Views
3 years ago

zarządzanie wiedzą - E-mentor

zarządzanie wiedzą - E-mentor

zarządzanie

zarządzanie wiedząWiedza w firmie:jak obudzić uśpiony potencjał?Tomasz RudolfMenedżerowie zainspirowani koncepcją zarządzaniawiedzą często podejmują próby stworzenia pracownikomefektywnego kanału zgłaszania nowych pomysłów naprodukty, usługi czy usprawnienia procesów organizacyjnych.Jeśli zauważymy, że firma najpierw z trudemwyszukuje najlepszych kandydatów, a po ich zatrudnieniuwydaje znaczne środki na ich szkolenie i rozwój, chęćpełniejszego wykorzystania ich potencjału wydaje się jaknajbardziej naturalna. Założenie jest takie – pracownicymają dobre pomysły, zbierzmy je i wybierzmy najlepsze.Problem w tym, że podejmując inicjatywy zmierzające dopobudzania kreatywności, zwiększonego zaangażowaniai lepszego wykorzystania wiedzy pracowników, firmypopełniają podstawowe błędy. W rezultacie rzadko jakiekolwiekpracownicze sugestie doczekują się wdrożenia. Pochwilowej euforii i rozbudzonych nadziejach nie ma śladu,pozostaje demotywacja i przekonanie po obu stronach, żetego typu działania skazane są na porażkę. Niesłusznie.Wystarczy porzucić kilka wydawałoby się oczywistychzałożeń, które są przyczyną tych niepowodzeń i efektywnezarządzanie wiedzą w firmie może znacznie zwiększyć jejumiejętność dostrzegania szans rynkowych i przyspieszyćtempo innowacji.W dzisiejszych czasach nikogo nie trzeba przekonywaćo roli wiedzy w organizacjach, w którychwiększość zadań wykonywana jest przez pracownikówumysłowych (knowledge workers).Jak przekornie zauważyli to w książceFunky Business szwedzcy profesorowieRidderstråle i Nordström, postulatMarksa, by pracownicy stali się właścicielamiśrodków produkcji, spełniasię na naszych oczach 1 . Głównymśrodkiem produkcji staje się bowiemludzki mózg, a największa wartośćdodana w firmach tworzona jest niesiłą mięśni, ale połączonych myśliutalentowanych i wykształconychspecjalistów. Taka kreatywna pracanie jest zbieżna z tradycyjnymi meto-dami zarządzania. Przede wszystkim dużo trudniejmierzyć na co dzień produktywność poszczególnychosób – jeśli nad jakimś rozwiązaniem pracuje zespółspecjalistów, o sukcesie zadecydują nie tylko kompetencjeposzczególnych jednostek, ale też klimati umiejętność współpracy. Problem w tym, że naszawiedza o zarządzaniu organizacjami wciąż za bardzoopiera się na czasach, gdy pracowników traktowałosię jak niezależne maszyny lub części zamienne,które można dowolnie przestawiać czy wymieniaćna podstawie prostej specyfikacji (opisu stanowiska).Każdy, kto przewodził kiedyś zespołowi specjalistówwie, jak trudno jest zgrać różne ambicje, charakteryi style pracy. Jeśli chcemy budować organizację zdolnądo efektywnego działania w warunkach konkurencjiopartej na wiedzy, musimy dostrzec w pracownikachnie tylko prostych wykonawców woli zarządzających,ale równorzędnych partnerów, którzy inwestują swójtalent w rozwój i usprawnienie działania naszej firmy.Takie podejście wymaga redefinicji roli przywódcóww organizacji – nie może być tak, by jako „mózgorganizacji” zawsze mieli oni monopol na najlepszepomysły. Utalentowane jednostki znają swoją wartośći z pewnością prędzej czy później zainwestują swójtalent w miejscu, gdzie będzie on odpowiednio wykorzystywanyi rozwijany. Pierwszym mitem, którymusimy więc porzucić, jest to, że osoby zarządzająceorganizacją powinny najlepiej znaćsię na wszystkim, co robi firma. Takiezałożenie powoduje jedynie otaczaniesię przez menedżerów osobamigorszymi od nich, które w żadnymstopniu nie mogą zagrozić ich pozycjii podważyć nieomylności.Przyczyny porażekZałóżmy więc, że osoby zarządzającefirmą dostrzegą potencjał tkwiącyw pracownikach firmy i postanowiąlepiej wsłuchać się w ich pomysły1K. Nordström, J. Ridderstråle, Funky Business: talent makes capital dance, Prentice Hall 2002.40 e-mentor nr 2 (9)

Wiedza w firmie: jak obudzić uśpiony potencjał?i sugestie. W kilku badanych przez nas firmach pierwszym,naturalnym krokiem było stworzenie otwartejskrzynki na pomysły pracowników. Ogłaszane z wielkąpompą konkursy dla innowatorów, specjalne formularzei wysokie nagrody miały skłonić pracowników dostworzenia pomysłów na nowe produkty, usługi czyusprawnienia organizacyjne. Grupa oddelegowanychekspertów z różnych działów firmy miała wybieraćnajciekawsze inicjatywy. Sam pomysł wydaje sięchwalebny, ale efekty takich działań zazwyczaj niebyły przekonujące. Konkursy motywowały niektórychpasjonatów do wyjęcia z szuflad projektów,z którymi bezskutecznie dotąd próbowali się przebićprzez szczeble korporacyjnej hierarchii. W jednejz firm zorganizowany przez grupę zapaleńców cyklwarsztatów kreatywności dla pracowników zburzyłkorporacyjną rutynę, wyzwolił wiele pozytywnejenergii i zaowocował wygenerowaniem wielu bardzociekawych pomysłów. Problem w tym, że większośćtego typu inicjatyw kończyła się w miejscu, w którympowstała – na szczeblu zarządu, który powinien zapewnićwybranym projektom szansę realizacji. Działosię tak z kilku przyczyn:• Po pierwsze, osoby, które miały oceniaćpomysły, zazwyczaj nie bardzo były zainteresowaneich wdrażaniem. Czasami zresztąnie było nikogo, kto byłby odpowiedzialny zadalsze losy wyselekcjonowanych pomysłów.Koordynatorów konkursu rozliczano z liczbyzgłoszonych pomysłów, a nie efektów ich wdrożenia.Menedżerowie mieli swoje problemyi priorytety – propozycje pracowników rzadkotrafiały dokładnie w te oczekiwania. Niewielumenedżerów miało tyle wolnego czasu i energii,by brać na siebie dodatkowe, niezaplanowanewcześniej projekty. Zwłaszcza w sytuacji, gdyrozliczano ich tylko z bieżących wyników, bezuwzględnienia działań zmierzających do budowaniapozycji firmy w przyszłości. Trudno sięwięc dziwić, że projekty bez silnego sponsorarzadko doczekiwały się realizacji.• Po drugie, osoby, które organizowały tego typuogólnofirmowe konkursy nie miały pełnej wiedzyo potrzebach decydentów (niesprecyzowanybył więc popyt na pomysły). Punktem wyjściabyło bowiem założenie, że przyczyną niskiejinnowacyjności firmy jest niewielka podaż pomysłów– a nie niski popyt na nie wśród kadryzarządzającej. W rezultacie, pracownicy zgłaszaliswoje sugestie bez podstawowej wiedzyo kryteriach, według których będą one ocenianei świadomości, jakie pomysły są rzeczywiściew danym momencie potrzebne firmie. A tylkotakie pomysły mają realne szanse na uzyskaniezasobów potrzebnych do realizacji.• Po trzecie, chcąc zachęcić pracowników dozgłaszania pomysłów, firmy tworzyły sztucznemechanizmy finansowego wynagradzania zanie. Wyzwalało to niezdrową konkurencjęi hamowało jakąkolwiek współpracę przydoskonaleniu zgłoszonych już sugestii. Wychodzonoz założenia, że pomysł jest albodobry albo zły i nie należy umożliwiać jegorozwijania przez pozostałych pracowników.W ten sposób blokowano organiczny proces,w jakim powstają udane inicjatywy w firmie.Wiemy z doświadczenia, że pomysły rzadkowdrażane są w swojej pierwotnej formie i dopierowykorzystanie w trakcie dopracowywaniapomysłu wiedzy i doświadczeń wielu osób (np.specjalistów od marketingu, finansów, IT) dajeszansę na sukces.• Dodatkowym założeniem, które przyczyniało siędo porażek, było przekonanie, że jeśli chcemystymulować nowe pomysły, to kreatywnościw firmie nie można w żaden sposób ograniczać.Formularze były więc krótkie, proste i wspólnedla wszystkich pomysłów, a opis konkursu zawierałnajwyżej podział na kategorie, np. noweprodukty i usługi, usprawnienia procesów czysatysfakcja klientów. Menedżerowie wychodziliz założenia, że wiedza i pomysły już są w głowachpracowników, a nie rodzą się w odpowiedzina nowe zadania. Trudno mieć pretensjedo pracowników, że na tak źle sprecyzowanepytanie rzadko byli w stanie dać odpowiedź satysfakcjonującąmenedżerów. Nieukierunkowanena konkretne wyzwania konkursy bardzo szybkozmieniały się w „ściany płaczu” pracownikówi zbiór niskiej wartości sugestii dotyczącychoszczędności lub zmian personalnych.Warto zauważyć że menedżerowie, którzy chcielipokazać, że słuchają głosu pracowników, po takiejpróbie stymulowania innowacyjności wychodzilibardzo często utwierdzeni w swoim wcześniejszymprzekonaniu, że tego typu inicjatywy są niewarte zaangażowaniai skazane na niepowodzenie. Podwładnizaś, zdemotywowani brakiem wdrożenia, a przedewszystkim brakiem informacji zwrotnej o dalszychlosach swoich pomysłów, stopniowo rezygnowali zezgłaszania kolejnych inicjatw.Czynniki sukcesuPrzedstawione powyżej negatywne doświadczenianiektórych firm mogłyby zniechęcać menedżerówdo podejmowania prób lepszego wykorzystania wiedzypracowników. Tymczasem, jak pokazują przykładyrosnącej liczby organizacji (m.in. BT, ChevronTexacoczy BristolMyers-Squibb), programy tego typu mogąbyć niezwykle skuteczne, jeśli tylko przy ich tworzeniuuda się uniknąć przedstawionych wcześniej błędów:1) Zamiast całorocznych konkursów należy organizowaćkrótkie (2–3 tygodnie), jasno sprecyzowanekampanie, nakierowane na rozwiązaniekonkretnego problemu lub wykorzystanieszansy. Praktyka pokazuje, że i tak pomysłyzgłaszane są w ostatnich dniach trwania każdegokonkursu. Sponsor kampanii powinien jasnoprzedstawić kontekst i kryteria wyboru najlepszychpomysłów. Dodatkowe informacje, jaknp. ograniczenia budżetowe czy perspektywakwiecień 2005 41

zarządzanie wiedzą - E-mentor
zarządzanie wiedzą - E-mentor
zarządzanie wiedzą - E-mentor
zarządzanie wiedzą - E-mentor
zarządzanie wiedzą - E-mentor
Kształcenie ustawiczne - E-mentor
metody, formy i programy kształcenia - E-mentor
metody, formy i programy kształcenia - E-mentor
metody, formy i programy kształcenia - E-mentor
metody, formy i programy kształcenia - E-mentor
Uczelnia oparta na wiedzy, red. T. Gołębiowski, M ... - E-mentor
Internetowe narzędzie do nauki matematyki coraz - E-mentor
metody, formy i programy kształcenia - E-mentor
metody, formy i programy kształcenia - E-mentor
Wspieramy dobre zarządzanie
metody, formy i programy kształcenia - E-mentor
metody, formy i programy kształcenia - E-mentor
metody, formy i programy kształcenia - E-mentor
metody, formy i programy kształcenia - E-mentor
metody, formy i programy kształcenia - E-mentor
metody, formy i programy kształcenia - E-mentor
Zarządzanie budynkiem - Dussmann
metody, formy i programy kształcenia - E-mentor