2 bin Musibet Bir Nasihat - Ahmet Levent Öner - CPM Yazılım

clickcarrot

2 bin Musibet Bir Nasihat - Ahmet Levent Öner - CPM Yazılım

Bu kitabın her hakkı saklıdır ve tüm yayın hakları yazara aittir.

Bu kitabın tamamı yada herhangi bir bölümü yazarın yazılı izni

olmaksızın yayınlanamaz, basılamaz, mikrofilme çekilemez,

dolaylı dahi olsa kullanılamaz. Teksir, fotokopi veya başka

bir teknikle çoğaltılamaz, bilgisayarda, dizgi makinalarında

işlenebilecek bir ortama aktarılamaz. Aksi davranışta bulunanlar

5848 sayılı yasanın 7.6.1995 tarihli değiştirilen 4110 no'lu

kanunda belirtilen maddelerce yazarın maddi ve manevi zararını

kabul etmiş olurlar. Bu kanunun merci makamı T.C. istanbul

Mahkemeleredir.

Bu kitap T.C. Kültür Bakanlığı bandrolü ile satılmaktadır.

Okuyucularımızın bandrolü olmayan kitaplar hakkında

yayınevimize bilgi vermesini ve bandrolsüz yayınları almamasını

diliyoruz.

Eser Adı

Yazar

E-mail

: 2BİN MUSİBET bir nasihat

: Ahmet Levent Öner

: ahmetleventhoca@gmail.com

Kapak Tasarım : Isee Creative

Baskı

: Vizyon Basımevi Kağıtçılık Matbaa ve

Yayıncılık Ltd.Şti.

Matbaa Sertifika : 28640

Adres

: İkitelli OSB Deposite İş

Merkezi A6 blok Kat:3 no:309 İkitelli -

Başakşehir - İstanbul Tel: 0212 671 61 51

1. Baskı : Mart 2016, istanbul

ISBN : 978-605-84526 -5 -7


Başarılı insanlar sürekli öğrenen, başarısız

insanlar ise bilen(!) insanlardır.

Başarısız insanların tembellik ve bilgisizlik

gibi eksiklikleri ve bunları örtmek

için bitmeyen bahaneleri varken;

başarılı insanların daha çok bilgi almak,

daha çok beceri geliştirmek için

bitmeyen gayretleri ve motivasyonları

vardır.

ÖNSÖZ

Bin Musibet Bir Nasihat adlı kitabımda işletmelerde

yaşanan ve doğrudan ya da dolaylı olarak sonuçları

kötü etkileyen eksik ve hatalı uygulamalara dikkatleri

çekmeye çalışmıştım. CPM Yazılım A.Ş. ve Palamut

Group’un Yönetim Kurulu Başkanı, kadim dostum Recep

PALAMUT’un sponsorluğu altında yayınladığım

bu üçüncü kitabımda da, benzer ve farklı yöneticilik

deneyimlerimi siz değerli dostlarımla paylaşarak,

işletmelerinizin ve yöneticiler olarak sizlerin daha da

iyi sonuçlar almanızı amaçlıyorum.

Biz insanların çoğu, başarı ve mutluluk için geçerli

olan, yani uymamız gereken, temel ahlak ve temel

hukuk dahil en temel, en basit bazı uygulamaları

gözden kaçırmaya eğilimliyizdir. Başarı ve daha iyi

sonuçlar için, birilerinden, bir yerlerden adeta bir si-


hir bekleriz. Bir cümle, hatta bir kelime söylesinler

de derdimize derman olsun, isteriz. Bu nedenle de

başarı ve mutluluğu uzak, bilinmez bir yerlerde arayarak,

vasatlar dünyasında düşe kalka yuvarlanıp

gideriz. Bu gerçeği açıklayan ve doğrulayan bir başka

durum ise basit, net, açık ve anlaşılır olan şeyleri

gözden kaçırmaya hatta basitliğinden dolayı küçük

görmeye yatkın oluşumuzdur. Anlaşılmaz, teorik ve

karmaşık şeyler, bu yapılarından dolayı dikkatimizi

çeker ve biz bu tip şeylere anlamsız ve anlaşılmaz

bir saygı gösteririz.

Halbuki daha büyük başarılar, huyumuz, alışkanlıklarımız,

korku ve kaygılarımız ya da eksik bilgimiz

nedeni ile yapmadığımız veya yapamadığımız temel ve

basit konularda yatmaktadır. Siz değerli dost ve okurlarımdan,

bu kitabımı bu gözle okumanızı özel olarak

rica ediyorum. Her zaman örnek verdiğim söz ile “İnsanlar

alışageldikleri aynı hareketleri tekrar tekrar yaparak

farklı sonuçlar almak, farklı noktalara varmak istiyorlarsa

delilik ve ahmaklık içerisindedirler.”

Hepimiz, bahanelere sığınmadan bilgiye koşar,

deneyimleri dinler, bunlardan dersler çıkarırken; bir

yandan da huy, alışkanlık ve korkularımızı sorgularsak

çok farklı ve çok daha iyi yerlere varabiliriz. Lütfen

bu temel gerçeği, hiç ama hiç gözden kaçırmayınız.

İçten sevgi ve saygılarımla…


2BİN MUSİBET bir nasihat 5

İÇİNDEKİLER

Girişimcilik ve maceraperestlik

arasındaki ince çizgi

İşletmelerde kurcalamaktan mayası

kaçan sistem

Yöneticilikte etkin karar verebilmek

ve “ERP Sistemi” alt yapısı ne kadar

önemlidir?

Binalar, makinalar ve insanlar

Diğer birimler satıcıları severler mi?

“Neden?” Diye sormayanlar kim vurduya

giderler

Yarına kalamayan aile şirketleri

Üretirken tükenmeyelim

Bakımcıların çilesi nasıl biter?

Marka olmanın uzun ve dikenli yolu

Dolgun maaş, mutluluk için yeterli mi?

Vade ve tahsilat sorunu bir sonuçtur

Yükseldikçe yalnızlaşan yöneticiler

Satışa değer katanlar ve sipariş

memurları

7

17

29

39

45

55

63

73

83

93

103

113

125

131


6

İletişimi bozan çok katmanlı

Organizasyonlar

Zor olan adalet mi? Kolay olan eşitlik mi?

Satıcıların performansı sadece ciroyla

değerlendirilmez

Kalifiye eleman aramayın, yetiştirin

Yaratıcı ve yenilikçi olmak gerekli ama

nasıl?

Üretim planları neden sıkça bozulur?

Hizmet işletme-lerinin verimliliği nasıl

ölçülür?

İşletmelerdeki dedikodu önlenebilir mi?

Borçlanarak yiğitlik bir yere kadar sürer

Krizler aralık bırakılmış kapılardan

girerler

Değişime liderlik etmek gerekir

Kurumsallaşmayı ikinci nesle bırakan

aile şirketleri

Aynı gemide olup ayrı dümen tutanlar

İş hayatında sinsi taciz: Mobbing

Şirket satınalırken, satışa gelmeyin

139

147

155

165

175

181

195

203

213

221

233

241

251

259

265


Girişimcilik

ve maceraperestlik

arasındaki

ince çizgi


8

Maceraperestlik ile girişimciliği karıştıranlar,

esnaflığı bilmeden ve öğrenmeden

iş yeri açanlar, hem zamanlarını

hem de paralarını heba etmiş

oluyorlar. İstemek önemlidir ama işin

gereklerini yerine getirmek çok daha

önemlidir.


2BİN MUSİBET bir nasihat 9

Bu konu ekonomiyi doğrudan ilgilendiriyor. Kafe ve

restoran işletenlerden mobilya mağazalarına, bilgisayar

malzemecilerinden eski ve yeni kitap satanlara,

büfecilerden bakkallara, çelik kapı satanlardan

halıcılara, şarküteri mağazalarından giyim mağazalarına

saysam sayfalar dolduracak kadar sayıda esnafla

ve bunların çok kısa süren ticaret deneyimleriyle

ilgili önemli bir konuyu ele alacağım.

Çok sayıda perakende mağazasının ve hemen her

çeşit iş yerinin bulunduğu bir semtte yer alan, işlek

iki caddeye yakın bir evde yedi yılı aşkın bir süredir

oturuyorum. Daha önce de kırk yıldan fazla Gayrettepe’de

ikamet etmiştim. Oturduğum çok kalabalık

ve çok hareketli olan bu iki semtte de küçük esnaf

olmaya niyet eden yüzlerce kişi vardı. İş yeri açtıktan

sonra bir yılda, hatta bazen bir yıldan bile kısa

sürelerde ümitsizliğe düşen, zarara uğrayan, pembe

hayallerini ve umutlarını kaybeden bu kişileri yazacağım.

“Neden sürekli dükkân açıp kapatıyoruz? Ticarette

umduğumuzu neden bulamıyoruz? Neden zarar ediyoruz?”

Bu soruların esas itibariyle cevabı da uğranılan

zarar da hemen hemen aynıdır;

•§

Çünkü kendimizi bilmiyoruz ya da yeterince tanımıyoruz.

•§

Para kazanmayı ve özellikle de mağaza açmayı,

kafe restoran işletmeyi ya da herhangi bir konu-


10

da perakendecilik yapmayı – yani dükkâncılığı –

kolay zannediyoruz.

•§

Profesyonelliğin gereklerini bilmiyoruz.

•§

Bilgiye ve nasihate kulak vermiyoruz.

•§

Tabii sonuçta elimizdekini ziyan ediyor ve zarara

uğruyoruz. Doğal olarak ekonomi de bundan

kötü yönde etkileniyor. Bunun yanı sıra girişimcilik

niteliği taşımayan kişilerin girişim yapmaya

kalkmaları da sonradan üzülmelerine yol açabiliyor.

Müsaadenizle genel anlamda girişimcilik ruhu konusundaki

bazı tespitlerimi paylaşmak istiyorum. Girişimci

olan kişiler farklı bir yapıdadır. Bu tipleri memur

yapmak neredeyse olanaksızdır. Ama asıl girişimcileri,

serseri ruhlu olup da koşum tutmayan, başıboş

ve başına buyruk olmayı isteyenlerle bir tutmamalı

ve aynı kefeye koymamalıyız. Her girişimcide bir maceraperest

yön ve gözü kara olma vasfı vardır; fakat

bu, işsiz güçsüz kaldığı için nene ya da baba parasıyla

iş yaşamına bodoslama girenlerdeki vasıflarla aynı

değildir. ‘’Üç kuruş para geçti elime. Hem zaten iş de

bulamadım; dur bir de ticarette şansımı deneyeyim!’’

yaklaşımı içerisinde olanlarla gerçek girişimcilerin

arasında ciddi farklar vardır.

Aşağıda girişimci diye adlandırdığım kişiler, gerçek

müteşebbis ruha ve profesyonel bilgeliğe sahip, önder

ruhlu, çalışkan ve büyük düşünen kişilerdir. Ma-


2BİN MUSİBET bir nasihat 11

ceraperest dediklerimse, iş hayatına ‘’Bir de bunu

deneyeyim bakayım.’’ düşüncesiyle giren sonra da

aynı hızla yüz geri eden, profesyonellikte sınıfta kalmış

bahane icatçılarıdır.

Girişimcilerle maceraperestlerin temel farklılıklarını

şöyle sıralayabiliriz:

1. Girişimci, çok genç yaşlarda ne yapmak istediğini

bilir. Maceraperest, ne iş olsa yaparım zanneder.

Her işe soyunabilir.

2. Girişimci parasız da işe başlar; hiç çekinmez başlayabilir.

Maceraperest, çoğunlukla ana, baba,

nene veya koca parasıyla işe başlar.

3. Girişimci çalışkan ve çok gayretlidir. Maceraperest

hayalci ve daha az gayretlidir.

4. Girişimci, hemen her zaman işinin başındadır ve

daima işiyle ilgilidir. Maceraperest, duruma ve

zamana göre, yatağında, plajda, komşu esnafta,

solaryumda yani işi dışındaki her yerdedir.

5. Girişimci işini iyi bilir; işiyle ilgili gerekli her şeyi

öğrenmiştir. Maceraperest işini önemsemez, basit

görür; işinin gereklerini tam anlamıyla bilmez,

bildiklerini de yapamaz.

6. Girişimci iş yerini erken açar. Maceraperestin işi

belli olmaz; genellikle gecikir, saat onlarda dükkân

açar.

7. Girişimci işinin zorluklardan yılmaz. Maceraperest

bazen işin kendisini dahi sorun gibi görür. En


12

küçük pürüz onu işinden soğutur.

8. Girişimci için işi önceliklidir. O bilir ki, işi olmasa

uzun vadede ne eşini mutlu edebilir ne de diğer

ihtiyaçlarını karşılayabilir. Maceraperest, eviyle,

eşiyle, çocuklarıyla, sülalesiyle hatta hobileriyle,

kişisel bakımıyla ve bin bir farklı konuyla işinden

önce ve daha çok ilgilenir.

9. Girişimci esnaftır. Müşterinin değerini, neredeyse

çocuk yaşta öğrenmiştir. Maceraperest, eğer o

gün hatta o an, havasındaysa müşteriyle öylesine

yalan yanlış ilgilenir. Müşteriyle iletişim kurma

konusunda zaafları vardır. Müşterisine kolayca

sinirlenebilir.

10. Girişimci bahaneden uzaktır. O ‘’Ne yaptım da bu

sonuçla karşılaştım?’’ diyebilen ve hatalarından

ders alan kişidir. Ders aldığı sürece işini ve kazancını

devam ettirir. Maceraperest hep bir günah

keçisi arar. Mevsime, müşterisine, piyasa şartlarına

ve akla gelmeyecek her duruma bir bahane

bulur durur. Kendi hatalarını görmekten itinayla

kaçınır. Böylelikle hatalarını, kayıplarını sürdürür;

müşteri kaybeder, işi küçülür, sonunda işinden

olur.

11. Gerçek girişimcinin neredeyse doğuştan diyebileceğim

bir finansmancı yönü ve mali bilinci

vardır. Maceraperestlerin çoğunluğuysa para pul

hesabı bilmez. İşin kötüsü, pek çoğu da bunu bir

marifet zanneder.


2BİN MUSİBET bir nasihat 13

Yukarıda karşılaştırmalı olarak verdiğim tipik on bir

özellikten bir tanesinin eksik olması bile profesyonel

yaşantıyı hüsranla sonuçlandırabilir. Hüsranı önleyecek

bir başka önlem de dükkân açarken temel profesyonellik

kurallarını doğru uygulamaktır. Aşağıdaki

noktalara dikkat ederseniz, bu noktalar da saydığım

kişisel özelliklerle yakından ilgilidir:

•§

Yapmayı düşündüğünüz işi çok iyi öğrenin.

Bir işe başlayacaksanız öncelikle o işin inceliklerini

çok iyi öğrenin. Araştırın, okuyun, iyi bilenlere

danışın. Onları iyi dinleyin. Çoğu kez okumak hatta

sorup dinlemek bile yetmeyebilir. Mümkünse

işinize başlamadan önce o işi yapan bir kişinin

yanına çırak olarak girin, gerekirse bedelsiz bile

çalışın.

•§

İyi bir gözlemci olun.

İşi kurmayı planladığınız yerin yakın çevresinde

yapmayı düşündüğünüz işi yapan kaç nokta var,

kaç yıldır oradalar, onların ne gibi özellikleri var?

O sokaktan ya da caddeden günde kaç kişi geçiyor?

bu gibi soruların cevaplarını (kendinizi aldatmadan)

araştırın, sorun soruşturun ve ne yapıp

edip bunların cevaplarını bulun.

•§

Potansiyel müşterilerinizin zevklerini, beklenti-


14

lerini ve dükkânınızda harcayabilecekleri paranın

miktarını öğrenin.

Bu konu da önemli bir araştırma konusudur. İleride

rakip olacağınız noktalara giren çıkan müşterilerle

görüşün, onlarla anket yapın. Potansiyel

müşterilerinizin zevklerini, beklentilerini ve hatta

harcadıkları, harcayabilecekleri para miktarını

öğrenin.

•§

Sermaye ihtiyacınızı doğru belirleyin.

Genelde önceden hesaplanan, ancak çoğu zaman

hesaplananın da üzerine çıkan dekorasyon

ve sabit yatırım maliyeti dışında kalan döner sermaye

ihtiyacınız ne kadar olur? Kiranız, bir süre

iş yapamasanız da karşılayabileceğiniz düzeyde

mi? Yoksa sadece mal sahibinizi zengin etmeye

mi kararlısınız? İşiniz oturana kadar kaç gün, kaç

ay dayanabilirsiniz? Bu tür sorulara doğru cevap

verin, kendinizi kandırmayın. ‘’Nasılsa bir şekilde

hallolur. Hallederiz!” demeyin.

•§

Çalışkan ve gayretli olun; sabahları erken kalkın

ve hep işinizin başında olun.

Dükkân sahibi, erken kalkıp geç yatabilmeyi ve

işine verdiği zamanı kendine helal etmeyi bilmelidir.

Özellikle de işin ilk kurulduğu yıllarda; üçüncü

bir kişiye emanet edilen iş de öğlene doğru açılan


2BİN MUSİBET bir nasihat 15

dükkân da zarar etmeye adaydır.

•§

Esnaf olmayı öğrenin. Müşteriye güler yüz sergileyin,

müşterinin önemini hep hatırlayın.

Alçakgönüllü, işi çok iyi bilen, müşteriperver ve

güler yüzlü olan biri yani iyi bir iletişimci değilseniz,

paranıza da ve ömrünüz demek olan zamanınıza

da yazık olur. Bunlara dikkat edin.


16


İşletmelerde

kurcalamaktan

mayası

kaçan

sistem


18

İşletmelerde patronlar ve üst yöneticiler

tarafından en çok kurcalanan ve

her kurcalama sonunda giderek daha

fazla deforme olan, nihayet tanınmaz

hale geldiğinde uzmanlardan medet

umulan bir sistem varsa o da organizasyondur.

Ne yazık ki, dünyada da

organizasyon konusunda yeterli sayıda

yetkin uzman bulmak zordur. O

halde organizasyonunuz fazla deforme

olmadan işin uzmanlarına başvurmalısınız.


2BİN MUSİBET bir nasihat 19

Organizasyon Sistemleri zor kurulan, kurulduğunda

eski alışkanlıklar nedeniyle zor uyum sağlanan fakat

en kolay deforme edilen sistemlerdir.

İster al satçı olsun, ister hizmet üretsin, isterse üretim

yapsın, küçük veya büyük tüm işletmelerin alt

yapısını oluşturan ilk sistem organizasyondur. Organizasyon

sistemi, teşbihte hata olmaz adeta bir binanın

temeli ile eşdeğerdir. Bilgi Akış Sistemi (ERP),

Performans Değerlendirme ve Liyakat Takdiri Sistemi

gibi diğer önemli işletme sistemleri organizasyon

kurulup en az yüzde yetmiş beş oranında çalışır hale

geldikten sonra, bunun üzerine kurulabilirler ve kurulmalıdırlar.

Henüz 10-15 kişiden oluşan minik bir işletmeyken,

bilimsel kurallara dikkat ederek organizasyonlarını

yapan firmalar çok ciddi kazanımlar elde ederler.

Bu kazanımlar, sağlam sistem (temel) üzerine kurulu

olan işletme büyüdükçe de devam eder. Yeter ki,

aşağıda sayacağım nedenlerle organizasyonlar deforme

edilmesin. Aksine işletme bilimi çerçevesinde

organizasyon yapısı sürekli canlı tutulup gereken revizyonlar

şirketin büyümesine uygun olarak yapılsın.

Organizasyon,

•§

Kimin kime bağlı olarak,

•§

Hangi kademe unvanı ile,


20

•§

Hangi işleri yapmak üzere,

•§

Kimlerle beraber uyum içerisinde iletişim kurarak

çalışacağını,

•§

Bu işleri yaparken hangi kaynakları ne ölçüde

kullanma izni olduğunu yazılı olarak belirten bir

yönetim işlevinin adıdır.

İşletmelerde çalışan personel sayısı arttıkça bu organizasyon

çalışmasını yapmak, organizasyon işine

otuz yılın üzerinde emek vermiş ve altmışa yakın firmada

reorganizasyon çalışması yapmış bir kardeşiniz

olarak söylüyorum, iş geometrik olarak karmaşık

hale geleceği için son derece zor bir hal alır.

•§

İşletmeler büyürken, özellikle çalışkan ve daha

becerikli olan personel kurucu veya yöneticiler

tarafından pek çok iş ile görevlendirilmektedirler.

İşler büyüyüp eleman ihtiyacı arttıkça bu karmaşa

artarak devam etmektedir. Sonuçta organizasyonun

bilimsel olarak kanıtlanmış on dört

prensibinden bir tanesi olan ihtisaslaşma prensibi

göz ardı edildiğinden bozulma başlamaktadır.

• Bu durum, iyi kötü, bir şekilde organize olmuş

ve piyasadaki bazı şartlar sebebiyle hızla büyümüş

işletmelerde de görülen ilk organizasyon


2BİN MUSİBET bir nasihat 21

deformasyonudur. Anlayacağımız, elinden iş

gelen adamımıza alâkasız pek çok işi vererek, o

günü ve durumu kurtardığımızda yarınlarımızı

tehlikeye atmaya başlamış oluyoruz.

• İhtisaslaşma prensibi bozulduğunda, aynı yöneticiye

hem üretim hem kalite hem de bakım

bağlanmakta ve sonra da o biçare kişiden iş,

verim ve kalite beklenmektedir. Elbette, kalite

öncelikle üretenin işidir. Ama bu güzel sloganı

ileri sürerek, polisi, savcıyı, hâkimi ve hatta

avukatı aynı kişi yaparsak, sadece sloganlar ile

iş yapmaya kalkan, teorisyen bir kişi olarak isim

yaparız. Kalite de verim de bunlara bağlı müşteri

memnuniyeti de sözde kalabilir. Tavşana

kaç, tazıya tut demiş olabiliriz. Aklın yolu birdir.

Hiçbir slogan ve iyi niyet de bilimin temellerini

değiştiremez.

§ • Organizasyon prensiplerinden bir başka önemli

prensip ise, koordinasyon prensibidir. Bu prensip

şunu söyler ve yapılmasını ister: “Her yönetici,

işlerin en az hata ile en hızlı şekilde yürümesi

için, önce kendi kademesindeki diğer yöneticiler

ile sonra kendisine bağlı yönetici veya sorumlu

personelin kendi aralarında, en sonra da kendisine

bağlı yönetici, sorumlu ve personelin diğer


22

bölümlerdeki yönetici, sorumlu ve personel ile

koordinasyonun kurulup sürdürülmesinden sorumludur.”

• Koordinasyon ahenkle, beraber çalışmak ve

iletişim halinde bulunmaktır. İyi dizayn edilmiş

ve şirket içerisinde herkesçe entegre olarak

kullanılan Bilgi Akış Sistemleri (ERP) ve kısa

fakat etkili rutin toplantılar, koordinasyonun

kurulup sürdürülmesi için gerekli ilk şartlardır.

Toplantılardan kaçmak, fırçaları bile internet

veya intranet üzerinden atmak ise koordinasyonu

diri diri toprağa gömer. Ölmüş bir koordinasyon

ise, en iyi organizasyonun bile doğru

çalışmasını önler.

§ • Büyüyen işletmelerde bir başka organizasyon

hatası, bir kişiye bir başka kişiyi bire bir bağlama

hatasıdır. Kısacası, müdür, müdür yardımcısı veya

şef, şef yardımcısı gibi kademe unvanları hatalıdır.

Bir görevi bir kişi yapamıyorsa, o işi bölmek

doğru olandır. İkinci alternatif ise, kişiyi yetersiz

olarak görmek pratik olarak da bilimsel olarak

da mantıklıdır. Bu tarz bire bir bağlantılı yardımcı

tarzı örgütlenmeler hatalıdır. Organizasyonlardaki

yardımcılık müessesesi, iki metre atlaması gereken

atleti bulamayıp, yerine iki adet birer metre


2BİN MUSİBET bir nasihat 23

atlayan atlet koymaktır, şeklinde tasvir edilir.,

• “Eleman var mı ki hocam?” veya “İki metre atlayanı

bulduk da almadık mı?” diyenlerinizi duyar

gibiyim. Bu soruların net ve alternatifsiz cevabı,

“Demek oluyor ki, liderlik yapıp ADAM yetiştirmemişsiniz.”

olacaktır. Etkisi daha az olan diğer

bir cevap da; insan kaynakları bölümünün

olmayışı ya da zayıf olması nedeni ile uygun ve

çok çeşitli kaynaklardan, ilgili göreve atanacak

nitelikte eleman aranmamış olmasıdır.

•§

Çok rastlanan bir başka organizasyon hatası,

yöneticilerin sık sık kademe atlamasıdır. Bu atlamanın

daha sık rastlananı yukarıdan aşağıya

olanı olmakla birlikte aşağıdan yukarıya olanı da

tehlikeli ve organizasyon yapısını deforme edicidir.

Bu kötü alışkanlığın sebebi; yukarıda da

değindiğimiz birkaç tane eski ve işi bilen, fakat

işleri aşağıya doğru delege etmemiş yöneticilerdir.

(Dikkat! HATA delege etmeyendedir. Delege

edememek lider olmamanın ilk ve net göstergesi

olup hiçbir bahanesi de yoktur!)

• Kademe atlayan yöneticiler, her şeyin kendilerine

sorulmasına alışmışlardır. Kendileri de bir

iki hatta bazen üç kademeyi atlayarak, tepelerden

ta en alttaki kişilere görev vermekte ve iş


24

yaptıklarını düşünmektedirler.

• Oysa yaptıkları, aradaki tüm yöneticileri daha

da pasifize etmek, onlara boş yere maaş veriyor

olmaktır. Kademe atlayarak görev verdikleri

ilk kademelerdeki kişilerin de kendi rutin

ve esas işlerine ara verip, derhal üst amir tarafından

kademe atlanarak verilen işi ilk sıraya

almalarıdır. Çünkü kendi amirinin de üzerindeki

üst düzey yöneticisi ondan iş istemiştir. Kendisini

göstermesi için bulunmaz bir fırsattır.

• Bu kötü alışkanlık da sadece ve sadece iyi bir

haberleşmeyle ve haftalık, kısa, etkin toplantılarla

azalır ve çözülür. Kötü dizayn edilmiş veya

sonradan ellene ellene bozulmuş bir organizasyon

kademe atlanmasına daha fazla izin

verir. İyi ve bilimsel bir organizasyonda rastlanan

kademe atlamalar ise sadece eski kötü

alışkanlıklar nedeniyle olur.

•§

Organizasyonlarda sık rastlanan bir başka hata,

padişahlık zamanlarındaki, paşalık ihsanı gibi görev

ve özellikle de kademe unvanı vermektir.

Bir organizasyonda en çok da kıdeme bağlı

olarak, genel müdür yardımcılıkları, üç hatta


2BİN MUSİBET bir nasihat 25

beş ‘o’lu koordinatörlükler, müdürlükler, müdür

yardımcılıkları, şefler hatta şef yardımcılıkları

artıyorsa o organizasyonda ciddi sıkıntılar

oluşmuş demektir.

• Kademe unvanı vermek yararlı olduğu düşünülen,

bazen de zannedilen, bir elemanı elden

kaçırmamak için yapılan bir uygulamadır. Oysa

o kişi başka şekillerde de kazanılabilir. Sürekli

dağıtılan çoğu zaman da içleri tam doldurulamamış

unvanlar, kademe sayısının artması sonucu

ortaya çıkan en az sayıda kademe olması

prensibini de zedelemekte hatta bozmaktadır.

• Organizasyonlarda görev unvanları da çoğu

zaman yapılan işi belirtmekten uzak olabilmektedir.

Adama iş yaratmak kaygısı ile yani

yine iki metre atlayan adamı bulamayıp – mazur

görün – bir kişiye birkaç tane de arkasını

toparlayan adam vermek nedeniyle veya ilgili

pozisyona personel bulamayınca adam kandırmak

için oluşmuştur.

§ • Bahsedeceğim ve ihlal edilmesi sebebiyle, işletmelerde

sıkıntı yaratan bir başka organizasyon

prensibi ise, en az sayıda kademe bulunması gereğidir.


26

• İşletmelerde kademe sayısı arttıkça, kademe

atlama problemleri, koordinasyon problemleri,

işin esasını anlayıp yapabilmekten kopmak

gibi problemler artar. Fazla kademesi olan organizasyonların

en yaman sorunu ise iletişimin

berbat olmasıdır.

• Bu tarz düğün pastası tipindeki yapılanmalarda,

yönetim kurulu kararları ve genel müdürün

direktifleri, aşağı doğru ilk kademelere gidildikçe

arada bulunan her kademenin yöneticisi tarafından

artırılma, şiddetlendirilme eğilimindedir.

Yukarıdan “Hafifçe okşayın.” diye başlayan

direktif aşağı doğru, “İteleyin.” daha sonra, “Vurun

ama ölmesin.” en sonuna doğru da, “Vurun,

ölürse ölsün. Tohumuna para mı verdik?”

şekline dönüşebilmektedir.

• Aşağıda, ilk kademelerde oluşabilen bazı vahim

olaylar ise, yukarıya doğru hafifleyerek

gitmektedir. En tepedeki genel müdür, sadece

kendisine iyice küçültülerek yansıyabilen olaylar

dışında, işleri “güllük gülistanlık” olarak görebilmekte

ve düşünmektedir.


2BİN MUSİBET bir nasihat 27

Organizasyonunuza gözünüz gibi bakınız ve onu her

yıl en az bir kere kontrol ederek gözden geçiriniz. Gerekirse

revize ediniz. Bunları yaparken de birbirinden

önemli 14 bilimsel organizasyon prensibini gözden

kaçırmayınız.


28


Yöneticilikte

etkin karar

verebilmek ve

“ERP Sistemi”

alt yapısı ne

kadar önemlidir?


30

Yöneticinin en önemli niteliklerinden

biri “Etkin Karar Verebilmektir”. ERP

Sistemleri yöneticinin iyi birer karar

arkadaşıdır.


2BİN MUSİBET bir nasihat 31

Yöneticinin tanımını pek çok şekilde yapabiliriz. Hukuk

deyimi ile, “efradını cami ağyarını mani” bir tanım

yapmak gerekirse: “Yönetici, başında bulunduğu küçük

veya büyük; özel veya kamusal yönetim biriminin

amaçlarına ulaşması için kısa, orta ve uzun vadeli

hedefler belirleyen; insan gücü başta olmak üzere,

bilgi, makinalar, hammadde ve malzemeler, enerji,

yer, zaman ve para gibi tüm üretim unsurlarını, “Yönetim

Fonksiyonları” adı altında toparladığımız şekilde

planlayan; organize eden, kontrol eden, liderlik yapabilen(

* ) etkin iletişim kuran, koordinasyon sağlayan

önüne çıkan sorunları çözen ve her aşamada karar

veren kişidir.”

Bir yönetici, Satınalma, Depolama, Satış, Üretim, Pazarlama,

Ar-Ge, Muhasebe, Finansman, Kalite Sağlama

ve Kontrol, ya da burada şu an saymadığım

herhangi bir işletme biriminin başında veya bu birimlerden

birkaçının başında olabileceği gibi, tüm bir işletmenin

genel yönetiminden sorumlu bir genel müdür

de olabilir. Yönetici nerede, hangi birimin başında

olursa olsun, günümüzün sert, acımasız, küresel rekabeti

içerisinde, kendisine bağlı takımına etkin şekilde

liderlik edebilmelidir. Liderlik bir “Dinamik Yönetim

İşlevidir.” Liderde aranan en önemli özellikler etkin karar

verebilme, sorun çözme ve sorunları oluşmadan

önleme özellikleridir.


32

İster bir kişiyi isterse onlarca kişiyi yönetsin, başarılı

yöneticilerin gerçekten de doğru karar verebilen ve

bunu zamanında, en az kaynak kullanarak yapabilen

yöneticiler olduklarını kesinlikle söyleyebilirim. Planlama,

denetleme ve kontrol gibi önemli mekanik fonksiyonların

doğru yapılabilmesinin temelinde de etkin

karar verebilme becerisi yatar.

Bir yöneticinin, vazgeçilmez insan olma değeri dışında

mütalaa ettiğim, “yönetici olarak önemi” elbette

yönetip yönlendirdiği üretim unsurlarının kantitatif ve

kalitatif özellikleri ile çok yakından ilgilidir. İşletmenin

büyüklüğü, ürettiği ürünlerin değeri, miktarı ve cinsi,

stok miktarları, üretim miktarı, çalışan personel sayısı,

yaptığı cironun miktarı, müşteri sayısı, tedarikçi sayısı

gibi hususlar bizzat yöneticinin ve vermesi gereken

etkin kararların önemi hakkında karine oluştururlar.

Özetle, daha küçük işletmeler, büyüklere göre daha

kolay yönetilebilirken; karmaşık ve teknolojik ürünler

üreten işletmeler de daha basit ve klasik ürünler üreten

işletmelere göre daha zor yönetilirler. Zorluk veya

kolaylık yöneticinin verdiği ve vermesi gereken kararların

etkinliği ile doğrudan ilişkilidir.

Yöneticinin verdiği tüm kararlar içinde klasik ve tabir

yerindeyse “babadan görme” kararlardan bahsedebiliriz

ki bunların belli başlıları:

1. Zamana bırakıp bekleme (rüyaya yatma, ilham

bekleme),


2BİN MUSİBET bir nasihat 33

2. Falcıya, astroloğa danışma,

3. Kafasına güvendiği bir yöneticiyi esas alma/taklit

yaklaşımı,

4. Babadan görme -ki bunu bir üstteki madde ile de

benzer olarak görebiliriz- vb. yöntemlerle verdiği

kararlardır.

Bunların türevi daha pek çok karar verme yaklaşımı

sayabilirim. Bu fakirin gözleri “yazı tura” atan yönetici

dahi görmüştür. Yukarıda saydığım ve sayabileceğim

yöntemlerin hiçbiri sağlam değildir. Bunlarla verilen

kararlarda sonuca ulaşmak tamamen şansa kalmıştır.

En azından çok büyük ölçüde…

Bir yöneticinin doğru karar verme yöntemi şüpheniz

olmasın ki; “Bilimsel Karar Verme” veya “Bilimsel

Problem Çözme ve Karar Verme” yöntemidir.

Bu yöntemi özetlersem; Doğru Teşhis, Doğru Analiz,

Doğru Çözüm Alternatifi, Çözümün Takip ve Kontrolü

ana noktalardır. ( ** )

Bilimsel yöntemin, başından sonuna dek esası “Hızlı

ve Doğru Veri Toplama” ile ilgilidir. “Bu nasıl yapılacaktır?

Hızlı ve doğru veri toplamak için neler gerekecektir?”

sorularının cevabı ise, işletmedeki her bir birimin

kendisine ait bilgileri zamanında ve doğru olarak işlemesi

ve bunları birbiri ile entegre bir bilgi deposunda

saklamaları ile başlayan bir süreçtedir. Bu süreç, ilgili

her bir yöneticinin organizasyondaki yeri ve konumu


34

gereği ulaşabileceği bilgileri anında ve doğru olarak

önünde görmesi ile sürer. Günümüzde “iş zekâsı” diye

adlandırılan karar verdirmeyi kolaylaştıran sistemler

ve/veya akıllıca planlanıp, düzenlenmiş raporlama

ekranları yardımıyla yöneticiler kısa zamanda ve doğru

kararlar verebilir.

Bahsettiğim sistemin adı ERP(Enterprise Resource

Planing)’dir. Dilimizdeki karşılığı ile İşletme Kaynak

Planlaması olarak yaygınlaşmış olsa da bu çok eksik

ve bu sistemi tam olarak ifade etmeyen bir tanımdır.

Zira iyi bir plan için de, her karar gibi, doğru veri gereklidir.

Dolayısıyla ben bu sisteme Bilgi Akış Sistemi

demeyi her zaman daha uygun bulmuşumdur.

ERP sistemleri doğru organize edilmiş işletmelerde,

ilgili birimlerin kendi görev ve yetki alanlarındaki bilgileri

bilgi bankasına girmeleri ve her birimin yöneticisinin

de gerek kendi bölüm ve birim bilgilerini istediği

düzende görebilmesi böylece doğru karar verebilmesi

gerekse diğer birimler ile koordinasyon kurup oradaki

verilere dayanarak, yine doğru karar vermesi için

şarttır.

Dünyada ve Türkiye’mizde ERP sistemi kurmak ve yönetirken

daha doğru kararları hızla alabilmek giderek

daha büyük önem arz etmektedir. Az ve/veya güvenilmez

veri hatalı kararlara sebep olur. Geciken ve bilgi

istendiğinde “alelacele hazırlanan” veriler genelde

hatalı, eksik ve hatta “makyajlı” verilerdir. Bölümlerin


2BİN MUSİBET bir nasihat 35

birbirinden kopuk olması da gecikmelere ve hatalara

sebep olur. Tüm bu eksiklikler hatalı, etkin olmayan

kararlar alınmasına sebep olurlar. Oysa hepimiz biliyoruz

ki, devir hız devridir. Sadece yerel değil küresel

rakiplerimiz bile biz doğru karar verene kadar kapıdan,

bacadan girer; işimizi, müşterilerimizi elimizden

alabilirler. Siz siz olun, ERP sisteminizi mümkünse bir

gün daha geçirmeden kurun. Ancak hatalı yaklaşım

ile kurulan ERP sistemlerinin nice yöneticiyi yerinden

ettiğini de unutmayın. Sisteminizi doğru kurmak için

aşağıda özetlediğim noktalara mutlaka uyun.

•§

Deneyimli ve bilhassa on yılı aşkın deneyimi olan

bir ERP firması ve programı bulunuz.

•§

ERP’ye verdiğiniz paranın mutlaka geri döneceğini

görünüz. İyi bir sistem için, tabir yerindeyse,

“çingene pazarlığı” yapmayınız.

•§

ERP kurulumu için, doğru ve bilimsel gereklere

göre hazırlanmış bir organizasyonun olması

işinizi kolaylaştırır. Hatta bu şarttır. İşletmenizin

organizasyonunu gözden geçiriniz/geçirtiniz.

(Depocunun satış yaptığı, satıcının satınalmayla

ilgilendiği, satınalma biriminin satış faturası kestiği

vb. işletmelere ERP ne yapsın?)

•§

Hiçbir şehir efsanesi ile hareket etmeyiniz. ERP

doğrudan şirket değerinizi yükseltmez. Bu fikre

kapılıp, yabancı ve marka olmuş programlara büyük

paralar bağlamayınız. ERP sistemi şirket yönetimine,

hızlı ve doğru karar aldırdığı için firma-


36

nıza faydalıdır ve firma değerini artırır.

•§

ERP kurarken işletmenizde en az üç kişilik bir takım

oluşturun. Bu Proje takımında;

• Mali/Muhasebe,

• Üretim ve/veya Depolama,

• Satış birimleri temsil edilsin. Kabilse, satınalma

ve diğer birimlerden de birer sorumlu atayabilirsiniz.

Bu kaybınız değil kazancınız olacaktır.

•§

Bölümlerin ve kullanıcıların neler istediğini, hangi

amaçla bunları istediğini defalarca düşünerek talep

ediniz. Gereksiz çalışma ve ekranlara da, gerekli

olduğu halde unutulan çalışma ve ekranlara

da mahal vermeyiniz.

•§

İyi bir iş planı yapınız ve bu plana uyunuz.

•§

ERP Firması danışman/uygulama ekibinin neler

yaptığı konusunda her gün ya da en geç haftada

bir mutabakata varınız.

•§

Tüm yöneticiler ve kullanıcılar olarak, gerek pilot

uygulamalarda, gerekse esas uygulamada (canlıya

geçişte) zamanında ve doğru verileri girmeyi

asla ve asla ertelemeyiniz.

•§

Hiçbir güzel şeyin, sadece istemekle ve kenara

çekilip beklemekle olmayacağını lütfen unutmayınız.

Hiçbir sistem ve tabii ERP sihirli değnek değildir.

Katılımla ve planlanarak kurulan her sistem

gibi ERP de hem yurdumuza hem işletmenize

hem de size zaman, prestij ve -artan verim ve


2BİN MUSİBET bir nasihat 37

kalitenize paralel olarak- para kazandıracaktır.

(*) Liderlik: Bir veya birden fazla insanı yönlendirme,

ona / onlara takım kaptanlığı yapma ve onları yetiştirerek,

kaliteli, verimli işler yapan insanlar olmalarını

sağlama görevini yüklenmiş olan herkesin kazanması

gereken bir niteliktir. Dar anlamda "Yönetimsel Liderlik"

ten söz ediyorum.

(**) Bilimsel Problem Çözme Prosesi

1. Soruna duyarlı ol.

2. Veri topla.

3. Analiz et (Neden analizi yap, kökene in.)

4. Teşhisi kesinleştir.

5. Yeni hedef koy. (Düzeltecek misin, böyle mi kalsın?

Ne kadar iyileştirip düzelteceksin?)

6. Koyduğun hedefe göre çok sayıda çözüm alternatifi

üret.

7. Her bir alternatifi vizyonun, misyonun, değerlerin,

olanakların çerçevesinde karşılaştır; güçlü ve

uygun ya da zayıf ve uymayan yönlerini sırala.

8. Bir çözüm alternatifini seç ve çözüm uygulama

planı yap.

9. Çözüme ertelemeden geç.

10. Her adımı kontrol et. Plana uygun gidiyor musun?

11. Çözümü standardize et. Gereken, evrak, prosedür,

resim vb. değiştir.


38

NOT: Doğru ve hızlı problem çözme ve karar verme

hızla ulaşılan doğru verilere, bu da iyi bir Bilgi Akış Sistemi

ve ERP ye bağlıdır.


Binalar,

makinalar ve

insanlar


40

Rasyonel yatırımcılar, yani akıllı patronlar,

en önce insan kaynağına, sonra

makina ve tesislere, nihayet binaya

yatırım yaparken; rasyonel davranamayanlar

önce binaya, sonra makina

ve tesislere ve nihayet para kalırsa insan

kaynağına yatırım yaparlar.


2BİN MUSİBET bir nasihat 41

Ülkemizde memuriyetin ve sigortalı bir işin önemi

her zaman abartılmıştır. Hatta öyle ki otuz beş kırk

yıl öncesine kadar, esnafa hatta tıp doktorları hariç

serbest çalışana kız verilirken değil iki, üç kez düşünülürdü.

Halen bile yuva kuracak insanda aranan

önemli(!) iki kriter evinin ve arabasının olmasıdır.

Güvenlik, bildiğimiz gibi, temel fizyolojik ihtiyaçlardan

hemen sonra gelen ve olmayışı ciddi rahatsızlıklar

yaratabilen bir ihtiyacımızdır. Ancak hemen hatırlatayım

ki, bu ihtiyacı fazlaca hissediyorsak; yeterince

güçlü, hayata karşı hazırlıklı ve öz güvenli değiliz demektir.

Güven arayan insanların pek çoğu, büyük ihtimalle

kendilerinden çok başka birilerine dayanmak,

inanmak ve güvenmek isteyenlerden çıkmaktadır.

İş hayatına dönecek olursak, burada bile bu eğilim

kendisini göstermektedir. Beni her zaman hayrete

düşürmüş olan durum ise, müteşebbis ruhları, dolayısıyla

özgüvenleri kanıtlanmış olan pek çok iş sahibinin,

yani patronun, bile gerek evine gerek iş yerine

ciddi yatırımlar yaparak, şatafatlı ve şaşaalı binalara

deli paraları gömmeleridir. İşin acısı, işletmesinde

nakit darboğazı çeken ve Kral Oranı (ROI)* giderek

küçülen, çalışanlarının ücretlerini dahi kronik olarak

geç ödeyen patronlar bile bu hataya düşmektedirler.

Mazeret veya cevap hazırdır: “Bina en iyi yatırım. Sıkışırsam

satarım.” Oysa bilinen ve hemen her zaman

gördüğüm odur ki; eldeki gayrimenkuller adeta ya-


42

pılacak hiçbir şey kalmayıncaya dek kıyılıp satılmaz.

Yumurta kapıdan çıkıncaya dek beklenir. Satılmak

istendiğinde ise, sıkışıklık nedeniyle, hemen her zaman

emsal bedelin çok altında fiyatla satılırlar. Bu

gayrimenkuller bankalara ipotek edilmemişlerse, iyi

senaryo geçerli olur! Bu durumda da, “Evet, bina iyi

yatırımdır. Ancak sıkıştığında satana değil; o sıkışandan

alana.” sözümün doğruluğu açığa çıkar.

Rahmetli babamın çok güzel bir sözü vardı. Daha

ben çocukken, annemin “Bir ev alalım Nazım.” isteklerine,

şu cevabı verdiğini çok iyi hatırlarım: “Bihin’ciğim,

ben eve vereceğim parayı, işletmemde bir

iki kez daha çeviririm. Sizleri de isterseniz bütün bir

yıl boyunca, en lüks otelde yatırırım.” Bu sözü daha

sonra işletme okurken de defalarca doğruladım. Çoğunlukla,

doğru ve geçerli olduğunu gördüm.

Eğrisi ve doğrusu ile bu durumu sorgulatan ve beni

düşündürense, ülkemizde hemen hemen istisnasız

yapılan şu hatadır: “Bizim müteşebbisimiz, önce binalara

sonra makinalara, para ve fırsat kalırsa da insanlarına

yatırım yapmaktadır.”

Oysa rasyonel bir müteşebbis, bunun tam aksini uygulamalıdır

ve uygulamaktadır. Kısaca doğru olan,

“Önce insanlara, sonra makinalara ve nihayet en sonunda

da binalara yatırım yapılmalıdır.” Doğal olarak

çoğu zaman özel dizayn gerektiren ve özel mülk olması

daha doğru olabilen fabrika bina ve arsalarını


2BİN MUSİBET bir nasihat 43

ayrı tutuyorum.

Peki neden gerçek ve rasyonel yatırımın sırası; insan,

makina ve bina olmalıdır? Bunun cevaplarını aşağıda

paylaşmaya çalışacağım:

Bir işletmenin en değerli aktifi, bilançolarında doğrudan

görülmeyen insanlarıdır. Yani personelidir. Bizler

müteşebbis olarak;

•§

Çalışanlarımıza liderlik edebiliyorsak,

•§

Onları piyasa şartlarının altında değil, mümkünse,

olabildiğince piyasa şartlarının üzerinde tatmin

edecek ücret ve diğer alt yapıyı hazırlamışsak,

•§

Kısaca,

• Binadan önce, ‘iyi ücrete’

• Binadan önce, ‘eğitime ve personel geliştirmeye’

• Binadan önce, ‘liderliğe, doğru ve etkili liderlik

yapmaya’

• Binadan önce ‘sistem kurmaya ve sisteme uymaya’

kaynak ayırırsak,

şikâyet etmekten kurtulur, daha kârlı olmak için gereken

profesyonel çareler ile davranışları öğrenir ve

uygularız.

Kısır döngüden kurtulmanın ve Kral Oranını (ROI)

yükseltmenin çaresi her alanda sistemli, bilgili ve bu

bilgiyi uygulayacak motivasyon sahibi insan gücün-


44

dedir. İnsan gücüne yapılan yatırım,

•§

İnsanın doğru kullanılmasını,

•§

İnsanın kaliteli ve verimli sonuçlar almasını,

•§

Makinaların daha doğru seçilip kullanılmasını

sağlarken;

•§

Artan verim gösterişli olmasa bile işe en uygun

olacak binaların sahibi olmayı da getirir.

Gördüğüm odur ki; önce bina, kalırsa makina ve en

sonunda da insana (o da bazen) yatırım yapan işletmeler

büyük ölçüde verim kaybı ile karşı karşıya

kalabilmektedir. Üstelik işletmelerin verimleri yavaş

yavaş düşerken; bu işletmeler ellerindeki insan gücünü

de, en önce en iyilerden başlamak üzere, kaybedebilmektedirler.

( * ) ROI Oranı (Return On Investment) : Tüm mali

rasyoların da kralı olduğu gibi, Fransızca kral anlamına

geldiği için bu isimle anılır. Satış Kârlılığı Yüzdesi

ile Net Aktif Dönüş Hızının çarpımı sonucu elde edilir.

ROI =

Kâr

Ciro

x

Ciro

Net Aktif

Özetle;

Kâr

Bağlanan toplam para


Diğer

birimler

satıcıları

severler mi?


46

Satıcılar, işletmelerin ele avuca sığmayan,

biraz da yükseklerde uçan şımartılmış

çocukları mı? Yoksa...


2BİN MUSİBET bir nasihat 47

İşletmelerdeki satıcılar elbet istisnaları olmakla beraber;

•§

En sonuç odaklı,

•§

En hareketli,

•§

En konuşkan ve sosyal,

•§

Hatta çoğu zaman da en şımarık

•§

Adeta bulutlarda gezen elemanlardır.

Bunun sebebi ise, işletmeye parayı getiren, rakipler

ile savaşarak somut satışları oluşturan, yeni müşteriler

arayıp bulurken eskileri de ellerinde tutmaya

çalışan insanlar olmalarından kaynaklanmaktadır.

Ayrıca, başka birim çalışanları evlerinde ana babaları,

eşleri ve çocukları ile otururlarken; satıcılar şehir

içi, çoğu zaman da şehir dışı hatta yurt dışı seyahatlerde,

otel odaları ve lokanta masalarında ailelerinden

uzakta ömür geçirirler.

On yılı aşan serbest ticaret ve sanayicilik zamanımda

da gördüğüm gerçek üretmenin satmaktan çok

daha kolay olduğu gerçeğidir. İşte bu nedenle işveren

olarak çalışırken dahi iyi ve profesyonel bir satıcı

olmaya hep gayret sarf etmişimdir.

Her neyse biz konumuza dönersek, satış erbabının

bu şımarık ve biraz da ukala görünüşü, diğer birim

çalışanlarının asabını bozabilmektedir.

•§

Diğer birimlerdeki çalışanlar biraz daha yavaş

davranabilirken satışta bu lükse asla yer yoktur.


48

•§

Diğer birimler biraz daha yazıp çizmeye, raporlamaya

ve analitik düşünmeye yatkınken, satış

birimleri çalışanları, istisnaları hariç, bu aktivitelerden

pek hazzetmezler.

•§

Diğer birimler prosedür ve kurallara daha fazla

uyarken, satıcılar biraz daha az kuralcıdırlar.

Satıcı kardeşlerim, dünyamızın hemen her köşesinde

kendilerini şu argüman ile savunurlar: “Müşteri

beklemiyor, müşteri kolay küsüyor ve vazgeçiyor.

Anında ve pratik çözüm üretmezsek, müşteriyi rakibin

kucağında buluruz. O zaman da maaşınızı nereden

alırsınız bilemeyiz.” Bu argümanın bir yere kadar

haklılık payı vardır. Esas sorun, bu yaklaşımın şirket

içerisinde kültür haline gelmesidir. Böyle bir durumda

(diğer birimlerle olan ilişkilerde) nelerin olduğunu

veya olabileceğini sizlerle paylaşmak istiyorum.

Pazarlama Bölümü

•§

Satıcı, pazarlama birimi çalışanları ile anlaşamayabilir.

Çünkü satıcı günü ve anı kurtarmak için

bazı uygulamalara ve mikro pazarlama faaliyetlerindeki

aksamalara göz yumabilir. Piyasa raporu

ve uygulamalar hakkında geri bildirim verirken

savunucu ve genellemeci, hatta bazen biraz da

masal anlatır gibi davranabilir. Örneğin görselliğin

satışı ne kadar artırabileceği konusunda duyarsız

kalabilir.


2BİN MUSİBET bir nasihat 49

•§

Pazarlama birimleri de saha gerçeklerinden kopuk

olarak teorik, âfâki ve ideal çözümler arayıp

bulmakta adeta üstat olmuşlardır.

•§

Hâlbuki burada verdiğim ve sık rastlanan örneklerdeki

sürtüşmeyi azaltmak için bir birimin diğer

birimin mantığını öğrenmesi ve uygulamaları

kolaylaştırıp pratikleştirmesi, bunun için de birbirlerini

anlamaya daha çok zaman ayırmaları,

mesleki temel tarzlarını değiştirip geliştirmeleri

gereklidir. Bu da işletme içindeki verimli toplantılar

ve birimler arası eğitimler ile olur. Satıcılar da

mikro pazarlama işlerini anlamalı, dikkate almalı;

öz, kısa, anlaşılır ve masaldan uzak raporlar yazmaya

gayret etmelidir. Pazarlamacılar da sahadan

asla ve asla kopmamalıdırlar.

Depo ve Lojistik Bölümü

•§

Satıcı, depo ve lojistik birimleri ile de anlaşamayabilir.

Çünkü satıcının hemen, derhal, şu anda

baskısı ve müşteriden gereksiz çekinmesi depo

ve lojistik birimlerinin hem bedenî hem de zihnî

çalışmalarını sekteye uğratabilir.

•§

Pek çok işletmede gördüğüm bu hatalardan birkaç

somut örnek vermek gerekirse;

• Depodaki bir ürün, kısa devre yapılarak ve bazen

de hiç kayda girilmeden sökülüp o anda


50

ihtiyacı olan müşteriye verilebiliyor. Sökülerek,

bazen ana parçası, bazen de tamamlayıcı küçük

parçası müşteriye verilen ürün, kayıtlara

(sisteme) işlenmediği için var görülüp eksik

şekilde bir başka müşteriye gönderilebiliyor.

Sözüm ona iş bitiren şımarık satıcımız da hem

sisteme hem maliyetlere hem de yok satıldığı

için veya eksikli ürün tammış gibi gönderildiği

için müşteriye yani kendisine ciddi sorun yaratabiliyor.

• Müşteri, satıcıdan habersiz, bir ürünü doğrudan

doğruya depoya geri gönderebiliyor. Ürünün

ayıplı olup olmadığı veya hangi sebeple

gönderildiği takip ve kontrol edilmediği için de

işletme zarara girebildiği gibi depoculara da ek

yük ve ek iş biniyor. Ayıklayın bakalım pirincin

taşını. Ne oldu? Kim kazandı? Hiç kimse öyle

değil mi?

•§

Depo ve lojistik destek hizmetlerindeki ağır iş

yükü, hem gelen malların doğru tasnifi, kontrolü,

sayılıp dökülmesi ve ilgili depo bölümlerine konularak

sisteme hatasız girilmesi hem de satıcının

müşterilere gidecek olan mamullerdeki aceleciliği

sorun ve stres yaratabilmektedir.

•§

Unutulmamalıdır ki, ürünler sevk edilirken de

doğru yere, doğru miktarda ve zarar görmeyecekleri

şekilde üstelik de en uygun zaman ve


2BİN MUSİBET bir nasihat 51

vasıta ile gönderilmelidir ve tabii sistemden de

düşülmelidir. Bu ağır ve takip isteyen iş temposunda

satıcıların kısa devre yapmak istemeleri,

aceleci davranmaları, doğal olarak depo düzenini

ve depocuların sinirini bozabilmektedir. Bu

sorunun en kalıcı çözümü, bu aceleciliği yapan

satıcıların depoda belli bir süre çalıştırılmalarıdır.

Zaman isteyen ve maliyeti olan bu iş yeterli sayıda

satıcısı olan işletmeler ve sistemi delmeye

çalışan satıcılar için uygundur ve yapılmalıdır. Doğal

olarak, yakın takip ve liderlikle sistemi delene

verilecek ceza ve performans puanı indirimi de

hataları azaltabilmektedir.

Satınalma ve Üretim Bölümleri

•§

Satış birimi çalışanları, organizasyon yapısına da

bağlı olarak, satınalma ve/veya üretim birimleri

çalışanları ile de sıkça sürtüşmeye girebilirler. Bu

sürtüşmelerden belli başlıları, geç tedarik edilen

veya üretilen ürünlerdir. Oysa sağlıklı geçmişe

yönelik olarak istatistikleri olan işletmeler ve sağlam

satıcıları olan işletmeler bu konularda da çok

daha az sıkıntı ve şikâyet yaşarlar. Neden mi? Cevabı

basit ve nettir: Satıcı ne satabileceğini yüzde

beş sapma ile bilir ve piyasasına, müşterisine hâkimdir.

Satıcının ve pazarlamanın geçmiş yıl istatistikleri

ve genel eğilimler temelinde, ürünler için

maksimum ve minimum stok düzeyleri belirlen-


52

miştir. Tedarik ve depolama bunlara göre yapılır.

Sistem delinmez ise işe yarar ve işletmeyi verimli

kılar. Koşuşturmalardan uzak tutar.

•§

Tabii satınalma birimi çalışanları da depo sorumluları

ile beraberce bu düzeyleri kontrol ve takip

ederler. Böylece minimum düzeye inen ürünler

için tedarik süreci vaktinde başlatılarak, takip

edilir ve ürünün zamanında gelmesi sağlanır. Ne

acıdır ki “sipariş almayı, yani sipariş memurluğunu

satıcılık zanneden satıcılar” bu ‘yok olanı satma

sorunu’ ile daha sık karşılaşır. Sonra da, gelen

mal depoya girip, sayılıp yerlerine yerleştirilmeden

müşteriye hemen sevk edilsin isterler. Böyle

yaptıkları zaman işleri karıştırıp firmayı da kendilerini

de zarara sokarlar.

Muhasebe ve Finansman Bölümleri

•§

Nihayet bir örneği de mali birimler (muhasebe ve

finansman) ile satış birimleri çekişmesinden verebilirim.

Satıcıların en önemli sorunlarından biri

de şüpheniz olmasın ki tahsilat yapamama sorunudur.

Geciken veya uzayan tahsilat, finansman

ve diğer mali birimler ile satıcıları zor duruma

düşürüp biri birilerini yemelerine bile neden olabilmektedir.

“Tahsilat neden gecikir?” sorusunun

sistematik birkaç cevabı vardır. Bunlar da peş


2BİN MUSİBET bir nasihat 53

peşe gelirse “Kâr Erozyonu Çağlayanı” oluştururlar.

Aşağıda bazı örnekleri verdiğim, hatta bunları uzatıp

örnekleri artırabileceğim sorunların içeriğine dikkat

edilirse, bunlar büyük ölçüde satıcılardan kaynaklanmaktadır.

•§

Müşteriden sipariş hatalı ve eksik alınır, sisteme

eksik girilirse, yani hatalı kesilen faturalara, yenilenen

ve tekrarlanan işlere sebep olunursa,

•§

Müşteri cari kart bilgileri güncellenmez ve ürün

ve/veya fatura geri gelir, geç ulaşırsa,

•§

Açık hesaplar gecikir, geç kapatılırsa (kıymetli evrak

veya nakit para geç alınırsa),

•§

Hatalı ve bazen de geçersiz kıymetli evrak alınırsa,

•§

Senet ve çek vadeleri uzama eğilimine girer ve

uzadıkça uzarsa,

•§

Ödenmeyen senet ve çekler geç tahsil edilir, tekrar

vade alınırsa kâr erozyonu kaçınılmaz olur.

İşi özensiz ve üstünkörü yapan, ürün ve hizmetlerinin

yararlarını savunup şirket uygulamaları konusunda

da müşterisini ikna edemeyen, parasının

peşine düşmeyen, ihtiyaç duyduğu şeylerin anında

olmasını isteyen ve sistemi delme eğiliminde olan

satıcılar şirkete görünürde ciro getirirken kâr ve imaj


54

kaybına neden olmaktadırlar.

Satıcıların diğer birim ve bölümlerin halinden daha

çok anlamaya çalışmaları çok önemli bir gerekliliktir.

Sadece vade uzatarak fiyat kırıp sipariş alma ağırlıklı

çalışan satıcılar, gerçekten de gereksiz bir itibar

ile şirket içinde salınır dururlar. Satışçılar, gerçekten

de farklı, profesyonel ve çözüm bulucu olamadıkları

takdirde, işletmede herkesin iki ayağını bir pabuca

sokarak ve sistemi delerek müşterilerine yaranmaya

çalışırken, iş yapıyoruz havasını atmaya devam

ederler.

Ürünleri, rakipleri ve piyasayı, tabi müşterisini ikna

etmeyi, pazarlık yapabilmeyi ve pazarlıkta kazanmayı,

kendi kendine ve müşterilerine liderlik edebilmeyi

daha iyi bilmek, aceleci olmamak, sistemi delmemek

hatta sistemleri geliştirmek her gerçek satıcının aslî

görevidir unutmayalım!


“Neden?”

Diye

sormayanlar

kim vurduya

giderler


56

Yıllar önce öğrendiğim bir gerçeğin,

yüzde yüz doğru olduğunu her deneyimimde

gördüm. Siz eğer “Kim yaptı?”

diyen yöneticilerdenseniz, bağırıp

çağırmaktan yorulacaksınız. Astlarınız

da hataları ve sorunları gizleme

eğilimine gireceklerdir. “Neden oldu?”

diyen sorun çözücülerdenseniz, emin

olun ki başta siz sonra da ekibiniz hem

daha motive olacak hem de daha verimli

ve kaliteli işler yapacaksınız.


2BİN MUSİBET bir nasihat 57

1989 yılında İsviçre’de bulunduğum sırada, bir iş

dünyası programında duyduklarım beni çok etkilemişti.

Bu programda görüşülen konu, çok tanınmış

Avrupa, Amerika ve Japon kökenli elektronik eşya

şirketlerinin yönetim tarzları ve yöneticilerin sorunlara

yaklaşımları ile ilgiliydi.

Japon konuşmacı, hatırladığım kadarıyla Avrupa kökenli

şirket yetkilisi olan konuşmacının “Siz Japon

yöneticiler ile biz Batılı yöneticilerin bir sorunla karşılaştıklarında,

yaptıkları şeyler ve sorun karşısındaki

tutumları, temelde nerede farklılaşmaktadır?” sorusuna

çok kısa ve net bir cevap vermişti.

Siz Batılılar, bir sorun yaşandığında, derhal “Kim

yapmış?” diye tepki verirsiniz. Oysa biz Japonlar “Neden

olmuş?” deriz ve neden sorusunu o problemin

köküne inene dek “Peki, acaba bunun alt nedenleri

ne olabilir?” diye en az beş defa sorarız.

Toplam iş başarısı üzerindeki etkilerini göstermek

için, eğitimlerimde yeri geldikçe anlattığım bu konuyu,

siz değerli dostlarımla da paylaşmak istedim.

Birden çok çocuğu olan bir ailede de kalabalık bir sınıfta

da ve tabii benim esas ilgi ve araştırma alanım

olan işletmelerde de; anne, baba, öğretmen, amir

veya sözüm ona lider konumundaki kişi bir sorun olduğunda

derhal suçluyu aramaya başlar. Klasik yaklaşım

“Kim yaptı bunu?” soru cümlesi ile başlayan ve

sonra da bulunan suçluyu derhal cezalandıran yak-


58

laşımdır. Aslında ceza da çoğu zaman ciddi bir fırça

ve aşağılama şeklinde tezahür eder ya, neyse...

•§

“Kim Yaptı?” sorusu, problemleri önlemeye ve

çözmeye yönelik değildir. Suçluyu bulup bir şekilde

cezalandırmaya yönelik son derecede kısır ve

göstermelik bir yaklaşımdır.

•§

Bu durumda, fırçayı yiyen fırça yemeğe şerbetlenmiş

olarak normal yaşamına devam eder.

Kötü olan şudur ki bu kişi iş yaşamına daha kötü

sonuçlara da yol açarak devam edecektir. Kabahati

yapan kişi, olayı derhal saklama, örtme ve

başka birilerinin üzerine yıkma yoluna gidecektir.

•§

Kabahati yapan işten çıkartılmış olsa da yeni

gelenler büyük bir ihtimal ile aynı hatayı tekrar

edeceklerdir. Zira işletme içindeki kültürde, sistemlerde

ve sorunlara yaklaşım tarzlarında bir

değişiklik olmamıştır.

Konuyu toparlarsak, bizler yönetici olarak aşağıda

sayacağım hataları yapmamaya özen göstermeliyiz.

Bilerek veya bilmeden yaptığımız bu hatalar; sorunların

oluşmasına, tekrarına, azarlama kültürüne, işletme

içinde gergin bir havanın oluşmasına, bazı çalışanların

bu gergin havaya dayanamayıp kaçarken

bazılarının da ruhsuz birer varlık gibi, fırçaya şerbetli

olarak adeta amaçsızca dolaşmasına neden olmak-


2BİN MUSİBET bir nasihat 59

tadır:

•§

İnsanlarımızdan ne beklediğimizi açık ve net olarak

anlatmıyoruz.

•§

İşimizde net, anlaşılır, iletişimi kolaylaştıran bir

organizasyon kurarak bu yapıyı çalıştırmıyoruz.

Ya sıfır organizasyonla ya da rastgele yapılmış ve

sürekli kurcalanan bir organizasyonla işleri yürütebileceğimizi

zannediyoruz.

•§

Karmaşık ve insana göre yapılan bu organizasyonlarda,

hiçbir bilimsel prensibe uymuyoruz ki

bunlardan en sık rastladıklarımız;

• Farklı ihtisas isteyen işlerin bir kişide toplanması,

• Adama göre iş verme anlayışı,

• Güvenilen üç beş kişiye çatlatırcasına görev

yüklenmesi,

• Organizasyonda kademelerin artırılarak gereksiz

ve büyük (üstelik içleri doldurulamamış) unvanların

yaratılması vb. sorunlardır.

•§

İnsanlara güvenmeyip her birimi ve kişiyi, bir başka

birim ve kişiye kontrol ettiriyoruz.

•§

Birden çok sorumlusu olan işlerde ve iletişimi

zorlaştıran bir ortamda, yüksek verim ve düşük

sorun olmasını bekliyoruz.


60

•§

Liderlik kültürü oluşturup, bunu işletmemizde tepeden

tırnağa yaygınlaştırmıyoruz.

•§

Özellikle yönetici olarak bizler tarzımızı geliştirip

değiştirmiyoruz. Buna karşılık başkalarının tarzlarını

iyileştirmesini ısrarla istiyoruz.

•§

En önemlisi de böyle bir ortamda doğal olarak

ortaya çıkan sorunları (tabii o da örtülemeyip

önümüze gelen veya bize bir şekilde yansıyan

sorunları) derhal “Kim yapmış?” yaklaşımı ile sorgulayıp

suçluyu fırçalamak üzere arıyoruz.

Değerli Dostlarım,

•§

Gerçekten de “Kim yaptı?” demeyelim.

•§

Neden araştırmasını vakit kaybı zannetmeyelim.

•§

“Kim yaptı?” sorusunun,

• İşletme içerisinde kabahat gizlemeye, korkuya

ve birbirine kabahat atmaya neden olacağını

unutmayalım.

• Bu hatalı sorunun aynı zamanda dedikodu mekanizmasına

sebep olduğunu da gözden kaçırmayalım.

Sonuç olarak sistem hataları ve işletme kültürü,

“Kim Yaptı?” sorusunu sıkça sormaya yol açarken,

sıkça sorulan bu sorunun da sistemsizlik ve karmaşa

ortamı yaratacağını lütfen görelim. Karmaşık olmayan,

net ve kristal yapılı bir organizasyon ile tepeden


2BİN MUSİBET bir nasihat 61

tırnağa yaygınlaştırılan bir liderlik kültürümüzü, şirketimiz

içerisinde yaygınlaştırmaya lütfen daha fazla

gayret edelim.


62


Yarına

kalamayan

aile şirketleri


64

Üç nesli aşmış kaç şirketimiz var, diye

hiç düşündünüz mü? Yüz yıldan uzun

yaşamış kaç şirketimiz var? Yarına

kalmayı hepimiz isteriz. Ancak bilen

insan olmaktan, sürekli öğrenen insan

olmaya geçememiş nice şirket sahipleri

vardır. Böylelerimiz kurdukları

şirketleri yarına taşıyamamış, evlatlarına

ise karmaşık bir işletme ortamı

bırakmak suretiyle, onları da başarısızlık

kuyusuna çekmişlerdir.


2BİN MUSİBET bir nasihat 65

Günümüzde, dünyadaki şirketlerin yüzde yetmişi aile

şirketleridir. Ancak her yüz aile şirketinden yaklaşık

yirmi tanesi ikinci nesle kadar dayanır. On iki tanesi,

üçüncü jenerasyonu da görürken; iki tanesi dördüncü

nesle ancak kalabiliyor. Demek ki kurulan her yüz

aile şirketinden altmış beşi ne yazık ki; bir nesil dahi

dayanamadan kapanıp gidiyor.

Peki, her şeyi çok iyi bilen(!) patronlar bu istatistiğin

nedenlerini biliyorlar mı? Sorguluyorlar mı? Yoksa

biri diğerinden gülünç klasik bahaneler ile şunu

bunu suçlayıp, bazı gerçekleri görmeden işin içinden

çıkabildiklerini mi zannediyorlar?

Şimdi, kırk yıllık iş hayatımda en sık karşılaştığım

bahaneleri ve bu zahiri nedenlerin gerçek yüzlerini,

sizlerle paylaşmaya çalışayım. Kim bilir belki birkaç

işletmeye yarınlara kalmaları için bir ışık tutabilirim.

BAHANELER

Varan – 1: Şirket çok hızlı büyüdü.

En sık rastladığım ve sıralamada birinci sırayı kimseye

bırakmaya niyetli olmayan ilk bahanedir. Şirket

hızlı büyüyüp yine de batmak ya da kapanmak ile

yüz yüze geldiyse neler araştırılmalı ve sorgulanmalıdır?


66

•§

Döner sermayenizi (işletme sermayesi miktarını)

hesaplamamışsanız,

•§

Tahsilatlarınızı uzattıkça uzatıp piyasayı bahane

göstermişseniz,

•§

Cironun büyüsüne kapılıp kârınızı göz ardı etmişseniz,

•§

İstihbarat yapmadan hemen herkese satış yapmışsanız,

•§

Para kazanırken, işletmenin kasası ile kendi cebinizi

ayıramamışsanız (Gereksiz ve lüks şahsi yatırımlar

yapmışsanız),

•§

Ortakların birisi para çekince diğerleri de derhal

para çekmeye yönelmişse, elbette, böylesine büyüme

sağlıklı değildir.

Hızlı büyüme, kontrolsüzce satış yapmak, işletmeye

veya daha da kötüsü kendinize sürekli yatırım yapmak,

hesapsızca borçlanıp hatta hesapsızca personel

almak şeklinde gerçekleşiyorsa tek kabahatli yönetim,

yani patron veya patronlardır. Suçlu asla, hızlı

büyüyen şirket ve piyasa değildir.

Varan – 2: Oğlum, kardeşlerim ve ortaklarım farklı

düşünüyorlar.

Bu da önemli bir başka bahanedir. İnsanların farklı


2BİN MUSİBET bir nasihat 67

düşüncelerde olmaları çok doğaldır. Doğal olmayan

ise, farklı düşünen aile bireylerini ikna edememek;

onlarla istişare ederek ortak karara varamamaktır.

Bunlar olamıyorsa, onlardan sarf-ı nazar edememektir.

Yani yolları yol yakınken ayıramamaktır.

Aile ilişkileri ile işletme ilişkilerini ayıramamış olan

işletmeler; vizyon, misyon ve değerleri olmayan ve

bunları çalışanları ile paylaşmamış olan işletmelerdir.

İşletmenin ayrı bir şahıs olduğunu ve kurallar ile

yönetilmesi gerektiğini unutursak, istemesek de küçülmek

veya batmak durumunda kalırız.

Varan – 3: İyi genel müdür, yönetici ve personel

yok.

Bu bahane de kendisini ne yazık ki çok beğenen ve

personel seçiminde hatalar yapan patronlara özgüdür.

Uygun personeli bulmak ve personelden verim

alabilmek için, aşağıdaki prosedüre uymak gerekir:

1. Personelin şirket içinde yapacağı görevlerini net

olarak tanımladınız mı?

2. Personel için optimal düzeyde gerekli nitelikleri,

birinci maddede tanımladığınız yapacağı iş ve

görevlere göre abartısız ve gerçekçi olarak belirlediniz

mi?

3. Eş, dost ve güvenilir adam tuzağına düşmeden


68

veya sihirbaz ya da prens aramak yerine; şirketinizi

bir adım ileriye götürecek ve katma değer

sağlayacak tarafsız bir şekilde personel arayıp,

görüşüp, seçtiniz mi?

4. Personel seçiminizde, kişisel bazda iş yapış şeklini

belirleyecek, yüzbinlerce denek üzerinde doğrulukları

kanıtlanmış profesyonel test ve envanterlerden

yararlandınız mı?

5. İlk dört maddeyi yerine getirdiniz ve en uygun

personeli buldunuz. Peki bu kişiyi hemen işe başlattınız

mı yoksa yeterli bir süre (2-6 hafta) oryantasyona

soktunuz mu? (Şu anda ayakkabı yan

sanayi sektöründe çalışan danışmanlığını yaptığım

bir firmam, işe başlayan sevkiyat sorumlularına

(şoför) dahi 2-3 hafta oryantasyon programı

yapıyor ve uyguluyor.)

6. Peki, “Öğretmenler ve eğitmenler dahi 7’den 77’ye

kadar öğrenmeye mahkûm ulvi birer cahildir” diyen

rahmetli matematik öğretmeni Mehmet Çiftçi’nin

dediği gibi, siz personelinize işe başladıktan

sonra ihtiyaç duydukları teknik ve kişisel gelişim

eğitimlerini belirleyip, onlara bu eğitimleri belirli

aralıklarla aldırdınız mı?

7. Personelinizi eğitimlerden sorumlu tutup, iş performanslarına

etkisini takip ettiniz mi?

8. Genel anlamda, personelinizi yalnız bırakmayıp,

sürekli iletişim içerisinde bulundunuz mu? Personelinize

liderlik ediyor musunuz?


2BİN MUSİBET bir nasihat 69

Bunların hiçbiri yapılmamışsa veya pek azı yapılmışsa,

yine suçlu personel değildir. Kim olduğunu

biliyorsanız, cevabınızı ahmet.oner@stratejikegitim.

com’a gönderebilirsiniz.

Varan – 4: Kriz oldu.

Dünyadaki krizler de yerel krizler de birden çıkmazlar.

Tabir yerindeyse, davul zurna ile gümbür gümbür

gelirler. Başta saydığım ilk üç bahaneden biri veya

birkaçı, sizi krizler karşısında aşırı kırılgan ve kolay

etkilenir duruma düşürür.

Özetlersem;

•§

Mali bünyesi sağlam olan,

•§

Hesaplı risk alan (Risk almanın tanımı asla kumar

değildir),

•§

Kârlı satış yapan,

•§

Kaliteli ve randımanlı çalışan personeli olan, (İşini

iyi yapan, dünyayı ve olayları takip eden, planlı,

programlı personellerden söz ediyorum. Çok olanaksız

bir şeyden değil!)

•§

Eğitime, gelişime açık ve iki kişinin dahi bağlı olduğu

ustabaşlarından başlayıp genel müdüre kadar

herkesin liderlik kültürüne sahip olduğu,

•§

Kısır aile çekişmelerinden uzak kalabilmiş olan


70

işletmeler krizde en az zarar görür veya bazen

büyürler bile.

Bu saydıklarımın aksi geçerli ise, kısaca işletme sistemsiz,

liderlik kültürü olmayan, hesapsız ve mali

bilinçsiz davranan insanlar tarafından yönetilmeye

çalışılıyorsa, başta patronlar ve sonra da yöneticileri

kriz geldi sözleriyle kendilerini avuturlar.

Yukarıda saydığım tüm bahanelerin ardında yatan

kişilik profili ise aşağı yukarı şöyledir:

•§

Hızlı karar veren ve risk alabilen, istim arkadan

gelsin anlayışı hâkim bir kişilik yapısı,

•§

Karar verirken yeteri kadar veri toplamayan, bilgi

toplamayı zaman kaybı gören aceleci kişilik yapısı,

•§

Öğrenmek ve bilgi toplamak yerine, eski deneyimlerinin

sığ ve geçmişe bağlı öz bilgisine önem

veren kişilik yapısı,

•§

Yöntemden çok sonuç düşünen, aşırı girgin ve

amaca yönelik kişilik yapısı,

•§

Aceleci ve bu nedenle, kendisinde de çevresinde

de stres yaratan kişilik yapısı,

•§

Girginliğin getirdiği başarı ile, “Ben başarılıyım.

En iyiyi ben bilirim.” şeklinde düşünen egosu şişmiş

kişilik yapısı,

•§

Dinlemekten çabuk sıkılan kişilik yapısı,

•§

Tutucu davranan ve dar çevresinden kurtulama-


2BİN MUSİBET bir nasihat 71

yan kişilik yapısı,

•§

Duygusal ve iş ile özel yaşam gereklerini karıştırabilen

bir kişilik yapısıdır.

Bu sayılanların hemen hepsi alışkanlıklarımız sebebiyle

kolay değişemeyecek davranışlardır. Değişmek

için okumak, sorup dinlemek ve dünyayı görmek

yani istemek ve öğrenmek gerekir.

Öğrenip gelişmiyorsak müteşebbis denilen girgin ve

çoğunluğu A tipi kişilik profili gösteren patronlar olarak

hüsrana uğrayabiliriz. İşletmelerin neden yüzde

altmış beş gibi bir oranda bir nesil bile dayanamadığını

iyi görmemiz ve anlamamız gerekir. Nesiller

boyu dayanmak için çözüm ise, en kısa deyişle, öğrenen

bir örgüt kurmak, zamana uymak ve bilimsel

yönetim gereklerini harfiyen yerine getirmektir.


72


Üretirken

tükenmeyelim


74

Üretim yapan işletmelerin, sistem ihtiyacı

ve bu bağlamdaki Bilgi Akış Sistemi

(ERP) ihtiyacı cidden önemli ve

hayati bir ihtiyaçtır. Bilgi Akış Sistemi

(ERP) ile işiniz daha kolay olabilir. İşletmeleri

kurtaracak temel sistemleri

özetle bu bölümde bulabilirsiniz.


2BİN MUSİBET bir nasihat 75

Yıllarca üretim yaptım. Bunların içinde melamin mutfak

gereçlerinden tutun, sanayi ara mallarına, hatta

tıp cihazlarına dek farklı ürünlerim vardı. Daha öncesinde

ise, ilaç ve ilaç hammaddeleri üretimi yapan

işletmemizde üç yıla yakın süre staj yapmış ve çalışmıştım.

Bu sayede, üretimin zorluğunu, fakat ne

kadar önemli ve hatta yüce bir iş olduğunu da ömrümün

ilk yarısında yaşayarak görmüş oldum. Zaten

daha sonra da tekstil, beyaz eşya, otomotiv yan

sanayii, çelik tel ve halat sanayii, gıda sanayii başta

olmak üzere pek çok ürünün üretimini yapan büyük

işletmelerde yönetim danışmanı olarak aktif görev

yaptım.

Üretmek, yüksek nüfusu olan bizim ülkemiz gibi bir

ülkeyi gerçek anlamda büyütmek, zenginleştirmek

için gereken ön şartlardan birisidir. Üretmek, hem istihdama

katkı sağlamak hem de çeşitli ihtiyaçların

ithal edilerek tüketiciye ulaşması ve döviz harcamak

yerine, daha fazla yurt içi katma değer ile yurt içinde

üretilmesini sağlamak yönünden gerekli ve yararlıdır.

Üretim sayesinde, üretilen ürünün hammadde ve

yardımcı malzemelerinin yurt içi üretimi için de

kapı açmış olursunuz. Benzer üretim şekillerine de

üretimde entegrasyonu sağlayacak yeni yatırımlar

konusunda da ufuklar açar. Böylelikle, Almanya,

Amerika, Japonya ve benzerleri gibi, genel anlamda

üreten bir ülke olmaya ciddi katkılar sağlayabilirsiniz.

Üretim insan gücündeki yaratıcılığı da artıran bir


76

olgudur. Sadece alıp satmak veya halk dili ile ticaret

yapmak, üretime göre daha kısıtlı bir ticarettir. Aslına

bakacak olursak, her üretici de ürettiklerini önce yurt

içinde, sonra da yurt dışında satmak yani yine ticaret

yapmak zorundadır.

Üretimin, yararlı ve ülke zenginliği için de gerekli

bir şey olduğu ortadadır. Fakat zor bir iştir üretmek.

“Neden?” derseniz aşağıda üretim yapmanın belli

başlı zorluklarını ve bu zorlukları aşma reçetelerini

beraberce inceleyebiliriz:

1. Üretim yapacaksak, özel olarak da katma değer

sağlayacak ve ihraç edilebilecek nitelikte ürünler

üreteceksek, sanılanın aksine mutlaka daha kalifiye

bir iş gücü gerektirir. Kalifiye iş gücü daha

çok ücret ve eğitime daha çok yatırım demektir.

2. Üretim, al sat veya ticaret işletmelerine göre

daha fazla sermaye gerektirir.

3. Üretim yapanlar, makina kalıp ve tesisatı yenilemek,

zamana uydurarak verimliliği sürdürmek

konusunda da sürekli olarak yatırım yapmak zorundadırlar.

Her ne kadar, ticaret yapanlar için de

yenilenme, moda takibi gibi konular geçerli olsa

da, sanayici bu konularda çok daha fazla zorlanacaktır.

Zira, hem ürününü modaya ve zamana uyduracak

hem de üretim tekniklerini ve yatırımını

sürekli değiştirip geliştirmek zorunda kalacaktır.


2BİN MUSİBET bir nasihat 77

4. Üretimciler, ciddi bir bakım ve onarım organizasyonu

yapmak ve bakım ve onarım esnasında

üretimden kaybetmemek gibi bir ikilem ile de

uğraşmak zorunda kalırlar. Üstelik bakımcılar son

derecede zor bulunan ve kolay kaybedilebilen bir

eleman profilini oluştururlar.

5. Üretimciler, çoğunlukla, birden fazla hammadde

ve malzeme girdisini şekillendirmek ve sonuçta

nihai üretimlerini sağlamak için çaba sarf ederler.

Al sat firması ise, sadece giriş kalite kontrolü

yaparak, ithal ettiği veya iç piyasadan tedarik ettiği

ürünlerin kalitesini kontrol altına alabilir. Üretimci,

giriş kalite kontrolüne ilave olarak prosesini

her aşamada kontrol etmek zorundadır. Üretimci,

uygun ve kaliteli bir hammadde veya malzemeyi

proses esnasında bozmaksızın, müşterisinin istediği

kalite ve normlarda nihai ürün haline getirmekten

sorumludur. Bu da üretimciye, kalite

organizasyonu konusunda ciddi yük ve yükümlülükler

getirir.

6. Üretimci, enerji giderlerinden fazlaca etkilenir. Bu

giderlerdeki artışlar, bir ticaret işletmesini daha

az etkilerken sanayicileri çok daha fazla etkiler.

7. Ticaret işletmeleri sadece bir çeşit depo takip

ederken, üretimcilerin yarı mamul ve hammadde

depoları da olmak ve ‘yakın takip edilmek’ zorundadır.

Özellikle, yarı mamuller ve koltuk ambarları,

ciddi şekilde verim kayıpları ve ek stok yükleri


78

doğuran unsurlardır. Ciddi takip ve kontrol gerektirirler.

8. İş kazaları olasılığı yönünden de üretim işletmeleri

daha riskli durumdadırlar. Özel olarak da üç

vardiya çalışmak durumunda olan üretimciler, iş

kazaları ile daha fazla yüz yüze gelebilmektedirler.

9. Son olarak, önceki maddeleri de kapsayacak şekilde,

üretimciler ciddi ve yeteneği üst düzeyde

olan bir ERP sistemi kurmak ve kullanmak zorundadırlar.

Şimdi de, her bir madde için neler yapılabilir ve riskler

nasıl azaltılabilir sorusunu cevaplamaya geçersek,

diyebileceklerimi madde madde paylaşabilirim:

1. İş gücünüzü, elekten geçirerek ve güvenilirliği

büyük ölçüde kanıtlanmış test ve envanterler

uygulayarak almalı, ERP sisteminizde personelin

yetkinlikleri de dâhil tüm geçmişlerini kaydetmeli

ve performanslarını takip etmelisiniz. Böylece

elemanlarınız sürekli güncel, eğitimli ve takibiniz

altında olur, üretimdeki kaliteli eleman ihtiyacınızı

yakın takip ile karşılarsınız.

2. Öz sermaye ve yabancı sermaye ihtiyaçlarınızı ve

kullanımınızı güncel olarak takip ederseniz, kısa


2BİN MUSİBET bir nasihat 79

ve uzun vadeli yabancı kaynak kullanımınız da

dâhil sermaye etkinliğinizi yakın takip ederek, artırırsınız.

Entegre muhasebe sistemleri, verilerin

anlık girilmesi sayesinde bu olanağa kavuşmanızı

da sağlayabilmektedirler.

3. ERP sistemleri, hazırlanacak planlı ve koruyucu

bakım alt yapınız dâhil kalıplarınız ve tüm tesisatınızı

etkin şekilde takip etmenizi kolaylaştırırlar.

Yukarıda dördüncü maddede bahsettiğimiz üretimde

olası kayıpları da minimize ederek, hem

verimliliği artırmak hem de bakım ve onarım giderlerini

azaltmak kurulacak etkili bir ERP sistemi

ile mümkün olur.

4. Hammadde ve malzemelerin giriş kalite kontrollerini

yapmak da, prosesin en kritik noktalarından

başlayarak kontrolünü sağlamak da ve her aşamadaki

günlük sonuçları takip etmek de entegre

sistemler ile daha hızlı ve etkin olacaktır. ERP

sistemleri gerek kalite kontrol sonuçlarını gerekse

kalitesizlik nedenleri ve maliyetlerini, dizayn

edeceğiniz şekilde sizlere gösterecektir. Böylece

gerçek zamanlı olarak ürünlerinizin kalitesini

görme ve zamanında müdahale etme olanağınız

olacaktır.

5. ERP sistemleri, makina ve hatlar bazında toplayacağınız

anlık enerji tüketim verilerini gerek maliyetlendirmenizde

gerekse mukayeseler yapmanızda

sizlere yardım edecek şekilde kullanımınıza


80

sunarlar. Böylece enerji kullanımında optimizasyon

sağlayabilirsiniz.

6. ERP Sistemleri, genelde, MRP dediğimiz malzeme

hareketlerini izlemek ve verim sağlamak kaygısı

ile başlamış alt yapılar üzerine inşa edilmişlerdir.

Yetkin ERP sistemleri, her türlü depo hareketlerini

anlık izleyebilme ve verim artışını sağlamada

üretimcilere ciddi katkıda bulunurlar. Yarı mamullerin

takibi ve kontrolü de ERP sistemleri sayesinde

kolaylaşır. Yarı mamuller plansızlık ve tesis

güvenilirliği eksikliğinden kaynaklandıkları için,

makina ve tesisatın takibi ve otomasyonu da yarı

mamullerin azalmasına katkı sağlayacağından

bahsettiğimiz otomasyon burada da işe yarayacaktır.

7. İş kazalarını öncelikle önlemek, riskli alan ve tesislerin

daha etkili denetimini sağlamak için,

uzaktan izleme, otomasyon kapsamına alınmış

ölçü ayar ekipmanı, erken uyarı sistemleri ve hatta

uzaktan müdahale olanakları kullanılmaktadır.

Bu tarz alt yapının da adı üstünde otomasyon

gerektirdiği ve sanayi işletmelerinde kaza olasılığını

azalttığı açıktır.

8. ERP (Enterprise Resource Planning) bizim ifademizle

Bilgi Akış Sistemleri, entegre edilmiş bilgisayarlar

ve birbirini anlayan entegre programlar/

yazılımlardan oluşmuş, yöneticilerin karar vermelerini

kolaylaştıran sistemlerdir.


2BİN MUSİBET bir nasihat 81

Bu sistemleri kuran işletmeler, üretim işletmeleri de

olsalar, kaynaklarını daha kolay ve etkin kullanırlar

yani üretime özgü zorlukları aşarak kâr edebilirler.

Yeter ki alt yapıları, yani organizasyon sistemleri, kurulmuş

olsun. Zaten organizasyon sistemleri eksik

veya hatalı işletmeler, hiçbir zaman diğer sistemlerini

kuramazlar, kursalar da başarılı olmaları adeta

mucizelere kalmıştır.


82


Bakımcıların

çilesi nasıl

biter?


84

İğneden otomobile, çikolatadan ilaç

hammaddesine kadar üretim yapan

hemen her işletmenin bakım ve onarım

konularında ciddi dar boğazlar

yaşadıklarını gördüm. Sıkıntı ve sorunların

da çoğunlukla bakım ve onarımcıların

başına patladığı gerçeğinden

hareketle, bu bölümde altında

hep günah keçisi durumunda kalan

bakım ve onarımcı dostlarımı da kayırarak,

dar boğaz ve sıkıntı önleyici net

görüşlerimi özetlemeye çalıştım.


2BİN MUSİBET bir nasihat 85

Bakımcılık zor zanaattır. İstanbul ilinde çalışan şoförlere

ve büyük fabrikalarda çalışan bakım ve onarımcılara

gerçekten acırım. Elbet her iş zordur. Kimse

yatarak para kazanmıyor ama bu bahsettiğim meslekler

gerçekten çileli işlerdir. Bu bölümde şoförlüğü

değil bakım ve onarımcılığı ele alacağım. Çile nasıl

azaltılabiliyor konusunda deneyimlerimi anlatacağım.

Çalışma hayatımın ilk on beş yıla yakın süresi, aileme

ve bana ait fabrikalarda geçti. Bunun net on yılında

işlerden doğrudan sorumluydum. Ne de olsa küçük

sanayici bugünkü adı ile KOBİ sahibiydik kolay mı?

Bu arada KOBİ’leri Küçük ve Orta Boy İşletme diye

değil, Kabiliyetli Olanların Büyüyeceği İşletmeler diye

anlatırım. Çünkü gerçekten de akıllıca çalışmayan,

sürekli ağlayıp sızlayarak devletten ve bankalardan

destek isteyen küçük işletmelerin hep küçük kaldığı

ve hatta silinip gittiği hepimizce malumdur. Organize

olanlar, sistemlerini kuranlar, eğitime önem verenler

ve bilgilerini hem teknik alanlarda hem de iletişim,

yönetim ve diğer beşeri konularda alarak ve tazeleyerek

bu aldıkları bilgileri kullananlar hızla büyüyerek

büyük işletmeler olmaktadırlar.

Gerek kendi işletmelerimde, gerekse otuz yılı aşkın

süredir kesintisiz olarak yaptığım danışmanlık çalışmalarımda

hizmet verdiğim her boyuttaki işletmelerde

bazı gerçekleri defalarca yaşama ve doğruluklarını

pekiştirme şansına sahip oldum. Bu acı ve


86

geliştirici gerçeklerden bir tanesini paylaşacağım bu

yazımda. O da üretim yapmanın ve üretim yapan işletmelerdeki

bakım ve onarım işlerinin zorluğu ile bu

zorlukların nasıl kolaylaştırılacağı, verimli, kaliteli ve

rasyonel duruma getirilebilecekleridir.

Bakımcıların hemen hepsi bana, infaz vakti gelen ve

gecenin yarısı veya sabahın köründe, “Haydi vakit

tamam” denilerek uyandırılan mahkûmları anımsatmıştır.

İlgisiz saatlerde ve olmadık anlarda derin uykularından

kalkıp makinaların başına gitmek adeta

kaderleridir. Üstelik idam mahkûmları bunu bir kez

yaşayıp kurtulurken, bakım ve onarım erbabı sürekli

yaşamaktadır. Hele bir de, eskiyen veya ikinci el makinaları

fazla olan işletmeleri gelin sizler düşünün.

Amacım, bakım ve onarımcıların işlerini böyle çekilmez

duruma getiren sebepler ve önlemleri hakkında

bazı hatırlatmalar yapmak ve böylece siz işletmecilere

yardımcı olmaktır. Makro ölçüde ve göreceli olarak

en zor olanlardan başlayarak daha kolay uygulayabileceğiniz

daha küçük ve kolay uygulamaları aşağıda

sıralayacağım. Bunlara dikkat eder ve uyarsanız,

başta bakımcılarınız olmak üzere, müşterileriniz de

dâhil herkes kazanacaktır.

§ • İşletmelere makina ve ekipman alınırken, yani yatırım

yapılırken, yeterince araştırılarak olanın en

iyisi alınırsa, kazanç büyüktür ve herkesindir.


2BİN MUSİBET bir nasihat 87

• Ucuz diyerek alınan ucuz makina ve tesisat

veya ikinci el makinalar, sürekli ve artan sıkıntılar

yaratacaktır. Patronlar kendilerinin kullanacağı

evlerin ve arabaların fiyatına çok daha az

takıldıkları hatta işlerini görecek bir eve, eşyaya

veya araca fiyatlarının bazen yirmi kat fazlasını

ödedikleri halde, iş fabrikalarına gelince en

ucuza kaçma eğilimi göstermektedirler. Oysa

bunlardan birisi israf ve gösterişken diğeri ise

akıllı adam işidir.

• İkinci el veya sıfır da olsa ucuz makina ve tesisat,

sürekli ve kronik olarak para sızdırır. Bu tip

makinalar, zaman kayıplarına, iş gücü kayıplarına,

üretim ve hatta üretimdeki kalite kayıplarına

ve iş kazaları nedeni ile mal ve can kayıplarına

dahi sebep olabilirler. Büyük yatırımlar

olan makina ve alt yapıyı, mutlaka en doğru,

en iyi ve en yeni olanları seçen işletmeler saydığım

bu kronik kayıplardan da iş gücünün huzursuz

olmasından da kurtulurlar. Alt yapı ve

makinalar, sabit yatırımlar olup, bunları gerekiyorsa

daha ekonomik olan uzun vadeli ve uygun

borçlar ile karşılamak dahi mümkündür.

• Oysa ucuz alt yapı, sürekli kâr erozyonuna sebep

olmaktadır. Bu durum da farkına varılmadan

artan, üstelik daha pahalı ve riskli olan kısa

vadeli borçlara sebep olmaktadır. “Ucuzdur

vardır illeti, pahalıdır vardır hikmeti.” sözü eski

ancak eskimeyen çok anlamlı bir sözdür.


88

•§

Yatırımlarla ilgili ikinci hatırlatmam, olabildiğince

aynı marka ve benzer tip makinaların kullanılmasının

çok daha doğru olacağı gerçeğidir. Bu durum

da siz işletmecilere, pek çok avantajı sağlar.

Bu avantajların en önemlileri sırası ile;

• Yatırım yapılırken ihtisaslaşma ve işi hızlı bitirme

olanağı,

• Tedarikçi firmanın büyük müşterisi olmanız sebebi

ile pazarlık olanağı ve alışlarda alınabilecek

ek iskontolar,

• Kolay kullanım ve kullanıcı personelin ihtisaslaşması,

• Yedek malzemelerde standardizasyonun olması

ve daha az yedek malzeme bulundurarak,

hem yedek malzeme stoklarını minimize

etmek hem de malzeme yokluğundan olan duruşları

azaltmak. Böylece stok tutma maliyeti,

duruş maliyeti, sevk gecikme maliyeti konularında

avantaj sağlanması,

• Bakım ve onarımcıların ihtisaslaşarak daha hızlı

ve etkili müdahale edebilmeleri olmaktadır.

§ • Makinalar, alt yapı ve ekipman eski de olsa yeni

de olsa yapılması gereken bazı işler vardır ki, bunlar

kazancı artırırken, bakım ve onarımcılar başta

olmak üzere herkesin işini de kolaylaştırır.


2BİN MUSİBET bir nasihat 89

• Standart ekipman ve yedek parça için geliştirme

çalışmaları yapılmalıdır. Bu çalışmalar

yukarıda bahsettiğim yedek parça stok yükünü

azaltacak ve onarımlarda hız sağlayacaktır.

Kontaktör ve rölelerden, anahtar ve switchleri,

konveyör bantlarından saplama, civata ve

somunları ve hatta her türlü bağlantı elemanını

standart hale getirirseniz işleriniz kolaylaşacaktır.

Zamanla, miller, burçlar, yataklar ve

rulmanlar ile kullanılan AC ve DC motorlar bile

küçük müdahaleler ile standart hale getirilebilirler.

Standartlaştırma faaliyetleri ne kadar

yaygın ve fazla olursa kazancınız da aynı ölçüde

artacaktır.

• Koruyucu ve kestirimci bakım anlayışının kazanılması

ve uygulanması. Arızalar oluşmadan

önce, mutlaka “Geliyorum” diye haber verirler,

tabii bu durumu anlayana. Bu haber genellikle,

artan salınım, artan gürültü veya ısınma, artan

akım çekişi veya üretimde norm dışına çıkan

ürünlerdeki artış gibi karşımıza çıkacaktır. Bu

durumu dikkate almayan operatörler arızanın

ortaya tam çıkması hatta bazen de bekleyen

müşteri bahane edilerek nerede trak orada

bırak durumu oluşana kadar üretime devam

etme eğilimindedirler. Oysaki; arıza haberinin

ilk belirtileri görüldüğünde müdahale edilse,

gerek onarım süresi gerek kullanılacak malzeme

ve bağlı olarak onarımın toplam maliyeti


90

arızanın net ortaya çıkışına göre bir buçuk iki

kat daha ucuz olacaktır. Makina çalışmaz olana

dek çalışıldığı durumlara göre üç, dört kat

ekonomik olmaktadır. Bir rulmanın veya kızıl

yatağın değişimi ile bitebilecek iş, millerin hatta

varsa dişli kutularının bozulduğu kötü bir

durumu yaratmaktadır. Bu gerçeği gören, bilen

işletmeler mutlaka koruyucu (önleyici) bakım

yapmak üzere kestirimci bakımcılık uygulamalarını

sisteme bağlar ve uygulamaya geçerler.

• Arızaları olmadan veya büyümeden daha kısa

sürede önlemenin en önemli yöntemi ise, planlı

ve koruyucu bakım uygulamalarını devreye

sokmaktır. Doğal olarak, kestirimci bakım uygulamalarını

da içeren bu uygulama, işletmede

bulunan tüm makina ve tesisatın önemini

ve stratejik durumunu tespit ederek işe başlar.

Daha sonra tek tek her bir makinanın ve üretim

tesisinin kodlanması, makinaların alt parçalarının

belirlenmesi gibi çalışmaları da içeren Makina

Sicil Kartlarının oluşturulması ile sürdürülür.

Bakım zamanlarının belirlenmesi, en sık ve

çok arıza yapan sistem ve makinaların hangi

nedenler ile, hangi aksamından, ne sıklıkla arıza

yaptıklarının tespit edilmesi gibi çalışmalar

da bu sistem çalışmasının içerisindedir. Çok

önemli nokta ise, planlı ve koruyucu bakımın

belirlenecek zamanlarda bahanelere bakılmaksızın

mutlaka ama mutlaka yapılmasıdır. Sis-


2BİN MUSİBET bir nasihat 91

tem elektronik ortamda yani ERP sisteminde

de takip edilebilir ve bence edilmelidir. Planlı

ve koruyucu bakım sistemi olup bunu tam uygulamayan

işletmeler de yukarıda bahsettiğim

zorluk ve sıkıntıları yaşamaya mahkûmdurlar.

Zira sistemler kurulmak için değil uygulanmak

için yapılırlarsa, işletmelere ve tabii çalışanlarına

faydalı olurlar.

• TVB veya TPM uygulanmasına geçiniz. Bu uygulama

ise işletmede bakımcıların işini en aza

indirirken, duruş, arıza ve makinalara bağlı diğer

hataları da azaltmaktadır. Böylece kurulu

kapasitenin tam kullanımı sağlanırken, verim,

kalite ve toplam kazanç artmaktadır. Yukarıdaki

kısaltmanın açılımı şöyledir: Topyekûn Verimli

Bakım bu sistem de en yaygın ve doğru olarak

Japonya’da uygulanmakta olup 1990 yılından

beri yurdumuzda da kullanılmaktadır. Yedi

aşamalı olan bu sistem, amaçlanan “otonom

bakım” hedefine veya yedinci aşamaya ulaştığı

zaman gerçekten de arızalar azalmaktadır.

Katılım sağlanarak yapılan TVB çalışmaları,

makinada çalışan operatör veya işçilerin “benzin

şoförü” olmaktan çıkıp, uzun yolda yıllarca

çalışmış birer “ağır vasıta şoförü” olmalarını

hedeflemektedir. Makinaların temizliği, daha

profesyonelce ayarlanması, makinada çalışanın

arızaları kestirebilmesi ve önleyebilmesi

sonucunda da herkesin, her makinanın verimi


92

arttığı gibi, çıktı kalitesinde de kayda değer bir

farklılık ve iyileşme gözlenmektedir. Bakımcılar

adeta birer idam mahkûmu olmaktan böylece

kurtulmaktadırlar.

• Her başarıda olduğu gibi TVB veya TPM’de de

sistem kurma mantığı ve bunun çerçevesinde

grup halinde çalışma, öneri geliştirme, eğitim

ve sürekli öğrenme vardır. Zaten bunları yapmayan

işletmeler akıllarınca kazanmaktadırlar,

ne kaybettiklerini asla bilmeden.


Marka

olmanın

uzun ve

dikenli yolu


94

Marka olmak, iş sahiplerinin arzu ettiği

ve işlerini gerçek anlamda sağlamlaştıracak

bir konudur. Ancak marka

yaratmanın reklam ve tanıtım olmadığı,

bunun çok öncesinde, dikkatle

yapılması gereken işlerin ve takip edilmesi

gereken yolların olduğu gerçeği

unutulmamalıdır.


2BİN MUSİBET bir nasihat 95

Marka çok sayıda benzer mal, hizmet, işletme ve

hatta kişi arasında, belirgin ve ayırt edici bazı pozitif

özelliklerle öne çıkmak ve tanınmaktır. Şüpheniz olmasın

ki, tüketici için en önemli ve vazgeçilmez anlamı

da güvenilirliktir. Burada sizlerle marka olmak için

yapmanız ve kaçınmanız gerekenleri paylaşacağım.

Bir tüketici neden bir markanın peşinden gider? Her

şeyden önce o ürüne veya şirkete güven duyduğu

için; kendisine hava veya prestij kattığına inandığı

için; o markanın cinsiyet, yaş, stil veya başka bir

yönden kendisini ifade ettiğini veya daha doğru bir

deyişle, o marka ile özdeşleştiğini düşündüğü için.

Marka denince, birer değer olarak kişisel marka, ürün

markası, şirket veya işletmenin markası, hatta bir ülkenin

marka olarak tanınabilmesi akla gelir. Marka

olmak 90’lı yıllarda yurdumuzda da fazlaca dile getirilir

olmaya başlamıştı. Peki ama nedir marka olmanın

gerek şartları?

Öncelikle unutmamanız gereken, şirketinizin gerçekleri

ve yaptıklarınız ile pazardaki algılanışınız arasında

farkların olmaması şartıdır. Farklar varsa marka

imajınızda mutlaka sorunlar çıkacaktır. Marka olmak,

her şeyden önce sabır ve tutarlılık gerektirir. Her

markanın, potansiyel kullanıcılarına, genç ve dinamik

veya yaşlı ve güven veren veya tüketici dostu ve

kolay kullanılır olması gibi bazı sözler vermesi gerekir.

Ancak bunu sürekli ve tutarlı bir şekilde yaptığı


96

takdirde, marka mesajı hedeflenen kitleyi doğru ve

istenen şekilde etkileyebilir.

Marka olmayı, öncelikle ve yalnızca reklam yapmak

zannedenler, hüsrana uğramaya mahkûmdur.

Marka olmak sadece reklam yapmak veya müşteri

ile iletişim kurmak değildir. Elbette marka olmanın

bacaklarından birisi reklam ve tanıtım olsa da, kötü

bir altyapı ve zaafları olan ürünler (mal ve hizmetler)

reklam nedeniyle marka olmak yerine çoğu zaman

buharlaşır, uçar, yok olup giderler.

Çok eskiden beri bilindiği halde, bu konuda halen

yapılan hatalardan en belirgini, eksikleri ve ayıpları

olan ürünlere rağmen reklam yapmaktır.

Benzer şekilde, bir işletmenin kaliteli olması için gereken

temel dayanaklardan birisi olan personelinin

bilgili, profesyonel ve kısaca kaliteli olmasıdır. Bunları

dikkate almaksızın marka olmaya kalkışmak, tehlikeli

ve hatalıdır. Hem de ölümcül hatalı! Markalaşmak

kaliteli insan gücü ile başlar ve sürdürülür.

Hatanın nedeni açıktır. Reklam ve tanıtım faaliyetleri

sonucunda, büyük kitlelerce alınıp kullanılan mal,

hizmet ya da gidilen mağaza veya ülke; kötü uygulamaları,

eğitimsiz insan gücü veya bozuk ve hatalı

ürünleri nedeniyle reklamlara inanan kalabalık tarafından

belki de bir daha asla denenmeyecektir. Bilirsiniz

çok eski bir istatistik şunu söyler: Beğenilen bir


2BİN MUSİBET bir nasihat 97

hizmet veya mal, kullanıcı tarafından bir ila üç kişiye

önerilir. Beğenilmeyen bir ürün veya hizmet ise, yedi

ile yirmi bir kişiye kötü propaganda şeklinde yayılır.

Marka olmanın zaman, emek ve bunlara bağlı olarak

para gerektirdiği de açıktır; ancak marka olmak

isteyen pek çok patron, sadece para harcayarak kısa

zamanda marka olunacak zannederse fena halde

yanılacaktır.

Reklam ve tanıtım faaliyetleri, hedeflenen kitleye, o

ürün, işletme veya ülke hakkında bilgi verir. Reklam

konusu objenin, kulakta ve hafızada kalmasını sağlayabilir.

Reklam göreceli olarak kısa vadede yapılan

ve doğrudan doğruya para harcamaya sebep olan

bir faaliyettir. Uygun kanallarla, uygun zamanlama

ve tekrarlarla, ürünü doğru konumlandırarak etkili

yapılan reklam elbette daha fazla para harcanmasına

sebep olur. Reklam ne kadar etkiliyse, tüketicinin

beklentisinin de o derecede yükselebileceği gerçeği

unutulmamalıdır. Sonuç olarak, yukarıda belirttiğim

gibi, kötü veya ayıplı hizmet ve ürünler daha geniş

kitlelerce kullanılıp, kötü şekilde değerlendirileceklerdir.

Marka olmak büyük bir bina inşa etmeye benzer. Bu

bina çok sağlam temeller üzerine yapılmalı ve aceleye

getirilmemelidir.


98

Marka olmanın gerek şartları nelerdir?

1. Marka olmak isteyen işletmelerin, öncelikle kurucuları

marka olmalıdır.

Vizyon ve misyon sahibi, değerleri olan işletme

kurucuları marka olmaya ve markalar yaratmaya

aday insanlardır. Danah Zohar’ın 1998 yılında

okuduğum “Aklı Yeniden Kurmak” adlı eserinde

başarılı şirket kurucularının birer vizyon ve misyon

sahibi oldukları, çok güzel bir araştırma sonucunda

okuyuculara sunulmuştu. Benim tespitlerim

ve yarım asra yaklaşan deneyimlerim de

tamamen bu yöndedir. Şirketler, kendilerini ve

temsil ettikleri değerleri ne kadar iyi bilir ve tanıtırlarsa,

kendileri ile temas kuran herkes ile daha

iyi bağlantılar kurabilirler. Müşterileri karşısında

bütünlük ve tutarlılık gösterirler.

Buna karşılık, sadece para kazanmaya odaklanmış,

kısa vadeli düşünen, öğrenmeye ve gelişime

kapalı, kendi bildiğini en doğru zanneden, insanına

ve çalışanına değer vermeyen, motivasyonu

önemsemeyen kişilerin işletmeleri marka olamaz.

Sadece marka olduklarını zannedebilirler.

Marka olmak da marka olarak kalmak da öyle, üç

beş hatta on yıllık maceralar değildir.

2. Ürününüzü yani mal veya hizmetinizi üreten iç

müşterileriniz (personel) kaliteli olmalıdır.

Bir mal üreten veya hizmet veren insanlar da,

marka yaratabilmeleri için önce kendileri kaliteli


2BİN MUSİBET bir nasihat 99

olmalıdır. İnsan kaynağının kalitesinden doğrudan

sorumlu olan işveren yani patronlardır. Kalite

için gereken temeller ise şöyle özetlenebilir:

• Yöneticiler ve patronlar örnek birer insan ise,

çalışanların da büyük bir çoğunluğu, onları taklit

ederek, doğru ve kaliteli işler yapacaklardır.

• Personel işe uygun seçilerek alınmışsa, kalite

artma eğilimi gösterecektir.

• Personele öncelikle yapacakları iş teknik olarak,

dünyadaki gelişim de dikkate alınarak öğretilmişse,

babadan görme iş alışkanlıkları dışına

çıkılmış ve çağın gerekleri dikkate alınmışsa,

önce kalite ve bağlı olarak markalaşma artabilecektir.

• Elemanlara iletişim ve kalite konuları başta olmak

üzere, kişisel gelişim konularında da eğitimler

verilmişse, kişisel marka olabilme ve işletmenin

markasına katkı sağlama olanakları

artacaktır.

Bu dört maddeye dikkat edilirse, ürünün, hizmetin,

işletmenin ve hatta ülkenin kalitesi artar,

markalaşma yoluna girilmiş olur.

3. Marka gücünü oluşturan bütünlük sağlanmalıdır.

Kısaca girişten çıkışa her aşamada kalite kontrol

edilmeli, kaliteyi sağlayan sistemler kurulmalı ve

güncel tutulmalıdır.


100

Bu sistemleri en temel ve vazgeçilmez olanlarından

başlayarak şöyle sıralayabiliriz:

•§

Organizasyon oluşturulmalıdır. İşletmeler on kişiyi

geçtiğinde, üst limit olarak otuz kişilik personel

sayısına ulaşıldığında, organizasyon ihtiyacı baş

gösterir. İşlerin tanımlanması, kimin kime bağlı

çalışacağı, işleri yapma prosedürleri yazılı hale

getirilmeli ve bunlara uyulmalıdır. Aksi takdirde

çakışan işler, sahipsiz kalan veya çok sayıda kişinin

karıştığı işler sıkıntı yaratacaktır. Bu durum

kaliteyi de müşteri tatminini de bozacak, marka

olma hevesi ya kursakta kalacak veya bir başka

bahara ertelenecektir.

•§

Performans değerlendirme sistemleri kurulmalıdır.

İşletme içerisinde çalışan her personel, amaca

uygun, kaliteli ve markalaşmaya hizmet edecek

şekilde çalışmalıdır. İyi çalışana ek olanaklar

sağlanırken, yetersiz veya hatalı çalışanlara doğrusu

öğretilmelidir. Israrla hata yapan ve amaçlara

hizmet edemeyenler ise, kim olursa olsun,

işten el çektirilmelidir. Bu takibi doğru ve bilimsel

çerçevede yapabilmek için doğru bir performans

değerlendirme ve liyakat takdiri sistemi kurulmalı

ve güncel tutularak uygulanmalıdır.

•§

Kalite her aşamada kontrol edilmelidir. Hangi

sektörde olursa olsun, işletmelerin ürün alışlarını

düzen ve kalite içerisinde yapmaları gerekir.

Seçilecek doğru tedarikçilerin yerlerinde kontrol


2BİN MUSİBET bir nasihat 101

edilmeleri, girişte kalite kontrolünün yapılması

vazgeçilmemesi gereken temel uygulamalardandır.

Hatalı ürün girişi müşteri tatminini bozabilir.

Satılırken kontrol edilmeyen ürünler ise iade ve

stok sorunlarına gebedirler.

Ürünlerin stoklanması, üretimi ve sunumu sistem

çerçevesinde, dikkatle takip edilmelidir. Sağlam

hammadde ve malzemeler de hatalı stoklama ve

hatalı prosesler sonucunda işletmelerin sırtına

yük olmaktadırlar. Bu yük olma durumu, müşteri

tatminsizliklerine bağlı olarak, marka olmayı bire

bir etkileyen kalitesizliklere, gecikmelere ve mali

sorunlara da sebep olur. Sunum konusu ise satış

personelinin profesyonel kalitesine bağlıdır. Kaliteli

ve bilinçli satış personeli, ürünlerin kalitesine

yani değerine değer katarlar. Kalitesiz ve bilinçsiz

satış personeli ise iyi bir ürünün dahi kalitesini

kötü yönde etkiler. Görsellik, mağaza dizaynı ve

diğer maddi sunum öğeleri de markalaşmayı pozitif

veya negatif yönde etkiler.

•§

Nihayet doğru bir mali takip sistemi ve bütçe

takibi oluşturulmalıdır. Günümüzde tüm işletme

kaynaklarını anlık ve doğru takip ederek karar

vermeyi sağlayan ERP sistemleri mutlaka kurulmalıdır.

Böylece, finansal hareketler, stok ve alacak

hareketleri ve diğer tüm kaynakların hareketleri

doğru şekilde planlanabilmeli, raporlanarak

takip edilmelidir.


102

Özetle; markalaşmayı sağlayacak olan insandan

makinaya, para kaynaklarından zamana, malzemelerden

alan kullanımına, her bir kaynak kaliteli, dengeli

ve takip altında olmalıdır.

Doğru kararlar veremeyen yönetici ve patronlar,

nafile uğraşılarla zaman ve nakit kaybedeceklerdir.

Bunun sonucunda, nakit ve diğer kaynaklarını doğru

yönetemedikleri için gereken yatırımları zamanında

ve doğru olarak yapamayacaklarından marka da

olamayacaklardır.


Dolgun

maaş,

mutluluk için

yeterli mi?


104

İnsan ihtiyaçlarının karşılanması tatmin

yaratır. Tatmin de işe ve işletmeye

daha çok bağlanmayı sağlar. Abraham

Maslow’un ihtiyaçlar basamaklarını

pek çok kişi bilir. Bunu bilmelerine

rağmen işletmelerde, ihtiyaçları

karşılamak konusunda sıkıntı yaşayabilirler.

Oysaki bu konuda her patron

ve yöneticinin yapabileceği çok şey

vardır.


2BİN MUSİBET bir nasihat 105

İhtiyaçlarımız bizleri yönlendirir. En ilkel canlılarda

bile tropizma dediğimiz yönelişler vardır. Nedeni ise

hayatta kalma güdüsüdür. Canlılar, ışığa, yiyeceğe,

karşı cinse ve diğer bazı yönlendirici etkilere göre

harekete geçme eğilimindedirler. İhtiyaçlarımız ve

bunların şiddeti, bizi ilgili uyarıcıya göre hareket etmeye

yönlendirir.

Kitabın bu bölümünde sizleri düşündürmek için ihtiyaçlar

ve karşılanması konusunu ele alıyorum. Örnek

vermek gerekirse; besin isteyen vücudumuz acıkma

hissi ile yiyeceğe yönlenir. Yiyecek kokusu, görseli

veya sesli uyarısı bizleri büyük olasılıkla bu uyarının

geldiği yöne doğru hızla harekete geçirecektir.

Konumuz ilkel organizmalar yerine biz şerefli mahlûkat(!)

olduğuna göre, konuya insanlardan örnekle

başladım. Yazımı, çalışma dünyasını ve yöneticileri

ele alarak sürdüreceğim.

Çok yüzeysel olarak baktığımızda bir iş sahibi kâr peşinde

koşar. Çalışanlar ise ücret ve maaşının peşindedir.

Bunun yanında her insan, huzur ve mutluluk

ortamında yaşayıp çalışmak ister. Huzuru ve mutluluğu

sağlayacak olan ise saydığım parasal konuların

biraz dışında kalan ihtiyaçlardır. Bunların ilk akla gelenleri,

diğer insanlar tarafından sevilip sayılmak, beğenilmek,

takdir edilmek, farklılıkların fark edilmesi

ve kendisine güven duyulmasıdır. Hatta bunun kadar

önemli bir başka ihtiyaç ise güvenilir, rahat bir or-


106

tamda çalışarak fiziki bütünlüğünü sürdürmek yani

kaza ve beladan kaçınmak sayılabilir.

Ücret, maaş ve kârdaki artışlar, yani parasal kazançlar,

ihtiyaç sahibi kişilerin yukarıda saydığım bu ihtiyaçlarını

karşılamalarında elbet pay sahibidir. Fakat

bu önemli ihtiyaçların karşılanmasında para ile bire

bir ilgi kurulması zor, bazen de olanaksızdır. Para hele

de paranın fazlası; ihtiyaçlarımızdan ziyade isteklerimizi

karşılar. İstekler ise insanı şımarıkça, çocukça

harcamalara hatta israfa iten ve insanın iç dünyasında

çelişkilerini artıran durumlar yaratabilmektedir.

Bu noktada her ‘temel satış’ eğitimimde örneklediğim

birkaç konu ile sizleri düşündürmek isterim:

•§

Para ile bir yuva sıcaklığını alamazsınız, ama iyi

ısıtılan bir bina alabilirsiniz.

•§

Para gerçek dostlarınız olmasını sağlamaz, ama

yiyici ve sözde dostlar ile çevrenizin sarılmasına

iyi bir nedendir.

•§

Para her zaman iyi bir becerinin habercisi olamaz.

Zira hırsızlık ve uğursuzluk kabiliyeti ile de

paraya ulaşılır, ama her iyi beceri elbet iyi para

kazandırır.

Bu benzetmeler doğru düşünenler için hatasız benzetmelerdir.

Yanlış olmadıklarını defalarca gördüğüm

bu ve benzeri durumlar, her ihtiyaç ve yönelişin

en az paraya yöneliş kadar hatta para ihtiyacından


2BİN MUSİBET bir nasihat 107

daha güçlü olabileceğini göstermek içindir.

Paraya yöneliş çok önemli bir güç yaratsaydı, en yüksek

ücret veren işletmelerdeki personel dönüşüm

oranı (turnover ratio) en düşük olurdu. O işletmedeki

mutluluk ve huzur da şüphesiz tavan yapardı. Bu fakirin

gözleri bunun böyle olmadığını hep gördü. Tabii

ki para, ihtiyaç ve istekleri(!) karşılamanın modern bir

aracıdır. Fakat ne huzurun ne de mutluluğun karşılanmasında

asla tek ve önemli unsur değildir.

Daha mutlu, huzurlu ve üretken olabilmeniz için buradan

hareketle konu başlığını biraz daha açarak

bazı gözlem ve nasihatlerimi paylaşacağım:

•§

İşletmeler mal ve hizmet üretmek için insanların

bir araya gelmesiyle kurulur ve yaşamlarını

sürdürürler. Gerek şirket sahibi ve ortaklar olsun

gerekse her kademedeki yöneticiler ve yönetici

olmayan çalışanlar olsun hepsi insanlardır. Bir

vizyon ve doğru misyon ile kurulmuş her işletme

sonuçta topluma yani diğer insanlara yardım etmek

ve onların bazı ihtiyaçlarını karşılamak için

kurulmuştur. Böyle vizyon ve misyon sahibi işletmeler

insanın önemini bilirler. Tabii önce kendi

insanlarının yani çalışanlarının öneminin farkındadırlar.

Zaten böyle ise, o işletme her anlamda

kazanır ve kazancını geliştirerek sürdürebilir.

•§

İşletmelerin başarısı üretkenlikleri ve daha da


108

önemlisi kaliteli üretmelerinde gizlidir. Müşterilerinin

istedikleri ürünleri tam onların arzu ettiği

norm ve şekillerde ve zamanında üreterek teslim

eden işletmeler, takdir edersiniz ki daha çok para

kazanırlar. Para, Abraham Maslow’un yarım asır

öncesine varan araştırmaları sonucunda formüle

ettiği gibi, beş tür insan ihtiyacını karşılamaya

hizmet eden bir vasıtadır. Fakat aslında para çok

büyük ölçüde, ‘temel fizyolojik ihtiyaçları’ karşılayacak

bir unsur olmaktadır. İhtiyaç piramidi

yükseldikçe paranın temel fizyolojik ihtiyaçlar dışında

kalan ihtiyaçları karşılama gücü azalır. Öyle

ki, ihtiyaç basamağında ikinci sırada olan güven

ihtiyacı dahi yüzde yüz para ile ilintili değildir. Sıkça

ve kolayca insan çıkartılan işletmelerde de iş

kazaları yüksek olan ve kazalara karşı gereken

önlemlerin alınmamış olduğu işletmelerde de

önce huzur ve mutluluk sonra da verim ve kalite

düşmektedir. Çalışanlarına iyi ücretler ödeyen işletmelerde,

iş güvencesinin de iş güvenliğinin de

paradan daha fazla önemsendiği görülmüştür.

Üstelik yüksek ücret veren işletmelerde, çalışanların

“Ben bu işimi kaybedersem ne yaparım?”

korkusu çok daha büyük bir huzursuzluk kaynağıdır.

•§

Frederic Herzberg’e göre ücret, mutluluk ve motivasyon

kaynağı olma konusunda pek çok talep

ve beklentinin en sonlarında gelmekte olup, motive

edici olduğu kadar aynı ve eşit oranda da de-


2BİN MUSİBET bir nasihat 109

motivasyon kaynağıdır. Bu gerçek tarafımdan da

araştırılıp gözlenmiş ve doğrulanmıştır.

•§

Şimdi adım gibi eminim ki bazı yönetici ve patronlar

sevinecekler, “Oleeey! Yaşasın! Ahmet Levent

Hocamız da ücrete kafanızı takmayın, paranın

önemi sonlarda dedi. O halde yüksek ücret

ödemenin ne anlamı var?” tarzında düşüncelere

gireceklerdir. Heyhat, durum öyle ucuz ve kolay

değil! Ücret kadar hatta ondan da önemli bazı

insani ihtiyaçları karşılayamıyorsanız, elleriniz

cebinize girmek zorundadır. Tabii verimli, kaliteli,

huzurlu bir ortam, mutlu ve tatmin olmuş çalışanlar

ve bunların sonucunda elde edilecek verimli

ve kaliteli üretim istiyorsanız.

Dostlarım, şimdi en az ücretler kadar önemli ve hatta

bazen önemleri ölçülemeyecek kadar yüksek bazı

insan ihtiyaçlarını ve bunları karşılamak için neler

yapmanız gerektiğini sizlere hatırlatıyorum.

1. Temel Fizyolojik İhtiyaçlar için;

• İyi ücret artı prim ve ödül sistemleri kurunuz.

• Yemek konusunda seçici, hassas ve kaliteli olunuz.

İş yeri yemeğiniz kaliteli ve besleyici olsun.

• Ofis ortamını klimatize ediniz. Renk, dekor ve

iklim bakımından konforu sağlayınız.


110

2. Güvenlik İhtiyacı için;

• Çalışanlarınızın her türlü sigortasını yaptırınız.

Mümkünse, kaza ve aile sağlık sigortalarını da

yaptırmaya gayret ediniz.

• İş güvencesi veriniz. Kolayca insan harcamayınız.

İşten el çektirmeyiniz.

• İş güvenliğine gerçek anlamda önem veriniz.

Sıfır iş kazası hedefleyiniz. Gereken önlemleri

alınız.

3. Ait Olma İhtiyacı İçin;

• Önce patronlar olarak siz eğitim alarak sonra

da yöneticilerinize eğitim vererek, personeli

sahiplenmeyi ve takım kurma bilincinin yerleşip

yaygınlaşmasını sağlayınız. Takım ruhunu

kazanmaya gayret ediniz.

• Personelinizin, iyi ve mutlu günlerinde yanlarında

olunuz. Ziyaret ediniz. Tebriklerinizi şirket

gazetesi, bülteni vb. medyada ilan ediniz.

• Personelinize firma bilincini veriniz. “Bizdensiniz.

Aynı ailedeniz.” mesajını sık sık veriniz.

• Piknikler, kutlamalar düzenleyiniz.

• Bölüm ve birimler arası spor karşılaşmaları

yapınız. Başaran bölüm veya birimi, şirketler

arası müsabakalarda yarıştırıp seyirci desteği

veriniz.


2BİN MUSİBET bir nasihat 111

4. Takdir Edilme İhtiyacı İçin;

• Takdir etmeyi öğreniniz. Lider olmanın ve lider

gibi algılanmanın İlk şartlarından bir tanesinin

takdir etmek olduğunu asla unutmayınız.

• Takdir etmeyi de öğretiniz.

• Terfi eden personeli mutlaka duyurunuz.

• Ayın personeli ve benzeri uygulamaları yapınız.

(Başarılı personeli önce işletme içinde sonra

dışarıda lanse ediniz.)

5. Kendini Gerçekleştirme İhtiyacı için;

• Teknik eğitimler, yönetim ve liderlik eğitimleri,

kişisel gelişim eğitimleri vererek personelinizi

yapabilir ve daha iyi yapabilir duruma getiriniz.

• İzin kullandırınız. Dinlenme ve gelişme hakkını

sağlayınız. Hatta personelinizi buna mecbur

bırakınız.

• Personelin iş dışındaki becerilerini ortaya çıkarmalarına

destek veriniz.

• Yaratıcılık ve yenilikçilik isteyen işlerde ve geliştirme

gruplarında görevler veriniz. Yapılan

iyileştirme ve gelişmeleri duyurunuz.

• Resim, heykel, müzik ve sanatın diğer kollarını

işletmeniz içerisinde de teşvik ediniz. Sergi ve

konserlere katılınız.


112

Dikkat edilirse, insan ihtiyaçları ve yönelişlerini, ücretin

dışında da karşılayarak güzel sonuçlar alabileceğiniz

noktalar çok fazla sayıdadır. Biri diğerini de

tetikleyen ve insanların daha tatmin olmuş şekilde

çalışarak, daha yüksek verime ve daha yüksek kaliteye

ulaşmalarını sağlamak siz yönetici ve patronların

elindedir.


Vade ve

tahsilat

sorunu bir

sonuçtur


114

Vade ve tahsilat sorunu, finansman

konusunda bilgisiz, satış, ikna ve pazarlık

konusunda beceri geliştirememiş

insanların genel sorunudur. Bu

insanlar müşteri kaybetmekten adeta

çocukça korkarlar ve içinde bulundukları

sektör gerileme sürecinde olduğu

halde alıştıkları işi bırakmak istemezler.

Böylece kronik zararlar ile yüzleşirler.


2BİN MUSİBET bir nasihat 115

Geçen gün güzel ve uzunca bir yazı okudum. Bu yazı

senelerdir pek çok eğitimimde bahsettiğim ve farklı

makalelerimde değindiğim önemli bir konuyu tekrar

ve etraflıca ele almama sebep oldu.

Evet, bu bölümün konusu uzayan vadeler, zorlaşan

tahsilat ve bunlara bağlı olarak zorlaşan finansman

sorununun farklı bir kaç bakış açısından ele alınmasıdır.

1. İşletmeler nasıl finanse edilir?

Bu sorunun net ve kısa cevabı şöyledir: Sermayedarlar

yani işletmenin ortakları işletmeye sermaye koyarlar.

İşletme kurulurken konan bu sermaye, akıllıca

bir büyüme ve kârlılık varsa artırılır. Ortaklar kuruluştan

sonra da şirketlerine ek sermaye koyar. Buradaki

can alıcı nokta, kâr ve kontrol edilen akıllı bir büyüme

olmasıdır. Kısaca, ortaklar sektörde ve bağlı olarak

işletmede, yarın için bir ışık görüyorlardır. Bunun için

de pamuk ellerini seve seve ceplerine sokarlar.

İşletmeler yabancı sermaye ile de finanse edilir. Bu

tür sermayenin yani şirketin aldığı kredilerin kısa

veya uzun vadeli olması söz konusudur. Yabancı sermaye

yani borçlar, vadesi açısından aşağıda belirteceğim

şart ve şekilde kullanılmalıdır.

•§

Kısa vadeli krediler işletmenin döner sermayesi-


116

nin finansmanında kullanılmalıdır. En sık rastlanan

ve akıllıca olan kısa vadeli krediler, piyasanın

açtığı kredilerdir. Yani işletmenin ticaret yaparken,

tedarikçileri başta olmak üzere, kendisine

tanınan borçlanma olanağıdır. Vadeleri bir ay ile

üç, dört ay içerisinde olmalıdır. Kitaplarda bir yıla

kadar olan kredilere de kısa vadeli denme eğilimi

olsa da benim görüşüm 120 günü geçen her

vade, uzun vadedir.

•§

Uzun vadeli krediler ise, işletmenin bankalar ve

uygun diğer kaynaklardan edineceği bir yıl ve

daha üzerinde vadesi olan kredilerdir. Bu tür krediler

de uygun şartlarla (LİBOR’a yakın faizler ile)

alınsalar bile, işletmenin ve sektörün yarınını görebilen

sahipler ve yöneticilerce alınması uygun

olan kredilerdir. Makina, tesisat ve bina gibi sabit

varlıkların bu tür krediler ile karşılanması daha

uygundur. Yeter ki sektörün beş yılı kapsayan yakın

geleceği olabildiğince net görülebilsin.

•§

Otofinansman, işletmelerin kendi çalışmaları ve

yaptıkları akıllıca üretim, satış ve yatırımlardan

kaynaklanan, ciro ve kârları ile kendi kendini finanse

etme durumudur. Bu finansman işletmelerin

faaliyetinin sebebi olan kâr etme, kâr edebilme

olgusu ile yakından ilgilidir. İdeal olan da

işletmelerin büyümelerinin bu finansman ile yapılabilmesidir.

Zira taşıma su ile değirmen dönmez.


2BİN MUSİBET bir nasihat 117

2. İşletmeler neden finansman sorunu yaşarlar?

Bu sorunu nasıl azaltabilirler?

Öncelikle, bir önceki maddede bahsettiğim temel

ve evrensel doğruları kulak arkası eden işletmeler

finansman sorunu yaşarlar. İşletmelerden kastım

işletmeleri yöneten veya bazen de yönetemeyen sahipleri

ve yöneticilerdir.

Kâr edemeyen veya cirosu sürekli artarken, kârları

düşen kısaca hızla riskleri artan işletmeler finansman

sorunu yaşamaya adaydırlar. Cironun, yani satışların,

büyümesi en kolay görülen, görece kolay

hesap edilen ve motive edici bir büyümedir. Bir ekonomik

gerçek olarak, cirolar artarken kâr azalabilir.

Hele rekabet şiddetli ise bu durum -ki bu bir sorundur-

nur topu gibi doğar ve hızla gelişir.

Büyümenin kârlı büyüme olması mutlaka ve birinci

derecede takibi gereken bir durumdur. Bunu yapabilmek

için, işletmede alt yapının olması, düzgün ve

çalışan bir organizasyonun üzerine kurulmuş, uygun

bir ERP sistemi bulunması gereklidir. Doğru kurgulanmış

bir ERP sistemi işletmelerin durumunu neredeyse

anlık olarak takip etme olanağını sunar. Böylece

“Vayyy be! Biz aylar önce ölmüşüz de haberimiz

olmamış.” sendromu yaşanmaz ve yine böylece, benim

yıllardır duyup çok üzüldüğüm “Battık, zira çok

hızlı büyüdük.” sözü de azalacak ve inşallah tarihe

karışacaktır. Kontrol dışı büyüme, büyüme olmadığı


118

gibi, zarar edip batmaya da bahane olmamalıdır.

Burada daha acı bir durum daha vardır ki, inanın yazmaya

bile utanıyorum. “Nedir bu acı durum?” derseniz

şunu ifade ederim:

•§

Özellikle bizim yurdumuzda pek çok müteşebbis,

daralan ve kötüleşen sektöre bağlı olarak azalan

kârlarını ve işletmelerinin kötüleşen durumunu

göre göre, adeta bir intihar komandosu gibi, işletmelerinin

ve kendilerinin ölümüne çanak tutarlar.

Evet, durumunu fark edemeyen ve göremeyenler

dışında kalan bu tür arkadaşlarımız, işletmelerinin

babadan kalma işletme olması veya bu

işe alışmış olmaları gibi akla hayale sığmayacak

“alışkanlıklarına bağlı” engelleri yüzünden işi bırakmaz

ve daha zararın başındayken geri dönemezler.

Şirket büyürken kârının düşmesinin en önemli sebeplerinden

birisi, uzayan vadeler nedeniyle zorlaşan

tahsilattır. Oysa “tahsil edilemeyen paranın satış

kabul edilemeyeceğini” her yönetici, her satışçı ve

her patron büyük harflerle yazıp başucuna asmalı ve

gece gündüz okumalıdır.

Kontrolsüz büyüyen işletmelerde, artan ciroya da

bağlı olarak, stokların da kontrolden çıkarak büyümesi

ciddi bir başka tehlikedir. Bu durum da tıpkı alacakların

artması ve vadelerinin uzaması gibi başka

bir kâr ve kârlılık azaltıcı faktördür.


2BİN MUSİBET bir nasihat 119

Uzayan vadeler, zorlaşan tahsilat ve buna bağlı olan

ek kredi ihtiyacını işletmeler iki şekilde kompanse

edebilir, yani azaltıp yumuşatabilir:

•§

Bunlardan birincisi ve arzu ettiğimiz yol, alış

(malzeme ve hammadde tedarik) vadelerini de

uzatmak ve kredi riskini tedarikçi iş ortakları ile

paylaşmaktır. Yurt dışından alınan ürünlerde bu

çoğu zaman zor hatta olanaksızdır. Yurt içinde

ise vadesini uzatmaya yanaşanlar, şüpheniz olmasın

ki, kalite konusunda daha zayıf olma tehlikesi

taşıyan tedarikçileriniz olacaktır.

•§

İkinci yol ise bu kredi yükünü ve riskini adeta

doğrudan sırtlanmaktır. Bu da banka ve kredi

kuruluşlarına başvurmaktır. Bu yapıldığı takdirde

sonuç, kârdan faiz kadar feragat etmek olacak

yani kârlılık bir de bu noktadan azalacak, tabir

yerindeyse dayak yiyecektir. Üstelik bankalar ne

yazık ki çoğunlukla iyi gün dostudurlar. Bozulan,

daralan piyasalarda derhal vade kısmaya, faiz artırmaya

ve hatta kredileri geri çağırmaya eğilim

gösterirler.

Asıl yapılacak zor ve profesyonel işe gelirsek bunları

birkaç maddede sıralamak isterim:

•§

• Müşterilerinizi aydınlatınız ve eğitiniz. Onların

da kendi müşterilerinden daha etkin tahsilat yap-


120

malarının gereğini ve yollarını öğretiniz. Örneğin

bir müşteriniz sizin borcunuzu sallayıp ötelerken,

kendi otosunu değiştiriyor ve hele lüks bir araç ile

bunu yapıyorsa, lisan-ı münasip ile bu işin doğru

ve hayırlı bir hareket olmadığını kendilerine derhal

belirtmelisiniz. Müşterinizin müşterisinin hangi

vade ve şartlarda satış yaptığını araştırınız ve

bunu ciddi bir argüman olarak kullanınız, müşterilerinize

de kullandırtınız.

•§

Müşterilerinize, yeni ve farklı ürünler tanıtıp satış

için ikna etmeye ayıracağınız zamanın önemli bir

kısmını vade pazarlığı için yapınız. Tabi pazarlık

kazanma teknikleri ve psikolojisini öğrenip bilerek

yapınız.

•§

“Öyle bir dünya yok!” veya benzeri, bahane cümlelerini

imkân varsa, bugünden tezi yok unutunuz.

Başkasının kendisini uçurumdan atması sizi

nasıl bağlamamalı ise, başkasının ve rakibin uzun

vadesi de sizi bağlamamalıdır. Vadeyi açan ya

batacak ya da batacaktır. En azından kâr kaybedecek

ve sermaye gücü nisbetinde batışı er veya

geç gündeme gelecektir. Sizin amacınızın satışı

yapılan malın parasının en kısa sürede işletmeye

geri dönmesi olduğunu biliniz. Gerekirse satış

yapmayınız. Ciro için frene basınız ama vade

uzamasına bağlı kâr erozyonundan şiddetle kaçınınız.

•§

Önce işletmenizi, sonra rakiplerinizi, daha sonra


2BİN MUSİBET bir nasihat 121

da müşterilerinizi, kısaca sektörü sürekli ve ciddi

şekilde gözlemleyerek analiz ediniz. Hesapsız

rakiplerin, sadece kendisini düşünen ve siz tedarikçisine

önem vermeyen müşterilerin sektörü

bozduğunu unutmayınız.

•§

Profesyonel ve bilgiye bağlı önlemleri almıyor

veya alamıyorsanız yol yakınken sektör değiştiriniz.

Küçülen piyasalarda, zorlaşan ve akıl dışına

çıkan sektörlerde kalmaya ve alıştıkları işi bin bir

şikâyet ile sürdürmeye çalışanların daha büyük

zararlar ile karşılaşabildiğini unutmayınız.

Ticaret kâr elde etmek için yapılır. Kâr kalitenin, Ar-

Ge’nin ve büyümenin tek ve doğru yoludur. Vadeleri

uzatmak kârı yok etmek ve yukarıda saydıklarımdan

mahrum olmak demektir.

Özetle;

1. Finansman tipleri ve kullanım alanları konusunda

yüzlerce yıllık gerçekleri dikkate alınız.

2. İşletmenizin kâr ve kârlılık durumunu her daim

kabilse günlük olarak takip edebilecek alt yapıyı

ve sistemi kurunuz.

3. Üzerinize binen vadeyi ve finansman yükünü siz

de kendi tedarikçileriniz ile paylaşacak şekilde

pazarlık ediniz ve yükü paylaşmaya çalışınız.

4. Müşterileriniz ile satış yapmaktan çok vade ve


122

fiyat pazarlığına önem veriniz. Uzayan vadelerin

onların da hesabını bozabileceğini ikna ediniz.

5. Gerekirse satış yapmayınız ve cironuzu azaltınız.

Çok genel anlamda %15’ten %20’ye kadar ciro

kaybı ile kârınızda gerilemeyi durdurabileceğiniz

gibi, kârınızı %5 ile %10 arasında artırabileceğinizi

unutmayınız.

6. Pareto analizini her zaman ve her alanda aktif

şekilde kullanınız. Küçük tedarikçi ve müşterilerinizden

elde edilebilecek artıların, harcadığınız

zamana asla değmeyeceğini hep hatırlayınız.

7. Buna karşılık, tek ve çok büyük müşterinin de

müşteri tekeli yaratabileceğini ve sizi piyasadan

ve yeni müşterilerden uzaklaştırabileceğini biliniz.

Büyük müşteri, ancak kıymetinizi biliyor ve

sizinle bir iş ortağı gibi çalışıyorsa büyük müşteri

olmayı hak etmiştir. Bu gerçeği de göz ardı etmeyiniz.

8. Geri giden bir sektör, hangi anlamda olursa olsun

sorgulanmalıdır ve gerekiyorsa yol yakınken işten

vazgeçilmelidir. Alışkanlık veya başka işi bilmemek

bir mazeret olmadığı gibi, hiç bir işletmeyi

de kurtarmamış, zarardan döndürmemiştir.

9. Sektörleri kötüleştirenler, hesapsız ve sistemsiz

işletmelerdir. Bunların müşteri, tedarikçi ya da

rakip olması sektöre mutlak zarar verdikleri gerçeğini

değiştirmez. Sektörel anlamda bilgilendirme,

aydınlatma çalışmaları ve eğitimler yaparak


2BİN MUSİBET bir nasihat 123

bunlara katılınız, katılımı teşvik ediniz.

Hangi ürünü ve hangi safhada üretip satıyor olursanız

olun, nihai tüketici eğilimlerini ve nihai satıcı -yani

perakendeci- eğilimlerini yakından ve proaktif olarak

takip ediniz. Nihai müşteri olan alıcıdan hızla geri dönen

bir paranın perakendeciden en uygun şartlarla

ve hızlıca alınması, o perakendecinin tedarikçisine

düşen görevdir. Benzer şekilde nihai üreticiye yaklaşıldıkça

bu düstur göz önünde bulundurulmalıdır.

Bir sektörde peşin veya ortalamaya bakıldığında en

fazla doksan ila yüz günde dönen para, bir alta inildiğinde

yine peşin veya en fazla yüz, yüz on günde

dönebilmelidir. Sonuç olarak iki daha alt kademeye

inerek, ürünün temel bazı hammaddelerini tedarik

eden ve satan satıcılar ise toplamda en fazla yüz

altmış veya yüz seksen günü asla ve asla geçirmemek

üzere tedbir alıp, gerekirse yukarıda saydığım

önlemlerden birini veya birkaçını derhal almalıdırlar.


124


Yükseldikçe

yalnızlaşan

yöneticiler


126

Yöneticiler kademe alıp yükseldikçe,

genellikle daha yalnız olurlar. Yalnızlıktan

şikâyet eden yöneticilerin bundan

kurtulmaları kendi ellerindedir.


2BİN MUSİBET bir nasihat 127

Yöneticiler yalnızdır. Özellikle yükseklerde ve en tepelerdeki

yöneticiler, gerçekten hissedilir şekilde yalnızdırlar.

Bu yalnızlığı dile getiren çok sayıda yönetici

ile tanıştım, dertleştim ve eski deyiş ile hasb-i hal

eyledim. Yalnızlığın sebeplerini birkaç başlıkta sıralarsam

bazı yönetici dostlarıma yardım edebilirim

diye düşünerek, bu bölümü kitabıma ekledim.

Liderlik ile ilgili özel eğitim ve araştırmalarımda, yöneticilerin

astlarının kendilerinden talep ettikleri, ilgi

ve motivasyon ihtiyaçları karşısında hemen her zaman

bocaladıklarını gördüm. Bu durum karşısında,

her zaman sözleşmişlercesine “Hocam, peki bizi kim

motive edecek?” dediklerini bilirim. Hatta bu yazıyı

okuyan sizlerin de bunu söylediğinizi duyar gibiyim.

Başlı başına bu soru dahi, yalnızlık duygusunun bir

göstergesi olabilir mi, ne dersiniz?

Yöneticilerin kendilerine bağlı bir çalışanı motive

edebilmesi her zaman tartışmalı bir konu olmuştur.

“Motivasyon insanın içerisinde bulunan bir jeneratördür.”

benzetmesi, Frederick Herzberg tarafından

dile getirilmiştir. Aslında yönetim ve liderlik konularını

araştıran kişiler, ezelden beri insanların bir başkası

tarafından motive edilemeyeceğini tartışıyorlardı.

Aynı yöneticiye bağlı iki astı düşünelim. Bu astlardan

bir tanesi daha çalışkan, ilgili, kısaca motivedir. İkinci

ast ise, bezgin, bitkin, tembel ve demotivedir. Buna

benzer durumları hepiniz iş hayatında tespit etmiş-


128

sinizdir. Özetle benim görüşüm de motivasyonun dışarıdan

beklenen bir şey olmadığı yönündedir.

Fakat bir tespitim daha vardır ki, her zaman bu düşüncemin

ardında durmaya hazırımdır: Bir yönetici

astını motive edemez; ancak ne acıdır ki demotive

edebilir. Demotive olan çalışan da bunu, “Yöneticim/

liderim/amirim tarafından motive edilmiyorum.” şeklinde

görecek ve algılayacaktır.

Yöneticiler yükseldikçe, bu demotivasyon sıkıntılarını

paylaşacakları kişiler de azalır. Bu paylaşım azlığı

ise, yalnızlık duygularını artırır. Doğal olarak, bir genel

müdür, yönetim kurulu tarafından ve çoğu kez

de büyük patron veya murahhas aza tarafından yönlendirilir

ve zaman zaman da demotive edilebilir.

Peki genel müdürden başlayarak ilk kademe yöneticilere

kadar yalnızlık ve demotivasyon duygusu en

fazla nelere bağlıdır dersiniz? Daha az yalnız ve astlarını

demotive etmeyen yöneticiler olabilmeniz için,

tespitlerimi sizler paylaşmak istiyorum.

•§

Selamsız, güler yüzden nasibini almamış bir yönetici

yanında çalışmak zorunda olan astlar,

•§

İlgisiz amiri tarafından tek başına bırakılan çalışanlar,

•§

“Sen yaparsın!” denilerek, özellikle de yapamayacağı

bir iş ve çözemeyeceği problem ile baş başa

bırakılan astlar,


2BİN MUSİBET bir nasihat 129

•§

Görüşmek, sormak, fikir danışmak üzere yöneticisini

aradığı halde çoğu zaman yerinde ve yanında

bulamayan çalışanlar,

•§

Bir fikrini sunmak, öneri getirmek isteyen ama

yöneticisi tarafından dinlenilmeyen çalışanlar,

•§

Çalışanın hata ve eksikleri, uyarmayı bilmeyen

amiri tarafından hatalı şekilde uyarılan çalışanlar,

•§

Amirinin yani yöneticisinin kendi yaptığı işi tam

ve iyi bilmiyor olması,

•§

Çağın gerisinde kalmış bilgisiz yöneticiden dolayı

ona bağlı çalışanlar,

•§

Çözüm bulamayan, kendi amiri (yönetim) ile astları

arasında sadece posta güvercini durumunda

olan yöneticinin astları,

•§

Genel anlamda iyi bir dinleyici olamayan yöneticinin

– dinlememek saygısızlık ve kendisini bir

şey sanmaktır – çalışanları,

•§

Zannedilenin aksine, disiplinsiz ve gevşek bir

amirin de astları,

•§

Davranışların sebeplerini açıkça söylemeden,

adaletsiz davranan ve bir kısım elemanına mavi

boncuk verirken bir kısım elemanına da kötü davranan

yöneticilerin de çalışanları,

•§

Tutarsız ve günü gününe, dünü de bugününe uymayan

yöneticilerin de astları.

•§

İfade yeteneğini geliştirmeyen ve akım derken

tokum diyen, empatik iletişim konusunda kendi-


130

lerine yatırım yapmayan yöneticilerin, ikna edemeden

sadece ‘dediğimi yap’ yöneticisi olmalarından

dolayı astları demotive olurlar.

Yukarıda saydığım hataları yapmayan amir veya yöneticilere

ise lider denir. Liderler her zaman, her kültürde

ve işletmede, her anlamda ciddi artı getiren

farklar yaratırlar.

Konu başlığımız ile anlattıklarımızın doğrudan ilgisi

ne derseniz?

Ne kadar fazla demotive ettiğiniz insan varsa o kadar

yalnız kalırsınız.

NOT: Yönetici ve amir kelimeleri eşanlamlıdır. Aynı

şekilde çalışan, personel ve ast kelimeleri de eşanlamlıdır.

İlk ikisi yöneten, sonrakiler yönetene direkt

bağlı olan kişiler anlamındadır.


Satışa değer

katanlar

ve sipariş

memurları


132

Satış mesleğinde ürünlerin değerini

artıran en uçtaki unsur, satışı yapan

kişidir. Her türlü satış işinde, hizmet

sunma ve davranış konuları ile derin

bir ürün bilgisine sahip olma konularında

kendilerine yatırım yapan satıcılar,

ürününün müşteri gözündeki değerini

artıran satıcılardır. Geri kalanlar,

şikâyet eden, sadece fiyat kıran alelade

insanlar olarak fark yaratamazlar.


2BİN MUSİBET bir nasihat 133

Günümüzde, bilgi de ürünler de dünyamızı çok hızlı

dolaşabiliyor. Bizden hizmet veya ürün talep eden

müşterilerimiz, muadil hatta bazen aynı ürünleri

başka kaynaklardan da çok rahat tedarik edebilir durumdalar.

Geçmişte birkaç gün hatta bazen haftalar

alan fiyat alma, fiyat karşılaştırması yapma işi, günümüzde

çok ciddi derecede kısaldı. Her geçen gün de

daha kısalmaya devam edecek.

Çin ve diğer Pasifik kıyısı ülkeleri, ürün kalitelerini

artırdıkça, ülkeler arası ticarette, kısıtlar ve kotalar

azalıp hatta kalktıkça, haberleşme hızı ile kalitesi sürekli

geliştikçe, müşterilerin işi kolaylaşırken, biz satış

yapmak durumunda olanların işleri giderek güçleşecek.

Ta ki oyunu kuralına göre oynayana kadar.

Bu kurallar daha fazla bilgi ve beceri, işe daha fazla

baş koymuş olmak diye özetlenebilir.

Konuyu biraz açarsak;

•§

Dün mali bilinç ve finansal konular sadece maliyecilerin

işiyken, zorlaşan şartlar ve global rekabet,

kılı kırk yarmayı gerektiriyor. Paranın zaman

maliyeti çok önemli. Kısıtlı kaynaklar daha da

kısıtlandı. Bırakın suyu, havayı, madenleri, sermaye

de bunlardan biri. Üstelik sermayenin ve

sermayedarın sabrı da eskiye göre daha çabuk

bitiyor. Sermayedar, sürekli ve daha çok kâr elde

edeceği işleri, daha uygun ve yüksek faizi arıyor.

Kıt olan para kaynağı da krizlere rağmen değerini

artırıyor.


134

•§

Boşa stok bağlamak, yok satmakla eşdeğer kayıplar

yaratabiliyor. Alacak vadelerini uzatmak,

iskontoları derinleştirmek, açık hesapları tez vakitte

kapatmamak, uzayan vadeler ve ödeme

gecikmelerine – uygun miktarda da olsa – vade

farkı almamak, ciddi zararlarla karşı karşıya kalmamıza

neden oluyor. Bugün bir satış profesyonelinin

düne göre kat kat daha fazla maliyet bilinci

olması, çok daha rasyonel çalışması gereklidir.

•§

Dünün satış görevlisi, genel anlamda daha yavaş

ve keyfi davranabilirken, bugün ilk paragrafta

yazdığımız nedenlerden dolayı çok daha süratli

hareket etmek durumundadır. Teklif alma/teklif

bekleme süreleri projeli işlerde projelendirme

süreleri, hatta verilen teklifin takip sıklığı ve yine

bekleme süreleri son derecede kısalmıştır. Bu durumda

çabuk ve profesyonel davranan kazançlı

çıkmaktadır.

Ağır davranan rakibin tokadı ile veya müşterisinin tamamen

kaybolması durumu ile karşılaşabilmektedir.

Müşteri ziyaretlerini aksatmak veya geyik muhabbeti

yaparak geçirmek de aynı şekilde kötü sonuçlar doğurmaktadır.

§ • Dün müşteriye yakın olmak, iletişim ve empati

becerisi başta olmak üzere diğer hizmet kriter-


2BİN MUSİBET bir nasihat 135

lerini tam karşılamak fazlaca önemli değilken,

bugün pozitif farkı yaratan ana noktalardan biri

olmuştur.

Bir satış profesyoneli hizmet kalitesini geliştirerek

sürekli hizmet vermek durumundadır. Kâr marjı, kâr

edebilme hakkı doğal ve herkese açık bir durum

olmaktan çoktan çıkmıştır. Kâr, ancak sattığımız

ürünlerin ciddi yararlar sağlayacak düzeyde farklılaştırılması,

artan hizmetiniz ve satışta katma değer

yaratabilmenizin sonucunda oluşabilecek bir kalandır.

Diğer detayları da şöyle sıralayabiliriz:

•§

Kaliteli ürünleri, en çabuk, en profesyonel ve en

fazla hizmet ile sunanlar kâr elde ederek yarına

kalacaklardır. Aksini uygulayanlar sadece şikâyet

ederek ve sadece zarar görerek maalesef geri gideceklerdir.

•§

Maliyet takibini sıkı yapan, gereksiz stok bulundurmayan,

alacaklarını en hızlı ve olabildiğince

kısa vadeli evrak ile toplayanlar, bunu da sürekli

geliştirdikleri ve çalışma gerektiren hizmet ile

taçlandıranlar ise, daha çok prim, daha çok ücret,

daha çok kâr elde edeceklerdir.

•§

Müşteriyi zamanında ve doğru bilgilendiremeyenler,

kaybedip gerilerken, doğru ve gerekli bilgiyi

müşteri bakış açısından aktaranlar hem kat-


136

ma değer yaratıp hem de kazanacaklardır.

•§

Büroda vakit geçirenler kaybederken, eski ve

özellikle de yeni müşterilerin peşinde koşarak

onlara daha yakın olanlar, hem katma değer yaratıp

hem de kazanacaklardır.

•§

Müşteri tekliflerini bekletenler, yapacakları işleri

savsaklayıp geciktirenler, baştan savma ve

özensiz hazırlayanlar kaybederken; hızlı, tertipli,

müşteri isteklerine de uyumlu olan teklifleri yazıp

derhal ileten ve hemen ertesi gününden başlayarak

kısa fasılalarla peşine düşenler, hem katma

değer yaratıp hem de kazanacaklardır.

•§

Müşteri hatalarını ve eksiklerini göremeyenler ya

da bunları görüp olmayacak üslupla müşteriye

ileterek müşteriyi kaçıranlar kaybederken, hataları

görebilen, alternatifler bulabilen ve en önemlisi

bunu uygun, profesyonel dil ile ifade edenler,

hem katma değer yaratıp hem de kazanacaklardır.

Müşteri hata, yanlış ve eksikliklerini, “Sektörün

veya müşterinin alışkanlığı bu, yapacak bir

şey yok.” diyerek kendilerini kandıranlar, adeta

sektörel mazeretler yaratarak bunu bir kültür

haline getirenler kaybederken, müşterilerini de

eğiterek onları daha profesyonel hale getirenler

elbette kazananlardan olacaklardır.

•§

Müşteri ziyaretinde, ofis düzeninde, hatta bilgisayar

masası üzerinde, tertipli, planlı, düzenli ve

programlı olamayanlar yine gecikmeler ve hata-


2BİN MUSİBET bir nasihat 137

lar sonucu zarar edip müşteri kaybederken, plan,

program ve düzeni hayat tarzı şeklinde benimseyip

takipçi, iş bitirici ve düzenli olanlar, hem katma

değer yaratıp hem de zaman, müşteri ve para

kazanacaklardır.

Baştan beri saymaya çalıştığım nedenlere bağlı olarak

kendilerinin sebep oldukları sorunlarda boğulan,

sorunlardan kaçan, sorunları gizleyen, çözümü

erteleyen, şikâyet, itiraz ve engelleri profesyonelce

karşılayamayanlar, başta zaman, sonra da müşteri

ve para kaybederek zarar görebileceklerdir. Buna

karşılık, müşteri şikâyetlerini, itirazlarını ve her türlü

zor durumu görerek zamanında çözebilen, sorunları

profesyonelce karşılayabilenler hem katma değer

yaratıp hem de mutlaka kazanacaklardır.

Unutmayın, katma değer sizsiniz. Sizin hizmetiniz,

müşteriye sunabileceğiniz çözümleriniz, iletişim becerileriniz

öncelikli olmak üzere geliştireceğiniz tüm

becerileriniz katma değerdir. Kendi ürünleriniz başta

olmak üzere, rakip ürünleri de dâhil ürün bilginiz,

müşterilerinizi, rakiplerinizi ve çevreyi çok daha iyi

tanımanızdır. Her alanda kendinizi daha da geliştirmeniz

katma değerdir. Ortaya koyabildiğiniz, kanıtlayabildiğiniz

katma değerinize bağlı olarak piyasadaki

vazgeçilmezliğiniz, kalıcılığınız ve pazarlık gücünüz

artacaktır.


138

Son bir söz: Kendimizi tanımıyorsak ve bilgimizi artırarak

becerilerimizi geliştirmiyorsak çalışma gücümüz

kaybolur, motivasyonumuz düşer ve başarısızlıklarımıza

bahaneler üretmeye başlarız. Bahaneler

bizi kurtarmaz ve motivasyonu kalmamış bir satıcı

kocaman bir sıfırdır!


İletişimi

bozan çok

katmanlı

Organizasyonlar


140

Organizasyonunuz büyüyüp hantallaştıkça,

sizler ilk kademelerde olan

hata ve olumsuzlukları sis perdesi

içerisinde zorlukla görürken; rica ve

direktifleriniz ise ilk kademelere çok

ağır yükler olarak yansıyabilir.


2BİN MUSİBET bir nasihat 141

İstisnalar hariç tutulmak koşuluyla, yöneticiler olarak

bizler, işletmelerimizin yönetim kademelerinde

ne kadar yükselirsek o kadar yalnız kalıyoruz. Bu

yalnızlığımızın şiddeti, organizasyonumuzdaki kademe

sayısı arttıkça fazlalaşıyor. Böyle bir yönetici

için yalnızlıktan daha kötü bir şey varsa o da ortaya

çıkacak olan iletişim kazalarıdır. Bunlar, mevcut durumu

abartma veya olduğundan daha az gösterme

şeklinde ortaya çıkar.

Kademe sayısı artarak bir düğün pastası durumuna

gelen organizasyonlar, takım ruhu oluşturup yaşatmakta

da ciddi sorunlarla karşılaşabilirler. Çünkü geciken

veya çarpıtılarak değişen iletişim gerçeği, bırakın

şirketin takım ruhuna hizmet etmeyi, işletmede

husumet ve küslükler oluşturan sebeplerin de başında

gelmektedir.

Şu anda da yürüttüğüm ve hayatımın 30 yılından

fazlasını verdiğim yönetim danışmanlığı çalışmalarımda,

organizasyon teorisinin bire bir hayat bulduğu

en önemli gerçek, büyüyen ve giderek yükselen

çok katmanlı organizasyonların oluşturduğu ciddi

sıkıntılardır. Kitabımın bu bölümünde bu sorunlara

birkaç örnek vererek az kademeli organizasyonlara

heves etmenizi diliyorum.

Şirketiniz büyüyorsa bile, birkaç küçük şirkete bölmenizi

ve entegrasyondan kaçınmanızı altını üç kere

çizerek tavsiye ediyorum. Ne yapın edin; genel mü-


142

dür yardımcılarının, direktörlerin, müdürlerin, şeflerin,

takım liderlerinin, formenlerin, postabaşlarının,

ustabaşlarının ve hatta bazen bütün bu kademelerde

yardımcılarının bulunduğu, düğün pastası gibi,

yukarıdan aşağıya doğru katman katman olan büyük

bir örgüt yapısından uzak durun.

Takım ruhu ve iyi bir koordinasyon, üretmek için bir

araya gelmiş her grubun kazanması gereken alışkanlıkları

ifade eder. Müşteri tatminini artırmak ve işlerin

her safhasında hataya yer bırakmamak için bu

iki özellik çok önemlidir. Takım ruhu ve koordinasyonu

sağlamak için de işletme içerisinde etkili bir iletişim

ortamı oluşturmak gerekir.

Şirket içerisinde bireyler ve dolayısıyla bölümler arasında

kopan iletişim, telefon görüşmemiz sırasında

hattın çekmemesi sonucu görüştüğümüz kişiyle iletişimimizin

kopması gibidir. Buna ilave olarak, abartılan

veya eksiltilen iletişim müşterilere yansıyarak,

onların güvenini sarsacak koordinasyon hatalarına

neden olmaktadır. Teşbihte hata olmayacağı gerçeğiyle

şunu net olarak söyleyebilirim: Bozuk iletişim,

tıpkı bozuk bir yumurta gibi, işletme içerisinde pis

kokuların çıkmasına ve takım anlayışının zedelenmesine

sebep olabilmektedir. Bir işletmenin önce

patinaja başlaması, sonra da kalite ve randıman kayıplarına

uğraması büyük ölçüde iletişim hatalarına

bağlıdır.


2BİN MUSİBET bir nasihat 143

Yöneticiler olarak işletmemizi doğru yönlendirmek

ve yönetmek istiyorsak, iletişimin tam ortasında

bulunmak ve olan bitenden firesiz haberdar olmak

zorundayız. Dikkat ediniz! Ortada olup, şuna buna

karışmanız için demiyorum. Hataları önlemek ve ihtiyaçlara

zamanında cevap vermek için bu gereklidir.

Bunu yapmadığınız takdirde, tepelerde bir yerde ve

pek çok şeyden kopuk olarak işletmemizi yönettiğimizi

sanır ve istemesek de günlerimizi pervasızca

harcar duruma gelebiliriz. Hal böyle olunca da,

gerçekten olanı biteni değil; bize yansıyan, sisli ve

puslu bir resmi görerek yönetir pozisyona düşebiliriz.

Unutmayalım ki bir yöneticinin aslî görevi sadece karar

almak değil, doğru karar almaktır.

Karşımızdakilere mesaj veren konumundaysak, ihtiyacımız

olan şey mesajımızı doğru ve firesiz olarak

alıcılara ulaştırabilmektir. Eğer alıcı konumundaysak,

vericinin mesajı yine firesiz ve doğru olarak bize

ulaşmalıdır. Çok kademeli ve gereğinden fazla büyümüş

hantal organizasyonlarda, maalesef, alıcıyken

de vericiyken de ciddi iletişim sıkıntıları yaşanabilmektedir.

İşin operasyonel olarak fiilen yapıldığı noktalar arasına

gereksiz kademe girdikçe; yöneticinin değil işlere

müdahil olması, olan bitenden haberdar olması

dahi zorlaşmaktadır. Zaten doğrudan müdahale gerekiyorsa,

aradaki kademelere ihtiyaç yok demektir.

O halde, yönetici işleri delege edecek ve yapılmasını


144

bekleyecektir. Aradaki her bir gereksiz kademe ise,

verilen işlerin gecikmesine ve çarpıtılmasına sebep

olmaktadır.

Bu iletişim sorunlarına en tipik ve sık rastladığım örneklerden

birini sizlerle paylaşmak, hatta olayı tasvir

ederek gözünüzün önünde canlandırmak istiyorum.

Örneğimin amacı, verilen işlerde zaman baskısının

ilk kademelere doğru nasıl şiddetlenerek yansıdığını

göstermektir. İş hayatına başladığımız günden

bugüne kadar geçen süreyi gözümüzün önüne getirdiğimizde,

gerek ast gerekse yönetici olduğumuz

zamanlarda şunu onlarca defa yaşamışızdır: Kısa

vadeli işler ve hedefler verildiğinde, tepe yöneticiden

ilk kademedeki astlara doğru ilerledikçe her bir

kademe, kendini garantiye almak için, süreyi azaltıp

yapılacak işi büyüterek diğer arkadaşına yansıtmaktadır.

§ • Bir genel müdürün haftalık toplantıdan sonra,

geciken ihracatın en geç altı gün içinde tamamlanması

için üretim ve satışa talimat verdiğini ve

şunları söylediğini varsayalım: “Arkadaşlar, Fransa

ve İspanya ihracatında tedarikçilerimize bağlı

gecikmelerden sıkıntı yaşadığımız anlaşıldı. Lütfen,

uzmanlarımız bir zahmet biraz gayret göstersin,

biz de gerekirse fazla mesai yaparak bu

işleri altı gün içinde halledelim. Tamam mı?”


2BİN MUSİBET bir nasihat 145

•§

Bu talimat, üretim müdürü ve ihracat müdürü

tarafından kendi astlarına, üç aşağı beş yukarı

şöyle yansıtılmaktadır: “Arkadaşlar, ihracat gecikmelerinde

yediğimiz demoraj ve cezalar artık

yetti! Gerekirse eve meve gitmeyin, burada yatın

ve mümkünse dört günde tamamlansın bu iki ihracat.”

•§

Ateşi alan şefler ise, kendilerine bağlı astlarına

şuna benzer şeyleri pekâlâ söyleyebilmektedirler:

“Arkadaşlar, izinler kaldırılmıştırrr! Fabrikada,

gümrükte, nerede gerekiyorsa orada bulunup,

uyku muyku unutularak iki ihracat da üç günde

yüklenecek duruma getirilecektirrr! Evet, hanımlar

beyler, iş üç günde yetişecektirrr! Bu nedenle

hastalanmak yasak ölmek de izne bağlıdırrr!”

Örneğimin devamında ise, böylesine karmaşık bir

ortamdaki bir işçi uykusuzluk ve fazla çalışmaktan

baygınlık geçirerek hastaneye kaldırılıyor. Bu olay bir

şekilde duyulur ve sorulursa, perdelenerek ve olayın

vahameti gizlenerek aktarma yapılıyor. Büyük ihtimal

ile üst kademelere aşağıdaki şekilde yansıtılmakta

hatta sorulmadığı takdirde yansıtılmamaktadır:

§ • Böyle bir durumda, baygınlık geçiren işçinin postabaşı

şefine, “Önemli bir şey yok şefim. Kız zaten

biraz zayıf kız. Yemek de az yiyor. Hafif bir baş


146

dönmesi olmuştu, ne olur ne olmaz diye hastaneye

gönderdik.”

•§

Şef müdürüne, “Müdürüm her şey yolunda, merak

etmeyin. İşler yoğun olunca bizim makineci

kızlardan birisinin biraz başı dönmüş. Her şey yolunda.”

•§

Müdür ise genel müdürüne; “Patron bir şey yok.

İhracat da yetişecek inşallah. Makineci bir kızımız

biraz yorulmuş ama postabaşı sanırım gerekeni

yapıp işleri yoluna koymuş. Her şey yolunda, her

şey güllük gülistanlık patron.”

İşletmemizde buna benzer şaklabanlıklar yaşamak

istemiyorsak, mutlaka ihtiyacımızı giderecek düzeyde

az kademeli ve takım ruhunun hissedildiği

örgütlenmeler oluşturmalıyız. Fildişi kulelere çekilmemeliyiz.

Sık sık yapılan uzun toplantılar ve diğer

bahanelerle de iletişimin bozulup deforme olmasına

asla izin vermemeliyiz.

Aman haaa! Fildişi kulede aşağıdan yukarı oynatılan

ters kuklalar durumuna düşmeyelim ve sonucunda

da yöneticiliğimiz sorgulanır duruma gelmesin.


Zor olan

adalet mi?

Kolay olan

eşitlik mi?


148

Liderlerin en önemli ve astları tarafından

arzulanan niteliği adil olmaktır.

Adil olabilmeniz için egonuzu, yetiştirilme

şartlarınızı ve diğer bazı alışkanlıklarınızı

sorgulamanızı ve geçmişte

olanları unutarak, bu konuda zor olanı

yapmanızı öneriyorum. Eşitlikçilik

de Hükm-ü Karakuşî diyebileceğimiz

anlık, günlük ve keyfi değerlendirmeler

de çalışanların motivasyon kaybına

sebep olur. Astları demotive olan

insan ise lider değildir.


2BİN MUSİBET bir nasihat 149

Liderliğin çok önemli bir özelliği adil olmaktır. Adil

bir lider, adil bir öğretmen dahası adil bir ebeveyn

olarak, yönlendirdiğimiz ve yönettiğimiz kişilerin her

türlü davranışında iyi ve güzel sonuçlar alırız. Peki,

durum böyleyken neden yeterince ve bazen de hiç

adil biri olamıyoruz?

Adalet kavramı bizlere hepimizin arzuladığı, vicdanların

sükûnet bulduğu ve haklının hakkına kavuşarak

razı olduğu bir ortamı düşündürür. Bununla birlikte

herkesin motive olduğu ve teşekkür ettiği; tabii hatalı

ve eksik olanların da aynı şekilde kendini düzeltmek

ve doğruyu görmek için bir şans yakaladığı ideal

bir ortamı da hatırlatır.

Adil insanlar, hak ve hukuka sözde değil özde önem

veren, doğru olandan ayrılmayan ve geceleri de rahat

uyuyabilen kişilerdir. Hak ve hukuku özümseyememiş,

vicdanlarına kulak vermeyen, içgüdüleri ile

hareket eden insanlar ise çevrelerindeki diğer insanlar

tarafından sadece adaletsiz olarak değil, beceriksiz

ve yetersiz olarak da etiketlenme riskini taşırlar.

Adil davranamıyorsak;

•§

Korkularımız ve endişelerimiz vardır.

•§

Eksik, kötü ve sorgulanmamış görenekler ve

âdetler içerisine sıkışmış olarak davranıyoruzdur.

•§

Egoist bir yapıdayız, sadece kendimizi -o da kısa


150

vadeli- düşünüyoruz demektir.

İşte böylesine kötü niteliklerin birkaçı bir araya gelince

adil davranamayan, sadece kendisini kısa vadeli

düşünen bir kişilik yapısı ortaya çıkabilmektedir.

Liderlik eğitimlerimde, “Liderinizden beklediğiniz

davranışlar nelerdir?” veya “Liderinizden yapmasını

istemediğiniz davranışlar nelerdir?” soruları altında

yüzlerce minik çalışma yaptırmışımdır. Her iki çalışmada

da beklenen ilk beş davranış arasında, “Liderim

adil davransın.” veya “Liderim adaletsizlik yapmasın.”

gelmektedir.

Özetle, bir ana-babanın da bir öğretmenin ve bir liderin

de adil olması arzulanan, motive edici ve geliştirici

bir durumdur.

Adil olabilmemiz için, iki önceki paragrafta açıklamaya

çalıştığım zaaflarımızı ve engellerimizi görmemiz,

kendimizi aşmamız ve bunların üstesinden gelebilmemiz

ilk koşuldur. Her ne sebepten kaynaklanırsa

kaynaklansın egoist yapı adil davranmayı engelleyebilmektedir.

Bu bencil yapı, lider, ebeveyn veya

öğretmen olarak, takdir edebilme konusunda da

eksiklikler yaratabilir. Hep ön planda olmak isteyen

doymaz bir ben sahibiysek, adaleti sadece kendimiz

için arayan gülünç biri durumuna düşebiliriz. Başkalarının

şöyle veya böyle değerlendirilmesi de hak

ettiklerini elde ediyor veya edemiyor olmaları da küçük

dünyamızda bizi fazlaca etkilemez. Üstelik çoğu


2BİN MUSİBET bir nasihat 151

egoist insan gibi kısa vadeli düşünüyoruzdur. Haklı

haksız gözetmeden sadece kendini düşünen ebeveyn,

öğretmen veya lider, kim olursa olsun, yetiştirip

yönlendirdiği kişilerin daha iyi olmalarını değil,

kısa vadede günü kurtarmayı, o an için başının dinç

olmasını istiyordur.

Kötü insan olmamak için birilerine eşit davranmak da

benzer düzeyde hatalı bir davranıştır. İyiyi kötüden

ayırt edememek de adil olmadığımızı gösterir. Fazlaca

araştırıp soruşturma yapmadan, kafayı yormadan

o an için yakaladığın birisinden haklı veya haksız hesap

sormak da adil bir davranış değildir. Günü kurtarmak

ve o an için kendi benliğini tatmin etmektir.

Kızgınlıkla yakaladığı birine haklı-haksız bakmadan

ceza vermek de sıradanlıktır, adaletsizliktir, liderlik

değildir. Gelişimi yavaşlatır, hatta durdurabilir.

Çocuk yetiştirirken de hak ve hukuku gözetmeksizin,

“O büyüktür yapsın.” veya bazen tersine, “O küçüktür

yapar.” demek kardeşler veya arkadaşlar arasında da

adalet duygusunun değil, hatalı alışkanlıkların kazanılıp

benimsenmesine neden olabilir.

Buradaki ebeveyn veya öğretici lider davranışı adalet

için gereken,

•§

Dinleme

•§

Görme

•§

Anlama


152

•§

Muhakeme etme ve

•§

Duruma, özel şartlara ve olaylara göre hakkaniyetle

karar verme gibi külfetlere girmek yerine,

daha basit olan, kafaya göre davranma ve gününe

göre takılma şeklinde tezahür etmiştir.

Haksız ve adaletsiz davranışlarla yüzleşerek yönlendirilen

kişiler ise aynı şekilde davranmayı öğrenecektir.

Çünkü gayret istemeyen, kolay, ilkel ve bencil bir davranış

olan adaletsizlik konusunda şerbetleneceklerdir.

Adil davranmaktan sarf-ı nazar eden bir yönetici, aklı

sıra beladan kaçmaktadır. Öyle ya, seyyanen zam ver,

aşırı bir hata yapmayanı da çok iyi çalışanı da farklılaştırmadan,

genelleyerek iyiler diye değerlendir. Kimseyle

kötü olma. Zira, adil insanlar da hak etmedikleri

halde hakları olduğunu zanneden küçük insanlar tarafından

adaletsiz olarak değerlendirilebilirler.

Adalet duygusu olmayan veya bu duygusu tam gelişmemiş

nicelerimiz, adil davranarak ve hak edene

hak ettiklerini vererek neler kazanacağımızı düşünmemişizdir.

Bunun yerine, el ile gelen düğün bayramdır

misali ödülü de cezayı da herkese eşit pay ederek

vermeyi – yani ne şişi ne de kebabı yakmadan ortadan

gitmeyi – en büyük eşitsizlik olan eşitlikçiliği benimsemişizdir.

Adaletsiz bir ortamda ortak hedeflere

ulaşmak için ekstra gayret sarf edilmez. Çalışanlar,

öğrenciler ve çocuklarımız motive olamazlar ve beklenen

ilerleyiş gerçekleşmez. Kimse sorumluluk al-


2BİN MUSİBET bir nasihat 153

mak istemez. Ortalamada gezmek, arazi olmak, sorumluluk

almamak ve motivasyonsuzluk, en fenası da

adalet duygusunu öğrenmemek o topluma kâr kalır!..

Tabii bu nasıl bir kâr anlayışı, onu da sizlerin takdirine

bırakıyorum.

Son söz olarak özetlemek gerekirse;

•§

Bencil insan,

•§

Adaleti sadece kendisi için arayan insan (Bencilliğe

de bağlı olarak),

•§

Eşit davranmayı adalet zanneden insan,

•§

Hatalı yetiştirilmiş ve alışkanlıklarını sorgulamayan

insan,

•§

Kolaycı ve günü kurtaran insan,

•§

Endişelerle yaşayan, korkak insan,

•§

Adaletin önemini düşünmemiş insan,

adil bir yönlendirici ve yönetici olamaz. Lider kabul

edilmez, örnek olamaz.

Ne ebeveynliği, ne öğretmenliği ne de iş veya başka

bir organizasyonun liderliğini tam anlamıyla yapamaz.

Bu tür kişiler, şirketimizin tüm bölümleri başta olmak

üzere, çalışanlarınızın başında ve dolaylı olarak müşterilerle

ilgilenen yöneticiler pozisyonunda asla ama

asla yer almamalıdırlar.


154


Satıcıların

performansı

sadece

ciroyla

değerlendirilmez


156

Mutlaka değerlendirilmesi gereken ve

görece olarak en kolay değerlendirilebilecek

birimler, satış birimleri ve satış

profesyonelleridir. Ancak bu değerlendirmede

de bazı temel noktaları göz

ardı etmemeniz gerekmektedir.


2BİN MUSİBET bir nasihat 157

İşletmelerin lokomotifi olan fakat çoğu zaman da şımarık

çocuklar gibi davranan satış örgütlerimizi değerlendirebilir

miyiz? Bir işletme mevcut kapasitesini

tam kullanmak, verimli bir şekilde çalışarak kaliteli

ve satılabilir çıktılar üretmek için kurulur. Bugün artık

kâr kuruluşu olmayan bir işletmeden bahsederken

bile verimli, kaliteli sonuçlar üreterek kuruluş amacına

olabildiğince az fire ile (ideali sıfır kayıp ve sıfır

firedir) ulaşan kuruluşları dikkate almak zorundayız.

Kötü yönetilen ve gelir/gider dengesini ayarlayamayan

her türlü kuruluş; ister vakıf, ister devlet veya

belediye olsun zarar edecek, amaçlarına ulaşmakta

sıkıntılar çekecek, kaybedecek, belki de yok olacaktır.

Özetlersek, kapasitesinin tamamını kullanarak, tam

verimle ve kaliteli sonuçlar üretmek için çalışmak

her tür işletme için esastır. Kıt kaynakların bilimi olan

ekonomi, işletmelerde de en az kayıp ile en az girdiyi,

en kaliteli ve en fazla çıktıya dönüştürmek olarak

özetlenebilir. Biz buna performans göstermek de

diyoruz. İşletmelerin genel performansı takım çalışması

ile gelişir. Satınalmadan üretime, üretimden

satışa işletmenin esas fonksiyonları ve bunlara destek

olacak her türlü bölüm ve birimin performansları

işletmenin nihai performansına katkı sağlar.

Konumuza giriş yapacak olursak, işletmelerde performansı

en kolay ve en şaibesiz değerlendirilebilecek

olan bölüm, hiç şüphesiz satış bölümüdür. Satış

bölümü, ölçülmesi en kolay unsur olan para ile doğ-


158

rudan ilgili bölümdür. Bir işletmede, satın alınarak

depolanan ve/veya üretilen ürünleri satmak sureti

ile değerlendirerek, karşılığında para veya para ile

ölçülebilen bir başka nesneyi işletmeye geri getiren

bölüm elbette satış bölümüdür.

Satış işi veya satıcılık, iyi beşeri ilişkilerin yanında etkili

iletişim kurabilmeyi gerektirir. Satış dışa dönük bir

iştir. Dışa dönük bir kişilik profili gerektirir. Satış profesyonelleri,

ömürlerinin önemli bir kısmını işletme

dışında, piyasada, müşterilerin yanında geçirmek

durumunda kalan insanlardır. Bu özgürlük hemen

her işletmede, satış dışındaki bölümlerce adeta kıskanılır.

Satış işi, kolay ve derinliği olmayan bir işmiş

gibi görünür. Satıcıların neredeyse tamamı da parayı

kendilerinin getirdiğini hatta kazandığını düşünerek,

diğer birimlerdeki çalışanları adeta işlevsizmişler ve

kolay para kazanıyorlarmış gibi görürler. Aslında pek

çok satıcı tam anlamı ile profesyonel çalışmamakta,

bu nedenle, kendileri kolay para kazanmakta ve durumu

idare etmektedirler. Zira satıcıların çoğunluğu,

müşterileri ile sadece iyi ilişkiler kurarak sipariş memurluğu

yapmak sureti ile günlerini geçirebilmektedirler.

Gerçek satıcılar yani tam profesyonel diye adlandırılabilecek

satıcılar, elbette önce etkili iletişimi olan ve

insan ilişkilerini öğrenmiş kişilerden çıkar. Fakat bu

özellik, kalıcı ve büyük satış başarıları için yetmez ve

yüz satıcıdan sadece yirmi kadarında aşağıda saya-


2BİN MUSİBET bir nasihat 159

cağım şu özellikler de gelişmiştir:

•§

Çok sık ve planlı müşteri ziyareti yaparlar. Zamanlarının

yaklaşık yüzde yetmiş beşi ofisleri dışında

müşterinin yanında geçer. Yurtdışında satış

yapanlarda da bu oran yüzde yirmi beşin altına

düşmemelidir.

•§

İşletmelerinde bir sistem olarak kurulmamışsa

bile, ABC analizi veya 80/20 kuralı olarak da bilinen

Pareto Mantığı ile yaptıkları kişisel bir rut ya

da ziyaret planları mutlaka vardır.

•§

Müşterilerindeki görüşmeleri kendileri yönetir ve

görüşmenin çok verimli olmasını, gereksiz geyik

muhabbetinin uzamamasını sağlarlar.

•§

Mutlaka yeni ve potansiyeli olan müşteriler bulur,

işletmeye kazandırırlar.

•§

Büyük müşterileri veya bayilerini eğitir. Yönetim

bilimi ve insan idaresi konusunda onların da gelişip

daha başarılı olmalarını sağlarlar. Ürünü nasıl

satacaklarını bizzat yaparak gösterirler/öğretirler.

•§

Kendi fikirleri ile müşterilerine gidip müşterinin

yönlendirmesi, gereksiz şikâyet ve ağlamaları ile

dolup müşterilerinin fikirleri ile geri gelmezler.

•§

Pazarlık tekniklerini çok iyi öğrenmiş ve içselleştirmişlerdir.

İyi pazarlık eder, müşterilerini kırmadan

en kârlı satışları yaparlar.

•§

Paranın değerini çok iyi bilirler. Gerek açık hesap


160

takip ederek kapatmakta gerekse kısa vadeli kıymetli

evrak almakta ustalaşmışlardır. Parayı çok

hızlı geri çevirirler. Para istemekten çekinmezler.

Tahsilat sihirbazı gibidirler.

•§

Yeni ürünlerini çok iyi ve hızlıca öğrenirler. Müşterilerine

sadece alıştıkları eski ürünleri değil, yeni

lanse edilen ürünleri de satarlar. İkna yetenekleri

çok gelişmiştir.

•§

Müşterilerini önce kendilerine ve tabii sonra da

işletmelerine bağlamışlardır. Aidiyet duygusu yaratırlar

ve kendilerinde de bu duygu gelişmiştir.

•§

Kısa, öz ve hikâyeden arınmış raporlar yazar ve

piyasadan realist haberler verirken, yapıcı ve kazandırıcı

öneriler de getirirler.

•§

Yukarıda saydığım bu nitelikleri eksik olan satıcılar;

•§

Mutsuz ve şevksiz satıcılardır.

•§

Bu tip satıcılar, rakiplerden, ürünlerden, trafikten,

kısaca her şeyden şikâyet ederler.

•§

Kaçak dövüşürler ve hayatları bahaneler bulmakla

geçer.

•§

Sattıkları her ürünü pahalı bulurlar ve fiyatları düşürmenin

tek çare olduğunu zannederler.

•§

Buna karşılık, gece karanlığında sokaklarda korktukları

için şarkı söyleyen çocuklar gibi sesleri ve

havaları yüksektir.

•§

Boş bir özgüven hatta bazen bir büyüklük komp-


2BİN MUSİBET bir nasihat 161

leksi ve egoizm sergilerler.

•§

Kendi eksikliklerini görmezler ve kimseleri beğenmezler.

“Durum üç aşağı, beş yukarı böyle ise, satıcıları hem

motive etmek hem de eksik yönlerini tamamlamalarını

sağlamak ve performanslarını daha iyi takip

ederek, işletmenin nihai performansını artırmak için

neler yapabiliriz?” Bu sorunun cevabını takip eden

satırlarda sizlerle paylaşmak istiyorum.

•§

Satış bölümlerinin detaylı ve öğretici iş tariflerini

mutlaka hazırlayınız. Mevcut iş tarifleri varsa

mutlaka geliştiriniz.

•§

Satış profesyonellerinin performanslarını takip

ederken, bu iş tariflerinden yararlanınız ve en az

yılda iki kez, madde madde iş tarifleri üzerinden

geçerek, varsa eksik yaptıkları görevleri hatırlatınız.

İş tariflerinin her bir maddesini tam, yarım,

çeyrek veya hiç yapılmıyor şeklinde puanlayarak

bir iş tarifi performans puanı elde ediniz.

•§

Satış profesyonellerinin, liyakat değerlendirmesi

kapsamına mutlaka;

• Zamanı verimli kullanmayı,

• Empatik iletişim kurabilme becerisini ve ikna

etmeyi,

• Pazarlık kazanma becerilerine sahip olmayı,


162

• katarak bu konularda ağırlıklı puan vermek sureti

ile değerlendirme yapınız.

•§

En önemlisi de her satış profesyonelinin aşağıda

sayacağım konularda net ve rakamsal olarak değerlendirilmesini

sağlayınız. Bu konular sırası ile;

• Yıllık ciro hedefini tutturmak: Üçer aylık dönemlerde

takip edilmelidir. Hedefler iyi tartışılarak

her yıl aralık ayının son haftasında veya

en geç ilgili yılın ocak ayının ilk on gününde verilmelidir.

• Belirlenmiş miktarda ciro yapacak yeni müşteriler

bulmak: İşin, piyasanın ve dağıtım şeklinin

durumuna göre, hedef alınacak yıllık yeni müşteri

sayısı belirlenmeli ve bu hedefin de takibi

sağlanmalıdır.

• Paranın hızlı geri dönüşünü dikkate almak: Fatura

kesilmesinden itibaren, açık hesabın kapatılması,

ortalama tahsilat süresi (alınan çek

ve senetlerin ağırlıklı ortalamaları) bu kriteri

oluşturur.

Böylece, verilecek bu hedeflere göre, satıcıların performansı

takip edilerek değerlendirilir.

Bu üç konuyu somutlaştırmak için aşağıdaki örnekleri

verebiliriz:


2BİN MUSİBET bir nasihat 163

•§

Örnek 1: Yeni satış noktaları bulunması istenen

bir işletmede aynı zamanda tahsilat da önem arz

ediyorsa;

• Yıllık ciro hedefini tutturmak %30

Ağırlık.

• X Adet yeni müşteri bulmak %30

Ağırlık

• Parayı hedef zamanda çevirmek %40

Ağırlık

•§

Örnek 2: Ciro artırılması ve tahsilatın da iyileştirilmesi

gereken bir işletme için;

• Yıllık ciro hedefini tutturmak %50 Ağırlık

• Parayı zamanında çevirmek %40 Ağırlık

• Y Adet yeni müşteri bulmak %10 Ağırlık

Bunlara ilave olarak, satış profesyonellerinin performanslarını

ölçerken konulabilecek bir başka kriter

de, yeni ürünlerin satış cirosu ve adedi gibi konulardan

seçilebilir. Ancak ben, az sayıda ve üzerinde iyi

tartışılmış kriterlerin konulmasından yanayımdır.

İşletmede var olan veya kurulacak bir ERP sistemiyle

tüm bu konuların hassas ve adeta hatasız takip

edilmesi sağlanabilmektedir. Satıcılar, hedefsiz ve

-tabirimi lütfen mazur görün- başıboş bırakılırlarsa

işletmeye en fazla zarar verebilecek olan insan gücünü

oluştururlar.


164

Bu zararlar;

•§

Verimsiz satışlar,

•§

Küsen hatta kaçan müşteriler,

•§

Geç gelen para ve uzayan tahsilat süreleri kadar,

•§

Boşuna harcanan vakit,

•§

Sık sık değişen satıcılar şeklinde de kendisini

göstermektedir.

Satıcılar, işletmelerini abat etmede de berbat etmede

de başrol oyuncusudurlar. Bu gerçeği unutmaksızın

çalışan bir performans sistemi kurarak, bunu

sürdürmeniz ve tabii sadece satış bölümünüz için

değil tüm bölüm ve birimlerinizin çalışanları için de

bu sistemi peyderpey kurmanız çok yararlı olacaktır.


Kalifiye

eleman

aramayın,

yetiştirin


166

“Uygun ve kalifiye eleman bulamıyoruz.”

şikâyeti yöneticilerde en sık rastladığım

şikâyet konusudur. Her konuda

olduğu gibi bu konuda da şikâyet

etmek yerine yapılabilecek ve sonuç

alınabilecek pek çok şey vardır.


2BİN MUSİBET bir nasihat 167

İşverenlerin en büyük sıkıntısı, işe uygun eleman bulmaktır.

Türkiye’nin ilaç sanayicilerinden İlsan İlaç’ın

kurucusu olan babam Nazım ÖNER daha 1963 yılında

“Yurdumuzda işsizlik yok; ama olmayan bir şey

varsa, o da çalışacak doğru dürüst elemandır.” derdi.

Yani dün de iş var ama uygun eleman yok serzenişi

vardı. Bugün neredeyse yarım asır sonra aynı sözleri

duyuyor daha da önemlisi bu sıkıntıları yaşayan

insanlara derman olmaya çalışırken bu derdi bazen

beraberce yaşıyoruz.

Eleman ve işe uygunluk konusunda, şu üç kelimeyi

biraz düşünerek konuya girelim:

•§

İş: Bir amaca ulaşmak üzere başlatılan veya yürütülen

faaliyettir. Fizikte ise kuvvet çarpı yol olarak

biliriz. Basit olarak yaşamda zihinsel ve/veya

bedensel bir efor harcayarak alınan yoldur. İş, fizikte

okuduğumuzla da doğal olarak örtüşür.

•§

Uygunluk: Bir parçanın veya bir hareketin diğer

bir parça veya hareketle beraber ve karmaşa yaratmadan

çalışmasıdır. Uyumlu veya uygun parçalar

göze, kulağa ve amaca hizmet etmeli; sıkıntı

ve kargaşa yaratmamalıdır. Uyum kelimesi,

en basit ve kaba anlamı ile tamamlamayı, ahengi

ifade eder.

•§

Eleman veya adam ise; açıklamaya gerek olmadan

Âdemoğlu ve tabii Havva kızlarını da kapsa-


168

mak üzere söylenmiş bir kelimedir. İşi yapacak,

efor sarf edecek ve işi şişmeden, yorulmadan ve

hatasız yapabilecek insanı ifade etmektedir.

“Acaba neden işe uygun adam zor bulunuyor? Üstelik

bulunan elemanlar neden kalıcı olamıyor?” Burada

bahsedeceğim birkaç önemli konu üzerinden bu

sorunun cevabını bulmaya çalışacağız.

•§

21. yüzyıla geldik ve bu yüzyılın da ilk on beş yılı

bitti. Ama halen işe adam alırken öncelikle adamı

alacağımız işi, tam ve doğru tarif etmiş olmak

gereğini hatırlatmaktan utanç duyuyorum. Evet,

net ve açık olarak tarifi yapılmamış işlere uygun

eleman seçmek daha başından olanaksızdır.

• Tanımlanmamış işler söz konusu olduğunda,

ketum ve içe dönük bir adamı satış işi için seçerken;

konuşkan, aşırı sosyal hatta boş boğaz

birisini Ar-Ge departmanına seçebiliriz. Sonra

da klasik adam yok söylemini ayyuka çıkarır

gibi serzenişten feryada da ulaşabiliriz.

• İşi doğru tanımlamak, benzer gibi görünen fakat

ayrı olması gereken işleri ayırmak ile başlar.

Uzman olmuş kişilerden de yardım alarak,

iş tanımlarını yazılı hale getirmek gerekir.

• Sonra da, bu yazılı iş tanımlarını yapabilecek

en uygun elemanın profilini çıkartmak gerekir.

Böylece gerekli özelliklerden fazlasına veya


2BİN MUSİBET bir nasihat 169

daha azına sahip elemanı seçmek gibi olası

hataları minimuma indirgemiş oluruz.

• Yurdumun insanı, özellikle de uyanık veya sözüm

ona uyanık geçinen iş adamları, tek lisanın

bile gerekmediği bir işe, iki lisan bilen

adam almayı marifet zanneder. Aynı patronlar,

yabancı dilin haricinde, elemanın işi sırasında

kullanmayacağı pek çok vasfı da arar. Bu arada

en çok da, bana benzer eleman olsun tuzağına

düşerek, kendi tipinde elemanlar aramaya

başlar. Patron, en azından şunu unutmuştur.

Kendisi bir işveren ve girişimcidir. Zira kendisi

tarzındaki kişi, eleman için görüştüğü kişiden

ziyade rakibi olabilir.

• İşe ve belirlenen niteliklere uygun eleman için,

istatistiksel olarak doğrulukları kanıtlanmış,

profil testleri, envanterler ve bilgi ölçüm testleri

yapmalısınız. Ardından da mutlaka derinlemesine

mülakat yapın. Hatta daha da ileri giderek

önemli görevlerde proje vererek hazırlamasını

bile isteyebilirsiniz.

• Ancak bir işe eleman alırken korkacağınız nokta,

işin gerektirdiğinden fazla nitelikli (overqualified)

ve keskin özellikleri olan elemanları işe

almak olmalıdır. İşi yaparken yetersiz olabileceğini

düşündüğünüz elemanların eksikliklerini

ise oryantasyon, eğitim, kurs ve seminerler ile

azaltabilirsiniz. Böylece, elemanınız hem daha


170

mutlu olur hem de size daha fazla katkı sağlar.

• Çok yaptığımız bir başka uyanık adam hatası

ise neredeyse milyonlarca liralık makinaları,

ürünleri, değeri ölçülemez ve herkesin (rakiplerin

de) istediği müşterileri ve bütçeleri emanet

edeceğimiz insanlara tabir yerindeyse üç kuruş

para vermeye çalışmaktır. Bu durum iyi elemanın

baştan gelmemesine veya işe başladıktan

sonra en kısa sürede başka işe geçmesine neden

olabilir.

•§

İşe alımdan sonra en çok ihmal edilen bir şeyi

daha ifade etmeliyim: Ölümcül bir işletmecilik

günahı olan bu durum oryantasyonun ihmal edilmesidir.

• Yeri geldikçe hep söylediğim üzere, işe yeni kabul

edilen hatta bırakın işletmede yeni olmayı;

işletme içerisinde bölgesi ve/veya görevi değiştirilen

elemanlara uzun ve doyurucu bir oryantasyon

uygulayamayan işletmelerin patron

ve yöneticileri, akılları sıra tasarruf ederken,

ciddi ve uzun süreli verimsizliğe, hatalara ve

kalite kayıplarına kulak tıkamış, göz yummuş

olurlar. Orta büyüklükte bir işletmede oryantasyon

eğitimi en basit görünen bir iş için dahi

en az bir ay sürmeli ve çok iyi düşünülerek

planlanmış olmalıdır. Bir üretim müdürü için en

az üç ay, bir genel müdür için en az altı ay or-


2BİN MUSİBET bir nasihat 171

yantasyon eğitimi gereklidir.

• Unutmayacağımız ikinci nokta ise oryantasyonun

zaman ve para kaybı değil, en önemli yatırımlardan

birisi olduğudur.

• Tabii işe kabul edilen veya bölgesi, görevi hatta

iş yapış şekli değiştirilen her elemanın oryantasyon

görse de etkin liderlik ve öğretmenlik

desteği beklediği unutulmamalıdır. “Bizler de

yapayalnızdık. Düşe kalka öğrendik.” diyerek

kendi işine dalmak(?), toplantıdan toplantıya,

şu seyahatten bu seyahate gitmek(?) sadece

kendimizi kandırmaktır.

•§

Unutulmaması gereken diğer önemli bir husus

şudur: Liderlik kültürünü geliştirememiş işletmeler

daha sık eleman kaybederler. Bin bir zorlukla

buldukları elemanlardan en iyilerini de en önce

kaybederler.

• Uygun eleman bulamadığımızı zannediyorsak

veya elemanlarımız kalıcı, bizler için doyurucu

değilse yaptığımız bir başka hata da İşletme

Kültürü başlığı altında kısaca inceleyebileceğimiz

ve yine liderlik konusunu çok yakından ilgilendiren

hatalar zinciridir.

• İyi bir elemanı işe alabilmek, dahası kalıcılığını

sağlayabilmek için; belirgin ve adeta teneffüs

edilebilen bir işletme kültürümüz var mıdır?


172

Yoksa her birim, her bölüm hatta her insan ayrı

bir anlayış ve uygulama içerisinde midir?

• İşe alım görüşmelerinde davranışsal beklentiler

ve işletme kültürü net ve açık konuşuluyor

mu? Vizyon, misyon ve değerler açıkça paylaşılıyor

mu? Yoksa zaten zor bulunan elemanı

kaçırma korkusu ile bunlardan hiç söz edilmiyor

mu?

• İşletme kültürü zannedilen şeyler, adaydaki

hayat görüşü ve kültürle ne kadar örtüşüp ne

kadar çelişiyor?

• Bazı davranışların körü körüne aranması, acaba

çok önemli olan işin kendisini nasıl etkiliyor?

Kısacası işletme kültürü zannettiğimiz şey

gerçekte nedir ve iş yapış şeklini nasıl etkiler?

Başarı kazanmakta ne gibi etkiler yapar? Bir işi

yapabilecek neredeyse dört dörtlük elemanların

sigara içtikleri için işe kabul edilmediklerini

görebiliyoruz.

• İşletme kültürü zannettiğimiz şeyin içerisinde,

fazla ve atölyevari çalışmak, izin yapmamak,

sürekli fazla mesai yapmak gibi temel hukuk

ve haklar konusunda dahi çelişki yaratabilecek

durumlar ve bu yönde beklentiler var mı? Varsa,

bunlar net ve açık olarak, gizlenip küçültülmeden

tüm gerçekliği ile aday elemana anlatılıyor

mu? Ya da aksine yine korkular ile elemanı

kaçırmamak için konuşulmuyor mu?


2BİN MUSİBET bir nasihat 173

• En önemlisi de şu veya bu şekilde olsun, yukarıda

bahsettiğimiz konular dışında kalan, işletme

kültürü ve beklenen davranışlar adaylara

ne kadar anlatılıyor? Kendilerinden beklenen

ve sergilenmesi gereken davranışlar ne kadar

açık anlatılıyor? Tabii bunun aksi, asla istenmeyen

davranışlar ve durumlar da aynı netlik ve

içtenlikle anlatılıyor mu?

• İşte işin insan ve davranış boyutunda bu sorular

düşünülerek, gerekleri yerine getirilmezse,

yine olacak şudur: Eleman gelir ve en iyi şartla

başarılı bir oryantasyonun sonunda “Burası

bana uygun değil, ben de buraya uymam,

uyamam” der ve gider. Ya da piyasa deyişi ile

kaçar!

Önemli nokta şudur: İşin tanımı kadar, işe uygun

nitelikleri olan eleman kadar hatta bunlardan daha

önemli olan bir şeyi göz ardı etmemeliyiz. Yeni elemanımızdan

beklediğimiz iş yapış ve iş yerinde davranış

şekilleri hakkında kendisine yazılı belge vermeli

ve mutlaka karşılıklı anlaşmaya varmalıyız.


174

Özetin de özeti şudur:

•§

Hiçbir iş ve işletme için hazır eleman yoktur.

•§

Aradığınız elemanın işi tanımlı değilse (ki genellikle

tanımlı değildir veya çok yüzeysel şekilde tanımlanmıştır)

derhal tanımlayın.

•§

İşi tam yapabilmek için gereken özellikleri abartmadan,

ne eksik ne de fazla olmak kaydı ile belirleyin.

•§

Elemanın objektif ve göreceli olarak daha subjektif

özellikleri çok iyi araştırılmalı ve işin gerektirdiği

özellikleri taşıyan eleman bulunmaya çalışılmalıdır.

Görüşmeleri bu çerçevede yapmaya

özen gösterin.

•§

Oryantasyon programını mutlaka ve çok etkili

olarak tamamlayın.

•§

Yeni elemana vakit ayırarak öğretmenlik desteği

verin, ilgili yöneticilerce verilmesini sağlayın.

•§

İş tarifi gibi, elemandan beklenen davranışlar ve

yapmasını istemediğiniz davranışları kendisine

yazılı olarak verin.

Hazır ve dört dörtlük eleman yoktur! Görev verilir

verilmez işi yapmaya başlayarak verim gösterecek

eleman arayanlar hayal peşinde koşar. Yukarıda yazdıklarımı

harfiyen uygulayanlar daha kalıcı ve daha

verimli elemanlara sahip olurlar.


Yaratıcı ve

yenilikçi

olmak

gerekli ama

nasıl?


176

Yaratıcı ve yenilikçi kişiler, işletmeler

ve ülkeler daima başı çekmiş ve önder

olmuşlardır. Yaratıcı ve yenilikçi olmanın

gerekleri hakkında bu hatırlatıcıyı

okur ve sonra da yapabileceklerinizi

derhal yapmaya başlarsanız, takımınız

içerisinde hem motivasyon yaratır

hem de yeniliklere karşı olabilecek

dirençleri azaltırsınız. Sonrasında ise

yaratıcı ve yenilikçi gücünüz ile kanatlanır

gidersiniz.


2BİN MUSİBET bir nasihat 177

Yaratıcı ve yenilikçi insanlar da, bu tür insanları çokça

çalıştıran işletmeler de hep başarılı olmaktadırlar.

Hızla değişen dünya, bizleri fertler ve işletmeler olarak

daha hızlı, daha pratik, yenilikçi ve buluşçu olmaya

mecbur bırakmaktadır. Peki, bu niteliklere sahip

olmak veya bu nitelikleri barındıran kişileri istihdam

ederek elde tutmak neleri gerektirmektedir?

“Yenilikçi ve yaratıcı” olmak, biri diğerini tamamlayan

ve insanlık için büyük önemi olan iki niteliktir.

Bu nitelikleri olan insanlar sayesinde yaşamımız kolaylaşmakta

ve yapılan her yeni ve iyi buluş bizlere,

sağlık, zaman, mutluluk ve konfor kazandırmaktadır.

Bu yenilikleri kullanan büyük çoğunluk belki farkında

olmasa da, hayatlarımızı kolaylaştıran bu buluşlar,

birçok tutucu ve “fikir tembeli” insana rağmen “yenilikçi

ve yaratıcı” farklı insanlar tarafından yapılmıştır.

Aslında bu nitelikleri baskın olarak taşıyan insanların

diğer çoğunluk ile bağdaşması ve iletişimi gerçekten

zordur.

Bu tarzları baskın ve dikkat çekici olan insanlar, fazlaca

hayalci, bazen biraz geçimsiz, farklı düşündükleri

için de toplumun çoğunluğu ile ters düşebilen

insanlardır. Bu kişilerin A tipi denilen amaca ve sonuca

yönelik profilleri ortalamanın altında ise, zamanı

verimli kullanamazlar, sıkıntı yaşar ve yaşatabilirler.

Kısacası zor denebilecek insanlardır.


178

Hızlı değişim ve hızlanan iletişimle birlikte dünyanın

adeta küçülmesi bizleri yenilikçi, yaratıcı ve buluşçu

olmaya zorlamaktadır. Bu niteliklerin olmaması,

bizleri tutucu, yenilik karşıtı, alıştıklarını en iyi zannedenlerden

yapabilir. Araştırmayan ve bulunduğu

konum ve şartları beğenmese de sorunu yine kendisinde

aramayan çoğunluktan biri durumuna düşeriz.

Bazılarımız yeni ve iyi şeyleri görür, konuşur fakat

alışkanlıkları ve tutuculukları nedeni ile bunları uygulayamazlar.

Böyle olanlarımız da işletmelerin önündeki

tıkaç veya takozdurlar.

İşletmelerin önünü açabilen iyi nitelikteki yaratıcı ve

yenilikçi personeli nasıl bulacağız derseniz, buradaki

cevabım ve yapmanız gerekenleri şu sayacağım beş

maddede ifade edebilirim:

1. Personel seçimlerinizde, yaratıcı ve yenilikçi profili

ortalamanın üzerinde insanları arayın. Pek çok

envanter ile bunu anlayabileceğiniz gibi, yapılan

personel alımı mülakatlarında da hobileri olan, eli

teknik işlere de yatan insanları bulmaya gayret

edin.

2. Yenilikçi ve buluş ehli kişilerin bu nitelikleri yüksekse,

farklı görünüşlü ve zor iletişim kurulan insanlar

olduğunu unutmaksızın, bu zorlukları göze

alın. Yaratıcı yenilikçi insanların kolayca bulunamadığı

gibi, eğitimle de kolayca gelişmeyeceği-


2BİN MUSİBET bir nasihat 179

ni unutmayın. Oysaki bu nitelikleri olan kişiler,

iletişim konusunda, göreceli olarak daha kolay

gelişip eksiklerini tamamlayabilirler. Kısacası gözünüz

korkmadan işletmenizde bu tür insanların

çoğalmasını sağlayın.

3. Çalışan bir öneri sistemi kurun. Öneriler tüm çalışanların

olaylara daha farklı bakmalarını sağlarlar.

Ancak maddenin başında belirttiğim gibi,

çalışan ve şikâyet kutusu olmaktan kurtulmuş bir

öneri sistemi kurun. Farklılıklara yeniliklere mutlaka

ödül verin. (Bu konuda 2011 yılında yazdığım

Öneri Kutuları ve Kaderleri” isimli makalemi Bin

Musibet Bir Nasihat adlı önceki kitabımdan okuyabilirsiniz

.)

4. Lider olun ve liderler yetiştirin. İşletmelerdeki yaratıcılık

ve yenilikçilik havasını yaratan ve geliştiren

de, öldüren de ne yazık ki yöneticilerdir. Öldürenler

lider olamamış, insan yönetimi konusunda

zaafları olan yöneticilerdir. Bunlar;

• Teknokratlardan,

• Yetersiz aile efradından,

• Aşırı despotlardan veya

• İyimser ve sohbet erbabı sosyalleşmiş yöneticilerden

oluşmuş bir yönetici türüdür.

Lider olamamış yöneticiler gerçekten yaratıcılığı

ve yenilikçiliği öldürürler. Bunların pek çoğu,

buluşların olduğu, işlerin daha hızlı, farklı ve yeni

metotlarla yürütüldüğü bir işletmenin hayali pe-


180

şindedirler. Ne yazık ki istemek, kendini değiştirip

geliştirerek daha iyi bir lider olana kadar, işleri

asla halletmez. En azından yeterli değildir.

5. Bilen organizasyon olmaktan kurtulup, öğrenen

organizasyon olmak. Öğrenen organizasyonlar,

önce takım çalışmasını ve takım olmayı, bilgi

paylaşmayı, sürekli eğitim almayı, açık ve net iletişimi

öğrenmiş organizasyonlardır. Tıpkı bir madde

öncesi ifade ettiğim gibi “lider” ve “liderler”

olduğu takdirde örgütün bu niteliği gelişir. Gerçek

bir iş lideri olmadan “takım olmak” hayaldir.

Başarılı bir takım çalışması için gereken özellikler

olmadığı takdirde, öğrenen organizasyon olmak

da hayaldir.

Bunlar her zaman dediğim gibi yapılamayacak, yapamayacağınız

işler değildir.

•§

Farkı oluşturmak ve daha çok kazanmak da sizlerin

elindedir.

•§

Rekabetten şikâyet ederek, iki ileri bir geri gitmek

ve sadece taklit ederek daha az kazançlara razı

olmak da sizlerin elindedir.


Üretim

planları

neden sıkça

bozulur?


182

İşletmelerde planlama yapmak, hedef

koymak özellikle de belirsizliğin

yüksek olduğu dönemlerde oldukça

zordur. İşletmelerde planlama konusunda,

öncelikle ve daha kolay olarak

gelişim sağlanabilecek nokta üretim

planlamadır. Üretim planını bozan sebepleri

irdeleyebilir ve bazı önlemleri

alarak, pek çok zararı minimize edebilirsiniz.


2BİN MUSİBET bir nasihat 183

Üretim planlama veya daha geniş kapsamlı olarak

Üretim Planlama ve Kontrol (ÜPK), çok önemli temel

işletme fonksiyonu olan üretime yardımcı bir işlevdir.

Önemlidir, fakat pek çok işletmede bu işlev bir türlü

tam randımanla çalışamaz. Bu bölümde farklı sektörlerde

dünden bugüne yaşanan ÜPK sorunlarını ve

bunların temel nedenlerini işlemeye çalışacağım.

İdeal ÜPK veya teorik olarak ÜPK

Üretim planlama ve kontrol fonksiyonu, aşağıda

saydığım konulara hizmet ederek, doğru ürünün, en

uygun noktada ve en uygun maliyetle, en yüksek

kalitede üretilerek söz verilen zamanda müşteriye

ulaştırılabilmesini sağlar.

•§

Fazla sayıda ürünün zamanında üretilerek, müşteriye

zamanında gitmesini sağlar.

•§

Makina ve tesislerin ya da üretim hatlarının boş

kalmamasını sağlar. Kapasitenin tam (veya en

yüksek şekilde) kullanımına yardımcı olur.

•§

Uygun ürünün uygun makina veya tesiste üretilmesini

sağlar.

•§

Tesis bakım ve onarımlarının, en uygun zamanda

yapılmasına olanak verir.

•§

Hammadde ve malzeme depoları ile ürün ve sevkiyat

depolarının da verimli kullanılmasını temin

eder.


184

•§

Mevcut personelin durumu ile üretilecek ürünün

durumunun en verimli şekilde eşleştirilmesini

sağlar.

•§

Enerjinin daha verimli kullanılmasına hizmet eder.

ÜPK az sayıda ürün üreten ve az sayıda hammadde

kullanılan, görece küçük, daha yalın işletmelerde bile

önemli bir görev sahibiyken; ürün sayısı, hammadde

girdisi ve üretim makinaları fazla olan çok daha büyük

işletmelerde ciddi ve kaçınılmaz önem arz eden

bir fonksiyondur. Bu fonksiyon her ne kadar üretimi

destekleyen ve tamamlayan bir fonksiyon gibi görülse

de, tüm planlama faaliyetleri gibi, genel anlamda

kaliteyi artıran ve maliyetleri düşüren hem patron

hem de müşteri dostu bir fonksiyondur.

İyi çalışan bir ÜPK, işletmenin ROI (Return on Investment

– Yatırımın Geri Dönüş Oranı) oranını hem aktiflerin

verimli kullanılması hem de maliyetlerin düşürülmesi

ve kâr artışı yönünden destekler ve artırır.

Peki neden ÜPK sorun yaratan bir duruma düşüyor

veya neden hemen her işletmede ÜPK personeli ile

bizzat üretim, satış, hammadde ve depo ve hatta

lojistik personeli zaman zaman (hatta sıkça) boğaz

boğaza gelebiliyor? Ya da ÜPK ideal sonuç verebilecekken

neden sorunlar çıkıyor? Kırk sekiz yıllık iş

ve otuz yılın üzerindeki aktif yönetim danışmanlığı


2BİN MUSİBET bir nasihat 185

hayatımda rastladığım ve yaşadığım gerçeklerden

hareketle, sorunların nasıl azaltacağını hatta önlenebileceğini

paylaşmak isterim.

1. Satış birimleri sipariş memurluğundan kurtulamamışlarsa,

o işletmede ÜPK ile daha sık ve büyük

sorunlar yaşanır.

•§

Satış profesyonelleri, kota tutturmak, daha yüksek

satış yapmak, müşteriyi küstürmemek veya

kaçırmamak isterler. Bu çok doğaldır. Ancak profesyonel

olamamış satıcılar, ellerindeki ürünü

tanıtıp, ihtiyaç oluşturup, en uygun koşullar ile

satmak yerine; müşterinin dümen suyunda, sadece

sipariş alıp, siparişi yazıp bunu ürettirmek

isterler. Satıcı olamamış satıcılar yok olan ya da

o anda bulunmayan ürünleri satmakla üstad olmuşlardır.

Hatta böyle satıcılar A ürününü istemiş

olan bir müşterisinin son anda fikir değiştirip

ürünü almamasına da, A ürünü yerine B ürününü

istemesine de ses çıkartmazlar ve müşteri nereden

ne isterse onu vermeye kalkarlar. Bu durumda

ÜPK baştan sopayı yer. Hatta orta yerinden

baltalanır. Tabii ürün depoları da siparişleri alınıp

üretilmiş fakat satılmamış iç ve dış pazar malları

ile dolar ve taşar.

•§

Profesyonel olamamış satış görevlileri, işletme-


186

lerinin adeta birer ürün mezarlığı olmasına da

sebep olabiliyorlar. Neden mi? Çünkü, mevcut

güzelim ürünleri satacaklarına, mevcut ürünlerin

varyasyonlarına veya tamamen yeni ürünlere

yöneliyorlar. Bir süre sonra onların da kanıksanmasıyla

ürün kataloğu mezarlığında ebedi uykularına

terk edilmelerine yol açıyorlar. Çok sayıda

ürün de hem takip zorluğuna hem de üretim

planlamada etkinlik kayıplarına neden olmaktadır.

•§

Az sayıdaki ürüne hizmetleri ile değer katan ve

bunları satabilen satıcıların işletmeleri, irili ufaklı

ve biri diğerinin benzeri çok sayıda ürüne sahip

işletmelere fark atabilmekte, onlara oranla çok

daha fazla kazanmaktadırlar. Çoklukta boğulan

sipariş memuru satıcılara göre, pareto mantığı ile

az sayıda, seçilmiş ve kaliteli ürünleri ikna ederek

satan satıcılar her zaman kazanır ve işletmelerine

de kazandırırlar.

•§

Ne oldu ROI? Hem stok yükü yedi, hem de firmanın

yatırım yaptığı stok ve sevkiyat alanları atıl

mal ile doldu, yani aktifler verimli kullanılamadı.

Dahası bazı hallerde üretilip satılamayan ürünün

girdileri, kullanılıp azaldığından, belki başka bir

satılabilir ürünün üretimini zora soktu.


2BİN MUSİBET bir nasihat 187

Çözüm Nedir?

• Satıcıların tam profesyonel olabilmeleri, müzakere

tekniklerini iyi bilmeleri, müşterilerine

daha yakın olup doğru ürünleri doğru zamanda

satabilmeyi öğrenmeleridir.

Bir müşteri hiç hesapta olmayan bir ürünü yazdırıp

derhal hatta “Dün lazımdı!” diyerek isterse,

ona “Dur hele!” deyip teslim zamanı vermek

satıcının görevlerindendir.

• Müşteriden, yukarıda saydığım sebeplerden

korkulmaz. İyi satıcı, müşterisinin hesapsız ve

plansız şekilde anlık mal taleplerini süre vererek,

gerekirse küçük miktarlarda ürün avansı

da alarak karşılar.

• Kötü satıcılar, müşteriden korkarak ÜPK sistemini

gümletirler.

2. Üretim birimleri makina, tesis ve hat güvenilirliğini

tam anlamıyla sağlayamamışsa ve işletmede

üretim birimleri ile bakım ve onarım birimleri arasında

kopukluk varsa o işletmede ÜPK sorunları

sıkça yaşanır.

§ • Üretim profesyonelleri aşağıda sayacağım işlemleri

yapmamış, yarım yapmış veya başka bir

birime havale etmişlerse tesis güvenilirliği suya

düşer. Dolayısı ile ÜPK havanda su dövebilir. Kı-


188

saca, “Hangi makina ve tesisim çalışıyor? Bu hattan

ben, ne kadar sağlam ve istenen kalitede çıktı

alabiliyorum?” sorularına doğrudan hâkim olanlar,

doğru bir ÜPK yapabilirler.

• Üretimciler, nerede, hangi makinaları var; kayıt

altına almışlar mıdır?

• Her bir makina ve tesisin pratik kapasitesi biliniyor

mudur?

• Pratik kapasiteye de etki ettiği için, her bir makinanın

teknolojik fire, genel fire ve ıskarta durumu

nedir? (Birden fazla sayıda yarı mamul

veya mamul üretiyorsa her biri için bu değerler

nasıldır?)

• Makina ölçü ve ayar ekipmanı güvenilir midir?

• Makina veya tesisin ölçü, ayar değiştirme, varsa

kalıp değiştirme ve aparat ekleme gibi set

up zamanları doğru mudur ve kayıtlı mıdır?

• Her bir makinanın anlık durumu (Bozuk, ayarsız,

revizyonda veya iyileştiriliyor vb.) bilinmekte

midir?

• Koruyucu ve kestirimci bakım faaliyetleri var

mıdır? Bakım ve onarım hizmet birimleri ile

üretim birimleri tam bir haberleşme hatta

mümkünse sistem üzerinden (ERP) haberleşme

halinde midirler?


2BİN MUSİBET bir nasihat 189

•§

Bunlar yoksa veya eksikse, sonuç olarak ROI yine

kötü etkilenir. Ayar zorlukları ve üründen ürüne

geçişlerdeki gecikmeler kâr kayıplarına sebep

olur. En uygun tesisin veya makinanın tahsis edilememesi

de daha kapasitesiz veya gereğinden

fazla işleme kapasitesi olan bir makinanın tahsis

edilmesine bağlı olarak, kapasitenin, yani yatırımın,

hatalı kullanılmasına sebep olur. Bakım takibi

yapılmayan makina ve tesisat hem üretimin

kalitesini bozar hem de gecikmelere neden olur.

Öte yandan da küçükten yakalanamayan arızalar,

daha büyük dertler açarak hem bir tesisin daha

uzun zaman üretimden uzak kalmasına, hem de

daha büyük onarım masrafları nedeni ile kâr kaybına

neden olurlar.

Çözüm Nedir?

• Üretimciler ile bakım personelinin bir bütün

halinde çalışması, fakat esas sorumluluğun

üretim personelinde olmasıdır. Bir araba sahibi

nasıl ki arabasının bakımı, arızasının onarımı,

zamanında yağlanması ve benzeri işlerle ilgilenmek

zorundaysa üretimciler de makina ve

tesisatın tıkır tıkır çalışır durumda olmasını takip

ederek bilmekten sorumludurlar. TPM (Topyekün

Verimli Bakım) yaklaşımının son evresi

olan otonom bakım evresini yakalamış üretimciler,

en az arıza ile en temiz alanlarda, en ve-


190

rimli ve kaliteli üretimi yapmaktadırlar.

• Benzer şekilde JIT (Tam Zamanında Üretim)

mantığı ile, ayar ve değişim zamanlarının minimize

edilmesi hızlı üretimi ve güvenilir üretimi

temin etmektedir. Böylece yapılmış bir üretim

planının bozulma ihtimali de azalmakta, bir

sonraki plan daha doğru yapılabilmektedir.

• Hızlı değişim ve ayar sağlanmışsa, olası planlama

hatalarında dahi gecikmeler azalacağından

genel anlamda kayıplar da azalacaktır.

• Üretim profesyonellerinin bakım birimlerinin

hazırlayacağı planlı bakım çizelgelerine uymaları,

bu çizelgelerin oluşturulmasında aktif görev

almaları, sonunda yine üretimcilerin işlerini

kolaylaştıracak, daha doğru ve pratiğe uygun

bir ÜPK yapılıp bunun hayata geçmesini sağlayacaktır.

Özetle, sistem geliştirip kayıt altına

almak ÜPK işlevini kolaylaştıracaktır.

3. Hammadde ve depo alanları, sistemli ve düzgün

değilse, satınalma birimleri ehil ve sistemli değilse

ÜPK sorunları yaşanabilmektedir.

•§

Depolarındaki hammadde, yardımcı gereç ve

malzemenin ne olduğunu bilemeyen veya reel

anlamda göremeyen işletmeler de doğal olarak

ÜPK sorunları yaşayabilmektedirler.

•§

Üretim planını doğru yapabilmek için, bilinmesi


2BİN MUSİBET bir nasihat 191

gereken şeylerden en önemlisi, ilgili ürünü üretmek

için ne kadar hammadde ve diğer malzemelerin

gerektiği konusudur. ÜPK’yı talan eden

durumlardan birisi de şüphesiz ki var görülen

hammadde, diğer girdi ve malzemelerin bulunamaması

veya yokluğudur. Bir şey bulunamamışsa

yok demektir. Kendi sınırlarınız dâhilinde “Neden

bulunamaz bir şey?”

• Kullanılmış fakat hesaptan düşülmemiş yani

sisteme işlenmemiştir.

Bir önceki üretim için, üretime gereğinden fazla

çekilip yine işlenmemiştir. Hatta bazen ürün

spesifikasyonları dışında ‘fazla kullanılarak’

müşteriye dahi gitmiş olabilir. Vah maliyet hesabına

vah kâra!..

• Depolarda adresleme sorunu vardır. Bulunamaz.

Bazen başka bir ürünün arkasında veya

altında kalmış dahi olabilir.

•§

Özellikle acil durumlarda tedarikçilerin satınalma

birimlerine verdiği tedarik sürelerinin realiteye

uzak olması da ÜPK sorunlarına yol açmaktadır.

Örneğin haftalık olarak hazırlanan bir üretim planında

satınalma birimlerine güvenilerek konulmuş

bir üretim; hammadde veya bir malzemenin

gecikmesi nedeni ile yapılamaz. Bu da üretim

planının bozulması demektir.


192

Çözüm Nedir?

• Sistemli bir satınalma JIT(tam zamanında) lojistik

yapmaya baş koymuş tedarikçiler ve özel

olarak da tedarik süresinin ambara/depoya

giriş ile tamamlandığı gerçeği ile varsa kalite

kontrol zamanlarının da tedarik sürelerine

eklenmesidir. Aksi takdirde üretim aksamasın

diye spesifikasyon dışı hammadde veya malzemenin

üretime alınıp ürüne dönüşmesi tehlike

arz edecektir.

• Gerek hammadde gerekse ürün depolarının

mutlaka çok rasyonel olarak dizayn edilmiş olmaları,

adreslenmeleri ve adreslerin ERP’nizdeki

stok kartlarında da eksiksiz olarak bulundurulmaları

gereklidir.

• Depo giriş ve çıkışlarının anlık ve reel zamanlı

yapılması da depo hatalarını önleyerek var

görünenin yok olması, yok görünenin tekrar

alınması gibi kâr ve verim kayıplarını önler. ÜPK

fonksiyonunun daha doğru çalışabilmesini

sağlar.

4. ÜPK Personelinin üretim gerçeğini tam bilmemeleri,

sadece kâğıt üzerinden plan yapmaları ve

yukarıdaki üç maddede saydığım hataları önleyecek

önlemleri almak veya aldırmakta zaaf göstermeleridir.


2BİN MUSİBET bir nasihat 193

•§

Üretim planlama personeli genel anlamda B tipi

profilde yöntem adamı profilindedirler. Birçok işletmede

üretim planlama birimleri, kontrol işlevini

yapmadan çalışmaya yönlendirilmiştir. Bu durum

da masa başı çalışan, üretim planlamacıları,

adeta “Ben yaptım oldu.” veya “Benden atladı ya,

nerede patlarsa patlasın.” diyen bazı kişiler görünümüne

sokmaktadır.

Çözüm Nedir?

• Çare, yukarıda belirttiğim sorunun açıklamasında

vardır. ÜPK işletmenin hayati ve önemli

bir asıl işlevi olan üretim işlevine hizmet etmekte

ve işletmenin kârlılığını belirten ROI formülüne

pozitif veya negatif etkide bulunmaktadır.

Yapılması gerekenler şunlardır:

•§

ÜPK personeli üretim olanaklarını ve kapasiteyi

bilmeli ve kayıtlarında doğru olarak bulundurmalıdırlar.

Bu nedenle mevcut kapasite bilgileri,

başka bir departmanın sorumluluğunda olsa bile

güncel şekli ile üretim planlama ve kontrol biriminde

de görülebilmeli ve takip edilebilmelidir.

•§

Yukarıdaki genel kayıtlara bağlı olarak, her bir hat

veya makina ve tesis bütününün, güvenilirliğini

fire ve ıskarta verme istatistiklerini bilip yarı mamul

ve mamul bazında kayıt altına almalıdırlar.

•§

Set-up zamanlarını gerçekçi olarak bilip kayıt altına

almak zorundadırlar.


194

•§

Bakım ve onarım birimleri ile sürekli irtibat halinde

olup onarımda olan, onarıma veya bakıma alınacak

olan makina, tesis ve hatların durumlarını

güncel olarak takip etmek zorundadırlar.

•§

Özellikle uzmanlık isteyen üretimler için uygun

personel ve operatörlerin izin ve istirahat durumlarını

takip etmelidirler.

•§

Üretimi sık sık dolaşarak, üretime verilmiş olan

plan ve hatta iş emirlerinin ne kadar uygulandığını

yerinde kontrol etmek zorundadırlar. Bu bağlamda

üründen ürüne geçiş ve set-up zamanlarının

kendilerinde olan kayıtlar ile ne kadar tutarlı

olduğunu kontrol etmek zorundadırlar.

•§

Üretim planı dışında kısa devre yapılarak üretime

verilen bir üretim emri(?) varsa, anında müdahale

ederek gerekirse genel müdürlüğe dek raporlamak

zorundadırlar.

Özet olarak;

• Sistem sistemsizliğin oyununu bozar ve kazandırır.

Gezen tilki de yatan kurttan iyidir.

• Bu tespitlerimi ve sözlerimi göz ardı etmeyen

işletmeler ve konumuzun esas çocukları olan

üretim planlama ve kontrol erbabı, işletmelerine

gerçekten kazandırır. Diğer çalışanlardan da

saygı görürler.


Hizmet

işletmelerinin

verimliliği

nasıl

ölçülür?


196

Hizmet işletmeleri, mağazacılıktan tıp

hizmetlerine, danışmanlıktan servis

birimlerine, otelcilikten taşımacılık işlerine

kadar müşteri ile yüz yüze olan

ve genellikle kalitesi zor ölçülebilen

işler yürütürler. İşte bu tür hizmet işletmelerinde

de çalışanların performansları

mutlaka ölçülmelidir.


2BİN MUSİBET bir nasihat 197

Hizmet satan işletmeler ile bu işletmelerin destek

hizmet birimleri için;

•§

Nasıl verimli olur?

•§

Nasıl kaliteyi artırır?

•§

Bunların sonuçları nasıl ölçebilir? soruları çok

önemli sorulardır.

Hizmeti sunmak, dahası hizmeti kaliteli ve farklı sunmak;

bugünden yarına kalabilmenin en önemli bacağıdır.

Hizmetin rekabet dünyasında fark yaratma

noktası olduğunu artık hepimiz bilmek zorundayız.

Hizmeti verirken, attığımız taşın yerine ulaşıp ulaşamadığı

ve iyi niyetle kaş yapıyorum derken göz çıkarıp

çıkarmadığımız bilmemiz gereken konulardır. En

önemlisi de hizmet sunumundaki verimin ölçülmesidir.

Hizmet kalitemizi bizim değil, hizmeti alan müşterilerimizin

belirlediği gerçeğini hiçbir zaman unutmamak

gerekir. Oysa ürettiğimiz en basit veya en

karmaşık ürün kalitesini laboratuvarlarda kesin sonuçlarla

ölçerek doğrulayabiliriz. Böylece ürünümüzün

söz verdiğimiz kalite şartlarına uyumunu test

edip onaylayabiliriz. Ne yazık ki, hizmet kalitesini

hakça ve tarafsızca ölçebilen bir laboratuvar yoktur.

Bu durumda neler yapabiliriz ve nelere dikkat etmemiz

gerekir?


198

1. Müşteri anketleri son derecede önemlidir; ancak

anketler, aşağıdaki önemli kriterler göz önüne alınarak

düzenlenmelidir:

• Anketler telefonla yapılmamalıdır.

• Hele otomatik arayıcılarla yapılan anketler

daha da kötüdür ve asla yapılmamalıdır. İtici,

kalitesiz ve müşteri kaybettirici bu uygulamanın

zararlarını henüz ölçmeyen işletmelere acımaktayım

doğrusu! Yeri gelmişken hatırlatayım;

bu uygulamaların müşteri kazanmak için

yapılanları da aynı derecede itici ve kızgınlık

yaratıcıdır.

• Anketler profesyonelce ve hizmet amacına

uyumlu hazırlanmalı, yedi ile on iki soru arasında

düzenlemeye gayret sarf edilmelidir. Uzun

anketler, cevaplanmaktan kaçınılan veya üstün

körü cevaplanan anketler durumuna düşmektedir.

• Anketler, A grubu müşterilere yüzde yüz oranında,

B grubu müşterilere de örnekleme yapılarak

uygulanmalıdır. GSM şirketleri gibi çok

sayıda büyük müşteriye hizmet veren kuruluşlarda

yine örnekleme metodu ile seçilecek ‘en

az dört yüz örnek’ uygun bir örnek olabilmektedir.

• Anketlerde “on temel kalite kriterinden” –


2BİN MUSİBET bir nasihat 199

mümkünse – her biri, sorgulanmalıdır. Fakat bu

kriterlerden en önemlileri olduğu halde, fark

etmeden en çok ihlal edilenler yani, “güvenilirlik,

hizmet verenlerin etkinliği ve iletişim konuları”

mutlaka kısa ve etkili sorular sorularak

araştırılmalıdır.

• Hizmetleriniz konusunda şikâyet belirten müşteriler

ile mutlaka görüşme yapılmalıdır. Bu görüşme

kabilse yine yüz yüze olmalıdır.

• Anketlerden sonra düzeltici ve iyileştirici müdahaleler

zaman kaybedilmeksizin ve tepkisel

olunmadan yapılmalıdır. Özel ve genel bahaneler

gözetilmeksizin; hele varsa işletme kültürü

haline getirilmiş bahaneler dikkate alınmadan,

hizmet kusurları hızla düzeltilmelidir. Gerek revize

edilecek sistemler ile olsun gerekse eğitimler

ile olsun hizmetteki kan kaybı derhal önlenmelidir.

2. Hizmet sunan kişilerin performans kriterleri mutlaka

hizmeti iyileştirici davranışları da içermelidir.

Bunların adaletli ölçümünde, mutlaka işletme

içinde bir şirket kültürü hatta bundan da fazlası

işletme içinde bir sistem oluşturulmalıdır.

• Teknik bilgi, beceri ve bu konulardaki güncellik

periyodik olarak test edilmelidir. Çalışanlarınızın

bu testlerden tam puan almaları aranma-


200

lıdır.

• Hizmet veren, rastgele zamanlarda gözlenmeli

ve gruplanmış (belli) konularda müşteriye verilen

hizmetin süreleri ölçülmelidir. Doğal olarak

bu standartların önceden belirlenmesi gereklidir.

Bu şekilde, ölçümleme anlamlı hale gelecektir.

• Koçluk ve sürekli pozitif etkileme yani iş liderliği,

hizmet sunan kişiler yönünden son derecede

önemlidir. Hizmete ilişkin konular, iletişim

ve iyi insan ilişkileri gerektirdiği kadar, hizmet

verenlerin her türlü davranabilen hizmet alıcısı

konumundaki müşterisi ile karşılaşılabileceği

için desteklenmeleri ve yalnız bırakılmamaları

şarttır. İnsan ilişkileri iyi olmayan ve kendisi hizmette

hata yapan yöneticiler, imam ve cemaat

benzetmesi gibi gerek hizmeti sunan bölümleri

için gerek işletmelerinin bütünü için katlanan

kötü sonuçlara neden olabilirler.

• Zamanı verimli kullanabilmek, empati geliştirebilmek

ve itirazları çözmek gibi konular başta

olmak üzere, takipçilik ve verilen her türlü sözü

yerine getirmedeki dirayet sektörler üzeri konulardır.

Hizmet sunan her bir personelin bu

konulardaki performansı takip edilmeli, sorgulanmalı

ve geliştirilmelidir. Aksi takdirde, “Kaliteli

Hizmet Sunuyoruz” diye, kendimizi kandırıyoruzdur.


2BİN MUSİBET bir nasihat 201

3. Hedefler ile yönetim ve hizmet çabalarının ölçülmesi

de hizmeti geliştirmek için olduğu kadar,

verimlilik ve kârlılığın ölçülebilmesi için de yararlı

ve gereklidir.

Hizmet sunanların haftalık, aylık ve yıllık hedefleri

olmalıdır. Her görevin ölçülebilir noktaları bulunmalı

ve bu noktalara dayanan bazı verim ölçme

formülleri geliştirilmelidir. Aşağıdaki bazı kriterler

ile fikir vermeyi amaçladım.

• İç ve dış müşteri tatmin anketleri ve alınan dönemsel

puanlar,

• Müşteri şikâyetlerindeki adet ve kişisel miktarlar,

• Dönemde kaybedilen önemli ‘A grubu’ müşteri

sayısı,

• Dönemde kazanılan önemli (belli miktarda alım

yapabilmiş) yeni müşteri sayısı,

• Yapılan müşteri ziyareti sayısı,

• Yapılan ziyaretlerde kullanılan akaryakıt tutarı

(Boşa ve deli danalar gibi mi dolaşılmış? Yoksa

verimli ziyaret mi yapılmış?),

• Hepsinden önemli bir kriter de cironun ve dönem

net kârının kişi başına (personel başına)

düşen miktarı ölçülmesidir.


202

• Öncelikle genel personel sayısı

• Sonra da satış, müşteri ilişkileri, servis hizmetleri

gibi birimlerin net cirodan ve kârdan aldıkları

paylar yıldan yıla mutlaka takip edilmelidir.

Bu noktalara dikkat edilmediği takdirde, büyüme çok

tehlikeli ve kişi başına verimliliği öldüren bir büyüme

haline dönüşebilir ki bu da işletmenin mali yapısını

hızla bozabilecek bir durum yaratabilir.


İşletmelerdeki

dedikodu

önlenebilir

mi?


204

İşletmeler büyüdükçe, dedikodu ortamı

da artmaktadır. Dedikodu her

toplumda beraberliği ve dayanışmayı

bozan, zaman kaybından ve husumet

biriktirmekten başka bir işe yaramayan

en önemli israf kalemidir. Ben

dedikodudan şikâyet eden ve şikâyet

ederken bile dedikodu yapan çok yönetici

tanıdım.


2BİN MUSİBET bir nasihat 205

En küçüğünden büyüğüne işletmeler, farklı yaş, cinsiyet,

anlayış ve tahsile sahip insanlardan oluşan

topluluklardır. Benim burada paylaşacağım tipteki

işletmeler, daha çok orta ve büyük işletmeler diyebileceğimiz,

iyi kötü bir şekilde organize olmuş, departmanlaşmış

ve yüzlerce kişinin çalıştığı işletmeler

olacaktır.

İşletmelerde insan unsurunun en önemli kaynak

olduğu su götürmez bir gerçektir. İnsan, sistemleri

kuran, sisteme uyum sağlayan, tüm üretim kaynaklarını

arzu edilen sonuçları almak üzere en doğru

şekilde kullanan bir unsurdur. Sonuç olarak, verimli

çalıştığında kaliteli hizmetler ve somut ürünler üreten

kaynaktır.

Fakat bu her zaman böyle midir? Ne yazık ki doğru

olan, kocaman bir HAYIR cevabıdır. Yaratılanların en

ayrıcalıklısı ve en şereflisi olan insan olması gerekeni,

kendisinden bekleneni yerine getirmekte aciz

kalmaktadır. İşin en acı yönü de, kötü davranışların

istenmediği, özellikle dedikodu denen şeyden nefret

edildiği ve bunun sürekli olarak da dile getirildiği pek

çok işletmede, bu istenmeyen ve insana layık olmayan

davranışlar oldukça yaygındır.

Önce insanlar arası ilişkileri bozan, başta patronlar

olmak üzere, hemen herkes tarafından arzu edilmeyen

bazı işletme davranışları ve tabii bunların en başında

gelen dedikodu üzerinde duralım.


206

•§

İşletmelerde koordinasyon kopukluklarından,

iletişim eksikliklerinden, departmanların (pazarlama

bölümü, satış bölümü, mali işler bölümü,

üretim bölümü vb.) hatta küçük alt birimlerin bile,

örneğin satış bölümü içerisindeki x bölgesi ve y

bölgesinin, kendi içlerinde birer kale hatta kule

olduğundan, birbirlerine adeta düşman gibi davrandıklarından

ve tabii yeterince bilgi paylaşmadıklarından

şikâyet edilip durulur.

•§

İşletmelerde, eskiler ve yeniler rekabetinden,

buna bağlı olarak sürekli vermeden almak isteyen,

hırslı fakat deneyimsiz yeni yetmelerden,

buna karşılık dinozorlaşmış ve heyecanları bitmiş,

fikirleri ve uygulamaları çok eskilerde kalmış

yaşlı jenerasyondan ve bunların savaşından da

sıkça şikâyet edilir.

•§

İşletmelerdeki bazı insanlar, işlerin tamamının

kendilerine yüklendiğinden, buna karşılık bazılarının

da hiçbir şey yapmadan sadece maaş gününü

beklediklerinden de şikâyet ederler. İşin kötüsü

böylelerinin sayısı epey fazladır.

•§

Çok sık rastladığımız ve dedikodu vesilesi olan bir

başka sıkıntı da adam bulamamak ve ehil insanların

azlığı konusudur.

•§

Velhasıl, tüm işletmelerde egoistler, selamsızlar,

hadsizler, yalakalar, suratsızlar, iş bilmezler, kabiliyetsizler,

tembeller ve bin bir sıfat ile anılan yüzlerce

tip insan vardır.


2BİN MUSİBET bir nasihat 207

Peki ama, biz bunlardan hangisi oluyoruz? Hiç düşündünüz

mü?

Yukarıda saydığım ve tabii hemen hiçbiri hoş olmayan

sıfatlar sizin yüzünüze söylenmedikçe tam anlamı

ile birer dedikodu unsurudurlar. Ne yazık ki benim

tanıdığım hemen her insan konuşmaları arasında bu

veya benzer sıfatları kullanarak, işleri ve iş arkadaşları

hakkında konuşabilmektedirler. Hatta işyerinde

dedikodunun olmasından hoşlanmadıklarını söyleyen

pek çok insan dahi bu hataya sıkça düşebilmektedir.

Kısaca kendileri de dedikodu yapıp, dedikodudan

nefret ettiklerini söyleyebilmektedirler.

Önce dedikodunun ne olduğu üzerinde durmakta

yarar görüyorum. Dedikodu bir insanın, sorununu

veya ihtiyacını hatta bazen bir görüşünü, o konu

veya sorun ile doğrudan ilgisi olmayan; sorununu

çözemeyecek, ihtiyacını karşılayamayacak olan bir

başka insan ile paylaşması ile başlayan bir olgudur.

Evet, hanımlar ve beyler! Birisi hakkındaki görüşlerinizi

ancak doğrudan onunla konuşursanız dedikodu

yapmamış olursunuz. Örneğin, yöneticinizden veya

işletmeniz içerisindeki bir uygulamadan bir şikâyetiniz

varsa konuşacağınız kişi, o yöneticiniz veya o

şikâyetiniz ile doğrudan ilgili birimin yetkilisi olmalıdır.

Başka bir insan değil. Bu dediğime dikkat etmediğiniz

ve uymadığınız takdirde dedikodu deryasına

balıklama atlamış olursunuz.


208

Arkadan konuşmanın, şikâyet etme ve mırıldanmaların

olduğu her toplulukta sevgisizlik, iletişimsizlik,

kargaşa, boşvermişlik ve düşmanlığın artacağını da

hatırlamanızı isterim. Aslında en zararsız zannedilen

bu dedikodu eylemi, yukarıda değindiğim genel

kötülükler yanında aşağıda sayacağım tüm hata ve

aksaklıkları da besler ve geliştirir. Bunlar sırası ile;

•§

Dedikodunun adeta bir kültür haline gelmesi,

•§

İşletme içerisindeki bölüm ve birimlerin birbiriyle

adeta düşman kardeş haline gelmesi, sanki farklı

amaçlar için çalışıyorlarmışcasına sürtüşme ve

didişmeleri,

•§

İnsanların gruplaşmaları sonucunda en basit

sorunların dahi çözülememesi ve gruplaşma ve

klikleşmelerin gitgide derinleşmesi,

•§

İyi ahlaklı ve herkese örnek olabilecek insanların

azınlıkta kalarak ya sessizleşmeleri ya da işletmeyi

terk etmeleri,

•§

İşletmedeki genel motivasyonun, şevkin giderek

azalması ve bu durumun üretime, yani çıktılardaki

kaliteye yansıması sonucunda müşteri ve pazar

kayıplarının oluşmasıdır.

Bu kötü sonuçların oluşmaması için nelere dikkat etmeliyiz

derseniz, görüşlerimi şöylece özetleyebilirim:

•§

Öncelikle, iş sahipleri (patronlar) ve yöneticiler

olarak bizler çok iyi birer örnek olmalıyız.

• Ortaklar arasında, hatta aile şirketleri olarak


2BİN MUSİBET bir nasihat 209

kardeşler, baba ve oğullar arasında biz dedikodu

yapmamaya azami özen göstermeliyiz. Hatalı

veya istemediğimiz bir uygulamayı bir diğer

ortakla değil, doğrudan ilgilisi ile hatta kabilse

toplantı yaparak hep birlikte görüşmeliyiz.

• JOHARRI iletişim penceresi enine boyuna açık

bir insan olmaya azami gayret göstermeliyiz.

Ne alışkanlıklarımızı ve yetişme şartlarımızı ne

de açıkça itiraf edemediğimiz korkularımızı kapalı

olmaya bahane olarak göstermemeliyiz.

• Pek çok patron ve yöneticinin yaptığı gammaz

kuş besleme faaliyetinden derhal vazgeçmeliyiz.

Bu faaliyet, bazı çalışanları başka bazı

çalışanlardan sormaya, onlar hakkında bilgi

edinmeye dayalıdır. Görünüşte zararsız, fakat

dedikodu ve arkadan konuşmayı artıran çok

kötü bir alışkanlıktır.

• Patron ve yöneticiler olarak, bize bir diğer çalışanı

şikâyet etmek için gelen çalışanımızla asla

ve asla tek başına görüşmemeli, şikâyet edilen

kişiyi de çağırarak hep birlikte görüşmeliyiz.

• Patron ve yöneticiler olarak, açık konuşanlara

darılıp kızmamalı hatta kral çıplak diyebilenleri

daha çok anlamaya gayret ederek, baş tacı etmeliyiz.

• Selam vermede, teşekkür etmede, iltifat ve

özellikle de takdir etmede ve tabii güler yüzlü

bir insan olmada başı çekmeli ve bu temel


210

güzel davranışları hiçbir bahane ile terk etmemeliyiz.

• İnsanları azarlamaktan ve özellikle de toplu fırça

atmaktan derhal bugün vazgeçmeliyiz.

• İletişimi ve düzenli verimli kısa toplantıları terk

etmemeli, sürekli yapmalıyız.

• Kendimizin ve ilk kademelere kadar tüm yöneticilerimizin

liderlik becerileri kazanmasını sağlamalıyız.

Lider olamamışsak işten uzak durmalı,

en yakınlarımız dâhil bu işi beceremeyen

yöneticilerimizi insanların başında olmaktan

uzak tutmalı, kısaca yöneticilikten azat etmeliyiz.

•§

Sistemli ve sistemci olmalıyız.

• Önce kendimizin tavizsiz uyduğu ve diğer günlük

uygulamalarımızda kılavuz olan, vizyon,

misyon ve değerlerimiz olmalı ve bunları sürekli

olarak paylaşmalıyız.

• Net, kolay anlaşılır, işleri kolaylaştıran ve asla

kontrol üzerine kurulmamış şeffaf sistemler

kurmalı/kurdurtmalı ve bu tarz uygulamalar

yapmalıyız. En önemlisi de şeffaf, yalın ve bilimsel

kurallara uygun bir organizasyon sistemine

sahip olmalıyız.

• Adil olmalı(Bir liderin ilk beş özelliğinden birisidir),

işletmemizde performans değerlendirmesi

yapmaya başlamalıyız.


2BİN MUSİBET bir nasihat 211

• Uygulanabilen bir ödül ve ceza sistemimiz olmalı

ve bunu herkese yakınlarımız da dâhil olmak

üzere, uygulamalıyız.

• İşimize en erken gelmeli ve kabilse eve en son

gitmeliyiz.

• İnsanlarımızı ve tabii önce kendimizi geliştirmeye

özel olarak zaman ve para ayırmalıyız.

• İşe alacağımız elemanların gerek kişisel davranış

envanterlerini gerek teknik becerilerini dikkate

alarak işlerine yerleştirmeli kısaca otu ite,

eti ata yedirmeye kalkmamalıyız.

• İşe giren her elemanı, makul bir süre zarfında

planlı bir oryantasyondan geçirmeliyiz. Asla

derhal işe başlatmamalıyız.

Yukarıda net ve açık olarak saydıklarıma dikkat eden

ve gereğini yerine getiren işletmelerde, takım ruhunu

geliştiren liderlik, açık iletişim, adaletli ortam ve motivasyon

oluşacağı için sıkıntı ve şikâyetler azalacak,

korku ve kaygı yerini motivasyon ve şevke bırakacaktır.

Buna bağlı olarak, mırıldanmalar, sızlanmalar,

düşmanlıklar ve dedikodu da hızlıca kaybolacaktır.


212

Sonuç olarak;

Ne diyorsunuz? Bir yerlerden ve bir zamandan başlamak

gerektiğine göre o bir yer ve bir zaman sizin

için bu an olabilir mi? Tekrar ediyorum ne dersiniz?

Yoksa bu söylenenler zor şeyler diyerek erteleyecek

ve hep şikâyet ettiğiniz sıkıntılarla boğuşmaya

devam mı edeceksiniz? Hiçbirisi de zor olmayan ve

insanların gelişimini sağlayan bu sistemleri ve davranışları

kurmaya, yerleştirip geliştirmeye ne zaman

başlamayı düşünüyorsunuz?


Borçlanarak

yiğitlik bir

yere kadar

sürer


214

Çay taşı ile çay kuşu vurmak güzeldir;

fakat mali tablolarınızla onları oluşturan

değerleri ne kadar yakından ve ne

kadar doğru takip edebiliyorsunuz?

Aman dikkat! Zira, çay taşı çay kuşunu

değil, dönüp sizi vurabilir.


2BİN MUSİBET bir nasihat 215

Borç kaldıracı kavramı, öz sermayenin ciddi şekilde

kazançlı olduğu zaman ve durumlar için geçerlidir.

Hesabını bilen iş adamları, paralarını kiraya vermek

yerine girişimci yönlerine güvenerek risk alıp iş yapmayı

tercih ederler. Böylece daha çok kazanmayı

hedeflerler. Özellikle, sattıkları ürünlerin kâr marjları

ile cirolarının yüksek olduğu durumlarda – yabancı

kaynak olarak tanımladığımız – kredi kullanmayı tercih

edebilirler.

Bu olayla ilgili olarak şöyle bir resim çizebiliriz: Ekonomide

yıllık kredi maliyetinin %10 civarında olduğu

bir ortamda, işletmenin bağladığı varlıklarını -yani

aktiflerini- yılda ortalama dört kere çevirdiğini (yıllık

net cironun aktif toplamını dört kere karşıladığını)

düşünelim. Bunun yanında da satış üzerinden %10

net kazanç sağladığını hayâl edelim. Basit bir hesapla,

bu işletmenin yılda %40 kazanıp bunun %10’unu

kendisine parayı kiralayanlara veriyor olması uygun

görülebilir.

Yabancı sermayenin kirası olan faiz, finansman gideri

bağlamında vergiden düşülmektedir. Göreceli olarak

bu dünyada, dikkatli kullanmak şartı ile yabancı

kaynak, en azından ek bir kâr yaratabilir. Dolayısıyla

firmanın kârlılığı da yükselebilir.

Bütün bunlara rağmen, kriz veya resesyon durumlarında

borçla iş yapmak ciddi tehlikeleri içinde barındırır.

Parayı kiralayanlar, işler sarpa sarınca kiraladık-


216

ları parayı geri çağırarak kiracılarını sıkboğaz etmek

durumunda kalabilirler. Aşağıda anlatacağım noktalara

dikkat edilmezse ipin ucu kaçabilir ve firmalar

çok zor durumlara düşebilir.

Öncelikle, krediye neden ihtiyaç duyulduğunun cevaplarını

düşünelim:

•§

Kredi, işletmenin öz kaynaklarının yetmediği durumlarda

başvurulan çarelerden biridir. Ortakların,

şirkete ek sermaye yatırmayı arzu etmediği

veya olanaklarının yeterli olmadığı hallerde, şirket

yönetimi yabancı kaynak kullanımına yönelecektir.

•§

Yeni yatırımlar, bina, makina gibi sabit kıymetler

için veya bir başka şirkete ortaklık gibi uzun

vadeli yatırımlar için düşünülüyorsa, uzun vadeli

kredi desteği almak çok klasik ve doğru yaklaşımdır.

Benim önerim ise, bunun yanında patronların

bazı özel mülklerini de satarak, şirkete öz sermaye

takviyesi yapmalarının daha uygun olacağı

yönündedir.

•§

Net işletme sermayesinin yetersiz olduğu durumlarda

ise tedarikçileri erteleyip, ticari borçları

biraz artırarak ve vadelerini de uzatarak çözüm

aranabilir. Buna ilave olarak mümkünse öz sermaye

takviyesi de yapılmalıdır. Özellikle ülkemizde

çay taşı ile çay kuşu vurmak bir alışkanlık


2BİN MUSİBET bir nasihat 217

olduğu için, şirketler kısa ve orta vadeli kredileri

kullanmaya yönelmektedirler. Bu krediler genellikle

riskli kredilerdir.

“Bu riskler nelerdir ve nelere dikkat edilmelidir?” sorularına

cevap olabilecek önerilerimi aşağıda dikkatinize

sunmaya çalıştım. Patronlar olarak sizlerin,

işletmenizin ve değerli çalışanlarınızın risklerini

azaltmak ve kontrol edilebilir duruma getirmek için,

bu tecrübelerimizi dikkate almanızı öneririm.

Ciro artışını görerek yeni ürün gruplarına girmek,

mevcut ürünleri daha fazla üretmek veya iç ve dış

piyasalardan tedarik etmek için yabancı sermayeyi

kullanıyor olabilirsiniz. Bu durum, kısa vadeli yatırımları

karşılayabilmek maksadıyla kredi kullanmaya

örnektir. Getirebileceği riskleri aşağıda özetlemeye

çalıştım.

•§

Yaptığınız satışlar arttıkça, müşterilerinizin pazarlık

iştahları da artacaktır. Sürüm yaparken

vadeleriniz uzayabilecek, bir yandan da müşterilerinizin

ürünlerinize yönelik iskonto talepleri

artacaktır.

•§

Depolama alanlarınız yetersiz kalabilecektir. Buna

bağlı olarak ek depo kiralama, hatta bazen satın

alma gerekliliği dahi ortaya çıkacaktır. Ek depolar,


218

ek sabit maliyetlere veya bu ilave yatırımların şişireceği

aktife sebep olabilecektir.

•§

Özellikle ürün çeşitliliği arttıkça, depolama ve

stok maliyetleri yükselme eğilimi gösterecektir.

Müşterilere yok demenin maliyeti de dikkate alındığında

stoklarınız şişebilecektir. Artan ürün çeşitliliğinin

sonucu olarak, takip edilecek ithalat ve

alım dosyalarına paralel şekilde, ürün tedariğinde

de gecikmeler yaşanabilecektir. Böylece yok duruma

düşen mallar müşteri tatminini azaltırken,

bağlılıklarını ve tekrar ürün talep etme durumlarını

tehlikeye sokabilecektir. Müşteriye yapılan en

küçük hatanın ve gecikmelerin bir sonraki satış

sırasında taviz beklentisi oluşturacağını da unutmamak

gerekir.

Yukarıda en belirgin sonuçlarını saydığım durumlar;

•§

Sabit maliyetler ve personel maliyetlerini artırır.

•§

Sürekli uzayan vadeler alacak devir hızını; artan

stoklar ise stok devir hızını düşürme eğilimi gösterir.

•§

Bunların sonucunda da, brüt ve net kâr marjlarının

erozyona uğramasıyla birlikte, aktif devir hızı

yavaşlar.

•§

Dikkatle takip edilmezse, bu iki durum toplam


2BİN MUSİBET bir nasihat 219

kârlılığı ROI oranınızı düşürebilir.

Mezarlık kargası veya gamlı baykuş gibi algılanmak

istemem; fakat bu durum ekonomik gerçeklerin bir

sonucudur. Bunun yanında, kullandığınız kredi miktarı

arttıkça parayı kiralayan kişi ve kuruluşların kira

artış taleplerine karşı boynunuz eğik ve ince kalacaktır.

Giderek daha fazla kurum ve kişiden para kiralamak

durumunda kalınırsa risklerin takibi de aynı

oranda zorlaşabilecektir.

Allah korusun, kriz hallerinde ve resesyon dönemlerinde

finansal tedarikçilerinizin kredi geri çağırma

veya kira artırma istekleri derhal artma eğilimine girecektir.

Neticede bütün bu riskleri dikkate alarak öz sermaye

yatırımını esas alınız.

•§

İyi bir iş yakalanırsa ve o dönemde canlı bir piyasa

da mevcut ise, şahsi servetinizden transfer

yaparak işinize yatırım yapınız.

•§

Bu durum mümkün değilse, ortaklık yaparak sermayedar

ithal ediniz.

•§

Hepsinden önemlisi daha profesyonel kişilerle

daha kârlı satışlar yaparak, şişen fakat verimliliği

düşen cirolar yerine daha az risk ile daha çok kazanmaya

çalışınız.


220

§ • İşletmenin kazancı arttıkça otofinansman yapma

olanağınız da artacak, işletme hak ettiği kârı ile

yeni yatırımlarını yapabilecektir.


Krizler aralık

bırakılmış

kapılardan

girerler


222

Krizler gerçekten de fırsatlar yaratır.

Bunlar, öğrenme, gelişme, farklılıklarını

ortaya koyma ve vasatlar dünyasında

öne geçme fırsatlarıdır. Krizler,

hazırlıksız insan ve işletmeleri daha

çok vurur. Alışkanlıklarından kurtulamayan

sistemsiz insanların daha çok

zarar ettiği ortamlar yaratır.


2BİN MUSİBET bir nasihat 223

Kriz rutin dışına çıkan ve alışılmış düzeni bozan,

stres yaratarak doğru karar verebilmeyi zorlaştıran

her türlü durum için kullanılabilecek bir kavramdır.

Sağlığı bozan bir kalp rahatsızlığı veya bir organımızdan

kaynaklanan şiddetli bir ağrı da krizdir. Benzer

şekilde, ekonomik veya politik bir sebebe bağlı olarak

mevcut akışı bozan, değiştiren durumlar da kriz

diye adlandırılır. Her nerede ve hangi alanda olursa

olsun, krizler hazırlıksız ve korumasız olan kişilere,

işletmelere ve ülkelere daha fazla zarar verirler.

Krizlerin nedenleri de krizlerden etkilenenlerin (özellikle

şiddetle etkilenme) nedenleri de aynıdır. Bunlar

üç ana başlık altında değerlendirilerek detaylandırılabilir:

1. Zayıf Bünye

2. Alışkanlık Tuzağına Düşme (Alışılmış hatalı davranışları

tekrarlama)

3. Hazırlıksız Yakalanma

1. Zayıf Bünye

Krizler kendileri için aralık bırakılmış kapılardan girer

ve zayıf bünyeleri daha fazla etkiler. Zayıf bünye, genetik

veya jeopolitik konum gibi mevcut ve daha zor

değiştirilebilecek sebeplerden kaynaklanabilir. Özellikle

sistemleşme konularında güçlü olmak ve bunun


224

sonucunda verimli çalışmak, adeta bahane olan, sebeplerin

etkisini azaltacaktır.

Zayıf bünyeyi farklı birkaç basit örnekle açıklamak

gerekirse;

•§

Bir ülkenin eğitim düzeyinin düşüklüğü, aynı şekilde

ülkenin yönetim tarzı, ülkenin milli geliri ve

bunun nüfusa göre dağılımı, birden fazla ülke ile

sınırının oluşu vb.

•§

Bir işletmenin ortaklık yapısı, sermaye durumu,

yöneticilerinin ve genel anlamda personelinin

eğitim düzeyi, deneyimlerinin durumu vb.

•§

Benzer şekilde bir insanın sağlık durumu, bünyesinin

sağlamlığı, ailesinden genetik getirileri

olarak güçlü ve tabii daha önemlisi zayıf yönleri,

alışkanlıklarına bağlı olan yaşam tarzı vb.

Zayıf bünyeyi açıklamaya çalıştığım yukarıdaki örnekler

ve benzerleri, beraber yaşanacak sorunlar

olarak ilk bakışta kriz sebepleri gibi görülebilir. Ancak,

önlem alınarak, krizlerin yaşanmaması ya da

hafif atlatılması hazırlıklı olmak ile mümkündür.

2. Alışkanlık Tuzağına Düşmek

Krizlerin de krizlerden etkilenme sebeplerinin de çok

önemli bir kısmı kötü alışkanlıklarımıza bağlıdır. Başı-


2BİN MUSİBET bir nasihat 225

mıza iş açan bu alışkanlıklarımız ise bizlerin yetişme

tarzına, eğitimine ve en önemlisi de kişilik yapımıza

bağlıdır. Alışkanlıklarımız bizi her türlü kriz karşısında

daha kırılgan yapar. Şikâyet ederiz, ağlanırız, bahanelere

sığınırız ama sonuçta kriz bizi etkiler hatta

bazen de alıp götürür.

•§

Kötü beslenme alışkanlığımız,

•§

Sağlığımıza önem vermemek ve doktordan kaçınma

alışkanlığımız,

•§

Sorumluluk alacağımıza, otoriteye sualsiz boyun

eğme alışkanlığımız,

•§

Yüz yumuşaklığı nedeniyle hayır diyememe alışkanlığımız

veya bunun aksine, kırıcı ve aşırı sert

konuşarak gereksiz yere karşımızdakini kırabilme

alışkanlığımız,

•§

Aceleci ve çok hızlı olmak veya aşırı rahat ve hatta

tembel olma alışkanlığımız,

•§

Bir sorun karşısında bahane bulma alışkanlığımız,

•§

“Bu sektör veya bu iş böyledir” deme alışkanlığımız,

•§

Yeni olanaklar, yeni müşteriler aramak yerine,

mevcuda razı olma alışkanlıklarımız bunlardan

bazılarıdır.


226

Sorgulanmayan tüm alışkanlıklar, zamanla başımıza

iş açabilir. Her yeni durumda aşağıdaki soruları sormamız

ve var olan eksikliklerimizi gidermemiz şarttır.

•§

Ne yaptım? Ne yaptık?

•§

Bunu Neden Yaptım? Neden Yaptık?

•§

Bunu yapma nedenlerimizin altında hangi alışkanlıklarımız

yatıyordu?

•§

Bilgi ve sistem eksiklerimiz var mıydı? Bunlar nelerdir?

gibi soruları sürekli sormak suretiyle alışkanlıklarımızı

değiştirmemiz, krizleri önlemek ve daha az zarar

ile atlatmak için mutlaka yapmamız gereken bir şeydir.

3. Hazırlıksız Yakalanmak

Hazırlıksız yakalanmanın ana sebebini, bilgi eksikliği

oluşturur.

•§

Kendini tanıma bilgisi, önemli bir kriz önleme aracıdır.

Bir insanın, bir işletmenin veya bir ülke yönetiminin,

kendini tanıma veya tarihten ders alma yeteneği,

onun daha az sayıda ve kolay atlatılan krizlerle karşılaşmasına

yardım eder.


2BİN MUSİBET bir nasihat 227

•§

Bilgili olmak genel anlamda kriz önleme ve atlatma

aracıdır.

Her alandaki doğru ve kullanılabilir bilgi de, şüpheniz

olmasın ki krizleri önleyen ve oluşacak krizleri de en

az zarar ile atlatmaya yardım eden temel bir faktördür.

•§

Sistem ve beceri geliştirme, krizleri önlemek ve

atlatmakta önemli üçüncü faktördür.

Beceri, öğrenilen bilgileri hayata uygulamaktır. Becerinin,

hiçbir zaman yetenek denen ve genetiğe

bağlı olan durumla karıştırılmaması gerekir. Zira çalışarak

ve çok çalışarak, müzik gibi özel duyuş yeteneği

gerektiren bir iş bile başarılıp iyi sayılabilecek

bir müzisyen olunabilir. Beceri geliştirmek için, en

önce istemek, sonra bilgilenmek ve daha sonra da

tembellik etmeden öğrenilenleri uygulamak üzere

çalışmak, çalışmak ve çalışmak gerekir. Aksi halde

öğrenilenler unutulur ve hiçbir işe yaramaz.

Sistemli ülkeler, işletmeler ve kişiler daha az kriz yaşarlar.

Sistemin en basit ve pratik şekildeki tanımı, bilginin

amaca ulaşmak üzere nasıl kullanılacağını belirlemek,

planlamak ve uygulamaktır. Benzer bir tanımda

ise sisteme, aynı amaca yönelik birbirleriyle uyumlu


228

bütünler topluluğu diyebiliriz. Biri diğerini etkileyecek

durum ve davranışların amaca uygun olarak birbirleri

ile uyumlu hale getirilmesi, sistem sayesinde

mümkün olur.

Başarı için gerekenler;

•§

Kendini ve çevreyi iyi tanıyarak amacı doğru belirlemek,

•§

Amaca baş koymak ve vazgeçmemek,

•§

Yapılacak işleri, zamanlama dâhil detaylarını bilen

kişiler ile hazırlamak,

•§

Neyin, ne zaman, hangi sıklıkla, kimlerin katılımı

ile ve ne kadar süreyle yapılacağını plana bağlamak

ve bu plana uymaktır.

İşletmelerin karşılaştıkları krizleri atlatmaları da krizlerden

daha az etkilenmeleri de sistem kurma ve geliştirme

çalışmalarına bağlıdır.

•§

Paylaşılan Vizyon, Misyon ve Değerler Sistemi

İşletmelerin vizyon, misyon ve değerleri var mı?

Bunları personeli ile paylaşıyorlar mı? İşletmelerin

kurucuları bir vizyon belirleyerek, kurdukları

işi, bu vizyona uygun seçmişlerse, doğru bir mis-


2BİN MUSİBET bir nasihat 229

yon yüklenmişlerdir. Aynı şekilde, bu vizyona yakınlaşmak

için yüklendikleri misyonu yerine getirirken,

kendileri başta olmak üzere, yöneticileri

ve hatta tüm personeli belirlenen değerlere yani

uyulması ve kaçınılması gereken hareket ve davranışlara

uyuyorlarsa, işletme en genel anlamda

güçlüdür. Güçlüye krizler vız gelir.

•§

Amaç ve Hedeflerle Yönetim Sistemi

İşletmeler vizyon, misyon ve değerler çerçevesinde,

hedefler belirleyerek bu hedeflere ulaşmak

için belirlenen değerlere uygun çalışıyorlar

mı? Hedeflerle yönetim ve paylaşılan hedefler,

güçleri bir noktada odaklamayı ve herkesin aynı

yöne doğru kürek çekmesini sağlar. Bu durum da

kriz atlatmakta esastır. Zira hedefleri olan kişi, işletme

ve ülkeler daha az kriz yaşar ve krizlerden

daha az etkilenirler.

•§

Organizasyon, Performans Takibi ve Bilgi Akış

Sistemi(ERP)

Yukarıda bahsettiğimiz diğer iki sistemin etkin

çalışabilmesi için, işletmelerde mutlaka olması

gereken sistemler;

• Organizasyon Sistemi

• Performans Değerlendirme ve Liyakat Takdiri

Sistemi


230

• ERP(Bilgi Akış Sistemi)’dir.

•§

Organizasyon Sistemi:

• Organizasyon sistemi, bir binanın temeli ve

vücudumuzun iskelet sistemi gibidir. İşletmeler

diğer sistemlerini ancak doğru bir organizasyon

üstüne inşa edebilirler. Aksi takdirde,

temelsiz binaların yıkılması gibi, organizasyon

sistemi olmayan işletmeler de zarar görür. Diğer

işletme sistemleri çalışmaz.

• Organizasyon sistemi, işletmede kimin kimle

veya kimler ile, nasıl bir koordinasyon içerisinde

ve neler yaparak(görev tanımları), nasıl(prosedürler)

çalışacağını belirtir. Böylece sorunların

da işlerin de tanımlanan yetki ve sorumluluklar

çerçevesinde, ilk kademeden başlayarak belirli

noktalarda çözülmesi sağlanır. Organizasyon

sistemi, böylece üst kademe yöneticilerin zaman

kazanarak daha farklı ve yaratıcı işler yapmalarını,

daha verimli olmaları sağlar. Görevleri

yerine getirecek yönetici ve personelin hangi

niteliklerde olması gerektiği, organizasyon sistemi

kapsamında ele alınarak hazırlanır.

• Kısaca, organizasyon iş yapmakta ve ahenkli

çalışmakta esas sistemdir. İşletme içerisinde

herkesin daha verimli çalışmasını sağlar. Böylece

işletmenin toplam kalitesini ve verimini

pozitif etkiler. Uygun elemanların uygun gö-


2BİN MUSİBET bir nasihat 231

revlerde istihdam edilmelerini sağlar. Organizasyon

eğitici ve işleri kolaylaştırıcı temel sistemdir.

Bir işletmede herkes her şeyden sorumlu ise,

kimse hiçbir şeyden sorumlu değildir.

•§

Performans Değerlendirme ve Liyakat Takdiri

Sistemi:

• Bu sistem işletmelerdeki adalet duygusunu

pekiştirir. Çalışanların liyakatleri, görev tanımları

ve ölçülebilir sonuçları ile değerlendirildiği

sistemdir. Performans Değerlendirme ve Liyakat

Takdiri Sistemi, amaca yönelik olarak birlikte

çalışmayı, görevleri eksiksiz yapmayı sağlar.

Ayrıca, yükselme, ücretlendirme ve prime hak

kazanma gibi konularda da adalet sağlayarak,

işletme içindeki motivasyonun artmasına yardımcı

olur.

• İyi ve kötüyü yeterince ayırt etmeden, az ve

çok çalışanı, daha iyi sonuçlar alanı veya daha

kötü sonuçlar meydana getireni aynı kefeye

koyan işletmeler; önce yaygın bir demotivasyon,

sonra da ciddi verim ve kalite kayıpları ile

yüzleşebilmektedirler.


232

•§

ERP – Bilgi Akış Sistemi

• İşletmelerde yapılan işleri ve işletmenin mevcut

durumunu, en hızlı şekilde ve doğru olarak

görebilmek, işletmelerin hayatı için de daha

kârlı olabilmeleri için de çok önemli bir ihtiyaçtır.

Bu ihtiyacı karşılayan sisteme ERP (Kurumsal

Kaynak Planlama) deniyor. Biz buna daha

doğru ve kapsamlı olarak Bilgi Akış Sistemi diyoruz.

• Sistemin asıl faydası, işletmelerdeki departmanları

entegre olarak takip edebilmek, bilançodaki

aktif ve pasifleri oluşturan kalemleri

birbirleri ile ilişkileri çerçevesinde görmek, kısa

sürede daha doğru önlem ve kararlar almak

şeklinde özetlenebilir. Çünkü, işletmelerin de

(tabii yöneticilerin) kendi kendilerini tanımaları

ve anlık doğru değerlendirme yapmaları hayati

önem taşır.

• Ölçülecekleri ölçmez, tartılacakları tartmaz,

sayılacakları saymaz ve tüm bunları da zamanında

doğru olarak yapmaz isek işletmelerimizi

yönetemeyiz. Doğru kararlar veremeyip işletmemizi

tehlikeye sokarız. Doğru dizayn edilmiş

ve tüm şirket tarafından etkin kullanılan ERP ile

bu tehlikeleri azaltabilir ve önleyebiliriz.


Değişime

liderlik

etmek

gerekir


234

Rutini sürdüren yöneticiler, ne yazık

ki çoğunluktadır. Pek çok yönetici bir

yeniliği bile zor uygular ve uygulatırken

tereddüt eder. Oysa, değişim ve

gelişim için proaktif olarak çalışanlar,

sadece yeniliği uygulayabilen az sayıdaki

yöneticinin de önüne geçer. Değişiklik

ve gelişimi kendileri başlatan

yöneticiler önce bölümlerini sonra da

işletmelerini çok farklı noktalara taşırlar.


2BİN MUSİBET bir nasihat 235

Üretime dayalı işlerde, kaliteli sonuçlardaki katkı ve

sorumluluk yüzde doksan yönetim ve sistemle ilişkilidir.

Bu gerçekten hareketle, üretim alanında, depoda

ve ofislerde dahil iyileştirme ve geliştirme yapmanın

öncelikle yöneticinin görevi olduğu açıktır.

•§

Peki, yöneticiler bu görevi ne kadar yapabilmektedirler?

•§

Geliştirme ve iyileştirme aslî ve stratejik bir iş ve

görevken, yöneticiler bu işlere ne kadar vakit ayırabilmektedirler?

Bu iki sorunun abartısız cevabı “hemen hemen hiç.”

olmaktadır. Bahaneler ise neredeyse tüm sektörlerden

bağımsız olarak bire bir aynıdır. Bunları merak

ediyorsanız, kırk yıllık tecrübemdeki özeti sizlerle

paylaşayım;

•§

Kaçmaktan kovalamaya vakit kalmıyor ki.

•§

İşler öyle yoğun ki bazen rutini bile yapamıyoruz.

•§

Sorun çözmekten gündelik işleri dahi kovalayamıyoruz.

•§

İşler zayıf, moral yok. Boş yere de olsa müşteri

peşinde koşuyoruz. Başka şeye vakit de kaynak

da ayıramıyoruz.


236

•§

Eleman az ve işler yoğun.

•§

Bizim personel çok tutucu. Hiçbir yeniliği kabul

etmiyor.

•§

Bizim patronlar buna alışmış, başka bir yol ve

yöntemi kabul etmiyorlar ki.

•§

İki kez yenilik önerdim ne patronlar ne de personel

ilgi göstermedi.

•§

Bu tip çalışmalar bizim ülkemize uymaz. Bunlar

Japon’un taponun işi.

•§

Biz bir satış firmasıyız. Çok hızlı olup müşterinin

taleplerine uymak zorundayız, vb.

Ne yukarıda saydığımız bahaneler ne de benzerleri,

bir yöneticinin mevcut durumu geliştirme görevini

asla gölgelememeli ve ikinci plana düşürmemelidir.

Bir yöneticinin en önemli görevi mevcudu daha verimli,

daha hızlı ve daha yararlı şekle dönüştürmektir.

Bunun için planlamadan liderliğe, koordinasyondan

kontrole kadar tüm yönetim işlevlerini gelişim ve değişim

için seferber etmektir. Yönetici, üretilen veya

satılan her bir ürünün nihai müşteri tarafından kabulünü

sağlayacak, verimli ve kaliteli olarak üretiminden

sorumludur.

Yöneticinin unutmaması gereken önemli bir nokta

da, işletme veya departman içindeki en ufak iletişim

hatasının veya iç hizmet aksaklığının müşteriye yansıyacağı

gerçeğidir. Bu yansımalar kısa veya uzun


2BİN MUSİBET bir nasihat 237

vadede olabilir.

•§

Maliyet artışı ile oluşan fiyata bağlı müşteri tatminsizlikleri,

•§

Gecikmeler,

•§

Yanlışlıklar ve

•§

Diğer hatalara bağlı üründeki kalite düşüklüğü ile

beraber doğrudan müşteriye yansır.

Yönetici, artan iş hacmi ve her türlü değişiklik sonucunda,

mevcut sistemin (sistemsizliğin) geri kaldığını,

geliştirilmek durumunda olduğunu görmekten

sorumludur.

•§

Sürekli gelişim, işletmelerin ve işlerin de devamlı

gelişimini gerektirir. Oysa biz insanlar mevcudun

sürmesinden, alıştıklarımızın değişmemesinden

yanayızdır. Alıştığımız bize en kolay gelendir. Hâlbuki

yönetici, proaktif davranarak değişimi önceden

belirlemek ve önlemleri almak durumundadır.

Çoğu zaman önlem de yetmez.

•§

Yönetici değişimi öngören de yöneten de olabilmelidir.

Bunu yapmadığı takdirde personelinden,

sermayesizlikten, hatta bazen hızlı büyümekten(!)

bile şikâyet eden tepkisel ve çocuk egolu

bir kişi durumuna düşebilir.


238

Peki değişim ve gelişim, nerelerde ve nasıl yapılır?

Değişim, gelişim ve iyileştirme her konuda her alanda

yapılabilir ve yapılmalıdır. Bunların belli başlı olanları,

üretim araçları bazında şunlardır:

•§

Yerleşim düzenini sağlamak ve yeri verimli kullanmak,

•§

Enerjiyi verimli kullanmak, enerji tasarrufu sağlayacak

önlemler almak,

•§

Zaman tasarrufu sağlayacak profesyonel iletişim

gereklerini öğrenmek, zamanı verimli kullandıracak

diğer yöntemleri ve reçeteleri geliştirmek,

•§

Hammadde ve malzeme firelerini azaltacak yol

ve yöntemleri geliştirmek,

•§

Makina verimini artıracak, makina güvenilirliğini

sağlayacak yöntemleri geliştirmek, gereken modifikasyonları

yapmak. Makina ayar ve yükleme

zamanlarını azaltmak suretiyle, prosesi ve tesisleri

daha verimli şekle sokmak,

•§

Reçete, know-how ve her türlü yöntemin/sistemin

gözden geçirilmesini yenilenmesini bazen de

sıfırdan yapılmasını sağlamak. Bunun için gereken

sistem kurma, kurdurtma, sistem yeniletme

ve her türlü Ar-Ge çalışmasının yapılmasını sağlamak,

gerektiğinde bizzat yapmak,

•§

En önemli gereklilik olarak da insan gücünün


2BİN MUSİBET bir nasihat 239

daha verimli olması, daha candan çalışması, yukarıda

sayılan her bir gelişimi kabullenmesi, dahası

gelişime destek vermesi ve içten katılımı için

gereken gelişimi sağlamak,

•§

Kendisinin sonra da -varsa- diğer yöneticilerin liderlik

becerilerini geliştirmesini sağlamaktır.

•§

Bu alanların tamamında daha iyiye ulaşmanın

dünyadaki uygulaması iki temel şekilde olmaktadır:

•§

İlki dışarıdan uzman bir göz kullanılması ve uzman

desteği alınmasıdır. Bu destek alınırken işin

gereğine göre davranmak, şeffaf olmak, amaç

ve hedefleri paylaşmak, gereken bilgiyi ve diğer

destekleri sağlamak şarttır. Ayrıca uygun, saha

tecrübesi olan ve bilgili uzmanları seçmek gerekir.

Eşten dosttan tanışıklığım var diye insanlar

bulmak veya ülkemizde çok rastlanan bir eğilimle

kamuda çalışmış kişileri istihdam etmek (istisnaları

hariç) gelişimi engellemektedir. Sadece ehil

ve çok deneyimli uzmanlar işletmelere yeni ufuklar

açabilirler.

•§

İkinci nokta ise daha önemlidir. İster doğrudan

yönetici(ler) tarafından, isterse dışarıdan ehil uzmanlar

tarafından yapılacak iyileştirme çalışmalarına

personelin katılımı mutlaka gereklidir. İşçi

veya memur ya da uzman kadrosunda işleri operasyonel

anlamda fiilen yapan kişilerin katılımı,

geliştirmelerin daha kaliteli daha tutarlı ve daha


240

radikal olmalarını sağlar. İyileştirme prosesindeki

duraklama ve eski yönteme geri dönüşleri önler.

İyileşme veya gelişimin daha hızlı gerçekleşmesine

yardımcı olur.

Hepimizin bildiği, fakat az sayıda yönetici ve patronun

uyguladığı şey, “Bir işi en iyi yapanın bildiği gerçeğine

uygun olarak, işi yapana danışmaktır.”

Doğaldır ki bu katılımı sağlamak için de yöneticinin

öncelikle insan kaynağını nasıl daha verimli yönlendireceğini

bilmesi şarttır. Kısaca, yönetici liderlik tarzını

iyileştirip geliştirmezse işinde iyileştirme ve geliştirme

yapması da başka bir bahara kalır. Ne yazık

ki işletmesi de rekabette yaya kalır.


Kurumsallaşmayı

ikinci nesle

bırakan aile

şirketleri


242

Her patron adeta çocuğu gibi gördüğü

işini büyütmek ve yarına bırakmak

ister. Ancak hepimiz biliriz ki istekler

olanaklar ile sınırlıdır. Olanaklar ise

sistemli, bilgili, hazırlıklı insanların ellerine

geçerken; bunlardan nasibini

almayanlarımız, adeta olanakları kaçırmakta

ustalaşır ve bin bir zahmetle

kurdukları işlerinin yarınını göremeyebilirler.


2BİN MUSİBET bir nasihat 243

Başlığımızı oluşturan soru cümlesi, işletmesini kurmuş

ve doğal olarak çocuklarına bırakmayı düşünen

her patronun, kendi kendine, tekrar tekrar sorarak

düşünmesi gereken bir sorudur.

Benim rahmetli babam çok çalışkan, ilkeli, gerçekten

idealist ve vatansever bir iş adamıydı. Eczacılık mesleğini

icra ederken, 1950’lerin Türkiye’sinde, beş kuruş

devlet yardımı dahi almadan adım adım ilaç üreticiliğine

başlamıştı. Çevresinin güvenini kazanmış

ve ilaç üretim şirketlerini kurarak hızla büyütmüştü.

Yurdumuzda ilk yerli ilaç hammaddesi üretiminde

öncü olmuş ve bazı antibiyotikler dâhil, pek çok ilaç

hammaddesi üretmişti. Ne yazık ki çok çalışmaktan

çabuk yoruldu ve işinin altın devrinde, hisselerini satarak

firmasını devretti. Bana ve diğer iki çocuğuna

işlerini bırakmayı pek düşünmemişti. En büyük çocuğu

olduğum için, bana “Bu işi yürütmeyi ister misin?

Düşünür müsün?” diye sorup ardından da; “Leventcim,

fakat iyi düşün. Sen ticaret yapamazsın, okumayı,

öğretmeyi seviyorsun ve ticaretin gerektirdiği sert

mizaca da sahip değilsin.” demişti.

Bunu kısaca özetleme sebebim, çok tanınmış, iyi paralar

kazanan ve önde gelen ilaç ve ilaç hammaddeleri

üreten bir şirketin bile, babadan oğula geçmesinin

zorunluluk olmadığını düşünmeniz içindir.

Bir şirket veya şahıs işletmesi girgin, çalışkan, piyasayı

koklamayı bilen girişimciler tarafından kurulur.


244

Kuruluşun gelişimi ve ileri gitmesi için elbet yukarıda

saydığım üç nitelik çok önemlidir. Bunların yanında

akılcı olmak ve akıllı insanlardan da yararlanmak, hemen

bunları takip eden diğer özelliklerdendir.

İşletmelerin kurucuları, önemli hatalar yapmadıkça

işletmelerinin devamını sağlayabilirler. Ticari hayat,

hele üretim de yapılıyorsa gerçekten yorucu ve yıpratıcıdır.

Hele bizimki gibi, emekleyen ve oldukça kırılgan

ekonomilerde ise bu zorluk ve sıkıntılar daha

fazladır. Bizler gibi patronluk yapanlar beni çok iyi

anlayacaktır. Sonuçta yorgun düşünce, “Yaşamak

için mi çalışıyoruz? Yoksa çalışmak için mi yaşıyoruz?”

sorusu gündeme gelecektir. Bu sorunun, kuruluştan

yirmi beş, bilemediniz kırk yıl sonra sorulması

adeta bir alın yazısıdır.

Bir patron bu soruyu sorarken stres içindedir. Kurduğu

ve senelerce emek vererek bir yerlere getirdiği

işini bırakmak veya bırakmamak ikilemini yaşamaktadır.

Her patronun işletmesi onun çocuğu gibidir.

Girgin ve çalışkan bir yapıda olmanın gereği, emekli

olmak da kolay düşünülecek bir durum değildir.

•§

İşletme başkalarının eline bırakılırsa ne olacaktır?

•§

Yaşayacak mıdır?

•§

Batacak ve tarihe mi karışacaktır?

•§

Yoksa eloğluna mı satılacaktır?


2BİN MUSİBET bir nasihat 245

Elbette patron, kurduğu işletmesine olan duygusal

bağlılığı sonucunda, kendilerinden sonra evlatlarının

işleri devralmasını isterler. Buna alışılmış ebeveyn

güdüleri de sebep olur. Zira miras olarak bir şeyler

ve hele bir iş bırakmak, elbette hoş ve istenen bir

durum olabilir. Peki bu nasıl olacak, daha doğrusu,

olursa nasıl bir sonuç ortaya çıkacaktır?

Girişimcilik, babadan oğula geçen bir özellik olmadığı

gibi aktarılabilen bir bilgi de değildir.

İkinci neslin iş başına geçebilmesi ve işin aksamadan

devam etmesi için aşağıdaki soruları, tek tek sormak

ve gerekenleri harfiyen yapmak doğru olandır.

1. İşin başına geçmesini düşündüğüm ve istediğim

veliaht prens ve/veya prensesler girişimci ve iş

bitirici bir ruha sahipler mi?

Bunu anlamak çok kolaydır:

• Soruya muhatap olan kişi veya kişiler tüccar

zihniyetine sahiplerse,

• Daha çocukken, bir şeyler alıp satmaya ve para

kazanmaya heveslilerse,

• Okul derslerinden çok, ya da en az okul dersleri

kadar, sosyal olaylarla ilgili ve en azından dengeli

dışa dönük yapıda iseler,

• Siz söylemeden işinizle ilgili ve iş yerinizde ça-


246

lışmaya heveslilerse bu soruyu geçebilirsiniz.

Bu saydıklarımdan biri dahi eksik olsa işiniz

zorlaşabilir.

2. İşin başına geçmesini düşündüğüm ve istediğim

veliaht prens ve/veya prensesler işim konusunda

yeterli bilgi ve – daha önemlisi – beceriye sahipler

mi?

Bu sorunun cevabı da birinci soru ile yakından ilgilidir.

Soruya muhatap olacak kişi veya kişiler, iş

yerinizde bulunmaya ve burada bulunurken olur

olmaz işlere gereksizce burun sokmadan kendilerine

verilen işi eksiksiz yapmaya ne kadar hazırlar?

Bazı patron çocukları iş yerlerinde veliahtlık rolü

oynamaya yatkındırlar. İş sahibi ebeveyn buna

asla göz yummamalıdır. Fazlaca girişimci olmasa

da işi adım adım öğrenen bir genç, ışınlama ile

birdenbire başa geçen birisinden çok daha başarılı

olabilecektir. Ama işe zaman zaman ve ana

baba zoru ile gelip gözü saatte olan veya ona

buna karışıp ukalalık ederek zaman geçiren tipler

ise, işleri zorlaştırıp kargaşaya dahi neden olabilmektedirler.

İşinize, biraz olsun uygun bir veliaht adayınız var-


2BİN MUSİBET bir nasihat 247

sa bu genci uzun süreli bir oryantasyona tabi tutarak

yetiştirmek, yapılacak tek doğru harekettir.

• Bilimsel olarak hazırlanmış ve en azından iki yıl

sürmesi gereken bu oryantasyon süreci piyasayı,

ürünleri, varsa üretimi, tedarikçileri, müşterileri,

çalışanları ve tabii en önemlisi de yine

-varsa- çalışan bir organizasyonu tanımakla

geçecektir.

• Veliaht her departmanda mutlaka çalıştırılmalı

ve patron yakını kompleksinden uzak, her bölüm

ve birimin tozunu ciddi şekilde yutmalıdır.

• Çalışacağı her bir departmanın patronu yani

yöneticisi, çırağını olabildiğince ezerek işi tam

öğretmelidir.

• Tabii veliaht da, zaman zaman ve bir düzen

içerisinde iş sahibi patron tarafından ana,

baba, çocuk veya akraba ilişkisi hariç tutularak

kontrol edilmeli ve neler yapıp neler öğrendiği

hakkında adeta sınava sokulmalıdır.

Şımartılmış ve bilgi sahibi olmadan, fikir sahibi

olan patron çocukları ve yakınları işletmede tam

anlamı ile yetişemez ve sadece kargaşaya sebep

olurlar.


248

3. İşin başına geçmesini düşündüğüm ve istediğim

veliaht prens veya prensesler için düzgün ve sistemli

bir ortam mı yoksa büyümüş ama bir türlü

sistemleşememiş zor ortam mı bırakacağım?

Bu soru da çok önemli sorulardan bir tanesidir.

Kurucu ve patronlar, doğal olarak zorluk, kargaşa

yaşamış ve yeni bir düzen inşa etmeye gayret

göstermiş mücahitlerdir. Bu didinmeleri esnasında

sistem kurmaya vakit ayıramayanlar veya

temelden başlayarak, oldukça önemli ve gerekli

sistemler kurmuş olanlar vardır. Sistem kurmaya

ne kadar çok kaynak ayırılırsa, işler daha sonra o

kadar kolaylaşacaktır.

Bu konuda belki şu hatırlatmayı da yapmalıyız.

Çocuklarımızı ve yakınlarımızı her türlü düzensizlik

ve kötülükten korumayı istiyorken, neden

iş hayatına atıldıklarında onları düzensiz ve sistemsiz

bir ortama mahkûm edelim ve bizim yapmadığımız

ya da beceremediğimiz sistemleşmeyi

neden onların üzerine yıkalım?

Zaman başta olmak üzere para ve diğer kaynakların

eksikliğinden şikâyet edenler, şüpheniz olmasın

ki, sistem kurmaya zaman ayırmayan çok

bilenlerdir.

Evet, sistemsiz veya yeterince sistemleşememiş

işletmeler, hem mevcut patronlarını daha çok yorar

hem de yarına kalmak konusunda çok zorla-


2BİN MUSİBET bir nasihat 249

nırlar. Sistemli bir işletme ki biz buna kurumsallaşmış

işletme de diyebiliriz, ikinci nesle geçerken

hiç zorlanmaz. Neden mi?

• Organizasyon belirlidir. Görev tanımları, prosedürler,

Adam iş nitelik belgeleri doğru ve tam

olarak hazırlanmıştır.

• Organizasyon kişilere bağlı değildir. Adam iş nitelik

belgelerine göre uygun insanlar elenerek

iş başına getirilir.

• Performans değerlendirme ve liyakat takdiri

sistemi vardır. Çalışanlar bilimsel ve daha

önemlisi gerçekten de adil olarak değerlendirilir.

Gerek ücret ve pirim gerekse yükselme ve

atanma gibi konular bu sistem çerçevesinde

yürütülür.

• Yönetici ve personel eğitimlidir. Sistemli bir

eğitim ve geliştirme çabası vardır. İşletme bilen

organizasyon değil öğrenen organizasyondur.

Bu saydıklarıma bağlı olarak işletmede liderlik kültürü

ve takım çalışması oluşmuştur. İşletme tıkır tıkır

yürüyebilir ve birinci sorunun karşılığında işletmenin

devredilmesi arzu edilen gençler girişimcilik konusunda

sınıfta kalsalar dahi, ikinci sorunun cevabında

kısaca işlediğim, öğretim ve daha önemlisi oryantas-


250

yon konusunda teçhiz edilmişlerse, sistemli bir işletmenin

başında yararlı olabilirler.

Kurumsal bir işletmenin en önemli ve ayırt edici

özelliği, profesyonel yöneticilerin başarıyı sürdürebileceği

bir sistem alt yapısında olmaları ve illa girişimci

bir patrona ihtiyaç duymamalarıdır.

Sonuç olarak, işletmemizi sisteme kavuşturmuşsak,

evlatlarımız, başka bir aile efradı ya da dışarıdan gelecek

bir profesyonel de işimizi bizim bıraktığımız

yerden daha ileri götürebilir. Sistem kurmayanlar,

veliahtlarına vakit ayırarak onları patronluk kompleksi

dışında tutarak yetiştiremeyenler maalesef

hüsranla karşılaşabilirler.

Bir işletmeyi hak ettiği değerde satmak yani bizden

sonra veliahtlarımıza geçmese de yaşadığını görerek

mutlu olmak için, sistemleşme yani doğru bir

kurumsallaşma gerek şarttır unutmayalım! Zira kurumsallaşmış

işletmeler, daha büyük paralar ile el

değiştiriyor.


Aynı gemide

olup ayrı

dümen

tutanlar


252

“Aynı gemideyiz” sözü en sık rastlanan

sloganlardandır. Gerçekten aynı

gemide olanların ruh hali ile “gemisini

kurtaran kaptan” sözündeki ruh

hali taban tabana zıt iki durumu ifade

eder. Aynı gemide olabilmek için gereken

ilk ve son şart insanların liderce

yönlendirilmesidir ve yönetilmesidir.


2BİN MUSİBET bir nasihat 253

Bir işletmede takım ruhu oluşmamış ve bundan dolayı

da herkes kendisini ayrı bir cumhuriyet ve diğer

birimlerden çok daha başarılıymış şeklinde algılıyorsa;

o işletmede yüksek ve sürekli verim sağlamak

neredeyse imkânsız olur. Buna karşılık, takım ruhunu

bozan kişisellik, bölümlerin kendini ön plana çıkarma

çaba ve istekleri hatta giderek “Her koyun kendi

bacağından asılır.” sözündeki umursamaz egoizm

göze batar hale gelir. Bu durum, işletmelerin patinaj

yapmasına ve sonra geriye doğru kaymasına sebep

olabilir.

Bir işletmede;

•§

Neden takım ruhu oluşmaz veya bozulur?

•§

Neden kişilik savaşları hatta egoizm ve sürtüşmeler

artar?

Takım ruhu ve etkin iletişim işletmelerin çimentosudur.

Takım ruhu önce üst yönetimden başlayan

sonrasında bölüm bölüm işletmenin her yerine yayılması

gereken bir olgudur. Zorlamayla veya sadece

arzu etmekle asla ama asla takım ruhu oluşturamayız.

Her zaman hatırlattığım gibi “Takım olunacak ol!”

yaklaşımı hiçbir zaman tutmaz.

Takım ve özellikle de başarılı bir takım yaratmak için

gereken birinci öncelik; işletmede yaygın bir liderlik

kültürü olmasıdır. Zannedilenin aksine, liderler takım


254

ruhunu oluşturur ve yaygınlaştırırlar. Liderlik konusuna

pek çok yazımda detaylı bir şekilde açıklama

getirdiğim için, burada sadece liderliğin bir iletişim

tarzı olduğunu hatırlatarak ve insanların hem başarılı

hem de öz güvenli ve işletmeye bağlı olmalarını

sağlayan bir yaklaşım olduğunu belirterek, görüşlerimi

açıklamaya devam edeceğim.

İşletmelerde liderlik kültürü yoksa veya yaygın değilse,

çalışanların işletmeye bağlılığı, işlerinden zevk

almaları zorlaşır; buna karşılık kaytarmalar, işleri aksatmalar

ve işten ayrılmalar artar.

Liderin meydana getireceği takım ruhu aşağıdaki uygulamalar

ile oluşur ve yaygınlaşır. Bunlar sırası ile:

1. Liderin inandığı, paylaştığı vizyon, misyon ve değerlerin

olması ve bunları zorlamayan, sorgulanmasına

sebep olmayan, hedefler ve görevlerin

liderin astlarınca ve takım arkadaşlarınca net

olarak bilinmesi.

2. Açık iletişimin özendirilmesi ve kapalılığın ikazlar

ile önlenmesi. Açık iletişimin iki önemli boyutu

vardır.

Birinci boyut, geri bildirim almaya hazır ve açık

insanlardan oluşan bir takım yaratılması ile

başlar. Her konuda olması gerektiği gibi, liderin

örnek ve önder olması, geri bildirime açıklığı ve

çok iyi bir dinleyici olması, takımdaki nasihat


2BİN MUSİBET bir nasihat 255

almayı ve alıcıların sürekli açık olmasını, böylece

sürekli gelişebilmeyi sağlar.

• İkinci boyut, açık olmak ve kendini net, saklamadan

ve maskesiz olarak ortaya koymaktır.

Yine liderin örnek olması ve önderliği ile bu

yaygınlaşabilir. Kapalılığın ve bin bir maske ile

gezmenin yaygın olduğu bazı toplumlarda, en

başta liderin açık bir insan olması takımdaki

güveni ve açıklığı artıracaktır.

• JOHARRI iletişim pencereleri (yukarıdaki iki

boyut) kapalı insanlardan, çok iyi liderler çıkmadığı

gibi, böyle insanların topluluğundan da

başarılı bir takım oluşması son derecede olanaksızdır.

3. Esneklik ve bilginin paylaşılması konusu da başarılı

takımların olmazsa olmazıdır. Başarılı takımlarda

elbette konusunda uzmanlaşmış kişiler

vardır ve olmalıdır. Ancak bilginin ve yapılan görevlerin

diğer çalışanlara sistematik olarak aktarılması,

öğretilmesi gereklidir. Bu iş önce bölüm

ve birimlerin içerisinde sonra da takımın genelinde

yapılır. Böylece bölüm içerisinde çalışanlar

birbirlerinin işlerini daha iyi anlar ve bölüm çalışanları

iç ve dış müşterilere karşı daha hızlı, daha

net cevap verebilirler. Konunun ikinci aşaması

bölümlerin işlerini diğer bölümlere aktarıp anlatmaları

ve böylece bütünlüğün sağlanmasıdır.


256

4. Takım dili oluşturmak önemlidir. Ben değil biz anlayışının

yaygınlaşmasının bir sonucudur.

• Başarılı takımlarda, takım arkadaşını veya işletmesini

şikâyet etme durumu adeta sıfıra yaklaşmıştır.

Çok nadir görülür.

• Hatalı kişiyi arama değil, nedeni arama kültürü

vardır. Ortak anlayış ve biri diğerini anlayabilen

bir ortamda, sorunlar da hızla ve etkin olarak

çözülür. Burada da liderin örnekliği ve suçlu

arama alışkanlığından vazgeçmesi ön şarttır.

5. Takdir kültürü vardır. Başarılı takımlarda kıskançlık

ve başarılı olanları engellemek yerine, başarılı

olanı el birliği ile ve içtenlikle tebrik etmek, takdir

etmek vardır. Takdir etmek de liderin başlatıp öğreteceği

çok önemli bir profesyonel özelliktir.

6. Başarılı takımların motivasyon özelliği de dikkati

çeker. Motivasyon bundan önce saydığım beş

özelliğin de bir sonucudur. İşletme içinde motivasyonu

bozan ilk unsur hatalı yöneticilik ya da

emrinde insan çalıştıranların, insan konusundaki

bilgi, beceri eksikliğidir. Yani özet olarak, liderliğin

olmamasıdır. Biliniz ki, motivasyon da motivasyon

eksikliği de bulaşıcıdır: Bu gerçekten hareket

ederek tüm de motivasyon unsurlarını elimine

etmemiz gerekecektir.

7. Başarılı bir takımın son özelliği ve diğer altı özelliğinin

nihai sonucu da yüksek performans göster-


2BİN MUSİBET bir nasihat 257

me özelliğidir. Yüksek performans süreklidir. Yüksek

performans motivasyon sağlar. Fakat yüksek

performansın oluşması için başarılı takımların,

başarılı takımlar için de önce etkin liderliğin gerektiği

unutulmamalıdır.

Herkes, işletmesinin daha başarılı olmasını ve yüksek

performans göstermesini arzu eder. İşletmelerin

nihai performansı artan (en azından düşmeyen) ROI

oranları ile değerlendirilir. Bu formülü oluşturan ciro

rakamını da kâr rakamını da toplam aktif büyüklük

rakamını da etkileyen tek durum takım halinde doğru

yapılan işlerdir. Başarılı işletmeler, ciro ve kârlarını

artıran ve bunu en az yatırım ile yapan akılcı ve akıllı

işletmelerdir.

Aynı gemide olduğunun farkında olmayanlar, üretimde

olsun, satışta olsun, pazarlamada veya satınalmada

olsun hatta diğer destek birimlerde olsun,

yapılan hataların kendilerini nasıl etkileyeceğinin

farkına varmayan, kısa vadeli düşünen kişilerdir.

İşletmeler eğer takım olamamışsa, sürtüşmeler, taraf

tutmalar hatta husumet artacaktır. Böyle bir ortamda,

sadece kendi bölümünün gerçekleri ile diğer

bölümleri adeta yok sayarak yapılan çalışmalar, bilgi

saklamalar veya en azından bilgileri geciktirme ve

saptırmalar daha yaygın görülür. Bu zincirleme hatalar

bir şekilde dış müşterilere de yansıyacak olan

gecikmeleri, kalitesizlikleri ve kayıpları oluşturacak,


258

hepsinin doğal sonucu olarak da doğrudan veya dolaylı

biçimde işletmenin ROI oranını düşürecektir.

Değerli dostlarım, siz siz olun, takım olmak için gereken

şartları işletmenizde oluşturmaya derhal başlayın

ki nihai verimliliğiniz de dış şartlardan olabildiğince

az etkilensin ve sürekli gelişsin.


İş hayatında

sinsi taciz:

Mobbing


260

İş yaşamında mobbing yapmak, çalışanı

sürekli ve kronik şekilde taciz

etmek pek çok işletmede yöneticilerin

kullandığı bir yöntemdir. Ne acıdır ki,

bazı yöneticiler bunu insanları daha

sıkı çalıştırmak için bir yol, bir metot

olarak görebiliyorlar. Oysaki, kızgın,

üzgün ve korkutulmuş insanların verimleri

hızla düşerken, mobbing yapan

yöneticilerine ve işletmelerine karşı

husumetleri hızla büyür. Mobbingci

yöneticiler kendi bindikleri dalı kesen

yöneticilerdir.


2BİN MUSİBET bir nasihat 261

Mobbing, en bilinen ve açık olan detaylardan başlarsak,

aşağıdaki olay ve davranışlarla ortaya çıkan

akıllara ziyan bir durumdur.

•§

Size haber verilmeden, masanızın veya odanızın

sık sık yer değiştirmesi,

•§

Görev tanımınızla hiç ilgisi olmayan hatta olmadık

angarya işlerle meşgul edilmeniz,

•§

Size verilmemiş/söylenmemiş işlerden sorumlu

tutulmanız ve fırça seanslarına maruz kalmanızdan

tutun da toplantılarda hak etmediğiniz halde

susturulmanız ve deyim yerindeyse sözünüzün

ağzınıza tıkılması,

•§

Herkesin içinde azarlanmanız,

•§

Yaptığınız iyi bir işin takdir edilmemesi, beğenilmeyip

burun kıvrılması ve dudak bükülmesi,

•§

Haftalarca önce planladığınız bir görüşmenin size

sorulmadan iptal edilmesi veya son anda başka

bir arkadaşınızın bu görüşmeyi yapmak üzere görevlendirilmesi

vb.

Saymakla bitiremeyeceğim kadar çok, kabadan inceye

bu taciz metotları neden kullanılır diye hep düşünmüşümdür;

ama bu küçük kafamla doğru ve geçerli

sebepler bulamamışımdır.

•§

Bulduğum kaba ve köşeli sebep, işten ayrılması

arzu edilen bir insana kendi isteği ile istifa edece-


262

ği ortamı yaratmak olabilir. Böylece onun birikmiş

bazı haklarından mahrum edilmesi sağlanacaktır.

Bu da taciz eden için, küçük hatta kötü bir insan

olmak dışında başka bir sonuç yaratmaz.

•§

Bir de, yöneticinin kör egosu ya da makam korkusu

nedeniyle ortaya çıkabilecek olan asta verilen

rahatsızlıklar vardır. Evet korkak, güvensiz veya

kendini beğenmiş, doğal olarak kendini geliştirmeye

küsmüş dolayısıyla da lider olabilmekten

çok uzaklarda olan birtakım yöneticilerden kaynaklanan

dolaylı mobbing vardır.

• Bunu yapan yöneticilerin neredeyse tamamı

statükocudur. Değişimden de iş yaşamındaki

hızdan da doğal olarak her türlü yenilikten de

kaçınır hatta dörtnala kaçarlar.

• Bu tarz yöneticiler tüm yenilikler gibi yeni

ve genç elemanları da hemen hemen hiç

beğenmezler. Türlü kulplar takarak “Nerede

o bizim zamanımızdaki elemanlar!” tipinde

serzenişlerde bulunurlar.

• Yeni olan eleman bir öneri getirse, “Bırak

bunları işine bak.” derler. Ya da, “Burada bir

şeyi değiştiremezsin. Böyle gelmiş böyle

gider.” derler. Aslında dediklerinin tam tercümesi,

“Ben değişime küsmüş, asla değişmeyecek

olan sadece bildiklerim ve alıştıklarımla

yetinebilecek bir insanım. Sana ne

oluyor? Eski köye yeni adet çıkartma!” dır.


2BİN MUSİBET bir nasihat 263

• Bu tarz dolaylı mobbing uygulayan yöneticilerin

pek çoğu, başka bir platformda, işleri

ve iş yerlerindeki mevcut durum ve yapı ile

ilgili çok sayıda şikâyette bulunarak, şirketlerinde

ve departmanlarında aksayan, hatalı

olan pek çok olayı dile getirirler. Burada

da dedikleri aslında; “Ben olduğum gibi

kalayım. Değişmeyeyim. Verimsiz isem verimsizliğim,

bilgim yetersiz ise bilgisizliğim

sürsün gitsin. İletişim konusunda da liderlik

konusunda da bir şey öğrenip uygulamayayım.”

demektedirler. Daha da kısa özetlemem

gerekirse; “Ben olduğum gibi kalayım

ama, her iş daha doğru ve daha iyi olsun.”

demek suretiyle, deli saçması denebilecek

bir durum yaratmaktadırlar.

•§

Öneri dinlemekten uzak,

•§

Sadece kendilerini beğenen,

•§

Takdir edemeyen ve sadece açık yakalayarak

uyarıda bulunan,

•§

Uyarıyı da yalan yanlış yapan,

•§

Doğru dürüst iş öğretmeyen / öğretemeyen bu

tarz rahatsız edici ya da dolaylı mobbing uygulayan

yöneticiler bilsinler ki önce kendilerine sonra

da şirketlerine ciddi zararlar vermektedirler.


264

Yukarıda betimlemeye çalıştığım özellikler, lider olamamış

dinozorlaşmış yöneticilerin özellikleridir. Çalışanlara

da daha çok mobbingi bu tip yöneticiler

uygulamaktadır. Birer dinozor olmaktan vazgeçen

ve deneyim kazanmış teknokrat eski yöneticilerin,

gerçek ilerlemeyi sağlamak için genç yöneticileri sabırla,

liderce ve toleransla yetiştirmeleri gerek şarttır.

Eskiler bilmelidirler ki, mezarlıklar nice vazgeçilmez

insanlarla doludur. Korkularını sorgulayan ve bilgi

kazanarak korkularından kurtulan, yeniliğe tam anlamıyla

açık yöneticiler, şirketlerine daha çok kazandıran

kişilerdir. Bu tür yöneticiler gerçek büyüklüğün,

egolarının üstesinden gelerek adam yetiştirme, insan

kazanma olduğunu anlamış ve hidayete ermiş

insanlardır. Mobbing uygulamayan bu yöneticiler

yani liderliklerini geliştiren öğretici ve motive edici

disiplin sahibi olanlar, şirketlerine her durum ve şartta,

daha çok kazandıran gerçek lider yöneticilerdir!

Korkunun ecele faydası yoktur. Tek değişmeyen şey

değişimdir. Lider ve adam gibi adam olmanın göstergesi,

yerine kendinden daha iyi adamlar yetiştirebilmektir.

Makam ve masasını dört kollu ile terk etmeyi

beklemek ve kimseyi beğenmemek asla değildir!


Şirket

satınalırken,

satışa

gelmeyin


266

Büyüyen şirketler ve kâr elde edebilen

yatırımcılar, gerek riski yaymak

için gerek bazı heveslerini tatmin etmek

için bilmedikleri iş ve sektörlere

yelken açarlar. Bu yolculukta hüsrana

uğrayan pek çok yatırımcı olduğu için,

alınması gereken önlemleri mutlaka

göz önünde bulundurmanız gereklidir.

Profesyonel ekip oluşturmayan patronlar,

yeterli ve uygun personel stokunun

az olduğu bizim gibi ülkelerde

daha fazla risk ile karşılaşabilmektedirler.


2BİN MUSİBET bir nasihat 267

Dünyada son yirmi beş yıl, küreselleşmenin hızla

yaygınlaştığı ve etkilerinin her ülkede hissedildiği bir

çeyrek asır olmuştur. Bu etkilerin, iyi ve kötü sonuçları

vardır. Sovyet Bloku ülkelerinin dağılması, internet

ve elektronik haberleşmenin akıl almaz bir hızla,

adeta geometrik artışla, gelişimi ve özel olarak da

Çin Halk Cumhuriyeti’nin pek çok kapitalist toplumdan

bile daha hızlı gerçekleşen (çalışanların tatmini

ve refahı hariç) kapitalist gelişimi küreselleşmenin

bugünkü iyi ve kötü etkilerini oluşturmuştur.

Şirket satınalmaları ve şirket birleşmelerindeki artış,

1990’larda başlayıp 2000’li yıllarda yaygınlaşarak

hızlanmıştır. Buna paralel olarak, şirketlerin başarı

karneleri de 1990’lar bitene kadar daha güvenilir ve

anlamlıyken, yirminci yüzyıl biterken bu karnelerin,

bence güvenilirliği hızla azalmıştır.

“Neden?” derseniz, nedeni açık ve nettir. Şirket ömürlerinde

on yıllar hatta çeyrek asırlar başarı karnesi

vermek için kısa sürelerdir. El değiştirip evlilik yapan,

biri diğeri ile birleşen şirketler; beş, on yıl geçmeden

tekrar el değiştirebilmektedirler. Kimin damat kimin

gelin olduğu ve ne kadar etkili olabildikleri, karmaşa

ve hızlı hareketlilik nedeniyle anlaşılamamaktadır.

Özel olarak da çoğu zaman para babası finans şirketleri

bir şirketi alıp, fazla da yatırım yapmadan birkaç

yıl elde tutup, özetle allayıp pullayıp birilerine

okutabilmektedirler.


268

•§

Kim, hangi şirketi ve neden aldı?

•§

Sonra neden sattı?

•§

Satılan şirket kârlı mıydı?

•§

Kârlıysa bile, ne pahasına o kârlar oluşmuştu?

Çoğu zaman bu sorular da sisler ardında kalabilmektedir.

Bir taraftan da, kârlı diye veya yatırım yapmak amacı

ile satın alınan birçok şirket, satın alanı veya satın

alanlar grubunu hüsrana uğratmış, tabir yerindeyse

satın alanların elinde patlamıştır. Yurdumuzda da

şirket alarak zor duruma düşen hatta batan pek çok

patron tanıdım ne yazık ki!

Babadan kalma üstelik sektörünün de en iyisi olan

bazı firmalar narsist patron ve yöneticilerinin ciddi

hataları sonucunda hevesle aldıkları, ortak oldukları

yeni ve çoğu zaman da allanıp pullanıp gelin edilmeye

hazırlanmış firmalara kâr ve hatta servet transferi

yapmak durumunda kaldıklarından yıpranıp yok olmuşlardır.

Daha kısa ve öz biçimde ifade edersek, sektöründe

gerçek bir devken, yeni hevesler sonucu fazlaca incelenmeden

satın alınmış farklı sektörlerdeki firmalar

nedeniyle zor duruma düşüp küçülen firmaları ve

patronlarını yakından tanıyorum.

“Neden bu kötü durum oluşabiliyor?” sorusunun belli

başlı ve evrensel cevapları ile bizim ülkemize özgü


2BİN MUSİBET bir nasihat 269

birkaç ek nedeni sizlerle paylaşıyorum.

•§

Yeni firmalar da yeni eşler de yeni otomobiller ve

oyuncaklar da her zaman cazip ve çekicidirler.

•§

Cazip ve çekici olan tüm bunlar ve benzeri yenilikler,

insanların ilgisi sonucu kendileri ile fazlaca

uğraşılmasına, vakit geçirilmesine sebep olabilirler.

Sınırlı ve biriktirilemeyen tek kaynak zaman

olduğu için birilerine verilen zaman, başka birilerinden

ve ömürden çalınacaktır.

•§

Eski ve kazançlı firma ile ilgilenen patronun yeni

firmaya ayırdığı zaman, eski firma ne kadar organize

ve oturmuş olsa da eski ve kazançlı firmanın

çalışanlarında negatif etkiler yaratabilmektedir.

•§

Kazanan bir işletmenin kendisine yapacağı yatırımın

en önemli kaynağı olan oto finansmanın yani

kârların, firmanın ortak olduğu veya bizzat patronunun

satınaldığı yeni firmaya transfer olduğu

sıkça görülmektedir.

•§

Yeni firmayı satınalan hele sektör değiştirerek bu

işi yapan patronların eski alışkanlıkları olsun, alıştıkları

sektördeki ve firmalarındaki uygulamaları

olsun, yeni firmanın kültürü ve alışkanlıkları ile

çelişkiler doğurmaktadır. Bu da kültür çatışması

sonucu, küçük veya büyük kaynak kayıplarına

neden olabilmektedir.

•§

En önemlisi de satınalınan veya evlilik yapılan fir-


270

ma ile alışılmış sektördeki eski firmada çok profesyonel

patronlar ve yöneticiler olmadıkça, bir

önceki maddeye de bağlı olarak yönetim tarzı çelişkilerine

uğramakta ve yeni ve uygun personel

bulunmasında güçlükler yaşanabilmektedir.

•§

Yeni firma aynı veya çok benzer işi yapıyorsa, bu

sefer de birleşen firmalardaki yöneticiler, personel,

bayi veya entegratörlerde en doğru ve uygun

olanı seçme sorunu yaşanabilmektedir. Seçim

dışı kalan bayi, entegratör veya yönetici ya

da personel küslük sendromu yaşayıp, senelerce

ekmek yediği firmasına bazen düşmanlık dahi

yapabilmektedir.

Bu sorunların yaşanmaması için farkındalık ve soğukkanlı

davranmak elbette ki en önemli husustur.

Bununla beraber;

•§

Yeninin cazibesine kapılmadan, vakitleri uygun

noktalarda ve eski ile yeni arasında dengeli kullanmak,

•§

Yeni alınan veya ortak olunan firmada, yeni bir

vizyon, misyon ve değerler ile yola yeni baştan

çıkmak ve bunlara uygun stratejiler belirleyerek

yeni alınmış firmanın kalan ortak ve yöneticileri

ile paylaşmak, onlara da bu yenilikleri benimsetmek,


2BİN MUSİBET bir nasihat 271

•§

Daha sık toplantılar ve gerekiyorsa eğitimler yapmak,

•§

Yeni firmanın organizasyonunu tekrar gözden

geçirmek ve yeni stratejiler çerçevesinde re-organizasyonu

sağlamak,

•§

Değiştirmek istediğiniz kültürün strateji ve uygulamalarınız

ile çatışabilecek olan tüm unsurlarını

personel dâhil bir plan dâhilinde ve olabildiğince

iyi ilişkiler kurarak elimine etmek,

•§

Yeni firmanın sektöründe başarısı kanıtlanmış

yönetici ve personeli aramak, bulmak ve eleyerek

seçmek sonra da istenilen kültüre ve uygulamalara

oryante etmek,

•§

En önemlisi de herhangi bir zarar söz konusu ise;

bir çıta ve hedef koyarak bu zararın aşılmamasını

hedeflemek, gerekirse, zararın neresinden dönülse

kârdır görüşü ile yeni sektör ve firmadan

inatlaşma yapmadan vazgeçmek rasyonel davranışlar

olacaktır.

Bunlara dikkat etmeyen yöneticiler ve eski işletmeleri

hüsrana uğrayabilmektedir.

Similar magazines