Motywacja pod lupą. Praktyczny poradnik dla szefów - Structum

structum.pl

Motywacja pod lupą. Praktyczny poradnik dla szefów - Structum

Motywacja pod lupą.Praktyczny poradnikdla szefówAutor: Anna Niemczyk, Andrzej Niemczyk, Jan M¹dry,ilustracje Micha³ WrêgaISBN: 978-83-246-0466-1Format: 158x235, stron: 288Oprawa: twarda• Praktyka i teoria skutecznej motywacji• Sprawdzone techniki i zaskakuj¹ce pomys³y• Polska Mapa Motywacji — wyniki badañLudzie pracuj¹ tak, jak s¹ zarz¹dzaniOdpowiednia motywacja wprawia ten œwiat w nieustanny ruch. Dziêki niej rano chcenam siê wstaæ z ³ó¿ka, jak na skrzyd³ach biec do biura i wykonywaæ swoj¹ pracêz entuzjazmem, wieczorem zaœ wróciæ do domu z poczuciem dobrze wykonanego zadania.Ca³y problem w³aœnie z tymi skrzyd³ami…Jak sprawiæ, ¿eby Twoi podw³adni wykonywali swoje obowi¹zki z zaanga¿owaniem?Co najsilniej motywuje Polaków? Jak przygotowaæ i wdro¿yæ skuteczny planmotywacyjny? Które teorie motywowania sprawdzi³y siê w praktyce? Autorzy tegopraktycznego podrêcznika odpowiadaj¹ na wszystkie w¹tpliwoœci w kwestii motywowania— takie, które ka¿dy mened¿er chcia³by wyraziæ, choæ nie zawsze wie, kto móg³by muje wyjaœniæ.• Praktyczne zasady motywowania pozafinansowego.• Najwa¿niejsze teorie motywacji i ich zastosowanie w praktyce.• Najistotniejsze zagadnienia motywowania finansowego.• Granica miêdzy motywacj¹ a manipulacj¹.• Systemowe podejœcie do motywowania w firmie.Czego autor nie napisze, to grafik dopowie…


Spis treciO autorach 11Wprowadzenie 13Cz I Praktyka motywowaniaROZDZIA 1. TRZYNACIE PRAKTYCZNYCH ZASADMOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 17Zasada pierwsza:Motywowanie wymaga prawidowej komunikacji 22Sia informacji zwrotnej 26Krytyka emocjonalna a krytyka rzeczowa — dwa przeciwiestwa 26Po co krytykujemy? 28Czego nie mówi— sowa, stwierdzenia zmieniajce cao wypowiedzi 29Kiedy szef dostaje „czerwon kartk”, a kiedy pojawia si„zielone wiato”? 34Nie tylko suche fakty si licz 36Czy rzeczywicie szkoda czasu na przygotowanie sido przekazania krytyki? 37Jak pracownicy karz swoich… przeoonych? 38Zasada druga: Motywowanie zacznij od siebie 40Niespójne zachowania szefa 43Grupy ryzyka utraconej motywacji 45Puapka zamroonej konsekwencji 52Zasada trzecia: Nie motywuj bez podania celu 56Katedra w Barcelonie 56Zrozumie innych 57Zrozumie zadanie 59Meneder ds. motywacji — w sporcie i nowoczesnej organizacji 60Zasada czwarta: Nieosigalne cele demotywuj 70Niemiertelny SMART 70Motywacja i stres — prawidowa niepewno celu 72SMART w wersji max 77


8 MOTYWACJA POD LUP. PRAKTYCZNY PORADNIK DLA SZEFÓWZasada pita: Wspólne okrelenie celu motywuje 79Ustalenia wspólne i ustalenia zastrzeone dla szefa 79Motywacja a styl zarzdzania 85Zasada szósta: Nie motywuj innych, dopóki nie poznasz ich potrzeb 88Nie dla wszystkich to samo 90Identyfikacja potrzeb caej firmy 98Zasada siódma: Motywuj, umoliwiajc rozwój 107Motywowanie przez rozwój — delegowanie 109Dlaczego nie delegujemy? 113Motywowanie przez rozwój — szkolenia 114Motywowanie przez rozwój — umoliwienie ksztacenia poza firm 125Zasada ósma: Nie oczekuj, e motywacja trwa wiecznie 129Niewdziczni motywowani 131Motywacja dzielona na mniejsze 136Zasada dziewita: Motywuj, dostrzegajc sukcesy 139Sia „gasków” 144Motywowanie w trudnych warunkach — pracownicy firm produkcyjnych 149Zasada dziesita: Etyczne wspózawodnictwo motywuje 155Jak stworzy zdrowe wspózawodnictwo? 156Od wspózawodnictwa do szkodliwej rywalizacji 161Zasada jedenasta: Elitarno motywuje 163Specjalne przywileje i nagrody 163Specjalne zadania i elitarno grupy 164Zasada dwunasta: Przynaleno do grupy motywuje 170Grupy elitarne i atrakcyjni pracodawcy 172Zasada trzynasta: Motywowanie wymaga dobrej atmosfery 178Jak si zachowujemy w kadym ze „stanów Ja”? 181Jak to wszystko wpywa na motywacj? 189Bezpieczna atmosfera 192ROZDZIA 2. INNE ASPEKTY MOTYWOWANIA W PRAKTYCE 197Nietypowe przykady motywacji 199Koty 199Ksiki i muzyka dla najlepszych 199Dyrektorzy serwuj poczstunek 199Obiad na koszt szefa 200Kcik rozmów 200


SPIS TRECI 9Galeria portretów 200Szkolenia inne ni zwykle 200Spotkanie z najwyszymi 200Speniamy marzenia 201„Wyszalnia” 201Chwalipity 201Zamiana ról 201Dzie witowania 201Smakoyki 201Moje adne biurko 202Ciasto wasnego wyrobu 202Zaoszczdzimy twój czas 202„Kolekcja odziey roboczej” 202Pienidze na usprawnienia firmy 202Wizyta rodziny 203Gdzie koczy si motywowanie, a zaczyna manipulowanie? 204Techniki manipulacyjne wykorzystywanedo pozornego motywowania 209Najwaniejsze kwestie motywowania finansowego 217Zarobki podwadnych 217Skutki zych rozwiza 224Cz II Motywacja jako procesROZDZIA 3. MOTYWUJCE DZIAANIE ORGANIZACJI 229Cz III Teoria motywacjiROZDZIA 4. NAJWANIEJSZE TEORIE MOTYWACJII ICH ZASTOSOWANIE W PRAKTYCE 247Teorie motywacji 249Historia motywacji 251Teoria dwuczynnikowa 253Teoria X i teoria Y 255Teoria Davida McClellanda 257Teoria oczekiwa 262Teoria sprawiedliwoci 265


10 MOTYWACJA POD LUP. PRAKTYCZNY PORADNIK DLA SZEFÓWCz IV Co motywuje polskich pracowników?ROZDZIA 5. BADANIE „POLSKA MAPA MOTYWACJI ® ” 269Wnioski z pierwszej edycji — wiosna 2005 273Motywacja a zarobki 276Motywacja a wiek 276Motywacja a stanowisko pracy 277Motywacja a pe 277Motywacja a wielko organizacji 278Wnioski z drugiej edycji — marzec – wrzesie 2008 279BIBLIOGRAFIA 283


TRZYNACIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 17ROZDZIA 1.TRZYNACIE PRAKTYCZNYCHZASAD MOTYWOWANIAPOZAFINANSOWEGO


18 PRAKTYKA MOTYWOWANIA


TRZYNACIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 19Osoba szefa jest kluczowa do tego, eby pracownicy byli zadowoleni ze swojegomiejsca pracy. Wikszo pracowników rozpoczyna prac, bo pracodawca, czylibezosobowa struktura, jak jest firma, wydaje im si atrakcyjny. Prawie zawszeprzychodzimy dla firmy, ale rezygnujemy z niej po to, eby odej od konkretnejosoby — z reguy od szefa. Dlatego te umiejtnoci szefa s tak wane. Jednz najwaniejszych jest skuteczno motywowania.Motywowanie pracowników to stay proces. Skada si z zaplanowanychdziaa, które szef przygotowuje dla swoich pracowników w oparciu o znajomoich samych oraz zasad motywowania. Róne zewntrzne zdarzenia, które dotykajfirm, zaburzaj ten proces. W obliczu kryzysu na rynku, gwatownych zmianw firmie czy pojawienia si silnej konkurencji poziom motywacji zaogi spada.To normalne zjawisko, które wymaga wzmocnienia motywacji podwadnych.W takich chwilach szefowie sigaj po dodatkowe rodki, ale nie odchodz odogólnego planu i nadal trzymaj si kluczowych zasad motywowania. Stworzeniestrategii motywowania i pamitanie o wanych reguach z tym zwizanych jestjak posiadanie dobrego systemu nawigacji satelitarnej lub mapy drogowej. Pozwalaprzeoonym dziaa skutecznie i pamita, w które miejsce planu maj wróci,gdy sytuacja w firmie wraca do stabilnego poziomu.W tej czci ksiki przedstawimy praktyczne aspekty motywowania. Ujlimyje w postaci najwaniejszych regu motywowania pozafinansowego. Nie jest totrzynacie dróg motywowania pozafinansowego. S to zasady, o których wartopamita, jeli chcemy utrzyma wysokie zaangaowanie osób, którymi kierujemy.Pamitanie o nich stwarza warunki do zwikszenia zadowolenia i efektywnocipodwadnych. Pozwala te menederom rónicowa metody dziaania i duejutrzyma podany poziom motywacji podwadnych.Spisalimy tych trzynacie praw motywacji w oparciu o nasze dowiadczeniemenederskie i trenerskie. Powstay one jako wynik przerónych sytuacji, jakiespotkay nas i setki menederów, z którymi mielimy okazj rozmawia. Napewno nie s to jedyne suszne reguy. Mona dopisa do tej listy jeszcze kilkapozycji, by moe mona modyfikowa te, które przedstawiamy. Warto jednako nich pamita, poniewa zgodnie z opiniami wielu szefów ci, którzy ich przestrzegaj,osigaj wiele. Potrafi nie tylko skutecznie kierowa swoimi zespoami.Co waniejsze, ich podwadni s zadowoleni ze swojego miejsca pracy, a swojegoszefa obdarzaj zaufaniem i szacunkiem.Trzynacie zasad motywacji1. Motywowanie wymaga prawidowej komunikacji.2. Motywowanie zacznij od siebie.3. Nie motywuj bez podania celu.


20 PRAKTYKA MOTYWOWANIA4. Nieosigalne cele demotywuj.5. Wspólne okrelenie celu motywuje.6. Nie motywuj innych, dopóki nie poznasz ich potrzeb.7. Motywuj, umoliwiajc rozwój.8. Nie oczekuj, e motywacja trwa wiecznie.9. Motywuj, dostrzegajc sukcesy.10. Etyczne wspózawodnictwo motywuje.11. Elitarno jest ródem motywacji.12. Przynaleno do grupy motywuje.13. Motywowanie wymaga dobrej atmosfery.Umiejtno motywowania pozafinansowego jest jednym z najwaniejszychzada szefów. Kady zarzd da od menederów, eby zwikszali efektywnopracowników i jednoczenie redukowali wydatki w poszukiwaniu oszczdnoci.aden przeoony nie dysponuje takim systemem wynagrodze, który w penizadowoli pracowników. Kady z nas chciaby zarabia wicej, ni oferuje nampracodawca. Zwierzchnikom nie pozostaje nic innego, jak poszukiwa metodpozafinansowych. Mdre stosowanie rónych sposobów motywowania pozafinansowegozdziaa wiele, nie rozwie jednak wszystkiego. Warunkiem skutecznocimotywowania pozafinansowego jest poczenie go z dobrym systememwynagrodze. eby w peni zadowoli pracowników, trzeba speni trzy warunkijednoczenie:znale indywidualnie dopasowane do kadej osoby bodcepozafinansowe,poczy je z w miar zadowalajcym wynagrodzeniem podstawowym,wzmocni prostym, zrozumiaym i osigalnym systemem premiowym.Kad z przedstawionych zasad motywowania przedstawiamy od strony praktycznej.Staramy si opisa wszystkie zwizane z ni aspekty i zilustrowa jelicznymi przykadami osadzonymi w realiach biznesu i kierowania podwadnymi.Prezentujemy te opinie znanych menederów z bogatym dowiadczeniemw zarzdzaniu. Liczymy na to, e pozwoli to innym szefom wzbogaci swojesposoby motywowania podwadnych. Bdziemy wdziczni Czytelnikom za ichopinie, sugestie i wasne przykady przekazywane nam na forach lub droge-mailow.


TRZYNACIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 21Kocowe rozdziay tej czci ksiki dotycz trzech dodatkowych aspektówzwizanych z motywowaniem. W pierwszym z nich prezentujemy kilkanacienietypowych, rzadko spotykanych sposobów motywowania, z którymi mielimyokazj si spotka lub o nich usysze. Drugi dotyczy granic pomidzy motywowaniemi dbaniem o zaangaowanie podwadnych a manipulowaniem nimi. Sto kwestie, które czsto trudno jest jednoznacznie odróni. Nie jestemy etykami,nie mamy ani wiedzy, ani ambicji, eby wskaza, gdzie t granic naley postawi.Przedstawimy jedynie wiele przykadów sytuacji, kiedy szef porusza si nagranicy manipulowania lub j przekracza. Ostatni rozdzia opisuje kilka najwaniejszychaspektów motywowania finansowego.


22 PRAKTYKA MOTYWOWANIAZasada pierwsza:Motywowanie wymagaprawidowej komunikacjiPrawidowa komunikacja jest fundamentem sprawnego funkcjonowania firmyi kadego zespou. Pozwala na dobr wspóprac i zapewnia pracownikompoczucie bezpieczestwa. Sprawna komunikacja ma istotne znaczenie na wszystkichpoziomach. W caej organizacji naley zadba o dobry przekaz informacji,nieustannie poprawiajc funkcjonowanie systemów komunikacyjnych. Informacjepowinny by przekazywane na kadym szczeblu w równie sprawny sposób,niezalenie od tego, czy odbiorcami s menederowie wysokiej rangi, czy szeregowipracownicy. Nie oznacza to, e na wszystkich poziomach firmy ujawniasi wszystkie informacje i dyskutuje te same kwestie. Poszczególne poziomyzajmuj si innymi sprawami, dopasowanymi do przypisanych im uprawniei zada. Na kadym poziomie, we wszystkich departamentach i tworzcych jezespoach informacje musz jednak przepywa szybko i w formie dopasowanejdo odbiorcy, a wic zrozumiaej dla kadego.Komunikacja w istotny sposób wpywa na motywacj pracowników w okresiezmian w firmie i w jej otoczeniu rynkowym. Brak informacji rodzi plotki, pojawiajsi obawy, spada poczucie bezpieczestwa pracowników i ich zaangaowanie.Gdy zmiany s szczególnie burzliwe, naley troskliwie zadba, by informacje byyprzekazywane w prawidowy sposób na kadym szczeblu. Tak dzieje si podczasreorganizacji, recesji, fuzji, zmian kierownictwa lub strategii rynkowej.Prawidowa komunikacja chroni przed nieporozumieniami i powoduje, eintencje wszystkich s czytelne i dobrze rozumiane. Ci, którzy przekazuj informacje,powinni zadba o to, by odbiorcy rozumieli je zgodnie z intencjaminadawców. To oni, a nie odbiorcy, bior odpowiedzialno za jasno przekazu.Warto si zastanowi, czy forma, w jakiej meneder komunikuje si z podwadnymi,jest dla nich odpowiednia i czytelna. Poniej zamieszczamy przykad,który dobitnie pokazuje, jak za komunikacja ze strony przeoonych zaprzepaciaszans na rozwój firmy i pracownika oraz na jego motywacj.Dodatkowo odniosa odwrotny od zamierzonego skutek — zamiast zaangaowa,zdemotywowaa podwadnego.


TRZYNACIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 23Opinia eksperta__________________________________________Motywowanie to co, co nas napdza, co sprawia, e krew szybciej kry w yach.Tym czym moe by firma, w której pracujemy, rodzina, zwizek z drugimczowiekiem. Kiedy mamy to szczcie, e kto wyzwala w nas te pozytywne emocje,wszystko zdobywamy zdecydowanie atwiej, a cele wydaj si osigalne. Nawetw przypadku poraki potrafimy przeku j na pozytywne dowiadczenie. Szczciemjest, jeli mamy wewntrzn si, eby mobilizowa siebie samego i wymienia(jak to piknie kiedy powiedzia mój znajomy) „gaski”. Niestety, nie kady jestwulkanem energii. Poza tym nawet wulkan czasami si wypala i, niestety, moetrwa upiony przez wiele lat.Oczywicie nie ma jednej odpowiedzi na pytanie, co nas motywuje i co daje nampoczucie satysfakcji. Kady z nas ma inne oczekiwania i inn wraliwo. Dlajednych bdzie to poczucie wsparcia, „dobre sowo”, a dla innych telefonkomórkowy, wycieczka czy zwyczajnie premia w postaci gotówki.Szefowie firm, którzy wiedz, jaki to istotny element w pracy kadego czowieka,nieustajco wymylaj nowe sposoby na zmotywowanie wszystkich pracownikówfirmy, poczwszy od pracowników produkcji, a koczc na kadrze zarzdzajcej.Sposoby s przeróne. Pamitam z kilku poprzednich lat pikniki, które byyorganizowane dla klientów i pracowników. Wspaniaa zabawa przez cay dzie,atrakcje dla dzieci, dobre jedzenie oraz moliwo przebywania bliej tych osóbz firmy, które na co dzie wydaj si niedostpne (waciciele i prezesi). Przez kolejne2 miesice nie koczyy si dyskusje na temat rozmów, spotka, zabawnych sytuacji.Pojawiy si nowe znajomoci i same pozytywne dowiadczenia.W dziale sprzeday przez wiele lat mojej pracy pojawiay si róne pomysy nazmotywowanie pracowników. Wiele lat temu dla promotorów (tak nazywamyu nas przedstawicieli handlowych pracujcych w terenie) opracowaam swegorodzaju konkurencj, niemale sportow: „Kto pierwszy do celu”. Powstaa sporychrozmiarów tablica z piknie wykaligrafowanymi imionami i nazwiskami promotorów,by start i meta. Meta to cel sprzedaowy, jaki chcielimy osign. Nawet nieprzypuszczaam, e wywoa to takie poruszenie. Kadego miesica, kiedy wszyscypanowie pojawiali si w firmie na spotkaniu zespou sprzedaowego, w pierwszejkolejnoci pytali o tablic. Nie mogli si doczeka, aby nanie wyniki i zobaczy,w którym miejscu na tej drodze jest konkretny „zawodnik”. Byy oczywicie wynikipo kwartale, by i pómetek . Zawsze za najlepszy wynik czekaa premia do „wzicia”.Niby nic nadzwyczajnego, normalne porównanie wyników sprzedaowych, ale sposóbzorganizowania tego i moliwo poczucia lekkiej adrenaliny, kiedy stajemyw szranki z innymi konkurentami, to ju zupenie inne doznania.Liczy si wic waciwa forma i nawet kiedy za super wyniki w pracy lub dobrezachowanie dziecka dajemy bilet do kina, pamitajmy o niej. To tak jak z prezentem…


24 PRAKTYKA MOTYWOWANIAnawet najpikniejszy, jeli opakujemy go w gazet, nie zrobi wraenia. Gdy jednakwrczymy karczoch opakowany w kokard, moe okaza si, e dla kogo bdzie tonajpikniejszy prezent wiata.Przypomniao mi si od razu powiedzenie, e „dobrymi chciami pieko jestwybrukowane”, a wraz z nim pewna historia, której puent dopisao ycie niemalepo 8 latach. Oto ona.Pewien mój znajomy zatrudni si przed laty w dobrze rozwijajcej si firmie.Zaczyna od stanowiska szeregowego pracownika sprzeday. Od pocztku stara sii ciko pracowa. Pozyskiwa w ten sposób niezbdn wiedz o produktach orazumacnia swoje relacje z klientami firmy. Chcia te oczywicie udowodni, e sta gona wiele i mona powierza mu nowe, coraz bardziej odpowiedzialne zadania.Poniewa waciciel firmy nie by czowiekiem wylewnym i nie chwalipracowników za prac, jego jedynym motywatorem bya ch pokonywania kolejnychwyzwa, które sam sobie wyznacza. Po jakim czasie sta si czowiekiem„niezastpionym”. Klienci chcieli rozmawia wycznie z nim. Kiedy szed na urlop,wszystko musiao by przygotowane do ostatniego szczegóu, bo nie byo osoby,która mogaby bez kopotów go zastpi. Cay czas mia pene rce roboty, a szef,widzc zaangaowanie… dokada mu coraz wicej pracy. Niestety, na nic innegonie móg liczy. Uwielbia jednak sw prac i nie byo wane, e pracuje po godzinach,nie dostaje premii, a podwyki nie widzia od lat. Istotna bya codzienna satysfakcja,jakiej dostarczali mu stali klienci, chwalcy jego umiejtnoci. Czu si fachowcemmajcym pewn pozycj w firmie.Pewnego jednak dnia szef wezwa go „na dywanik”. Oszczdzajc sowa,poinformowa go jedynie, e pojawia si konieczno, aby zaj si nieco innymzakresem pracy. Firma szukaa osoby, która bdzie w terenie pracowa z klientami(podobnie jak dotychczas pracujcy handlowcy). Nakreli w kilku sowach sposóbpracy: kilka wizyt dziennie, cztery dni w tygodniu wyjazdowe, dowolnym rodkiemtransportu (bo nie ma samochodu), oraz bliej nieokrelony system wynagrodzenia.Nie powiedzia ani sowa, dlaczego ta zmiana ma „dotkn” akurat mego znajomegoi co byo powodem takiego stanu rzeczy. Znajomy dosta trzy dni na podjciedecyzji. Nie wiedzia, co si stanie, jeli odmówi (bo bya to raczej propozycja niedo odrzucenia). Pamitam jego nerwowe telefony do kolegów z probami o radi jego pytania, co robi, jeli szef stawia takie „ultimatum”.W domu niestety mia do skomplikowan sytuacj, wic wiedzia, e taka pracaw tym momencie jego ycia wprowadzi chaos. Trzy dni miny, a on musia daodpowied. Na zaplanowanym spotkaniu pojawi si poza szefem jeszcze jedenczowiek. Znajomy przypuszcza, e „ten trzeci” jest zaproszony rozmow, aby ocenijego zachowanie i ewentualnie uatwi wacicielowi zwolnienie go z pracy w sytuacjispotkania si z odmow.


TRZYNACIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 25Nie mia wyjcia, wic przedstawi swoje stanowisko. Poinformowa dokadnieo przyczynach odmowy przyjcia w peni nowych warunków pracy (bo tak to wtedypostrzega). Z uwagi na sytuacj yciow nie móg sobie pozwoli na tak intensywnewyjazdy, które wizay si z nieobecnoci w domu. Poniewa by czowiekiem bardzozaangaowanym w sprawy firmy, przedstawi jednoczenie swoje propozycjemodyfikacji nowych obowizków. Liczy na to, e jeli dobrze uzasadni te propozycje, szefprzychylnie spojrzy na jego pomysy i moe pojawi si kompromis, a on nie straci pracy.Szef i zaproszony go wysuchali propozycji i podzikowali za spotkanie.Przez kolejne dwa tygodnie mój znajomy y w przekonaniu, e jego dni w firmies policzone i pewnie lada chwila dostanie wypowiedzenie. Towarzyszy munieustajcy stres i oczekiwanie na jakkolwiek informacj, co dalej. Ta jednaknie nadesza. Mia tylko wraenie, e waciciel firmy ju nie traktuje go powaniei e sta si w firmie czowiekiem od wszystkiego i od niczego.Pracowa dalej ciko, starajc si wynagrodzi przeoonemu swoj odmowi kolejny raz udowodni, e naprawd jest wietny w tym, co robi. Mino trochczasu i w firmie pojawi si nowy dyrektor, który zosta awansowany z gronahandlowców. Znajomy pomyla, e gdyby kto zaproponowa mu takie stanowisko,to byoby ukoronowaniem jego dotychczasowych wysików. Zastanawia si przezkilka kolejnych lat, jak to moliwe, e on nie dosta takiej szansy, a wacicielzaproponowa mu tylko marn zmian warunków pracy…Znów mino kilka lat i oto pewnie zrzdzeniem losu opisywany tu bohaterspotka si nieoczekiwanie z czowiekiem, który wiele lat temu by obecny przypamitnej rozmowie z szefem. Podczas rozmowy o sprawach zwizanych z motywacjpracowników zacz wspomina histori sprzed lat. Wspomina waciciela firmy,który tak bardzo docenia mojego znajomego, e chcia mu przed laty powierzyzarzdzanie dziaem, i jak bardzo by zaskoczony, e nic z tego nie wyszo…Wyobracie sobie zaskoczenie, jakie wywoaa ta informacja! Zupeny szok! Tylelat mino i dopiero teraz znajomy dowiedzia si, e szef go bardzo ceni, e widziajego zalety jako dowiadczonego i zaangaowanego pracownika, e nie waha si, abygo awansowa.Znajomy myla, e przedstawiona propozycja bya tylko zmian warunków pracy,a waciciel traktowa t rozmow jako propozycj awansu i przejcia dziau.Niesamowite, jak przez brak komunikacji mona zaprzepaci wiele szans. Wystarczyotylko, aby szef pochwali go i dokadnie przedstawi swoje plany. Brakowao jasnego,rzetelnego przedstawienia sprawy i informacji o korzyciach, jakie wynikaybyz przyjcia oferty.Obie strony przez lata czuy niedosyt. Pewnie waciciel pomyla, e tyle chciazaoferowa, a propozycja nie zostaa przyjta. Z kolei znajomy przez wiele lat analizowat rozmow i zastanawia si, dlaczego szef chcia go tak ukara i co byo tego przyczyn…


26 PRAKTYKA MOTYWOWANIANiesamowita historia… prawda? Zatem zachcam wszystkich szefów, abyjasno precyzowali swoje wypowiedzi, szczególnie jeli dotycz awansów lub majna celu motywowanie pracowników. Tak jak wspomniaam — liczy si nie tylko,co chcemy da, ale te w jaki sposób to robimy. Moe unikniemy przykrychrozczarowa i nie bdziemy po latach zaskoczeni, syszc, e kto nas docenia,tylko nie umia lub nie zdy nam o tym powiedzie.Chwalmy, kiedy tylko jest powód, choby najmniejszy. Dobre nastawienie i dobresowo czyni cuda i jest lepsze ni tysic kar. Warto pamita, e kady ma swojepotrzeby, ale jako ludzie najbardziej potrzebujemy poczucia docenienia i akceptacji.Magdalena Stanisz, dyrektor marketingu i sprzeday, Vertex S.A.______________________________________________________Sia informacji zwrotnejBardzo czstym powodem pogorszenia stosunków pomidzy wspópracownikamii spadku ich efektywnoci jest le przekazywana informacja zwrotna. Jej celemjest wymiana informacji pomidzy czonkami zespou — o swoich zachowaniachi jakoci wykonywanej pracy. Jeli wszyscy w firmie potrafi mówi o tychkwestiach we waciwy sposób, organizacja ma szans na cig popraw swojegodziaania. Jeeli przeoeni i pracownicy nie umiej prawidowo przekazywainformacji zwrotnej, to w firmie brakuje dobrej atmosfery, motywacji, woli szukanianajlepszych rozwiza i poprawy dziaa.Najwicej zaley od menederów — to ich informacje zwrotne s najwaniejsze.Oni te odpowiadaj za nauczenie podwadnych tej umiejtnoci i konsekwentnedbanie o otwart komunikacj w firmie. Jedn z najtrudniejszychpostaci informacji zwrotnej jest przekazywanie krytyki.Krytyka emocjonalna a krytyka rzeczowa— dwa przeciwiestwaNa szkoleniach dla menederów, na których jednym z celów jest rozwijanieumiejtnoci przekazywania informacji zwrotnej, na samym pocztku zaj proponujemyuczestnikom nastpujce wiczenie. Prosimy o krótki przegld osób zeswojego ycia zawodowego, od których usyszeli sowa krytyki. Zadanie z pozorujest proste. Kady z nas ma w swojej pamici sowa krytyki, które w przeszociusysza od swoich przeoonych, zanim sam sta si szefem.


TRZYNACIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 27Uczestnicy szkolenia zostaj podzieleni na dwa zespoy. Dla pierwszegozespou zadanie jest sformuowane nastpujco: „Przypomnij sobie krytyk, którazostaa ci udzielona przez twojego przeoonego w taki sposób, e nie odebraa cimotywacji do pracy. Sowa krytyki zostay przez ciebie przyjte i doprowadziydo podanej zmiany”. Zadanie dla drugiego zespou brzmi: „Przypomnij sobiekrytyk, któr w przeszoci usyszae od swojego przeoonego, a która zupenieodebraa ci ch do pracy, jednak doskonale zapamitae to, jak zostae potraktowany”.Zespoy powoli zapeniaj du kartk cytatami, spostrzeeniami oraz tym,jak zapamitali odebran krytyk. Zespó spisujcy krytyk, która odebraa im chdo pracy, zazwyczaj prosi o kolejn kartk. Kady ma co do powiedzenia, a wszyscydo szybko przywouj w pamici takie sytuacje. Nieco wolniej zapenia sidruga kartka, gdzie spisywana jest krytyka, która spowodowaa, e motywacja dopracy nie znikna, ale doprowadzia do zmiany zachowania.Menederowie, odczytujc dokonane przez siebie zapisy, od razu wskazujna podstawow rónic pomidzy jedn a drug krytyk. Pierwsza z nich, taniedoprowadzajca do jakiejkolwiek podanej zmiany, jest przede wszystkimemocjonalna. Peno w niej uogólnie oraz odnoszenia si do osoby krytykowanejw sposób oceniajcy subiektywnie. I to, co najwaniejsze — po takiej krytycezostaje w pamici nie jej tre, tylko sposób, w jaki zostalimy potraktowani.Jako reakcja na tak przekazan krytyk pojawia si czsto ch dziaania odwetowegolub totalne odpuszczenie dziaania.Druga krytyka skada si przede wszystkim z przywoywanych faktów, którepodlegaj krytycznej ocenie. Nie ma w niej przesadzonego emocjonalnego podej-cia. W zamian za to pojawia si jasne i klarowne wytumaczenie, z jakiegopowodu krytyka jest przekazywana.Mona powiedzie, e te dwa obrazy krytyki to z jednej strony emocjonalnekrytykanctwo, a z drugiej rzeczowa konstruktywna krytyka. Po emocjonalnejkrytyce, w której nie powoujemy si na fakty i nie wyjaniamy powodów, dlaktórych krytyki udzielamy, zapamitujemy gównie to, jak zostalimy potraktowani.Czsto zupenie nieznane dla nas pozostaj intencje, dla których krytykazostaa nam przekazana.Czy szef, przekazujc krytyk swoim podwadnym, zastanawia si, po co torobi? Jest to waciwie pytanie o cel krytyki i efekty, jakie chce si po niej uzyska.Bez jasnego, przemylanego celu i cile sprecyzowanych efektów, jakie powinnyzosta osignite, krytyka moe zosta odebrana jako zaczepka, nagonka, a pracownikkrytykowany pomyli: „Tak mówi, bo si uwzi” lub „Tak mówi, bosobie nie radzi”.


28 PRAKTYKA MOTYWOWANIAPo co krytykujemy?Pamitamy, jak meneder w firmie produkcyjnej — kobieta — zarzdzajcazespoem 20 mistrzów powiedziaa nam kiedy, e dopiero po dwóch latachzarzdzania zespoem jeden z pracowników uwiadomi jej, jak udziela im informacjizwrotnej. Powiedzia jej, e krytykujc swoich podwadnych, w rzeczywistocidaje tylko upust emocjom, a póniej ma pretensje, e nic si nie zmienia.Wspomniana szefowa powiedziaa, e nigdy nie zastanawiaa si, po cokrytykuje. Krytykowaa, ustawiaa podwadnych, wytykaa im bdy, nadzorowaa,atakowaa i oceniaa. I nie widziaa adnych efektów. A do momentu,kiedy poprosia jednego ze swoich mistrzów na rozmow. Tradycyjnie rozpoczaj w sposób niezwykle emocjonalny: „Czy wy zawsze musicie co zawali,jak mnie nie ma w pracy?”. Po czym nastpia pena emocji opowie o tym, czegonie znosi w jego dziaaniu, co jej dziaa na nerwy. I kogo w pierwszej kolejnociodele do kadr, jeli sytuacja si nie poprawi. Po czym powiedziaa: „To wszystko,zabieraj si za robot”. W odpowiedzi usyszaa: „Dobrze. Wiem, co robi le.Wiem, co si pani nie podoba. Wiem, kogo w razie czego chce pani zwolni. Niewiem jednak, co mam zrobi, eby poprawi to, co zostao zrobione. Nie wiem,po co pani mi to wszystko powiedziaa. Nie znam pani oczekiwa. Prosz mipodpowiedzie, co naley zrobi, eby byo tak, jak pani oczekuje. Przeciewzywajc mnie tutaj, miaa pani jaki konkretny cel i plan dziaania”.Zaskoczona pani meneder powiedziaa, e chce wróci do tej rozmowy podkoniec dnia. Nie miaa bowiem adnego planu, a jedynym celem jej tyrady byoprzywoanie do porzdku swojego podwadnego. Ale tego nie chciaa mupowiedzie. Relacjonujc t sytuacj, mówia, e dopiero wtedy uwiadomiasobie, e w trakcie krytykowania swoich pracowników bardziej zaleao jej natym, eby zrzuci na nich swoj zo, niech, rozczarowanie za zawalonesprawy. Nigdy natomiast nie miaa uoonego planu rozmowy. Nie zastanawiaasi nad celem ani nad tym, jakie efekty powinna przynie tak przekazana krytyka.Sama powiedziaa, e krytyka przez ni przekazywana bardziej przypominaama awantur. Jej krytyka bya przede wszystkim emocjonalna. Tak przekazywanejkrytyce brakowao chodnego, wywaonego opisu faktów. Z tego powodukrytykowani podwadni mogli si jedynie domyla, jakie s oczekiwaniaszefowej, poniewa nigdy o nich wprost nie usyszeli. W ten sposób nie dostawaliszansy na popraw, bo nie wiedzieli dokadnie, na czym szefowej zaley.


TRZYNACIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 29Czego nie mówi— sowa, stwierdzenia zmieniajce cao wypowiedziWiele sów powoduje, e przestajemy sucha osoby, która przekazuje naminformacj zwrotn. Gdy padn te sowa, nie analizujemy tego, co ona mówi.Skupiamy si jedynie na tym, jak zareagowa. Uciec, czyli przeczeka tyrad,tkwic schowanym za murem cichego oporu? A moe zaatakowa i wykazakrytykantowi, e on te nie jest bez winy?Razem ze wspomnian pani meneder zrobilimy list sów i zwrotównajczciej uywanych przez ni w trakcie krytykowania pracowników. Samapowiedziaa, e ma „ulubione” zwroty, których naduywa. Oto kilka z nich:„Czy wy zawsze musicie mie jakie wtpliwoci?”,„Nie rozumiem, dlaczego to jest dla was takie trudne”,„Wszystko, za co si zabieracie, robicie nie tak, jak bym tego chciaa”.W zdaniach, które przytaczaa, peno byo uogólnie, zwrotów typu „zawsze,nigdy, wszyscy, nic, nikt, jak zwykle…”. Uywajc ich, sama stwarzaa pole dokonfrontacji i polemiki. A podanych zmian jak nie byo, tak nie ma.Zwrócia równie uwag na ton swojego gosu. Podniesiony, a e w wydaniukobiecym, to i piskliwy. W trakcie przekazywania krytyki zapominaa o jednejz podstawowych regu rzdzcych trudnymi rozmowami. Zupenie nie pamitaao tym, e „Kto pierwszy podnosi gos, ten pierwszy traci argumenty”. Gdysyszymy podniesiony gos (bo trudno go nie usysze), zupenie nieme pozostajtreci, które osoba krytykujca stara si nam w ten sposób przekaza.Od kilku lat podczas naszych szkole oraz w czasie rozmów doradczychw rónych organizacjach skrupulatnie zbieramy przykady dobrej informacjizwrotnej oraz te, które s jej cakowitym zaprzeczeniem.Wszystkie podane niej przykady s prawdziwe. Cho czasem trudno w touwierzy, wszystkie zostay kiedy wypowiedziane w rzeczywistoci. Usyszeli-my je bezporednio w firmach lub na szkoleniach. W przeszoci spotkalimysi z tymi „informacjami zwrotnymi” jako pracownicy firm lub usyszelimy o nichod kolegów.Na tej podstawie chcemy stworzy list sów, zwrotów i zachowa, którezmieniaj konstruktywn krytyk w emocjonalne krytykanctwo.1. Wzbudzanie poczucia winy — „Tyle dla was robi, a wy mi si w takisposób odwdziczacie”T rozmow z ca pewnoci podwadni zapamitaj, jednakemocjonalny odbiór takiego zdania znów by moe uniemoliwi racjonalne,rzeczowe podejcie do sprawy i dokonanie zmian w krytykowanympostpowaniu.


30 PRAKTYKA MOTYWOWANIA2. Obelgi, groenie — „Gdyby nie to, e masz lepe dziecko, ju dawnobym Ci wyp… z roboty”To zdanie powiedzia do swojego handlowca regionalny dyrektorsprzeday. Przedstawiciel handlowy nie odbiega swoimi wynikamiod przecitnego poziomu sprzeday w zespole i w cigu ostatnich trzechlat realizowa plan sprzeday na poziomie 95 – 100%. Mia niewidomcórk, jednak nie wpywao to na jego zaangaowanie w pracy.Reprymenda od przeoonego nie dotyczya jakoci pracy podwadnego.Podczas dwóch kolejnych spotka zespou wspomniany handlowiecupi si i by agresywny. Fakt „recydywy” rozzoci szefa, który swojeniezadowolenie wyrazi powyszym zdaniem.Po kilku miesicach handlowiec zmieni firm. Przeniós si dokonkurencji. Poniewa mia dobre relacje z klientami, wielu z nichzaczo wspópracowa z jego now firm.3. Krytykowanie na forum — „I na zakoczenie zebrania mam jeszczejedn spraw. Pan X zupenie nie radzi sobie z konfliktem panujcymu niego w zespole. Nie potrafi pogodzi dwóch zwanionych ze sobwspópracownic. Nie mog zrozumie, z jakiego powodu takiezachowania s tolerowane. A wpywaj one na prac kilku innychdziaów. Mam nadziej, e powiedzenie tego teraz, przy sali wypenionejinnymi szefami, zmusi pana do zajcia jakiego stanowiska”Tak krytyk na forum szef dziau finansowego usysza od dyrektorana cotygodniowym zebraniu. Powiedzia nam, e w trakcie zabraniajedyne, co mia ochot wyrazi, to trudne do przytoczenia w tym miejscuniecenzuralne sowa. Nie powiedzia nic. Nie chcia w tym momencietumaczy si przed szefem, poniewa nie umia powiedzie tego w takisposób, eby nie straci twarzy przed tymi wszystkimi uczestnikamizebrania, których oczy byy teraz na niego zwrócone.4. Brak uzasadnienia krytycznej uwagi — „Tak nie zrobimy i koniecdyskusji!”To zdanie powiedzia przeoony do pracownika, który przyszedz nowym pomysem. Pomys ten daleko odbiega od wizji szefa. W tensposób meneder uci dyskusj w zarodku. Ogosi jej koniec, cho tanawet si nie rozpocza. Tego bdu nie da si wytumaczy takepopiechem. By czas, eby zastanowi si nad nowym rozwizaniem.I inn form, bardziej konstruktywn, wyraajc by moe powody,dla którego szef w danym momencie nie chcia podj dyskusji.


TRZYNACIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 31


32 PRAKTYKA MOTYWOWANIAGdyby zdanie, które wypowiedzia szef, byo uyte w sytuacjikryzysowej, nie byoby bdem. W takim przypadku licz si szybkiei jednoznaczne decyzje oraz czas realizacji. Poniewa za ostatecznyefekt opanowania kryzysu odpowiada przeoony, moe podejmowadecyzje, które brzmi jak rozkazy i nie dopuszczaj dyskusji. Po fakciewarto jednak wróci do uzasadnienia, z jakiego powodu takie decyzjezostay podjte.5. Oskarycielska forma „Bo ty…” — „Ty jak zwykle musisz ze wszystkimdyskutowa. Gdyby nie ty, dawno zakoczyyby si prace nad tymprojektem”Szefowie, przekazujc krytyk, czsto stosuj tzw. „komunikat ty”.Uywajc takiej formy, cao niepowodze zrzucaj na barki podwadnego,zapominajc o tym, e ludzie czsto pracuj w taki sposób, w jaki szarzdzani. Stosowanie takich zda powoduje po drugiej stronie reakcjeemocjonalne, które zazwyczaj nie prowadz do adnych zmian. Jedyne,co si zmienia, to klimat wspópracy oraz nastawienie do szefai wykonywanych zada.6. Powoywanie si na niejasne róda, np. „Syszaam, e…”,„Powiedziano mi…”. „Powiedziano mi, e jeste niezadowolonyz wdraanego systemu ocen pracowniczych. Nie ycz sobie, ebydochodziy do mnie takie informacje”Wielu pracowników na szkoleniach, wskazujc na zdania, które snajbardziej irytujce w rozmowach z przeoonymi, podaje te zaczynajcesi od wspomnianych sów. Najczciej mówi, e trudno jest impodejmowa jakkolwiek rozmow, gdy to jedno zdanie tworzyatmosfer domysów i nigdy nie maj pewnoci, co jeszcze szef moemie przygotowane w zanadrzu. Trudno te bezporednio odnie sido zdania, które przypomina bardziej „ustny” anonim. Takie zdaniaw oczach podwadnych umniejszaj si i autorytet szefa. A jak to bywaz emocjonalnym krytykanctwem, nie doprowadz te do adnej zmiany.7. Zadaj pytanie, na które znam odpowied, czyli „Zakup kontrolowany”To sytuacja, w której szef wie, jak wygldaa dana sprawa, lecz niemówi o tym wprost. Zamiast tego zadaje podwadnemu kopotliwepytanie i sprawdza, jakiej ten udzieli odpowiedzi. Od pocztku znaodpowied na zadane przez siebie pytanie, lecz jej nie ujawnia.W rzeczywistoci nie jest ni zainteresowany. Interesuje go, co zrobipodwadny. A moe skamie? A moe bdzie krci? Jeli tak, szefbdzie mia na niego „haka”. Klasycznym przykadem pytania bdcego


TRZYNACIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 33takim „zakupem kontrolowanym” jest niewinne stwierdzenie — „Gdziebya o godzinie 13.30?”. Takie pytanie usyszaa szefowa dziau HR.Kontekst sytuacji by nastpujcy: Wszyscy pracownicy znanej firmyprojektowej maj obowizek zrobienia godzinnej przerwy obiadowejpomidzy 12 a 14. Poniewa firma mieci si w jednym z warszawskichbiurowców, posiek ma by zjedzony w restauracji w tym samymbudynku. Nie wolno go opuszcza i je obiadu w miecie.Szefowa dziau HR zamaa norm obowizujc w firmie.Zrezygnowaa z posiku i wykorzystaa godzinn przerw obiadowna zaatwienie zakupów w miecie. Po poudniu zostaa wezwana doswojego przeoonego, który zapyta j: „Gdzie bya o godzinie 13.30?”.Poczua si zapana w puapk. Kada jej odpowied moga by za.Jeli przyzna si niepotrzebnie do zamania panujcych zasad, bdziemusiaa ponie konsekwencje przewinienia. Jeli jednak szef wie, ewysza z biurowca, a ona skamie, e obiad by dobry, bdzie równie le,jeli nie gorzej. Szef zna odpowied na to pytanie, poniewa wracajcod klienta do biura, widzia podwadn w godzinach pracy na zakupach.Istniej jeszcze inne stwierdzenia pojawiajce si w wypowiedziach przeoonych,które powoduj, e po rozmowie podwadni zapamituj bardziej to, jakzostali potraktowani, ni to, co powinno by treci merytoryczn krytyki.Obnianie poczucia wartoci, np. „Do niczego si nie nadajesz”WymiewanieIronia, zoliwoMówienie nieprawdyPodejrzliwoczenie kilku sprawWracanie do spraw zakoczonychMówienie wielokrotnie tego samegoPorównywanie do innychMoralizatorstwoDawanie dobrych radUogólnianie, np. „Nic nie robisz”Krytykowanie za co, czego osoba krytykowana nie moga dobrzezrobi, bo nie stworzono jej do tego warunków


34 PRAKTYKA MOTYWOWANIAKiedy szef dostaje „czerwon kartk”,a kiedy pojawia si „zielone wiato”?Zbierajc od uczestników naszych szkole i spotka doradczych anty-przykadykonstruktywnej krytyki, zadajemy zawsze pytanie — jak zareagowali na takkrytyk. Pytamy ich równie, jak chcieliby zareagowa na tak sformuowankrytyk, gdyby nie wiadomo, e sowa wypowiadane s przez przeoonego.Najczstszymi odpowiedziami s stwierdzenia sugerujce ch rewanu,do którego jednak nie dochodzi z racji zalenoci subowej. Jeden z menederówpowiedzia kiedy na szkoleniu: „Szefowie powinni pamita jak krytykuj swoichpodwadnych, poniewa dokadnie w takiej samej formie i w takim samym toniepodwadni relacjonuj wspópracownikom, jak skrytykowa ich przeoony.W ten sposób zmniejszaj motywacj i efektywno pracy w firmie”.W psychologii komunikacji korzysta si z okrelenia „gadzi mózg”. Na sowakrytyki, które nie s poparte faktami, a s interpretacj zdarze (czasami nawetnadinterpretacj), reagujemy w sposób emocjonalny, odruchowy. Wcza si„gadzi mózg”, który zaczyna dziaa na zasadzie ucieczki lub ataku.W trakcie przekazywania krytyki swoim podwadnym szefowie rzadko majokazj dowiedzenia si, jak pracownik reaguje na wypowiadane przez niegosowa. A tym samym nie wiedz, jaka jest skuteczno przekazanej krytyki.W trakcie szkole proponujemy uczestnikom, menederom, wiczenie, w trakciektórego mog to sprawdzi. Menederowie indywidualnie przygotowuj sobieinformacj zwrotn z elementami krytyki, któr chcieliby przekaza swojemufaktycznemu podwadnemu. Zapisuj t informacj na wrczonym im formularzu.Kolejnym krokiem jest przekazanie tej informacji drugiej osobie. Osob, którasucha informacji zwrotnej, jest inny meneder, który na czas wiczenia wchodziw rol podwadnego. Jego zadaniem jest odegranie pracownika, który przyjmujekrytyczne uwagi. Sucha, lecz nie odpowiada na nie. Ma jednak do dyspozycjiczerwony lizak, który symbolizuje „czerwone wiato” przekazujce informacj„Szefie, ju ci nie sucham. To, co do mnie mówisz, jest dla mnie mniej istotneni to, jak to do mnie mówisz”. Ma równie do dyspozycji zielony lizak, który jestjak „zielone wiato”, a jego podniesienie oznacza „Szefie, to, co mówisz, jest dlamnie trudne, moe te nieprzyjemne, bo przecie przekazujesz mi krytyk. Jednaksucham, bo wiem, z jakiego powodu to do mnie mówisz. Jednoczenie wiem, ejestem w tej rozmowie traktowany powanie”.W trakcie tego wiczenia menederowie zapisuj sowa, zwroty i sposóbmówienia, który powoduje wczanie czerwonego lub zielonego wiata.


TRZYNACIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 35Czerwone wiato pojawia si najczciej wtedy, gdy w rozmowie padajsowa, o których pisalimy wczeniej. Uczestniczcy w wiczeniu menederoceniajcy lizakami wypowiedzi swojego kolegi, mimo i tylko odgrywapracownika, a informacja przecie jego bezporednio nie dotyczy, zaczyna reagowaczsto w sposób emocjonalny. Jeli takie emocje pojawiaj si w rzeczywistoci,nie doprowadzaj do podanej zmiany.Zielone wiato pojawia si zawsze wtedy, gdy:Szef mówi o faktach — „W tym kwartale spónie si dwa razyz raportem”.Mówic o faktach, wskazuje na negatywne skutki, które maj zwizekz opisan sytuacj — „Z powodu spónie z raportami mnie zabrakona czas danych, które powinienem doczy do raportu zbiorczego”.Szef mówi o swoich jasnych, bezporednio sprecyzowanychoczekiwaniach na przyszo — „W tym miesicu prosz o przesaniedo mnie raportu trzy dni przed wyznaczonym terminem. Chc siz nim szczegóowo zapozna, zanim dane z raportu docz dozbiorczego zestawienia”.Szef wyjania przyczyny, dla których przekazuje krytyk czy uwag,i wyranie wskazuje, z jakiego powodu jest to dla niego wane.Szef uywa komunikatu „Ja” zamiast komunikatu „Ty”.Przypomina w trakcie przekazywania krytyki o normach panujcychw zespole. Oczywicie wczeniej te normy powinny by jasno i wyraniesformuowane i uwiadomione pracownikom.Wypowied jest rzeczowa i krótka. Szef w trakcie przekazywania krytykiskupia si na konkretnej, aktualnej sytuacji i nie wraca do sprawomówionych ju wczeniej.Szef nie dokonuje oceny pracownika jako osoby. Mówi o zachowaniach,natomiast „odpuszcza” sobie pokus powiedzenia o swoich subiektywnychspostrzeeniach na temat swojego pracownika.W realnych warunkach, nie „szkoleniowych”, zielone wiato meneder uzyskaod swojego podwadnego wtedy, gdy w sowach krytyki uyje cznie wszystkichwymienionych wyej elementów konstruktywnej, rzeczowej krytyki.W trakcie wicze czsto obserwowalimy sytuacj, w której meneder poopisie faktów, przedstawieniu swojego punktu widzenia i powiedzeniu o swoichoczekiwaniach, na zakoczenie przemyca ocen osoby, której przekazywakrytyk. W konsekwencji krytykowany niemal zawsze „wcza” czerwone wiato.


36 PRAKTYKA MOTYWOWANIAW realnej sytuacji warto zwróci uwag na reakcje swoich pracownikóww trakcie przekazywania krytycznych uwag. Nie maj oni „zielonego” czy „czerwonego”wiata, którym na bieco mog „nawigowa” w trakcie rozmowy.Jednak czsto oznak wczenia czerwonego sygnalizatora moe by szereg reakcjiwyraajcych niech, zo czy brak zrozumienia. Warto wtedy zmieni sposóbkrytykowania. Jeli szef o tym zapomni, poniesie konsekwencje w postaci brakupodanej zmiany w zachowaniach pracowników.Nie tylko suche fakty si liczW trakcie przekazywania krytyki naley powiedzie na tyle duo, aby nie zostawimiejsca na nadinterpretacje i domysy, które sprzyjaj emocjonalnej reakcjize strony pracownika.Kada z naszych wypowiedzi, oprócz warstwy rzeczowej, zawiera równiekomunikat emocjonalny. Dzieje si tak, nawet gdy nie mamy takiego zamiaru.Wyobramy sobie, e szef do swojego podwadnego mówi: „Kontrakt, zaktóry bye odpowiedzialny, nie zosta podpisany”. Zdanie jest oczywicieniezwykle rzeczowe i jeli tak byo faktycznie, podwadnemu trudno z nimdyskutowa. Jeli jednak po tym zdaniu nie zostan wypowiedziane dwa kolejne,o których zaraz powiemy, pracownik sam zacznie dobudowywa dalsz czwypowiedzi. Podwadny moe na przykad pomyle „Zwolni mnie”, „Nie bduczestniczy ju w adnym wanym projekcie”, „Uwaa mnie za zego pracownika”.Jakie jednak myli mogyby si pojawi, gdyby wspomniane wyej zdanieuzupenione byo o nastpujce stwierdzenia?„Kontrakt, za który bye odpowiedzialny, nie zosta podpisany. Jestemrozczarowany, poniewa musiaem tumaczy si z naszych niedocignikontrahentowi. Na przyszo oczekuj, e na bieco bdziesz mnie informowao trudnociach. Postanowiem wycign z tego zdarzenia konsekwencjei jednoczenie chc, ebymy ustalili sposób twojego dziaaniana przyszo. Chc, eby taka sytuacja w przyszoci si nie powtórzya.Chc równie pozna powody, które do niej doprowadziy”.Co po takim stwierdzeniu pomyli podwadny? Czy bdzie to dokadnie tosamo, co po pierwszej, tylko rzeczowej wypowiedzi? Jednoznacznie sformuowaneoczekiwania na przyszo oraz jasne wyraenie postawy szefa w zwizku z tsytuacj moe spowodowa, i podwadny stwierdzi, e dosta „szans napopraw”.


TRZYNACIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 37W trakcie przekazywania krytycznej informacji warto pamita, aby zaraz poprzytoczeniu faktów uzupeni swoj wypowied o dodatkowe dwa elementy:Jasne wypowiedzenie swoich oczekiwa na przyszo w zwizkuz omawian spraw;Powiedzenie o sobie, czyli okrelenie, z jakiego powodu to, co mówi,jest dla mnie wane.Czy rzeczywicie szkoda czasuna przygotowanie si do przekazania krytyki?Gdy omawiamy na szkoleniach model komunikacji von Thuna opisany w ogromnymskrócie powyej, czsto syszymy: „Mog tak mówi, ale taka rozbudowanawypowied zajmuje mi wicej czasu. A mnie szkoda mojego czasu”.W odpowiedzi na takie zastrzeenie czsto robimy nastpujce wiczenie.Prosimy menederów o zapisanie sobie krytycznej uwagi w takiej rozbudowanejformule. Mierzymy czas, jaki taka wypowied zajmuje. Nigdy nie zdarzyo si,aby tak rozbudowana wypowied zaja wicej ni 60 sekund. Moe wic wartozainwestowa jedn cenn szefowsk minut na wypowiedzenie krytyki w takisposób. Ta jedna minuta zmniejszy zapewne emocjonaln reakcj podwadnegoi nie pozostawi miejsca na domysy. Jednoczenie bdzie budowaa wizerunekszefa jako osoby, który po bdzie pracownika ma jasno sformuowane oczekiwaniaw stosunku do niego na przyszo.Prawidowa komunikacja jest drog do dobrego rozumienia si stron. Dodatkowopeni jeszcze jedn funkcj — tworzy atmosfer szacunku. Jeeli dwajwspópracownicy potrzebuj rozmów penych dystansu i szacunku, lepiej,eby w taki wanie sposób prowadzili rozmowy ze sob. Jeeli dwóm innym nieprzeszkadzaj mocne sowa i aden z nich nie odbiera ich jako obraliwe, to tensposób komunikacji bdzie akceptowalny dla obydwu. Obaj wspópracownicypowinni dostosowywa si do progu tolerancji tego z nich, który potrzebujeagodniejszej formy rozmowy i jest bardziej wyczulony na niektóre zwroty.Zupenie inaczej przedstawia si ta kwestia pomidzy przeoonymi i podwadnymi.Czsto syszymy opini, e jeeli szef nie krzyknie na pracownikówi nie zmobilizuje ich bardzo ostrym sowem, nie uzyska efektów. Mamy na tentemat odmienne zdanie. Uwaamy, e sia wypowiedzi tkwi w stanowczocii klarownoci, a nie w obraliwych sformuowaniach. Wulgarne sowa nigdynie zmotywuj podwadnego i nie przysporz przeoonemu autorytetu.


38 PRAKTYKA MOTYWOWANIAWród naszych klientów jest firma produkujca specjalistyczne akcesoria dowikszoci marek samochodów. Jej szefa czsto stawiamy za wzór prawidowegozarzdzania. Podczas jednego ze spotka z nami i swoimi menederami, którzykieruj zakadami zlokalizowanymi w Polsce, powiedzia wan rzecz:„Nigdy nie wolno wam uywa wulgarnych sów w stosunku do naszychpracowników na produkcji. Stoicie znacznie wyej w hierarchii firmy ni robotnicyna hali produkcyjnej. Gdy uyjecie w rozmowie z nimi takich sów, obrazicieich, a oni nawet nie bd mieli nic wam powiedzie. Nie chc syszenigdy adnej k… wypowiedzianej do waszych podwadnych. Moecie tak mówido siebie, w szczególnych okolicznociach zaakceptuj te, gdy kto uyjewulgarnych sów w rozmowie ze mn. Jeli jednak usysz, e kto tak mówi dopodwadnych, wycign z tego konsekwencje”.Jak pracownicy karz swoich… przeoonych?W trakcie jednego ze szkole, na którym wród uczestników byo 16 menederówz jednej firmy oraz ich wspólny szef, pado nastpujce pytanie, zadanewanie przez tego szefa.„Cay czas mówimy o tym, jak kara swoich pracowników, jak wycigakonsekwencje. A ja mam do was pytanie: jak wasi pracownicy karz was?”.Na sali zapada duga cisza. Wreszcie kady z menederów zacz przytaczaprzykady, w jaki sposób podwadni ich „karc”. Najczciej pojawiy si nastpujceodpowiedzi:Bierny opór, który zosta tak opisany przez obecnych na sali szefów:„My im wielokrotnie mówimy, jak co maj zrobi, a oni i tak robi poswojemu”.Milcz — „Nie jestem w stanie uzyska adnej odpowiedzi”.Rozsiewaj plotki i dziaaj odwetowo — „Wychodz ode mnie z gabinetui puszczaj w eter zoliwe informacje”.Warto zastanowi si, jak podwadni „karz” swoich szefów. Opisane powyejzachowania podwadnych s przecie wynikiem braku umiejtnoci komunikowaniasi przeoonych ze swoimi pracownikami. Podwadni nie maj „narzdzi”,które dostpne s szefom, natomiast dysponuj potn broni, którapowoduje spadek efektywnoci i wydajnoci ich pracy.Du sztuk jest przekazanie informacji zwrotnej swojemu przeoonemu.Prowadzilimy szkolenie dla menederów kierujcych specjalistycznymi sklepami.Uczestnikami szkolenia byli menederowie kierujcy dziaami w tych


TRZYNACIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 39sklepach oraz ich przeoeni — kierownicy sklepów. Tematem byo wanieudzielanie informacji zwrotnej. Gdy ju ustalilimy z grup, w jaki sposóbprzekazywa krytyk, poprosilimy, eby powiczyli j w parach.W kadej parze osoba, która wiczya przekazywanie informacji zwrotnej,miaa pozosta sob, a osoba „krytykowana” miaa wcieli si w rol wspópracownika,którego krótko opisa wiczcy. Jedna z uczestniczek poprosiaswojego szefa, eby pracowa z ni w parze i eby pozosta w swojej rzeczywistejroli. Wykorzystaa szkolenie, eby powiedzie mu prawd. Bya bardzozdenerwowana, powiedziaa jednak wszystko, trzymajc si regu, które opisalimypowyej.„W tym miesicu trzykrotnie mówie mi, e mam co zrobi. Nie uzasadniaeswoich polece i nie dae mi szans zapyta o to uzasadnienie. Nie lubirobi czego, gdy nie rozumiem, po co to robi.. Lepiej mi si pracuje, gdy widzsens swoich dziaa, wic czasem potrzebuj wyjani swoje wtpliwoci.Prosz, gdy wydajesz mi polecenia, zostaw mi potem troch czasu na dyskusj”.Szef by tak zaskoczony, e odpowiedzia tylko: „Zgoda. Dzikuj, e mi topowiedziaa”.Na koniec podajemy jeszcze kilka przykadów prawidowo przekazanej krytyki.„Po raz drugi nie przygotowae si na spotkanie z klientem, pomimo epoprzednio prosiem, eby si to nie powtórzyo. Jeli zdarzy ci si to jeszcze raz,wycign surowe konsekwencje. Teraz jestem zbyt wzburzony, eby powiedzie,jakie dokadnie. Gdy ochon, rozwa to na spokojnie. Poinformuj ci o swojej decyzjijutro do poudnia”.„Mam zastrzeenia do kosztów ostatniego projektu. Prosz, uzasadnij dokadniewysoko kadego z wydatków”.„Jeste dla mnie bardzo cennym pracownikiem. W tej konkretnej sprawie…wydae jednak zbyt duo pienidzy. Okoo o poow wicej, ni planowaem.Czy byy jakie powody tak wysokich wydatków?”.„Jestem przeciwny temu pomysowi. Podaj argumenty, które spowoduj, esi nad nim zastanowi. Brakuje mi w tym pomyle analizy szans i zagroe”.„Przez cay ten tydzie masz nieposprztane biurko i stert dokumentów naziemi. Gupio mi, gdy przychodzi szef i widzi, e mamy w naszym pokoju baagan.Posprztaj prosz”.

More magazines by this user
Similar magazines