szczecin - KulturaEnter

SZCZECIN 2016 

Europejska 

Stolica 

Kultury 

Kandydat

Autorzy 

Dana Jesswein-Wójcik, Robert Jurszo, Wojciech Kłosowski, 

Józef Szkandera, Marek Sztark 

Projekt graficzny i skład 

Rafał Kosakowski 

www.reya-d.com 

Projekt okładki 

Andrej Waldegg 

www.andrejwaldegg.com 

Autorzy zdjęć 

Cezary Aszkiełowicz, Konrad Królikowski, Wojciech Kłosowski, 

Andrzej Łazowski, Artur Magdziarz, Łukasz Malinowski, 

Tomasz Seidler, Cezary Skórka, Timm Stütz, Tadeusz Szklarski 

Wydawca 

SZCZECIN 2016 

www.szczecin2016.pl 

ISBN 978-83-930528-3-7 (wydanie polskie) 

ISBN 978-83-930528-4-4 (wydanie angielskie) 

Ta książka jest udostępniona na zasadach otwartej licencji 

Creative Commons (uznanie autorstwa – użycie niekomercyjne – 

bez utworów zależnych) 2.5 Polska 

Wydanie I 

Szczecin 2010 

Druk 

KADRUK s.c. 

www.kadruk.com.pl

SZCZECIN 2016 

Europejska 

Stolica 

Kultury 

Kandydat

Dziękujemy wszystkim osobom, które w różny sposób przyczyniły 

się do powstania aplikacji Szczecina o tytuł Europejskiej Stolicy 

Kultury 2016. Są wśród nich eksperci, konsultanci, artyści, działacze 

organizacji pozarządowych, urzędnicy, świadomi uczestnicy 

tego wielkiego projektu. Oto osoby, do których kierujemy szczególne 

podziękowania: 

Marta Adamaszek, Krzysztof Adamski, Patrick Alfers, Katarzyna 

Amon, Wioletta Anders, Maria Andrzejewska, Adrianna 

Andrzejczyk, Kinga Krystyna Aniśko, Paweł Antosik, Renata Arent, 

Anna Augustynowicz, Rafał Bajena, Ewa Balanicka, Karolina 

Bałdyga, Joanna Banach, Bazyli Baran, Ludwik Bartnicki, Paweł 

Bartnik, Serge Basso, Peter Baumgardt, Lucjan Bąbolewski, Maksym 

Bączkowski, Zbigniew Becker, Peter Beckers, Andrzej Bednarek, 

Urszula Berlińska, Alicja Betka, Marta Białek-Graczyk, Anna Biały, 

Stefania Biernat, Dariusz Bitner, Krzysztof Bizio, Monika Błaszyk, 

Jacek Błędowski, Maja Bogaczewicz, Bohdan Boguszewski, Jarosław 

Bondar, Thomas Bosowski, Jacek Bożek, Juta Bressem, Aneta 

Brodzińska, Geoffrey Brown, Jesper Bryngemark, Katarzyna 

Brzozowska, Ewelina Bukowska, Marcel Bulla, Filip Burdziuk, Maria 

Burow, Martin Burri, Wojciech Burszta, Emilia Butkiewicz, Zenon 

Butkiewicz, Janusz Bykowski, Bartosz Bynowski, Janusz Byszewski, 

Artur Celiński, Patrycjusz Ceran, Dominika Chaciej, Ernst Christ, 

Marlena Chybowska-Butler, Gustaw Ciężarek, Paweł Cichecki, 

Cezary Cichy, Robert Cieślak, Maciej Cybulski, Mateusz Cygan, 

Bogna Czałczyńska, Mieszko Czarnecki, Grzegorz Czarnecki, 

Krzysztof Czeczot, Maria Czerepaniak-Walczak, Tomasz 

Czerniawski, Tomasz Czubara, Marek Czyński, Dorota Danielewicz- 

Kerski, Błażej Dawid, Danuta Dąbrowska-Wojciechowska, Tomasz 

Dąbrowski, Tomasz Mieczysław Dąbrowski, Marcin Delektowski, 

Stanisław Dendewicz, Ulf Dembski, Christian Diamond, Matthias 

Diekhoff, Beata Dobosz, Sławomir Doburzyński, Guy Dockendorf, 

Aneta Dolega, Szymon Dominiak-Górski, Daria Dorawa, Ewa 

Drabik, Marta Drozd, Joanna Duda, Mathias Düspohl, Monika 

Dziechciarz, Monika Dzik, Sibylle Ekat, Michael Elgaß, Regina Elias, 

Mathias Enger, Jarosław Eysmont, Agnieszka Fader, Andrzej Fader, 

Paweł Falkiewicz (djFalcon), Barbara Fatyga, Przemysław Fenrych, 

Barbara Fenrych, Ewa Fenrych, Joanna Fenrych-Smolińska, Andrzej 

Feterowski, Weronika Fibich, Katarzyna Finkowiat, Magdalena 

Fiternicka-Gorzko, Stanisław Flejterski, Magdalena Frankowska, 

Gabriele Freitag, Aleksandra Frelich, Uwe Frisch, Małgorzata 

Frymus, Tomasz Gaborski, Anna Gajewska, Michał Gałkiewicz, 

Marta Garbaczewska, Robert Garcia, Agnieszka Gardocka, Anna 

Garlicka, Mirosław Gawęda, Magdalena Gebala, Janett George, 

Dominika Gicala, Patricija Gilyte, Joanna Giza-Stępień, Zosia 

Gliszczyńska, Ewa Głodek, Przemysław Głowa, Emilia Goch, 

Grzegorz Godlewski, Marek Gorzko, Frank Gotzmann, Sebastian 

Gójdź, Grzegorz Górecki, Patryk Górniak, Robert Grabowski, Laura 

Graser, Kai Grebasch, Meinrad Maria Grewenig, Gert Groening, 

4 

Ireneusz Grynfelder, Andreas Guskos, Elżbieta Gutowska, 

Małgorzata Gwiazdowska, Elke Haferburg, Wolfgang Hahn, Chris 

Hamer, Kazu Hanada Blumfeld, Martin Hanf, Drago Hari, Mariusz 

Harmasz, Volker Hassemer, Wojciech Hawryszuk, Brygida 

Helbig-Mischewski, Ruth Henning, Markus Johannes Herschbach, 

Klaus Hirsch, Maja Holcman, Sebastian Holweg, Eliza Hołubowska, 

Weronika Homis, Stanisław Horoszko, Katharina Husemann, 

Bartłomiej Ilcewicz, Inga Iwasiów, Sławomir Iwasiów, Witold 

Jabłoński, Błażej Jabłoński, Przemysław Jackowski, Małgorzata 

Jacyna-Witt, Aleksandra Jakubowska, Łukasz Janczak, Jacek Janiak, 

Ewa Janicka, Anna Julia Janik, Nicol Jankowska, Maciej Jankowski, 

Piotr Jankowski, Tomasz Jarmoliński, Anna Jarocka, Marek Jasiński, 

Paulina Jastrzębska, Agata Jaz, Rafał Jesswein, Marta Jesswein, 

Szymon Jeż, Marta Jońca, Jacek Kałużny, Jan Kania, Barbara 

Kaniewska, Jan Karpierz, Szymon Karpierz, Antoni Karśnicki, 

Andrzej Karut, Lech Karwowski, Magda Kasperec, Bernd Kaufmann, 

Róża Kawałko, Michał Kawecki, Basil Kerski, Martin Kesting, Jagoda 

Kimber, Władysław Kiraga, Łukasz Klepacki, Paweł Klimek, Piotr 

Klimek, Łukasz Kłaczyński, Jakub Kłeczek, Michał Kłos, Anna Kmita, 

Paweł Knap, Karolina Knopik, Marcin Kobiela, Michał Koczalski, 

Arthur Koenig, Henryk Kołodziej, Adam Komorowski, Mariola 

Konowalczyk, Maciej Kopeć, Viktoria Korb, Marcin Korneluk, Daria 

Koruc, Ewa Koszur, Patrycja Kościołek, Jakub Kościuszko, Mariusz 

Kotarski, Ryszard Kotla, Paweł Kotla, Andrzej Kotula, Tomasz 

Kowalczyk, Julia Kowalczyk, Marcin Kowalewski, Marta Kowalska, 

Karol Kowalski, Marcin Kowalski, Joanna Kozakowska, Krzysztof 

Kozakowski, Maciej Koźbiał, Friedrich-Wilhelm Kramer, Jacek 

Kraszewski, Stephan Krause, Rebecca Kreps, Gerd Kronmüller, 

Konrad Królikowski, Paul Krüger, Monika Krupowicz, Robert 

Krupowicz, Piotr Kryk, Grzegorz Krzemiński, Piotr Krzystek, 

Zuzanna Krzysztofik, Julia Książek, Aleksandra Kubiak, Marek Kubik, 

Szymon Kucharski, Olaf Kühl, Alex Kühl, Andrzej Kulej, Agata Kulik, 

Waldemar Kulpa, Grażyna Kulpa, Warcisław Kunc, Ireneusz Kuriata, 

Małgorzata Kurpiewska, Michael Kurzwelly, Eugeniusz Kus, Andrzej 

Kutys, Krzysztof Kuźnicki, Rolandas Kvietkauskas, Barbara Labuda, 

Katarzyna Laskowska, Joanna Lasserre, Christine Launstein, Anna 

Lemańczyk-Białas, Judyta Lemm, Agata Lewandowska, Krzysztof 

Lewandowski, Magda Lewoc, Marta Lila, Katarzyna Lintner, 

Jarosław Lipszyc, Artur Daniel Liskowacki, Agnieszka Lisowska, 

Magdalena Litwin, Michał Lizak, Alberto Lozano, Stefan Lundgren, 

Michał Lupa, Krystyna Łapko, Andrzej Łazowski, Katarzyna 

Łopińska, Maria Łopuch, Krystyna Łyczywek, Ewa Łyczywek-Pałka,

Uschi Macher, Justyna Machnik, Małgorzata Maciejewska, Anna 

Macko, Artur Magdziarz, Marek Maj, Kamila Majdan, Blanka 

Majewska, Beata Makowska, Szymon Maksymiuk, Anna 

Makuchowska, Łukasz Malinowski, Domicjan Maraszkiewicz, 

Marcin Maraszkiewicz, Arkadiusz Marchewka, Krzysztof 

Marcinowski, Katarzyna Marlicz, Piotr Marski, Brigit Marzinka, 

Dorota Maziakowska, Martyna Mazurek, Andrzej Menhard, Nina 

Maerkl, Brygida Mich, Hubert Michalski, Andrzej Mikosz (Webber), 

Dariusz Mikuła, Maria Milenko, Anna Mitłaszewska, Dariusz 

Młotkiewicz, Edyta Mołoń, Magdalena Mosiewicz, Bożena 

Mozolewska, Katarzyna Możuch, Sebastian Mucha, Steffen Münch, 

Jan Musekamp, Diana Naecke, Radosław Nagay, Jadwig Nagórska, 

Jerzy Napiecek, Karl Naujoks, Janusz Nekanda-Trepka, Robert Neu, 

Mariusz Nicek, Monika Nicowska, Zbigniew Niecikowski, Marcin 

Niewęgłowski, Krzysztof Niewrzęda, Andrzej Nowacki, Markus 

Nowak, Anna Nowak, Elżbieta Nowakowska-Kühl, Cezary 

Nowakowski, Bartłomiej Nykeil, Dorota Obalek, Norbert Obrycki, 

Krzysztof Ked Olszewski, Ksenia Opar, Adam Opatowicz, Wiesława 

Oramus, Kasia Orcholski, Joanna Orlik, Andrzej Oryl, Sylwester 

Ostrowski, Paweł Osuchowski, Hubert Pachciarek, Dorota Paciarelli, 

Kasia Panek, Klaus Pankau, Urszula Pańka, Maria Parczewska, Agata 

Pasek, Żaneta Pasternak, Katarzyna Paszkiewicz, Piotr Pauk 

(Paukos), Jerzy Pawlik, Katarzyna Pawłowska, Andrzej Pągowski, 

René Penning, Karin Peter, Monika Petryczko, Grzegorz Piaseczny, 

Wiesława Piećko, Jarema Piekutowski, Remigiusz Pilawka, Ryszard 

Pilch, Danuta Piotrowska, Zdzisław Piotrowski, Marika Pirvelli, 

Christian Pletzing, Ewa Podgajna, Sebastian Poellman, Krystyna 

Pohl, Maciej Politański, Jürgen Polzehl, Małgorzata Południak, 

Tomasz Poniewiera, Janusz Poślednik, Magda Potorska, Nuria 

Preciado, Andrea Prehn, Marian Preiss, Sławomir Preiss, Weronika 

Priesmeyer-Tkocz, Wojciech Przybylski, Emilia Przytomska, 

Włodzimierz Puzyna, Paweł Pyra, Richard Pyritz, Eva Quistorp, 

Isabel Raabe, Jerzy Raducha, Hubert Rafalski, Mariusz Rajski, Jakub 

Rajski, Mariusz Rajski, Marta Rak, Rafał Rak, Beata Rauch, Patryk 

Reczek, Barbara Resch, Antie Ritter-Jasińska, Kamil Robak, Rafał 

Roguszka, Małgorzata Rohde, Beata Rolak, Walter Rothholz, 

Aleksander Różanek, Szymon Różański, Marta Rusek, Marcelina 

Rydelek, Edda Rydzy-Seifert, Robert Ryss, Remigiusz Rzepczak, 

Zdzisław Sadowski, Maja Maria Sakowicz, Torsten Salzer, Hans van 

den Sanden, Andreas Sappelt, Alan Sasinowski, Borys 

Sawaszkiewicz, Bartosz Sawicki, Heike Schmidt, Klemens Schmitz, 

Reiner Schmock-Bathe, Helena Schneider, Erika Schneider, 

5 

Christian Schroeter, Thomas Schulz, Franz Schulz, Michael Seidel, 

Jerzy Serdyński, Reinhard Simon, Dunia Sinno, Anna Sitek, 

Eugeniusz Roman Skorwider, Bartosz Skórzewski, Andrzej Skrendo, 

Celina Skrobisz, Mariusz Skupiński, Ewa Slaska, Maciej Słomiński, 

Andrzej Smoliński, Krzysztof Smutek, Antoni Sobolewski, Bartłomiej 

Sochański, Jaroslav Šonka, Krzysztof Soska, Katarzyna Sotek, Jan 

Sowa, Katarzyna Sójka, Małgorzata Spiczko, Wojciech Spychała, 

Paweł Sroka, Zbigniew M. Stafiński, Angelicka Stahnke, Patryk 

Stanisz, Agata Stankiewicz, Katrin Starke, Dariusz Startek, Birgit 

Steinfeldt, Małgorzata Stępień, Anna Stoińska-Maraszek, Monika 

Stolarska, Ryszard Stoltmann, Anne Storm, Jan Stöß, Eckart 

Stratenschulte, Andreas Straus, Tabea Sternberg, Stephan Stroux, 

Katarzyna Stróżyk, Elżbieta Stütz, Timm Stütz, Natalia Stulin, Anna 

Stypczyńska, Anna Suchocka, Ewa Sufin, Krystyna Suszczyńska, 

Barbara Syrbe, Jan Syrnyk, Sławomir Szafrański, Karolina Szałek, 

Janina Szarek, Mikołaj Szczęsny, Paweł Szczyrski, Katarzyna 

Szeszycka, Janusz Szewczyk, Jan Szewczyk, Tadeusz Szklarski, 

Szymon Szkudlarek, Natalia Szostak, Monika Szpener, Barbara 

Sztark, Justyna Szulerecka, Iga Szuman-Krzych, Hanna Szutowicz, 

Ewa Szwajdych, Beata Szydło, Piotr Szyliński, Nina Szymanik, Marek 

Szymański, Maciej Maksymilian Szypa, Paulina Śliwińska, Urszula 

Ślusarczyk, Sebastian Świerżewski, Marek Tałasiewicz, Jan Tański, 

Waldemar Tarczyński, Peggy Terletzki, Angelika Thormann, 

Aleksandra Tlolka, Tomasz Tomaszewski, Robert Traba, Dariusz 

Trzciński, Krzysztof Trzciński, Janusz Turkowski, Bogdan 

Twardochleb, Jacek Tyblewski, Dominika Ulatowska, Jakub 

Ulatowski, Tatjana Utz, Brigitte Vogel, Piotr Wachowicz, Daniel 

Wacinkiewicz, Theresia Walde, Natalia Walińska, Szymon 

Wasilewski, Marcin Wasilewski, Anna Waszczuk, Natalia 

Wawrzyniak, Julia Weber, Norbert H. Weber, Roman Weczer, 

Katharina Weisshaupl, Richard Wester, Ewa-Maria Weyer, Dorota 

Wieczorek, Dariusz Więcaszek, Jędrzej Wijas, Ewa Wille- 

Stróżczyńska, Ute Willimzig-Spiekermann, Piotr Winiarczyk, 

Wojciech Wirwicki, Marta Wiśniewska, Agata Wiśniewska-Schmidt, 

Kerstin Witthuhn, Edward Włodarczyk, Jakub Włodarz, Jolanta 

Wnykowicz, Maja Wojciechowska, Waldemar Wojciechowski, 

Ewelina Wojnarowska, Barbara Wojtkowska, Maciej Woltman, 

Bartosz Wójcik, Katarzyna Wójcik, Przemysław Wraga, Paula 

Wróblewska, Reinhard Voss, Grzegorz Załoga, Roman Zańko, Paweł 

Zawendowski, Zbigniew Zbroja, Agata Zbylut, Adam Ziajski, Adam 

Zieliński (Łona), Anna Zienserling, Lisaweta Von Zitzewitz, Łukasz 

Zwolan, Daniel Źródlewski, Łukasz Żuber

Spis treści 

Wstęp 

Moc spajania 

9 

i 

podstaWy i Myśl przeWodnia 

17 

ii 

struktura harMonograMu obchodóW 

71 

iii 

organizacja i finansoWanie obchodóW 

77 

iV 

infrastruktura Miasta 

91 

V 

strategia koMunikacji społecznej 

99 

7 

Vi 

ocena i MonitoroWanie obchodóW 

111 

Vii 

eleMenty dodatkoWe 

115 

załącznik i 

„obserWatoriuM kultury” – 

prograM badaWczy 2009 – 2016 

129 

załącznik ii 

inWestycje szczecina Mające znaczenie 

dla obchodóW esk 2016 

163 

załącznik iii 

strategia pozyskiWania funduszy 

dla saMorządoWej instytucji kultury 

szczecin 2016 

175

Wstęp 

Moc spajania 

Wielkim wyzwaniem dla obywateli Szczecina jest zademonstrowanie 

Europie, że kultura ma moc spajania tego, co wydawało się na 

zawsze rozłączone. 

Szczecin mobilizuje dziś swój potencjał społeczny, by wykorzystać 

tę moc spajania i otworzyć wokół siebie Wspólną Przestrzeń Kultury, 

łączącą ludzi ponad granicami. Aby wyzwolić kreatywną energię, 

która wypełni puste przestrzenie i nada sens temu, co dotychczas 

było niezrozumiałe i niedocenione, aby otworzyć społeczność 

Wspólnej Przestrzeni Kultury na język sztuki, twórczości, harmonii 

i piękna – naturalny kod porozumiewania się ponad wszelkimi 

podziałami. 

Wspólna Przestrzeń Kultury to wzajemne rozumienie 

i poszanowanie porządków wartości i symboli, to także wspólna 

aktywność i kreatywność. To otwartość na zwyczaje, wrażliwość 

i styl życia. To uczenie się siebie, koegzystencja w przestrzeniach 

codzienności, wspólne relacje z przyrodą, z historią i jej symbolami. 

To budowanie wspólnej pamięci. To poszukiwanie tego, co nadaje 

sens życiu i sprawia, że jesteśmy szczęśliwi. 

9

Pracując nad fundamentami ideowymi naszej aplikacji konkursowej 

poszukiwaliśmy takiej wizualizacji naszej koncepcji, która trafnie 

przedstawiłaby zależności między jej elementami. Stopniowo siatka 

pojęć, wokół których organizowaliśmy nasze myślenie, ułożyła się 

w koło o trzech pierścieniach. Każdy z nich opisuje istotny poziom 

naszej idei. 

10

Wstęp 

11 

Przepływy, fale, prądy 

Sztuka, 

pejzaż, 

design 

innowacje, 

iin ee,, 

woda woodda 

Nauka, NNaauukkaa, 

kultura 

kkkkkkulllllltttuuuuuuuuurrra 

Łączenie Europy 

Historia, 

ć 

tożsamość 

Kapitał Kaappittał kkreattyyw kreatywny, wnny 

przemysłyyy 

pp 

ttooś 

kultury 

szczecin 

rozwój 

rrrrrrooooooooozzzzzzwwwwwwójjjjjj lll lokalny 

okkkkkkaaaaaaaaalny 

aa 

Demokracja 

DD 

ttran cczznnaa 

transgraniczna 

iinnddy 

Szanse SSzzaannssee 

rozwoju 

demokracja 

deeeeeemmmmmmokkkkkkkkkrrracccccccccjjja aa 

indywidualnego eeggoo 

kulturalna 

kkuultturraallnaa 

aa 

Paa 

nnaa 

Partycypacyjna 

polityka 

Edukacja, 

EEdduukkaaccjaa, 

animacja, 

spójność 

Szczecin: redefi nicja

pierścień pierWszy 

W centrum znajduje się triada 

triada: kultura – deMokracja – 

fundamentalnych dla nas pojęć: 

rozWój lokalny 

kultura, demokracja i rozwój 

lokalny. Są to podstawy naszego myślenia o Europejskiej Stolicy 

Kultury w kontekście Szczecina. 

Kulturę rozumiemy szeroko: jako specyficzne środowisko życia 

człowieka, jako jego sposób bycia w świecie. Nie chodzi nam więc 

tylko o działalność artystyczną, ale też o naukę, gospodarkę czy 

politykę. 

Dlatego demokracja również jest częścią kultury. Chodzi nam 

o taki jej model, który pozwoliłby mieszkańcom na możliwie 

najwyższy stopień uczestnictwa w życiu politycznym, społecznym 

i gospodarczym miasta. Z zainteresowaniem spoglądamy na 

współczesne koncepcje demokracji deliberatywnej i uczestniczącej, 

których rozwiązania chcemy stosować w naszym mieście 

i regionie. Rozumiemy też, że demokracja potrzebuje kultury, która 

jest jej fundamentem, bo to właśnie kultura wytwarza postawy 

zaangażowania w sprawy wspólne i pielęgnuje cnoty obywatelskie. 

Dystansujemy się w ten sposób od wyłącznie proceduralnych ujęć 

demokracji, które redukują aktywność obywatelską zaledwie do 

oddania głosu w powszechnych wyborach. 

12

Wstęp 

Jesteśmy głęboko przekonani, że tak rozumiana demokracja – 

uwzględniająca polifoniczność głosów i postaw zorientowanych 

na poszukiwanie dobra wspólnego – musi owocować rozwojem 

lokalnym. Rozumiemy go jako proces wzbogacania szans 

indywidualnego rozwoju mieszkańców w sposób możliwie 

różnorodny i egalitarny. Z tego względu jest on nakierowany także 

na wzmocnienie lokalnego potencjału społecznego, gdyż duża część 

osobistego rozwoju mieszkańców realizuje się poprzez tworzenie 

relacji wspólnotowych. Rozwój lokalny wspiera i wzmacnia kulturę – 

w ten sposób opisywana triada zamyka się w cyklu sprzężenia 

zwrotnego. Cały proces można również opisać w przeciwnym 

kierunku. 

13

pierścień drugi 

Opisanym wyżej 

od tożsaMości kulturoWej do deMokracji 

głównym pojęciom triady 

transgranicznej … i z poWroteM 

przyporządkowujemy trzy 

grupy tematyczne, określające kluczową problematykę naszej 

koncepcji obchodów. W części, która przyporządkowana jest 

pojęciu „kultura”, szczególnie interesują nas kwestie związane 

z innowacjami, relacjami sztuka-pejzaż i z tożsamością. Te ostatnie 

żywo przekładają się na to, co określamy mianem demokracji 

transgranicznej – postulatu wprowadzenia ponadgranicznych 

mechanizmów uczestnictwa, których jednym z głównych efektów 

ma być wspólna polityka kulturalna dla pogranicza w naszym 

regionie. Demokracja transgraniczna z kolei jest wzmacniana przez 

działania o charakterze animacyjnym, nakierowane na edukację, 

budowanie spójności społecznej i sama te działania wzmacnia. 

One z kolei tworzą pole dla poszerzania szans indywidualnego 

rozwoju, co skutkuje wzrostem kapitału kreatywnego, stymuluje 

zatem rozwój kultury. I tak koło się zamyka, obraca i napędza. 

14

Wstęp 

pierścień trzeci 

Całość spinają nasze trzy 

priorytety strategiczne 

priorytety strategiczne: 

„Łączenie Europy”, „Szczecin: 

redefinicja”, „Przepływy, fale, prądy”. Nawiązujemy tym diagramem 

do logo, które od początku towarzyszy staraniom Szczecina o tytuł 

Europejskiej Stolicy Kultury 2016. 

logo starań szczecina o tytuł esk 2016 

15 

Jego rysunek nawiązuje do kształtu Placu Grunwaldzkiego, 

ważnego miejsca w Szczecinie. Symbolizuje włączanie się do 

ruchu, współuczestnictwo, współdziałanie na rzecz jednej 

sprawy, konfluencję. Znak zaprojektował szczeciński grafik 

Ireneusz Kuriata. Spośród wielu projektów nadesłanych na 

konkurs w czerwcu 2009 roku, niezależna komisja wytypowała 

trzy najlepsze, a ostatecznego wyboru logo dokonali 

szczecinianie w plebiscycie.

I 

Podstawy i myśl 

przewodnia 

17

i podstaWy i Myśl przeWodnia 

Przed nami – wyzwanie! 

19 

1 Dlaczego reprezentowane przeze mnie miasto pragnie się ubiegać o tytuł „Euro- 

pejskiej Stolicy Kultury”? Co miałby mu przynieść taki tytuł? Jakie cele na ten rok 

wyznacza sobie moje miasto? 

Podejmujemy się wyzwania szczególnego. Chcemy na własnym przykładzie 

pokazać, jak wielką moc spajania ma w sobie kultura. W szczególnym miejscu 

kontynentu – na granicy polsko-niemieckiej – chcemy pokazać Europejczykom 

poruszającą moc Wspólnej Przestrzeni Kultury. 

Konstytuowanie się Wspólnej Przestrzeni Kultury, idei przekraczającej granice 

państw, jest długotrwałym procesem, którego nowy, dynamiczny etap obserwujemy 

obecnie w Szczecinie i wokół miasta. Jesteśmy przekonani, że w obszarze metropolitalnego 

oddziaływania Szczecina rozpoczęły się wyjątkowe na skalę Europy 

procesy spajania. Przyśpieszyły je z pewnością dwa ważne wydarzenia: przystąpienie 

Polski do Wspólnoty Europejskiej, a potem, zgodnie z układem z Schengen, 

otwarcie granicy. Chcemy pokazać Europejczykom szczególne, współczesne 

przykłady sąsiedzkiego współistnienia, naturalnego osiedlania się ludzi po 

obu stronach granicy, przenikania się rynków pracy, przepływów usług, kapitału, 

wzajemnych zależności i codziennych kontaktów. Mamy do pokazania przykłady 

przepływów kultury symbolicznej, mobilności artystów i publiczności. Stoimy 

przed wzbierającymi falami potrzeby tworzenia Wspólnej Przestrzeni Kultury. 

Zwracamy uwagę na nowe prądy artystyczne, intelektualne, społeczne, które realnie 

budują tę przestrzeń, zanim jeszcze zyska ona ostateczną formę i nazwę. 

Katalizatorem tych zjawisk jest Szczecin, jego wielkość, siła przyciągania 

i wielowymiarowe oddziaływanie przekraczające granicę polsko-niemiecką, leżącą 

12 km od centrum miasta. Szczecin jest miastem zdolnym do wielkiej mobilizacji, 

by pokazać siłę spajania. 

Szczecin kojarzy się Europejczykom ze słynnym zdaniem Winstona Churchilla, 

który powiedział podczas przemówienia w Fulton w 1946 roku: „Od Szczecina nad 

Bałtykiem do Triestu nad Adriatykiem zapadła żelazna kurtyna.” Nie chcemy, aby 

nasze miasto było dłużej symbolem podziału. Zamierzamy stać się symbolem 

spajania Europy.


jak zaczynaliśMy 

21 

Szczecinianie tworzą społeczność miejską w oparciu o wyjątkowe, wspólne 

doświadczenia, które rozpoczęły się dla nich po zakończeniu II wojny światowej, 

wraz z wytyczeniem powojennych granic Polski w wyniku uzgodnień jałtańsko- 

poczdamskich. Do miasta przesiedlono wielkie rzesze mieszkańców centralnych 

ziem Polski oraz terenów utraconych przez Polskę na rzecz ZSRR. Inni przybyli 

tu sami, mobilizowani przez patriotyczne hasła, wielu przyjechało z robót przy- 

musowych w Rzeszy i wcześniejszej emigracji. Z miasta przymusowo wysiedlono 

dotychczasowych, niemieckich mieszkańców. W Szczecinie dokonała się bezprecedensowa 

w historii Europy pełna narodowościowa wymiana ludności. 

Dzisiejsza społeczność Szczecina kształtowała się zatem zaledwie przez 65 lat, 

do 1989 roku w systemie komunistycznym, odgrywając spektakl życia w zastanej 

już scenografii miasta. Warto zaprezentować współczesnej Europie młode społeczeństwo 

Szczecina, które swojej trudnej integracji pragnie nadać dziś nową jakość 

poprzez działania na rzecz wspólnego projektu. 

Starania Szczecina o tytuł Europejskiej Stolicy Kultury 

są oparte na długoterminowej strategii. Jej opracowanie 

poprzedziła lawina wydarzeń spowodowana inicjatywą obywatelską Anny 

Suchockiej, młodej mieszkanki miasta. To po jej apelu nastąpił nieoczekiwany 

wybuch pozytywnej, obywatelskiej energii. Do inicjatywy przystępowali 

szybko mieszkańcy miasta, a także organizacje, instytucje publiczne i inne podmioty, 

dodając inicjatywie swoją pomysłowość, kreatywność, a przede wszystkim 

entuzjazm. 

To właśnie entuzjazm zwolenników starań miasta o tytuł ESK wywołał reakcję 

łańcuchową. Powstało partnerstwo organizacji pozarządowych Konsorcjum 

Europejski Region Kultury Szczecin 2016. Do sieci wspierania projektu przyłączyły 

się władze miasta, powołano samorządową instytucję kultury SZCZECIN 

2016, przekazano do jej dyspozycji środki finansowe i obiekty. Rozpoczęto pracę 

nad strategią z udziałem wielu zainteresowanych osób. 

Uznaliśmy, że włączając się w starania o tytuł Europejskiej Stolicy Kultury 2016 

musimy podjąć działania na rzecz rozwiązywania problemów przyszłości. Naszą

gdzie WidziMy WyzWania 

22 

uwagę kierujemy na miasto i na Europę jednocześnie. Szukamy wyzwań wspól- 

nych dla Szczecina i Europy. 

W przyjętej w marcu 2010 roku „Strategii na rzecz in- 

teligentnego i zrównoważonego rozwoju sprzyjające- 

go włączeniu społecznemu EUROPA 2020” stwierdza się, że obecny kryzys gospo- 

darczy zniweczył w Europie skutki postępu ostatnich 15 lat i obnażył strukturalne 

słabości Unii. Na najbliższe 10 lat Unia Europejska przyjęła trzy priorytety: rozwój 

Europy ma być inteligentny (oparty na wiedzy i innowacji), zrównoważony 

(efektywniej korzystający z zasobów naturalnych, bardziej przyjazny środowisku) 

oraz sprzyjający włączeniu społecznemu. 

W naszym programie proponujemy lokalne odpowiedzi na wyzwania strategii 

„EUROPA 2020”. 

Za istotny element zmian w Szczecinie uznaliśmy inwestycje w innowacyjne 

technologie. Zadaniem kultury jest budowanie wśród odbiorców otwartości na 

zmiany i na innowacje. Kultura może być wspaniałą bramą do świata technologii 

przyszłości. 

Przyjęliśmy konieczność przestawienia Europy na gospodarkę zamkniętego 

cyklu, co z kolei zainspirowało nas do włączenia w nasz program projektów z obszaru 

odnawialnego wzornictwa (cradle-to-cradle design) oraz włączenia sztuki 

w promocję nowych wartości w sferze zachowań konsumpcyjnych i społecznych. 

Część ważnych projektów naszego programu obchodów dotyka kwestii braku 

w Europie czternastu surowców krytycznych dla nowej gospodarki; podejmujemy 

wokół tego faktu dialog artystyczny i naukowy. 

W celu zmniejszenia rozmiarów wykluczenia społecznego uzupełniamy europejski 

program działań gospodarczych działaniami w obszarze kultury. Wykluczenie, 

to nie tylko fizyczny brak pracy, ale przede wszystkim brak motywacji do 

zmiany własnego życia i brak poczucia jego sensu. Właśnie w obszarze kultury 

możemy go odnaleźć lub stworzyć na nowo. Mamy w naszym programie obszerny 

blok działań na rzecz włączania społecznego poprzez kulturę.


Metafora przewodnia 

i priorytety strategiczne 

priorytet 1: „łączenie europy” 

23 

Metaforą przewodnią naszego programu jest MOC SPAJANIA. Idea spajania, 

łączenia w całość, przenika całą naszą koncepcję. Kultura ma wielką moc spaja- 

nia; właśnie tę moc chcemy pokazać Europie. Sformułowaliśmy trzy generalne 

priorytety – trzy obszary wartości: 

Pierwszy priorytet to „Łączenie Europy”. Spajający potencjał kultury po- 

każemy w szczególnym miejscu Europy: na granicy polsko-niemieckiej, tworząc 

tu Wspólną Przestrzeń Kultury. Otworzymy też artystyczną debatę o migracjach 

i wielokulturowości. 

Drugi priorytet brzmi: „Szczecin: redefinicja”. Aby dawać Europie inspirujący 

przykład spajania poprzez kulturę, Szczecin najpierw musi zadbać o własną 

spójność. Zredefiniujemy nasze miasto spajając teraźniejszość z historią, wykluczonych 

ze społecznością, a politykę z obywatelami. 

Trzeci priorytet nazwaliśmy metaforycznie: „Przepływy, fale, prądy”. Chcemy 

otworzyć nasze miasto na przepływy kultury, fale inspiracji, prądy sztuki, rodzące 

się na styku miasta i wody. 

Te najogólniej sformułowane priorytety rozwijamy poniżej. 

Łączenie Europy to najważniejsze zadanie Szczecina. Nasze położenie na newralgicznym 

styku Wschodu i Zachodu, nasza wyjątkowa historyczna przeszłość 

i nasze sukcesy w budowaniu dobrego sąsiedztwa, predestynują nas do łączenia 

Europy w szerszym sensie, do podejmowania projektów, których celem jest przekraczanie 

podziałów w Europie: łączenie Wschodu z Zachodem, starych mieszkańców 

kontynentu z nowymi. 

Wspólna przestrzeń kultury 

Przyczynimy się do spajania Europy poprzez nasz 

udział w powstaniu na granicy polsko-niemieckiej 

Wspólnej Przestrzeni Kultury. 

Granica polsko-niemiecka była i wciąż jest dla Europy tym miejscem, na które 

należy zwracać szczególną uwagę, ponieważ przez wiele lat była kojarzona jedynie

prof. Walter rothholz 

politolog, wykładowca 

Uniwersytetu Szczecińskiego 

Wizja rozwijania wokół 

Szczecina ponadgranicznego 

obszaru interakcji kulturowych 

i społecznych wydała 

mi się bardzo ciekawa. 

Zaproponowałem dla niej 

nazwę, która moim zdaniem 

dobrze opisuje istotę tej 

koncepcji: „Wspólna 

Przestrzeń Kultury”. 

24 

z napięciem i nieufnością. Tymczasem my, żyjący na tej granicy, widzimy, jak każ- 

dego dnia staje się ona coraz mniej ważna dla ludzi. Dziś mieszkańcy swobodnie 

przemieszczają się, osiedlają, pracują, zaopatrują się po obu jej stronach. Granica 

jest jednak wciąż istotna dla administracji. Na jej linii kończą się polityki kulturalne 

i finansujące je budżety publiczne. Chcemy to zmienić! 

Naszym celem jest pobudzenie Wspólnej Przestrzeni Kultury. Rozumiemy 

ją jako miejsce ponadgranicznych obiegów kultury wokół Szczecina, w jego obszarze 

metropolitalnym, w promieniu oddziaływania mierzonym intensywnością 

i funkcjonalnością powiązań. Swoim umownym zasięgiem obejmie polskie i niemieckie 

miasta i gminy: od Greifswaldu po Kołobrzeg, od Świnoujścia po Gorzów 

Wielkopolski. Faktyczne oddziaływanie Szczecina przekracza też Bałtyk: powitamy 

z radością we Wspólnej Przestrzeni Kultury partnerów szwedzkich i duńskich. 

Rozumiemy Wspólną Przestrzeń Kultury jako terytorium wspólnej opinii 

publicznej dostrzegającej wspólne dobro, jako przygotowanie do wspólnego 

działania w różnych obszarach: ekonomicznym, społecznym i kulturowym. 

Budzenie się Wspólnej Przestrzeni Kultury to zjawisko niezwykłe w skali polskiego 

pogranicza. Pogranicze – rozumiane jako przestrzeń wieloletniego mieszania 

się kultur, języków, tradycji i obyczajów – nigdy wcześniej tu nie istniało, 

a granica rozdzielała ten obszar definitywnie. Dziś obserwujemy zjawisko tworzenia 

się prawdziwego pogranicza w tempie jak dotąd niespotykanym, w sposób 

oddolny, bez udziału państw, władz, i instytucji. Zbliżanie się społeczeństw 

przebiega bardzo dynamicznie, wyprzedzając nawet najbardziej optymistyczne 

plany i prognozy. To autentyczne laboratorium spajania Europy. Dokonuje się 

tu kondensacja procesów, częściowo samorzutnych; mając świadomość ich wagi, 

warto im się uważnie przyglądać, by wykorzystać ich pozytywny potencjał w celowych 

przekształceniach, również instytucjonalnych. Warto szukać w nich tego, 

co może mieć szersze zastosowanie; warto też, do pewnego stopnia, celowo nimi 

kierować, mając na względzie ich możliwy szerszy zasięg i kontekst. 

Ważne jest dla nas, aby we Wspólnej Przestrzeni Kultury jak najszybciej powstała 

ponadgraniczna, wspólna polityka kulturalna. Chcemy przy jej tworzeniu 

użyć metod partycypacyjnego planowania, a tym samym wprowadzić na


25 

pole kultury zasady transgranicznej demokracji. Wspólna Przestrzeń Kultury 

to również wspólna edukacja kulturalna, rozumiana jako dostarczanie miesz- 

kańcom na pograniczu narzędzi – i zapraszanie ich do tworzenia własnych – do 

dokonywania własnych świadomych wyborów uczestnictwa w kulturze. To rozsze- 

rzenie pola indywidualnych szans rozwoju mieszkańców da im możliwość współ- 

uczestnictwa w rozwoju lokalnym po obu stronach granicy. Wspólna Przestrzeń 

Kultury to pole negocjacji oraz laboratorium wspólnych działań symbolicznych 

o skali ponadlokalnej i ponadregionalnej. Naszym zadaniem jest znoszenie barier, 

jakie dzielą mieszkańców pogranicza w dostępie do kultury; barier językowych, 

obyczajowych, ekonomicznych, transportowych czy administracyjnych. Projekty, 

które będziemy realizować w ramach Wspólnej Przestrzeni Kultury, nastawione 

są na proces minimalizowania barier. 

Wśród projektów, które napłynęły do biura SZCZECIN 2016 i mogą być realizowane 

w roku obchodów Europejskiej Stolicy Kultury, znalazło się 105 projektów 

partnerów niemieckich i 116 partnerów polskich. Wspólna Przestrzeń Kultury 

staje się rzeczywistością. 

Drugim tematem przewodnim w ramach priorytetu „Łączenie Europy” będą migracje 

kultur. Europę współkształtują od wieków przepływy ludności: wędrówki 

ludów, wygnania, wysiedlenia, emigracja w poszukiwaniu lepszego bytu. Tak 

kształtowała się wielokulturowość naszych miast. I dziś fale emigracji przelewają 

się przez Europę. Pytamy: czy współczesne migracje są zagrożeniem czy szansą dla 

Europy? Jakiej wielokulturowości potrzebujemy w miastach europejskich dzisiaj? 

Jak znaleźć złoty środek między opresyjną asymilacją imigrantów a zamkniętymi 

gettami obcych sobie kultur? Debaty i projekty artystyczne szukające odpowiedzi 

na te pytania włączymy w nasz program. Wśród nich ważne miejsce zajmą projekty 

związane z kulturą ukraińską: kulturą mniejszości, która do powojennego 

Szczecina trafiła w wyniku przymusowego przesiedlenia. Inspirują nas również 

losy i kultura innych mniejszości tu zamieszkałych.

priorytet 2: „szczecin: redefinicja” 

prof. kazu blumfeld 

hanada 

profesor Szkoły Architektury 

w Münster 

Podzielona na wiele 

fragmentów historia 

Szczecina, uwarunkowana 

zmienną w ciągu wieków 

przynależnością państwową, 

do dziś wpływa na jego 

obraz. Sprawia, że jest to 

miejsce, w którym Wschód 

i Zachód zamieniają się 

rolami, nakładają się na 

siebie jak w kalejdoskopie. 

26 

Aby dać Europie inspirujący przykład spajania poprzez kulturę, Szczecin naj- 

pierw musi zadbać o własną spójność. 

Zredefiniujemy nasze miasto spajając teraźniejszość z historią i odbudowując 

pamięć dla przyszłości. Historia Szczecina należy do kilku narodów, natomiast 

historia najnowsza przede wszystkim do Niemców i Polaków. Dziś szczecinianie 

powoli budując swoją pamięć zbiorową, potrzebują nowego, nieselektywnego odczytania 

historii i takich symboli, które staną się podstawą dla spójnej tożsamości. 

Planujemy zrealizowanie licznych projektów, które podejmą próbę nowego odczytania 

miasta. Kluczowym przedsięwzięciem będzie tu „Karta Szczecińska” – 

międzynarodowa karta zasad postępowania z dziedzictwem kultury materialnej 

na terytoriach dotkniętych przesiedleniami. Wspólna pamięć jest potrzebna Szczecinowi 

i Europie jako fundament, na którym – zjednoczeni w różnorodności – będziemy 

mogli budować naszą wspólną przyszłość. 

Jak wynika z badań – szczecinianie mają najniższy pośród polskich miast wskaźnik 

zaufania do władz, a szczecińskie instytucje kultury zbyt rzadko są otwarte 

na dialog z odbiorcami. Naszą odpowiedzią na tę sytuację jest demokracja kulturalna. 

Uruchomimy z udziałem obywateli, władz i instytucji wieloletni proces 

partycypacyjnego budowania miejskiej polityki kulturalnej. Naszym celem jest 

utrwalenie w Szczecinie społecznego obyczaju debatowania o ważnych sprawach 

kultury, słuchania z szacunkiem zróżnicowanych opinii i propozycji. Chcielibyśmy, 

aby miejska polityka kulturalna powstawała w takiej debacie. 

Wyzwaniem dla spajającej mocy kultury są obszary wykluczenia społecznego. 

Chcemy użyć kultury jako narzędzia rewitalizacji dzielnic naszego miasta, 

w których koncentrują się obszary marginalizacji. Widzimy tu wielki potencjał 

projektów animacyjnych, edukacyjnych oraz sztuki relacyjnej. Jesteśmy przekonani, 

że aby ludzie mogli przezwyciężyć wykluczenie, nie wystarczy stworzyć im 

szanse ekonomiczne – potrzebna jest jeszcze motywacja i poczucie sensu, które 

daje energię do zmiany własnego życia. Właśnie kultura ma siłę nadawania sensu 

życiu ludzkiemu i to kultura może przywrócić spójność społeczną.


priorytet 3: „przepłyWy, fale, prądy” 

27 

Zredefiniujemy też Szczecin poprzez zharmonizowanie polityk sektoro- 

wych z polityką kulturalną i wykorzystanie synergii pomiędzy nimi. Przed- 

sięwzięcia kulturalne w naszym mieście muszą wspomagać edukację, promocję 

miasta, jego gospodarkę, muszą uczestniczyć we włączaniu społecznym grup wy- 

kluczonych. Kultura powinna mieć ponadto wpływ na planowanie przestrzenne 

i gospodarkę miejską. Z kolei wszystkie te dziedziny muszą zacząć współdziałać 

z kulturą i korzystać z jej siły oddziaływania. 

Metaforyka akwatyczna odnosi się do związków miasta z wodą i potencjału zjawisk 

kulturowych, które powstają na tym styku. Szczecin posiada szczególny, niewy- 

korzystany atut sąsiedztwa wody i miejskiej przestrzeni. Chcemy spożytkować 

zawartą w kulturze moc spajania do uruchomienia potencjału rwących nurtów 

i wzbierających przypływów. Chcemy otworzyć nasze miasto na przepływy kultury, 

na fale inspiracji i prądy sztuki. 

Zacieśnianie więzi między miastem a wodą wymaga działań symbolicznych, 

które może zapewnić sztuka. Planujemy organizację wydarzeń artystycznych 

związanych z wodą: realizowanych na rzece, jeziorze i ich brzegach. Dzięki nim 

wodny pejzaż, w samym sercu miasta, zyska nowe znaczenie i stanie się częścią 

porządku symbolicznego miasta. W ten sposób miasto i woda, kultura i natura, 

stworzą harmonijną całość. 

Jedyny w swoim rodzaju krajobraz przyrodniczy szczecińskiego Śródodrza sta- 

nowi wyjątkowe wśród miast Europy bogactwo ekologiczne. Mnogość wodnego 

ptactwa – w tym rzadkich gatunków – ucieszy zapewne wielbicieli tajemnic przyro- 

dy, natomiast miłośników sportów wodnych zachwycą doskonałe do żeglowania 

i surfingu przestrzenie Jeziora Dąbie oraz malownicze kanały, wprost stworzone 

dla kajakarzy. Woda jest dla nas również inspiracją do uruchomienia szeregu projektów 

łączących edukację ekologiczną ze sztuką.

katarzyna szeszycka 

malarka, szczecinianka 

Jest w tym coś pozytywnego, 

że Szczecin ma tak 

otwartą koncepcję aplikacji. 

Nie narzuca twórcom jakichś 

wąskich ram, raczej 

zaprasza ich do dialogu. 

Moje podejście do twórczości 

jest właśnie swobodne i nie 

chciałam dać sobie niczego 

narzucać. „Przepływy, fale 

prądy” – to jest otwarte, 

podoba mi się. 

28 

Szczecin widziany z perspektywy wody ujawnia swój niezwykły atut: pejzaż, 

będący połączeniem walorów przyrodniczych – pięknej zieleni i malowniczych 

wzgórz – z różnorodnością architektonicznych stylów: od gotyku i baroku, przez ar- 

chitekturę pruską, wilhelmińską, po secesyjne, modernistyczne i postindustrialne 

budownictwo. Jest bowiem Szczecin salonem architektury, w którym swoją surową 

urodą zachwycają modernistyczne kościoły, a secesyjne kamienice przyciągają 

uwagę wolnomularską symboliką. Projekty, jakie przygotowujemy na rok obcho- 

dów Europejskiej Stolicy Kultury, uczynią miasto czytelnym katalogiem historii 

architektury, jeszcze bardziej fascynującym dla jego mieszkańców i Europy. 

Przepływy idei to także inspirujący dialog z wyzwaniami przyszłości: w naszym 

programie pojawią się artystyczne i naukowe projekty dotyczące wzornictwa 

cradle-to-cradle, nawiązujące do koncepcji nowej gospodarki zamkniętego cyklu.


Koncepcja obchodów 

29 

2 Jaka jest myśl przewodnia programu, który zostanie zrealizowany w przypadku 

uhonorowania miasta tytułem „Europejskiej Stolicy Kultury”? 

Fundamentem naszej koncepcji jest wieloletni proces zmian, których wspólnym 

celem jest spajanie, łączenie w wielu wymiarach. Narzędziem tych zmian jest kul- 

tura. Nasza strategia polega na rozpoczęciu już teraz, i stopniowym realizowaniu 

przez kolejne lata, całościowego programu przekształceń w Szczecinie i obszarze 

jego oddziaływania. 

Wieloletnia strategia – obejmująca również najważniejszy etap roku 2016 – 

zawiera kilka rodzajów projektów; są wśród nich projekty animacyjne złożone 

z działań artystycznych, edukacyjnych i społecznych, projekty przekształceń politycznych 

polegające zaangażowaniu mieszkańców we współtworzenie polityki 

kulturalnej, projekty zwracające miasto ku wodzie poprzez działania artystyczne 

i przestrzenne. Planujemy także rozbudowywanie bogatej sieci relacji we Wspólnej 

Przestrzeni Kultury, która łączy Polaków, Niemców i sięga aż po Skandynawię. 

Najważniejszy etap tego procesu przypada na 2016 rok. W tym czasie zbiegną 

się kluczowe wydarzenia: kulminacyjne etapy programów wieloletnich, specjalne 

programy zaplanowane wyłącznie na rok obchodów oraz wyjątkowe przedsięwzięcia 

wkomponowane w 100-dniowy Wielki Festiwal, który odbędzie się latem 

2016. Zatem na rok obchodów przygotowaliśmy plan, który można metaforycznie 

przedstawić jako włączenie wielu strumieni energii do wspólnego centrum. 

Trwałą wartość naszej koncepcji widzimy w wieloletnim programie zmian, 

natomiast największą atrakcją dla gości z Europy będą wydarzenia 100-dniowego 

Wielkiego Festiwalu. Zapraszamy więc do udziału w wielkiej fieście i do współtworzenia 

fascynującej, długofalowej metamorfozy miasta; oba te obszary stanowią 

razem uzupełniającą się całość. 

Niemal wszystkie te projekty włączają się w proces społeczny, a więc muszą 

respektować jego naturalne tempo. Nie wolno nam sztucznie przyśpieszać zmian. 

Wykażemy się cierpliwością i zaakceptujemy stopniowe przyjmowanie zmian przez 

społeczność. Czeka nas zatem okres konsekwentnych działań na rzecz głębokiej, 

a nie powierzchownej, zmiany naszej codzienności.

Intensywność uczestnictwa 

30 

próbne edycje festiwalu 

100-dniowy Wielki festiwal 

programy wieloletnie 

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 

Dramaturgia oczekiwania na Wielki Festiwal w latach poprzedzających rok 

obchodów będzie stopniowo narastała poprzez realizowane w kolejnych latach 

wstępne odsłony festiwalu w znacznie zmniejszonej skali. W te odsłony będą się 

wpisywać zaplanowane już wielkie wydarzenia w Szczecinie, takie jak The Tall 

Ships’ Races 2013. W 2016 roku Wielki Festiwal na 100 dni zawładnie miastem 

i regionem. Będzie się odbywał w wielu przestrzeniach jednocześnie, w różnych 

nurtach, odsłonach, programach i skalach. Będzie miał swoje kluczowe wydarze- 

nia, inaugurację i finał, będzie harmonijną, wielowątkową kompozycją. W roku 

obchodów planujemy również jego dwie dodatkowe odsłony: prolog i epilog, odbędą 

się one wiosną i jesienią. 

W szerszej perspektywie nasza koncepcja obejmuje jeszcze czteroletni okres 

2017 – 2020 po zakończeniu roku obchodów. To czas kończenia niektórych projektów 

wieloletnich oraz czas, w którym procesy uruchomione w 2016 roku będą 

wbudowywane w stały coroczny program działań. Cztery lata to okres dla nas nie-


31 

zbędny aby dla tych przedsięwzięć wytworzyć stabilne mechanizmy finansowania 

i regularnego dostępu do odpowiedniej infrastruktury. Krótko mówiąc: ten okres, 

to okres utrwalenia pozytywnych zmian, które rok obchodów wywoła w kulturze 

Szczecina. 

3 Co byłoby głównym hasłem obchodów? (odpowiedź fakultatywna na etapie selekcji 

wstępnej) 

Na to pytanie odpowiemy na etapie selekcji końcowej.

Obszar zaangażowany w obchody 

dana jesswein-Wójcik 

działaczka organizacji 

pozarządowych: OFFicyna, 

Konsorcjum ERK SZCZECIN 

2016, mieszka w Niemczech, 

pracuje w Szczecinie 

Przekraczanie granic to nasz 

cel nie tylko w działalności 

artystyczno-społecznej. 

Od początku istnienia 

współpracujemy z organizacjami 

niemieckimi – są one 

dla nas naturalnymi 

partnerami. W Szczecinie 

projekt, który angażuje 

Niemców, nie jest już nawet 

nazywany międzynarodowym 

– to codzienność. 

32 

4 Jaki obszar geograficzny byłby zaangażowany w obchody „Europejskiej Stolicy 

Kultury”? Dlaczego właśnie taki? 

Głównym miejscem obchodów Europejskiej Stolicy Kultury będzie oczywiście 

Szczecin. 

Przewidujemy, że część wydarzeń będzie miała miejsce również poza grani- 

cami miasta. 

Obszarem szczególnie zaangażowanym w obchody będzie – zarówno po polskiej, 

jak i niemieckiej stronie – Szczeciński Obszar Metropolitalny (SOM), który 

stanowi spójną całość pod względem infrastruktury kultury, turystyki, komunikacji. 

Szczecin nawiąże współpracę i podpisze stosowne umowy z jednostkami 

samorządu terytorialnego w SOM o współdziałaniu przy organizacji wydarzeń 

Europejskiej Stolicy Kultury. 

Definiując szerszy obszar geograficzny zaangażowany w obchody Europejskiej 

Stolicy Kultury kierujemy się ideą Wspólnej Przestrzeni Kultury, rozciągającej się 

wokół Szczecina w promieniu oddziaływania mierzonym intensywnością i funkcjonalnością 

powiązań ponad granicami państwa. 

Wspólna Przestrzeń Kultury oparta jest na trzech zasadach: otwartym partnerstwie, 

potencjale synergii, dostępie do kultury. 

Otwarte partnerstwo we Wspólnej Przestrzeni Kultury polega na suwerennych 

decyzjach wszystkich zainteresowanych tworzeniem sieci powiązań pomiędzy 

podmiotami kultury. 

Przez potencjał synergii we Wspólnej Przestrzeni Kultury rozumiemy łączenie 

sił, które generują nową jakość w ponadgranicznej współpracy i projektach 

kulturalnych. Potencjał synergii pozwala w nowy i bardziej efektywny sposób wykorzystać 

kapitał kreatywny, ludzki i infrastrukturalny. 

Mówiąc o dostępie do kultury mamy na uwadze znoszenie barier w funkcjonowaniu 

ponadgranicznych obiegów kultury.


Szczeciński Obszar Metropolitalny 

z niemieckimi gminami przyległymi 

Niemcy 

Szczeciński Obszar Metropolitalny (SOM) to aglomeracja 

monocentryczna, która ukształtowała się wokół Szczecina. 

Jest największym tego typu obszarem w północno-zachodniej 

Polsce. W skład SOM-u wchodzi następujący obszar: 

miasta: Szczecin, Stargard Szczeciński, Świnoujście, Police, 

Goleniów, Gryfi no; 

gminy: z powiatu gryfi ńskiego – Gryfi no (bez miasta) i Stare 

33 

Bałtyk 

Wspólna Przestrzeń Kultury 

Szczeciński Obszar Metropolitalny 

50 km 

Szczecin 

Polska 

Czarnowo; z powiatu stargardzkiego – Stargard Szczeciński 

(bez miasta) i Kobylanka; z powiatu goleniowskiego – Goleniów 

(bez miasta) i Stepnica; z powiatu polickiego – Police (bez 

miasta), Nowe Warpno, Dobra i Kołbaskowo; 

przygraniczne niemieckie miejscowości z powiatu Uecker- 

Randow: Amt Löcknitz-Penkun, Amt Am Stettiner Haff, 

Ueckermünde, Pasewalk i Amt Uecker-Randow-Tal.

34 

Dotychczas swój udział w programie szczecińskich obchodów Europejskiej 

Stolicy Kultury zadeklarowali partnerzy funkcjonujący we Wspólnej Przestrzeni 

Kultury z powiatu Ostvorpommern i miast: Ueckermünde, Stralsundu, Pasewalku, 

Schwedt, Greifswaldu, Prenzlau, Angermünde, Stargardu, Gryfina, Pyrzyc, Gole- 

niowa, Świnoujścia i Polic, ale również z Berlina i Frankfurtu nad Odrą. W tych 

miastach odbędzie się część działań programowych. Jednak to, jaka część Wspólnej 

Przestrzeni Kultury będzie ostatecznie ściśle zaangażowana w obchody, będzie 

zależało od tego, ile finalnie podmiotów w niej funkcjonujących zechce wesprzeć 

szczecińską inicjatywę swoim udziałem w programie. Do momentu ostatecznej 

selekcji lista ta jest otwarta. 

Otwartość wynika także z tego, że Wspólna Przestrzeń Kultury nie jest tworem 

terytorialnym: jest siecią wielorakich kooperacji i oddziaływań pomiędzy różny- 

mi podmiotami kultury rejonu transgranicznego. Obecnie przestrzeń ta swoim 

umownym zasięgiem obejmuje polskie i niemieckie miasta oraz gminy: od Greifs- 

waldu po Kołobrzeg, od Świnoujścia po Gorzów Wielkopolski. Nie jest to jednak 

przestrzeń zamknięta – stale podlega redefinicji wraz z przyłączaniem się nowych 

partnerów. Planujemy zaprosić do niej naszych skandynawskich przyjaciół, co być 

może znajdzie odzwierciedlenie w ostatecznej wersji programu obchodów Europejskiej 

Stolicy Kultury w Szczecinie.


Poparcie władz lokalnych 

i regionalnych 

piotr krzystek 

Prezydent Miasta Szczecina 

Przy okazji Europejskiej 

Stolicy Kultury dostaliśmy 

niezłą szkołę: aktywne 

uczestnictwo mieszkańców 

w decyzjach lokalnych bywa 

niełatwe i na krótką metę 

może się wydawać nawet 

kłopotliwe. Tymczasem na 

dłuższą metę taka aktywność 

jest skarbem, który 

napędza rozwój miasta. 

35 

5 Czy udało się pozyskać wsparcie władz lokalnych lub regionalnych? Czy przewiduje 

się je po uzyskaniu tytułu? Objaśnić. 

Szczecin przystępuje do konkursu o tytuł Europejskiej Stolicy Kultury przy pełnym 

poparciu władz samorządowych: miasta i województwa oraz miast i gmin z re- 

gionu po polskiej i niemieckiej stronie granicy. Dla nas jednak jest bardzo ważne, 

jak doszło do uzyskania tego poparcia: korzenie inicjatywy ubiegania się Szczecina 

o tytuł ESK 2016 są obywatelskie. 

Wiosną 2007 roku, młoda szczecinianka Ania Suchocka opowiedziała przy- 

jaciołom swój sen: Szczecin będzie Europejską Stolicą Kultury. Pomysł, by sen 

zamienić w rzeczywistość, wówczas mógł wydawać się szalony, jednak stał się 

impulsem do działania dla stopniowo powiększającej się grupy osób. Dwadzie- 

ścia dwie niezależne organizacje i instytucje wystąpiły do Prezydenta Szczecina 

z apelem o oficjalne przystąpienie miasta do konkursu. 

Pomimo przychylności prezydenta i Rady Miasta, w następnym roku pra- 

ce nad aplikacją praktycznie utknęły w martwym punkcie; zadecydował o tym 

brak doświadczenia i formalno-biurokratyczny, nieobywatelski sposób realizacji 

przygotowań. 

Determinacja inicjatorów projektu – organizacji pozarządowych, które w międzyczasie 

zawiązały Konsorcjum Europejski Region Kultury SZCZECIN 2016 – doprowadziła 

do ponownego spotkania z Prezydentem Szczecina i kilkumiesięcznych 

negocjacji, w wyniku których udało się przekonać władze o randze projektu oraz 

konieczności powołania stałej instytucji odpowiedzialnej za starania Szczecina 

o tytuł Europejskiej Stolicy Kultury. 

Rada Miasta 27 marca 2009 roku podjęła uchwałę o powołaniu samorządowej 

instytucji kultury SZCZECIN 2016, której celem jest koordynowanie starań i zarządzanie 

projektem w przypadku zdobycia tytułu. Prezydent Szczecina powołał na 

dyrektora instytucji kandydata rekomendowanego przez organizacje pozarządowe 

i udzielił nowo powołanemu dyrektorowi swojego pełnomocnictwa w sprawie uzyskania 

tytułu Europejskiej Stolicy Kultury a także powierzył mu obowiązki doradcy 

ds. kultury.

36 

Instytucja SZCZECIN 2016 została wyposażona w budynki, w których, wraz 

z partnerami, prowadzi trzy podstawowe projekty: „Obserwatorium”, „Laborato- 

rium” i „Inkubator Kultury”. W obiekcie „Obserwatorium” pracuje zespół pracow- 

ników merytorycznych instytucji oraz 9 organizacji pozarządowych i podmiotów 

wspierających projekt. Instytucja otrzymała również na własność jeden z najbardziej 

reprezentacyjnych, zabytkowych budynków w mieście: Willę Lentza. Odbywają 

się tam najważniejsze wydarzenia związane ze staraniami: Poniedziałki 

Konsultacyjne, debaty, konferencje prasowe. 

Istotne jest poparcie Zarządu Województwa, które zostało udzielone staraniom 

Szczecina o tytuł Europejskiej Stolicy Kultury 2016 już jesienią 2008 roku. 

Obywatelski charakter starań Szczecina o tytuł Europejskiej Stolicy Kultury 

ma duży wpływ na zmianę postrzegania kultury przez polityków i urzędników administracji 

samorządowej. Zwiększono budżet przeznaczony na kulturę w latach 

2009 i 2010. W obieg kultury włączyło się kilkadziesiąt nowych podmiotów i osób. 

Rozszerzyło się pole dialogu pomiędzy administracją, instytucjami publicznymi 

a niezależnymi podmiotami kultury. Wokół instytucji SZCZECIN 2016 zostało 

również wykreowane nowe miejsce kultury. 

Niemal od samego początku zainteresowanie staraniami Szczecina o tytuł okazywały 

miasta północno-wschodnich landów niemieckich. Trzy z nich – Greifswald, 

Schwedt i Gartz – zadeklarowały swoje wsparcie i pomoc. Później poparcia 

udzieliła również dzielnica Berlina, Friedrichshain-Kreuzberg. 

Prezydenci Euroregionu Pomerania, reprezentujący gminy polskie, niemieckie 

i szwedzkie, poparli starania Szczecina o tytuł Europejskiej Stolicy Kultury we 

wspólnej deklaracji.


Jak wpisujemy się 

w długoterminowy rozwój 

kulturalny miasta i regionu 

37 

6 W jaki sposób obchody wpisałyby się w długofalowe plany rozwoju kulturalnego 

miasta lub całego regionu? 

Nasza koncepcja zakłada, że nie chcemy wpisywać się biernie w dotychczasowe 

plany rozwoju kulturalnego Szczecina; uznajemy, że byłoby to absolutnie niewystarczające 

i zamierzamy wyznaczyć nowe, dużo ambitniejsze plany. 

Rdzeniem proponowanej przez nas koncepcji jest stworzenie długoletniej strategii 

rozwoju kultury. W strategii tej będzie uwzględniony też aspekt regionalny 

i transgraniczny: Szczecin zamierza przyjąć świadomą odpowiedzialność za swoje 

faktyczne oddziaływania metropolitalne, promieniujące na rozległe otoczenie ponad 

granicami państw. 

Prace nad strategią rozwoju kultury oraz nad wynikającą z tej strategii średnioterminową 

polityką kulturalną będą prowadzone przy szerokim udziale obywateli, 

metodami demokracji uczestniczącej i deliberatywnej. Planujemy, że pierwsza 

partycypacyjnie przygotowana polityka kulturalna Szczecina zostanie oficjalnie 

przyjęta w 2012 roku, a strategia zawierająca cele długoterminowe – nie później, 

niż w 2013 roku. 

Ważnym dokumentem strategicznym miasta, z którym będzie na pewno uzgadniana 

strategia rozwoju kultury, jest przyjęta w 2007 roku strategia marki Szczecina 

„Floating Garden 2050”. 

Przygotowania do wyznaczenia długoterminowych celów rozwoju kulturalnego 

Szczecina zostały już rozpoczęte: obecnie kończymy pierwszy etap szerokiego 

programu badawczego „Obserwatorium Kultury”. Z początkiem 2011 roku SZCZE- 

CIN 2016 rozpocznie drugi etap programu, w którym nawiąże współpracę z odpowiednimi 

instytucjami landów przygranicznych Niemiec: Meklemburgii-Pomorza 

Przedniego i Brandenburgii. SZCZECIN 2016 podjął też współpracę badawczą 

z Obserwatorium Rynku Pracy oraz Obserwatorium Integracji Społecznej przy 

Urzędzie Marszałkowskim Województwa Zachodniopomorskiego.


Jak będziemy współpracować 

z drugą Stolicą Kultury 

39 

7 W jakim stopniu zaplanowano nawiązanie współpracy z drugą „Stolicą 

Kultury”? 

Przywiązujemy dużą wagę do współpracy z Europejską Stolicą Kultury 2016 

w Hiszpanii. Planujemy rozpocząć kooperację z miastami kandydującymi do ty- 

tułu Europejskiej Stolicy Kultury w Hiszpanii, które znajdą się na skróconej liście 

ogłoszonej w roku 2010. 

Chcemy nawiązać relacje z osobami odpowiedzialnymi za przygotowanie projektu 

obchodów, w celu określenia pól współpracy. Pragniemy przedstawić priorytety 

naszego programu, poznać kierunki działań miast kandydatów z Hiszpanii 

i wypracować takie formy współdziałania, które wyzwolą efekt synergii. 

Na etapie selekcji końcowej skierujemy do miast w Hiszpanii, które znajda się 

na krótkiej liście, następująca ofertę: 

• W 2011 roku zaproponujemy ich mieszkańcom, którzy przyjadą do Szczecina, Kartę 

Gościa Europejskiej Stolicy Kultury (kandydata), która będzie uprawniała do 

szeregu zniżek przy korzystaniu z transportu publicznego, hoteli, restauracji oraz 

przy wstępie na wystawy, koncerty i inne wydarzenia kulturalne w Szczecinie. 

• Włączymy do naszej kampanii informacyjnej (o staraniach Szczecina o tytuł Europejskiej 

Stolicy Kultury) wiadomości o kandydujących miastach z Hiszpanii. 

Będziemy liczyli tutaj na wzajemność z ich strony – informowanie o kandydaturze 

Szczecina w ramach swoich kampanii. 

• Podobnie w swoich działaniach informacyjnych poza Szczecinem – w regionie, 

kraju i Europie – będziemy prezentowali kandydatów z Hiszpanii. 

Po wyborze Europejskiej Stolicy Kultury w Polsce i Hiszpanii: 

• Zaproponujemy mieszkańcom hiszpańskiej Europejskiej Stolicy Kultury 2016, 

którzy przyjadą do Szczecina, Kartę Gościa. 

• Uruchomimy społecznościowy serwis internetowy o życiu kulturalno-społecznym 

w obu miastach. 

• W wybranym punkcie Szczecina (na przykład na Jasnych Błoniach, koło Urzędu 

Miasta) i podobnie ważnym miejscu w drugiej Europejskiej Stolicy Kultury ustawimy 

bramki audio/video wielkości człowieka. W każdej z nich będzie widać

40 

(w skali 1:1) i słychać, w czasie rzeczywistym, co dzieje się przed drugą bramką. 

Zaciekawi to mieszkańców obu miast i pozwoli obserwować codzienne wydarzenia 

u partnerów. 

• Zaprosimy artystów i animatorów kultury z Europejskiej Stolicy Kultury w Hisz- 

panii do udziału w przynajmniej 10 naszych projektach realizowanych w ramach 

obchodów. 

• Zaprosimy do udziału w programie pobytów rezydencjalnych artystów, animatorów, 

dokumentalistów, uczestników projektów – przedstawicieli drugiej stolicy 

kultury, którzy będą obserwatorami obchodów Europejskiej Stolicy Kultury 2016 

w Szczecinie. Zamierzamy objąć programem przynajmniej 30% wydarzeń i projektów 

programu obchodów. 

• Zaproponujemy zrealizowanie wspólnej kampanii promocyjnej na poziomie europejskim. 

Mogą to być wspólne programy telewizyjne lub artykuły prasowe. 

• Last but not least, w ramach programu wolontariackiego mieszkańcy z krajów europejskich 

będą mogli pomóc w realizacji programów obchodów w Europejskich 

Stolicach Kultury w Polsce i Hiszpanii i poznać kulturę tych krajów.


Europejski wymiar obchodów 

41 

8 W jaki sposób obchody będą mogły spełnić każde z wymienionych poniżej kryte- 

riów? (pytanie do uzupełnienia na etapie selekcji końcowej) 

a W odniesieniu do europejskiego wymiaru obchodów – w jaki sposób miasto przy- 

czyni się do realizacji następujących celów: 

• umocnienie współpracy w każdym sektorze kultury pomiędzy podmiotami z dzie- 

dziny kultury, artystami i miastami z danego państwa członkowskiego i innych 

państw członkowskich, 

• podkreślenie bogactwa różnorodności kulturowej w Europie, 

• uwypuklenie wspólnych aspektów kultury europejskiej. 

W jaki sposób obchody przyczynią się do umocnienia związków miasta 

z Europą? 

uMocnienie Współpracy 

Wymiar europejski naszej aplikacji da się odczytać 

w pełni, kiedy patrzymy nie tylko na program 2016 

roku, ale na cały długoletni program poprzedzający rok obchodów i trwający po 

jego zakończeniu. 

Naszym najważniejszym zamierzeniem, opisanym wcześniej, jest rozwijanie 

Wspólnej Przestrzeni Kultury rozciągającej się wokół Szczecina, ponad granicami 

państw. Wspólna Przestrzeń Kultury to nie twór administracyjno-formalny 

czy terytorialny, ale realnie istniejąca sieć funkcjonalnych powiązań między ludźmi, 

organizacjami, instytucjami i artystami. Umocnienie współpracy w ramach tak 

rozumianej Wspólnej Przestrzeni Kultury to trzyetapowy proces: 

• na pierwszym etapie zadbamy o wzmocnienie (a czasami – wykreowanie od podstaw) 

wspólnych obiegów kultury; na to będą nastawione liczne projekty w programie 

obchodów; 

• na drugim etapie będzie nam zależało, by we Wspólnej Przestrzeni Kultury ukształtowała 

się wspólna opinia publiczna; będziemy wspierali lokalne, powstające 

oddolnie media i zrealizujemy projekty wspierające lokalną debatę publiczną ponad 

granicami;

42 

• na trzecim etapie naszym celem będzie stopniowe tworzenie demokracji trans- 

granicznej, której użyjemy jako narzędzia tworzenia przez mieszkańców tego 

terenu wspólnej polityki kulturalnej. 

Tak rozumiana Wspólna Przestrzeń Kultury jest w naszej koncepcji najważniej- 

szym narzędziem umocnienia współpracy europejskiej. Będzie ona w oczywisty 

sposób angażować artystów, podmioty kultury, przedsiębiorstwa kreatywne, orga- 

nizacje pozarządowe i odbiorców kultury z Polski i Niemiec, z Danii i Szwecji. Już 

teraz istnieją mocne elementy przyszłej sieci współpracy: Konsorcjum Europejski 

Region Kultury SZCZECIN 2016; sieć „Transkultura”, gromadząca kilkanaście 

podmiotów polskich i niemieckich; „Europejski Festiwal Filmów Dokumental- 

nych dokumentART”, wspólny projekt i partnerstwo Stowarzyszenia OFFicyna 

i Latuecht e.V. z Neubrandenburga; projekty performatywne Teatru KANA i Sto- 

warzyszenia OFFicyna realizowane wraz ze Schloss Broellin e.V. 

W wymiarze ponadregionalnym współpracę europejską będziemy umacniać 

przez zawarte w naszym programie liczne projekty międzynarodowe, w tym tak- 

że wieloletnie. Przykładem jest planowany przez nas międzynarodowy projekt 

naukowo-artystyczny „Zderzacz Kultur”, zaplanowany na lata 2011 – 2016. Osią 

projektu będzie dyskusja naukowców europejskich i pozaeuropejskich wokół pro- 

blemu globalizacji w kontekście różnic kulturowych: zaplanowaliśmy cykl trzech 

dużych konferencji naukowych, z których każda ma swój kluczowy, istotny dla 

Europy temat (2012: „Surowce krytyczne w posiadaniu cywilizacji”; 2014: „Jaka 

wielokulturowość dla miast Europy?”; 2016: „Zderzenie cywilizacji czy Wielki 

Zderzacz Kultur?”). Cyklowi towarzyszą trzy międzynarodowe projekty artystycz- 

ne inspirowane ideą dialogu międzykulturowego. 

Znaczną grupę projektów w naszym programie stanowić będą wspólne przed- 

sięwzięcia polsko-hiszpańskie. Przykładem może być planowany projekt wspólne- 

go szkolenia wolontariuszy dla Europejskich Stolic Kultury w obu krajach, którzy 

następnie będą pracować w mieszanych, polsko-hiszpańskich zespołach. Inny 

przykład, to projekt „Miasto zwraca się ku rzece” nadesłany z Barcelony, polega- 

jący na organizowaniu działań artystycznych w wybranych punktach przestrzeni 

miejskiej Szczecina, by połączyć je symbolicznie z wodą.


43 

Kolejną istotną grupą będą projekty polsko-skandynawskie. Planujemy pro- 

jekt edukacyjny dla dziennikarzy i cykl warsztatów dziennikarskich promujący 

w mediach praktyki równościowe, który zrealizujemy jako transfer dobrych praktyk 

ze Szwecji. Podobnie przygotowywany w Szczecinie program gender budgeting: 

przebadanie budżetu kultury pod kątem jego wpływu na równość płci, będzie re- 

alizowany przy wsparciu naukowców i praktyków zarządzania ze Szwecji. Chce- 

my też od naszych skandynawskich sąsiadów czerpać wiedzę na temat projektów 

ukierunkowanych na potrzeby osób 50+. 

różnorodność kulturoWa W europie 

Szczecin ma fascynującą historię ukazującą bogactwo 

różnorodności kultury europejskiej. W tym mieście, 

założonym przez Pomorzan, mieszają się wpływy niemieckie, duńskie, szwedzkie, 

żydowskie, polskie, widać też ślady obecności wielu innych narodów. Planujemy 

realizację szeregu projektów narracyjnych, odkrywających i uwypuklających wielokulturową 

tożsamość Szczecina. Jednym z nich jest „Spacerkiem po …” – projekt 

włączający społeczności lokalne w proces twórczego badania historii i ducha 

miejsc. To podróż w czasie do konkretnych domów, ulic i dzielnic, których mieszkańcy 

pozostawili trwały ślad w tkance mentalnej miasta. Kultura Niemców, Szwedów, 

Duńczyków, Cyganów, Żydów, Ukraińców czy Greków jest wciąż odczuwalna 

w opowieściach i wspomnieniach, ale także widoczna na murach kamienic. Przez 

lata stworzymy dziesiątki tras i zaangażujemy rzesze lokalnych przewodników. 

Dla zobrazowania bogactwa kultury europejskiej planujemy też realizację szeregu 

przedsięwzięć pod wspólnym hasłem „Tygiel Kultur”. Jednym z nich jest 

projekt „Euroarabia”: seria przedsięwzięć naukowych i artystycznych skupiających 

się na ukazaniu wkładu kultury arabskiej w kulturę europejską oraz na zmianie 

stereotypowego wizerunku Araba w Europie. Poprzez działania z obszaru sztuk 

wizualnych (kaligrafia), przy włączaniu elementów nauk ścisłych (matematyka) 

oraz lingwistycznych (dialekty lokalne), które zostaną podjęte w Hiszpanii, Syrii 

oraz Polsce na przestrzeni trzech lat, eksplorowana będzie łączność kulturowa 

i duchowa pomiędzy krajami europejskimi i arabskimi.


45 

Bardzo ważnym elementem naszego programu jest projekt filmowy „Arkona”, 

podejmujący artystyczny dialog ze wspólnym dziedzictwem kultury europej- 

skiej, poprzez odczytanie go w aspekcie bogactwa różnorodności tej kultury. 

Kilku wybitnych europejskich reżyserów filmu dokumentalnego zostanie zapro- 

szonych do zrealizowania krótkich filmów, podejmujących dialog z mitem o zato- 

pionym mieście Arkona, które miało istnieć niedaleko dzisiejszego Szczecina. 

Wspólne dziedzictWo kultury europejskiej Wspólne dziedzictwo kultury Europy w naszym 

programie będzie reprezentowane nie tylko przez 

projekty artystyczne, ale również te dotyczące polityki kulturalnej i edukacyjnohistoryczne. 

Ważny projekt odnosi się do samej idei demokracji, stanowiącej niewątpliwie 

istotny element dziedzictwa kulturowego Europy. Dzisiejsze problemy demokracji 

przedstawicielskiej i – jak to określił Richard Sennett – „upadek człowieka publicznego”, 

czyli spadek aktywności obywatelskiej w sferze publicznej, to jedne z najważniejszych 

problemów społeczno-politycznych współczesnej Europy. Chcemy 

tym zjawiskom przeciwdziałać na naszym szczecińskim gruncie: do procedury 

stworzenia nowej miejskiej polityki kulturalnej chcemy użyć narzędzi demokracji 

uczestniczącej i deliberatywnej. Proces ten będziemy wprowadzać tak, by nasze 

doświadczenia mogły posłużyć za źródło inspiracji dla innych europejskich 

miast. 

Istotnym elementem europejskiego wspólnego dziedzictwa czasów współczesnych 

są ruchy antytotalitarne. W Szczecinie miał miejsce jeden z najważniejszych 

epizodów antynazistowskiego oporu: w Finkenwalde (dzisiaj Szczecin- 

Zdroje) funkcjonowało seminarium duchowne prowadzone przez Dietricha 

Bonhoeffera, jak się miało później okazać, jednego z najbardziej wpływowych 

teologów XX wieku. Za swoją konspiracyjną działalność – był zamieszany w zamach 

na Adolfa Hitlera – zapłacił on życiem, stając się ikoną antynazistowskiego 

oporu. Kilka lat temu powstało w Szczecinie Międzynarodowe Centrum Spotkań 

i Studiów im. Dietricha Bonhoeffera. Z pomocą tej instytucji chcemy przybliżyć 

Europie jego postać.

uMocnienie zWiązkóW szczecina z europą 

joanna lasserre 

architektka, pracuje 

i mieszka w Paryżu 

Rozlewiska, nitki kanałów, 

jeziora. Morza drzew, 

wchodzące w miasto 

klinami. Miasto, czy pejzaż 

natury? Krajobraz przemysłowy, 

czy ogród? Szczecina 

nie da sie odkryć w jednym 

spojrzeniu, nie da się go 

nazwać jednym słowem. 

Gdyby mogłyby być dwa, 

wówczas: przestrzeń 

i światło. 

46 

Szczecin ma jeszcze jedno bogactwo, którym może 

podzielić się z Europą: jest miastem, które w sposób 

szczególnie harmonijny łączy obszar zurbanizowany z niespotykanymi w innych 

miastach zasobami dzikiej przyrody. Okalają go trzy puszcze: Wkrzańska, Bukowa 

i Goleniowska. Pierwsza z nich, zielonym językiem Lasu Arkońskiego, od zachod- 

niej strony wcina się w miasto. Szczególnie zachwycają położone w południowo- 

wschodniej części Szczecina malownicze Wzgórza Bukowe, pokryte gęstym la- 

sem. Szczególne bogactwo szczecińskiej przyrody stanowi Śródodrze: największy 

w Europie Środkowej obszar torfowiskowy. W zajmującym znaczną część jego te- 

rytorium „Parku Krajobrazowym Doliny Dolnej Odry” występują trzy rezerwaty 

przyrody z wieloma chronionymi gatunkami roślin. W Parku żyje ponadto aż 226 

gatunków ptaków oraz liczne, rzadko występujące już w Europie, ssaki. Częścią 

Śródodrza jest Jezioro Dąbie, jedno z większych w Europie jezior leżących w granicach 

miasta. Te wyjątkowe wartości przyrodnicze stanowią bogactwo, którym 

chcemy dzielić się z Europejczykami, zapraszając ich do Szczecina.


47

Miasto i obywatele 

48 

9 W jaki sposób obchody będą mogły spełnić każde z wymienionych poniżej kryte- 

riów? (pytanie do uzupełnienia na etapie selekcji końcowej) 

b W odniesieniu do kategorii miasto i jego obywatele – w jaki sposób miasto przy- 

czyni się do realizacji w ramach obchodów następujących celów: 

• wzbudzenie zainteresowania społeczności w skali Europy, 

• zaangażowanie świata kulturalnego i społeczno-gospodarczego oraz mieszkańców 

miasta, społeczności przedmieść i regionu, 

• wywołanie trwałych efektów i stanowienie integralnej części długofalowego roz- 

woju kulturalnego i społecznego miasta. 

Wzbudzenie zainteresoWania W skali europy 

Zamierzamy wzbudzić zainteresowanie Europejczy- 

ków równocześnie na dwa uzupełniające się sposoby: 

poprzez elementy programowe atrakcyjne dla szerokiej publiczności i elementy 

interesujące dla węższych, ale opiniotwórczych środowisk. Program, który przy- 

gotujemy, będzie zbudowany z dwóch rodzajów projektów. 

• Pierwszy rodzaj to projekty adresowane do szerszej publiczności: koncerty, 

spektakle, wystawy, wydarzenia i atrakcje, które – jak się spodziewamy – przyciągną 

liczniejsze grupy gości. Takie projekty będą głównym budulcem 100-dniowego 

Wielkiego Festiwalu, ale też zostaną wkomponowane w całą tkankę naszego wie- 

loletniego programu. 

• Drugi rodzaj to projekty adresowane do wąskich, bardziej sprofilowanych 

grup docelowych. Mamy tu na myśli przedsięwzięcia społeczno-kulturalne, ani- 

macyjne, edukacyjne, ale też naukowe oraz niektóre projekty artystyczne o bardziej 

kameralnej specyfice czy skali. One właśnie będą głównym budulcem naszego 

wieloletniego programu, choć niektóre z nich – szczególnie projekty artystyczne – 

zostaną także włączone w program 100-dniowego Wielkiego Festiwalu. 

Ufamy, że masowe zainteresowanie Europejczyków mogą wzbudzić przede 

wszystkim elementy pierwszego rodzaju. Toteż w 100-dniowy Festiwal, który od- 

będzie się latem 2016 roku, wkomponujemy wydarzenia interesujące dla mediów 

europejskich, ale też takie, o których będzie głośno w środowiskach znawców da- 

nej dziedziny kultury. Festiwal celowo ma kompozycję mieszaną: obok wielkich


49 

wydarzeń, jakie mają szansę przebić się do opinii publicznej Europy, równolegle 

będą realizowane przedsięwzięcia kameralne. W ten sposób publiczność będzie 

miała szansę uczestnictwa w programie szerszym niż ten, który był bezpośrednią 

przyczyną przyjazdu do Szczecina. Chcemy tak sprofilować komunikację społecz- 

ną, by gości przybywających na jedno wybrane wydarzenie zapraszać od razu na 

kolejne. 

Z kolei część działań adresowanych do węższych grup przyciągnie odbiorców 

europejskich propozycją czynnego uczestnictwa w fascynujących procesach, 

zamiast biernego obejrzenia spektaklu czy wysłuchania koncertu. Chodząc 

po tajemniczych szlakach, spacerując po interesujących zakątkach, rozmawiając ze 

strażnikami krajobrazu kulturowego, będą oni mogli odkrywać codzienność historii. 

Zaprosimy naszych gości z Europy do projektów, w których po polsku, niemiecku, 

hiszpańsku będziemy wspólnie opowiadać bajki, baśnie i historie. Razem będziemy 

odkrywać i tworzyć metafizykę miejsc oraz otwierać drzwi na wizję przyszłości. 

W gronie wybitnych naukowców, polityków, publicystów i artystów chcemy rozmawiać 

o kulturze Europy, tak zróżnicowanej, a jednocześnie tak bardzo wspólnej; 

ta część naszego programu wzbudzi zainteresowanie węższych w sensie ilościowym, 

ale opiniotwórczych środowisk. Można więc liczyć, że niektóre wydarzenia 

programowe z tego nurtu – na przykład „Karta Szczecińska” – dotrą do szerokiej 

opinii europejskiej. 

zachęta do udziału dla różnych grup 

Nasz projekt ma korzenie obywatelskie – od początku 

tworzą go szerokie grona zaangażowanych 

mieszkańców. Ma otwarty charakter: jest na każdym etapie prezentowany 

publicznie i żywo dyskutowany w wielu środowiskach. Nasze priorytety są odpowiedzią 

na potrzeby i marzenia mieszkańców miasta i regionu. Zachowamy otwarty 

charakter projektu, będąc jedynie spoiwem łączącym działania szczecinian.


zaangażujeMy obyWateli jako gospodarzy Zamierzamy zaangażować jak największą grupę 

obchodóW 

szczecinian do projektu „Gościnność”: w jego ramach 

zostanie zorganizowana sieć osobistego kontaktu 

mieszkańców z gośćmi obchodów; zadaniem goszczących (wolontariuszy) 

będzie zapewnienie gościom zindywidualizowanej informacji o programie i usługach 

towarzyszących: szczecinianie oprowadzą przybyszów po miejscach i wydarzeniach, 

pomogą znaleźć nocleg oraz wskażą lokale, gdzie można smacznie 

zjeść. 

W czasie obchodóW zaprosiMy Wszystkich 

Projekty obejmą całe terytorium miasta: będą reali- 

obyWateli do uczestnictWa W kulturze 

zowane w każdej dzielnicy, wszędzie tam, gdzie są 

ludzie (wejdziemy zarówno w małe podwórka, jak 

i w najbardziej znane miejsca Szczecina). Stworzymy sieć „Miejsc pierwszego 

kontaktu z kulturą”. Podejmiemy się rewitalizacji przez kulturę dzielnic o szczególnej 

kumulacji problemów: zrobimy to wraz ze streetworkerami, pedagogami 

ulicznymi, animatorami kultury, szczególnie skupiając się na współpracy z grupami 

zagrożonymi wykluczeniem społecznym. 

Włączymy społeczności lokalne w projekty artystyczno-społeczne o profilu 

edukacyjnym, budujące relacje oparte na długotrwałych procesach. Razem będziemy 

budować narracje i odkrywać tożsamość miejsc. 

Bazując na historiach dnia codziennego będziemy definiować trasy „Spacerkiem 

po …”, ukazujące wyjątkowy i niepowtarzalny charakter różnych dzielnic 

Szczecina i regionu. Przez lata stworzymy dziesiątki tras i zaangażujemy rzesze lokalnych 

przewodników, dostępnych zarówno dla „swoich”, jak i gości z Europy. 

Zapalimy szczecinian do wspólnego działania przy „Pallio di Szczecin”. W rowerowym 

konkursie każda z dzielnic Szczecina będzie mogła wypromować swojego 

reprezentanta w drodze eliminacji lokalnych, a ci z kolei w barwach swych 

dzielnic będą walczyć na największym rondzie w Szczecinie o złoto! Projekt z roku 

na rok będzie włączał coraz większe rzesze rowerzystów i kibiców. 

Wraz z artystami urządzimy fiesty w parkach, na podwórkach i ulicach – będziemy 

śpiewać, tańczyć i grać wszędzie tam, gdzie znajdziemy ludzi. 

51

uczestnictWo lokalnych operatoróW: 

Ważna szansa rozWojoWa 

52 

W ramach obchodów zadbamy o to, aby nasi partne- 

rzy (współorganizatorzy wydarzeń) mogli zdobywać 

wyjątkowe doświadczenia i podnosić swoje kompe- 

tencje. Zaprosimy specjalistów, którzy poprzez szkolenia, warsztaty i doradztwo 

pomogą podnieść kompetencje lokalnym operatorom. Zorganizujemy specjal- 

ne Zespoły Wsparcia Techniczno-Organizacyjnego, składające się z najbardziej 

doświadczonych operatorów w poszczególnych dziedzinach, i sfinansujemy ich 

prace w ramach projektów współtworzących program, co zapewni profesjonalny 

przebieg obchodów (głównie podczas 100-dniowego Festiwalu). 

Dzięki strategii fundraisingowej, której wdrażanie zaczniemy już w 2012 roku, 

zaangażujemy przedstawicieli biznesu i mieszkańców już w trakcie procesu kilkuletnich 

przygotowań. Stworzymy sieć, którą łączyć będzie nie tylko polecenie 

przelewu, ale przede wszystkim mocne przekonanie, że pieniądze przekazane na 

kulturę to inwestycja, która zwróci się wielokrotnie. Wytworzymy nowe zwyczaje 

społeczne: nauczymy się wszyscy – my, szczecinianie – że warto wspierać naszą 

kulturę. 

Artyści od początku tworzenia naszej koncepcji są partnerami i uczestnikami 

stałej debaty. Już w tym roku stworzyliśmy szereg narzędzi, dzięki którym włączamy 

artystów do aktywnego uczestnictwa w procesie starań o tytuł Europejskiej 

Stolicy Kultury. „Labirynt Kultury” to baza danych promująca artystów i operatorów 

kultury, „Laboratorium Kultury” to przestrzeń aktywności artystycznej, 

w której można realizować działania twórcze, „Inkubator Kultury” to projekt 

wsparcia startujących dopiero działań artystycznych, a „Mikrowsparcie” to pilotażowy 

projekt wsparcia finansowego artystów i operatorów. Będziemy rozwijać 

narzędzia już wypracowane, szukać jeszcze lepszych i wprowadzać nowe. 

Włączenie się W długoterMinoWe cele 

Jednym z kluczowych projektów w ramach wielolet- 

rozWoju Miasta 

niego programu przygotowującego obchody będzie 

właśnie „Demokracja Kulturalna” – projekt polegający 

na partycypacyjnym tworzeniu długofalowego planu rozwoju kulturalnego 

i społecznego miasta; to istotna specyfika naszej koncepcji.


dr piotr klimek 

członek Społecznego 

Zespołu ds. Utworzenia 

Akademii Sztuki 

w Szczecinie, kompozytor 

Prawdziwa kultura 

w mieście, które żyje, 

powinna polegać na 

dziesiątkach czy setkach 

małych wydarzeń. Taką 

pulsującą, żywą tkankę 

miasta zagwarantuje tylko 

inicjatywa oddolna. Dlatego 

zaangażowałem się 

w tworzenie Akademii 

Sztuki. Udało się nam! 

Oddolne inicjatywy 

w Szczecinie mają moc 

sprawczą. 

53 

Integralność włączenia efektów programu w długofalowy rozwój miasta moż- 

na zapewnić przez spójne, przemyślane planowanie, które dobrze skomponuje 

program z celami długofalowymi. Natomiast na trwałość efektów mają wpływ 

dwa czynniki: oparcie projektów długoterminowych na stabilnym finansowaniu 

i trwałej infrastrukturze, ale przede wszystkim – trwała zmiana postaw mieszkań- 

ców, którą można uzyskać poprzez cierpliwą realizację wieloletnich programów 

animacyjnych i edukacyjnych oraz zapraszanie mieszkańców do coraz pełniejszego 

uczestnictwa w kulturze. Integralność możemy więc zagwarantować na etapie 

planowania, natomiast co do trwałości – spodziewamy się, że będzie efektem 

obchodów. 

Koncepcja starań Szczecina o tytuł Europejskiej Stolicy Kultury powstała na 

bazie wielu badań i analiz. Jest ona również skorelowana ze strategią promocyjną 

„Floating Garden 2050”, aktualizowaną obecnie strategią rozwoju miasta, oraz 

z tworzoną właśnie strategią zapobiegania wykluczeniom społecznym, przygoto- 

wywaną przez Urząd Marszałkowski Województwa Zachodniopomorskiego. Do 

programu obchodów wejdą projekty, które uwzględniają założone przez nas cele 

długoterminowe i mają zaplanowane budżety na realizację tych zadań w latach 

po 2016 roku. Istotą zmian, które inicjujemy, jest demokratyzacja życia społecz- 

no-kulturalnego. Pierwszym krokiem ku temu będzie aktywizacja, stymulowa- 

nie odkrywania przez mieszkańców potencjału osobistego, a także budowanie 

otwartości i umiejętności współpracy mieszkańców. W ten proces zaangażowani 

będą animatorzy, streetworkerzy i pedagodzy społeczni. Będziemy posługiwali 

się projektami kulturalnymi, nakierowanymi na budowanie i wzmacnianie relacji 

społecznych oraz tworzenie innych pozytywnych zmian społecznych. Ze szcze- 

gólną uwagą będziemy pracować z osobami zagrożonymi wykluczeniem społecz- 

nym. Kluczową rolę odegra tutaj tworzenie sieci „Miejsc pierwszego kontaktu z 

kulturą” – lokalnych centrów, budowanych wspólnymi siłami przez mieszkańców 

i animatorów. 

Działania animacyjne pomogą wszystkim zainteresowanym mieszkańcom – 

przez wykształcenie odpowiednich kompetencji – wziąć udział w świadomym, 

aktywnym i odpowiedzialnym kształtowaniu społeczno-kulturalnej sfery życia

54 

publicznego. Dlatego drugim etapem procesu demokratyzacji będzie wprowadze- 

nie nowoczesnych narzędzi, poszerzających pole obywatelskiego uczestnictwa. 

Tutaj odwołamy się do metod demokracji deliberatywnej i partycypacyjnej. Za 

ich pomocą stworzymy nową miejską politykę kulturalną. 

Wierzymy, że dzięki zarysowanym powyżej działaniom my, szczecinianie, roz- 

winiemy w sobie i utrwalimy potrzebę intensywniejszego uczestnictwa w kulturze, 

że staniemy się bardziej aktywnym i obywatelskim społeczeństwem. „Bardziej”, 

bo droga ku pełnej demokracji nigdy się nie kończy.


Jak wpisujemy się w działania 

kulturalne wspierane przez 

instytucje europejskie 

synergia ideoWa 

55 

10 W jaki sposób miasto zamierza uzyskać efekt synergii i włączyć się we wspomagane 

przez instytucje europejskie działania w dziedzinie kultury? 

Jedną z naszych najważniejszych idei jest stworzenie 

wokół Szczecina Wspólnej Przestrzeni Kultury, która 

połączy ludzi ponad granicami. Idea ta w bezpośredni sposób koresponduje z opisanym 

w Traktacie z Maastricht europejskim modelem kulturalnym, mówiącym 

o łączeniu szacunku do kultury każdego narodu i interakcji pomiędzy nimi, przy 

jednoczesnym wspieraniu różnorakich form współpracy, które mogą ożywiać 

i wzbogacać każdą z kultur. 

W części ideowej naszej aplikacji odwołujemy się również do wartości demokratycznych, 

traktując je jako część kultury. W Traktacie Lizbońskim wartości 

te są przedstawione jako to, co Europa może zaoferować światu. W naszej koncepcji 

demokratyzacja procesu tworzenia polityki kulturalnej w mieście i wokół niego 

jest jednym z najistotniejszych celów starań Szczecina o tytuł Europejskiej Stolicy 

Kultury 2016. 

synergia obszaróW i celóW strategicznych Sformułowaliśmy trzy generalne priorytety – trzy obszary 

wartości, które korespondują z celami polityki 

kulturalnej Unii Europejskiej, zapisanymi w Traktacie z Maastricht oraz z obszarami 

i celami zapisanymi w Agendzie dla Kultury. 

Pierwszy priorytet szczecińskiej koncepcji Europejskiej Stolicy Kultury 2016 

to „Łączenie Europy”. Powstawanie wokół Szczecina transgranicznej Wspólnej 

Przestrzeni Kultury oraz artystyczna i naukowa debata o migracjach i wielokulturowości 

to zbiór działań wpisujących się w obszary Agendy „Różnorodność 

kulturalna i dialog międzykulturowy” oraz „Kultura jako kluczowy składnik relacji 

międzynarodowych”. Dzięki realizacji działań w tak zdefiniowanym obszarze 

będziemy przybliżać się do osiągnięcia następujących celów UE w regionie:

56 

• Wydobycie społecznych, wspólnych aspektów europejskiego dziedzictwa. 

• Rozwijanie poczucia przynależności do tej samej wspólnoty, przy jednocze- 

snym rozpoznawaniu i respektowaniu kulturalnej, narodowej i regionalnej 

różnorodności. 

• Wzmacnianie transgranicznej mobilności artystów i pracowników sektora 

kultury. 

• Zapobieganie obawom i napięciom wynikającym z nieznajomości i niezrozumienia 

innych kultur. 

Drugi priorytet szczecińskiej koncepcji Europejskiej Stolicy Kultury 2016 brzmi: 

„Szczecin: redefinicja”. Planowana w ramach tego priorytetu głęboka debata 

o historii, tożsamości i przyszłości wpisuje się w obszar Agendy dla Kultury: „Róż- 

norodność kulturalna i dialog międzykulturowy”, a w szczególności – w dwa cele: 

„Wydobycie społecznych, wspólnych aspektów europejskiego dziedzictwa” oraz 

„Rozwijanie poczucia przynależności do tej samej wspólnoty, przy jednoczesnym 

rozpoznawaniu i respektowaniu kulturalnej, narodowej i regionalnej różnorod- 

ności”. Z kolei zapisany w tym samym priorytecie szeroki program „rewitalizacji 

poprzez kulturę” – włączania społecznego poprzez działania animacyjne w grupach 

zagrożonych wykluczeniem – koresponduje z Celem III Strategii EUROPA 2020. 

Trzeci priorytet szczecińskiej koncepcji Europejskiej Stolicy Kultury 2016 na- 

zwaliśmy metaforycznie: „Przepływy, fale, prądy”. Otwarcie naszego miasta na 

przepływy kultury, fale inspiracji, prądy sztuki, rodzące się na styku miasta i wody 

to zbiór działań wpisujących się w obszar Agendy „Kultura jako katalizator dla kre- 

atywności” (obszar powiązany ze Strategią Lizbońską i Strategią EUROPA 2020). 

Dzięki realizacji działań w tak zdefiniowanym obszarze będziemy przybliżać się 

do osiągnięcia takich celów UE jak: 

• Wspieranie kultury i jej rozpowszechnianie. 

• Wspieranie i budowanie przemysłów kultury będących wartością dla gospodarki 

i konkurencyjności europejskiej. 

• Pobudzenie wzrostu i zatrudnienia w regionie przez wzmacnianie kreatywności 

generującej społeczne i technologiczne innowacje.


trWałość synergii 

57 

• Promowanie kreatywności w edukacji przez budowanie w oparciu o kulturę kon- 

kretnych narzędzi dla uczenia się przez całe życie. 

• Rozwijanie możliwości potencjału sektora kulturalnego przez: szkolenia dla pra- 

cowników kultury z zakresu zarządzania i funkcjonowania na rynku europejskim, 

dostępu do innowacyjnych źródeł finansowania, w tym sponsoringu. 

• Rozwijanie kreatywnych partnerstw między sektorem kultury a pozostałymi sek- 

torami np.: informacja, technologie komunikacyjne, badania, turystyka, społe- 

czeństwo obywatelskie. 

SZCZECIN 2016 – instytucja powołana do koordy- 

nowania starań Szczecina o tytuł Europejskiej Stolicy 

Kultury – jest (i będzie po roku 2016) miejscem diagnozowania i monitorowania 

kultury w regionie poprzez wieloletni, rozbudowany program badawczy „Obser- 

watorium Kultury”. Funkcjonowanie takiego podmiotu, monitorującego lokal- 

ne wdrażanie europejskich celów, wyposażonego w odpowiednie narzędzia, jest 

wartością dodaną i przesłanką trwałości synergii między priorytetami lokalnymi 

i celami europejskimi.

Elementy adresowane 

do konkretnych grup 

58 

11 Czy określone elementy programu zostały zaadresowane do pewnych grup doce- 

lowych (młodzieży, mniejszości itd.)? Proszę wymienić takie elementy zawarte 

w programie zaplanowanych wydarzeń. 

Zanim wskażemy na te części naszego programu, które są adresowane do konkret- 

nych grup docelowych, chcielibyśmy podzielić się ogólniejszą refleksją: uważamy, 

że przemyślane adresowanie projektów z obszaru kultury do konkretnych 

grup odbiorców, z uwzględnieniem ich specyficznych potrzeb, jest niewątpliwą 

wartością, ale nie jedyną, na którą warto zwrócić uwagę. 

Inną wartością – po części konkurencyjną – jest stwarzanie okazji do spo- 

tkań różnych grup odbiorców przy projektach wspólnych. W szczególności 

dotyczy to tych odbiorców, którzy na mocy społecznego stereotypu są zamykani 

w swoistych gettach, ponieważ ich kultura jest uważana za „hermetyczną”, a oni 

sami rzekomo nie są zainteresowani odmiennymi obszarami działalności kultural- 

nej. Z takiego punktu widzenia, adresowanie do młodzieży koncertu muzyki „mło- 

dzieżowej”, a do melomanów starszego pokolenia koncertu muzyki „poważnej”, 

byłoby naszym zdaniem repertuarową łatwizną i świadectwem, że stworzyliśmy 

program powierzchowny. Chcielibyśmy podkreślić, iż słabością współczesnej kultury 

masowej jest kurczenie się obszarów wspólnego uczestnictwa np. nastolatków 

i seniorów, czy też, w innej możliwej konfiguracji, dzieci i starszej młodzieży; 

tymczasem właśnie te obszary kultury są najważniejsze dla budowania spójności 

społecznej. 

Stawiamy sobie ambitniejsze zadanie: będziemy preferowali projekty przełamujące 

bariery pomiędzy grupami, które dotychczas uczestniczyły w kulturze 

odrębnie. Tego rodzaju projekty pojawią się na przykład w wątku programowym 

„Kultura podziemna – kultura podniebna”, nastawionym na otwarcie dialogu pomiędzy 

publicznością i artystami z obszarów kultury undergroundowej i kultury 

„wysokiej”. Przykładem mogą być „Bitwy malarskie”, polegające na wspólnym 

tworzeniu wielkich murali przez malarzy „tradycyjnych” i twórców graffiti, w formie 

swoistego „pojedynku” pokoleń i stylów. Z kolei przykładem aktywności łączącej 

grupy pokoleniowe są warsztaty animacyjne „Kreacja przestrzeni”, w których


59

60 

do programu, adresowanego początkowo tylko do dzieci, wprowadzono także 

zajęcia wspólne, angażujące rodziców i dziadków. 

Jeżeli projekty wspólne mają być trafną i rzetelną odpowiedzią na potrzeby 

wszystkich grup uczestników, a nie na wyimaginowane potrzeby uśrednione, to 

należy najpierw rozpoznać potrzeby każdej z zaangażowanych grup. Stąd 

w naszym programie znajdą się propozycje adresowane do konkretnych odbior- 

ców, nastawione na bardziej szczegółowe rozpoznanie ich potrzeb (np. projekty 

z obszaru sztuki relacyjnej, projekty badawcze) lub nawet na pomoc w wykrysta- 

lizowaniu własnych zainteresowań i oczekiwań (np. projekty z obszaru edukacji 

kulturalnej i animacji). Najliczniejsze wśród tego rodzaju działań są projekty wątku 

programowego „Rewitalizacja poprzez kulturę”. Przykładem mogą być „Miejsca 

pierwszego kontaktu z kulturą”: inicjatywa zakładająca przemyślane rozmieszcze- 

nie w dzielnicach Szczecina specjalnie przygotowanych lokali, np. przenośnych 

„kontenerów kultury”, które następnie wypełniałyby się zindywidualizowaną 

treścią i programem działania poprzez proces wspólną pracę animatorów i spo- 

łeczności lokalnej. 

Szczególną uwagą obejmiemy projekty dotyczące kultur mniejszości narodowych. 

Przede wszystkim będziemy się starali, aby projekty odwołujące się jedynie 

do folkloru, wielkich postaci i narodowych dzieł artystycznych nie zdominowały 

programu obchodów. Istotniejsze są dla nas pomysły z obszaru „kultury codzienności”, 

zbliżające ludzi i spajające społeczność lokalną. Przykładem może 

być przedsięwzięcie „Skąd jesteśmy”, polegające na wystawienniczej prezentacji 

przedmiotów życia codziennego poszczególnych mieszkańców, wraz z narracją 

na temat ich pochodzenia i znaczenia. Inną propozycją z tego nurtu jest „Wspólny 

kalendarz”, pokazujący przez cały rok, w formie cotygodniowych spotkań edukacyjno-artystycznych, 

święta każdej z kultur obecnych w Szczecinie.


61 

12 Jakiego rodzaju kontakty miasto, lub podmiot powołany przez nie w celu organizacji 

obchodów, nawiązało lub zamierza nawiązać z: 

• podmiotami z dziedziny kultury na terenie miasta, 

• podmiotami z dziedziny kultury spoza miasta, 

• podmiotami z dziedziny kultury zza granicy. 

Wymienić kilka przykładów podmiotów, z którymi nawiązana zostanie współpraca 

i określić jej charakter. (odpowiedź fakultatywna na etapie selekcji wstępnej) 

Na to pytanie odpowiemy na etapie selekcji końcowej. 

Fascynujące obiekty „Szczecińskiej Wenecji” mają już inwestora: 

wkrótce wypełnią się nowymi funkcjami i ożyją.

Innowacyjność koncepcji 

62 

13 Na czym polega nowatorski charakter projektu? 

Innowacyjność naszego projektu obchodów Europejskiej Stolicy Kultury wyraża 

się na trzy sposoby. Po pierwsze, inicjatywa starań Szczecina o tytuł Europejskiej 

Stolicy Kultury narodziła się wśród mieszkańców miasta, a nie politycznych de- 

cydentów, i cały czas jest realizowana dzięki obywatelskiemu zaangażowaniu. Po 

drugie, innowacyjny jest zamiar opracowania miejskiej i transgranicznej polityki 

kulturalnej metodami partycypacji społecznej. Po trzecie, za innowacyjne w naszej 

koncepcji uważamy wykorzystanie sfery kultury jako swoistego laboratorium 

dobrych praktyk dla innych sfer życia publicznego. 

• To, że z pomysłem ubiegania się o tytuł Europejskiej Stolicy Kultury wystąpili 

mieszkańcy Szczecina, jest czymś niezwykłym w 25-letniej historii tego prestiżowego 

konkursu. Regułą było, że inicjatywa wychodziła od władz miejskich, natomiast 

w Szczecinie pomysł zrodził się wśród organizacji pozarządowych, które 

przekonały do niego włodarzy. To także organizacje pozarządowe – skupione 

w Konsorcjum Europejski Region Kultury – wynegocjowały powołanie do życia 

instytucji SZCZECIN 2016, odpowiedzialnej za przygotowanie aplikacji i prowadzenie 

wszystkich innych działań związanych z konkursem. 

• Chcemy zdemokratyzować życie publiczne w Szczecinie i regionie, dlatego proponujemy 

partycypacyjne opracowanie polityk kulturalnych na dwóch poziomach: 

miejskim i transgranicznym. Przy ich tworzeniu, skorzystamy z metodologii, jakie 

oferują modele demokracji deliberatywnej i uczestniczącej. Za szczególne 

wyzwanie uznajemy – wspólnie z naszymi niemieckimi sąsiadami – stworzenie 

ponadgranicznej polityki kulturalnej, która będzie pierwszym krokiem ku temu, 

co nazywamy demokracją transgraniczną. Jesteśmy świadomi, że to przedsięwzięcie 

posiada w skali europejskiej pionierski wymiar i z pełnym przekonaniem 

chcemy się go podjąć. Elementem innowacyjnym jest także program gender budgeting: 

pierwszy w Polsce program gruntownego przebadania budżetu publicznego 

pod kątem jego wpływu na równość szans płci, z nastawieniem na wprowadzenie 

zmian korygujących.


Małgorzata kurpiewska 

Sekretarz Zarządu 

Krajowego Forum Oświaty 

Niepublicznej, dyrektorka 

prywatnej szkoły 

w Szczecinie 

Pomysł połączenia we 

wspólny nurt działań 

z obszaru kultury i edukacji 

jest strzałem w dziesiątkę. 

Myślenie „sektorowe” nie 

jest żadną odpowiedzią na 

wyzwania współczesności. 

Albo będziemy umieli 

konstruktywnie współdziałać, 

albo – przegramy. 

63 

• Narzędzia i metody, wypracowane podczas wdrażania polityki kulturalnej Szcze- 

cina, wykorzystamy w celu demokratyzowania pozostałych sfer życia publicznego 

w naszym mieście: inne polityki sektorowe (społeczna, mieszkaniowa, edukacyj- 

na, planowania przestrzennego itd.) powinny być przygotowywane przy możliwie 

jak największym zaangażowaniu mieszkańców. Ponadto nasza wizja tworzenia 

polityki kulturalnej Szczecina może posłużyć jako wzorzec do praktycznego wy- 

korzystania przez inne miasta europejskie. 

Wymienione trzy obszary innowacyjności są dla nas najważniejsze: dotyczą 

istotnego rdzenia proponowanej koncepcji. Natomiast w ramach szczegółowego 

programu pojawi się zapewne szereg projektów, w których będzie można odnaleźć 

bardziej szczegółowe przykłady innowacyjności.

Efekty średnio- i długoterminowe 

64 

14 W przypadku przyznania miastu tytułu „Europejskiej Stolicy Kultury” – jakie będą 

średnio- i długoterminowe skutki obchodów z punktu widzenia społeczności, kul- 

tury i samego miasta? Czy władze miejskie przewidują złożenie publicznych de- 

klaracji dotyczących okresu następującego bezpośrednio po obchodach? 

Wśród zmian istotnych ze społecznego, kulturalnego i miejskiego punktu widzenia, 

przez efekty średnioterminowe rozumiemy te, które będą odczuwalne zarówno 

w okresie poprzedzającym rok 2016, jak i w samym roku 2016. Natomiast efekty 

długoterminowe to te, które na stałe wpiszą się w lokalną rzeczywistość i zostaną 

odnotowane po roku 2016. 

Dla większej czytelności opisu, omawiamy poszczególne zmiany kolejno: 

z punktu widzenia społeczności mieszkańców miasta i regionu; z punktu widzenia 

kultury; pod kątem przeobrażeń w infrastrukturze i politykach miejskich, ale mamy 

świadomość, że w praktyce te trzy aspekty przenikają się i są nierozłączne. 

Z punktu widzenia społeczności mieszkańców Szczecina, przygotowania 

do obchodów i same wydarzenia 2016 roku wywołają trzy najważniejsze efekty: 

upodmiotowienie mieszkańców w obszarze kultury; radykalną poprawę dostępu 

do kultury; wzrost znaczenia przedsiębiorstw kultury i przedsiębiorstw kreatywnych 

w lokalnej gospodarce. 

Upodmiotowienie mieszkańców w obszarze kultury to włączenie ich 

do współtworzenia miejskiej polityki kulturalnej. Planujemy, że udział obywateli 

w tworzeniu miejskiej polityki kulturalnej będzie się stopniowo rozszerzał: od 

debat wypracowujących rekomendacje dla władz, do deliberacji i podejmowania 

decyzji w sposób partycypacyjny. Będzie temu towarzyszył solidny program badania 

potrzeb i obecnych nierówności w ich zaspokojeniu: uruchamiamy od 2011 

roku pierwszy w Polsce program gender budgeting w obszarze kultury, który po roku 

2016 może stać się modelem budżetu uwzględniającego równość płci w całym 

planowaniu finansowym Szczecina. 

W tym samym okresie nastąpi stopniowa poprawa dostępu do kultury, 

przede wszystkim poprzez programy animacyjne, edukacyjne i relacyjne, które 

będą realizowane w różnych częściach miasta, blisko ludzi, w sposób nastawiony


tadeusz szklarski 

szczeciński architekt 

Nasz projekt ma uruchomić 

taką energię, by miasto 

tworzyło się dziełami sztuki, 

by w przestrzeń publiczną 

wplotły się ponadczasowe 

formy przekazu, a mieszkańcy 

odnaleźli w codziennych 

zajęciach pasję współdziałania 

we własnym interesie 

publicznym. Mamy odnaleźć 

wszystkie nierozpoznane, 

niezauważone, niedocenione, 

albo skryte podmioty 

kultury, by włączyć je 

w wielki potencjał twórczy 

miasta. 

65 

na likwidację barier, utrudniających dotychczas niektórym grupom uczestnictwo 

w kulturze. Uruchomieniu w poszczególnych dzielnicach programów animacji 

kulturalnej będzie towarzyszyło stworzenie sieci „Miejsc pierwszego kontaktu 

z kulturą”. Stawiamy na projekty dające konkretny efekt, a nie na finansowanie 

„istnienia instytucji”. Nastąpi też stopniowa zmiana zasad funkcjonowania podmiotów 

kultury, które staną się bardziej otwarte na odbiorców: dostosują godziny 

pracy do ich wymogów i oczekiwań, rozbudują swoje programy i repertuary, w razie 

potrzeby wyjdą ze swych zamkniętych budynków, a w samych budynkach utworzą 

przestrzeń przyjazną dla każdego, także dla osób niepełnosprawnych. Zadbamy 

o to, żeby zmiana w tym zakresie była nie tylko spektakularna, ale także trwała. 

Trzeci obszar obejmuje poszerzenie potencjału ekonomicznego „przemysłów 

kreatywnych”: w najbliższych latach coraz więcej szczecinian uzyska możliwość 

utrzymywania się z własnej kreatywności. Zarówno „przedsiębiorstwa kultury”: 

teatry, galerie, orkiestry itp., których głównym produktem jest ekspresja kulturalna, 

jak i „przedsiębiorstwa kreatywne”: architektura, design, projektowanie mody 

czy reklama, gdzie kultura tworzy istotną wartość dodaną, będą w Szczecinie zyskiwać 

na znaczeniu i stopniowo zapewniać dobre dochody coraz większej grupie 

ludzi. Istnieje uzasadnione prawdopodobieństwo, że wokół Szczecina powstanie 

klaster kultury – nagromadzenie firm z tych branż, które wzajemnie skorzystają 

z bliskości, jaką zapewnia sąsiedztwo (ekonomiczny efekt skali). W związku 

z doświadczeniami zdobytymi w ramach programu Europejskiej Stolicy Kultury, 

istotnie wzrosną kompetencje lokalnych przedsiębiorstw kreatywnych. Ta zmiana 

będzie bardzo ważna także z punktu widzenia mieszkańców otaczającej Szczecin 

Wspólnej Przestrzeni Kultury. 

Z punktu widzenia kultury nastąpią zarówno przemiany programowe, organizacyjne, 

jak i infrastrukturalne. Ich fundamentem jest redefinicja na poziomie 

samego rozumienia roli kultury w rozwoju lokalnym i znaczenia miejskiej polityki 

kulturalnej: takie przekształcenia są widoczne właśnie teraz, a nasza praca jest ich 

częścią. 

Wśród zmian programowych: najważniejszy jest wzrost roli Szczecina jako 

miejsca wydarzeń regionalnych i międzynarodowych. Oto przykłady: Szczecin

66 

będzie inspiratorem i liderem procesu uchwalenia „Karty Szczecińskiej” – między- 

narodowego dokumentu proponującego uregulowanie zasad postępowania z dzie- 

dzictwem kultury materialnej w miastach, gdzie nastąpiła wymiana ludności. 

Wśród zmian organizacyjnych: misją kultury szczecińskiej w tym okresie 

będzie dużo szersze i bardziej świadome dotarcie do odbiorców i wejście z nimi 

w dialog. Częścią zmian w tym zakresie będą też nowe pozycje wpisane na stałe 

do kalendarza kulturalnego, jednak na obecnym etapie nie mamy jeszcze pełnego 

programu i nie wiemy, które z nich będą najbardziej znaczące. 

Wśród zmian infrastrukturalnych: w tym okresie w Szczecinie powstanie 

kilka ważnych obiektów kultury. Jeszcze w 2010 roku – nowa siedziba Muzeum 

Techniki i Komunikacji – Zajezdnia Sztuki w Szczecinie, w 2012 – Trafostacja Sztuki 

i Centrum Dialogu „Przełomy”, w 2013 – nowe obiekty: Filharmonii Szczecińskiej 

im. Mieczysława Karłowicza i Muzeum Morskiego. Zmodernizowana zostanie 

także Opera na Zamku (2013), a w 2015 roku – „Obserwatorium Kultury” Willa 

Lentza. Jednak mamy świadomość, że sam rozwój infrastruktury nie zapewni 

zmian w kulturze: wyraźnie podkreślamy, że naszym celem nie są nowe budynki, 

ale nowa jakość tego, co się w nich będzie działo i jaki wpływ będą wywierały na 

otoczenie. 

Z punktu widzenia miasta kultura w tym okresie stanie się obszarem inspirującym 

reformy w całym strategicznym zarządzaniu miastem i kreowaniu 

polityk miejskich. Dziedzina zarządzania kulturą i miejska polityka kulturalna 

będą swoistym laboratorium, w którym zostaną wypróbowane rozwiązania dla 

pozostałych dziedzin zarządzania miastem. Tu po raz pierwszy przetestujemy partycypacyjną, 

deliberatywną procedurę tworzenia miejskiej polityki kulturalnej. Tu 

przeprowadzimy pilotaż procedury gender budgeting, który potem będzie mógł być 

rozszerzony na inne dziedziny. Tu po raz pierwszy podejmiemy zadanie wyrównywania 

szans mieszkańców poszczególnych dzielnic miasta. Zmieni się także 

miejsce samej kultury, która przestanie być odbierana jako dziedzina generująca 

jedynie koszty i zacznie być postrzegana jako czynnik rozwoju miasta.


Jak pracowaliśmy nad aplikacją 

anna suchocka 

filozofka, pomysłodawczyni 

starań Szczecina o tytuł ESK 

2016 

Przyśniło mi się miasto 

wielkich możliwości, jasne, 

tętniące życiem, wibrujące 

pozytywną energią, 

prawdziwa europejska 

stolica kultury! Od razu 

przystąpiłam do działania, 

zjednoczyłam chętnych 

twórców i animatorów 

kultury wokół idei kandydowania 

Szczecina do tego 

tytułu. Musi nam się udać! 

67 

15 Jak przebiegało opracowanie projektu kandydatury? 

Zanim wyjaśnimy, jak nasza aplikacja została zaprojektowana i przygotowana, 

chcemy podkreślić, że bardzo istotne są kulisy jej powstawania. Oddolna obywa- 

telska inicjatywa, która w konsekwencji doprowadziła do powstania niniejszego 

wniosku, jest przedmiotem naszej dumy. Uważamy, że to jeden z najważniej- 

szych elementów wyróżniających starania Szczecina o tytuł Europejskiej Stolicy 

Kultury. 

Genezy szczecińskiej aplikacji należałoby szukać w środowisku organizacji 

pozarządowych, które jako pierwsze uwierzyły, że Szczecin jest w stanie podołać 

takiemu wyzwaniu. 

Pomimo uzyskanej niemal od razu przychylności władz miasta i regionu, proces 

przygotowań na blisko rok utknął w martwym punkcie i stracił obywatelski charakter. 

Kryzys został przezwyciężony dzięki determinacji organizacji pozarządowych, 

które wynegocjowały z Prezydentem Miasta znaczne wzmocnienie zaangażowania 

Szczecina na rzecz starań o tytuł Europejskiej Stolicy Kultury i nadanie im formy 

instytucjonalnej. Powołano instytucję SZCZECIN 2016, której dyrektora zarekomendowały 

organizacje pozarządowe. Starania ruszyły na nowo i ze zwiększoną 

energią. 

W ramach instytucji SZCZECIN 2016 powstał zespół kreatywny, który od 

początku prowadził proces przygotowania aplikacji. W wyniku cyklu warsztatów 

przygotowawczych i długich debat zdecydowano się na pracę metodą planowania 

strategicznego, wzbogaconego procedurami partycypacyjnymi. Powstał 

plan pracy, w którym przewidziano trzy etapy: diagnozy, formułowania priorytetów 

strategicznych i przygotowania wykonawczej koncepcji obchodów. 

Dla uzyskania rzetelnej diagnozy stanu wyjściowego zleciliśmy wykonanie 

trzech obszernych badań społecznych, stanowiących w sumie pierwszy etap ośmioletniego 

programu badawczego pod nazwą „Obserwatorium Kultury”. Dla uzupełnienia 

diagnozy zebraliśmy też różnorodne i bogate materiały badawcze. 

Równolegle zasięgnęliśmy opinii bardzo wielu osób i środowisk. Konsultacje 

stały się regularne i przybrały między innymi formę Poniedziałków Konsultacyj

68 

nych – cotygodniowych, otwartych spotkań obywatelskich w Willi Lentza – „Ob- 

serwatorium Kultury”. 

Szczera diagnoza, zakończona analizą SWOT Szczecina, wywołała w mieście 

żywą debatę publiczną, nie pozbawioną głosów oburzenia, gotowych kwestionować 

jej wyniki. Jednak zdecydowana większość komentatorów, nawet tych negatywnie 

nastawionych, odczytywała wyniki jako uczciwe pokazanie skali wyzwań 

stojących przed Szczecinem. 

Na podstawie diagnozy rozpoczęliśmy pracę nad określeniem priorytetów 

strategicznych naszej koncepcji. Początkowo sformułowana propozycja sześciu 

priorytetów, w wyniku szerokiej debaty najpierw została przeformułowana w pięć, 

a ostatecznie w trzy priorytety. 

Równolegle ogłosiliśmy konkurs na projekty do programu Europejskiej 

Stolicy Kultury. Aby ułatwić projektodawcom trafne wpisanie się w priorytety naszej 

koncepcji, zorganizowaliśmy cztery spotkania informacyjno-warsztatowe: 

wzięło w nich udział blisko sto osób z Polski i z Niemiec. Ostatecznie na pierwszy 

konkurs wpłynęło blisko 240 projektów z kilku krajów, w tym najwięcej z Polski 

i z Niemiec. 

Równocześnie z przebiegiem konkursu, odbyliśmy serię wizyt studyjnych 

i spotkań konsultacyjnych z ekspertami, specjalistami z wielu krajów Europy, 

operatorami poprzednich Europejskich Stolic Kultury. Spotykaliśmy 

się między innymi z osobami odpowiedzialnymi za realizację Europejskich Stolic 

Kultury w Luksemburgu, Essen, Wilnie, Liverpoolu i Lund. Byliśmy na konferencjach 

dotyczących Europejskiej Stolicy Kultury w Brukseli i Madrycie, na wizytach 

studyjnych w Segowii, Luksemburgu i Saarbruecken a także w Berlinie, podczas 

których przedstawiciele innych miast podzielili się z nami swoim doświadczeniem 

i know-how. 

Ostateczna wersja aplikacji była wypracowywana w długotrwałej dyskusji, 

w której najpierw sformułowaliśmy ogólną koncepcję, a potem dyskutowaliśmy 

o niemal każdym słowie ważnym dla jej trafnego oddania. 

W zespole pracującym nad aplikacją znalazło się czworo czynnych animatorów 

kultury, dwóch naukowców, czworo działaczy organizacji pozarządowych.


69 

Są w tym gronie osoby zarówno przed trzydziestką, jak i po pięćdziesiątce. Jed- 

na osoba mieszka w Niemczech, inne pochodzą ze Śląska i Podbeskidzia, jedna 

przybyła z Warmii. Mamy w naszym gronie: filozofa, matematyka, specjalistkę 

w dziedzinie zarządzania i promocji sztuki, artystę-plastyka, polonistę, dwóch 

specjalistów marketingu terytorialnego, cieślę, konserwatora zabytków, eksperta 

w zakresie strategicznego planowania rozwoju lokalnego, tutora w szkole liderów 

oraz specjalistę rozwoju terenów wiejskich. Jedna osoba z tego grona jest wegetarianinem, 

dwie uprawiają sztuki walki, jedna – survival. To nagromadzenie indywidualności 

jakimś cudem pomieściło się w grupie zaledwie … pięcioosobowej. 

Pomimo pięciu różnych, bardzo wyrazistych osobowości, współpracowaliśmy 

w sposób absolutnie partnerski, podejmując wszystkie decyzje wspólnie. Nawet 

w najbardziej napiętych momentach pracy nie podzieliły nas konflikty, co utwierdza 

w przekonaniu, że koncepcja naszej aplikacji ma rzeczywiście moc spajania. 

Design graficzny gotowej aplikacji wykonał Rafał Kosakowski, znany europejski 

grafik, urodzony w Szczecinie, na stałe mieszkający i pracujący w Wiedniu.

Po upadłości Stoczni Szczecińskiej w 2009 roku okazało się, 

że na jej terenie żyje kilkaset kotów, które przez lata oczyszczały 

zakład z myszy i szczurów. Kotami zaopiekowali się szczecinianie 

zrzeszeni w Komitecie Ratowania Kotów Pracujących w Stoczni. 

70

II 

Struktura 

harmonogramu 

obchodów 

71

przestrzeń 

72 

Miasto leży w potężnej Dolinie Dolnej Odry, utworzo- 

nej przez dwa szerokie ramiona rzeki, na wzgórzach, 

wyspach, pomiędzy trzema puszczami i wielkim jeziorem, w pobliżu Bałtyku. Lu- 

dzie zaczęli się tu osiedlać już około 10 tys lat p.n.e. Na początku wieku IX pojawiła 

się osada typu miejskiego, a prawa miejskie Szczecin otrzymał w 1243 roku. 

Miasto było grodem warownym i do czasu wojny trzydziestoletniej – stolicą 

księstwa. Potem fortyfikowano je coraz bardziej, ale gdy w 1873 roku fortyfikacje 

rozebrano, uwolnione z nich, zaczęło się gwałtownie rozwijać. Powstały wtedy 

szerokie aleje, gwiaździste place i reprezentacyjne budowle, jak monumentalne 

nadodrzańskie Tarasy Hakena (dziś Wały Chrobrego). 

II wojna światowa zniszczyła dzielnice nadodrzańskie i najstarszą część Szcze- 

cina. Życie przywrócili mu nowi jego mieszkańcy. Odbudowali książęcy zamek 

i prastarą katedrę, zbudowali nowe dzielnice i tworzą przyszłość swego miasta.

ii struktura harMonograMu obchodóW 

Struktura roku obchodów 

73 

1 Jak zbudowany jest całoroczny program przewidywanych przez miasto obchodów, 

gdyby przypadł mu w udziale tytuł „Europejskiej Stolicy Kultury” (główne zało- 

żenia, wątki tematyczne i dramaturgia obchodów)? Jak długo trwałyby obchody? 

(pytanie do uzupełnienia na etapie selekcji końcowej) 

Nasze przygotowania do programu obchodów już się rozpoczęły. Uznajemy 

dotychczasowe starania Szczecina oraz rozpoczęte długoletnie projekty za istotną 

część przyszłego programu Europejskiej Stolicy Kultury 2016. 

Do projektów już rozpoczętych zaliczamy: „Obserwatorium Kultury” – 

program badawczy 2009 – 2016, projekt „Demokracja Kulturalna” – mający na 

celu stworzenie podstaw do opracowania długoletniej strategii rozwoju kultury, 

„Inkubator Kultury” – wspieranie podmiotów kultury rozpoczynających swoją 

działalność lub tych, które napotkały na swojej drodze rozwoju poważne przeszkody, 

„Transkultura” – projekt nastawiony na likwidowanie barier w dostępie 

do kultury na pograniczu polsko-niemieckim. 

Planujemy wieloletni program składający się z projektów nastawionych na 

osiągnięcie trwałych rezultatów. Projekty realizowane od 2012 roku będą ściśle 

powiązane z przygotowaniami do obchodów Europejskiej Stolicy Kultury w roku 

2016, a w roku obchodów będą miały swoją kulminację, finał lub symboliczne 

przedstawienie. Cele, które wyznaczyliśmy przed obchodami Europejskiej 

Stolicy Kultury 2016, wymagają kilkuletniej, organicznej pracy, działań wielu 

operatorów kultury w różnych przestrzeniach i czasie. Dlatego w głównym nurcie 

naszego programu znajdą się przedsięwzięcia nastawione na proces. 

Przewidujemy realizację projektów o charakterze politycznym, zorientowanych 

na zmianę kultury politycznej, w których Szczecin pełniłby rolę symboliczną. 

Planujemy też projekty animacyjne, wspierające działania rewitalizacji, nastawione 

na zmianę społeczną. Bardzo ważną rolę w naszym programie pełnić będą 

projekty edukacyjne. Pod koniec roku 2010 planujemy inaugurację niektórych 

przedsięwzięć długoletnich, wpisanych w priorytet strategiczny „Łączenie Europy” 

na rzecz Wspólnej Przestrzeni Kultury.

74 

Jesienią 2015 roku zorganizujemy w Szczecinie prezentacje stolic kultury 

z Czech i Belgii. Przygotujemy tym samym europejską publiczność do obchodów 

w Szczecinie. 

Rok obchodów rozpoczniemy wydarzeniami inauguracyjnymi Europejskiej 

Stolicy Kultury w styczniu 2016, a zakończymy w grudniu 2016 roku. 

Głównym wydarzeniem obchodów będzie Wielki Festiwal, który rozpocznie 

się w drugiej dekadzie maja, a zakończy w trzeciej dekadzie sierpnia 2016 roku. 

Festiwal będzie trwał 100 dni i będzie, między innymi, kulminacją i podsumowa- 

niem projektów wieloletnich. 

W ramach przygotowań do Wielkiego Festiwalu, w latach poprzedzających rok 

obchodów, w Szczecinie będą realizowane wstępne odsłony festiwalu. Wcześniej- 

sze edycje odbędą się w latach 2013, 2014 i 2015. 

Wielki Festiwal poprzedzony będzie kilkudniowym prologiem wiosną 2016 

i zakończony w grudniu tego samego roku cyklem wydarzeń podsumowujących 

Europejską Stolicę Kultury w Szczecinie, gdzie – oprócz naszego własnego progra- 

mu – stworzymy specjalne miejsce dla prezentacji obu Europejskich Stolic Kultury 

2017 z Danii i Cypru. 

Nasz plan obejmuje również czteroletni okres 2017 – 2020 po zakończeniu roku 

obchodów. Procesy uruchomione podczas przygotowań oraz w 2016 roku będą 

wymagały utrwalenia, a często wpisania w stały kalendarz Szczecina i Wspólnej 

Przestrzeni Kultury. 

Wielki Festiwal będzie mobilizacją czasu i przestrzeni, infrastruktury i potencjału 

organizacyjnego Szczecina oraz Wspólnej Przestrzeni Kultury. Miasto na sto 

dni zostanie przekształcone w wielkie atelier. Zostanie zaangażowana cała infrastruktura 

kultury i sportu. Na przygotowanych specjalnie na tę okazję terenach 

zostaną wybudowane tymczasowe obiekty festiwalowe: galerie, miejsca spotkań, 

sceny. Do dyspozycji operatorów kultury i artystów zostaną oddane obiekty poprzemysłowe, 

tereny zielone, tereny przy wodzie, nabrzeża, przestrzenie publiczne. 

Wydarzenia festiwalowe będą się odbywały w tradycyjnych miejscach imprez 

masowych, przygotowanych do przyjęcia tysięcy osób, oraz w miejscach kameralnych, 

specjalnie dostosowanych do pełnienia nowych funkcji (podwórkach,

ii struktura harMonograMu obchodóW 

75 

parkach, osiedlowych skwerach). Dla festiwalowej publiczności zostaną wybudo- 

wane miasteczka campingowe. System komunikacji miejskiej i regionalnej będzie 

przystosowany do programu wydarzeń. Festiwal swym zasięgiem obejmie całą 

przestrzeń miasta ze wszystkimi jego centrami oraz obrzeżami. 

Treści programowe poszczególnych wydarzeń obchodów odwoływać się będą 

do naszych trzech priorytetów strategicznych: „Łączenie Europy”, „Szczecin: 

redefinicja”, „Przepływy, fale, prądy”. 

2 Które z wydarzeń roku będą miały szczególne znaczenie? W odniesieniu do każde- 

go wydarzenia należy podać następujące informacje: opis wydarzenia/data i miej- 

sce/partnerzy projektu/finansowanie. (odpowiedź fakultatywna na etapie selekcji 

wstępnej) 

Na to pytanie odpowiemy na etapie selekcji końcowej. 

3 W jaki sposób miasto dokona selekcji wydarzeń, które znajdą się w programie 

obchodów? (odpowiedź fakultatywna na etapie selekcji wstępnej) 

Na to pytanie odpowiemy na etapie selekcji końcowej.

III 

Organizacja 

i fi nansowanie 

obchodów 

77

z rąk do rąk 

78 

Przed tysiącami lat tereny Szczecina zamieszkiwały 

ludy różnych kultur, potem ludy łużyckie, germańskie 

i Słowianie (Pomorzanie). Powstało państwo – Księstwo Szczecińskie, które było 

centrum Księstwa Pomorskiego, rządzonego przez dynastię Gryfitów, związanego 

w średniowieczu krótko z Polską, Danią, a najdłużej, bo do końca wojny trzydzie- 

stoletniej, z Cesarstwem Niemiec. Szczecin był stolicą Księstwa Pomorskiego. 

W czasie wojny trzydziestoletniej księstwo upadło i Szczecin zajęli Szwedzi, 

którzy w 1720 roku odsprzedali je za 2 mln talarów królowi Prus. W czasach napo- 

leońskich przez osiem lat miastem rządzili Francuzi. Po roku 1813 Prusy odzyskały 

Szczecin, który wszedł potem z nimi w skład Niemiec. 

W wyniku ustaleń, kończących II wojnę światową, Szczecin objęła Polska. 

Niemcy musieli miasto opuścić, zasiedlili je i gospodarują w nim Polacy. Grani- 

ca polsko-niemiecka, która biegnie kilka kilometrów od miasta, jest dziś otwarta 

i przyjazna.

iii organizacja i finansoWanie obchodóW 

Struktura organizacyjna 

79 

1 Struktura organizacyjna 

1.1 Jaką formę prawną przewidziano dla podmiotu, który zajmie się zorganizowaniem 

i wykonaniem projektu? Jakie będą jego związki formalne z władzami miasta? (py- 

tanie do uzupełnienia na etapie selekcji końcowej, w szczególności poprzez załączenie 

statutu organizacji, informacji na temat zasobów ludzkich, życiorysów najważniejszych 

pracowników, wskazówek dotyczących potencjału finansowego i administracyjnego oraz 

schematu organizacyjnego uwzględniającego podział kompetencji na poszczególne szcze- 

ble hierarchii) 

Podmiotem, który będzie odpowiadał za organizację obchodów, jeżeli Szczecin 

uzyska tytuł Europejskiej Stolicy Kultury, będzie SZCZECIN 2016 – samorządowa 

instytucja kultury utworzona przez Prezydenta Miasta Szczecina z inicjatywy i na 

wniosek szczecińskich organizacji pozarządowych działających w obszarze kultu- 

ry. Instytucja SZCZECIN 2016 ma w 2010 roku budżet w wysokości 3,5 mln PLN 

i zatrudnia 9 osób, a współpracuje z kolejnymi kilkudziesięcioma.

etap i 

Obecna struktura instytucji SZCZECIN 2016 w fazie przygotowania aplikacji (2009 – 2011) 

80 

Inicjatywa utworzenia 

stałej struktury 

Konsorcjum Europejski Region Kultury 

utworzone przez środowisko szczecińskich 

organizacji pozarządowych Negocjacje Prezydent Miasta 

Projekty 

Projekty 

Projekty 

Wsparcie, konsultacje 

Partnerstwo 

Partnerstwo 

Partnerstwo 

Kandydatura dyrektora 

Dyrektor instytucji 

projekty własne instytucji 

Obserwatorium 

kultury 

Powołanie dyrektora 

Zespół przygotowujący aplikację 

Laboratorium 

kultury 

Utworzenie instytucji 

Inkubator 

kultury 


Dyrektorem SZCZECIN 2016 jest Marek Sztark, powołany na to stanowisko 

przez Prezydenta Miasta z rekomendacji konsorcjum organizacji pozarządowych. 

Marek Sztark jest doświadczonym menedżerem kultury, długoletnim animatorem 

i działaczem społecznym, wcześniej – aktorem teatralnym. Jeżeli Szczecin uzy- 

ska tytuł, planujemy, że dyrektor instytucji SZCZECIN 2016 zostanie dyrektorem 

obchodów. 

Na drugim etapie, jeżeli Szczecin uzyska tytuł Europejskiej Stolicy Kultury, in- 

stytucja będzie stopniowo rozbudowywana o strukturę Biura Obchodów, kierowa-


etap ii 

Przyszła struktura instytucji SZCZECIN 2016 na fazie przygotowań i realizacji projektu obchodów (2012 – 2016) 

Zespoły 

wsparcia 

organizacyjnotechnicznego 

projektów 

Zespół 1 

Zespół 2 

Zespół 3 

Zespół 4 

81 


biuro obchodów 

Dyrektor 

produkcji 

Zespół ds. 

komunikacji 


Kontrakt Dyrektor wykonawczy Współpraca 

Rada 

Kuratorów 

Kontrakt 

i Ekspertów 

program obchodów (przykładowy fragment) 

priorytet 1 

Kontrakt 

Kontrakt 

program strategiczny 1.1 

program strategiczny 1.2 

ną przez dyrektora wykonawczego. Zostanie powołana niezależna Rada Kuratorów 

i Ekspertów. Zostaną utworzone zespoły wsparcia organizacyjno-technicznego. 

Zespół ds. 

monitoringu 

Dyrektor 

finansowy 

Wsparcie techniczne i organizacyjne dla niektórych rodzajów projektów 

Nominacje 

Opieka artystyczna kuratorów i wsparcie ekspertów 

Poszczególne projekty w ramach danego programu 

Poszczególne projekty w ramach danego programu

82 

1.2 W przypadku zaangażowania w obchody okolicznego regionu, w jaki sposób dzia- 

łania inicjowane na szczeblu lokalnym i gminnym zostaną zsynchronizowane? 

Planujemy zaangażowanie okolicznego regionu, zarówno po stronie polskiej, jak 

i niemieckiej, przewidujemy też możliwość zaangażowania partnerów szwedzkich 

i duńskich. Bezpośrednimi partnerami obchodów mogą być zarówno władze 

lokalne poszczególnych miast, gmin i powiatów, jak i inne podmioty: instytucje 

kultury, organizacje pozarządowe, grupy twórcze, uczelnie itd. 

Ze względu na to zróżnicowanie podmiotów struktura koordynująca musi być 

bardzo elastyczna. Nie planujemy opierania tej struktury o oficjalne porozumienie 

władz lokalnych w ramach regionu. Planujemy, że każdy zainteresowany partner 

podpisze z instytucją SZCZECIN 2016 indywidualne porozumienie partnerskie, 

w którym zostaną ustalone szczegóły współpracy i wyznaczona osoba – koordynator 

współpracy ze strony danego podmiotu. Od tego momentu taki podmiot 

(stowarzyszenie, instytucja, miasto itd.) staje się partnerem obchodów, a jego koordynator 

zostaje włączony do wewnętrznego sieciowego obiegu informacji na 

temat organizacji obchodów.


83 



biuro obchodów 

Dyrektor wykonawczy 

1.3 Jakie przewidziano kryteria i sposoby wyboru kierownika artystycznego danego 

wydarzenia? Jacy kandydaci będą brani pod uwagę? Kiedy zostanie on nominowany? 

Jaki będzie zakres jego działań? (pytanie do uzupełnienia na etapie selekcji 

końcowej) 

Nasza koncepcja obchodów jest oparta o szerokie rozumienie kultury: kultura to 

nie tylko sztuka. Wyraźnie podkreślamy fakt, że w Szczecinie, obok projektów 

artystycznych, będą realizowane projekty z innych obszarów kultury: naukowe, 

edukacyjne, z zakresu polityki społecznej, ekologiczne itd. Wiele z nich będzie 

harmonijnie łączyć wartość artystyczną z istotnym znaczeniem w innych obszarach 

szeroko rozumianej kultury. 

Przy takiej koncepcji uznaliśmy, że powołanie dyrektora artystycznego, nadzorującego 

jednoosobowo wyraz artystyczny obchodów, nie będzie dobrym rozwiązaniem 

i nie sprawdzi się w praktyce. Zamiast jednoosobowego kierownictwa 

artystycznego zdecydowaliśmy się na utworzenie wieloosobowej Rady Kuratorów 

i Ekspertów (5 – 10 osób). 

Nominacje 

Współpraca 

rada kuratorów i ekspertów 

Dyrektor zaprasza do składu Rady 

grono wybitnych specjalistów 

Rada Kuratorów i Ekspertów to zespół specjalistów: zarówno znawców poszczególnych 

dziedzin sztuki, jak i specjalistów od animacji społecznej, edukacji, 

rewitalizacji miast, socjologów i specjalistów z innych dziedzin, zależnie od potrzeb 

wynikających z realizowanego programu obchodów. Dyrektor obchodów –

84 

kierując się rekomendacjami poszczególnych środowisk specjalistów – powoła 

indywidualnie każdego z członków Rady. 

Rada będzie współpracować z dyrektorem wykonawczym obchodów, konsultując 

program. Poszczególnym projektom, realizowanym w ramach programu obchodów, 

Rada może przyznać indywidualną opiekę merytoryczną znawcy z danej 

dziedziny sztuki lub specjalisty z danej dziedziny wiedzy; opiekunami projektów 

mogą być sami członkowie Rady. Rada ma zadanie pilnowania wysokiego poziomu 

merytorycznego programu obchodów: w związku z tym może rekomendować autorom 

i operatorom ewentualne zmiany w ich projektach, a w przypadkach szczególnych 

może wyłączyć dany projekt z programu obchodów, jako niespełniający 

priorytetów programu.


Finansowanie obchodów 

dariusz Więcaszek 

Prezes Północnej Izby 

Gospodarczej w Szczecinie 

(największej izby 

gospodarczej w Polsce) 

Dziś coraz więcej osób 

rozumie, że sektor działalności 

kulturalnej to także 

element gospodarki. 

Przedsiębiorstwa kreatywne 

zarabiają pieniądze i tworzą 

zatrudnienie. Warto też 

pamiętać, że współczesny 

przedsiębiorca potrzebuje 

kontaktu z kulturą: kultura 

rozwija nas, a czasem po 

prostu – daje chwilę 

wytchnienia. 

85 

2 Finansowanie obchodów 

2.1 Jaką formę przybierze budżet obchodów? Jaka jest łączna wysokość całkowitego 

budżetu roku obchodów „Europejskiej Stolicy Kultury”? Z jakich źródeł pochodzą 

środki (z zaznaczeniem proporcjonalnego udziału poszczególnych źródeł)? (pytanie 

do uzupełnienia na etapie selekcji końcowej) 

Nasza aplikacja nie ogranicza się do zaplanowania wydarzeń roku 2016, ale przewiduje 

realizację programu począwszy od bieżącego roku (2010) poprzez wszystkie 

kolejne lata do roku 2016, a także zakłada trwałe finansowanie niektórych wydatków 

po roku 2016. Prezentujemy więc nasz budżet na cały okres 2010 – 2020 

w podziale na poszczególne lata. 

Budżet po stronie wpływów, z podziałem na poszczególne źródła finansowania, 

prezentuje następująca tabela. W roku 2010 wykazujemy w niej faktyczne kwoty, 

jakie będą wydatkowane na rzecz przygotowań do obchodów. Następne lata zawierają 

prognozę finansowania, na jakie możemy liczyć w przypadku uzyskania tytułu. 

Prognoza została wykonana z taką dokładnością, jaka była możliwa do uzyskania 

na tym etapie prac. Opiera się ona na oszacowaniu możliwego zaangażowania 

finansowego miasta Szczecina w kolejnych latach, a pozostałe wpływy przewidywane 

są proporcjonalnie do środków samorządu miasta Szczecina.

Źródło zasilenia 

budżetu 

Budżet instytucji 

SZCZECIN 2016 

Pozostałe środki 

samorządowe, 

wpływy z biletów 

Krajowe środki 

centralne 

Środki europejskie, 

w tym nagroda 

Meliny Mercouri 

Sponsorzy 

prywatni 

razem 

86 

2010 

858 

613 

123 

147 

– 

1 740 

2011 

1 103 

860 

245 

195 

– 

2 403 

Budżet został wyrażony w EUR, przeliczony z kwot w PLN po kursie 4,07. Kwo- 

ty w tabeli zostały podane w tysiącach EUR (i zaokrąglone do pełnych tysięcy). 

2012 

1 350 

1 100 

610 

245 

100 

3 405 

2013 

1 470 

1 470 

740 

370 

170 

4 220 

2014 

1 590 

1 590 

980 

740 

340 

5 240 

2015 

1 850 

1 650 

1 230 

1 230 

610 

6 570 

2016 

6 130 

6 130 

12 260 

3 680 

2 450 

30 650 

2017 

1 470 

370 

3 680 

760 

250 

6 530 

2018 

1 230 

250 

250 

500 

250 

2 480 

2019 

980 

120 

250 

500 

250 

2 100 

2020 

850 

– 

250 

500 

250 

1 850 

razem 

18 881 

14 153 

20 618 

8 867 

4 670 

67 189 

Wzrost wpływów nie jest liniowy: zwiększa się skokowo w roku 2012 (przewidu- 

jemy taką reakcję dysponentów środków na ogłoszenie nominacji Szczecina) oraz 

ponownie w 2016. Przyjęliśmy szacunkowo, że wkład Ministra Kultury i Dziedzic- 

twa Narodowego w roku obchodów będzie równał się kwotowo środkom samorzą- 

dowym ogółem (wiersze 1 i 2 tabeli) i w 2016 roku wyniesie blisko 12,3 mln EUR. 

Środki pozyskane od sponsorów prywatnych zostały oszacowane z dużą ostroż- 

nością; załącznikiem do aplikacji jest odrębna strategia fundraisingu, która szcze- 

gółowo uzasadnia, skąd wzięły się kwoty w tym wierszu tabeli. 

Całkowity budżet zaplanowany na lata 2010 – 2016 (a więc – na wieloletnie 

projekty poprzedzające obchody oraz projekty realizowane w roku obchodów)


87 

wyniesie 54,23 mln EUR. W tej kwocie środki z budżetu instytucji SZCZECIN 

2016 wyniosą 20%, pozostałe środki samorządowe – 20%, krajowe środki central- 

ne – 40%, spodziewane do uzyskania środki Unii Europejskiej – 12%, a ostrożnie 

oszacowany wkład sponsorów prywatnych – 8%. 

W latach 2017 – 2020 zostanie wydana kwota 12,96 mln EUR na projekty kon- 

tynuujące program. Zsumowany budżet programu w latach 2010 – 2020 wyniesie 

razem 67,19 mln EUR. 

2.2 Czy organy miejskie odpowiedzialne za finanse uchwaliły lub podjęły stosowne 

zobowiązania finansowe? Kiedy ma to nastąpić? 

Dotychczas władze miasta przyznały kwotę na sfinansowanie przygotowań do 

aplikacji w roku 2010 (3,5 mln PLN) i zaplanowały kwotę 4,5 mln PLN na rok 2011. 

Co do kwot na dalsze lata – zgodnie z polskim prawem finansów publicznych – 

władze nie mogą podejmować zobowiązań finansowych wykraczających poza 

horyzont roku budżetowego (za wyjątkiem wieloletniego planowania inwestycji). 

Jedyną zgodną z prawem formą uwiarygodnienia zamiaru wydatkowania zaplanowanych 

kwot może być publiczne zadeklarowanie przez władze miasta 

intencji zaplanowania w budżetach kolejnych lat odpowiednich kwot na 

sfinansowanie programu Europejskiej Stolicy Kultury 2016. Jednak taka 

deklaracja intencji nie jest zobowiązaniem prawnym w świetle prawa polskiego. 

Rada Miejska Szczecina – organ odpowiedzialny za uchwalanie budżetu miasta – 

podejmie stosowną uchwałę intencyjną niezwłocznie po przejściu Szczecina do 

etapu selekcji końcowej. 

2.3 Jaką kwotę wydatków wyasygnowano na koszty samych obchodów? 

Dla roku 2016 oszacowana suma wydatków na program obchodów wyniesie 

30,65 mln EUR.

88 

2.4 Jaką kwotę wydatków przeznaczono na rozwój infrastruktury (bazy kulturalno- 

turystycznej), w tym na renowację? 

Kwota wydatków na infrastrukturę kultury i infrastrukturę sportowo-turystyczną 

w latach 2009 – 2015, obejmująca tylko te inwestycje, które są w trakcie realizacji 

lub co do których są już podpisane umowy, wynosi 139,7 mln EUR. 

Z pozostałych inwestycji miejskich, które mogą mieć znaczenie dla przebiegu 

obchodów, warto przykładowo wymienić inwestycje w miejską infrastrukturę drogową 

i transport publiczny, których wartość w najbliższych latach wyniesie 400 

mln EUR. 

2.5 W jaki sposób przewidziano zaangażowanie w obchody sponsorów? Na jaką kwotę 

przewiduje się wkład finansowy pochodzący od sponsorów? 

W budżecie obchodów Europejskiej Stolicy Kultury w Szczecinie wkład sponsorów 

prywatnych został zaplanowany na 8% ogólnej wartości budżetu. 

Planowana kwota finansowego udziału sponsorów wynosi 1,225 mln EUR ogółem 

w latach 2012 – 2015, 2,45 mln EUR w roku 2016 i 250 tys EUR w każdym kolejnym 

roku począwszy od 2017. 

Przyjęliśmy kwoty oszacowane dość ostrożnie, bo w Szczecinie dotychczas 

nie istniało zjawisko prywatnego sponsoringu kultury w skali porównywalnej do 

tego, co planujemy obecnie. Nie ma więc wytworzonych i utrwalonych zwyczajów 

społecznych co do wspierania kultury środkami prywatnymi. Nie ma też sprawdzonych 

na miejscu metod pozyskiwania takich środków. 

Przygotowując aplikację zadbaliśmy więc o przygotowanie specjalnej strategii 

fundraisingu na rzecz programu Europejskiej Stolicy Kultury i kultury szczecińskiej 

w ogóle; strategia ta stanowi załącznik do niniejszej aplikacji. W strategii 

nie tylko zaplanowano, jak w poszczególnych latach zebrać odpowiednie kwoty 

na finansowanie programu obchodów, ale przede wszystkim – jak wytworzyć 

długoterminowy i stabilny mechanizm dofinansowywania kultury ze środków 

prywatnych.


89 

Strategia szczegółowo wyjaśnia, jak stworzyć organizacyjne podwaliny fundra- 

isingu w Szczecinie, jak wyszkolić odpowiednią liczbę specjalistów, jak następnie 

pozyskiwać fundusze w sposób etyczny, bez niepotrzebnego konkurowania po- 

szczególnych projektów o te same źródła finansowania. 

Widzimy w fundraisingu nie tylko narzędzie zdobycia środków na sfinansowa- 

nie wydarzeń roku 2016, ale przede wszystkim – metodę zapewnienia stabil- 

nego źródła dofinansowania szczecińskiej kultury w kolejnych latach po roku 

obchodów. Z tego punktu widzenia, wytworzenie się społecznego zwyczaju spon- 

sorowania kultury będzie dla Szczecina jednym z trwałych efektów obchodów. 

2.6 Jak wygląda harmonogram określania tych elementów budżetu w przypadku 

przyznania miastu tytułu „Stolicy”? (odpowiedź fakultatywna na etapie selekcji 

wstępnej) 

Te dane zostaną uzupełnione na etapie selekcji końcowej.

IV 

Infrastruktura 

miasta 

91

Miasto i Woda 

92 

Port szczeciński, położony w potężnych rozlewiskach 

Odry, ma ponad 1 000 lat. W czasach Hanzy mocno 

określał kierunki rozwoju miasta, bardzo rozwinął się w XIX wieku. Był portem 

handlowym, pasażerskim, także wojennym. 

II wojna światowa sprawiła, że port został prawie całkiem zniszczony. Dziś, 

rozbudowany i unowocześniony, jest jednym z bardziej znaczących portów han- 

dlowych Bałtyku. 

Setki lat Szczecina to również przemysł okrętowy. Na początku XX wieku stocz- 

nie szczecińskie budowały największe na świecie transatlantyki, a na początku 

XXI wieku – największe chemikaliowce. W 2009 roku Stocznia Szczecińska Nowa 

została zlikwidowana. Pracę straciło 4 000 osób. 

W Szczecinie ma siedzibę Polska Żegluga Morska, jeden z największych na 

świecie armatorów, i słynna Akademia Morska, kształcąca marynarzy. 

Finał regat The Tall Ships’ Races w 2007 roku przyciągnął do miasta ponad sto 

żaglowców i dwa miliony turystów. Kolejne takie regaty odbędą się w roku 2013.

iV infrastruktura Miasta 

Dostępność transportowa 

Szczecina 

93 

1 Jakie są zalety miasta w dziedzinie dostępności (transport regionalny, krajowy 

i międzynarodowy)? 

Szczecin leży w centralnym punkcie poszerzonej Unii Europejskiej, w korytarzu 

transportowym Doliny Odry, 130 km w linii prostej od Berlina i ma najlepszą 

ze wszystkich miast w Polsce dostępność transportową od strony Europy 

Zachodniej. Już w granicach miasta wjeżdżamy na drogę połączoną z siecią auto- 

strad europejskich. 

Położenie miasta na skrzyżowaniu ważnych szlaków transporto- 

wych o znaczeniu międzynarodowym w układzie północ – południe 

i wschód – zachód jest jego mocną stroną. Tym bardziej, że jest dostępne nie 

tylko w dziedzinie transportu drogowego, kolejowego i lotniczego, ale rów- 

nież śródlądowego i morskiego. To wyróżnia Szczecin spośród innych miast. 

Szczecin położony jest w północno-zachodniej Polsce, w zachodniej części 

województwa zachodniopomorskiego, 12 km od granicy polsko-niemieckiej. Od 

brzegu Morza Bałtyckiego dzieli je w linii prostej 65 km.

94 

hamburg 

kopenhaga 

410 km 

berlin 

380 km 

130 km 

507 km 

szczecin 

praga 

579 km 

Warszawa 

Zarówno połączenia drogowe, jak i kolejowe gwarantują doskonałe połączenia 

Szczecina z miastami zachodniej Europy. Linie promowe ułatwiają dostęp z kra- 

jów skandynawskich, a szczecińskie lotnisko oraz Berlińskie Porty Lotnicze (BBI), 

wraz z doskonałymi połączeniami autobusowymi, zapewnia dostępność Szczecina 

z całego globu. 

Położenie nad wodą to szansa i potencjał, jakim dysponuje Szczecin i pod 

tym względem nie ma sobie równych w kraju. Szczecin jest powiązany wodnym, 

śródlądowym połączeniem z aglomeracją berlińską i dalej – z Europą Zachodnią, 

Wrocławiem, Poznaniem, Bydgoszczą i Toruniem, a poprzez Bałtyk ze Skandynawią 

i najważniejszymi miastami bałtyckimi (m.in. Kopenhagą).


95 

Połączenia drogowe z układem zewnętrznym zapewniają komunikację 

na dobrym poziomie: autostrada A6 obsługująca kierunek zachodni (Berlin) oraz, 

w powiązaniu z drogami ekspresowymi S3 i S6, kierunki na północ (Świnoujście, 

Ystad) i wschód (Gdańsk); droga ekspresowa S3 obsługująca kierunek południowy 

do autostrady A2 i dalej do granicy z Republiką Czeską; droga ekspresowa S10 

w kierunku Bydgoszczy i Torunia; droga krajowa nr 10 do przejścia granicznego 

w Lubieszynie; droga krajowa nr 13 do przejścia granicznego w Kołbaskowie i Ro- 

sówku; droga krajowa nr 31 w kierunku Gryfina i Słubic, droga wojewódzka nr 115 

do Polic i do przejścia granicznego w Dobieszczynie. 

Miasto podzielone jest na dwie części: lewo- i prawobrzeżną. 

Tkankę miasta rozdziela Dolina Odry 

Układ przestrzenny i komunikacyjny Szczecina oparty jest na 

niespotykanych w żadnym innym mieście uwarunkowaniach (Odra Zachodnia, Regalica i Międzyodrze) oraz po- 

przestrzenno-środowiskowych. Miasto rozciąga się na 

łożone u jej ujścia tereny portowe i przemysłowe. 

powierzchni 301 km². Jej dużą część zajmuje Jezioro Dąbie 

Funkcje, jakie pełnią obie części miasta, generują 

o powierzchni 56 km², które jest jednym z największych 

w Europie jezior leżących w obrębie miasta. 

codzienne potoki ruchu w kierunku do i z centrum. 

Do tego dochodzi ruch z zewnątrz, przeważnie z gmin 

sąsiednich, do których przez ostatnie lata migrowali 

mieszkańcy Szczecina, nadal związani z miastem, miejscem pracy, szkołą, usługami 

administracji itp. 

Władze Szczecina podjęły wysiłki na rzecz usprawnienia miejskiego systemu 

transportowego. Jest ono kluczowym kierunkiem inwestycyjnym miasta. 

Na usprawnienia komunikacyjne w Wieloletnim Planie Inwestycyjnym zapisano 

ponad 400 mln EUR (1,6 mld PLN). W najbliższych latach mają być zrealizowane 

inwestycje drogowe oraz gruntowne przebudowy istniejących ulic. Wśród kilkudziesięciu 

zadań inwestycyjnych za najważniejsze uznaje się powstanie Szczecińskiego 

Szybkiego Tramwaju, a także budowę kolejnych odcinków obwodnicy 

śródmiejskiej oraz Trasy Północnej. Do roku 2016 planuje się przebudowy ważnych 

dla miasta ulic i ciągów komunikacyjnych oraz unowocześnienie torowisk i zakup 

taboru tramwajowego.

Baza turystyczna 

96 

2 Jakim potencjałem noclegowym i bazą turystyczną dysponuje miasto? 

Szczecin dysponuje w sezonie łącznie ponad 12 tysiącami miejsc noclegowych 

w obiektach różnej kategorii (hotele, motele, pensjonaty, akademiki, schroniska, 

bursy szkolne). Poza sezonem gości może przyjmować około 40 obiektów o łącznej 

pojemności około 5,5 tysiąca miejsc. Do dyspozycji gości jest 6 hoteli czterogwiazd- 

kowych oraz 17 hoteli trzygwiazdkowych. W szczecińskim obszarze metropolital- 

nym turysta może znaleźć kolejne ok. 3,5 tysiąca miejsc noclegowych. 

Województwo zachodniopomorskie pod względem zagospodarowania tu- 

rystycznego jest jednym z najlepszych w Polsce. Pobliskie kurorty nadmorskie, 

miasta uzdrowiskowe oraz pas Pojezierza Zachodniopomorskiego stanowią dla 

obchodów Europejskiej Stolicy Kultury 2016 potężną rezerwę noclegową, którą 

uzupełniają liczne obiekty w miasteczkach po niemieckiej stronie granicy (w od- 

ległości od 15 do 100 km) oraz ogromna baza noclegowa Berlina (czas dojazdu: 

2 godziny). 

Równie dobrze rozwinięta i atrakcyjna jest działalność gastronomiczna. Łączna 

liczba restauracji, barów, kawiarni, stołówek i punktów gastronomicznych w re- 

gionie kształtuje się na poziomie około 600 obiektów. 

Do Szczecińskiego Obszaru Metropolitalnego przybywa rocznie około 435 tysięcy 

turystów. Głównym przedmiotem ich zainteresowania jest sam Szczecin: 

miasto odwiedza rocznie 370 tysięcy turystów, w tym 141 tysięcy turystów zagranicznych 

(dane za rok 2008). Baza noclegowa w Szczecinie ma wyższy standard, 

niż w pozostałych miastach regionu. 

W roku obchodów Europejskiej Stolicy Kultury 2016 planujemy rozszerzyć bazę 

noclegową o obywatelski program kwater prywatnych typu „CoachSurfing” oraz – 

zbudować na czas Wielkiego Festiwalu miasteczka campingowe.


Infrastruktura – inwestycje 

97 

3 Jakie projekty w dziedzinie infrastruktury miejskiej i turystycznej, w tym renowacji, 

zaplanowano do roku, w którym miasto miałoby nosić tytuł „Stolicy”? Jak wygląda 

harmonogram tych prac? (odpowiedź fakultatywna na etapie selekcji wstępnej) 

Szczegółowe informacje na temat inwestycji miejskich do roku 2016 zawarte są 

w Załączniku II: Inwestycje Szczecina mające znaczenie dla obchodów ESK 2016.

V 

Strategia 

komunikacji 

społecznej 

99

obyWatele 

100 

Gdy Europa przedzielona była przez żelazną kurty- 

nę, a Polska należała do państw obozu sowieckiego, 

Szczecin był wśród głównych ośrodków walki o wolność i godność człowieka. 

Kiedy 17 grudnia 1970 roku pracownicy stoczni i wielu innych zakładów miasta 

wyszli na ulice, żądając od władz Polski, żeby honorowały ich prawa do wolności 

i godności, władze wysłały przeciwko nim uzbrojone siły bezpieczeństwa i wojsko, 

zginęło 16 osób. Miesiąc później wybuchły w Szczecinie kolejne strajki, a najwięk- 

sze – w sierpniu 1980 roku. W proteście przeciw zniewoleniu zjednoczyło się wte- 

dy całe miasto, podobnie jak Gdańsk. Zrodziła się z tego siła „Solidarności”. Nie 

zniszczył jej stan wojenny, ogłoszony 13 grudnia 1981 roku, pacyfikacje i represje. 

Pragnienie demokracji i wolności doprowadziło w sierpniu 1988 roku do kolejnych 

strajków w Szczecinie i Gdańsku, a one do obrad Okrągłego Stołu i wolnych wyborów 

w czerwcu 1989 roku. O długotrwałych tradycjach obywatelskich Szczecina 

zaświadcza też fakt, iż niemal wszystkie szczecińskie instytucje kultury – także 

w XIX wieku – powstały w wyniku inicjatywy mieszkańców.

V strategia koMunikacji społecznej 

Komunikacja społeczna 

101 

1 Jaką strategię w dziedzinie komunikacji służącej nagłośnieniu obchodów „Stolicy” 

przygotowało miasto? (pytanie do uzupełnienia na etapie selekcji końcowej, w szczegól- 

ności w odniesieniu do strategii medialnej i mobilizacji widzów oraz mieszkańców; na 

etapie selekcji końcowej wymagane jest przedstawienie przewidzianych bądź zawartych 

układów o partnerstwie z mediami drukowanymi i audiowizualnymi, mających na 

celu zaangażowanie mediów w wydarzenia, a także harmonogramu obejmującego tę 

strategię) 

Z uwagi na demokratyczny i obywatelski charakter naszych starań o tytuł Europej- 

skiej Stolicy Kultury, strategię komunikacji społecznej opieramy na wartościach: 

zrównoważonym rozwoju, równości, relacjach partnerskich, szacunku 

dla przestrzeni publicznej. 

Nasza troska o zrównoważony rozwój oznacza przede wszystkim ograni- 

czenie do niezbędnego minimum roli tych sposobów przekazywania informacji, 

które zużywają nieodnawialne zasoby (druk, ulotki, plakaty). Będziemy się starali 

korzystać jak najszerzej z tych sposobów przekazywania informacji, które oszczę- 

dzają zasoby naturalne, (np. internet, sms-y). Szczególne preferencje stworzymy 

dla kanałów informacyjnych, które aktywizują ludzi i powodują, że poszczególne 

osoby są nie tylko odbiorcami, ale też nadawcami i multiplikatorami informacji. 

Równość oznacza dla nas dbałość o równe szanse w dostępie do informacji. 

Będziemy przygotowywać informacje tak, by żadna grupa nie była wykluczona 

z dostępu do nich. Zadbamy o to, by informacje były osiągalne bez względu na: 

wiek, płeć, orientację seksualną, miejsce zamieszkania, kraj zamieszkania, narodowość 

czy wyznanie religijne. Zadbamy o komunikaty wielojęzyczne (polskie, 

niemieckie, hiszpańskie, angielskie), czytelne dla osób o słabym wzroku. Przygotujemy 

również komunikaty w alfabecie Braille’a. Wspólnie ze środowiskiem 

dziennikarzy przygotujemy i wprowadzimy w życie równościowy „Kodeks Medialny 

Europejskiej Stolicy Kultury”. 

Podmiotowe i partnerskie relacje. Nasza strategia obejmuje nie tylko nadawanie 

informacji, ale przede wszystkim wsłuchiwanie się w informacje kierowanie 

do nas i ułatwianie ich odbioru. Będziemy dbali, by oprócz informacji ogólnych,

102


103 

dotyczących poszczególnych wydarzeń (data i godzina rozpoczęcia, miejsce, cena 

biletu), znalazły się informacje o tym: jak dojechać na spektakl środkiem komuni- 

kacji miejskiej i samochodem; czy można zabrać ze sobą dzieci, pod czyją opieką 

będzie można je zostawić albo co i gdzie mogą robić dorośli w czasie imprez ad- 

resowanych do dzieci; gdzie w pobliżu można zjeść posiłek itd. 

Ważne, że nie działamy na rzecz Europejskiej Stolicy Kultury sami, współpracuje 

z nami liczna grupa organizacji, liderów, samodzielnych artystów, przedstawicieli 

uczelni wyższych, pracowników instytucji kultury, pracowników organów 

samorządów lokalnych. Instytucja SZCZECIN 2016 pełni służebną rolę wobec tego 

„pospolitego ruszenia”. W trakcie ponadrocznej kooperacji, która głównie polegała 

na komunikowaniu, wsłuchiwaniu się, wyszukiwaniu, przetwarzaniu i przekazywaniu 

informacji, przekonaliśmy się, jak istotne jest podmiotowe traktowanie 

partnerów. W tym odnajdujemy siłę naszych wspólnych starań o tytuł Europejskiej 

Stolicy Kultury. 

Ważnym partnerem w komunikacji są dla nas władze miasta i regionu, zarówno 

na poziomie politycznym, jak i administracyjnym. Tak jak do tej pory – nie 

bez sporów – ale przy szacunku dla autonomii obywatelskich inicjatyw, prawa wyboru 

specyficznej drogi komunikacji będą należały do liderów poszczególnych 

projektów. 

Szczególną uwagę zamierzamy zwrócić na podmiotowe traktowanie partnerów 

zagranicznych, aby bariera językowa albo nieznajomość polskich realiów nie 

stawiała ich w gorszej sytuacji niż partnerów polskich. 

Szacunek dla przestrzeni publicznej oznacza dla nas zrozumienie, że przestrzeń 

jest zasobem wyczerpywanym: zajęcie jej przez informację wizualną konkuruje 

z innymi sposobami korzystania z przestrzeni. Wobec tego nie będziemy 

zaśmiecali przestrzeni nadmiarem informacji wizualnej i zadbamy o harmonijne 

wkomponowanie w nią informacji. Wyrażamy przekonanie, że duże ingerencje 

w przestrzeń publiczną powinny być wcześniej negocjowane z innymi jej użytkownikami. 

Jesteśmy przekonani, że założeniom naszego programu najlepiej 

będą odpowiadały punkty programu „Gościnność”, które zostaną umiejscowione 

w istotnych miejscach przestrzeni publicznej: tam, gdzie krzyżują się drogi ludzi.

założenia Wstępne strategii Medialnej 

104 

Wprowadzimy w przestrzeni miasta system znaków graficznych i wielojęzycz- 

nych opisów, pomagających gościom odnaleźć potrzebne miejsca i urządzenia. 

Treści przekazywane w ramach kampanii informacyjnej będą zorganizowane 

tak, aby każdy mógł sobie skomponować indywidualną ścieżkę udziału w programie. 

Innym istotnym dla nas parametrem jest możliwość łatwej selekcji informacji. 

Chodzi o to, by w prosty sposób każdy mógł dotrzeć do tego, co go interesuje. 

Na poziomie przekazu informacji zadbamy o „stały takt” – powtarzalny schemat, 

stały rytm nie tyle odzwierciedlający rytm wydarzeń, co rytm życia odbiorców. 

Np. informacja codzienna o stałej godzinie, cotygodniowa określonego dnia 

itp. Indywidualne wybory programowe będą technicznie wspomagane przez zindywidualizowaną 

informację sms-ową. 

Grupy docelowe i sposoby dotarcia do nich zdefiniujemy dokładnie na drugim 

etapie konkursu w ramach opracowywanej strategii medialnej. Poniżej publikujemy 

wstępne założenia przyszłej strategii. 

Ze względu na bardzo dynamiczne zmiany praktycznie w każdej sferze życia, opracowanie 

strategii medialnej na rok 2016 to poważne wyzwanie. Trwający od kilku 

lat głęboki kryzys tradycyjnych mediów, przy jednoczesnej ogromnej popularności 

mediów społecznościowych, jest zwiastunem czekających nas zmian. 

Dlatego dziś postawiliśmy na cztery filary, na których budować będziemy nasze 

relacje z mediami i mieszkańcami. Opierają się one na wieloaspektowych narzędziach, 

które są i będą w przyszłości wykorzystywane jako kanały komunikacji. 

zaangażoWani pro-obyWatele 

Odchodzimy od retoryki „Do It Yourself ” (DIY) na 

rzecz „Do it for you and others – your community”. 

Chcemy zaangażować i zaktywizować wszystkich twórczych „pisarzy”, dziennikarzy, 

blogerów, kulturalnych trendsetterów do wspólnego tworzenia nowej kultury 

komunikacji, bazującej na kontaktach zwykłych ludzi ze zwykłymi ludźmi. Przez 

poznanie i dotarcie – pragniemy namówić ich do współpracy. Stąd też stawiamy


postsocialMedialne MożliWości 

technologiczny up-to-date 

Szczecin jest w tej dziedzinie miastem pionierskich projektów 

na skalę polską (MM Szczecin, home.pl, hip-hop.pl, Unizeto, 

nuta.pl, stopklatka.pl), jak i na międzynarodową 

(filestube.com). To właśnie tutaj powstał projekt pod nazwą 

„Moje Miasto” – nowe medium, będące synergią tradycyjnie 

pojmowanego dziennikarstwa i dziennikarstwa obywatelskiego, 

którego oddziały znajdują się obecnie w każdym większym 

polskim mieście. W Szczecinie prężnie rozwijany jest projekt 

Global Startup Challenge – międzynarodowy konkurs na 

wieloaspektowe wsparcie najbardziej oryginalnych start- 

upów – raczkujących, interesujących projektów internetowych 

pojawiających się w Europie. 

105 

na „user generated content” (podążając za inicjatywą komisarza Barrosso „Com- 

mission Internet Strategy” z 2008 roku), akcentując potrzebę wzajemnej wymiany 

myśli i wspólne e-działania, crowdsourcing, wielojęzyczność informacji, siecio- 

wanie i multimedia. 

W roku 2016 nie tylko standard „web 2.0”, ale także 

„web 3.0” (sieć semantyczna) mogą być już zupełnie 

nieaktualne. Zakładamy, że następcą mediów społecznościowych ma szansę zo- 

stać komunikacja „peer-2-peer”. Ludzie będą zrzeszać się w cyfrowe plemiona, 

działać w imię określonych wartości. Przyczyni się do tego rewolucja „postweb 

2.0”. Znajdzie tu zastosowanie zasada: „słuchanie, angażowanie, reagowanie”. 

Setki, a może i tysiące mikrospołeczności będzie tworzyło społeczeństwa lokalne. 

Informacja będzie się rozchodziła od znajomych do znajomych, na drodze wiary- 

godnych e-rekomendacji. Chcemy się włączyć w ten nurt przepływu informacji: 

od człowieka do człowieka. 

Jesteśmy otwarci na nowe sposoby komunikacji, które 

mają szansę stać się standardem w roku 2016. Mamy 

na myśli: „augmented reality” (rzeczywistość rozsze- 

rzoną), geolokalizację, cyfrowy papier, korzystanie 

z platform mobilnych (smartfony) czy szerokie wyko- 

rzystanie potencjału wideo. Zadbamy o powszechną 

dostępność sieci, wychodząc naprzeciw nieograniczo- 

nym możliwościom potencjału twórczego ludzi.

sztuka konWergencji MedióW 

106 

Chcemy podejmować europejską tematykę i pro- 

transgranicznych i regionalnych 

mować europejski charakter naszego projektu 

przy współpracy z wielojęzycznymi radiostacjami 

zrzeszonymi w europejskiej sieci Euranet, mediami działającymi na pograniczu 

(SZCZECIN.FM), portalami, takimi jak „pogranicze.de”, oraz mediami 

drukowanymi. 

szczecin W oczach europejskich MedióW 

Przywiązujemy dużą wagę do relacji z europejskimi 

mediami, które swoim zasięgiem obejmują kilkusetmilionową 

społeczność na Starym Kontynencie. Zakładamy ścisłą współpracę 

z telewizją EuroNews oraz siecią stacji radiowych skupionych wokół projektu Euranet. 

Z kolei komunikaty adresowane do poszczególnych, narodowych mediów, 

chcemy kierować przede wszystkim przez Agencję Reutersa, która ma obecnie 

swoje oddziały w każdym europejskim państwie. Mamy także zamiar zaplanować 

długofalowy projekt zapraszania mediów z różnych krajów europejskich na 

kilkudniowy reporterski tour po Szczecinie, pokazując oraz odsłaniając przed nimi 

jego złożoną kulturę, nietuzinkową historię oraz wielonarodowe 

dziedzictwo przez pryzmat tytułu Euro- 

W naszym mieście działa radio SZCZECIN.FM zrzeszone 

w europejskiej sieci Euranet (powołanej w ramach „Commispejskiej Stolicy Kultury 2016. W celu zainspirowania 

sion audiovisual strategy” w 2008 roku), nadające audycje po mediów tymi aspektami, dla każdego z nich będziemy 

polsku, niemiecku, angielsku i hiszpańsku. Tuż po drugiej 

przygotowywać indywidualne, unikalne schematy, 

stronie Odry powstał portal polskiej społeczności zamieszkującej 

niemiecki powiat Uecker-Randow – pogranicze.de, 

ramy scenariuszy dopasowane do oczekiwań i potrzeb 

a współpraca „Kuriera Szczecińskiego” i „Nordkurier” 

poszczególnych ekip telewizyjnych, prasowych, radio- 

zaowocowała transgranicznymi mediami polsko-niemieckimi 

wych oraz internetowych. 

i niemiecko-polskimi. 

Będziemy współpracować z hiszpańską Europejską 

Stolicą Kultury wykorzystując technologie mobilne, 

social media, Google oraz „augmented reality” (np. serwis społecznościowy 

culturetwins.com), w celu przybliżenia kultury i walorów turystycznych obu krajów 

(np. creativeszczecin.eu). 

Udało nam się zjednać i zainteresować staraniami Szczecina o tytuł Europejskiej 

Stolicy Kultury 2016 lokalne media. Na platformach społecznościowych nasze


107 

prace obserwuje i ocenia ponad 21 tysięcy ludzi, a kolejne kilkadziesiąt tysięcy nas 

wspiera. Nasza codzienna praca w budowaniu partnerskich relacji z mieszkańcami 

przynosi efekty. Jesteśmy razem na Youtube, Twitterze i Blipie (mikroblogach słu- 

żących komunikacji bezpośredniej), Naszej Klasie (największym medium społecz- 

nościowym w Polsce i jednym z największych tego typu na świecie – 15 milionów 

użytkowników) oraz Facebooku prowadzonym po polsku i angielsku (ponad pół 

miliarda użytkowników). Dzielimy się owocami naszej pracy, promujemy wydarze- 

nia kulturalne w naszym mieście, tworzymy siatki powiązań szczecińskiej kultury 

ukazując jej niezwykłość (np. fanpage’y). 

Naszym celem jest stworzenie pełnej otwartości i dostępności komunikacyjnej, 

niezależnie od dnia i godziny.

Budżet komunikacji społecznej 

108 

2 Jaka część budżetu zostanie przeznaczona na cele komunikacji społecznej? 

Na cele komunikacji społecznej przeznaczymy 11% budżetu.


Nagroda Meliny Mercouri 

109 

3 W jaki sposób miasto zamierza nagłośnić wręczenie nagrody Meliny Mercouri w 

przypadku jej otrzymania? (bliższe objaśnienia tego punktu znajdują się w części VI 

„Poradnika dla miast” ubiegających się o tytuł „Europejskiej Stolicy Kultury”) (odpo- 

wiedź fakultatywna na etapie selekcji wstępnej) 

W przypadku uzyskania tytułu, zamierzamy powołać w Szczecinie Fundację 

imienia Meliny Mercouri. Misją fundacji będzie wspieranie przedsięwzięć kul- 

turalnych o wymiarze europejskim i nastawieniu obywatelskim, a więc spełniają- 

cych oba główne kryteria konkursu o tytuł Europejskiej Stolicy Kultury. 

Uroczysta inauguracja działalności fundacji odbędzie się jesienią 2015 roku. 

Nagłośnimy wówczas fakt przyznania Szczecinowi nagrody, ale szczególnie pod- 

kreślimy trwałość rozwiązania, jakie wprowadzamy zainspirowani nagrodą: 

fundacja będzie odtąd co roku wspierać kolejne inicjatywy kulturalne.

110

VI 

Ocena 

i monitorowanie 

obchodów 

111

112

Vi ocena i MonitoroWanie obchodóW 

Ocena i monitorowanie obchodów 

113 

Czy miasto nosi się z zamiarem utworzenia specjalnego systemu kontroli i oceny 

w zakresie: 

• wpływu, jaki wywiera program i jego skutków? 

• zarządzania finansami? 

W ramach systemu zarządzania programem obchodów jesteśmy zdecydowani 

utworzyć specjalny podsystem monitorowania realizacji programu. W ramach 

tego podsystemu będziemy monitorować szczegółowo zarówno terminowość 

realizacji poszczególnych elementów programowych, jak i zarządzanie finansami. 

Każdy projekt wpisany do programu zostanie wstępnie opisany w standardzie, 

który następnie umożliwi monitorowanie jego przebiegu, w tym także przepływów 

finansowych. 

W powiązaniu z podsystemem monitoringu będzie działał odrębny podsystem 

ewaluacji rezultatów programu. Podsystem ten zostanie zorientowany 

na ocenę równolegle dwóch istotnych parametrów programu: 

• jego skuteczności, a więc stopnia osiągnięcia założonych wskaźników rezultatu 

dla poszczególnych elementów programowych; 

• jego efektywności, a więc kosztów uzyskania jednostki rezultatu dla poszczególnych 

projektów i programów. 

Ponieważ zdajemy sobie sprawę z fundamentalnej trudności budowania trafnych 

wskaźników rezultatu dla projektów artystycznych i szerzej – dla projektów 

z obszaru kultury, deklarujemy, że w latach 2011 i 2012 zamierzamy przygotować 

pilotaż takiej ewaluacji w oparciu o doświadczenia dotychczasowych Europejskich 

Stolic Kultury, a w szczególności metodologii Liverpoolu. 

Dodatkowych narzędzi ewaluacji dostarczy realizowany przez nas już obecnie 

program badawczy „Obserwatorium Kultury”. O ile ewaluacja opisana powyżej 

odnosi się do skuteczności i efektywności poszczególnych projektów i wątków programowych 

z uwagi na ich produkty i rezultaty, o tyle „Obserwatorium Kultury” 

dostarczy pogłębionej wiedzy o otoczeniu (społecznym, gospodarczym, instytucjonalnym 

itd. oraz pozwoli oszacować odroczone i rozproszone oddziaływania 

naszego programu.

114

VII 

Elementy 

dodatkowe 

115

116

Vii eleMenty dodatkoWe 

Nasze atuty i słabe strony 

117 

1 Jakie są atuty składanej kandydatury, a jakie szczególne cechy jej sukcesu jako 

„Stolicy Kultury”? Jakie mogą być słabe strony? 

Koncepcja przygotowań kandydatury Szczecina do tytułu Europejskiej Stolicy Kul- 

tury opiera się na szerokim rozumieniu kultury i jej złożonych funkcji. Dlatego 

prace prowadzące do stworzenia programu obchodów od początku zorientowane 

były – i będą w dalszym ciągu – na szersze cele: na wszechstronny rozwój Szczecina 

i regionu, w wymiarze zarówno lokalnym, jak i europejskim, zainicjowany i pobu- 

dzany przez udział w konkursie. Dlatego, przedstawiając atuty i słabości naszej 

kandydatury, postanowiliśmy odróżnić te własności, które ujawnią się w programie 

obchodów, od tych, które, stanowiąc szerszy i trwalszy kontekst, niekoniecznie 

znajdą bezpośredni wyraz w wydarzeniach składających się na przebieg obcho- 

dów. Jakkolwiek – trzeba to wyraźnie podkreślić – jedne i drugie warunkują się 

wzajemnie i uzupełniają. 

Mocne strony prograMu działań zWiązanych z ubieganieM się szczecina 

o tytuł europejskiej stolicy kultury 

noWoczesność Metodologii procesu 

Sama inicjatywa zgłoszenia kandydatury Szczeci- 

projektoWania 

na miała oddolne źródła, co zostało przyjęte jako 

wyznacznik planowania i prac organizacyjnych. Za 

priorytetowe uznano inicjatywy oddolne i zasadę networkingu (funkcjonującą na 

różnych poziomach, w sposób dynamiczny, rozwojowy). 

badania naukoWe jako instruMent testoWania W ramach przygotowań został podjęty wieloletni pro- 

zMiany kulturoWej 

gram badawczy „Obserwatorium Kultury” jako forma 

diagnozy mocnych i słabych stron kultury Szczecina, 

jej szans i zagrożeń, a jednocześnie jako sposób „kroczącego” weryfikowania podejmowanych 

sukcesywnie działań.

charakter środkóW proWadzących do celu 

118 

Proces przygotowań opiera się na współpracy miesz- 

zgodny z treścią saMego celu 

kańców Szczecina i regionu, co stanowi „próbkę” 

ucieleśnienia jednego z ogólnych celów programu: 

wypracowania i implementacji partycypacyjnego modelu demokracji w dziedzinie 

kultury i, szerzej, w innych sferach życia publicznego. 

granice sztuki i kultury przenikalne dla treści Nasze myślenie o programie Europejskiej Stolicy Kul- 

i potrzeb życia – życie otWarte na sztukę 

tury zakłada postrzeganie kultury artystycznej i sym- 

i kulturę, które nadają Mu sens 

bolicznej w możliwie szerokim kontekście, w perspektywie 

antropologicznej. Konkretyzacją tego założenia 

jest dążenie do stwarzania warunków sprzyjających wzajemnemu oddziaływaniu 

obu tych porządków na zasadzie sprzężenia zwrotnego. 

„Moc spajania” kultury 

Ideą kierunkową naszego programu jest traktowanie 

kultury jako obszaru i zarazem instrumentu przekraczania 

różnego rodzaju granic: „sektorowych”, państwowych, społecznych, grupowych, 

generacyjnych. W tym sensie Szczecin może być laboratorium spajania 

Europy, znajdując lokalne odpowiedzi na ogólnoeuropejskie wyzwania. 

kultura jako dobro społeczne 

Sam proces przygotowań programu kulturalnego obchodów 

stanowi czynnik wielowymiarowej zmiany 

kulturowej (uwzględniającej wątki społeczne, gospodarcze, polityczne, cywilizacyjne); 

szczególne znaczenie ma koncepcja działań w sferze kultury jako narzędzia 

przeciwdziałającego wykluczeniu społecznemu. 

kultura jako dŹWignia i Wehikuł rozWoju 

Obchody będą kulminacją dwóch współzależnych 

procesów, przygotowań i synchronicznie przebiegającej 

rewitalizacji kultury regionu, a także zapowiedzią trwałych przekształceń 

o szerszym zasięgu. Projektowane przedsięwzięcia nie tyle wpisują się w długofalowe 

plany rozwoju miasta i regionu, ile raczej nadają im kierunek i dynamikę.


atuty prograMu obchodóW europejskiej stolicy kultury 

„kultura bez WidzóW”, kultura czynna 

Wiele składników programu obchodów ma źródła 

i aspekty animacyjne, co nadaje im charakter interaktywny, 

czyniący odbiorców uczestnikami wydarzeń, współtwórcami działań. 

interakcja kultury i ludzkiego dośWiadczenia Projekty akcji i wydarzeń nie eksponują majestatycznej 

kultury „na koturnach”, lecz w znacznej części kierują 

uwagę w stronę kultury „na wyciągnięcie ręki”, nawiązującej dialog z realnymi 

doświadczeniami ludzi, z realnymi treściami miejsc. 

noWe przekaŹniki – noWe przekazy 

Program obchodów zorientowany jest na nowoczesne 

media i formy komunikacji, otwierające nowe obszary 

doświadczenia i nieznane do tej pory formy ludzkiego współbycia. 

kultura W naturze – natura jako 

Poważną część programu stanowią projekty przeła- 

dośWiadczenie kulturoWe 

mujące granicę między kulturą a naturą: nastawione 

są na kulturową waloryzację otoczenia przyrodniczego 

i zarazem na wydobycie z przyrody zasobów znaczeń symbolicznych (priorytet 

„Przepływy, fale, prądy”). 

kultura jako czynnik ciągłości dośWiadczenia Program obchodów rozpostarty jest między przeszłością 

i pamięcią a przyszłością i działaniami innowacyjnymi, 

buduje pomosty między tymi dwoma porządkami. 

kultura jako „żyWe archiWuM” 

Treścią wielu składników programu jest odkrycie 

wielokulturowej przeszłości Szczecina, utrwalonej 

w pamięci ludzi, budynków i miejsc. 

119

kultura jako doMena coMMunitas 

120 

Głównym wektorem całego programu jest urucho- 

mienie transgresywnych funkcji kultury. Przełamy- 

wanie granic dotyczy poziomów i dziedzin kultury, grup beneficjentów i typów 

uczestnictwa. 

potencjał ludzi ŹródłeM potencjału kultury 

noWe areny – noWe Wydarzenia 

Dynamizm i kreatywność lokalnych środowisk kultu- 

ralnych – jako autorów nowatorskich inicjatyw i part- 

nerów projektów z zewnątrz – stanowi przesłankę energii i oryginalności programu 

współtworzonego przez te środowiska. 

W najbliższym pięcioleciu w Szczecinie zostaną wy- 

budowane lub zmodernizowane liczne obiekty kultu- 

ralne, co stworzy nowe, inspirujące konteksty dla projektowanych wydarzeń. 

słabe strony kandydatury szczecina do tytułu europejskiej stolicy kultury 

szczecin – „Miasto nieznane” 

ryzyko „sytuacji otWartych” – jak przeWidzieć 

to, co nieprzeWidyWalne 

Miasto cechuje relatywny niedostatek wyrazistych, 

znanych i „uznanych” w Europie tradycji kulturalnych 

(w postaci zabytków, architektury, muzeów itd.), „gotowych” do wykorzystania 

i przyciągających publiczność z zewnątrz; program obejmuje więc w znacznej mie- 

rze to, co dopiero ma zostać odkryte, ujawnione bądź zainicjowane. 

Otwarty i „partycypacyjny” proces budowania pro- 

gramu, opartego nie tylko na istniejącym dorobku, ale 

również na niewykorzystanym dotąd ukrytym poten- 

cjale, niesie ze sobą ryzyko niemożności uprzedniego i precyzyjnego zaplanowania 

programu (ryzyko eksperymentu i procesu poszukiwań).


jak do śWięta WproWadzić codzienność 

gosia stępień 

siedemnastoletnia 

mieszkanka Szczecina 

Nie wierzę w żadne stolice 

kultury w Szczecinie. 

Niby tyle się dzieje, ale za 

wszystko trzeba płacić. 

Za darmo można pooglądać 

tylko sztuczne ognie. 

Wątpię, czy to się zmieni. 

No, zresztą – niech próbują, 

może się im uda. W sumie 

bardzo bym chciała … 

121 

Niewątpliwą trudnością jest ujawnienie w trakcie 

samych obchodów (mających być przede wszystkim 

konstelacją wydarzeń artystycznych i kulturalnych, świętem kultury) szerszych 

kontekstów podjętych działań, zainicjowanego przez nie procesu zmian społecz- 

nych, obywatelskich i cywilizacyjnych.

Kluczowe projekty 

„deMokracja kulturalna” 

„deMokracja transgraniczna” 

122 

2 Czy miasto zamierza rozwijać specjalne projekty kulturalne w nadchodzących 

latach, niezależnie od losów jej kandydatury do roli „Europejskiej Stolicy Kultury”? 

Jeśli tak, to jakie? 

Niezależnie od uzyskania tytułu Europejskiej Stolicy Kultury, chcielibyśmy zreali- 

zować jak najwięcej spośród zaplanowanych projektów, jednak jesteśmy świado- 

mi, że może to być niemożliwe ze względów finansowych. Poniżej prezentujemy 

krótkie charakterystyki projektów, które z pewnością wdrożymy, niezależnie od 

wyniku konkursu. Natomiast jeśli przejdziemy do drugiego etapu konkursu, li- 

sta ta ulegnie poszerzeniu i uszczegółowieniu. Wybraliśmy właśnie te projekty, 

ponieważ dotyczą one sfer najważniejszych dla nas: polityki kulturalnej, trans- 

graniczności i wielokulturowości. Jednak przede wszystkim przyczyniają się one 

do wzmocnienia i pobudzenia Wspólnej Przestrzeni Kultury – kierującej się 

dobrem wspólnym transgranicznej sieci podmiotów nastawionych na wspólne 

działania w obszarach: kulturowym, społecznym i ekonomicznym. 

Projekt zakłada przygotowanie nowej miejskiej poli- 

tyki kulturalnej, ale w sposób innowacyjny, bowiem 

jego autorami mają być wszyscy mieszkańcy. Proces będzie realizowany metodami 

demokracji deliberatywnej i uczestniczącej. Cały projekt stanie się przedmiotem 

interdyscyplinarnego badania naukowego, a jego wyniki pozwolą na wskazanie 

dobrych praktyk i rekomendacji dla realizacji podobnych przedsięwzięć na innych 

polach życia publicznego. 

W otaczającym Szczecin polsko-niemieckim obszarze 

transgranicznym od lat nasila się kooperacja obejmu- 

jąca różne dziedziny życia, w tym kulturę. To bardzo ważny proces, który wymaga 

wypracowania narzędzi wzmacniających i dynamizujących jego przebieg. Dlatego 

zależy nam na przygotowaniu transgranicznej polityki kulturalnej, która pozwo- 

liłaby na zsynchronizowanie kierunków rozwoju kultury po obu stronach granicy.


instytut polska-nieMcy-europa 

„karta szczecińska” 

„gender budgeting” 

123 

W przypadku „Demokracji Transgranicznej” także chcemy wykorzystać narzę- 

dzia, jakich dostarcza nam dziś model demokracji deliberatywnej. 

Instytut Polska-Niemcy-Europa (PL-DE-EU) to po- 

mysł utworzenia opiniotwórczego ośrodka, zajmują- 

cego się współczesnymi relacjami Polski z Niemcami i Europą. Instytut ma być 

miejscem dyskusji, seminariów i konferencji, będzie także wydawał publikacje 

tematyczne oraz realizował własne projekty naukowo-badawcze, edukacyj- 

ne i artystyczne. Prace nad otwarciem działalności Instytutu rozpoczną się już 

w 2010 roku. 

„Karta Szczecińska” to projekt opracowania między- 

narodowej karty zasad postępowania z dziedzictwem 

kultury materialnej na terytoriach dotkniętych przesiedleniami. W kilkuletni, mię- 

dzynarodowy proces przygotowania „Karty Szczecińskiej” zaangażowani będą 

naukowcy, autorytety intelektualne i przedstawiciele społeczności, które doświad- 

czyły przesiedleń z terenów całej Europy. Uchwalenie karty będzie istotnym aktem 

symbolicznym w historii Szczecina. 

Istotą projektu jest przebadanie budżetu szczecińskiej 

kultury pod kątem jego wpływu na równość płci i wy- 

pracowanie rekomendacji dla zmian w kierunku równości finansowania potrzeb 

każdej płci. Projekt ma także wypracować uniwersalną metodologię, mogącą na- 

stępnie służyć badaniu pozostałych obszarów budżetu Szczecina, a w dalszej per- 

spektywie – stać się przykładem dobrej praktyki dla innych miast. Przedsięwzięcie 

będzie realizowane przy wsparciu naukowców i praktyków zarządzania ze Szwecji, 

która w Europie ma największe doświadczenia w tej dziedzinie.

„arkona” 

„noWa koMunikacja” 

124 

Projekt filmowy „Arkona” polega na zaproszeniu kil- 

ku wybitnych europejskich reżyserów filmu dokumen- 

talnego do zrealizowania krótkich form filmowych, podejmujących artystyczny 

dialog z mitem Arkony – legendarnego zatopionego miasta, które miało istnieć 

niedaleko dzisiejszego Szczecina. 

„Nowa Komunikacja” to artystyczno-społeczny pro- 

jekt stworzenia sieci wielojęzycznych znaków, poma- 

gających gościom nieznającym języka polskiego odnaleźć w Szczecinie to, czego 

szukają. Projekt będzie zdecydowanie wykraczał poza standardowe systemy ozna- 

czeń stosowane powszechnie w miastach. Wprowadzimy „Nową Komunikację” 

z szacunkiem dla przestrzeni publicznej: nie będziemy jej zaśmiecać, zadbamy 

o harmonię.


125

126

Załączniki 

127

128

załącznik i 

„Obserwatorium 

Kultury” – 

program 

badawczy 

2009 – 2016 

129

130

załącznik i „obserWatoriuM kultury” – prograM badaWczy 2009 – 2016 

Wstęp 

131 

Na bardzo wczesnym etapie prac nad aplikacją Szczecina o tytuł Europejskiej Sto- 

licy Kultury 2016 uświadomiliśmy sobie, że nie da się przygotować sensownego 

programu obchodów bez gruntownego rozpoznania sytuacji w punkcie wyjścia. 

Założyliśmy, że najpierw należy sprawdzić, jak funkcjonują instytucje kultury: 

co myślą pracujący w nich ludzie, a co klienci tych instytucji, rozpoznać sytuację 

wśród artystów i wśród odbiorców sztuki. Trzeba dowiedzieć się, jaka jest sytuacja 

w edukacji związanej z kulturą i w gospodarce, gdzie kreatywność jest jednym 

z czynników budowania dobrobytu. Potrzebna jest nam zarówno szczera wiedza 

o stanie obecnym w tych wszystkich dziedzinach, jak i oszacowanie potencjału 

zmian na przyszłość. Aby zebrać te wszystkie informacje, potrzebny jest rozbu- 

dowany, kilkuetapowy program badawczy. 

Ten załącznik zawiera opis takiego programu badawczego, któremu nadali- 

śmy nazwę „Obserwatorium Kultury”. Realizujemy go w Szczecinie od 2009 roku 

i w tym roku zakończymy pierwszy, dwuletni etap. Kolejne etapy będą realizowa- 

ne w latach 2011 – 2013 i 2014 – 2016. Mamy zdecydowany zamiar oparcia naszych 

działań na rzetelnej diagnozie i temu właśnie służy prezentowany tu program.

schemat programu badawczego „obserwatorium kultury” 

obszary badawcze i etap ii etap iii etap 

Obszar I: Uczestnictwo 

w kulturze, dostęp 

do kultury 

Obszar II: Kultura 

jako część gospodarki 

lokalnej 

Obszar III: Kultura 

jako narzędzie spójności 

społecznej 

Obszar IV: Kulturowy 

potencjał styku wody 

i miasta 

132 

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 

Jakościowe badanie 

odbiorców kultury 

Jakościowe badanie 

pracowników kultury 

Badanie ilościowe 

przemysłów kultury 

Badanie: Wykluczenie 

społeczne a kultura 

Jakościowe badanie podstaw 

liderów opinii wobec współpracy 

Jakościowe badanie podstaw 

lokalnych decydentów kultury 

(potencjał współpracy) 

Pilotaż 

Diagnoza strony polskiej 

BADANIA ZREALIZOWANE BADANIA PLANOWANE 

Coroczne badanie ewaluacyjne 

partycypacyjnego tworzenia 

lokalnej polityki kulturalnej 

Gender budgeting: Monitorowanie budżetu kultury pod kątem 

wpływu na równość szans kobiet i mężczyzn 

Diagnoza strony niemieckiej 

Badanie uczestnictwa w kulturze 

grup zagrożonych wykluczeniem 

z wybranych dzielnic – etap 1 

Klaster kultury – diagnoza wzrostu 

potencjału gospodarczego 

Badanie uczestnictwa w kulturze 

grup zagrożonych wykluczeniem 

z wybranych dzielnic – etap 2 

Badanie: Wpływ styku wody i miasta na zjawiska z pozostałych obszarów 

badawczych (dostęp i uczestnictwo, ekonomikę, włączenie społeczne)


Cele programu i pytania badawcze 

133 

Postawiliśmy sobie za cel przebadanie trzech równoległych obszarów związanych 

z kulturą; w każdym z nich stawiamy konkretne pytania badawcze. 

obszar i: uczestnictWo W kulturze, dostęp do kultury 

W tym obszarze badamy: 

a Funkcjonowanie instytucji kultury oraz świadomość i postawy ludzi pracujących 

w tych instytucjach i kierujących nimi; pytania badawcze w ramach tego obszaru 

dla kolejnych etapów badań brzmią: 

• I etap (badanie pracowników kultury średniego szczebla): Jak instytucje kultury 

rozumieją obecnie swoje zadania i jakie jest obecnie ich nastawienie do odbiorców 

oraz wiedza o potrzebach odbiorców? 

• II etap (badanie osób zarządzających i tworzących politykę kulturalną): Jaka 

jest gotowość do zmian w instytucjach? Jak można włączyć dotychczasowych 

decydentów z obszaru kultury do obywatelskiej debaty nad kształtem polityki 

kulturalnej? 

• III etap (ewaluacyjny): Czy postulowane zmiany w instytucjach faktycznie zachodzą? 

Jakie pojawiły się bariery? Które metody wprowadzania zmian sprawdzają się 

najlepiej? 

b Postawy i potrzeby odbiorców kultury, ich obecny poziom wiedzy i postawy wobec 

uczestnictwa w kulturze; pytania badawcze w ramach tego obszaru dla kolejnych 

etapów badań brzmią: 

• I etap (szerokie badanie odbiorców kultury): Jak odbiorcy kultury formułują obecnie 

swoje potrzeby kulturalne i jak oceniają swoje uczestnictwo w kulturze? Jakie 

jest obecnie ich nastawienie do instytucji kultury? 

• II etap (badanie opiniotwórczych elit wśród odbiorców): Jaka jest gotowość do 

zmian? Jak można włączyć odbiorców kultury do aktywnej obywatelskiej debaty 

nad kształtem polityki kulturalnej? 

• III etap (ewaluacyjny): Czy debata obywatelska z udziałem odbiorców kultury 

faktycznie się odbywa? Czy jest poczucie uczestnictwa w decyzjach? Jakie pojawiły 

się bariery? Które metody zmian sprawdzają się najlepiej?

obszar ii: kultura jako część gospodarki lokalnej 

134 

W tym obszarze badamy przedsiębiorstwa kultury i przedsiębiorstwa kreatywne 

w samym Szczecinie i we Wspólnej Przestrzeni Kultury wokół miasta; pytania badawcze 

w ramach tego obszaru dla kolejnych etapów badań brzmią: 

• I etap (wstępne badanie zasobów przemysłów kultury – test metodologii): Jaki jest 

potencjał gospodarki kreatywnej w Szczecinie i regionie? Jakie są obroty w tym sektorze? 

Jak wygląda zatrudnienie w nim? Jakie są inne elementy potencjału (zasoby 

kapitałowe i majątkowe, moc marek lokalnych, jakość powiązań biznesowych, 

doświadczenie itd.)? 

• II etap (badanie zasobów po obu stronach granicy – wspólna metodologia): Jaki jest 

potencjał gospodarki kreatywnej we Wspólnej Przestrzeni Kultury wokół Szczecina? 

Jaki jest potencjał współpracy transgranicznej? Jaki jest potencjał utworzenia 

transgranicznego klastra kultury? 

• III etap (ewaluacyjny): Czy transgraniczny klaster kultury faktycznie powstaje? 

Czy pojawiają się nowe podmioty? Czy pojawiły się „korzyści koncentracji”? 

obszar iii: kultura jako narzędzie spójności społecznej 

W tym obszarze badamy zjawisko wykluczenia społecznego i potencjał kultury jako 

narzędzia powtórnego włączania ludzi w życie społeczne i przywracania spójności 

społecznej. Pytania badawcze w ramach tego obszaru dla kolejnych etapów badań 

brzmią: 

• I etap (ogólnej diagnozy): Jak obecnie wygląda zjawisko wykluczenia społecznego 

w Szczecinie? Czy polityka społeczna miasta w jakikolwiek sposób uwzględnia 

kulturę jako narzędzie przywracania spójności? 

• II etap (diagnoza szczegółowa wytypowanych terenów): Jak wygląda uczestnictwo 

w kulturze badanych grup zagrożonych wykluczeniem? Czy wzmocnienie tego 

uczestnictwa może bronić przed wykluczeniem? Jaka jest gotowość instytucji i administracji 

do wspierania programu włączania społecznego poprzez kulturę?


135 

• III etap (ewaluacyjny): Czy nastąpiło wzmocnienie uczestnictwa w kulturze grup 

zagrożonych wykluczeniem? Jakie są konkretne efekty? Czy wzmocniła się spój- 

ność społeczna? 

Począwszy od 2011 roku do programu będzie stopniowo dołączany IV obszar ba- 

dawczy dotyczący wykorzystania kulturowego potencjału powstającego na styku 

wody i miasta. 

W kolejnych trzech rozdziałach prezentujemy skrótowo wstępne wyniki pierwszego 

etapu naszego programu badawczego dla poszczególnych obszarów badań. Posłu- 

żyły nam one za wyjściową diagnozę, na podstawie której tworzyliśmy aplikację. 

Wyniki badań pod wieloma względami okazały się nieoczekiwane, a nawet 

niewygodne dla Szczecina; dzięki temu jednak możemy zapewnić, że były obiek- 

tywne i nie udowadniały z góry przyjętych tez. 

Formuła zaprojektowanych badań jest – przynajmniej na skalę ogólnopolską – 

innowacyjna. W każdym z badanych obszarów sekwencja poszczególnych etapów 

nie sprowadza się do poszerzania czy pogłębiania problematyki badań – każdy 

kolejny etap uwzględnia wyniki uzyskane w poprzednim. Badania zostały zatem 

zaprojektowane jako dialog i interakcja ze stopniowo ujawniającą swoje oblicze 

„rzeczywistością”. Ponadto uzyskane wyniki stają się przesłankami działań podejmowanych 

w danym obszarze, a skuteczność tych działań jest sprawdzana w kolejnych 

badaniach. Tym samym są one wykorzystywane jako instrument zmiany 

społeczno-kulturowej. 

Ważna jest dla nas podsumowująca analiza SWOT, w której zamieszczono nie 

tylko bezpośrednie wyniki trzech badań, ale także naszą wiedzę o sytuacji Szczecina 

zaczerpniętą z innych źródeł.

Obszar I: Uczestnictwo w kulturze, 

dostęp do kultury 

136 

Głównym badaniem z tego obszaru tematycznego, zrealizowanym w latach 

2009 – 2010, było socjologiczne badanie jakościowe pracowników kultury i od- 

biorców kultury przeprowadzone pod kierownictwem dr. Marka Gorzko, dr. Mag- 

daleny Fiternckiej-Gorzko i mgr. Tomasza Czubary. Wynik tego badania został 

przez nas opublikowany w całości w maju 2010 roku w książce: „Co z tą kulturą? 

Raport z badania eksploracyjnego dotyczącego stanu kultury Szczecina”. Poniżej pre- 

zentujemy streszczenie wyników tego badania. 

Najogólniejszym celem badania było pokazanie, jak w lokalnych warun- 

kach Szczecina mieszkańcy rozumieją uczestnictwo w kulturze oraz na czym 

z ich perspektywy polega praca w obszarze kultury. W tym celu autorzy zbadali 

następujące obszary problemowe: 

1 Problematykę świadomości kulturalnej, czyli postrzegania tradycji i kanonów 

kultury, aktualnej definicji człowieka kulturalnego, społecznego wartościowania 

treści kultury. 

2 Problematykę gustu estetycznego, w tym: upodobań i preferencji estetycznych 

oraz ich zróżnicowania w zależności od kategorii społecznych. 

3 Aktywność kulturalną szczecinian, jej formy i treści oraz zróżnicowania. 

4 Problematykę czasu wolnego, w tym redefinicji tej kategorii w warunkach współczesności 

oraz analizy form i sposobów wypełniania czasu. 

5 Problematykę funkcjonowania instytucji kultury w Szczecinie, ich zewnętrznej 

oceny i zawartego w nich typu samoświadomości. 

W obrębie 5-go obszaru problemowego chodziło głównie o zbadanie świadomości 

w zakresie: 

• wpływu kontekstu lokalnego na funkcjonowanie instytucji kultury; 

• wpływu kontekstu instytucjonalnego na rozumienie kultury przez jednostki wchodzące 

w skład instytucji (podmiotu); 

• postrzegania istoty własnej działalności – pracy w kulturze; 

• postrzegania braków i przeszkód we własnej działalności. 

Podstawową zastosowaną techniką zbierania danych był wywiad pogłębiony. 

W części dotyczącej specyfiki „pracy w kulturze” badana próba objęła 120 przedstawicieli 

podmiotów kultury. Tak skonstruowana próba nie spełnia warunków


137 

reprezentatywności w sensie statystycznym, jednak stwierdzone podobieństwa 

mogą stanowić podstawę do ostrożnego formułowania hipotez o względnej jed- 

norodności określonych sposobów myślenia. Dobór próby opierał się na zastoso- 

waniu czterech kryteriów: 

• różnorodności – by uwzględnić pracowników różnorodnych instytucji, zarówno 

tradycyjnych instytucji kultury wysokiej, jak i organizacji pozarządowych, firm 

komercyjnych „działających w kulturze” itd.; 

• kompletności – by uwzględnić pracowników instytucji małych i dużych, trady- 

cyjnych i nietradycyjnych, o różnej formie organizacyjnej; 

• jakości – tak, by objęła zarówno media tradycyjne, jak i elektroniczne posiadające 

swoje reprezentacje (strony, portale) w internecie; 

• funkcji pełnionej w instytucji – przyjęto, że właściwym respondentem będzie 

raczej pracownik średniego szczebla, a nie dyrektor, który z większym prawdo- 

podobieństwem będzie w wywiadzie mówił o misji niż o działaniu w konkretnej 

sytuacji, które jest przedmiotem zainteresowania w tym badaniu. 

W części dotyczącej uczestnictwa w kulturze badana próba objęła 120 mieszkańców 

Szczecina. Uczestników badania dobrano tak, by reprezentowali możliwie 

najbardziej zróżnicowane stanowiska w populacji interesującej badacza. 

Aby reprezentacja ta była właściwa, wykorzystano metodę kwadratu łacińskiego. 

Badanych podzielono ze względu na płeć, wiek, wykształcenie i miejsce zamieszkania. 

W próbie znalazły się zarówno osoby uczestniczące w żywej kulturze, jak 

i przypadkowi uczestnicy wydarzeń kulturalnych. 

Autorzy badania przyjmują, że kultura symboliczna jest w swojej naturze rodzajem 

procesu komunikacyjnego. Wokół produkcji i następnie wymiany specyficznie 

wyróżnionych przekazów (dzieł artystycznych w szerokim sensie) – złożonych komunikatów 

tworzących istotną warstwę kultury symbolicznej – tworzy się zróżnicowany 

i skomplikowany świat wypełniany działaniem przez rozliczne podmioty: 

pojedyncze osoby i instytucje.

Wnioski i obserWacje 

atuty Miasta i jego kultury W opinii badanych 

138 

Badani pracownicy kultury i mieszkańcy miasta 

skłonni są widzieć jako atut położenie geograficzne 

Szczecina, które naturalnie otwiera miasto na zachód Europy i może sprawić, że 

będzie ono łącznikiem z resztą Polski. Bliskość morza i walory przyrodnicze re- 

gionu mają także niebagatelne znaczenie. Szczecin jest na ogół postrzegany jako 

miasto zieleni. Jego atutem jest też niebanalna architektura oraz przestronność 

przestrzeni miejskiej. Badani pracownicy instytucji kultury są skłonni widzieć 

także elementy zachodnioeuropejskiej mentalności wśród mieszkańców miasta. 

Jako atut, respondenci ci postrzegają także, w wyższym stopniu niż pozostali 

mieszkańcy, bogate, ale ukryte, niewidoczne na pierwszy rzut oka życie kulturalne 

i tworzących je fantastycznych ludzi. Zalety miasta oceniane są jako niewykorzystany 

potencjał. Z wywiadów z mieszkańcami miasta wynika, że życie kulturalne 

objawia się głównie za pośrednictwem imprez masowych i obecne jest wewnątrz 

nieruchomo tkwiących w krajobrazie miasta przybytków kultury. 

negatyWny dyskurs o Mieście 

Badanie wykryło coś, co można by określić mianem 

„negatywnego dyskursu” o mieście – zbiór bardzo 

szeroko upowszechnionych przeświadczeń i opinii. Nieomal każdy z rozmówców 

odczuwał obowiązek ustosunkowania się wobec tego zbioru opinii albo przez jego 

afirmację i rozwijanie, albo przez dystansowanie się wobec niego. Poszczególne 

sposoby negatywnego mówienia nie są od siebie odrębne, ale częściowo przenikają 

się i warunkują, rozwijane są przez szczecinian w różnym stopniu i w różnych 

kombinacjach. Są to: 

• retoryka braku tożsamości miasta – cechą charakterystyczną Szczecina 

jest brak (poszukiwanie) tożsamości miasta i w konsekwencji tożsamości jego 

mieszkańców; 

• retoryka prowincjonalności/opuszczenia – respondenci podkreślają prowincjonalność 

miasta na kulturalnej (i nie tylko) mapie Polski;


139 

• retoryka braku wielkomiejskości – Szczecin posiada małomiasteczkowy 

charakter; 

• retoryka słabości/alienacji zaplecza społecznego – Szczecin jest miastem 

niezintegrowanym społecznie, któremu brakuje elit; 

• retoryka braku ukierunkowania przestrzeni miejskiej – Szczecin jest wła- 

ściwie miastem bez centrum, co owocuje brakiem miejsc, w których mogłyby do- 

konywać się wspólnototwórcze spotkania; 

• retoryka niemożności organizacyjnej – żadna inicjatywa nie może się w Szcze- 

cinie udać. 

Wyliczony zespół przekonań, składający się na negatywny dyskurs o mieście, 

wydaje się dość trwałym elementem opinii publicznej i obecny jest nie tylko w świadomości 

osób zatrudnionych w podmiotach kultury. Można go znaleźć w prasie, 

codziennych rozmowach mieszkańców miasta. Niezależnie od jego merytorycznej 

trafności niewątpliwy jest fakt, że stanowi on pewną społeczną realność, którą 

powinno się wziąć pod uwagę, planując długofalowe działanie na rzecz kultury 

w mieście. 

co to znaczy „pracoWać W kulturze”? 

Zasadnicza część badania była poświęcona rekonstrukcji 

sposobu rozumienia pracy w kulturze. Dążyliśmy 

do stworzenia typologii tych ujęć na potrzeby ewentualnego przyszłego 

badania ilościowego. Kultura symboliczna jest definiowana jako obszar działań 

autotelicznych. Analiza wypowiedzi pokazała jednak, że wokół tych autotelicznych 

działań wyrastają praktyki, które je włączają w zespoły działań kierujących się 

także ku innym celom, takim jak: rozwijanie osobowości, pasji czy organizowanie 

czasu wolnego, integrowanie wspólnot, tworzenie społeczeństwa obywatelskiego, 

urabianie opinii itp. 

Wyróżnione zostały następujące typy rozumienia pracy w kulturze: 

• instytucjonalno-pedagogiczny (w wielu odmianach) – to nastawienie instytucji 

na „wychowywanie” lub „edukowanie” odbiorcy, na kształtowanie u niego „prawidłowego” 

odbioru treści kulturowych;

140 

• instytucjonalno-organizatorski – działalność kulturalna jest postrzegana w ka- 

tegoriach „udostępniania” kultury; 

• działanie na rzecz ozdabiania codziennego życia – działalność ta polega na 

organizowaniu i zarządzaniu „warsztatami”, których celem jest niezawodowe, 

amatorskie wytwarzanie rzeczy pięknych; 

• indywidualistyczno-organizatorski – jest to styl działania, którego modelem 

(czasami wprost przywoływanym) może być styl działania w obszarze „kultury 

studenckiej”, a samo organizowanie postrzegane jest jako rodzaj sztuki i opiera 

się w dużej mierze na improwizacji; 

• ekonomiczny – problemy „uczestnictwa w kulturze” jawią się tutaj w kontekście 

„potrzeb kulturalnych” publiczności i ich marketingowego rozpoznania, a zada- 

niem instytucji jest dostarczenie określonego „produktu”; 

• budowanie środowiska – intencjonalne kreowanie miejsca, które ma skupiać 

określone nieformalne środowiska; 

• integrowanie naturalnego środowiska społecznego – działania podejmowane 

w ramach instytucji o zasięgu lokalnym: rady osiedla, szkoły, parafii, adresowane 

do mieszkańców części miasta, która jest terenem działania instytucji; elemen- 

ty „życia kulturalnego” i amatorskiej twórczości są podporządkowane celom 

społecznym; 

• „przekaz o przekazie” – działalność krytyków sztuki, recenzentów oraz publi- 

cystów kulturalnych; 

• rearanżacyjny – działanie twórcze wykorzystujące „przekazy” (np. dzieła sztuki) 

do stworzenia innego jakościowo „produktu artystycznego” (np. tworzenie tema- 

tycznych wystaw malarstwa); 

• działanie kulturalne w szerszym spektrum aktywności – „działania kul- 

turalne” są z reguły wtedy w poważnym stopniu „wewnętrzne”, skierowane do 

i odbierane przez środowisko, choć okazjonalnie publiczność (odbiorców) mogą 

stanowić osoby spoza tego środowiska.


kultura „Wysoka” a kultura „niska” 

141 

Badanie pokazało, że istnieją różne sposoby rozumie- 

nia i wartościowania kultury przez badanych: oficjalne 

rozróżnienie pomiędzy kulturą wysoką (zamkniętą w murach tradycyjnych instytucji 

kultury) i kulturą niską (najczęściej rozumianą jako masowa), utożsamienie 

kultury z twórczością (kwestionujące do pewnego stopnia rozróżnienie oficjalne), 

rozumienie psychologiczne (upatrujące wartości kultury w sposobie jej oddziaływania) 

i antropologiczne. Podobne sposoby rozumienia kultury ujawniły wywiady 

z mieszkańcami miasta. Wnioskiem wynikającym z wywiadów jest to, że oficjalne 

rozumienie kultury raczej nie traci swojej efektywności (choć prawdopodobnie 

z innych względów) w obu kategoriach badanych. 

probleMatyka gustu estetycznego i Model W obu kategoriach badanych zbieżne było wyobraże- 

człoWieka kulturalnego 

nie człowieka kulturalnego: pracownicy kultury silniej 

podkreślali cechy kultury osobistej, które dla mieszkańców 

w zasadzie traciły znaczenie. Człowiek kulturalny, według szczecinian, 

aktywnie uczestniczy w wydarzeniach kulturalnych, jest inteligentny, uczciwy oraz 

posiada kulturę osobistą, potrafi się ładnie wysławiać i zachować w towarzystwie, 

jest „obyty”. Właśnie określenia: „uczestniczący w kulturze”, „bywający”, „inteligentny”, 

„obeznany”, „uczciwy”, najczęściej pojawiały się w kontekście człowieka 

kulturalnego. Bardzo istotne jest zachowanie wobec innych, uprzejmość i kultura 

osobista. Człowiek kulturalny musi być „miły”, „kulturalny”, „uprzejmy”. Powinien 

być dżentelmenem i znać zasady savoir-vivre’u, posiadać dobre wychowanie. 

Często podkreślaną cechą człowieka kulturalnego jest umiejętność zachowania się 

w różnych sytuacjach. Istotne jest także, aby był człowiekiem społecznym i potrafił 

współżyć z innymi ludźmi, szanował innych, nie wywyższał się. Ważną cechą 

takiego człowieka jest kultura języka i nieużywanie wulgaryzmów.

sposoby spędzania Wolnego czasu 

potrzeby kulturalne MieszkańcóW 

142 

wyróżnić kilka ich podstawowych form: 

Badanie deklaracji dotyczących form spędzania cza- 

su wolnego przez mieszkańców Szczecina pozwoliła 

• rekreacyjno-relaksacyjną – spacery i wypoczynek na łonie przyrody; 

• domową – wszelkie wypoczynkowe aktywności domowe: od oglądania telewizji 

po zabawę przed komputerem; 

• towarzysko-lokalową – polega na spotykaniu się ze znajomymi czy rodziną oraz 

spędzaniu wolnego czasu i zabawie w lokalach, pubach, restauracjach, kawiar- 

niach, dyskotekach itp.; 

• kulturalną – uczęszczanie do wszelkiego rodzaju instytucji kulturalnych; 

• zakupową – spędzanie czasu na zakupach. 

osobom dorosłym i starszym: 

Respondenci zwrócili uwagę, czego brakuje poszcze- 

gólnym grupom wiekowym: dzieciom, młodzieży, 

• dzieci – potrzebują miejsc rekreacji, placów zabaw, lunaparków; 

• młodzież – potrzebuje miejsc aktywnego wypoczynku: hali widowiskowo-spor- 

towej, więcej boisk i skateparków; oprócz ćwiczenia tężyzny fizycznej, młodzież 

potrzebuje także rozwijać inne umiejętności i zainteresowania, potrzebne więc są 

kluby dyskusyjne, miejsca spotkań, świetlice; 

• dorośli – zdaniem mieszkańców potrzebują odpoczynku, spokoju, ciszy; potrze- 

bują także lepszej oferty kulturalnej, imprez artystycznych, hali widowiskowej, 

amfiteatru, darmowych imprez, dancingów, pubów, kiermaszów; brakuje również 

miejsc spotkań, miejsca do rekreacji, basenów, ścieżek rowerowych i parków; 

• ludzie starsi – w opinii mieszkańców potrzebują akademii seniora bądź osiedlo- 

wych domów seniora: miejsc, gdzie mogliby spotykać się i wspólnie coś robić.


szczecińskie instytucje i Wydarzenia 

Po analizie odpowiedzi mieszkańców Szczecina na 

kulturalne W opinii MieszkańcóW 

pytanie o ocenę instytucji i wydarzeń kulturalnych 

w ich mieście, można postawić hipotezę, że szczecinianie 

generalnie oceniają je dobrze (oczywiście wśród szczecinian są również 

osoby, którym nie podoba się organizacja imprez oraz funkcjonowanie instytucji 

kulturalnych). 

stosunek MieszkańcóW do tradycji 

Podczas badania zadano też mieszkańcom Szczecina 

pytanie, jaki jest ich stosunek do tradycji. Według 

szczecinian tradycja jest ważna, gdyż spaja, daje tożsamość, wzbogaca, pokazuje 

jak żyć, wzmacnia rodzinę, tworzy więzi, wpaja wartości i normy moralne. Tradycja 

to dziedzictwo narodowe, religia, kultura i wspomnienia. Dla części szczecinian 

tradycja jest wartością samą w sobie, co wynika z ich wychowania; uważają, że 

tradycję trzeba pielęgnować i zachowywać. Osoby deklarujące się jako nowoczesne 

uzasadniały swój wybór niezainteresowaniem przeszłością, chęcią zmian, innym 

nastawieniem do życia, odwagą, ateizmem, tolerancją, otwartością, postępowością, 

równouprawnieniem, małą więzią z domem, wygodnym stylem życia, 

młodością, aktywnością itd. Osobną kategorię stanowią osoby, które postrzegają 

się jako nowoczesne, lecz szanują także tradycję, a przejawia się to w uznawaniu 

i spędzaniu w tradycyjny sposób świąt, chodzeniu do kościoła, patriotyzmie, kultywowaniu 

tradycji rodzinnych. 

odbiorcy kultury W śWiadoMości pracoWnikóW Charakterystyka odbiorców usług oferowanych przez 

kultury 

instytucje, w których pracują respondenci, jest raczej 

powierzchowna. Można powiedzieć, że w przypadku 

większości badanych respondentów z ich punktu widzenia oferta nie jest wyraźnie 

adresowana do konkretnej kategorii odbiorców. Wyjątek stanowią tu dzieci, będące 

wyraźnie wyróżniającą się kategorią odbiorców – przekaz do tej publiczności 

musi być wyraźnie adresowany. Stosunkowo często jako odbiorcy działań instytucji 

wymieniani są także ludzie młodzi (studenci). 

143

kontynuacja badań 

144 

Uderzająca jest również stereotypowość odpowiedzi na pytanie o potrzeby 

poszczególnych kategorii potencjalnych odbiorców. Częściowo tłumaczy to fakt, 

że w przeważającej części rozmówcami byli przedstawiciele średniego personelu, 

który raczej nie podejmuje decyzji dotyczących profilu działania instytucji. Ale 

w danych można znaleźć też (nieliczne) sformułowania, że rozpoznanie potrzeb 

potencjalnych odbiorców jest nieistotne, bo zadaniem instytucji kultury nie jest 

dopasowywanie się do potrzeb odbiorców, ale kształtowanie tych potrzeb. 

Wyniki tego badania, nastawionego przede wszystkim na rekonstrukcję punktu 

widzenia pracowników kultury i odbiorców kultury, służą obecnie jako podstawa 

do skonstruowania narzędzi badawczych drugiego etapu badań, które będą realizowane 

w latach 2011 – 2013.


Obszar II: Kultura jako część 

gospodarki lokalnej 

145 

Pilotażowe badanie tego obszaru tematycznego zostało przeprowadzone w pierwszej 

połowie 2010 roku pod nazwą: „Kultura w Szczecinie. Różnorodność-Aktywność- 

Wielobiegunowość”. Było to ilościowe badanie podmiotów kultury i przemysłu 

kreatywnego Szczecińskiego Obszaru Metropolitalnego. Badanie przeprowadziło 

konsorcjum badawcze Centrum Rozwoju Społeczno-Gospodarczego – Stowarzy- 

szenie Czas-Przestrzeń-Tożsamość. 

Głównym celem badania była analiza ilościowa potencjału zachodniopo- 

morskich instytucji kultury i przemysłu kreatywnego. Badanie było realizowane 

w oparciu o elektroniczną ankietę wypełnianą anonimowo przez podmioty kultury. 

W sumie uzyskano zwrot 321 ankiet. 

Pierwsza część sprawozdania z badania – „Potencjał kultury Szczecina w liczbach 

– wybór materiałów z analizy desk research” – zawiera dane zebrane podczas 

analizy istniejących już dokumentów, badań i opracowań, natomiast część 

druga – „Potencjał kultury Szczecina – szczegółowy obraz na podstawie badań 

ankietowych” – przedstawia wyniki badania ankietowego przeprowadzonego przez 

Konsorcjum. 

W ramach niniejszej analizy przedstawiono potencjał wszystkich tych elementów 

sektora kultury, jakie znajdują się na terenie Szczecińskiego Obszaru Metropolitalnego. 

Obszar ten wybrano, gdyż wszystkie miejscowości leżące w jego obrębie 

są organicznie związane ze Szczecinem, a potencjał kultury szczecińskiej nie 

ogranicza się do samego miasta, ale rozciąga się na całą aglomerację.


potencjał kultury szczecina W liczbach – 

Wybór MateriałóW z analizy desk research 

146 

Na przestrzeni ostatnich siedmiu lat, dla których do- 

stępne są dane statystyczne, wydatki na kulturę wzro- 

sły prawie dwukrotnie, przy czym najwyższy wzrost 

można było zaobserwować pomiędzy rokiem 2006 a 2007. Ten moment był po- 

czątkiem intensywniejszego rozwoju szczecińskiej kultury. 

Nakłady na kulturę na przestrzeni lat 2002 – 2008 w Mieście Szczecinie wzrosły 

o 87% – od 17,8 mln PLN w roku 2002 do 33,3 mln PLN w roku 2008. Najszybciej 

w ostatnich latach rosły wydatki budżetu miasta Szczecina na muzea. Wzrosły 

one w ciągu roku ponad dwukrotnie – od 950 tys PLN (w roku 2007) do 1,9 mln 

PLN w 2008 roku (wzrost o 103%). Rosły także wydatki miasta na teatry (o 18% na 

przestrzeni lat 2007 – 2008, by w roku 2008 wynieść 8,3 mln PLN) oraz na domy 

kultury: w roku 2006 wydatki na domy i ośrodki kultury, świetlice i kluby wyniosły 

2,3 mln PLN, zaś w 2008 roku – już 3,5 mln PLN (wzrost o 57%). 

Szczeciński Obszar Metropolitalny – jak wynika z przeprowadzonych badań – 

jest terenem o ogromnym potencjale w zakresie przemysłu kreatywnego. W tej sferze 

w Szczecińskim Obszarze Metropolitalnym funkcjonują aż 1 484 podmioty. 

Istotnym filarem kultury są organizacje pozarządowe (NGO). Nadrzędnym 

celem działania części NGO jest tworzenie dóbr kultury oraz jej propagowanie. 

Prezentowane poniżej zestawienia przedstawiają dosyć dokładny obraz NGO posiadających 

w swym obszarze działania interesujące nas typy aktywności. 

Szczecin jest miastem, w którym następuje dynamiczny rozwój nie tylko w zakresie 

przemysłu kreatywnego, ale także w tradycyjnych instytucjach kultury: 

bibliotekach, muzeach itd. Podczas gdy w wielu miastach poziom poszczególnych 

wskaźników jest stosunkowo duży, lecz utrzymuje się na tym samym poziomie, 

w Szczecinie duża część wskaźników rośnie dynamicznie na przestrzeni 

ostatnich lat. 

Potencjał bibliotek w Szczecinie rośnie na przestrzeni ostatnich lat. Od 2002 

roku sukcesywnie powiększa się księgozbiór. W 2008 roku na 1 000 mieszkańców 

przypadało 3 984 woluminy.


147 

Szczecin jest miastem o wysokich wskaźnikach czytelnictwa. Pod względem 

wskaźnika liczby czytelników bibliotek publicznych na 1 000 mieszkańców, Szcze- 

cin zajmuje jedno z najwyższych miejsc w Polsce, wyprzedzając jednocześnie mia- 

sta o dużej tradycji kulturalnej, takie jak Wrocław czy Poznań (wskaźnik ten jest 

w Szczecinie niemal dwukrotnie wyższy niż w Gdańsku). Wskaźnik wynosił w 2008 

roku 193 czytelników na 1 000 mieszkańców. 

Według danych za 2008 roku Szczecin posiada 8 galerii i salonów sztuki. 

Średnia liczba osób zwiedzających obiekty działalności wystawienniczej w latach 

2004 – 2008 wyniosła 106 176 osób rocznie. 

Liczba teatrów i instytucji muzycznych w województwie zachodniopomorskim 

od 1999 roku zwiększyła się o 1 instytucję (od 11 teatrów i instytucji muzycznych 

w 1999 roku do 12 w roku 2008). Ponadto funkcjonuje wiele niezarejestrowanych 

grup teatralnych, na co wskazuje choćby baza „Labirynt Kultury” (15 zarejestrowanych 

teatrów w porównaniu do 12 w bazie Głównego Urzędu Statystycznego). 

Zainteresowanie szczecinian kinem i seansami kinowymi rosło w ostatnich 

latach. Od roku 2000 liczba widzów w kinach rosła od 354 104 osób w roku 2000 

przez 483 409 w roku 2002 aby osiągnąć wartość niemal trzykrotnie wyższą w roku 

2006 (najwyższa liczba na przestrzeni tych lat) – 1 161 291 osób. 

W 2007 roku w Szczecinie było 19 domów i ośrodków kultury, klubów i świetlic. 

Wydaje się to niezbyt dużą liczbą, jednakże potencjał Szczecina ujawnia się, gdy 

przeanalizujemy łączną liczbę tych instytucji dla całego Szczecińskiego Obszaru 

Metropolitalnego – 60 instytucji w 2007 roku – o 9 więcej niż dwa lata wcześniej. 

Według oficjalnych danych Urzędu Statystycznego, w 2007 roku w Szczecinie funkcjonowały 

122 zespoły artystyczne. 

W Szczecinie od roku 2001 rośnie liczba muzeów łącznie z oddziałami. W 2001 

miasto posiadało 4 muzea, w 2008 roku już 6. W roku 2008 liczba osób, które 

odwiedziły muzea i ich oddziały wyniosła 82 915 osób. Liczba ta jest zmienna (np. 

w 2006 roku wyniosła 47 685 osób). Spośród szczecińskich muzeów, 3 są przystosowane 

dla osób poruszających się na wózkach inwalidzkich (jeszcze w 2002 roku 

nie było ani jednego obiektu muzealnego przystosowanego w ten sposób).

148 

Rośnie zainteresowanie imprezami oświatowymi realizowanymi w muzeach. 

W latach 2007 – 2008 nastąpił renesans tej działalności i o ile w 2006 roku odbyły 

się tylko 174 tego typu imprezy, o tyle w 2009 roku odbyło się ich już 951. Zdecydowaną 

większość imprez oświatowych w muzeach stanowią lekcje i zajęcia (845 

w 2008 roku). W tymże roku odbyło się też w muzeach 10 koncertów, 16 seansów 

filmowych (także mamy do czynienia z renesansem tej formy – np. w latach 

2005 – 2006 nie odbył się żaden seans filmowy w szczecińskich muzeach) oraz 80 

odczytów. 

potencjał kultury szczecina – szczegółoWy Na początku badania ankietowego zadano instytu- 

obraz na podstaWie badań ankietoWych 

cjom pytanie o formę własności. Niemal jedna trzecia 

respondentów to respondenci prowadzący jednoosobową 

działalność gospodarczą (co nie wyklucza oczywiście zatrudniania 

pracowników), kolejna grupa to indywidualni twórcy i artyści, na trzecim miejscu 

są organizacje pozarządowe działające w formie stowarzyszeń, na czwartym miejscu 

zespoły nieformalne. Wśród innych form respondenci wymienili parafie, spółdzielnie 

mieszkaniowe, jednostki budżetowe, studenckie koła naukowe, uczelnie 

wyższe. 

Kolejne pytanie dotyczyło rodzaju działalności podmiotów. Okazało się, że 

spośród podmiotów, do których wysłano ankiety, najczęściej odpowiadały instytucje 

o nietypowym zakresie działań. Wśród tych typów działań respondenci 

wymienili: agencje modelek, bowling, ceramikę, produkcję filmów, architekturę 

terenu, organizację koncertów, animację kultury, kultywowanie tradycji, kreację 

wizualną, popularyzację języka i kultury francuskiej, organizację imprez 

okolicznościowych itp. 

Następnie o rodzaj działalności zapytano artystów działających samodzielnie. 

Najczęściej na ankietę odpowiadali fotograficy i instrumentaliści. 

Tylko jedna trzecia (31,2%) respondentów reprezentowała podmioty nieosiągające 

zysków ani innych wpływów z działalności, pozostali reprezentowali podmioty 

w pełni nastawione na zysk (45,8%) i podmioty prowadzące odpłatną działalność 

pożytku publicznego (23%).


149 

Zdecydowana większość podmiotów ma siedzibę na terenie miasta Szczecina. 

Ponad 5% na terenie gminy Police, a niemal 4% na terenie Stargardu Szczeciń- 

skiego – miasta. Dziwić może mała aktywność podmiotów z gmin wokół Szczeci- 

na – przekształcających się w sypialnię dla miasta, jednakże praktycznie w ogóle 

niegenerujących jeszcze aktywności swoich nowych mieszkańców. 

Zdecydowana większość respondentów wykracza ze swoją działalnością poza 

własną miejscowość (siedzibę). Aż 66,2% respondentów prowadzi swoją działal- 

ność na terenie własnej gminy, ale co ciekawe aż dla 15% respondentów są to rów- 

nież inne kraje poza Europą. Ponad jedna trzecia respondentów (36%) swoich 

odbiorców znajduje również w regionie przygranicznym. 

Większość podmiotów – niemal 70% – czerpie środki finansowe na działalność 

ze sprzedaży świadczonych usług, przy czym jednocześnie dla ponad połowy re- 

spondentów jest to najważniejsze źródło finansowania działalności. Druga pozycja 

to prywatne środki finansowe osób zaangażowanych w działalność podmiotów 

(ponad 38%). Pokazuje to, jak ogromy potencjał drzemie w członkach różnego 

rodzaju organizacji, którzy finansują ich działalność. O wysokim zaangażowaniu 

świadczy także trzecia pozycja: „niefinansowy wkład osób zaangażowanych w na- 

szą działalność”. 

Również aktywnie pozyskiwany jest sponsoring, podobnie jak i dotacje celowe 

oraz granty (projekty) instytucji samorządowych (miasto/gmina, powiat, woje- 

wództwo). Jednakże, tylko nieco ponad 1/10 podmiotów pozyskuje dotacje celowe 

i granty (projekty) z funduszy europejskich i, co gorsza, jest to najmniej ważne 

źródło finansowania działalności. 

Tylko nieco ponad jedna piąta organizacji nie zanotowała przychodu w 2009 

roku. 41% respondentów uzyskiwało wpływy/przychód ogółem równy lub mniejszy 

niż 100 tys PLN. Pozostali respondenci reprezentujący podmioty uzyskiwali 

dochody powyżej 100 tys PLN, przy czym 9,4% uzyskiwało dochody w wysokości 

w przedziale 100 – 500 tys PLN. 

Aż 42% respondentów osiągnęło nadwyżkę wpływów/przychodów nad poniesionymi 

kosztami w 2009 roku. Nadwyżkę osiągnęło 61,1% jednoosobowych

150 

działalności gospodarczych oraz 26,7% samorządowych jednostek organizacyj- 

nych a także ponad 28% stowarzyszeń. 

46,3% podmiotów nie planuje wzrostu obrotów w 2010 roku, natomiast aż 

39,6% planuje wzrost w wysokości do 25%. Wśród podmiotów, które w 2009 roku 

osiągnęły nadwyżkę wpływów/przychodów nad poniesionymi kosztami 44,5% 

planuje wzrost obrotów od 1 – 25% w ciągu najbliższych 12 miesięcy, a wśród pod- 

miotów, które nie osiągnęły zysku wzrost w tym przedziale planuje 36%. Wśród 

tych podmiotów, które osiągnęły nadwyżkę 28,6% nie planuje zwiększenia obro- 

tów, natomiast wśród podmiotów, które nie osiągnęły nadwyżki 59,3% nie planuje 

zwiększenia obrotów. 

Tylko nieco ponad jedna trzecia (35,6%) respondentów nie planuje inwestycji 

w ciągu najbliższych 12 miesięcy. Wydatki inwestycyjne planuje ponad 64,6% respondentów, 

z tego najwięcej w sprzęt do prowadzenia działalności kulturalnej/ 

artystycznej/kreatywnej (39,6%) i inwestycje w siedzibę (18,3%). Wśród innych 

wydatków wymieniono m.in. stroje dla chóru, zakup książek, sprzęt komputerowy, 

narzędzia i maszyny, meble, przygotowanie jubileuszu podmiotu. Jeśli chodzi 

o inwestycje w lokal, to najwięcej planują ich podmioty prowadzące jednoosobową 

działalność gospodarczą (29,6%) podobnie jak i w sprzęt do prowadzenia działalności 

kulturalnej/artystycznej/kreatywnej. 

Najważniejsze działania badanych podmiotów w 2009 roku to m.in. koncerty, 

przedstawienia teatralne i festiwale. 

Ponad 40% podmiotów planuje poszerzenie swojej działalności w ciągu dwóch 

lat. Zamierzone działania to poszerzenie kręgu odbiorców (np. na osoby starsze 

i młodzież) bądź członków, wprowadzenie nowych produktów i usług, a także formy 

rozszerzenia działalności związane z inwestycjami infrastrukturalnymi czy 

zaistnienie w internecie. 

Co ciekawe, niemal jedna piąta podmiotów (19,5%) respondentów wskazało, 

że ma powyżej 10 000 odbiorców. Znaczący udział w tym przedziale poza podmiotami 

publicznymi posiadają wbrew pozorom grupy nieformalne (13,8%).


Obszar III: Kultura jako narzędzie 

spójności społecznej 

151 

W tym obszarze tematycznym zostało przeprowadzone badanie socjologiczne 

„Problemy społeczne w mieście – rozwiązywanie i przeciwdziałanie poprzez dzia- 

łania w sferze kultury”. Autorami badania są: dr. Maciej Kowalewski, dr. Anna 

Nowak i dr. Regina Thurow. Celem badania było zdiagnozowanie potencjalnych 

możliwości użycia kultury jako narzędzia włączania społecznego niektórych grup 

wykluczonych. Podstawowe narzędzia badawcze zastosowane w opracowaniu, 

to: analiza danych zastanych, wywiady panelowe i wywiady pogłębione. Badanie 

zaprojektowano tak, by składało się z trzech następujących po sobie i powiązanych 

ze sobą etapów, na których wykorzystywano wymienione wyżej narzędzia 

badawcze: 

• I etap – analiza danych zastanych, dotyczących sfery kultury i sfery społecznej 

oraz wywiadów z ekspertami reprezentującymi władze miasta, zajmującymi się 

pomocą społeczną, zarządzaniem kulturą i współpracą z organizacjami pozarządowymi; 

ogólnym celem tego etapu było uszczegółowienie i sformułowanie wyjściowych 

założeń do analizy danych zastanych oraz typowanie obiektów do badań 

reaktywnych. 

• II etap – zebranie i analiza danych wtórnych, realizacja wywiadów panelowych 

oraz wywiadów pogłębionych z wytypowanymi ekspertami. 

• III etap – dane pochodzące z różnych źródeł i materiały zgromadzone na poprzednich 

etapach skonfrontowano ze sobą i przedstawiono w analitycznym związku. 

Na potrzeby opracowania autorzy zawęzili pojęcie „kultura” do „działalności 

kulturalnej”, przez co rozumieją tworzenie, upowszechnianie, organizację 

i ochronę kultury prowadzoną przez „podmioty kultury”, a więc osoby, instytucje, 

organizacje, grupy nieformalne aktywne w obszarze tej działalności. Także na 

użytek badania sformułowano definicję „wykluczenia społecznego”: to sytuacja 

uniemożliwiająca lub znacznie utrudniająca jednostce lub grupie zgodne z prawem 

pełnienie ról społecznych, korzystanie z dóbr publicznych i infrastruktury 

społecznej, gromadzenie zasobów i zdobywanie dochodów w godny sposób. Tak 

rozumiane wykluczenie nie polega tylko na formalnych zakazach, ale na braku 

realnych możliwości uczestnictwa, braku środków, braku akceptacji społecznej, 

wpojonym społecznie braku wiary w siebie itd.


152 

Autorzy wskazali, że główne problemy społeczne Szczecina to: ubóstwo, bezdom- 

ność, bezrobocie, alkoholizm, narkomania, przestępczość i przemoc. Zjawiska 

te cechują silne powiązania, stąd też w pewnych sytuacjach niemożliwe jest ich 

rozdzielenie, a w przypadku kumulacji zjawisk problemowych w jakimś obszarze 

miasta, trudno jest wskazać problem do rozwiązania w pierwszej kolejności. 

Istotnym problemem, wynikającym z konsekwencji nakładania się na siebie 

i kumulacji zjawisk problemowych, staje się powiększanie kategorii osób zagrożonych 

wykluczeniem społecznym. Do osób zagrożonych wykluczeniem zaliczyć 

można następujące kategorie mieszkańców miasta: 

• klienci pomocy społecznej, których charakteryzuje wyuczona, często dziedziczona 

bezradność; 

• osoby starsze, pozbawione pomocy rodziny i znajdujące się w trudnej sytuacji 

finansowej; 

• osoby niepełnosprawne, zwłaszcza te, które nie mają wsparcia ze strony rodziny; 

• osoby psychicznie chore – także ze względu na stygmat społeczny; 

• osoby młode, posiadające deficyty społeczne ze względu na brak wsparcia rodziny, 

socjalizację w dysfunkcyjnych środowiskach; 

• osoby, których dochody nieznacznie przekraczają wymogi stawiane świadczeniobiorcom 

i w związku z tym nie mogą z nich korzystać. 

Konsekwencjami wykluczenia społecznego opisywanych kategorii jest redukcja 

potrzeb, zanik aspiracji, postawa stagnacji, niewiara we własne siły, niechęć do 

aktywności. Zwraca się uwagę na niezaradność życiową tych osób i „utrwalanie 

się” niejako w tej niezaradności. Osoby takie nie widzą dróg wyjścia z sytuacji, 

w której się znajdują, są niezaradne ekonomicznie, rodzinnie i zawodowo. 

Autorzy nie przekonują do naiwnego sądu, według którego działania w sferze 

kultury są remedium na wszelkie problemy społeczne. Jednocześnie zwracają 

uwagę, że rozwiązywanie problemów społecznych miasta udaje się tylko wtedy, 

kiedy działania naprawcze i prewencyjne traktowane są w sposób całościowy. 

Koncentracja wyłącznie na wybranych pojedynczych problemach (np. tylko na


153 

ubóstwie) czy stosowanie narzędzi sektorowych (np. zasiłków) jest działaniem 

nieefektywnym. 

Na podstawie przeanalizowanych danych autorzy wskazują szanse, jakie stwa- 

rza wykorzystanie kultury, będącej narzędziem społecznej interwencji: 

• Kultura uczy kompetencji społecznych – uruchamia depozyt społecznej ak- 

tywności, rozwija potrzebę działań wspólnotowych i integracyjnych, pozwala na 

mobilizację kapitału społecznego, uczy współdziałania, współpracy z innymi, po- 

znawania odmiennych punktów widzenia i interpretacji świata. W opinii badanych 

ekspertów, większą szansę w tym zakresie stwarzają działania niekonwencjonalne, 

spoza „mieszczańskiego” modelu kultury. 

• Kultura się opłaca – inwestycje w kulturę cechuje duża stopa zwrotu, istnieją 

bowiem duże koszty społeczne zaniechania działalności w sferze kultury, zwłasz- 

cza w obszarach zdegradowanych lub zagrożonych degradacją. Kultura nie tylko 

pozwala zarabiać, ale także pozwala oszczędzać, na przykład poprzez „wyprze- 

dzanie” problemów społecznych takich jak brak ekonomicznej aktywności. 

• Kultura zmienia – kultura adresowana do mieszkańców niedotkniętych proble- 

mami społecznymi, pozwala zmieniać (często negatywny) wizerunek środowisk 

problemowych lub grup mniejszościowych. 

• Kultura ożywia i mobilizuje do działania – aktywność kulturalna mieszkańców 

jest wstępem do innych form aktywności społecznej, a projekty realizowane przez 

wspólnoty mieszkańców pozwalają nie tylko na wyrażanie grupowych wartości, 

ale przyczyniają się do wzmacniania więzi. 

Autorzy wskazali również na zagrożenie proponowanej wizji: 

• Realizacja funkcji interwencyjnej może w niektórych przypadkach zmniejszać inne 

funkcje działań w sferze kultury – nie wszystkie działania w sferze kultury mają 

zamierzony cel naprawczy. 

• Kultura nie jest lekiem na wszystko – działania w sferze kultury nie zastępują 

innych form rozwiązywania problemów społecznych, jednak zasadne jest zintegrowane 

podejście w rozwiązywaniu problemów społecznych, które uwzględnia 

wykorzystanie narzędzi jakich dostarcza kultura.

Analiza SWOT kultury Szczecina 

154 

W tej części prezentujemy wnioski z diagnozy strategicznej (a więc zsumowanych 

wyników I etapu programu badawczego „Obserwatorium Kultury” we wszystkich 

trzech obszarach tematycznych). Wnioski zostały przedstawione w formie analizy 

SWOT. W najprostszym ujęciu, analiza SWOT polega na pogrupowaniu wniosków 

strategicznych w cztery kategorie: strengths – mocne strony, weaknesses – słabe stro- 

ny, opportunities – szanse i threats – zagrożenia. Te cztery podzbiory zapisuje się 

w polach prostej czterodzielnej macierzy o dwóch kolumnach i dwóch wierszach: 

w górnym wierszu po lewej mamy przewagi konkurencyjne (atrybuty, walory, 

mocne strony), a po prawej słabości, natomiast w dolnym po lewej – szanse, a po 

prawej – zagrożenia. Powstaje w ten sposób czytelne uporządkowanie horyzontal- 

ne: w lewej kolumnie macierzy mamy czynniki pozytywne, a w prawej – negatyw- 

ne. Mniej oczywiste jest uporządkowanie wertykalne: czym różni się zawartość 

górnego wiersza od dolnego? O ile horyzontalne rozróżnienie „dobre – złe” jest 

intuicyjnie czytelne, (to rozróżnienie w pionie) o tyle – co do rozróżnienia w pio- 

nie – kryterium odróżnienia przewag konkurencyjnych od szans, a słabości od za- 

grożeń należy sformułować precyzyjnie. W niniejszej analizie przyjęto kryterium 

wpływu: mocne i słabe strony, to czynniki zależne od nas, a szanse i zagrożenia, 

to czynniki obiektywne, niezależne od naszych działań. Nie stosujemy natomiast 

rozróżnienia na czynniki zewnętrzne i wewnętrzne (kryterium położenia) ani na 

zjawiska teraźniejsze i przyszłe (kryterium czasu). 

Analiza SWOT daje syntetyczny i multidyscyplinarny obraz tego, co wynika 

z wielu różnorodnych źródeł badawczych, a więc jest odpowiednim punktem wyjścia 

do obierania celów strategicznych: priorytetów i kierunków. Oto wyniki naszej 

analizy SWOT.


Mocne strony 

prozachodnie Miasto zaMieszkałe przez 

indyWidualistóW 

155 

Szczecin zamieszkują indywidualiści: ludzie o dużej 

sile przebicia, posiadający własne zdanie, krytyczni 

wobec siebie i otaczającej ich rzeczywistości. Kultura 

to dla wielu z nich atrakcyjna przestrzeń samorealizacji. Mieszkańcy Szczecina 

czują przynależność do Zachodu: jest ona dla nich czymś naturalnym, akcepto- 

wanym i stanowiącym powód do dumy. 

szczecinianie potrafią jednoczyć się Wokół 

obyWatelskich inicjatyW 

Choć mieszkańcy Szczecina to indywidualiści, potra- 

fią łączyć się w skuteczne alianse obywatelskie i osią- 

gać efekty. Tuż po wojnie z inicjatyw społecznych 

powstały największe instytucje kultury w mieście: teatry dramatyczne, operetka, 

filharmonia. Obecnie z inicjatywy obywatelskiej Szczecin ubiega się o tytuł ESK 

2016. Źródłem tej zdolności do współdziałania jest przypuszczalnie powojenna 

przeszłość Szczecina, w której procesy demograficzne sprzyjały przekraczaniu 

społecznych podziałów. 

zMiana jakościoWa infrastruktury Miasta 

Obecnie następuje przyśpieszony rozwój nowej in- 

frastruktury kulturalnej i sportowej. Wybudowana 

została nowa siedziba dla Teatru Lalek PLECIUGA, powstaje filharmonia, hala 

widowiskowo-sportowa, basen olimpijski, Muzeum Techniki i Komunikacji – Za- 

jezdnia Sztuki, Centrum Dialogu „Przełomy” i Muzeum Morskie. W planach jest 

budowa centrum sztuki współczesnej Trafostacja Sztuki i nowego stadionu szcze- 

cińskiego klubu piłkarskiego „Pogoń”.

Miasto teatru i andergrandu 

156 

Szczecin jest miastem dobrego teatru i wytrawnej pu- 

bliczności teatralnej. Z teatrem, podobnie jak z chóra- 

listyką i tańcem, związany jest również silny, pozainstytucjonalny ruch artystyczny. 

Szczecin nazywany jest także „polskim Glasgow”: istnieje tu duża i ceniona w Eu- 

ropie andergrandowa scena muzyczna (działa tu ponad 700 zespołów). Obok niej 

dynamicznie rozwija się graffiti i sztuka tatuażu. 

szczecin – dynaMicznie rozWijający się ośrodek 

Ze Szczecina wywodzą się silne podmioty związane 

branży inforMatyczno-internetoWej 

z internetem: projekt „Moje Miasto”, home.pl, 

stopklatka.pl, filestube.com, nuta.pl, hip-hop.pl, 

szosa.rowery.org, andegrand.pl, a-zine, SZCZECIN.FM i wiele innych. Ze Szczecina 

wywodzą się również silne i innowacyjne firmy informatyczne i projektowe. 

słabe strony 

szczecin — Miasto MalkontentóW 

Szczecinianie zaskakująco często mówią źle o Szczecinie. 

Badacze wyróżniają sześć odrębnych negatyw- 

1 Według wyników ogólnonych retoryk: mieszkańcy uważają miasto za pozbawione tożsamości, prowincjonalne, 

polskich badań społecznych 

przeprowadzonych 

na zlecenie „Gazety 

bez wielkomiejskiej atmosfery, wyalienowane, zdezorganizowane przestrzennie i tonące 

w niemożności organizacyjnej. Te retoryki są wzmacniane także przez media. 

Wyborczej” (2008) 

Szczecin ma również najwyższy w kraju wskaźnik niezadowolenia mieszkań- 

2 Według raportu badawców z kierunku przeobrażeń własnego miasta.1 Brakuje zaufania mieszkańców do 

czego SMG KRC (2009) 

władzy publicznej i wiary w skuteczność miejskich instytucji.2 

szczecin – Wielki nieobecny 

Walory miasta są nieznane i niedoceniane w Polsce 

i poza krajem. Marki kulturalne Szczecina – pomimo 

swojego potencjału – są niemal nierozpoznawalne w Polsce i za granicą. Szczecin 

ma w Polsce opinię „miasta upadającego przemysłu stoczniowego”. Nie jest także 

postrzegany jako atrakcyjna destynacja dla turystów.


brak czytelnej polityki kulturalnej 

instytucje kultury nie są zainteresoWane 

odbiorcaMi 

157 

Szczecinowi brakuje polityki kulturalnej. Brakuje też 

świadomości, że kultura jest narzędziem rozwoju 

miasta. Zbiór publicznych instytucji kultury nie stanowi żadnego przemyślanego 

konstruktu. Zbyt duże jest przywiązanie władz lokalnych do postrzegania całej 

kultury przez pryzmat „wielkich wydarzeń”. Zakupy imprez kulturalnych nie służą 

czytelnej, długofalowej strategii rozwoju kultury. Zamiast myślenia strategicznego, 

dominuje myślenie kadencyjne. Brak wizji udziału edukacji kulturalnej w rozwoju 

społecznym miasta. Władze nie traktują liderów obywatelskich inicjatyw kultural- 

nych jak partnerów i tym samym nie jest doceniany potencjał pozainstytucjonalnej 

aktywności kulturalnej mieszkańców. W Szczecinie brakuje systematycznego mo- 

nitoringu zjawisk społecznych i kulturowych oraz skutecznej informacji o mieście. 

Szczecin słabo dokumentuje swoje dokonania. 

Odbiorcy kultury nie są traktowani podmiotowo, 

a instytucje kultury nie są zainteresowane przemyśla- 

nym adresowaniem swojej oferty. Wedle niektórych 

pracowników sektora kultury rozpoznanie potrzeb potencjalnych odbiorców jest 

nieistotne, bo zadaniem instytucji kultury nie jest dopasowywanie się do potrzeb 

odbiorców, ale ich kształtowanie. To może być przyczyną tego, że mieszkańcy nie 

czują się zapraszani do instytucji kultury. 

probleM z organizacją przestrzenną Miasta Szczecin – poza częścią śródmiejską – jest złożony 

z wyalienowanych wysp: peryferyjne dzielnice są 

źle skomunikowane ze śródmieściem. Samo śródmieście nie ma wystarczająco 

wyrazistego centrum – serca miasta. Szczecin jest odwrócony od wody. Brakuje 

jasnego stosunku władz do dziedzictwa kulturowego: tolerowana jest praktyka 

zagospodarowywania przestrzeni bez poszanowania dziedzictwa. Potencjalnie 

kulturotwórcze instytucje – jak np. Wydział Humanistyczny Uniwersytetu Szczecińskiego 

– są niekorzystnie zlokalizowane.

Miasto jest brudne i infrastrukturalnie 

Miasto jest brudne. Zaniedbane są także ważne dla 

zaniedbane 

miasta obiekty i potencjalnie ciekawe miejsca (np. 

Łasztownia i Stołczyn). Razi zły stan chodników 

i dróg. System transportu miejskiego jest słaby, a w autobusach i tramwajach jest 

brudno. Słaba jest infrastruktura internetu. Brakuje placów zabaw dla dzieci, toalet 

publicznych, ścieżek rowerowych. 

słabość infrastruktury kulturalnej 

Dotychczasowa baza podmiotów kultury – przesta- 

i sportoWej 

rzała, rachityczna i prowizoryczna – nie odpowiada 

aspiracjom szczecinian. Brakuje nowoczesnych scen 

teatralnych i sal wystawowych. Nie ma gdzie organizować koncertów. Obiekty 

kultury nie są dostosowane do potrzeb osób niepełnosprawnych. W dzielnicach 

mieszkalnych brakuje miejsc pierwszego kontaktu z kulturą. 

Nie mamy hali widowiskowo-sportowej ani aquaparków. Za mało jest plenerowych 

obiektów sportowych i rekreacyjnych. 

poMoc aspołeczna 

szanse 

158 

W Szczecinie – jak w każdym wielkim mieście europejskim 

– wykluczenie społeczne jest dużym problemem. 

Tymczasem pomoc społeczna jest udzielana schematycznie i nieskutecznie, 

często brakuje woli i wyobraźni, by wykorzystać kulturę jako narzędzie przełamywania 

samotności ludzi. 

dysponujeMy unikalną przestrzenią Miejską Szczecin to prawdziwy salon architektury średniowiecznej, 

klasycystycznej, barokowej, aż po architekturę 

eklektyczną z przełomu XIX i XX w. i modernistyczną. Jego wartość podkreśla 

usytuowanie wśród zieleni i wody. Śródmieście Szczecina ma unikalny na skalę 

europejską układ urbanistyczny z placami gwiaździstymi. Szczeciński Cmentarz 

Centralny jest jedną z największych i najpiękniejszych nekropolii w Europie.


MaMy szansę być transgraniczną Metropolią 

historia szczecina MóWi po nieMiecku 

i po polsku 

zagrożenia 

czy poradziMy sobie W innoWacyjnej 

konkurencji? 

159 

Szczecin jest największym ośrodkiem miejskim mię- 

dzy Gdańskiem, Poznaniem, Berlinem i Hamburgiem. 

Miasto oddziałuje metropolitarnie na region przekraczający granicę polsko-nie- 

miecką. W tym kontekście dużą szansą jest bliskość Berlina jako jednej z głów- 

nych kulturalnych metropolii Europy. Dzięki położeniu na osiach Północ – Południe 

i Wschód – Zachód miasto jest dobrze skomunikowane z innymi ważnymi miastami 

Europy: Hamburgiem, Kopenhagą, Pragą. Miasto ma również dobre połączenia 

komunikacyjne z krajami skandynawskimi. 

Mieszkańcy muszą się tylko nauczyć tę mowę ro- 

zumieć – są to elementy przeszłości miasta, które 

czekają na włączenie do teraźniejszej tożsamości 

mieszkańców. Niemieckie dziedzictwo kulturowe wciąż czeka na włączenie do 

współczesności. Jest to również szansa na stworzenie sukcesu ekonomicznego – 

silnej turystyki kulturalnej i historycznej. 

W rozwiniętych krajach świata następują równolegle 

dwa procesy: tradycyjny przemysł zanika, a motorem 

rozwoju staje się kapitał kreatywny i innowacyjność. 

Szczecin doświadcza pierwszego z tych trendów – upadły duże zakłady przemy- 

słowe, takie jak stocznia i fabryki. Nie ma pewności, czy Szczecin umie skorzystać 

z drugiego trendu. 

zaleW kultury MasoWej i osłabienie Więzi 

społecznych 

W społecznościach miejskich współczesnego świata 

więzi społeczne słabną. Kultura zamyka się w domach, 

przestaje być wspólnotowa. Media masowe kształtują 

światopoglądy.

podsumowanie: Matryca sWot 

Mocne strony 

• Prozachodnie miasto zamieszkałe przez indywidualistów 

• Szczecinianie potrafią jednoczyć się wokół obywatelskich 

inicjatyw 

• Zmiana jakościowa infrastruktury miasta 

• Miasto teatru i andergrandu 

• Szczecin – dynamicznie rozwijający się ośrodek branży 

informatyczno-internetowej 

szanse 

• Dysponujemy unikalną przestrzenią miejską 

• Mamy szansę być transgraniczną metropolią 

• Historia Szczecina mówi po niemiecku i po polsku 

160 

słabe strony 

• Szczecin – miasto malkontentów 

• Szczecin – wielki nieobecny 

• Brak czytelnej polityki kulturalnej 

• Instytucje kultury nie są zainteresowane odbiorcami 

• Problem z organizacją przestrzenną miasta 

• Miasto jest brudne i infrastrukturalnie zaniedbane 

• Słabość infrastruktury kulturalnej i sportowej 

• Pomoc aspołeczna 

zagrożenia 

• Czy poradzimy sobie w innowacyjnej konkurencji? 

• Zalew kultury masowej i osłabienie więzi społecznych


161

162

załącznik ii 

Inwestycje 

Szczecina 

mające znaczenie 

dla obchodów 

ESK 2016 

163

164

załącznik ii inWestycje szczecina Mające znaczenie dla obchodóW esk 2016 

Inwestycje Szczecina 

w infrastrukturę miejską 

165 

Szczecin zamierza w najbliższych latach zrealizować inwestycje w zakresie 

infrastruktury miejskiej o wartości 1 mld EUR (4 mld PLN). Taka kwota znala- 

zła się w projekcie miejskiego Wieloletniego Programu Inwestycyjnego na lata 

2008 – 2013. 

Najwięcej pieniędzy zostanie wydanych na usprawnienie miejskiego systemu 

transportowego: na tę sferę w Wieloletnim Planie Inwestycyjnym zapisano ponad 

400 mln EUR (1,6 mld PLN). Pieniądze mają być wydane głównie na nowe inwestycje 

drogowe oraz gruntowne przebudowy istniejących ulic. Wśród kilkudziesięciu 

zadań, ujętych do realizacji w latach 2008 – 2013, wymieniono budowę Szczecińskiego 

Szybkiego Tramwaju, budowę kolejnych odcinków obwodnicy śródmiejskiej, 

powstanie Trasy Północnej, przebudowy ważnych dla miasta ulic i ciągów 

komunikacyjnych, unowocześnienie torowisk oraz zakup taboru tramwajowego. 

Kolejną pod względem wysokości nakładów sferą jest gospodarka mieszkaniowa: 

na inwestycje w tym obszarze zaplanowano blisko 210 mln EUR (840 

mln PLN). To w większości inwestycje w uzbrajanie terenów pod mieszkalnictwo. 

Ponieważ w koncepcji obchodów przewidziano obywatelską akcję udzielania noclegów 

w mieszkaniach prywatnych, te inwestycje mogą być rozpatrywane jako 

przyczyniające się pośrednio do powiększenia bazy noclegowej. 

Znaczące inwestycje miejskie są planowane także w dziedzinie zaopatrzenia 

w wodę i gospodarki odpadami.

Inwestycje Szczecina 

w infrastrukturę kultury i sportu 

teatr lalek pleciuga 

166 

W kontekście przygotowań do obchodów Europejskiej Stolicy Kultury 2016 szcze- 

gólnie ważne są inwestycje Szczecina w infrastrukturę kultury i sportu. Program 

inwestycyjny miasta w tym zakresie uzupełniają przedsięwzięcia zaplanowane 

i finansowane przez województwo zachodniopomorskie, które będą realizowane 

w Szczecinie. Fundamentalne metamorfozy infrastruktury kulturalnej Szczecina 

rozpoczęły się zupełnie niedawno. Patrząc z perspektywy planowanych inwestycji 

można powiedzieć, że po bardzo długim okresie zastoju, trwającym praktycznie 

od zakończenia II wojny światowej, teraz następuje w tej dziedzinie prawdziwa 

rewolucja: najbliższe lata przyniosą lawinowe zmiany. Zsumowana wartość in- 

westycji w obiekty kultury i sportu – opisane szczegółowo poniżej – wynosi blisko 

140 mln EUR. 

Teatr Lalek PLECIUGA wprowadził się 1 czerwca 

2009 roku do nowej siedziby. Nowoczesny obiekt wybudowano 

w partnerstwie publiczno-prywatnym z firmą ECE, która na miejscu starej 

siedziby teatru buduje wielką galerię handlową. W bogatej historii teatru lalek 

w Szczecinie rozpoczęła się nowa epoka, to również nowa epoka dla szczecińskiej 

kultury, ponieważ po raz pierwszy po II wojnie światowej wybudowano tu 

obiekt kultury od podstaw. Całkowity koszt inwestycji wyniósł 8,7 mln EUR. 

filharMonia szczecińska 

Budynek Filharmonii Szczecińskiej im. Mieczysła- 

iM. MieczysłaWa karłoWicza 

wa Karłowicza, zaprojektowany przez hiszpańskich 

architektów wybranych w międzynarodowym konkursie 

(studio Barozzi Veiga z Barcelony), będzie spektakularną kompozycją architektoniczną 

ze szklanych, ostro zakończonych brył, przypominających wielki 

kryształ. Obiekt ma szansę stać się ikoną architektoniczną Szczecina. W nowym 

obiekcie filharmonii zaprojektowano dwie sale koncertowe z widowniami na 951 

osób oraz 192 osoby. Główne wejście prowadzić będzie do reprezentacyjnego hollu 

o wysokości trzech kondygnacji. W przestrzeni holu – przyszłym miejscu spotkań 

szczecinian – pod zawieszoną bryłą małej sali koncertowej, zostanie urządzona 

kawiarnia. Na ostatniej kondygnacji znajdować się będzie przestrzeń ekspozycyj


opera na zaMku 

167 

na, miejsce wystaw i prezentacji. Przestrzenie wnętrz będzie rozświetlać obszerne 

patio. Koszt budowy wyniesie 32 mln EUR. Zakończenie prac planowane jest na 

koniec 2013 roku. 

Siedziba szczecińskiej Opery na Zamku zostanie 

gruntownie wyremontowana i przebudowana. Histo- 

ria szczecińskiego teatru muzycznego rozpoczęła się w 1956 roku, kiedy powstała 

Operetka Szczecińska Towarzystwa Przyjaciół Teatru Muzycznego z prowizorycz- 

ną siedzibą w sali gimnastycznej. Kiedy w 1978 roku odbudowano Zamek Książąt 

Pomorskich, zespół Operetki przeniósł się do Teatru Muzycznego ze sceną w zabytkowym 

południowym skrzydle. Z powodu ówczesnego kryzysu ekonomicznego, 

nie zrealizowano wszystkich założeń budowy. Teatr Muzyczny, który od 2000 

roku przyjął nazwę Opera na Zamku, wciąż pracował w niedokończonej siedzibie. 

Remont i przebudowa siedziby opery w Zamku Książąt Pomorskich rewolucyjnie 

zmieni warunki twórczości artystycznej w dziedzinie sztuki operowej. Dzięki 

przebudowie widowni zwiększy się liczba miejsc dla publiczności (z 531 do 600). 

Modernizacja sceny i nowe wyposażenie techniczne dadzą nowe możliwości realizatorom 

i artystom. Po przebudowie opera będzie dostępna dla osób niepełnosprawnych, 

przyjazna dla widzów. Poprawi się bezpieczeństwo pożarowe, polepszy 

się bilans energetyczny obiektu. Przebudowa obejmie również część publiczności, 

część techniczną i administracyjną. Całkowite koszty projektu wyniosą 5 mln EUR. 

Zakończenie prac planowane jest na 2013 roku. 

MuzeuM techniki i koMunikacji – 

Muzeum powstało z inicjatywy Szczecińskiego Towa- 

zajezdnia sztuki W szczecinie 

rzystwa Miłośników Komunikacji Miejskiej i Muzeum 

Narodowego jako miejska instytucja kultury. Teraz 

uzyska ono siedzibę w gruntownie wyremontowanej dawnej zajezdni tramwajowej, 

w dzielnicy objętej programem rewitalizacji. Dodatkowym bodźcem do 

stworzenia tego unikalnego w skali kraju muzeum tematycznego była właśnie 

potrzeba zagospodarowania terenu poprzemysłowego, zagrożonego degradacją;

MuzeuM Morskie 

168 

muzeum jest dobrym przykładem rewitalizacji terenów poprzemysłowych przez 

wprowadzenie tam funkcji kultury. 

W ramach remontu zmodernizowane zostaną hale zajezdni tramwajowej, z za- 

chowaniem architektury z 1912 roku, wybudowany zostanie obiekt administracyjny 

i magazynowy muzeum. Muzeum będzie eksponować zabytkowe tramwaje, które 

będą również mogły włączać się do ruchu w sieci tramwajowej, oraz gromadzić 

i prezentować kolekcje innych zabytków techniki. 

Inwestycja jest prowadzona dzięki dofinansowaniu z Norweskiego Mechani- 

zmu Finansowego i Mechanizmu Finansowego Europejskiego Obszaru Gospodar- 

czego (EOG). Planowana wartość całej inwestycji: 4,8 mln EUR. Muzeum rozpocz- 

nie swoją działalność pod koniec 2010 roku, a kolejnym etapem inwestycji będzie 

adaptacja zabytkowej kamienicy przy muzeum na Centrum Kultury Technicznej, 

gdzie powstaną dodatkowe sale ekspozycyjne. 

Nowe muzeum, które już wkrótce będzie pierwszą 

publiczną przestrzenią kultury na Łasztowni, może 

być jednym z kluczowych obiektów wspierających obchody Europejskiej Stolicy 

Kultury 2016. 

Łasztownia (dawniej Lastadie) jest jedną z wysp Śródodrza. Plan zagospodarowania 

przestrzennego przywraca rzekę miastu, zakłada transformację obszarów 

zaniedbanych i znacznie zdekapitalizowanych na nowe, prestiżowe centrum wielkomiejskie, 

z usługami kultury, wystawiennictwa, rozrywki i rekreacji, z centrum 

kongresowym i terenami targowymi oraz siecią handlowo-gastronomiczną. Zabytkowe 

obiekty dawnej Rzeźni Miejskiej będą przeznaczone dla funkcji kultury, 

tu także jest przewidziana lokalizacja nowego teatru miejskiego. Zabudowa historyczna 

zostanie zrewitalizowana jako przestrzeń publiczna o tradycjach portowych. 

Południową część Łasztowni zaplanowano jako kwartały mieszkaniowe z frontem 

wodnym od strony Kanału zielonego i Parnicy, na których przewiduje się cumowanie 

domów pływających. Na Wyspie Grodzkiej powstanie obszerny plac publiczny, 

ze schodami aż do poziomu rzeki, a na jej szczycie będzie możliwe wybudowanie


169 

bardzo efektownej bryły Opery w otoczeniu galerii wystawienniczych i licznych 

instytucji kulturalnych, sceną plenerową i sceną pływającą po Odrze. 

Zagospodarowanie Łasztowni jako centrum o znaczeniu ponadlokalnym rozpoczyna 

się od budowy Muzeum Morskiego. Muzeum Morskie będzie budynkiem 

o dużej kubaturze, swoją architekturą wpisującym się w otoczenie terenu Łasztowni. 

Znajdą w nim miejsce dwie sale wystawowe o pow. 1 500 m2 każda. Na pierwszym 

piętrze będą pracownie konserwatorskie, zaplecze administracyjne i biurowe. 

Przed obiektem zostanie umieszczona wystawa zabytkowych jednostek pływających. 

W nowym gmachu będą eksponowane bogate zbiory morskie. Nowoczesne 

Muzeum Morskie zaprezentuje historię rozwoju żeglugi morskiej, od żaglowców, 

przez parowce, aż do współczesnych statków, historię odkryć geograficznych i historię 

żeglarstwa. Obiekt ma być w pełni multimedialny i przedstawiać nie tylko 

zbiory muzealne, ale także w sposób atrakcyjny uczyć. W budynku przewidziano 

bibliotekę, salę widowiskowo-kinową, sklep, kawiarnię. Wartość projektu: 10,3 

mln EUR. Termin realizacji w latach 2011 – 2013. 

trafostacja sztuki szczecin 

Wielki, zabytkowy obiekt byłej transformatorowni 

zostanie przystosowany do funkcji centrum sztuki 

współczesnej. Modernistyczny budynek, zbudowany w 1911 roku, był transformatorownią 

szczecińskich tramwajów. Obiekt ma bardzo ciekawe zabytkowe elewacje, 

które teraz będą wyremontowane. Budowa ruszy w 2011 roku. Planuje się, 

że Trafostacja Sztuki – duża galeria wystawiennicza – rozpocznie swoją działalność 

w 2013 roku, współpracując od początku z nowopowstałą w Szczecinie Akademią 

Sztuki. Galeria będzie wyposażona w cztery przestrzenie ekspozycyjne. Jedna 

z nich będzie się znajdować w piwnicy. Na trzecim piętrze umieszczona ma być 

sala konferencyjna i taras. Łączna powierzchnia wynosić będzie 1 900 m2. Unikalną 

cechą przestrzeni ekspozycyjnej Trafostacji będzie jej kubatura, która pozwoli 

na ekspozycję wielkogabarytowych dzieł. Obiekt będzie w tym celu wyposażony 

w specjalne systemy do przenoszenia i ekspozycji prac (podnośniki i wyciągarki). 

Wartość inwestycji wynosi 3 mln EUR. Zakończenie prac planowane jest na koniec 

2012 roku.

centruM dialogu „przełoMy” 

170 

W Szczecinie powstaje Centrum Dialogu „Przeło- 

my” – miejsce dyskusji o najnowszej historii miasta, 

Polski i Europy. Centrum powstanie na placu Solidarności, w symbolicznym miej- 

scu, w którym rozegrały się tragiczne wydarzenia strajku robotniczego w grudniu 

1970 roku. 

Willa lentza – „obserWatoriuM kultury” 

Muzeum będzie miało oryginalną formę architektoniczną: przestrzeń wysta- 

wiennicza i edukacyjna o pow. 900 m2, zaplanowana została w części podziemnej 

obiektu. Przestrzeń tę będzie można dowolnie aranżować w zależności od potrzeb 

programowych. Dach obiektu, umiejscowiony na poziomie placu, będzie zapra- 

szającą przestrzenią publiczną, otwartą dla mieszkańców. Rocznie planuje się 

w Centrum Dialogu „Przełomy” jedną stałą wystawę tematyczną i sześć wystaw 

czasowych, około dwudziestu sympozjów i konferencji i około 300 lekcji i spotkań 

muzealnych. Przewiduje się, że Centrum będzie odwiedzać 40 000 osób rocznie. 

Centrum będzie zarządzane przez Muzeum Narodowe w Szczecinie. Wartość pro- 

jektu: 3,6 mln EUR. Termin zakończenia prac: czerwiec 2012 roku. 

Siedziba samorządowej instytucji kultury SZCZECIN 

2016 składa się trzech budynków: są to dwie wille 

(XIX- i XX-wieczna) oraz budynek ogrodowy. W obiektach od 1950 roku działał 

Pałac Młodzieży. W 2007 roku władze Szczecina przekazały obiekty na cele kultu- 

ralne. Willa Lentza jest najbardziej okazałą rezydencją w Szczecinie, wybudowaną 

w 1889 roku. Zabytkowy budynek o powierzchni 1 500 m2 jest przykładem stylu II 

cesarstwa. Styl ów, stworzony przez Charles’a Garniera, budowniczego powstałej 

w latach 1861 – 1864 paryskiej opery, charakteryzował się połączeniem elementów 

zaczerpniętych z renesansu, manieryzmu i baroku. W bogato zdobionych wnętrzach 

znajdują się sale: recepcyjna, teatralna, amfilada komnat, mauretański salon 

kąpielowy. Na poddaszu i w piwnicy są przestrzenie wystawiennicze. 

Renowacja obiektu prowadzona jest z dużą pieczołowitością równolegle z programem 

edukacyjnym na temat technik konserwatorskich i rzemieślniczych i upowszechnieniem 

historii obiektu i dawnej szczecińskiej dzielnicy West End. Prace 

remontowe – oprócz konserwacji obiektu zabytkowego – obejmują unowocześnie


hala WidoWiskoWo-sportoWa 

171 

nie dostępności budynku, ogrzewania i wentylacji oraz przystosowania do funkcji 

kultury. Planowana jest również przebudowa budynku ogrodowego (dawnej stajni) 

na ośrodek muzyczny i multimedialny. Wartość projektu: 5 mln EUR. Przewidy- 

wany termin zakończenia prac: 2015 rok. 

O hali widowiskowo-sportowej, obiekcie przeznaczo- 

nym do organizacji masowych widowisk kulturalnych 

i sportowych o randze ogólnokrajowej i międzynarodowej, marzyli szczecinianie 

od wielu lat. Wkrótce marzenie zostanie spełnione, a operatorzy wielkich koncer- 

tów, imprez sportowych i widowisk znajdą w Szczecinie miejsce do ich organizacji. 

Kompleks hali widowiskowo-sportowej składać się będzie z czterech budynków: 

głównego, biurowo-usługowego, sportowo-rekreacyjnego oraz technicznego. 

Wokół obiektów znajdą się parkingi, ścieżki rowerowe i boiska sportowe, a kompozycję 

dopełnią elementy małej architektury i zieleń. Trybuny pomieszczą 5 248 

osób a na płycie boiska zmieści się dodatkowo 2 000 miejsc. Planowana wartość 

inwestycji: 49,2 mln EUR. Zakończenie inwestycji: lipiec 2013 roku. 

kryta płyWalnia W szczecinie 

Kolejną ważną inwestycją dla szczecińskiego sportu 

jest budowa krytego, 50-metrowego basenu pływackiego 

wraz z trybunami oraz zapleczem szatniowym i rehabilitacyjnym. Planowany 

basen będzie miał wymiary 51,3 × 25 m, spełni wszystkie normy klasy olimpijskiej 

i umożliwi w przyszłości organizowanie zawodów sportowych o randze 

międzynarodowej. 

Wzdłuż niecki basenowej zlokalizowane zostaną pomieszczenia dla ratowników, 

sędziów i trenerów oraz klubów sportowych a także szatnie dla sportowców. 

Na pierwszym piętrze znajdą się trybuny, pomieszczenia dla prasy i VIP-ów, 

sala konferencyjna, kawiarnia oraz gabinety odnowy biologicznej. Trybuny na 

pływalni będą oferowały miejsca siedzące dla maksymalnie 1 850 osób. Przed 

budynkiem planowany jest parking na 100 samochodów i 6 autobusów. Nowy 

basen stworzy zawodnikom kadry narodowej optymalne warunki do przygotowań 

i startów w igrzyskach olimpijskich, mistrzostwach świata i Europy oraz w impre

nazwa projektu 

Teatr Lalek PLECIUGA 

Kryta pływalnia w Szczecinie 

Muzeum Techniki i Komunikacji – Zajezdnia Sztuki w Szczecinie 

Centrum Dialogu „Przełomy” 

Trafostacja Sztuki Szczecin 

Filharmonia Szczecińska im. Mieczysława Karłowicza 

Hala widowiskowo-sportowa 

Muzeum Morskie 

Opera na Zamku 

Willa Lentza – „Obserwatorium Kultury” 

łączna wartość inwestycji 

172 

zach międzynarodowych o podobnej randze. Będzie służył dzieciom i młodzieży 

uzdolnionej sportowo, umożliwiając im dalsze rozwijanie umiejętności i talentów 

pływackich. Przyczyni się również do upowszechniania sportów wodnych – basen 

będzie dostępny dla wszystkich mieszkańców Szczecina i regionu. Planowana war- 

tość inwestycji: 17,5 mln EUR. Termin zakończenia inwestycji: 2010 rok. 

chronologiczne zestawienie inwestycji w infrastrukturę kultury i sportu w latach 2009 – 2015 

rok zakończenia 

2009 

2010 

2010 

2012 

2012 

2013 

2013 

2013 

2013 

2015 

Wartość (w mln eur) 

8,7 

17,5 

4,8 

3,6 

3,0 

32,6 

49,2 

10,3 

5,0 

5,0 

139,7


173

174

załącznik iii 

Strategia 

pozyskiwania 

funduszy dla 

samorządowej 

instytucji kultury 

SZCZECIN 2016 

robert kaWałko 

PREZES POLSKIEGO STOWARZySZENIA FUNDRAISINGU 

175

176

załącznik iii strategia pozyskiWania funduszy dla saMorządoWej instytucji kultury szczecin 2016 

Wstęp 

Fundraising jako szansa dla 

rozwoju kultury w Szczecinie 

177 

Trudno wyobrazić sobie lepszą okazję do poprawienia sytuacji finansowej szcze- 

cińskich instytucji kultury, niż utworzenie samorządowej instytucji kultury i pod- 

jęcie przez Szczecin starań o tytuł Europejskiej Stolicy Kultury 2016. Społeczna 

mobilizacja i entuzjazm związany z tym przedsięwzięciem pozwalają nareszcie za- 

planować i wdrożyć nowe rozwiązania oraz uruchomić procesy prowadzące do sta- 

bilności ekonomicznej instytucji decydujących o jakości życia kulturalnego miasta 

i jego otoczenia. Jest to szansa na wykształcenie nowej klasy menedżerów, którzy 

sprawią, że Szczecin może wyprzedzić inne polskie miasta i stać się dla nich szkołą 

zarządzania kulturą, inkubatorem innowacji w dziedzinie jej finansowania. 

Sprawność w pozyskiwaniu dodatkowych funduszy jest warunkiem realizacji 

ambitnego programu wydarzeń kulturalnych. Wielomilionowy budżet obchodów 

nie może być zbudowany wyłącznie na dotacjach ze źródeł publicznych, bo ich 

suma będzie zawsze niewystarczająca, a po zrywie związanym z ESK sytuacja 

może wrócić do poprzedniego stanu. Najważniejszym założeniem opracowania 

jest dążenie do pobudzenia i rozwinięcia potencjału obywatelskiego dla rozwoju 

kultury Szczecina w taki sposób, by ludzie tworzący sztukę rozpoczęli dialog z jej 

odbiorcami i na drodze tych relacji zbudowali fundament społeczny i ekonomiczny 

dla swojej działalności. Każdy szczecinianin może stać się darczyńcą i mecenasem 

kultury, o ile instytucje ją tworzące będą prowadzić z odbiorcami żywy dialog, 

traktując ich jak swoich udziałowców. 

Odpowiedzią na potrzeby finansowe środowiska twórców kultury jest 

fundraising – planowe, etyczne i metodyczne pozyskiwanie funduszy realizowane 

przez fundraiserów, czyli profesjonalnych specjalistów od dialogu 

z darczyńcami i finansowania projektów. Fundraising oznacza zmianę 

metod zarządzania finansami kultury. Zmiana ta oznacza w praktyce: 

• zastąpienie działań doraźnych lub kilkuletnich planowaniem strategicznym opartym 

o misję i projekty wieloletnie, 

• włączenie do życia placówek kultury mechanizmów biznesowych, optymalizujących 

efekt finansowy podejmowanych działań, a także inwestowanie posiadanych 

zasobów w rozwiązania trwale stabilizujące sytuację ekonomiczną,

Jak to działa? 

crocker art Museum 

Przykładem sukcesu kampanii fundraisingowej prowadzonej 

dla instytucji kultury może być Muzeum Sztuki Crockera 

w Sacramento, w stanie Kalifornia (USA), które w roku 2005 

rozpoczęło zbieranie kwoty 100 mln USD na swój rozwój. Plan 

zakładał 4-krotne zwiększenie powierzchni wystawienniczej 

i rozszerzenie profilu działalności poprzez budowę nowego 

178 

• akceptację ryzyka towarzyszącego inwestycjom i jego podejmowanie w określonym 

zakresie, 

• oparcie przyszłości o relacje ze wszystkimi grupami docelowymi mającymi wpływ 

na rozwój, bez uzależniania się od stałego finansowania ze źródeł publicznych, 

• dążenie do maksymalnej dywersyfikacji budżetu poprzez liczne źródła przycho- 

dów różnego typu – dotacji publicznych z wielu źródeł, działalności gospodarczej 

i odpłatnej działalności statutowej, kontrakty sponsorskie i darowizny różnej wysokości 

od osób prywatnych. 

kompleksu budynków. Plan został wykonany w ciągu 3 lat, 

a obecnie muzeum buduje swój kapitał żelazny, mając wśród 

darczyńców pięcioro ofiarodawców kwot powyżej 10 mln USD 

(lista darczyńców jest dostępna na stronie 

http://www.newcrocker.org/donors.html). Otwarcie nowego 

Muzeum nastąpi 10.10.2010. 

Wprowadzanie metod fundraisingowych do szczecińskiego środowiska kultury 

będzie procesem, który zostanie zrealizowany w następujących etapach: 

1 Pod koniec roku 2010 i w pierwszej połowie 2011, czyli na etapie przygotowań, 

zostanie powołana Rada Wspierająca, a także odbędą się debaty i seminaria o fundraisingu 

kultury, prezentujące doświadczenia fundraiserów z Polski i z zagranicy, 

przygotowujące grunt społeczny dla planowanych działań. 

2 Rok 2011 będzie czasem szkolenia fundraiserów i budowania planów działania dla 

poszczególnych projektów objętych programem ESK 2016. 

3 W latach 2012 – 2015 będą realizowane kampanie i codzienna, regularna działalność 

fundraisingowa w celu zapewnienia funduszy niezbędnych do realizacji programu 

ESK 2016.


179 

4 W roku 2016 i w kolejnych latach system finansowania kultury wkroczy w fazę 

stabilizacji, a zespół fundraiserów skoncentruje się na rozwoju bazy darczyńców 

i pozyskiwaniu funduszy dla kolejnych przedsięwzięć kulturalnych. 

Kluczowym warunkiem pomyślnej realizacji tego planu jest utworzenie zespołu 

menedżerskiego (etap 2). Już jesienią 2010 roku Szczecin rozpocznie systematyczne 

szkolenie fundraisingowe nowych kadr dla inicjatyw artystycznych i instytucji 

kultury. Zadaniem tego zespołu będzie zbudowanie nowego systemu finansowania 

przedsięwzięć kulturalnych, opartego o zaawansowane narzędzia menedżerskie 

i wysoko wykwalifikowaną kadrę. Strategicznym celem będzie dywersyfikacja 

źródeł przychodów dostępnych dla operatorów zadań objętych programem ESK 

2016. Każda z tych placówek zostanie zaproszona do metodycznego pozyskiwania 

darczyńców czterech typów: publicznych (dotacje, granty), biznesowych (umowy 

sponsorskie, mecenat), indywidualnych (darowizny) i do rozwijania własnej działalności 

gospodarczej (sprzedaż produktów i usług). Celem ostatecznym będzie 

utworzenie zaczątków kapitałów żelaznych, które mają być odtąd powiększane 

w każdym roku i umiejętnie inwestowane w instrumenty finansowe, stanowiąc 

stałe i pewne źródło przychodów. Istota planowanej zmiany systemu finansowania 

kultury w Szczecinie polega na powierzeniu tego obszaru specjalistom posiadającym 

kwalifikacje oraz wszechstronne przygotowanie. Kondycja finansowa placówki 

kultury nie powinna zależeć od umiejętności fundraisingowych ich dyrektorów, 

którzy bardzo często posiadają wykształcenie artystyczne lub inne niezwiązane 

z ekonomią. Starania o pieniądze będą powierzone fundraiserom, tak jak rachunkowość 

jest w rękach księgowych. 

Fundraising kultury jest dyscypliną fascynującą, a fundraiserzy w wielu krajach 

świata, także coraz częściej w Polsce, odnoszą na tym polu ogromne sukcesy – 

w wielu instytucjach na świecie finanse nie kojarzą się z ciągłym deficytem czy balansowaniem 

na granicy likwidacji, lecz z regularną, codzienną działalnością, którą 

można zorganizować i zrealizować zgodnie z planem. Jednym z założeń niniejszej 

strategii jest przeniesienie tych najlepszych i sprawdzonych praktyk do Szczecina. 

Jest to możliwe dzięki współpracy samorządu Szczecina z dwiema organizacjami 

fundraiserów: Polskim Stowarzyszeniem Fundraisingu z siedzibą w Krakowie,

180 

które od 4 lat prowadzi regularne szkolenia i doradztwo w zakresie fundraisin- 

gu, oraz szczecińskim Stowarzyszeniem Liderów i Fundraiserów. Organizacje te 

udostępnią cały swój potencjał wiedzy i doświadczenia oraz relacje z ekspertami 

w Polsce i za granicą, by wspierać kandydaturę Szczecina do tytułu Europejskiej 

Stolicy Kultury w roku 2016.


1 

Kapitał ludzki i jego kompetencje 

fundraisingowe 

a rada Wspierająca 

181 

Pierwszym celem strategicznym dla fundraisingu jest osadzenie działań w szerokim 

kontekście społecznym i zapewnienie menedżerom poparcia wśród osób 

mających wpływ na opinię społeczną. Mając do czynienia z fundraiserami, którzy 

są przedstawicielami nowej profesji, przyszli darczyńcy będą wymagać od nich 

referencji – dowodu wiarygodności i uczciwości podpartego innym, uznanym już 

autorytetem. 

Taką referencją samą w sobie jest praca w instytucji samorządowej SZCZECIN 

2016, powołanej przez władze miasta. Ma ona autorytet wynikający z faktu, iż 

została stworzona jako oddolna inicjatywa społeczna, bez politycznych konotacji, 

a cel, dla którego działa, leży we wspólnym interesie wszystkich mieszkańców 

Szczecina. Jednak w codziennej pracy fundraiserów liczą się wszystkie relacje i rekomendacje, 

i każdy fundraiser powinien mieć ich jak najwięcej. Należy zmaksymalizować 

to wsparcie, dlatego pomocą dla fundraiserów będzie Rada Wspierająca 

(nazwa robocza), w której skład wejdą osoby cieszące się dużym autorytetem i zaufaniem 

społecznym, z różnych środowisk, z kraju i z zagranicy, mogące podzielić 

się swoim doświadczeniem i stworzyć sieć kontaktów dla realizacji zadań objętych 

programem ESK 2016. 

Głównymi zadaniami Rady i jej zespołów tematycznych, jakie powstaną w jej 

ramach, będą: 

• doradztwo, pośrednictwo i wsparcie w relacjach z darczyńcami, 

• opiniowanie i współpraca w opracowywaniu planów działania, 

• promocja projektów i kampanii wpisanych w program ESK 2016, 

• reprezentowanie szczecińskiego środowiska twórców kultury. 

Praca Rady zostanie zainaugurowana po utworzeniu zespołu ds. fundraisingu, 

w czasie uroczystej sesji otwierającej, której będzie towarzyszyć konferencja prasowa 

prezentująca cele i metody pracy fundraiserów ESK 2016. Prace Rady koordynować 

będzie sekretarz – osoba zatrudniona w biurze SZCZECIN 2016, której 

stanowisko będzie współfinansowane przez wszystkich beneficjentów zespołu 

ds. fundraisingu ze środków zebranych przez fundraiserów. Zadaniem sekretarza

182 

będzie organizacja pracy Rady Wspierającej, zapewnienie komunikacji między jej 

członkami, fundraiserami i darczyńcami oraz zapraszanie kolejnych osób do udzia- 

łu w pracach Rady, która docelowo ma stać się społeczną płaszczyzną komunikacji 

i zarządzania opinią w sprawach dotyczących kultury, również po zakończeniu 

obchodów ESK 2016. 

b charakterystyka zaplecza Menedżerskiego 

Szczecińscy menedżerowie kultury mają na swym koncie niemało dokonań, które 

dowodzą ich profesjonalizmu, zaangażowania i determinacji w staraniach o rozwój 

życia kulturalnego w mieście i jego otoczeniu. Wystarczy wymienić takie wyda- 

rzenia, jak: Dni Morza, Szczecińskie Zmagania Jazzowe czy Szczeciński Festiwal 

Młodych Talentów Gramy. Nie zmienia to faktu, że wiele instytucji kultury jest 

zarządzanych w stylu, do jakiego przyzwyczaiły je minione dziesięciolecia: są 

całkowicie uzależnione od dotacji publicznych, cierpią na przerost zatrudnienia 

w administracji i daleko im do stabilizacji finansowej. Przeciwny model zarządza- 

nia i inne problemy spotykamy w placówkach prowadzonych przez organizacje 

pozarządowe: są one różnorodne, bo opierają się w dużej mierze na pracy wolon- 

tariuszy-pasjonatów, gdzie każdy lider wdraża własny model zarządzania. Jednak 

również te organizacje skarżą się na niską płynność finansową i brak rezerw, a bar- 

dzo niewiele stowarzyszeń i fundacji działających na polu kultury zatrudnia stały 

personel, co utrudnia regularną pracę i planowanie strategiczne. 

Powołanie samorządowej instytucji kultury SZCZECIN 2016 jest wspólnym 

osiągnięciem szczecińskich menedżerów kultury z obu wyżej wymienionych typów 

instytucji, dlatego może stać się przełomem w zarządzaniu finansami dla całego 

środowiska. 

Warunkiem pomyślnego wdrożenia mechanizmów fundraisingu jest sprzyjające 

i współpracujące otoczenie, w tym między innymi: brak biurokracji i sprawne 

procesy decyzyjne, otwarcie na dialog z klientami, a zwłaszcza zespół i przełożeni 

akceptujący specyfikę pracy fundraiserów – cierpliwość w oczekiwaniu na zwrot 

z inwestycji, zrozumienie dla elementu koniecznego ryzyka w inwestowaniu,


c stWorzenie zespołu ds. fundraisingu 

183 

nastawienie na dobre relacje i jawność zarządzania w zespole. Większość orga- 

nizacji rozpoczyna wdrażanie fundraisingu od zatrudnienia jednego specjalisty, 

jednak praktyka pokazuje, że w takiej sytuacji cały ciężar zmiany i odpowiedzial- 

ność za wynik spada często na tę jedną, nowozatrudnioną osobę, która, oprócz 

zadań związanych z poszukiwaniem darczyńców, ma wtedy niemniej poważne 

zadanie podtrzymania motywacji zespołu i włączania współpracowników w proces 

fundraisingu. Okoliczności te sprawiają, że fundraiserzy często uskarżają się na 

samotność w pracy, która narasta wraz z wygórowanymi oczekiwaniami ze strony 

przełożonych i piętrzącymi się przeszkodami w uruchamianiu nowej działalności, 

zwłaszcza, gdy okoliczności makroekonomiczne są inne niż przewidywano. Występowanie 

tych napięć przez dłuższy czas może prowadzić do rezygnacji fundraisera 

i całkowitego zniechęcenia zespołu, który odczuwa rozczarowanie: nawet 

w stosunku do potrzeby zatrudnienia kolejnego specjalisty na tym stanowisku. 

Dlatego właśnie tak ważne jest, by uruchomienie procesów fundraisingowych 

zostało starannie przygotowane, a organizacja wykazała się pełną mobilizacją 

i determinacją we wdrażaniu nowych rozwiązań. Niezbędna jest też odporność 

na inercję rozumianą jako ciążenie ku starym rozwiązaniom. 

Opisane powyżej zagrożenia mogą zostać zminimalizowane dzięki formule, 

w jakiej działa samorządowa instytucja kultury SZCZECIN 2016 – jest to zespół na 

tyle liczny, stabilny i tak wyraźnie skupiony wokół wspólnego, wymiernego celu, 

że można mieć nadzieję, że pracujący tu w przyszłości liczni fundraiserzy będą 

mogli skoncentrować się na zbieraniu funduszy i nie tracić sił na samotną walkę 

z oporem współpracowników wobec zmian. 

Zadania fundraisingowe powinny zostać powierzone specjalistom, których wiedza 

i doświadczenie dają szansę na realizację ambitnego zadania, jakim jest zebranie 

w latach 2012 – 2020 kwoty około 19 mln PLN, z czego ok. 10 mln PLN do roku 

2016, w którym będzie realizowany program Europejskiej Stolicy Kultury, i gdy 

będą potrzebne największe środki finansowe.

184 

Zadanie to jest wykonalne tylko pod warunkiem, że uruchomiony w roku 2011 

system będzie trwały (raz przyjęta strategia będzie realizowana bez radykalnych 

zmian) i da szansę na stały wzrost pozyskiwanych kwot z roku na rok. Wyszkoleni 

fundraiserzy będą w tym przedsięwzięciu najcenniejszym kapitałem, jakiego nie 

będzie mieć jeszcze długo żadne inne miasto w Polsce, dlatego bardzo istotnym 

zadaniem jest efektywne zorganizowanie ich pracy. Celem jest stały rozwój kompetencji 

tych specjalistów, umożliwienie im zbudowania relacji z najważniejszymi 

grupami interesariuszy, a potem regularna praca z darczyńcami, która możliwa jest 

tylko wtedy, gdy zespół ds. fundraisingu jest stabilny personalnie i nie doświadcza 

znaczących zmian kadrowych. Odejście fundraisera, obok utraty jego wiedzy 

i doświadczenia, powoduje zwykle również utratę części darczyńców, więc takie 

straty należy brać pod uwagę i zabezpieczać się przed nimi już od samego początku 

poprzez staranną selekcję, szkolenia i dobre zarządzanie na co dzień. SZCZECIN 

2016 będzie poligonem fundraisingowym, dającym unikatowe doświadczenie 

i kwalifikacje wszystkim, którzy wytrwają na nim minimum 3 – 4 lata. Ci, którzy 

osiągną tu sukces jako fundraiserzy, zdobędą ogromną wartość na rynku pracy – 

nie tylko polskim, ale i globalnym. 

Należy dążyć do ścisłej integracji zespołu fundraiserów, którzy na co dzień 

powinni realizować swe plany w sposób skoordynowany, wspólnie stawiając czoła 

trudnościom, pod jednolitym nadzorem. Nie byłoby to możliwe, gdyby każdy 

fundraiser został przypisany do innej instytucji kultury, gdyż o sukcesie decydowałyby 

wtedy umiejętności menedżerskie poszczególnych dyrektorów i zarządów 

tych organizacji, a część relacji fundraiserów z przełożonymi na pewno nie 

wytrzymałaby próby czasu i nieuniknionych w takich przypadkach niedostatków 

w zarządzaniu. 

Z przyczyn opisanych powyżej (narażenie na samotność, nadmierny stres, 

wypalenie) i dla zagwarantowania właściwej opieki menedżerskiej, zespół ten 

powinien zostać umiejscowiony bezpośrednio przy zarządzie samorządowej instytucji 

kultury SZCZECIN 2016. Skład i miejsce tego zespołu w strukturze biura 

ESK obrazuje następujący organigram.


dyrektor 

administracja logistyka public relations 

zespół ds. fundraisingu 

185 

fundraising 

• fundraiserzy 

• sekretarz Rady 

Wspierającej 

• specjaliści ds. 

wolontariatu 

Dział fundraisingu jest w tej strukturze partnerem działów administracji, logi- 

styki i PR, które uczestniczą w planowaniu i realizacji działań fundraisingowych 

oraz opiniują je pod kątem wykonalności i dostępności zasobów. Ze względu na 

konieczność sprawnej komunikacji między osobami odpowiedzialnymi za obsza- 

ry współzależne od fundraisingu, platformą wymiany informacji będą regularne 

zebrania robocze organizowane przez szefa działu fundraisingu. W kluczowych 

sprawach decyzje będzie podejmował bezpośrednio dyrektor jako osoba nadzoru- 

jąca pozyskiwanie funduszy – z tego powodu niezbędny będzie jego udział w dość 

częstych zebraniach, zwłaszcza w pierwszych miesiącach, gdy będą wypracowywane 

mechanizmy i zasady współpracy między działami. 

Należy pamiętać, że w strukturze SZCZECIN 2016 dział fundraisingu będzie 

komórką najmłodszą, która rozpocznie pracę około dwa lata po otwarciu biura, dlatego 

nowi pracownicy będą wymagali opieki i pomocy w pierwszych miesiącach, 

gdy będą wypracowywali swoją pozycję w zespole. Od tego, czy współpracownicy 

podadzą im rękę i znajdą czas na cierpliwe nauczenie nowych kolegów zasad pracy 

w zespole, zależy motywacja i zaangażowanie fundraiserów oraz ich identyfikacja 

z misją, którą przyjdzie im wypełnić. Ten obszar – relacji w organizacji – jest być 

może najważniejszym obszarem strategicznym w planowaniu działań fundraisin

186 

gowych dla Szczecina, a bardzo łatwo go zmarginalizować. Tymczasem skuteczni, 

odnoszący sukcesy fundraiserzy są najlepszą wizytówką organizacji i świadczą 

o klasie menedżerów, którzy nią zarządzają oraz o jakości relacji w zespole. Jeśli 

ludzie nie kłócą się o pieniądze, lecz potrafią współpracować dla ich pomnażania, 

to wystawiają sobie i swoim przełożonym najlepsze świadectwo. 

Autorytet działu fundraisingu będzie rósł wraz z kolejnymi pozyskanymi kwotami 

i rosnącym doświadczeniem jego pracowników, którzy powinni ujawnić 

pełnię swych talentów w drugim roku pracy. Wzrost kompetencji zostanie zagwarantowany 

poprzez system szkoleń i współpracy z organizacjami zawodowych 

fundraiserów. 

d plan systeMu szkolenia kadr i doskonalenia koMpetencji fundraiseróW kultury oraz 

uruchaMianie procesóW zWiększających partycypację społeczną W zarządzaniu kulturą 

Szczecin nie posiada obecnie wykształconej i doświadczonej kadry fundraiserów 

i nie różni się w tej kwestii znacząco od innych polskich miast. Wszystkie inicjatywy 

obywatelskie w Polsce, w tym przedsięwzięcia kulturalne, odczuwają deficyt fundraiserów, 

którzy dopiero pojawiają się na rynku pracy. W przestrzeni społecznej 

funkcjonuje wprawdzie stosunkowo wiele osób, które potrafią pracować z darczyńcami 

i osiągają niemałe sukcesy, ale nawet wśród nich nie ma osób, które 

uczyniłyby z tej działalności swoje główne źródło utrzymania i podjęły się tej pracy 

choćby na kilka lat. Tacy fundraiserzy-samoucy uprawiają zwykle tę sztukę m.in. 

z konieczności, zmuszeni sytuacją ekonomiczną swojej instytucji. Dla dyrektora 

teatru czy muzyka rozmowy ze sponsorami są zwykle kolejnym przykrym obowiązkiem. 

Są też pasjonaci-wolontariusze, którzy odnajdują się w pośredniczeniu 

między artystami a darczyńcami i nie oczekują za to wynagrodzenia, ale ich siłą 

napędową jest spontaniczność działań, brak ram finansowych i czasowych, które 

mogłyby dodać im stresu i zagrozić równowadze między pracą a hobby. 

Jedyną skuteczną drogą do zapewnienia odpowiedniego zaplecza menedżerskiego 

dla działań fundraisingowych SZCZECIN 2016 jest rekrutacja osób o profilu 

wykształcenia i doświadczenia zawodowego zbliżonym do fundraiserów, a następ


seminaria rekrutacja szkolenie 

podstawowe 

seMinaria 

187 

nie uzupełnianie ich wiedzy i kwalifikacji poprzez szkolenia i praktykę. Tak właśnie 

rozwiązują swoje problemy kadrowe działy rozwoju i fundraisingu na całym świe- 

cie, gdyż deficyt rąk do pracy na tym polu jest permanentny we wszystkich krajach 

świata, nawet w Stanach Zjednoczonych, gdzie sztuka profesjonalnego zbierania 

funduszy rozwinęła się najbardziej. 

Proponowana ścieżka przygotowywania fundraiserów do pracy w zespole ESK 

2016 obejmuje 3 etapy, trwające łącznie około jednego roku: 

selekcja szkolenie 

pełne 

staż certyfikacja 

efa 

Dwa jednodniowe seminaria fundraisingowe dla 

menedżerów kultury i liderów organizacji pozarządowych, 

które odbędą się późną jesienią, mają na celu zbudowanie społecznej 

akceptacji dla nowych metod finansowania kultury oraz porozumienie w sprawie 

metod pracy pomiędzy realizatorami programu ESK 2016. Dwa terminy mają zagwarantować 

kameralny charakter spotkań i dotarcie do większości osób mających 

wpływ na opinię środowiska artystycznego w Szczecinie. Jedno z tych seminariów 

będzie zaadresowane do realizatorów wydarzeń zaplanowanych na rok 2016. 

Fundraising wdrażany bez przygotowania i refleksji zwykle nie udaje się również 

dlatego, że obrasta stereotypami, fałszywymi wyobrażeniami lub budzi podejrzliwość. 

Dlatego zaprosimy do Szczecina ekspertów i praktyków z polskich oraz 

niemieckich instytucji kultury, które odniosły sukces we współpracy z darczyńcami. 

Potrzebne będzie także podobne spotkanie dla całego zespołu przygotowującego 

Szczecin na rok 2016 – można je zrealizować w formie „śniadań z fundraisingiem”; 

jest to formuła, która sprawdza się na całym świecie i była testowana z powodzeniem 

również w Krakowie, w środowisku akademickim. Termin: listopad 2010.

ekrutacja 

szkolenie podstaWoWe 

selekcja 

188 

Wyłoni kandydatów spełniających podstawowe kryte- 

ria, od których zależy sukces w fundraisingu: wysokie 

umiejętności interpersonalne, silna motywacja do osiągania sukcesów, dojrzała 

osobowość, odporność na stres, doświadczenie w realizacji projektów, samodziel- 

ność w działaniu, dobra znajomość przynajmniej jednego języka obcego oraz ob- 

sługi komputera. Rekrutacja nie będzie związana bezpośrednio z ofertą pracy, lecz 

będzie raczej zaproszeniem do odbycia szkolenia i nabycia nowych, unikatowych 

i potrzebnych na rynku pracy umiejętności – chodzi o to, by nie zawężać grupy do- 

celowej do bezrobotnych i poszukujących pracy, lecz by w szkoleniu wzięli udział 

również aktywni i zatrudnieni menedżerowie, którzy mogą rozważyć zmianę pracy 

na późniejszym etapie. Termin: listopad – grudzień 2010. 

4-dniowy kurs prezentujący najważniejsze elementy 

wiedzy niezbędnej zawodowym fundraiserom. Obej- 

muje moduły: Podstawy fundraisingu, Sponsoring oraz Planowanie fundraisingu. 

Kurs ten zawiera także prezentację Międzynarodowej Deklaracji Zasad Etycznych 

w Fundraisingu, warsztat komunikacji z darczyńcami i prezentację dobrych prak- 

tyk w zarządzaniu organizacjami; pełny program szkolenia został przedstawiony 

w dodatku. Szkolenie odbędzie się w 20-osobowych grupach, a liczba grup będzie 

uzależniona od wyników rekrutacji. Prowadzić je będą certyfikowani trenerzy Pol- 

skiego Stowarzyszenia Fundraisingu oraz szczecińskiego Stowarzyszenia Liderów 

i Fundraiserów. Termin: styczeń 2011. 

Po zapoznaniu się z istotą i metodami pracy fundra- 

iserów, wszyscy absolwenci szkolenia będą w stanie 

rozpocząć skuteczne zbieranie funduszy, jednak niektórzy z nich mogą uznać, że 

podjęcie pracy w tym zawodzie jest dla nich nieodpowiednim lub zbyt ambitnym 

wyzwaniem; ich ścieżka rozwoju zakończy się w tym punkcie. Czas spędzony przez 

nich na szkoleniach nie będzie jednak stracony, gdyż każdy będzie mógł wykorzystać 

swoją wiedzę w organizacji, w której działa, lub podjąć zawód fundraisera 

w przyszłości.


szkolenie pełne 

staż 

189 

Najlepsi spośród absolwentów przejdą proces starannej selekcji, która ma 

wyłonić najlepszych kandydatów do pracy w dziale fundraisingu samorządowej 

instytucji kultury SZCZECIN 2016. Proces rekrutacji powinien zostać przeprowa- 

dzony przez profesjonalną firmę, przy udziale osoby doświadczonej w kierowaniu 

działem fundraisingu. Celem rekrutacji jest wyłonienie 6 kandydatów do pracy na 

stanowisku fundraisera. Termin: styczeń – marzec 2011. 

Przeznaczone dla osób, które otrzymają ofertę pracy 

w biurze SZCZECIN 2016 (jeśli takie zostaną wyło- 

nione) oraz dla najwyżej ocenionych w procesie selekcji – grupa ta będzie liczyć 

10 – 12 osób. Szkolenie to jest pełnym kursem dla profesjonalistów, opartym o stan- 

dardy Europejskiego Stowarzyszenia Fundraisingu. Jest to kontynuacja szkolenia 

podstawowego, obejmuje 9 dni zajęć teoretycznych i warsztatów, zorganizowanych 

w formie trzech kilkudniowych sesji. Po jego ukończeniu absolwenci będą mieli 

pełną wiedzę teoretyczną niezbędną do samodzielnej pracy z darczyńcami. 

Pierwsza sesja będzie wydarzeniem wyjątkowym. Cała grupa (ok. 12 osób + wy- 

brane osoby z innych działów zespołu SZCZECIN 2016) weźmie udział w 5. Między- 

narodowej Konferencji Fundraisingu, w dniach 12 – 13 maja 2011 roku w Warszawie. 

Całość szkolenia zakończy się wczesną jesienią. Termin: maj – wrzesień 2011. 

Jest dla fundraiserów okresem próby i będzie realizowany 

równolegle ze szkoleniem. Mogą go odbyć 

zarówno w biurze SZCZECIN 2016, jak i w innej instytucji kultury. W ramach 

stażu każdy fundraiser odbędzie praktykę, która ma sprawdzić jego skuteczność 

w pozyskiwaniu funduszy. W ciągu 200 godzin pracy rozłożonych na 3 miesiące, 

każdy z fundraiserów będzie miał za zadanie zrealizować kampanię fundraisingową 

i zebrać dzięki niej kwotę netto równą sumie przyszłych kosztów jego 

stanowiska w okresie realizacji kampanii (ok. 10 tys PLN). W ten sposób każdy 

praktykant udowodni, że potrafi osiągnąć w przewidywalnym czasie cel break even, 

czyli zrównoważyć generowane przez siebie koszty wpływami na konto pracodawcy. 

Każdy stażysta będzie mógł korzystać z pomocy indywidualnego tutora,

certyfikacja efa 

190 

który będzie nadzorował pracę podopiecznego na etapie planowania, realizacji 

i ewaluacji kampanii fundraisingowej. Na podstawie doświadczeń z podobnego 

projektu zrealizowanego przez Polskie Stowarzyszenie Fundraisingu w Krakowie 

należy oczekiwać, że co najmniej 80% uczestników projektu zakończy ćwiczenie 

sukcesem. Termin: do końca września 2011. 

Jest ostatecznym potwierdzeniem kwalifikacji fundraisingowych, 

zwieńczeniem procesu kształcenia 

zespołu fundraiserów dla Szczecina. Certyfikat zawodowego fundraisera sygnowany 

przez Europejskie Stowarzyszenie Fundraisingu będzie przyznany tym, którzy 

z sukcesem zrealizują autorską kampanię zbierania funduszy oraz zaliczą test 

wiedzy podsumowujący 12-dniowe szkolenie. Do końca roku 2011 Szczecin, jako 

jedyne miasto w Polsce, będzie dysponował zespołem starannie wykwalifikowanych 

specjalistów kształconych pod okiem najlepszych nauczycieli fundraisingu 

z Polski i Europy. Termin: do końca roku 2011. 

e rozWój Wolontariatu przez działania fundraisingoWe 

Działający regularnie zespół fundraiserów będzie generował liczne wydarzenia 

publiczne i animował wspólnoty skupione wokół inicjatyw kulturalnych. Duża 

część kampanii będzie realizowanych w przestrzeni miejskiej, a ich organizacja 

będzie wymagała zaangażowania licznych zespołów, w których dużą rolę będą 

odgrywać wolontariusze. Dzięki istniejącym i stale rosnącym sieciom darczyńców 

skupionych wokół poszczególnych celów, rekrutacja wolontariuszy będzie znacznie 

ułatwiona, gdyż zawsze pewna część potencjalnych darczyńców woli ofiarować 

organizacjom swój czas zamiast pieniędzy. Dotyczy to zwłaszcza osób, które 

zakończyły aktywność zawodową oraz studentów, którzy chcą zdobyć doświadczenie 

i referencje. Także odwrotnie: niektórzy, zwłaszcza młodzi wolontariusze, 

będą woleli w przyszłości zostać darczyńcami i wspierać organizację wpłacając 

pieniądze, gdy obowiązki zawodowe i rodzinne utrudnią im spędzanie czasu przy 

projektach ulubionego teatru czy orkiestry.


191 

Dobre zarządzanie wolontariuszami daje, oprócz powyższych, także wiele in- 

nych korzyści: 

• pozwala uwolnić płatny personel od konieczności wykonywania prostych prac nie- 

wymagających wysokich kompetencji, co obniża koszty osobowe fundraisingu, 

• umożliwia szybkie wzmocnienie zasobów kadrowych zespołu w okresach zwięk- 

szonego obciążenia pracą, 

• zwiększa społeczne poparcie dla fundraisingu, bo każdy wolontariusz staje się 

promotorem i rzecznikiem kampanii wśród rodziny i znajomych, 

• powiększa liczbę osób rozumiejących zasady prowadzenia fundraisingu i akceptu- 

jących profesjonalizację zarządzania kulturą, które mogą podjąć pracę jako fundra- 

iserzy w kolejnych latach (ułatwienie rekrutacji w przypadku powiększenia zespołu 

ESK 2016 lub poszukiwania zastępców). 

Ze względu na powyższe korzyści, w zespole ds. fundraisingu powinna znaleźć 

się osoba odpowiedzialna za rozwijanie bazy wolontariuszy, asystentów fundraise- 

rów. Takie powiększenie kapitału ludzkiego SZCZECIN 2016 będzie wzmacniać 

potencjał operacyjny i z czasem przełoży się na silniejsze oparcie społeczne.

2 

Mapa kapitału społecznego 

1 

kapitał ludzki 

1 kapitał ludzki 

2 kapitał społeczny 

3 kapitał finansoWy 

192 

Opracowana przez Akademię Rozwoju Filantropii w Polsce teoria budowania potencjału 

fundraisingowego organizacji zakłada oparcie rozwoju o 3 kapitały: 

2 

kapitał społeczny 

3 

kapitał finansowy 

Kapitał ludzki oznacza osoby pracujące w organizacji – 

jej zarząd, pracowników, członków i wolontariuszy, 

a także relacje panujące między nimi. W dobrej organizacji zespół ten identyfikuje 

się z misją, ma wspólne cele, panują w nim dobre relacje. 

Kapitał społeczny daje się zmierzyć np. liczbą członków, 

liczbą nazwisk i adresów w bazach danych, ilością 

odwiedzin na stronie internetowej, publikacjami w mediach o organizacji 

i jej działaniach, liczbą przychodzących z zewnątrz maili, telefonów i zaproszeń. 

Im większy kapitał społeczny, tym łatwiej wprowadzić do organizacji skuteczny 

fundraising. 

Kapitał finansowy jest efektem pracy z darczyńcami, 

którymi stają się stopniowo dla organizacji osoby 

stanowiące jej kapitał społeczny. Jest to suma przychodów ze wszystkich źródeł 

czterech typów. 

Istnienie dwóch pierwszych kapitałów – ludzkiego i społecznego – oraz ich wartość, 

stanowią o prawdopodobieństwie sukcesu fundraiserów. Gdy brakuje rąk 

do pracy lub zaangażowanie pracowników jest niskie, darczyńcy uskarżają się na 

brak kontaktu albo po prostu wybierają organizacje, w których działają pasjonaci. 

Podobnie ważny jest wizerunek: jeśli nazwa organizacji nie kojarzy się ludziom


193 

z żadnym osiągnięciem, to zamiast rozmawiać o pomocy, fundraiserzy muszą 

pełnić rolę specjalistów ds. Public Relations i udowadniać rozmówcom, że to, co 

robią jest uczciwe. Zwłaszcza współpraca z biznesem opiera się na wrażeniach – 

gdy organizacja nie odnosi zwycięstw i nie kojarzy się z zadowoleniem benefi- 

cjentów, albo nie pojawia się regularnie w mediach, to bardzo rzadko udaje się jej 

zjednać poważnych partnerów czy mecenasów. To z tego powodu wielkie i znane 

organizacje mają coraz więcej pieniędzy, a małe i nieznane balansują niekiedy na 

granicy likwidacji. Dlatego też konieczne jest zachowanie kolejności w budowaniu 

trzech kapitałów i powstrzymanie się od angażowania w fundraising na dużą skalę, 

zanim sprawy wewnętrzne zespołu i relacje organizacji z otoczeniem nie staną się 

jej mocnymi stronami. 

Zanim więc rozpocznie się inwestycja w fundraising, należy zadać sobie pytanie: 

czy Szczecin jest na nią gotowy? Czy czas i pieniądze zainwestowane w planowanie, 

szkolenie i uruchamianie nowej działalności będą dobrze wydane? 

Podobnie jak w inwestycjach giełdowych, albo w rolnictwie czy w innowacyjnym 

biznesie zawierającym element ryzyka, rezultatów fundraisingu nie da się 

zagwarantować, gdyż jest zbyt wiele zmiennych, które mogą współdecydować 

o porażce. Istnieją natomiast liczne przesłanki, na których można oprzeć prognozę 

rentowności takiej inwestycji. Tak jak jakość gleby częściowo decyduje o wielkości 

plonów, tak też jakość i wartość kapitału społecznego organizacji ma duży wpływ 

na rezultaty finansowe dialogu z darczyńcami. 

Spójrzmy, jak kapitał społeczny ujawnia się na stronach internetowych związanych 

z ESK 2016: 

Na stronie, na której można głosować na wszystkie kandydujące miasta 

(http://www.candidatecities.com), 13 lipca 2010 Szczecin zajmował 2. miejsce 

(730 325 głosów), z wynikiem niewiele słabszym od lidera, którym była Łódź 

(736 459). Inne miasta praktycznie się w tym rankingu nie liczą, bo kolejny na 

liście Lublin miał aż 6-krotnie mniej głosów niż Szczecin. Można kwestionować 

wartość dobrej pozycji Szczecina w tym rankingu jako miernika kapitału społecznego, 

bo to tylko internet, w którym np. wybory prezydenckie wygrywa niekiedy 

Janusz Korwin-Mikke, ale mimo wszystko tak duża, zbliżająca się do miliona liczba

194 

kliknięć, świadczy o dużym zaangażowaniu Szczecinian i ich przyjaciół w walkę 

o zdobycie tytułu ESK. Na tle innych, niekiedy o wiele większych miast, wypadają 

oni wręcz znakomicie. Trzeba również pamiętać, że Łódź jest miastem niemal 

dwukrotnie bardziej zaludnionym od Szczecina, więc mocne drugie miejsce to 

wynik naprawdę świetny. 

Kolejnym testem mogą być profile miast-kandydatów na portalu Facebook. 

Oto liczby fanów poszczególnych miast, którzy uczestniczą w życiu internetowych 

społeczności kibicujących kandydaturom (stan na 15.07.2010): 

Gdańsk: 421; Warszawa: 667; Bydgoszcz: 1 772; Białystok: 1 962; Łodź: 1 438; 

Poznań: 1 977; Wrocław: 1 987; Lublin: 2 134; Szczecin: 2 254; Toruń: 4 126; Kato- 

wice: 4 788. 

W powyższym zestawieniu Szczecin nie wypada najmocniej, ale tym razem 

znacznie lepiej od Łodzi i nadal w czołówce. A więc także na Facebooku szczeci- 

nianie dają dowód swego zaangażowania w ideę wyróżnienia miasta europejskim 

tytułem. Można zakładać, że i w przyszłych szczecińskich kampaniach wykorzy- 

stujących portale społecznościowe do komunikacji z darczyńcami, będzie moż- 

na liczyć zarówno na specjalistów ds. komunikacji z biura ESK 2016, którzy już 

udowodnili swoją skuteczność, jak i na wielu uczestników, którzy będą swoimi 

wpisami ożywiać dialog społeczny. Pewna część tych fanów na pewno już teraz 

jest gotowa zostać darczyńcami, jednak ze względu na brak fundraiserów nie ma 

jeszcze nikogo, kto umiałby ich wszystkich odpowiednio poprosić o gotowe do 

przekazania pieniądze. Darczyńcy muszą więc jeszcze poczekać na możliwość 

wpłaty, a specjaliści ds. Public Relations mogą spokojnie wykorzystać czas przy- 

gotowań i wzmacniać relacje z darczyńcami, budując z nimi wokół przedsięwzięć 

wspólnoty wymagające zaangażowania większego niż jedno kliknięcie myszą. Im 

więcej PR-owcy rozpowszechnią informacji o ESK 2016, tym krótsze i skuteczniej- 

sze będą rozmowy fundraiserów z liczącymi się darczyńcami. 

Oczywiście, wysoka popularność ESK 2016 w dwóch serwisach internetowych 

nie świadczy jeszcze o tym, że kapitał społeczny Szczecina jest wystarczający, aby 

być pewnym fundraisingowego sukcesu. Szczecińscy menedżerowie kultury nie 

są zbyt entuzjastyczni w swoich opiniach na temat dotychczasowych relacji swo-


195 

ich instytucji z darczyńcami różnego rodzaju. Większość z nich mówi, że biznes 

jest za mało zaangażowany w mecenat, a publiczne pieniądze niewystarczające. 

Jednak bez względu na to, jakie słabości i niedostatki tego kapitału zostaną wy- 

kazane, najważniejsze jest to, aby osoby odpowiedzialne za wizerunek Szczecina 

i odbiór społeczny jego kandydatury do tytułu ESK 2016 miały świadomość, że od 

jakości i efektów ich pracy dzisiaj, będą zależały rezultaty pracy fundraiserów w 

następnych latach. Od dyrekcji natomiast zależy, jak ułoży się współpraca PR-ow- 

ców z fundraiserami i czy będzie ona efektywna. Szefowie powinni stale wspierać 

współpracę tych dwóch działów, bo są one dla siebie nawzajem niezbędne: jeśli 

fundraiser nie dostanie od PR-u wizytówki, efektownych materiałów i strony inter- 

netowej jako narzędzi pracy, to i tak nie zdobędzie pieniędzy, które są potrzebne, by 

produkować kolejne materiały promocyjne. PR i FR są więc jakby dwiema stronami 

jednej monety, gdzie jakość obu stron jest zwykle taka sama. 

Osobną kwestią jest budowanie relacji z przyszłymi darczyńcami zagranicznymi. 

Naturalnym rozszerzeniem terytorium fundraisingowego ESK 2016 są Niemcy, 

ale skoro stolica kultury ma być europejska, to i jej darczyńcy powinni reprezentować 

możliwie najwięcej części kontynentu. Warto podjąć trud zapraszania Europejczyków 

do finansowego udziału w przedsięwzięciu, bo ich wpłaty mogą być 

większe od pochodzących z Polski, ale taka kampania wymaga jeszcze większych 

wysiłków, bo obsługujący ją fundraiserzy muszą biegle posługiwać się językiem 

rozmówców, a materiały informacyjne też muszą być opracowane w tłumaczeniach. 

Nie da się wtedy zbyć darczyńców z zagranicy jednym ogólnym tekstem na 

stronie internetowej, lecz trzeba będzie prowadzić z nimi regularny dialog i publikować 

nowe wiadomości na bieżąco. Nie obejdzie się też bez podróży i spotkań 

za granicą, rozważyć można także otwarcie honorowych przedstawicielstw ESK 

2016 w innych krajach, aby tamtejsi darczyńcy mieli poczucie bliskości z osobami 

zaangażowanymi w dialog. Kilkanaście miesięcy, jakie dzielą nas od początku 

regularnych działań fundraisingowych, wystarczą, aby wytyczyć wygodną ścieżkę 

do serc przyjaciół Szczecina za granicą. Konkretne działania należy poprzedzić 

analizą i kalkulacją spodziewanych korzyści.

3 

Bazy danych, prospekcja 

i planowanie kampanii 

196 

Listy adresowe i bazy danych, wraz z historią relacji istniejących między instytucją 

a jej darczyńcami (CRM – Customer Relationship Management), są jednym 

z najważniejszych narzędzi fundraisera. Założenie takich baz i szkolenie na temat 

ich utrzymywania i wykorzystywania zgodnie z przepisami Głównego Inspektora 

Ochrony Danych Osobowych, będzie jednym z pierwszych przedmiotów szkolenia 

zespołu szczecińskich fundraiserów kultury. Każda instytucja biorąca udział w programie 

będzie przygotowywać się od początku roku 2011 do prowadzenia swoich 

kampanii poprzez gromadzenie danych potencjalnych darczyńców (prospekcja). 

Narzędziami służącymi do tego celu będą między innymi: 

• interaktywne strony internetowe z konkursami, quizami i personalizowanymi 

profilami dla użytkowników, wraz z newsletterami jako wsparciem kampanii 

fundraisingowych, 

• projekty tworzące sieci społeczne (networking) wokół instytucji i jej przedsięwzięć, 

• profile w portalach społecznościowych (Facebook, Twitter, Blip, Goldenline i inne), 

gromadzące sympatyków wydarzeń i instytucji, 

• kluby, bractwa, kręgi i inne zrzeszenia formalne i nieformalne, pozwalające pogłębiać 

relacje z odbiorcami kultury i stwarzać im możliwości wspólnego angażowania 

czasu, emocji i pieniędzy w przedsięwzięcia kulturalne, 

• akcje i kampanie publiczne wykorzystujące pocztę, telefon, internet, reklamę i inne 

media do komunikacji z darczyńcami. 

W procesie gromadzenia informacji osobowych ważne jest nie tylko rejestrowanie 

i przechowywanie ich zgodnie z prawem, ale także posiadanie zgody darczyńców 

na udostępnianie ich danych innym instytucjom – w ten sposób po pewnym czasie 

będzie możliwe rozszerzanie baz dzięki wymianie lub wspólnym kampaniom wielu 

instytucji. Jeszcze przed rozpoczęciem działań fundraisingowych niezbędne będzie 

zawiązanie współpracy z wyspecjalizowaną kancelarią prawną, znającą specyfikę 

zagadnień prawnych wynikających ze stosowania „Ustawy o ochronie danych osobowych”. 

Jeśli specjaliści w tej dziedzinie nie znajdą się w Szczecinie, sprawy wymagające 

interpretacji można będzie konsultować na przykład w kancelarii Traple 

Konarski Podrecki z Krakowa, która jest uznawana przez specjalistów od marketingu 

bezpośredniego w całej Polsce za najbardziej kompetentną w tej dziedzinie.


segMentacja rynku darczyńcóW – grupy doceloWe, narzędzia planoWania 

segment darczyńców liczba darczyńców suma darowizn 

powyżej 100 tys pln (bardzo duzi 

darczyńcy: umowy sponsorskie, 

spotkania osobiste, platynowa karta) 

20 – 100 tys pln 

(duzi darczyńcy: spotkania osobiste, 

złota karta) 

2 – 20 tys pln 

(średni darczyńcy: spotkania klubowe, 

srebrna karta) 

200 zł – 2 tys pln 

(darczyńcy: spotkania osobiste, 

karta klubowa) 

poniżej 200 pln 

(mali darczyńcy: festyn, www, parafie, 

podziękowania ustne) 

cel kampanii: 2 mln pln do 31.12.2011 

197 

Każdy plan kampanii fundraisingowej, oprócz prezentacji najważniejszych in- 

formacji, analizy SWOT, kalkulacji kosztów i przychodów oraz harmonogramu 

działań (jest to właściwie biznesplan kampanii), powinien zakładać poszukiwanie 

darczyńców w co najmniej 3 różnych grupach docelowych. Ze względu na różną 

liczebność tych grup, zwykle układają się one według schematu poniżej. W każdym 

segmencie liczba darczyńców jest przeważnie odwrotnie proporcjonalna do wiel- 

kości darowizn, to znaczy im większa wartość oczekiwanej darowizny, tym mniej- 

szej liczby darczyńców można się spodziewać. Poniżej przedstawiono przykładowy 

schemat segmentacji rynku darczyńców dla kampanii średniej wielkości. 

5 

10 

25 

250 

1 000 

1 mln PLN 

500 tys PLN 

250 tys PLN 

200 tys PLN 

50 tys PLN 

Kolejność pozyskiwania darczyńców

198 

Powyższy schemat to najkrótszy zapis planu fundraisingowego. Ma on cechy 

mnemotechniczne, dlatego bardzo ułatwia komunikację w zespole realizującym 

kampanię, upraszcza też monitoring i ewaluację działań, gdyż dzieli całość działań 

na mniejsze obszary, którymi łatwiej zarządzać. 

Zgodnie z zasadami prowadzenia fundraisingu, pierwszym etapem rekrutacji 

darczyńców ESK 2016 będzie pozyskiwanie największych darowizn (major donations) 

– te fundusze zagwarantują finansowanie kolejnych etapów kampanii i pomogą 

pozyskać zainteresowanie fundatorów o mniejszym potencjale. Strzałka 

przy schemacie oznacza właśnie kolejność obsługi poszczególnych segmentów 

rynku. 

W segmencie „bardzo dużych darczyńców”, z darowiznami o przykładowej 

wysokości powyżej 100 tys PLN, prospekcja obejmuje: 

a instytucje publiczne – samorządowe, rządowe oraz fundusze unijne, 

b duże przedsiębiorstwa, 

c krajowe i zagraniczne fundacje związane z rozwojem kultury, 

d zamożne osoby prywatne. 

W segmentach średnich fundusze będą pozyskiwane od osób i instytucji, których 

spodziewane zaangażowanie finansowe będzie adekwatne do przypisanej im 

kategorii. Wszystkie segmenty z darowiznami powyżej 2 tys PLN będą odzwierciedlone 

w bazach danych, gdzie zostanie odnotowana każda wpłata i interakcja 

pomiędzy fundraiserem a darczyńcą. 

Tylko małe wpłaty, zakupy i darowizny mogą być w części anonimowe, ale 

liczba takich darczyńców powinna być możliwie mała – każdy wpłacający powinien 

mieć możliwość podania swoich danych osobowych i adresowych, aby można go 

było poinformować o efektach prowadzonych działań i zapraszać do kolejnych 

kampanii. 

Przedstawiony powyżej przykładowy schemat ma oprócz określenia segmentów 

także opis metod pozyskiwania nowych darczyńców, ich spodziewaną liczbę, 

sumę wpływów oczekiwanych od każdego segmentu oraz informację o formach 

podziękowania za darowizny. Oczywiście, zapis taki jest jedynie streszczeniem


schemat planu kampanii fundraisingowej 

1 Nazwa operatora (organizatora) 

2 Fundraiser 

3 Nazwa kampanii 

4 Kto z Rady Wspierającej ESK 2016 zostanie zaangażowany 

i w jakiej formie? 

5 Cele finansowe (suma – termin) 

6 Cele niefinansowe 

7 Z jakim wieloletnim celem strategicznym organizacji 

związana jest kampania? 

8 Na czym polegają działania fundraisingowe składające 

się na kampanię? Kto, gdzie i kiedy będzie je prowadził? 

(streszczenie harmonogramu) Jakimi metodami będzie 

prowadzona komunikacja z darczyńcami? 

9 Jakie są korzyści dla darczyńców, którzy wezmą udział 

w kampanii? 

10 Jakie zasoby organizacji zostaną wykorzystane? Czyje 

wsparcie jest konieczne i w jakim wymiarze (sekretariat, 

PR, księgowość)? Czy przewidywany jest udział 

wolontariuszy i jakie zadania dla nich przewidziano? 

199 

najważniejszych założeń, a pełny plan powinien zawierać o wiele więcej szczegóło- 

wych informacji, zwłaszcza mających znaczenie dla wyniku finansowego netto. 

Poniżej przedstawiam przykładowy schemat planu kampanii fundraisingo- 

wej – każde wydarzenie objęte programem ESK 2016 powinno być traktowane 

jako oddzielna kampania, skoro więc takich planów powstanie niemała liczba, to 

warto zapisywać je w jednolity sposób. 

11 Jakie media będą partnerami kampanii? 

12 Jakie doświadczenie ma organizacja w podobnych 

działaniach? Jakie były rezultaty i jak je osiągnięto? 

13 Budżet kampanii z uwzględnieniem pełnych kosztów czasu 

pracy zaangażowanych osób, określeniem zasad 

premiowania, kosztów niefinansowych (jak np. czas 

przełożonych) oraz terminarza płatności. (należy 

uwzględnić także koszty podziękowań) 

14 Wyliczenie zakładanego wskaźnika stopy zwrotu 

z inwestycji (%) 

15 Prognoza terminu break even – daty osiągnięcia 

rentowności kampanii 

16 Pełny harmonogram i terminarz działań 

17 Analiza ryzyka i środki zabezpieczające wykonalność 

18 Monitoring i ewaluacja 

19 Streszczenie kampanii w formie schematu

4 

Cele fundraisingowe i metody 

ich realizacji 

1 strategia trzech celóW 

rok 

Mln pln 

200 

2012 

0,4 

2013 

0,7 

2014 

1,4 

cel 1: pełne saMofinansoWanie zespołu 

Strategiczne cele fundraisingowe ESK 2016 należy wyznaczać w kolejności gwarantującej 

stabilną egzystencję i rozwój zespołu fundraiserów. Robocza lista tych 

celów z terminami ich realizacji, przy założeniu, że zespół rozpocznie pracę 1 kwietnia 

2011 roku, może wyglądać następująco: 

1 Zapewnienie samofinansowania zespołu (break even) – do 01.10.2011 (18 miesięcy). 

2 Rentowność 3 najważniejszych kampanii – do 01.04.2012 (kolejne 6 miesięcy). 

3 Wzrost sumy przychodów do kwot: 

2015 

2,5 

2016 

10,0 

2017 

1,0 

Poniżej komentarz do każdego z celów: 

2018 

1,0 

2019 

1,0 

2020 

1,0 

razem 

19,0 

Tak jak każdy zespół fundraisingowy, również team 

ESK 2016 będzie miał najpierw zadanie osiągnięcia 

punktu break even, czyli rentowności na poziomie 0%. Realizacja tego celu jest 

sprawdzianem siły zespołu, wartości kapitału relacji, jakie zbudowała organizacja 

z otoczeniem, oraz indywidualnych talentów i skuteczności wszystkich fundraise- 

rów. Następująca ilustracja przedstawia proces prowadzący do tego stanu.


droga do rentowności działu fundraisingu w typowym scenariuszu 

12 

10 

8 

6 

4 

2 

0 

201 

przychody 

Kw 1 Kw 2 Kw 3 Kw 4 Kw 5 Kw 6 Kw 7 Kw 8 

koszty 

break even = rentowność 

Wykres pokazuje, jakie relacje zachodzą zazwyczaj między kosztami a przycho- 

dami w nowym dziale fundraisingu, a także w finansach każdej noworozpoczyna- 

nej kampanii. Koszty (oś niebieska) są zwykle najwyższe w pierwszych miesiącach, 

bo składają się na nie koszty rekrutacji, wyposażenia biura, szkoleń wewnętrznych, 

projektowania materiałów informacyjnych oraz wydatki operacyjne (telefony, po- 

dróże, korespondencja, media itd.). Koszty całkowite spadają zwykle już w drugim 

kwartale i dążą do stabilizacji, a ich ewentualny wzrost może być spowodowany 

powiększeniem zespołu, inflacją czy kosztami uruchamiania nowych kampanii. 

Przychody na początku są najczęściej bardzo małe, albo wręcz nie ma ich wcale, 

jednak w miarę sukcesów w staraniach o darowizny i dotacje stopniowo równo- 

ważą coraz większe części wydatków, aż się z nimi zrównują. Po dojściu do tego 

stanu (break even), każdy wzrost przychodów oznacza już zysk netto, wtedy celem 

staje się maksymalizacja zwrotu z inwestycji. 

W przedstawionym powyżej procesie bardzo ważne jest, aby zarówno pracodawca, 

jak i fundraiserzy znali limit kosztów, jakie można w sumie ponieść na in

202 

westycję w fundraising. Wskaźnik rentowności i znajomość jego aktualnej wartości 

jest podobnie ważny; każdy fundraiser ESK 2016 powinien mieć świadomość, ile 

przynosi jego organizacji każda złotówka wydana na sfinansowanie jego stanowiska 

pracy. Wiedza o ponoszonych kosztach i przychodach motywuje obie strony 

do racjonalnego gospodarowania zasobami, stwarza też możliwość takiego zorganizowania 

systemu płac i nagród, by sukcesy przychodziły bez niepotrzebnej 

zwłoki. 

cel 2: rentoWność 3 najWażniejszych kaMpanii 

Wszystkie działania fundraisingowe zespołu ESK 2016 

będą po pewnym czasie możliwe do skategoryzowania 

według popularnej w zarządzaniu koncepcji firmy Boston Consulting Group, 

która dzieli wszystkie produkty na 4 kategorie, różnicując je ze względu na dwa 

kryteria: stopę wzrostu i udział w przychodach. Są to: 

• gwiazdy (przynoszące największe dochody, ale wymagające inwestycji), 

• dojne krowy (produkty dochodowe o sprawdzonej sile, niewymagające wielkich 

nakładów), 

• znaki zapytania (produkty nowe, o niesprawdzonym potencjale), 

• psy (produkty lub kampanie na pograniczu rentowności, bez perspektyw dużego 

rozwoju). 

Zadaniem działu fundraisingu będzie stałe analizowanie siły poszczególnych 

projektów i skoncentrowanie się na trzech takich, które mogą szybko ustabilizować 

sytuację finansową i pomóc zespołowi nabrać rozpędu koniecznego dla realizacji 

ambitnych celów, jakie przed nim postawiono (czyli na „gwiazdach” i „dojnych 

krowach”), przy jednoczesnym nadzorowaniu rozwoju kampanii przypisanych 

innym kategoriom. Ponadto, stabilizację każdej kampanii osiąga się poprzez dywersyfikację 

portfela darczyńców, którzy muszą reprezentować przynajmniej 

3 różne grupy docelowe, tak jak zostało to przedstawione powyżej przy prezentacji 

schematu jako narzędzia ułatwiającego planowanie – ta zasada musi obowiązywać 

przy planowaniu każdej kampanii.


cel 3: zebranie 19 Mln pln do roku 2020, 

z czego 15 Mln do końca roku 2016 

203 

Całość potrzebnych ESK 2016 do roku 2020 fundu- 

szy została wyliczona na 272,4 mln PLN, z czego 253,4 

mln PLN (93%) ma pochodzić z funduszy publicznych 

i grantów, a 19 mln PLN (7%) ze środków pozabudżetowych. Oznacza to, że po 

dodaniu kosztów osobowych i administracyjnych, fundraiserzy mają zebrać w cią- 

gu 10 lat ponad 32 mln PLN. Kwota może się wydawać nieosiągalna, gdyż dotyczy 

finansowania kultury, która tradycyjnie stoi nisko na liście priorytetów i zwykle 

przegrywa z kampaniami społecznymi. 

Po dogłębnej analizie cel ten jednak okazuje się całkowicie realistyczny, gdyż 

należy wziąć pod uwagę, że: 

• stale poprawia się poziom życia polskich rodzin, a wraz z zamożnością rosną ich 

potrzeby jako konsumentów kultury oraz gotowość do finansowania udziału w wydarzeniach 

spełniających te potrzeby; wzrost ten ma miejsce także w województwie 

zachodniopomorskim, gdzie wydatki rodzin rosły ostatnio średnio o ok. 10% 

rocznie; 

• zaplanowana kwota jest relatywnie niska, gdyż w Polsce działa już kilkadziesiąt 

organizacji pozarządowych dysponujących kilkunastomilionowymi budżetami 

w ciągu jednego roku, gdy ESK 2016 ma na zebranie 32 mln PLN prawie 10 lat; 

• gwarantem wykonalności zobowiązań wobec sponsorów jest samorząd lokalny 

i regionalny, który współfinansuje program ESK 2016. Taki sojusz samorządu 

z instytucją kultury ma już swój precedens w Krakowie, gdzie Krakowskie Biuro 

Festiwalowe pozyskało w roku 2009 od sponsorów kwotę 7 mln PLN, co stanowiło 

23% rocznego budżetu wartego 30,5 mln PLN i przeznaczonego w całości na 

realizowanie polityki kulturalnej miasta; 

• bardzo rzadko zdarza się, by jakakolwiek polska instytucja kultury miała jasną 

wizję swoich działań i zarys budżetu na dekadę, i by łączyła planowanie strategiczne 

z nowoczesnym i profesjonalnym fundraisingiem – nawet Kraków nie zatrudnia 

osób zaangażowanych w 100% w fundraising, lecz muszą oni łączyć zbieranie 

funduszy z innymi obowiązkami. Daje to samorządowej instytucji kultury 

SZCZECIN 2016 wyraźną przewagę konkurencyjną jako partnerowi darczyńców 

każdego typu.

204 

ŹRóDŁO: BANK DANyCH REGIONALNyCH GUS 

Województwo 

Polska 

Dolnośląskie 

Kujawsko-pomorskie 

Lubelskie 

Lubuskie 

Łodzkie 

Malopolskie 

Mazowieckie 

Opolskie 

Podkarpackie 

Podlaskie 

Pomorskie 

Śląskie 

Świętokrzyskie 

Warmińsko-mazurskie 

Wielkopolskie 

Zachodniopomorskie 

1999 

37,1 

41,6 

27,9 

31,4 

37,5 

40,9 

38,3 

50,4 

33,7 

29,9 

26,9 

33,5 

46,8 

24,2 

24,4 

29,9 

37,0 

2000 

40,1 

40,7 

32,5 

32,6 

43,6 

45,3 

38,4 

56,0 

41,1 

30,5 

32,5 

40,8 

44,2 

26,5 

27,1 

36,0 

37,8 

2001 

39,7 

42,4 

34,4 

31,0 

41,4 

40,2 

42,9 

54,0 

41,9 

27,3 

31,8 

42,4 

43,8 

27,8 

30,8 

35,6 

36,3 

2002 

40,2 

41,8 

34,8 

32,1 

38,7 

46,1 

40,4 

56,8 

41,7 

30,9 

34,5 

47,5 

40,1 

24,5 

33,8 

33,3 

37,3 

2003 

44,4 

45,5 

35,5 

35,2 

45,0 

50,1 

41,3 

68,2 

41,2 

35,2 

37,0 

48,2 

42,3 

32,3 

36,2 

37,7 

39,7 

2004 

47,0 

46,9 

37,2 

38,6 

42,3 

49,7 

48,4 

73,4 

52,4 

35,6 

38,7 

48,0 

44,1 

29,5 

35,2 

40,1 

46,5 

2005 

47,3 

53,1 

40,3 

37,1 

46,5 

51,3 

43,1 

67,0 

50,1 

34,4 

38,8 

50,4 

47,2 

30,1 

38,0 

43,1 

45,7 

2006 

53,2 

56,3 

46,8 

40,7 

54,8 

57,0 

45,7 

77,9 

52,1 

36,8 

42,6 

62,5 

55,2 

30,4 

39,0 

48,2 

52,3 

2007 

61,5 

67,9 

56,7 

47,6 

60,7 

66,6 

60,4 

88,0 

64,4 

41,2 

47,0 

75,9 

60,4 

33,8 

49,9 

51,1 

58,6 

Miesięczne wydatki gospodarstw domowych na kulturę i rekreację w przeliczeniu na osobę (w pln)


2 Metody pozyskiWania funduszy 

205 

Paleta narzędzi fundraisingowych jest w zasadzie nieskończona i nowe metody 

prowadzenia dialogu z darczyńcami powstają nawet na naszych oczach – przykła- 

dem mogą być reklamy internetowe Google Adsense, udostępniane organizacjom 

posiadającym status pożytku publicznego i podnoszące liczbę odwiedzin na ich 

stronach. Mistrzostwo w fundraisingu polega na kreatywnym i innowacyjnym 

wykorzystaniu tradycyjnych narzędzi, których lista jest dość bogata i obejmuje 

między innymi: 

• składki członkowskie, 

• kwesty i skarbonki, 

• darowizny, w tym darowizny w naturze i usługach oraz zapisy testamentowe, 

• sponsoring i umowy o mecenat, 

• barter, 

• loterie i aukcje, 

• telefundraising, czyli akwizycję darczyńców przez telefon, 

• wydarzenia specjalne typu bankiet, koncert lub bal charytatywny, zawody 

sportowe, 

• Direct Dialog i Door-to-Door, czyli bezpośrednie spotkania z darczyńcami. 

W ostatnich dziesięcioleciach popularność zdobyły też metody wykorzystujące 

systemy informatyczne i nowe technologie: 

• smsy, 

• Direct Mailing, czyli masowe wysyłki pocztowe obsługiwane za pomocą zaawansowanych 

rozwiązań informatycznych, 

• Payroll, czyli regularne darowizny wpłacane co miesiąc przez pracowników dużych 

firm, 

• Click and donate, czyli kampanie internetowe, jakich przykładem może być 

„Pajacyk”, 

• 1% podatku, który co roku przynosi niektórym organizacjom wielomilionowe 

przychody.

206 

Doboru metod dokonuje się na etapie planowania operacyjnego każdej kampa- 

nii. Pod uwagę należy wziąć wielkość stopy zwrotu z inwestycji i czas oczekiwania 

na zysk, a także kompetencje organizacji i posiadane zasoby, bowiem nie każda 

metoda sprawdza się tak samo dobrze w każdej organizacji. 

Ukoronowaniem wszystkich metod jest kapitał żelazny, czyli duża, zwykle 

co najmniej kilkumilionowa kwota zbierana w celu ciągłego jej reinwestowania 

i czerpania korzyści z odsetek od lokat i innych instrumentów inwestorskich. Jest 

to rozwiązanie znane na Zachodzie od stuleci (np. kapitał żelazny Uniwersytetu 

Harvarda ma wartość ok. 30 mld USD, a Metropolitan Museum w Nowym Jorku 

inwestuje co roku kwotę ok. 2,5 mld USD), ale wciąż rzadko stosowane w Polsce. 

Kampanie takie organizuje się nie częściej niż raz na kilka lat, a ich realizację powierza 

się starannie wyselekcjonowanej osobie, która ma doświadczenie i umiejętności 

dające szanse powodzenia. 

Nie ma w tym dokumencie miejsca na opisanie wszystkich metod i zasad obowiązujących 

w fundraisingu, bo zadanie to spoczywa raczej na trenerach, którzy 

wykształcą kadrę dla działu fundraisingu ESK 2016. Warto jednak wspomnieć 

o jeszcze jednej dobrej praktyce, jaką jest dzielenie wszystkich działań na dwa etapy: 

niejawny i publiczny. Zadaniem fundraiserów na etapie niejawnym jest zwykle 

zebranie deklaracji od dużych darczyńców, którzy muszą zadeklarować w sumie 

przynajmniej połowę kwoty, która jest zbierana w danej kampanii. Dopiero wtedy, 

gdy połowa przychodów jest zagwarantowana, można ujawnić cały plan wszystkim 

potencjalnym darczyńcom. Głównym powodem takiej taktyki jest wiedza, że 

darczyńcy nie lubią angażować się w kampanie, których sukces nie jest pewien, 

najchętniej zaś wpłacają darowizny w ostatnim okresie ich trwania. Prawidłowość 

ta dotyczy także darczyńców biznesowych, którzy inwestują pieniądze zwykle tylko 

w takie kampanie, które były już realizowane w przeszłości i odniosły sukces. 

Ważnym wątkiem w strategii fundraisingowej jest praca z darczyńcami zagranicznymi. 

Źródłem wiedzy o instytucjach-darczyńcach z całego świata jest Foundation 

Center z Nowego Jorku (http://foundationcenter.org), która od lat gromadzi 

informacje o wszystkich dostępnych fundacjach dobroczynnych i dotacjach na 

świecie, a obecnie zawiera dane ponad 8 500 instytucji-fundatorów. Wyszukiwar-


207 

ka dotacji jest udostępniania przez Foundation Center odpłatnie, ale można też 

skanować rynek zagranicznych dotacji poprzez bezpłatne newslettery. 

Krótkie przeszukiwanie bazy fundatorów pozwala szybko stworzyć listę wy- 

branych instytucji – potencjalnych darczyńców, finansujących przedsięwzięcia 

kulturalne. Są to między innymi: 

1 Amazing Grace International Multi-Culture Exchange Program 

2 The American Center for Culture and Education, Inc. 

3 Americas Foundation for Education and Culture 

4 Centre Pompidou Foundation 

5 Cole Foundation for Renewing the Culture 

6 Culture Need & Heritage Foundation 

7 Encounter for Culture and Education, Inc. 

8 Foundation for Ecology and Culture 

9 Foundation for Italian Art and Culture 

10 Foundation for Jewish Culture 

11 Institute for Languages and Culture 

Podobne informacje na temat instytucji prywatnych i pozarządowych z Eu- 

ropy, które finansują projekty kulturalne, można zdobyć poprzez sieć kontaktów 

Europejskiego Stowarzyszenia Fundraisingu, które zrzesza wszystkie narodowe 

organizacje fundraiserów z Europy. Pomocy można także szukać w niemieckiej 

Deutsche Fundraising Verband, z którą polscy fundraiserzy z PSF są w bardzo 

dobrych relacjach. 

Perspektywa prowadzenia dialogu z instytucjami zagranicznymi nakłada na 

część zespołu fundraiserów obowiązek biegłego posługiwania się przynajmniej 

językiem angielskim, co może skomplikować rekrutację, ale prawdopodobnie za- 

owocuje znacznie większymi funduszami.

5 

Plan finansowy 

1 koszty 

208 

Wydatki związane z fundraisingiem będą miały dwie podstawowe kategorie – 

koszty stałe i koszty operacyjne. Koszty stałe będą związane z funkcjonowaniem 

zespołu i głównym ich składnikiem, wynagrodzeniami oraz pochodnymi od wynagrodzeń, 

a także kosztami administracyjnymi, które w przypadku ESK 2016 będą 

niższe niż zazwyczaj ze względu na posiadanie własnej siedziby. 

Personel działu fundraisingu będzie składał się z kierownika oraz 5 pracowników 

merytorycznych, z których jeden będzie odpowiadał również za sekretariat 

Rady Wspierającej. Ten 6-osobowy zespół fundraiserów będzie potrzebował co 

najmniej jednej osoby pomagającej zorganizować prace biura działu – sekretarz 

lub sekretarka powinni podołać temu zadaniu w pojedynkę. 

W planie finansowym ważne jest, aby zaplanować waloryzację wynagrodzeń 

o wskaźnik inflacji i zabezpieczyć fundusz na premie należne za terminową realizację 

uzgodnionych planów. Mechanizmy motywacyjne w systemie wynagrodzeń 

mogą okazać się kluczowe dla uniknięcia zbyt częstych zmian w składzie zespołu 

i podtrzymania dążenia do sukcesu. W fundraisingu sprawdzają się zwykle te same 

rozwiązania, które działają w działach sprzedaży, choć należy pamiętać, aby nie 

zacierać granicy między fundraisingiem a sprzedażą; fundraising jest sztuką opartą 

na wartościach i zbyt duży nacisk na sam zysk może nieść ryzyko zepchnięcia 

relacji z darczyńcami na drugi plan, a powinny być one zawsze najważniejsze. 

W kosztach stałych, oprócz kosztów komunikacji wewnętrznej, przewidziano 

fundusz na stałe podnoszenie kwalifikacji fundraiserów. Kierownik działu i jego 

zespół będą mogli dzięki temu poszukiwać aktywnie nowych inspiracji i uczyć się 

od doświadczonych fundraiserów kultury w Polsce i za granicą. Są także zaplanowane 

zakupy wyposażenia dla pracowników – sprzęt komputowy wraz z jego 

modernizacją co 3 lata i serwisem. 

Koszty operacyjne będą ponoszone w związku z realizacją kampanii i znajdą się 

wśród nich: usługi zlecone, takie jak projekty i wykonanie druków czy stron internetowych, 

wynajem powierzchni reklamowych, koszty komunikacji z darczyńcami 

(wysyłki listowe, telefony, przejazdy), a także organizacja wydarzeń specjalnych.


2 przychody 

209 

Założeniem planu finansowego jest, aby fundusz operacyjny był zbliżony wiel- 

kością do sumy kosztów stałych – innymi słowy, zespół będzie miał do dyspozycji 

mniej więcej tyle pieniędzy, ile wyda na swoje wynagrodzenia. Każda wydana 

złotówka będzie jednak powiększać plan zbierania funduszy i będzie musiała 

być zrównoważona wpłatami od darczyńców. Taka konstrukcja planu finansowego 

oznacza, że koszty własne działu będą stanowić w pierwszych dwóch latach 

większość wydatków i zrównoważą się z wydatkami na cele merytoryczne dopiero 

w trzecim roku. 

Kolejny wskaźnik, samofinansowanie zespołu, jest w świetle tego planu osiągalny 

w drugim roku pracy, ale należy oczekiwać tego momentu raczej w czwartym 

kwartale 2012 roku, gdy fundraising osiąga swoją kulminację, a darczyńcy są gotowi 

podzielić się sukcesem udanego i podsumowanego roku. Wtedy też prawdopodobnie 

pojawią się efekty rozmów i spotkań prowadzonych w roku poprzednim, co 

pozwala liczyć na większe przychody. Tak więc dział fundraisingu będzie dla ESK 

2016 kosztem aż do jesieni roku 2012, gdy powinien wejść w okres rentowności. 

Plan nie zakłada rezerw na nieprzewidziane wydatki, a każda kampania ma 

wyraźny limit kosztów. Jest to założenie celowe, które ma sprzyjać maksymalnej 

gospodarności w zespole. Istnienie rezerwy mogłoby wywołać naciski na jej wykorzystanie 

przy optymistycznych prognozach lub nieoczekiwanych trudnościach, 

ale każdy taki wydatek odsuwałby moment uzyskania przez dział fundraisingu 

pełnej rentowności. 

Przedstawiona poniżej prognoza przychodów do roku 2020 uwzględnia potrzeby 

finansowe ESK 2016 – należy uzupełnić 7% deficytu w budżecie programu na rok 

2016 i jego kontynuacji w latach 2017 – 2020. 

Na wykresie, który przedstawiono na następnej stronie, rzuca się w oczy ogromne 

wyzwanie, jakim będzie zebranie ponad 12 mln PLN w roku 2016.

fundraising esk 2016 – zwrot z inwestycji (w pln) 

rok 

2011 (9 m-cy) 

2012 

2013 

2014 

2015 

2016 

2017 

2018 

2019 

2020 

210 

koszty 

833 907 

916 514 

1 217 338 

1 347 605 

1 368 486 

2 019 060 

1 494 413 

1 520 633 

1 566 815 

1 658 056 

oczekiwane przychody 

brutto 

208 477 

1 316 514 

1 917 338 

2 747 605 

3 868 486 

12 019 060 

2 494 413 

2 520 633 

2 566 815 

2 658 056 

roi (wskaźnik zwrotu 

z inwestycji) 

25% 

144% 

158% 

204% 

283% 

595% 

167% 

166% 

164% 

160% 

Przychody tego rzędu są możliwe do zagwarantowania tylko wtedy, gdy zespół 

ma w swoim portfelu działań kilka kampanii o różnej specyfice – stąd plan zakłada, 

że już w roku 2013 będzie ich w sumie 6, gdy po 2-letnim okresie rozwijania trzech 

kampanii, dojdą trzy kolejne. Aby osiągnąć ten cel, od pierwszego dnia pracy ko- 

nieczne będzie działanie ze świadomością, że darczyńcy nie przekażą na szcze- 

cińską kulturę tak wielkich kwot, o ile wcześniej nie nauczą się wpłacać małych, 

i o ile nie będą mieć z tego niekwestionowanej satysfakcji. Zbyt późne rozpoczęcie 

kampanii nastawionych na kulminację w roku 2016 jest jednym z zagrożeń dla re- 

zultatów. Można go zminimalizować poprzez sprawną rekrutację i szkolenie fun- 

draiserów, którzy im wcześniej zaczną, tym większe mają szanse powodzenia.


211 

Analiza ryzyka, oprócz opisanych wcześniej czynników wewnętrznych, wskazuje 

na kolejne zagrożenia: 

a Zbyt wąski, lokalny charakter prowadzonych kampanii, co pozbawi ESK 2016 moż- 

liwości pracy z zamożnymi darczyńcami z innych regionów Polski i z zagranicy; 

b Za mała liczebność i potencjał grup docelowych objętych prospekcją – pomocą będą 

tu kampanie masowe typu Direct Mailing oraz staranne analizy spodziewanej ren- 

towności każdej ze zidentyfikowanych grup; 

c Zbyt słaby monitoring lub jego brak – dotyczy to zarówno terminarza, jak i dyscy- 

pliny budżetowej: każdy termin musi być dotrzymany, a wydatki spontaniczne nie 

mogą mieć miejsca. Strategia musi być systematycznie analizowana i aktualizowa- 

na w razie potrzeby; 

d Kluczową dla realizacji tego planu postacią jest kierownik działu. Jego doświadcze- 

nie, determinacja i umiejętności przywódcze będą odgrywać kluczową rolę w pio- 

nierskiej działalności, jaką jest fundraising kultury w Polsce. 

Podsumowując, plan finansowy, zakłada wysoką rentowność prowadzonych 

działań i jest on w strategii fundraisingowej ESK 2016 elementem biznesplanu uza- 

sadniającego inwestycję w fundraising. Wystarczy sobie uświadomić, że żaden inny 

istniejący mechanizm finansowy nie umożliwia tak szybkiego pomnażania kapitału: 

po uzyskaniu samofinansowania w drugim roku, stopa zwrotu w poszczególnych 

latach jest ustawiona bardzo wysoko i waha się od 144% w roku 2012 do blisko 

600% w roku 2016. Relacja 1:6 nie jest przy tym w fundraisingu niczym nadzwy- 

czajnym, gdyż istnieją organizacje, które stale uzyskują ROI (Return on Investment) 

rzędu 1:20 (np. Banki Żywności), a fundacje zakonne osiągają nawet ponad 1:100 

w skali roku (jest to możliwe dzięki pracy licznych wolontariuszy i niskim kosztom 

stałym). 

Należy zwrócić uwagę, że prognozowany w planie 10-krotny spadek zaangażowania 

darczyńców po roku 2016 jest również mało prawdopodobny, gdyż dział 

fundraisingu będzie funkcjonował nadal, a po sukcesach wydarzeń związanych 

z obchodami ESK 2016 fundraiserzy będą mieli jeszcze większy szacunek u darczyńców, 

co przełoży się na ich dalszą gotowość do finansowego udziału w życiu 

kulturalnym Szczecina i inicjatyw podejmowanych przez miasto. Te potencjalne

plan kosztów i przychodów działu fundraisingu esk 2016 (w pln) 

koszty stałe 

Wynagrodzenie kierownika ds. FR (5 000 netto/mies. + pochodne) 

Wynagrodzenie 5 specjalistów ds. FR (2 500 netto/mies. + pochodne) 

Wynagrodzenie sekretarki działu FR (2 000 netto/mies. + pochodne) 

Fundusz premiowy (15% budżetu wynagrodzeń zasadniczych) 

Fundusz szkoleń i konferencji 

Wyposażenie (7 stanowisk – komputery, meble, urządzenia biurowe) 

Telefony służbowe komórkowe (7 osób) i stacjonarne 

razem 

koszty operacyjne 

Kampania 1 (główna) 

Kampania 2 

Kampania 3 

Kampania 4 

Kampania 5 

Kampania 6 

razem 

oczekiwane przychody netto 

koszty 

oczekiwane przychody brutto 

ROI (wskaźnik zwrotu z inwestycji) 

212 

rezerwy będzie można wykorzystać organizując kampanię kapitału żelaznego, 

która zapewni dalsze stabilne funkcjonowanie zespołu w kolejnych latach. 

Następnym czynnikiem podnoszącym rentowność przedsięwzięcia jest udział 

beneficjentów w kosztach prowadzenia fundraisingu: każdy operator korzy- 

stający z usług fundraiserów będzie zobowiązany stopniowo zwiększać swą par- 

tycypację w utrzymaniu działu fundraisingu. Udział ten powinien wynosić 50% 

2011 (9 m-cy) 

75 600 

186 435 

29 623 

43 749 

35 000 

50 000 

13 500 

433 907 

250 000 

100 000 

50 000 

– 

– 

– 

400 000 

208 477 

833 907 

208 477 

25% 

2012 

102 816 

253 552 

40 287 

59 499 

35 000 

7 000 

18 360 

516 514 

250 000 

100 000 

50 000 

– 

– 

– 

400 000 

400 000 

916 514 

1 316 514 

144% 

2013 

139 830 

344 830 

54 791 

80 918 

35 000 

7 000 

24 970 

687 338 

250 000 

80 000 

50 000 

100 000 

50 000 

– 

530 000 

700 000 

1 217 338 

1 917 338 

158%

2014 

146 821 

362 072 

57 530 

84 964 

35 000 

25 000 

26 218 

737 605 

250 000 

85 000 

55 000 

110 000 

55 000 

55 000 

610 000 

1 400 000 

1 347 605 

2 747 605 

204% 


213 

2015 

154 162 

380 175 

60 407 

89 212 

35 000 

7 000 

27 529 

753 486 

250 000 

90 000 

55 000 

110 000 

55 000 

55 000 

615 000 

2 500 000 

1 368 486 

3 868 486 

283% 

2016 

161 870 

399 184 

63 427 

93 673 

35 000 

7 000 

28 905 

789 060 

500 000 

180 000 

110 000 

220 000 

110 000 

110 000 

1 230 000 

10 000 000 

2 019 060 

12 019 060 

595% 

już po 12 miesiącach od rozpoczęcia współpracy z danym operatorem; koszty te 

zresztą będą w większości płacone z funduszy pozyskanych przez samych fundra- 

iserów, więc dla operatorów będzie to raczej reinwestowanie w kolejne zyski niż 

wydatek. 

Całość kosztów inwestycji w fundraising ESK 2016 oraz oczekiwane przychody 

zostały oszacowane w poniższej tabeli. 

2017 

169 964 

419 143 

66 598 

98 357 

35 000 

25 000 

30 351 

844 413 

250 000 

100 000 

60 000 

120 000 

60 000 

60 000 

650 000 

1 000 000 

1 494 413 

2 494 413 

167% 

2018 

178 462 

440 100 

69 928 

103 274 

35 000 

7 000 

31 868 

865 633 

250 000 

105 000 

60 000 

120 000 

60 000 

60 000 

655 000 

1 000 000 

1 520 633 

2 520 633 

166% 

2019 

187 385 

462 105 

73 425 

108 438 

35 000 

7 000 

33 462 

906 815 

250 000 

110 000 

60 000 

120 000 

60 000 

60 000 

660 000 

1 000 000 

1 566 815 

2 566 815 

164% 

2020 

196 755 

485 211 

77 096 

113 860 

35 000 

30 000 

35 135 

973 056 

250 000 

115 000 

65 000 

125 000 

65 000 

65 000 

685 000 

1 000 000 

1 658 056 

2 658 056 

160% 

2011 – 2020 

7 507 827 

6 435 000 

19 208 477 

13 942 827 

32 317 397

6 

Zarządzanie fundraisingiem – 

plan operacyjny 

zarys harmonogramu działań fr w pierwszych miesiącach 

nazwa zadania 

Seminaria 

Rekrutacja do działu FR 

Szkolenie podstawowe FR 

Selekcja kandydatów 

Szkolenie pełne i staże dla FR 

Rozpoczęcie pracy działu FR 

Spotkania ewaluacyjne 

Projektowanie kampanii głównej 

Projektowanie kampanii 2 

Projektowanie kampanii 3 

214 

Istotą koncepcji profesjonalizowania działań fundraisingowych dla Szczecina jest 

powołanie przy samorządowej instytucji kultury pierwszego w Polsce tak licznego 

i wysoko wykwalifikowanego zespołu specjalistów, którzy będą budować nową 

przestrzeń społeczną w środowisku kulturalnym miasta. 

Dział powstanie według planu opisanego w rozdziale 1c: procesowi rekrutacji 

i selekcji kandydatów do pracy na stanowiskach fundraiserów towarzyszyć będą 

seminaria i szkolenia tworzące grunt dla przyszłych działań. 

2010 

lis gru 

2011 

sty lut Mar kwi Maj cze lip sie Wrz 

02.11.2010 – 30.11.2010 

02.11.2010 – 31.12.2010 

01.12.2010 – 29.01.2011 

02.05.2011 – 30.09.2011 

01.04.2011 – 02.09.2011 

03.01.2011 – 31.03.2011 

21.04.2011 – 22.04.2011 

15.04.2011 – 05.05.2011 

05.05.2011 – 20.05.2011 

20.05.2011 – 04.06.2011


215 

Fundraiserzy pracujący w ESK 2016 będą funkcjonować jak zespół dorad- 

ców, z których każdy będzie prowadził jedną lub kilka kampanii objętych progra- 

mem na rok 2016, odpowiadając za ich realizację i rezultaty. Szczegółowa formuła 

współpracy z każdym operatorem będzie ustalana w oparciu o szczegółowe plany 

kampanii. Niektórzy operatorzy będą zapewne wymagać jedynie konsultacji lub 

interwencji w kluczowych momentach, zaś inni mogą oczekiwać pełnego zaanga- 

żowania i pracy w trybie zbliżonym do umowy o pracę. Bez względu na wielkość 

zaangażowania fundraiserów, każdy z nich będzie miał względem swojego ope- 

ratora pozycję zewnętrznego eksperta, a pracodawcą pozostanie dla nich wyłącz- 

nie Dyrektor ESK 2016, od którego będą otrzymywać wynagrodzenie, nawet gdy 

operatorzy będą pokrywać część kosztów ich pracy. 

Wspólnym zadaniem całego działu fundraisingu będzie prowadzenie kampanii 

głównej, monitorowanej przez Biuro ESK 2016. Będzie to kampania parasolowa, 

integrująca fundraising na rzecz wielu mniejszych wydarzeń i projektów, 

które mają charakter jednorazowy i nie wymagają budowania instytucjonalnego 

zaplecza ani kapitalizowania relacji z darczyńcami. Ranga tej kampanii będzie 

kluczowa, gdyż to ona będzie w całości zarządzana i kontynuowana bez udziału 

stron trzecich, a jednocześnie od jej sukcesu będzie zależała kondycja finansowa 

samorządowej instytucji kultury po roku 2016 i jej kapitał społeczny. 

Zaplanowanie szczegółowego podziału zadań pomiędzy fundraiserów jest na 

tym etapie niemożliwe ze względu na nieustalony dotąd potencjał ich zespołu oraz 

nieobiektywne informacje na temat potrzeb i możliwości wdrożenia mechanizmów 

fundraisingowych u poszczególnych operatorów. Może się okazać, że niektórzy 

z nich nie zdołają spełnić wymogów niezbędnych do pomyślnego rozpoczęcia zbierania 

funduszy: zabraknie im czasu na udział w planowaniu i współdecydowaniu 

o przyszłości albo na przykład nie zaakceptują jako ekspertów osób o wiele młodszych 

od siebie. Weryfikacja listy operatorów objętych wsparciem fundraiserów 

będzie możliwa dopiero po indywidualnych spotkaniach i po rozmowie z każdym 

z nich, choć można z góry przypuszczać, że instytucje powiązane z samorządem 

łatwiej przyjmą metody pracy zaproponowane przez ESK 2016 jako spójne z ich 

systemem funkcjonowania.

216 

Nawet obiecująco zapowiadające się relacje z szefami instytucji-operatorów 

będą jednak stale narażone na erozję: doświadczenia doradców fundraisingu poka- 

zują, że niektórzy klienci, gdy dostają do dyspozycji czas eksperta, mają tendencję 

do jego marnowania lub nadużywania. Pierwsze zjawisko ma miejsce, gdy klient 

unika obciążeń i uważa fundraising za cudzy problem, zostawia eksperta same- 

go – wtedy fundraiser nie ma warunków do pracy i duża część jego czasu marnuje 

się w oczekiwaniu na decyzje albo na odgadywaniu intencji klienta. Do nadużyć 

dochodzi natomiast wtedy, gdy klient zaczyna wiązać z fundraisingiem zbyt duże 

nadzieje i wywiera presję na wynik, a potem oczekuje od fundraisera coraz większego 

zaangażowania. Obie te sytuacje są złe z punktu widzenia stabilności inwestycji, 

bo jeśli trwają dłużej, to stawiają fundraisera w sytuacji dyskomfortowej 

i narażają go na utratę równowagi emocjonalnej, a przez to utratę motywacji. 

Uniknięciu takich sytuacji służy czynnik obiektywizujący, jakim jest osoba 

trzecia – niezależny doradca, mentor lub coach, który będzie obserwował 

tworzące się relacje z operatorem i przełożonymi. W ciągu pierwszego półrocza, 

nie rzadziej niż raz w miesiącu, powinien on odbyć wywiad z każdą z trzech stron 

i wspólnie przeanalizować sytuację każdego z fundraiserów, aby jak najwcześniej 

zareagować na nieprawidłowości i skorygować je. W razie problemów rozwiązaniem 

będzie czasem zmiana obsady poszczególnych kampanii, ale może się też 

zdarzyć, że jakaś kampania okaże się niemożliwa do zrealizowania ze względu na 

trudności w komunikacji czy inne czynniki ludzkie. Zewnętrzny doradca (może być 

nim ktoś z zespołu ESK 2016, ale spoza działu fundraisingu) nie powinien jednak 

prowadzić ewaluacji, gdyż ta funkcja nie może być pełniona przez coacha – osobę, 

która z definicji ma pozostać dyskretna, neutralna i godna zaufania dla wszystkich 

rozmówców. 

Ocena prowadzonych działań i ich rezultatów jest domeną kierownika 

działu – jest on zobowiązany do regularnego udzielania pracownikom informacji 

zwrotnej, która umożliwia korektę niewłaściwych lub nieskutecznych zachowań, 

a także ułatwia podjęcie decyzji o awansie czy nagrodzie. Kierownik powinien 

także inicjować i prowadzić proces aktualizacji strategii, która co roku powinna 

być uzupełniana o kolejny rok dobrze zaplanowanej przyszłości.


217 

Koniecznym narzędziem w zarządzaniu fundraisingiem będą regularne ze- 

brania – warto o tym wspomnieć w niniejszej strategii, bo wagę zebrań trudno 

przecenić i bywają one ignorowane lub organizowane zbyt rzadko. Rytm zebrań 

zespołów zadaniowych i całości działu powinien zostać określony na samym po- 

czątku pracy. Podobnie zebrania zespołu ds. fundraisingu, na które winni przycho- 

dzić przedstawiciele działów współpracujących z fundraiserami, powinny mieć 

stałą, wyznaczoną porę. Raz na kilka miesięcy cały dział fundraisingu powinien 

odbyć przynajmniej jednodniową sesję wyjazdową, na której, w oderwaniu od 

codziennych spraw, cały zespół będzie mógł podzielić się doświadczeniami oraz 

przedyskutować ważne kwestie, o których nie ma czasu rozmawiać na co dzień.

7 

Synergia, wartość dodana, 

cel maksymalny 

218 

Odpowiednio prowadzony fundraising stwarza Szczecinowi możliwość optymalizacji 

wykorzystania istniejących zasobów. Może przynieść miastu korzyści 

ekonomiczne, społeczne i wizerunkowe, wyznaczyć wszystkim polskim miastom 

nową drogę do nowej jakości w zarządzaniu kulturą. Rzadko zdarza się cel taki jak 

Europejska Stolica Kultury, dający całemu społeczeństwu możliwość włączenia się 

do wyścigu o tytuł będący nagrodą za umiejętność wspólnego działania, kreowania 

nowych idei, budowania mostów z otoczeniem bliskim i dalszym. Sam udział w konkursie 

jest mobilizacją, która pozostawi trwałe wartości w środowisku kulturalnym 

Szczecina. Wszystkie te korzyści są wartością dodaną, wynikającą z połączenia 

celów Unii Europejskiej z polityką kulturową państwa, samorządów i organizacji 

obywatelskich. To idea, w której wszyscy wygrywają bez względu na wynik samego 

konkursu, bo doświadczenie zgodnej pracy dla jednego celu ponad podziałami 

otwiera drogę do kolejnych przedsięwzięć tego rodzaju. Paliwem dla tej społecznej 

maszyny będą pieniądze pozyskiwane przez fundraiserów – im więcej ich będzie, 

tym szybciej Szczecin stanie się ważnym dla Europy ośrodkiem kultury. 

Oprócz wartości dodanej, korzyścią Szczecina będzie synergia – efekt lepszego 

zagospodarowania pieniędzy samorządu i wszystkich współtwórców kapitału kulturowego 

miasta, które bez konkursu ESK byłyby i tak wydane, ale nie wywołałyby 

tak głębokich i trwałych zmian w środowisku artystycznym. Zyskało ono nową instytucję 

kultury, która ma ambicje, by animować jego rozwój przez najbliższe lata. 

Celem maksymalnym dla szczecińskich fundraiserów na najbliższe 5 – 7 lat 

jest zwiększenie niezależności finansowej szczecińskich instytucji kultury i organizacji 

pozarządowych poprzez przygotowanie ich do kampanii gromadzenia kapitałów 

żelaznych i samodzielnego prowadzenia stałego dialogu z darczyńcami. 

Jest to droga do profesjonalizacji zbierania funduszy dla tych instytucji. Poprzez 

kapitały żelazne, które będą fundowane przez dużą liczbę darczyńców, każdy obywatel 

będzie mógł stać się współwłaścicielem obdarowanej instytucji, co prowadzi 

do poczucia współodpowiedzialności za jej przyszłość i rozwój. Tak pojęty dialog 

społeczny i powszechna partycypacja w pomnażaniu dziedzictwa kulturowego 

to powrót do najlepszych tradycji humanistycznych, które w przeszłości owocowały 

dziełami fundamentalnymi dla kultury europejskiej.


Dodatek 

Program szkolenia podstawowego 

dla fundraiserów ESK 2016 

219 

Program 4-dniowego cyklu szkoleń jest oparty o standardy Europejskiego Stowarzyszenia 

Fundraisingu, które nadzoruje jakość szkoleń i certyfikuje zawodowych 

fundraiserów na obszarze Unii Europejskiej. Prowadzącymi są autoryzowani 

trenerzy Polskiego Stowarzyszenia Fundraisingu oraz Stowarzyszenia Liderów 

i Fundraiserów. 

Każdy absolwent otrzymuje zaświadczenie o ukończeniu szkolenia wystawiony 

przez Polskie Stowarzyszenie Fundraisingu. Wszyscy absolwenci uzyskują prawo 

do nieodpłatnej konsultacji z trenerem po szkoleniu. 

dzień 1: podstaWy fundraisingu – droga do skutecznego pozyskiWania funduszy 

cele 

Wiedza: zasady prowadzenia działalności fundraisingowej i skutecznego pozyskiwania 

funduszy zewnętrznych na prowadzenie działalności statutowej organizacji. 

Dobre praktyki i zasady etyczne w zakresie zarządzania finansami organizacji. 

Znajomość zasad zawierania umów ze sponsorami. 

Umiejętności: Planowanie fundraisingu, układanie relacji z fundraiserem, 

angażowanie całego zespołu organizacji w budowanie relacji z darczyńcami, budowanie 

oferty sponsorskiej. 

Postawy: akceptacja dla inwestycji w stabilność finansową, pragnienie podnoszenia 

sprawności organizacji, nastawienie na relacje z ludźmi, wyzbycie się 

postaw roszczeniowych wobec darczyńców, odejście od poszukiwania prostych 

recept na bezpieczeństwo finansowe organizacji, postawa partnerska i proaktywna 

wobec darczyńców i sponsorów. 

Rezultaty: uczestnicy będą potrafili budować strategię fundraisingową organizacji 

i stosować zasadę dywersyfikacji źródeł przychodów, będą rozumieli zasady 

tworzenia stanowiska pracy dla fundraisera i układania z nim relacji służbowych, 

będą znali ponad 20 metod zbierania funduszy oraz specyfikę dialogu z darczyńcami 

i sponsorami wraz z czynnikami, które decydują o sukcesie w poszukiwaniach 

funduszy.

prograM 

220 

1 Miejsce fundraisingu w społeczeństwie obywatelskim – jak zdobywanie funduszy 

przekształciło się w ważny obszar zarządzania, a fundraising w zawód. 

2 Misja i wizja organizacji – jak zamienić je w fundamenty stabilności finansowej. 

3 24 metody finansowania organizacji – arsenał metod fundraisingowych. 

4 Test igły – pokonywanie barier emocjonalnych w technice Direct Dialog. 

5 Specyfika pracy i komunikacji z darczyńcami indywidualnymi – co decyduje o suk- 

cesie próśb, jak radzić sobie z odmową. 

6 Kiedy ludzie nie chcą twojej pomocy – rola wizerunku w budowaniu kapitału spo- 

łecznego organizacji. 

7 Zdrowe finanse organizacji – jak dywersyfikować, stabilizować i powiększać budżet 

z roku na rok. 

8 Kampanie fundraisingowe – analiza najlepszych przykładów polskich i zagranicz- 

nych. 

9 Jak w pół minuty zamienić obcą osobę w darczyńcę – test windy i konkurs z nagro- 

dą. 

10 Skuteczny fundraiser – warunki powodzenia. 

11 Kodeks etyczny fundraisera – jak zarządzać bez afer i ukrytych kamer. 

12 Podsumowanie, pytania. 

dzień 2: sponsoring – jak zdobyć Wielu stałych i hojnych darczyńcóW 

cele 

• Przekazanie uczestnikom wiedzy na temat zasad pozyskiwania sponsorów oraz 

budowania z nimi trwałych i etycznych relacji opartych na obustronnym zaanga- 

żowaniu. 

• Znajomość zasad komunikacji ze sponsorami (telefon, rozmowa, koresponden- 

cja). 

• Nauczenie uczestników zasad konstruowania dobrych ofert sponsorskich. 

• Zapoznanie uczestników z najlepszymi wzorami współpracy ze sponsorami (case 

studies). 

Rezultaty: Uczestnicy będą potrafili stworzyć listę potencjalnych sponsorów 

i napisać dla nich ofertę sponsorską. Nauczą się panowania nad stresem w kontak


prograM 

dzień 3: planoWanie fundraisingu 

cele 

221 

cie osobistym, prowadzenia rozmów i zawierania partnerstw oraz podtrzymywa- 

nia i pogłębiania relacji z firmami. Będą znali zasady etyczne obowiązujące przy 

współpracy z biznesem. 

1 Sponsoring – reklama – filantropia: podobieństwa i różnice. 

2 Kim są sponsorzy i czego oczekują – jak uniknąć próśb skazanych na niepowodze- 

nie i działać skutecznie. 

3 Zanim zaczniesz prosić – przygotowania do składania ofert. 

4 Portale społecznościowe i biznesowe jako źródło wiedzy o sponsorach. 

5 Techniki komunikacji niezbędne w budowaniu relacji ze sponsorem. 

6 Negocjacje – jak budować partnerstwo i zachować niezależność? 

7 Najczęstsze przyczyny porażek w staraniach o pomoc. 

8 Budowa oferty sponsorskiej i listów do sponsorów. 

9 Etyczne aspekty współpracy ze sponsorem. 

10 Czego możemy się nauczyć od Adama Małysza? Case study. 

11 Miniwarsztat 1: Jak umówić się na spotkanie – rozmowa telefoniczna. 

12 Miniwarsztat 2: Idziemy po pieniądze! – rozmowa w gabinecie. 

13 Pytania i odpowiedzi. 

Podstawowym celem szkolenia jest przekazanie wiedzy na temat dobrych praktyk 

w zakresie planowania działań fundraisingowych, które jest elementem zarzą- 

dzania organizacją. Uczestnicy nauczą się technik menedżerskich stosowanych 

w działach fundraisingu i rozwoju, poznają schematy i narzędzia decydujące o po- 

wodzeniu inwestycji, jakie są konieczne, by uruchomić i prowadzić profesjonalny 

dialog z darczyńcami. 

Rezultaty: Absolwenci szkolenia będą rozumieć, jak złożonym procesem 

jest zmiana kultury organizacyjnej, jaka musi nastąpić, gdy opinie i oczekiwania 

darczyńców stają się codziennym elementem relacji organizacji z otoczeniem. 

Dowiedzą się, jak tę zmianę wprowadzić i utrzymać dla stabilizacji finansowej

prograM 

222 

organizacji. Będą potrafili kreować kampanie fundraisingowe, które przynoszą 

trwałe i powtarzalne efekty finansowe. 

1 Relacje wewnętrzne organizacji – kim są dla siebie nawzajem zarząd, pracownicy, 

wolontariusze i fundraiserzy oraz jak powinni układać między sobą stosunki służ- 

bowe. 

2 Motywacja i kariera w fundraisingu – jak rozwijać pola służby i podnosić swoje 

kompetencje. 

3 Fundraising jako zmiana – zasady uruchamiania działań fundraisingowych. 

4 Strategia rozwoju organizacji i strategia fundraisingowa jako punkt wyjścia do pla- 

nów kampanii. 

5 Wyszukiwanie i analizowanie informacji umożliwiających realizację strategii fun- 

draisingowej organizacji. 

6 Zasady wyznaczania celów fundraisingowych. 

7 Określanie i wybór źródeł funduszy. 

8 Zarządzanie zasobami przeznaczonymi na fundraising – kosztorysowanie kampa- 

nii. 

9 Piramidy fundraisingowe – jak pokonać obawy przed proszeniem o coraz więcej. 

10 Analiza ryzyka, scenariusze rozwoju, obliczanie stopy zwrotu. 

11 Jak wdrażać zaplanowane działania – etap niejawny i jawny, pokonywanie barier 

emocjonalnych i organizacyjnych. 

12 Zasady prowadzenia ewaluacji i monitoringu. 

13 Pytania i odpowiedzi, podsumowanie. 

dzień 4: public relations i kaMpanie społeczne – budoWanie relacji z otoczenieM 

cele 

Zapoznanie uczestników z zasadami kreowania, planowania i realizacji kampanii 

społecznych. Nabycie umiejętności budowania zespołu projektowego ds. kampanii 

i kierowania nim oraz pozyskiwania partnerów zewnętrznych: mediów, sponso- 

rów, patronów. Poznanie narzędzi biznesowych przydatnych w pracy organizacji 

pozarządowej.


prograM 

223 

1 Istota Public Relations. 

2 Organizacja działalności PR w organizacji pozarządowej. 

3 Narzędzia PR – przegląd. 

4 Geneza kampanii społecznych: polityka, ruchy społeczne, propaganda. 

5 Marketing społeczny – kiedy i które techniki biznesowe pomagają w komunikacji 

społecznej. 

6 Case studies – omówienie wybranych przykładów kampanii polskich i zagranicz- 

nych (praca w grupach). 

7 Zasady planowania wydarzeń, akcji i kampanii społecznych. 

8 Kreacja metodą „Blue Ocean”. 

9 Organizacja zespołu wykonawczego. 

10 Zbieranie informacji, identyfikacja celów i formatowanie przekazu. 

11 Dobór metod komunikacji – ATL i BTL, media tradycyjne, media innowacyjne. 

12 Aspekty finansowe: konstruowanie budżetu kampanii. 

13 Pozyskiwanie do współpracy partnerów: patronów, mediów i sponsorów. 

14 Zarządzanie kryzysowe, embargo i rzecznik prasowy – PR w pigułce. 

15 Monitoring, badanie opinii społecznej, ewaluacja kampanii.

ISBN 978-83-930528-3-7

szczecin - KulturaEnter

Transform your PDFs into Flipbooks and boost your revenue!

Delete template?

Save as template ?