TEORIA OGRANICZEŃ

techxb

LP%201_2016_net

ZARZĄDZANIE • TECHNOLOGIA • OPAKOWANIA • MASZYNY I URZĄDZENIA

Luty-Kwiecień 2016

www.logistyka-produkcji.pl

nr 1/2016 (21)

cena 29,00 zł

(w tym 5% VAT)

°21 LUTY-KWIECIEŃ 2016

CENA 29,00 ZŁ (W TYM 5% VAT)

TEORIA

OGRANICZEŃ

w planowaniu produkcji


Wrocław - 10 marca

Warszawa - 21 kwietnia

W drodze do

inteligentnej produkcji

Konferencja menedżerów

firm produkcyjnych

ORGANIZATOR

www.logistyka-produkcji.pl

PARTNERZY:

PATRONI MEDIALNI:


Docieraj do swoich klientów

za pomocą treści

Wykorzystaj siłę content marketingu

Dotarcie do firm produkcyjnych,

handlowych i logistycznych

jest łatwe i niedrogie

Zarejestruj swoją firmę

na www.log24.pl

Zamów inteligentną

wizytówkę firmy

www.log24.pl


Na wstępie

Wydawnictwo Eurologistics s.c.

ul. Kubackiego 29A,

62-002 Suchy Las k/Poznania

tel 61 892 63 60; fax. 61 892 63 70

e-mail: info@eurologistics.pl

Wydawca/Redaktor naczelny

Adam Błuś

adam.blus@eurologistics.pl

Wielcy o rewolucji

Światowe Forum Ekonomiczne w Davos, jedno z najważniejszych wydarzeń gospodarczych

na świecie, odbyło się w tym roku pod hasłem „Opanowywanie

czwartej rewolucji przemysłowej”. Nie trzeba już zatem nikogo przekonywać, że

żyjemy w okresie przełomowych zmian w światowej gospodarce.

Na naszych łamach już nieraz wspominaliśmy o tym, jak wielkie znacznie

będzie miała czwarta rewolucja przemysłowa. Miło jednak wiedzieć, że podmuch

rewolucji poczuli też najwięksi ekonomiści na świecie. Przemysł 4.0 okazał się być

ważniejszym tematem niż kryzys migracyjny, czy dyżurna kwestia problemów

ekologicznych, omawianych w dalszej kolejności.

Czym wyróżnia się czwarta rewolucja przemysłowa? Zdaniem Klausa Schwaba,

założyciela Światowego Forum Ekonomicznego, przede wszystkim ogromną

szybkością. Pierwsze trzy rewolucje przemysłowe rozwijały się przez dekady,

aktualna ma tempo tsunami. Rozmachu dodaje jej fakt, iż czwarta rewolucja

przemysłowa nie dotyczy tylko jednej strefy jak nowe czujniki czy inteligentne sieci,

ale również nanotechnologii, druku 3D czy rozwoju nowoczesnych materiałów.

Wyjątkowo łatwy dostęp do nowych technologii, wynikający z powszechności

Internetu, sprawia, że rewolucja ta osiąga niespotykane tempo. Trzecia różnica to

fakt, że obserwowane innowacje obejmują całe systemy i wpływają na wzajemne

powiązania wszystkich składowych procesu wytwórczego.

Ważnym głosem w dyskusji była też kwestia wpływu nowych technologii na

miejsca pracy. Uczestnicy Forum podkreślali, że czwarta rewolucja przemysłowa

ma za zadanie poprawić wzrost gospodarczy, ale nie za cenę zwiększenia

bezrobocia i nierówności społecznych. Ludzie będą musieli dostosować się

nowych reguł i postawić na umiejętność współpracy z nowymi technologiami

oraz pozyskać nowe kompetencje.

O tym mówiono na szczycie. Wracamy jednak do naszej codzienności i nieustannie

zastanawiamy się na tym, jak uczyć się od innych i wybierać te elementy nowych

idei i technologii, które pomogą rozwijać polskie firmy produkcyjne, borykające

się z problemami o których nie słychać w Davos. Znakomitą okazją do tego są

konferencje Logistyki Produkcji. W tym roku zaczynamy spotkania z Państwem

od dwóch edycji Areny Produkcji. We Wrocławiu i w Warszawie będzie okazja

do zebrania solidnej dawki wiedzy i znalezienia odpowiedzi na wiele pytań.

Zatem - do zobaczenia!

Zastępca redaktora naczelnego

Witold Zygmunt

Zastępca redaktora naczelnego

Witold Zygmunt

tel. 61 892 63 66

witold.zygmunt@logistyka-produkcji.pl

Zespół redakcyjny

Alicja Kostecka

tel. 61 892 63 63

Tomasz Czarnecki

tel. 61 892 63 79

Marketing i reklama

Dyrektor

Monika Szafrańska-Błuś

tel. 61 892 63 61

monika.szafranska@eurologistics.pl

Product Manager

Agnieszka Szafrańska

tel. 61 892 63 74

agnieszka.szafranska@logistyka-produkcji.pl

Zespół:

Marcin Sypniewski, Ewelina Wojtkowiak,

Martyna Pielucha, Adrianna Adamska,

Administracja i prenumerata

Sylwia Kwietniewska

tel. 61 892 63 75; fax 61 892 63 70

sylwia.kwietniewska@eurologistics.pl

Skład i łamanie

Studio Eurologistics

Zdjęcia

Fotolia, Panthermedia, Shutterstock

Korekta

Maria Świętek

Druk: POLI DRUK POZNAŃ

Mrowino, ul. Towarowa 4, 62-090 Rokietnica

Za treść na de sła nych re klam i ogło szeń re dak cja nie od po wia da.

Za strze ga my so bie pra wo re da go wa nia nadesłanych materiałów.

/LogistykaProdukcji

4

Logistyka Produkcji www.logistyka-produkcji.pl


Spis treści

AKTUALNOŚCI

WYDARZENIA

Wzorcowe łańcuchy dostaw 14

Produkt Innowacyjny 2015 16

GOSPODARKA

Jak gonić liderów 18

Branża motoryzacyjna przyśpiesza 20

Powody do optymizmu 22

Kierunki polskiej ekspansji 24

ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ

Relacje w firmie 27

5S - możliwości i bariery 30

Dążenie do decentralizacji 32

Bliżej doskonałości 34

Fabryki coraz bardziej zielone 36

Higiena i Lean 38

PRODUKTY

PRAWO

Z naciskiem na outsourcing 42

PLANOWANIE PRODUKCJI

Teoria Ograniczeń w planowaniu produkcji 43

INWESTYCJE

Przykład idzie z Wielunia 46

Kongsberg dołącza do czołówki 49

HUMAN RESOURCES

Mocna pozycja kandydatów 50

Z rodziną w pracy 52

AUTOMATYZACJA

Roboty współpracujące podbijają rynek 56

ŁAŃCUCH DOSTAW

Ekologia a intralogistyka 58

UTRZYMANIE RUCHU

Oświetlenie a wydajność pracy 60

SYSTEMY INFORMATYCZNE

Rewolucja na naszych oczach 61

Cyberataki zagrożeniem dla przemysłu 62

Kierunki na przyszłość 64

Branża motoryzacyjna przyśpiesza

Przemysł motoryzacyjny ma za sobą dobry

rok. Analiza raportu kwartalnego „Branża

motoryzacyjna” autorstwa Polskiego Związku

Przemysłu Motoryzacyjnego i firmy doradczej

KPMG wskazuje, że niemal we wszystkich

sektorach notowane były wzrosty produkcji.

Poprawiająca się sytuacja gospodarcza oraz nowe

inwestycje zapowiadają utrzymanie tego trendu.

5S - możliwości i bariery

Czy metoda 5S

naprawdę się firmom

opłaca? Zazwyczaj

tak, choć wiele zależy

od determinacji

menedżerów

wprowadzających

zmiany, a także od

ich umiejętności, by

skutecznie przekonać

do nich pracowników.

Bez tego trudno będzie

mówić o sukcesach.

s. 30

Przykład idzie z Wielunia

s.20

11 lutego 2016 był przełomowym dniem dla Wieltonu,

największego polskiego producenta naczep. Oficjalnie

otwarte zostało imponujące Centrum Badawczo-

Rozwojowe, dające firmie z Wielunia możliwość

opracowywania oraz badania zaawansowanych

i innowacyjnych produktów. Wielton ma już

wyrobioną dobrą markę w Polsce, ale ambicje

firmy są dużo większe.

s. 46

www.logistyka-produkcji.pl

Logistyka Produkcji

5


Dachser uruchomił agencję celną

Polska Grupa Zbrojeniowa kupiła Autosan

Po blisko trzech latach starań znalazł

się nabywca na jedną z najstarszych

polskich fabryk. Znajdujący

się w stanie upadłości Autosan zostanie

przejęty przez Polską Grupę

Zbrojeniową, czyli zakład powraca

w państwowe ręce.

GEMBA KAIZEN z naciskiem na problemy

Syndyk masy upadłościowej Autosan

SA w oficjalnym komunikacie poinformował,

że do 31 marca 2016 r., efektem

ogłoszonego przetargu i zatwierdzenia

oferenta przez sędziego komisarza, dojdzie

do zawarcia umowy przeniesienia

własności przedsiębiorstwa Autosan

Dachser otworzył własną agencję

celną, która świadczy kompleksowe

usługi odpraw towarów przywożonych

do Polski i wywożonych z naszego

kraju przez operatora. Klienci

Dachser mogą korzystać z odpraw

celnych w procedurze uproszczonej,

procedury tranzytu i odpraw przy

wykorzystaniu technologii informatycznych.

- Dzięki własnej agencji celnej możemy

oferować klientom wysokiej jakości

obsługę celną bez konieczności wizyty

w urzędzie celnym, co dla firm rozproszonych

na terenie całego kraju często

wiąże się również z wyjazdami. Ma to

szczególne znaczenie dla klientów oddziału

Dachser Air&Sea Logistics, gdzie

ważny jest czas dostawy liczony od nadania

przesyłki do dostarczenia na lotnisko.

Jednak z szybszych i bardziej efektywnych

procedur skorzystają wszyscy nasi

klienci. Na przykład dzięki posiadaniu

scentralizowanych pozwoleń celnych

możemy odprawić przesyłkę drobnicową

na każdym etapie transportu między

naszymi oddziałami - mówi Grzegorz Lichocik,

prezes zarządu Dachser w Polsce.

Agencja celna Dachser zajmuje się odprawą

eksportową i importową towarów,

również w procedurze

uproszczonej, pozwalającej

na ograniczenie formalności.

Obecnie obejmuje

ona towary eksportowane,

w przyszłości jednak

Dachser będzie obsługiwał

w tym trybie także towary

przywożone do Polski.

Klienci Dachser będą mogli

korzystać w związku

z tym z ułatwień importowych,

m.in. odraczania płatności podatku

VAT od przywożonych do Polski towarów

dzięki możliwości rozliczania go w deklaracjach

podatkowych, nie zaś w momencie

odprawy. W ramach procedur uproszczonych

w eksporcie odprawy celne realizowane

są w placówkach Dachser w Strykowie,

Warszawie, Wrocławiu, Sosnowcu

i Poznaniu. ■

S.A. w upadłości likwidacyjnej. Inwestorem

jest konsorcjum przedsiębiorstw

z Polskiej Grupy Zbrojeniowej S.A., które

tworzą: PIT-Radwar S.A., Huta Stalowa

Wola S.A. oraz Huta Stalowa Wola Grupa

Kapitałowa Sp. z o.o.

To budująca wiadomość dla wierzycieli

Autosan S.A., pracowników zatrudnionych

w liczbie ponad 300 osób oraz

środowiska Sanoka. Autosan to bowiem

ikona Sanoka budująca wizerunek miastu

od 183 lat.

Przejęcie fabryki przez wspomnianego

inwestora to zapowiedź kontynuacji

produkcji autobusów i rozwój tej gałęzi

działalności, to także wprowadzenie do

produkcji nowych wyrobów i technologii

na miarę dzisiejszych potrzeb a także

przejęcie przez nabywcę załogi na zasadzie

art. 23´ kp według stanu zatrudnienia

na dzień przeniesienia własności. ■

Aktualności

XII Międzynarodowy Kongres GEM-

BA KAIZEN odbył się we Wrocławiu

w dniach 24-25 listopada 2015. Coroczne

wydarzenie gromadzące specjalistów

związanych z programami

ciągłego doskonalenia tym razem

odbyło się pod tematem przewodnim:

Budowanie Kultury Kaizen: rozwiązywanie

problemów i systemy sugestii.

Gościem honorowym wydarzenia był

Masaki Imai, pionier i lider filozofii Kaizen

oraz twórca KAIZEN Institute Consulting

Group. Pan Imai swoją prelekcją

otworzył pierwszy dzień Kongresu i przekazał

swoje przesłanie na temat rozwiązywania

problemów w kulturze Kaizen.

Tools Day przeznaczony był na wystąpienia

dotyczące rozwiązywania metodologii

rozwiązywania problemów

w polskich oddziałach międzynarodowych

firm. Popołudnie poświęcone zostało na

warsztaty podzielone na strumienie kaizen

philosophy, kaizen culture, kaizen

toolbox, kaizen new technologies, kaizen

harmony, kaizen production systems oraz

kaizen leadership. Podczas wieczornej

gali wręczono nagrody Top Kaizen 2015

Główną nagrodę otrzymała firma General

Electric Power Controls z Kłodzka. Kongres

był też miejscem premiery książek

„Lean CEO” autorstwa Jacoba Stollera, oraz

„Kod Harmonii” autorstwa Juliena Bratu.

Na drugi dzień zaplanowano Gemba Walk.

Goście kongresu mogli udać się z wizytą

do jednego z 10 zakładów i zapoznać się

z wdrożonymi w nich rozwiązaniami. ■

6

Logistyka Produkcji

www.logistyka-produkcji.pl


12 mln zł na innowacyjne napędy

ARP Venture zainwestuje 12 mln

zł w polską spółkę SKB Drive Tech

S.A., producenta innowacyjnych

systemów napędowych dla sektora

transportu publicznego, specjalistycznego

kołowego, przemysłu

ciężkiego i wydobywczego oraz

branży wojskowej.

Inwestycja ARP Venture realizowana jest

w formule smart money, dzięki czemu

spółka, oprócz kapitału będzie mogła liczyć

na wsparcie doradcze w zakresie działań

rozwojowych, optymalizacji finansowej

i procesowej. Kapitał wniesiony przez ARP

Venture zostanie przeznaczony bezpośrednio

na uruchomienie produkcji nowych,

wysoko zaawansowanych produktów.

- Wspieramy innowacyjną spółkę, której

pozyskane finansowanie od ARP Venture

pozwoli na znaczne zwiększenie zakresu

działalności produkcyjnej. Wykorzystując

unikalną w skali kraju infrastrukturę oraz

Wiosną rusza budowa fabryki Borgers Polska

międzynarodowe relacje branżowe, spółka

ma szansę stać się centrum innowacji z obszaru

automotive – podkreślił Piotr Krzyżewski,

prezes ARP Venture S.A.

Wysoka jakość, precyzja oraz trwałość

stanowią znaczące przewagi rynkowe

SKB Drive Tech S.A. w skali europejskiej.

Dzięki temu produkty spółki obejmują

istotne elementy zaawansowanych technologicznie

maszyn najnowszych generacji

(m.in. zdalnie sterowanej maszyny

wyburzeniowej firmy Husqvarna czy

elektrycznych autobusów). Innowacje

procesowe skupione są głównie wokół

nowo wybudowanej najnowocześniejszej

w Europie odlewni w Radomsku. ■

Werner Borgers, szef koncernu Borgers

AG odebrał dokument, na mocy

którego w Złotoryi powstanie fabryka

niemieckiego producenta tekstyliów

dla branży automotive. Budowa

zakładu firmy Borgers Polska ruszy

wiosną br.

O inwestycję wartą w pierwszym etapie

ponad 127 mln zł, a docelowo nawet 220

mln zł walczyło kilka lokalizacji w Polsce.

Ostatecznie koncern zdecydował się

ulokować swój biznes na ponad 10-hektarowej

działce w Złotoryi.

Borgers AG to przedsiębiorstwo, które

zajmuje się produkcją wyrobów dla

przemysłu motoryzacyjnego. Koncern

jest dostawcą m.in. obić siedzeń samochodowych,

podsufitek oraz elementów

tłumiących do wnętrz pojazdów. Borgers

Polska sp. z o.o. jest pierwszą inwestycją

niemieckiej grupy Borgers AG w Polsce.

Firma ma swoje oddziały w Niemczech

(siedziba główna w Bocholt), Belgii, Czechach,

a także w USA (2 zakłady) i w Chinach

(3 fabryki) – łącznie 24 lokalizacje

na całym świecie. Zatrudnia ok. 6 tys.

pracowników, a roczny obrót całej grupy

to ponad 700 mln euro. Do największych

klientów firmy należą Volkswagen Group,

Daimler, BMW, Volvo, GM i PSA Peugeot-Citroen.

Dzięki inwestycji w Strefie, firma z Bocholt

stanie się największym pracodawcą

w powiecie złotoryjskim. Wg deklaracji

Borgers, rozpoczęcie produkcji planowane

jest na styczeń 2017 r. Do tego czasu

powstanie pierwsza hala o powierzchni

15 tys. m kw. Zakład będzie się sukcesywnie

rozbudowywał i zwiększał zatrudnienie

do 600 osób. ■

ROBOAT 4.0 – Innowacja w dziedzinie integracji robotów i obrabiarek

Aktualności

ROBOAT 4.0 – to cela robotowa

współpracująca z jednym lub dwoma

centrami obróbczymi CNC. Jest

odpowiedzią firmy Automationstechnik

Sp. z o.o. na oczekiwania

rynku, dając gwarancje uzyskania

większej efektywności i bezpieczeństwa

procesów obróbczych.

Uniwersalna budowa wyposażonej

w zintegrowany system wizyjny 3D

celi, umożliwia pobieranie i dostarczanie

do obróbki detali rozmieszczonych

na paletach lub transporterach,

ale także – co jest innowacją na skalę

światową w tego typy rozwiązaniach

– detali niezorientowanych i niepozycjonowanych,

pochodzących z zasypu

innego procesu wytwarzania. Sercem

Roboat 4.0 jest standardowy 6-cio

osiowy robot o udźwigu do 10kg.

Bezpieczeństwo pracy zapewnia system

DCS tj. dwukanałowe stałe monitorowanie

pozycji i prędkości robota,

narzędzia oraz wszystkich zainstalowanych

urządzeń. System ten pozwala

na wejście operatora w obszar pracy

robota przy zachowaniu norm bezpieczeństwa.

Cela robotowa ROBOAT 4.0

krakowskiej firmy Automationstechnik

gwarantuje łatwą obsługę, znaczną

oszczędność energii i zwiększoną wydajność

maszyn obróbczych. Produkt

znakomicie wpisuje się w trwającą właśnie

czwartą rewolucję przemysłową

Industry 4.0. ■

Dane teleadresowe firmy:

Automationstechnik Sp. z o. o.

ul. Rzemieślnicza 1, 30-363 Kraków

Tel.: +48 12 263 77 55,

Fax: +48 12 263 77 56

biuro@automationstechnik.pl

www.automationstechnik.pl

8

Logistyka Produkcji

www.logistyka-produkcji.pl


PROMAG otworzył Centrum Techniki Magazynowej

Poznańska firma PROMAG SA otworzyła

nowoczesne, multimedialne

Centrum Techniki Magazynowej, którego

celem jest optymalizacja pracy

magazynu oraz propagowanie automatyki

w operacjach magazynowych.

W tym celu spółka nawiązała współpracę

z firmą COMAU, należącą do liderów

Współpraca polskich producentów

robotyzacji procesów technologicznych.

Inżynierowie COMAU skonstruowali

bardzo silnego robota paletyzującego

o udźwigu do 470 kg, który umożliwia

paletyzacje nie tylko pojedynczych ładunków

ale całych warstw paletowych.

Centrum, Techniki Magazynowej składa

się z kilku części: multimedialnej, gdzie

przy pomocy doradców z firmy PRO-

MAG można zaprojektować sobie własny

magazyn i zweryfikować tę wizję

z rzeczywistością na ekranie komputera.

Kolejna część zawiera prezentację kompleksowych

rozwiązań PROMAG dla intralogistyki.

Centralna część ekspozycji

poświęcona jest w pełni zautomatyzowanej,

linii transportu intralogistycznego,

paletyzacji, magazynowania i identyfikacji

produktów, która wyposażona jest

w najnowsze rozwiązania z dziedziny

automatyki, robotyki oraz identyfikacji

produktów (regały z układnicą paletową,

automatyczne systemy przenośników,

pomosty, roboty do paletyzacji i depaletyzacji,

automatyczna owijarka, systemy

identyfikacji towarów RFID).

- Chcemy, aby nasze Centrum Techniki

Magazynowej żyło – mówi Karolina Tokarz,

wiceprezes zarządu i dyrektor ds.

Handlu i Marketingu w PROMAG SA

– dlatego udostępniamy go studentom

uczelni wyższych oraz uczniom szkół

średnich kształcących logistyków. ■

Pod koniec 2015 r. firma PZL Sędziszów

S.A. podpisała umowę ramową

z Solaris Bus & Coach S.A. Celem

zawartego porozumienia jest m.in.

współpraca działów konstrukcyjno-

-technologicznych.

PZL Sędziszów S.A. rozpoczyna współpracę

z wiodącym, polskim producentem

autobusów Solaris Bus & Coach S.A.

Na początek będą to wspólne działania

konstruktorów i technologów przy projektowaniu

filtrów powietrza. Firmy podejmą

też razem prace badawcze związane

z filtracją w autobusach.

- Możliwość współdziałania z tak cenioną

i rozsławioną w świecie marką autobusów

jest dla naszego zakładu prawdziwym

wyróżnieniem – komentuje Adam

Sikorski, prezes PZL Sędziszów S.A. – Jesteśmy

dumni, że firma Solaris docenia

nasz potencjał i możliwości. Traktujemy

tę współpracę jak duże wyzwanie, dlatego

też nie mam wątpliwości, że sprostamy

wszelkim oczekiwaniom naszego

nowego partnera.

Realizacja zadań wynikających z umowy

rozpocznie się już w styczniu 2016 r. -

Umowa została zawarta na czas nieokreślony,

zatem liczymy na intensyfikację

naszej współpracy w przyszłości – dodaje

prezes Adam Sikorski. ■

Nowy prezes Toyota Motor Manufacturing Poland

Aktualności

Eiji Takeichi został nowym prezesem

Toyota Motor Manufacturing Poland.

Zastąpił na tym stanowisku Carla

Klemma, który pełnił funkcję przez

blisko 6 lat.

Wałbrzyska fabryka Toyoty, to jeden z największych

zakładów w Wałbrzyskiej Specjalnej

Strefie Ekonomicznej i największa

fabryka koncernu poza Japonią.

Toyota Motor Manufacturing Poland produkuje

skrzynie biegów oraz silniki do

samochodów małolitrażowych. Podzespoły

montowane są zarówno w pojazdach

japońskiej marki, jak i w modelu francuskiego

Citroena oraz brytyjskiego Lotusa.

Zdolności produkcyjne fabryki wynoszą

milion podzespołów rocznie.

Eiji Takeichi, nowy prezes Toyoty, zdobywał

doświadczenie zarówno w samej

Japonii oraz w Stanach Zjednoczonych

i Europie. Jako priorytet stawia ciągły rozwój

firmy oraz etykę w biznesie. - Najważniejsze

jest zapewnienie stabilnego wzrostu

i konkurencyjności. Jest to możliwe dzięki

rozwojowi zasobów ludzkich, czyli kształcenie

pracowników, rozwojowi ich umiejętności

podstawowych oraz tych zaawansowanych

– podkreśla Eiji Takeichi. ■

10

Logistyka Produkcji

www.logistyka-produkcji.pl


100 mln opon z Bridgestone Poznań

5 lutego 2016 w Bridgestone Poznań

została wyprodukowana jubileuszowa,

stumilionowa opona. Jest jedną

z ok. 30 000 sztuk wytwarzanych

dziennie opon, w których proces powstawania

zaangażowanych jest ponad

1700 pracowników.

Fabryka Bridgestone funkcjonuje w Poznaniu

od 18 lat i zajmuje powierzchnię

25 ha. Rozbudowywano ją kilkakrotnie

(ostatnią inwestycję zakończono w 2014

roku, a jej wartość wyniosła 429 mln zł).

W zakładzie produkowanych jest niemal

500 rodzajów opon, które trafiają do 44

krajów na całym świecie, przede wszystkim

Niemiec, Francji i Wielkiej Brytanii,

ale także do dalszych lokalizacji, takich

jak Zjednoczone Emiraty Arabskie czy

Hong Kong.

– Proces produkcji opon, który przeszła

również nasza stumilionowa jubilatka,

jest złożony – mówi Paweł Nowaczyk,

dyrektor HR Bridgestone Poznań. –

Wulkanizacja opony trwa ok. 20 minut,

jednak do czasu produkcji należy doliczyć

także wcześniejsze działania, takie

jak opracowanie koncepcji, przygotowanie

specjalnej mieszanki składającej

się m.in. z kauczuku naturalnego, syntetycznego,

sadzy, krzemionki i kilkudziesięciu

innych składników, przycięcie

komponentów, konfekcjonowanie,

oklejenie, a także sprawdzenie – dodaje.

Powstanie jubileuszowej opony ma wymiar

symboliczny zarówno dla Bridgestone

Poznań, jak i dla stolicy Wielkopolski.

Firma jest jednym z największych

pracodawców w regionie (około połowa

z zatrudnionych w niej osób jest mieszkańcem

Poznania lub okolic).

– Stolica Wielkopolski jest miastem, które

ma duży potencjał. Łącząc go z myślą

technologiczną Bridgestone, możemy

nieustannie rozwijać produkcję opon

na światowym poziomie. To właśnie

w Poznaniu miała miejsce m.in. europejska

premiera produkcji opon Run

Flat. Obecnie jesteśmy jednym z producentów

opon o najwyższych parametrach

jakościowych skierowanych

do prestiżowych odbiorców takich, jak

Porsche i Maserati – podkreśla Paweł

Nowaczyk. – Celebrując moment powstania

jubileuszowej opony, chcielibyśmy

docenić zaangażowanie osób, które

mają swój udział w tworzeniu historii

firmy, a tym samym historii Poznania –

dodaje. ■


Otwarto nowy zakład Kabel-Technik-Polska

7 stycznia br. nastąpiło oficjalne

otwarcie nowego obiektu produkcyjnego

spółki Kabel-Technik-Polska.

Firma wchodząca w skład fińsko-amerykańskiej

grupy kapitałowej PKC

Group wynajęła obiekt o powierzchni

3.000 m2 od Białogardzkiego Parku

Inwestycyjnego „Invest-Park”.

Władze spółki zadeklarowały, że w nowym

obiekcie do końca 2016 roku zatrudnienie

znajdzie 370 osób.

W uroczystości wzięli udział przedstawiciele

władz Kabel-Technik-Polska,

wśród nich m.in. prezes zarządu spółki

André Gerstner, starosta białogardzki

Tomasz Hynda, wiceburmistrz Białogardu

Małgorzata Stachowiak oraz białogardzcy

samorządowcy. Wśród gości nie

zabrakło rektora Politechniki Koszalińskiej

prof. Tadeusza Bohdala.

Kabel-Technik-Polska to europejski lider

w produkcji wiązek kablowych oraz szaf

BASF utworzył klasę patronacką

sterowniczych. Firma jest dostawcą dla

gałęzi przemysłu kolejowego, pojazdów

użytkowych (autobusów i samochodów

ciężarowych), przemysłu samochodowego,

telekomunikacyjnego, maszynowego

oraz energetyki wiatrowej. Firma

produkuje wiązki i szafy sterownicze dla

takich marek jak: Volvo, Scania, MAN,

Siemens, Vestas, ABB, Bombardier

czy Alstom.

Spółka Kabel-Technik-Polska wiąże swój

dalszy rozwój z Białogardem. Przed kilkoma

dniami podpisała umowę najmu na

kolejny obiekt produkcyjny o powierzchni

2.500 m 2 . W sumie spółka KTP w Białogardzie

będzie wynajmowała od Invest-

-Parku obiekt produkcyjny o powierzchni

5.500m 2 . Budowa drugiego obiektu już się

rozpoczęła, obiekt zostanie przekazany inwestorowi

w maju 2016 roku. ■

W roku szkolnym 2016/2017 w Zespole

Szkół Ponadgimnazjalnych nr 2

im. Wincentego Witosa, ul. Świętego

Andrzeja 4 w Środzie Śląskiej, rusza

nowa klasa o profilu monter mechatronik.

Pomysłodawcą stworzenia nowego

kierunku kształcenia zawodowego jest

BASF Polska, firma obejmie klasę swoim

patronatem.

- Powołanie klasy monter mechatronik

w BASF wpisuje się w aktualne zapotrzebowanie

na rynku pracy. Nauka zawodu

trwać będzie 3 lata. Uczniowie zdobędą

solidne wykształcenie i doświadczenie zawodowe

w naszym najnowocześniejszym

zakładzie produkcji katalizatorów w Europie,

który mieści się w miejscowości

Święte na terenie gminy Środa Śląska.

Najlepsi absolwenci nowego kierunku

mogą liczyć na zatrudnienie – mówi

Katarzyna Jedynak, kierownik projektu

z ramienia BASF Polska Sp. z o.o.

Klasa monter mechatronik w BASF będzie

miała charakter dualny, co oznacza,

że część zajęć będzie odbywała się w szkole,

a część w fabryce katalizatorów BASF

Polska w powiecie średzkim. Pod okiem

wykwalifikowanych instruktorów zawodu

oprócz wiedzy merytorycznej, uczniowie

będą mogli zdobyć pierwsze doświadczenie

zawodowe i zapoczątkować karierę

w wiodącej firmie chemicznej na świecie.

BASF uczniom swojej klasy patronackiej

oferuje szeroki pakiet benefitów w tym

transport do zakładu, dodatkowe zajęcia

z języków obcych, wymianę zagraniczną

oraz wspieranie dalszego kształcenia.

Edukacja zostanie uwieńczona podwójną

certyfikacją: polską oraz niemiecką (obydwa

egzaminy przeprowadzane będą w języku

polskim). ■

Inwestycja biotechnologiczna w Elblągu

Aktualności

Działająca w branży biotechnologii

firma Svanvid Sp. z o.o. otrzymała zezwolenie

na prowadzenie działalności

gospodarczej na terenie W-M SSE -

Podstrefa Elbląg.

Planowana inwestycja polega na budowie

nowego zakładu produkcyjnego kwasów

DHA i ARA. Projekt przewiduje budowę hali

produkcyjnej wraz z częścią laboratoryjną,

nabycie środków trwałych koniecznych do

rozpoczęcia procesów technologicznych,

nabycie wyposażenia laboratorium kontroli

jakości wraz z mikrobiologią.

Svanvid to polska firma biotechnologiczna,

która na co dzień buduje unikatowe

know-how. Zajmuje się produkcją aktywnych

i naturalnych surowców, które

znajdują zastosowanie w branży farmaceutycznej

oraz kosmetycznej. W wyniku

zaawansowanych i wieloletnich badań,

opracowano kilkadziesiąt metod produkcji

ultraczystych, naturalnych i innowacyjnych

produktów. W minionym roku

Svanvid została uznana za drugą najbardziej

innowacyjną firmę biotechnologicznę

w Europie. ■

12

Logistyka Produkcji

www.logistyka-produkcji.pl


Feerum integruje ERP i CAD

Feerum S.A., jeden z największych

w Polsce producentów kompleksowych

elewatorów zbożowych, zdecydował

się na zastosowanie ściśle

współpracujących środowisk systemu

ERP – Impuls EVO oraz CAD/PDM –

SolidWorks. Wdrożenie – od początku

zaplanowane jako projekt obejmujący

dwa zintegrowane środowiska IT –

dobiega końca.

Spółka, od lat specjalizuje się w projektowaniu,

produkcji oraz montażu u klienta

kompleksowych elewatorów zbożowych,

służących do suszenia i magazynowania

produktów roślinnych. - W 2014 roku

nasza firma zakończyła realizację planu

inwestycyjnego na lata 2013-2014

o łącznej wartości 34,4 mln zł, związanego

z rozbudową mocy produkcyjnych,

rozwojem sieci sprzedaży w kraju i za

granicą oraz wprowadzeniem do oferty

innowacyjnych produktów, zapewniających

technologiczną przewagę

rynkową i przyczyniających się do obniżenia

kosztów produkcji. Ten skok

w przyszłość musi odbywać się na solidnych

podstawach informatycznych

- podkreśla Daniel Janusz, Prezes Zarządu

Feerum S.A.

Wdrożenie oraz integracja z systemem

ERP aplikacji SolidWorks CAD/PDM,

zrealizowane przez firmę DPS Software,

miało usprawnić przebieg pełnego

procesu – od zamówienia, poprzez projektowanie

i ofertowanie, zlecenie na

produkcję po zarządzanie magazynem

wysokiego składowania zapewnić ma

firmie pełną integrację danych oraz

uproszczenie procesów projektowych.

- Nie interesowało nas proste rozwiązanie,

nasze wyobrażenie zintegrowanego

oprogramowania miało

przewidywać ogromną liczbę

zmiennych, które mogą pojawić

się w trakcie realizacji

projektu. Oczekiwaliśmy również

aby oprogramowanie odpowiadało

na nasze potrzeby

dokonywania zmian – często

niewielkich, ale wpływających

np. na zawartość listy materiałowej

– na każdym poziomie

struktur, bez konieczności ich

przebudowywania. Zarówno

oczekiwania dotyczące pełnej struktury,

jak i nietypowych modyfikacji zostały

zrealizowane przez naszych dostawców

IT, a model integracji zrealizowany

przez firmy BPSC i DPS dobrze wpisał się

w nasze oczekiwania – podkreśla Piotr

Wielesik, Członek Zarządu Feerum S.A.

System ERP objął obok zaawansowanych

rozwiązań produkcyjnych również

funkcjonalności finansowo-księgową,

kadrowo-płacową, dystrybucyjną, magazynową

(w tym również dla magazynu

wysokiego składowania), transportową,

a także środki trwałe i CRM. ■

Czysty i bezpieczny

transport najwyższej jakości

Higieniczny, wytrzymały i bezpieczny modułowy

przenośnik ze stali nierdzewnej.

Zaprojektowany z myślą o maksymalnym

czasie pracy w procesie produkcji. Standardowa

konstrukcja i modułowość sprawiają,

że modyfikacje linii produkcyjnej są

łatwe i gwarantują bezkonkurencyjną niezawodność.

Szeroki przenośnik z taśmą

modułową firmy FlexLink to niezawodna

i długoterminowa inwestycja w rozwój Twojej

firmy.

FlexLink Systems Polska

+48 61 654 76 50

info.pl@flexlink.com

www.flexlink.pl


Supply Chain Designer 2015

Wzorcowe

łańcuchy dostaw

Wydarzenia

Nagrody Supply Chain Designer 2015 zostały wręczone podczas Gali Logistyki, Transportu,

Produkcji 2015, która odbyła się 3 grudnia br. w hotelu Sofitel Victoria w Warszawie.

W Gali uczestniczyło ponad 500 przedstawicieli top managmentu firm logistycznych,

transportowych i produkcyjnych.

Badanie Supply Chain Designer prowadzone

jest od czterech lat przez Wydawnictwo Eurologistics

i Data Group Consulting. W jego ramach

którego analizowana jest organizacja łańcuchów

dostaw wyselekcjonowanych firm – klientów operatorów

logistycznych oraz firm transportowych

- które wyróżniają się efektywnością strategii

zarządzania logistycznego. W wyniku przeprowadzenia

pogłębionych wywiadów z menedżerami

firm logistycznych wyłania się liderów logistyki

osobno w przemyśle, handlu i usługach.

Badanie Supply Chain Designer jest odwrotnością

badania Operator Logistyczny Roku, które posługując

się metodą Customer Satisfaction Survey

wyznacza pozycję badanych firm na rynku. Analiza

odpowiedzi ankietowych pozwala na wyłonienie

tych firm, które posiadają pogłębioną wiedzę

o kluczowych parametrach logistycznych oraz

w sposób profesjonalny kontrolują przebieg operacji

logistycznych zarówno pod katem ilościowym

jak i jakościowym.

W tegorocznej edycji badania zebrana i poddana

pod ocenę została wiedza logistyczna na podstawie

970 wywiadów z menedżerami logistyki

z firm produkcyjnych i handlowych. W tym celu

dokonana została analiza zebranych w trakcie

badania danych firm które: kupują na zewnątrz

usługi logistyczne stosując outsourcing osiągają

dzięki temu przewagę konkurencyjną; korzystają

z zewnętrznej obsługi logistycznej i transportowej

ograniczając wewnętrzne koszty logistyki; współpracują

z operatorami logistycznymi, firmami

Laureaci nagrody

Supply Chain Designer 2015

NAGRODA GŁÓWNA EX AEQUO

CocaCola Hellenic Polska

Philips Polska

WYRÓŻNIENIA SPECJALNE

BSH

Delphi

Empik Media & Fashion

Tchibo Polska

Ferrero Polska

transportowymi w optymalizacji kosztów logistyki;

nawiązują partnerską współpracę; posiadają

pogłębioną wiedzę o czynnikach jakościowych

procesów logistycznych; stale kontrolują wskaźniki

oceny partnerów, dostawców usług logistycznych

i transportowych; umiejętnie zarządzają

outsourcingiem wyznaczając lidera oraz zespoły

odpowiadające za strategię operacji logistycznych.

W drugim etapie badania opinię na temat wyselekcjonowanych

przedsiębiorstw wyrazili menedżerowie

firm logistycznych. W trakcie pogłębionych

wywiadów ocenione zostały następujące

zagadnienia: innowacyjność w podejściu do organizacji

łańcucha dostaw, unikatowość organizacji

łańcucha dostaw, praktyczne umiejętności

współpracy nad usprawnieniami procesów logistycznych,

organizacja łańcucha dostaw na tle innych

firm, zrozumienie ograniczeń jakościowych

i ilościowych w łańcuchu dostaw, zaangażowanie

w procesy logistyczne oraz rzetelność biznesowa.

W wyniku przeprowadzenia pogłębionych wywiadów

z menedżerami firm logistycznych na temat

organizacji łańcuchów dostaw klientów operatorów

logistycznych wyłonieni zostali liderzy łańcuchów

dostaw.

Alicja Kostecka ■

14

Logistyka Produkcji

www.logistyka-produkcji.pl


Coca-Cola Hellenic Polska

Katarzyna Piątkowska

Philips Polska

Piotr Pierzak i Marek Słuszkiewicz

Tchibo Polska

Beata Cukrowska

Ferrero Polska

Cezary Więcław

Delphi

Adam Misiak

BSH

Kamila Popiołek,

Małgorzata Kopka-Miksa

Empik Media & Fashion

Adam Tabaszewski,

Wiesław Majewski

www.logistyka-produkcji.pl

Logistyka Produkcji

15


Laureaci konkursu na najlepszy produkt

Produkt Innowacyjny dla

Logistyki, Transportu,

Produkcji 2015

Podczas Gali Logistyki, Transportu, Produkcji 2015, największego w Polsce spotkania środowiska

top managementu łańcucha dostaw, które odbyło się 3 grudnia 2015 r. w hotelu Sofitel Victoria

w Warszawie, ogłoszono wyniki XI edycji konkursu Produkt Innowacyjny dla Logistyki,

Transportu, Produkcji 2015.

Galę zaszczyciło ponad 500 menedżerów branży

TSL. Uroczystość prowadziła Urszula Chincz,

a oprawę muzyczną zapewnili laureaci konkursu

Voice of Poland.

W konkursie uczestniczyło 18 firm. Tradycyjnie

już najwięcej zgłoszeń dotyczyło transportu,

cieszy fakt, że pojawiły się projekty dotyczące

optymalizacji łańcucha dostaw.

Coraz większa liczba rozmaitych konkursów poświęconych

innowacjom, sprawiła, że na rynku

słowo to straciło swoje znaczenie. Z jednej strony

nastąpiła dewaluacja tego terminu, a z drugiej

zbyt mała podaż innowacyjnych projektów.

Dlatego po dziesięciu latach organizowania konkursu

„Produkt Innowacyjny dla Logistyki” zdecydowaliśmy

się na zmianę nazwy konkursu na

„Najlepszy Produkt dla Logistyki, Transportu,

Produkcji”.

Nadesłane w konkursie innowacyjne produkty i usługi

oceniała siedmioosobowa Kapituła Konkursu, w następującym

składzie: dr Mirosław Antonowicz z Akademii

Koźmińskiego, Mateusz Boruta, dyrektor zarządzający

ECR Polaka, prof. dr hab. Aleksandra Laskowska-

-Rutkowska, dyrektor Centrum Logistyki i Innowacji

Uczelni Łazarskiego, dr hab. Jana Pieriegud, prof.

w Katedrze Transportu Szkoły Głównej Handlowej

w Warszawie, prof. dr hab. Maciej Szymczak – prodziekan

wydziału gospodarki międzynarodowej, Uniwersytetu

Ekonomicznego w Poznaniu, mgr inż. Andrzej

Zybert - niezależny konsultant ds. logistki oraz Alicja

Kostecka - przewodnicząca Kapituły.

Przy ocenie Kapituła kierowała się technologiczną innowacyjność

produktu, korzyściami dla klienta i rynkową

innowacyjnością. Dodatkowe punkty można było

zdobyć za referencje, opinie lub patenty. Kapituła przyznała

trzy równorzędne nagrody główne.

■ Alicja Kostecka

Wydarzenia

16

Logistyka Produkcji

www.logistyka-produkcji.pl


Laureaci nagrody Produkt Innowacyjny dla Logistyki, Transportu, Produkcji 2015

Wydarzenia

WAMECH P.A.Wąsik Sp. j.

E-LINER

system transportu intralogistycznego

Piotr Wąsik, założyciel firmy

LOGI-SOLVE

Slim4

system optymalizacji łańcucha dostaw

Robertus Hasert, General manager

m/d/r/k trusted adviser

Klin do zabezpieczania pojazdów

z systemem ostrzegania

Erwin Musiał, współtwórca pomysłu

www.logistyka-produkcji.pl

Logistyka Produkcji

17


Czy Polska obawia się innowacyjności?

Jak gonić liderów?

W Polsce wydatki na działalność badawczo rozwojową należą do najniższych w Europie.

Rzeczywisty wzrost innowacyjności w Polsce można osiągnąć wyłącznie poprzez zwiększoną

aktywność sektora prywatnego. Polsce brak tradycji innowacyjności i raczej skupiamy

się na implikacji cudzej technologii niż rozwoju własnej. Dlaczego? Czy obawiamy się

innowacyjności?

Polska nie należy do liderów w dziedzinie innowacyjności,

a na tle innych państw europejskich

wypada dość słabo pod względem konkurencyjności,

o czym świadczą liczne rankingi. Według najnowszego

raportu agencji Bloomberg, nasz kraj uplasował się

na 23. pozycji (na 80 państw uwzględnionych w zestawieniu),

wyprzedzając tym samym m.in. Włochów,

czy Portugalczyków. W pierwszej piątce znalazły się

takie państwa jak: Niemcy Szwecja i Szwajcaria.

❚❚Obszary innowacyjności gospodarki

Mówiąc o poziomie innowacyjności gospodarki, należy

wziąć pod uwagę trzy kluczowe obszary. Po pierwsze,

otoczenie biznesowe oraz kapitał ludzki. Istnieje ścisła

relacja pomiędzy innowacyjnością a prowadzeniem firmy.

Polska ze względu na klimat biznesowy, mimo coraz

lepszych standardów,

ciągle jest państwem średnio

atrakcyjnym. Niemniej

jednak, w zestawieniu Banku

Światowego Doing Business

2016, nasz kraj zajął 25.

miejsce na 189 państw, które

brały udział w analizie.

Pokazuje to, że w ostatnich latach, dokonał się znaczny

postęp w zakresie znoszenia utrudnień dla przedsiębiorców,

jednak jakość otoczenia prawnego wciąż odgrywa

istotna rolę (np. regulacje podatkowe).

Kolejnym obszarem, który jest brany pod uwagę przy

ocenie innowacyjności gospodarki jest wartość nakładów

na sektor B+R. Kluczowym ograniczeniem potencjału

innowacyjnego krajowej gospodarki wydają się

zatem bardzo skromne wydatki na działalność B+R

Po części mamy do czynienia

z „innowacyjnością po polsku”, co

w istocie oznacza zakup i wdrożenie

cudzej myśli technicznej zaadoptowanej

w maszynach, licencjach lub patentach.

w sektorze przedsiębiorstw prywatnych, których wielkość

na przestrzeni lat 2008–2012 wzrosła zaledwie

z 0,19 do 0,33% PKB. Obecnie jednak można zauważyć

większą dynamikę wzrostową, ponieważ przychody

osiągane z wyników prac badawczo- rozwojowych są

coraz bardziej widoczne w strukturze przychodów operacyjnych

przedsiębiorstw.

Według danych pochodzących z raportu PwC, w 2014 roku

przychody przedsiębiorstw wyniosły średnio 16,62%.

Oznacza to, że udział przychodów z B+R w polskich

przedsiębiorstwach wzrósł z 9,74% w 2008 r. aż o niemal

7 punktów procentowych do roku 2014. Pokazuje to, że

polscy przedsiębiorcy są z jednej strony coraz bardziej

świadomi światowych zmian i trendów technologicznych,

a z drugiej strony chcą tworzyć unikatowe rozwiązania

i produkty wyróżniające się na rynku.

Trzecim obszarem, na podstawie

którego można dokonać

oceny innowacyjności

gospodarki jest wynik działalności

innowacyjnej przedsiębiorstw.

Dane GUS jednoznacznie

wskazują, że z roku

na rok systematycznie wzrasta

zaangażowanie kapitałowe polskich przedsiębiorców

w szeroko rozumianą działalność badawczą i rozwojową

(tj. zarówno samo prowadzenie badań jak i aparaturę naukowo-badawczą).

Według danych PwC, pomiędzy rokiem

2011 na 2013 łączne wydatki wewnętrzne przedsiębiorców

z sektora przetwórstwa przemysłowego na B+R wzrosły aż

o 68%. Optymistyczne dane nie zmieniają jednak faktu, że

Polska wciąż ma jeszcze wiele do zrobienia w zakresie działalności

innowacyjnej na tle pozostałych państw Europy.

Polska wciąż ma jeszcze wiele do zrobienia w zakresie działalności innowacyjnej

Gospodarka

18

Logistyka Produkcji

www.logistyka-produkcji.pl


Istotnym obszarem jest współpraca świata

nauki ze światem biznesu.

❚❚Strach przed innowacyjnością?

Według analizy Instytutu Obywatelskiego, polskie firmy

inwestują w innowacje niezwiązane ze sferą B+R

o wiele intensywniej niż jakikolwiek inny kraj w zestawieniu

i niemal dwa razy tyle, co średnia unijna.

W obliczu coraz większych wydatków przedsiębiorstw

na sektor badawczo-rozwojowy, po części mamy do

czynienia z „innowacyjnością po polsku”, co w istocie

oznacza zakup i wdrożenie cudzej myśli technicznej

zaadoptowanej w maszynach, licencjach lub patentach.

– Warto jednak dodać, że polska myśl technologiczna

doceniana jest na całym świecie. Dla przykładu - nasze

unikatowe rozwiązania w zakresie oprogramowania

i optymalizacji procesów zostało wdrożone w ponad

450 zakładach przemysłowych, w tym elektrowniach

na całym świecie. Od 2010 roku posiadamy status

Centrum Badawczo-Rozwojowego, tak więc ciągły

rozwój i szukanie innowacyjnych rozwiązań wpisane

jest w misję i wizję naszej firmy. Co więcej, w 2014

roku w raporcie Computerworld zajęliśmy 3. miejsce,

wśród firm o największym nakładzie na działalność

badawczo-rozwojową w Polsce, co pokazuje jak ważny

obszar naszej działalności stanowi ten sektor – mówi

prof. Konrad Świrski, prezes Transition Technologies,

polskiej firmy informatycznej.

Polska gospodarka rynkowa jest stosunkowo młoda

i nie dysponuje ani dużym zasobem rodzimego kapitału

na inwestycje w ryzykowne przedsięwzięcia, ani

rozwiniętą tradycją innowacyjności. Dlatego też, część

przedsiębiorstw skupia się głównie na implikacji cudzej

technologii, ponieważ jest to działanie mało ryzykowne

i szybki sposób na rozwój oraz podniesienie produktywności

pracy. Czy Polska obawia się innowacyjności? Niekoniecznie,

ale aby polska gospodarka mogła rozwijać

się w duchu innowacyjności potrzeba stworzyć odpowiednie

warunki ku temu, a także niezbędne może okazać

się wsparcie ze strony państwa.

❚❚Zalecenia na rzecz poprawy

innowacyjności gospodarki

W zakresie wsparcia rozwoju innowacyjności polskiej

gospodarki przez państwo, należy wskazać na kilka

kluczowych obszarów. Po pierwsze, należy wprowadzić

ułatwienia w sposobie prowadzenia działalności gospodarczej

(ulgi podatkowe, dofinansowania). Ponadto, należy

dokonać zmiany w obecnym systemie nauczania,

w kluczowych obszarach dla rozwoju potencjału innowacyjnej

gospodarki (myślenie analityczne, wyobraźnia

przestrzenna). Trzecim istotnym obszarem jest współpraca

i zaangażowanie świata nauki ze światem biznesu.

W ostatnim czasie, można zauważyć że coraz więcej

firmy decyduje się na tego typu współpracę. – Współpracujemy

z wieloma uczelniami technicznymi w Polsce,

a w ostatnim czasie swoje działania skoncentrowaliśmy

również na szkołach ponadgimnazjalnych, gdzie uczymy

młodzież programowania, głęboko wierząc, że nasze starania

przyczynią się do rozwoju ich umiejętności w strukturach

naszej firmy – mówi prof. Konrad Świrski.

Polska nie obawia się innowacji i jest na najlepszej drodze,

aby stać się gospodarką konkurencyjną i wyróżniającą

się na tle innych państw w UE, aby tak się jednak

stało, przedsiębiorstwa potrzebują wsparcia ze strony

państwa. Z kolei całej gospodarce potrzebna jest strategia

rozwoju, tak aby można było wypracować odpowiedni

model innowacyjności, tak jak to zrobiły Niemcy czy

Szwecja – europejscy liderzy.

■ Oprac. WZ

Floor marking

FiFo-Stations, 5S

Visual Boards

Kanban Boards

Heijunka Boards

Lean Factory Equipment

Wyłączny Przedstawiciel firmy Orgatex w Polsce

ul. Rzemieślnicza 1, 30-363 Kraków

tel.: 12 263 77 55, fax: 12 263 77 56

orgatex@automationstechnik.pl


Podsumowanie roku w przemyśle motoryzacyjnym

Branża motoryzacyjna

przyśpiesza

Przemysł motoryzacyjny ma za sobą dobry rok. Analiza raportu kwartalnego „Branża motoryzacyjna”

autorstwa Polskiego Związku Przemysłu Motoryzacyjnego i firmy doradczej KPMG wskazuje, że

niemal we wszystkich sektorach notowane były wzrosty produkcji. Poprawiająca się sytuacja

gospodarcza oraz nowe inwestycje zapowiadają utrzymanie tego trendu.

Jak wyglądały wyniki przemysłu motoryzacyjnego

w roku 2015? Według

danych KPMG, produkcja sprzedana

wzrosła o 10,4 proc. Rekordowy okazał

się IV kwartał, w którym produkcja

sprzedana wzrosła o 12,4 proc. Choć

firmy produkujące części i akcesoria

odgrywają w branży najważniejszą

rolę, to motorem powyższych wzrostów

była przede wszystkim rosnąca produkcja

pojazdów.

❚❚Osobowe nareszcie rosną

W całym 2015 roku produkcja pojazdów

samochodowych przekroczyła

660 tys. sztuk, co oznacza wzrost

w stosunku do 2014 o 11,3 proc. Co

bardzo cieszy, dominującą rolę w wypracowaniu

tego wzrostu odegrały fabryki

samochodów osobowych, od wybuchu

kryzysu pogrążone w stagnacji.

Z linii produkcyjnych zjechało blisko

535 tys. samochodów osobowych, co

oznacza, że segment ten urósł o 13,1

proc. Wzrost produkcji został odnotowany

po raz pierwszy od 2008 roku.

Ponad połowa wszystkich powstałych

w Polsce pojazdów osobowych wyjechała

z fabryki FCA Poland, lecz największą

dynamikę wzrostu odnotował

zakład GM w Gliwicach.

Z kolei w segmencie pojazdów dostawczych

i ciężarowych wzrost produkcji

wyniósł 4,4 proc. Polskie fabryki wypuściły

prawie 121 tys. pojazdów. Dynamika

wzrostu była nieco słabsza niż

w minionych latach, lecz pamiętajmy,

że segment ten nie ucierpiał tak

wskutek kryzysu jak grupa pojazdów

osobowych. Można też być pewnym,

że i w tym roku wyniki się poprawią,

bowiem jesienią gotowa ma być nowa

fabryka Volkswagena we Wrześni.

Opuszczać będą ją nie tylko nowe Craftery,

ale także pierwsze w historii dostawcze

MAN-y.

Jedyny minus w raporcie to wyniki

produkcji autobusów. Z polskich fabryk

wyjechało ich o 1,3 proc. mniej

niż przed rokiem, zatem nie ma powodów

do wszczynania alarmu, zwłaszcza,

wcześniej produkcja autobusów

szybko rosła. W tym roku montaż

w Sadach wygasza MAN, który autobusy

będzie wytwarzał już tylko

w Starachowicach. Są jednak także

Gospodarka

20

Logistyka Produkcji

www.logistyka-produkcji.pl


powody do optymizmu, gdyż Solaris

zyskuje rekordowe kontrakty, w produkcję

autobusów inwestuje Ursus,

zaś wegetujący od trzech lat Autosan

ma nowego nabywcę.

❚❚Eksportowy gigant

O roli przemysłu motoryzacyjnego

w polskiej gospodarce decyduje fakt,

iż zdecydowana większość produkcji

sprzedanej naszych fabryk trafia na

eksport, pozytywnie wpływając na

bilans ekonomiczny. KPMG

i PZPM dysponują na razie

danymi za pierwsze trzy

kwartały 2015 roku i wskazują

one, że w tym okresie

eksport pojazdów, przyczep

i naczep osiągnął wartość

7,3 mld euro. To oznacza, że

w stosunku do analogicznego

okresu 2014 roku wzrost wyniósł

13,4 proc.

Największe wzrosty odnotowano

w segmencie samochodów osobowych

(0,67 mld euro) i ciągników siodłowych

(0,24 mld euro). Wśród odbiorców

samochodów z Polski prym

wiodą Niemcy, Brytyjczycy i Włosi.

Wśród mniejszych rynków zwraca

uwagę znaczący wzrost eksportu samochodów

do Turcji.

Części, akcesoria i podzespoły to jednak

nadal konik polskiej motoryzacji.

Eksport w tej grupie w pierwszych

trzech kwartałach 2015 zamknął się

w kwocie 13,7 mld euro, a zatem fabryki

części wygenerowały niemal

dwa razy więcej wartości niż fabryki

samochodów. Wzrost produkcji rok do

roku wyniósł 9,3 proc.

Najważniejszą rolę w generowaniu

zysków z eksportu odgrywają fabryki

silników, elementów nadwozi,

opon, części elektrycznych oraz części

mechanicznych silników. Jeżeli

chodzi o eksport, to Niemcy pozostają

dominującym odbiorcą części

z Polski. Do naszych zachodnich

sąsiadów trafia ponad 1/3 produkcji

polskich fabryk. Drugie miejsce zajmuje

Francja, zaś na trzecie miejsce

awansowały Włochy.

W całym 2015 roku produkcja

pojazdów samochodowych

przekroczyła 660 tys. sztuk, co

oznacza wzrost w stosunku do 2014

o 11,3 proc.

Oczywiście, wyniki fabryk pozostają

w ścisłej zależności od otoczenia

rynkowego – a w minionym roku

było ono zdecydowanie sprzyjające.

Wzrosła sprzedaż samochodów

zarówno w Polsce, (o 8,3 proc.) jak

i w Europie (o 9,3 proc.). Rosnąca

produkcja pojazdów w Europie napędza

także nasze fabryki części

i podzespołów, które trafiają do zagranicznych

montowni. Pojawiają

się też nadzieje na rozszerzenie

obecności naszych wyrobów na innych

rynkach - w Gliwicach rozpoczęła

się produkcja Buicka Cascady

wysyłanego do USA, co zapisuje

nowy rozdział w historii. Boryszew

ma z kolei duże nadzieje związane

z dostawami części do meksykańskich

montowni samochodów.

❚❚Miliardy na inwestycje

Siłę polskiego przemysłu motoryzacyjnego

tworzą też inwestycje zagraniczne.

W pierwszych trzech kwartałach

na budowę i rozwój potencjału

produkcyjnego wydano blisko 4.5 mld

zł, czyli o 1/3 więcej niż w podobnym

okresie 2014 roku. Obawy o to, że

zmiana zasad udzielania pomocy publicznej

w specjalnych strefach ekonomicznych

zatrzyma strumień inwestycji,

okazały się płonne.

Kluczową rolę w uzyskaniu

tak dobrych wyników

ma najważniejsza trwająca

inwestycja motoryzacyjna,

czyli wspomniana już

fabryka Volkswagena we

Wrześni. Prace nad zakładem

przekroczyły z końcem

roku półmetek, koncern zapewnia

też, że afera związana z manipulowaniem

oprogramowaniem

związanym z poziomem emisji spalin

nie wpłynie na jego budowę.

W raporcie jako kolejne ważne inwestycje

z minionego roku wskazano

budowę nowego zakładu produkcyjnego

wiązek kablowych oraz szaf

sterowniczych PKC Group / Kabel

Technik Polska w Białogardzie, nowego

zakładu produkcyjnego elementów

dekoracyjnych do samochodów

Faurecia w Legnickim Polu,

a także inwestycje w fabryce Opla

w Gliwicach. W raporcie zwrócono

też uwagę na zapowiadaną na ten

rok inwestycję Gestamp Wrocław,

który zamierza rozbudować zakład

produkcyjny elementów metalowych

dla branży motoryzacyjnej. ■


Komentarz do wyników raportu KPMG i PZPM

Powody do optymizmu

Mirosław Michna, partner w dziale doradztwa podatkowego, szef zespołu doradców dla

branży motoryzacyjnej w KPMG w Polsce, komentuje wyniki raportu kwartalnego „Branża

motoryzacyjna” i ocenia perspektywy rozwoju branży.

produkcja autobusów w Polsce jest od lat na stabilnym

poziomie – inaczej niż w przypadku samochodów osobowych

i dostawczych nie doszło do gwałtownego spadku

produkcji po 2008 r. Kontrakty podpisane przez Solaris

są dobrym sygnałem, pamiętajmy jednak, że duży udział

w produkcji autobusów w Polsce mają też fabryki należące

do zagranicznych koncernów.

Gospodarka

Miniony rok był bardzo udany dla przemysłu

motoryzacyjnego - wzrost produkcji samochodów

przekroczył 10%. Co wpłynęło na takie wyniki?

Znakomita większość produkcji fabryk motoryzacyjnych

w Polsce przeznaczona jest na eksport. W związku z tym

głównym czynnikiem, który wpływa na wyniki naszego

przemysłu motoryzacyjnego, jest popyt na rynkach światowych.

Już od dłuższego czasu obserwujemy ożywienie

na rynku samochodów osobowych w UE, a w 2015 roku

liczba rejestracji zwiększyła się na niemal wszystkich

głównych rynkach, w tym także w takich kluczowych

krajach jak Niemcy, Wielka Brytania czy Francja. Wzrost

sprzedaży odnotowano również w Stanach Zjednoczonych

oraz w Chinach, które są największym rynkiem motoryzacyjnym

na świecie. Rosnący popyt pociągnął za sobą

wzrost światowej produkcji, co przełożyło się na wyniki

fabryk w Polsce. Jednocześnie należy pamiętać, że produkcja

samochodów w Polsce jest wciąż daleko od poziomu

z 2008 roku, niemniej wzrost odnotowany we wszystkich

kwartałach 2015 roku daje powody do optymizmu....

Spadek zanotowany został tylko w wynikach produkcji

autobusów. Czy uda się zmienić ten trend,

biorąc pod uwagę, że Solaris już w pierwszych

tygodniach roku popisał znaczące kontrakty?

Prawdą jest, że autobusy jako jedyny segment odnotowały

nieznaczny spadek produkcji. Nie mówiłbym jednak

w tym kontekście o negatywnym trendzie. Zarówno

w 2015, jak i 2014 roku wyprodukowano w Polsce

około 5 tys. autobusów do transportu publicznego, czyli

blisko 1000 sztuk więcej niż w 2013 czy 2012 roku.

Patrząc z szerszej perspektywy możemy powiedzieć, że

Inwestorzy z branży motoryzacyjnej w pierwszych

trzech kwartałach 2015 roku wydali

u nas blisko 4.5 mld zł. Które z realizowanych

inwestycji są najważniejsze, biorąc pod uwagę

ich długofalowe efekty?

Trudno jest porównać ze sobą inwestycje i szeregować je

według znaczenia. Oczywiście największą uwagę przyciągają

projekty znanych międzynarodowych koncernów,

takich jak Fiat, General Motors czy Volkswagen,

który we Wrześni realizuje jedną z największych inwestycji

w polskim przemyśle motoryzacyjnym po 1989

roku. Tego typu inwestycje mają oczywiście ogromne

znaczenie dla branży motoryzacyjnej i całej gospodarki.

Jednak równie ważne są mniejsze projekty, które są jednocześnie

znacznie liczniejsze niż inwestycje realizowane

na wielką skalę. Bardzo istotną rolę odgrywają w tym

kontekście producenci części i podzespołów dla branży

motoryzacyjnej, zarówno firmy o polskim kapitale, jak

i zagraniczne grupy, spośród których większość czołowych

producentów jest obecna w naszym kraju.

Należy pamiętać, że produkcja

samochodów w Polsce jest wciąż

daleko od poziomu z 2008 roku,

niemniej wzrost odnotowany we

wszystkich kwartałach 2015 roku

daje powody do optymizmu.

Zanotowaliśmy jednak także znaczącą porażkę -

przegraliśmy ze Słowacją walkę o nową fabrykę

Jaguara. Ówczesny minister gospodarki stwierdził

po tym wydarzeniu, że nie warto ściągać

do nas inwestycji za wszelką cenę. Czy można

się zgodzić z tym stwierdzeniem?

Oczywiście w ramach dostępnych instrumentów wsparcia

należy walczyć o każdy obiecujący projekt. Z drugiej

strony jednak utrata pojedynczych inwestycji – nawet tak

znaczących jak planowana fabryka Jaguara – nie przesądza

o kondycji przemysłu motoryzacyjnego w Polsce.

Polska pozostaje bardzo atrakcyjnym krajem dla inwestorów,

nie tylko z uwagi na wielkość oferowanej pomocy

publicznej, ale przede wszystkim ze względu zaplecze

produkcyjne w postaci licznych poddostawców. Jako

22

Logistyka Produkcji

www.logistyka-produkcji.pl


przykład należałoby wymienić chociażby klastry motoryzacyjne,

które powstały na terenie katowickiej i legnickiej

specjalnej strefy ekonomicznej. W ciągu ostatnich

dwudziestu lat udało się zbudować solidny fundament,

który z jednej strony przyciąga kolejnych dużych graczy,

a z drugiej czyni nasz przemysł motoryzacyjny bardziej

niezależnym od pojedynczych inwestycji.

Dostawcy części i akcesoriów to wciąż najważniejsi

gracze w polskim przemyśle motoryzacyjnym

i licząca się siła w Europie. Czy na horyzoncie

widać jakieś zagrożenia, które mogą

zachwiać ich pozycją?

Sytuacja dostawców części i akcesoriów jest w dużej mierze

uzależniona od koniunktury na światowym rynku motoryzacyjnym,

a tutaj obserwujemy trend wzrostowy, który

z dużym prawdopodobieństwem będzie trwał w najbliższych

latach. Potencjalnym zagrożeniem jest oczywiście

utrata kontraktów na rzecz producentów z innych krajów,

jednak dobra jakość przy stosunkowo korzystnych kosztach

pracy powoduje, że Polscy producenci części samochodowych

pozostają konkurencyjni. Przyczynia się do tego także

osłabienie złotego wobec euro. Innym czynnikiem, który

mógłby w teorii wpłynąć na pogorszenie sytuacji dostawców,

są niekorzystne zmiany w otoczeniu regulacyjnym,

jednak obecnie nie dostrzegam takiego niebezpieczeństwa.

Nie brakuje jednak głosów krytyki, iż przemysł

motoryzacyjny w Polsce oparty jest tylko na

taniej sile roboczej, zaś technologie i innowacje

obecne w naszych fabrykach w większości

importowane z zachodu. Czy jest szansa na to,

że nowa ulga podatkowa na prace B+R zachęci

przedsiębiorców do prowadzenia badań, a nie

tylko pozyskiwania zagranicznych kontraktów?

W ciągu ostatniej dekady Polska była nie tylko miejscem

docelowym dla inwestycji w motoryzacyjne zakłady

produkcyjne, ale inwestowano również w centra inżynieryjne

i badawczo-rozwojowe. Średnioroczne nakłady

na B+R w sektorze sięgają 200 mln zł. Polska nie tylko

korzysta z innowacji importowanych z Zachodu, ale także

sama staje się miejscem wytwarzania nowatorskich

rozwiązań. Centra badawczo-rozwojowe często realizują

wspólne projekty z uczelniami wyższymi, razem z nimi

kształcą wysoko kwalifikowane kadry. Warto zwrócić

uwagę na zmieniającą się rolę specjalnych stref ekonomicznych,

które w przyszłości mają silniej wspierać

firmy w opracowywaniu i komercjalizowaniu innowacyjnych

rozwiązań oraz kształceniu pracowników. Nowa

ulga podatkowa na prace badawczo-rozwojowe z pewnością

może stanowić kolejny impuls to podjęcia takich

działań. Warto wspomnieć, że przedsiębiorcy mogą korzystać

także z innych zachęt, np. z dotacji na projekty

związane z rozwojem produktów i technologii czy na

budowę lub rozbudowę centrów badawczo-rozwojowych.

Warto zwrócić uwagę na

zmieniającą się rolę specjalnych stref

ekonomicznych, które w przyszłości

mają silniej wspierać firmy w

opracowywaniu i komercjalizowaniu

innowacyjnych rozwiązań oraz

kształceniu pracowników.

Eksportujemy głównie do UE, szczególnie do

Niemiec. Czy można jednak wskazać inne rynki,

które mogą okazać się szczególnie perspektywiczne

dla naszych fabryk motoryzacyjnych?

Eksport trafia głównie do krajów, gdzie znajdują się

duże koncerny motoryzacyjne, które lokują u nas swoje

zakłady produkcyjne lub pobierają części od dostawców

działających w Polsce. Dlatego też kierunki eksportu nie

ulegają większym zmianom. W przypadku pojazdów,

przyczep i naczep są to Niemcy, Wielka Brytania i Włochy.

Dla podzespołów, części i akcesoriów drugim najważniejszym

odbiorcą po Niemczech, choć oczywiście

znacznie mniejszym, są Czechy. Części do samochodów

montowanych w tamtejszych fabrykach coraz częściej

pochodzą z Polski.

Gospodarka

www.logistyka-produkcji.pl

Logistyka Produkcji

23


Już nie tylko Europa - polskie firmy na globalnym rynku

Kierunki polskiej ekspansji

Coraz więcej polskich firm prowadzi działalność zagraniczną, trzy razy więcej z nich

eksportuje niż importuje, ale potencjał rozwojowy rodzimych przedsiębiorców i banków jest

znacznie większy - wynika z debaty w think tanku "Poland, Go Global!", który opublikował

raport "Polskie firmy na globalnej scenie".

Polski eksport rośnie z roku na rok. Jego wartość

w 2015 roku była aż o 8% wyższa niż w 2014, a według

optymistycznych prognoz w 2016 skoczy o 9 - 10%.

Szacuje się, że w ub. r. zagraniczni klienci wydali na

nasze towary i usługi ponad 152 mld euro. A słabnący

momentami złoty polskim eksporterom sprzyja.

ÓÓRosyjskie sankcje dały impuls

Europa przestaje królować wśród planowanych kierunków

dalszej ekspansji. Od 2015 roku polscy przedsiębiorcy

znacznie chętniej spoglądają na rynki azjatyckie

(raport „Poland, Go Global!”). Po tym jak poradzili sobie

z rosyjskimi sankcjami i z powodzeniem znaleźli nowe

rynki nabrali pewności siebie, doświadczenia i apetytu

na podbój następnych, a Iran może być jednym z nich -

zgodnie twierdzili uczestnicy debaty.

- W 2016 roku zmienia się globalny obraz koniunktury

głównie poprzez niestabilną sytuację finansową w Chinach,

Brazylii, Rosji czy na Bliskim Wschodzie, ale głównym

zagrożeniem dla polskich eksporterów są bardzo duże

wahania kursów walutowych - zauważył Paweł Borys, dyrektor

Pionu Analiz i Strategii PKO Banku Polskiego.

Oceniając otwarcie nowych możliwości ekspansji po

zniesieniu sankcji wobec Iranu Paweł Borys stwierdził,

że barierą jest tam jeszcze rozliczanie transakcji, „gdyż

cały czas główne instytucje finansowe dawnej Persji

znajdują się na restrykcyjnych listach amerykańskich”.

Zaraz jednak zaapelował do przedsiębiorców, aby nie

bali się ekspansji, inwestowania w innowacje oraz fuzje

i konsolidacje. - Polskie przedsiębiorstwa są dosyć małe

w porównaniu do swoich odpowiedników na globalnych

rynkach, przez co mają inną siłę kapitałową i inne możliwości

inwestowania, a więc nie powinny bać się przejmowania

innych firm - zachęcał Paweł Borys.

- Zawsze podążamy za naszymi klientami i staramy się

wspierać rodzimy kapitał w ekspansji zagranicznej, także

w przejęciach - przypomniał Arkadiusz Zabłoński, zastępca

dyrektora Departamentu Finansowania Strukturalnego

Banku Gospodarstwa Krajowego. Według niego

2015 rok był pod tym względem udany i taki kierunek

będzie kontynuowany.

Gospodarka

Ó Ó Kierunki ekspansji zagranicznej

Spośród wszystkich polskich firm rozwijających się na

rynkach zagranicznych niemal 90% prowadzi działalność

w Europie. Środkowa i południowa część Starego

Kontynentu częściej przyciąga polskie dobra, a zachodnia

usługi. W 2016 roku tylko 56% objętych badaniem

firm zamierza rozwijać się w Europie, co stanowi spadek

o jedną trzecią w porównaniu do ub.r. (89%). Rośnie za

to atrakcyjność gospodarcza Azji. W 2015 roku ekspansję

na tamtejsze rynki planowało zaledwie 3%, a w 2016

roku 23% polskich firm (raport „Poland, Go Global!”).

- To jest naturalne, że przedsiębiorca sięga w pierwszej

kolejności po niżej wiszące owoce, że wchodzi na rynek

europejski, który jest zbliżony regulacyjnie i mamy

z nim zharmonizowane różne obszary działalności”

- zauważył Łukasz Karpiesiuk, doradca podatkowy

w kancelarii Baker&McKenzie.

24

Logistyka Produkcji

www.logistyka-produkcji.pl


Nawet największe pieniądze nie zastąpią

wykorzystywania dobrych praktyk.

Dodał, że po pierwszym kroku i pierwszych lekcjach

w takiej szkole, gdy już wiadomo czego można się

spodziewać warto rozejrzeć się także za innymi rynkami

i mniej konkurencyjnymi obszarami ekspansji, np.

w Afryce czy Ameryce Południowej. Zaznaczył jednak,

że wymaga to bardzo dobrego przygotowania, szczegółowej

analizy prawnej i znalezienia na rynku niszy, „tak

aby większe w tym przypadku ryzyko mogło przynieść

większy zwrot z kapitału”.

- Wielu polskich przedsiębiorców uwierzyło w chiński

sen, a przecież w Chinach zwłaszcza polskie produkty

spożywcze mają bardzo dobrą opinię; zniechęciły ich

jednak skomplikowane regulacje i długotrwałe, nawet

półtoraroczne starania o pozwolenia na rozpoczęcie

działalności - zauważył Jakub Kompa, kierownik „Poland,

Go Global!”, moderator debaty.

Mimo wielu podobnych przykładów uczestnicy debaty

przekonywali, że chiński rynek warto uwzględniać

w planach ekspansji. - Nie można odpuszczać takich

rynków jak chiński, gdyż pod względem potencjału jest

zbliżony do amerykańskiego, z tym że jest to rzeczywiście

rynek bardzo trudny, zwłaszcza pod względem prawnym

- ocenił Paweł Borys z PKO Banku Polskiego. Jego

zdaniem trzeba tam się liczyć z długim egzekwowaniem

umów czy z niskim poziomem ochrony własności. - Tym

bardziej wsparcie prawne, instytucjonalne wsparcie jest

wtedy potrzebne, a jest bardzo wiele państw, które znakomicie

tam sobie radzą, przykładem mogą być Niemcy

- powiedział Paweł Borys.

- To jest problem zwłaszcza dla mniejszych firm; może

powinny się połączyć, działać wspólnie i mieć w Chinach

jednego przedstawiciela - zaproponował Jacek Stryczyński,

prezes Lionbridge Poland. Podkreślił, że w poszukiwaniu

odpowiedniego partnera bardzo przydatna jest znajomość

języka chińskiego, tymczasem nauczenie się podstawowych

znaków zajmuje co najmniej trzy lata. Natomiast samo podpisanie

umów nie gwarantuje sukcesu, gdyż: - W Chinach

prawdziwe rozmowy biznesowe zaczynają się po podpisaniu

kontraktu - dodał z uśmiechem prezes Stryczyński.

- Gdy zapytamy przedsiębiorcę inwestującego w Europie

o to, czy jest mu potrzebne wsparcie państwa

polskiego w ekspansji, najczęściej odpowie, że nie

- stwierdził Arkadiusz Zabłoński z Banku Gospodarstwa

Krajowego. Są takie rynki, gdzie: - polski

przedsiębiorca nie odważyłby się na kredyt kupiecki

i na czekanie 90 - 100 dnia na płatność np. z Angoli,

a wtedy wsparcie mogą zapewnić Bank Gospodarstwa

Krajowego czy Korporacja Ubezpieczeń Kredytów

Eksportowych poprzez sfinansowanie przedsięwzięcia

i zdjęcie ryzyka w razie braku zapłaty dla polskiego

eksportera - podkreślił Arkadiusz Zabłoński.

ÓÓBariery ekspansji zagranicznej

Wśród najsilniejszych barier ekspansji zagranicznej doświadczeni

już przedsiębiorcy wymieniają konkurencyjność

takich rynków, ich niepewną sytuację gospodarczą (np.

niestabilny kurs walut) oraz brak możliwości sprawdzenia

partnerów biznesowych (raport „Poland, Go Global!”).

- Na bardzo konkurencyjnym rynku nie ma czasu na uczenie

się na własnych błędach, a w planowaniu ekspansji

konieczne jest uwzględnianie doświadczeń lokalnych ekspertów

- powiedział Łukasz Karpiesiuk, doradca podatkowy

w kancelarii Baker&McKenzie. Według niego: - barie-

Kompleksowe rozwiązania magazynowe od jednego producenta

Pojemniki • Regały • Automatyka Magazynowa

SSI SCHÄFER Sp. z o.o. · Opalińskiego 10 · 01-645 Warszawa

tel. 22 / 665 94 06 · info@ssi-schaefer.pl · ssi-schaefer.com


Już nie tylko Europa - polskie firmy na globalnym rynku

Gospodarka

rą jest nie tylko brak znajomości rynku w ogóle, ale także

brak wiedzy o jego detalach. Zwrócił przy tym uwagę

na pozwy patentowe np. w Stanach Zjednoczonych oraz

koszty ochrony własności intelektualnej. Przypomniał, że

na fachową pomoc związaną z ochroną patentową można

otrzymać dotację m.in. z programu operacyjnego „Inteligentny

rozwój”. Działania przewidziane w tym programie

pozwalają nie tylko zabezpieczyć się przed pozwami

patentowymi, ale i „budować aktywną strategię ekspansji

w oparciu o własne rozwiązania”. Jego zdaniem dostępność

środków na te cele jest w Polsce bardzo duża.

- Musimy mówić także o tym, co się nie udało, bo nic tak

nie uczy jak właśnie porażka - powiedział Jacek Stryczyński,

prezes Lionbridge Poland. Zwrócił przy tym uwagę,

że obawa przed eksperymentem i porażką paraliżuje. -

Nie bójmy się także mówić o tym, że nie wszystko się

uda. Przecież chętnie mówimy o sukcesie Apple’a, który

wyszedł z garażu, a przecież było mnóstwo firm, które

z garażu nigdy nie wyszły - dodał Jacek Stryczyński.

Z badań opublikowanych przez „Poland, Go Global!”

wynika, że firmy, które nie mają doświadczeń na zagranicznych

rynkach, dodają do wymienionych wcześniej

barier ekspansji niewystarczający kapitał. Uzasadnienia

dla takich obaw nie znajdują jednak uczestnicy debaty.

- W rankingu Banku Światowego dostępność finansowania

dla małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce należy do

jednych z najwyższych na świecie - powiedział Paweł Borys,

dyrektor Pionu Analiz i Strategii PKO Banku Polskiego.

Przypomniał, że wiele instytucji finansowych może

także doradzać w wielu innych kwestiach, np. w przejęciach

innych firm czy weryfikowaniu wiarygodności płatniczej

zagranicznych kontrahentów. Natomiast: - Polskie

firmy otrzymują relatywnie małe wsparcie z zakresu informowania

o tym, co dzieje się na odległym rynku, np.

Musimy mówić także o tym, co się

nie udało, bo nic tak nie uczy jak

właśnie porażka.

jak są tam organizowane przetargi czy jakie są tam ryzyka

administracyjne - dodał Paweł Borys. Taką rolę mógłby

pełnić bank zajmujący się handlem zagranicznym, a większość

krajów ma tego typu banki na różnych rynkach.

- Trudno sobie wyobrazić, że w najbliższej perspektywie

rozwiniemy się tak mocno, że będziemy mieli zagraniczne

przedstawicielstwa, w tym zakresie podobną

rolę mogą spełniać polskie placówki dyplomatyczne

poprzez generowanie transakcji, rozpoznanie miejsc,

gdzie możemy mieć przewagę konkurencyjną w różnych

branżach i wreszcie kojarzenie partnerów biznesowych

- uważa Arkadiusz Zabłoński, zastępca dyrektora Departamentu

Finansowania Strukturalnego BGK.

Paweł Borys z PKO Banku Polskiego przypomniał jednocześnie

o rządowych zapowiedziach powołania silnej

agencji wsparcia eksportu (12.12.2016 wicepremier

i ministra rozwoju Mateusz Morawiecki zapowiedział

powołanie agencji wspierania eksportu oraz agencji

rozwoju, które mają łączyć obecne cele PAIiIZ, BGK,

KUKE, PIR, PARP i ARP- przyp. PAP).

ÓÓNajważniejsze czynniki sukcesu

ekspansji

Po pierwsze znalezienie partnera biznesowego, po drugie

innowacyjny produkt lub dobry pomysł, po trzecie

marketing strategiczny i reklama - takie czynniki przedsiębiorcy

od lat uważają za najważniejsze w drodze po

sukces. W porównaniu do poprzedniego badania nieco

spadło znaczenie rozwijania sieci dystrybucji, a nieco

wzrosło pozyskanie doświadczonej kadry w lokalnych

biurach (raport „Poland, Go Global!”).

- Nawet największe pieniądze nie zastąpią wykorzystywania

dobrych praktyk - podkreślił Jacek Stryczyński.

Prezes Lionbridge Poland uważa, że: - można mieć małą

firmę, mało pieniędzy, ale wystarczy wyjść na rynek

z dobrym pomysłem i osiągnąć sukces.

Takie sukcesy są szalenie ważne dla rozwoju każdego

przedsiębiorcy i całego kraju - uważa Arkadiusz Zabłoński,

dlatego: - strategia BGK wraca do swoich korzeni z czasów

dwudziestolecia międzywojennego, gdy bank w znacznym

stopniu wpływał na tempo odbudowy i rozwoju Polski.

Łukasz Karpiesiuk z Baker&McKenzie jest przekonany,

że o dalszym rozwoju ekspansji zagranicznej zadecyduje

silny duch polskiej przedsiębiorczości oraz przykłady

firm, które osiągają sukcesy. Według niego przekona to

wątpiących, doda pewności siebie nieśmiałym i szybko

znajdą się naśladowcy.

- Są perełki, które mogą stymulować i pociągnąć za sobą

innych, przekazywać zainteresowanym swoje doświadczenia.

A moja firma w tym uczestniczy - powiedział Jacek

Stryczyński, prezes Lionbridge Poland. Za bezcenne

uznał to, że: - wbrew pozorom polska kultura biznesowa

jest dość otwarta, gdyż jesteśmy pod wpływem kultury

Zachodu i Wschodu, a także Stanów Zjednoczonych

i Dalekiego Wschodu, co powoduje, że mamy naturalną

zdolność do tego, aby opanowywać i łączyć różne rynki.

Przedsiębiorca jest przekonany, że dobre zaplanowanie

ekspansji zagranicznej oraz jej polityczne wsparcie to

połowa sukcesu, a przykładem ciekawej promocji Polski

może być według niego niedawna wizyta prezydenta

Andrzeja Dudy w Chinach. - W przypadku Chin takie

polityczne otwarcie jest bardzo ważne, pytanie tylko co

będziemy dalej z tym robić i jest to teraz wyzwanie stojące

przed przedsiębiorcami - podkreślił Jacek Stryczyński.

Think tank „Poland, Go Global!” po raz trzeci przeprowadził

badanie dotyczące ekspansji zagranicznej polskich

przedsiębiorstw. Inicjatorami think tanku są ICAN Institute,

wydawca „Harvard Business Review Polska” oraz

KGHM „Polska Miedź”. Debata w think tanku „Poland,

Go Global!” została zorganizowana we współpracy z Polską

Agencją Prasową.

■■Oprac. AP na bazie informacji Centrum Prasowego PAP

26

Logistyka Produkcji

www.logistyka-produkcji.pl


Metody eliminacji złej atmosfery w firmie

Relacje w firmie

Przyjazna atmosfera w firmie i dobre relacje z pracownikami to jeden z filarów sukcesu

przedsiębiorstwa. Wszędzie się o tym mówi, ale prawie w każdej firmie jest z tym większy

lub mniejszy problem.

Źródła sukcesu firmy leżą

zarówno poza jej strukturami

(decydują o nim klienci,

nisze rynkowe czy innowacje),

jak i w samej organizacji – wymienić

należy tu kompetencje,

możliwości, zasoby i relacje

w zespole. Ważnym źródłem

rozwoju działalności przedsiębiorstwa

jest budowa i pielęgnacja

pozytywnych relacji

z pracownikami. Potwierdzają

to wyniki badań własnych oraz

Maciej Staniszewski

światowych instytucji naukowych.

Dowodzą one, że w praktyce sukces w znacznie

większym stopniu zależy od inteligencji emocjonalnej,

przekładającej się na umiejętność budowania pozytywnych

relacji w zespole, niż od współczynnika IQ

wynikającego z inteligencji racjonalnej. Większość zainteresowanych

problemem mówi, że zgadza się z tym

twierdzeniem. A skoro tak jest, to dlaczego w firmie często

robi się tak wiele, by pozbawić się szans na dobrą

atmosferę?

ÓÓCzy ludzie są dobrzy?

Zachowania ludzi zależą wyłącznie od nich samych.

Jeden z wielkich twórców kultury narodowej, Tadeusz

Różewicz, mówił, że zło bierze się z człowieka, tylko

z człowieka i zawsze z człowieka. Dodając do tego dość

powszechnie powtarzane przekonanie mówiące, że

w pracy nie ma kolegów - są tylko znajome twarze - i nikomu

nie należy wierzyć, można przyjąć, że szanse na

sukces spadają prawie do zera.

Jeden z filarów Teorii Ograniczeń, o którym często mówił

dr Eli Goldratt (twórca tej metodologii zarządzania),

zakłada, że ludzie są dobrzy. Tymczasem w naszej kulturze

uważa się, że ludzie są leniwi, źli, kombinują i nie są

uczciwi. Skoro prezentujemy takie podejście, jak możemy

odmienić atmosferę w firmie?

Znaczna część pracowników i menedżerów średniego

szczebla pytanych o to, dlaczego tkwią bezładnie w miejscu

i tego nie zmieniają, mówi: chcemy, ale nie możemy.

Przeszkodę stanowią często pseudopozytywne zachowania

organizacyjne. Przykładem jest współzawodnictwo,

które według jednego z fałszywych stereotypów upowszechnianych

w firmach zawsze jest budujące. Tymczasem

w rzeczywistości często takim nie jest. Współczuć

należy tym szefom, którzy uważają, że skłócony

i rywalizujący ze swoimi kolegami i koleżankami pracownik

jest wydajniejszy. Taki sposób zarządzania nadal

dość często zdarza się w wielu firmach.

ÓÓSzkodliwe współzawodnictwo

Współzawodnictwo budujące jest tylko wtedy, gdy jego

podstawowym zadaniem jest wzmocnienie zespołu

i wzajemne podnoszenie poprzeczki. Jeżeli zaś jedynym

celem współzawodnictwa jest pokonanie rywala (innej

brygady, zespołu, działu czy zakładu), to szans na dobrą

atmosferę i współpracę na próżno szukać. Nieetyczne

zachowania wynikające z dążenia do kolejnej premii,

nagrody, walki za wszelką cenę o pierwsze miejsce na

liście wyników powoduje, że na własne życzenie mijamy

się z oczekiwaniami. Zadowolenie pojawiające

się w dniu, w którym wypłacana jest premia, ustępuje

frustracji towarzyszącej pozostałym dwudziestu kilku

dniom, podczas których tęskni się za dobrą atmosferą

Czas poświęcony na oczyszczenie

złej atmosfery przyniesie wiele

korzyści.

Zarządzanie produkcją

www.logistyka-produkcji.pl

Logistyka Produkcji

27


Metody eliminacji złej atmosfery w firmie

Zmiany są efektem poznania i eliminacji

ograniczeń zespołu.

Zarządzanie produkcją

w pracy i narzeka na to, że trzeba znowu pracować w otoczeniu

nieżyczliwych ludzi. Spada motywacja i tym samym

efektywność.

Zaangażowanie w pracę jest pozorne, a para większej części

zespołu idzie w gwizdek. Spada również motywacja

liderów, aby osiągnąć czołowe miejsce w zespole. Tym samym

spada efektywność całego zespołu, a premia - dowód

uznania dla lidera współzawodnictwa - nadal musi być

wypłacana. Menedżer, który źle pojmuje ideę rywalizacji,

w pewnym momencie zaczyna wypłacać nagrody finansowe

z konieczności, ponieważ wstrzymanie premiowania

w tych okolicznościach spowoduje w konsekwencji jeszcze

większy problem. Lider, który w warunkach zdrowej

rywalizacji dążył do poprawy wyników, teraz przestanie

to robić. Dla reszty zespołu wstrzymanie wypłaty premii

liderowi będzie sygnałem, że lider się starał, ale w konsekwencji

premii i tak nie otrzymał. Więc po co się starać?

Nieetyczne zachowania w stosunku do współpracowników,

szefostwa i klientów, niepełna informacja bądź jej

brak – te składowe powodują, że pozytywne, długotrwałe

relacje całkowicie zanikają, ustępując miejsca kontaktom

przypadkowym, sporadycznym, w najlepszym razie

zorientowanym tylko na bieżący wynik.

ÓÓCzy i jak możemy temu zaradzić?

Powszechnie uważa się, że w praktyce nie ma się wpływu

na dokonanie zmiany w firmie. Takie stwierdzenia

padają z ust większości pracowników i menedżerów,

którzy zwracają się do mnie z problemami dotyczącymi

atmosfery w pracy. Część z nich zdobywa się co najwyżej

na półśrodek i… zwyczajnie odchodzi do innej pracy.

Na odejściu pracownika z pracy tracą wszyscy. Dotychczasowy

pracodawca traci mniej lub bardziej wyszkolonego

i zapoznanego już z zadaniami pracownika. Będzie

musiał pozyskać kolejnego, zaryzykować i wyszkolić

człowieka, który i tak odejdzie, jeśli nadal będzie zła

atmosfera w pracy. Traci też pracownik, który nauczył

się wykonywania nowych zadań, poznał ludzi – a potem

przez cały dzień pracy dusił się w złej atmosferze, zaś

przez resztę dnia zadręczał się myślami o tym, że w pracy

nie znajduje spełnienia. Powody do niezadowolenia

może też mieć jego nowy pracodawca, który zyskuje dobrego,

lecz często sfrustrowanego, zagubionego i zablokowanego

wewnętrznie pracownika. Taki członek załogi

pełnię możliwości działania zaprezentuje wiele tygodni

później, niżby to miało miejsce normalnie.

Z całą pewnością łatwiej jest

dokonać zmiany w mniejszych

organizacjach, lokalnych firmach,

w których wszyscy się znają.

Porzucanie pracy nie musi być jednak jedynym wyjściem.

Wbrew wskazanym powyżej zachowaniom, możliwości

uzdrowienia sytuacji są całkiem duże, pod warunkiem, że

choć kilka osób dostrzega problem i chce takiej zmiany.

Pierwszym krokiem jest próba dokonania zmiany w najbliższym

otoczeniu. Zacząć należy od siebie samego

i „kilku metrów wokół”. Obdarzmy zaufaniem jedną osobę

z otoczenia i dajmy jej powód, aby i ona odwzajemniła

się tym samym. Rozmawiajmy ze sobą, a współzawodnictwo

traktujmy nie jako cel sam w sobie, a jako jedno

z narzędzi, które nigdy nie stanie się tym najważniejszym.

Ważniejsze od niego zawsze będą inne wartości,

choćby takie, jak: uczciwość, dobre wykonanie zadania,

poszanowanie współpracownika i chęć wysłuchania go.

Sprawa nie jest łatwa, wymaga twardego postanowienia

i wytrwania w nim, ale zawsze przynosi pozytywne efekty.

Jeżeli nie wszyscy od razu je odczują, to pozytywy

odnotujemy my sami oraz nasze najbliższe otoczenie. To

wystarczy, by kropla drążyła skałę.

ÓÓMały może więcej

Z całą pewnością łatwiej jest dokonać zmiany w mniejszych

organizacjach, lokalnych firmach, w których

wszyscy się znają. W większych organizacjach, gdzie

pracownicy zorientowani na wynik rzadko się widują

i gdzie toksyczne relacje przez lata zdążyły trwale zainfekować

atmosferę, leczenie metodami domowymi nie

wystarcza. Warto wówczas skorzystać z pomocy specjalisty

z zewnątrz, gdyż prawdopodobnie skomplikowane

układy, które narastały latami, równie długo będą musiały

być leczone. Może też przy tej okazji okazać się,

28

Logistyka Produkcji

www.logistyka-produkcji.pl


że jedno czy drugie ogniwo będzie wymagało wymiany.

Czas poświęcony na oczyszczenie złej atmosfery przyniesie

wiele korzyści. Nagle okaże się, że łatwiej jest eliminować

marnotrawstwo, odzyskany zostanie czas dotąd

bezpowrotnie tracony na rozwiązywanie konfliktów i sporów,

ludzie zaczną pomagać sobie w rozwiązywaniu problemach

spotykanych podczas pracy – na czym skorzysta

również klient. Pracownicy chętnie przychodzący do pracy

pracują efektywnie i uczciwie, popełniają mniej błędów

oraz lepiej reagują na dostrzegane błędy. Równie chętnie

dzielą się swoim doświadczeniem ze współpracownikami,

a to przekłada się na wzrost elastyczności i skuteczności

działania całego zespołu. Pracownicy widzą sens w tym,

co robią, wzrasta ich lojalność i zaczynają myśleć o sobie

i o firmie w dłuższej perspektywie czasowej.

ÓÓPoczekać na efekty

Pracodawca, który zdecyduje się na przerwanie impasu

oraz przywrócenie i pielęgnowanie dobrej atmosfery

w zespole, musi się jednak liczyć z tym, że przeprowadzenie

takiej zmiany wymaga czasu i że na skutki trzeba

będzie trochę poczekać. Nie jest to bowiem inwestycja,

która - jak w przypadku zakupu nowej maszyny - tuż po

wdrożeniu zaczyna produkować wyroby i od razu przekłada

się na efekty. Praca z ludźmi wymaga więcej czasu.

Tymczasem wielu szefów myśli, że już w momencie

podjęcia decyzji o dokonaniu zmiany sytuacja zacznie

się uzdrawiać, a efekty pojawią się natychmiast. Niektórzy

pracodawcy twierdzą, że wystarczy dodać do

pensji po kilkadziesiąt czy kilkaset złotych i atmosfera

poprawi się sama. Takie myślenie to poważny błąd. To

typowy tzw. zastrzyk (znany z teorii dr. Goldratta) – pozorny

efekt o krótkotrwałym działaniu, które w konsekwencji

jedynie przyśpiesza destrukcję zespołu. Ludzie

już po kilku dniach po ustąpieniu działania zastrzyku

odczuwają to samo co przedtem, a kolejny zastrzyk

także nie zmienia trwale sytuacji. Właśnie w takich

warunkach najlepsi odchodzą, a firma nawet jeśli nie

popada w poważne problemy, to nadal egzystuje w tej

samej, niesprzyjającej atmosferze wewnętrznej.

Eliminacja z własnego otoczenia

zachowań toksycznych to nie kwestia

pieniędzy, a jedynie dobrej woli.

Eliminacja z własnego otoczenia zachowań toksycznych

to nie kwestia pieniędzy, a jedynie dobrej woli i chęci

wspólnego dążenia do zmiany. Zmiany są efektem

poznania i eliminacji ograniczeń zespołu. Najlepiej, gdy

czyni się to wspólnie w partnerskiej rozmowie, okazując

sobie zaufanie i zrozumienie. Warto rozważyć uczestnictwo

zewnętrznego moderatora spotkania. Inwestycja

w atmosferę w pracy opłaca się, a możliwe do osiągnięcia

efekty warte są rozpoczęcia tego długiego i żmudnego

procesu. Tylko od nas zależy, czy relacje w firmie

będą wewnętrznym źródłem sukcesu, czy pozostaną

ograniczeniem zespołu.


Wykorzystywanie narzędzi Lean Management

5S - możliwości i bariery

Czy metoda 5S naprawdę się firmom opłaca? Zazwyczaj tak, choć wiele zależy od determinacji

menedżerów wprowadzających zmiany, a także od ich umiejętności, by skutecznie przekonać

do nich pracowników. Bez tego trudno będzie mówić o sukcesach.

Metoda 5S jest jednym z podstawowych narzędzi

wykorzystywanych podczas wdrażania koncepcji

Lean Management w przedsiębiorstwie. Choć dziś bywa

stosowana nawet w pracy biurowej, powstała z myślą

o usprawnieniu pracy i zwiększeniu efektywności w zakładach

produkcyjnych.

Zarządzanie produkcją

ÓÓLepsza jakość przy niższych kosztach

Metoda 5S powstała w Japonii i niewątpliwie przyczyniła

się do uczynienia z tego kraju światowej potęgi gospodarczej.

Dlatego dziś firmy na całym świecie pragną

wykorzystywać te same narzędzia, które w Kraju Kwitnącej

Wiśni przyniosły tak niesamowite rezultaty.

Dzięki metodzie 5S można lepiej zorganizować stanowisko

pracy, zwiększyć efektywność produkcji, a dzięki dbałości

o utrzymanie czystości na każdym stanowisku, nie

tylko poprawić higienę, ale i zmniejszyć awaryjność urządzeń.

Przy prawidłowym stosowaniu metody 5S poprawia

się jakość produktów i zmniejszają koszty wytwarzania.

5S stanowi skrót od słów, które na język polski tłumaczone

są jako Selekcja, Systematyka, Sprzątanie, Schludność

i Samodyscyplina. Pierwsze S dotyczy porządkowania

miejsca pracy i tymczasowego lub całkowitego pozbycia

się rzeczy niepotrzebnych, które zamiast ułatwiać,

utrudniają pracę. W drugim S chodzi o lepszą organizację

stanowiska pracy, tak aby każde narzędzie było pod

ręką dokładnie wtedy, gdy jest potrzebne. Kolejne punkty

odnoszą się do ustalenia standardów, które umożliwiają

ciągłe utrzymanie czystości – do takiego stopnia,

aby dbałość o porządek stała się przyzwyczajeniem każdego

z pracowników. Gdy tak się stanie, zasady 5S będą

stosowane niejako automatycznie, bez zastanowienia.

ÓÓOpór pracowników

W praktyce wdrażanie metody 5S napotyka problemy

wynikające najczęściej z oporu pracowników, którym nie

wyjaśniono, dlaczego stosowanie szczegółowych procedur

jest ważne, albo których nie nauczono, jak ich przestrzegać.

Problemy mogą pojawiać się również wtedy,

gdy wszystkie zasady są narzucane odgórnie, bez konsultacji

z pracownikami produkcji, przez osoby, które nie

mają dostatecznej wiedzy na temat praktycznych aspektów

procesu wytwarzania towaru. Zdarza się, że ich zalecenia

są odbierane jako „nieżyciowe” i nieuwzględniające

wielu praktycznych niuansów pracy w danym zakładzie.

Gdy jednak cały proces zostanie przeprowadzony prawidłowo,

po pewnym czasie pojawią się pozytywne efekty.

- W systemach zmianowych często dochodzi do konfliktów

pomiędzy pracownikami ze względu na pozastawianie pozostawianie

przez wcześniejszą zmianę bałaganu oraz narzędzi

i materiałów nie na swoim miejscu – mówi Tomasz

Pachoł, który w firmie Effect Group prowadzi szkolenia dla

pracowników i menedżerów firm produkcyjnych. I dodaje:

- 5S definiuje standardy organizacji stanowiska pracy

oraz ułatwia kontrolę nad nim zarówno pracownikowi,

jak i menedżerowi. Pomagają w tym także wizualizacje,

m.in. w postaci graficznych oznaczeń narzędzi oraz miejsc

ich przechowywania, czy też tablic podpowiadających poprawne

wykonanie określonych czynności.

ÓÓ100 minut przezbrojenia mniej

Podczas pracy z wykorzystaniem popularnych metod

służących optymalizacji procesów produkcyjnych, takich

jak SMED (Single Minute Exchange of Die) lub TPM (Total

Productive Maintenance), pracownicy bardzo dużo

czasu tracą na szukanie potrzebnych narzędzi oraz części.

W takiej sytuacji wdrożenie przemyślanego modelu

5S może doprowadzić do bardzo dużych oszczędności.

- W jednej z firm właśnie dzięki metodzie 5S skróciliśmy

czas przezbrojenia ze 128 minut na 29 minut. 5S bardzo

dobrze sprawdza się również w działach utrzymania ruchu,

które mają tendencje do pracy w bałaganie – podkreśla

Tomasz Pachoł.

Dyrektor zakładu wprowadził

zasady dotyczące nawet tak

drobnych aspektów organizacji,

jak odpowiednie ustawienie

samochodów na parkingu

firmowym.

Gdy stanowisko pracy jest dobrze opracowane przy pomocy

5S, pracownik wie, jak należy o nie dbać i gdzie

powinny się znajdować poszczególne narzędzia. Taka sytuacja

zapewnia mu poczucie kontroli i pomaga w unikaniu

sytuacji konfliktowych. Nie bez znaczenia jest

również ustalenie jasnych zasad dotyczących tego, jak

powinna wyglądać czystość stanowiska pracy – dzięki

temu można uniknąć konfliktów z przełożonym.

30

Logistyka Produkcji

www.logistyka-produkcji.pl


Ideą, która przyświeca metodzie 5S, jest jednak nie tylko

organizacja stanowiska roboczego. Nie mniej ważne jest

doprowadzenie do sytuacji, w której pracownik szanuje

swoje miejsce pracy oraz obowiązujące w nim standardy.

Potrzeba ta wynika z organizacji firmy. Jej sprawne

funkcjonowanie zależy w dużym stopniu właśnie od

rzetelnego przestrzegania określonych metod działania

przez pracowników.

należało pilnowanie, by wszyscy nowi pracownicy stosowali

się do tych zasad. Jeśli ktoś im się nie podporządkowywał,

ryzykował tym, że nie zostanie z nim przedłużona

umowa o pracę – opowiada Tomasz Pachoł. – Pytany

o sens stosowania tego typu procedur, dyrektor stwierdził,

że uczenie pracowników przestrzegania zasad dotyczących

pozornie błahych spraw powoduje, że egzekwowanie bardziej

wymagających procedur przestaje być problemem.

5S definiuje standardy

organizacji stanowiska pracy.

ÓÓCiągły nadzór przez pół roku

Niestety, wdrożenie systemu 5S w przedsiębiorstwie

wymaga czasu i fakt ten sprawia, że nieraz zarówno

menedżerowie, jak i pracownicy, zbyt szybko się zniechęcają.

Gdy początkowy zapał mija, łatwo zrezygnować

z surowego przestrzegania wszystkich zasad.

- Podczas szkolenia z zarządzania zespołem właściciele

firm remontowo-budowlanych podzielili się ze

mną swoimi doświadczeniami w zakresie przestrzegania

dokumentacji technicznej – mówi Tomasz Pachoł.

– Potwierdzili oni, że pierwsze pół roku pracy nowego

pracownika wymaga ciągłego nadzoru i porównywania

jego pracy z założonymi normami. Niektórych pracowników

bardzo trudno jest przekonać, że lekceważenie

przez nich przyjętych standardów stanowi dla firmy

duże zagrożenie – podkreśla.

Ale ścisłego przestrzegania procedur wymaga się nie

tylko w przedsiębiorstwach produkcyjnych lub budowlanych.

Jako przykład firm, które kładą duży nacisk na

standardy pracy, Tomasz Pachoł wymienia McDonald’s

oraz KFC. Jak twierdzi trener, rynek pracy chętnie sięga

po osoby, które pracowały dłużej w tych restauracjach.

Pracodawcy wiedzą, że zatrudniając takie osoby, zyskują

pracowników, którzy lepiej od innych rozumieją sens

przestrzegania reguł obowiązujących w organizacji.

- Miałem okazję rozmawiać z dyrektorem zakładu, który

wprowadził zasady dotyczące nawet tak drobnych aspektów

organizacji, jak odpowiednie ustawienie samochodów

na parkingu firmowym. Do zadań pracowników ochrony

ÓÓProcedury powinny ewoluować

Zdarza się jednak, że zasady stosowane w praktyce

„rozjeżdżają” się względem tych, które zostały określone

procedurami. Podczas audytu 5S zazwyczaj analizowane

są odchylenia od przyjętych zasad. Pracownicy,

oglądając zdjęcia lub filmy obrazujące ich odstępstwa

od obowiązujących reguł, często stwierdzają, że owe

odchylenia są drobne i nie mają znaczenia.

- W takiej sytuacji zadaję pytanie: skoro te zmiany

w niczym nie przeszkadzają, to czemu nie zamienicie

ich w obowiązujący standard? Wówczas zapada grobowa

cisza. Problem leży w tym, że przełożeni często

traktują procedury jako ostateczną i niezmienną formę,

podczas gdy ustalone zasady powinny stale ewoluować.

Proces dążenia do doskonałości nigdy bowiem

nie jest zakończony. Co pewien czas warto dokonywać

przeglądu stosowanych zasad i wprowadzać dalsze

usprawnienia – mówi Tomasz Pachoł.

Metoda 5S jest ważnym i rozwojowym narzędziem,

które menedżer ma do dyspozycji w swojej skrzynce

narzędziowej. Powinien jednak pamiętać, że na

pozytywne efekty stosowanych usprawnień zazwyczaj

trzeba poczekać. Istotne jest także, aby żadnych

zmian nie traktować jako wprowadzanych raz

na zawsze. Wraz z rozwojem organizacji, zmianom

powinny ulegać także obowiązujące procedury, tak

aby skutecznie odpowiadały na aktualne potrzeby

przedsiębiorstwa.

■■Oprac. AP

Zarządzanie produkcją

www.logistyka-produkcji.pl

Logistyka Produkcji

31


Jak Przemysł 4.0 wpłynie na intralogistykę w produkcji?

Dążenie

do decentralizacji

Zarządzanie produkcją

Coraz mniej wątpliwości budzi fakt, że dążenie do maksymalnej elastyczności procesów

realizowanych w firmie produkcyjnej musi łączyć się z ich decentralizacją. W przeciwnym

wypadku poziom złożoności centralnego systemu kontrolnego stałby się niewyobrażalny.

Tym samym nowe światło pada na jeden z elementów

koncepcji Przemysł 4.0, czyli rozproszone struktury.

Kluczową rolę grają elastyczne procesy i możliwość dokonywania

wyborów niezależnie od centralnej struktury.

Warto przyjrzeć się istniejącym powiązaniom oraz adekwatnym

przykładom.

ÓÓDecentralizacja zaczyna się od małej skali

W przeciwieństwie do szeroko rozpowszechnionej praktyki

mocno hierarchicznej kontroli produkcji, w nowoczesnych

halach produkcyjnych używane jest coraz więcej samoregulujących

się systemów oraz inteligentnych mechanizmów

kontrolnych. Nie mówimy już tylko o inteligentnych

maszynach, ale również inteligentnych procesach, które

dają pracownikom większą swobodę wyboru. Jednym

z podstawowych fundamentów tej koncepcji jest dostęp do

informacji poza centralnymi strukturami. Lokalne komórki,

dysponując informacjami oraz dodatkowo wzbogacając

je o zebrane przez siebie dane, będą w stanie podejmować

autonomiczne decyzje. Co więcej, do tego typu decentralizacji

na małą skalę wdrażanie takich technologii jak chmury

obliczeniowe czy CPS nie będzie niezbędne.

ÓÓPrzykłady z intralogistyki

Prostym przykładem zdecentralizowanego i samoregulującego

się systemu jest Kanban. Przypomnijmy:

Kanban zakłada produkcję odpowiednich elementów

tylko w sytuacji, gdy zgłoszono na nie zapotrzebowanie,

w określonej ilości, aby uniknąć powstawania nadmiernych

zapasów. Zasada ta znana jest również jako system

ssący i łączy się ze stosowaniem supermarketów. W klasycznym

rozwiązaniu Kanban jest tak zdecentralizowany,

że interwencja ze strony centralnego nadzoru w znaczącym

stopniu zaburzyłaby przebieg procesów.

Uzupełniając system Kanban o elektroniczne elementy

kontrolne, zapewniamy przejrzystość procedury i tym samym

możemy zsynchronizować ją z innymi prowadzonymi

procesami. Tego typu rozwiązanie znane jest jako eKanban.

Zdecentralizowany charakter, kiedy to sygnał do rozpoczęcia

produkcji danego wyrobu przychodzi z hali, a nie nadrzędnego

systemu planowania, pozostaje cechą charakterystyczną

eKanban i gwarantuje wydajność tej metody.

Zarządzanie transportem wewnętrznym w nowoczesnym

stylu również może być zorganizowane lokalnie.

Tym samym możliwa jest sytuacja, w której pracownik,

wykonując operacje na swoim stanowisku pracy, generuje

zlecenia transportowe – na przykład po wykonaniu

odpowiedniej ilości wyrobów syganlizuje konieczność

odebrania palety. Gdy zlecenie transportowe zostaje

wygenerowane (z takimi danymi jak miejsce odbioru,

miejsce docelowe i lista wyrobów do przewiezienia),

najbliższy wolny kierowca wózka widłowego może zarezerwować

dla siebie a następnie wykonać to zadanie.

W nowoczesnych halach produkcyjnych

używane jest coraz więcej

samoregulujących się systemów oraz

inteligentnych mechanizmów kontrolnych.

Tego typu podejście może też być wykorzystane przy

transporcie surowców na początek linii produkcyjnej

czy też dostarczeniu narzędzi niezbędnych do dokonania

przezbrojenia. Dzięki inteligentnym procesom dystrybucji

oraz swobodzie w dokonaniu wyboru przez osobę odpowiedzialną

za zadania transportowe mamy pewność,

że nie będzie potrzeby przeprowadzenia centralnej interwencji.

Ale jednocześnie system zarządzający produkcją

wie, które zadanie transportowe zostały już wykonane,

a które wciąż oczekują na realizację.

ÓÓKombinacja zdecentralizowanych

systemów

Zarówno eKanban, jak i zdecentralizowane zarządzanie

transportem przynoszą korzyści w postaci zmniejszenia

nakładów na planowanie I koordynację, gdyż w przypadku

obu systemów te działania wykonywane są automatycznie.

Zaś połączenie eKanbanu i zarządzania

transportem może multiplikować te korzyści: zadanie

transportowe zostaje wygenerowane automatycznie,

32

Logistyka Produkcji

www.logistyka-produkcji.pl


gdy należy zabrać właśnie opróżniony – lub napełniony

– pojemnik. Mamy wówczas pewność, że każdy pojemnik

Kanban znajduje się na odpowiednim etapie cyklu.

Jednocześnie panel eKanban prezentuje status wszystkich

pojemników używanych w cyklu. Dodatkowo możemy

wykorzystywać tagi RFID wielokrotnego zapisu,

aby lokalnie zapisywać dane dotyczące cyklu Kanban.

Alternatywą dla takiego rozwiązania jest oznaczenie pojemników

kodem kreskowym – wszystkie informacje są

wówczas zapisane w centralnym systemie.

Jeśli chcielibyśmy pójść z tym scenariuszem o krok dalej,

system zarządzania transportem wewnętrznym może

zostać powiązany przez interfejs z systemem pojazdów

pozbawionych kierowcy. Wówczas zlecenia transportowe

byłyby realizowane według zasady maksymalnej

wydajności, zaś przed ich rozpoczęciem automatycznie

zostałaby przeprowadzona optymalizacja trasy.

Inną alternatywę stanowi wsparcie aplikacji mobilnych,

aby zapewnić płynne działanie i zwiększyć elastyczność

generowania zadań transportowych. Przy wykorzystaniu

aplikacji mobilnej nowe zlecenie transportowe może zostać

wygenerowane na przykład natychmiast po awarii

jednego z pojazdów, gdy zaplanowane dla niego zadania

muszą być obsłużone przez inną jednostkę.

ÓÓCentralna synchronizacja z MES

Niezależnie od zastosowanego rozwiązania oraz stopnia

jego zautomatyzowania, ciągła synchronizacja z centralnym

systemem jest nieunikniona. Z jednej strony wynika

to z potrzeby zachowania przejrzystości, a z drugiej

ma na celu szybką identyfikację krytycznych sytuacji

i w miarę możliwości złagodzenie ich skutków. System,

który musi synchronizować realizację wielu zdecentralizowanych

procesów, musi być zasilany szerokim spektrum

informacji, a także działać w czasie rzeczywistym,

aby wykorzystać zebrane dane.

Wymagania te spełnia system klasy MES (Manufacturing

Execution System), który może pełnić rolę huba

gromadzącego wszystkie dane z procesu produkcji.

Informacje na temat maszyn i narzędzi, materiałów, zleceń

produkcyjnych oraz pracowników kwalifikują MES

do roli narzędzia, które dokonuje centralnej synchronizacji

zadań. Jednakże taki system ma także możliwość

monitorowania i koordynowania zdecentralizowanych

scenariuszy planowania. Przecież procedura zebrania

wszystkich danych z produkcji i przekazania ich do nadrzędnego

procesu ERP, pozostaje taka sama. Generalnie

można stwierdzić, że zdecentralizowana organizacja

procesów daje korzyści, choć niezbędne jest zachowanie

pewnego stopnia nadzoru ze strony jednostki centralnej.

ÓÓWnioski

Podsumowując te wywody, możemy stwierdzić, że:

»»

inteligentne działanie na poziomie lokalnym i zapewnienie

swobody wyboru mogą znacząco ograniczyć

pracę związaną z planowaniem, jak też uprościć funkcjonowanie

centralnej jednostki,

»»

synchronizacja działań przez element centralny (np.

system MES) jest jednak bardzo ważna,

»»

wykorzystywana technologia często gra drugorzędną

rolę i tylko wspiera zdecentralizowane procesy.

■■Markus Diesner, MPDV Mikrolab

www.logistyka-produkcji.pl


Firma Jantoń w procesie Lean Management

Bliżej doskonałości

Zarządzanie produkcją

Wysoki wzrost efektywności linii produkcyjnych oraz usprawnienie

współpracy zespołu uzyskała spółka Jantoń, dzięki wprowadzeniu systemu

zarządzania Lean Management. Firma wprowadza kolejne procesy, które mają

na celu wzrost efektywności produkcji oraz jakości pracy w przedsiębiorstwie.

Lean Management to sposób zarządzania polegający

na ciągłym doskonaleniu procesów po-przez m.in.

ograniczenie zbędnych operacji w procesie produkcji

oraz dbałość o najwyższą jakość produktów przy zachowaniu

niskich kosztów wytwarzania. Zdecydowaliśmy

się na wprowadzenie procesu Lean ponieważ chcieliśmy

zoptymalizować przede wszystkim procesy produkcji

– mówi Jacek Jantoń, prezes Jantoń S.A. Sp.k. - Do

procesu podeszliśmy w sposób systemowy: ustaliliśmy

priorytety, a następnie wybraliśmy te narzędzia i metody,

dzięki którym usprawniliśmy najistotniejsze obszary

działania firmy. W pierwszych latach realizacji procesu

Lean zastosowaliśmy m.in. metodę SMED (Single Minute

Exchange of Die), filozofię TPM (Total Productive

Maintenance), Program Sugestii Pracowniczych Kaizen

oraz wdrożyliśmy system informatyczny klasy MES.

ÓÓSMED wśród priorytetów

Jednym z priorytetów firmy było skrócenie czasu przezbrajania

maszyn, który wpływa na wydajność i większą elastyczność

produkcji. W związku z tym jednym z pierwszych

narzędzi Lean, które wykorzystał Jantoń, był SMED (Single

Minute Exchange of Die). Istota techniki SMED przewiduje

zastosowanie szeregu sposobów redukowania i doskonalenia

czynności wykonywanych podczas przezbrojenia.

Kolejną istotną kwestią w procesie zmian była współpraca

z zespołem. Zmiany rozpoczęto od projektu szkoleniowo-wdrożeniowego,

który miał na celu poprawę efektywności,

koncentrując się na poszerzeniu kompetencji

i kwalifikacji personelu. Znajomość całego procesu wytwarzania

napojów alkoholowych, pozwala na usprawnienie

pracy na liniach produkcyjnych. Wykorzystano

także potencjał i doświadczenie pracowników firmy.

Wdrożono też Program Sugestii Pracowniczych.

ÓÓKaizen i TPM

Proste, wydawać by się mogło, zmiany, takie jak m.in.

przeniesienie panelu sterowania na inną stronę, czy

zmiana sposobu wystawiania dokumentów magazynowych,

znacząco wpłynęły na produktywność i czas pracy.

Mówiąc o roli personelu, należy wspomnieć o wykorzystaniu

narzędzia Lean, jakim jest japońska filozofia biznesu

Kaizen. Kaizen to doskonalenie stylu życia, doskonalenie

siebie jako sprawnego pracownika. Postępowanie

zgodnie z zasadami filozofii przekłada się na podnoszenie

jakości firmy i produktu, poprzez świadomą ocenę

wykonywanych przez ludzi czynności. Kaizen pozwoliło

na wyeliminowanie zbędnych działań i przestojów w pracy

oraz usprawnienie systemu organizacji pracy.

W firmie Jantoń wdrożono również podstawy filozofii TPM

(Total Productive Maintenance). TPM jest całokształtem

działań przedsiębiorstwa, zmierzających do zapewnienia

sprawności technicznej maszyn, urządzeń i oprzyrządowania

w celu maksymalnego ich wykorzystywania. TPM wiąże

się z przekazaniem pewnych obowiązków związanych

z obsługa maszyn i urządzeń bezpośrednim ich użytkownikom.

Dlatego w Jantoń do zadań operatorów dodano przede

wszystkim: smarowanie, czyszczenie, konserwację, a także

dbałość o prawidłowy stan (np. dokręcanie śrub) wszystkich

maszyn i urządzeń. Sporządzone zostały specjalne karty

przeglądowe, gdzie operatorzy mają wypisane w punktach

co należy wykonać podczas przeglądu.

Kolejnym krokiem była standaryzacja pracy na produkcji.

Dla wszystkich maszyn w zakładzie zostały ustalone standardowe

ustawienia parametrów dla każdego programu

na maszynie. Parametry zostały spisane na specjalnych

arkuszach, do których wszyscy operatorzy mają dostęp.

Dzięki standaryzacji, udało się uzyskać większą płynność

pracy linii i wyeliminowane zostały przestoje powodowane

błędnym ustawieniem parametrów na maszynie.

ÓÓMES pomaga eliminować przestoje

Problemy, z jakimi borykają się zakłady produkcyjne, to mikroprzestoje,

spadki wydajności i awarie. Aby wyjść naprzeciw

oczekiwaniom firma Jantoń zdecydowała się wdrożyć

system realizacji produkcji MES. System klasy MES pozwala

na pełną kontrolę nad wydajnością parku maszynowego

i procesem produkcyjnym oraz umożliwia optymalizację

operacji procesu produkcyjnego w obszarze biznesowym.

Dzięki systemowi MES można śledzić przebieg produkcji

w czasie rzeczywistym, co wspiera zarządzanie produkcją

i podejmowanie decyzji. Obszerne raporty dostarczane przez

system dotyczące wszystkich przestojów, awarii i wydajności

maszyn pozwalają szczegółowo przeanalizować przyczyny

strat i wyciągnąć wnioski w celu doskonalenia procesu.

- Osiągnięcie znaczącego wzrostu wydajności linii produkcyjnej

to duży sukces. Mamy jednak świadomość, iż

Lean to proces ciągły. Obecnie rozpoczynamy kolejny

projekt z zakresu logistyki. – mówi prezes Jantoń. - Jesteśmy

już po wstępnych analizach, które wskazują obszary

przyszłych zmian.

Jantoń S.A. Sp.K. powstała w 1976 roku. Obecnie jest

jednym z największych producentów, importerów i dystrybutorów

branży winiarskiej w Polsce. Szeroka i różnorodna

oferta produktowa firmy zawiera m.in.: wina

gronowe, wina musujące, wermuty, wina grzane, ekologiczne,

deserowe, owocowe, cydry, napoje niskoalkoholowe

oraz drinki RTD.

■■Oprac. WZ

34

Logistyka Produkcji

www.logistyka-produkcji.pl


Proekologiczne działania w polskich zakładach produkcyjnych

Fabryki coraz bardziej zielone

Inwestycje firm produkcyjnych w rozwiązania ekologiczne przybierają na sile.

Jak w każdej gałęzi gospodarki, poszanowanie środowiska naturalnego nabiera coraz

większego znaczenia, zaś możliwości pochwalenia się wdrożeniami eko-innowacji

stanowi znaczący plus w oczach odbiorców.

Mądrze przygotowana i przeprowadzona inwestycja

nie tylko pozytywnie wpłynie na wizerunek

przedsiębiorstwa, ale też poprawi efektywność operacji

i w dłuższej perspektywie sama się sfinansuje. Przyjrzyjmy

się projektom proekologicznym związanym z gospodarką

energetyczną, prowadzonym ostatnio w Polsce.

ÓÓNestlé odzyskuje energię

W zakładzie produkcyjnym Nestlé w Kargowej w woj.

lubuskim trwają prace mające na celu odzysk energii

z komina pieca waflowego. Metamorfozę przechodzi

także cały system wytwarzania ciepła.

W efekcie tych ekologicznych inwestycji, które zakończą się

w pierwszym kwartale 2016 roku, zużycie gazu wykorzystywanego

na cele cieplne w fabryce w Kargowej zmniejszy

się o 38 proc., a zużycie wody w kotłowni aż o 61 proc.

Odzysk energii z pieca waflowego, w którym wypiekane

są m.in. waflowe listki wykorzystywane do produkcji batonów

Lion, będzie możliwy dzięki zainstalowaniu na kominie

tego pieca wymiennika ciepła. Wymiennik pozwala

na uzyskanie 120 kW dodatkowej mocy cieplnej. Dzięki tej

energii podgrzewana będzie woda, którą następnie można

wykorzystywać do celów technologicznych, czyli na

przykład do ogrzewania zbiorników i instalacji w fabryce.

W efekcie spowoduje to zmniejszenie zapotrzebowania na

produkcję ciepła w tradycyjnej kotłowni o 5-8 proc. w zależności

od pory roku, a to przełoży się na zmniejszenie

zużycia gazu i emisji dwutlenku węgla.

ÓÓCzęść większego projektu

Inwestycja związana z piecem waflowym jest realizowana

równolegle z całkowitą zmianą systemu wytwarzania

ciepła. Dużą kotłownię parową, będącą standardem jeszcze

kilka lat temu, zastąpi nowoczesna kaskada kotłowni

wodnych, w których para wytwarzana będzie poprzez

małe wytwornice bezpośrednio w miejscu zużycia.

– Rozwiązanie to jest znacznie bezpieczniejsze, wpłynie

też na 38-procentową redukcję zużycia gazu wykorzystywanego

na cele cieplne w fabryce oraz 61-procentową

redukcję zużycia wody w kotłowni. Nestlé stara się

minimalizować negatywny wpływ na środowisko we

wszystkich aspektach swojej działalności i stosować innowacje

w całym łańcuchu produkcji i dystrybucji, tak

aby wywierać pozytywny wpływ na ekosystem – przekonuje

dyrektor fabryki, Jakub Żurowski.

ÓÓSteico ogrzewa się odpadami

Przyglądając się procesowi produkcyjnemu płyt LVL

w Czarnej Wodzie (woj. pomorskie) nie ma wątpliwości,

że każdy gram drewna jest tu na wagę złota. Dzięki

nowej, ekologicznej kotłowni o mocy 13,4 MW także

resztki poprodukcyjne znajdują swoje zastosowanie –

powstaje z nich zielona energia wykorzystywana m.in.

do suszarń czy ogrzewania basenów warzelnianych.

Aby pokryć zapotrzebowanie na energię cieplną, niezbędną

do procesów technologicznych w uruchomionej

w lipcu 2015 fabryce LVL w Czarnej Wodzie, firma

Steico wybudowała nową, w pełni ekologiczną i energooszczędną

kotłownię biomasową, w której będą

spalane wyłącznie odpady produkcyjne pochodzenia

drzewnego.

Steico LVL to pierwsza w Polsce i trzecia w Europie

fabryka tego nowatorskiego materiału

konstrukcyjnego, którą wybudowano

w zaledwie rok od wmurowania

kamienia węgielnego.

Nestlé stosuje wymiennik ciepła

na kominie pieca waflowego.

Zarządzanie produkcją

36

Logistyka Produkcji

www.logistyka-produkcji.pl


produkcji LVL – do zasilania suszarni i prasy głównej.

W razie potrzeby energia z tego kotła może zostać wykorzystana

do wspomagania pracy urządzeń do produkcji

płyt porowatych, które również powstają w Czarnej Wodzie.

Jest to druga kotłownia pracująca na terenie zakładu

– pierwsza węglowa ma łączną moc 69 MW.

Kotłownia pozwoli w efektywny sposób

zutylizować odpady poprodukcyjne.

Równie imponujące tempo udało się utrzymać w przypadku

budowy nowej kotłowni. - Inwestycja została

zrealizowana w ciągu 15 miesięcy – informuje Szymon

Krystecki z firmy Steico.

ÓÓ2,4 tony biomasy na godzinę

LVL to najbardziej wytrzymały materiał konstrukcyjny

z drewna, którego dodatkowym atutem jest prostsza, a tym

samym mniej kosztowna obróbka niż w przypadku stali

czy betonu. Niższe koszty transportu, szybszy i łatwiejszy

montaż i lepsza ochrona przeciwpożarowa to dodatkowe

zalety przemawiające na korzyść tego nowatorskiego

tworzywa, które zjednują mu coraz więcej zwolenników,

zwłaszcza orędowników budownictwa energooszczędnego.

Klejony warstwowo fornir jest materiałem w pełni ekologicznym,

nie tylko dzięki naturalnemu surowcowi,

z którego powstaje, ale również całemu procesowi jego

produkcji – w zakładzie w Czarnej Wodzie nie marnuje

się ani gram drewna. Mniejsze kawałki, które nie są

przydatne do produkcji LVL, są zagospodarowywane na

potrzeby innego produktu firmy – płyt izolacyjnych, natomiast

pozostająca kora jest wykorzystywana do produkcji

zielonej energii. Jest ona wytwarzana w nowym

kotle na biomasę. Firma Steico zdecydowała się na kocioł

firmy Vyncke typ JNO o mocy 13,4 MW.

- W kotle jest spalana biomasa mokra pozostająca po

produkcji płyt LVL, czyli kora z korowania kłód i trociny

z kapowania, odpad suchy w postaci forniru pozaklasowego,

który nie zostanie wykorzystany na potrzeby produkcji,

jak również pył drzewny pochodzący z procesu

obróbki gotowych płyt – wymienia Piotr Łysiak, kierownik

nowej linii LVL. – Przy pełnej wydajności kocioł będzie

spalał około 2,4 tony biomasy na godzinę i produkował

w tym czasie około 16 ton pary technologicznej.

ÓÓZasili suszarnię i prasę główną

Koszt inwestycji kotłowni biomasowej wraz z całą infrastrukturą

wyniósł 20 mln złotych. Przyjazna środowisku

kotłownia na biomasę stanowi znakomitą alternatywę

dla kosztownych źródeł ciepła na gaz płynny, olej opałowy

i gaz ziemny. Nowa kotłownia nie tylko pozwoli

dostarczyć do zakładu niezbędną energię cieplną, ale też

pozwoli wykorzystać w efektywny sposób odpady poprodukcyjne.

Cała uzyskana z biomasy energia zostanie

wykorzystana na potrzeby procesów technologicznych

ÓÓIKEA kupuje farmy wiatrowe

IKEA postanowiła z kolei zainwestować w pozyskiwanie

energii elektrycznej z odnawialnych źródeł energii.

Szwedzki koncern w minionym roku kupił kolejne farmy

wiatrowe, które w połączeniu z dotychczas działającymi

pokrywają już niemal 100 proc. zapotrzebowania na

energię elektryczną, jakie generują działające w Polsce

fabryki, centra dystrybucyjne, sklepy i biura.

Grupa IKEA kupiła farmy wiatrowe we Wróblewie oraz

dwie kolejne w Gizałkach i Lubartowie. Nowe farmy

wiatrowe mogą wytworzyć łącznie do 339 GWh energii

rocznie. Grupa IKEA posiada jeszcze trzy farmy wiatrowe

na Podkarpaciu (w Rymanowie, Bukowsku i Łękach

Dukielskich), które według prognoz mogą generować

w sumie 134 GWh rocznie.

- Inwestycje w farmy wiatrowe w Polsce to kolejny ważny

krok w realizacji globalnej strategii zrównoważonego

rozwoju, która zakłada osiągnięcie niezależności energetycznej

przez Grupę do 2020 roku - powiedziała Evelyn

Higler, prezes IKEA Retail w Polsce. - Oznacza to, że

chcemy wytwarzać tyle energii ze źródeł odnawialnych,

ile zużywamy we wszystkich naszych sklepach, fabrykach,

centrach handlowych czy biurach. Nowe inwestycje

umożliwią nam osiągnięcie niezależności energetycznej

na polskim rynku. Oprócz farm wiatrowych inwestujemy

także w inne odnawialne źródła energii, takie jak

instalacje do spalania biomasy w fabrykach, kolektory

słoneczne czy pompy ciepła.

Według prognoz wszystkie sześć farm wiatrowych Grupy

IKEA w Polsce będzie co roku wytwarzać do 473 GWh

energii wiatrowej, co razem z energią cieplną produkowaną

z biomasy przez IKEA Industry pokryje całe zapotrzebowanie

na terenie kraju.

IKEA postanowiła zainwestować

w pozyskiwanie energii elektrycznej

z odnawialnych źródeł energii.

■■Witold Zygmunt

Zarządzanie produkcją

www.logistyka-produkcji.pl

Logistyka Produkcji

37


Doskonalenie produkcji w fabryce sushi

Higiena i Lean

Wykorzystanie Lean Manufacturing w organizacji procesu produkcyjnego sprawdza się przy

każdej skali działalności. Dowodzi tego nowa polska inwestycja na modnym rynku Sushi.

W podpoznańskim Robakowie od niedawna działa Sushi Factory, która dzięki nowoczesnej

technologii i organizacji prezentuje duże perspektywy rozwoju.

Zakład w Robakowie (Sushi Factory ulokowało się

w kompleksie logistyczno-przemysłowym P3 Logistics

Park Poznań) mogliśmy zwiedzić na niezwykle

interesującym etapie jego działalności. Firma rozpoczęła

działalność zaledwie kilka miesięcy wcześniej, zaś jej

właściciele postanowili od razu skorzystać z możliwości,

jakie daje Lean Manufacturing i zaprosili konsultanta

z firmy FD Doradztwo Gospodarcze do pomocy. Widać

było już pierwsze efekty wdrożenia oraz obszary, w których

pojawiły się dalsze możliwości poprawy procesów.

Wdrożenie wymagało w tym przypadku kompromisów,

wynikających z konieczności pogodzenia zasad Lean

oraz wymagań higienicznych towarzyszących produkcji.

W przypadku Sushi Factory są one niezwykle wysokie,

bowiem wśród klientów firmy znajduje się Tesco, wymagające

spełnienia wymogów międzynarodowego certyfikatu

BRC, zdecydowanie ostrzejszego niż powszechne

w przemyśle spożywczym normy weterynaryjne. Kontroli

można spodziewać się w każdej chwili, zaś audytor

po pojawieniu się zakładzie ma zostać wprowadzony na

halę produkcyjną w ciągu 10 minut. Wymagania higieniczne

mają zatem priorytet, ale dzięki temu Sushi Factory

może dostarczać swoje wyroby do wszystkich krajów

Unii Europejskiej.

ÓÓPrzebieg procesu

Powierzchnia produkcyjna, którą dysponuje Sushi

Factory, podzielona została na kilka pomieszczeń.

Z magazynu przyjęć surowce trafiają do oddzielnych

kuchni warzyw i ryżu. Właśnie odpowiednio przygotowany

ryż jest uznawany za najważniejszy element

decydujący o jakości sushi. Gotowanie odbywa się

w dedykowanych maszynach – aktualnie zainstalowane

jest sześć dwuszufladowych urządzeń, w których

jednocześnie może być gotowane 270 kg ryżu. Na

wyposażeniu znajdują się też urządzenia do płukania

i mieszania ryżu, a ponadto maszyny do krojenia warzyw

oraz plastrowania łososia.

Po ich przygotowaniu składników, trafiają one do

głównej hali, na której przygotowane zostają kawałki

sushi. Konieczność korzystania z oddzielnych

pomieszczeń sprawia, że drogi transportowe nie są

optymalne – to jeden z przykładów konfliktu założeń

Lean i wymagań BRC.

Wymagania higieniczne mają

priorytet, ale dzięki temu Sushi

Factory może dostarczać swoje

wyroby do wszystkich krajów Unii

Europejskiej.

Przygotowane składniki są następnie formowane w krążki

sushi. To kluczowy element procesu produkcyjnego.

Rolki suchi powstają na dwóch maszynach dwuliniowych

SVR-SAD-W, gdzie powstają nori maki i california

maki, oraz specjalistycznej maszynie do produkcji „odwrotnego

sushi” (nori owinięte ryżem). Każde z urządzeń

posiada wydajność 4000 rolek na godzinę. Jednak

ułożenie składników przez ich formowaniem w całości

wykonywane jest ręcznie. Oprowadzający nas po zakładzie

Jacek Fabisiewicz przyznał, że nie widać perspektyw

automatyzacji tego procesu, dobrze przeszkoleni

pracownicy są zatem niezwykle ważnym elementem

firmy. Obecnie Sushi Factory zatrudnia blisko 30 osób,

w tym dwóch sushi masterów czuwających nad jakością

wyborów gotowych.

Zarządzanie produkcją

38

Logistyka Produkcji

www.logistyka-produkcji.pl


ÓÓDuma zakładu

Uformowane sushi trafia na linię układającą dania na

tacki. Dumą firmy jest Krio-line, czyli ciąg linii chłodzącej

gotowe sushi. Urządzanie, wykorzystujące ciekły

azot, dostarczany z zewnętrznego zbiornika, pozwala

schłodzić gotowe krążki do temperatury 2⁰ C. Dzięki

temu, oraz stosowaniu procesu pakowania w atmosferze

ochronnej, Sushi Factory może zaoferować sześciodniowy

okres przydatności do spożycia gotowego wyrobu.

Schłodzone sushi, zapakowane próżniowo na tackach

trafia z przenośnika na stanowisko ręcznego pakowania

do kartonów. Przy okazji przeprowadzana jest

100-procentowa wizualna kontrola wyrobów, podczas

której sprawdzana jest przede wszystkim obecność

wszystkich składników dania w opakowaniu. Prowadzona

jest też statystyczna kontrola smaku sushi.

Praca w fabryce sushi wiąże się z pewnymi uciążliwościami

dla pracowników. Największą z nich jest oczywiści

niska temperatura, utrzymywana ze względu na

konieczność zachowania właściwej jakości wyrobów.

W hali przygotowywania sushi utrzymywana jest temperatura

około 11⁰ C, zaś za linią krio około 4⁰ C. Pracownicy

nie mogą ponadto używać rękawiczek. W celu

poprawy komfortu, praca odbywa się etapami, aby pracownicy

mogli się często ogrzewać.

5S w naturalny sposób współgra

z dążeniem do zachowania dużej

czystości, wynikających z wymagań

higienicznych.

ÓÓElementy Lean

Podstawowym elementem Lean Manufacturing stosowanym

w fabryce jest 5S, które w naturalny sposób

współgra z dążeniem do zachowania dużej czystości,

wynikających z wymagań higienicznych. Postęp jego

wdrażania jest sprawdzany podczas comiesięcznych

audytów 5S. Pracownicy przyzwyczają się w ten sposób

do działań w duchu Lean. Jacek Fabisiewicz, nadzorujący

wdrożenie Lean, przyznał, że zmiana podejścia

tradycyjnie idzie powoli, ale nie widać dużego

oporu przed włączaniem się załogi w procesy ciągłego

doskonalenia.

Wprowadzone jest rozwiązywanie problemów z użyciem

Diagramu Ishikawy, pozwalającym na znalezienie

powiązań przyczynowo skutkowych. Przygotowywane

są także raporty A3. Jednak wprowadzanie

kolejnych elementów dokumentacji budzi pewne

obawy o zalanie firmy falą biurokracji. Już niezbędne

jest regularne wypełnianie 10 rodzajów raportów

- w większości jakościowych.

Wymagania BRC utrudniają jednak wdrażanie wielu typowych

elementów Lean. Nie można na przykład umieścić

w przestrzeni produkcyjnej tablic informacyjnych i innych

tego typu elementów. Nie oznacza to jednak, że w ogóle nie

zostanie wykorzystane Visual Management – tablice znajdują

się w ciągach komunikacyjnych, przed strefą czystą.

Dopracowania wciąż wymagają też np. sposób oznaczania

wózków transportowych. W planach jest też wypoziomowanie

produkcji, a co za tym idzie poprawa wykorzystania

potencjału fabryki. Jacek Fabisiewicz chce

w tym celu sięgnąć po wykresy Yamazumi, ułatwiające

dokonania balansowania procesów. Przygotowanie się

do tego zadania okaże się cenne biorąc pod uwagę plany

rozwoju firmy i wprowadzenia nowych produktów, a co

za tym idzie pojawienie się zmienności produkcji.

W pracy z maszynami wprowadzane są pierwsze reguły

TPM. Zakład korzysta jednak z outsourcingu utrzymania

ruchu - przy tak zaawansowanych urządzeniach,

a zarazem niewielkiej skali produkcji, jest to optymalne

rozwiązanie.

ÓÓMiejsce na ekspansję

Podczas zwiedzania zakładu dużą zwróciła pozostała do

zagospodarowania przestrzeń, pozwalające na zwiększenie

możliwości produkcyjnych. Zarząd firmy nie ukrywa,

że ambicje są duże, prowadzone są rozmowy z kolejnymi

sieciami handlowymi. Planowane jest też uruchomienie

sprzedaży pod marką własną.

W czasie naszej wizyty praca dobywała się na jedną

zmianę, lecz jeżeli powiodą się plany ekspansji zagranicznej,

możliwa jest praca na trzy zmiany. Nie zabraknie

też miejsca na kolejne inwestycje w sprzęt. Jeżeli

rozpoczęte wdrożenie Lean Manufacturing przyniesie

zamierzone efekty, bez wątpienia nowoczesne maszyny

zostaną dobrze wykorzystane.

■■Witold Zygmunt

Zarządzanie produkcją

www.logistyka-produkcji.pl

Logistyka Produkcji

39


TECHNOLOGIE • AUTOMATYKA • ROBOTY PRZEMYSŁOWE • SYSTEMY WIZYJNE • STEROWNIKI

System profili rurkowych D30 item

http://www.item24.pl

Systemy rurkowe item D30 zwiększają produktywność

firmy produkcyjnej. Ich uniwersalność i elastyczność

pozwalają na dostarczenie materiałów zgodnie z zapotrzebowaniem.

Oprócz tego system zapewnia maksymalną stabilność

przy niewielkim nakładzie pracy podczas montażu

oraz może być w każdej chwili regulowany,

uzupełniany i zmieniany. W ten sposób powstają dopasowane

i ekonomiczne rozwiązania.

Typowe zastosowanie systemów E30 to lekkie stoły

robocze, wózki warsztatowe czy regały z prowadnicami

rolkowymi.

Profile systemu D30 są bardzo elastyczne i oferują:

ÓÓmożliwość przesuwania poszczególnych łączników

w punkcie węzłowym,

ÓÓdowolne ułożenie kąta przy połączeniach profili dzięki

adapterowi rurowemu,

ÓÓmożliwość połączenia z systemami rurowymi o średnicy

rury 28mm,

ÓÓprostą modyfikację, łatwy demontaż i rozbudowę

dzięki technice zaciskowej.

Dzięki profilowanemu systemowi rurek są one wyraźnie

lżejsze niż konstrukcje stalowe, ale mimo to

bardzo stabilne. Rowki profilowe 6 i 8 item umożliwiają

ponadto zastosowanie szerokiego asortymentu

wyposażenia z systemu modułowego MB.

Wyjątkowa idea techniki połączeń D30 umożliwia

wzajemne połączenie gładkich rur, profili rurowych

i profili za pomocą rowków standardowych – przy

użyciu tych samych elementów połączeniowych. Wysoka

obciążalność zapewnia stabilność konstrukcji,

a technika mocowań zaciskowych firmy item gwarantuje

ochronę przed skręcaniem gładkich rur. W przypadku

wysokich obciążeń item oferuje opcjonalne

uzupełnienie systemu – dodatkowe zastrzały.

Elementy łączeniowe D30 w znacznym stopniu wyrównują

tolerancje wymiarów – przycięcie rur i profili

nie wymaga dużej precyzji. Technika połączeń

typoszeregu D30 automatycznie zapewnia wzajemny

zestyk elementów konstrukcyjnych. Dzięki temu

w bezpieczny sposób odprowadzane są ładunki elektrostatyczne.

Materiał najwyższej jakości zapobiega deformacji

łączników. Wysoka stabilność typoszeregu pozwala

oszczędzić koszty konserwacji, zaś praktyczny montaż

wykonywany przez jedną osobę pozwala ograniczyć

ilość osób zaangażowanych podczas montażu.

System kablowy SKINTOP® CUBE Lapp

http://lapppoland.lappgroup.com

Produkty

Firma Lapp Kabel wprowadziła wieloprzepustwy system

kablowy SKINTOP® CUBE. Produkt ten składa się

z ramki SKINTOP® CUBE FRAME oraz elastycznych

modułów SKINTOP® CUBE MODULES (klipsowy system

uszczelniania).

W modułach można bez trudu zamontować przewody.

Przewód z modułem jest umieszczany w ramce i poprzez

kliknięcie jest doskonale zabezpieczony przez

drganiami, odciążony i uszczelniony zgodnie z IP 64.

Dzięki temu, że nie są wymagane dodatkowe elementy

zabezpieczające, proces ten jest prosty i szybki.

Opatentowane moduły uszczelniające mają elastyczny

zakres dławienia. Dostępne są w czterech różnych rozmiarach:

4 - 6 mm, 6 - 9mm, 9 - 12 mm and 12 - 16

mm. Wytrzymała, wzmocniona włóknem szklanym poliamidowa

ramka SKINTOP® CUBE FRAMES jest dostępna

w dwóch wielkościach odpowiadających rozmiarom

16-stykowego i 24-stykowego złącza EPIC® serii H-B.

Zalety

ÓÓwiększa elastyczność dzięki dużym zakresom dławienia,

ÓÓuproszczona obsługa ze względu na łatwy montaż

i demontaż,

ÓÓramka pozostaje na obudowie, moduły mogą być

usuwane wraz z przewodem,

ÓÓnie potrzeba stosować dodatkowych narzędzi,

uszczelnień czy smarowania,

ÓÓodporny na działanie olejów, tłuszczów, promieniowania

UV oraz ozonu.

Dane techniczne:

Klasyfikacja: ETIM 5.0 Class-ID: EC000240, ETIM

5.0 wejście kablowe

Materiał:

Ramka: poliamid wzmocniony włóknem szklanym

Płaskie uszczelnienie ramy: CR

Wkładany moduł uszczelniający: specjalny polipropylen

Uszczelnienie wkładanego modułu uszczelniającego:

LSE 2

Stopień ochrony: IP 64, NEMA 12

Zakres temperatury: połączenia ruchome: -20°C do

+80°C, połączenia nieruchome: -40°C do +80°C.

40

Logistyka Produkcji

www.logistyka-produkcji.pl


PRZENOŚNIKI • SKANERY • UKŁADY STEROWANIA • SYSTEMY IT • DIAGNOSTYKA • SCADA

Zaawansowany, przenośny system

diagnostyki maszyn VIBSCANNER

http://www.pruftechnik.com.pl

VIBSCANNER firmy Pruftechnik Wibrem jest narzędziem pomiarowym do diagnostyki

i rejestracji stanu maszyn. Wszystkie niezbędne czujniki są wbudowane w urządzeniu,

dzięki czemu nie ma potrzeby wykorzystywania dodatkowych kabli i czujników. Można

jednak oczywiście podłączyć do niego niemal wszystkie dostępne na rynku czujniki

i przetworniki dzięki uniwersalnym wejściom.

VIBSCANNER jest także zbieraczem danych. Możesz wykorzystać go do przeniesienia

zapisanych w nim pomiarów do twojego komputera. Oprogramowanie OMNI-

TREND przetworzy te dane i sprawdzi, czy jakiekolwiek limity alarmowe zostały naruszone.

Dla lepszej czytelności wszystkie wyniki mogą być prezentowane w formie

wykresów (trend, widmo, przebiegi czasowe). Zaawansowane funkcje raportowania

pomogą przygotować właściwą dokumentację opisującą stan badanych maszyn.

Razem z czujnikiem VIBCODE, VIBSCANNER rozpoznaje miejsce pomiaru w sposób

pewny i bezbłędny, dzięki czemu skraca się czas samych pomiarów oraz wzrasta

pewność uzyskanych wyników.

Główne cechy systemu:

Wbudowane czujniki

ÓÓprędkości drgań / przyspieszeń / przemieszczeń

ÓÓstanu łożysk tocznych (impulsy udarowe)

ÓÓprędkości obrotowej, temperatury, kawitacji

Mogą być podłączane Także inne dowolne przetworniki (prądowe, napięciowe,

przemieszczeń, ICP)

Pomiar/wprowadzanie parametrów procesowych (np. wielkość przepływu)

Ocena wyników pomiarów w odniesieniu do zabudowanych norm (ISO)

Odporny na uderzenia i upadki, bryzgoodporny i pyłoszczelny (IP 65)

Dostępna wersja iskrobezpieczna – dla stref zagrożonych wybuchem

System intralogistyczny E-liner Wamech

http://www.wamech.com

E-liner to najbardziej innowacyjny system intralogistyczny w ofercie firmy Wamech. Obecnie system składa się z platform

do transportu wózków w pociągach, wózków do transportu ręcznego oraz specjalnych obrotnic.

Cześć składowe systemu to platformy, które służą do transportu poziomego wózków w pociągach, obrotnice zaprojektowane

w celu skrócenia czasu wymiany pojemników na linii oraz wózki - standardowe, uchylne i specjalne.

Cechy E-Liner

ÓÓplatformy zachowują pełną stabilność nawet przy podwyższonym środku ciężkości ładunku,

ÓÓpo przeprowadzeniu testów przez niezależną jednostkę certyfikującą DEKRA, platformy łączone w pociąg składający

się z 6 platform, otrzymały aprobatę dopuszczającą transport z prędkością 10 km/h (dotyczy przejazdu po odcinkach

prostych).

ÓÓdo systemu nie jest przypisany żaden dedykowany ciągnik, co pozostawia całkowitą swobodę

w jego doborze. Platformy współpracują ze wszystkimi ciągnikami produkowanymi na rynku

europejskim.

Połączone ze sobą platformy poruszają się po trasie wyznaczonej przez ciągnik. Dzieje się tak

za sprawą tzw. „zasady wymuszonego skrętu”. Oznacza to, że przemieszczenie kątowe dyszla

wywołuje jednoczesny ruch wszystkich zestawów kołowych w pociągu. Takie rozwiązanie

znacznie ułatwia manewrowanie, pozwala na ograniczenie promienia skrętu i daje pełną przewidywalność

trajektorii jazdy pociągu.

Platformy mogą zostać ustawione w pociągu w orientacji zarówno

lewo- jak i prawostronnej. Umożliwia to obustronny

załadunek i rozładunek platform, a co za tym idzie obsługę

linii produkcyjnej po obu stronach drogi.

Dzięki wykorzystaniu mechanizmu załadunku bezwładnościowego,

umieszczenie wózka na platformie wymaga

mniejszej siły niż samo ruszenie wózka. Dodatkowo platforma

została wyposażona w skosy naprowadzające, ułatwiające

wjazd wózka. Skosy redukują niewielkie odchyły

od prawidłowego toru podczas najazdu wózka na platformę.

Wypięcie wózka z platformy odbywa się przez wciśnięcie

nogą dźwigni bezpieczeństwa - co stanowi wygodniejsze

rozwiązanie niż standardowe szlabany. Natomiast zainstalowane

w platformach odbojniki, we współpracy z mechanizmem

koła sterującego wózka, automatycznie wypychają

ładunek, znacznie ułatwiając pracę.

Produkty

www.logistyka-produkcji.pl

Logistyka Produkcji

41


Zmiany w certyfikacji ISO

Z naciskiem na outsourcing

Prawo

We wrześniu 2015 r. wydane zostały nowe normy ISO 9001 oraz ISO 14001. Od tego momentu

obowiązuje trzyletni okres przejściowy, do końca którego organizacje zainteresowane certyfikacją

powinny dostosować się do nowych wymagań. Nie warto zostawiać tego na ostatnią chwilę, lecz

już teraz przeanalizować najważniejsze zmiany, jakie wnoszą obie nowelizacje.

Cykl Deminga, znany też jako cykl PDCA, stanowi

podstawę budowy wszystkich norm dla systemów

zarządzania, publikowanych przez ISO. Nowelizacje

przynoszą jednak nową, wspólną, podstawową strukturę

norm – jednakowe tytuły rozdziałów, wspólne terminy

czy podstawowe definicje. Obie znowelizowane normy

składają się teraz z 10 rozdziałów.

W znowelizowanych normach od najwyższego kierownictwa

jeszcze mocniej wymaga się przywództwa

i szczególnego zaangażowania w zapewnienie, że wymagania

systemu zarządzania wpisują się w strategię

i procesy biznesowe organizacji.

Kadra kierownicza powinna także uwzględniać i rozumieć

potrzeby szeroko pojętego otoczenia biznesowego,

szczególnie w kontekście jego wpływu na działalność

organizacji i osiąganie przez nią wytyczonych celów.

Właściwie przeprowadzona identyfikacja zainteresowanych

stron oraz ich wymagań pozwala poznać także źródła

potencjalnych mocnych i słabych stron organizacji.

ÓÓNadzór nad procesami zleconymi na

zewnątrz i nad dostawcami

Zarówno norma ISO 9001:2015, jak i ISO 14001:2015

zwiększyły nacisk na nadzór nad procesami realizowanymi

na rzecz organizacji przed podmioty zewnętrzne.

Jest to odpowiedź na coraz powszechniejszy model

biznesu, który zakłada skoncentrowanie się na podstawowej

działalności i zlecanie na zewnątrz pozostałych

procesów (np. kadry, zakupy, audyty, transport). Nadzór

może mieć różne formy, np. samoocena dostawcy, okresowe

audyty drugiej strony, coaching.

Wielu ucieszy nowe, bardziej elastyczne podejście

do kwestii dokumentacji, kiedyś traktowanej jako zasadniczy

element systemu zarządzania. – W efekcie

często stawała się ona niemal celem samym w sobie,

tymczasem powinna stanowić narzędzie do osiągnięcia

rzeczywistego celu w zakresie jakości czy środowiska

– zauważa Andrzej Kwocz z Akademii EcoMS.

W nowych normach zrezygnowano z obowiązku dokumentowania

procedur, a zakres dokumentacji powinien

być dostosowany do specyfiki organizacji i może

zostać przez nią uproszczony.

ÓÓISO 9001:2015, czyli podejście oparte

na ryzyku

Jedną z istotniejszych zmian, jakie wprowadzają

nowe normy, jest pojawienie się sformułowania „ryzyka

i szanse”. Wyrazy te są rozumiane odpowiednio

jako problemy i niepewności w osiąganiu celów

oraz wychodzenie poza oczekiwania i ustalone cele.

Znowelizowana norma ISO 9001 nie traktuje ryzyka

jako pojedynczego elementu systemu zarządzania,

lecz przyjmuje podejście systematyczne. Organizacja

powinna zatem, analizując swoje otoczenie, rozważyć

ryzyka i szanse. W tym kontekście należy też sprawić,

by system zarządzania jakością mógł osiągnąć zamierzone

wyniki, a także zapobiec lub ograniczyć niepożądane

skutki oraz dążyć do ciągłego doskonalenia.

ÓÓISO 14001:2015 – rzeczywiste

doskonalenie efektów działalności

środowiskowej

W znowelizowanej normie ISO 14001 podkreślono, że

system zarządzania środowiskowego musi być elementem

planowania strategicznego organizacji. Chodzi o powiązanie

go z codziennym funkcjonowaniem organizacji

w kontekście szans, rozumianych jako korzyści zarówno

dla środowiska, jak i samej organizacji.

Aby właściwie zidentyfikować szanse, niezbędne jest

odpowiednie rozpoznanie potrzeb i oczekiwań interesariuszy,

przepisów prawnych oraz warunków środowiskowych.

Nie mniej ważne są także aspekty kulturowe,

społeczne, polityczne, ekonomiczne czy technologiczne,

na które organizacja może wpływać i vice versa.

ISO 14001:2015 rozszerza wymagania dotyczące zarządzania

aspektami środowiskowymi. Dotyczą one już nie

tylko produkowanych wyrobów czy oferowanych usług,

ale i kwestii użytkowania wyrobów czy efektów (także

długofalowych) świadczonych usług. W zakres wymagań

wchodzi także postępowanie z produktami na końcu

cyklu ich życia lub podczas likwidacji.

ÓÓCzas płynie

Nowe normy ISO 9001 i ISO 14001 wydano odpowiednio

23 i 14 września 2015 r. Tym samym swój bieg

rozpoczął trzyletni okres przejściowy, w którym stary

i nowy standard obowiązują równolegle.

Certyfikaty potwierdzające zgodność z wcześniejszymi

wersjami obu norm, wydane przez akredytowane jednostki

certyfikacyjne, stracą ważność w podanych na

nich terminach ważności, jednak nie później niż z końcem

okresu przejściowego. – Te trzy lata to dla organizacji

czas na zapoznanie się z zapisami nowych norm

i zdecydowanie, czy kolejny audyt przeprowadzić jeszcze

w oparciu o wymagania starej normy, czy może lepiej

od razu starać się o certyfikat zgodności z nową normą –

zauważa Andrzej Kwocz z Akademii EcoMS.

■■Oprac. WZ

42

Logistyka Produkcji

www.logistyka-produkcji.pl


Jak uwzględnić założenia TOC w przygotowaniu Głównego Harmonogramu Produkcji?

Teoria Ograniczeń

w planowaniu produkcji

W niniejszym artykule przyjrzymy się temu, jak w jaki sposób można wykorzystać elementy

Teorii Ograniczeń w procesie planowania produkcji. Znana metoda zarządzania okazuje się

użyteczna także w tym obszarze.

ÓÓPodstawy TOC

Założeniem Teorii Ograniczeń (Theory of Constraints)

jest to, że każdy, nawet najbardziej złożony system lub

proces, ma jedno ograniczenie, które determinuje wydajność

całego systemu lub procesu. Jest to koncepcja,

która skupia się na identyfikacji ograniczenia w systemie

oraz podjęciu działań, które dążą do zmniejszenia

lub całkowitej likwidacji tego ograniczenia. Oczywiście

należy pamiętać, że likwidacja ograniczenia w jednym

miejscu powoduje jego pojawienie się w innym, dlatego

też jedno ze stosowanych narzędzi, metoda Pięciu Kroków,

jest procesem ciągłym. Składa się ona z następujących

elementów:

1. Identyfikacja ograniczenia.

2. Wykorzystanie ograniczenia.

3. Podporządkowanie.

4. Podnieść zdolność ograniczenia.

5. Powrót do kroku pierwszego.

Aby zweryfikować czy podejmowane działania przynoszą

pożądany skutek, potrzebny jest zestaw miar pozwalający

na ich ocenę. Ważne jest aby zarządzający mieli

narzędzia pozwalające na analizę bieżącej sytuacji oraz

możliwość reakcji. Celem funkcjonowania przedsiębiorstwa

jest zysk więc stosowane miary powinny się

do niego odnosić. Takie miary oferuje jedno z narzędzi

stosowanych w Teorii Ograniczeń, a mianowicie rachunkowość

przerobu.

Główny Harmonogram Produkcji

(MPS) jest narzędziem, którego

podstawowym zadaniem jest

koordynacja potrzeb rynku z naszymi

możliwościami produkcyjnymi.

ÓÓRachunkowość przerobu (Throughput

Accouncting)

Rachunkowość przerobu prezentuje odmienne od tradycyjnej

rachunkowości spojrzenie na koszty. Podstawowe

pojęcia jakimi posługuje się rachunkowość przerobu to:

przerób, inwestycje oraz koszty operacyjne.

Przerób oznacza różnicę pomiędzy przychodami ze

sprzedaży, a kosztami zmiennymi. Koszty zmienne oznaczają

tylko te kategorie, których wzrost jest bezpośrednio

związany ze wzrostem sprzedaży czyli są one całkowicie

zmienne. W części przypadków mogą one dotyczyć

jedynie kosztów materiału czy też kosztów transportu.

Inwestycje oznaczają pieniądze wydane nie tylko na środki

trwałe ale również pieniądze zamrożone w zapasach.

Koszty operacyjne to generalnie wszystkie wydatki, które

ponosimy aby wytworzyć przerób. Inaczej mówiąc są

to wszystkie koszty poza tymi całkowicie zmiennymi.

Wymienione wyżej pojęcia pozwalają na obliczenie podstawowego

wskaźnika pozwalającego ocenić funkcjonowanie

przedsiębiorstwa. Chodzi o wskaźnik ROI (Return

on Investment) pokazujący zwrot z zainwestowanego

kapitału i wyliczany wg formuły:

ROI = (Przerób – Koszty Operacyjne) / Inwestycje

Jak widać, zwiększanie przerobu oraz redukowanie kosztów

operacyjnych i inwestycji, powoduje wzrost wskaźnika

czyli lepszą wydajność przedsiębiorstwa. Teoria

Ograniczeń kładzie większy nacisk na działania, które

zmierzają do zwiększenia przerobu co wynika z faktu, że

o ile redukowanie kosztów ma swoją granicę, to zwiększanie

przerobu nie jest praktycznie ograniczone. Stosowana

w TOC, wspomniana wcześniej, metoda Pięciu

Kroków koncentruje się na identyfikowaniu ograniczeń

systemu, ich eksploatacji i podwyższaniu zdolności co

ma doprowadzić do zwiększenia przerobu całego systemu.

Podejmowane działania, nie oznaczają zawsze

zwiększenia kosztów czy też potrzeby inwestycji w nowe

(bardziej wydajne) maszyny ale często oznaczają wręcz

coś przeciwnego. Czasem wystarczy nowe spojrzenie na

własne procesy, nowe podejście i podjęcie jedynie zmian

organizacyjnych.

Zmniejszenie kosztów operacyjnych opiera się w dużej

części o ograniczenie inwestycji. Sprzedaż zbędnych zapasów

lub składników majątku również redukuje koszty

operacyjne. Takie działania muszą być oczywiście wynikiem

właściwego postępowania ze zidentyfikowanym

ograniczeniem. Podejmowane decyzje wymagają od zarządzających

pełnego zrozumienia zależności pomiędzy

ograniczeniem (oczywiście prawidłowo zidentyfikowanym)

a wydajnością systemu czyli zdolnością do tworzenia

przerobu.

Pełniejszy obraz pomagają uzyskać informacje o zysku

netto liczonym jako różnica pomiędzy przerobem a kosztami

operacyjnymi, a także wskaźniki z których pierwszy

jest ilorazem przerobu i kosztów operacyjnych, a drugi

ilorazem przerobu i inwestycji. Oba pozwalają na ocenę

wpływu wydatków na inwestycje i ponoszonych kosztów

operacyjnych na wielkość i wzrost przerobu.

ÓÓWpływ rachunkowości przerobu na

decyzje planistyczne.

Główny Harmonogram Produkcji (MPS) jest narzędziem,

którego podstawowym zadaniem jest koordynacja potrzeb

rynku z naszymi możliwościami produkcyjnymi.

Pozwala przeanalizować czy przedsiębiorstwo jest w stanie

zaspokoić popyt rynkowy w ramach posiadanych za-

Planowanie produkcji

www.logistyka-produkcji.pl

Logistyka Produkcji

43


Jak uwzględnić założenia TOC w przygotowaniu Głównego Harmonogramu Produkcji?

Planowanie produkcji

sobów oraz pomaga odpowiedzieć na pytania: co zrobić

jeżeli zasoby są niewystarczające lub jak wykorzystać

wolne zasoby.

Analizy dotyczące zasobów, wykonywane w procesie

RCCP – Rough Cut Capacity Planning, dotyczą kluczowych

zasobów i zazwyczaj obejmują dostępność maszyn,

operatorów, narzędzi czy też możliwości dostawców lub

kooperantów. Wspomagają w podjęciu decyzji: co produkujemy,

kiedy produkujemy i w jakiej ilości. Oczywiście

należy pamiętać, że inne mechanizmy stosujemy – przykładowo

- w przypadku środowiska produkcyjnego MTS

(produkcja na zapas) a inne w przypadku środowiska

produkcyjnego MTO (produkcja na zamówienie).

Zastosowanie rachunkowości przerobu pozwala na ocenę

Głównego Harmonogramu Produkcji przy użyciu

Likwidacja ograniczenia w jednym miejscu

powoduje jego pojawienie się w innym.

opisanych wcześniej miar i weryfikację czy przyjęty

i prognozowany (szczególnie w środowisku MTO) koszyk

zamówień jest satysfakcjonujący z punktu widzenia

realizacji przyjętego celu. Można ocenić utworzony plan

i stwierdzić na jakim poziomie będzie się kształtował

wskaźnik ROI, jakiego zysku możemy się spodziewać

i jak ponoszone koszty wpływają na wielkość przerobu.

Praca planisty MPS związana jest między innymi z podejmowaniem

działań mających na celu rozwiązywaniem

problemów wynikających z niewystarczających

lub nadmiernych zasobów. Problem niewystarczających

lub niewykorzystanych zasobów możemy rozwiązać na

różne sposoby. Możemy na przykład:

- uruchomić dodatkową zmianę,

- zlecić części produkcji kooperantowi,

- przenieść pracowników z innych (mniej obciążonych)

wydziałów,

- zatrudnić pracowników tymczasowych,

- zwiększyć lub zmniejszyć partię produkcyjną,

- przesunąć produkcję na późniejszy lub wcześniejszy

termin.

Oczywiście podjęcie takiej a nie innej decyzji wiąże się

z określonymi skutkami, które należy właściwie ocenić.

Należy odpowiedzieć na pytanie jak opisane wyżej rozwiązania

wpływają na ROI. Czy zwiększenie kosztów

operacyjnych lub inwestycji zwiększy przerób? Które

działania zwiększają lub zmniejszają koszty operacyjne,

jak zmienia się poziom inwestycji (także zapasów), czy

też jak kształtuje się przerób? Na te wszystkie elementy

należy patrzeć kompleksowo. Nie można skupiać się tylko

na jednym z nich. Dzięki wskaźnikowi ROI i temu jak

jest skonstruowany, wspomniane elementy są ze sobą

skorelowane i mogą być analizowane z uwzględnieniem

wzajemnych zależności.

Ocena planu produkcji jedynie poprzez

poziom wykorzystania maszyn

i dążący do uzyskania jak największej

wartości tego wskaźnika wcale nie musi

oznaczać, że plan ten jest optymalny.

Pamiętać należy, że na etapie budowy planu MPS

konieczne jest przyjęcie pewnych uproszczeń i założeń,

wynikających z samej natury MPS oraz fakt, że

uwzględniane są czynniki, które są mogą być kłopotliwe

w bezpośredniej wycenie. Istotne też jest właściwe

kategoryzowanie kosztów, stwierdzenie które są rzeczywiście

zmienne a które nie, które są kosztami operacyjnymi,

a które należy zaliczyć do inwestycji (zapasów).

Wsparcie systemu klasy ERP dotyczy możliwości budowy

planu MPS, weryfikacji jego wariantów i ich

oceny. Poza standardową analizą zasobów, dla przygotowanego

planu MPS, można zbudować wskaźniki

używane w rachunkowości przerobu i dostarczyć planiście

szybką informację o jakości stworzonego planu

z punktu widzenia celu przedsiębiorstwa.

ÓÓKorzyści i zagrożenia

Korzyści z takiego podejścia to szersze spojrzenie na przedsiębiorstwo

i uwzględnienie wielu aspektów jego funkcjonowania.

Pozwala na bieżąco oceniać czy budowany plan jest

44

Logistyka Produkcji

www.logistyka-produkcji.pl


zgodny z wyznaczonym celem. Przykładowo, ocena planu

produkcji jedynie poprzez poziom wykorzystania maszyn

i dążący do uzyskania jak największej wartości tego wskaźnika

wcale nie musi oznaczać, że plan ten jest optymalny.

Może on oznaczać zwiększony poziom zapasów, będący wynikiem

zbyt dużych partii produkcyjnych i wyprodukowania

niekoniecznie tego czego w danym momencie oczekuje

rynek. Koszty operacyjne są również odpowiednio wyższe

w wyniku takiej a nie innej wielkości produkcji. Dodatkowo

takie działanie nie zwiększa wielkości przerobu (niesprzedana

a wyprodukowana nadwyżka produkcyjna) co w efekcie

negatywnie wpływa na ROI. Przytoczony przykład nie

oznacza, że nie należy posiadać buforów w postaci zapasów

półproduktów czy produkcji w toku. Bufory są niezbędne

w celu zabezpieczenia się przed zakłóceniami czy to po stronie

rynku czy wewnętrznymi czy też po stronie dostawców.

Przykład oznacza jedynie, że nie powinny być one zbyt duże.

Wskaźniki stosowane w rachunkowości przerobu mają też

tą zaletę, że są proste i w łatwy sposób dostarczają informację

zarządczą. Oczywiście konieczne jest ich właściwe zdefiniowanie

(które koszty do jakiej kategorii zaliczyć) tak, aby

nie przedstawiały fałszywego obrazu rzeczywistości.

Zagrożeniem dla wdrażania zasad Teorii Ograniczeń,

może być opór organizacji przed zmianą myślenia. Na

przykład kierownik produkcji rozliczany dotychczas z jak

najlepszych wskaźników OEE, może czuć na początku

obawę przed tym, że niektóre maszyny stoją i nie produkują.

Dotychczas produkowały, aby osiągnąć zakładane

Inwestycje oznaczają również

pieniądze zamrożone w zapasach.

wskaźniki, ale czy to co wyprodukowały zostanie sprzedane

nie do końca mogło być przedmiotem jego zainteresowania.

Z kolei dział sprzedaży aby zabezpieczyć się

przed brakiem wyrobów, określała zbyt wysokie plany

popytu, co powodowało zwiększenie zapasów z jednoczesnym

brakiem sprzedaży. Efektem jest niezmieniony poziom

przerobu z jednoczesnym zwiększeniem inwestycji

(w tym przypadku zapasów) co w efekcie obniża ROI.

Jak widać niezmiernie ważne jest zbalansowanie i skorelowanie

celów poszczególnych komórek organizacyjnych

przedsiębiorstwa tak aby mogły realizować wspólny

dla całej organizacji cel.

■■Przemysław Kędzierski, Analityk Biznesowy ds. wdrożeń

Impuls EVO, BPSC


Otwarcie Centrum Badawczo-Rozwojowego Wieltonu

Przykład idzie z Wielunia

Inwestycje

11 lutego 2016 był przełomowym dniem dla Wieltonu, największego polskiego producenta

naczep. Oficjalnie otwarte zostało imponujące Centrum Badawczo-Rozwojowe, dające firmie

z Wielunia możliwość opracowywania oraz badania zaawansowanych i innowacyjnych

produktów. Wielton ma już wyrobioną dobrą markę w Polsce, ale ambicje firmy są dużo większe.

małej innowacyjności polskich producentów mówi

O się nie od dziś. Przykład Wieltonu, który zainwestował

miliony w poszerzenie zdolności badawczych

i rozwojowych, może być teraz stawiany za wzór. Firma

nie kryje, że strategia, zakładająca podbój kolejnych

europejskich rynków, nie byłaby realna gdyby nie silne

fundamenty, jakie daje CBR.

ÓÓŁączy biznes i naukę

W Centrum Badawczo-Rozwojowym Wieltonu projektowane

są innowacyjne środki transportu z segmentu

naczep i przyczep. Celem projektu jest podniesienie

poziomu technologicznego i bezpieczeństwa produkowanych

pojazdów, kompleksowe sprawdzenie nowych

rozwiązań konstrukcji produktów na etapie projektowania

i prototypowania, a także zwiększanie konkurencyjności

oferowanych na rynku naczep i przyczep.

Dodatkowo Wielton dąży do tego, aby nowe produkty

były neutralne dla środowiska naturalnego. Obiekt

otrzymał oficjalny status Centrum Badawczo-Rozwojowego,

co pozwala działać spółce jak jednostce naukowej

i finansować prace badawczo-rozwojowe ze środków zewnętrznych,

m.in. z funduszy unijnych oraz Narodowego

Centrum Badań i Rozwoju.

Inwestycja w Centrum Badawczo-Rozwojowe obejmowała

budowę dwóch nowych budynków oraz modernizację

pomieszczeń w już istniejącym obiekcie na terenie

zakładu produkcyjnego Wieltonu w Wieluniu.

W wyniku prac powstała nowoczesna hala badań symulacyjnych

i prototypowni, budynek biurowy, wyspecjalizowane

stanowisko do badań zmęczeniowych i wytrzymałościowych

pojazdów naczep i przyczep, stanowisko diagnostyki

układów hamulcowych oraz stanowisko diagnostyki konstrukcji

pojazdów.

Obiekt otrzymał oficjalny status Centrum

Badawczo-Rozwojowego, co pozwala

działać spółce jak jednostce naukowej

i finansować prace badawczo-rozwojowe

ze środków zewnętrznych.

Inwestycja w CBR została zrealizowana przy współpracy

Ministerstwa Gospodarki, obecnie Ministerstwa Rozwoju.

Wielton otrzymał wsparcie ze środków Europejskiego Funduszu

Rozwoju Regionalnego w ramach Programu Innowacyjna

Gospodarka. Wartość inwestycji wyniosła niemal 22

mln zł, z czego ok. 9,5 mln zł pochodzi ze środków unijnych.

46

Logistyka Produkcji

www.logistyka-produkcji.pl


ÓÓNiełatwa decyzja

- Decyzja o budowie tego centrum wcale nie była taka łatwa

– mówił podczas uroczystego otwarcia centrum prezes

Wieltonu, Mariusz Golec. - Było mnóstwo rozmów i dyskusji

o tym, po co nam to centrum badawcze. Ale uznaliśmy,

że jeżeli Wielton ma być w przyszłości firmą innowacyjną

na skalę międzynarodową, ma konstruować i wypuszczać

na rynek konkurencyjne produkty oraz mierzyć się z najlepszymi

w Europie, to takie centrum badawczo-rozwojowe

jest niezbędne. W procesie decyzyjnym dużą rolę odegrał

przewodniczący Rady Nadzorczej i główny akcjonariusz

Mariusz Szataniak, za co bardzo mu dziękuję.

- Innowacja musi być czymś poparta – podkreślał prezes

Golec. Inżynier, który siedzi tylko w biurze konstrukcyjnym,

ma pewne ograniczenia. Jeżeli nie ma pewności

badawczej, możliwości sprawdzenia pewnych rozwiązań,

jest trochę zablokowany. Uważam, że dzięki stanowisku

badawczemu nasi inżynierowie odblokują się, będą mogli

sobie pozwolić na bardziej finezyjne konstrukcje. Dziś konstrukcje

są bardzo wytężone, a klient potrzebuje lżejszego,

bardziej funkcjonalnego produktu. Trzeba mieć możliwość

sprawdzenia, gdzie są bariery i w tym pomoże nam CBR.

ÓÓHistoria innowacji

Dział konstrukcyjno-technologiczny Wielton SA został

otworzony w 1996 roku. Początkowo korzystał z prostych

programów do projektowania dwuwymiarowego, lecz już

w 1998 wdrożono pierwsze oprogramowanie konstrukcyjne

3D, zaś w 2002 ruszył system do zarządzania dokumentacją

techniczną, do którego dostęp miały też inne

działy firmy. W 2010 działania badawczo-rozwojowe

nabrały rozpędu po otwarciu nowej hali, przeznaczonej

tylko na badania prototypów. W 2015 ruszyło biuro zamiejscowe

Wieltonu w Gliwicach. Otwarcie CBR to ukoronowanie

tych działań, a towarzyszy mu uruchomienie

patronackiego kierunku na Politechnice Śląskiej w Gliwicach.

Studenci będą mogli wybrać na nim specjalność

projektowanie mechatronicznych układów mobilnych.

Wielton ma swoim portfolio 17 rodzin produktowych.

Prace rozwojowe prowadzi zespół 40 pracowników, podzielonych

na różne obszary - konstruowanie, badania

i technologię. Firma wspomaga się możliwościami jednostek

naukowych, jak też przy opracowywaniu nowych

konstrukcji współpracuje ze swoimi dostawcami. Wdrażana

jest metodologia zarządzania projektami, która ma

zagwarantować realizowanie ich w zakładanym terminie.

Ó Ó Oczko w głowie

Unikatowa w skali kraju oraz druga w Europie stacja do

całopojazdowego badania naczep i przyczep to bez wątpienia

oczko w głowie Wieltonu - Mamy jedno z dwóch


Otwarcie Centrum Badawczo-Rozwojowego Wieltonu

godziny na dobę i nie wymagają stałego nadzoru obsługi.

Specjalistyczne oprogramowanie na bieżąco zbiera

dane, a w razie wystąpienia anomalii, stanowisko może

się samoczynnie wyłączyć.

Oczywiście to nie jedyne urządzenie zamontowane

w centrum - Kolejnym stanowisko służy do badanie konstrukcji

– kontynuuje Maciej Kaczor. - Można na nim

badać naciski na podłogę, konstrukcję belek głównych

i innych części ramy, zderzaków i odbojów bocznym pojazdu.

Do badań służą czujniki naprężeń i przemieszczeń.

Następne urządzenie służy do pomiaru odkształceń podczas

badań. Można porównać odkształcenia występujące

podczas badań z tymi, jakie wskazały symulacje i określić

rzeczywistą tolerancję. Dysponujemy tez czujnikami

do pomiarów termicznych, pozwalających wskazać miejsca,

w których występują mostki cieplne.

największych w Europie stanowisk do badania naczep –

opowiada Maciej Kaczor, dyrektor działu Badań i Rozwoju

Wielton. - Zostało ono zbudowane wspólnie z firmą

MTS. Na dnie piwnicy znajduje się masa sejsmiczna

o wadze 500 ton. Podparta jest ona za pomocą 26 poduszek

pneumatycznych i w ten sposób izolowana od

gruntu, aby drgania nie przenosiły się na budynek. Na

masie sejsmicznej znajdują się siłowniki hydrauliczne,

które wprowadzają naczepę w drgania. Odtwarzają w ten

sposób profil drogi, opracowany podczas badań pojazdu.

Siłowniki można przesuwać wzdłuż i w poprzek stanowiska,

aby można je było dopasować do różnych rodzajów

pojazdów. W przedniej części znajduje się siodło do

mocowania naczepy. Górną nawierzchnię tworzy płyta

stalowa, która pozwala na konfigurowanie różnych rozstawów

siłowników hydraulicznych.

Z pomocą stacji badawczej już na etapie projektowania

i prototypowania możliwe jest wykluczenie ewentualnych

konstrukcyjnych wad ukrytych i wdrażanie do

produkcji trwałych i niezawodnych rozwiązań. Dwumiesięczny

cykl testowy ma odwzorować 3-5 letnią realną

eksploatację. Badania mogą być prowadzone przez 24

ÓÓMagnes dla inżynierów

Stworzenie CBR to dodatkowa korzyść dla firmy.

Dzięki niemu, Wieluń stał się atrakcyjnym miejscem

pracy dla inżynierów, którzy poszukują nowych wyzwań

i chcą korzystać z zaawansowanych technologii

- Centrum jest też doskonałą platformą do współpracy

z polską nauką, zagłębiania się w wiedzę techniczną,

płynącą z uczelni wyższych – podkreśla prezes

Golec. - Stanowisko do badania naczep jest największe

w Polsce, jest też jednym z zaledwie dwóch tego

typu w Europie. Dostęp do tego typu stanowisk jest

więc ograniczony, Wierzymy zatem, że to centrum

to dodatkowy asumpt, aby ściągać do nas młodych,

głodnych sukcesu inżynierów, doktorów, czasem nawet

spełnionych profesorów, którym jednak nadal sie

chce kreować naszą przyszłość produktową.

- Bez takiej praktycznej innowacji na pewno nie mamy

szans na dalszy rozwój – podsumowuje Mariusz Golec.

- Wielton przez 20 lat swojej działalności wyprodukował

ponad 60 tys. pojazdów. Jeżdżą one po drogach

Europy, Azji, Afryki. Mamy dziś w swoim portfelu francuską

firmę Freihoff, lidera rynku francuskiego. Mamy

trzy włoskie marki, które otwierają nam drogę do tego

rynku. Wchodzimy na rynek niemiecki. Jeżeli chcemy

budować przedsiębiorstwo, które ma konkurować z najlepszymi,

CBR jest niezbędne.

Inwestycje

ÓÓNiemieckie wyzwanie

W przyszłości CBR może być wynajmowane na potrzeby

badań dla innych producentów z branży automotive.

Konstrukcja stanowiska wytrzymałościowego pozwala na

sprawdzanie na nim także ciężarówek, autobusów czy pojazdów

wojskowych. Jednak w najbliższym czasie będzie

ono z pewnością zarezerwowane na potrzeby Wieltonu.

Firma z Wielunia ma przed sobą duże wyzwanie,

jaką jest podbicie największego w Europie rynku niemieckojęzycznego.

Podczas ceremonii otwarcia CBR

poinformowano o powołaniu spółki zależnej Wielton

GmbH. Za jej pomocą polskie przedsiębiorstwo chce

rozwijać obecność handlową w Niemczech, Austrii

i Szwajcarii, licząc na osiągnięcie wolumenu sprzedaży

na poziomie 1500 sztuk rocznie. Uruchomienie

CBR będzie argumentem, który ma przekonywać niemieckich

nabywców o jakości produktów z Wielunia.

■■Witold Zygmunt

48

Logistyka Produkcji

www.logistyka-produkcji.pl


Innowacyjna metoda produkcji mat grzewczych dostępna w Pruszkowie

Kongsberg dołącza do czołówki

Kongsberg Automotive Pruszków wprowadza do swoich zakładów innowacyjną technologię

szycia mat grzewczych. Dzięki temu, pruszkowska fabryka dołącza do grona czołowych

producentów rynku motoryzacyjnego oferując produkcję mat we wszystkich dostępnych na

świecie technologiach.

ÓÓOszczędność miejsca

Technologia szycia jest następcą, opatentowanej przez

Kongsberg Automotive, sinusowej metody produkcji

mat grzewczych. Rozwiązanie jest określane mianem

innowacyjnego ze względu na sposób montażu drutu

grzewczego. Przy pomocy specjalnie zaprojektowanych

maszyn przewód zostaje przyszyty do jednej warstwy

podkładu, co powoduje znaczną oszczędność miejsca

przy montażu maty w fotelach samochodowych. W przypadku

wcześniejszej metody, drut umieszczany był pomiędzy

dwoma podkładami filcu bądź gąbki, co wpływało

na większą objętość końcową maty.

W związku z rozwojem firmy Kongsberg Automotive

Pruszków powstała nowa hala produkcyjna przeznaczona

do produkcji mat wyłącznie z wykorzystaniem

najnowszej technologii szycia. Do tej pory w zakładzie

funkcjonują dwie linie produkcyjne, a budowa kolejnej

została zaplanowana na 2016 rok.

- Obecnie w zakładzie w Pruszkowie pracujemy nad ilością

oraz rozmieszczeniem nowych linii produkcyjnych.

W tym projekcie skupiamy się głównie na najnowszej

technologii szycia, dzięki której możliwe będzie wykorzystanie

mat grzewczych w standardowym wyposażeniu

samochodów. Oznacza to, że dzięki wykorzystaniu

najnowszych rozwiązań, system podgrzewania foteli będzie

dostępny w standardzie nie tylko w autach klasy

premium, jak Bentley, Jaguar czy Mercedes, ale również

w takich markach, jak Opel czy Citroen – mówi Krzysztof

Chmielewski, Process Engineering Manager Kongsberg

Automotive Pruszków.

ÓÓKrótsze przezbrojenie

Maszyny wykorzystywane przy nowej technologii szycia

zajmują zdecydowanie mniej powierzchni niż w przypadku

metody sinusowej. Zmniejszenie linii produkcyjnych

oznacza oszczędność czasu potrzebnego do produkcji

maty, o około 30 proc. i znacznie poprawia efektywność

pracy zakładu.

Co więcej, maszyny do szycia posiadają prostsze przezbrojenia,

pozwalające przestawić produkcję z jednego

modelu maty na zupełnie inny,

w przeciągu zaledwie 15 minut.

- Z punktu widzenia produktu, innowacyjna

metoda szycia dała nam

nieporównywalnie więcej możliwości.

Dzięki niej jesteśmy w stanie

umieścić matę grzewczą praktycznie

w każdym miejscu w samochodzie,

tj. w fotelu, tzw. podłokietniku

kapitańskim czy nawet dywaniku –

dodaje Krzysztof Chmielewski.

Dotychczas wiodącą technologią

Kongsberg Automotive Pruszków

był sinus, czyli metoda umożliwiającą

układanie drutu grzewczego

w kształt sinusoidy. Teraz, do sprawdzonej technologii

opatentowanej przez norweski holding, firma zdecydowała

dołączyć wykorzystanie najnowszej metody szycia.

Dzięki temu, zakład w Pruszkowie oferuje produkcję mat

grzewczych w każdej dostępnej na rynku technologii –

flex, sinus oraz szycie.

W asortymencie firmy znajdują się również maty grzewcze

z zainstalowaną pamięcią. Dzięki takiemu oprogramowaniu,

termostat jest w stanie wyregulować temperaturę

odpowiednią dla danego użytkownika, a mata

nagrzewa się już po kilku sekundach.

ÓÓSpokojna przyszłość

Polska fabryka może być spokojna o swoją przyszłość.

Pod koniec mionego roku Kongsberg Automotive wygrał

globalny przetarg na produkcję mat grzewczych do

aut segmentu premium, znanego niemieckiego producenta.

Za produkcję będzie w całości odpowiedzialny

zakład Kongsberg Automotive w Pruszkowie. Wartość

kontraktu to blisko 230 milionów PLN w przeciągu 8

lat. Uruchomienie produkcji zaplanowano na 2017 rok.

- W wyścigu o wygraną w przetargu pokonaliśmy czterech

czołowych europejskich dostawców. O wyborze naszej

oferty zdecydowała jednak nie tylko cena, ale też nasze

‘know how’. Produkcja mat grzewczych realizowana

będzie przy wykorzystaniu najnowszej technologii szycia.

Podpisanie tego kontraktu wiąże się ze znaczną rozbudową

naszego zakładu w Pruszkowie – mówi Krzysztof

Hauk, General Manager Kongsberg Automotive w Polsce.

O wygranej w przetargu zaważyły przede wszystkim

takie czynniki jak jakość, zaawansowane rozwiązania

technologiczne, wiarygodność oraz pozytywne opinie

o zakładzie w Pruszkowie. Kongsberg Automotive,

przez osiem lat trwania umowy, będzie w stanie

wyposażyć aż milion samochodów w maty, wykonane

przy użyciu najnowszych technik produkcji. Firma posiada

własny dział R&D, który cały czas rozwija technologię

produkcji mat grzewczych.

■■Oprac. WZ

Inwestycje

www.logistyka-produkcji.pl

Logistyka Produkcji

49


Prognozy dla rynku pracy menedżerów sektora produkcji

Mocna pozycja

kandydatów

Firma Hays Poland przygotowała raport dotyczący wynagrodzeń i trendów na polskim rynku

pracy w 2016 roku. Przedstawiamy jego fragmenty dotyczące najbardziej interesującego nas

sektora produkcji.

Human resources

Aby wzbogacić merytoryczną zawartość raportu,

Hays podczas jego przygotowywania współpracuje

z Akademią Leona Koźmińskiego. - Akademicka analiza

sytuacji na rynku pracy jest szczególnie istotna przede

wszystkim w kontekście obecnie zachodzących zmian

- mówi Michał Młynarczyk Managing Director CEE

Hays. - Warunki zaczyna dyktować pracownik, dlatego

firmy, chcąc utrzymać najlepszych fachowców, muszą

stosować przemyślane i zindywidualizowane programy

rozwojowe. Dopiero wówczas wzmocniona umiejętnie

rozwijanymi talentami swoich pracowników organizacja

będzie w stanie odpowiadać na nowe wyzwania rynku

i utrzyma trwałą przewagę konkurencyjną.

Prócz oceny sytuacji na rynku, opublikowane zostało

też zestawienie poziomów wynagrodzeń dla wykwalifikowanych

specjalistów. - Dane, które gromadziliśmy

przez ostatnie 12 miesięcy, są kompleksowym źródłem

informacji na temat wynagrodzeń oraz dominujących

w 2016 roku trendów rynkowych - podkreśla Michał

Młynarczyk. - Analiza wynagrodzeń w poszczególnych

sektorach rynku powstała na podstawie kilku tysięcy

projektów rekrutacyjnych zleconych Hays Poland zarówno

przez klientów z sektora MŚP, jak i duże międzynarodowe

korporacje. Dane zawierają poziomy

minimum, maksimum oraz najczęściej oferowane miesięczne

wynagrodzenia brutto w PLN dla osób pracujących

na pełny etat, uśrednione dla terytorium Polski.

ÓÓPowody do satysfakcji

Obraz rynku pracy fachowców, wyłaniający się z raportu

Hays Poland, jest zdecydowanie optymistyczny

- stwierdza dr hab. Witold T. Bielecki, prof. ALK,

rektor Akademii Leona Koźmińskiego. - Osoby dobrze

wykształcone, uważnie śledzące trendy i uzupełniające

wiedzę między innymi na studiach podyplomowych

i MBA są poszukiwane na rynku, zarabiają dobrze

i mają powody do satysfakcji.

- Zauważony przez analityków Hays problem braku

lojalności wobec pracodawców, dotyczący całych zespołów

przechodzących do konkurencji, to krótkoterminowa

strategia - dodaje. - Nieetyczni pracownicy

są zagrożeniem dla każdej organizacji, a ktoś, kto raz

wykazał się brakiem lojalności, będzie tak postrzegany

przez każdego kolejnego pracodawcę.

- Osoby, które po przeczytaniu raportu dojdą do wniosku,

że na swoich stanowiskach zarabiają za mało,

zachęcam do podjęcia próby samooceny posiadanych

kompetencji i ewentualnie do wprowadzenia własnego

„programu rozwoju” - podsumowuje prof. Bielecki.

- Pracodawców zachęcam do tego samego w odniesieniu

do zatrudnionych. W każdym przypadku dobrym

rozwiązaniem jest nauka – doskonalenie już posiadanych

umiejętności i zdobywanie nowych.

ÓÓTrendy na rynku pracy w sektorze produkcji

W ubiegłym roku utrzymywał się trend rozbudowy

i modernizacji parków maszynowych. Podobny będzie

rok 2016, w którym nastąpi realizacja szeregu inwestycji

w ramach zakładów produkcyjnych, gdzie wykorzystane

będą najnowsze innowacyjne technologie.

Ze względu na duże zapotrzebowanie na pracowników

o profilu produkcyjno-inżynieryjnym, w branży coraz częściej

mówi się o rynku kandydata. Oznacza to, że osoba

z dużym doświadczeniem i kwalifikacjami, dysponująca

dodatkowo znajomością języka angielskiego może wybierać

spośród wielu ciekawych ofert pracy. Trend ten zmusza

firmy do pozyskiwania kandydatów z innych, często odległych,

lokalizacji. Zauważamy utrzymującą się zależność

pomiędzy poziomem stanowiska a gotowością kandydatów

do relokacji. Podczas gdy największą mobilnością wykazują

się kandydaci na stanowiska menedżerskie, to wśród

specjalistów obserwuje się niewielkie zainteresowanie relokacją,

szczególnie gdy nie wiąże się ona z awansem.

ÓÓPodwójne raportowanie

Biorąc pod uwagę struktury organizacyjne firm produkcyjnych,

nadal silny jest trend związany z „umacierzowieniem”.

Działanie wielu zakładów w ramach

większych i często globalnych struktur korporacyjnych

upowszechnia podwójne czy też wielopoziomowe raportowanie

w ramach organizacji.

Ta tendencja, od lat charakterystyczna dla branży automotive,

upowszechnia się również w innych obszarach

produkcyjnych. Bardzo rzadko spotyka się pracowników,

którzy w swoim życiu zawodowym nie zetknęli się

z podwójnym raportowaniem, zespołami projektowymi,

pośrednim zarządzaniem i innymi elementami charakteryzującymi

nowoczesne systemy zarządzania produkcją.

Zmiany te nie byłyby możliwe bez nowoczesnych systemów

ERP, które umożliwiają sprawny przepływ informacji

w coraz bardziej skomplikowanych strukturach firm. Pracodawcom

najtrudniej pozyskać specjalistów, ze szczególnym

uwzględnieniem podstawowych stanowisk inżynierskich

w branżach automotive, elektronicznej czy FMCG.

Źródłem przewagi konkurencyjnej pracodawców w walce

o najlepszych pracowników, poza wysokością wynagrodzenia,

systemem premiowym czy benefitami pozapłacowymi,

w coraz większym stopniu stają się przejrzyste

plany rozwojowe dotyczące konkretnego kandydata.

■■Oprac. AP

50

Logistyka Produkcji

www.logistyka-produkcji.pl


StaNowISKo MIN* MaX* opt**

taBELa wyNaGRoDZEŃ

pRoDUKcJa

Plant Manager (do 100 pracowników) 13 500 22 000 17 500

Plant Manager (100-500 pracowników) 16 500 35 000 26 000

Plant Manager (ponad 500 pracowników) 30 000 40 000 35 000

Production Manager 8 500 20 000 12 000

StaNowISKo Shift Leader (Mistrz) (50-100 pracowników) 4 MIN* 500 MaX* 9 000 opt** 7 000

Plant Production Manager Planner (do 100 (3-5 pracowników) lat doświadczenia) 13 4 000 500 22 8 000 17 6 000 500

Plant Quality Manager Manager (100-500 pracowników) 169 500 20 35 000 26 14 000

Plant Quality Manager Process (ponad Engineer 500 (3-5 pracowników) lat doświadczenia) 305 000 409 000 356 000 500

Production Supplier Quality Manager Assurance Engineer (3-5 lat doświadczenia) 58 000 500 209 000 127 000

Shift Customer Leader Quality (Mistrz) Engineer (50-100(3-5 pracowników) lat doświadczenia) 54 000 500 9 000 7 000

Production Engineering Planner Manager (3-5 lat doświadczenia) 411 000 500 208 000 14 6 000 500

Quality Production Manager / Process Engineer (3-5 lat doświadczenia) 59 000 500 20 10 000 147 000 500

Quality Project Manager Process Engineer (3-5 lat doświadczenia) 58 000 500 209 000 136 000 500

Supplier Project Engineer Quality Assurance (3-5 lat doświadczenia) Engineer (3-5 lat doświadczenia) 5 000 500 11 9 000 87 000

Customer Lean Manager Quality Engineer (3-5 lat doświadczenia) 11 5 000 500 25 9 000 167 000

Engineering Black Belt Manager 1011 000 500 20 000 14 000 500

Production Lean Manufacturing / Process Engineer (3-5 (3-5 lat lat doświadczenia) 5 000 500 10 11 000 87 000 500

Project Maintenance Manager Manager 87 500 20 18 000 13 12 000 500

Project Maintenance Engineer Engineer (3-5 lat (3-5 doświadczenia) lat doświadczenia) 5 000 500 10 11 000 87 000

Lean Tooling Manager Engineer (3-5lat doświadczenia) 11 7 000 500 25 12 000 169 000

Black Electrician Belt (3-5 lat doświadczenia) 104 000 500 207 000 500 146 000

Lean Mechanic Manufacturing (3-5 lat doświadczenia) Engineer (3-5 lat doświadczenia) 45 500 11 8 000 68 000

Maintenance Design Engineer Manager (3-5 lat doświadczenia) 57 000 500 10 18 000 12 7 000 500

Maintenance EHS ManagerEngineer (3-5 lat doświadczenia) 85 000 10 18 000 11 7 000 500

Tooling EHS Specialist Engineer (3-5 (3-5lat doświadczenia) 57 000 10 12 000 97 000

Electrician Purchasing (3-5 Manager lat doświadczenia) 94 000 500 207 000 500 146 000

Mechanic Purchasing (3-5 Specialist lat doświadczenia) (3-5 lat doświadczenia) 4 500 98 000 6 000 500

Design Commodity Engineer Buyer (3-5 lat doświadczenia) 57 000 500 10 15 000 107 000 500

EHS Project Manager Buyer 87 000 500 18 12 000 11 9 500

EHS Logistics Specialist Manager (3-5 lat doświadczenia) 58 000 500 10 18 000 13 7 000 500

Purchasing Logistics Specialist Manager(3-5 lat doświadczenia) 94 000 500 209 000 146 000

Purchasing Warehouse Specialist Manager (3-5 lat doświadczenia) 64 000 500 13 9 000 68 500

Commodity Transport Manager Buyer 67 000 500 15 13 000 109 500

Project Buyer 7 500 12 000 9 500

Logistics Manager 8 500 18 000 13 500

Logistics Specialist (3-5 lat doświadczenia) 4 500 9 000 6 000

Warehouse Manager 6 000 13 000 8 500

Transport Manager 6 000 13 000 9 500

*Miesięczne wynagrodzenie PLN brutto na danym stanowisku (na pełen etat)

**Najczęściej oferowane wynagrodzenie na danym stanowisku

Dane do raportu płacowego zostały uzyskane na podstawie rekrutacji przeprowadzonych przez Hays Poland w 2015 r.

Human resources

Raport płacowy 2016 | 27

www.logistyka-produkcji.pl

Logistyka Produkcji

51


Zarządzanie pracownikami w produkcyjnych firmach rodzinnych

Z rodziną w pracy

Znaczny udział w przedsiębiorstwach w naszym kraju mają firmy rodzinne, czyli takie,

w których właściciela lub właścicieli i jednego lub kilku pracowników łączy określony stopień

spokrewnienia. Zdaniem różnych źródeł firmy rodzinne stanowią 30-40%

wszystkich przedsiębiorstw.

Maciej Staniszewski

naszym kraju zdecydowana

większość z nich to W

mikrofirmy i firmy małe. Różne

szacunki mówią, że tylko nieco

ponad 1% firm rodzinnych stanowią

firmy średnie, a firmy

duże to ciągle jeszcze przypadki

jednostkowe. Wśród wszystkich

firm rodzinnych znaczny

udział mają firmy produkcyjne.

W większości odnoszą one

sukcesy, produkując wyroby

dla różnych grup klientów ze

wszystkich gałęzi gospodarki.

Powody takiego stanu to przede wszystkim:

»»

zaufanie klientów do sprawdzonego dostawcy,

»»

przywiązanie do marki oraz wartości,

»»

zakres obowiązków dopasowany do możliwości

pracownika i stanowiska,

»»

większe zaangażowanie w pracę i sposób traktowania

pracowników,

»»

długoterminowy cel osiągany przez uproszczony

proces decyzyjny.

ÓÓStyle zarządzania pracownikami

W firmach rodzinnych najczęściej można wyodrębnić trzy

wyraźnie rysujące się style zarządzania pracownikami.

Style zarządzania personelem

w firmie rodzinnej

Preferujący

powiązania

rodzinne

Restrykcyjny

dla członków

rodziny

Krytyki konstruktywnej

i otwartości

na zewnątrz

1. Style zarządzania personelem w firmie rodzinnej [opracowanie własne]

Właścicieli firm rodzinnych cechuje duża pomysłowość

w działaniu, kreatywność, przedsiębiorczość, wysokie

wymagania w stosunku do pracowników i praktyczna

znajomość najdrobniejszych technicznych stron własnej

działalności. Pozwala to na naturalne przewidywanie

zdarzeń, a dzięki temu doskonalenie procesów często

przed, a nie po fakcie.

Zwykle firmy rodzinne są przyjaznym i dość atrakcyjnym

miejscem pracy. Ich słabe strony to najczęściej nadmierne

przywiązanie do tradycji, intuicja w działaniu i brak

należytej wiedzy z zakresu zarządzania personelem.

Może to skutkować problemami o różnym natężeniu.

ÓÓWykształcenie na dalszym planie

Analizując możliwości awansu i rozwoju pracownika

można zauważyć, że w procesie podejmowania decyzji

personalnych posiadane wykształcenie często ustępuje

doświadczeniu, lojalności i uczciwości. Wykształcenie

stawiane jest na dalszym planie. Awans pionowy związany

jest przeważnie z koligacjami rodzinnymi, co wynika

z większego zaufania właściciela firmy do rodziny niż

do pracowników z nim niespokrewnionych. Nie jest to

jednak regułą. Równie często na awans mogą liczyć również

pracownicy spoza kręgów rodzinnych, za to z długim

stażem, sięgającym nawet początków działalności.

Zaufanie do takich pracowników nieraz znajduje się na

podobnym poziomie jak zaufanie do członków rodziny,

a pracownicy z tej grupy w przypadku popełnienia błędów

nierzadko mogą liczyć na taryfę ulgową - podobnie,

jak członkowie rodziny właściciela firmy. Duże znaczenie

ma też okazywanie współodpowiedzialności za firmę

i zdanie zbieżne ze zdaniem właściciela.

W przypadku dynamicznego rozwoju firmy i wzrostu jej

wielkości pracownicy z najbliższego otoczenia właściciela

mogą liczyć na objęcie strategicznych stanowisk.

W praktyce oznacza to niestety konkretne ograniczenia

i niebezpieczeństwo związane z brakiem kompetencji,

niezbędnych do pełnienia wielu profesjonalnych

i złożonych funkcji - w tym zarządzania pracownikami.

W konsekwencji może to doprowadzić firmę do odpływu

cennych pracowników. Wraz ze wzrostem wielkości firmy

rodzinnej, uzależnienie od zamkniętej struktury oraz

członków rodziny musi spadać. W przeciwnym wypadku

Human resources

52

Logistyka Produkcji

www.logistyka-produkcji.pl


możliwości rozwoju przedsiębiorstwa są ograniczane,

zaś w skrajnym przypadku może nawet dojść do upadku

firmy. Zamykanie się na specjalistów z zewnątrz może

doprowadzić do podjęcia serii niekompetentnych decyzji,

naruszających fundamenty firmy.

ÓÓPomoc z zewnątrz

Innym charakterystycznym stylem zarządzania personelem

w firmie rodzinnej jest bardziej surowe traktowanie

członków rodziny właściciela niż pozostałych pracowników.

Głównym założeniem, którym kieruje się właściciel

w tym przypadku, jest chęć pokazania pozostałym pracownikom,

że nawet koligacje rodzinne nie stoją na przeszkodzie

do stawiania wysokich oczekiwań. Słabą stroną

takiego podejścia jest możliwość demotywowania pracownika

- członka rodziny i przenoszenie konfliktów ze

środowiska pracy na grunt rodzinny.

Trzeci wreszcie styl zarządzania w firmie rodzinnej to

styl, w którym spokrewnieni właściciele bardzo często

mają różne zdanie w sprawach firmy, ale świadomi tej sytuacji

otwarcie sięgają po zdanie zaufanych i kompetentnych

osób trzecich. Ekspert spoza kręgów rodziny pełni

tu rolę bezpiecznika w procesie decyzyjnym. Na uznanie

zasługuje świadomość właścicieli firmy, którzy mając na

uwadze możliwe negatywne skutki różnicy zdań, dopuszczają

do głosu eksperta i liczą się z jego opinią. W takim

przypadku ryzyko emocjonalnego podejmowania decyzji

spada, ustępując miejsca działaniom racjonalnym podejmowanym

z pomocą strony eksperckiej.

Ó Ó Pozytywna atmosfera

W przypadku firmy rodzinnej kilka istotnych faktów

związanych z zarządzaniem pracownikami dotyczy również

kultury organizacyjnej. Atmosfera w pracy ma charakter

zdecydowanie bardziej pozytywny, skierowany na

szacunek do podstawowych wartości i odczucia jednostki.

Powodem tego jest przenoszenie familiarnych zachowań

z życia prywatnego do pracy zawodowej, jak również

grunt sprzyjający ich umacnianiu. To zasadnicza

różnica w stosunku do pozostałych firm, w których to

niejednokrotnie pracownicy - świadomie lub nieświadomie

- przenoszą do życia prywatnego zachowania organizacyjne,

często z negatywnymi dla rodziny skutkami.

W firmach rodzinnych właściciele czują odpowiedzialność

za pracownika i przejmują się ich sytuacją

bardziej z potrzeby własnej niż z konieczności uwarunkowań

dyktowanych przepisami. Pracodawcy ci

wiedzą znacznie więcej o swoich pracownikach i ich

rodzinach. Podobnie zresztą sami pracownicy firm rodzinnych

sporo wiedzą o sobie wzajemnie. To zdecydowanie

ułatwia kontakty, klaruje atmosferę i relacje,

pozwala poznać oczekiwania oraz możliwości, a co za

tym idzie, pomaga trafniej motywować pracowników.

Bardzo często przy okazji podejmowania decyzji strategicznych

właściciele biorą pod uwagę również dobro

i oczekiwania pracowników oraz ich rodzin. Wraz ze

wzrostem wielkości firmy często te pozytywne cechy

ulegają osłabieniu, ale zawsze są wyraźniej obserwowalne

niż w firmach nierodzinnych.


Zarządzanie pracownikami w produkcyjnych firmach rodzinnych

Human resources

Wśród wszystkich firm rodzinnych znaczny

udział mają firmy produkcyjne.

ÓÓSamoistne doskonalenie

Różnice w podejściu do pracownika w firmie rodzinnej

przekładają się również na inne podejście pracowników

do problemów produkcyjnych, za które wszyscy czują się

bardziej odpowiedzialni. Ciągłe doskonalenie zwłaszcza

w mniejszych firmach nie ma w związku z tym charakteru

sformalizowanego, a wynika z naturalnego podejścia do

problemów i uproszczonego procesu decyzyjnego. Problem

traktuje się jako element procesu, który może w każdej

chwili wystąpić i w związku z tym wszyscy wspólnie

powinni dążyć natychmiast do jego eliminacji. Można zaryzykować

stwierdzenie, że właśnie ta cecha jest zasadniczym

celem tworzenia struktur i procedur ciągłego doskonalenia

w firmach nierodzinnych. Rozwijając ten wątek

warto się zastanowić nad tym, czy pomimo niejednokrotnie

gorszej infrastruktury i parku maszynowego oraz

braku procedur i struktur firmy rodzinne nie odnotowują

lepszych wyników właśnie dzięki bardzo uproszczonemu

i naturalnemu, pozytywnemu podejściu do wielu spraw.

Być może jest tak, że w wielu firmach rodzinnych mechanizm

ciągłego doskonalenia po prostu samoistnie

funkcjonuje, choć nikt o nim nie mówi i nigdy nie pada

taka nazwa. W innych firmach mówi się o ciągłym doskonaleniu,

pracuje nad nim, opracowuje kolejne procedury

i schematy, prowadzi audyty - ale w konsekwencji

tylko nieustannie się do niego dąży, nie notując przy

tym znaczących sukcesów.

ÓÓKonflikty w firmie rodzinnej

Firmy rodzinne, podobnie jak wszystkie inne przedsiębiorstwa,

nie są niestety pozbawione konfliktów. Jednakże

również i w tej kwestii są widoczne istotne różnice

w stosunku do firm nierodzinnych. Przede wszystkim

źródło konfliktów z racji powiązań rodzinnych często

leży poza firmą. Z drugiej strony w firmie rodzinnej najczęściej

jednak mamy do czynienia z sytuacją, w której

konflikt postrzegany jest jako coś normalnego, wręcz naturalnego

- jako jeden z możliwych kroków na drodze do

osiągnięcia celu. Nie widzi się w nim zagrożenia, ponieważ

konflikt traktuje się w kategoriach czegoś, co może

pojawić się nagle, ale na krótko - a potem szybko (brak

się go rozwiązuje. Podobnie wygląda przecież przebieg

codziennych konfliktów w życiu prywatnym rodziny.

Jak wspomniano wcześniej, rozdzielenie życia rodzinnego

od firmowego jest trudne, czasem nawet niemożliwe.

Patologiczny przebieg konfliktu i dotkliwe skutki dla firmy

mogą pojawić się wtedy, gdy współwłaściciele będący

rodziną - najczęściej małżeństwem, rodzeństwem lub

powiązani pokoleniowo - zaczynają przenosić narastający

konflikt z domu na grunt firmowy i wykorzystywać

pracowników do udowadniania swoich racji. Przypadek

różnic pokoleniowych jest szczególnie niebezpieczny dla

egzystencji i rozwoju firmy. Ścierają się wtedy dwa dość

różne światy, przywiązanie do tradycji i sprawdzonych

rozwiązań rodzica z bardziej nowoczesnym, otwartym

i uzupełnionym wiedzą teoretyczną wyniesioną z uczelni

podejściem dzieci. To kolejny argument na rzecz korzystania

z porad eksperta zewnętrznego w firmie i poszukiwania

rozwiązań racjonalnych, a nie emocjonalnych.

ÓÓSukcesja - dobra czy zła?

Sukcesja zarządzania firmą i sukcesja własności jest tematem

trudnym, delikatnym i zbyt długo pomijanym w historii

działalności większości firm rodzinnych w Polsce.

Należy dodać, że w warunkach krajowych bardzo często

myśli się o niej dopiero w sytuacji, która do tego zmusza,

a nie z wyprzedzeniem, w świadomie zaplanowany sposób.

Zdecydowanie dobrze na sukcesji wychodzą firmy,

w których dzieci uczone są odpowiedzialności i zasad,

szacunku do pieniądza oraz poszanowania pracowników

jeszcze w okresie nauki, w ramach odbywania praktyki

czy stażu w firmie rodziców. Poznają w ten sposób rzemiosło,

tajniki przedsiębiorstwa oraz sposoby działania, które

w przyszłości okażą się decydujące dla powodzenia przejęcia

pokoleniowego. Gorzej, gdy przyzwyczajone do pieniądza

któregoś dnia przejmują firmę nie mając bladego

pojęcia o zarządzaniu i pracownikach. Zwykle oznacza to

problemy, a w dłuższej perspektywie nawet koniec firmy.

Znane są przypadki, gdy duże firmy

założone i rozbudowane przez rodziców

po wejściu do zarządu ich dzieci ulegały

destrukcji i całkowicie znikały z rynku

Znane są przypadki, gdy duże firmy założone i rozbudowane

przez rodziców po wejściu do zarządu ich dzieci ulegały

destrukcji i całkowicie znikały z rynku bądź skazane

były na wieloletnią wegetację na granicy rentowności.

Znane są również odwrotne przypadki, w których założona

przez rodzica stabilna firma ulegała jeszcze szybszemu

rozwojowi po przejęciu jej przez potomków, niejednokrotnie

przy wsparciu eksperta z zewnątrz. Dlatego rola eksperta

w takich sytuacjach jest nie do przecenienia.

ÓÓSpecyficzna rekrutacja

Zarządzanie pracownikami to również pozyskiwanie nowych

kandydatów do pracy. W firmie rodzinnej, w odróżnieniu

od pozostałych przedsiębiorstw, często najważniejsze

kryteria to spokrewnienie, polecenie przez

sprawdzonego pracownika firmy i sama osobowość kandydata.

Często i tu, podobnie jak w przypadku awansu,

wykształcenie schodzi na dalszy plan, a kandydat musi

po prostu pasować do reszty. Stąd też osoby trafiające

z ogłoszeń lub kierowane do pracy przez organy państwowe

dostają się do firmy raczej sporadycznie.

54

Logistyka Produkcji

www.logistyka-produkcji.pl


Nowe trendy w robotyce

Roboty współpracujące

podbijają rynek

Czy małe i średnie firmy produkcyjne w Polsce zaczną na szerszą skalę sięgać po roboty

przemysłowe? Dlaczego nasi przedsiębiorcy niechętnie robotyzują swoje procesy? Co może

przełamać ten trend? Oto tylko kilka pytań, które padły podczas spotkania z firmą Universal

Robots, zorganizowanego w Warszawie.

Automatyzacja

Duński producent stanowi ewenement na rynku,

bowiem ma w swoim portfolio wyłączenie roboty

współpracujące. Ta młoda rodzina maszyn została stworzona

z myślą o zbliżeniu robotów do ludzi, zapewnieniu

maksymalnie przyjaznej współpracy i prostoty programowania.

Roboty te mają już swoje branżowe określenie

– koboty (cobots – collaborative robots).

Tradycyjne roboty przemysłowe pracują w wygrodzonej

przestrzeni, aby nie stanowić zagrożenia dla ludzi

podczas wykonywania operacji. Tymczasem koboty ze

względu na swoją konstrukcję nie wymagają żadnych

osłon. Jakiekolwiek przypadkowe uderzenie np. w rękę

pracownika, który znalazł się w zasięgu pracy robota,

powoduje natychmiastowe zatrzymanie pracy maszyny.

„Przyjazny” charakter robotów Universal Robots to także

zasługa ich niewielkich rozmiarów – rodzina UR obejmuje

trzy produkty, największy z nich oferuje udźwig 10 kg.

Łatwe programowanie to kolejny element, który wyróżnia

wyroby Universal Robots. Użytkownik może wykorzystać

prosty interfejs, a nawet ręcznie zaprogramować

cykl pracy – włączając odpowiednią funkcję i przesuwając

ramię robota do kolejno żądanych pozycji.

ÓÓNie tylko przemysł

Koboty Universal Robots swoje aplikacje znajdują nie

tylko w przemyśle. Podczas konferencji prasowej można

była zapoznać się z przykładami ich wykorzystania do

fizjoterapii czy nawet przyrządzania drinków w barze.

Jednak najpopularniejsze zastosowania to nadal operacje

typu pick&place czy spawanie, zaś roboty spotykamy

głównie w branży automotive i elektronicznej.

Pierwszy kobot został sprzedany w grudniu 2008 roku,

zaś w roku 2015 wartość rynku szacowano na 100 milionów

USD. Niektórzy analitycy przewidują, że wartość

rynku kobotów do 2020 roku osiągnie 3 miliardy USD.

Tym samym duński lider zabezpieczył mocną pozycję

w tym szybko rozwijającym się segmencie.

Poczynając od 2012 roku, roczne obroty firmy Universal

Robots przyrastały średnio o około 75%. Wiosną 2015

roku Universal Robots zostało przejęte przez amerykańską

firmę Teradyne za przeszło 285 milionów USD.

ÓÓSilni sąsiedzi

Jak wyglądają statystyki rynku robotów? Według najnowszych

dostępnych danych Międzynarodowej Federacji

Robotyki, w 2014 roku zainstalowanych zostało

w Europie 45559 nowych robotów. Był to rekordowy rok,

z wynikiem o 5% wyższym w porównaniu do 2013 roku.

W tabelach prezentujemy współczynnik „gęstości robotów”

- liczby robotów na jednostkę pracowników - w wybranych

gospodarkach, z polskiej perspektywy uwagę

zwracają jednak przede wszystkim wyniki sąsiadujących

z nami krajów. Ich analiza wskazuje, że polskie firmy

produkcyjne mają duży dystans do nadrobienia.

Użytkownik może wykorzystać

prosty interfejs, a nawet ręcznie

zaprogramować cykl pracy.

Współczynnik gęstości robotów - liczby robotów na jednostkę

pracowników - w przemyśle wytwórczym w Czechach

wynosi 82 roboty na 10000 pracowników. W przemyśle

motoryzacyjnym współczynnik ten jest jeszcze

wyższy - 325 robotów na 10000 pracowników, natomiast

dla wszystkich innych gałęzi przemysłu w Czechach wynosi

44 roboty na 10000 pracowników.

Współczynnik gęstości robotów w przemyśle wytwórczym

na Słowacji wynosi 88 robotów na 10000 pracowników.

W przemyśle motoryzacyjnym tego kraju jest on

56

Logistyka Produkcji

www.logistyka-produkcji.pl


niezwykle wysoki - 908 robotów na 10000 pracowników,

natomiast, dla porównania, we wszystkich innych branżach

na Słowacji współczynnik ten wynosi 20 robotów

na 10000 pracowników. Współczynnik gęstości robotów

w przemyśle Węgier wynosi z kolei 49 robotów na

10000 pracowników, zaś w przemyśle motoryzacyjnym

- 244 roboty na 10000 pracowników.

Tymczasem w Polsce obecnie w przemyśle wykorzystywane

są 22 roboty na 10000 pracowników, w branży

motoryzacyjnej 103 roboty na 10000 pracowników, w pozostałych

branżach jest to 13 robotów na 10000 pracowników.

W Polsce stosowane są głównie roboty w operacjach

przeładunku (48 proc.) i spawaniu (27 proc.). 44 proc.

aktualnie sprzedawanych w Polsce robotów trafia do fabryk

z przemysłu motoryzacyjnego, zaś 22 proc. pracuje

w branży tworzyw sztucznych i wyrobów chemicznych.

Tabela 1. Gęstość robotów (liczba robotów przemysłowych

na 10000 osób zatrudnionych) w wybranych krajach i na

wybranych kontynentach w 2014*

Region

Gęstość robotów

Średnia gęstość robotów na świecie 66

Ameryka 79

USA 164

Chiny 36

Europa 85

Polska 22

Węgry 49

Czechy 82

Słowacja 88

Niemcy 292

ÓÓMŚP na celowniku

Niska gęstość robotów w naszym kraju powoduje, że Polska

budzi duże zainteresowanie producentów robotów, pomimo

barier we wdrażaniu robotyzacji, o których dyskutowano na

spotkaniu. Dla Universal Robots szczególnie warte uwagi

są małe i średnie przedsiębiorstwa. W tego typu jednostkach

inwestycje w robotyzację są szczególnie daleko na

liście priorytetów, lecz duńska firma chciałaby to zmienić.

Według danych ABI Research zawartych w raporcie

„Collaborative Robotics: State of the Market/State of the

Art.” między 2015 a 2020 wartość rynku robotów współpracujących

zwiększy się z 95 mln USD do ponad 1 mld

USD. Silniejsze wejście w lokalny rynek to m.in. zapowiedź

otwarcia biura w Pradze oraz budowanie zespołu

dedykowanego do obsługi rynków Europy Środkowej

i Wschodniej. Ważnym elementem jest rozwój kanału

partnerskiego, tak aby zapewnić skuteczne dotarcie

do firm z różnych sektorów produkcji. UR zamierza też

szeroko współpracować z integratorami systemów, aby

oferować nie same produkty, ale całe rozwiązania.

Do pokonania są jednak bariery, decydujące o tak niskiej gęstości

robotów w Polsce. Podczas dyskusji, która wywiązała

się na spotkaniu prasowym, padło kilka propozycji odpowiedzi

na pytanie, czemu robotyzacja naszego przemysłu

napotyka na duży opór. Niskie koszty pracy w Polsce sprawiają,

że opłacalność inwestycji w roboty jest dokładnie

sprawdzana. Jednak spore znaczenie ma również bariera

kulturowa, gdyż zagraniczni inwestorzy rzadziej wahają się

przy wdrożeniach robotyki w swoich polskich fabrykach.

Tabela 2. Gęstość robotów (liczba robotów przemysłowych

na 10000 osób zatrudnionych) w przemyśle

motoryzacyjnych oraz w pozostałych przemysłach

w wybranych krajach 2014*

Region Motoryzacja Pozostałe gałęzie przemysłu

USA 1141 89

Chiny 305 17

Czechy 325 44

Niemcy 1149 161

Węgry 244 27

Polska 103 13

Słowacja 908 20

*Źródło: raport IFR Statistical Department "Światowa robotyka, roboty przemysłowe

2015"

ÓÓRoboty współpracujące w normach

Na koniec warto wspomnieć, że rosnące znacznie robotów

współpracujących na rynku zostało zauważone

przez organizacje standaryzujące. W połowie lutego International

Organization for Standarization (ISO) opublikowała

długo oczekiwaną normę ISO/TS 15066, stanowiącą

suplement do normy ISO 10218 „wymagania

bezpieczeństwa dla robotów przemysłowych”. Ma ona

pomóc integratorom w ocenie ryzyka podczas projektowania

i wdrażania aplikacji robotów współpracujących.

Wcześniejsze zapisy koncentrowały się na tradycyjnych

robotach przemysłowych. Universal Robots aktywnie

lobbowało o objęcie normami także robotów współpracujących,

wymagających zupełnie innego podejścia jeżeli

chodzi o bezpieczeństwo i interakcję z ludźmi. Zapisy

normy ISO/TS 15066 opisują właśnie taką, inną koncepcję

współpracy i wymieniają szczegółowe elementy niezbędne

do jej osiągnięcia.

■■Witold Zygmunt

Automatyzacja

www.logistyka-produkcji.pl

Logistyka Produkcji

57


Proekologiczne podejście w intralogistyce

Ekologia a intralogistyka

Zielona fala od kilku lat zalewa cały świat. Zarówno konsumenci, jak i całe organizacji kierują

się w stronę ekologicznych rozwiązań. Programy ekologiczne spotykane są zarówno w branży

opakowań, recyklingu, jak i efektywnym wykorzystaniu energii w produkcji. Mają one na celu

tworzenie miejsc pracy z myślą o środowisku oraz oczywiście poprawę jego stanu.

Łańcuch dostaw

Tego typu inicjatyw nie brakuje także w przemyśle,

do tej przedstawianym jak jeden z czarnych bohaterów

z punktu widzenia ochrony środowiska. Jednym

z obszarów, w które wkracza myślenie ekologiczne, jest

intralogistyka. Systemy przenośników czy wózki widłowe

projektowane są z myślą o minimalizacji negatywnego

wpływu na środowisko naturalne.

W przemyśle „zielone podejście” może być interpretowane

na wiele sposobów. Dostawcy rozwiązań intralogistyki

rozumieją je jako minimalizację ilości

energii, niezbędnej do działania urządzeń, jak też materiałów

używanych do budowy rozwiązań. Biorą też

pod uwagę pozytywny wpływ urządzeń i systemów

na pracowników. To oznacza, że maszyny powinny

być bezpieczne, ciche i pracować w warunkach dużej

czystości.

W przemyśle „zielone podejście”

może być interpretowane na wiele

sposobów.

ÓÓCzy ekologia się opłaca?

Zielone podejście może być traktowane przez firmę

jako szansa, ale wielu przedsiębiorców może pytać, czy

ekologiczna intralogistyka jest warta swojej ceny i czy

w przyszłości przyczyni się do oszczędności. Można na

to spojrzeć z kilku stron. Czasem firma jest w stanie

pozwolić sobie na nowe, przyjazne dla środowiska rozwiązanie.

W innym przypadku ograniczenie się do wymiany

samego silnika może wystarczyć do obniżenia

wydatków na energię elektryczną i stworzenia ekologicznego

biznesplanu. Niezależnie od tego, jak wygląda

sytuacja w firmie, zbadamy kilka sposobów, dzięki

którym wdrożenie ekologicznych przenośników może

oszczędzić pieniądze.

Istnieje kilka sposobów, dzięki którym możemy porównać

różne opcje i określić, która z nich skieruje firmę

w stronę proekologicznej organizacji. Przedsiębiorstwa

dające priorytet „zielonym” inicjatywom mogą zaplanować

zamianę istniejącego systemu na efektywniejszy.

Możemy wówczas sprawdzić kilka możliwości. Na

przykład, biorąc pod uwagę przenośniki taśmowe, może

się okazać, że węższy przenośnik może wykonywać taką

samą ilość operacji sortowania na minutę przy identycznych

kosztach inwestycji – zaś pobór energii będzie znacząco

mniejszy. Inne elementy, które można porównać,

to ile materiałów będzie potrzebnych do budowy systemu,

czy inne rozwiązanie nie będzie miało niższych

kosztów serwisu oraz czy nie będzie mniej hałaśliwe.

Każdy z tych czynników spełnia kryterium inicjatywy

proekologicznej.

ÓÓMetoda małych kroków

W przypadku mniejszych przedsiębiorstw, które nie dysponują

dużym budżetem na przebudowę całego systemu,

możliwe jest przeprowadzenie kilku innych posunięć,

które nie rozbiją banku. Pierwszym przykładem

jest instalacja bardziej efektywnych silników napędowych.

Wydajniejsze źródła napędu są w stanie zwiększyć

produktywność o 3 do 5 proc. Zwiększenie efektywności

silnika o zaledwie 4 proc. może w zauważalny sposób

przełożyć się na czas transportu, jak też zaowocować

widocznym spadkiem kosztów. Zakładając całodobową

pracę, zwrot z inwestycji w nowy napęd może nastąpić

po 2-3 latach. Efektywniejsze silniki cechują się także

dłuższą żywotnością niż typowe źródła napędu.

Można również wziąć pod uwagę wdrożenie systemów

pozwalających na uśpienie urządzeń. Często można też

zaobserwować jałową pracę przenośników w sytuacji,

gdy nie trafiają na nie żadne produkty, albo gdy pracownicy

są na przerwie. Wówczas inteligentny system

kontrolny wyłączy silniki, aby oszczędzać energię i wydłużyć

żywotność sprzętu. Gdy tylko produkt trafia do

układu transportowego, silniki są uruchamiany i kończy

się okres uśpienia.

58

Logistyka Produkcji

www.logistyka-produkcji.pl


ÓÓOdzysk energii

Zaawansowanym rozwiązaniem są układy odzyskiwanie

energii. Stosuje się wówczas generatory połączone

z systemem, pracujące w momencie obniżenia obciążenie

przenośników. Wytwarzana wówczas energia może

być gromadzona w kondensatorze, trafiać z powrotem

do sieci lub zostać spożytkowania do napędzania innych

elementów systemu intralogistycznego.

Badania pokazują, że 4 proc. energii pochłanianej przez

system przenośników jest tracone w układach przeniesienia

napędu – np. łańcuchach. Wartość ta wzrasta

nawet do 10 proc, jeżeli układ nie jest należycie serwisowany.

Przejście na układy w których napęd przekazywany

jest bezpośrednio na taśmę, lub wprowadzenie

możliwości regulacji prędkości, może znacząco zmniejszyć

częstotliwość serwisowania i ograniczyć przestoje.

Zwrot z inwestycji w tego typu napędy także następuje

po 2-3 latach.

Zwiększenie efektywności silnika

o zaledwie 4 proc. może w

zauważalny sposób przełożyć

się na czas transportu, jak też

zaowocować widocznym spadkiem

kosztów.

Nie brakuje także przykładów zastosowania hybrydowych

układów napędowych, stanowiących kompromis

między kosztami a redukcją poboru energii.

Pozostawia się wówczas część istniejących, tradycyjnych

przenośników, zaś nowe elementy z bezpośrednim

układem napędowym (np. 24-voltowymi silnikami

połączonymi z rolkami) montuje się w miejscach

łączenia przepływu.

Nie zapomnijmy też o możliwości skorzystania z system

monitoringu zużycia energii. Jeżeli jest on zainstalowany

w firmie, analiza poboru prądu w ciągu

dnia pozwoli lepiej zaplanować i wykorzystać pracę

przenośników.

■■Oprac. AP

Cena pozostaje głównym kryterium

Marek Łabęda

Dyrektor ds. Technicznych PROMAG S.A.

Rozwiązaniami proekologicznymi interesują się przede

wszystkim zagraniczne koncerny. Często jest to dla nich

element istotny, który biorą pod uwagę wybierając produkt,

system, a także partnera, któremu powierzają swój projekt.

W Polsce jest to czynnik, który z pewnością ma większe

znaczenie niż było to powiedzmy 10 czy 15 lat temu, ale

w porównaniu do krajów Europy Zachodniej poziom świadomości

ekologicznej jest u nas w dalszym ciągu niższy.

Polscy przedsiębiorcy w dużej mierze zwracają uwagę na

koszty nabycia systemów intralogistycznych, a w mniejszym

stopniu biorą pod uwagę koszty ich eksploatacji

w długim okresie czasu. Kwestia ekologii czy energooszczędności

jest bardzo często podnoszona w trakcie rozmów

handlowych i w trakcie projektowania systemów, natomiast

w ostatecznym rozrachunku pierwszoplanowym kryterium

przy podejmowaniu decyzji staje się funkcjonalność rozwiązania

i jego cena.

Zużycie energii podczas pracy przenośników i systemów

transportu może być ograniczone na kilka sposobów. Podstawową

zasadą jest układ urządzeń, który powinien być

odpowiednio dopasowany do oczekiwanej funkcjonalności

użytkownika. Mamy tu do dyspozycji planowanie maksymalnie

długich odcinków przesyłowych, dzięki czemu ograniczamy

liczbę użytych napędów. Prawidłowo napisany

program i utworzona logika przejazdu pozwala na buforowanie

i transport palet partiami, ograniczając do minimum

czas oraz liczbę cykli załączenia i pracy urządzeń. Istnieje

szereg możliwości technicznych zastosowania motoreduktorów

spełniających - a nawet przewyższających - wartości

graniczne stawiane przez normy EFF1. Dla przykładu mogą

to być 4-biegunowe silniki SEW serii DTE czy DVE.

Nowym rozwiązaniem technicznym jest odzysk energii

uzyskiwany np. podczas hamowania w urządzeniach typu

dźwigi towarowe czy układnice magazynowe. Rozwiązania

takie jednak niosą ze sobą konieczność uruchomienia dodatkowych

działań, związanych z uzyskaniem pozwolenia

na zwrot odzyskanej energii do sieci, co w efekcie wydłuża

czas realizacji całego projektu..

Łańcuch dostaw

www.logistyka-produkcji.pl

Logistyka Produkcji

59


Czynniki wpływające na poprawę efektywności pracowników

Oświetlenie a wydajność pracy

Jednym z najważniejszych czynników mających

wpływ na jakość pracy i wydajność pracowników

jest oświetlenie miejsca pracy. Odpowiednio

zaprojektowany system świetlny może zniwelować

niekorzystne skutki braku słońca oraz zwiększyć

wydajność pracowników nawet o 20%. Pomaga

również zaoszczędzić do 75% energii elektrycznej

i to zimą, kiedy z oświetlenia korzystamy najwięcej.

Oświetlenie w miejscu pracy jest jednym z podstawowych

czynników, które są odpowiedzialne za jakość

pracy, za nasze samopoczucie, za naszą wydajność

i efektywność. Badania naukowe potwierdzają, że wzrost

natężenia oświetlenia z 300 do 500 lx powoduje wzrost

efektywności pracy o 8 proc., a wzrost natężenia do 2000

lx zwiększa wydajność pracowników nawet o 20 proc.

- mówi Michał Nowak, menedżer operacyjny ds. usług

technicznych z Sodexo Polska On-site Services.

Odpowiednia barwa światła pozytywnie

wpływa na psychikę, samopoczucie

oraz bezpieczeństwo pracy.

ÓÓJak dobrać oświetlenie?

Jakość oświetlenia zależy od wielu czynników, m.in.

od poziomu redukcji olśnienia, temperatury barwowej,

stopnia odwzorowania barw, równomiernego rozkładu

jasności światła czy luminacji. Złożoność założeń projektowych,

a także różnorodność oraz duża liczba parametrów

sprawiają, że zaplanowanie odpowiedniego

systemu oświetleniowego to trudne i odpowiedzialne zadanie,

wymagające pomocy doświadczonych specjalistów.

- Ustalając kryteria doboru właściwego systemu świetlnego

bierzemy pod uwagę nie tylko parametry oświetlenia,

wielkość danej przestrzeni, dostęp do światła dziennego,

wymagania poszczególnych stanowisk pracy czy branży,

ale także Polskie Normy i przepisy oraz zalecenia Międzynarodowej

Komisji Oświetleniowej (CIE), określające

optymalne warunki dla oświetlenia pomieszczeń w zależności

od sposobu ich wykorzystania. – Przykładowo, inne

systemy oświetleniowe montujemy w oszklonych biurowcach

na stanowiskach pracy przy monitorach, inne w strefach

roboczych w zakładach produkcyjnych, a jeszcze inne

w halach magazynowych – powiedział Michał Nowak.

Z punktu widzenia zużycia energii w budynkach biurowych,

nieruchomościach przemysłowych, magazynach

czy obiektach handlowych, oświetlenie odgrywa znaczącą

rolę, bo może stanowić nawet 40% kosztów energii

elektrycznej. Kolejnym problemem, który pojawia się

przy doborze odpowiedniego systemu oświetleniowego,

jest więc uzyskanie wysokiej jakości światła przy zastosowaniu

rozwiązań energooszczędnych, np. żarówek

LED, świetlówek kompaktowych czy halogenów.

Utrzymanie ruchu

Natomiast odpowiednia barwa światła pozytywnie

wpływa na psychikę, samopoczucie oraz bezpieczeństwo

pracy. Warto podkreślić, że większa efektywność

pracowników to także wymierne zyski dla organizacji.

Dlatego tak ważne jest odpowiednie dopasowanie systemów

świetlnych do indywidualnych potrzeb zatrudnionych,

wymagań poszczególnych stanowisk oraz branż.

ÓÓWsparcie automatyki

Według Michała Nowaka, kluczem do osiągnięcia

oszczędności energii jest restrykcyjna kontrola jej zużycia

oraz odpowiednie zarządzanie budynkiem. Dlatego

do podstawowych zadań ekspertów technicznych należy

nadzorowanie pracy systemu automatyki budynkowej

(BMS), który dzięki zintegrowaniu ze stacją pogodową

i czujnikami natężenia światła pozwala na wyznaczenie

szczegółowych wytycznych dotyczących harmonogramu

pracy urządzeń w cyklu dobowym i weekendowym,

dostosowanym do pory dnia. Przykładowo, jeśli naturalne

światło dzienne osiąga niezbędną do pracy przy

komputerze wartość 500 lx, lampy są automatycznie

wygaszane. Kiedy z odczytów wynika, że wymagane jest

częściowe doświetlenie przestrzeni, układ kontrolny dostosowuje

moc oświetlenia tak, aby osiągnęło pożądane

parametry. Ciekawym rozwiązaniem jest także zastosowanie

energooszczędnych źródeł światła z czujnikami

ruchu. System umożliwia również analizę i optymalizację

harmonogramu pracy poszczególnych instalacji, wykrywanie

awarii oraz generuje raporty na temat zużycia

energii elektrycznej w czasie rzeczywistym.

Zapewnienie odpowiednich warunków oświetlenia na

stanowiskach pracy ma nie tylko względy praktyczne,

jest to także wymóg regulowany ustawowo. Zgodnie

z art. 207 § 2 ustawy z dnia 26 czerwca 1974 r. - Kodeks

pracy (tekst jedn.: Dz. U. z 1998 r. Nr 21, poz. 94 z późn.

zm.) pracodawca jest zobowiązany chronić zdrowie i życie

pracowników przez zapewnienie bezpiecznych i higienicznych

warunków pracy, przy odpowiednim wykorzystaniu

osiągnięć nauki i techniki. Rozporządzenie

Ministra Pracy i Polityki Socjalnej w sprawie bezpieczeństwa

oraz higieny pracy precyzuje, że jednym z kluczowych

czynników dla komfortu i efektywności pracy

jest oświetlenie spełniające wymagania Polskich Norm.

■■Oprac. AP

60

Logistyka Produkcji

www.logistyka-produkcji.pl


Robot stworzony przez Polaków samodzielnie zarządza produkcją

Rewolucja na naszych oczach

W Polsce funkcjonują już

przedsiębiorstwa, w których

całą produkcją samodzielnie

zarządza sztuczna inteligencja.

Rozwiązanie zespołu polskich specjalistów

rewolucjonizuje podejście

do zarządzania produkcją, a korzystające

z niego fabryki przenosi na zdecydowanie

wyższy, nieosiągalny dla innych

metod zarządzania poziom organizacyjny.

IPOsystem to realna odpowiedź na

koncepcję Przemysłu 4.0.

IPOsystem jest pierwszym na świecie

uniwersalnym systemem Inteligentnej

Fabryki (Smart Factory), który samodzielnie

i bezpośrednio steruje dowolną

produkcją. Oznacza to, że IPOsystem

autonomicznie - bez udziału planistów

i osób dozoru (sic!) - na halach produkcyjnych

decyduje o tym kto, kiedy i na jakim

stanowisku wykonuje kolejne czynności

produkcyjne.

Każdy pracownik, po zgłoszeniu się do

systemu, otrzymuje natychmiast polecenie

wykonania optymalnej na ten

moment pracy. Dodatkowo system automatycznie

zapisuje rzeczywiste warunki

wykonania wszystkich prac realizowanych

na halach produkcyjnych. Dzięki

temu zarządzający przedsiębiorstwem

uzyskują wyjątkowe dane, które (jak pokazała

praktyka), pozwoliły usprawnić

wiele procesów w kilku fabrykach w Polsce.

System również na bieżąco kontroluje

czas toczących się prac i informuje

nadzorujących produkcję o każdym

przekroczeniu czasu pracy i realizacji

pracy z niższą niż założono wydajnością

lub jakością (informuje o wszystkich

brakach i problemach).

We wszystkich przedsiębiorstwach,

w których IPOsystem został wprowadzony,

mocno zmienił się sposób zarządzania

firmą. Zarządzający nie muszą

już podejmować skomplikowanych decyzji

planistycznych i zarządzać pracownikami

na halach produkcyjnych.

- IPOsystem zapewnił wzrost wydajności

obszaru produkcji w używających go

firmach o minimum 15-30% już po roku

od jego uruchomienia, niezależnie od

charakteru produkcji (system do tej pory

wdrożyły firmy o produkcji jednostkowej,

mieszanej i masowej), znacząco

ograniczył koszty zarządzania produkcją

oraz produkcję w toku - mówi Krzysztof

Fiegler współwłaściciel firmy UIBS Teamwork

i jej Dyrektor Handlowy.

Obecnie IPOsystem zarządza produkcją

w 6 polskich przedsiębiorstwach,

a w kolejnych 12-stu jest wdrażany. Kolejny

raz polscy informatycy opracowali

rozwiązanie, które jest innowacją na

skalę światową.

Więcej: www.iposystem.com.pl

III międzynarodowa

konferencja i wystawa przemysłu

obróbki cieplnej

Wrocław 20 – 21 kwietnia 2016 roku

Twoja konkurencja

na pewno tam będzie

www.heat-treatment-forum.pl


Czy firmy produkcyjne są narażone na utratę danych?

Cyberataki

zagrożeniem

dla przemysłu

Systemy informatyczne

Wzrost liczby cyberataków na infrastrukturę o znaczeniu krytycznym, który miał miejsce

w ciągu ostatniej dekady sprawił, że cyberbezpieczeństwo stało się centralnym problemem

dla użytkowników i dostawców systemów automatyzacji oraz sterowania w przemyśle.

latach 2006-2012 liczba incydentów zagrażających

bezpieczeństwu przemysłu na świecie

W

wzrosła aż o 782 %. Z różnych powodów wiele ataków

wciąż nie jest zgłaszanych, co pozwala zakładać, że skala

problemu jest większa, niż wskazywałyby na to zebrane

dane.

ÓÓZamierzone działanie

Cyberataki wymierzone w przedsiębiorstwa przemysłowe

mają zawsze charakter strategiczny. Ich celem jest

zakłócenie funkcjonowania systemów w celu uzyskania

korzyści finansowych, rynkowych (ataki na konkurencyjne

firmy) czy czysto politycznych. Zdarzają się

również ataki, których podłożem są kwestie społeczne,

a w niektórych przypadkach mogą one wynikać nawet

z osobistych animozji. Ataki nie są niczym nowym, ale

ich skala oraz sposoby są coraz bardziej zaawansowane

i przemyślane. W ciągu ostatnich 10 lat miało miejsce

kilka głośnych ataków.

W 2003 roku zaatakowano elektrownię Davis-Besse

należącą do First Energy. Z kolei w grudniu 2010 roku

w centrum uwagi całego świata znalazł się robak Stuxnet,

który zaatakował elektrownię atomową w Iranie.

Po tym zdarzeniu spojrzenie świata na bezpieczeństwo

obiektów strategicznych zyskało nowego znaczenia.

Również w Polsce mieliśmy do czynienia z atakami na

ważne elementy infrastruktury miejskiej. W styczniu

2008 roku doszło do serii wykolejeń tramwajów w Łodzi.

Ich przyczyną był atak 14–latka, który za pomocą

przerobionego pilota do TV zmieniał ustawienia zwrotnic

działających na podczerwień. Został złapany, tylko

dlatego, iż w szkolnym zeszycie miał wpisane numery

ulubionych linii tramwajowych. Pokazuje to, jak duże

możliwości do ataków mają dzisiejsi hakerzy i jak sie

okazuje nie jest to dla nich zbyt trudne.

Możliwe są ataki przeprowadzane

od wewnątrz, zwłaszcza w przypadku

niezadowolonych pracowników lub

partnerów biznesowych.

ÓÓAtaki przemysłowe

Według danych pochodzących z raportu Cyberbezpieczeństwo

środowisk sterowania i automatyki przemysłowej,

opublikowanych przez Frost & Sullivan we współpracy

z Schneider Electric najbardziej zagrożonymi

sektorami są: gospodarka wodna (41% ataków), energetyka

(16%) oraz firmy wielosektorowe (25%). W dalszej

kolejności uplasowały się: sektor chemiczny, jądrowy

oraz administracja publiczna. Dziś główna uwaga hakerów

atakujących firmy przemysłowe skupia się najczęściej

na systemach sterowania, takich jak rozproszone

systemy sterowania (DCS – distributed control systems),

programowalne sterowniki logiczne (PLC – programmable

logic controllers), systemy SCADA (supervisory

control and data acquisition) i panele sterownicze HMI

(human machine interface). Cyberprzestępcy wykorzystują

różnorodne luki i słabości od niezabezpieczonych

kanałów zdalnego dostępu, przez niedoskonałe zapory

62

Logistyka Produkcji

www.logistyka-produkcji.pl


Cyberataki wymierzone w przedsiębiorstwa

przemysłowe mają zawsze charakter

strategiczny.

firewall, po brak segmentacji sieci. Możliwe są również

ataki przeprowadzane od wewnątrz, zwłaszcza w przypadku

niezadowolonych pracowników lub partnerów

biznesowych.

- Wszystkie te ataki mają jednak swoje określone przyczyny.

Do głównych z nich należą luki w zabezpieczeniach

sieci, które mogą mieć różnorodny charakter, od niechronionych

punktów umożliwiających zdalny dostęp,

po niewystarczające zapory firewall. Z kolei w przypadku

sprzętu i oprogramowania luki obejmują m.in. niechronione

zdalne terminale RTU, komputery PC, pamięci

USB, urządzenia mobilne i peryferyjne oraz konkretne

interfejsy HMI, a także wszelkie rodzaje oprogramowania

sterującego - mówi Ireneusz Martyniuk, wiceprezes

pionu przemysłu w Schneider Electric Polska.

Główna uwaga hakerów

atakujących firmy przemysłowe

skupia się najczęściej na

systemach sterowania, takich jak

rozproszone systemy sterowania,

programowalne sterowniki

logiczne, systemy SCADA i panele

sterownicze HMI.

- Na bezpieczeństwo trzeba jednak patrzeć szeroko.

Przyczyną ataków są również słabe zabezpieczenia fizyczne

w przedsiębiorstwie. Tutaj mówimy głównie

o niewystarczającej ochronie dostępu osób fizycznych

do obiektu i systemów sterowania oraz automatyki i to

one są najczęściej spotykanymi fizycznymi lukami – dodaje

Ireneusz Martyniuk.

Czynnik ludzki w kwestiach związanych z bezpieczeństwem

obiektów przemysłowych można powiązać

z szeregiem czynników zagrożenia takich jak błędy

projektantów oraz instalatorów podczas konfiguracji

i instalacji systemu. Do tego mogą dojść również błędy

operacyjne podczas pracy systemu, niewystarczająco

skrupulatne prace konserwacyjne, plany wymiany

sprzętu oraz oprogramowania na nowsze, jak również

zbyt niski poziom umiejętności osób wykonujących takie

działania. Całościowa kultura pracy ma więc istotny

wpływ na bezpieczeństwo i umożliwienie cyberprzestępcom

dokonanie ataku. Jeżeli kultura ta nie będzie

uwzględniać kluczowych czynników ryzyka to będzie

przyzwoleniem na realizację działań operacyjnych

w niebezpieczny sposób, ignorując np. podstawową

politykę zarządzania hasłami bezpieczeństwa i dostępem

pracowników do systemu. Związane jest to mocno

z środowiskiem pracy, w którym nie są przeprowadzane

regularne audyty, brakuje skutecznych i spójnych działań

mających na celu egzekwowanie polityk bezpieczeństwa.

Ponadto, nie korzysta się w pełni z dostępnych

narzędzi nadzoru i monitoringu, narażając się tym

samym na stanowczo zbyt wysokie ryzyko.

ÓÓZbyt dużo do stracenia

- Konsekwencje niezabezpieczenia przedsiębiorstwa

przed atakami mogą być bardzo duże. Cyberataki mogą

doprowadzić do znacznych strat finansowych, opóźniając

lub zakłócając produkcję i procesy operacyjne, doprowadzić

do uszkodzenia urządzeń i infrastruktury, a także

potencjalnych problemów związanych z niezgodnością

z regulacjami bezpieczeństwa. To z kolei może wiązać

się z wysokimi karami pieniężnymi – kontynuuje Ireneusz

Martyniuk. - Kary finansowe to jednak nie wszystko.

Szkody wywołane atakami hakerów mogą wpłynąć na

wizerunek firmy i przełożyć się wprost na zmniejszenie

zaufania klientów, a tym samym pomniejszenie zysków.

W wyniku ataku może również dojść do utraty poufnych

danych, co może wpłynąć na obniżenie jakości usług.

Cyberataki to zjawisko, które będzie coraz częściej

występowało w sektorze przemysłu. Dla cyberprzestępców,

przedsiębiorstwa działające w tej branży

stały się bardziej atrakcyjne ze względu na większe

obroty finansowe, możliwość wyrządzenia większych

szkód w całym łańcuchu dostawców, jak również uzyskanie

dostępu do ciekawych nowych technologii,

które później mogą wykorzystać na świecie. Z tego

względu wdrażanie strategii bezpieczeństwa jest

z jednej strony koniecznością z drugiej zaś stanie się

w niedalekiej przyszłości obowiązkiem narzuconym

przepisami. Pomimo pojawienia się narzędzi bezpieczeństwa

zintegrowanego z konkretnymi produktami,

przyjęcie strategii dla sieci przemysłowych stanie

się w nadchodzących latach koniecznością w obliczu

cyberzagrożeń.

■■Oprac. AP

Systemy informatyczne

www.logistyka-produkcji.pl

Logistyka Produkcji

63


Tendencje w IT dla produkcji na 2016 rok

Kierunki na

przyszłość

Systemy informatyczne

Systemy IT dla firm produkcyjnych na dobre zadomowiły się na naszym rynku. Na początku

kolejnego roku zastanawiamy się wspólnie z ekspertami z branży nad tym, w jaki sposób

rozwiązania te będę się rozwijać i czego oczekują klienci.

Nabywcy ERP, MES czy APS to bowiem klienci o bardzo

wysokich wymaganiach. Inwestycja w system

wspomagający zarządzanie produkcją musi się przełożyć

na przynieść konkretne zyski. Ewolucja rozwiązań informatycznych

ma na celu poprawę efektywności ich wdrożeń

oraz nadążanie za potrzebami klientów.

Jakie tendencje będą dominować w podejściu firm, które

zamierzają w tym roku inwestować w oprogramowanie

zwiększające efektywność produkcji? - Wiele zależy od

specjalizacji danej firmy - zauważa Maciej Wojtkowiak

z Quantum Qguar. - Zauważam jednak, że coraz częściej,

firmy związane kiedyś wyłącznie z usługami zaczynają

przejmować kompetencje firm produkcyjnych. Zarządzanie

częścią receptur i przygotowywanie odpowiedniej

ilości surowców a nawet montaż w obrębie obiektów

magazynowych, nie są już dzisiaj nowością. Coraz więcej

firm sięga dzisiaj po odpowiednie narzędzia IT, aby być

zwiększyć swoją wydajność i poprawić jakość. Tendencja,

której mógłbym się spodziewać, to zwracanie przez

firmy większej uwagi na precyzyjne planowanie procesów

oraz włączanie w cały krwioobieg informatyczny

nowoczesnych maszyn produkcyjnych.

ÓÓAplikacje mobilne i chmury

Aplikacja mobilne i dane przechowywane w chmurze to

według analityków przyszłość systemów ERP. Z badań

przeprowadzonych przez firmę Gartner wśród firm o przychodach

powyżej 10 milionów USD wynika, że niemal

połowa przedsiębiorstw korzystających z systemu ERP

w ciągu 5 lat zdecyduje się na przeniesienie tej aplikacji

do chmury. - Aplikacje mobilne to już dzisiaj znacznie

więcej niż trend - przyznaje Maciej Wojtkowiak. - Są one

jednym ze podstawowych wymogów ze strony klienta.

Łatwa dostępność na dowolnym urządzeniu z przeglądarką

www, uławia menedżerom i operatorom zarządzanie,

dając dużą elastyczność. Gromadzenie danych w chmurze,

choć mocno medialne, uważam jednak za trend nabierający

dopiero rozpędu. Obserwuję dużą dozę nieufności do

danych gromadzonych w chmurze. Firmy produkcyjne

najczęściej decydują się na gromadzenie danych w swoich

własnych infrastrukturach informatycznych.

Andrzej Boryka, dyrektor ds. wdrożeń w BPSC SA, ma

jednak wątpliwości co do realnej wartości tych rozwiązań

- Jeżeli myślimy o efektywności procesu produkcyjnego,

to rozwiązania chmurowe czy aplikacje mobilne nie są

tym, co może w tym obszarze przynieść zdecydowaną poprawę

– stwierdza. - Systemy obsługujące standard MRP

II posiadają funkcjonalność pozwalającą efektywnie zarządzać

zapasami materiałowymi nawet w modelu Just

in Time, harmonogramować optymalnie zlecenia i operacje

technologiczne oraz wykorzystywać do maksimum

zdolności produkcyjne maszyn. Problemem przy próbie

wdrażania tych aplikacji bardzo często jest wprowadzanie

danych dotyczących aktualizacji produkcji (ilości

sztuk dobrych i wadliwych, czasów operacji, zużycia materiałów).

Wprowadzanie tych danych przez operatorów

często jest nieefektywne kosztowo a nawet niemożliwe

(należałoby zatrudnić dodatkowe osoby).

W którym kierunku będą zatem zdaniem eksperta BPSC

ewoluować systemy wspomagające zarządzanie produkcją?

- Można wymyślić doskonałe algorytmy optymalizujące

produkcję i zwiększające jej efektywność. Przeło-

64

Logistyka Produkcji

www.logistyka-produkcji.pl


żenie tych algorytmów na system informatyczny też nie

jest wyzwaniem. Problemem jest dostarczenie rzeczywistych

i aktualnych danych do takiego systemu w zakresie

pracy maszyn, ludzi, wyprodukowanych wyrobów i materiałów

zużytych do produkcji – podkreśla Andrzej Boryka.

- Dlatego systemy wzbogacone o możliwości użycia mobilnych

terminali, kodów kreskowych, specjalizowanych

ekranów dotykowych, automatycznego czytania danych

z maszyn, będą tym, czego oczekiwać będą zarządzający

firmami produkcyjnymi. W dalszym ciągu przewidujemy

rosnące zainteresowanie firm produkcyjnych narzędziami

wspierającymi planowanie procesów produkcyjnych

i rozwiązaniami IT szczególnie w obszarze MES czy

integracji ERP z dedykowanym oprogramowaniem (np.

klasy PDM). Nie tylko w przypadku dużych organizacji,

ale również firm średnich można zauważyć trend tworzenia

grup przedsiębiorstw czy centrów usług wspólnych,

bo to pozwala na optymalizację działań w ramach grupy

i skoncentrowanie się na rozwoju biznesu.

ÓÓPamiętać o wsparciu

Dostawcy systemów informatycznych nie zapominają

o tym, że klienci chcą nie tylko kupić system, ale też

otrzymać pełne wsparcie przy jego wdrożeniu i podczas

eksploatacji - Wraz z coraz większym poziomem komplikacji

procesów oraz coraz większym zaawansowaniem

technologii, użytkownicy systemu chcą być pewni, że

system który wybrali, zostanie wdrożony zgodnie z założeniami

projektowymi i na dodatek bardzo sprawnie

- podkreśla Maciej Wojtkowiak. - Dodatkowo oczekują

Maciej Wojtkowiak

Quantum Quguar

Wiele firm, z którymi spotkałem

się roku 2015 i na początku roku

2016, planuje wdrożenie nowoczesnych

narzędzi w obszarze zarządzania

produkcją. Najczęściej

rozważane są systemy klasy MES

i APS. To sygnał, że wdrażanie

systemów informatycznych w firmach

produkcyjnych, postrzegane

jest jako ważny element budowania

przewagi konkurencyjnej.

Myślę, że najbliższe dwa lata, będą nadal związane z intensywnym

wdrażaniem systemów IT wspomagających

zarządzanie produkcją, planowanie produkcji, przepływ

surowców oraz integrację i nadzór nad parkiem maszyn

(SCADA). W czasach coraz większej automatyzacji i precyzji

w procesach wytwórczych, systemy informatyczne

stanowią narzędzie, bez którego trudno sobie wyobrazić

wydajną produkcję.

Systemy zrządzania produkcją ewoluują moim zdaniem

w kierunku automatyzacji procesu produkcyjnych i integracji

z zaawansowanymi elementami automatyki i robotyki.

Pełna integracja z obszarem parku maszyn ułatwia

nadzór na wszystkim urządzeniami i wspomaga procesy

planowania i zasilania obszarów w surowce. Coraz więcej

użytkowników oczekuje aby jeden system nadzorował

obszar produkcji, magazynu, utrzymania ruchu, planowania

czy też kontroli jakości.

od dostawcy silnego wsparcia w szybkich szkoleniach

oraz wprowadzeniu ewentualnych zmian, wynikających

ze specyfiki procesów.

- To, że o sukcesie optymalnego wdrożenia nie decyduje

tylko doskonały system informatyczny, ale przede

wszystkim doświadczenie i wiedza konsultantów firmy

wdrażającej, jest „oczywistą oczywistością” – potwierdza

Andrzej Boryka. - Obecnie większość klientów przed

wyborem systemu dokonuje oceny możliwości dostawcy

przy wdrażaniu systemu, jego zasobów i referencji.

W związku z tym, że technologie upodabniają się do siebie,

rośnie rola dostawcy jako doradcy - zarówno w wymiarze

technologicznym, jak i biznesowym. Jego rola

jest szczególnie istotna na etapie wdrażania systemu,

gdy konsultant może podpowiedzieć pewne rozwiązania,

które sprawdziły się w firmie o podobnej strukturze

bądź też działającej w podobnym obszarze. Dobre systemy

ERP są na tyle bogate w możliwości parametryzacyjne,

wynikające z setek wdrożeń w różnych firmach, że to

konsultant dostawcy pełni istotną rolę w zaproponowaniu

optymalnej ścieżki realizacji wdrożenia.

■■Witold Zygmunt

Andrzej Boryka

Dyrektor ds. wdrożeń w BPSC SA

Nie sądzę, że ostatnie 12 miesięcy

przyniosło jakąś istotną

zmianę w informatyzacji

polskich firm produkcyjnych.

Patrząc ogólnie na firmy produkcyjne

można stwierdzić,

że niemal wszystkie w dniu

dzisiejszym są „zinformatyzowane”.

Co to znaczy? Każda

z nich posiada system informatyczny

służący zgodnie

ze swoją nazwą do zarządzania firmą. Prawie każdy

z tych systemów jest określany przez jego producenta

jako system „ERP”, co w praktyce tak naprawdę nic

nie znaczy.

Choć informatyzacja polskich firm postępuje, to z danych

GUS wynika, że jest to powolny proces. Z systemów

ERP wspierających zarządzanie, korzystało

w ubiegłym roku zaledwie 20,9% wszystkich firm.

Pod względem informatycznego zaawansowania plasuje

to polskie firmy na jednym z ostatnich miejsc

w Europie. To co niepokoi, to fakt, że mimo zrealizowanych

inwestycji, firmy działające w innych krajach

UE realizują ich więcej. W ciągu ostatnich 5 lat liczba

firm w Europie, które wdrożyły system ERP zwiększyła

się o 15%. W Polsce ten wzrost nie przekroczył

10%. Tu warto zwrócić uwagę, że ERP to zaledwie

wierzchołek góry lodowej. Z naszych doświadczeń

wynika, że odsetek firm pozbawionych dostępu do

bardziej zaawansowanych narzędzi planowania produkcji

- S&OP (Sales and Operations Planning), MPS

(Master Production Scheduling) czy MRP (Material

Requirements Planning) - jest znacznie większy. Jeszcze

gorzej wygląda sytuacja w przypadku rozwiązań

klasy MES, które zbierają informacje online bezpośrednio

ze stanowisk produkcyjnych i transferują je

do obszaru biznesowego.

Systemy informatyczne

www.logistyka-produkcji.pl

Logistyka Produkcji

65

More magazines by this user
Similar magazines