Dobre prakse v slovenski javni upravi 2006 - Ministrstvo za notranje ...

REPUBLIKA SLOVENIJAMINISTRSTVO ZA JAVNO UPRAVOKONFERENCADOBRE PRAKSE VSLOVENSKI JAVNI UPRAVI2006Zbornik referatov15. november 2006

CIP - Kataložni zapis o publikacijiNarodna in univerzitetna knjižnica, Ljubljana35(497.4)(063)(082)DOBRE prakse v slovenski javni upravi 2006 : zbornik referatov,15. november 2006 / [uredila Gordana Žurga]. - Ljubljana :Ministrstvo za javno upravo Republike Slovenije, 2006Vsebuje tudi angleški prevod, tiskan v obratni smeri: Goodpractices in Slovene public administration 2006 : conferenceproceedings, 15 th November 2006ISBN-10 961-91580-6-7ISBN-13 978-961-91580-6-71. Žurga, Gordana 2. Good practices in Slovene publicadministration 2006229750528Izdalo: Ministrstvo za javno upravo Republike SlovenijeProgramski odbor konference: dr. Gregor Virant, predsednik, dr. Janez Gabrijelčič,Štefka Korade Purg, mag. Irena Križman, Aleš Nemec, dr. Gordana Žurga,namestnica predsednika in vodja projektaUredila: dr. Gordana ŽurgaLektoriranje in prevajanje: Služba za prevajanje, tolmačenje, redakcijo interminologijo pri Generalnem sekretariatu Vlade Republike SlovenijeTisk: Littera Picta d.o.o.Naklada: 300 izvodov

VSEBINAStranDr. Gordana ŽurgaKAKOVOST IN PRAVICA DO DOBRE UPRAVE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5Dr. Elke LöfflerEVROPSKA SPOZNANJA: INOVACIJE V KAKOVOSTI JAVNEGA SEKTORJA . . . . . . . . . 23Jelena Rašula, mag. Darja Slokan Dušič, dr. Andrej StritarINTRANETNI PORTAL Info URSJV. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35Tomaž ŽganjarELEKTRONSKA OGLASNA DESKA AJPES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49Mag. Mojca Požar, dr. Ivan Skubic, mag. Karmen Kern Pipan, Dušanka Škrbić,Matjaž Urleb, Helena Stopar, Sonja ŽlebirUREJANJE SISTEMA INŠPEKCIJSKEGA NADZORA V MEROSLOVJU . . . . . . . . . . . . . . . 59Roman RepnikSERVIS 48 – OBČANOM PRIJAZNA STORITEV MESTNE OBČINE CELJE . . . . . . . . . . . 73Mag. Peter SkokUČENJE NA DELOVNEM MESTU V JAVNI UPRAVI – IZZIV ALI POTREBA . . . . . . . . . 83Branko Celin, Helena DerenčinVZPOSTAVITEV SISTEMA SPREMLJANJA POOBLASTIL, ZADOLŽITEVIN PRAVIC ZAPOSLENIH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

KAKOVOST IN PRAVICA DO DOBRE UPRAVEdr. Gordana ŽURGAMinistrstvo za javno upravogordana.zurga@gov.siPojem kakovost se je v slovenski javni upravi že dobro uveljavil. To seveda ne pomeni, davse organizacije javne uprave delujejo dobro in z enako kakovostnimi javnimi storitvami.Pomeni, da strateške usmeritve Vlade Republike Slovenije zagotavljajo vedno višje ravnikakovosti in učinkovitosti javne uprave in da so njena konkretna prizadevanja, programiin projekti naravnani zelo ciljno.Pojem kakovosti je neločljivo povezan s pojmi uspešnost, učinkovitost in gospodarnost,pa tudi s pravico do dobre uprave. Ta pravica se namreč vedno bolj uveljavlja kottemeljna pravica državljanov Evropske unije, vključena pa je tudi v Pogodbo o Ustavi zaEvropo, v okviru Listine o temeljnih pravicah.1 ORGANIZACIJSKE RAVNI IZVRŠILNE VEJE OBLASTIV Sloveniji velja načelo delitve oblasti na zakonodajno, izvršilno in sodno vejo. V okviruprve se izdajajo ustava, zakoni in drugi najvišji pravni akti, ki dajejo pravno podlagoin okvir za opravljanje drugih državnih funkcij; izvršilno funkcijo opravljajo vlada inupravni organi, zlasti z izvajanjem zakonov in politike; sodno oblast uresničujejosodišča.Izvršilna oblast je tisti del državne oblasti, v okviru katere se najbolj neposrednoudejanjajo najpomembnejše funkcije sodobne države – od klasične represivne dosocialne in ekonomske. V različnih sistemih so nosilci izvršilne oblasti različni državniorgani, različen pa je tudi njihov položaj v sistemu organizacije državne oblasti inrazmerja do drugih organov, zlasti do zakonodajne oblasti.Za načelo delitve oblasti je značilno, da so organi, ki opravljajo temeljne funkcije državneoblasti (zakonodajno, izvršilno in sodno), pri svojem delovanju razmeroma samostojniin neodvisni od drugih organov te ravni, vendar pa je med njimi vzpostavljen sistemrazmerij, t. i. sistem zavor in ravnovesij, ki zagotavlja okvire medsebojnega sodelovanja,pa tudi medsebojnega nadzorovanja. Skladno z idealnimi cilji demokracije pa je uprava,čeprav formalno enakopravna drugima dvema vejama oblasti – zakonodajni in sodni– podrejena njuni kontroli (Pusić, 1995: 29). Zakonodajna veja sprejema predpise, kidržavno upravo obvezujejo, odobrava sredstva, od katerih živi uprava, jo politično

6 DR. GORDANA ŽURGAnadzira, sodeluje pri izbiri funkcionarjev na njenem čelu in določa politiko, ki bi jouprava morala uresničevati. Sodišča razsojajo v posameznih primerih, pri katerih jeuprava, pa tudi država kot pravna oseba, ena od strank. Na podlagi tožb državljanovsodišča 1 torej neposredno nadzorujejo upravne akte.V Sloveniji uresničujeta izvršilno oblast vlada in uprava oziroma upravni organi. Vlada jeorgan izvršilne oblasti in najvišji organ državne uprave Republike Slovenije. Uprava paje opredeljena kot del izvršilne oblasti v Republiki Sloveniji, ki opravlja upravne naloge.Vlada vodi in usmerja državno upravo z ministrstvi. Izvršilno funkcijo oblasti tako izvajavlada kot zgornji, politični del, spodnji, strokovni del pa je uprava. Vloga vlade je torejdvojna: po eni strani opravlja politično izvršilno funkcijo, po drugi pa upravno; posvoji upravni funkciji deluje kot vrh državne uprave, pri čemer usmerja (usklajevalnafunkcija) in nadzoruje (nadzorstvena funkcija) delovanje državnih organov.Slika 1: Organizacijske ravni izvršilne veje oblastiVLADANJE VLADA DOBRO JAVNOUPRAVLJANJEMENEDŽMENTORGANIZACIJEDRŽAVNE UPRAVEUSPEŠNOST,KAKOVOSTIZVAJANJE PROCESOV PROCESI UČINKOVITOST,EKONOMIČNOSTVidik delovanja Organizacijski vidik Osredotočenost1.1 Dobro javno upravljanjeJavnega upravljanja (an. governance) ne smemo enačiti z vlado (an. government). Javnoupravljanje se nanaša na načine, kako vlade oziroma oblastne organizacije in drugedružbene organizacije medsebojno delujejo in vplivajo, kako se sprejemajo odločitvein v kakšnih razmerjih so z uporabniki oziroma državljani. Temeljna načela dobregajavnega upravljanja so: participacija in usmerjenost h konsenzu, strateški pogled,odzivnost, uspešnost in učinkovitost, odgovornost, preglednost in pravni okviri, kizagotavljajo pravičnost in nepristranskost (Graham, Amos in Plumptre, 2003).1Sodišča splošne pristojnosti ali pa posebna upravna sodišča.

KAKOVOST IN PRAVICA DO DOBRE UPRAVE 7Ena od ključnih sestavin dobrega javnega upravljanja je vključevanje državljanov voblikovanje odločitev države. Vladam omogoča, da si odprejo širše vire informacij,vidikov in možnosti rešitev, tako pa izboljšajo kakovost svojih odločitev. Enakopomembno je, da to prispeva k vzpostavitvi zaupanja javnosti v vlado, zviševanjukakovosti demokracije in krepitvi civilne družbe.Pri krepitvi razmerij z državljani morajo vlade zagotoviti, da:• so informacije popolne, objektivne, zanesljive, pomembne, zlahka dostopne inrazumljive;• ima posvetovanje jasne cilje in pravila, ki določajo omejitve v posvetovalnemprocesu, pa tudi vladno obvezo, da utemelji uporabo posvetovanja in upoštevavložek državljanov;• sta za udeležbo zagotovljena ustrezen čas in prožnost, da se lahko uveljavljajo noveideje in predlogi državljanov, pa tudi mehanizmi za njihovo vključitev v oblikovanjepolitik.Osnovni pogoj za vključevanje javnosti v odločanje je informiranje. Organizacija zagospodarsko sodelovanje in razvoj (OECD) (2001: 12) opredeljuje informiranje kotenosmerni odnos, ki pokriva pasivni dostop do informacij na zahtevo državljanovin vladne ukrepe za razširjanje informacij. Omenjena dostopnost zahteva ustreznozakonodajo, jasne institucionalne mehanizme informiranja, neodvisna telesa za krovnipregled in sodstvo za uveljavljanje te pravice. Zahteva pa tudi državljane, ki poznajoin razumejo svoje pravice – in so jih pripravljeni uresničevati. Treba je najti pravoravnovesje med pravico do dostopa, zaščito zasebnosti in omejitvijo uradnih tajnosti.Posvetovanje je dvosmerni odnos, v katerem državljani zagotavljajo vladi povratnoinformacijo. Vlada je tista, ki opredeli področja za posvetovanje, zastavlja vprašanja inupravlja proces; državljani pa so povabljeni, da prispevajo svoje poglede in mnenja.Celo za države članice OECD velja, da so posvetovanje kot bistveno sestavino vladnegaodločanja prepoznale šele v zadnjih letih, zato se pravni, politični in institucionalniokviri še razvijajo.Participacija oziroma dejavna udeležba je razumljena kot odnos, ki temelji na partnerstvuz vlado, pri katerem se državljani vključujejo v opredeljevanje procesa in vsebine politik.Daje jim enakopraven položaj pri določanju rokovnika, predlaganju možnih politik inoblikovanju političnega dialoga.1.2 Kakovost, uspešnost in učinkovitost organizacij v javni upraviKakovost opredelimo kot stopnjo, s katero sistem, komponenta ali proces zadovoljujeopredeljene zahteve oziroma uporabnikove ali strankine potrebe oziroma pričakovanja.Opredelitev kakovosti kot stopnje, do katere so zadovoljene zahteve strank, pa je

KAKOVOST IN PRAVICA DO DOBRE UPRAVE 9Obstajajo različni načini in modeli ugotavljanja kakovosti in učinkovitosti v organizaciji,npr. modeli poslovne odličnosti (poslovna odličnost po organizaciji EFQM – EuropeanFoundation for Quality Management, ki je tudi osnova slovenski nacionalni nagradiza kakovost, model CAF – Common Assessment Framework, skupni ocenjevalni okvirza organizacije v javnem sektorju), vodenje kakovosti v organizaciji po mednarodnihstandardih kakovosti ISO družine 9000, BSC – Balanced Scorecard, uravnoteženi sistemkazalnikov, CRM – Customer Relation Management, menedžment razmerij z odjemalci,različni kvantitativni pristopi, vrednostni pregled poslovanja idr. Številni med njimi so vjavnem sektorju (javni upravi) že uveljavljeni tudi v Sloveniji.Spremljanje kakovosti in učinkovitosti organizacije namreč ne sme biti namenjenosamemu sebi, temveč mora voditi k večji uspešnosti in učinkovitosti ter smotrnejšiuporabi virov organizacije, za kar poskrbimo z ustreznimi menedžerskimi ukrepi.Zastavlja se vprašanje, zakaj se celo pri istovrstnih upravnih organizacijah, katerihdelovanje opredeljujejo isti zakonski okviri in zahteve, pojavljajo razlike v obstoječemdelovanju, kar vodi v doseganje boljših ali slabših rezultatov.Zakon ne more podrobno opredeliti tistega, kar predstavlja vez med načelom legalitetein (pričakovanimi) delovnimi rezultati, to pa je celovit menedžment teh organizacij.Zakonsko so opredeljene posamezne komponente menedžmenta, to je načrtovanja,organiziranja, vodenja in kontroliranja, niso in ne morejo pa biti zakonsko določene vsemožnosti in njihovi odtenki. To je stvar stroke, ki je v upravi tudi pri nas vse pomembnejša,torej bodo morali predstojniki in vodstveni delavci v upravi krepiti menedžersko insplošno znanje, manj pa biti izvedenci za posamezna ozka področja.2 PRAVICA DO DOBRE UPRAVEVlada je s svojo upravo kot izvršilno vejo oblasti dejavnik z znatno močjo v družbi. Jemonopolist na številnih področjih: od klasičnega monopola pri legitimni uporabi siledo moči, da nadzoruje družbo in zagotavlja storitve.Zato je posameznik do vlade in izvršilne oblasti v odvisnem položaju. Oosting (2003:19) meni, da ozki koncept ‘stranke’ za opis položaja posameznika ni primeren, saj tanima svobode kupca na trgu. Vendar pa se je odnos med državo in državljani bistvenospremenil. Tako Pusić (1995: 36–37) npr. ugotavlja, da odnos državljanov do vlade in dojavnega sektorja ni več odnos podložnikov do države. Državljani se glede na organizacijejavnega sektorja pojavljajo v različnih vlogah: kot volivci, proizvajalci, potrošniki,uporabniki, pacienti in klienti. Vsaka vloga je specifično regulirana in v vsaki od njihdržavljani razpolagajo z zakonskimi sredstvi za uveljavitev oziroma ubranitev svojihinteresov v zvezi z omejevanjem, kratenjem in drugimi zlorabami svojih pravic.Spremenjeni odnosi med organizacijami, ki zagotavljajo javne dobrine, in strankamiuprave so zajeti v naslednji preglednici.

10 DR. GORDANA ŽURGAPreglednica 1: Primeri različnih odnosov med strankami javne uprave in izvajalcistoritevVir: Shand, David; Arnberg, Morten. 1996. Background Paper, str. 17Položaj strank upravePrejemnik pomočiPorabnikProizvajalec in porabnikUporabnikKupecDavkoplačevalecSubjekt in hkrati objekt zakonovin predpisovVrste storitev – položaj strank in izvajalcev storitevNpr. pomoč v primeru brezposelnosti. Stranka prejemadenarno pomoč, od katere je odvisna in do katereima pravico. Izvajalec storitve ima na tem področjumonopol.Npr. oskrba na domu. Stranka ima navadno nekajmožnosti pri izbiri med raznimi javnimi in zasebnimiizvajalci, vendar je od storitve zelo odvisna. Storitev seizvaja osebno (personalizirano).Npr. starši, ki se dejavno vključijo v delovanje šol, kijih obiskujejo njihovi otroci, so zato v dveh vlogah:so porabniki storitev (otroci obiskujejo šolo) inproizvajalci (starši sodelujejo pri oblikovanju pogojev,dejavnosti šole idr.).Npr. javni parki. Stranka glede javne storitve sicer nimaizbire, vendar od nje tudi ni odvisna. Storitev tudi niosebna (personalizirana).Stranka storitev kupi, plača določeno ceno (pošta,telekomunikacije, transport idr.). Izvajalec storitve jepogosto monopolen, stopnja odvisnosti je navadnovisoka.Stranke imajo do davčnega urada jasne obveznosti,vendar pričakujejo storitev ali pomoč, ki jim bopomagala pri izpolnjevanju teh obveznosti.Npr. varnostni, okoljski zakoni in predpisi. Stranka jesubjekt inšpekcije, zakonodajnih in drugih predpisovipd., ki imajo precejšen vpliv na njeno delovanje. Njeneobveznosti so zakonsko opredeljene, vendar pričakujeprimerne in sprotne dejavnosti predpisovalca.2.1 Vladavina prava kot temelj legitimnostiOosting (2003) meni, da moč vlade določa pomembnost vprašanju, ali in kako je tamoč sprejeta v družbi. Gre za vprašanje legitimnosti, tj. pretvorbe moči v avtoriteto.

KAKOVOST IN PRAVICA DO DOBRE UPRAVE 11Prav avtoriteta – moč, ki je sprejeta kot legitimna – je bistveni pogoj za uspešnostudejanjanja javnih politik proti posamezniku in tudi za nadaljevanje političnegaupravnega sistema na dolgi rok. V tem smislu lahko na legitimnost pogledamo kot nadelovni kapital vsake vlade, ki ga ta lahko uporabi, mora pa ga redno dopolnjevati, da seizogne primanjkljajem, ki bi ogrozili kontinuiteto. Z družbenega vidika vlade niso cilj,ampak sredstvo: vlade vladajo, da bi služile. Zato bi si morale prizadevati za zmanjšanjeoziroma odpravo odvisnosti posameznika. V tem smislu mora javna uprava izvrševatinaloge tako, da bi jo lahko imenovali uprava pravičnosti.Odgovor neuravnavani in nenadzorovani javni moči, in tako vprašanju legitimnosti jevladavina prava.Z vidika verodostojnosti vlade je za javno upravo zelo pomembno, da upošteva zakonskadoločila za lastno upravno odločanje. Izhodišče javne oblasti je namreč v zakonu: javniuslužbenec lahko uporabi svojo javno oblast in moč le, če ima zanjo zakonsko podlago,in le za namene, za katere mu jo je zakon tudi dal.Z dodelitvijo javne oblasti pa je povezana obvezna odgovornost za njeno uporabo, ki sepresoja pred sodiščem in varuhom človekovih pravic. Širša odgovornost vključuje tudipolitične funkcije, računsko sodišče in javnost z zahtevo po odprtosti in preglednosti.Javna oblast je torej vedno – in tudi mora biti – omejena oblast.Vladavina prava je hkrati pomemben del upravne kulture.Sredstvo za udejanjanje vladavine prava pa je ravno dobra uprava. Na pojem dobreuprave lahko pogledamo kot na krovni pojem z naborom specifičnih zahtev, ki vse dajejosvoj prispevek k vladavini prava ter uveljavljanju legitimnosti vlade in njenih odločitev.Vsaka od teh zahtev predstavlja usmeritev za moderno upravo. Če jih ta zadovolji, joimamo dejansko lahko za dobro upravo.2.2 Pravica do dobre uprave kot človekova pravicaPravica do dobre uprave je kvalificirana kot temeljna pravica, če je uvedena v ustavnihdoločbah (Kieres, 2003: 9). Kakor pravi Oosting (2003: 23), je ena od značilnostimodernih uprav, da so človekove pravice postale obveznost vlad, in sicer da jih tespoštujejo, varujejo in izpolnjujejo.Človekove pravice imajo namreč svoj razvoj, kar je vplivalo tudi na nalogo (funkcijo)držav, da jih zagotavljajo in udejanjajo v svojih gospodarskih, socialnih in kulturnihpolitikah. Sedanjost, zlasti razmeroma težavne gospodarske okoliščine, narekujejo,da morajo vlade držav blaginje najti nova razmerja med političnim načrtovanjem inproračunskimi omejitvami, katerih posledica je lahko pomanjkanje proračunskihvirov, za izpolnjevanje vseh obveznosti v zvezi s človekovimi pravicami kot elementom

12 DR. GORDANA ŽURGAvladavine prava. Ne glede na proračunske omejitve pa so te obveznosti standard zavladne politike in morajo biti v okviru razpoložljivih virov izpolnjene v najvišji možnimeri.Oosting (2003) opredeli tri glavne naloge moderne države:— da vzdržuje neokrnjenost države, njenega ozemlja in interesov, da jamči in vzdržujejavni red v družbi, da jamči in zagotavlja varnost;— usmerja in nadzoruje prihodnji razvoj družbe;— zagotavlja storitve za javnost.Dobra uprava se nanaša na celovit obseg dejavnosti javne uprave v splošnem in naravni posameznega, na njene pisne odločitve. Njena izhodiščna točka pri podrejanjuvladavini prava z dobro upravo je dolžnost, da spoštuje zakon in meje svoje oblasti,kakor je opredeljeno v zakonodaji, in da ne zlorablja te moči v druge namene, tudi neosebne.2.3 Zahteve, ki jih vključuje pravica do dobre upraveDobra uprava, po Oostingu, vključuje naslednje zahteve za javno upravo:(a) Glede stališč, obnašanja in komuniciranja uradnikov s posamezniki:– Stališča: nepristranskost, objektivnost, izogibanje prejudiciranju.– Obnašanje: prijaznost in pripravljenost pomagati, posvečanje potrebnepozornosti, preglednost in dostopnost.Dolžnost uprave je tudi, da dejavno nadzoruje in zagotavlja skladnostposameznikov in organizacij z njihovimi pravnimi obveznostmi ter popotrebi sproži sankcije nad kršitelji, da zaščiti tiste, katerih interesi sezadovoljujejo s temi obveznostmi.– Komunikacija: v primernem jeziku in obliki – dokumentih, razumljivihposameznikom, ki so jim namenjeni; dajanje potrebnih informacij; dostopdo zadev in drugih pomembnih dokumentov; notifikacija prejema;dajanje ustrezne informacije o pravici pritožbe.(b) Glede vsebine odločanja:– Spoštovanje načela enakega obravnavanja zadev do stopnje enakosti,izogibanje diskriminaciji.– Spoštovanje načela pravne gotovosti in predvidljivosti za zadostitevlegitimnih pričakovanj.– Konsistentnost, izogibanje arbitrarnosti, izpolnjevanje zahtev gledepravičnosti, proporcionalnost.

KAKOVOST IN PRAVICA DO DOBRE UPRAVE 13(c) Glede procesa odločanja:– Oblikovanje odločitev: navajanje razlogov.– Priprava odločitve: zaslišanje/poslušanje zainteresiranih strani; ustreznopregledovanje/preiskovanje vseh bistvenih okoliščin.– Časovna komponenta procesa odločanja: z dolžno hitrostjo in v razumnihčasovnih okvirih.Skladnost z zahtevami za dobro upravo ima posledice na moderno javno upravo tudiglede organizacijske infrastrukture:— zaposleni: potreba po zadostni zmogljivosti in kakovosti, med drugim glede pravneprakse;— standardi: potreba po razvoju primerjalnih vrednosti in opredelitvi standardov, ki seuporabijo za primerjavo;— pritožbeni mehanizmi: vzpostavitev institucionalnih ureditev za obravnavanje pritožbjavnosti, bodisi interno bodisi pred neodvisnim varuhom človekovih pravic;— povratna informacija: potreba po jamčenju, da so odločitve zunanjih nadzornih teles(npr. sodišča, varuha človekovih pravic, računskega sodišča) spoštovane in da dobijoustrezno nadaljevanje, tudi z načini za preprečitev ponavljanja istih problemov;— interne kontrole in uravnavanje: preprečevanje zlorabe oblasti javnih uradnikov zaosebne namene in uveljavljanje njihove integritete.2.4 Razvoj pravice do dobre upraveDobra uprava je dinamični koncept, katerega vsebina se je razvijala, in se bo zeloverjetno še, glede na razvoj okolja javne uprave. Kakor navaja Niewiadomski (2003: 41),je pravica do dobre javne uprave danes standard – še pred nedavnim je bila apel, zdajpa se razvija v normo.Zakonodaja, ki zadeva sestavo in načela upravljanja javnih uprav držav članic SvetaEvrope in Evropske unije, je v domeni njihovih vlad, vendar so bili na mednarodniravni razviti dokumenti, ki naslavljajo skupne vrednote uradnikov uprav mednarodnihinstitucij, državnih uprav Evropske unije in Sveta Evrope, pa tudi delitev oblasti medevropskimi, nacionalnimi, lokalnimi in regionalnimi organi.Dokumenti Sveta EvropeZakonodaja Sveta Evrope, ki ureja zaščito človekovih pravic, je del t. i. ‘mehkega zakona’.To se nanaša tudi na pravico do dobre uprave. Zakonski akti Sveta Evrope težijo k temu,

14 DR. GORDANA ŽURGAda opredelijo področje regulacije, vključno s pravico do dobre uprave. Raje kakor sstrogimi predpisi ponujajo spodbude (pobude) za zakonodajne dejavnosti. DokumentiSveta Evrope določajo pravice državljanov do uprave ali njenih institucij in praviceuprave v razmerjih z državljani (in organizacijami).Pravna praksa Sodišča Evropskih skupnosti in Sodišča prve stopnjePoslanstvo Sodišča Evropskih skupnosti je, da se zakonodaja Skupnosti razlaga inuporablja v vsaki državi članici enako. V ta namen je opredelilo tudi standarde zauveljavljanje te zakonodaje, ki jih morajo države članice izpolnjevati.S sodno prakso Sodišče Evropskih skupnosti in Sodišče prve stopnje ustvarjata nepisanoupravno pravo.Listina temeljnih pravic EUListina temeljnih pravic EU je bila podpisana in razglašena decembra 2000 v Nici.Vključuje pravico do dobre uprave (člen 41) in pravico dostopa do dokumentov (člen42). Formulacija člena o pravici do dobre uprave je v celoti navedena v nadaljevanju.Kodeks primernega obnašanja za javne uslužbenceEvropski varuh človekovih pravic je izdelal Kodeks primernega obnašanja za javneuslužbence 2 , ki ga je Evropski parlament potrdil leta 2001. Vsebuje 27 členov, kivključujejo načela:zakonitost; nediskriminacijskost; proporcionalnost; odsotnost zlorabe moči;nepristranskost in neodvisnost; legitimna pričakovanja; konsistentnost inpravna pomoč; pravičnost; prijaznost; odgovori in pisma v jeziku državljana;potrditev prejema in navedba pristojnega uradnika; pravica do zaslišanjain dajanja izjave; razumni rok za sprejemanje odločitev; dolžnost navedbeosnov za odločitve; navedba možnosti pritožbe; obveščanje o odločitvi;varstvo podatkov; dostop do informacij; javni dostop do dokumentov;hramba ustreznih zapisov.Pogodba o Ustavi za Evropo in pravica do dobre upravePred pripravo Pogodbe o Ustavi za Evropo je bila zasnova dobre uprave kodificiran vdveh dokumentih, ki pa nista zakonsko zavezujoča. To sta:— Listina temeljnih pravic Evropske unije in— Kodeks primernega obnašanja za javne uslužbence evropskega varuha človekovihpravic.2Code of Good Administrative Behaviour.

KAKOVOST IN PRAVICA DO DOBRE UPRAVE 15Pravni status pravice do dobre uprave bo torej bistveno okrepljen, če bo ratificiranaPogodba o Ustavi za Evropo. Pravica do dobre uprave je namreč v Pogodbi o Ustavi zaEvropo opredeljena kot temeljna pravica, in sicer v Listini o temeljnih pravicah EU 3 :II-101. členPravica do dobrega upravljanja 4(1) Vsakdo ima pravico, da institucije, organi, uradi in agencije Unije njegove zadeveobravnavajo nepristransko, pravično in v razumnem roku.(2) Ta pravica vključuje predvsem:a) pravico vsake osebe, da se izreče pred sprejetjem kakršnega koliposamičnega ukrepa, ki jo prizadene;b) pravico dostopa vsake osebe do svojega spisa, ob spoštovanju legitimnihinteresov zaupnosti ter poklicne in poslovne tajnosti;c) obveznost uprave, da svoje odločitve obrazloži.(3) Vsakdo ima pravico, da mu Unija v skladu s splošnimi načeli, ki so skupna pravnimureditvam držav članic, nadomesti kakršno koli škodo, ki so jo povzročile njeneinstitucije ali njeni uslužbenci pri opravljanju svojih dolžnosti.(4) Vsakdo se lahko na institucije Unije obrne v enem od jezikov Ustave in mora prejetiodgovor v istem jeziku.3 INTEGRITETA V JAVNI UPRAVIJavnost mora imeti zaupanje v javno upravo, skladno z vladavino prava in demokratičnimiokviri. Zato je lahko zanesljivost javne uprave zajamčena le, kadar so vodilna načelanjenega delovanja jasna in poznana vsem vpletenim.Današnje vlade držav članic EU se povečano osredotočajo na skupne družbenestandarde in vrednote. Zaradi naraščanja diskrecijske moči upravnih organov, spremembv upravnih razmerjih in poudarjenem interaktivnem oblikovanju politik se povečujetudi individualna odgovornost javnih uslužbencev (Krekel, 2005).Javni uslužbenci se tudi vedno pogosteje srečujejo s trenji pri konkuriranju vrednot inzahtev službe – z ene strani pritiski po večjem t. i. podjetniškem prijemu, pri čemer naj3http://europa.eu.int/eur-lex/lex/JOHtml.do?uri=OJ:C:2004:310:SOM:SL:HTML (27. 2. 2005), UL C 310,zvezek 47, 16. 12. 2004.4Angleško: Right to good administration.

16 DR. GORDANA ŽURGAbodo inovativni, učinkoviti in osredotočeni k rezultatom, po drugi strani pa tradicionalnauradniška kultura, ki poudarja zakonsko korektnost, pravičnost, pravočasno končaneupravne postopke in vladavino prava (Demmke, 2004: 40–41).V mnogih državah predstavljajo in uveljavljajo nove vrednote, kakršne so inovativnost,učinkovitost in kakovost. Kljub temu pa nekatere tradicionalne upravne vrednote šedržijo – nevtralnost, spoštovanje vladavine prava, zaupnost, nepristranskost, izogibanjekonfliktom interesov so preživeli spremembe zadnjih nekaj desetletij. Današnji javniuslužbenci morajo torej spoštovati več vrednot kakor kadar koli. Torej bi morali biti tudibolj usposobljeni, če naj uspešno rešujejo vse več dnevnih dilem. Realnost današnjegačasa so npr. naslednja vprašanja: Ali naj javni uslužbenec deluje korektno ter spoštujeorganizacijske in družbene cilje ali pa naj na prvo mesto postavi želje posameznika? Alije bolje dati nevtralen nasvet ali izpolniti pričakovanja nadrejenega in si tako povečatimožnosti za bonus in morda celo za napredovanje?Druga dilema denimo je, kako se spopasti z dnevnimi pritiski in razmerami. Podpritiskom doseganja rezultatov lahko javni uslužbenec pade v skušnjavo, da bi zaobšelpravilo, ki bi bilo lahko arbitrarno ali nepotrebno. Pri naraščanju takega delovnegapritiska se lahko poveča nevarnost ne samo neetičnega, temveč celo nezakonitegaobnašanja/ravnanja.Demmke (2004: 16) opredeli naslednja skupna evropska načela integritete:— predanost javnosti,— celovitost osebnosti, poštenost in pravičnost,— neodvisnost (in objektivnost),— pristojnost in odgovornost,— odprtost in razumljivost,ter hkrati ugotavlja, da v državah članicah EU ni nujno tudi skupno razumevanje tehnačel.

KAKOVOST IN PRAVICA DO DOBRE UPRAVE 17Preglednica 2: Tipična načela, pravila, instrumenti in orodje držav članic EUVir: Demmke, 2004: Working towards Common Elements in the Field of Ethics and Integrity, str.31–32InstrumentarijPodročja, ki jih vzpostavlja oziroma opredeljujeUstavaZakon o javni (državni) upraviDisciplinska pravilaTemelji za javno (državno) upravoOsnovna načela za javno (državno) upravoCivilna in kazenska pravila za primere napačnegaravnanjaEtični kodeksi — Javne vrednote, ki naj vodijo javne uslužbence— Demokratične vrednote (poštenost, nepristranskost,lojalnost ministrom, služenje javnemu interesu,zagotavljanje informacij, politična nevtralnost)— Strokovne vrednote (objektivnost, uspešnost,delovna izvedba, usmerjenost k državljanom,odzivnost, učinkovita raba virov, strokovnost)— Etične vrednote (vzdrževanje javnega zaupanja,odgovornost, neokrnjenost, zloraba položaja)— Človeške vrednote (pravičnost, spoštovanječlovekovih pravic, načela enakosti,nediskriminacijskosti, nestrahovanja, spoštljivoobnašanje, zasluge)Pravila v zvezi s konfliktiinteresovPravila za primere napačnegaravnanjaPravila glede (ne)zaželenegaobnašanjaV nekaterih primerih tudipravila glede preverjanjastališč oziroma integritete— Splošno: izogibanje konfliktov med uradniminalogami in zasebnim interesom— Pravila v zvezi z zunanjimi zaposlitvami oziromadejavnostmi— Pravila glede daril— Pravila v zvezi z zaposlitvijo po razpustitvi urada— Pravila v zvezi z delnicami, dodatnimi dohodki ipd.(register interesov)— Komu poročati— Pravila glede neodvisnega posvetovalnega telesa alikomisije— Pravila glede zaščite in pravne zaščite— Pravila glede razmerja tajnosti in obveznostiporočanja— Pravila zaželenega obnašanja— Pravila proti zastraševanju in nasilju— Pravila proti spolnemu zastraševanju— Pravila glede tajnosti

18 DR. GORDANA ŽURGAV nadaljevanju so dani glavni zakonski in horizontalni instrumenti glede neokrnjenostiv državah članicah EU.Preglednica 3: Glavni zakonski in horizontalni instrumentiVir: Demmke, 2004: Working towards Common Elements in the Field of Ethics and Integrity, str. 33InstrumentIzzivi, ovire in težaveDisciplinska pravila — Pomanjkanje virov in zmogljivosti za uresničevanjepravil— Dejansko število odpuščanj in opozoril ter učinki opozorilSplošni etični kodeksi — Pomembno vprašanje: kako ljudi pripraviti, da jih bodojemali resno?— Uporabiti centralizirani ali decentralizirani način?— Po sektorjih ali za vse organizacije?— Za katere kategorije zaposlenih?— Kako komunicirati z zaposlenimi in kako jih vključevati?— Kako najbolje povečevati etično zavest?— Kdo in kdaj naj usposablja uslužbence?— Kako doseči maksimum jasnosti in praktičnosti?Konflikt interesov – splošno — Kaj naj vključuje? (Določbe za nove in/ali odhajajočeuslužbence; določbe v zvezi z notranjim delovanjem?)— Razširitev na zasebno življenje?— Kako komunicirati z uslužbenci?— Nezavedanje uslužbencev, kaj je tisto, kar vzpostavljakonflikt interesovKonflikt interesov – register — Varovanje zasebnosti?interesov— Kako zagotoviti upravljanje registra brez odvečnebirokracije?— Težave pri udejanjanjuNapačno ravnanje in izigravanjepredpisovPravila v zvezi z nezaželenimobnašanjemPreverjanje neokrnjenosti — Varovanje zasebnosti— Zakonska zaščita kršiteljev?— Kakšna je dejanska uporabnost koncepta v različnihkulturah?— Koga vključiti (neodvisno telo, zaupanja vrednegasvetovalca)?— Kako uskladiti zahteve po tajnosti z dolžnostjo poročanja?— Izogibanje nevarnosti, da bi se uslužbenci pritoževalizunaj organizacije (mediji)— Povečevanje zavedanja pravil— Pomanjkanje usposabljanja— Visoka stopnja nezaželenega obnašanja (pogostovodij), ki je brez ustreznega obravnavanja— Pomanjkanje voditeljstva— Podcenjevanje pomembnosti ukvarjanja s tovrstnimiproblemi

KAKOVOST IN PRAVICA DO DOBRE UPRAVE 194 VPLIV PRAVICE DO DOBRE UPRAVE NA KAKOVOST V JAVNI UPRAVIKo se pravica do dobre uprave spreminja od zahteve v normo, bistveno vpliva naprizadevanje za višjo kakovost organizacij javne uprave in javnega sektorja ter posledičnocelotnega družbenega sistema države.Novi izzivi in spremenjene zahteve, na katere naletijo vsi upravni sistemi, zahtevajonove rešitve, prijeme, pa tudi nove metode dela in organiziranja. Vedno bolj temeljijona udeležbi in enakovrednem položaju – partnerstvu – vseh sodelujočih. To velja zasodelovanje organizacije z njenim okoljem (drugimi organizacijami ali posamezniki),pa tudi znotraj nje. Novi delovni prijemi upoštevajo večjo vključenost vseh zaposlenih,kar jim nalaga več odgovornosti in daje več pristojnosti. To podpirajo tudi noveinformacijske in komunikacijske tehnologije, ki poleg večje hitrosti in dostopnostiprinašajo več neformalnosti. Problem se navadno pojavi ob vgraditvi takega prijemaoziroma metode v obstoječo organizacijsko strukturo, ki je v javni upravi in javnemsektorju v svoji osnovi še vedno hierarhična, posebno kadar so take pobude sproženena nižjih hierarhičnih ravneh.Javni menedžment postaja javno dobro, menedžerji v javni upravi so zato vedno bolj naočeh javnosti. Uveljavljanje pravice do dobre uprave je pripeljalo k večji preglednosti inodprtosti organizacij javne uprave – od delovanja po načelu ‘črne škatle’ do procesneusmerjenosti, od usmerjenosti k proračunskim virom do usmerjenosti v doseganjezastavljenih ciljev in delovnih rezultatov.Pravica do dobre uprave postavlja v središče odjemalca storitev javne uprave. Pravicado odgovora, pravica biti slišan, pravica do informiranosti in dostopa do dokumentov,pravica do obrazložitve upravne odločitve, pravica do preizkusa upravne odločitve idr.vplivajo na organizacijo procesov v upravi. Pravica do enostavnosti kot del pravice dodobre uprave vpliva na organiziranost le-te, pa tudi na način koordinacije postopkov terna poenostavitev upravnih postopkov in dokumentov; pomemben del tega je načelozmanjševanja števila potrebnih dokumentov, spet kot del pravice do dobre uprave.Razvoj pravice do dobre uprave je vplival na postopen prehod od javne administracijev javni menedžment in tako povzročil spremenjeno vlogo vodij v organizacijahjavne uprave. Od vodij se pričakuje vedno bolj dejavna in celo proaktivna vloga,da navdihujejo in vodijo svoje sodelavce za spremembe, za doseganje višje ravnidelovanja, izboljševanje sebe in organizacijskih procesov. Za doseganje višje kakovostidelovanja in storitev pa je potrebno tudi menedžersko znanje. V organizacijah, vkaterih ga vodje pridobivajo postopoma, predvsem zaradi spremenjenih zahtev inrazmer delovanja, je zelo dobrodošla uporaba organizacijskih oziroma menedžerskihmodelov – obvladovanje organizacije naslonijo na uveljavljen(e) model(e). V temsmislu je razumljiva razširjenost standardov kakovosti ISO družine 9000 ali modelovposlovne odličnosti. Modeli kakovosti tako privzemajo vlogo organizacijskih modelov,kar dokazuje, da kakovost zadeva vse in vsakogar v organizaciji.

20 DR. GORDANA ŽURGAVodje v organizacijah javne uprave morajo obvladovati njihovo poslovanje, vzpostavljenemorajo imeti mehanizme za obvladovanje sprememb in stalno si morajo prizadevatiza zviševanje kakovosti delovanja in storitev, ki jih zagotavljajo. Zavedati se morajo,da je njihova odgovornost javnega menedžerja bistveno večja, kakor je bila v javniadministraciji, in da za to potrebujejo tudi menedžersko znanje. Pri svojem delovanju semorajo zavedati zlasti:— Organizacija, ki jo vodijo, je poslovni sistem, znotraj katerega morajo usklajevatiposlovne dejavnosti in ustrezno razporejati njegove vire. Slediti morajo smotrusvojega delovanja, ki ni zgolj zagotavljanje javnih storitev, ampak tudi skrb za nadaljnjirazvoj poslovnega sistema, ki ga vodijo. V tem smislu morajo delovati proaktivnoin biti zgled sodelavcem. Le tako bodo lahko ustrezno spodbujali in dograjevaliustrezno organizacijsko kulturo in ozračje, ki bo podpiralo uvajanje sprememb instalno izboljševanje. Najpomembnejša značilnost modernih poslovnih sistemov jeprav njihova dinamičnost.— Organizacijska struktura mora slediti ciljem, ki jih želi organizacija doseči. Če sespremenijo, mora to odsevati tudi v organizacijski sestavi, sicer stara organiziranostzavre doseganje novih ciljev. Cilji namreč niso postavljeni enkrat za vselej, temveč sev času spreminjajo.— Že med opredeljevanjem ciljev organizacije je treba določiti način(e) merjenjanjihovega doseganja. Sistem merjenja ima namreč veliko sporočilno vrednost. Pove,kaj je v organizaciji pomembno – merimo namreč, kar je pomembno. Po drugistrani ima ta sistem močan vpliv na obnašanje/ravnanje zaposlenih oziroma tistih,ki so vključeni v merjenje: ti si prizadevajo pač za tisto, kar se meri, evidentira in»prinaša točke«, medtem ko se tisto, kar ni nagrajeno, ne izvaja oziroma se opušča.Potemtakem sistem merjenja lahko tudi vzgaja oziroma kvari. Očitna je povezanosts sistemom vrednot v organizaciji: z merjenjem lahko vplivamo na to, kar želimo, daje oziroma da postane vrednota. To pa je neločljivo povezano z integriteto javnihuslužbencev in odgovornostjo javnih menedžerjev, da jo zagotavljajo.— Etično ravnanje se ne da doseči zgolj s posameznimi instrumenti ali delnimispremembami. Integriteto in etično ravnanje se tudi ne da vzpostaviti čez noč. Trebaju je ustvariti in prenavljati. Ker se vrednote s časom spreminjajo, mora biti skrbza sistem neokrnjenosti stalna naloga. Če javni menedžerji ne prepoznajo pomenarazvoja vrednot etičnega ravnanja, bodo njihovi odjemalci zelo verjetno izgubilizaupanje vanje.— In ne nazadnje, javni menedžerji se morajo zavedati, da za uspešno izvajanje svojevloge potrebujejo ustrezno znanje. Znanje, potrebno za reševanje novih problemovin nalog, je čedalje bolj interdisciplinarno. Problemi se med seboj tudi razlikujejo,kar pomeni, da jih ne moremo reševati le z enim načinom ali metodo – potrebnoje torej tudi ustrezno metodološko znanje, saj je od vrste problema odvisna izbira

KAKOVOST IN PRAVICA DO DOBRE UPRAVE 21metode in ne obratno. Vedno več problemov je takih, ki jih ne moremo rešiti na tistiravni znanja, na kateri so nastali. Ključnega pomena je torej osebnostni razvoj javnihmenedžerjev.Pravica do dobre uprave vključuje vse našteto: poleg legitimnih pričakovanj tudipričakovanja glede kakovosti pri izvajanju javnih storitev. Ker se pravica do dobre upravekrepi in postopoma prehaja celo med človekove pravice, se morajo javni menedžerjizavedati svoje odgovornosti na tem področju, saj v prihodnosti njihova odgovornost nebo zgolj deklarativna, temveč celo odškodninska.5 SKLEPNOČe na kakovost v javni upravi pogledamo z vidika pravice do dobre uprave, ugotavljamodvoje:— Premik od javne administracije v javni menedžment je sledil postopnemu razvojupravice do dobre uprave. Javni menedžment torej ni posledica samo spremenjenihgospodarskih razmer in povečanih fiskalnih pritiskov, temveč tudi bolj ozaveščenihdržavljanov.— Koncept kakovosti v upravi sledi načelu vladavine prava in podpira načela, zajetav pravici do dobre uprave. Uveljavljanje te pravice pa ni zgolj pravni, temveč tudimenedžerski izziv.Nesporno je, da bodo nove naloge, ki se postavljajo pred vlade držav, in nove javnepolitike vplivale na nadaljnji razvoj pravice do dobre uprave. Za kakovost namreč velja:bolj ko dvigujemo njeno raven, višje so zahteve in pričakovanja odjemalcev.VIRI IN LITERATURA1 Citizens as Partners. Information, Consultation and Public Participation in Policymaking.(2001). OECD.2 Code of Good Administrative Behaviour. Evropski varuh človekovih pravic.3 Demmke, Christoph (2004). Working towards Common Elements in the Fieldof Ethics and Integrity. European Institute of Public Administration, Maastricht,Nizozemska, september 2004, http://www.eupan.org.4 European Principles for Public Administration. (1999). Sigma Paper No. 27.5 Graham, John; Bruce Amos in Tim Plumptre (2003). Principles for Good Governancein the 21 st Century. Ottawa, Kanada: Institute on Governance, Policy Brief No. 15,avgust 2003.6 Kieres, Leon (2003). The constitutional bases for the right to good administration.V: Svet Evrope (Council of Europe) v sodelovanju z Ministrstvom za notranje

22 DR. GORDANA ŽURGAzadeve in javno upravo Poljske ter Uradom ombudsmana Poljske: The right togood administration. Zbornik evropske konference, Varšava, 4.–5. december 2003.Str. 9–18.7 Krekel, Peter. (2005). Ethics and Integrity in the Public Sector. http://eupan.org.8 Niewiadomski, Zygmunt. (2003). Right to Good Administration: Procedural,Systemic and Substantive Aspects. V: Svet Evrope (Council of Europe) v sodelovanjuz Ministrstvom za notranje zadeve in javno upravo Poljske ter Uradom ombudsmanaPoljske: The right to good administration. Zbornik evropske konference, Varšava,4.-5. december 2003. Str. 41–45.9 Oosting, Marten. (2003). The role of a modern administration in a State governedby the rule of law. V: Svet Evrope (Council of Europe) v sodelovanju z Ministrstvomza notranje zadeve in javno upravo Poljske ter Uradom ombudsmana Poljske:The right to good administration. Zbornik evropske konference, Varšava, 4.–5.december 2003. Str. 19–29.10 Pogodba o Ustavi za Evropo. http://europa.eu.int/eur-lex/lex/JOHtml.do?uri=OJ:C:2004:310:SOM:SL:HTML (27. 2. 2005), UL C 310, zvezek 47, 16. 12. 2004.11 Pusić, Eugen. 1995. Modernizacija uprave – obrati i trajanja. V: Pusić, Eugen, et al.:Upravna znanost: izbor radova. Zagreb: Naklada “Naprijed”. Str. 10–102.12 Shand, David, in Morten Arnberg (1996). Background Paper. V: Shand, David (ur.).Responsive Government; Service Quality Initiatives. Pariz: OECD.13 Tavčar, Mitja (1994). Management proizvajanja. V: Možina et al. Management.Radovljica: Didakta. Str. 742–771.14 Turk, Ivan. 1991. Uvod v ekonomiko poslovnega sistema. Ljubljana: Zveza društevračunovodskih in finančnih delavcev Slovenije.15 Žurga, Gordana (2004). Kakovost slovenske javne uprave v skupnem evropskemupravnem prostoru. V: Žurga, Gordana (ur.): Dobre prakse v slovenski javni upravi2004. Ljubljana, Ministrstvo za notranje zadeve. Str. 25–49.16 Žurga, Gordana (2004). Projektni menedžment kot del menedžmenta v javniupravi. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede, knjižna zbirka Profesija.17 Žurga, Gordana (2002). 5E – Uspešnost, učinkovitost, gospodarnost, etika inekologija. V: Ferfila, B., et al.: Ekonomski vidiki javne uprave. Ljubljana: Fakulteta zadružbene vede, knjižna zbirka Profesija. Str. 83–142.18 Žurga, Gordana (2001). Kakovost državne uprave. Pristopi in rešitve. Ljubljana:Fakulteta za družbene vede, knjižna zbirka Politični procesi in inštitucije.

EVROPSKA SPOZNANJA:INOVACIJE V KAKOVOSTI JAVNEGA SEKTORJADr. Elke LÖFFLERGovernance Internationalelke.loeffler@govint.orgKONTEKST: ALI SE RES LAHKO KAJ NAUČIMO OD KRAJEV, KI SO TAKODRUGAČNI?Ko pri svojem delu za javnimi ustanovami v Združenem kraljestvu opozorim na“inovativne prakse” pri opravljanju storitev, ki so bile učinkovito uvedene v tujini, jetipičen odziv: “Že, to je zelo dobro, ampak ... .” Z eno besedo, ljudje so začudeni obmisli, da se kje drugje dogaja kaj zanimivega, in celo še bolj presenečeni nad tem, da bise “mi” lahko kaj naučili od “njih”.Od argumentov proti temu, da bi “prenesli tuje znanje domov”, naj naštejem le tiste, kiso mi najljubši:— "Tukaj so stvari čisto drugačne – oni nimajo takih finančnih problemov kotmi ... kadrovskih težav ... socialnih problemov ... zakonskega okvira ... težavnihpredstavnikov javnosti ... težavnega vodstva… težavnih politikov … .“— "Že pred leti smo poskusili nekaj podobnega – pa ni delovalo.“— "To je smešno.“— "To je pretežko.“— "To je preveč samo po sebi umevno.“— "Ustanoviti bi morali delovno skupino, ki bi to preučila.“— "To je v nasprotju z našo politiko.“— "Tega naši politiki ne bodo nikoli sprejeli.“— "Zalo zanimivo, ampak ... nimamo časa ... osebja ... prostora ... .“V splošnem torej – nove stvari ne delujejo, in če že delujejo kje drugje, je to zato, kerso malo čudni. Ključni ugovor je zelo preprost – lahko se učimo le od tistih, ki so NAMČISTO ENAKI – če pa niso primerljivi, kakšen smisel bi se sploh imelo primerjati znjimi?Tako razmišljanje omogoča ljudem, da ostanejo tam, kjer jim je najudobnejše. Poleg tegato tudi lepo ustreza njihovim predstavam o “znanstveni” ali “akademski” kritiki reformjavnega sektorja, to je, da ni legitimno primerjati situacij, ki so očitno neprimerljive.Vendar pa je tu velik paradoks. Dejanske izkušnje pri doseganju ciljev v javnem sektorju

24 DR. ELKE LÖFFLERso čisto druga zgodba. Pokažejo, da samo primerjava z DRUGAČNIMI organizacijamiodpira nove poglede. Dejansko primerjava s podobnimi organizacijami pri iskanjuradikalnih inovacij sploh ne koristi – praksa v zelo podobnih organizacijah je večinomaenako pusta in zanimiva kot v naši! No, pa smo že pri prvem dobrem razlogu, da seozremo čez državne meje in se kaj naučimo iz drugih evropskih izkušenj.Žal je to laže reči kot storiti. V nekaterih javnih organizacijah ni mogoče v tujino nititelefonirati. Ni treba ponavljati, da so v internetni dobi medkrajevni telefonski klicipogosto cenejši od lokalnih, in tako morda davčne omejitve ne bodo več utemeljenrazlog, da se javnim uslužbencem preprečuje spletno komuniciranje z evropskimikolegi, vsaj ne več za dolgo. Še pomembnejše je, da je še vedno veliko sumničenjaglede potovanj javnih uslužbencev v tujino. Tudi tu velja, da v času poceni letalskihprevoznikov ni nujno, da so potni stroški za potovanje v tuja mesta višji od stroškov zapotovanja po lastni državi. Še vedno pa ostaja strah, da bi se osebje, ki potuje v tujinona konference, seminarje in študijska potovanja, lahko poleg učenja tudi zabavalo. Inmnogi vodstveni delavci v javni upravi, ki z dvignjenimi obrvmi pospremijo prošnjeosebja za pot v tujino, dokazujejo, da vsaj v javnem sektorju še ni sprejemljivo, da bise mešalo koristno z zabavnim. In kakšne so posledice? Jasno je, da v javnem sektorjuv različnih državah znova in znova naletimo na veliko dragega odkrivanja Amerike, innamesto da bi ustvarjali zanimive inovacije, se po vsej Evropi ponavljajo napake, ki bise jih z lahkoto izognili.Vendar je dejstvo, da so konference o kakovosti v evropski javni upravi zdaj vsakodrugo leto, spodbudno in kaže na to, da med javnimi upravami raste zanimanje za to,da bi se kaj naučile od drugih držav. Dejansko se lahko danes ozremo nazaj na štiri takekonference, na katerih je sodelovalo več tisoč javnih uslužbencev in je bilo obravnavanihveč sto dobrih praks. Poleg tega so v mnogih evropskih državah, kot je Slovenija, tudinacionalne konference o kakovosti in redne nagrade za kakovost, katerih namen jeprepoznavanje in širjenje slovenskih dobrih praks.Tu se nam zastavi vprašanje, ali so “dobre prakse”, videne v drugih evropskih državah,kaj drugačne od “primerov dobre prakse”, ki so bili nagrajeni v slovenski kampanji zakakovost. So javne uprave drugih evropskih državah naprednejše, in če so, na katerihpodročjih? Preden pa se lotimo teh vprašanj, si oglejmo razvoj upravljanja kakovosti vjavnem sektorju po Evropi.USMERITVE V GIBANJU EVROPSKE KAKOVOSTIV tem poglavju bom predstavila nekatere trende, ki jih lahko opazimo pri vodenjukakovosti po Evropi. Preden pa se odpravimo na virtualno potovanje po Evropi, je trebana kratko opredeliti, kaj je to inovacija.

EVROPSKA SPOZNANJA: INOVACIJE V KAKOVOSTI JAVNEGA SEKTORJA 25ALI SO VSE POBUDE ZA KAKOVOST ŽE INOVACIJE?Nujno je poudariti, da inovacija ni izum. To pomeni, da uvajanje inovacije nepredpostavlja, da je to svetovna premiera nove prakse. Običajno inovacija v javni upravipomeni uvajanje novih storitev, novih organizacijskih oblik, postopkov in načinovvodenja, ki jih na določenem področju še niso poskusili.To pomeni, da bi bilo uvajanje listin o storitvah (zavezujočih načel o opravljanju storitev– service charters) v slovensko javno upravo inovacija, čeprav so bile take listine v drugihdržavah, kot sta Združeno kraljestvo in Italija, uvedene že pred časom. To tudi pomeni,da je uvajanje skupnega ocenjevalnega okvira za organizacije v javnem sektorju – CAFinovacija, če ga vaša organizacija še ni nikoli uporabljala. Biti inovativen tako nikakorpomeni, da morate odkrivati Ameriko in poskušati uvajati novosti zaradi novosti.Toda, novosti gredo vedno z roko v roki z učenjem – in zato jih ljudje, ki se nočejoučiti novih stvari, zavračajo. S tega stališča niso vse pobude za uvajanje kakovosti tudiinovacije – pri nekaterih se ni treba učiti nič novega. Dejansko lahko nekatere pobudeza uvajanje kakovosti pripeljejo samo do novih birokratskih načinov poslovanja, ne pado izboljšav. Na primer, pobuda ISO, ki zajame samo dokumentiranje obstoječih praksne glede na njihovo učinkovitost in potem sili vse, da sledijo postopku iz priročnika, pače je storitev za uporabnike zato boljša ali ne – prav gotovo ni inovacija.Po drugi strani pa je večina pobud za uvajanje kakovosti dejansko inovacij v tistem deluorganizacije, kjer se poskusno uvajajo. Organizacijsko enoto je treba za inovativnostpohvaliti. Hkrati pa bi morali od nje tudi zahtevati zagotovilo, da je preverila, ali so takoinovacijo že uvedli kje drugje (na primer v organizaciji sami ali v kakšni drugi upravi), inpričakovati, da bo sposobna povedati, kakšne so tuje izkušnje. To je, če hočete, pristopk inovaciji s stališča upravljanja kakovosti. Žal pa je bilo pri zelo redkih “primerih dobreprakse”, ki so bili predstavljeni na prejšnjih štirih evropskih konferencah o kakovosti,izrecno navedeno, da vedo za podobne pristope drugje – čeprav je bilo kristalno jasno,da so mnoge pobude zelo podobne temu, kar so predstavile druge države.Majhne inovacije s pomočjo instrumentovZa upravljanje kakovosti je zdaj na voljo cela vrsta instrumentov. Vendar jih je večinanamenjen ZAGOTAVLJANJU kakovosti, ne pa upravljanju kakovosti. Prav gotovo nemorejo nadomestiti sistema upravljanja, ki zajema opredelitev skupne vizije kakovosti,strateških ciljev ter kakovostnih in količinskih ciljev.Prvi korak je sprejeti enoten jezik za kakovost – z jasno mislijo, kaj “kakovost” POMENI.Vemo, da je kakovost mogoče opredeliti na več načinov, npr.:• “skladnost s specifikacijami” – to je običajen pristop v gradbeništvu in pri vodenjupogodb, ki ga je dobro osvetlil Crosby (1979),• “primernost za namen” – temu se z drugimi besedami pogosto reče “doseganje

26 DR. ELKE LÖFFLERciljev”, prihaja pa iz sistemske analize, kot je to opredelil Juran (1988),• “izpolnitev ali preseganje pričakovanj strank” – kar prihaja iz psihologijepotrošnikov, kot so pokazali Zeithaml, Parasuraman in Berry (1990),• “vzpostavitev strastne čustvene vezi med stranko in službo” – ta opredelitev prihajaiz socialne psihologije, kot je to opredelil Pirsing (1974).Vsaka od teh definicij je zanimiva in se lahko koristno uporablja v vsaki organizacij,vendar pa nastane velika zmeda, če sodelavci uporabljajo VSE definicije hkrati. Običajnoje pametno, da se organizacija odloči, kaj zanjo pomeni kakovost, in jo potem upravljav skladu s to definicijo. Seveda je po navadi pametno, da po nekaj letih definicijokakovosti ponovno premislimo in jo mogoče celo spremenimo. (Na splošno se ravenaspiracij viša, ko se pomikamo po zgornjem seznamu definicij navzdol).Ko je jasno, kaj je za nas “kakovost”, je mogoče ugotavljati, kaj lahko dosežemo sposameznimi instrumenti za zagotavljanje kakovosti (glej sliko). Pristopi ISO so zlastipomembni za zagotavljanje postopkov in predlaganje njihovih izboljšav, kar pomeni,da se pogosto dobro skladajo z definicijo kakovosti, ki se osredotoča na “skladnosts specifikacijami”. Pristopa EFQM in CAF sta primerni za zagotavljanje možnosti inrezultatov organizacije, kar pomeni, da se dobro skladata z definicijo kakovosti, ki seosredotoča na “primernost za namen” ali “izpolnjevanje ali preseganje pričakovanjstrank”. Težava pri vseh teh pristopih je, da so interno usmerjeni in da ne upoštevajoširšega vpliva dejavnosti organizacije – kar pa je prednost modela upravljanja GI – GIGovernance Model – katerega namen je zagotoviti kakovost življenja in uporabo načeldobrega upravljanja v javnih službah.

EVROPSKA SPOZNANJA: INOVACIJE V KAKOVOSTI JAVNEGA SEKTORJA 27Vsak od teh pristopov zagotavljanja kakovosti ima torej vrednost v posameznemkontekstu glede na to, kakšne so prednostne naloge pri izboljšanju javnih storitev.Pomembno je, da se zavedamo, da večinoma temeljijo na filozofiji upravljanja kakovosti,ki predvideva “stalne izboljšave”. Pobude za uvajanje kakovosti na podlagi teh modelovverjetno ne bodo privedle do “skokovitih sprememb”, razen če za njimi stoji zahtevenniz aspiracij in ciljev organizacije (o čemer bom govorila v naslednjem poglavju).To tendenco postavljanja razmeroma nizkih ciljev še krepi nevarnost, da “orodje postanecilj”. To je očitno, na primer, pri sistemih za samoocenjevanje, kakršen je CAF (www.eipa.nl), kjer mnoge “najboljše prakse”, predstavljene na prejšnjih štirih konferencah,kažejo, da se je organizacija osredotočila na ustrezno izvajanje instrumenta, ne pa nadoseganje rezultatov, ki so pomembni za stranke (Pollitt, Bouckaert in Löffler, 2006).To je nevarnost, opažamo pa, da se ji mnoge evropske organizacije javnega sektorjaskušajo izogniti tako, da krepijo tisti vidik upravljanja kakovosti, ki ustvarja “rezultate” in“vplive”. Zlasti se povečuje zanimanje za listine o storitvah (service charters), predvsemna Nizozemskem, v Franciji, Španiji in na Češkem (vlada Združenega kraljestva, ena odprvih inovatorjev na tem področju, je nedavno oznanila, da bodo morale vse lokalneuprave začeti načrtovati uvajanje lokalnih listin o storitvah). Na obnovljeno zanimanjeza “rezultate” in “vplive” kaže tudi to, da je sistem uravnoteženih kazalnikov vedno boljpriljubljen, zlasti kot dodana vrednost EFQM/CAF.Za resnično kakovostno izboljšanje so nujni cilji, h katerim težimo in ki nas navdihujejoČe nimamo ciljev, ne vemo, kje smo. Nekatere predstavitve na seminarjih CAF so pokazale,da je opredelitev tega, “kaj je dobro”, pomemben pogoj za kakršno koli smiselnosamoocenjevanje. Brez jasno opredeljenih strateških ciljev postane organizacijskosamoocenjevanje kaj kmalu kratkovidno in samozavajajoče.Seveda so v mnogih državah postavljeni nacionalni cilji, ki jih imajo lahko javne upraveza primerjavo. Po drugi strani pa se mnogim menedžerjem lahko zdi, da so taki ciljile odklon od opravljanja “pravega” dela, saj ne izražajo lokalnih prednostnih ciljev inrazmer. Zatorej je definiranje standardov delovanja, ki jih organizacija sprejme za svoje,nujni pogoj za organizacijsko učenje. Poleg tega morajo biti cilji povezani s težnjami, kidejansko vsebujejo vrednote in končne cilje, ki jih želi organizacija doseči – drugače selahko zgodi, da cilji preusmerijo ravnanje v napačno smer.Po drugi strani pa 78 primerov, dostopnih na konferenčni spletni strani www.4qconference.org, zelo malo pove o merilih, ki bi jih lahko uporabili za merjenje dosežkov. Ena odredkih izjem, vredna pozornosti, je niz projektov ITC, katerih skupni cilj je zmanjšanjeadministrativnih bremen za podjetja za več kot 25 % do leta 2007. Zanimivo je, da jeto cilj irskega, nizozemskega, luksemburškega, britanskega, avstrijskega in finskegapredsedovanja Evropski uniji od januarja 2004.

28 DR. ELKE LÖFFLERSeveda odsotnost standarda še ne pomeni, da dana “najboljša praksa” ni imelanikakršnega rezultata. Toda brez izrecnih in specifičnih ciljev je jasno, da je težko ocenitiuspešnost projekta. Poleg tega pa tudi službi manjka spodbuda za izboljšanje doseženihrezultatov. Kot so poudarili trije znanstveni poročevalci rotterdamske konference okakovosti, so “standardi kakovosti redko nepremični” (Pollitt, Bouckaert in Löffler,1995, str. 22). Pomembno je torej, da se s časom standardi zvišujejo in da se skupaj zzainteresiranimi strankami ugotovi, “kaj je pomembno in kaj je izvedljivo v določenemkraju in času” (Gaster in Squires, 2003, str. 89).Naslednje vprašanje je upravljavski pristop za doseganje teh ciljev in teženj. Združenokraljestvo se je proslavilo s svojim pristopom “imenuj krivca in ga osramoti”, kar jejasno zniževalo moralo marsikateremu zaposlenemu v slabo delujočih organizacijah.Alternativa za ta “kaznovalni” pristop je sprejetje bolj “navdihujočega” pristopa – uporabakorenčka namesto palice – ki zajema višja pričakovanje (performance expectations)pri uslužbencih in strankah, uporabo kazalnikov uspešnosti za motiviranje večjedomiselnosti in ustvarjalnosti in proslavitev uspeha, ko so ti cilji doseženi. Po drugi stranipa na konferencah o kakovosti nismo videli prav veliko primerov, da je bil tak pristopočitno uporabljen in je deloval. Dokler ne bo jasnejše, kateri pristop je učinkovitejši, jemorda pametno, da organizacije javnega sektorja uporabijo sestavine obeh glede na to,v kakšni situaciji so.Odločna sprememba s pomočjo kakovosti – voditeljstvo in zainteresirani udeleženciSeveda sta za doseganje bistvenega izboljšanja kakovosti nujni vodenje in lastništvo– znotraj in zunaj organizacije. Na to preprosto resnico se pogosto pozabi, ko seuvajanje orodja za zagotavljanje kakovosti zaupa zunanjemu svetovalcu ali notranjemustrokovnjaku za kakovost. Dejansko je tako, kot so opozorili znanstveni poročevalci na4. konferenci v Tampereju, pobude, ki niso interno vodene in interno lastništvo, bodonajverjetneje pozabljene brez kakršnih koli rezultatov.Vendar pa voditeljske sposobnosti ne domujejo vedno v zgornjem nadstropjuorganizacije. Kot je pokazal “Voditeljski Talk Show” s Hazel Stuteley na tretji konferencio kakovosti v Rotterdamu, so lahko uvajalci sprememb tudi “navadni uradniki”, ki sonižje na hierarhični lestvici v organizaciji. Primer je izboljševalska pobuda Hazel Stuteleyin njenega kolega, da se v šestih letih eno od najbolj zapostavljenih območij socialnihstanovanj v jugozahodni Angliji spremeni v nacionalni model odličnosti (Bovaird inOwen, 2002). Prvi sprožilec sprememb je bil niz srečanj med vsemi ustanovami, pozakonu pristojnih za storitve v soseski. Pravi začetek skupnostnega delovanja pa jekonec leta 1996 po uspešni prijavi na razpis za pridobitev državnih sredstev za obseženprogram ukrepov za učinkovito rabo energije. Država je dala na razpolago 1,2 milijonafuntov, občinski svet (Carric District council) pa 1 milijon. V okviru programa so bili vtreh letih financirani: plinsko centralno ogrevanje v 318 stanovanjskih enotah, izolacijapodstrešij v 349 enotah, vmesna izolacija dvojnih zidov v 199 enotah in zunanja izolacijazidov v 350 enotah, ki niso imele votlih (dvojnih) zidov. Rezultati projekta so bili

EVROPSKA SPOZNANJA: INOVACIJE V KAKOVOSTI JAVNEGA SEKTORJA 29takojšnji: izboljšalo se je zdravstveno stanje stanovalcev in blaginja družin, zmanjšalose je izostajanje iz šole. Ko so stanovalci videli, da se je njihovo življenje izboljšalo, sose z večjim veseljem vključevali v nadaljnje pobude za izboljšave svoje soseske, kot soupravljanje soseske, hišna popravila, nadzor nad kriminalom, programi za usposabljanjemladine itd. Vse te izboljšave so v veliki meri vodili in upravljali sami stanovalci, nekaterimed njimi pa so se celo začeli dejavno ukvarjati s politiko.V drugih organizacijah je vodstvo morda res v zgornjem nadstropju, na primerkot v nemški zvezni upravi (Bundesverwaltungsamt), ki zagotavlja široko paletoadministrativnih storitev, kot je povračilo potnih stroškov za druge vladne službe.Izboljšave kakovosti v tej upravi je odločno usmerjal njen podpredsednik Giso Schütz,ki je sistem vodenja kakovosti začel uvajati že leta 1996. Sistem vodenja kakovosti jebil razvit interno, prvi korak pa je bil definicija vizije za celotno organizacijo. Pritem je sodelovalo okrog 20 uslužbencev z vseh klinov hierarhične lestvice, ti so seposvetovali še z nadaljnjimi 2000 uslužbenci, tako da je bilo vsem jasno, v katero smerbo šla organizacija v prihodnje. Anketa med zaposlenimi je pokazala, da je bil čas zapredstavitev nove vizije koristno porabljen – večina zaposlenih je ugodno sprejelaspremembo iz birokratske organizacije v sodobno ponudnico storitev. Seveda v tej prvifazi ni manjkalo dvomljivcev, ki so menili, da take vizije ne bo mogoče nikoli uresničiti.Dvomi pa so se hitro razblinili, ko je osebje začelo dobivati zahvale uporabnikov storitevin je prejelo tudi mednarodno priznanje, ko je zvezni urad postal vzorčni primer naprvi konferenci o kakovosti (1QC) v Lizboni leta 2000. Priznati je treba, da je zvezi uraddosegel veliko izboljšanje. Na primer, potni stroški so zdaj povrnjeni v največ 48 urah,prej pa je postopek trajal nekaj tednov. Danes le redko kateri uslužbenec urada govorio kakovosti – kakovost je ponotranjena in je del kodeksa vedenja, po katerem se vsiravnajo. Zvezi urad je še vedno zastavonoša sprememb v e-upravi in zdaj se po njih žezgledujejo drugi uradi, kot je zvezna carinska in trošarinska uprava. Po drugi strani pase gospod Schütz ne boji konkurence, saj je prepričan, da bo to spodbuda, da njegovurad ostane na čelu inovacij.Ti primeri odločnih sprememb kažejo, da zaposleni potrebujejo uspešne zgodbein ljudi, s katerimi se lahko enačijo. Kot so poudarili znanstveni poročevalci na 4.konferenci, “lahko inovacija pride od kjer koli, ampak, ko je odobrena, je nujno, da sevanjo vključi široka paleta stališč in zainteresiranih strank” na vseh stopnjah ciklusaupravljanja sprememb. Zaradi tega se nam zdi pristop, predstavljen na 4. konferenci –sooblikovanje, soodločanje, soizvajanje in soocenjevanje – temeljni pogoj za trajnostneinovacije.Na kratko, to pomeni• posvetovanje z notranjimi in zunanjimi zainteresiranimi strankami na začetku razvojainovacij (sooblikovanje),• pritegnitev državljanov in drugih zainteresiranih strank v postopek odločanja(soodločanje),• opravljanje javnih storitev v partnerstvu z zasebnim in nepridobitnim sektorjem ter

30 DR. ELKE LÖFFLERuporabniki storitev (soizvajanje),• vključitev državljanov in interesnih skupin v spremljanje in ocenjevanje kakovostistoritve (soocenjevanje).Vodenje in lastništvo sta sicer nujni, to pa še ne pomeni, da ni treba uporabljatikakovostnih orodij. Ta lahko pomagajo priti do rezultatov, ki so jih “vodje kakovosti”opredelili za pomembne. Po drugi strani pa to tudi pomeni, da stalna uporabaposameznega instrumenta “zaradi ohranjanja kontinuitete” ni kakšna posebna vrlina– ko se spremeni kontekst in je treba reševati drugačne probleme, pride večinoma dozamenjave vodij in spremeni se lahko tudi ustrezno orodje.Poleg tega lahko pride voditeljstvo v organizacijo tudi od zunaj. Na primer, vsi se strinjamo,da še tako učinkovite bolnišnice in zdravstvene storitve ne zagotavljajo zdravegaprebivalstva, če se državljani še naprej nezdravo prehranjujejo in se premalo gibljejo,kot je to v Združenem kraljestvu. V tem primeru je vodenje prišlo iz nepričakovanegavira – znani televizijski kuhar Jamie Oliver je pripravil serijo televizijskih oddaj o tem,kako bi lahko iz nekakovostne šolske hrane naredili hranljive obroke. Premagal jestrašanski odpor šolarjev, dvom šolskih kuharic, nezanimanje ravnateljev in sovražnostdržave (ki se je bala, da se bodo povečali stroški) ter dosegel, da so njegovo akcijosprejeli v več tisoč šolah po vsem Združenem kraljestvu. Zelo zanimivo je tudi, da so tokakovostno pobudo “vzeli za svojo” ne le osebje, ki pripravlja obroke, ampak tudi zunajsame organizacije – mnogi dijaki, starši in celo učitelji, ki so se strastno identificirali zakcijo, brez katerih bi ta skoraj gotovo propadla.EVROPSKI STANDARD KAKOVOSTI?Vrnimo se k Sloveniji in kočljivemu vprašanju, ki sem ga postavila v uvodu – koliko so vevropskem kontekstu inovativne slovenske “najboljše prakse”, ki bodo dobile letošnjonagrado “Dobra praksa”. So javne uprave drugih evropskih državah naprednejše, in česo, na katerih področjih?Vsi vemo, da to vprašanje do zdaj še ni bilo postavljeno na nobeni evropski konferencio kakovosti, saj so bili vsi primeri “dobrih praks” obravnavani enakovredno. Vendar paje postalo očitno, da niso vsi primeri “dobrih praks”, ki so jih izbrale posamezne države,pomembni tudi za druge države, in to iz več razlogov:• nekateri primeri obravnavajo vprašanja, ki so za druge države popolnomanepomembna,• včasih je to, kar velja za inovacijo v eni državi, drugje že splošno sprejeto,• včasih je to, kar velja za “dobro prakso” v eni državi, drugje že zastarelo innadomeščeno z novejšimi pristopi.

EVROPSKA SPOZNANJA: INOVACIJE V KAKOVOSTI JAVNEGA SEKTORJA 31To kaže, da je izbira evropske “najboljše prakse” veliko težavnejša, kot je enaka izbirana ravni države. Očitno bi bila le resnično evropska žirija dovolj strokovna in bi imeladovolj širok pregled nad področjem, da bi se zagotovilo, da bi bile nacionalne najboljšeprakse pomembne tudi v drugih kontekstih. Za zdaj pa še nimamo postopka, ki bizagotavljal kakovostne informacije za oblikovanje take ocene.Vendar pa se moramo vprašati, ali obstajajo nacionalne prakse, ki so s stališča doseženihrezultatov boljše od drugih. Očitno je, da so izkušnje iz mednarodnih primerjavjavnega sektorja precej streznjujoče. Metodološke težave pri iskanju skupnega načinaza opredelitev in merjenje stroškov in učinkovitosti so običajno zelo velike, tako dase je večina mednarodnih primerjav končala s precej banalnimi ugotovitvami, da soenake organizacije v različnih evropskih državah različno organizirane. Kljub temupa se, kot kažejo podatki OECD, na mednarodni ravni zbira vedno več podatkov pospecifičnih sektorjih, ki po teh sektorjih omogočajo mednarodno primerjavo, kakršnaje bila izvedena v okviru študije PISA za izobraževanje.Vendar pa gre tu za vrsto precej bolj temeljnih vprašanj. Na primer, v Evropi bi težko našlikoga, ki se mu transparentnost ne zdi pozitivna vrednota v javnem sektorju. Dejansko soskoraj vse evropske države sprejele zakonodajo o svobodi informiranja, da bi naredilejavni sektor bolj transparenten. Ampak ali to pomeni, da je popolna transparentnost“dobra evropska praksa”? Če pobliže pogledamo pomen transparentnosti v različnihevropskih državah vidimo, da se jo razume na različne načine: medtem ko se zdi Fincemobjava njihovega obdavčljivega dohodka in premoženja in višine davkov v časopisih inna spletni strani finske nacionalne televizije (www.yle.fi/verokone) nekaj popolnomanormalnega, pa bi takšna stopnja transparentnosti v večini drugih evropskih državahveljala za vdor v zasebnost. Torej bi to, kar je na Finskem dobra praksa, veljalo za slaboprakso v številnih drugih evropskih državah.Dejansko bi lahko pričakovali, da je to, kar v javnem sektorju velja za dobro prakso,vedno odvisno od konteksta. To pa predstavlja velike težave pri vzpostavljanju enotnegaevropskega standarda. Te težave pa vendarle niso nepremostljive. Mogoče je namrečnajti “najmanjše skupne imenovalce” za večino vprašanj vladanja, n. pr. transparentnost,načela enakosti, trajnost itd., ki bi bili ustrezen etalon, s katerim primerjati prakse vrazličnih organizacijah javnega sektorja po vsej Evropi. Zelo zanimivo bo raziskati tomožnost, če bo za to ustrezno poslušalstvo.Po drugi strani pa bi morali tudi priznati, da preseganje tako določenih “najmanjšihstandardov” NE pomeni vedno izboljšanja v “dobrem javnem upravljanju”, saj bi tespremembe lahko posegle v druga načela javnega upravljanja. Omenili smo že, da bi večtransparentnosti lahko privedlo do vdora v zasebnost; enako bi pretirana skrb za enakost,ki bi dajala prednost eni družbeni skupini, lahko povzročila občutek nepravičnegaobravnavanja pri drugih družbenih skupinah, in pretirana skrb za okoljsko vzdržnostbi lahko privedla do navskrižja s politikami, katerih namen je omogočiti kratkoročnoekonomsko korist najbolj prikrajšanim skupinam. Zato bo treba pri vsaki taki pobudi za

32 DR. ELKE LÖFFLERvzpostavitev enotnega evropskega standarda za storitve ali za “dobro javno upravljanje”uvideti, da to NI le tehnična naloga, ampak zlasti na vrednotah temelječa, torej politična,naloga. Torej bo pomembno, da jo usmerja organ, ki priznava in ščiti politične vrednotev “Evropskem projektu” in evropskem upravnem prostoru. Prepričani smo lahko, da botrajalo kar nekaj časa, da bo takšen pristop rodil sad.In kje je v vsem tem slovenska “najboljša praksa”? Čeprav ni evropskega standardakakovosti za javne storitve, pa obstajajo podatki o uspešnosti za celo vrsto posameznihstoritev, ki omogočajo mednarodno primerjavo. To na primer velja za dva slovenskaprimera najboljše prakse, ki sta bila predstavljena na 4. konferenci o kakovosti zajavne uprave v EU. Obravnavala sta enotni portal za bodoče samostojne podjetnikee-VEM ter izplačilo starostnih in invalidskih pokojnin na Zavodu za pokojninsko ininvalidsko zavarovanje Slovenije. Zlasti za storitve, povezane z vzpostavitvijo dejavnostisamostojnega podjetnika, obstajajo mednarodni kazalniki števila postopkov in časa,potrebnega za registracijo podjetja. Vemo tudi, da so na Nizozemskem oblikovalikazalnik uspešnosti za obdelavo invalidskih pokojnin. Tako bo mogoče, da ti dveslovenski instituciji primerjata svojo uspešnost in uporabita znanje iz podobnih pobudiz drugih držav.Predlagam torej, naj se pri vseh nacionalnih primerih “najboljših praks”, vključno sslovenskimi, jasno navede, česa se je bilo mogoče naučiti iz podobnih pobud drugjepo Evropi in če so podatki o uspešnosti dostopni na ravni Evrope, kako so uspešniglede na ta merila. Samo tako se bo mogoče izogniti napakam, ki so bile storjenedrugje, in zvišati standarde kakovosti javnih služb v Evropi. To je dosti verjetnejša potdo skupnega evropskega standarda kakovosti kot pa kakršen koli umeten poskusdoločanja vseobsegajočih meril, veljavnih za vse storitve in vse projekte. Naš moto vevropskih javnih službah bi moral biti “Glej, uči se, izboljšaj!” in Sloveniji želim vso srečopri njenih pohvale vrednih prizadevanjih, da to stori, kot dokazuje ta konferenca.VIRI1 Bovaird, Tony, in Owen, Mike (2002), “Achieving Citzen-Led Area Regenerationthrough Multiple Stakeholders in the Beacon Housing Estate, Cornwall”, v: Bovaird,Tony, Löffler, Elke in Parrado Díez, Salvador (ur.), Developing Local GovernanceNetworks in Europe. Local Governance in Europe. Nomos Verlag, Baden-Baden,str. 57-73.2 Crosby, Philip (1979), Quality is Free: The Art of Making Quality Contain. McGraw-Hill, New York.3 Gaster, Lucy, in Squires, Amanda (2003), Providing Quality in the Public Sector.A Practical Approach to Improving Public Services. Open University Press,Maidenhead and Philadelphia.4 Juran, J. M. (ur.), in Gryna, F. M. (1988), Juran’s Quality Control Handbook, 4 thedition, McGraw-Hill, New York.

EVROPSKA SPOZNANJA: INOVACIJE V KAKOVOSTI JAVNEGA SEKTORJA 335 Pirsig, Robert (1974), Zen and the Art of Motorcycle Maintenance: An Inquiry intoValues. Vintage, London.6 Pollitt, Christopher; Bouckaert, Geert, in Löffler, Elke (2006), Making QualitySustainable: Co-Design, Co-Decide, Co-Produce, Co-Evaluate. Sklepi 4. konferenceo kakovosti za javne uprave v EU, ki jih bo objavilo finsko ministrstvo za finance.7 Pollitt, Christopher; Bouckaert, Geert in Löffler, Elke (2005), Quality Journeysin the European Public Sector: From there, to here to where? V: Dutch Ministryof the Interior and Kingdom Relations (ur.), 3QC Quality Conference for PublicAdministrations in the EU, str. 15-42.8 Zeithaml, Valarie A., Parasuraman, A., in Berry, Leonard L. (1990): Delivering qualityservice. Balancing Customer Perceptions and Expectations. The Free Press, NewYork and Toronto.

INTRANETNI PORTAL InfoURSJVCELOVITA INFORMACIJSKA REŠITEVZA UČINKOVITO POSLOVANJEJelena RAŠULA, mag. Darja SLOKAN DUŠIČ, dr. Andrej STRITARUprava Republike Slovenije za jedrsko varnostjelena.rasula@gov.si, darja.slokan-dusic@gov.si, andrej.stritar@gov.siUvajanje učinkovitega sistema vodenja v državno upravo je eden od temeljev novegajavnega menedžmenta. Pomemben del vodenja ter pomembno orodje pri doseganjuciljev je informacijska podpora in upravljanje znanja. Na Upravi RS za jedrsko varnost(URSJV) smo se odločili uvesti uporabnikom prijazen intranetni portal InfoURSJV, ki jeosrednja točka za dostop sodelavcev do posameznih zbirk podatkov.Najpomembnejši del informacijskega sistema je vodenje evidenc in registrov, ki nam jihnalaga Zakon o varstvu pred ionizirajočimi sevanji in jedrski varnosti.1 PREDSTAVITEV UPRAVE RS ZA JEDRSKO VARNOST1.1 PREDSTAVITEVUprava Republike Slovenije za jedrsko varnost je organ v sestavi Ministrstva za okolje inprostor in opravlja specializirane strokovne in razvojne upravne naloge. Najpomembnejšedejavnosti URSJV so opisane tudi v poročilih o varstvu pred ionizirajočimi sevanji injedrski varnosti v Republiki Sloveniji, ki jih URSJV pripravi do sredine leta za minulo leto.1.2 SISTEM VODENJA URSJVURSJV ima sistem vodenja, ki temelji na poslanstvu, viziji in vrednotah ter poslovnipolitiki. Sistem je podprt z dokumentacijo sistema vodenja. Veljavne izdaje dokumentovso na intranetnih straneh URSJV.Dokumente sistema vodenja delimo na štiri ravni:• 0. raven: poslanstvo, vizija, vrednote in izjava o poslovni politiki in ciljih uprave;• 1. raven: poslovnik (Q), s katerim opredeljujemo koncept celotnega vodenja v URSJVin poslovanja z zahtevami sistema vodenja;• 2. raven: organizacijski predpisi (OP), v katerih so opisani postopki za vodenjeprocesov;

36 JELENA RAŠULA, MAG. DARJA SLOKAN DUŠIČ, DR. ANDREJ STRITAR• 3. raven: organizacijska navodila (ON), v katerih je podrobneje opisano izvajanjeposameznih aktivnosti, ki sestavljajo proces;• 4. raven: zapisi, ki nastanejo z delovanjem sistema vodenja.Novembra 2005 smo izdali poslovnik URSJV, v katerem je opisan celoten sistem vodenjain dela zaposlenih. Poslovnik določa poslovno politiko URSJV, postopke vodenja intudi način komuniciranja z drugimi vpletenimi. V poslovniku so opisani organizacijskasestava URSJV, odgovornosti in pooblastila, sklici na organizacijske predpise ter drugidokumenti notranjega in zunanjega izvora.Sistem vodenja temelji na procesnem pristopu in zajema vse dejavnosti, ki se izvajajo vURSJV. Na URSJV delimo procese na skupino ključnih procesov, s katerimi izpolnjujemosvoje poslanstvo, in skupino podpornih procesov, ki omogočajo izvajanje ključnihprocesov. Z obema skupinama procesov pokrivamo celotno dejavnost in vse funkcije vposlovanju. Slika 1 prikazuje posamezne procese.Slika 1: Pregled procesov URSJV2 RAZLOGI ZA UVEDBO INTRANETNEGA PORTALAPrvi pogoj za vključitev subjektov javne uprave v e-upravo so ustrezne informacijskerešitve pri subjektih samih. V pričakovanju vključitve v elektronsko poslovanje javneuprave smo tudi na Upravi Republike Slovenije za jedrsko varnost leta 2003 začeli

INTRANETNI PORTAL INFOURSJV 37izvajati projekt Analiza informacijskih potreb URSJV. Ugotovitve izvedenega projektaso bili jasne: podatkovne zbirke na URSJV so preveč razdrobljene, kar pomeni, daveliko sektorjev, služb oziroma oddelkov hrani lastne, namesto skupnih evidenc.Predlagane so bile smernice, da se podatkovne zbirke na URSJV smiselno združijo in dase izdela enostaven in centraliziran dostop uporabnikov do evidenc (Rezultati analizeinformacijskih potreb na URSJV, 2003, str. 1).Obstoječa informacijska podpora, temelječa na aplikacijah LotusNotes in SPIS4, niponujala enostavnih in hitrih rešitev. Prva poizvedovanja pri skrbnikih tega osrednjegaprogramskega orodja državne uprave so pokazala, da bi bilo z njim zelo težko, drago indolgotrajno doseči želene cilje. Zato smo se leta 2004 odločili za razvoj lastnega sistema,temelječega na internetni aplikaciji in odprti programski kodi (php in MySQL). Začelismo uresničevati projekt Informacijski sistem URSJV. Zasnovan je bil tako imenovanijedrsko-sevalni upravni portal, krajše imenovan InfoURSJV. Izdelana je bila celostnagrafična podoba portala in zadane so bile smernice za njegov razvoj.OPIS REŠITVE3 OPIS PORTALA3.1 NAMEN IN CILJIPrvotni cilji projekta so bili:• informatizirati dva zakonsko zahtevana registra: register sevalnih dejavnosti inregister virov sevanja,• med seboj poenotiti in uporabnikom omogočiti dostop do skupnih podatkovnihzbirk,• uslužbencu ponuditi orodje za hiter vpogled v statuse upravnih zadev in enostavnoiskanje informacij, namenjenih pomoči strankam,• izdelati orodje za podporo pri odločanju vodstva.Glavni namen projekta je postal informatizirati in izboljšati delovanje URSJV in s temzagotoviti prave informacije ob pravem času ob uporabi sodobnih informacijskihtehnologij ter ves čas iskati rešitve za izboljšanje učinkovitosti in prijaznosti do strank.Namen projekta se kaže tudi v vrednotah URSJV, predvsem v vrednoti št. VIII: Uporabainformacijskih tehnologij: Uporabljamo sodobne informacijske tehnologije, vednoiščoč rešitve za izboljšanje učinkovitosti in prijaznosti do strank.Kmalu po začetku projekta smo cilje preoblikovali v dolgoročnejše (strateške):• zapisati podatek vedno le na eno mesto in ga uporabiti v več evidencah,• poenostaviti poslovanje URSJV, da bo čim učinkovitejše,• informatizirati vse zakonsko zahtevane zbirke podatkov,• informatizirati druge zbirke podatkov, ki jih URSJV uporablja pri svojemposlovanju,

38 JELENA RAŠULA, MAG. DARJA SLOKAN DUŠIČ, DR. ANDREJ STRITAR• povezati novonastale vsebine z obstoječim dokumentacijskim sistemom SPIS,• izdelati uporabniku prilagojen portal, na katerem posamezen uslužbenec vidi lepovezave do vsebin, ki jih potrebuje pri svojem delu,• izdelati uslužbencu prijazno in enostavno okolje za iskanje in obravnavo informacij,ki jih potrebuje pri svojem delu,• izdelati prijazno orodje, ki omogoča hiter in enostaven vpogled v status upravnezadeve pri neposredni komunikaciji s strankami (deležniki),• izdelati sistem naložitve in spremljanja nalog, ki jih vodje dodelijo uslužbencem,• odpraviti administrativne ovire v URSJV, kar posredno pomeni tudi odpravoadministrativnih ovir v odnosu do vpletenih (deležnikov),• določiti pravila poslovanja in podpreti sistem vodenja.3.2 ZGRADBA PORTALAZa vsakega od načrtovanih modulov je bila predvidena tudi določena raven zaščite dostopaglede na uporabnika (zaščitna shema). Možnost določanja pravic je razdeljena na uporabnikeportala in module (podstrani). Najvišja raven pravic je bila dodeljena direktorju URSJV in dvemaskrbnikoma. Moduli so nastajali drug za drugim, v grobem pa jih delimo v tri skupine:• osnovni moduli,• moduli za opravljanje temeljnih nalog organa,• moduli za opravljanje spremljajočih dejavnosti (vodenje in organiziranje dela,učinkovitejše izvajanje delovnih nalog).Slika 2 prikazuje postavitev portala, ki je v razdeljen na tri dele. Zgoraj je glava portala, ki sene spreminja. Na levi strani je meni, v katerem so povezave do modulov (zbirk) InfoURSJV,večji del zaslona pa je namenjen prikazovanju vsebine modula, ki ga pregledujemo.Slika 2: Prva stran portala InfoURSJV

INTRANETNI PORTAL INFOURSJV 39V osnovne module uvrščamo predvsem tiste zbirke, ki so namenjene podpori drugihpodatkovnih zbirk. To so: vzdrževanje (sistem pravic, evidenca izhodnih dokumentov),seznam organizacij, seznam oseb, seznam držav.V module za opravljanje temeljnih nalog organa uvrščamo predvsem podatkovnezbirke, ki so namenjene opravljanju temeljnih nalog organa, kot so: register sevalnihdejavnosti, register virov sevanja, register sevalnih in jedrskih objektov, spremljanje inobravnava sprememb v objektih, spremljanje dogodkov v objektih, seznam pooblaščenihizvedencev, spremljanje in obravnava tujih obratovalnih izkušenj, spremljanje in obravnavakorektivnih ukrepov v Nuklearni elektrarni Krško, spremljanje in obravnava zaustavitevNuklearne elektrarne Krško, evidenca poročil delavca v pripravljenosti na radiološkemmonitoringu, verjetnostne varnostne analize, povezane z Nuklearno elektrarno Krško.V module za opravljanje spremljajočih dejavnosti uvrščamo tiste, ki so pomembni zanemoteno izvajanje temeljnih nalog organa, kot so: evidenca seznamov izbranih oseb inorganizacij (za pripravo serijskih dopisov, tiskanje nalepk za kuverte, tiskanje različnihseznamov, osebnih priponk, namiznih tablic itd.), izdaja in spremljanje zadolžitev, evidencaodprtih problemov, spremljanje izvajanja pogodb, evidenca daril, izročenih javnimuslužbencem, evidenca osnovnih sredstev, evidenca odsotnosti, evidenca fotografij.Kjer koli je to potrebno, je v InfoURSJV narejena povezava do digitalno shranjenih dokumentovv sistemu SPIS ali do sistema elektronske pošte LotusNotes. Tako ima na primer uporabnikmožnost pri pregledovanju podatkov o viru radioaktivnega sevanja v registru virov s klikompriti do digitalnih kopij vseh dopisov v zvezi s tem virom, ki so shranjeni v sistemu SPIS.Večina omenjenih modulov je že razvita in se uporabljajo od leta 2005. Trenutno serazvijata dva modula, in sicer evidenca fotografij in projekt VVA (verjetnostne varnostneanalize). Preglednica 1 prikazuje časovni potek uvedbe obstoječih modulov InfoURSJV(datumi polne uvedbe rešitve).Preglednica 1: Datumi polne uvedbe rešitevIme modula Uvedba Naziv modula UvedbaVzdrževanje 1. 12. 2002Seznam pooblaščenihizvedencev21. 2. 2005Seznam organizacij 1. 1. 2003 Evidenca daril 13. 3. 2005Seznam oseb 1. 1. 2003 Obravnava sprememb v objektih 4. 4. 2005Seznam držav 1. 1. 2003 Spremljanje dogodkov v objektih 22. 8. 2005Izdaja in spremljanje zadolžitev 1. 1. 2003 Spremljanje in obravnava ustavitev 29. 8. 2005Evidenca seznamov oseb in organizacij 15. 3. 2004 Evidenca osnovnih sredstev 12. 9. 2005Register sevalnih dejavnosti 20. 5. 2004 Obravnava tujih obratovalnih izk. 15. 11. 2005Register virov sevanja 15. 9. 2004 Obravnava korektivnih ukrepov 20. 1. 2006Evidenca odprtih problemov 10. 10. 2004 Poročila delavca na rad. mon. 5. 6. 2006Spremljanje izvajanja pogodb 24. 1. 2005 Evidenca fotografij v uvajanjuRegister sevalnih in jedrskih objektov 7. 2. 2005Verjetnostne varnostne analizeJEKv uvajanju

40 JELENA RAŠULA, MAG. DARJA SLOKAN DUŠIČ, DR. ANDREJ STRITAR3.3 POVEZLJIVOST POSAMEZNIH MODULOVTemeljni namen in smisel portala je, da je en podatek zapisan le na enem mestu vpodatkovni zbirki. To pomeni, da hranimo podatek o eni stranki samo na enem mestune glede na to, da je potreben v več modulih InfoURSJV (npr. seznam organizacij,seznam izvajalcev sevalnih dejavnosti, seznam lastnikov in uporabnikov virov sevanj …).Primer povezljivosti posameznih elementov prikazuje slika 3.Slika 3: Primer povezljivosti modulov InfoURSJV4 UPORABA PORTALASistem uvajamo postopoma. Ko izdelamo posamezen modul, znova določimo, kaj boimelo prednost, in se lotimo izdelave novega. Uporabniki so v vsakem koraku vključeniv postopek in lahko dajejo predloge, povedo želje in izrazijo kritike, kar poskušamosmiselno vključiti v izvedbo.4.1 DOLOČITEV PRAVIC IN NOSILCEV ODGOVORNOSTIOb vsem navedenem se zagotovo postavlja vprašanje, kako vzdržujemo portal, vkaterem je en podatek vedno zapisan na enem mestu in kjer imajo zaposleni dostopdo enotne podatkovne zbirke, jo imajo možnost dopolnjevati, spreminjati, iz nje brisatipodatke. Ravno ta problematika nas je pripeljala do tega, da kot jedro sistema postavimosistem pravic (matriko odgovornosti), v katerem lahko podrobno določamo pravicedostopa uporabnikov do posameznih vsebin. Slika 4 prikazuje trinivojski sistem pravicv InfoURSJV.

INTRANETNI PORTAL INFOURSJV 41Slika 4: Sistem pravic v InfoURSJVTrije uslužbenci URSJV (direktor, vodja področja informacijskih tehnologij in vodjarazvoja InfoURSJV) imajo administratorske pravice. Te zajemajo polni dostop do vsehpodatkov InfoURSJV, predvsem in izrecno pa dostop do modula Vzdrževanje, ki jenamenjen dodeljevanju pravic preostalim uslužbencem.Vsak modul InfoURSJV ima določenega skrbnika, ki je s tem odgovoren za ažurnostvsebin.Tretja raven pravic pa so uporabniki sami. V skladu z zaznanimi potrebami in navodilidirektorja dodelimo pravice branja, pisanja in brisanja posameznim uporabnikom. Takolahko v sklopu celotnega modula ali pa celo še bolj podrobno, dostopajo na slehernostran modula.4.2 IZDELAVA NAVODIL ZA UPORABNIKERazvoj vseh modulov InfoURSJV je skrbno dokumentiran. Projektne naloge hranimov dokumentnem sistemu, poleg njih pa so v pomoč uporabnikom tudi ikone, ki smojih namestili v portal. Leta 2006 smo se odločili, da vsak modul posebej podpremoz organizacijskim navodilom (ON) v sklopu dokumentacije sistema vodenja. Da binagrajevali tovrstno dokumentiranje in uporabo modulov, smo izdelali posebno ikonoza InfoURSJV, tako imenovani zlati Q (Q označuje kakovost), ki uporabnika z enimklikom odpelje na ustrezno organizacijsko navodilo. Primer modula, ki mu je dodeljenzlati Q, je Evidenca poročil delavca v pripravljenosti na radiološkem monitoringu.

42 JELENA RAŠULA, MAG. DARJA SLOKAN DUŠIČ, DR. ANDREJ STRITARSlika 5: Zlati Q kot pot do pomočiV navodila smo zapisali podrobno pomoč za uporabnika. Uporabnik v kazalu pomočipoišče vprašanje, na katero išče odgovor (npr. “Želim izdelati novo dnevno poročilo.”)in na referenčni strani poišče iskani odgovor. Slika 6 prikazuje primer uporabeorganizacijskega navodila za modul Evidenca poročil delavca v pripravljenosti naradiološkem monitoringu.Slika 6: Primer uporabe organizacijskega navodila

INTRANETNI PORTAL INFOURSJV 434.3 VIDIK UPRAVLJANJA ZNANJAMenedžment znanja je teorija, ki govori o tem, da je znanje bistvena konkurenčnaprednost organizacije. Informacijska tehnologija nam ponuja sisteme in podatkovnezbirke za zbiranje dokumentov, izkušenj, poročil, nasvetov, vprašanj in odgovorov terstrukturiranje in prenos tega znanja vsem, ki ga potrebujejo.Ta vidik smo imeli ob razvoju InfoURSJV nenehno v mislih. Zavedali smo se namreč, danam bo portal omogočil, da medsebojno povežemo uporabnike iz različnih sektorjev,služb in oddelkov ter s tem razširjamo znanje po celotni upravi. Prav tako smo zagotovili,da znanje ob morebitnem odhodu uslužbenca iz organa ostane dokumentirano in setako prenaša na nove sodelavce.Slika 7 prikazuje prenos znanja med sektorji, službami in oddelki. Oddelek za dovoljenjain evidence (ki deluje v sklopu Sektorja za sevalno dejavnost in materiale) vodi registersevalnih dejavnosti. Vanj imajo vpogled različni uporabniki URSJV, med njimi tudiinšpekcija za sevalno in jedrsko varnost, ki spremlja “kritične vsebine”, ki so razvidne izsamega registra in jih uporablja kot vhodne podatke za svoje delovanje.Slika 7: Prenos znanja med sektorji, službami in oddelkiDirektorSektor za analizein svetovanjaSlužba za splošnezadeveSektor za jedrskovarnostSektor za sevalnovarnost in materialeInšpekcija za sevalnoin jedrsko varnostSlužba zamednarodne zadeveOddelek zadovoljenja inmodifikacijeOddelek zaanalize inobratovalne izkušnjeOddelek zadovoljenjain evidenceOddelek zamonitoringvodi register,označi kritičnevsebineima vpogledv evidencoRegister sevalnihdejavnosti4.4 VIDIK UPRAVLJANJA SPREMEMBTako kot vsi, ki v svoje organizacije uvajajo informacijske rešitve, smo se tudi na URSJVsrečali s problematiko uvajanja novosti. Najtežja ovira na poti je bila, da so bili uslužbenciproti temu, da se spreminja obstoječi način dela ter da se njihovo znanje in pridobljeneinformacije razširjajo po upravi. Na začetku nismo vedeli, kako se spopasti s tem, potempa so se z vsakim na novo izdelanim modulom pokazale pozitivne spremembe priuslužbencih. Z dejavnim vključevanjem pri izdelavi modula so bili uporabniki vse boljmotivirani za sodelovanje pri razvoju. Veliko je dosegla tudi podpora vodstva, ker je

44 JELENA RAŠULA, MAG. DARJA SLOKAN DUŠIČ, DR. ANDREJ STRITARsčasoma postalo privlačno “upravljati svoj modul v InfoURSJV” in “dodeliti modulu zlatiQ”. Tako spoprijemanje s problematiko uvajanja sprememb je uslužbence pripeljalodo tega, da so sami začeli razmišljati o tem, kaj bi želeli spremljati, evidentirati in delitina portalu InfoURSJV, saj so tako prispevali k izboljšanju učinkovitosti URSJV. Sprotnoobveščanje uslužbencev o tem, na kakšni stopnji razvoja smo, je prineslo pozitivenodnos do sprememb (novosti).5 KAZALNIKI USPEŠNOSTIGlede na to, da je v tem prispevku naveden intranetni portal kot skupek več rešitev,bomo pri predstavitvi kazalnikov uspešnosti navedli v vsakem poglavju le tistih nekajmodulov, ki najbolje opisujejo uresničevanje posameznega kazalnika uspešnosti.5.1 POENOSTAVITEV POSLOVANJAInfoURSJV je portal, namenjen predvsem temu, da poenostavi poslovanje in dvigneraven učinkovitosti poslovanja URSJV. V InfoURSJV vodimo seznam organizacij, skaterimi URSJV kakor koli posluje. Modul organizacij med drugim omogoča, da s klikomna ikonico izdelamo dopis za izbrano organizacijo (slika 8).Slika 8: Izdelava obrazca dopisa

INTRANETNI PORTAL INFOURSJV 45Drugi primer so seznami oseb in organizacij. Izdelali smo številne možnosti, kiuporabnikom prihranijo veliko časa. Te so:• izvoz naslovov elektronske pošte,• izvoz v Word (kratki, dolgi seznami),• izvoz za nalepke,• izvoz podatkov za izdelavo serijskih dopisov (v Excel),• izvoz namiznih tablic,• izvoz osebnih identifikacijskih priponk.Poslovanje precej poenostavi tudi uporaba iskalnika v posameznem modulu. ModulOdsotnosti je na primer namenjen spremljanju odsotnosti delavcev. Na vstopni stranije že na prvi pogled razvidno, ali je posamezen delavec prisoten ali odsoten (zaradislužbene poti, bolniške odsotnosti ali druge odsotnosti), prav tako pa lahko z nekaj klikipridobimo podatke o tem, koliko dni in s kakšnim namenom je bil odsoten posamezendelavec v nekem časovnem obdobju, itd. Možnosti je veliko, v kratkem pa načrtujemotudi nov modul za vodstvo, ki bi z enostavnim grafičnim prikazom predstavil vsenajpogosteje iskane informacije v InfoURSJV.5.2 ODPRAVA ADMINISTRATIVNIH OVIR IN VZPOSTAVLJANJE PARTNER-SKIH ODNOSOVKo govorimo o sodelovanju in vzpostavljanju partnerskih odnosov, imamo v mislihzunanje (deležniki) in notranje odnose. Vzpostavitev notranjih odnosov najbolje prikažeslika 7, s katere je razvidno, kako enostavno sektorji, službe in oddelki sodelujejo medseboj. Prej smo nenehno premagovali razne administrativne ovire, zdaj pa so informacijedosegljive z nekaj kliki na intranetnem portalu. Lep primer tega je register sevalnihdejavnosti, ki ga upravlja Oddelek za dovoljenja in evidence, uporablja pa ga Inšpekcijaza sevalno in jedrsko varnost pri ugotavljanju nepravilnosti. Do klasičnega iskanja inmedsebojnega izmenjavanja papirnih spisov pride le izjemoma.Izboljšali so se tudi (zunanji) odnosi do deležnikov. Eden od primerov je pomočstrankam. Ob razmišljanju o vzpostavitvi registrov v InfoURSJV smo morali namrečtemeljito postaviti nova interna pravila in premisliti o podatkih, ki jih bomo hranili. Vskladu z registri smo izdelali tudi obrazce vlog za stranke in jih objavili na spletni strani.InfoURSJV ponuja tudi številna poročila (izvozi v Word, Excel …). Delavec tako lahkohitro pripravi informacijo za stranko. Stranka na primer lahko prosi za izpis podatkov izuradne evidence in uslužbenec lahko ta dokument izdela z nekaj kliki.5.3 SKLADNOST Z MODELOM POSLOVNE ODLIČNOSTIIntranetni portal InfoURSJV je v splošnem usklajen z modelom poslovne odličnostiEFQM, nedvomno pa izpolnjuje vse zahteve točke 4 e Upravljanje informacij in znanja.S pomočjo uvedenega portala se vse informacije, ki so ključne za delovanje URSJV,sistematično upravljajo, s čimer sta podprti politika in strategija URSJV.

46 JELENA RAŠULA, MAG. DARJA SLOKAN DUŠIČ, DR. ANDREJ STRITAR5.4 DRUGI KAZALNIKI USPEŠNOSTIOd leta 2003 smo izdelali več kot dvajset modulov. Zavedamo se, da število izdelanihrešitev v informatiki ni nikakršno merilo za kakovost, saj je pomembno, da je rešitevtudi uspešno vpeljana in se uporablja. Zgovoren je že podatek, da trenutno hranimo vInfoURSJV:• 109 zadolžitev, ki še potekajo in 1144 zaključenih zadolžitev,• 565 izvajalcev sevalne dejavnosti,• 1183 virov sevanj in 31.212 javljalnikov požara,• 130 pogodb, od tega jih 42 izvajamo,• 979 korektivnih nalogov v NEK,• 29 tujih obratovalnih izkušenj.Uporaba InfoURSJV se povečuje iz dneva v dan, manj uporabljane module pa bomoposodobili ali ukinili, odvisno tudi od izidov ankete, ki jo bomo izvedli med uporabnikiportala.6 KAM NAPREJInfoURSJV se bo stalno širil, spreminjal in dopolnjeval skladno z našimi potrebami.Pomembni izzivi v bližnji prihodnosti so izdelava modula “umetne inteligence”, kibo uporabnika vodila skozi upravni postopek, povezava z registri v drugih državnihorganih in vpeljava e-poslovanja s strankami.InfoURSJV pa je le eden od stebrov informacijske podpore URSJV. Drugi so še:• spletna stran www.ursjv.gov.si, ki je naše glavno okno proti zunanjim deležnikom;• intranetna stran, IntraURSJV, na kateri so zbrane vse informacije, potrebne za delosodelavcev, niso pa organizirane v obliki seznamov in evidenc (kar je temeljna nalogaInfoURSJV). InfoURSJV je pravzaprav zgolj del tega širšega portala IntraURSJV.• dokumentacijski sistem DokURSJV, v katerem so shranjene in dostopne digitalnekopije vseh dokumentov URSJV. Zdaj uporabljamo SPIS, resno pa razmišljamo otemeljiti posodobitvi.POVZETEKUvajanje učinkovitega sistema vodenja v državno upravo je prav gotovo eden odtemeljev novega javnega menedžmenta. Sistem vodenja kakovosti uvaja tudi UpravaRepublike Slovenije za jedrsko varnost. Pri uvajanju sistema se naslanjamo predvsem nazahteve iz standardov Mednarodne agencije za atomsko energijo (MAAE), v katerih jepoudarjena tudi uporaba elektronskih dokumentnih sistemov.V pričakovanju vključitve v elektronsko poslovanje javne uprave smo tudi na UpraviRepublike Slovenije za jedrsko varnost leta 2003 začeli uresničevati projekt Analiza

INTRANETNI PORTAL INFOURSJV 47informacijskih potreb URSJV. Ugotovitve izvedenega projekta so bile jasne: podatkovnezbirke na URSJV so preveč razdrobljene, kar pomeni, da veliko sektorjev, služb oziromaoddelkov hrani lastne, namesto skupnih evidenc. Predlagane so bile smernice, da sepodatkovne zbirke na URSJV smiselno združijo ter izdela enostaven in centralizirandostop do njih.V letu 2004 se je kot odgovor na izsledke omenjene analize začel izvajati projekt Informacijskisistem URSJV. Zasnovan je bil tako imenovani jedrsko-sevalni upravni portal, krajše imenovanInfoURSJV, ki pomeni začetek učinkovitejše informatizacije na naši upravi. Izdelana je bilacelostna grafična podoba portala in zadane so bile smernice za njegov razvoj.Portal InfoURSJV je živ projekt, ki se nenehno razvija, izboljšuje in prilagaja potrebamin željam uporabnikov.Z intranetnim portalom InfoURSJV smo pridobili orodje, ki zagotavlja preglednostnašega delovanja, zaposlenim na URSJV omogoča uspešnejše in učinkovitejše izvajanjeupravnih zadev in drugih upravnih nalog, vodstvu pa zagotavlja podporo pri odločanju.Z nadaljnjim razvojem sistema in uvedbo novih modulov bomo tako podprli vsapodročja našega delovanja.VIRI1 IAEA Safety Standards for Protecting People and the Environment, The ManagementSystem for Facilities and Activities, Safety Requirements No. GS–R-3, Vienna, 2006.2 IAEA Safety Standards for Protecting People and the Environment, Application ofthe Management System for Facilities and Activities, Safety Guide No. GS–R-3.1,Vienna, 2006.3 IAEA Safety Standards Series, Management Systems for Regulatory Bodies, DS113,Vienna, August 2005.4 Interna gradiva URSJV.5 Internetni portal InfoURSJV, 2006.6 Volčanjk, Jožica (2004). Sistem notranje kontrole. Zbornik referatov. Konferencadobre prakse v javni upravi 2004, Ljubljana.7 Organizacijsko navodilo – ON 6.1.3. Poročila monitoringa, 2006.8 Pravilnik o uporabi virov sevanja in sevalni dejavnosti (Uradni list RS, št. 27/06).9 Rezultati analize informacijskih potreb na URSJV, 2003.10 Spletna stran Ministrstva za javno upravo [http://www.mju.gov.si], 2006.11 Spletna stran Uprave RS za jedrsko varnost [http://www.ursjv.gov.si], 2006.12 Uredba o organih v sestavi ministrstev (Uradni list RS, št. 58/03).13 Uredba o upravnem poslovanju (Uradni list RS, št. 20/05).14 Zakon o varstvu pred ionizirajočimi sevanji in jedrski varnosti (ZVISJV-UPB2,Uradni list RS, št. 102/04).

ELEKTRONSKA OGLASNA DESKA AJPESTomaž ŽGANJARAgencija Republike Slovenijeza javnopravne evidence in storitve (AJPES)tomaz.zganjar@ajpes.si1 IZ VSEBINEAJPES je v letu 2006 za objavljanje dokumentov vpeljala elektronsko oglasno desko.Že v kratkem času delovanja elektronske oglasne deske so bile ugotovljene njeneštevilne prednosti v primerjavi s fizično (lesena, plastična, kovinska) oglasno desko.Objavljanje dokumentov na fizični oglasni deski je nesodobno, nepregledno instrankam neprijazno, še posebej pri objavljanju večjega števila obširnejših dokumentov.Poleg tega je objavljanje celotne vsebine dokumentov glede varstva osebnih podatkovproblematično. Potrebnega je tudi veliko ročnega dela v zvezi z vodenjem evidenc ovrsti dokumentov, rokih njihove objave in rokih poteka objave. Kljub temu pa ni mogočezagotoviti dokazov, da so bili dokumenti na oglasni deski resnično objavljeni in kolikočasa so bili objavljeni. Fizične oglasne deske so bile nameščene v vseh 12 izpostavahAJPES, stranke pa so v objavljene dokumente lahko vpogledale le v tistih izpostavahAJPES, ki so bile pristojne za vodenje ustreznih postopkov, v katerih so bili dokumentiizdani.Vse tovrstne pomanjkljivosti je AJPES odpravila z vpeljavo elektronske oglasne deske.Objavljanje dokumentov na elektronski oglasni deski je sodobno, pregledno in strankamprijazno. Pomembna prednost je, da na elektronski oglasni deski ni objavljena celotnavsebina dokumentov, ampak le podatki o dokumentih z navedbami, kje so izvirnidokumenti. Vzpostavljene so računalniške evidence o objavljenih dokumentih, njihovopravočasno programsko odstranjevanje z elektronske oglasne deske in elektronskoarhiviranje objavljenih dokumentov. Obstajajo dokazi o objavi in trajanju objaveposameznega dokumenta. Celotna AJPES ima eno samo elektronsko oglasno desko, kije strankam na vpogled v kateri koli izpostavi.Zasnovo in informacijsko podporo za elektronsko oglasno desko so izdelali uslužbenciAJPES sami, zato za njeno vpeljavo niso bila potrebna dodatna finančna sredstva.Delovanje elektronske oglasne deske je cenejše kakor delovanje fizične oglasne deske,saj je ročno delo uslužbencev AJPES in »papirno« poslovanje ter arhiviranje dokumentovv papirni obliki večinoma odpravljeno.

50 TOMAŽ ŽGANJARAJPES namerava sedanji način objavljanja dokumentov na elektronski oglasni deskinadgraditi, in sicer z objavljanjem podatkov o teh dokumentih tudi na spletnem portaluAJPES. Tako strankam ne bo treba več hoditi v eno izmed izpostav AJPES, ampak bodolahko imele vpogled v elektronsko oglasno desko prek interneta.Vpeljava elektronske oglasne deske bi bila racionalna tudi za druge institucije, zlastiza prekrškovne organe. Ti namreč zaradi neuspešnih vročitev veliko dokumentovobjavljajo na fizičnih oglasnih deskah.2 PREDSTAVITEV AJPESAJPES je bila ustanovljena v letu 2002 s sklepom o ustanovitvi na podlagi Zakona oplačilnem prometu.Temeljne naloge AJPES so:• zbiranje, obdelovanje, objavljanje in posredovanje podatkov iz letnih poročilposlovnih subjektov,• izvajanje statističnih raziskovanj,• vodenje registrov in evidenc podatkov,• vodenje in odločanje v postopkih o prekrških zaradi nepredložitve letnih in drugihporočil in zaradi nepravilnosti pri sporočanju podatkov za poslovni registerSlovenije,• izdelovanje bonitetnih informacij,• opravljanje večstranskega pobotanja obveznosti in terjatev med poslovnimisubjekti.AJPES si pri izpeljavi nalog prizadeva za uresničitev svojega dolgoročnega cilja – zagotovitizbiranje in posredovanje podatkov o vseh poslovnih subjektih v državi na enem mestuoziroma z enega mesta, in to z uporabo najsodobnejše informacijske tehnologije.Uresničitev tega cilja bo pomenila bolj kakovostne in osvežene podatke o posameznihposlovnih subjektih, prispevala pa bo tudi k nižjim stroškom poslovnih subjektov – takodajalcev kakor tudi uporabnikov podatkov – in k nižjim stroškom države.Na vseh področjih svojega dela AJPES intenzivno pospešuje elektronsko poslovanje zuporabniki storitev. Dosedanji rezultati teh dejavnosti so zelo dobri. AJPES je razvilavrsto uporabnih spletnih programov, ki uporabnikom nudijo preverjene in osveženepodatke in informacije o njihovem poslovnem okolju. Razvila je tudi številne spletneprograme za poslovne subjekte, ki morajo v skladu z zakoni in drugimi predpisipredložiti AJPES določene podatke. Poslovni subjekti pošiljajo nekatere podatke žeizključno v elektronski obliki – prek spletnega portala AJPES.AJPES opravlja svoje naloge v 13 organizacijskih enotah, centrali v Ljubljani in 12izpostavah v večjih krajih po Sloveniji. Dne 31. 12. 2005 je bilo v AJPES zaposlenih 245uslužbencev.

ELEKTRONSKA OGLASNA DESKA AJPES 51Organa AJPES sta svet AJPES kot organ upravljanja in direktorica oziroma direktor kotposlovodni organ.3 AJPES KOT PREKRŠKOVNI ORGANAJPES je na podlagi Zakona o plačilnem prometu v letu 2004 postala prekrškovniorgan. To pomeni, da od 1. 1. 2005 dalje v skladu z Zakonom o prekrških sama vodi inodloča v postopkih o prekrških zaradi nepredložitve letnih in drugih poročil in zaradinepravilnosti pri sporočanju podatkov za poslovni register Slovenije.Ta nova, strokovno zahtevna naloga je že pred 1. 1. 2005 terjala v AJPES nekatereobsežnejše organizacijske spremembe, strokovno usposabljanje in izobraževanjeuslužbencev in vzpostavitev ustreznega računalniškega sistema za vodenje evidenc opostopkih o prekrških. Že v prvem letu izvajanja te naloge je AJPES začela postopkeo prekrških zaradi nepredložitve letnih poročil zoper 1.930 poslovnih subjektov, to jezoper 32 % vseh tovrstnih kršiteljev. Za učinkovito vodenje in odločanje v postopkih oprekrških so pomembni pravilni podatki o poslovnih subjektih in njihovih zastopnikihoziroma odgovornih osebah v poslovnem registru Slovenije. Te podatke namreč AJPESrabi pri izdaji ustreznih dokumentov in pri njihovem vročanju.Dokumenti, ki jih AJPES vroča v skladu s predpisi o upravnem postopku, so:• obvestila, odločbe, sklepi in drugi dokumenti, izdani v postopkih vodenja inodločanja o prekrških,• sklepi, izdani v postopkih vpisa podatkov v poslovni register Slovenije,• sporočila in obvestila strankam v postopku,• zahteve za dopolnitev vloge v postopku vpisa podatkov v poslovni registerSlovenije,• drugi dokumenti, ki se po določilih Zakona o splošnem upravnem postopku vročajoosebno.AJPES v postopkih o prekrških neposredno uporablja Zakon o prekrških, v nekaterihprimerih (na primer pri vročanju dokumentov) pa Zakon o splošnem upravnempostopku. Zakon o splošnem upravnem postopku predpisuje različne načine vročanjadokumentov, med drugim tudi nadomestno vročitev. Od vročitve dokumentov, ki jihizdaja AJPES v postopkih o prekrških, tečejo roki, zato se morajo dokumenti skladno zdoločbo 87. člena Zakona o splošnem upravnem postopku vročati osebno.Za AJPES kot prekrškovni organ je velika težava, kadar stranka med postopkom, zlastizakoniti zastopnik oziroma odgovorna oseba, spremeni svoje stalno ali začasnoprebivališče oziroma naslov in je o tem ne obvesti. V tem primeru mora AJPES v skladus 96. členom Zakona o splošnem upravnem postopku opraviti vse možne poizvedbe zapridobitev pravilnega naslova, in sicer iz poslovnega registra Slovenije, ki ga vodi AJPES,ali iz registrov drugih institucij – registrskih organov (centralni register prebivalstva,

52 TOMAŽ ŽGANJARregister prostorskih enot itd.). Če kljub poizvedovanju ne uspe pridobiti pravilneganaslova, odredi, naj se vse nadaljnje vročitve za to stranko opravljajo tako, da se dokumentiobjavijo na oglasni deski AJPES in v informacijskem sistemu za sprejem vlog, vročanje inobveščanje. V tem primeru gre za nadomestno vročitev s ciljem, da se dokumenti vročijostranki posredno in se ji tako omogoči, da se dejansko seznani z vsebino dokumenta.Uredba o upravnem poslovanju v 66. členu predpisuje, da mora biti za objavljanjeupravnih aktov in sporočil, skladno s predpisi o upravnem postopku, na vidnem mestu,ki je javno dostopno strankam, v prostoru organa nameščena oglasna deska, ki je lahkotudi v obliki elektronskega zaslona.4 ODLOČITEV ZA ELEKTRONSKO OGLASNO DESKO – POT K REŠITVIAJPES je v svojih 12 izpostavah najprej namestila fizične (lesene, plastične ali kovinske)oglasne deske za objavljanje dokumentov zaradi njihovega vročanja. Vendar je ugotovila,da takšen način objavljanja dokumentov ni praktičen in ni pregleden; še posebej, kadargre za večjo količino obsežnejših dokumentov. Poleg tega je objavljanje celotne vsebinedokumentov glede varstva osebnih podatkov vprašljivo.Objavljanje dokumentov na fizični oglasni deski zahteva veliko dela v zvezi z vodenjemevidenc o vrsti dokumentov, rokom njihove objave in rokom poteka objave. Kljub temupa ni mogoče zagotoviti dokazov, da so bili dokumenti resnično objavljeni na oglasnideski in koliko časa so bili objavljeni. Predvsem pa fizična oglasna deska ni sodobna inni strankam prijazna.Slika 1: Fizična oglasna deska pri enem od upravnih organov

ELEKTRONSKA OGLASNA DESKA AJPES 53S prevzemom nalog vodenja in odločanja v postopkih o prekrških se je v AJPES bistvenopovečala količina dokumentov, ki jih je treba vročiti z objavo na oglasni deski. Obvseh pomanjkljivostih fizične oglasne deske se je AJPES odločila za vpeljavo oglasnedeske v obliki elektronskega zaslona. Takšen način objavljanja dokumentov imaštevilne prednosti. Je sodoben in pregleden, samostojno skrbi za evidenco objavljenihdokumentov, njihovo pravočasno odstranitev z oglasne deske in za elektronskoarhiviranje objavljenih dokumentov. Poleg tega obstajajo dokazi o objavi in trajanjuobjave posameznega dokumenta. Prednost elektronske oglasne deske je tudi v tem, daje za celotno AJPES vzpostavljena samo ena oglasna deska, v podatke na oglasni deskipa stranke lahko vpogledajo v kateri koli izpostavi.Pri snovanju vsebine elektronske oglasne deske je bila AJPES zaradi varstva osebnihpodatkov pred dilemo, ali objavljati celotno vsebino nevročenih dokumentov ali le seznamnevročenih dokumentov z navedbo, kje se dokumenti nahajajo. Pri odločitvi je upoštevalamnenje Vrhovnega sodišča Republike Slovenije, da velja sporočilo, iz katerega je razvidno,kje se dokument nahaja, kot pravilna posredna vročitev. Glede na to se je AJPES odločila,da na elektronski oglasni deski ne bo objavljala celotne vsebine nevročenih dokumentov,ampak le podatke o dokumentih z navedbami, kje se nahajajo izvirniki.Slika 2: Elektronska oglasna deska v AJPES5 OPIS REŠITVEElektronska oglasna deska v AJPES je vzpostavljena v obliki elektronskega zaslona naposebnem osebnem računalniku v vseh 12 izpostavah AJPES. Osebni računalnik jenameščen v prostoru za stranke, v katerega je mogoč prosti vstop v času poslovanja

54 TOMAŽ ŽGANJARAJPES s strankami. Nameščen je na mirnem mestu, tako da lahko vsaka stranka nemotenovpogleda v podatke. Ob osebnem računalniku je viden napis »E-OGLASNA DESKA«.AJPES je ob ureditvi primernega prostora v izpostavah upoštevala tudi Pravilnik ozahtevah za zagotavljanje varnosti in zdravja delavcev na delovnih mestih, ki določaergonomske parametre v prostorih glede gibanja oseb zaradi vzpostavitve ustreznegadostopa do elektronske oglasne deske.Način in postopek objavljanja podatkov o dokumentih na elektronski oglasni deskiAJPES zaradi njihove vročitve je določen z navodilom.Delovanje elektronske oglasne deske zagotavlja ustrezen računalniški program. Celotenpostopek poteka na spodaj opisan način.Pooblaščene uradne osebe ali drugi uslužbenci, ki jih pooblastijo vodje izpostav AJPES,vsak dan zberejo nevročene dokumente s posameznih delovnih področij in opravijovnos podatkov o nevročenih dokumentih na intranetni portal AJPES v rubriko »Seznamnevročenih dokumentov«.V »Seznam nevročenih dokumentov« je treba vpisati: ime izpostave, številko dokumenta,ime dokumenta, ime poslovnega subjekta ali odgovorne osebe, matično številkoposlovnega subjekta, naslov poslovnega subjekta ali odgovorne osebe, datum objave,datum konca objave in ime uradne osebe AJPES, ki vodi postopek. Pravilnost vnesenihpodatkov preveri pooblaščeni uslužbenec izpostave.Slika 3: Vnos podatkov o nevročenem dokumentu v »Seznam nevročenih dokumentov«

ELEKTRONSKA OGLASNA DESKA AJPES 55Po ugotovitvi pravilnosti vnosa podatkov uslužbenci izpostav AJPES, ki jih pooblastijovodje izpostav, vnesejo podatke o zaključku vnosa v poseben seznam »Zaključek vnosapodatkov o nevročenih dokumentih«. Podatke o zaključku vnosa vnesejo tudi izpostaveAJPES, ki ne opravijo nobenega vnosa podatkov.Izpostave AJPES opravijo vnos in kontrolo podatkov o nevročenih dokumentih isti alinajpozneje naslednji delovni dan po pripravi uradnih zaznamkov o objavi podatkovo nevročenih dokumentih na elektronski oglasni deski. Vnos in kontrola podatkovmorata biti dnevno zaključena do 11. ure.Skrbnik elektronske oglasne deske preveri, ali so v seznamih izpostav AJPES »Zaključekvnosa podatkov o nevročenih dokumentih« vpisani podatki o zaključku vnosa. Natopodatke iz »Seznama podatkov o nevročenih dokumentih« pripravi za objavo in jihobjavi na elektronski oglasni deski.Na ta način so vsak dan do 12. ure na elektronski oglasni deski AJPES zagotovljeniosveženi podatki o nevročenih dokumentih vseh izpostav.Slika 4: Seznam podatkov o nevročenih dokumentih na elektronski oglasni deski v AJPESRačunalniški program omogoča takojšen vpogled v seznam podatkov o nevročenihdokumentih, objavljen na elektronski oglasni deski AJPES.V podatke o nevročenih dokumentih lahko stranke vpogledajo pri kateri koli izpostaviAJPES.

56 TOMAŽ ŽGANJARRešitev je strankam prijazna, saj vsaka stranka sama vpogleda v podatke o dokumentihz neposrednim vpogledom na zaslon, ki je vključen ves čas poslovanja AJPES sstrankami.Iz seznama lahko razberejo podatke o številki dokumenta, vrsti dokumenta, imenuposlovnega subjekta ali odgovorne osebe, naslovu poslovnega subjekta ali odgovorneosebe, matični številki poslovnega subjekta, datumu objave nevročenega dokumenta inpodatek o uradni osebi AJPES, ki vodi postopek.Izvirni dokument lahko stranka pridobi v času poslovanja AJPES s strankami priuslužbencu AJPES, ki vodi postopek. Rešitev zagotavlja varnost osebnih podatkov inomogoča, da stranka hitro pridobi podatke o nevročenih dokumentih.Seznam nevročenih dokumentov je pripravljen za vpogled prek spletnega brskalnikain je trenutno na voljo na terminalih v izpostavah AJPES. Druge institucije še nimajoneposrednega elektronskega dostopa do seznama na oglasni deski, lahko pa, tako kakorvsaka druga stranka, v podatke vpogledajo prek elektronskega zaslona v izpostavahAJPES.Računalniški program zagotavlja evidenco objavljenih dokumentov, njihovo pravočasnoodstranitev z oglasne deske in računalniško arhiviranje seznamov nevročenihdokumentov po posameznih dnevih. S tem je zagotovljen precejšen prihranek časa,prostora in sredstev.Oglasna deska v fizični obliki zahteva vodenje posebne evidence o objavljenihdokumentih (centralno in posebej po izpostavah), kar povečuje možnost napak. Vsedokumente v pisni obliki je treba po preteku časa, namenjenega za objavo, z oglasnedeske fizično odstraniti, jih zbrati in arhivirati, po določenem času pa uničiti. Če bi želelizagotoviti elektronsko arhiviranje objavljenih dokumentov na papirju, bi bilo trebaevidence združevati, dokumentacijo v celoti skenirati, papirno dokumentacijo uničiti,nato pa poskrbeti za elektronsko arhiviranje dokumentov.6 VIRI ZA VPELJAVO ELEKTRONSKE OGLASNE DESKE, NJENA VPELJAVA INUPORABNOST ZA DRUGE INSTITUCIJEElektronsko oglasno desko so zasnovali in vpeljali uslužbenci AJPES sami.Vsa potrebna tehnična sredstva je zagotovila AJPES, ustrezna navodila za delo inračunalniške rešitve so izdelali uslužbenci AJPES v okviru rednih delovnih nalog.Za vpeljavo elektronske oglasne deske AJPES niso bila potrebna dodatna finančnasredstva.

ELEKTRONSKA OGLASNA DESKA AJPES 57AJPES je elektronsko oglasno desko začela uvajati v začetku leta 2006, najprej jo je dvameseca poskusno uporabljala v izpostavi Ljubljana, redno pa so jo začele uporabljativse izpostave 1. 6. 2006. AJPES ugotavlja, da se je rešitev dobro uveljavila v praksi, saj nepovzroča nikakršnih tehničnih težav, odziv strank pa je zelo ugoden.Elektronska oglasna deska, ki jo je vpeljala AJPES, je nedvomno uporabna tudi za drugeinstitucije, zlasti prekrškovne organe. Ti namreč zaradi neuspešnih vročitev objavljajoveliko dokumentov na fizičnih oglasnih deskah. AJPES meni, da bi tovrstno rešitev lahkokoristno uporabili tudi pravosodni organi.7 ... IN PRIHODNOSTNaslednji korak pri razvoju in nadgradnji sedanje rešitve je vzpostavitev elektronskeoglasne deske na spletnem portalu AJPES. Na ta način bo AJPES omogočila strankamdostop do podatkov o nevročenih dokumentih tudi prek interneta. Smiselno bi bilorazmišljati o enotni elektronski oglasni deski vseh upravnih organov, tako da bi strankez vpogledom na oglasno desko v prostorih upravnih organov ali prek interneta na enemmestu pridobile različne informacije.AJPES je s svojim znanjem in izkušnjami pripravljena tvorno sodelovati pri uresničevanjutega načrta.REFERENCE1 Letno poročilo AJPES za leto 20042 Letno poročilo AJPES za leto 20053 Navodilo za objavo podatkov o dokumentih na elektronski oglasni deski AJPESzaradi njihove vročitve (št. 512-8/06 z dne 9.5.2006)4 Uredba o upravnem poslovanju (Uradni list RS, št. 20/05, 106/05, 30/06 in 86/06)5 Zakon o splošnem upravnem postopku (Uradni list RS, št. 24/06 – uradnoprečiščeno besedilo)

UREJANJE SISTEMA INŠPEKCIJSKEGA NADZORAV MEROSLOVJUmag. Mojca POŽAR, dr. Ivan Skubic, mag. Karmen KERN PIPAN, Dušanka ŠKRBIĆ,Matjaž URLEB, Helena STOPAR, Sonja ŽLEBIRMinistrstvo za visoko šolstvo, znanost in tehnologijoUrad RS za meroslovje (MIRS)mirs@gov.si1 UVOD1.1 Predstavitev prijaviteljaUrad RS za meroslovje oziroma MIRS (www.mirs.si) je organ v sestavi Ministrstvaza visoko šolstvo, znanost in tehnologijo. Odgovoren je za urejanje nacionalnegameroslovnega sistema ter koordinacijo državne nagrade priznanja RS za poslovnoodličnost na podlagi modela EFQM.Prikaz dobre prakse v nadaljevanju se nanaša na meroslovje, in sicer na urejanjeinšpekcijskega nadzora, ki ga opravljamo pooblaščeni delavci MIRS (inšpektorji inmeroslovni nadzorniki) v okviru Sektorja za meroslovni nadzor (SMN) kot notranjeorganizacijske enote, ki je za svoje delo neposredno odgovorna direktorju MIRS.Pristojnosti za izvajanje meroslovnega nadzora imamo na treh področjih:— merilni instrumenti (v nadaljevanju: merila) v uporabi in prometu ter merske enote: natem področju predvsem preverjamo, ali so bili na merilu izvedeni postopki ugotavljanjaskladnosti ter ali ima merilo veljavno overitev; ob tem pa lahko tudi preverjamo, ali meriloše izpolnjuje predpisane meroslovne zahteve (kontrolni preskus) ter ali je uporabamerskih enot na merilih v javnih medijih skladna s sistemom merskih enot SI;— količine predpakiranih izdelkov: na tem področju ugotavljamo ustreznost dejanskihkoličin, označevanje predpakiranih izdelkov, uporabo ustreznih meril pri opravljanjukoličinske kontrole ter dokumentacijo o notranji količinski kontroli;— izdelki iz plemenitih kovin: na tem področju preverjamo ustrezno označenost tehizdelkov (znak dobavitelja, čistine in oznaka skladnosti), pogoje prodaje v trgovini(ločenost od preostalih izdelkov, dosegljivost povečevalnega stekla za kupce tervidnost podob oznak skladnosti in stopenj čistine plemenite kovine), lahko paodredimo tudi kontrolno preskušanje v laboratoriju.1.2 Izhodišča za prijavljene rešitveIzvajanje (inšpekcijskega) nadzora je nujno za delovanje pravne države, saj zagotavlja,da se sprejeti predpisi v praksi tudi izvajajo.

60 MAG. MOJCA POŽAR, DR. IVAN SKUBIC, MAG. KARMEN KERN PIPAN, DUŠANKA ŠKRBIĆ ...Vse od začetka sistematičnega izvajanja meroslovnega nadzora v letu 2000 smo bilipostavljeni pred dilemo, kako z zelo omejenimi človeškimi in materialnimi viri privelikem obsegu zavezancev nadzora zagotoviti ustrezno urejenost področja ter pri temsvoje nadzorne postopke opravljati skladno z veljavno zakonodajo ter pripadajočimidomačimi in mednarodnimi smernicami. V SMN smo pristojni za opravljanje nadzoranad izpolnjevanjem zahtev kar 60 meroslovnih predpisov. To pomeni nadzor okoli:— 40.000 zavezancev pri merilih (npr. komunalna podjetja kot upravljavci vodomerov,trgovci kot imetniki neavtomatskih tehtnic, zdravstveni domovi kot imetnikimerilnikov krvnega tlaka ...),— 400 zavezancev pri izdelkih iz plemenitih kovin (prodajalci in dobavitelji tehizdelkov),— 700 zavezancev pri količini predpakiranih izdelkov (tisti, ki izdelke pakirajo aliuvažajo).V SMN nas je zaposlenih 11 delavcev, v začetku delovanja sektorja leta 2002 pa letrije. Ob tako velikem nesorazmerju med številom zavezancev ter strokovnih področijnadzora (60 predpisov) in razpoložljivim osebjem nadzora ter na večini področij slabiurejenosti je bilo treba najprej ugotoviti dejavnike tveganja ter določiti prednostnenaloge in oblike preventivnega delovanja. Obenem je bilo treba za kakovostno inmednarodno primerljivo opravljanje meroslovnega nadzora vzpostaviti ali okrepitisodelovanje z nosilci osnovnega meroslovnega znanja v okviru meroslovnega sistemaRS in z drugimi nadzornimi inšpekcijskimi službami ali resorji. Prav tako je bilo trebadopolniti meroslovno zakonodajo glede pristojnosti v meroslovnem nadzoru.Kot ključno orodje učinkovitega nadzora se je pokazala informacijsko-računalniškapodpora. Projekta na tem področju smo se lotili sistematično ter z vključitvijo lastnegaznanja in izkušenj vseh zaposlenih.2 UREJANJE SISTEMA INŠPEKCIJSKEGA NADZORA V MEROSLOVJUOsnovno poslanstvo SMN ter tudi drugih inšpekcijskih organov in služb je opravljanjenadzora nad izpolnjevanjem področne zakonodaje ob upoštevanju splošne postopkovnezakonodaje pri prekrških, splošnem upravnem postopku in inšpekcijskem nadzoru. Ker jestrateška usmeritev Slovenije zagotoviti učinkovito in poceni državo, je vodenje nadzornihinšpekcijskih organov v okviru danih možnosti (zakonodaja, omejeni viri, številčnostzavezancev ali področij nadzora) svojevrsten menedžerski izziv. Tako smo v MIRS pri izvajanjupredpisov oziroma izvajanju meroslovnega nadzora kot zadnje faze delovanja zakonskegameroslovja poleg opravljanja predpisanih upravnih prekrškovnih postopkov razvijali inopravljali tudi spremljajoče dejavnosti za učinkovit nadzor, ki izpolnjuje zahteve Slovenije intujine ter obenem sledi razvojnim smernicam pri vodenju in delovanju inšpekcijskih služb.Z uvajanjem stalnih izboljšav, učenja in inovativnosti na MIRS razvijamo sistemmeroslovnega nadzora skladno z evropskim modelom odličnosti EFQM od leta 2002.

UREJANJE SISTEMA INŠPEKCIJSKEGA NADZORA V MEROSLOVJU 61Naš poslovni načrt zajema vsa merila tega modela vodenja in ustrezne izvedbenecilje ter kazalnike uspešnosti delovanja. V nadaljevanju predstavljamo posamezneprvine sistema meroslovnega nadzora, ki so še posebej privedle k večji učinkovitostimeroslovnega nadzora. Ključen je predvsem lastni informacijski sistem MIRSinfo,prednostno razvrščanje zavezancev glede na usklajenost s predpisi in spremljanjestopnje urejenosti posameznega področja nadzora, kar je osnova za načrtovanje obsegaoziroma prioritet nadzora. Posamezne predstavljene prvine meroslovnega nadzora smona MIRS začeli izvajati že v letu 2000, zadnje – na področju računalniško-informacijskepodpore – pa smo vpeljali v začetku junija letos. Za vpeljane rešitve smo uporabljalipredvsem lastne vire in ekspertize MIRS – pri gradnji informacijskega sistema invsebinski podpori oblikovanja rešitve.2.1 Načrtovanje meroslovnega nadzoraPreudarno načrtovanje meroslovnega nadzora je zaradi velikega števila zavezancev inobsežnosti vsebine nadzora ključnega pomena za učinkovito delo. Zato pri načrtovanju delaupoštevamo številna izhodišča, npr. tveganje za neustrezno stanje na terenu in posledicetakega stanja za odjemalce, enakomerno nadzorovanost po vsej Sloveniji, pristojnostinadzornega osebja (inšpektorji imajo večje pristojnosti kot meroslovni nadzorniki), pritožbeali prijave, razpoložljive vire, možnost sodelovanja z drugimi inšpekcijskimi organi.Da bi zagotovili čim kakovostnejše kratkoročno in dolgoročno načrtovanje dela,smo v MIRS razvijali načine, ki bi zagotovili sistematično zbiranje potreb, npr.sprotno zapisovanje potreb za delo, predlogov in ugotovljenih nepravilnosti; analizoSPIN (SWOT), samoocenjevanje po modelu odličnosti EFQM, anketiranje oziromaugotavljanje zadovoljstva.Pri načrtovanju dela in poročanju uporabljamo vodenje s cilji. Načrtovanje dela SMNsloni na strategiji razvoja meroslovnega sistema, ta pa je sledljiva na strategije višjeravni, predvsem na Strategijo razvoja Slovenije. Svoje cilje vnašamo v obrazce letnegadelovnega načrta ministrstva in poslovnega načrta MIRS in redno spremljamo njihovoizvajanje. Poslovni načrt MIRS je sistematično zasnovan tako, da omogoča celovitonačrtovanje na vseh področjih delovanja: na normativnem, organizacijskem, strokovnotehničnem,kakovostnem in finančnem.2.2 Spremljanje urejenosti področjaZa najboljše načrtovanje nadzora potrebujemo enostaven in merljiv kazalnik, ki pokažestanje urejenosti pri zavezancu ali na posameznem področju med izvedenim nadzorom.Ta kazalnik je podlaga za odločanje, kdaj je treba izvesti nadzor oziroma kateri zavezanciali področja bodo nadzorovani prednostno. Tako smo za vsa tri področja nadzoraizdelali merila za prednostno razvrščanje zavezancev v tri skupine, pri čemer je:

62 MAG. MOJCA POŽAR, DR. IVAN SKUBIC, MAG. KARMEN KERN PIPAN, DUŠANKA ŠKRBIĆ ...— 1. prednostna skupina pomenila neurejeno stanje,— 2. prednostna skupina pomenila delno urejeno stanje in— 3. prednostna skupina pomenila urejeno stanje.Na podlagi ugotovitev dejanskega stanja ob izvedenem nadzoru smo nato od leta 2001vsakemu zavezancu izračunali skupno oceno in ga razvrstili v eno od treh prednostnihskupin. Postopek razvrščanja smo v začetku leta 2006 izpopolnili in ga pripravili zaračunalniško obdelavo podatkov s pomočjo računalniškega programa – strokovnegasistema za podporo odločanju, imenovanega »DEXi«.Za spremljanje stanja urejenosti po posameznih področjih nadzora pa smo potrebovališe enoštevilčni kazalnik urejenosti področja. Zato smo z upoštevanjem podatka oumestitvi določenega števila zavezancev v posamezno prednostno skupino izračunalistopnjo urejenosti.2.2.1 Prednostno razvrščanje zavezancev s pomočjo računalniškega orodja DEXiDEXi (Decision Expert) je računalniški izobraževalni program za večparametrskoodločanje, razvit v okviru programa RO – računalniško opismenjevanje takratnegaMinistrstva za šolstvo, znanost in šport v sodelovanju med Fakulteto za organizacijskevede Univerze v Mariboru in Institutom Jožef Stefan (1999–2000). S pomočjo DEXi smorazvili pet modelov za računalniško razvrščanje zavezancev meroslovnega nadzora v triprednostne skupine.V nadaljevanju predstavljamo model za izbiro zavezancev na področju množičnihmeril. Na podlagi podatkov, izkušenj in znanja, pridobljenih z večkratnimi nadzornimipregledi pri istih zavezancih meroslovnega nadzora, smo izbrali kriterije, na podlagikaterih razvrščamo posamezne zavezance. Predstavljen model ima 19 osnovnih in 7izpeljanih kriterijev, strukturiranih v treh hierarhičnih ravneh (slika 1). Tako je npr.kriterij »ustreznost meril« razdeljen na podkriterija: ustrezna overitev meril in drugeneskladnosti, kriterij »obvladovanje meril« pa na podkriterije: število meril v uporabi,stanje in dostopnost meril in podatkovna zbirka, ki pa je naprej razdeljena v ročnoin računalniško podatkovno zbirko. Vsak kriterij je opisan z zalogo vrednosti. Takonpr. kriterij »ustrezna overitev meril« lahko zavzame zaloge vrednosti: zelo neustrezno,neustrezno, delno neustrezno, ustrezno.

UREJANJE SISTEMA INŠPEKCIJSKEGA NADZORA V MEROSLOVJU 63Slika 1: Model množična merila (kriteriji in zaloge vrednosti)Končno oceno zavezanca določi program sam, in sicer po odločitvenih pravilih, ki smojih postavili vnaprej. Zavezance razvrsti v prednostni vrstni red za nadzorni pregled.Prioriteta I (1. prednostna skupina) pomeni, da je zavezanec na prvem mestu zanadzorni pregled, prioriteta III (3. prednostna skupina) pa pomeni, da zavezanec ni»problematičen« in da bomo nadzorni pregled pri njem izvedli v daljšem časovnemobdobju. Zavezance višje prioritete obiskujemo prednostno toliko časa, dokler neuredijo stanja na tistem področju in tako preidejo v 3. prednostno skupino.Graf 1: Vpliv nadzornih pregledov na urejenost vodomerov

64 MAG. MOJCA POŽAR, DR. IVAN SKUBIC, MAG. KARMEN KERN PIPAN, DUŠANKA ŠKRBIĆ ...Primer urejanja stanja (zmanjševanja števila neustreznih meril –vodomerov s številomizvedenih nadzorov) prikazuje graf 1. Graf prikazuje stanje pri osmih zavezancih,pri katerih smo izvedli od tri do pet nadzornih pregledov. Če kot primer pogledamoprvega zavezanca, vidimo, da je imel pri prvem nadzoru 90 % neustreznih vodomerov,pri drugem 10 %, pri tretjem pa je že imel urejeno stanje.Namen uporabe modelov je upoštevati vse številne bistvene dejavnike, ki dajonepristransko oceno urejenosti stanja pri zavezancu. Tako izdelana ocena je kakovostnapodlaga za učinkovito izvajanje nadzora, saj prednostno nadziramo zavezance, kadarz veliko verjetnostjo pričakujemo, da bomo odkrili nepravilnosti tudi pri naslednjemnadzoru.2.2.2 Stopnja urejenosti stanja na kraju samemEnostavno in kakovostno spremljanje ključnih rezultatov delovanja je vedno pomembnejšidejavnik pri načrtovanju meroslovnega nadzora in orodje hitrega in kakovostnegaodločanja. Zato na koncu vsakega sistematičnega nadzora posameznega področja napodlagi ocen zavezancev znotraj področja ugotovimo tudi stopnjo urejenosti (ocena)stanja na kraju samem. Tako smo na podlagi razvrstitve zavezancev v tri prednostnerazrede v začetku leta 2006 razvili model za ugotavljanje stopnje urejenosti (SU) stanjana terenu. Tako SU izračunamo z uporabo formul za aritmetično sredino in geometrijskozaporedje (geometrijsko zaporedje vstavimo v izraz za aritmetično sredino):SU = (a · 0 + b · 0,5 + c · 1)/(a + b + c)a – število zavezancev v 1. prednostni skupinib – število zavezancev v 2. prednostni skupinic – število zavezancev v 3. prednostni skupiniIz formule tako izhaja, da– SU = 1,0, če so vsi zavezanci umeščeni v 3. prednostno skupino (urejeno stanje),– SU = 0,0, če so vsi zavezanci umeščeni v 1. prednostno skupino (neurejeno stanje),– SU = 0,575, če je npr. med 200 zavezancev 50 zavezancev umeščenih v 1. prednostnoskupino, 70 v 2. in 80 v 3. prednostno skupino.Nadzorovano področje s stopnjo urejenosti nad 0,9 uvrščamo med urejeno in prinačrtovanju nadzora nima prednosti. Urejeno stanje pa vzdržujemo z opravljanjemnadzora z najmanjšo pogostnostjo nadzornih obiskov.Graf 2 prikazuje stopnjo urejenosti pri različnih vrstah meril po izvedenem prvem inzadnjem nadzornem pregledu. Upoštevano je obdobje od leta 2000 do leta 2006. Obprvem nadzoru je bila stopnja urejenosti najnižja pri vodomerih (0,38) in merilih venotah tehničnih pregledov vozil (0,48), najvišja pa pri plinomerih. Merila v zdravstvusmo začeli nadzirati v letu 2005 in že pri prvem nadzoru ugotovili zadovoljivo stanje,saj je stopnja urejenosti znašala 0,73. Ob izvedenem zadnjem nadzoru je bilo privseh merilih ugotovljeno urejeno stanje, saj je stopnja urejenosti presegala vrednost

UREJANJE SISTEMA INŠPEKCIJSKEGA NADZORA V MEROSLOVJU 650,9. Največji napredek smo ugotovili pri vodomerih. Stopnja urejenosti pri količinahpredpakiranih izdelkov in izdelkov iz plemenitih kovin je nižja kot pri merilih. Kot kažegraf 3, se stopnja urejenosti hitreje izboljšuje pri količinah predpakiranih izdelkov.Ker vrednost na obeh področjih le malo presega 0,6, moramo v prihodnje nadzornedejavnosti opravljati v enakem ali povečanem obsegu.Graf 2: Stopnja urejenosti pri merilih poizvedenem prvem in zadnjem pregleduGraf 3: Stopnja urejenosti pripredpakiranih izdelkih in izdelkihiz plemenitih kovin po izvedenemprvem in zadnjem nadzornempregledu2.3 Razvoj in uporaba računalniško-informacijske podpore MIRSZ željo, da bi povečali učinkovitost dela, smo se v MIRS odločili, da razvijemo spletniinformacijski sistem, ki bo zagotavljal preprost dostop do podatkovnih zbirk, ki jihpotrebujemo pri vsakdanjem delu, ter omogočal shranjevanje in obdelavo novonastalihpodatkov. Za lasten razvoj smo se odločili, ker izdelava in vzdrževanje takega sistemazahtevata mnogo posebnega znanja iz domene, kar pomeni, da bi odgovorni zaposamezna področja na MIRS porabili zelo veliko časa za medsebojno sodelovanjez razvijalci (ocenjeno je bil ta čas količinsko blizu času, potrebnemu za izdelavosistema).Posledica razvoja je modularno zgrajen informacijski sistem, ki smo ga poimenovaliMIRSinfo. Sestavljajo ga moduli: stranke (podatki o pravnih in fizičnih osebah, ki sov kakršnem koli odnosu z MIRS), računi (izdani računi za izvedene overitve meril,tipske odobritve, analize izdelkov iz plemenitih kovin), meroslovni sistem RS (podatkio laboratorijih – nosilcih referenčnih in nacionalnih etalonov), predpisi o meroslovju,tipi meril (evidenca odobrenih tipov meril), nadzor nad izdelki iz plemenitih kovin

66 MAG. MOJCA POŽAR, DR. IVAN SKUBIC, MAG. KARMEN KERN PIPAN, DUŠANKA ŠKRBIĆ ...(evidenca zavezancev po Zakonu o izdelkih iz plemenitih kovin, izvedene analizeizdelkov iz plemenitih kovin), nadzor nad overitvami meril (evidenca izvajalcev overitevmeril in izvedenih overitev – okrog 400.000 overitev letno), priznanje RS za poslovnoodličnost (ocenjevalci, pogodbe, vloge ipd.) in meroslovni nadzor – SMN (sestavljanjedokumentov, ki spremljajo nadzorne postopke, vodenje predpisanih evidenc).MIRSinfo je spletni program, dostopen na naslovu http://www.mirs-info.si. Možnostdostopa do MIRSinfo s katerega koli računalnika, ki ima povezavo na internet, je velikaprednost, saj na računalnik ni treba namestiti nobene dodatne programske opreme. Tozelo olajša vzdrževanje sistema. Zaščito pred nepooblaščenim dostopom smo zagotoviliz uporabo digitalnih certifikatov ter sistemom uporabniških imen in gesel.Na MIRS poleg lastnega računalniškega programa uporabljamo sredstva informacijsketehnologije, ki nam omogočajo hiter dostop do drugih podatkovnih zbirk (npr. AgencijeRS za javnopravne evidence in storitve, Obrtne zbornice Slovenije). S pridobitvijokvalificiranega digitalnega potrdila smo si omogočili elektronsko izmenjavo podatkovz varno elektronsko pošto s Centralnim registrom prebivalstva in spletni vpogled vCentralno bazo sodnega registra (oboje zaradi pridobivanja podatkov o kršiteljih) terstanje pri plačilu glob in stroškov postopkov pri Upravi RS za javna plačila.2.3.1 MIRSinfo-SMN, program za meroslovni nadzorZa meroslovni nadzor je poglaviten modul SMN, katerega naloga je sestavljanjedokumentov (zapisnika o nadzornem pregledu, odločbe o prepovedi prometa inuporabe merila, plačilnega naloga, sklepa o ustavitvi postopka ipd.) ter vodenje evidenc(npr. predpisanega Pn- in Odl-vpisnika). Dokumente sestavimo tako, da z miškoizbiramo ugotovitve in ukrepe iz šifranta ugotovitev in šifranta ukrepov, zavezanca papoiščemo v podatkovni zbirki strank oziroma njegove podatke vpišemo v »okenca« naspletni strani. Program nato sam – na podlagi predlog samodejno sestavi dokumentev obliki datotek MS Word TM . Dobljene dokumente lahko po potrebi še dopolnimo vurejevalniku besedila, na primer ob ugotovitvah, ki jih še ni v šifrantu, ali če želimovstaviti fotografije. Podatki iz sestavljenih plačilnih nalogov se samodejno prenesejo vvpisnik plačilnih nalogov.

UREJANJE SISTEMA INŠPEKCIJSKEGA NADZORA V MEROSLOVJU 67Slika 2: Videz strani na MIRSinfo-SMN za sestavljanje dokumentovMIRSinfo – SMN omogoča bistveno povečanje učinkovitosti pri opravljanju nadzora ins tem poenostavitev poslovanja, ker:— hitro sestavlja želene dokumente in evidence,— se podatki v program vnašajo samo enkrat (npr. za pisanje zapisnika, odločbe,plačilnega naloga, vpisnik),— so vsi potrebni podatki za odločanje (npr. kopija certifikata o odobritvi tipa) žeshranjeni v programu in hitro dosegljivi, zato se nadzorni postopek lahko končatakoj pri zavezancu,— je enostaven zajem podatkov za analize in poročila,— je odpravljena možnost napak, ki lahko nastanejo pri prepisovanju podatkov,— lahko ugotovimo nepravilnosti že v pisarni po pregledu evidenc o overitvah in izvedemociljno usmerjen nadzor pri kršilcu (imetniku merila, ki mu je potekel rok overitve merila).Na podlagi nekajmesečnih izkušenj dela z novim računalniškim programom ugotavljamo,da bomo lahko pri nadzornem pregledu, ki se konča z odločbo in plačilnim nalogom,pri merilih prihranili okrog 30 minut pri nadzoru pri zavezancu in okrog 25 minut pridodatnem delu v pisarni.2.4 Preventivno delovanje meroslovnega nadzoraPreventivno delovanje je ena pomembnejših sestavin dela SMN že od samega začetkadelovanja. Z izvedenimi dejavnostmi smo želeli predvsem zmanjšati število kršitev, ki

68 MAG. MOJCA POŽAR, DR. IVAN SKUBIC, MAG. KARMEN KERN PIPAN, DUŠANKA ŠKRBIĆ ...nastanejo zaradi nepoznavanja ali pomanjkljivega razumevanja predpisov, izobrazitipotrošnike in doseči boljšo prepoznavnost meroslovnega nadzora.Med glavne dejavnosti našega preventivnega delovanja uvrščamo vsakodnevne stikez odjemalci (odgovarjamo na zastavljena vprašanja po pošti, telefonu ali ob osebnemstiku ter obveščamo med samim opravljanjem nadzornih pregledov), seminarje (v letihod 2000 do 2006 smo izvedli samostojno ali v sodelovanju s sodelavci na MIRS, v večprimerih tudi v sodelovanju z zunanjimi institucijami, 13 različnih seminarjev s skupaj800 udeleženci), objave člankov v različnih medijih (o rezultatih meroslovnega nadzoraali o predstavitvi zahtev z različnih delovnih področij), informacije meroslovneganadzora na spletni strani MIRS. Največ dejavnosti izvedemo ob novostih v zakonodaji alipred začetkom opravljanja nadzornih pregledov na področjih, na katerih se meroslovninadzor še ni opravljal.2.5 Sodelovanje v okviru meroslovnega sistema RS ter medresorsko in mednarodnosodelovanjeMeroslovni nadzor obvladuje področja, ki imajo poleg sestavin zakonskega meroslovjatudi izrazite sestavine znanstvenega meroslovja. Z njimi se srečuje pri izvajanjumeroslovnih predpisov pri uporabi najsodobnejše merilne tehnike. To sodelovanje jepomembno na ravni priprave in dopolnitve meroslovnih predpisov (projektne skupine),prenosa meroslovnega znanja o vsebini nadzora (z delovanjem strokovnih skupinna MIRS, internimi izobraževanji) ter izmenjavi informacij, potrebnih za načrtovanjemeroslovnega nadzora ter nadzora nad imenovanimi osebami.Sodelovanje z drugimi resorji je pomembna prvina v sistemu učinkovitega in v slovenskemprostoru primerljivega meroslovnega nadzora. Uveljavilo se je predvsem na podlagisodelovanja z inšpekcijskim svetom z delovnimi telesi, skupnih akcij s posameznimiinšpektorati, zbornicami ter službami ministrstev, ki pripravljajo predpise.Z različnimi oblikami mednarodnega sodelovanja vzpostavljamo učinkovit, prepoznavenin predvsem drugim državam primerljiv meroslovni nadzor. V tem okviru smovzpostavili projektno sodelovanje v okviru programov Phare pred vstopom RepublikeSlovenije v EU, ki nam je bilo v izredno pomoč pri prilagajanju z EU; sodelovanje vdelovnih skupinah strokovnih organizacij na področju meroslovja. SMN ima svojegačlana v delovnih skupinah WELMEC (European Cooperation in Legal Metrology,Evropsko združenje za zakonsko meroslovje) in OIML (International Organisation ofLegal Metrology, Mednarodna organizacije za zakonsko meroslovje) in sodelovanje sposameznimi državami zaradi možnosti spoznavanja sistemov v posameznih državahin izmenjave dobrih praks. Do zdaj je bil MIRS edini, ki je v okviru WELMEC predstavilsvojo dobo prakso.

UREJANJE SISTEMA INŠPEKCIJSKEGA NADZORA V MEROSLOVJU 692.6 Razvoj zaposlenih in njihovo zadovoljstvoZaradi vedno večje strokovne zahtevnosti, poudarjenega mednarodnega sodelovanja terne nazadnje stresnih okoliščin, kot sta vodenje in odločanje v inšpekcijskih prekrškovnihpostopkih, so postali zaposleni vse pomembnejši del uspešnosti meroslovnega nadzora.Zato je bilo zelo pomembno zagotoviti predpisano usposobljenost in nadgradnjostrokovnega znanja (upravnoprekrškovnega) ter nato funkcionalnega znanja (računalniškoopismenjevanje, tuji jezik, standardi in modeli kakovosti, družboslovno znanje). Vprizadevanju po večji učinkovitosti pri opravljanju nadzornih postopkov vsakegazaposlenega v SMN smo izdelali interno orodje za preglednejše delovanje vseh zaposlenih– preglednica na intranetu, ki predstavlja porabljena sredstva in delovne dosežke.Ob tem je bilo pri ugotavljanju zadovoljstva zaposlenih v zadnjih letih na MIRS namenjeneprecej pozornosti, saj le od motiviranih sodelavcev lahko pričakujemo zavzetost inučinkovitost in s tem odlične dosežke pri delu. V ta namen smo na MIRS od leta 2000redno opravljali vrsto anonimnih anketiranj zaposlenih, letos pa tudi anketiranje medzaposlenimi v SMN ter zaposlenimi na MIRS, ki s SMN največ sodelujejo. Sistematičnoopravljamo letne razgovore vodij z zaposlenimi ter samoocenjevanje po modelih CAFin EFQM na vseh ravneh (oboje od leta 2002). Tako ugotovljeno zadovoljstvo zaposlenihje osnova za izboljšave pri delu ter pripravo poslovnih načrtov.2.7 Zadovoljstvo odjemalcevMerilo uspešnosti delovanja SMN je med drugim izkazano zadovoljstvo našihodjemalcev.Naše ključne ciljne skupine odjemalcev so:— vlada RS, ministrstvo, pristojno za meroslovje, in direktor MIRS: so naši glavniodjemalci, saj je teža njihovih odločitev za naše delovanje zavezujoča;— zavezanci nadzora: z njimi imamo največ neposrednih stikov, zato smo njihovozadovoljstvo ugotavljali v razgovorih ob opravljenih nadzorih in izobraževanjih ter zanonimnim anketiranjem v letu 2003 in 2006;— potrošniki: eden od glavnih namenov izvajanja meroslovnega nadzora je varovanjeinteresov potrošnikov. Neposrednih stikov z njimi je manj, več pa s potrošniškimiorganizacijami. O najpomembnejših stvareh s področja našega dela jih obveščamopo javnih medijih;— druga področja dela MIRS (notranji odjemalci);— domače in mednarodne strokovne organizacije: so obenem tudi naši partnerji;— mediji: za nas so predvsem komunikacijska pot za predstavitev našega delovanjazainteresirani javnosti;— ponudniki merilne opreme: so dokaj majhna, a za naše delovanje zelo zainteresiranaskupina odjemalcev, saj z opravljanjem nadzora neposredno vplivamo na povečanjeprodaje zakonsko odobrene merilne opreme.

70 MAG. MOJCA POŽAR, DR. IVAN SKUBIC, MAG. KARMEN KERN PIPAN, DUŠANKA ŠKRBIĆ ...3 POVZETEKZ razvojem predstavljene dobre prakse inšpekcijskega nadzora smo želeli z razpoložljivimizaposlenimi in finančnimi viri povečati učinkovitost meroslovnega nadzora in čimhitreje urediti stanje na posameznih področjih, ki jih obravnavajo meroslovni predpisi,predpisi o količinah predpakiranih izdelkov in predpisi o izdelkih iz plemenitih kovin(skupaj 60 predpisov). Na poti do zastavljenega cilja smo združevali in razvijali vserazpoložljivo znanje, izkušnje in najboljše prakse s področja vodenja, meroslovja inračunalniško-informacijske podpore, ki smo jih dobivali doma in širše. Pri vzpostavitvipredstavljenega sistema smo izhajali iz evropskega modela odličnosti EFQM, glavnovodilo pa je bilo uvajanje stalnih izboljšav, ki so izhajale iz razvoja in vključevanja našihzaposlenih, odjemalcev in partnerjev v slovenskem in mednarodnem okolju.Zelo pomembni prvini predstavljene rešitve sta lastni informacijski sistem MIRSinfoin vodstveno orodje za prednostno razvrščanje zavezancev nadzora. Z obvladovanjempodatkov s pomočjo obeh računalniških orodij smo bistveno izboljšali spremljanjein urejanje stanja na kraju samem. Pri tem pomeni stopnja urejenosti stanja na krajusamem ključni kazalnik naše dejanske uspešnosti. Z razvojem in uporabo računalniškepodpore MIRSinfo smo izjemno skrajšali čas, potreben za rutinske postopke priizvajanju upravnih in prekrškovnih postopkov inšpekcijskega nadzora v meroslovju, terz neposredno dosegljivostjo potrebnih podatkov povečali učinkovitost dela. K velikoučinkovitejšemu delu nadzora je pripomoglo tudi prednostno razvrščanje zavezancev,podprto z računalniškim programom DEXi. Nadzor tako najpogosteje opravljamo prizavezancih iz višje prednostne skupine. Na ta način smo na mnogih področjih nadzoraže dosegli urejeno stanje (stopnja urejenosti stanja na kraju samem nad vrednostjo 0,9,pri čemer vrednost 1,0 pomeni povsem urejeno stanje).Kot ključni dejavnik uspeha pri našem delu se je pokazal človeški kapital. Kombinacijaprenosa najboljših praks in uporaba intelektualnega kapitala naših zaposlenih staprinesli dosežke v razvoju in uporabi informacijskega orodja MIRSinfo ter v stalnihizboljšavah pri opravljanju poslovnih nalog MIRS.4 VIRI1 Model odličnosti EFQM (2004). Ministrstvo za šolstvo, znanost in šport, Urad RS zameroslovje, Ljubljana.2 Politika Vlade RS pri razvijanju, uvajanju in uporabi programske opremein rešitev, temelječih na odprti kodi, (http://mid.gov.si/mid/mid.nsf/V/K0A29A3F8E51AD220C1256 DC00030FF40/$file/Politika_OSS_Koncna.pdf).3 Prospekt (dvostranski) za programski paket DEXi s kratkimi navodili, FOV in IJS– (http://www1.fov.uni-mb.si/programiranje/uros/files_spo.htm.4 Strategija razvoja meroslovnega sistema RS in strategija MIRS za obdobje od 2006do 2010 (http://www.mirs.si/fileadmin/um.gov.si/pageuploads/Dokpdf/Splosno/

UREJANJE SISTEMA INŠPEKCIJSKEGA NADZORA V MEROSLOVJU 71PredlogStrategijeMIRS06-10.PDF).5 Škrbić, Dušanka (2005). Model upravljanja z znanjem pri optimizaciji načrtovanjanadzornih pregledov. Specialistična naloga, Univerza v Mariboru, Fakulteta zaorganizacijske vede, Kranj.6 Tasić, Tanasko. Urleb, Matjaž, Grgić, Goran (2005). System of databases forsupporting co-ordination of processes under responsibility of Metrology Instituteof Republic of Slovenia. VII International Conference on Advanced Mathematicaland Computational Tools in Metrology (AMCTM 2005), IPQ, Portugal. Strani 253–257.7 Zakon o meroslovju (Uradni list RS, št. 26/05 – uradno prečiščeno besedilo).8 http://www.mirs.si/

SERVIS 48 – OBČANOM PRIJAZNA STORITEVMESTNE OBČINE CELJERoman REPNIKMestna občina Celjeroman.repnik@celje.siUVODMestna občina Celje šteje nekaj manj kakor 50 tisoč prebivalcev, Celje pa je tretje največjeslovensko mesto. Mestu so temelje postavljali že Kelti in Rimljani, njegovo ime so naevropski zemljevid nekaj tisočletij zatem zapisali celjski knezi. Vendar Celje danes nisamo mesto z bogato zgodovino, je tudi mesto, ki ga lahko brez sramu postavimo ob bokvsem podobnim evropskim in svetovnim mestom. Celje je v zadnjih nekaj letih doseglosloves najhitreje razvijajočega se slovenskega mesta. Postalo je pomembno gospodarsko,kulturno, športno, trgovsko, izobraževalno, sejemsko in upravno središče.Lokalna skupnost ima v celotnem sistemu javne uprave zelo pomembno vlogo. S svojimistoritvami in delovanjem mora zagotavljati pogoje za enakomeren in uspešen razvojmesta, hkrati pa mora biti eno temeljnih načel delovanja lokalne skupnosti usmerjenostk uporabniku. Lokalna skupnost mora služiti vsakemu občanu. Cilji in vrednote, kijim mora pri tem slediti, morajo temeljiti na različnih standardih in modelih, pa tudina splošno priznanih vrednotah sodobne evropske uprave, kakor so usmerjenostk uporabniku, voditeljstvo in stanovitnost namena, razvijanje partnerstva, razvoj invključevanje zaposlenih, nenehne izboljšave procesov, stalno učenje in inoviranje,družbena odgovornost in usmerjenost v rezultate, tudi gospodarnost delovanja.Lokalna skupnost in celotna javna uprava vzpostavljata odnose na različnih ravneh.Prva in najpomembnejša sta odnos in komunikacija pri uradnih postopkih na podlagizakonov, uredb, sklepov in odlokov. Drugi odnos se vzpostavlja na neuradni ravni, kolokalna skupnost oziroma javna uprava odgovarja na vprašanja, pobude, predloge inideje uporabnikov, ki niso v neposredni povezavi z upravnim postopkom.Odnosi z občankami in občani, ki niso vezani na upravne postopke lokalne skupnosti,so bili v Mestni občini Celje v preteklosti stihijski in neusklajeni. Občani so imeli dostikratvtis, da strokovne službe ne opravljajo svojega dela, da se dela prepočasi in neučinkovito.Zato smo želeli javnosti ponuditi interaktivno, javno dostopno in brezplačno storitev,kamor bi občanke in občani ter drugi zainteresirani uporabniki naslavljali vprašanja,ideje in predloge o področjih, za katere skrbi Mestna občina Celje, strokovne službepa bi odgovore pripravile v 48 urah. V Celju je tako od 22. novembra 2005 na voljostoritev Servis 48. Vsi, ki imajo kakršna koli vprašanja, pobude, ideje ali predloge lahko

74 ROMAN REPNIKpokličejo na brezplačno telefonsko številko 080 48 48, pošljejo elektronsko pošto,vpišejo svoje predloge in vprašanja na spletno stran servisa www.servis48.si ali pa seosebno zglasijo v pisarni Servisa 48. Storitev smo tudi celovito komunikacijsko podprli,kar je prispevalo k večjemu zadovoljstvu občank in občanov ter hkrati povečalo ugledMestne občine Celje in mesta Celja.ANALIZA STANJAPri iskanju najprimernejše rešitve smo se oprli na temeljno načelo novega javnegaupravljanja, k usmerjenosti k uporabniku. Osnovno vodilo je vprašanje, kako ravnati,da bo uporabnik zadovoljen? Tovrstno razmišljanje je odraz ideje, da je uprava servisvsakemu državljanu, ter ideje o usmerjenosti k uporabniku.Posnetek zatečenega stanja je že ob načrtovanju projekta pokazal, da se na Mestni občiniCelje vsakodnevno komuniciramo na več ravneh s celotno javnostjo . Na nas se z vprašanjiin težavami obračajo občanke in občani, novinarje zanima naše delovanje, vprašanjazastavljajo društva, klubi in druge zainteresirane organizacije. Župan Mestne občineodgovarja na vprašanja občank in občanov v rednih televizijskih in radijskih oddajah,prav tako imajo različni lokalni mediji (Radio Fantasy – Povejte naglas, Radio Celjski val –Vi ste na vrsti, Novi tednik – Modri telefon, Celjan – Črna točka) posebne oddaje oziromarubrike, preko katerih lahko poslušalci oziroma bralci posredujejo vprašanja o področjih,za katere skrbi Mestna občina Celje. Tako občani kakor novinarji in druga zainteresiranajavnost se na lokalno skupnost obračajo na različnih ravneh, bodisi na predstavnika zaodnose z mediji, neposredno na strokovne službe in vodje posameznih oddelkov alineposredno na župana. Odgovori so zato večkrat različni, eni bolj strokovni, drugi boljpopulistični, prav tako pa je težko določiti sledljivost informacij in njihov vir.Iz vprašanj, naslovljenih na Mestno občino Celje, je bilo tudi mogoče razbrati, da občani,novinarji in druga zainteresirana javnost pogosto opozarjajo na stvari, ki jih strokovneslužbe v vsakodnevnem delu ne zaznajo ali jih spregledajo. Če bi jih poznali, bi se jihdalo odpraviti ali jih razrešiti v sorazmerno kratkem času in tako poskrbeti za večjozadovoljstvo občank in občanov Celja ter posredno povečati tako ugled Mestne občineCelje kakor tudi samega mesta Celja.Za natančno določitev ciljev smo po opravljenem posnetku stanja naredili podrobnejšeanalize: analizo primerov dobre prakse v javni upravi v Sloveniji; analizo vprašanjgledalcev TV Celje županu Bojanu Šrotu v redni mesečni oddaji Vi sprašujete, županodgovarja; analizo vprašanj poslušalcev oddaje Radia Celje Iz županove pisarne; analizovprašanj in odgovorov v oddajah oziroma rubrikah različnih lokalnih medijev (RadioFantasy – Povejte na glas, Radio Celjski val – Vi ste na vrsti, Novi tednik – Modri telefon,Celjan – Črna točka), kjer poslušalci oziroma bralci posredujejo vprašanja o področjih,za katere skrbi Mestna občina Celje, odgovore nanje pa praviloma pripravljamo v službiza stike z javnostjo ali jih pripravijo neposredno strokovne službe; opravili smo osebne

SERVIS 48 – OBČANOM PRIJAZNA STORITEV MESTNE OBČINE CELJE 75pogovore z vodji strokovnih služb in tistimi javnimi uslužbenci, na katere se nanašanajveč vprašanj, osebne pogovore z lokalnimi novinarji, koliko in kako vprašanjaobčanov in odgovori Mestne občine Celje vplivajo na njihovo delo. Analizirali smotudi, ali novinarji spremljajo te oddaje oziroma rubrike in kako pogosto se na podlagivprašanj oziroma odgovorov lotijo pisanja o določeni temi. Proučili smo tudi tovrstnekomunikacijske podpore drugih lokalni skupnosti po svetu.Analiza vprašanj in odgovorov, ki smo jo izvajali od januarja do oktobra 2005, je pokazala,na katera področja delovanja lokalne skupnosti se nanaša največ vprašanj. Analiziralismo naslednja vprašanja: koliko se vprašanja razlikujejo glede na letni čas, katere osebeso odgovorne za pripravljanje odgovorov, kakšne odgovore smo posredovali, kako je naposamezna vprašanja odgovarjal župan Mestne občine Celje. S pogovori z vodji služb inuslužbenci smo ugotovili, kaj in v kolikšnem času je po prejemu vprašanja občina ukrepala.S pogovori z novinarji smo ugotovili, da v glavnem redno spremljajo oddaje in rubrike, vkaterih občani postavljajo vprašanja, da pa je delež tem, ki se jih lotijo na podlagi vprašanjin odgovorov, nižji kakor 10 odstotkov. Raziskava tovrstnih komunikacijskih dejavnostidrugih lokalnih skupnosti je pokazala, da na podoben način z lokalnim prebivalstvomkomunicira zelo malo skupnosti. Nekaj podobnega so v preteklosti uvedli v Bostonu,podoben način komuniciranja pa poznajo tudi v občini Inđija v Srbiji.CILJICilji, ki smo si jih že na začetku postavili, so temeljili na opravljeni raziskavi, na vsehzakonsko določenih standardih, pa tudi na splošno priznanih vrednotah sodobneevropske uprave. Poleg tega smo se zavedali, da projekt ne more biti uspešen, če k temune dodamo tudi komunikacijskih ciljev, ki bi z drugačnimi orodji približali delovanjelokalne samouprave uporabnikom.Dostopnost upravnih storitevPri prenavljanju in posodabljanju javne uprave je dostopnost upravnih storitev izjemnopomemben cilj. Pri tem je treba zagotoviti storitev, ki od uporabnika zahteva čim manj časain fizičnih premikov, povezanih z opravljanjem upravne storitve. Ker je bil naš osnovni ciljizboljšanje odnosov z uporabnikom na tako imenovani neuradni ravni, smo ukrepa, kakorsta skrajševanje čakalnih vrst in podaljševanje uradnih ur, izpustili. Smo pa veliko pozornostinamenili odpravi krajevnih ovir, prilagoditvi storitve za osebe s posebnimi potrebam,predvsem pa e-upravi in e-upravnim storitvam, pri čemer smo uporabili oziroma izhajali izhorizontalne vključitve upravnih storitev v obliki »življenjskih situacij«.Socialna primernost upravnih storitevŽe pri zastavljanju ciljev smo izhajali iz dejstva, da upravna storitev ni blago, kateregaceno bi določila ponudba in povpraševanje v nekem ekonomskem prostoru. Zato smoiskali storitev, ki bi bila za uporabnike brezplačna.

76 ROMAN REPNIKEnostavnost upravnih storitevŽeleli smo, da bi bila storitev kar najbolj enostavna in da bi imeli uporabniki čim manjtežav pri komuniciranju in poslovanju z nami. V poslovnem svetu si podjetja neprestanoprizadevajo za olajšanje položaja strank v razmerju z njimi z različnimi interaktivnimistoritvami, kakor so spletni nakupi in podobno. Naš namen je bil zato razviti interaktivnoin za uporabnika prijazno storitev.ZanesljivostZanesljivost kot cilj usmerjenosti k uporabniku je »sposobnost držati besedo«. S temsmo želeli doseči sposobnost lokalne skupnosti, da opravimo storitev v predpisanemroku. Čeprav storitev ni namenjena reševanju klasičnih upravnih postopkov, smo sizadali cilj, da bo predpisan rok za storitev Servis 48 48 ur.Primernost osebnega stikaPrimernost osebnega stika je cilj, ki se loteva povsem nepravne oziroma neuradne normeprijetnih ali vsaj primernih medčloveških odnosov. Gre za cilj, vzpostaviti delovanje javneuprave, ki bo zadostilo vsaj minimalni prijetnosti, prijaznosti, vedrosti državne uprave,ki jo med drugim vidimo tudi v njeni »poosebljeni« obliki, torej v javnih uslužbencev.Dejstvo je namreč, da ljudje kot socialna bitja želimo primerno komunikacijo in daposamezniki pogosto ocenjujemo in vrednotimo delo javnih uslužbencev prav skozinjihovo prijaznost, nasmejanost in ustrežljivost. Servis 48 naj bo uporabniku prijaznastoritev Mestne občine Celje.OdzivnostOdzivnost kot cilj nam ni pomenila hitrosti pri upravnih postopkih ali našem delunasploh, pač pa smo pod tem ciljem opredelili našo sposobnost in pripravljenost,odzvati se na mnenje uporabnikov in resno ukrepati. Pri tem je posebej pomembnopoudariti, da pri tem ne mislimo na splošno javno mnenje o Mestni občini Celje, pač pana konkretne predloge strank, ki prihajajo v stik z javnimi uslužbenci. Ti v tem odnosuhvalijo, opominjajo, predlagajo, grajajo. Pomembno je, da se tovrstna mnenja beležijoin obravnavajo, predvsem pa, da se odprta vprašanja ustrezno uredijo in rešijo.CILJNE JAVNOSTIZa uspešno izvedbo projekta je bilo treba določiti tudi ciljne javnosti, ki nastopajo vprocesu komuniciranja Mestne obline Celje z uporabniki.

SERVIS 48 – OBČANOM PRIJAZNA STORITEV MESTNE OBČINE CELJE 77Notranja javnostNotranjo javnost sestavljajo zaposleni na Mestni občini Celje, vodstvo in zaposleni vjavnih podjetjih, koncesionarji in drugi izvajalci storitev celjske občine. Ta javnost jepomembna predvsem zaradi poenotenja in preglednosti notranje komunikacije,njihove odgovornosti za uresničevanje zastavljenih ciljev, njihove soodgovornosti priustvarjanju podobe mesta, saj se morajo zavedati, da občani niso samo sitne stranke vpostopku, pač pa predvsem ljudje s težavami, idejami, pobudami in predlogi.Zunanja javnostTa javnost zajema predvsem občanke in občane Celja ter druge zainteresirane osebe,kakor so društva, klubi in podobno. Prav prebivalci so tista osrednja javnost, ki jim jenamenjena storitev Servis 48. Oni so tisti, ki v največji meri ustvarjajo življenje v mestu.Opažajo probleme in težave. Imajo vprašanja in iščejo odgovore.NovinarjiNovinarji so ključna javnost pri predstavitvi storitve Servisa 48, hkrati pa ena od ključnihjavnosti pri nadzoru delovanja storitve. Glede na to, da je storitev ves čas dostopna prekosvetovnega spleta, lahko v vsakem trenutku preverijo, kako deluje, kakšna vprašanja sopostavljena in kakšni so odgovori Mestne občine Celje.KLJUČNA SPOROČILAZa dosego zastavljenega cilja smo izoblikovali tudi ključna sporočila, ki smo jihposredovali ciljnim javnostim. Pri tem smo izhajali iz dejstva, da morajo biti sporočilajasna, kratka in učinkovita. Izbrali smo tri ključna, ki smo jih javnostim posredovali zrazličnimi komunikacijskimi orodji.Ustvarjajmo podobo mestaS tem sporočilom smo želeli v ljudeh utrditi zavest, da smo vsi na istem bregu insoodgovorni za podobo mesta, v katerem živimoObčanom prijazna storitev Mestne občine CeljeS tem smo ljudem sporočali, da ne bodo imeli več srečevali neprijaznih javnih uslužbencev,ki obljubljajo, naredijo pa se nič. Pač pa lahko enostavno in v 48 urah pri-dejo do želenegaodgovora.Hitro, interaktivno, brezplačnoOdgovore dobijo v 48 urah. Ves čas lahko spremljajo, kaj se z njihovim vprašanjemdogaja. Storitev je brezplačna.

78 ROMAN REPNIKKOMUNIKACIJSKA ORODJANovo storitev je bilo treba javnosti kar najbolje predstaviti. Pri komuniciranju z javnoupravo so uporabniki pogosto zadržani in skeptični, zato smo jim želeli storitev Servis48 kar najbolje predstaviti. Uporabili smo klasična komunikacijska orodja, ki pa vdelovanju javne uprave vsekakor pomenijo ustvarjalni presežek, saj v Sloveniji ni velikoprimerov, da bi se javna uprava, predvsem pa lokalna skupnost, poskušala približatiuporabnikom tudi na tak način.Osebni pogovori z javnimi uslužbenci oziroma notranjo javnostjo.Izraz javni uslužbenci smo uporabili za vse zaposlene na Mestni občini Celje, kamorspadajo tudi tajniki mestnih četrti in krajevnih skupnosti, kakor tudi vse zaposlene vjavnih podjetjih in javnih zavodih, ki spadajo pod pristojnost Mestne občine Celje. Stem izrazom smo zajeli tudi vse občinske koncesionarje in druge izvajalce storitev.Osebni pogovori z javnimi uslužbenci so pri komuniciranju eden pomembnejšihdejavnikov zagotavljanja dobre prakse v moderni in učinkoviti javni upravi, e zlasti čegre za uvajanje nove storitve, ki bo imela precejšen vpliv na delo javnih uslužbencev.Zato smo se temu še posebej posvetili.Vsaka lokalna skupnost ima z zakonom določeno hierarhijo. Zato smo pogovoreopravljali piramidalno od zgoraj navzdol. Šlo je tako za osebne pogovore kakor zaskupna srečanja, predstavitve in sestanke.Veliki plakatni panoji po mestuZ velikimi reklamnimi panoji smo že pred začetkom delovanja s sloganom Ustvarjamopodobo mesta opozarjali, da lahko vsak ustvarja podobo in skrbi za podobo mesta. Zzačetkom delovanja Servisa 48 smo na panoje dodali tudi brezplačno telefonsko številkoin naslov spletne strani Servisa 48.Radijske reklame v lokalnih medijihV radijskih reklamah smo prav tako uporabljali slogan Ustvarjamo podobo mesta, kismo mu dodali še Občanom prijazna storitev Mestne občine Celje. V radijskih reklamahso nastopali otroci, ki so odgovarjali na vprašanja o Celju, kakšno je Celje, kaj lahkostorimo, da bi bilo še lepše, kako oni skrbijo za podobo mesta, kako pospravljajo svojdom in podobno. Za otroke smo se odločili, ker so prav naši najmlajši najbolj iskreniin pristni, prav tako pa jih starejši ves čas učimo, da je treba pospravljati, metati smeti vkoše in podobno, če hočemo živeti v lepem in urejenem okolju.

SERVIS 48 – OBČANOM PRIJAZNA STORITEV MESTNE OBČINE CELJE 79Televizijska propagandna sporočilaTelevizijska propagandna sporočila so bila nadgradnja radijskih z enakim besedilom, kipa smo mu dodali sliko rastočega mesta, novih projektov, čistilnih akcij in podobno.Novinarska konferencaNovinarsko konferenco smo sklicali tik pred začetkom delovanja Servisa 48. Novinarjiso bili ena ključnih javnosti pri prenosu informacije o začetku delovanja Servisa 48.Sporočila za javnostZačetek delovanja Servisa 48 so spremljala tudi sporočila za javnost. Sporočil nismopošiljali samo tistim medijem, ki običajno spremljajo delovanje Mestne občine Celje,pač pa smo seznam naslovnikov razširili še na ostale medije, ki največkrat ne poročajoo delovanju lokalnih skupnosti. To se je izkazalo kot pozitivno, saj so o novi storitviporočali skoraj vsi slovenski mediji.Časopis Mestne informacijePred koncem leta je Mestna občina izdala še časopis z naslovom Mi – mestne informacije,v katerem je bil projekt Servis 48 predstavljen na dveh straneh. Časopis, v katerem so bilipredstavljeni tudi drugi projekti celjske občine, so dobila vsa gospodinjstva v občini.Rokovnik Mestne občine CeljePrve tri strani v rokovniku, ki ga vsak konec leta izda Mestna občina Celje, smo nameniliServisu 48.KAKO DELUJE SERVIS 48Servis 48 je interaktivna, javno dostopna storitev Mestne občine Celje, ki je začela delovati22. novembra 2005, s katero želimo vzpodbuditi občanke in občane k sodelovanjupri ustvarjanju boljše in lepše podobe našega mesta. Hkrati želimo s Servisom 48povečati preglednost delovanja občinske uprave in povečati nadzor nad strokovnimislužbami, javnimi podjetji, koncesionarji in drugimi izvajalci storitev. Imate ideje,predloge ali vprašanja o področjih, za katere skrbi Mestna občina Celje? Menite, da bise dalo kaj izboljšati, urediti ali popraviti? Kdaj opazite, da ne sveti javna razsvetljava,da je poškodovana mestna oprema, da se kje nabirajo kupi smeti ali da je nastala divjadeponija,…? Kliknite »vnos« in zapišite idejo, predlog ali vprašanje. Lahko nas tudipokličete na brezplačno telefonsko številko 080 48 48 ali pošljete elektronsko pošto nanaslov servis48@celje.si, navadno pošto na naslov Mestne občine Celje, s pripisom »ZaServis 48« ali pa se osebno zglasite v pisarni Servisa 48 na Trgu celjskih knezov 8.

80 ROMAN REPNIKVsak uporabnikov predlog, idejo ali vprašanje skrbnik Servisa 48 v najkrajšem možnemčasu posreduje odgovornim strokovnim službam na Mestni občini Celje in ga javnoobjavi na spletu. Z objavo vprašanje dobi status »novo«.Takrat začne teči 48-urni rok, v katerem skušamo dobiti odgovor, ki ga objavimo naspletu.. Če uporabnikovo vprašanje prispe na delovni dan do 14. ure, je objavljeno še istidan, če pa ga dobimo po 14. uri ali med dela prostimi dnevi, pa prvi naslednji delovnidan do 10. ure.Če uporabniki želijo, jim odgovor(e) pošljemo po elektronski pošti ali sporočimo potelefonu.Z objavo odgovora bo vprašanje dobilo status»v delu« - zadeva je v reševanju ali»končano« - zadeva je končana.Predloge, ideje ali vprašanja uporabnikov in odgovore ter z njimi povezane dejavnostije možno javno spremljati na spletni strani Servisa 48.Želja in cilj Mestne občine Celje je, da bi lahko v 48 urah popravili ali odpravili, kar kazipodobo mesta, in na kar smo bili opozorjeni. V 48 urah lahko zamenjamo nedelujočožarnico na mestni razsvetljavi, popravimo klop, odstranimo smeti, pokosimo zelenicoin podobno. Vedeti pa je treba, da smo pri nekaterih stvareh omejeni in da smo zavezanik racionalni porabi proračunskih sredstev.Vseeno pa se trudimo, da bi čim več stvari uredili v 48 urah. Če ni mogoče, v 48 urahpripravimo odgovor(e), zakaj nečesa ni mogoče urediti takoj in kdaj bodo urejene.Posebno opozorilo: Storitev Servisa 48 ne nadomešča upravnih postopkov, ki jih vodiMestna občina Celje in so določeni z zakonom.FINANČNA SREDSTVALokalna skupnost mora delovati po veljavnih zakonih s tega področja. V dveh mesecihsmo tako po sistemu javnega naročanja izbrali izvajalce posameznih storitev, pri čemerso bili stroški celotnega projekta 2.000.000,00 tolarjev. Za redno delovanje spletnegaprograma in brezplačne telefonske številke ima oddelek za splošne zadeve zagotovljendenar v proračunu Mestne občine Celje v okviru informacijskega vzdrževanja opreme.

SERVIS 48 – OBČANOM PRIJAZNA STORITEV MESTNE OBČINE CELJE 81UPORABNOST REŠITVESkoraj vse javne ustanove se pri vsakodnevnem delovanju srečujejo z vprašanji, ki nisopredmet uradnih postopkov, določenih z zakoni. Gre za tako imenovana neuradnavprašanja, ki pa so izjemno pomembna za komuniciranje javne uprave z njenimiuporabniki. Storitev Servis 48 težave pri tovrstni komunikaciji rešuje poenoteno inpregledno. Omogoča namreč sledljivost informacij na vseh ravneh. Zaradi interaktivnegadelovanja omogoča nadzor uporabnikov nad delovanjem lokalne skupnosti. Hkrati paServis 48 predstavlja arhiv zastavljenih vprašanj, pobud, idej in predlogov ter odgovorovlokalne skupnosti nanje. Tako se ustvarja neprecenljiva zbirka podatkov, v kateri jemogoče enostavno dobiti ogromno informacij o delovanju lokalne skupnosti.Storitev Servis 48 podpira tudi prvo nalogo lokalnih skupnosti, to je zagotavljanjepogojev za enakomeren in hiter razvoj skupnosti. Hkrati Servis 48 spreminja vlogojavnih uslužbencev, ki v komunikaciji z uporabnikom niso več le pasivni, češ , da jeuporabnik le stranka v postopku, pač pa delujejo aktivno in človeško.Servis 48 bi lahko koristno uporabile vse lokalne skupnosti v Sloveniji, vsekakor pa bibil primeren tudi za vse ravni delovanja javne in državne uprave. Po naših podatkih ses problemom neuradnega komuniciranja ukvarjajo v številnih ministrstvih, o spletnistoritvi, ki bi omogočala spremljanje in arhiviranje tovrstnih in drugih vprašanj, paresno razmišljajo v Uradu Vlade RS za informiranje.DEJAVNIKI USPEHAEden ključnih dejavnikov uspeha je aktivnost delovanja. Mestna občina Celje je namrečdo vzpostavitve Servisa 48 s ključnimi javnostmi (razen z mediji) komunicirala predvsempasivno. To pomeni, da smo čakali, dokler niso bila vprašanja občank in občanov ali drugezainteresirane javnosti zastavljena v oddajah ali časopisnih rubrikah (namenjenih njihovimstališčem o mestu in njegovim delovanjem) ali da so se z njimi obrnili neposredno nastrokovne službe. Zato smo iskali takšno storitev in jo v tej smeri tudi celovito komunikacijskopodprli, ki bi omogočala dejavnejši pristop k medsebojnemu komuniciranju.Prav tako k uspehu storitve prispeva njena preglednost, ki smo jo dosegli s tem, da jena spletni strani Servisa 48 v vsakem trenutku mogoče videti, kaj se z uporabnikovimvprašanjem, mnenjem, pobudo, predlogom ali idejo dogaja. Hkrati pa je vse delovanjeServisa 48 na spletu tudi ustrezno arhivirano. Tako lahko vsakdo vidi, kakšna vprašanjaso bila zastavljena in kakšni so odgovori nanje.POVZETEKTako lokalna skupnost kakor tudi celotna javna uprava vzpostavljata odnose na različnihravneh. Prva in najpomembnejša sta odnos in komunikacija pri uradnih postopkih na

82 ROMAN REPNIKpodlagi zakonov, uredb, sklepov in odlokov. Drugi odnos se vzpostavlja neuradni ravni,ko lokalna skupnost oziroma javna uprava odgovarja na vprašanja, pobude, predloge inideje uporabnikov, ki niso predmet upravnega postopka.Komunikacija z občankami in občani Mestne občine Celje, ki ni bila vezana naupravne postopke lokalne skupnosti, je bila v preteklosti stihijska in neusklajena.Občani so imeli pogosto vtis, da strokovne službe ne opravljajo svojega dela, da sedela prepočasi in neučinkovito. Zato smo želeli javnosti ponuditi interaktivno, javnodostopno in brezplačno storitev, kamor bi občanke in občani ter drugi zainteresiraniuporabniki naslavljali vprašanja, ideje in predloge o področjih, za katere skrbi Mestnaobčina Celje, strokovne službe pa bi odgovore pripravile v 48 urah. V Celju je takood 22. novembra 2005 na voljo storitev Servis 48. Vsi, ki imajo kakršna koli vprašanja,pobude, ideje ali predloge lahko pokličejo na brezplačno telefonsko številko 080 48 48,pošljejo elektronsko pošto, vpišejo svoje predloge in vprašanja na spletno stran servisawww.servis48.si ali pa se osebno zglasijo v pisarni Servisa 48. Storitev smo celovitokomunikacijsko podprli, kar je prispevalo k večjemu zadovoljstvu občank in občanovin hkrati povečalo ugled Mestne občine Celje in mesta Celja.Podlaga za na začetku zastavljene cilje so bili opravljena raziskavi, zakonska določila insplošno priznane vrednote sodobne evropske uprave. Zavedali smo se, da projekt nemore uspeti, če k temu ne dodamo tudi komunikacijskih ciljev, ki bi z drugačnimi orodjipribližali delovanje lokalne samouprave uporabnikom.Kljub temu, da smo lokalna skupnost, katere birokratsko kolesje se še ne vrti povem vpolnem teku, smo si za pripravo in izvedbo določili samo dva meseca časa. Vendar pasmo vedeli, kaj želimo. V tem času smo morali izbrati celostno podobo storitve, izdelatispletni program, opraviti pogovore z javnimi uslužbenci, posneti radijska in televizijskapropagandna sporočila, zakupiti medijski prostor, izdelati velike plakate in zakupitiprostor zanje. Pripraviti smo morali poskusno delovanje Servisa 48, ga preizkusiti,pripraviti novinarsko konferenco, napisati sporočila za javnost, aktualizirati naslovniknovinarjev in začeti. Uradni datum začetka delovanja Servisa 48 je 22. november 2005.Storitev Servis 48, ki smo jo razvili, je izrazito usmerjena k uporabniku, t.j. občanuMestne občine Celje, s katerim razvija partnerski odnos, ki temelji na dvosmernemkomuniciranju, razvija pa tudi partnerske odnose z vsemi posamezniki in institucijami,ki v mestu skrbijo za različne javne storitve, družabno življenje, urejeno okolje, ipd. Vsistem so vključeni skoraj vsi zaposleni, skozi mnenja in pripombe občanov pa se razvijatudi sistem vrednotenja lastnega dela, porodi se marsikatera nova ideja in možnost zaizboljševanje načinov in postopkov dela uprave. Takšen način komuniciranja spodbujadružbeno odgovorno ravnanje uprave, prispeva k zgodnjemu odkrivanju možnih kriz,je pa tudi pokazatelj ocenjevanja in sprejemanja dela uprave njegovih prebivalcev.

UČENJE NA DELOVNEM MESTU V JAVNI UPRAVI– IZZIV ALI POTREBAmag. Peter SKOKUprava RS za javna plačilaradlje@ujp.gov.si1 UVODVse bolj je priznano dejstvo, da so za reformiranje javne uprave odločilni ljudje inznanje. Te načelne, deklarativne opredelitve pa se (pre)pogosto ne kažejo v potrebnioperacionalizaciji, uresničevanju strategij, ukrepov itd., ki bi z doseženimi rezultatipotrdili omenjene načelne opredelitve, predvsem pa prispevali k potrebnemu prebojupri doseganju večje učinkovitosti, uspešnosti, kakovosti delovanja v javni upravi.Navedeno zaostajanje na področju človeških virov je ne nazadnje priznano tudi z vidika(ne)doseganja ciljev lizbonske strategije (in v kontekstu referenčnega okvira “ključnihsposobnosti za vseživljenjsko učenje”). Prav upoštevanje predhodnih spoznanj jepomenilo iztočnico in jedro zamisli primera dobre prakse Učenje na delovnem mestuv javni upravi – izziv ali potreba. Bistvo zamisli je, da se ob omejenih možnostih (plače,napredovanje, usposabljanje itd.), ki prispevajo k frustraciji, nepripravljenosti nasprejemanje uveljavljanja sprememb, slabi organizacijski kulturi, predstavi pristop, kiob danih omejitvah ob upoštevanju vse veljavne normativne ureditve prispeva na ravniposameznega javnega uslužbenca k afirmaciji uveljavljanja učenja na delovnem mestukot obliki prispevka k razvoju kompetenc, uveljavljanju znanja, razumevanju procesnenarave uvajanja sprememb ter doseganju ciljev kakovosti, učinkovitosti in uspešnostina ravni posameznika in organizacije. Pri tem je upoštevano tudi dejstvo o članstvuRepublike Slovenije v EU in strateškem pomenu usposobljenosti državne uprave zadelovanje v EU ter za predsedovanje EU.Namen predstavitve primera je prikazati pristop “učenja na delovnem mestu”, ki prispevak sproščanju sposobnosti, spodbujanju zavzetosti in motiviranosti vseh zaposlenih ter kdoseganju ciljev organizacije in ciljev osebne rasti in razvoja, hkrati pa izrazito nakazujeprocesno naravo (v vsebinskem in časovnem smislu) uveljavljanja sprememb.Poudariti kaže, da sedanji primer pomeni nadaljevanje prakse, predstavljene v letu2004, nadaljevane v letu 2005 in nadgrajene v letu 2006.2 TEMELJNA IZHODIŠČA ZA UVELJAVLJANJE UČENJA NA DELOVNEMMESTU V DRŽAVNI UPRAVI2.1 Učenje na delovnem mestu kot usmeritev oz. zahteva, ki izhaja iz okolja

84 MAG. PETER SKOKPomen učenja na delovnem mestu se je izrazito povečal v zadnjih dveh desetletjih in seznačilno kaže v dveh smereh; na eni strani gre za večanje deleža poklicev in zahtevnostiv teh poklicih, ki zahtevajo vse več posebnih (specialnih) in drugih znanj na delovnemmestu ter nenehno učenje. Po drugi strani pa sta razvoj in uveljavitev organizacij, kitežijo k doseganju visokih učinkov, prispevala k vključitvi vseh zaposlenih v učenje nadelovnem mestu,upoštevajoč stopnjevanje zahtev za doseganje večje učinkovitosti in uspešnosti vjavni upravi, posebej zanimive značilnosti in razsežnosti učenja na delovnih mestih vorganizacijah, ki dosegajo visoko raven učinkov pri svojem delovanju in poslovanju(high performance work organizations – HPWO).Gre za razmeroma nov pojav in razumevanje organizacij, ki so se pojavile oz. soposledica globalizacije in jih po raziskavah ILO (International Labour Organization)označujejo te temeljne značilnosti:• skupne vrednote v organizaciji;• krepitev zaupanja med menedžmentom in zaposlenimi,• oblikovanje delovnih nalog in njihova organizacija ter organiziranost,• dostopnost do informacij,• podpora učenju,• nagrajevanje dosežkov.Toda kje in zakaj se je uveljavilo učenje na delovnem mestu? V raziskavah so biliugotovljeni trije ključni razlogi za razvoj in uveljavitev učenja na delovnem mestu:• kot prvi razlog se navajata vpliv in pomen razvoja t. i. “na znanju temelječegagospodarstva”;• kot drugi razlog se navaja pomen "nove ekonomije", ki izhaja iz pomena in vlogeinformacijske in komunikacijske tehnologije, ob hkratnem pogoju "na znanjutemelječega gospodarstva”;• kot tretji in najpomembnejši dejavnik je prepoznan vpliv širitve organizacij, ki prisvojem delovanju in poslovanju težijo k doseganju visokih učinkov. Toda to, kar jebistveno za te organizacije (HPWO), je, da so ustvarile možnosti za razvoj znanja inspretnosti za svoje zaposlene, ne pa npr. samo za menedžment, izbrane strokovnjakein redke specialiste. Odločilno in bistveno je, da imajo vsi zaposleni možnost in obet,da svoje delo “izkusijo kot vir doživljenjskega učenja”.Zanimivo je tudi poročilo ZN o sproščanju človeških potencialov za doseganje ciljev vjavnem sektorju iz leta 2005:• spodbuja organizacijsko učenje v javnem sektorju;• poudarja pomen organizacijske kulture za doseganje učinkovitosti in uspešnosti vjavnem sektorju;• opredeljuje pristop (od spodaj proti vrhu) organizacijskega učenja in njegovoosredinjenost na zaposlene.Ob tem še posebej opozarja na strateški pomen posameznih področij delovanja(pomen vzpostavljanja zaupanja, dialoga in povezanosti; vlogo izmenjave znanj in

UČENJE NA DELOVNEM MESTU V JAVNI UPRAVI – IZZIV ALI POTREBA 85izkušenj; profesionalnost HRM v organizaciji; spodbujanje mentorskih programov,pomen voditeljstva kot omogočevalca v učenju itd.).Z vidika članstva v EU pa je treba upoštevati smernice, še posebej dokumentaIzobraževanje in usposabljanje 2010 kot spremljajočega dokumenta lizbonskestrategije, hkrati pa Priporočila Evropskega parlamenta in Sveta o ključnih sposobnostihza vseživljenjsko učenje iz leta 2005. Pomen priporočil je namreč, da so evropskoreferenčno orodje za ključne sposobnosti in predlagajo način za zagotovitev dostopado teh sposobnosti vsem državljanom s pomočjo vseživljenjskega učenja.2.2 Učenje na delovnem mestu kot normaKot temeljno izhodišče je vsekakor treba šteti 3. člen Zakona o državni upravi (Uradnilist RS, št. 52/02 s spremembami), ki določa, da ta opravlja svoje delo po pravilih stroke,politične nevtralnosti in nepristranskosti. Čeprav zahteva o uveljavljanju “pravil stroke”ni podrobneje opredeljena in ostaja prezrta z vidika njenega (ne)uresničevanja terdoločitve morebitnih posledic neuveljavljanja tega postulata, jo je nujno treba štetikot kogentno normo, še posebej če upoštevamo deklarirane usmeritve o reformiranjujavne uprave v Republiki Sloveniji.Zavedanje o pomenu znanja za učinkovito in zakonito delo v upravi je razvidno iz določbZakona o javnih uslužbencih (Uradni list RS, št. 32/06). Vzpostavlja namreč povezavemed delovno uspešnostjo, uporabo novega znanja in mehanizmi nagrajevanja teropredeljuje odgovornost za izobraževanje, usposabljanje in izpopolnjevanje ter nosilceza njihovo načrtovanje, ciljne skupine, organiziranje in izpopolnjevanje na posameznihorganizacijskih ravneh upravne organizacije.V Strategiji izobraževanja, usposabljanja in izpopolnjevanja javnih uslužbencev zaobdobje 2006–2008 je zapisano “… zaposleni v javni upravi so njeno glavno premoženjein za njen nadaljnji uspeh je bistvenega pomena vlagati vanje”. In dalje “… da bi upravaresnično postala učeča se organizacija, je treba zagotoviti skladnost in sistematičnostizobraževanja, usposabljanja in izpopolnjevanja javnih uslužbencev, ki sta bistvenainstrumenta za njihov razvoj in pomemben vidik delovanja sodobne uprave. Zato jebistvenega pomena, da se javnim uslužbencem zagotovijo sistematični, stalni in dostopninačini in viri dopolnjevanja strokovnega znanja ter krepitev spretnosti, potrebnih zaupravno delo.”Kot zanimivost je treba omeniti, da omenjeni dokument ne omenja “učenja na delovnemmestu”, pri čemer razlogov za to ni bilo mogoče ugotoviti.3 NEKATERA IZBRANA IZHODIŠČA ZA UČENJE NA DELOVNEM MESTUGre za zgoščen prikaz, za prikaz in razumevanje primera, relevantnih izhodišč, kivključujejo:• razumevanje učenja,• opredelitev učenja na delovnem mestu,

86 MAG. PETER SKOK• pomen nekaterih značilnosti v organizacijski kulturi v državni upravi,• vodja kot možni mentor (“mentor”) in/ali inštruktor (“coach”).3.1 Opredelitev učenjaOb različnih definicijah učenja v obravnavanem primeru pomeni temeljno izhodiščeopredelitev K. Illerisa, ki izhaja iz dveh temeljnih predpostavk: učenje vključuje dvarazlična temeljna procesa. Gre za eksterni interakcijski proces, ki poteka med učečim sein njegovim socialnim, kulturnim in materialnim okoljem, ter interni psihološki procesdobivanja in predelovanja, v katerem se novi dražljaji povezujejo z rezultati predhodnegaučenja. In drugič, celotno učenje vključuje tri razsežnosti: kognitivno razsežnost znanjain veščin, psihodinamično razsežnost motivacije in čustev ter socialno razsežnostkomunikacije in kooperacije v socialno pogojenem kontekstu. Navedena opredelitevnamreč najustrezneje zajema vidike, kot izhajajo iz učenja na delovnem mestu.3.2 O potrebi in naravi učenja na delovnem mestuMed različnimi temeljnimi izhodišči, ki utemeljujejo potrebo po učenju na delovnemmestu, je treba razen že navedenih v točki 2.1 (“knowledge economy”, vse večji pomenorganizacij HPWO, vpliv IT) navesti še uveljavljanje “učeče se organizacije”, ki jo določatanepretrgan razvoj znanja in sposobnosti.Učenje na delovnem mestu vsebuje različne učne procese, ki jih je težko sistemiziratiglede na različna merila presoje (različna izhodišča, različni cilji; različne aktivnosti;različne ravni organiziranosti itd.). Bistvenega pomena je, da je učenje lahko usmerjenov osebnostni razvoj posameznika, skupine, vse do ravni celotne organizacije. Učenjeje lahko prednostno usmerjeno v razvoj posameznika ali pa je ožje povezano s ciljiorganizacije. Izidi učenja se lahko izrazijo kot znanje, izkušnje, veščine na individualniravni ali kot znanje, ki je vključeno v “spomin organizacije”, spretnosti in postopke vciklu stalnega izboljševanja in ustvarjanja znanja. Nekateri učni procesi so jasno omejeniin ločeni od drugih aktivnosti z izrecno učno namero in strukturo, medtem ko so drugineposredno vključeni v organizacijo dela in delovne procese.Delovno mesto pa lahko pomeni temeljno področje za razvoj ključnih kompetenc.Kot zanimivost je treba omeniti različnost razumevanja izraza “kompetenca”. Izuveljavljenega izrazja EU izhaja, da je treba kompetenco razumeti kot “sposobnostin ključno sposobnost”, pri čemer je sposobnost razumljena v smislu usklajevanjaznanja, spretnosti in odnosov, ključna sposobnost pa zadeva opredelitev sposobnosti,potrebnih vsem. Tako sta pri spremljanju (ne)uresničevanja lizbonske strategije Evropskiparlament in Evropski svet opredelila kot kompetence vseživljenjskega učenja:• sporazumevanje v maternem jeziku,• sporazumevanje v tujih jezikih,• matematična sposobnost in osnove sposobnosti v znanosti in tehnologiji,• digitalna sposobnost,

UČENJE NA DELOVNEM MESTU V JAVNI UPRAVI – IZZIV ALI POTREBA 87• učenje učenja,• medosebne, medkulturne in socialne sposobnosti ter državljanske sposobnosti,• podjetnost ter• kulturno izražanje.V anglosaškem prostoru (predvsem Velika Britanija), so ključne kompetence razumljenekot standard, vstopna ovira, ne pa predmet nenehnega izpopolnjevanja. Izrazitodrugačen je japonski pristop, ki izhaja iz “znanja za ravnanje v razmerah sprememb inproblemov v okvirih integriranega sistema proizvodnje” in zahteva znanje o:• procesu: zasnove, zaporedje aktivnosti in medsebojne odvisnosti;• izdelku: ključne značilnosti in lastnosti;• opremi: njenih funkcijah, sposobnostih in omejitvah;• kontrolah: učinkih kontrol na kontroliranih aktivnostih na izide.Utemeljen je v celostnem pristopu, v skladu s katerim delavec razume logiko in naravoproizvodnega procesa, vendar ne kot množice različnih aktivnosti, ampak kot mrežjekompleksnih potekov. Naveden pristop uveljavlja stalno učenje in vključuje njegoveformalne in neformalne oblike.Jedro zamisli “učenja na delovnem mestu” pa pomeni, da gre za “sistematičen, načrtovanproces, v katerem se uporabljajo različne metode organizacije dela, nagrajevanja doseganjaizidov in vključenosti zaposlenih v proces odločanja s ciljem oblikovati tako delovno okolje,ki bo zagotavljalo možnosti za razvoj osebnosti zaposlenih in povečanje produktivnostiorganizacije. Čeprav ne more odpraviti interesnih nasprotij med delavci in menedžmentom,prispeva k zmanjšanju le-tega, hkrati pa zagotavlja pomembno izboljšanje možnosti, da seskupno prispeva k večanju blaginje in življenjske ravni za vse.”Zdi se, da navedena opredelitev vključuje vse potrebne sestavine, ki na temeljni ravnidiferencirajo uveljavitev učenja na delovnem mestu z drugimi pristopi in jih je mogočeponazoriti s teh temeljnih vidikov:• cilj: pri učenju na delovnem mestu gre za prizadevanje za doseganje ciljev na ravniposameznika in organizacije ob zagotavljanju čim večje prekrivnosti obeh; dosedanjapraksa je pomenila zgolj odziv na zaznano potrebo, ki vsaj v nekaterih primerih nebi smela obstajati;• procesna narava: učenje na delovnem mestu kot načrtovani proces imanentnovključuje tudi nadziranje ustvarjenega; učenje ni samo sebi namen v smislu, da binekaj znali, ampak da bi znali nekaj narediti, posebej pomembno pa je tudi, da prihajado prenosa znanja in zmanjševanja ovir pri njegovem prenosu med zaposlenimi(problem “prenosa znanja”);• časovna razsežnost: učenje na delovnem mestu kot povezovalna sestavina dela vplivatudi na časovno razsežnost, ki ne more biti zgolj občasna, ampak pomeni stalnico vizkoriščanju delovnega časa;• organizacijska kultura: pomeni v bistvu podporno okolje pri uveljavljanju učenjana delovnem mestu. Seveda so pri tem ključna stališča, vrednote in značilnostimenedžmenta v razsežnosti uresničevanja.

88 MAG. PETER SKOK3.3 Posebnosti okolja za učenje na delovnem mestu v javni upraviLjudje, procesi in tehnologija so ključne sestavine okolja za menedžment znanja vjavnem sektorju, pri čemer je oblikovanje primerne organizacijske kulture značilnonajpomembnejši in najtežji izziv. Raziskovalci so pri raziskovanju pojmovanja inrazumevanja organizacijske kulture v javnem sektorju razvili besedno zvezo “birokratskakultura javnega sektorja”. Kljub različnim subkulturam obstaja v številnih organizacijahin se kaže na različne načine:• "upoštevaj pravila in se ne vmešavaj v probleme” pomeni običajno frazo delavcem,ki se na novo zaposlijo;• ko se šalijo v zvezi z neko odločitvijo, je značilna fraza “to je pa nad mojim plačnimrazredom”;• značilno je tudi reklo “dovolj dobro je za javno upravo”.Skupni prepoznani temelji organizacij v javni upravi (politika, hierarhija, birokracija,monopol) uveljavljajo organizacijsko kulturo, v kateri udeleženci:• raje obtožujejo drug drugega in okolje, namesto da bi prevzeli odgovornost za nujnoukrepanje;• živijo v strahu pred delanjem napak, namesto da bi poskušali uvesti izboljšave;• raje privolijo v povprečnost, kakor da bi si z ustvarjalnostjo prizadevali za doseganjeodličnosti;• obstaja odpor proti spremembam, namesto da bi se jim prilagajali.Taka organizacijska kultura seveda ne vodi k učenju, razširjanju znanja in izkušenj itd.,ampak utrjuje to obliko negativnega zaporedja:• nič narediti, da ne bo nič narobe;• nič se učiti, da ne bo treba uvajati sprememb;• nič spremeniti, da ne bo potrebno novo, drugačno delovanje.K navedenemu je treba dodati še Scheinova spoznanja o “prisilni naravi učenja” in vlogisubkultur pri organizacijskem učenju. Prisilno naravo učenja označuje kot protislovno, sajstrah oz. bojazen na eni strani preprečuje učenje, na drugi strani pa je pogoj za učenje. Natej podlagi razlikuje “bojazen oz. strah pred učenjem”, pri čemer še posebej opozarja naproblem “od-učenja” ter “bojazen za preživetje”, pri čemer poenostavljeno velja razmerje,da “bojazen pred učenjem” deluje zaviralno na proces organizacijskega učenja, “bojazenza preživetje” pa odpira možnosti za uveljavljanje organizacijskega učenja. V zvezi z vlogosubkultur na področju organizacijskega učenja je zgovorno mnenje “… da se učenje začnev majhni skupini in se samo postopno širi v organizaciji. Običajno je, da posamezniki inmajhne skupine pomembno napredujejo v učenju, preden to stori celotna organizacija.”3.4 Vloga vodje pri učenju na delovnem mestuUpoštevajoč naravo in funkcijo “učenja na delovnem mestu”, je treba ob zagotavljanjupodpornega okolja (možnosti, organizacijska kultura itd.) učenje tudi organizirati

UČENJE NA DELOVNEM MESTU V JAVNI UPRAVI – IZZIV ALI POTREBA 89in usmerjati. Ob različnih možnih pristopih navajamo pristope delovanja v oblikahmentorstva (mentoring) in inštruktorstva (coaching). Čeprav gre za sorodna pristopa,so med njima razlike, ki so zgoščeno predstavljene v preglednici. Gre za razlike, kiobstajajo v razmerju med učečim se in tistim, ki učenje usmerja.Mentor (mentor)Inštruktor (coach)– usmerjenost delovanja(fokus)posameznikučinek– vloga pospeševalec brez programa poseben program– razmerje prosta izbira odvisno od nalog– izvor vpliva vrednote položaj– osebni dosežki potrjevanje/učenje skupinsko delo/učinek– področje življenje problemsko usmerjenoOb uporabi omenjenih oblik, še posebej mentorstva, je treba upoštevati:• za mentorje so primerni sodelavci z veliko izkušnjami na različnih delovnihpodročjih;• razen odličnega strokovnega znanja so zaželene andragoške izkušnje ter psihološkoznanje in izkušnje;• delovna uspešnost in ugled v organizaciji;• pripravljenost prenašati znanje in izkušnje na druge;• ujemanje mentorja in sodelavcev na osebni ravni.Iz navedenega izhaja pomembna vloga vodje pri izboru mentorja in/ali inštruktorjaoz. nakazuje zahteve oz. danosti, če – vsaj v manjših kolektivih – prevzema navedenovlogo.4 ZNAČILNOSTI PRIMERA, OPIS REŠITVEV tem razdelku sta zgoščeno prikazana zadana naloga in opis rešitve.4.1 Zadana nalogaZadana naloga je bila opredeljena takole:• z učenjem na delovnem mestu zagotoviti nadomestljivost javnih uslužbencev navseh delovnih mestih v območni enoti(navedeno ne pomeni implementacije javnih uslužbencev, ki “vse znajo”, ampak to,da je zagotovljena nadomestljivost po primerljivih nalogah, procesno povezanih,hkrati pa – v skrajnih primerih – tudi nadomestljivost med javnimi uslužbenci narazličnih področjih);• zagotoviti celostno razumevanje temeljnega poslovnega procesa

90 MAG. PETER SKOK(gre za uveljavitev in ponotranjenje spoznanja, da temeljni poslovni proces nepomeni zgolj skupka posameznih dejavnosti, temveč ga je nujno treba razumeti –še posebej glede na naravo dejavnosti – izvajanje plačilnega prometa za javni sektor– kot mrežje medsebojno povezanih posameznih dejavnosti na različnih ravneh inzagotoviti možnost vključevanja zaposlenih iz OE v drugih okoljih UJP);• uveljaviti razumevanje delovnega mesta kot lokacije in področja za razvoj temeljnihkompetenc, izhajajočih iz referenčnega okvira opredelitve ključnih sposobnosti zavseživljenjsko učenje (gre za uveljavitev, uresničevanje in operacionalizacijo sicerdeklarativnega opredeljevanja človeka kot ključnega dejavnika v reformi javneuprave);• z učenjem ustvariti razmere in okolje ne le za lažje razumevanje, ampak predvsemza obvladovanje potrebnih sprememb, kar se kaže v izvajanju (UJP je v letu 2006načrtovala prehod na novo platformo pri obdelavi plačilnega prometa, hkrati papotekajo priprave na prevzem evra s 1. 1. 2007);• afirmirati "učenje učenja” (learn to learn) (gre za združnost učiti se in vztrajati priučenju; za sposobnost, ki vključuje zavest o lastnem učnem procesu in potrebah,prepoznavanju priložnosti, ki so na voljo, in zmožnost premagovanja ovir za uspešnoučenje).4.2 Opis rešitveIzhajajoč iz narave zadane naloge in opredeljenih ciljev, je primer potekal takole:Cilj: z učenjem na delovnem mestu zagotoviti nadomestljivost javnih uslužbencev navseh delovnih mestih v območni enotiVsi javni uslužbenci so dobili – sprva v okviru delovnega časa vnaprej prilagojenorazlični intenzivnosti delovnih obremenitev – čas za podrobno preučitev svojegadelovnega področja oz. nalog v procesnem smislu z drugimi področji. Svoja védenja,problemsko usmerjena, so nato predstavili vsem drugim javnim uslužbencem OE.Poudarki na predstavitvi so bili dani procesnemu vidiku izvajanja nalog, vgrajenimnotranjim kontrolam ter možnostim nastanka napak in ukrepanjem v teh primerih.V nadaljevanju smo to prakso razširili tudi na sprotno obravnavanje sprememb inposledic, ki jih te spremembe sprožijo. Hkrati pa smo v učenje vključevali tudi drugoznanje, ki je povezano s posameznim delovnim mestom (vendar pa pomeni razširjanjeznanja).To, kar je bistveno, je, da ni šlo zgolj za prenos informacij, temveč predvsem za prenos“know-howa” na osebni ravni posameznega javnega uslužbenca, s čimer smo preseglisiceršnjo oviro, ki se pogosto pojavlja pri prenosu znanja v smislu zadrževanja védenjapri posamezniku in preprečevanja razširjanja le-tega.Cilj: zagotoviti celostno razumevanje delovnega procesaČeprav delno vključeno že v obrazložitvi predhodnega cilja, je pomembno to, da sojavni uslužbenci ponotranjili pomen medsebojne (so)odvisnosti v celotnem procesu.

UČENJE NA DELOVNEM MESTU V JAVNI UPRAVI – IZZIV ALI POTREBA 91In to na način oz. v smislu, da ni pomembno samo to, da vsak opravi svoje delo, temvečje pomembno, kako je OE opravila svoje naloge.Cilj: uveljaviti razumevanje delovnega mesta kot lokacije za razvoj temeljnih kompetenc,izhajajočih iz referenčnega okvira opredelitve ključnih sposobnosti za vseživljenjskoučenjeIzhajajoč že iz uresničevanja predhodnih ciljev, postaja vse bolj prepoznano dejstvo orazličnosti potreb za razvijanje posamičnih sposobnosti na eni strani, hkrati pa možnostiin prednosti, ki jih daje “učenje na delovnem mestu”.Seveda morajo biti ob tem izpolnjeni pogoji, ki jih pogojno imenujemo “podporno okoljeza učenje” (razvita organizacijska kultura oz. subkultura, naravnanost neposrednegavodstva do učenja; organiziranost in organizacija delovnega procesa; uveljavljenostvrednot, skupno razumevanje prednosti učenja itd.).Cilj: uveljaviti “učenje učenja”Na poti k približevanju temu cilju smo uvodoma izhajali iz “učenja na napakah”; grepreprosto za to, da so vsi javni uslužbenci doumeli in sprejeli potrebo po učenju, pričemer je bilo najlažje izhajati iz posameznih napak. Te smo vselej obravnavali objektivno,pri čemer je bilo težišče obravnave na analizi vzrokov in okoliščin napake, šele potem jesledila obravnava napak, opustitev ipd. neposredno odgovornega izvajalca.Cilj: z učenjem ustvariti razmere za lažje razumevanje sprememb, še posebej v faziimplementacijeNesporno je, da v hierarhično strukturirani organiziranosti v državni upravi posameznaenota nima in ne more imeti dostopa do vseh pomembnih informacij. Vendar smo zučenjem razumevanja procesov, obravnave različnih možnih posledic itd. bistvenoprispevali k zmanjševanju oz. odpravi neizrečene negotovosti in bojazni posameznika,ki se posledično lahko kaže kot (ne)hotena ovira pri uveljavljanju sprememb.Glede na to, da uveljavljeni okviri presojanja rezultatov niso usmerjeni oz. v potrebnimeri ne vključujejo kriterijev za presojo meritve ciljev mehke narave, v nadaljevanjuzgoščeno prikazujemo izvedbo in razsežnosti doseženih izidov na primeru izbire trehjavnih uslužbencev UJP, ki opravljajo različne naloge, z različno izobrazbo in različnonaravo dela.Prikaz temelji na:• nujnosti razlikovanja ciljev nalog in ciljev učenja,• značilnostih operativne izvedbe z vidika priprave, operativnega delovanja insprotnega nadziranja,• prikazu uporabljenih instrumentov in opredeljenih kritičnih dejavnikih,• opredelitvi vloge vodje v procesu učenja javnih uslužbencev,• prikazu doseženih ciljev,• prikazu značilnosti nagrajevanja na podlagi izidov.

92 MAG. PETER SKOKPrimer procesa učenja1 Narava cilja1.1 Cilj nalogeKoordinator vodijračunov (izobrazbaVII. st.)zagotoviti izvajanjeplačilnega prometaob uporabi noveinformacijskeplatforme1.2 Cilj učenja uspešen prehodplačilnega prometav redno delovanjeob upoštevanjuzunanjih in notranjihuporabnikovter usklajenemsodelovanju medtemeljno funkcijoin IT2 Temeljneznačilnostiizvajanja procesaučenja2.1 Priprava– individualnapreučitevstrokovnih podlag;– timska obravnavaizbranih vprašanjin problemov;– individualnaobravnava z vodjoSistemskiadministrator(izobrazba V. st.)zagotoviti naložitevprogramov obuveljavitvi noveinformacijskeplatformeuspešen prehodplačilnegaprometa na novoinformacijskoplatformo obupoštevanju notranjihuporabnikovter potrebe pousklajenemsodelovanju stemeljno funkcijo (ITje podpora!)– individualnapreučitevstrokovnih podlag;– timska obravnavaizbranih vprašanjin problemov;- individualnaobravnava z vodjoStrokovno-tehničnisodelavec (izobrazbaV. st.)zagotoviti arhiviranjedokumentarnegagradiva v skladu znormamiarhivirati dokumentarnogradivo v skladuz normami nanajracionalnejši načinin zagotoviti notranjimuporabnikom prijaznouporabo– individualnapreučitev strokovnihpodlag;– eksternousposabljanje;– timska obravnavaizbranih vprašanj2.2 Operativnodelovanjesodelovanje pripripravah (testiranje)na prehod z UradomUJP in proračunskimiuporabniki (PU),sodelovanje temeljnefunkcije in ITsodelovanje pritestiranju zaprehod na novoinformacijskoplatformo s temeljnofunkcijo in občasnosodelovanje s PUracionalno organizirano(hierarhija zaporedjaaktivnosti) arhiviranje(odbiranje,klasificiranje, označbeitd.) v sodelovanjus posameznimiuslužbencipri arhiviranjudokumentacije, ki senanaša na posameznadelovna področja2.3 Sprotni nadzor – tekoč– problemskousmerjen– tekoč– problemskousmerjen– tekoč

UČENJE NA DELOVNEM MESTU V JAVNI UPRAVI – IZZIV ALI POTREBA 933 Uporabljeni instrumenti– poudarjen pomen priprave za izvedbo (individualno, timsko, usmerjeno z vodjem);– sistem nadziranja: poročanje (dnevno oz. po potrebi) o poteku posameznih aktivnostih invmesnih izidih (rezultatih);– motivacija: (zavest o dosedanjih doseženih rezultatih, prispevek k uspehu in ugledu OE, obljubamaterialne nagrade ob učinkoviti in uspešni izvedbi nalog);– zagotovitev ustreznega ozračja v OE: ker so aktivnosti potekale tudi “v živo” in hkrati na vsehlokacijah OE UJP, je bilo prednostnega pomena preprečiti vse negativne pojave (nestrpnost,možni konflikti med sodelujočimi v OE UJP in Uradom UJP, neustrezen odziv v odnosu do PUitd.), ki bi se lahko moteče izrazili v razmerju do PU in v okviru OE.4 Kritični dejavniki4.1 ČasAktivnosti pri testiranju in prehodu so potekale v različnih, praviloma sprotno določenih terminihin terjale takojšnje odzivanje OE – izvajanje posameznih nalog in takojšnje poročanje o ugotovitvahna Urad UJP. Navedeno je zahtevalo ne le ustrezno raven prilagodljivosti, temveč tudi razumevanjain strpnosti.4.2 Projekt – procesZagotovitev razumevanja in dojemanja, da prehod na novo informacijsko platformo pomeninalogo, ki jo je treba izvesti, vendar pa implicira tudi še neizražene posledice (uveljavitevcentralizacije obdelave, spremembe programov itd.) z vidika zaposlenosti, organiziranostiitd. Hkrati pa je treba navedene naloge in dosežene izide presojati kot nasledek predhodnodoseženega.5 Vloga vodjeVodja OE je deloval prednostno kot mentor in delno inštruktor v primeru “koordinator vodijračunov” ter prevladujoče kot inštruktor v primerih uslužbencev » sistemski administrator« in»strokovno-tehnični sodelavec”.6 Doseženi cilji Koordinator vodijračunov (izobrazbaVII. st.)Sistemskiadministrator(izobrazba V. st.)Strokovno-tehničnisodelavec (izobrazbaV. st.)6.1 Cilji naloge – uspešen prehodobdelaveplačilnegaprometa na novoinformacijskoplatformo– uspešen prehodbrez težav prinamestitviprogramov– v skladu z normamiv roku izvedenoarhiviranje

94 MAG. PETER SKOK6.2 Cilji učenja – po oceniodgovornihdelavcev na UraduUJP je prehod vOE v primerjalnirazsežnosti zdrugimi potekal“brez pripomb”(v smislu izvedbe,sodelovanja sPU in UradomUJP); izmenjavainformacijomejena zgolj nanujno potrebnoin povezano sproblemom;okrepljeno je bilosodelovanje z ITkontrolnoinštruktažnipregled,ki ga je opravilUrad UJP in ni imelpripomb; okrepljenorazumevanjepotrebe in nujnostisodelovanja medtemeljno funkcijo inIT-podporo; na danprehoda zagotovljenonadomeščanjesistemskegaadministratorja še veni največjih OE UJP– kontrolnoinštruktažnipregled,ki ga je opravilUrada UJP in ni imelpripomb;– referenčni primer zadruge OE7 Nagrajevanje: kot del celovitega sistema učenja na delovnem mestuUporaba kombinacije nematerialnih in materialnih spodbud.Nematerialna spodbuda:– po izvedbi projekta smo imeli v OE sestanek, po kratki analizi dela je vodja OE pohvalil vsezaposlene, še posebej tiste, ki so bili neposredno vključeni. Hkrati jih je seznanil s predlogom za“oceno uspešnosti”, ki ga je dal generalni direktorici UJP.Materialna spodbuda:– predlog je generalna direktorica upoštevala v smislu nagrade za skupinsko delo (koordinatorvodij računov in sistemski administrator) in individualno pri strokovno-tehničnem sodelavcu.5 REZULTATI REŠITVEČeprav glede na naravo primera in zadane cilje te nekoliko težje kvantitativnoopredelimo, jih v strukturirani obliki predstavljamo v nadaljevanju.5.1 Poenostavitev poslovanja in odprava administrativnih ovirPomen prijavljene rešitve je, da je prispevala k uveljavitvi v javni upravi neuveljavljenega,vendar strokovno nujnega pristopa “učenja na delovnem mestu”. Navedeno jeprispevalo k učinkovitejšemu delovanju OE (od začetka leta 2006 je OE normalnodelovala ne glede na dejstvo, da sta od devetih zaposlenih izpadla 1,5 javna uslužbencain ob zaposlenosti v okvirih veljavne metodologije v UJP). Ob tem je pripomniti, da je

UČENJE NA DELOVNEM MESTU V JAVNI UPRAVI – IZZIV ALI POTREBA 95ena javna uslužbenka – za zdaj začasno – prešla na Urad UJP, na katerem je uspešnoprevzela dela koordiniranja nalog na posameznem področju .(V OE Radlje je predhodnoopravljala naloge na ravni izvajalca. Tako kot vsi zaposleni pa je bila vključena v projekt“učenje na delovnem mestu” v OE.)5.2 Usmerjenost k odjemalcemOb upoštevanju že uveljavljenih rešitev dobre prakse v OE (leta 2004, leta 2005) pomenita pristop nadgradnjo. O sprejemljivosti pristopa v okolju lahko sklepamo na podlagideleža vprašalnikov, ki so jih PU vrnili OE UJP, o kakovosti dela OE ter oceni njenegadela. Po prvem parametru je OE prva med enotami UJP (56,4 % vrnjenih vprašalnikov),po drugem pa je na drugem mestu.Z vidika družbene odgovornosti je treba opozoriti, da so primeri dobre prakse OERadlje rezultat OE, ne pa organa, v sestavi katerega deluje. Še posebej opozarjamo, danavedeni primeri ne bi bili mogoči brez razvoja subkulture, ki se je skupno (izvajalciin vodstvo) razvila in uveljavljena v OE, in to samo v podporo večanju učinkovitosti inuspešnosti organizacije kot celote.5.3 Sodelovanje in vzpostavljanje partnerskih odnosovPrijavljena rešitev je izključno rezultat pristopa v OE UJP, zato sinergijskih učinkov nimogoče presojati. Vendar menimo, da primer prijavljene prakse pomembno presegazgolj raven OE in da bi ga bilo treba v podobni/spremenjeni oz. zgolj ciljno zasnovaniobliki uporabiti bistveno širše v državni upravi.5.4 Kazalniki uspešnosti, učinkovitosti in gospodarnostiPrimer prikazane rešitve lahko vrednostno opredelimo kot prihranek na ravnioportunitetnih stroškov (1,5 zaposlenega za zadevno obdobje). Nikakor pa ne smemozanemariti tudi neovrednotenega (oz. izrazljivega le z vidika oportunitetnih stroškov)vložka v učenje zaposlenih, ki pa ni povzročil nobenih dodatnih stroškov, vendar pa jenesporno pripomogel k dvigu ravni doseganja izidov delovanja OE.5.5 Skladnost z modeloma poslovne odličnosti (EFQM, CAF)Kot je pokazala obravnava, smo s tem utemeljili oceno o skladnosti rešitve z modelomkakovosti CAF. K taki oceni navaja presoja, temelječa na uporabi meril za dejavnike inmeril rezultatov.Z vidika doseganja meril dejavnikov omenjamo:

96 MAG. PETER SKOK• voditeljstvo (uvajanje sprememb, motivacija in podpora zaposlenim z lastnimzgledom);• strategija in načrtovanje (uveljavljanje pomena znanja v sodobni informatiziranidružbi; načrtovanje potreb po znanju – uvajanje sprememb v UJP; uvedba evraipd.);• ravnanje z ljudmi (prepoznavanje, razvoj in uporaba sposobnosti zaposlenih zusklajevanjem ciljev na različnih ravneh);• partnerstvo (razvijanje partnerstva, upravljanje znanja);• upravljanje procesov in obvladovanje sprememb.Z vidika meril rezultatov omenjamo:• zadovoljstvo odjemalcev ne le v okolju, temveč tudi v okviru UJP;• zadovoljstvo in motiviranost zaposlenih ter iz tega izhajajoče rezultate.6 SKLEPObravnava je pokazala na neutemeljenost dileme, zastavljene v naslovu primera »Učenjena delovnem mestu v javni upravi – izziv ali potreba«. Z argumenti je ponazorjeno, da jeučenje na delovnem mestu nujnost in potreba, ki je mnogostransko utemeljena. Vendarpa se nakazuje tudi problem uveljavljanja učenja na delovnem mestu. Navedeno je šeposebej aktualno za državno upravo, ki se že leta reformira, vendar pri tem ni doseglaželenih in potrebnih rezultatov. Zato bi bilo treba za javno upravo zastavljeno dilemonujno preoblikovati namesto z “ali” z “in”, torej Učenje na delovnem mestu v javni upravi– izziv in potreba!Na podlagi obravnave se utemeljeno nakazujejo ti sklepi:• obravnavani primer pomeni inovativen pristop, utemeljen na strokovnih spoznanjih,in uspešen prenos v prakso;• posebnost primera izhaja iz tega, da je bil primer sicer projektno zasnovan, vendarje izhajal iz strateško zasnovanega procesa doseganja odličnosti pri delovanju, pričemer so predhodni primeri dobre prakse v OE pomenili ustvarjanje potrebnepodlage;• potrjuje se prednostni pomen zagotovljenega ustreznega podpornega okolja(organizacijska kultura, slog vodenja itd.) za uveljavljanje sprememb;• izrazito se nakazuje problem merjenja izidov na področju mehkih dejavnikovučinkovitosti in uspešnosti organizacije, hkrati je vse očitnejše protislovje medrazglašenim pomenom človeka, ki so mu imanentni mehki dejavniki, in presojanjemučinkovitosti in uspešnosti v javni upravi, ki je praviloma kvantitativno usmerjena.

UČENJE NA DELOVNEM MESTU V JAVNI UPRAVI – IZZIV ALI POTREBA 977 LITERATURA1 Andreescu, F. (2004). Innovating the HR Function in a Commercialising BritishPublic Sector Organisation: Towards a more Strategic Role for HR? ManagementReview. http://www.allbusiness.com/print/1024368-1-3471218.html2 Aron, L. J. (2000). Managing to Learn: How Companies Can Turn Knowledge intoAction. http://hbswk/hbs.edu/cgi-bin/print3 Cong, X., in Pandya, K. V. (2003). Isuues of Knowledge Management in the PublicSector, Electronic Journal of Knowledge Management, Vol. 1 (2).4 Coutu, D. L. (2002). The Darker Side of Organizational Learning. http://hbswk.hbs.edu/tools/print_item.jhtml?id=2888&t=leadership5 Education and Training 2010 Diverse Systemsa, Shared Goals-The Education andTraining Contribution to the Lisbon Strategy. http://ec.europa.eu/education/policies/2010/et_2010_en.html6 EMCC. Company network (2005). Workplace innovation: Four case examples.European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions.EF/05/50/EN-C7 EMCC. Workplace innovation-fostering productivity and quality of work (2005).http://emcc.eurofond.europa.eu/content/source/eu05013a.html?pl=exchange&2=null8 Gambhir, B. (2003). Hand’s up: Mentoring in the New Zealand public service.Public Personnel Management, Summer 2003.9 Geus de, A. (1997). The Living Company, Harvard Business Press. Boston.10 Hopkins, W. E., Hopkins, S., A., Malette, P. (2005). Aligning OrganizationalSubcultures for Competitive Advantage: A Strategic Change Approach (NewPerspectives in Organizational Learning, Performance and Change).Basic Books.11 Illeris, K.&Associates (2004). Learning in Working Life. Roskilde UniversityPress. Copenhagen.12 Illeris, K. (2001). The three Dimensions of Lerning. Keynote at NFPF/NERAs 29thCongress in Stockholm. http://www.ped.gu.se/project/nfpf/nfpfkongress01/illeristhethree.html13 ILO (2002). Supporting workplace learning for high performance working. http://www.ilo.org/public/english/employment/skills/workplace14 Jackson, S. E., Joshi, A., Erhardt, N. L. (2003). Recent Research on Team andOrganizational Diversity: SWOT Analysis and Implications. Journal of Management,Vol. 29(6).15 Karsh, R. (1995). Groupware and Organizational Learning. http://world.std.com/~rkarash/GW-OL16 Kom (2005) 548: Priporočilo Evropskega parlamenta in Sveta o ključnihsposobnostih za vseživljenjsko učenje (predlog), Bruselj, 10. 11. 2005.17 Leonard, D. (2002). Mentoring-Using the Voice of Experience. http://hbwk.hbs.edu/cgi-bin/print18 NCVER. (2003): What makes for good workplace learning? http://www.ncver.edu.au

98 MAG. PETER SKOK19 Osborne, D., Plastrik, P. (1997). Banishing Bureaucracy. Addison Wesley, Reading.20 Parker, R. (2001). Public Sector Change in Australia: Are Managers’s Ideals BeingRealized? Public Personnel Management, Fall 2001.21 Sampson, C. L. ( 1998). New manifestations of open systems: can they survive inthe public sector? Public Peronnel Management, Fall 199822 Senge, P. M. (1990). The Fifth Discipline. Doubleday. New York23 Skok, P. (2004). O pomenu organizacijske kulture v reformi javne uprave – orazkoraku med možnostmi in prakso. XI. dnevi slovenske uprave: Slovenska upravapo vstopu v EU. Fakulteta za upravo. Ljubljana.24 Skok, P. (2005). Primer uresničevanja notranjega revidiranja v posodabljanju javneuprave. Zbornik referatov/Konferenca dobre prakse v slovenski javni upravi 2005.(Uredila Gordana Žurga). Ljubljana. MJU RS. Ljubljana.25 Skok, P. (2004). Značilnosti pristopa proračunskim uporabnikom približanegaplačilnega prometa. Zbornik referatov/Konferenca dobre prakse v slovenski javniupravi 2004. (Uredila Gordana Žurga). Ljubljana. MNZ RS, Ljubljana.26 Skok, P. (2006). Učenje na delovnem mestu – fikcija ali potreba (http://web.mf-ujp.si/zanimivosti.htm)27 Skok, P. (2006). Ali je mogoče učenje na delovnem mestu v UJP? (http://web.mfujp.si/zanimivosti.htm)28 Skok, P. (2005). O managementu in vodenju malih skupin v javni upravi, UJP OERadlje ob Dravi.29 Senge, P. M. (1990). The Fifth Discipline. Doubleday. New York.30 Starcevich, M. M. Coach,-Mentor: Is there a Diffference? http://www.coachingandmentoring.com/Articles/mentoring.html31 Steijn, B. (2002). HRM in the Public Sector: A neglected Subject.PUMA/HRM(2002)13.32 Tompkins, J. (2002). Strategic Human Resources Management in Government:Unresolved Issues.Public Personnel Management, Spring 2002.33 Tucker, A., Edmondson, A., in Spear, S. (2001). Why Your Organization Isn´tLearning All It Should. http://hbswk.hbs.edu/tools/print_item.jhtml?id=2397&t=leadership.34 Tucker, A. L., Nembhard, I. M., in Edmondson, A. (2006). Implementing NewPractices: An Empirical Study of Organizational Learning in Hospital IntensiveCare Units, HBS Working Paper: 06–049.35 Unlocking the Human Potencial for Public Sector Performance, World PublicSector Report 2005. United Nations. New York.36 Vlada Republike Slovenije (2006). Strategija izobraževanja, usposabljanja inizpopolnjevanja javnih uslužbencev za obdobje 2006–2008, Ljubljana.37 Zakon o državni upravi (Uradni list RS, št. 52/02).38 Zakon o javnih uslužbencih (Uradni list RS, št. 32/06).

VZPOSTAVITEV SISTEMA SPREMLJANJA POOBLASTIL,ZADOLŽITEV IN PRAVIC ZAPOSLENIHBranko CELINHelena DERENČINUpravna enota Ilirska Bistricaue.ilirskabistrica@gov.si1 UVOD1.1 Predstavitev Upravne enote Ilirska BistricaUpravna enota Ilirska Bistrica leži na jugozahodu Slovenije in se ozemeljsko pokriva zobmočjem občine Ilirska Bistrica.Preglednica 1: Osnovni statistični podatki Upravne enote Ilirska Bistricapovršina: 479,61 km 2 1število naselij: 63 število prebivalcev: 14.157meji na: Upravno enoto Sežana, Postojna, Cerknica, na južnem delu z Republiko Hrvaškomejniprehodi zRepublikoHrvaško:– cestna mednarodna mejna prehoda (Jelšane in Starod)– železniški mednarodni mejni prehod Ilirska Bistrica– mejni prehod za obmejni promet Novokračine-Lipadolžinadržavne meje– 67 kmUpravna enota opravlja naloge iz državne pristojnosti na prvi stopnji, njihovo izvajanjepa zagotavlja na sedežu v Ilirski Bistrici ter na dveh krajevnih uradih (Podgrad inKnežak), ki poslujeta kot način dela.Preglednica 2: Podatki o zaposlenih in delu na Upravni enoti Ilirska Bistricaskupno število zaposlenih: 28 uradnikov: 23 strokovno-tehničnih delavcev: 5spolna struktura ženske: 83 % moški: 17 % povprečna starost: 46 letizobrazbenastrukturauniverzitetna: 7 visoka strokovna: 10 višja: 3 srednja: 7poklicna: 2 osnovna: 1povp. stopnja izobrazbe:6,032skupno število upravnih zadev po ZUP: 5333 druge upravne naloge: 11.4551Vir: Statistični urad RS z dne 31. 12. 2005.2Vsebinsko poročilo o delu upravnih enot 2005, Ministrstvo za javno upravo, 2005.

100 BRANKO CELIN, HELENA DERENČINV Upravni enoti Ilirska Bistrica smo se v letu 2004 dejavno lotili oblikovanja lastne politikekakovosti in se odločili za model CAF – Common Assessment Framework. Za uvedbotega modela smo se odločili, ker smo s spoznavanjem različnih modelov in izkušenjdrugih upravnih enot menili, da je CAF primerno orodje za uporabo tehnik upravljanjakakovosti naše upravne enote. Ključni namen tega modela je, da se s samoocenitvijoanalizira sedanje stanje organizacije kot celote ter opredelijo prednostna področjaizboljšav glede na potrebe in pričakovanja vseh udeležencev.Samoocenitev po modelu CAF je bila izvedena v mesecu juniju 2004. Na podlagi vsehzbranih predlogov za izboljšave je kolegij načelnika v sodelovanju z vodjo projektneskupine v novembru 2004 oblikoval akcijski načrt za izvedbo izboljševalnih ukrepov.Zaradi veliko različnih predlogov so bile izboljšave glede na način izvedbe razdeljenev tri skupine:– skupina A – ukrepi, ki bodo izvedeni na podlagi projektnega dela;– skupina B – naloge, ki bodo izvedene podlagi sklepa oziroma odločitve kolegija;– skupina C – smernice ali napotila, ki bodo upoštevana pri nadaljnjem delovanju aliposlovanju upravne enote.1.2 Izhodišča in razlogi za prijavljeno rešitevJavni uslužbenci (uradniki in strokovno-tehnični delavci) opravljamo upravne in drugenaloge na podlagi in v skladu z veljavnimi predpisi. Naloge opravljamo na podlagidodeljenih pooblastil, ki so potrebna za opravljanje posameznih nalog in postopkov.Izvajanje nalog brez ustreznega pooblastila je nezakonito in se lahko sankcionira.Veljavna zakonodaja določa zelo različna pooblastila javnih uslužbencev. Na eni straniso predpisi, ki določajo splošna pooblastila javnim uslužbencem (ZDU, ZUP, ZJU, Akt onotranji organizaciji in sistemizaciji), na drugi strani pa predpisi, ki določajo pooblastilaza posamezna dejanja (Uredba o upravnem poslovanju, Zakon o matičnem registru…).Delodajalec mora stalno skrbeti, da imajo vsi zaposleni za opravljanje nalog ustreznapooblastila, prav tako pa se morajo tega zavedati.Za opravljanje posameznih nalog so potrebna sredstva, oprema, poslovni prostori,nujna je informacijska podpora. Pojem pooblastil se s tem v zvezi razširi še na pravicein zadolžitve.Vsebina in oblika ter tudi sama obveznost evidentiranja podatkov o posameznihpooblastilih, pravicah in zadolžitvah praviloma oziroma v precej primerih ni zakonskodoločena in je prepuščena samemu organu javne uprave. Delodajalec mora sam ustreznoorganizirati vzpostavitev evidenc in nadzor nad temi podatki, ki so po vrstah zelorazlični, po obsegu pa precej številčni. To je namreč pogoj za dobro organiziranost inupravljanje sprememb pri spremembah v organizaciji (prenehanje DR, nove zaposlitve,prerazporeditve, premestitve, opravljanje drugih nalog, uvajanje novih računalniškihprogramov ...)

VZPOSTAVITEV SISTEMA SPREMLJANJA POOBLASTIL, ZADOLŽITEV IN PRAVIC ZAPOSLENIH 101Pojem pooblastil, zadolžitev in pravic zaposlenih na naši upravni enoti je bil zaradinedorečene organiziranosti, premajhnega zanimanja in vedenja zaposlenih kakor tudinedoslednosti skrbnikov pri vzdrževanju obstoječih evidenc v nekem smislu precejšnjaneznanka. Temu področju se v preteklosti ni namenjala zadostna oziroma potrebnapozornost.Večina zaposlenih se pomena pooblastil ni dovolj zavedala, saj je menila, da je pooblastilolistina, ki jo imajo shranjeno v predalu, le malokdo pa je tudi natančno poznal vsebinosvojega pooblastila. Zadolžitve in pravice zaposlenih pa so bile nekaj samoumevnega innekako postranskega pomena. S povečevanjem obsega nalog, ki spadajo v pristojnostupravnih enot, z vse večjim normativnim urejanjem pooblastil za opravljanje posameznihdelovnih nalog in vse večjo informatizacijo delovnih procesov in postopkov smo začelio tem celoviteje razmišljati in vodstvo se je začelo zavedati pomanjkljivosti v zvezi zdodeljevanjem in spremljanjem pooblastil, zadolžitev in pravic.2 OPIS REŠITVEZ izvedbo samoocenitve po modelu CAF smo ta problem prepoznali in ga začelireševati.V skladu z akcijskim načrtom je bila marca 2005 imenovana tudi projektna skupina zaizvedbo ukrepa A 2 – Vzpostavitev sistema spremljanja pooblastil, zadolžitev in pravic.Menimo, da so bili dosežki dela projektne skupine zelo dobri in da bi bila rešitev, ki joje predlagala, zanimiva tudi za širšo slovensko upravno javnost.Skica 1: Naloge projektne skupineugotoviti vse vrste pooblastil, zadolžitev in pravic zaposlenih, opredeljenihv predpisih in navodilihpreveriti pooblastila, zadolžitve in pravice zaposlenihizdelati računalniški program za spremljanje pooblastil, zadolžitev inpravic zaposlenihProjektna skupina je junija 2005 končala delo pri projektu in pripravila poročilo.Vsebina in potek dejavnosti projektne skupine sta bila predstavljena kolegiju in vsemzaposlenim v upravni enoti.

102 BRANKO CELIN, HELENA DERENČIN2.1 Vrste pooblastil javnih uslužbencev, opredeljenih v predpisihPri ugotavljanju vseh predpisov, ki z raznih vidikov obravnavajo in opredeljujejo pojempooblastil, zadolžitev in pravic javnih uslužbencev, smo uporabili pravnoinformacijskisistem IUS INFO Register predpisov. Pregledali smo veljavne notranje akte naše upravneenote, ki so tudi objavljeni na interni e-oglasni deski. Vse te predpise smo razvrstili vdve skupini. V prvi skupini smo opredelili veljavne zakone in podzakonske predpiseRS, v drugi pa notranje akte naše UE.2.1.1 Pooblastila v zakonodaji Republike SlovenijePreglednica 3: Seznam predpisov, ki obravnavajo in opredeljujejo pojem pooblastilNaslov zakona, uredbe, pravilnika– Zakon o državni upravi (uradnoprečiščeno besedilo – ZDU-UPB4,Uradni list RS, št. 113/2005)– Zakon o javnih uslužbencih(uradno prečiščeno besedilo – ZJU-UPB2, Uradni list RS, št. 32/2006,62/2006, 68/2006)– Uredba o notranji organizaciji,sistemizaciji, delovnih mestih innazivih v organih javne uprave inv pravosodnih organih (Uradni listRS, št. 58/03, 81/03, 109/03, 22/04,43/04, 58/04, 138/04, 35/05, 60/05,72/05, 112/05 in 49/2006)– Zakon o splošnem upravnempostopku (uradno prečiščenobesedilo ZUP-UPB2, Uradni list RS,št. 24/2006)– Uredba o izobrazbi, ki jo morajoimeti zaposleni za vodenje inodločanje v upravnem postopku ino strokovnem izpitu iz upravnegapostopka (Uradni list RS, št.29/2000, 66/2004, 17/2006)Zveza s pojmom pooblastila– naloge upravne enote– naloge načelnika upravne enote– javni uslužbenci, sistemizacijadelovnih mest– javne naloge, spremljajoča dela– javni natečaj– položaj– notranja organizacija organovdržavne uprave– vodje notranjih organizacijskih enot– pooblastilo za nadomeščanje inusklajevanje dela– posebna pooblastila in pooblastiloza dostop do tajnih podatkov– uradna oseba, predstojnik– pooblastilo za odločanje oziromavodenje postopka pred odločitvijooziroma vodenje posameznihdejanj v postopku pred izdajoodločbe– ustrezna izobrazba ter opravljenstrokovni izpit iz upravnegapostopka kot pogoj za pridobitevpooblastila

VZPOSTAVITEV SISTEMA SPREMLJANJA POOBLASTIL, ZADOLŽITEV IN PRAVIC ZAPOSLENIH 103– Uredba o upravnem poslovanju(Uradni list RS, št. 20/2005, 30/2006,86/2006)– Pravilnik o izvrševanju uredbe oupravnem poslovanju (Uradni list RS,št.75/2005)– Pravilnik o potrjevanju dokončnostiin pravnomočnosti upravnih aktov(Uradni list RS, št. 43/2005)– Zakon o matičnem registru (uradnoprečiščeno besedilo – ZMatR– UPB1, Uradni list RS, št. 59/2006)– Zakon o tajnih podatkih (uradnoprečiščeno besedilo – ZTP – UPB2,Uradni list RS, št. 50/2006)– Zakon o dostopu do informacijjavnega značaja (uradno prečiščenobesedilo – ZDIJZ – UPB2, Uradni listRS, št.51/2006)– pooblastila za izvrševanjeposameznih pravic in dolžnosti:1. za odpiranje pošte v fizični in elektronskiobliki2. za dajanje podatkov iz zadev, dosjejev indokumentov ter drugih obvestil3. za dajanje splošnih informacij o upravnihstoritvah in drugih javnih storitvah4. za obravnavanje predlogov, pripomb,vprašanj, kritik in pohval strank gledekakovosti poslovanja s strankami inodgovorov nanje5. za dajanje obvestil o poteku postopka6. za zagotavljanje javnosti dela organa7. za razporejanje polnega delovnega, začasnoprerazporejanje polnega delovnega časa,nadurnega dela, odrejanje začasnega poslovanjana dela prost dan in vodenje evidence delovneprisotnosti in odsotnosti z dela8. za opravljanje nalog varnostne službe9. za imenovanje komisije za izločanje inarhiviranje dokumentarnega gradiva10. za evidentiranje dokumentov11. za dodeljevanje zadev in dokumentov12. za sprejemanje vlog in vlog na zapisnik13. za sprejemanje plačila upravnih storitev14. za prevzemanje oziroma sprejemanje pošte vfizični ali elektronski obliki15. za odpiranje ovojnice, v kateri je tajni podatekali nosilec tajnega podatka, označen zrazličnimi stopnjami tajnosti16. za pridobivanje podatkov iz uradnih evidenc17. za opravljanje overitev lastnoročnegapodpisa, prepisa ali kopije dokumenta– seznam uradnih oseb– upravljanje opreme– sprejem in odpiranje pošte– prejemna štampiljka in žigi– pooblastilo za pridobivanje inposredovanje podatkov o dejstvih izuradnih evidenc– potrdilo lahko izda uradna oseba,ki izpolnjuje pogoje za vodenje inodločanje v upravnem postopku– pooblastilo matičarju– dovoljenje za dostop oseb do tajnihpodatkov– uradna oseba, določena zaposredovanje informacij javnegaznačaja

104 BRANKO CELIN, HELENA DERENČIN2.1.2 Pooblastila v notranjih aktih Upravne enoteZ internimi akti v upravni enoti podrobneje urejamo vse zavezujoče zakonske inpodzakonske določbe in posamezne organizacijske zadeve.Preglednica 4: Seznam notranjih aktov Upravne enote• Akt o notranji organizaciji insistemizaciji delovnih mest• Klasifikacijski načrt oziroma razvidupravnih postopkov• Načrt signirnih znakov v UE• Kadrovski načrt• Navodilo načelnika v zvezi znaročanjem blaga in storitev terizdajanjem pisarniškega materiala• Navodilo za oddajo javnih naročil malevrednosti• Akt o poslovnem času, uradnih urah inrazporejanju delovnega časa v UE• Navodilo o poslovanju zdokumentarnim gradivom UE• Seznam pooblaščenih oseb zapridobivanje posameznih vrstpodatkov iz uradnih evidenc• Poslovnik o delu kolegija načelnika UE • Seznam pooblaščenih uradnih oseb UE2.2 Sedanje evidence v Upravni enoti Ilirska BistricaPri pregledu večine sedanjih notranjih evidenc upravne enote je bilo ugotovljeno,da so v precej zastarele in nesprotne. Ker je bilo vodilo projektne skupine dobitičim verodostojnejše in natančnejše podatke sedanjega stanja, smo jih preverili in zvprašalniki dobili od vseh zaposlenih na upravni enoti. Zbiranje podatkov je potekalopribližno en mesec. Na podlagi izpolnjenih vprašalnikov smo podatke razvrstili v triskupine s podskupinami, kot je razvidno iz spodnje preglednice:Preglednica 5: Podatki o pooblastilih, zadolžitvah in pravicah zaposlenihSkupina: Podskupina: Vir podatkov:1. POOBLASTILA • za dejanja v upravnem postopku ‣ pooblastila UE• za prevzem poštnih pošiljk indenarja• za pridobivanje podatkov izuradnih evidenc• dovoljenje za dostop do tajnihpodatkov• pooblastilo za vodenje matičnegaregistra• pooblastilo za opravljanjeupravnih overitev‣ pooblastilo Pošte IlirskaBistrica‣ seznam UE‣ dovoljenje pristojnegaministrstva‣ pooblastilo UE‣ pooblastila UE2 ZADOLŽITVE • za pogodbe‣ pogodbe s poslovnimipartnerji• za komisije ‣ sklep UE• za delovne in projektne skupine ‣ sklep UE

VZPOSTAVITEV SISTEMA SPREMLJANJA POOBLASTIL, ZADOLŽITEV IN PRAVIC ZAPOSLENIH 1053 PRAVICE– za dostop do računalniških programov• skupniprogrami– SPIS (Lotus Notes)– MPZT– Novell – datotečni strežnik– Evidenca prihodov in odhodov– Internet– IUS INFO‣ evidencaskrbnika• Upravne notranje zadeve– RISK– Vloge EUZ– Vloge za digitalna spletna potrdilaobčanov– Matični register– Register društev– Register odvzetega orožja• Obča uprava in splošne zadeve• Področniprogrami– MFERAC– KURIR– Delovne knjižice: Register in dva poimenskarokovnika– Knjiga overitev• Okolje in prostor– PREG– E-zemljiška knjiga– E-portal– De-2– GERK– Priglasitev osebnega dopolnilnega dela– Priglasitev dejavnosti na kmetiji– Register zaščitenih kmetij– Register agrarnih skupnosti– E-VEM– za podpisovanje • žigi – pečati‣ seznamžigov• digitalna spletna potrdila ‣ seznam UE– za dostop doprostorov inzadolžitve za• ključi ‣ seznam UEopremo• alarmni sistem‣ seznamskrbnika• mobilni telefoni ‣ seznam UE• interni fiksni telefoni‣ internitelefonskiimenik• kartica špica ‣ seznam UE

106 BRANKO CELIN, HELENA DERENČINV grafičnem prikazu je pregled vseh pooblastil, dolžnosti in pravic javnega uslužbencaSkica 2: Pooblastila, zadolžitve in pravice javnih uslužbencev2.3 Ugotovitve in predlogi2.3.1 Pooblastila zaposlenihZaposlenim v upravni enoti so v skladu z zakonodajo dana:— pooblastila za vodenje in odločanje v upravnih postopkih,— pooblastila za opravljanje drugih nalog.Pooblastila, ki se dodelijo zaposlenim, so odvisna od delovnega mesta, na katero sorazporejeni, ter vrste nalog (upravne naloge in spremljajoča dela).Na podlagi danih ugotovitev je bila predlagana rešitev, da se:— preverijo sedanja pooblastila in uskladijo z delovnimi nalogami posameznegazaposlenega,— pripravi nov seznam pooblaščenih uradnih oseb in seznam pooblaščenih zaposlenihza pridobivanje podatkov iz uradnih evidenc.2.3.2 Pravice in zadolžitve zaposlenihVsi zaposleni imajo za svoje delo zagotovljeno potrebno pisarniško in informacijskoopremo, za opravljanje dela pa tudi pravico do uporabe ustreznih računalniškihprogramov. Pri svojem delu imajo vsi zaposleni pravico do dostopa v posamezneprostore, uporabe fiksnih internih telefonov, nekateri zaposleni pa tudi mobilnihtelefonov. Za podpisovanje dokumentov imajo vsi zaposleni pravico, da uporabljajo

VZPOSTAVITEV SISTEMA SPREMLJANJA POOBLASTIL, ZADOLŽITEV IN PRAVIC ZAPOSLENIH 107žige in štampiljke. Skladno s temi pravicami pripadajo zaposlenim tudi določenezadolžitve, ki se nanašajo na dostop do prostorov in opreme (ključi, alarmni sistem).Pomembne pa so tudi zadolžitve v zvezi s skrbništvom pogodb ter sodelovanjem vrazličnih komisijah in projektnih ali delovnih skupinah.• Računalniški programiNaša storitev so razni izhodni dokumenti tako v fizični in elektronski obliki. Večinomajih ustvarjamo s pomočjo računalnikov in ustreznih računalniških programov velektronski obliki, pri čemer sta nam omogočena pravica do uporabe računalnikov vdelovnem okolju Windows in dostop po omrežju do strežnika UE in drugih strežnikovjavne uprave v HKOM.Kot pomoč pri reševanju zadeve imamo omogočen dostop do podpornih računalniškihprogramov, nekateri javni uslužbenci morajo v skladu z zakonodajo voditi tudi evidence– registre(podrobno opredeljene v preglednici 5).Vse zadeve moramo evidentirati v računalniškem programu SPIS (Lotus Notes), zadevez nekaterih področij, npr.vojna zakonodaja in denacionalizacija, pa se še posebejevidentirajo v računalniških programih, kot sta KURIR in DE 2.Za obračun in plačilo upravnih taks ter zaračunljivih tiskovin za dokumente in dejanjav upravnih postopkih se uporablja računalniški program MPZT.• ŽigiVerodostojnost izhodnih dokumentov se potrjuje z žigi in štampiljkami. Na naši upravnienoti ima vsak zaposlen pravico do uporabe svojega žiga. Vodita se dve evidenčni knjigižigov.V postopku evidentiranja žigov smo ugotovili, da:— evidenčni knjigi nista usklajeni z dejanskim stanjem uporabe žigov,— imajo zaposleni v uporabi zelo različno število žigov, odvisno od vrste nalog, ki jihopravljajo, pa tudi lastne iznajdljivosti,— ima precej zaposlenih v hrambi »v predalu« tudi žige, ki ne veljajo več,— zaposleni ne poznajo svojih zadolžitev, povezanih z žigi.Zaradi neurejene evidence žigov in nezmožnosti sledenja obstoječih žigov smopredlagali nastavitev točne evidence žigov, določitev skrbnika žigov ter pripravonotranjega navodila o zadolžitvah in uporabi posameznih žigov.• Digitalna spletna potrdilaVsi zaposleni imajo v uporabi tudi žig v elektronski obliki – službeno digitalno spletnopotrdilo, ki se uporablja za dostop do podatkovnih zbirk in računalniških programov,pozneje pa tudi za opravljanje elektronskega poslovanja s strankami.• PogodbeUpravna enota ima sklenjenih 21 raznih pogodb za uporabo in najem prostorov,dobavo tiskovin, bančne, poštne in telekomunikacijske storitve, varovanja prostorov inzdravja pri delu. Za vsako pogodbo upravna enota določi osebo – skrbnika, lahko patudi osebo za stike z dobavitelji.

108 BRANKO CELIN, HELENA DERENČIN• Komisije, projektne skupinePoleg svojega rednega dela nekateri zaposleni sodelujejo tudi pri delu raznih komisij.Trenutno sodelujejo v petih komisijah in petih projektnih skupinah.• KljučiKljuči prostorov so pomembna zadolžitev zaposlenih, še posebej zaradi razkropljenostiprostorov, v katerih se opravljajo naše storitve. Svoje storitve namreč opravljamo nasedmih različnih lokacijah (občinska stavba – v I. in II. nadstropju, matični urad, prostori vposlovni stavbi Banke Koper, na dveh krajevnih uradih, arhivski prostor – Trnovo).Uveden imamo sistem univerzalnih ključev, ki omogoča hierarhijo dostopa zaposlenih doposameznih prostorov glede na delovno mesto oziroma naloge, ki jih opravljajo. Zaradilažjega evidentiranja ključev smo izdelali skice posameznih prostorov. Če ključ ni ustreznooznačen, smo ga poimenovali po prostoru, za dostop katerega se uporablja.Poleg ključev prostorov smo evidentirali tudi druge ključe, ki jih uporabljamo pri svojemdelu: ključi trezorja, blagajn in avtomobilov. Sedanji seznam ključev ni sledil prostorskim inorganizacijskim spremembam. Zato smo izdelali nov seznam ključev in predvideli novegaskrbnika ključev, ki bi skrbel za vodenje evidence in nabavo ključev.Vsi zaposleni imamo tudi pravico do uporabe elektronskega čitalnika kartice Špica za dostopdo prostorov v občinski stavbi, saj ima občina nameščen nadzorovan vstop v svoje prostore.• Alarmni sistemPosamezni prostori upravne enote (sistemski prostor, upravne notranje zadeve,blagajna) so zaščiteni z alarmnim sistemom, ki preprečuje vstop nepooblaščenimosebam. Določen je skrbnik alarmnega sistema, zaposleni, ki te prostore uporabljajo,pa so ustrezno seznanjeni in kot uporabniki odgovorni za svoja vstopna gesla.• Evidentiranje prihoda in odhodaPrihod in odhod z dela moramo vsi zaposleni evidentirati na računalniku z ustreznimračunalniškim programom za vodenje evidence prihodov in odhodov. Vsak zaposlenpri tem uporablja svojo šifro za vstop v program.• Fiksni in mobilni telefoniVsi zaposleni imamo pri delu pravico do uporabe fiksnih internih telefonov, nekateripa tudi pravico do uporabe mobilnih telefonov. To imamo evidentirano v internemtelefonskem imeniku in v seznamu uporabnikov mobilnih telefonov.2.4 Računalniški program kot podpora za spremljanje pooblastil, zadolžitev inpravic2.4.1 Opis programske rešitveIzdelava računalniškega programa za spremljanje pooblastil je tretja naloga projektneskupine. V skladu z ugotovitvami v poročilu, predlaganimi rešitvami, ki jih je potrdilo

VZPOSTAVITEV SISTEMA SPREMLJANJA POOBLASTIL, ZADOLŽITEV IN PRAVIC ZAPOSLENIH 109vodstvo, je v ta namen član projektne skupine izdelal računalniški program, ki omogočaenostavno, pregledno in sprotno spremljanje dodeljenih pooblastil, zadolžitev in praviczaposlenih na upravni enoti. Program je izdelan v programskem jeziku Visual Basic. Spomočjo uporabniku prijaznih uporabniških vmesnikov poleg vnosa novih, popravljanjain dopolnjevanja sedanjih podatkov omogoča tudi enostavno pregledovanje, iskanje inizpise po raznih merilih.Računalniški program z ustreznimi podatki je nameščen na strežniku in omogočadostop do podatkov vsem zaposlenim v skladu s pravicami dostopa.2.4.2 Upravljanje računalniškega programaSkrbnik sistema se v sistem prijavi s svojo šifro in sistemskim geslom, s katerim lahko imadostop do servisnih funkcij programa. S pomočjo uporabniškega vmesnika lahko vnašaali briše posamezne delavce ter spreminja njihove podatke o dodeljenih pooblastilih,pravicah in zadolžitvah. Pravico vnosa in podatkov ima le skrbnik, medtem ko jeuporabnikom dovoljen dostop samo do tistih uporabniških vmesnikov, ki so namenjeniza pregledovanje in izpisovanje podatkov.Uporabnik se prijavi v sistem z uporabniškim imenom in geslom, ki že na samemzačetku preveri raven njegovih pristopnih pravic.Skica 3: Prikaz osnovne zaslonske maske

110 BRANKO CELIN, HELENA DERENČIN2.5 Viri, potrebni za izvajanje rešitve• Kadrovski viriNalogo so izvedli člani projektne skupine ob vključitvi vseh zaposlenih na upravnienoti. Računalniški program za spremljanje pooblastil, zadolžitev in pravic je izdelalčlan projektne skupine. Za vodenje posameznih evidenc in računalniškega programasmo določili skrbnike.• Finančna sredstvaZa uvedbo rešitve dodatna materialna in finančna sredstva niso bila potrebna, saj jebila rešitev izvedena s sedanjimi zaposlenimi v okviru razpoložljivih finančnih sredstevupravne enote. Pri izvajanju rešitve gre za organizacijski ukrep, ki ne zahteva dodatnihfinančnih sredstev, nedvomno pa pomeni izboljšavo poslovanja.• Tehnični viriRačunalniški program s podatki je na strežniku upravne enote, tako da ima vsakzaposlen dostop do nje po svojem osebnem računalniku, na katerem lahko pregledujein izpisuje podatke.2.6 Uporabnost rešitve za druge organe javne upravePrikazani sistem spremljanja pooblastil, zadolžitev in pravic zaposlenih je z manjšimispremembami lahko uporaben za vsak organ javne uprave. Sistem se lahko uporabljaza celo organizacijo ali pa samo njen del (oddelek, sektor ...). Kazati mora realno stanje,zato ga je treba glede na spremembe v poslovnem okolju upravne enote (spremembazakonodaje, notranje organizacije ...) in potrebe uporabnikov stalno vzdrževati inizpopolnjevati. V našem primeru ga bomo izpopolnjevali pri vzpostavitvi in vodenjuevidenc in računalniškega programa.Izpopolnitev evidentiranja podatkov bo potekala predvsem v dveh smereh:— priprava internega navodila za vodenje sistema spremljave,— ozaveščanje in zavedanje zaposlenih o pomembnosti točnih podatkov.Izpopolnitev računalniškega programa bo potekala predvsem v treh smereh:— izpopolnitve uporabnosti v skladu s spremembami in potrebami uporabnikov,— izboljšave pregledov in uporabe podatkov,— priprava internega navodila o uporabi računalniškega programa.Glede na zapletenost in pomembnost problematike, ki je bila na raznih ravneh in vpogovorih že večkrat omenjena, menimo, da je prikazana rešitev spremljanja pooblastil,dolžnosti in pravic z računalniško podporo zelo pomemben način upravljanja v vsakiorganizaciji javna uprave.

VZPOSTAVITEV SISTEMA SPREMLJANJA POOBLASTIL, ZADOLŽITEV IN PRAVIC ZAPOSLENIH 1113 IZPOLNJEVANJE MERIL PRIJAVLJENE REŠITVERešitev zajema različna področja z veliko podatkov. Dali smo precej predlogov zaizboljšavo in ugotovili te učinke:Poenostavitev poslovanja in odprava administrativnih ovir• Vzpostavitev sprotnih evidenc in določitev skrbnikov evidencOsnovno vodilo projektne skupine je bilo dobiti čim bolj točne podatke ter jihevidentirati v primernih fizičnih evidencah, podprtih z računalniškim programom. Vseevidence so bile temeljito pregledane in usklajene z dejanskim stanjem.Novodoločenim skrbnikom so bile nove vzpostavljene evidence pooblastil, zadolžitevin pravic poverjene v skrbništvo.• Računalniška podpora sistema spremljavePomembna pridobitev je računalniški program za spremljanje sistema. Osnovni namenprograma je zbirka vseh podatkov o pooblastilih, zadolžitvah in pravicah za zaposlenena enem mestu. Pri tem je pomembno, da imajo pravico do dostopa do programa vsizaposleni na upravni enoti. S tem jim je omogočen vpogled v lastne podatke in podatkedrugih zaposlenih o pooblastilih, zadolžitvah in pravicah, ki so jim dodeljeni. Z odprtimdostopom pregledovanja se je vzpostavila tudi skrb vsakega zaposlenega za točne insprotne podatke.Program je posebej pomemben za vodstvene delavce, saj je to zanje pomembenpripomoček pri vodenju in upravljanju zaposlenih. Vse podatke o zaposlenemoziroma »osebni karton zaposlenega« dobimo s hitrim in enostavnim dostopom, kar jepomembno tudi z vidika prihranka časa .• Izvirnost rešitveIzvirnost rešitev seveda ni toliko v vzpostavitvi točnih evidenc, ampak v celovitemnačinu in izdelavi sistema. Predvsem pa je pomembna računalniška podpora sistemu.Usmerjenost k odjemalcem• ZaposleniZ vključevanjem upravne enote kot celote v delo projektne skupine smo pri zaposlenihvnesli spremembe, saj se je dvignila raven zavedanja o pomembnosti pojma uradneosebe, predvsem z vidika načela zakonitosti. Zaposleni so postali bolj pozorni naopravljanje vseh nalog, ki so jim dodeljene, ter na vsa zakonsko določena pooblastila, kibi jih morali imeti za njihovo opravljanje. Še posebej so postali pozorni tudi na do zdajpostranske zadeve, kot so zadolžitve in pravice, ki so jim dodeljene v okviru njihovegadelovnega mesta. Uporaba rešitve prinaša večjo učinkovitost dela, saj se zaposleni lahkobolj osredotočijo na opravljanje svojih nalog.

112 BRANKO CELIN, HELENA DERENČIN• Organiziranost dela upravne enote (kadrovska služba)Na podlagi ugotovitev projektne skupine je kadrovska služba pregledala vsa obstoječapooblastila za vodenje in odločanje upravnih postopkov, vodenje matičnega registrater opravljanje upravnih overitev ter vsem zaposlenim z neustreznimi oziromamanjkajočimi pooblastili izdala nova pooblastila. Sistem ji omogoča sproten, celovitnadzor in spremljanje v kadrovskih postopkih.Kazalniki uspešnosti, učinkovitosti in gospodarnostiZaposleni so že pri samem delu projektne skupine dejavno sodelovali, kar je prispevalok uspešnemu izvajanju zastavljene naloge. Rezultati dela projektne skupine pa so sepokazali tudi z vidika gospodarnosti, saj smo pri zaposlenih dvignili zavest o nadzorovaniin racionalni uporabi delovnih sredstev, opreme in prostorov.Točnost vodenja internih evidenc je nujno potrebna, saj vpliva na zmanjšanjenepravilnosti pri delu oziroma njihovo sprotno odpravljanje.Skladnost z modelom poslovne odličnostiSistem spremljanja pooblastil, zadolžitev in pravic je ne le skladen z modelom CAF,ampak je nastal v sklopu njegovega akcijskega načrta. Z navedenim sistemom uvajamo vnašo upravno enoto interni samonadzor nad zakonitostjo izvajanja dela zaposlenih. Pritem je pomembno, da spodbujamo vključevanje zaposlenih k načrtovanju kadrovskihvirov ter prepoznavanju in razvijanju njihovih sposobnosti. Menimo, da sta v tej sistemskirešitvi najbolj upoštevani 3. merilo modela CAF (Ravnanje ljudi pri delu) in 5. merilo(Upravljanje procesov in obvladovanje sprememb).4 POVZETEKObstoj nesprotnih evidenc o posameznih dejstvih je velika slabost vsake organizacije, sajne ponuja točnih informacij zaposlenim, vodstvu in tudi ne zunanjim uporabnikom.V upravni enoti smo pregledali vse obstoječe evidence o pooblastilih, zadolžitvahin pravicah. Če posamezna evidenca ni obstajala, smo jo vzpostavili na novo. Če jeposamezna evidenca že obstajala, pa smo jo ustrezno dopolnili oziroma predlagalidopolnitve in izboljšavo. S pomočjo računalniškega programa smo na podlagi novih indopolnjenih evidenc vzpostavili skupno zbirko podatkov o pooblastilih, zadolžitvah inpravicah zaposlenih v naši upravni enoti, kar pomeni novo sistematično urejanje tegapodročja.Eno pomembnih meril kakovosti javne uprave je poenostavitev poslovanja in odpravaadministrativnih ovir. S tem sistemom v glavnem dosegamo to merilo, saj gre v našemprimeru za zagotavljanje sprotnih in točnih podatkov o pooblastilih, dolžnostih inpravicah vseh zaposlenih z vzpostavitvijo celovite večnamenske evidence.Vsem skrbnikom evidenc mora biti zagotovljena vsa potrebna strokovna informacijskapodpora, da evidence čim enostavneje in sproti vodijo s pomočjo računalniškegaprograma.

VZPOSTAVITEV SISTEMA SPREMLJANJA POOBLASTIL, ZADOLŽITEV IN PRAVIC ZAPOSLENIH 113Zavedamo se zapletenosti problematike, ki smo jo nameravali urediti.Z navedeno rešitvijo smo uredili nadzor nad vsemi izdanimi pooblastili, dolžnostmiin pravicami v notranjem okolju upravne enote. Z vidika poslovanja upravne enotez zunanjim okoljem in delovanja sistema celotne javne uprave pa bi bilo nujno trebavzpostaviti računalniško podprt sistem pooblastil (recimo v okolju Spis). Uporabnikombi z dodeljenimi profili omogočal enostavno pridobivanje podatkov iz povezanihpodatkovnih zbirk in celovit nadzor v skladu z dodeljenimi pooblastili za dostop.5 VIRI1 IUS INFO – Register veljavnih predpisov.2 Poročilo projektne skupine za izvedbo ukrepa A 2 – Vzpostavitev sistemaspremljanja pooblastil Upravne enote Ilirska Bistrica, Upravna enota Ilirska Bistrica,junij 2005.3 Poročilo projektne skupine o izvedbi samoocenjevanja po modelu CAF pri Upravnienoti Ilirska Bistrica, Upravna enota Ilirska Bistrica, junij 2004.4 Vsebinsko poročilo upravnih enot 2005, Ministrstvo za javno upravo, 2005.5 Statistični urad RS.