Czynniki rozwoju przedsiębiorczości w Województwie Małopolskim

malopolskie.pl

Czynniki rozwoju przedsiębiorczości w Województwie Małopolskim

SĄDECKA IZBA GOSPODARCZAWYśSZA SZKOŁA BIZNESU - NLUdr Marta Gancarczykdr Jacek GancarczykCZYNNIKI ROZWOJU PRZEDSIĘBIORCZOŚCIW WOJEWÓDZTWIE MAŁOPOLSKIMNowy Sącz 2007


WSTĘP ....................................................................................................................................................... 3ROZDZIAŁ I ............................................................................................................................................. 7EKONOMICZNE I INSTYTUCJONALNE UWARUNKOWANIA POWSTAWANIA IROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTW W REGIONIE............................................................................... 71.1 TRADYCYJNE CZYNNIKI POWSTAWANIA I ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTW ...... 71.2 WSPÓŁCZESNE CZYNNIKI POWSTAWANIA I ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTW . 111.3 INSTYTUCJONALNE CZYNNIKI POWSTAWANIA I ROZWOJUPRZEDSIĘBIORSTW W REGIONIE NA PODSTAWIE BADAŃ EMPIRYCZNYCH................. 151.4 REGIONALNE CZYNNIKI KONKURENCYJNOŚCI FIRM NA PRZYKŁADZIEKLASTERÓW ......................................................................................................................................... 18ROZDZIAŁ II.......................................................................................................................................... 25OBSZARY I INSTRUMENTY WSPIERANIA PRZEDSIĘBIORCZOŚCI W POLITYCEROZWOJU REGIONALNEGO ............................................................................................................ 252.1 INSTRUMENTY REALIZACJI POLITYKI WSPIERANIA PRZEDSIĘBIORCZOŚCI WOBSZARACH ZAKŁADANIA FIRM I FINANSOWANIA ROZWOJU ......................................... 252.2. INSTRUMENTY REALIZACJI POLITYKI WSPIERANIA PRZEDSIĘBIORCZOŚCI WOBSZARACH INFORMACJI ORAZ BADAŃ I ROZWOJU............................................................ 272.3. INSTRUMENTY REALIZACJI POLITYKI WSPIERANIA PRZEDSIĘBIORCZOŚCI WOBSZARACH INTERNACJONALIZACJI/EKSPORTU, ZATRUDNIENIA I OGRANICZENIABIUROKRACJI....................................................................................................................................... 28ROZDZIAŁ III ........................................................................................................................................ 31METODYKA BADANIA EMPIRYCZNEGO...................................................................................... 31ROZDZIAŁ IV......................................................................................................................................... 34CZYNNIKI ROZWOJU PRZEDSIĘBIORCZOŚCI – WYNIKI BADAŃ ........................................ 344.1. WEWNĘTRZNE I ZEWNĘTRZNE CZYNNIKI ROZWOJU W ŚWIETLE BADANIA. 344.2. SZANSE I ZAGROśENIA ROZWOJU W OPINII PRZEDSIĘBIORCÓW A DIAGNOZAPOTENCJAŁU I OTOCZENIA FIRM W DOKUMENTACH PROGRAMOWYCHDOTYCZĄCYCH ROZWOJU MAŁOPOLSKI NA LATA 2007-13................................................. 694.3. CZYNNIKI ROZWOJU W OPINII PRZEDSIĘBIORCÓW A OBSZARY IINSTRUMENTY WSPARCIA DLA FIRM W DOKUMENTACH PROGRAMOWYCHDOTYCZĄCYCH ROZWOJU MAŁOPOLSKI NA LATA 2007-13................................................. 82ROZDZIAŁ V .......................................................................................................................................... 89REKOMENDACJE ZWIĄZANE Z KSZTAŁTOWANIEM POLITYKI WSPIERANIAPRZEDSIĘBIORCZOŚCI W WOJEWÓDZTWIE MAŁOPOLSKIM............................................. 89LITERATURA: ....................................................................................................................................... 94SPIS TABEL ............................................................................................................................................ 95SPIS RYSUNKÓW.................................................................................................................................. 962


WSTĘPW niniejszym opracowaniu przedstawiono wyniki badania pod nazwą: „Czynnikirozwoju przedsiębiorczości w województwie małopolskim”. Celem głównym badaniabyło określenie szans i zagroŜeń dla powstawania i wzrostu przedsiębiorstw wwojewództwie małopolskim. Rozwój przedsiębiorczości traktujemy jako rozwój sektoraprzedsiębiorstw prywatnych, tj. powstawanie nowych i wzrost istniejących firm,zarówno mikro, małych i średnich (MSP), jak i duŜych. Koncentrujemy się jednak naprzedsiębiorstwach z grupy MSP, ze względu na ich zdecydowanie dominujący udziałw populacji firm oraz ze względu na niesprawności rynku, które dotyczą firm omniejszym rozmiarze, co uzasadnia skierowanie do nich właśnie polityki wsparcia.Realizacji celu głównego słuŜyły następujące cele cząstkowe:1. Określenie ekonomicznych i instytucjonalnych uwarunkowań powstawania irozwoju przedsiębiorstw w regionie, na podstawie ekonomicznych koncepcjirozwoju regionalnego oraz badań empirycznych w tym zakresie.2. Analiza obszarów i instrumentów wspierania przedsiębiorczości w polityce rozwojuregionalnego krajów Unii Europejskiej.3. Opracowanie metodyki badania empirycznego obejmującej szczegółowe cele,metody i narzędzia badawcze, pytania badawcze, sposób doboru grupy docelowej.4. Analiza wewnętrznych, związanych z potencjałem firm, czynników rozwoju, wświetle wyników badania ankietowego.5. Analiza zewnętrznych, związanych z otoczeniem ekonomicznym iinstytucjonalnym, czynników rozwoju przedsiębiorczości, w świetle badaniaankietowego.6. Określenie spójności postrzeganych przez przedsiębiorców szans i zagroŜeń zdiagnozą potencjału i otoczenia przedsiębiorczości zawartą w programowychdokumentach dotyczących rozwoju województwa małopolskiego w okresie 2007-2013.7. Określenie spójności postrzeganych przez przedsiębiorców potrzeb w zakresierozwoju potencjału i poprawy jakości otoczenia biznesu z obszarami i3


instrumentami wspierania firm w programowych dokumentach dotyczącychrozwoju województwa małopolskiego w okresie 2007-2013.8. Identyfikacja kierunków, obszarów i instrumentów wsparcia, wynikających zanalizy szans i zagroŜeń rozwoju przedsiębiorczości w województwie małopolskim.Sformułowano następujące pytania badawcze:1. Jakie ekonomiczne i instytucjonalne czynniki warunkują procesy powstawania iwzrostu przedsiębiorstw w regionie w świetle koncepcji ekonomicznych i badańempirycznych?2. Jakie obszary i instrumenty wspierania przedsiębiorczości stosowane są w politycerozwoju regionalnego w krajach Unii Europejskiej?3. Jakie szanse i zagroŜenia dla rozwoju przedsiębiorczości wynikają z analizypotencjału badanych firm (silne i słabe strony)?4. Jakie szanse i zagroŜenia dla rozwoju przedsiębiorczości wynikają z analizyczynników w otoczeniu badanych przedsiębiorstw?5. Czy występuje spójność postrzeganych przez przedsiębiorców szans i zagroŜeń zdiagnozą potencjału i otoczenia przedsiębiorczości zawartą w programowychdokumentach dotyczących rozwoju województwa małopolskiego w okresie 2007-2013?6. Czy postrzegane przez przedsiębiorców potrzeby w zakresie rozwoju potencjału ipoprawy jakości otoczenia biznesu spójne są z obszarami i instrumentamiwspierania firm w programowych dokumentach dotyczących rozwoju województwamałopolskiego w okresie 2007-2013?7. Jakie kierunki, obszary i instrumenty wsparcia dla rozwoju przedsiębiorczości wwojewództwie małopolskim wynikają z analizy badań?Podstawowe metody i narzędzia badawcze wykorzystane dla realizacji celówopracowania obejmują: ankietę, analizę statystyczną danych, analizę dokumentówprogramowych dotyczących rozwoju województwa małopolskiego w latach 2007-13,analizę koncepcji ekonomicznych i badań empirycznych w dziedzinie czynnikówrozwoju regionalnego oraz badań empirycznych w tym zakresie.Dla tworzenia strategii i programu działań operacyjnych rozwoju województwa, a takŜeich oceny bieŜącej i po zakończeniu realizacji, istotne jest monitorowanie opinii4


przedsiębiorców na temat determinantów sukcesów lub niepowodzeń w działalnościgospodarczej. Badanie koncentruje się na identyfikacji determinantów wynikających zpotencjału firm (czynniki wewnętrzne) oraz uwarunkowań otoczenia (czynnikizewnętrzne). Rozpatrywano czynniki zewnętrzne o charakterze regionalnym, tj.specyficzne dla województwa i mające źródło w jego ekonomicznej i instytucjonalnejcharakterystyce.Grupę docelową tworzyli członkowie samorządu gospodarczego w województwiemałopolskim. Respondent został wybrany ze względu na istotny dla celów badaniaprofil. Przedsiębiorcy zrzeszeni w samorządzie gospodarczym to jednostki aktywne inastawione na poszukiwanie szans rozwojowych. Reprezentują najczęściej firmywzrostowe, poszukujące wsparcia w realizacji strategii oraz źródeł informacji i wiedzy.W rozdziale I opracowania przedstawiono podstawowe regionalne czynnikiwpływające na decyzje o zakładaniu firm i rozwoju istniejących przedsiębiorstw.Czynniki wyłoniono na podstawie analizy koncepcji ekonomicznych i badańempirycznych rozwoju regionalnego.W rozdziale II scharakteryzowano podstawowe obszary i instrumenty wspieraniaprzedsiębiorczości w rozwoju regionalnym krajów Unii Europejskiej.W dwóch pierwszych częściach opracowania przedstawiono kompendium praktycznejwiedzy na temat czynników rozwoju przedsiębiorczości oraz podstawowychinstrumentów jej wspierania w polityce rozwoju regionalnego. Ponadto, wypracowanopodstawy metodyczne badania.W rozdziale III omówiono metodykę badania ankietowego, model koncepcyjnybadania empirycznego, cel główny i szczegółowe oraz pytania badawcze. Określonoprofil grupy docelowej oraz próby zbadanej.Rozdział IV zawiera analizę i interpretację wyników badania ankietowego oraz analizydokumentów programowych związanych z rozwojem Małopolski na lata 2007-13.Przedstawiono wyniki badania dotyczące czynników rozwoju związanych zpotencjałem firm (czynniki wewnętrzne) oraz czynników związanych z regionalnym5


otoczeniem firm (czynniki zewnętrzne). Analizę prowadzono pod kątem określeniaspójności postrzeganych przez przedsiębiorców szans i zagroŜeń z diagnozą potencjału iotoczenia firm (silne i słabe strony sektora przedsiębiorstw, szanse i zagroŜenia)zawartą w dokumentach programowych dotyczących rozwoju Małopolski na lata 2007-13. Następnie, zanalizowano czynniki rozwoju w opinii przedsiębiorców wobecobszarów i instrumentów wsparcia dla firm, określonych w dokumentachprogramowych dotyczących rozwoju Małopolski na lata 2007-13. Zbadano spójnośćpostrzeganych przez przedsiębiorców potrzeb w zakresie rozwoju potencjału i poprawyjakości otoczenia biznesu z obszarami i instrumentami wspierania firm wynikającymi zdokumentów programowych na lata 2007-13.W rozdziale V przedstawiono rekomendacje związane z kształtowaniem politykiwspierania przedsiębiorczości w województwie małopolskim.Autorami projektu badań oraz niniejszego raportu są pracownicy WyŜszej SzkołyBiznesu – National-Louis University w Nowym Sączu.6


Rozdział IEkonomiczne i instytucjonalne uwarunkowania powstawania i rozwojuprzedsiębiorstw w regionieCelem rozdziału jest identyfikacja na poziomie regionalnym czynników, którewpływają na procesy załoŜycielskie i rozwój małych i średnich przedsiębiorstw. Dlawypełnienia funkcji MSP w rozwoju regionalnym ma znaczenie liczba nowotworzonych przedsiębiorstw i ich jakość oraz potencjał (ilościowy – /rozmiar, zasobyfinansowe i rzeczowe/ - i jakościowy, /zasoby ludzkie i zasoby niematerialne/), którywpływa na moŜliwości przetrwania i podnoszenia konkurencyjności. Świadczą o tymprzykłady województw o bardzo wysokiej i wysokiej konkurencyjności, w którychrozmiar firm utrzymuje się na poziomie powyŜej przeciętnej i liczba nowo tworzonychprzedsiębiorstw równieŜ jest wyŜsza niŜ w regionach o słabszej konkurencyjności.Udział MSP w gospodarce regionu wpływa na jego konkurencyjność. ZaleŜność międzyMSP i regionem nie ma jednak oczywiście charakteru jednostronnego. Regionwytwarza bowiem otoczenie, które ma silny wpływ na warunki prowadzeniadziałalności gospodarczej, a firmy coraz częściej konkurują wraz ze swymi terytoriami.Regionalne determinanty powstawania i rozwoju małych i średnich przedsiębiorstwmają charakter splotu czynników ekonomicznych i instytucjonalnych, na co wskazujeanaliza klasterów, jako geograficznych skupisk firm działających w jednym lubograniczonej liczbie powiązanych sektorów.1.1 Tradycyjne czynniki powstawania i rozwoju przedsiębiorstwTeorie lokalizacji zajmują się przyczynami wyboru miejsca i mechanizmem rozwojukonkretnych ośrodków przemysłowych, w oparciu o przesłanki wynikające z cechokreślonej przestrzeni. Ich przedmiotem jest problem alokacji czynników produkcji wprzestrzeni. Teorie lokalizacji zajmują się przyczynami powstawania określonychstruktur przemysłu (organizacji przemysłu) w danej przestrzeni. Ich wnioski są zatemistotne z punktu widzenia polityki rozwoju regionalnego. Teorie lokalizacji identyfikujączynniki powstawania biegunów wzrostu, badając przesłanki wyborów miejscadziałalności gospodarczej w określonej przestrzeni, a przez to wskazują takŜe czynnikipowstawania MSP.7


Racjonalne wybory lokalizacyjne odnoszą się głównie do firm duŜych, a w przypadkufirm małych, dotyczą szczególnej grupy w obrębie sektorów zaawansowanychtechnologii. MSP mają zatem w teoriach lokalizacji pozycję biernego podmiotu. Uznajesię, Ŝe miejsce ich powstawania jest zasadniczo uzaleŜnione od miejsca zamieszkaniaprzedsiębiorcy 1 . Stąd, właściwie nie moŜna analizować decyzji o lokalizacji MSP jakoracjonalnych, gdyŜ są one zdeterminowane. Ta diagnoza powoduje jednak wniosek oszczególnym uzaleŜnieniu powstawania firm małych i średnich od otoczenia. Teorielokalizacji mogą bowiem słuŜyć objaśnieniu regionalnych czynników powstawaniaMSP. Lokalne warunki wpłyną na powstanie firmy lub zarzucenie pomysłu jejutworzenia, bo przedsiębiorca nie ma skłonności do przemieszczania się. WciąŜniewielka skłonność do ruchów migracyjnych w Polsce kaŜe potwierdzić wagękształtowania terytorialnych warunków otoczenia firm 2 .Zdaniem R. Gordona i L. Kimballa 3 tradycyjna teoria lokalizacji, rozwijana przez A.Webera, A. Löscha i W. Isarda zajmowała się kosztem transakcji jednostek, któreopracowały swoje strategie lokalizacyjne biorąc pod uwagę rozmieszczenie czynnikówwytwórczych i rynków zbytu. Podstawowy wpływ na decyzje lokalizacyjne miałykoszty transportu, przez co cała teoria lokalizacji mogła przyjąć sformalizowaną,matematyczną postać, biorąc za kryterium podejmowania decyzji minimalizacjękosztów lub maksymalizację zysku. Tradycyjna teoria lokalizacji zajmuje się tylkodziałaniami agentów, polegającymi na dostosowaniu się do istniejącej rzeczywistości anie działaniami przekształcającymi istniejącą rzeczywistość 4 .W tradycyjnej teorii lokalizacji, jako czynniki lokalizacyjne dla przedsiębiorstwawskazywano przede wszystkim koszty uzyskania surowców, transportu - dostępudo rynku, róŜniczkowe koszty siły roboczej oraz czynniki dodatkowe jak efektaglomeracji i korzyści zewnętrzne, które stanowią dobra pozyskiwane z otoczeniabezpłatnie i na rozmiar których przedsiębiorca nie ma wpływu 5 . Wśród korzyści1 Stackelberg von K., Hahne U., Teorie rozwoju regionalnego, [w:] Rozwój ekonomiczny regionów. Rynekpracy. Procesy migracyjne, Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Warszawa 1998, s. 29.2 R. Buckley, R. Maurer, Decentralizacja w Polsce: tworzenie potencjału racjonalnego zarządzania iintegracji z Unią Europejską, opracowanie Banku Światowego, „Samorząd Terytorialny” 2000, nr 7-8,http:www.wspolnota.og.pl/sam_ter/0007_8/KULESZA.HTML3 Gordon R. Kimball L. (1987), The Impact of Industrial Structure on Global High Technology Location,w: Brotchie J.F., Hall P., Newton P.W. (red.), The Spatial Impact of Technological Change, Croom Helm,London.4 Steiner M., How Different Are Regions? An Evolutionary Approach to Regional Inequality, [w:] PeschelK. (red.), Infrastructure and Space Economy, Springer Verlag, Berlin 1990.5 Gorzelak G., Jałowiecki B., Konkurencyjność regionów, „Studia Regionalne i Lokalne”, nr 1, vol. 1,2000, s. 128


zewnętrznych moŜna wymienić dostęp do infrastruktury komunikacyjnej, bliskośćwykwalifikowanych kadr i dostawców oraz odbiorców. Tradycyjna szkołalokalizacji, określana jako „strukturalistyczna”, przyjmuje załoŜenie o silnym podzialena centrum i peryferie, przy czym centrum (aglomeracja) koncentruje działalnośćgospodarczą.Rozwinięte przez von Böventnera teorie Christallera i Löscha wskazują, Ŝe w miastachskupiających popyt i podaŜ (tzw. miejscach o wysokiej centralizacji) aktywnośćekonomiczna koncentruje się silniej niŜ w miejscach o małej centralizacji.Przyczynami przestrzennej koncentracji gospodarczej są:1. Cechy charakterystyczne dla dane dziedziny działalności gospodarczej (np.wymagany przez nią określony minimalny popyt).2. Powiązanie tej działalności gospodarczej z innymi (np. potrzeba działania wpowiązaniach podwykonawczych).Korzystne skutki koncentracji aktywności wpływają nie tylko na kontakty międzyprzedsiębiorstwami, ale takŜe na ich kontakty z klientami. Większa liczba ofert moŜeznacznie podnosić atrakcyjność danej przestrzeni z punktu widzenia konsumentów. Wten sposób powstaje zjawisko skumulowanego popytu, który jeszcze bardziej podnosiatrakcyjność takiej lokalizacji w oczach innych producentów i pogłębia proceskoncentracji. Wpływ efektów aglomeracyjnych na ten proces ilustruje rys.4.Rysunek 1. Efekty aglomeracyjneEfektyaglomeracyjneEfektywewnętrzneEfektyzewnętrzneEfektylokalizacyjneEfektyurbanizacyjneŹródło: K. von Stackelberg, U. Hahne, op. cit. s. 499


• Efekty wewnętrzne - pojawiają się wtedy, gdy wielkość osiąganych zyskówpozwala przedsiębiorstwu na wykorzystanie dotychczas nie wykorzystywanychzdolności produkcyjnych. Efekty wewnętrzne mogą - w przypadkach niekorzystnejkoniunktury - prowadzić do wzrostu kosztów związanych z nadwyŜką zdolnościprodukcyjnej.• Efekty zewnętrzne - są to skutki powiązań między podmiotami ekonomicznymi (np.państwem, przedsiębiorstwami, gospodarstwami domowymi), zachodzącychwewnątrz aglomeracji i w przestrzeni, na którą aglomeracja ma wpływ. Wśród tychskutków moŜna wyróŜnić: efekty lokalizacyjne i urbanizacyjne.Efekty lokalizacyjne - mogą pojawić się między róŜnymi zakładami tej samej branŜy.Pozytywne efekty lokalizacyjne mogą być wywoływane przez: koncentrację moŜliwychdo wykorzystania surowców naturalnych, wytworzenie specjalistycznych rynków pracyoraz kierunki badań słuŜące rozwojowi danej branŜy, infrastrukturę instytucjonalną itd.Wymienione korzyści lokalizacji mają szczególne znaczenie dla przedsiębiorstwmałych i średnich, gdyŜ firmy duŜe podobne korzyści mogą osiągać same, tj. mogą onebyć generowane samodzielnie przez duŜą firmę.Efekty urbanizacyjne - w przeciwieństwie do efektów lokalizacyjnych występująmiędzy przedsiębiorstwami róŜnych branŜ. Skutki te (pozytywne lub negatywne) iwynikają z charakteru aktywności gospodarczej regionu. Korzystne efektyurbanizacyjne mogą być wywołane przez:• wielkość rynków zbytu;• dostępność wykwalifikowanej siły roboczej;• dostępność usług niezbędnych w procesie produkcji, prowadzenie badańnaukowych, korzystną infrastrukturę komunikacyjną;• moŜliwość bezpośrednich, społecznych i ekonomicznych kontaktów z innymiprzedsiębiorstwami i decydentami;• wielość ofert konsumpcyjnych, moŜliwości spędzania czasu wolnego, moŜliwośćuczestnictwa w Ŝyciu kulturalnym.10


P. Krugman, odwołując się do obserwacji A. Marshalla 6 , zwraca uwagę na znaczenieregionalnych procesów koncentracji i specjalizacji przemysłu. Podstawowe czynnikilokalnej specjalizacji to 7 :1. Występowanie duŜego popytu i jednocześnie podaŜy wykwalifikowanegopersonelu, w dziedzinach związanych ze specjalizacją regionu.2. Koncentracja wyspecjalizowanych dostawców, którzy poszukują lokalizacji bliskorynku zbytu.3. Efekty rozprzestrzeniania technologii (technological spillover effects), dziękiintensywnej wymianie informacji.Zwróćmy uwagę, Ŝe autor dopiero na trzecim miejscu wśród podstawowych trzechczynników lokalizacji przemysłu wymienia rozprzestrzenianie technologii, uznając, Ŝeefekt ten stosuje się do przemysłów zaawansowanych technologicznie. Krugmankładzie nacisk przede wszystkim na korzyści skali i niskie koszty dystrybucji towarów,a zatem niskie koszty transportu. Biorąc pod uwagę punkty koncentracjiprzedsiębiorczości w województwie małopolskim, moŜna przyjąć, iŜ potwierdzająsię tezy o znaczeniu efektu skupiania się w przestrzeni firm wokół miast i oraz ogeograficznym skupianiu się pewnych sektorów działalności, ze względu nawymienione wcześniej czynniki lokalizacji.1.2 Współczesne czynniki powstawania i rozwoju przedsiębiorstwNowa teoria lokalizacji poszukuje determinantów regionalnego potencjałuinnowacyjnego, które mogą być decydującym czynnikiem skłaniającymprzedsiębiorców do lokalizacji zakładów zaawansowanej technologii w danymregionie. W hierarchii czynników lokalizacyjnych w stosunku do teorii tradycyjnejnastąpiły zmiany podobne jak w ogólnej hierarchii determinantów rozwojugospodarczego, a mianowicie, infrastruktura materialna ustąpiła miejscainfrastrukturze niematerialnej 8 . Nowe kierunki w teorii lokalizacji pojawiły się woparciu o obserwację zachowań przedsiębiorstw zaawansowanej technologii orazkorporacji wielozakładowych. Lokalizacyjne decyzje przedsiębiorstw6 A. Marshall, Industry and Trade. A Study of Industrial Technique and Business Organization; and TheirInfluences on the Conditions of Various Classes and Nations, Macmillan, London 19277 P. Krugman, Geography and Trade, Leuven University Press, Leuven; MIT Press, Cambridge, MA,19918 T. Markowski, Zarządzanie rozwojem miast, PWE. Warszawa 1999, s. 10411


Chapter Two – General RequirementsExhibit 2.1 – Step-by-Step Methodology for Projecting Annual IncomeStepsStep 1: Collect appropriateincome documentation.Step 2: Calculate theapplicant household’sprojected income based upondocumentation.Step 3: Compare the amountof projected income againstcurrent HOME income limits.InstructionsAppropriate documentation includes pay stubs, third-party verification,bank statements (checking and/or savings), or certified copies of taxreturns. (These can be acquired by submitting an IRS Form 4506,“Request for Copy of Tax Form.”)This calculation must include hourly wage figures, overtime figures,bonuses, anticipated raises, COLAs, or other anticipated changes inincome. Other specific inclusions must also be reflected in thecalculation, depending upon which definition of annual income the PJhas elected to use for its program. Specific instructions for each of thethree definitions of income under HOME are provided later in thisguide.Once the PJ has calculated the household’s income, based on itsselected definition, it must compare the household’s final projectedfigure to annual HOME income limits, which are adjusted according tohousehold size. These limits are posted online at:www.hud.gov/offices/cpd/affordablehousing/programs/home/limits/income/index/cfm. This information is also available through the CPDoffice of your state or local HUD Field Office. Households whoseprojected annual income is less than the current HOME income limitsare eligible for HOME assistance.Exhibit 2.2 – Sample Income Limits Schedule (FY 2004)Area: Baltimore, MDAdjusted Income Limits1Person2Person3Person4Person5Person6Person7Person8Person30% Limits $14,400 $16,450 $18,500 $20,600 $22,250 $23,850 $25,500 $27,150Very Low-Income(50% Limits)$24,000 $27,450 $30,850 $34,300 $37,050 $39,800 $42,550 $45,30060% Limits $28,800 $32,940 $37,020 $41,160 $44,460 $47,760 $51,060 $54,360Low-Income(80% Limits) $38,400 $43,900 $49,400 $54,900 $59,250 $63,650 $68,050 $72,450Last Modified: January 2005Technical Guide for Determining Income and Allowances for the HOME Program — 10


A. J. Scott 11 , M. Storper i R. Walker 12 dowodzą, Ŝe korzyści z koncentracji nie polegająjedynie na wzroście efektywności gospodarowania dzięki efektowi skali i niskimkosztom transportu, lecz na korzyściach z łatwej komunikacji, która zapewnia przepływinformacji i kreowanie wiedzy oraz trafny dobór charakteru działalności w przypadkuzakładania firm i decyzjach o rozwoju, tj. dopasowanie (adjustment) do regionalnegołańcucha wartości. Wiedza i kompetencje przestają być badane na poziomieindywidualnej firmy. Stają się one regionalnym czynnikiem lokalizacji i elementemregionalnej przewagi konkurencyjnej. W tym miejscu wyraźnie widać, Ŝe teorialokalizacji poszukując determinantów zakładania firm na określonym terytorium,jednocześnie opisuje czynniki atrakcyjności inwestycyjnej regionu, a zatem jegokonkurencyjności. Storper podkreśla znaczenie tzw. untraded interdependencies, tj.zaleŜności które nie podlegają wymianie rynkowej – nie moŜna ich nabyć,przenieść 13 . Chodzi o powiązania między regionalnymi podmiotami, które sązbudowane na podstawie specyficznych dla terytorium instytucji, tj. wzorówzachowań (konwencji, zwyczajów), norm i reguł postępowania 14 . Specyficzne dlaregionu wzory zachowań, normy i reguły postępowania decydują o relacjach dostawcaodbiorca,sposobie wymiany informacji miedzy firmami, procesach komunikacji inegocjacji wewnątrz firm, relacjach pracy i powiązaniach z organizacjami otoczenia jakagendy rządowe, samorząd terytorialny i gospodarczy, instytucje rozwojuprzedsiębiorczości. Rozwój technologii w regionie jest uzaleŜniony od powiązańmiędzy firmami i organizacjami otoczenia.Stare aglomeracje przemysłowe powstawały najczęściej w oparciu o zasoby naturalne(np. górnicze okręgi Liverpoolu, Dolnego Śląska, produkcji noŜy w Solingen, przemysłkamieniarski w Carrarze, produkcja jedwabiu w zachodniej Japonii). W przypadkuaglomeracji o dłuŜszej tradycji, moŜemy najczęściej obserwować splot tradycyjnych inowych czynników lokalizacji firm (np. w Dolinie Krzemowej istotne były pokładykrzemu w początkowej fazie rozwoju przemysłu elektronicznego, z drugiej zaś strony11 A. J. Scott, New Industrial Spaces. Flexible Production Organization and Regional Development inNorth America and Western Europe, Pion, London 198812 M. Storper, R. Walker, The Capitalist Imperative. Territory, Technology and Industrial Growth, BasilBlackwell, New York, 198913 M. Storper, The Regional World. Territorial Development in a Global Economy, Guilford, New York199714 E. Vatne, M. Taylor, Small Firms, Networked Firms and Innovation Systems: An Introduction [in:] E.Vatne, M. Taylor (red.), The Networked Firm in a Global World. Small Firms in New Environments,Ashgate, Aldershot 2000, s. 1-1614


istnienie centrum transferu wiedzy w postaci Uniwersytetu Stanforda, systemupowiązań tej instytucji z firmami, a takŜe wpływ władz stanowych i polityka państwaprzeznaczającego znaczne nakłady na rozwój tego przemysłu dla celówzbrojeniowych 15 ). Powstawanie nowszych aglomeracji przemysłu, zwłaszcza opartychna przemysłach technologicznie zaawansowanych, stymulowane jest najczęściejczynnikami wskazywanymi przez nową teorię lokalizacji (firmy z okolic Cambridge,Strasburga czy Montpellier).Koncentracja moŜe być uznana za pierwotny czynnik lokalizacji, gdy mamy doczynienia z powstaniem skupisk nowych przemysłów w juŜ istniejących aglomeracjach.Dla powstania skupisk firm w dziedzinie oprogramowania, biotechnologii i technologiiinternetowych w Dolinie Krzemowej, podstawowe znaczenie miała juŜ istniejącaaglomeracja przemysłu komputerowego i wykształcony zasób wiedzy 16 . W tychprzypadkach, mamy równieŜ do czynienia z wpływem nowych czynników lokalizacji.1.3 Instytucjonalne czynniki powstawania i rozwoju przedsiębiorstw w regionie napodstawie badań empirycznychNajszersza część analiz bada zewnętrzne, formalno-prawne uwarunkowaniaotoczenia działalności gospodarczej, odnosząc się do konstrukcji aktów prawnychzwiązanych z funkcjonowaniem jednostek terytorialnych. Przedmiotem studiówstają się zatem np.struktury prawne określające funkcjonowanie samorząduterytorialnego, jego naturę, zakres kompetencji i odpowiedzialności, źródłafinansowania.Interesującą część analiz stanowią rozwaŜania na temat efektywności rozwiązańprawnych w zwalczaniu korupcji na poziomie lokalnym. Brak sankcji lub fikcyjnośćsankcji na wypadek zachowań korupcyjnych w przypadku radnego, członka zarządu,skarbnika oraz sekretarza gminy, a takŜe innych osób wydających decyzjeadministracyjne z upowaŜnienia wójta, burmistrza czy prezydenta miasta, wskazujena luki w określonych przepisach prawa 17 . Jednocześnie wykazuje się, Ŝeniezbędnym uzupełnieniem abstrakcyjnych norm wynikających z przepisów prawawinny być regulacje wewnętrzne, a więc instytucje jak kodeks etyczny radnego,15 J. Chmiel, Małe i średnie przedsiębiorstwa a rozwój regionalny, GUS, Warszawa 1996, s. 104-10616 G. Anderson, Industry Clustering for Economic Development, “Economic Development Review” 1994,Spring, s. 26-32, s. 3117 Suwaj R., Analiza stanu prawnego w zakresie problematyki antykorupcyjnej na poziomie gminy,„Samorząd Terytorialny” 2000, nr 4, www.wspolnota.org.pl/sam_ter/0004/SUWAJ.HTM15


tworzony z inicjatywy samej wspólnoty radnych 18 . System zamówień publicznychanalizowano pod względem formalnej spójności zapisów prawnych, jak i w drodzeogólnopolskiej ankiety badającej opinie zamawiających i oferentów, którąprzeprowadziła redakcja miesięcznika „Zamówienia Publiczne. Doradca” w 1999 r.Krytyczną ocenę systemu formułowali zarówno zamawiający, jak i oferenci, przyczym ci ostatni odpowiedzieli w 85% twierdząco na pytanie, czy uczestniczyli wpostępowaniu, które ich zdaniem, prowadzone było w sposób nie gwarantującyuczciwej konkurencji 19 . Wnioski z badań stanu prawnego i opinii stron w systemiezamówień publicznych pokazują z jednej strony potrzebę udoskonalenia ogólnychzapisów prawnych i uzupełnienia ich indywidualnymi, wewnętrznymi zasadami,które wypracować mogą sami zamawiający (m.in. samorząd terytorialny) jakoupublicznione standardy zaleŜne od rodzaju zamówień (np. dostawy, usługi i robotybudowlane). W prezentowanych badaniach charakterystyczne jest akcentowaniepotrzeby uzupełnienia zewnętrznych instytucji formalnych (centralnych regulacjiprawnych) instytucjami wewnętrznymi danej społeczności (kodeks etyki) czygrupom interesu (zamawiający, np. administracja samorządowa, w ofertachpublicznych). Jednocześnie, podkreśla się znaczenie nieformalnych zasadpostępowania i praktyk, w stosunku do których formalne regulacje pozbawione sąwpływu.Instytucje właściwe określonym wspólnotom terytorialnym znajdująodzwierciedlenie w sposobach funkcjonowania organizacji terytorialnych i ichzdolności do współdziałania. Dotychczasowe studia koncentrowały się na takichpodmiotach otoczenia działalności gospodarczej jak samorząd terytorialny, samorządgospodarczy, organizacje pozarządowe, organizacje rozwoju przedsiębiorczości,poszukując korelacji między ich liczebnością i aktywnością a poziomem rozwojugospodarczego. Pozwalają one wyprowadzić wniosek o wadze instytucji w postaciwarunkowanych historycznie i kulturowo wzorów zachowań dla występowania iaktywności lokalnych organizacji.18 Suwaj R., op.cit., s. 719 Dolecki J., Etyka w zarządzaniu gminą. Zamówienia publiczne, „Samorząd Terytorialny” 2000, nr 4,www.wspolnota.org..pl/sam_ter/0004/DOLECKI.HTM16


Gorzelak i Jałowiecki 20 prowadząc badania nad koniunkturą gospodarczą i mobilizacjąspołeczną w gminach wskazywali na historycznie ukształtowane normy i wzoryzachowań wpływające na poziom aktywności gospodarczej. Wiązali jednocześniekoniunkturę gospodarczą z liczebnością i aktywnością organizacji. Hryniewicz 21 , łączyłrównieŜ powstawanie i rozwój firm z występowaniem organizacji, jako przejawuaktywności obywatelskiej. Sprawność administracji samorządowej analizowaliSwianiewicz, Dziemianowicz i Mackiewicz 22 . Regiony zachodnie odznaczają się naogół wyŜszym poziomem sprawności administracji samorządowej, podczas gdy regionywschodnie prezentują zazwyczaj znacznie niŜszy wskaźnik tej sprawności. Podjętozadanie objaśnienia efektywności organizacji samorządowych przy uŜyciu dwóchhipotez stosowanych przez R. Putnama 23 dla analizy sprawności włoskich samorządów,a mianowicie hipotezy modernizacji społeczno-ekonomicznej (rozwój ekonomicznywpływa pozytywnie na sprawność samorządu) i hipotezy społeczeństwaobywatelskiego (postawa zaangaŜowania obywatelskiego w regionie łączy się z większąsprawnością samorządu). Podobnie jak w przypadku badań Putnama, potwierdzonohipotezę społeczeństwa obywatelskiego, stwierdzając silniejszą korelację sprawnościadministracji samorządowej z uwarunkowaniami instytucjonalnymi, w postaci postawobywatelskich, niŜ z rozwojem ekonomicznym regionów.Przedmiotem badań Hausnera, Kudłacza i Szlachty 24 były organizacje rozwojuregionalnego – ich aktywność i zdolność do współpracy wynikająca z charakterupowiązań. Autorzy sformułowali m.in. wniosek, Ŝe charakter układów organizacjideterminował dynamikę zmian strukturalnych badanych województw.Najefektywniejsze były układy powiązań o charakterze sieciowym (częsta iwielostronna współpraca wielu organizacji rozwoju regionalnego) i hierarchicznym(dominujący ośrodek wojewódzki współpracujący z wieloma organizacjami dlarealizacji strategii). Zaś najmniej efektywne okazały się układy atomistyczne (brak20 Gorzelak G., Jałowiecki B., Koniunktura gospodarcza i mobilizacja społeczna w gminach ’96,EUROREG, Uniwersytet Warszawski, Warszawa 1997; Gorzelak G., Jałowiecki B., Koniunkturagospodarcza i mobilizacja społeczna w gminach, EUROREG, Uniwersytet Warszawski, Warszawa 199821 Hryniewicz J.T., Endo- i egzogenne czynniki rozwoju gospodarczego gmin i regionów, „StudiaRegionalne i Lokalne”, numer 2, vol. 2, 2000, s. 53-7822Swianiewicz P., Dziemianowicz W., Mackiewicz M., Sprawność instytucjonalna administracjisamorządowej w Polsce – zróŜnicowanie regionalne, „Samorząd Terytorialny” nr 10, 2000,www.wspolnota.org.pl/sam_ter/0010/swianiewicz.htm23 Putnam R., Demokracja w działaniu, „Znak”, Kraków 199524 J. Hausner, T. Kudłacz, J. Szlachta., Instytucjonalne przesłanki regionalnego rozwoju Polski, StudiaKPZK PAN, z. CVI, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 199717


współpracy między organizacjami, niewielka ich liczba) i wielocentryczne (kilka, słabopowiązanych ośrodków rozwoju).1.4 Regionalne czynniki konkurencyjności firm na przykładzie klasterówKlaster – zakres pojęciaPojęcie skupisk przemysłu (cluster - ang. skupisko, grono) stosowane jest w róŜnychznaczeniach. Oznacza a) formę organizacji przemysłu opartą na geograficznychskupiskach firm działających w pokrewnych sektorach b) konkretną geograficznąaglomerację firm z pokrewnych sektorów (świadczą o tym np. określenia „klaster wPołudniowej Kalifornii”, „klastery włoskie”), a wreszcie c) koncepcję objaśniającąwspomnianą formę organizacji przemysłowej – jej cechy i przyczyny konkurencyjności.Nasza uwaga koncentruje się przede wszystkim na analizie koncepcji geograficznychskupisk przemysłu, gdyŜ rozwój tej koncepcji wskazuje na regionalne czynnikikonkurencyjności oraz ich zmiany w czasie.Badacze akcentują róŜne właściwości, które w ich przekonaniu konstytuują tę formęorganizacji przemysłu 25 . Traktują ją zatem jako:1. Geograficzną koncentrację firm działających w ramach pokrewnych sektorów. Wten sposób postrzegali zjawisko badacze okręgu (dystryktu) przemysłowego,począwszy od A. Marshalla, na przełomie XIX i XX wieku, aŜ po badaczy tzw.okręgów włoskich w regionach środkowych i północno-wschodnich Włoch: G.Becattiniego, M. Bellandiego, M. Piore i C. Sabela czy P. Krugmana.2. Relacje pionowe między firmami na określonym geograficznie obszarze –rozumienie łączone przede wszystkim z nazwiskami D. Maillata i M. Portera, którzyanalizowali relacje pionowe między firmami na określonym terytorium jako łańcuchwartości.3. Geograficzną koncentrację powiązanych ze sobą sektorów, która prowadzi dopowstania efektu synergii i dzięki temu zapewnia przewagę konkurencyjną całemuregionowi – ujęcie, zaproponowane przez M. Portera w The Competitive Advantageof Nations z 1990.25 Vanhaverbeke W., Realizing New Regional Core Competencies: Establishing a Customer-OrientedSME Network, „Entrepreneurship and Regional Development ”, nr 2, Vol. 13, kwiecień-czerwiec 2001, s.9918


4. Sposób organizacji regionu, jako sieciowe powiązania między firmami iorganizacjami otoczenia. Ten pogląd na zjawisko akcentują tacy badacze jak A.Saxenian, A. Markusen, F. Pyke i W. Sengenberger oraz M. E. Portera, wpóźniejszych pracach.KaŜda z wymienionych koncepcji sugeruje system powiązań w ramach przemysłu nadanym obszarze, przy czym powiązania te wynikają z: 1) geograficznej bliskości 2)pionowych relacji między firmami 3) pokrewieństwa sektorów 4) sieciowych zaleŜnościmiedzy firmami i organizacjami otoczenia.Rysunek 2. Zakres pojęcia klasteruKlasteryGeograficznaaglomeracjafirm zpokrewnychsektorówKoncepcja objaśniającaformę organizacjiprzemysłu (cechy,przyczynykonkurencyjności)FormaorganizacjiprzemysłuGeograficzneskupisko firm zpokrewnychsektorówRelacjepionowe międzyfirmamiGeograficznakoncentracjapowiązanychsektorówSieciowepowiązania międzyfirmami iorganizacjamiotoczeniaŹródło: opracowanie własnePrzyczyny zainteresowania skupiskami przemysłuSkupiska przemysłu związane są z konkretnymi historycznie i geograficznieokreślonymi regionami, takimi jak Południowa Kalifornia, a zwłaszcza DolinaKrzemowa (przemysł elektroniczny, oprogramowania, biotechnologie), Badenia-Wirtembergia w Niemczech (przemysł motoryzacyjny, elektryczny i maszynowy),regiony Trzecich Włoch (Emilia Romania/produkcja płytek ceramicznych, Toskania/przemysł tekstylny/, Parma/przemysł spoŜywczy/), czy wielkimi aglomeracjami, które19


gromadzą przemysły o jednolitym profilu, takimi jak Los Angeles z przemysłemfilmowym czy Londyn i Nowy Jork jako centra usług finansowych i biznesowych.Globalizacji towarzyszy jednocześnie tendencja firm z pokrewnych sektorów dotworzenia skupisk na określonym terytorium, nawet jeśli są to sektory uznawane zaniezaleŜne od uwarunkowań przestrzennych (np. usługi telemarketingowe w stanieOmaha, produkcja kart kredytowych w Południowej Dakocie w USA, projektowanieoprogramowania w Bangalore w Indiach). Klastery odznaczają się wysokąproduktywnością, innowacyjnością i międzynarodową konkurencyjnością. W USA ok.380 klasterów tworzy 57% miejsc pracy i 61% PKB. We Włoszech, ok. 200 okręgówprzemysłowych zapewnia ok. 30% miejsc pracy i ok. 45% eksportu 26 .Rozwój koncepcji klasteru został zaprezentowany z zachowaniem chronologiipowstawania róŜnych propozycji metodologicznych (okręg Marshalla, okręg włoski,cluster Portera, okręgi Markusen). Z biegiem czasu, nowe ujęcia konkurencyjnościskupisk przemysłu pojawiały się jako interpretacje sukcesu często tych samychregionów geograficznych (np. Trzecia Italia opisywana najpierw przez ekonomistówwłoskich, potem przez M. E. Portera i A. Markusen). MoŜna zatem przyjąć, Ŝe róŜnicew postrzeganiu determinantów konkurencyjności analizowanych terytoriów brały sięnie tylko z odmienności podejść badaczy, ale były uwarunkowane obiektywnymizmianami charakterystyki tych form organizacji przemysłu, które to zmianyodzwierciedlały społeczno-ekonomiczne przeobraŜenia i towarzyszące im koncepcjeteoretyczne.26 Networks of Enterprises and Local Development: Competing and Co-operating in Local ProductiveSystems, OECD, Paris 199620


Tabela 2. Rozwój koncepcji klasteru – powiązania między firmami i organizacjamiotoczenia a determinanty konkurencyjnościRodzajkoncepcjiclusteruOkręgMarshallaOkręg włoski Cluster Portera Okręgi MarkusenRozmiar firm Małe i średnie Małe i średnie Małe i duŜe W zaleŜności od typuokręgu dominują: firmymałe, duŜa firma zsiedzibą w okręgukooperująca z małymi,oddział duŜej firmypowiązany z oddziałamii firmami spoza okręgu,publiczne instytucje:firma państwowa,szkoła, szpital, itp.CharakterpowiązańmiędzyfirmamiRola otoczeniainstytucjonalnegoDeterminantykonkurencyjnościRelacjepionoweDostępne nazewnątrz firmusługibiznesowe iźródłakapitałuWynikające zaglomeracjiefektyzewnętrzne,innowacyjnypersonel,specjalizacjaŹródło: Opracowanie własneRelacje pionowezorganizowane wformie elastycznejspecjalizacjiInstytucje(stowarzyszeniabranŜowe,konsorcja, izbygospodarcze)pośredniczą wdostępie do usługbiznesowych iźródełfinansowania dlafirmZewnętrznekorzyści skali izakresu, niskiekosztytransakcyjnezwiązane zatmosferązaufania iwspółpracy,przezwycięŜenieułomności rynkupoprzezinstytucjonalnemechanizmydzielenia ryzyka iinnowacji (dostępdo informacji,kapitału, usługbiznesowych),elastycznaspecjalizacjaRelacje w ramachłańcucha wartościpomiędzy firmamioraz międzysektoramiPolityka rządu jakoczynnik wspierającykonkurencyjność,ale niedeterminującySynergiawynikająca zpionowychpowiązań międzysektorami i międzyfirmami w ramachłańcucha wartości,wiedza wynikającaze specjalizacjiSieci oparte na krótkolubdługoterminowychrelacjachZaleŜy od charakterufirmPowiązania sieciowe(sposób organizacjiregionu), relacjedługoterminowe ipowiązania wewnątrzokręgu (embededness),sprzyjającewytwarzaniu taminnowacji21


Regionalne źródła przewagi konkurencyjnej firm i rola władz regionalnych w ichkształtowaniuM.E. Porter proponuje model tzw. „diamentu”, który wskazuje zarówno przyczynytworzenia klasterów, jak i podstawy budowy ich konkurencyjności w regionie (rys. 4).Rysunek 3. Regionalne czynniki przewagi konkurencyjnej według M. E. PorteraStrategia, struktura irywalizacja międzyfirmamiWarunkiczynnikówprodukcjiMiejscowy kontekst zachęcającydo inwestowania i ciągłegopodnoszenia poziomuNatęŜenie konkurencji międzymiejscowymi rywalamiPrzemysłypokrewne iwspierająceIlość i koszty czynników produkcji:- zasobów naturalnych,- zasobów ludzkich,- zasobów kapitałowych,- infrastruktury materialnej,- infrastruktury administracyjnej,- infrastruktury informacyjnej,infrastruktury rynkowej i technicznejSpecjalizacjaczynnikówprodukcjiJakośćczynnikówprodukcjiWarunkipopytuWyrafinowani i wymagający klienci regionalniPotrzeby klientów regionalnych wyprzedzającepotrzeby klientów poza regionemPonadprzeciętny popyt w regionie nawyspecjalizowane usługi, które mogą byćsprzedawane globalnieMasa krytycznawyspecjalizowanychregionalnychdostawcówObecność powiązańzamiastodizolowanychsektorów pokrewnychŹródło: Opracowanie na podstawie M. E. Porter, Porter o konkurencji, PWE,Warszawa 2001, s. 405Przedstawione powyŜej czynniki są równieŜ podstawą dla wskazania obszarówoddziaływania władz regionalnych w zakresie kształtowania przewagi konkurencyjnejprzedsiębiorstw w regionie oraz stymulowania procesów ich powstawania i rozwoju(rys. 5).22


Rysunek 4: Obszary oddziaływania władz regionalnych w zakresie kształtowaniaczynników przewagi konkurencyjnej regionu.Strategia, struktura irywalizacja międzyfirmamiWarunkiczynnikówprodukcjiEliminacja barierkonkurencji w środowiskulokalnymPromocja eksportuPrzemysłypokrewne iwspierająceRozwój ogólnej infrastruktury orazinfrastruktury związanej z regionalnąspecjalizacjąOrganizowanie programówszkoleniowychWspieranie prac badawczorozwojowychdla potrzeb związanychz regionalną specjalizacjąSpecjalizacjaczynnikówprodukcjiJakośćczynnikówprodukcjiWarunkipopytuPromowanie rozwiązańprawnych stymulującychinnowacyjnośćprzedsiębiorstwPoprzez przetargi publiczne,Rola inwestora i nabywcyOrganizowanie spotkańuczestników skupiska, w celubudowania sieci powiązańOrganizowanie przedsięwzięćmających na celuprzyciągnięcie inwestycji lubinspirowanie powstawanianowych firm w charakterzewyspecjalizowanychdostawców i odbiorcówTworzenie instytucjonalnychform wsparcia – np. parkówprzemysłowych itechnologicznychŹródło: Opracowanie na podstawie M. E. Porter, Porter o konkurencji, PWE,Warszawa 2001, s. 405Wnioski do rozdziału I - odpowiedź na pytanie badawcze nr 1:Jakie ekonomiczne i instytucjonalne czynniki warunkują procesy powstawania iwzrostu przedsiębiorstw w regionie w świetle koncepcji ekonomicznych i badańempirycznych?1. Badanie czynników ekonomicznych, wskazuje ewolucję w hierarchii regionalnychczynników powstawania i rozwoju przedsiębiorstw.2. Tradycyjne czynniki związane są przede wszystkim z infrastrukturą materialną. Dotradycyjnych czynników zalicza się dostęp do zasobów pracy, koszty pracy, niskąaktywność związków zawodowych, moŜliwość nabycia budynków/nieruchomości,dostęp do surowców, wyspecjalizowanych dostawców, koszty transportu i23


infrastruktura transportowa, zasoby i koszty źródeł energii, bliskość rynku, niskiepodatki, pomoc finansowa władz publicznych.3. Wymienione czynniki pozostają oczywiście niezbędnym warunkiem lokowaniainwestycji w regionie. Współcześnie jednak nie są to warunki wystarczające.Znaczenia nabiera infrastruktura niematerialna i jakość otoczenia, którą tworzą takieczynniki jak: kwalifikacje zasobów pracy, bliskość autostrad i lotniskmiędzynarodowych, wspieranie działalności gospodarczej przez władze publiczne,dostarczyciele usług biznesowych, wizerunek miasta i regionu, bliskość szkółwyŜszych, zaplecze medyczne, moŜliwości wypoczynku i spędzania wolnego czasu.4. Wśród czynników instytucjonalnych szczególną uwagę kieruje się na jakość pracywładz samorządowych organizacji obsługujących przedsiębiorstwa raz siecikooperacji dla tworzenia i komercjalizacji innowacji.5. Geograficzne aglomeracje przedsiębiorstw działających w jednym lub ograniczonejliczbie powiązanych sektorów, tj. klastery, oraz miasta, ą współcześnie biegunamiwzrostu, a ich konkurencyjność przypisuje się nie tylko występowaniemtradycyjnych czynników rozwoju (podaŜ, popyt, poziom konkurencji, dostęp doczynników produkcji i polityka państwa) ale przede wszystkim sieciom kooperacji,które pozwalają konkurować firmom nie tyle indywidualnie, co dla MSP jest trudnewskutek ograniczonych zasobów, co razem z ich regionalnymi partnerami i całymotoczeniem.24


Rozdział IIObszary i instrumenty wspierania przedsiębiorczości w polityce rozwojuregionalnegoPolityka wobec MSP jest stosunkowo młodą dziedziną interwencji władz publicznych.Jednocześnie jednak, miejsce MSP w strategiach i programach Unii Europejskiej 27 orazstrategiach poszczególnych państw powoduje, Ŝe wzrasta udział tej polityki wwydatkach programów UE oraz indywidualnych programów krajowych 28 .Zakłada się, iŜ poprawa kondycji firm w wyniku działań interwencyjnych będzie słuŜyćosiągnięciu głównych celów stawianych przed polityką wobec MSP, do którychnaleŜą 29 :• wzrost zatrudnienia,• wzrost gospodarczy,• poprawa konkurencyjności gospodarki,• rozwój regionalny i strukturalny.Wymienionym celom odpowiadają określone obszary wsparcia, a mianowiciewspieranie badań i rozwoju /B+R/, tworzenia nowych miejsc pracy, inwestycji,edukacji, finansowania i dostępu do kapitału, zakładania firm,internacjonalizacji/eksportu, szkoleń, infrastruktury, nowych technologii, informacjioraz ograniczenie biurokracji.2.1 Instrumenty realizacji polityki wspierania przedsiębiorczości w obszarachzakładania firm i finansowania rozwojuW poszczególnych obszarach wsparcia MSP, moŜna wyróŜnić instrumenty realizacji(tabele 3, 4, 5).27 Por. Strategia Lizbońska 2000, Europejska Karta Małego Przedsiębiorstwa 2000, ZintegrowanyProgram dla MSP i Rzemiosła 1994, Wieloletni Program dla Przedsiębiorstw i Przedsiębiorczości 2000,Plan Działań dla Przedsiębiorczości 2004, Program Ramowy dla Przedsiębiorczości i Innowacji (CIP)(2007-2013).28 Wartość pomocy publicznej na rozwój MSP wzrosła z 67,5 mln zł. w 2004 do 304,5 mln zł. w 2005, atym samym jej udział w wartości pomocy horyzontalnej ogółem wzrósł z 1,5% w 2004 do 16,7% w 2005.Raport o pomocy publicznej udzielonej w Polsce udzielonej przedsiębiorcom w 2005 roku, UrządOchrony. Konkurencji i Konsumentów, Warszawa, grudzień 2006, s. 10. www.uokik.gov.pl. Dataodczytu: 9 maja 2007.29 D. De, SME Policy in Europe, [w:] H. Landström (red.), Handbook of Entrepreneurship, BlackwellPublishers Ltd, Oxford, Malden 2000, s. 89-90.25


Tabela 3. Instrumenty realizacji polityki wspierania MSP w obszarach zakładaniafirm i finansowaniaZakładanie firmGranty lub subsydiaSubsydiowane poŜyczkiGwarantowanie poŜyczekGwarancje dla dostarczycieli funduszy venturecapitalPubliczne fundusze venture capitalWakacje podatkoweAnalizy wykonalnościUsługi doradczeBiura informacji i materiały informacyjne dlazakładających firmyKursy z przedsiębiorczości i zakładania firmInkubatory, parki przemysłowe itechnologiczneFinansowanie, dostęp do kapitałuGranty lub subsydiaSubsydiowane poŜyczkiGwarantowanie poŜyczekGwarancje dla dostarczycieli funduszy venturecapital„Drugi” rynek kapitałowy dla całej populacjiMSP lub dla MSP w sektorachtechnologicznie zaawansowanych,inwestujących w B+RŹródło: Opracowanie własne na podstawie D. De, SME Policy in Europe, [w:] D. L.Sexton, H. Landström (ed.), Handbook of Entrepreneurship, Blackwell PublishersLtd, Oxford, UK, Malden USA 2000, s. 98-99W obszarze finansowania nowa tendencja w polityce władz centralnych polega nastopniowym odejściu od selektywnego finansowania wybranych grup przedsiębiorstwna rzecz ułatwiania dostępu do źródeł finansowania na zasadzie powszechnej, tj.bezwarunkowo. Polityka koncentruje się w tej dziedzinie na ulepszaniu otoczeniafinansowego MSP, a nie na bezpośrednich transferach do grup realizujących określonewarunki. Władze regionalne i podmioty szczebla regionalnego i lokalnego przejmują wtej sytuacji zadanie wsparcia selektywnego kierowanego do określonych gruppodmiotów, w oparciu o dokładną znajomość ich sytuacji oraz ich znaczenie w politycerozwoju regionalnego i lokalnego.Wsparcie w obszarze zakładania firm obejmuje najszerszą listę instrumentówrealizacji spośród wszystkich dziedzin polityki wobec MSP. NaleŜy ponadto zaznaczyć,iŜ programy dla wdraŜania poszczególnych środków realizacji prowadzone sąrównolegle przez wszystkie podmioty polityki wsparcia MSP, zarówno szczeblaponadnarodowego, krajowego, jak i regionalnego i lokalnego. Nie dokonuje się ponadtozazwyczaj harmonizacji programów nowo wdraŜanych z juŜ istniejącymi, co wywołujeproblemy zarówno z doborem programu do wykorzystania, jak i z oceną efektywnościposzczególnych programów. Programy te zazwyczaj łączą pomoc techniczną (np.opracowywanie studiów wykonalności czy biznes planu, szkolenia) ze wsparciemfinansowym.26


2.2.Instrumenty realizacji polityki wspierania przedsiębiorczości w obszarachinformacji oraz badań i rozwojuTabela 4. Instrumenty realizacji polityki wspierania MSP w obszarach informacjioraz badań i rozwojuBadania i rozwójPubliczne centra badań i rozwoju oferująceusługi po cenach niŜszych niŜ rynkoweFundusze wspierania tworzenia sieci ikooperacji przemysłowej zarządzane przezcentra badawcze i uniwersytetySubsydiowanie stanowisk pracy dlapracowników B+RGwarancje dla dostarczycieli funduszy venturecapitalGranty i redukcje podatków z tytułu inwestycjiw innowacje oraz B+RInformacjaPowszechne źródła informacji (materiałyinformacyjne, punkty kompleksowej obsługi(one-stop shop)Źródła szybkiego dostępu do informacji(internetowe bazy danych)Źródło: Opracowanie własne na podstawie D. De, SME Policy in Europe, [w:] D. L.Sexton, H. Landström (ed.), Handbook of Entrepreneurship, Blackwell PublishersLtd, Oxford, UK, Malden USA 2000, s. 100-101Instrumenty wsparcia w obszarze informacji są dobrze rozwinięte w większościkrajów europejskich, jakkolwiek ten obszar wsparcia MSP naleŜy do stosunkowomłodych. Informacja początkowo dotyczyła głównie zakładania firm oraz działalnościeksportowej, jednak obecnie obejmuje ona niemal wszystkie aspekty działalnościmałych i średnich przedsiębiorstw oraz elementów otoczenia istotnych dla tych firm.Wiele krajów rozbudowuje serwisy informacyjne dostarczając informacji dlaspecyficznych branŜ i regionów. Wszystkie te działania nie likwidują jednakprzekonania przedsiębiorców o braku przejrzystości instytucjonalnej strukturywspierania MSP.Znacząco wzrasta waga wsparcia w obszarze badań i rozwoju. Instrumenty realizacjinastawione są tutaj przede wszystkim na pomoc we wdraŜaniu nowych technologiiprzez MSP. Obejmują zazwyczaj redukcję kosztów wprowadzania nowych technologiioraz pomoc finansową. Szczególne miejsce zajmuje pomoc w budowaniu siecipowiązań między instytucjami badawczymi instytucjami szkolnictwa wyŜszego orazfirmami.27


2.3.Instrumenty realizacji polityki wspierania przedsiębiorczości w obszarachinternacjonalizacji/eksportu, zatrudnienia i ograniczenia biurokracjiTabela 5. Instrumenty realizacji polityki wspierania MSP w obszarachinternacjonalizacji/eksportu, zatrudnienia i ograniczenia biurokracjiInternacjonalizacja/eksport Zatrudnienie Ograniczenie biurokracjiInformacja (na temat rynkówzagranicznych, spedycji, itd.)Granty (na projekty związane zeksportem na analizywykonalności, itd.)Subsydiowanie/finansowaniewynagrodzeń (dla personeluzajmującego się obsługąeksportu)SzkoleniaGwarancje eksportowe dlazagranicznego nabywcySubsydiowane poŜyczkiRegulacje w kodeksie pracy(zróŜnicowane formy umówo pracę, czas pracy, poziomminimalnych płac w MSP)Redukcje w świadczeniachna ubezpieczenia społeczne(powszechne lub podwarunkiem zatrudnieniabezrobotnych, osóbmłodych)Subsydiowaniewynagrodzeń (na określonyczas dla MSP, w przypadkuzatrudnienia bezrobotnych)Granty i redukcje podatków(dla MSP zatrudniającychdodatkowy personel)Uproszczone procedury(wyjątki – np. uproszczonydostęp do licencji, pozwoleń,wymagań związanych zesprawozdawczością)DeregulacjaReforma systemupodatkowego (uproszczonysystem poboru podatków,zeznania/oświadczeniapodatkowe przekazywaneelektronicznie).Źródło: Opracowanie własne na podstawie D. De, SME Policy in Europe, [w:] D. L.Sexton, H. Landström (ed.), Handbook of Entrepreneurship, Blackwell PublishersLtd, Oxford, UK, Malden USA 2000, s. 99-103Małe i średnie przedsiębiorstwa mają tylko 40% udział w eksporcie na terenie UniiEuropejskiej 30 , mimo, Ŝe Wspólny Rynek stwarza oczywiste bodźce do wymianygospodarczej między państwami członkowskimi. Z tego względu, Komisja Europejskaszczególnie aktywnie korzysta obecnie ze środków wsparcia w obszarzeinternacjonalizacji – promocji eksportu oraz międzynarodowej kooperacji MSP (takŜew obszarze badań i rozwoju).Obszar zatrudnienia jest w polityce wspierania MSP traktowany zazwyczaj jakonajistotniejszy. Liczba programów wykorzystujących środki wsparcia w tej dziedzinie30 European Observatory for SMEs, 200328


w ciągu ostatnich pięciu lat wskazuje na pozytywny stosunek decydentów do hipotezy ogenerowaniu miejsc pracy przez MSP. Instrumenty w tej dziedzinie zazwyczajobejmują pomoc finansową a nie techniczną. Warunkiem obniŜenia podatku moŜe byćnieredukowanie zatrudnienia lub zatrudnianie dodatkowych pracowników. Równiepowszechnym środkiem jest zmniejszenie obowiązkowych świadczeń na ubezpieczeniaspołeczne. Polityka w tej dziedzinie zmierza zazwyczaj do ograniczania problemówjakich doświadczają MSP w związku ze sztywnymi regulacjami rynku pracy i zbytwysokimi pośrednimi kosztami pracy. Znacznie rzadsze, ze względów politycznych, sąprzypadki kompleksowego reformowania rynku pracy. NaleŜy zaznaczyć, Ŝe podobnyproblem wyraźnie zaznacza się równieŜ w Polsce.W dziedzinie ograniczenia biurokracji najczęściej podejmowane środki mają na celueliminowanie pojedynczych, najpowszechniej krytykowanych regulacji (Holandia,Portugalia, Finlandia, Hiszpania). Znacznie rzadsze są przypadki kompleksowegoupraszczania i zmniejszania liczby regulacji związanych z prowadzeniem działalnościgospodarczej (Wielka Brytania, Austria, Włochy). Najtrudniejsze wydają się działaniazwiązane z reformą systemu podatkowego, najczęściej sprowadzane do upraszczaniasystemu pobierania podatków oraz uproszczonej księgowości.Wnioski do rozdziału II - odpowiedź na pytanie badawcze nr 2:Jakie obszary i instrumenty wspierania przedsiębiorczości stosowane są w politycerozwoju regionalnego w krajach Unii Europejskiej?1. Podstawowe cele polityki wspierania przedsiębiorczości to:• wzrost zatrudnienia,• wzrost gospodarczy,• poprawa konkurencyjności gospodarki,• rozwój regionalny i strukturalny.3. Wymienionym celom odpowiadają określone obszary wsparcia, a mianowiciewspieranie badań i rozwoju /B+R/, tworzenia nowych miejsc pracy, inwestycji,edukacji, finansowania i dostępu do kapitału, zakładania firm,internacjonalizacji/eksportu, szkoleń, infrastruktury, nowych technologii, informacjioraz ograniczenie biurokracji.29


4. W kaŜdym z obszarów stosuje się zróŜnicowane i komplementarne instrumentywsparcia z grupy finansowych, informacyjno-doradczych, regulacyjnych iorganizacyjnych. Pozytywne oddziaływanie wsparcia jest efektem łączeniainstrumentów, co przedstawiono w ujęciach tabelarycznych.5. Generalnie, wymienione instrumenty wsparcia mają charakter bezpośredni(transfery finansowe) lub pośredni (związany z kształtowaniem otoczeniadziałalności gospodarczej (np. dostęp do informacji).6. Ewolucja zarządzania zróŜnicowanymi instrumentami polega na stopniowymodchodzeniu od bezpośrednich transferów finansowych na rzecz instrumentówpośrednich, zwłaszcza związanych z transferem wiedzy i doradztwem, na którychkształt proponuje się w dalszych częściach raportu zwrócić szczególną uwagę.Efektywne wykorzystanie tych instrumentów jest warunkowane ich specjalizacją itrafnym ukierunkowaniem.30


Rozdział IIIMetodyka badania empirycznegoDwie pierwsze części opracowania miały na celu stworzenie podstaw metodycznych dlabadania ankietowego. Podstawą działań przedsiębiorczych zarówno o charakterzezałoŜycielskim, jak i rozwojowym, jest zawsze decyzja załoŜyciela firmy – jego cechy,postawa i strategia. Istotne znaczenie dla stymulowania lub ograniczania postawprzedsiębiorczych ma jednak równieŜ jakość ekonomicznego i instytucjonalnegootoczenia, w którym działa przedsiębiorca. Dlatego, koncepcyjny model badania opierasię na analizie wpływu zarówno czynników wewnętrznych w przedsiębiorstwie, jak iczynnikówWśród czynników zewnętrznych, dokonano rozróŜnienia na czynniki o charakterzeekonomicznym (warunki podaŜy i popytu, dostęp do finansowania, obecnośćdostawców) i czynniki o charakterze instytucjonalnym (jakość pracy samorząduterytorialnego, obecność instytucji transferu wiedzy, występowanie sieciowej strukturykooperacyjnej). Przyjęto załoŜenie, iŜ podstawą do projektowania polityki wspieraniaprzedsiębiorczości są zarówno postrzegane przez przedsiębiorców szanse i zagroŜeniaw otoczeniu, jak i diagnoza silnych i słabych stron przedsiębiorstw, które tworzą szansei zagroŜenia związane z potencjałem.Rysunek 5. Koncepcyjny model badaniaCzynnikiwewnętrzne –silne i słabestrony firmCzynnikizewnętrzne –ekonomiczne iinstytucjonalnePrzesłankiprojektowaniapolitykiwspieraniaprzedsiębiorczościŹródło: opracowanie własne31


Celem badania było określenie szans i zagroŜeń dla powstawania i rozwojuprzedsiębiorczości w województwie małopolskim.Sformułowano następujące pytania badawcze: Jakie szanse i zagroŜenia dla rozwoju przedsiębiorczości wynikają z analizypotencjału badanych firm (silne i słabe strony)? Jakie szanse i zagroŜenia dla rozwoju przedsiębiorczości wynikają z analizyczynników w otoczeniu badanych przedsiębiorstw? Czy występuje spójność postrzeganych przez przedsiębiorców szans i zagroŜeń zdiagnozą potencjału i otoczenia przedsiębiorczości zawartą w programowychdokumentach dotyczących rozwoju województwa małopolskiego w okresie 2007-2013? Czy postrzegane przez przedsiębiorców potrzeby w zakresie rozwoju potencjału ipoprawy jakości otoczenia biznesu spójne są z obszarami i instrumentamiwspierania firm w programowych dokumentach dotyczących rozwoju województwamałopolskiego w okresie 2007-2013? Jakie kierunki, obszary i instrumenty wsparcia dla rozwoju przedsiębiorczości wwojewództwie małopolskim wynikają z analizy badań?Podstawowe metody i narzędzia badawcze wykorzystane dla realizacji celów badaniaempirycznego obejmowały: ankietę wysłaną pocztą tradycyjną, analizę statystycznądanych z ankiety, analizę dokumentów programowych dotyczących rozwojuwojewództwa małopolskiego w latach 2007-13.Grupę docelową tworzyli członkowie samorządu gospodarczego w województwiemałopolskim. Respondent został wybrany ze względu na istotny dla celów badaniaprofil. Przedsiębiorcy zrzeszeni w samorządzie gospodarczym to jednostki aktywne inastawione na poszukiwanie szans rozwojowych. Reprezentują najczęściej firmywzrostowe, poszukujące wsparcia w realizacji strategii oraz źródeł informacji i wiedzy.Ankietę wysłano pocztą tradycyjną do członków samorządu gospodarczego wwojewództwie małopolskim, na początku października 2007. Populacja skończonaobjęła liczbę 500 przedsiębiorstw, członków organizacji samorządu gospodarczego naterenie województwa małopolskiego.32


Otrzymano 141 wypełnionych ankiet, co stanowi ok. 28% populacji. Jest to próbaznacząca i pozwala na wnioskowanie statystyczne co do rozkładu badanych zmiennychw populacji. Próba objęła niemal wyłącznie przedsiębiorstwa z grupy małych i średnich(MSP), gdyŜ tylko 5 firm to firmy duŜe (ok. 3,5%). Wyniki ankiety traktujemy jakoreprezentatywne dla grupy lokalnych, prywatnych MSP. Występuje zbieŜność strukturybranŜowej zbadanej próby ze strukturą branŜową przedsiębiorstw w regionie. WMałopolsce znajduje się 8% ogółu MSP w kraju (daje to 5 pozycję po woj.mazowieckim, śląskim, wielkopolskim i dolnośląskim); średni wskaźnikprzedsiębiorczości jest wysoki i wynosi 88 firm na1000 mieszkańców, co dajeMałopolsce 4 miejsce w kraju.33


Rozdział IVCzynniki rozwoju przedsiębiorczości – wyniki badań4.1.Wewnętrzne i zewnętrzne czynniki rozwoju w świetle badania4.1.1. Wewnętrzne czynniki rozwoju (silne i słabe strony przedsiębiorstw)Firmy które odpowiedziały na badanie ankietowe z województwa małopolskiegowywodzą się z sektora MSP. Największa grupę stanowią firmy naleŜące do grupymikro i małych przedsiębiorstw (77,3%) następnie firmy średnie (19,2%) z marginalnareprezentacją duŜych. Razem firmy naleŜące do sektora MSP stanowią grupę 136przedsiębiorstw (96,5%).Liczba zatrudnionych Liczba Procent0 - 9 56 39,710 - 49 53 37,650 - 249 27 19,2250 - wyŜej 5 3,5Total 141 100,0Jako forma prawna dominowała najprostsza, czyli indywidualna działalnośćgospodarcza którą posiadało 45,4% firm następnie spółka z o.o. (26,2%) oraz spółkajawna (12,1%).Forma prawna Liczba Procentindywidualna działalność gospodarcza 64 45,4spółka cywilna 14 9,9spółka jawna 17 12,1spółka z o.o. 37 26,2spółka akcyjna 6 4,3inny 3 2,1Total 141 100,034


indywidualnadziałalnośćgospodarczaspółka cywilnaspółka jawnaspółka z o.o.spółka akcyjnainnyNajwięcej firm odpowiadających firm zajmowało się usługami (handel, usługi, transporti budownictwo) a następnie produkcja.Przedmiot działalności Liczba Procentbadania i rozwój 1 ,7budownictwo 6 4,3handel 15 10,6produkcja 52 36,9transport 29 20,6usługi 38 27,0Total 141 100,0badania irozwójbudownictwohandelprodukcjatransportusługi35


Czynniki wewnętrzneW największym stopniu rozwój firm jest ograniczony przez problemy zuzyskiwaniem naleŜności za sprzedane towary. Barierą w rozwoju jest równieŜniedobór pracowników szczególnie nisko i średnio wykwalifikowanych. Znaczącawiększość firm (69,5%) w 2006r. oraz w 2007r. (65,2%) sygnalizowało wzrostobrotów.Czynniki ograniczające rozwój firmy Liczba ProcentŜadne 18 12,8uzyskiwanie naleŜności za sprzedane towary 47 33,3zadłuŜenie 10 7,1niedobór pracowników nisko i średnio wykwalifikowanych 22 15,6niedobór pracowników wysoko wykwalifikowanych 9 6,4niewystarczająca wielkość powierzchni pod działalność firmy 12 8,5konieczność modernizacji maszyn i urządzeń 12 8,5niewystarczające moce produkcyjne 4 2,8słaba rozpoznawalność marki firmy na rynku 1 ,7inne 6 4,3Total 141 100,0Ŝadneuzyskiwanie naleŜności zasprzedane towaryzadłuŜenieniedobór pracowników nisko iśrednio wykwalifikownychniedobór pracownikówwysoko wykwalifikownychniewystarczająca wielkośćpowierzchni pod działalnośćfirmykonieczność modernizacjimaszyn i urządzeńniewystarczające moceprodukcyjnesłaba rozpoznawalnośćmarki firmy na rynkuinneObroty w 2006r. Liczba Procentwzrosły 98 69,5nie zmieniły się 28 19,9zmalały 15 10,6Total 141 100,0Obroty w 2007r. Liczba Procentwzrosną 92 65,2nie zmienią się 37 26,2zmaleją 12 8,5Total 141 100,036


W związku ze zwiększaniem się obrotów firmy znacznie odwaŜniej myślą o nowychprzedsięwzięciach rozwojowych. Dla ostatnich 3 lat najwięcej wskazań było wodniesieniu do wprowadzenia nowego produktu usługi a takŜe modernizacji technologiiwytwarzania nowego produktu/usługi.Przedsięwzięcia rozwojowe zrealizowane w ostatnich 3 latach Liczba ProcentŜadne 10 7,1wprowadzenie nowego produktu/usługi 57 40,4modernizacja technologii wytwarzania nowego produktu/usługi 36 25,5udoskonalone/nowe systemy dystrybucji i jakości 7 5,0budowa/wzmocnienie wizerunku/marki firmy 12 8,5wejście na nowy rynek krajowy 4 2,8eksport 6 4,3poprawa infrastruktury materialnej 3 2,1podniesienie kwalifikacji kadr 3 2,1inne 3 2,1Total 141 100,0Ŝadnewprowadzenie nowegoproduktu/usługimodernizacja technologiiwytwarzania nowegoproduktu/usługiudoskonalone/nowesystemy dystrybujcji ijakościbudowa/wzmocnieniewizerunku/marki firmywejście na nowy rynekkrajowyeksportpoprawa infrastrukturymaterialnejpodniesienie kwalifikacjikadrinneW odniesieniu do planowanych działań rozwojowych firmy są zdecydowane w dalszymciągu rozwijać nowe produkty i usługi oraz modernizować technologię ichwytwarzania. Małe i średnie firmy w zaawansowanych technologicznie sektorach rosnąszybciej aniŜeli w sektorach o niŜszych technologiach. W ramach sektorów o niŜszychtechnologiach, firmy dysponujące lepiej rozwiniętą technologią wykazują równieŜszybszy wzrost i rozwój.37


Przedsięwzięcia rozwojowe planowane do realizacji w najbliŜszych 3 latach Liczba ProcentŜadne 11 7,8wprowadzenie nowego produktu/usługi 45 31,9modernizacja technologii wytwarzania nowego produktu/usługi 37 26,2udoskonalone/nowe systemy dystrybucji i jakości 14 9,9budowa/wzmocnienie wizerunku/marki firmy 14 9,9wejście na nowy rynek krajowy 3 2,1eksport 2 1,4poprawa infrastruktury materialnej 5 3,5podniesienie kwalifikacji kadr 7 5,0inne 3 2,1Total 141 100,0Ŝadnewprowadzenie nowegoproduktu/usługimodernizacja technologiiwytwarzania nowegoproduktu/usługiudoskonalone/nowesystemy dystrybujcji ijakościbudowa/wzmocnieniewizerunku/marki firmywejście na nowy rynekkrajowyeksportpoprawa infrastrukturymaterialnejpodniesienie kwalifikacjikadrinneEdukacja jest istotnym czynnikiem kapitału ludzkiego potrzebnym dla sukcesu firmy.Daje podstawy do rozwoju intelektualnego, czyli tego co potrzebuje przedsiębiorca abyzostać człowiekiem sukcesu. WyŜszy poziom wykształcenia wpływa na lepsze(odwaŜniejsze) kontakty z klientami, partnerami biznesowymi oraz pracownikamiinstytucji finansowych (bankierami). Wykształceni przedsiębiorcy posiadają większeoczekiwania dotyczące poziomu dochodów, a poniewaŜ profity z prowadzeniadziałalności są bezpośrednio powiązane z wielkością firm, sugeruje to, Ŝe tacyprzedsiębiorcy powiększają i rozwijają swoją firmę szybciej. Przedsiębiorczość jestrównieŜ szansą wyŜszych dochodów dla osób mniej wykształconych. Generalniewiększość badaczy zauwaŜa pozytywna zaleŜność, im wyŜsze wykształcenieprzedsiębiorcy tym szybszy wzrost firmy. Zdecydowana większość badanychprzedsiębiorców posiada wykształcenie formalne wyŜsze i średnie. W sposóbjednoznaczny dominuje wykształcenie techniczne wykwalifikowane oraz rzemieślniczeprzygotowanie właścicieli. Zdecydowana większość przyznaje się do wcześniejszych38


doświadczeń z podstawową działalnością firmy. Jako główne powody jej załoŜeniawskazują samorealizację oraz niezaleŜność/autonomię.Poziom wykształcenie właściciela Liczba Procentpodstawowy 8 5,7średni 73 51,8wyŜszy 60 42,6Total 141 100,0Przygotowanie zawodowe właściciela Liczba Procentrzemieślnik/wykwalifikowany fachowiec 33 23,4techniczne 58 41,1sprzedaŜ/finanse 7 5,0finanse (np. księgowy) 9 6,4specjalista (np. prawnik, lekarz) 2 1,4akademickie 11 7,8ogólne zarządzanie 7 5,0inne 14 9,9Total 141 100,0rzemieślnik /wykwalifikowanyfachowiectechnicznesprzedaŜ/finansefinanse (np.księgowy)specjalista (np.prawnik, lekarz)akademickieogólnezarządzanieinnePrzedsiębiorcy/właściciele z doświadczeniem menedŜerskim prowadzą firmy którerosną szybciej. Doświadczeni właściciele mają wyŜsze oczekiwania dotyczącezarobków. Aby zatem sprostać swoim oczekiwaniom starają się szybciej rozwijaćfirmę. Wśród badanych firm zdecydowanie przewaŜają właściciele (71,6%) o duŜym,uprzedni zdobytym doświadczeniu w biznesie.39


Doświadczenie z podstawową działalnością firmy Liczba Procentnie 40 28,4tak 101 71,6Total 141 100,0Przedsiębiorcy, rozpoczynający działalność z pozytywną motywacją (niezaleŜność,chęć samorealizacji, dostrzeganie szans rynkowych dla produktu/usługi, chęć zarobieniawiększych pieniędzy) mają większe skłonności do rozwoju firmy niŜ ci z negatywną(niezadowolenie z dotychczasowego pracodawcy, zagroŜenie lub aktualne bezrobocie).RównieŜ przedsiębiorcy którzy chcą załoŜyć interes tylko dla osiągnięciazadowalającego poziomu dochodów są mniej skłonni do dynamicznego rozwoju swojejfirmy. Natomiast firmy załoŜone przez osoby bezrobotne wykazują mniejszą dynamikęwzrostu. Powodem tej zaleŜności moŜe być fakt, Ŝe na ogół bezrobotni posiadają niŜszypoziom umiejętności. W przeprowadzonym badaniu zdecydowanie dominująprzedsiębiorcy/właściciele którzy zakładali działalność gospodarczą z pozytywnąmotywacją jak samorealizacja (46,1%) oraz niezaleŜność (25,5%).Przyczyny załoŜenia lub zakupu firmy Liczba Procentsamorealizacja 65 46,1niezaleŜność/autonomia 36 25,5poprawa stopy Ŝyciowej/zwiększenie dochodu 12 8,5uniknięcie bezrobocia 6 4,3tradycje rodzinne 8 5,7inne 14 9,9Total 141 100,0samorealizacjaniezaleŜność/autonomiapoprawa stopyŜyciowej/zwiększenie dochoduuniknięciebezrobociatradycje rodzinneinne40


MoŜliwości rozwoju produktów/usługSzybko rosnące firmy częściej wprowadzają nowe produkty. Wprowadzenie nowegoproduktu (nowego na rynku lub nowego dla firmy) obok pozycji rynkowej (wyboruniszy) oraz poziomu technologicznego (innowacyjności) stanowi najwaŜniejszy elementstrategii rozwoju. Największy potencjał firmy widzą we wprowadzaniu nowychproduktów a następnie w modyfikacji juŜ istniejącej oferty. Ponad połowaprzedsiębiorstw pragnie zdecydowanie rozwijać swoją ofertę produktowo/usługowąwidząc w tym szansę na zwiększenie swojej konkurencyjności. W tych działaniachrozwojowych największymi barierami dla firm są braki w odniesieniu do kapitału,informacji rynkowej oraz obawa o sytuację rynkową.Zmiana w asortymencie produktów w ciągu ostatnich 3 lat Liczba Procentbrak zmian 41 29,1wprowadzono jeden lub więcej całkowicie nowych produktów 70 49,6zmodyfikowano jeden lub więcej istniejących produktów 17 12,1wprowadzono całkowicie odmienny asortyment od 2004r. 3 2,1ten sam asortyment, ale ze zmianą relacji pomiędzy róŜnymi produktami 8 5,7inne 2 1,4Total 141 100,0brak zmianwprowadzono jedenlub więcej całkowicienowych produktówzmodyfikowanojeden lub więcejistniejącychproduktówwprowadzonocałkowicie odmiennyasortyment od 2004r.ten sam asortyment,ale ze zmianą relacjipomiędzy róŜnymiproduktamiinne41


Zainteresowanie rozwojem nowych produktów Liczba Procentnie 12 8,5tak, być moŜe 56 39,7tak, zdecydowanie 73 51,8Total 141 100,0Aktualne bariery w rozwoju nowego produktu Liczba Procentbrak barier 23 16,3brak informacji rynkowej o poszukiwanych produktach 21 14,9brak odpowiedniego zewnętrznego wsparcia technicznego 7 5,0brak kapitału 41 29,1brak odpowiednich maszyn i sprzętu 13 9,2brak wiedzy o nowych technologiach w firmie 1 ,7brak moŜliwości ochrony (patentem) nowych produktów 1 ,7trudności związane z licencjami produktowymi/przepisami 8 5,7niepewna sytuacja rynkowa 18 12,8inne 8 5,7Total 141 100,0brak barierbrak informacji rynkowejo poszukiwanychproduktachbrak odpowiedniegozewnętrznegowsparcia technicznegobrak kapitałubrak odpowiednichmaszyn i sprzeętubrak wiedzy o nowychtechnologiach w firmiebrak moŜliwościochrony (patentem)nowych produktówtrudności związane zlicencjamiproduktowymi/przepisaminiepewna sytuacjarynkowainneMoŜliwości rozwoju rynkuAnkietowane firmy prezentują postawę ekspansywną na rynku. DuŜa grupa (44%)uplasowała swoje dotychczasowe produkty wśród nowych odbiorców a takŜe42


wprowadziła (11,3%) nowe produkty dla nowych odbiorców. Właściwy wybór pozycjirynkowej (segmentu rynku, niszy) jest kluczowym czynnikiem wzrostu firm sektoraMSP. Szybko rosnące firmy wypracowują swoją pozycją rynkową poprzez:konkurowanie jakością a nie ceną, wybór sektorów nastawionych na eksport,kooperację z dynamicznie rozwijającym się odbiorcą, dostosowywanie strategii dodziałań konkurencji i działań duŜych firm.Czy firma weszła na nowe rynki zbytu w ciągu ostatnich 3 lat Liczba Procentnie 47 33,3nowe segmenty rynku: ten sam produkt dla nowych odbiorców 62 44,0nowe segmenty: nowe produkty dla nowych odbiorców 16 11,3nowe produkty dla istniejących odbiorców 10 7,1utworzono nowe rynki zagraniczne 6 4,3Total 141 100,0nienowe segmentyrynku: ten samprodukt dla nowychodbiorcównowe segmenty:nowe produkty dlanowych odbiorcównowe produkty dlaistniejącychodbiorcówutworzono nowerynki zagranicznePoprawa konkurencyjności swoich produktów/usług Liczba ProcentniŜsza cena 42 29,8technicznie lepszy produkt 33 23,4jakość produktu 47 33,3szybkość dostawy 6 4,3skuteczna reklama/marketing 4 2,8koncentracja na segmencie/wyselekcjonowanej grupie odbiorców 6 4,3inne 3 2,1Total 141 100,043


niŜsza cenatechnicznielepszy produktjakość produktuszybkośćdostawyskutecznareklama/marketingkoncentracja nasegmencie/wyselekcjonowanejgrupie odbiorcówinneStosunkowo umiarkowana część badanej populacji MSP w Małopolsce prowadzieksport. Najbardziej poŜądanym rynkiem eksportowym jest wskazywana UniaEuropejska. Uzasadnione jest jednak, załoŜenie, iŜ firmy, które podejmą eksportwykaŜą dynamiczny wzrost i rozwój wbrew pewnym niekorzystnym i nietrwałymuwarunkowaniom rynkowym (przepisy prawne, celne, certyfikaty, kursy walut itd.).Firma eksportuje lub kiedykolwiek eksportowała Liczba Procentnigdy nie eksportowała 73 51,8jest obecnie eksporterem 55 39,0wcześniej eksportowała, a obecnie nie 13 9,2Total 141 100,0Firma rozwaŜa moŜliwość zwiększenia/rozpoczęciaeksportu Liczba Procentnie 48 34,0być moŜe 42 29,8tak 51 36,2Total 141 100,0Na jakie rynki eksportowe Liczba ProcentUnia Europejska 70 49,6inne kraje Europy 13 9,2kraje pozaeuropejskie 6 4,3brak zainteresowania eksportem 52 36,9Total 141 100,044


Unia Europejskainne kraje EuropykrajepozaeuropejskiebrakzainteresowaniaeksportemZapotrzebowanie w dziedzinie zasobów ludzkichDokształcanie pracowników jest nie tyle czynnikiem wzrostu firmy, co zjawiskiemskorelowanym z powiększaniem się rozmiarów przedsiębiorstwa (nie czynnikiemwzrostu lecz efektem wzrostu). Dla firm sektora MSP istotniejsza jest elastycznośćpersonelu od jego specyficznych umiejętności. Rotacja kadr jest w tych firmach bardzowysoka, co nie pozwala zdyskontować korzyści z inwestycji w szkolenia pracowników.Szybko rosnące firmy częściej wykorzystują informację i doradztwo prywatnych firm(w zakresie księgowości, finansów, strategii, personelu i rekrutacji) niŜ firmy nieprzejawiające wzrostu lub w fazie schyłku. Trudniej jest jednak wykazać, Ŝewykorzystywanie doradztwa jest przyczyną, a nie efektem wzrostu firm. Dla firmsektora MSP powaŜną barierą na która wskazują (58,2%) są zbyt duŜe koszty tych usługedukacyjno-doradczych na które ich pop prostu nie stać.Czy opłaty za usługi edukacyjne i doradcze są dlafirmy barierą w pozyskiwaniu tych usług Liczba Procentnie 59 41,8tak 82 58,2Total 141 100,045


MoŜliwości inwestycyjneRodzaj maszyn i sprzętu stosowanego głównie w procesiewytwarzania produktu/usługi Liczba Procentnarzędzia ręczne/sprzęt biurowy 33 23,4maszyny 53 37,6skomputeryzowane maszyny (wspomagane komputerowo) 12 8,5komputery 17 12,1inne 26 18,4Total 141 100,0narzędziaręczne/sprzętbiurowymaszynyskomputeryzowanemaszyny(wspomaganekomputerowo)komputeryinneCzas uŜytkowania maszyn i sprzętu Liczba ProcentponiŜej 1 roku 7 5,0od 1 do 3 lat 33 23,4od 4 do 10 lat 70 49,6ponad 10 lat 31 22,0Total 141 100,0Główne bariery ograniczające moŜliwości poprawypoziomu technologii w firmie Liczba ProcentŜadne 39 27,7brak kapitału na zakup maszyn i sprzętu 77 54,6brak odpowiednio wykwalifikowanej siły roboczej 17 12,1brak moŜliwości szkolenia pracowników 3 2,1brak wiedzy o postępie w produkcji/usługach 4 2,8inne 1 ,7Total 141 100,046


Ŝadnebrak kapitału nazakup maszyn isprzętubrak odpowiedniowykwalifikowanejsiły roboczejbrak moŜliwościszkoleniapracownikówbrak wiedzy opostępie wprodukcji/usługachinneZmiany dokonane w odniesieniu do procesu produkcji/usługi lub jejorganizacji w ciągu ostatnich 3 lat Liczba Procentnie 35 24,8maszyny dla istniejących procesów 48 34,0maszyny/technologia dla nowego procesu 27 19,1nowy układ istniejącego procesu 10 7,1zmiany w kierunku zmniejszenia zapasów/just in time 3 2,1zwiększenie podwykonawstwa 6 4,3wprowadzenie/rozszerzenie kontroli jakości 3 2,1wzrost wydajności produkcji 7 5,0inne 2 1,4Total 141 100,0niemaszyny dlaistniejącychprocesówmaszyny/technologiadla nowego procesunowy układistniejącego procesuzmiany w kierunkuzmniejszeniazapasów/just in timezwiększeniepodwykonawstwawprowadzenie/rozszerzenie kontrolijakościwzrost wydajnościprodukcjiinne47


Zainteresowanie skorzystaniem z zewnętrznych konsultacji/doradztwaw zakresie organizacji procesu wytwarzania produktu/usługi Liczba Procentnie 69 48,9tak 72 51,1Total 141 100,0Jakie są priorytetowe dziedziny gdzie taka pomoc jest potrzebna Liczba Procentnie 68 48,2maszyny dla istniejących procesów 19 13,5maszyny/technologia dla nowego procesu 15 10,6nowy układ istniejącego procesu 6 4,3zmiany 7 5,0zwiększenie podwykonawstwa 1 ,7wprowadzenie/rozszerzenie kontroli jakości 4 2,8wzrost wydajności produkcji 15 10,6inne 6 4,3Total 141 100,0niemaszyny dlaistniejącychprocesówmaszyny/technologiadla nowego procesunowy układistniejącego procesuzmianyzwiększeniepodwykonawstwawprowadzenie/rozszerzenie kontrolijakościwzrost wydajnościprodukcjiinneRozwój infrastruktury materialnejNa jakich zasadach firma korzysta ze swegogłównego terenu działalności Liczba Procentwłasność firmy/dzierŜawa wieczysta 97 68,8dzierŜawa czasowa 34 24,1inna forma 10 7,1Total 141 100,048


własnośćfirmy/dzierŜawawieczystadzierŜawaczasowainna formaCzy firma planuje zmianę lokalizacji w ciągu najbliŜszych 3 lat Liczba Procentnie 101 71,6w obrębie tego samego miasta 25 17,7w obrębie tego samego regionu 14 9,9poza region ale w obrębie kraju 1 ,7Total 141 100,0Planowanie zasobówWpływ niedoboru środków finansowych na rozwój firmy Liczba ProcentŜaden 37 26,2brak moŜliwości inwestowania w maszyny 78 55,3brak moŜliwości rozwoju nowego produktu 6 4,3brak moŜliwości wejścia na nowe rynki krajowe 5 3,5brak moŜliwości eksportu 2 1,4brak moŜliwości zwiększenia zatrudnienia 7 5,0brak moŜliwości zmiany pomieszczeń na nowe 3 2,1inne 3 2,1Total 141 100,049


Ŝadenbrak moŜliwościinwestowania wmaszynybrak moŜliwościrozwoju nowegoproduktubrak moŜliwościwejścia na nowerynki krajowebrak moŜliwościeksportubrak moŜliwościzwiększeniazatrudnieniabrak moŜliwościzmiany pomieszczeńna noweinneCzy firma jest zainteresowana uzyskaniem zewnętrznegokapitału na rozwój firmy Liczba Procentnie 23 16,3tak, być moŜe 89 63,1tak, definitywnie 29 20,6Total 141 100,0Czy firma opracowała biznes plan w ciągu ostatnich 3 lat Liczba Procentbrak biznes planu 43 30,5tak, nieformalny biznes plan 64 45,4tak, formalny (napisany) biznes plan 34 24,1Total 141 100,0Usługi wspierające biznesCzy firma otrzymała od 2004r. porady/konsulting od osobylub organizacji spoza firmy Liczba Procentnie otrzymała 56 39,7księgowy 22 15,6prawnik 24 17,0bank 2 1,4konsultant/doradca 14 9,9organizacja wspierania firm 6 4,3inna organizacja związana z biznesem 2 1,4partner w biznesie 6 4,3przyjaciel/członek rodziny niezaangaŜowany w firmę 4 2,8inne 5 3,5Total 141 100,050


nie otrzymałaksięgowyprawnikbankkonsultant/doradcaorganizacjawspierania firminna organizacjazwiązana zbiznesempartner w biznesieprzyjaciel/członekrodzinyniezaangaŜowanyw firmęinneCo było przedmiotem doradztwa/konsultingu Liczba Procentbiznes plan 18 12,8kontrola finansowa/zarządzanie finansami 16 11,3informacja o źródłach finansowania 13 9,2rozwój nowego produktu 6 4,3nowa technologia wytwarzania 2 1,4planowanie produkcji 2 1,4technologia informatyczna/komputeryzacja 2 1,4sprzedaŜ/marketing 6 4,3szkolenie pracowników 7 5,0kontrola jakości 5 3,5rozwój infrastruktury materialnej 1 ,7inne 10 7,1Total 88 62,4Missing 53 37,6Total 141 100,051


iznes plankontrolafinansowa/zarzadzanie finansamiinformacja oźródłachfinansowaniarozwój nowegoproduktunowa technologiawytwarzaniaplanowanie produkcjitechnologiainformatyczna/komputeryzacjasprzedaŜ/marketingszkoleniepracownikówkontrola jakościrozwój infrastrukturymaterialnejinneMissingCzy jakaś forma pomocy jest przez firmę poŜądana Liczba Procentnie 36 25,5tak, być moŜe 85 60,3tak, definitywnie 20 14,2Total 141 100,0Jakiego rodzaju pomoc jest przez firmę poŜądana Liczba Procentbiznes plan 17 12,1kontrola finansowa/zarządzanie finansami 9 6,4informacja o źródłach finansowania 29 20,6rozwój nowego produktu 12 8,5nowa technologia wytwarzania 7 5,0planowanie produkcji 2 1,4technologia informatyczna/komputeryzacja 4 2,8sprzedaŜ/marketing 14 9,9eksport 1 ,7szkolenie pracowników 7 5,0rozwój infrastruktury materialnej 4 2,8inne 1 ,7Total 107 75,9Missing 34 24,1Total 141 100,052


iznes plankontrolafinansowa/zarzadzaniefinansamiinformacja o źródłachfinansowaniarozwój nowegoproduktunowa technologiawytwarzaniaplanowanie produkcjitechnologiainformatyczna/komputeryzacjasprzedaŜ/marketingeksportszkolenie pracownikówrozwój infrastrukturymaterialnejinneMissingWnioski – odpowiedź na pytanie badawcze nr 3Jakie szanse i zagroŜenia dla rozwoju przedsiębiorczości wynikają z analizypotencjału badanych firm (silne i słabe strony)?Silne strony:1. Wysoki poziom wykształcenia formalnego przedsiębiorców.2. Aktywność innowacyjna w zakresie nowych produktów/usług.3. Właściciele z bagaŜem wcześniejszego doświadczenia biznesowego.4. Świadomość potrzeby poszukiwania informacji o nowych technologiach izdobywaniu certyfikatów jakości.5. Gotowość do ustawicznego kształcenia zawodowego.Słabe strony1. Wysoki udział prostych form prawnych nie cieszących się uznaniem i zaufaniemwśród partnerów biznesowych. Indywidualna działalność gospodarcza oparta o wpis53


do ewidencji działalności gospodarczej stanowi prawie połowę (45,4%) badanychfirm.2. Słaba płynność finansowa ograniczająca rozwój firm przez problemy zuzyskiwaniem naleŜności za sprzedane towary.3. Problemy z pozyskaniem kapitału na modernizację firmy4. Brak atrakcyjności wśród potencjalnych pracowników szczególnie specjalistównisko i średnio wykwalifikowanych5. Silne uzaleŜnienie od rynków i odbiorców lokalnych oraz regionalnych. Pochodnątakiego rynku jest wąska baza odbiorców sprawiająca, iŜ małe i średnie firmy sąpodatne na zakłócenia w momencie straty jednego lub kilku głównych odbiorców.6. Niezadowalający poziom innowacyjności parku maszynowego. Jedną z istotnychsłabości polskich MSP jest wciąŜ przestarzały park maszynowy i stare technologie,mogące stanowić istotne zagroŜenie w związku z naszą obecnością w UniiEuropejskiej. Z badania wynika, Ŝe prawie połowa firm miało park maszynowy wwieku od 4 do 10 lat.7. Umiarkowana aktywność MSP eksportowa. Nierównomierna geograficzna strukturaeksportu; niemal połowę ogółu eksporterów stanowiły firmy sprzedające na rynkiUnii Europejskiej, natomiast na innych rynkach jest słaba aktywność. Eksport miałcharakter bardziej sporadyczny niŜ regularny.8. Dominujący charakter powiązań opartych na podwykonawstwie, co uzaleŜniałobadane firmy od bardzo wąskiej grupy odbiorców.9. Oparcie konkurencyjności na przewagach które mogą okazać się nietrwałe.10. Słabość zarządzania i brak dostatecznych umiejętności w zakresie sprzedaŜy imarketingu, planowania działalności i zarządzania finansowego.54


4.1.2. Zewnętrzne czynniki rozwoju (otoczenie przedsiębiorstw)Jakie uwarunkowania otoczenia ograniczają rozwój firmy Liczba ProcentŜadne 16 11,3trudności z pozyskaniem kapitału zewnętrznego 32 22,7słaby popyt 16 11,3silna konkurencja rynkowa 51 36,2brak odpowiedniej jakości podwykonawców i kooperantów w regionie 3 2,1przepisy i polityka samorządu terytorialnego 7 5,0infrastruktura transportowo-telekomunikacyjna 3 2,1brak usług wspierających działalność firm 3 2,1inne 10 7,1Total 141 100,0Ŝadnetrudności z pozyskaniemkapitału zewnętrznegosłaby popytsilna konkurencjarynkowabrak odpowiedniej jakościpowykonawców ikooperantów w regionieprzepisy i politykasamorządu terytorialnegoinfrastrukturatransportowotelekomunikacyjnabrak usług wspierającychdziałalność firminneMoŜliwości rozwoju rynkuPorozumienie o kooperacji z jednym lub więcej głównymi odbiorcami wregionie Liczba Procentnie 78 55,3tak, jesteśmy podwykonawcą/poddostawcą 50 35,5tak, inna forma kooperacji 13 9,2Total 141 100,0Popyt na główny produkt/usługę w ciągu najbliŜszych 3 lat Liczba Procentstały 40 28,4rosnący 95 67,4malejący 6 4,3Total 141 100,055


Poziom konkurencji na głównych rynkach Liczba Procentbrak konkurencji 1 ,7ostra/silna konkurencja 80 56,7umiarkowana konkurencja 54 38,3słaba konkurencja 6 4,3Total 141 100,0Skąd pochodzi najsilniejsza konkurencja Liczba Procentlokalna 31 22,0regionalna 76 53,9krajowa 23 16,3Unia Europejska 1 ,7inne kraje Europy 9 6,4kraje pozaeuropejskie 1 ,7Total 141 100,0Informacje o rynku krajowym Liczba Procentod obecnych odbiorców 74 52,5w sposób nieformalny od innych firm lub kolegów 26 18,4od innej firmy w ramach joint venture lub powiązań strateg. 4 2,8z czasopism i literatury fachowej 15 10,6z prasy i innych środków masowego przekazu 3 2,1poprzez aktywne badanie rynku 8 5,7od konsultantów i doradców 2 1,4od instytucji wspierania biznesu 1 ,7wystawy i targi 3 2,1z innych źródeł 5 3,5Total 141 100,0od obecnych odbiorcóww sposób nieformalny odinnych firm lub kolegówod innej firmy w ramachjoint venture lubpowiązań strateg.z czasopism i literaturyfachowejz prasy i innych środkówmasowego przekazupoprzez aktywnebadanie rynkuod konsultantów idoradcówod instytucji wspieraniabiznesuwystawy i targiz innych źródeł56


Informacje o rynkach zagranicznych Liczba Procentod obecnych odbiorców 27 19,1w sposób nieformalny od innych firm lub kolegów 11 7,8od innej firmy w ramach joint venture lub powiązań strateg. 1 ,7z czasopism i literatury fachowej 5 3,5z prasy i innych środków masowego przekazu 3 2,1poprzez aktywne badanie rynku 4 2,8od konsultantów i doradców 1 ,7od instytucji wspierania biznesu 1 ,7wystawy i targi 5 3,5z innych źródeł 2 1,4Total 60 42,6Missing 81 57,4Total 141 100,0od obecnych odbiorcóww sposób nieformalny odinnych firm lub kolegówod innej firmy w ramachjoint venture lubpowiązań strateg.z czasopism i literaturyfachowejz prasy i innych środkówmasowego przekazupoprzez aktywnebadanie rynkuod konsultantów idoradcówod instytucji wspieraniabiznesuwystawy i targiz innych źródełMissingNajwaŜniejsze przeszkody w zwiększeniu sprzedaŜy na rynkukrajowym Liczba Procentznalezienie nowych segmentów/grup odbiorców 52 36,9spadający/nierosnący popyt 8 5,7trudności zaopatrzeniowe/bariera mocy produkcyjnych 16 11,3trudności z dystrybucją 2 1,4silna konkurencja 40 28,4koszty transportu 6 4,3brak doświadczenia w marketingu 2 1,4inne 15 10,6Total 141 100,057


znalezienie nowychsegmentów/grupodbiorcówspadający/nierosnącypopyttrudnościzaopatrzeniowe/bariera mocy produkcyjnychtrudności zdystrybucjąsilna konkurencjakoszty transportubrak doświadczeniaw marketinguinneNajwaŜniejsze przeszkody w zwiększeniu sprzedaŜy na rynkachzagranicznych/wejściu na rynki zagraniczne Liczba Procentznalezienie nowych segmentów/grup odbiorców 36 25,5trudności zaopatrzeniowe/bariera mocy produkcyjnych 10 7,1trudności z dystrybucją 5 3,5silna konkurencja 26 18,4koszty transportu 8 5,7brak informacji o rynku 13 9,2brak doświadczenia w marketingu 2 1,4inne 41 29,1Total 141 100,0znalezienie nowychsegmentów/grupodbiorcówtrudnościzaopatrzeniowe/bariera mocy produkcyjnychtrudności zdystrybucjąsilna konkurencjakoszty transportubrak informacji o rynkubrak doświadczeniaw marketinguinne58


Zapotrzebowanie w dziedzinie zasobów ludzkichTrudności w rekrutacji pracowników z konkretnymi kwalifikacjamiwymaganymi przez firmę Liczba Procentnie 46 32,6tak 95 67,4Total 141 100,0Trudności w rekrutacji pracowników z grup zawodowych Liczba Procentkadra kierownicza 15 10,6specjaliści techniczni 45 31,9inni specjaliści (np. księgowi, finansiści) 8 5,7urzędnicy (np. sekretarki, asystentki) 1 ,7niewykwalifikowani 6 4,3inni 66 46,8Total 141 100,0kadra kierowniczaspecjaliścitechniczniinni specjaliści (np.księgowi,finansiści)urzędnicy (np.sekretarki,asystentki)niewykwalifikowaniinniZainteresowanie ofertą edukacyjną i doradczą w zakresie zarządzaniafirmą Liczba Procentnie 48 34,0tak 93 66,0Total 141 100,0Obszary zainteresowania ofertą edukacyjną i doradczą w zakresiezarządzania firmą Liczba Procenttechnika/technologia produkcji 21 14,9sprzedaŜ/marketing 39 27,7zarządzanie finansami 7 5,0kadry/zasoby ludzkie 6 4,3kontrola jakości 3 2,1planowanie/strategia 6 4,3inne 1 ,7Total 83 58,9Missing 58 41,1Total 141 100,059


technika/technologiaprodukcjisprzedaŜ/marketingzarządzaniefinansamikadry/zasobyludzkiekontrola jakościplanowanie/strategiainneMissingCzy opłaty za usługi edukacyjne i doradcze są dla firmy barierą wpozyskiwaniu tych usług Liczba Procentnie 59 41,8tak 82 58,2Total 141 100,0Czy istnieje w regionie wystarczająca podaŜ programów nauczania ikursów w istotnych dla firmy dziedzinach Liczba Procentnie 39 27,7nie wiem 67 47,5tak 35 24,8Total 141 100,0Czy istnieje w regionie wystarczająca podaŜ usług doradczych wistotnych dla firmy dziedzinach Liczba Procentnie 30 21,3nie wiem 80 56,7tak 31 22,0Total 141 100,0MoŜliwości inwestycyjneW jakim stopniu trudności z zaopatrzeniem na terenie regionuwpływają na konkurencyjność firmyLiczba Procentnie wpływają w ogóle 70 49,6tak, w pewnym stopniu 64 45,4tak, definitywnie 7 5,0Total 141 100,060


Charakter trudności z zaopatrzeniem na terenie regionuwpływających na konkurencyjność firmy Liczba Procentbrak odpowiednich dostawców w regionie 35 24,8niska jakość dostarczanych towarów/usług w regionie 11 7,8niepewne dostawy ze strony regionalnych kooperantów 17 12,1dostawcy regionalni domagają się natychmiastowej zapłaty 14 9,9inne 4 2,8Total 81 57,4Missing 60 42,6Total 141 100,0brak odpowiednichdostawców wregionieniska jakośćdostarczanychtowarów/usług wregionieniepewne dostawyze stronyregionalnychkooperantówdostawcyregionalnidomagają sięnatychmiastowejzapłatyinneMissingCzy firma zleca innym firmom w regionie wykonawstwo częściswoich zadań Liczba Procentnie 66 46,8tak, od czasu do czasu 53 37,6tak, regularnie 22 15,6Total 141 100,0Jakie zadania firma zleca innym firmom w regionie Liczba Procentspecjalistyczne fragmenty procesu produkcyjnego 34 24,1procesy wykończeniowe 7 5,0transport i dystrybucja 31 22,0inne 6 4,3Total 78 55,3Missing 63 44,7Total 141 100,061


specjalistycznefragmentyprocesuprodukcyjnegoprocesywykończeniowetransport idystrybucjainneMissingJakie są główne przeszkody w wykorzystaniu zewnętrznejpomocy konsultacyjnej/doradczej Liczba ProcentŜadne 65 46,1brak informacji o tym do kogo się zwrócić 46 32,6koszt uzyskania wiedzy 27 19,1inne 3 2,1Total 141 100,0Rozwój infrastruktury materialnejStopień ograniczenia rozwoju firmy przez czynniki związane zterenem lokalizacji Liczba Procentw Ŝadnym stopniu 60 42,6małe ograniczenie 54 38,3duŜe ograniczenie 27 19,1Total 141 100,0Czy firma planuje zmianę lokalizacji w ciągu najbliŜszych 3 lat Liczba Procentnie 101 71,6w obrębie tego samego miasta 25 17,7w obrębie tego samego regionu 14 9,9poza region ale w obrębie kraju 1 ,7Total 141 100,062


niew obrębie tegosamego miastaw obrębie tegosamego regionupoza region alew obrębie krajuGłówne powody planowanej zmiany lokalizacji firmy Liczba Procentwiększe/bardziej odpowiednie pomieszczenia 28 19,9tańsza lokalizacja 3 2,1bliŜej rynku 4 2,8lepszy dojazd 3 2,1inne 2 1,4Total 40 28,4Missing 101 71,6Total 141 100,0Planowanie zasobówCzy firma próbowała uzyskać poŜyczkę/kredyt w banku lub innejorganizacji w ciągu ostatnich 3 lat Liczba Procentnie 32 22,7z banku krajowego 98 69,5z banku zagranicznego 6 4,3inne 5 3,5Total 141 100,063


niez bankukrajowegoz bankuzagranicznegoinnePowody nie przyznania poŜyczki/kredytu Liczba Procentniewystarczające zabezpieczenie 11 7,8zbyt wysokie oprocentowanie 5 3,5inne 10 7,1Total 26 18,4Missing 115 81,6Total 141 100,0Kto pomagał przy opracowywaniu biznes planu Liczba Procentksięgowy/finansista 14 9,9specjalista w banku 6 4,3instytucja wspierania biznesu 6 4,3prywatny konsultant/doradca 16 11,3inna firma 4 2,8inne 9 6,4Total 55 39,0Missing 86 61,0Total 141 100,0Usługi wspierające biznesCzy firma poszukiwała pomocy zewnętrznej Liczba Procentnie 84 59,6tak 57 40,4Total 141 100,0JeŜeli nie, to dlaczego Liczba Procentbrak pewności gdzie moŜna znaleźć pomoc 40 28,4nie stać firmę na zapłatę za pomoc 14 9,9nie moŜna uzyskać odpowiedniej pomocy 9 6,4inne 6 4,3Total 69 48,9Missing 72 51,1Total 141 100,064


ak pewnościgdzie moŜnaznaleźć pomocnie stać firmęna zapłatę zapomocnie moŜnauzyskaćodpowiedniejpomocyinneMissingCzy firma zamierza poszukiwać pomocy w przyszłości Liczba Procentnie 48 34,0tak 93 66,0Total 141 100,0Polityka władz samorządowychNajwaŜniejsze posunięcia które władze lokalne mogą dokonaćaby pomóc przedsiębiorcom Liczba Procentnic 8 5,7zapewnić programy szkolenia/przeszkolenia pracowników 19 13,5wprowadzić ulgi podatkowe 87 61,7usprawnić proces rejestracji firmy 18 12,8zapewnić usługi mające na celu wspieranie biznesu 7 5,0inne 2 1,4Total 141 100,0niczapewnić programyszkolenia/przeszkolenia pracownikówwprowadzić ulgipodatkoweusprawnić procesrejestracji firmyzapewnić usługimające na celuwspieranie biznesuinne65


Ogólne warunki prowadzenia działalności gospodarczej wwojewództwie Małopolskim Liczba Procentbardzo dobre 2 1,4dobre 47 33,3średnie 76 53,9niezbyt dobre 14 9,9złe 2 1,4Total 141 100,0bardzo dobredobreśrednieniezbyt dobrezłeCechy charakterystyczne dla Małopolski które mogą się wnajwyŜszym stopniu przyczynić się do rozwoju przedsiębiorczości Liczba Procentzasoby naturalne 21 14,9warunki turystyczne 61 43,3dobrze rozwinięta infrastruktura 56 39,7inne 3 2,1Total 141 100,0Obszary przemysłu/rynku najlepsze do działania przedsiębiorstww tym regionie Liczba Procentturystyka 97 68,8rolnictwo 3 2,1przetwórstwo rolno-spoŜywcze 13 9,2elektronika/informacja 22 15,6inne 6 4,3Total 141 100,0Główne ograniczenia rozwoju przedsiębiorstw w regionieMałopolskim Liczba Procentbrak polityki wspierania przedsiębiorczości 60 42,6niewystarczający dostęp do kredytu lub kapitału 13 9,2słabo rozwinięta infrastruktura komunikacyjna 47 33,3dostęp do do uzbrojonych terenów pod inwestycje 21 14,9Total 141 100,066


ak polityki wspieraniaprzedsiębiorczościniewystarczającydostęp do kredytu lubkapitałusłabo rozwiniętainfrastrukturakomunikacyjnadostęp do douzbrojonych terenówpod inwestycjeOcena kompetencji kadr gmin i powiatu w obsłudzeprzedsiębiorców Liczba Procentdobrze 34 24,1przeciętnie 81 57,4nisko 18 12,8bardzo nisko 8 5,7Total 141 100,0Ocena sprawności kadr gmin i powiatu w obsłudzeprzedsiębiorców Liczba Procentbardzo dobrze 1 ,7dobrze 36 25,5przeciętnie 78 55,3nisko 18 12,8bardzo nisko 8 5,7Total 141 100,0Ocena skuteczności kadr gmin i powiatu w obsłudzeprzedsiębiorców Liczba Procentdobrze 25 17,7przeciętnie 75 53,2nisko 26 18,4bardzo nisko 15 10,6Total 141 100,0Oczekiwania przedsiębiorców wobec Małopolskich władzsamorządowych Liczba Procentopracowanie polityki regionalnej wobec przedsiębiorstw 73 51,8utworzenie i wspieranie powstawania funduszy poręczeń 16 11,3wprowadzenie zmian w lokalnej polityce podatkowej 18 12,8bardziej elastyczna polityka w zakresie dzierŜaw 3 2,1przygotowanie stref pod działalność gospodarczą 25 17,7planów zagospodarowania terenu pod działalność gospodarczą 6 4,3Total 141 100,067


opracowanie politykiregionalnej wobecprzedsiębiorstwutworzenie iwspieraniepowstawaniafunduszy poręczeńwprowadzenie zmianw lokalnej politycepodatkowejbardziej elastycznapolityka w zakresiedzierŜawprzygotowanie strefpod działalnośćgospodarcząWnioski – odpowiedź na pytanie badawcze nr 4Jakie szanse i zagroŜenia dla rozwoju przedsiębiorczości wynikają z analizyczynników w otoczeniu badanych przedsiębiorstw?Szanse:1. Poprawiająca się infrastruktura materialna w wyniku dopływu funduszystrukturalnych.2. Dobra współpraca z władzami samorządu terytorialnego.3. Rozwój branŜy turystycznej oraz komputerowej.ZagroŜenia1. Potencjalna duŜa zaleŜność od popytu lokalnego, regionalnego i krajowego.2. Wzrastająca konkurencja ze strony nie tylko firm z nowych krajów UE ale równieŜtzw. starej UE.3. WciąŜ wysokie obciąŜenia podatkowe oraz tzw. „parapodatkowe”.4. Słabość rynku finansowego.5. Brak efektywnej i wszechstronnej infrastruktury wspierającej działalność firm.68


6. Trudności w dostosowaniu się do nowych certyfikatów, standardów i regulacji wUnii Europejskiej.4.2.Szanse i zagroŜenia rozwoju w opinii przedsiębiorców a diagnoza potencjału iotoczenia firm w dokumentach programowych dotyczących rozwojuMałopolski na lata 2007-13Celem niniejszego punktu określenie spójności szans i zagroŜeń rozwoju w opiniiprzedsiębiorców z diagnozą potencjału i otoczenia działalności gospodarczej zawartą wdokumentach programowych dotyczących rozwoju Małopolski na lata 2007-13.Dokonano analizy spójności dla trzech dokumentów o kluczowym znaczeniu dlapolityki wspierania przedsiębiorczości w województwie, tj. Strategii RozwojuWojewództwa Małopolskiego (2007-13), Regionalnej Strategii Innowacji (2005-13)oraz Małopolskiego Regionalnego Programu Operacyjnego (2007-13). Wymienionedokumenty mają charakter komplementarny z punktu widzenia planowania i realizacjipolityki wspierania przedsiębiorczości, zawierają bowiem diagnozy i cele na poziomiestrategicznym (Strategia Rozwoju Województwa Małopolskiego), taktycznym(Regionalna Strategia Innowacji) oraz operacyjnym (Małopolski Regionalny ProgramOperacyjny) w analizowanym obszarze.Porządek analizy opiera się na prezentacji kluczowych elementów diagnozypotencjału firm i otoczenia działalności gospodarczej zawartych w wymienionychdokumentach z diagnozą potencjału i otoczenia wynikającą z badań opiniiprzedsiębiorców.Strategia Rozwoju Województwa Małopolskiego na lata 2007-13Podstawowe elementy diagnozy potencjału gospodarczego i otoczenia działalnościgospodarczej strategii:1. Rozwój gospodarczy (wzrost PKB). Małopolska zaliczana jest do średniorozwiniętych gospodarczo regionów kraju, wytwarzając 7,4% PKB kraju (5miejsce wśród regionów). Dynamika wzrostu dochodu w 2004 roku w stosunkudo roku poprzedniego wynosiła 105,4 i była wyŜsza od średniej dla kraju69


wynoszącej 104,5. Produkt krajowy brutto w przeliczeniu na 1 mieszkańcaplasuje region na 9 miejscu w kraju, przy znacznym jednak przestrzennymzróŜnicowaniu poziomu PKB wewnątrz regionu.Wyniki ankiety dotyczące dynamiki obrotów analizowanych firm w latach 2005-6oraz prognozy dynamiki w 2007 wskazują na tendencje wzrostową, co kaŜeprzewidywać kontynuację trendu wskazanego w diagnozie.2. Działalność eksportowa charakteryzuje się wzrostową tendencją w latach2000-2004 (wzrost o 2 166,1 mln USD, osiągając poziom 3 669,4 mln USD).Bardziej dynamiczny przyrost eksportu niŜ importu pozwolił na zredukowanieujemnego salda wymiany z zagranicą, które zmniejszyło niemal połowę. Wlatach 2000-2004 średnia roczna dynamika wartości eksportu w Małopolscewynosiła 25,1%, co plasuje region na piątym miejscu, powyŜej średniejkrajowej, która wynosiła 22,7%. Liczba partnerów handlowych wzrasta; w 2000r. było ich 146, a w 2004 r. 162 (w 2002 r. 165).Wyniki ankiety dotyczące działalności eksportowej wskazują umiarkowany poziomaktywności eksportowej wśród badanych przedsiębiorstw i umiarkowanezainteresowanie przyszłą działalnością w tym zakresie. Wzrost eksportu ogółem moŜewynikać z aktywności duŜych inwestorów wytwarzających produkty i usługi wMałopolsce, a nie z aktywności lokalnych firm prywatnych, które były przedmiotembadania. W tej sytuacji, dla formułowania polityki wspierania przedsiębiorczości wregionie naleŜy wskazać na potrzebę wydzielenia wkładu środowiska prywatnychlokalnych przedsiębiorstw w stosunku do wkładu duŜych inwestorów zewnętrznych.3. Działalność badawczo-rozwojowa. W 2004 r. w Małopolsce w działalnościbadawczej i rozwojowej aktywnych było 88 jednostek, w tym 32 jednostkinaukowe i badawczo – rozwojowe, 34 jednostki rozwojowe, 14 szkół wyŜszych.Zatrudniały łącznie nieco ponad 17 tys. osób, w tym ponad 1 265 z tytułemnaukowym profesora. W przeliczeniu na mieszkańca nakłady na BiR wMałopolsce w 2004 r. były drugie co wielkości wśród województw w kraju i wstosunku do 2000 r. wyraźnie wzrosły, przy średnim spadku w skali kraju (w2000 r. w Małopolsce – 136 zł, średnia krajowa – 124 zł).70


Wyniki ankiety wskazują, iŜ znaczny potencjał badawczo-rozwojowy przedstawionyw diagnozie nie jest rozpoznawalny dla przedsiębiorców poszukujących nowychrozwiązań w swoich dziedzinach. Wskazuje to na potrzebę przyjęcia miernikówpotencjału aplikacyjnego istniejących placówek, a następnie określenia zdolnościplacówek do oferowania rozwiązań istotnych z punktu widzenia struktury branŜowejmałopolskich przedsiębiorstw o charakterze MSP, na przykład w oparciu o układyklasterowe, tj. geograficznych skupisk przemysłu. Kolejnym krokiem powinna byćanaliza potrzeb technologicznych i intensywna promocja współpracy między sferąbadawczą i przedsiębiorstwami, w oparciu o wyspecjalizowane, nakierowane napotrzeby narzędzia.4. Tereny pod inwestycje. Działek bardzo duŜych, wielkości powyŜej 50 ha,praktycznie w Małopolsce obecnie nie ma. W Małopolsce jest około 35 ofertdziałek w przedziale 10 – 40 ha, głównie w zachodniej części województwa(Oświęcim, Chrzanów, Bukowno, Trzebinia, Wolbrom), a takŜe wzdłuŜ głównejosi komunikacyjnej regionu – drogi nr 4 (Kłaj, Bochnia, Brzesko, Tarnów).Większość inwestorów poszukuje działek mniejszych, poniŜej 10 ha. Takichnieruchomości przeznaczonych dla inwestorów znajduje się w ofertachpromowanych przez małopolskie samorządy około 110. Do tej grupy naleŜąniemal wszystkie oferty przeznaczone dla inwestycji związanych zwypoczynkiem, sportem i turystyką oraz większość działek przeznaczonych podhandel i usługi. Oferty terenów inwestycyjnych pochodzą z 54 spośród 182gmin województwa małopolskiego (29,5%). Spośród tych 54 gmin 18 posiadatylko jedną ofertę, zazwyczaj niewielką. Oznacza to, Ŝe aktywną politykępozyskiwania inwestorów prowadzi w Małopolsce nie więcej niŜ 40 gmin.Zgodnie z informacjami z Regionalnego Centrum Obsługi Inwestora w MARR,w przygotowywaniu i promowaniu ofert inwestycyjnych aktywnych jest tylkook. 30 gmin województwa.Wyniki ankiety nie raportują potrzeb związanych z lokalizacją jako ograniczającychrozwój analizowanych firm. Rozmiar operacji przez nie prowadzonych nie wymagaterenów rozległych, jak w przypadku duŜych przedsiębiorstw. Ponadto, politykarozwoju przestrzeni inwestycyjnych istotna jest głównie z punktu widzenia przyciągania71


inwestycji zewnętrznych, a nie lokalnych przedsiębiorstw, bazujących głównie naterenach będących własnością rodziny właściciela. Większe znaczenie niŜ samadostępność powierzchni ma jakość terenu (infrastruktura telekomunikacyjna itransportowa, media, dostępność rynku zbytu).5. Informatyzacja i rozwój społeczeństwa obywatelskiego. WojewództwoMałopolskie jest jednym z liderów w Polsce w dziedzinie informatyzacji irozwoju społeczeństwa informacyjnego. Pierwsze w kraju podjęło misjęutworzenia regionalnego portalu internetowego, który integruje systemyinformatyczne instytucji i urzędów administracji publicznej oraz umoŜliwiaobywatelom komunikację z urzędami, w tym załatwianie spraw przez Internet.Wyniki ankiety potwierdzają korzystanie z informatyzacji i komputeryzacji w pracachbiurowych, jednak ograniczone wykorzystywanie systemów informacyjnych w procesiewytwarzania produktu czy usługi. Wysoka ocena poziomu informatyzacji w diagnoziejest oparta na danych dotyczących sektora publicznego. Diagnoza nie odwołuje się dostopnia i charakteru uŜytkowania systemów informacyjnych w procesach operacyjnych,który w grupie lokalnych MSP naleŜy uznać za niewystarczający.Tabela 6 zawiera podsumowanie rozwaŜań spójności diagnozy potencjału i otoczeniaprzedsiębiorczości w strategii z opiniami ankietowanych przedsiębiorców.Tabela 6. Spójność diagnozy potencjału i otoczenia przedsiębiorczości w strategii zopiniami ankietowanych przedsiębiorcówPotencjałOtoczenieElement diagnozy Spójność diagnoza - wyniki ankiety RekomendacjeDynamika rozwoju Występuje spójność pozytywnej ocenygospodarczego diagnozy z pozytywnymi wynikamiInformatyzacja i rozwójspołeczeństwaobywatelskiegoDziałalność eksportowaDziałalność badawczorozwojowaoraz prognozami rozwoju firmWysoka ocena w diagnozie uwzględniaaktywność władz publicznych w tejdziedzinie, nie zaś przedsiębiorstwObserwowana w badanej próbieograniczona aktywność eksportowa ijej planowanie w relacji doponadprzeciętnej aktywności regionuogółemZnaczny potencjał instytucjizidentyfikowany w diagnozie nie jestrozpoznawalny dla przedsiębiorcówWłączenie do diagnozy poziomu irodzaju informatyzacji w działalnościgospodarczejAktywność lokalnych przedsiębiorstwz grupy MSP powinna byćzanalizowana odrębnie wobecaktywności duŜych inwestorów i ichwkładu w eksport i określona jakowymagająca wzmocnieniaWskazanie moŜliwości aplikacyjnychplacówek badawczych w zestawieniuz zapotrzebowaniemtechnologicznym branŜ w regionie72


Tereny pod inwestycjeŹródło: opracowanie własneOgraniczone moŜliwości dla duŜychinwestycji i ograniczona aktywnośćsamorządu w oferowaniu terenówzidentyfikowane w strategii niestanowią bariery w ocenieprzedsiębiorców; jest nią raczej jakośćterenówAspekt dostępności powierzchni dlagospodarowania powinien byćanalizowany łącznie z aspektemjakości terenów (infrastrukturatelekomunikacyjno-transportowa)Regionalna Strategia Innowacji (RIS) na lata 2005-13Regionalna Strategia Innowacji uwzględnia w diagnozie specyfikę sektora MSP,opierając się na badaniu ankietowym popytu firm na innowacje, realizowanym w grupieprzedsiębiorstw małych i średnich w 2003 r. RIS koncentruje się na diagnozie poziomuinnowacyjności rozumianej jako nowe pomysły (produkty, procesy produkcyjne,materiały, organizacja, sposób prowadzenia biznesu, cechy jakościowe, usługi dlaklientów, rynki zbytu), tworzące dodatkową wartość ekonomiczną.Podstawowe elementy diagnozy RIS:1. Struktura przemysłowa województwa. W strukturze przemysłowej województwadominują sektory dojrzałe, jednak z tendencją do zmian w kierunku sektorówwzrostowych komputerowego, telekomunikacyjnego, farmaceutycznego. Podwzględem udziału w tworzeniu wartości dodanej brutto regionu najwaŜniejszą rolęodgrywa sektor usług (57,6%), wkład przemysłu to około 25%, budownictwa 8%.Wytwarzanie systemów komputerowych i mikrokomputerowych daje ponad 87%produkcji krajowej. Szczególnie wysoki udział mają podmioty wytwarzającetkaniny bawełniane na koszule i bluzki (83,6% udziału w produkcji krajowej w roku2003), druty i przewody izolowane (74,6%), maszyny cyfrowe do automatycznegoprzetwarzania danych z jednostkami wejścia i wyjścia, komputery stacjonarne,komputery przenośne (27,4%), tworzywa sztuczne polimeryzacyjne (18,4%) obuwiez wierzchami wykonanymi ze skóry (16,2%). Województwo odgrywa waŜną rolęjako krajowy producent surowców budowlanych i wyrobów dla sektorabudowlanego (około 15% produkcji krajowej).Prezentowane badanie potrzeb innowacyjnych MSP, które jest podstawą diagnozy nieodzwierciedla w swojej strukturze branŜowej przedstawionej powyŜej sektorowej73


specjalizacji Małopolski, nie odnosi się teŜ do pytania, jaki jest udział przedsiębiorstw zgrupy MSP w sprzedaŜy tych sektorów. Ponowić naleŜy rekomendację oddzielaniawkładu lokalnych MSP od wkładu firm duŜych oraz inwestorów zagranicznych.2. Działalność innowacyjna nie jest satysfakcjonująca. 62% firm wprowadziło wostatnim roku usprawnienia organizacyjne, a 52,7% w ostatnich trzech latachwzbogaciło swój asortyment produktów lub usług. Ponad 42% starało się takŜewprowadzać nowe lub ulepszone technologie. Mało firm (15,6%) prowadzi badaniazwiązane z innowacjami i rozwojem. 44,7% przedsiębiorstw odpowiedziało, Ŝenowe technologie w firmie są zakupywane, 40,5% Ŝe technologie te powstają wfirmie w oparciu o własny personel, natomiast 8% firm pozyskuje nowe technologiew wyniku współpracy z jednostką badawczo-rozwojową. Zaledwie niecałe 23 %analizowanych przedsiębiorstw współpracuje z uczelnią wyŜszą, ponad 80% niewspółpracuje z jednostkami B+R. Za najistotniejsze problemy we współpracy zJBR-ami uznano: wysokie koszty współpracy, duŜą biurokrację, tajemnicehandlowe firmy, brak znajomości wymagań rynkowych, słaby przepływ informacji,brak informacji o moŜliwości współpracy, małą mobilność jednostek badawczych,teoretyczne podejście jednostek badawczych do zgłaszanych przez przedsiębiorcówproblemów.Wyniki ankiety wskazują na bardziej pozytywny obraz innowacyjności, gdyŜinnowacje produktowe (najbardziej radykalne, bo angaŜujące zazwyczaj jednoczesneinnowacje technologiczne, rynkowe i organizacyjne) dominują w przedsięwzięciachzrealizowanych i planowanych przez respondentów. Występuje zbieŜność niskiej ocenyaktywności w korzystaniu ze wsparcia JBR i uczelni wyŜszych, jednak poziom tejwspółpracy jest w naszym badaniu niŜszy, niŜ w badaniu będącym podstawą dladiagnozy RIS.3. Technologie informacyjne w tylko 20% małopolskich przedsiębiorstwwykorzystywane są przez ponad połowę pracowników.Wyniki ankiety wskazują, jak juŜ zaznaczano, na wykorzystywanie technologiiinformacyjnych w pracy biurowej, jednak ograniczone ich wykorzystywanie wprocesach operacyjnych. Wyniki naszego badania poszerzają analizę o rodzaj74


stosowanych technologii, są bardziej pozytywne jeśli chodzi o upowszechnieniestosowania tych technologii, jednak raportują potrzebę ich bardziej zaawansowanegowykorzystania, tj. dla polepszenia jakości operacji firmy, a nie tylko działalności ocharakterze administracyjnym.4. Instrumenty wspierania MSP o najistotniejszym znaczeniu, to w opiniiprzedsiębiorców wsparcie finansowe nowych inwestycji, udzielanie gwarancji wcelu uzyskania poŜyczek bankowych, tworzenie infrastruktury informatycznej ikomunikacyjnej. Natomiast najniŜej oceniają oni takie instrumenty jak: tworzenieram organizacyjnych współpracy pomiędzy firmami, procedury normalizacyjne iprzyznawanie certyfikatów oraz tworzenie parków technologicznych.Wyniki ankiety potwierdzają takie opinie przedsiębiorców. Podobnie niska jest ocenapotrzeby kształtowania kooperacyjnej struktury dla działalności, a podobnie wysokaocena dotyczy bezpośredniego wsparcia finansowego.5. Potencjał instytucji i firm zajmujących się komercyjnie transferem technologiii innowacji szacuje się na kilkanaście podmiotów. Nasila się proces penetracjiregionu przez zagraniczne firmy inŜyniersko-konsultingowe nastawione wpierwszym rzędzie na udział w pozyskiwaniu funduszy na innowacje zarówno zUnii Europejskiej, jak i z funduszy krajowych. NaleŜy oczekiwać, Ŝe ich udział wrynku usług innowacyjnych będzie się zwiększać.Wyniki ankiety nie potwierdzają świadomości ani teŜ intensywnego korzystania z tychusługodawców. MoŜe to mieć związek z ich usytuowaniem w większych ośrodkachmiejskich, zwłaszcza w ośrodku krakowskim, i niedocieraniem z ofertą do miejsc pozaduŜymi aglomeracjami, lub teŜ kierowaniem oferty do firm o większych rozmiarach,które stać na zakup tych usług.6. Potencjał instytucji „non profit” powołanych statutowo do wspieraniainnowacji. Małopolska naleŜy do województw posiadających bardzo duŜą liczbęinstytucji zajmujących się rozwojem i wspieraniem przedsiębiorczości. Instytucje teprezentują bogatą, częściowo uzupełniającą się, a częściowo dublującą ofertę dla75


klientów. Większość tych instytucji bierze udział w promowaniu i transferzeinnowacji.Wyniki ankiety nie potwierdzają korzystania z tego potencjału przez badanychprzedsiębiorców.7. Źródła informacji na temat nowych rozwiązań to: 61,6% – targi, seminaria ikonferencje, 18,99% – jednostki badawczo-rozwojowe, 15,61% centra transferutechnologii i uczelnie wyŜsze.Wyniki ankiety są zbieŜne z diagnozą przedstawioną w RIS.Tabela 7 prezentuje podsumowanie analizy spójności diagnozy potencjału i otoczenia wRIS z opiniami przedsiębiorców zawartymi w ankiecie.Tabela 7. Spójność diagnozy potencjału i otoczenia w RIS z opiniamiankietowanych przedsiębiorcówPotencjałElement diagnozy Spójność diagnoza-wyniki ankiety RekomendacjeDziałalnośćWystępuje bardziej pozytywna diagnoza winnowacyjnawynikach ankiety, w zakresie innowacyjnościproduktowejOtoczenieTechnologieinformacyjnePotencjał instytucjitransferu technologiiPotencjał instytucjinon-profitInstrumenty wspieraniaMSPŹródła informacji oinnowacjachWyniki ankiety wskazują na wysoki stopieńzastosowania IT w pracy biurowej, jednakniski w działalności operacyjnejNie jest rozpoznawany w badanej grupiemimo pozytywnej oceny w diagnozieW diagnozie RIS – rozbudowana struktura, wwynikach ankiety – niski stopieńwykorzystywania tych instytucjiZbieŜność wnioskówZbieŜność wnioskówWdraŜanie IT w obszarzeoperacji firmyZwiększenie stopnia penetracjirynku, poza aglomeracjeWzrost aktywności instytucjinon-profit w docieraniu doprzedsiębiorcyZwiększyć promocjęinstrumentów związanych ztransferem wiedzy itechnologiiZwiększyć udział JBR iuczelni w grupie źródełinformacjiŹródło: opracowanie własne76


Małopolski Regionalny Program Operacyjny na lata 2007-13Małopolski Regionalny Program Operacyjny na lata 2007-13 posługuje się bardziejszczegółową diagnozą potencjału i otoczenia przedsiębiorczości, wskazując na silne isłabe strony oraz szanse i zagroŜenia w tej dziedzinie.Wśród silnych stron sektora przedsiębiorstw wymienia się następujące cechy:1. Silne przedsiębiorstwa sektora ITWyniki ankiety nie pozwalają się odnieść do tego czynnika, gdyŜ reprezentacja tegosektora wśród respondentów jest ograniczona.2. Wysoka innowacyjność małopolskich MSP w 2004 roku (4-te miejsce pod tymwzględem wśród województw)Wyniki ankiety potwierdzają wysoką innowacyjność, zwłaszcza w dziedzinie rozwojuproduktu bądź usługi.3. BranŜowe wyspecjalizowanie się MSP na obszarze niektórych powiatów, amianowicie:• tatrzańskiego – usługi związane z turystyką i produkcją pamiątkarską,• suskiego – działalność produkcyjna (obróbka drewna),• wadowickiego – działalność produkcyjna (produkcja mebli, obuwia, wędlin),• nowosądeckiego, limanowskiego, brzeskiego, myślenickiego – budownictwo.Wyniki ankiety wskazują na skupiska przemysłu transportowego i napraw.Wśród słabych stron wymieniono:1. Mały rozmiar firmy. Małopolskie firmy to głównie małe, lokalne podmiotygospodarcze, 94,8% stanowią firmy zatrudniające do 9 osób. Jedynie 4,2% firmzatrudnia od 10 do 50 pracowników, a 0,1% powyŜej 250.77


Wyniki ankiety potwierdzają słaby potencjał mierzony rozmiarem firmy.2. Niski poziom inwestycji, eksportu i dynamiki sprzedaŜy w MSPWyniki ankiety potwierdzają niewystarczającą aktywność eksportową, jakkolwiekwskazują na wysoką innowacyjność w dziedzinie produktu/usługi, która wymagazazwyczaj znacznych inwestycji.3. Słaby popyt przedsiębiorstw na prace badawczo-rozwojoweWyniki ankiety wskazują raczej na barierę w postaci nieznajomości źródeł informacjina temat prac badawczo-rozwojowych, niŜ na brak popytu w tej dziedzinie.Do szans zaliczono takie czynniki jak:1. Młode i dobrze wykształcone społeczeństwoWyniki ankiety określają poziom wykształcenia jako silną stronę przedsiębiorców.2. DuŜa liczba organizacji pozarządowychWyniki ankiety pozwalają stwierdzić, iŜ respondenci mają ograniczone kontakty zorganizacjami pozarządowymi.3. Największy potencjał i największa wśród regionów niestołecznych dynamika wzakresie nakładów i zatrudnienia w działalności badawczej i rozwojowejPolsce. Rozwinięte zaplecze naukowo-badawcze w regionie.Wyniki ankiety nie wskazują na korzystanie przedsiębiorców z tego potencjału i naświadomość jego istnienia.4. Aktywne instytucje otoczenia biznesu78


Wyniki ankiety zwracają uwagę na dość sporadyczne korzystanie ze wsparciainstytucji otoczenia przez respondentów.5. Znaczna podaŜ zasobów pracy w perspektywie średnioterminowejWyniki ankiety wskazują na występowanie barier rozwoju, które wynikałyby z niskiejpodaŜy zasobów pracy w odniesieniu do specjalistów oraz nisko i średniokwalifikowanych pracowników.6. Wzrost świadomości w zakresie konieczności pogłębiania wiedzy i podnoszeniakwalifikacji zawodowychWyniki ankiety pozwalają na określenie tego zainteresowania jako dość wysokie.7. Rozwój instytucji szkoleniowych oraz innych jednostek wspierających rynek pracyWyniki ankiety nie wskazują na wiedzę przedsiębiorców o aktywności tychorganizacji.Do zagroŜeń zaliczono takie czynniki jak:1. Niewystarczająca elastyczność zasobów pracy w regionie w dostosowywaniu siędo wymagań rynkuWyniki ankiety nie wskazują na postrzeganie przez przedsiębiorców tego rodzajubariery.2. Brak duŜych, zwartych i wyposaŜonych w media terenów inwestycyjnychWyniki ankiety, pozwalają nie traktować tego faktu jako bariery ograniczającej rozwójankietowanych MSP.3. Brak rynkowego powiązania działalności badawczo-rozwojowej w jednostkachpublicznych79


Wyniki ankiety potwierdzają to spostrzeŜenie.4. Niska jakość sieci komunikacyjnej i słaba dostępność komunikacyjnapołudniowej części województwaWyniki ankiety kaŜą ten czynnik traktować jako barierę rozwoju.Tabela 8 prezentuje podsumowanie analizy spójności diagnozy potencjału i otoczeniaprzedsiębiorczości w MRPO z opiniami ankietowanych przedsiębiorców.Tabela 8. Spójność diagnozy potencjału przedsiębiorczości w MRPO z opiniamiankietowanych przedsiębiorcówSilne stronySłabe stronyElement diagnozy Spójność diagnoza-wyniki ankiety RekomendacjeSilny sektor IT Wśród respondentów ograniczonareprezentacja sektora ITIdentyfikacja skupiskbranŜowych MSP w tejdziedzinieWysokaW badanej grupie dominuje innowacjainnowacyjność MSPBranŜowaspecjalizacja MSPklasteryproduktowaWyraźna obecność branŜy budowlanej itransportowej w badanej próbieNaleŜy dostosowaćofertę technologiczną iedukacyjną do potrzebklasterówMały rozmiar firmy Potwierdzony takŜe w badanej próbie Potrzeba prowadzeniapolityki wspieraniawzrostu firmNiski poziominwestycji, eksportu idynamiki sprzedaŜySłaby popyt na pracebadawczo-rozwojoweFirmy ankietowane ponoszą nakłady nawprowadzenie nowego produktu, a zateminwestują; potwierdzono słabą aktywnośćeksportową, jednak występuje znacznyprocent wskazań na rosnącą dynamikęobrotów.Ankietowani wskazują raczej na brak źródełinformacji w tej dziedzinie niŜ na brakzainteresowaniaPotrzeba wspieraniaeksportuPopularyzacja instytucjiB+R oraz ich ofertyŹródło: opracowanie własne80


Tabela 9. Spójność diagnozy otoczenia w MRPO i wyników ankietySzanseZagroŜeniaElement diagnozy Spójność diagnoza-wyniki ankiety RekomendacjeWysoki poziom wykształceniarespondentówMłode i dobrzewykształconespołeczeństwoDuŜa liczba organizacjipozarządowychZnaczna podaŜ zasobówpracyŚwiadomość koniecznościpogłębiania wiedzy iedukacjiRozwój instytucjiszkoleniowychNakłady i potencjałbadawczo-rozwojowyNiewystarczającaelastyczność pracownikóww dostosowywaniu się dowymagań rynkuBrak duŜych terenówinwestycyjnychBrak powiązań międzysferą B+R i rynkiemNiska jakość infrastrukturykomunikacyjnejAnkietowani nie wskazują nawykorzystywanie tego potencjałuAnkietowani nie wskazują nabariery rozwoju w postaci dostępudo kadrPotwierdzona wynikami ankietyPrzedsiębiorcy wykazująniedostatek wiedzy w tym zakresieAnkietowani nie wskazują nawykorzystywanie tego potencjałuBrak obaw wśród ankietowanych codo kwalifikacji pracownikówCzynnik nie jest postrzegany jakozagroŜenieSpostrzeŜenie potwierdzoneCzynnik postrzegany jako barierarozwojuRozwój kształceniaustawicznego dla aktualizacjiwiedzyRozwój kontaktów dlalepszego wykorzystaniapotencjału organizacjipozarządowychKształcenie zasobów pracy wdziedzinach istotnych dlagospodarkiZwiększyć dostęp doinformacji o oferciePopularyzacja programówedukacyjnychRozwój kontaktów międzysferą B+R i firmamiRozwój moŜliwościprzekwalifikowaniaRozwój kontaktów międzysferą B+R i firmamiInwestycje infrastrukturalneŹródło: opracowanie własneWnioski - odpowiedź na pytanie badawcze nr 5:Czy występuje spójność postrzeganych przez przedsiębiorców szans i zagroŜeń zdiagnozą potencjału i otoczenia przedsiębiorczości zawartą w programowychdokumentach dotyczących rozwoju województwa małopolskiego w okresie 2007-2013?1. Porównanie diagnoz dokumentów programowych i diagnozy wynikającej zmniejszego badania, wykazuje zarówno spostrzeŜenia zbieŜne jak i odrębność ocen.2. Przypadki, w których występowała ograniczona spójność ocen wynikały m. in. zniewystarczającego uwzględniania specyfiki wkładu, potencjału i potrzeb lokalnychfirm prywatnych.3. Rekomenduje się zatem wyodrębnianie specyfiki sektorowej i specyfiki wkładulokalnych MSP do gospodarki regionu, dla ukierunkowywania narzędzi polityki81


wspierania w tym zakresie. Siłę regionu budują łącznie inwestycje duŜych firm, wtym o charakterze ponadnarodowym, jak i lokalnych MSP. Odrębna polityka wobecMSP jest niezbędna dla oparcia wzrostu na wewnętrznych, własnych zasobachregionu, w sytuacji swobodnych wyborów lokalizacyjnych i przemieszczaniaoperacji przez duŜe firmy. Właściwie zaprojektowana polityka winna się opierać naodrębnej diagnozie potencjału i otoczenia tej grupy przedsiębiorstw w relacji dofirm duŜych.4. Drugą istotną przesłanką róŜnic w diagnozach, związanych zwłaszcza z jakościąotoczenia instytucjonalnego i potrzeb jego kształtowania, jest charakteryzowanie goz punktu widzenia liczby i zasobów, tj. potencjału, a nie z punktu widzenia poziomujego wykorzystania. Wiele elementów otoczenia instytucjonalnego, w tymzwiązanego z transferem innowacji i wsparciem doradczo-szkoleniowym, jest słaborozpoznawanych przez przedsiębiorców. Rekomenduje się zatem zwiększenieaktywności w docieraniu do firm ze strony tych instytucji oferujących to wsparcie.4.3.Czynniki rozwoju w opinii przedsiębiorców a obszary i instrumenty wsparciadla firm w dokumentach programowych dotyczących rozwoju Małopolski nalata 2007-13Celem niniejszego punktu raportu jest określenie spójności postrzeganych przezprzedsiębiorców potrzeb w zakresie rozwoju potencjału i poprawy jakości otoczeniabiznesu z obszarami i instrumentami wspierania firm wynikającymi z dokumentówprogramowych na lata 2007-13. Podobnie jak w punkcie zawierającym analizęspójności w zakresie diagnozy otoczenia i potencjału, odniesiemy się do obszarów iinstrumentów wsparcia wynikających z trzech dokumentów programowych w postaciStrategii Rozwoju Województwa a lata 2007-13, Regionalnej Strategii Innowacji na lata2005-13 oraz Małopolskiego Regionalnego Programu Operacyjnego na lata 2007-13.Strategia Rozwoju Województwa Małopolskiego na lata 2007-13 wyznacza trzystrategiczne cele, na podstawie których sformułowano obszary polityki rozwoju, amianowicie:CEL STRATEGICZNY I: WZMOCNIENIE KONKURENCYJNOŚCIGOSPODARCZEJ WOJEWÓDZTWA82


Obszary polityki rozwoju:1. Społeczeństwo wiedzy i aktywności – lepiej wykształceni, twórczy iprzedsiębiorczy mieszkańcy2. Gospodarka regionalnej szansy – konkurencyjna, otwarta i innowacyjnagospodarka,3. Infrastruktura dla rozwoju regionalnego – nowoczesna i sprawna, sprzyjającarozwojowi społeczno-gospodarczemu infrastruktura,4. Krakowski Obszar Metropolitalny – rozwój Krakowskiego ObszaruMetropolitalnego jako europolii.CEL STRATEGICZNY II: STWORZENIE WARUNKÓW DLAWSZECHSTRONNEGO ROZWOJU SPOŁECZNEGO I WYSOKIEJ JAKOŚCIśYCIAObszary polityki rozwoju:5. Spójność wewnątrzregionalna6. Ochrona środowiska7. Dziedzictwo i przestrzeń regionalnaCEL STRATEGICZNY III: WZMOCNIENIE POTENCJAŁUINSTYTUCJONALNEGO WOJEWÓDZTWA8. Współpraca terytorialna9. Nowoczesne zarządzanie publiczneNajbardziej bezpośrednio powiązany ze wsparciem przedsiębiorczości jest celwzmocnienia konkurencyjności gospodarczej województwa. Jego obszary wyznaczająistotne kierunki polityki wsparcia, które są generalnie spójne z podstawowymi grupamipotrzeb wynikającymi z ankiety. Ze względu na naturę dokumentu, tj. jego strategiczny,kierunkowy charakter, nie określa się tutaj instrumentów wsparcia.Instrumenty te, w dziedzinie podnoszenia innowacyjności, zaproponowane są wRegionalnej Strategii Innowacji 2005-13 (RIS), która bazuje na celach strategicznychi obszarach wyróŜnionych w strategii rozwoju. Jako istotę Regionalnej StrategiiInnowacji wskazano wzmacnianie współpracy przedsiębiorstw (w szczególności MSP),placówek naukowych, jednostek badawczo-rozwojowych, administracji i firm otoczenia83


iznesu wokół wspólnego planowania rozwoju regionu oraz wytyczania strategicznychcelów dla tego rozwoju. Instrumentem realizacji tego podstawowego celu powinno byćtworzenie sieci współpracy, w tym klasterów, opartych na formalnych porozumieniachw postaci umów między partnerami. Stymulowanie powiązań sieciowych ma sprzyjaćtransferowi technologii, rozumianemu jakocelowe, ukierunkowane przekazywanie wiedzy i umiejętności do działalnościgospodarczej (procesu produkcyjnego), celem udanego urynkowienia powstałegoproduktu. Zakłada się, Ŝe określone w RIS cele realizowane będą poprzez projekty,formułowane i wdraŜane w firmach. Wskazuje się na potrzebę współpracy sfery nauki,przedsiębiorstw przemysłowych i instytucji otoczenia biznesu. Instytucjonalną formąich współpracy powinny być parki technologiczne i przemysłowe.Wyznaczono trzy cele strategiczne (odpowiadające w znacznym stopniu wyróŜnionymw rozdziale I obszarom wsparcia), dla realizacji których określono cele taktyczne izadania oparte na odpowiednich instrumentach.Cel strategiczny (obszar) 1: Podniesienie poziomu innowacyjności firm wwojewództwieCeltaktycznyInstrumentyZwiększenie ofertyfinansowaniainnowacjiZwiększenie udziałufirm i instytucjibadawczych wprogramachmiędzynarodowychRozwójinfrastruktury dlanowoczesnychtechnologii i usługPogłębieniewspółpracyuczelnia/firmyInstrumenty mają charakter instytucji (np. fundusz venture capital) i baz danych wiedzy natemat przedsięwzięć innowacyjnych, jako podstawy budowania sieci współpracy, w tymmiędzynarodowej. Instrumenty kierowane zarówno do firm, jak i instytucji transferuwiedzy.Wyniki ankiety: firmy wskazują na planowanie przedsięwzięć innowacyjnych, dlaktórych barierą jest finansowanie i brak wiedzy o źródłach nowych technologii, stądnaleŜy uznać spójność między obszarem i instrumentami w tej dziedzinie orazoczekiwaniami firm.84


Cel strategiczny (obszar) 2: Wzmocnienie kontaktów sieciowych instytucjizwiązanych z innowacyjnością regionu i lepsze wykorzystanie ich potencjału.Cel taktycznyInstrumentyRozbudowa sieci współpracyuczelni Małopolski w kraju i zagranicąUporządkowanie iuelastycznieniesystemu doradztwa iszkoleń w zakresietechnologiiWzmocnienieinstytucjiwspierającychinnowacyjnośćInstrumenty koncentrują się na rozwiązaniach instytucjonalnych (np. OśrodekInformacji, Doradztwa i Szkoleń), tworzeniu baz danych wiedzy, rozwoju infrastrukturyoraz ochrony własności intelektualnej. Instrumenty nie wskazują bezpośrednio nastymulację aktywnego nawiązywania współpracy z przedsiębiorcami przez instytucjetransferu wiedzy. Są nakierowane głównie na wzmacnianie instytucji transferu – rozwójpotencjału tych instytucji, lecz bez stymulacji dzielenia się tym potencjałem.Wyniki ankiety i rekomendacje: Przedsiębiorcy nie postrzegają współpracy jakowaŜnego celu w zakresie rozwoju, co jednak nie oznacza braku uzasadnienia rozwojusieci. Współpraca i powiązania sieciowe powinny być jednak raczej przedstawiane niejako osobny cel, ale instrument, środek do osiągania wzrostu innowacyjności, poprzezefektywniejsze jej generowanie w grupie /łączenie zasobów/. Przedsiębiorcyzainteresowani są poszukiwaniem rozwiązań innowacyjnych specyficznych dla swojejdziedziny. Innowacje mają charakter specjalistyczny i zawsze łączą się zespecjalistyczną wiedzą. Brak tutaj mechanizmów wsparcia ukierunkowanego, tj. np.stymulowania podaŜy specjalistycznej wiedzy dla zidentyfikowanych w regionieklasterów. W tym podejściu spotykałyby się innowacyjność jako generowanie nowychrozwiązań produktowych, technologicznych i organizacyjnych oraz sieci współpracy,jako instrument generowania innowacji. Instrumenty powinny być nie tylkonakierowane na wzmacnianie instytucji transferu wiedzy, ale takŜe na stymulowanie ichpowiązań z firmami juŜ na etapie budowania i rozwoju tych instytucji (kaŜdy nowainwestycja w instytucji jako projekt z udziałem firm).Cel strategiczny (obszar) 3: Wzrost znaczenia innowacyjności w polityceregionalnej i systemie kształceniaCeltaktycznyInstrumentyUtworzenie systemu pozyskiwaniadanych na temat innowacyjności wwojewództwiePromocja tematykiinnowacyjnościwewnątrz regionuPromocja zewnętrznaMałopolski jako regionuinnowacyjnegoInstrumenty koncentrujące się na działaniach promocyjnych i tworzeniu baz wiedzy natemat innowacyjności. Nie uwzględniono instrumentarium wzrostu znaczeniainnowacyjności w procesie kształcenia.Wyniki ankiety i rekomendacje: Przedsiębiorcy mają świadomość potrzebyinnowacji. Racjonalne jest upowszechnianie tej potrzeby w społeczeństwie. Silniejszyakcent i odpowiednie instrumentarium powinny być przeznaczone na innowacyjnośćpromowaną w systemie kształcenia. WaŜne byłoby wskazanie sposobów85


ukierunkowywania kształcenia na potrzeby określonych geograficznych skupiskbranŜowych (klasterów).Małopolski Regionalny Program Operacyjny 2007-13 (MRPO)MRPO przekłada strategiczne cele rozwoju na cele operacyjne i instrumenty ichrealizacji. Szczególnie istotne z punktu widzenia rozwoju przedsiębiorczości sąpriorytety:• Gospodarka regionalnej szansy• Turystyka i przemysł kulturowy oraz• Infrastruktura dla rozwoju gospodarczegoW strukturze programu, priorytety rozwijany są poprzez „działania”, które stanowiąpodstawowe obszary wsparcia oraz „schematy” oznaczające konkretne instrumentyrealizacji oferowane przedsiębiorcom i organizacjom otoczenia jako składającymprojekty.Priorytet 2 – Gospodarka regionalnej szansyDziałanie – obszarwsparcia2.1. Rozwój i podniesieniekonkurencyjnościprzedsiębiorstw2.2. Wsparciekomercjalizacji badańnaukowychSchemat – instrument realizacjiA. Bezpośrednie wsparcie inwestycji w MSPB. Wspólne przedsięwzięcia i powiązania kooperacyjne (w tym tworzenieklasterów)C. Dotacje dla instytucji otoczenia biznesuD. Wsparcie funduszy zwrotnych przeznaczonych dla przedsiębiorstwA. Projekty badawczeB. Projekty inwestycyjne przedsiębiorstw z zakresu B+RWyniki ankiety: zgodność z wynikami ankiety, zwłaszcza w obszarze komercjalizacjibadań. Właściwe jest potraktowanie powiązań kooperacyjnych jako instrumentukonkurencyjności, a nie osobnego celu.Priorytet 3 – Turystyka i przemysł kulturowyDziałanie – obszarwsparcia3.1. RozwójinfrastrukturyturystycznejSchemat – instrument realizacjiA. Budowa regionalnego systemu informacji turystycznejB. Inwestycje w obiekty i infrastrukturę uzdrowiskowąC. Rozwój produktów i oferty turystycznejD. Inwestycje w poprawę bazy noclegowej I przystosowanie obiektówzabytkowych do turystyki86


Wyniki ankiety: wskazują bezpośrednio na znaczenie tego czynnika w rozwoju i dlaznaczącej grupy przedsiębiorstw turystycznych, walorów inwestycyjnych regionu(jakość środowiska dla przyciągnięcia inwestycji zewnętrznych) ma on istotneznaczenie.Priorytet 4 - Infrastruktura dla rozwoju gospodarczegoDziałanie – obszar wsparcia4.3. Tworzenie i rozwój stref aktywnościgospodarczejSchemat – instrument realizacjiA. Strefy aktywności o powierzchni 2-20 haB. Strefy aktywności o powierzchni powyŜej 20 haWyniki ankiety: strefy są istotne dla przyciągania zewnętrznych inwestycji ipowstawania nowych firm. Z tego punktu widzenia nie stanowią bezpośredniegoprzedmiotu zainteresowania lokalnych przedsiębiorców. Są one jednak istotne dlabudowy powiązań sieciowych i klastrowych.Wnioski - odpowiedź na pytanie badawcze nr 6:Czy postrzegane przez przedsiębiorców potrzeby w zakresie rozwoju potencjału ipoprawy jakości otoczenia biznesu spójne są z obszarami i instrumentamiwspierania firm w programowych dokumentach dotyczących rozwojuwojewództwa małopolskiego w okresie 2007-2013?1. NaleŜy wskazać, generalną zgodność potrzeb przedsiębiorców wyraŜonych wbadaniu i zakładanych obszarów i instrumentów wsparcia.2. Część obszarów i instrumentów wsparcia nie jest przez przedsiębiorcówwskazywana jako istotny czynnik rozwoju. Jednak są one zgodne z badaniami nadkonkurencyjnością gospodarek rozwiniętych. Występuje zatem luka międzyzałoŜeniami programów i rozumieniem potrzeb przez firmy. Oferowanie wsparcia wprzypadku MSP powinno być w tej sytuacji jednoczesne z uświadamianiem jegopotrzeby i celu.3. Proponuje się dalszy rozwój systemu informacji i doradztwa oraz mentoringu dlapropagowania załoŜeń polityki konkurencyjności i istoty proponowanych projektówze środków unijnych. Zaleca się, aby istota i cele programów pomocowych byłyszerzej objaśniane przykładami dobrej praktyki. Obecnie bowiem w akcjiinformacyjnej przewaŜa prezentacja wymagań formalnych związanych ze87


składaniem wniosku nad wyjaśnianiem znaczenia celów programów (pisanychciągle zbyt technicznym językiem) i realnych korzyści z ich osiągania.4. Szczególną uwagę naleŜy zwrócić na akcentowanie współpracy i sieciowychpowiązań w dokumentach programowych, gdzie kooperacja bywa traktowanazarówno jako instrument, jak i cel w dziedzinie poprawy konkurencyjności.Promowanie kooperacji jest zgodne z przytaczanymi w rozdziale I badaniamiempirycznymi na temat źródeł konkurencyjności klasterów. Zgodnie z niniejszymbadaniem, a takŜe badaniem na którym opiera się np. diagnoza RIS oraz badaniamiskłonności przedsiębiorców do podejmowania współpracy, kooperacja nie jest przezwłaścicieli firm traktowana jako istotny czynnik ich konkurencyjności i rozwoju.MoŜe to być tłumaczone indywidualizmem polskich przedsiębiorców. Z drugiejjednak strony, przyczyną moŜe być brak wyjaśnienia celowości podejmowaniawspółpracy. Zaleca się, aby sieciowe powiązania traktowane były raczej jakoinstrument (np. dla wprowadzania innowacji) niŜ cel polityki konkurencyjności. Toostatnie podejście grozi bowiem przewagą formy nad treścią i podpisywaniemumów o współpracy dla absorpcji funduszy, a nie dla realizacji celów rozwojowychfirmy.88


Rozdział VRekomendacje związane z kształtowaniem polityki wspierania przedsiębiorczościw województwie małopolskimCelem rozdziału jest sformułowanie rekomendacji związanych z kształtowaniempolityki wspierania przedsiębiorczości w województwie małopolskim i udzielenieodpowiedzi na pytanie badawcze nr 7:Jakie kierunki, obszary i instrumenty wsparcia dla rozwoju przedsiębiorczości wwojewództwie małopolskim wynikają z analizy badań?Dla wyznaczenia kierunków, obszarów oraz instrumentów wsparcia, oparto się nawyróŜnionych w rezultacie badania słabych stronach firm i zagroŜeniach ich rozwoju,wynikających z warunków otoczenia.Słabe strony przedsiębiorstw:1. Słaba płynność finansowa ograniczająca rozwój firm przez problemy zuzyskiwaniem naleŜności za sprzedane towary.2. Problemy z pozyskaniem kapitału na modernizację firmy3. Niedostatek pracowników o charakterze specjalistów nisko i średniowykwalifikowanych4. Silne uzaleŜnienie od rynków i odbiorców lokalnych oraz regionalnych. Pochodnątakiego rynku jest wąska baza odbiorców sprawiająca, iŜ małe i średnie firmy sąpodatne na zakłócenia w momencie straty jednego lub kilku głównych odbiorców.5. Niezadowalający poziom innowacyjności parku maszynowego. Jedną z istotnychsłabości polskich MSP jest wciąŜ przestarzały park maszynowy i stare technologie,mogące stanowić istotne zagroŜenie w związku z naszą obecnością w UniiEuropejskiej. Z badania wynika, Ŝe prawie połowa firm miało park maszynowy wwieku od 4 do 10 lat.6. Umiarkowana aktywność eksportowa MSP. Nierównomierna geograficzna strukturaeksportu; niemal połowę ogółu eksporterów stanowiły firmy sprzedające na rynkiUnii Europejskiej, natomiast na innych rynkach aktywność jest słaba. Eksport miałcharakter bardziej sporadyczny niŜ regularny.89


7. Dominujący charakter powiązań opartych na podwykonawstwie, co uzaleŜniałobadane firmy od bardzo wąskiej grupy odbiorców.8. Oparcie konkurencyjności na przewagach kosztowych i cenowych, które mogąokazać się nietrwałe.9. Słabość zarządzania i brak dostatecznych umiejętności w zakresie sprzedaŜy imarketingu, planowania działalności i zarządzania finansowego.ZagroŜenia w otoczeniu1. Potencjalna duŜa zaleŜność od popytu lokalnego, regionalnego i krajowego.2. Wzrastająca konkurencja ze strony nie tylko firm z nowych krajów UE, ale równieŜtzw. starej UE.3. WciąŜ wysokie obciąŜenia podatkowe oraz tzw. „parapodatkowe”.4. Słabość rynku finansowego.5. Brak efektywnej i wszechstronnej infrastruktury doradczej wspierającej działalnośćfirm.6. Trudności w dostosowaniu się do nowych certyfikatów, standardów i regulacji wUE.Z analizy słabych stron i zagroŜeń wynikają następujące kierunki wsparcia: wsparcie bezpośrednie w postaci finansowania inwestycji i modernizacji firm;dostępu do nisko oprocentowanych kredytów; grantów na rozwój eksportu,doradztwa i szkoleń, w tym związanych z pozyskiwaniem certyfikatów jakości orazzarządzaniem marketingiem, sprzedaŜą i planowaniem; zakupu nowych technologii;oraz wsparcie pośrednie w postaci rozwoju instytucji doradztwa w zakresie zarządzaniai transferu technologii, budowania powiązań sieciowych (zwłaszcza ze szkołamiwyŜszymi i instytutami badawczymi nie tylko w procesie wytwarzania, ale przedewszystkim w celu wprowadzania nowych produktów i usług, wspólnego marketingui zakupów; wsparcie w postaci organizowania wyspecjalizowanych usługszkoleniowych i doradczych dla pozyskiwania certyfikatów; wsparcie w postacimonitoringu potrzeb na rynku pracy i szkoleń umoŜliwiających przekwalifikowaniei rozwój kwalifikacji w istotnych dla firm dziedzinach; wsparcie w postaciinformacji o ofercie instytucji doradczych, szkoleniowych, transferu technologiioraz o dostępnych źródłach finansowania dla MSP.90


Z wymienionych wyŜej kierunków wynikają następujące obszary wsparcia iodpowiadające im instrumenty:Obszar Finansowanie Informacja /doradztwoGranty lub subsydia Powszechne źródłainformacji (materiałyinformacyjne, punktykompleksowejobsługiSubsydiowanie Źródła szybkiegopoŜyczekdostępu do informacji(internetowe bazydanych)InstrumentyGwarantowaniepoŜyczekGwarancje dladostarczycielifunduszy venturecapitalAlternatywny rynekkapitałowy dla całejpopulacjiMSP lub dla MSP wsektorachtechnologiczniezaawansowanych,inwestujących wB+RSieci instytucjidoradczych ipunktówkonsultacyjnychbezpłatnych lubczęściowoodpłatnychBadania i rozwójPubliczne centra badań irozwoju oferujące usługipo cenach niŜszych niŜrynkoweFundusze wspieraniatworzenia sieci ikooperacji przemysłowejzarządzane przez centrabadawcze i uniwersytetySubsydiowanie stanowiskpracy dla pracownikówB+RGwarancje dladostarczycieli funduszyventure capitalGranty i redukcjepodatków z tytułuinwestycji w innowacjeoraz B+RInternacjonalizacjaEksportInformacja (na tematrynkówzagranicznych,spedycji, itd.)Granty (na projektyzwiązane zeksportem na analizywykonalności, itd.)Subsydiowanie/finansowaniewynagrodzeń (dlapersoneluzajmującego sięobsługą eksportu)SzkoleniaGwarancjeeksportowe dlazagranicznegonabywcySubsydiowanepoŜyczkiBadanie wskazuje ponadto na następujące rekomendacje związane z zarządzaniemwsparciem w postaci transferu informacji, wiedzy i technologii ze środkówpublicznych, zwłaszcza z funduszy europejskich:1. Cele i załoŜenia propagowane w programach pomocowych w tej dziedzinie(szkoleń, doradztwa, technologii) wymagają promocji i objaśniania korzyści.Przekazywanie wsparcia w tej dziedzinie winno być jednoczesne zuświadamianiem potrzeby uzyskania takiego wsparcia.91


2. NaleŜy rozwijać akcję promocji ofert szkół wyŜszych oraz instytucjipublicznych zajmujących się działalnością szkoleniową, doradczą i transferemtechnologii, gdyŜ przedsiębiorcy wykazują ograniczoną wiedzę na ich temat.3. Oferta wymienionych wyŜej instytucji związanych z transferem informacji i wiedzypowinna być dostosowywana do specjalistycznych potrzeb firm. Podstawą dladiagnozy takich potrzeb moŜe być badanie silnych i słabych stron klasterów –geograficznych skupisk branŜowych MSP w regionie.4. NaleŜy połoŜyć nacisk na stymulowanie aktywnych form promocji innowacji inabywania wiedzy. Pomocna moŜe być sieć bezpłatnych konsultantów (np. PunktyKonsultacyjne Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości), przy stworzeniumechanizmów umoŜliwiających odbywanie konsultacji w firmach, telefonicznie iprzez Internet, aby rozwinąć więcej szybkich i wygodnych kanałów komunikacji –od najprostszej, internetowej, przez telefoniczną, aŜ po bezpośrednie konsultacje zwyspecjalizowanym doradcą – w jego biurze lub firmie.5. Dobrym rozwiązaniem byłby bezpłatny mentoring, jako usługa ogólnej diagnozypotencjału firmy, uświadomienia jej potrzeb w zakresie technologii i strategiirozwoju.Rekomendacje związane z miejscem lokalnych MSP w diagnozach i celachdokumentów programowych:1. Diagnoza potencjału organizacji otoczenia biznesu będzie pełniejsza, jeśliwskaŜe się ich aktywność w relacjach z firmami, obok stosowanej ewidencji –liczebności oraz charakterystyki zasobów. Potencjał ten jest , jak wynika z opiniiprzedsiębiorców, niewystarczająco rozpoznawalny i wykorzystywany.2. Proponuje się akcentowanie specyfiki branŜowej i wkładu lokalnych MSP wgospodarkę województwa, w odróŜnieniu od wkładu duŜych przedsiębiorstw, wtym inwestorów zagranicznych.3. Wzrost konkurencyjności gospodarki województwa naleŜy rozpatrywaćdwutorowo: z jednej strony, jako oparty na sektorach wzrostowych i technologiczniezaawansowanych (komputerowym, oprogramowania, telekomunikacyjnym, czybiotechnologicznym), gdzie istotne są firmy szybko rosnące i przełomoweinnowacje; oznacza to podejście oparte na promowaniu sektorów szansy,92


sprzyjające restrukturyzacji przemysłu regionu (wycofywanie się z dojrzałych,schyłkowych sektorów);z drugiej strony, w strukturze MSP dominują niskie technologie ipotrzebne jest podejście zasobowe, w którym wspiera się zmiany nie w skalisektorów, lecz na poziomie przedsiębiorstw, gdzie potrzebne są modyfikacjeproduktu i wprowadzanie nowych, penetracja i kreowanie nowych rynków,usprawnienia organizacyjne, itd.Wnioski i rekomendacje tego opracowania dotyczą w głównej mierze tej drugiej drogiwzrostu konkurencyjności przedsiębiorstw.93


LITERATURA:Anderson G., Industry Clustering for Economic Development, “Economic DevelopmentReview” 1994, Spring, s. 26-32Buckley R., R. Maurer, Decentralizacja w Polsce: tworzenie potencjału racjonalnegozarządzania i integracji z Unią Europejską, opracowanie Banku Światowego, „SamorządTerytorialny” 2000, nr 7-8, http:www.wspolnota.og.pl/sam_ter/0007_8/KULESZA.HTMChmiel J., Małe i średnie przedsiębiorstwa a rozwój regionalny, GUS, Warszawa 1996D. De, SME Policy in Europe, [w:] H. Landström (red.), Handbook of Entrepreneurship,Blackwell Publishers Ltd, Oxford, Malden 2000, s. 89-90Dolecki J., Etyka w zarządzaniu gminą. Zamówienia publiczne, „Samorząd Terytorialny” 2000,nr 4, www.wspolnota.org..pl/sam_ter/0004/DOLECKI.HTMEuropean Observatory for SMEs, 2003Gorzelak G., Jałowiecki B., Koniunktura gospodarcza i mobilizacja społeczna w gminach ’96,EUROREG, Uniwersytet Warszawski, Warszawa 1997; Gorzelak G., Jałowiecki B.,Koniunktura gospodarcza i mobilizacja społeczna w gminach, EUROREG, UniwersytetWarszawski, Warszawa 1998Gorzelak G., Jałowiecki B., Konkurencyjność regionów, „Studia Regionalne i Lokalne”, nr 1,vol. 1, 2000, s. 12Hansen N., Competition, Trust and Reciprocity in the Development of Innovative RegionalMilieux, Papers in Regional Science 1992, 71, 2, s. 95-105Hausner J., T. Kudłacz, J. Szlachta., Instytucjonalne przesłanki regionalnego rozwoju Polski,Studia KPZK PAN, z. CVI, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997Hryniewicz J.T., Endo- i egzogenne czynniki rozwoju gospodarczego gmin i regionów, „StudiaRegionalne i Lokalne”, numer 2, vol. 2, 2000, s. 53-78Małopolski Regionalny Program Operacyjny na lata 2007-13Marshall A., Industry and Trade. A Study of Industrial Technique and Business Organization;and Their Influences on the Conditions of Various Classes and Nations, Macmillan, London1927Oakey R., High-Technology New Firms. Variable Barriers to Growth, Paul ChapmanPublishing Ltd, London 1995P. Krugman, Geography and Trade, Leuven University Press, Leuven; MIT Press, Cambridge,MA, 1991Plan Działań dla Przedsiębiorczości 2004Program Ramowy dla Przedsiębiorczości i Innowacji (CIP) (2007-2013).Putnam R., Demokracja w działaniu, „Znak”, Kraków 1995Regionalna Strategia Innowacji na lata 2005-1394


Scott A. J., New Industrial Spaces. Flexible Production Organization and RegionalDevelopment in North America and Western Europe, Pion, London 1988Stackelberg von K., Hahne U., Teorie rozwoju regionalnego, [w:] Rozwój ekonomicznyregionów. Rynek pracy. Procesy migracyjne, Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Warszawa1998Storper M., R. Walker, The Capitalist Imperative. Territory, Technology and Industrial Growth,Basil Blackwell, New York, 1989Storper M., The Regional World. Territorial Development in a Global Economy, Guilford, NewYork 1997Strategia Lizbońska 2000, Europejska Karta Małego Przedsiębiorstwa 2000Strategia Rozwoju Województwa Małopolskiego na lata 2007-13Suwaj R., Analiza stanu prawnego w zakresie problematyki antykorupcyjnej na poziomie gminy,„Samorząd Terytorialny” 2000, nr 4, www.wspolnota.org.pl/sam_ter/0004/SUWAJ.HTMSwianiewicz P., Dziemianowicz W., Mackiewicz M., Sprawność instytucjonalna administracjisamorządowej w Polsce – zróŜnicowanie regionalne, „Samorząd Terytorialny” nr 10, 2000,www.wspolnota.org.pl/sam_ter/0010/swianiewicz.htmT. Markowski, Zarządzanie rozwojem miast, PWE. Warszawa 1999, s. 104Vanhaverbeke W., Realizing New Regional Core Competencies: Establishing a Customer-Oriented SME Network, „Entrepreneurship and Regional Development ”, nr 2, Vol. 13,kwiecień-czerwiec 2001Vatne E., M. Taylor, Small Firms, Networked Firms and Innovation Systems: An Introduction[in:] E. Vatne, M. Taylor (red.), The Networked Firm in a Global World. Small Firms in NewEnvironments, Ashgate, Aldershot 2000, s. 1-16Zintegrowany Program dla MSP i Rzemiosła 1994, Wieloletni Program dla Przedsiębiorstw iPrzedsiębiorczości 2000SPIS TABELTabela 1. Tradycyjne i współczesne czynniki lokalizacjiTabela 2. Rozwój koncepcji klasteru – powiązania między firmami i organizacjamiotoczenia a determinanty konkurencyjnośćTabela 3. Instrumenty realizacji polityki wspierania MSP w obszarach zakładania firm ifinansowaniaTabela 4. Instrumenty realizacji polityki wspierania MSP w obszarach informacji orazbadań i rozwojuTabela 5. Instrumenty realizacji polityki wspierania MSP w obszarachinternacjonalizacji/eksportu, zatrudnienia i ograniczenia biurokracji95


Tabela 6. Spójność diagnozy potencjału i otoczenia przedsiębiorczości w strategii zopiniami ankietowanych przedsiębiorcówTabela 7. Spójność diagnozy potencjału i otoczenia w RIS z opiniami ankietowanychprzedsiębiorcówTabela 8. Spójność diagnozy potencjału przedsiębiorczości w MRPO z opiniamiankietowanych przedsiębiorcówSPIS RYSUNKÓWRys. 1. Efekty aglomeracjiRys. 2. Zakres pojęcia klasteruRys. 3. Regionalne czynniki przewagi konkurencyjnej według M. E. PorteraRys. 4. Obszary oddziaływania władz regionalnych w zakresie kształtowaniaczynników przewagi konkurencyjnej regionuRys. 5. Koncepcyjny model badania96

More magazines by this user
Similar magazines