31.07.2015 Views

Ocena zachowania użytkowników platformy handlu C2C - E-mentor

Ocena zachowania użytkowników platformy handlu C2C - E-mentor

Ocena zachowania użytkowników platformy handlu C2C - E-mentor

SHOW MORE
SHOW LESS

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.

metody, formy i programy kształceniaDobre praktyki corporategovernanceŚwiatowe tendencje a polskiedoświadczeniaMaria AluchnaNadzór korporacyjny 1 (corporate governance) jest niezwykleinteresującym zagadnieniem systemu ekonomicznegokażdego państwa czy nawet regionu. Współcześnie obserwujesię jego rosnące znaczenie ze względu na potrzebyrynku 2 – spółki zainteresowane są pozyskiwaniem kapitałuna drodze do ekspansji na globalny rynek, inwestorzyoczekują unifikacji warunków działania i zapewnienia jaknajwiększej mobilności kapitału, a poszczególne państwaz jednej strony dążą do rozwoju rynków kapitałowych dlasfinansowania systemów emerytalnych starzejących się społeczeństw,z drugiej zaś chcą stworzyć atrakcyjne warunkiinwestorom dla zapewnienia stałego dopływu kapitału.W efekcie zarówno państwa, jak i poszczególne spółkipodejmują wiele inicjatyw z zakresu corporate governance,mających na celu poprawę standardów funkcjonowania.Nadzór korporacyjny (corporate governance) stanowiokreśloną strukturę kontrolną, której głównym celemjest zapewnienie ochrony inwestorów i realizacjaprzez nich odpowiedniej stopy zwrotu z inwestycjioraz zbliżanie sprzecznych z definicji interesówakcjonariuszy i menedżerów 3 . Realizacja tych założeńodbywa się poprzez stworzenie określonychmechanizmów, instytucji oraz standardów postępowaniana rynku, np.: zgromadzenie akcjonariuszy,rada nadzorcza 4 i działające w jej ramach komitety(audytu, nominacji, wynagrodzenia), motywujące wynagrodzeniemenedżerskie, monitoring realizowanyprzez banki, a także wiele mechanizmów rynkowych,takich jak: rynek kapitałowy, rynek kontroli korporacji(czyli rynek przejęć), rynek talentów menedżerskich 5 .Dla sprawnego funkcjonowania tych instytucji i mechanizmóworaz realnego wykonywania przez niefunkcji kontrolnej niezbędny jest efektywny system 6zapewniający przestrzeganie prawa. Dodatkowo,do zapisów twardego prawa (którego przepisy sąobowiązkowe) włączono także reguły i standardy takzwanego prawa miękkiego, obejmującego rekomendacjei zbiory dobrych praktyk gospodarczych 7 . Ichprzestrzeganie opiera się na zasadzie dobrowolności,jednakże autorzy tych inicjatyw zakładają, iż spółkombędzie zależało na budowaniu swojej reputacji i nautrzymywaniu dobrych relacji z inwestorami.Literatura z zakresu nadzoru korporacyjnegozawiera wiele opracowań dotyczących struktury własności,funkcjonowania rady (nadzorczej, dyrektorów),motywacyjnej funkcji wynagrodzenia menedżerskiego,roli banków, przejrzystości i efektywności systemuprawnego, funkcjonowania rynku kapitałowego czywreszcie międzynarodowych analiz porównawczych.W ostatnich latach notuje się także wiele analiz poświęconychzestawom dobrych praktyk i wpływowitych rekomendacji na praktykę corporate governance.Niniejsze opracowanie także wpisuje się w ten nurti omawia rolę dobrych praktyk w polskim systemienadzoru korporacyjnego. Artykuł przyjmuje następu-1W niniejszym artykule użyto terminu „nadzór korporacyjny” jako tłumaczenie anglojęzycznego pojęcia corporategoveranance. Należy jednak zwrócić uwagę, iż w polskiej literaturze często używa się także terminów „ład korporacyjny”lub rzadziej „władanie korporacyjne” czy „władztwo korporacyjne”.2M. Becht, A. Röell, Blockholdings in Europe: An international comparison, „European Economic Review” 1999, t. 43,s. 1049–1056.3R.A. Monks, N. Minow, Corporate governance, Blackwell Business, 2004.4Rada nadzorcza funkcjonuje w krajach, w których występuje model dwupoziomowy (two tier system, dual system)obejmujący także zarząd (Niemcy, Austria, Polska). Mandaty obu organów nie mogą się pokrywać. Na świecie dominująjednak rozwiązania modelu jednopoziomowego (one tier system, monosystem), w którym działa jedynie radadyrektorów obejmująca zarówno członków z firmy (inside directors) pełniących funkcje zarządzające (executives), jaki spoza firmy (outsider directors, non-executive directors), którzy mogą być powiązani ze spółką (affiliated directors) lubcałkowicie niezależni (independent directors).5F.W. Weston, J.A. Siu, B.A. Johnson, Takeovers, restructuring and corporate governance, Upper Saddle River, Nowy Jork2001.6R. La Porta, F. Lopez-de-Silanes, A. Shleifer, Investor protection and corporate governance, „Journal of Financial Economics”2000, tom 58, s. 3–27.7C. Mallin, Corporate governance, Oxford University Press, Oxford 2004.18 e-<strong>mentor</strong> nr 2 (24)

Hooray! Your file is uploaded and ready to be published.

Saved successfully!

Ooh no, something went wrong!