Download PDF version of article - eFOCUS

ľudské zdrojeĽudské zdrojea vytváranie znalostnejkultúry v podnikuIng. Peter Mesároš, PhD.mesaros@euke.skRiadenie podnikových znalostí môže byť efektívne iba vtedy, ak sa nestane len deklarovanoukoncepciou, ale jeho aktívnou súčasťou sa stanú aj ľudia – ich práca, zvyky a kultúra. Znalostnýmanažment má viesť k tomu, aby si pracovníci vzájomne vymieňali nadobudnuté informáciea znalosti. To však vôbec nie je jednoduché. Znalosti „nosia“ ľudia vo svojich mysliach.Sú výsledkom ich vzdelania, skúseností a príležitostí a sú výsostne ich vlastníctvom,do ktorého nemôže nikto zasahovať.Ako uvádzajú autori Čarnický a Mesároš(2005), na dosiahnutie toho, aby si pracovnícidobrovoľne vymieňali svoje znalosti, by mal podnikv prvom rade umožniť svojim zamestnancomrozvíjať sa a zdokonaľovať a vysvetliť im dôležitosťznalostí nielen pre nich samotných, ale aj prepodnik ako celok. To možno dosiahnuť len pomocoufyzickej komunikácie medzi pracovníkmi. Akchceme dosiahnuť, aby pracovníci prenášali svojetacitné znalosti, musíme toku ľudí v organizáciivenovať veľkú pozornosť. Organizáciám, ktorépracujú s tacitnými znalosťami sa odporúča, abyopustili klasický koncept statických tímov, oddelenía pracovných miest a vytvárali otvorené,meniace sa tímy a komunity, aby pracovníkov„sťahovali“ a aby sa usilovali vytvoriť menej formálnuorganizáciu (Mládková, 2005).ZMENA PODNIKOVEJ KULTÚRYV podniku, v ktorom sa znalosti majú postupnestať rozhodujúcim faktorom, je nevyhnutnázmena v myslení ľudí, zmena podnikovej kultúry.Nie každá firemná kultúra automaticky umožňujevzájomnú výmenu znalostí. Na posúdeniestavu v tejto otázke je vhodné analyzovať štýlorganizácie z pohľadu pracovnej atmosféry. Organizácias kreatívnejšou klímou (kde prevláda pracovnýproces spojený s dôverou, akceptovanímchýb, stretávaním sa, tímovou prácou, dobroukomunikáciou, spoločným jazykom, ochotou riskovať,prijímať nové myšlienky a nápady, schopnosťoupočúvať a pomôcť, oceňovaním poskytovaniaznalostí, iniciatívou) bude mať priaznivejšiepredpoklady na vzájomnú výmenu znalostí akomenej kreatívna organizácia. Tú charakterizujeskôr individualistický prístup, vyšší stupeň vyhýbaniasa neistote a uprednostňovanie zabehnutýchpracovných postupov a dostupných znalostí.Takáto atmosféra vo firme je pre vzájomnú výmenuznalostí nevhodná. Aj keď ide o zložitý problém,možno nájsť riešenia, ako prekonať prekážkydané menej podporujúcou kultúrou.Podniková kultúra v moderných podnikoch sateda musí riadiť pravidlom, že vzdelávanie a získavanieznalostí je nevyhnutné usmerňovať podľa24 eFOCUS 1/2008

ľudské zdrojepotrieb podniku s úsilím zosúladiť ich s osobnýmicieľmi pracovníkov. Zamestnanci zohrávajú pririadení znalostí dôležitú úlohu, oni sú tí, ktoríznalosti potrebujú na svoju prácu a ktorí musiainiciovať ich tvorbu a výmenu (Garud a Kumaraswamy,2005; Antošová, 2003).BARIÉRY V NÁSĽudia potrebujú v prvom rade vedieť, ako pracovaťv tímoch a ako navzájom komunikovať.Musia pochopiť, že význam a užitočnosť informácienespočíva v jej uchovávaní a zatajovaní predinými, ale naopak, informácia zvyšuje svojvýznam a úžitok vtedy, ak je prístupná viacerýmpracovníkom. Stále pretrváva mýtus, že odovzdanieinformácie, znalosti, svojho vlastného knowhowmôže znamenať stratu pracovného miesta.Príčinou takého správania je do istej miery aj to,že väčšina podnikov odmeňuje pracovníkov za ichindividuálny úspech a dosiahnuté výsledky, nie zatímovú spoluprácu a podporu vzájomnej výmenyznalostí. Preto si pracovníci svoje informáciea znalosti chránia a pokladajú ich za svoju „konkurenčnúvýhodu“ oproti ostatným kolegom.A ak vás aj niekto požiada o pomoc, ste väčšinoutaký zaneprázdnený svojimi úlohami a prioritami,že váš nadriadený nepovolí, aby ste inému oddeleniuresp. spolupracovníkom pomáhali. Na prekonanietakéhoto, pre podnik nepriaznivo pôsobiacehosprávania pracovníkov, by mohla byť aj novovypracovaná štruktúra odmeňovania tých, ktoríinformácie a znalosti sprostredkúvajú ďalej.Problémy sa môžu vyskytnúť nielen pri ochoteposkytovať znalosti svojim spolupracovníkom, aleaj v prípade, keď potrebujeme nejakú znalosť získať.Výraznejšie sa to prejavuje v organizácii, kdepracuje väčšia skupina vysokoškolsky vzdelanýchľudí a iných špecialistov. V takomto prostredímôže prevládať kultúra, v ktorej nie je vhodnéukazovať známky slabosti tým, že by človek niekohopožiadal o pomoc.ÚLOHA PROSTREDIAIsté bariéry efektívnej výmeny znalostí spočívajúaj v podnikových procesoch, v spôsobe, akoorganizujeme svoju prácu. I v rámci jednej kanceláriemôžeme mať problém zdieľať informáciealebo znalosti, ktoré by mohli byť užitočné pre inéoddelenie, pretože sa plne sústredíme na úlohy,ktoré má oddelenie dokončiť do stanoveného termínu.A niekedy nás úlohy, ktoré máme pridelené,stavajú do priameho súťaženia s ostatnými útvarmipodniku.Nastavenie správneho, podporujúceho prostrediaje základnou podmienkou pre prirodzené zdieľanieinformácií a znalostí a je možné to dosiahnuťpomocou týchto prvkov (Collison a Parcel, 2005): Štýl vedenia, ktorý podporuje učenie a zdieľanie. Podpora správnych modelov správania: správanie,ktoré uznáva a hodnotí silné stránky pracovníkov,ktoré obsahuje aktívne načúvanie,spochybňuje status quo, vytvára vzťahy a budujedôveru. Čas venovaný vzájomnému pochopeniu, rozvíjaniezdieľaných presvedčení a spoločné vízie.Ľudia potrebujú v prvom rade vedieť, ako pracovať v tímocha ako navzájom komunikovať. Musia pochopiť, že význama užitočnosť informácie nespočíva v jej uchovávaní a zatajovanípred inými, ale naopak, informácia zvyšuje svoj význam a úžitokvtedy, ak je prístupná viacerým pracovníkom. Vytváranie realizačných schopností, ktoré ľuďomumožňujú, aby nachádzali svoje vlastné riešenia. Dobré schopnosti v oblasti riadenia procesovzmien, napr. zapojenie tých, ktorých sa aktivitatýka, do plánovania projektu, realizácie a výsledkov. Práca na báze spolupráce a spoločného učeniazo zdieľaných skúseností. Spoločná technológia, ktorá spája ľudí, odstraňujebariéry a umožňuje široký prístup k informáciám.SILNÁ MOTIVÁCIAAk chce organizácia podporiť pracovníkov v tom,aby ponúkali pomoc, treba nejakým spôsobomodmeňovať tých, ktorí prejavujú tieto „správne“modely správania. Uznanie spolupracovníkov jepre človeka najsilnejšou motiváciou, ktorú smekedy zaznamenali: dostáva sa mu verejného ocenenia,že jeho prispením sa dosiahli zmeny,výsledky, úspech. Niektoré spoločnosti majú zdieľanieznalostí zahrnuté ako štandardnú súčasťv ročnom hodnotení pracovníka. Na zabezpečeniezavedenia manažmentu znalostí je v podnikunevyhnutné zabezpečiť zmenu v spôsobe mysleniaľudí a filozofiu podniku spojenú so zmenoupodnikovej kultúry, ktorá predstavuje súbor predstáv,prístupov a hodnôt vo firme všeobecne vzájomnevyužívaných a relatívne dlhodobo udržiavaných.Z hľadiska úspešného zavedenia manažmentuznalostí Erickson a Laff (2001) uvádzajú,že treba vybudovať takú podnikovú kultúru, ktorápreferuje tímovú prácu a umožňuje výmenu informáciía znalostí. Pri plnení tejto úlohy môžemenaraziť na problémy v rôznych oblastiach. Tiemôžu byť spôsobené pracovnými návykmi, doterajšoupodnikovou kultúrou, nevhodnou komunikácious vedením podniku a pod. Na prekonanietýchto problémov je nutné vysvetľovať zmysel riadeniaznalostí a jeho výhody pre pracovníkovpodniku.UČIACA SA ORGANIZÁCIAJedným zo spôsobov zdokonaľovania podnikovéhomanažmentu dnes je projekt „učiacej saorganizácie“. Takáto organizácia sa prejavuje zvýšenoukapacitou učiť sa, adaptovať a meniť saprostredníctvom ľudí, ktorí sa učia, hovorí vo svojejpráci Senge (1990). Individuálne vzdelávaniejednotlivcov však ešte nezaručuje učiacu sa organizáciu.Senge (ibid.) definuje učiacu sa organizáciuako organizáciu, v ktorej ľudia rozvíjajú svojuschopnosť tvoriť skutočne požadované výsledky,v ktorej sa živia nové a expanzívne spôsoby myslenia,v ktorej sa otvárajú brány kolektívnym ašpiráciáma v ktorej sa ľudia priebežne učia, ako saspoločne učiť. Zámerom tejto koncepcie je, aby saeFOCUS 1/200825

ľudské zdrojeprocesy individuálneho učenia a učenia organizáciestali jednou z hlavných podnikových činností.Podnik sa učí nielen z vlastných chýb, ale i od svojichkonkurentov, najmä tých úspešných, a schopnostiučiacej sa organizácie sú podmienené predovšetkýmzvládnutím piatich myšlienkovo založenýchpostupov: Osobného majstrovstva súvisiaceho najmä s umenímzvládnuť problémy aplikáciou overenýchmetód, účelnou motiváciou, koncentráciou a pod.. Modelov chápania sveta predstavujúcich základprocesu učenia: ako kreatívnym spôsobommyslieť, účelne konať v podmienkach reálnychmožností a potrieb organizácie. Umenia vytvárať spoločné vízie ako rozhodujúcehopre kreatívne vedenie, keď manažérinesmú diktovať, čo sa má robiť, ale vízia samusí prenášať na spolupracovníkov a musia juzdieľať. Skupinového učenia tvoriaceho základ na kreatívnuintegráciu znalostí, schopností, zručností,ktoré má zmysel jedine vtedy, ak nie je učenímvybraných jednotlivcov, ale vytvára sa ním spoločnýzáujem. Systémového myslenie ako integrátora, ktorývytvára potrebný synergický efekt.Dôraz sa kladie na dva aspekty: na učenie jednotlivcova na učenie celej organizácie. Individuálneučenie sa chápe ako hybrid dopredunaplánovaného učenia sa z praktických postupov.zlepšiť pracovný proces, a oboznamuje s tým svojichspolupracovníkov. Učenie vyvolané potrebouje založené na tom, že poznatky a znalosti, ktorépracovník potrebuje na riešenie pracovných problémov,sú vyhľadávané u ostatných spolupracovníkov.Pracovník sa ich pýta, či nepoznajú riešeniedaného problému.ZNALOSTNÍ PRACOVNÍCIAk vychádzame z tvrdenia, že človek je primárnymnositeľom znalostného kapitálu – znalostí, vovzťahu podniku k znalostným pracovníkommožno potom identifikovať určité úlohy podniku.V prvom rade podnik musí znalostných pracovníkovzískať a udržať si ich. Na zachovanie efektupráce so znalosťami v podniku je podľa Cohenaa Prusaka (2001) doslova nevyhnutné, aby sa soznalosťami pracovalo ako so systémom. To možnosplniť len za podmienok neustálej starostlivostio zvyšovanie vzdelanostnej úrovne firmy a jej pracovníkov.Vrcholový manažment musí v podnikuvytvoriť takú atmosféru, aby pracovníci boli„hladní“ po nových informáciách, schopní pretvoriťich na znalosti využiteľné v praxi a ochotní rozširovaťtieto znalosti na svoje okolie v záujmesynergie ich efektov. Teória rozlišuje dva typyznalostných pracovníkov (Hanley, 1999). Niektorípracovníci získavajú znalosti pre svoju potrebua budujú svoju pozíciu experta, iní zas pracujú natom, aby sa podniková databáza znalostí neustálePodnik sa učí nielen z vlastných chýb,ale i od svojich konkurentov, najmä tých úspešných.Naplánované učenie je štandardné učenie a prílišsa nelíši od väčšiny iných foriem. Podstatné jeučenie sa zo skúseností a vlastných zážitkov. Používajúsa také formy, ako je rotácia pracovníkov,plánované získavanie skúseností, skupinová prácaatď. Organizácia sa učí objavovaním a napravovanímnedostatkov vo svojej činnosti. Ide v podstateo činnosti, ako je inovácia nových výrobkov,výsledky analýzy podnikovej atmosféry, návrhyalebo kritiky na poradách, finančné správy a pod.DVA SMERY UČENIANa globálnej úrovni možno procesy učenia rozdeliťna učenie zhora nadol, t. j. strategické učenie(manažment na určitej úrovni riadenia rozpoznáurčitú oblasť ako perspektívnu a prijme rozhodnutiezískať znalosti z tejto oblasti) a učenie zdolanahor, ktoré zahŕňa procesy, v rámci ktorých sajednotlivý pracovník naučí niečo, čo môže byťužitočné pre organizáciu (tzv. ponaučenie). Totoponaučenie sa distribuuje ďalej v organizácii.Z hľadiska organizačných predpokladov učenia sajednotlivca musia pracovníci dostávať spätnúinformáciu o svojej výkonnosti, t. j., aký vplyv máich spôsob práce na procesy, v ktorých sú zahrnutí.Pracovníci musia tiež mať určitú voľnosť v rozhodovanío tom, ako budú vykonávať svoju prácu.Pri skupinovom učení môže ísť o učenie vyvolanéponukou, kde pracovník nájde spôsob, akodopĺňala a aktualizovala. Treba podotknúť, že niekaždý znalostný pracovník je expertom či špičkovýmodborníkom. Za expertov sa pokladá ibamalá časť skupiny pracovníkov v rámci organizácie,a to tí, ktorí disponujú špecifickými a kľúčovýmiznalosťami a skúsenosťami.Truneček (2003) porovnáva súčasné úsiliao zvyšovanie produktivity znalostných pracovníkovk úsiliam Taylora, ktorý sa zaoberal organizáciouvýrobného procesu a produktivitou manuálnychpracovníkov. V súčasnosti je vo vyspelýchekonomikách manuálna práca vo výrobe metodickya prakticky zvládnutá. Predmetom diskusií všakzostáva produktivita znalostných pracovníkov,resp. jej neustále zvyšovanie. Nastupujúci trendznižovania potreby manuálne pracujúcich, ktorípredstavujú náklady a treba ich znižovať, poukazujenajmä na znalostných pracovníkov ako nakapitál, aktívum, ktoré treba neustále rozvíjať,a do ktorého je nevyhnutné investovať. Prirodzenýmdôsledkom popularizácie manažmentu znalostía jeho implementácie do podnikovej praxev zahraničí bolo aj vytvorenie novej riadiacejfunkcie v podniku – manažér znalostí (CKO – ChiefKnowledge Officer), ktorý riadi a koordinuje činnostispojené s podnikovými znalosťami.FAKTORY PRODUKTIVITYPodľa P. Druckera (1993) produktivitu znalostnéhopracovníka určuje šesť najdôležitejších faktorov: Voľba cieľa práce – kým pri manuálnej práciznie kľúčová otázka: „Ako by sa táto práca malavykonávať? Ako najlepšie splníme pracovnúúlohu?“, u znalostne intenzívnej práce sa trebapýtať: „Čo je mojou úlohou a čo by ňou malobyť?“. Znalostný pracovník si totiž z veľkej častistanoví sám, čo je jeho úlohou a čo je cieľomjeho práce. Autonómia a sebariadenie – znalostní pracovníciby mali mať možnosť riadiť sa sami. Preto jenevyhnutné, aby mali značnú autonómiu. S týmsúvisí aj zodpovednosť za vlastné prispievaniek podnikovým cieľom. Nepretržité inovácie – do práce znalostnéhopracovníka musí byť inovácia neustále zabudovaná.Nepretržité inovácie sú totiž ako povinnosti. Permanentné učenie – práca so znalosťamivyžaduje nepretržité učenie, ale takisto zdieľanieinformácií a vedomostí, výuku druhých a prácuv tíme. Kvalita práce – u znalostného pracovníka hrádôležitú rolu kvalita práce, nielen jej kvantita.Kvalita práce so znalosťami je však doterazzáležitosťou skôr subjektívneho úsudku nežobjektívnym kritériom. Nové poňatie práce znalostných pracovníkov –26 eFOCUS 1/2008

ľudské zdrojeje dôležité vnímať znalostných pracovníkovako aktíva, nielen ako náklady. Zatiaľ čo nákladytreba riadiť a plánovito znižovať, aktíva trebapestovať a rozvíjať. To je zásadný rozdiel, ktorýsa v praxi nie vždy dostatočne chápe. Znalostnýchpracovníkov je nevyhnutné pokladať zakapitálové aktívum.ZHRNUTIEAk hovoríme o úspechu koncepcie znalostnéhomanažmentu, nemá žiadna organizácia prirodzenúkonkurenčnú výhodu, môže ju však získaťtým, že odstráni prekážky brániace zavádzaniuznalostného manažmentu, vyškolí svojich zamestnancov,vytvorí tímy znalostných pracovníkov,všetkým zamestnancom zabezpečí neustályprístup k informáciám, podporí ich trvalý rozvoj,čím podporí znalostnú kultúru organizácie.Je dôležité zabezpečiť aj interakciu medzi sociálnym,organizačným a technologickým subsystémomorganizácie z dôvodu efektívnehovyužívania informačno-komunikačných technológiína hľadanie, ukladanie, manipuláciu, zdieľanieveľkého množstva informácií a znalostí, ako ajpoužívaných technologických riešení a pracovnýchpostupoch. Jednotlivci vstupujúci do interakciís ostatnými ľuďmi, technikami a technológiamimôžu mať rôzne názory na ten istý problém,ale techniky, ktoré pracovníci používajú, určujú,ako obratne sa technológie použijú a v akom kontextesa podarí pochopiť a používať význam konkrétnychinformácií. Dôsledkom tohto vzťahu jeskutočnosť, že pri zdieľaní znalostí hrá používanátechnológia dôležitú, nie však hlavnú úlohu.LiteratúraANTOŠOVÁ, M.: Znalostný manažment a možnosť jeho aplikácie v podniku. In: Vzdelávaniedospelých. roč. 8, 2003, č. 3, s. 13-20. 28.-29. novembra 2002. Košice : TU-SjF, 2002. s. 227-230.ISBN 80-7099-911-X.COLLISON, CH. – PARCEL. G.: Knowledge management. Brno : Computer Press, 2005.ISBN 80-251-0760-4COHEN, D. – PRUSAK, L.: How Social Capital Makes Organizations Work. In: Good Company.Boston : Harvard Business School Press, 2001, s. 49 – 52.ČARNICKÝ, Š. – MESÁROŠ, P.: Potreba implementácie manažmentu znalostí v slovenskýchpodnikoch. In: Ekonomický časopis, roč. 54, 2006, č. 4, s. 386 – 402. ISSN 0013-3035DRUCKER, P.: Postkapitalistická společnost. Praha : Management Press, 1993. ISBN 80-85603-31-4ERICKSON, T. – LAFF, M. R.: The Design of the 'Babble' Timeline: A Social Proxy for VisualizingGroup Activity over Time. In: The Proceedings of CHI2001, Extended Abstracts. New York : ACMPress, 2001, s. 11 – 14.GARUD, R. – KUMARASWAMY, A.: Vicious and virtuous circles in the management of knowledge:The case of infosys technologies. In: MIS Quarterly, roč. 29, 2005, č. 1, s. 22 – 43.HANLEY, S.: Knowledge Portals at American. In: Knowledge Management Review, roč. 4, 1999,č. 8, s. 44 – 45.MESÁROŠ, P.: Znalostná kultúra v podniku – predpoklad implementácie manažmentu znalostí.In: Manažment v teórii a praxi, roč. 1, 2005, č. 3, s. 55 – 60.MLÁDKOVÁ, L.: Moderní přístupy k managementu. Tacitní znalosti a jak je řídit. Praha :C. H. Beck, 2005. ISBN 80-7179-310-8SENGE, P. M.: The Fifth Discipline. New York : Doubleday, 1990. ISBN 0-385-26095-4TRUNEČEK, J.: Znalostní podnik ve znalostní společnosti. Praha : Professional publishing, 2003.ISBN 80-86419-35-5eFOCUS 1/200827