Droga do sukcesu - Zintegrowane zarządzanie miastami ... - Lublin

lublin.eu
  • No tags were found...

Droga do sukcesu - Zintegrowane zarządzanie miastami ... - Lublin

Droga do sukcesuZintegrowane zarządzanie miastami historycznymiPRZEWODNIK


Wydawca:City of RegensburgPlanning and Building DivisionWorld Heritage ManagementD.-Martin-Luther-Str. 193047 Regensburg, GermanyKoordynacja:Matthias RippTel. +49.941.5074611Fax +49.941.5074619ripp.matthias@regensburg.dewww.worldheritage-regensburg.deWydanie polskie:Urząd Miasta Lublin, Biuro Miejskiego Konserwatora ZabytkówUl. Złota 2 20-112 LublinTel. +48 81 466 2650, zabytki@lublin.euISBN wydania polskiego: 978-83-62997-05-3Tekst:Nils SchefflerLead Expert of the HerO networkscheffler@urbanexpert.netWspółpraca:Brian Smith (Heritage Europe),Gerhard Ablasser, Daniela Freitag and Christian Nußmüller (Miasto Graz),Christian Andexer (architekt, Graz),John Hinchliffe (Rada Miejska Liverpoolu),Ewa Kipta (Urząd Miasta Lublin),Gaetano Mollura (Miasto Neapol),Anne Pignon (Miasto Poitiers),Ioan Fedor Pascu (Miasto Sighişoara),Gediminas Rutkauskas and Jurate Raugaliene(Wileńska Agencja Odnowy Zabytków Starego Miasta),Barbara Bühler and Matthias Ripp (Miasto Regensburg)Opracowanie i redakcja:Matthias Ripp, Barbara Bühler and Khrystyna Shakhmatova(Miasto Regensburg)Korekta wersji w języku angielskim:Timothy Stoffregen, RegensburgTłumaczenie na język polski:Katarzyna Małyska, LublinZdjęcia:Strona 1: Stare Miasto w Regensburgu, © Nürnberg Luftbild, Hajo DietzStrona 5:©Terry Mealey Pictures, LiverpoolStrona 10/11: © Gediminas Rutkauskas, Vilnius Old Town Renewal AgencyStrona 12:©Miasto Lublin, Piotr MaciukStrona 13: Góra: © City of Regensburg, Peter FerstlDół: © Miasto Lublin, Piotr MaciukStrona 14/15: © City of Regensburg, Peter FerstlStrona 16/17: © Municipality of PoitiersStrona 18:©Liverpool City CouncilStrona 19:©Nils SchefflerStrona 20/21: © City of Regensburg, Peter FerstlStrona 22:©City of SighişoaraStrona 24: Góra / Dół: © Thomas Hardy KarpatiStrona 26:©City of GrazStrona 28:©City of Regensburg, Peter FerstlStrona 31:©Jurate Raugaliene, Vilnius Old Town Renewal AgencyStrona 32:©Liverpool City CouncilStrona 34:©Municipality of PoitiersStrona 36:©Liverpool City CouncilStrona 38:©City of Regensburg, Klaus MockStrona 41:©Miasto Lublin, Katarzyna CzerlunczakiewiczStrona 42:©City of Regensburg, Peter FerstlStrona 44:©Gediminas Rutkauskas, Vilnius Old Town Renewal AgencyStrona 46:©City of Regensburg, Peter FerstlStrona 49:©Municipality of PoitiersStrona 52:©Stadtvermessung Graz / Bildflug 2010Strona 54:©Nürnberg Luftbild, Hajo DietzStrona 55:©Municipality of PoitiersStrona 56:©Miasto Lublin, Piotr MaciukStrona 58:©City of Regensburg, Klaus MockStrona 59:©Municipality of NaplesStrona 61:©Nils SchefflerStrona 62:©City of SighişoaraStrona 63: Góra: © City of Regensburg, Peter FerstlŚrodek: © City of Regensburg, Klaus MockDół: © City of Regensburg, Barbara BühlerStrona 66:©Liverpool City CouncilStrona 69:©City of SighişoaraStrona 70:©City of Regensburg, Peter FerstlStrona 74:©English HeritageStrona 76:©Dr. Wiltraud Resch, Architect DI Christian Andexeron behalf of the City of GrazStrona 77: Góra: © Miasto Lublin, Michal TrzewikDół: © City of SighişoaraStrona 79:©Thomas Hardy KarpatiNiniejsze opracowanie jest rezultatem trzech lat pracy w projekciei odzwierciedla doświadczenia zdobyte przez partnerów sieci HerO: Graz,Neapol, Wilno, Sighişoara, Liverpool, Lublin, Poitiers, Valletta i Regensburg.Dalsze informacje na stronie internetowej sieci HerO: www.urbact.eu/heroWydanie w języku angielskim: kwiecień 2011 / Wydanie polskie: lipiec 2011Opracowanie graficzne:Pfeil & Bogen, Regensburg, www.pfeil-bogen.com /Wydanie polskie: Hubert Mącik, Lublin


Program URBACTProgram URBACTURBACT jest europejskim programem wymiany doświadczeńi edukacji promującym zrównoważony rozwój miejski.Program umożliwia miastom współpracę, dzięki którejmożna znaleźć rozwiązania dla ich największych problemów,potwierdzając kluczową rolę, jaką odgrywają miasta wobeccoraz bardziej złożonych wyzwań społecznych.URBACT pomaga miastom znaleźć pragmatycznerozwiązania, nowe i zrównoważone oraz takie, które łącząspołeczny i ekonomiczny wymiar rozwoju oraz ochronęśrodowiska naturalnego.Miasta mogą dzielić się dobrymi praktykami i wnioskamiz własnych doświadczeń z wszystkimi osobamizaangażowanymi w politykę rozwoju miast w Europie.URBACT to 300 miast, 29 krajów i łącznie 5 000 aktywnychuczestników. URBACT jest współfinansowany z EFRR i przezkraje członkowskie UE.Projekty, zgrupowane według obszarów eksperckich, tworząosnowę Programu URBACT. Obejmują 9 obszarów. Są to:Aktywna integracjaDziedzictwo kulturowe i rozwój miastZaniedbane sąsiedztwo urbanistyczneKapitał ludzki i przedsiębiorczośćInnowacje i kreatywnośćŚrodowiska miejskie o niskiej emisji dwutlenku węglaZarządzanie metropolitalneMiasta portoweZrównoważona jakość życiaWięcej informacji o programie na stronie internetowej URBACT:www.urbact.eu.3


Sieć ‚HerO - Dziedzictwo jako szansa‘Partnerzy Hero w LiverpooluSieć‚Hero - Dziedzictwo jako szansa‘HerO - Dziedzictwo jako szansa - sieć tematyczna ProgramuUrbact II: Wzmocnienie atrakcyjności i konkurencyjnościhistorycznych krajobrazów miejskich w Europie.Szybko zmieniające się uwarunkowania współczesnego światastawiają poważne wyzwania dla zarządzania historycznymikrajobrazami miejskimi w Europie. Brak równowagi pomiędzyrozwojem ekonomicznym, a zachowaniem historycznej tkankimiejskiej kończy się często gospodarczą stagnacją albo utratąwartości dziedzictwa kulturowego wraz z utratą tożsamości.W tym kontekście sieć HerO, partnerstwo między miastami:Regensburg (Partner wiodący, Niemcy),Graz (Austria),Neapol (Włochy),Wilno (Litwa),Sighişoara (Rumunia),Liverpool (Wielka Brytania),Lublin (Polska),Poitiers (Francja)Valletta (Malta),miała na celu wypracowanie zintegrowanych i innowacyjnychstrategii dla historycznych krajobrazów miejskich. Głównymzadaniem projektu było ułatwienie znalezienia właściwej równowagimiędzy zachowaniem architektonicznego dziedzictwakulturowego, a zrównoważonym, wytrzymującym próbęczasu, rozwojem społeczno-ekonomicznym miast historycznych,tak, by wzmocnić ich atrakcyjność i konkurencyjność.Nacisk położony został na zarządzanie sprzecznymi interesamizwiązanymi z wykorzystywaniem dziedzictwa kulturowego orazna kapitalizację potencjalnych atutów dziedzictwa kulturowegodla działań ekonomicznych, społecznych i kulturalnych („Dziedzictwojako Szansa”).Zmierzając do osiągnięcia rzeczywistego oddźwięku działań sieciHerO w odniesieniu do lokalnych polityk, każde z miast partnerówprojektu zorganizowało „Lokalną Grupę Wsparcia”. Przyzaangażowaniu wszystkich znaczących interesariuszy powstałydługofalowe plany rozwoju, tzw. plany zarządzania dla historycznychobszarów miast. Zdobyte doświadczenie zostało opublikowanew opracowaniach sieci HerO, kierowanych do różnychgrup odbiorców, takich jak Komisja Europejska, prezydencii burmistrzowie miast historycznych, administracje miast i praktycyzajmujący się zrównoważonym rozwojem historycznychobszarów urbanistycznych.Jednym z tych opracowań jest niniejszy przewodnik, którystworzony został w szczególności dla administracji miast -urzędników miejskich i praktyków. Przegląd dalszych publikacjimożna znaleźć w Aneksie na stronie 80 oraz na stronie internetowejUrbact: www.urbact.eu/heroSieć HerO ściśle współpracowała z „Heritage Europe” (dawniejEuropejskie Stowarzyszenie Miast i Regionów Historycznych),związkiem ponad tysiąca miast historycznych założonymw 1999 r. przez Radę Europy. Poprzez tę współpracę, sieć HerOmogła korzystać z doświadczeń innych miast Europy w procesietworzenia strategii zrównoważonego rozwoju dla swoich historycznychobszarów miast.Status Szybkiej ŚcieżkiKomisja Europejska wyróżniła sieć HerO statusem „FastTrack Label”. Jest to instrument inicjatywy „Regiony narzecz przemian ekonomicznych” („Regions For EconomicChange”), którego celem jest skłanianie miasti instytucji zarządzających programami operacyjnymiEuropejskiej Polityki Spójności do działań powodującychsilniejszy efekt na poziomie lokalnym. Projekt HerOwspierał „dwukierunkowy most” pomiędzy tematycznymidziałaniami w sieci i zasadniczymi programami funduszystrukturalnych łącząc poziom lokalny, regionalny i projektowy.Wszyscy partnerzy HerO pozostawali w ścisłejwspółpracy ze swoimi instytucjami zarządzającymi.5


Spis treściSpis treściPrzedmowaSłowo wstępne1 Wprowadzenie do przewodnika2 Korzyści z ochrony dziedzictwa kulturowego3 Nowe podejście do zarządzania miastami historycznymi891012163.1 Cechy charakterystyczne i zalety nowego podejścia3.1.1 Zintegrowane3.1.2 Partycypacyjne i komunikatywne3.1.3 Zarządcze3.1.4 Zorientowane na cel i wdrożenie17182021233.2 Plany zintegrowanego zarządzania dziedzictwem kulturowym234 Tworzenie planów zintegrowanego zarządzania dziedzictwem kulturowym244.1 Przygotowanie gruntu4.1.1 Budowanie lokalnej grupy wsparcia4.1.2 Analiza aktualnej sytuacji obszaru dziedzictwa kulturowego4.1.3 Opracowanie ‚mapy drogowej‘ dla Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym4.1.4 Zapewnienie politycznego i finansowego wsparcia dla procesu tworzenia planu26273235374.2 Opracowanie planów zintegrowanego zarządzania dziedzictwem kulturowym4.2.1 Angażowanie Lokalnej Grupy Wsparcia i innych interesariuszy4.2.2 Opracowanie wizji, celów i działań4.2.3 Opracowanie struktur i procedur383943484.3 Wdrożenie i przegląd planów zintegrowanego zarządzania dziedzictwem kulturowym4.3.1 Wdrożenie działań, struktur i procedur4.3.2 Monitoring dziedzictwa kulturowego i wdrażania planów zintegrowanego zarządzania dziedzictwem kulturowym4.3.3 Przystosowanie Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym525353575 Podsumowanie586


Spis treściAneks62Przykłady celów w planach zintegrowanego zarządzania dziedzictwem kulturowymPrzykłady programów prac nad Planem Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem KulturowymPrzykład ‚mapy drogowej‘ Liverpoolu dla stworzenia Planu Zarządzania Zintegrowanym Dziedzictwem KulturowymPrzykłady wizji rozwoju obszarów dziedzictwa kulturowegoPrzykłady celów i działań dla obszaru działania Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem KulturowymSpis treści Planu Zarządzania Liverpoolu (2003)Zakres uprawnień Grupy Sterującej Obszaru Światowego Dziedzictwa (Lokalna Grupa Wsparcia w Liverpoolu)Przykłady procedur dla zapewnienia zgodności nowych projektów rozwoju z wartościami dziedzictwa kulturowegoPrzykład schematu wskaźnika monitoringuZalecenia dla ustanawiania i wyboru systemu wskaźników w monitoringuPublikacje sieci HerODane kontaktowe partnerów HerOLinki, literatura, odniesienia626465687072747678798082837


PrzedmowaPrzedmowaW zurbanizowanym świecie ery globalizacji, europejskie miastohistoryczne – zwarty zespół urbanistyczny, zachowujący swojekulturowe dziedzictwo staje się paradygmatem dla obywateliEuropy i dla turystów spoza niej. Jednak krajobraz miejskii piękno architektury nie dostosowują się automatycznie dojakości współczesnego życia, zrównoważonego środowiskai wymogów nowoczesnej gospodarki.W ramach programu URBACT tematyczna sieć HerO pokusiła sięz powodzeniem o rozpoznanie wszystkich tych nakładającychsię na siebie kwestii, tworząc szerokie partnerstwo miast europejskichw celu wymieniany doświadczeń i wspólnej analizyróżnorodnych wyzwań. W rezultacie udało się zaproponowaćkonkretne rozwiązania: każde z miast opracowało plan zintegrowanegozarządzania dziedzictwem kulturowym.Czy opracowanie niniejszego przewodnika byłoby możliwe bezwsparcia europejskiego programu współpracy terytorialnej UR-BACT II? Prawdopodobnie nie.URBACT dostarczył środków finansowych i pomocy eksperckiejstawiając jednocześnie wymagania dotyczące metodologiii konkretnego lokalnego oddźwięku prowadzonych działań. Cowięcej, sieć HerO korzystała z legitymacji i aktywnego wsparciaze strony Komisji Europejskiej. Jako sieć wyróżniona statusemSzybkiej Ścieżki, mogła zwracać się do krajowych i regionalnychwładz o wsparcie w zarysowaniu i finansowaniu zintegrowanychplanów zarządzania dziedzictwem kulturowym.Niniejszy przewodnik został przygotowany przez osoby z funkcjamiobieralnymi, praktyków wspieranych przez lokalnych interesariuszyzorganizowanych w lokalnych grupach wsparciai wspomaganych przez ekspertów. Jest poparty dowodami.Miasta partnerzy zalecają polityki i metody, jakie przetestowałyi jakie wdrożyły na miejscu. W ‚napisach końcowych‘ przewodnikapojawia się duża liczba nazwisk. Jest to rezultat trzyletniejzbiorowej pracy.Jestem zaszczycony i dumny mogąc Państwu przedstawić totak pożyteczne i innowacyjne opracowanie.Jean-Loup DrubignyDyrector sekretariatu URBACT8


Słowo wstępneSłowo wstępneDroga do sukcesu. Nowe podejście do zarządzania dziedzictwemkulturowymZabytkowe miasta, jak Europa długa i szeroka, dzielą ze sobąpodobne wyzwania i szanse. Wśród najbardziej oczywistychjest zachowanie, często dużego zbioru historycznych budynków,integracja nowej infrastruktury i adaptacja historycznejtkanki miasta do potrzeb współczesnych mieszkańcówi odwiedzających. Równowaga pomiędzy ocaleniem dziedzictwaa rozwojem miasta musi być utrzymywana stale. Jeśli pojmujesię dziedzictwo jako naczelny bodziec ekonomiczny, koniecznejest przyjęcie zintegrowanego i wielopoziomowego podejściado zarządzania nim, które wzmocni efektywność zarządzaniana poziomie lokalnym.W 2008 r. projekt URBACT II HerO został wskazany jakomożliwość połączenia w sieć miast historycznych, aby ułatwić imdialog na temat wspólnych wyzwań i wspólnych szans. Wybranodziewięć europejskich miast historycznych, różnej wielkości.Razem reprezentują one szeroką gamę miast historycznych Europy.Uzgodniono bardzo ambitny program roboczy obejmującyserię seminariów i dwa warsztaty eksperckie, których tematembyły „integralność wizualna” oraz „wielofunkcyjne centra historyczne”.Wyznaczono zadania do wykonania w czasie pomiędzyspotkaniami partnerów projektu. Wybrano plany zarządzaniajako narzędzia do nadania struktury tym procesom w miastach– partnerach projektu. Uzgodniono ponadto jasną metodologię,według której miały być tworzone plany zarządzania.Pierwszym krokiem na poziomie lokalnym było opracowanieprzez każde z miast ‚mapy drogowej‘ problemów do przemyślenia:jacy interesariusze mają zostać wciągnięci do procesu,jak włączyć lokalnych polityków, jakie określić ramy czasoweetc. W ciągu trzech następnych lat, dziewięć miast pracowałoramię w ramię używając metodologii HerO i opracowywało PlanyZintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym wspólniez grupami roboczymi złożonymi z lokalnych interesariuszy.Właściwe ciała lokalne odpowiedzialne za fundusze europejskiezostały włączone od samego początku w te prace, tak aby możnabyło rozmawiać od razu o uwarunkowaniach finansowych.Oto wnioski, jakie wyciągnięto i korzyści, jakie przyniosła metodologiaHerO:Dzięki zintegrowanemu podejściu może zostać zdefiniowanaszeroka baza wspólnych celów, zmierzających do ocaleniai zrównoważonego rozwoju miejskich obszarów dziedzictwa,a identyfikacja z dziedzictwem i motywacja działań narzecz dziedzictwa może zostać znacznie rozszerzona.Nadanie konkretnym działaniom, które są przygotowane dowdrożenia i przedyskutowane z szeroką gamą interesariuszyodpowiedniej struktury czyni rezultaty całego procesunamacalnymi i rzeczywistymi.Poprzez wczesne włączenie właściwych organów odpowiedzialnychza fundusze europejskie, a także krajowe i regionalne,wzmacnia się szanse uzyskania finansowania dlaokreślonych działań.Relacje między samorządami lokalnymi a instytucjamizarządzającymi w odniesieniu do funduszy europejskich,krajowych i regionalnych mogą ulec poprawie.Możliwa do osiągnięcia jest równowaga pomiędzy ocaleniemmiejskiego dziedzictwa kulturowego, a odpowiedzialnymrozwojem, który generuje korzyści ekonomiczne.Posługiwanie się metodologią HerO może przynieść Państwamiastu szansę zapoczątkowania rozwoju opartego na dziedzictwiei położyć podwaliny do czerpania z europejskich źródeł finansowaniadla tego celu.Matthias RippKoordynator projektu HerO9


1 WPROWADZENIEDO PRZEWODNIKAStare Miasto w WilnieJest wiele miast w Europie i w świecie dysponujących obszaramihistorycznymi i dziedzictwem kulturowym o wybitnej wartości. Sąto często strefy konfliktogenne, w których ścierają się różnorodnei przynajmniej częściowo sprzeczne interesy i rozbieżne pomysłyna rozwój. Wszystko to czyni kwestię zachowania dziedzictwabardzo trudnym wyzwaniem. Niezdolność do wyważonego rozstrzyganiakonfliktów może prowadzić do utraty dziedzictwai tożsamości lub do ekonomicznej stagnacji i powstawania terenówz infrastrukturą społeczną o niskiej wartości.Zatem wyzwanie stojące przed miastami co do swoich historycznychobszarów polega na dopasowaniu ich odziedziczonej, zastanejstruktury urbanistycznej, tożsamości oraz charakteru budynkówdo oczekiwań mieszkańców, odwiedzających i biznesu.Celem jest kapitalizacja dziedzictwa historycznego, tak aby jejwynikiem były atrakcyjne i przyjazne miasta. Wykorzystywałybyone w wieloraki sposób swoje obszary historyczne przy utrzymaniudobrej jakości życia mieszkańców i gości, tożsamościmiejsca i przy zachowaniu dziedzictwa kulturowego dla obecnychi przyszłych pokoleń. Motto brzmi:‚Ocalić przeszłość – ułatwić przyszłość‘Tradycyjne, nieskoordynowane, wycinkowe sposoby zarządzanianie są właściwe dla tego celu. Pojawia się istotna potrzebapodejścia do zarządzania w sposób zintegrowany, który łączyzachowanie dziedzictwa kulturowego ze zrównoważonymrozwojem historycznych obszarów miejskich (międzysektorowezadanie osiągnięcia rozwoju urbanistycznego opartego na dziedzictwiekulturowym).W tym kontekście, sieć tematyczna URBACT II – HerOwypracowała innowacyjną strategię zarządzania dla wsparciai promowania zintegrowanego, zrównoważonego rozwoju miejskichobszarów historycznych, wzmacniając ich atrakcyjnośći konkurencyjność poprzez kapitalizację atutów dziedzictwakulturowego. Opracowano, w oparciu o wymianę doświadczeńpoprzez serię seminariów i dwa warsztaty eksperckie, a takżena podstawie studiów przypadków w poszczególnych miastachpartnerach, instrument noszący nazwę Zintegrowanego PlanuZarządzania Dziedzictwem Kulturowym. Przetestowano równieżjego wartość jako elementu wspierającego nowe podejście dozarządzania miejskimi obszarami historycznymi.Niniejszy przewodnik nakreśla linie wiodące i oferuje doradztwodla administracji miast i praktyków na temat jakstosować to nowe podejście przy tworzeniu Planu ZintegrowanegoZarządzania Dziedzictwem Kulturowym. Opisuje sięgłówne cechy charakterystyczne takiego planu i prezentujenajważniejsze etapy jego powstawania, tak aby stał się elementemwspomagającym zachowanie i kapitalizację wartości dziedzictwadla zrównoważonego rozwoju urbanistycznego.Aby zapoznać się z krótkim streszczeniem nowego podejścia,patrz zalecenia HerO dla polityków i decydentów (zob. Aneks,s. 80 i strona internetowa URBACT: www.urbact.eu/hero).10


Wprowadzenie do przewodnikaRozdział 2Rozdział 3Rozdział 4Rozdział 5„Korzyści z zachowania dziedzictwa kulturowego“ opisujekrótko ogólną koncepcję dla miejsc dziedzictwa kulturowegowraz z szansami i korzyściami, dzięki której miasta mogą staćsię atrakcyjne i przyjazne do życia. Podkreśla się także potrzebędziałania dla ochrony i kapitalizacji dziedzictwa.„Nowe podejście do zarządzania miastami historycznymi“objaśnia cechy charakterystyczne nowego podejścia i jego zaletdla rozwoju historycznych obszarów miejskich i ich interesariuszy(zob. 3.1) oraz zawiera pierwsze informacje o Planie ZintegrowanegoZarządzania Dziedzictwem Kulturowym (zob. 3.2).„Tworzenie planów zintegrowaego zarządzania dziedzictwemkulturowym“ prezentuje kluczowe elementy pomyślnego tworzeniaPlanu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowympoprzez przygotowanie gruntu (zob. 4.1), opracowanie (zob.4.2), wdrożenie i przegląd (zob. 4.3). Każda faza jest uzasadnionai zawiera opis co powinno zostać zrobione. Ilustruje się je praktycznymiprzykładami z miast partnerów HerO oraz przytaczasię zalecenia.„Podsumowanie“ jest krótkim omówieniem zawartych w niniejszymprzewodniku konkluzji zasadniczych dla pomyślnegostworzenia Planu Zintegrowanego Zarządzania DziedzictwemKulturowym, które można przenieść na wszystkie historycznemiasta w Europie i poza nią.Ulica na wileńskim Starym Mieście11


2 KORZYŚCI Z ZACHOWANIADZIEDZICTWA KULTUROWEGOStare Miasto w LublinieEuropejskie miasta historyczne wraz ze swoim dziedzictwemkulturowym tworzą unikatowy krajobraz urbanistyczny w Europiei na świecie. Stanowią one integralną część historii Europy,tożsamości i regionalnej różnorodności. Ich centra są zwyklewielofunkcyjne i reprezentują tkankę miejską o mieszanym wykorzystaniu,charakterystyczne jest dla nich żywe i różnorodnewspółistnienie miejsc pracy i usług publicznych, zasobu mieszkaniowego,rzemiosł, komunikacji, edukacji, wypoczynkui kultury, handlu detalicznego i usług, gastronomii i turystyki.Podobne wielofunkcyjne obszary miejskie są żywymi organizmamii przestrzeniami życiowymi dla mieszkańców, gościi przedsiębiorców stając się centralnym punktem codziennegożycia. Są wzorem dla zrównoważonego europejskiego miasta.Istotnie, historyczne centra oferują jednocześnie skondensowane,odpowiednie do ludzkiej skali ramy życia i bliskości; nadająsię do spacerów i do jazdy rowerem. Dają swoim mieszkańcompodstawy dobrej jakości życia.Historyczne miasta są ukształtowane szczególnie przez swojekulturowe dziedzictwo – zabytki, zespoły architektoniczne, historycznemiejsca, wartości społeczne i tradycje, z których wynikawiele różnorodnych szans oraz korzyści ekonomicznych,społecznych i dla środowiska naturalnego.Dziedzictwo kulturowe jesttym, co odróżnia miastaod siebie, co buduje ichtożsamość i stanowi ich dumę.Jest to także szansa na rozwójekonomiczny w wielu dziedzinachoraz ważny elementwizerunku miasta”Dlaczego warto chronić dziedzictwokulturowe?Anne Pignon, Dyrektor, Miasto Poitiers12


Korzyści z zachowania dziedzictwa kulturowegoKorzyści ekonomiczneRewitalizacja historycznych obszarów urbanistycznych i zachowaniedziedzictwa kulturowego przyczynia się do tworzeniamiejsc pracy, rozwoju biznesu i wzrostu ekonomicznego poprzez:1. pracę generowaną dla lokalnego biznesu przez intensywneremonty i renowację tkanki historycznej;2. odrestaurowane stare budynki stają się dogodnymi, a specjalnymimiejscami dla biznesu (m.in. dla przemysłu kreatywnego);3. polepszenie wizerunku i jakości miejsca dzięki wartościdziedzictwa kulturowego oraz wzrost atrakcyjności dla inwestycjipoprzez infrastrukturę dla przemysłu kreatywnego,kultury, turystyki, gastronomii;4. przyciąganie i związanie z miejscem wysoko wykwalifikowanychpracowników, przedsiębiorców, gości i turystów dziękijego atrakcyjności i unikatowym cechom (dziedzictwo kulturowepomaga w odróżnieniu jednego miasta od drugiegow globalnej rywalizacji; dziedzictwo kulturowe jako „znakfirmowy”)5. publiczne inwestycje w dziedzictwo kulturowe jako katalizatorrewitalizacji szerszych obszarów, na które napływajązarówno lokalni, jak i zewnętrzni prywatni inwestorzy orazstymulowanie nowych wydarzeń i nowych działań.Korzyści społeczne i kulturalneGóra: Przebudowa ulicy na Starym Mieście w RegensburguDół: Procesja w LublinieKorzyści, jakie generuje rewitalizacja historycznych obszarówmiejskich i zachowanie dziedzictwa kulturowego przyczyniająsię do:1. tworzenia miejsca dla aktywności kulturalnej i kreatywnej;2. budowania lokalnej tożsamości, dumy i poczucia wspólnotyw stosunku do miejsca, w którym się żyje i pracuje;3. uczenia się i poznawania historii miejsca i jego kultury;4. przywracania wartości ekonomicznej terenów;5. pobudzania obywateli do angażowania się w rozwój miasta;6. poprawy jakości życia (jakości miejsca).Wszystko to pomaga w wiązaniu z miejscem i przyciąganiu doniego nowych i starych mieszkańców tworząc „poczucie wspólnoty”i wzmacniając identyfikację z miastem i jego ważnymi miejscami.Zachowanie miejskiegodziedzictwa kulturowegojest działaniem o znaczeniufundamentalnym i atutemw rozwoju miasta, ponieważzapewnia kulturową ciągłośći tożsamość, integralnyi zrównoważony charakter procesurozwoju całego miasta,a w przypadku Wilna, jakostolicy kraju – całego państwa.Konserwacja dziedzictwawzmaga dumę i poczucie lokalnejwspólnoty mieszkańcóworaz zwiększa wartość terenów.”Dlaczego warto chronić dziedzictwokulturowe?Gediminas Rutkauskas,Dyrektor Agencji Odnowy Starego Miastaw Wilnie13


Korzyści z zachowania dziedzictwa kulturowegoKorzyści dla środowiska naturalnegoKształtowanie tożsamościUtrzymanie i powrót do korzystania z tkanki miejskiej, a w szczególnościzabytkowych budynków i historycznego centrum,przyczynia się do efektywnego gospodarowania zasobami naturalnymipoprzez:1. ograniczenie zapotrzebowania i sięgania po nowe materiały(np. budowlane);2. ograniczenie zapotrzebowania na tereny (wykorzystanie jużzagospodarowanych terenów i przestrzeni);3. utrwalenie tzw. „miasta krótkich dróg” (historyczne obszarymiejskie mają z reguły gęstą strukturę i są położonew centrach miast lub w ich pobliżu. Konsekwencją jestredukcja długości ciągów komunikacyjnych i mniejszenatężenie przewozów);4. atrakcyjne historyczne obszary przyczyniają się do łagodzeniazjawiska suburbanizacji (ludzie pozostają na miejscui mieszkają w centrum miasta).Dziedzictwo kulturowe każdegomiasta jest kluczowe dla jegotożsamości w oczach jegomieszkańców i przyjezdnych.Dziedzictwo kulturowe każdegomiasta, a w szczególności jegohistoryczny kontekst są fundamentalnedla „ducha miejsca”:są wyróżnikiem dla miasta, którysprawia, że jest ono odmienne odinnych. Właściwa ochrona dziedzictwakulturowego miasta pozwalatemu dziedzictwu utrzymać pozytywnei zrównoważone oddziaływaniena codzienne życie, na gospodarkęoraz na siłę przyciągania tego miastadla osób z zewnątrz. ZintegrowanyPlan Zarządzania dla historycznychobszarów miejskich dostarczapewnych ram, będących owocemkonsensusu, dla wyważonegoi opartego na solidnej informacjiprocesu podejmowania decyzji.”Dlaczego warto chronić dziedzictwo kulturowe?John Hinchliffe, specjalista ds. ŚwiatowegoDziedzictwa, Rada Miasta LiverpoolHistoryczne miasta wyposażone w atut dobrze utrzymanegodziedzictwa kulturowego cieszą się wyraźną tożsamością i wizerunkiem,są nośnikiem pojęcia domu, wspólnoty, przywiązaniai uznania. Często obywatele są dumni ze swojego lokalnegodziedzictwa kulturowego, identyfikując się silnie ze swoim miastem,co zarazem prowadzi do rozwoju zbiorowej tożsamościsamych mieszkańców i silniejszej identyfikacji z miejscem. Dobrzeutrzymane dziedzictwo kulturowe służy również rozwojowipozytywnego wizerunku w oczach osób z zewnątrz. Jestto tzw. unikalny miękki czynnik lokacji w globalnej konkurencjiw przyciąganiu przedsiębiorstw, wysoko wykwalifikowanej siłyroboczej, mieszkańców i turystów.„Historyczne budynki, otwarte przestrzenie i nowoczesna architekturaprzydają znacząco wartości miastu, przyczyniają siędo nadania mu określonej marki. (...) Historyczna i współczesnaarchitektura stanowią atut dla wspólnot lokalnych; powinien onbyć wykorzystywany dla celów edukacyjnych, rekreacji, turystykii zapewnić wartość rynkową terenów i budynków“ (UNESCOWorld Heritage Centre, 2005: Memorandum wiedeńskie „WorldHeritage and Contemporary Architecture Managing the HistoricUrban Landscape”, 20 maja 2005, Wiedeń, Austria, s. 5).Podsumowując, najistotniejsza jest troska o zachowanie i kapitalizacjęatutów dziedzictwa kulturowego. Jest jednocześnieniezbędne, aby powiązać je z wyłaniającą się potrzebą rozwojumiast, który ma być zorientowany na przyszłość i zrównoważony.To wymaga zintegrowanego, ciągłego i nastawionego nadziałanie zarządzania dziedzictwem kulturowym w ramachrozwoju urbanistycznego miasta.Po lewej i na sąsiedniej stronie:Historyczny park w Regensburgu14


Benefits of Safeguarding Cultural HeritageZachowanie dziedzictwakulturowego oznaczapozytywną identyfikacjędla obywateli. Ochronahistorycznego środowiska –zabezpieczenia kulturowegodziedzictwa dla przyszłości– jest obowiązkiem demokratycznychspołeczeństw.Dziedzictwo kulturoweprzyciąga turystów, ale takżeekspertów i naukowców”Dlaczego warto chronić dziedzictwokulturowe?Christian Andexer, Architekt, Graz15


3 NOWE PODEJŚCIE DO ZARZĄDZANIAMIASTAMI HISTORYCZNYMIStare Miasto w PoitiersMiejskie obszary historyczne, szczególne miejsca do życia, pracy,robienia zakupów, prowadzenia życia towarzyskiego – muszązmierzyć się z wieloma oczekiwaniami ze strony mieszkańców,gości oraz biznesu. Te oczekiwania doprowadzają miejskieobszary historyczne do punktu, w którym spotykają się różnorodnei częściowo sprzeczne interesy i idee w zakresie ichrozwoju. Z jednej strony wszystkie te interesy i idee powinnyulec wyważeniu i skoordynowaniu, z drugiej strony powinny byćzharmonizowane z troską o dziedzictwo kulturowe. Tradycyjne,nieskoordynowane i wycinkowe podejście nie jest wystarczającedo rozwiązania tego problemu.W ramach sieci HerO opracowano nowe podejście do zarządzaniahistorycznymi obszarami miejskimi, tak aby powiązaćze sobą odziedziczony historyczny krajobraz miejski i jegostrukturę, jak również tożsamość miejsca („dziedzictwo kulturowe”)z oczekiwaniami jego użytkowników i uczynić dziedzictwokulturowe, materialne i niematerialne głównym zasobempotrzebnym do zaspokojenia tych rywalizujących ze sobąoczekiwań bez uszczerbku i degradacji jego charakterystycznychcech i wartości.Mając na celu zrównoważony rozwój miasta oraz wiążąc zesobą i równoważąc troskę o dziedzictwo kulturowe z rozwojemspołeczno-ekonomicznym obszaru, nowe podejście maw szczególności na celu:zachować wartości dziedzictwa kulturowego ponieważczynią one dane miejsce jedynym, niepowtarzalnym orazunikalnym i mogą być silnym atutem dla rozwoju, a takżerozwinąć wielofunkcyjne miejskie obszary historyczne, któresprawią, że miejsce stanie atrakcyjne do życia, pracy,spędzania wolnego czasu dla wszystkich interesariuszy, takichjak mieszkańcy, przyjezdni, przedsiębiorcy. To z kolei,dostarczy zasobów, które mogą być wykorzystane dla zachowaniawartości dziedzictwa kulturowego.Wymaga to koordynacji i zarządzania oczekiwaniami oraz– czasem sprzecznymi – potrzebami różnych interesariuszyz potrzebami dziedzictwa kulturowego, a także podniesieniapoziomu świadomości i szacunku dla wartości dziedzictwa kulturowegoi możliwego wkładu w zrównoważony rozwój miasta(zob. Rozdział 2 „Korzyści z zachowania dziedzictwa kulturowego”).16


Nowe podejście do zarządzania miastami historycznymiWkład wochronęstrukturydziałaniacelewizjaZachowaniedziedzictwa kulturowegooczekiwaniaZarządzanieoczekiwaniami+interesamioczekiwaniainteresyinteresyAtrakcyjne wielofunkcyjnehistoryczne obszary miejskie‚Nowe‘ podejście do zarządzania miejskimi obszarami historycznymi3.1 Cechy charakterystyczne i zaletynowego podejściawizjaceledziałaniastrukturyWkład wzrównoważonyrozwójAby osiągnąć cele i zaspokoić wymogi wymienione powyżej,sieć HerO zidentyfikowała cztery główne cechy charakterystycznenowego podejścia do zarządzania historycznymi obszaramimiejskimi opartego na ich dziedzictwie kulturalnym. Są onenastępujące:Nowe podejścieABCDZintegrowanePartycypacyjne i komunikatywneZarządczeZorientowane na cel i wdrożenieSzachulcowe domy na Starym Mieście w PoitiersProblem historycznych centrówmiast wymaga szerokiegopodejścia, które winno byćdobrze przygotowanei zaplanowane, aby pasowaćdo rzeczywistych możliwości.W tej dziedzinie, gdzie często„mniej to więcej” ZintegrowanyPlan Zarządzania DziedzictwemKulturowym pomagaunikać radykalnych interwencjipociągających za sobąznaczną utratę oryginalnej substancjioraz pozostawia poledo wyrażenia się przyszłympokoleniom. Plan zarządzaniazachęcił również lokalnąspołeczność do spojrzeniana rozwój z perspektywykolegialnej. Determinacjai priorytety rozwoju wrazz długo-terminową strategiąpozwolą na osiągnięcie sprawiedliwejrównowagi międzyinteresami rezydentów,a interesami podmiotów ekonomicznych,między zachowaniemdziedzictwa, a bardziejprzyjaznym i atrakcyjnymrozwojem. Plan ZintegrowanegoZarządzania DziedzictwemKulturowym może zatem staćsię kluczem do „otwarciadrzwi” i skutecznego działania,ponieważ jest to niezależnei nie biurokratyczne narzędzie.Może zapewnić niezbędnąelastyczność i pragmatycznepodejście. Plan zintegrowanegozarządzania jest jedynągwarancją efektywnej integracjiarchitektonicznego dziedzictwaw żywej i dynamicznej perspektywiezarządczej.”Korzyści z planów zintegrowanegozarządzania dziedzictwem kulturowymIoan Fedor Pascu, Miasto Sighişoara17


Nowe podejście do zarządzania miastami historycznymi3.1.1 ZintegrowaneZintegrowane podejście – ponieważ jest szerokie, przekrojowetematycznie i międzysektorowe w porównaniu z podejściemwycinkowym, sektorowym – łączy, równoważy i koordynujetroskę o dziedzictwo i powiązane z nim poszczególne wycinkidziałalności na rzecz rozwoju miasta. Jest to niezwykle istotneponieważ dziedzictwo kulturowe wpływa i wchodzi w interakcjęz działaniami podejmowanymi w historycznych obszarach miejskichna wielu różnorodnych polach.Na rozwój ekonomiczny na przykład mogą pozytywnieoddziaływać dobrze zachowane historyczne budynki, któretworzą specyficzną atmosferę i mogą stać się unikatowym miejscemdla działalności biznesowej. Sektor turystyki kulturowejopiera się na atrakcyjnych historycznych obszarach miejskich,a dobrze zachowane budynki w historycznym otoczeniusprawiają także, że obszary te stają się atrakcyjną lokalizacjąmieszkań. Takie powiązania powinny być starannie rozważonei skoordynowane, bo są kręgosłupem dla zintegrowanegopodejścia, czy też, jak to ujmuje Ioan Fedor Pascu z Sighişoary:“Nie jest rzeczą wystarczającą promowanie zachowaniadziedzictwa, jeśli się go nie zintegruje z dążeniem dozrównoważonego rozwoju dla korzyści społeczności”Sporządzając planzintegrowanego zarządzaniadziedzictwem kulturowymtworzy się konkretnenarzędzie i określa konkretneprzedsięwzięcia dla zachowaniadziedzictwa. Plan zawierainformacje, które umożliwiajązrozumienie struktur kulturowych.Inteligentny rozwójwzmacnia życiowe funkcjemiast historycznych. Umożliwiainwestycje, w tym finansowanieochrony i restauracjęhistorycznego środowiska.”Korzyści z planów zintegrowanegozarządzania dziedzictwem kulturowymChristian Andexer, Architekt, GrazW obrębie zintegrowanego podejścia, także istotne polityki sektorowe,koncepcje i działania dla zachowania i rozwoju historycznegoobszaru miejskiego są skoordynowane i ukierunkowanena wspólną wizję i wspólne cele.W zintegrowanym podejściu dziedzictwo kulturowe jest uznaneza temat integrujący i przenikający wszystkie dziedziny. Jest tobowiem jego wewnętrzna cecha – jedyna – i ona właśnie możestać się ważnym atutem rozwojowym dla tego obszaru (rozwójz dziedzictwem jako czynnikiem wiodącym). Jego rola, jako atutuwe wspieraniu szerokiego i całościowego, zrównoważonegorozwoju, tak aby uzyskać atrakcyjne i konkurencyjne historyczneobszary miejskie, musi zostać zdefiniowana: jak kulturowedziedzictwo może wspierać zrównoważony rozwój danego obszarui jak rozwój może być wykorzystany do zachowania dziedzictwakulturowego?Nowo zbudowane muzeum w LiverpooluPlan ZintegrowanegoZarządzania DziedzictwemKulturowym może stanowićdobre ramy dla przyszłegorozwoju nadbrzeżnegocentrum historycznegoi strefy portu, łącząc potrzebymieszkańców z zachowaniemdziedzictwa kulturowego”Korzyści z planów zintegrowanegozarządzania dziedzictwem kulturowymGaetano Mollura, Miasto Neapol18


A new Approach to the Management of Historic TownsWspólna zabawaKorzyści:Przy zintegrowanym podejściu tarcia i konflikty między zachowaniemdziedzictwa kulturowego, a wpływającymi na dziedzictwodziałaniami na rzecz rozwoju tego samego obszaru mogązostać złagodzone. Takie podejście pozwala również uniknąćprzerzucania się problemami pomiędzy podmiotami odpowiedzialnymiza różne obszary działalności.Na przykład przewodniki projektowania w zakresie integralnościwizualnej historycznych obszarów miejskich mają pomóc w zachowaniuwłaściwego wyglądu zabytkowych budynków. Czasemregulacje są pisane z czysto konserwatorskiego punktuwidzenia, nie uwzględniając współczesnych wymogów uzyskaniaatrakcyjnego miejsca do zamieszkania. To może prowadzićdo konfliktów z właścicielami nieruchomości i do uszczerbkuwartości dziedzictwa kulturowego. Zintegrowane podejściewymagałoby napisania takiego przewodnika dla projektantów,w którym próbowałoby się uwzględnić wszystkie istotne elementy.Przewodnik pokazywałby na przykład rozwiązania, którenie naruszając wartości dziedzictwa, powodowałyby, że miejscebyłoby atrakcyjne do zamieszkania.Poprzez zintegrowane podejście polityki, koncepcje, cele i działaniamogą być skoordynowane i skoncentrowane na wspólnymcelu, jakim byłoby wykorzystanie efektu synergii, a uniknięcierozwiązań pozostających ze sobą w sprzeczności. Na przykład,kiedy zabytkowe budynki są restaurowane, przedsięwzięcie tomoże służyć nauce i szkoleniu młodych ludzi, którzy poszukująpracy. Zyskuje się w ten sposób wykwalifikowanych pracownikówdo kolejnych prac nad rehabilitacją historycznej zabudowy.Zaangażowanie innych instytucji i ciał rządowych, dziękizintegrowanemu podejściu, wzmacnia ich świadomośćzarówno co do wymogów ochrony dziedzictwa kulturowego,jak i co do jego potencjału rozwojowego w takiej mierze,w jakiej są one za niego odpowiedzialne. Daje im to teżsposobność do przemyślenia, jak wykorzystać ten potencjałdla swoich działań, nie pozostającyh w sprzecznościz działaniami już podjętymi bądź zaplanowanymi.I wreszcie, co nie mniej ważne, zintegrowane podejście pomagaludziom, którzy zajmują się ochroną i rozwojem obszarówdziedzictwa kulturowego, skoordynować działania własne orazpozostałych interesariuszy tam, gdzie aktywność obu stronwzajemnie na siebie wpływa.Podsumowując, zintegrowane podejście wspiera ochronę atutówdziedzictwa kulturowego i zrównoważony rozwój miejskichobszarów historycznych respektując przy tym społeczne i ekonomiczneinteresy wszystkich występujących na danym obszarzepodmiotów – jak to ujmuje Ioan Fedor Pascu z Sighişoary:“Zintegrowane podejście i zrównoważenie są istotnymifilarami i jednocześnie warunkami stworzeniaodpowiedniego zrównoważonego planu zarządzaniadziedzictwem kulturowym.”19


Nowe podejście do zarządzania miastami historycznymi3.1.2 Partycypacyjne i komunikatywneW stosunku do historycznych obszarów miejskich występująróżnorodne oczekiwania, zarówno ze strony mieszkańców, jaki odwiedzających, biznesu i innych podmiotów. Muszą one byćskoordynowane i wyważone dla zrównoważonego rozwoju urbanistycznegow poszanowaniu wartości dziedzictwa.Przykłady takich oczekiwań są następujące: wzrastająca liczbaturystów wywołuje potrzebę większych przestrzeni pod hotele,pensjonaty, sklepy z pamiątkami, powodując zastąpienie nimiobszarów mieszkalnych i punktów handlu detalicznego dladóbr niezbędnych w codziennym życiu. Rynek nieruchomościi kapitału dąży do coraz większych dochodów, co możeprowadzić do powstawania budynków, które wymiarami nieprzystają do historycznej struktury urbanistycznej. Presja nawprowadzanie szerokich, wielopiętrowych przestrzeni dla handlui usług jest wyzwaniem dla obiektów małogabarytowychczęsto zlokalizowanych w historycznych obszarach miejskich.Właściciele sklepów domagają się możliwości eksponowaniaswoich towarów – dużych okien wystawowych od frontu sklepu,co jest z kolei wyzwaniem dla wizualnej integralności budynkówzabytkowych jak też narzuca pewne ograniczenia dlaruchliwości osób tamtędy przechodzących.Wszystko to wymaga bezpośredniego dialogu z interesariuszamii pomiędzy nimi, jako lokalnymi ekspertami i zainteresowanymistronami, tak aby skoordynować te różnorodne oczekiwaniai ustawić je w tej samej linii co zachowanie dziedzictwa. A zatemto uczestniczące podejście zakłada zaangażowanie właściwychinteresariuszy w opracowanie i wdrożenie zintegrowanej strategiidla zachowania i rozwoju historycznych obszarów miejskichpo to by osiągnąć wspólną wizję oraz wspólne cele i działania.Korzyści:Dzięki partycypacyjnemu podejściu, Plan Zintegrowanego ZarządzaniaDziedzictwem Kulturowym łączy właściwych interesariuszy,pozwalając na:a. rozpoznanie i zrozumienie potrzeb każdego z nich,b. wypracowanie wyważonych rozwiązań najbliższych tympotrzebom orazc. zrównoważanie i koordynację potrzeb interesariuszy i ustawienieich na równy poziomie z wymogami ochrony wartościdziedzictwa.Podejście to ułatwia również wzrost zrozumienia, szacunkui troski ze strony interesariuszy dla wartości, wymogów i korzyści,jakie niesie ze sobą dziedzictwo kulturowe dla zrównoważonegorozwoju urbanistycznego.Wspólne opracowanie strategii ochrony i rozwoju miejskiegoobszaru historycznego pociągnie za sobą także silniejsząidentyfikację z wizją, celami i działaniami na rzecz tego obszarui mocniejsze wsparcie dla ich wdrażania („poczucie własności”– człowiek jest bardziej skłonny wesprzeć coś, w czego powstaniei rozwój jest zaangażowany). Do pewnego stopnia jest toteż pomocne w znajdowaniu dalszych (prywatnych) zasobów(moc sprawcza, wiedza, finanse), aby wdrożyć zaplanowanedziałania.Więcej o zastosowaniu partycypacyjnego podejścia w tworzeniuPlanu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym,zob. Rozdział 4.1.1 i 4.2.1.Konsultacje społeczne w Regensburgu20


Nowe podejście do zarządzania miastami historycznymi3.1.3 ZarządzanieKonsultacje społeczne w RegensburguWdrożenie i realizacja polityk oraz czynności wspierającychochronę dziedzictwa kulturowego i zarządzanie różnorodnymipotrzebami, wymaga nie tylko konkretnego działania. Wymagarównież możliwych do stosowania procedur i struktur koordynacji,podejmowania decyzji i monitoringu w odniesieniu docodziennego rytmu pracy. Należy też mieć stale na względziemożliwość modyfikacji i ulepszania systemu ochrony i rozwojuhistorycznych obszarów miejskich.Na przykład, konieczna jest struktura, która wskazywałaby organizacjeodpowiedzialne za ochronę dziedzictwa kulturowego,czy też procedur identyfikacji (możliwych) zagrożeń dla dziedzictwakulturowego we wczesnym stadium.A zatem, dzięki podejściu zarządczemu, zdefiniowane zostajątakie procedury i struktury efektywnego zarządzania ochronąi rozwojem miejskich obszarów historycznych. Ten typ podejściaobejmuje system zarządzania i monitoringu służący ocenie,ulepszaniu i dostosowywaniu strategii w procesie ciągłej modyfikacji.(cykl: Zaplanuj–Wykonaj–Sprawdź–Działaj), aby odpowiedziećna nowe pojawiające się potrzeby i wyzwania.Definiuje on mechanizmy interakcji pomiędzy znaczącymi instytucjami,właścicielami obiektów dziedzictwa i dalszych interesariuszyw zarządzaniu miejskim obszarem historycznymi w ochronie charakterystycznych cech dziedzictwa kulturowego.Korzyści: System zarządczy ułatwia bieżące reagowanie w codziennymrytmie pracy na potrzebę wzmacniania historycznychobszarów miejskich i ich dziedzictwa kulturowego. Pozwala tokoordynować z interesariuszami oczekiwania i projekty w odniesieniudo potrzeb dziedzictwa kulturowego i utrzymywaćstrategię w stanie ciągłej aktualizacji i dostosowywania donowych potrzeb i wyzwań. Ten system efektywnie wspierazrównoważoną ochronę dziedzictwa kulturowego wraz z długofalowymrozwojem obszaru, gwarantując, że wyjątkowe cechyhistorycznych obszarów miejskich są utrzymane i zachowanedla przyszłych pokoleń.Więcej na temat zastosowania podejścia zarządczego w procesietworzenia Zintegrowanego Planu Zarządzania DziedzictwemKulturowym, zob. 4.2.3 i 4.3.W Regensburgu procesopracowywania PlanuZintegrowanego ZarządzaniaDziedzictwem Kulturowymzakończył się dużym sukcesem.Szczególnie, dziękizaangażowaniu różnychinteresariuszy i szerokimuczestnictwie obywateli,kwestie Światowego Dziedzictwasą teraz postrzegane bardziejjako praca do wykonania dla całejspołeczności miasta, a nie tylkodla niewielkiej części administracjimiejskiej. Poza zdefiniowaniemkonkretnych celów i działań,lepsza identyfikacja ekspertówi obywateli z obszaremŚwiatowego Dziedzictwa,jest najważniejszą korzyściąodniesioną z tego procesu.Plan zarządzania jest potrzebny,aby spełnić wymogi UNESCO,ale proces w Regensburgupokazał, że jest on cenny dlacałego miasta.”Korzyści z Planów ZintegrowanegoZarządzania Dziedzictwem KulturowymMatthias Ripp, Koordynator ŚwiatowegoDziedzictwa, Miasto Regensburg21


A new Approach to the Management of Historic TownsPlan ZintegrowanegoZarządzania DziedzictwemKulturowym pomoże w budowaniurównowagi pomiędzy wymogamizwiązanymi z zachowaniemdziedzictwa kulturowego,a potrzebą nowej dynamikirozwoju dla miejskiego obszaruhistorycznego.”Korzyści z Planów ZintegrowanegoZarządzania Dziedzictwem KulturowymGediminas Rutkauskas,Dyrektor Agencji OdnowyStarego Miasta Wilna22Słynna Wieża Zegarowa w Sighişoara


Nowe podejście do zarządzania miastami historycznymi3.1.4 Zorientowane na cel i wdrożenieAby zapewnić pożądany rozwój, skuteczne zarządzanie historycznymiobszarami miejskimi wymaga więcej niż tylko podstawowychzasad i procedur. A zatem podejście zorientowane nacel i wdrożenie zmierza do wypracowania wspólnej wizji, skoordynowanychcelów i wykonalnych działań na rzecz ochronyi zrównoważonego rozwoju miejsc dziedzictwa. Takie podejściezakłada pochodne działania, służące bezpośrednio celom, jakiezostały wspólnie uzgodnione. Te z kolei wspierają wizję dlahistorycznego obszaru miejskiego. Wizja, cele i działania majądoprowadzić do równowagi między wymogami związanymiz ochro-ną atutów dziedzictwa kulturowego, a oczekiwaniamiinteresariuszy i mieszkańców historycznego obszaru miasta, czykorzystających z niego w inny sposób.Korzyści: Wspólna wizja i skoordynowane cele dostarczająznaczącym interesariuszom wytycznych oraz proaktywnychram co do tego w jaki sposób działać, rozwijać i chronić historycznyobszar miejski. Podejmowane działania dostarczająwskazówek jakie rodzaje aktywności należy wprowadzić, abyposłużyły osiągnięciu celów i jak wpłynąć na rozwój historycznegoobszaru miejskiego, aby odpowiadał on wspólnej wizji.Więcej o zastosowaniu przy tworzeniu Planu ZintegrowanegoZarządzania Dziedzictwem Kulturowym podejścia zorientowanegona cel i wdrożenie, zob. 4.2.2.Strategia dla rozwoju historycznych obszarów miejskich odwołującasię do tych czterech cech charakterystycznych, pomożeskutecznie zarządzać i ogarniać wielorakie oczekiwaniaw odniesieniu do historycznych obszarów miejskich oraz wymogizwiązane z ich ochroną. Strategia taka zapewnia wypełnienieobu tych celów: zachowanie dziedzictwa dla obecnych i przyszłychpokoleń oraz rozwój atrakcyjnych wielofunkcyjnych obszarówmiejskich dla wszystkich rzeczywistych interesariuszy.3.2 Plany Zintegrowanego ZarządzaniaDziedzictwem KulturowymPlany Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym,w postaci wprowadzonej przez sieć HerO, są instrumentemkompleksowego zastosowania cech charakterystycznych dlanowego podejścia do zarządzania historycznymi obszaramimiejskimi. Plany Zintegrowanego Zarządzania DziedzictwemKulturowym prezentują w ten sposób innowacyjne narzędziedo skutecznego zarządzania ochroną i rozwojem obszarówi dziedzictwem kulturowym na tych obszarach zgromadzonym.Intencją Planów jest stworzenie z historycznych obszarów miejskichmiejsc atrakcyjnych, konkurencyjnych i wielofunkcyjnych.Plany te koordynują wymogi związane z ochroną dziedzictwaoraz z oczekiwaniami licznych „użytkowników” historycznegoobszaru miejskiego, a także organów administracji, które są zanie odpowiedzialne. Jak to ujmuje John Hinchliffe z Liverpoolu:„Fundamentalnym celem Planu ZintegrowanegoZarządzania Dziedzictwem Kulturowym jest ochronadziedzictwa kulturowego z korzyścią dla lokalnychinteresariuszy.”A zatem Plan Zintegrowanego Zarządzania DziedzictwemKulturowym określa i ustanawia właściwą strategię i strukturyzarządzania dla ochrony dziedzictwa kulturalnego i dla pogodzeniaróżnorodnych oczekiwań, traktując jednocześnie historyczneobszary miejskie i ich kulturalne dziedzictwo jako znaczącyatut dla rozwoju. Zatem Plany Zintegrowanego ZarządzaniaDziedzictwem Kulturowym są wartościowym narzędziem dlakażdego miasta historycznego, w tym również dla miast z obszaramiŚwiatowego Dziedzictwa. Wytyczne UNESCO do StosowaniaKonwencji o Światowym Dziedzictwie (2008) zalecają, abykażdy obszar Światowego Dziedzictwa posiadał właściwy planzarządzania (albo inny udokumentowany system zarządzania),w którym określono precyzyjnie, w jaki sposób wyjątkowa uniwersalnawartość obszaru będzie chroniona. Zaleca się szczególnieśrodki uczestnictwa bezpośredniego. Celem takich systemówzarządzania lub planów zarządzania jest zapewnienieefektywnej ochrony miejsc Światowego Dziedzictwa dla obecnychi przyszłych pokoleń. W większości przypadków, idealnysystem zarządzania miejscami Światowego Dziedzictwa maformę Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym.23


4 OPRACOWANIE PLANÓWZINTEGROWANEGO ZARZĄDZANIADZIEDZICTWEM KULTUROWYMUlica w mieście ValettaNiniejszy rozdział wyjaśnia najważniejsze etapy tworzenia PlanuZintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym.Cykl powołania do życia takiego planu zarządzania opiera sięna podejściu zarządczym. Składa się ono z czterech etapów,które powinny zostać zaplanowane, przygotowane i wdrożonew procesie tworzenia planu:1. Zaplanuj:Zaplanuj ochronę, zarządzanie, wykorzystanie i rozwój miejscadziedzictwa poprzez przygotowanie i opracowanie planuzarządzania.2. Zrób:Uruchom odpowiednie działania, procedury i strukturypoprzez wdrożenie i wypełnianie zaleceń PlanuZintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym.3. Sprawdź:Przyjrzyj się efektywności i rezultatom działań, proceduri struktur poprzez ich monitorowanie.4. Działaj:Podejmij korekcyjne i uzupełniające działania modyfikująci dostosowując plan zarządzania.Historyczne miasto Valletta24


Opracowanie Planów Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem KulturowymCykl życiowy Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym1.Przygotowanie4.Przegląd2.Opracowanie3.WdrożeniePowyższe kroki są powtarzane w procesie po to by nieustannieulepszać ochronę dziedzistwa kulturowego i rozwój historycznegoobszaru miejskiego.Uwaga: jeśli okaże się, że opracowanie „kompletnego” PlanuZintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym zajednym razem jest zbyt złożone, należy skoncentrować się nauwzględnieniu najważniejszych kwestii i komponentów z lokalnegopunktu widzenia. Następnie należy włączać krok po kroku„utracone” części.1. Przygotowanie do opracowania PlanuZintegrowanego Zarządzania DziedzictwemKulturowyma. Utwórz Lokalną Grupę Wsparciab. Przeanalizuj aktualną sytuacjęc. Opracuj ‚mapę drogową‘d. Zabezpiecz wsparcie polityczne i finansowe2. Opracowanie Planu ZintegrowanegoZarządzania Dziedzictwem Kulturowyma. Zaangażowanie lokalnej grupy wsparcia i pozostałych interesariuszyb. Opracowanie wizji, celów i działańc. Opracowanie struktur i procedur3. Wdrożenie Planu Zintegrowanego ZarządzaniaDziedzictwem Kulturowyma. Wdrożenie działań, struktur i procedur4. Przegląd Planu Zintegrowanego ZarządzaniaDziedzictwem Kulturowyma. Monitoring ochrony i rozwojub. Modyfikowanie planu zarządzania25


Opracowanie Planów Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym4.1 Przygotowanie gruntuCałościowe przygotowanie do Planu Zintegrowanego ZarządzaniaDziedzictwem Kulturowym jest kluczem do pomyślnegozastosowania nowego podejścia opisanego w Rozdziale3. Dlatego sieć HerO zidentyfikowała cztery kluczoweelementy w przygotowaniu gruntu dla opracowania i wdrożeniatakiego planu:A. Budowa lokalnej grupy wsparciaB. Analiza bieżącej sytuacjiC. Opracowanie „mapy drogowej” dla Planu ZintegrowanegoZarządzania Dziedzictwem KulturowymD. Zapewnienie politycznego i finansowego wsparcia dla procesutworzenia planu1.PrzygotowanieGłównym celem przygotowania do Planu Zintegrowanego ZarządzaniaDziedzictwem Kulturowym jest jasne nakreślenie ramzanim plan zarządzania zostanie opracowany. Robi się to dlauniknięcia sytuacji, w której „jakiś” plan zarządzania został opracowany,ale nie zdołano w nim uwzględnić bieżących potrzebi realiów historycznych obszarów miejskich i ich dziedzictwa kulturowego.Dlatego, odpowiedzi na poniższe pytania ze stronypartnerów HerO były pomocne w tym, aby ustawić w jednej liniiochronę dziedzictwa kulturowego i zrównoważony rozwój danegoobszaru.1. Po co jest potrzebny plan zarządzania? Czemu ma służyć?2. Jakie są cel i intencja planu zarządzania?3. Jakie problemy i tematy powinny zostać poruszone?4. Jacy interesariusze powinni zostać włączeni, aby zapewnićudane wdrożenie i wypełnienie założeń planu zarządzania?Niniejszy rozdział wypunktowuje „odpowiedzi” na te pytaniawykazując, „co powinno zostać zrobione” w przygotowaniugruntu pod Plan Zintegrowanego Zarządzania DziedzictwemKulturowym.4.Przegląd2.Opracowanie3.Wdrożenie1. Przygotowanie do Planu ZintegrowanegoZarządzania Dziedzictwem Kulturowyma. Sformuj Lokalną Grupę Wsparciab. Przeanalizuj aktualną sytuacjęc. Opracuj ‚mapę drogową‘d. Zabezpiecz wsparcie polityczne i finansoweNowe elementy zagospodarowania Starego Miasta w Grazu26


Opracowanie Planów Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym4.1.1 Budowa Lokalnej Grupy WsparciaPowody tworzenia Lokalnej Grupy WsparciaLokalna Grupa Wsparcia (LGW) to element wspierający opracowaniei wdrożenie Planu Zintegrowanego Zarządzania DziedzictwemKulturowym, ukierunkowany na potrzeby historycznychobszarów miejskich i ich użytkowników. LGW daje wyjątkowąszansą zebrania razem różnorodnych interesariuszy 1 , po to, by:rozpoznać różnorodne potrzeby i oczekiwania,opracować plan zarządzania oparty na aktualnychpotrzebach i oczekiwaniach,skoordynować potrzeby różnych interesariuszy orazdopasować je do wymogów zachowania dziedzictwakulturowego.Zaangażowanie interesariuszy może przyczynić się także dokreowania „poczucia własności” i wsparcia dla regulacji i uzgodnieńzawartych w planie zarządzania:“Jestem bardziej skłonny do wspieraniai podporządkowania się temu, do czego powstaniasię przyczyniłem.”.Co więcej, zaangażowanie to niesie za sobą szansę nakształtowanie ze strony interesariuszy lepszego zrozumieniawartości i korzyści płynących z dziedzictwa kulturowego. Ułatwito wdrożenie i wypełnienie założeń Planu ZintegrowanegoZarządzania Dziedzictwem Kulturowym (zobacz „Korzyści z podejściapartycypacyjnego i komunikatywnego”, s. 20).Przykład spisu treści Planu ZintegrowanegoZarządzania Dziedzictwem KulturowymI. WprowadzenieOpis celu ogólnego i celów szczegółowych planuzintegrowanego zarządzania dziedzictwemkulturowym.II. Identyfikacja problemów: zrozumieniehistorycznego obszaru miejskiego i dziedzictwakulturowegoOpis status quo historycznego obszaru miejskiegoi dziedzictwa kulturowego.II.1 Opis obszaru (rodzaj dziedzictwa kulturowego,stopień jego zachowania, etc.)II.2 Deklaracja o znaczeniu dziedzictwa, o identyfikacjijego unikatowych wartości, o jegoautentyczności i integralnościII.3 Wyzwania, zagrożenia i szanse dla dziedzictwakulturowegoII.4 Instrumenty ochrony dziedzictwa kulturowegoII.5 Polityki, koncepcje, plany, instrumenty,struktury itp. znaczące dla historycznegoobszaru miejskiego i dziedzictwa kulturowegoIII. Ekspozycja i ewaluacjaOpis wizji, zasad, celów, działań i systemu zarządzaniadla rozwoju historycznego obszarumiejskiego i ochrony dziedzictwa kulturowegoIII.1 Wizja dla historycznego obszaru miejskiegoIII.2 Pole działania: zasady i celeIII.3 System Zarządzania: instytucje i procedurydla ochrony dziedzictwa kulturowegoIV. Wdrożenie i monitoringIV.1 Plan DziałaniaIV.2 Bieżący monitoring i przeglądJest ważne, aby wysłuchaćpotrzeby interesariuszyi przełożyć ich aspiracjena zdrowy rozsądek obywateli.(...) Zaangażowanie interesariuszypowinno być dyskusją,podczas której możemy sięczegoś uczyć jeden od drugiegodla dobra starego miasta”.Dlaczego dobrze jest mieć LokalnąGrupę Wsparcia?Christian Andexer, Architekt, GrazInny przykład spisu treści, zob. s. 72.1Intesariusze to osoby lub przedstawiciele grup interesów związanychz przedmiotem planu:- osoby, których dotyczy przedmiot planu bądź które mogą stawiaćprzeszkody dla wdrożenia jego „rozwiązań”;- osoby, które są niezbędne dla wdrożenia „rozwiązań” planu bądź mająmożliwość pozytywnego przyczynienia się do projektowania i wdrażaniadziałań (np. wiedza, fachowość, finanse, władza).27


Production of Integrated Cultural Heritage Management PlansDzięki zaangażowaniuwielu interesariuszy z kręgówadministracji i spoza nich, stajesię możliwe ukształtowanieszerokiej podstawy podwspólną strategię dlaŚwiatowego Dziedzictwa.Zaangażowania interesariuszyjest kluczem do dania immotywacji i do zdefiniowaniaproblemów ŚwiatowegoDziedzictwa jako zadania dlacałego miasta.”Dlaczego dobrze jest miećLokalną Grupę Wsparcia?Matthias Ripp, Koordynator ŚwiatowegoDziedzictwa, Miasto Regensburg28Zabytkowe budynki na Starym Mieście w Regensburgu


Opracowanie Planów Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem KulturowymSiatka władza/interesCo należy zrobić?wysokiOdpowiedzi na poniższe pytania okazały się przydatne dla partnerówHerO aby wyłonić interesariuszy, którzy powinni zostaćwłączeni do Lokalnej Grupy Wsparcia i aby zmotywować ich doudziału w niej:Informujna bieżącowłącz LokalnąGrupę Wsparcia1. Kto mógłby być zainteresowany, kogo mogłyby dotyczyć„rezultaty” planu zarządzania? Kto byłby niezbędny i odpowiedzialnyza wdrożenie i realizację planu zarządzania?2. Co może sprawić, że te osoby będą uczestniczyći współpracować?3. Jakie są ich potrzeby i interesy?WładzaniskiDziałania zpartycypacjąobywatelskąWybór uczestników LGWniskiIntereswysokiAby odpowiedzieć na pierwsze pytanie – jak zidentyfikowaćuczestników LGW, partnerzy HerO zastosowali różnorodne metody.Liverpool użył techniki zwanej „analiza interesariusza” 2 aby wyłonićosoby indywidualne i przedstawicieli instytucji wysocezainteresowanych (interes) i o silnej pozycji (władza, wypływy)zdolnych do wspierania (lub blokowania) ochrony dziedzictwakulturowego oraz rozwoju obszaru dziedzictwa.W obrębie istniejącej grupy, która następnie stała się LGW,zrobiono burzę mózgów o tym, kim są interesariusze związaniz dziedzictwem kulturowym i rozwojem historycznego obszarumiejskiego. Zaznaczono interesariuszy na siatce „władza/interes”w zakresie ich wpływu/władzy i interesu w ochronie i rozwojumiejsca Dziedzictwa Światowego.Interesariusze zaznaczeni w górnych prawym rogu zostaliwłączeni w LGW 3 (wysoki interes i władza).W Regensburgu Grupa Sterująca ds. Obszaru ŚwiatowegoDziedzictwa, złożona z Prezydenta Miasta, radnych odpowiedzialnychza planowanie, kulturę i finanse, szefa Wydziału Prasowegoi koordynatora Światowego Dziedzictwa powołali, w otwartejdebacie, uczestników LGW. W momencie, kiedy LokalnaGrupa Wsparcia rozpoczęła swoje prace, jej członkowie zastanowilisię, czy skład LGW jest wystarczająco zrównoważonyi zdolny do objęcia wszystkich istotnych dziedzin. Ostatecznieuzgodniono włączenie kilku dodatkowych wydziałów i instytucji.Ponadto, w toku procesu publicznej partycypacji, dwóch obywateliRegensburga przyłączyło się do LGW działając w imieniuobywatelskich grup interesów.W Lublinie dokonano analizy własności gruntów w obrębiehistorycznego obszaru miejskiego tak, aby zidentyfikowaćwłaścicieli znaczących części nieruchomości. Zostali oni wyłonienijako potencjalna grupa interesariuszy. W ich interesiebyła cena gruntów i utrzymanie własności. Co więcej, dokonanoprzeglądu działań na Starym Mieście, aby zidentyfikowaćpodmioty, które miały interes w określonym rodzaju aktywnościdotyczącej tego obszaru. Zgodnie z siłą ich oddziaływania nazarządzanie obszarem (znaczący udział własności lub ważnyrodzaj aktywności) interesariusze zostali skategoryzowani jako„wiodący” i „drugorzędni”.2Więcej o „analizie interesariusza“:www.mindtools.com/pages/article/newPPM_07.htm3Interesariusze z wysokim poczuciem interesu, ale z niskim poziomemwładzy/siły sprawczej powinni zostać zaangażowani w działaniaz partycypacją obywatelską (np. forum publiczne). Działania takie służąpoznaniu ich potrzeb, informowaniu ich (pośredniemu) o rezultatachi uzyskiwaniu ich reakcji zwrotnych (lokalni eksperci). Te ostatnie zostałybyrozważone w dalszym toku opracowywania PZZDK.29


Opracowanie Planów Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem KulturowymPodsumowując, typowe grupy interesariuszy w Lokalnych GrupachWsparcia HerO były złożone z publicznych i prywatnychinstytucji z różnymi (zawodowymi) profilami:1. Rada miasta, biuro prezydenta miasta;2. Miejskie wydziały odpowiedzialne za utrzymanie budynków,urbanistykę i planowanie przestrzenne, rozwój ekonomiczny,kulturę, sprawy społeczne, ochronę środowiska;3. Biura i ośrodki informacji turystycznej, organy odpowiadająceza ochronę zabytków; stowarzyszenia promocji i marketingumiasta/menadżer/sekretarz miasta;4. Stowarzyszenia właścicieli domów, agencje nieruchomości,izba przemysłowo-handlowa, przedsiębiorcy, instytucje kultury,uniwersytety, obywatele (stowarzyszenia), władze regionalne(np. instytucje zarządzające programami operacyjnymiz EFRR 4 i EFS 5 ), eksperci.Partnerzy HerO jako ważny czynnik powodzenia pracy LokalnejGrupy Wsparcia wskazali zebranie razem ludzi o różnych zawodowychprofilach i połączenie ich w interdyscyplinarny zespół.“Interdyscyplinarny skład Lokalnej Grupy Wsparciamotywował uczestników do dyskusji obejmującychbardzo szeroką gamę problemów. Konflikty mogłybyć rozwiązywane twarzą w twarz. Co więcej,wszyscy członkowie zyskiwali wgląd w tematy,które nie zaliczały się normalnie do ich dziedzin.”Matthias Ripp, Miasto RegensburgInny ważny aspekt składu LGW jest taki, że przedstawicieleinstytucji mają statutową kompetencję podejmowania decyzji,a zatem rozwiązania mogą być z nimi bezpośrednio omawiane,a decyzje podjęte. Tak samo stałe uczestnictwo tych samychosób było ważne dla budowania zaufania pomiędzy członkamigrupy.Zmobilizuj uczestników do udziału w Lokalnej GrupieWsparcia, poznaj ich potrzeby i interesy.Aby znaleźć dobrą odpowiedź na pytanie numer 2 – jak zmobilizowaćzidentyfikowanych uczestników, aby brali udziałw pracach Lokalnej Grupy Wsparcia, partnerzy HerO uznali,że bardzo efektywne będzie wyjaśnienie na samym początkupotencjalnym uczestnikom korzyści płynących z uczestnictwaw Lokalnej Grupie Wsparcia.“Wszyscy byli bardzo zadowoleni, że mogąuczestniczyć w Lokalnej Grupie Wsparcia,ponieważ zrozumieli, ze Plan Zarządzania jestważnym dokumentem strategicznym, którywywrze wypływ na interesujący ich obszar.”John Hinchliffe, Miasto LiverpoolKorzyści dla uczestników z udziału są następujące:Szansa na włączenie ich zawodowych interesówi problemów (instytucji, jaką dana osoba reprezentuje);Ujęcie ich interesów i problemów w planie zarządzania;Nieformalna przestrzeń w ramach prac LGW do wymianyinformacji i dyskusji z innymi interesariuszami w interdyscyplinarnejgrupie, o potrzebach, politykach i działaniach,tak, aby znaleźć najlepsze rozwiązania;Szansa na „ściągnięcie” funduszy na własną działalność.Korzyści te były wymieniane uczestnikom w osobistych rozmowach,listownie i na nieformalnych spotkaniach, na które bylizapraszani wszyscy zidentyfikowani intersariusze z LokalnejGrupy Wsparcia. Spotkania informacyjne i rozmowy okazały sięrównież odpowiednią sposobnością do:przedstawiania dalszych informacji o idei planuzarządzania, a Lokalnej Grupy Wsparcia, jako kolejnegozwiastuna zmian orazdowiedzenia się o potrzebach i interesach w odniesieniudo dziedzictwa kulturowego i miejskiego obszaruhistorycznego, a także o ich motywacjach i oczekiwaniachco do udziału w LGW i w opracowywaniu planuzarządzania (pytanie trzecie).Jeśli te potrzeby, interesy i motywacje zostawały uwzględnionew pracy Lokalnej Grupy Wsparcia i poruszane w planie zarządzania,satysfakcja uczestników, zarówno jeśli chodzi o samąLokalną Grupę Wsparcia, jak i plan zarządzania znaczącowzrastały.Aby zakończyć się sukcesem,ten rodzaj projektu musi uzyskaćkonsensus wielu różnorodnychinteresariuszy.”Dlaczego dobrze jest mieć Lokalną GrupęWsparcia?Anne Pignon, Miasto PoitiersWraz z ustanowieniem silnej Lokalnej Grupy Wsparcia zostajepołożony solidny fundament dla pomyślnego opracowaniai wdrożenia Planu Zintegrowanego Zarządzania DziedzictwemKulturowym. Dobrze jest przemyśleć, jak interesariusze, którzynie zostali zaangażowani do Lokalnej Grupie Wsparcia mogąbyć przyciągnięci do procesu tworzenia planu zarządzania, takaby osiągnąć ich możliwie najszerszą partycypację.4Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego5Europejski Fundusz Społeczny30


Opracowanie Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem KulturowymKonsultacje społeczne w WilnieZaangażowanie lokalnejwspólnoty w proces tworzeniaPlanu ZintegrowanegoZarządzania DziedzictwemKulturowym jest warunkiemwstępnym, którego spełnieniezapewni koordynacjępromowanych kierunków działaniaoraz potrzeb i aspiracji wspólnoty.Następnie to ułatwi konsensusmiędzy interesariuszamiwokół ochrony dziedzictwai społeczno-gospodarczegorozwoju obszaru.”Dlaczego dobrze jest mieć Lokalną GrupęWsparcia?Ioan Fedor Pascu, Miasto SighişoaraZalecenia dla Lokalnej Grupy WsparciaInteresariusze powinni odnieść korzyści z udziałuw LGW.Nie należy wywoływać oczekiwań, które nie będąmogły być spełnione: należy na samym początkujasno przedstawić prawa i obowiązki LGW; niechLGW będzie otwarta i przejrzysta.Należy zbudować zaufanie między członkami grupy– zaangażowanymi interesariuszami.Nie więcej niż 15 osób, jeśli LGW ma efektywniepracować. Jeśli jest taka potrzeba, należy włączyćwięcej interesariuszy w podgrupy podległe LGWalbo do otwartego forum.Należy włączyć właściwe regionalne/krajowe instytucjefinansujące, tak aby dostarczały one informacjio regionalnych/krajowych priorytetach i szansach nauzyskanie finansowania.Należy zebrać razem prywatnych i publicznychinteresariuszy, którzy mają różnorodne potrzebyi sprawić, aby je wzajemnie poznali i zrozumieli.Nie należy dublować struktur. Jeśli istnieje już cośna kształt LGW, należy tego użyć. Jeśli to niezbędnedodać działania i interesariuszy.Należy ustanowić stałe struktury. Powinny onepozostać po opracowaniu planu zarządzania, np.wykorzystując LGW do jego wdrożenia i monitoringu.Potrzebny jest fachowy „neutralny” moderatorzajmujący się LGW, akceptowany przez wszystkichpartnerów. Jego zadaniem byłoby zachęcanieczłonków LGW do wnoszenia wkładu w opracowanieplanu zarządzania oraz organizowaniedziałalności LGW.Udana LGW wymaga czasu i głębokichprzygotowań!Jest rzeczą bardzo istotną,aby zaangażować interesariuszyw tworzenie PlanuZintegrowanego ZarządzaniaDziedzictwem Kulturowym,tak aby mieli poczuciewspółwłasności tego planui żeby byli bardziej skłonniwspółpracować w jegowdrażaniu. Wielu interesariuszybędzie miało odmienne aspiracjew odniesieniu do miejskich obszarówhistorycznych, ale poprzezwysłuchanie jeden drugiegoi poznanie ich, będą mieli większąmożliwość zrozumieć oczekiwaniapozostałych, iść na kompromis codo własnych dążeń i poszukiwaćrozwiązań „każdy wygrywa”, którebędą odpowiadać wszystkim”.Why is it good to have a LocalSupport Group?John Hinchliffe, Specjalista ds. ŚwiatowegoDziedzictwa, Rada Miasta Liverpool31


Production of Integrated Cultural Heritage Management PlansZróżnicowane wysokości budynków na Dale Street, Liverpool4.1.2 Analiza bieżącej sytuacji obszarudziedzictwa kulturowegoPowody, dla których dokonuje się analizybieżącej sytuacjiDla sieci HerO, analiza bieżącej sytuacji historycznego obszarumiejskiego ma szczególną wagę ponieważ pomaga w dokonaniuogólnego przeglądu stopnia zachowania dziedzictwa kulturowegoi rozwoju obszaru oraz w podnoszeniu świadomościjego aktualnego stanu. Pomaga to też instytucji odpowiedzialnejza opracowanie Planu Zintegrowanego Zarządzania DziedzictwemKulturowym i członkom LGW w ujawnieniu (możliwych)konfliktów oraz w zrozumieniu i wychwyceniu oczekiwań„użytkowników” historycznego obszaru miejskiego i dziedzictwakulturowego. W ten sposób może także zostać zdiagnozowanapotrzeba doskonalenia struktur, procedur i przedsięwzięćdla ochrony dziedzictwa kulturowego i dla zrównoważonegorozwoju obszaru.Będzie można sprecyzować potrzebę konkretnych działań i koordynacji,opartą na rezultatach analizy – co zostanie, w konsekwencji,zawarte w planie zarządzania (cel Planu ZintegrowanegoZarządzania Dziedzictwem Kulturowym). Umożliwi tosporządzenie planu zarządzania „szytego na miarę” oraz ukierunkowanegona grupę docelową i działanie. Zostanie on opartyna zidentyfikowanych wyzwaniach, szansach i potrzebach dlahistorycznych obszarów i dla ich użytkowników.Analiza dokumentówi instytucji, które regulujązarządzanie i użytkowanieobszaru, jak również analizaczynników, które wypływająna ogólny stan spraw na tymobszarze, a wreszcie analizapotrzeb w zakresie poprawysytuacji, były bardzo ważnączęścią naszej pracy. Miałaona na celu umożliwieniesformułowania zadań dla PlanuZintegrowanego ZarządzaniaDziedzictwem Kulturowym.”Dlaczego analiza aktualnej sytuacjijest ważna?Gediminas Rutkauskas,Dyrektor Agencji OdnowyStarego Miasta Wilna32


Opracowanie Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem KulturowymGłównymi materiałami źródłowymi do analizy bieżącej sytuacjidokonywanej przez partnerów HerO były:istniejące dokumenty i publikacje instytucji publicznychi prywatnych,wywiady i ankiety skierowane do interesariuszy ochronyi rozwoju miejsca dziedzictwa kulturowego,zamawianie studiów, aby uzyskać brakujące informacje.Studium waloryzacji budynków zabytkowych, LiverpoolTakże członkowie LGW okazali się dobrym wsparciem w przeprowadzaniuanalizy bieżącej sytuacji. Dostarczali stosownychdokumentów i byli rozmówcami w wywiadach. LGW byłorównież konstruktywnym „miejscem” (pośrednio) dyskusji o rezultatachanalizy. To zachęciło do wspólnej diagnozy i dzielonegoprzez członków LGW zrozumienia, bieżącej sytuacji, istniejącychpotrzeb, wyzwań i konfliktów. To także umożliwiło połączeniewysiłków przy opracowywaniu planu zarządzania dzięki zdefiniowaniujego zawartości, wspólnych celów i działań.Jest wiele planów,programów i analiz, któremuszą być zebrane razem,aby dać całościowy przeglądsytuacji. Są one już w użyciu.Należy je sprawdzić, czy sąnadal właściwe.”Dlaczego analiza bieżącej sytuacji jestważna?Anne Pignon, Miasto PoitiersAnne Pignon z Poitiers podkreśla ten aspekt:„Sukcesem analizy była wspólna z różnymi grupamiroboczymi ocena bieżącej sytuacji, co wzbogaciłopunkt wyjścia dla wydziałów miejskich o elementyod innych partnerów”John Hinchliffe z Liverpoolu dodaje:„Dostarczenie tych informacji pozwoliło analizie staćsię jasnym punktem centralnym dyskusji, dzięki którejosiągnięto większy poziom konsensusu”Prawidłowa analiza punktuwyjścia pozwoliła na zebraniewszystkich informacji ocechach charakterystycznychhistorycznego centrum,warunkach społecznogospodarczychi zasięguoczekiwań wspólnoty. Wten sposób zidentyfikowanozagrożenia i szanse zachowaniai rozwoju, jakie zostałynastępnie zawarte w PlanieZintegrowanego ZarządzaniaDziedzictwem Kulturowym.”Dlaczego analiza bieżącej sytuacji jestważna?Ioan Fedor Pascu, Miasto SighisoaraZabytkowe centrum Poitiers34


Opracowanie Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym4.1.3 Opracowanie „mapy drogowej“dla Planu Zintegrowanego ZarządzaniaDziedzictwem KulturowymPowody stworzenia „mapy drogowej“W sieci HerO okazało się bardzo owocne wyjaśnienie na początkucelów i kwestii rozważanych w Planie ZintegrowanegoZarządzania Dziedzictwem Kulturowym (zgodnie z podejściemnastawionym na cel) oraz samego procesu ich powstawaniaangażującego Lokalne Grupy Wsparcia i pozostałych interesariuszy(zgodnie z podejściem uczestnictwa) zanim rozpoczniesię opracowanie dokumentu. Te rezultaty zostały zapisane w„mapie drogowej” dla stworzenia planu zarządzania.Punkt wyjściaAnalizy bieżącej sytuacjiCo należy zrobić?Odpowiedzi na pięć poniższych pytań wspomogły partnerówHerO w opracowaniu „mapy drogowej” dla stworzenia zorientowanegona cel Planu Zintegrowanego Zarządzania DziedzictwemKulturowym.1. Co jest celem i konkretnym przedmiotem planu zarządzania?Odpowiadając na to pytanie partnerzy HerO opisali co chcąosiągnąć poprzez opracowanie planu zarządzania i jakie będąjego zadania.Gediminas Rutkauskas z Wilna podkreślił, że należy zaangażowaćLokalne Grupy Wsparcia:Droga optymalnaMapa drogowaCeleProblemy do omówienaPlan pracy i działań“Jeśli interesariusze uzgodnią zasadnicze cele planuzarządzania zaangażowanie Lokalnych Grup Wsparciabędzie istotne w procesie jego przygotowania.”Możliwe cele Planu Zintegrowanego Zarządzania DziedzictwemKulturowym:CelOpracowanie Planu ZarządzaniaW ten sposób „mapa drogowa” przejęła funkcję systemunawigacyjnego jaki stosuje się w samochodach. Wskazałaoptymalną drogę z punktu początkowego do pożądanego celudla partnerów HerO, którzy mają zarazem użyteczny i dającysię wdrożyć plan zarządzania, odnoszący się do określonychwyzwań, możliwości i potrzeb dla ochrony i rozwoju obszarudziedzictwa kulturowego (zob. 4.1.2 Analiza bieżącej sytuacji).„Mapa drogowa” zapewniła, że partnerzy w projekcie nie zeszliz tropu w trakcie procesu tworzenia planu zarządzania, a stalepodążali w kierunku ustanowionego celu.1. ochrona wartości miejsca dziedzictwa kulturowego;2. ukształtowanie atrakcyjnych, konkurencyjnych i wielofunkcyjnychhistorycznych obszarów miejskich;3. koordynacja i zarządzanie potrzebami dziedzictwa kulturowegoi „użytkownikami” historycznych obszarów miejskichjaki i ścierającymi się interesami oraz funkcjami;4. wzrost uznania i świadomości wartości dziedzictwa kulturowego.Dalsze przykłady celów zdefiniowanych przez partnerów sieciHerO znajdują się z aneksie, strona 70.35


Opracowanie Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem KulturowymPrzekształcone składy i dostosowane do nich nowe budynki na Argyle Street, Liverpool2. Które kwestie powinny być poruszone w Planie Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym?Odpowiadając na to pytanie, partnerzy HerO wyznaczyli kwestie,w oparciu o wyniki analiz sytuacji bieżącej (zob. 4.1.2), doktórych plan zintegrowanego zarządzania mógłby odnieść sięw zakresie efektywnego zarządzania wyzwaniami, możliwościamii potrzebami dla ochrony i rozwoju obszaru dziedzictwa kulturowego.Okazało się ważne określenie:Planowanieprzestrzenneprocedur i struktur koordynacji, podejmowania decyzji i monitorowaniadla zapewnienia podejścia zarządczego (zob.4.2.3 i 4.3.2) orazobszaru działań celem zapewnienia zintegrowanegopodejścia dla ochrony i rozwoju miejsca dziedzictwa kulturowego(zob. 3.1.1).Przykłady typowych obszarów działania zdefiniowanych przezpartnerów HerO:Ochrona dziedzictwa kulturowego– zrównoważony rozwój historycznego obszaruTurystykaEkonomiaKulturaŚrodowiskoNaukaEdukacja i wzrostświadomościLista obszarów działania różniła się u każdego z partnerówi zależała od ich lokalnej sytuacji. W ramach obszaru działania„rozwój i planowanie miejskie” rozważane były różne kwestie jakprojektowanie, budownictwo mieszkaniowe, dostępność i mobilnośćoraz rozrywka.3. Jak skonstruowany będzie proces opracowania PlanuZintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowymz udziałem interesariuszy?Odpowiadając na to pytanie, doświadczenia sieci HerO wskazały,że korzystne było opracowanie programu ogólnych prac, zgodniez określonymi celami i kwestiami rozważanymi w planiezarządzania. Program prac zdefiniował szereg działań na rzeczplanu zarządzania i odpowiedział na pytania jak angażowaćLokalne Grupy Wsparcia i innych interesariuszy w proces jegoopracowania mając na względzie metody o charakterze partycypacyjnymi komunikacyjnym (zob. strona 20)Przykłady takich programów prac są zawarte w aneksie na stronie64.4. Kto będzie odpowiedzialny za proces opracowania PlanuZintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym?Proces stworzenia planu zintegrowanego zarządzania poprzezzaangażowanie ważnych interesariuszy okazał się być działaniemwielostronnym oraz złożonym. Zalecono wskazanie jednej instytucjiodpowiedzialnej za jego stworzenie. W każdym z miastpartnerskich sieci HerO wyznaczono jednostkę organizacyjnąds. Światowego Dziedzictwa lub biuro ds. ochrony dziedzictwa,w niektórych przypadkach był to departament planowaniamiejskiego lub departament rozwoju miejskiego.Jako wsparcie w zakresie pisania planu zarządzania oraz moderowaniaprac Lokalnych Grup Wsparcia niektórzy partnerzyw projekcie wynajęli ekspertów zewnętrznych.36


Opracowanie Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym5. Jakie są „prawa i obowiązki” interesariuszy zaangażowanychw stworzenie Planu Zintegrowanego Zarządzania DziedzictwemKulturowym?Cennym doświadczeniem sieci HerO było przedyskutowaniepowyższych pytań z Lokalnymi Grupami Wsparcia podczastworzenia „mapy drogowej”. Pomogło to uniknąć w trakcieprocesu opracowania planu błędnych oczekiwań oraz nieporozumieńczłonków Lokalnych Grup Wsparcia. Pozostałe istotnekwestie poruszone podczas dyskusji z Lokalnymi GrupamiWsparcia były następujące:przedmiot i zadania Lokalnych Grup Wsparcia (w jaki sposóbLokalne Grupy Wsparcia będą zaangażowane w proces opracowania);zakres odpowiedzialności członków Lokalnych Grup Wsparcia(czego się od nich oczekuje);możliwości udziału (np. możliwość wpływu na decyzje a nawetw pewnych przypadkach samo podejmowanie decyzji).Okazało się to być korzystne dla przygotowania tez „porozumienia”w programie prac planu zarządzania i dla uzyskania zgodyczłonków Lokalnych Grup Wsparcia w tym zakresie.Zalecenia w zakresie opracowania„mapy drogowej”Miej jasność, jaką „rolę” powinien pełnić Plan ZintegrowanegoZarządzania Dziedzictwem Kulturowymw zakresie prac nad miejskimi politykami oraz dokumentamiplanistycznymi.Bądź pewny, że plan zarządzania prowadzi doczterech głównych cech tzw. „podejścia HerO”:o charakterze integrującym i partycypacyjnym,podejście zorientowane na cel i wdrożenie orazzarządzanie (zob. 3.1).Przedyskutuj ryzyko oraz przypuszczenia, któremogą zagrozić skutecznemu rozwojowi Planu ZintegrowanegoZarządzania Dziedzictwem Kulturowymoraz zaangażowaniu Lokalnych Grup Wsparcia. Uzgodnijdziałania aby zapobiec ryzyku.Upewnij się, że kwestie zawarte w planie zarządzaniasą istotne dla członków Lokalnej Grupy Wsparcia,tak by zachęcić ich do udziału.Określ zakres odpowiedzialności dla każdego z działańw planie zarządzania tzn. kto co i kiedy robi.Wstępnie uzgodniona procedura („mapa drogowa”a w niej sytuacje, cele itp.) może się zmienić co spowodujezmiany w koordynacji czasowej oraz kierunkuplanu zarządzania. Wówczas mapa drogowa niepowinna być ostateczna. Zalecana jest elastycznośćw interesie projektu oraz dla osiągnięcia porozumieniaz Lokalną Grupą Wsparcia.4.1.4 Zapewnienie politycznego i finansowegowsparcia dla procesu tworzenia planuDoświadczenia partnerów sieci HerO wskazały, że przed opracowaniemplanu na dwa dalsze pytania powinno się odpowiedziećtwierdząco, jeżeli plan ma się zakończyć powodzeniem, jako żemają one znaczący wpływ na sukces opracowania Planu ZintegrowanegoZarządzania Dziedzictwem Kulturowym:1. Czy jest udzielone wsparcie polityczne?2. Czy zabezpieczone są środki finansowe?Jest wysoce zalecane aby szczegółowo poinformować władzemiasta o nowym zamierzeniu oraz uzyskać oficjalną zgodę,zanim plan zarządzania będzie opracowywany. Potwierdzonotakże, że pomocne jest informowanie władz miasta na tematpośrednich wyników, na przykład tak jak zrobił to Regensburg,aby można było reagować na pytania zadane przez politykóww trakcie procesu tworzenia planu.Odnośnie wsparcia finansowego, wystarczające środki finansowepowinny być zabezpieczone w trakcie procesu opracowywaniaplanu. Po pierwsze, instytucja odpowiedzialna za przygotowanieplanu zarządzania powinna zatrudniać odpowiedniąkadrę, która z sukcesem wykona zadanie. Środki finansowemogą być potrzebne na sfinansowanie, na przykład, wsparciazewnętrznego w zakresie przygotowania analizy bieżącej sytuacjilub na organizację i moderowanie uczestnictwa interesariuszyw całym procesie.Przykład mapy drogowej – zob. aneks strona 65.37


Production of Integrated Cultural Heritage Management PlansHistoryczne centrum Neapolu4.2 Opracowanie Planów ZintegrowanegoZarządzania Dziedzictwem KulturowymIstotnym etapem tworzenia Planów Zintegrowanego ZarządzaniaDziedzictwem Kulturowym jest ustalenie jego głównych komponentówaby zrównoważenie zarządzać obszarem dziedzictwakulturowego. W tym celu, sieć HerO zidentyfikowała trzy kluczoweelementy, które powinny być uwzględnione przy tworzeniuzawartości planu zintegrowanego zarządzania:1.PrzygotowanieA. Zaangażowanie Lokalnych Grup Wsparcia i innych interesariuszy.B. Stworzenie wizji i celów dla danego miejsca.C. Stworzenie struktur i procedur.4.Przegląd2.Opracowanie3.Wdrożenie2. Opacowanie Planu ZintegrowanegoZarządzania Dziedzictwem Kulturowyma. Zaangażowanie Lokalnych Grup Wsparciai innych interesariuszy.b. Stworzenie wizji, celów i działań.c. Stworzenie struktur i procedur.38


Opracowanie Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym4.2.1 Angażowanie Lokalnych Grup Wsparciai innych interesariuszyPowody angażowania Lokalnych Grup Wsparciai innych interesariuszySieć HerO wskazała kilkanaście powodów angażowania interesariuszyw proces opracowania Planu ZintegrowanegoZarządzania Dziedzictwem Kulturowym. Niektóre z nich zostaływspomniane w Rozdziale 3.2.1 „Korzyści podejścia o charakterzepartycypującym i komunikacyjnym” (str. 20) oraz w Rozdziale4.1.1 „Budowa Lokalnej Grupy Wsparcia” (str. 27).Warto ponownie podkreślić, że poprzez zaangażowanie interesariuszymożna ustalić wspólnie uzgodnione i skoordynowanecele oraz działania. Sprzyja to poczuciu dzielenia sięodpowiedzialnością za plan zarządzania, a zaangażowani interesariuszesą bardziej skłonni do współpracy oraz podjęciadziałań. Są także skłonni zrozumieć aspiracje innych i docelowopodjąć kompromisy i poszukiwać optymalnych rozwiązań, którenie tylko odpowiadać będą zainteresowanym podmiotom alew szczególności ich zastosowanie będzie służyć dziedzictwukulturowemu.Co należy zrobić?Odpowiedzi na następujące trzy pytania wspomogły partnerówsieci HerO w zakresie organizacji angażowania Lokalnych GrupWsparcia i pozostałych interesariuszy w opracowanie Planu ZintegrowanegoZarządzania Dziedzictwem Kulturowym:1. Jaki zakres ingerencji w zawartość planu zarządzania możebyć dany Lokalnym Grupom Wsparcia i innym podmiotom?2. W zakresie których zagadnień planu zarządzania, LokalneGrupy Wsparcia oraz inne zainteresowane podmioty powinnibyć zaangażowane (zgodnie z ich potrzebami i zainteresowaniami)?3. W jaki sposób Lokalne Grupy Wsparcia i inne zainteresowanepodmioty są zaangażowani w stworzenie treści?W ramach sieci HerO uwidoczniły się dwa podejścia angażowaniaLokalnych Grup Wsparcia oraz interesariuszy. Oba te podejściamiały wspólny element – jest jedna administracja publiczna,która, po części z pomocą zewnętrznych ekspertów, jest odpowiedzialnaza organizację procesu tworzenia i pisania planuzarządzania.Celami drugiego podejścia jest najszerszy możliwy udział LokalnychGrup Wsparcia.W pierwszej fazie przygotowania wpływ na zawartość planuzarządzania mają Lokalne Grupy Wsparcia oraz pozostali interesariusze.Potem szkic planu zarządzania jest przygotowanyprzez organizację odpowiedzialną za jego opracowanie. Szkicjest dyskutowany w publicznych konsultacjach w drugiej faziejego przygotowania. Na podstawie rezultatów konsultacjiwersja finałowa planu zarządzania jest ponownie pisana przezorganizację.Aby podać przykłady tych dwóch podejść zaprezentowani sąkrótko trzej partnerzy HerO:LiverpoolLiverpool stworzył Zespół Techniczny, który składał się z przedstawicielinajważniejszych instytucji publicznych, celem kierowaniaprzygotowaniami Planu Zintegrowanego Zarządzania DziedzictwemKulturowym oraz zapewnienia, że wszystkie stronyznają jego zawartość na każdym etapie jego przygotowania.Wszyscy inni członkowie Grupy Sterującej ObszaremŚwiatowego Dziedzictwa w Liverpoolu, w której obecne sątakże prywatne instytucje, byli informowani o postępach pracpoprzez prezentacje, aktualizacje i raporty podczas spotkań.Dano im możliwość wpływu na zawartość planu zarządzaniaw kluczowych momentach procesu przygotowania. (Założeniawspółpracy takiej grupy zob. aneks „Grupy Sterującej ObszaremŚwiatowego Dziedzictwa w Liverpoolu (Lokalna GrupaWsparcia)”, str. 74).Na etapie początkowym z wszystkim kluczowymi interesariuszamiprzeprowadzono wywiady w celu udzielenia im pozwoleniana wywieranie bezpośredniego wpływu na treść planuzarządzania, a w istotnych fazach przygotowań konsultowanosię z nimi.Jedno z dwóch podejść można scharakteryzować następująco:zawartość planu zarządzania jest tworzona krok po krokuw ścisłej współpracy z Lokalną Grupą Wsparcia (w pewnychokresach) i pozostałymi interesariuszami. Na koniec procesuwersja finałowa planu zarządzania jest gotowa.39


Opracowanie Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem KulturowymKwestionariusz na temat kwestii dotyczących Obszaru ŚwiatowegoDziedzictwa, LiverpoolNa podstawie tego wprowadzenia został przygotowany szkicplanu zarządzania, który stał się przedmiotem szerokich konsultacjipublicznych poprzez m.in. dni otwarte oraz wystawy.Ten proces był ważnym wkładem do sukcesu w zachowaniei zarządzanie Obszarem Światowego Dziedzictwa Liverpool:“Sukces był rezultatem szerokiego zaangażowania wproces przygotowania tylu podmiotów ile tylko byłomożliwe, a także ich woli, aby w odpowiedzi na wynikiformalnego procesu konsultacji, znacząco poprawićszkic Planu Zintegrowanego Zarządzania DziedzictwemKulturowym.”John Hinchliffe, Rada Miasta LiverpoolLublinLublin miał porównywalne podejście. Biuro Miejskiego KonserwatoraZabytków ze wsparciem ekspertów zewnętrznych byłoodpowiedzialne za organizację procesu tworzenia i opracowaniaPlanu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym.Celem zaangażowania innych podmiotów, w szczególnościpublicznych, wydano serię gazetek, które zostały szeroko rozdystrybuowanedo zainteresowanych stron. Poza tym gazetkite były dostępne w budynkach użyteczności publicznej, takichjak biblioteki, aby informować o przygotowaniach Planu ZintegrowanegoZarządzania Dziedzictwem Kulturowym oraz zbieraćkomentarze. W jednej z gazetek został zamieszczony kwestionariuszsłużący pozyskaniu opinii na temat istotnych kwestiizawartych w planie zarządzania oraz informacji w jaki sposóbpowinny być one rozstrzygnięte.Na początku przygotowań rozesłano do kilkunastu miejskichwydziałów a także do innych podmiotów Lokalnej Grupy Wsparcia,kwestionariusz zawierający pytania na temat potrzeb, problemóworaz opinii dotyczących historycznej części Lublina.W tym kwestionariuszu poproszono także o szersze informacjenp. o istniejące opracowania oraz ważne dane dotyczące tegoobszaru.Na podstawie tego wprowadzenia i przesłanych opracowańna temat bieżącej sytuacji historycznego obszaru miejskiego,został przygotowany szkic planu zarządzania, który następniezostał poddany dyskusjom publicznym. Dalsze debaty(podczas tematycznych spotkań roboczych) będą organizowaneaby uzgodnić cele, wartości i pola współpracy. Drugi szkicbędzie opracowany i przedyskutowany pod kątem instytucjonalizacji,wdrożenia i monitorowania planu zarządzania. Wersjafinałowa planu będzie opracowana na podstawie rezultatówprzez ekspertów zewnętrznych ze wsparciem Biura MiejskiegoKonserwatora Zabytków.40


Opracowanie Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem KulturowymPonieważ Lublin przeprowadza taką procedurę dla historycznegoobszaru miejskiego po raz pierwszy, testowano podejściepolegające na angażowaniu innych podmiotów, w szczególnościpoprzez debaty publiczne dla określonego obszaru i potraktowanoto jako projekt pilotażowy dla pokazania możliwościwspółpracy z zewnętrznymi podmiotami.W tym celu, zorganizowano spotkanie z przedstawicielamigłównych „użytkowników” tego obszaru aby zdefiniować kluczowejego problemy. Podczas sześciu spotkań tematycznychz udziałem członków Lokalnej Grupy Wsparcia, podmiotówz tego obszaru, przedstawicieli organizacji pozarządowych orazekspertów z lokalnej administracji, dyskutowano kluczowe problemycelem znalezienia rozwiązań. W tych samych dniach,popołudniami, stworzono ludziom możliwość przedstawieniawłasnych pomysłów na makiecie tej części miasta, udostęniającim zebrane materiały na ten temat. Społeczność miała możliwośćwyjaśnienia i przekazania swoich pomysłów na przyszły rozwójdanego obszaru. Cała procedura została zaprezentowana nastronie internetowej Urzędu Miasta z możliwością komentowaniapomysłów i rezultatów. To podejście zostało zrealizowanez sukcesem, jak potwierdza Ewa Kipta z Urzędu Miasta Lublin:“Debaty publiczne o przyszłości Podzamcza (obszarudużego zainteresowania) były najefektywniejsze,zyskując zainteresowanie, rozgłos i wsparcie. (…)Pokazały, że debata przed sformułowaniem propozycjiplanów jest bardziej konstruktywna niż taz gotowymi rozwiązaniami lub wizjami.”Debata publiczna w LublinieRegensburgRegensburg wykorzystał trochę inne podejście. Podobnie jakw przypadku Lublina odpowiedzialna za organizację proceduryprzygotowania oraz opracowanie Planu ZintegrowanegoZarządzania Dziedzictwem Kulturowym była jednostka miejska(w Regensburgu była to jednostka ds. Światowego Dziedzictwa)wraz z zewnętrznym ekspertem.Zawartość planu zarządzania była opracowana w ścisłej współpracyz Lokalną Grupą Wsparcia, której członkowie reprezentowaliróżne wydziały miejskie, różne zewnętrzne instytucjeoraz obywateli miasta. Lokalna Grupa Wsparcia spotkała siędziewięć razy w przeciągu dwóch lat trwania procesu opracowaniaplanu, w większości w formie warsztatów moderowanychprzez zewnętrznych ekspertów. Aby stworzyć podstawydo dyskusji przygotowano analizy wszystkich istniejących dokumentów,koncepcji celów i miar oraz potrzebnych działańdla starego miasta. Wyniki zostały zaprezentowane LokalnejGrupie Wsparcia a następnie przedyskutowane. Podczas tychspotkań wspólnie zdefiniowano wizję miejsca a także obszarydziałań do rozstrzygnięcia w planie zarządzania. Lokalna GrupaWsparcia została podzielona na małe grupy robocze (jednana każdy obszar działania) aby móc bardziej szczegółowoprzedyskutować istotne kwestie. Jedna osoba w każdejz tych grup pełniła funkcję moderatora grupy. Określono w tensposób cele i działania w odpowiednich obszarach. Rezultatyprac każdej z grup roboczych były przesyłane do wszystkichczłonków po każdym ze spotkań, aby zapewnić zintegrowanąoraz przejrzystą metodę pracy. Następnie, podczas kolejnychspotkań cała grupa dyskutowała system zarządzania i finałowyszkic planu zarządzania, który został przygotowany przez ekspertówzewnętrznych na podstawie efektów prac Lokalnej GrupyWsparcia i konsultacji publicznych (zobacz niżej).41


Opracowanie Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem KulturowymSpotkanie Lokalnej Grupy Wsparcia w RegensburguZalecenia dotyczące zaangażowania LokalnejGrupy Wsparcia i innych interesariuszyProcedura publicznych konsultacji, nazwana: „DialogŚwiatowego Dziedzictwa”, została zorganizowana aby określićdziałania dla obszaru starego miasta. Aby poinformowaćspołeczność miasta o procesie opracowywania Planu ZintegrowanegoZarządzania Dziedzictwem Kulturowym i o zaproszeniuobywateli do udziału w publicznych konsultacjach zorganizowanyzostał wieczór informacyjny, wydrukowano ulotki orazutworzono punkt informacyjny. Drugie spotkanie miało postaćdwudniowych war-sztatów, by dać obywatelom możliwośćdzielenia się pomysłami i wyrażania trosk i życzeń dotyczącychstarego miasta. Aby umożliwić intensywny i skoncentrowanydialog, mieszkańcy zostali podzieleni na grupy robocze (jednadla każdego obszaru działania jak w przypadku Lokalnej GrupyWsparcia).Celem uzyskania wsparcia politycznego dla całego procesu,a także dla rozwiązań, jakie znalazły się w treści Planu ZintegrowanegoZarządzania Dziedzictwem Kulturowym, Rada MiastaRegensburg została szczegółowo poinformowana o planachzanim cały proces się rozpoczął, a ponadto była informowanana bieżąco o efektach prac. Dokument finalny zostanie oddanydo zatwierdzenia Radzie Miasta.Angażuj interesariuszy zgodnie z ich potrzebamii zainteresowaniami, ponieważ nie wszystkie wskazanepodmioty mogą chcieć być w całości zaangażowanew rozwój każdej kwestii zawartej w planie zarządzania.Angażuj ich tylko w te części, które korespondują z ichpotrzebami i zainteresowaniami.Zbierz opinie kluczowych interesariuszy i spróbujpołączyć ich komentarze zawierając je w Planie ZintegrowanegoZarządzania Dziedzictwem Kulturowym.Zadbaj o wzrost świadomości interesariuszyo wadze dziedzictwa kulturowego dla rozwoju danegoobszaru. Będą wówczas ostrożni wobec tego dobra.Zaplanuj wystarczająco dużo czasu: procesangażowania szerokiego grona podmiotówi poświęcenie dużej uwagi dla ich trosk wymaga czasu.Angażuj interesariuszy od samego początku:angażowanie interesariuszy od etapu początkowegotworzenia Planu Zintegrowanego Zarządzania DziedzictwemKulturowym jest bardzo ważne aby poczuli sięzaznajomieni z całą procedurą tym samym zachęcenido uczestnictwa.Proces angażowania podmiotów musi być dobrzezorganizowany w zakresie wskazywania sprawbędących przedmiotem dyskusji a ponadto musi byćprzejrzysty aby zrodzić zainteresowanie i doprowadzićdo wniosków.Miej lidera projektu, który będzie przedstawiałi opowiadał się za dziedzictwem kulturowym wobecspołeczeństwa.Pozwól Lokalnej Grupie Wsparcia podpisaćfinałową wersję planu zarządzania i planu działania.Zaangażuj regionalne lub państwowe władzezarządzające Europejskim Funduszem Rozwoju Regionalnegolub Europejskim Funduszem Społecznympoprzez regionalne programy operacyjne aby wskazałydziałania podlegające refundacji.42


Opracowanie Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym4.2.2 Opracowanie wizji, celów i działańPowody opracowania wizji, celów i działańdla miejscaStworzenie wspólnej wizji, celów i działań dla ochrony i zrównoważonegorozwoju obszarów dziedzictwa, na podstawiewyników analiz sytuacji bieżącej (zob. 4.1.2), jak zostało torozpoznane przez sieć HerO, jest najważniejszym elementemPlanu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowymzgodnie z podejściem zorientowanym na zadanie i wdrożenie(zob. 3.1.4).Wspólna wizja przedstawia pożądaną przyszłość miejsca dziedzictwado której się dąży i ukazuje jak urząd miasta i inne podmiotychcieliby „widzieć” historyczne obszary miejskie w dłuższejperspektywie czasowej. Jest to swoista myśl przewodniasłużąca zrozumieniu celów i działań w dalszym procesie, wedługktórej władze miasta i inne podmioty powinny nakierowywaćswoje przyszłe działania.Ze wspólnej wizji można wywnioskować logiczne zasady 6i cele. Powinny być one określone dla każdej sprawy lub obszarudziałania, które są istotne dla planu zarządzania (zob. Opracowaniemapy drogowej dla Planu Zintegrowanego ZarządzaniaDziedzictwem Kulturowym str. 36). To pozwoli zapewnić, żewszystkie obszary działań będą rozważane i będą podążaływ kierunku wizji.W dodatku wspólne określenie celów pozwoliło na ich uzgodnieniei uwydatnienie sprzeczności pomiędzy nimi, a ostateczniecele mogły być przedyskutowane w ramach Lokalnej GrupyWsparcia po to, by znaleźć dobre rozwiązania i zminimalizowaćmożliwości pojawienia się kolizji w procesie wdrożenia planuzarządzania.W ten sposób zasady i cele posłużyły operacjonalizacji wizji,określeniu dla każdego z obszarów działania, co należy osiągnąćdla zachowania i rozwoju historycznego obszaru miejskiego.Zasady i cele pozwoliły na określenie logicznych i konkretnychdziałań dla osiągnięcia wskazanych zadań. To zapewniłostworzenie takich działań, które prowadziły do polepszeniaprzyszłości historycznych obszarów miejskich. Ponadto wspólneich określenie pozwoliło na koordynację działań podmiotówwykorzystując efekt synergii.WizjaW.Pole działaniaP.1P.2P.3Zasady i celeZ.koordynacjaZ.koordynacjaZ.C.1C.2C.1 C.2 C.1 C.2Plan działaniaD.1 D.2 D.1 D.2 D.1 D.2 D.1 D.2 D.1 D.2 D.1 D.2koordynacjakoordynacjaOd wizji do działania6Zasady podkreślają znaczenie i (możliwy) wkład obszaru działania dlaochrony i rozwoju obszaru dziedzictwa kulturowego i vice versa, (możliwy)udział dziedzictwa kulturowego dla stworzenia obszaru działania. Określająz grubsza wskazówki, które pomagają rozważyć czy nowy pomysł, plan czydziałanie wpisuje się w wizję historycznego obszaru miejskiego43


Opracowanie Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem KulturowymCo należy zrobić?Doświadczenie sieci Hero wskazało, że podczas budowaniawizji, celów i działań jest szczególnie ważne aby:wizje, cele i działania korespondowały z wyzwaniami,możliwościami i potrzebami, które zostały zidentyfikowanepodczas analiz bieżącej sytuacji (zob. 4.1.2) oraz kwestiamiwyznaczonymi do rozstrzygnięcia w planie zarządzania(zob. str. 36);zostały uzgodnione przez zaangażowane podmioty (zob.4.2.1);cele pomagają spełniać wizję, a działania pomagająrealizować cele, aby osiągnąć ścisły i logiczny postęp w zakresieprzejścia od wizji do działań;niespójności pomiędzy celami i pomiędzy działaniami sąsprawdzane i dyskutowane by znaleźć sposoby zarządzaniaw miarę możliwości wolne od konfliktów, służące zachowaniui rozwojowi historycznego obszaru miasta.Odpowiedzi na następujące trzy pytania wspomogły partnerówHerO w tym procesie:2. Które zasady i cele wspierają osiągnięcie wizji i dobrze zrównoważonegorozwoju obszaru dziedzictwa kulturowego?Odpowiedź na to pytanie pomogła partnerom sieci HerO określićpotrzebne i istotne zasady oraz cele dla każdego z obszarówdziałania, które podlegały rozstrzygnięciu w planie zarządzania(zob. str. 36: Kwestie do rozstrzygnięcia w Planie ZintegrowanegoZarządzania Dziedzictwem Kulturowym). Jedną z popularnychmetod zastosowanych przez partnerów Hero była analizaistniejących dokumentów w zakresie zasad i celów, która byłapodstawą do rozpoczęcia dyskusji (Zob. Analiza bieżącej sytuacjistr. 33,3).To podejście pozwala na uniknięcie sytuacji, którą można nazwać„ponownym wynalezieniem koła” i tworzenia już istniejącychpomysłów. Zawarcie takich celów w planie zarządzania spowoduje,że będzie on spójny z innymi dokumentami.Przykłady celów zob. aneks str. 62.1. Jaka jest pożądana przyszłość dla danego obszaru historycznego,którą osiągnąć chcą władze miasta i ważni interesariusze?Odpowiedź na to pytanie pomogła partnerom HerO określićwizję historycznego obszaru miejskiego. Pewną metodą byłoobrócenie w dobre wiadomości wszystkich wyzwań, możliwościoraz potrzeb, jakie zostały zidentyfikowane w analizie sytuacjibieżącej (zob. 4.1.2). Z tego wywodziła się wizja. Ponadto dyskusjei debaty publiczne były pomocne w zakresie zdefiniowaniawizji dla miejsc dziedzictwa kulturowego.John Hinchliffe z Liverpoolu podkreślił, że wizja może być bardzoogólna i powinna zawierać pozytywne przesłanie, z którymkażdy może się zgodzić. Zbierze się tym samym szerokie poparciei wsparcie dla wizji.Przykłady wizji partnerów HerO są przedstawione w aneksie nastronie 68.Stare miasto w Wilnie zimąStworzenie wizji i celów pozwalawszystkim interesariuszomwyobrazić sobie wynikistworzenia Planu ZintegrowanegoZarządzania DziedzictwemKulturowym. Porozumieniew zakresie wspólnej wizji i celówpozwoli na zbudowanie mostówpomiędzy różnymi podmiotamii może zjednać tych, którzywcześniej mogli nie mieć nicwspólnego z tą sprawą. Jest toistotne aby rozpocząć właściwedziałania dla zintegrowanegorozwoju i zachowaniahistorycznego obszaru miejskiegojak i pokazać, że plan zarządzaniabędzie miał praktyczne rezultaty,które będą SMART (mądre:zrównoważone, wymierne,osiągalne, realistyczne i zgodnez harmonogramem) a samplan nie zostanie potraktowanytylko jako ćwiczenie. Formalniezatwierdzone działania będąpodstawą codziennej pracyprogramowej dla tych którzy sązaangażowani.”Dlaczego warto określić wizję, cele idziałania?John Hinchliffe, Rada Miasta Liverpool44


Opracowanie Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem KulturowymPrzykład przejścia od wizji do działań w zakresie dziedzictwa kulturowegoWizjaZachowane dziedzictwo kulturowe dla obecnych i przyszłychpokoleń i wielofunkcyjne centrum historyczne dla mieszkańców,przedsiębiorców i odwiedzającychPole działaniaDziedzictwo kulturoweZasady i celeOchrona autentycznościi integralnościZachowanie dziedzictwakulturowego i krajobrazu miastaDokumentacja i monitorowaniedziedzictwa kulturowegoPlan działaniaRozwójstatusuochronyBadanieintegralnościwizualnejEwidencjazabytkówBudowasystemumonitorowania3. Jakie działania muszą być wdrożone aby osiągnąć zdefiniowanecele?Odpowiedź na to pytanie pomogła partnerom HerO określićspójne działania na rzecz zachowania i rozwoju miejsca dziedzictwakulturowego zgodnie z wyznaczonymi celami. Jednąz popularnych metod, zastosowaną przez partnerów Hero, byłaanaliza istniejących dokumentów ważnych działań, która byłapodstawą do rozpoczęcia dyskusji, podobnie jak to było z tworzeniemcelów.Inna metoda, zastosowana przez Lublin, polegała na wyliczeniucelów i działań, które zostały ujęte w dość ogólny sposóbaby zachęcić do ich bardziej precyzyjnego dookreślenia, a zarazemuniknąć postawy „obronnej” ze strony interesariuszy. Tospowodowało, że poczuli się oni „właścicielami” lub „sprawcamimimo woli” celów oraz działań co wzmocniło ich identyfikacjęz Planem Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym.Inne podejście w zakresie określenia celów i działań – wykorzystanew Sighisoara – polegało na zaangażowaniu ekspertówzewnętrznych, którzy mają doświadczenie i wiedzę, jakprzeobrazić wyzwania i możliwości w możliwe cele i działania.Przykłady działań zob. aneks str. 70 f.Potwierdzono, że dobrze jest zaangażować Lokalną GrupęWsparcia podczas definiowania i uzgadniania wizji, celów i działańoraz w trakcie poszukiwania rozwiązań dla zidentyfikowanychsytuacji konfliktowych. Dobrą metodą, zastosowaną przezpartnerów HerO było przeprowadzenie warsztatów i debat publicznych(zob. 4.2.1).Zachęciły one do poparcia ustaleń planu zarządzania, jego implementacjii zgodności (zob. „Korzyści z podejścia partycypacyjnegoi komunikatywnego” str. 20).Wizja jako wspólnestrategiczne porozumieniepomiędzy interesariuszamijest bardzo ważna jako punktstartowy do określeniakonkretnych celów i działań.”Dlaczego warto określić wizję, celei działania?Gediminas Rutkauskas,Dyrektor Agencji Odnowy Starego Miastaw Wilnie45


Opracowanie Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem KulturowymZanim zaczniemy ściśledefiniować, co powinniśmyzrobić, ważne jest byprzedyskutować wizję i celeze wszystkimi interesariuszami.Ta część procesuw Regensburgu uznanazostała przez zainteresowanepodmioty za decydującąpodczas ostatecznejewaluacji. Możliwośćdyskusji wizji, celów i działańa także możliwych konfliktówtwarzą w twarz była doskonaleprzyjęta. Ostatecznie całyproces będzie oceniony podwzględem jakości konkretnychrezultatów. Dlatego ważne jestaby przejść z poziomustrategicznego do poziomudziałań namacalnych. Poprzezzdefiniowanie konkretnychdziałań, uwzględniając kosztyi zakres odpowiedzialności,Plan ZintegrowanegoZarządzania DziedzictwemKulturowym może służyćjako prawdziwy „kręgosłup”na następne lata zarządzaniadziedzictwem.”Dlaczego jest warto określić wizję, celei działania?Matthias Ripp, Koordynatords. Światowego Dziedzictwa,Miasto RegensburgUlica na Starym Mieście w RegensburguInne zalecenia dotyczące programowaniacelów i działań:Stwórz realistyczne i osiągalne cele. Nadaj im dobrzebrzmiące nazwy i opisz je w kilku zdaniach abywyjaśnić swoją intencję.Stwórz konkretne i wymierne cele, które ułatwiąokreślenie konkretnych i potrzebnych działań orazmonitorowanie rozwoju miejsca dziedzictwa kulturowego(zob. 4.3.2 Monitoring dziedzictwa kulturowegoi wdrażanie Planu Zintegrowanego ZarządzaniaDziedzictwem Kulturowym).Cele i działania powinny być dobrze znanemieszkańcom oraz administracji publicznej.Na początku określ cele a później działania. Unikajdyskusji nad celami i działaniami równocześnie abybyć pewnym, że działania wspierają cele a cele niesą dostosowywane do działań.Stwórz konkretne działania dla każdego z celówi opisz je tak jasno jak to możliwe. Dla celów komunikacyjnychkażdemu z działań nadaj wyraźnąnazwę oraz informuj o wymaganiach i rozważaniachna temat ich kształtu i wdrażania.Zidentyfikuj kluczowe działania każdego obszaru,dla których dostępne będą środki (osobowe i finansowe),ponieważ zazwyczaj jest więcej działańniż dostępnych środków. To zapewni sprawneposunięcie każdego obszaru działania i pozwoli naefektywne wykorzystanie środków.Nie uwzględniaj działań, które nic nie wnoszą narzecz realizacji celu. Sprawdź czy działania są prowadzonezgodnie z regionalnymi, państwowymii/lub unijnymi politykami i programami ponieważmoże być dostępne finansowanie na ich realizację.46


Opracowanie Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem KulturowymLokalny Plan DziałaniaInnym dobrym doświadczeniem partnerów HerO było podsumowaniewszystkich określonych kluczowych działań w LokalnymPlanie Działania (LPD), który dostarcza informacji do podjęciaprzygotowań ich wdrożenia. Dlatego pomocne jest określenie:Odpowiedzialności: określenie instytucji bądź osoby odpowiedzialnejza implementację działania, która będzieosobą kontaktową i koordynatorem działania. Dodatkowookreśleni są interesariusze, którzy są zaangażowani w rozwóji wdrożenie działania.Środki finansowe: oszacowanie środków finansowychpotrzebnych dla przeprowadzenia działania (jeśli to możliwetakże siły roboczej).Fundusze/program finansowy: odnotowanie skąd będąpochodzić środki finansowe (np. z budżetu miasta, regionu,państwa czy programu unijnego, prywatnej instytucji itp.).Zabezpieczone środki finansowe: poprzez stwierdzenie„tak” czy „nie” są zabezpieczone. W przypadku kiedy niesą, następnym krokiem będzie zdobycie innych środków lubdostosowanie działania do ograniczeń finansowych.Harmonogram: określenie w którym roku dane działaniepowinno być wdrożone. Do tego czasu potrzebne środkimuszą być dostępne.Powiązania z innymi projektami: określenie powiązań z innymiprojektami, które bezpośrednio nawiązują do działania.Na przykład w obszarze „Budynki zabytkowe” potrzebnejest działanie polegające na informowaniu ludzi o dobrychpraktykach w zakresie odnowy obiektów zabytkowych przezprywatne podmioty. W obszarze „Wzrost świadomości”przydatne jest działanie polegające na dołączaniu plakietekinformacyjnych do budynków znajdujących się w rejestrzezabytków (tabliczki informacyjne na obiektach zabytkowych).Te dwa projekty powinny być powiązane i skoordynowane.Opracowanie LokalnegoPlanu Działania było ważnyminstrumentem umożliwiającymdialog pomiędzyinteresariuszami z danegoobszaru.”Dlaczego jest warto określić wizję,cele i działania?Gaetano Mollura, Rada Miasta NeapoluLokalny Plan Działania byłnajbardziej wartościowy podkątem zapewnienia priorytetowegoprogramu prac w zakresiedostaw i monitorowania.”Why is it good to have a localaction plan?John Hinchliffe, Specjalistads. Dziedzictwa Światowego, RadaMiasta LiverpoolPole działaniaZasadaCel#Tytułprojektu+opisOdpowiedzialność(zaangażowani interesariusze)FinanseŹródłofinansowaniaZabezpieczenieTerminPowiązania z innymiprojektamiCel 1Krótkiewyjaśnienie1.11.2Tytuł „Działanie 1”Krótki opis;określenie wymagańTytuł „Działanie 2”Krótki opis;określenie wymagańWydział Planowania,Pan A(Biuro ds. Turystyki)Biuro ds. Turystyki,Pani B (BiuroOchrony Zabytków)50.000 €10.000 €BudżetmiastaBudżetmiasta+EFRRtaktak2012 3.12012–Cel 2Krótkiewyjaśnienie2.12.2Tytuł „Działanie 1”Krótki opis;określenie wymagańTytuł „Działanie 2”Krótki opis;określenie wymagańWydział Ekonomiczny,Pani C(Marketing Miasta)Marketing Miasta,Pan D(Biuro ds. Turystyki)250.000 €5.000 €ProgramRozwojuMiejskiegoBudżetmiastanietak201320111.1–Przykład struktury Lokalnego Planu Działania. W tym duchu Lokalna Grupa Wsparcia może być dobrym źródłem identyfikacji kluczowych działań,jak i wypełnienia rozkładu Lokalnego Planu Działania.47


Opracowanie Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym4.2.3 Opracowanie struktur i procedurKorzyści zastosowania (optymalizacji) strukturi procedurDowiedziono, że nie tylko same działania wspomagają zachowaniei rozwój miejsc dziedzictwa kulturowego ale takżeopracowanie struktur i procedur w codziennej pracy pozwalana skoordynowanie (nowych) wymogów, działań i konfliktówjak i podejmowanie decyzji, które są dostosowane do zasadprzyjętych w Planie Zintegrowanego Zarządzania DziedzictwemKulturowym.W ten sposób odpowiednie struktury wskazują ludziom, którainstytucja jest odpowiedzialna oraz kto jest osobą kontaktowąw zakresie szczególnych sytuacji, a także osobą decyzyjną w zakresieochrony dziedzictwa kulturowego. Procedury wskazująkolejność działań po to, aby sprostać różnym wymogom i dojśćdo zrównoważonych rozwiązań dla specyficznych sytuacji.Dodatkowo struktury i procedury, które łączą różne podmiotyokazały się dla nich pomocne w zakresie polepszania relacji zawodowychpomiędzy nimi. Pomogły także zredukować konfliktyoraz spięcia w zarządzaniu dziedzictwem kulturowym, a takżew implementacji i rozwoju działań, pomysłów i planów.W ten sposób struktury określają mechanizmy interakcji pomiędzywydziałami miejskimi, organizacjami pozarządowymi,podmiotami prywatnymi itp., aby efektywnie zarządzać ochronąi rozwojem obszarów dziedzictwa kulturowego, zapewniającjednocześnie, że szczególne walory historycznych obszarówmiejskich zostaną utrzymane i zabezpieczone dla przyszłychpokoleń.Istotne jest, aby budowaćstruktury lub proceduryzarządzania, tak, by byćpewnym, że podejmowaniedecyzji jest demokratyczne,przejrzyste i jest częściąuzgodnionej strategii. Ogólnezałożenia struktur zarządzaniapozwalają wyjaśnić ich zakresi cel. Struktury zarządzaniawyjaśniają, gdzie leżyodpowiedzialność za działanialub obowiązki i jednocześniesą centrum informacji orazdziałania.”Dlaczego jest warto określić wizję, celei działania?John Hinchliffe, Specjalistads. Dziedzictwa Światowego,Rada Miasta LiverpoolPrzykłady sytuacji z którymi trzeba sobieradzić w zakresie zachowania dziedzictwakulturowego1. Wczesna identyfikacja nowych wyzwań, konfliktówi zagrożeń dla ochrony i rozwoju obszaru dziedzictwakulturowego.Monitorowanie warunków dziedzictwa kulturowegoi historycznych obszarów miejskich;Zatwierdzenie pozwoleń na budowę, które pozwoląna zachowanie wartości dziedzictwa kulturowego.2. Koordynacja (nowych) potrzeb i projektóww związku z obszarem dziedzictwa kulturowego.Wczesna i przekrojowa koordynacja polityk,pomysłów, planów i działań;Znajdowanie rozwiązań w sytuacjach konfliktowychi załatwianie sporów.3. Procedura wdrożenia, dostosowania i przegląduplanu zarządzania.Przegląd zgodności polityk, pomysłów, planówi działań z zasadami i celami planu zarządzania;Monitorowanie celów planu zarządzania;Kontrolowanie implementacji kluczowych działańobjętych planem zarządzania;Przegląd i zastosowanie planu zarządzaniaw ciągłym procesie ulepszania.48


Production of Integrated Cultural Heritage Management PlansAby osiągnąć cele i stworzyćdziałania, istotne jest abykażdy z interesariuszy wnosiłwkład w funkcjonowaniecałości poprzez swoją wiedzęi odpowiedzialność. Dla tegocelu szczególnie ważna jeststruktura zarządzania.”Dlaczego jest warto określić wizję,cele i działania?Anne Pignon, Dyrektor, Miasto Poitiers49Notre-Dame-la-Grande, Poitiers


Opracowanie Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem KulturowymCo należy zrobić?W oparciu o doświadczenia partnerów HerO odpowiedzi na następującetrzy pytania były pomocne w zakresie rozpoznaniai rozbudowy struktur i procedur dotyczących zachowania obszarudziedzictwa kulturowego.1. Jakie są typowe sytuacje, istotne dla zapewnienia ochronydziedzictwa kulturowego?Odpowiedź na to pytanie pomogła partnerom HerO określićszczególne sytuacje, które są istotne dla ochrony dziedzictwakulturowego. Dobre przykłady takich sytuacji zapewniły analizysytuacji bieżącej, które zawierają określone wyzwania i potrzeby(zob. 4.1.2). Inną metodą użytą przez partnerów HerO byłaburza mózgów z udziałem członków Lokalnych Grup Wsparciai prze-prowadzenie wywiadów z interesariuszami na temat typowychsytuacji, które powinny być zarządzane i uregulowane.2. Które instytucje są lub powinny być odpowiedzialne za podejmowaniedecyzji oraz kto jest osobą kontaktową w zakresierozpoznanych sytuacji?Odpowiedź na to pytanie była wykorzystana przez partnerówsieci HerO w ustanowieniu struktur ochrony dziedzictwa kulturowego(kto za co jest odpowiedzialny?). Pewną metodąpartnerów HerO, częściowo zastosowaną już podczas analizsytuacji bieżącej (zob. 4.1.2), było zidentyfikowanie i opisaniejuż istniejących odpowiedzialnych instytucji prywatnychi publicznych, na poziomie od państwowego do lokalnego,zaangażowanych w ochronę miejsc dziedzictwa kulturowego.Było to podstawą do zweryfikowania czy dla każdej zidentyfikowanejsytuacji (odpowiedź na pytanie 1) jest instytucja, któramogłaby być punktem kontaktowym i zarazem mogłaby byćodpowiedzialna za podejmowanie decyzji. W sytuacjach kiedyżadna z instytucji nie mogła być przypisana, wówczas tworzono(nową) strukturę.Ponadto zweryfikowano czy istniejące struktury lub instytucjeradziły sobie z określonymi sytuacjami; pytano interesariuszyo ich opinie na temat istniejących struktur i ich pomysły naulepszenie.Prawie wszystkie miasta partnerskie sieci HerO ustanowiłycentralną instytucję odpowiedzialną za ochronę obszaru dziedzictwakulturowego. W pewnych przypadkach jest to jednostkaw ramach lokalnej administracji publicznej, w innych dodatkowagrupa sterująca, składająca się z podmiotów prywatnychi publicznych.Na przykład Graz ustanowił biuro koordynacji miejscemŚwiatowego Dziedzictwa jako nadrzędną instytucjęodpowiedzialną za obszar Światowego Dziedzictwa. Pełni onofunkcję punktu informacji, inicjującego punktu kontaktowegoi koordynatora dla wszystkich istotnych działań, mających wpływna miejsce Światowego Dziedzictwa, pomiędzy wydziałamimiejskimi jak też innymi organami administracyjnymi, władzami,stowarzyszeniami, promotorami projektu itp. W dodatku biuroposiada szczególną funkcję jako punkt mediacyjny w zakresieposzukiwania rozwiązań dla trudnych i krytycznych przypadków(przed złożeniem projektu) i w zakresie koordynacji stosownychorganów administracyjnych dla zapewnienia ich współpracyi uzgodnień (Zob. str. 76).Liverpool ustanowił Grupę Sterującą Obszarem ŚwiatowegoDziedzictwa, która, pośród pozostałych spraw, jest odpowiedzialnaza doradztwo w zakresie aktualizacji Planu ZintegrowanegoZarządzania Dziedzictwem Kulturowym. Na potrzebyGrupy, jej zakres odpowiedzialności, reguły proceduralnei członkostwo jest zatwierdzone w „zakresie uprawnień” (w załącznikuna stronie 74). Zakres uprawnień był wyjątkowo pomocnyw uzyskaniu klarowności i przejrzystości obowiązkówi prac Grupy Sterującej. Ponadto tym samym nadano Grupiewięcej uprawnień oraz status ‘ustanowionej grupy’.Lublin zamierza ustanowić Grupę Zadaniową, składającą sięz prywatnych i publicznych interesariuszy (głównie właścicieleprywatni i z sektora publicznego, przedstawicieli spółki komunalnej„Kamienice Miasta” i rady osiedla, organów konserwatorskichi głównych instytucji biznesowych, społecznychi kuturalnych z historycznego centrum miasta), którzy będą odpowiedzialniza wdrożenie Planu Zintegrowanego ZarządzaniaDziedzictwem Kulturowym. Członkowie będą działać zgodniez ich obszarem zarządzania, odpowiadając za pewne części.Cała grupa będzie nadzorować i monitorować jego wdrożenie.Sighişoara posiada, poza jednostką Dziedzictwa UNESCOw ramach wydziału planowania miasta, „Radę Cytadeli”składającą się z mieszkańców tego terenu, reprezentującychich opinie i interesy. Rada Cytadeli funkcjonuje jako organpośredniczący pomiędzy Radą Miasta a mieszkańcami.Przedstawiciele „Rady Cytadeli” są zapraszani do uczestnictwaw posiedzeniach Rady Miasta, gdzie konsultuje się z nimisprawy dotyczące chronionego obszaru historycznego. Dobrymprzykładem jest sprawa redukcji ruchu w Cytadeli, problemu,nad którym często debatowano. Rada Cytadeli byłaprzeciwwagą dla nacisków wywieranych przez sferę biznesowądla osiągnięcia rozsądnej równowagi interesów.50


Opracowanie Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowymsektor Asektor Bsektor Csektor Dradnyradnyradnyradnykomitetsterującyzewnętrzni interesariuszeszefdepartamentuszef komórkiszefdepartamentuszef komórkiszefdepartamentuszef komórkiszefdepartamentuszef komórkipracownicypracownicypracownicypracownicygruparoboczaPrzykład struktury koordynującej wydziały sektorowe3. Które procedury istnieją lub które są potrzebne dla zapewnienia,że decyzje podjęto dla dobra zachowania wartościdziedzictwa kulturowego?Odpowiedź na to pytanie pomogła partnerom HerO w określeniuprocedur w zakresie zachowania wartości dziedzictwa kulturowego(co należy wykonać w szczególnych sytuacjach: kolejnośćdziałań). Dobrym punktem startowym dla członków HerO dostworzenia i przeglądu procedur było określenie i opisanie jużistniejących w zakresie zachowania dziedzictwa kulturowego.Na podstawie tego zweryfikowano czy dla określonych sytuacji(odpowiedź na pytanie 1) istniały dobrze funkcjonujące procedurylub czy potrzebne są nowe; w tym przypadku pomocnebyły wywiady z interesariuszami w celu znalezienia możliwościulepszeń.Dwa przykłady procedur dla zapewnienia zgodności nowychprojektów rozwojowych z wartościami dziedzictwa kulturowegosą zaprezentowane w aneksie na stronie 76 f.Dla stworzenia celów i działań Planu Zintegrowanego ZarządzaniaDziedzictwem Kulturowym, istotne okazało się zaangażowanieLokalnej Grupy Wsparcia w zakresie przeglądu i zdefiniowaniastruktur i procedur. Dyskusja pomogła w polepszeniu, zrozumieniu,wsparciu i uzgodnieniu określonych struktur i procedur (zob.„Korzyści z podejścia partycypacyjnego i komunikatywnego”,s. 20).Zalecenia w zakresie struktur i procedurW miarę upływu czasu tworzone są nieformalneprocedury, które mogą być inne od tych ustanowionychw planie zarządzania. Czasami te nieformalneprocedury okazują się być bardziej skuteczne w zakresiecelów zawartych w planie zarządzania. Jeślijest to taki przypadek przystosuj procedury formalnei zastosuj poprawki.Określ instytucję i osobę na poziomie lokalnym,odpowiedzialną za ochronę i zarządzanie obszaremdziedzictwa kulturowego.Wyznacz instytucję odpowiedzialną za wdrożenie,dostosowanie i korektę planu zarządzania.Stwórz procedury i struktury, które zapewniąprzekrojową koordynację i podejmowanie decyzji,mające na względzie wartości dziedzictwa kulturowegoi zgodność z planem zarządzania.Ustal cel każdej procedury. To pomoże ją skonstruować,zdefiniować które podmioty mają byćzaangażowane oraz wyjaśnić tym podmiotom jejcel.Spraw, aby struktury i procedury były znane ważnympodmiotom.51


Production of Integrated Cultural Heritage Management PlansStare Miasto w Grazu4.3 Wdrożenie i przegląd PlanówZintegrowanego ZarządzaniaDziedzictwem KulturowymGłównym punktem w cyklu życiowym Planu ZintegrowanegoZarządzania Dziedzictwem Kulturowym jest jego wdrożenie,a następnie przegląd i dostosowanie jego zawartości abyutrzymać go jako aktualny i pożyteczny instrument zarządzaniaobszarami dziedzictwa kulturowego.A. Wdrożenie działań, struktur, procedur.B. Monitorowanie dziedzictwa kulturowego i wdrożeniePlanu Zintegrowanego Zarządzania DziedzictwemKulturowym.C. Dostosowanie Planu ZintegrowanegoZarządzania Dziedzictwem Kulturowym.4.PrzeglądEtapy, które są przygotowane, planowane i organizowane podczasprocesu tworzenia Planu Zintegrowanego ZarządzaniaDziedzictwem Kulturowym:1.Przygotowanie2.Opracowanie3.Wdrożenie3. Wdrażanie Planu ZintegrowanegoZarządzania Dziedzictwem Kulturowym.a. Wdrażaj działania, struktury, procedury.4. Przegląd Planu ZintegrowanegoZarządzania Dziedzictwem Kulturowym.a. Monitoruj ochronę i rozwój.b. Dostosuj plan zarządzania.52


Opracowanie Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym4.3.1 Wdrożenie działań, struktur i procedurWdrożenie działań, struktur i procedur jest najważniejszym etapemw cyklu życia Planu Zintegrowanego Zarządzania DziedzictwemKulturowym, ponieważ tylko poprzez wdrożenie,i zgodność z jego zawartością Plan może wpływać na ochronęobszaru dziedzictwa kulturowego. Dlatego przygotowanie działań,struktur i procedur podczas etapu tworzenia jest wymaganedla skutecznego ich wdrożenia.Jest to istotne aby określone działania planu zarządzania byłydobrze przemyślne poprzez (zob. s. 47 Struktura Planu LokalnegoDziałania):posiadanie szczegółowo zdefiniowanego (każdego) działaniai wymagań co do jego opisu i wdrożenia (co dokładnie musibyć zrobione w ramach działania),posiadanie jasno zdefiniowanej instytucji odpowiedzialnej zawdrożenie każdego działania i zapewnienie wystarczającejsiły roboczej,posiadanie zabezpieczonych źródeł finansowych na wdrożenie(kluczowych) działań lub poświęcenie wysiłku dootrzymania takiego wsparcia.To samo stosuje się do zdefiniowanych struktur i procedur. Onetakże powinny być przedyskutowane i skoordynowane z instytucjamiodpowiedzialnymi oraz zaangażowanymi podmiotami.Na etapie wdrożenia struktury i procedury muszą być wdrożonei zastosowane lub, jeśli to wymagane, już istniejące muszą byćdostosowane. Dla zapewnienia, że struktury i procedury zostałydobrze przyjęte i zastosowane, interesariusze muszą byćpoinformowani w szczególności o nowych strukturach i procedurach,tak by byli świadomi ich zastosowania. W tym celuinformacja zorientowana na grupę docelową musi być przygotowanai zakomunikowana.Zaleca się także uzyskanie oficjalnego zatwierdzenia przezlokalną radę i/lub prezydenta planu zarządzania przed jegowdrożeniem.4.3.2 Monitoring dziedzictwa kulturowegoi wdrożenia Planu Zintegrowanego ZarządzaniaDziedzictwem KulturowymPowody monitorowaniaDoświadczenia partnerów HerO wykazały, że cele i potrzeby,określone w Planie Zintegrowanego Zarządzania DziedzictwemKulturowym, zmieniają się stopniowo w związku z nowymi wyzwaniamii okolicznościami.W ten sposób stałe monitorowanie uwarunkowań obszarówdziedzictwa kulturowego jest największej wagi, ponieważ pozwalana rozpoznawanie nowych problemów, wyzwań, zmieniającychsię wymogów i pozwala na przekazanie tej wiedzyosobom podejmującym decyzje. Monitorowanie pozwala takżena sprawdzanie, czy wdrożenie planu zarządzania posuwa siędo przodu w taki sposób, jak to zostało zaplanowane: czy celezostały osiągnięte, a działania są realizowane jak ustalono itp. Monitorowaniejest wymagane by można było dokonywać przeglądui dostosować plan zarządzania, utrzymywać go w nieustannymprocesie poprawy. Przekazywanie rezultatów monitoringugrupom docelowym może także podnosić świadomośći zwiększyć zadowolenie z dziedzictwa, może być też istotnedla decyzji mających wpływ na obszar dziedzictwa kulturowego.To służy polepszeniu ochrony, rozwoju i zarządzaniu obszaremdziedzictwa kulturowego (zob. Zarządzanie s. 21)Przemiany polityczne od latdziewięćdziesiątych, boomekonomiczny na początkutrzeciego milenium jak równieżglobalny kryzys w latach 2008–2009, charakteryzowały sięogromnymi i dynamicznymizmianami w środowiskumiejskim. Dtalego niezwykleważne jest regularnemonitorowanie sytuacji, analizakonsekwencji, koordynacjazatrudnienia i instrumentówwsparcia dla ulepszeniaochrony miasta i jegokonserwacji.Dlaczego monitoring jest ważny?Gediminas Rutkauskas,Dyrektor Agencji OdnowyStarego Miasta Wilna53


Opracowanie Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem KulturowymCo należy zrobić?Na podstawie doświadczenia sieci Hero, odpowiedzi na następującetrzy pytania okazały się pomocne w produktywnymmonitorowaniu ochrony i rozwoju historycznych obszarówmiejskich.1. Co jest monitorowane?Jakie są cele monitorowania?Odpowiedzi na te pytania pomogły partnerom sieci HerO w myśleniuo tym co powinno być osiągnięte poprzez monitorowaniei jaka informacja i wiedza powinna być pozyskana.Przykłady celów monitorowania:Obserwowanie i analizowanie rozwoju, postępu i zmian w historycznychobszarach miejskich aby stały się one „widoczne”Sprawdzanie stanu ochrony dziedzictwa kulturowego i jegowartości, jak również rozwoju historycznych obszarówmiejskich, celem zidentyfikowania na etapie początkowymtrendów mogących powodować problemy i na ich podstawiewywnioskować właściwe działania (np. ile historycznychbudynków zostało właściwie odrestaurowanych);Monitorowanie stopnia zadowolenia z potrzeb użytkownikówhistorycznego obszaru miejskiego (np. czy ludzie lubią tammieszkać, czy doceniają dziedzictwo kulturowe).Pomiar (ekonomicznych, społecznych i środowiskowych)korzyści ochrony dziedzictwa kulturowego i ich wpływ narozwój miasta.Stare Miasto w RegensburguPrzegląd wykonania planu zarządzania:Monitorowanie (stopnia) osiągnięcia celów w planie zarządzania(co jest pomocne w podejmowaniu decyzjiw zakresie uaktualniania planu zarządzania i jego planudziałania);Kontrolowanie postępu wdrażania i wpływu działań/lokalnegoplanu działań (np. sprawdzanie czy działania sąwdrożone zgodnie z planem lub czy pozostałe działaniasą najwłaściwszymi i efektywnymi lub czy nowe działaniamuszą być tworzone aby osiągnąć twoje cele);Monitorowanie funkcjonalnej wydajności i operacyjnejniezawodności struktur i procedur ochrony dziedzictwakulturowego (aby być zdolnym zdecydować czy strukturyi procedury muszą być dostosowane; np. kiedy budynki historycznenie są właściwie odrestaurowane, chociaż zastosowanezostały zasady miejskiego projektu, system kontrolii informacji mógł działać niewłaściwie);Sprawdzanie zgodności nowych projektów, pomysłów,planów itp. z celami Planu Zintegrowanego ZarządzaniaDziedzictwem Kulturowym.Regularne monitorowaniewdrożenia Planu ZintegrowanegoZarządzania DziedzictwemKulturowym zapewniaszybką odpowiedź na każdąz usterek, pojawiającą się powejściu planu w życie.”Dlaczego monitorowanie jest ważne?Ioan Fedor Pascu, Miasto SighişoaraWdrożone działania musząbyć zawsze konfrontowanez powiązanym celem. Czy byłato dobra droga osiągnięciacelu? Jaka jest różnicapomiędzy zamierzonym celema rzeczywistością? Jakienowe problemy się pojawiają?Zawsze musimy ewaluowaćzanim będziemy kontynuowaćrealizację.“Dlaczego monitorowanie jest ważne?Anne Pignon, Dyrektor, Miasto Poitiers54


Opracowanie Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem KulturowymRatusz w Poitiers po renowacjiJest nieuniknione, że warunkihistorycznego obszaru miejskiego,aspiracje i szersze okolicznościspołeczno – ekonomiczne wokółbędą się zmieniać stopniowo,więc sytuacja musi byćmonitorowana tak, by cele byłyodpowiednie do obecnej sytuacji,a decyzje zostały podjętena podstawie całościowegojej zrozumienia. Podczas gdyniektóre uzgodnione działaniana rzecz historycznych obszarówmiejskich zawarte w PlanieZintegrowanego ZarządzaniaDziedzictwem Kulturowym mogąbyć wdrożone po określonymczasie, jest mało prawdopodobne,że będą to wszystkie uzgodnionedziałania. Monitorowanieplanu zarządzania pozwala naocenę tego co zostało zrobionei efektywności tego co zostałozrobione.“Dlaczego monitorowanie jest ważne?John Hinchliffe, Specjalista ds. DziedzictwaŚwiatowego, Rada Miasta LiverpoolJeśli nawet Plan ZintegrowanegoZarządzania DziedzictwemKulturowym jest już gotowy,to nie jest wszystko. Zarządzaniedziedzictwem jest permanentnymprocesem, w którym plan możesłużyć jako plan strategiczny i plandziałania. Aby zrobić najlepszyużytek z planu potrzebne jest stałemonitorowanie celów i działań.”Dlaczego monitorowanie jest ważne?Matthias Ripp, Koordynator ŚwiatowegoDziedzictwa, Miasto Regensburg2. Które wskaźniki pomagają monitorować i co zostało wskazanedo monitorowania?Odpowiedź na to pytanie była użyteczna dla partnerów HerOw dojściu do wskaźnika dla każdego z celów monitorowania.Przykładem monitorowania stopnia osiągnięcia celów w planiezarządzania, jest ustanowienie dla każdego celu jednego lubwięcej adekwatnych wskaźników, które pozwolą na pomiar statusucelów.Przykłady wskaźników do monitorowania ochrony dziedzictwakulturowego:Cel: zachowanie zabudowy historycznej.Liczba chronionych (historycznych) budynków w obszarze(np. pomiar czy liczba się zmniejsza czy zwiększa);Rozbiórka chronionych (historycznych) budynków (np. pomiarliczby budynków poddanych rozbiórce);Liczba chronionych (historycznych) budynków potrzebującychodnowy (np. pomiar czy liczba się zmniejsza czyzwiększa);Udzielone wsparcie na ochronę chronionych (historycznych)budynków (prywatnych i publicznych) (kwota wsparciadostępna i do wydania na ochronę/odnowę budynków historycznych).Cel: Zrównoważone użytkowanie zabytkó.w nieruchomychPustostany w (historycznych) budynkach chronionych.Cel: Ochrona przed naturalnymi zagrożeniamiLiczba chronionych (historycznych) budynków, zniszczonychwpływami środowiska (np. powodziami);Zniszczenia dziedzictwa kulturowego przez wpływ środowiskawyrażone w lokalnej walucie (np. powodzie);55


Opracowanie Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem KulturowymStare Miasto w LubliniePrzykłady wskaźników pomiaru promocji dziedzictwa kulturowegoi wpływu na turystykę na przykładzie miasta Sighişoara:liczba rocznych (między)narodowych projektów – wystaw,kampanii reklamowych i innych produktów kulturalnych,które promują i zwiększają wartość obszaru ŚwiatowegoDziedzictwa;liczba rocznych (między)narodowych projektów związanychz zabytkami, wpisanymi na listę Światowego DziedzictwaUNESCO;partnerstwa z ministerstwami na rzecz ustanowienia wspólnychprogramów, włączających obszar historyczny w narodowei międzynarodowe tematyczne ścieżki kulturowe;roczna liczba gości;liczba muzeów;liczba wydarzeń w miejscach wpisanych na listę ŚwiatowegoDziedzictwa UNESCO;liczba wizyt edukacyjnych;liczba działań i wydarzeń kulturalnych, angażującychspołeczność lokalną.Przykład struktury zestawu wskaźnika zob. aneks str. 78; zaleceniadotyczące wyboru wskaźników zob. aneks str. 79.3. Kto powinien być poinformowany o rezultatach monitoringuaby zapewnić realizację potrzebnych działań?W sieci HerO zostały zidentyfikowane różne grupy docelowe,takie jak:decydenci i politycy,odpowiedzialne administracje publiczne,społeczeństwo.Grupy te powinny być informowane o rezultatach monitorowaniaw zakresie ich obszaru zainteresowań i/lub odpowiedzialności,aby zwiększyć ich świadomość na temat bieżącej sytuacjii zapotrzebowania na ochronę i rozwój miejsca dziedzictwakulturowego. Wraz z rezultatami monitoringu, okazało się byćpomocne określenie zapotrzebowania na działania, określeniezaleceń w ich zakresie, a w przypadku właścicieli nieruchomościi inwestorów, nawet usług doradczych.Korzystne było także zaangażowanie Lokalnej Grupy Wsparciai pozostałych interesariuszy w tworzenie systemu monitorowania,wykorzystując ich odpowiedzi na powyżej wspomniane pytania.Zaangażowanie ich ułatwiło także otwarcie (prywatnych)źródeł informacji, aby móc monitorować cele w lepszy sposóbi integrować interesariuszy we wdrożenie systemu, na przykładpoprzez dostarczenie danych dla wskaźników i dyskutowanierezultatów monitoringu dla określenia zapotrzebowania nadziałanie i adaptację planu zarządzania.Zalecenia w zakresie monitorowaniaUtwórz struktury i procedury dla zapewnienia, żesystem monitorowania będzie właściwie wdrożony:zbierz i zgłaszaj grupom docelowym wskaźniki,analizy rezultatów wskaźników włącznie z potrzebą(ulepszających) działań i prezentacji rezultatów monitoringu.Upewnij się, że zestaw wskaźników jest odpowiedniw stosunku do potrzeb lokalnych i środowiska lokalnego:wskaźniki, środki oraz personel do wdrożeniasystemu monitorowania muszą być dostępne.Monitoruj w regularnych odstępach (corocznie lubprzynajmniej co dwa lata).Zaangażuj instytucję statystyczną w rozwój systemumonitorowania, ponieważ posiada dane.W systemie monitorowania mogą być pomocni eksperciw zakresie definiowania najbardziej efektywnychwskaźników monitorowania.56


Opracowanie Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym4.3.3 Przystosowanie Planu ZintegrowanegoZarządzania Dziedzictwem KulturowymPowody przystosowania Planu ZintegrowanegoZarządzania Dziedzictwem KulturowymKiedy pojawiają się nowe wyzwania, problemy i zapotrzebowaniea działania, struktury i procedury nie przynoszą obiecanychefektów, potrzebne jest przystosowanie zawartości planuzarządzania, dla sprostania nowym wymaganiom. Jeśli niezostało dokonane żadne uaktualnienie, plan zarządzania nie stanowijuż więcej instrumentu wspierającego zarządzanie ochronąi rozwojem miejsca dziedzictwa kulturowego. Przystosowanieplanu zarządzania daje także możliwość wcielania nowychelementów, które nie były rozważane na początku tworzeniaplanu.Co należy zrobić?Na podstawie rezultatów monitorowania (potrzeba działania),innych zaleceń i podanej informacji po przeglądzie planuzarządzania, musi on być dostosowany dla wzrostu ochronyi rozwoju miejsca dziedzictwa kulturowego.W tym celu kroki opisane w tym rozdziale są powtórzone,ponieważ Plan Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowymjako całość nie musi być tworzony na nowo a jedyniejego elementy muszą być dostosowane do rezultatów monitoringu.Zmienianie i wprowadzanie innowacji w planie zarządzaniamusi być skomunikowane bezpośrednio z odpowiednimi podmiotami,aby postępowano zgodnie z nimi i je wdrażano.Jeśli okoliczności się zmieniły,nieodpowiednie działania zostałyzrealizowane i/lub pojawiły sięnieoczekiwane rezultaty jakokonsekwencja działań, którezostały wdrożone, wówczas plan/system i program zarządzaniaprzyszłymi działaniami możnadostosować aby pasował donowych okoliczności albo należyzmienić kierunek planu działania.Specyficzne problemyzawarte w planie/systemiezarządzania mogą być takżerozważane bardziej szczegółowo,mając na uwadze nowe wymogi(celem bardziej szczegółowegozrozumienia sprawy i dalszychkonsultacji).”Dlaczego należy przystosowaćPlan Zintegrowanego ZarządzaniaDziedzictwem Kulturowym?John Hinchliffe, Specjalista ds. DziedzictwaŚwiatowego, Rada Miasta LiverpoolJest to ważne aby instytucja odpowiedzialna za przegląd zostałajuż określona podczas tworzenia planu zarządzania.Uzupełniający Dokument Planistyczny dla Miejsca ŚwiatowegoDziedzictwa Portowego Kupieckiego Miasta Liverpool zostałuznany za Najlepszy Dokument Planistyczny oraz odznaczonynagrodą za konserwację przez Królewski Instytut PlanowaniaMiast (RTPI NW) oraz Instytut ds. Ochrony Budynków Historycznych(IHBC NW). Dokument dostarcza szczegółowe wskazówkiplanowania, ochrony i rewaloryzacji obszaru Światowego Dziedzictwaoraz jego strefy buforowej. Określa także istotne problemyplanowania lokalnego, spełnia wymagania prawne i jestspójny z międzynarodowymi zaleceniami dotyczącymi dobregozarządzania aktywami dziedzictwa kulturowego w dynamicznierozwijających się miastach.Aktualizacja/suplement Planu Zarządzania MiastaLiverpool, Uzupełniający Dokument Planistycznydla Obszaru Światowego Dziedzictwa.57


5 PODSUMOWANIEStare Miasto w Neapolu z Wezuwiuszem w tleOchrona dziedzictwa kulturowego może dostarczyć ważnegobodźca dla zrównoważonego rozwoju miast historycznychi miejsc dziedzictwa kulturowego (zob. rozdział 2). Dla osiągnięciatego celu ochrona dziedzictwa kulturowego musi być powiązanaz rozwojem ekonomicznym, społecznym i ochroną środowiskanaturalnego obszaru, należy określić jak dziedzictwo kulturowemoże wspierać zrównoważony rozwój miejski i jak rozwój możebyć użyty dla wsparcia ochrony dziedzictwa kulturowego.Skuteczne zastosowanie tej strategii doprowadzi do ukształtowaniaatrakcyjnych, konkurencyjnych i wielofunkcyjnych historycznychobszarów miejskich, w których mieszkańcy, turyściprzedsiębiorcy lubią żyć, pracować i spędzać czas, szanująci doceniając wartości dziedzictwa kulturowego obszaru.Aby skutecznie stworzyć taką strategię na podstawiedoświadczenia sieci HerO, należy postępować według czterechgłównych podejść:A. Podejście zintegrowane – łączące, równoważące i koordynująceochronę dziedzictwa kulturowego i inne sprawyoraz obszary działań, które mają wpływ i oddziałują naochronę i rozwój dziedzictwa kulturowego (zob. 3.1.1);B. Podejście partycypacyjne i komunikatywne, angażująceważnych interesariuszy w rozwój i wdrożenie strategii, celemosiągnięcia zgody na jej zawartość i identyfikacji z przyjętymicelami (zob. 3.1.2);C. Podejście zarządcze mające na celu permanentną opiekęi polepszanie ochrony i rozwoju obszaru dziedzictwa kulturowegona podstawie potrzeb dziedzictwa kulturowego i jegoużytkowników (zob. 3.13);D. Podejście zorientowane na cel i wdrożenie, celem dostarczeniaurzędowi miasta i ważnym (prywatnym) podmiotomdoradztwa i proaktywnej struktury dla rozwoju tego obszaru(zob. 3.1.4).58


PodsumowanieW strategii, dziedzictwo kulturowe jest rozpoznane jakowyjątkowy atut i osnowa dla rozwoju atrakcyjnego, konkurencyjnegoi wielofunkcyjnego miasta historycznego (rozwój miastaoparty o dziedzictwo kulturowe).Jeden z instrumentów pomocnych w zastosowaniu tychsposobów działania i tworzeniu takiej strategii to Plan ZintegrowanegoZarządzania Dziedzictwem Kulturowym. Definiujeon system zarządzania i plan działania, który prowadzido osiągnięcia właściwej i sprawiedliwej równowagi pomiędzyochroną i rozwojem, tak by miejskie obszary historyczne i dziedzictwokulturowe mogły być chronione poprzez odpowiedniedziałania, przyczyniające się do rozwoju społecznego i ekonomicznegooraz jakości życia w mieście.Dla efektywnego zastosowania Planów Zintegrowanego ZarządzaniaDziedzictwem Kulturowym istotnym krokiem jestwyczerpujące przygotowanie przed stworzeniem ich zawartości.Istotnymi elementami tego kroku są:zbudowanie Lokalnej Grupy Wsparcia dla stworzenia i wdrożeniaplanu zarządzania (zob. 4.1.1);zanalizowanie bieżącej sytuacji obszaru dziedzictwa kulturowegopoprzez identyfikację wyzwań, możliwości i zapotrzebowaniana działania zgodne z potrzebami i sprzecznymiinteresami użytkowników w stosunku do dziedzictwa kulturowego(zob. 4.1.2);stworzenie „mapy drogowej” wyjaśniającej cele i sprawydo rozstrzygnięcia w planie zarządzania i sposoby konstrukcjiprocesu tworzenia planu zarządzania, angażującegoważnych interesariuszy (zob. 4.1.3);zabezpieczenie wsparcia politycznego i finansowego narzecz procesu tworzenia planu (zob. 4.1.4).Aby korzyści z tych czterech podejść przerodziły się w skutek,Plany Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowympowinny zawierać cztery komponenty dla ochrony i rozwojumiejsca dziedzictwa kulturowego, opracowane podczas etaputworzenia wraz z lokalną grupą wsparcia i innymi interesariuszami(zob. 4.2.1; wdrożenie podejścia partycypacyjnego):konkretne cele i działania na podstawie zidentyfikowanychwyzwań, możliwości i potrzeb dziedzictwa kulturowego i jegoużytkowników, dostarczające urzędowi miasta i ważnym (prywatnym)podmiotom doradztwa i proaktywnej struktury dlarozwoju tego obszaru (zob. 4.2.2; wdrożenie podejścia zorientowanegona cel i wdrożenie);instrumenty, struktury i procedury koordynacji i podejmowaniadecyzji w codziennych rutynowych działaniach,zapewniające, że powzięte decyzje są stosowane i wspierającele planu zarządzania i ochronę obszaru dziedzictwa kulturowego(zob. 4.2.3; wdrożenie podejścia zarządzania);system monitorowania, w celu obserwacji stanu dziedzictwakulturowego i rozwoju obszaru dziedzictwa kulturowegodla rozpoznania trendów jak i nowych wyzwań mogącychpowodować problemy, na etapie początkowym, zapotrzebowaniana działania w zakresie mogących powodować problemytrendów, jak i nowych wyzwań, mogących powodować problemyoraz potrzeby miejsca dziedzictwa kulturowego (zob. 4.3.2;wdrożenie podejścia zarządzania);przegląd procedury celem utrzymania roli planu zarządzaniajako pomocnego i aktualnego instrumentu dla ochrony i rozwojuobszaru dziedzictwa kulturowego. W ten sposób planzarządzania określa instytucję odpowiedzialną i proceduręprzeglądu i dostosowywania jego zawartości w regularnychodstępach czasu na podstawie rezultatów monitoringu (zob.4.3.3; wdrożenie podejścia zarządzania).Ulica w historycznym centrum Neapolu59


PodsumowanieCykl życiowy Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym1.Przygotowanie1. Przygotowanie Planu ZintegrowanegoZarządzania Dziedzictwem Kulturowyma. Zbuduj lokalną grupę wsparcia.b. Zanalizuj bieżącą sytuację.c. Stwórz „mapę drogową”.d. Zabezpiecz wsparcie polityczne i finansowe.4.Przegląd2.Opracowanie2. Stwórz Plan ZintegrowanegoZarządzania Dziedzictwem Kulturowyma. Zaangażuj lokalną grupę wsparciai innych interesariuszy.b. Stwórz wizję, cele i działania.c. Stwórz struktury i procedury.3.Wdrożenie3. Wdrożenie Planu ZintegrowanegoZarządzania Dziedzictwem Kulturowyma. Wdrażaj działania, struktury, procedury.4. Przegląd Planu ZintegrowanegoZarządzania Dziedzictwem Kulturowyma. Monitorowanie ochrony i rozwoju.b. Przystosowanie planu zarządzania.Stworzenie Planu Zintegrowanego Zarządzania DziedzictwemKulturowym jest procedurą kompleksową – ważniejsi interesariuszeoraz polityki sektorowe muszą być włączone do Planui skoordynowane. Warto podjąć taki wysiłek, ponieważ PlanZintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym możebyć skutecznym narzędziem wykorzystania dziedzictwa kulturowegodla rozwoju miasta (zob. rozdział 2) i pozwala skuteczniezarządzać ochroną dziedzictwa kulturowego, zgodniez orientacją rozwoju na przyszłość, zapewniając jednocześnie,że unikalna wartość dziedzictwa kulturowego zostanie zachowanai zabezpieczona dla przyszłych pokoleń.Plany Zintegrowanego Zarządzania DziedzictwemKulturowym w hasłach:Wiodące zasady i podejścia:1. Połącz ochronę dziedzictwa kulturowego z ekonomicznymi społecznym rozwojem obszaru, uwzględniającymochronę środowiska naturalnego;2. Dąż do wielofunkcyjności historycznych obszarówmiejskich, które satysfakcjonują i równoważą potrzebyich użytkowników;3. Koordynuj i zarządzaj potrzebami i sprzecznymi interesamiinteresariuszy i potrzebami ochrony dziedzictwakulturowego;4. Zastosuj zintegrowane podejście łączące i koordynującedziedzictwo kulturowe z powiązanymiobszarami sektorowymi (zob. 3.1.1);5. Zastosuj podejście partycypacyjne poprzez zaangażowanieistotnych interesariuszy i promowaniehasła „dziedzictwo kulturowe dla wszystkich” (zob.3.1.2 i 4.2.1);6. Zastosuj podejście zarządcze, ustanawiając proceduryi struktury koordynacji, podejmowania decyzjii monitorowania w celu wdrożenia ciągłego procesuulepszania (zob. 3.1.3 i 4.2.3, 4.3.2 i 4.3.3);7. Zastosuj podejście zorientowane na cel i wdrożeniepoprzez stworzenie konkretnych celów i działań dlaobszarów dziedzictwa kulturowego lub dla historycznychobszarów miejskich (zob. 3.1.4 i 4.2.2);8. Zintegruj Plan Zintegrowanego Zarządzania DziedzictwemKulturowym z głównymi ramami polityki;9. Weź pod uwagę aktywa materialne i niematerialnedziedzictwa kulturowego;60


Summary61Stare Miasto w Neapolu


ANEKSSighişoara – Stare MiastoPrzykłady celów Planów ZintegrowanegoZarządzania Dziedzictwem KulturowymSighişoaraZarządzanie i monitorowanie obszaru historycznego, wpisanegona Listę Światowego Dziedzictwa UNESCO.Ochrona i specjalistyczna konserwacja zabytków.Zapewnienie optymalnej równowagi pomiędzy faktem, żeCytadela jest miejscem życia ludzi, a tendencją do wykorzystaniana cele turystyczne.Identyfikacja głównych, słabych stron dziedzictwa kulturowegow obszarze historycznym i osiągnięcie jasnych ramprac na rzecz ochrony, konserwacji i wzrostu jego wartości.62


AneksRegensburgOchrona miejsc Światowego Dziedzictwa UNESCO „StareMiasto Regensburg z dawnym miastem Stadtamhof”.Zabezpieczenie wielofunkcyjności Starego Miasta w Regensburgui zapewnienie pełnego życia oraz atrakcyjnegoobszaru dla mieszkańców i gości.Równoważenie i koordynacja ochrony zabudowy zabytkowejze zrównoważonym rozwojem obszaru (aspektyspołeczne, ekonomiczne i środowiskowe) poprzez użyciepodejścia zintegrowanego zarządzania.Koordynacja i zarządzanie (sprzecznymi) potrzebami i interesamiwszystkich zainteresowanych podmiotów (np.mieszkańców, gości, konserwatorów itp.).NeapolRozpoczęcie procesu rozwoju Miejsc Światowego Dziedzictwapoprzez re-definicję tożsamości „kultury” i „postrzegania”centrum historycznego jako motoru rozwoju ekonomicznegoi społecznego.Zapewnienie kompromisowego zakresu ochrony i zarządzaniaMiejscem Światowego Dziedzictwa.Koordynacja polityk sektorowych, planowania, działańitp., które są skierowane lub oddziałują na historycznyobszar miejski i jego dziedzictwo kulturowe oraz wartościspołeczne.Góre: Plac na Starym Mieście w RegensburguPo środku: Historyczny budynek w NeapoluNa dole: Kościoły Św. Anny i Bernardynów w WilnieWilnoOchrona i szeroki użytek z kulturowych i naturalnychwyróżników historycznego centrum Wilna.Wzrost atrakcyjności historycznego centrum jako miejscado życia, robienia interesów, kreatywnej pracy i turystyki.Stworzenie ram zarządzania ochroną historycznego centrumWilna – Miejsca Światowego Dziedzictwa.Polepszenie systemu komunikacyjnego na Starym Mieście.Rozwój aktywności, świadomości ochrony i samoświadomościspołeczności lokalnych.Zachęcenie sektora publicznego i prywatnego do współpracy.63


AneksPrzykłady programów prac nad PlanemZintegrowanego Zarządzania DziedzictwemKulturowymWilnoDziałanie: Krótki opis Odpowiedzialność Ramy czasowe1.Analizy bieżącej sytuacjiGrudzień 2008Wrzesień 20092.Przygotowanie Planu DziałaniaAgencja OdnowyStarego MiastaSierpień 2009Listopad 20093.Sugestie do Oświadczenia o Znaczeniu zaprezentowane przez Lokalną Grupę Wsparcia Ministerstwu KulturyAgencja OdnowyStarego MiastaWrzesień 2009Listopad 20094.Przygotowanie szkicu planu zarządzania przez Lokalną Grupę Wsparcia podczas szeregu jej spotkańAgencja OdnowyStarego MiastaStyczeń 2009Luty 20105.Prezentacja szkicu planu zarządzania państwowym instytucjom dla zasadniczego zatwierdzenia(Wydział Dziedzictwa Kulturowego, ministerstwa, Państwowa Komisja Dziedzictwa Kulturowego)Wydział DziedzictwaKulturowegoMarzec 2010Październik 20106.Rozpatrzenie planu zarządzania we właściwych komitetach Rady LokalnejAgencja OdnowyStarego MiastaPaździernik 2010Grudzień 20107.Zatwierdzenie finalnej wersji planu zarządzania przez Radę LokalnąRada LokalnaStyczeń 2011Marzec 2011RegensburgData1. LGW2. LGW3. LGW4. LGW5. LGW6. LGW7. LGW8. LGW26. Styczeń 0905. Maj 0902. Lipiec 0908. Wrzesień 0903. Grudzień 0911. Marzec 1023. Czerwiec 1008. Grudzień 10ZawartośćPrezentacja i dyskusja celów planu zarządzania Regensburga;Prezentacja i dyskusja celów i prac Lokalnej Grupy Wsparcia w zakresie tworzenia planuzarządzania i oczekiwań członków Lokalnej Grupy Wsparcia w zakresie udziału w tym procesie.Prezentacja i dyskusja na temat planu prac Lokalnej Grupy Wsparcia w zakresie pomocy w tworzeniu planu zarządzania;Prezentacja i dyskusja nad analizami istniejących pomysłów, planów, opracowań, instrumentów związanych z miejscemświatowego dziedzictwa i ich wpływu na inne działania.Prezentacja i dyskusja wizji, zasad i celów miejsca światowego dziedzictwa i ich pól działania na podstawie analizstatus quo (podejście zintegrowane).Prezentacja i dyskusja możliwych środków w obszarach działania celem wsparcia wizji i celów dla miejscaświatowego dziedzictwa (podejście zintegrowane).Prezentacja i dyskusja systemu zarządzania celem zapewnienia podejścia zintegrowanego i podejściazarządczego do planu (obecne struktury i procedury i co musi być ulepszone).Prezentacja i dyskusja lokalnego planu wdrożenia planu zarządzania.Prezentacja i dyskusja finalnych struktur i procedur do wdrożenia.Prezentacja i dyskusja planu zarządzania.64


AneksPrzykład „mapy drogowej” Liverpooludla stworzenia Planu ZintegrowanegoZarządzania Dziedzictwem KulturowymCele twojego Planu Zintegrowanego ZarządzaniaDziedzictwem KulturowymOpisanie tego co powinno być osiągnięte poprzez Plan ZintegrowanegoZarządzania Dziedzictwem Kulturowym1. Cel stworzenia Uaktualnionego Planu ZintegrowanegoZarządzania Dziedzictwem KulturowymDostarczenie uaktualnionych kompromisowych ram ochronyi zarządzania Obszarem Światowego Dziedzictwa stosuje siędo:a. Wytycznych Operacyjnych do Wdrożenia KonwencjiŚwiatowego Dziedzictwa (2005):„Wszystkie nieruchomości wpisane na Listę ŚwiatowegoDziedzictwa muszą mieć dostatecznie długotrwałą prawną,regulacyjną, instytucjonalną ochronę i/lub zarządzanie dla zachowania(wyjątkowych, uniwersalnych wartości obszaru)”b. Deklaracji Ochrony Historycznego Krajobrazu Miejskiego(2005): „(…) potrzeba właściwego kontekstu współczesnej architekturyw historycznym krajobrazie miejskim i podkreśleniawagi prowadzenia badań dotyczących analizy wpływu nawartości kulturalne, wizualne i inne wtedy gdy zaplanowane sąwspółczesne ingerencje.”Kolejny cel istotnej roli wspomagającej doradztwa w zakresierozwoju i konserwacji, które jest określone w UzupełniającymDokumencie Planistycznym dla Obszaru Światowego Dziedzictwa(2009).2. Cel uaktualnionego planu zarządzaniaUaktualniony plan zarządzania dąży do osiągnięcia identyfikacji,ochrony, zachowania i ukazania obszaru poprzez:1. Utrzymanie odpowiedzialnego zarządzania zmianą w zmieniającejsię globalnej gospodarce.2. Zapewnienie by polityki strategiczne wspierały pozytywnedziałania dla zabezpieczenia właściwego utrzymaniai użytkowania w sposób zrównoważony wszystkichznaczących zasobu historycznego.3. Poprawa standardów projektowania: promowanie współczesnychrozwiązań, które respektują odziedziczony krajobraz.4. Wzrost zadowolenia z wartości obszaru dziedzictwa kulturowegoi jego wkładu dla lokalnej gospodarki.5. Polepszenie zrozumienia wyjątkowej, uniwersalnej wartościmiejsca poprzez szczegółowe badania i udoskonalony przekazmultimedialny.Nota bene: Celem Planu Zintegrowanego Zarządzania DziedzictwemKulturowym nie jest powstrzymanie przed zmianą aleposzukiwanie korzyści ze zmiany. Jest to wsparte DeklaracjąBudapesztańską UNESCO (2002), która mówi, że KomitetŚwiatowego Dziedzictwa będzie:„(...) dążył do osiągnięcia właściwej i sprawiedliwej równowagipomiędzy ochroną, trwałością a rozwojem tak, by obszarświatowego dziedzictwa mógł być chroniony poprzez odpowiedniedziałania, przyczyniając się do rozwoju społecznegoi ekonomicznego oraz jakości życia naszych społeczności.”Zamierzone rezultaty i efektyOpisanie zamierzonych rezultatów i efektów planu zarządzaniaZamierzone rezultaty i efekty uaktualnionego planu zarządzaniaprzyczynią się do tego, że:1. Będzie to uaktualniony, zbiorowy dokument strategiczny,który zawiera bieżące, lokalne, narodowe i międzynarodoweinstrukcje, polityki i strategie.2. Określone zostaną podstawy programu prac dla Specjalistyds. Dziedzictwa Światowego, które wpłyną na program pracwszystkich interesariuszy.3. Plan powinien zapewnić to, że ochrona i poprawa obszarówdziedzictwa kulturowego będzie rozważana we wszystkichdecyzjach, które mają wpływ na ten obszar.4. Plan usprawiedliwi alokację środków dla obszaruŚwiatowego Dziedzictwa.5. Dostarczy środki dla trwałej społecznej grupy wsparcia.65


Appendix66Budynki The Pier Head, Liverpool


AneksStruktura i zawartość Planu ZintegrowanegoZarządzania Dziedzictwem KulturowymWskaż, które kwestie będzie rozwiązywał plan zarządzaniapoprzez ułożenie spisu treści planu zarządzania. Określ poladziałań, struktury i procedury, które chcesz wprowadzić lubrozwinąć, aby osiągnąć cele planu zarządzania.Struktura i zawartość Planu Zarządzania Obszarem DziedzictwaŚwiatowego:1. Wprowadzenie.2. Opis obszaru.3. Oświadczenie o znaczeniu i wyjątkowej uniwersalnejwartości.4. Przegląd postępu w latach 2003-9.5. Bieżące możliwości, zagrożenia i kwestie dotyczącezarządzania.6. „Wizja obszaru dziedzictwa kulturowego” i cele zarządzania.7. Wdrożenie (planu działania) i monitorowanie.Najważniejsze komponenty Planu Zarządzania ObszaremŚwiatowego Dziedzictwa:1. Wizja jak obszar dziedzictwa kulturowego będzie ewoluowałprzez następne trzydzieści lat.2. Cele – jak ta wizja będzie zrealizowana.3. Plan działania – w jaki sposób cele zostaną osiągnięte.Plan prac dla opracowania Planu ZintegrowanegoZarządzania Dziedzictwem Kulturowym wrazz zakresem obowiązków i harmonogramemOpisz, które działania i w jakiej kolejności chcesz wdrażać dlaopracowania zawartości i osiągnięcia celów planu zarządzania.Opisz jak będziesz angażował Lokalną Grupę Wsparcia i innychinteresariuszy w ten proces. Określ osobę lub instytucjęodpowiedzialną dla każdego działania oraz (do) kiedy będzie tomiało miejsce.Kluczowe etapy w tworzeniu Planu Zarządzania Obszarem Światowego DziedzictwaDziałanie Kluczowa odpowiedzialność Harmonogram1.Utworzenie pierwszego Planu Zarządzania ObszaremŚwiatowego DziedzictwaRada Miasta Liverpool (LCC), English Heritage (EH), LiverpoolVision (LV), Pólnocno – Zachodnia Agencja Rozwoju (NWDA),Merseytravel (MT) i Biuro Rządu Północny – Zachód (GONW)2002 – 20032.Stworzenie finalnego Uzupełniającego DokumentuPlanistycznego dla Obszaru Światowego DziedzictwaLCC, EH, LV, NWDA, GONW i Komisja ds. Architekturyi Zabudowanego Środowiska (CABE)Październik 2006– Listopad 20093.Przyjęcie podstaw badań nad postępem w zakresie celów idziałań w Planie Zarządzania na 2003 rok.Kluczowe osiągnięcia i porażki w:ochronie cech dziedzictwa,zachowaniu cech dziedzictwa,prezentacji cech dziedzictwa.Prowadzi LCC ale konsultuje ze wszystkimi członkami LokalnejGrupy WsparciaSierpień 2009– Wrzesień 20094.Przygotowanie Strategii Informacji i EdukacjiLCC i EH prowadzą ale konsultują ze wszystkimi członkamiLokalnej Grupy Wsparcia, innymi podmiotami oraz społecznościąSierpień 2009– Wrzesień 20095.Konsultacje na temat aktualnych kluczowych kwestii.LCC prowadzi ale konsultuje ze wszystkimi członkami LokalnejGrupy Wsparcia, innymi podmiotami oraz społecznościąListopad 2009– Grudzień 20096.Powołanie konsultantów do przygotowania Projektu PlanuZarządzaniaProwadzą LCC, EH, LV i NWDAStyczeń 2010– Marzec 20107.Przygotowanie Skorygowanego Projektu Planu ZarządzaniaLCC, EH, LV i NWDA prowadzą ale konsultują zewszystkimi członkami Lokalnej Grupy WsparciaKwiecień 2010– Czerwiec 20108.Publiczne konsultacje nt. Szkicu Poprawionego PlanuZarządzania, uwzględniające wizję, cele i działaniaLCC, EH, LV i NWDA prowadzą ale konsultują ze wszystkimi członkamiLokalnej Grupy Wsparcia, innymi podmiotami oraz społecznościąLipiec 2010– Sierpień 20109.Ostateczny Skorygowany Plan ZarządzaniaProwadzą LCC, EH, LV i NWDAWrzesień 2010– Grudzień 201010.Trwające wdrożenie i monitoringLSGGrudzień 2010 –67


AneksPrzykłady wizji rozwoju obszarów dziedzictwa kulturowegoWizja obszaru światowego dziedzictwa miasta Liverpool w formie diagramu68


AppendixCytadela w SighisoaraWizja obszaru Światowego Dziedzictwa MiastaSighişoaraCytadela ma wzmocnić swój charakter mieszkalny i połączyćróżne funkcje dla uniknięcia wykorzystania jej jedynie w celachturystycznych. Plan Zintegrowanego Zarządzania DziedzictwemKulturowym przystosuje i będzie promował decyzje zgodnez tym celem. Zabytki będące własnością publiczną (wliczającwieże) będą w całości wykorzystane, w szczególności dladziałań kulturalnych i edukacyjnych.Dolne miasto, odmiennie od Cytadeli, będzie miało główniecharakter komercyjny, musi zachować lokalną tożsamość i profilkulturowy. Obecny park centralny będzie przekształcony w publicznyplac dla ruchu pieszego, wzmacniając funkcje biznesowei towarzyskie.Stacja kolejowa i dworzec autobusowy na skraju strefy buforowejotrzyma miejski charakter wyspecjalizowanego obszaruwspierającego różne funkcje takie jak transport lokalnyi zewnętrzny, obsługa turystów, małe hotele i hostele dlamłodzieży, obszar transportu międzywęzłowego, platformaprzeładunkowa, powierzchnie biurowe i funkcje mieszkalne.Opuszczone budynki przemysłowe w strefie buforowej będązintegrowane z życiem miasta poprzez wprowadzenie nowychfunkcji użytkowych, które dopełnią funkcje istniejących budynkówi rozwiążą potencjalne konflikty i potrzeby.69


AppendixPlac w historycznym centrum Regensburga z katedrą Świętego Piotra w tlePrzykłady celów i działań dla obszarudziałań Planu ZintegrowanegoZarządzania Dziedzictwem KulturowymRegensburgCel (obszar działania: „Ochrona dziedzictwa kulturowego”)Utrzymanie zabytkowej zabudowy.Miasto mocno wspiera aktywną ochronę zabytków nieruchomychpoprzez zastosowanie i tworzenie efektywnychinstrumentów. Budynki zagrożone i wymagające odnowy,w szczególności znajdujące się w rejestrze zabytków, sąstarannie odnawiane. Odpowiednie wsparcie i finansowaniebędzie skierowane do osób prywatnych.Ochrona krajobrazu miejskiego.Wizualna integralność centrum historycznego jest zapewnionapoprzez zastosowanie odpowiednich instrumentów.Zrównoważone użytkowanie i rozwój.Zabytki nieruchome powinny być rozsądnie i zrównoważeniewykorzystywane. Innowacyjne i dostosowane rozwiązaniapowinny uwzględniać użytkowanie pomiędzy ochroną architektonicznegodziedzictwa kulturowego a współczesnymiwymogami.Dokumentacja i monitorowanieDokumentacja zabytkowej zabudowy jest stale uaktualnianai ulepszana w zakresie jej przydatności. Proaktywny monitoringbędzie kontynuowany i polepszany.Ochrona przed naturalnymi zagrożeniami.Historyczny obszar miejski jest chroniony przed naturalnymizagrożeniami dla zachowania wartości dziedzictwa kulturowego.70


AneksLiverpoolCeleZapewnienie, że wszystkie nowe projekty w ramach obszarui jego strefy buforowej są wysokiej jakości projektoweji budowlanej.Działania:– Przewodnik projektowania miasta Liverpool– Uzupełniający Dokument Planistyczny dla ObszaruŚwiatowego Dziedzictwa LiverpoolKontynuacja monitorowania zasobów zabytków nieruchomychdla zapewnienia, że zagrożone budynki są zidentyfikowanei chronione, a także wdrażanie programu regularnychinspekcji i napraw wszystkich historycznych budynków.Działania:– Szczegółowe opracowanie na temat wartości dziedzictwai jego potrzeb.– Sporządzenie listy nieodpowiednich budynków zgodniez Oceną Wyglądu Miasta (the Townscape Appraisal).– Wspieranie i zachęcanie do przebudowy nieodpowiednichbudynków.NeapolSighişoaraCele (pole działania „Ochrona, zachowanie i zrównoważonyrozwój”)Ochrona i użytkowanie zabytków nieruchomych.Działanie:Wymiana budynków, które nie są zgodne z walorami dziedzictwaUNESCO.Wzmocnienie charakteru mieszkalnego obszaru chronionego(Cytadela)Działanie:Ograniczenie wjazdu samochodów do Cytadeli, znalezienieinnych sposobów dostępu.Utrzymanie zróżnicowanego charakteru i użytkowaniamiejsc dziedzictwa oraz terenów przyległych.Działanie:Umieszczenie punktu spotkań kulturalnych w tzw. DolnymMieście, gdzie będzie nowe muzeum ze stałymi i czasowymiwystawami, salę konferencyjną, laboratoria ochrony, archiwai magazyn, pokoje gościnne dla specjalistów, szkołyęmuzyczną itp.Wzmocnienie świadomości na temat wartości dziedzictwakulturowego.Działanie:Współdziałanie ze szkołami w zakresie zrozumienia i objaśnieniaobszaru.Nadbrzeże centrum historycznego i obszar portowy od Piazza Municipio do Piazza Mercato:zrównoważony rozwój poprzez polepszenie oddziaływania turystyki rejsowejSzczegółowy cel 1Określenie zabytkowego obszarunadbrzeża i przybocznego historycznegoobszaru miejskiegoDziałanie 1.1Przebudowa Via MarinaDziałanie 1.2Wsparcie renowacji prywatnych nieruchomościDziałanie 1.3Odnowa ulic i placów rewiruDziałanie 1.4Odnowa Piazza MercatoDziałanie 1.5Polepszenie infrastruktury transportowejDziałanie 1.6Określenie obszaru w PGR(Masterplan dla Miasta Neapol)Szczegółowy cel 2Nadanie nowych funkcji miastui dziedzictwu portowemucelem miejskiej odnowyDziałanie 2.1Muzeum Imigracji w budynku ImmacolatellaDziałanie 2.2Zespół kościoła Santa Maria dei Carminei Piazza CarmineDziałanie 2.3Stacja kolejowa Neapol – Porticii ulica GaribaldiegoDziałanie 2.4Carminello w zespole szkolnym Mercato(stary klasztor)Działanie 2.5Kościół i Klasztor St. EligioDziałanie 2.6Dawny Hotel des LondresDziałanie 2.7Budynek na vico del LeoneSzczegółowy cel 3Maksymalizacja wpływów ekonomicznych i społecznychrejsów i wsparcie rozwoju społecznegoi ekonomicznego tzw. „dolnego miasta”Działanie 3.1Rozwój centrum komercyjnego w wielofunkcyjnymwyposażeniu terminalu rejsowegoDziałanie 3.2Punkty informacyjne dla pasażerów rejsów i załogiDziałanie 3.3Początek działań komercyjnych związanychz turystyką rejsowąDziałanie 3.4Polepszenie systemu szkoleń personeluzajmującego się turystykąDziałanie 3.5Transport wahadłowy dla połączeniu portuz historycznym centrumDziałanie 3.6Granice miejskich działań obszaru UNESCODziałanie 3.7Wsparcie dla historycznych zawodóww obszarze: złotnictwo i tkactwo71


AneksSpis treści Planu Zarządzania Liverpoolu (2003)Przyszłość dla Miejsca Światowego DziedzictwaPlan ZarządzaniaSłowo wstępne od Sekretarza StanuWprowadzenie: Radny Mike Storey, Komandor Orderu Imperium Brytyjskiego, Lider Rady Miasta LiverpoolWstęp Pana Neila Cossonsa, Przewodniczącego English Heritahe (Dziedzictwa Angielskiego)24567Część 1 Przedstawienie1.1 Co to jest Światowe Dziedzictwo?1.2 Zjednoczone Królestwo a Światowe Dziedzictwo1.3 Procedura wpisu na Listę Światowego Dziedzictwa1.4 Potrzeba Planu Zarządzania Miejscem Światowego Dziedzictwa1.5 Podstawy Planu1.6 Status Planu1.7 Przygotowanie Planu1.8 Struktura Planu1213141415161718Część 2 Opis Miejsca2.1 Lokalizacja i zakres2.2 Opis Miejsca2.3 Interesy i własność2.4 Status prawny2.5 Środki ochrony2.6 Agencje z odpowiedzialnością zarządczą223141424449Część 3 Oświadczenie znaczenia3.1 Oświadczenie o znaczenia dziedzictwa3.2 Kryteria nominacji5260Część 4 Możliwości, zagrożenia i sprawy dotyczące zarządzania4.1 Wprowadzenie4.2 Możliwości4.3 Zagrożenia4.4 Zarządzanie miejscem4.5 Regeneracja4.6 Konserwacja zabytkowej zabudowy4.7 Widok miasta a sfera działań publicznych4.8 Nowe inwestycje4.9 Transport4.10 Archeologia4.11 Zrozumienie miejsca4.12 Dziedzictwo kulturowe i niematerialne4.13 Edukacja i interpretacja4.14 Zarządzanie ruchem turystycznym a zrównoważona turystyka4.15 Granice chronionego obszaru4.16 Kontekst przestrzenny miejsca4.17 Środowisko naturalne6465687072828994979910410711411511912112772


AneksCzęść 5 ‘Przyszłość Miejsca Światowego Dziedzictwa i cele zarządzania’5.1 Wprowadzenie5.2 ‘Przyszłość Miejsca Światowego Dziedzictwa i cele zarządzania’5.3 Zarządzanie miejscem5.4 Regeneracja5.5 Konserwcja zbytkowej zabudowy5.6 Widok miasta a sfera działań publicznych5.7 Nowe inwestycje5.8 Transport5.9 Archeologia5.10 Zrozumienie miejsca5.11 Dziedzictwo kulturowe i niematerialne5.12 Kształcenie i interpretacja5.13 Zarządzanie ruchem turystycznym a zrównoważona turystyka5.14 Kontekst przestrzenny miejsca5.15 Środowisko naturalne132132134137138141143145146147148150151153153Część 6 Wdrożenie i monitoring6.1 Wprowadzenie6.2 Wdrożenie Planu Zarządzania6.3 Plan Działania6.4 Monitoring i przegląd planu6.5 Monitorowanie obszaru6.6 Układ wykonawczy dla monitorowania własności156157158174174177BibliografiaAneks 1Spis głównych zabytków późniejszych niż średniowieczne na planach 4.1 i 4.2181Plansze2.1 Lokalizacja obszaru2.2 Plan lokalizacyjny w skali 1:20000, ukazujący miejsce i jego środowisko naturalne i kulturowe2.3 Plan obszaru zgłaszanego do wpisu na Listę UNESCO, podzielony na sześć obszarów2.4 Zgłaszany obszar wraz ze strefą buforową, naturalnymi zasobami, budynkami i obszaramichronionymi4.1 Główne elementy średniowieczne i wczesnonowożytne4.2 Kluczowe właściwości dziedzictwa XVIII i XIX wieku4.3 Elementy wizualne lokalizacji„Przyszłość Miejsca Światowego Dziedzictwa”4.16 Kontekst przestrzenny obszaru4.17 Środowisko naturalne2324253010110212313312112773


AppendixHistoryczne doki w Liverpoolu lZakres uprawnień Grupy SterującejObszarem Światowego Dziedzictwaw Liverpoolu (LGW w Liverpoolu)1. Zakres uprawnień Grupy Sterującej ObszaremŚwiatowego Dziedzictwa w LiverpooluFunkcje i zakres odpowiedzialności Grupy Sterującej:a. Działanie jako lokalna grupa doradcza dla Liverpoolu w imieniurządu Zjednoczonego Królestwa celem zapewnienia,że wszystkie zobowiązania i odpowiedzialność są zgodnez Konwencją Dziedzictwa Światowego przez promocjęświadomości publicznej i ochronę wyjątkowej, uniwersalnejwartości Obszaru Dziedzictwa Światowego Liverpool jak zawartow Oświadczeniu o wyjątkowej i uniwersalnej wartości(zobacz aneks 1 oświadczenie, które zostało przedstawioneKomitetowi Dziedzictwa Światowego i oczekuje jego na zatwierdzenie).b. Użycie wpływu wszystkich organizacji obecnych w GrupieSterującej dla zapewnienia, że wyjątkowa, uniwersalnawartość Obszaru Światowego Dziedzictwa Liverpool jest:i. stwierdzona poprzez badania nad wyjątkową, uniwersalnąwartością miejsca,ii. chroniona poprzez ustawowy i pozaustawowy nadzór,iii. konserwowana poprzez utrzymanie, naprawy i rozszerzanie,iv. prezentowana poprzez wysokiej jakości interpretacjei programy edukacyjne.c. Zapewnienie doradztwa podczas spotkań i informowanieo rezultatach ciągłego oraz pro-aktywnego monitoringu obszarudziedzictwa kulturowego zgodnie z zaleceniem KomitetuDziedzictwa Światowego.d. Rekomendowanie priorytetów dla wdrożenia, monitoringu,przeglądu i korekty Planu Zarządzania Miejscem wobec organizacjiobecnych w Grupie Sterującej.e. Lobbowanie i popieranie w celu zapewnienia, że dla wszystkichorganizacji w szczególności tych reprezentowanychw Grupie Sterującej, interesy miejsca dziedzictwa kulturowegosą priorytetem i że organizacje te podejmują praktycznedziałania związane z implementacja Planu Zarządzania.f. Zapewnienie doradztwa Radzie Miasta Liverpool, innymagencjom, właścicielom państwowym i prywatnym w zakresiewdrożenia Planu Zarządzania Miejscem ŚwiatowegoDziedzictwa.g. Promocja Miejsca Światowego Dziedzictwa w kontekścieturystyki, rewaloryzacji i korzyści publicznej oraz zapewnienie,że status obszaru Światowego Dziedzictwa jest użytydobrze w kontekście zarządzania i generowania turystykioraz rewitalizacji.h. Zachęcanie i lobbowanie dla alokacji środków finansowychna realizację celów i działań Planu Zarządzania.i. Zapewnienie doradztwa Radzie Miasta Liverpool w zakresiepriorytetów prac na rzecz Miejsca Dziedzictwa Światowego,otrzymywania i zatwierdzania dorocznego raportu i corocznegoPlanu Działania.j. Zachęcenie do rozwoju edukacyji związanej z miejscemŚwiatowego Dziedzictwa i zapewnienie, że informacja o wyjątkowej,uniwersalnej wartości miejsca jest rozpowszechniana.74


Aneks2. Tło2.1 Zgodnie z warunkami Konwencji ds. Światowego DziedzictwaUNESCO (1972) odpowiedzialność za zapewnieniewłaściwej ochrony i zarządzania nieruchomościami,które są na liście Światowego Dziedzictwa leży po stroniepaństwa (Departament Kultury, Mediów i Sportu [DCMC]).Departament zlecił lokalną odpowiedzialność za miejsceŚwiatowego Dziedzictwa Liverpoolu Grupie Sterującej, któramonitoruje zarządzanie poprzez członkostwo w Grupie.3. Cel Grupy Sterującej Obszarem ŚwiatowegoDziedzictwa w Liverpoolu3.1 Członkowie Grupy Sterującej tworzą „dwukierunkowymost”, przekazujący ważną informację od Grupy Sterującejdo organizacji, które oni reprezentują i z tych organizacji doGrupy Sterującej.3.2 Członkowie, którzy reprezentują organizację w GrupieSterującej zwiększyli swoją odpowiedzialność, stając sięstrażnikami obszaru dziedzictwa światowego.3.3 Grupa Sterująca Obszarem Światowego Dziedzictwa w Liverpoolumoże otrzymywać raporty i prezentacje na tematkwestii planowania dla celów informacyjnych ale jej funkcjąnie jest doradztwo w zakresie propozycji rozwojowych.4. Ustalenia regulaminowe1. Grupie Sterującej przewodniczy jeden z jej członków na okresdwóch lat, chociaż przewodniczący może pełnić funkcję dalej,jeśli zostało to zatwierdzone przez Grupę Sterującą.2. Sekretariat Grupy Sterującej będzie zapewniony przez RadęMiasta Liverpool.3. Grupa Sterująca będzie się spotykać co trzy miesiące.4. Sprawozdania ze spotkania Grupy Sterującej będą publiczniedostępne.5. Zakres uprawnień może być sprawdzony przez GrupęSterującą w każdym czasie, może być również modyfikowanypo dyskusji nad uaktualnionym projektem, podczasspotkania Grupy Sterującej.6. Jeśli członek nie jest w stanie uczestniczyć w spotkaniu,można powołać w jego miejsce osobę zastępującą. Jeślidokonano zastępstwa wówczas członkowie są zobowiązanido:a. skontaktowania się z Pracownikiem ds. DziedzictwaŚwiatowego, przekazania przeprosin oraz podania nazwiskaosoby zastępującej.b. zapewnienia, że wymieniona osoba otrzyma właściwyprogram, sprawozdania i inne dokumenty na potrzebyspotkania.c. zapwnienia, że osoba zastępująca sporządzi sprawozdanie.5. Członkostwo w Grupie SterującejGrupa Sterująca Obszarem Światowego Dziedzictwa powinnazawierać przedstawicieli następujących organizacji:Liverpool City Council (Rada Miasta Liverpool),Chief Executive’s Team (Dyrektor Generalny Zespołu),Planning (Planowanie),Building Conservation (Konserwacja zabytków nieruchomych),„Destination Liverpool“ (Turystyka),Culture (Kultura)Newsroom (Redakcja),English Heritage (Angielskie Dziedzictwo),Doradca międzynarodowy,Regional Casework (Regionalna Opieka Społeczna),Historic Environment of Liverpool (Historyczne ŚrodowiskoLiverpool),Rządowy Departament Kultury, Mediów i Sportu),ICOMOS UK (Międzynarodowa Rada ds. Zabytków i Obszarów– Zjednoczone Królestwo),Government Office North West (Biuro Rządu PółnocnyZachód),Northwest Development Agency (Północno–ZachodniaAgencja Rozwoju),Liverpool Vision (Wizja Liverpoolu),The Mersey Partnership (Partnerstwo Mersey),MerseytravelNational Museums Liverpool (Narodowe Muzea w Liverpoolu),Merseyside Archaeological Unit (Biuro Archeologiczne Merseyside),Liverpool University (Uniwersytet w Liverpoolu),Liverpool John Moores University (Uniwersytet JohnaMoores’a w Liverpoolu),Liverpool Chamber of Commerce and Industry (Izba Handlowo– Przemysłowa w Liverpoolu),Merseyside Civic Society (Towarzystwo Obywatelskie Merseyside).Lista członkowska będzie przeglądana od czasu do czasu celemzapewnienia, że właściwy zakres interesów jest reprezentowany.Zaproszenia dla dodatkowych członków lub prośbyo włączenie do Grupy Sterującej będą szczegółowo dyskutowanepodczas spotkania Grupy przed udzieleniem odpowiedzi.V4 JH 28.5.1075


AneksPrzykłady procedur dla zapewnieniazgodności nowych projektów rozwojuz wartościami dziedzictwa kulturowegoGrazPodstawy społecznej procedury Systemu Zarządzania ŚwiatowymDziedzictwem zostały nadane ogólną decyzją RadyMiasta Graz (Gemeinderat). W związku z tym Graz ustanowił“Biuro Monitorujące” w ramach Rady Wykonawczej ds. PlanowaniaMiejskiego, Rozwoju i Budownictwa (Stadtbaudirektion),celem monitorowania i towarzyszenia wszystkim projektomrozwojowym, ważnym dla obszaru Światowego Dziedzictwa.Celem Biura Koordynacji Światowego Dziedzictwa jest zebraniewszystkich istotnych informacji i koordynacja wszystkichuczestników w przygotowaniu do oficjalnego założenia projektu.Zamierzeniem jest udzielenie wskazówek dla skutecznegoprzystosowania projektu i znalezienia odpowiednich rozwiązań,które szanują cele ochrony dziedzictwa kulturowego bez ograniczaniakoniecznego rozwoju miejskiego. W tej procedurzezaangażowani są lokalni eksperci, wydziały ochrony i lokalnebiuro Międzynarodowej Rady ds. Zabytków i Obszarów (ICO-MOS).Następnie analizuje się czy projekt prezentuje:Przypadek normalny: żadnego procesu budowy; rozmowao charakterze doradczym inwestora z Biurem KoordynacjiŚwiatowego Dziedzictwa; osiągnięcie wspólnego porozumieniaze wszystkimi istotnymi decydentami;Przypadek szczególny: proces budowy został już rozpoczęty;można spodziewać się poważnych sprzecznościz interesami Światowego Dziedzictwa; nie została wykorzystanapomoc przygotowawcza ze strony Biura KoordynacjiŚwiatowego Dziedzictwa.Po zdefiniowaniu wagi projektu, Biuro Koordynacji ŚwiatowegoDziedzictwa angażuje wydziały ochrony, władze federalne(Austriackie Federalne Ministerstwo ds. Edukacji, Sztuki i Kultury)i lokalne biuro ICOMOS, a dla szczególnych przypadkówCentrum Światowego Dziedzictwa UNESCO w Paryżu.W pierwszym etapie zaproponowane projekty rozwojowesą porównywane do zawartości planu zagospodarowaniaprzestrzennego Grazu, jako kartograficznego narzędzia planowaniadla obszaru Światowego Dziedzictwa miasta Graz.Plan zarządzania dla miasta Graz76


AneksRatusz w GrazuSighişoaraW normalnych przypadkach władze (miasto, komisja ochronystarego miasta, wydział ochrony zabytków, ze strony państwaFederalne Ministerstwo ds. Edukacji, Sztuki i Kultury (BMUKK),Międzynarodowa Rada ds. Zabytków i Obszarów (ICOMOS),Masterplan Światowego Dziedzictwa Graz), eksperci i inwestorzysą informowani o zakresie potrzeby dostosowania projektu orazwymogów projektowych, dla których należy znaleźć właściwerozwiązanie na etapie początkowym projektu. Jak dotąd dlawszystkich przypadków porozumienie w zakresie ulepszeniaplanowania było osiągane. Dla znalezienia właściwegorozwiązania, organizuje się spotkania, na których inwestorzyprezentują propozycje adaptacji projektu, które są dyskutowaneze wszystkimi zaangażowanymi partnerami. Korzyść płynącaz tej procedury dla inwestora, to pewność w zakresie ostatecznegoprzedłożenia projektu ze względu na zaangażowanie wewczesnym etapie wydziałów ochrony i budownictwa. W pewnychprzypadkach, celem znalezienia rozwiązania, zaangażowanabyła władza federalna (BMUKK). Władze federalne finansujątakże badania z zakresu szczegółowych tematów odnoszącychsię do Światowego Dziedzictwa.Sighişoara ustanowiła procedurę, według której inwestor musiprzedłożyć propozycję projektu biuru dziedzictwa UNESCOw wydziale planowania, wykazując, że jego propozycja projektowajest wpasowana w jeden lub więcej celów priorytetowychPlanu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym.Propozycje muszą zawierać analizy i ocenę dla ukazaniazgodności projektu ze specyficznymi cechami miejsca i otoczenia(nie może być żadnych sprzeczności z takimi cechamimiejsca jak na przykład materiały, lokalizacja, skala budynku,kształt, powiązanie z ulicą, szczegóły budowlane). Biuro dziedzictwaUNESCO sprawdza, zatwierdza lub prosi o modyfikacjępropozycji. Na podstawie tej prośby inwestor musi opracowaćprojekt do dalszego wdrożenia i przedłożyć do zatwierdzeniakońcowego.Odnośnie przypadków szczególnych odpowiedni politycyotrzymują możliwość interwencji na rzecz Światowego Dziedzictwa.Jeżeli ta interwencja nie prowadzi do właściwego przystosowaniaprojektu wówczas przesyła się pisemny raport do RadyMiasta oraz do Federalnego Ministerstwa ds. Edukacji, Sztuki i Kulturyoraz Centrum Światowego Dziedzictwa UNESCO w Paryżu.Do tej pory, od 2007 roku miał miejsce jeden przypadek raportowaniado Centrum Światowego Dziedzictwa z prośbąo misję doradczą. Działanie to może być widziane jako ostatecznyzapobiegawczy środek w zakresie ochrony Zobowiązań wobecŚwiatowego Dziedzictwa, określony w planie zarządzania.W ramach szerokiej dyskusji prowadzonej przez inwestorów,polityków i ekspertów z Centrum Światowego Dziedzictwakompromis musi zostać zawarty.Sighişoara – Stare Miasto77


AneksPrzykład schematu monitoringu wskaźnikaCel Wskaźnik Wyjaśnienie Ustalenie celu DostępnośćPromocjawartościdziedzictwakulturowegoLiczba gościcentrum informacjidziedzictwakulturowegoLiczba łączniez niepłacącymidziećmi powyżejczwartego rokużycialiczba > rok wcześniejliczba < rok wcześniejliczba < 1 i 2 lata wcześniejRocznikstatystycznyOdpowiedzialnośćOperator centruminformacjiData weryfikacjiOkres: cały rokZbieraniedanychi raportowanie:01.03.Cel:W tym polu wymienia się cel, dla którego osiągnięcia miarąbędzie wskaźnik.Wskaźnik:W tym polu wymieniono wskaźnik.Wyjaśnienie:Podanie dokładnego objaśnienia w jaki sposób wskaźnikjest mierzony i porównywalny w czasie. W przypadku kiedywskaźnik określa liczbę „historycznych” budynków w terenie,wyjaśnia się co rozumie się przez „historyczne” budynki,na przykład wszystkie budynki zbudowane przedII Wojną Światową w ramach historycznego centrum (upewnijsię, że obszar jest jasno określony).Ustalenie celu:Aby móc sprawdzić bieżący stan wskaźnika w przypadku pojawieniasię pozytywnego lub negatywnego trendu rozwojowegonależy ustalić cel (wskaźnik mierzący stopień osiągnięcia celu).Udowodniono, że pomocne jest podejście tzw. „systemu sygnalizacyjnego”,które określa:a. rozwój pozytywny [oznaczony na zielono],b. negatywny trend rozwojowy lub prawdopodobieństwo jegopojawienia się [oznaczony na żółto] lubc. nastąpił trend negatywny [oznaczony na czerwono].W przypadku „żółtych” i „czerwonych” wskaźników analizowanajest przyczyna powstania i ustalane są właściwedziałania o ile to potrzebne.Przykład podejścia tzw. „systemu sygnalizacyjnego”dla wskaźnika „liczbaodwiedzających centrum informacji dziedzictwakulturowego”Jeśli liczba odwiedzających jest wyższa niż rokwcześniej jest to wówczas pozytywny trend rozwojowy.Wskaźnik jest oznaczony na zielono.Jeśli liczba odwiedzających jest niższa niż rokwcześniej, może to być negatywny trend rozwojowy.Zaznacz wskaźnik na żółto.Jeśli liczba odwiedzających jest niższa niż rokwcześniej i rok poprzedzający, negatywny trend rozwojowystał się oczywistością. Zaznacz wskaźnik naczerwono.Dostępność:W tym polu opisuje się gdzie są dostępne dane (np. z rocznikastatystycznego, urzędu statystycznego, operatora centrum informacjiitp.).Odpowiedzialność:W tym polu określa się instytucję odpowiedzialną za zbieranie,sprawozdawczość danych. Powinny być podane dane kontaktoweosoby.Data weryfikacji:W tym polu określa się termin weryfikacji, do którego dane powinnybyć zebrane (np. liczba budynków historycznych w centrumhistorycznym do 31 grudnia danego roku) lub ustala sięokres monitorowania, dla którego będą zebrane dane (np. liczbaodwiedzających centrum informacji od 1 stycznia do 31 grudnia).78


AneksZalecenia dla ustanowienia i wyborusystemu wskaźników monitoringuUżyj wskaźników w połączeniu, jako wzajemnie wspierającąsię informację. Czasami pojedynczy wskaźnik nie może daćjasnego obrazu stanu rzeczy. Użycie kilkunastu wskaźnikóww połączeniu daje lepszy ogląd i może ukazać przyczyny sytuacji(na przykład zmniejsza się liczba budynków historycznycha nie pozwolono na ich rozbiórkę; to może wskazywać,że rozbiórka została dokonana bez udzielonego pozwoleniaa jako rezultat tego faktu możesz polepszyć swoje funkcjekontrolne; mając tylko jeden wskaźnik powody tego stanurzeczy nie byłyby jasne);Nie chodzi o to aby dokonywać dokładnych pomiarów:chodzi o posiadanie wskaźników dotyczących stanu rzeczy,aby wiedzieć czy działania muszą być przedsięwzięte lubnie (na przykład kiedy masz duży historyczny obszar miejskiale ograniczone zasoby ludzkie dla prowadzenia obserwacjio zapotrzebowaniu każdego historycznego budynku naodnowę. Zamiast poddawać się i nie robić nic, określ obszari jego sytuację która jest typowa dla pozostałego historycznegoobszaru miejskiego i dokonaj tam pomiaru zapotrzebowaniana odnowę budynków (raz na jakiś czas musiszsprawdzić czy ten obszar jest nadal typowy dla całości).Rozwój tego obszaru posłuży jako wskaźnik dla całego obszaru,tym samym minimalizuje wysiłki w zakresie prowadzeniamonitoringu.Konsultuj się z władzami szczebla regionalnego i państwowego,jak i krajową filią ICOMOS czy posiadają przykładysystemu monitoringu i wskaźników dla dziedzictwakulturowego.Przystosuj schemat wskaźnikowy do swoich lokalnychpotrzeb i środków: nie przejmuj systemu wskaźników z innegomiasta; potraktuj to jako oryginał i przystosuj do swoichcelów monitoringu i dostępnych środków na ten cel (twojelokalne potrzeby).Zintegruj swój monitoring z istniejącymi strukturami, by jeślito możliwe, uniknąć podwójnej pracy np. podwójne zbieraniewskaźników. Użyj struktur już istniejących w twojej instytucji,które dokonują monitoringu lub zbierają dane.Ulica w VallettaWskaźniki powinny być:Dostępne i efektywne pod względem kosztów: Upewnijsię, że dane są dostępne (np. w roczniku statystycznym)i mogą być zebrane sprawnie i w uzasadnionych granicachkosztów. Preferuj wskaźniki o wysokiej wartości informacyjnej(moc wyjaśniająca) a zarazem wymagających niskichnakładów personalnych i finansowych dla pozyskania danych(upewnij się, że koszt uzyskania danych nie przewyższawartości informacyjnej). Użyj tylu wskaźników ile potrzeba,a zarazem tak mało jak to możliwe (unikaj „cmentarza” danych).Skoncentrowane i precyzyjne: skup swoje wskaźniki na lokalnychpotrzebach, na tym co twoja organizacja próbujeosiągnąć. W szczególności wskaźniki powinny nawiązywaćbezpośrednio do celów i rezultatów planu zarządzania (znaczyto często tworzenie lokalnych wskaźników na podstawiecelów monitorowania). Wyjaśnij precyzyjnie co dokładniewskaźnik musi mierzyć. Wskaźnik musi być jednoznacznytak by dane mogły być zbierane systematycznie (np. liczba„historycznych” budynków: co to są „historyczne” budynki?To musi być jasno określone.)Mierzące postęp i możliwe do zweryfikowania: wskaźnikpowinien pozwolić na dokonanie raportu na temat postępui stopniowego wykonania aby mieć ogląd na rozwój sprawy.Wskaźnik musi także odnosić się do szczególnej sytuacji, naktórą można wpłynąć lub kontrolować (możesz dizałać na ichpodstawie, np. dla naturalnych zagrożeń twojego dziedzictwakulturowego możesz dokonać pomiaru poziomu opadówdeszczowych i powodzi, ale nie możesz zmienić faktu, żeone istnieją, informacja ta nie jest aż tak pomocna. Bardziejpomocna będzie możliwość zdecydowania o działaniach,które na przykład służą pomiarowi szkód w zakresie dziedzictwakulturowego wywołanych powodziami i wyrażonychw ilości zniszczonych budynków lub lokalnej walucie.W przypadku wzrastających szkód lub kosztów działańprewencyjnych należy przedsięwziąć działania).Dające się przystosować: twój schemat wskaźników musibyć (łatwo) przystosowalny do zmieniających się potrzebi celów (nie czyń go zbyt skomplikowanym).79


AneksPublikacje sieci HerOPoza tym przewodnikiem na temat zintegrowanego zarządzania miastami historycznymi, sieć HerO opublikowała szereg wydawnictwskierowanych do różnych grup docelowych od Unii Europejskiej po szczebel lokalny. Są one możliwe do ściągnięcia ze strony projektuHerO www.urbac.eu/hero :Dokument Strategiczny HerOCelem wniesienia wkładu w następną perspektywę finansową UniiEuropejskiej, partnerzy sieci HerO wspólnie przedłożyli KomisjiEuropejskiej dokument strategiczny „Niewykorzystany potencjałDziedzictwa Kulturowego – katalizator zrównoważonego rozwojumiejskiego i międzynarodowo konkurencyjnej Europy”. Dokumentzostał opracowany w bliskiej współpracy z Europejskim StowarzyszeniemHistorycznych Miast i Regionów. Dokument podkreślasilny wymiar miejski, który jest częścią polityki spójności UE, zeszczególnym naciskiem na dziedzictwo kulturowe i historycznekrajobrazy miejskie.Zalecenia polityczne HerOZalecenia polityczne HerO przedstawiają politykom oraz decydentompodejście sieci Hero w zakresie tworzenia Planu ZintegrowanegoZarządzania Dziedzictwem Kulturowym. Plan podkreślakorzyści i możliwości płynące z Planu ZintegrowanegoZarządzania Dziedzictwem Kulturowym, które miasta mogąodkryć podążając tym podejściem.Zbiór dobrych praktyk HerOZbiór dobrych praktyk HerO jest skierowany do administracjimiast oraz praktyków i zawiera 18 przykładów dobrych praktykmiast – partnerów sieci HerO, skupiających się na następującychtematach: „Ochrona integralności wizualnej” i „Zastosowaniezintegrowanych podejść rewitalizacji”.Studium bazowe HerOStudium bazowe HerO daje ogląd głównych wyzwań i doświadczeńmiast – partnerów sieci HerO w zakresie rozwojuhistorycznych obszarów miejskich. Przedstawia lokalne potrzebypartnerów i ich oczekiwania wobec wymiany doświadczeńw HerO. Studium bazowe HerO stworzyło bazę pracy projektoweji tematy sieciowe dla wymiany praktyk.80


AneksRaporty tematyczne HerONa podstawie doświadczenia sieci HerO i w szczególnościdwóch warsztatów eksperckich w Wilnie i Neapolu, w 2010 rokuopracowano Raporty Tematyczne całego okresu projektowego.Raporty skoncentrowały się na następujących tematach:Wielofunkcyjne historyczne obszary miejskie – równoważeniepotrzeb i funkcji.Wizualna integralność historycznych krajobrazów miejskich.Lokalne Grupy Wsparcia/Lokalne Plany Działania dla ZintegrowanegoZarządzania Dziedzictwem Kulturowym.Lokalne Plany Działania HerOWraz z zaangażowaniem lokalnych podmiotów wszystkie miastapartnerskie HerO opracowały „Lokalne Plany Działania”, któreopisują główne wyzwania miast w zakresie ochrony zabudowanegodziedzictwa kulturowego i zrównoważonego rozwoju historycznychobszarów miejskich. W LPD zarysowano podejściado stworzenia Planu Zintegrowanego Zarządzania DziedzictwemKulturowym a także uwzględniono listę konkretnych działań dowdrożenia w nadchodzących latach.Broszura i ulotka HerOUlotka jak i bardziej obszerna broszura na temat sieci miastURBACT II „HerO – Dziedzictwo jako szansa” zawierają zaryspodejścia projektu, jego główne zagadnienia i przedstawieniemiast partnerskich HerO: Regensburg, Graz, Neapol, Wilno,Sighisoara, Liverpool, Lublin, Poitiers i Valletta.Biuletyn HerOPodczas trwania projektu Biuletyn HerO dostarczał społecznościprogramu URBACT oraz zainteresowanym podmiotom aktualneinformacje na temat ostatnich spotkań w ramach projektu, ostatnichwydarzeń, publikacji i nowości z miast-partnerów sieciHerO.81


AppendixDane kontaktowe partnerów HerORegensburg (Partner wiodący)City of RegensburgPlanning and Building DivisionWorld Heritage ManagementD.-Martin-Luther-Str. 193047 RegensburgGermanyMatthias Ripp(HerO Project Coordinator)Phone: +49.941.5074611Fax: +49.941.5074619Email: ripp.matthias@regensburg.deBarbara Bühler(HerO Project Managerand Communication Officer)Phone: +49.941.5071768Fax: +49.941.5074619Email: buehler.barbara@regensburg.deKlaus Grepmeier(European Officer)Phone: +49.941.5071858Fax: +49.941.5074859Email: grepmeier.klaus@regensburg.deGrazCity of Graz,Executive Board for Urban PlanningDevelopment and ConstructionEuropean Programmesand International Cooperation UnitEuropaplatz 20/58010 GrazAustriaGerhard Ablasser(European Officer)Phone: +43.316.8723580Mobile: +43.664.8111324Fax: +43.316.8723589Email: Gerhard.Ablasser@stadt.graz.atLiverpoolLiverpool City CouncilRegeneration PortfolioMunicipal BuildingDale StreetLiverpool, L2 2DHGreat BritainJohn Hinchliffe(World Heritage Officer)Phone: +44.151.2335367Email: John.Hinchliffe@liverpool.gov.ukLublinMiasto LublinWydział KulturyZłota 220-112 LublinPolskaEwa KiptaTel.: +48.81.4663707Fax: +48.81.4663701Email: ekipta@lublin.euNeapolCity of NaplesV Direzione Centrale InfrastruttureVia Speranzella 8080100 NaplesItalyGaetano MolluraPhone: +39.081.7958932Mobile: +39.339.5677396Fax: +39.081.7958939/38/23Email: urban@comune.napoli.itPoitiersCity of PoitiersMairie Hotel de VilleBP 569, 86021 Poitiers cedexFranceCaroline Meriaud(European Project Manager)Phone: +33.5.49419184Mobile: +33.6.78535615Fax: +33.5.49523883Email: caroline.meriaud@agglo-poitiers.frSighişoaraSighişoara City Hall7 Muzeului Str. 545400Mures CountyRomaniaIoana-Maria Sandruand Ioan Fedor PascuPhone: +40.265.771280/128 and+40.265.771280/200Fax: +40.26.5771264Email: sighisoara@cjmures.roWeb: www.sighisoara.org.roVallettaValletta Local CouncilExecutive Office31 South StreetValletta VLTMaltaSimon CauchiExecutive SecretaryPhone: +356.22001142Fax: +356.22001141Email: simon.a.cauchi@gov.mtWilnoVilnius CityVilnius Old Town Renewal AgencyStikliu St. 4Vilnius, LT 01131LithuaniaGediminas Rutkauskasand Jurate RaugalienePhone: +37.05.2127723Fax: +37.05.2629646Email: otra@lithill.lt82


AneksLinki, literatura, odniesieniaZarządzanie dziedzictwemAlbert, Marie-Theres and Gauer-Lietz, Sieglinde (2006):Perspektiven des Welterbe. Constructing World Heritage.Frankfurt a.M.: Verlag für Interkulturelle Kommunikation.ISBN 3-88939-795-6.Bühler, Barbara und Ripp, Matthias:The URBACT II Thematic Network HerO – Heritage as Opportunity.Sustainable Management Strategies for Vital HistoricUrban Landscapes. In: Internationales Städteforum Graz:ISG-Magazin. Ausgabe 4/2009. S. 4-15.European Association Historic Towns and Region (2009):Sustainable Tourism Guidelines. [online] sposób dostępu:< http://www.historic-towns.org/documents/downloads/SustainableTourismGuidelines.pdf> [data dostępu: 22 marca 2011].Feilden, Bernard M. and Jokilehto, Jukka (1998):Management Guidelines for World Cultural Heritage Sites.Second Edition. Rome, ICCROM. ISBN-10: 9-29077-150-X.Hall, Michael C. and McArthur, Simon (1997):Integrated Heritage Management. Principles and Practice.London, John Wiley & Sons Inc.Karpati, Thomas Hardy (2008):Management of World Heritage Sites – The Management Planas an Effective Tool for the Safeguarding of Heritage.Saarbrücken, VDM Verlag Dr. Müller. ISBN-10: 3-83647-018-7Leask, Anna and Fyall, Alan (2006):Managing World Heritage Sites. First Edition.Oxford, Elevier Ltd. ISBN 9-78008-046-175-5Orbasli, Aylin (2000):Tourists in Historic Towns. Urban Conservation and HeritageManagement. London, E&FN Spon.Pedersen, Arthur (2002):Managing Tourism at World Heritage Sites. A Practical Manualfor World Heritage Site Managers. World Heritage Manualsseries No 1. Paris, UNESCO World Heritage Centre.[online] sposób dostępu: < http://whc.unesco.org/uploads/activities/documents/activity-113-2.pdf> [data dostępu:22 marca 2011].Ringbeck, Birgitta (2008):Management Plans for World Heritage Sites.A practical guide. Bonn, German Commission for UNESCO.ISBN 978-3-940785-00-8.Rodwell, Dennis (2007):Conservation and Sustainability in Historic Cities.Published by Wiley-Blackwell. ISBN 978-1-4051-2656-4.UNESCO World Heritage Center (2010):World Heritage Papers Nr 27: Managing Historic Cities.[online] sposób dostępu: < http://whc.unesco.org/documents/publi_wh_papers_27_en.pdf > [data dostępu: 22 marca 2011].Worthing, Derek and Bond, Stephen (2008):Managing Built Heritage – The role of Cultural Significance.Published by Blackwell Publishing. ISBN 978-1-4051-1978-8.Przykłady Planów Zarządzania DziedzictwemKulturowymUNESCO World Heritage.Liverpool – Maritime Mercantile City:World Heritage Management Plan. [online] sposób dostępu:< http://www.liverpoolworldheritage.com/managingthewhs/management/managementplan/index.asp >[data dostępu: 22 marca 2011].UNESCO World Heritage.City of Graz – Historic Centre and Schloss Eggenberg:General Information. [online] sposób dostępu:< http://www.graz.at/cms/ziel/622581/DE >[data dostępu: 22 marca 2011].World Heritage Management Plan. [online] sposób dostępu:< http://www.graz.at/cms/beitrag/10067402/3410409/?xqu=Management%20Plan > [data dostępu: 22 marca 2011].UNESCO World Heritage. City of Bath:World Heritage Management Plan. [online] sposób dostępu:< http://www.bathnes.gov.uk/environmentandplanning/worldheritagesite/Pages/ManagementPlanIntro.aspx>[data dostępu: 22 marca 2011].UNESCO World Heritage.Fertö / Neusiedlersee Cultural Landscape:World Heritage Management Plan. [online] sposób dostępu:< http://www.welterbe.org/fakten/en >[data dostępu: 22 marca 2011].UNESCO World Heritage. Frontiers of the Roman Empire:Management Plan of Hadrian’s Wall as a part of the World HeritageSite. [online] sposób dostępu: < http://www.hadrians-wall.org/page.aspx//About-the-World-Heritage-Site/Management-Plan > [data dostępu: 22 marca 2011].


URBACT jest europejskim programem wymiany doświadczeńi nauki promującym zrównoważony rozwój miejski. Programumożliwia miastom współpracę, w celu poszukiwania rozwiązańdla największych problemów miast, potwierdzając raz jeszczekluczową rolę, jaką odgrywają one w stawianiu czoła corazbardziej złożonym społecznym wyzwaniom. Program pomagamiastom znaleźć rozwiązania pragmatyczne, nowe i zrównoważoneoraz takie, które łączą wymiar społeczny, ekonomicznyi ochronę środowiska. Miasta mogą dzielić się dobrymipraktykami i wnioskami wyciągniętymi z doświadczeń z wszystkimiosobami zaangażowanymi w politykę rozwoju miastw Europie. URBACT to 300 miast, 29 krajów i 5 000 aktywnychuczestników. URBACT jest współfinansowany z EFRR i przezkraje członkowskie.ISBN 978-83-62997-05-3www.urbact.eu/hero

More magazines by this user
Similar magazines