Reklama i marketing w recesji – wygrywające recesji wygrywające ...

zarz.agh.edu.pl
  • No tags were found...

Reklama i marketing w recesji – wygrywające recesji wygrywające ...

Wiara w statystykę, y a budżet marketingowyPrezentowane dane dotyczą kryzysów z lat:- 1974 75,- 1981 82,- 1989 91,- 2000 - 03,I pochodzą z najbardziej wiarygodnych źródeł informacji:- American Business Media (6.000 tytułów ekonomicznych)- McGraw-Hill (między innymi Standard&Poors rankingi kredytowe i BusinessWeek)- PIMS (badanie rozpoczęte przez GE w latach 60 tych, obecnie prowadzone na3811 SBU, "When the history of business strategy is written, PIMS will remain as amilestone." ...Philip Kotler)- Millward Brown UK (badanie „bonding”)- IPA dataMINE (880 przypadków najefektywniejszych kampanii reklamowych od 1980roku)5


1974/75: firmy które obcięły wydatki na reklamę,zanotowały 21% skumulowany spadek sprzedaży.1981/82: firmy, które obcięły wydatki na reklamęzanotowały skumulowany spadek sprzedaży o 45%Badania McGraw-Hill7


PIMS1998: podczas ostatniejrecesji w USA, te firmy,które zwiększyły swojewydatki reklamowe miałyzwrotnakapitale43% 4,3%, tefirmy które utrzymałyswoje wydatki osiągnęły0,6%, a te które je obcięłyzanotowały stratę (0,8%)8


Lata 70 - te. Revlon i Phillip Morris zwiększyły ł udziały ł wrynku utrzymując agresywne działania marketingowepodczas gdy konkurenci się wycofali.Koniec lat 80- tych, początek 90- tych. Jell-O, Green Giant iDoritos zanotowały spadek sprzedaży od 26% do 64% potym jak obcięły swoje wydatki na reklamę.Te firmy które utrzymały bądź zwiększyły wydatki miały dużewzrosty: Jif +57%, Kraft +70%, Bud Light +15%.Nike potroił swoje inwestycje marketingowe i wychodząc zrecesji lat 90 - tych miał 9 razy większe zyski.9


Millward Brown UK• Przeanalizowano efekty cięć budżetowych na rynkubrytyjskim.• Istnieje silna korelacja pomiędzy udziałem w rynku ipoziomem wskaźnika „bonding” wielowymiarowy agregatmierzący ą siłę ę relacji konsumenta z marką. ą• Wystarczy, że marka przestanie się komunikować przez 6miesięcy, a jej wskaźnik „bondingu” istotnie osłabnie, coprzekłada się na spadający udział w rynku.• Powrót do komunikacji zaraz po recesji nie hamuje,tendencji spadkowej.• Kluczowym wskaźnikiem jest SOV SOM. Im mniejszy tymgorzej.10


IPA dataMINE• Analiza 880 „case studies” z rynku brytyjskiego, zgłoszonychod 1980 r. do IPA Effectiveness Awards (najpoważniejszykonkurs na świecie, w tej dziedzinie)• Analizowano wpływ zmian w SOV (Share of Voice) na SOM(Share of Market)• Wniosek: marki zwiększają lub zmniejszają swoje udziaływ rynku, proporcjonalnie do wskaźnika (SOV-SOM).• Prosta reguła: Każde 10 punktów % przewagi SOV nad SOMprzekłada się na 1% wzrostu udziału w rynku.• Zależność ta zachodzi z opóźnieniem 1 roku!• Uwaga ! Jest to uśrednienie dla wszystkich kategorii.11


IPA dataMINE• Przeanalizowano trzy scenariusze, dla marki o typowejstrukturze kosztów dla brytyjskiego rynku.• Założono 2 lata recesji i 1 rok po.• Budżet marketingowy przykładowej marki przed recesją:7,9 m. £, zysk przed recesją: 39m m. £(*3 = 117 m. £)Budżet w recesji (2 lata) Zyski z 3 lat (2+1)0 91 m. £80% (6,3 m. £) 103 m. £ (18,3)100% (SOV=SOM) 108 m. £ (23,3)12


Data2Decisions• Na sprzedaż dziś oddziałuje nie tylko obecna reklama, alew większym stopniu, skumulowany efekt reklam z 4 latpoprzednich.• Dlatego „wyłączenie” reklamy nie przekłada się nanatychmiastowy y spadek sprzedaży efekty ujawniają ją się ę wkolejnych latach.• Podobnie „włączenie” reklamy po przerwie nie daje od razuoczekiwanych rezultatów.13


Data2Decisions 2 scenariuszeOszczędność Utracone Utracone Zyski Czas powrotu doprzychodypoprzedniegopoziomu sprzedaży1 rok- budżet 0% 1,8 m. £ 8,6 m £ 3,5 m £ 5 lat1 rok - budżet 50% 0,9 m. £ 4,3 m. £ 1,7 m. £ 3 lata14


Malik PIMS• Dane z ok. 1000 firm, z lat recesji (zarówno 2000r i jak iwcześniejsze recesje).• Analizowano (po uwzględnieniu inflacji):• ROI podczas recesji• ROI przez 2 lata po recesji• Udział w rynku przez 2 lata po recesji• Wyodrębniono 3 obszary, w których warto zwiększyćwydatki, w porównaniu z konkurentami:• Komunikacja• R&D• NPD - New Product Development15


PIMS strategia na recesjeObszar kosztowyMarketingPostrzegana wartośćCena (vs. konkurenci)R&DNPDAdministracjaFixed AssetsWorking CapitalWygrywająca Strategia (vs. rynek)WzrostWzrostUtrzymanieWzrostWzrost*CięciaCięcia/UtrzymanieCięcia/Utrzymanie*Pozytywny efekt widoczny podczas recesji . Słabszy w latach po.16


PIMS• Pamiętajmy, że chodzi o wzrosty w porównaniu zkonkurencją. Wzrost nie musi oznaczać faktyczniezwiększonych wydatków.• Ceny mediów spadają• Konkurenci zmniejszają swoją aktywność.• Dlatego, recesja, dla tych marek, które mogą sobie na topozwolić, to tania okazja zwiększenia udziałów w rynku.• Pod warunkiem, że marka umiejętnie będzie budować swójwizerunek w nowym kontekście kluczowa jestpostrzegana wartość marki w porównaniu z konkurencją.17


Kiedy jest dobrze…Konsumenci wierzą, w lepszą przyszłość i wydająpieniądze. Zarobione i pożyczone.Kupując podnoszą ą komfort życia y i budują swój statusspołeczny.Konsumenci nie kupują tylko tego co potrzebują, kupują toczego chcą.Marki, pomagają konsumentom, dokonywać wyboru.18


Kiedy robi się źle…Wszyscy zaczynająoszczędzać nawet ci, którymmimo recesji powodzi siędobrze.Konsumenci boją się ę utratypracy, ich mieszkania tracąna wartości, a kredytydrożeją.Wydatki stają się tematemrozmów w każdym domu.Konsumenci kupują tylko tlk toczego naprawdę potrzebują,a …19


Wbrew Naomi Klein• ... marki pomagają dokonać wyboru.20


Nowy model konsumpcji1. Chcę Potrzebuję. Czy naprawdę tego potrzebuję?Zachcianki są restrykcyjnie ograniczane, szczególnie tewiększe.2. Cena. Czy stać mnie na tę markę?3. Wartość. Cała wiązka cech. W czasach prosperity częstoemocjonalnych: co ta marka mówi o mnie?; czy dzięki niejczuję się lepiej?; etc. W recesji liczą się konkretnewartości: jakość. gwarancja, serwis, przewidywalność,stabilność, trwałość. W recesji nie kupujemy tego co jesttanie, ale to co ma w naszych oczach wysokiwspółczynnik: wartość/cena.Podczas ostatniej recesji w Wielkiej Brytanii jedynie10%konsumentów kierowało się wyłącznie ceną.21


Millward Brown• Podczas ostatniej recesji w Wielkiej Brytanii jedynie10%konsumentów kierowało się wyłącznie ceną.22


Konsumenci będą szukaćpoprawy nastrojuNiektóre kategorie, w recesji, rosnąW Wielkiej Brytanii w latach recesji 1989-19911991 przychodykin wzrosły o 16%, wydatki na alkohol wzrosły o 10%, a nazabawki o 6%.23


Pierwsza recesja w życiuWiększość konsumentów przed 40-tką będzie ograniczaćswoje wydatki po raz pierwszy.Nie mają takich doświadczeń. Ich status stale siępoprawiał, też dzięki kredytom.Dlatego trudno jest w pełni przewidzieć ich zachowania.24


Co marki powinny robić ?!• Konstruować komunikację tak aby przesuwać markę, odchcę do potrzebuję.• Skupić się na tych cechach wizerunku, które wzmacniająpostrzeganą wartość.• Szukanie okazji, taniego zaistnienia prowadzi do nikąd. Niebuduje wizerunku jakości, stabilności, rzetelności.• Obcinanie wydatków, wywołuje wrażenie, że marka znika.Przestaje być drogowskazem i ostoją, dla szukającychpewności konsumentów.25


Volkswagen “Depreciation is Just Half the Story” Campaign, DDB Mudra andTribal DDB India26


Volkswagen “Depreciation is Just Half the Story” Campaign, DDB Mudra andTribal DDB India27


28 SunPower, Web Banner ad


Marketing w recesji zasady1. Na nowo przeanalizować motywacje i zachowania konsumentów2. Zweryfikować portfel marek. Pozbyć się ę niepotrzebnych3. Nie dopuszczać do kompromisów w obietnicach marki. Nieoszczędzać na jakości i obsłudze.4. Obserwować ć konkurencję. k Pilnować ć pozycjonowania tak abymaksymalizowało postrzeganą wartość.5. Ustawić cenę tak aby odzwierciedlała wartość marki. Zbyt dużeobniżki osłabią markę na lata. Jeśli nie wierzymy w siłę swojej marki,konsumenci też w nią nie uwierzą.6. Stale utrzymywać komunikację z konsumentami.29


Komunikacja w recesji zasady 1.• Korzystać z tego, że wiele marek nie stać na komunikację.(zmniejszony szum komunikacyjny)Pilnować aby share-of-voice był wyższy niż share-ofmarket.• Kłaść nacisk na konkretne korzyści. Mówić o nich w sposóbemocjonalny, bo tak będzie skuteczniej.• Nie bać się wyróżniającej się kreacji. Większość spośród 100najlepszych kampanii XX w. (Advertising Age) powstało wtrudnych latach.30


Komunikacja w recesji zasady 2.• Pamiętać o wielu kanałach komunikacjiWg. Badań robionych przez DDB Matrix kampaniezintegrowane mają dwukrotnie większą efektywność, dziękiinterakcji komplementarnych mediów.• Skupiać się na lojalnych konsumentach i tzw. ”Influencers”.• Wciągać konsumentów w swoją komunikację.31


Barclaycard 1.• Sytuacja w Wielkiej Brytanii - 1991 rok• Głęboka recesja, ceny nieruchomości gwałtowniespadają, ludzie tracą pracę, ograniczają wydatki• Sytuacja na rynku kart kredytowych• brak zaufania do kredytów wśród klientów• po dekadzie wzrostu (rosnąca akceptacja w sklepach,wzrost znajomości u klientów) zaczynają się problemy,nowi konkurenci w postaci kart debetowych wchodzą narynek, penetracja kart kredytowych osiąga szczyt• Barclaycard zajmuje drugą po Access pozycję na rynku ipo raz pierwszy przynosi straty w 1990 roku, traciudziały w rynku i wśród nowych posiadaczy kart• Rosną koszty pieniądza, i zmniejszają j się marżeż32


Barclaycard 2.• Pokusaobniżać ceny, wprowadzać więcej ę jpromocji, obciąć ąbudżet reklamowy, zmienić reklamy na bardziejstonowane, dostosowane do ogólnych nastrojów.• Podjęte działania• wprowadzono: 8 funtów opłaty za kartę (po raz pierwszypłatna karta kredytowa), nowe benefity produktowe: 100dni ubezpieczenia na produkty zakupione z pomocąkarty, assistance i doradztwo w podróży za granicą(podnoszące koszty), nowe pozycjonowanie AmericanExpress dla mas, całkowicie nową platformę kreatywną(z głównym bohaterem, nieudolnym szpiegiem,wyśmiewającym się z Barclaycard)); Moskwa, Londyn33


Barclaycard 3.• Co robi konkurencja ?• wprowadza opłaty bez nowych benefitów produktowych• Access obniża budżet reklamowy o połowę, znaczącaróżnica w budżetach reklamowych utrzymuje się przeznastępne 5 lat.• Efekty• W latach 1991 94 znajomość reklam Barclaycardpotroiła się, a Access spadła o połowę• W 1993 Barclaycard zdobywa miejsce lidera• W 1996 Mastercard przejmuje Access• W 1994 Barclaycard stał się w głowach konsumentówAm-Ex’em dla mas34


Co wiemy na pewno o obecnym kryzysie ?! 1.Howard Schultz, CEO Starbucks przewidywał, że kryzysekonomiczny spowoduje zmiany w zachowaniach społecznych.Czy tak się stało ? Zgodnie z badaniami Datamonitorprzeprowadzonymi w kilkunastu rozwiniętych krajach świata:- nastąpił znaczny spadek lojalności do marek przy równoczesnymwzroście „information shopping” (ludzie poświęcają więcej czasu naposzukiwanie najlepszych opcji zanim dokonają zakupu)- nastąpiło spowolnienie wydatków i wzrost niechęci do posłużeniasię kredytem jako narzędziem powrotu do przed recesyjnego stylu życia.Listy zakupowe wróciły do łask, posługiwanie się nimi deklaruje 20% więcejbadanych (zakupy w różnych miejscach)- konsumenci przesunęli się wstronę „taniego jedzenia”. Rok 2008 byłnajlepszym rokiem w historii firmy McDonald’s , KFC zanotowało 14%wzrost sprzedaży. Jednocześnie sprzedaż świeżych owoców i warzywspadła o 12% (percepcja względnie wysokiej ceny)35


Co wiemy na pewno o obecnym kryzysie ?! 2.-wyjąwszy napoje alkoholowe najważniejszym czynnikiemwyboru produktów jest współczynnik wartości do ceny,- jeszcze bardziej niż przed recesją nasiliła się wagarekomendacji osób i firm obdarzanych zaufaniem. Pojawiło siępojęcie „Recommendation Generation”.Badania Nielsen IAG pokazują, że:- opinia klientów o stanie instytucji finansowych jestkształtowana w ogromnym stopniu reklamą i marketingiem tychfirm. Wśród respondentów deklarujących, iż widzieli ostatniowięcej reklam swojego banku niż przed recesją, 55% darzy gopełnym zaufaniem. Tylko 18% powiedziało, że ufa mu wniewielkim stopniu lub w ogóle mu nie ufa. W przypadkubadanych, którzy widzieli mniej reklam sytuacja wyglądaodwrotnie. Odpowiednio 18% i 45%.36


Wydatki największych banków30 000 000 zł25 000 000 zł20 000 000 zł15 000 000 zł10 000 000 zł5 000 000 zł0 złIIQ 2008 IIQ 2009BGŻPOLBANK KEFGGET ETINKBBANK PEKAO S.A.ALLIANZ BANKORTISPKOBPBZ WBKEUROBA BANKINGLUKA KASAIGMILLENNIU NIUMALIO LIORPROVIDE DENTBANKI SPÓŁDZIELC ELCZEBOSSKO KOKRAIFFEIS EISENDOMINET+FOR37


Co wiemy na pewno o obecnym kryzysie ?! 3.Nick Bomberbach, EVP, JCPenny (sieć supermarketów wUSA) powiedział:„Nie zredukowaliśmy ani nie zwiększyliśmy naszychwydatków, ale zdecydowanie skoncentrowaliśmy się namarketingu on line. Jesteśmy na Facebook’u, Twitter’ze,reklamujemy się na blogach, tworzymy microsite’y, gry,wchodzimy w marketing mobilny.”Nietradycyjna reklama rosła przed recesją w szybszymtempie niż obecnie, ale teraz poświęca się jejnieporównanie więcej uwagi.38


Reklamuj się w recesji• Bo inni tego nie robią• Bo inaczej twoja sprzedaż będzie spadać nie tylko podczasrecesji ale przynajmniej przez kolejne dwa lata.• Bo recesja się skończy i Twoja marka musi być na togotowa.39


KONIECClient Name or Logo Day / Month / Year40


Źródła• DDB Yellow Paper, Capturing opportunities in challeningtimes, Jeff Swystun, Les Binet, Dan Miller• Millward Brown UK, Peter Walshe• Data2Decisions modelowanie ekonometryczne, KarlWeaver• Malik PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy), KeithRoberts• IPA dataMINE, Peter Field• AdMap, January 2009 World Advertising Research Center41


Strategia na recesję przykłady(historia)Marketing wzrost:- Procter & Gamble w czasie Wielkiej Depresji postanowił zasypać rynekproduktami korzystając z radia, które było Internetem tamtych czasów.Odniósł wielki sukces. Głównym narzędziem stał się sponsoring krótkichhistoryjek radiowych stąd wzięła się nazwa „opera mydlana”.R&D & NPD- W 1875 roku dla Henry’ego Heinz’a producenta chrzanu i marynowanychogórków w Pittsbutgu ratunkiem okazały się innowacje polegające nawprowadzeniu ketchup’u.- W 1932 roku, Wielka Depresja, szef IBM ogłosił, że wyda milion dolarów naniezależne centrum badawcze nad maszynami do kart perforowanych.Wszyscy inni gracze cięli wtedy wydatki. IBM zwiększał zatrudnienie. W1935 prezydent FD Roosevelt okazał się wielkim nabywcą maszyn IBM napotrzeby realizacji programu bezpieczeństwa socjalnego.42

More magazines by this user
Similar magazines