71 Piwowar-Sulej - ORGMASZ - Instytut Organizacji i Zarządzania w ...

orgmasz.pl

71 Piwowar-Sulej - ORGMASZ - Instytut Organizacji i Zarządzania w ...

dr Katarzyna Piwowar-Sulej *Rola działu personalnego w zarządzaniu przez projektyWstępCoraz częściej organizacje stoją w obliczu konieczności wprowadzenia zmian.Zachodzi potrzeba podjęcia działań nowych, a tym samym nietypowych. Zmiany tewprowadzane są w formie projektów. Orientacja na projekty jest częścią nowejrzeczywistości biznesowej i Ŝycia społecznego.Pod pojęciem projektu rozumie się „działanie złoŜone, wielopodmiotowe,przeprowadzane zgodnie z planem, który ze względu na skomplikowanie bywa sporządzanyprzy pomocy specjalnych metod” 1 . Zarządzanie projektem jest zastosowaniem wiedzy,umiejętności, narzędzi i technik w odniesieniu do czynności wykonywanych w projekcie wcelu spełnienia lub przekroczenia potrzeb i oczekiwań interesariuszy wobec projektu 2 .Standardowo przyjmuje się, Ŝe głównym interesariuszem jest klient (zleceniodawca), apodstawowymi parametrami (wymogami) i jednocześnie kryteriami efektywności projektówsą 3 :• spełnienie wymagań jakościowych,• koszty realizacji,• czas realizacji.Zarządzanie projektem dotyczy projektu jednostkowego. Wiele przedsiębiorstw niepoprzestaje jednak na zarządzaniu projektami, ale wdraŜa koncepcję zarządzania przezprojekty (ZPP). Koncepcja ta obejmuje zestaw działań podejmowanych w ramachklasycznych funkcji zarządzania przedsiębiorstwem (tj. planowania, organizowania,motywowania i kontroli), skierowanych na projekty i wykorzystywanych z zamiaremosiągnięcia celów organizacji 4 . Tym samym w takich przedsiębiorstwach – określanychmianem przedsiębiorstw zorientowanych na projekty lub opartych na projektach – w praktycezarządza się portfelem projektów lub programem 5 .* dr Katarzyna Piwowar-Sulej jest adiunktem w Katedrze Pracy i Stosunków Przemysłowych UniwersytetuEkonomicznego we Wrocławiu, katarzyna.piwowar@ue.wroc.pl1 Kotarbiński T., Sprawność i błąd, PZWS, Warszawa 1970, s. 1932 Ward J. L., Project Management Terms, ESI International, Darlington Virginia 2000, s. 1683 Meredith J.R., Mantel S.J., Project Management – a Managerial Approach, Johl Willey & Sons, New York2000, s. 4]4 http://mfiles.pl/pl/index.php/Zarz%C4%85dzanie_przez_projekty (30.07.2009)5 Portfel w odróŜnieniu od programu stanowi zbiór projektów niepowiązanych ze sobą. Zob. Young T. L.,Skuteczne zarządzanie projektami, Helion, Gliwice 2006, s. 22


Problemy społeczne w ZPPNa bazie analizy literatury przedmiotu oraz wywiadów przeprowadzonych zczłonkami zespołów projektowych zidentyfikowano problemy społeczne przedstawione wtabeli 1. Ogólnych źródeł tych problemów naleŜy upatrywać w specyfice pracy zespołowej,specyfice pracy multiprojektowej, trendach w zarządzaniu oraz specyfice współczesnej pracyoraz błędach zarządczych. Błędy zarządcze mogą popełnić takie podmioty, jak zarządprzedsiębiorstwa (występujący często w roli sponsora projektu) oraz gremia powołane w celunadzorowania i/lub koordynowania projektów (np. komitet sterujący, biuro projektów).Tabela 1. Źródła i przejawy problemów społecznych w przedsiębiorstwie zorientowanym na projektyGłówne źródłoproblemówspecyfika pracyzespołowejspecyfika pracymultiprojektowejtrendy w zarządzaniuoraz specyfikawspółczesnej pracybłędyzarządczeze stronyzarządu lubpodmiotupowołanego wcelunadzorowanialubSzczegółowe źródła problemów• moŜliwość pojawienia się syndromumyślenia grupowego lub konformizmu• wzrost akceptacji ryzyka,• czasochłonność podejmowania decyzjizespołowych,• rozmycie odpowiedzialności,• niepewność• interdyscyplinarność zespołu• róŜne formy współpracy z członkamizespołu projektowego• zmienny w czasie skład zespołu• róŜny czas trwania projektów• praca pod presją czasu• walka o ograniczone zasoby• wielokrotna podległość – uczestniczeniew kilku projektach lub praca w komórceliniowej i zespole projektowym• pełnienie róŜnych ról w projektach• odmienna kultura pracy, sposóbkomunikowania się w poszczególnychprojektach• wirtualizacja pracy• uelastycznianie zatrudnienia/róŜneformy współpracy z wykonawcami pracprojektowych• praca pod presją czasu• zarządzanie róŜnorodnością• nieosadzenie ZPP w strategiiprzedsiębiorstwa• opóźnienia w podejmowaniu istotnychdecyzji niewłaściwe komunikowaniedecyzji (np. ustalenie priorytetów)• stosowanie nieadekwatnej strukturyorganizacyjnejCharakterystyka problemu(jego społeczny przejaw,następstwo, co utrudnia problem)• błędne decyzje• opóźnienie w projekcie izwiązana z tym utratamotywacji• trudność oceny wkładuczłonka zespołu wsukces/poraŜkę• trudność w osiągnięciuzaangaŜowania pracownikóww prace projektowe oraz wprace komórki liniowej• trudność w pogodzeniuinteresów róŜnych grup,• trudność w organizacji pracy,• konflikty międzykierownikami zespołów lubkierownikami zespołów ikierownikami liniowymi,• niesprawna komunikacja• niewłaściwe postawy (np.agresja)• brak zwartości zespołu(wspólnej kultury)• trudność w określeniuwłasnej toŜsamości• niesprawna komunikacja• niesprawiedliwość społeczna• trudność w pogodzeniuinteresów• brak poczucia sensu pracy• trudność w budowie iutrzymaniu zaangaŜowania• konflikty międzykierownikami zespołówprojektowych a kierownikamiliniowymi oraz między


koordynowania projektówze stronykierownikaprojektuŹródło: opracowanie własne• zgoda na ciągłe zmiany w projekcie (np.zmiany wymagań)• niewłaściwy dobór kierownika projektu• ograniczenie swobody kierownikaprojektu w zarządzaniu zespołem• brak ustalenia zasad komunikacji zkierownikiem projektu• niewłaściwe (np. zbyt ogólne)określenie celu i parametrów projektu• zbyt optymistyczne szacowanie czasutrwania zadań• złe oszacowanie ryzyka w projekcie, wtym błędy w określeniu dostępnościczłonków zespołu projektowego• stosowanie nieadekwatnej strukturyzespołu projektowego• powołanie zbyt duŜych zespołów• nieodpowiedni dobór osób do zespołu• stosowanie przez kierownika projektustylu kierowania nieadekwatnego dosytuacji• brak określenia zasadwspółpracy/komunikacji• błędne wyznaczenie ról w zespole• delegowanie zadań bez uprawnień iodpowiedzialności• niewłaściwy podział pracy w zespole(np. złoŜone zadania zlecone jako pracaindywidualna)zespołami projektowymi• niewłaściwe osoby(kompetencje) w zespole• brak motywacji do pracy wzespole• trudność koordynacji prac• brak odpowiedniegopotencjału ludzkiego wprojekcie• brak motywacji członkówzespołu• niesprawiedliwość społeczna• niesprawna komunikacjaZaprezentowany wyŜej podział jest w duŜym stopniu uproszczony. Istniejeprzypuszczenie, Ŝe zestawienie problemów nie jest kompletne i zadanie jego uzupełnieniamoŜna traktować jako otwarte. Warto takŜe podkreślić, Ŝe wymienione problemy ściśle wiąŜąsię ze sobą, oddziałując na siebie na zasadzie sprzęŜenia zwrotnego.Naczelnym następstwem występowania problemów o charakterze społecznym będzieniespełnienie wymogów projektu. W niektórych przypadkach moŜna jasno wskazać, Ŝechodzi o konkretny wymóg. Dla przykładu, specyfika pracy zespołowej wiąŜe się zczasochłonnością podejmowania decyzji, co w konsekwencji moŜe spowodować opóźnieniaw projekcie. TakŜe decyzje podejmowane zespołowo a dotyczące róŜnych aspektów projektumogą okazać się błędne. Zespół bowiem ulega złudzeniu co do swojej nieomylności iwyŜszości intelektualnej, przy czym złudzenie to jest tym silniejsze, im wyŜszy jest statusspołeczny kaŜdego z uczestników i im większy jest poziom wewnętrznej spójności grupy 9 . Wtabeli 1 wskazano jednak głównie na te następstwa występowania problemów społecznych,9 Szerzej zob. Whyte G. , Groupthink reconsidered. “The Academy of Management Review”, Vol. 14, No. 1(Jan., 1989)s. 40-56


które jednoznacznie utrudniają kontynuację procesu zarządzania konkretnym zespołemprojektowym oraz kształtowania wspólnoty pracowniczej organizacji.wynikają 10 :Jak wynika z badań własnych autorki najbardziej „dotkliwe” problemy społecznea. według menedŜerów projektu:• ze zbyt małego zakresu uprawnień w budowaniu oraz zarządzaniu zespołemprojektowym,• z kultury organizacyjnej niesprzyjającej prowadzeniu projektów,• z walki o zasoby między kierownikami projektów, które są prowadzone w tymsamym czasie,b. według wykonawców projektu:• z podwójnego podporządkowania,• z tymczasowości pracy,• z nieodpowiedniej komunikacji.W przedsiębiorstwie zorientowanym na projekty pracownik występuje często wpodwójnej roli: specjalisty macierzystej komórki organizacyjnej oraz członka zespołuprojektowego. Pracownik moŜe takŜe równolegle uczestniczyć w kilku projektach. Powstajezatem problem wielokrotnej podległości członka zespołu projektowego oraz z tym związanejróŜnicy interesów między przełoŜonymi (konkurencja o cechy potencjału pracownika orazjego czas). Wynikiem tego mogą być trudności w organizacji czasu pracy pracownika orazuzyskaniu jego efektywności w projektach vs wykonywaniu codziennych obowiązków.Zdarza się, Ŝe pracownicy oddelegowani do projektów są nagle „odwoływani”, gdyŜ istniejewysoka potrzeba wykorzystania ich umiejętności w komórce macierzystej. Stanowi tozagroŜenie dla spełnienia przede wszystkim czasowych – ale takŜe jakościowych – wymogówprojektu.Niestety – mimo podkreślania w literaturze przedmiotu roli kierownika projektu jakogłównego rekrutera 11 – w praktyce często nie ma on wpływu na skład zespołu projektowego.Tym większym problemem staje się przypisanie „przekazanym mu do dyspozycji” ludziomokreślonych ról zespołowych.Odnosząc wyniki badań do informacji zawartych w tabeli 1, głównego źródławskazanych problemów nie naleŜy upatrywać w specyfice pracy zespołowej,10 Badania przeprowadzono 2010 roku w formie wywiadów skategoryzowanych oraz wywiadów luźnych zdwudziestoma menedŜerami projektu oraz czterdziestoma wykonawcami prac projektowych przedsiębiorstwwrocławskich.11 Skalik J. (red.), Zarządzanie projektami, UE we Wrocławiu, Wrocław 2009, s.111


multiprojektowej czy we współczesnych trendach związanych z pracą i zarządzaniem, ale wbłędach zarządczych. Warto zatem włączyć w działania projektowe „specjalistów od ludzi”czyli działy HR.ZPP przy udziale działu personalnegoZa kluczowe czynniki osiągania sukcesu w zarządzaniu projektem przyjmuje siękoncentrację na kliencie, nastawienie na cele oraz zorientowanie na ludzi 12 . Od działańpodejmowanych w stosunku do wykonawców prac projektowych zaleŜy poziom satysfakcjizleceniodawcy projektu. Nawiązując do pojęcia interesariusza projektu, warto zauwaŜyć, Ŝeczłonkowie zespołu projektowego poprzez pracę w projekcie realizują takŜe swoje interesy.Studia literaturowe pozwalają wyodrębnić role specjalistów personalnych – a zatem icałych działów HR – zaprezentowane w tabeli 2.Tabela 2. Role specjalistów HRRola pracowników personalnegoekspert w administracji/ekspertfunkcjonalnyOpis roli• wszystkim dba o zgodność działań podejmowanych w zamachZZL z przepisami pracy i skupia się na bieŜącej działalnościoperacyjnej• ma na celu rozwój pracowników i ukierunkowanie ich nawprowadzanie zmiananimator zmian/deweloperkapitału ludzkiegorzecznik pracowników • broni interesów pracownikówpartner strategiczny/lider HR • koncentruje się na długotrwałych celach i procesach nie tylkozwiązanych zarządzaniem zasobami ludzkimi• dba o diagnozę organizacyjną oraz pomiar efektywnościpodejmowanych działań z zakresu zarządzaniem zasobamiludzkimi na efektywność firmy• monitoruje całą społeczność HR w organizacji – czyli osobywpływające na kształt działań w obszarze HRŹródło: opracowanie własne na podstawie Sierociński, Lider, ekspert, partner... Model partnerstwa biznesowegow funkcjonowaniu nowoczesnych działów personalnych, „Personel i Zarządzanie” 7/2006, s. 16; Urlich D.,Brockbank W., Tworzenie wartości przez dział HR, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2008, s. 208-226Zdaniem autorki - w obliczu wprowadzania pracy multiprojektowej w firmie - działpersonalny powinien spełniać głównie rolę dewelopera kapitału ludzkiego oraz partnerastrategicznego. Ukierunkowanie pracowników na wprowadzanie zmian oraz usprawnianieprocesów nie tylko związanych z zarządzaniem ludźmi nie jest moŜliwe bez uwzględnieniaich interesów, co powoduje, Ŝe dział personalny „mimochodem” przyjmuje takŜe rolęrzecznika pracowników.12 Darnall R. W., Najwspanialszy projekt świata. Zespół projektowy na drodze do jakości, Difin, Warszawa2002 za: Skalik J. (red.), Zarządzanie..., s. 186-187


Głównym zadaniem działu personalnego w procesie budowy strategii jest dostarczeniezarządowi informacji na temat potencjału pracowników w zakresie wdroŜenia formułowanychcelów strategicznych i sposobów ich realizacji. Sposobem realizacji strategii moŜe byćwłaśnie wdroŜenie ZPP. Mając na uwadze prawdopodobieństwo wystąpienia problemówspołecznych w ZPP zasadne jest określenie moŜliwości kadry w zakresie spełnienia celóworganizacji i ocenienie ewentualnych kosztów związanych z przygotowaniem pracownikówdo realizacji nowych zadań. W analizowanym przypadku moŜe pojawić się np. sytuacja brakuodpowiednich kwalifikacji do prowadzenia projektów. Dział HR powinien zgłosić swojewątpliwości zarządowi i zadbać o przygotowanie kadry do pracy w zespołachinterdyscyplinarnych oraz kierowania takimi zespołami. WaŜna jest teŜ przy tym umiejętnośćszacowania kosztów wszelkich zmian personalnych (np. szkoleń, rekrutacji kompetentnychosób) i czasu potrzebnego na ich realizację.W procesie badania opinii pracowniczej dział personalny powinien skonsultowaćkluczowe zagadnienia związane z wdroŜeniem ZPP. Jak wynika z doświadczeń autorki, moŜesię okazać, Ŝe pracownicy sami zgłoszą potrzebę wprowadzenia zmian w przedsiębiorstwie ichęć do pracy w zespołach projektowych. W opisanej sytuacji dział personalny – jakoreprezentant interesów pracowniczych – powinien zainicjować wdroŜenie ZPP jakoinstrumentu rozwoju personelu. W dalszej konsekwencji wpłynie to korzystnie na wizerunekpracodawcy 13 . Oczywiście niezbędne jest tutaj takŜe ocena potencjału ludzkiego i istniejącejkultury organizacyjnej pod kątem wprowadzenia pracy multiprojektowej.Od tego, w jaki sposób pracownicy dowiedzą się o strategii i sposobach jej realizacji,zaleŜy powodzenie jej wdroŜenia. Wynika z tego kolejna funkcja, jaką powinien pełnić działHR. Kampania informacyjna powinna doprowadzić do tego, aby pracownicy zrozumieli iuwierzyli w sens pracy multiprojektowej oraz znaleźli w niej moŜliwość realizacji własnychinteresów. ZwaŜywszy na to, Ŝe problemy społeczne są w większości przypadków powiązanez procesem komunikacji, dział personalny powinien świadczyć stałą pomoc dla zarządu (lubpodmiotu powołanego w celu „spinania” projektów) i kierowników projektu w tej kwestii.Najbardziej istotne jest odpowiednie przekazywanie decyzji personalnych, np. dotyczącychwyznaczeniu kierownika projektu, doboru członków zespołu projektowego, dalszych losówpracownika po zakończeniu projektu. WaŜne jest takŜe stałe monitorowanie nastrojówpracowniczych związanych z pracą w projektach.13 Szerzej zob. Piwowar-Sulej K., Management by Project as an instrument to build worker’s commitment, [w:]Creating Organisation’s Competitiveness, [edited by] A. Becht, Media Press, Lodz 2009, s. 79-88


W tym miejscu warto scharakteryzować podmiot koordynujący prace, który powołujesię w organizacjach pragnących uporządkować procesy zarządzania projektami poprzezwprowadzenie zarządzania portfelem projektów. Jest nim tzw. biuro projektów (projectmanagement office – PMO). PMO oferuje usługi nastawione na wspieranie zespołówprojektowych i ich kierowników, w szczególności poprzez współtworzenie i implementacjęmetodyki zarządzania projektami wykorzystywanej w organizacji, dobór członków zespołówprojektowych, szkolenie z zakresu zarządzania projektami, konsulting metodologiczny,zapewnianie jakości projektów poprzez ich analizę, ewaluację i udzielanie wskazówek 14 . Jakwynika z wymienionych zadań, PMO uczestniczy w zarządzaniu zespołami projektowymi ipośrednio ma wpływ na zarządzanie społecznością pracowniczą całej organizacji.Mając na uwadze mnogość problemów społecznych, które mogą wystąpić wprojektach a takŜe zadania, jakie realizują PMO, zasadne jest włączenie w struktury tejkomórki osób o wykształceniu i doświadczeniu w budowie relacji człowiek-praca. Zprzeprowadzonej w marcu 2011 analizy ogłoszeń rekrutacyjnych zamieszczonych w jednym znajbardziej popularnych portali rekrutacyjnych w Polsce wynika, Ŝe od specjalistów PMOoczekuje się przede wszystkim kierunkowego wykształcenia technicznego (np. z znajomościmetodyk zarządzania projektami), umiejętności analitycznego myślenia, a dalszej kolejnościcechy w postaci komunikatywności. Zasadne jest zatem, by PMO – w sytuacji brakuodpowiedniej wiedzy i umiejętności w zakresie antycypowania, zapobiegania irozwiązywania problemów społecznych – korzystał ze wsparcia działu personalnego.Reasumując powyŜsze rozwaŜania naleŜy stwierdzić, Ŝe w katalogu zadań działu HRw organizacji zorientowanej na projekty powinny znaleźć się, co następuje:1. Wstrzymanie wdroŜenia ZPP w sytuacji deficytów odpowiednich kompetencji czybraku odpowiedniej kultury organizacyjnej oraz przygotowanie organizacji do zmianlub zainicjowanie ZPP jako odpowiedzi na oczekiwania pracowników.2. Dostosowanie narzędzi realizacji funkcji personalnej do specyfiki pracymultiprojektowej (np. narzędzi ocen pracowniczych, ścieŜek kariery).3. Monitorowanie nastrojów pracowniczych związanych z pracą projektową,zwiększanie świadomości projektowej pracowników, a przez to budowanie kulturyorganizacyjnej sprzyjającej ZPP.4. Pomoc dla zarządu, PMO i kierowników projektu w procesach komunikacjiwewnętrznej i decyzjach personalnych, np. doborze członków zespołu projektowego.14 Kerzner H.: Advanced Project Management, Edycja polska, HELION, Gliwice 2005, s. 325


5. Rozwiązywanie bieŜących problemów społecznych pojawiających się w ZPP.6. Prowadzenie katalogu najlepszych praktyk związanych z rozwiązywaniem lubzapobieganiem powstawaniu problemów społecznych z ZPP.PowyŜsze wymaga wysokich kompetencji ze strony specjalistów HR, w tym kombinacjiwiedzy i praktyk związanych z zarządzaniem projektami z wiedzą na temat funkcjipersonalnej.ZakończeniePamiętać naleŜy, iŜ narzędzia, techniki zarządzania projektami, portfelami projektówlub programami, jak i wspierające te procesy systemy informatyczne, nigdy nie zastąpią ludziw podejmowaniu decyzji i w wykonywaniu wielu prac o charakterze twórczym.Przegląd literatury przedmiotu skłania do stwierdzenia, Ŝe funkcjonowanie ludzi worganizacji zorientowanej na projekty ma swoją specyfikę. Towarzyszą temu liczne problemyspołeczne, które utrudniają zarówno zarządzanie ludźmi w jednostkowym przedsięwzięciu,jak i zarządzania zasobami ludzkimi całej organizacji. Mogą tym samym zakłócać przebiegrealizacji projektu, a czasem nawet prowadzić do tego, Ŝe nie zostaną osiągnięte jego cele.W warstwie poznawczej artykule dokonano usystematyzowania źródeł i następstwproblemów społecznych. ZałoŜono przy tym, Ŝe ułatwi to ich antycypowanie, identyfikowaniei rozwiązywanie w praktyce.Jak wynika z przeprowadzonych badań źródłem problemów społecznych są przedewszystkim błędy w procesie zarządzania – popełnione przez zarządy, komórki powołane dokoordynacji projektów oraz kierowników projektów. W związku z tym, w warstwieaplikacyjnej rozwaŜono moŜliwe obszary włączenia działu HR w zarządzanie przez projekty.Przedstawione zagadnienia mogą zostać wykorzystane do diagnozowania organizacjipod kątem problemów społecznych, szkolenia kadr w przedsiębiorstwach zorientowanych naprojekty oraz rozszerzenia aktywności działów personalnych.Problematyka ZPP to zagadnienie stosunkowo nowe w dziedzinie nauk o zarządzaniui słabo zbadane. Jak pokazuje jednak praktyka zarządzania organizacjami, staje się ono corazbardziej istotnym elementem zarządzania, co zapewne w nadchodzącym czasie wymagałobędzie głębszych badań empirycznych oraz refleksji naukowej.Bibliografia:1. Darnall R. W., Najwspanialszy projekt świata. Zespół projektowy na drodze do jakości,Difin, Warszawa 2002,


2. Encyklopedia zarządzania:http://mfiles.pl/pl/index.php/Zarz%C4%85dzanie_przez_projekty (30.07.2009)3. Haffer J., Skuteczność zarządzania projektami w przedsiębiorstwach działających wPolsce, Uniwersytet Mikołaja Kopernika, Toruń 2009,4. Kerzner H.: Advanced Project Management, Edycja polska, HELION, Gliwice 2005,5. Kotarbiński T., Sprawność i błąd, PZWS, Warszawa 1970,6. Meredith J.R., Mantel S.J., Project Management – a Managerial Approach, Johl Willey &Sons, New York 2000,7. Piwowar-Sulej K., Management by Project as an instrument to build worker’scommitment, [w:] Creating Organisation’s Competitiveness, [edited by] A. Becht, MediaPress, Lodz 2009,8. Sierociński, Lider, ekspert, partner... Model partnerstwa biznesowego w funkcjonowaniunowoczesnych działów personalnych, „Personel i Zarządzanie” 7/2006,9. Urlich D., Brockbank W., Tworzenie wartości przez dział HR, Oficyna a Wolters Kluwerbusiness, Kraków 2008,10. Ward J. L., Project Management Terms, ESI International, Darlington Virginia 2000,11. Whyte G. , Groupthink reconsidered. “The Academy of Management Review”, Vol. 14,No. 1 (Jan., 1989),12. Young T. L., Skuteczne zarządzanie projektami, Helion, Gliwice 2006,13. Skalik J. (red.), Zarządzanie projektami, UE we Wrocławiu, Wrocław 2009,Streszczenie:W artykule podjęto próbę usystematyzowania problemów społecznych występujących worganizacjach zorientowanych na projekty oraz przedstawiono wyniki wstępnych badańprowadzonych w formie wywiadów z członkami zespołów projektowych. Stało się to bazą dookreślenia moŜliwości uczestniczenia działu personalnego w zarządzaniu przez projekty.SummaryThe aim of this article is to systematize the social problems occurring in the project-orientedorganizations and to present the results of preliminary empirical research - interviews withproject team members. This became the basis for determining opportunities for activeparticipation of HR department in Management by Projects.

More magazines by this user
Similar magazines