Smjernice za upravljanje projektnim ciklusom - Ministarstvo ...

mrrfeu.hr

Smjernice za upravljanje projektnim ciklusom - Ministarstvo ...

S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o mEuropska komisijaEuropean CommissionUred za suradnju EuropeAidEuropeAid Cooperation OfficeRue de la Loi 41 — B-1049 BruxellesFaks: (32-2) 299 64 07E-mail: europeaid-info@cec.eu.intOpÊa uprava za razvojDevelopment DGRue de Genève 12 — B-1140 BruxellesFaks: (32-2) 299 25 25E-mail: development@cec.eu.intInternet: http://europa.eu.int/comm/worldhttp://europa.eu.int/comm/europeaidhttp://europa.eu.int/comm/developmenthttp://europa.eu.int/comm/external.relations2


SADRŽAJZahvale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81. UVOD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91.1 Svrha smjernica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91.2 Korisnici i namjena . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111.3 Pregled sadržaja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11DIO 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122. POLITIKA RAZVOJNE SURADNJE EUROPSKE KOMISIJE . . . . . . . . . . . . . 122.1 Partnerske strategije sa zemljama u razvoju . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122.2 Novi smjerovi u politici razvojne suradnje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122.3 Horizontalna pitanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132.4 Vlasništvo i sudjelovanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143. PROJEKTNI PRISTUP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153.1 Što je projekt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153.2 Slabosti projektnog pristupa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173.3 Sektorski pristup i proraËunska pomoÊ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183.4 Implikacije za podršku projektima EK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213.4.1 Kada je projekt prikladan? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213.4.2 Poboljšanje kvalitete projekata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214. OPERATIVNE SMJERNICE UPRAVLJANJA PROJEKTNIM CIKLUSOM (UPC) . . . . 234.1 Pregled . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234.1.1 Ciklus aktivnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234.1.2 UPC i upravljanje 'pozivima na dostavu prijedloga projekata’ . . . . . . . . 244.1.3 NaËela UPC-a i pristup logiËke matrice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244.1.4 Glavni dokumenti i odgovornosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254.1.5 ToËke odluËivanja, opcije i glavne nadležnosti . . . . . . . . . . . . . . . 274.1.6 Podrška kvaliteti i sustav ocjenjivanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284.1.7 Odluka o financiranju . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304.2 Programiranje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324.2.1 Uvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324.2.2 Proces programiranja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324.3 Identifikacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334.3.1 Svrha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334.3.2 Glavni zadaci i odgovornosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344.3.3 Glavne ocjene i alati . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354.3.4 Kriteriji i standardi ocjenjivanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364.3.5 Glavni dokumenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394.3.6 OdluËivanje o iduÊim koracima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394.4 Formulacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394.4.1 Svrha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394.4.2 Glavni zadaci i odgovornosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 404.4.3 Glavne ocjene i alati . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 414.4.4 Kriteriji i standardi ocjenjivanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 414.4.5 Glavni dokumenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 444.4.6 OdluËivanje o iduÊim koracima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 454.5 Provedba, ukljuËujuÊi nadzor i izvješÊivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 454.5.1 Svrha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 454.5.2 Glavna razdoblja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 464.5.3 Definicija nadzora, redovnog pregleda, evaluacije i revizije . . . . . . . . . 465


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o m4.5.4 Glavni zadaci i odgovornosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 464.5.5 Glavne ocjene, alati i dokumenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 494.5.6 Prikupljanje i korištenje informacija - pregled . . . . . . . . . . . . . . . . 504.5.7 Kriteriji i standardi ocjenjivanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 514.5.8 OdluËivanje o iduÊim koracima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 524.6 Evaluacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 534.6.1 Svrha i naËela . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 534.6.2 Glavni zadaci i odgovornosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 534.6.3 Alati i glavni dokumenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 544.6.4 Zahtjevi za informacijama i kriteriji za evaluaciju . . . . . . . . . . . . . . 554.6.5 Opcije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 564.7 Revizija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 574.7.1 Svrha i naËela . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 574.7.2 Glavni zadaci i odgovornosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 574.7.3 Alati i glavni dokumenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 584.7.4 Zahtjevi za informacijama i kriteriji revizije . . . . . . . . . . . . . . . . . 594.7.5 Opcije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60DIO 2. ALATI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 615. PRISTUP LOGI»KE MATRICE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 625.1 Pregled pristupa logiËke matrice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 625.1.1 Pozadina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 625.1.2 Što je to? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 625.1.3 Poveznica s projektnim ciklusom i glavni dokumenti UPC-a . . . . . . . . 625.1.4 PraktiËna pitanja u primjeni pristupa logiËke matrice . . . . . . . . . . . . 635.1.5 Dvije glavne faze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 645.2 Faza analize . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 655.2.1 Pripremna analiza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 655.2.2 Analiza dionika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 665.2.3 Analiza problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 705.2.4 Analiza ciljeva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 725.2.5 Analiza strategija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 745.3 Faza planiranja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 755.3.1 Format matrice, terminologija i proces izrade . . . . . . . . . . . . . . . . 755.3.2 Prvi stupac: Logika intervencije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 775.3.3 »etvrti stupac: Pretpostavke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 815.3.4 Drugi i treÊi stupac: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83Pokazatelji i izvor provjere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 835.3.5 Popunjavanje logiËke matrice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 865.4 Rasporedi aktivnosti, resursa i troškova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 875.4.1 Pregled . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 875.4.2 Kontrolna lista za pripremu rasporeda aktivnosti . . . . . . . . . . . . . . 885.4.3 Pripremanje rasporeda resursa i troškova . . . . . . . . . . . . . . . . . 905.5 Korištenje PLM-a tijekom formulacije, provedbe, evaluacije i revizije . . . . . . . 945.6 Napomena o meusobno povezanim ili ‘ugraenim’ logiËkim okvirima . . . . . . 956. OCJENA INSTITUCIONALNE SPOSOBNOSTI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 976.1 Zašto? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 976.2 Kada? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 976.3 Što i kako? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 977. NADZOR, PREGLED I IZVJEŠ∆IVANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1037.1 Uvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1037.1.1 Svrha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1036


7.1.2 Definicije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1037.1.3 NaËela dobre prakse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1047.1.4 Glavni koraci u izradi projekta zasnovanog na sustavu nadzora . . . . . . 1057.2 Alati . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1057.2.1 Pristup logiËke matrice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1057.2.2 Upravljanje rizicima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1067.2.3 Analiza osnovnih podataka radi dobivanja informacija o uËinku . . . . . . 1087.2.4 Kontrolna lista za planiranje kratkog posjeta nadzora . . . . . . . . . . . . 1097.2.5 Korištenje kontrolnih lista u polu-strukturiranim razgovora . . . . . . . . . 1117.2.6 Pregled administrativne i upravljaËke evidencije . . . . . . . . . . . . . . 1137.2.7 Kontrolna lista za voenje redovnih sastanaka pregleda . . . . . . . . . . 1137.2.8 IzvješÊa o napretku i ažurirani planovi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1157.2.9 Format 'IzvješÊa o provedbi’ u CRIS-u . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1198. SUDJELOVANJE I FACILITIRANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1208.1 Promicanje sudjelovanja i vlasništva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1208.1.1 Ciljevi participatornih pristupa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1208.1.2 NaËela . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1208.1.3 Pristup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1208.1.4 Intenzitet sudjelovanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1208.1.5 Promicanje vlasništva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1228.2 Vještine facilitiranja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1238.2.1 Kako uËimo i što pamtimo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1238.2.2 UËenje odraslih . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1238.2.3 Koje su osobine dobrog participatornog trenera/facilitatora . . . . . . . . . 1238.2.4 Priprema radionice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1249. PRIPREMA OPISA POSLA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1279.1 Svrha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1279.2 Korištenje opisa posla u projektnom ciklusu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1279.3 Format i sadržaj opisa posla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1279.3.1 Pozadina zadatka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1279.3.2 Ciljevi studije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1279.3.3 Pitanja koja mogu biti ukljuËena u opis posla studije ili misije . . . . . . . . 1289.3.4 Metodologija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1339.3.5 Potrebna struËnost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1339.3.6 Zahtjevi za izvješÊivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1349.3.7 Plan rada i vremenski raspored . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134PRILOZI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135A1 - Pojmovnik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135A2 - Korisne reference . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144Kratice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1477


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o mZahvaleOve su Smjernice za Europsku komisiju izradili djelatnici Službe informacija o naËinu pružanjapomoÊi uz podršku i doprinos znatnog broja djelatnika iz Ureda za suradnju EuropeAid. Ne bi biloprikladno pokušati imenovati sve pojedince koji su dali svoj doprinos, no hvala svima onima kojisu uložili svoje vrijeme i ideje.Radom je upravljala Jedinica O3 EuropeAid-a, nadležna za inovativnost, tematska istraživanja,Skupinu za podršku kvaliteti i Odbore za financiranje. Primjedbe na ove Smjernice možete uputitigi. Virginiji Manzitti, s kojom možete stupiti u kontakt na adresi Viriginia.Manzitti@cec.eu.intDokumenti koji su bili važan izvor ukljuËuju prethodni PriruËnik za upravljanje projektnim ciklusom(UPC) iz 2001. i Radni priruËnik o UPC-u iz 2002. Drugi su izvori spomenuti u tekstu, navedeni ufusnotama, u sluËajevima kada su materijali uzimani iz tih dokumenata.Elektronski primjerci ovih Smjernica (i drugih povezanih referentnih dokumenata) dostupni su naweb stranici:http://www.europa.eu.int/comm/europeaid/qsm/index_en.htm8


O d j e l j a k 1. : U v o d1. UVODEuropska komisija je 1992. godine usvojilaflUpravljanje projektnim ciklusom« (UPC)kao osnovnu skupinu alata za izradu i upravljanjeprojektima (na osnovi pristupa logiËkematrice), a prvi priruËnik za UPC nastao je1993. godine. PriruËnik je kasnije ažuriran2001., ubrzo nakon objavljivanja najnovijegdokumenta Razvojne politike EZ-a (u travnju2000.).PoËetkom 2003. godine donijeta je odluka oponovnom ažuriranju priruËnika za UPC (sadanazvan ‘Smjerniceza UPC) kao rezultat:• iskustva steËenog kroz provedbu ‘nove’razvojne politike;• pitanja koja su se pojavila u stalnojmeunarodnoj raspravi o uËinkovitosti pomoÊi;i• povratnih informacija od sudionika koji prolazeosposobljavanje za UPC.Glavna poboljšanja koja su unesena jesu:1. Objašnjenje glavnih utjecaja Razvojnepolitike EZ-a glede odabira naËinapružanja pomoÊi (odnosno projekata,programa kojima se podupire sektorskapolitika i/ili proraËunska pomoÊ);2. Naglašavanje važnosti provoenjaodgovarajuÊe razine ocjene institucionalnei organizacijske sposobnosti tijekomidentifikacije i formulacije projekata;3. Izbacivanje ‘financiranja’ kao jedinstvenefaze u ciklusu, s obzirom da se odlukao financiranju donosi u razliËitimtrenucima ovisno o Uredbi EZ-a premakojoj se financiraju projekti (ponekad nakraju ‘identifikacije’, a ponekad nakon‘formulacije’);4. Unos nekih dodatnih informacija o operativnimzadacima i odgovornostima usvakoj fazi ciklusa;5. Osiguranje nekoliko glavnih svojstavakvalitete, kriterija i standarda (okvirkvalitete) koja se mogu dosljednoprimjenjivati tijekom faza identifikacije,formulacije i provedbe projektnog ciklusa;i6. Ažuriranje Smjernica o pristup logiËkematrice i povezivanje s nekim dodatnimanalitiËkim alatima, koji mogu poduprijetidjelotvoran UPC.No veÊi dio osnovnog materijala/informacijapredstavljenog u prethodnom PriruËniku i RadnompriruËniku o UPC-u i dalje je relevantanpa je stoga ukljuËen u ovu posljednju verziju.1.1 Svrha smjernicaOve su Smjernice pripremljene kao podrškatrajnim poboljšanjima u kvaliteti razvojne pomoÊiEZ-a. Kvaliteta se odreuje prije svega usmislu relevantnosti, izvedivosti i uËinkovitostiprograma i projekata koji se financiraju iz sredstavaEZ-a, ukljuËujuÊi i koliko kvalitetno senjima upravlja.Konkretnije, Smjernice imaju za cilj podržatidobre prakse upravljanja i uËinkovito odluËivanjeu cijelom ciklusu upravljanja projektima- od programiranja, preko identifikacije, formulacije,provedbe i evaluacije. Smjernice imajuza cilj promicati dosljednost i jasnoÊu pristupa,dok se istovremeno dopušta fleksibilnostdjelovanja potrebna za dinamiËan i raznolikprogram pomoÊi treÊim zemljama.Stoga Smjernice daju:• Opis okvira politike unutar kojeg se pružarazvojna pomoÊ EZ-a, i uloge projekta u odnosuna ostale naËine pružanja pomoÊi; 1• Operativni okvir unutar kojeg djelatnici RE-LEX službi, (EuropeAid, OU za razvoj i OUza vanjske odnose) i drugi dionici mogu donositiuËinkovite i pravovremene odluke povezanes upravljanjem projektnim ciklusom;• Opis glavnih zadataka, kriterije za ocjenukvalitete, dokumentirane zahtjeve za informacijamai moguÊnosti odluka u svakoj faziciklusa;1Pogledajte i ‘Smjernice za podrπku EZ-a sektorskim programima’ i‘VodiË za programiranje i provedbu proraËunske potpore treÊim zemljama’9


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o m• Opis glavnih alata koji podržavajuuËinkovit UPC; i• Resurs za podršku osposobljavanju iz UPCa.Smjernice ne opisuju podrobne operativne ifinancijske postupke, kojima se zasebno bavedrugi službeni dokumenti EK o financijskimpropisima.Smjernice treba koristiti kao važnu referencu iresurs, ali ne kao zamjenu za iskustvo, profesionalnomišljenje i inicijativu.Upravljanje projektnim ciklusom složen jei kreativan proces - koliko umjetnost toliko iznanost - koji ukljuËuje pregovore o odlukamaprihvatljivim skupinama glavnih dionika.Timski rad, te pregovaraËke i komunikacijskevještine stoga su osnova za uËinkovit UPC,kao i shvaÊanje politiËkog konteksta unutarkojeg se odluke donose.UPC pruža opÊi analitiËki okvir i okvir zaodluËivanje, koji se ipak mora dopuniti primjenomdrugih specifiËnih ‘tehniËkih’ i ‘procesnih’instrumenata. Stoga Smjernice treba koristitii zajedno s drugim važnim referentnim dokumentimaEK relevantni za specifiËne sektore(npr. promet, zdravstvo, obrazovanje), naspecifiËna horizontalna pitanja (npr. dobroupravljanje i ljudska prava, spol, okoliš) i naspecifiËne alate ocjene (npr. ekonomska i financijskaanaliza).Slika 1 - Mreža odnosa task menadžeraOstali donatoriEuropskiparlamentKolegeiz EK©ira javnostTask managerKonzultantiSkupine civilnogsruπtva uzemljamapartnerimaDuænosnicivlade partnera10


O d j e l j a k 1. : U v o d1.2 Korisnici i namjenaPremda su Smjernice prije svega usmjerenena task menadžere/voditelje projekata EK (udelegacijama i u Bruxellesu) i njihove službenepartnere u treÊim zemljama, trebale bi pomoÊii ostalim dionicima poput NVO-a, ne-državnihtijela i konzultanata, koji su ukljuËeni u izradui provedbu projekata i programa koji se financirajuiz sredstava EZ-a.Smjernice se mogu koristiti na razne naËine,ovisno o iskustvu i radnim odgovornostimaËitatelja. Oni kojima je upravljanje projektnimciklusom novost, trebali bi se upoznatis Odjeljcima 2. do 4. Smjernica (Dio 1.) prijeprelaska na Instrumente u Odjeljcima5. do 9. (Dio 2.).Oni koji s UPC-om imaju više iskustva i kojisu upoznati s Razvojnom politikom EZ-a(ukljuËujuÊi korištenje programa potpore sektorskojpolitici i proraËunske pomoÊi), trebajuse usredotoËiti na Ëitanje Operativnih smjernicaUPC-a (Odjeljak 4.), a trebali bi se upoznatii s Alatima u Dijelu 2. (Odjeljci 5. do 9.).Kada se Ëitatelj upozna s opÊim sadržajemSmjernica, oËekuje se da Êe glavne toËke zatrajnu referencu biti Kriteriji kvalitete koji sedaju u svakoj glavnoj fazi projektnog ciklusa(Odjeljak 4.) i Instrumenti (u Odjeljcima 5.do 9.).1.3 Pregled sadržajaOdjeljak Sažeti opisDIO 1.Odjeljak 2. - Razvojna politikaEZ-aU ovom se odjeljku opisuješiroki politiËki kontekst ukojem se odvija upravljanjeprojektnim ciklusomNa osnovi ciljeva za razvojnu suradnju iz Ëlanka 177. Ugovora o EU i naosnovi prioriteta opisanih u Razvojnoj politici EZ-a iz travnja 2000., u ovomse odjeljku opisuju: (i) partnerske strategije sa zemljama u razvoju; (ii) razloziza novi smjer u politici pomoÊi i iskorak prema veÊem korištenju sektorskihprograma i proraËunske pomoÊi; (iii) glavna razvojna horizontalna pitanjakoja treba razmotriti tijekom ciklusa upravljanja projektima; (iv) naglasak kojise stavlja na vlasništvo i partnerstvo, ukljuËujuÊi ulogu civilnog društva; i (v)potreba za usklaivanjem politika i postupaka donatora.Odjeljak 3. - Uloga projektaU ovom se odjeljku dajepregled projektnog pristupa kaomehanizma pružanja pomoÊiEZ-aOdjeljak 4. - Operativnesmjernice UPC-aU ovom se odjeljku daje pregledupravljanja projektnim ciklusomi operativni opis svake fazeprojektnog ciklusaDIO 2.Odjeljci 5. do 9. - AlatiU ovim se odjeljcima dajeopis glavnih alata koji semogu koristiti kao podrškastrukturiranoj analizi iinformiranom odluËivanju uraznim fazama upravljanjaprojektnim ciklusomPriloziOvaj odjeljak Smjernica sadrži: (i) definiciju ‘projekta’ (ukljuËujuÊi razliËite‘vrste’ projekata); (ii) naglašava neke moguÊe slabosti projektnog pristupa,(iii) uvodi glavna naËela iza pristupa EZ-a podršci sektorskim programimai korištenju proraËunske pomoÊi; i (iv) sadrži zakljuËak u obliku sažetkaglavnih utjecaja u vezi s trajnim korištenjem projekata kao mehanizmapružanja pomoÊi.Opisuje se upravljanje projektnim ciklusom, ukljuËujuÊi: (i) njegovu svrhu,(ii) glavna naËela, (iii) dionike i odgovornosti, (iv) moguÊe odluke, (v) kriterijeza ocjenu kvalitete, i (vi) glavne dokumente koji su potrebni. Naglašena je ivažnost uËinkovitog timskog rada i komunikacije.U svakoj fazi projektnog ciklusa, daju se glavne informacije u vezi sa: (i)svrhom faze, (ii) glavnim zadacima i odgovornostima; (iii) analitiËkim alatima;(iv) kriterijima za ocjenu kvalitete; (v) glavnim dokumentima EZ-a; i (vi)U ovim se odjeljcima podrobno opisuje pristup logiËke matrice te sereferira na brojne druge alate koji ga dopunjuju, ukljuËujuÊi: (i) ocjenuinstitucionalne/organizacijske sposobnosti; (ii) alate nadzora i izvješÊivanja;(iii) promicanje sudjelovanja i korištenje vještina facilitiranja skupinama/osposobljavanja i (iv) izradu Opisa poslova za kljuËne studije.U prilozima se nalazi: (i) pojmovnik kljuËnih pojmova, i (ii) popiskorisnih referentnih dokumenata i izvora informacija.11


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o m1. DIO2. POLITIKA RAZVOJNE SURADNJE EUROPSKEKOMISIJE2.1 Partnerske strategije sa zemljamau razvoju»lanak 177. Ugovora o Europskoj uniji (EU)odreuje tri široka podruËja za razvojnu suradnjuEuropske zajednice (EZ), a to su:• promicanje održivog ekonomskog i socijalnograzvoja;• laka i postupna integracija zemalja u razvojuu svjetsko gospodarstvo; i• kampanja protiv siromaštva.Osim ovih opÊih ciljeva Ugovora, propisi imeunarodni sporazumi na osnovi zemljopisnihregija odreuju posebne ciljeve suradnjeEU/EZ. Na primjer:• Odnosi izmeu zemalja Afrike, Kariba iPacifika (ACP) odreeni su u okviru sveobuhvatnogokvira za trgovinu i razvoj konvencijeiz Loméa;• U zemljama Azije i Latinske Amerike (ALA),naglasak je na jaËanju okvira suradnje iuËinkovitog doprinosa održivom razvoju, sigurnosti,stabilnosti i demokraciji;• Kod mediteranskih zemalja (MEDA), naglasakje na uspostavi zone mira, stabilnosti inapretka, i na podršci ekonomskoj i politiËkojreformi i tranziciji; i• U sluËaju pojedinih zemalja partnera u IstoËnojEuropi i Središnjoj Aziji, program TACISusmjeren je na aktivnosti institucionalne izakonske reforme, razvoj privatnog sektorai gospodarski razvoj, zaštitu okoliša, ruralnogospodarstvo i nuklearnu sigurnost.EK ima tri glavna sredstva djelovanja u ostvarivanjusvojih razvojnih ciljeva - politiËki dijalog,razvojnu suradnju i trgovinu. EK stavljaznaËajan naglasak na osiguranje ‘koherentnosti,komplementarnosti i koordinacije’izmeu ovih dimenzija.2.2 Novi smjerovi u politici razvojnesuradnjeU studenome 2000., Europski parlamenti VijeÊe ministara prihvatilo je priopÊenjeKomisije o ‘Politici Europske zajednice zarazvojnu suradnju’. Time se odreuje novistrateški smjer za programiranje i upravljanjerazvojnom pomoÊi EZ-a, na osnovi prethodnosteËenih iskustava Komisijinih i od drugihmeunarodnih evaluacija programa i projekatafinanciranih sredstvima donatora.Ta se politika vodi sljedeÊim naËelima: (i)vlasništvo zemalja u razvoju nad svojimrazvojnim procesom; (ii) poveÊana pažnjasocijalnoj dimenziji rasta i razvoja, ukljuËujuÊidavanje prioriteta smanjenju siromaštva ipotrebama ranjivih skupina (ukljuËujuÊi djecu,žene i osobe s invaliditetom); i (iii) veÊausmjerenost na ‘rezultate’.Glavni izazovi za provedbu tih naËela jesu:• prilagodba modaliteta intervencije radi promicanja‘lokalnog’ vlasništva i uËinkovitostipomoÊi; i• uËinkovitije usmjeravanje programa iprojekata na smanjenje siromaštva.Za rješavanje tih izazova, EK posebnu pažnjuposveÊuje:• optimizaciji instrumenata za pružanje pomoÊi;• promicanju korištenja Programa podrškesektorskoj politici i proraËunske pomoÊi;• poveÊanju decentralizacije nadležnosti delegacijaEK; i• promicanju usklaivanja s državama Ëlanicamai drugim donatorima.Utjecaji odluke EK da ubrza prijelaz premapružanju veÊeg dijela svoje razvojne pomoÊikroz Programe podrške sektorske politike12


O d j e l j a k 2 . : P o l i t i k a r a z v o j n e s u r a d n j e E u r o p s k e k o m i s i j e(PPSP) 2 i korištenje proraËunske pomoÊi,umjesto korištenjem samostalnih projekata,podrobnije su opisani u Odjeljku 3.2.3 Horizontalna pitanjaBez obzira na usmjerenost sektora, naËinprovedbe (npr. kroz proraËunsku pomoÊ iliprojekte) ili zemljopisni razmještaj razvojnepomoÊi EK, nekoliko je glavnihhorizontalnih razvojnih pitanja, koja morajubiti na odgovarajuÊi naËin riješena kroz cijeliciklus upravljanja projektom. 3Glavna horizontalna razvojna pitanja kratkosu opisana u sljedeÊoj tablici:HorizontalnopitanjeOpisDobro upravljanje definira se kao: ‘Transparentno i odgovorno uprav-ljanje ljudskim, prirodnim, ekonomskim i financijskim resursima usvrhu ujednaËenog i održivog razvoja, u kontekstu politiËkog i institucionalnogokruženja koje podupire ljudska prava, demokratska naËelai vladavinu prava’.Da bi se ova opširna definicija dalje suzila, EK je uspostavila šestosnovnih elemenata dobrog upravljanja, koje treba primijeniti na izradui provedbu programa i projekata koji se u treÊim zemljama financirajusredstvima EK. Ti su elementi:• Podrška demokratizaciji ukljuËujuÊi podršku izbornim procesima ipraÊenju izbora (s naglaskom na sudjelovanju i odgovornosti)• Promicanje i zaštita ljudskih prava (kako je odreeno u meunarodnimsporazumima i konvencijama, poštivanje normi i nediskriminacija)• JaËanje vladavine prava i provedba pravosua (glede pravnog okvira,mehanizama pravnih sporova, pristupa pravosuu, itd.)• PoveÊanje uloge ne-državnih sudionika i izgradnja njihovih kapaciteta(kao partnera u izradi i provedbi javne politike)• Reforma javne uprave, upravljanje javnim financijama i reformadržavne službe; i• Decentralizacija i lokalna samoupravaPodrobnije informacije mogu se naÊi u posebnim Smjernicama EKo dobrom upravljanju. Razmatranje opÊih pitanja dobrog upravljanjaugraeno je i u kriterije kvalitete koji se nalaze u ovim Smjernicama oUPC-u.Dobro upravljanjei ljudska pravaRavnopravnostspolova»etvrta svjetska konferencija Ujedinjenih naroda o æenama odræanau Pekingu 1995. godine, uspostavila je ravnopravnost spolova kaoosnovno naËelo u razvojnoj suradnji. Ravnopravnost spolova odnosise na jednakost moguÊnosti, prava, raspodjelu resursa i koristi,odgovornosti za æene i muπkarce u privatnom i javnom æivotu i na2PPSP je instrument EK za planiranje i upravljanje financijskompodrπkom za provedbu Sektorske politike dræave partnera3Ova horizontalna pitanja mogu sami po sebi biti i razvojni ciljevi.13


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o mHorizontalnopitanjeOpisvrijednosti koje se pripisuju muπkim i æenskim osobinama. Promicanjeravnopravnosti spolova ne bavi se samo æenskim pitanjima,veÊ pokriva i πire mjere koje i æene i muπkarci trebaju poduzeti. Osnovnizahtjev za ravnopravnost spolova je da bi æene u odluËivanju ipolitiËkim procesima trebale sudjelovati ravnopravno s muπkarcima.Razlike meu spolovima duboko su ugraene u politike, institucionalnei zakonske prakse, kuÊanstva i druπtvene odnose. Zbog toga jespol horizontalno pitanje koje treba ugraditi u sve aspekte formuliranjapolitike, planiranje programa i projekata, institucionalne strukture i postupkeodluËivanja. Proces ugradnje pitanja ravnopravnosti spolovau svim tim podruËjima poznat je pod nazivom rodno osvijeπtena politika.U Prilogu 2. spominju se razne smjernice o ravnopravnosti spolova irodno osvijeπtenoj politici.Odræivost okoliπaOdræivi razvoj je razvoj koji ispunjava potrebe postojeÊih generacijabez ugroæavanja moguÊnosti buduÊih generacija da ispune svoje potrebe.U ovom su kontekstu, okoliπ i prirodni resursi kapital koji semora Ëuvati kako bi podræao odræivu gospodarsku aktivnost.Zaπtita okoliπa tako Ëuva samu osnovu za razvoj.Odræivost okoliπa odnosi se na potrebu zaπtite bioloπkih i fiziËkih sustavakoji podræavaju æivot (npr. ekosustava, hidroloπkog ciklusa i klimatskihsustava). Odræivost okoliπa je horizontalno pitanje koje trebaugraditi u sva podruËja odluËivanja.Zbog toga se od onih koji planiraju razvoj traæi da ocijene utjecaj naokoliπ svih predloæenih politika, programa i projekata, te da poduzmumjere za smanjenje πtetnih utjecaja na okoliπ i iskoriste moguÊnostiza poboljπanje okoliπa.U Prilogu 2. spominju se razne smjernice o procjeni utjecaja naokoliπ.Neki posebni referentni dokumenti o rješavanju potreba osoba s invaliditetom takoer su spomenutiu Prilogu 2.2.4 Vlasništvo i sudjelovanjeKvaliteta dijaloga sa zemljama partnerima(predstavnicima vlade i civilnog društva) kljuËje uspostave uËinkovitih politika razvojnesuradnje i njihove uspješne provedbe. Partnerstvo,vlasništvo nad razvojnim procesimaod strane ciljanog stanovništva i jaËanje institucionalnei upravne sposobnosti u svrhuuËinkovitog upravljanja promjenama, su naËelakoja su sada u velikoj mjeri zajedniËka svimdonatorima.U razvojnoj politici EZ-a naglašena su dva pitanjas tim u vezi, odnosno:Uloga civilnog društva. Tijesna suradnja ipromidžba civilnog društva pruža uvjete zaveÊu ravnopravnost i, ukljuËivanje siromašnihu koristi od gospodarskog rasta te pomažejaËanju demokratske osnove društva.14


O d j e l j a k 3 . : P r o j e k t n i p r i s t u pKomisija Êe stoga nastaviti suraivati saširokim rasponom sudionika iz civilnogdruštva, ukljuËujuÊi skupine i agencije za ljudskaprava, ženske udruge, organizacije zazaštitu djece, ekološke pokrete, organizacijepoljoprivrednika, sindikate, udruge potrošaËai druge strukture koje podržavaju razvoj (npr.NVO, obrazovne i znanstvene ustanove).Usklaivanje. Postoji žurna potreba za optimizacijui usklaivanje postupaka donatorakako bi se smanjio znaËajan administrativniteret koji ti postupci mogu staviti na zemljepartnere. Ustrajanje na korištenju postupakakoji su specifiËni za donatore može imati visoketransakcijske troškove, a može i djelovatiprotiv naËela promicanja partnerskogvlasništva nad projektnim idejama, dokumentacijomi procesima odluËivanja/upravljanja.Rimska ‘Deklaracija o usklaivanju’ iz veljaËe2003., navodi da: 4‘Mi u donatorskoj zajednici zabrinutismo zbog sve veÊeg broja dokaza das vremenom ukupnost i velika raznolikostzahtjeva donatora za pripremu,provedbu i nadzor razvojne pomoÊi stvaraju neproduktivnetransakcijske troškove i smanjujeograniËene sposobnosti zemalja partnera’, teda ‘prakse donatora ne odgovaraju uvijek nacionalnimrazvojnim prioritetima’.Stoga Êe EK igrati svoju ulogu u promicanjuusklaivanja politika i praksi. Na operativnojrazini to Êe zahtijevati odreene promjene,izmeu ostalog: (i) u naËinu na koji djelatniciEK rade i komuniciraju s treÊim zemljamapartnerima i drugim donatorima, (ii) u vrstipotrebnih informacija za podršku uËinkovitomodluËivanju, (iii) zahtjeva za dokumentacijomi izvješÊivanjem; i (iv) naËina iuvjeta financiranja. OpÊi je cilj promicanjelokalnog vlasništva i smanjenje nepotrebnogdupliciranja upravnih postupaka i postupakaizvješÊivanja. Razmatranje tih pitanja uzimase u obzir u opisivanju operativnih zadatakaUPC-a iz Odjeljka 4. ovih Smjernica.3. PROJEKTNI PRISTUP3.1 Što je projekt?Definicija: Projekt je niz aktivnosti Ëiji je ciljostvarenje jasno odreenih ciljeva unutarodreenog vremenskog roka i s odreenimproraËunom. 5Projekt bi trebao imati i:• Jasno utvrene dionike, ukljuËujuÊi glavnuciljnu skupinu i krajnje korisnike;• Jasno odreene strukture koordinacije,upravljanja i financiranja;• Sustav nadzora i evaluacije (kao podrškuupravljanju na osnovi rezultata); i4Rimsku deklaraciju o usklaivanju prihvatili su ministri, voditeljiagencija za pomoÊ i drugi viπi duænosnici koji predstavljaju 28 zemaljaprimatelja pomoÊi i viπe od 40 multilateralnih i bilateralnih razvojnihinstitucija. Viπe informacija moæe se naÊi na:http://www.oecd.org/dataoecd/0/48/20896122.pdf5U kontekstu logiËke matrice (pogledajte Odjeljak 5.1), projekt se definirau smislu hijerarhije ciljeva (unosa, aktivnosti, rezultata, svrhe iopÊih ciljeva) uz niz definiranih pretpostavki i okvir za nadzor i evaluacijupostignuÊa projekta (pokazatelji i izvori provjere).• OdgovarajuÊu razinu financijske i ekonomskeanalize, koja ukazuje na to da Êekoristi projekta biti veÊe od troškova.Razvojni projekti su naËin na koji se jasnodefiniraju i upravlja investicijama i procesimapromjene.Vrste projekata: Razvojni projekti mogu seznatno razlikovati po svojim ciljevima, obujmui razmjeru. Manji projekti mogu ukljuËivatiskromna financijska sredstva i trajati samonekoliko mjeseci, dok veliki projekt možeukljuËivati nekoliko milijuna eura i trajati mnogogodina. 6Primjeri projekata mogu biti:• Projekt reforme i proširenja usluga u zdravstvu,koji prije svega provodi Ministarstvozdravstva vlade partnera uz financijsku6Financijska izdvanjanja EK za projekte obiËno se odnose na razdobljakraÊa od 5 godina, no projekt moæe (kroz viπe od jednog fiancijskogizdvajanja) trajati duæe.15


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o mpodršku drugih donatora, stoji 30 milijunaeura tijekom 10 godina;• Projekt pomoÊi u nuždi, koji koordinira UN,a provode ga meunarodne NVO, stoji 5 milijunaeura tijekom jedne godine;• Projekti promicanja poslovanja, kojima seosiguravaju bespovratna sredstva neprofitnimorganizacijama do najviše 200.000 euratijekom najviše 2 godine;• Projekt cestogradnje i mostogradnje, za kojise ugovara angažman voditelja projekta,stoji 50 milijuna eura tijekom 5 godina;• Regionalni projekt osposobljavanja u podruËjuzdravstvene ispravnosti hrane, usmjerenna pružanje tehniËke pomoÊi i uslugaosposobljavanja, stoji 2 milijuna euratijekom 3 godine; ili• Projekt praÊenja izbora, koji uglavnom provodedjelatnici EK i njenih država Ëlanica,stoji 600.000 eura tijekom 5 mjeseci.Kako bi se udovoljilo ovoj vrsti razliËitosti,važno je da sustavi upravljanja projektnimciklusom podržavaju primjenu standardnih radnihmodaliteta/pravila na fleksibilan naËin.Odnos izmeu projekata, programa i politika:Dobro formuliran projekt trebao bi proizaÊiiz odgovarajuÊe ravnoteže izmeu prioritetarazvojne politike EZ-a i razvojnih prioritetapartnera.U okviru obujma ovih prioriteta politike, izvršnatijela vlade ili nevladine agencije formulirajuširoka podruËja rada potrebna za provedbuodluka politike. Ta široka podruËja rada Ëestose nazivaju programima, koji se poputprojekata mogu znatno razlikovati po obujmui razmjeru. Definicija onoga što predstavljaprogram ovisi u osnovi o naËinu na koji ganadležno tijelo ili tijela odluËe definirati.Na primjer, program može:• pokriti cijeli sektor (npr. program sektorazdravstva);• usredotoËiti se na jedan dio sektora zdravstva(npr. program primarne zdravstvenezaštite);• biti ‘paket’ projekata sa zajedniËkim fokusom/temom(npr. program veza izmeusveuËilišta ASEAN-EU); ili• odrediti ono što je u osnovi veliki projekt snekoliko razliËitih komponenti.OpÊi odnos izmeu politika, programa iprojekata prikazan je na slici 2.Slika 2. - Politika, programi i projektiNacionalnei sektorskepolitikeProgramivladeRazvojnapolitika EZ-a inacionalnestrategijePrioriteti iprograminedræavnihsudionikaProjekti EK trebali bi biti dijelomi usklaeni s:• Nacionalnim razvojnim politikama(ukljuËujuÊi strategije zasmanjenje siromaštva);• Razvojnoj politici EZ-a i StrategijiEK za zemlju korisnicu;• Programima vlade (npr. u zdravstvu,obrazovanju, kaznenompravu); i/ili• Razvojnim prioritetima i programimane-državnih sudionikaprojekti projekti projekti16


O d j e l j a k 3 . : P r o j e k t n i p r i s t u pStoga bi ciljevi projekta, kad god se podrškapruža nekoj aktivnosti javnog sektora, trebalidoprinijeti nacionalnim i sektorskim politikama.Kada ne-državni sudionici provode projekte,potrebno je napraviti razliku izmeu aktivnostikoje su u potpunosti izvan domene javnogsektora i aktivnosti koje se poduzimaju u imevlade. U potonjem sluËaju ne-državni sudioniciobiËno pružaju usluge javne prirode, kaoda je za te usluge vlada ‘ugovorila vanjskogizvoaËa’. Ëak i ako nije došlo do postupkaslužbenog ‘ugovoranja vanjskog izvoaËa’,važno je da ti poslovi budu u skladu s politikomvlade kako bi se osigurala relevantnosti promicale moguÊnosti za održivost.Za potpuno privatne aktivnosti okvir za procjenurelevantnosti projekta ili programa osiguravajurazvojne politike Komisije (tj. prema specifikacijiStrategije EK za zemlju korisnicu) iiskazanim potrebama korisnika.3.2 Slabosti projektnog pristupaProjektni pristup mnogo je godina predstavljao‘vrhunski instrument razvoja’ 7 , prije svega jerje pomagao u ispunjenju zahtjeva odgovornostidonatora.No znaËajni problemi s ‘klasiËnim’ pristupomprojektu koji kontrolira donator postajali susve vidljiviji, i to:• NeodgovarajuÊe lokalno vlasništvo nadprojektima, s negativnim utjecajima naodrživost koristi;• Veliki broj razliËitih razvojnih projekatakoje su financirali razliËiti donatori, svakisa svojim vlastitim strukturama upravljanjai izvješÊivanja, za rezultat je imao velike (irastrošne) transakcijske troškove za primateljerazvojne pomoÊi; 8• Uspostava zasebnih struktura upravljanja,financiranja i nadzora/izvješÊivanja Ëesto jedovodila u pitanje lokalnu sposobnost i odgovornost,umjesto da ju potiËe; i• Projektni pristup je poticao usko gledanjena to kako se sredstva koriste,bez odgovarajuÊeg razumijevanja pitanja‘fungibilnosti’ (zamjenjivosti).Prema Svjetskoj banci iz 1998.: 9“Agencije koje pružaju pomoÊ veÊ dugopokušavaju ‘zaËahuriti’ svoje projekte koristeÊisamostalnu tehniËku pomoÊ, neovisne jediniceza provedbu projekata i strane struËnjake- umjesto da nastoje poboljšati institucionalnookruženje za pružanje usluga... Niti su kratkoroËnopoboljšale usluge niti su dugoroËno doveledo institucionalne promjene.”Pojam fungibilnosti sredstava pomoÊi naglašavaËinjenicu da projekti koje financirajudonatori mogu jednostavno omoguÊiti vladamapartnerima da preusmjere svoja vlastitafinancijska sredstva u druge svrhe (podpretpostavkom da su vlade željele potrošitisvoj vlastiti novac na projekt ili projekte Ëaki da financiranje od strane donatora nije bilodostupno). Na primjer, financijska sredstvadonatora u iznosu od 100 milijuna eura zasektor zdravstva neke zemlje mogla bi omoguÊitivladi partneru da tih 100 milijuna euravlastitih sredstava (koje bi inaËe trebala dodijelitizdravstvu) iskoristi (ili ‘preusmjeri’) zafinanciranje drugih namjena (npr. unutarnjesigurnosti ili vojnih izdataka). Ukupni uËinakpodrške donatora stoga ovisi o naËinu na kojivlada koristi ta osloboena sredstva (u ekonomskomsmislu ‘marginalna namjena’), a neo pojedinom projektu ili programu za koji jerazvojna pomoÊ posebno namijenjena. Postizanjesporazuma izmeu vlade partnera idonatora o opÊim prioritetima javnih izdataka(odnosno voenje dijaloga o politici izmeudonatora i vlade partnera o opÊim ciljevimai planiranju izdataka) tako je naËin kojim sepomaže osigurati da fungibilnost ne ugrozirazvojne ciljeve koje donatori posebno želepromicati/podržati.Zbog takvih pitanja, EK i države Ëlanice suodluËile znatno poveÊati korištenje pristupasektorskih programa i proraËunskih pomoÊi(opisanih u Odjeljku 3.3 dalje u tekstu), i po-7Price Gittinger, Economic Analysis of Agricultural Projects, OUP,1978.8Definiciju ‘transakcijskih troπkova’ i ‘potroπnosti’ potraæite u PojmovnikukljuËnih pojmova.9World Bank, Assessing Aid: what works and what doesn’t work, OUP,1998.17


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o mstupno smanjivati ukupnu razinu financiranjakroz primjenu projektnogpristupa. 10O utjecajima ove promjene na buduÊekorištenje projekata raspravlja se u Odjeljku3.4.3.3 Sektorski pristup i proraËunskapomoÊU ovom Odjeljku daje se kratki uvod u sektorskipristup i proraËunsku pomoÊ, preuzet izpodrobnije razraenih flSmjernica za potporuEK sektorskim programima« i flVodiËa za programiranjei provedbu proraËunske pomoÊitreÊim zemljama«. Transferi proraËunske pomoÊii podrška sektorskim programima odgovarajuÊisu samo kao mehanizmi pomoÊi javnomsektoru. Tako se za razliku od projektnogmodaliteta ne mogu primijeniti za neposrednupodršku privatnom sektoru ili NVO-ima.KljuËne definicijeSektorski pristupi i sektorski programi s vremenomsu se razliËito nazivali: SIP (sektorskiinvesticijski programi), SRP (sektorski razvojniprogrami), programi sektorskih izdataka,i najnovije, široki sektorski pristup (SWAp).Usprkos razliËitoj terminologiji postoje glavnanaËela o kojima postoji dogovor meunarodnedonatorske zajednice. 11Prvo, oËekuje se da bi ih trebale voditi vladepartneri. Drugo, imaju zajedniËki opÊi ciljpoboljšanja ekonomiËnosti i uËinkovitostikojom se koriste unutarnji i vanjski resursi.Ovaj zajedniËki cilj odražava zajedniËki interesda se rezultati utroška financijskih sredstavavlade i donatora poboljšaju kroz usmjeravanjesredstava na prioritete navedene u nacionalnimstrategijama za smanjenje siromaštva ilisliËnim dokumentima i poboljšanje kvalitetetrošenja. U nastojanju da postignu ovaj cilj,sektorski pristupi dijele tri zajedniËka pojedinaËnacilja:• Proširiti vlasništvo vlada partnera nad odluËivanjemu vezi sa sektorskom politikom, sektorskomstrategijom i sektorskim trošenjem;• PoveÊati usklaenost izmeu sektorske politike,potrošnje i rezultata kroz veÊu transparentnost,kroz širi dijalog i kroz osiguranjesveobuhvatnog stajališta prema sektoru;• Smanjiti, što je više moguÊe, transakcijsketroškove povezane s osiguranjem vanjskogfinanciranja, bilo izravnim usvajanjem proceduravlade ili kroz progresivno usklaivanjepojedinaËnih procedura donatora.Na osnovi meunarodnog iskustva, EK jeutvrdila definicije opisane dalje u tekstu.Sektorski pristup jednostavno ukljuËuje suradnjus vladama partnerima, donatorima idrugim relevantnim dionicima u ostvarivanjuta tri cilja. Ako budu slijedile sektorski pristup,vlade partneri mogu izraditi ažurirani programpolitike i potrošnje za taj sektor. To se klasificirakao sektorski program pod uvjetom daukljuËuje tri komponente:• Odobren dokument sektorske politike i opÊistrateški okvir (poput strateškog dokumentaza smanjenje siromaštva);• Sektorski srednjoroËni okvir izdataka igodišnji proraËun; i• Proces koordinacije izmeu donatora u sektoru,koji vodi vlada.Kada Komisija omoguÊuje financiranje, svrhaje pružiti podršku vladinom sektorskom programuili nekoj dogovorenoj pod-skupini aktivnostiunutar tog programa. Odluka o osiguranjufinanciranja ovisit Êe o ocjeni kvaliteteprograma. Potrebno je poduzeti sedamglavnih ocjena 12 kako bi se ocijenila kvalitetaprograma, donijela odluka o odgovarajuÊemnaËinu djelovanja EK i dovršila izrada doprinosaEK programu.Program podrške sektorskoj politici(PPSP) program je Europske komisije kojimse pruža financijska podrška sektorskom pro-10ZajedniËka izjava od 10. studenog 2000.11Ekonomska definicija ‘sektora’ je da se on ‘sastoji, u veÊem dijelu,od proizvodnih ili operativnih jedinica u gospodarstvu koje imaju zajedniËkufunkciju ili proizvod’.12Glavne ocjene ukljuËuju: 1) makroekonomski okvir; 2) sektorsku politikui opÊi strateπki okvir; 3) srednjoroËni okvir izdataka za sektor; 4)odgovornost i sustave upravljanja javnim izdacima; 5) sustave koordinacijedonatora; 6) nadzor postignutih rezultata i sustave konzultacijas klijentima; 7) institucionalna pitanja i pitanja sposobnosti.18


O d j e l j a k 3 . : P r o j e k t n i p r i s t u pgramu vlade partnera. PPSP može slijediti trivrste modaliteta djelovanja:• Sektorska proraËunska podrška - što je modalitetpo izboru, kad god je to prikladno iizvedivo;• Financijski doprinosi ZajedniËkim udruženimsredstvima (ili flsredstvima iz zajedniËkekošare«), kojima se financira sav ili dio sektorskogprograma; i• Postupci specifiËni za Komisiju (proraËunEuropske komisije ili EDF-a).UobiËajene komponente sektorskogprogramaNa osnovi meunarodnog iskustva može seodrediti šest glavnih komponenti sektorskogprograma:1. Jasna sektorska politika i strategija kakobi se znalo što vlada namjerava postiÊiu sektoru i na koji naËin - pri Ëemu serazlikuje regulatorna uloga vlade od njeneuloge pružanja usluga, Ëime se odreujuuloge nevladinih agencija i potrebneinstitucionalne reforme.2. Sektorski srednjoroËni program izdataka,na osnovi sveobuhvatnog akcijskog plana,kako bi se objasnilo koja je oËekivana razinadostupnih unutarnjih i vanjskih resursa tena koji Êe se naËin ti resursi iskoristiti uostvarivanju politike.3. Sustav praÊenja uËinka u svrhu mjerenjapostignuÊa ciljeva politike i planiranihrezultata, pri Ëemu se pravi razlika izmeumuških i ženskih korisnika te osiguravazadovoljavanje potreba ranjivih skupina(osoba s invalidnosti, mladih/starih).Sektorski programi takoer Ëesto imaju zacilj ispravak poremeÊaja specifiËnih za onekontekste u kojima postoji visoka razinaovisnosti o pomoÊi. Ti poremeÊaji nastajuposebice kada se mnoge aktivnosti u sektorufinanciraju iz vanjskih fondova i kada ti vanjskifondovi nisu programirani te kada se njimane upravlja na isti naËin kao s državnimfondovima.Dvije su glavne komponente sektorskogprograma kojim se nastoje ispraviti ti poremeÊaje:4. Formalni proces koordinacije donatora;i5. Dogovoreni proces za prelazak premausklaenim sustavima za izvješÊivanje,izradu proraËuna, financijsko upravljanje inabavu.Završna komponenta zajedniËka veÊini sektorskihprograma odražava naËin na koji suvlade sve više nauËile odgovarati svojim klijentima- široj javnosti - i ukljuËivati predstavnikenevladinog sektora u pružanju usluga. Stogasektorski program obiËno ukljuËuje i:6. Sustavan mehanizam konzultacija s klijentimai korisnicima državnih usluga is pružateljima tih usluga iz nevladinogsektora.ProraËunska pomoÊProraËunska pomoÊ je prijenos sredstava navladu zemlje partnera. Nakon primitka, prijenosomupravlja vlada primateljica koristeÊipostojeÊi proraËunski sustav financijskogupravljanja. Stoga je to naËin pružanja neposrednepotpore provedbi nacionalnih ilisektorskih politika uz korištenje sustava kojipoveÊavaju vlasništvo i usklaenost s nacionalnimpolitikama, dok istovremeno smanjujutransakcijske troškove.Dvije su glavne vrste proraËunske pomoÊi:1. Makroekonomska proraËunska pomoÊ,koja podržava opÊu nacionalnu razvojnupolitiku i makroekonomski i proraËunskiokvir; i2. Sektorska proraËunska pomoÊ (u okviruprograma podrške sektorskoj politici), kojaosigurava dodatno financiranje pojedinomsektoru, uz podršku navedene sektorskepolitike i dogovorenog okvira potrošnje.Sektorska proraËunska pomoÊ (poznata ikao sektorska proraËunska potpora) je naËinfinanciranja sektorskog programa kojem Komisija,kada to uvjeti dopuštaju, daje najveÊuprednost. Prihvatljivost za proraËunsku pomoÊ- bilo makroekonomsku ili sektorsku - ovisi oocjeni Ëetiri kriterija:1. Mjera do koje je makroekonomsko upravljanjestabilno i pruža povoljno okruženjeza privatni sektor;19


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o m2. Mjera do koje nacionalna politikaodražava uvjerljivo opredjeljenje zasmanjenje siromaštva i rast, a u sluËaju regijeMEDA, opredjeljenje za konvergencijus europskim gospodarstvom;3. Kvaliteta upravljanja javnim financijama i/ilipostojanje pouzdanog programa reformisustava javnih financija; i4. Postojanje dogovorenih pokazatelja uËinkakojima bi se mjerio i revidirao napredakprema ciljevima nacionalne politike.Voenje bliskog politiËkog dijaloga s vladompartnerom je središnja karakteristika iproraËunske pomoÊi i sektorskih programa.Glavna je ideja da ti naËini pružanja pomoÊiostvare svoje ciljeve kroz usvajanje vladinihpolitika, proraËunskih sustava i struktura zapružanje usluga. Dosljedan dijalog - povremenouz podršku vanjskih revizija i pregleda- predstavlja glavno sredstvo za nadzor iuËinkovitost vladinih sustava i osiguranje dase trajno unapreuju.Biranje odgovarajuÊih metoda pružanjapomoÊiNaËini pružanja pomoÊi koji Êe se koristiti (baremu kontekstu programa pojedine zemlje)poËetno se utvruju tijekom faze programiranjaciklusa aktivnosti, a dokumentirani suu Strategiji EK za zemlju korisnicu. Izbor bise trebao temeljiti na ocjeni socijalnog, ekonomskogi politiËkog razvojnog kontekstazemlje/zemalja s kojima se radi i odnosnimprioritetima razvojnih partnera. SmjerniceEK o proraËunskoj pomoÊi i o podršci sektorskimprogramima daju podroban opis posebnihkriterija ocjene koji Êe se primjenjivati uodreivanju vjerojatnog znaËaja i izvedivostitih naËina pružanja pomoÊi.Kada se razmatra odgovarajuÊa kombinacijanaËina pružanja pomoÊi, Ëetiri važna pitanjakoja treba dovesti u ravnotežu ukljuËuju: (i)stupanj kontrole koji donatori žele zadržati nadsredstvima; (ii) tko preuzima glavnu odgovornostza usmjeravanje sredstava; (iii) razinu nakojoj donatori i njihovi partneri žele sudjelovatiu dijalogu - politika ili projekt; i (iv) razinu transakcijskihtroškova povezanih s upravljanjemsredstvima donatora. Ta pitanja prikazana suna slici 3.Slika 3. - Kombinacija naËina pružanja pomoÊiNeposrednapodrškaprojektimaProgramipodrškesektorskojpoliticiMakroekonomskaproraËunskapomoÊ• Kontrola donatora nadvanjskim sredstvima• Usmjeravanje vanjskihsredstava od stranedonatora• OgraniËen utjecajdonatora na politikupartnera• Visoki transakcijskitroškoviPostupcispecifiËniza EKZajedniËkaudruženasredstvaSektorskaproraËunskapotpora• Kontrola vladepartnera (VP) nadvanjskim sredstvima• VP usmjerava sredstvapreko nacionalnogproraËuna• Utjecaj donatora napolitiku i proraËun VP• Niži transakcijskitroškovi20


O d j e l j a k 3 . : P r o j e k t n i p r i s t u p3.4 Implikacije za podrškuprojektima EK3.4.1 Kada je projekt prikladan?Kako je navedeno, politika EK je poveÊatikorištenje proraËunske pomoÊi i programapodrške sektorskoj politici i sve više prenositiodgovornost za projekte na lokalne partnere(vlade, lokalne uprave i privatni sektor).No projekt Êe ostati prikladan naËin pružanjapomoÊi u nizu okolnosti, ukljuËujuÊi:• Decentralizirana suradnja s ne-javnimtijelima.Komisija Êe nastaviti izravno podržavati inicijativekoje se provode izvan javnog sektora,kao npr. kroz NVO, privatni sektor i skupinecivilnog društva.• PomoÊ u nuždi i intervencije nakon krize.Postojat Êe okolnosti kada vlade partnerinemaju sposobnost djelotvorno ispunjavatipotrebe ljudi u kriznim ili situacijama nakonkrize, a kada projekti mogu tako ostati najpraktiËnijii uËinkovit izbor za pružanje kratkoroËnehumanitarne pomoÊi.• Projekti tehniËke pomoÊi ili ‘pilot’ projektiza izgradnju sposobnosti.U nekim okolnostima pojedinaËni projektikojima upravljaju donatori mogu poticatiinovativnost i uËenje, kroz promicanje novihmetodologija ili naËina rada. Na primjer, Komisijamože izravno financirati tehniËku pomoÊkao podršku uvoenju novih postupakaupravljanja u javnom sektoru (ukljuËujuÊipodršku sektorskoj politici i razvoju programa).• Regionalni projekti zaštite okoliša ilimeunarodna javna dobra.Kada su oËekivane koristi vrlo dugoroËne ilikada prelaze nacionalne granice (npr. regionalnoupravljanje okolišem), vlade moždane osiguravaju financiranje na socijalnooptimalnim razinama. Komisija stoga možeimati ulogu u neposrednom financiranjutakvih inicijativa.• Investicijski projekti s visokim transakcijskimtroškovima za vlade.Projekti kojima upravljaju donatorimogli bi biti preferirani mehanizampomoÊi kada su transakcijski troškovi nižiza donatora nego za vladu partnera. Tomože biti sluËaj za velike meunarodne natjeËaje(npr. za razvoj zraËnih ili pomorskihluka) kada vlada partner nema potrebnusposobnost da uËinkovito upravlja opÊimpostupkom ugovaranja (kao u sluËaju nekihmanjih otoËnih naroda).• Kada uvjeti unutar zemlje ili sektora jošne dopuštaju primjenu drugih pristupa.Kako je navedeno u odjeljku o pristupu sektorskimprogramima i proraËunskoj pomoÊi,odreeni uvjeti trebaju biti ispunjeni prijeno što se bilo koji od ova dva pristupa/alatamogu uËinkovito primijeniti. Do tada Êeprojekti i dalje biti izbor pružanja pomoÊi svedok mogu dokazati da podržavaju ostvarivanjeodrživih koristi i ne utjeËu negativnona lokalnu institucionalnu sposobnost.Vrijedi spomenuti i da se i neki od analitiËkihalata povezanih s projektnim pristupom mogukorisno primijeniti na analizu i upravljanje programimapodrške sektorskoj politici i aktivnostimaproraËunske pomoÊi. Primjeri ukljuËujuprimjenu pristupa logiËke matrice (ukljuËujuÊianalizu dionika, analizu problema, odreivanjepojedinaËnih ciljeva, itd.), ocjenu institucionalnesposobnosti, utvrivanje glavnih pokazateljai izvora provjere, kao i ekonomsku i financijskuanalizu.3.4.2 Poboljšanje kvalitete projekataSvakako postoji prostor za nastavak rada napoboljšanju kvalitete novih projekata (i onihkoji su u provedbi) kroz rješavanje utvrenihslabosti u pristupu projekata ‘koje kontroliradonator’. Na primjer, identificirani, formuliranii provedeni mogu biti projekti koji:• su jasnije dosljedni okviru politike;• integrirani sa i podupiru lokalne sustave planiranja/izradeproraËuna, upravljanja, financiranjai nadzora (umjesto stvaranja paralelnihsustava);• bolje su koordinirani s ostalim donatorima;• izgrauju lokalnu sposobnost i manje seoslanjaju na stranu tehniËku pomoÊ;21


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o m• dugoroËnije (i realnije) gledaju naproces promjene; i• dopuštaju veÊu fleksibilnost tijekom provedbeZa to Êe biti potrebne stalne promjene u naËinuna koji djelatnici unutar RELEX službi Europskekomisije posluju, što ukljuËuje promjeneu: (i) stavovima i vrijednostima; (ii) ulogamai odgovornostima; (iii) vještinama; i (iv) postupcima.Na primjer:Promjena u stavovimaMišljenja o ‘odgovornosti’ trebaju staviti veÊinaglasak na (i) odgovornosti za rezultate (nesamo ciljeve izdataka ili poduzetih aktivnosti)i (ii) odgovornosti prema lokalnim partnerima,ukljuËujuÊi ciljane korisnike, a ne samo premazahtjevima ‘revizije’ donatora. Povezanos tim, stavovi o tome ‘tko ima kontrolu’ trebajupodrazumijevati više razumijevanja za znaËajlokalnog vlasništva i praktiËne naËine na kojese to može podržati. Tu je i potreba za ukljuËivijimpristupom, koji u obzir uzima sve razlikeu društvu, ukljuËujuÊi pitanja poput invaliditeti,dobi i spola.Promjene u ulogama i odgovornostimaVeÊu odgovornost u upravljanju i odluËivanjupotrebno je uËinkovito dati provedbenim partnerimaEK. U veÊini sluËajeva EK nije odgovornaza provedbu projekata. Odgovorna jeza ocjenu kvalitete prijedloga, olakšavanjenjihovog formuliranja, osiguranja financiranja,praÊenje napretka (idealno sustave nadzoratemeljene na lokalnim kapacitetima), i evaluacijurezultata kako bi se podržalo institucionalnouËenje i poboljšale buduÊe odluke o programiranju.Glavna uloga EK je podrška institucijama/agencijamau zemljama partnerimaza izvoenje njihovih programa i projekata.VještinePostoji potreba za proširenjem raznih vještinameu djelatnicima EK, i u središnjici u Bruxellesui u delegacijama. Potrebno je boljerazumijevanje nekih kljuËnih analitiËkih alata,ukljuËujuÊi kako se angažirati u (i tumaËiti)rezultate analize politike, sektorske i institucionalneanalize. Razvijanje boljeg razumijevanjasustava planiranja, izrade proraËuna i financijskogupravljanja vlade partnera takoerje od kljuËne važnosti. Potrebno je pojaËati iuËinkovitu primjenu pristupa logiËke matrice,dok su timski rad i vještine meukulturne komunikacijeisto tako visoko prioritetne u kontekstuuspostave uËinkovitih funkcionalnihodnosa izmeu djelatnika EK, provedbenihpartnera i ostalih dionika.PostupciKako je naglašeno u evaluacijama projekataod strane EK koji se provode u okviru programaALA, MEDA i ACP, postoji i potrebaza trajnim promjenama u promicanju optimizacijei usklaivanja postupaka financijskogupravljanja i ugovaranja kao i uredbi unutarKomisije.22


O d j e l j a k 4 . : O p e r a t i v n e s m j e r n i c e U P C - a4. OPERATIVNE SMJERNICE UPRAVLJANJAPROJEKTNIM CIKLUSOM (UPC)4.1 Pregled4.1.1 Ciklus aktivnostiCiklus aktivnosti za upravljanje projektima pomoÊi EK treÊim zemljama ima pet faza, kako jeprikazano na slici 4.Slika 4. - Ciklus aktivnostProgramiranjeEvaluacija i revizijaIdentifikacijaImplementacijaFormulacijaCiklus naglašava tri glavna naËela:1. Kriteriji i postupci odluËivanja odreuju seu svakoj pojedinoj fazi (ukljuËujuÊi zahtjeveza kljuËnim informacijama i kriterije ocjenekvalitete);2. Faze u ciklusu su progresivne - svaka fazatreba biti dovršena kako bi se sljedeÊauspješno rješavala 13 ; i3. Novo programiranje i identifikacija projekatapolazi od rezultata nadzora i evaluacijekao dio strukturiranog procesa povratnihinformacija i institucionalnog uËenja.13Treba napomenuti da je vrsta evaluacije navedena u ovom dijagramu‘ex-post’ ili ‘nakon zavrπetka projekta’, iako je moguÊe provoditi‘formativne evaluacije’ koje se provode za vrijeme provedbe.U praksi Êe se trajanje i važnost svake fazeciklusa razlikovati za razliËite projekte, ovisnoo njihovom razmjeru i obujmu i o specifiËnimmodalitetima djelovanja prema kojimasu uspostavljeni. Na primjer, u sluËaju velikogi složenog graevinskog projekta može proÊimnogo godina od identifikacije do faze provedbe,dok Êe za neki projekt pružanja pomoÊiu izvanrednim stanjima u kontekstu poslijesukoba trebati samo nekoliko tjedana ili mjeseciza pokretanje aktivnosti na terenu. Noosiguravanje adekvatnog vremena i resursaza identifikaciju i formulaciju projekta kljuËnoje za podršku izradi i uËinkovitoj provedbi relevantnihi izvedivih projekata.Tu su i razlike izmeu programa EK premanaËinu na koji se donose odluke o financiranju23


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o m4.1.2 UPC i upravljanje ‘pozivima nadostavu prijedloga projekata’‘Pozivi na dostavu prijedloga projekata’ obiËnose koriste u okviru tematskih proraËunskihlinija (poput ljudskih prava, spola, okoliša,zdravstvene ispravnosti hrane i sufinanciranjas NVO) za osiguranje bespovratnih sredstava,posebice ne-državnim sudionicima. 14 ZemljopisneproraËunske linije takoer sve višekoriste pozive na dostavu prijedloga projekataza dodjelu sredstava ne-državnim sudionicima(kao na primjer kroz program AsiaLinks), a ovaj pristup koriste i novi instrumentifinanciranja (poput Inicijativa za vodu i energiju).Korištenje poziva na dostavu prijedlogaprojekata sada je opÊe pravilo kada se radi sne-državnim sudionicima.Glavna razlika izmeu korištenja poziva nadostavu prijedloga projekata i ‘izravnih pogodbi’s vladama partnerima povezana je s odgovornostimaupravljanja EK u razliËitim fazamaprojektnog ciklusa. Na primjer, u okviru pristupapoziva na dostavu prijedloga projekata, EKutvruje opÊe ciljeve koje želi postiÊi, obujamprojekata koji je spremna financirati, postupkeprijave i ocjene te niz kriterija prihvatljivosti zaprijavitelje projekata. Odgovornost za identifikaciju,formulaciju i provedbu projekata takose prenosi na one koji podnose zahtjev za sufinanciranje.15 Kada se surauje neposrednos vladom partnerom (npr. u okviru EDF-a ilistrukturama financiranja prema zemljopisnoj14Izuzetak bi bio kada postoji samo jedan dostupan (monopolistiËki)dobavljaË.15Joπ jedna razlika izmeu ‘izravnih pogodbi’ s vladama partnerima ipristupa poziva na dostavu prijedloga projekata je uobiËajeni zahtjevda primatelji bespovratne pomoÊi preuzmu dio ukupnih prihvatljivihtroπkova, ne uzimajuÊi u obzir doprinose u naturi.- posebice u smislu vremena. Takose za programe poput MEDA i TA-CIS odluke o financiranju trenutno donose nakraju faze identifikacije (nakon predstavljanjai odobrenja prijedloga financiranja koji se sastojeod programa sa sažecima projekata),dok se za države ACP-a i zemlje ALA odlukeo financiranju donose tek nakon što se dovršiformulacija. NaËin na koji se donose odlukeo financiranju podrobnije je opisan u Odjeljku4.1.7.proraËunskoj liniji) EK zadržava neposrednijuulogu i odgovornost za upravljanje koracimaidentifikacije i formulacije u ciklusu.Stoga treba napomenuti da se ovaj odjeljak(Odjeljak 4.) Smjernica o upravljanju projektnimciklusom bavi opisom glavnih korakai odgovornosti za upravljanje zemljopisnimproraËunskim linijama, ne za pozive na dostavuprijedloga projekata/instrumenata financiranja.Smjernice bi ipak trebale pružiti koristan okvirza one koji su ukljuËeni u izradu i upravljanjepozivima na dostavu prijedloga projekata/instrumentimafinanciranja, do mjere da:• se svi razvojni projekti koje podržava EK(bez obzira na naËin na koji se financiraju ikako se njima upravlja) ipak mogu ocijenitiprema utvrenom nizu atributa kvalitete, kriterijai standarda (pogledajte Odjeljak 4.1.6),i• naËela dobre prakse upravljanja projektnimciklusom (ukljuËujuÊi alate opisane uOdjeljcima 5. do 9.) može primijeniti svatkotko prima sredstva EK ili njima upravlja.4.1.3 NaËela UPC-a i pristup logiËkematriceUpravljanje projektnim ciklusom pojam jekoji se koristi za opisivanje aktivnosti upravljanjai postupaka odluËivanja koji se primjenjujutijekom trajanja projekta (ukljuËujuÊiglavne zadatke, uloge i odgovornosti, glavnedokumente i opcije odluka).UPC pomaže osigurati da:• projekti podržavaju opÊe ciljeve politike EK irazvojnih partnera;• projekti su relevantni za dogovorenu strategijui za stvarne probleme ciljnih skupina/korisnika;• projekti su izvedivi, što znaËi da se pojedinaËniciljevi mogu realno postiÊi u okviruograniËenja koje postavlja okruženje ukojem djeluju i sposobnosti agencija za provedbuprojekata; i• koristi koje stvaraju projekti vjerojatno Êe bitiodržive.24


O d j e l j a k 4 . : O p e r a t i v n e s m j e r n i c e U P C - aKako bi podržao ostvarenje tih ciljeva, UPC:• zahtijeva aktivno sudjelovanje glavnih dionikai nastoji promicati vlasništvo primateljanad projektom;• koristi Pristup logiËke matrice (kao i ostalealate) kao podršku glavnim ocjenama/analizama(ukljuËujuÊi ocjene/analize dionika,problema, pojedinaËnih ciljeva i strategija);• ugrauje glavne kriterije ocjene kvalitete usvaku fazu projektnog ciklusa; i• zahtijeva izradu kvalitetnog glavnog dokumenta(dokumenata) u svakoj fazi (s opÊeshvaÊenim pojmovima i definicijama), kaopodršku dobro informiranom odluËivanju.Pristup logiËke matrice je analitiËki i upravljaËkialat koji sada (u ovakvom ili onakvomobliku) koristi veÊina multilateralnih i bilateralnihagencija koje pružaju pomoÊ, meunarodnihnevladinih organizacija i brojnih vlada partnera.Štoviše, EK opÊenito zahtijeva izradulogiËke matrice kao dio svojih postupaka formulacijeprojekata za pomoÊ treÊim zemljama.Stoga ova Smjernica stavlja naglasak naprimjenu pristupa logiËke matrice u raznim fazamaciklusa upravljanja projektima.Alati koji Ëine pristup logiËke matrice spominjuse u odgovarajuÊim toËkama u Odjeljku 4.(Operativne smjernice), a podrobno su opisanii u Odjeljku 5. (Pristup logiËke matrice).Pristup logiËke matrice vrlo je uËinkovit analitiËkii upravljaËki alat kada se razumije i pametnoprimjenjuje. No nije zamjena za iskustvo iprofesionalno mišljenje te se mora dopuniti iprimjenom ostalih posebnih alata (poput ekonomskei financijske analize i procjene utjecajana okoliš) i kroz primjenu funkcionalnihtehnika koje promiËu uËinkovito sudjelovanjedionika.4.1.4 Glavni dokumenti i odgovornostiGlavni dokumenti koji se izrauju u okviruupravljanja projektnim ciklusom EK te primarnaodgovornost za njih prikazani su na slici 5.Postoji razlika izmeu pristupa ‘pojedinaËnogprojekta’ (odluka o financiranju donosi senakon formulacije) i ‘programskog’ pristupa(odluka o financiranju donosi senakon identifikacije programa ili‘paketa’ projekata). Ova dva glavna pristupazasnivaju se na dva glavna trenutno primjenjivazakonska (financijska) instrumenta koji sekoriste za izdvajanje sredstava za razvojneprojekte, i ne predstavljaju ‘moguÊnosti’ financiranjaprepuštenih na izbor djelatnicima EuropeAid-a.Glavni službeni dokumenti EK i izvori informacijakoji podupiru UPC tako su:• Dokumenti Razvojne politike EK, StrategijaEK za zemlju korisnicu i dokumenti Nacionalnogindikativnog programa;• Sažetak identifikacije (koji se ponekad nazivadokumentom kraja identifikacije);• Prijedlog za financiranje (PF) - bilo za pojedinaËneprojekte ili za program sastavljen odprojekata (koji se ponekad naziva ‘akcijskiprogram’);• Sporazum o financiranju i povezane tehniËkei administrativne odredbe i opisi posla;• Informacije sadržane u CRIS-u (zajedniËkominformacijskom sustavu EK na podruËjuvanjskih odnosa), ukljuËujuÊi i prozorprovedbenog izvješÊa; i• IzvješÊa o evaluaciji i reviziji.Reference za opÊu strukturu i oËekivanisadržaj svakog od ovih dokumenata navodese u svakoj od faza projektnog ciklusa.Važno je napomenuti da bi opÊenito izradapredstudija izvedivosti i studija izvedivosti, kaoi izrada godišnjih operativnih planova i redovnihizvješÊa o nadzoru trebale primarno bitiu nadležnosti provedbenih partnera, a ne EK(premda EK može doprinijeti kako bi se osiguraliresursi za podršku tim zadacima). EKstoga ne mora propisati toËan izgled tih dokumenata,s obzirom da bi oni trebali biti prijesvega ‘u vlasništvu’ provedbenih partnera. 16EK se ipak mora pobrinuti da joj se osigurajuodgovarajuÊe informacije (koliËina i kvaliteta)prema kojima Êe ocijeniti svoje investicijskeodluke, nadzirati provedbu i ostati odgovornaza sredstva koja izdvaja.16Pogledajte ‘Harmonising Donor Practices for Effective Aid Delivery’,OECD 2003.25


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o mSlika 5. - Projektni ciklus, glavni dokumenti i odgovornostiRazvojnapolitikaEKStrategija EKza zemljukorisnicuNacionalniindikativniprogramNacionalnapolitikaPRSPProgramiranjePristupindividualnomprojektuProgramskipristupIzvjeπÊa o evaluacijii revizijiEvaluacija i revizijaIdentifikacijaPredstudijaizvedivostiSaæetakidentifikacijeiliPrijedlog financiranjaAkcijski programsa saæecimaprojekataGodiπnji operativni planoviukljuËujuÊi i rasporedaktivnosti i resursa teproraËuneIzvjeπÊa o nadzoru(kvartalna,godiπnja itd.)Aæurirani podaci uCRIS provedbenomizvjeπÊuProvedbaFormulacijaStudijaizvedivostiidejePrijedlogfinanciranjaOdluka ofinanciranjuiliOdluka ofinanciranjuDaljnjeodreenjetehniËkih i administrativnihodredbi i opisaprojekata kakoto zahtijevasvaki projektSporazum ofinanciranjuSporazum ofinanciranjuLegendaOdgovornost partnera (uz podrπku EK)Odgovornost EK (uz dio koji se dijeli sazemljom partnerom)26


O d j e l j a k 4 . : O p e r a t i v n e s m j e r n i c e U P C - a4.1.5 ToËke odluËivanja, opcije i glavne nadležnostiU sljedeÊoj tablici sažeto su prikazane glavne toËke odluËivanja za EK u projektnom ciklusu.Faza i glavnopitanjeGlavne toËkeodluËivanja EKGlavnanadležnostOpcije zaodlukuProgramiranjeKoji su razvojni prioritetipartnera i na što jeusmjerena pomoÊ EK?• Usklaenost izmeuStrategije EK za zemljukorisnicu i Nacionalnogindikativnog programa• OpÊa uprava za razvoj/OpÊauprava za vanjske odnoseu suradnji s delegacijama,EuropeAid-om i vladamapartnerima• Odabir prioriteta programa,usmjerenosti sektora, vrste pomoÊi imodaliteta financiranjaIdentifikacijaJe li koncept projektarelevantan za prioritetnelokalne potrebe idosljedan prioritetimapolitike EK?• Po dovršetku idostavljanju sažetkaidentifikacije(pojedinaËnih projekata)ili prijedloga zafinanciranje (program sasažecima projekata)• Delegacija provodi poËetnuocjenu s vladom partnerom/drugim glavnim dionicima• Prvi pregled SPK-a -u cilju pružanja potporekvaliteti• Resorna uprava,odluka o iduÊim koracima izperspektive EK• Delegacija obavlja poËetnuocjenu s vladama partnerima/ostalim glavnim dionicima• Drugi pregled SPK-a --u cilju davanja ocjene kvalitete• Resorna uprava,odluka o iduÊim koracima izperspektive EK• Prihvatiti, izmijeniti iliodbiti projektnu ideju/ideje• U sluËaju programas projektima, izdvojitisredstava financiranja ilineFormulacijaJe li projekt izvedivi hoÊe li dati održivekoristi?• Po dovršetku prijedlogaza financiranje i tehniËkihi administrativnih odredbi/opisa posla• Prihvatiti, izmijeniti iliodbiti prijedlog• Za pojedinaËneprojekte, izdvojitisredstava financiranja ilineProvedbaPostižu li se rezultatii koriste li se resursiekonomiËno i uËinkovito?Koje korektivne aktivnostitreba poduzeti?• Po dostavljanju godišnjihoperativnih/radnih planovai ostalih izvješÊa o nadzoru/pregledu• Delegacija obavlja ocjenu svladama partnerima/ostalimglavnim dionicima• Središnjica EK još možedonijeti konaËnu odluku o svimveÊimizmjenama obujma/financiranjaprojekta• Nastaviti s financiranjem, izmijenitiobujam potpore EK, ili prekinutipotporuEvaluacijaJesu li postignuteplanirane koristi, da liÊe se nastaviti i što jenauËeno iz prethodnogiskustva?• Po dovršetku evaluacijskihstudija• Task menadžer planira iupravlja provedbom studije• O popratnim mjerama odluËujeresorna uprava EuropeAid(kroz konzultacije s OU zarazvoj/vanjske odnose)• Izmijeniti politike, obujamnastavka programa, ili modalitetedjelovanja EKRevizijaPoštuju li se važeÊizakoni i pravila? Jesu liispunjeni gospodarskikriteriji i kriterijiuËinkovitosti?• Po dovršetku revizije• Task menadžer za revizijuupravlja revizijom• Task menadžer/voditeljprojekta pruža informacije iunose reviziji• Task menadžer/voditeljprojekta osigurava mjere premaodgovoru subjekta revizije onalazima revizije ipreporukama• Nastaviti, izmijeniti ili zaustavitiprojektne aktivnosti• Vratiti sredstva financiranja projekta• Izmijeniti buduÊa projektna rješenja• Promijeniti politike27


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o mPotrebno je naglasiti važnost ulaganjaodgovarajuÊeg vremena i radau faze programiranja i identifikacije. Nakon štoprojekti prijeu na fazu formulacije, sve je težezaustaviti provedbu (potencijalno neodgovarajuÊeg)projekta.4.1.6 Podrška kvaliteti i sustavocjenjivanjaSkupina za podršku kvalitetiSkupina za podršku kvaliteti (SPK) uspostavljenaje radi nadzora tekuÊe razrade projekatai upravljanja procesima podrške kvaliteti iocjenjivanja. Ciljevi te skupine su:• Podržati poboljšanja kvalitete programskih/projektnih ideja i dokumentacije;• Osigurati da se screening provodi nausklaen naËin pomoÊu niza dosljednih kriterijai standarda kvalitete;• Osigurati odgovarajuÊe izvještavanje ipraÊenje; i• Utvrditi i razmijeniti najbolje prakse i inovativnepristupe.SPK provodi screening prijedloga projekata ipruža savjete resornim voditeljima u dva kljuËnatrenutka u projektnom ciklusu:(i) na kraju faze identifikacije, kada se obavljapregled sažetka identifikacije (pojedinaËnihprojekata) ili prijedloga za financiranje (za programprojekata); i(ii) na kraju faze formulacije, kada se pripremanacrt prijedloga za financiranje (za pojedinaËneprojekte) ili se provodi daljnja specifikacijatehniËkih i administrativnih odredbi (za projekteu okviru programa).SPK formalno djeluje na dvije glavne razine,odnosno na razini ureda i uprave. Sastav inadležnosti Skupina za podršku kvaliteti narazini ureda i uprave prikazani su u sljedeÊojtablici.U praksi, podrška kvaliteti i rad na ocjenjivanjumora se opÊenito poduzeti (zapravo zapoËeti)na razini delegacije kroz postupak ‘struËnihrevizija’.Detaljnije informacije o radu skupina zapodršku kvaliteti mogu se pronaÊi na IntranetuEK na:X:/Europeaid/Thematicnetworks/qsg/Home_Page_QSG_en.htmRazinaSPK na razini uredaSastav i zadaciSastav: Zamjenik OU, naËelnik Koordinacijske jedinice,Vanjski odnosi/RazvojTajništvo: Jedinica O3Zadaci: Odreivanje najnižih standarda, postupaka,kriterija ocjenjivanja, revizija glavnih pitanja od interesaza ured, sinteza nalaza, izvješÊivanje o nalazimaSPK na razini upraveSastav: direktor, naËelnik Koordinacijske jedinice,kvalificirani djelatniciZadaci: StruËna revizija prijedloga (sažetaka identifikacije iprijedloga za financiranje), preporuke za poboljšanjeOkvir kvaliteteU svakom glavnom trenutku odluke u okviruupravljanja projektnim ciklusom osiguran je nizkriterija za ocjenu kvalitete u cilju osiguranjastrukturirane i dosljedne analize i odluËivanja.Ti se kriteriji takoer odražavaju u zahtjevimaza informacijama kljuËnih dokumenata poputSažetka identifikacije i Prijedloga za financiranje.Premda je utvren zajedniËki opÊi okvir zaocjenu kvalitete (Okvir kvalitete), jasno je daÊe razliËite okolnosti zahtijevati više ili manje28


O d j e l j a k 4 . : O p e r a t i v n e s m j e r n i c e U P C - adetaljnu analizu posebnih pitanja. Resorni voditeljii ostali ukljuËeni u primjenu tih kriterija istandarda moraju se stoga pozvati na vlastituprocjenu i iskustvo pri utvrivanju koji su odnjih više ili manje važni u odnosu nakontekst u kojem rade.Okvir kvalitete prikazan je na sljedeÊoj slici6.:Slika 6. - Okvir kvaliteteARelevantanProjekt ispunjavaiskazane i visokoprioritetne potrebeBIzvedivProjekt je dobro izraen iproizvest Êe održive koristiciljnim skupinamaC UËinkovit i dobro upravljanProjekt ostvaruje oËekivanekoristi i njime se dobroupravlja12345Usklaen i podržava politikerazvoja i suradnje EK.Usklaen i podržava politikevlade partnera i relevantnesektorske programe17Glavni dionici i ciljne skupinesu jasno odreeni, pitanjajednakosti i institucionalnesposobnosti su analizirana, aiskazano je i lokalno vlasništvonad projektomProblemi su analizirani naodgovarajuÊi naËinOcijenjena su dosadašnjaiskustva i povezanost s drugimtekuÊim/planiranim projektimate je nauËeno ugraeno uodabir strategije678910PojedinaËni ciljevi (opÊi cilj,svrha i rezultati) i program rada(aktivnosti) su jasni i logiËni,te rješavaju jasno odreenepotrebeUtjecaji sredstava i troškovasu jasni, projekt je financijskiisplativ i ima pozitivanekonomski povratStrukture koordinacije,upravljanja i financiranja sujasne i podržavaju jaËanjeinstitucija i lokalno vlasništvonad projektomSustav nadzora i evaluacijekao i strukture revizije su jasni ipraktiËniUtvrene su pretpostavke/rizici, a uspostavljene suodgovarajuÊe struktureupravljanja rizicima1213141516Projekt ostaje relevantan iizvedivPojedinaËni ciljevi projekta supostignutiProjektom kvalitetno upravljajuoni koji su neposrednoodgovorni za provedbuPitanja održivosti se uËinkovitorješavajuTask menadžeri EKprimjenjuju naËela dobreprakse u upravljanjuprojektima11Projekt je ekološki, tehniËki isocijalno ispravan i održivKao što se može vidjeti, okvir kvalitete sastojise od tri kljuËna atributa kvalitete, odnosno:• Relevantan - projekt ispunjava iskazane ivisoko prioritetne potrebe• Izvediv - projekt je dobro izraen i pružit Êeodržive koristi ciljnim skupinama• UËinkovit i dobro upravljan - projektostvaruje oËekivane koristi i njime se dobroupravljaU okviru svakog od ta tri glavna atributa kvalitetepostoji nekoliko glavnih kriterija (ukupnoih je 16), koji ukazuju na glavna pitanja koja trebaocijeniti kako bi se donijelo mišljenje o kvaliteti.Svaki od glavnih kriterija zatim podržavaniz glavnih standarda kvalitete, koji imaju zacilj osigurati daljnje usmjeravanje u vezi s promicanjemkvalitete. Ti standardi predstavljenisu u Odjeljcima 4.3 do 4.5 Smjernica, koji sesvaki za sebe bave pojedinom glavnom fazomprojektnog ciklusa.29


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o mAtributi x 3Slika 7. - Atributi, kriterijii standardiKriteriji x 16Sve viπe detaljaStandardi x 64Glavni Ëimbenici koji utjeËu na održivosttijekova koristi projekta, kako ih je odredioOdbor za razvojnu pomoÊ 18 , ugraeni su uOkvir kvalitete, umjesto da ih se predstavljakao odvojenu skupinu kriterija.Kriterije i standarde kvalitete mogu primijeniti/koristiti tri glavne razine, odnosno:• Task menadžeri/voditelji projekata (u delegacijamai u središnjici EK), u okviru svojihnadležnosti upravljanja projektnim ciklusomkoji je u tijeku;• TehniËko i drugo osoblje podrške (tj. tematskemreže, SPK, konzultanti koji pružajutehniËku pomoÊ) tijekom pružanja tehniËkepodrške ili usluga ocjene resornoj upravi EuropeAid-a;i• Resorna uprava, pomažuÊi im u ocjeniopÊe kvalitete portfelja programa odnosnoprojekata EuropeAid-a u smislu kvaliteteizrade, ostvarenja ciljeva i kvalitete upravljanjaprojektima.Okvir kvalitete može se primijeniti sa ili bezupotrebe skale ocjenjivanja za svaki odkljuËnih kriterija i standarda. Primjena skaleocjenjivanja vrijedan je alat ukoliko se želi napravitiusporedba izmeu projekata, ili ako jenamjera dobiti pregled kvalitete velikog portfeljaprojekata tijekom vremena.18(i) vlasniπtvo korisnika nad projektom, (ii) podrπka politike, (iii) odgovarajuÊatehnologija, (iv) okoliπ, (v) sociokulturna pitanja, (vi) ravnopravnostspolova, (vii) institucionalna i upravljaËka sposobnost i (viii)ekonomska i financijska isplativost.Veza izmeu okvira kvalitete i kriterija evaluacijei revizije EKPet kriterija koje EK koristi za evaluacijuuspješnosti projekata ili programa su: (i) relevantnost;(ii) ekonomiËnost; (iii) uËinkovitost;(iv) utjecaj i (v) održivost (pogledajte Odjeljak4.6.4). Dva kriterija koje EK koristi za revizijuuËinka projekata ili programa su: (i) efikasnost(ukljuËujuÊi ekonomiËnost); i (ii) uËinkovitost(pogledajte Odjeljak 4.7.4).U kontekstu glavnih atributa kvalitete okvirakvalitete, rijeË izvedivost koristi se za opisivanjeoËekivane ekonomiËnosti, uËinkovitostii utjecaja projekta prije poËetka provedbe.UËinkovit i njime se dobro upravlja opisujestvarnu ekonomiËnost i uËinkovitost projektatijekom provedbe, dok se pitanje utjecajamože procijeniti tek kroz ex-post evaluaciju.Kako je ranije spomenuto, Ëimbenici koji promiËuodrživost provlaËe se kroz sve atribute:relevantnosti, izvedivosti te uËinkovitosti i dobrogupravljanja.4.1.7 Odluka o financiranjuEK trenutno koristi dva glavna pristupaizdvajanju sredstava u okviru svojih ‘izravnihpogodbi’ s vladama partnerima, ovisno oUredbi o financiranju. Jedan ukljuËuje odlukuo financiranju pojedinaËnih projekata nakonšto prou fazu formulacije (npr. za projekte uzemljama ACP i ALA).Drugi ukljuËuje odluku o financiranju ‘programa/paketa’projekata na kraju faze identifikacije(npr. za projekte MEDA i TACIS), kako jeprikazano na slici 8.Glavni zadaci povezani s odlukama o financiranjusu prije svega u nadležnosti djelatnika izsredišnjice EK, a opÊenito ukljuËuju 19 :1. Provoenje ocjene kvalitete nacrta Prijedlogaza financiranje (SPK);2. Unošenje svih potrebnih promjena u nacrtPrijedloga za financiranje (resorna uprava);3. Odobravanje ili odbijanje Prijedloga za financiranje(Odluku o financiranju donosinadležno tijelo);4. Za odobrene projekte (pojedinaËne ili uokviru programa/paketa) priprema, pregovorii zakljuËivanje (potpisivanje) Spo-19Odgovornosti djelatnika srediπnice EK i delegacija razliËite su zacentralizirane i prenijete aktivnosti30


O d j e l j a k 4 . : O p e r a t i v n e s m j e r n i c e U P C - aSlika 8. - Vrijeme odluke o financiranjuProgramiranjeEvaluacija i revizijaIdentifikacijaOdluka ofinanciranjuImplementacijaFormulacijaOdluka ofinanciranjurazuma (jednog ili više) o financiranjuizmeu EK i provedbenog partnera (ili višenjih), ukljuËujuÊi potrebne tehniËke i administrativneodredbe za provedbu.Vlade partneri (ili ne-državni provedbeni partneri)odgovorni su za zakljuËivanje pregovorao ugovorima, ukljuËujuÊi i formalnu obvezuprema Sporazumu ili Memorandumu o financiranjui povezanim odredbama.Ocjena Skupine za podršku kvaliteti i konzultacijeizmeu službiKada se ocjenjuje Nacrt prijedloga za financiranje,to može voditi ili Uprava Skupine zapodršku kvaliteti (up-SPK) kojom predsjedavadirektor odnosne operativne jedinice ili UredSkupine za podršku kvaliteti (ur-SKP), kojompredsjedava zamjenik glavnog direktora.Ocjena ureda ili uprave SKP-a usmjerena jena tri glavna pitanja:• Ocjenu predloženog projekta ili programa sobzirom na kriterije kvalitete vezane za relevantnosti izvedivost;• Mišljenje o tome jesu li zahtjevi Smjernica oUPC-u odgovarajuÊe ispunjeni; i• Provjeru da su prethodne primjedbe SKP-ariješene.Mišljenja ureda, odnosno uprave SKP-a prenosese direktoru koji Êe odluËiti o tome trebali ih ukljuËiti u prijedlog za financiranje ili ne.Direktor Êe potom zapoËeti konzultacije meuslužbama.MoguÊe odluke jesu:• Prihvatiti Nacrt prijedloga za financiranje inastaviti zakljuËivanje sporazuma o financiranju,a zatim i provedbu;• Tražiti dodatno objašnjenje ili izmjene i dopuneNacrta prijedloga za financiranje prijeno što se nastavi dalje; ili• Odbiti Nacrt prijedloga za financiranje.Mišljenje financijskog odbora i odluka KomisijeOvisno o ukupnoj vrijednosti, EuropeAidpotom Prijedlog za financiranje dostavlja relevantnomodboru država Ëlanica, kojim predsjedajuOU za razvoj, odnosno OU za vanjskeodnose. OpÊenito je pravilo da Prijedlozi za financiranjemoraju biti spremni (s odobrenjima31


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o mod svih relevantnih odjela) 45 danaprije datuma sastanka odbora. Za tovrijeme se prevode i unaprijed šaljudržavama Ëlanica na pregled .Nakon što odbor da pozitivno mišljenje oPrijedlogu za financiranje, EuropeAid je odgovoranza postupak odluËivanja o financiranju.OpÊenito je pravilo da Komisija usvaja odlukeo financiranju pismenom procedurom ili u izuzetnimsluËajevima postupkom habilitacije.Nakon odobrenja Prijedloga za financiranjeod strane Komisije, EuropeAid priprema Sporazumo financiranju i preuzima odgovornostza osiguranje potpune dosljednosti izmeuPrijedloga za financiranje i Sporazuma o financiranju.Sporazum o financiranju temeljise na modelu Sporazuma o financiranju kojiizrauje EuropeAid.U pravilu se u Sporazumu o financiranju (kroztehniËke i upravne odredbe) moraju navestisve provedbene strukture za projekt. No,u sluËaju kada neke odredbe ne mogu bitiukljuËene u Sporazum o financiranju (zbogvremena ili tehniËkih Ëimbenika), potrebnoje izriËito osigurati komplementarni ugovornipostupak u Sporazumu o financiranju. Toje najbolje uËiniti u obliku razmjene pisama,premda je i zajedniËki memorandum o provedbijoš jedna moguÊnost.Važno je da sporazumi o financiranju osigurajuadekvatnu fleksibilnost kako bi omoguÊiliusklaivanje obujma i vremena provedbeprojekta s izmijenjenim okolnostima i potrebamana terenu. Oni moraju podržavati uËinkovituprovedbu projekta, a ne je ograniËavati.4.2 Programiranje4.2.1 UvodProgramiranje razvojne pomoÊi EK traje višegodina, a njime koordiniraju službe EK uz doprinosetijela vlasti zemlje partnera. Neposrednirezultat je dogovorena Strategija EK zazemlju korisnicu koja ukljuËuje višegodišnjinacionalni indikativni program. Sastoji se odflnaloga za uslugu« koji se službeno šalje izOU za vanjske odnose/razvoj EuropeAid-u.Tijekom faze programiranja, stanje na nacionalnoji sektorskoj razini analizira se radiutvrivanja problema, ograniËenja i moguÊnostikojima bi se suradnja mogla baviti. ToukljuËuje reviziju socioekonomskih pokazatelja,kao i nacionalnih i donatorskih prioriteta.Svrha je odrediti glavne ciljeve i sektorskeprioritete za suradnju, a time i osigurati relevantani izvediv okvir programiranja unutarkojeg se programi i projekti mogu odreivatii pripremati. Za svaki od tih prioriteta formulirajuse strategije koje uzimaju u obzir nauËenoiz prethodnog iskustva.flSmjernice za provedbu zajedniËkog okviraza Strategiju EK za zemlju korisnicu« u kojimaje postupak detaljno objašnjen, dostupne suna intranetu EK 20 . OpÊi postupci i odgovornostiza programiranje opisani su u Sporazumuizmeu službi.4.2.2 Proces programiranjaVišegodišnji programski dokumenti, odreenirazliËitim uredbama, dio su strateškog okviraza zemlju/regiju partnera. Osim toga, standardniOkvir za Strategije EK za zemlju korisnicu,koji se primjenjuje na programske dokumenteEDF-a, ALA i MEDA postupno Êe se primjenjivatii na sve druge zemlje koje primaju financijskupomoÊ od EK. Stoga se (ili Êe se) i programiranjemi provedbom upravljati na osnovijedinstvenog, logiËki usklaenog dokumenta,Strategije EK za zemlju korisnicu (SEK).SEK treba izraditi na osnovi razgovora sazemljom partnerom. Postupak pripreme SEKatreba promicati jasno ‘lokalno’ vlasništvo nadstrategijom kako bi se omoguÊila uspješnaprovedba. Za to je potrebno vrijeme, financijskasredstva i odgovarajuÊe kvalificiranoosoblje.SEK sadrži niz glavnih elemenata i ima sljedeÊustrukturu:1. Opis ciljeva suradnje EK;2. Ciljevi politike zemlje partnera;3. Analiza politiËkog, gospodarskog i socijalnogstanja, ukljuËujuÊi održivost postojeÊihpolitika, te srednjoroËni izazovi;20http://europa.eu.int/comm/development/lex/en/sec2000_1049_0_en.htm#menu32


O d j e l j a k 4 . : O p e r a t i v n e s m j e r n i c e U P C - a4. Pregled prošle i sadašnje suradnje EK(nauËenog i iskustava), informacije o programimadržava Ëlanica EU i drugih donatora;5. Strategija odgovora EK u kojoj se odreujestrogo ograniËen broj sektora za intervencijukoje nadopunjuju intervencije drugihdonatora;6. Nakon što se odredi strategija odgovora,mora se pretvoriti u Nacionalni indikativniprogram (NIP). To može biti sastavni dioopÊeg SEK-a. NIP je upravljaËki alat kojipokriva razdoblje od nekoliko godina (od 3do 5 godina, ovisno o važeÊoj Uredbi/Sporazumu).Odreuje i definira odgovarajuÊemjere i aktivnosti za postizanje utvrenihstrateških ciljeva. Nacionalni indikativniprogram trebao bi u potpunosti proizlaziti izi biti dosljedan prethodnoj analizi.Indikativni program odreuje:1. OpÊe ciljeve: Programski dokumenti, naosnovi prioriteta EU i prioriteta zemlje, navodestrateške izbore za suradnju EK Ëimese omoguÊuje odreivanje prioriteta unutari izmeu sektora i izbor odgovarajuÊih naËinapružanja pomoÊi (tj. projekta, podrškesektorskom programu i/ili proraËunske pomoÊi);2. Financijska sredstva za svako podruËje suradnje,ukljuËujuÊi, prema potrebi, indikativnovrijeme provedbe i visinu svakog obrokadoprinosa Zajednice;3. SpecifiËne ciljeve i oËekivane rezultate zasvako podruËje suradnje, ukljuËujuÊi sveuvjete i glavne pokazatelje uËinka i ishoda.Ti pokazatelji trebali bi biti povezani skretanjima koja su mjerljiva u srednjoroËnomrazdoblju. Ukoliko je u tijeku procesizrade strateškog dokumenta za smanjenjesiromaštva, pokazatelji moraju odgovarationima koji su razvijeni unutar tog okvira 21 ;4. NaËin na koji se uzimaju u obzir horizontalnapitanja (spol, okoliš, itd.); i5. Programe koje treba provesti radipostizanja tih ciljeva, ciljane korisnikei vrstu pomoÊi koja Êe se pružati (npr.makroekonomska podrška, tehniËka pomoÊ,osposobljavanje, ulaganja, nabavaopreme, itd.). Osim toga, mogu se formuliratiprojektne ideje i utvrditi opÊi kriterijiza njihovu realizaciju (poput zemljopisnogpodruËja, najpogodnijih partnera, odgovarajuÊegtrajanja projekata). 22Proces programiranja treba biti usklaen sglavnim analitiËkim elementima Pristupa logiËkematrice, odnosno, treba:• Odrediti glavne dionike i procijeniti njihovepotrebe, interese i sposobnosti;• Odrediti i analizirati prioritetne razvojne probleme/ograniËenjai moguÊnosti;• Odrediti razvojne ciljeve kojima se rješavajuutvreni prioritetni problemi; i• Odrediti strategiju za razvojnu pomoÊEK koja uzima u obzir analizu postupka,ukljuËujuÊi ograniËenja kapaciteta, nauËenoiz ranijih iskustava i tekuÊe ili planirane aktivnostiostalih donatora.4.3 Identifikacija4.3.1 SvrhaFaza identifikacije ima za svrhu:• odrediti projektne ideje koje su dosljednerazvojnim prioritetima partnera i EK;• procijeniti važnost i vjerojatnu izvedivost tihprojektnih ideja;• u okviru ‘programskog pristupa’, pripremitiPrijedlog za financiranje (u okviru uredbiMEDA ili TACIS), ili sažetak identifikacije zapojedinaËne projekte (u okviru struktura financiranjaACP i ALA); i• pripremiti odluku o financiranju za programprojekata ili odrediti obujam daljnjih poslova21Kao veliki korak prema usklaenom meunarodnom djelovanju zarazvoj, OECD, Ujedinjeni narodi i Svjetska banka su dogovorili sustavza praÊenje napretka prema ‘Milenijskim razvojnim ciljevima’. Ti ciljevii pokazatelji koji se koriste za praÊenje napretka sadræani su u ‘SmjernicamaEK za primjenu pokazatelja u ocjeni uËinka zemlje’, OU zarazvoj, prosinac 2002.22Za zemlje ACP-a, postoji zakonska obveza da NIP-u daju operativnisadræaj (Dodatak IV Sporazuma iz Cotonoua). Do mjere do koje jeto moguÊe, veÊ odreeni projekti/programi koji jamËe financiranje ukratkoroËnom i dugoroËnom razdoblju bi stoga trebali biti ukljuËeni uNIP. S obzirom da sporazum iz Cotonoua propisuje trajno programiranje,NIP-ovi za zemlje ACP-a trebaju takoer ukljuËiti predvianjemoguÊih, ali ipak odredivih, prijedloga radi poduzimanja popratnihmjera u iduÊim godinama.33


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o mpotrebnih tijekom faze formulacije zapojedinaËne projekte.4.3.2 Glavni zadaci i odgovornostiProjektne ideje mogu doÊi iz raznih izvora,a najvažniji je od potencijalnih provedbenihpartnera (bilo vlada partnera, nedržavnih sudionikaili multilateralnih ili regionalnih razvojnihagencija). Vlasništvo primatelja, i predanostpotencijalnim projektima, glavni je kriterijza ocjenu kvalitete.Osim toga, projektne ideje treba nalaziti uprioritetima i ciljevima utvrenim u relevantnojStrategiji EK za zemlju korisnicu i Nacionalnomindikativnom programu. ‘OpÊi cilj’ svakogprojekta trebao bi stoga opÊenito proizlaziti izodgovarajuÊe izjave o ciljevima sadržane uSEK-u/NIP-u ili iz relevantne sektorske politikeili cilja programa.Glavni zadaci i odgovornosti EK tijekom ovefaze ovise o tome donosi li se odluka o financiranjuu ovoj fazi ili na kraju Formulacije.Zadaci povezani s dvije glavne moguÊnostisažeto su prikazani u nastavku.PojedinaËni projekti - u ovoj fazi nedonosi se odluka o financiranjuGlavni zadaci opÊenito ukljuËuju:1. Organizirati i sudjelovati u konzultacijamas glavnim dionicima tijekom cijelefaze (npr. institucijama vlade partnera,nedržavnim tijelima, skupinama civilnogadruštva, ostalim donatorima, itd.) i osiguratinjihovo aktivno ukljuËivanje u odluËivanje.2. Analizirati projektne ideje/prijedlogekoje su pripremili i dostavili oni koji su zato kvalificirani, te prema potrebi prikupitidodatne informacije.3. Donijeti odluku o tome da li su projektneideje/prijedlozi kvalitetni i da li im je potrebnadaljnja razrada prije dovršetka sažetkaidentifikacije (npr. provoenje predstudijeo izvedivosti).4. Prema potrebi, pripremiti Opis posla zaprovoenje predstudije ili predstudija oizvedivosti, upravljati provedbom studije,ocijeniti sadržaj i kvalitetu izvješÊa o studijii odluËiti o sljedeÊim koracima.5. Ako se oËekuje da Êe se koncept uputitiu fazu formulacije, pripremiti sažetak identifikacije,ukljuËujuÊi opis posla za fazu formulacije.6. Dostaviti sažetak identifikacije na pregledskupini za podršku kvaliteti i razmotritiodobrenje od strane resorne uprave(kako bi se nastavilo s fazom formulacije).Glavna odgovornost za upravljanje timzadacima trebala bi biti na delegacijama, uzpotrebnu podršku djelatnika iz središnjiceEK.Program projekata - odluka o financiranjudonosi se na kraju ove fazeGlavni zadaci opÊenito ukljuËuju:1. Organizirati i sudjelovati u konzultacijamas glavnim dionicima tijekom cijele faze (npr.institucijama vlade partnera, nedržavnimtijelima, skupinama civilnog društva,ostalim donatorima, itd.) i osigurati njihovoaktivno ukljuËivanje u odluËivanje.2. Obaviti pripreme za odreivanje projektnihideja (pod vodstvom delegacija, a premapotrebi uz podršku misija iz središnjiceEK).3. Na osnovu prijedloga partnera pripremitinacrt popisa projekata, ukljuËujuÊi pojedinaËnesažetke projekata.4. PostiÊi interni dogovor (izmeu EuropeAid-ai OU za vanjske odnose) o nacrtupopisa projekata i sažetaka projekata.5. Potvrditi popis projekata s partnerom ilipartnerima.6. Izraditi Prijedlog za financiranje (npr.‘Akcijski program’ ili ‘Nacionalni plan financiranja’ukljuËujuÊi sažetke projekata)te nakon procesa skupine za podršku kvalitetii uputiti na odobravanje.34


O d j e l j a k 4 . : O p e r a t i v n e s m j e r n i c e U P C - a7. Poslati Prijedlog za financiranje državamaËlanicama, raspraviti na Upravnomodboru i tražiti odluku Komisije o financiranju.Glavna odgovornost i ovlast za upravljanjezadacima 1.-3. i 5.-6. trebala bi biti nadelegacijama, uz potrebnu podršku djelatnikaiz središnjice EK.4.3.3 Glavne ocjene i alatiTijekom faze identifikacije, glavne ocjene potrebneda bi se osigurala relevantnost i izvedivostneke projektne ideje jesu: (i) ocjena okvirapolitike i programiranja; (ii) analiza dionika,ukljuËujuÊi ocjenu institucionalne sposobnosti;(iii) analiza problema, ukljuËujuÊi scopinghorizontalnih pitanja (npr. spol, upravljanje,okoliš); (iv) ocjena ostalih tekuÊih i planiranihinicijativa i ocjena prethodno steËenih iskustava;(v) preliminarna analiza ciljeva i strategije;(vi) preliminarna ocjena parametara sredstavai troškova; (vii) preliminarna ocjena strukturaupravljanja koordinacije i financiranja projekta;i (viii) preliminarna ocjena ekonomskih/financijskihpitanja i pitanja zaštite okoliša, tetehniËke i socijalne održivosti.Osnovni alati UPC-a koji se mogu primijenitiukljuËuju:1. Kriterije ocjene kvalitete (pogledajteOdjeljak 4.3.4). Kriteriji i standardi pružajupopis (kontrolnu listu) glavnih pitanja kojatreba ocijeniti u ovoj fazi ciklusa,s naglaskom na relevantnosti ivjerojatnoj izvedivosti predloženeprojektne ideje.2. Pristup logiËke matrice - odnosno, analizadionika, analiza problema, preliminarnoodreivanje cilja i analiza strategije (pogledajteOdjeljak 5.). Smjernice PLM-a sadržeopis onoga što ti alati jesu i naËina na kojise mogu primijeniti.3. Ocjena institucionalne sposobnosti (pogledajteOdjeljak 6.). Namjena ovog alataje naglasiti glavna pitanja koja treba postavitii na koja treba odgovoriti pri provoenjuocjene institucionalne sposobnosti.4. Promicanje participatornih pristupa iprimjena vještina facilitiranja (pogledajteOdjeljak 8.). Ovim se daju ideje i smjerniceo promicanju sudjelovanja (a time ivlasništva) te o primjeni vještina facilitiranjatijekom ciklusa upravljanja projektom.5. Priprema opisa posla (pogledajte Odjeljak9.). Daju se smjernice o strukturi i sadržajuopisa posla u svakoj glavnoj fazi projektnogciklusa.6. Formati sažetka identifikacije, akcijskogprograma i sažetka projekta (pogledajtedonji Odjeljak 4.3.5).7. Ekonomska i financijska analiza (pogledajteSmjernice za ekonomsku i financijskuanalizu).Kako je veÊ navedeno, takoer prema potrebitreba primijeniti i ostale tehniËke smjernice ilismjernice specifiËne za sektor.35


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o m4.3.4 Kriteriji i standardi ocjenjivanjaU skladu s Okvirom kvalitete, u sljedeÊoj su tablici prikazani posebni kriteriji i standardiocjenjivanja koji Êe se primjenjivati na pojedinaËne projekte, ili na program/paket projekata.PojedinaËne standarde treba primjenjivati na praktiËan naËin, s obzirom da neÊe svi odgovaratisvakom projektu ili programu.Atributi kvalitete, kriteriji i standardi pri identifikacijiA RELEVANTAN - projekt ispunjava iskazane i visoko prioritetne potrebe1 Dosljedan je i podræava razvojne politike i politike suradnje EK1.1 Prijedlog je dosljedan razvojnim politikama i odlukama EK, a dan je i suvisao argumentda bi se pokazalo kako Êe ih projekt podræati (tj. ublaæavanje siromaπtva i/iligospodarska integracija, odræiv razvoj i promicanje ravnopravnosti spolova)1.2 ‘Projektni pristup’ je odgovarajuÊi odgovor s obzirom na razvojni kontekst1.3 Inicijativa je dosljedna Strategiji EK za zemlju korisnicu (i/ili drugim okvirnim dokumentima)2 Dosljedan je i podræava politike i relevantne sektorske programe vlade partnera232.1 Poziva se na relevantne dokumente i odluke o politici vlade partnera, koji ukljuËuju(kada je to relevantno) Strategiju zemlje za smanjenje siromaπtva,2.2 Opisana je relevantna sektorska politika, ukljuËujuÊi glavne tekuÊe inicijative, ciljevesektora i izdvajanje resursa2.3 Opisane su relevantne veze izmeu politike, programa i projekta, te je jasno pokazanoda je projekt usklaen s okvirom programa i politike, te da podræava postojeÊeinicijative3 Glavni dionici i ciljne skupine jasno su odreeni, analizirana su pitanja jednakostii institucionalne sposobnosti, a iskazano je vlasniπtvo primatelja nadprojektom3.1 Osigurani su podaci podijeljeni po spolovima o socioekonomskom statusu ciljnih skupina(npr. zdravlje, obrazovanje, dohodak, ljudska prava), a pitanja jednakosti jasnosu ocijenjena u vezi s ostalim ranjivim skupinama poput osoba s invaliditetom3.2 Opisan je postupak identifikacije i konzultacija s dionicima u proπlosti i sada - tko,kako, kada - a razliËiti interesi dionika (oËekivanja i problemi) su na odgovarajuÊinaËin analizirani3.3 PostojeÊi ili moguÊi sukobi izmeu dionika su jasno utvreni i analiziraniIznijeta je ocjena institucionalnih struktura, sposobnosti i pitanja upravljanja (prednostii slabosti), posebice za instituciju ili institucije koje Êe biti primarno odgovorne zaprovedbu projekta23Ovi konkretni standardi moææda neÊe biti primjenjivi na neke projekte koji se provode kroz nevladine organizacije.36


O d j e l j a k 4 . : O p e r a t i v n e s m j e r n i c e U P C - aAtributi kvalitete, kriteriji i standardi pri identifikaciji3.4 Pruæeni su dokazi o vlasniπtvu primatelja nad projektnim idejama, kao πto su ranijaili tekuÊa izdvajanja sredstava (novËana ili u naturi) za povezane aktivnosti i aktivnolokalno ukljuËivanje u odluËivanje4 Problemi su analizirani na odgovarajuÊi naËin4.1 Analiza problema ukljuËuje ocjenu uzroËno-posljediËnih odnosa i odreuje problemekoji utjeËu na ciljne skupine4.2 Problemi s kojima se suoËavaju razne socioekonomske skupine (ukljuËujuÊi razlikeizmeu spolova i potrebe osoba s invaliditetom) na odgovarajuÊi su naËin utvrene iopisane, ukljuËujuÊi vrstu i uËestalost siromaπtva4.3 Utvren je niz problema i/ili moguÊnosti koje bi projekt trebao rjeπavati5 SteËena iskustva i poveznice s drugim postojeÊim/planiranim projektima iliprogramima su ocijenjeni i ugraeni u odabir strategije5.1 Stvorena je poveznica na prethodno steËena iskustva iz drugih projekata/programaprovedenih u sektoru ili u sliËnim okruæenjima (iz izvjeπÊa o pregledu i evaluaciji), ata iskustva se odraæavaju u prijedlogu5.2 Ocjenjuje se komplementarnost s postojeÊim ili planiranim programima/projektima,ukljuËujuÊi one drugih donatora5.3 MoguËnosti/strategije provedbe analiziraju se na odgovarajuÊi naËin, ukljuËujuÊizahtjeve za nastavkom rada na formulaciji/izradiBIZVEDIV: Projekt je dobro pripremljen i vjerojatno Êe ostvariti materijalne iodræive koristi za ciljne skupine6 Preliminarni 24 ciljevi su jasni i logiËni, te rjeπavaju jasno odreene potrebe6.1 (Preliminarni) opÊi cilj projekta jasno je povezan s relevantnom politikom ili ciljemsektora, pa tako pokazuje kako Êe projekt vjerojatno doprinijeti dugoroËnom razvojnomrezultatu6.2 (Preliminarna) svrha projekta jasno odreuje neposrednu korist ili koristi koje Êe ciljnaskupina ili skupine ostvariti od provedbe projekta, a dosljedan je analizi problema skojima se suoËava ciljna skupina ili skupine6.3 (Preliminarni) rezultati/uËinci projekta opisuju opipljiva poboljπanja u uslugama, naobjektima ili znanju, πto Êe neposredno podræati ostvarivanje svrhe projekta7 Preliminarni utjecaji sredstava i troπkova su jasni, a preliminarna ekonomska ifinancijska analiza je provedena7.1 Preliminarna ocjena sredstava potrebnih za provedbu projekta je jasno opisana7.2 Investicijski i operativni troπkovi projekta su opisani i analizirani dovoljno detaljno,ukljuËujuÊi financijske doprinose raznih dionika24Pojam ‘preliminarni’ naglaπava Ëinjenicu da su to poËetne procjene o tome πto bi projekt mogao postiÊi i koliko moæe koπtati, kako se projektommoæe upravljati, itd. Ta Êe se pitanja zatim dalje razraivati, ispitivati i dokumentirati tijekom formulacije37


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o mAtributi kvalitete, kriteriji i standardi pri identifikaciji7.3 Utjecaji povratnih troπkova su procijenjeni, a napravljena je procjena lokalne sposobnostiza ispunjenje tih troπkova na kraju faze projektne investicije7.4 Prema potrebi su osigurane poËetne procjene moguÊe financijske i ekonomskeisplativosti projekta, a navedeni su i zahtjevi za daljnjom ekonomskom i financijskomanalizom projektnih troπkova i koristi8 Preliminarne strukture koordinacije/upravljanja i financiranja jasne su i podræavajuinstitucionalno jaËanje i vlasniπtvo primatelja nad projektom8.1 OËekivane odgovornosti onih koji Êe upravljati projektom ukratko su odreene, nastavljajuse na analizu institucionalnih struktura i sposobnosti, a promiËu vlasniπtvoprimatelja nad projektom i izgradnju sposobnosti8.2 OËekivane strukture za koordinaciju rada raznih dionika ukratko su opisane, daju‘glas’ ciljnim skupinama, omoguËuju rjeπavanje eventualnih sukoba interesa i praktiËnoih je provesti8.3 OËekivane strukture za osiguranje opÊeg usmjeravanja projekta su opisane (odnosno,uloga i sastav upravnog odbora projekta)8.4 OËekivane strukture financijskog upravljanja za osiguranje i odgovarajuÊu razinuopÊe unutarnje kontrole su opisane (odnosno raËunovodstveni i financijski podaci isustavi izvjeπÊivanja).9 Ovi kriteriji (o nadzoru i evaluaciji) ne moraju se primijeniti u fazi identifikacije10 Pretpostavke/rizici su utvreni i procijenjeni i Ëine se prihvatljivima10.1 Pretpostavke u (nacrtu) logiËke matrice naglaπavaju glavne Ëimbenike izvan neposrednekontrole voditelja projekata koji mogu negativno utjecati na projekt (rizike)10.2 Vaænost raznih rizika je procijenjena, ukljuËujuÊi stupanj negativnog utjecaja koji onimogu imati na postizanje ciljevaCDOBRO UPRAVLJAN - pripremom projekta dobro se upravlja (task menadæeriEK)16 Task manageri EK primjenjuju naËela dobre prakse upravljanja projektnimciklusom16.1 Opisi posla za studije/rad koji se financiraju iz sredstava EK su jasni i sveobuhvatni,a ukljuËeno ih osoblje razumije16.2 Projekt se odgovarajuÊe ocjenjuje kroz cijeli ciklus, i to pomoÊu dogovorenih/relevantnihprocesa i kriterija ocjene kvalitete16.3 Kvaliteta kljuËne projektne dokumentacije (npr. saæetak identifikacije, prijedlog zafinanciranje) ocijenjena je i ispunjava utvrene standarde kvalitete16.4 Pristup logiËke matrice i povezani alati odgovarajuÊe se primjenjuju tijekom projektnogciklusa kao podrπka analizi i odluËivanju16.5 Ugovorima se uËinkovito upravlja, ukljuËujuÊi i izradu visoko kvalitetne ugovorne dokumentacije,informativne sastanke s izvoaËima, pregled izvjeπÊa i pravovremenoplaËanje potvrenih raËuna38


O d j e l j a k 4 . : O p e r a t i v n e s m j e r n i c e U P C - a4.3.5 Glavni dokumentiGlavni dokumenti koje EK zahtijeva u faziidentifikacije su sljedeÊi:• Opis posla za sve predstudije izvedivostikoje financira EK;• Sažetak identifikacije, koji prema potrebiukljuËuje nacrt opisa posla za studiju izvedivosti/projektnorješenje; ili• Prijedlog za financiranje za program/paketprojekata (npr. akcijski program zajedno sasažecima projekata).Formati za te dokumente mogu se naÊi naweb stranicama EuropeAid-a (Skupina zapodršku kvaliteti).Iz perspektive upravljanja projektom, informacijekoje su potrebne o projektu na kraju fazeidentifikacije (u skladu s glavnim ocjenama ikriterijima kvalitete koji se primjenjuju u ovojfazi) trebali bi ukljuËiti:Zahtjevi za informacijama o projektu nakraju faze identifikacije:1. Kontekst politike i programa (partnera iEK)2. Analiza dionika3. Analiza problema, ukljuËujuÊi obujamhorizontalnih pitanja4. SteËeno iskustvo i pregled postojeÊih iliplaniranih inicijativa5. Preliminarni opis projekta - indikativna hijerarhijaciljeva6. Indikativni utjecaji sredstava i troškova7. Indikativna koordinacija, upravljanje (uklju-ËujuÊi financijsko upravljanje/kontrolu) istrukture financiranja8. Preliminarna ocjena ekonomske/financijske,ekološke, tehniËke i socijalne održivosti9. Plan rada za fazu formulacije4.3.6 OdluËivanje o iduÊim koracimaGlavne moguÊnosti odluËivanja ovise o tomedonosi li se odluka o financiranju na kraju ovefaze ili ne.Bez odluke o financiranju u ovojfazi (pojedinaËni projekti)Ako projektna ideja u potpunosti ili adekvatnoispunjava svaki od kriterija ocjene kvalitete(na osnovi ocjene potrebne dokumentacijei razgovora s dionicima), treba razmotritiprelazak projekta u fazu formulacije. 25Ako projektna ideja jasno ne zadovoljava jedanili više kriterija, moguÊnosti odluke bibile:• Prikupiti dodatne informacije i razjasnitirazlike u informacijama s vladom partneromi/ili drugim glavnim dionicima;• Komisija naznaËuje daljnje studije koje bipomogla u popunjavanju nedostatka informacija;ili• Odbiti projektnu ideju.Odluka o financiranju na kraju ove faze (Programprojekata)Ako se projekti dostavljaju kao dio programa/paketa projekata, glavne moguÊnosti odlukejesu:• Prihvatiti prijedlog za financiranje za programi donijeti odluku o financiranju;• Zahtijevati izmjenu prijedloga za financiranje(ukljuËujuÊi pojedinaËne sažetke projekata)prije donošenja odluke o financiranju; ili• Odbiti prijedlog za financiranje.4.4 Formulacija4.4.1 SvrhaSvrha faze formulacije je:• Potvrditi relevantnost i izvedivost projektneideje predložene u sažetku identifikacije ilisažetku projekta;• Pripremiti detaljnu izradu projekta, ukljuËujuÊistrukture upravljanja i koordinacije, planfinanciranja, analizu troškova i koristi (cost-25U nekoliko sluËajeva projekt moæe prijeÊi sa faze identifikacije neposrednona ocjenjivanje i razmatranje za financiranje. Do toga moæedoÊi ako je identificirani projekt veÊ dobro pripremljen i Ëini se kakoispunjava sve kriterije ocjene iz faze formulacije.39


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o m-benefit), upravljanje rizicima, strukturenadzora, evaluacije i revizije; i• Pripremiti prijedlog za financiranje (za pojedinaËneprojekte) i odluku o financiranju.4.4.2 Glavni zadaci i odgovornostiKao i kod faze identifikacije, moguÊi provedbenipartneri i ostali lokalni dionici obiËno preuzimajuglavnu ulogu u fazi formulacije projektakako bi pomogli osigurati vlasništvo nadprojektom i obvezu. No donatori (ukljuËujuÊiEK) Ëesto preuzimaju aktivnu ulogu podrške uvezi s financiranjem i upravljanjem studijamaizvedivosti/projektnim rješenjem, ukljuËujuÊipružanje tehniËke pomoÊi/savjeta.Na uloge i odgovornosti raznih dionika(ukljuËujuÊi EK) u fazi formulacije utjecat Êenekoliko Ëimbenika, ukljuËujuÊi:• mjeru do koje se projekt namjerava integriratis lokalnim institucionalnim strukturama iizgraditi lokalnu sposobnost;• oËekivane strukture koordinacije i upravljanjaprojektom (ukljuËujuÊi financijskoupravljanje, unutarnju kontrolu i okvirizvješÊivanja) i• sposobnost dionika da sudjeluju u procesuformulacije i financiraju ga.Glavni zadaci i odgovornosti EK tijekom ovefaze ovise o tome donosi li se odluka o financiranjuu ovoj fazi ili na kraju identifikacije.Glavni zadaci povezani s ove dvije moguÊnostisažeto su prikazani u nastavku:PojedinaËni projekti - odluka o financiranjudonosi se na kraju faze formulacijeGlavni zadaci opÊenito ukljuËuju:1. Organizirati i sudjelovati u konzultacijamas glavnim dionicima tijekom cijelefaze (npr. institucijama vlade partnera,nedržavnim tijelima, skupinama civilnogadruštva, ostalim donatorima, itd.), i osiguratinjihovo aktivno ukljuËivanje u odluËivanje.2. Na osnovi/nastavljajuÊi se na odobrenisažetak identifikacije i sadržaj eventualnihdrugih dokumenata iz predstudije oizvedivosti, dovršiti opis posla i svu potrebnunatjeËajnu dokumentaciju za studijuizvedivosti/izradu.3. Upravljati natjeËajnim procesom (premapotrebi), ukljuËujuÊi i odabir najboljegizvoaËa i voenje informativnih sastanakaprije misije.4. Pratiti napredak studije/misije, ocijenitisadržaj i kvalitetu izvješÊa o studiji iodluËiti o daljnjim koracima.5. Ukoliko projekt prelazi u fazu financiranja,pripremiti Nacrt prijedloga za financiranjei dostaviti na ocjenu Skupini za podrškukvaliteti.6. Provesti prijedlog kroz proces odbora zafinanciranje.7. Pripremiti i sklopiti sporazum o financiranju.Program projekata - odluka o financiranju veÊdonijeta na kraju faze identifikacijeOdobreni saæeci projekata sadræani u programuzahtijevaju daljnju specifikaciju prijeno πto mogu posluæiti kao jasni i korisni alatiza usmjeravanje provedbe. Tijekom ove faze,moæe se poduzeti daljnji rad na formuliranjukako bi se izradile tehniËke i administrativneodredbe prije sklapanja sporazuma o financiranju.1. Pregledati svaki sažetak projekta radiutvrivanja pitanja koja zahtijevaju daljnjuanalizu i rad na formulaciji/projektnomrješenju, i utvrditi odgovornosti za poduzimanjetog rada.2. Pripremiti opis posla (prema potrebi) radiugovaranja daljnjeg rada na formulaciji/projektnom rješenju.3. Ugovoriti rad na projektnom rješenju iupravljati izvoaËima.4. Dostaviti provedbene dokumente (opisposla/tehniËke i administrativne odredbe)na pregled Skupini za podršku kvaliteti(na osnovi uzorka).5. Poduzeti druge potrebne mjere prije provedbe,ukljuËujuÊi stalni dijalog s dionici-40


O d j e l j a k 4 . : O p e r a t i v n e s m j e r n i c e U P C - ama projekta kako bi se osigurala/podržalapredanost lokalne razine projektu.6. Pripremiti i sklopiti sporazum o financiranju.Trajanje faze formulacije može se znatnorazlikovati za razne vrste projekata na što Êeutjecati raspoloživost/dostupnost potrebnihinformacija, sposobnost lokalnih dionika i stupanjpolitiËke i administrativne podrške kojupružaju lokalni partneri. Manji, manje složeniili vrlo žurni projekti (tj. pomoÊ u kriznim situacijama)mogu se formulirati za nekolikotjedana ili mjeseci. Za potpunu formulacijusloženih investicija velikih razmjera, koje nisutoliko žurne, može trebati mnogo mjeseci iliËak godina.Glavnim zadacima u fazi formulacije trebalebi opÊenito upravljati delegacije, koristeÊi gdjegod je to moguÊe odgovarajuÊe ekipirane ‘timove’(umjesto da zadatak prepuštaju pojedincima).Središnjica EK bi se trebala usredotoËiti naupravljanje onim elementima u kojima ima jasnukomparativnu prednost i/ili gdje operativnei financijske procedure od nje zahtijevajupreuzimanje vodeÊe uloge.4.4.3 Glavne ocjene i alatiTijekom faze formulacije, glavne ocjene kojesu potrebne (a koje se nastavljaju na ocjeneprovedene tijekom identifikacije) su sljedeÊe:(i) potvrivanje dosljednosti s okvirom politikei programiranja; (ii) analiza dionika, ukljuËujuÊiocjenu institucionalne sposobnosti; (iii) analizaproblema, ukljuËujuÊi horizontalna pitanja(npr. spol, upravljanje, okoliš); (iv) komplementarnosts ostalim postojeÊim i planiraniminicijativama, uz ugradnju steËenog iskustva;(v) ocjena strategije; (vi) ocjena hijerarhijeciljeva (cilj, svrha, rezultati i indikativne aktivnosti);(vii) ocjena zahtjeva za sredstvima itroškovima; (viii) ocjena struktura upravljanja,koordinacije i financiranja (ukljuËujuÊi financijskoupravljanje i unutarnju kontrolu/izvješÊivanje); (ix) ocjena struktura nadzora,evaluacije i revizije; i (x) ocjena održivosti irizika, ukljuËujuÊi ekonomske/financijske,ekološke tehniËke i socijalne.Alati koji se mogu primijeniti kaopodrška formulaciji kvalitetnihprojekata ukljuËuju:• Kriterije ocjene kvalitete (pogledajte Odjeljak4.4.4);• Pristup logiËke matrice, ukljuËujuÊi pripremulogiËke matrice (koja sadrži opis projekta,glavne pretpostavke/rizike, pokazateljei izvore provjere) i popratne rasporede aktivnosti,sredstava i troškova (pogledajteOdjeljak 5.);• Ocjenu institucionalne sposobnosti, koja senastavlja na prethodnu analizu provedenu ufazi identifikacije (pogledajte Odjeljak 6.);• Matricu upravljanja rizicima (pogledajteOdjeljak 7.2.2);• Smjernice za promicanje sudjelovanja ikorištenja vještina facilitiranja (pogledajteOdjeljak 8.);• Smjernice za pripremu opisa posla (pogledajteOdjeljak 9.);• Smjernice za upravljane u financijama, okvirunutarnje kontrole i zahtjevi za izvješÊivanje(koje treba razviti);• Daljnju ekonomsku i financijsku analizu; i• Format prijedloga za financiranje.Tu su i brojne druge smjernice (spomenute uOdjeljku 2. ovih Smjernica), koje pružaju informacijeo rješavanju pojedinih horizontalnih pitanjapoput rodno osviještene politike, dobrogupravljanja/ljudskih prava, procjene utjecajana okoliš i ispunjavanje potreba osoba s invaliditetom.4.4.4 Kriteriji i standardi ocjenjivanjaKriteriji i standardi ocjenjivanja koji se primjenjujutijekom faze formulacije ukljuËujusve kriterije i standarde koji se koriste u faziidentifikacije. No u ovoj fazi pažnja je dodatnousmjerena na izvedivost (ukljuËujuÊi tehniËku,socijalnu, ekološku i ekonomsku), struktureprovedbe, analizu rizika i održivosti.I ovdje je potrebo primijeniti profesionalnomišljenje pri utvrivanju jesu li svi standardirelevantni/primjenjivi na odreeni predmetniprojekt ili program.41


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o mKriteriji i standardi ocjenjivanja u ovoj fazi prikazani su u sljedeÊoj tablici:Atributi kvalitete, kriteriji i standardi pri formulacijiARELEVANTAN - projekt ispunjava iskazane i visoko prioritetne potrebe(standardi za relevantnost navedeni su u odjeljku o identifikaciji - u ovoj fazi ciklusapotrebno ih je revidirati i ponovno potvrditi)1 Dosljedan i podræava razvojne politike i politike suradnje EK2 Dosljedan i podræava politike i relevantne sektorske programe vlade partnera263 Glavni dionici i ciljne skupine jasno su odreeni, analizirana su pitanja jednakostii institucionalne sposobnosti, a iskazano je vlasniπtvo primatelja nadprojektom4 Problemi su analizirani na odgovarajuÊi naËin5 SteËena iskustva i poveznice s drugim postojeÊim/planiranim projektima/programima su ocijenjeni i ugraeni u odabir strategijeBIZVEDIV - Projekt je dobro pripremljen i ostvarit Êe materijalne i odræive koristiza ciljne skupine6 Ciljevi (opÊi cilj, svrha i rezultati/neposredni rezultati) i program rada (aktivnosti)jasni su i logiËni, te rjeπavaju jasno utvrene potrebe6.1 OpÊi cilj projekta jasno je povezan s relevantnom politikom ili ciljem sektora, a timepokazuje i kako Êe projekt doprinijeti dugoroËnom neposrednom razvojnom rezultatu.6.2 Svrha projekta jasno odreuje neposrednu korist ili koristi koje Êe ciljna skupina iliskupine ostvariti od provedbe projekta i dosljedan je analizi problema s kojima sesuoËava ciljna skupina ili skupine6.3 Rezultati projekta opisuju opipljiva poboljπanja u uslugama, na objektima ili u znanjuπto Êe neposredno podræati postizanje svrhe projekta6.4 Opisan je izvediv program rada (niz aktivnosti) koji omoguÊuje ostvarenje projektnihrezultata tijekom realnog vremenskog okvira6.5 Projektno rjeπenje nije previπe preskriptivno pa ostavlja prostor za nuæne promjeneu operativnim planovima koje Êe se unositi tijekom provedbe7 Utjecaji resursa i troπkova su jasni, projekt je financijski isplativ i ima pozitivanekonomski povrat7.1 Resursi (poput osoblja, opreme, materijala, itd.) potrebni za provedbu projekta jasnosu opisani, ukljuËujuÊi i analizu resursa koje doprinosi svaki od glavnih dionika(npr. lokalne zajednice, institucije vlada partnera, ostali donatori i EK)7.2 Investicijski i operativni troπkovi projekta opisani su i analizirani dovoljno detaljno,ukljuËujuÊi financijske doprinose raznih dionika7.3 Utjecaji povratnih troπkova su opisani, a napravljena je i ocjena lokalne sposobnostiza podmirivanje tih troπkova po zavrπetku financiranja od strane donatora26Ovi standardi moæda neÊe biti primjenjivi na neke projekte koji se provode kroz nevladine organizacije.42


O d j e l j a k 4 . : O p e r a t i v n e s m j e r n i c e U P C - aAtributi kvalitete, kriteriji i standardi pri formulaciji7.4 Osigurana je odgovarajuÊa razina financijske i/ili ekonomske analize troπkova i koristiprojekta, koja pokazuje da je projekt financijski isplativ i da ima pozitivan ekonomskipovrat8 Strukture koordinacije/upravljanja i financiranja su jasne i podræavaju institucionalnojaËanje i vlasniπtvo primatelja nad projektom8.1 Odgovornosti upravljanja jasno su odreene (ukljuËujuÊi odgovornosti raznih skupinadionika), nastavljaju se na analizu institucionalnih struktura i sposobnosti ipromiËu vlasniπtvo primatelja nad projektom i izgradnju sposobnosti8.2 Strukture za koordiniranje radom raznih dionika jasno su opisane i praktiËne zaprovedbu, a omoguÊuju voditeljima projekata pristup podrπci sa visokih instancizaduæenih za donoπenje odluka i politika (tj. upravnog tijela/upravnog odbora)8.3 Strukture za redovnu reviziju, operativno planiranje rada i planiranje proraËuna‘uklapaju se’ u lokalne sustave i podræavaju sposobnost voditelja da odgovore nasteËena iskustva i promjenjive okolnosti na terenu8.4 Strukture financijskog upravljanja jasno su odreene (posebice za pruæanje odgovarajuÊerazine ukupne unutarnje kontrole) i promicanje odgovornosti i transparentnosti8.5 Strukture revizije jasno su odreene (ukljuËujuÊi odgovornosti i strukture koordinacijeu koje su ukljuËeni razni dionici)9 Sustav nadzora/evaluacije i odgovornosti jasan je i praktiËan9.1 LogiËka matrica projekta ukljuËuje niz pokazatelja i izvora provjere (tj. pokazateljena razini svrhe i rezultata), koji Êe omoguËiti prikupljanje informacija o upravljanju injihovo koriπtenje na pravovremen i troπkovno efikasan naËin9.2 OdgovarajuÊi resursi ukljuËeni su u izradu projekta kako bi podræali provedbu sustavamjerenja uËinka (nadzor i evaluacija)9.3 Uloga i odgovornosti za prikupljanje, biljeæenje i koriπtenje informacija jasno su opisani,a nastavljaju se na/podræavaju postojeÊe sustave (izgradnja sposobnosti)8.4 Potrebama za informacijama ciljnih skupina daje se odgovarajuÊi prioritet, πtoukljuËuje i osiguranje naËina kojima mogu izraziti svoja miπljenja i probleme (lokalnaodgovornost)9.5 Djelotvorni alati za nadzor suzbijanja korupcije i zahtjevi revizije su predloæeni/uspostavljeni10 Pretpostavke/rizici su utvreni i procijenjeni, a predloæene su i odgovarajuÊestrukture upravljanja rizicima10.1 Pretpostavke u logiËkoj matrici naglaπavaju glavne Ëimbenike izvan neposrednekontrole voditelja projekta koji mogu negativno utjecati na projekt (rizike)10.2 Procjenjuje se vaænost razliËitih rizika, ukljuËujuÊi stupanj negativnog utjecaja kojioni mogu imati na ostvarenje ciljeva43


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o mAtributi kvalitete, kriteriji i standardi pri formulaciji10.3 Strukture za upravljanje rizicima su jasne11 Projekt je ekoloπki, tehniËki i socijalno prihvatljiv i odræiv11.1 Provedena je odgovarajuÊa razina analize utjecaja na okoliπ, a plan upravljanjaokoliπem je/bit Êe uspostavljen11.2 Projekt je tehniËki izvediv, ispunjava relevantne industrijske standarde i koristi/uvoditehnologiju koja odgovara potrebama/dodijeljenim resursima ciljnih skupina11.3 Provedena je analiza spolova, a projekt ima jasnu strategiju kojom osigurava da odnjega jednako imaju koristi i æene i muπkarci11.4 Projekt ima jasnu strategiju kojom osigurava da koristi budu na odgovarajuÊi naËinusmjerene na identificirane ranjive skupine (odnosno siromaπne, æene, djecu, osobes invaliditetom, stare ili nemoÊne)CDOBRO UPRAVLJAN - formulacijom projekta dobro se upravlja(task manageri EK)12 Task manageri EK primjenjuju naËela dobre prakse upravljanja projektnimciklusom12.1 Opisi posla za studije/rad koji se financira iz sredstava EK su jasni i sveobuhvatni,a ukljuËeno ih osoblje razumije12.2 Projekt se ocjenjuje na odgovarajuÊi naËin kroz cijeli ciklus, i to pomoÊu dogovorenih/relevantnihprocesa i kriterija ocjene kvalitete12.3 Kvaliteta kljuËne projektne dokumentacije (npr. prijedloga za financiranje i sporazumao financiranju, operativnih planova, izvjeπÊa o napretku i srednjoroËnih izvjeπÊao evaluaciji) ocijenjena je i ispunjava utvrene standarde kvalitete12.4 Pristupa logiËke matrice i povezani alati se odgovarajuÊe primjenjuju tijekom projektnogciklusa kao podrπka analizi i odluËivanju12.5 Ugovorima se uËinkovito upravlja, ukljuËujuÊi i izradu visoko kvalitetne ugovornedokumentacije, informativne sastanke s izvoaËima, pregled izvjeπÊa i pravovremenoplaÊanje potvrenih raËuna4.4.5 Glavni dokumentiGlavni dokumenti EK izraeni u ovoj fazi ciklusasu sljedeÊi:• Prijedlog za financiranje; i/ili• Opis posla/TehniËke i administrativne odredbeza provedbu.Primjeri formata dostupni su na web straniciSkupine za podršku kvaliteti:www.Europeaid/Thematicnetworks/qsg/Home_Page_ QSG_en.htmGlavni elementi informacija koji bi trebali bitidostupni do kraja faze formulacije (kako bidjelotvorno usmjeravali i podržavali provedbu)prikazani su na slici 9.44


O d j e l j a k 4 . : O p e r a t i v n e s m j e r n i c e U P C - aSlika 9. - Elementi i informacija dobiveni na kraju faze formulacijeAnaliza stanja /Glavne ocjeneKontekst politike i programaAnaliza dionika i ocjena institucionalne sposobnostiAnaliza problemaSteËena iskustva i revizija postojeÊih/planiranih inicijativaOdabir strategijeOpis projektaOpÊi cilj i svrhaCiljna skupina, mjesto i trajanjeRezultati i indikativne aktivnostiResursi i troškoviStrukture upravljanjaStrukture koordinacije i upravljanjaUpravljanje financijama/financijske struktureNadzor, evaluacija i revizijaIzvedivost i održivostUpravljanje ekonomskim, financijskim,ekološkim, tehniËkim socijalnim rizicima irizicima upravljanja4.4.6 OdluËivanje o iduÊim koracimaZa pojedinaËne projekte (za koje još nije donijetaodluka o financiranju) opcije na krajuove faze jesu:• Prihvatiti prijedlog za financiranje, donijetiodluku o financiranju i prijeÊi na sklapanjesporazuma o financiranju;• Tražiti daljnja pojašnjenja ili izmjene i dopuneprijedloga za financiranje prije nastavka;ili• Odbiti prijedlog za financiranje.Za projekte koji su dio nekog odobrenog programa(odnosno za koje je odluka o financiranjuveÊ donijeta na kraju faze identifikacije),opcije u ovoj fazi spajaju se s onima iz fazeprovedbe, odnosno:• Kakav je daljnji rad na izradi/formulaciji potrebanprije poËetka provedbe?; i• Koji su krajnji modaliteti natjeËaja/ugovaranjakoje treba koristiti?4.5 Provedba, ukljuËujuÊi nadzori izvješÊivanje4.5.1 SvrhaSvrha faze provedbe je:• Ostvariti rezultate, postiÊi svrhu ili svrhe iuËinkovito doprinijeti opÊem cilju projekta;• EkonomiËno upravljati raspoloživim sredstvima;i• Nadzirati i izvješÊivati o napretku.Faza provedbe projektnog ciklusa je na mnogonaËina najkritiËnija, jer se tijekom ove fazeostvaruju planirane koristi. Sve ostale faze uciklusu su stoga nužna podrška fazi provedbe.45


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o m4.5.2 Glavna razdoblja• Glavno razdoblje provedbe; i• Završno razdoblje.Faza provedbe obiËno se sastoji od sljedeÊihglavnih razdoblja:Glavni zadaci povezani sa svakim od ovihrazdoblja sažeto su prikazani na slici 10.• Razdoblje utvrivanja zateËenog stanja;Slika10. - Glavna razdoblja provedbeZateËenostanje• Sklopiti ugovore• Mobiliziratiresurse• Uspostavitifunkcionalne odnoses dionicima• Odræati radionicuili radioniceradi utvrivanjazateËenog stanja• Pregledati irevidirati planprojekta• Uspostavitisustave nadzora ievaluacijeProvedbaNa trajnoj osnovi:• Nabaviti i rasporediti resurse, ukljuËujuÊikadrove• Provesti aktivnosti i ostvariti rezultate• Nadzirati i pregledati napredak• Revidirati operativne planove u svjetluiskustva• IzvjeπÊivati o napretkuZavrπnafazaPostupno :• Prenijeti sveodgovornosti nalokalne partnere• Pobrinuti se daplanovi odræavanjabudu uspostavljeni• Pobrinuti se darelevantne vjeπtinebudu uËinkovitoprenijete• PomoÊi uosiguranju zahtjevakoje postavljajupovratni troπkovi4.5.3 Definicija nadzora, redovnog pregleda,evaluacije i revizijePremda se i nadzor i evaluacija odnose naprikupljanje, analizu i korištenje informacijakao podršku informiranom odluËivanju, dobroje znati koje su razlike izmeu ta dva pojma usmislu tko je odgovoran, kada do njih dolazi,zašto se provode i razine pažnje koja im seposveÊuje u smislu hijerarhije ciljeva logiËkematrice. Ta je razlika prikazana u sljedeÊoj tablici.Redovni pregledi napretka projekta trebajuukljuËiti glavne dionike s neposrednim odgovornostimaza provedbu na terenu (odnosnotim koji upravlja projektom). Redovni pregledipružaju strukturiranu moguÊnost za raspravui dogovor o sadržaju izvješÊa o napretku, gradezajedniËko razumijevanje glavnih pitanja/problema i mjera koje treba poduzeti. Takvipregledi mogu biti više ili manje ‘formalni’, atrebaju se odvijati redovito kroz cijelo razdobljeprovedbe.4.5.4 Glavni zadaci i odgovornostiU skladu s politikom EK kojom se potiËevlasništvo primatelja nad projektom, partnerstvoi jaËanje institucionalne sposobnosti,provedba projekta bi u veÊini sluËajeva trebalabiti primarna odgovornost provedbenihpartnera. Glavna odgovornost EK je osiguratipravovremeno financiranje, upravljanje i tehniËkupodršku, nadzirati provedbu projekta iosigurati odgovarajuÊu razinu odgovornosti zaresurse koji se koriste i za postignute rezulta-46


O d j e l j a k 4 . : O p e r a t i v n e s m j e r n i c e U P C - aDefinicija nadzora, evaluacije i revizijeNadzor i Evaluacija RevizijaredovnipregledTko? Odgovornost ObiËno ugrauje Ugraujeunutarnjeg vanjske unose vanjske unosemenadæmenta - (objektivnost)sve razineKada? Trajno PeriodiËki - tijekom Ex-antetrajanja provedbe i (pregledi sustava),ex-post nakon dovrπetakzavrπetka provedbeZaπto? Provjeriti napredak, SteÊi πiroka iskustva Osigurati jamstvo ipoduzeti korektivne primjenjiva na ostale odgovornost premamjere, aæurirati programe/projekte i dionicimaplanovekao unos pregleduOsiguratiodgovornostOsigurati preporuke zapoboljπanje tekuÊih ibuduÊih projekataPoveznica na Unosi, aktivnosti, Rezultati, svrha, opÊi Unosi, aktivnosti ihijerarhiju ciljeva rezultati cilj (i poveznica rezultatilogiËke matricenazad narelevantnost)te, stjecati iskustvo i djelovati prema iskustvusteËenom tijekom provedbe.Za task menadžera EK, bilo u delegaciji ili usredišnjici, glavni zadaci obiËno ukljuËuju:1. Pripremiti provedbenu dokumentaciju zaugovore o pružanju usluga, izvoenju radovai nabavi roba 272. Pratiti napredak projekta (ukljuËujuÊi ocjenusadržaja i kvalitete izvješÊa o nadzoru),i ako je potrebno predlagati korektivne mjereu cilju osiguravanja efikasne i uËinkoviteprovedbe3. Doprinijeti, prema potrebi, redovnom pregledui ažuriranju operativnih planova4. Voditi odgovarajuÊu evidenciju o napretkuprojekta, postignutim rezultatima i ograniËenjimana koja se naišlo5. Pripremiti izvješÊa o napretku te redovnoažurirati informacije izvješÊu o provedbi uCRIS-u6. Dati doprinos pravovremenoj isplati sredstavaEK, na temelju odobrenih planovarada i proraËuna, kao i ocjene uËinkaprojekta7. Olakšati tijek komunikacije i informacija,kao i povratne informacija izmeu dionika8. Upravljati formalnim pregledima (odnosnosrednjoroËnom evaluacijom) 28 i prema po-27Za svaki instrument suradnje EK postoje detaljni natjeËajni postupci.Projekte provode ili neovisni izvoaËi (za TACIS, ovo je opÊenito) iliodreene partnerske provedbene agencije, prema potrebi uz podrπkutehniËke pomoÊi.28‘Formalni pregled’ razlikuje se od ‘redovnih pregleda’ prije svega potome tko je ukljuËen i prema uËestalosti, pri Ëemu formalni preglediukljuËuju vanjske unose i rjeËi su (tj. srednjoroËne evaluacije).47


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o mtrebi revizijama koje ugovara EK9. Kada je potrebno ili se smatraadekvatnim, zahtijevati revizije te task menadžerimanadležnim za reviziju i revizorimaosigurati relevantne informacije o projektu10. Donositi pravovremene odluke radi rješavanjaproblema i podrške provedbiTijekom provedbe projekta, voditelji projektasu odgovorni za poduzimanje tri glavne skupinezadataka:1. Nadzor i redovan pregled. Vodstvoprojekta mora pratiti kako projekt napredujeu smislu izdataka, korištenja resursa,provedbe aktivnosti, ostvarivanja rezultatai upravljanja rizicima. To se postiže putem‘nadzora’ koji predstavlja sustavno i stalnoprikupljanje, analizu i korištenje informacijao upravljanju u cilju podrške djelotvornomodluËivanju. Nadzor je odgovornost unutarnjegmenadžmenta, premda mu se mogudodati doprinosi ‘vanjskog’ nadzora. Ti doprinosivanjskog nadzora mogu biti korisniu pružanju objektivne provjere rezultata,dodatnih tehniËkih savjeta i ‘šire slike’ zaviši menadžment. Primjena logiËkih matricai planova provedbe vrlo je preporuËljiva, buduÊida se radi praktiËnim alatima koji neposrednopodupiru uËinkovito upravljanje,nadzor i pregled.Nadzor mogu nadopunjavati i revizije. Taskmenadžeri su posebice ti koji mogu ukazatina potrebu za revizijom i zatražiti pokretanjeiste.Redovni pregledi pružaju moguÊnostpromišljanja o napretku, dogovora okosadržaja izvješÊa o napretku i potrebnihmjera koje treba poduzeti nastavno naizvješÊe.Na provedbu stoga treba gledati kao natrajan proces uËenja pri Ëemu se steËenoiskustvo vrednuje i ponovno unosi u postojeÊeplaniranje (pogledajte sliku 11.).2. Planiranje i ponovno planiranje. Planovisu najbolje procjene onoga što Êe se dogoditiu buduÊnosti, ali moraju se kontinuiranomijenjati kako bi se uzelo u obzir ono što sestvarno dogaa tijekom provedbe. LogiËkamatrica, rasporedi aktivnosti i resursa/proraËunamoraju se periodiËki pregledati,doraivati i ažurirati na osnovi iskustva. Toponekad može zahtijevati promjene u opseguSporazuma o financiranju i povezanihugovornih dokumenata.Slika 11. - Provedba: proces uËenjaPonovnoplaniranjeIzvješÊivanjeRedovnipreglediProvedba i nadzorProvedba i nadzor48


O d j e l j a k 4 . : O p e r a t i v n e s m j e r n i c e U P C - aDok se uËinkovit nadzor prije svega zasnivana ‘unutarnjim’ projektnim sustavima, nekeodluke koje se tada trebaju donijeti ne mogu(i ne bi trebali) donositi sami voditelji projekata.Stoga se od ‘Upravnog tijela’ projekta iliUpravljaËkog odbora’ Ëesto traži da donesestrateške odluke o obujmu projekta, ukljuËujuÊipotrebne promjene u pojedinaËnim ciljevima,u onome na što je projekt usmjeren, proraËunu,strukturama upravljanja, itd. Takvo seupravno tijelo/upravljaËki odbor može stogaperiodiËno sastajati (npr. svakih šest mjeseciili jednom godišnje) radi pregleda napretka iuËinka projekta, te donositi potrebne odlukekako bi projekt ostao ‘stabilan’.3. IzvješÊivanje. Odgovorni za upravljanje/provedbu projekta moraju izvješÊa o fiziËkomi financijskom napretku dostaviti dionicima,posebice onima koji osiguravaju financijskasredstva kao podršku provedbi. Namjena tihizvješÊa trebala bi biti:• Informirati dionike o napretku projekta (uodnosu na plan), ograniËenjima na koja senaišlo i svim znaËajnim potrebnim korektivnimmjerama ili podršci;• Osigurati formalnu evidenciju s prateÊim dokumentimao postignuÊima tijekom razdobljaizvješÊivanja te time olakšati buduÊepreglede i evaluacije;• Dokumentirati svaku promjenu u buduÊimplanovima, ukljuËujuÊi proraËunske zahtjevete stoga;• Promicati transparentnost i odgovornost.Od glavnog znaËaja za izvješÊa o napretkuprojekta je da sadrže informacije koje su relevantneza Ëitatelja, da je ocijenjen napredaku odnosu na planirano (uËinak), i da suinformacije predstavljene jasno i sažeto. Višeinformacija ne znaËi i bolje informacije - kljuËje u kvaliteti.ZajedniËki informacijski sustav OpÊe upraveza vanjske odnose (CRIS) pruža standardiziranustrukturu za izvješÊivanje o provedbiprojekata koji se financiraju sredstvima EK(pomoÊu prozora ‘IzvješÊe o provedbi’). Oveinformacije moraju se redovno ažurirati.Kvalitetna izvješÊa o nadzoru takoer su važandoprinos evaluacijama i revizijama projekta.Bez jasno dokumentiranih projektnih planovai dokumentirane evidencije postupnihpostignuÊa, evaluacija postajegotovo nemoguÊ zadatak. Za revizijesu jasni proraËuni projekta i izvješÊa o financijskomnapretku takoer od posebnevažnosti.4.5.5 Glavne ocjene, alati i dokumentiTijekom provedbe projekta potrebno je stalnoocjenjivati: (i) kontinuiranu relevantnost iizvedivost projekta; (ii) napredak u postizanjuciljeva i korištenih resursa; (iii) kvalitetu upravljanja,ukljuËujuÊi upravljanje rizicima; (iv)vjerojatnost da Êe koristi biti održive; i (v) potrebnodjelovanje. Kriteriji kvalitete u Odjeljku4.5.7 daju smjer za te ocjene.Glavni alati koji se mogu koristiti kao pomoÊu donošenju tih ocjena, a koji podržavajuuËinkovito upravljanje i nadzor tijekom fazeprovedbe ukljuËuju:• Kriterije i standarde kvalitete (pogledajteOdjeljak 4.5.7)• LogiËku matricu (pogledajte Odjeljak 5.)• Rasporede aktivnosti/programa rada i rasporederesursa/proraËuna (pogledajte O-djeljak 5.)• Matricu upravljanja rizicima (pogledajte O-djeljak 7.2.2)• Kontrolne liste za planiranje kratkih posjeta,voenje razgovora i voenje redovnih sastanakapregleda (pogledajte Odjeljak 7.)• Formate izvješÊa o napretku (pogledajteOdjeljak 7.) - koji ukljuËuju prozor ‘ProvedbenoizvješÊe’ u sustavu CRIS• Smjernice za promicanje suradnje i korištenjevještina facilitiranja (pogledajte Odjeljak 8.)• Opis posla (pogledajte Odjeljak 9.)Glavni dokumenti koji su potrebni/koji se izra-uju tijekom faze provedbe obiËno ukljuËuju:• Operativne planove rada (obiËno godišnje);• PeriodiËka izvješÊa o napretku (ukljuËujuÊiredovno ažuriranje informacija sadržanih u‘Provedbenom izvješÊu’ sustava CRIS);• Posebne preglede/izvješÊa o studijama (npr.srednjoroËne evaluacije); i49


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o m• Završno izvješÊe (na kraju projekta).4.5.6 Prikupljanje i korištenje informacija- pregledInformacije koje su potrebne tijekom provedbeodreuje prije svega obujam projekta - odnosnosvrha, rezultati, aktivnosti, zahtjevi zaresursima i proraËun - i strukture upravljanja(uloge i odgovornosti).Na razini svrhe i rezultata, glavni pokazatelji iizvori provjere sadržani u logiËkoj matrici dajuusmjerenje za prikupljanje i korištenje informacija.Glavni dokumenti planiranja projekta(odnosno izvorni Sporazum o financiranju,tehniËke i administrativne odredbe i povezanalogiËka matrica i rasporedi) pružaju dokumentiranureferencu o tome koje su informacijepotrebne.Sam projekt obiËno nije odgovoran za prikupljanjeinformacija na razini opÊeg cilja projekta,s obzirom da bi se to opÊenito trebalo odnositina širi utjecaj na razini sektora ili politike,a ne bi imalo smisla da svaki projekt zasebnoprikuplja i izvješÊuje o takvim informacijama.Isto tako, postignuÊa na ovoj razini hijerarhijeciljeva obiËno se oËekuju tek na kraju trajanjaprojekta ili kasnije (ex-post) pa ih je Ëesto vrloteško pripisati pojedinaËnim projektima.Važno je potrebe za informacijama povezatis razliËitim razinama strukture upravljanja.Potrebna razina detaljnih informacija i uËestalostizvješÊivanja bit Êe razliËite ovisno raziniupravljanja. Slika 12. prikazuje ovo naËelo.Slika 12.: Potrebe za informacijama i razine upravljanjaEC HQ& PartnerGovernmentDelegacija/ministarstvoUpravni odborprojektaTim zaupravljanjeprojektomOsoblje koje radi naprojektu na terenuSrediπnjicaEK i vladapartnerOpseg informacijaSažetoTijekinformacijaDetaljnoU procesu nadzora i izvješÊivanja stoga jevažno imati na umu razliËite potrebe glavnihdionika za informacijama. Za to Êe opÊenitotrebati hijerarhija prikupljanja podataka i formataizvješÊivanja, od kojih je svaki pripremljentako da ispunjava potrebe za informiranjerazliËitih razina upravljanja.U kontekstu EK, trenutno se primjenjuje vanjskisustav nadzora radi prikupljanja sažetih informacijaza sve projekte koji se financiraju sredstvimapomoÊi za treÊe zemlje. 29 U naËelu,treba postaviti ista pitanja kao i za unutarnjinadzor, premda s obzirom da se vanjski sustavinadzora uglavnom bave potrebama za29Vanjski monitori su izvoaËi Ëija je uloga analizirati napredak projekta,obavljati posjete projektima na terenu i pripremati izvjeπÊa o nadzorukoja se zatim dostavljaju onima koji su nadleæni za nadzor provedbe(πto ukljuËuje task managere u srediπnjici EK i u delegacijama).Oni mogu igrati vaænu ulogu u pruæanju neovisnog praÊenja napretkai povezivanju sa stranama koje su ukljuËene u utvrivanje problemau provedbi.50


O d j e l j a k 4 . : O p e r a t i v n e s m j e r n i c e U P C - ainformacijama menadžmenta ‘visoke razine’,veÊa pažnja se pridaje pitanjima trajne relevantnosti,uËinkovitosti, vjerojatnom utjecaju iodrživosti.Kao podrška naËelima vlasništva primateljanad projektom i sudjelovanja, važno je da sustavinadzora i izvješÊivanja daju prednost:• Potrebama za informacijama menadžera naterenu;• Korištenju ili nastavljanju na postojeÊe sustaveumjesto da se izgrauju paralelni sustavi;i• Pružanju povratnih informacija glavnim dionicima,ukljuËujuÊi ciljne skupine. 30Informacije prikupljene kroz sustav nadzoraprojekta (ukljuËujuÊi rad neovisnih monitora)treba sažeti i unijeti u sustav CRIS, koji za djelatnikeEK (i neke druge) predstavlja sredstvopristupa sažetku statusa programa iliprojekta koji se financira sredstvimaEK, i to u standardnom formatu i ubilo koje vrijeme.Format ‘Provedbeno izvješÊe’ u sustavu CRISi zahtjevi za informacijama ukratko su opisaniu Odjeljku 7.4.5.7 Kriteriji i standardi ocjenjivanjaKako bi se pomoglo ocijeniti kvalitetu provedbeprojekata, pod naslovom ‘EkonomiËani dobro upravljan’ ponueno je niz kriterija istandarda kvalitete.Donošenjem suda o tome do koje se mjereti kriteriji i standardi ispunjavaju, moguÊe jedovršiti izvješÊa o nadzoru, a menadžment naosnovu njih može donijeti informirane.Atributi, kriteriji i standardi kvalitete tijekom provedbeCEKONOMI»AN i DOBRO UPRAVLJAN - Projekt daje oËekivane koristi i njimese dobro upravlja12 Projekt ostaje relevantan i izvediv12.1 Projekt ostaje usklaen i podržava postojeÊe prioritete politike i programa12.2 Strategija i ciljevi projekta ostaju relevantni za potrebe korisnika (ciljne skupine ikrajnje korisnike), ukljuËujuÊi žene i muškarce i ranjive skupine poput osoba s invaliditetom13 Ciljevi projekta se ostvaruju13.1 Rezultati se ostvaruju kako je planirano, kvalitetni su, a ciljne skupine projekta ihsmatraju relevantnima za svoje potrebe13.2 Rezultati koji se ostvaruju uËinkovito doprinose postizanju svrhe projekta13.3 Projekt Êe vjerojatno doprinijeti opÊem cilju, a postoje dokazi da Êe krajnji korisniciprojekta uistinu od njega imati koristi (ukljuËujuÊi žene i muškarce i posebice ranjiveskupine poput osoba s invaliditetom)14 Projektom dobro upravljaju oni koji su neposredno odgovorni za provedbu14.1 Unosi se osiguravaju na vrijeme i unutar proraËuna30Izostanak povratnih informacija o izvjeπÊima o nadzoru znaËi da jeinicijativa/motivacija za pruæanje pravovremenih ili kvalitetnih informacijaniska.51


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o mAtributi, kriteriji i standardi kvalitete tijekom provedbe14.2 Aktivnosti se provode na vrijeme14.3 Relevantne informacije o postignuÊima/rezultatima projekta se prikupljaju i koriste,te su u odgovarajuÊem formatu i na odgovarajuÊem jeziku dostupne dionicima14.4 Operativni planovi i proraËuni se redovito pregledaju i ažuriraju (ukljuËujuÊi planoveza upravljanje rizicima), a odražavaju iskustva steËena na terenu14.5 Sustavi transparentnosti i odgovornosti (ukljuËujuÊi sustave financijskog upravljanjai neovisnu reviziju) su adekvatni i uËinkoviti u otkrivanju/sprjeËavanju sluËajeva lošeprakse15 U obzir se uzimaju pitanja održivosti15.1 U obzir se uzimaju pitanja financijske održivosti (npr. isplativost, izdvajanja izdržavnog proraËuna, mehanizmi povrata troškova, upravljanje privatnog sektora,itd.)15.2 Tehnologija koju projekt koristi/promiËe odgovarajuÊa je i može se održavati15.3 Pitanja okoliša i socijalne održivosti se ocjenjuju i njima se upravlja na odgovarajuÊinaËin15.4 Institucionalno jaËanje i aktivnosti na izgradnji sposobnosti (npr. razvoj politike i sustava,trening trenera) uËinkovito se provode, a vještine se prenose15.5 Postoji plan za postupno ukidanje sve vanjske pomoÊi/tehniËke pomoÊi, kao i prijenossvih odgovornosti koje mogu imati16 Task menadžeri EK primjenjuju naËela dobre prakse upravljanja projektnimciklusom16.1 Opis poslova za studije/rad koji se financiraju iz sredstava EK jasan je i razumljivukljuËenom osoblju16.2 Projekt se ocjenjuje na odgovarajuÊi naËin kroz ciklus upravljanja projektom, i topomoÊu dogovorenih/relevantnih procesa i kriterija ocjene kvalitete16.3 Kvaliteta kljuËne projektne dokumentacije (npr. prijedloga za financiranje, operativnihplanova, izvješÊa o napretku i srednjoroËnih izvješÊa o evaluaciji) ocjenjuje se iispunjava utvrene standarde kvalitete16.4 Pristupa logiËke matrice i povezani alati odgovarajuÊe se primjenjuju kroz projektniciklus kao podrška analizi i odluËivanju16.5 Ugovorima se uËinkovito upravlja, ukljuËujuÊi izradu visoko kvalitetne ugovorne dokumentacije,informativne sastanke s izvoaËima, pregled izvješÊa i pravovremenoplaÊanje potvrenih raËuna4.5.8 OdluËivanje o iduÊim koracimaTijekom faze provedbe dostupne su sljedeÊekljuËne opcije:• Nastaviti s provedbom projekta kako je planirano;• Revidirati buduÊe planove (proraËune, resurse,aktivnosti i eventualno rezultate) usvjetlu iskustva steËenog kroz nadzor i pregledprojekta; i• U izuzetnim sluËajevima, prekinuti projekt.52


O d j e l j a k 4 . : O p e r a t i v n e s m j e r n i c e U P C - a4.6 Evaluacija4.6.1 Svrha i naËelaSvrha evaluacije znaËi:• Napraviti flšto je više moguÊe sustavnu iobjektivnu ocjenu projekta, programa ili politikekoji su u tijeku ili koji su dovršeni, njihoveizrade, provedbe i rezultata. Cilj je odreditirelevantnost i ispunjenje ciljeva, razvojneefikasnosti, uËinkovitosti, utjecaja i održivosti.Evaluacija treba pružiti informacije koje suvjerodostojne i korisne, Ëime se omoguÊujeunošenje steËenih iskustava u proces odluËivanjai primatelja i donatora«. 31NaËela na kojima poËiva pristup evaluacijijesu:• Nepristranost i neovisnost procesaevaluacije od funkcija programiranjai provedbe;• Vjerodostojnost evaluacije, kroz korištenjeodgovarajuÊe kvalificiranih i neovisnihstruËnjaka i transparentnost procesa evaluacije,ukljuËujuÊi široku diseminaciju rezultata;• Sudjelovanje dionika u procesu evaluacije,kako bi se osiguralo da se u obzir uzmurazliËite perspektive i pogledi; i• Korisnost nalaza i preporuka evaluacije,kroz pravovremeno predstavljanje relevantnih,jasnih i sažetih informacija onima kojidonose odluke.Razlika izmeu primarnih svrha evaluacije,nadzora i revizije sažeto je prikazana u sljedeÊojtablici:Razlika izmeu evaluacije, nadzora i revizijeEvaluacijaNadzorRevizija• Ocjena uËinkovitosti, efikasnosti, utjecaja, relevantnosti i odræivosti politikai mjera pomoÊi• Trajna analiza napretka projekta prema postizanju planiranih rezultata sasvrhom poboljπanja odluËivanja na razini menadæmenta• Ocjena (i) zakonitosti i ispravnosti izdataka i prihoda projekta, odnosnopoπtivanja zakona i propisa kao i vaæeÊih ugovornih pravila i kriterija; (ii) jesuli sredstva projekta koriπtena efikasno i ekonomiËno, odnosno u skladu s pravilimadobrog financijskog upravljanja; i (iii) jesu li sredstva projekta koriπtenauËinkovito, odnosno u svrhe za koje su namijenjena.• Prije svega usmjeravanje paænje na financije i financijsko upravljanje, s timda paænja usmjerena na uËinkovitost leæi na rezultatima projekta.31OECD/DAC, 1998: Review of the DAC Principles for Evaluation ofDevelopment Assistance4.6.2 Glavni zadaci i odgovornostiU pogledu odgovornosti, mogu se razlikovatidvije vrste evaluacije unutar programa EK zavanjsku suradnju:1. Evaluacija pojedinaËnih projekata: Odgovornostza evaluaciju pojedinaËnih projekatamože biti ili na EuropeAid-u ili na delegacijamaEK. Jedinica za evaluaciju u Bruxellesuodgovorna je za održavanje bazepodataka o svim dovršenim izvješÊima oevaluaciji. Studije evaluacije obiËno se financirajuiz sredstava projekta/programa.2. Evaluacija rezultata politika i programazemlje/regionalnih i sektorskih politika iprograma, uËinka programiranja i kombinacijepolitika: Ovom vrstom evaluacije upravljaJedinica za evaluaciju (EuropeAid H/6)pod neposrednom nadležnošÊu Odbora.Jedinica rezultate unosi natrag u procesdonošenja politika i programiranja.53


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o mJedinica za evaluaciju ima zasebanproraËun i neovisna je od operativnihslužbi. Ima kljuËnu ulogu kaosavjetodavna služba i sudjeluje u aktivnostimameuresorne Skupine za podršku kvaliteti(mr-QSG).Upravljanje radom na evaluaciji obiËnoukljuËuje sljedeÊe glavne zadatke za flvoditeljaevaluacije«:1. Utvrivanje potrebe za evaluacijom i odabirpredmeta/tema nad kojima Êe se provoditievaluacija;2. Izrada evaluacije, ukljuËujuÊi i pripremuopisa posla;3. Izrada natjeËajne dokumentacije za studijuevaluacije i odabir izvoaËa u skladu sutvrenim pravilima;4. Informativni sastanak s izvoaËem i ukljuËenimstranama, te podrška misiji evaluacije;i5. Osiguranje izrade visoko kvalitetnog izvješÊao evaluaciji i podjela nalaza i preporukaevaluacije.Evaluaciju obiËno podržava i ‘referentna skupina’,Ëije su glavne funkcije:• staviti primjedbe na opis posla koji sastavljavoditelj evaluacije;• djelovati kao suËelje izmeu konzultanata islužbi Komisije;• pružati savjete o kvaliteti rada konzultanata;i• pomoÊi u pružanju povratnih informacija onalazima i preporukama iz evaluacije u procesudefiniranja i provedbe buduÊih projekata/programa.Evaluacije se mogu provoditi za pojedinaËneprojekte, ali se ËešÊe vode na osnovi ili:(i) zemljopisnog znaËaja (zemlja ili regija); (ii)sektorskog/tematskog znaËaja; ili (iii) usmjeravanjapažnje na poseban financijski instrument(odnosno proraËunsku liniju) ili posebnuUredbu (kao što su MEDA, ALA, TACIS itd.).4.6.3 Alati i glavni dokumentiPrimarni alati koji su dostupni kao podrškaevaluaciji projekata ukljuËuju:• Opis poslova za misiju evaluacije (PogledajteOdjeljak 9.);• LogiËku matricu projekta kako bi se pomoglou ocjeni onoga što je postignuto u odnosuna plan (pogledajte Odjeljak 5.), uz Sporazumo financiranju i povezane tehniËke iadministrativne odredbe;• IzvješÊa o nadzoru (unutarnja i vanjska),koja nastaju tijekom provedbe ukljuËujuÊii ažurirane godišnje planove (pogledajteOdjeljak 7.);• Ekonomsku i financijsku analizu; i• Format izvješÊa o evaluaciji (pogledajtedonji prikaz).Glavni dokumenti nastali tijekom ove fazeciklusa jesu:• Opis poslova za misiju evaluacije; i• završno izvješÊe misije evaluacijeEvaluacijsko izvješÊe bi trebalo biti odrazstrukture glavnih kriterija evaluacije (pogledajtedonji Odjeljak 4.6.4), uzimajuÊi u obzirvrstu projekta, fazu u kojoj se evaluacija provodii korisnike za koje se izvješÊe priprema.Pri izradi opisa posla nužno je odluËiti o relativnojvažnosti svakog od kriterija evaluacijeza predmetnu studiju: obiËno je srednjoroËnaevaluacije bila usmjerena na pitanja od trajnogznaËaja, efikasnost i preliminarne naznakeuËinkovitosti; dok Êe ex-post evaluacijevjerojatno biti usmjerene na pitanja utjecaja iodrživosti.Standardni format za izvješÊa o evaluacijiukljuËujuÊi napomene s objašnjenjima dostupanje na Internetu. 32 No strukturu izvješÊa oevaluaciji prije svega treba odrediti prema svrsiza koju je namijenjeno i ciljnim skupinama/korisnicima. OpÊenito, glavni odjeljci izvješÊao evaluaciji trebaju biti sljedeÊi:32http://europa.eu.int/comm/europeaid/evaluation/methods/index.htm54


O d j e l j a k 4 . : O p e r a t i v n e s m j e r n i c e U P C - aIzgled izvješÊa o evaluacijiI - SaæetakII - Glavni dioTo bi trebao biti saæeto napisan dokument koji se moæe koristiti kao samostalandokument. Treba biti kratak, na najviπe pet stranica. Trebao bi se usredotoËitina glavne analitiËke toËke, navesti glavne zakljuËke, steËena iskustva iposebne preporuke. Treba ga povezati s odnosnim brojem stranice ili stavkau glavnom tekstu koji slijedi.Glavni dio bi trebao poËeti uvodom u kojem se kao prvo opisuje projekt iliprogram koji je predmet evaluacije, a kao drugo ciljevi evaluacije. Glavni dioili jezgra izvjeπÊa treba slijediti pet kriterija evaluacije, u kojima se opisuju itumaËe ili analiziraju Ëinjenice u skladu s glavnim pitanjima koja se odnosena svaki kriterij.III - ZakljuËci Treba ih prikazati kao zasebno zavrπno poglavlje. Gdje god je to moguÊe,i preporuke za svaki glavni zakljuËak treba postojati preporuka. Glavne toËke zakljuËakarazlikovat Êe se po vrsti, ali Êe Ëesto pokrivati aspekte kriterija evaluacije.Krajnja vrijednost evaluacije ovisi o kvaliteti i vjerodostojnosti preporuka kojese nude. Preporuke stoga trebaju biti πto je viπe moguÊe realne, operativne ipragmatiËne.Preporuke treba paæljivo usmjeriti na odgovarajuÊu publiku na svim razinama.IV - Dodaci • Opis posla evaluacije• Imena evaluatora i njihovih tvrtki• Metodologija koja se primjenjuje za studiju (faze, metode prikupljanja podataka, odabir uzorka, itd.)• LogiËke matrice (izvorne i poboljπane/aæurirane)• Karta projektnog podruËja, ako je relevantna• Popis osoba/organizacija s kojima su obavljene konzultacije• Literatura i dokumentacija koja se konzultirala• Drugi tehniËki dodaci (npr. statistiËke analize)• 1 stranica saæetka prema metodologiji Odbora za pomoÊ u razvoju(DAC)4.6.4 Zahtjevi za informacijama i kriteriji zaevaluacijuEvaluacije u okviru sredstava EK slijede eva-luacijske kriterije Odbora za pomoÊ u razvoju(DAC-a) koji su sa svoje strane usko povezanis logiËkom matricom. Ti glavni kriteriji prikazanisu u sljedeÊoj tablici:RelevantnostEvaluacijski kriteriji koje koristi Europska komisijaCiljevi projekta odgovaraju problemima koje je on trebao rjeπavati, kaoi fiziËkom i politiËkom okruæenju unutar kojeg je djelovao. Treba ukljuËiti iukljuËuje ocjenu kvalitete pripreme i izrade projekta - odnosno logike i potpunostiprocesa planiranja projekta, i unutarnju logiku i usklaenost projektnogrjeπenja.EkonomiËnost »injenica da su rezultati projekta postignuti po prihvatljivoj cijeni, odnosnokoliko su dobro unosi/sredstva pretvoreni u aktivnosti u smislu kvalitete, ko-55


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o mliËine i vremena, kao i kvalitete postignutih rezultata. Za to je obiËno potrebnousporediti alternativne pristupe za postizanje istih rezultata, kako bi sevidjelo je li usvojen najekonomiËniji proces.UËinkovitostUtjecajOdræivostOcjena doprinosa rezultata u postizanju svrhe projekta te kako su pretpostavkeutjecale na ostvarenje projekta. Ovo bi trebalo ukljuËiti posebnu ocjenukoristi nastalih za ciljne skupine, ukljuËujuÊi æene i muπkarce, te utvreneranjive skupine poput djece, starijih i osoba s invaliditetom.Utjecaj projekta na njegovo πire okruæenje i njegov doprinos πirim ciljevimapolitike ili sektora (kako je saæeto iznijeto u opÊem cilju projekta).Procjena vjerojatnosti da Êe koristi koje su proizvod projekta nastaviti trajatinakon zavrπetka vanjskog financiranja, uz referencu na Ëimbenike vlasniπtvaprimatelja nad projektom, podrπku politike, ekonomske i financijske Ëimbenike,sociokulturne aspekte, ravnopravnost spolova, odgovarajuÊu tehnologiju,aspekte zaπtite okoliπa i institucionalnu sposobnost i sposobnost upravljanja.Slika 13. prikazuje vezu izmeu kriterija evaluacije EK i hijerarhije ciljeva logiËke matrice.Slika 13.: Veza izmeu kriterija evaluacije i logiËke matriceSredstvaSvrha projektaRezultatiAktivnostiuËinakuËinkovitostekonomiËnostodræivostSredstvaProblemska situacijarelevantnostHijerarhija ciljeva LMKriteriji evaluacije4.6.5 OpcijeOvisno o vremenu i ciljevima evaluacije, glavneopcije jesu:• nastaviti s provedbom projekta kako je planirano,preusmjeriti/restrukturirati projekt ili,u najgorem sluËaju, zaustaviti projekt (evaluacijatijekom provedbe);• promijeniti izradu buduÊih projekata ili programau svjetlu steËenog iskustva (ex postevaluacija); ili• promijeniti politike, strategije suradnje i kasnijirad na programiranju ili identifikaciji u56


O d j e l j a k 4 . : O p e r a t i v n e s m j e r n i c e U P C - asluËaju sektorskih, tematskih ili horizontalnihevaluacija.4.7 Revizija4.7.1 Svrha i naËelaSvrha revizije je:• Na osnovi utvrenih odgovarajuÊih kriterijaocijeniti aktivnost/subjekt koji je odgovornostneke druge strane, i• Iznijeti zakljuËak (odnosno mišljenje) kojekorisniku kojem je namijenjen osigurava jednurazinu jamstva o aktivnosti/subjektu nadkojim se provodi revizija.U kontekstu vanjske pomoÊi pojam revizijeodnosi se na reviziju ‘vanjskih aktivnosti’. Tevanjske revizije obavljaju se od strane ili u imeEuropeAid-a ili delegacije, a usmjerene su naaktivnosti korisnika, izvoaËa ili posrednika(tj. provedbenih organizacija). Vanjske revizijeprovode profesionalne revizorske kuÊe irevizori EuropeAid-a, premda je politika EuropeAid-ada revizije primarno provode vanjskerevizorske kuÊe. Ciljevi tih revizija su omoguÊitirevizorima iznošenje zakljuËaka (tj. pružanjejamstva) o:• Zakonitosti i ispravnosti projektnih izdataka iprihoda tj. poštivanje zakona i propisa kao ivažeÊih ugovornih pravila i kriterija; i/ili• Koriste li se projektna sredstva efikasno iekonomiËno, odnosno u skladu s naËelimadobrog financijskog upravljanja, i/ili• Koriste li se projektna sredstva uËinkovito,odnosno u svrhe za koje su namijenjena.Glavni cilj financijske revizije je pružiti jamstvoo zakonitosti i ispravnosti prihoda i izdatakaprojekta dok revizije uËinka ispituju iocjenjuju efikasnost, ekonomiËnost i uËinkovitostprojektnih aktivnosti.Revizorske tvrtke koje obavljaju poslove revizijeza Komisiju trebaju poštivati etiËka naËela istandarde koje zagovara IFAC (Meunarodnafederacija raËunovoa). Temeljna naËela kojarevizori trebaju poštivati jesu: poštenje, objektivnost,profesionalna struËnost i dužna pažnja,objektivnost, profesionalno ponašanje, tehniËkistandardi i neovisnost.4.7.2 Glavni zadaci i odgovornostiOdgovornost za planiranje i pripremu,nadzor, izvršavanje i provedbapreporuka vanjske revizije projekata je na revizorskimfunkcijama (djelatnicima zaduženimza reviziju) u Jedinicama za financiranje, ugovaranjei reviziju EuropeAid-ovih operativnihuprava i na Odsjecima za financiranje i ugovaranjeu delegacijama, u sluËaju da su onedekoncentrirane.Task manageri za reviziju igraju kljuËnu uloguu nadzoru revizija vanjskih aktivnosti kojeprovode vanjske revizorske kuÊe. To su ili djelatniciJedinica za financiranje, ugovaranjei reviziju u središnjici EK, djelatnici Odsjekaza financiranje i ugovaranje u dekoncentriranimdelegacijama ili djelatnici Jedinica za revizijuvanjskih aktivnosti (Jedinica G4). Taskmenadžeri za reviziju su tako odgovorni za:• nadzor revizija koje provode revizorske kuÊe;i• izvršavanje zadataka planiranja, organizacijskih,administrativnih i proceduralnih zadatakapovezanih s revizijom (npr. pripremanjeopisa poslova za reviziju)Djelatnici zaduženi za reviziju u operativnimupravama i Jedinici G4 mogu takoer i samiprovoditi revizije.Uloga Jedinice G4 je koordinacija, tehniËkoi metodološko usmjeravanje, podrška ipoboljšanje radnih praksi u vezi s vanjskimrevizijama.Task manageri (voditelji projekata) kao i voditeljifinanciranja i ugovaranja pružaju, samoinicijativnoili na zahtjev, podršku i informacijetask menadžerima nadležnim za reviziju.Jedinica G4 upravlja okvirnim ugovorima zareviziju vanjskih programa pomoÊi koji se financirajuiz Europskog fonda za razvoj (EDF)ili ProraËuna Europske zajednice (proraËunEZ-a). OpÊe smjernice za korištenje okvirnihugovora o reviziji nalaze se na internetskimstranicama EuropeAid-a pod nazivom ‘Revizijavanjskih aktivnosti’. Zainteresirane službeEuropeAid-a i delegacija trebale bi pažljivoproËitati te smjernice prije no što se pozovuna konkretni okvirni ugovor o reviziji. U sluËajunejasnoÊa trebaju se obratiti Jedinici G4.57


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o mUpravljanje revizijom obiËno ukljuËujesljedeÊe glavne zadatke za fltaskmenadžera nadležnog za reviziju«:Planiranje1. Odreivanje potrebe za revizijom iutvrivanje ciljeva i predmeta revizije.2. Definiranje revizije, što ukljuËuje i izraduopisa posla, obiËno na osnovi standardnihobrazaca.3. Odabir revizorske kuÊe prema postojeÊimpravilima, obiËno onim zaokvirni ugovor o reviziji.Provedba4. Nadzor provoenja revizije koju provodevanjske revizorske kuÊe (npr.nazoËnost na inicijalnim i završnimsastancima te promatranje ispitivanjai procedura na terenu).IzvješÊivanje5. Pribavljanje i pregled primjeraka ‘AideMemoires’ (memoranduma s nalazimai zakljuËcima), nacrta i završnihizvješÊa o reviziji kao i osiguranjenjihove diseminacije.6. Organizacija postupaka (sastanaka ilipisanih procedura) izmeu službi EuropeAid-a,delegacije, revizorske kuÊei subjekta revizije.Provedba preporuka revizije7. Nadzor poduzimanja mjera na osnovinalaza i preporuka revizije, ukljuËujuÊiizvješÊivanje o poduzetim mjerama.Osiguranje poduzimanja mjera naosnovi nalaza i preporuka revizije (odnosnoprovedba od strane subjekta revizije)operativna je odgovornost. Stogaje to zadatak task menadžera (voditeljaprojekta), a ne task menadžeranadležnog za reviziju.• Opis poslova za revizijsku misiju (opÊe formatepogledajte u Odjeljku 9.). Smjerniceo korištenju okvirnih ugovora za reviziju istandardnog opisa posla nalaze se na internetskojstranici ‘Revizija vanjskih aktivnosti’.Izrada opisa posla za obavljanje revizijezahtijeva posebnu struËnost u podruËjurevizije te bi trebala biti prepuštena taskmenadžerima nadležnim za reviziju, kojise u svom radu obiËno savjetuju i tijesnosurauju s Jedinicom G4;• LogiËka matrica - kao pomoÊ u ocjeni onogašto se postiglo na osnovi plana (pogledajteOdjeljak 5.);• IzvješÊa o nadzoru (unutarnja i vanjska),koja nastaju tijekom provedbe (pogledajteOdjeljak 7.);• Metodološke smjernice nalaze se na internetskimstranicama ‘Revizije vanjskih aktivnosti’;i• Obrazac izvješÊa o reviziji (pogledajte sljedeÊiprikaz).Glavni dokumenti koji Êe se izraditi jesu:• Opis posla za obavljanje revizije; i• Završno izvješÊe o reviziji.IzvješÊe o reviziji treba odražavati strukturuglavnih kriterija revizije (pogledajte Odjeljak4.7.4), uzimajuÊi u obzir vrstu projekta, fazu ukojoj se revizija obavlja i korisnike za koje seizvješÊe priprema.Standardni obrasci za izvješÊa o reviziji,ukljuËujuÊi napomene s objašnjenjima, moguse naÊi na Intranet stranici EuropeAid-a ‘Revizijavanjskih aktivnosti’. OpÊenito, glavniodjeljci izvješÊa o reviziji trebali bi biti kakoslijedi:4.7.3 Alati i glavni dokumentiGlavni alati dostupni za podršku revizijiukljuËuju:58


O d j e l j a k 4 . : O p e r a t i v n e s m j e r n i c e U P C - aIzgled izvješÊa o revizijiI - SaæetakII - Glavni dioTo bi trebao biti saæeto napisan dokument koji se moæe koristiti kao samostalandokument. Treba biti kratak, na najviπe pet stranica. Trebao bi se usredotoËitina glavne analitiËke toËke, navesti glavne zakljuËke, steËena iskustva iposebne preporuke. Treba ga povezati s odnosnim brojem stranice ili stavkau glavnom tekstu koji slijedi.Glavni tekst treba poËeti uvodom u kojem se opisuje kao prvo projekt ili programkoji Êe biti predmet revizije, i kao drugo ciljevi i obujam revizije. Tekst ilijezgra izvjeπÊa treba slijediti kriterije revizije, opisujuÊi Ëinjenice i tumaËeÊi ilianalizirajuÊi ih u skladu s glavnim pitanjima koja se odnose na svaki kriterij.III - Nalazi, Nalaze revizije treba prikazati u zasebnom poglavlju. Nalazi revizije su prizakljuËcii padajuÊe izjave o Ëinjenicama i nastaju u postupku usporedbe onoga ‘πto bipreporuke trebalo biti’ s onim ‘πto jest’ (tj. usporedbom Ëinjenica s kriterijima). Glavninalazi Êe se razlikovati po vrsti, ali trebaju se spomenuti u tekstu izvjeπÊa,dok se popratni i podrobniji nalazi mogu spomenuti u dodacima.Gdje god je to moguÊe, uz svaki glavni nalaz treba navesti relevantnu preporuku.Krajnja vrijednost revizije ovisi o jamstvu koje revizija daje te kvaliteti ivjerodostojnosti ponuenih preporuka. Preporuke bi stoga trebale biti πto jeviπe moguÊe realne, operativne i pragmatiËne. Preporuke bi trebalo paæljivousmjeriti na odgovarajuÊu publiku na svim razinama.ZakljuËci (ili miπljenje revizora) su opÊe ocjene revizora o utjecajima nalazana subjekt (odnosno projektne aktivnosti i financijske podatke) revizije.ZakljuËci revizije nalaze stavljaju u perspektivu njihovih opÊih implikacija.IV - Dodaci • Opis poslova revizije• Reference revizorske kuÊe i imena revizora• Metodologija revizije koja se primjenjuje• Popis osoba/organizacija s kojima su obavljene konzultacije• Literatura i dokumenti koji su konzultirani• Ostali tehniËki dodaci (npr. popis podrobnih nalaza, tablice izdataka)4.7.4 Zahtjevi za informacijama i kriteriji revizijeRevizije projekta vanjske pomoÊi slijede kriterijekoji su primjenjivi i prikladni za predmetnuvrstu revizije.ObiËno se mogu odrediti odreeni opÊi kriterijipoput opÊe prihvaÊenih raËunovodstvenihnaËela, pravila koja su sadržana u financijskimuredbama (za proraËun ili EDF) ili glavnihnaËela i kriterija za okvir unutarnje kontrolekoji su prikladni za tijelo nadležno za provedbui upravljanje projektom.Konkretnije kriterije mogu odrediti instrumentifinanciranja (npr. EDF, MEDA, TACIS) iliugovori za predmetni projekt. Na primjer: natjeËajnipostupci i postupci dodjele ugovora tekriteriji za prihvatljivost projektnog izdatka.Od kljuËne je važnosti da svi relevantni kriteriji,bilo opÊi ili specifiËni, revizoru budupoznati prije poËetka revizije. Zbog toga jetakoer važno da relevantni kriteriji budu jasnoobjašnjeni u opisu poslova jer oni nudeosnovni referentni okvir i za revizora i za Komisiju.Neki od najËešÊe primjenjivanih kriterijaprikazani su u sljedeÊoj tablici:59


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o mKriteriji revizije koje koristi EuropeAidUsklaenostUsklaenost se odnosi na usklaenost projektnih aktivnosti i financiranja svaæeÊim zakonima i propisima (‘zakonitost’) i pravilima (‘ispravnost’). Relevantnapravila se obiËno mogu naÊi u standardnim ugovorima vanjske pomoÊio izvoenju radova, nabavi roba, pruæanju usluga, te bespovratnimsredstvima, kao i povezanoj dokumentaciji poput opÊih i posebnih uvjeta iraznih drugih dokumenata koji se prilaæu ugovorima.Efikasnost i »injenica da su projektni rezultati postignuti po realnoj cijeni, tj. koliko dobroekonomiËnost su unosi/sredstva pretvoreni u aktivnosti, u smislu kvalitete, koliËine i vremena,kao i kvaliteta postignutih rezultata. Revizijom se ispituje kako suiskoriπtena projektna sredstva.Vaæan je kriterij definiranje i funkcioniranje okvira unutarnje kontrole tijelakoje je odgovorno za upravljanje i provedbu projekta. Glavne komponenteokvira unutarnje kontrole jesu: kontrolno okruæenje, upravljanje rizicima, informiranjei komunikacija, kontrolne aktivnosti i nadzor. Svaka od ovih komponentimoæe se podijeliti u razne standarde koji pruæaju referentni okvir ikriterije za procjenu adekvatnosti i efikasnosti okvira interne kontrole nekeorganizacije.UËinkovitostOcjena doprinosa rezultata u postizanju svrhe projekta, te kako su pretpostavkeutjecale na postignuÊa projekta. To bi trebalo ukljuËiti posebnu ocjenukoristi nastalih za ciljne skupine, ukljuËujuÊi aspekte spola. Revizoriprije svega ispituju opipljivije i kratkoroËne rezultate i neposredne rezultateprojekta.4.7.5 OpcijeOvisno o vrsti, ciljevima i predmetu revizije,glavne opcije jesu:• nastaviti s provedbom projekta kako je planirano,preusmjeriti/restrukturirati projekt, ili,u najgorem sluËaju, zaustaviti projekt;• prilagoditi konaËne zahtjeve za plaÊanje ilivratiti projektna sredstva koja nisu namjenskiiskorištena ili koja se odnose na projektniizdatak za koji se otkrilo da nije prihvatljiv;• promijeniti izradu buduÊih projekata ili programau svjetlu steËenog iskustva; ili• promijeniti politike, poput npr. objašnjenjaizmjene kriterija u odnosu na financijskoupravljanje i izvješÊivanje.60


2. DIO5. PRISTUP LOGI»KE MATRICE6. OCJENA INSTITUCIONALNE SPOSOBNOSTI7. NADZOR, PREGLED I IZVJE©∆IVANJE8 SUDJELOVNJE I APLICIRANJE9. PRIPREMA OPISA POSLA61


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o m5. PRISTUP LOGI»KE MATRICE5.1 Pregled pristupa logiËkematrice5.1.1 PozadinaPristup logiËke matrice (PLM) razvijen jekrajem πezdesetih godina kao pomoÊ AmeriËkojagenciji za meunarodni razvoj radiunapreenja sustava planiranja i evaluacijeprojekata. 33 Izraen je za rjeπavanje tri osnovnaproblema, odnosno:• Planiranje je bilo previπe nejasno, bez jasnoutvrenih ciljeva koji bi se mogli koristitiza nadzor i evaluaciju uspjeπnosti (ili neuspjeha)projekta;• Nadleænosti menadæmenta su bile nejasne;i• Evaluacija je Ëesto bila kontradiktoran procesjer nije bilo zajedniËkog dogovora otome πto projekt uistinu nastoji postiÊi.Od tada je PLM usvojen kao alat za planiranjei upravljanje od strane veÊine multilateralnihi bilateralnih razvojnih agencija. EK od 1993.godine zahtijeva primjenu PLM-a kao dio svogsustava upravljanja projektnim ciklusom, a onnudi osnovne alate pomoÊu kojih se provodeocjene kvalitete projekata.Tijekom vremena, razne agencije su mijenjaleoblike, terminologiju i alate PLM-a, no osnovnaanalitiËka naËela su ostala nepromijenjena.Poznavanje naËela PLM-a je stoga osnovnoza sve osoblje ukljuËeno u izradu i provoenjerazvojne pomoÊi EK.5.1.2 Što je to?PLM je analitiËki proces i skupina alata kojise koriste kao podrπka planiranju i upravljanjuprojektima. Pruæa niz meusobno povezanihkoncepata koji se koriste kao dio uËestalog33Materijali za ove smjernice za pristup logiËke matrice preuzeti su izraznih izvora ukljuËujuÊi i prethodne dokumente EK o UPC-u, Smjerniceo PLM-u drugih donatora (npr. AusAID, USAID i SIDA), Ëlanaka ukojima se kritizira PLM i iz vlastitog praktiËnog iskustva autora.procesa kao pomoÊ strukturiranoj i sustavnojanalizi projektne ili programske ideje.O PLM-u treba razmiπljati kao o ‘pomoÊipromiπljanju’. OmoguÊuje analizu i organizacijuinformacija na strukturiran naËin, tako dase mogu postaviti vaæna pitanja, utvrditi slabostite da oni koji donose odluke mogu donijetiinformirane odluke na osnovi svog boljegrazumijevanja argumentacije projekta, njegovihplaniranih ciljeva i sredstava kojima Êe seti ciljevi postiÊi.Treba razlikovati izmeu PLM-a, koji je analitiËkiproces (ukljuËuje analizu dionika, analizuproblema, odreivanje ciljeva i odabir strategije)i logiËke matrice (LM) koja, premdazahtijeva daljnju analizu ciljeva, naËina na kojiÊe se oni postiÊi i moguÊih rizika, daje i dokumentiraniproizvod analitiËkog postupka.LogiËka se matrica sastoji od matrice s Ëetiristupca i Ëetiri (ili viπe) redaka, u kojima sesaæeto prikazuju kljuËni elementi plana projekta,odnosno:• Hijerarhija ciljeva projekta (opis projekta ililogika intervencije);• Glavni vanjski Ëimbenici od kljuËnog znaËajaza uspjeh projekta (pretpostavke); i• NaËin na koji Êe se postignuÊa projekta pratitii ocjenjivati (pokazatelji i izvori provjere).UobiËajena struktura logiËke matrice prikazanaje na slici 14.LogiËka matrica pruæa i osnovu na kojoj seutvruju zahtjevi za sredstvima (unosi) itroπkovi (proraËun).5.1.3 Poveznica s projektnim ciklusom iglavni dokumenti UPC-aPristup logiËke matrice (PLM) je osnovni alatkoji se koristi u okviru upravljanja projektnimciklusom.• Koristi se tijekom faze identifikacije uprojektnom ciklusu kao pomoÊ u analizi postojeÊegstanja, ispitivanja relevantnosti predloæenogprojekta i utvrivanja potencijalnihciljeva i strategija;62


O d j e l j a k 5 . : P r i s t u p l o g i Ë k e m a t r i c eSlika 14.: UobiËajena struktura logiËke matriceOpis projekta Pokazatelji Izvor provjere PretpostavkeOpÊi cilj - Doprinos projektaciljevima politike iliprograma (uËinak)Kako mjeriti opÊi cilj,ukljuËujuÊi koliËinu, kvalitetui vrijeme?Na koji Êe se naËin prikupljatiinformacije, kada itko Êe ih prikupljati?Svrha - Neposredne koristiza ciljnu skupinu iliskupineKako mjeriti svrhu uklju-ËujuÊi koliËinu, kvalitetu ivrijeme?Isto kao i prethodnoAko je svrha postignuta,koje pretpostavke morajubiti toËne da bi se postigaoopÊi cilj?Rezultati - Opipljivi proizvodiili usluge ostvareniprojektomKako mjeriti rezultate u-kljuËujuÊi koliËinu, kvalitetui vrijeme?Isto kao i prethodnoAko su rezultati postignuti,koje se pretpostavkemoraju pokazati toËnimada bi se postigla svrha?Aktivnosti - Zadaci kojetreba poduzeti radi ostvarenjaželjenih rezultataAko su aktivnosti dovršene,koje se pretpostavkemoraju pokazatitoËnima da bi se ostvarilirezultati?• Tijekom faze formulacije, PLM podræavapripremu odgovarajuÊeg plana projekta sjasnim ciljevima, mjerljivim rezultatima, strategijomza upravljanje rizicima i utvrenimrazinama odgovornosti upravljanja;• Tijekom provedbe projekta/programa, PLMpruæa glavni alat upravljanja kao podrπkuugovaranju, operativnom planiranju i pra-Êenju rada, i• Tijekom faze evaluacije i revizije, logiËkamatrica pruæa saæeti zapis onoga πto je planirano(ciljeva, pokazatelja i glavnih pretpostavki)te time pruæa osnovu za ocjenuuËinka i utjecaja.UobiËajeni problem s primjenom pristupa logiËkematrice (posebice pripreme matrice) jetaj da se odvija zasebno od pripreme ostalepotrebne projektne dokumentacije, poputsaæetka identifikacije ili prijedloga za financiranje(tj. kao naknadno promiπljanje).To zatim ima za posljedicu nedosljednostizmeu sadræaja logiËke matrice i opisaprojekta sadræanog u tekstualnom dijelu glavnihdokumenata. Prvo bi se trebalo primijenitiPLM, πto bi tada osiguralo osnovni izvor informacijaza dovrπenje potrebnih dokumenataUPC -a.5.1.4 PraktiËna pitanja u primjeni pristupalogiËke matricePLM ne nudi nikakva Ëudotvorna rjeπenja, alikada se razumije i pametno primjenjuje, to jevrlo uËinkovit analitiËki i upravljaËki alat. None moæe zamijeniti iskustvo i profesionalnomiπljenje te mora isto tako biti dopunjen primjenomdrugih specifiËnih alata (poput ocjeneinstitucionalne sposobnosti, ekonomske ifinancijske analize, analize spolova i procjeneutjecaja na okoliπ), a kroz primjenu funkcionalnihtehnika koje promiËu uËinkovito sudjelovanjedionika.Proces primjene analitiËkih alata PLM-a naparticipatoran naËin vaæan je jednako kao iizrada dokumentirane matrice. To je posebnotoËno u kontekstu razvojnih projekata u kojimaje vlasniπtvo nad projektnom idejom od straneprovedbenih partnera Ëesto kljuËno za uspjehprovedbe projekta i odræivost koristi. UËinkovittimski rad je od kljuËne vaænosti.Neke od prednosti i moguÊih poteπkoÊa povezanihs koriπtenjem PLM -a saæeto su prikazaneu sljedeÊoj slici 15: 3434Prilagoeno iz Des Gasper, ‘Logical Framework: A Critical Assessment’,Institute of Social Studies’63


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o mSlika 15. - Prednosti i uobiËajeni problemi s primjenom PLM-aElement Prednosti UobiËajeni problemi/poteškoÊeAnaliza problema iutvrivanje ciljeva• Zahtijeva sustavnu analizu problema,ukljuËujuÊi i uzroËno-posljediËneodnose• Pruža logiËnu vezu izmeu sredstavai ciljeva• Stavlja projekt u širi razvojni kontekst(opÊi cilj i svrha)• PotiËe ispitivanje rizika i upravljanjeodgovornosti za rezultate• Postizanje konsenzusa o prioritetnimproblemima• Postizanje konsenzusa o ciljevimaprojekta• Svoenje ciljeva na pojednostavljenilinearni slijed• NeodgovarajuÊa razina detalja (previše/premalo)Pokazatelji i izvoriprovjere• Zahtijeva analizu naËina na koji semjeri postizanje ciljeva, i u smislu koliËinei u smislu kvalitete• Pomaže u poboljšanju jasnoÊe iodreenja ciljeva• Pomaže u uspostavljanju okvira nadzorai ocjenjivanja• Pronalaženje mjerljivih i praktiËnih pokazateljaza ciljeve više razine i za projekte sciljevima ‘izgradnje sposobnosti’ i ‘procesa’• Utvrivanje nerealnih ciljeva prerano upostupku planiranja• Oslanjanje na ‘izvješæa o projektu’ kao naglavni ‘izvor provjere’, bez navoenja odkuda potrebne informacije u stvari dolaze,tko bi ih trebao prikupljati i koliko ËestoFormat i primjena• Povezuje analizu problema s odreivanjemciljeva• Naglašava važnost analize dionika zaodreivanje ‘Ëiji su problemi’ i ‘tko imakoristi’• Vizualno pristupaËan i relativno lakza razumijevanje• Pripremljeni mehaniËki kao birokratskizahtjev za popunjavanjem obrazaca,nije povezano s analizom problema,odreivanjem ciljeva ili odabirom strategije• Koristi se kao sredstvo kontrole od vrhaprema dnu - previše se strogo primjenjuje• Može demotivirati osoblje koje nije upoznatos glavnim pojmovima• Postaje ‘fetiš’ umjesto pomoÊKako bi se izbjegli uobiËajeni problemi povezanis primjenom PLM -a, korisnici bi trebali:• Osigurati da kolege i partneri dijele razumijevanjeglavnih analitiËkih naËela i terminologijekoja se koristi;• Naglasiti vaænost procesa PLM-a kao iproizvoda matrice;• Pobrinuti se da se koristi kao alat za promicanjesudjelovanja dionika, dijaloga i dogovoraoko obujma projekta, umjesto da senameÊu 'vanjski' koncepti i prioriteti;• IzbjeÊi koriπtenje matrice kao nacrta krozkoji se obavlja vanjska kontrola nad projektom;• Matricu tretirati kao prezentacijski saæetak(neka bude jasna i saæeta); i• Razraditi i revidirati matricu kako se pojavenove informacije.Vaæno je i prepoznati da dok su osnovi konceptina kojima poËiva PLM relativno jednostavni,kvaliteta proizvoda prije svega ovisi ovjeπtinama i iskustvu onih koji su ukljuËeni unjegovu primjenu.5.1.5 Dvije glavne fazeIzrada logiËke matrice ima dvije glavne faze,analizu i planiranje, koje se odvijaju progresivnotijekom faze identifikacije i faze formulacijeu projektnom ciklusu:»etiri su elementa faze analize, odnosno:1. Analiza dionika, ukljuËujuÊi preliminarnuocjenu institucionalne sposobnosti, analizu64


O d j e l j a k 5 . : P r i s t u p l o g i Ë k e m a t r i c espolova i potreba ostalih ranjivih skupinapoput osoba s invaliditetom (profil glavnih'igraËa');2. Analiza problema (profil glavnih problemaukljuËuje odnose uzroka i posljedica);3. Analiza pojedinaËnih ciljeva (slika poboljπanogstanja u buduÊnosti); i4. Analiza strategija (usporedba raznihmoguÊnosti za rjeπavanje predmetnogstanja).Ovu analizu treba provoditi kao proces uËenjakoji se ponavlja, a ne kao jednostavan niz linearnih'koraka'. Na primjer, dok se analizadionika mora provesti dovoljno rano u procesu,mora se pregledavati i poboljπavati kakobudu postavljana nova pitanja i kako se pojavljujunove informacije.U fazi planiranja rezultati analize seprenose u praktiËan, operativan planspreman za provedbu. U ovoj se fazi:• priprema logiËka matrica, koja zahtijeva dodatnuanalizu i poboljπanje ideja;• definiraju i planiraju zahtjevi za aktivnostimai resursima, i• priprema proraËun.I ovo je proces koji se ponavlja jer moæe bitipotrebno pregledati i revidirati obujam projektnihaktivnosti i oËekivanih rezultata nakon πtoutjecaji resursa i proraËun postanu jasniji.Slika 16. saæeto prikazuje te dvije faze PLMa.Slika 16. - Dvije glavne faze PLM-aPristup logiËke matriceFAZA ANALIZEFAZA PLANIRANJAfl Analiza dionika - identifikacija iopisivanje potencijalnih dionika; ocjenanjihove sposobnostifl Analiza problema - identifikacija glavnihproblema, ograniËenja i moguÊnosti;utvrivanje odnosa uzroka i posljedicefl Analiza pojedinaËnih ciljeva - izradarješenja na osnovi utvrenih problema;utvrivanje sredstava za rješavanjeodnosafl Analiza strategije - identifikacija raznihstrategija za postizanje rješenja; odabirnajprikladnije strategijefl Izrada logiËke matrice - odreivanjestrukture projekta, ispitivanje njegoveunutarnje logike i rizika, formuliranje mjerljivihpokazatelja uspješnostifl Odreivanje rasporeda aktivnosti -utvrivanje slijeda i ovisnosti aktivnosti;procjena njihovog trajanja i podjelanadležnostifl Odreivanje rasporeda resursa - izrasporeda aktivnosti, izrada rasporeda unosai proraËuna5.2 Faza analize5.2.1 Pripremna analizaPrije no πto se zapoËne detaljan analitiËki radsa skupinama dionika (rad na terenu), vaænoje da oni koji su ukljuËeni u identifikacijui formulaciju projekata budu dovoljno svjesnikonteksta politike, sektorskog i institucionalnogkonteksta unutar kojeg provode svoj rad.Glavni dokumenti na koje se treba pozvati65


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o mukljuËivali bi strateπke dokumente EKza pojedinu zemlju i relevantne dokumenterazvojne politike vlade part-,nera, poput strategije za smanjenje siromaπtvai/ili dokumenata sektorske politike.Predmet i dubina ove preliminarne analize ovisitÊe prije svega o tome koliko je informacijaveÊ dostupno kao i o njihovoj kvaliteti. OpÊenitoprovoenje “nove” analize razvojnih/sektorskihpolitika ili πireg institucionalnog okvira nebi trebao biti zadatak svakog pojedinog timaza planiranje projekata, umjesto toga trebalibi pristupiti postojeÊim informacijama, a zatimraditi na tome da razvoj projektne ideje uzmeu obzir elemente okruæenja u kojem djeluju.5.2.2 Analiza dionikaSvrha i glavni koraciSvi pojedinci, skupine ljudi, institucije ili tvrtkekoje mogu imati znaËajan interes za uspjehili neuspjeh projekta (bilo kao oni koji provodeprojekt, facilitatori, korisnici ili oni koji muse protive) definiraju se kao ‘dionici’. Glavnapremisa iza analize dionika je da razne skupineimaju razliËite probleme, sposobnosti i interese,koje treba jasno razumjeti i prepoznatiu postupku odreivanja problema, utvrivanjaciljeva i odabira strategije.Glavna pitanja koja se postavljaju analizomdionika su stoga ‘»ije probleme ili moguÊnostianaliziramo?’ i ‘Tko Êe od predloæene projektneintervencije imati koristi ili Êe izgubiti, ina koji naËin?’ Krajnji cilj je pomoÊi poveÊatisocijalne, ekonomske i institucionalne koristiprojekta za ciljne skupine i krajnje korisnike,te smanjiti potencijalne negativne utjecaje(ukljuËujuÊi sukob dionika).Glavni koraci ukljuËeni u analizu dionika su:1. Utvrditi opÊi razvojni problem ili moguÊnostkoji se rjeπavaju/razmatraju;2. Utvrditi sve one skupine koje imaju znaËajaninteres za (potencijalni) projekt;3. Istraæiti njihove odnosne uloge, razliËiteinterese, relativnu snagu i sposobnost zasudjelovanje (prednosti i slabosti);4. Utvrditi razmjer suradnje ili sukoba u odnosimaizmeu dionika; i5. ProtumaËiti nalaze analize i unijeti rele-vantne informacije u projektno rjeπenjekako bi se pomoglo osigurati da (i) resursibudu odgovarajuÊe usmjereni kako bi ispuniliciljeve raspodjele/jednakosti i zadovoljilipotrebe prioritetnih skupina, (ii) struktureupravljanja i koordinacije budu adekvatneza promicanje vlasniπtva dionika nadprojektom i sudjelovanja dionika; (iii) sukobiinteresa dionika budu prepoznati i jasnorijeπeni prilikom definiranja projekta.U kontekstu razvojnih projekata, glavna svrhaanalize dionika je razumjeti i rijeπiti problemeraspodjele/jednakosti, posebice u kontekstuuËinkovitog rjeπavanja potreba ranjivih skupina(poput siromaπnih, æena i djece i osoba sinvaliditetom). Analiza spolova je stoga osnovnielement analize dionika, Ëiji je cilj pomoÊiu promicanju jednakog pristupa koristimaprojekta. Smjernice o provoenju analize spolovanavedene su u Dodatku 2.Napomena o terminologijiRazne kljuËne rijeËi koriste se za razlikovanjeizmeu raznih vrsta dionika. Slijedi saæetakterminologije koja se koristi u kontekstu EK:1. Dionici: Pojedinci i institucije koje mogu- neposredno ili posredno, pozitivno ilinegativno - utjecati ili biti pod utjecajemprojekta ili programa.2. Korisnici: su oni koji imaju koristi nabilo koji naËin od provedbe projekta.Razlika se moæe napraviti izmeu:(a) Ciljna skupina ili skupine: Skupina/tijelona koje Êe projekt neposrednopozitivno utjecati na razini svrheprojekta. To moæe ukljuËivati djelatnikepartnerskih organizacija;(b) Krajnji korisnici: Oni koji imaju koristiod projekta dugoroËno na razinidruπtva ili sektora opÊenito, npr. “djeca”zbog poveÊane potroπnje za zdravljei obrazovanje, “potroπaËi” zbogpoboljπane poljoprivredne proizvodnjei plasmana na træiπte.3. Projektni partneri: Oni koji provodeprojekt u zemlji (koji su ujedno i dionici,a mogu biti 'ciljna skupina').66


O d j e l j a k 5 . : P r i s t u p l o g i Ë k e m a t r i c eAlati za provedbu analize dionikaZa podrπku analizi dionika mogu se koristitirazni alati. Neki prijedlozi moguÊih alata opisanisu dalje u tekstu, i to:1. Matrica analize dionika2. SWOT analiza3. Vennovi dijagrami; i4. Radijalni dijagrami.Pri koriπtenju bilo kojeg od ovih alata na kvalitetudobivenih informacija znaËajno Êe utjecatiproces prikupljanja informacija. U tom pogleduuËinkovito koriπtenje participatornih metodaplaniranja i alata facilitiranja skupinom moæepomoÊi u osiguranju da pogledi i perspektiveraznih skupina dionika budu adekvatno zastupljenii shvaÊeni.Niæe prikazani primjeri, razvijeni kroz fazePLM-a u ovom Odjeljku Smjernica, zasnivajuse na pitanjima oneËiπÊenja rijeËnihvoda i utjecaja koje to oneËiπÊenjeima na dohodak i zdravlje.1. Matrica analize dionika - na kojinaËin na njih utjeËe opÊi problemili moguÊnost?Primjer formata matrice analize dionika prikazanje na slici 17.Vrsta informacija koje se prikupljaju, analizirajui prikazuju u stupcima takve matricemogu se prilagoditi kako bi ispunile potreberaznih okolnosti.Na primjer, mogu se dodati dodatni stupci kakobi se posebno bavili razliËitim interesima æenai muπkaraca. Takoer, pri detaljnijoj analizipotencijalnih ciljeva u kasnijoj fazi planiranjaprojekta), veÊu paænju treba posvetiti analizipotencijalnih koristi i troπkova predloæene intervencijeza razne skupine dionika.Slika 17. - matrica analize dionikaDionik i osnovneznaËajkeInteresi i kako nanjih utjeËe problemili problemiSposobnost imotivacija u svrhupromjeneMoguÊe mjere zarjeπavanje interesadionikaRibarske obitelji:Oko 20.000 obitelji, slabijegimovinskog stanja, maloobiteljsko poduzetniπtvo, organiziraniu neformalne zadruge,æene aktivno ukljuËeneu preradi i plasmanu ribena træiπte• Odræati i poboljπati njihovasredstva za æivot• OneËiπÊenje loπe utjeËena koliËinu i kvalitetu ulova• Loπ utjecaj na zdravlje obitelji,posebice djece i majki.• Snaæan interes za mjerekontrole oneËiπÊenja• OgraniËen politiËki utjecajs obzirom na slabu organizacijskustrukturu• Podræati sposobnost organiziranjai lobiranja• Provesti mjere kontrole industrijskogoneËiπÊenja• Utvrditi/razviti alternativneizvore prihoda za æene imuπkarceIndustrija X:Velika industrijska aktivnost,loše regulirana i bez sindikata,utjecajna interesna skupina,loš ekološki trag• Održavanje/poveÊanje dobiti• Odreena briga za sliku ujavnosti• Briga o troškovima akose budu provodili propisi ozaštiti okoliša• Imaju financijske i tehniËkeresurse za primjenu novihËišÊih tehnologija• OgraniËena postojeÊa motivacijaza promjenu• PoveÊati svijest o socijalnomi ekološkom utjecaju• Pokrenuti politiËki pritisakkako bi se utjecalo naponašanje industrije• PojaËati i provoditi zakoneo zaštiti okolišaKuÊanstva:Oko 150.000 kuÊanstavaispuštaju otpad i otpadnevode u rijeku, iz koje ujednouzimaju nešto vode za piÊe ijedu ribu iz rijeke• Svjesni industrijskogoneËišÊenja i utjecaja nakvalitetu vode• Žele odlagati vlastiti otpaddalje od kuÊanstava• Žele pristup Ëistoj vodi• OgraniËeno razumijevanjeutjecaja koji odlaganje njihovogvlastitog otpada/otpadnihvoda ima na zdravlje• MoguÊnost uËinkovitijeglobiranja kod državnih tijela• Ëini se da su spremni platitiza bolje usluge gospodarenjaotpadom• PodiÊi svijest kuÊanstava oposljedicama njihovih vlastitihpostupaka u zbrinjavanjuotpada• Raditi sa zajednicamai lokalnom upravom narješavanju pitanja vode i ËistoÊeAgencija za zaštituokoliša:Itd. Itd. Itd. Itd.67


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o m2. SWOT analizaSWOT analiza (prednosti, slabosti, moguÊnostii opasnosti) koristi se za analizu unutarnjihprednosti i slabosti neke organizacije i vanjskihmoguÊnosti i opasnosti s kojima se ta organizacijasuoËava. Moæe se koristiti ili kao alatza opÊu analizu, ili kao uvid u naËin na koji bineka organizacija mogla rijeπiti odreeni problemili izazov.Kvaliteta informacija koje se dobiju koriπtenjemovog alata ovisi (kao i uvijek) o tome tko jeukljuËen i na koji se naËin upravlja tim postupkom- u osnovi samo pruæa strukturu itemu za raspravu.SWOT se provodi u tri glavne faze, odnosno:1. Predlaæu se ideje o unutarnjim prednostimai slabostima neke skupine ili organizacije,te o vanjskim moguÊnostima i opasnostima;2. Stanje se analizira tako πto se traæe naËinina koje se prednosti te skupine/organizacijemogu iskoristiti kako bi se prebrodileutvrene slabosti i iskoristile moguÊnostiza smanjenje opasnosti; i3. Formulira se strategija za unoπenjepoboljπanja (a zatim se dalje razvija pomoÊunekoliko dodatnih analitiËkih alata zaplaniranje).Primjer SWOT matrice, u kojoj se dalje analizirasposobnost ribarskih zadruga za zastupanjeinteresa svojih Ëlanova i upravljanjepromjenom, prikazan je na slici 18.:Slika 18. - SWOT matricaPrednosti• Lokalno zasnovano i dosta πiroko Ëlanstvo• Usmjereno na posebna pitanja relativnohomogene skupine• Zastupljeni su i muπkarci i æene• Pruæaju osnovna sredstva kreditiranja malograzmjeraSlabosti• OgraniËena sposobnost vjeπtina lobiranja iupravljanja okoliπem• Nedostatak formalnog osnivanja i nejasanpravni status• Slabe poveznice s drugim organizacijama• Unutarnja neslaganja o ograniËavanju ribolovneaktivnosti kao odgovor na smanjenjeribolovnog fondaMoguÊnostiOpasnosti• Sve veÊa javna/politiËka briga za utjecajnekontroliranog odlaganja otpada na zdravlje• Novo dræavno zakonodavstvo o zaπtitiokoliπa u izradi - u velikoj mjeri usmjerenona prisiljavanje oneËiπÊivaËa na plaÊanje• Rijeka je potencijalno bogata resursima zalokalnu potroπnju i prodaju• Razvijaju se nova træiπta za ribu i ribljeproizvode zbog poboljπane prometne infrastrukturedo obliænjih naseljenih srediπta• PolitiËki utjecaj industrijskih lobistiËkih skupinakoje se protive stroæim zakonima zazaπtitu okoliπa (odnosno odlaganje otpada)• Novo zakonodavstvo o zaπtiti okoliπa moæeutjecati na pristup tradicionalnim ribolovnimterenima i metodama ribolova koje se moguprimijeniti68


O d j e l j a k 5 . : P r i s t u p l o g i Ë k e m a t r i c e3. Vennovi dijagrami - odnosi izmeu skupina/organizacijadionikaVennovi dijagrami se kreiraju radi analize iprikaza vrste odnosa izmeu glavnih skupinadionika. VeliËina kruga koji se koristi moæeukazati na relativnu moÊ/utjecaj svake skupine/organizacije,dok se prostorno razdvajanjekoristi kao naznaka relativne snage ili slabostifunkcionalnog odnosa/interakcije izmeu skupina/organizacija.Vennovi dijagrami se obiËno koristekao participatorni alat za planiranje sa ciljnimskupinama, kako bi im se pomoglo u izraæavanjunjihovog poimanja takvih odnosa.Vennovi dijagrami mogu se koristiti i za analizui naglaπavanje potencijalnih sukoba izmeuraznih skupina dionika. Primjer Vennovogdijagrama prikazan je na slici 19.Slika 19. - Vennov dijagramVennov dijagram odnosa dionikaiz perspektive ribarskih obiteljAgencija zazaπtitu okoliπaLokalnauprava -uslugezdravstva iËistoÊeOdjel zaribarstvoRibarskezadrugeRibarskeobiteljiTrgovci ribomIndustrija XUrbanakuÊanstva kaopotroπaËiPreliminarna analiza:Industrija X je vrlo utjecajna, ali je udaljena. Agencija za zaštituokoliša je udaljena i usko povezana s interesima Industrije. Ribarskezadruge zastupaju interese ribara i imaju blizak odnos s trgovcima.Odjel za ribarstvo ima slab utjecaj.4. Radijalni dijagrami - sposobnost dionika/institucionalnasposobnostRadijalni dijagrami se mogu koristiti kao pomoÊu analizi i pruæiti vizualni saæetak institucionalnesposobnosti.Prikupljanje relevantnih informacija moæe seprovesti pomoÊu raznih alata, ukljuËujuÊi provjeruadministrativne evidencije i izvjeπÊa oupravljanju, razgovora s osobljem i klijentima,i promatranjem rada/aktivnosti ‘na terenu’.Primjer analize Agencije za zaπtitu okoliπaprikazan je na slici 20. On ukazuje na to da:• Agencija ima relativno snaæne vjeπtine/sposobnosttehniËkog i financijskog upravljanja,i da su njeni sustavi politike i planiranjatakoer dosta snaæni69


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o mSlika 20. - Radijalni dijagramRadijalni dijagram organizacijske sposobnosti - Agencija za okolišTehniËkevještineFinancijskoupravljanjeDobro upravljanje-transparentnost iodgovornostUpravljanje kadrovima,osposobljavanje i motivacijazaposlenihMehanizmiuËenja ievaluacijeVeze s drugimrelevantnimorganizacijamaSustavi politikei planiranjaUsmjerenost na klijentaLegenda:0 = Nepoželjno: potrebnadramatiËna poboljšanja1 = Loše stanje: znaËajan prostorza poboljšanje2 = ZadovoljavajuÊe: odreenprostor za poboljšanje3 = Vrlo uËinkovito• No agencija ima neke kljuËne nedostatkeu smislu transparentnosti i odgovornosti, teodnosa s drugim agencijama i s vlastitimklijentima.To ukazuje na to da su kljuËna ograniËenjasposobnosti ove agencije da doprineserjeπavanju problema loπe kvalitete rijeËnevode viπe povezana s organizacijskom kulturomi prioritetima upravljanja nego bilo stehniËkim vjeπtinama ili osnovnim znanjima oupravljanju.Povezivanje analize dionika i sljedeÊi koraciAnaliza dionika i analiza problema usko supovezane kao dio poËetne “Analize stanja”. Upraksi bi se zapravo trebale provoditi ‘u tandemu’umjesto ‘jedna poslije druge’.Svi sljedeÊi koraci potrebni za pripremu logiËkematrice trebali bi takoer biti povezani sanalizom dionika, Ëime ona postaje trajna referentnatoËka. Analiza dionika je uËestali postupakkoji se razvija kroz sve faze PLM-a, alii kroz informirane odluke u svim fazama kakoanalize tako i planiranja/definiranja projekta.Kad god je potrebno napraviti reviziju logiËkematrice, potrebno je ponovno razmotriti i analizudionika, jer se okruæenje dionika ukljuËenihu projekt s vremenom razvija. Tako analizadionika nije izoliran analitiËki korak veÊproces.5.2.3 Analiza problemaAnaliza problema odreuje negativne aspektepostojeÊeg stanja i utvruje odnose 'uzroka iposljedice' izmeu identificiranih problema .UkljuËuje tri glavna koraka:1. Definiranje okvira i predmeta analize;2. Odreivanje glavnih problema s kojima sesuoËavaju ciljne skupine i korisnici (πto jeproblem ili problemi? »iji problemi?); i3. Vizualizacija problema u obliku dijagrama,koji se naziva “problemsko stablo” ili “hije-70


O d j e l j a k 5 . : P r i s t u p l o g i Ë k e m a t r i c erarhija problema” kako bi se pomoglo uanalizi i razjaπnjenju uzroËno-posljediËnihodnosa.Analiza se prikazuje u dijagramskom obliku(pogledajte sl. 21.) koji na vrhu prikazuje posljediceproblema, a njegove uzrokeispod njih. Analiza ima za cilj odreditistvarna 'uska grla' kojima dionici pridaju visokprioritet, a koja æele svladati. Jasna analizaproblema tako pruæa Ëvrst temelj na kojemse razvija niz relevantnih i usmjerenih ciljevaprojekta.Kako uspostaviti problemsko stabloKreiranje problemskog stabla trebalo bi idealno provesti kao participatorni skupni dogaaj.Zahtijeva koriπtenje pojedinaËnih listova papira ili kartica na kojima se ispisuju pojedinaËneproblemske izjave, koje se zatim mogu sortirati u uzroËno-posljediËne odnose na vizualnomprikazu.Korak 1.: Cilj prvog koraka je otvoreno razmiπljanje o problemima koje dionici smatraju prioritetnima.Prvi korak moæe biti ili potpuno otvoren (bez unaprijed pretpostavljenih pojmova o tomekoji bi mogli biti prioriteti briga/problema dionika), ili viπe usmjeren, kroz odreivanjevisoko prioritetnog ‘poznatog’ problema ili cilja (npr. bolja kvaliteta rijeËne vode) na osnovipreliminarne analize postojeÊih informacija i poËetnih konzultacija s dionicima.Korak 2.: Iz problema identificiranih tijekom razmiπljanja o problemima (brainstorming-a), odabratipojedinaËni poËetni problem.Korak 3.: Traæiti probleme povezane s poËetnim problemomKorak 4.: PoËeti s uspostavom hijerarhije uzroka i posljedica:• Problemi koji izravno uzrokuju poËetni problem navode se ispod• Problemi koji su izravna posljedica poËetnog problema navode se iznadKorak 5.: Svi ostali problemi se zatim sortiraju na isti naËin - pri Ëemu je vodeÊe pitanje ‘πto touzrokuje?’ Ako postoje dva ili viπe uzroka koji zajedno izazivaju neku posljedicu, staviti ihna istu razinu u dijagramu.Korak 6.: Povezati probleme pomoÊu strelica uzroka i posljedica - Ëime se jasno pokazuju glavnevezeKorak 7.: Pregledati dijagram i provjeriti njegovu valjanost i potpunost. Zapitati se/pitati skupinu -‘postoje li vaæni problemi koji joπ nisu spomenuti?’ Ako postoje, navesti probleme i unijetiih na odgovarajuÊe mjesto u dijagramu.Korak 8.: Kopirati dijagram na list papira koji Êe se Ëuvati kao zabiljeπka, i podijeliti (prema potrebi)za daljnje primjedbe/informacije.Vaæne napomene o koriπtenju problemskogstabla su:• Kvalitetu neposrednog rezultata odredit Êeoni koji su ukljuËeni u analizu i vjeπtine facilitatora.UkljuËivanje predstavnika dionikas odgovarajuÊim znanjem i vjeπtinama jekljuËno;• Radionice koje ukljuËuju do 25 osoba odgovarajuÊisu forum za izradu problemskogstabla, analiziranje rezultata i zatim predlaganjeiduÊih koraka;• Moæe biti potrebno poduzeti nekoliko odvojenihanaliza problemskog stabla s razliËitimskupinama dionika, kako bi se pomogloutvrditi razliËite perspektive i kako se prioritetimijenjaju;• Proces je vaæan kao i proizvod. Rad nanjemu treba smatrati iskustvom iz kojeg71


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o msvi ukljuËeni uËe i prilikom za izraæavanjerazliËitih pogleda i interesa; i• Proizvod rada (problemsko stablo) trebalobi pruæiti Ëvrstu, ali pojednostavljenu verzijustvarnosti. Ako je previπe sloæen, vjerojatnoÊe biti manje koristan u usmjeravanju sljedeÊihkoraka u analizi. Problemsko stablo nemoæe (i ne treba) sadræavati ili objaπnjavatisloæenosti svakog uzroËno-posljediËnog odnosakoji se moæe identificirati.Kada je dovrπeno, problemsko stablo predstavljasaæetu sliku postojeÊeg negativnogstanja.U mnogo pogleda analiza problema je najvaænijafaza projektnog planiranja jer onda usmjeravasve sljedeÊe analize i odluËivanje o prioritetima.Slika 21. Primjer problemskog stablaAnaliza problema - oneËiπÊenje rijekeUlov i dohodak ribarskihobitelji u paduRijeËni ekosustav uozbiljnoj opasnosti,ukljuËujuÊi smanjenjekoliËine vodeVisoka pojava bolestikoje se prenose vodom,posebice meusiromaπnim obiteljimai mlaima od5 godinaKvaliteta rijeËne vodese pogorπavaVisoke razinekomunalnog otpadabacaju se u rijekuVeÊina kuÊanstava i tvornicaotpadne vode ispuπtajuizravno u rijekuOtpadne vode koje seprerauju u postrojenjima neispunjavaju standarde zaπtiteokoliπaOneËiπÊivaËi bezkontroleStanovniπtvonesvjesno opasnostiilegalnih odlagaliπtaotpadaPostojeÊi zakonskipropisi nisuodgovarajuÊi zasprjeËavanje izravnogispuπtanja otpadnihvoda40% kuÊanstavai 20% poduzeÊanije spojena nakanalizacijskumreæuAgencija zazaπtitu okoliπaneuËinkovitai povezanas interesimaindustrijeNema programa zainformiranje/edukacijujavnostiOneËiπÊenje jenizak politiËkiprioritetNedovoljne razine ulaganjakapitala i loπe poslovnoplaniranje u lokalnoj upravi5.2.4 Analiza ciljevaAnaliza ciljeva je metodoloπki pristup koji sekoristi za:• Opis stanja u buduÊnosti nakon πto se rijeπeutvreni problemi;• Provjeru hijerarhije ciljeva; i• Ilustraciju odnosa sredstva i ciljeva u oblikudijagrama.'Negativna stanja' problemskog stabla pretvarajuse u rjeπenja, izraæena kao 'pozitivna postignuÊa'.Na primjer, 'kvaliteta rijeËne vodese pogorπava’ pretvara se u 'kvaliteta rijeËnevode se poboljπava'. Ta pozitivna postignuÊasu u stvari ciljevi, a predstavljeni su u dijagramuciljeva kojim se prikazuje hijerarhija sredstava/ciljeva(pogledajte sliku 22.). Ovim sedijagramom nastoji pruæiti jasan pregled æelje-72


O d j e l j a k 5 . : P r i s t u p l o g i Ë k e m a t r i c eSlika 22. - Stablo ciljevaStablo ciljeva - oneËišÊenje rijekeUlov i dohodak ribarskihobitelji je stabiliziran ilirasteOpasnost za rjeËniekosustav je smanjena ipoveÊan je riblji fondSmanjena je pojavabolesti koje seprenose vodom,posebice meusiromaπnim obiteljimai mlaima od 5 godinaKvaliteta rijeËne vodese poboljπalaSmanjene koliËinekomunalnog otpadakoji se baca u rijekuSmanjen broj kuÊanstava itvornica koji otpadne vodeispuπtaju u rijekuProËiπÊavanje otpadnih vodaispunjava standarde zaπtiteokoliπaOneËiπÊivaËiuËinkovitokontroliraniStanovniπtvo svjesnijeopasnosti ilegalnogodlaganja otpadaNovi zakonski propisiuvedeni i uËinkoviti usprjeËavanju izravnogispuπtanja otpadnihvodaVeÊi % kuÊanstavai poduzeÊa spojenna kanalizacijskumreæuAgencija zazaπtitu okoliπauËinkovita i boljeodgovara nainterese dionikaUvedeni programiza informiranje/edukaciju javnostiUpravljanjeoneËiπÊenjemviπi politiËkiprioritetPoveÊanokapitalnoulaganjeUvedeno boljeposlovno planiranjeu lokalnoj upravi,ukljuËujuÊi imehanizme povratatroπkovanog buduÊeg stanja.Glavni koraci u procesu su saæeti na sljedeÊinaËin:Korak 1.: Preformulirati sva negativna stanjaanalize problema u pozitivna stanjakoja su:• poæeljna• realno ostvarivaKorak 2.: Provjeriti odnose sredstva-ciljakako bi se osigurala valjanost ipotpunost hijerarhije (uzroËnoposljediËniodnosi se pretvaraju upoveznice sredstava-ciljeva)Korak 3.: Ako je potrebno:• revidirati izjave• dodati nove ciljeve ako se oniËine relevantnima i potrebnimaza postizanje cilja na iduÊojviπoj razini• izbrisati ciljeve koji se Ëine neprikladnimaili nepotrebnima.Ponovno, analizu ciljeva treba provesti kroz odgovarajuÊekonzultacije s glavnim skupinamadionika. Takoer treba uzeti u obzir i informacijekoje su prethodno dobivene provedbomanalize dionika (ukljuËujuÊi ocjenu sposobnosti- pogledajte i Odjeljak 6. ovih Smjernica).Ovo bi trebalo pomoÊi u:• Razmatranju prioriteta;• Ocjeni koliko bi ostvarenje nekih ciljeva moglobiti realno; i• Odreivanju dodatnih sredstava koja bi moglabiti potrebna za postizanje æeljenih ciljeva.Kada se dovrπi, stablo ciljeva nudi saæetu sliku73


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o mæeljenog buduÊeg stanja, ukljuËujuÊii indikativna sredstva pomoÊu kojihse mogu postiÊi krajnji ciljevi.Kao i problemsko stablo, stablo ciljeva trebapruæiti pojednostavljen, ali Ëvrst saæetak stvarnosti.Ono je jednostavno alat za pomoÊ analizii predstavljanju ideja.Njegova glavna snaga je da analizu potencijalnihprojektnih ciljeva dræi Ëvrsto zasnovanu narjeπavanju niza jasno odreenih prioritetnihproblema.5.2.5 Analiza strategijaTijekom procesa analize dionika, analize problemai odreivanja potencijalnih projektnihciljeva, raspravljat Êe se o stavovima o potencijalnimprednostima ili poteπkoÊama povezanims rjeπavanjem problema na razliËitenaËine. Ta pitanja i moguÊnosti se zatim trebajupotpunije razmotriti kako bi se pomoglo uodreivanju vjerojatnog obujma projekta prijeno πto se prijee na podrobniji rad na izradi.Vrsta pitanja koja treba postaviti i na koja trebadati odgovore u ovoj fazi mogu ukljuËiti:• Treba li rjeπavati sve utvrene probleme i/iliciljeve, ili samo nekoliko odabranih?• Koje su pozitivne moguÊnosti na koje semoæe osloniti (npr. iz SWOT analize)?• Koja je kombinacija intervencija koje Êenajvjerojatnije donijeti æeljene rezultate i promicatiodræivost koristi?• Na koji naËin je najbolje podræati vlasniπtvoprimatelja nad projektom, ukljuËujuÊi razvojsposobnosti lokalnih institucija?• Koje su vjerojatne implikacije kapitalnih ipovratnih troπkova raznih moguÊih intervencija,i πto se realno moæe priuπtiti?• Koja je najekonomiËnija moguÊnost ili moguÊnosti?• Koja Êe strategija najpozitivnije utjecati narjeπavanje potreba siromaπnih i ostalih identificiranihranjivih skupina?• Na koji je naËin najbolje ublaæiti ili izbjeÊi potencijalnenegativne utjecaje na okoliπ?Ova analitiËka faza je u odreenom smislunajteæa i predstavlja najveÊi izazov, jerukljuËuje sintezu znatne koliËine informacija,a zatim donoπenje sloæene odluke o najboljojprovedbenoj strategiji (ili strategijama). Upraksi je Ëesto potrebno napraviti odreenibroj kompromisa kako bi se uspostavila ravnoteæaizmeu razliËitih interesa dionika, politiËkihzahtjeva i praktiËnih ograniËenja poputvjerojatne dostupnosti sredstava.No zadatak je lakπi ako postoji dogovorenaskupina kriterija prema kojima se ocjenjuju koristirazliËitih moguÊnosti intervencija. Glavnikriteriji za odabir strategije mogu ukljuËiti:• OËekivani doprinos glavnim ciljevima politike,poput smanjenja siromaπtva ili ekonomskeintegracije• Koristi za ciljne skupine - ukljuËujuÊi æenei muπkarce, mlade i stare, osobe s invaliditetomi sposobne, itd.• Komplementarnost s drugim tekuÊim ili planiranimprogramima ili projektima• Implikacije kapitalnih i operativnih troπkova,i lokalnu sposobnost da pokrije povratnetroπkove• Financijske i ekonomske troπkove i koristi• Doprinos izgradnji institucionalne sposobnosti• TehniËku izvedivost• Utjecaj na okoliπKoriπtenje tih kriterija pomoÊi Êe u utvrivanjuonoga πto bi trebalo ili moglo se ukljuËiti u predmetprojekta, i onoga πto se ne treba ili nemoæe ukljuËiti.Odabrana strategija Êe se zatim koristiti kaopomoÊ u formuliranju prvog stupca logiËkematrice, posebice u pomoÊi odreivanju opÊegcilja, svrhe i potencijalnih rezultata projekta.U primjeru prikazanom na slici 23., izbor je napravljenkako bi se projekt prije svega usmjeriona strategiju otpadnih voda, zbog (i) drugogplaniranog projekta koji radi s Agencijom zazaπtitu okoliπa, (ii) pozitivne analize troπkovai koristi poboljπanja postrojenja za preraduotpadnih voda i provoenje mehanizama zapovrat troπkova za proπirenje kanalizacijskemreæe, (iii) entuzijazma lokalne uprave dapoboljπa svoju sposobnost planiranja i upravljanjasustavima za zbrinjavanje otpadnih74


O d j e l j a k 5 . : P r i s t u p l o g i Ë k e m a t r i c evoda; i (iv) najviπih iznosa indikativnog proraËunakoji zahtijevaju odabir glede prioritetaza potporu EK.5.3 Faza planiranja5.3.1 Format matrice, terminologija i procesizradeUvodRezultati analize dionika, problema, ciljeva istrategije koriste se kao osnova za izradu logiËkematrice.Matrica treba dati saæetak projektnog rjeπenjate bi opÊenito trebala imati izmeu 1 i 4 stranice.'Duæina' matrice ovisit Êe o razmjeru isloæenosti projekta te naËinu na koji su brojnerazine 'ciljeva' ukljuËene u matricu.OpÊenito se preporuËuje da matrica ukljuËisamo opÊi cilj, svrhu i rezultate projekta, a dase indikativne aktivnosti opiπu/dokumentirajuzasebno (odnosno uz koriπtenje rasporedaaktivnosti). Glavni razlozi za to su:• Zadræati logiËku matricu usmjerenuna rezultate, svrhu i opÊi cilj (zasnovanana rezultatima);• Aktivnosti treba redovno pregledavati imijenjati (stalna odgovornost menadæmenta),a njihovo unoπenje u matricu mora serevidirati ËeπÊe no πto je to Ëesto sluËajkako bi ostala 'aktualna i relevantna'; i• Indikativne aktivnosti je Ëesto bolje prikazatizasebno, bilo pomoÊu Ganttova grafikonai/ili opisa aktivnosti u popratnom tekstu. Indikativneaktivnosti bi ipak trebale biti jasnopovezane s planiranim rezultatima kroz odgovarajuÊuprimjenu referentnih brojeva (primjerse nalazi u Odjeljku 5.3.2, slika 27.).SliËno tome, preporuËljivo je da sredstva itroπkovi (podaci o unosima i proraËunu) nebudu ukljuËeni u format logiËke matrice. To jeodmak od proπle prakse EK, no sve viπe postajejasno da sam format matrice nije prikladanza osiguranje korisnog saæetka sredstavai troπkova te da postoje prikladniji naËini/mjestana kojima se moæe prikazati ta informacija.Slika 23. Odabir strategijeOdabir strategijeUlov ili dohodakribarskih obitelji jestabiliziran ili poveÊanOpasnost za rjeËni ekosustavje smanjena i ribljifond poveÊanSmanjena je pojavaboolesti koje se prenosevodom, posebicemeu siromaπnima imlaim od 5 godinaOpÊi ciljVANSTRATEGIJAOTPADAUNUTRAKvaliteta rijeËne vodese poboljπalaSTRATEGIJAOTPAD, VODASvrhaKoliËina komunalnogotpada baËenog urijeku je smanjenaSmanjen je br. kuÊanstava itvornica koji ispuπtaju otpadnevode izravno u rijekuProËiπÊavanje otpadnihvoda ispunjavastandarde zaπtiteokoliπaRezultatiOneËiπÊivaËi uËinkovitokontrolir.Agencija za zaπtituokoliπa uËinkovitijai odgovara na πirokraspon interesadionikaStanovniπtvo svjesnijeopasnosti ilegalnogodlaganja otpadaUvedeni programiinformiranja/edukacijejavnostiUvedeni novi zakonskipropisi uËinkoviti usprjeËavanju izravnogispuπtanja otpadnihvodaUpravljanjeoneËiπÊenjem viπipolitiËki prioritetVeÊi % kuÊanstavai poduzeÊa spojenna kanalizacijskumreæuPoveÊanakapitalnaulaganjaUvedeno bilje poslovnoplaniranje u lokalnoj upravi,ukljuËujuÊi mehanizmepovrata troπkova75


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o mNo premda se preporuËuje da niti aktivnosti,sredstva/resursi ili troπkovine budu ukljuËeni u samu matricu, vaænostprocesa razmiπljanja - logiËkog povezivanjarezultata s aktivnostima, resursimai troπkovima - i dalje ostaje. KljuËni momentkoji treba imati na umu je da je vaæna kvalitetarazmiπljanja i analize, a ne samo pridræavanjenekog posebnog formata.Format i terminologijaOsnovna matrica sastoji se od Ëetiri stupca inekoliko redaka (obiËno tri ili Ëetiri retka). 35Opis vrste informacija sadræanih u logiËkojmatrici prikazan je na slici 24. (ukljuËujuÊi aktivnostiu ovom primjeru).Slika 24. - Informacije sadržane u logiËkoj matriciOpis projekta Pokazatelji Izvori provjere PretpostavkeOpÊi cilj:Široki razvojni utjecajkojem projekt doprinosi- na nacionalnoj ilisektorskoj razini (osiguravapoveznicu skontekstom politike i/ilisektorskog programa)Mjeri razmjer do kojegje ostvaren doprinosopÊem cilju.Koristi se tijekom evaluacije.No Ëesto nijeprikladno da sam projektnastoji prikupljatiove informacije.Izvori informacija i metodakorištenih za prikupljanjei izvješÊivanje(ukljuËujuÊi tko i kada/kako Ëesto).Svrha:Neposredni rezultat razvojana kraju projekta- konkretnije, oËekivane oËekivanekoristi za za ciljnu ciljnu skupinu sku-koristiili pinu skupine ili skupinePomaže odgovoriti napitanje ‘Kako Êemoznati je li svrha postignuta?’Treba ukljuËitiodgovarajuÊe podatkeo koliËini, kvaliteti ivremenu.Izvori informacija i memetodakorištenih zaprikupljanje i izvjeπtavanje(ukljuËujuÊi tkoi kada/kako Ëesto).Pretpostavke (Ëimbeniciizvan kontrole upraveprojekta) koje moguutjecati na vezu izmeusvrhe i cilja.Rezultati:Neposredni/materijaljalnirezultati (roba i usluge)koje projekt daje,a koji su u velikoj mjeripod kontrolom menadžmentaprojektaPomaže u odgovoruna pitanje ‘Kako Êemoznati jesu li rezultatipostignuti?’ TrebaukljuËiti odgovarajuÊepodatke o koliËini, kvalitetii vremenu.Izvori informacija i metodakorištenih za prikupljanjei izvještavanje(ukljuËujuÊi tko ikada/kako Ëesto).Pretpostavke (Ëimbeniciizvan kontrole upraveprojekta) koje moguutjecati na vezu izmeurezultata i svrhe.Aktivnosti:Zadaci (program rada)koje treba provesti kakobi se ostvarili planiranirezultati(nije obvezno u samojmatrici)(ponekad je o ovomodjeljku ponuen sažetakresursa/sredstava)(ponekad je u ovomodjeljku ponuen saæetaktroškova/prora-Ëuna)Pretpostavke (Ëimbeniciizvan kontrole upraveprojekta) koje moguutjecati na vezu izmeuaktivnosti i rezultata.35No neki ukljuËuju viπe redaka (razina u hijerarhiji ciljeva) da bi ukljuËili, na primjer, razinu ‘cilja sastavnice’ (izmeu rezultata i razine svrhe), kojiomoguÊuje grupiranje rezultata pod utvrenim sastavnim naslovom. Glavno je da se matricu koristi kreativno i produktivno kako bi se olakπala izradadobrih projekata - ako pojedini korisnik ima dobar razlog za prilagodbu/izmjenu formata, to treba pozdraviti, a ne kritizirati.76


O d j e l j a k 5 . : P r i s t u p l o g i Ë k e m a t r i c eSlijed popunjavanjaPriprema logiËke matrice proces je koji se ponavlja,a ne samo linearni niz koraka. S izradomnovih dijelova matrice, potrebno je pregledatii, prema potrebi revidirati, informacijekoje su prethodno prikupljene.No postoji opÊi slijed za popunjavanjematrice, koji poËinje s opisomprojekta (od vrha prema dolje), zatim pretpostavke(od dna prema gore), nakon kojih slijedepokazatelji i izvori provjere (horizontalno).Ovaj opÊi slijed prikazan je na slici 25.Slika 25. - LogiËka matrica - opÊi slijed popunjavanjaOpis projekta Pokazatelji Izvori provjere PretpostavkeOpÊi cilj189Svrha 210(11)Rezultati 3 (12) (13)76Aktivnosti 4(nije obveznoukljuËiti u matricu)Nisu ukljuËeniNisu ukljuËeni5(nije obvezno ukljuËiti umatricu)5.3.2 Prvi stupac: Logika intervencijeKauzalnost ako-ondaU prvom stupcu logiËke matrice saæeto jeprikazana logika ‘sredstva-cilja’ predloæenogprojekta (poznata i kao ‘logika intervencije’).Kada se hijerarhija ciljeva Ëita od dna premagore, moæe se izraziti u smislu:AKO se osiguraju odgovarajuÊi unosi/resursi, ONDA se aktivnosti mogu poduzeti;AKO se aktivnosti poduzmu, ONDA se rezultati mogu proizvesti;AKO se rezultati proizvedu, ONDA Êe se svrha postiÊi; iAKO se svrha postigne, ONDA bi to trebalo doprinijeti opÊem ciljuObrnutim slijedom, moæemo reÊi da:AKO æelimo doprinijeti opÊem cilju, ONDA moramo postiÊi svrhuAKO æelimo postiÊi svrhu, ONDA moram ostvariti navedene rezultateAKO æelimo ostvariti rezultate, ONDA navedene aktivnosti moraju biti provedene; iAKO æelimo provesti navedene aktivnosti, ONDA moramo primijeniti utvrene unose/resurse.Ovu logiku ispituje i poboljπava analiza pretpostavkiu Ëetvrtom stupcu matrice (opisana uOdjeljku 5.3.3).Utjecaj menadæmentaLogiËka matrica pomaæe ukazati na stupanjkontrole koju voditelji projekata imaju nad raznimrazinama ciljeva projekta. Voditelji bi tre-77


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o mbali imati znaËajnu izravnu kontrolunad unosima, aktivnostima i ostvarenjemrezultata te bi se trebali smatrati odgovarajuÊeodgovornima za uËinkovito upravljanjetim elementima projekta.No voditelji mogu utjecati na ostvarenje svrheprojekta samo kroz naËin na koji se upravljaostvarenjem rezultata. Voditelji projekataopÊenito nemaju izravni utjecaj na doprinoskoji projekt stvara na opÊi cilj, a od njih se moæeoËekivati samo da nadziru πire okruæenje politikei programa kako bi pomogli u osiguranjuda projekt i dalje bude relevantan u zadanomkontekstu.Potrebni i dovoljni uvjeti unutar vertikalnelogike joπ su jedan naËin gledanja na ovo pitanje.Oni ukazuju na sljedeÊe:• Ostvarenje svrhe je potrebno, ali nedovoljnoza postizanje opÊeg cilja;• Proizvodnja projektnih rezultata je potrebna,ali ne mora biti dovoljna za postizanjesvrhe;• Izvrπavanje projektnih aktivnosti treba bitipotrebno i dovoljno za ostvarenje rezultata;i• Unosi trebaju biti potrebni i dovoljni zaprovedbu planiranih aktivnosti.No pri primjeni ove opÊe logike vaæno je shvatitida su odgovornosti menadæmenta u kontekstuviπe razvojnih projekata Ëesto podijeljeneizmeu dionika. Premda je to na neke naËineosnova 'partnerskog' pristupa, vaæno je dastvarna odgovornost menadæmenta bude πtoje moguÊe jasnija, i da takve odgovornostiopÊenito leæe na lokalnim provedbenim agencijama.Rezultati projekta i neposredni ‘ugovoreni’rezultatiU kontekstu utjecaja menadæmenta korisnoje napraviti razliku izmeu rezultata projektai ugovorenih neposrednih rezultata. Rezultatprojekta (kako je prikazano u logiËkoj matrici)opÊenito je proizvod djelovanja/aktivnostinekoliko razliËitih dionika (tj. ministarstvazdravstva vlade partnera, lokalnih odbora zazdravstvo i usluga tehniËkog savjetodavnogosoblja koje financira donator).U takvim uvjetima obiËno nije prikladno da EKsmatra bilo koju ugovorenu tehniËku pomoÊ/voditelje projekata u potpunosti odgovornimaza rezultat projekta, nego za 'ugovoreni'neposredni rezultat ili rezultate. Ugovorenineposredni rezultati trebaju posebno odreditiπto izvoaË mora ostvariti (u okviru svojekontrole) kako bi dao svoj doprinos ostvarenjurezultata projekta.Taj je koncept dalje prikazan na sljedeÊojslici 26.:Slika 26. - Odnos izmeu rezultata projekta i ugovorenih neposrednih rezultataCiljevi logiËke matriceSvrha projektaUgovor/Opis poslaza usluge koje pruža EKRezultat projektaUgovoreni rezultatiAktivnosti projektaUgovorene aktivnostiNavodi sve za što dionicizajedniËki preuzimajuobvezu da Êe provestiNavodi što se EKobvezuje ostvariti kroztehniËku pomoÊ/izvoaËa78


O d j e l j a k 5 . : P r i s t u p l o g i Ë k e m a t r i c eKomponente projektaKorisno je skupine usko povezanih rezultataprojekta, aktivnosti i unosa podijeliti na ‘komponente’projekta, posebice za veÊe/sloæenijeprojekte. Te ‘komponente’ mogu se smatrati iprojektnim ‘strategijama’.Komponente se mogu odrediti na osnovinekoliko moguÊih kriterija, koji ukljuËuju:• TehniËki fokus (tj. komponenta istraæivanja,komponenta osposobljavanja i komponentaprojektiranja u okviru projekta upravljanjaotpadnim vodama).• Odgovornosti menadæmenta/organizacijskestrukture (tj. komponente proπirenja,istraæivanja i kreditiranja za poljoprivredniprojekt, kako bi se odrazila struktura odjelaza poljoprivredu).• Zemljopisni poloæaj (odnosno komponentaza svaku od 4 zemlje ukljuËene u regionalniprojekt trgovine ljudima).• Odreivanje faza glavnih projektnih aktivnosti(tj. komponenta za svaku od glavnihfaza u projektu elektrifikacije sela, kojizahtijeva faze studije izvedivosti, probnogtestiranja, provedbe i odræavanja.Odreivanje i dogovaranje o tomekoje bi komponente mogle biti korisne/prikladneza ukljuËivanje u projekt trebase zasnivati na analizi ciljeva i strategije, konzultacijamas glavnim dionicima i razmatranjuonoga 'πto ima smisla' sa stanoviπta menadæmenta.U sluËaju veÊih projekata koji imaju viπe od jednekomponente treba razmisliti o tome da sedefiniraju i viπe od jedne svrhe projekta (jednasvrha po komponenti). To moæe biti praktiËannaËin razdvajanja i dodjele znaËajnog brojaraznih rezultata projekta.Stabla ciljeva i referentni brojeviKada se razmiπlja o (ili pomaæe objasniti drugima)logiËkoj strukturi prvog stupca matrice,Ëesto je najlakπe predstaviti ju u obliku stablaciljeva. To daleko jasnije prikazuje hijerarhiju‘sredstava-ciljeva’.Izuzetno je korisno koriπtenje referentnihbrojeva u logiËkoj matrici (i povezanih aktivnosti,rasporeda resursa i proraËuna), kako bise jasno povezali unosi, aktivnosti i rezultati.Primjer referentnog oznaËavanja brojevimaprikazan je na slici 27.:Slika 27. - Stablo ciljeva s dodjelom referentnih brojevaOpÊi ciljSvrhaKomponenta 1Komponenta 2 Komponenta 3Rezultat1.1Rezultat1.2Rezultat1.3Rezultat2.1Rezultat2.2Rezultat3.1Aktivnost1.1.1Aktivnost1.1.2Aktivnost1.1.3itd.Aktivnost1.2.1Aktivnost1.2.2Aktivnost1.2.3itd.itd. Aktivnost itd. itd.2.1.1Aktivnost2.1.2Aktivnost2.1.3itd.79


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o mU ovom primjeru stabla ciljeva logiËkematrice hijerarhija ciljeva bise mogla prestrukturirati bilo da: (i) ima 3odvojene svrhe (po jednu za svaku komponentu)umjesto jedne jedinstvene svrhe; ili (ii)ukljuËiti joπ jednu razinu u hijerarhiji ciljeva, kaoπto je ‘cilj komponente’. Ovdje je glavo pitanjetreba li onima koji su odgovorni za koriπtenjealata poput PLM-a omoguÊiti odreenu fleksibilnostda formate mogli prilagoditi svojimpraktiËnim potrebama. Ako su ideje dobre ilogika zdrava, broj razina u hijerarhiji ciljeva ilitoËni formati koji se koriste ne bi trebali predstavljativeÊi problem.Pisanje jasnih izjava i izbjegavanje uobiËajenihlogiËkih problemaIzjave o ciljevima u logiËkoj matrici trebaju bitiπto je moguÊe jasnije i saæetije.Korisno je i standardizirati naËin na koji seopisuje hijerarhija projektnih ciljeva. Koristanprimjer koji se moæe slijediti u tom smislu je:(i) opÊi cilj izraziti kao ‘Doprinijeti ...’; (ii) svrhuizraziti u smislu koristi za ciljnu skupinu kao‘PoveÊano/poboljπano/ itd. ...’, (iii) Rezultateizraziti u smislu opipljivog rezultata ‘ostvaren/proizveden/provedenitd.’, a (iv) aktivnostiizraziti u infinitivu aktivnog glagola, poput ‘Pripremiti,izraditi, izgraditi, istraæiti ...’. Primjer jeprikazan na slici 28.Slika 28. - Pisanje izjava o ciljevimaHijerarhija ciljevaOpÊi ciljPrimjer kako napisati izjavuDoprinijeti boljem zdravlju obitelji, posebice mlaih od 5 godina, iopÊem zdravlju rijeËnog ekosustavaSvrha 1. Poboljπana kvaliteta rijeËne vodeRezultati 1.1 Smanjena koliËina otpadnih voda koje kuÊanstva i tvornice izravnoispuπtaju u rijeËni sustav1.2 Standardi proËiπÊavanja rijeËne vode utvreni i uËinkovito seprovodeAktivnosti(ne moraju biti u-kljuËene u samumatricu, nego prikazaneu formaturasporeda aktivnosti)1.1.1 Provesti osnovno istraæivanje kuÊanstava i gospodarskih subjekata1.1.2 Popuniti projektne specifikacije za proπirenu kanalizacijskumreæu1.1.3 Pripremiti natjeËajnu dokumentaciju, provesti natjeËaj i odabratiizvoaËa1.1.4 Odrediti odgovarajuÊe poticaje za tvornice za koriπtenje Ëistihtehnologija1.1.5 Pripremiti i ostvariti program informiranja i osvjeπÊivanja javnosti1.1.6 itd.UobiËajeni problem u formuliranju izjava o ciljevimaje da je izjava o svrsi zapravo preformuliranaizjava zbroja rezultata umjesto kaopostignuÊe viπe razine.Na primjer:80


O d j e l j a k 5 . : P r i s t u p l o g i Ë k e m a t r i c eLOŠA PRAKSADOBRA PRAKSASvrha je zbroj rezultata:“ProËiπÊavanje vode je poboljπano, a razineizravnog ispuπtanja u rijeku smanjene”Rezultati:Svrha je posljedica rezultata:“Bolja kvaliteta rijeËne vode“1.1 Smanjeno izravno ispuπtanje otpadnih voda u rijeku1.2 Standardi proËiπÊavanja otpadnih voda su poboljπani i provode se1.3 Unaprijeena je javna svijest o odgovornostima upravljanjaokoliπem5.3.3 Ëetvrti stupac: PretpostavkePretpostavke su vanjski Ëimbenici koji moguimati utjecaj (ili Ëak odrediti) uspjeh projekta,ali se nalaze izvan neposredne kontrole voditeljaprojekta. Pretpostavke su odgovor na pitanje:“Koji vanjski Ëimbenici mogu utjecati naprovedbu projekta i na dugoroËnu odræivostkoristi, ali su izvan kontrole voditelja projekta?”Pretpostavke su dio vertikalne logike u logiËkojmatrici. To funkcionira na sljedeÊi naËin:• nakon πto su aktivnosti provedene, i ako sepretpostavke na ovoj razini pokaæu toËnima,postiÊi Êe se rezultati;• nakon πto se ti rezultati i pretpostavke na ovojrazini ispune, postiÊi Êe se svrha projekta; i• nakon πto je svrha postignuta i pretpostavkena ovoj razini ispunjene, projekt Êe ostvaritidoprinos postizanju opÊih ciljeva. Ovaj odnosprikazan je na slici 29.:Slika 29. - Odnos izmeu pretpostavki i hijerarhije ciljevaOpÊi ciljNpr. ako su aktivnosti poduzetei pretpostavke su istinite, ondase rezultati mogu postiÊi, itd.SvrhaPretpostavkeRezultatiPretpostavkeAktivnostiUnosiPretpostavkePreduvjet - treba biti ispunjen prijeizdvajanja sredstava i pokretanjaaktivnosti81


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o mKako odreujemo pretpostavke?Pretpostavke se obiËno progresivno odreujutijekom faze analize. Analiza dionika, problema,ciljeva i strategija veÊ je naglasila nekolikopitanja (tj. pitanja politike, institucionalna,tehniËka, socijalna i/ili ekonomska pitanja)koja Êe utjecati na ‘okruæenje’ projekta, ali nadkojima projekt moæda neÊe imati neposrednukontrolu. Pri odabiru strategije za projekt, obiËnopostoje neka pitanja identificirana tijekomanalize problema i ciljeva koja tada nisu neposrednorijeπena u strategiji provedbe projekta,ali koja ipak potencijalno mogu utjecati nauspjeh projekta.Na primjer, zbog dionika u oneËiπÊenju rijeËnevode, analize problema i ciljeva, odabranastrategija nije ukljuËila neposrednu suradnju sAgencijom za zaπtitu okoliπa radi rjeπavanjaodlaganja komunalnog otpada neposrednou rijeku. Da bi se postigla svrha projekta,tako bi trebalo odrediti neke pretpostavke opoboljπanjima sposobnosti Agencije za zaπtituokoliπa za reguliranje odlaganja komunalnogotpada.Dodatne pretpostavke mogu se identificirati ikroz daljnje konzultacije s dionicima, s kojimase razgovara o hijerarhiji ciljeva, koju se postupnodetaljnije analizira (tj. kroz analizu tehniËkeizvedivosti, troπkova i koristi, procjenuutjecaja na okoliπ, itd.).U sluËaju primjera oneËiπÊenja rijeËne vode,druge vaæne pretpostavke mogu ukljuËiti pitanjapovezana s:1. Padalinama i rijeËnim tokom (izvan kontroleprojekta, ali potencijalno kritiËno usmislu promjene u razinama/koncentracijioneËiπÊivaËa pronaenih u rijeci)2. Spremnosti kuÊanstava i gospodarskih subjekatada plate poboljπane kanalizacijskeprikljuËke (naznaËeni kao pozitivni krozpreliminarne rasprave, ali joπ nisu potpunopotvreni)3. Trajna politiËka volja za rjeπavanje problemaoneËiπÊenja vode (ponovno, nekepozitivne preliminarne naznake, ali nikakone zajamËene, i uz moguÊnost znaËajnogutjecaja na to jesu li odræive koristi ostvareneili ne)©to uËiniti s naπim polaznim pretpostavkama?Vjerojatnost tih pretpostavki da se pokaæu istinitimatreba dalje analizirati kako bi se pomogloocijeniti ‘izvedivost’ projekta (vjerojatnostuspjeha). Ne postoji utvrena formula za to, aukljuËen je i odreeni stupanj subjektivnosti.Na primjer, u vezi s padalinama i rijeËnim tokom,moæemo imati poËetnu pretpostavkupovezanu s ‘X mm padalina godiπnje unutarsliva, rijeËni tok od X megalitara u sekundi’.IduÊe pitanje na koje treba odgovoriti je 'kojaje vjerojatnost da se te razine ostvare?’ To semoæe utvrditi provjerom prethodnih evidencija.Ako tada otkrijemo da je to nerealna pretpostavka(padaline i rijeËni tokovi su u proπlostiniæi od naπe poËetne pretpostavke), onda bismotrebali poduzeti neke korake da bismo vidjelimoæemo li to rijeπiti u projektnom rjeπenju(npr. dodatni unosi, aktivnosti i/ili rezultati, ilirazni ciljevi). Moæda je potrebno poveÊati ciljeveu vezi sa smanjenjem odlaganja otpadnihvoda, ili moæda treba poduzeti druge mjereza smanjenje rijeËnih vodozahvata uzvodno(kako bi se pomoglo odræati tokove). Moædabi trebalo osmisliti i pokrenuti drugi projekt (ilikomponentu projekta) radi rjeπavanja ovogposebnog pitanja. Ako se ova pretpostavkane moæe uËinkovito rijeπiti, od projekta moædatreba odustati, jer je, barem u postojeÊim okolnostima,neprovediv.Stoga je vjerojatnost i znaËaj ispunjenjavanjskih uvjeta dio procjene koliko je projekt‘riziËan’. Neke pretpostavke bit Êe kljuËne zauspjeh projekta, a druge Êe biti od marginalnogznaËaja. Glavno pitanje je prikupiti i analiziratipotrebne informacije iz odgovarajuÊegraspona izvora, ukljuËujuÊi razliËita stajaliπtaraznih dionika. Ono πto se smatra glavnompretpostavkom za jednu skupinu ne mora bititoliko znaËajno drugima. Razmjena tih razliËitihmiπljenja vaæan je dio procesa planiranja.Koristan naËin procjene vaænosti pretpostavkitijekom definiranja projekta je grafiËki prikazodluËivanja prikazanim naznaËen na slici 30.Nakon πto su pretpostavke analizirane i ispitane,a pod pretpostavkom da se projekt i daljesmatra ‘izvedivim’, jedine pretpostavke koje bitrebale ostati u logiËkoj matrici su one koje Êese vjerojatno pokazati istinitima, ali koje ipak82


O d j e l j a k 5 . : P r i s t u p l o g i Ë k e m a t r i c eSlika 30. -Je li pretpostavkavažna?DaHoÊe li se obistiniti?NeGotovo sigurnoMoguÊeMalo vjerojatnoNe ukljuËiti u log. matricuUkljuËiti kao pretpostavkuJe li moguÊe redizajnirati projektkako bi utjecao na vanjski faktor?Redizajn projekta dodavanjemaktivnosti ili rezultata;preformulirati svrhu projektaako je potrebnoDaNeProjekt moæda nije izvedivtreba paæljivo pratiti tijekom provedbe projekta.One tada postaju dio plana nadzora projekta iupravljanja rizicima.Primjer pretpostavki koje bi mogle biti ukljuËeneu logiËku matricu prikazan je na slici 31.5.3.4 Drugi i treÊi stupac:Pokazatelji i izvor provjereNakon πto se izradi opis projekta i pretpostavke(stupac 1. i 4. u matrici), iduÊi zadatak jeodrediti pokazatelje koji bi se mogli koristiti zamjerenje i izvjeπÊivanje o postizanju ciljeva(stupac 2.) i izvore tih izvora informacija (stupac3.). Zbog toga πto se pri analizi pokazateljai sredstava provjere gledaju svi stupci matrice,ovo se naziva ‘horizontalnom logikom’.PokazateljiObjektivno provjerljivi pokazatelji opisuju ciljeveprojekta u operativno mjerljivim pojmovima(koliËina, kvaliteta, vrijeme - ili KKV).Odreivanje objektivno provjerljivih pokazateljapomaæe u provjeri izvedivosti ciljeva i uoblikovanju osnove sustava nadzora i evaluacijeprojekta. Formuliraju se kao odgovor napitanje “Kako bismo znali dogaa li se uistinuili se dogodilo ono πto je planirano ili ne? Kakoprovjeravamo uspjeh?”Objektivno provjerljivi pokazatelji trebali bi bitimjerljivi na dosljedan naËin i uz prihvatljivetroπkove.Dobar objektivni provjerljiv pokazatelj trebaobi biti i SMART (mudar):• SpecifiËan (eng. Specific) za cilj koji bitrebao mjeriti• Mjerljiv (eng. Measurable) (bilo u smislukoliËine ili kvalitete)• Dostupan (eng. Available) po prihvatljivojcijeni• Relevantan (eng. Relevant) za potrebe informiranjavoditelja• Vremenski vezan (eng. Time-bound) -kako bismo znali kada moæemo oËekivatida Êe cilj/meta biti postignutNadalje, pokazatelji trebaju biti neovisni jedanod drugoga, svaki se treba odnositi samo83


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o mna jedan cilj u logici intervencije, odnosnona opÊi cilj, svrhu projekta ilina jedan rezultat. Na primjer, pokazatelji narazini rezultata ne bi trebali biti saæetak onogaπto je navedeno na razini aktivnosti, ali bitrebali opisati mjerljivu posljedicu provedbeaktivnosti.»esto je potrebno utvrditi viπe od jednog pokazateljaza svaku izjavu o ciljevima. Na primjerjedan pokazatelj moæe pruæiti dobre informacijeu smislu koliËine, πto treba dopunitidrugim pokazateljem koji je usmjeren napitanja kvalitete (poput miπljenja ciljnih skupina).Istovremeno treba izbjegavati zamkuukljuËivanja previπe pokazatelja. VodeÊenaËelo treba biti prikupljanje najmanjeg brojainformacija potrebnih kao pomoÊ voditeljimaprojekta i evaluatorima u odreivanju da li seciljevi postiæu ili su postignuti.ZnaËenje objektivno provjerljivog pokazateljaje to da bi prikupljene informacije trebalebiti iste, ako ih prikupljaju razliËite osobe(tj. pokazatelj nije otvoren za subjektivnomiπljenje/pristranost jedne osobe). To je lakπeuËiniti za kvantitativne mjere nego za one namijenjenemjerenju kvalitativne promjene.Slika 31. - Primjeri pretpostavkiOpÊi ciljDoprinijeti boljem zdravljuobitelji, posebice mlaih od5 godina i opÊem zdravljurijeËnog ekosustavaSvrha:Bolja kvaliteta rijeËne vodePretpostavke:Kampanja lokalne uprave zapodizanje svijesti javnosti utjeËepozitivno na zdravlje i zdavstvenenavike siromašnih obiteljRezultat 1.:KoliËina otpadnih voda kojekuÊanstva i tvornice izravnoispuštaju u rijeËni sustavsmanjenaPretpostavke:RijeËni tokovi održani na iznad Xmegalitara po sekundi najmanje 8 mj.u godiniAgencija za zaštitu okolišauspješno smanjuje razine odlaganjakomunalnog otpada sa X na X tonagodišnjeObjektivno provjerljive pokazatelje treba definiratitijekom faze formulacije (a ponekad preliminarnotijekom identifikacije), ali Ëesto ih jepotrebno znatno podrobnije odrediti tijekomprovedbe kada praktiËna potreba voditelja zainformacijama, a i praktiËnost prikupljanja informacija,postane vidljivija.Slika 32. jednostavno objaπnjava odnosizmeu razina hijerarhije ciljeva i terminologijekoja se koristi u ‘Smjernicama EK za koriπtenjepokazatelja u ocjeni uËinka zemlje’ iz prosinca2002.84


O d j e l j a k 5 . : P r i s t u p l o g i Ë k e m a t r i c eSlika 32. - Veza izmeu terminologije logiËke matrice i pokazateljaTerminologija ciljeva logiËke matriceTerminologija pokazateljaOpÊi ciljPokazatelji uËinkaSvrhaPokazatelji ishodaRezultatPokazatelji neposrednih rezultataIzvor provjereIzvor provjere treba razmotriti i naznaËiti istovremenos formuliranjem pokazatelja. To ÊepomoÊi ispitati mogu li se pokazatelji realnomjeriti uz koriπtenje razumne koliËine vremena,novca i rada. Izvor provjere treba navesti:• Kako treba prikupljati informacije (npr. izadministrativne evidencije, posebnih studija,istraæivanja uzoraka, promatranja, itd.)i/ili dostupnog dokumentiranog izvora (npr.izvjeπÊe o napretku, poslovnih knjiga projekta,sluæbene statistike, potvrda o izvrπenimradovima, itd.)• Tko bi trebao prikupiti/pruæati informacije(npr. radnici na terenu, ugovoreni mjeriteljskitimovi, podruËni zdravstveni ured, tim nadleæanza upravljanje projektom)• Kada/koliko redovito treba biti osiguranoprikupljanje. (npr. mjeseËno, tromjeseËno,godiπnje, itd.)U cilju podrπke ciljevima institucionalnogjaËanja treba izbjegavati nastajanje paralelnihinformacijskih sustava i smanjiti dodatnetroπkove. Prvo πto treba poduzeti je vidjetimogu li se potrebne informacije prikupiti krozpostojeÊe sustave. Zavod za statistiku, lokalneistraæivaËke agencije, donatori i poslovnaizvjeπÊa mogu biti korisni izvori. Na lokalnojrazini organizacije civilnog druπtva, odgovorniiz lokalne uprave i drugi odgovorni za pruæanjeusluga vjerojatno Ëuvaju evidenciju koja moæeosigurati relevantne informacije onima kojiprovode projekt. Glavno je osloniti se na postojeÊesustave i izvore (gdje je to moguÊe ipotrebno) prije uspostavljanja novih.»esto postoji neposredan odnos izmeu sloæenostiizvora provjere (tj. lakoÊe prikupljanja ianalize podataka) i troπkova. Ako se objektivnoprovjerljivi pokazatelj pokaæe preskupim ilipresloæenim za prikupljanje, treba ga zamijenitijednostavnijim, jeftinijim i Ëesto posrednim(zamjenskim) objektivno provjerljivim pokazateljem:npr. umjesto provoenja detaljnogistraæivanja uzoraka o dohotku poljoprivrednihkuÊanstava (radi mjerenja poveÊanja dohotkana razini svrhe ili opÊeg cilja projekta), moglobi biti praktiËnije ocijeniti promjene u imovinikuÊanstava kroz niz studija sluËaja.Glavno pitanje koje treba imati na umu priodreivanju kako pokazatelja tako i izvoraprovjere glasi ‘Tko Êe koristiti ovu informaciju?’.Ponovno, u svjetlu Ëinjenice da projektetrebaju ‘imati u vlasniπtvu’ lokalni dionici/provedbenipartneri, njihove su potrebe za informacijamate koje su od primarne vaænosti. Pokazateljistoga ne bi trebali odraæavati samoono πto bi ‘donator’ (ili tehniËka pomoÊ kojase financira sredstvima donatora) æelio znati,veÊ ono πto je potrebno lokalnim voditeljima.Najbolji naËin da se to odredi je razumjetikako rade lokalni informacijski sustavi i osiguratida lokalni dionici preuzmu vodeÊu ulogu udefiniranju relevantnih objektivno provjerljivihpokazatelja i izvora provjere.Pokazatelji i izvori provjere na raziniopÊeg cilja projektaOpÊi cilj projekta bi trebao povezati intervencijuspecifiËnu za pojedini projekt sa πirimkontekstom politike ili programa, i ukazati na85


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o mdugoroËni razvojni cilj (ciljeve) kojemprojekt doprinosi. Stoga opÊenitonije odgovornost samog projekta (ili u okvirunadleænosti projekta) prikupljati informacije odoprinosu projekta ovom opÊem cilju. No ipakje za one koji projekt planiraju korisno odreditikoji se pokazatelji politike/sektora koriste(ili ciljevi odreuju), i kako se ove informacijeprikupljaju (izvori provjere). To moæe pomoÊivoditeljima projekata u razumijevanju kontekstapolitike/sektora unutar kojeg djeluju i zadræatinjihovu paænju na dugoroËnijoj viziji.Stoga su iz perspektive voditelja projekta pokazateljirezultata i svrhe kao i izvori provjereod najveÊe vaænosti.Primjeri moguÊih pokazatelja i izvora provjereza ‘svrhu’ projekta smanjenja oneËiπÊenjarijeËnih voda prikazani su na slici 33.Slika 33. - Primjer pokazatelja i izvora provjereOpis projektaSvrhaPoboljπana kvaliteta rijeËne vodePokazateljPokazatelj: Koncentracijaspojeva teπkih metala(Pb, Cd, Hg) inepreraene kanalizacijeKoliËina: Smanjena za25% u usporedbi srazinama iz 2003.Kvaliteta: Ispunjavautvrene nacionalnezdravstvene standarde/kontrole oneËiπÊenjaVrijeme: Do kraja 2006.Izvor provjereTjedna ispitivanjakvalitete vodezajedniËki provodeAgencija zazaπtitu okoliπa i rijeËkaluËka kapetanija,a mjeseËno seizvjeπÊuje premaduænosniku lokalneuprave zaduæenom zaza zaπtitu okoliπa(predsjedavajuÊiUpravnog odboraprojekta).5.3.5 Popunjavanje logiËke matriceU ovoj fazi pripreme plana, logiËka matrica jei dalje u obliku nacrta jer bi trebalo nastavitiraditi na analizi indikativnih aktivnosti i ocjeniutjecaja resursa i troπkova.Treba imati na umu da dok se PLM prikazuje(zbog jednostavnosti) kao niz opÊih ‘koraka’, upraksi je to proces koji se ponavlja, s tim da seanalitiËki alati, kako pristiæu nove informacije,ponovno revidiraju i primjenjuju. Stoga iakoraspored aktivnosti, analiza resursa i troπkovane mogu biti detaljno razraeni dok se nerazmotri okvir ciljeva, pretpostavki i pokazatelja/izvoraprovjera, potrebno je napravitiodreeni preliminarni posao na aktivnostima,resursima i troπkovima i to istovremeno s analizomsvrhe projekta i rezultata. U suprotnompostoji opasnost da bi πiri okvir ciljeva iznenadabio odreen kao ‘neizvediv’ zbog praktiËnihograniËenja troπkova/resursa.Primjer naËina na koji bi kljuËni elementi nacrtalogiËke matrice mogli izgledati (u ovoj fazipripreme) za projekt smanjenja oneËiπÊenjavode prikazan je na slici 34.Kako je ranije spomenuto u ovim Smjernicama,logiËka matrica ukljuËuje ili ne ukljuËujeindikativne aktivnosti za svaki rezultat. Nobez obzira na odabranu moguÊnost i daljeostaje potreba za promiπljanjem kako bi glavneaktivnosti mogle izgledati, u suprotnomse ne moæe ocijeniti izvedivost plana, posebiceu vezi s vremenom, utjecajem resursa itroπkova. Stoga nije pitanje treba li uzeti u obziraktivnosti nego jednostavno kako i kadase one dokumentiraju.86


O d j e l j a k 5 . : P r i s t u p l o g i Ë k e m a t r i c eSlika 34. - Primjer glavnih elemenata nacrta logiËke matriceOpis projekta Pokazatelji Sredstva provjere PretpostavkeOpÊi ciljDoprinijeti boljem zdravljuobitelji, posebicemlaima od 5 godina, ipoboljšati opÊe zdravljerijeËnog ekosustava- Pojava bolesti koje seprenose vodom, kožnihinfekcija i poremeÊajakrvožilnog sustava uzrokovanihteškim metalima,smanjena do 50%do 2008., posebno me-u obiteljima s nižimprimanjima koje žive uzrijeku- Evidencija opÊinskebolnice i klinike,ukljuËujuÊi i evidencijuporodiljskog i djeËjegodjela koju prikupljajutimovi specijalizirani zatu evidenciju. Rezultatisu sažeti u godišnjemizvješÊu o stanju okolišaAgencije za zaštituokoliša.SvrhaPoboljšanje kvalitete rijeËnevode- Koncentracija sastojakateških metala (Pb,Cd, Hg) i nepreraenihotpadnih voda, smanjenaza 25% (u usporedbis razinama u 2003. godini)i ispunjava ustanovljenestandarde nacionalnogzdravlja/kontroleoneËišÊenja do kraja2007.- Tjedna ispitivanja kvalitetevode, koja zajedniËkiprovodi Agencijaza zaštitu okoliša i rijeËnaluËka kapetanija, amjeseËno se izvještavaministru nadležnom zalokalnu upravu (koji predsjedaupravnom odboruprojekta)- Kampanja podizanjasvijesti javnosti koju provodilokalna uprava pozitivnoutjeËe na zdravstvenei higijenske navikeobitelji- ribarske zadruge su u-Ëinkovite u ograniËavanjuiskorištavanja podruËjaribljih mrijestilištaRezultat 1.Smanjena je koliËinaotpadnih voda koje ku-Êanstva i tvornice neposrednoispuštaju urijeËni sustav- 70% otpadnih vodatvornica i 80% otpadnihvoda kuÊanstavaobrauje se u pro-ËišÊivaËima do 2006.- Godišnje ispitivanjeuzorka kuÊanstava itvornica provedeno odstrane opÊina izmeu2003. i 2006.- RijeËni tokovi zadržaniiznad X megalitara posekundi najmanje 8 t mjeseciu godini- Kvaliteta vode uzvodnostabilnaRezultat 2.Standardi obrade otpadnihvoda uspostavljenii uËinkovito se provode- Otpadne vode iz 4 postojeÊapostrojenja zaproËišÊavanje ispunjavajustandarde kvaliteteAgencije za zaštituokoliša (sadržaj teškihmetala i kanalizacije)do 2005.- Revizije Agencija zazaštitu okoliša (uz koriπtenjerevidiranih standardai poboljšanih metodarevizije), provodese tromjeseËno i podnopodnoseizvješÊaUpravljaËkom odboruprojekta- Agencija za zaštituokoliša uspješno smanjilarazine odlaganje komunalnogotpada od stranetvornica sa X na Xtona na godinuitd.5.4 Rasporedi aktivnosti, resursai troškova5.4.1 PregledRaspored aktivnosti je format za analiziranjei grafiËko prikazivanje aktivnosti projekta. Pomaæeu odreivanju njihovog logiËkog slijeda,oËekivanog trajanja i svih meuovisnosti kojepostoje izmeu aktivnosti, te nudi osnovu zadodjelu upravljaËkih odgovornosti.Nakon pripreme rasporeda aktivnosti moæe seprovesti daljnja specifikacija resursa i rasporedtroπkova.I raspored aktivnosti i raspored resursa trebaizraditi tijekom studije izvedivosti. Bez tihinformacija izvedivost se ne moæe adekvatno87


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o mocijeniti, posebice u smislu analizetroπkova i koristi.Razina potrebnih detalja ovisit Êe o vrsti iobujmu projekta, fazi u kojoj se nalazi unutarprojektnog ciklusa i oËekivanim naËinima provedbe.Tijekom faze provedbe, odreivanjeaktivnosti treba biti indikativno, jer obiËno nijedobro iÊi u previπe detalja, posebice u sluËajukada provedba projekta neÊe poËeti godinu iliviπe dana nakon rada na definiranju projekta(zbog vremena koje je potrebno za odobrenjefinanciranja, sklapanje sporazuma o financiranjui, prema potrebi, sklapanja ugovora skonzultantima).Rasporedi aktivnosti, kao i rasporedi resursai proraËuna, trebali bi biti jasno povezani sprovoenjem rezultata projekta (kako je navedenou logiËkoj matrici). Ta je veza prikazanana slici 35.Sl. 35. Veza izmeu logiËke matrice, rasporeda aktivnosti i resursaLogiËka matricaRaspored aktivnosti na osnovi rezultataRaspored resursa na osnovi rezultata5.4.2 Kontrolna lista za pripremu rasporedaaktivnostiNakon πto se dovrπi sama logiËka matrica,moguÊe je utvrene aktivnosti (koje mogu,ali i ne moraju biti stvarno ukljuËene u samumatricu) koristiti za daljnju analizu pitanja vremena,ovisnosti i odgovornosti uz koriπtenjeobrasca rasporeda aktivnosti (ili Ganttovoggrafikona) (pogledajte slike 36. i 37.).Obrazac se moæe prilagoditi kako bi odgovaraooËekivanom trajanju predmetnog projektai razini detalja koje je korisno i praktiËno osigurati.Aktivnosti prve godine mogu se navestidetaljnije (tj. moæe se prikazati indikativnipoËetak i kraj aktivnosti do tjedna ili mjesecanjihovog oËekivanog vremena trajanja) dok bikasnije godine rasporeda trebale biti viπe indikativne(do mjeseca ili tromjeseËja). To supreliminarne procjene koje Êe revidirati voditeljiprojekta naknadno, nakon poËetka provedbe(tj. izvjeπÊa o zateËenom stanju), a zatimÊe se u svjetlu stvarnih rezultata provedbe spregledom i revizijom nastaviti tijekom provedbe.Moæe se pratiti postupni pristup pripremi detaljnogprograma aktivnosti:Korak 1. - Popis glavnih aktivnostiGlavne aktivnosti utvrene kroz analizu logiËkematrice su saæetak onoga πto projektmora uËiniti kako bi ostvario rezultate. Stogamogu posluæiti kao osnova za pripremu plana88


O d j e l j a k 5 . : P r i s t u p l o g i Ë k e m a t r i c eaktivnosti koji pomaæe u odreivanju vjerojatnihfaza i trajanja glavnih aktivnosti.Primjer detaljnog plana aktivnosti, koji jedovrπen slijedom navedenih koraka, prikazanje kao slika 37.Korak 2. - Podjela aktivnosti na zadatkekojima se moæe upravljatiOvaj korak moæda neÊe biti potreban sve dokse ne odobri financiranje i ne zapoËne fazaprovedbe projekta.Svrha podjele aktivnosti u pod-aktivnosti ili zadatkeje da ih se uËini dovoljno jednostavnimza lako organiziranje i upravljanje. Tehnika sesastoji od podjele aktivnosti na sastavne podaktivnosti,a zatim se svaka pod-aktivnostdijeli na zadatke od kojih se sastoji.Svaki zadatak se zatim moæe dodijeliti nekompojedincu i postati njihov kratkoroËni cilj.Glavna vjeπtina je u postizanju prave razinedetalja. NajËeπÊa pogreπka je u previπe detaljnojpodjeli aktivnosti. S podjelom treba statiËim planer ima dovoljno podataka za procjenupotrebnog vremena i resursa, a osobaodgovorna za stvarno izvrπenje posla dovoljnouputa o tome πto treba uËiniti. Tu poËinjepojedinaËno planiranje zadataka od straneonih koji provode projekt.Korak 3. - Objaπnjenje redoslijeda iovisnostiNakon πto su aktivnosti dovoljno detaljnorazraene, moraju se meusobno povezatikako bi im se odredio:• slijed - kojim redom treba poduzimati povezaneaktivnosti?• ovisnost - je li aktivnost ovisna o zapoËinjanjuili dovrπetku neke druge aktivnosti?To je najbolje opisati primjerom. Gradnja kuÊesastoji se od nekoliko odvojenih, ali meusobnopovezanih aktivnosti: kopanja i postavljanjatemelja; gradnje zidova; postavljanja vrata iprozora; æbukanja zidova; gradnje krova; postavljanjainstalacija. Slijed odreuje da kopanjetemelja dolazi prije izgradnje zidova;dok ovisnosti ukljuËuju Ëinjenicu da ne moæetepoËeti s postavljanjem vrata i prozora sve dokzidovi ne dostignu odreenu visinu; odnosnone moæete zavrπiti sa æbukanjemdok instalacije nisu u potpunosti postavljene.Ovisnosti se mogu javiti i izmeuinaËe nepovezanih aktivnosti koje Êe poduzimatiista osoba (odnosno ta osoba moæda neÊemoÊi dovrπiti oba zadataka u isto vrijeme).Korak 4. - Procjena poËetka, trajanja idovrπetka aktivnostiOdreivanje vremena ukljuËuje izradu realneprocjene trajanja svakog zadatka, a zatim njenuugradnju u raspored aktivnosti kako bi seutvrdili vjerojatni datumi poËetka i dovrπetka.No Ëesto nije moguÊe s velikom sigurnostiprocijeniti vrijeme. Da bi se osigurale baremrealne procjene, potrebno je savjetovati se sonima koji imaju potrebna tehniËka znanja iliiskustvo.NajËeπÊi problem koji se javlja u pripremi rasporedaaktivnosti je podcjenjivanje potrebnogvremena. Do toga moæe doÊi iz nekolikorazloga:• izostavljanje bitnih aktivnosti i zadataka• meusobna ovisnosti aktivnosti se ne uzimadovoljno u obzir• nadmetanje meu resursima (tj. rasporeivanjeiste osobe ili dijela opreme za radna dvije ili viπe stvari odjednom) se ne uzimadovoljno u obzir• æelja da se na nekoga ostavi utisak sobeÊanjem o brzim rezultatimaKorak 5. - Saæetak rasporeda glavnihaktivnostiNakon odreivanja vremena pojedinaËnih zadatakakoji Ëine glavne aktivnosti korisno jedati opÊi saæetak poËetka, trajanja i dovrπetkasame glavne aktivnosti.Korak 6. - Definiranje kljuËnih toËakaKljuËne toËke mogu osigurati osnovu premakojoj se provedba projekta prati i vodi. To suglavni dogaaji kojima se mjeri napredak ipred projektni tim postavlja cilj prema kojemtreba teæiti. Najjednostavnije kljuËne toËke sudatumi koji su procijenjeni za dovrπetak svakeaktivnosti - npr. procjena potreba za osposobljavanjemdovrπena do sijeËnja 200x.89


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o mKorak 7. - Definiranje ekspertizeKada su zadaci poznati, moguÊe jenavesti vrstu potrebne ekspertize.»esto je dostupna ekspertiza unaprijed poznata.No ipak, ovo je dobra prilika za provjeruje li akcijski plan izvediv s obzirom na dostupneljudske potencijale.Korak 8. - Podjela zadataka unutar timaTo ukljuËuje viπe od samog odreivanja tko Êeπto raditi. S podjelom zadataka dolazi odgovornostza ostvarenje kljuËnih toËaka. DrugimrijeËima, to je naËin definiranja odgovornostisvakog Ëlana tima - prema voditelju projekta iprema ostalim Ëlanovima tima.Podjela zadataka bi stoga trebala uzeti u obzirsposobnost, vjeπtine i iskustvo svakog Ëlanatima. Kada se zadaci delegiraju Ëlanovimatima, vaæno je osigurati da oni razumiju πtose od njih traæi. U suprotnom Êe moæda bitipotrebno poveÊati razinu detalja koji odreujurelevantne zadatke.5.4.3 Pripremanje rasporeda resursa itroškovaProcjene troπkova trebaju se zasnivati napaæljivoj i temeljitoj pripremi proraËuna. OneÊe imati znaËajan utjecaj na odluke o ulaganjuu fazi ocjene projekta i kasnije na nesmetanuprovedbu projekta, ako se dobije zelenosvjetlo. I ovdje popis aktivnosti treba ponovokopirati u prijedlog rasporeda resursa. Svakabi se aktivnost tako trebala koristiti kao kontrolnalista da bi se osiguralo pruæanje svih potrebnihresursa/unosa u okviru te aktivnosti. Uovoj se fazi ne smije zaboraviti na pripremuproraËuna aktivnosti upravljanja.Nakon πto se aktivnosti unesu u raspored,moraju se navesti resursi potrebni za provedbuaktivnosti. S obzirom da Êe postojati potrebaza ukupnim ili saæetim informacijama otroπkovima, resursi trebaju biti podijeljeni udogovorene kategorije troπkova.Na primjer, na slici 38. aktivnost uspostavljanjajedinice za planiranje zahtijeva naknade zaopremu i plaÊe. Stoga je potrebno navesti jedinice,koliËinu po razdoblju, i procjenu jediniËnogtroπka. Ako se unesu u tablicu, troπakpo razdoblju i ukupni troπak projekta mogu seizraËunati pomoÊu jednostavnih formula.Odreivanje troπkova projekta trebalo bi dopustitipodjelu troπkova izmeu razliËitih izvorafinanciranja tako da svakoj stranci bude jasnokoliki su njeni doprinosi. ©ifra za izvor financiranjamoæe se zatim koristiti za podjelu svihtroπkova i odreivanje ukupnih iznosa. Oni kojiosiguravaju sredstva za financiranje projektavjerojatno imaju πifre troπkova za svakuutvrenu kategoriju troπka. Navoenjem πifretroπka troπkovi se ponovno mogu podijeliti,kako bi se odredio ukupan troπak po kategorijitroπka.Sada je moguÊe rasporediti troπak po razdobljuplaniranja pomoÊu jednostavnih formulaza mnoæenje godiπnje koliËine s jediniËnimtroπkom. Nakon πto se izraËunaju ukupnitroπkovi, vaæno je upamtiti da Êe se od provedbeneagencije zahtijevati da pokrije povratnetroπkove nastavka pruæanja usluge nakonzavrπetka projekta. Povratni troπkovi moguse pokriti (u potpunosti ili djelomiËno) iz poveÊanogprihoda koji je nastao kroz projektneaktivnosti. Bilo da je to sluËaj ili ne, vaæno jeda utjecaji projekta na neto povratne troπkovebudu jasno navedeni, tako da se moæe odreditibuduÊi utjecaj na proraËun provedbeneagencije.90


O d j e l j a k 5 . : P r i s t u p l o g i Ë k e m a t r i c eSl. 36 - Primjer indikativnog rasporeda aktivnosti - pripremljen tijekom faze formulacije 1.1.1. 1.1.2.1.1.3.z1.1.4. 1.1.5.1.1.6.1.1.7. 91


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o mSl. 37 - Primjer formata detaljnog rasporeda aktivnosti za Operativno planiranje (tijekom faze implementacije) 92


O d j e l j a k 5 . : P r i s t u p l o g i Ë k e m a t r i c eSl. 38. - Pripremanje rasporeda resursa93


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o m5.5 Korištenje PLM-a tijekom formulacije, provedbe, evaluacije irevizijeKratki opis naËina na koji se PLM (posebice matrica, rasporedi aktivnosti i resursa) mogu koristititijekom formulacije, provedbe i evaluacije projekta:Faza projektnogciklusaFormulacijaKorištenje PLM-a• LogiËka matrica daje saæetak glavnih elemenata projekta ustandardnom obliku, pa time pomaæe onima koji su odgovorni zaocjenu obujma i logike predloæenih investicija.• Alati od kojih se sastoji PLM mogu se primijeniti za razradu predloæenogprojekta radi daljnjeg ispitivanja njegove relevantnosti i vjerojatneizvedivosti.• Ciljevi navedeni u logiËnom okviru, zajedno s rasporedima aktivnosti,resursa i troπkova, daju informacije za analizu troπkova i koristi.• Rasporedi troπkova omoguÊuju ocjenu utjecaja na novËani tijek(ukljuËujuÊi doprinose raznih dionika), i obujam Sporazuma ofinaciranju koji Êe se odrediti.aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaProvedba• LogiËki okvir daje osnovu na kojoj se mogu pripremati ugovori - jasnonavodeÊi oËekivane ciljeve kao i razinu nadleænosti i odgovornostivoditelja projekta i ostalih dionika.• LogiËki okvir i povezani rasporedi daju osnovu na kojoj se moguformulirati detaljniji operativni radni planovi.• Pokazatelji i sredstva provjere daju okvir za detaljniji plan nadzora ievaluacije koji Êe izraditi i provoditi voditelji projekata.• Pretpostavke daju osnovu za operativni plan upravljanja rizicima.• Rezultati, pokazatelji i sredstva provjere (+ aktivnosti, resursi i troπkovi)daju okvir za pripremu izvjeπÊa o napretku projekta (radi usporedbeonoga πto je planirano s onim πto je postignuto).Evaluacija irevizija• LogiËka matrica nudi okvir za evaluaciju, s obzirom da jasno navodiπto je postignuto (odnosno rezultate i svrhu), naËin na koji se tapostignuÊa trebaju provjeriti (pokazatelji i sredstva provjere) i koje suglavne pretpostavke.• LogiËka matrica daje strukturu za pripremu opisa posla za evaluacijskestudije i za revizije uËinka.Veza izmeu razina hijerarhije ciljeva u logiËkoj matrici i glavnih kriterija evaluacije saæeto jeprikazana na slici 39.:94


O d j e l j a k 5 . : P r i s t u p l o g i Ë k e m a t r i c eSl. 39. Kriteriji za evaluaciju i razine LMOpÊi ciljSvrha projektaRezultatiAktivnostiSredstvaProblemska situacijautjecajuËinkovitostekonomiËnostrelevantnostodrživostHijerarhija ciljeva logiËke matriceKriteriji evaluacije5.6 Napomena o meusobno povezanimili ‘ugraenim’ logiËkimokvirimaPojam ‘meusobno povezanih’ ili ‘ugraenih’logiËkih okvira moæe biti koristan da bi se vidjelona koji naËin ciljevi politike, sektorskogprograma i pojedinog projekta mogu biti povezani.To je prikazano slikom 40., koristeÊi primjernacionalnog istraæivanja poljoprivrede:95


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o mSlika 40. - Ugraeni ciljevi (politika, program i projekt)Politika(Nacionalnog vijeÊa zaistraæivanje poljoprivrede)OpÊi cilj: Doprinijeti boljemæivotu brdskih obitelji kojese bave poljoprivredomSvrha: PoveÊana poljoprivrednaproduktivnost, produktivnosti prihodi meubrdskim obiteljima koje sebave poljoprivredomRezultati: Koriπtenje boljihpoljoprivrednih tehnologijapoveÊano meu ciljanimpoljoprivrednicimaProgram(istraæivaËkih stanica)OpÊi cilj: Doprinijeti veÊojpoljoprivrednoj proizvodnji,produktivnosti i prihodimameu brdskim obiteljimakoje se bave poljoprivredomSvrha: PoveÊana primjenapoboljπanih poljoprivrednihtehnologija od strane brdskihpoljoprivrednika (npr.riæa)Rezultat: Preporuke za ciljanepoljoprivrednike osigurane/podijeljene s drugimaProjekt(istraæivaËkih timova)OpÊi cilj: Doprinijeti poveÊanomkoriπtenju preporuËenihpoboljπanih tehnologijaSvrha: Preporuke dane zapoboljπane tehnologije prikladneza ciljane poljoprivrednikeRezultati (npr..):1. Tehnologije utvrene naosnovi prioriteta poljoprivrednika2. Tehnologije odobrene iprilagoene3. Tehnologije provjerene napoljoprivrednim poljima96


6. OCJENA INSTITUCIONALNESPOSOBNOSTIO d j e l j a k 6 . : O c j e n a i n s t i t u c i o n a l n e s p o s o b n o s t i6.1 Zašto?Ocjena institucionalne sposobnosti potrebnaje za:• PomoÊ u odreivanju odgovarajuÊih partneradionika i ocjenu njihove sposobnosti zapruæanje usluga i upravljanje promjenama;• Utvrivanje i izradu relevantnih i izvedivihprojektnih intervencija, koje uzimaju u obzirapsorpcijsku sposobnost i uËinkovito podupirulokalne institucije i organizacije u ostvarivanjuodræivog niza koristi; i• Podrπku ocjeni pitanja dobrog upravljanja(ukljuËujuÊi organizacijsku dostatnost, odgovornosti transparentnost);Ocjena institucionalne sposobnosti posebnoje vaæna za projekte koji se oslanjaju na lokalnepartnere za upravljanje provedbom. To bitrebao biti sluËaj u veÊini projekata.upravljanje procesima promjene), i vjerojatnerelevantnosti pojedine projektne ideje za institucionalnei organizacijske potrebe. To moæepodræati odabir odgovarajuÊih partnera u provedbiprojekta.Tijekom formulacije projekta provodi sedaljnja institucionalna analiza kao pomoÊ priutvrivanju posebnih uloga i odgovornostiraznih organizacija/dionika u upravljanju æeljenimpromjenama i/ili pruæanju usluga, kako bise razradili odgovarajuÊi elementi projekta zaizgradnju sposobnosti te time pomoglo formuliratiizvedivu provedbenu strategiju.Tijekom provedbe prate se planirane promjeneu institucionalnoj i organizacijskoj sposobnosti,kao i promjene u institucionalnomokruæenju unutar kojeg projekt funkcionira, alinad kojim nema neposredni utjecaj.6.2 Kada?Ocjenu institucionalne sposobnosti treba zapoËetina samom poËetku projektnog ciklusa.To je vaæno jer Êe utjecati na odabir glavnihpartnera dionika s kojima projektni timovi zaidentifikaciju i formulaciju mogu raditi. 36Tijekom faze programiranja (tj. kao dio procesapripremanja Strategije EK za zemljukorisnicu), potrebno je napraviti opÊu ocjenusposobnosti glavnih institucija i organizacijau predmetnoj zemlji, na osnovi iskustvasteËenog tijekom nadzora i evaluacije tekuÊihi dovrπenih mjera, programa i projekata. Ovaocjena bi trebala pomoÊi u odreivanju fokusastrategije zemlje u odnosu na vjerojatnu uravnoteæenostpodrπke koja se pruæa javnim, privatnimili organizacijama civilnog druπtva.Tijekom identifikacije projekta, provodi seocjena institucionalne i organizacijske sposobnostida bi se pomoglo u utvrivanju sposobnostiraznih (potencijalnih) organizacijadionika za sudjelovanje u projektu (ukljuËujuÊipruæanje usluga i/ili).6.3 Što i kako?Analiza institucionalnog okvira usmjerenaje na ocjenu strukture formalnih i neformalnihpravila i propisa unutar kojih pojedinaËne organizacijemoraju djelovati (npr. veza izmeuorganizacija i utjecaja okvira politike, zakona,kulture i obiËaja). Ocjena organizacijskesposobnosti je tako usmjerena na kombinacijutehniËkih i upravljaËkih kompetencija unutarneke agencije, koje stvaraju ili ograniËavajunjihovu sposobnost provedbe (npr. vodstvo,donoπenje politike, financijsko upravljanje,upravljanje ljudskim potencijalima i tehniËkesposobnosti).Postoji niz alata dostupnih kao pomoÊ u analiziinstitucionalne i organizacijske sposobnosti.StruËnjaci iz ovog podruËja Êe primjenjivatielemente teorije sustava, teorije upravljanja,teorije uËenja i ponaπanja, itd. te mogu ko-36Koriπtenje rijeËi ‘tim’ ovdje ne ukazuje na to da ovaj posao trebajupreuzeti konzultanti. »ak i kada lokalne institucije vode proces identifikacije,formulacije i provedbe projekta, obiËno i dalje postoji zahtjevza jasno utvrenim timom ljudi koji Êe voditi proces.97


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o mristiti niz posebnih alata poput instituciograma,matrica za analizu dionika,snimanja okoliπa, analize problemskogstabla, analize polja sile, mapiranje procesa,alate participatorne procjene, itd. PonekadÊe biti potrebno / poæeljno imati takve unosestruËnjaka.Mreæe tematske podrπke u operativnim upravamaEuropeAid-a, koje su nadleæne za gospodarskui trgovinsku suradnju (posebiceJedinica C3) i Jedinica G4 (Revizija vanjskihaktivnosti) mogu pruæiti posebnu ekspertizu,savjete i podrπku glede ocjene javnih financija.Koristan alat koji moæe posluæiti kao referencaje ‘VodiË za programiranje i provedbuproraËunske potpore treÊim zemljama’(pogledajte virtualnu biblioteku na intranetEuropeAid-a). Nadalje, task menadæeri bitakoer trebali biti svjesni moguÊnosti angaæiranjastruËnjaka iz podruËja javnih financijaponuenih na osnovi okvirnog ugovora za revizijukojim upravlja Jedinica G4.Meutim, za ne-specijalista ukljuËenog uupravljanje projektnim ciklusom najkorisnijeje razumjeti vrstu pitanja koja treba postaviti ina koja treba odgovoriti. Ta su pitanja saæetoprikazana u nastavku.Kontrolna lista pitanja za ocjenu sposobnostineke organizacijePopis pitanja ponuen je kao opÊi vodiË zavrste pitanja koja Êe moæda trebati postaviti ina koja treba odgovoriti u provoenju ocjeneinstitucionalne i organizacijske sposobnosti.Relevantnost svakog od pitanja ovisit Êe o vrstipredloæenog projekta i organizacijama koje seocjenjuju. Prva faza u koriπtenju takve kontrolneliste je stoga odreivanje je li pojedino pitanjerelevantno, a ako je, treba li ga zatim prilagoditikako bi odgovaralo posebnim okolnostimaupita. Stoga je kontrolna lista ponuenakao naznaka vrste pitanja koja treba uzeti uobzir pri provedbi ocjene organizacijske sposobnosti,a ne kao koncept upitnika. 3737Prilagoeno iz materijala koje je pripremila ‘Fondacija upravljanjeza razvoj’ kao dio materijala pripremljenih za teËaj osposobljavanja izInstitucionalne sektorske i organizacijske analize98


O d j e l j a k 6 . : O c j e n a i n s t i t u c i o n a l n e s p o s o b n o s t iOrganizacijski elementiza analizuPitanja koja Êe se ocjenjivatiVanjski aspekti organizacijeVanjski ËimbeniciVeza/odnos s drugimorganizacijamaStavovi klijenata/korisnika• Kako pravni okvir utjeËe na funkcioniranjeorganizacije?• Kako politiËka klima utjeËe na funkcioniranjeorganizacije?• Kako makroekonomski i financijski uvjetiutjeËu na funkcioniranje organizacije?• Je li uËinak organizacije pod utjecajem drugihsociokulturnih utjecaja, npr. stavova prema korupciji?• Je li organizacija orijentirana prema van?• PosveÊuje li dovoljnu paænju izgradnji i odræavanjuuËinkovitih odnosa s glavnim dionicima?• Kakvi su njeni odnosi s glavnim financijskiminstitucijama/donatorima?• Kakvi su njeni odnosi s tijelima koja odreujupolitiku?• Kakvi su njeni odnosi s nevladinim organizacijamai skupinama civilnog sektora?• Kako na organizaciju gledaju vanjski sudionici(ima li dobar imidæ)?• Je li misija organizacije shvaÊena i prihvaÊena odstrane vanjskih dionika?• Jesu li potrebe/zahtjevi ciljnih skupina/klijenatapoznati organizaciji?• Koliko je odgovarajuÊi odnos izmeu ciljnih skupina/korisnika i organizacije?• Koliko su korisnici zadovoljni s uslugama koje pruæaorganizacija?• Ocjenjuje li organizacija potrebe ciljne skupine/klijenta na odgovarajuÊi naËin?Unutarnji aspekti organizacijeStil i kultura menadæmenta• Ima li organizacija snaæno i uËinkovito vodstvo?• Je li menadæment dobro informiran o aktivnostimaorganizacije?• Je li paænja menadæmenta adekvatno podijeljenaizmeu unutarnjih i vanjskih odnosa/pitanja?99


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o mOrganizacijski elementiza analizuPitanja koja Êe se ocjenjivati• Postoji li odgovarajuÊa ravnoteæa izmeu prijenosaodgovornosti i zadræavanja opÊe kontrole naduËinkom osoblja?• Postoji li kultura usmjerena prema uslugama?• Donose li se odluke pravovremeno?• Je li menadæment adekvatno odgovoran za odluke iuËinak?• Je li osoblje adekvatno informirano o odlukamamenadæmenta?• Postoji li unutar organizacije kultura uËenja?Organizacijska strukturaDefiniranje politikai planiranje• Postoji li opis strukture organizacije s podjelomovlasti, odgovornosti i aktivnosti za svaki odjel,odsjek ili jedinicu?• Funkcionira li organizacija u skladu s formalnomstrukturom?• Je li struktura koja donosi odluke zasnovana najasnoj podjeli odgovornosti?• Je li podjela odgovornosti i zadataka jasnaosoblju?• Postoji li dovoljna koordinacija izmeu odjela/jedinica?• Ima li organizacija jasno definiranu misiju, kojurazumije i podræava i menadæment i osoblje?• Je li misija adekvatno prevedena u organizacijskupolitiku, strategije i planove?• Da li politika i strategija iznose jasno definirane irealne razvojne ciljeve?• Je li strategija prenesena u dobro definiranegodiπnje provedbene planove i operativneproraËune?• Postoji li strukturirani proces za nadzor i pregledprovedbe operativnih planova u svjetlu prethodnosteËenih iskustava?• Je li organizacija uËinkovito realizirala bivπe planove i proraËune?• Postoji li unutar organizacije sposobnost evaluacijei unose li se prethodno steËena iskustva udefiniranje politika - bilo formalno ili neformalno?• Postoji li smjernica o jednakim moguÊnostima, kojaosigurava nediskriminaciju na osnovi spola, rase,vjeroispovijesti ili invaliditeta?100


O d j e l j a k 6 . : O c j e n a i n s t i t u c i o n a l n e s p o s o b n o s t iOrganizacijski elementiza analizuSustavi, ukljuËujuÊifinancijsko upravljanjei odgovornostUpravljanje kadrovima,osposobljavanjei motivacijaPitanja koja Êe se ocjenjivati• Odobrava li neovisni revizor financijska i godiπnjaizvjeπÊa organizacije?Jesu li izvjeπÊa odgovarajuÊe kvalitete?• Jesu li iskustva drugih dionika (ukljuËujuÊi donatore)u pogledu naËina na koji organizacija upravljasredstvima zadovoljavajuÊa?• Pruæa li organizacija redovne informacije oodgovarajuÊoj kvaliteti svojih aktivnosti ipostignuÊa?• Jesu li sustavi i postupci administrativnog ifinancijskog upravljanja dokumentirani?• Postoji li jasan sustav planiranja rada i operativnognadzora u koji su djelatnici organizacije adekvatnoukljuËeni?• Razumiju li i primjenjuju li te sustave rukovoditelji idjelatnici?• Jesu li postupci nabave odgovarajuÊi?• Ima li organizacija politiku upravljanja ljudskimpotencijalima, te ako ima, koliko je ona adekvatna?• Imaju li djelatnici opise radnih mjesta/opise poslova,te ako imaju, jesu li ti opisi jasni i korisni?• Jesu li plaÊe/naknade zaposlenicima odgovarajuÊi?• Jesu li uvedene odgovarajuÊe stimulacije radimotiviranja djelatnika?• Ocjenjuje li se uËinak djelatnika periodiËki, i jesu liti sustavi odgovarajuÊi i uËinkoviti?• Kakav je status postupaka zapoπljavanja?• Je li fluktuacija zaposlenika na prihvatljivimrazinama?• Jesu li djelatnicima dostupne odgovarajuÊemoguÊnosti osposobljavanja?• Postoji li organizacijska politika o ravnopravnostispolova?• Jesu li uspostavljeni politika i sustav zaπtite naradu?• Jesu li zaposlenici adekvatno motivirani?101


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o mAlati za analizu dionika poput SWOTanalize (prednosti, slabosti, moguÊnosti,opasnosti) mogu se koristiti i za podrπkuocjeni institucionalne i organizacijske sposobnosti.Opis nekih od tih alata nalazi se u Odjeljku 5.o Pristupu logiËkom okviru.Kako su rezultati ove analize preneseni uformulaciju projekta?Rezultati ocjene institucionalne i organizacijskesposobnosti trebali bi informiratidonoπenje odluka o pitanjima poput:• Identifikacije i odabira institucionalnih partnera• Definiranja uloge i odgovornosti dionika uvezi sa strukturama upravljanja, koordinacijei financiranja• Prilagoavanja obujma projekta (ukljuËujuÊii razine financiranja) kako bi se uzela u obzirograniËenja sposobnosti• Utvrivanja ciljeva i strategija projekta zaizgradnju institucionalne/organizacijskesposobnosti, ukljuËujuÊi realne vremenskeokvire i zahtjeve za resursima; i• Izrade odgovarajuÊe strategije odræivosti zaprojekt.102


O d j e l j a k 7. : N a d z o r, p r e g l e d i i z v j e π Ê i v a n j e7. NADZOR, PREGLED I IZVJEŠ∆IVANJE7.1 Uvod7.1.1 SvrhaNadzor, pregled i izvjeπÊivanje su osnovneodgovornosti menadæmenta koje ukljuËujuprikupljanje, analizu, prenoπenje i koriπtenjeinformacija o fiziËkom i financijskom napretkuprojekta i postizanju rezultata. Nadzor, pregledi izvjeπÊivanje, izmeu ostalog podupiru:• Odreivanje uspjeha i problema tijekom provedbeprojekta• Informirano i pravovremeno odluËivanjarukovoditelja za podrπku provedbi• Odgovornost za koriπtene resurse i postignuterezultate• Svijest i sudjelovanje dionika; i• Evaluacija postignuÊa projekta i revizija aktivnostii financija7.1.2 DefinicijeNadzorNadzor ukljuËuje prikupljanje, analizu, prijenosi koriπtenje informacija o napretku projekta.Sustavi i postupci nadzora trebaju osiguratimehanizam kojim se pruæaju relevantneinformacije pravim osobama u pravo vrijemekako bi im se pomoglo da donesu informiraneodluke. Nadzor treba naglasiti prednosti islabosti u provedbi projekta i omoguÊiti odgovornimzaposlenicima rjeπavanje problema,poboljπanje uËinka, nastavak uspjeha i prilagodbupromjenjivim okolnostima.Nadzor treba usmjeriti paænju na prikupljanje ianaliziranje informacija o:• FiziËkom napretku (davanje inputa, poduzetihaktivnosti i dobivenih rezultata) i kvalitetiprocesa (tj. sudjelovanje dionika i izgradnjalokalne sposobnosti);• Financijski napredak (proraËun i izdaci)• Preliminarni odgovor ciljnih skupina na aktivnostiprojekta (tj. koriπtenje usluga iliobjekata i promjena u znanju, stavovima ilipraksama)• Razlozi za neoËekivan ili πtetan odgovorciljnih skupina, te koje se korektivne mjeremogu poduzetiPregledRedovni pregledi pruæaju moguÊnost onimakoji provode projekt i ostalim glavnim dionicimadaljnje analize informacija prikupljenihkroz nadzor, da razmisle o utjecajima, donesuinformirane odluke i poduzmu odgovarajuÊemjere upravljanja radi podrπke uËinkovitoj provedbi.Glavna svrha pregleda je razmjenjivatiinformacije, donositi zajedniËke odluke i premapotrebi revidirati planiranje daljnjeg programa.Redovni pregledi mogu se provoditi na raznimrazinama unutar strukture upravljanja projektom(tj. na terenu ili u srediπnjici EK), u razliËitovrijeme i s promjenjivom uËestalosti. No glavnoje pitanje πto ih treba regulirati (unaprijedplanirati), a trebali bi imati jasan program radai strukturu.EvaluacijaEvaluacija se moæe razlikovati od nadzora i redovnogpregleda po:• Svom obujmu (πira je - jer se bavi pitanjemjesu li ili nisu odabrani pravi ciljevi i strategije)• Svom vremenu provoenja (manje Ëesta -obiËno pri dovrπetku ili ex-post)• Onima koji su ukljuËeni (obiËno ukljuËuju'vanjske/samostalne' kadrove da bi se osiguralaobjektivnost); i• Korisnicima rezultata (ukljuËujuÊi planere ione koji donose politike i bave se pitanjimastrateπke politike i programiranja, a ne samorukovoditelje odgovorne za provedbu zadatakakoji su pred njima).RevizijaRevizija se moæe razlikovati od nadzora, redovnogpregleda i evaluacije po:103


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o m• Svojim ciljevima (da bi se osiguraloneovisno jamstvo)• Svom obujmu (usmjerenost na financije iliusmjerenost na djelotvornost, ekonomiËnosti uËinkovitost aktivnosti)• Onima koji su ukljuËeni (kvalificirani neovisnirevizori); i• Korisnicima rezultata (za EK i ostale donatore,tijela vlasti zemlje partnera i viπe voditeljeprojekata)7.1.3 NaËela dobre prakseImati korisnike informacija jasno na umuPri izradi ili upravljanju sustavom nadzora ipregleda projekta od vitalne je vaænosti jasnorazmotriti tko treba koju informaciju. Toje posebno vaæno u kontekstu hijerarhije menadæmenta,pri Ëemu Êe djelatnicima na terenu(npr. savjetodavnom osoblju/osoblju zapruæanje usluga) biti potrebna razliËita razinapodataka (viπe usmjerenih na input/aktivnosti)nego s viπem rukovoditelju (npr. naËelnikuJedinice za zdravstveno planiranje), koji bi seviπe bavio ocjenom rezultata (tj. ostvarenjemrezultata i postizanjem svrhe). Ako se to neuËini, postoji rizik od prikupljanja informacijakoje nisu neposredno relevantne/korisneodreenim korisnicima.Opasnost od uspostavljanja Ëisto ‘ekstraktivnog’sustava nadzora takoer treba izbjegavati(tj. sustava koji je osmiπljen kako bi ispunjavaosamo potrebe financijera ili viπih planera/onihkoji donose odluke, ali nema nikakav ili maliznaËaj za one koji provode projekt ili drugedionike ‘na terenu’). Takvi sustavi Ëesto dajunekvalitetne informacije, Ëine malo za izgradnjulokalne sposobnosti i nisu odræivi.Do odluke o tome 'koje' informacije prikupljatitreba doÊi analizom: (i) ciljeva projekta, (ii) interesai sposobnosti dionika, (iii) institucionalnihi upravljaËkih struktura, i (iv) odgovornostidonoπenja odluka. Osnovni naglasak trebastaviti na potrebe za informacijama onih kojiprovode projekte.Nadogradnja na lokalne informacijske sustavei izvorePitanje povezano s ocjenom 'koje' informacijeprikupljati, je 'kako' prikupljati te informacije,analizirati ih i koristiti. Gdje god je to moguÊetreba koristiti/podræavati postojeÊe informacijskesustave kako bi se izbjeglo stvaranjeparalelnih struktura i pomoglo u izgradnji lokalnesposobnosti.U sluËaju kada je potrebno stvoriti sustavespecifiËne za projekt, potrebno je paæljivoocijeniti pitanja troπkova i odræivosti.Prikupiti samo najmanju koliËinupotrebnih informacijaZa prikupljanje, analiziranje i koriπtenje informacijapotrebno je malo vremena i resursa.UËinkovit sustav nadzora stoga treba prikupitisamo onoliko informacija koliko je dovoljno dabi odluËivanje o kvaliteti dobilo na opipljivosti.Viπe informacija ne znaËi i bolje informacije,ako ih se uËinkovito ne koristi. Sustavi bi trebalibiti primjereno jednostavni i praktiËni.TrianguliratiTamo gdje je to moguÊe i troπkovno efikasno,kvaliteta informacija se moæe poveÊati prikupljanjeminformacija iz viπe od jednog izvorai pomoÊu viπe od jedne metode. Na primjer,ako æelimo saznati o rezultatima aktivnostiizgradnje sposobnosti u kaznenopravnomsustavu, korisno je traæiti dokaze iz viπe odjednog izvora (tj. sudskih sluæbenika, odvjetnika,ærtava kaznenih dijela) i pomoÊu viπe odjedne metode prikupljanja (sudska evidencija,razgovori sa sudskim referentima/sucima ipraÊenje sudskih postupaka).Ovo naËelo ‘triangulacije’ dolazi iz mjeriteljskestruke, pri Ëemu se mora uzeti najmanje tri Ëitanjateodolita kako bi se sa sigurnoπÊu moglautvrditi toËna lokacija referentne toËke.Mora postojati plan na osnovi kojeg semoæe ocijeniti uËinakBez plana (fiziËkog i financijskog) nadzor, evaluacijai revizija su oteæane. Plan je potrebankako bi osigurao ‘mjerilo’ na osnovu kojeg semoæe ocijeniti napredak, a pruæa i osnovuna kojoj se moæe donijeti miπljenje o uËinku(ukljuËujuÊi ekonomiËnost i uËinkovitost). Dobrodokumentiran plan je stoga preduvjet zauËinkovit nadzor, pregled, evaluaciju i reviziju.104


O d j e l j a k 7. : N a d z o r, p r e g l e d i i z v j e π Ê i v a n j e7.1.4 Glavni koraci u izradi projektazasnovanog na sustavu nadzora©est je glavnih faza koje treba pokriti pri izradisustava nadzora koji se zasniva na projektu.To su:1. Objasniti obujam projekta - dionici, institucionalnasposobnost, ciljevi i resursiprojekta2. Razumjeti vrstu organizacijskih odnosa,struktura upravljanja i ograniËenja sposobnosti3. Utvrditi potrebe za informacijama onih kojiprovode projekt i ostalih glavnih dionika4. Pregledati postojeÊe sustave i postupkeprikupljanja informacija5. Prema potrebi, razviti i dokumentirati smjernicei formate sustava nadzora6. Osigurati resurse za osposobljavanje kaopodrπku razvoju i provedbi sustava7.2 Alati7.2.1 Pristup logiËke matricePristup logiËke matrice je krajnje koristan alatpodrπke izradi i uspostavi uËinkovitih sustavanadzora, pregleda i izvjeπÊivanja. Potpun opispristupa logiËke matrice prikazan je u Odjeljku5. ovih Smjernica. 38 Te napomene jednostavnonaglaπavaju naËin na koji glavni elementiPLM-a podræavaju poslove nadzora, provedbei izvjeπÊivanja:Analiza postojeÊeg stanjaPruæa:• Analizu interesa dionika i institucionalnesposobnosti, ukljuËujuÊi potrebe za informacijama• Uvid u prednosti i slabosti postojeÊih sustavanadzora, pregleda i izvjeπÊivanjaLogiËka matricaPruæa:38Neke od informacija navedenih u ovom odjeljku izravno su preuzeteiz ‘PremoπÊivanje jaza: VodiË za nadzor i evaluaciju razvojnih projekata’,ACFOA, 1997., uz dopuπtenje autora• Okvir ciljeva, pokazatelja kao i izvorainformacija koje treba koristitiza daljnji razvoj i provedbu sustava nadzora,pregleda i izvjeπÊivanja• Popis glavnih pretpostavki koje se morajupratiti kao dio struktura projekta za upravljanjerizicima• Jasnu i dosljednu referentnu toËku i strukturuza dovrπenje izvjeπÊa o napretkuRasporedi aktivnostiPruæaju:• Strukturu za pripremu operativnih planovarada (barem godiπnjih) na osnovi kojih jeonda moguÊe periodiËki ocijeniti napredak(glavni zadaci, vrijeme, trajanje i odgovornosti)• Lako razumljiv vizualni prikaz glavnih zadatakakoji se moæe koristiti za promicanjeparticipatornog planiranja i pregleda fiziËkognapretka• Priliku za naglaπavanje zadataka nadzora,pregleda i izvjeπÊivanja u okviru programaradaRasporedi resursa i proraËunaPruæaju:• Jasan format za pripremu operativnih proraËunakoji su izriËito povezani s planiranimaktivnostima i rezultatima• Jasnu kljuËnu toËku za nadzor resursa ifinanciranja, Ëime se omoguÊuje usporedbaizmeu planiranog i ostvarenogiskoriπtavanja resursa i izdataka (ukljuËujuÊianalizu razlike u troπkovima)• Okvir za izriËito odreivanje resursa itroπkova potrebnih za provedbu sustava nadzora,pregleda i izvjeπÊivanjaVeza izmeu hijerarhije ciljeva logiËke matricei nadzora, pregleda, evaluacije i revizijeNa slici 41. saæeto je prikazan odnos izmeuhijerarhije ciljeva logiËke matrice i primarnogfokusa nadzora, pregleda, evaluacije i revizije.105


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o mSlika 41. - Veza izmeu ciljeva logiËke matrice i nadzora, pregleda,evaluacije i revizijeFokusEvaluacijaEvaluacija i pregledNadzor, pregled i revizijaNadzor i revizijaHijerarhija ciljeva logiËke matriceOpÊi ciljSvrhaRezultatiAktivnosti i resursi7.2.2 Upravljanje rizicimaPostizanje ciljeva projekta uvijek je podloænoutjecajima izvan neposredne kontrole voditeljaprojekta (pretpostavke i rizici). Stoga je vaænopratiti ‘vanjski’ okoliπ kako bi se utvrdilo hoÊeli se veÊ postavljene pretpostavke pokazatiistinitima ili ne, koji novi rizici mogu nastati, papoduzeti mjere za upravljanje ili ublaæavanjetih rizika gdje je to moguÊe.Format (matrica upravljanja rizicima) prikazanje na slici 42., koja se moæe koristiti za pruæanjejasne evidencije o naËinu na koji projekt planiraupravljati utvrenim rizicima. Njega je zatimpotrebno redovito pregledati i aæurirati (tj. kaodio godiπnjeg procesa pregleda i planiranja).106


O d j e l j a k 7. : N a d z o r, p r e g l e d i i z v j e π Ê i v a n j eS m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i mc i k l u s o mRef.LM11111.11.11.2Slika 42. – Matrica upravljanja rizicima – primjer formataRiziciMogui štetni utjecajRazinarizikaV/S/NStrategija upravljanja rizicimaOsoblje jedinice za koordinacijutijeka programa (PSCU) iTajništva ASEANA-a (ASEC)nemaju uinkovit odnosPromotivne ne dajuaktivnosti ne dajuodgovarajuÊi broj odgovarajuibrojbrojkvalitetnihkvalitetnihprijedloga koji koji ispunjavajukriterijeprijedloga odabirakoji ispunjavajukriterije odabiraZahtjeve regionalnosti je teškoispunitiKašnjenje u obradi prijedlogakroz sustav odobravanjaodboraIzdvojeno nedovoljnosredstava, ili odobrenjeprijedloga projekta koji bi bilobolje riješiti kroz bilateralneprogrameSNSGodišnju ocjenu uinka osobljaizvoaa/PSCU-a proveoZajedniki odbor za odabir ipregled (JSRP) a sve strankepoduzele potrebne mjereOpširne i intenzivne promidžbeneaktivnosti pomou raznih medija ikanala informiranjaZa aktivnosti potreban samo pojedan europski i ASEAN provedbenipartner, ali otvorene zasudjelovanje svim državamalanicamaNema dovoljno 'novih' ideja,nego 'starih' preraenihprijedlogaOekivane koristi RPS-a nisuu potpunosti ostvarene.Dobre nove ideje možda nisuukljuene u portfelj RPS-aSSmjernice za prijavu projekata ikontrolna lista za ocjenu JSRP-anaglašavaju davanje prednosti'novim' inovativnim idejamaOsoblje izvoaa za PSCU nijeprihvatljivo ASEC-uKašnjenja s pokretanjemprovedbe RPS-aSEK šalje kopije prijedlogaponuditelja koji su ušli u uži krugASEC-u i poziva ASEC sudjelujeu odboru za odabirUloge PSCU-a i osoblja izvoaau Europi nisu jasno definiraneDupliciranje poslova inejasnoeSJasne funkcionalne ulogeutvrene tijekom faze priprema,nastavak na nacrt TOR-a ToR-a iz ovogdokumenta o izradiEK i ASEC ne imenuju pravilnokvalificirane/osposobljenelanove u JSRPNeodgovarajua ocjenaprijedloga i odabir 'slabih'aktivnosti za provedbuNEK i ASEC moraju odvojitidovoljno vremena/resursaprocesu JSRP-a. Strogi procesimenovanja.odgovornostDelegacija, ASEC iizvoaIzvoaJSRP kod procjeneJSRPEKAMCEK i ASEC107


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o m7.2.3 Analiza osnovnih podatakaradi dobivanja informacija ouËinkuPrikupljanje podataka je jedno - uËinkovitoanaliziranje podataka i njihovo pretvaranje ukorisne informacije upravljanja neπto sasvimdrugo. Velika koliËina informacija koje nastajukroz aktivnosti nadzora moæe biti uzalud, akoih se ne analizira i ne predstavi na odgovarajuÊinaËin.Kada se razmiπlja o naËinu na koji bi podatketrebalo analizirati, obiËno su potrebni drukËijipristupi za kvantitativne i kvalitativne podatke.Po definiciji, kvantitativni podaci ukljuËujubrojke koje podlijeæu raznim oblicima statistiËkeanalize. Kvalitativni podaci s drugestrane obiËno nude informacije o stavovima,miπljenjima ili primjedbama ljudi i Ëesto sepredstavljaju (barem na poËetku) u narativnomobliku. 39OdgovarajuÊa ravnoteæa izmeu to dvoje Ëestoje najbolje rjeπenje - s tim da je tumaËenjekvantitativnih podataka 'obogaÊeno' krozrazumijevanje onoga πto 'ljudi misle’. InaËe,statistiËka analiza kvantitativnih podatakamoæe pomoÊi u potvrivanju ili postavljanju pitanjao informacijama prikupljenim na osnovimiπljenja ispitanika.SljedeÊa tablica daje pregled nekih od glavnihmetoda koje se mogu koristiti u analizi i predstavljanjukvantitativnih podataka na naËinkoji Êe voditelji projekata vjerojatno smatratikorisnim. U veÊini sluËajeva postoji potrebaza sloæenom statistiËkom analizom.Vrsta analizeOpisPlanirano premaPostoci/koeficijentiNadzor je prije svega usporedba onoga πto je prvobitno planirano sonim πto se stvarno dogaa. Ova analiza bi stoga trebala stvoriti osnovusvakog sustava nadzora, pregleda i izvjeπÊivanja. Na primjer, ako iz administrativneevidencije saznamo da je 1.500 nastavnika osnovnih πkolaproπlo ‘poboljπani paket’ osposobljavanja uz rad, trebamo znati kako seto moæe usporediti s onim πto je planirano kako bismo mogli ocijenitiuËinak. Ako je plan bio osigurati osposobljavanje za 3.000 nastavnika,a sva su prvobitno planirana sredstva/troπkovi primijenjeni/potroπeni, tobi onda ukazalo ili na problem s uËinkom provedbe i/ili s prvobitnim planomi proraËunom. Planeri i voditelji projekta bi trebali analizirati uzrokeproblema i odrediti odgovarajuÊi tijek mjera ispravaka.IzraËun postotaka i koeficijenata posebno je koristan naËin prikazivanjainformacija o uËinku. Pod pretpostavkom da su planirani ciljeviopravdano toËni/realni, takvi koeficijenti nam pomaæu da uvidimo kolikosmo blizu postizanju onoga πto je prvobitno planirano. Ako, na primjer,usporeujemo planirani sa stvarnim uËinkom, niski postoci odmahnaglaπavaju podruËja potencijalnih problema te bi trebali pokrenuti analizuuzroka i posljediËnih odluka o poduzimanju mjera ispravaka.Kretanja tijekom Analiza dostupnih podataka tijekom raznih vremenskih razdoblja moæevremena i usporedbe biti krajnje korisna u otkrivanju kako se projekt ostvaruje. To nam moæeizmeu razdoblja pomoÊi da uvidimo da li se stvari ‘poboljπavaju’ ili ‘pogorπavaju’ i omoguÊujesezonsku promjenjivost koja Êe se utvrditi.Usporedba s prethodnim razdobljima takoer moæe biti korisna, kadanema jasnih trenutnih ciljeva za aktivnost koja se nadzire ili pregledava.Pozivanje na ono πto se dogodilo u isto vrijeme u prethodnim razdobljima/godinamamoæe barem ukazati na to kakvi bi se rezultati realnomogli oËekivati.39Naravno, moguÊe je kvalitativne informacije (stavove i mišljenja ljudi) pretvoriti u kvantitativni oblik, kao na primjer kroz upotrebu upitnika koji odispitanika traže da rangiraju preferencije, prioritete, interese, itd.108


O d j e l j a k 7. : N a d z o r, p r e g l e d i i z v j e π Ê i v a n j eVrsta analizeOpisPri analizi kretanja tijekom vremena vaæno je upamtiti da se mora usporediti‘sliËno sa sliËnim’. Koriπtenje dosljedne skupine pokazatelja (mjerenjeiste stvari na isti naËin u razliËito vrijeme) je stoga od kljuËne vaænosti.Zemljopisna razlikaProjekti koji se provode (ili pruæaju potporu) na nekoliko razliËitih lokacijamogu se nadzirati na naËin da se mogu utvrditi zemljopisne razlike uuËinku. Pokazatelji ukupnog ostvarenja usluga ili ‘neposrednog rezultata’mogu iskazati rezultate koji se opÊenito slaæu s planiranim ciljevima, aline moraju otkriti probleme koji su specifiËni za pojedinu lokaciju, a kojetreba rjeπavati. Analiza podataka iz razliËitih podruËja, pokrajina ili regijatako moæe otkriti pitanja koja zahtijevaju paænju uprave.Razlika u skupinama Kao i kod zemljopisne razlike, moæe biti vaæno nadzirati razliku u neposrednimrezultatima izmeu razliËitih socijalnih skupina. Na primjer,vaæno pitanje za mnoge projekte bit Êe utjecaj projekta kako na æenetako i na muπkarce. To zahtijeva podjelu podataka po spolu, koji se zatimsustavno i redovito analiziraju. Vaæno je i istraæiti ukljuËuje li projektposebne ranjive skupine, ukljuËujuÊi osobe s invaliditetom (tj. u smisluprojektiranja zgrade).Projekti za ublaæavanje siromaπtva takoer Êe se baviti utvrivanjemkoje skupine u zajednici imaju koristi od projektnih intervencija. Projektkreditiranja sela, na primjer, koji je usmjeren na poljoprivrednike slabijegimovinskog stanja ili kuÊanstva koja vode æene, treba prikupljati podatkekoji Êe omoguËiti analizu profila klijenta.Norme i standardiradaMnoge aktivnosti pruæanja usluga mogu se korisno nadzirati krozutvrivanje, a zatim i prikupljanje informacija o normama i standardimarada. Na primjer, vrijeme odgovora nadleænih na zahtjeve za pomoÊi,liste Ëekanja za manje kirurπke zahvate, broj pritvorenika u istraænomzatvoru i trajanje njihovog pritvora prije presude, ili odnosi uËenika/nastavnika- sve se to moæe analizirati i usporediti s dogovorenim normamaili standardima kako bi se rukovoditeljima pomoglo u mjerenju uËinka iutvrivanju gdje bi trebalo uvesti poboljπanja.7.2.4 Kontrolna lista za planiranje kratkogposjeta nadzoraNadzor Ëesto ukljuËuje kratke posjete ‘lokaciji’ulaganje vremena i rada u planiranje i pripremuprojekta (sva ona mjesta gdje se aktivnostiza posjet. Jednostavan popis stvari koje trebaplanirati projekta mogu neposredno pratiti).Jedan od nalazi se u sljedeÊoj tablici. Vaænoje iskoristiti kratki naËina poboljπanja vrijednostikratkih posjeta je posjet na najbolji naËin,bilo da se radi o jednom danu ili tjednu.109


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o mBr.Kontrolna lista za stvari koje treba napraviti/uzeti u obzirOstvareno?1 Prikupiti popratne dokumente, ukljuËujuÊi (prema potrebi): (i) Prijedlogza financiranje, (ii) LogiËku matricu, (iii) najnoviji godiπnji/aæurirani planrada i proraËun; (iv) prethodno izvjeπÊe ili izvjeπÊa o nadzoru/napretku; (v)relevantna financijska izvjeπÊa.2 Upoznati se sa sadræajem tih dokumenata, i raspraviti o pitanjima skolegama, koji moæda rade na istim ili sliËnim projektima.3 Objasniti svrhu posjete:©to Êe se postiÊi posjetom? Je li svrha posjete prije svega ‘revizija//provjera’, ili ima i ulogu podrπke/savjetodavnu ulogu? ©to Êeprovedbeno tijelo/dionici dobiti od posjete? Kako moæete dodativrijednost?4 Utvrditi glavna pitanja koja treba rijeπiti tijekom posjete (pogledajteplan, glavne pretpostavke i sva pitanja koja su se pojavila uprethodnim izvjeπÊima o napretku).Pripremiti preliminarni popis glavnih pitanja koja bi bilo korisnopostaviti i na koja bi bilo korisno odgovoriti.5 Objasniti tko Êe/tko bi trebao biti ukljuËen u posjet, kako u smislu ‘timaza nadzor’ tako i ostalih dionika s kojima se æelite sastati.6 Promislite i objasnite predloæeni pristup/metode koje Êe se koristiti zaprikupljanje, evidentiranje i analizu informacija:S kim se æelite sastati, gdje i kada? Æelite li voditi grupne ili pojedinaËnerazgovore? Æelite li se sastati posebno sa æenama i posebno smuπkarcima? ©to æelite vidjeti? U koje administrativne evidencijebiste æeljeli imati uvid? Kako Êete izbjeÊi ‘pristranost’ u smislu s kimse sastajete i πto vam pokazuju partneri/dionici, koji Êe vam moædapokuπati pokazati samo ‘uspjeπne’ priËe?7 Detaljnije razraditi popise glavnih pitanja.8 Izraditi raspored/vremenski plan dogaaja za posjet i potvrdite ga s onimakoji s njim trebaju biti upoznati.9 Utvrditi resurse koji Êe biti potrebni i tko Êe ih osigurati/platiti.Provjerite jesu li ti resursi dostupni (tj. prijevoz/gorivo, smjeπtaj,sobe za sastanke, itd.)10 Objasnite oËekivani neposredni rezultat posjete, ukljuËujuÊizahtjeve izvjeπÊivanja i naËin na koji Êe informacije biti ‘vraÊene’onima koji s tim informacijama trebaju biti upoznati.11 Napravite zavrπne provjere putovanja, rasporeda dogaanja, itd.110


O d j e l j a k 7. : N a d z o r, p r e g l e d i i z v j e π Ê i v a n j e7.2.5 Korištenje kontrolnih lista u polustrukturiranimrazgovorimaPopisi pitanja (kontrolne liste) relativno su jednostavani praktiËan alat koji od posjeta naterenu moæe uËiniti bolje strukturiranu aktivnost.Kada se redovni posjeti na terenu provodekao dio nadzora projekta, kontrolne listemogu podræati i prikupljanje informacija kojesu vremenski ili lokacijski usporedive.Glavne potencijalne koristi od primjene kontrolnihlista mogu ukljuËiti sljedeÊe:• Pomaæu u osiguranju da se tijekom posjetanadzora na terenu pokriju glavna pitanja• Pomaæu u podrπci odreenoj dosljednostii usporedivosti izvjeπÊivanja, posebicekada posjete obavljaju razliËiti ljudi tijekomodreenog vremenskog razdoblja, ili narazliËitim lokacijama• Uvoenje kontrolnih lista pomaæe u institucionalizacijisustava nadzora koji pomaæe'novim' zaposlenicima da se upoznaju sprojektom te tako postanu uËinkovitiji i bræi• Popunjene kontrolne liste mogu ponekadponuditi grube podatke za iduÊe analize,ukoliko su pitanja adekvatno strukturirana.Pitanja od statistiËkog znaËaja svejedno trebarazumjeti - πto je u velikoj mjeri odreenonaËinom na koji je odabran uzorak za razgovor/promatranje.SljedeÊa naËela treba imati na umu kada sepriprema kontrolna lista za nadzor projekta(posebice kada Êe popis tijekomodreenog vremena koristiti veÊibroj ljudi, a ne kada Êe se on koristiti samo'jednokratno’):• Kontrolne liste trebaju izraditi odgovorni zastvarno provoenje posjeta nadzora/razgovora• Kontrolnu listu ili liste trebaju pregledatirukovoditelji na viπim razinama kako bi seosigurala jasnoÊa, kratkoÊa i konkretnost uvezi sa ciljevima projekta i potrebama rukovoditeljaza informacijama• Kontrolne liste na terenu trebaju ispitati onikoji Êe ih koristiti• Kontrolne liste trebaju biti kratke i odnositi sena konkretnu temu. Treba pripremiti razliËitekontrolne liste kako bi se pokrila razliËita pitanja• Kontrolne liste opÊenito treba koristiti kaosmjernicu, a voditelje razgovora ne trebaograniËavati ako postave pitanja o ostalimvaænim pitanjima ako/kada se ona pojave• Kontrolne liste mogu biti viπe ili manje strukturirane- neka vrlo strukturirana pitanja (odnosnoona na koja se odgovara sa da ili ne,ili za biljeæenje nekih posebnih kvantitativnihpodataka) mogu biti korisni, ako se æeli provestiodreena kvantitativna analiza.Primjer strukturirane kontrolne liste za nadzorna terenu (za projekt podrπke klinike za zdravljemajke i djeteta) prikazan je na sljedeÊojstranici.111


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o mKontrolna lista za nadzor na terenuKlinike za zdravlje majke i djetetaNaziv klinike:Okrug:Datum obilaska:Obilazak obavio (πtampanim slovima):Pitanje Zaokruæite Napomena1. Je li medicinska sestra bila prisutna tijekom posjeta?Ako nije, navedite razlog2. Je li medicinska sestra proπla ‘novo’ osposobljavanjeuz rad u proteklih πest mjeseci?Da/neDa/ne3. Jesu li sljedeÊa oprema i sredstva dostupni u klinici? Da/neVaga za dojenËad?Da/neKupaonska vaga?Da/nePosude s oznakama mjerenja za raspodjelu obroka? Da/neSoli za oralnu rehidraciju?Da/neHladnjak na plin/kerozin?Da/neMaterijali za proπireni program imunizacije?Da/ne4. Vodi li se evidencija uredno, odnosno: Da/nePopis posjeta klinici?Da/neDijagrami rasta?Da/neDob i teæina?Da/neMatica roenih?Da/neEvidencija zaliha hrane?Da/neJe li obrazac mjeseËnog izvjeπÊa aæuran?Da/ne5. Jesu li skladiπni objekti:Adekvatni? Dobro odræavani u smislu punjenjai ËistoÊe?Da/ne6. Prima li medicinska sestra svoju plaÊu na vrijeme? Da/ne7. Ostale primjedbe112


O d j e l j a k 7. : N a d z o r, p r e g l e d i i z v j e π Ê i v a n j e7.2.6 Pregled administrativne i upravljaËkeevidencijeKod veÊine organizacija postojat Êe zahtjev zavoenjem odreene osnovne administrativneevidencije o tome πto se radi na svakodnevnoj,tjednoj ili mjeseËnoj osnovi. Ta Êe se evidencijazatim Ëesto periodiËki saæeto prikazatiu izvjeπÊu menadæmenta.Informacije koje se mogu biljeæiti kao dio takveadministrativne evidencije mogu ukljuËiti:• Financijske informacije - dohodak i izdaci• Kadrove - broj, mjesto, naziv radnog mjesta,edukacija koju je proπao i radni uËinak• Evidenciju nabave, zaliha i imovine• Evidenciju o isporuci/pruæanju usluga (npr.broj poljoprivrednika koji dobivaju kredit ilidruge informacije, broj cijepljene djece, brojπkolske djece, broj medicinskih sestara kojeprolaze edukaciju, broj kuÊanstava prikljuËenihna elektriËnu mreæu, itd.)Velika prednost koriπtenja administrativne evidencijekao izvora provjere je ta πto je evidencijaobiËno institucionalizirana, rutinska aktivnostpa stoga ne zahtijeva uspostavljanje 'novih'sustava ili postupaka koji bi bili specifiËniza pojedini projekt. Voenje administrativneevidencije obiËno je i sastavni dio neËijih radnihodgovornosti pa stoga ne zahtijeva dodatniizdatak (za razliku od posebnih ispitivanja).Projekti koji podræavaju razvoj institucionalnesposobnosti mogu posebno imati za ciljpoboljπanje kvalitete voenja evidencije, analizepodataka i mehanizama za uËinkovitokoriπtenje informacija kao pomoÊi rukovoditeljimau donoπenju odluka.Glavna pitanja koja treba postaviti kada sepregledava sadræaj kvalitete administrativneevidencije ukljuËuju:• Vodi li se odgovarajuÊa evidencija i je li aæurna?• Je li nadleænima za voenje evidencije jasnokoje su njihove odgovornosti i postupci/sustavivoenja evidencije?• Jesu li sustavi i postupci voenja evidencijeodgovarajuÊe dokumentirani (odnosno upriruËniku/smjernicama)?• Da li se informacije periodiËki provjeravajui potvruju?• Je li zaposlenicima osigurana odgovarajuÊarazina/vrsta osposobljavanja iz podruËjavoenja evidencije?• Koristi li se odgovarajuÊa tehnologija za biljeæenje,analizu i izvjeπÊivanje o informacijama?• Jesu li na raspolaganju odgovarajuÊi resursikao podrπka uËinkovitom voenju evidencijei upravljanju informacijama?• Jesu li evidencija i izvjeπÊa sigurno pohranjenii lako dostupni?• Da li se informacije saæimaju i o njimaizvjeπÊuje na redovnoj osnovi, i jesu li tadadostupne rukovoditeljima/onima koji donoseodluke u jasnom, iskoristivom formatu?• Daju li se informacije pravovremeno i koristeli ih rukovoditelji kao pomoÊ u donoπenju informiranihodluka?7.2.7 Kontrolna lista za voenje redovnihsastanaka pregledaRedovni sastanci tijekom pregleda izuzetnosu koristan mehanizam podrπke:• Razmiπljanju o napretku projekta• Razmjeni i informacija i ideja• Team buildingu• Rjeπavanju problema i• Planiranju unaprijed.Redovni pregledi mogu se provoditi viπe ilimanje redovito, i biti viπe ili manje formalni -ovisno prije svega o njihovoj svrsi i o oËekivanjutko Êe sudjelovati. OpÊenito govoreÊi,korisno je odræati 'unutarnji' pregled napretkaprojekta (koji ukljuËuje glavne osobe neposrednoukljuËene u provedbu projekta) najmanjena πestomjeseËnoj osnovi.Slijedi kontrolna lista stvari o kojima trebarazmisliti pri organiziranju i voenju redovnihpregleda:PripremaPrije voenja sastanka pregleda, potrebno jepoduzeti sljedeÊe zadatke:113


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o m• Potvrditi tko Êe doÊi/sudjelovati itko Êe predsjedati sastankom• Potvrditi datum, vrijeme i mjesto sastankasa sudionicima• Pripremiti nacrt dnevnog reda i distribuiratiga radi komentara/dodataka (pogledajtesljedeÊu stranicu)• Prikupiti relevantne podatke/informacije(ukljuËujuÊi izvjeπÊa o upravljanju/nadzoru)i distribuirati kopije unaprijed onima koji sudjelujuna sastanku pregleda• Organizirati ostalu logistiku za sastanak pregleda(npr. podrπku tajniπtva, prijevoz, mjesto,potrebnu opremu/materijale za prezentacije,osvjeæenja, itd.)Sastanak pregledaVoenje sastanka pregleda prije svega je odgovornost‘predsjedatelja’. Predsjedatelj trebapomoÊi u osiguranju sljedeÊeg:• vremenom koje je na raspolaganju upravljase uËinkovito, na osnovi dogovorenog dnevnogreda/rasporeda• svaki sudionik dobiva odgovarajuÊu prilikupodijeliti svoja razmiπljanja (da sastankomne dominiraju najglasniji/najelokventniji)• objaπnjena su glavna pitanja• nesuglasice se rjeπavaju mirnim putem• zauzima se pristup rjeπavanja problema• postiæe se sporazum (konsenzusom ili glasovanjem)o glavnim mjerama koje treba poduzeti• vodi se toËan zapisnik o raspravama iodlukamaPopratne mjereGlavne popratne mjere trebaju ukljuËiti:• Dovrπetak i podjelu zapisnika o glavnimdonesenim odlukama/postignutim sporazumima• Prema potrebi, revizije daljnjih planova radaVrijemeTema9.00-10.30 Dobrodoπlica i uvodi. Izjava o svrsi sastanka.Pregled dnevnog reda - teme, vrijeme, odgovornosti za prezentacije, itd.Saæeti pregled pitanja koja se javljaju nakon prethodnog sastanka pregleda,mjere koje treba poduzeti i odgovornosti.Kratka izvjeπÊa sudionika o nastavku tih popratnih aktivnosti.10.30-11.00 Jutarnja stanka11.00-12.30 Pregled plana rada i proraËuna za razdoblje koje je predmet pregleda, ukljuËujuÊiglavne zadatke, pokazatelje i ciljeve (tj. koristeÊi logiËku matricu, rasporede aktivnostii rasporede resursa/proraËuna).Prezentacija dostupnih podataka/informacija o fiziËkom napretku koji jeuËinjen u provedbi plana rada i postizanju rezultata. Isticanje podruËja uspjehai problema.Predstavljanje saæetka o financijskoj evidenciji12.30-1.30 Stanka za ruËak1.30-3.00 Daljnja rasprava o pitanjima ‘uËinka’ (usporedba planiranog s ostvarenimuËinkom) i objaπnjenje razloga za svako znaËajnije odstupanjePregled rizika/pretpostavki i intervencija menadæmenta tijekom razdobljaizvjeπÊivanjaIstaknuti podruËja koja zahtijevaju intervenciju menadæmenta i/ili znaËajnu‘promjenu’3.30-4.00 Poslijepodnevna stanka4.00-5.30 Dogovor o programu popratnih mjera. ©to, tko, kada?114


O d j e l j a k 7. : N a d z o r, p r e g l e d i i z v j e π Ê i v a n j e7.2.8 IzvješÊa o napretku i ažurirani planoviPregledPlanovi se moraju redovno pregledavati i aæuriratiako æelimo da ostanu relevantni. Pripremagodiπnjeg plana nudi ovu moguÊnost zaviπegodiπnje projekte. Opis preporuËenogsadræaja Godiπnjeg plana prikazan je dalje utekstu.No s obzirom na brigu Komisije za (i) izgradnjulokalnog vlasniπtva nad projektima, (ii)osiguranje da partneri preuzmu odgovornostza provedbu projekta, i (iii) usklaivanje postupakas ostalim donatorima, posebni zahtjeviza izvjeπÊivanje o napretku trebaju se uspostavititako da se na umu imaju ta pitanja. Paralelnei dvostruke sustave izvjeπÊivanjatreba izbjegavati gdje god je moguÊe. 40No postoje neki osnovni zahtjevi ‘dobreprakse’ koje treba imati na umu,pa bi tako izvjeπÊa trebala:• Biti usmjerena na napredak prema ostvarivanjurezultata (svrha u logiËkoj matrici),a ne samo na popis poduzetih aktivnosti ipruæenih informacija• Usporediti napredak prema planu, tako dase moæe napraviti ocjena uËinka• Ukratko objasniti odstupanja od plana iistaknuti poduzete ili potrebne korektivnemjere (preporuke)• Biti jasan i saæet kako bi se olakπao pristupinformacijama i kako bi ih se razumjeloGlavne vrste izvjeπÊaOd partnera u provedbi projekta/voditeljaprojekta obiËno se traæi da osiguraju sljedeÊevrste izvjeπÊa:IzvjeπÊe o zateËenom stanju izuzetno je preporuËljivo za sve projekte.ObiËno ga je potrebno izraditi u roku 3 mjeseca nakon pokretanja projek-ta (tj. puπtanje sredstava i zapoπljavanja glavnog osoblja).IzvjeπÊe o zateËenom stanju pruæa moguÊnost voditeljima projekta daprojekt pregledaju uz konzultacije s dionicima, da aæuriraju prvi godiπnjiplan rada kako bi se osigurala relevantnost i izvedivost te izgradila predanosti menadæmenta i ostalih dionika za projekt, kao i ‘vlasniπtvo’ nadprojektom. To je posebice vaæno u situacijama u kojima je veÊi dio radana definiranju projekta napravio ‘netko drugi’ (tj. ne tim koji sada ima zadataknjegove provedbe) i kada je projekt pripreman prije nekog vremenau proπlosti (ponekad moæe doÊi do vremenskog jaza od viπe od godinudana izmeu dovrπetka studije izvedivosti i prijedloga za financiranje tepoËetka provedbe projekta).Vrsta izvjeπÊaIzvjeπÊe o zateËenomstanju (ukljuËujuÊiprvi godiπnji plan)IzvjeπÊa o napretkuSaæeti opisIzvjeπÊa o napretku moraju pripremati provedbeni partneri/voditeljiprojekata na redovnoj osnovi (kako je navedeno u Sporazumu s EK).PreoptereÊivanje voditelja projekata sa zahtjevima izvjeπÊivanja trebaipak izbjegavati, a formati izvjeπÊa i vrijeme trebaju uzeti u obzir/nastavitise na postojeÊe sustave a ne ih duplicirati. Kao formalni zahtjev, Ëestoje najbolje zahtijevati takvo izvjeπÊivanje najviπe tromjeseËno, dok biπestomjeseËno moæda bilo bolje.Task menadæeri EK moraju pripremati redovna saæeta izvjeπÊa/aæuriranaizvjeπÊa o svakom projektu (svaka 4 mjeseca) pomoÊu prozora ‘IzvjeπÊeo provedbi’ zajedniËkog informacijskog sustava RELEX-a, OpÊe upraveza vanjske odnose, (CRIS). Time se daje saæetak statusa svakog projektau standardnom formatu Ëemu djelatnici RELEX-a imaju pristup.40Pogledajte i ‘Harmonising Donor Practices for Effective Aid Delivery, OECD 2003’.115


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o mVrsta izvjeπÊaSaæeti opisGodiπnji plan iizvjeπÊe o napretkuZavrπno izvjeπÊe/izvjeπÊe o dovrπetkuGodiπnji planovi su potrebni za svaki viπegodiπnji projekt. Vrijemegodiπnjih izvjeπÊa trebalo bi se u idealnom sluËaju prilagoditi kalendarulokalnog planiranja i izrade proraËuna, a ne donatorima.Godiπnja izvjeπÊa trebaju biti usmjerena na dokumentiranje napretka usmislu isporuke planiranih rezultata i postizanja svrhe projekta. Usporedbaprema prvobitnom idejnom projektu (ili prema poboljπanjima pomoÊuizvjeπÊa o zateËenom stanju) a potrebno je osigurati i posljednji godiπnjiplan rada.Godiπnje izvjeπÊe ne bi se trebalo baviti samo onim πto je sam projekt postigao(ili nije), veÊ i svim znaËajnim promjenama u ‘vanjskom’ okruæenju.Treba isto tako osigurati pregled moguÊnosti za odræivost koristi.Godiπnje izvjeπÊe ukljuËuje i aæurirani godiπnji plan za iduÊu godinu.Time se onima koji provode projekt pruæila prilika za ponovno planiranjerezultata, aktivnosti i zahtjeva za resursima u svjetlu steËenog iskustva/prethodnih iskustava.Treba navesti jasan izvrπni saæetak, u kojem se posebno navode odlukei mjere koje se zahtijevaju od relevantnih dionika.IzvjeπÊe o dovrπetku se traæi na kraju razdoblja financiranja projekta.S obzirom da se samo mali dio svih projekata formalno ocjenjuje (expost),izvjeπÊe o dovrπetku moæe biti posljednja prilika za dokumentiranjei stavljanje primjedbi o opÊim postignuÊima u odnosu na prvobitni plan,moguÊnosti za odræivost koristi, isticanje prethodno steËenih iskustava idavanje preporuka o eventualnim potrebnim popratnim mjerama.Formati i sadræaj izvjeπÊaSljedeÊa tablica ukazuje na vrstu informacijakoje treba ukljuËiti u svaku od tih glavnih vrstaizvjeπÊa. Posebne podnaslove i koliËinuponuenih informacija treba prilagoditi kakobi odgovarali obujmu i razmjeru projekta, kaoi postojeÊim sustavima nadzora i izvjeπÊivanjaunutar partnerskih institucija.116


O d j e l j a k 7. : N a d z o r, p r e g l e d i i z v j e π Ê i v a n j ePredloženi sadržaj glavnih vrsta izvješa o projektu koja pripremaju provedbene agencije/partneriIzvješe IzvjeπÊe o zateenom zateËenom stanju (prvi godišnji godiπnji plan) plan)Izvješe o napretku i godišnji planIzvješe o dovršetkuSadržaj i popis kraticaSadržaj i popis kraticaSadržaj i popis kratica1. uvod1 str. sažetih (i) osnovnih podataka o projektu (naziv, lokacija,trajanje, vrijednost, glavni dionici, svrha i glavni rezultati, itd.)(ii) status projekta u trenutku izvješivanja; i (iii) tko je izradioIzvješe, zašto i kako1. Uvod1 str. sažetih (i) osnovnih podataka o projektu (naziv, lokacija,trajanje, vrijednost, glavni dionici, svrha i glavni rezultati, itd.)(ii) status projekta u trenutku izvješivanja; i (iii) tko je izradioIzvješe, zašto i kako1. Uvod1 str. sažetih (i) osnovnih podataka o projektu (naziv, lokacija,trajanje, vrijednost, glavni dionici, svrha i glavni rezultati, itd.)(ii) status projekta u trenutku izvješivanja; i (iii) tko je izradioIzvješe, zašto i kako2. Izvršni sažetak i preporukeSažeti pregled (tj. 2 str.) glavnih pitanja i preporuka na pažnju onihkoji imaju glavnu ulogu u donošenju odluka2. Izvršni sažetak i preporukeSažeti pregled (tj. 2 str.) glavnih pitanja i preporuka na pažnju onihkoji imaju glavnu ulogu u donošenju odluka2. Izvršni sažetak i preporukeSažeti pregled (tj. 2 str.) glavnih pitanja i preporuka na pažnju onihkoji imaju glavnu ulogu u donošenju odluka3. Pregled projektnog rješenja/prijedloga financiranja (rele –vantost, izvedivost i sve promjene potrebne za izradu) (do 10 str)3.1 Kontekst politike i programa, ukljuujui i vezu s drugim tekuimaktivnostima3.2 Ciljevi koji e se postii (opi cilj, svrha, rezultati)3.3 Aktivnosti3.4 Resursi i proraun3.5 Pretpostavke i rizici3.6 Strukture upravljanja i koordinacije3.7 Strukture financiranja3.8 Strukture nadzora, pregleda i evaluacije3.9 Glavna pitanja kvalitete/održivosti (ažuriranje)3. Pregled projektnog rješenja/prijedloga financiranja (rele –vantost, izvedivost i sve promjene potrebne za izradu) (do 10str)3.1 Kontekst politike i programa, ukljuujui i vezu s drugim tekuimaktivnostima3.2 Ciljevi koji e se postii (opi cilj, svrha, rezultati)3.3 Aktivnosti3.4 Resursi i proraun3.5 Pretpostavke i rizici3.6 Strukture upravljanja i koordinacije3.7 Strukture financiranja3.8 Strukture nadzora, pregleda i evaluacije3.9 Glavna pitanja kvalitete/održivosti (ažuriranje)3. Pregled projektnog rješenja/prijedloga financiranja (rele –vantost, izvedivost i sve promjene potrebne za izradu) (do 10 str)3.1 Kontekst politike i programa, ukljuujui i vezu s drugim tekuimaktivnostima3.2 Ciljevi koji e se postii (opi cilj, svrha, rezultati)3.3 Aktivnosti3.4 Resursi i proraun3.5 Pretpostavke i rizici3.6 Strukture upravljanja i koordinacije3.7 Strukture financiranja3.8 Strukture nadzora, pregleda i evaluacije3.9 Glavna pitanja kvalitete/održivosti (ažuriranje)4. Plan rada za idue razdoblje (godišnji plan)4.1 Rezultati koje treba ostvariti – koliina, kvaliteta i vrijeme4.2 Raspored aktivnosti – ukljuujui sve kljune toke i glavneodgovornosti4.3 Raspored resursa i proraun4.4 Ažurirani plan upravljanja rizicima4.5 Posebne aktivnosti kao podrška održivosti4. Plan rada za idue razdoblje (godišnji plan)4.1 Rezultati koje treba ostvariti – koliina, kvaliteta i vrijeme4.2 Raspored aktivnosti – ukljuujui sve kljune toke i glavneodgovornosti4.3 Raspored resursa i proraun4.4 Ažurirani plan upravljanja rizicima4.5 Posebne aktivnosti kao podrška održivosti4. Prethodno steena iskustva4.1 Kontekst politike i programa – ukljuujui institucionalnusposobnost4.2 Proces planiranja/izrade projekta4.3 Obujam projekta (ciljevi, resursi, proraun, itd.)4.4 Pretpostavke i rizici4.5 Strukture upravljanja/koordinacije projekta i sudjelovanje dionika4.6 Strukture financiranja projekta4.7 OdrživostDodaci Ažurirana logika matrica Plan nadzora i evaluacije, ukljuujui revidirane opeciljeve Ažurirani godišnji plan rada za prvu godinu Ažurirani godišnji raspored resursa i proraun OstaloDodaci godišnjem planu Ažurirana logika matrica Sažetak podataka o uinku (rezultati, kljune toke iizdaci – za godinu izvješa i kumulativno do tada) Ažurirani godišnji plan rada za idue razdoblje Ažurirani godišnji raspored resursa i proraun za iduerazdoblje OstaloDodaci Ažurirana logika matrica i posljednje godišnje izvješe Sažetak podataka o uinku (svrha, rezultati i izdatak –kumulativno do danas) OstaloRazina detalja i dužina izvješa ovisit e o obujmu i složenostiprojekta, sposobnosti dionika i voditelja projekta da pruže potrebneInformacije i zahtjeve/potrebe za info. donatora/financijskih agencija.117


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o mRef. br.1.1Primjer tabularnog formata izvješa za osnovno opisno izvješivanje omaterijalnom napretku – na osnovi strukture logike matriceOpis rezultata i pokazateljiPlanirani cilj/postignua za razdobljeizvješivanjaNapredak/pitanjaPoveana pokrivenost kanalizacijskommrežomBr. prikljuenih kuanstava i tvornica800 kuanstava i 10 tvornica400 kuanstava (50%)prikljueno namagistralni cjevovod isvih 10 tvornica (100%)Glavna ogranienja (i)spremnost/sposobnostkuanstava da platenaknadu za prikljuak; i(ii) neka kašnjenja uprojektnim radovima unastanjenim podrujimazbog radnih sporova.Potrebne mjerePotrebno provjeritisposobnost/spremnostkuanstava da plate.Trebaju žurno provestiodbor za vodu i lokalnasamouprava.Radni sporovizahtijevaju mjere odstrane uprave izvoaaradova. Primijenitiugovorne klauzule openalima.118


O d j e l j a k 7. : N a d z o r, p r e g l e d i i z v j e π Ê i v a n j e7.2.9 Format ‘IzvjeπÊa o provedbi’ u CRISuGlavni informacijski naslovi prozora ‘IzvjeπÊeo provedbi’ u zajedniËkom informacijskom sustavuOpÊe uprave za vanjske odnose (CRIS)za projekte jesu:Odjeljci koji se popunjavaju kadase neka aktivnost po prvi put unosiu CRIS ili ako doe do promjene kontekstaciljeva i predvienih rezultata tijekomprovedbe.NaslovOpis sadræaja1. Opis Opiπite projekt ukljuËujuÊi: (i) opÊi cilj, svrhu i rezultate; (ii) glavne aktivnosti, (iii)mjesto i trajanje i (iv) troπak i glavne inpute. (najviπe 25 redaka)2. Podrijetlo, Ukratko opiπite:kontekst i glavne a) argument/opravdanje za projekt, vezu izmeu politike Komisije i s programocjeneskim dokumentom i svim komplementarnostima s postojeim i planiranim inicijativamab) glavne zakljuËke dobivene iz ocjene konteksta projekta, odnosno: (i) vezu sprioritetima politike partnera; (ii) analizu dionika, ukljuËujuÊi ocjenu institucionalnesposobnosti; (iii) analizu problema; i (iv) analizu strategije. (najviπe 30redaka)Odjeljci koji se redovito aæuriraju (najmanje svaka Ëetiri mjeseca).NaslovOpis sadræaja3. Saæetak provedbe Saæeto prikaæite glavne karakteristike provedbe projekta s naglaskom na glavnaprojektakretanja, probleme na koje se naiπli, dana rjeπenja i steËeno iskustvo. (15 redaka)4. Promjene Saæeto prikaæite promjene u operativnom okruæenju/kontekstu projekta (pozikontekstu i tivne ili negativne) od poËetka projekta, koje mogu utjecati na relevantnost i/glavnim podruËjima ili izvedivost projekta, uz spominjanje gdje su relevantna glavna kretanja od posljednjegizvjeπÊa. Treba spomenuti pretpostavke/rizike i kvalitetu upravljanjaprojektom uz isticanje svih utjecaja na izmjene u projektnim planovima. (Najviπe25 redaka)5. Napredak u Saæeto prikazati stanje napretka od poËetka projekta u cilju postizanja svrhepostizanju ciljeva projekta, ispunjavanje rezultata i provedbe glavnih aktivnosti, uz spominjanjegdje su relevantna glavna kretanja od posljednjeg izvjeπÊa. Usporediti napredaku odnosu na planove (pomoÊu pokazatelja logiËke matrice, prema potrebi).Paænju usmjeriti na pozitivna postignuÊa i moguËnosti za odræivost koristi.(najviπe 25 redaka)6. Financijsko NaznaËiti proteklo vrijeme u % ukupnog trajanja projekta kao i obveze ugovaizvrπenjeranja projekta i stope plaÊanja. Dati kratki pregled uzroka moguÊih odstupanjaod planova te ako je potrebno navesti mjere ispravaka. (najviπe 10 redaka)7. Pitanja koja se S kojim ograniËenjima/problemima se trenutno suoËavate? Koje su mjere pojavljajui potrebne duzete, tko ih je poduzeo, za njihovo rjeπavanje? Koje daljnje mjere su potrebnemjerekao podrπka uËinkovitoj provedbi, tko Êe ih poduzeti i kada? (najviπe 25 redaka)8. Horizontalna i Kakav je napredak uËinjen u postizanju prioritetnih ciljeva u vezi s takvim proostalapitanja blemima kao πto su ravnopravnost spolova, zaπtita okoliπa i dobro upravljanje?Ostala pitanja trebala bi se odnositi na evaluaciju, reviziju ili izvjeπÊa nadzorausmjerena na rezultate, ako ih ima. (najviπe 15 redaka)119


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o m8. SUDJELOVANJE I FACILITIRANJE8.1 Promicanje sudjelovanja ivlasništvaVlasništvo primatelja nad razvojnim programimai projektima glavna je tema Razvojnepolitike EK. Tako ovaj dio Smjernica dajekratki uvod u pojam ‘sudjelovanja’ i kratkoopisuje glavna pitanja povezana s podrškom‘vlasništvu’ ciljeva.Sudjelovanje i vlasništvo su temeljni za osiguranjerelevantnosti, uËinkovitosti i održivosti.8.1.1 Ciljevi participatornih pristupaDavanje ovlastiDavanje ovlasti Ëesto je glavni cilj sudjelovanja,odnosno nosi sa sobom ravnopravnijupodjelu moÊi, poveÊanje politiËke svijestiskupina u nepovoljnom položaju, i pružanjepodrške tim skupinama u poduzimanju mjerakoje Êe im omoguÊiti preuzimanje veÊe kontrolenad vlastitom buduÊnosti.Izgradnja sposobnostiLjudi najbolje uËe kada sami nešto poduzimaju.Ako im se pomogne u planiraju i upravljajusvojim vlastitim poslovima, veÊa je vjerojatnostda Êe neposredni rezultati ispunjavatinjihove stvarne potrebe. Stoga je izgradnjasposobnosti unutar lokalnih institucija i skupinavažan cilj participatornih pristupa. Izgradnjasposobnosti je takoer važna jer je preduvjetza održivost razvojnih inicijativa.UËinkovitostSudjelovanje može biti sredstvo za poveÊanjeuËinkovitosti razvojnih projekata ili programa.Ako ljudi imaju izvorni udio u razvojnoj aktivnostii aktivno su ukljuËeni u odluËivanje, vjerojatnoÊe biti više posveÊeni tome što radea time je i veÊa vjerojatnost da Êe zajedniËkiciljevi biti ispunjeni.EkonomiËnostDok je kod uËinkovitosti rijeË o stupnju dokojeg se navedeni ciljevi ispunjavaju (koristeÊibilo koja potrebna sredstva i unose), ekonomiËnostu sebi sadrži i dodatni element troška.Ako se projektne aktivnosti mogu pravovremenopoduzeti kroz participatorni pristup, doprinijetÊe boljoj ekonomiËnosti aktivnosti.8.1.2 NaËelaSljedeÊe natuknice istiËu glavna naËela participatornihpristupa.• UkljuËivanje pojedinaca kao subjekata a neobjekata• Uvažavanje lokalnih znanja i vještina• Osiguranje utjecaja nad razvojnim odlukama,ne samo ukljuËivanje• Proces uËenja jednako koliko i neposrednirezultat• Pristup i stav, a ne posebna skupina tehniËkihvještina8.1.3 PristupParticipatorni pristupi naglašavaju behavioralnanaËela, a ona ukljuËuju:• promjenu tradicionalnih uloga vanjskih ‘eksperata’(promjena uËenja - od uzimanjaprema davanju ovlasti);• pomoÊ primateljima da provedu svoju vlastituanalizu (predaja štafete);• samokritiËna svijest facilitatora; i• razmjena ideja i informacija.Participatorne tehnike nisu samo alati. Participatornipristup je i naËin razmišljanja ili stav.RijeË je o stvarnoj brizi za i poštovanju vrijednosti,vještina i potreba drugih, posebice onihkoji su u najnepovoljnijem položaju.8.1.4 Intenzitet sudjelovanjaSudjelovanje može biti u raznim oblicima irazliËitim intenzitetima ovisno o vrsti aktivnostii ulogama i odgovornostima ukljuËenih ljudi120


O d j e l j a k 8 . : S u d j e l o v a n j e i f a c i l i t i r a n j ei skupina. Od Ëlanova ili skupina u zajednicimože se samo zahtijevati da doprinesu svojrad ili odreeni doprinos u novcu, ili da buduzastupljeni u upravnom odboru, ili da preuzmupotpunu odgovornost i ovlast za upravljanje iodluËivanje.Vrsta, razmjer i obujam projekta utjecat Êena praktiËnu i moguÊu razinu sudjelovanja,kao što Êe utjecati i realna ocjena vještina isposobnosti meu zajednicama i skupinamakoje u njemu sudjeluju. Izgradnja takve sposobnostiËesto je poseban cilj participatornihpristupa.Možemo razlikovati Ëetiri razine intenziteta(koje nisu meusobno iskljuËive):• Razmjena informacija. Ovo je najmanjarazina ‘sudjelovanja’ i Ëesto se sastoji teknešto više od informiranja ljudi - odnosno,jednosmjernog tijeka informacija.• Konzultacije. Konzultacije znaËe da postojidvosmjerni tijek informacija - dijalog.No ovaj dijalog ne mora nužno utjecati naodluËivanje.• OdluËivanje. Sudjelovanje dolazi do višerazine kada ukljuËuje pojedince ili skupine(posebice one koji su obiËno iskljuËeni) ustvarnom odluËivanju. Oni imaju ovlast i odgovornostza poduzimanje mjera.• ZapoËinjanje djelovanja. Najviša razinasudjelovanja postiže se kada ljudi sami nasebe preuzmu zapoËinjanje novih djelovanja.Kada bi se to dogodilo, ukazalo bi naznaËajnu razinu samouvjerenosti i punomoÊite uspostavu organizacijske i upravljaËkesposobnosti.Aktivno/sudjelovanje na visokoj razini• Pokretanje aktivnosti• OdluËivanje• Konzultacije• Razmjena informacijaPasivno/sudjelovanje na niskoj razini121


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o m8.1.5 Promicanje vlasništvaPraktiËni naËini na koje djelatnici EK injihovi predstavnici mogu promicati vlasništvonad projektima od strane ‘lokalnih’ institucija ipojedinaca mogu ukljuËiti:Proces identifikacijei formulacije projekta• Koristiti participatorne tehnike rada i poštivati lokalno znanje ivještine• Pobrinuti se da lokalni dionici preuzmu vodeÊu ulogu u fazamaidentifikacije i formulacije, ukljuËujuÊi i korištenje lokalne ekspertize/tehniËke pomoÊi kada je to moguÊe• Ostaviti vremena za konzultacije i izgradnju konsenzusa - ne poæurivati• Promicati odgovarajuÊa rješenja za podjelu troškova• Uspostaviti vezu s lokalnim vremenskim rasporedima planiranja idefiniranja proraËuna• Prikazati projektne prijedloge i troškove pomoÊu lokalnih proraËunskih linija/kategorija troškova• Pobrinuti se da se dokumenti prikažu jasno/sažeto i odgovarajuÊimjezikomStrukture upravljanja • Nastaviti/koristiti uspostavljene strukture za upravljanje ili koordinaciju projektima umjesto uspostave zasebnih ili paralelnih struktura• Pobrinuti se da lokalni partneri imaju vodeÊu ulogu u odluËivanju,ukljuËujuÊi dio struktura upravnog/koordinacijskog odbora• Ako postoji tehniËka pomoÊ koja se financira sredstvima EK, trebabiti jasno na koji Êe naËin morati odgovarati lokalnim vlastima• Nadograditi se na lokalno prikupljanje informacija, sustave eviden-tiranja i izvješÊivanja• Odrediti prioritete u potrebama za informiranjem lokalnih voditeljaprojekata, koji su ‘na terenu’• Promicati nadzor kao proces uËenja, a ne ‘revizijski’ alat• Zahtjeve za izvješÊivanjem održati na nužnoj minimalnoj razini• Pobrinuti se da obveza izvješÊivanja bude realna i prihvatljivaStrukturefinanciranja projekataZahtjevi za nadzorprojekata iizvješÊivanjeEvaluacija projekta• Usmjeriti sredstva kroz odgovarajuÊe lokalne sustave financijskogupravljanja i raËunovodstva• Decentralizirati odgovornost i ovlast za korištenje sredstava na lokalne partnere• Uspostaviti jasne lokalne odgovornosti• Financijske strukture održavati što je moguÊe jednostavnij• Pripremiti opis posla za evaluacijske studije zajedno s partnerima• Planirati zajedniËke/suradniËke evaluacije koje ukljuËuju Ëlanovetima iz institucija partnera122


O d j e l j a k 8 . : S u d j e l o v a n j e i f a c i l i t i r a n j e8.2 Vještine facilitiranja 41Rad na razvoju ima mnoge dimenzije. Jedanod kljuËnih elementa je razmjer do kojeg ‘outsideri’(bilo da su to djelatnici EK, konzultanti,meunarodne NVO ili dužnosnici lokalnih vladapartnera) mogu uËinkovito olakšati uËenje irazumijevanje meu ljudima s kojima rade.U ovom odjeljku Smjernica ponuen je kratkipregled nekih naËela uËenja odraslih i kontrolnalista glavnih tema o kojima treba razmislitikada se planiraju i vode radionice ili manjidogaaji osposobljavanja.8.2.1 Kako uËimo i što pamtimoDosta toga što nauËimo nije neposredni rezultatformalnog poduËavanja veÊ je rezultat procesavlastitog razvoja i iskustva.UËimo:-1% okusom-2% dodirom-3% njuhom-11% slušanjem-83% vidomPamtimo:-10% onoga što proËitamo-20% onoga što Ëujemo-30% onoga što vidimo-50% onoga što vidimo i Ëujemo-80% onoga što kažemo-90% onoga što kažemo i uËinimoTo znaËi da moramo koristiti vizualna pomagalakao dio aktivnosti uËenja i ljudima datipriliku da artikuliraju i djeluju prema onomešto su nauËili.41Ovaj materijal je preuzet iz: ‘Bridging the Gap: A guide to monitoringand evaluating development projects’, Bernarda Broughtona iJonathana Hampshirea (objavio ACFOA, 1997.). Neki materijali suizvorno preuzeti (uz dopuπtenje) iz ‘Participatory Learning and Action- A Trainers Guide (Pretty et al), objavio IIED, London, 1995.8.2.2 UËenje odraslih• Odrasli dobrovoljno uËe. Imaju najboljerezultate kada odluËe pohaatiizobrazbu zbog odreenog razloga. Imajupravo znati zašto je neka tema ili predavanjevažno za njih.• Odrasli obiËno dou s namjerom da uËe.Ako se ta motivacija ne podrži, iskljuËit Êese ili Êe prestati dolaziti.• Odrasli imaju iskustvo i mogu si meusobnopomoÊi u uËenju.• Odrasli najbolje uËe u atmosferi aktivnogukljuËivanja i sudjelovanja.• Odrasli najbolje uËe kada je jasno da jekontekst izobrazbe blizak njihovim vlastitimzadacima ili poslovima. Odrasle je najboljepoduËavati s pristupom iz stvarnog svijeta.• Svako uËenje najbolje se provodi kroz aktivnoukljuËivanje. Proces uËenja Ëesto jevažniji od samog predmeta.Da bi odrasli polaznici/sudionici na radionicibili motivirani za uËenje:• Pobrinite se da se osjeÊaju potrebnima,ukljuËenima i važnima. To im daje motivacijukoja je potrebna za uËenje.• Jasno im prenesite što Êe program osposobljavanjasadržavati. Moraju biti uvjerenida Êe im to biti relevantno i da Êe posebnenauËene vještine ispuniti njihove potrebe.• Pobrinite se da bude mnogo praktiËnih vježbi.Dok ‘rade’ poveÊava se samopouzdanje, aoni mogu prilagoditi to što uËe svojim vlastitimokolnostima.• Poštujte i potiËite individualnost, jer ljudi uËerazliËitom brzinom i imaju razliËite stilove.• Stalno povezujte nove materijale s informacijamai vještinama koje veÊ posjeduju8.2.3 Koje su osobine dobrogparticipatornog trenera/facilitatora• Topla osobnost, sposobnost iskazivanjaodobravanja i prihvaÊanja polaznika• Društvene vještine, sposobnost držanja skupinena okupu i kontrole bez narušavanjacjeline skupine123


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o m• NaËin poduËavanja koji potiËe i koristiideje i vještine sudionika• Organizacijska sposobnost, rezerviranje resursai lako rješavanje logistiËkih zadaÊa• Vještina uoËavanja i rješavanja problemasudionika• Entuzijazam za predmet i sposobnost prijenosaznanja na zanimljiv naËin• Fleksibilnost u odgovaranju na promjenjivepotrebe sudionika• Poznavanje predmetne teme8.2.4 Priprema radioniceU iduÊem odjeljku raspravlja se o ulozi trenera/facilitatorai o nekim naËinima planiranjaradionice.Osnovne pripremePrije no što poËnete, moraju vam biti jasni ciljevivašeg zadatka:• Zašto vodite trening/facilitirate?• Tko vam je ciljna skupina?• Koji je sadržaj glavne teme koji želite prenijeti?Svrha radioniceRadionica može imati nekoliko razliËitih svrha,kao što su:• Promjena ponašanja• Uvjeravanje polaznika• Informiranje• Poticanje razmišljanja• Motiviranje na djelovanjeSvrha Êe oblikovati naËin na koji vodite radionicui informacije koje iznosite.Ciljevi treninga/radioniceVažno je odrediti ciljeve za aktivnost treningaili radionice kako facilitatori/treneri i sudionicine bi izgubili osjeÊaj za to što rade i kuda želestiÊi.Pri odreivanju ciljeva korisno je utvrditi opÊei posebne ciljeve.• OpÊi ciljevi obiËno opisuju neposrednirezultat koji oËekujete da Êete postiÊi nakonšto trening završi, npr. poboljšati kvalitetuizvješÊa o nadzoru projekata koja pripremajuzaposlenici na terenu. No takve ciljeveje teško ocijeniti, posebice tijekom radioniceili treninga (jer Êe rezultati biti vidljivi tek naknadno).• Zbog toga je korisno imati niz posebnih ciljevapovezanih s onim što se oËekuje daÊe sudionici nauËiti/postiÊi tijekom treninga.Koje posebne nove vještine oËekujete da Êesudionici steÊi? Primjeri mogu ukljuËiti, npr.“polaznici Êe moÊi ispuniti potrebni obrazacmjeseËnog nadzora”, “sudionici Êe moÊi izraditii provesti istraživanje meu poljoprivrednicimao stopama usvajanja tehnologije” ili“polaznici Êe moÊi pripremiti tromjeseËneprograme rada i proraËune”. Ove vrste ciljevamogu lakše ocijeniti i sudionici i ‘outsideri’.Poznavanje sudionikaAko se vaš zadatak sastoji od facilitiranja radioniceili voenju kratke aktivnosti osposobljavanja,trebate što prije saznati:• Koliko Êe ljudi biti prisutno?• Razlog njihovog dolaska; je li to njihov vlastitiizbor ili im je reËeno da dou?• Kakve su njihove nade i oËekivanja?• Koji su njihovi strahovi i brige?• Koji je vjerojatni raspon iskustva, spola i statusakoji Êe biti zastupljen?• Postoji li kakav veÊi sukob meu skupinomkoji bi mogao ugroziti postupak?• Kakvo prethodno znanje bi mogli imati opredmetnoj temi koja Êe im se prezentirati?Ova pitanja vam mogu pomoÊi u odreivanjuvrste programa koji Êete pripremiti kao i materijalaza trening i nastavnih pomagala kojaÊete odabrati. No u praksi je Ëesto moguÊeodgovoriti na mnoga od ovih pitanja tek kadatrening poËne.Odreivanje vremena i trajanjePri planiranju radionice ili treninga važno jerazmotriti sljedeÊe toËke:124


O d j e l j a k 8 . : S u d j e l o v a n j e i f a c i l i t i r a n j e• Koja su opÊa vremenska ograniËenja? Tkoih je postavio?• Odaberite odgovarajuÊe vrijeme poËetka ikraja za svaki dan rada u konzultaciji s kolegama,partnerima ili sudionicima• Ostavite moguÊnost za Ëinjenicu da Êetemožda morati poËeti kasnije nego što steprvobitno planirali. Ako za to budete pripremljeni,bit Êete opušteniji kada radionicastvarno i poËne• Usmene prezentacije ili ex-katedra stil predavanjanikada ne smiju trajati više od 30minuta, nakon Ëega uvrstite aktivnost kojazahtijeva aktivno sudjelovanje• Budite fleksibilni glede trajanja pojedinihpredavanja ovisno o reakciji sudionika, aliistovremeno imajte na umu da opÊa vremenskaograniËenja i dalje važe.• Ako su sudionici nemirni ili pospani, promijenitedinamiku pomoÊu aktivnosti koja potiËeenergijuMjesto treninga, namještaj i opremaOdabir mjesta može utjecati na uspjeh ilineuspjeh radionice. Po tom pitanju moždaneÊete imati puno izbora, ali ipak je važno dapokušate posjetiti mjesto održavanja najmanjejedan dan prije poËetka radionice, ili, ako tonije moguÊe, svakako si ostavite najmanje satili dva za ureenje prostorije na dan poËetkatreninga.Glavna pitanja ukljuËuju:• Svjetlo, ventilaciju i akustiku• Prostor za rad u skupinama• Raspoložive stolice i stolove• Prostor na zidu za postavljanje radova• Dostupnost bijelih ili školskih ploËa• Dostupnost fotokopiranja na lokaciji ili u blizini• Blizina potencijalnog ometanja (npr. telefon,uredi, buËna prometnica, ugostiteljski objekti)• Pristup za sudionike (npr. je li teško doÊi domjesta?)• Sanitarne prostorije za muškarce i ženeVrsta radionice i proraËun koji imatena raspolaganju izuzetno utjeËu naono što je i poželjno i izvedivo.Raspored sjedenjaRaspored sjedenja utjecat Êe na naËin interakcijeizmeu sudionika i trenera/facilitatora.Postoji nekoliko moguÊnosti, Ëiji odabir ovisio:• Metodama treninga koje planirate koristiti(posebice o planiranom radu u skupini)• VeliËini i rasporedu prostorije• Broju sudionika• Podacima o sudionicima i njihovim oËekivanjimaPokušajte izbjeÊi tradicionalni školski pristup(redovi stolica i stolova okrenuti prema naprijed),osim ako radionica nije gotovo iskljuËivozasnovana na predavanju.Materijali za treningVrsta materijala za trening koji Êe vam biti potrebanovisit Êe o vrsti radionice i sudionicimakoji ju pohaaju. Dalje u tekstu nalaze seneke opÊe natuknice za radionice koje su namijenjenesudionicima koji znaju Ëitati i pisati:• Sve pisane i vizualne materijale pripremitedovoljno vremena unaprijed, ukljuËujuÊi ikopije koje Êete podijeliti. Pretpostavite daÊe se fotokopirni stroj poigrati svojim uobiËajenimtrikovima!• Ako koristite folije za grafoskop, napravitepapirnate kopije za svakog sudionika takoda ih mogu koristiti kao referencu i na njihdodavati svoje bilješke• Pobrinite se da tekst na folijama bude pisandovoljno velikim slovima tako da ga sudionicimogu lako Ëitati• Saznajte dovoljno vremena unaprijedmožete li nabaviti potrebne materijale lokalno.Ako niste sigurni, ponesite sa sobom dovoljnozaliha• Ako bilježite odgovore sudionika na pitanja/probleme postavljene tijekom radionice• Zapišite ih na obiËnom papiru ili karticamaumjesto na ploËi. Tako se neÊe izbrisatinakon što se ploËa ispiše125


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o m• Prije poËetka radionice ostavite dovoljnovremena za organiziranje islaganje materijala koji Êete podijeliti polaznicimatako da vam bude na dohvat ruke kadaga budete trebaliTijekom radionice ne dijelite previše materijalaza Ëitanje. To može preopteretiti sudionike iodvuÊi im pažnju od sudjelovanja u participatornimaktivnostimaAko radionicu provodite u seoskom okruženjusa sudionicima koji nužno ne znaju Ëitati ipisati, zahtjevi za materijalom Êe se znatnorazlikovati od onih koji su potrebni za radioniceuËioniËkog tipa.Detaljni planovi dijelova radionice:Svaki glavni dio radionice treba biti planirando odreenih detalja. Obrazac za planiranjepredavanja koristan je alat za osiguranje dase ovaj zadatak sustavno provede. Primjer senalazi dalje u tekstu.Dio 1.4OdgovornostAnaliza dionikaJ. Hampshire i Duck MingamVrijeme/trajanje 9.40 - 10.40 60 minutaSvrhaTemeMetodaMaterijaliOdrediti glavne skupine koje imaju pravo na korištenje zemljišta pokrivenognajmom pašnjaka Mount Pierre ili su za to zainteresirani• Želite razjasniti tko je ukljuËen. Ovo je važna poËetna toËka urazumijevanju pitanja, a zatim i u izradi plana za njihovo rješavanje• Dvije glavne skupine interesa - domaÊi i ‘vanjski’• Koje su glavne obitelji koje imaju pravo na zemljište pokriveno najmompašnjaka Mount Pierre, ukljuËujuÊi peÊine Mimbi?• Koliko je ljudi u svakoj obitelji (okvirno?)• Koji su glavni vanjski interesi? Npr. država ili poduzeÊa• Koji su njihovi glavni interesi? Što žele?• Koje od ovih vanjskih skupina su glavni igraËi? Npr., uzrokuju najviše‘podmetanja’• Nakon što je profil izraen i zabilježen, naglasiti važnost razvijanjarazumijevanja ostalih interesnih skupina tako da se može pregovaratis dobro informiranog stanovišta. Prelazimo na drugi dio radionice. Pogledajmosada posebno interese/ciljeve sudionika radionice (tradicionalnihvlasnika).Kratka usmena prezentacija da bi se objasnila svrha ovog dijela radionicei naËina na koji Êe se provoditi. Nakon toga sudionicima postavitirelevantna pitanja o dionicima. Zapišite ideje na ploËi ili na karticama.Sortirajte i komentirajte ideje. PotiËite promišljanje i nove ideje od sudionika.Ponovno nekoliko puta proËitajte što je zabilježeno kako bistebili sigurni da su upamtili što je reËeno (posebice za one koji ne znajuËitati).PloËa i/ili kartice, kemijska olovka i plastelin za lijepljenje126


O d j e l j a k 9 . : P r i p r e m a T O R - a9. PRIPREMA OPISA POSLA9.1 SvrhaOpis posla (eng. Terms of Reference - ToR)treba pružiti jasan opis:1. opravdanja za poduzimanje nekog posla ilistudije2. oËekivane metodologije i plan rada (aktivnosti),ukljuËujuÊi vrijeme i trajanje3. oËekivanih zahtjeva za resursima, posebiceu smislu kadrova; i4. zahtjeva za izvješÊivanjeOpis posla može biti glavni ugovorni dokumentna osnovu kojeg se može ocjenjivatiuËinak izvoaËa, konzultanata, djelatnika EKi/ili drugih dionika.9.2 Korištenje opisa posla uprojektnom ciklusuEK tijekom cijelog projektnog ciklusa koristiopis posla kao pomoÊ u odreivanju poslovakoje želi izvršiti ili podržati. Kada se koristesredstva EK, opis posla je obiËno potrebanza:• Predstudije izvedivosti• Studije izvedivosti i projektiranja• Misije procjene/kvalitete podrške• Provedbene ugovore• Misije/ugovore za nadzor i pregled• Evaluacijske studije• Druge poslove tehniËkog savjetovanja/podrške potrebne u bilo kojoj fazi projektnogciklusa• Revizije (pogledajte standardne obrasceopisa posla na Intranet stranici EuropeAid-ao ‘Reviziji vanjskih aktivnosti’)9.3 Format i sadržaj opisa poslaPremda je jasno da Êe se toËan sadržaj opisaposla razlikovati ovisno o obujmu projektai predmetnog zadatka, predlaže se opÊenitiformat, odnosno:1. Pozadina zadatka2. Ciljevi studije/misije3. Pitanja koja Êe se prouËavati4. Metodologija5. Potrebna ekspertiza6. Zahtjevi za izvješÊivanje7. Plan rada i rasporedKratki opis vrste informacija koje bi mogle bitisadržane u opisu posla nalazi se u sljedeÊimpod-odjeljcima. Te informacije trebaju poslužitisamo kao smjernice, što ne znaËi da sva navedenapitanja trebaju biti predmetom razmatranjasvakog tima/misije koji rade na studiji,ili da radove nužno treba ustupiti vanjskimizvoaËima.9.3.1 Pozadina zadatkaU ovom odjeljku daje se prikaz što je do sadauËinjeno i obrazloženje izvršenog posla. Trebajasno odrediti zašto se on provodi i povezatiga sa širim kontekstom politike ili programiranja.Ovaj odjeljak može biti razliËite dužine, odnekoliko odlomaka do jedne ili dvije stranice,a opÊenito treba:• Smjestiti zadatak u kontekst Strategije Europskekomisije za zemlju korisnicu i Nacionalnogindikativnog programa, kao i prioritetapolitike i programa vlade partnera• Navesti ulogu vlade partnera/ostalih lokalnihdionika u provoenju posla• Dati kratki pregled projekta do danas. To biËitatelju trebalo omoguÊiti razumijevanje otome koji su važni zadaci do sada izvršeni(i tko ih je izvršio), koja su formalna odobrenja/sporazumipostignuti, i trenutni ‘status’projekta u projektnom ciklusu.9.3.2 Ciljevi studijeSvrha ovog odjeljka je jasno i sažeto prikazatišto se oËekuje da Êe zadatak postiÊi i tko jeciljna publika.Neki primjeri opÊih ciljeva studije u raznim fazamaprojektnog ciklusa prikazani su u sljedeÊojtablici:127


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o mVrsta misije/studijeOpÊi ciljeviCilj: Pružiti onima koji donose odluke u vladi [............] i Europskoj komi-siji dovoljno informacija za opravdanje prihvaÊanja, mijenjanja ili odbijanjapredložene projektne ideje, i odrediti obujam nastavka rada na planiranju(npr. studije izvedivosti/definiranja projekta).Predstudijaizvedivosti (u faziidentifikacije)Studija izvedivosti/ Cilj: Pružiti onima koji donose odluke u vladi [............] i Europskoj komidefiniranjeprojekta siji dovoljno informacija za opravdanje prihvaÊanja, mijenjanja ili odbijanja(u fazi formulacije) prijedloga projekta te, ako se smatra izvedivim, odgovarajuÊih informacijana osnovi kojih se pristupa zakljuËivanju sporazuma o financiranju.Cilj: Pružiti onima koji donose odluke u vladi [............] i Europskoj komisiji do-voljno informacija da donesu informiranu ocjenu uËinka projekta (njegove eko-nomiËnosti i uËinkovitosti), kao i odluke o svim potrebnim promjenama u obujmuprojekta (poput ciljeva, trajanja, financiranja, struktura upravljanja, itd.).Vanjske misijenadzora i pregleditijekom provedbeEvaluacijeCilj: Pružiti onima koji donose odluke u vladi [............] i Europskoj komisijidovoljno informacija da donesu informiranu ocjenu o prethodnom uËinkuprojekta (njegovoj ekonomiËnosti, uËinkovitosti i utjecaju), da dokumentirajusteËena iskustva i daju praktiËne preporuke za popratne mjere.Revizije Cilj: Pružiti onima, koji u Europskoj komisiji donose odluke, jamstvo o:• Zakonitosti i pravilnosti projektnih izdataka i dohodaka, odnosno, poštivanjuzakona i propisa te važeÊih ugovornih pravila i kriterija;• Jesu li projektna sredstva korištena uËinkovito i ekonomiËno, odnosno, uskladu s dobrim financijskim upravljanjem?; i• Jesu li projektna sredstva korištena uËinkovito, odnosno namjenski?9.3.3 Pitanja koja mogu biti ukljuËena u opis posla studije ili misijeVrsta misije/studijePredstudija izvedivostiu fazi identifikacijeGlavna pitanja koja treba prouËitiU ovoj fazi sljedeÊa pitanja mogu biti ukljuËena u studiju/ocjenu:• Ocijeniti usklaenost predloženog projekta sa Strategijom Europske komisijeza zemlju korisnicu i Nacionalnim indikativnim programom• Ocijeniti usklaenost predloženog projekta s razvojnom politikom i sektorskimpolitikama te planovima izdataka vlade partnera• Odrediti glavne dionike i ciljne skupine (ukljuËujuÊi analizu spolova i analizuostalih ranjivih skupina), i ocijeniti pitanja institucionalne sposobnostii stupanj lokalnog vlasništva• Utvrditi glavne probleme koje treba riješiti i razvojne moguÊnosti te pripremitianalizu problema• Odrediti što je nauËeno iz prethodnog iskustva i analizirati usklaenostpredloženog projekta s postojeÊim/tekuÊim inicijativama• Qnalizirati i prema potrebi preformulirati glavne ciljeve projekta i predloženuprovedbenu strategiju• Qnalizirati i prema potrebi formulirati predložene strukture upravljanja/koordinacije128


O d j e l j a k 9 . : P r i p r e m a T O R - aVrsta misije/studijeGlavna pitanja koja treba prouËiti• Analizirati i dokumentirati pitanja održivosti - ukljuËujuÊi vjerojatnu financijskui ekonomsku održivost predložene mjere• Analizirati i dokumentirati horizontalna pitanja - ukljuËujuÊi utjecaje spola,okoliša i ljudskih prava (ukljuËujuÊi ljudska prava za osobe s invaliditetom)• Analizirati i dokumentirati vjerojatne utjecaje resursa/troškova• Pripremiti nacrt logiËke matrice (prema potrebi); i• Istaknuti podruËja koja zahtijevaju daljnju analizu i dati jasne preporuke oiduÊim koracima (ukljuËujuÊi opis posla za studiju izvedivosti/definiranjeprojekta)Od studije/misije može se zahtijevati da procijeni neka ili sva sljedeÊih pi-tanja:• Mjeru do koje je projekt usklaen s okvirom politike i programa unutarkojeg je smješten, te do koje ih podržavaStudija izvedivosti/projektiranja tijekomFormulacijeVanjske misije nadzorai srednjoroËni preglediNastavljajuÊi se na rad svih prethodnih studija, sljedeÊa pitanja bi se mogladetaljnije ocijeniti ili analizirati:• Analizirati usklaenost predloženog projekta sa Strategijom Europske komisijeza zemlju korisnicu i Nacionalnim indikativnim programom• Analizirati usklaenost predloženog projekta s razvojnom politikom i sektorskimpolitikama te planovima izdataka vlade partnera• Odrediti glavne dionike i ciljne skupine (ukljuËujuÊi analizu spolova i analizuostalih ranjivih skupina, poput invalida), pitanja institucionalne sposobnostii stupanj lokalnog vlasništva• Pripremiti jasnu i dobro strukturiranu analizu problema• Analizirati nauËeno iz prethodnog iskustva i osigurati usklaenost s postojeÊim/tekuÊiminicijativama• Pružiti jasnu analizu strateških moguÊnosti i opravdanja za predloženuprovedbenu strategiju• Osigurati niz jasnih i logiËki povezanih ciljeva projekta (opÊi cilj, svrha,neposredni rezultati) i niz indikativnih aktivnosti za ostvarenje svakog neposrednogrezultata projekta• Osigurati logiËku matricu s popratnim aktivnostima i rasporedima resursa/troškova• Osigurati opis predloženog mjerenja uËinka (nadzor, pregled i evaluacija)i sustava odgovornosti• Osigurati opis predloženih struktura upravljanja/koordinacije, koji pokazujena koji naËin Êe se institucionalno jaËanje i lokalno vlasništvo uËinkovitopodržati• Osigurati analizu pretpostavki/rizika i plan upravljanja rizicima• Osigurati analizu pitanja održivosti - ukljuËujuÊi financijsku i ekonomskuodrživost predložene mjere, koristi za žene i za muškarce te primjenu odgovarajuÊetehnologije• Pripremiti opis posla za sve konzultante/tehniËku pomoÊ koji Êe biti ukljuËeniu provedbu projekta• Pripremiti sve ostale dokumente koji mogu biti potrebni za podršku pripreme/sklapanjaSporazuma o financiranju129


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o mVrsta misije/studijeVanjske misije nadzorai srednjoroËni pregledi(nastavak)Dovršetak i ex-postevaluacija 42Glavna pitanja koja treba prouËiti• Sudjelovanje dionika u upravljanju/provedbi projekta i razina lokalnogvlasništva• UËinak projekta u vezi s ekonomiËnosti (ostvarenje inputa, kontrolatroškova i upravljanje aktivnostima) i uËinkovitosti (ostvarenje neposrednihrezultata i napretka prema postizanju svrhe). Treba napraviti usporedbuu odnosu na planirano. Pitanja spolova treba posebno pratiti.• Strukture upravljanja i koordinacije projekta i mjera do koje se donosepravovremene i odgovarajuÊe odluke kao podrška uËinkovitoj provedbi irješavanju problema• Kvaliteta operativnog planiranja rada, izrada proraËuna i upravljanja rizicima• Kvaliteta upravljanja informacijama i izvješÊivanja, te mjera do koje suglavni dionici adekvatno informirani o aktivnostima projekta (ukljuËujuÊikorisnike/ciljne skupine)• Prilike za održivost koristi - ukljuËujuÊi (prema potrebi) financijsku održivost/financiranje povratnih troškova, održavanje opreme/imovine, izgradnju institucionalnesposobnosti i lokalno vlasništvo, utjecaj na okoliš, društvenuprihvatljivost, itd.Na osnovi tih ocjena, tim koji radi na studiji bi trebao osigurati:• Preporuke za sve potrebne promjene/izmjene obujma projekta (ukljuËujuÊiciljeve, strukture upravljanja, financiranje, itd.) kako bi podržao uËinkovituprovedbu i ostvarenje održivog tijeka koristi.Studija/misija može dati ocjenu sljedeÊih glavnih pitanja:RelevantnostAnaliza relevantnosti bi bila usmjerena na mjeru u kojoj je projektnorješenje uËinkovito/na odgovarajuÊi naËin realiziralo sljedeÊe:• Analizirao usklaenost projekta sa Strategijom Europske komisije za zemljukorisnicu i Nacionalnim indikativnim programom• Analizirao usklaenost projekta s razvojnom politikom i sektorskim politikamavlade partnera• Odredio glavne dionike i ciljne skupine (ukljuËujuÊi analizu spolova i analizuranjivih skupina poput osoba s invaliditetom), procijenio pitanja institucionalnesposobnosti i uËinkovito promicao lokalno vlasništvo• Jasno i precizno odredio stvarne probleme• Analizirao prethodno steËena iskustva i osigurao usklaenost s postojeÊiminicijativama/inicijativama koje su u tijeku• Osigurao jasnu analizu strateških moguÊnosti i opravdao preporuËenuprovedbenu strategiju• Uspostavio jasan i logiËki dosljedan niz ciljeva projekta (opÊi cilj, svrhu,neposredne rezultate) i niz indikativnih aktivnosti za ostvarenje svakogneposrednog rezultata projekta• Izradio jasnu i korisnu logiËku matricu uz popratne aktivnosti i rasporederesursa/troškova• Analizirao pretpostavke/rizike42Potrebno je spomenuti i ‘A Guide to the Evaluation Procedures and Structures in the Commission’s External Co-operation Programmes’, EvaluationUnit, oæujak 2001., iz kojeg su preuzeta ova glavna pitanja130


O d j e l j a k 9 . : P r i p r e m a T O R - aVrsta misije/studijeGlavna pitanja koja treba prouËitiDovršetak i ex-postevaluacija (nastavak)• Uspostavio odgovarajuÊe strukture upravljanja i koordinacije• Uspostavio odgovarajuÊe i uËinkovite sustave nadzora i evaluacije• Osigurao analizu pitanja održivosti - ukljuËujuÊi financijsku i ekonomskuodrživost predložene mjere, utjecaja na okoliš, koristi za žene i za muškarcei primjenu odgovarajuÊe tehnologije.EkonomiËnostKriterij ekonomiËnosti odnosi se na to do koje mjere su razne aktivnostipretvorile dostupne resurse u planirane neposredne rezultate (ponekad ihse naziva samo rezultatima), u smislu koliËine, kvalitete i vremena.Ocjena ekonomiËnosti tako bi bila usmjerena na pitanja poput:• Kvalitete svakodnevnog upravljanja, na primjer u (i) upravljanju projektom(ukljuËujuÊi i pitanje da li je faktor bio neodgovarajuÊi proraËun); (ii) upravljanjekadrovima, informacijama, imovinom, itd., (iii) da li je upravljanjerizicima bilo odgovarajuÊe, odnosno, da li je postojala fleksibilnost u odgovoruna promjene u okolnostima; (iv) odnosa/koordinacije s lokalnimvlastima, institucijama, korisnicima, drugim donatorima; (v) poštivanja rokova.• Troškovi i vrijednost za novac: Do koje su mjere troškovi projekta opravdanikoristima koje mogu, ali i ne moraju, biti iskazane u novcu u usporedbisa sliËnim projektima ili poznatim alternativnim pristupima, uzimajuÊi u obzirkontekstualne razlike?• Doprinosi zemlje partnera iz lokalnih institucija i vlade (npr. uredi, struËnjaci,izvješÊa, osloboenje od plaÊanja poreza, kako je navedeno u rasporeduresursa logiËke matrice), ciljani korisnici i ostale lokalne stranke: Jesu liosigurani kako je planirano? Da li bi preraspodjela odgovornosti poboljšalauËinak da je komunikacija dobra?• Unosi središnjice EK/delegacije (npr. nabava, osposobljavanje, ugovaranje,bilo neposredno ili preko konzultanata/ureda): glavna pitanja kao usluËaju lokalnih/vladinih unosa;• TehniËka pomoÊ: Do koje je mjere pomogla u pružanju odgovarajuÊihrješenja i razvoju lokalnih sposobnosti za definiranje i ostvarenje rezultata?• Kvaliteta nadzora: njegovo postojanje (ili nepostojanje), preciznost i fleksibilnost,kako je iskorišten? ; adekvatnost osnovnih informacija;• Da li je uslijed tih aktivnosti došlo do neplaniranih neposrednih rezultata?UËinkovitostU terminologiji logiËke matrice kriterij uËinkovitosti odnosi se na to do koje sumjere neposredni rezultati projekta iskorišteni, a svrha projekta ostvarena.Analiza uËinkovitosti bi stoga pažnju trebala usmjeriti na pitanja poput sljedeÊih:• Jesu li, prema mišljenju svih glavnih dionika (ukljuËujuÊi žene i muškarcei posebne ranjive skupine poput invalida), planirane koristi ostvarene i primljene?• U projektima institucionalne reforme: Jesu li se promijenila uobiËajenaponašanja u organizacijama ili skupinama korisnika na raznim razinama?I do koje su mjere promijenjene institucionalne strukture i karakteristikedovele do planiranih poboljšanja (npr. u komunikaciji, produktivnosti,sposobnosti za stvaranje mjera koje vode do ekonomskog i socijalnograzvoja)?131


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o mVrsta misije/studijeDovršetak i ex-postevaluacija (nastavak)Glavna pitanja koja treba prouËiti• Ako su se pretpostavke i procjene rizika na razini rezultata pokazale neadekvatnimaili nevaljalima, ili je došlo do utjecaja nepredvienih vanjskihËimbenika, koliko se fleksibilno menadžment prilagodio kako bi osiguraoda rezultati svejedno postignu svoju svrhu?; I koliku je podršku pritom dobiood glavnih dionika ukljuËujuÊi vladu, Komisiju (središnjicu i lokalno),itd.?• Je li ravnoteža odgovornosti izmeu raznih dionika bila odgovarajuÊa?Koje su popratne mjere bile ili trebale biti poduzete od strane partnerskihvlasti i s kakvim posljedicama?• Kako su neplanirani rezultati mogli utjecati na primljene koristi?• Jesu li propusti na ovoj razini bili uzrokovani neuzimanjem u obzirsiromaštva tijekom provedbe horizontalnih i sveobuhvatnih pitanja poputspola, okoliša itd.UËinakPojam uËinak, ponekad se spominje i kao neposredni rezultat, oznaËavaodnos izmeu svrhe i opÊeg cilja projekta, odnosno mjeru do koje su ciljnikorisnici primili koristi ili do koje su te koristi imale opÊi uËinak na veÊi brojosoba u sektoru ili regiji ili zemlji u cjelini.Na razini uËinka, analiza opÊenito ispituje aspekte poput:• Do koje je mjere planirani cilj postignut, i koliko je to neposredno rezultatprojekta;• U projektima institucionalne reforme, do koje je mjere poveÊani ekonomskii socijalni razvoj nastao iz poboljšanih institucionalnih sposobnosti i komunikacija;• U sluËaju projekata poput infrastrukturnih, koliko su oni ujedno i poveÊaliekonomski i socijalni razvoj izvan razine njihovih neposrednih korisnika?• Ako su postojali neplanirani uËinci, kako su oni utjecali na opÊi uËinak;• Kada je to primjenjivo, svi uËinci povezani sa spolom, okolišem isiromaštvom su postignuti; i• Kako su gospodarski uËinci rasporeeni izmeu ekonomskog razvoja,plaÊa i naknada, deviznog teËaja i proraËuna, te kako je to povezano sopÊim ciljevima projekta.OdrživostPeti kriterij, održivost, odnosi se na vjerojatnost da Êe se pozitivni neposrednirezultati projekta na razini svrhe nastaviti nakon što financiranje završi.Analiza održivosti bi se stoga usmjerila na pitanja poput:• Vlasništva primatelja nad ciljevima i postignuÊima, npr. do koje sumjere obavljene konzultacije sa svim dionicima o ciljevima od samogpoËetka i jesu li se oni s njima složili i ostali usuglašeni tijekom cijelogtrajanja projekta;• Podrške politike i odgovornosti institucija korisnika, npr., do koje sumjere politika donatora i nacionalna politika bile usklaene, i utjecaji svakepromjene u politici; do koje su mjere, pozitivno ili štetno, relevantne nacionalne,sektorske i proraËunske politike i prioriteti utjecali na projekt;i razina podrške vladinih, javnih, poduzetniËkih i organizacija civilnogadruštva.• Institucionalne sposobnosti, npr. stupanj opredjeljenja svih ukljuËenihstranaka, kao što su Vlada (npr. kroz politiËku i proraËunsku podršku) i132


O d j e l j a k 9 . : P r i p r e m a T O R - aVrsta misije/studijeGlavna pitanja koja treba prouËitiDovršetak i ex-postevaluacija (nastavak)partnerske institucije; mjera do koje je projekt ugraen u lokalne institucionalnestrukture; ako ukljuËuje stvaranje nove institucije, do koje mjere suuspostavljeni dobri odnosi s postojeÊim institucijama; hoÊe li institucija bitisposobna nastaviti tijek koristi nakon što projekt završi (je li dobro voena,s odgovarajuÊim i osposobljenim osobljem, dovoljnim proraËunom i opremom;jesu li partneri dobro pripremljeni za preuzimanje, tehniËki, financijskii upravljaËki);• Adekvatnosti proraËuna projekta za njegovu svrhu;• Sociokulturnih Ëimbenika, npr., je li projekt usklaen s lokalnimshvaÊanjem potreba i naËina stvaranja i dijeljenja koristi; poštuje li projektlokalne strukture vlasti, statusne sustave i uvjerenja, i nastoji li promijenitibilo koje od njih; kako su dobro prihvaÊene promjene i od strane ciljneskupine i od strane ostalih; koliko je to zasnovano na analizi tih Ëimbenika,ukljuËujuÊi sudjelovanje ciljne skupine/korisnika u izradi i provedbi; i kvaliteteodnosa izmeu vanjskog projektnog osoblja i lokalnih zajednica.• Financijske održivosti, npr., jesu li proizvodi ili usluge bili pristupaËniza planirane korisnike i ostali takvi po završetku financiranja; jesu li biladostupna dovoljna sredstva za pokrivanje svih troškova (ukljuËujuÊi i povratnetroškove), i nastavila se po završetku financiranja; i ekonomskeodrživosti, odnosno, koliko su koristi (povrati) usporedivi s onima na sliËnimprojektima kada se iskljuËe poremeÊaji na tržištu.• TehniËkih (tehnoloških) pitanja, npr., (i) odgovaraju li osigurana tehnologija,znanje, proces ili usluge postojeÊim potrebama, kulturi, tradiciji,vještinama ili znanju; (ii) je li se razmišljalo o alternativnim tehnologijama,tamo gdje je postojao izbor; i (iii) planirani korisnici su se mogli prilagoditii održavati potrebnu tehnologiju bez daljnje pomoÊi.• Kadgod je relevantno, jesu li horizontalna pitanja poput ravnopravnostispolova, utjecaja na okoliš i dobrog upravljanja, uzeta su u obzir naodgovarajuÊi naËin i da li se njima upravljalo od samog poËetka projekta.9.3.4 MetodologijaOdjeljak o metodologiji bi trebao opisati kakoÊe se studija/misija provesti, ukljuËujuÊi glavnemetode koje Êe se koristiti za prikupljanje, analiziranje,bilježenje informacija i izvješÊivanje.Tako bi u ovaj odjeljak trebalo ukljuËiti opis:• Glavnih faza u studiji (odnosno, pripremnihaktivnosti, rada na terenu, analize, izradeizvješÊa, povratnih informacija, ureivanja,konaËnog izvješÊa);• Kako Êe ukljuËiti dionike i promicati sudjelovanje,ukljuËujuÊi posebne ciljne skupine(poput žena, siromašnih i ostalih ranjivihskupina, npr. osoba s invaliditetom);• Mjesta i trajanja aktivnosti studije;• Alata za prikupljanje podataka/informacijakoji Êe se koristiti, ukljuËujuÊi planiraneankete, upitnike, terensko promatranje, provjeruadministrativne evidencije u izvješÊu oupravljanju, glavni razgovori, itd.;• Kako Êe se analizirati i bilježiti podaci;• Kako i kada Êe se izraivati pojedinaizvješÊa.9.3.5 Potrebna struËnostSvrha ovog odjeljka jest navesti profesionalnezahtjeve za pojedinca i/ili tim koji Êe provoditizadatak.Dva su široka pristupa za utvrivanje potrebnestruËnosti:133


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o m• Pristup koji se zasniva na vještinamaili osobinama u kojem se navodevještine i ostale kvalitete cijelog tima,ali ne i toËan broj Ëlanova tima ili konkretansastav tima; i• Pristup prema dužnostima, u kojem seodreuju pojedini Ëlanovi tima po nazivu iposebnim dužnostima navedenim za svakogod njih.Za pristup prema osobinama može se odluËitikada se neposredni rezultati misije mogu jasnonavesti, a namjera je sklopiti ugovor s timomradi izvršavanja tog zadatka. To ponuaËimaonda omoguÊuje da budu inovativni u sastavljanjupredloženog tima, metodologije, planarada i proraËuna.U sluËaju da nije moguÊe adekvatno navestineposredne rezultate misije (ali pojedinezadatke je moguÊe navesti), ili ako naruËiteljželi zadržati veÊu kontrolu nad unosima koje‘kupuje’ - tada se prednost daje pristupu zasnovanomna dužnostima. Pristup zasnovanna dužnostima opÊenito odreuje:• ToËan broj Ëlanova tima i njihove potrebnekvalifikacije, iskustvo i ostale osobine;• Razdoblje ukljuËivanja svakog Ëlana tima;• ToËne dužnosti i odgovornosti svakog Ëlanatima i• Odnos izmeu svakog Ëlana tima, ukljuËujuÊii uloge vodstva tima.9.3.6 Zahtjevi za izvješÊivanjeU ovom odjeljku opisa posla treba jasno navestizahtjeve za izvješÊivanje, a mogu seukljuËiti sljedeÊi podaci:• Sadržaj potrebnog izvješÊa (odnosno studijeizvedivosti/projektiranja ili evaluacijskoizvješÊe), ukljuËujuÊi dodatke;• Predviena dužina izvješÊa;• Jezik koji Êe se koristiti;• Format ili font koji Êe se koristiti;• RaËunalni programi koji Êe se koristiti;• Datum ili datumi podnošenja nacrta i konaËnihverzija;• Kome treba podnijeti izvješÊe ili izvješÊa;• Broj primjeraka koje treba proizvesti, u papirnatomi/ili u elektronskom obliku;• Je li potrebna prezentacija sadržaja izvješÊa(licem u lice), kada i kome;• Odgovornosti za izradu izvješÊa i prezentaciju.Mogu se ukljuËiti i poveznice na ostale smjerniceEK, kao što su Smjernice o upravljanjuprojektnim ciklusom, Smjernice sektorskogprograma, VodiË za evaluacijske postupke,itd. pri Ëemu dalje ukazuju na format izvješÊaili druge zahtjeve za izvješÊivanje.9.3.7 Plan rada i vremenski rasporedU ovom odjeljku treba sažeto prikazati o-Ëekivani plan rada i vremenski raspored, naosnovi analize pitanja koja Êe se prouËavati,predloženih metoda i zahtjeva za izvješÊivanjem.Taj je plan najbolje prikazati uobliku rasporeda aktivnosti/Ganttovog grafikona.Plan rada se može prikazati više ili manje detaljno,ovisno o tome ima li naruËitelj jasnuideju o naËinu na koji bi studija trebala bitiprovedena i do koje mjere želi da ponuaËipredlože svoju vlastitu metodologiju, sastavtima i/ili plan rada.134


O d j e l j a k 1 0 . : K o r i s n e r e f e r e n c ePRILOZIA1 - PojmovnikPojamOpisPretpostavkeAkcijski programAktivnostiAnaliza ciljevaAnaliza dionikaAnaliza problemaAnaliza strategijaVanjski Ëimbenici koji bi mogli utjecati na napredak ili uspjehprojekta, ali nad kojima voditelj projekta nema neposrednu kontrolu.Vanjski Ëimbenici Ëine 4. stupac LogiËke matrice, a formulirajuse na pozitivan naËin, npr.: „Reforma kaznenih postupaka uspješnoprovedena”. Ako su formulirani kao negativne izjave, pretpostavkepostaju ‘rizici’.OpÊi pojam koji se koristi za opis sadržaja Prijedloga za financiranjekoji predstavlja program/paket projekata za odobrenje financiranjana kraju faze Identifikacije u projektnom ciklusu.U kontekstu LogiËke matrice to su mjere (zadaci) koje treba poduzetida bi se proizveli rezultati.Utvrivanje i provjera buduÊih željenih koristi kojima korisnici i ciljneskupine daju prioritet. Proizvod analize ciljeva je stablo ciljeva/hijerarhija ciljeva.Analiza dionika ukljuËuje identifikaciju svih skupina dionika na kojeÊe predložena intervencija vjerojatno utjecati (bilo pozitivno ili negativno),te utvrivanje i analizu njihovih interesa, problema, moguÊnosti,itd. ZakljuËci ove analize zatim se unose u projektno rješenje.Strukturirano istraživanje negativnih aspekata stanja kako bi seutvrdili uzroci i njihove posljedice.KritiËka ocjena alternativnih naËina postizanja ciljeva i odabira niza‘izvedivih’ grozdova ciljeva za ukljuËivanje u predloženi projekt.Analiza troškova i koristi Analiza troškova i koristi (cost-benefit analiza) ukljuËuje vrednovanjetijeka troškova i koristi projekta tijekom vremena kako bi se utvrdiopovrat od uloženih sredstava projekta. Radi se usporedba izmeusituacije ‘sa’ i ‘bez’ projekta kako bi se utvrdila neto korist od projekta.Analiza troškovneefikasnostiCiljCiljna skupina(e)DACAnaliza troškovne efikasnosti koristi se za odabir jedne od varijantiprojekta ili jednog od alternativnih projekata Ëija svrha ili rezultatisu istovjetni ili usporedivi. OmoguÊuje donošenje odluke o najefikasnijemnaËinu ostvarivanja utvrenog niza koristi koje se ne mogulako vrednovati u smislu novca (tj. u sluËaju nematerijalnih proizvoda).U svom opÊenitom smislu odnosi se na aktivnosti, rezultate, svrhuprojekta i opÊi cilj.Skupina/subjekt na koju Êe projekt pozitivno utjecati na razini svrheprojekta.Odbor za razvojnu pomoÊi OECD-a (Organizacije za ekonomskusuradnju i razvoj).135


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o mPojamDelegacijaDioniciEkonomiEkonomska analizaEuropska komisijaEvaluacijaFaza evaluacijeFaza financiranjaFaza formulacijeFaza identifikacijeFaza programiranjaFaza provedbeOpisDiplomatsko predstavništvo Europske komisije akreditirano u zemljamaili meunarodnim institucijama na razini veleposlanstva. ŠefDelegacije Ëesto se naziva delegatom ili veleposlanikom.Pojedinci, skupine ljudi, institucije ili tvrtke koje mogu biti povezanis projektom definiraju su kao dionici. Oni mogu - neposredno iliposredno, pozitivno ili negativno - utjecati ili biti pod utjecajem procesai neposrednih rezultata projekata ili programa. ObiËno trebauzeti u obzir razne pod-skupine.»injenica da su rezultati postignuti po prihvatljivoj cijeni, odnosno,do koje su mjere sredstva i aktivnosti kvalitetno pretvoreni u rezultatei kvaliteta postignutih rezultata.Ekonomska analiza ocjenjuje projekte sa stanovišta društva u cjelini(nacionalno gospodarstvo). Troškovi se definiraju kao ekonomskiresursi koje nacionalno gospodarstvo gubi (negativne teËajnerazlike), dok se koristi definiraju kao novi prihodi rasporeeni domaÊimsubjektima (odnosno, doprinos rastu gospodarstva), Ëemuse mogu pridodati poveÊanja domaÊe potrošnje.Izvršno tijelo Europske unije. Europska komisija inicira politiku Europskeunije i provodi programe i politike uspostavljene od stranezakonodavnih i proraËunskih tijela EU.PeriodiËka ocjena ekonomiËnosti, uËinkovitosti, utjecaja, održivostii relevantnosti projekta u kontekstu zacrtanih ciljeva. ObiËno seprovodi kao neovisna revizija u cilju prikupljanja iskustva koje možeusmjeravati buduÊe odluËivanje.Šesta i završna faza projektnog ciklusa tijekom koje se projekt provjeravaprema ciljevima, a steËeno iskustvo se koristi za utjecaj nabuduÊe aktivnosti.»etvrta faza projektnog ciklusa tijekom koje se odobrava financiranjeprojekata.Faza formulacije je treÊa faza projektnog ciklusa. Glavna svrhaove faze je: (i) potvrditi relevantnost i izvedivost projektne idejepredložene u Sažetku identifikacije ili Sažetku projekta; (ii) pripremitidetaljno projektno rješenje, ukljuËujuÊi strukture upravljanja ikoordinacije, plan financiranja, analizu troškova i koristi, upravljanjerizicima, strukture nadzora, evaluacije i revizije; i (iii) pripremiti Prijedlogza financiranje (za pojedinaËne projekte) i odluku o financiranju.Druga faza projektnog ciklusa. UkljuËuje poËetnu razradu projektneideje u smislu njene relevantnosti i vjerojatne izvedivosti, usvrhu odreivanja treba li ili ne krenuti sa studijom izvedivosti (Formulacija).Prva faza projektnog ciklusa tijekom koje se priprema Indikativniprogram. Pogledajte i „Indikativni program”.Peta faza projektnog ciklusa tijekom koje se projekt provodi i pratinapredak prema postizanju ciljeva.136


O d j e l j a k 1 0 . : K o r i s n e r e f e r e n c ePrvo izvješÊe koje se sastavlja na kraju razdoblja utvrivanja za-teËenog stanja, kojim se ažurira projektno rješenje i/ ili opis projektaposla te odreuje plan rada za do kraja projekta.PojamFinancijska analizaFungibilnostGanttov grafikonHijerarhija ciljevaIndikativni programiIntegrirani pristupIzvedivostIzvješÊe o napretkuIzvješÊe o zateËenomstanjuIzvoaËIzvori provjereKljuËne toËkeOpisFinancijska analiza ukljuËuje usporedbu stvarnih troškova projekta(operativnih i investicijskih izdataka) s koristima projekta (ostvarenimprihodima).Fungibilnost se odnosi na Ëinjenicu da financiranje projekta odstrane donatora, koje bi Vlada ionako poduzela (Ëak i da sredstvadonatora nisu dostupna), ima za posljedicu oslobaanje državnihsredstava koja Êe se koristiti u druge svrhe. Ukupni utjecaj podrškedonatora tako ovisi o naËinu na koji vlada koristi ta osloboena sredstva,a ne o konkretnom projektu ili programu za koji su razvojnasredstva posebno izdvojena. Sporazum o opÊim prioritetima javnepotrošnje je naËin osiguranja da fungibilnost ne ugrozi ciljeve onihkoji pružaju razvojnu pomoÊ.NaËin grafiËkog prikazivanja informacija, Ëesto se koristi za planiranjerasporeda aktivnosti. SliËno položenom stupËanom grafikonu.GrafiËki prikaz predloženih projektnih intervencija koje su logiËkiplanirane slijedom analize problema, a koji prikazuje odnos sredstvai cilja. Sinonim za stablo ciljeva.Priprema ih Europska komisija u koordinaciji s vladama zemaljapartnera. Daju opÊe smjernice i naËela za suradnju s Europskomunijom. Definiraju proritetne sektore i teme u nekoj zemlji ili regiji,te i mogu navoditi niz projektnih ideja.Stalno ispitivanje projekta kroz sve faze projektnog ciklusa, kako bise osiguralo da pitanja relevantnosti, izvedivosti i održivosti budu usredištu pažnje.Bavi se pitanjem mogu li se ciljevi projekta zaista postiÊi.PeriodiËko izvješÊe o napretku rada na projektu koje podnosiuprava projekta/izvoaË partnerskoj organizaciji i Komisiji unutarodreenog vremenskog okvira. UkljuËuje odjeljke o tehniËkim i financijskimuËincima. ObiËno se podnosi tromjeseËno ili šestomjeseËno.Javna ili privatna organizacija, konzorcij ili pojedinac s kojim naruËiteljsklapa ugovor. Tvrtka, pojedinac ili konzorcij kojem se dodjeljujeugovor.»ine treÊi stupac logiËke matrice i ukazuju na to gdje se i u kojemobliku mogu pronaÊi informacije o ostvarenju opÊeg cilja, svrhe(a)projekta i rezultatima (koje opisuju objektivno provjerljivi pokazatelji).Trebaju ukljuËiti sažetak podataka o naËinu prikupljanja, tko je odgovorani kako Ëesto informacije treba prikupljati i o njima izvještavati.Vrsta objektivno provjerljivih pokazatelja za kratkoroËne i srednjoroËneciljeve (obiËno aktivnosti), koji omoguÊuju mjerenje postignuÊatijekom cijelog projekta, a ne samo na kraju. Takoer naznaËujuvrijeme kada treba donijeti odluke ili dovršiti aktivnosti.137


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o mPojamOpisKomisijaKorisniciLogiËka matricaLogika intervencijeEuropska komisijaKorisnici su oni koji na bilo koji naËin imaju koristi od provedbeprojekta.Može se razlikovati izmeu:(a) Ciljne skupine(a): skupina/jedinica na koju Êe projekt odmahpozitivno utjecati na razini svrhe projekta;(b) Krajnjih korisnika: oni koji dugoroËno imaju koristi od projektaopÊenito na razini društva ili sektora, npr. „djeca” zbog poveÊanepotrošnje na zdravstvo i obrazovanje, ili „potrošaËi“zbog bolje poljoprivredne proizvodnje i plasmana.Matrica u kojoj se prikazuje logika intervencije projekta, pretpostavke,objektivno provjerljivi pokazatelji i izvori provjere.Strategija na kojoj se zasniva projekt. To je narativni opis projektana svakoj od Ëetiri razine ‘hijerarhije ciljeva’, koja se koristi u logiËkomokviru.Memorandum o financiranju Pogledajte „Sporazum o financiranju ”.NadzorObjektivno provjerljivipokazatelji (OPP)Odluka o izdvajanjusredstavaOdrživostOkvir kvalitete je alat za podršku dosljednoj i strukturiranoj ocjenikvalitete projekata u svim fazama projektnog ciklusa. Sastoji se odmatrice koja sadrži skupinu od 3 glavna atributa (relevantan, izve-div i ekonomiËan i dobro upravljan) i 16 dodatnih kriterija kvalitete.Svaki od kriterija kvalitete sa svoje strane podržava niz detaljnijihstandarda kvalitete. Okvir kvalitete može se koristiti ili kao opÊi popisglavnih pitanja koja Êe se ocijeniti/analizirati u svakoj fazi projektnogciklusa, ili kao dio više strukturiranog i formalnog procesaocjene u koji su ukljuËeni neovisni ocjenjivaËi i sustav ocjenjivanja.Okvir kvalitete -ukljuËujuÊi atributekvalitete, kriterije istandardOpÊi ciljSustavno i stalno prikupljanje, analiza i korištenje informacija usvrhu upravljanja i odluËivanja.Mjerljivi pokazatelji koji Êe pokazati jesu li ili nisu postignuti ciljevi natri najviše razine logiËke matrice. OPP-i daju osnovu za izradu odgovarajuÊegsustava nadzora.Odluka o izdvajanju je službena odluka koju Komisija donosi oizdvajanju odreenog iznosa novca za specifiËnu svrhu. Izdaci nesmiju prijeÊi odobrena izdvojena sredstva.Vjerojatnost nastavljanja koristi koja je proizvod projekta nakon štoprestane vanjska podrška. Glavni Ëimbenici koji utjeËu na vjerojatnostodrživosti ukljuËuju: (i) vlasništvo korisnika/primatelja nadprojektom; (ii) podršku/dosljednost politike; (iii) odgovarajuÊu tehnologiju;(iv) zaštitu okoliša; (v) sociokulturna pitanja; (vi) ravnopravnostspolova; (vii) sposobnost institucionalnog upravljanja; i (viii)ekonomsku i financijsku održivost.OpÊi cilj objašnjava zašto je projekt važan za društvo, u smisludugotrajnijih koristi za krajnje korisnike i širih koristi za ostale skupine.OpÊi ciljevi pomažu i u usklaivanju projekta/programa saregionalnim/sektorskim politikama predmetne vlade/organizacija iEK kao i u sveobuhvatne ciljeve politike suradnje EK. OpÊi se cilj138


O d j e l j a k 1 0 . : K o r i s n e r e f e r e n c ePojamOpisOpis poslaPlan radaPokazateljineÊe postiÊi samo projektom (koji Êe dati samo doprinos), nego Êezahtijevati i doprinose ostalih programa i projekata.Opis posla odreuje zadatke koji se postavljaju pred izvoaËa iukazuju na opis i ciljeve projekta, planirane aktivnosti, oËekivaneunose i rezultate/neposredne rezultate projekta, rasporede i opiseradnih mjesta.Raspored koji odreuje aktivnosti (a može ukljuËiti resurse) koje supotrebne da bi se postigli rezultati i svrha projekta.Pogledajte „Objektivno provjerljivi pokazatelji” i „Razvojni pokazatelji”.Pokazatelji ishoda Pogledajte „Razvojne pokazatelje”.Pokazatelji neposrednih Pogledajte „Razvojne pokazatelje”.rezultataPokazatelji uËinka Pogledajte „Razvojne pokazatelje”.Pokazatelji unosa Pogledajte „Razvojni pokazatelji”.Položeni stupËani grafikon Pogledajte „Ganttov grafikon“Povratni troškovi Troškovi rada i održavanja koji Êe i se nastaviti nakon razdobljaprovedbe projekta.Predstudija izvedivosti Predstudija izvedivosti, koja se provodi za vrijeme faze identifikacije,osigurava utvrivanje svih problema i ocjene alternativnihrješenja. Studijom se odabire najbolja alternativa na osnovi Ëimbenikakvalitete. Studija Europskoj komisiji i vladi partneru osiguravadovoljno informacija da bi se opravdalo prihvaÊanje, izmjene ili odbijanjeprojekta predloženog za daljnju procjenu.PreduvjetiUvjeti koji se moraju ispuniti prije poËetka projekta, odnosno zapoËinjanjaaktivnosti. Pružanje pomoÊi ovisno je o ispunjavanjupreduvjeta (ako ih ima).Prijedlog za financiranje Prijedlozi za financiranje su nacrti dokumenata koje službe Komisijedostavljaju relevantnom Financijskom odboru radi mišljenja iKomisiji na odluËivanje. Opisuju opÊe podatke, vrstu, obujam i ciljeve,kao i modalitete predloženih mjera i daju naznaku predvienihsredstava. Nakon što se dobije pozitivno mišljenje Financijskogodbora, prolaze odluku Komisije i Sporazum o financiranju koji sepotpisuje sa zemljom partnerom.Pristup logiËke matrice(PLM)ProcjenaMetodologija za planiranje, upravljanje i evaluaciju programa iprojekata, koja ukljuËuje analizu dionika, analizu problema, analizuciljeva, analizu strategija, pripremu logiËke matrice i rasporede aktivnostii resursa.Analiza predloženog projekta kako bi se odredila njegova vrijednosti prihvatljivost u skladu s utvrenim kriterijima kvalitete. Ukontekstu Projektnog ciklusa EK, procjena se provodi i za vrijemeidentifikacije i formulacije, prije dostavljanja Prijedloga za financiranje.Na razini središnjice EK, procjena treba opÊenito ukljuËitimišljenje Skupine za podršku kvaliteti.139


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o mPojamProgramProgram podrškesektorskoj politiciProjektProjektni ciklusProjektni partneriProraËunska pomoÊRaspored aktivnostiRaspored resursaRavnopravnost spolovaOpisMože imati razna znaËenja, bilo da je rijeË o: (i) skupini projekatazajedno stavljenih pod opÊi okvir zajedniËkog opÊeg cilja; (ii)trajnoj skupini inicijativa/usluga koje podržavaju zajedniËke ciljeve(odnosno, program primarne zdravstvene zaštite); ili (iii) sektorskomprogramu, koji odreuje nadležna vladina sektorska politika(npr., program sektora zdravstva).Program podrške sektorskoj politici (PPSP) je program Europskekomisije kojim se osigurava financijska podrška sektorskom programuvlade partnera. PPSP može slijediti tri vrste operativnih (financijskih)modaliteta, odnosno: (i) podrška sektorskom proraËunu;(ii) financijski doprinosi iz objedinjenih zajedniËkih fondova kojifinanciraju sve ili dio sektorskog programa; i (iii) postupke koji suspecifiËni za Komisiju (proraËun Europske komisije ili EDF).Projekt je niz aktivnosti kojima je cilj ostvariti jasno odreene ciljeveunutar odreenog vremenskog razdoblja i s odreenim proraËunom.Projektni ciklus prati tijek trajanja projekta od poËetne ideje sve donjegovog završetka. Daje strukturu kako bi osigurao konzultacijes dionicima i odreuje glavne odluke, zahtjeve za informacijamai odgovornosti u svakoj fazi kako bi se mogle donijeti informiraneodluke u svakoj fazi trajanja projekta. Na osnovi evaluacijeugrauje steËeno iskustvo u izradu buduÊih programa i projekata.Oni koji provode projekte u zemlji partneru (državna ministarstva iodjeli, nevladine organizacije, itd.).ProraËunska pomoÊ je prijenos sredstava s donatora neposrednona vladu partnera (na konsolidirani raËun). Sredstva mogu biti nenamjenskaili namjenska. Namjenska proraËunska pomoÊ zahtijevada sredstva budu korištena samo za posebne linije nacionalnogproraËuna (poput nabave lijekova, izgradnje škola, osiguranjeobrazovnih materijala, itd).Ganttov grafikon, grafiËki prikaz sliËan položenom stupËanom grafikonu,kojim se odreuje vrijeme, slijed i trajanje projektnih aktivnosti.Može se koristiti i za utvrivanje kljuËnih toËaka za praÊenjenapretka, kao i za raspodjelu odgovornosti za postizanje kljuËnihtoËaka.Podjela potrebnih resursa/sredstava projekta povezanih s aktivnostimai rezultatima, koji su rasporeeni tijekom vremena. Rasporedresursa daje osnovu na kojoj se mogu utvrditi zahtjevi zatroškovima/proraËunom i novËanim tijekom.Od vitalne je važnosti promicanje ravnopravnost izmeu žena imuškaraca s obzirom na pristup koji imaju socijalnim i ekonomskiminfrastrukturama i uslugama i razvojnim koristima. Cilj je smanjitirazlike izmeu žena i muškaraca, što ukljuËuje podruËje zdravstvai obrazovanja, zapošljavanje i gospodarske djelatnosti, i odluËivanjena svim razinama. Svi programi i projekti trebali bi aktivnodoprinijeti smanjenju rodnih razlika u svom podruËju intervencije.140


O d j e l j a k 1 0 . : K o r i s n e r e f e r e n c eRazdoblje od pokretanja projekta do sastavljanja izvješÊa o zateËe-nom stanju, obiËno dva do tri mjeseca.PojamRazdoblje utvrivanjazateËenog stanjaRazvojni pokazateljiRelevantnostRevizijaRezultatiRiziciOpisOECD, Ujedinjeni narodi i Svjetska banka su se dogovorili da Êepažnju usmjeriti na glavne ciljeve u partnerstvu sa zemljama urazvoju. Te ciljeve su prihvatile velike meunarodne konferencije.Dogovoren je i sustav za praÊenje napretka. Osnovna skupina pokazateljaÊe se koristiti na globalnoj razini radi praÊenja uËinka iprilagodbe razvojnih strategija, prema potrebi. U smislu razvojnepolitike, na pokazatelje se primjenjuje sljedeÊa terminologija:• Pokazatelji unosa (Input) mjere financijske, administrativne i regulatorneresurse koje osiguravaju vlada i donatori. Potrebno jeuspostaviti vezu izmeu iskorištenih resursa i postignutih rezultatakako bi se ocijenila efikasnost provedenih mjera. Npr.: DioproraËuna namijenjen izdacima za obrazovanje, ukidanje obvezenošenja školskih odora• Pokazatelji neposrednih rezultata (Output) mjere neposredne ikonkretne posljedice poduzetih mjera i iskorištenih resursa: Npr.:Broj izgraenih škola, broj osposobljenih nastavnika. U strukturilogiËke matrice EK, ti ‘neposredni rezultati’ nazivaju se samo‘rezultati’.• Pokazatelji ishoda (Outcome) mjere rezultate u smislu koristi ciljneskupine. Npr.: Upis u škole, postotak djevojËica meu djecomu prvom razredu osnovne škole• Pokazatelji utjecaja uËinka (Impact) mjere dugoroËne posljediceishoda. Mjere opÊe ciljeve u smislu nacionalnog razvoja ismanjenja siromaštva. Npr.: Stope pismenostiPrimjenjivost ciljeva projekta na stvarne probleme, potrebe i prioriteteciljnih skupina i korisnika kojima je projekt namijenjen, a kojebi on trebao rješavati, te na materijalno i politiËko okruženje unutarkojega projekt djeluje.Cilj revizije (tj. davanja jamstva) je da revizor da prema utvrenimodgovarajuÊim kriterijima ocijeni ili izmjeri predmet koji je odgovornostineke druge stranke, i da izrazi zakljuËak (tj. mišljenje) kojekorisniku kojem je namijenjeno daje odreenu razinu jamstva otom predmetu. Drugim rijeËima: provoenje revizije je mjerenjeËinjenica na osnovi kriteriji i izvješÊivanje o zakljuËku.U hijerarhiji ciljeva LogiËke matrice EK, rezultati su materijalniproizvodi/usluge koji se ostvaruju kao posljedica provedbe nizaaktivnosti. U hijerarhiji ciljeva koju koriste neki drugi donatori (ali i ukontekstu nekih programa EK) ti se rezultati nazivaju ‘neposrednimrezultatima’.Pogledajte i „Pretpostavke”. Rizik je vjerojatnost da neki dogaajili aktivnost mogu štetno utjecati na ostvarenje projektnih ciljevaili aktivnosti. Rizike Ëine unutarnji ili vanjski Ëimbenici u odnosuna projekt, premda se pažnja posveÊuje onim Ëimbenicima koji suizvan neposredne kontrole uprave projekta.141


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o mSrednjoroËni okvir izdataka je sustav za planiranje mjera i progra-miranje potrošnje tijekom trogodišnjeg do petogodišnjeg razdoblja.Sustavno usklauje postizanje strateških ciljeva u odnosu naukupna ograniËenja resursa. Mora biti jasan, realan, sveobuhvatani prihvaÊen na višoj politiËkoj razini.PojamRodRodna analizaSektorski pristupSektorski programSporazum/memorandumo financiranjuSrednjoroËni okvirizdatakaSredstvaStablo ciljevaStablo problemaOpisSocijalne razlike koje se pripisuju ženama i muškarcima, a koje oninauËe te koje se mijenjaju tijekom vremenom i razliËite su i od jednogdruštva ili skupine do drugog. Rod se razlikuje od spola, kojise odnosi na biološki odreene razlike izmeu žena i muškaraca.Rodno osviještena politika EU u razvojnoj suradnji zahtijeva ugradnjurodne analize na makro-, mezzo- i mikro- razinama, tijekomcijelog projektnog ciklusa. Rodna analiza omoguÊuje odreivanjei ugradnju dinamiËke promjene u zadanu situaciju, kao i praÊenjenjihovog razvoja, posebice u vezi s razlikama izmeu žena imuškaraca. Rodna analiza usmjerava pažnju na: razliËite uloge(produktivne, reproduktivne, donošenje odluka) žena i muškaraca;njihov razliËit pristup i korištenje resursa i njihove specifiËne potrebe,interese i probleme; i prepreke za potpuno i ravnopravnosudjelovanje žena i muškaraca u projektnim aktivnostima i ravnopravnostizmeu žena i muškaraca u postignutim koristima.Sektorski pristup se definira kao naËin suradnje izmeu Vlade irazvojnih partnera. Cilj je proširiti vlasništvo Vlade nad politikomjavnog sektora i odlukama o dodjeli resursa unutar tog sektora, dabi se poveÊala usklaenost izmeu politike, potrošnje i rezultata ismanjili transakcijski troškovi. UkljuËuje progresivni razvoj sveobuhvatnei usklaene sektorske politike i strategije, ili jedinstvenogokvira javne potrošnje za lokalne i vanjske resurse te zajedniËkogokvira upravljanja, planiranja i izvješÊivanja.Kao rezultat praÊenja sektorskog pristupa, Vlade kroz konzultacijes donatorima partnerima i drugim dionicima mogu razviti sektorskupolitiku i akcijski plan. To se odreuje kao sektorski program akoukljuËuje sljedeÊe tri komponente: (i) odobreni dokument sektorskepolitike; (ii) sektorski okvir srednjoroËnih izdataka; i (iii) proceskoordinacije meu donatorima u sektoru, pod vodstvom Vlade.Dokument koji potpisuju Europska komisija i zemlja ili zemalje part-neri nakon odluke o financiranju. UkljuËuje opis odreenog projektaili programa koji Êe se financirati. Predstavlja formalnu obvezuEuropske unije i zemlje partnera da financiraju opisane mjere.Sredstva su materijalni i nematerijalni resursi (Ëesto se nazivaju„unosi“) nužni za izvršavanje planiranih aktivnosti i za upravljanjeprojektom. Mogu se razlikovati ljudski resursi i materijalni resursi.Dijagramski prikaz stanja u buduÊnosti nakon što problemi nakonanalize budu riješeni, a koji prikazuje odnose izmeu sredstava iciljeva.Dijagramski prikaz negativnog stanja koji prikazuje uzroËno-posljediËniodnos.142


O d j e l j a k 1 0 . : K o r i s n e r e f e r e n c eStrategija EK za zemlju korisnicu instrument je za voenje, upra-vljanje i pregled programa pomoÊi EZ-a. Svrha Strategije za zemljukorisnicu je pružiti okvir za programe pomoÊi EU na osnovi ciljevaEU/EZ-a, vladine politike zemlje partnera, analize stanja uzemlji partneru, i aktivnosti drugih velikih partnera. Strategjia EKza zemlju korisnicu izrauje se za sve zemlje ACP, MEDA (osimCipra, Malte i Turske) i ALA.PojamStrategija EK za zemljukorisnicuStrategija podrškezemlji korisniciStudija izvedivostiSvrha projektaSWOT analizaTehniËka pomoÊTransakcijski troškoviTransparentnostTroškoviUËinakOpisPojam se koristi kao sinonim za Strategiju EK za zemlju korisnicu.Studija izvedivosti, koja se provodi tijekom faze formulacije, provjeravaje li predloženi projekt dobro utemeljen, i postoji li vjerojatnostda Êe ispuniti potrebe ciljnih skupina/korisnika kojima jenamijenjen. Studija treba izraditi projekt s potpunim operativnimdetaljima, uzimajuÊi u obzir sve politiËke, tehniËke, ekonomske,financijske, institucionalne, upravljaËke, ekološke, sociokulturne irodno povezane aspekte. Studija Europskoj komisiji i vladi partneruosigurava dovoljno informacija za opravdanje prihvaÊanja,izmjene ili odbijanja projekta predloženog za financiranje.Središnji cilj projekta. Svrha se treba baviti osnovnim problemom ili(problemima), i biti odreena u smislu održivih koristi za ciljnu skupinuili skupine. Kod veÊih/složenijih projekata može postojati višeod jedne svrhe (odnosno, po jedna za svaku komponentu projekta).Analiza prednosti (eng. Strengths) i slabosti (eng. Weaknesses)neke organizacije, i moguÊnosti (eng. Opportunities) i opasnosti(eng. Threats) s kojima se ta organizacija suoËava. Alat koji semože koristiti tijekom svih faza projektnog ciklusa.StruËnjaci, konzultanti, treneri, savjetnici, i dr. koji su ugovoromangažirani na prijenosu know-howa i vještina te za stvaranje ijaËanje institucijaPojam transakcijskih troškova nastoji obuhvatiti ukupne troškoveadministrativnih aktivnosti ukljuËenih u upravljanje razvojnom pomoÊi,koje nemaju vrijednosti bilo za primatelja pomoÊi ili za donatoraosim da se omoguÊi prijenos pomoÊi. Sva razvojna pomoÊimat Êe neke transakcijske troškove, a u mnogim sluËajevima oniÊe se podijeliti izmeu donatora i primatelja. Sektorski programi iproraËunska pomoÊ imaju za cilj smanjiti transakcijske troškovebilo kroz smanjenje njihovog ukupnog iznosa ili mijenjanjem naËinana koji se ti troškovi dijele (u korist primatelja).Transparentnost znaËi da su informacije dostupne javnosti i pristupaËnekako u smislu mjesta gdje se nalaze tako i prezentacije - uobliku i na jeziku koji je su opÊenito poznati.Troškovi su svi utvreni resursi („sredstva“) izraženi u financijskimpojmovima.Utjecaj projekta na njegovo šire okruženje i doprinos projekta širimsektorskim ciljevima sažetim u OpÊem cilju projekta, te na ostvarenjesveobuhvatnih ciljeva politike EK.143


S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o mOpisDoprinos rezultata projekta postizanju svrhe projekta.Pogledajte „Sredstva”.Metodologija za pripremu, provedbu i evaluaciju projekata i progra-ma na osnovi naËela Pristupa logiËke matrice.PojamUËinkovitostUnosiUpravljanje projektnimciklusomA2 - Korisne referenceTema Institucija AdresaWeb stranice RELEXslužbi Europske komisije:EuropeAidUred za suradnjuOU za vanjske odnoseOU za razvojhttp://europa.eu.int/comm/europeaidhttp://europa.eu.int/comm/external_relationshttp://europa.eu.int/comm/developmentUpravljanje projektnim ciklusom:Informacije i smjernice EK (Intranet) http://europa.eu.int/comm/europeaido metodama pružanja/ qsm/indexen.htmpomoÊi, ukljuËujuÊi UPC,sektorske pristupe iproraËunsku pomoÊEK (Intranet)http://www.cc.cec/EuropeAid/Thematicnetworks/qsg/AidDelivery/ADM-helpdesk-en.htmNadzor i evaluacija:Nadzor i evaluacija IADB http://www.iadb.org/cont/evo/evo_eng.htmEvaluacijske smjernice EK http://europa.eu.int/comm/europeaid/evaluation/methods/index.htmCiljevi meunarodnog razvoja: OECD www.oecd.org/dac/goalsPokazatelji napretkahttp://www.oecd.org/dataoecd/30/28/2754929.pdfCiljevi meunarodnog MMF www.paris21.org/betterworldrazvojai povezani OECD Observer:http://www.oecdobserver.org/news/sectionfront.php/locale/70Pokazatelji svjetskog Svjetska banka www.worldbank.org/datarazvojaPokazatelji UNDP http://www.undp.org/eo/documents/Indicators.pdf144


O d j e l j a k 1 0 . : K o r i s n e r e f e r e n c eTema Institucija AdresaPokazatelji ljudskih prava UNDP http://hdr.undp.org/reports/global/2000/en/pdf/hdr_2000_ch5.pdfRodno povezani pokazatelji UNDP Gender in http://www.sdnp.undp.org/gender/datastats/DevelopmentProgramme (GIDP)Revizija:Revizija vanjskih aktivnosti EuropeAid http://www.cc.cec/EUROPEAID/Ured za suradnju audit/home_en.htmHorizontalna pitanja:Procjena utjecaja na okoliš EK (Intranet) www.cc.cec/Europeaid/environm/(priruËnik)Socijalni, humanitarni i EK http://europa.eu.int/comm/kulturni razvoj i pitanjadevelopment/sector/social/indexen.htmrodovaSmjernice o dobrom EK U tijekuupravljanjuOpÊa razvojna pitanja Meunarodni institut http://www.iied.orgza okoliš i razvojOpÊa razvojna pitanja Meunarodni razvojni http://www.odi.org.ukinstitutRavnopravnost spolova EU/OU za zapošlja- http://europa.eu.int/comm/vanje (s brojnim employmentsocial/equopp/linksen.htmlpoveznicama)UNIFEM (FondUjedinjenih narodaza žene)UNDP Gender inDevelopmentProgramme (GIDP)ELDIS (specijaliziraniprogram)Svjetska bankahttp://www.unifem.orghttp://www.undp.org/gender/http://www.ids.ac.uk/eldis/gender/Gender.htmhttp://worldbank.org/gender/gendermdg.pdfInvalidnost EK - Bilješka sa http://europa.eu.int/comm/development/smjernicama o invalidnostii razvojuSmjernice UN-a ofiziËkom okruženju zaosobe s invaliditetomStakes - Brza analizahendikepaSvjetska banka -PriruËnik za sudjelovanje:http://www.unescap.org/decade/publications/z15009gl/z1500901.htm)http://www.stakes.fi/sfa/rhachecklist.htmhttp://www-wds.worldbank.org/cgi-145


146S m j e r n i c e z a u p r a v l j a n j e p r o j e k t n i m c i k l u s o m


KraticeAIDCOALAAnaliza EcoFinCRISDACDGDG DEVDG RELEXECHOEDFEKEUEuropeAidGPRGTZIPLOM i EMDGMEDAMMFNIPNZUOECDOPOPPOPRPDPPISPLM i LMPPPPSPRELEXSDSSSEKSF i PFSPSPKSredišnjica EKSWOTTMRUNDPUPCVJVPUred za suradnju EuropeAidZemlje Azije i Latinske AmerikeEkonomska i financijska analizaZajedniËki informacijski sustav OpÊe uprave za vanjske odnoseOdbor za pomoÊ u razvojuOpÊa uprava (eng. Directorate General)OpÊa uprava za razvojOpÊa uprava za vanjske odnoseUred Europske komisije za humanitarnu pomoÊEuropski fond za razvojEuropska komisijaEuropska unijaUred za suradnjuGodišnji plan radaNjemaËka agencija za tehniËku suradnjuIzvor provjereLogiËki okvirNadzor i evaluacijaMilenijski razvojni ciljeviMediteranske (MED) zemlje (potpisnice procesa iz Barcelone)Meunarodni monetarni fondNacionalni indikativni programNalog za usluguOrganizacija za gospodarsku suradnju i razvojOpis poslaObjektivno provjerljiv pokazateljOpÊi plan radaPoziv na dostavu prijedlogaDokument za identifikaciju projekta (eng. Project Identification Sheet)Pristup logiËke matrice i logiËka matricaProraËunska pomoÊProgram podrške sektorskoj politiciVanjski odnosiStrateški dokument za smanjenje siromaštvaStrategija EK za zemlju korisnicuSporazum o financiranju i Prijedlog za financiranjeSektorski pristupSkupina za podršku kvalitetiSredišnjica Europske komisije u BruxellesuPrednosti, slabosti, moguÊnosti i opasnostiTask menadžer za revizijuProgram Ujedinjenih naroda za razvojUpravljanje projektnim ciklusom (eng. Project Cycle Management)Voditelj jediniceVlada partner147

More magazines by this user
Similar magazines