Koncepcje zarządzania - Wydział Zarządzania

zarz.agh.edu.pl

Koncepcje zarządzania - Wydział Zarządzania

Akademia Górniczo-HutniczaPlan wykładuWydział ZarządzaniaKoncepcje zarządzaniakierunek: ZarządzanieWYKŁAD 51. Orientacja na innowacje2. Orientacja na wiedzę3. Organizacja ucząca się i inteligentna4. Benchmarking5. Organizacja projektowa6. Organizacja wirtualna7. Współpraca i koopetycja8. Paradygmat elastyczności9. Przyszłość organizacjidr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)dr Rafał Kusa2Innowacyjność i innowacjeOblicza innowacjiInnowacyjność – zdolność do wprowadzania innowacjiInnowacja – kaŜda zmiana o charakterze materialnymlub niematerialnym, pozwalająca sprawniej poruszaćsię na rynku oraz osiągać lepsze wyniki ekonomiczne.Innowacja – wszelka myśl, zachowanie się lub rzecz,która jest nowa, poniewaŜ jest jakościowo róŜna oddotychczas istniejących[Barnett]Innowacja – praktyczne zastosowanie jakiejś twórczejidei, które przekłada się na zwiększenie sprzedaŜy lubzmniejszenie kosztów[3M]Według Petera F. Druckera innowacja jest raczejpojęciem ekonomicznym lub społecznym niŜtechnicznym.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)3Według M.E. Portera „innowacja moŜe się przejawiaćzarówno w nowym wzorze wyrobu, w nowym procesieprodukcyjnym, w nowym podejściu marketingowym,jak i w nowych sposobach szkolenia”.Obecnie innowacje częściej polegają na drobnychodkryciach i udoskonaleniach, niŜ na pojedynczympowaŜnym przełomie technicznym. Takie rozumienieinnowacji jest zbieŜne z koncepcją kaizen (Kai –zmiana, Zen – dobro), która koncentruje się nawprowadzaniu niewielkich, stopniowych rozwiązań wsposób ciągły, w długim okresie.Często stosowaną innowacją jest zastosowanieistniejącego procesu do nowych produktów i usług –okazuje się, Ŝe nawet jeśli nowe produkty i usługimogą się wydawać zupełnie odmienne od istniejących,to moŜe się zdarzyć, Ŝe moŜna je dostarczać przywzględnie małych zmianach w istniejących procesach.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)4Ekonomiczny wymiar innowacjiInnowacja jako „twórcza destrukcja”(I)Ekonomicznym wymiarem innowacji zajmował sięw swych rozwaŜaniach juŜ Jean B. Say, wedługktórego innowacja jest „zastosowaniem” (application)przedsiębiorcy, które pojawia się razem z jegowysiłkiem i wiedzą w procesie wytwarzania dóbr. J.B.Say zwraca przy tym uwagę, Ŝe aby naród bogacił sięekonomicznie i korzystał z coraz to lepszych rozwiązańtechnicznych i organizacyjnych musi „być dobrze`zaopatrzony` w inteligentnych kupców, producentów iziemian”, którzy są w stanie znaleźć „najkorzystniejszezastosowanie wiedzy”. J.B. Say postrzegał społecznąrolę przedsiębiorców jako twórców, a przynajmniejefektywnych dystrybutorów bogactwa. Rolaprzedsiębiorcy polega na podnoszeniu uzysku zzasobów, poprzez przeniesienie ich z obszaru niŜszejna obszar wyŜszej wydajności i wyŜszego uzysku.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)Joseph A. Schumpeter postawił tezę, Ŝe dynamicznanierównowaga, wywołana przez innowacyjnegoprzedsiębiorcę, jest „normą” zdrowej gospodarki, azarazem osią teorii i praktyki ekonomicznej, w większymstopniu niŜ równowaga i optymalizacja.Kluczową rolę w procesie „twórczej destrukcji” – któryjest faktem o zasadniczym znaczeniu dla kapitalizmu –odgrywają przedsiębiorcy-pionierzy, którzywprowadzają do praktyki wynalazki i odkrycia, które –przed praktycznym zastosowaniem – są pozbawioneznaczenia. Wynalazki i odkrycia mające znaczeniegospodarcze J.A. Schumpeter nazywał nowymikombinacjami, a współcześnie określa się je jakoinnowacje. Innowacjami są takŜe nowe (w załoŜeniubardziej produktywne) technologie wytwórcze, noweprodukty oraz nowe formy gospodarki.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)561


Innowacja jako „twórcza destrukcja” (II)Według J.A. Schumpetera funkcja przedsiębiorcy niesprowadza się ani do dokonywania jakichkolwiek odkryćczy wynalazków, ani teŜ do tworzenia warunków, którewykorzystuje przedsiębiorstwo, lecz polega nawprowadzaniu tych pomysłów w Ŝycie. Roląprzedsiębiorcy jest reformowanie lubrewolucjonizowanie wzorca produkcji poprzezwykorzystanie nowych pomysłów, czy – ogólnie mówiąc– nie rozpoznanej dotąd technicznej moŜliwościprodukcji nowego towaru lub wytwarzania znanegotowaru za pomocą nowych metod, poprzezudostępnienie nowych źródeł podaŜy surowców lubnowych rynków zbytu dla wytwarzanej produkcji lubpoprzez zmiany organizacyjne w przemyśle itp.Zachęceni sukcesem przedsiębiorców-pionierówzjawiają się przedsiębiorcy-inicjatorzy, którychudziałem jest rozpowszechnianie nowych rozwiązań,które – po uprzednim wdroŜeniu – nie mają juŜdr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)Innowacje i ryzykoDziałalność innowacyjna – jak kaŜda działalnośćgospodarcza – związana jest z ryzykiem. Jednak, jakwskazuje P.F. Drucker „obrona dnia wczorajszego – toznaczy nie wprowadzanie innowacji – jest znaczniebardziej ryzykowna niŜ działanie na dzień jutrzejszy”.Powodzenie działalności innowacyjnej zaleŜy odtrafnego określenia i ograniczania ryzyka. „Skuteczninowatorzy są konserwatywni. […] Nie są nastawieni naryzyko, lecz na okazję”.charakteru innowacji. 78dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)Klasyfikacja innowacjiINNOWACJEProduktoweProcesoweOrganizacyjneTechnologicznedr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)9Innowacje procesoweTechnologiczne innowacje procesowe polegają naudoskonalaniu – poprzez zmiany techniczne – dóbrmaterialnych tworzących majątek rzeczowyprzedsiębiorstwa.Organizacyjne innowacje procesowe to nowe sposobyorganizacji pracy (wprowadzenie nowych formorganizacyjnych). Przykładami organizacyjnychinnowacji procesowych są produkcja just-in-time, TQMi lean production.Warto zauwaŜyć, Ŝe oba typy innowacji procesowych są zwykle ze sobąsprzęŜone w ramach procesu innowacyjnego zachodzącego wprzedsiębiorstwie – Ŝaden z wyróŜnionych typów innowacji nie stwarzabowiem poŜądanego efektu samodzielnie. Na przykład innowacjetechnologiczne, dzięki którym na rynku pojawiają się nowe lepszeprodukty, usługi i procesy muszą być przynajmniej na etapiekomercjalizacji odpowiednio uzupełnione komplementarnymi innowacjamiorganizacyjnymi, np. w zakresie organizacji dystrybucji czy całej strukturyprzedsiębiorstwa. Istnieje zatem potrzeba zsynchronizowania innowacjitechnologicznych i organizacyjnych w celu uzyskania synergii wysiłków wzakresie technologii i organizacji.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)10Klasyfikacja innowacji technologicznych• produkty (wyroby lub usługi) technologicznie nowe – ich charakterystykatechniczna i zastosowanie róŜnią się istotnie od charakterystyki i zastosowańproduktów wytwarzanych dotychczas. Tego typu innowacja moŜe powstać w oparciuo całkowicie nowe technologie lub połączenie istniejących technologii w nowychInnowacje nietechnologiczne obejmują nowe lubzastosowaniachulepszone rozwiązania w zakresie organizacji• produkty technicznie ulepszone (zmodernizowany wyrób lub ulepszona usługa) –ich właściwości techniczne zostały w sposób znaczący ulepszone. MoŜe przyjąćprzedsiębiorstwa. Innowacje w tym obszarze polegajądwie podstawowe formy: produkt prosty moŜe być ulepszony poprzez zastosowanienowych doskonalszych materiałów lub komponentów lub produkt złoŜony, składającyna istotnej modyfikacji jakiejś części organizacji.się z pewnej liczby zintegrowanych podzespołów technicznych, moŜe być ulepszonyZmiana moŜe więc dotyczyć niemal kaŜdego aspektuprzez częściowe zmiany w jednej lub większej liczbie częściskładowych/podzespołóworganizacji, np. harmonogramów pracy, podstaw• innowacje technologiczne procesów – obejmują wprowadzenie nowych lubgrupowania stanowisk pracy, rozpiętości zarządzania,istotnie ulepszonych metod produkcyjnych łącznie z metodami (systemami) dostawyproduktów, oraz zmiany w wyposaŜeniu lub organizacji produkcji bądź kombinacjęogólnego projektu organizacji oraz samych ludzi.tych zmian, co moŜe mieć miejsce w wyniku zastosowania nowej wiedzyInnowacje organizacyjne są postrzegane często jako• innowacje procesu dostawy• modyfikacje (zróŜnicowanie wyrobów) – obejmują drobne zmiany techniczne czytworzenie nowych procedur lub modyfikacja juŜestetyczne wyrobów, nie będące istotnym technicznym ulepszeniem, wprowadzonenp. w celu zdobycia nowego rynkuistniejących. Często następuje to poprzez proces• innowacje organizacyjno-techniczne – obejmują przedsięwzięcia związane zedyfuzji, czyli transfer i późniejsze wdroŜenie (np. przyzmianą organizacji wydziałów produkcyjnych, stanowisk pracy oraz wydziałówpomocniczych, w tym realizowane w ramach własnych prac racjonalizatorskich orazudziale zewnętrznych konsultantów) nowych procedurprzedsięwzięcia związane z zakupem oprogramowania komputerowego,z jednego obszaru zastosowania do innego.wprowadzeniem komputerów do sterowania i regulacji procesami produkcyjnymi, jakrównieŜ instalacją sieci komputerowych[metodologia „Oslo”]• prace wdroŜeniowe [metodologia „Oslo”] 1112dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)Innowacje nietechnologicznedr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)2


Zakresy innowacjiZnaczenie innowacji organizacyjnych• maksymalne – nowość na skalę światową• pośrednie• minimalne – nowość na skalę przedsiębiorstwadr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)Powody, dla których badacze i menedŜerowie zwracającoraz większą uwagę na innowacje organizacyjne:• innowacje organizacyjne są waŜnym źródłem wzrostuproduktywności i konkurencyjności i mogą mieć takŜesilny wpływ na zatrudnienie• innowacje organizacyjne i technologiczne są ściślepowiązane, a często zmiany organizacyjne warunkująskuteczność innowacji technologicznych• wszystkie technologie są tworzone przez ludzifunkcjonujących w ramach określonych formorganizacyjnych – są one „społeczne ukształtowane”przez formy organizacyjnedr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)1314Źródła innowacjiWewnętrzne uwarunkowania innowacyjności• wyniki własnych prac naukowo-badawczych irozwojowych• działalność wynalazcza i racjonalizatorska• systematyczna obserwacja i badania marketingowerynku krajowego i zagranicznego• obecność na targach, konferencjach i wystawach• internet• kontakty ze szkołami wyŜszymi, ośrodkamibadawczymi, firmami doradczymi, a takŜe z innymiprzedsiębiorstwami• benchmarking• przynaleŜność do organizacji branŜowych• szkolenia i kursy dla pracowników, a zwłaszczakierownikówdr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)15Wewnętrzne uwarunkowania działalności innowacyjnej:• moŜliwości finansowe (własne środki finansowe i zdolność dopozyskiwania środków zewnętrznych),• personel (liczba zatrudnionych, kwalifikacje i umiejętności orazmotywacja do wprowadzenia motywacji),• technologia (potencjał rzeczowy, wiedza techniczna i informacjerynkowe).Powodzenie innowacji zaleŜy od efektywnych powiązań zasobówprzedsiębiorstwa z otoczeniem. Szczególne znaczenie posiadainwestowanie i efektywne wykorzystywanie zasobów finansowych,informacyjnych, a przede wszystkim wiedzy. Do czynników, któredeterminują aktywność innowacyjną naleŜą: sposób zarządzaniafirmą (w szczególności strategie rozwoju firmy), cechy rynku naktórym funkcjonuje przedsiębiorstwo, wynik finansowy,wykształcenie kierującego firmą, kierunek działalnościprowadzonego biznesu, wielkość firmy, wzrost oraz czasfunkcjonowania na rynku.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)16Proinnowacyjna kultura organizacjiZewnętrzne uwarunkowania innowacyjnościZdolność generowania i komercjalizacji nowych idei wistotnym stopniu jest uwarunkowana przez kulturęprzedsiębiorstwa. Kultura przedsiębiorstwa, jest takŜeistotnym czynnikiem kształtującym innowacyjnośćjednostek (osób). Dlatego podejmowanie działańinnowacyjnych wymaga rozwinięcia proinnowacyjnejkultury, która charakteryzuje się wysoką akceptacjądla zmian, niskim stopniem formalizacji, delegowaniemodpowiedzialności, łatwym dostępem do informacjibezpośrednim, wielokierunkowym, opartym naszacunku sposobie komunikowania się orazwspieraniem przez kadrę zarządzającą procesuuczenia się pracowników, poszerzania wiedzy oraznabywania nowych kompetencji.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)17Do czynników zewnętrznych stymulujących innowacyjnośćnaleŜą między innymi:• postęp technologiczny,• zmieniające się wymagania odbiorców,• skracanie cyklu Ŝycia produktu,• wzrastająca konkurencja w skali globalnej.Do działań wspierających innowacyjność zalicza się ponadto:• podnoszenie poziomu edukacji i wykształcenia,• rozwój infrastruktury, zwłaszcza teleinformatycznej,ułatwiającej przyrost, a takŜe przekazywanie informacji, wiedzyi umiejętności, jak równieŜ wzrost synergii pomiędzy nauką,techniką, gospodarką i społeczeństwem,• działalność standaryzacyjną, normalizacyjną oraz działalnośćna rzecz ochrony własności przemysłowej i intelektualnej.Innowacyjność wspierana moŜe być takŜe przez działaniapromujące i rozwijające współpracę. Szczególne warunki dlarozwoju konkurencyjności stwarza funkcjonowanie w ramachklastra.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)183


Czynniki ograniczające innowacyjnośćInnowacyjność a wielkość organizacjiInnowacyjność przedsiębiorstw podlega takŜe wpływowiczynników ograniczających, wśród których wymienićmoŜna:• brak środków finansowych,• trudno dostępny i drogi kapitał,• wysokie koszty wdroŜeń,• wysokie ryzyko wdroŜeń,• brak badania rynku i informacji o nowościach,• niskie kwalifikacje pracowników.Czynnikiem hamującym innowacyjność wprzedsiębiorstwie jest takŜe nadmierna biurokracja,przejawiająca się w skomplikowanych systemachsterowania i kontroli.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)Zwykle duŜe organizacje, a w szczególności globalne korporacje,posiadają największy potencjał (finansowy, technologiczny,organizacyjny, marketingowy) w zakresie innowacji. Jednak„instytucjonalne siły wielkiej organizacji są zabójcami innowacji”.Rzadko zdarza się firma, taka jak 3M, której mimo wzrostu udałosię zachować swoje przedsiębiorcze tradycje.Małe przedsiębiorstwa mają w obszarze innowacji przewagę, którejźródłem są czynniki o charakterze behawioralnym. NaleŜą do nichprzede wszystkim: dynamizm przedsiębiorczy, organizacyjnaelastyczność i szybkość komunikacji wewnętrznej, duŜemoŜliwości przystosowawcze do zmiennych warunkówrynkowych, działanie w wąskich niszach rynkowych orazspecjalizacja produktowa. Uzyskanie przewag behawioralnychprzez duŜe firmy jest moŜliwe przy zastosowaniu wewnętrznejorganizacji wzorowanej na małych firmach i nowego podejścia dozarządzania firmą określanego mianem zarządzaniaprzedsiębiorczego. Taka kombinacja daje im nadzwyczajnąprzewagę w postaci podejmowania róŜnych projektówbadawczych, szybkości realizacji innowacji, korzystania z efektówekonomicznych z innowacji, jak i umocnienia pozycji rynkowej.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)1920Współczesne oblicze innowacyjności (I)Współczesne oblicze innowacyjności (II)Po okresie rewolucji przemysłowej, źródłem której było wieleprzełomowych wynalazków, na początku XX wieku„wynalazczość” przekształciła się w „badanie” – wsystematyczną, celową działalność, planowaną i organizowaną, zduŜymi moŜliwościami przewidywania wyników, zarówno tych, doktórych się zmierza, jak i tych, które się przypuszczalnie osiągnie.Innowacja została wręcz sprowadzona do rutyny – postęptechniczny stał się sprawą zespołów odpowiednio wyszkolonychspecjalistów, którzy dają produkt, jakiego się od nich wymaga izapewniają jego funkcjonowanie w moŜliwy do przewidzeniasposób. Dziś mówimy wręcz o „fabrykach innowacji”, w którychprowadzona jest celowa i sformalizowana działalnośćnakierowana na kreowanie innowacji. Dotyczy to zwłaszczainnowacji technologicznych, aczkolwiek takŜe organizacyjnych,które niekiedy takŜe są wynikiem sformalizowanej działalnościbadawczo-rozwojowej, jaką prowadzą firmy doradczespecjalizujące się w „rozwoju organizacyjnym”.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)Autorzy ksiąŜki „Strefa zysku” stawiają tezę, iŜ „innowacjamodelu działalności firmy jest siłą napędową wzrostuwartości”. Model działania jest szczególnie istotnymprzedmiotem innowacji przedsiębiorstw działających wzmiennym otoczeniu. Ideałem przedsiębiorstwaprzyszłości jest „inteligentny innowator” – firmaniekoniecznie wielka, ale mająca zasoby intelektualnetrudne do skopiowania i zdolność do wyprzedzającegokształtowania zmian swojego modelu działania.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)2122DecentralizacjaPrzedsiębiorczośćOsoby przedsiębiorcze winny być mile widzianena wszystkich szczeblach organizacji iznaczną część władzy formalnej naleŜyprzenieść na niŜsze poziomy hierarchiisłuŜbowej.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)Przedsiębiorczość – proces planowania,organizowania i prowadzania działalnościgospodarczej oraz podejmowania związanegoz nią ryzyka[Griffin]Przedsiębiorczość to pogoń za rynkowąszansą, bez względu na aktualniedysponowane zasoby[Harvard Business School]Przedsiębiorczość w odniesieniu to organizacjioznacza podejmowanie inicjatyw wewszystkich sferach funkcjonowania organizacji,łącznie z uwzględnieniem ryzyka[Haus]dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)23244


IntraprzedsiębiorczośćWarunki inicjowania intraprzedsiębiorczościIntraprzedsiębiorczość – działalnośćrealizowana wewnątrz istniejącej strukturykorporacji, będąca odpowiedzią nabiurokratyczne skostnienie i umoŜliwiającarozwój kreatywności i innowacyjności [Pinchot]Intraprzedsiębiorca jest stymulatorem innowacjiwewnątrz wielkiej organizacji.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)25Punktem wyjścia dla określenia warunków koniecznychdla inicjowania i rozwoju intraprzedsiębiorczości sąatrybuty charakterystyczne dla indywidualnychprzedsiębiorców:• indywidualna własność• pełna niezaleŜność• całkowite zaangaŜowanie• elastyczność (nastawienie na „chwytanie okazji”)• sieć osobistych kontaktów• nauka na bazie popełnianych w trakcie działaniabłędów i pomyłek• ścisłe, bezpośrednie powiązania z odbiorcąproduktów/usług• holistyczny charakter zarządzania firmą• mało zbiurokratyzowany system kontrolidr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)26Obszary zastosowania intraprzedsiębiorczości• rozwój przedsiębiorczego klimatu• relacje z klientami• proces podejmowania decyzji• wprowadzanie nowych produktów• rozwój produktów• innowacyjność organizacyjna i technologiczna• racjonalizacja działalności poprzezwprowadzanie systemu podkontraktów• motywowanie pracowników• rozwój kompetencji pracowników• optymalizowanie funkcji i procesówdr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)27Stymulowanie intraprzedsiębiorczościpoprzez zmianę kultury korporacji• w miejsce systemu nagradzającego tradycyjnegomenedŜera (tj. człowieka działającego w myśl zasady:nie wychylaj się, nie popełniaj błędów, nie podejmujinicjatyw, lecz czekaj na instrukcje) musi pojawić sięzupełnie nowy typ menedŜera i postępowanie opartena wyobraźni, formułowaniu perspektywicznych celówi planów działania, nagradzania za podjęte akcje,podejmowaniu prób i eksperymentów• przewartościowaniom w sferze systemówmotywacyjnych muszą towarzyszyć zmiany wstrukturze organizacyjnej: przejście od strukturyhierarchicznej do płaskiej struktury, zdominowanejprzez zespoły zadaniowe, stabilizowanej przez pewnąliczbę mentorów (mediatorów)dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)28Warunki wprowadzenia intraprzedsiębiorczościWiedza organizacji• całkowite zaangaŜowanie kierownictwakorporacji• pojawienie się kultury intraprzedsiębiorczościw całej organizacji• wyraźnie określony model lub charakterdziałań przedsiębiorczych• wyraźnie określony preferowany profilintraprzedsiębiorcy• zdefiniowany system nagród dlaintraprzedsiębiorcówdr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)Wiedza organizacji to wspólny zbiór zasad, faktów,umiejętności oraz norm znajdujących wyraz worganizacyjnych procesach decyzyjnych, zachowaniachoraz działaniach, stanowiący podstawę kluczowychkompetencji organizacji [G. Stonehouse, J. Hamill, D. Campbell, T. Purdie]Organizacje mogą osiągać przewagę konkurencyjną dziękimoŜliwościom zdobywania, manipulowania i przekazywaniadanych w szybszy i bardziej efektywny sposób niŜ konkurencja.Wiedza zawsze była postrzegana jako waŜny zasób, czego wyrazembyło przypisanie praw do niej najwyŜszemu kierownictwu.Obecnie zauwaŜono, zaakceptowano i zaczęto wykorzystywaćfakt, Ŝe wiedza jest rozproszona w całej organizacji (niekiedy topracownicy zatrudnieni w komórkach usytuowanych nanajniŜszych szczeblach organizacyjnej hierarchii posiadają wiedzęnajwaŜniejszą – o klientach i ich potrzebach). Warunkiemefektywnego wykorzystania wiedzy, jaka skumulowana jest wprzedsiębiorstwie jest odpowiednia kultura organizacyjna.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)29305


Cechy kapitału intelektualnegoWiedza wyraźna i domniemana• wiedza zajmuje priorytetowe miejsce wśród innychzasobów organizacji i ma strategiczne znaczenie dlafunkcjonowania kaŜdego przedsiębiorstwa,• zasoby wiedzy są niewyczerpalne, czyli wartośćzasobów wiedzy nie zmniejsza się przy jejprzekazywaniu i po „sprzedaniu” wiedza dalejpozostaje u usługodawcy, a jeszcze prawdopodobniezostanie rozwinięta o nowe elementy zdobyte w trakcieprocesu nauczania,• zasoby wiedzy są symultaniczne, czyli wiedza moŜebyć w tym samym czasie wykorzystywana przez wieleosób i w róŜnych miejscach,[Toffler]dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)Wiedza wyraźna (jawna) – poddaje się formalizacji i przekazowi zapomocą powszechnie zrozumiałych i dostępnych form przekazu jakdokumenty, dane, raporty, rysunki i tablice.Wiedza domniemana (ukryta, niejawna) – stanowi zasóbindywidualnych umiejętności, doświadczeń, intuicyjnych przekonań,nie sformalizowanych informacji teoretycznych i praktycznych, orazwielu innych składników, stanowiących wiedzę człowieka –specjalisty w firmie. Wiedza domniemana organizacji stanowiswoisty niepisany kodeks wartości, wizji, zwyczajów i wzorcówpostępowania, postaw i opinii rządzących poczynaniamiuczestników organizacji. Wiedza domniemana jest bardzopragmatyczna, ma charakter eksperymentalny i sytuacyjny, wyrastaz bezpośredniego doświadczenia i działania, dlatego częstonazywana jest wiedzą praktyczną. Wiedza ta stosowana jestpodświadomie a przekazywanie jej jest trudne i najczęściejnastępuje w formie opowiadań i wspólnych doświadczeń.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)3132Konwersja wiedzy[Nonaka, Takeuchi]Wiedza ludzka jest tworzona i upowszechniana nadrodze społecznych interakcji między wiedzą ukrytą idostępną. Te interakcje określamy mianem „konwersjiwiedzy”. Konwersja jest procesem społecznymzachodzącym między róŜnymi osobami, a nie wewnętrzu jednostki.W oparciu o załoŜenie zgodnie z którym samym jądremwiedzy są interakcje tego, co ukryte, i tego, codostępne, wyodrębniamy cztery róŜne sposobykonwersji wiedzy:• od wiedzy ukrytej do ukrytej (socjalizacja)• od wiedzy ukrytej do dostępnej (eksternalizacja)• od wiedzy dostępnej do dostępnej (kombinacja)• od wiedzy dostępnej do ukrytej (internalizacja)dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)33Spirala wiedzy [Nonaka, Takeuchi]Tworzenie wiedzy organizacyjnej jest procesem spiralnym, rozpoczynającymsię na poziomie indywidualnym i przenoszonym ku górze przez poszerzaniezakresu interakcji, przecinających granice oddziałów, wydziałów i organizacjiBudowaniepolaSocjalizacjaInternalizacjaDialogUczenie w działaniuEksternalizacjaKombinacjaŁączeniewiedzydostępnejdr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)34Zarządzanie wiedząElementy zarządzania wiedząZarządzanie wiedzą jest procesem, przy pomocy któregoorganizacja generuje bogactwa w oparciu o swojeintelektualne lub oparte o wiedzę aktywa organizacyjne[Bukowitz, Williams]W dobie rosnącej dynamiki zaawansowanych technologiii globalizacji, rynki nie maja juŜ zdefiniowanych granic,a główną wartością firmy staje się kapitał intelektualny,który zdominował pozycję kapitału finansowego.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)35Zarządzanie wiedzą obejmuje następujące procesy:• tworzenie wiedzy organizacji, polegające na uczeniusię i przyswajaniu wiedzy indywidualnej i organizacyjnej• formalizacja wiedzy, obejmująca tworzenie zasad,norm i procedur, które umoŜliwiają dzielenie się wiedząz uczestnikami organizacji• przechowywanie wiedzy, sprowadzające sięwłaściwie do wyboru i zastosowania odpowiedniegonośnika przechowywania wiedzy, umoŜliwiającegodzielenie się nią• propagowanie wiedzy – upowszechnienie wiedzy worganizacji i ograniczenie przekazywania jej pozagranice organizacji• koordynacja i kontrola wiedzy – zapewnienie, Ŝewiedza organizacyjna jest spójna i regularniewykorzystywanadr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)366


Wymagania wobec systemu zarządzaniazwiązane z zasobami wiedzyOrganizacja ucząca sięDla programowania rozwoju organizacji waŜne są:• umiejętności samodzielnego tworzenia nowejwiedzy organizacyjnej• zdolności do nowych zastosowań wiedzydostępnej dla organizacji poprzez promowaniepostaw innowacyjnych• aktualizacja i rozszerzanie zasobów wiedzydr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)Organizacja ucząca się (w sensieinstytucjonalnym) – system społeczny, mającystrukturę komunikacji i informacji, któraumoŜliwia interakcje między jej uczestnikami.Organizacja ucząca się (w sensiefunkcjonalnym) – koncepcja, która jest baządla wszystkich strategii zarządzania, słuŜącychpodejmowaniu decyzji, rozwiązywaniuproblemów oraz inicjowaniu zmian[Gueldenberg, Eschenbachen]dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)3738Organizacja inteligentnaCechy organizacji uczącej sięRosnąca dynamika zmian oznacza równocześnie, Ŝewiedza zmienia się szybko w czasie i organizacjęmuszą się jej ciągle uczyć. Umiejętność reagowania iaktywność organizacji zaleŜą od moŜliwości uczenia sięszybciej od rywali. Przez analogię do inteligencjijednostek ludzkich moŜemy przyjąć, Ŝe szybciej uczyćsię będą „organizacje inteligentne”. Prowadzi to nasdo konkluzji, Ŝe osiągnąć i utrzymać przewagękonkurencyjną opartą o kluczowe kompetencje zdolnebędą tylko organizacje, które stały się inteligentnepoprzez podejmowanie aktywnych starań o zdobywaniei ciągłą aktualizację wiedzy o otoczeniu wewnętrznymoraz zewnętrznym i wzajemnych związkach międzynimi. Aby uczyć się szybciej niŜ konkurenci, niezbędnajest znajomość charakteru i procesów organizacyjnegouczenia i się i zarządzania wiedzą.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)• wykorzystywanie doświadczenia do kreowania nowejwiedzy• sterowanie nabytymi umiejętnościami• kultura zorientowana na uczenie się– gotowa na ścieranie się poglądów („kultura odmiennych zdań”)– otwarta na eksperymenty i nowe doświadczenia– zachęca do odpowiedzialnego podejmowania ryzyka– gotowa do akceptacji błędów i ciągłego uczenia się• wielostronne i ścisłe powiązania pomiędzy wszystkimijej elementami• brak barier komunikacyjnych między przełoŜonymi ipodwładnymi, a nawet instytucjami w otoczeniu• dobór personelu nie na podstawie posiadanej wiedzy,lecz zdolności uczenia się[Zimniewicz]dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)3940Przesłanki, cele i efekty budowyorganizacji uczącej sięUczenie się razem z klientem• odciąŜenie pracownika umysłowego od banalnychzajęć intelektualnych na rzecz zaangaŜowania go wpracy wymagającej twórczej aktywności – worganizacji uczącej się nie traci się czasu i talentówpracowników na wielokrotne wymyślanie tych samychrozwiązań, a wykorzystanie dostępnej wiedzy masłuŜyć rozwiązywaniu problemów, z którymi nikt sobienie poradził• zarządzanie wiedzą jest działaniem prowadzącym donadania równie duŜego znaczenia wiedzy pochodzącejz innych źródeł niŜ własna twórczość• zarządzanie wiedzą ma zmniejszać rozdźwięk międzywiedzą teoretyczną a moŜliwościami jej praktycznychaplikacjidr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)Inteligentna organizacja rozwija zdolność uczenia sięrazem z klientem, gdyŜ pozwala to:• dostrzec potrzeby klientów, integrować punktywidzenia klienta i firmy, zmniejszyć konflikty• lepiej poznać własne przedsiębiorstwo, porównać swójobraz z innymi organizacjami i wprowadzić zmiany• przebudować własne kluczowe kompetencje• lepiej zrozumieć partnerów zewnętrznych• zorganizować system komunikacji w taki sposób, abyzmniejszyć tarcia między przedsiębiorstwem apartnerami zewnętrznymi[Bertels]dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)41427


BenchmarkingBenchmarkingobiekty benchmarkinguBenchmarking to ciągła i systematyczna metodarozwoju oraz usprawniania działania organizacji,polegająca na konfrontowaniu własnej efektywnościmierzonej produktywnością, jakością i doświadczeniemz wynikami tych przedsiębiorstw i organizacji, któremoŜna uznać za wzór doskonałości.Benchmarking to ciągły proces, w którym porównywanesą produkty, usługi, a przede wszystkim procesy imetody funkcjonowania wielu firm.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)4344Benchmarkingprzykład zastosowania w XeroxBenchmarkingetapy postępowania1.2.3.4.5.6.7.8.9.Dziedziny poddanebenchmarkingowiOperacje wytwórczeBezpieczeństwo produkcjiRozplanowanie zakładówBadania i rozwój produktuDystrybucjaFakturowanie i odbiórZarządzanie jakościąPodnoszenie jakościOptymalizacja dostawPartnerzy w benchmarkinguSaturn (oddział General Motors)Fuji-XeroxDu PointCummings EngineHewlet PaccardL.L. Bean Inc.American ExpressToyotaFlorida Power and LightHonda Manufacturing of Americadr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)45dokonaj wyboru elementów podlegających benchmarkingowiposzukaj i wybierz firmy-wzorcezbierz danedokonaj analizy danych i ich wyniki przełóŜ na plan działaniawprowadź zmiany i stale powtarzaj cały procesdr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)46Benchmarkingwarunki skutecznościBenchmarkingkorzyści• posiadanie wiedzy na temat koncepcji benchmarkingu• postawa liderów i wsparcie przez kadrę menadŜerską• udokumentowanie własnych procesów• nastawienie do dzielenia się wiedzą wewnątrz i nazewnątrz przedsiębiorstwadr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)47• porównanie całej firmy lub tylko jej poszczególnychobszarów• zdefiniowanie najlepszych metod• analiza przedsiębiorstwa• poddanie krytyce celów przedsiębiorstwa• sprawdzenie strategii firmy• wzmocnienie konkurencyjności• zidentyfikowanie deficytów• zainicjowanie ciągłego procesu poprawy (KAIZEN)• zrozumienie procesów zachodzących we własnymprzedsiębiorstwiedr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)488


BenchmarkingwadyZespoły zadaniowe/projektowe• Postrzeganie benchmarkingu jako szpiegostwa lubwywiadu gospodarczego,• Naśladownictwo – benchmarking ogranicza w pewnymsensie kreatywność co w perspektywie moŜe okazaćsię zjawiskiem niekorzystnym,• Adaptacja pomysłów zewnętrznych rodzi częstowewnętrzny opór z powodu poczucia odmienności odinnych organizacji i w związanej z tym niechęci ichwdraŜania. Zjawisko to, jakkolwiek niekorzystne, moŜebyć eliminowane na drodze zdobywania wiedzy osukcesach odnoszonych przez firmy.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)4950SiećSposoby powstania sieci [M.J. Hatch]Sieć – efekt procesu kooperacji realizatorów kontraktuwraz z jego zleceniodawcami. Funkcjonowanie siecijest oparte na wzajemnej wierze jej uczestników wposiadane przez wszystkich partnerów kompetencje.Pomysłodawca wspólnego przedsięwzięcia zostaje zreguły integratorem sieci realizatorów kontraktu,przyjmując na siebie rolę zarówno koordynatoraprzydzielającego wykonawcom procesy wraz zmonitoringiem ich przebiegu, jak i osobyodpowiedzialnej za rozliczenie wewnętrznych izewnętrznych transakcji.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)Sieć moŜe powstać w wyniku:• współpracy małych firm, którym skala działań niepozwalałaby na samodzielne konkurowanie na rynkachmiędzynarodowych• masowego usamodzielniania się co oznacza, Ŝewiele działań organizacji, która kiedyś była złoŜona,zostaje wyprowadzonych poza jej granice.Czasami dostawcy oddzielają się od organizacji wyjściowej, któraprowadzi tylko te działania w których ma szczególnekompetencje, a wszystkie pozostałe potrzebne usługi kupujeod innych organizacji. W sytuacji, gdy usamodzielnieniupodlegają wszystkie działania, mamy do czynienia zorganizacją wirtualną.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)5152Organizacja wirtualnaOrganizacja wirtualna to sieć instytucji (lub ich części),firm, zespołów i osób zlokalizowanych w róŜnychmiejscach, zorganizowanych w luźno związanych,nieprzejrzystych strukturach, które łączy wspólny cel –świadczenie usług (szeroko rozumianych) na rzecztego samego klienta. Tak skonstruowane sieci bardziejprzypominają społeczności zintegrowane zasadąspecjalizacji kompetencji niŜ firmę w tradycyjnym tegosłowa znaczeniu.[Rutka]Organizacja wirtualna jest dynamicznym narzędziemzarządzania, wykorzystującym moŜliwościnowoczesnych systemów komunikacji w procesachtworzenia produktów wirtualnych, powstających jakoefekt współpracy z klientem w celu zaspokojenia jegospecyficznych potrzeb.[Grajewski]Organizacja wirtualna jest tworem sztucznym, którybazuje na indywidualnych kompetencjach kluczowychi integruje niezaleŜne podmioty wzdłuŜ łańcuchadr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)Koncepcja wirtualnej organizacjiwartości [Zimniewicz] 5354dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)9


Zasady działania organizacji wirtualnej• orientacja na klienta dzięki budowaniu procesówzadaniowych, ukierunkowanych na realizację jegopotrzeb• wysoka zdolność dostrzegania szans rynkowych bezdługotrwałego przebiegu procesów administracyjnych;tworzenie nowych konfiguracji realizacyjnych jakoreakcja na nowe, pojawiające się okazje• szybka reakcja decyzyjna na nadchodzące szanserynkowe; podział zlecenia wśród róŜnych partnerówzwiększa elastyczność i zdolność dostosowawczą• kombinacja głównych uprawnień członków organizacjidaje moŜliwość wykorzystania całego potencjałuposiadanych zdolności• zaufanie jako podstawa budowania więzi międzyczłonkami organizacji wirtualnej; dzięki temuminimalizuje się wpływ barier prawnych i koszty z tymzwiązanedr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)55Cechy wirtualnego przedsiębiorstwacechykonstytuująceatrybutyfizycznespecyficzneatrybutykorzyści(Ch. Scholz)• jednoczesne działanie na rzecz realizacjipotrzeb klienta• wspólna optymalizacja całego łańcuchawartości produkcji• brak wspólnego centrum administracyjnego• powiązania między elementami mają charakterwyłącznie prawny• najnowsza technologia informatyczna• występowanie absolutnego zaufania• najwyŜsze kompetencje kluczowe• brak rywalizacji (sytuacji konkurencyjnych)• elastyczność i zdolność dopasowania się dozmiennych sytuacji• tworzenie znacznego potencjału synergicznegodr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)56Zalety i wady organizacji wirtualnejProblem zaufania w organizacji wirtualnejZalety:• wysoki poziom elastyczności i reaktywnościjednostek organizacyjnych na sygnały i impulsyotoczenia• optymalizacja łańcucha wartości• silna motywacja do rozwoju i uczenia sięnowych kompetencjiZagroŜenia:• ryzyko utraty wiarygodności i prestiŜu w wynikuwspółpracy z partnerami niekompetentnymi lubnieuczciwymidr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)• zaufanie nie powinno być „ślepe” – nie naleŜyobdarzać zaufaniem osób, których nie znamy• nierealne jest obdarzanie kogośbezgranicznym zaufaniem – kredyt zaufaniamusi być ograniczony• zaufanie moŜna zawieść tylko raz• do podtrzymania zaufania potrzebne są stałekontakty – dzięki kontaktom partnerzy nie tylkosię poznają, ale i kontrolują[Bruetsch, Frigo-Mosca]dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)5758Kooperencjakoopetycja – co-opetitionKooperencjaformy współpracyKooperencją moŜna nazwać układ strumienijednoczesnych i współzaleŜnych relacji konkurencjii kooperacji między konkurentami zachowującymiswoją odrębność organizacyjną. [J. Cygler]Relacje kooperencyjne tworzone są dla realizacjikonkretnych celów strategicznych w określonymi wydłuŜonym horyzoncie czasowymCo-opetition = co-operation + competitiondr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)59Formy współpracy w ramach kooperencji [J. Cygler]:• licencja,• franchising,• nonequity alliances (jest to wspólpraca obejmującajedną lub kilka funkcji łańcucha wartości, np. B+R,marketing, produkcję),• umowy outsourcingowe,• joint ventures,• częściowy wykup,• korzystanie ze wspólnych montowni• wymienianie się pomocą technicznądr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)6010


KooperencjatypyKooperencjaczynniki sektorowe wpływające na kooperencjękryterium – poziom konkurencji i kooperacji:• wojownik• integrator• samotnik• partnerkryterium – liczba zaangaŜowanychkonkurentów i zasięg geograficzny relacji:• rozproszona• sieciowa• separacyjna• geocentrycznadr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)61Najsilniejszy wpływ na tworzenie relacji kooperencyjnychmają [Cygler]:• zaawansowanie technologiczne• podatność na globalizację• nasilenie walki konkurencyjnejdr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)62Elastyczność organizacjiElastycznośćistotaBystrość, czujność na zmiany na rynku i zdolność doszybkich zmian – są to cechy o wysokich kosztachimitacji, tak więc mogą one być źródłem trwałejprzewagi konkurencyjnej. Ta przewaga trwać będziedopóki cechy te będą ekonomicznie wartościowe, czylidopóki konkurencyjne otoczenie będzie podlegaćszybkim zmianom.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)63Elastyczność – atrybut organizacji, dającej sobie radę zzmianami w turbulentnym otoczeniu. Nie stara się nanie wpłynąć ale stara się udzielić odpowiedzi na niepoprzez podniesienie płynności zasobów. [H.I Ansoff]Elastyczność – jedna z najwaŜniejszych cechorganizacji, która czyni firmę mniej odporną naturbulencje zewnętrzne albo stawia ją w lepszej pozycjido odpowiedzi na nadchodzące zmiany. Jest to pełnazdolność do odpowiedzi na zmiany uzupełniona przezmoŜliwość adaptacji do zmian przewidywalnych.[D.J. Eppink]Elastyczność jest zdolnością organizacji do odpowiedzina zmiany, dzięki czemu firma zachowuje Ŝywotność;adaptuje się do zmian, których nie moŜna przewidzieć;pozwala wykorzystać zmiany zachodzące w otoczeniudo rozwoju organizacji.[M.G. Krijnen]dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)64ElastycznośćrodzajeElastycznośćRodzaje elastyczności:• elastyczność zewnętrzna: obronna oraz ofensywna• elastyczność wewnętrzna[H.I AnsoffRodzaje elastyczności:• dotycząca obecnego funkcjonowania firmy• dotycząca reagowania na zmiany w otoczeniu• dotycząca reagowania na zmiany pochodzące zmakrootoczenia• dotycząca zmian w strukturach organizacji• dotycząca struktury celów organizacji.[D.J. Eppink, M.G. Krijnen]dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)65Elastyczność przejawia się w strategicznym myśleniuorganizacji, jej moŜliwościach dostosowawczych doturbulentnego otoczenia. [P.A. Aker, B. Mascarenhas]Elastyczność moŜe być osiągnięta poprzez:• Rozproszenie,• inwestowanie w zasoby,• ograniczenie specyfikacji.dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)6611


Wyzwania przed organizacjami przyszłościCechy organizacji przyszłości• dalsza globalizacja• nasilająca się konkurencja i rosnące oczekiwania klientów• większe moŜliwości współpracy• dalszy wzrost udziału usług• dalszy postęp techniczny (IT, miniaturyzacja,automatyzacja)• telepraca (przysyłanie danych i video-konferencje)• poszerzające się grono interesariuszy• rosnąca troska o środowisko (przyrodnicze, pracy)• większa mobilność• wzrost poziomu wykształcenia i aspiracji• skracanie tygodniowego czasu pracy• przesuwający się granica wieku emerytalnego – corazwięcej starszych pracownikówdr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)67• Upowszechnianie modelu organizacji – sieci jako efekt coraz tonowych, szybciej i częściej zawieranych aliansów strategicznych,przenikających zarówno granice państw, przemysłów, rynków, jak isfer działania• Sieci będą się składać z coraz mniejszych jednostek z jedyniepodstawowymi umiejętnościami, dającymi w danej konfiguracjiprzewagę konkurencyjną• Zmienia się hierarchia i model kariery. Struktury ulegająspłaszczeniu. Nowoczesne struktury są budowane poziomo wokółprocesów, a zespoły mają zmienny skład i dość amorficznąstrukturę. Stwarza to wymóg wielozadaniowości w układachstrukturalnych, kompetencjach i kwalifikacjach pracowników• Podstawowym elementem struktury stają się zespoły, które moŜnaporównać do druŜyn sportowych• Współczesne organizacje są otwarte na nowe pomysły, kierunkidziałania, informacje; w otoczeniu aktywnie szukają sygnałówzwiastujących nieznane zagroŜenia i szanse[W. Grudzewski, I. Hajduk]dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)68Cechy struktury organizacji XXI wiekuDawna charakterystyka sukcesu Nowa charakterystyka sukcesuNastawienie na sprawność albo na celFunkcjonalnaHierarchicznaLokalna, regionalna, narodowaIntegracja wertykalnaNastawiona na park maszynowyNastawiona na akcjonariuszySztywna i sformalizowanaNastawiona na produktNastawiona na jakość produktuOpierająca się na mierniku monetarnymSprawna i stabilnaStruktura organizacjiWizja – długookresowa perspektywaZintegrowanaPłaska, zdecentralizowanaGlobalnaIntegracja sieciowaInformacja technologicznaNastawiona na wszystkich partnerówElastyczna, adaptacyjna, podatnana zmianyNastawiona na klientaNastawiona na jakość całościOpierająca się na mierniku czasuInnowacyjna, przedsiębiorczadr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (5)6912

More magazines by this user
Similar magazines