Nr 13 - Głos Biznesu

glos.biznesu.pl

Nr 13 - Głos Biznesu

Numer 4 (13) • 2011 • Magazyn gospodarczy • Dystrybuowany bezpośrednio do wielkopolskich przedsiębiorców

GŁOS BIZNESU

OUTSOURCING

– ile można

na nim zyskać?

DEBATA

PRZEDSIĘBIORCÓW

Projektanci sukcesu

Mariaż biznesu

z designem

/ KRONIKA / DESIGN /

/ GOSPODARKA /

/ FINANSE /

/ NOWOŚCI / KSIĄŻKI /

WYWIAD

NUMERU

DOSSIER

Dorota Koziara

Biznes

z rodziną w tle

Rozmowa z IZABELLĄ ŁUKOMSKĄ-PYŻALSKĄ

Wiceprezes Zarządu Family House

i Prezes sekcji piłkarskiej Warty Poznań

FELIETONY

Kaczmarek

Krotoski

Głowacki


w numerze:

numer 4 (13) 2011

ROZMOWY GŁOSU

6 Biznes z rodziną w tle.

Rozmawiamy z Izabellą

Łukomską-Pyżalską, Wiceprezes Zarządu

Family House i Prezes sekcji piłkarskiej

Warty Poznań

Biznes z rodziną w tle

Cały czas zastanawiamy się,

Jak połączyć jakość z dobrą

ceną. I chyba nam się

to udaje.

str. 6

WYWIAD

NUMERU

DEBATA

organizacji

biznesowych

12 Dwucyfrowy wzrost obrotów

FIRMA

18 Sukces dobrze opakowany

37 Pracownik musi odejść?

EDUKACJA

32 Inwestycja w wiedzę

33 MBA – drogą do sukcesu

34 Jak wybierać studia MBA?

GOSPODARKA

20 Projektanci sukcesu

23 Od stylizacji do strategii

24 Design pod kontrolą

26 Nowy system w polskiej bankowości

DOSSIER

25 Dorota Koziara

FELIETONY

30 Znika kontrowersyjny przepis

o karaniu menedżerów.

Porady prawne Jerzego Krotoskiego

31 Polska jest na fali!

„Okiem z Brukseli” Filipa Kaczmarka

46 Jak rozstać się z… własną firmą?

„Business i business” Andrzeja

Głowackiego

TECHNOLOGIE

36 Moda czy konieczność?

LIFESTYLE

38 Tabaka – bezdymna i przyjazna środowisku

przyjemność tabaka

LEKTURA

dla biznesmena

40 Polecamy książki

KRONIKA

42 O biznesie przy koniach

42 CSR jako fundament strategii

zarządczej

43 18 urodziny WKK

44 Czas na działanie.

Priorytety polskiej prezydencji

44 Autostrada A2 - aktualności

z pierwszej ręki

KALENDARIUM

44 Wydarzenia biznesowe i kulturalne

Redakcja „Głosu Biznesu” nie zwraca materiałów niezamówionych oraz zastrzega sobie prawo do

skrótów i redakcyjnego opracowania tekstów przyjętych do druku. Za treść reklam i ogłoszeń

redakcja nie odpowiada.

www.glos-biznesu.pl

GŁOS BIZNESU

Magazyn Wielkopolskiej Przedsiębiorczości

www.glos-biznesu.pl

Rada redakcyjna:

Anna Lisewska

Business Centre Club – Loża Wielkopolska

Iwona Marszałek

Polsko-Niemieckie Koło Gospodarcze (DWK)

Kalina Kiser-Beyme

Polska Izba Gospodarcza Importerów,

Eksporterów i Kooperacji

Karina Plejer

Wielkopolski Klub Kapitału

Małgorzata Animucka

Wielkopolski Związek Pracodawców

Zdjęcie na okładce:

Archiwum Family House

Redakcja i realizacja:

Skivak Custom Publishing

www.skivak.pl

Dyrektor wydawniczy:

Damian Nowak

d.nowak@skivak.pl

Project manager:

Michał Cieślak

m.cieslak@skivak.pl

Redakcja:

Krzysztof Piech

k.piech@skivak.pl

Projekt graficzny:

Katarzyna Jurgielewicz

k.jurgielewicz@skivak.pl

DTP:

Paweł Chlebowski

p.chlebowski@skivak.pl

Reklama i promocja :

Piotr Nowak

piotr.nowak@glos-biznesu.pl

tel. +48 793 090 520

Adres redakcji:

Głos Biznesu

ul. Głuchowska 1, 60-101 Poznań

tel. + 48 61 625 61 15

fax + 48 61 625 61 21

www.glos-biznesu.pl

Druk i oprawa:

Drukarnia Classic

www.classic.net.pl

Dołącz do nas na Facebooku

Numer 2 (11)• 2011• Magazyn gospodarczy •Dystrybuowany bezpośrednio do wielkopolskich przedsiębiorców

NIESTANDARDOWE

działania

marketingowe

DEBATA

PRZEDSIĘBIORCÓW

Sukcesy

całego

zespołu

Rozmowa

z WITOLDEM LEVÉNEM

prezesem firmy

SWEGON POLSKA

DOSSIER

Małgorzaty

Ostrowskiej

WYWIAD

NUMERU

głos biznesu

Magazyn wielkopolskiej

przedsiębiorczości

---------------------------------

Nasz projekt prowadzi do efektywnego

współdziałania samorządu

gospodarczego regionu. Na łamach

Głosu Biznesu” prezentujemy najlepsze

firmy i organizacje biznesowe

z Wielkopolski. Magazyn jest platformą

prezentującą puls życia biznesowogospodarczego,

między innymi poprzez

relacje z najważniejszych wydarzeń.

Jesteśmy prawdziwym głosem

wielkopolskiej przedsiębiorczości, głosem

wyraźnym i słyszalnym w całym kraju.

U nas mają głos:

dr filip

kaczmarek

Historyk z wykształcenia,

polityk z zawodu.

Deputowany

do Parlamentu

Europejskiego

i szef Platformy

Obywatelskiej

w Poznaniu.

/ AKTUALNOŚCI / GMINA /

/ SAMORZĄDY /

/ GOSPODARKA /

/ NOWOŚCI /

FELIETONY

Głos Biznesu” dociera do członków

organizacji biznesowych, które patronują

magazynowi. Baza adresowa jest

rozszerzona o liderów środowisk

gospodarczych, społecznych i politycznych

z Wielkopolski. Stanowi zbiór zamknięty

i jest weryfikowana i uaktualniana pod

nadzorem rady redakcyjnej. Wszystkich

zainteresowanych otrzymywaniem „Głosu

Biznesu” prosimy o dokładne wypełnienie

zamieszczonego na stronie

www.glos-biznesu.pl formularza.

Redakcja zastrzega sobie prawo do

zweryfikowania zgłoszonych danych.

Kaczmarek

Krotoski

Sulejewski

słowo

wstępu

Po co

pracować?

Każdy z Państwa może odpowiedzieć na to pytanie inaczej.

Natomiast wspólnym mianownikiem każdej wypowiedzi

będzie słowo „korzyść”. Przez pracę rozwijamy się i zyskujemy

– pieniądze, nowe doświadczenia, satysfakcję z wprowadzonych

innowacji, rozwijamy się. Nikt nie wyobraża sobie sytuacji, by

właściciel firmy przychodził ciągle do pracy bez entuzjazmu.

Innowacje są efektem poszukiwań dróg rozwoju w sferze

biznesowej. W przypadku wzornictwa przemysłowego

nie przychodzą one łatwo, do współpracy z designerami

przedsiębiorców trzeba długo przekonywać. Czy jest szansa

to zmienić w niedługim czasie? Odpowiedź znajdą Państwo

w cyklu artykułów zawartych w tym numerze „Głosu Biznesu”.

Natomiast firmy z powodzeniem korzystają z outsourcingu,

zlecając na zewnątrz już nie tylko usługi sprzątania czy

księgowości, ale również powierzając im np. sprzedaż czy

logistykę. Co zyskują dzięki temu, mogą Państwo przeczytać

w naszej debacie przedsiębiorców.

Satysfakcja z pracy pojawia się nie tylko jako efekt rosnących słupków

obrotów czy zysku, ale również np. wyników… sportowych.

Pani Izabela Łukomska–Pyżalska, z którą przeprowadziliśmy

wywiad okładkowy, jest najlepszym przykładem osoby umiejętnie

i z pasją łączącej biznes ze sportem.

Wszystkim Państwu, naszym Czytelnikom, życzymy przyjemnej

lektury magazynu i udanego powrotu po urlopach do zawodowych

obowiązków!


Redakcja

mec. jerzy

krotoski

Prawnik w trzecim

pokoleniu, adwokat.

Sześciokrotny

mistrz i wicemistrz

Polski w sportach

motorowych,

żeglarz, tenisista.

Andrzej Głowacki

Prezes Zarządu DGA S.A.

Ekspert w zakresie

wytyczania strategii

podmiotów gospodarczych

oraz programów

restrukturyzacyjnych.

Certyfikowany doradca

CMC - Certified Management

Consultant.


6 ROZMOWY GŁOSU ROZMOWY GŁOSU 7

Biznes

gdzie będziemy chcieli coś wybudować.

Choć, jeśli zdarzą się sprzyjające okoliczności,

to rozważymy to.

A wejście na giełdę?

Na razie to tylko koncepcja, bez ustalonych

dat czy konkretnych decyzji.

z rodziną

w tle

ROZMAWIAŁ | Krzysztof Piech

ZDJĘCIA | Jan Pawlak / www.sollus.pl

IZABELLA

ŁUKOMSKA-

-PYŻALSKA

ma 33 lata, jest

absolwentką

Wyższej Szkoły

Komunikacji

i Zarządzania.

Karierę zawodową

zaczynała jako

modelka.

W 1999 r. założyła

własną agencję

Perfect Model,

którą prowadzi do

dzisiaj. W styczniu

2006 r. wspólnie

z mężem założyła

spółkę Family

House, która

po kilku latach

istnienia należy

do najszybciej

rozwijających się

deweloperów

w Poznaniu.

Izabella Łukomska-

Pyżalska pełni

w niej funkcję

wiceprezesa

zarządu. Pod

koniec 2010 r.

zdecydowała się

na przejęcie sekcji

piłkarskiej Warty

Poznań. Zasiada

na fotelu prezesa

tego najstarszego

klubu w stolicy

Wielkopolski.

Prywatnie mama

trójki dzieci

– Amelki, Igora

i Anastazji.

TO JUŻ 13. NUMER „GŁOSU

BIZNESU”, A PANI JEST

DOPIERO DRUGĄ KOBIE-

TĄ, Z KTÓRĄ ROZMA-

WIAMY. DLACZEGO KO-

BIET JEST TAK MAŁO W BIZNESIE?

IZABELLA ŁUKOMSKA-PYŻALSKA:

Jest kilka opcji. Niektóre kobiety może

i mogłyby zaistnieć w biznesie, ale się

boją albo mają za mało wiary w siebie.

Inne, być może, są ofiarami konserwatywnego

polskiego podejścia, które

mówi, że pracować mają mężczyźni,

a kobiety powinny siedzieć w domu.

Bo na pewno nie jest to kwestia braku

wiedzy, czy kompetencji. Jest wiele

pań, które mają własne biznesy i firmy

– świetnie dają sobie radę, ale nie

potrafią lub nie chcą wypłynąć na szersze

wody. Myślę jednak, że w pokoleniu,

które teraz wchodzi do biznesu,

tych kobiet będzie znacznie więcej.

BYCIE KOBIETĄ W BIZNESIE MOŻE

BYĆ ATUTEM?

Tam, gdzie w grę wchodzą wielkie

pieniądze, tam po prostu nie ma

miejsca na niewłaściwe czy nieprzemyślane

decyzje. Płeć nie ma żadnego

znaczenia! Interesów nie robi

się z tymi, których się lubi bądź nie

lubi, albo z kimś, kto ma taką czy inną

płeć. Decydują względy biznesowe,

a przede wszystkim – finansowe.

Przez pięć lat istnienia SPÓŁKA

Family House stała się jedną

z największych firm deweloperskich

w Poznaniu. Czy zaskoczył

Panią ten sukces?

Z pewnością jedną z najbardziej

rozpoznawalnych i najdynamiczniej

się rozwijających.

WYWIAD

NUMERU

Spółka Family House, którą prowadzi wraz

z mężem, w ciągu zaledwie kilku lat stała

się jedną z największych poznańskich firm

deweloperskich. Piłkarska drużyna Warty,

której szefuje od kilku miesięcy, walczy

o awans do ekstraklasy. O związkach

biznesu i sportu rozmawiamy

z IZABELLĄ ŁUKOMSKĄ-PYŻALSKĄ

Kiedy widzę, że byliśmy w stanie

dogonić firmy, które mają o wiele

większy kapitał i są znacznie dłużej na

rynku, zrealizowały dużo więcej inwestycji,

to wiadomo, że mnie ten sukces

bardzo cieszy. Nie śledzę jednak zbyt

dokładnie poczynań konkurencji,

staram się raczej skupiać na tym, co

my możemy jeszcze zrobić.

Kiedy założyliśmy spółkę Family

House, skupiliśmy się na pierwszej

inwestycji, a dopiero potem przyszedł

pomysł na kolejną. Jakiś czas

później weszliśmy w następne etapy

rozwoju przedsiębiorstwa, czyli prowadzenie

dwóch inwestycji naraz,

a potem – trzech. Byliśmy wciąż

młodą, rozwijającą się firmą, ale skoro

pojawiła się szansa na tak intensywne

inwestycje, to skrupulatnie ją wykorzystaliśmy.

Nie oznacza to, że nigdy niczego

nie planujemy. Przeciwnie – myślimy

o wejściu na giełdę, czy o inwestycjach

poza Poznaniem. Aczkolwiek

na tym naszym macierzystym rynku

wciąż jest taki popyt na mieszkania,

że mamy jeszcze wiele do zrobienia.

Osiedle Leśne w Czapurach,

Mosina Park, Robocza 39, Perła,

Koral – która z tych inwestycji

jest dla Pani oczkiem w głowie?

Czapury, które cały czas rozbudowujemy.

To było nasze pierwsze osiedle.

W najwcześniejszym, premierowym

etapie budowaliśmy 27 domów.

Osobiście je sprzedawałam, prowadziłam

długie rozmowy z klientami,

razem ustalaliśmy wszystkie szczegóły

wykończenia mieszkania czy zmiany

w projektach. Znam właściwie wszystkie

osoby z tamtego osiedla i to nie

tylko z nazwiska – wiem o ich życiu

prywatnym czy o dzieciach (śmiech).

Teraz, przy tej liczbie klientów, którą

mamy, nie jestem w stanie tak dobrze

poznać naszych klientów. Mam od

tego młode, kompetentne dziewczyny

w naszym biurze.

Czym jeszcze zajmowała się Pani

w początkach działalności

SPÓŁKI?

Przede wszystkim spotykałam się

z klientami. Na polu, na którym później

powstało osiedle, oprowadzałam

ich po rżysku i pokazywałam, gdzie

jaki dom będzie stał i jak będzie funkcjonowało

osiedle. Biuro Family House

mieściło się jeszcze w salonie naszego

mieszkania, tam podpisywaliśmy

umowy, wspólnie zajmowaliśmy się

sprawami kredytowymi. Pomagałam,

tłumaczyłam, choć wiele z tych spraw

było i dla mnie nowością. Okazało się

jednak, że człowiek szybko się uczy.

Miło się to dziś wspomina. Klienci

byli bardzo różni, bardziej i mniej

wymagający. Musiałam się nauczyć

dużej elastyczności. Zwłaszcza że

sprzedawałam (i dalej sprzedaję) coś,

na co ludzie biorą kredyty na 30 lat

albo dłużej, dla wielu z nich to wydatek

życia.

Planuje Pani rozszerzenie działalności

SPÓŁKI poza Poznań. Czy

łatwo będzie inwestować na

rynku, którego nie zna się tak

dobrze jak własnego?

Od tego trzeba mieć zaufanych współpracowników

i zdelegować na nich

uprawnienia do podejmowania decyzji.

Inaczej się nie da. Na razie jednak mamy

kilka miejsc w Poznaniu i okolicach,

Może dzięki pozyskanemu w ten

sposób kapitałowi wejdziecie na

inne rynki?

Dlatego o tym myślimy. Nie

chcemy być deweloperem wyłącznie

poznańskim.

Wkrótce w Czapurach zrealizujecie

nową inwestycję o handlowo-usługowym,

a nie mieszkalnym

charakterze. Na jakim etapie

jest ten projekt? Czy jest zainteresowanie

dzierżawców?

Family House Center to małe centrum

na potrzeby mieszkańców i ich gości, ze

sklepami, punktami usługowymi i stacją

benzynową, których w okolicy brakuje.

Nie będzie to duży obiekt, Czapury

to wciąż niewielka miejscowość. Na

pewno znajdzie się tam duży sklep spożywczy

na parterze, na piętrze mniejsze

punkty usługowe. Inwestycja powinna

się zakończyć w przyszłym roku.

Takie centrum to interes czy

troska o mieszkańców osiedla?

Jedno i drugie, zawsze rozważamy

wszystkie aspekty inwestycji. Przystąpiliśmy

do przetargu – kupiliśmy teren

od gminy Mosina – bo była bardzo

duża szansa powodzenia. Brakowało

tam obiektów, które teraz stawiamy, .

Mieszkańcy musieli wracać po zakupy

do Poznania, chociażby do Selgrosu.

Teraz jest już Żabka, która cieszy się

wielkim powodzeniem. Centrum z rozszerzonymi

usługami powinno być więc

dobrym przedsięwzięciem. Tym bardziej,

że oprócz domów i mieszkań, które już

w Czapurach wybudowaliśmy, planujemy

wybudować drugie tyle mieszkań.

Koral i Perła to inwestycje funkcjonalne,

ale i efektowne pod

względem architektonicznym.

Czy przywiązują Państwo uwagę

do aspektu estetycznego?

Oboje z mężem jesteśmy estetami,

cenimy piękno, dobre wykończenia.

Dlatego współpracujemy z uznanymi

architektami, np. z Piotrem Barełkowskim.

Zależy nam jednak, by estetyka

nie generowała nadzwyczajnych kosztów,

to musi się kalkulować z ceną

mieszkania. Chcąc zachować atrakcyjne

ceny, nie dajemy w standardzie

„złotych klamek”. Jesteśmy nie tylko

deweloperem, ale i firmą budowlaną.

Mamy własny sprzęt, nie korzystamy

z usług podwykonawców, nie generujemy

dodatkowych kosztów – to klucz

do naszych niskich cen.

Przy naszych cenach, a więc od

4000 zł netto, mamy najwyższy standard

wykończenia w Poznaniu, często

wyższy niż u konkurencji, która

metr kwadratowy sprzedaje za 6 czy

8 tys. zł. Cały czas zastanawiamy się,

jak połączyć jakość z dobrą ceną.

I chyba nam się to udaje. W standardzie

mamy marmurowe parapety czy rolety

w oknach.

Trzeba pamiętać, że najważniejszym

czynnikiem dla klienta jest cena

lub lokalizacja. Standard wykończenia

to dopiero trzecie z najważniejszych

kryteriów.

„Najlepsze w Polsce”, „Certyfikat

Najwyższa Jakość w Budownictwie”,

„Solidna Firma”, „Mieszkaniowa

Marka Roku 2011” – to

tylko niektóre tytuły z długiej

listy nagród przyznanych SPÓŁCE Family House.

Które z tych wyróżnień ma dla Pani szczególne

znaczenie?

„Mieszkaniowa Marka Roku” – w tym roku znaleźliśmy

się w pierwszej trójce, jeśli chodzi o rozpoznawalność

deweloperów na poznańskim rynku mieszkaniowym.

Bardzo niewiele nam zabrakło do drugiego miejsca.

Jak na pięć lat działalności, to bardzo satysfakcjonująca

nagroda.

Nie mogę jednak powiedzieć, bym bardzo ekscytowała

się nagrodami, które dostajemy. Na pewno jest to dość

skuteczne narzędzie marketingowe. Ale także bodziec

do pracy, bo najgorsze, co mogłoby się nam przytrafić, to

spocząć na laurach.

„Rodzina” to wartość, którą wiele osób bardzo

sobie ceni, umieszczanie tego słowa w nazwie

firmy to jednak rzadkość. Skąd wziął się pomysł,

by właśnie w ten sposób nazwać firmę?

Jesteśmy firma rodzinną, w jej zarządzie nie ma osób

z zewnątrz. Budujemy pod kątem rodzin, chcemy budo-

GŁOS BIZNESU Nr 4 2011

Nr 4 2011 GŁOS BIZNESU


8 ROZMOWY GŁOSU

wać dla młodych ludzi, nie bardzo zamożnych, raczej

z segmentu popularnego. Skupiamy się na tym, by nasze

mieszkania były w cenie, która jest w zasięgu młodych

ludzi, żeby dostali kredyt na nasze mieszkanie. Mimo

wprowadzonych zmian w programie „Rodzina na swoim”,

w naszej ofercie wciąż można znaleźć mieszkania, które

się do niego kwalifikują. Aczkolwiek mam obserwację, że

ostatnio coraz więcej klientów w ogóle nie bierze kredytu.

Nie przypominam sobie z poprzednich lat podobnej

sytuacji na taką skalę.

Czyli kryzys w budownictwie już się skończył?

Myśmy go nie odczuli. Był tylko moment, w którym

ludzie nie wiedzieli, jak zareagują banki, czekali na unormowanie

się sytuacji. Zdarzało się, że klient miał zdolność

kredytową wyznaczoną na 600 tys. zł, a półtora miesiąca

później było to już tylko 350 tys. zł.

Pogorszenia sprzedaży nie zauważyliśmy. Trzeba być

elastycznym i dopasowywać ofertę do warunków. Skoro

jest zastój w sprzedaży dużych mieszkań, to trzeba budować

mniejsze metraże – takie, na które ludzie dostaną

kredyt.

O ile Family House jest dobrze rozpoznawaną

marką w Poznaniu i Wielkopolsce, to Pani

naprawdę duży rozgłos zyskała po objęciu funkcji

prezesa piłkarskiej Warty. Spodziewała się

Pani takiego szumu medialnego?

Nie. Nikt się chyba nie spodziewał.

Zakładałam wprawdzie, że w sportowym

środowisku Wielkopolski będzie

to jakieś wydarzenie, ale nie mogłam

przewidzieć, że już w dniu, w którym

odbyła się pierwsza konferencja prasowa,

poinformuje o tym w wieczornych

wiadomościach TVN. Zrobiłam

wielkie oczy... Szybko zainteresowały

się tym media zagraniczne, nie tylko

z Europy, ale i z Azji czy Ameryki Południowej.

Zaczęły przyjeżdżać zachodnie

telewizje, był dziennikarz z brazylijskiego

„Playboya”...

Czy coś wyniknęło dla Warty

z tego szumu medialnego?

W wielu krajach świata ludzie

się dowiedzieli nie tylko o istnieniu

KS Warta, ale i o samym Poznaniu.

To była wielka reklama nie tylko dla

naszego klubu, ale i dla miasta.

Obejmując funkcję prezesa sekcji

piŁki nożnej, liczyła Pani na

frekwencję rzędu 5 tys. osób

na mecz. Przychodziło grubo

ponad 15 tys. To efekt sentymentu

poznaniaków do Warty

czy może efekt szeroko zakrojonych

działań marketingowych?

Pamiętam pierwszy mecz, na który

przyszło ponad 20 tys. osób. To był

dla nas wszystkich szok, byłam w siódmym

niebie, zwłaszcza że drużyna

wygrała po emocjonującej walce. Jest

w Poznaniu wiele osób, które mają

do Zielonych wielki sentyment. Albo

same trenowały jakiś sport, albo mają

w rodzinie kogoś, kto był z Wartą

związany. Poznaniacy kojarzą pozytywnie

Wartę, to klub lubiany w mieście.

Wszystkie nasze starania marketingowe,

takie jak bezpłatne bilety

oraz szeroka akcja informacyjna,

uzupełniły ten aspekt emocjonalny.

Teraz próbujemy podsycać to zainteresowanie

Zielonymi, szkoda byłoby

zepsuć pracę, którą wykonaliśmy

wiosną.

Niestety, organizacja spotkań dla

większej liczby kibiców to droga

zabawa, ponad 100 tys. zł na mecz.

To dlatego na wiosnę 2011 wprowadziłam

symboliczną opłatę za

bilet, jeśli frekwencja przekraczała

15 tys. osób. Nie da się po

prostu otworzyć bram stadionu

i wpuścić kompletu, czyli 40 tys. kibiców.

Każda trybuna musi mieć swoją

ochronę, zabezpieczenie medyczne,

ubezpieczenie, catering itd. Piłka

nożna jest chyba najbardziej kosztownym

sportem, obok sportów motorowych.

Klub Biznesu

Warta Poznań

to gwarancja elitarności i prestiżu

dla Ciebie i Twojej Firmy!

Możliwość nawiązania

cennych kontaktów biznesowych

i prezentacji firmy

na spotkaniach wewnętrznych!

Możliwość oglądania meczy Warty

w najbardziej komfortowych

warunkach na stadionie

z ekskluzywnym cateringiem!

Nie da się na futbolu zarobić?

Niestety, nie przewiduję tutaj wielkich

zysków. Chciałabym doprowadzić

do sytuacji, w której nie będzie trzeba

do Warty dokładać.

Możliwość dotarcia do szerokiej

grupy kibiców!

Lech Poznań generuje zyski.

Jeśli klub, jak Lech, gra w ekstraklasie

i występuje w europejskich pucharach

– jest taka opcja. Klub pierwszoligowy

jest deficytowy.

Pani chyba nie chce zbyt długo być

prezesem klubu z PIERWSZEJ ligi?

Wiadomo, że nie. Ale w sporcie

niczego nie da się zaplanować. Liga

dopiero wystartowała, chcemy awansować

do ekstraklasy, jesteśmy wśród

faworytów, ale to wszystko tylko dywagacje.

To będzie dziwny sezon. Jeszcze

jesienią rozegramy mecze z wiosennej,

rewanżowej rundy spotkań, wiosna

będzie więc krótsza. Cały sierpień

nie mogliśmy grać na Stadionie Miejskim

ze względu na zawody Red Bull

X-Fighters, z kolei jesienią będziemy

grać kilka spotkań z rzędu przy Bułgarskiej.

Liga skończy się w maju 2012 r.

Z punku widzenia sportowego to

kiepsko, z marketingowego również.

A w ekstraklasie wydatki będą jeszcze

większe.

Szeroka oferta

pakietów promocyjnych!

Kontakt:

Katarzyna Rzepecka

tel. +48 512 038 567

e-mail: kasia.rzepecka@wartapoznansa.pl

Ogromna

medialność klubu!

Grzegorz Wichniarek

tel. +48 500 111 775

e-mail: grzegorz.wichniarek@wartapoznansa.pl

GŁOS BIZNESU Nr 4 2011


10 ROZMOWY GŁOSU

Wkraczała Pani na nieznany SOBIE grunt.

W czym środowisko piłkarskie różni się od biznesowego,

co najbardziej Panią zdziwiło bądź

zaskoczyło?

Zdziwiło mnie, jak nieprzewidywalna jest sportowa

część biznesu zwanego piłką nożną. Nawet

kupienie do drużyny samych Ronaldo i Messich nie

gwarantuje zwycięstw i realizacji planów. W tradycyjnym

biznesie można pewne zagadnienia przewidzieć,

skalkulować, sporządzić jakieś prognozy

sprzedaży itp.

Kwestie organizacyjne i marketingowe w zasadzie

nie różnią się wiele, myślę, że są to podobne

aktywności co w innych przedsiębiorstwach. Choć

w futbolu motorem napędowym są zwycięstwa, bez

nich wszystkie inne działy – marketing, sprzedaż

– mają się gorzej. Mogę piłkarzom zapewnić najlepsze

warunki do pracy, ale na boisku mogę tylko

patrzeć na ich pracę. Sama nie zacznę strzelać za

nich goli...

Ale będą też zyski. Ze sprzedaży

praw do transmisji telewizyjnych,

z biletów, z transferów...

Dziś budżet Warty to 5 mln zł.

W ekstraklasie – aby zapewnić drużynie

spokojne utrzymanie się – to

będzie musiało być z trzy razy tyle.

W tym sezonie, przy atrakcyjnych,

niskich cenach karnetów i biletów,

jest bardzo wątpliwe, by zwróciły się

koszty organizacji meczów. Te ceny

na razie muszą być niskie, dopóki na

dobre nie przypomnimy Warty kibicom.

Za kilka lat, przy dobrym poziomie

sportowym, drużyna będzie miała

stałą liczbę kibiców i wówczas może

będą zyski.

Pojawiła się Pani w klubie, kiedy

ważyły się losy piłkarskiej Warty,

sekcja balansowała na krawędzi

bankructwa, drużynie groziło

wycofanie z rozgrywek. Przez

pierwsze pół roku Family House

stało w cieniu. Z czego wynikała

taka decyzja i dlaczego teraz

SPółKa stała się oficjalnym sponsorem

drużyny?

Weszłam do klubu w styczniu tego

roku jako osoba prywatna. Kiedy

objęłam stanowisko prezesa sekcji

piłki nożnej, był środek sezonu. Obowiązywały

umowy, które poprzedni

zarząd podpisał z piłkarzami i sponsorami.

Dopiero kiedy udało się

wszystko uporządkować i zorganizować

według mojego pomysłu, stwierdziłam,

że przyszedł czas, by sponsorem

strategicznym została moja

spółka.

Podczas pierwszej konferencji

stwierdziła Pani, że Family House

nie zostanie sponsorem również

dlatego, by nie zamykać innym

sponsorom drogi do wspierania

klubu. Był jakiś odzew?

CAŁY CZAS ZASTANAWIAMY SIĘ,

JAK POŁĄCZYĆ JAKOŚĆ Z DOBRĄ

CENĄ. I CHYBA NAM SIĘ TO UDAJE

Wręcz przeciwnie, wszyscy stwierdzili

chyba, że skoro daję na Wartę

tyle pieniędzy, to oni nie muszą już

pomagać. Cały czas czekamy na tę

pomoc, bo choć budżet jest dopięty,

to Warta mogłaby jeszcze lepiej funkcjonować,

gdyby ktoś nas wsparł.

Uważam zresztą, że to świetny czas,

by reklamować się w Warcie, bo to

klub bardzo w tej chwili medialny.

Na szczęście, po tej pierwszej, nie najlepszej

reakcji, pojawiło się wiele firm

zainteresowanych pomocą. To często

małe i średnie firmy, dlatego stworzyliśmy

klub biznesu. Ich właściciele to

w dużej mierze miłośnicy piłki nożnej,

ale są i tacy, którzy traktują to czysto

biznesowo, marketingowo. Myślę, że

jest to inicjatywa, która trafi na podatny

grunt i będzie się dobrze rozwijać.

Głośno deklaruje Pani walkę

o powrót do ekstraklasy, który

uświetni stulecie KS Warta. Co

będzie, jeśli piłkarze nie staną

na wysokości zadania?

Będziemy walczyć o to w kolejnym

sezonie. Awans powinien być,

ale jeśli skończymy rozgrywki na

trzecim miejscu, to też tragedii nie

będzie. Jeszcze w ubiegłym roku

Warta broniła się przed spadkiem,

drużynie groziło wycofanie się z rozgrywek.

To co się wydarzyło wiosną

pod względem sportowym, marketingowym,

kibicowskim – z tego trzeba

się cieszyć.

Miała Pani w życiu etap, w którym poświęciła się

karierze modelki, potem przyszedł czas intensywnej

pracy w Family House, teraz szefuje Pani

klubowi sportowemu. Czy planuje Pani kolejne

rodzaje swojej aktywności zawodowej?

Lubię nowe wyzwania, stagnacja to najgorsze, co może

się zdarzyć. Nie chciałabym utkwić w jednym schemacie

do końca życia, trochę się nawet tego boję. Konkretnego

pomysłu, co to miałoby być – jeszcze nie mam. Za to

wiem, na czym jeszcze można zarobić pieniądze.

Zdradzi Pani?

Nie (śmiech). To rentowne pomysły. Tyle, że na razie nie mam

już na nie czasu.

Jest Pani osobą bardzo aktywną. Jak daje

sobie Pani radę z pogodzeniem obowiązków

zawodowych i rodzinnych?

Rodzina jest dla mnie bardzo ważna – mam troje

dzieci, a myślimy jeszcze z mężem o czwartym. „Rodzina”

to zresztą jeden z moich pomysłów na Wartę: niech to

będzie klub poznański, z tradycjami, ale przede wszystkim

rodzinny. Nie ma sensu powielać modelu, który

sprawdza się w innych klubach. My chcemy być rodzinni

i – jak to niektórzy określają – piknikowi. Widziałam już

na trybunach ludzi z małymi dziećmi, nawet z niemowlakami,

które bezpiecznie sobie spały. To piękna sprawa.

Jeśli chodzi o własne dzieci, to zawsze bardzo

dobrze znosiłam ciążę, mogłam długo pracować.

Teraz bez niani i babci, która bardzo kocha wnuki,

nie dałabym rady, zwłaszcza przy trójce dzieci. Do

południa jestem w domu, potem jadę do biura. Po

południu znajduję jeszcze godzinkę na ćwiczenia na

siłowni i wracam do domu. Dla rodziny mam więc

poranki, przedpołudnia, wieczory i weekendy. Dzieci

są przyzwyczajone, ja też, chociaż zawsze jest walka

z czasem.

GŁOS BIZNESU Nr 4 2011


12 ORGANIZACJE BIZNESOWE

debata

Maria Chaber

Chaber i Chaber

Biuro Doradztwa Gospodarczego

ORGANIZACJE BIZNESOWE 13

debata

PRZEDSTAWICIEL

OUTSOURCING

22%

Dwucyfrowy wzrost obrotów

Dla większości firm

outsourcing to przede

wszystkim podniesienie

jakości świadczonych

usług. Obniżenie

kosztów jest jedynie

pewną wartością

dodaną. Wartość

samego outsourcingu

w Polsce systematycznie

rośnie. Rynek firm

działających w Polsce

to prawie 4 mld zł

rocznego obrotu.

A to jeszcze

nie wszystko.

Obroty generowane przez firmy

zajmujące się outsourcingiem

poszczególnych obszarów.

24%

24%

• finanse i księgowość

• IT

• HR

• pozostałe

30%

Źródło: Instytut Outsourcingu i MillwardBrown SMG/KRC

Coraz więcej firm wychodzi

z założenia, że nie trzeba

się zajmować obsługą księgową,

kadrową czy IT, skoro

inni mogą to zrobić szybciej,

lepiej i taniej. Jak wynika z badań

dla CWS Boco, już około 93% średnich

i dużych firm w Polsce korzysta z outsourcingu,

a niemal co czwarte przedsiębiorstwo,

które jeszcze nie skorzystało

z usług dostawcy zewnętrznego,

deklaruje podjęcie takiej współpracy

w najbliższym czasie. Analitycy zwracają

uwagę, że do tej pory w największym

stopniu oddawane na zewnątrz były

proste działania, jak szkolenia, usługi

transportowe czy utrzymanie czystości

w firmach. Bardziej zaawansowane procesy

polskie firmy wciąż wolą mieć pod

kontrolą swoich działów w siedzibie.

Wartość outsourcingu w Polsce na

4 mld zł wycenił w tym roku Instytut

Outsourcingu i MillwardBrown SMG/

KRC na podstawie badań rodzimych

firm działających na rynku wewnętrznym.

O tym, jak bardzo perspektywiczna

jest to branża, świadczy wskaźnik

rozwoju, w większości dwucyfrowy,

w niektórych sektorach (finanse, windykacja,

sprzedaż) sięgający 25% rocznie.

A nasz rynek jest jeszcze w małym

stopniu nasycony. Dla przykładu

– z outsourcingu płac korzysta w Polsce

ok. 15% firm, podczas gdy w innych krajach

europejskich ok. 50%. Na Zachodzie

oddawanie działań na zewnątrz

jest dużo popularniejsze w instytucjach

publicznych i spółkach skarbu państwa.

Zdaniem analityków przyszłość outsourcingu

będzie polegała na przejmowaniu

coraz bardziej zaawansowanych

procesów, niebędących głównymi

obszarami zainteresowań przedsiębiorstw.

Powinna utrzymać się tendencja

do przechodzenia w stronę

usług opartych na wiedzy i wymagających

specjalistów o coraz wyższych

kwalifikacjach. Jeśli umocnimy nasze

kompetencje w tym obszarze, mamy

szansę stać się głównym europejskim

ośrodkiem obsługi strategicznych,

międzynarodowych projektów. I nie

tylko dlatego, że państwa europejskie

poszukują dostawcy tańszych rozwiązań.

Wartość usług outsourcingowych

świadczonych przez mieszczące się w

Polsce oddziały zagranicznych koncernów

rośnie, nawet na przekór światowemu

kryzysowi. Według badań amerykańskiej

firmy TPI rynek outsourcingu

IT w USA zmalał w tym roku aż o 18%

– głównie z powodu słabego popytu

i spadku liczby dużych kontraktów.

A w Polsce? W 2010 roku powstały nowe

centra, m.in. Nordei, Ikei, Amwaya czy

Ernst&Young, rozwinęły działalność już

istniejące – IBM, HP czy Capgemini. Ile

jest warta praca polskich pracowników

w outsourcingu „eksportowym”?

Według danych zawartych w raporcie

ABSL „Sektor nowoczesnych usług

biznesowych (2011)”, zestawiającym

działalność centrów usług z kapitałem

zagranicznym działających w Polsce,

wartość tego rynku szacowana jest na

ponad 3 miliardy… dolarów, czyli trzykrotnie

więcej niż usług zewnętrznych

świadczonych na potrzeby rynku polskiego.

Prognozuje się, że tylko do

końca tego roku zatrudnienie w firmach

sprzedających usługi za granicę

wzrośnie o mniej więcej 10%.

Jak postrzegają outsourcing wielkopolscy

przedsiębiorcy? Co ich zdaniem

najbardziej przekonuje do oddania

części procesów firmom zewnętrznym?

Czy oszczędności są najważniejszą

korzyścią?

O wypowiedź w debacie „Głosu Biznesu

poprosiliśmy przedstawicieli

firm zarówno korzystających z outsourcingu,

jak i świadczących takie usługi.

Mamy nadzieję, że cykl opinii będzie

dla Państwa inspiracją do przemyśleń

i działań prowadzących do optymalizacji

prowadzonego biznesu.

Wydaje się, że zakup

usług od firmy

wyspecjalizowanej

w danej dziedzinie

powinien zawsze

przynosić znaczące oszczędności.

W praktyce nie jest to takie oczywiste.

Wyobraźmy sobie przekazanie

firmie zewnętrznej działu, np.

obróbki plastycznej metali. Praca

w tym dziale wymaga doświadczonych

pracowników, znających specyfikę

produkcji. Nie wydaje się możliwe

zastąpienie całego zespołu czy

też znaczącej jego części przez pracowników

firmy zewnętrznej w terminie

na tyle krótkim, że zmiana nie

zakłóci bieżącej działalności. W praktyce

firmy outsourcingowe często

przejmują pracowników na warunkach,

które mieli u dotychczasowego

pracodawcy.

Przez lata bardzo popularną formą

outsourcingu było przekazywanie

całych działów, w tym produkcyjnych,

zakładom pracy chronionej.

W zamian firma otrzymywała ulgi we

wpłatach na PFRON, które kompensowały

z naddatkiem koszty współpracy

z zewnętrznym partnerem. Po

zmianach w ustawie o zatrudnieniu

i rehabilitacji osób niepełnosprawnych

korzyści te nie są już takie oczywiste

w przypadku przekazywania „na

zewnątrz” własnych pracowników.

Oczywiście poza parametrem „opłacalności”

o podjęciu decyzji o przekazaniu

pracowników firmie zewnętrznej

decydują też inne czynniki, w tym

strategia rozwoju. Dla przykładu firmy,

które przekroczyły poziom średniego

przedsiębiorstwa, a chciałyby ubiegać

się o dotacje niedostępne dla dużych

podmiotów, decydują się na poniesienie

wyższych kosztów współpracy

z firmą zewnętrzną w zamian za

możliwość pozyskania dofinansowania.

Niestety czasem „wyprowadzanie”

pracowników do firm zewnętrznych

stosowane jest przez przedsiębiorstwa

w trudnej sytuacji finansowej,

dla których zaległe zobowiązania

wobec firmy outsourcingowej nie

są już tak niebezpieczne jak zobowiązania

z tytułu wynagrodzeń. Wyższa

rentowność na jednego zatrudnionego

ładnie wygląda w sprawozdaniach,

zwłaszcza w dużych korporacjach,

i to też często decyduje

o podjęciu przez zarząd decyzji

o korzystaniu z usług outsourcingu,

nawet przy rezygnacji z części zysku

z działalności. Przykładów tego typu

można by z pewnością podać jeszcze

wiele.

Inaczej niż w poprzednim przykładzie

wygląda rentowność korzystania

z outsourcingu, w wyniku

Czy zawsze

się opłaca?

W postępującej globalnej specjalizacji

outsourcing będzie odgrywał coraz większą rolę

w działalności gospodarczej. Naturalne stało

się np. wysyłanie przesyłek za pomocą firm

kurierskich czy poczty, rejestrowanie

samochodu przy pomocy pośrednika, zlecanie

księgowości do biura rachunkowego itd.

którego nie zatrudniamy własnych

pracowników bądź też podejmujemy

decyzję o zwolnieniu osób już

zatrudnionych. W przypadku rezygnacji

z zatrudniania własnych pracowników

możemy wygenerować

znaczące oszczędności wynikające z:

• braku kosztów naboru pracowników,

• braku kosztów wyszkolenia własnych

pracowników,

• braku kosztów ewentualnego

zwalniania w przyszłości własnych

pracowników (mowa tu

o sytuacji, kiedy wybieramy

pomiędzy zatrudnianiem nowych

pracowników a zleceniem outsourcingu),

• braku kosztów organizacji stanowiska

pracy, często bardzo znaczących,

• ograniczenia kosztów administracji

(np. obsługi kadrowej),

• przeniesienia odpowiedzialności

materialnej za poniesione szkody

na firmy zewnętrzne (oczywiście

odpowiednio ubezpieczone),

• uzyskania wysokospecjalistycznych

usług po cenie niższej niż

wypracowane własnymi siłami,

• możliwości szybkiego zakończenia

współpracy w przypadku

zmiany profilu działalności, czy

też likwidacji firmy,

• ograniczenia niekorzystnych, nieformalnych

relacji pomiędzy pracownikami

(np. zlecenie ochrony

mienia odpowiednim agencjom

często eliminuje kradzieże

wewnątrz zakładu),

• możliwości skupienia uwagi

zarządu na rzeczach naprawdę

istotnych dla sukcesu przedsiębiorstwa

W obu przypadkach należy też sobie

odpowiedzieć na pytanie, czy tańsze

w stosunku do naszych kosztów

usługi, a tak się często zdarza, będą

świadczone na odpowiednim poziomie,

czy firma zewnętrzna zagwarantuje

ciągłość świadczeń, czy i jak

zabezpieczy nam bezpieczeństwo

uzyskanych informacji, czy będzie

w stanie pokryć wyrządzone szkody

oraz, jeżeli nie będziemy zadowoleni

ze współpracy, jaką mamy możliwość

szybkiego pozyskania innego usługodawcy,

ewentualnie jakie będą koszty

i czas niezbędny do zatrudnienia własnych

pracowników.

GŁOS BIZNESU Nr 4 2011

Nr 4 2011 GŁOS BIZNESU


14 ORGANIZACJE BIZNESOWE

debata

Wojciech Sztuba

TPA Horwath Poland

Małgorzata Gierwazik

AIMEDIA

ORGANIZACJE BIZNESOWE 15

debata

PRZEDSTAWICIEL

PRZEDSTAWICIEL

OUTSOURCING

TPA Horwath jest firmą

doradczą, która obok

usług typowo konsultingowych

dostarcza klasyczne

i specjalistyczne

rozwiązania outsourcingowe w obszarze

zewnętrznego prowadzenia ksiąg,

administracji płacowo-kadrowej,

usług przedstawiciela podatkowego

dla przedsiębiorstw spoza UE czy

rozliczeń podatkowych (VAT, CIT) dla

Strategiczne

zalety

outsourcingu

Staramy się promować szersze znaczenie

outsourcingu w procesie zarządzania

firmą. Przejawia się on w gotowości

do przejmowania odpowiedzialności

i koordynacji procesów strategicznych

– np. doradztwa transakcyjnego

czy zarządzania ryzykiem.

przedsiębiorstw z UE niezobowiązanych

do prowadzenia ksiąg w Polsce.

Oferujemy te usługi nie tylko w rodzimej

jurysdykcji podatkowej. Dostarczamy

kompleksowe produkty outsourcingowe

dla całych struktur kapitałowych

rozlokowanych w kilku lub kilkunastu

państwach.

Sukces outsourcingu jako konceptu

biznesowego polega na

tym, że w pewnych warunkach

jest rozwiązaniem w wielu aspektach

silnie konkurencyjnym w stosunku

do realizacji wybranych funkcji

przez przedsiębiorstwa we własnym

zakresie. Na przykład – firma

zatrudniająca 500 pracowników

może ogół obowiązków pracodawcy

związanych z rozliczaniem

wynagrodzeń realizować poprzez

tworzenie etatów księgowych, ale

w tym przedziale outsourcing na

ogół jest tańszy, a co więcej oferuje

kilka ważnych korzyści: eliminuje

ryzyko absencji specjalisty, minimalizuje

ryzyko podatkowe firmy

(zarządu) i umożliwia utajnienie

wrażliwych danych. Jeśli firma rozwinie

się i zwiększy zatrudnienie

do 1000 lub więcej osób, wówczas

koszt klasycznego outsourcingu

może okazać się wyższy niż „insourcing”,

czyli przejęcie realizacji tych

funkcji we własnym zakresie.

W Polsce outsourcing dominuje

w obszarze IT, co zresztą jest zgodne

z trendem światowym. Słabiej natomiast

rozwinięty jest outsourcing

podatkowo-księgowy. Polski system

podatkowy na razie nie sprzyja outsourcingowi,

ponieważ przedsiębiorca

jest zobligowany co miesiąc

ustalać zaliczkę na podatek dochodowy,

co nawet dla małych firm

oznacza spory nakład administracyjny.

W takich warunkach przedsiębiorcy

najczęściej decydują się na

stałe zatrudnienie personelu księgowego.

Ten model jest ewenementem

na tle standardów europejskich

i światowych, wobec czego prawdopodobnie

prędzej czy później zostanie

zmieniony. Wówczas do doradców

spłynie spora część obowiązków

dziś wykonywanych przez firmy

we własnym zakresie. Drugi ważny

impuls dla rozwoju outsourcingu

podatkowego wiąże się z wzrostem

polskiej gospodarki, któremu coraz

szerzej towarzyszy wzrost eksportu

kapitału. Obecnie doradzamy najczęściej

firmom krajowym lub spółkom

z udziałem zagranicznym, co do których

strategiczne decyzje dotyczące

rozwoju zapadają poza Polską. To

będzie się zmieniać. Ekspansja rodzimego

kapitału za granicę stworzy

polskim firmom doradczym rosnące

możliwości oferowania produktów

outsourcingowych o zasięgu międzynarodowym.

Outsourcing to potencjał i jako

taki może zostać lepiej lub gorzej

wykorzystany. Po pierwsze to się

musi opłacać. Jeśli dobrze zorganizowane

przedsiębiorstwo prowadzi

działalność podstawową np. przy

20% marży, to „inwestycja” we własny

dział podatkowo-księgowy powinna

być o co najmniej 20% tańsza niż outsourcing,

żebyśmy mogli uznać ją

za opłacalną. Tymczasem wyspecjalizowana

firma outsourcingowa zrealizuje

wymaganą funkcję na ogół

taniej niż klient we własnym zakresie.

Zatem już tylko z perspektywy

finansowej można często mówić

o podwójnej korzyści. To jednak nie

koniec. Oferta outsourcingowa może

dalej zyskiwać na atrakcyjności, jeśli

dostarcza istotne z punktu widzenia

klienta funkcjonalności, np. minimalizuje

ryzyko, zapewnia poufność

danych, usprawnia dostęp do informacji

zarządczych.

W potocznym ujęciu najważniejszą

zaletą outsourcingu jest to, że

zdejmuje z barków klienta całą masę

zadań operacyjnych, które odciągają

go od myślenia strategicznego. Dlatego

outsourcing ma solidną rację

bytu i sądzę, że w przyszłości będzie

zyskiwał uznanie coraz większej

liczby przedsiębiorstw, tym bardziej

że dostawcy usług outsourcingowych

są coraz bardziej profesjonalni i konkurencyjni.


Zdecydowaliśmy się na przekazanie

części działalności

z głównego obszaru dostawcy

zewnętrznemu. Chodziło

nam bowiem, o zwiększenie

korzyści skali i możliwości wykonawczych.

Ponieważ część działań szkoleniowych

opiera się na indywidualnych

coachingach dla wyższego szczebla

menedżerskiego – a praktyka pokazała,

że zachęceni efektami menedżerowie

sugerowali także chęć szkolenia

własnych zespołów – bardziej opłacalne

okazało się zlecenie tych działań

podmiotowi zewnętrznemu niż samodzielne

budowanie kompetencji niezbędnych

do prowadzenia specjalistycznych

szkoleń grupowych. Nie bez znaczenia

okazało się tu oczywiście spojrzenie

nie tylko z perspektywy czasu

(napotkaliśmy problemy z pozyskaniem

nowych pracowników), ale także

przez pryzmat kosztów. Ze względu na

cykliczność zleceń ważnym elementem

jest to, by koszty stałe stały się zmiennymi

– by zmniejszyć ryzyko związane

z wahaniami koniunktury. Zależało nam

także na tym, by dostawca usług nie

tylko przejął od nas tę sferę działalności,

ale także by ją rozwinął. I ten efekt

został osiągnięty.

Warto tu jednak podkreślić, że

proces wyboru firmy zewnętrznej był

zaplanowany i złożony. Składał się

z kilku etapów. Szukaliśmy bowiem

podmiotu dysponującego specjalistami

posiadającymi wymagane certyfikaty,

zapewniającego elastyczny czas

reakcji i wysoki poziom świadczonych

usług. Oczywiście – jako że obszar

przekazany do outsourcingu jest

bezpośrednio związany z core businessem

– mieliśmy tu pewne obawy.

Jednak dobrze sformułowana, długoterminowa

umowa pozwoliła uniknąć

pułapek (np. nieuczciwej konkurencji).

Dała też możliwość wpływania

na metody pracy naszego partnera

(w zakresie umowy). Nie bez znaczenia

jest jednak konieczność stałej

Korzyści z oddania pewnych

obszarów do outsourcingu są nie

tylko finansowe. Obserwujemy

większą elastyczność działalności.

Większa

elastyczność

O tym, które funkcje w przedsiębiorstwie

można oprzeć na outsourcingu, decyduje

wiele czynników. Może to być m.in. profil

działalności (produkcja, handel, usługi,

pośrednictwo), etap, na którym firma

aktualnie się znajduje, własne zasoby ludzkie

i materiałowe czy kwestie finansowe.

kontroli i możliwość modyfikowania

(uelastyczniania) warunków umowy.

Za realizację kontraktu z przedsiębiorstwem

outsourcingowym odpowiedzialny

jest nasz menedżer. Działania

usługobiorcy bowiem - wpływają bezpośrednio

na wizerunek naszej firmy.

Aby uniknąć możliwości wystąpienia

uchybień (np. związanych z metodyką

lub atrakcyjnością szkoleń) w trakcie

trwania kontraktu, zabezpieczyliśmy

się umową z drugim podmiotem.

Wprawdzie tego rodzaju „polisa ubezpieczeniowa”

podwyższa koszt outsourcingu,

jednak gwarantuje ciągłość

świadczonych usług i zapewnia nam

w miarę spokojny sen.

Doświadczenie z pierwszym przekazanym

do outsourcingu obszarem

pozwoliło podjąć decyzję o kolejnych

działaniach w tym zakresie. Tak

więc w drugim etapie wydzieliliśmy

kolejne dwie funkcje niezwiązane

bezpośrednio z podstawową działalnością

firmy – niejako pomocnicze –

czyli usługi prawne i księgowe. Napotkaliśmy

tu jednak problemy nie tyle

ze znalezieniem firmy o ugruntowanej

pozycji na rynku i zapewniającej

wysoki poziom świadczonych usług,

ile na tzw. kwestie ludzkie. Restrukturyzacja

jest bowiem tego rodzaju procesem,

który nakazuje zwrócić uwagę

na sprawy związane z odpowiedzialnością

społeczną. Zależało nam na

znalezieniu optymalnego rozwiązania,

stąd też podjęliśmy próby znalezienia

pracy dla osób odchodzących.

Niektórzy nasi pracownicy podjęli

pracę w firmie, której przekazaliśmy

dany obszar.

Korzyści z oddania pewnych obszarów

do outsourcingu są nie tylko

finansowe. Obserwujemy większą

elastyczność działalności, skrócił się

także czas podejmowania decyzji

i jej wdrożenia. O ile jednak funkcje

pomocnicze realizowane na zewnątrz

firmy zwiększają dynamikę działań,

o tyle w części obszaru głównego

(szkolenia grupowe) obok kontroli

konieczne jest również stałe,

codzienne monitorowanie wewnętrznych

zawirowań u partnera (m.in.

w zakresie rotacji pracowników).

Z pewnością nie zdecydowalibyśmy

się na przekazanie do outsourcingu

tzw. trzonu działań naszej firmy, czyli

usług coachingowych, doradczych

i projektowych.

GŁOS BIZNESU Nr 4 2011

Nr 4 2011 GŁOS BIZNESU


16 ORGANIZACJE BIZNESOWE

debata

Dariusz Bońkowski

prezes zarządu Bońkowscy sp. z o.o.

Aniela Ptak

Wisag Polska

ORGANIZACJE BIZNESOWE 17

debata

PRZEDSTAWICIEL

PRZEDSTAWICIEL

OUTSOURCING

Odkąd sięgam pamięcią,

w prowadzonych przez

nas firmach wiele zagadnień

delegujemy do firm

zewnętrznych, nawet jeśli

kiedyś nie było to nazwane (jak dziś)

outsourcingiem. Obsługa prawna, szkolenia

i nadzór BHP czy usługi informatyczne

realizujemy poza firmą.

Wynika to z prostego rachunku ekonomicznego:

zakres zadań, które miałby

Outsourcing

kontrolowany

Delegowanie istotnych obszarów

działalności firmy na zewnątrz nie jest

fanaberią ani kwestią mody. To konieczność,

która ma swoje odzwierciedlenie w rachunku

ekonomicznym.

do wykonania w naszej firmie wysokiej

klasy fachowiec ze specjalistycznej

dziedziny, jest zbyt niski, by warto

było go utrzymywać na pełnym etacie.

Poza czystym wynagrodzeniem takiej

osoby nie musimy również inwestować

w jego wiedzę: w specjalistyczne

kursy i szkolenia oraz w dostęp do najnowszych

programów komputerowych

czy technologii. Dziś nawet takim drobiazgiem,

jak obsługa ksero, zajmuje

się zewnętrzna firma. Koszt urządzenia

nie jest wprawdzie wysoki, ale nie

musimy zajmować się serwisowaniem

maszyny, kupnem papieru czy tonera.

Potwierdzeniem tej reguły jest wyjątek,

który przytrafił nam się w nowo

otwartym salonie BMW w Szczecinie.

Ze względu na specyfikę niemieckiej

marki i jej zaawansowanie technologiczne

zatrudniliśmy tam informatyka.

Może to świadczyć o tym, że

outsourcing wymaga elastyczności.

W naszych działaniach dotyczących

outsourcingu przyjęliśmy zasadę o nieprzekazywaniu

całości zadań do

zewnętrznej firmy. Nie jest to efekt

braku zaufania do kooperanta, ale

czysty pragmatyzm. Bardzo popularne

jest dziś zlecanie obsługi księgowej

wyspecjalizowanym firmom. My realizujemy

tam wszelkie działania związane

z wypełnianiem obowiązków

wobec organów podatkowych. Zlecając

na zewnątrz stanowisko głównego

księgowego, mamy pewność, że

jego wiedza i kompetencje gwarantują

wypełnienie obowiązków podatkowych,

że trzyma on rękę na pulsie

w zakresie znajomości i stosowania

prawa podatkowego. W przedsiębiorstwach

takich jak nasze istnieje jednak

potrzeba utrzymywania służb księgowych

choćby w niewielkim zakresie.

Związane jest to z realizowaniem

takich zadań, jak obsługa leasingowa

naszych klientów, kolejne inwestycje

czy sprawozdawczość w zakresie

importu nowych samochodów.

Nie tylko korzystamy z usług firm

zewnętrznych, ale sami również je

świadczymy. Jako firma GlobalCFM

realizujemy dwie przestrzenie outsourcingu:

krótkoterminowe wypożyczanie

samochodów oraz wynajem długoterminowy,

a więc coś, co potocznie

zwane bywa zarządzaniem flotą

pojazdów.

Zarządzanie flotą na szerszą skalę to

zjawisko stosunkowo nowe w naszej

gospodarce. Jeszcze 10 lat temu bardzo

trudno było przekonać przedsiębiorców,

że do skutecznego prowadzenia

biznesu wcale nie trzeba posiadać

pojazdów na własność. Dopiero niedawno

doszliśmy do etapu, w którym

ten aspekt – posiadanie – przestał mieć

istotne znaczenie. Dziś decyduje ekonomia,

a liczby są nieubłagane.

Jednym z najważniejszych zagadnień

w prowadzeniu biznesu jest planowanie.

Outsourcing, w omawianym przypadku

wynajem samochodów, daje możliwość

przewidzenia kosztów i gwarantuje

utrzymanie ich wysokości. Jesteśmy

w stanie określić, co i kiedy trzeba zrobić

z samochodami, mamy nadzór nad kosztami

i widzimy te koszty, które dopiero

mogą się pojawić. Zdejmujemy z głowy

klienta sprawy związane nie tylko

z kupnem, leasingowaniem i ubezpieczeniem

aut, ale i z ich serwisowaniem.

Przy flocie na poziomie kilkuset pojazdów

są to zyski bardzo znaczące, koszty

serwisu takiej liczby pojazdów są właściwie

nie do wynegocjowania przez indywidualnego

klienta.

Innym źródłem oszczędności jest

kontrola kosztów. Jeśli firma zatrudnia

przedstawicieli handlowych, to po określeniu

szacunkowego kilometrażu jesteśmy

w stanie określić koszty związane

np. z wymianą oleju, zużyciem klocków

hamulcowych, płynów do chłodnicy i do

spryskiwacza. W dużych firmach rzadko

kiedy zatrudnia się osobę, w zakres

kompetencji której wchodzi wyłącznie

obsługa floty. To zwykle tylko część obowiązków,

dlatego takiej osobie trudno

jest w zalewie faktur związanych z pojazdami

firmy wyłowić zbędne wydatki, np.

kupno nowych, ekstrawaganckich kołpaków

czy zastanawiająco wysokie zużycie

oleju. Tymczasem takie sytuacje zdarzają

się często. Profesjonalna firma flotowa

potrafi wyłowić podobne przypadki

i refakturując tego typu wydatki,

sygnalizuje źródło niepotrzebnych kosztów

dla firmy.

Sądząc po liczbie podmiotów, które

decydują się na przekazanie zarządzania

flotą w ręce wyspecjalizowanych

firm, outsourcing usług transportowych

jest zjawiskiem dynamicznie

rozwijającym się i wiele wskazuje na

to, że proces ten będzie trwał w kolejnych

latach. Zalet takiego rozwiązania

jest bowiem zdecydowanie więcej niż

wad. Wśród tych ostatnich warto zwrócić

uwagę na jedną: przy dużej liczbie

samochodów uzależnienie się od usług

jednej tylko firmy może okazać się niebezpieczne.

Wielkie firmy, które wynajmują

ponad 1000 pojazdów, realizują

usługi flotowe w dwóch (lub więcej)

centrach wynajmu. Ale to temat na

zupełnie inną opowieść...

Przed podjęciem decyzji

o skorzystaniu z usług outsourcingowych

warto przyjrzeć

się długoterminowej

analizie ekonomicznej oraz

rozważnie ocenić korzyści i ryzyko

wynikające z konkretnego przedsięwzięcia.

Możliwość redukcji kosztów jest

najczęściej wymienianym powodem

wyodrębnienia wcześniej określonego

zakresu czynności z działalności

organizacji. Potencjalne założenie

dotyczące obniżenia kosztów bieżących

nie zawsze jednak odzwierciedla

rzeczywistość. Może się okazać,

że projekt outsourcingowy wiąże się

z ich wzrostem.

Niewykorzystanie potencjału

w dziedzinie outsourcingu, brak kontroli

outsourcera oraz planowania

kosztów charakteryzujących specyfikę

funkcjonowania tego modelu biznesowego

są przykładem aspektów

warunkujących skuteczność i korzyści

finansowe. Niewystarczające obniżenie

kosztów stałych stanowi nieodłączne

ryzyko w procesie outsourcingu.

W tym kontekście warto wskazać,

że częstym zjawiskiem jest nieumiejętne

zarządzanie zasobami

ludzkimi.

Niekompletna analiza finansowa

i błędna ocena wcześniejszych kosztów

własnych w ramach własnej

działalności jest powodem, którego

usługa outsourcingu może w efekcie

okazać się wariantem mniej korzystnym.

Dlatego przed podjęciem decyzji

dotyczącej outsourcingu przedsiębiorca

powinien przeprowadzić

skrupulatną analizę wszystkich procesów

biznesowych i rzetelnie określić

zasady zarządzania własną organizacją.

W kategorii oceny funkcjonowania

procesów w przedsiębiorstwie

bezwzględnym kryterium

jest efektywność działań operacyjnych.

Delegowanie kompetencji podmiotom

zewnętrznym musi bazować

na skutecznej realizacji usługi

i dobrze dobranym zakresie outsourcingu.

Podstawowym kryterium

Make

or buy

Wszelkie zaniedbania, błędna

interpretacja i brak ustaleń

związanych z odpowiedzialnością

oraz sposobem przekazywania

informacji mogą spowodować

trudności w egzekwowania

wykonaniu warunków umowy, co

w konsekwencji oznacza dodatkowe

i nieprzewidziane koszta.

Korzystanie z outsourcingu to wybór między

tworzeniem danego działu i wpływem na

jego pracę a kupowaniem gotowej usługi.

Jego skuteczność ocenia się nie tylko przez

pryzmat kosztów, ale też dopasowania modelu

zarządzania firmą i efektywności procesów

decyzyjno-kontrolnych.

przy decyzji o wydzieleniu działalności

jest zasada, że zamierzony

model nie może spowodować osłabienia

lub utraty kontroli kluczowych

procesów organizacji. Przed nawiązaniem

współpracy z firmą outsourcingową

warto się przyjrzeć jej strukturze

organizacyjnej i kosztowej oraz

zwrócić uwagę na strategię określającą

zapewnienie i doskonalenie

jakości oraz kompetencje w zakresie,

który będzie objęty outsourcingiem.

Poznanie kryteriów, dzięki którym podmiot

zewnętrzny może zaproponować

korzystniejsze warunki świadczenia

usługi, uświadomi jednostce decyzyjnej,

czy wdrożenie outsourcingu przyniesie

zamierzony i pozytywny skutek.

Ryzyko wyboru niewłaściwego partnera

zewnętrznego stanowi potencjalne

zagrożenie dla rentowności rozwiązań

outsourcingowych.

Podstawą sukcesu projektu outsourcingowego

jest właściwa regulacja

kwestii prawnych i umownych.

Wszelkie zaniedbania, błędna interpretacja

i brak ustaleń związanych

z odpowiedzialnością oraz sposobem

przekazywania informacji mogą spowodować

trudności w egzekwowaniu

wykonania warunków umowy, co

w konsekwencji oznacza dodatkowe

i nieprzewidziane koszta.

Kompleksowość outsourcingu i indywidualna

kwestia implementacji procesu

w warunkach globalnego biznesu

pod presją wykonania usługi

„taniej i lepiej” wymaga prześwietlenia

i selekcji informacji w każdym

aspekcie funkcjonowania działalności

dla danej organizacji. Dylemat

„make or buy” pozostaje więc

decyzją trudną, jednak stanowi

nieodzowny element zarządzania

przedsiębiorstwem.

GŁOS BIZNESU Nr 4 2011

Nr 4 2011 GŁOS BIZNESU


18 FIRMA FIRMA 19

Sukces

O tworzeniu firmy, która skutecznie

konkuruje z największymi firmami na

świecie na trudnym rynku opakowań

i tektury, o ryzyku, które się opłaciło,

dobrze

i proekologicznych innowacjach mówi

Pani LUCJANA KUŹNICKA-TYLENDA,

Prezes TFP sp. z o.o.

opakowany

ZDJĘCIA | Sollus Media / www.sollus.pl

Pani Prezes, jak wyglądał rozwój firmy w Ciągu

20 lat?

Początek firmy TFP (grudzień 1987 roku)to zakup ziemi

w Dziećmierowie k. Kórnika. Po wykonaniu niezbędnej

modernizacji uruchomiono w niej produkcję kształtek styromurowych.

Jednak mąż (to on założył i prowadził firmę)

poszukiwał biznesu z przyszłością. Na rynku brakowało

wielu rzeczy, ale najbardziej widoczny był brak papieru

pakowego, tektury, opakowań. W byłej NRD jesienią 1991

roku kupił przeznaczoną do likwidacji tekturnicę i wspólnie

z kilkoma pracownikami rozebrali ją filmując i znakując

każdą część, przewieźli do Dziećmierowa, zmontowali

i uruchomili produkcję tektury w maju 1992 roku.

Było to, nawet jak na tamte czasy, przedsięwzięcie karko-

Pracują Państwo dla największych firm na

rynku. Co decydowało o wyborze TFP jako

partnera?

Do naszych klientów należą m.in. Swedwood Polska,

Kompania Piwowarska, Unilever, Nestlé, Panasonic, Duni,

Blum, Good Food S.A. czy Reckitt Benckiser Production

Poland. O współpracy decydował zawsze cały szereg

czynników, dzięki którym wyróżniamy się na rynku

– zaangażowany zespół fachowców z branży, nowoczesny

park maszynowy oraz krótki okres decyzyjny „od idei

do wdrożenia”. Jesteśmy solidną firmą z tradycją, nasze

plany inwestycyjne uwzględniają aktualne trendy rynkowe.

Jesteśmy elastyczni, dostosowujemy naszą produkłomne,

nikt nie wróżył nam sukcesu,

ale, jak czas pokazał – biznes rzeczywiście

był przyszłościowy. Pod koniec

1992 roku, po wypadku samochodowym

męża, musieliśmy zdecydować,

czy rozwiązujemy firmę i zamykamy

zakład, czy kontynuujemy działalność.

Trwały nieustanne rozmowy z pracownikami,

którzy montowali tę linię

i argumentowali, że to będzie dla

nich i dla ich rodzin miejsce pracy

w regionie pozbawionym przemysłu i

że musimy zrobić wszystko, aby firma

wyszła na prostą. Wbrew logice, 1

stycznia 1993 roku, zdecydowałam się

objąć prezesurę spółki. Brakowało nam

fachowców papierników, finansów

na zakup papieru, kleju do produkcji

itd. W podjęciu decyzji o dalszym kierunku

rozwoju pomogła nam propozycja

przedstawiciela włoskiej firmy

Fosber, który zaoferował nam skorzystanie

z preferencyjnego kredytu

banku włoskiego na zakup maszyn.

W tamtym czasie była to kwota przekraczająca

moje i wspólników wyobrażenia.

Wspólnicy się wycofali. Ja zaryzykowałam.

Był to krok przełomowy

w naszej działalności. Wtedy obiecałam

sobie, że nasz zakład oraz tektura

i opakowania muszą w przyszłości

dorównać jakością fabrykom na

Zachodzie. Od tamtej chwili krok po

kroku do dziś, rok w rok inwestujemy

zarobione pieniądze w infrastrukturę

zakładów, nowe linie technologiczne,

podnoszenie jakości produktów, podnoszenie

kwalifikacji pracowników.

Wyposażamy zakłady w maszyny najnowszej

generacji, uzyskując najwyższej

jakości produkt.

Czy rynek tektury, opakowań

jest trudny?

Branżę tektury falistej i opakowań

poznawaliśmy od podstaw, uczestnicząc

w targach branżowych, szkoleniach,

wizytując zakłady na Zachodzie.

W ciągu kilku ostatnich lat branża

tektury falistej i opakowań przeszła

wręcz rewolucyjne zmiany. Widzimy

to na co dzień, odwiedzając i robiąc

zakupy zarówno w supermarketach

jak i małych sklepikach. Często, jeżeli

nie zawsze, o wyborze towaru z półki

sklepowej decyduje jego opakowanie,

zachwycające kolorystyką, kształtem

oraz finezją wykonania. Nasza konkurencja,

w przewadze firmy z międzynarodowym

kapitałem, stanowi dla

nas bodziec do ciągłego rozwoju oraz

doskonalenia oferty rynkowej.

Pracujemy na trudnym rynku. Producenci

papieru dyktują ceny, zmieniając

je często kilkakrotnie w ciągu roku.

Dochodzi zmienny kurs euro (zakup

papieru do produkcji), podwyżki energii,

paliwa. Przełożenie tych podwyżek

na wyrób gotowy to minimum 3 miesiące,

a często przy podpisanych kontraktach

z gwarantowaną ceną na rok

– niemożliwe. Odzyskanie straconego

klienta jest nierealne. Dlatego uświadamiamy

naszych pracowników, jak

ważne jest ich podejście do wykonywanych

czynności na każdym stanowisku.

TFP dzisiaj to jedna z najdynamiczniej

rozwijających się firm

z branży.

Jesteśmy przykładem polskiej firmy,

która dzięki konsekwentnie realizowanej

polityce projakościowej (potwierdzonej

certyfikatami ISO 9001:2000

oraz ISO 14001:2004 nadanymi przez

Lloyd’s Register Quality Assurance)

osiągnęła sukces rynkowy. Najważniejsze

priorytety i cele to stały rozwój

firmy i jej pracowników, zachowanie

wysokiej jakości produktów i dbałość

o środowisko naturalne. Sukces firmy

tworzy w trzech zakładach produkcyjnych

(wliczając siostrzaną firmę TFP-

Grafika) 650-osobowy zespół pracowników,

w którego wiedzę i umiejętności,

przekonanie o perfekcyjnej jakości

produktu oraz serwisu związanego

z obsługą klienta staramy się inwestować,

postrzegając w tym wspólną

przyszłość.

Ostatnie 4 lata były dla firmy przełomowe,

kupiliśmy nową tekturnicę

BHS 2,8 dla zakładu w Dziećmierowie,

rozpoczęliśmy produkcję w drugim

zakładzie w Babimoście. Mimo TFP

jest liderem na rynku wysokoprzetworzonych

opakowań z tektury falistej

z nadrukiem fleksograficznym „High

graphic” – Masterflex, rok temu kupiliśmy

nowoczesną wielkoformatową

drukarkę offsetową KBA Rapida 162 a.

Drukarka została zakupiona pod produkcję

dla siostrzanej firmy TFP-Grafika,

zlokalizowanej w Śremie, zajmującej

się produkcją wysoko przetworzonych

opakowań z nadrukiem offsetowym.

Drukarka ta przystosowana jest

do bezpośredniego zadruku na produkowanej

w TFP tekturze falistej fali E

(mikrofali). Rozwiązanie to jest całkowicie

innowacyjne na rynku polskim

i stosujemy je jako jedni z pierwszych

w Europie.

W 2008 roku podjęto ścisłą współpracę

TFP Sp. z o.o z Ikea Components,

mającą na celu wprowadzenia standardu

palet z tektury falistej tzw. Paper

Pallet – w całej Europie. W oparciu

o przeprowadzone przez TFP produkcje

testowe palet IKEA podjęła decyzję

o wdrożeniu ww. rozwiązania do

TFP

Oferta TFP

obejmuje: opakowania

z tektury

falistej standardowe,

klapowe z nadrukiem

flekso,

opakowania fasonowe,

wykrawane z nadrukiem

flekso, offset; produkty niestandardowe:

POS-y – standy ekspozycyjne,

opakowania typu

Display, tekturę falistą trzyi

pięciowarstwową w arkuszach;

projektowanie i doradztwo

w opakowaniach.

wszystkich sklepów IKEA w Europie.

W 2010 roku spółka podpisała kontrakt

z IKEA Components, na podstawie

którego zostaliśmy dostawcą palet

i komponentów do palet (tj. stópek,

blatów, które charakteryzują się najwyższym

standardem wytrzymałości

i jakości) do firm europejskich, będących

dostawcami do sieci IKEA. W celu

rozwoju powyższego projektu TFP

zaangażowała się w rozwój technologii

produkcji i pozyskała dofinansowanie

z PARP w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna

Gospodarka Działanie nr 1.4-4.1 na maszynę do produkcji

palet tekturowych.

W 2010 ROKU SPÓŁKA PODPISAŁA

KONTRAKT Z IKEA COMPONENTS, NA

PODSTAWIE KTÓREGO ZOSTALIŚMY

DOSTAWCĄ PALET I KOMPONENTÓW

DO PALET (TJ. STÓPEK, BLATÓW,

KTÓRE CHARAKTERYZUJĄ SIĘ NAJWYŻ-

SZYM STANDARDEM WYTRZYMAŁOŚCI

I JAKOŚCI) DO FIRM EUROPEJSKICH,

BĘDĄCYCH DOSTAWCAMI DO SIECI IKEA.

cję do oczekiwań kontrahentów. Rozwijamy firmę w oparciu

o relacje z klientami, dbamy o dobro i rozwój załogi

naszych zakładów.

TFP z dużą uwagą podchodzi do kwestii ochrony

środowiska naturalnego.

Tak, w zakładach produkcyjnych ograniczamy emisję

zanieczyszczeń, redukujemy ilość ścieków i segregujemy

odpady. Nasze kotły parowe zasilamy gazem ziemnym.

W procesie technologicznym wykorzystujemy klej bazujący

na produktach naturalnych – skrobi kukurydzianej lub

pszennej. Odpad papieru i tektury generowany w trakcie

produkcji tektury i opakowań w znacznych ilościach (kilkaset

ton miesięcznie) jest poszukiwanym przez papiernie

surowcem do produkcji papierów makulaturowych.

W celu zmniejszenia objętości odpadu papierowego

i przygotowania go do transportu jest on prasowany

z wykorzystaniem wysokowydajnych hydraulicznych pras

kanałowych. Po takim przygotowaniu makulatura jest

w całości dostarczana do papierni i przetwarzana.

Przez blisko 20 lat nieraz miała Pani powody do

radości, odbierając nagrody i wyróżnienia?

Istotnie, wiele razy doceniano naszą pracę. Myślę, że

najcenniejsze nagrody to te, które wiążą się z oceną,

weryfikacją naszej fachowości. W tym roku otrzymaliśmy

m.in.: Ósmy Diament do Złotej Statuetki Lidera Polskiego

Biznesu, tytuł Przedsiębiorstwo Fair Play 2010, tytuł „Najlepszy

projekt innowacyjny w kategorii ekologia” przyznany

przez miesięcznik Polish Market. Dla mnie największą

niespodzianką, przyjęłam to z satysfakcją, było

zostanie Finalistką Konkursu Ernst&Young Przedsiębiorca

Roku 2010 oraz otrzymanie nagrody specjalnej przyznanej

przez Harvard Business Review.

GŁOS BIZNESU Nr 4 2011

Nr 4 2011 GŁOS BIZNESU


20 GOSPODARKA GOSPODARKA 21

FOTO: ERNEST WINCZYK & BARTEK GORKA

Projektanci

sukcesu

TEKST | Anna Bukowska

Wizytówka Polskiej Prezydencji w UE, jeden z najbardziej

nośnych terminów marketingowych i prawdziwa

maskotka branży kreatywnej – w ostatnich latach

o designie mówi cała Polska. Jednak oprócz

uniwersalnych funkcji wizerunkowych design coraz

częściej jest podstawą przewagi konkurencyjnej

przedsiębiorstwa. Amica, Balma, Comforty, Delphia

Yachts, Noti, Vox, Zelmer – coraz więcej firm w Polsce

projektuje swój sukces, budując strategię w oparciu

o design thinking. Jakie możliwości i korzyści daje

przedsiębiorcom współpraca z projektantami?

Czy mariaż biznesu i designu to związek z przyszłością?

Przyjrzyjmy mu się z bliska.

Właściwie nie ma

chyba branży,

w której design nie

byłby obecny. Projektuje

się dosłownie

wszystko – od mebli, poprzez

dobra przemysłowe, elektronikę,

środki transportu, aż po złożony

sprzęt medyczny czy jedzenie. Projektowanie

dawno przestało też dotyczyć

tylko i wyłącznie produkcyjnych

gałęzi gospodarki – obecnie obejmuje

również takie obszary, jak projektowanie

usług, procesów, komunikacji

czy nawet zachowań ludzkich. Jednak

dobre wzornictwo oznacza przede

wszystkim precyzyjnie przemyślany

produkt, który może się przełożyć na

rynkowy sukces przedsiębiorstwa.

Po co w ogóle design?

Przede wszystkim trzeba zacząć od

tego, że nie ma produktów niezaprojektowanych

– niezależnie od tego,

czy o ich formie decyduje designer, czy

pracownik produkcji – mamy do czynienia

ze wzornictwem. W zależności

FOTO: ERNEST WINCZYK & BARTEK GORKA

od tego, kto odpowiada za ostateczny

kształt produktu – może być on zaprojektowany

lepiej lub gorzej. Pytanie

o potrzebę inwestowania w design

sprowadza się więc w zasadzie do

pytania o dobry produkt. To oczywiste,

że chcemy, aby był ergonomiczny,

funkcjonalny, estetyczny oraz

aby uwzględniał ograniczenia finansowe

i technologiczne. Do tego dochodzą

inne wymagania: dopasowanie do

grupy klientów, kontekst społeczny,

psychologia odbiorcy i obowiązujące

standardy. Potrzebna jest osoba, która

nie tylko rozumie proces produkcji, ale

ma również wiedzę na temat bieżących

trendów, oczekiwań konsumentów

i przede wszystkim – jest zorientowana

na innowacyjne rozwiązania.

Zlecenie projektu dobrze przygotowanemu

designerowi i współpraca

z innymi specjalistami może zwiększyć

szanse na to, że nowy produkt osiągnie

rynkowy sukces. Mówiąc najkrócej –

inwestycja w design jest po prostu profesjonalizacją

procesu tworzenia dóbr

i usług, co znacznie obniża ryzyko związane

z wdrożeniem nowego produktu.

Właściwy produkt dla właściwego

odbiorcy

Według badań dotyczących aplikacji

wzornictwa w polskich przedsiębiorstwach,

przeprowadzonych przez

Instytut Wzornictwa Przemysłowego,

aż 86% firm uważa, że inwestycja

w design jest opłacalna. Jako korzyści

wymieniane są najczęściej: poprawa

konkurencyjności produktów i wizerunku

firmy, satysfakcja konsumentów,

wzrost ceny produktów i eksportu.

Dobre wzornictwo to przede

wszystkim produkt skrojony na miarę,

precyzyjne dopasowany do potrzeb

i wymagań określonego klienta. Finalnie

przekłada się to na większe zainteresowanie

i zadowolenie konsumentów,

a w efekcie daje sprzedażowy sukces.

„Polscy konsumenci są coraz bardziej

wymagający – mówi Ewa Voelkel-

Krokowicz, prezes fundacji Pro Design

i manager projektów wzorniczych

w firmie VOX. – Już nie szukają produktów

masowych, tylko takich, które

oddają ich osobowość. Produkt musi

W ZALEŻNOŚCI OD TEGO, KTO

ODPOWIADA ZA OSTATECZNY

KSZTAŁT PRODUKTU, MOŻE BYĆ

ON ZAPROJEKTOWANY LEPIEJ

LUB GORZEJ.

zawierać pewnego rodzaju DNA, które

posiada też firma.” I wcale nie dotyczy

to tylko dóbr luksusowych – w zależności

od strategii firmy odpowiedni

design może się przełożyć także na

produkt konkurencyjny cenowo. „Jest

to możliwe dzięki zmianie technologii,

eliminacji części, ułatwieniu montażu,

skróceniu czasu serwisowania

lub zastosowaniu tańszych materiałów”

– wylicza Michał Drożdż, dyrektor

Działu Badań i Rozwoju Produktów

w firmie Zelmer. Ponadto produkt

można przeprojektować tak, by

zajmował mniej miejsca lub usprawnić

pakowanie – dzięki czemu spadają

koszty magazynowania i transportu.

Przykładem takiego podejścia może

być chociażby IKEA, która na składaniu

mebli do płaskich, ekonomicznych

kartonów zbudowała całą swą konkurencyjność.

Zdaniem Pawła Kubary,

Design & Communication Managera

z firmy Comforty, dzięki pracy z designerem

łatwiej znajdować innowacyjne

rozwiązania w obrębie technologii

i zasobów wewnątrz firmy oraz

poza nią. „Projektant, z racji swojego

zawodu i rozwijanych umiejętności,

jest jednym z najważniejszych ogniw

w myśleniu innowacyjnym”.

Czy stać nas na design?

Koszty inwestycji w design są uzależnione

od branży – w przypadku produkcji

złożonych dóbr (np. elektroniki)

nakłady na projekt są relatywnie niewielkie

w stosunku do całego kosztu

wdrożenia produktu, natomiast mogą

się przełożyć na konkretne korzyści

w późniejszych etapach produkcji.

Choć doskonale wiemy, że inwestycja

w design to koszt tego samego rodzaju

co kontrakt z agencją marketingową czy zakup usprawniającego

funkcjonowanie systemu informatycznego,

wiele firm (zwłaszcza z sektora MŚP) może mieć problem

ze sfinansowaniem wdrożenia nowego produktu. Kwestię

opłacenia samego projektanta można jednak rozwiązać

na wiele sposobów. „Tam, gdzie brak gotówki, walutą

może być udział w zyskach lub możliwość realizacji własnych

projektów, których projektant nie mógłby wdrożyć

we własnym zakresie – mówi Agnieszka Jacobson-

Cielecka, kuratorka i krytyk designu, dyrektor programowy

School of Form na kierunku wzornictwo w poznańskiej

SWPS. Znacznie kosztowniejszym przedsięwzięciem

są jednak badania rynku i preferencji konsumenckich,

które powinny poprzedzić etap projektowy. Niestety,

ponad połowa firm nie prowadzi w ogóle takich badań,

a ocena wzornictwa jest intuicyjna, najczęściej dokonywana

w oparciu o opinię pracowników lub kierownictwa.

Jak uważa Ewa Voelkel-Krokowicz, nie da się wdrożyć

dobrego produktu bez analizy rynku, konkurencji, stanu

konkretnej branży, a później testowania produktu z jego

użytkownikiem. „Jest jednak wiele metod dochodzenia

do nowego produktu – uważa prezes fundacji Pro Design.

– Można skorzystać z gotowych raportów, z których

część jest bezpłatna, albo zatrudnić w firmie osoby, które

na bieżąco monitorują i analizują trendy. To zawsze generuje

dodatkowe koszty, ale przynajmniej ryzyko wdrożenia

nowego produktu na rynek jest mniejsze.” W Europie

Zachodniej firmy mogą skorzystać z doradztwa w zakresie

wzornictwa, które prowadzą rozmaite centra designu,

dofinansowywane przez państwo. W Polsce, poza IWP

i Pro Design, wciąż brakuje podmiotów, które zajmują się

profesjonalnym konsultingiem, analizą trendów i prowadzeniem

badań rynkowych. Powstaje jednak coraz więcej

centrów designu i prywatnych firm, które w swojej ofercie

mają tego typu usługi.

Firmy, które chcą zainwestować w badania i rozwój oraz

podnoszenie innowacyjności, mogą też starać się o dofinansowanie

z funduszy unijnych lub państwowych, np.

w ramach Programu Innowacyjna Gospodarka (POIG) na

lata 2007–2013. Jednym z beneficjentów programu POIG

jest firma VOX Meble, która otrzymała dofinansowanie na

projekt „Meble z dodatkowymi elementami – wpływ na

emocje, interakcje z otoczeniem, zmiany behawioralne”.

GŁOS BIZNESU Nr 4 2011

Nr 4 2011 GŁOS BIZNESU


22 GOSPODARKA GOSPODARKA 23

Od stylizacji

do strategii

Nadawanie produktom

formy i określonej

estetyki, czyli tzw.

styling, to tylko jeden

z etapów powstawania

produktu. Design

może być także

istotnym elementem

strategii. Wszystko

zależy od celu, jaki

stawia sobie firma.

Design albo strata

Postawienie na design przekłada się na umocnienie

marki i wypozycjonowane jej w konkretnym segmencie

odbiorców. Brak marki oznacza niższe ceny produktów,

a to powoduje, że firmy nie wykorzystują w pełni swojego

potencjału i tracą. Przykładem może być chociażby

branża meblarska. Polska jest jednym z największych producentów

mebli na świecie. W ujęciu ilościowym eksportujemy

więcej mebli niż Włosi i Niemcy, jednak zarabiamy

na tym o połowę mniej niż nasi konkurenci. Inwestycja

w design mogłaby być dobrym rozwiązaniem, tymczasem

zamiast projektować własne wzory i sprzedawać je pod

swoją marką, większość polskich producentów mebli to

jedynie podwykonawcy firm z Europy Zachodniej. Sytu-

Co-creation, czyli kreatywna kooperacja

acja ta może się jednak wkrótce zmienić,

bo coraz więcej przedsiębiorców

przenosi produkcję do krajów azjatyckich,

m.in. do Chin. Jeżeli Polska

przestanie być meblarską fabryką

dla Europy, polscy producenci będą

musieli zacząć projektować i wdrażać

własne wzory.

To jednak całkiem dobra perspektywa.

Według analiz sektor kreatywny

będzie w tej dekadzie jednym

z najszybciej rozwijających się globalnych

rynków. Rośnie też popyt

na polski design. Tylko w 2010 roku

Kolekcja Mamama, stworzona w ramach marki Baby Vox, to doskonały przykład na multidyscyplinarne

podejście w zarządzaniu designem. Przy tworzeniu projektu designerzy z Vox

współpracowali ze specjalistami z różnych dziedzin, m.in. psychologami i kognitywistami.

Celem tej kooperacji było stworzenie mebli multisensorycznych, które poprzez odpowiednio

dobrane faktury, kolory i kształty pobudzają różne zmysły dziecka i rozwijają je od bardzo

wczesnego wieku. To pierwsze na polskim rynku meble stworzone z myślą o najmłodszych

użytkownikach i uwzględniające ich indywidualne potrzeby. Innowacyjne rozwiązania zastosowane

w kolekcji Mamama były możliwe dzięki współpracy w multidyscyplinarnym zespole

oraz przeprowadzonym wcześniej badaniom. Meble otrzymały wiele prestiżowych wyróżnień,

m.in. nagrody Dobry Wzór 2010, Top Design Award 2010 i Produkt Roku 2011.

Ewa Voelkel-Krokowicz jest prezesem fundacji Pro Design, która zajmuje się konsultingiem

dla firm z zakresu design management. Wcześniej pracowała w firmie Vox Meble, gdzie zajmowała

się wdrażaniem nowego produktu – kolekcji Mamama – mebli przeznaczonych dla

dzieci od pierwszych lat życia.

Vox Meble to jeden z liderów branży meblarskiej w Polsce. Firma zdobyła wiele prestiżowych

wyróżnień, m.in. w konkursie Design Management Europe Award.

polscy projektanci sprzedali dobra

warte około 4 mld USD – więcej

niż Szwedzi, Hiszpanie i Holendrzy.

W tym roku polskich marek nie

zabrakło też na najważniejszych

europejskich targach meblarskich

– Salone del Mobile w Mediolanie.

Polski design może stać się naszym

produktem eksportowym i poprawić

konkurencyjność polskich marek za

granicą, tym bardziej, że dla zachodnich

odbiorców stosunek jakości do

ceny w przypadku polskich wyrobów

z wyższej półki jest wciąż korzystny.

„Polskie marki nie są znane na świecie,

bo Polska jest traktowana jak

zakład przemysłowy, a nie think

tank. Design to jedyna droga, żeby

to zmienić – uważa Agnieszka Jacobson-Cielecka.

– Z takim zapleczem

przemysłowym, jeśli dołożyć do tego

design, nasze szanse są naprawdę

duże.” Alokacja produkcji na wschodnich

rynkach, rosnące oczekiwania

konsumentów i wychodzenie z estetycznego

zaścianka – to wszystko

powoduje, że wzornictwo to już

nie tylko dodatkowy atut wyróżniający

firmę, lecz swoiste być albo nie

być dla firm, które myślą o swojej

przyszłości. „Kreatywność staje się

w gospodarkach postindustrialnych

wartością i coraz częściej stanowi

o kapitale przedsiębiorstwa – uważa

Paweł Kubara. – To naturalne, że w

warunkach silnej konkurencyjności

klienci oczekują jej odzwierciedlenia

w ofercie”.

Pierwszy poziom to stylizacja

– projektant jest zaangażowany

jedynie w ostateczny

etap powstawania produktu

i nadanie mu formy – atrakcyjnej

dla konsumenta i wyróżniającej

się na tle konkurencji. Finalny

wygląd produktu jest bardzo ważny,

bo często przekłada się też na funkcjonalność

i ergonomię podczas użytkowania.

Estetyka projektu ma także

wpływ na koszty produkcji – użycie

odpowiednich materiałów lub kolorów

może je bowiem znacznie obniżyć.

Rola projektanta na tym etapie

jest jednak mocno ograniczona.

Design może być także postrzegany

w przedsiębiorstwie jako proces

dochodzenia do nowych rozwiązań

i tworzenia innowacyjnych produktów.

Na tym poziomie praca projektanta

rozpoczyna się już na etapie

badań, analizy trendów, opracowywania

rozwiązań technicznych i planowania

funkcjonalności. „Rola designera

może dotyczyć też samego komunikowania

produktu – uważa Agnieszka

Jacobson-Cielecka, dyrektor programowy

School of Form. – Zaprojektować

można także jego dalsze losy, np.

przewidzieć, co się z nim stanie, kiedy

się zużyje, co zrobić, by klient wrócił

po nową, lepszą wersję. To wszystko

są zadania dla projektanta i uniwersalne

pytania dla każdej branży”.

W końcu można też zbudować

w oparciu o design całą strategię. Wówczas

projektanci uczestniczą nie tylko

w tworzeniu nowego produktu, ale

również całej marki, jej koncepcji marketingowej,

pozycjonowaniu, a nawet

identyfikacji wizualnej. Są swoistymi

doradcami zarządu pod kątem analizy

trendów i wprowadzania innowacyjnych

rozwiązań. Firmy, które opierają

swoją strategię na designie stają

Firma przeprojektowana na sukces

Firma Comforty jest jednym z liderów designu i przykładem marki, która poprzez postawienie na

design przeszła sporą metamorfozę. Pod dyrekcją artystyczną Tomka Rygalika – jednego z najbardziej

znanych na świecie polskich projektantów – firma całkowicie zmieniła swoją strategię. Pierwotnie

Com40, po rebrandingu Comforty stała się wiodącą polską marką produkującą luksusowe meble,

sprzedawane z powodzeniem w krajach słynących z wysokiej klasy designu. Dzięki zorganizowanemu

w 2010 roku konkursowi „Future Classics” Comforty wypłynęło na szerokie wody. W konkursie wzięli

udział światowej sławy designerzy, m.in. Philippe Nigro, którego projekt Floating Sofa zajął pierwsze

miejsce i został wdrożony do produkcji. W tym roku Comforty, wraz z kilkoma innymi polskimi markami

(m.in. Vox, Noti, Paged), gościło na targach Salone del Mobile w Mediolanie, a zaprojektowane

przez Tomka Rygalika lampy Genotype są wizytówką Polskiej Prezydencji w UE. Dzięki postawieniu na

design Comforty nie tylko zyskało prestiżowy wizerunek, lecz również zwiększyło sprzedaż i wzbudziło

zainteresowanie inwestorów zagranicznych.



się trendsetterami i wyznaczają nowe kierunki, za którymi

podąża cała konkurencja. Klasycznym już przykładem

myślenia o designie na poziomie strategii firmy są

takie giganty, jak Apple czy Braun. Apple, jeszcze kilka lat

temu pozostające w cieniu Microsoftu, po tym, jak zmieniło

swoją strategię, stawiając na design i innowacje,

nagle stało się marką kultową, wycenionąną na przeszło

153,3 mld dolarów, czyli dwukrotnie więcej niż Microsoft.

Paweł Kubara pełni funkcję Design & Communication Maganera w firmie Comforty.

Był pomysłodawcą konkursu „Future Classics”.

GŁOS BIZNESU Nr 4 2011

Nr 4 2011 GŁOS BIZNESU


24 GOSPODARKA

Design pod kontrolą

Współpraca z profesjonalnym projektantem

to dopiero połowa sukcesu. Zanim nowy produkt

odniesie rynkowy sukces, potrzebne jest jeszcze

odpowiednie zorganizowanie całego procesu

wdrożeniowego. Jak każde działanie biznesowe,

design również wymaga zarządzania.

DOSSIER

O odbiorze polskiego designu za granicą, sukcesie rynkowym produktu

i zmieniającej się roli polskich firm na arenie międzynarodowej

mówi DOROTA KOZIARA, projektantka.

ROZMAWIAŁA | Sylwia Włodarczyk

DOSSIER 25

Design management kojarzy nam się najczęściej

z budowaniem niepotrzebnej struktury

w firmie, jednak odpowiednia organizacja

całego procesu powstawania nowego

produktu może oszczędzić chaotycznych

działań, opóźnień i niepożądanych efektów. „Firma inwestująca

w zarządzanie wzornictwem przede wszystkim

zmniejsza ryzyko porażki projektu. Zwiększa szanse na

jak najlepsze trafienie z nowym wzorem do właściwej

grupy docelowej – uważa Michał Drożdż z firmy Zelmer.

– Ponadto zwiększa szanse na spełnienie przez projekt

jego celów”.

„Dzięki design management odchodzimy od wzornictwa

rozumianego jako środek wpływający na estetykę

i styl produktu na rzecz wzornictwa pojmowanego jako

narzędzie do doskonalenia produktów, zwiększania konkurencyjności,

poprawy efektywności, jakości, wydajności

i zmniejszenia ilości odpadów – mówi Paweł Kubara

z Comforty. – Prócz tego zarządzanie designem pomaga

dbać o to, by wszystkie działania poszczególnych jednostek

w firmie kreowały wartość firmy – począwszy

od wyboru produktów, które mają znaleźć się w ofercie,

skończywszy na sposobie ich sprzedaży, ekspozycji

i komunikacji”.

Dobry produkt wymaga współpracy wielu specjalistów

z różnych dziedzin. Projektanci, specjaliści od marketingu,

pracownicy działów badań i rozwoju oraz inżynierowie

mają często różne wizje co do tego, jak ma

wyglądać nowy produkt i jakie funkcje powinien pełnić.

Bez koordynacji pracy wszystkich tych osób, trudno jest

wypracować jednolite wytyczne projektowe i zoptymalizować

ograniczenia rynkowe, technologiczne

oraz finansowe.

Manager designu, oprócz czuwania

nad poprawną komunikacją pomiędzy

wszystkimi członkami zespołu projektowego,

jest także odpowiedzialny za

terminową realizację każdego etapu

powstawania produktu: od momentu

stworzenia briefu (wytycznych) dla

projektanta, poprzez wstępne koncepcje,

model i prototyp, aż po dokumentację

techniczną i rozpoczęcie

produkcji.

Zdaniem Ewy Voelkel-Krokowicz,

jeżeli nie przygotuje się samego procesu

wdrożenia, trudno jest też mierzyć

ROI z inwestycji w design. Według

raportu „Aplikacja wzornictwa w polskich

przedsiębiorstwach”, przygotowanego

przez Instytut Wzornictwa

Przemysłowego, za jedną z podstawowych

barier inwestowania w design

polskie firmy uważają problem z oceną

efektywności takiej inwestycji. I trudno

się dziwić, ponieważ większość firm

(zwłaszcza małych i średnich) nie prowadzi

badań preferencji konsumentów,

a ponad połowa nie inwestuje

w design management. Bez odpowiedniego

przygotowania procesu wdrożeniowego

właściwie ciężko odpowiedzieć

na pytanie, czy przyczyną niepowodzenia

był sam produkt, czy też brak

skoordynowania działań towarzyszących

jego powstawaniu.

Czy możliwe jest postawienie na

design bez zarządzania tym obszarem?

„Można, choć inwestycja w Design

Management to po prostu profesjonalizacja

pewnego obszaru działalności

firmy. Można działać bez tego, tak jak

można sobie wyobrazić wiele innych

obszarów przedsiębiorstwa, w których

dałoby się funkcjonować w sposób bardziej

amatorski – uważa Michał Drożdż.

– To, że takie pytanie pada właśnie

w kontekście zarządzania wzornictwem,

a nie marką, sprzedażą czy

finansami, wynika głównie z braku

powszechnej świadomości roli i wagi

wykorzystywania designu w konkurowaniu

na rynku”. Design management

nie musi jednak oznaczać rozbudowanej

struktury. W przypadku mniejszych

firm można rozwiązać to inaczej.

„Wystarczy, jeżeli pośród pracowników

będzie jedna osoba, która posiada

kompetencje i kwalifikacje związane

z design management, orientuje się we

wzornictwie i może być partnerem dla

projektanta lub studia – uważa Paweł

Kubara”.

FOTO: ERNEST WINCZYK & BARTEK GORKA

Projektowanie jest dla mnie…

Pasją, życiem… w momencie kreacji, ale może być ciężką pracą

w momencie realizacji.

Porównując osiągnięcia Włochów

i Polaków w dziedzinie projektowania…

Nie można tego porównać w sensie osiągnięć. Nie można porównać

możliwości intensywnych 60 lat po wojnie we Włoszech z 60 latami

narodu, który przez przeszło 40 lat żył w zamkniętych granicach

bez kontaktu z „normalnym” światem. Nie można porównać

dziś pokoleń mistrzów, rzeszy talentów słynnych na całym świecie,

jakości produktów, talentów rzemieślników szkolonych z pokolenia

na pokolenie, ilości ważnych czasopism o projektowaniu wychodzących

na całym świecie – wszystkich tych czynników, które wypracowały

markę Made in Italy. Ale można powiedzieć, że polskie projektowanie,

do niedawna nieznane za granicą (poza grafiką polską),

zaczyna coraz więcej znaczyć na arenie międzynarodowej. W ważnych

czasopismach pojawiają się na ten temat publikacje. W cza-

sie Salone del Mobile w Mediolanie pojawiło się w tym roku kilka polskich

wystaw. Są pierwsze międzynarodowe nagrody dla polskich projektantów

i produktów. Na pewno jesteśmy bardzo kreatywni i dynamiczni. I na pewno

możemy też zacząć mówić o powracającym aspekcie produktów Made in Poland,

które wyróżnia dobry design i doskonała jakość.

Mariaż design i biznesu…

Jedno napędza drugie.

Polski design słynie przede wszystkim…

Chyba jeszcze niestety nie słynie… Nie możemy jeszcze mówić o „polskim designie”

w takich kategoriach jak o designie włoskim, skandynawskim, japońskim

czy nawet holenderskim. Ale możemy już powiedzieć, że mamy kilku projektantów,

architektów oraz firm, o których piszą międzynarodowe ważne czasopisma

i na pewno działania w tej dziedzinie w Polsce można zaliczyć do najciekawszych

i najbardziej dynamicznych w tym momencie na świecie.

Czynniki które decydują o tym, że dany produkt LUB

projekt odnosi sukces rynkowy, to:

Na pewno dobry projekt, jakość, cena oraz gwarancje respektujące założenia

ekologiczne w szerokim znaczeniu.

Technika / technologia wytwarzania produktu…

Jest często nowymi drzwiami do przyszłości projektowania, zmian w używaniu

przedmiotów i funkcji.

Przestrzeni miejskiej w naszym kraju brakuje…

Polska to ogólnie zielony kraj, ale brakuje mi jeszcze dobrze zaprojektowanych

przestrzeni dla dzieci, ciekawych placów zabaw, sztuki współczesnej

w przestrzeniach miejskich – chociaż ta uwaga nie odnosi się aż tak bardzo

do Poznania, który od wielu lat rozwija wiele ciekawych projektów i instalacji

w przestrzeni miejskiej. Wszędzie brakuje jednak otwarcia na ludzi niepełnosprawnych,

zabiegów ułatwiających im poruszanie się po mieście i korzystania

z tego, co ono im oferuje.

Pomiędzy Poznaniem, gdzie się kształciłam,

a Mediolanem, gdzie pracuję, dostrzegam…

Mediolan to stolica designu, ale w Poznaniu, odkąd weszliśmy do Unii Europejskiej,

dzięki licznym dofinansowaniom unijnym i szerokiemu zainteresowaniu

projektowaniem, także zauważam dynamiczne zmiany. Poznań

obecnie można porównać do takich miast, jak Berlin czy Eidnhowen, gdzie

w dziedzinie designu bardzo dużo się dzieje, ale jest to jednak inna skala niż

Mediolan.

Chciałabym niebawem…

Móc pozwolić sobie na długie, spokojne wakacje. W ostatnich latach pracuję

bardzo intensywnie i już nie pamiętam, kiedy takie miałam.

GŁOS BIZNESU Nr 4 2011

Nr 4 2011 GŁOS BIZNESU


26 GOSPODARKA GOSPODARKA 27

Nowy system

w polskiej

bankowości

Kilka godzin, czasami nawet dni – tyle

obecnie czekamy na realizację przelewu

do innego banku. Powoduje to opóźnienia

w spłatach kredytu czy regulowaniu

zobowiązań. Takie problemy mogą zniknąć,

kiedy zostanie wprowadzony system

rozliczeń płatności natychmiastowych.

Rosnące wciąż znaczenie

e-commerce pociąga za

sobą rozwój instrumentów

płatniczych umożliwiających

natychmiastowe

transfery. Innowacyjny projekt

Krajowej Izby Rozliczeniowej

(KIR) oznaczałby koniec oczekiwania

na realizację przelewu. Za pomocą

systemu rozliczeń płatności natychmiastowych

przelewy będą docierały

na konto w innym banku dosłownie

w kilka sekund. Operacje będą wykonywane

w czasie rzeczywistym. System

będzie działał 24 godziny na dobę,

7 dni w tygodniu przez 365 dni w roku.

TEKST | Aldona Kochman

Dotychczas wykonanie przelewu

do banku zewnętrznego w godzinach

popołudniowych oznaczało, że

przekazane pieniądze znajdą się na

koncie adresata dopiero następnego

dnia. Jeśli zlecenie wykonywane było

w piątek, na jego realizację trzeba

czekać aż do poniedziałku. Projekt

KIR ma zmienić tę sytuację.

Wymiana Elixiru na nowy system

Jeżeli chcemy przelać pieniądze na

inne konto w tym samym banku, czas

realizacji zależy tylko od możliwości

systemu danego banku. W niektórych

przelewy wewnętrzne wykonywane

DOTYCHCZAS WYKONANIE

PRZELEWU DO BANKU

ZEWNĘTRZNEGO W GODZINACH

POPOŁUDNIOWYCH OZNACZA-

ŁO, ŻE PRZEKAZANE PIENIĄDZE

ZNAJDĄ SIĘ NA KONCIE ADRESA-

TA DOPIERO NASTĘPNEGO DNIA.

JEŚLI ZLECENIE WYKONYWANE

BYŁO W PIĄTEK, NA JEGO REALI-

ZACJĘ TRZEBA CZEKAĆ AŻ DO

PONIEDZIAŁKU. PROJEKT KIR MA

ZMIENIĆ TĘ SYTUACJĘ.

są przez całą dobę, w innych tylko

w określonych godzinach. Zazwyczaj

docierają do odbiorcy w ciągu kilku

minut, zatem czas ich realizacji nie

stanowi problemu. Inaczej wygląda

sytuacja, gdy chcemy dokonać transakcji

na konto w innym banku. Wówczas

wykorzystywany jest system

Elixir. Za jego sprawą przesyłanie pieniędzy

między bankami odbywa się

trzy razy w ciągu dnia, podczas tzw.

sesji przychodzących i wychodzących.

Przelew do banku zewnętrznego

trafia poprzez system Elixir do

banku odbiorcy i następnie jest księgowany

na rachunku adresata. Przekazywanie

wyników z Elixir odbywa się

o godzinach 11.00, 15.00 i 17.30. Czas

realizacji przelewu zależy od tego, na

którą sesję Elixir przelew trafi. Najwięcej

przelewów dokonywanych jest

podczas pierwszej sesji – ponad 44%.

Każdego dnia system obsługuje blisko

5,7 mln transakcji, co w ciągu miesiąca

daje obroty wysokości 294,5 mld

złotych (źródło: NBP).

Operatorem nowego systemu również

będzie Krajowa Izba Rozliczeniowa,

która jako jego wykonawcę

wybrała firmę Capgemini Polska. Jest

to jedna z największych firm konsultingowych

na świecie, a w Polsce prowadzi

złożone projekty doradcze

i informatyczne. Platforma umożliwiająca

płatności natychmiastowe zostanie

opracowana i wdrożona przez

zespół inżynierów i konsultantów

z wrocławskiego Software Solution

Center. Umowa obejmuje również

wsparcie produkcyjne przez kolejne

5 lat. „Realizując tak innowacyjny projekt,

mamy szansę wytyczyć nowe

kierunki na rynku płatności elektronicznych

w Europie i umocnić naszą

pozycję biznesowego i technologicznego

partnera dla wiodących firm

rynku usług finansowych” – powiedział

Frank Wagenbauer, Członek

Zarządu i Dyrektor Zarządzający

Application Services Capgemini

Polska. Firma miała już do czynienia

z sektorem bankowym. Współpracowała

wcześniej z Bankiem PKO BP.

Polska śladem Wielkiej Brytanii

Polska jako pierwszy kraj w Europie

Środkowo-Wschodniej wdroży

mBank

Dla Klientów firmowych czas realizacji dyspozycji

może być w wielu przypadkach kluczowy,

ponieważ to właśnie w biznesie zamrożenie środków

nawet na jeden dzień (w trakcie którego

dokonuje się tradycyjna sesja Elixir) może powodować

straty, zaś niewykorzystanie okazji, np.

kupna towaru, może spowolnić rozwój firmy.

Zdając sobie sprawę z wartości czasu, jako

pierwsi na rynku zaoferowaliśmy naszym Klientom

przelew ekspresowy. Przedsiębiorcy najczęściej

wykorzystują to narzędzie np. do wypłaty wynagrodzeń pracownikom

czy regulowania rachunków firmowych.

Dopóki nie poznamy szczegółów na temat przelewu natychmiastowego,,

tj. sposobu funkcjonowania czy kosztów, nie możemy oświadczyć,

że skorzystamy z usługi KIR, jednak nasz bank z uwagą przygląda

się wszelkim nowinkom technologicznym, które mogą się okazać istotne

i pożądane z punktu widzenia Klientów.


Kinga Wojciechowska, Zastępca Rzecznika Prasowego

system płatności natychmiastowych. Podobny system

ma tylko brytyjska izba rozliczeniowa VocaLink. Polski

system będzie miał podobną funkcjonalność jak brytyjski

Faster Payments, ale będzie się opierał na innych

technologiach. W Wielkiej Brytanii system płatności

natychmiastowych cieszy się coraz większym zainteresowaniem.

Faster Payments został uruchomiony

w 2008 roku i do maja br. przetworzył już ponad

miliard transferów o łącznej wartości 375 miliardów

funtów. Każdego dnia za pomocą systemu dokonuje się

1,6 miliona przelewów, co daje kwotę 600 milionów

funtów. 82% internetowych i telefonicznych przelewów

oraz 64% stałych zleceń jest przetwarzane poprzez

Faster Payments. Z roku na rok przybywa coraz więcej

zwolenników błyskawicznych płatności. W ciągu ostatniego

roku liczba przelewów natychmiastowych wzro-

Głos Biznesu: Jak Oceniają Państwo Przydatność Usługi Płatności Natychmiastowych, Oferowaną Przez Kir, W Odniesieniu Do

Przedsiębiorstw? Czy Państwa Bank Zamierza Skorzystać Z Usługi?

BOŚ Bank

Naszym zdaniem zleceniodawcą przelewów

natychmiastowych najczęściej będzie osoba fizyczna,

a odbiorcą przedsiębiorstwa, które prowadzą sprzedaż

internetową lub telefoniczną, i którym dostarczenie

środków gwarantuje zarezerwowanie miejsca,

wydruk biletu bądź uruchamia proces wysyłki produktu.

Małe i średnie firmy będą również inicjowały

przelewy do dostawców, ale będzie to wolumen marginalny

w stosunku do zleceń osób fizycznych. Duże

firmy mogą wykorzystywać ten produkt w celu konsolidacji

swoich środków na koniec dnia w jednym banku, w którym mają

np. najkorzystniejsze oprocentowanie automatycznego overnighta.

Produkty pełniące podobne funkcje są już teraz dostępne na rynku: płatność

kartą kredytową, PayByLink czy też adekwatne błyskawiczne przelewy

oferowane przez kilku dostawców. Rozwiązanie KIR-u ma szansę

z nimi konkurować pod warunkiem korzystnej ceny (maksymalnie kilka

złotych). Liczę na to, że w ciągu kilku lat ceny przelewów natychmiastowych

spadną i nowy standard zastąpi sesyjne przelewy systemu Elixir.

Szymon Staśczak, Naczelnik Wydziału Produktów Rozliczeniowych

GŁOS BIZNESU Nr 4 2011

Nr 4 2011 GŁOS BIZNESU


28 GOSPODARKA

POLSKA JAKO PIERWSZY KRAJ

W EUROPIE ŚRODKOWO-WSCHODNIEJ

WDROŻY SYSTEM PŁATNOŚCI NATYCH-

MIASTOWYCH. PODOBNY SYSTEM MA

TYLKO BRYTYJSKA IZBA ROZLICZENIOWA

VOCALINK. POLSKI SYSTEM BĘDZIE MIAŁ

PODOBNĄ FUNKCJONALNOŚĆ JAK

BRYTYJSKI FASTER PAYMENTS, ALE

BĘDZIE SIĘ OPIERAŁ NA INNYCH

TECHNOLOGIACH.

Głos Biznesu: Czy Państwa Firma jest zainteresowana usługą płatności natychmiastowych

proponowaną przez KIR?

NIVEA Polska

Zdecydowana większość banków udostępnia swoim klientom narzędzia bankowości elektronicznej

oraz transakcji on-line. Brak standardowego korzystania przez bank z narzędzi internetowych

w celu natychmiastowej realizacji przelewów międzybankowych jest niezrozumiały biznesowo.

Obecne realizowanie przelewów tylko w dni powszednie, w kilku sesjach ma wpływ na wysokość kapitału

obrotowego spółki. Wymaga także wykonywania niektórych przelewów z wyprzedzeniem w celu

zapewnia ich zaewidencjonowania na rachunku bankowym dostawcy najpóźniej w dniu wskazanym

jako termin płatności.

Korzystamy obecnie przy realizacji przelewów korporacyjnych z systemu Sorbnet, który umożliwia

przekazanie pieniędzy między bankami w ciągu kilku minut. Nasza firma z zainteresowaniem

przyjmie ofertę realizacji także przelewów krajowych w systemie rozliczeń płatności natychmiastowych.

Takie przelewy ułatwią rozliczenia z naszymi kontrahentami oraz wpłyną na prawidłową prezentację

kapitału obrotowego. Istotna wydaje się także możliwość lepszego zarządzania przepływami

pieniężnymi.

Jolanta Nowotna, Dział Finansowy

sła o 44%. Kontynuując tę tendencję,

przewiduje się, że w 2020 roku

system obsłuży ponad miliard płatności

(źródło: Payments Council).

Banki wiedzą, że czas to pieniądz

Potrzeba błyskawicznych przelewów

została zauważona dużo wcześniej.

Na polskim rynku już kilka

banków zaoferowało swoim klientom

usługę przelewów natychmiastowych,

m.in. mBank i Alior Bank.

Wykorzystują one jednak zupełnie

inny system niż ten oferowany

przez KIR. Dotychczasowe przelewy

ekspresowe oferowane przez banki

odbywają się za pośrednictwem

firmy Blue Media, która dysponuje

własnymi kontami w większości polskich

banków. Tym sposobem środki

finansowe nie są przesyłane poprzez

system Elixir, ale zostają wykonane

dwa przelewy wewnątrzbankowe.

Zlecając przelew ekspresowy z konta

w jednym banku, tak naprawdę przelewamy

pieniądze na konto firmy

Blue Media, która tę samą kwotę

od razu przesyła ze swojego konta

w docelowym banku na rachunek

odbiorcy przelewu. Blue Media

jest jedynie pośrednikiem transakcji.

Przelew dokonywany w ten

sposób trwa maksymalnie 15 minut.

Zarówno w mBanku, jak i Alior Banku

można wykonać przelew o wartości

od 1 do 5000 zł, a jego koszt wynosi

w zależności od kwoty przelewu od

1 do 5 zł. Co ważne, system nie

działa non stop, jak to ma mieć miejsce

w przypadku projektu KIR. Do

niektórych banków nie można wykonać

przelewu w godzinach nocnych

lub w weekendy.

Zdaniem KIR jego system płatności

będzie prostszy i bezpieczniejszy. Nie

będzie wymagał pośrednika w transakcji.

Ponadto nadzorować go będzie

Narodowy Bank Polski.

Decyzja należy do banku

Kiedy projekt będzie gotowy, Krajowa

Izba Rozliczeniowa skieruje

ofertę systemu rozliczeń płatności

natychmiastowych do banków.

To one zdecydują, czy z niej skorzystają,

czy nie. Swoje zainteresowanie

wyraziło już kilka dużych banków

w Polsce. Nie jest znana cena przelewu

natychmiastowego. O ostatecznej

kwocie, jaką klienci będą musieli

zapłacić za błyskawiczną transakcję,

zdecydują banki, a te z kolei ustalą

ją dopiero, gdy zapoznają się z propozycją

KIR. Już dziś wiadomo, że

różnica w cenie między standardowym

a ekspresowym przelewem nie

powinna być duża.

Jak podaje KIR, nowy system ma

być gotowy w pierwszym kwartale

przyszłego roku.

GŁOS BIZNESU Nr 4 2011


30

porady

prawne

felieton

mec. JERZY KROTOSKI

13 lipca br. weszła w życie ustawa nowelizująca kodeks karny oraz

kodeks spółek handlowych, zmieniająca zasady odpowiedzialności

karnej członków zarządu spółek. Od teraz karalne będzie tylko

takie działanie na szkodę spółki, które sprowadzi na nią

niebezpieczeństwo wyrządzenia znacznej szkody majątkowej.

Znika kontrowersyjny

przepis

o karaniu menedżerów

Przeżywamy ważny okres bardzo dobrej koniunktury dla Polski.

Jest to dla nas pewnym zaskoczeniem, bo od wieków znacznie

częściej mieliśmy powody do narzekania, smutku, a nawet

rozpaczy.

Polska

jest na fali!

OKIEM

z Brukseli

felieton

dr FILIP KACZMAREK

europoseł

31

Nowelizacja, która weszła w życie, ma

w szczególności wyeliminować wadliwość

obowiązujących dotąd przepisów regulujących

przestępstwa gospodarcze. W dotychczasowym

stanie prawnym kodeks spółek

handlowych dawał podstawę do obciążania członków

OBECNE ZMIANY

POSTULOWANE BYŁY

PRZEZ ŚRODOWISKA

PRZEDSIĘBIORCÓW,

KTÓRE BORYKAŁY SIĘ

Z SZEROKĄ INTERPRE-

TACJĄ PROBLEMU,

I POJAWIAŁY SIĘ

UZASADNIONE OBAWY

CO DO PODEJMOWANIA

DALSZYCH DZIAŁAŃ

INWESTYCYJNYCH.

TERAZ KARANIE ZA

PRZEKROCZENIE

AKCEPTOWALNYCH

GRANIC RYZYKA

GOSPODARCZEGO

POZOSTANIE TYLKO

W KODEKSIE KARNYM.

organów spółki oraz jej likwidatorów

odpowiedzialnością karną za „działanie

na szkodę spółki”. Z mojego

doświadczenia zawodowego oraz

orzecznictwa wynika, iż określenie

to, którym dotychczas posługiwał się

ustawodawca, dawało z uwagi na swą

nieostrość zbyt dużą swobodę wymiarowi

sprawiedliwości w ocenie legalności

ryzyka gospodarczego podejmowanego

przez zarządy spółek

(vide sprawa Krauzego).

Dzięki najnowszym zmianom

menedżerowie będą mogli nieco odetchnąć

i przestać odczuwać groźbę

postawienia zarzutów na zwykłe,

często ryzykowne, przedsiębiorcze

działanie. Obecne zmiany postulowane

były przez środowiska przedsiębiorców,

które borykały się z szeroką

interpretacją problemu, i pojawiały

się uzasadnione obawy co do podejmowania

dalszych działań inwestycyjnych.

Teraz karanie za przekroczenie

akceptowalnych granic ryzyka gospodarczego

pozostanie tylko w kodeksie

karnym.

Dotychczas art. 296 kodeksu karnego

penalizował karą do 3 lat

pozbawienia wolności czyny polegające

na nadużyciu udzielonych

uprawnień lub niedopełnieniu ciążących

na osobie zobowiązanej do

zajmowania się sprawami majątkowymi

lub działalnością gospodarczą

obowiązków, które doprowadziły do

wyrządzenia znacznej szkody majątkowej.

Wyższe zagrożenie przewidziano

za popełnienie tego czynu

przez sprawcę działającego w celu

osiągnięcia korzyści majątkowej: od

6 miesięcy do 8 lat pozbawienia wolności.

Ściganie tego przestępstwa

nadal będzie odbywać się z urzędu.

Natomiast omawiana zmiana

art. 296 k.k. wprowadziła § 1a, umożliwiająca

pociągnięcie do odpowiedzialności

karnej sprawcy, który sprowadza

bezpośrednie niebezpieczeństwo

wyrządzenia znacznej szkody

majątkowej. Oznacza to, że będzie

można ścigać również już samo narażenie

przedsiębiorstwa na szkodę.

Ponadto, co istotne, do wszczęcia

postępowania za narażenie na szkodę

niezbędny będzie wniosek konkretnego

pokrzywdzonego podmiotu

(chyba że szkoda została wyrządzona

Skarbowi Państwa – wówczas będzie

się odbywać to z urzędu), jak spółka,

wspólnicy czy wierzyciel. Postawienie

zarzutów uzależnione jest również od

wykazania znacznej wartości szkody

majątkowej, tj. minimum 200000 zł

w chwili popełnienia czynu.

Wiem z doświadczenia zawodowego,

– i w pełni zgadzam się z komentarzami

– że zmiana odpowiedzialności

karnej zapobiegnie sytuacjom zbyt

pochopnego wszczynania postępowań

karnych w sprawach dotyczących decyzji

biznesowych, które zawsze przecież

wiążą się z mniejszym czy większym

ryzykiem gospodarczym. Należy

tylko żałować, że ustawodawca nie

zdecydował się objąć ściganiem na

wniosek szerszej palety zdarzeń.

Chyba właśnie dlatego wielu

z nas nie potrafi się dziś

cieszyć z sukcesów, uznania

i optymizmu, z jakimi

zaczęła się kojarzyć Polska

w Europie i na świecie. Często mam

wrażenie, że nasze osiągnięcia są bardziej

dostrzegane i doceniane poza

granicami Polski niż u nas. Cóż – nikt

nie jest prorokiem we własnym kraju.

Nasilenie słów uznania dla Polski było

szczególnie widoczne w lipcu, który

był pierwszym miesiącem Polskiej Prezydencji

w Unii Europejskiej.

Wyśmienite wystąpienie premiera

Donalda Tuska w Parlamencie Europejskim

podczas sesji w Strasburgu

było przyjęte w sposób, o którym

wielu europejskich polityków może

tylko pomarzyć. Wszyscy kluczowi

parlamentarzyści chwalili program

polskiej prezydencji i plany przedstawione

przez premiera. Niektóre

wystąpienia były wręcz entuzjastyczne.

Szef socjalistów – Niemiec

Martin Schultz – mówił łamaną polszczyzną

„jeszcze Europa nie zginęła,

póki my żyjemy”. Bardzo zadowolony

z prezentacji był przewodniczący liberałów

i szef chadeków, który powtarzał

z kolei wezwanie Jana Pawła II -

„Nie lękacie się!”. Tak samo pozytywnie

wypowiadała się współprzewodnicząca

Zielonych. Nawet komuniści byli

w miarę zadowoleni.

Nie wiem, czy to, co napawało nas

poczuciem narodowej dumy, było również

odczuwalne w Polsce. Dlaczego?

Otóż dlatego, że olbrzymia większość

polskich mediów skoncentrowała

się na kilku ekstremalnych, ale

i tak naprawdę marginalnych wystąpieniach

posłów z PiS-u. W Europie

nikt nie zwrócił na nie najmniejszej

uwagi. Zresztą posłowie z innych

krajów odbierali to jako typową grą

polityczną, bo o rzekomych zarzutach

wobec polskiego rządu „wywlekanych”

przez Zbigniewa Ziobrę czy

Jacka Kurskiego nic wcześniej nie słyszeli.

Szkoda tylko, że ta cyniczna,

kłamliwa i szkodliwa taktyka okazała

się skuteczna wobec mediów. Kolejny

raz okazało się, że dobra wiadomość

to żadna wiadomość. Media „chcą

krwi” i dostały ją od posłów opozycji.

A to, że takie zachowania zaburzają

prawdziwy obraz wydarzeń, nikogo

prawie nie obchodzi.

To wspaniałe otwarcie Prezydencji

było kontynuowane w Brukseli, którą

w połowie lipca odwiedziła większość

spośród polskich ministrów.

Spotykali się oni z branżowymi komisjami

Parlamentu Europejskiego. Nie

mogłem być na wszystkich debatach,

ale na przykład Marek Sawicki, minister

rolnictwa i rozwoju wsi, wywarł

na posłach bardzo dobre wrażenie.

Kompetentny, konkretny i odważny

w proponowanych rozwiązaniach.

Nie wszyscy się z nim zgadzają, ale

niewątpliwie szanują za wkład wnoszony

do europejskiej polityki.

Ważne jest to, iż właśnie tak zachowują

się ministrowie ważnych państw

członkowskich Unii Europejskiej. To

bardzo kontrastuje z postrzeganiem

ministra rolnictwa z czasów rządu

PiS-u. Do dziś krążą po Brukseli anegdoty

o jego zachowaniach podczas negocjacji w sprawie

reformy rynku cukrowego.

Nadzieje, które wielu europejskich polityków

pokłada w Polsce, nie wynikają jednak tylko z dobrych

przemówień naszych ministrów. Przyczyna tego zjawiska

jest głębsza. Polska jest postrzegana w określonym

kontekście. A kontekst jest taki, że Grecja nie może

funkcjonować bez pomocy zewnętrznej, natomiast

lista krajów europejskich z poważnymi kłopotami

finansowymi nieustannie rośnie. Do Portugalii, Hiszpanii,

Irlandii dołączyły ostatnio Włochy. Nawet debata o

limitach zadłużenia publicznego w Stanach Zjednoczonych

ma wpływ na to, jak ocenia się Polskę. Polska nie

jest samotną wyspą.

Polska, w oczach moich kolegów z innych państw

członkowskich, to kraj, któremu udało się uniknąć ostatniego

kryzysu gospodarczego. Polska zachowała wzrost

gospodarczy. Inni nam tego zazdroszczą i trochę podziwiają.

Polska to kraj, który mimo historycznego bagażu

i tragedii sprzed roku potrafi zachowywać normalne

relacje z Rosją. To kraj dynamizmu; to kraj, który jest

żądny sukcesu, który chce nadrobić stracone lata. To

kraj, gdzie ludziom „chce się chcieć”. Europejscy politycy

doskonale wiedzą o tym, że polski eksport rośnie,

że utrzymujemy wysoką konkurencyjność, że potrafimy

świetnie wykorzystywać fundusze UE. Czasami nawet

przesadzamy – polscy rolnicy złożyli najwięcej wniosków

o rekompensatę z powodu strat z tytułu skażenia

bakteryjnego warzyw w Niemczech. Suma polskich

wniosków jest większa niż to, czego oczekują od Unii

Hiszpanie, mimo że panika rozpoczęła się od... hiszpańskiego

ogórka. Polak potrafi!

To wszystko nie oznacza, że nie ma w Polsce problemów.

Owszem, są – wysokie bezrobocie wśród młodzieży,

powolność w zmniejszaniu biurokracji, wysokie koszty

pracy, brak konsolidacji finansów publicznych, zadłużenie

sektora publicznego. Jeżeli jednak chcemy mieć prawdziwy

obraz sytuacji, to musimy patrzeć na Polskę tak,

jak robią to inni Europejczycy. Musimy dostrzegać plusy

i minusy. Na szczęście dziś przeważają plusy!

GŁOS BIZNESU Nr 4 2011

Nr 4 2011 GŁOS BIZNESU


Inwestycja

w wiedzę

32 EDUKACJA EDUKACJA 33

MBA

Na studia MBA w Polsce zgłasza się coraz więcej

obcokrajowców, rośnie też liczba uczestników

i samych programów. To znak, że ich popularność

nie maleje, a kandydaci spodziewają się wymiernych

korzyści z uzyskania wiedzy, nawiązanych kontaktów

i dyplomu.

Według mbaportal.pl uczestnicy programów

MBA w Polsce to najczęściej pracownicy

sektora bankowego, finansowego

lub technologicznego. Odnotowuje

się wzrost zainteresowania wśród

przedstawicieli innych branż, natomiast ciągle występują

dysproporcje płci – na studiach kobiet jest od 21 do

40 procent. Dostępne w Polsce programy są już w dużej

części prowadzone wspólnie z renomowanymi uczelniami

z Europy i Stanów Zjednoczonych. Absolwent otrzymuje

dyplom macierzystej uczelni i współpracującej w ramach

MBA. Programy są oceniane przez absolwentów, podobnie

jak uczelnie. W rankingach przodują te współpracujące

MBA dają szansę

Z opinii naszych klientów wynika, ze studia MBA dają kandydatom

szansę na objęcie stanowisk w strukturze globalnej koncernów, co oczywiście

przekłada się na poziom. Klienci naszej agencji opracowując profil idealnego

kandydata na stanowisko managerskie – szczególnie spółki amerykańskie

– wskazują fakt dyplomu MBA jako wartość niezbędną na stanowisku

top management, zainteresowani są jednak absolwentami najbardziej

elitarnych uczelni oferujących program MBA.

Dagmara Żuromska Start People

z najbardziej znanymi uczelniami, oferujące

międzynarodową kadrę i dużo

praktycznej wiedzy.

Na co warto zwrócić uwagę wybierając

konkretny program MBA? Zdaniem

prof. Tadeusza Kowalskiego,

Przewodniczącego Rady Programowej

MBA Poznań–Atlanta – takie studia

powinny gwarantować międzynarodowy

zespół wykładowców, łączących

wysokie kwalifikacje akademickie

i dydaktyczne z praktyczną znajomością

realiów krajowej i między-

narodowej gospodarki. Program seminariów,

wykładów, case studies i gier

symulacyjnych musi być oparty na najnowszych

zdobyczach teorii i praktyki

zarządzania, finansów i ekonomii

dostosowany do potrzeb konkretnej

grupy słuchaczy. Ważne jest czy uczelnia

dba o dobór słuchaczy – ich zróżnicowanie

pod względem doświadczenia

w rożnych branżach, na różnych

stanowiskach, którzy będą aktywni,

będą chcieli dzielić się swoją wiedzą

podczas zajęć. Wartością dodaną studiów

MBA jest poszerzanie horyzontów

poprzez wymianę doświadczeń

podczas zajęć oraz budowanie nowych

sieci kontaktów biznesowych.

Programy MBA nie są bowiem dla

każdego, na pewno nie proponuje się

uczestnictwa w nich (większość przewiduje

egzamin wstępny) osobom,

które dopiero zaczynają pracę po

studiach.

„Zdecydowanie do MBA trzeba „dojrzeć”.

Polecam studia kiedy już ma się

kilka lat doświadczeń zawodowych.

– mówi Jakub Chabik, dyrektor Biura

Rozwoju Procesów i Informacji Zarządczej

IT Banku BPH, absolwent Programu

MBA Poznań–Atlanta Uniwersytetu

Ekonomicznego. Pozwalają usystematyzować

zebrane doświadczenia,

uzupełnić luki (których świadomość

pracownik już wtedy ma) i przygotować

na kolejnych kilka, kilkanaście

lat pracy. Nawiasem mówiąc, mylą

się ci, którzy sądzą, że MBA to ostatnie

studia w ich życiu. Żyjemy w takich

czasach, że uczyć trzeba się stale, aby

podnosić swoje kwalifikacje, rozumieć

otaczającą rzeczywistość i zmiany

w niej zachodzące.”

Statystyczny słuchacz studiów MBA

ma 30-49 lat i ponad 6 lat doświadczenia

zawodowego. Zdaniem Jakuba Chabika,

nie każdy menedżer do rozwoju

kariery potrzebuje dyplomu MBA, ale

same studia na pewno pomogą w prowadzeniu

biznesu. „MBA na pewno

nie jest „drogą na skróty” do wielkiej

kariery, choć pomoże tym, którzy

zadbają o inne elementy” - konkluduje

Jakub Chabik.

Robert Pękal, absolwent studiów

Executive MBA, programu oferowanego

przez Wyższą Szkołę Bankową

w Poznaniu, zauważa przydatność studiów

dla menedżerów obracających się

na co dzień w międzynarodowym środowisku:

„Nowoczesne sposoby zarządzania

to już nie tylko spojrzenie na

wskaźniki ekonomiczne, ale również

uwzględnienie etycznych aspektów

zarządzania zmierzających w kierunku

zrównoważonego rozwoju biznesu.

Przekazana szeroka i solidna wiedza

z obszaru strategicznego zarządzania,

pozwoliła mi na swobodny i efektywny

udział w projektach mających charakter

międzynarodowy.”

48% - o tyle średnio

wzrastają wynagrodzenia

menedżerów w ciągu

dwóch lat po ukończeniu

studiów Executive MBA

prowadzonych w sieci

Aalto University School

of Economics. W Polsce

dostępne są już najlepsze

programy oferujące

zdobycie wiedzy

z zarządzania

w międzynarodowym

środowisku. Na jeden z nich

można się zapisać w Wyższej

Szkole Bankowej w Poznaniu.

Współczesny rynek pracy

zmienia się w zawrotnym

tempie, próbując

nadążyć za przeobrażeniami

światowej

gospodarki. W cenie są elastyczność i specjalistyczna

wiedza, toteż wielu pracowników

staje przed koniecznością dostosowania

swoich umiejętności do aktualnych

oczekiwań pracodawców. Najskuteczniejszym

sposobem wydaje się ciągłe podnoszenie

kwalifikacji.

Głównym problemem kadry zarządzającej

są trudności z wyznaczaniem dalekosiężnych

celów, rozdzielanie i rozliczanie

zadań, a także nieradzenie sobie

z motywowaniem pracowników. Przeciętny

polski menedżer, mimo posiadanej

wiedzy i doświadczenia, nadal nie

potrafi łączyć umiejętności zarządzania

z wiedzą fachową. Jednocześnie,

wciąż znajduje się w grupie cieszącej

się dużym zapotrzebowaniem na rynku

pracy. Według badań Antal Global Snapshot

9, aż 47% pracodawców w Polsce

deklarowało chęć zatrudnienia specjalistów

i menedżerów w II kwartale tego

roku. Jak zatem znaleźć się w grupie najbardziej

pożądanych pracowników?

Zostań specjalistą

w zarządzaniu

Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu

proponuje rozwiązanie w postaci

studiów Executive Master of Business

Administration (EMBA), które pomogą

każdemu menedżerowi ugruntować

swoją pozycję w aktualnej pracy lub

zbudują wizerunek fachowca w oczach

potencjalnego pracodawcy. Dyplom

EMBA to dowód na wysokie kompetencje

i wiedzę w zakresie kompleksowego

zarządzania przedsiębiorstwem.

– drogą

do sukcesu

Robert Pękal, absolwent

studiów EMBA.

Absolwent studiów EMBA to osoba

posiadająca rozwinięte umiejętności

interpersonalne, potrafiąca motywować

oraz inspirować swoich podwładnych

do nowych działań. To wreszcie

menedżer charakteryzujący się szerokim

horyzontem myślowym, który

pozwala na wdrażanie niecodziennych

rozwiązań w przedsiębiorstwie

w sposób przemyślany i zgody z etyką

biznesu.

Praktykuj pod okiem praktyków

Studia EMBA pozwalają aktywnie

zgłębić tajniki zarządzania przedsiębiorstwem

nawet w jego najdrobniejszych

aspektach. Ich program został

specjalnie przygotowany pod kątem

doświadczonych słuchaczy: jego składową

są zajęcia z wykwalifikowaną

kadrą dydaktyczną, które opierają się

przede wszystkim na interakcji słuchaczy

z wykładowcami. Wśród nich znajdują

się multidyscyplinarni praktycy

i eksperci, którzy chętnie podzielą się

ze studentami swoją wiedzą i wieloletnim

doświadczeniem. Również

forma zajęć odbiega od standardowych:

uczestnicy pracują w grupach,

tworzą projekty, analizują case studies

pod okiem specjalistów, a także biorą

udział w symulacyjnych grach biznesowych.

Dodatkowym atutem studiów

EMBA w Wyższej Szkole Bankowej

w Poznaniu jest aż 75% zajęć prowadzonych

w języku angielskim przy

udziale zagranicznej kadry dydaktycznej

z renomowanych uczelni amerykańskich

i europejskich.

Wybierz to, co najlepsze

Uruchamiając Program Executive

Master of Business Administra-

tion, Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu włączyła się

w międzynarodową sieć programów kształcenia menedżerów,

realizowanych przez Aalto University School of

Economics w Helsinkach, Singapurze, Pekinie oraz Seulu.

W ramach poznańskiego Programu wykłada 18 zagranicznych

wykładowców. Znaczna większość z nich to aktywni

praktycy realizujący się w świecie międzynarodowego

biznesu. Duże szanse rozwoju daje wymiana studencka

oraz związana z tym możliwość zrealizowania części

modułów na innych uczelniach należących do sieci programów

Aalto University School of Economics.

Skuteczne zarządzanie

na skalę międzynarodową

Program Executive MBA w Wyższej Szkole Bankowej

w Poznaniu jest tak skonstruowany, by szczególną uwagę

zwracać na strategiczne zarządzanie i przywództwo

w środowisku międzynarodowym. Słuchacze programu

Executive MBA mają możliwość uczestniczenia w International

Week, unikalnym projekcie łączącym menedżerów

ze szkół w Poznaniu, Helsinkach, Seulu, Singapurze

i Taipei. Podczas tygodniowego pobytu w Helsinkach

uczestnicy biorą udział w zajęciach prowadzonych przez

wykładowców z Finlandii, USA, RPA czy Francji, spotykają

się z liderami biznesu i odwiedzają firmy. Co roku

w tej wyjątkowej platformie wymiany doświadczeń bierze

udział ok. 100 osób z całego świata.

Dowiedz się więcej: www.emba.wsb.pl

Kolejny termin składania dokumentów aplikacyjnych

mija 16.09.2011 r.

GŁOS BIZNESU Nr 4 2011

Nr 4 2011 GŁOS BIZNESU


34 EDUKACJA EDUKACJA 35

Jak wybierać

studia MBA?

W gąszczu ofert studiów MBA w Polsce trudno jest mieć pewność, że znalazło

się tą właściwą, zwłaszcza że w wielu sytuacjach dostępne oferty na pierwszy

rzut oka nie różnią się znacząco. Programy MBA należą do najdroższych

rodzajów studiów dostępnych w Polsce, stanowią istotne zobowiązanie

finansowe i czasowe. Dlatego przed podjęciem ostatecznej decyzji warto

zastanowić się, czy dokonujemy przemyślanego wyboru, i sprawdzić kilka

podstawowych kwestii.

Studenci i Absolwenci Programu MBA Poznań-Atlanta reprezentują m.in. takie firmy i instytucje jak:

3M Poland

A.T. Kearney

AIG Credit S.A.

Apart Sp. z o.o.

Arctic Paper Kostrzyn S.A.

ATREM S.A.

Bank BPH S.A.

Bank Zachodni WBK S.A.

BRE Bank S.A.

Budimex S.A.

Canon Polska Sp. z o.o.

Comarch S.A.

Danfoss LPM Sp. z o.o.

DeLaval Sp. z o.o.

Ernst & Young S.A.

GlaxoSmithKline Pharmaceuticals S.A.

GlaxoSmithKline Services Sp. z o.o.

Gorażdże Cement S.A.

Grafton Recruitment Polska

Hewlett-Packard Polska Sp. z o.o.

Hochland Polska Sp. z o.o.

Imperial Tobacco Polska S.A.

KGHM Polska Miedź S.A.

Kimball Electronics Poland Sp. z o.o.

Kompania Piwowarska S.A.

Kopalnia Węgla Brunatnego „Adamów” S.A.

KPMG

Kraft Foods Poland S.A.

Kronopol Sp. z o.o.

Nokia Siemens Networks Sp. z o.o.

Nordea Bank Polska S.A.

NOVOL Sp. z o.o.

PAROC Polska Sp. z o.o.

PBG

Pepsi Cola General Bottlers Poland Sp. z o.o.

Pfeifer und Langen Polska S.A.

Pfizer Polska Sp. z o.o.

Philips Lightining Poland S.A.

Philips Matsushita Battery Poland S.A.

Polkomtel S.A.

Pratt & Whitney Kalisz

QXL Poland Sp. z o.o. (Allegro.pl)

Raiffeisen Bank Polska S.A.

RANDSTAD Sp. z o.o.

Rieber Foods Polska S.A.

Rockwool Polska Sp. z o.o.

Ruuki Construction Polska

Sanitec Koło Sp. z o.o.

Sara Lee Corporation S.A.

Scan Holiday Travel Sp. z o.o.

SKANSKA S.A.

Solaris Bus & Coach S.A.

Swedwood Poland Sp. z o.o.

Tyco Electronics Polska

Volkswagen Poznań Sp. z o.o.

VOX Industrie S.A.

W. KRUK

AVIN Metalplast-Buk Sp. z o.o.

Wrigley Poland

ZIMBO

jednej strony studia MBA to duża inwestycja,

zarówno od strony finansowej, jak i czasowej.

Z drugiej strony mogą one znacząco wpłynąć na

ścieżkę zawodową i zmienić życie zawodowe.

Pierwszym krokiem koniecznym do oszacowania

stopy zwrotu z tej inwestycji jest sprawdzenie, co zawiera

oferta. Ważne jest sprawdzenie liczby godzin oferowanych

zajęć, ich zakresu tematycznego i formy organizacji, kadry

dydaktycznej, sposobu dostarczania materiałów dydaktycznych,

zakresu dodatkowych świadczeń w postaci np.: podręczników,

dostępu do najnowszej literatury, bibliotek, baz

danych, korzystnych ofert prenumerat czasopism itp. Warto

również zwrócić uwagę na warunki finansowania studiów,

w tym możliwości ich ratalnego opłacania. W gruncie

rzeczy wszystko to, do pewnego stopnia, jest uwzględnione

w cenie studiów. Wbrew pozorom uczelnie o ugruntowanej

pozycji rzadko traktują studia MBA jako źródło zysków, są

one raczej produktem prestiżowym stanowiącym potwierdzenie

wysokiej jakości kadr, umiejętności organizacyjnych

i pozycji uczelni na rynku.

Bardzo istotną kwestią jest również

wiarygodność przekazywanych informacji.

Warto sprawdzić na przykładzie

czy jasno podaje się ostateczny koszt

studiów i jaki zakres świadczeń on

zawiera; czy deklaruje się, kto ubiegał

się i otrzymał akredytację – program

w Polsce czy uczelnia partnerska; czy

w programach typu executive MBA rzeczywiście

akceptowani są wyłącznie

kandydaci na stanowiskach kierowniczych;

czy zajęcia w języku angielskim

prowadzone są przez native speakerów;

czy dolicza się dodatkowe opłaty

wstępne i za wydanie dyplomu itp.

Uczelnia prowadząca program

i renoma programu

Choć dla samego kandydata uczelnia

prowadząca studia może mieć

drugorzędne znaczenie, np. względem

ceny, kwestia ta nie powinna być

pomijana. Podobnie jak w wypadku

studiów licencjackich lub inżynierskich

oraz magisterskich uczelnia,

na której prowadzony jest program

MBA, jest ważna. Jej prestiż i pozycja

na rynku, znajdujące odzwierciedlenie

w wycenie absolwentów na rynku

pracy, stanowią gwarancję jakości oferowanego

produktu. Dla potencjalnych

przyszłych pracodawców uczelnia,

która wydała dyplom i była odpowiedzialna

za poziom przekazywanej

wiedzy, jest bardzo istotna, i chociażby

ze względu na tę kwestię nie

wszystkie studia MBA są sobie równe.

W Polsce dostępnych jest kilkadziesiąt

programów MBA, ale liczba tych

oferowanych przez renomowane

uczelnie jest znacznie niższa.

Odzwierciedleniem pozycji danego

programu na rynku jest także zbiór

firm, które były gotowe pokrywać

koszty studiów słuchaczy lub zatrudniają

absolwentów danego programu.

Jeśli są to renomowane organizacje

o dobrej pozycji na rynku krajowym

i międzynarodowym, stanowi to

potwierdzenie jakości oferowanych

studiów. Bardzo istotne są również

stanowiska i funkcje pełnione przez

absolwentów programu.

Proces kwalifikacyjny

Często dodatkowe wymagania

wobec kandydatów, konieczność

uczestniczenia w testach lub dostarczenia

określonych dokumentów

postrzegane są jako niepotrzebne

dodatkowe utrudnienie. W rzeczywistości

wymagania wobec kandydatów

stanowią potwierdzenie jakości stu-

diów. Dzięki starannie zaplanowanemu

procesowi kwalifikacyjnemu kandydaci

zdobywają pewność, że grupa zostanie

odpowiednio wyselekcjonowana

i będzie łączyła osoby zorientowane

na pogłębianie wiedzy i zdobywanie

nowych doświadczeń.

Osoby, które chcą poszerzać swoje

horyzonty zawodowe, powinny zwrócić

szczególną uwagę na wymagania

dotyczące minimalnego doświadczenia

zawodowego przed podjęciem

studiów. W programie MBA

Poznań-Atlanta obligatoryjne posiadanie

przez studentów przynajmniej

3-letniego stażu zawodowego stanowi

gwarancję, że Słuchacze nie

tylko będą mogli rozwijać umiejętności

poprzez studia przypadku rozwiązywane

na zajęciach, ale również

wzbogacą własną wiedzę o doświadczenia

koleżanek i kolegów.

Ważne jest także, czy w którymś

momencie procesu kwalifikacyjnego

zadawane jest pytanie dotyczące

motywacji do podjęcia studiów,

mocnych stron i obszarów,

które dany kandydat chciałby poprawić.

Jest to moment konfrontacji oczekiwań

i potrzeb potencjalnych klientów

danego programu oraz dostawcy

usługi. Rozważenie przez organizatora

studiów wspomnianych kwestii

pozwala na przyjęcie na studia tylko

tych osób, których oczekiwania mogą

zostać spełnione. Programy, w których

te kwestie nie są brane pod uwagę,

przyjmują wszystkich kandydatów,

z których część może się okazać bardzo

rozczarowana finalnym produktem.

Poza salą wykładową

Studia MBA to nie tylko nauka, to również czas na

nawiązywanie relacji z słuchaczami i absolwentami. Dlatego

bardzo ważne są wspólne wyjazdy (sesje wyjazdowe)

organizowane dla słuchaczy studiów, podczas których

grupy nie tylko uczestniczą w zajęciach, ale również

mają szansę lepiej się poznać i zintegrować. Z wielu znajomości

nawiązanych podczas studiów programu MBA

Poznań-Atlanta narodziły się wspólne pomysły na biznes,

relacje biznesowe, a czasem również trwałe przyjaźnie.

Dla utrzymania trwałości tych relacji duże znaczenie ma

możliwość regularnych spotkań nie tylko w trakcie studiów,

ale również już po ich ukończeniu. Między innymi

dlatego organizowane są regularne spotkania wigilijne,

wykłady otwarte, otwarte absolutoria.

Artykuł przygotowany przez Zespół Programu

MBA Poznań-Atlanta

GŁOS BIZNESU Nr 4 2011


36 TECHNOLOGIE

FIRMA 37

Moda czy

konieczność?

TEKST | Marcin Bąkowski

Marcin

Bąkowski

jest Prezesem

spółki SINERSIO

Polska – jednego

z inicjatorów

budowy Parku

Technologii

i Logistyki

Przemysłu

INTERIOR

w Nowej Soli.

Koncepcja tego typu instytucji,

nawiązuje jeszcze do

dziewiętnastowiecznego

pomysłu okręgów przemysłowych

prof. Alfreda Marshalla,

brytyjskiego ekonomisty. Oficjalnie,

za pierwszy na świecie park

technologiczny uważa się utworzony

w 1948 r. Bohanson Research Park

w Menlo Park, jednakże największy

rozgłos tego typu obiektom przyniosła

amerykańska Dolina Krzemowa,

a w niej Stanford Reseach Park przy

Uniwersytecie Stanforda, utworzony

w 1951 roku. W jego sąsiedztwie

zaczęły lokować się firmy prywatne

i agendy rządowe, z myślą o wykorzystaniu

efektów badań tej uczelni.

Z czasem doprowadziło to do powstania

rejonu o największej koncentracji

firm o zaawansowanych technologiach.

Koncepcja okazała się bardzo

nośna i dziś na świecie jest już kilkaset

podobnych instytucji.

W Polsce tego typu inwestycje

są jednak zjawiskiem dość nowym.

Pierwszy był Poznański Park Naukowo-

Technologiczny, który powstał w maju

1995 roku. Dziś w Polsce funkcjonuje

60 parków przemysłowych i technologicznych.

Najważniejszą rolą tego

typu obiektów jest wykorzystywanie

badań naukowych w gospodarce. Parki

mają również za zadanie podnoszenie

kwalifikacji kadr, np. poprzez stymulację

nowoczesnych programów studiów,

zgodnie z zapotrzebowaniem

na danym rynku. Dzięki zgromadzeniu

na jednym terenie wielu współpracujących

ze sobą instytucji, możliwe

są transfery: z nauki do przemysłu

i z przemysłu do nauki. Pomimo zaangażowania

uczelni wyższych w inicjatywy

w obrębie parków w Polsce brak

jest strategii i modelu współpracy

nauki z przemysłem. W tym obszarze

nasz kraj jest w tyle nie tylko za krajami

starej Europy, ale i naszymi sąsiadami

z Czech czy Węgier.

Na tworzeniu parków technologicznych,

korzystają nie tylko poszczególne

firmy, ale przede wszystkim

miasta, w których zostały one utworzone.

Jak zauważa Polska Agencja

Rozwoju Przedsiębiorczości, głównymi

beneficjentami są bowiem właśnie

społeczności lokalne. Ma to swoje

uzasadnienie również w fakcie, że

Czy powstające ostatnio

w dużych ilościach

parki naukowo-

-technologiczne są

chwilową modą,

koniecznością biznesową,

czy też formą kreowania

przyszłości? Są miejscami

wynajęcia taniego

miejsca biurowego czy

kombinatami transferu

nowych technologii

na rynek?

łatwiej jest prowadzić działania edukacyjne,

promocyjne i zarządcze lokując

zaangażowane podmioty na mniejszym

terenie w mniejszej grupie. Charakterystyczną

odmianą parków są te

nastawione na obsługę inwestorów

szczególnie działających w Specjalnych

Strefach Ekonomicznych. W tym

przypadku, pozostają technologicznoszkoleniowym

zapleczem dla firm

strefy. Inwestor w parku, w jednym

miejscu znajduje pełną obsługę planowanej

inwestycji oraz jej późniejsze

utrzymanie.

W polskiej rzeczywistości parkowej

nie ma jednolitej formy organizacyjnej

prowadzenia działalności, z czego

wynika duża różnorodność organizacyjno-prawna

parków technologicznych.

Związane jest to z jednej strony

z brakiem przepisów prawnych dotyczących

zasad tworzenia czy funkcjonowania

parków, a z drugiej potrzebą dostosowywania

formy działalności do specyficznych

odmiennych potrzeb poszczególnych

parków technologicznych. Praktycznie

każdy z parków posiada indywidualny

charakter, wynikający z regionalnych

uwarunkowań społecznych, kulturowych

i ekonomicznych oraz dostępnych

czynników wzrostu.

Tworzenie parków technologicznych

w Polsce jest próbą (nie zawsze

niestety udaną) transformacji polskiej

gospodarki tak aby wypełnić niszę

o której mówił Janusz Lewandowski

(komisarz UE ds. budżetu): „Nisza

europejska w przyszłości będzie się

lokowała w dziedzinie wysokich technologii,

pracy mózgowców raczej niż

usługowców. Domeny pracy niżej kwalifikowanej

przejmą Chińczycy czy

rywale z innych kontynentów, łącznie

z Ameryką łacińską”.

Pracownik

musi odejść?

Znam niewiele firm, które nie borykają się

z problemem odejść pracowników, którzy

zwalniają się z własnej inicjatywy.

Menadżerowie zwykli przyjmować,

że rotacja jest zwykłym procesem

przypisanym do innych procesów

występujących podczas prowadzenia

biznesu, a koszty odejść są nieuchronne

jak inne koszty, które trzeba ponieść

w organizacji.

TEKST | Dorota Krakowiak

Są to koszty realizacji procesu

rekrutacji, czyli wynagrodzenie

dla firmy rekrutacyjnej

czy specjalisty ds. rekrutacji

zatrudnionego w organizacji,

koszt ogłoszenia prasowego

czy internetowego, czas poświęcony

przez menadżera na wybranie odpowiedniego

kandydata na końcowym

etapie procesu, a następnie wdrożenie

w obowiązki przypisane do stanowiska.

Należy również pamiętać, że

pierwsze miesiące pracy są wysoce

nieefektywne i może zdarzyć się tak,

że kandydat okaże się nietrafionym

wyborem i cały proces wraz z kosztami

trzeba będzie powtórzyć raz jeszcze.

Badania wykazują, że koszty zastąpienia

dobrego specjalisty to koszty zbliżone

do jego rocznego wynagrodzenia.

Należy też pamiętać, że przedłużający

się czas wakatu na danym stanowisku

obciąża resztę zespołu, obniża

jego morale, co w konsekwencji grozi

kolejnymi odejściami.

Tymczasem rotacji pracowników

można zapobiec, a na pewno można

ją istotnie zredukować. Wydaje się,

że należałoby zacząć od zdiagnozowania

przyczyny odejść. W wielu polskich

firmach nie rejestruje się przyczyn

odejścia, a nawet jeżeli się to

robi to w sposób niestrukturalizowany

i w związku z tym mało przydatny do

opracowania polityki przeciwdziałania

retencji pracowników. Dobrą praktyką

w tym obszarze jest ustrukturalizowany

wywiad z odchodzącym pracownikiem

tzw. exit interview. Wywiad nie

powinien być przeprowadzany przez

bezpośredniego przełożonego pracownika,

ale osobę z działu personalnego

lub innego menadżera w ostatnim

tygodniu przed ostatecznym odejściem.

Z moich doświadczeń niestety

jednak wynika, że pracownicy niechętnie

mówią o prawdziwych powodach

odejścia. Warto jednak próbować

stworzyć takie okoliczności, by

pracownicy mogli anonimowo, w bezpiecznych

warunkach odpowiedzieć

na pytanie nie „dlaczego odchodzisz?”

ale na pytanie „dlaczego nie chcesz

zostać?”.

Wiedza na temat prawdziwych

powodów odejścia pracowników

z organizacji pozwoli na poprawę

tych obszarów, w których popełniane

są błędy. Należy pamiętać, że decyzja

o zmianie pracy jest trudną, życiową

decyzją (w skali stresu to zdarzenie

ma 39 punktów na 100). Powody

zmiany pracy mogą być bardzo różne.

Najczęściej odchodzą, w kolejności,

pracownicy na okresie próbnym

– z powodu niemożności dostosowania

się do organizacji i zakresu obowiązków,

w pierwszym roku pracy

– z powodu rozczarowanie obowiązkami,

po pięciu latach – jako ostatnią

szansę na zmianę pracy, która nie

daje satysfakcji i możliwości rozwoju.

W grupie pracowników ze stażem

powyżej pięciu lat spada diametralnie

retencja. Według moich doświadczeń

inne są powody odejść dobrych

specjalistów, a inne kadry menadżerskiej.

Specjaliści mniej identyfikują

się ze strategią, misją i wizją firmy.

W ich przypadku głównym powodem

jest niesatysfakcjonujące wynagrodzenie.

W przypadku personelu

podstawowego w jeszcze większym

stopniu powodem są finanse. Menadżerom

trudniej jest zdecydować się

na odejście, gdyż to oni w głównej

mierze tworzą strategię, wizję i misję

firmy, budują zespół, za który czują się

odpowiedzialni. Najczęstszymi powodami

odejść kierownictwa są powody

osobiste, następnie finanse, brak

możliwości rozwoju, brak satysfakcji

z pracy i złe stosunki z przełożonymi.

Warto więc przy próbach obniżania

kosztów działalności firmy starać się

dbać o kluczowych pracowników, tak

by przeciwdziałać rotacji.

Dorota

Krakowiak

jest managerem

i trenerem

z wieloletnim

doświadczeniem

w obszarze HR,

organizacji

i zarządzania.

GŁOS BIZNESU Nr 4 2011

Nr 4 2011 GŁOS BIZNESU


38 LIFESTYLE LIFESTYLE 39

TABAKA

BEZDYMNA I PRZYJAZNA ŚRODOWISKU PRZYJEMNOŚĆ

Społeczeństwo, w którym żyjemy, charakteryzuje się

ukierunkowaniem na cel, życiem w ciągłym stresie

i pośpiechu. Dlatego właśnie wielu ludzi poszukuje

doświadczeń, które zarówno orzeźwiają umysł i ciało,

jak i dostarczają przyjemnych doznań. Pozwala to

na oderwanie myśli od codziennych obowiązków

i wyciszenie. Klasyczną i prostą, a zarazem wolną

od dymu i przyjazną środowisku alternatywą dla

papierosów jest tabaka. Już jej szczypta powoduje,

iż w ciągu sekundy czujemy przyjemne i odświeżające

działanie tabaki, z którego korzystają miliony ludzi

na całym świecie.

By poszerzyć Państwa wiedzę

na temat tabaki, warto

wspomnieć, iż jest ona najstarszym

konsumpcyjnym

wyrobem tytoniowym na

świecie. Swoją popularność zyskała

w Azji, Afryce, Ameryce Północnej,

a zwłaszcza w Europie. Ciekawostką

jest, fakt, że na początku XIX wieku

używanie tego odświeżającego proszku

było bardziej rozpowszechnione od

palenia tytoniu. Zależność ta wciąż

funkcjonuje w konserwatywnej Bawarii.

W restauracjach, hotelach czy ogródkach

piwnych tabaka jest tam takim

samym elementem spotkań towarzyskich

jak równie popularne piwo. Już

niewielka ilość sproszkowanego tytoniu

jest wystarczająca by dostarczyć

przyjemnego uczucia świeżości. Zażywanie

bezdymnej i przyjaznej środowisku

tabaki jest nie tylko niedrogie,

ale również dozwolone wszędzie

tam, gdzie palenie jest zabronione, np.

w restauracjach, hotelach, na dworcach

kolejowych samolotach, czy na

spotkaniach.

Więcej na temat tabaki na www.ttipoland.pl

Zażywanie tabaki nie jest trudne

i nie wymaga wielkiego doświadczenia

W celu czerpania przyjemności

z zażywania tabaki wystarczy wziąć

szczyptę. Odpowiednia jej ilość pobierana

jest z opakowania i delikatnie

zażywana przez nos bezpośrednio

z tyłu dłoni lub z pomiędzy opuszków

palców. Czynność tę porównać można

do wąchania kwiatów lub sprawdzania

aromatu ekskluzywnego wina. Natychmiastowo

po zażyciu tabaki czuć jej

pobudzające działanie.

Wśród asortymentu oferowanego

przez Pöschl Tabak każdy znajdzie coś

dla siebie. Aromatyczne olejki, takie

jak mięta pieprzowa, mentol czy olejki

Kolumbia użyte przy produkcji tabaki

„Gletscher Prise Snuff ” zapewniają

zażywającym oczyszczenie umysłu.

Miłośnicy tabak owocowych mogą cieszyć

się aromatami wiśni lub mango

używanymi np. w „Gawith Apricot

Snuff ”. W każdej sekundzie na całym

świecie sprzedaje się produkt pochodzący

z firmy Pöschl. Najbardziej popularnym

z nich jest marka „Gletscher

Prise Snuff ”, której sprzedaje się około

7.2 milionów sztuk rocznie. Firma każdego

roku produkuje ponad 20 milionów

opakowań tabaki. Chociaż w ciągu

ostatnich 10 lat zmniejszyła się sprzedaż,

to w 2008 roku mogliśmy zaobserwować

jej umiarkowany wzrost.

Rok później wielkość sprzedaży utrzymywała

się na stałym poziomie. Z całą

pewnością wskazuje to na fakt, iż

tabaka stała się doskonałą alternatywą

dla wszystkich tych, których dotknął

zakaz palenia.

Światowa Organizacja Zdrowia

(WHO): Nie ma dowodów na rakotwórcze

właściwości tabaki

Światowa Organizacja Zdrowia

(WHO) w postaci Międzynarodowej

Agencji Badań Nad Rakiem (ang.

IARC) i wchodzącej w jej skład grupy

roboczej zajmującej się rozwojem

rakotwórczego zagrożenia dla ludzi,

w swojej ostatniej publikacji dotyczącej

bezdymnych wyrobów tytoniowych

ogłosiła, iż dotychczasowe

badania dotyczące tabaki nie dostarczają przekonujących

dowodów na jej związek z rakiem*. W wyniku tego

oświadczenia wystosowanego przez najwyższej rangi

specjalistów z najważniejszych organizacji zajmujących

się zdrowiem można przyjąć, że używanie tabaki nie

zwiększa ryzyka powstawania chorób nowotworowych,

co tylko utwierdza w przekonaniu, że tabaka może być

doskonałą alternatywą dla papierosów. Wszyscy Ci, których

te argumenty jednak nie przekonują, mogą skorzystać

z „Ozona Snuffy Weiss”. Jest to beztytoniowa kompozycja

cukru winogronowego, wzbogacona olejkami

eterycznymi i mentolem, która nie zawiera nikotyny.

Podobnie jak klasyczna tabaka jest przeznaczona do

zażywania przez nos. Jest w pełni bezpieczna dla zdrowia,

dlatego bez obaw można cieszyć się jej odświeżającym

i orzeźwiającym aromatem.

**Zobacz WHO IARC Working Group on the Evaluation of Carcinogenic

Risks to Humans (2007): Smokeless Tobacco and some Tobacco-specific

N-Nitrosamines, IARC monographs on the evaluation of carcinogenic risks to

humans, Vol. 89, Lyon 2007, page 366

GŁOS BIZNESU Nr 4 2011

Nr 4 2011 GŁOS BIZNESU


40 LEKTURA DLA BIZNESMENA

Najprostsze jest najtrudniejsze

Jak zarządzać sukcesem?

Strategia przede wszystkim

Ksiązki do

wygrania!

Jeśli chcą Państwo

otrzymać od „Głosu

Biznesu” jedną

z prezentowanych

tutaj książek,

proszę wysłać maila

na adres

redakcja@glos-biznesu.pl,

w nagłówku maila

wpisując tytuł

książki. Do wygrania

cztery egzemplarze

każdej z nich. Nagrody

wyślemy czterem

pierwszym osobom,

które wyślą

zgłoszenia na każdą

z pozycji.

Kerry Gleeson

„Zrób to od razu”

Kerry Gleeson jest założycielem

i dyrektorem generalnym Institute for

Business Technology International oraz

twórcą Programu Osobistej Efektywności.

Instytut, mający filie na całym

świecie, przeszkolił w zakresie zarządzania

menedżerów i pracowników

m.in. General Motors, Shell, Nissan,

Hewlett-Packard i wielu innych z czołówki

„Fortune 500”. Wspominamy

o tym dlatego, że początkowo porady

i wskazówki zawarte w książce mogą

wydawać się przeznaczone dla początkującego

pracownika, który nie zapoznał

się z organizacją pracy na swoim

stanowisku. Kerry Gleeson dość szczegółowo

opisuje, jak radzić sobie

z odpisywaniem na maile, organizacją

dnia pracy, wpisami do kalendarza,

wreszcie, ile pojemników na dokumenty

powinno znajdować się na

biurku, jak przechowywać dane i prowadzić

efektywne zebrania. Przecież

po 10 latach prowadzenia firmy każdy

to wie, prawda? A jednak – sukcesem

programu proponowanego przez

Gleesona jest systematyczność stosowania

się do zasad i… robienie

wszystkiego, co ważne w danej chwili.

Autor proponuje własne sprawdzone

metody planowania, wskazując, kiedy

trzeba zrobić plan dzienny, miesięczny

i roczny. Dużą wagę przywiązuje przy

tym do umiejętnego delegowania

zadań.

PEP® pozwala przezwyciężyć złe

nawyki biurowe, powstające i nawarstwiające

się niezależnie od zajmowanego

aktualnie stanowiska, uczy, jak

dzięki zmianie postaw oraz nowym technologiom

można uzyskać niezbędną

równowagę między życiem zawodowym

i prywatnym. A przy tym czyta się świetnie.

Zatem – zrób to od razu!

Leszek Czarnecki

„Biznes po prostu”

„Biznes po prostu” jest znakomitą

lekturą zarówno dla tych, którzy chcą

sprawdzić się w biznesie, jak i tych,

którzy już prowadzą małe firmy i szukają

pomysłu na ich rozwinięcie. Adresowana

jest również do przedsiębiorców,

którzy osiągnęli sukces i starają

się utrzymać pozycję lidera.

Niewątpliwym atutem książki jest

jej osobisty ton, rzetelność, przykłady

czerpane z własnej biografii. Leszek

Czarnecki, zarządzający jedną z największych

prywatnych grup kapitałowych

w Polsce, nie boi się również

przyznać do błędów, które niegdyś

popełnił. Duże wrażenie sprawiają

historie znajomych, nieraz wręcz

przyjaciół autora, którzy zrobili nieprzeciętną

karierę jako przedsiębiorcy

i menedżerowie. Autor nie pomija

żadnego z istotnych aspektów prowadzenia

biznesu. Odnosi się nieodparte

wrażenie, że za 20 lat wielu zamożnych

przedsiębiorców powie, iż źródłem

ich pierwszych inspiracji i późniejszego

sukcesu biznesowego była

lektura tej właśnie książki.

Książka to rozprawa o tym, jak

rozwinąć i utrzymać biznes oraz jak

zarządzać sukcesem. Szczególnie ta

ostatnia część może stanowić inspirację

do przemyśleń i analiz. „Biznes

po prostu” pokazuje emocje związane

z prowadzeniem przedsiębiorstw

–obawy, popełniane błędy i ogromny,

nieustający stres. Bo zarządzanie

stresem i kryzysami to istotna, nieodłączna

codzienność biznesowego

życia.

Wydawnictwo Studio EMKA,

Warszawa 2011 r.

Zdzisław Pierścionek

„Zarządzanie strategiczne

w przedsiębiorstwie

Publikacja przybliża czytelnikowi

tematykę zarządzania strategicznego.

Zawarto w niej zagadnienia podstawowe,

kwestie związane z konkurencyjnością,

a także strategie, koncepcje

ich tworzenia, metody oceny i sposoby

wdrażania na wszystkich szczeblach

organizacji. W książce nie brakuje

aktualnych tematów: strategie

tworzenia i rozwoju sieci, outsourcing,

sieci klastrowe, organiczna koncepcja

zarządzania strategicznego,

skuteczna karta wyników, zarządzanie

wiedzą i technologią oraz systemy

zarządzania strategicznego.

Autor dostarcza czytelnikowi zweryfikowaną,

zaawansowaną wiedzę

w dziedzinie zarządzania strategicznego

w przedsiębiorstwie. Oprócz

podstawowych wiadomości prezentuje

nowe koncepcje zarządzania strategicznego,

które są odpowiedzią

na wzrost ryzyka i niepewności działania

przedsiębiorstw, nowe technologie

informacyjne oraz na nowe

warunki umiędzynarodowienia przedsiębiorstw.

Mimo że ksiązka jest polecana

przede wszystkim studentom w zakresie

zarządzania, warto, by właściciele

firm, menedżerowie zarządzający

procesami, opracowujący i wdrażający

działania rozwojowe w przedsiębiorstwie

sięgnęli po to kompendium

wiedzy. Strategia firmy to pojęcie tylko

z pozoru abstrakcyjne, warto zastanowić

się nad sukcesem firm, które systematycznie

i z uporem wdrażały opracowane

modele działania na każdym

poziomie funkcjonowania przedsiębiorstw

– od małych firm, przez liderów

rynków krajowych, po koncerny

i korporacje.

Dom Wydawniczy Rebis, wyd. II,

Poznań 2011

Wydawnictwo Naukowe PWN,

Warszawa 2011

GŁOS BIZNESU Nr 4 2011


KRONIKA

KRONIKA

42 43 43

O biznesie przy koniach

W niedzielę 19 czerwca, podczas międzynarodowych

zawodów w skokach przez przeszkody CSI**

„II Memoriał Macieja Frankiewicza”, odbyła

się Gala Loży Wielkopolskiej „Gala w siodle”.

Druga edycja Memoriału Macieja

Frankiewicza, zmarłego 2 lata temu wiceprezydenta

Poznania i wielkiego miłośnika

hippiki, przyciągnęła w tym roku na po-

CSR jako fundament strategii zarządczej

W maju odbyło się drugie

spotkanie Wielkopolskiego

Klubu CSR. Uczestniczyło

w nim kilkunastu przedstawicieli

wielkopolskich przedsiębiorstw

zainteresowanych tematyką

społecznej odpowiedzialności

biznesu.

Podczas spotkania dr Przemysław

Rotengruber z Uniwersytetu im. Adama

Mickiewicza odtworzył - omówione wcześniej

– warunki zarządzania społecznie odpowiedzialnego

uzupełniając je rozważaniami

dotyczącymi narzędzi użytecznych

w realizacji tego postulatu. W spotkaniu

brał udział Emilian Kamiński – znany i ceniony

aktor. Kamiński opowiedział o założonym

przez siebie Teatrze Kamienica oraz

o znaczeniu postulatu społecznej odpowiedzialności

w kierowaniu tą instytucją. Organizatorzy

zachęcili uczestników spotkania,

by z prezentacji dobrych praktyk CSR uczynili

przedmiot rozważań (kontynuowanych

w ramach przyszłej działalności klubu CSR).

Jako pierwszy wystąpił Przemysław Terlecki,

który opowiedział o społecznie odpowieznańską

Wolę rekordową publiczność. Podziwiała

ona umiejętności ponad 60 zawodników

z 8 krajów oraz 140 pięknych

sportowych wierzchowców. Największą

atrakcją zawodów był z pewnością jeden

z czołowych jeźdźców świata – Saudyjczyk

Abdullah Al Sharbatly. Zgodnie z przewidywaniami

został on nie tylko najlepszym zawodnikiem

całej imprezy, ale na koniu Larkhill

Cruiser wygrał również II Memoriał

Macieja Frankiewicza.

Członkowie Business Centre Club, władze

miasta i regionu, politycy, przedstawiciele

świata nauki i mediów spotkali się na zakończenie

zawodów CSI** na tradycyjnej

„Gali w siodle”. Podobnie jak w roku ubiegłym

goście mieli możliwość uczestniczyć

w niezwykłym przedsięwzięciu oraz podziwiać

wspaniałe konie i ich jeźdźców w jednej

z najelegantszych dyscyplin sportowych

– skokach przez przeszkody. Zaproszenie

Kanclerza na Galę przyjął miedzy innymi

Poseł Adam Szejnfeld, Wicemarszałek Województwa

Wielkopolskiego Leszek Wojtasiak,

Wicewojewoda Wielkopolski Przemysław

Pacia, Prezydent Miasta Poznania Sławomir

Hinc oraz Przewodniczący Rady Miasta

Grzegorz Ganowicz.

Podczas otwarcia Gali Kanclerz Loży Marian

Nickel serdecznie powitał wszystkich

zgromadzonych gości i wręczył certyfikat

członkostwa honorowego BCC za wieloletnie

wspomaganie działań Loży Przemysławowi

Pacii Wicewojewodzie Wielkopolskiemu.

Prezes BCC Marek Goliszewski podziękował

członkom Loży za wieloletnią współpracę

i wręczył pamiątkowe dyplomy. Gościem

specjalnym Gali była Ewa Bem, która

na zakończenie imprezy przygotowała wyśmienitą

ucztę muzyczną.

18. urodziny WKK

W Hotelu-Restauracji Meridian w Poznaniu, 17 czerwca br. odbyło się osiemnaste, rocznicowe

spotkanie Wielkopolskiego Klubu Kapitału, w którym uczestniczyło wielu znamienitych gości.

Partnerami rocznicowej gali byli: Holendersko – Polski Klub Biznesu Wielkopolska, Polsko-

-Niemieckie Koło Gospodarcze DWK, Polska Izba Gospodarcza Importerów, Eksporterów

i Kooperacji oraz Wielkopolski Klub CSR. W przyjacielskiej, międzynarodowej atmosferze

podsumowano dotychczasowy dorobek Klubu, padło też wiele serdecznych gratulacji i życzeń,

by po osiągnięciu pełnoletniości Klub dalej umacniał swoją pozycję i kontynuował działania

stymulujące rozwój gospodarczy firm reprezentowanych przez Członków Klubu i całej

Wielkopolski.

Jednym z ważnych elementów uroczystości

było uhonorowanie specjalnymi

wyróżnieniami zasłużonych Członków

Wielkopolskiego Klubu Kapitału.

Czterech Członków Klubu, którzy przyczynili

się do gospodarczego rozwoju

Wielkopolski odebrało z rąk Wojewody

Wielkopolskiego – Piotra Florka medale

im. Wojciecha Celichowskiego. Na

wniosek Wielkopolskiego Klubu Kapitału

Zarząd Województwa Wielkopolskiego

wyróżnił Odznakami Honorowymi

za Zasługi dla Województwa Wielkopolskiego

trzech Członków WKK, które

podczas uroczystości wręczył Wojciech

Jankowiak – Wicemarszałek Województwa

Wielkopolskiego. Prezydent

Miasta Poznania – Ryszard Grobelny

– uroczyście uhonorował Członków

Wielkopolskiego Klubu Kapitału,

zasłużonych dla Poznania, podkreślając

wagę i znaczenie podejmowanych przez

nich działań społeczno-gospodarczych

oraz zasług na rzecz rozwoju Poznania

i Wielkopolski, a Starosta Poznański

– Jan Grabkowski wręczył specjalne listy

gratulacyjne dla zasłużonych dla rozwoju

powiatu poznańskiego przedsiębiorców

zrzeszonych w WKK. Podczas uroczystości

wręczono też statuetki Wielkopolskich

Filarów Biznesu, które otrzymali

Członkowie Klubu, którzy w sposób

szczególny zaangażowali się w rozwój

Wielkopolskiego Klubu Kapitału.

Po części oficjalnej Goście zostali zaproszeni

na poczęstunek. Na suto zastawionych

stołach, królowały tradycyjne

polskie potrawy, nie zabrakło też typowych

holenderskich i brandenburskich

produktów regionalnych. Spotkanie

uświetnił także swym występem kwartet

smyczkowy, a w drugiej części wieczoru

do tańca Gości zaprosił zespół Nadir.

Rozmowy i wspólna zabawa trwały

do późnych godzin nocnych.

dzialnych działaniach Wielkopolska SKOK.

Spotkanie zorganizowano w ramach projektu

pn. Wielkopolski Klub CSR – budowanie

platformy promocji i wymiany doświadczeń

CSR w Wielkopolsce współfinansowanego

przez Unię Europejską w ramach Europejskiego

Funduszu Społecznego. Projekt

realizowany jest w partnerstwie trzech

organizacji które tworzą: Wielkopolski

Związek Pracodawców Prywatnych (Partner

wiodący), Polska Izba Gospodarcza Importerów,

Eksporterów i Kooperacji (Partner

merytoryczny) oraz Konińska Izba Gospodarcza

(Partner regionalny).

Zapraszamy społecznie odpowiedzialnych

przedsiębiorców pragnących pogłębić swoją

wiedzę na temat CSR oraz podzielić się

swoimi doświadczeniami w tym obszarze

z innymi wielkopolskimi firmami do udziału

w kolejnych spotkaniach Wielkopolskiego

Klubu CSR. Najbliższe spotkanie pt. Przedsiębiorstwo

odpowiedzialne za interesariuszy,

odbędzie się 24 października br. o godz.

12:00 w CK Zamek (III piętro, sala 304).

Udział w spotkaniach Wielkopolskiego Klubu

CSR jest bezpłatny.

Bliższe informacje na stronie:

www.klubcsr.pl

GŁOS BIZNESU Nr 4 2011


44

KRONIKA

CZAS NA DZIAŁANIE.

Priorytety polskiej prezydencji

Przewodnictwo Polski w UE jest postrzegane przez

przedsiębiorców jako czas szczególnej szansy. Z jednej strony

liczymy na wzmocnienie wizerunku Polski jako solidnego

i profesjonalnego partnera, który skutecznie realizuje swoje

obowiązki w strukturach europejskich. Z drugiej chcemy, aby

w tym czasie szczególnie wyraźnie wybrzmiały oczekiwania,

jakie przed Unią stawia biznes.

PKPP Lewiatan, jedyny przedstawiciel

Polski w Business Europe, widzi

swą szczególna rolę w działaniach,

zmierzających do prezentacji oczekiwań

polskich przedsiębiorców wobec Unii

Europejskiej. W ramach tych działań

organizowane będą liczne konferencje

i spotkania. Zainaugurowała je konferencja,

poświęcona priorytetom biznesu

w czasie polskiego przewodnictwa

w UE, która odbyła się 22 czerwca

w Brukseli, a zwieńczy Rada Prezydentów

BUSSINESS EUROPE, zaplanowana

na 1-2 grudnia w Warszawie.

Przedsiębiorcy, którzy często pierwsi

odczuwają niedoskonałości unijnego

prawodawstwa i bariery w handlu na

jednolitym rynku, domagają się zmian

od wielu lat. Tytuł programu PKPP Lewiatan

na okres prezydencji jest nieprzypadkowy:

Czas na działanie! „Mam

9 sierpnia Polsko–Niemieckie Koło

Gospodarcze gościło w firmie STRA-

BAG, u Kierownictwa Budowy Autostrady

A2 Świecko – Nowy Tomyśl

i miało możliwość uzyskania aktualnych

informacji na temat projektu oraz

jego wykonania. Ta miliardowa inwenadzieję,

że polska prezydencja będzie

właśnie takim czasem: wypełnionym

entuzjazmem nowego członka, który

po raz pierwszy ma zaszczyt przewodzić

Unii oraz cierpliwością i konsekwencją

państwa, które wie jak wiele

w słabej Unii będziemy tracić i jak bardzo

Unia jest potrzebna, aby zagwarantować

rozwój i dobrobyt. Recepta jest

znana. Czas ją zrealizować." – powiedziała

Henryka Bochniarz, prezydent

PKPP Lewiatan.

PKPP Lewiatan wśród postulatów wymienia

usprawnienie jednolitego rynku

– dobre prawo, redukcję barier, szybką

informację, spójną politykę energetyczną,

zapewniającą bezpieczeństwo

krajom członkowskim, elastyczny

i aktywny rynek pracy oraz uchwalenie

efektywnego budżetu UE po 2013

roku.

Autostrada A2 - aktualności

z pierwszej ręki

KALENDARIUM

CO, GDZIE I KIEDY?

wrzesień

13.09

Spotkanie u Burmistrza Miasta Wągrowca oraz zwiedzanie

zakładu produkcyjnego firmy członkowskiej

DWK – Horstmann Budowa Urządzeń i Technika Ekologiczna

Sp. z o. o.

22.09

Spotkanie Członków Wielkopolskiego Klubu Kapitału

z wielkopolskimi parlamentarzystami i kandydatami

do parlamentu w nadchodzącej kadencji.

Miejsce: siedziba firmy DGA SA (Poznań, ul. Towarowa

35; Biurowiec DELTA), godz. 17.00.

26.09

Przedwyborcza debata organizowana przez Wielkopolski

Związek Pracodawców

Miejsce: Międzynarodowe Targi Poznańskie

28.09

Szkolenie Wielkopolskiego Związku Pracodawców

z udziałem przedstawicieli Państwowej Inspekcji Pracy

nt. rozliczania czasu pracy.

Miejsce: sala konferencyjna Banku PKO BP, ul. Górna

Wilda 109, Poznań

28-30.09

Europejskie Forum Nowych Idei, poświęcone poszukiwaniu

i promowaniu nowych rozwiązań dla najważniejszych

problemów ekonomicznych i cywilizacyjnych

Europy oraz świata, organizowane przez PKPP

Lewiatan.

Miejsce: Sopot, centrum konferencyjne Hotelu

Sheraton oraz sale Hotelu Grand Sopot

październik

18.10

Spotkanie Forum Firm Rodzinnych Wielkopolskiego

Związku Pracodawców.

Miejsce: siedziba Wielkopolskiego Związku Pracodawców,

ul. Wieruszowska 19, Poznań

stycja jest jedną z największych w Wielkopolsce,

a dla firmy STRABAG – jedną

z najbardziej prestiżowych realizacji.

Już w listopadzie tego roku mieszkańcy

Wielkopolski będą mogli pojechać

autostradą do Berlina na przedświąteczne

zakupy.

20.10

Szkolenie Wielkopolskiego Związku Pracodawców

z udziałem przedstawicieli Zakładu Ubezpieczeń

Społecznych

Miejsce: sala konferencyjna Zakładu Ubezpieczeń

Społecznych w Poznaniu, ul. Dąbrowskiego 12.

24.10

Spotkanie Wielkopolskiego Klubu CSR: „Przedsiębiorstwo

odpowiedzialne za interesariuszy”

Miejsce: CK Zamek (III piętro, sala 304), Poznań

26.10

Forum Produktów DWK. Temat przewodni: Logistyka.

godz. 16.30

Miejsce: teren MTP, pawilon z Iglicą, godz. 16.30

GŁOS BIZNESU Nr 4 2011


46

business

is business

Andrzej Głowacki

Prezes Zarządu DGA S.A.

felieton

W mediach od lat toczy się dyskusja o kulturze zwolnień

pracowników. W tym obszarze obowiązują obecnie standardy,

które większość z nas akceptuje. Inaczej jest z właścicielami firm.

Oni nie mogą pójść do działu kadr i „położyć” wypowiedzenia.

Jak rozstać się z…

własną firmą?

ZDECYDOWANIE WIĘKSZOŚĆ Z NAS CHCE

MIEĆ PO SZEŚĆDZIESIĄTCE TYLE ŚRODKÓW NA

KONCIE, ABY I WYPOCZĄĆ I ZWIEDZIĆ ŚWIAT,

I NACIESZYĆ SIĘ WNUKAMI… I MIEĆ ŚWIĘTY

SPOKÓJ POŁĄCZONY Z SATYSFAKCJĄ

Z SUKCESU BIZNESOWEGO.

W

ażna jest forma nawiązania relacji pracownik

– przedsiębiorca, o kulturze

obu świadczy sposób rozstania. Decyzję

w tym zakresie podejmuje jedna

ze stron. Czytelne, standardowe i …

proste do wdrożenia.

Ale jak rozstać się ze swoją firmą, którą założyłem,

której jestem jedynym właścicielem, którą jednoosobowo

kieruję?

Te pytania pojawiają się coraz częściej. Arytmetyka

jest następująca: 35-40 lat na początku lat 90-tych, czyli

za czasów L. Balcerowicza – gdy następował start firmy

i dzisiaj 55-60 lat. Pytanie: Quo vadis? Chęć opuszczenia

swojej firmy nasila się po kryzysach, po zapaściach na

zdrowiu – co trzeba podkreślić – często wiąże się z wypaleniem,

brakiem pomysłu na nową strategię oraz trudnościami

finansowymi.

Co dalej?

Odpowiedź na pytanie wydaje się prosta. Przekazać

własność firmy następcom lub członkom rodziny, wynająć

menedżera, który będzie nią zarządzał, czy wreszcie

sprzedać. Rozwiązań pewnie jest jeszcze więcej, lecz, jak

pokazuje praktyka gospodarcza, coraz więcej przedsiębiorców

staje przed problemem sukcesji.

Spotkania z małymi i średnimi firmami pozwalają

postawić tezę, że wiele z nich dryfuje, wiele popadło w

tarapaty finansowe, często z powodu nadmiernej kon-

sumpcji i znaczna część nie potrafi

odnaleźć się w nowym modelu kanałów

dystrybucji, komunikacji i zarządzania

finansami.

Diagnoza nie jest korzystna

– całe szczęście dotyczy tylko części

przedsiębiorców, którzy stają przed

koniecznością zwolnienia tempa życia

i stopniowego opuszczenia biznesu.

Warto jednak poświęcić wiele uwagi

zjawisku, które po raz pierwszy obserwujemy

w polskiej, wolnorynkowej

gospodarce.

Idealna firma do przejęcia

Przejście ze stanu aktywności

(a często nadaktywności) biznesowej

w stan odpoczynku wymaga odpowiedniego

przygotowania.

To cenna wskazówka, lecz w praktyce…

dotyczy naszych następców.

Jak dzisiaj w ciągu kilku miesięcy

przygotować firmę do przekazania

zarządzania? Warto postawić pytanie

inaczej. Jaką firmą będzie zainteresowany

przejmujący? Odpowiedź

wydaje się prosta. Przedsiębiorstwo

generujące zysk, dodatnie przypływy

pieniężne, bez zobowiązań przeterminowanych,

w szczególności skarbowych,

bez rozliczeń z właścicielem

i z czytelną strategią rozwoju. Taką firmę

bez problemu sprzeda się lub znajdzie

się menedżera, który będzie nią zarządzał.

Także z korzyścią dla właściciela.

Finisz

Wyzwanie, które stoi przed przedsiębiorcami

zainteresowanymi przekazaniem

firmy, to jej uporządkowanie,

sanowanie, a często głęboka restrukturyzacja.

To nie jest łatwe, upływ czasu,

zmęczenie, rutyna nie sprzyjają realizacji

takiego zadania. Próba przekonania

inwestora o potencjale firmy, historii

czy cennych składnikach majątku

kończy się zazwyczaj fiaskiem. Nadto

należy pamiętać, że proces sprzedaży

trwa kilka, kilkanaście miesięcy,

wymaga zatrudnienia prawników, niekiedy

doradców finansowych i niejednokrotnie

jego koszt, zaangażowanie

czasu właściciela może być przysłowiowym

„gwoździem do trumny”.

Przed wieloma przedsiębiorcami

trudny finisz aktywności biznesowej.

To nie tylko „rzut na taśmę”, lecz tak

naprawdę co najmniej jedno okrążenie

stadionu, przegląd i sanacja wielu

obszarów firmy! Często wiąże się

z ograniczeniem własnej konsumpcji,

redukcją zatrudnienia, zbyciem niektórych

istotnych aktywów. Bez takich

trudnych i bolesnych działań często nie

można jednak liczyć na … skuteczne

i korzystne rozstanie się z własną firmą.

A zdecydowanie większość z nas

chce mieć po sześćdziesiątce tyle środków

na koncie, aby i wypocząć, i zwiedzić

świat, i nacieszyć się wnukami…

i mieć święty spokój połączony z satysfakcją

sukcesu biznesowego.

Classic

GŁOS BIZNESU Nr 4 2011

More magazines by this user
Similar magazines