniku tych rozmów powinna powstać mapa potrzeb przedsiębiorcy/

pomysłodawcy projektu i dokonanie wyboru zakresu możliwego wsparcia,

jakiego można spodziewać się od OI. Pracownicy tego zespołu po-

95


winni posiadać niezbyt specjalistyczną, ale za to rozległą wiedzę związaną

z podejmowaniem i prowadzeniem działalności gospodarczej.

Do realizacji usług proinnowacyjnych konieczne jest też stworzenie sprawnego

zespołu osób łączących w sobie umiejętności doradcze, posiadających

zdolności analityczne i wysoki poziom niezależności myślenia.

Te cechy, obok kwalifikacji merytorycznych, obejmujących wiedzę zarówno

z zakresu finansów, marketingu, jak i zarządzania firmą oraz regulacji

dotyczących zagadnień własności intelektualnej w transferze technologii,

są niezbędne do świadczenia efektywnej pracy z klientami OI 90 .

Najważniejszymi obszarami związanymi ze współpracą z potencjalnym

pomysłodawcą są:

• obsługa administracyjna,

• obsługa merytoryczna.

Obsługa administracyjna:

Do podstawowych zadań działu administracji należy obsługa sekretarska

i organizacyjna, w tym:

• kompletacja umów, protokołów odbioru i innych dokumentów,

• kompletacja dokumentacji dotyczącej pomocy de minimis oraz publicznej,

• sprawozdawczość,

• komunikacja z beneficjentem.

Obsługa merytoryczna:

Do podstawowych zadań działu należy:

• analiza potrzeb potencjalnego przedsiębiorcy w zakresie prowadzenia

danego projektu;

• analiza możliwości sfinansowania danego projektu poprzez źródła zewnętrzne;

• pomoc w wyborze formy prawnej podmiotu – analiza potrzeb i dobór

formy prawnej;

• pomoc w poszukiwaniu partnerów biznesowych;

• pomoc w sporządzaniu dokumentów w zakresie pozyskania środków

zewnętrznych;

96

90 Organizacja i zarządzanie działalnością inkubatorów technologicznych – M. Mażewska, A. Rabczenko, A. Tórz – Gdańsk/Warszawa/

Poznań, PARP 2011.


• pomoc w określeniu optymalnego systemu dystrybucji, promocji oraz

przy wyborze strategii cenowej;

• szkolenia podnoszące kompetencje przedsiębiorców.

Osoby realizujące obsługę doradczą powinny charakteryzować się

cechami, które są zgodne z kryteriami przyjętymi w ramach projektu

JOSEFIN (www.josefin-org.eu) – system wsparcia MŚP w obszarze innowacji

technicznych (produktowych/procesowych) i/lub umiędzynarodowienia

działalności gospodarczej – realizowanego przez Wrocławskie

Centrum Transferu Technologii Politechniki Wrocławskiej).

Kluczowe osoby niezbędne do realizacji projektu to:

• Doradca wiodący;

• Doradca Tematyczny w zakresie wykonalności technicznej/technologicznej;

• Doradca Tematyczny w zakresie wykonalności ekonomicznej/finansowej;

• Doradca Tematyczny w zakresie wykonalności organizacyjnej/prawnej.

Doradca Wiodący

Powinien posiadać wiedzę, umiejętności i doświadczenie w następujących

zakresach:

1. Planowanie, finansowanie i realizacja projektów innowacyjnych

wdrażanych przez przedsiębiorstwa (w tym: cele, zadania, harmonogram,

kamienie milowe, budżet, wskaźniki itp.).

2. Realizacja usług doradczych na rzecz przedsiębiorstw.

3. Ocena ryzyka (risk assessment) związanego z realizacją projektów

innowacyjnych przez przedsiębiorstwa.

4. Opracowywanie biznesplanów/studiów wykonalności dla projektów

biznesowych.

5. Przygotowywanie wniosków aplikacyjnych w zgodności z wymaganiami/wytycznymi

instytucji finansującej lub programu wsparcia.

Doradca Tematyczny w zakresie wykonalności technicznej/technologicznej

1. Planowanie i wdrażanie innowacji technicznych (produktowych

i procesowych).

2. Audyt technologiczny.

3. Analiza potrzeb inwestycyjnych.

97


4.

5.

6.

7.

8.

Aktualny stan rozwoju techniki/technologii w kraju i na świecie, ich

dostępność na rynku oraz możliwość integracji z innymi rozwiązaniami

– w danym obszarze;

Normy krajowe i międzynarodowe – w danej dziedzinie;

Zapotrzebowanie na prace badawczo-rozwojowe i testy laboratoryjne

– w danym obszarze;

Wprowadzanie zmian organizacyjnych związanych z wdrażaniem

innowacji technicznych (produktowych i procesowych);

Prowadzenie działalności gospodarczej za granicą oraz nawiązywanie

współpracy z podmiotami zagranicznymi – w danej branży.

Doradca Tematyczny w zakresie wykonalności ekonomicznej/finansowej

1. Analiza popytu/analizy rynku;

2. Analiza finansowa projektu biznesowego;

3. Analiza ekonomiczna projektu biznesowego;

4. Inne elementy biznesplanu.

Doradca Tematyczny w zakresie wykonalności organizacyjnej/

prawnej

1. Aspekty formalno-prawne podejmowania i prowadzenia działalności

gospodarczej;

2. Zagadnienia własności intelektualnej;

3. Warunki prawne prowadzenia działalności gospodarczej za granicą

lub współpracy z partnerami zagranicznymi – w danym obszarze;

4. Umowy cywilno-prawne zawierane w ramach realizacji projektu innowacyjnego;

5. Zobowiązania podatkowe związane z realizacją projektu innowacyjnego.

4.2. Niezbędny zakres wiedzy i umiejętności

Oprócz czysto psychologiczno-motywacyjnych cech przypisanych do tworzonego

stanowiska pracy konieczne jest ustalenie zakresu kompetencji

osoby wykonującej pracę w charakterze konsultanta ds. inkubacji. Zakres

ten powinien zawierać przynajmniej następujące elementy 91 :

98

91 Murley P.: Gower handbook of customer service, Aldershot, Gower Publishing Ltd, 1997.


• Umiejętności z zakresu technologii – konsultant powinien specjalizować

się w jednej bądź maksymalnej trzech branżach technologicznych

najlepiej pokrewnych) oraz posiadać wiedzę z zakresu ekonomii

i finansowej oceny przedsięwzięć gospodarczych. Jest to niezbędne

do realnego oszacowania potencjału rynkowego technologii/przedsięwzięcia

opartego na wysoko zaawansowanej technologii oraz do

przeprowadzenia procesu wyceny od początku do końca. Chociaż

w niektóre etapy wyceny mogą być zaangażowani zewnętrzni specjaliści

branżowi, konsultant powinien być w stanie merytorycznie śledzić

postęp procesu.

• Wiedza o produktach – jest to element ściśle związany z poprzednim

punktem. Konsultant powinien posiadać rozeznanie rynkowe, być

w stanie identyfikować obszary potencjalnego zastosowania danej

technologii oraz ewentualnie wskazać nisze rynkowe, w kierunku których

warto podążać.

• Świadomość biznesowa – cecha ta dotyczy przede wszystkim zdolności

myślenia biznesowego oraz wiedzy o procesach, doprowadzających

do pomyślnego założenia i sukcesów w prowadzeniu przedsiębiorstwa,

w tym zarządzaniu procesami związanymi z obsługą klientów. Wiedza

z zakresu zarządzania projektem oraz organizacji i zarządzania firmą

jest również tutaj pożądana.

Przedstawiona lista nie jest wyłączna ani wyczerpująca. Stanowi tylko

pewien zbiór kompetencji, na które warto zwracać uwagę przy skonstruowaniu

stanowiska pracy oraz prowadzonej rekrutacji pracowników.

Każda instytucja potrzebuje pracowników o różnych umiejętnościach

w zależności od tego, jakie są jej aktualne potrzeby oraz kultura

organizacyjna.

Wyżej wymienione umiejętności stanowią nie tylko pewien standard

tego, jak personel zaangażowany w obsługę klienta w OI powinien się

zachować, aby odnosił sukces, ale również mogą stanowić podstawę do

opracowania pewnej kultury organizacyjnej w tym zakresie.

W ramach organizacji pracy wewnątrz instytucji zalecane jest stworzenie

tzw. matrycy zarządzania usługami, w której jedna oś reprezentuje

ogólne obszary merytoryczne obsługiwane przez personel, a druga

branże, w których instytucja działa. W matrycy zaznaczane są te obszary,

99


dla których istnieją lub powinny istnieć w zespole odpowiednie umiejętności.

Matryca stanowi schematyczne przedstawienie obszarów usług

instytucji oraz niezbędnych do ich realizacji kompetencji. Jej analiza

i porównanie z posiadanym potencjałem pozwala na ustalenie ewentualnych

braków kadrowych i podjęcie stosownych decyzji celem udoskonalenia

procesów wewnątrz firmy, w tym zatrudnienia nowego personelu

czy stworzenia planu szkoleniowego. Warto podkreślić, że matryca

ta może przybierać różne formy i dotyczyć kilku obszarów działalności

firmy. Przykładowa matryca przedstawiona została poniżej.

Tabela 8. Matryca zarządzania usługami.

Strategia

Technologia

Zasoby

ludzkie

Sprzedaż

Procesy

biznesowe

Branża ICT

Wiedza

o narzędziach

zarządzania

strategicznego

oraz o rynku.

Wiedza

o produktach

z branży

oraz trendy.

Branża

spożywcza

Wiedza

o narzędziach

zarządzania

strategicznego

oraz o rynku.

Wiedza

o produktach

z branży

oraz trendy.

Kompetencje

w zakresie HR.

Wiedza

o standardach,

procedurach

oraz funkcjonowaniu

firm.

Branża

chemiczna

Kompetencje

w zakresie HR.

Wiedza

o technikach

sprzedaży,

marketingu

oraz technikach

negocjacyjnych.

Branża

biotechnologiczna

Wiedza

o narzędziach

zarządzania

strategicznego

oraz o rynku.

Wiedza

o produktach

z branży

oraz trendy.

Kompetencje

w zakresie HR.

Wiedza

o technikach

sprzedaży,

marketingu

oraz technikach

negocjacyjnych.

Wiedza

o standardach,

procedurach

oraz funkcjonowaniu

firm.

Źródło: Opracowanie własne.

100


ROZDZIAŁ 5

Organizacja i narzędzia w procesie obsługi klientów

5.1. Warunki techniczne obsługi klienta

– minimum w zakresie infrastruktury

Proces inkubacji przedsięwzięć wymaga specyficznych warunków infrastrukturalnych.

Warunki te nie są jednakowe i zależą przede wszystkim

od modelu funkcjonowania instytucji. Pomimo to, pewna standaryzacja

w zakresie infrastrukturalnym wydaje się być pożądana, zwłaszcza

z punktu widzenia klientów, którzy udając się do danej instytucji mogą

już mieć pewne wyobrażenie o tym, czego można się po niej spodziewać.

Dążenie do standaryzacji nie oznacza, że każda instytucja powinna

oferować dokładnie te same warunki, tylko że pewne elementy powinny

w nich zawsze występować.

Dla uproszczenia, Ośrodki Innowacji zostały podzielone na dwie grupy,

tj. OI nie posiadające zaplecza w postaci pomieszczeń dla firm, oferujące

tylko i wyłącznie usługi preinkubacyjne oraz takie, które oferują usługi

preinkubacyjne oraz inkubacyjne, posiadające pomieszczenia dla inkubowanych

firm.

Warunki techniczne OI w zakresie preinkubacji

Ze względu na specyfikę działalności ośrodków, oferujących jedynie

usługi preinkubacyjne (różnego rodzaju szkolenia i warsztaty oraz doradztwo),

warunki techniczne do ich prowadzenia wymagają stosunkowo

niskich nakładów pieniężnych. Przede wszystkim instytucje te muszą

dysponować takimi elementami jak:

• Biuro doradców – biuro, w którym znajdują się konsultanci/doradcy.

Oprócz oczywistych urządzeń i sprzętów niezbędnych do prawidłowego

funkcjonowania instytucji (biurka z fotelami, komputerów, drukarek,

telefonu, faksu, kserografu, skanera, niszczarki dokumentów, szafy,

funkcjonalnego oświetlenia miejsc pracy, innych mebli itp.), ważne jest

również ich rozmieszczenie w pomieszczeniu zgodnie z zasadami ergonomii,

a jednocześnie w taki sposób, aby usługi mogły być świadczone

w sposób swobodny i w miarę możliwości z zachowaniem poufności.

• Mała sala konferencyjna – jest to miejsce, w którym doradcy mogą

101


prowadzić rozmowy z klientami w cztery oczy. Jest to ważne przede

wszystkim ze względu na poufność informacji przekazywanych doradcy

przez klienta i na odwrót. To jest także miejsce, gdzie mogą odbywać

się spotkania biznesowe klientów z ewentualnymi kontrahentami biznesowymi.

Chociaż taka usługa należy raczej do usług stricte inkubacyjnych,

posiadanie takiego pomieszczenia może być bardzo pomocne

dla klientów na wcześniejszych etapach rozwoju firmy.

• Sala szkoleniowa – tutaj mogą odbyć się wszelkiego rodzaju wydarzenia

organizowane przez instytucje – od szkoleń i warsztatów po spotkania

branżowe czy networkingowe. Wielkość sali oraz ilość sal jest oczywiście

uzależniona od wielkości wydarzeń realizowanych przez daną instytucję

oraz od ich częstotliwości. Sala powinna być wyposażona w urządzenia,

umożliwiające profesjonalne przeprowadzenie wydarzeń.

Wyżej przedstawione warunki stanowią minimum w zakresie infrastruktury

dla ośrodków, zajmujących się tylko i wyłącznie usługami preinkubacyjnymi.

Chociaż posiadanie takich warunków jest niezbędne

do prowadzenia działalności wspierającej innowacyjne pomysły, to de

facto wiele OI korzysta z usług bądź pomieszczeń zewnętrznych firm

w obszarze przede wszystkim organizacji wydarzeń o większej skali.

Jest to ciekawe organizacyjnie rozwiązanie, o ile oczywiście nie wpływa

negatywnie na jakość świadczonych usług. Wadą takiego rozwiązania,

szczególnie dla uczestników po raz pierwszy biorących udział w organizowanym

wydarzeniu, jest skojarzenie miejsca z firmą wynajmującą

pomieszczenie, a nie z instytucją organizującą wydarzenie. Z tego powodu

ważne jest, aby pomieszczenia były odpowiednio oznakowane,

a po zakończeniu wydarzenia należy prowadzić monitoring klientów.

Dla organizacji należących do sieci KSU i KSI wymagania w zakresie infrastruktury

określa Rozporządzenie Ministra Gospodarki z dnia 24 maja

2011 r. w sprawie Krajowego Systemu Usług dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw

92 . Dobrą praktyką byłoby zastosowanie tych zaleceń w każdym

OI bez względu na to, czy należy do sieci KSU/KSI. Rozporządzenie

nakłada między innymi następujące obowiązki w tym obszarze:

• Instytucja musi dysponować wydzielonym pomieszczeniem przeznaczonym

do prowadzenia indywidualnych spotkań z podmiotami korzystającymi

z usług KSU.

102

92 Rozporządzenie stanowi nowelizację rozporządzenia Ministra Gospodarki i Pracy z dnia 27 stycznia 2005 r. w sprawie Krajowego

Systemu Usług dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw (Dz. U. Nr 27, poz. 221).


• Instytucja musi posiadać wyposażenie biurowe, zapewniające właściwe

przechowywanie dokumentacji związanej ze świadczeniem usług

KSU.

• Instytucja musi posiadać urządzenia techniczne, zapewniające właściwą

obsługę podmiotów korzystających z usług KSU oraz łączność

z tymi podmiotami i z innymi podmiotami zarejestrowanymi w KSU,

w szczególności sprzęt komputerowy wraz z oprogramowaniem biurowym,

sprzęt zapewniający możliwość niezależnego korzystania z usług

telefonicznych i usług dostępu do Internetu.

Oprócz ww. wymagań instytucje świadczące usługi szkoleniowe powinny

jeszcze:

• Dysponować salą szkoleniową, umożliwiającą równoczesne szkolenie

co najmniej dziesięciu osób;

• Dysponować sprzętem do prezentacji wizualnych.

Warunki techniczne OI w zakresie inkubacji

Usługi inkubacyjne wymagają większych zasobów infrastrukturalnych

niż w przypadku pre-inkuacji. Tak jak w przypadku usług pre-inkubacyjnych

wymiar oferowanych usług zależy od przyjętej przez instytucje

strategii.

Podstawową usługą jest wynajem pomieszczeń dla osób chcących założyć

własną firmę, opartą najczęściej na innowacyjnym pomyśle. Wraz

z najmem mogą, chociaż nie muszą, być oferowane dodatkowe usługi,

które de facto wymagają takich samych nakładów infrastrukturalnych,

jak w przypadku usług preinkubacyjnych.

Dla instytucji, stawiających na firmy prowadzące regularną działalność

badawczo-rozwojową, pożądane jest, aby instytucja zapewniła swoim

klientom dostęp do laboratoriów i usług badawczych.

Zakres aparaturowy zależny jest od prowadzonych badań, co oznacza,

że musi nastąpić pewna specjalizacja ze strony OI.

OI działające przy uczelniach mogą również oferować odpłatne użytkowanie

aparatury uczelnianej, co stanowi dodatkowe źródło przychodów

dla uczelni oraz gwarantuje lepsze wykorzystywanie specjalistycznej

aparatury.

103


Specjalistyczne laboratoria mogą być udostępniane na zasadzie wspólnego

wykorzystania (jedno laboratorium jest wykorzystywane jednocześnie

przez wiele inkubowanych firm) bądź indywidualnie (każda firma

wynajmuje pomieszczenie, które podzielone jest na biuro i laboratorium).

Pierwszy przypadek jest lepszym rozwiązaniem wtedy, kiedy prace badawcze

prowadzone przez firmy nie mają charakteru ciągłego bądź ich

realizacja jest krótkookresowa. Warto zaznaczyć, że w tym przypadku należy

zwracać szczególną uwagę na harmonogram dostępu do aparatury,

aby każdy mógł swobodnie z niej korzystać. Dodatkowo, należy pamiętać

o kwestiach dotyczących poufności wyników prowadzonych badań

(wprowadzenie procedur zabezpieczających ze strony instytucji jest tutaj

pożądane) oraz przygotowywanej do ochrony własności intelektualnej.

W drugim przypadku zaś mamy do czynienia z sytuacją, w której podstawowa

działalność firm znajdujących się w inkubatorze związana jest

z prowadzeniem specjalistycznych badań. Wyżej przedstawione kwestie

w zakresie ochrony własności intelektualnej są wówczas jasno określone.

Oprócz wyżej wymienionych propozycji w zakresie infrastruktury, warto

również uwzględnić kilka pomieszczeń w instytucji (specjalnie zaprojektowane:

wspólna kuchnia, hall wejściowy, kantyna bądź inne miejsce),

gdzie właściciele bądź pracownicy inkubowanych firm mogą się

na co dzień spotykać. Pomieszczenia te mają pełnić funkcję katalizującą

wymianę pomysłów i kontaktów biznesowych, co z kolei może rodzić

nowe pomysły biznesowe oraz wspólne projekty 93 .

5.2. Dostęp do źródeł wiedzy

Zapewnienie dostępu do źródeł wiedzy jest integralną cechą udzielanego

wsparcia oferowanego przez Ośrodki Innowacyjności. Jest to

związane z pomocą oferowaną na każdym etapie rozwoju projektu biznesowego

(co zostało opisane we wcześniejszych rozdziałach niniejszego

podręcznika).

Jednak, aby można było rozwijać te obszary, należy podejść do tego

zagadnienia w sposób systemowy, z uwzględnieniem roli i znaczenia

wiedzy dostępnej w Internecie.

104

93 Szeroko na ten temat wypowiadają się autorzy innych publikacji oprawianych w ramach inicjatywy Skuteczne Otoczenie Innowacyjnego

Biznesu: M. Mażewska, A. Rabczenko, A. Tórz: Organizacja i zarządzanie inkubatorem technologicznym, Gdańsk/Warszawa/

Poznań, PARP 2011; K.B. Matusiak (red.): Obszary strategiczne w działalnosci parków technologicznych, Warszawa, PARP 2011.


Współczesne czasy charakteryzują się bezprecedensową w dotychczasowej

historii ilością dostarczanych informacji, które należy w różny

sposób przetwarzać dla celów biznesowych.

Proces wymiany informacji między uczestnikami procesów komercyjnych

jest realizowany nieustannie i jest przyczyną również określonych

nowych potrzeb w zakresie ich analizy, przewartościowywania i adaptacji

do konkretnych potrzeb przedsiębiorcy.

Pojęcie „informacji biznesowych” dotyczy wszystkich danych, które pomagają

przedsiębiorstwu w prowadzeniu procesów zarządzania i realizacji

swoich celów w środowisku rynkowym.

Przede wszystkim dotyczy to takich obszarów jak:

• informacje dotyczące przedsiębiorstw,

• informacje dotyczące badań rynkowych/marketingowych,

• informacje finansowe,

• bazy danych,

• kontakty w organizacjach branżowych.

Wszystkie współczesne firmy stale starają się rozwijać swoją pozycję na

obsługiwanych rynkach, sprawniej funkcjonować oraz wykorzystywać

informacje biznesowe do swoich potrzeb. Często jest to również element

budowania przewagi konkurencyjnej.

Dzięki takim informacjom, przedsiębiorcy odnajdują przede wszystkim:

• potencjalnych dostawców oraz odbiorców swoich produktów,

• partnerów kooperacyjnych,

• nowe technologie,

• źródła finansowania rozwoju,

• informacje o trendach rynkowych,

• przepisy dotyczące prawa gospodarczego,

• Inne informacje przydatne w prowadzeniu działalności – nt. szkoleń,

misji gospodarczych, czy też dotacji.

Internet obecnie jest głównym instrumentem, służącym przekazywaniu

informacji w zakresie funkcjonowania firmy na rynku.

Nie ma Cię w sieci – nie ma Cię na rynku

105


Zgodnie z badaniami na temat użytkowania informacji biznesowych,

które objęły MSP z różnych branż 94 , przeprowadzonymi na zlecenie Instytutu

Wzornictwa Przemysłowego, można zauważyć, że obecnie informacje

biznesowe są wybierane przez przedsiębiorców z następujących

źródeł:

• katalogi firm oraz informatory o firmach krajowych i zagranicznych,

• targi, wystawy handlowe i giełdy towarowe,

• informacje o przedsiębiorstwie i oferty w bazach danych firm,

• serwisy informacyjne,

• porady prawno-ekonomiczne oraz doradztwo.

Zauważa się również rosnącą rolę serwisów informacyjnych, które są

dedykowane głównie współpracy między firmami (typ relacji B2B).

Wiele relacji biznesowych jest nawiązywanych poprzez kontakty wirtualne.

Są to relacje typu:

• przedsiębiorstwo-przedsiębiorstwo,

• przedsiębiorstwo-instytucje publiczne,

• przedsiębiorstwo-inwestor,

• przedsiębiorstwo-pośrednik, klient detaliczny.

Informacje biznesowe ułatwiają firmom pozyskiwanie nowych kooperantów,

dostawców, klientów, nowych technologii, marketingu czy też

przepisów prawa. Stąd też rolą Ośrodka Innowacyjności jest koncentracja

wiedzy we wszystkich obszarach, które mogą mieć wpływ na skuteczność

prowadzonej działalności wspieranych projektów. Ważnym

źródłem wiedzy, które powinny być rozwijane w Ośrodkach Innowacyjności

są centra wiedzy dotyczące informacji i analizy biznesowej 95 .

Centra wiedzy kreują świadomość odbiorców oraz zaangażowanie interesariuszy

w poszczególnych obszarach oferowanego wsparcia.

Centrum informacji biznesowej umożliwia silniejsze i skuteczniejsze

prowadzenie przedsięwzięć. Centrum pozwala:

• stworzyć centralne źródło fachowej wiedzy w dziedzinie informacji

i analizy biznesowej;

• scalać i wiązać ze sobą procesy i stosowane rozwiązania;

• sprawować kontrolę procesów;

106

94 Na podstawie artykułu M. Godniak, M. Roszkowski w: Szewczyk A. (red.), Informacja – dobra lub zła nowina, Uniwersytet szczeciński,

Szczecin, 2004.

95 Opracowano na podstawie http://www.mtdc.pl/newsletter_centrum-doskonalosci-analizy-biznesowej-artykuly.xml


• ograniczać błędy i dokonywać poprawek w systemie.

U podstaw tworzenia planu takiego przedsięwzięcia powinny znaleźć

się takie elementy jak struktura, zasoby oraz zgodność strategiczna.

Struktura

Należy utworzyć strukturę, umożliwiającą wykreowanie uniwersalnego

centrum wiedzy, którego głównym zasobem będzie zebranie informacji

i przeprowadzenie analiz biznesowych.

Zasoby

Należy utworzyć zasoby niezbędne do świadczenia usług na potrzeby

całej organizacji. W tym celu powinno się określić obszary wsparcia, jakie

daje wspieranym projektom centrum wiedzy w ramach swojej własnej

struktury.

Zgodność strategiczna

W tym obszarze chodzi o synergię wykorzystania wszystkich instrumentów

wsparcia projektów biznesowych. Jednym z elementów uporządkowanej

i systematycznej analityki biznesowej jest jej nieustanny rozwój.

Samo posiadanie takiej czy innej metodyki nie oznacza, że funkcjonuje

ona na poziomie centrum. Kluczowe w tworzeniu centrum wiedzy jest:

Wsparcie profesjonalistów

Na tym poziomie Ośrodek powinien tworzyć zaplecze kompetencyjne,

które będzie wspierać rozwój zadań wspieranych projektów.

Ośrodek Innowacyjności powinien zapewnić przedsiębiorcom dostęp

do następujących źródeł wiedzy:

wsparcie doświadczonych ekspertów z danej dziedziny, którą re-

1.

prezentuje beneficjent;

wsparcie radców prawnych, którzy specjalizują się w prawie gospo-

2.

darczym;

wsparcie doradców gospodarczych, którzy specjalizują się w pro-

3.

wadzeniu spraw związanych z przedsiębiorczością oraz są w stanie

107


poprowadzić projekt od strony oceny zasobów, opracować część

finansową oraz mają doświadczenie we współpracy z instytucjami

finansującymi.

Strategiczna zgodność oferowanej wiedzy

Grupa akredytowanych, profesjonalnych doradców, opiekunów i mentorów

reprezentuje odrębną kategorię wiedzy zarówno w wymiarze

taktycznym, jak i strategicznym. Należy te elementy scalać poprzez:

• dopasowanie strategiczne do celów Ośrodków Innowacyjności;

• traktowanie analizy biznesowej jako podstawowego elementu tworzenia

rozwiązań dla odbiorców;

• stałe dążenie do doskonalenia sposobu prowadzenia działalności poprzez

niesienie pomocy wspieranym projektom biznesowym.

Zakłada się, że centrum wiedzy w OI powinno stać się rzeczywistym

źródłem wiedzy fachowej, zintegrowanych procesów i rozwiązań, kontroli

i monitoringu, silniejszego wsparcia dla przedsięwzięć i lepszego

przeprowadzania prac analitycznych. Skuteczne budowanie centrum

wiedzy wymaga znacznego nakładu czasu i pracy. Jeśli jednak przeprowadzi

się te prace w prawidłowy sposób, osiągnięte dzięki temu korzyści

zaowocują na każdym poziomie kontroli instytucji, zwiększając przy

tym bezpieczeństwo przyszłych przedsięwzięć dotyczących wspieranych

projektów biznesowych.

Do zadań osób zajmujących się centrum wiedzy w ramach OI powinno

należeć prowadzenie stałej aktualizacji posiadanych zasobów oraz

archiwizacja informacji, które już nie są aktualne. Szczególnie w obszarach

prawnych oraz związanych z prowadzonymi projektami.

5.3. Dokumentacja związana ze świadczonymi usługami

108

Dążenie do świadczenia usług wysokiej jakości jest de facto dążeniem

do zadowolenia klienta. Chociaż jest to możliwe w firmach prowadzonych

w sposób intuicyjny, na dłuższą metę utrzymywanie tej jakości

wymagać będzie standaryzacji. Standaryzacja ta ma ogromne znaczenie

przy obsłudze klientów, przede wszystkim dlatego, że porządkuje

proces, pokazując pracownikom instytucji pewne ścieżki postępowa-


nia, pozwalające na osiągnięcia maksymalnych efektów przy stosunkowo

niskich nakładach. Standaryzacja, chociaż pożądana, nie musi być

sformalizowana w postaci systemu zarządzania jakością ISO czy innych

podobnych systemów. Ważne jest, aby przyjęte zostały zasady regulujące

proces zarządzania jakością w instytucji wraz z wszystkimi potencjalnymi

konsekwencjami. System ten obejmuje także dokumentację

instytucji 96 .

Dlaczego jest to tak ważne?

Standaryzacja w zakresie dokumentacji wprowadza pewną strukturę

funkcjonowania instytucji i reguluje procesy zachodzące wewnątrz

niej. Dodatkowo, dokumentacja stanowi pewne ramy merytoryczne

i formalne, w których pracownicy mogą się poruszać oraz buduje system

wartości, który instytucja chce prezentować na zewnątrz. Warto

pamiętać, że system dokumentacji może, i de facto powinien, być regularnie

sprawdzany pod kątem efektywności działania i w razie potrzeby

aktualizowany.

Wprowadzenie standardów działania do procesów zachodzących wewnątrz

instytucji przyczyni się znacznie do zwiększenia jej konkurencyjności.

Korzyści z tego płynące mogą obejmować swoim zakresem

obszary takie jak stworzenie bardziej efektywnych procesów biznesowych,

ulepszenie technik marketingowych, zwiększenie motywacji

pracowników poprzez zwiększenie ich świadomości o wartościach

instytucji oraz wzrost poziomu zadowolenia klientów 97 .

Według ISO 98 , główne cele wprowadzenia standaryzacji dokumentacji,

niezależnie od tego, czy wdrożony jest formalny system zarządzania jakością,

to:

• Przekazywanie informacji – jako narzędzie do przekazywania informacji

i komunikacji. Rodzaj i zakres dokumentacji zależy od charakteru

organizacji, produktów i procesów, od stopnia formalności systemów

komunikacji i poziom umiejętności komunikowania się w organizacji

i kultury organizacyjnej.

• Dowód zgodności – dostarczanie dowodów, że to, co było zaplanowane,

zostało faktycznie wykonane.

96 Sommerville I.: Software engineering, Harlow, Pearson Education Ltd, 2007.

97 Blokdijk G.: ISO 9000, ISO 9001 100 Success Secrets, Newstead, Emereo Pty Ltd, 2008.

98 http://www.iso.org

109


• Udostępnianie wiedzy – upowszechnianie i ochrona doświadczenia

organizacji. Typowym przykładem są specyfikacje techniczne, które

mogą być wykorzystywane jako podstawa do projektowania i rozwoju

nowego produktu.

Zakres standaryzacji

Standaryzacja w zakresie dokumentacji obejmuje swoim zakresem różne

obszary funkcjonowania instytucji. Według standardu opracowanego

przez ISO 99 , minimum w tym zakresie powinno zawierać następujące

elementy:

• Udokumentowaną deklarację polityki jakości i celów jakości.

• Przewodnik jakości – zawiera informacje o całości procesów i sposobie

ich realizowania przez instytucję i traktowany jest jako dokument

źródłowy.

• Udokumentowane procedury – co do zasady procedury powinny

dotyczyć procesów takich jak kontrola dokumentów, kontrola zapisów,

audyty wewnętrzne, kontrola nad usługami niezgodnymi, działania korygujące

oraz działania zapobiegawcze.

• Dokumenty potrzebne do efektywnego planowania, działania

i kontroli procesów – standardowo obejmuje to dokumenty przedstawione

powyżej. Natomiast instytucja może wdrożyć inne dokumenty

wspomagające zarządzanie jakością organizacji. Przykładowe dokumenty

to mapa procesów, diagramy procesów lub ich opisy, schematy

organizacyjne, specyfikacja usług, dokumenty dotyczące wewnętrznej

komunikacji, wykaz zatwierdzonych dostawców, plany badań i kontroli

oraz plany jakości.

• Rejestr zapisów – dotyczy to wszystkich procesów zachodzących

w organizacji. Jest to podstawowy element systemu, jako że umożliwia

kontrolę nad innymi elementami dokumentacji.

Ustanowienie zakresu poszczególnych procedur zależy od wielkości

firmy, ilości usług i zachodzących w niej procesów oraz innych elementów

specyficznych dla jej funkcjonowania. Chociaż systemy zarządzania

jakością oraz inne standardy w zakresie dokumentacji nie wyszczególniają

dokładnie, jakie procedury powinny być stworzone, to warto standaryzować

następujące procesy:

110

99 http://www.iso.org


• Obieg dokumentów – w ten sposób każdy pracownik jest w stanie

identyfikować osobę odpowiedzialną za dany dokument w danym momencie

oraz wskazywać komu przekazać dany dokument.

• Identyfikacja potrzeb klienta – taki dokument standaryzuje postępowanie

osób obsługujących klientów w sposób gwarantujący wysoką

jakość świadczonych usług. Oprócz graficznego przedstawienia

przebiegu procesu, procedura ta powinna wskazywać, jak odpowiednio

zareagować w określonych sytuacjach bądź też stanowić standardy

w tym zakresie. Dodatkowo, warto stworzyć na bazie odpowiedniej

dokumentacji wykonawczej, takiej jak karta konsultacji z klientem czy

odpowiednie alogarytmy obsługi klienta specjalny arkusz pomagający

w diagnozowaniu potrzeb.

• Realizacja usług – procedura ta dotyczy przede wszystkim etapów

realizacji poszczególnych usług świadczonych przez instytucję oraz

ewentualne osoby odpowiedzialne za części tych procesów. Warto

pamiętać o odpowiednich dokumentach potrzebnych do zbierania informacji

o tym, co się wydarzyło na poszczególnych etapach realizacji

usługi. Przykładowo, dla usługi szkoleniowej powinny być stworzone

co najmniej: formularz zgłoszenia na szkolenie, wzór listy obecności

i ankieta oceny szkolenia.

Inne procesy mogą być również standaryzowane w zależności od specyfiki

firmy. Przykładowo, instytucje będące częścią uczelni publicznych

muszą uwzględnić już istniejące procedury uczelniane i stworzyć dokumentację

z nimi zgodną. To samo odnosi się do instytucji będących filią

ogólnokrajowych organizacji/instytucji czy też oddziałem koncernów

międzynarodowych. W tym ostatnim przypadku system procedur musi

uwzględniać regionalne specyfiki kraju, w którym działają.

Chociaż na ogół standaryzacja procesów biznesowych jest pożądanym

działaniem, czasem nie warto jednak standaryzować wszystkich procesów.

Dobrą praktyką jest wybór procesów, dających największy

efekt synergii i skupienie się na nich. Postępuje się wówczas w myśl

nadrzędnej zasady zarządzania procesami: zaczyna się od elementów

kluczowych 100 . Pozwoli to na zachowanie pewnej elastyczności postępowania

w ramach ustalonych przez instytucję procedur oraz na uniknięcie

zbyt częstych zmian zapisów.

100 http://cio.cxo.pl/news/362947/Konsolidacja.dla.procesowo.dojrzalych.html

111


Wdrożenie standardów w zakresie dokumentacji

Proces wdrożenia standardów w zakresie dokumentacji jest procesem

złożonym i pracochłonnym i wymaga zaangażowania zarówno kierownictwa,

jak i pracowników. Co do zasady proces ten obejmuje następujące

etapy 101 :

1) Identyfikacja procesów niezbędnych do skutecznego wdrożenia

systemu (procesy kluczowe) – etap ten wymaga dogłębniej

analizy zasobów instytucji oraz procesów zachodzących w poszczególnych

etapach realizacji prac. Jest to kluczowy etap, mogący

trwać kilka miesięcy, w zależności od wielkości instytucji oraz ilości

usług zaoferowanych.

2) Zrozumienie interakcji pomiędzy procesami – szczególnie ważne

jest planowanie poszczególnych procedur. Pozwala to na wyłonienie

powiązań logicznych, występujących pomiędzy procesami

i stworzenie całościowego obrazu funkcjonowania instytucji.

3) Udokumentowanie procesów w zakresie niezbędnym do zapewnienia

ich skutecznego funkcjonowania i kontroli – na tym

etapie niezbędne jest stworzenie mapy procesów oraz poszczególnych

procedur, mających je uregulować. Po wdrożeniu procedur

konieczne jest zakomunikowanie pracownikom wprowadzonych

zmian w sposób umożliwiający im zrozumienie funkcji systemu

oraz zasad jego funkcjonowania.

4) Monitoring efektywności działania systemu – po wdrożeniu systemu

standaryzacji niezbędne jest jego cykliczne monitorowanie

i aktualizowanie w miarę potrzeby. Na tym etapie wyznaczona musi

być osoba odpowiedzialna za kontrolę dokumentacji oraz za ich

realizację.

Przy wdrożeniu systemu mogą wystąpić różnego rodzaju problemy począwszy

od trudności w standaryzacji pewnych procesów występujących

w instytucji, aż do pojawienia się oporu ze strony pracowników.

Szczególnie ważne jest elastyczne podejście do tematu i przestawienia

zalet systemu wszystkim zainteresowanym osobom, a także osiągniętych

dzięki niemu postępów. Pozwala to na łagodzenie problemów interpersonalnych

oraz kontrolę nad przebiegiem procesu.

112

101 http://www.iso.org


Reasumując można stwierdzić, że wdrożenie standardów w zakresie

dokumentacji instytucjonalnych jest niezmiernie ważnym elementem

zapewnienia klientom dostępu do wysokiej jakości usług.

Ważne jest, aby wartości stojące za wdrożeniem standardów zostały

jasno zakomunikowane wszystkim interesariuszom, a sam system

system był regularnie sprawdzany i aktualizowany.

113


114


ROZDZIAŁ 6

Przykłady dobrych praktyk krajowych

i zagranicznych

1. Projekt TWIN tzn. Two Women Win

http://www.kaete-ahlmann-stiftung.de/index.php/mentoring.html

• Realizowany nieustannie od 2001 r. przez Kate-Ahlmann-Foundation

(powiązana z Niemieckim Stowarzyszeniem Kobiet Przedsiębiorców).

• Na początku obejmował swym zasięgiem tylko region Westfalii, gdzie

w walce z bezrobociem proponowano kobietom wsparcie, służące pobudzaniu

przedsiębiorczości poprzez m.in. współpracę z kobietą-mentorem

(przynajmniej 24 miesięczne wsparcie).

• Obecnie projekt obejmuje całe Niemcy i nowa edycja programu oznacza

jego doskonalszą formę – jest on stale poddawany ewaluacji.

• Po zakończeniu pierwszej edycji projektu aż 80% uczestniczących

w nim mentorów zadeklarowało dalszą współpracę.

• Po realizacji programu uczniowie mówili o swoich mentorach w następujący

sposób: „niewiarygodny poziom empatii mojego mentora; dzielenie

się wizją nt. zarządzania biznesem; profesjonalne kompetencje; wiedza

o sektorze biznesowym; zaufanie; ogromna otwartość”.

2. CANADIAN YOUTH BUSINESS FOUNDATIONS

www.cybf.ca

• Hasło przewodnie tego programu to: „Help a young entrepreneur

take flight”.

• Projekt po raz pierwszy uruchomiony w 1996 r. i przeznaczony dla

młodych przedsiębiorców w wieku 18-34 lata, obecnie odbywa się

jego zmodyfikowana kontynuacja.

• Wsparcie mentoringowe trwa minimum 2 lata.

• Program obejmuje też ciekawą ofertę specjalistycznych szkoleń dla

mentorów WORLD CLASS MENTORING.

115


3. BUSINESS MENTORS NEW ZEALAND

http://www.businessmentors.org.nz/

• Organizacja non-profit, która powstała w 1990 r., motto założyciela

– dr Grahame Craig: „mentoring to dzielenie się wiedzą i odwdzięczanie

się za coś, co się otrzymało w przeszłości (…)”.

• Upowszechniania mentoringu realizowanego społecznie.

• Obecnie program posiada ok. 1600 mentorów.

• Każda firma i każdy człowiek może skorzystać z mentoringu; uczeń

sam wybiera mentora, który kontaktuje się z nim w ciągu 10 dni.

• Jedyną opłatą jest składka płacona na 2 lata w kwocie 100$ NZD.

• Rejestracja mentorów poprzez stronę www.businessmentors.org.nz,

strona bogata w świadectwa uczniów i mentorów oraz raporty dot.

prowadzonego programu.

4. CREAM – the Cambridge Rural Enterprise

And Mentoring Initiative

http://www.eeda.org.uk/files/case-studies/CREAM_vFINAL_FEB_08.pdf

• Koordynatorem programu była Agencja Rozwoju Wschodniej Anglii

– East of England Development Agency.

• Program zrealizowany w 2008 r. we wschodniej części Wielkiej Brytanii,

zachęcający mieszkańców tego regionu do zakładania swoich przedsiębiorstw.

5. MentorSET – program prowadzony

przez The Women's Engineering Society

www.mentorset.org.uk

116

• Organizacja poprzez mentoring wspiera kobiety pracujące w branżach

inżynieryjnych, naukowych.

• Mentorzy są wolontariuszami.

• Program jest realizowany na terenie Wielkiej Brytanii, Szkocji, Północnej

Irlandii, Walii.

• Udział w programie jest bezpłatny dla członków organizacji, osoby nie


posiadające członkostwa płacą jednorazową składkę w momencie wyboru

mentora 32 funty.

117


118


Załączniki

Załącznik 1

Lista instytucji w kraju i za granicą, zrzeszających

konsultantów i mentorów

1. The Coaching Network: www.coachingnetwork.org.uk

2. David Clutterbuck Associates: www.clutterbuckassociates.com

3. European Mentoring Centre: www.mentoringcentre.org

4. International Mentoring Association: www.wmich.edu/conferences/mentoring/ima/html

5. National Mentoring Network: www.nmn.org.uk

6. Oxford School of Coaching and Mentoring: www.oscm.co.uk

7. The European Mentoring and Coaching Council: www.emccouncil.org

8. Executive Network w Polsce: http://www.executivenetwork.pl/pl/

clients-services/executive-coaching/

9. Izba Coachingu w Polsce: http://www.izbacoachingu.com/pl/index.

html

Załącznik 2

Formularze służące do ewaluacji projektów biznesowych:

Monitoring projektów powinien być realizowany na podstawie okresowo

przeprowadzanych ankiet związanych z ewaluacją zakresu stosowanego

wsparcia oraz oceny efektów biznesowych osiągniętych na

określonym etapie rozwoju projektu. Stąd też formularze te powinny

być wprowadzane do bazy danych klientów OI, co będzie podstawą do

oceny skuteczności wsparcia zastosowanych metod oraz zasadności realizowania

ich w określonych sytuacjach.

119


1. Formularz monitoringowy do oceny wykorzystanego wsparcia

w ramach realizacji projektu

Obszar ewaluacji

Dane dotyczące projektu

Data przeprowadzenia ewaluacji

Numer i tytuł projektu

Obszar udzielanego wsparcia/interwencji

Opis problemów i charakteru współpracy

Zastosowane metody wsparcia

Osiągnięte skutki

Proponowane następne kroki w projekcie

Plan działań (harmonogram)

Planowane wsparcie w ramach OI

Uwagi

Planowany termin kolejnej ewaluacji projektu

2. Formularz do ewaluacji projektu

Zagadnienie Tak/Nie/Nie dotyczy Komentarze

1 Czy projekt jest realizowany zgodnie z założeniami?

2 Czy projekt przechodził już proces weryfikacji? Kiedy?

120

3

4

5

6

7

8

9

10

Czy zostały osiągnięte cele zdefiniowane dla danego

okresu?

Czy założony harmonogram oraz budżet były

realistyczne?

Czy zasoby przeznaczone do realizacji projektu

są/były wystarczające?

Czy projekt podlega zmianom (odchyleniom)

w stosunku do planu?

Czy projekt rokuje na dalszą realizację zgodnie

z planem?

Jakie są propozycje zmian (zgodnie z sugestiami

ekspertów)?

Czy projekt osiągnął wszystkie rezultaty przewidziane

dla danego okresu?

Czy są planowane spotkania w ramach wsparcia

projektu?


11

Czy są potrzebne nowe metody wsparcia w celu

poprawy tempa rozwoju projektu?

12 Czy produkty/usługi zostały wprowadzone na rynek?

13

Czy projekt ma zapewnione środki finansowe na

realizację?

14 Uwagi

15 Data i podpis sporządzającego

3. Umowa doradztwa

Umowa doradztwa 102

zawarta dnia...............................20...... r. w....................................................................

pomiędzy: .........................................................................................................................

(nazwa instytucji)

z siedzibą ..........................................................................................................................

reprezentowanym przez

……………………………………………………..

zwanym dalej „Wykonawcą”

a

................................................................................. –..........................................................

(imię i nazwisko / nazwa firmy)

(seria i numer dowodu osobistego /adres i NIP)

zamieszkałym / z siedzibą ..........................................................................................

reprezentowaną przez

……………………………………………………..

zwanym dalej „Klientem”

102 Jeżeli umowę podpisuje przedstawiciel OI, a Doradca nie jest etatowym pracownikiem, to OI podpisuje osobną umowę z Doradcą.

121


1.

2.

§ 1.

Wykonawca oświadcza, że posiada potencjał merytoryczny w postaci

personelu o kwalifikacjach, uprawnieniach oraz doświadczeniu

zgodnym z wymaganym standardem od podmiotów profesjonalnie

zajmujących się świadczeniem usług tego rodzaju w zakresie

obsługi podmiotów gospodarczych.

Przedmiotem świadczonej usługi jest doradztwo obejmujące następujące

dziedziny 103 :

1. rozpoczynania indywidualnej działalności gospodarczej,

2. zakładania i przekształcania spółek,

3. doradztwa połączonego z zarządzaniem przedsiębiorstwami,

4. opracowania systemów prowadzenia rachunkowości i kontroli

wydatków,

5. planowania, organizacji pracy oraz efektywności zatrudnienia

i zarządzania personelem,

6. szkolenia pracowników,

7. opracowywania systemów prowadzenia rachunkowości i kontroli

wydatków,

8. przygotowywania analiz ekonomicznych i biznesplanów,

9. pozyskiwania dotacji ze środków UE,

10. …......................................................................................

11. …......................................................................................

1.

2.

3.

§ 2.

Klient zobowiązuje się do zapłaty Doradcy za realizację usługi wynagrodzenia.

Zapłata za zrealizowane usługi będzie odbywała się poprzez odbiór

prac wykonanych w danym miesiącu i na podstawie sumarycznego

zestawienia przepracowanych godzin Doradcy, które zostaną zaakceptowane

przez Klienta.

Wynagrodzenie za jedną godzinę usługi doradczej wynosi

……………………zł/h.

§ 3.

Wykonawca wyznacza Doradcę (imię i nazwisko) ……………………….,

działającego w jego imieniu, który osobiście prowadzi bieżące kontakty

122

103 odpowiednie dziedziny wybrać, pozostałe wykreślić.


z Klientem, ale może też wyznaczyć osobę odpowiedzialną za odbieranie

i przekazywanie informacji, materiałów i dokumentów, ustalanie zakresu

prac oraz terminu ich wykonania, negocjowanie wynagrodzenia

oraz przyjmowanie ewentualnych reklamacji.

§ 4.

Klient może wyznaczyć osobę odpowiedzialną za odbieranie i przekazywanie

informacji, materiałów i dokumentów, ustalanie zakresu zlecanych

prac oraz terminu ich wykonania, negocjowanie wynagrodzenia

oraz zgłaszanie ewentualnych reklamacji.

§ 5.

Klient w każdym momencie ma prawo żądać zmiany osoby odpowiedzialnej

za wykonanie danej usługi.

W takim przypadku Wykonawca jest zobowiązany niezwłocznie wyznaczyć

nową osobę posiadającą kwalifikacje nie niższe niż osoba, którą

zastępuje. Wykonawca może się zwrócić do klienta z prośbą o uzasadnienie

powyższego żądania, co nie zwalnia go jednak od spełnienia

obowiązku określonego powyżej.

1.

2.

3.

§ 6.

Klient jest zobowiązany dostarczać Wykonawcy informacji niezbędnych

do świadczenia przez niego usługi. Wykonawca nie ponosi

żadnej odpowiedzialności za jakość usługi w sytuacji, gdy informacje

przekazane mu przez Klienta okażą się niekompletne lub niezgodne

ze stanem faktycznym.

Klient zobowiązuje się do przekazywania Wykonawcy informacji

i dokumentów w takim czasie, który umożliwi terminowe wykonywanie

jego zobowiązań.

Szczegółową formę przekazania niezbędnego zakresu materiałów

oraz informacji Strony ustalą w porozumieniu, które zostanie zawarte

w momencie uruchomienia danego zlecenia.

1.

§ 7.

Wszelkie informacje, jakie Strony przekażą sobie w związku z niniejszą

Umową traktowane będą jako całkowicie poufne i będą wykorzystane

wyłącznie w celu realizacji niniejszej Umowy. W związku

z powyższym:

123


a) Wykonawca nie wykorzysta uzyskanych od Klienta informacji

w żadnym innym celu, jak tylko doradztwo na rzecz Klienta;

b) Wykonawca oświadcza, iż pracownik zaangażowany w świadczenie

usługi podpisał indywidualne zobowiązanie dotyczące poufności.

c) Wykonawca zapewnia, że dysponuje stosownymi procedurami oraz

zabezpieczeniami umożliwiającymi zagwarantowanie poufności

w odniesieniu do informacji przekazanych mu przez Klienta w związku

ze świadczeniem usług objętych przedmiotem zamówienia,

d) Zastrzeżenia dotyczące poufności dotyczą tylko informacji otrzymanych

od Klienta oraz nie obejmują informacji uzyskanych z publicznych

źródeł.

e) Strony mogą ujawnić informacje, o których mowa powyżej, jedynie

organom lub sądom, które są uprawnione do ich otrzymania na

podstawie obowiązujących przepisów prawa.

2. Powyższe zobowiązanie do zachowania poufności obejmuje wszelkie

informacje, dane, dokumenty, umowy, know-how lub wszelkie

inne materiały, pisemne lub ustne uzyskane od Klienta, niezależnie

od tego, czy są one istotne z perspektywy ograniczeń w zakresie

ujawniania wynikających z bezwzględnie obowiązujących przepisów

prawa i innych regulacji.

3. Wykonawca zobowiązuje się do zachowania poufności informacji

przekazanych mu przez Klienta przez okres …… lat po zakończeniu

realizacji usług objętych niniejszą umową.

4. W przypadku ujawnienia informacji przez Wykonawcę osobom/

stronom trzecim w sposób nieuprawniony Klient ma prawo do odszkodowania

w wysokości …………………… zł.

1.

2.

3.

§ 8.

Wykonawcy przysługuje prawo do odmowy przyjęcia poszczególnych

prac zlecanych przez Klienta, w szczególności jeżeli wykonanie

danej pracy łączyłoby się z naruszeniem obowiązujących przepisów

prawa lub dobrego imienia Doradcy i osób z nim związanych.

Odmawiając przyjęcia danej pracy Wykonawca jest zobowiązany

do poinformowania Klienta o przyczynach takiej odmowy.

Odmowa wymaga formy pisemnej.

124

1.

§ 9.

Umowa obowiązuje na czas nieoznaczony/oznaczony w okresie


2.

…………………………. 104 , przy czym każdej ze stron przysługuje

……………………………………. termin wypowiedzenia.

W razie wypowiedzenia Umowy przez którąkolwiek ze stron Klient

jest zobowiązany wskazać, nie później niż na 10 dni przed upływem

terminu wypowiedzenia, osobę, której należy przekazać wszelkie

sprawy związane z prowadzeniem obsługi Klienta na podstawie niniejszej

Umowy. Wykonawca jest zobowiązany do niezwłocznego

przekazania takiej osobie wszelkich materiałów oraz dokumentów

otrzymanych od Klienta.

§ 10.

Wszelkie zmiany i uzupełnienia niniejszej Umowy winny być dokonywane

z zachowaniem formy pisemnej pod rygorem nieważności.

§ 11.

W sprawach nieunormowanych niniejszą umową zastosowanie mają

przepisy Kodeksu Cywilnego.

§ 12.

Wszelkie spory, kontrowersje i roszczenia powstające pomiędzy Stronami

w związku z Umową, w tym między innymi dotyczące naruszenia,

rozwiązania i ważności Umowy będą ostatecznie rozstrzygnięte przez

sąd powszechny właściwy dla siedziby Wykonawcy.

§ 13.

Niniejsza Umowa została sporządzona w dwóch jednobrzmiących egzemplarzach

w polskiej wersji językowej, po jednym egzemplarzu dla

każdej ze stron.

Klient

Doradca

…......................................

…........................................

104 Niewłaściwe wykreślić.

125


4. Karta doradztwa

KARTA DORADZTWA

A. Dane Klienta

Imię i Nazwisko

E-mail

Telefon

Wykształcenie

Wiek

Nazwa firmy

Adres

Branża

Stanowisko

B. Spotkanie doradcze

Lp. Data Czas trwania

Problem

do rozwiązania

Zaproponowane

rozwiązanie

Zakres

tematyczny

C. Opis spotkania

Data:

126


Zebrane dane przetwarzane są zgodnie z przepisami ustawy z dnia

29.08.1997 o ochronie danych osobowych (Dz. U. z 2002 r. Nr 101,

poz. 926, ze zm.).

…......................….........................

Podpis klienta

......................…....................

Podpis doradcy

5. Karta konsulatcji

KARTA KONSULTACJI

Data:

A. Dane Klienta

Typ

Firma

MSP

Duże przedsiębiorstwo

Student

Osoba fizyczna

Naukowiec

Praktyk branżowy

Inne

Jednostka samorządowa

Inne. Jakie? …...................

Imię i Nazwisko

E-mail

Telefon

Wykształcenie

Wiek

Nazwa firmy

Adres

Branża

127


B. Opis spotkania

Zebrane dane przetwarzane są zgodnie z przepisami ustawy z dnia

29.08.1997 o ochronie danych osobowych (Dz. U. z 2002 r. Nr 101, poz.

926, ze zm.).

…......................….........................

Podpis klienta

......................…....................

Podpis doradcy

128


Załącznik 3

Rola CRM w pracy OI z przedsiębiorcami

Zarządzanie relacjami z klientami nie jest łatwym zadaniem, a wdrożenie

systemu informatycznego, wspomagającego proces zbierania danych

i podjęcia decyzji na ich podstawie, nie stanowi gwarancji sukcesu.

Dane zgromadzone w systemie muszą bowiem być prawidłowo interpretowane

przez osoby zarządzające instytucją, które mogą na

tej podstawie podejmować konkretne działania. System CRM jest

zatem częścią ogólnej strategii instytucji zorientowanej na klienta,

mającej na celu przed wszystkim optymalizacji efektywności pracy

oraz zadowolenia klientów (patrz rysunek poniżej).

Schemat 10. Modele i hipotetyczne relacje z klientami.

Zdolności

i doświadczenie

pracownika

Infrastruktura IT

Architektura

biznesowa

Orientacja

rynkowa

reaktywna

Orientacja

rynkowa

proaktywna

Ogólna

wydajność

Wykonalność

konwersji

Źródło: Coltman T.: Where are the Benefits in CRM Technology Investment?, 2006

Jaka jest Twoja organizacja?

Organizacje zorientowane na produkt wychodzą z założenia, że klienci

wybierają produkty/usługi według ceny. Zatem organizacje te stawiają

na zmniejszenie kosztów operacyjnych i – co za tym idzie – zmniejszenie

ceny końcowej produktów czy usług.

Organizacje stawiające na sprzedaż usług z kolei skupiają się na elementach

marketingu związanych z promocją, działaniami w obszarze PR

oraz procesem sprzedaży. Na ogół wiąże się to z zmniejszeniem ich cen

oraz zwiększeniem pakietu oferowanych usług, które mają trafić do jak

największego grona odbiorców.

129


Organizacje zorientowane na klienta natomiast różnią się diametralnie

od ww. rodzajów organizacji tym, że systematycznie zbierają i analizują

informacje pochodzące od klientów, dostarczając na tej podstawie

usług/produktów, które odpowiadają wymogom rynku 105 .

Wdrożenie strategii zorientowanej na klienta implikuje alokację zasobów

organizacji do systematycznego zbierania i analizowania informacji

o klientach i konkurentach, do dzielenia się tą wiedzą o rynku

z pracownikami oraz do wykorzystania jej do rozpoznania, zrozumienia,

kreowania, selekcji, wdrożenia i modyfikacji samej strategii 106 . Proces

wdrożenia takiej strategii oraz samego systemu informatycznego CRM

jest kompleksowy i może być narażony na niepowodzenie. Według

szacunków amerykańskich naukowców (Tafti 2002), 70% przypadków

wdrożenia CRM – tu zrozumiany jako strategia i system informatyczny

– kończy się niepowodzeniem. Większość problemów pojawiających

przy wdrożeniu CRM wynika nie z przyczyn technicznych, tylko z kwestii

dotyczących zmian organizacyjnych czy fluktuacji kadr, różnego podejścia

do informacji o klientach oraz zmian w firmie takich jak fuzja,

likwidacja itp. (Schwartz et al 2002). We wszystkich tych przypadkach

najważniejszym problememjest to, że zaproponowany plan wdrożenia

systemu nie odpowiada zdolności odtworzeniowej organizacji (kadry,

zasoby materialne i niematerialne, infrastruktura, itp.), zakładając o wiele

więcej niż organizacja jest w stanie realizować 107 .

Istnieją jeszcze inne błędne wyobrażenia funkcji CRM-u, które mogą

przeszkadzać bądź zmniejszyć skuteczność jego implementacji. Najczęściej

popełniane błędy dotyczą przede wszystkim traktowania CRM

jedynie jako bazy danych o klientach, narzędzia marketingowego czy

rodzaju programu lojalnościowego. CRM jest, jak wspomniano wcześniej,

elementem strategii organizacji integrującej procesy i funkcje

wewnętrzne oraz sieci zewnętrzne celem stworzenia i dostarczenia

wartości dodanej sprofilowanym klientom. System ten jest oparty na

wysokiej jakości dane o klientach i na platformie IT 108 . CRM zatem dotyczy

podejścia do klienta i w przekrojowy sposób obejmuje wszystkie

jego obszary – począwszy od zarządzania wiedzą, aż do zarządzania zasobami

ludzkimi wewnątrz organizacji.

130

105 Butttle, F.: Costumer Relationship Management – Concepts and Technologies, 2009.

106 Coltman T.: Where are the Benefits in CRM Technology Investiment?, 2006.

107 Butttle F.: Costumer Relationship Management – Concepts and Technologies, 2009.

108 ibidem.


Według firmy konsultingowej Pepper & Rogers 109 , wdrożenie kompleksowego

systemu CRM odbywa się w 4 etapach:

1. identyfikacja (identify),

2. indywidualizacja (differentiate),

3. interakcja (interact),

4. dostosowanie (customize).

Pierwszy etap wdrożenia obejmuje zgromadzenie informacji o klientach

na wszystkich szczeblach instytucji. Na tej podstawie jest możliwa

identyfikacja potrzeb i zwyczajów danego klienta w relacjach z organizacją.

Drugi etap z kolei dotyczy dokładnej analizy potrzeb klienta celem jego

kategoryzacji. Mając na uwadze, że „klienci reprezentują różne poziomy

wartości dla firmy i mają zróżnicowane potrzeby” 110 , warto jest kategoryzować

klientów według oczekiwań instytucji. Segmentacja klientów

pozwala instytucji na projektowanie specyficznych działań pod kątem

CRM, które dostarczają klientom dopasowanych usług. Segmentacja

oparta na systemie CRM nie powinna być wykonywana tylko na podstawie

kryteriów psychograficznych, ale przede wszystkim na podstawie

wspólnych potrzeb w zakresie prowadzenia biznesu.

Tak zaprojektowane usługi muszą być poddane bieżącej ocenie klientów

i oferowane w sposób interaktywny, tj. pozwalający na zbieranie

informacji zwrotnych od końcowych odbiorców (trzeci etap). Udoskonalenie

usługi i dostosowanie do indywidualnych potrzeb danego

klienta, który wówczas nie występuje jako reprezentant poszczególnej

grupy, ale jako samo stanowiąca jednostka, jest etapem implementacji

systemu i de facto nie może być standaryzowane ze względu na samą

specyfikę procesu.

W procesie wdrożenia CRM, poza identyfikacją potrzeb klientów, równie

ważne jest identyfikowanie kompetencji samej organizacji i analizowanie,

w jaki sposób CRM może przyczynić się do jej rozwoju. Zastosowanie

gotowych rozwiązań, nieodpowiadających istniejącym procesom

zachodzącym wewnątrz instytucji, może spowodować więcej utrudnień

niż korzyści i – co za tym idzie – zmniejszyć ogólną efektywność

pracy instytucji. Nawet w przypadku, kiedy system odpowiada potrzebom

instytucji, warto przed jego wdrożeniem dokonać analizy wpły-

109 Pepper D., Rogers, M.: The 1-to-1 future: building customer relationships one customer at a time, 1996.

110 Peppers & Rogers Group & Microsoft Great Plains: A CRM Blueprint: Maximizing ROI from your Customer-Based Strategy. Insight report 2001.

131


wu systemu na sposób funkcjonowania instytucji (impact analysis) 111 .

Pozwoli to zidentyfikować możliwe zmiany, które po implementacji

CRM w pewnym stopniu mogą mieć negatywne skutki końcowe oraz

wręcz uniemożliwić pewne procesy o zasadniczym znaczeniu dla prawidłowego

funkcjonowania instytucji. Na podstawie takiej analizy podjęta

powinna być decyzja o tym, w jaki sposób przebiegać będzie, jeśli

w ogóle, implementacja systemu.

Na etapie powdrożeniowym ważne jest, aby dokonać okresowej oceny

przydatności systemu dla instytucji.

Ocena ta ma odpowiedzieć przede wszystkim na pytanie, czy system

umożliwia osiągnięcie przez instytucję postawionych celów, w jakiej

mierze i w jakim czasie. Przy jej dokonaniu należy brać pod uwagę nie

tylko aspekty technologiczne, ale również strategiczne, organizacyjne

czy procesowe 112 .

Zalety korzystania z systemu CRM

Pomyślna implementacja systemu CRM, uwzględniająca specyfikę instytucji

oraz potencjalne zmiany w jej funkcjonowaniu, pociąga za sobą

szereg korzyści. Przede wszystkim CRM pomaga przy podejmowaniu

prawidłowych decyzji m.in. odnośnie tego, na których klientach koncentrować

ofertę usługową, kiedy i jak wchodzić z nimi w relacje oraz

jakich usług im dostarczyć 113 . Wspomaganie decyzji poprzez system dotyczy

co do zasady 5 obszarów:

• Strategia i planowanie – dzięki informacją zgromadzonym w systemie

instytucje mogą efektywniej podejmować decyzje co do przyszłości

instytucji przy uwzględnieniu ewentualnych szans i ryzyk.

• Klienci – system pozwala identyfikować, jakie są potrzeby ogółu klientów

instytucji i, co najważniejsze, najbardziej wartościowych klientów

dla instytucji.

• Usługi – analizując zachowanie klientów w stosunku do zaoferowanych

przez instytucję usług, możliwe jest zaprojektowanie nowych bądź dopasowanie

już istniejących do potrzeb klientów.

• Kanały – na podstawie segmentacji klientów oraz analizy ich potrzeb

możliwa jest optymalizacja wyboru kanałów dotarcia do klientów.

132

111 Bibiano L., Pastor J.: Towards a Definition of a CRM System Life-cycle, 2006.

112 Bibiano L., Pastor J.: Towards a Definition of a CRM System Life-cycle, 2006.

113 Jacobfeuerborn B., Muraszkiewicz M.: Customer Relationship Management (CRM) Information System.


• Pracownicy – w tym zakresie możliwa jest ocena efektywności pracy

poszczególnych konsultantów oraz planowanie dalszego rozwoju ich

kompetencji na podstawie zidentyfikowanych braków czy niedociągnięć.

Dodatkowo, przy integracji systemu z innymi dostępnymi na rynku rozwiązaniami

w zakresie automatyzacji zarządzania, możliwe jest sprawne

zarządzanie łańcuchem wartości przez instytucję.

Schemat 11. Łańcuch wartości Portera.

Działania pomocnicze

Infrastruktura firmy

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Badania i rozwój – rozwój technologii

Zaopatrzenie

Marża

Logistyka

wewnętrzna

Działania

operacyjne

Logistyka

zewnętrzna

Marketing

i sprzedaż

Serwis

Marża

Działania podstawowe

Każda organizacja ulokowana jest w sieci relacji nawzajem oddziałujących

na siebie. Analiza tych elementów i sprawne zarządzanie nimi

umożliwia zwiększenie wydajności organizacji i – co za tym idzie – możliwości

utrzymania się na rynku.

Zarządzanie łańcuchem wartości polega przede wszystkim na administrowaniu

szeregiem elementów mających bezpośredni wpływ na to,

jak dana instytucja funkcjonuje oraz na jej ogólną efektywność na rynku.

Według Michaela Portera 114 takimi elementami, na które warto zwrócić

uwagę, są przede wszystkim infrastruktura, zasoby ludzkie, technologie,

które instytucja posiada, procesy wewnętrzne instytucji, logistyka,

marketing i sprzedaż oraz obsługa klienta. Dostosowany do potrzeb instytucji

CRM pozwala na zarządzanie tymi obszarami w sposób umożliwiający

tworzenie wartości dodanej dla klientów końcowych.

114 Porter M.: Competitive advantage: creating and sustaining superior performance, 1985.

133


Jak wybrać CRM?

Jak wspomniano wcześniej, CRM jest strategią instytucji zorientowaną

na maksymalizację zadowolenia klientów z oferowanych im usług.

W tym kontekście wybór danego programu powinien być podporządkowany

tejże strategii oraz odpowiadać potrzebom instytucji.

Pytanie kluczowe: jaką przewagę chcemy osiągnąć poprzez wdrożenie

systemu CRM? 115

Podczas procesu wyboru systemu należy również brać pod uwagę aspekty

techniczne oprogramowania. Pamiętać należy, że nie zawsze „więcej”

oznacza „lepiej”, tj. wybór oprogramowania powinien być oparty nie na

ilości funkcji systemu, tylko na dopasowaniu ich do konkretnych potrzeb

organizacji.

Jedną z kwestii do rozważenia w tym zakresie jest to, czy system

powinien być zintegrowany z innymi istniejącymi systemami informatycznymi

instytucji, czy też nie. Chociaż w większości przypadków

jest to pożądane, trzeba rozważyć kwestię kosztów takiej integracji oraz

jakie dodatkowe efekty można by osiągnąć przy integracji systemów

w stosunku do sytuacji poprzedzającej wprowadzenie zmian. Taka

sama kwestia pojawia się w kontekście zastosowania aplikacji webowej.

Za stosowaniem tego typu rozwiązania przemawia jego dostępność

w dowolnym czasie i miejscu, a wadą mogą być przede wszystkim kwestie

dotyczące bezpieczeństwa danych wrażliwych.

Ważnym aspektem przy wyborze oprogramowania jest również kwestia

raportowania. Jak już wcześniej wspomniano, istotne jest, aby na

podstawie zbieranych danych podejmowano również decyzje dotyczące

przyszłości instytucji. Aby to było możliwe, potrzebna jest bardzo

rozbudowana funkcja raportowania, pozwalająca na przekrojowe spojrzenie

na procesy zachodzące w organizacji.

Reasumując można powiedzieć, że system CRM jest unikatowym

narzędziem do zarządzania relacjami z klientami oraz do strategicznego

zarządzania OI i z tego względu powinien być stosowany

w każdej instytucji opartej na wiedzy. Ostatecznie jego wdrożenie

oznacza całkowite podporządkowanie instytucji potrzebom klientów

celem dostarczenia im jak najbardziej wartościowych usług.

134

115 ibidem.


Załącznik 4

Rodzaje doradztwa

Ze względu na zakres udzielanego wsparcia można podzielić doradztwo

na poszczególne sfery biznesowego wsparcia:

Są to takie obszary jak:

A. doradztwo strategiczne,

B. doradztwo IT,

C. doradztwo podatkowe,

D. doradztwo finansowe,

Doradztwo strategiczne 116

Każda strategia bardzo szybko się dezaktualizuje, dlatego organizacje

muszą dbać o wyznaczanie wciąż nowych zadań i celów.

W doradztwie strategicznym kluczowe jest indywidualne podejście doradcy

do problemu i projektu. Praca w tym obszarze skoncentrowana

jest na tworzeniu kompleksowych planów rozwoju oraz ich wdrażaniu.

Przykładowe obszary wymagające wsparcia doradczego:

• przeprowadzenie analiz strategicznych,

• zaproponowanie dróg rozwoju i strategii,

• wsparcie w zakresie realizacji projektów strategicznych,

• określenie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa,

• rekomendacje wyborów strategicznych,

• opracowanie i wdrożenie koncepcji zmiany struktury organizacyjnej,

• opracowywanie programów inwestycyjnych,

• wdrożenie systemu motywacji,

• analiza zasobów przedsiębiorstwa,

• analiza branży i konkurencji.

Zadaniem doradztwa strategicznego jest:

• wskazanie obszarów zapewniających największe zyski oraz przewagę

konkurencyjną w dłuższym okresie,

• zrozumienie, w jaki sposób firma i jej produkty są postrzegane przez

konsumentów,

• wskazanie obszarów, na których należy skupić największe wysiłki i alokować

zasoby,

• zrozumienie, dlaczego prowadzone dotychczas działania przyniosły

116 Temat doradztwa strategicznego w MSP szeroko omawia publikacja Inicjatywy SOIB: J. Koszałka, R. Sluismans: Doradztwo dla strategii

rozwoju innowacyjnego w MSP, Gdańsk, PARP 2011.

135


136

sukces lub niepowodzenie,

• określenie czynników krytycznych dla sukcesu w poszczególnych obszarach

działalności,

• wskazanie kierunków ekspansji rynkowej.

W tym celu są podejmowane następujące działania:

• prowadzenie analiz strategicznych,

• opracowywanie strategii,

• opracowywanie modeli finansowych,

• wspieranie w zakresie realizacji projektów strategicznych,

• przebudowa modeli biznesowych,

• opracowywanie koncepcji zmian struktury organizacyjnej,

• wdrażanie systemów jakości,

• realizacja programów inwestycyjnych,

• powiązanie systemów zarządzania z motywacyjnymi.

Wykorzystanie spojrzenia na dane problemy z pozycji „osoby z zewnątrz”

umożliwia stworzenie optymalnej strategii, wdrożenie jej, a także elastyczne

dostosowywanie do dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości

biznesowej.

Doradztwo IT (doradztwo informatyczne)

Odpowiednie wsparcie informatyczne organizacji przekłada się na

zwiększenie efektywności procesów, usprawnienie komunikacji i obiegu

informacji czy redukcję kosztów. Istotą usług doradczych w tym obszarze

jest zapewnienie wsparcia właściwym procesom biznesowym,

co pozawala na sprawne zarządzanie firmą. Działania te obejmują czynności

związane z określeniem potrzeb technologicznych danej firmy,

planowaniem rozwoju, doborem i wdrożeniem odpowiedniej infrastruktury

informatycznej oraz zarządzanie już istniejącą. Doradztwo IT

obejmuje bardzo szeroki zakres działań, a wśród typowych zadań należy

wymienić:

• analizę potrzeb informatycznych firmy,

• wsparcie organizacji pracy działu informatyki,

• budowę systemów informatycznych,

• nadzór techniczny,

• projektowanie obiegu informacji w firmie,

• ocenę projektów inwestycyjnych w obszarze IT,

• doradztwo i wsparcie technologiczne,

• reorganizację procesów biznesowych z dostosowaniem do IT,

• integrację systemów IT.


Doradztwo podatkowe

Zadania w tym obszarze dotyczą planowania i wyboru najkorzystniejszego

dla firmy sposoby, systemu, stawki czy nawet miejsca płacenia

podatków.

Wobec ciągle zmieniających się przepisów, tylko ich nieustanny monitoring

pozwala na najlepsze zaplanowanie wydatków, co może przynosić

wymierne korzyści firmie. Doradcy pomagają w interpretacji obowiązujących

przepisów prawnych w aspekcie podatkowym, sporządzaniu

deklaracji czy przygotowywaniu umów. Wśród przykładowych zadań

doradcy podatkowego należy wymienić:

• tworzenie strategii podatkowych bądź inwestycyjnych, optymalizujących

obciążenia podatkowe,

• międzynarodowe planowanie podatkowe,

• interpretację norm prawa podatkowego,

• usługi doradcze w zakresie podatków dochodowych PIT i CIT, podatku

VAT czy akcyzy oraz ceł,

• ocenę poprawności rozliczeń publicznoprawnych i deklaracji podatkowych,

• reprezentowanie klientów w postępowaniu podatkowym i sądowym,

• doradztwo w zakresie fuzji i przejęć.

Doradztwo finansowe

Doradca finansowy ma za zadanie dostarczenie najlepszych ofert finansowych,

pośredniczenie w kontakcie klienta z innymi instytucjami takimi

jak banki czy fundusze inwestycyjne.

Wsparcie w tym zakresie może dotyczyć wynegocjowania jak najkorzystniejszej

dla klienta oferty. Doradca może również pomagać w wypełnianiu

wniosków, badaniu umów i nadzorowaniu przebiegu transakcji.

Oprócz pośrednictwa z instytucjami finansowymi, doradcy świadczą

także usługi mające na celu poprawę rentowności firmy poprzez ingerencję

w jej struktury finansowe. Do typowych zadań doradcy finansowego

należą:

• dokonywanie wyboru ofert banków i innych instytucji finansujących,

• sporządzanie analiz finansowych przedsiębiorstw,

• sporządzanie analiz opłacalności inwestycji,

• dokonywanie wyceny firmy,

• planowanie źródeł kapitału,

• opracowywanie biznesplanów,

• planowanie struktury kapitału,

137


• opracowywanie systemu controllingu,

• opracowywanie planu finansowego przedsiębiorstwa.

Doradztwo personalne

Doradztwo personalne to planowanie i wdrażanie zmian sposobu zarządzania

zasobami ludzkim czy wspomaganie pracowników w czasie zmian

organizacyjnych w firmie. Przykładowymi zadaniami, z jakimi spotykają

się doradcy personalni, są:

• przygotowanie i przeprowadzenie procesu rekrutacyjnego,

• opracowanie systemu opisów stanowisk,

• ocena predyspozycji zawodowych,

• przygotowanie i wdrożenie efektywnych instrumentów zarządzania

zasobami ludzkimi,

• badania osobowości, predyspozycji zawodowych i umiejętności pracowników/aplikantów,

• analiza potrzeb szkoleniowych 117 .

Najważniejsze są kompetencje doradcy. Najczęściej jest to osoba, która

posiada kierunkowe wykształcenie wyższe, doświadczenie zawodowe

oraz zna języki obce, w tym języki angielski, który jest niezbędny przy

realizacji międzynarodowych projektów. Ważnym elementem, charakteryzującym

dobrych doradców, jest także doświadczenie w realizacji

projektów doradczych.

Często zdarza się, że doradcy to ludzie, którzy pełnili funkcje kierownicze

w przedsiębiorstwach – co jest ważnych elementem, wynikającym

z osobistego doświadczenia w określonych branżach (często różnych).

Doradca musi posiadać zdolność analitycznego, krytycznego i logicznego

myślenia, a także niezawodną intuicję. Cechować go powinna ambicja

i inicjatywa, przejawiająca się w stawianiu przed sobą coraz bardziej

skomplikowanych zadań, a także kreatywność, czyli umiejętność znajdowania

nowych sposobów rozwiązywania problemów i wykorzystywania

przy tym wyobraźni i wiedzy.

Zgodnie z Rozporządzeniem Ministra Gospodarki z dnia 24 maja 2011 r.

w sprawie Krajowego Systemu Usług dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw,

usługi doradcze mogą być realizowane przez podmioty świadczące

usługi doradcze w następujących obszarach:

Usługi doradcze o charakterze ogólnym mogą być realizowane

przez osoby, które posiadają:

138

117 Opracowano na podstawie http://www.cognitis.pl/pl/konsulting/typy-doradztwa


• wykształcenie wyższe w zakresie związanym ze świadczonymi usługami

doradczymi lub wykształcenie wyższe oraz ukończone szkolenia lub

studia podyplomowe w zakresie związanym ze świadczonymi usługami

doradczymi lub certyfikat księgowy, uprawnienia biegłego rewidenta

bądź doradcy podatkowego oraz

• co najmniej dwuletnie doświadczenie zawodowe w realizacji usług

doradczych lub co najmniej pięcioletnie doświadczenie zawodowe

w dziedzinie związanej ze świadczonymi usługami doradczymi.

Podmiot świadczący usługi doradcze o charakterze proinnowacyjnym

zapewnia ich realizację przez osoby, które posiadają:

1) wyższe wykształcenie magisterskie lub inżynierskie oraz co najmniej

dwuletnie doświadczenie w pracy:

• w przedsiębiorstwie produkcyjnym, na stanowisku co najmniej

specjalisty lub równorzędnym, związanym z procesem produkcyjnym,

lub

• w podmiocie świadczącym usługi doradcze związane z tworzeniem,

wdrożeniem lub obsługą technologii, na stanowisku co najmniej

specjalisty lub równorzędnym, lub

• w podmiocie świadczącym usługi doradcze o charakterze proinnowacyjnym,

na stanowisku co najmniej specjalisty lub równorzędnym,

oraz

2) doświadczenie związane z udziałem w realizacji co najmniej dwóch

usług doradczych o charakterze proinnowacyjnym, oraz co najmniej

bierną znajomość jednego oficjalnego języka Unii Europejskiej,

z wyłączeniem języka polskiego.

Podmiot świadczący usługi informacyjne zapewnia ich realizację

przez osoby, które posiadają:

1) wykształcenie wyższe lub certyfikat księgowy, uprawnienia biegłego

rewidenta bądź doradcy podatkowego oraz

2) co najmniej roczne doświadczenie w realizacji usług na rzecz przedsiębiorców

i podmiotów, podejmujących działalność gospodarczą

co najmniej w dwóch z następujących zakresów:

a) administracyjno-prawnych aspektów rozpoczynania i prowadzenia

działalności gospodarczej,

b) dostępnych programów pomocy publicznej oraz innych źródeł

finansowania działalności gospodarczej,

c) zasad i warunków ubiegania się o pomoc publiczną.

139


140

Zgodnie z obowiązującym Rozporządzeniem Ministra Gospodarki

z dnia 24 maja 2011 r. w sprawie Krajowego Systemu Usług dla Małych

i Średnich Przedsiębiorstw, podmiot zarejestrowany w KSU, realizując

usługę doradczą o charakterze proinnowacyjnym, powinien świadczyć

następujący zakres usług:

dokonuje oceny potencjału i potrzeb

1. usługobiorcy w zakresie

możliwości i potrzeb wdrożenia nowego lub istotnie ulepszonego

produktu (wyrobu lub usługi), nowego lub istotnie ulepszonego

procesu, nowej metody marketingowej lub nowej metody organizacyjnej

w przyjętych przez przedsiębiorstwo zasadach działania,

w organizacji miejsca pracy lub w stosunkach z otoczeniem, zwanej

„audytem innowacyjności”;

doradza we wdrożeniu innowacji

2. służącej rozwojowi przedsiębiorstwa

przez poprawę istniejącego lub wdrożenie nowego produktu

(wyrobu lub usługi), procesu, metody marketingowej lub

metody organizacyjnej w zakresie zasad działania przedsiębiorstwa,

organizacji miejsca pracy lub relacji z otoczeniem, polegającej na

przekazaniu informacji oraz procedur niezbędnych, aby jeden podmiot

był w stanie powielać pracę innego podmiotu lub stosować

rozwiązania będące w posiadaniu innego podmiotu lub stosować

rozwiązania nowe zaprojektowane na swoje potrzeby przez inny

podmiot.


Załącznik 5

Formularze do Programu mentoringowego

1. Profil Mentora

Program Mentoringowy – Profil MENTORA

Szanowny Mentorze,

Dokument ten zawierał będzie informacje o Tobie, m.in.: krótkie podsumowanie, gdzie pracujesz i czym

się zajmujesz, jakie wsparcie możesz zaoferować w ramach mentoringu. Został on stworzony po to, abyśmy

mogli zaprezentować te informacje potencjalnemu uczniowi, zanim dojdzie do wyboru przez niego

Mentora i podpisania stosownego porozumienia.

Kopię tego dokumentu należy przynieść na pierwsze spotkanie, gdyż będzie służyła również do opracowania

Porozumienia pomiędzy Mentorem i Partnerem.

Tytuł naukowy

Imię

Nazwisko

Zawód

Firma/Instytucja

Branża

Adres miejsca pracy

Doświadczenie zawodowe

Nr telefonu do pracy

Nr telefonu komórkowego

Adres email

Preferencje dot. geograficznej

lokalizacji ucznia

(proszę podać możliwie

szczegółowe wymagania)

Obszary, których może

dotyczyć mentoring

Proszę opisać

swoje doświadczenie

w roli Mentora

1

2

3

Dodatkowa informacja

Imię i nazwisko podpis data

Mentor

141


2. Analiza oferty i potrzeb Mentora

Program Mentoringowy – Analiza Oferty i Potrzeb MENTORA

Co mogę wnieść do relacji mentoringowej?

Mocne strony

Oczekiwania

Zobowiązania

Cele

Czego oczekuję od mojego Partnera (Mentee) w ramach planowanej relacji mentoringowej?

Mocne strony

Oczekiwania

Zobowiązania

Cele

Imię i nazwisko podpis data

Mentor

142


3. Porozumienie Mentoringowe

POROZUMIENIE MENTORINGOWE

Zawarte dnia ..........................................

pomiędzy:

PRZEDSIĘBIORCA/AUTOR PROJEKTU BIZNESOWEGO ....................................

.............................................................................................................................................

MENTOR ...........................................................................................................................

zwani dalej Stronami

DATA ROZPOCZĘCIA PROGRAMU............................................................................

Strony, przystępując do Programu Mentoringowego prowadzonego

przez OI ............................................................................................................................

reprezentowany przez Panią/Pana ........................................................................

– koordynatora Programu, zobowiązują się do regularnej współpracy

określonej szczegółowo w załączniku do tego porozumienia.

Strony zobowiązują się do zachowywania w tajemnicy wszelkich

informacji dotyczących produktów, opracowań i projektów wykorzystywanych

w trakcie procesu mentoringowego. Zobowiązują się strzec

powyższych informacji z najwyższą starannością i nie ujawniać ich w jakiejkolwiek

formie. Każda ze Stron oświadcza, że jest świadoma odpowiedzialności

za bezpośrednie lub pośrednie spowodowanie szkody,

wynikającej z nieuprawnionego przekazania tych informacji, jak również,

że znane są jej przepisy o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji

w zakresie odpowiedzialności karnej i cywilnej za ujawnianie wiadomości

stanowiących tajemnicę przedsiębiorstwa. W celu właściwej

organizacji i realizacji Programu Strony zobowiązują się do regularnego

informowania OI o terminach kolejnych spotkań, o ewentualnych

uwagach pojawiających się w trakcie budowania relacji Mentor-Przedsiębiorca/Autor

Projektu Biznesowego

Porozumienie Mentoringowe zawiera się na okres 6 miesięcy i wymaga

ono odnowienia w celu zapewnienia kontynuacji współpracy między

Stronami.

143


Jeśli z jakiegoś powodu Strony będą musiały przerwać relację mentoringu

lub jeśli relacja ta zmieni swoją formę, Strony zobowiązują się

do natychmiastowego powiadomienia o tym fakcie OI oraz siebie

nawzajem w formie pisemnej.

Podpis

Podpis

.............................................................................................................................................

FIRMA

MENTOR

Podpis

.........................................................................

OI

144


4. Pytania sprawdzające motywację Mentora

Siedem lub więcej odpowiedzi „TAK” wskazuje, że kandydat na mentora jest

już przygotowany do pracy w roli mentora.

Powody, dla których uważam, że mogę zostać MENTOREM TAK NIE

1 Posiadam specyficzną wiedzę, którą chciałbym przekazać innym.

2 Uważam, że pomoc innym w uczeniu staje się dla mnie osobistą nagrodą.

3 Lubię uczyć się zespołowo.

4 Moim zdaniem praca z osobami, które są inne niż ja, dodaje energii.

5 Zawsze szukam nowych możliwości dla własnego rozwoju.

6 Chciałbym, aby ta osoba odniosła sukces.

7

Szukam możliwości, aby poprawić moją reputację, zwiększyć wkład

w sprawy własnej organizacji lub społeczeństwa.

8 Chciałbym poznać nowe wymagania dot. mojej organizacji lub profesji.

9

Jestem przekonany co do potrzeby dalszego rozwoju

swojego przywództwa.

10 Chcę robić właściwe rzeczy.

11 Chcę odpłacić się tym, co otrzymałem.

12

Jestem zainteresowany prowadzeniem mentoringu dla konkretnej

osoby.

145


146


Bibliografia

1. Barski R., Cook T., Metodyka identyfikacji projektów do komercjalizacji na wyższych

uczelniach, PARP, Warszawa 2011

2. Bergeron, B.: Essentials of CRM, New York, John Wiley & Sons Inc 2002.

3. Biech, E.: The Business of Consulting – The Basic and Beyond, San Francisco,

Pfeiffer 2007.Chan Kim W., Maubourgne R.: Knowing a Winning Business Idea

when you see one, Boston, Harvard Business Review, 2000.

4. Blokdijk G.: ISO 9000, ISO 9001 100 Success Secrets, Newstead, Emereo Pty

Ltd, 2008 Business In The Community, 2010 Annual Report, Business Mentors

New Zealand. Drucker P.F.: Natchnienie i fart, czyli innowacja i przedsiębiorczość,

Warszawa, EMKA 2004.

5. Clutterbuck D.: Evaluating Mentoring, Clutterbuck Associates 2005.

6. Clutterbuck D.: Aricle For People Dynamics – August 2007. In-House Mentoring

and Coaching Schemes, Clutterbuck Associates 2005.

7. Clutterbuck D.: Coaching Zespołowy, Poznań, Rebis 2009.

8. Finnegan, D., Willcocks, L.: Implementing CRM. From technology to knowledge,

Chichester, John Wiley & Sons Ltd, 2007.

9. Fogli L.: Customer service delivery: research and best practices, San Francisco,

John Wiley & Sons Inc, 2006.

10. Górak, K.: Faza zalążkowa i faza rozruchu przedsiębiorstw, Warszawa, PARP, 2007

11. Górak, K.: Anioły biznesu w Polsce i na świecie, Warszawa, PARP, 2007.

12. GUS,: Warunki powstania i działania oraz perspektywy rozwojowe polskich przedsiębiorstw

powstałych w latach 2004-2008, Warszawa, 2010. Harrison, A., Van

Hoek, R.: Zarządzanie logistyką, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 2009.

13. Hayes J.,Dredge F.: Managing customer service, Aldershot, Gower Publishing

Ltd, 1998

14. Kaczarowska B.(red.), TUTORING – w poszukiwaniu metody kształcenia liderów,

LIDERZY PAFW, Warszawa, Wyd. Stowarzyszenie Szkoła Liderów 2007

15. Karwala S.K.: Mentoring jako strategia wspierająca wszechstronny rozwój osobisty,

Wyższa Szkoła Biznesu – National, Louis University, Nowy Sącz 2009.

16. Koszałka J., Sluismans R.: Doradztwo dla strategii rozwoju innowacyjnego

w MSP, Gdańsk, PARP 2011

17. Kowalczyk I.: Mentoring dla małych i średnich firm – Niezbędne narzędzie

wsparcia w okresie kryzysu, [w:] EKONOMICZNE PROBLEMY USŁUG NR 46,

Szczecin, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego 2010.

18. Kowalczyk I.: Mentoring – sposób na zarządzanie wiedzą w MŚP, [w:] D. Tokarska,

M. Iskra (red.): Przedsiębiorstwo XXI wieku. Szanse i Zagrożenia, Katolicki

147


148

Uniwersytet Lubelski Jana Pawła II w Lublinie, Stalowa Wola 2010.

19. Lichniak, I.: Nauka o przedsiębiorstwie, Warszawa, Szkoła Główna Handlowa

w Warszawie, 2010

20. Lois J. Zachary: The Mentee’s Guide. Making Mentoring Work for You, Jossey-

Bass, San Francisco 2009.

21. Matusiak K.B. (red.): Ośrodki innowacji i przedsiębiorczości w Polsce. Raport

2010, Warszawa, PARP 2010

22. Matusiak K.B., Guliński J. (red.): Rekomendacje zmian w polskim systemie

transferu technologii i komercjalizacji wiedzy, Warszawa, PARP 2010.

23. Matusiak K.B. (red.): Obszary strategiczne w działalności parków technologicznych,

Warszawa, PARP 2011.

24. Mażewska M, Rabczenko A, Tórz A.: Organizacja i zarządzanie inkubatorem

technologicznym, Gdańsk/Warszawa/Poznań, PARP 2011;

25. Megginson D., Clutterbuck D. i inni: Mentoring w działaniu. Przewodnik Praktyczny,

Poznań, Dom Wydawniczy REBIS 2008.

26. Megginson D.: The State of Mentoring and Coaching [w:] The International

Journal of Mentoring and Coaching, Vol. IV, Issue 2,

27. Murley P.: Gower handbook of customer service, Aldershot, Gower Publishing

Ltd, 1997

28. Passmore J., Coaching and mentoring – The role of experience and sector

knowledge, International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring,

Special Issue 2007.

29. Philips-Jones L.: Reasons to Be a Mentor, The Mentoring Group, www.mentoringgroup.com,

30. Platonoff, A., Sysko-Romańczuk S.: Dynamiczne modelowanie funkcjonowania

przedsiębiorstwa, Szczecin, Uniwersytet Szczeciński, 2003

31. Przybylska K.: Proces internacjonalizacji przedsiębiorstwa w teorii ekonomicznej,

Zeszyty Naukowe nr 3, Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Bochni, 2005.

32. Rozporządzenie stanowi nowelizację rozporządzenia Ministra Gospodarki

i Pracy z dnia 27 stycznia 2005 r. w sprawie Krajowego Systemu Usług dla

Małych i Średnich Przedsiębiorstw (Dz. U. Nr 27, poz. 221).

33. Sarti F.: Scouting. Czyli jak rozpoznawać pomysły biznesowe na etapie badań?

[w:] Specjalne Wydanie Kwartalnika Inqbatora Technologicznego PPNT FUAM,

2/IQ/NR 2/2009.

34. Schwarz R., Davidson A.: The skilled facilitator fieldbook, San Francisco, Jossey-Bass

2005, s. 498.

35. Sommerville I.: Software engineering, Harlow, Pearson Education Ltd, 2007

36. St-Jean E.: Factors Leading to Satisfaction in a Mentoring Scheme for Novice


Entrepreneurs, International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring,

Vol. 7, No. 1, Feb. 2009.

37. Stawicka M.K., Noga M. (red.): Globalizacja a konkurencyjność w gospodarce

światowej, CEDEWU 2009.

38. Szewczyk A. (red.), biznesowych [w:] Informacja – dobra lub zła nowina,

Szczecin, 2004

39. Thomson, A.A., Strickland, J.: Crafting and executing strategy, New York,

McGraw-Hill/Irwin 2001.

40. The Mentee’s Guide. Making Mentoring Work for You, Jossey-Bass, San Francisco

2009.

41. Turner A.: Consulting is more than giving an advice, Boston, Harvard Business

Review. 1982.

42. Wastanmo I., Mentoring in an Entrepreneurial Setting – the Mentor’s Perspective,

Helsinki, Swedish School of Economics and Business Administration 2000.

43. Wielemborek P.: Metody kompleksowego zarządzania jakością. Opracowanie

programu do wykresu Pareto i wykresu przyczyn i skutków, Częstochowa,

Politechnika Częstochowska 2001.

44. Wilson C.: Coaching Biznesowy. Praktyczny podręcznik dla coachów, menedżerów

i specjalistów HR, MT Biznes 2010.

45. Young, J., Doyle, W., Fisher, R.: Entrepreneurs: Relationships between cognitive

style and entrepreneurial drive, Journal of Small Business and Entrepreneurship,

vol.16, nr 2, 2002.

http://www.alumni.pitt.edu/networking/help.php.

http://www.businessmentors.org.nz

http://cio.cxo.pl/news/362947/Konsolidacja.dla.procesowo.dojrzalych.html

http://coaching-ccr.pl/program-mentoring-i-coaching.php

http://www.cognitis.pl/pl/konsulting/typy-doradztwa

http://WWW. etykieta-w-biznesie.wieszjak.pl

www.gate2growth.com

http://www.iso.org

http://www.jakosc.biz/diagram-ishikawy.html

http://www.intermin.fi

http://www.mentoringkobiet.pl/page.php?t=1

http://mfiles.pl/pl/index.php/Otoczenie_organizacji

http://www.mtdc.pl/newsletter_centrum-doskonalosci-analizy-biznesowej-artykuly.xml

149


http://www.private-equity.pl/fazroz.html

http:// www.private-equity.pl

http://www.seipa.edu.pl

http://www.venture-capital.info.pl/fazy_rozwoju_i_finansowania.html

http://www.meta-group.com/aboutus.html

150


Wykaz schematów i tabel

Schemat 1. Obszary wsparcia.

Schemat 2. Diagram Ishikawy.

Schemat 3. Macierz użyteczności produktu.

Schemat 4. Etapy i punkty zwrotne rozwoju przedsiębiorstwa.

Schemat 5. Rola IOB/OI.

Schemat 6. Rodzaje usług doradczych.

Schemat 7. Fazy mentoringu.

Schemat 8. Wypowiedź mentora dotycząca fazy wzrastania.

Schemat 9. Aktywna postawa tutora.

Schemat 10. Modele i hipotetyczne relacje z klientami.

Schemat 11. Łańcuch wartości portera.

Tabela 1.

Tabela 2.

Tabela 3.

Tabela 4.

Tabela 5.

Tabela 6.

Tabela 7.

Tabela 8.

Przykład typologii klientów.

Faza rozwoju przedsiębiorstwa i usług oi.

Rola oi w zależności od etapu rozwoju projektu.

Metodyki wspierające rozwój projektów biznesowych.

Korzyści mentora i jego ucznia – relacja typu „wygrana-wygrana”.

Mentoring grupowy (mg) – korzyści.

Coaching – mentoring – tutoring

– porównanie metodyk wsparcia.

Matryca zarządzania usługami.

151


Autorzy

Julita Pawłowska – jest właścicielem firmy doradczej, ekspertem do spraw oceny

projektów dofinansowanych ze środków unijnych, doradcą gospodarczym oraz niezależnym

konsultantem. Posiada ponad 15 lat praktyki w obszarze doradztwa biznesowego.

Doświadczenie zawodowe zdobyła w trakcie realizacji projektów dla sektora MSP oraz

dużych podmiotów. Jako ekspert ds. pozyskiwania funduszy zewnętrznych posiada praktyczną

wiedzę dotyczącą funkcjonowania instytucji otoczenia biznesu w Polsce, która jest

efektem ponad 5-letniej współpracy z Pomorskim Parkiem Naukowo-Technologicznym.

Specjalizuje się głównie w opracowywaniu studiów wykonalności, biznesplanów oraz

strategii marketingowych. Ponadto, posiada doświadczenie w tworzeniu modeli obsługi

klienta, a także prowadzeniu badań rynkowych i analiz benchmarkingowych. Ma wiele

sukcesów w pozyskiwaniu środków unijnych na realizację projektów zarówno dla MSP,

jak i dla ośrodków innowacyjności.

Izabela Anna Kowalczyk – kieruje Zespołem ds. Innowacji i Transferu Wiedzy na

Gdańskim Uniwersytecie Medycznym, gdzie w ramach projektu „Nauka i Biznes” (realizacja

lipiec 2009 – czerwiec 2011) była odpowiedzialna za działania proinnowacyjne, dotyczące

przygotowania oferty rezultatów badań naukowych dla przemysłu oraz stworzenia

na uczelni odpowiednich warunków dla rozwoju transferu technologii. Dzięki temu projektowi

(i towarzyszącym mu kontaktom zagranicznym) uczelnia rozpoczęła konkretną

komercjalizację swoich wyników, czerpiąc wzorce od m.in. zagranicznych partnerów

projektu VALOR (2010-2012). Jest absolwentką Uniwersytetu Gdańskiego (Wydział Ekonomiczny),

od 2009 r., doktorantką Uniwersytetu Szczecińskiego (Katedra Efektywności

Innowacji). Szczególnie interesują ją takie zagadnienia jak: przedsiębiorczość akademicka,

komercjalizacja wiedzy, transfer technologii, instytucje otoczenia biznesu, mentoring.

Prywatnie wspiera różne inicjatywy społeczne m.in. poprzez osobiste zaangażowanie

jako wolontariusz (nieustannie od 1996 r.), co przejawia się również zainteresowaniem

organizacjami pozarządowymi i wolontariatem.

152


Federico Sarti – absolwent Politechniki Turyńskiej oraz Anderson School of Management

(Los Angeles). Od maja 2011 r. pracuje jako manager ds. eksportu we włoskiej firmie,

zajmującej się produkcją i sprzedażą części metalowych oraz usługami technicznymi dla

swoich klientów. Wcześniej pracował w zespole kierującym pracą inkubatora I3P, działającego

przy Politechnice Turyńskiej, gdzie prężnie rozwijał networking poprzez liczne kontakty

i projekty zagraniczne (EuroOfficeServices-EOS, Gate2Growth, Erasmus for Young

Enterpreneurs, UCLA Anderson School of Management Global Access Program). Dzięki

udziałowi w międzynarodowym programie Gate2Growth był inicjatorem innowacyjnych

usług Inkubatora: mentoringu i scoutingu.

Igor Zago Biasetti – z pochodzenia Brazylijczyk, jest absolwentem Instytu Psychologii

Uniwersytetu Sao Paulo. Od dwóch i pół roku jest pracownikiem Regionalnego

Centrum Innowacji i Transferu Technologii Zachodniopomorskiego Uniwersytetu

Technologicznego, gdzie wcześniej zajmował się inkubacją nowych przedsięwzięć oraz

przedsiębiorczością akademicką, a obecnie doradza firmom, jak zdobyć finansowanie na

badania i rozwój w ramach programów badawczych Unii Europejskiej.

Opiekun merytoryczny

dr inż. Karol Lityński – Prezes Fundacji Centrum Innowacji FIRE. Posiada wieloletnie

doświadczenie w prowadzeniu projektów od pomysłu, poprzez założenie spółki, do

pozyskania inwestora; znajomość funkcjonowania funduszy seed capital i venture capital

oraz zasad prowadzenia negocjacji w biznesie (wynikającą z praktycznego uczestnictwa

w pozyskiwaniu kapitału na rzecz firm typu start-up); praktyczną wiedzę w zakresie zagadnień

dotyczących tworzenia i działalności firm high-tech sektora MSP w Polsce oraz

zagadnień transferu technologii i komercjalizacji wyników prac badawczych. Szerokie doświadczenie

zawodowe obejmujące zarządzanie: agencją rządową, fundacją, zakładem

doświadczalnym uczelni wyższej oraz małą prywatną firmą technologiczną. Od 1972 r.

pracownik naukowy Wydziału Elektroniki Politechniki Warszawskiej, a w latach 1991-

-2008 – z-ca Kierownika Centrum Rozwoju Przedsiębiorczości Politechniki Warszawskiej

(aparatura kontrolno-pomiarowa, technologie chemiczne i procesowe, ochrona środowiska

i sprzęt z zakresu life-science). W latach 1997-2001 – radca ds. transferu technologii

i zrównoważonego rozwoju Ministra Gospodarki w Departamencie Strategii Gospodarczej.

Na przełomie 2001/2002 pełnił funkcję prezesa Agencji Techniki i Technologii.

Od 2010r. członek Rady Narodowego Centrum Badań i Rozwoju.

153


SKUTECZNE OTOCZENIE INNOWACYJNEGO BIZNESU

Skuteczne Otoczenie Innowacyjnego Biznesu to inicjatywa Polskiej Agencji

Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP), która ma na celu wspieranie rozwoju

ośrodków innowacji, czyli parków i inkubatorów technologicznych, centrów

innowacji i centrów transferu technologii, akademickich inkubatorów przedsiębiorczości

oraz sieci aniołów biznesu i funduszy kapitału zalążkowego. Doświadczenia

światowe wskazują, że tego typu podmioty silnie wpisują się we

współczesną logikę rozwoju ekonomiczno-społecznego, stanowiąc infrastrukturę

gospodarki wiedzy. Umożliwiają one przede wszystkim zbliżenie nauki do

biznesu, a tym samym poprawę warunków dla innowacyjnej przedsiębiorczości,

transferu technologii i komercjalizacji wiedzy. Odgrywają kluczową rolę

w budowie efektywnego systemu innowacji w wymiarze krajowym, jak i poszczególnych

regionów.

Kompetentne i profesjonalne zaplecze instytucjonalne może efektywnie

wspierać innowacyjną przedsiębiorczość oraz procesy transferu technologii

i komercjalizacji wiedzy. Ośrodki innowacji powinny stymulować powstawanie

i rozwój nowych innowacyjnych firm, współpracę pomiędzy przedsiębiorstwami

a uczelniami, jak również pomiędzy samymi przedsiębiorstwami, przyczyniając

się do budowy gospodarki opartej na wiedzy. Funkcją tych instytucji jest

świadczenie specjalistycznych usług proinnowacyjnych, z reguły nie dostępnych

na rynku.

W Polsce działa ponad 240 różnego rodzaju instytucji zajmujących się wsparciem

rozwoju innowacyjnego biznesu, ale ich działalność często jednak nie jest

dostatecznie profesjonalna i odbiega od światowych standardów. Ośrodki innowacji

borykają się w polskich warunkach ciągle z wieloma problemami.

Inicjatywa PARP zakłada wzmacnianie potencjału i kompetencji ośrodków

innowacji oraz kształtowanie dogodnych warunków dla poprawy innowacyjności

polskiej gospodarki. W pierwszym etapie prac zdefiniowano elementy

składające się na polski system transferu technologii i komercjalizacji wiedzy

(STTiKW) oraz określono jego siły motoryczne i bariery 1 .

Wzmacnianie ośrodków innowacji w Polsce jest realizowane poprzez szerokie

spektrum działań tworzących dogodne warunki dla rozwoju otoczenia innowacyjnego

biznesu, obejmujące:

• opracowanie zestawu rekomendacji zmian w polskim STTiKW 2 , uporządko-

154

1 Wyniki prac zawiera publikacja K.B. Matusiak, J. Guliński, (red.): System transferu technologii i komercjalizacji wiedzy w Polsce – siły motoryczne i bariery,

Warszawa, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości 2010.

2 K.B. Matusiak, J. Guliński, (red.): Rekomendacje zmian w polskim systemie transferu technologii i komercjalizacji wiedzy, Warszawa, Polska Agencja

Rozwoju Przedsiębiorczości 2010


wanych w spójne kategorie propozycji działań i instrumentów w zakresie:

systemowo-strukturalnym, regulacyjnym, instytucjonalnym i organizacyjnym,

świadomości i kultury innowacji oraz kompetencji kadr dla innowacyjnej

gospodarki;

• rozwój kompetencji i wzmocnienie skuteczności funkcjonowania ośrodków

innowacji poprzez przygotowanie, organizację i obsługę spotkań, seminariów,

krajowych i zagranicznych wyjazdów studyjnych oraz opracowanie

podręczników, broszur, prezentacji, audycji audio i video dotyczących różnych

aspektów funkcjonowania ośrodków innowacji i rozwoju usług proinnowacyjnych;

• utworzenie internetowej bazy zagranicznych i krajowych dobrych praktyk 3 ,

pokazującej ciekawe mechanizmy funkcjonowania ośrodków innowacji oraz

form usług proinnowacyjnych, wartych upowszechnienia w polskich warunkach;

• popularyzację problematyki innowacji i komercjalizacji wiedzy, zwiększenie

świadomości opinii publicznej oraz władz samorządowych i rządowych o roli

i miejscu ośrodków innowacji w rozwoju gospodarki opartej na wiedzy.

Szczegółowe informacje o inicjatywie, jak i planowanych działaniach:

skuteczneotoczenie@parp.gov.pl

www.pi.gov.pl/bios

3 http://www.pi.gov.pl/bin-debug/

155


Notatki


Notatki


Notatki


Notatki


Notatki

More magazines by this user
Similar magazines