wykład III - Wydział Zarządzania

zarz.agh.edu.pl

wykład III - Wydział Zarządzania

Akademia Górniczo-HutniczaPlan wykładuWydział ZarządzaniaKoncepcje zarządzaniakierunek: ZarządzanieWYKŁAD 31. Szkoła matematyczna2. Podejście systemowe3. Podejście sytuacyjne4. Szkoła neoklasyczna5. Orientacja międzynarodowa6. Podejście procesowedr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)dr Rafał Kusa2Szkoła matematycznageneza powstaniaSzkoła matematycznacharakterystykaPróby matematyzowania procesów decyzyjnych wprzedsiębiorstwach były znane od czasów Taylora iGantta, ale dopiero od czasu programowania liniowegow latach czterdziestych poprzedniego stuleciaobserwuje się wykorzystanie modeli i algorytmów wekonomice przedsiębiorstwa.Rozwój techniki elektronicznego przetwarzania danychumoŜliwił wykorzystywanie modeli i procedurmatematycznych i spowodował zmianę wiodącegodotychczas nurtu stosunków międzyludzkich w nurtnauki o zarządzaniu, który główne zadania upatrywał wplanistycznym przygotowaniu decyzji.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)3Główne cechy:• Koncentruje się na procesach optymalizacji decyzji• Wykorzystuje język i modelowanie matematyczne do opisuproblemów decyzyjnych• Wykorzystuje nowoczesne techniki obliczeniowe• Wypracowuje algorytmy prowadzące do optymalizacjiZastosowanie:• planowanie finansowe,• programowanie produkcji,• budowa strategii wdraŜania nowych wyrobów,• optymalizacja poziomu zapasów• logistykadr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)4Szkoła matematycznabadania operacyjneSzkoła matematycznamodele decyzyjneBadania operacyjne charakteryzują się 3 cechami:• podchodzą do badanego problemu w sposóbkompleksowy• wymagają tworzenia interdyscyplinarnego zespołu• wykorzystują metody naukowe – budują matematycznymodel stymulujący problem. W postaci symbolicznejmodel przedstawia wszystkie istotne czynnikiwpływające na problem i ich wzajemne związki.Poprzez zmianę wartości zmiennych modelu (np.zwiększenie kosztów materiałowych ) i analizowaniena komputerze poszczególnych równań modelu moŜnaokreślić skutki kaŜdej zmiany. W rezultacie zespółprzedstawia kierownictwu najbardziej racjonalnapodstawę podjęcia decyzji .dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)5Model decyzyjny buduje się przez uproszczenierzeczywistości na drodze wyselekcjonowania związkówistotnych dla rozpatrywanego problemu. Model składa się zfunkcji celu, która ulega optymalizacji (minimalizacji lubmaksymalizacji) przy zachowaniu określonych warunków.Model decyzyjny jest konstrukcją formalną, odwzorowującą istotnecechy rzeczywistej sytuacji decyzyjnej.Matematyczna postać modelu decyzyjnego: z = f (x1, x2, ..., xn )gdzie:z – miara oceny podjętej decyzjif – funkcja odwzorowująca zaleŜność między zmiennymi decyzyjnymi amiarą ocenyx1, x2, ..., xn – zmienne decyzyjne będące przedmiotem sterowania przezpodejmowanie decyzjiDo swych rozwaŜań teoretycznych wprowadza cybernetykę – jako narządzieułatwiające podejmowanie słusznej decyzji.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)61


Szkoła matematycznarodzaje modeli decyzyjnychSzkoła matematycznaograniczenia• kryterium: postać funkcji celu– programowanie liniowe – funkcja celu i ograniczenia sąfunkcjami liniowymi– programowanie nieliniowe – w przeciwnym razie• kryterium: postać zmiennych decyzyjnych– zmienne ciągłe– zmienne dyskretne• kryterium: liczba etapów procesu decyzyjnego– programowanie statyczne – jeden etap– programowanie dynamiczne – wiele etapów• kryterium: liczba kryteriów (funkcji celu)– model jednokryterialny– model wielokryterialnydr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)7Ograniczenia:• aby uwydatnić najwaŜniejsze zaleŜności właściwedanemu problemowi, które zostają ujęte w modelu,dokonuje się upraszczania rzeczywistości• zajmuje się zbyt wąsko funkcją planowania• granice zastosowania modeli i procedurmatematycznych pojawiają się tam, gdzie zaczynająsię problemy słabo ustrukturyzowane• matematyczne przygotowanie decyzji nie wyczerpujesobą całej funkcji planowania• teoria decyzji nie potrafi jeszcze skutecznie rozwinąćproblemów dotyczących człowieka w przedsiębiorstwiedr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)8Szkoła systemowajako synteza poprzedzających ją szkółSzkoła systemowaLudwig von Bertalanffy i ogólna teoria systemówSzkoła systemowa usiłuje stworzyć syntezę wszystkich szkół jąpoprzedzających, a zwłaszcza szkoły systemów społecznych i szkołybadań operacyjnych.Traktuje ona zagadnienie podejmowania decyzji jako pierwszoplanowe,podobnie jak czyni to szkoła systemów społecznych.Ze szkoły badań operacyjnych przyjmuje ona język i ścisłość. Jeśli jednakszkoła badań operacyjnych miała na celu głównie opracowywanie metodrozwiązywania cząstkowych problemów zarządzania, to szkołasystemowa aspiruje do stworzenia teorii przedsiębiorstwa. Szkołabadań operacyjnych opracowywała algorytmy, szkoła systemowa zaśkoncentruje się przede wszystkim na formułowaniu problemów zzakresu struktury i polityki ogólnej przedsiębiorstwa. Posługuje się onajęzykiem matematycznym raczej jako wygodnym i skutecznym środkiemwyrazu niŜ jako narzędziem obliczeń.Szkoła systemowa rozpatruje przedsiębiorstwo jako całość, zgodnie zzałoŜeniami szkoły neoklasycznej.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)9Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) – austriacki biolog i filozof,stworzył podstawy ogólnej teorii systemów. Jego ksiąŜkaKritische Theorie der Formbildung (1928) dała początekkinetycznej teorii systemów otwartych, a następnie ogólnej teoriisystemów.Teoria systemów bazuje na pojęciu system, pierwotnie była teoriąbiologiczną, następnie została rozwinięta i poszerzona przezcybernetyków i inŜynierów (inŜynieria systemowa), są w niej teŜnurty nauk społecznych jak socjologia i ekonomia. Ostatnio dąŜydo coraz to szerszych uogólnień jako "systemika" lub "ogólnateoria systemów".Obecnie teoria ta aspiruje do całościowego tłumaczeniafunkcjonowania organizmów Ŝywych, społeczeństw iurządzeń/systemów sztucznych, co z jednej strony czyni jąuniwersalną, z drugiej jest przedmiotem krytyki za jej zbytniąogólność i abstrakcyjność.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)10Szkoła systemowapojęcie systemuSzkoła systemowanurty badawczeSystem to zbiór części współzaleŜnych zewzględu na określony cel.Systemem organizacyjnym, który znalazł się w centrumzainteresowania tej szkoły jest przedsiębiorstwo.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)11Systemowa teoria organizacjiObejmuje ona analizę organizacji jako systemu społecznego, składającego sięz elementów takich, jak: role społeczne, wartości, cele, układyinformacyjno-decyzyjne.Badania operacyjnePolegają na zastosowaniu metod modelowania matematycznego,heurystycznego i symulacyjnego podejmowania decyzji.Analiza systemowaAnaliza systemowa opiera się na wszechstronnym rozpatrywaniu wszystkichistotnych aspektów funkcjonowania organizacji, jako systemu działania,oraz na całej wiedzy empirycznej o niej.Modele dynamiki systemowejObejmują próby zastosowania serwomechanizmów cybernetycznych dosterowania w przedsiębiorstwie dynamiką produkcji, zatrudnienia izapasów.Cybernetyka ekonomicznaWykorzystuje cybernetyczne modele sterowania i regulacji do uogólnionegoopisu, analizy oraz projektowania procesów i struktur zarządzania.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)122


Szkoła systemowacechy organizacji jako systemu(I)Szkoła systemowacechy organizacji jako systemu (II)1. Organizacje są systemami otwartymi2. Organizacje są jednocześnie systemami sztucznymi inaturalnymi3. Organizacje są uporządkowanymi systemami społecznotechnicznymi4. Organizacje mają budowę hierarchiczną5. Systemy organizacyjne mają zdolność doskonalenia się6. Systemy organizacyjne cechuje ekwifinalność7. Systemy organizacyjne charakteryzuje duŜa zmienność wczasie i zdolność do osiągania względnie stałych stanówrównowagi dynamicznejdr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)13Organizacje są systemami otwartymi, gdyŜ prowadząz otoczeniem wymianę informacji, energii i materii, oraznie posiadają wyraźnych i sztywnych granic.Organizacje są jednocześnie systemami sztucznymii naturalnymi, poniewaŜ z jednej strony konstruują jeświadomie ludzie dla realizacji określonych celów i misji,z drugiej zaś składają się z naturalnych, pojedynczychuczestników grup społecznych, dąŜących dozaspokojenia własnych potrzeb oraz realizacji własnychcelów i interesów.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)14Szkoła systemowacechy organizacji jako systemu (III)Szkoła systemowacechy organizacji jako systemu (IV)Organizacje są uporządkowanymi systemami społecznotechnicznymi,składającymi się z podsystemów, któreróŜnią się moŜliwością przewidywania zachowań i reakcjina rozmaite oddziaływanie.Elementy techniczne splatają się w organizacji zespołecznymi, tworząc system przewidywalny tylko wbardzo ograniczonym zakresie.Organizacje mają budowę hierarchiczną i składają się zpodsystemów, które z kolei dzielą się na podsystemyniŜszego rzędu, te zaś – na elementy jeszcze niŜszegorzędu.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)15Systemy organizacyjne mają zdolność doskonalenia się– mogą zwiększać swoją sprawność i stopieńzorganizowania, mogą wprowadzać rozmaite innowacjetechniczne, organizacyjne, ekonomiczne, społeczne.Systemy organizacyjne cechuje ekwifinalność, czylizdolność do osiągania pewnych wyników w róŜny sposób,za pomocą róŜnych procesów i struktur.Systemy organizacyjne charakteryzuje duŜa zmiennośćw czasie i zdolność do osiągania względnie stałychstanów równowagi dynamicznej dzięki mechanizmowisprzęŜenia zwrotnego, polegającego na tym, Ŝe systemotrzymuje z otoczenia informacje na temat własnegodziałania, a z wewnątrz informację o zmianach, którezachodzą w nim samym.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)16Szkoła systemowaspecyficzne cechy szkoły systemowejPodejście sytuacyjneZa specyficzne cechy szkoły systemowej moŜna uznać:• jej bazę teoretyczną, którą stanowią: ogólna teoria systemów,cybernetyka, nauki inŜynierskie, informatyka, teoria informacji,ekonomia, psychologia i socjologia;• podstawowe problemy w działaniach praktycznych:zagroŜenie trwania organizacji jako całości, zbyt małaadaptacyjność systemu, trudności z rozwojem;• najczęstsze przyczyny powyŜszych problemów: zakłócenia wkanałach komunikacyjnych, słaba wraŜliwość na zmiany wotoczeniu zewnętrznym, suboptymalizacja części i wybranychprocesów kosztem funkcjonowania całości;• sposoby rozwiązywania problemów: racjonalność procesówinformacyjno-decyzyjnych oraz projektowanie struktur i procedurzapewniających optymalizację funkcjonowania całej organizacji;• najczęściej analizowane zmienne: procesy podejmowaniadecyzji, zakłócenia w kanałach informacyjnych, nośniki informacji.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)17Podejście sytuacyjne koncentruje się na istociezwiązków między częściami organizacji.Zgodnie z tą teorią, skuteczność metod w zarządzaniuzaleŜy od konkretnej sytuacji.Spojrzenie sytuacyjne jest absolutnym przeciwieństwemspojrzenia uniwersalnego, charakterystycznego dlaszkół: klasycznej, behawioralnej i ilościowej.Głównym zadaniem menedŜera jest ocena sytuacji iodpowiedź na pytanie, która metoda będzie w tymprzypadku skuteczna?dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)183


Podejście sytuacyjnerelatywizm i pragmatyzm[H. Sherman]Podejście sytuacyjnegłówne załoŜeniaW 1966 roku H. Sherman sformułował główne załoŜeniaszkoły sytuacyjnej: relatywizm i pragmatyzm metodzarządzania.Zgodnie z postulatem relatywizmu, szkoła sytuacyjnaprzeciwstawia się absolutyzowaniu zasad i wskazań,jakie formułują szkoły zarządzania, wskazując, Ŝezawsze naleŜy poznać warunki, w jakich ichzastosowanie przyniesie najbardziej poŜądane rezultaty.Pragmatyzm polega na „dopasowaniu” odpowiedniejteorii do rzeczywistości na podstawie rzetelnych badańempirycznych oraz stosowanie jej zgodnie zwymaganiami konkretnej sytuacji.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)• nigdy nie moŜna osiągnąć tak idealnej budowy i tak idealnegoporządku organizacji, aby była ona dopasowana do kaŜdegoczasu, wszystkich celów, wartości i wszystkich sytuacji• w dorobku nauk o organizacji nie ma bezwzględnie dobrychi bezwzględnie złych wzorców, metod i technik; naleŜy tylkopoznać warunki, w jakich ich zastosowanie przyniesienajbardziej poŜądane rezultaty• odmienne organizacje wymagają od ich kierownictwastosowania odmiennych zasad, metod i technik, i to zarównow odniesieniu do ich budowy, jak i metod zarządzania• ze względu na odrębne cechy poszczególnych podsystemów,organizacja nie powinna kierować się jedynym systememfilozofiidr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)1920Podejście sytuacyjnepodsystemy organizacjiPodejście sytuacyjnewpływ otoczenia na podsystemy organizacjiOrganizacja składa się z trzech podsystemów (wyodrębnionych napodstawie siły wpływu otoczenia):• strategicznego, na który otoczenie ma największy wpływ• koordynacyjnego, o stosunkowo mniejszym wpływieotoczenia• operacyjnego, który powinien działać przy najmniejszymwpływie otoczenia, osłaniany przez otaczające gopodsystemy: koordynacyjny i strategiczny.Podsystem strategiczny, to naczelne kierownictwo i jego komórkisztabowe. Podsystem koordynacyjny, to pośredni szczebelzarządzania, a podsystem operacyjny to wykonawcze słuŜbyprodukcji i utrzymania ruchu.Naczelne kierownictwo spełnia rolę buforu łagodzącego wpływyotoczenia, dzięki czemu poziom operacyjny moŜekoncentrować się na realizacji własnych zadań.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)21podsystem strategicznypodsystem koordynacyjnypodsystem operacyjnyWPŁYW OTOCZENIAdr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)22Podejście sytuacyjneźródła róŜnic między organizacjamiPodejście sytuacyjnejako praktyczna teoria organizacjiKaŜdego typu organizacja pozostaje w bezpośredniejinterakcji ze swoim fragmentem otoczeniazewnętrznego, który narzuca jej szczególne warunki iokreśla poziom niepewności.ZaleŜnie od typu organizacji (charakteru wykonywanychzadań, przyjętej technologii, struktury i procesówwewnętrznych) róŜna jest podatność organizacji nawpływ sił zewnętrznych. RóŜne są teŜ cechypodsystemów: strategicznego, koordynacyjnego ioperacyjnego.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)23Pragmatyzm i relatywizm ujęcia sytuacyjnego nie odrzucateorii, ale zakłada dopasowanie jej do rzeczywistościna podstawie rzetelnych badań empirycznych orazstosowanie jej zgodnie z wymaganiami konkretnychsytuacji. Twórcom szkoły sytuacyjnej przyświecała ideastworzenia praktycznej teorii organizacji.Analizy sytuacyjne nie poszukują bezpośrednich relacjiprzyczynowo-skutkowych, lecz badają objawydobrych i złych zachowań organizacji.Cel programowy ujęcia sytuacyjnego, jakim była próbawypracowania ogólnej teorii organizacji i zarządzania,nie został osiągnięty, bowiem próby kompleksowychuogólnień prowadzone w ramach tego ujęcia nie dałyrezultatu.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)244


Szkoła neoklasycznaRozwój szkoły neoklasycznej w latach 50-tych ipóźniejszych był odpowiedzią na tworzeniehermetycznej uniwersyteckiej szkoły zarządzania.Celem neoklasyków było zmniejszenie dystansu międzypraktyką a nauką. WaŜnym tego narzędziem jestprosty język, zrozumiały dla praktyków zarządzania.Za warunek efektywności zarządzania uwaŜali oparcie goo doświadczenie. Szkoła neoklasyczna grupujewybitnych praktyków zarządzania (m.in. dyrektorówwielkich przedsiębiorstw i doradców organizacyjnych),którzy mają bogate doświadczenia. Określana jestczęsto jako „szkoła empiryczna”.Neoklasycy dostarczali porady, zasady, opisy, wytyczneracjonalnego zarządzania przedsiębiorstwem.Neoklasycy rozwijają wiedzę dotyczącą umiejętnościdr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)Szkoła neoklasycznaPeter F. Drucker (1909-2005)"najwybitniejszy pionier teorii zarządzania na świecie"Peter F. Drucker był profesorem Uniwersytetu Cleremont wKalifornii. Zajmował się badaniem procesów w zakresieorganizacji i zarządzania w korporacjach oraz organizacjach nonprofit.Peter F. Drucker, uwaŜany za "ojca" współczesnych metodzarządzania, ukazał światu biznesu nową rolę menedŜera worganizacji; wskazał na złoŜoność zadań wpisanych w funkcjemenedŜerskie oraz na złoŜoność procesów zarządzania wewspółczesnej gospodarce rynkowej; ukazał, jak znaczącympotencjałem dysponuje przedsiębiorstwo oraz jakie moŜliwościpostępu kryje w sobie zarządzanie.Był autorem ponad 30 ksiąŜek (m.in. „Praktyka zarządzania”, 1954r. i„MenedŜer skuteczny”, 1966r.) i artykułów podkreślającychpotrzebę innowacyjności, przedsiębiorczości i nowych strategiidziałania w szybko zmieniającym się świecie. Określano go jako"wizjonera zarządzania" za podkreślenie wagi osobistegozaangaŜowania pracowników dla sukcesu jakiejkolwiek firmy.Drucker lansował tezę, Ŝe kwestie marketingu i innowacyjności sąkierowniczych. 25waŜniejsze od stanu finansów firmy.26dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)Szkoła neoklasycznacechy dobrego zarządzania wg Petera DruckeraSzkoła neoklasycznametody1. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi.2. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze.3. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałychwartości, celów działania i zadań, jednoczącychuczestników organizacji.4. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, byorganizacja była zdolna do uczenia się.5. Zarządzanie wymaga komunikowania się.6. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemuwskaźników.7. Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane napodstawowy i najwaŜniejszy rezultat, jakim jestzadowolony klient.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)271. Maksymalizacja zysku2. Decentralizacja decyzji i odpowiedzialności3. Zarządzanie przez cele4. Zarządzanie przez wyjątki5. Motywacja przez partycypacjędr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)28Szkoła neoklasycznawymagania wobec menadŜera przyszłościTQMTotal Quality Management• zarządza przez cele• podejmuje uzasadnione ryzyko z duŜym wyprzedzeniem• podejmuje decyzje strategiczne• tworzy zintegrowany i dynamiczny zespół• szybko i jasno przekazuje informacje• motywuje ludzi• zapewnia podwładnym odpowiedni udział w zarządzaniu(dzielenie się obowiązkami i odpowiedzialnością)• widzi biznes w całości i potrafi zintegrować swoje funkcje• uwzględnia we własnych decyzjach i działaniach związekmiędzy swoim produktem, branŜą w której pracuje iotoczeniemdr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)29Total Quality Management to całościowe i systematycznepodejście do zarządzania organizacją, oparte o ciągłedoskonalenie jakości wyrobów i usług z punktu widzeniaKlienta.Głównym celem jest ciągłe doskonalenie jakości wyrobówi usług dla pełnej satysfakcji klienta.Współczesna forma zarządzania jakością TQM opiera sięna 3 podstawowych elementach:• systemie zarządzania jakością,• zespołach ludzkich,• metodach i narzędziach zarządzania jakościądr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)305


TQMjakość i zarządzanie jakościąTQMWilliam Edward Deming (1900-1993)Jakość produktu to zdolność do zaspokojenia, a czasemprzewyŜszenia potrzeb klienta.Zarządzanie jakością jest funkcją menedŜerską odpowiedzialnąza wszystkie aspekty związane z jakością produktu.Totalne zarządzanie jakością – przyjmuje zasadę, Ŝe kaŜdyzaangaŜowany w powstawanie produktu ma wpływ na jegojakość – w ramach tego podejścia całe przedsiębiorstwopracuje wspólnie, poprawiając jakość produktu.Zarządzanie jakością w podejściu TQM stanowi zarządzaniejakością u źródeł. KaŜdy pracownik wytwarzający produkt lubzwiązany ze świadczeniem usługi dba o jakość swojegowkładu, jak i kontroluje jakość dostarczonych na jegostanowisko komponentów.Koła jakości złoŜone z doświadczonych pracownikównieustannie pracują nad doskonaleniem produktów i metodpracy.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)31William Edwards Deming był pierwszym amerykańskimspecjalistą, który w sposób metodycznyprzekazywał japońskim inŜynierom i menedŜeromwiedzę na temat statystycznej kontroli jakości.W 1928 obronił doktorat z zakresu matematyki i fizyki matematycznej.Przybył do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk miał pomócwładzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisuludności. Od początku lat 50. zaczął prowadzić wykłady dla japońskichinŜynierów poświęcone statystycznemu sterowaniu procesami orazstatystycznemu sterowaniu jakością.Po powrocie do USA prowadził firmę konsultingową, jednak jego dokonanianie były szerzej znane. Dopiero w 1980 roku, po wywiadzie dla NBCpoświęconym sukcesowi gospodarczemu Japończyków, stał się wielkimodkryciem menedŜerów amerykańskich.Deming uwaŜał, Ŝe 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje zwiny kierownictwa. Zarząd jednak powinien pamiętać, Ŝe decyzje w tychsprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Byłzdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejście do jakości totalnejokreślił w czternastu tezach. Był takŜe wrogiem amerykańskich metodzarządzania, takich jak zarządzanie przez cele czy zarządzanie przezwyniki.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)32TQMkoło Deminga (cykl poprawy, PDCA)TQM14 zasad DemingaKoło Deminga zawiera chronologicznie uporządkowane działania,które są typowe dla układu sterowania ze sprzęŜeniem zwrotnym.Cykl Deminga składa się z czterech etapów:• planowanie, czyli określenie czynności, które są niezbędne dootrzymania efektu najwyŜszej jakości,• wykonanie zgodnie ze wszystkimipunktami zamierzonego planu,• sprawdzanie (poprzez badaniewyników), czy plan był skuteczny Planowaniei co moŜna zrobić, by ulepszyćdany proces,• działanie, które polega naudoskonalaniu procesu iwłączeniu pomysłów dokolejnego planu.WykonanieDziałaniePDCA Plan, Do, Check, ActSprawdzaniedr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)331. Wytrwałość w zamierzeniach2. Przyjęcie nowej filozofii3. Rezygnacja z uzaleŜnienia od masowej kontroli4. Koniec z zamawianiem wyrobów i usług na podstawie ceny5. Nieustanne doskonalenie procesów, wyrobów i usług6. Uczenie się nowych umiejętności7. Przywództwo8. Wyeliminowanie strachu9. Przełamanie barier między pionami10. Bez sloganów, nawoływań, arbitralnych celów11. Bez zadań ilościowych dla pracowników12. Usunięcie barier, które utrudniają odczuwanie dumy z pracy,zrezygnowanie z dorocznych ocen pracowników13. Oświata i rozwój14. Cel transformacjidr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)34TQMwarunki osiągnięcia długotrwałego sukcesuTQMmetody (I)Warunki osiągnięcia długotrwałego sukcesu:• Partycypacja wszystkich zatrudnionych,• Zwiększenie moŜliwości pracowników,• (moŜliwość podejmowania istotnych decyzji)• Praca zespołowadr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)35Koło DemingaZasada ParetoKaizen5SDiagram IshikawyKanbanFailure Mode and Effects Analysis (FMEA)Six sigmaJust in Time (JIT)Audit jakościHoshin KanriQuality Function Deployment (QFD)Signal Minute Exchange of Die (SMED)Total Productive Maintenance (TPM)dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)366


TQMmetody (II)TQMmetody (III)ZASADA PARETO (80/20)Zasada pozwala wybierać priorytety oraz ułatwiaorganizację czasu, przez co osiągamy maksymalne wynikiw minimalnym czasie. Ułatwia teŜ organizację pracy wgrupie, zaleŜnie od uŜyteczności i umiejętności jejczłonków.KAIZENJakość sprowadza się do stylu Ŝycia – niekończącego sięprocesu ulepszania. Podstawową regułą tej filozofii jestciągłe zaangaŜowanie oraz chęć ciągłego podnoszeniajakości firmy i produktu.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)5SZasada ta jest oparta na pięciu japońskich słowach,które określają pięć poziomów organizacjistanowiska pracy:1S seiri2S seiton3S seiso4S seketsu5S shitsukeSELEKCJAORGANIZACJACZYSTOŚĆSTANDARYZACJASAMODYSCYPLINAdr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)3738TQMmetody (IV)TQMmetody (V)Diagram IshikawyUŜywany jest do ilustrowania związków przyczynowoskutkowych,pomaga w ten sposób oddzielić przyczyny odskutków danej sytuacji i dostrzec złoŜoność problemu.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)3940TQMmetody (VI)KANBANNajkrócej ideę KANBAN oddaje hasło "7 x Ŝadnych":Ŝadnych braków,Ŝadnych opóźnień,Ŝadnych zapasów,Ŝadnych kolejek – gdziekolwiek i po cokolwiek,Ŝadnych bezczynności,Ŝadnych zbędnych operacji technologicznych i kontrolnych,Ŝadnych przemieszczeń.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)TQMmetody (VII)FMEAProjektowanie nowego wyrobu, procesu, technologii,Modyfikacja istniejącego wyrobu lub procesu,Wykorzystanie istniejącego wyrobu lub zastosowanieistniejącego procesu w nowym środowisku,lokalizacji, funkcjonalności.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)Charakterystyczną cechą tej metody jest praktycznalikwidacja magazynów przedprodukcyjnych,międzyoperacyjnych i wyrobów gotowych.41427


TQMmetody (VIII)TQMmetody (IX)Six Sigmaobecnie znajduje zastosowanie w róŜnych branŜach iróŜnych, co do wielkości przedsiębiorstwach. Choćmetoda ta pochodzi z obszaru produkcji, to np. wUSA zastosowało ją więcej firm usługowych, niŜprodukcyjnych,moŜe być zastosowana takŜe tam, gdzie mamy doczynienia z działalnością nieprodukcyjną, wmarketingu, sprzedaŜy itp.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)Just in Time (JIT)(ang. dokładnie na czas)strategia zarządzania zapasamiStosowana w celu usprawnienia zwrotu inwestycjipoprzez redukcję poziomu zapasów w całym procesieprodukcyjno-magazynowym i związanymi z nimkosztami.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)4344TQMetapy wdraŜaniaTQMkorzyści z wprowadzenia1. decyzja o wdroŜeniu TQM2. diagnoza organizacji3. szkolenie pracowników4. silne przywództwo jakościowe (kierownictwo)5. modyfikacja polityki i strategii organizacji wzakresie jakości (TQM ISO)6. budowa zadowolenia pracowników i klientów,równoległa analiza postrzegania firmydr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)45• zorientowanie na osiąganie celów strategicznych przez działaniaprojakościowe, a więc skierowana przede wszystkim na:- zadowolenie klientów (aktualne i w przyszłości),- zaspokojenie potrzeb pracowników;• efektywna komunikacja• stałe udoskonalanie• eliminacja strat• wyŜsze morale pracowników• wyŜsza produktywność• lepszy image firmy - wzrasta wiarygodność firm u klienta zewnętrznego• otwiera "niewykorzystane obszary", gdyŜ:problemy są rozwiązywane w miejscu ich powstawania,• wspomaga kooperacyjny styl kierowania,• słuŜy do poprawy jakości pracy i jej efektów: produktów lub usług.• przyczynia się do obniŜenia kosztów jakości,• powoduje likwidację przestojów w pracy,• stwarza zatrudnionym dostęp do decyzji kształtujących jakość pracy iwynagrodzenia (związki zawodowe),• wykorzystuje zespołowe metody pracy,dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)46TQMwadyBenchmarking• koszty wdroŜenia w Ŝycie• projektowanie i wdroŜenie TQM (wszystkich modułówsystemu) trwa najczęściej kilka lat,• późne uzyskiwanie efektów ekonomicznych, korzyścimogą być niewidoczne przez długi okres czasu• konieczne jest zaangaŜowanie zarządu od któregozaleŜy wdroŜenie systemu i jego poprawnefunkcjonowanie,• nałoŜenie zbyt wielu zadań na przełoŜonego moŜeprzyczynić się do niezadowalającej jakości jego pracy,• odporność pracowników na zmiany uczuciezagroŜenia ze strony kadry kierowniczej• zwracanie zbyt wielkiej uwagi na potrzeby klientazewnętrznego,dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)Benchmarking to ciągła i systematyczna metodarozwoju oraz usprawniania działania organizacji,polegająca na konfrontowaniu własnej efektywnościmierzonej produktywnością, jakością i doświadczeniemz wynikami tych przedsiębiorstw i organizacji, któremoŜna uznać za wzór doskonałości.Benchmarking to ciągły proces, w którym porównywanesą produkty, usługi, a przede wszystkim procesy imetody funkcjonowania wielu firm.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)47488


Benchmarkingobiekty benchmarkinguBenchmarkingprzykład zastosowania w Xeroxdr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)1.2.3.4.5.6.7.8.Dziedziny poddanebenchmarkingowiOperacje wytwórczeBezpieczeństwo produkcjiRozplanowanie zakładówBadania i rozwój produktuDystrybucjaFakturowanie i odbiórZarządzanie jakościąPodnoszenie jakościPartnerzy w benchmarkinguSaturn (oddział General Motors)Fuji-XeroxDu PointCummings EngineHewlet PaccardL.L. Bean Inc.American ExpressToyotaFlorida Power and Lightdr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)499.Optymalizacja dostawHonda Manufacturing of America50Benchmarkingetapy postępowaniaBenchmarkingwarunki skutecznościdokonaj wyboru elementów podlegających benchmarkingowiposzukaj i wybierz firmy-wzorcezbierz danedokonaj analizy danych i ich wyniki przełóŜ na plan działaniadr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)• posiadanie wiedzy na temat koncepcji benchmarkingu• postawa liderów i wsparcie przez kadrę menadŜerską• udokumentowanie własnych procesów• nastawienie do dzielenia się wiedzą wewnątrz i nazewnątrz przedsiębiorstwadr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)wprowadź zmiany i stale powtarzaj cały proces5152BenchmarkingkorzyściBenchmarkingwady• porównanie całej firmy lub tylko jej poszczególnychobszarów• zdefiniowanie najlepszych metod• analiza przedsiębiorstwa• poddanie krytyce celów przedsiębiorstwa• sprawdzenie strategii firmy• wzmocnienie konkurencyjności• zidentyfikowanie deficytów• zainicjowanie ciągłego procesu poprawy (KAIZEN)• zrozumienie procesów zachodzących we własnymprzedsiębiorstwiedr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)• Postrzeganie benchmarkingu jako szpiegostwa lubwywiadu gospodarczego,• Naśladownictwo – benchmarking ogranicza w pewnymsensie kreatywność co w perspektywie moŜe okazaćsię zjawiskiem niekorzystnym,• Adaptacja pomysłów zewnętrznych rodzi częstowewnętrzny opór z powodu poczucia odmienności odinnych organizacji i w związanej z tym niechęci ichwdraŜania. Zjawisko to, jakkolwiek niekorzystne, moŜebyć eliminowane na drodze zdobywania wiedzy osukcesach odnoszonych przez firmy.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)53549


Podejście procesoweprocesPodejście procesowecechy procesuProces – logiczny ciąg czynności, których celem jestzamierzona produkcja lub dostarczenie wyrobu/usługiklientowi (wewnętrznemu lub zewnętrznemu).Kolejność wykonywanych czynności jest specyficznadla poszczególnych procesów. Niektóre procesy mającharakter fizyczny i widzialny, inne zaś są niewidzialnei sprowadzają się głównie do przetwarzania informacji.Procesy gospodarcze dzieli się najczęściej na:• operacyjne (business processes), określane takŜemianem procesów centralnych, za pomocą którychwytwarzana jest wartość dla klienta oraz dla innychzainteresowanych stron,• pomocnicze, tworzące warunki do realizacji procesówoperacyjnych (mają one klientów wewnętrznych).Niektórzy autorzy dzielą je na procesy wspomaganiai procesy zarządzania.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)55• Proces jest łańcuchem sekwencyjnych czynności, któretransformują mierzalne wejścia (materiały, informacja,ludzie, urządzenia, metody) w mierzalne wyjścia(produkty, usługi, informacje)• Proces ma mierzalny cel – najogólniej jest nimtworzenia wartości uznanej i zweryfikowanej przezodbiorcę, zawartej w produkcie, usłudze, informacji lubinnym moŜliwym do zdefiniowania efekcie końcowym• Proces ma dostawcę i odbiorcę (klienta), a zatem jegogranice są wyznaczane przez jakiś zdefiniowany rodzajtransakcji zakupu i sprzedaŜy wytworu• Proces moŜe być powtarzany, co oznacza Ŝe moŜliwejest jego zapisanie w formie umoŜliwiającej odczytaniejego przebiegu przez realizatorówdr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)56Podejście procesoweorganizacja procesowaPodejście procesoweorganizacja funkcjonalnaOrganizacja procesowa to systemukierunkowujący relacje między realizatoramijej zadań na działania zawarte wzaprojektowanych procesach.Struktura takiej organizacji jest skoncentrowanana procesowym charakterze jej działania ikonfiguruje elementy systemu, uwzględniajączatem procesy, a nie tylko funkcje.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)5758Podejście procesoweorganizacja procesowaPodejście procesoweorganizacja funkcjonalno-procesowadr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)596010


Podejście procesowezasady budowy organizacji procesowej (I)Podejście procesowezasady budowy organizacji procesowej (II)1. Wszystkie wyodrębnione organizacyjnie obszary są zzasady równowaŜne ze względu na ich przydatność wrealizacji zamówień wewnętrznych2. KaŜdy obszar organizacji jest klientem i jako taki mamoŜliwość wyboru realizacji zamówienia zarówno wewnątrz,jak i na zewnątrz firmy. Obszar, który nie znajduje klientówpowinien podlegać procesowi samorestrukturyzacji, dolikwidacji włącznie. W ten sposób część zmian nastąpi powpływem wewnętrznych impulsów o charakterze zbliŜonymdo oddziaływania otoczenia na całą organizację.3. KaŜdy obszar organizacji jest usługodawcą wewnętrznym imoŜe lokować swoje usługi na rynku zarówno wewnętrznymjak i zewnętrznych (z wyjątkiem usług zastrzeŜonych douŜytku wewnętrznego).dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)613. Procesy organizacji są konfigurowane w perspektywieklientów. Oznacza to, Ŝe projektowanie zaczynamy odokreślenia oczekiwań klienta, a następnie podąŜamy wstecz,konfigurując tak procesy wewnątrz organizacji, aby osiągnąćrezultat (wartość) przez niego oczekiwany. Jest to przeciwnydo tradycyjnego sposób myślenia – produkujemy to coumiemy, a następnie podejmujemy działania w celu zbyciatego produktu na rynku.4. Stałym elementem systemu działania jest moŜliwośćnegocjacji warunków dostawy usług, wewnątrz sekwencyjnegołańcucha tworzenia wartości. W praktyce oznacza to, Ŝewyodrębnione obszary organizacji muszą nabyć umiejętnośćwyceny wartości (z róŜnych perspektyw, tj. ceny, jakości,czasu dostawy) zarówno swoich, jak i innych produktów.5. System organizacyjny, w tym struktura, powinien byćprzekonfigurowany z układu funkcjonalnego na procesowy.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)62Prerogatywy właściciela procesui kierownika zespołu ds. realizacji procesówPodejście procesowecechy dojrzałości procesowej organizacji[Grajewski]Prerogatywy właściciela procesu1. Definiowanie procesów referencyjnychi ich granic2. Projektowanie operacji naleŜących doprocesów w układzie referencyjnym3. Projektowanie stanowisk pracy wprocesie ze względu na zakreswykonywanych czynności,wyposaŜenia i umiejętnościrealizatorów4. Określanie (zatwierdzanie na wniosek)dostawców i klientów procesów5. Negocjowanie warunków pozyskaniazasobów i sprzedaŜy wytworówprocesów6. Dobór kierowników procesówwchodzących w skład nadzorowanegoobszaru7. Monitorowanie procesów i pomiar ichefektywnościPrerogatywy kierownika zespołu1.Projektowanie zmian dostosowawczychw procesach referencyjnych2.Szacowanie pracochłonności operacji wprocesie oraz niezbędnej liczby i składuich realizatorów3.Negocjowanie warunków pozyskaniazasobów i sprzedaŜy wytworów procesu(w warunkach dojrzałej organizacjiprocesowej)4.Badanie potrzeb odbiorców wytworówprocesu5.Kreowanie rozwoju pracowników6.Podział gratyfikacji między członkówzespołu7.Pomiar, ocena efektywności iwnioskowanie zmian w przebieguprocesów referencyjnychdr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)63• zdolność do budowy i usprawniania produktu i/lub usługi jestcechą organizacji, a nie indywidualnych pracowników• procesy są w pełni zidentyfikowane, a wiedza o nich jestskutecznie przekazywana pracownikom• prace związane z projektowaniem procesów są planowane• procesy obserwuje się i usprawnia takŜe za pomocąkontrolowanych eksperymentów i analizy relacji kosztu doosiągniętego efektu• podział ról i odpowiedzialności jest jasno zdefiniowany wramach organizacji i poszczególnych projektów• jakość produktów i/lub usług, a takŜe stopień zadowoleniaklientów podlegają monitorowaniu• istnieje obiektywna, ilościowa baza do oceny jakościproduktów, usług i działaniadr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)64Podejście procesowecechy niedojrzałości procesowej organizacji [Grajewski]Podejście procesowepoziomy dojrzałości procesowej organizacji [Grajewski]• improwizacja procesów przez pracowników i menedŜerów• wyspecjalizowane procesy nie są przestrzegane• reakcyjne zarządzanie (doraźne reagowanie na pojawiającesię kryzysy)• harmonogram i budŜet są zwykle przekraczane, poniewaŜnie są oparte na stabilnym przebiegu procesów• przy niezmiennych ograniczeniach harmonogramu i budŜetuich egzekwowanie odbywa się kosztem jakości ifunkcjonalności produktu i/lub usługi• nie ma sformalizowanych i obiektywnych kryteriów ocenyjakości produktu i procesu oraz wczesnej identyfikacjiproblemów (nieprzewidywalność jakości produktu i/lubusługi)dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)65Poziom I – początkowy chaosOgólna charakterystyka: nieprzewidywalność (doraźna modyfikacjaprocesów), duŜe uzaleŜnienie od moŜliwości indywidualnychpracowników; efektywność procesów moŜe być przewidywalna najwyŜejna poziomie indywidualnego projektu, a nie w ramach całej organizacjiPoziom II – praktykowana powtarzalnośćOgólna charakterystyka: Praktyka i eksperymentowanie w celu poszukiwaniazdolności do powtarzania działań w ramach procesów. ZyskiwaniemoŜliwości poprawiania procesów i dokumentowania ich głównychparametrówPoziom III – standaryzacjaOgólna charakterystyka: Prace projektowe w ramach procesów sąstandaryzowane, stabilne i powtarzalnePoziom IV – zarządzanie procesamiOgólna charakterystyka: Stosowanie pomiarów efektywności procesówumoŜliwia identyfikację zagroŜeń i podejmowanie skutecznych działańkorygujących dostosowania strukturalnePoziom V – ciągłe doskonalenieOgólna charakterystyka: Ciągłą poprawę i optymalizację procesów osiągasię poprzez zarówno udoskonalanie bieŜących konfiguracji procesów, jak iwprowadzanie nowych metod i technologii realizacyjnychdr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)6611


„Nowa fala” w zarządzaniu„Nowa fala” (new wave) w zarządzaniu pojawiła się na początku latosiemdziesiątych pod wpływem załamania ponad dwudziestoletniejprosperity w wielu wysoko rozwiniętych, przodujących krajach,takich jak USA czy państwa Europy Zachodniej. Obok starychpotęg pojawiły się nowe: Japonia, Korea Południowa, Tajwan,Singapur. Na tle trudności jednych firm szczególnie wyraźniestrukturasystemyzaczęły się odznaczać sukcesy innych.Kryzys praktyki stał się kryzysem teorii, a szacunek dla „zarządzaniaakademickiego” ustąpił miejsca fascynacji doświadczeniami firmosiągających najlepsze rezultaty. Takie przesunięcie akcentówwartościzaowocowało zwrotem ku podejściu sytuacyjnemu i studiowaniuprzypadków (case studies).„Nowa fala” proponuje przede wszystkim obserwację i analizę tychrozwiązań, które „sprawdzają się” w praktyce. „Zrehabilitowano”wybitne jednostki, charyzmatycznych przywódców wyciskającychstylkwalifikacjewłasne, indywidualne piętno na kierowanych przez siebieorganizacjach. Propagatorzy „nowej fali” zwracają jednak uwagę nato, Ŝe w „doskonałych” organizacjach liczą się nie tylko jednostki naszczycie, ale takŜe indywidualności na niŜszych szczeblach. Niepracownicysystem, nie struktura, nie „jedynie słuszne zasady i reguły” aninajnowocześniejsze metody i instrumenty, lecz niepowtarzalnejednostki i zespoły przesądzają dziś o sukcesie firm. 6768dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)„Nowa fala”model 7S (I)[R. Pascale i A. Athos]strategiadr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)„Nowa fala”Model 7S (II) [R. Pascale i A. Athos]„TWARDE S”Strategia (Strategy) – koncepcja funkcjonowania organizacji wdłuŜszym okresie, zawierająca zoperacjonalizowane główne cele,sposoby działania i reguły zachowania sięSystemy (Systems) – formalne procedury określające zasady isposoby działania dotyczące głównie standardowych problemówzarządzaniaStruktura (Structure) – zbiór formalnych relacji (powiązań) pomiędzyrealnie istniejącymi składnikami organizacji tj. ludźmi i aparaturądziałaniadr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)„Nowa fala”8 cech doskonałych przedsiębiorstw1. skłonność do działania[Tom Peters, Robert Waterman]2. bliski bezpośredni kontakt z klientem, prowadzący domaksymalnego zadowolenia odbiorcy3. autonomia i przedsiębiorczość – stworzenie warunkówsamodzielnego działania zespołom zdolnym doinicjatywy4. wydajność i efektywność uzyskiwana dziękipracownikom„MIĘKKIE S”Wartości (Shared Values) – ideały i normy zachowań uznawane zaobowiązujące w danej organizacji i w dłuŜszym okresie5. koncentracja na wartościachStyle (Style) – kierownicze zachowania się w stosunku dopodwładnych6. zasada „trzymaj się tego, co umiesz najlepiej”Pracownicy (Staff) – ludzie uczestniczący w organizacji, sprawcy7. niewielki sztab o prostej strukturzedziałań, kluczowy element organizacjiKwalifikacje (Skills) – umiejętności całej organizacji i8. współwystępowanie luźnych i sztywnych więziposzczególnych jej członków w zakresie realizowania określonychorganizacyjnychzadań. 6970dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)„Nowa fala”9 grzechów przedsiębiorstw [Tom Peters]1. Firmy zbyt często szukają idealnego produktu, zbyt małą wagę przywiązując dokontroli jego wytwarzania.2. Zbyt często przedsiębiorstwa nie doceniają wartości dodatkowych danego produktu,takich jak bezawaryjność i serwis.3. Zarówno amerykańscy jak i europejscy specjaliści są zbyt mało zainteresowani tym,co dzieje się na zewnątrz ich firm. W odróŜnieniu od nich japońscy konstruktorzywielkich koncernów pracują od 4 do 6 miesięcy w roku w usługach (serwisie), by lepiejpoznać potrzeby klientów.4. Firmy zbyt mało inwestują w sprzedaŜ i obsługę serwisową swych artykułów.5. Zbyt wiele uwagi przywiązuje się do pieniędzy, a nie do personelu. Milionoweinwestycje są często akceptowane natychmiast, natomiast decyzje o sfinansowaniuszkoleń – odkładane.6. Przedsiębiorstwa nie powinny się koncentrować na „epokowych pomysłach”. Drobnezmiany, adaptacje i ulepszenia są najbardziej zyskowne.7. Zwlekanie z decentralizacją jego grzechem, który prowadzi do utrzymywania się zbytsztywnych hierarchii. „Półautonomiczne” firmy są bardziej elastyczne i łatwiejpowiększają krąg odbiorców.8. Firmy zbyt słabo wykorzystują rynki międzynarodowe. Nie kaŜdy gotów jestdostosowywać swoje produkty do konkretnych wymagań klientów, czy teŜ tworzyćlokalne sieci serwisowe.9. Wraz z rozwojem firmy często zbyt szybko rośnie jej biurokracja. Trzeba temuświadomie przeciwdziałać.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3)7112

More magazines by this user
Similar magazines