التميز في التخطيط باستخدام بطاقة الاداء التوازن
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
أ
موسوعة التميُّز اإلداري<br />
- الجزء األول<br />
<strong>في</strong> <strong>التخطيط</strong> االستراتيجي التميُّز<br />
<strong>بطاقة</strong> األداء املتوازن <strong>باستخدام</strong><br />
تأليف:<br />
األستاذ معتز عساف<br />
2008<br />
ب
التميُّ ز زاإلداري<br />
موسوعة<br />
ت<br />
-<br />
الجزء<br />
األول<br />
<strong>في</strong> <strong>التخطيط</strong> االستراتيجي التميُّز<br />
املتوازن<br />
<strong>بطاقة</strong> األداء <strong>باستخدام</strong>
الحقوق محفوظة جميع<br />
ث
إهداء<br />
إلى أغلى من فوق األرض<br />
إلى أغلى من تحت األرض<br />
...................................... أمي<br />
...................................... أبي<br />
إلى من وقف معي ودعمني ........ زوجتي شادن وأبنائي سدين وأحمد وراما<br />
إلى إخوتي وأخواتي<br />
إلى كل من أحب العلم ودعمه<br />
كما أود أن أتقدم بجزيل الشكر لكل من ساهم <strong>في</strong> هذا العمل وأخص<br />
بالذكر السيدة رجاء <strong>في</strong>اض واتحاد املصارف العربية.<br />
معتز<br />
ج
تقديم<br />
ال تقتصر الثقافة املصر<strong>في</strong>ة اليت سعى ااحا املصاف الىريية اى تطوسرها وتنميتها<br />
يف عاملنا الىريب عل املصاف واملؤسعات املالية والتطوفات املصر<strong>في</strong>ة ومواكبتها<br />
فحعب، يل سهد أسضا إى إجيا أفضية ثقا<strong>في</strong>ة تؤسس ملناخ متىد الثقافات،<br />
إنطالقا من مبدأ عدم الفصل يف مكونات املىرفة اليت هي كل ال ستجزأ، إمنا سضا<br />
اليها التخصص يف جمال مىني. من هنا تأيت هذه املوسوعة املهمة والفرسدة لألستاذ<br />
مىتز ععا مدسر املواف البشرسة يف ينك القاهرة عمان، احت عنوان "موسوعة<br />
<strong>التميز</strong> اإلداري"، لكي تنطلق يداسة من أهدافها اى الىمل عل تىزسز القدفات<br />
اإليداعية والتميّز يف استخداماهتا الكامنة اخل اإلنعان، فهي موزعة عل سبىة<br />
أجزاء احمل عناوسن خمتلفة، وجدنا أهنا ضروفسة ملكتبتنا الىريية، وللمواطن الىريب<br />
وجلميع املراحل إنطالقا من املرحلة الثانوسة.<br />
وهلذه املوسوعة أهدا أكا ميية ثقا<strong>في</strong>ة يشكل عام، لكنها تركز أساسا عل<br />
موضوع <strong>التميز</strong> اإل ا<strong>في</strong> الذي تفتقر اليه مىظم مؤسعاتنا اليت أصبحت حباجة اى<br />
مواكبةكل التطوفات يف هذا اجملال وتطبيقها.<br />
ومن أيرز املوضوعات اليت تركز عليها هذه املوسوعة، فهم إ افة املواف البشرسة<br />
وأنشطتها إنطالقا من عرض مفهوم وأهدا التحليل الوظي<strong>في</strong> ومبا ئه الرئيعية وطرقه<br />
وعوامل جناحه، إضافة اى توضيح أمهية التوظيف وتقييم وأهدافه وفوائده، وأمهية<br />
التدفسب واحدسد االحتياجات التدفسبية وتصميم الربامج التدفسبية وتن<strong>في</strong>ذها وتقييمها.<br />
كما تىمل املوسوعة عل تنمية مىاف ومهافات القافئ يف التىامل مع النزاع<br />
التنظيمي وإ افته يفىالية، وشرح جمموعة من مهافات وأساليب النزاع.<br />
ومن املواضيع املهمة اليت تىاجلها هذه املوسوعة أمهية الوقت وخصائصه وقيمته<br />
وفوائد إ افته، إضافة اى أمهية التخطي اإلسرتاتيجي يف املؤسعات الىامة واخلاصة،<br />
وتوضيح عملية التخطي االسرتاتيجي والتشغيلي وأ واف ومعؤوليات الوحدات<br />
–<br />
ح
مال<br />
التنظيمية وصوال اى ضروفات احدسد االحتياجات التدفسبية وختطي التدفسب، ومعألة<br />
خدمة الىمالء ومىاجلتها من كافة جوانبها.<br />
لقد أحاط املؤلف هذه املواضيع يكثري من الدقة هبد الوصول اى اإلضافة<br />
الالزمة من خالل التىمّق هبذه املواضيع واستىراض الكثري من التجافب واحلاالت<br />
واستخراج الىرب والنتائج.<br />
إن هذه املوسوعة هتم كل قافئ عريب وكل موظف وطالب اجلامىات كوهنا تنري<br />
أمامهم طرسق املعتقبل وتعلحهم ياملىرفة الالزمة ليكونوا عل قدف كبري من الثقافة<br />
و<strong>التميز</strong> اإل ا<strong>في</strong>، الذي تىتربه أساس النجاح يف ظل ما ختب لنا الىوملة من تغيريات<br />
ومفاجئات.<br />
الدكتور فؤاد شاكر<br />
األمين العام إلتحاد صارف العربية<br />
خ
م<br />
قائمة المحتويات<br />
رقم الصفحة<br />
1<br />
4<br />
10<br />
11<br />
12<br />
13<br />
14<br />
17<br />
25<br />
27<br />
27<br />
33<br />
37<br />
39<br />
39<br />
41<br />
64<br />
الموضوع<br />
مقدمة<br />
الفصل األول: مفهوم وأهمية <strong>التخطيط</strong><br />
الىوامل الواجب اعتبافها قبل البدء يىملية التخطي<br />
خصائص التخطي الناجح<br />
التخطي التشافكي<br />
وف املعتشاف اخلافجي يف عملية التخطي<br />
عملية التخطي االسرتاتيجي والتشغيلي<br />
األ واف واملعؤوليات يف عملية التخطي<br />
تكامللللللل املعللللللتوسات اإل افسللللللة يف الشللللللركة مللللللن خللللللالل عمليللللللة<br />
التخطي<br />
الفصل الثاني: تطوير الرسالة والرؤية<br />
الرسالة<br />
الرؤسة<br />
الفصل الثالث: التحليل البيئي وتقييم الطلب<br />
معح واحليل البيئة الداخلية واخلافجية<br />
منوذج الىوامل اخلمعة لبوفتر<br />
احليل سوات<br />
التحليل البيئي عل معتوى الشركة<br />
الموضوع<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
6<br />
7<br />
8<br />
9<br />
10<br />
11<br />
12<br />
13<br />
14<br />
15<br />
16<br />
17<br />
م<br />
رقم الصفحة
76<br />
91<br />
100<br />
101<br />
103<br />
104<br />
110<br />
114<br />
115<br />
119<br />
125<br />
125<br />
134<br />
142<br />
146<br />
147<br />
151<br />
153<br />
154<br />
157<br />
التحليل البيئي عل معتوى الوحدات التنظيمية<br />
تقييم الطلب<br />
املقافنة املرجىية<br />
الفصل الرابع: <strong>بطاقة</strong> األداء المتوازن<br />
ملاذا يطاقة األ اء املتوازن<br />
فلعفة يطاقة األ اء املتوازن<br />
املبا ئ الرئيعة يطاقة األ اء املتوازن<br />
فوائد استخدام يطاقة األ اء املتوازن<br />
الفصل الخامس: تطوير األهداف اإلستراتيجية<br />
التوافق واالنعجام يف عملية التخطي<br />
تطوسر األهدا<br />
اإلسرتاتيجية<br />
األهدا اإلسرتاتيجية للشركة<br />
األهدا اإلسرتاتيجية للوحدات التنظيمية<br />
االحتياجات اإلسرتاتيجية للوحدات الوظي<strong>في</strong>ة<br />
الفصل السادس: تطوير االستراتيجيات<br />
تطوسر<br />
اسرتاتيجيات ر الشكة<br />
تطوسر اسرتاتيجيات الوحدات التنظيمية<br />
الفصل السابع: تطوير األهداف السنوية<br />
تطوسر األهدا العنوسة للشركة<br />
تطوسر األهدا<br />
العنوسة للوحدات التنظيمية<br />
8<br />
م<br />
الموضوع<br />
رقم الصفحة<br />
ذ
171<br />
174<br />
184<br />
185<br />
185<br />
193<br />
208<br />
احدسللللللد احتياجللللللات الوحللللللدات الوظي<strong>في</strong>للللللة لتحقيللللللق األهللللللدا<br />
العنوسة<br />
مؤشرات األ اء<br />
الفصل الثامن: تطوير المبادرات<br />
مبا فات ر الشكة<br />
مبا فات الوحدات التنظيمية<br />
متطلبات املوازنة وجدولة املبا فات<br />
نتائج البحوث والدفاسات<br />
ف
مقدمة<br />
تىو يداسة التخطي االسرتاتيجي إى اجملال الىعكري، إذ سُىرّ القاموس<br />
الىاملي اجلدسد اإلسرتاتيجية عل أهنا<br />
"علم تخطيط وتوجيه عمليات عسكرية واسعة النطاق للقوات المناورة<br />
ألفضل المواقع قبل البدء بااللتحام مع العدو".<br />
إذا ما أف نا أن نضع تىرسفا للتخطي االسرتاتيجي من ثقافتنا اإلسالمية فأفضل<br />
ما ميكن أن سىرب عنه هو قوله تىاى<br />
"وَأَعِدُّوا لَهُمْ مَا اسْتَطَعْتُمْ مِنْ قُوَّةٍ وَمِنْ رِبَاطِ الْخَيْلِ تُرْهِبُونَ بِهِ عَدُوَّ اللَِّه<br />
وَعَدُوَّكُمْ وَآخَرِينَ مِنْ دُونِهِمْ الَ تَعْلَمُونَهُمُ اللَّهُ يَعْلَمُهُمْ وَمَا تُنْفِقُوا مِنْ شَيْءٍ فِي<br />
األنفال 60 اللَّهِ ي ُوَفَّ إِلَيْكُمْ وَأَنْتُمْ الَ تُظْلَمُونَ".<br />
سَبِيلِ<br />
مبا أن جمالنا هنا إ ا<strong>في</strong> فإن ما سهمنا هو اجلزء املشرتك يينهما إال وهو احقيق<br />
امليزة التنافعية<br />
يدأ التخطي االسرتاتيجي يف املؤسعات الىامة واخلاصة يف اخلمعينات من<br />
القرن املاضي واز ا انتشافه وشىبيته ما يني العتينات والعبىينات. ويف تلك الفرتات<br />
كان مىظم املختصني سىتقدون أنه اإلجاية واحلل جلميع األسئلة واملشكالت اليت<br />
تواجه املنظمات.<br />
يف هناسة العبىينات وحىت يداسة التعىينات )فرتة االنتىاش يف الوالسات املتحدة<br />
األمرسكية( ختلت الكثري من املنظمات عن هذا املنهج ووضىته جانبا . إال أن<br />
التعىينات أعا ت إحياءه من جدسد.<br />
يف اخلمعينات هيمن احليل عل التخطي االسرتاتيجي <strong>في</strong>ما سيطر<br />
النموذج الكمي والنوعي Quantitative & Qualitative Model يف فرتة العتينات.<br />
يف يداسة الثمانينات كان منوذج قيمة املعاهم<br />
أساسيا يف عملية التخطي االسرتاتيجي. يف هناسة<br />
ومنوذج يوفتر<br />
،<br />
Shareholder Value Model<br />
.Competitive Advantage<br />
SWOT<br />
1<br />
Porter Model
ومؤسعات<br />
الثمانينات كان الرتكيز عل الكفاءات اجلوهرسة<br />
.Market Focused Organization أخريا يف التعىينات أصبح احول<br />
العوق األعمال<br />
أما أحدث النماذج احلالية يف التخطي االسرتاتيجي فهي تركز عل التكيّ<strong>في</strong>ة<br />
،Adaptability واملرونة، وأمهية التفكري<br />
للتغيري )القدفة عل التكيف( .Organization كما أصبحت الرشاقة<br />
االسرتاتيجي ومؤسعات التىلم أكثر أمهية من االسرتاتيجية نفعها ألن قدفة الشركة<br />
اإلسرتاتيجية<br />
احوسل نفعها ياستمراف أكثر من توفر<br />
قدفهتا عل النجاح تىتمد عل عل االسرتاتيجية الصحيحة.<br />
أما يف هذه األسام فان تطبيق يطاقة األ اء املتوازن أصبح الوسيلة األكثر<br />
استخداما يف عملية التخطي . لذلك سيتم الرتكيز عل تطبيقات يطاقة األ اء املتوازن<br />
يف عملية التخطي .<br />
Core Competencies<br />
Business Transformation هو العائد.<br />
to Change<br />
Learning<br />
2<br />
Strategic Agility<br />
الفصل األول من الكتاب إى توضيح مفهوم التخطلي وأمهيتله وجمموعلة<br />
سهد ملللللن التىللللللافسف املرتبطللللللة يللللله، ياإلضللللللافة إى توضلللللليح عمليلللللة التخطللللللي االسللللللرتاتيجي<br />
والتشغيلي وأ واف ومعئوليات الوحدات التنظيمية.<br />
إى التىر مبفهومي الرسالة والرؤسلة واألجلزاء الواجلب<br />
أما الفصل الثاني <strong>في</strong>هد تضمنها يف كلٍ منهما.<br />
الفص ل الثال ث إى تقللللدر وعللللرض تفصلللليلي ملفهللللوم التحليللللل البيئللللي<br />
وسهللللد وأسللاليب التحليللل البيئللي الللداخلي واخلللافجي وتقيلليم الطلللب عللل العلللع واخلللدمات،<br />
ياإلضافة إى منهجية املقافنة املرجىية.<br />
الفص ل الراب ع إى التىرسللف مبفهللوم وفلعللفة وأيىللا يطاقللة األ اء املتللوازن<br />
وسعللى اإلسلللللرتاتيجية<br />
اى شلللللرح وتوضللللليح األهلللللدا وعالقتها يىملية التخطي .<br />
أم ا الفص ل الخ امس <strong>في</strong>هلللللد<br />
وتطوسرهلللا علللل معلللتوى الشلللركة والوحلللدات التنظيميلللة، ياإلضلللافة إى توضللليح مبلللا ئ
اإلسلللللرتاتيجية واحليلللللل<br />
التوافلللللق واالنعلللللجام يف عمليلللللة التخطلللللي وتعلعلللللل األهلللللدا إى احدسد االحتياجات اإلسرتاتيجية للوحدات التنظيمية.<br />
الفجوات. كما سهد الفص ل الس ادس إى توضللليح مفهلللوم االسلللرتاتيجيات وتطوسرهلللا علللل<br />
وسهلللد معتوى الشركة والوحدات التنظيمية.<br />
العلنوسة وتطوسرهلا علل<br />
إى تقلدر وعلرض األهلدا أما الفصل الس ابع <strong>في</strong>هلد معللللتوى الشللللركة والوحللللدات التنظيميللللة واحليللللل فجواهتللللا، ياإلضللللافة إى توضلللليح مبللللدأ<br />
العللللنوسة مللللن معللللتوى الشللللركة إى الوحللللدات التنظيميللللة مللللن جهللللة<br />
تعلعللللل األهللللدا إى توضلليح كي<strong>في</strong>للة احدسللد<br />
و اخللل الوحللدات التنظيميللة مللن جهللة أخللرى. كمللا سهللد وشلرح تطبيقلات مؤشلرات<br />
االحتياجات العنوسة للوحدات التنظيميلة لتحقيلق األهلدا األ اء.<br />
إى توضليح مفهلوم املبلا فات وتطوسرهلا علل<br />
وأخيراً فإن الفصل الث امن <strong>في</strong>هلد معلللتوى الشللللركة وال حلللدات التنظيميلللة، ياإلضلللافة إى توضللليح كي<strong>في</strong>لللة احدسلللد متطلبللللات<br />
املوازنة وجدولة املبا فات.<br />
3
الفصل األول<br />
مفهوم وأهمية <strong>التخطيط</strong><br />
من اجل فهم واستيىاب موضوع التخطي ،<br />
ال يد من فهم جمموعة من املصطلحات ذات<br />
الىالقة واليت يف الىا ة ميكن أن تريك وتشوش<br />
القافئ إذا مل تكن واضحة من البداسة.<br />
<strong>التخطيط</strong><br />
4<br />
Planning<br />
"اإلعداد للغد".<br />
"وضع األهداف بطريقة مدروسة ومنظمة<br />
)اختيار المستقبل المرغوب( وتطوير منهج<br />
لتحقيق هذه األهداف".<br />
استراتيجي<br />
Strategic<br />
"االستجابة إلى البيئة المتغيرة باستمرار".<br />
"<strong>التخطيط</strong> طويل األجل ضمن بيئة دائمة التغيير".<br />
<strong>التخطيط</strong> طويل األجل<br />
Long-Term Planning<br />
يالرغم من أن التخطي طوسل األجل والتخطي االسرتاتيجي سعتخدمان<br />
يشكل متبا ل إال أهنما خيتلفان يف تركيزمها عل البيئة املفرتضة. فالتخطي طوسل<br />
األجل هو<br />
"وضع أو تطوير خطة لتحقيق هدف أو مجموعة من األهداف خالل عدة<br />
سنوات بافتراض أن المعرفة الحالية عن الظروف المستقبلية موثوقه بدرجة<br />
كا<strong>في</strong>ة".
فمثال .....<br />
يف هناسة اخلمعينات ويداسة العتينات كان االقتصا الىاملي وخاصة<br />
األمرسكي معتقر لدفجة كبرية وميكن توقىه، لذلك كان التخطي طوسل األجل ممافسة<br />
م<strong>في</strong>دة يف ذلك الوقت.<br />
عل اجلانب اآلخر، فإن التخطي االسرتاتيجي سفرتض أن الشركة جيب أن<br />
تكون حعاسة لالستجاية لبيئة متغرية ياستمراف. لذلك فإن الرتكيز هنا عل فهم<br />
التغريات البيئية وتطوسر القرافات التنظيمية اليت تعتجيب هلذه التغريات.<br />
ان الىصر الذي نىيش <strong>في</strong>ه اآلن عصرٌ سرسع التغري. يالتايل فإن أمهية التخطي<br />
االسرتاتيجي تفوق التخطي طوسل األجل ألهنا تركز عل أمهية اختاذ القرافات اليت<br />
تضمن قدفة الشركة عل االستجاية ينجاح للتغريات البيئية.<br />
<strong>التخطيط</strong> االستراتيجي<br />
Strategic Planning<br />
"جهد منظم ينتج عنه قرارات وأفعال رئيسية تشكل وتوجه الشركة وأفعالها<br />
بالتركيز على المستقبل".<br />
"عملية وضع األهداف للشركة ككل وتحديد البرامج والمشاريع لتحقيقها".<br />
"عملية موجهه بمجموعة من اإلجراءات تؤدي إلى تحديد مؤثرات مهمة تشكل<br />
مستقبل الشركة،كما تحدد رؤية الشركة وتنتج مجموعة من األهداف العامة".<br />
و كغريه من األ وات اإل افسة، سهد التخطي االسرتاتيجي إى معاعدة الشركة<br />
عل القيام يأعماهلا يكفاءة وفىالية أكرب من خالل توحيد جهو وطاقات الىاملني<br />
ياجتاه احقيق أهدا واضحة وحمد ة.<br />
يجيب <strong>التخطيط</strong> االستراتيجي على التساؤالت التالية:<br />
إلى أين نريد أن نصل؟<br />
كيف سنصل؟<br />
أين نحن اآلن؟<br />
•<br />
•<br />
•<br />
5
ماذا علينا أن نفعل حتى نصل إلى ما نريد؟<br />
من يقوم بماذا؟<br />
كيف سنعرف أننا وصلنا؟<br />
•<br />
•<br />
•<br />
اإلدارة االستراتيجية<br />
Strategic Management<br />
"اإلدارة اليومية والشهرية بطريقة تركز على أهم القرارات واألفعال. مما يتطلب<br />
منظور بعيد المدى وأولويات تنتج عن الخطة اإلستراتيجية، وتفترض أن البيئة<br />
متغيرة باستمرار. لذلك فإنها تتطلب إعادة تقيم مستمرة للخطط الحالية ف ي<br />
ض وء األولويات بعيدة المدى".<br />
التفكير االستراتيجي<br />
Strategic Thinking<br />
اليد من اإلشافة هنا إى أن التخطي االسرتاتيجي سكون م<strong>في</strong>دا فق إذا ما كان<br />
اعما للتفكري االسرتاتيجي وسؤ ي إى اإل افة اإلسرتاتيجية )مقومات الشركة الفىالة(.<br />
التفكري االسرتاتيجي ستضمن ائما اإلجاية عل العؤال التايل "هل نقوم<br />
باألشياء الصحيحة؟".<br />
الخطة التشغيلية )السنوية(<br />
Operational (Annua) Plan<br />
"الخطوات المطلوبة خالل سنة لتحقيق األهداف اإلستراتيجية توضح من سيقوم<br />
بماذا، ومتى، وكيف".<br />
األهداف االستراتيجية<br />
Strategic Goals<br />
"ما يجب القيام به لتحقيق الرؤية المستقبيلة".<br />
"جمل قياسية محددةِ لمّا ترغب الشركة تحقيقه <strong>في</strong> السنوات الثالث لقادمة".<br />
اإلستراتيجية<br />
6<br />
Strategy
"منهجية اإلدارة <strong>في</strong> الحصول على الميزة التنافسية".<br />
" طريقة تحقيق األهداف اإلستراتيجية".<br />
"التوجهات العامة، دون أفعال محددة، لتحقيق األهداف اإلستراتيجية".<br />
"خارطة الطريق نحو تحقيق األهداف اإلستراتيجية".<br />
األهداف السنوية Annual Objectives<br />
"جمل قياسية لما يجب القيام به لتحقيق األهداف اإلستراتيجية<br />
سنوي".<br />
، ضمن إطار<br />
المبادرات<br />
7<br />
Initiatives<br />
"خارطة الطريق الواضحة والمحددة نحو تحقيق األهداف السنوية".<br />
"أسلوب تحقيق التوجهات العامة )االستراتيجيات( لتحقيق األهداف السنوية".<br />
"أفعال ونشاطات محددة ذات وقت محدد )شهري( يمكن قياس نتائجها".<br />
التحليل البيئي<br />
"عملية التقييم والتحليل المنظم لتلك العوامل التي تشكل فرصاً لتطوير السلع<br />
والخدمات المقدمة وتحديد العوائق الرئيسة التي تحد من تحقيق رؤية الشركة".<br />
داخل الشركة<br />
من "عملية تتطلب التجميع والتحليل المستمر للمعلومات وخارجها من مصادر مختلفة".<br />
تحليل سوات<br />
Environmental Analysis<br />
SWOT Analysis<br />
"عملية التقييم والتحليل المنظم لعوامل القوة والضعف داخل الشركة والفرص<br />
والمخاطر خارجها".<br />
تقييم الطلب<br />
Demand Assesement
"تحليل وتقييم وتحديد الطلب على السلع والخدمات المقدمة".<br />
تحليل الفجوة<br />
Gab Analysis<br />
"تقييم االختالف بين الوضع الحالي للشركة والمستقبل المرغوب".<br />
"الفرق بين الهدف الذي تم تحديده والوضع الفعلي المحقق".<br />
"مؤشر إلى الجهد الواجب القيام به لتحقيق الهدف الموضوع".<br />
مؤشرات األداء<br />
Performance Idndicators<br />
"المقاييس التي يتم من خاللها متابعة مدى تحقيق األهداف".<br />
<strong>بطاقة</strong> األداء المتوازن<br />
Balance Scorecard<br />
"نظام إداري لتقييم الخطة اإلستراتيجية وقياس األداء المؤسسي وربط أداء<br />
المؤسسة بأداء الموظ<strong>في</strong>ن".<br />
المقارنة المرجعية<br />
Benchmarking<br />
"عملية منظمة ومستمرة لقياس عمليات وممارسات وإجراءات وأداء الشركة<br />
ومقارنتها بالشركات األخرى المنافسة سواءً <strong>في</strong> مجال المهنة أو خارجها. من ثم<br />
للشركات األخرى وتطبيقها".<br />
تحديد الممارسات الجيدة<br />
توقعات األعمال<br />
Best Practices<br />
Business Projections<br />
"المعلومات المالية الكمية المتوقع حدوثها خالل فترة <strong>التخطيط</strong>، وعادة تشمل<br />
قائمة األرباح والخسائر، والموازنة، وقائمة التدفقات النقدية".<br />
وحدة األعمال<br />
Assets<br />
8<br />
Business Unit<br />
"وحدة تنظيمية تمتلك أصولها<br />
وهي <strong>في</strong> اتصال مباشر مع العمالء
الخارجيين".<br />
الوحدة الوظي<strong>في</strong>ة<br />
Functional Unit<br />
"وحدة تنظيمية خدمية تدعم وحدات األعمال والوحدات الوظي<strong>في</strong>ة األخرى <strong>في</strong><br />
الشركة من خالل تقديم خدمات داخلية".<br />
أهمية <strong>التخطيط</strong><br />
يركز الجهد والطاقات<br />
يوجه الموظ<strong>في</strong>ن للعمل باتجاه أهداف واحدة<br />
يوجه الشركة لالستجابة لبيئة متغيرة<br />
يُعرف الشركة للعالم الخارجي<br />
يوفر التكاليف<br />
يحدد المسؤوليات والصالحيات<br />
يحسن من االتصال الداخلي والخارجي<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
9
العوامل الواجب اعتبارها قبل البدء بعملية <strong>التخطيط</strong><br />
هناك جمموعة من الىوامل التنظيمية الواجب توفرها لضمان االستفا ة القصوى<br />
من عملية التخطي . من الضرو<strong>في</strong> اإلشافة هنا إى أنه حىت لو كنا يف منتصف الطرسق<br />
يف عملية التخطي ووجدنا أن الشركة غري جاهزة للىملية فال يد من التوقف ومىاجلة<br />
الوضع قبل االستمراف يف الىملية. من أهم هذه الىوامل<br />
التزام اإلدارة العليا بعملية <strong>التخطيط</strong> من البداية إلى النهاية<br />
حللل اازمللات التللي قللد تتعللاري مللل التفكيللر طويللل ااجللل خللالل<br />
العملية<br />
•<br />
•<br />
توفر إدارة وموظ<strong>في</strong>ن<br />
داعمين للعملية<br />
•<br />
تللللوفر إدارة ومللللوظ<strong>في</strong>ن يفهمللللون الهللللدف مللللن التخطلللليط ومللللا يمكللللن<br />
تحقيقه<br />
تللللوفر المللللوارد المالئمللللة والقللللدرة علللللى تللللو<strong>في</strong>ر احتياجللللات العمللللال<br />
المستقبلية<br />
•<br />
•<br />
الرغبلة بلالتفكير بالوللل الحلالي والبحلل<br />
علن<br />
منلاهج جديلدة<br />
لعمللل<br />
•<br />
الشركة<br />
10
خصائص <strong>التخطيط</strong> الناجح<br />
• يركز على اافعال Actions<br />
يبني رؤية مشتركة معتمدة على القيم<br />
عملية تشاركيه بين اإلدارة العليا والموظ<strong>في</strong>ن<br />
يتطلب المسؤولية والمحاسبة والمتابعة<br />
يركز على البيئة الخارجية وحساس للبيئة الداخلية<br />
يعتمد على المعلومات النوعية<br />
يتطلب االنفتاح للتساؤل عن الولل الحالي<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
11
<strong>التخطيط</strong> التشاركي<br />
لنجاح عملية التخطي من املهم أن سشافك يف الىملية اكرب عد ممكن من<br />
املوظفني واملدفاء، ياإلضافة إى األشخاص ذوي الىالقة األساسية يف الشركة<br />
.Stakeholders<br />
من أهم فوائد <strong>التخطيط</strong> التشاركي:<br />
بنا الحماس وااللتزام الداخلي والخارجي للشركة<br />
تللللو<strong>في</strong>ر قاعللللدة معلوملللللات تعكللللس احتياجلللللات وتوقعللللات العملللللال<br />
والمتأثرين<br />
•<br />
•<br />
لمان مستوى<br />
من المولوعية<br />
•<br />
• تو<strong>في</strong>ر أساس لعالقات العمل المستقبلية<br />
توحيد ااهداف<br />
تبلللادل مسلللتمر للمعلوملللات بلللين الملللوظ<strong>في</strong>ن واإلدارة والعملللال<br />
العالقة االساسية<br />
وذوي<br />
•<br />
•<br />
12
•<br />
•<br />
•<br />
دور المستشار الخارجي <strong>في</strong> عملية <strong>التخطيط</strong><br />
يف املؤسعات اليت ليس لدسها خربة كا<strong>في</strong>ة يف التخطي ، ميكن للمعتشاف<br />
اخلافجي أن سعاعد يف تىزسز عملية التخطي من خالل تقدر اخلدمات التالية<br />
تسهيل وتنسيق االجتماعات وعملية <strong>التخطيط</strong> بشكل عام<br />
حيث ميكن أن سىمل "كشرطي مروف للمحا ثات" للتأكد من أن األفكاف<br />
اجليدة ال تضيع يف زمحة الىملية أو شخصية املشافكني.<br />
التدريب على عملية <strong>التخطيط</strong><br />
اذ انه من املهم أن ستحدث كافة املشافكني يف عملية التخطي يلغة واحدة<br />
وسعتخدمون نفس األ وات.<br />
تقديم منظور مختلف )خارجي( ومولوعي<br />
كشخص خافجي ميكنه أن سعأل وستحدى الىا ات واالفرتاضات والروتني<br />
املوجو أكثر من موظ<strong>في</strong> الشركة. مبىىن آخر تكون لدسه القدفة عل التحدي ومعاءلة<br />
الوضع احلايل.<br />
13
عملية <strong>التخطيط</strong> االستراتيجي والتشغيلي<br />
هناك الىدسد من املناهج اليت تتىد يف طرحها لىملية التخطي إال أن مىظمها ،<br />
سشتمل يشكل كبري عل نفس املضمون. سنقوم يإتباع منهجية ذات طايع مشويل تركز<br />
عل أحدث وأهم ما مت كتايته يف اجلانب النظري وما ستم تطبيقه يف اجلانب الىملي،<br />
حيث سنقوم يتوضيح اجلانب الىملي من خالل أمثلة واقىية يف جمال االتصاالت.<br />
ال يد من التوضيح هنا يان عملية التخطي االسرتاتيجي ليعت هناسة حبد ذاهتا<br />
أو ما سىر<br />
إال أهنا متثل يداسة عملية التخطي التشغيلي<br />
يالتخطي العنوي<br />
مراحل عملية <strong>التخطيط</strong><br />
Operational Planning<br />
.Annual Planning<br />
Developing Mission and Vision<br />
تطلوير رسلالة<br />
المنظملة ورؤيتهلا<br />
Statement<br />
.1<br />
التحليلل البيئلي وتقيليم الطللب Environmental Analysis and Demand<br />
Assessment<br />
.2<br />
Developing Strategic<br />
تطوير ااهداف<br />
االستراتيجية ومعايير اادا<br />
Goals and Key Performance Indicators<br />
.3<br />
.4 تطوير االستراتيجيات Developing Strategies<br />
14
تنتهي عملية التخطي االسرتاتيجي عند هذه املرحلة، وتبدأ عملية التخطي<br />
العنوي اليت تتكون من املراحل التالية<br />
.1 ولل ااهداف السنوية Setting Annual Objectives<br />
.2 تطوير المبادرات Developing Initiatives<br />
Budget Preparation and<br />
.3<br />
إعلللداد الموازنلللة وجدوللللة المبلللادرات<br />
Scheduling of Initiatives<br />
Follow up and Evaluation<br />
.4<br />
المتابعللللة والتقيلللليم )إدارة اادا )<br />
(Performance Management)<br />
15
يوضح<br />
الشكل التالي مراحل عملية <strong>التخطيط</strong> االستراتيجي و<strong>التخطيط</strong> السنوي:<br />
<strong>التخطيط</strong> االستراتيجي<br />
تطوير الرسالة الرؤية<br />
التحليل البيئي وتقييم الطلب<br />
تطوير األهداف اإلستراتيجية ومعايير األداء<br />
تطوير االستراتيجيات<br />
<strong>التخطيط</strong> التشغيلي<br />
تطوير األهداف السنوية<br />
تطوير المبادرات<br />
إعداد التوقعات المالية والموازنة<br />
المتابعة والتقييم )إدارة األداء(<br />
16
األدوار والمسؤوليات <strong>في</strong> عملية <strong>التخطيط</strong><br />
األسئلة التي قد تتبادر <strong>في</strong> أذهاننا قبل البدء بالتعرف على عملية <strong>التخطيط</strong><br />
بالتفصيل، هي:<br />
من المسؤول عن تن<strong>في</strong>ذ هذه العملية؟<br />
من يقوم بماذا؟<br />
متى؟<br />
وكيف؟<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
من البدسهي أن تكون مجيع وحدات الشركة وموظ<strong>في</strong>ها ذات عالقة مباشرة وغري<br />
مباشرة يىملية التخطي . إال أن هنالك أ واف فئيعية وحمد ة تقوم هبا جهات خمتلفة<br />
يف الشركة كلٌ حعب اختصاصها.<br />
هنالك خمس جهات ذات<br />
عالقة مباشرة بعملية <strong>التخطيط</strong>، وهي:<br />
•<br />
•<br />
اللجنة اإلدارية <strong>في</strong> الشركة<br />
هي أعل جلنة تن<strong>في</strong>ذسة يف الشركة ومتثل فئيس الشركة ونواب الرئيس. مبىىن آخر<br />
هي اللجنة املعؤولة عن إ افة أعمال الشركة. جيب ان نتذكر يان هذه اللجنة ليعت<br />
جملس اإل افة وإمنا اإل افة الىليا التن<strong>في</strong>ذسة يف الشركة.<br />
وحدة <strong>التخطيط</strong><br />
هي الوحدة التنظيمية املختصة يأعمال التخطي عل معتوى الشركة. إهنا<br />
معؤولة عن إعدا ومتايىة تن<strong>في</strong>ذ اخلط االسرتاتيجية والعنوسة و جمها عل معتوى<br />
الشركة ككل مبا <strong>في</strong>ها اإلشرا والتنعيق واملتايىة مع كافة وحدات الشركة التنظيمية يف<br />
إعدا خططها الفرعية.<br />
17
•<br />
وحدات ااعمال<br />
هي الوحدات التنظيمية اليت تقدم خدمات مباشرة إى الىمالء اخلافجيني. عا ة<br />
ما تكون هلا أصول مالية وتىو يالنفع املايل للشركة. فمثال الوحدات التالية متثل<br />
وحدات األعمال يف شركة اتصاالت<br />
اهلاتف األفضي<br />
اهلاتف املتنقل<br />
االنرتنت<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
الوحدات الوظي<strong>في</strong>ة<br />
هي الوحدات التنظيمية اليت ليس هلا اتصال مباشر وال تقدم خدمات مباشرة<br />
للىمالء اخلافجيني. هذه الوحدات ال تعاهم يتحصيل إسرا مباشر للشركة. ويف الىا ة<br />
هي وحدات معاندة و اعمة لوحدات األعمال يف الشركة. فمثال الوحدات التالية<br />
متثل وحدات وظي<strong>في</strong>ة يف شركة اتصاالت<br />
املواف البشرسة<br />
الشؤون املالية<br />
تقنية املىلومات<br />
الشؤون اإل افسة<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
وحدة المالية •<br />
هي وحدة الشؤون املالية اليت تكون معؤولة معؤولية مباشرة عن كافة األموف<br />
املالية واليت تقوم يإعدا املوازنة الىامة عل معتوى الشركة.<br />
الجدول التالي يوضح خطوات عملية <strong>التخطيط</strong> واألدوار التي تقوم بها الجهات<br />
المسئولة عن العملية:<br />
18
خطوات <strong>التخطيط</strong><br />
تطوسر )إعا ة النظر( الرؤسة<br />
والرسالة<br />
التحليل البيئي وتقييم الطلب<br />
تطوسر األهدا<br />
ومىاسري األ اء<br />
تطوسر اإلسرتاتيجيات<br />
تطوسر األهدا<br />
وف فئيعي A<br />
العنوسة<br />
تطوسر املبا فات وجدولتها<br />
اإلسرتاتيجية<br />
إعدا التوقىات املالية واملوازنة<br />
املتايىة والتقييم )إ افة األ اء(<br />
B<br />
اللجنة<br />
اإلدارية<br />
وف اعم ومعاند<br />
وحدة<br />
<strong>التخطيط</strong><br />
وحدات <strong>التخطيط</strong><br />
وحدات<br />
األعمال<br />
C<br />
A<br />
C<br />
B<br />
A<br />
الوحدات<br />
الوظي<strong>في</strong>ة<br />
A<br />
A<br />
A<br />
B<br />
A<br />
وف مشافك<br />
وحدة<br />
المالية<br />
B<br />
B<br />
B<br />
C<br />
A<br />
A<br />
A<br />
A<br />
A<br />
A<br />
A<br />
A<br />
A<br />
A<br />
B<br />
B<br />
B<br />
B<br />
A<br />
A<br />
A<br />
اآلن يىد ان تىرفنا عل املعئولني عن تن<strong>في</strong>ذ عملية التخطي و وف كل طر<br />
سنتىر عل الدوفة الزمنية للىملية.<br />
الشكل التالي يوضح مراحل العملية ودور الوحدات التنظيمية وفقاً للدورة<br />
الزمنية للخطة، أما ما يتعلق بكي<strong>في</strong>ة تن<strong>في</strong>ذ الخطة فهو ما سيتم توضيحه خالل<br />
الفصول الالحقة.<br />
19
الدورة الزمنية لعملية <strong>التخطيط</strong> ومراحل العملية ودور الوحدات التنظيمية<br />
اللجنة<br />
اإلدارية<br />
وضع الرؤسة<br />
والرسالة<br />
وأهدا<br />
املوافقة عل اخلط الفرعية واملندجمة<br />
وحدة<br />
<strong>التخطيط</strong><br />
وحدات<br />
األعمال<br />
الوحدات<br />
الوظي<strong>في</strong>ة<br />
الشركة<br />
اإلسرتاتيجية<br />
والعنوسة<br />
جتميع املىلومات<br />
واحليل البيئة وتقييم<br />
الطلب<br />
اإلعدا لدمج خط الوحدات<br />
التنعيق ومتايىة عملية التخطي<br />
تطوسر األهدا<br />
اإلسرتاتيجية تطوسر األهدا<br />
واالسرتاتيجيات العنوسة واملبا فات<br />
ومىاسري األ اء<br />
إعدا التوقىات<br />
املالية واملوازنة<br />
املراجىة املالية<br />
تىدسل<br />
اخلطة<br />
اإلسرتاتيجية<br />
والعنوسة<br />
توزسع اخلطة<br />
ويطاقة األ اء<br />
املتوازن<br />
توزسع اخلطة<br />
ويطاقة األ اء<br />
املتوازن<br />
توزسع اخلطة<br />
ويطاقة األ اء<br />
املتوازن<br />
وحدة<br />
المالية<br />
تقدر ييانات<br />
توزسع املصافسف الرأمسالية<br />
توزسع املصافسف التشغيلية<br />
تىدسل<br />
املوازنة<br />
كانون ثاين<br />
أساف نيعان آذاف شباط<br />
اسلول اب متوز حزسران<br />
تشرسن أول<br />
تشرسن ثاين<br />
كانون أول<br />
20
ويبين الشرح التالي تفاصيل العملية:<br />
21<br />
•<br />
تطوير الرسالة والرؤية<br />
المؤسسية<br />
تبدأ عملية التخطي االسرتاتيجي يتطوسر فسالة وفؤسة الشركة. ستم ذلك من<br />
خالل اللجنة اإل افسة ومعاعدة و عم وحدة التخطي يف الشركة او ياالستىانة<br />
مبعتشاف خافجي. أحد األساليب الفىالة اليت ميكن استخدامها يف هذه املرحلة<br />
للتىر عل الوضع املعتقبلي التنافعي للشركة هو ما سعم يلىبة احلرب<br />
،Gaming وهي عبافة عن جمموعة من االجتماعات واأللىاب اجلماعية اهلا فة اليت<br />
تشافك هبا اإل افة الىليا للشركة )الرئيس والنواب واملدفاء الىامني ويىض مدفاء<br />
اإل افات احلعاسة(، وستم من خالهلا ممافسة جمموعة من احلاالت االفرتاضية<br />
اليت احاكي الواقع التنافعي للشركة حبيث تكون فؤسلة املعتقبل اكثر<br />
وضوحلا . وتقوم وحدة التخطي ياإلعدا والتنعيق هلذه االجتماعات.<br />
War<br />
Simulation<br />
•<br />
التحليل البيئي وتقييم الطلب<br />
يف البداسة تقوم وحدة التخطي يف الشركة يتحليل البيئة اخلافجية وتوقع الطلب<br />
عل العلع واخلدمات اليت تقدمها الشركة، قد ستم ذلك من قبل شركات استشافسة.<br />
مث تقوم يتوزسع نتائج التحليل إى وحدات الشركة الستخدامها يف احليلها البيئي. تقوم<br />
الوحدات التنظيمية يالتحليل البيئي الداخلي واخلافجي ألهم الىوامل احلعاسة اليت<br />
تؤثر عليها اخليا وخافجيا . من املهم يف هذه املرحلة أن ستم االستفا ة من املقافنة<br />
املرجىية اليت تعاعد عل مقافنة أ اء الشركة يشكل عام والوحدات التنظيمية يشكل<br />
خاص ب الشركات املنافعة والىاملية.<br />
ياإلضافة إى ذلك، تقوم وحدات األعمال يتقييم الطلب عل سلىها وخدماهتا<br />
من قبل الىمالء اخلافجيني. كما تقوم الوحدات الوظي<strong>في</strong>ة يتقييم مبدئي للطلب عل<br />
خدماهتا من قبل عمالئها الداخليني )وحدات األعمال والوحدات الوظي<strong>في</strong>ة األخرى(.
تعاهم وحدة التخطي يف الشركة مبعاعدة الوحدات التنظيمية عل القيام<br />
يالتحليل البيئي اخلاص يكل منها. كما ميكن يف هذه املرحلة أن تقوم اللجنة اإل افسة<br />
مبشافكة وحدة التخطي يإعا ة النظر يالرؤسة عل ضوء نتائج املعح البيئي للوحدات<br />
التنظيمية.<br />
22<br />
•<br />
•<br />
تطوير ااهداف االستراتيجية واالستراتيجيات ومعايير اادا<br />
تقوم اللجنة اإل افسة يتحليل فجوات األهدا االسرتاتيجية للعنوات العايقة،<br />
يالتنعيق مع وحدة التخطي يالشركة. من مث تقوم اللجنة اإل افسة مبعاعدة وحدة<br />
التخطي ويالتنعيق مع وحدة املالية يوضع األهدا االسرتاتيجية للشركة<br />
واالسرتاتيجيات الىامة الضروفسة لتحقيق كل هد اسرتاتيجي. مث ستم احدسد<br />
الوحدات التنظيمية املعؤولة عن احقيق كل هد اسرتاتيجي. وتقوم وحدة التخطي<br />
يتوزسع أهدا الشركة االسرتاتيجية واالسرتاتيجيات إى الوحدات التنظيمية<br />
لتعتخدمها كأساس يف احدسد أهدافها اإلسرتاتيجية.<br />
تقوم الوحدات التنظيمية يوضع أهدافها االسرتاتيجية واسرتاتيجياهتا مىتمدة عل<br />
أهدا الشركة واسرتاتيجيات الشركة ياإلضافة إى نتائج املعح البيئي اخلاصة هبا،<br />
كما تقوم الوحدات الوظي<strong>في</strong>ة يوضع أهدا مشتقة من احتياجات وحدات األعمال<br />
والوحدات الوظي<strong>في</strong>ة األخرى. ويف هناسة هذه املرحلة تقوم مجيع الوحدات التنظيمية<br />
يتحدسد مىاسري األ اء لكل هد اسرتاتيجي.<br />
تطوير ااهداف السنوية والمبادرات<br />
تقوم اللجنة اإل افسة يوضع األهدا العنوسة للشركة اليت متثل اجلزء العنوي من<br />
األهدا االسرتاتيجية املنوي احقيقها. ويف األغلب ستم وضع األهدا العنوسة<br />
وتوزسىها عل الوحدات التنظيمية ينفس الوقت اليت ستم <strong>في</strong>ه وضع األهدا<br />
االسرتاتيجية واالسرتاتيجيات. وتقوم هنا وحدة التخطي ووحدة املالية يدوفا اعما
للّجنة اإل افسة. وتقوم الوحدات التنظيمية، يىد استالم األهدا العنوسة اخلاصة هبا،<br />
يإعدا أهدافها العنوسة اليت متثل اجلزء العنوي ألهدافها االسرتاتيجية.<br />
23<br />
•<br />
•<br />
تطوير المبادرات وجدولتها<br />
يف هذه املرحلة تقوم الوحدات التنظيمية يتحدسد مبا فاهتا )آليات احقيق<br />
األهدا ) خالل العنة الواحدة. كما تقوم جبدولة هذه املبا فات يشكل شهري أو<br />
<strong>في</strong>ع سنوي أو نصف سنوي. ومتثل هذه املبا فات أمهية خاصة يف عملية متايىة تن<strong>في</strong>ذ<br />
اخلط العنوسة.<br />
إعداد التوقعات المالية والموازنة<br />
تقوم الوحدات التنظيمية يإعدا توقىاهتا املالية وتوقىات األعمال للوصول إى<br />
إعدا موازناهتا. يتضمن ذلك توقعات الطلب والتكاليف التشغيلية والرأسمالية<br />
باإلضافة إلى:<br />
التنبؤ يالتكاليف واإلسرا ات<br />
التوقىات املالية )األ<strong>في</strong>اح واخلعائر(<br />
توقع اإلسرا ات<br />
توقع أ وات اإلسرا ات<br />
تقوم وحدة املالية يدعم الوحدات التنظيمية يتحليل التكاليف التشغيلية<br />
والرأمسالية وإعدا النموذج املايل املوحد.<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
المتابعة والتقييم )إدارة اادا )<br />
تقوم وحدة التخطي يدوف فئيعي يف عملية متايىة وتقييم اخلطة االسرتاتيجية<br />
والعنوسة للشركة. فبىد انتهاء الوحدات التنظيمية من إعدا خططها، تقوم وحدة<br />
التخطي يالتنعيق والتىاون مع الوحدات الوظي<strong>في</strong>ة يإعدا يطاقات األ اء املتوازن لكل
وحدة تنظيمية. و<br />
تقوم وحدة املالية يدوف مشافك يف هذه املرحلة ملا سرتتب عل تقييم<br />
أ اء الوحدات من معتحقات مالية.<br />
24
تكامل المستويات اإلدارية <strong>في</strong><br />
الشركة من خالل<br />
عملية <strong>التخطيط</strong><br />
يتضح مما سبق ان اختالف األدوار يساهم <strong>في</strong> تكاملها على مستوى الشركة<br />
وكما يلي:<br />
الشركة مستوى<br />
العؤال األساسي عل هذا املعتوى هو<br />
كيف ننجح كشركة؟<br />
•<br />
تتمثل اإلجابة على هذا السؤال من خالل اإلجابة على األسئلة الفرعية التالية:<br />
ما هي رسالتنا ورؤيتنا؟<br />
ما هي األعمال التي سنقوم بها؟<br />
ما هي االستراتيجيات التي سنتبعها؟<br />
ما هي القدرات التي يجب أن نطورها نعززها؟<br />
كيف نمول تطورنا؟<br />
ما هو األداء الذي نطمح إليه؟<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
مستوى وحدات ااعمال<br />
العؤال األساسي عل هذا املعتوى هو<br />
مستقلة من خالل اإلطار العام للشركة؟<br />
كيف ننافس وننجح كوحدات<br />
تتمثل اإلجابة على هذا السؤال من خالل اإلجابة على األسئلة الفرعية التالية:<br />
ما هي األدوار التي يجب أن تقوم بها كل وحدة؟<br />
ما هي الخدمات والسلع التي يجب أن نقدمها؟<br />
ما هي احتياجات ورغبات عمالءنا؟<br />
25<br />
•<br />
•<br />
•
ما هي المخاطر والفرص اإلقليمية والعالمية التي تواجهنا؟<br />
ما هي التقنية التي يجب أن نستخدمها؟<br />
كيف نوزع استثماراتنا ومواردنا؟<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
مستوى الوحدات الوظي<strong>في</strong>ة<br />
العؤال األساسي عل هذا املعتوى هو<br />
ووحدات األعمال؟<br />
كيف ندعم استراتيجيات الشركة<br />
تتمثل اإلجابة على هذا السؤال من خالل اإلجابة على األسئلة الفرعية التالية:<br />
ما هي العمليات المطلوبة لدعم أعمالنا؟<br />
ما هي أنواع الموظ<strong>في</strong>ن والمهارات المطلوبة للقيام باألعمال؟<br />
كيف ننشئ الثقافة التنظيمية؟<br />
ما هي القرارات التكنولوجية المطلوبة؟<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
26
يداسة ال يد من توضيح تفصيلي هلذسن<br />
املصطلحني ألمهيتهما يشكل عام<br />
ويشكل خاص يف موضوع التخطي<br />
االسرتاتيجي.<br />
يللالرغم مللن أن مصللطلحي<br />
المهملللللللللة<br />
الفصل الثاني<br />
تطوير الرسالة والرؤية<br />
"الرسللالة أو<br />
"Mission و "الرؤيللللللللللة<br />
27<br />
"Vision<br />
سعلللتخدمان يطرسقلللة مرتا فلللة<br />
من قبلل الكثلري ملن املختصلني ، إالّ اهنملا<br />
خمتلفلللني متاملللا ، وهلللذا ملللا سلللو نوضلللحه<br />
يشكلٍ تفصيلي يف هذه الوحدة.<br />
تللذكر ان اللجنللة اإل افسللة ووحللدة التخطللي مهللا املعللئولني املباشللرسن عللن تطللوسر وإعللا ة<br />
النظر يالرؤسة والرسالة.<br />
الرسالة )المهمة(<br />
"مجموعة من العبارات ال تزيد عن بضع أسطر تعبر عن جوهر الشركة للموظ<strong>في</strong>ن<br />
والمتأثرين ولعامة الناس".<br />
"عبارة تحدد بوضوح وبالغة سبب وجود الشركة وطبيعة عملها".<br />
"الهدف الجوهري لوجود الشركة والنشاطات الرئيسة التي تقوم بها".
هنالك ثالثة أجزاء رئيسة ال بد من توفرها <strong>في</strong> الرسالة، وهي:<br />
الغاية<br />
Purpose<br />
هي اإلجاية عل التعاؤل التايل "لماذا هذه الشركة موجودة؟".<br />
أي أهنا اهلد اجلوهري الذي تعى الشركة لتحقيقه.<br />
.1<br />
تتضمن عبارة الغاية عبارتين رئيسيتين:<br />
صيغة مصدف تدل عل تغري يف الوضع<br />
مثالًُ "لزيادة، لتقليل، للتخلص من، لمواجهة".<br />
احدسد للمشكلة أو الوضع املرا تغريه<br />
مثالًُ "نسبة الفقر، نوعية الحياة ، قدرات العاملين".<br />
•<br />
•<br />
أمثلة على الغاية<br />
"لتقليل نسبة الفقر".<br />
"لتحسين نوعية الحياة".<br />
.2<br />
من املهم أن نالحظ إى أنه إذا ما وجدت أ اة الري احلر "و" يف عبافة<br />
الغاسة، فىليك أن تعأل "هل فعالً الشركة ملتزمة بالكلمتين أو الفكرتين؟".<br />
ااعمال<br />
Businesses<br />
هي النشاطات الرئيعة اليت تقوم هبا الشركة لتحقق غاستها. يالتحدسد جيب أن<br />
جتيب عن التعاؤل التايل "ما هي النشاطات التي نقوم بها حتى نحقق غايتنا؟".<br />
أهنا تري عبافة الغاسة يالكلمة "من خالل ."Through<br />
الغاسة "التطوير اإلداري"، فاألعمال قد تكون:<br />
مثالًُ.....<br />
لو كانت<br />
28
"االستشارات اإلدارية".<br />
"تدريب الموظ<strong>في</strong>ن".<br />
"إعداد البحوث والدراسات".<br />
29<br />
القيم 3.<br />
Values<br />
هي املبا ئ واملىتقدات اليت ترشد املوظفني يف احقيقهم لغاسة الشركة. يىض<br />
األمثلة عل القيم<br />
الجودة شعارنا الدائم<br />
"الىميل هو فئيعنا، اجلو ة هي عملنا، وهدفنا تقدر قيمة للمال".<br />
المسؤولية أسلوب عملنا<br />
"كأفرا حنن نطالب مبعؤولية كاملة من أنفعنا، كجماعات حنن ندعم<br />
معؤوليات اآلخرسن".<br />
الحرية مفتاح نجاحنا<br />
"حنتاج للحرسة لتشكيل صوفة معتقبلنا، وحنتاج للريح لنبق أحرافا".<br />
العمالء أولويتنا األولى<br />
"سنعىد عمالئنا الداخليني واخلافجيني من خالل فهم واحقيق توقىاهتم".<br />
الناس قوتنا األكبر<br />
"سنشجع مجيع املوظفني عل التىر عل إمكانياهتم الد<strong>في</strong>نة وتوظيفها".<br />
األداء مفتاح النجاح<br />
"سيكون هدفنا أن نصبح األفضل، سنتحدى وحنعن ياستمراف طرسقة عملنا<br />
كأفرا وكمجموعات".<br />
اإلبداع ميزتنا التنافسية<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•
"سنشجع ونكاف األفكاف والتكنولوجيا<br />
للمحافظة عل ميزتنا التنافعية".<br />
اجلدسدة،<br />
سنحفز عل التغيري ياستمراف<br />
عا ة ما ختتلف مىتقدات الناس أو تتىافض يشكل شخصي. لذلك من<br />
املفضل أن تقوم الشركة يوضع جمموعة من القيم متثل اإلطاف الىام للثقافة التنظيمية<br />
اليت ترغب يوجو ها وممافستها يف الشركة. من الضرو<strong>في</strong> أن تكون هذه القيم تشافكيه<br />
وتعمح لألشخاص ياملعامهة يف وضىها. ويشكل عام ستم احدسد هذه القيم من قبل<br />
اإل افة الىليا يف الشركة.<br />
طبىا ال ميكن احقيق الرسالة يشكل تام ألهنا ليعت هدفا قياسيا يل متثل الغاسة<br />
من وجو الشركة وتشكل أساس اخلطة االسرتاتيجية. فسالة الشركة تشبه اجلملة<br />
التمهيدسة اليت تعاعد القافئ عل مىرفة أسن ستجه الكاتب وتوضح إذا ما كان سىر<br />
إى أسن ستجه. كذلك فإهنا جيب أن توصل للقافئ جوهر أو فوح الشركة.<br />
أن قدفة الشركة عل صياغة فسالتها سىطي مؤشرا عل أن ال توجه واضح، أي<br />
تىر إى أسن تتجه. ميكن استخدام الىدسد من املناهج يف صياغة فسالة الشركة، إال<br />
أن املهم يف األمر هو أن جمموعة األفكاف اليت ترغب الشركة أن توجهها جيب أن<br />
تكون واضحة ومفهومة ومدعومة من قيا هتا ومن املتأثرسن واملوظفني واملمولني<br />
والىمالء.<br />
القيم التالية لبعض الشركات العالمية:<br />
أكي ا<br />
"التواضع، قوة اإلفا ة، البعاطة، التفكري املختلف، جتنب البريوقراطية، املنطق<br />
والعىي وفاء مصاحل األغلبية الىامة".<br />
رويترز<br />
"الدقة، التحرف من االحنياز، التفتح واملعاءلة، الفكر اخلالق، العرعة، الرتكيز<br />
30<br />
•<br />
•
عل الىمالء التفكري الىاملي/ احمللي".<br />
إينجرام ميكرو<br />
"فرسق الىمل، االحرتام، املعاءلة، االستقامة واإليداع".<br />
أي بي إم<br />
"احرتام األفرا ، خدمة عمالء متميزة و<strong>التميز</strong> يف األ اء".<br />
ميكروسوفت<br />
"هنج طوسل األجل )شامال التفكري اإلسرتاتيجي وتطوسر الناس(، احقيق النتائج<br />
الفوفسة، فوح فرسق عمل إلجناز األشياء يف ييئة مىقدة، البحث عن <strong>التميز</strong>، الرتكيز<br />
عل منتجاتنا، االهتمام يآفاء الىمالء عل حنو متواصل".<br />
•<br />
•<br />
•<br />
مثال..... حدد الغاية واألعمال والقيم <strong>في</strong> الرسالة التالية:<br />
"يف مركز الدفاسات للتنمية حنن نطوف ونقيم وننشر الربامج اليت تىزز وتطوف من<br />
قدفات األطفال الذهنية واألخالقية واالجتماعية. يف نفس الوقت حنن أسضا نكافح<br />
حنو تىميق التزام األطفال يالقيم االجتماعية مثل اللطف واملعاعدة واحمل املعؤولية<br />
واحرتام اآلخرسن".<br />
:<br />
:<br />
:<br />
الغاية<br />
األعمال<br />
القيم<br />
تىزسز وتطوسر قدفات األطفال الذهنية واألخالقية واالجتماعية.<br />
تطوف وتقيم ونشر الربامج.<br />
اللطف واملعاعدة واحمل املعؤولية واحرتام اآلخرسن.<br />
مثال..... حدد الغاية واألعمال والقيم <strong>في</strong> الرسالة التالية:<br />
"سقوم املركز اإلسالمي يتنمية حياة اجملتمع احمللي اعتما ا عل الشرسىة اإلسالمية<br />
من خالل يرامج صممت لتح<strong>في</strong>ظ القرآن الكرر، ولتىرسف يالعنة النبوسة الشرسفة<br />
وإقامة الندوات الدسنية وإعدا املعايقات اخلريسة".<br />
31
:<br />
:<br />
:<br />
الغاية<br />
األعمال<br />
القيم<br />
تنمية حياة اجملتمع احمللي.<br />
اح<strong>في</strong>ظ القرآن الكرر، والتىرسف يالعنة النبوسة الشرسفة وإقامة<br />
الندوات الدسنية وإعدا املعايقات اخلريسة.<br />
الشرسىة اإلسالمية.<br />
تذكر .....<br />
ليس هناك صيغة واحدة أو مىا لة حعايية للصياغة أو التىبري<br />
الذي سوضح املىىن اجلماعي للرسالة. ميكن كتاية الىبافة من قبل شخص واحد من<br />
خالل مشافكة جمموعة من القا ة. النقطة األهم هنا أن سكون هنالك إمجاع علل<br />
إجايات األسئلة اليت مت تطوسرها يف عبافة الرسالة.<br />
تذكر..... إن الىمل اجلماعي فىال يف كثري من األموف إال الكتاية. من املمكن<br />
عقد حلقة نقاش مجاعية للتباحث ياألفكاف واملفاهيم الىامة ومن مث اختياف شخص<br />
أو شخصني عل األكثر لوضع معو ة للىبافات والصياغة النهائية للرسالة ومن مث<br />
عرضها عل اجملموعة لتقيمها وإيداء املالحظات.<br />
ومن املهم جدا عرض الرسالة عل جملس اإل افة وجمموعة من املتأثرسن واملوظفني<br />
إليداء آفائهم، كما أنه ال يأس من عرضها عل استشافسني يف هذا اجملال.<br />
32
الرؤية<br />
مىظم الباحثني يف اإل افة جيمىون عل أن الرؤسة الواضحة للحالة املعتقبلية<br />
للشركة متثل جزءا فئيعا ومهما لضمان األ اء الفىال.<br />
علينا أن نتذكر بأن الرسالة تجيب عن األسئلة التالية: ما هو سبب وجودنا؟<br />
ما هي األعمال التي نقوم به؟ ما هي القيم التي تقودنا؟<br />
أما الرؤية فتجيب عن السؤال التالي:كيف سيكون شكل النجاح؟<br />
إن العىي حنو صوفة النجاح هو الذي حيفز املوظفني عل الىمل مىا . جيب أن<br />
تُوجّه طاقات املوظفني حبيث تكون متوافقة مع قيم الشركة. كما أهنا جيب أن تكون<br />
ذات طايع احدي وإهلامي للموظفني لتحقيق الرسالة. أهنا توحد جهو هم حنو احقيق<br />
األهدا .<br />
لذا، فالرؤية هي:<br />
"الصوفة الذهنية للنجاح واحقيق الغاسة من الشركة".<br />
"مجلة إهلامية حول توجهات الشركة".<br />
"الضوء يف هناسة النفق".<br />
بمعنى آخر فالرؤي ة:<br />
"احللم يىيد املدى الذي تعى الشركة لتحقيقه يف املعتقبل".<br />
"الصوفة الذهنية......................... للغد".<br />
ببس اطة يلخص أهميتها أحد الكتاب ب :<br />
"إذا مل تكن تىر إى أسن تذهب، فليس من الضرو<strong>في</strong> أن تىر أي طرسق<br />
تعلك".<br />
33
•<br />
لقد كانت فؤسة الرسول صل اهلل عليه وسلم يلبس سواف كعرى يالنعبة للناس<br />
الىا سني ش ء شبه معتحيل إال أهنا أصبحت حقيقة ألهنا كانت مكملة لرسالة<br />
الرسول عليه الصالة والعالم.<br />
ستضح هذا أسضا يف فؤسة الرئيس األمرسكي جون كينيدي للصىو إى القمر.<br />
كما أننا نذكر مقولة مافتن لوثر كنج املشهوفة يف العتينات عندما قلال "لدي حللم".<br />
ما تبع ذلك غريّ تافسخ أمرسكا. ذلك اخلطاب املشهوف سشكل مثاال واضحا للقوة<br />
والتأثري اللتني تنتجان عن طرسق شخص سعتطيع أن سوصل فؤسته املعتقبلية لآلخرسن.<br />
لنقرأ العبارات التالية التي تمثل رؤى قد تم تحقيقها إلى درجة كبيرة:<br />
"أن نصبح شركة الطريان األوى لرجال األعمال، ومنح الىاملني ياخلطوط األمامية<br />
صالحية تلبية االحتياجات وحل مشاكل الىمالء الفر سة يف وقتها" فؤسة جان كرالزون لل<br />
SAS:<br />
"كمبيوتر يف كل مكتب ويف كل منزل كلها تعتخدم ماسكروسوفت"<br />
"وضع اإلنعان عل القمر والىو ة يه ساملا إى األفض قبل هناسة الىقد<br />
جون إ كينيدي<br />
فؤسة ييل جيتس<br />
فؤسة 1960"<br />
•<br />
•<br />
نأ" نصبح الشركة اليت احدث أكرب تغيري يف نظرة<br />
عل اهنا ذات النوعية الر سئة" فؤسة سوين يف أوائل 1950<br />
الىامل<br />
لنوعية املنتجات اليايانية<br />
•<br />
"2000<br />
125<br />
نصبح حجم "لكي<br />
الشركة أعمال<br />
يليون فهم يف هناسة<br />
فؤسة وال مافت<br />
•<br />
يف 1990<br />
متجر يف عام<br />
كما هو احلال يف مىظم نشاطات التخطي االسرتاتيجي، فإن وضع الرؤسة سبدأ<br />
"2000 فؤسة Howard Schultz, of Starbucks Coffee Company<br />
2000"<br />
•<br />
34
مىتمدا يشكل كبري عل احلدس )البدسهة( واحلللم إال انله جيب أن سكون قايال<br />
للتحقيق. ميكن البدء ياستخدام جلعات الىصف الذهين مع جملس اإل افة حول ما<br />
سُرغب يف احقيقه يف املعتقبل. اختال اآلفاء ليس مشكلة يل ال يد يف يىض<br />
األحيان التح<strong>في</strong>ز عل التباسن يف وجهات النظر. ان األشخاص خيتلفون يأحالمهم لذا<br />
قد خيتلفوا أسضا يف فؤاهم. قد تنشأ الرؤسة من خالل عملية التخطي االسرتاتيجي أو<br />
قد تنشأ يف ذهن أحدهم وهو سعتحم أو سصطا العمك.<br />
معايير صياغة الرؤية:<br />
تولح إلى أين نحن متجهين<br />
سهلة القرا ة والفهم<br />
•<br />
•<br />
تجذب<br />
• انتباه الناس<br />
• تولح حالة مستقبلية ذات معنى والح<br />
تولح مدى توافق أهداف<br />
مل الموظ<strong>في</strong>ن<br />
ااهداف المؤسسية<br />
•<br />
• تزود الموظ<strong>في</strong>ن بقوى تح<strong>في</strong>زية حتى <strong>في</strong> ااوقات الصعبة<br />
قابلة للتحقيق، وتشكل تحدياً<br />
يكون ابعد مما هو سهل التحقيق<br />
•<br />
احذسر..... ال احاول كتاية فؤسة مع اجملموعات، اجملموعات ائما جيدة يف كثري<br />
من األموف إال الكتاية.<br />
35
التحليل البيئي وتقييم الطلب<br />
الفصل الثالث<br />
التحليل البيئي وتقييم الطلب<br />
"عملية التقييم والتحليل المنظم<br />
للعوامل التي تشكل فرصاً لتطوير السلع<br />
والخدمات المقدمة وتحديد العوائق<br />
الرئيسة التي تحد من تحقيق رؤية<br />
الشركة".<br />
كما الحظنا يف تىرسف التخطي<br />
االسرتاتيجي فان مؤسعات اليوم ال تىمل<br />
يف فراغ. لذا، ال يد لىملية التخطي أن<br />
تتضمن تقييم لبيئة الشركة الداخلية<br />
واخلافجية. أحد املفاتيح اهلامة يف هذه الىملية هو قدفة الشركة عل فهم ووصف<br />
تلك الىوامل الداخلية واخلافجية اليت تأثر فىليا عل قدفهتا يف احقيق فؤستها.<br />
من الواضح اآلن ان التخطي االسرتاتيجي سركز يشكل كبري عل املعتقبل<br />
آخذا يىني االعتباف التغيري املعتمر يف البيئة احمليطة يالشركة يف كافة نواحيها<br />
االجتماعية واالقتصا سة والعياسية والتكنولوجية والقانونية وحتل الدميوغرا<strong>في</strong>ة.<br />
إن القدفة عل تقييم البيئة ومن مث املبا فة يف االستجاية هلذه البيئة )التفكري<br />
والتخطي االسرتاتيجي( حيد مدى الفىالية يف استخدام املواف املتاحة ويالتايل البقاء<br />
واملنافعة.<br />
36
تركز عملية التحليل البيئي على ثالثة مجاالت:<br />
مسح وتحليل البيئة الداخلية والخارجية<br />
تقييم الطلب<br />
المقارنة المرجعية<br />
•<br />
•<br />
•<br />
37
مسح وتحليل البيئة الداخلية والخارجية<br />
هنالك الىدسد من املناهج اليت ميكن استخدامها يف احليل البيئة الداخلية<br />
واخلافجية. إال أن أمهها منوذج الىوامل اخلمعة لبوفتر<br />
واحليل سوات .SWOT Analysis سنوضح هذسن النموذجني، إال أننا سنركز عل<br />
منوذج ألنه أكثر مشولية واستخداما .<br />
Porter Five Factors Model<br />
SWOT<br />
نموذج العوامل الخمسة لبورتر<br />
Porter Five Factors Model<br />
سركز النموذج عل احليل ييئة الشركة وجاذيية اجملال املهين<br />
الىوامل اخلمعة ما سلي<br />
.Industry تتضمن<br />
• المخاطر من دخول منافسين جدد <strong>في</strong> مجال المهنة<br />
التهديدات من البدال Substitutes<br />
المستقبليين<br />
Bargaining Power of Buyers<br />
Bargaining Power of Suppliers<br />
قوة المقايلة للمشترين<br />
قوة المقايلة للمزودين<br />
•<br />
•<br />
•<br />
• درجة التنافس بين المتنافسين الحاليين<br />
الشكل التالي يوضح هذا النموذج:<br />
38
مثال .....<br />
نموذج العوامل الخمسة لبورتر<br />
انفتاح العوق و خول شركات أخرى<br />
المنافسون المتوقعون: اخلطر من القا مني<br />
اجلد<br />
مثال .....<br />
التنافس احلايل من الشركات يف نفس جمال الىمل<br />
المنافسين الحاليين<br />
خيافات أخرى<br />
للمعتهلكني<br />
المشترين: قوهتم يف<br />
املقاسضة<br />
مثال .....<br />
مثال .....<br />
نقص يف األسدي الىاملة<br />
املد<strong>في</strong>ة<br />
المزودون: قوهتم يف<br />
املقاسضة<br />
40<br />
الشركات تقدم تدفسب من خالل إنشاء مراكز خاصة هبا اخلها<br />
البدالء: اخلطر من البدالء<br />
مثال .....
تحليل سوات<br />
SWOT Analysis<br />
"عملية التقييم والتحليل المنظم لعوامل القوة والضعف داخل الشركة<br />
والفرص والمخاطر خارجها".<br />
اخلطوة األوى يف عملية التحليل هي اإلطالع عل اهليكل التنظيمي للوحدات<br />
التنظيمية املرا احليلها ومن ثلم احدسد سلعلة عملياهتا<br />
الىمليات توضح الىمليات واملهام الرئيعية اليت متافسها الوحدة.<br />
قد ستعاءل البىض عن اهلد من احدسد سلعلة الىمليات. يبعاطة اهلد هو<br />
أن نقوم يتحليل مُرّكز ومشويل لكافة اإل افات التايىة للوحدة املنوي احليلها. يالتايل<br />
فان سلعلة الىمليات تعاعدنا عل النظر إى مجيع الىمليات والنشاطات اليت تقوم<br />
هبا كل وحدة تنظيمية، حبيث ال تتشتت عملية التحليل وتتجنب تركيز التحليل عل<br />
يىض الوحدات والنشاطات وغض النظر عن وحدات ونشاطات أخرى.<br />
من هنا، ستم احليل كل عملية عل حدا ومن مث ستم جتميع هذا التحليل عل<br />
معتوى الوحدة التنظيمية ومن مث عل معتوى الشركة.<br />
.Value Chain سلعلة<br />
لتوليح الجانب العملي <strong>في</strong> عملية <strong>التخطيط</strong> سنقوم بتوليح مثال<br />
عملي لخطة واقعية، وهي خطة االدارة العامة للتدريب <strong>في</strong> شركة<br />
اتصاالت.<br />
الهيكل التنظيمي التالي يمثل هيكل اإلدارة العامة<br />
للتدريب <strong>في</strong> شركة اتصاالت:<br />
41
الهيكل التنظيمي لإلدارة العامة للتدريب <strong>في</strong> شركة اتصاالت<br />
مدير عام التدريب<br />
الشؤون املالية واإل افسة<br />
مكتب املدسر الىام<br />
إ افة ختطي التدفسب<br />
إ افة تصميم الربامج<br />
إ افة تن<strong>في</strong>ذ الربامج التدفسبية<br />
إ افة التدفسب اخلافجي<br />
إ افة تقييم الربامج التدفسبية<br />
والتطوسر<br />
التدفسبية<br />
42<br />
مركز التدفسب مبنطقة X<br />
مركز التدفسب مبنطقة<br />
X<br />
شىبة القبول والتعجيل
الشكل التالي يوضح سلسلة العمليات لإلدارة<br />
العامة للتدريب:<br />
إدارة تخطيط التدريب<br />
إدارة تصميم البرامج<br />
إدارة تن<strong>في</strong>ذ البرامج<br />
إدارة التدريب<br />
إدارة تقييم البرامج<br />
والتطوير<br />
التدريبية<br />
التدريبية<br />
الخارجي<br />
التدريبية<br />
43<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
إعدا اخلطة االسرتاتيجية والتشغيلية<br />
للتدفسب<br />
إعدا اخلطة التن<strong>في</strong>ذسة للتدفسب<br />
إعدا الدليل الشامل للربامج<br />
التدفسبية<br />
احليل املهام واملتطلبات الوظي<strong>في</strong>ة<br />
إعدا املعافات التدفسبية<br />
احليل واحدسد االحتياجات التدفسبية<br />
إعدا ميزانية التدفسب<br />
تطوسر العياسات واإلجراءات<br />
التطوسر املعتمر لنوعية التدفسب<br />
متايىة امللف التطوسري للموظفني<br />
متايىة تن<strong>في</strong>ذ اخلط وإعدا التقافسر<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
تقييم مدى إمكانية تصميم الربامج<br />
التدفسبية وتن<strong>في</strong>ذها اخليا<br />
تصميم وتقييم احلقائب التدفسبية<br />
تطوسر حقائب املدفب واملتدفب<br />
التدفسبية<br />
احدسد املناهج اليت تعاهم يكفاءة<br />
وفاعلية التدفسب<br />
إعا ة تصميم الربامج التدفسبية املتوفرة<br />
إ افة عم املقاولني<br />
إعدا العياسات واإلجراءات اخلاصة<br />
يتصميم احلقائب التدفسبية<br />
اختياف وتن<strong>في</strong>ذ التدفسب ياستخدام التىلم<br />
اإللكرتوين<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
جدولة الدوفات التدفسبية والتنعيق<br />
لضمان تن<strong>في</strong>ذها<br />
إ افة وتطوسر املد<strong>في</strong>ني<br />
إ افة املراكز التدفسبية<br />
تطوسر ومتايىة تن<strong>في</strong>ذ العياسات اخلاصة<br />
ياملرافق لضمان االستخدام األمثل<br />
ملراكز التدفسب<br />
توفري املرافق التدفسبية لتن<strong>في</strong>ذ الربامج<br />
التدفسبية يف مراكز تدفسب الشركة عند<br />
الضروفة<br />
إ افة إجراءات القبول والتعجيل<br />
وإصداف الشها ات<br />
تن<strong>في</strong>ذ الربامج التدفسبية اخل املراكز<br />
التدفسبية<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
احدسد وتقييم واختياف الربامج<br />
التدفسبية والتىليمية خافج مراكز<br />
التدفسب<br />
التنعيق وجدولة تن<strong>في</strong>ذ الربامج<br />
التدفسبية والتىليمية اخلافجية<br />
خافج مراكز التدفسب<br />
إ افة وإجراءات املنح الدفاسية<br />
القيام ياإلجراءات الشكلية املالية<br />
والتىاقدسة<br />
تطوسر ومتايىة تن<strong>في</strong>ذ العياسات<br />
اخلاصة يالتدفسب اخلافجي<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
جتميع التغذسة املرتدة من املد<strong>في</strong>ني<br />
حول الربامج التدفسبية واملتد<strong>في</strong>ني<br />
تقييم أ اء املد<strong>في</strong>ني<br />
احدسد إمكانية احعني الدوفات<br />
التدفسبية<br />
احدسد املهافات اليت مت تىلمها من<br />
قبل املتد<strong>في</strong>ني<br />
تقييم اثر التدفسب عل عمل<br />
املتد<strong>في</strong>ني<br />
تقييم اثر التدفسب عل الشركة
ميثل احليل أحد األساليب الفىالة يف جتميع املىلومات واحليلها<br />
وميثل أ اة مهمة لفهم ييئة الىمل اخل الشركة وخافجها، وذلك لزسا ة القدفة عل<br />
القيام يوضع اسرتاتيجيات تتوافق مع توجهات الشركة والبيئة اخلافجية احمليطة هبا.<br />
الرائد يف احليل سوات. ف<strong>في</strong> عام<br />
سىترب كني اندفوز<br />
كان أحد أول واضىي النظرسات اإلسرتاتيجية اليت توضح الىالقة يني مواف وقدفات<br />
الشركة يالبيئة اخلافجية.<br />
فعر اندفوز أمهية منهجية سوات عل أهنا تعاعد يف احدسد وتوضيح كي<strong>في</strong>ة<br />
استغالل عوامل القوة وتقليص عوامل الضىف الداخلية واستثماف الفرص وجتنب<br />
املخاطر اخلافجية.<br />
1971<br />
Ken Andrews<br />
SWOT<br />
متثل اختصافا<br />
(Acronym)<br />
لكلمات اللغة اإلجنليزسة التالية:<br />
كلمة SWOT<br />
القوة عوامل Strengths<br />
داخل الشركة<br />
•<br />
عوامل اللعف<br />
Weaknesses داخل الشركة<br />
•<br />
الفرص<br />
Opportunities <strong>في</strong> البيئة الخارجية للشركة<br />
•<br />
والمخاطر<br />
Threats <strong>في</strong> البيئة الخارجية للشركة<br />
•<br />
الشكل التالي يوضح نموذج تحليل سوات:<br />
44
إجيايية<br />
عوامل القوة<br />
المخاطر<br />
سلبية<br />
العوامل الداخلية<br />
العوامل الخارجية<br />
سلبية<br />
عوامل<br />
الضعف<br />
الفرص<br />
إجيايية<br />
من الواضح أن املؤسعات الناجحة جيب أن ال تركز فق عل عوامل الضىف<br />
وإمنا أسضا عل عوامل القوة. ألن اهلد هنا هو ليس إصالح املشاكل فق وإمنا<br />
إنىاش األموف الصحيحة.<br />
يالطبع هذا االفرتاض سنطبق أسضا عل اجلزء اآلخر من SWOT وهو الفرص<br />
واملخاطر. ميكن هلذه الىوامل أما أن تعاعد الشركة عل التقدم والنمو )فرص( أو<br />
جتربها عل الرتاجع إى اخللف )خماطر(. جيب أن نتذكر يأن الفرص اليت ستم جتاهلها<br />
ميكن أن تتحول إى خماطر، وأن املخاطر اليت نتىامل مىها يطرسقة مناسبة ميكن أن<br />
تتحول إى فرص.<br />
مبا أن احليل SWOT هو الوسيلة الرئيعة للحصول عل املىلومات فإنه ملن<br />
املهم أن سشافك يه أكرب عد ممكن ملن املوظ<strong>في</strong>لن واإل افة يف هذه الىملية.هنالك<br />
الىدسد من األساليب اليت ميكن استخدامها لتجميع األفكاف واآلفاء، منها<br />
االستبيانات، واملقايالت الشخصية والتلفونية. أحد األساليب الفىالة هي اجتماعات<br />
الىصف الذهين الفر ي واجلماعي. وذلك يأن ستم تعجيل عوامل القوة والضىف<br />
45
والفرص واملخاطر مث تصنيفها وجتميىها حعب الىوامل )مثال الىوامل اخلاصة<br />
يالتوظيف واخلاصة يالتعوسق كلٌ عل حدى( وهذا طبىا سعهل عملية احليل وعرض<br />
املىلومات.<br />
ياإلضافة إى اآلفاء ووجهات النظر الداخلية، فإنه من الضرو<strong>في</strong> التىر عل<br />
النظرة اخلافجية للشركة، أي القيام يتحليل SWOT من املتأثرسن من خافج الشركة.<br />
املتأثرسن اخلافجيني ميكن أن سكونوا الىمالء أو املمولني أو قا ة التجمع أو املؤسعات<br />
احلكومية. ميكن استخدام نفس األساليب العايقة للحصول عل التحليل.<br />
يف هناسة املعح البيئي واحليل الوضع سيتوفر لنا قاعدة مىلومات ميكن<br />
استخدامها لتحدسد االسرتاتيجيات الضروفسة اليت عل الشركة وضىها لتحقيق أهدافها<br />
اإلسرتاتيجية.<br />
ستضمن احليل SWOT القيام ينوعني من املعح والتحليل، معح واحليل البيئة<br />
الداخلية ومعح واحليل البيئة اخلافجية.<br />
.1<br />
مسح وتحليل البيئة الداخلية<br />
سهد هذا النوع من املعح والتحليل إى احليل وتقييم<br />
للشركة واحدسد عوامل القوة والضىف<br />
العوامل الداخلية<br />
Weaknesses <strong>في</strong>ها.<br />
Strengths<br />
46<br />
عوامل القوة ▪<br />
Strengths<br />
▪<br />
"هي العوامل التي تجعل الشركة أكثر قدرة على تحقيق مهمتها بفعالية.<br />
بمعنى آخر هي الممارسات الناجحة للشركة التي ساعدتها وال تزال تساعدها<br />
على خلق ميزة تنافسية".<br />
من األمثلة.....<br />
مواف مالية مالئمة
موظفني مد<strong>في</strong>ني وذو خربات عالية، وحمفزسن ذاتيا<br />
محالت وسياسات تعوسقية متميزة<br />
إ افة واعية<br />
قدفات إنتاجية عالية<br />
تفوق تكنولوجي<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
عوامل اللعف<br />
Weaknesses<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
"هي المحددات أو العيوب أو نقاط الخلل التي تعيق أو تؤثر سلبياً على<br />
تحقيق مهمة الشركة بفعالية. بمعنى آخر هي الممارسات غير الناجحة التي<br />
أضعفت وال تزال تضعف خلق ميزة تنافسية للشركة".<br />
من األمثلة.....<br />
عدم توفر فؤسة اسرتاتيجية واضحة<br />
مباين قدمية<br />
مىدل وفان عايل<br />
نقص يف املواهب اإل افسة<br />
نقص يف يىض الكفاءات واملهافات<br />
ضىف اخلربة يف تطبيق االسرتاتيجيات<br />
مشاكل يف التشغيل الداخلي<br />
ضىف يف البحث والتطوسر<br />
ضىف يف شبكة التوزسع<br />
47
الشكل التالي يبين أهم العوامل الداخلية التي تأثر على الشركة:<br />
اإلدارة<br />
الثقافة<br />
التنظيمية<br />
التعلم<br />
والنمو<br />
الميزة<br />
التنافسية<br />
مسح وتحليل البيئة<br />
الداخلية<br />
عوامل القوة<br />
والضعف<br />
العمليات<br />
واإلجراءات<br />
المالية<br />
والفوترة<br />
تكنولوجيا<br />
المعلومات<br />
حزمة السلع<br />
والخدمات<br />
تذكر أن هذه العوامل يمكن أن تكون عوامل قوة أو لعف.<br />
48
لمزيد من التوضيح، يتم تحليل كل عامل بناءً على مجموعة<br />
موضح تالياً:<br />
من العناصركما هو<br />
• عوامل اإلدارة<br />
العامل<br />
الهيكل التنظيمي<br />
التنظيم<br />
صناعة القرارات<br />
االتصال<br />
إدارة األزمات<br />
إدارة التغيير<br />
القيادة<br />
التمكين<br />
هل اهليكل معطح<br />
flat<br />
العناصر<br />
أو يريوقراطي متىد املعتوسات؟<br />
هل اهليكل واضح ومنطقي يف الىالقات وتقدر التقافسر؟<br />
هل معؤوليات الوحدات اإل افسة واضحة؟<br />
هل ستوفر الوصف الوظي<strong>في</strong> مبا <strong>في</strong>ه األ واف واملعؤوليات واملعاءلة؟<br />
هل تشجع اإل افة صناعة القرافات يف املعتوسات الدنيا؟<br />
هل تأخذ القرافات كر و أفىال<br />
لألحداث<br />
Reactively؟<br />
ما هي فجة فىالية االتصال ياإل افة؟<br />
هل االتصال تصاعدي وتنازيل وافقي؟<br />
Proactively<br />
أو يشكل استباقي<br />
ما هي قدفة الوحدة عل االستجاية يعرعة وفىالية للحوا ث الطافئة؟<br />
كيف تدسر اإل افة عملية التغري والتحول يفىالية؟<br />
كيف تظهر اإل افة فىالية يف أسلوب قيا هتا؟<br />
هل تأخذ اإل افة القرافات الصحيحة؟<br />
هل تصنع القرافات يف املعتوسات الدنيا؟<br />
هل ستم االعرتا<br />
يإجنازات املوظفني؟<br />
<br />
49
عوامل تقنية<br />
المعلومات<br />
•<br />
العوامل<br />
األتمتة<br />
إدارة قاعدة<br />
المعلومات<br />
التجارة اإللكترونية<br />
نظم دعم القرارات<br />
البحث والتطوير<br />
الشبكة الداخلية<br />
العناصر<br />
كيف ستم استثماف تكنولوجيا املىلومات يف أمتتة الىمليات واألنظمة؟<br />
هل تكنولوجيا املىلومات مرتبطة يف عم احتياجات األمتتة؟<br />
هل مت إنشاء قاعدة مىلومات فىالة إل افة النشاطات؟<br />
هل مت التخطي لالنتقال إى الىمل من خالل اإلنرتنت لدعم<br />
األعمال؟<br />
ما هي فىالية تكنولوجيا املىلومات يف عم القرافات اإل افسة؟<br />
هل تعتطيع استخدام نظام عم القرافات املؤمتت؟<br />
هل هنالك جهد متواصل لبناء أنظمة اعمة لتكنولوجيا املىلومات؟<br />
هل ستوفر شبكة اخلية مدعومة يتكنولوجيا املىلومات؟<br />
هل الشبكة احلالية كفؤة وفىالة؟<br />
• عوامل الثقافة التنظيمية<br />
العوامل<br />
الرسالة<br />
اإلبداع<br />
النزاهة<br />
العناصر<br />
هل هنالك فسالة واضحة للشركة أو الوحدة التنظيمية؟<br />
هل تىكس الغاسة من املنظمة؟<br />
كيف احفز املنظمة اإليداع؟<br />
هل ستم االعرتا ياإليداع ومكافأته؟<br />
هل تشجع املنظمة النزاهة وتعمح يطرح املشاكل يصراحة؟<br />
50
النوعية<br />
العوامل<br />
/ الجودة<br />
اإلنتاجية<br />
األعمال مقابل<br />
األفعال<br />
المرونة<br />
االنفتاح نحو التعلم<br />
العناصر<br />
كيف تنظر اإل افة إى النوعية؟<br />
هل النوعية متثل أولوسة لإل افة؟<br />
كيف تنظر املنظمة إى تىزسز اإلنتاجية؟<br />
هل مت وضع أهدا احعينية وهل مت توضيحها يإنفتاح وشفا<strong>في</strong>ة؟<br />
كيف ستم احوسل األفكاف واألقوال إى أعمال قايلة للقياس؟<br />
هل ستم التحدث عن األ اء فق أم هو متطلب حقيقي؟<br />
هل هنالك مرونة يف إ افة املنظمة؟<br />
هل ستم األخذ يالبدائل جبدسة؟<br />
هل اإل افة واملوظفون منفتحون عل تىلم املفاهيم احلدسثة والتقنية؟<br />
• عوامل الميزة التنافسية<br />
العوامل<br />
السوق<br />
التقنية<br />
نوعية الخدمات<br />
التعرفة<br />
العناصر<br />
ما هو وضع املنظمة يف العوق؟<br />
هل مت احدسث التكنولوجيا للوصول إى ميزة تنافعية عن املنافعني؟<br />
هل تقدم نوعية متفوقة من اخلدمات للمحافظة عل الوضع التنافعي؟<br />
هل تىرفتك أقل من املنافعني؟<br />
51
• عوامل المالية والفوترة<br />
العوامل<br />
قيمة المساهمين<br />
إدارة رأس المال<br />
الموازنة<br />
التدفق النقدي<br />
نظام الفوترة<br />
إدارة التكاليف<br />
أدوات الرقابة<br />
قياس األداء<br />
إدارة المشاريع<br />
العناصر<br />
كيف تعاهم املنظمة يرفع قيمة املعامهني؟<br />
هل تقوم املنظمة يزسا ة املنفىة من األصول؟<br />
هل هنالك كفاءة يف استخدام فأس املال؟<br />
هل هنالك عملية فىالة<br />
إلعدا املوازنة؟<br />
هل تىد املوازنات من األعل إى األسفل أم الىكس؟<br />
هل تتم إ افة التدفقات النقدسة يفىالية؟<br />
ما هو معتوى فض الىمالء عن نظام الفوترة؟<br />
هل نظام الفوترة سىمل أوتوماتيكيا أم سدوسا ؟<br />
هل ستوفر نظام حماسبة تكاليف؟<br />
هل خت<strong>في</strong>ض التكاليف من األولوسات القصوى؟<br />
هل أ وات الرقاية املالية مالئمة يف تقدر مىلومات واضحة، وذات<br />
مىىن، وثايتة لإل افة؟<br />
كيف ستم تىقب األ اء؟<br />
هل هنالك أهدا<br />
هل ستم االستفا ة من<br />
املشافسع؟<br />
SMART<br />
األ وات<br />
لىوامل النجاح احلعاسة؟<br />
املعاعدة يف<br />
إ افة املشافسع إل افة<br />
52
• عوامل حزمة السلل والخدمات<br />
العناصر<br />
هل خلي العلع واخلدمات متطوف اسرتاتيجيا ؟<br />
هل اخللي سىتمد عل متطلبات وتوقىات الىمالء؟<br />
هل هنالك مىرفة كاملة ياحتياجات الىمالء؟<br />
هل هنالك جهو حالية لتحليل الىمالء يناء عل خصائصهم<br />
Customer؟ Segmentation<br />
العوامل<br />
خليط الحزمة<br />
معرفة احتياجات<br />
العمالء<br />
االستجابة الحتياجات<br />
العمالء<br />
تقنية السلع<br />
والخدمات<br />
تعرفة السلع<br />
والخدمات<br />
نوعية الخدمات<br />
سرعة تقديم<br />
الخدمات<br />
حملة التسويق<br />
والدعاية<br />
دورة حياة المنتج<br />
هل االستجاية الحتياجات الىمالء تك<strong>في</strong> إلفضائهم؟<br />
هل ستوفر آلية للتغذسة املرتدة من الىمالء؟<br />
هل تتوفر تكنولوجيا متقدمة يف العلع واخلدمات؟<br />
كيف ستم احدسد االحتياجات املعتقبلية التكنولوجية وتطوسرها؟<br />
هل هيكلة التىرفة تأخذ ياالعتباف إسرتاتيجيات املنظمة؟<br />
هل ستم فاسة مرونة العىر؟<br />
ما هي األموف اليت ستم الرتكيز عليها يف نوعية اخلدمات؟<br />
هل هنالك آلية للتغذسة املرتدة؟<br />
هل ستم تطوسر سرعة تقدر اخلدمات للىمالء ياستمراف؟<br />
هل هنالك اهتمام يعرعة تقدر اخلدمة إلفضاء الىمالء؟<br />
ما هي كفاءة وفىالية احلمالت التعوسقية يف تعوسق العلع واخلدمات؟<br />
هل تتم إ افة وفة حياة املنتج يطرسقة إسرتاتيجية؟<br />
<br />
53
• عوامل العمليات واإلجرا ات<br />
العوامل<br />
خدمات العمالء<br />
شكاوي العمالء<br />
التكاليف<br />
الموردون<br />
تحسين العمليات<br />
مراقبة المخزون<br />
المشاريع<br />
تخطيط األعمال<br />
الخدمات اللوجستيه<br />
الكفاءة<br />
قنوات التوزيع<br />
العناصر<br />
هل اإلجراءات الىملية مصممة لتقدر خدمات نوعية للىمالء؟<br />
هل الىمليات موجهه حنو الىمالء؟<br />
هل اإلجراءات الىملية مصممة لتقليل شكاوي الىمالء؟<br />
ما هي اخلطوات اليت مت اختاذها لتقليل نعبة الشكاوي واألعطال؟<br />
هل الىمليات احلالية فىالة من حيث التكاليف؟<br />
هل احعن من قيمة املعامهني؟<br />
هل ستوفر نظام كفؤ إل افة املوف سن؟<br />
هل تتوفر فقاية مالئمة للتأكد من الوثائق قبل الدفع؟<br />
كيف ستم التىامل مع احلاجة لتحعني الىمليات؟<br />
كيف ستم احدسد أولوسة الىمليات اليت احتاج إى إعا ة احعني؟<br />
هل هنالك آليات فقاية مالئمة للمخزون؟<br />
هل إ افة املشافسع تتم يفىالية؟<br />
هل إ افة املشافسع مؤمتتة وقا فة عل تقدر تقافسر قيقة؟<br />
هل تتوفر الكفاءات الكا<strong>في</strong>ة يف الرقاية اإل افسة )التخطي وقياس<br />
األ اء(؟<br />
ما هي فىالية اإلجراءات اللوجعتيه؟<br />
هل هنالك اسرتاتيجيات لرفع كفاءة األعمال؟<br />
هل هنالك إسرتاتيجية لتقليل وقت االستجاية لشكاوي الىمالء؟<br />
ما هي كفاءة قنوات التوزسع؟<br />
هل هنالك أفكاف إيداعية لتوزسع العلع واخلدمات؟<br />
54
• عوامل التعلم والنمو<br />
العناصر<br />
ما هي كفاءة خدمات الرواتب <strong>في</strong>ما ستىلق يالعرعة والدقة؟<br />
هل ستوفر موظفون مؤهلون من حيث التىليم واخلربات؟<br />
هل ستم احدسد االحتياجات التدفسبية للموظفني؟<br />
هل ستم تىزسز مىرفة املوظفني ياستمراف؟<br />
هل ستم تىرسف املوظفني اجلد يالعلع واخلدمات والعياسات<br />
واإلجراءات؟<br />
هل هالك يرنامج لتدفسب وتطوسر املوظفني ياستمراف؟<br />
هل هنالك يرنامج تدوسر مهين؟<br />
كيف سقيم أ اء املوظفني؟<br />
هل هنالك يرامج لتىزسز أ اء املوظفني؟<br />
هل املوظفون فاضيني عن طرسقة تقييم األ اء؟<br />
ما هو مىدل وفان الىمل؟<br />
هل هنالك يرنامج لالحتفاظ ياملوظفني<br />
Program؟<br />
هل ستم تشجيع الىمل اجلماعي؟<br />
هل ستم تن<strong>في</strong>ذ املشافسع عل معتوى الوحدات الوظي<strong>في</strong>ة؟<br />
هل الرواتب واملنافع منافعة عل الصىيد الوطين؟<br />
هل التىوسضات مرتبطة ياأل اء؟<br />
كيف تقيم نوعية احلياة يف ييئة الىمل؟<br />
هل هنالك خط لتحعني ييئة الىمل؟<br />
Employee Retention<br />
العوامل<br />
خدمات الرواتب<br />
التعليم والخبرات<br />
معرفة الموظ<strong>في</strong>ن<br />
بناء الطاقة اإلنتاجية<br />
أداء الموظ<strong>في</strong>ن<br />
أنظمة األداء<br />
معدل دوران العمل<br />
فريق العمل<br />
الرواتب والمنافع<br />
نوعية الحياة<br />
55
العوامل<br />
دعم الموظ<strong>في</strong>ن<br />
تصميم العمل<br />
دعم التكنولوجيا<br />
العناصر<br />
هل توفر عما للموظفني اجلد والقدماء للتأقلم؟<br />
هل تقدم نوعا من املىرفة للموظفني اجلد عن الثقافة والقيم املىمول<br />
هبا؟<br />
هل ستوفر تصميم الىمل والوصف الوظي<strong>في</strong> جلميع الوظائف؟<br />
ما هي فجة مالءمة البنية التحتية التكنولوجية لدعم املوظفني؟<br />
تذكر كلما كان التحليل والتقييم تفصيلي ولعدد كبير من العوامل<br />
والعناصر، كلما زادت إمكانية التعرف على فرص التحسين والتطوير<br />
واستغالل اكبر قدر ممكن من نقاط القوة وتحييد اكبر قدر ممكن من<br />
نقاط اللعف.<br />
56
.2<br />
مسح وتحليل البيئة الخارجية<br />
سهد هذا النوع من املعح والتحليل إى احدسد وتقييم التغريات والتوجهات يف<br />
العالم الخارجي للشركة واليت قد سكون هلا تأثريات جوهرسة عليها يف العنوات الل<br />
القا مة. ويالتايل احدسد أهم الفرص واملخاطر اليت قد تواجهها.<br />
5<br />
10<br />
–<br />
الفرص ▪<br />
Opportunities<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
"العوامل الخارجية التي أثرت ال تزال تأثر إيجابياً على زيادة فعالية الشركة<br />
<strong>في</strong> تحقيق مهمتها وخلق وتحسين ميزة تنافسية".<br />
من األمثلة.....<br />
توفر جمموعات إضا<strong>في</strong>ة من الىمالء<br />
أسواق جدسدة<br />
توفر قطاعات إنتاجية جدسدة<br />
زسا ة الطلب يالعوق<br />
تقنية حدسثة متطوفة<br />
تشرسىات جدسدة ختلق فرصا<br />
النمو واالز هاف االقتصا ي<br />
المخاطر<br />
Threats<br />
"العوامل الخارجية التي أثرت ال تزال تأثر سلبياً على تحقيق مهمة الشركة<br />
بفعالية وخلق وتحسين الميزة التنافسية".<br />
من األمثلة.....<br />
57
خول منافعني أجانب يتكاليف أقل<br />
تغري يف احتياجات وفغبات املشرتسن<br />
قايلية االقتصا للدخول يف كعا<br />
تغري يف الرتكيبة العكانية<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
الشكل التالي يبين أهم العوامل الخارجية التي قد تؤثر على الشركة:<br />
العوق<br />
املنافعة<br />
قنوات<br />
التوزسع<br />
الىمالء<br />
مسح وتحليل البيئة<br />
الخارجية<br />
الفرص والتهديدات<br />
املوف ون<br />
التكنولوجيا<br />
التغريات<br />
االقتصا سة<br />
القوانني<br />
واألنظمة<br />
تذكر أن هذه العوامل يمكن أن تشكل فرصاً أو مخاطر.<br />
58
لمزيد من التوضيح يتم تحليل كل عامل بناءً على مجموعة<br />
موضح تالياً:<br />
من العناصر كما هو<br />
• عوامل المنافسة<br />
العوامل<br />
السلع والخدمات<br />
التعرفة<br />
المنافسين<br />
المتوقعين<br />
تعلم المنافسين<br />
التحالف<br />
االستراتيجي<br />
المالية<br />
المقارنة المرجعية<br />
الميزة التنافسية<br />
حصة السوق<br />
العناصر<br />
ما هي سلع وخدمات املنافعني؟<br />
مل هي فجة منافعة هيكل التىرفة؟<br />
ما هي املتطلبات القانونية يف احدسد التىرفة؟<br />
من هم املنافعون املتوقىون؟<br />
ما هي مىوقات املنافعة؟<br />
ما هي سرعة تىلم املنافعني السرتاتيجياتك؟<br />
ما هي فرص التحالفات االسرتاتيجية احملتملة مع عمالئك واملنافعني؟<br />
ما هو الوضع املايل مقافنة ياملنافعني؟<br />
ما هو هيكل التكاليف للمنافعني؟<br />
هل مت احدسد املمافسات اجليدة للمنافعني؟<br />
ما هي اإلجياييات اليت متيزك عن املنافعني؟<br />
ماذا ميكن عمله للمحافظة عل امليزة التنافعية؟<br />
ما هي اإلجراءات الك<strong>في</strong>لة ياحملافظة عل احلصة احلالية من العوق؟<br />
هل هذه اإلجراءات مالئمة؟<br />
59
• عوامل السوق<br />
العوامل<br />
حجم السوق<br />
المحلي<br />
الطلب الكلي<br />
للسلع والخدمات<br />
السلع<br />
والخدمات<br />
األسواق الجديدة<br />
<strong>في</strong> المنطقة<br />
األسواق الجديدة<br />
خارج المنطقة<br />
العناصر<br />
ما هو حجم العوق احمللي واملعتقبلي للعلع واخلدمات؟<br />
كيف سيكون الطلب عل العلع واخلدمات يف املعتقبل؟<br />
هل هنالك سلع وخدمات إضا<strong>في</strong>ة يف العوق؟<br />
هل العلع واخلدمات احلالية ترضي توقىات وطلبات الىمالء؟<br />
هل هنالك اكتشا ملناطق جدسدة للعلع واخلدمات يف املنطقة؟<br />
هل هنالك استكشا ملناطق جدسدة للعع واخلدمات يف خافج املنطقة؟<br />
• عوامل قنوات التوزيل<br />
العوامل<br />
شكاوي العمالء<br />
التكاليف<br />
الموردون<br />
العناصر<br />
كيف ميكن زسا ة كفاءة عملية التوزسع؟<br />
كيف ميكن االستفا ة من التكنولوجيا احلدسثة يف عملية التوزسع؟<br />
ما هي الطرق اليت ميكن إتباعها لتخ<strong>في</strong>ض تكاليف التوزسع؟<br />
هل مت احدسد أهدا لتخ<strong>في</strong>ض التكاليف مع املوف سن؟<br />
هل هنالك توسع معتمر يف قنوات التوزسع الستدامة النمو؟<br />
60
• عوامل االقتصاد<br />
العوامل<br />
المناخ االقتصادي<br />
الديموغر<strong>في</strong>ا<br />
التضخم<br />
النمو <strong>في</strong> الناتج<br />
القومي<br />
النمو <strong>في</strong> الناتج<br />
القومي للمنطقة<br />
العناصر<br />
ما هي العينافسوهات احلالية واملعتقبلة للمناخ االقتصا ي يف اململكة؟<br />
ما هو تأثري التغريات الدميوغرا<strong>في</strong>ة )عد العكان , األعماف .... ) عل<br />
الشركة؟<br />
ما هو تأثري التضخم عل الشركة؟<br />
ما هو تأثري الناتج القومي احمللي للمملكة عل الشركة؟<br />
ملا هو تأثري النمو يف الناتج القومي للمنطقة عل الشركة؟<br />
• عوامل العمال<br />
العوامل<br />
تصنيف العمالء<br />
والء العمالء<br />
أولويات العمالء<br />
احتياجات العمالء<br />
عالقات العمالء<br />
العناصر<br />
كيف ترى وضع املنظمة يف العوق؟<br />
ما هي فجة الثقة يف والء الىمالء؟<br />
كيف ميكن احملافظة عل والء الىمالء؟<br />
هل مت احدسد أولوسات الىمالء؟<br />
هل مت احدسد احتياجات الىمالء احلالية واملعتقبلية؟<br />
هل اخلط املوضوعة ترضي احتياجات الىمالء؟<br />
هل هنالك إ افة فاعلة لىالقات الىمالء؟<br />
61
• عوامل التقنية<br />
العوامل<br />
دورة حياة المنتج<br />
البحث والتطوير<br />
التقني<br />
التعاون مع<br />
الجامعات<br />
التدفق النقدي<br />
العناصر<br />
هل هنالك إ افة فىالة لدوفة حياة املنتجات للتكنولوجيا احلالية؟<br />
هل تغريات التقنية تؤثر عل حصة النمو والعوق؟<br />
ما هي فجة االستثماف يف البحث والتطوسر؟<br />
ما هي املىوقات اليت احد من مواكبة التقنية احلدسثة؟<br />
ما هي جماالت التىاون مع اجلامىات احمللية يف البحث والتطوسر؟<br />
هل هنالك سياسة لتشجيع االتصال والتىاون مع اجلامىات احمللية؟<br />
هل املنظمة مواكبة للتطوفات التقنية؟<br />
هل التغريات التقنية تشكل هتدسدا ؟<br />
• عوامل القوانين<br />
العوامل<br />
السياسات<br />
الحكومية<br />
لالنفتاح<br />
هيكل القوانين<br />
التعرفة<br />
العناصر<br />
ما هو تأثري قوانني وسياسات االنفتاح احلكومية؟<br />
هل ميكن التأثري عل العياسات احلكومية ملصلحة الشركة؟<br />
ما هي اخلطوات الوقائية اليت ميكن اختاذها ملواجهة املنافعة؟<br />
ما هي الفوائد اليت ميكن جنيها من القوانني احلكومية املفروضة؟<br />
هل حنن معتىدون للتىرفة اجلدسدة املفروضة؟<br />
62
• عوامل الموردين<br />
العوامل<br />
التحالف<br />
اإلستراتيجي<br />
القوة التفاوضية<br />
عالقات<br />
الموردين<br />
التضخم<br />
العناصر<br />
هل هنالك نية للتحالف االسرتاتيجي مع املوف سن للوصول إى وفوفات<br />
احلجم الكبري Economy؟ of Scale and Scope<br />
هل تتوفر قاعدة مىلومات للموف سن متكننا من ففع القدفة التفاوضية؟<br />
هل الىالقات مع املوف سن ملصلحة الشركة؟<br />
هل ستم األخذ يىني االعتباف مىدل التضخم عند التفاوض مع املوف سن؟<br />
ما هو تأثري سىر املوف سن عل معتوى الريح للشركة؟<br />
تذكر كلما كان التحليل والتقييم تفصيلي ولعدد كبير من العوامل<br />
والعناصر، كلما زادت إمكانية التعرف على اكبر عدد ممكن من<br />
الفرص واستغاللها وتجنب المخاطر المحتملة.<br />
63
▪<br />
•<br />
التحليل البيئي على مستوى الشركة<br />
تقوم وحدة التخطي يف الشركة يتحليل البيئة الداخلية واخلافجية للشركة من<br />
خالل شركة خمتصة أو من خالل موظ<strong>في</strong>ها إذا توفرت لدسهم اخلربة يف هذا اجملال. مث<br />
تقوم الشركة يتقدر وعرض هذه النتائج عل كافة الوحدات التنظيمية يف الشركة<br />
لالستفا ة منها يف احليلها البيئي.<br />
عودة إلى مثالنا المتعلق بشركة االتصاالت، تالياً بعض العوامل الخارجية التي<br />
قامت بتحليلها:<br />
التغيرات االجتماعية<br />
تُؤثر التغريات االجتماعية عل العلوك الشرائي للىمالء ياإلضافة إى عوامل<br />
أخرى مثل الطلب الكلي عل العلع واخلدمات. من أهم التغيرات االجتماعية:<br />
تغير <strong>في</strong> أولويات ورغبات العمالء: ميكن احلصول عل هلذه املىلوملات ملن<br />
أحبلاث و فاسلات العللوق الليت تقللوم هبللا شللركات خمتصللة. الشللكل التللايل ميثللل أمهيللة<br />
الىوامل اليت سراها الىمالء يف ولة عريية يف اختياف خدمة اهلاتف املتنقل<br />
64
األسىاف<br />
93<br />
نوعية الشبكة<br />
74<br />
االستجاية العرسىة لألعطال<br />
55<br />
نظام الفواتري<br />
53<br />
التقنية اجلدسدة<br />
52<br />
احرتام والىناسة يالىمالء<br />
50<br />
مسىة الشركة<br />
42<br />
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90<br />
100<br />
سعللاعد هللذا التحليللل عللل احدسللد أولوسللة التغيللري الواجللب عللل الشللركة القيللام يلله. فمللن<br />
الواضح أن الرتكيلز جيلب أن سنصلب علل األسلىاف ونوعيلة الشلبكة واالسلتجاية العلرسىة<br />
لألعطال الن هذه الىوامل سيكون هللا تلأثريكبلري علل الىملالء وملدى فضلاهم. ميكننلا<br />
هنلللا اسلللتخدام مبلللدأ يلللافستو<br />
65<br />
%80-%20<br />
واللللذي سهلللتم يلللالرتكيز<br />
ملللن الىواملللل %20 علللل<br />
املهمة واليت سشكل تأثريها اإلجيايب عل معتوى فضا الىمالء ينعبة %80. هلذا يلدوفه<br />
خيفض من تكلاليف االهتملام جبميلع الىواملل الليت قلد تكلون تكلفلة الرتكيلز عليهلا<br />
لكن النتائج املرتتبة عليها قد تشكل<br />
%80<br />
%20 فق .
التغيرات السكانية : ميكن احلصول عل مىلومات حول التغريات العكانية<br />
من خالل الكتب اإلحصائية العنوسة اليت تىدها الدولة . من أهم التغريات العكانية<br />
الواجب اعتبافها إمجايل عد العكان ومىدالت النمو للعنوات اخلمس العايقة،<br />
ومىدالت النمو للمحافظات، ومعتوى املدنية أو التحضر، وتصنيف العكان<br />
حعب فئات األعماف واجلنس والدخل، وأعدا األُسر.<br />
األشكال التالية أمثلة على هذه التغيرات:<br />
23.9<br />
معدل نمو السكان<br />
18.2 18.7<br />
19.2<br />
19.7 20.2<br />
20.9<br />
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008<br />
سعاعد التىر عل مىدل منو العكان عل احدسد نعبة زسا ة إنتاج العلع<br />
واخلدمات والتوسع االستثما<strong>في</strong>.<br />
66
5.5<br />
توزيع السكان حسب المحافظات<br />
4.7<br />
3.0<br />
1.6<br />
1.4<br />
1.1<br />
1.0<br />
0.5<br />
0.5<br />
0.3<br />
0.6<br />
0.4 0.4<br />
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 احملافظة<br />
13<br />
التىر عل توزسع العكان حعب احملافظات سعاعد يف اختاذ الىدسد من<br />
القرافات مثل اختياف احملافظات الواجب الرتكيز عليها من حيث التعوسق والتوسع يف<br />
الفروع والتوظيف واالستثماف.<br />
67
مستوى الحضرية<br />
18.80 M 19.35 M 20.00 M اجملموع<br />
20.67 M<br />
21.33 M<br />
22.01 M<br />
29.7% احلضر<br />
% 48.7%<br />
%<br />
65.9% 78.5%<br />
85.1%<br />
58.0%<br />
%<br />
% 78.5 %<br />
85.1<br />
%<br />
85.7%<br />
%<br />
القرى<br />
70.3%<br />
%<br />
51.3%<br />
%<br />
34.1% 21.5%<br />
% % 14.9%<br />
%<br />
14.3%<br />
%<br />
42.0%<br />
%<br />
1960 1970 1980 1990 2000<br />
الىامل الىريب 2006<br />
ميكن االستفا ة من الشكل يف تصنيف النم العلوكي والشرائي لكل من<br />
املناطق احلضرسة واملدنية ويالتايل تطوسر العلع واخلدمات لكل منهما حعب فغباته<br />
ياإلضافة إى استخدام األسلوب التعوسقي والدعائي الذي سناسب كل من .<br />
68
توزيع السكان حسب الجنس<br />
توزيع السكان حسب العمر<br />
6.9%<br />
13.8%<br />
من 55- فاكثر<br />
من 36- 54سنة<br />
من 20- 35سنة 22.9%<br />
ذكر 50% 50% أنث من -15 19 سنة 11.6%<br />
44.8%<br />
من 0- 14سنة<br />
توزسع العكان حعب اجلنس والىمر سعاعد يف توجيه اخلدمات من خالل<br />
مىرفة النم العلوكي للىمالء املرتب ألجناسهم وأعمافهم وتطوسر العلع واخلدمات<br />
حعب الفئات الىمرسة املناسبة ياإلضافة إى الىدسد من القرافات اإل افسة األخرى.<br />
فمثال كلما كان توزسع العكان يف فئة الشباب سكون تركيز الدعاسة واإلعالن موجه<br />
حنو هذه الفئة كالرتكيز عل الرساضة.<br />
69
100%<br />
80%<br />
24%<br />
توزيع دخل األسر<br />
60%<br />
40%<br />
80%<br />
56%<br />
20%<br />
0%<br />
14%<br />
10-15 ألف – 10 5 آال 5آال فاقل اجملموع<br />
6%<br />
أكثر من 15 ألف<br />
توزسع خل األسر سعاعد يف تطوسر العلع واخلدمات. فلو كان غالبية األسر من<br />
ذوي الدخل املتوس وكانت الشركة تىمل يف جمال تعوسق العيافات لكان الرتكيز<br />
عل العيافات متوسطة العىر وكان الرتكيز اإلعالين عل هذا النوع من العيافات.<br />
زسا ة عد األسر ميثل مؤشرا<br />
إى احلاجة إى زسا ة الطلب عل خطوط اهلاتف<br />
عدد األسر<br />
6,792<br />
6,604<br />
6,844<br />
7,000<br />
6,241<br />
2004 2005 2006 2007 2008<br />
3.0 3.0 3.0 3.1<br />
مىدل عد األفرا يف األسرة<br />
األفضي لشركات االتصاالت.<br />
70
•<br />
التغيرات الحكومية<br />
هي تلك التشرسىات احلكومية اليت ميكن أن تؤثر عل عمل الشركة. من األمثلة<br />
عل ذلك قوانني منع االحتكاف وانفتاح العوق.<br />
الشكل التالي يوضح مواعيد تحرير سوق االتصاالت <strong>في</strong> دولة عربية:<br />
إنشاء هيئة تنظيم --<br />
االتصاالت<br />
خصخصة شركة<br />
االتصاالت<br />
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008<br />
تحرير جزئي لقطاع<br />
تحرير جزئي المعلومات<br />
للهاتف األرضي<br />
تحرير<br />
جزئي<br />
Partia<br />
l<br />
الرقاية عل أسىاف<br />
اهلاتف األفضي<br />
تحرير جزئي لقطاع<br />
الهاتف الخلوي<br />
قوانين خدمة<br />
االتصاالت<br />
سعاعد الشكل عل احدسد األوقات املناسبة الختاذ القرافات املناسبة املتىلقة<br />
ياألسىاف واحعني نوعية اخلدمة واالستجاية إى القوانني احلكومية<br />
71
▪<br />
التغيرات االقتصادية<br />
من أهم التغيرات االقتصادية ما يلي:<br />
أس عار ص رف العم الت: أسللىاف صلللر عمللللة الدولللة والىملللالت الرئيعلللية<br />
للعنوات الثالث املاضية، وذلك لتعهيل عملية توقلع التغلريات يف أسلىاف املىلدات<br />
واآلالت اللليت سلللتم شلللراءها ملللن خلللافج الدولللة. اجللللدول التللايل سعلللاعد علللل احليلللل<br />
صر أسىاف الىملة والتنبؤ ياألسىاف املعتقبلية<br />
•<br />
سنة -1 سنة 1 سنة 2 سنة 3<br />
العملة<br />
المعدل<br />
نهاية<br />
السنة<br />
المعدل<br />
نهاية<br />
السنة<br />
المعدل<br />
نهاية<br />
السنة<br />
المعدل<br />
نهاية<br />
السنة<br />
دوالر أمريكي<br />
يورو أوروبي<br />
ين ياباني<br />
جنيه استرليني<br />
دوالر كندي<br />
...........<br />
▪<br />
التض خم: ملن املهلم توضليح مىلدالت التضلخم للعلنوات اللثالث أو اخلملس<br />
املاضية ملا له من تأثري عل األسىاف والتكاليف املعتقبلية.<br />
الش كل الت الي يوض ح مع دالت التض خم ف ي دول ة عربي ة ويس اعد عل ى التنب ؤ<br />
بالمستقبل القريب واتخاذ القرارات بشكل أكثر واقعي وموضوعي:<br />
72
1.4%<br />
1.5%<br />
سنة - 1 سنة - 2 سنة - 3 سنة - 4 - 5<br />
سنة<br />
-0.2%<br />
-0.4%<br />
-0.6%<br />
سنة 1 سنة 0<br />
▪<br />
إجم الي الن اتج المحل ي<br />
-1.1%<br />
-1.3%<br />
GDP<br />
أو ال دخل الف ردي الحقيق ي: تعلاعد هلذه<br />
املىلومات عل التنبؤ يالقوة الشرائية احلقيقيلة للعلكان وتعلاعد علل اختلاذ قلرافات<br />
متىلقة ياستحداث منتجات تقنية جدسدة.<br />
73
الش كل الت الي يوض ح التط ور الت اريخي للن اتج الق ومي المحل ي ف ي دول ة<br />
عربي ة:<br />
24,170<br />
23,870<br />
22,996<br />
23,215<br />
22,915<br />
22,037 21,977<br />
سنة 1 سنة 0 سنة - 1 سنة - 2 سنة - 3 سنة 4– - 5<br />
سنة<br />
•<br />
تغييرات <strong>في</strong> المنافسة<br />
تشتمل عل تغريات األسىاف والعلع واخلدمات وغريها من الىوامل اليت تؤثر<br />
عل الوضع التنافعي يني الشركات. الشكل التايل سوضح اخنفاض مىدل أسىاف<br />
املكاملات اهلات<strong>في</strong>ة لىد من شركات الشرق األوس<br />
1.6<br />
1.4<br />
1.2<br />
1<br />
0.8<br />
0.6<br />
0.4<br />
0.2<br />
74<br />
شركة 1<br />
شركة 2<br />
شركة 3<br />
شركة 4<br />
شركة 5<br />
0<br />
1998 1999 2000 2001 2002 2003<br />
-
تذكر أن الشركة يمكن أن تقوم بتحليل بيئي اكبر بحي ال يقتصر<br />
على هذه التغيرات.<br />
75
خالصة تحليل SWOT على مستوى الشركة<br />
يناء عل البيانات العايقة واملبنية عل احليل الوضع الداخلي واخلافجي تقوم<br />
عل معتوى الشركة. الجدول التالي يبين<br />
الشركة يوضع خالصة لتحليل لشركة اتصاالت:<br />
مثاالً لخالصة تحليل SWOT<br />
SWOT<br />
نقاط القوة<br />
نقاط الضعف<br />
وجو تكاليف كبرية لنشاطات ليس هلا تأثري سللللليطرة علللللل العلللللوق تشلللللمل شلللللرحية كبلللللرية ملللللن<br />
الىمالء واملنتجات<br />
فحبي<br />
فىات كبرية للمصافسف الرأمسالية شبكة متكاملة من املبيىات والىناسة يالىمالء<br />
مىرفة قوسة يالعوق والىمالء<br />
عدم توفر حماسبة تكاليف ألعمال الشركة<br />
مأسعة عمليات التخطي واملايل<br />
توفر أنظمة مالئمة لدعم األعمال<br />
تللوفر شللبكة وعمليللات متكاملللة يف البنيللة التحتيللة<br />
تشمل مجيع املناطق احلعاسة<br />
المخاطر<br />
ي ء الطلب عل اخلدمات اجلدسدة<br />
فقدان حصة من العوق نتيجة للمنافعة<br />
76<br />
عدم توفر فهم حقيقي للىمالء<br />
تقدم يطيء لثقافة اخلدمة<br />
ضللللللللىف التنعلللللللليق يللللللللني القطاعللللللللات وعللللللللدم<br />
توظيف اتفاقيات معتوى اخلدمة<br />
الفرص<br />
النمو يف سوق األعمال والعكن<br />
تقلللدر خلللدمات جدسلللدة واسلللتهدا عملللالء<br />
جد<br />
خت<strong>في</strong>ض التكاليف واحعني اإلنتاجية<br />
منلللو اإلسلللرا ات وختفللليض التكلللاليف الرأمساليلللة<br />
والتشللللللللغيلية مللللللللن خللللللللالل اسللللللللتخدام تقنيللللللللة<br />
شبكات جدسدة<br />
ختفللللللللليض األسلللللللللىاف ملللللللللن خلللللللللالل هيئلللللللللة تنظللللللللليم<br />
االتصاالت<br />
الىقويللللللات اللللللليت ميكللللللن ان تفرضللللللها هيئللللللة تنظلللللليم<br />
االتصاالت يف حال اخنفاض نوعية اخلدمات
التحليل البيئي على مستوى الوحدات التنظيمية<br />
اآلن، ويىد توفري املىلومات العايقة من قبل وحدة التخطي يف الشركة، تأيت<br />
مرحلة التحليل البيئي للوحدات التنظيمية. أي احليل نقاط القوة والضىف الداخلية<br />
والفرص والتهدسدات اخلافجية هلذه الوحدات. من الضرو<strong>في</strong> أن تتم عملية جتميع<br />
املىلومات واحليلها يشكل مجاعي ومبشافكة مىظم املختصني أن مل سكن مىظم<br />
املوظفني يف كل وحدة تنظيمية.<br />
استخدام مصفوفة التفاعل <strong>في</strong> تحليل سوات<br />
يف البداسة ستم جتميع اكرب قدف ممكن من املىلومات حول نقاط القوة والضىف<br />
والفرص واملخاطر لتحليلها وتصنيفها. مث ستم احدسد مدى انعجام البيئة الداخلية<br />
يالبيئة اخلافجية احمليطة لتحدسد فجة التغيري االسرتاتيجي املطلوب. سنتج عن هذا<br />
التحليل أ<strong>في</strong>ىة سينافسوهات، تتضمن<br />
انسجام نقاط القوة الداخلية مل الفرص الخارجية<br />
ارتباط نقاط اللعف الداخلية بالفرص الخارجية<br />
انسجام نقاط القوة الداخلية مل المخاطر الخارجية<br />
ارتباط نقاط اللعف الداخلية بالمخاطر الخارجية<br />
.1<br />
.2<br />
.3<br />
.4<br />
متثل هذه الطرسقة ليال إفشا سا لتحدسد مدى مالئمة االسرتاتيجيات احلالية،<br />
ياإلضافة إى وضع اسرتاتيجيات فىالة لالستجاية إى القضاسا البيئية اخلافجية . كما<br />
تعاعد نتائج هذه الطرسقة املُحلل عل احدسد االسرتاتيجيات اليت تعاعد عل احقيق<br />
امليزة التنافعية. يف حالة أن كافة االسرتاتيجيات ال ميكن ان احقق ميزة تنافعية يف<br />
77
الوقت احلايل، <strong>في</strong>كون احليل الوضع قد قدّم، عل األقل، أ اة احذسرسة تعاعد الشركة<br />
عل تقييم اسرتاتيجياهتا احلالية ووضع اسرتاتيجيات يدسلة. الشكل التالي يوضح<br />
هذه العملية:<br />
العوامل الداخلية<br />
نقاط الضعف<br />
نقاط القوة<br />
العوامل الخارجية<br />
الفرص<br />
انسجام نقاط القوة الداخلية مع<br />
الفرص الخارجية<br />
ارتباط نقاط الضعف الداخلية بالفرص<br />
الخارجية<br />
المخاطر<br />
انسجام نقاط القوة الداخلية مع<br />
المخاطر الخارجية<br />
ارتباط نقاط الضعف الداخلية<br />
بالمخاطر الخارجية<br />
•<br />
لمزيد من التوضيح:<br />
المربل ااول: انسجام نقاط القوة الداخلية مل الفرص الخارجية<br />
ميثل هذا املريع انعجاما مثاليا ألنه سشكل انعجام حمكم يني املواف الداخلية<br />
والفرص التنافعية يف البيئة اخلافجية. تتمثل اإلسرتاتيجية يف هذا املريع حبماسة واحملافظة<br />
عل نقاط القوة الداخلية من خالل إما توحيد أفضل املواف الضروفسة لتحقيق امليزة<br />
التنافعية، أو عم هذه املواف لزسا ة امليزة التنافعية.<br />
78
79<br />
•<br />
•<br />
•<br />
المربل الثاني: ارتباط<br />
نقاط اللعف الداخلية بالفرص الخارجية<br />
التوجه االسرتاتيجي الىام يف هذا املريع هو اختياف التعوسة Trade-off األمثل<br />
يني االستثماف يف احوسل نقاط الضىف إى قوة الستغالل الفرص املتاحة أو التخلي<br />
عن املنافعة.<br />
المربل الثال : انسجام نقاط القوة الداخلية مل المخاطر الخارجية<br />
ميثل هذا املريع أحد البدائل اإلسرتاتيجية يف احوسل املخاطر اخلافجية إى فرص<br />
من خالل إعا ة تشكيل الوضع التنافعي للمواف . كما ميكننا استخدام إسرتاتيجية<br />
فاعية من خالل الرتكيز عل الفرص يف املريىات األخرى.<br />
المربل الرابل: ارتباط نقاط اللعف الداخلية بالمخاطر الخارجية<br />
سىرب هذا املريع عن أسوء احلاالت. يالرغم من ذلك، فان حجم التنافس جيىل<br />
من الضرو<strong>في</strong> تطوسر جمموعة من االسرتاتيجيات للتىامل مع هذا الوضع.<br />
إذا كان البقاء عل احملك، فان اخلياف الوحيد ستمثل يف إسرتاتيجية<br />
ذات توجه سىتمد عل املبا فة إذا مل تكن التأثريات ذات أمهية يالغة،<br />
فان أحد البدائل اإلسرتاتيجية هو جتنبها وحماولة الرتكيز عل الفرص املوجو ة يف<br />
املريىات األخرى. إال انه من املهم هنا عدم جتنب هذه التأثريات يتعرع وتلقائية ون<br />
حبث ومتحيص واحليل.<br />
.Proactive<br />
Survival<br />
عودة إلى المثال الخاص باإلدارة العامة للتدريب:<br />
قام معئولو التخطي يف اإل افة الىامة للتدفسب يالطلب من كافة اإل افات<br />
القيام يالتحليل البيئي كل إ افة عل حدة ياستخدام أسلوب الىصف الذهين الكتايب.<br />
من مث مت جتميع كافة التحليالت ومن خالل اجتماع عصف ذهين مجاعي مث إضافة<br />
نقاط من قبل مدفاء اإل افات حول اإل افات األخرى. يالنهاسة مت وضع ملخص<br />
التحليل. وقد جاءت النتائج عل النحو التايل
• إدارة تن<strong>في</strong>ذ البرامج التدريبية<br />
نقاط القوة<br />
االستجاية الحتياجات الىمالء<br />
عملية االتصال تتم يطرسقة تصاعدسة وتنازلية<br />
اإل افة اجليدة لىملية التغيري<br />
تشجيع املوظفني عل الىمل ينزاهة<br />
اجلدسة يف التىامل مع شكاوي الىمالء<br />
أمتتتة الىمل<br />
الفرص<br />
امليزة التنافعية<br />
أولوسات الىمالء<br />
نقاط الضعف<br />
عدم وضوح اهليكل التنظيمي واملهام<br />
عدم توفر نظام عم القرافات<br />
إعطاء املتد<strong>في</strong>ني يدالت مالية مقايل التدفسب<br />
عدم توفر نظام واضح للقبول والتعجيل<br />
عدم توفر أساليب وإجراءات للىمل<br />
عدم تفرغ املد<strong>في</strong>ني للتدفسب<br />
ضىف اخلدمات املعاندة<br />
عدم تأهيل منعقي التدفسب<br />
المخاطر<br />
عالقات الىمالء الداخليني واخلافجيني<br />
عدم <strong>في</strong> امللف التطوسري للموظف يالتدفسب<br />
عدم تطوف البنية التحتية<br />
تأخر وصول ترشيحات املتد<strong>في</strong>ني<br />
عدم اكتمال مىلومات استمافات الرتشيح<br />
عدم املوضوعية يف مىلومات الرتشيح<br />
احملعويية<br />
80
• إدارة تخطيط التدريب والتطوير<br />
نقاط القوة<br />
تنوع خربات املوظفني<br />
وضوح اهليكل التنظيمي واملهام واملعؤوليات<br />
تطوسر أساليب الىمل<br />
االتصال والتنعيق الداخلي<br />
اعتما أسلوب فرق الىمل<br />
االستجاية العرسىة للمتغريات<br />
الفرص<br />
وجو خبري يف اإل افة الىامة<br />
عم اإل افة الىليا للشركة لىملية التخطي<br />
تطوسر عملية التخطي ومتايىة تن<strong>في</strong>ذ اخلط<br />
تطبيق نظام ORACLE للتدفسب<br />
تن<strong>في</strong>ذ مشافسع االحتياجات التدفسبية<br />
نقاط الضعف<br />
عدم توفر متخصصني يف جمال التخطي<br />
عدم توفر عد كا<br />
من املوظفني املختصني<br />
ضىف التنعيق مع قطاعات الشركة<br />
عدم قة آلية احدسد االحتياجات التدفسبية<br />
كثرة استىمال الىمل الوفقي<br />
عدم توفر قاعدة مىلومات قيقة<br />
ضىف عملية إعدا التقافسر<br />
عدم وضوح خطة التدفسب لقطاعات الشركة<br />
تأخر توزسع اخلطة يف الوقت املناسب<br />
عللللدم تللللوفري معللللافات تدفسبيللللة ملللللوظ<strong>في</strong> اإل افة<br />
الىامة<br />
المخاطر<br />
االعتما عل املتىاقدسن<br />
عدم اكتمال تطبيق نظام املواف البشرسة<br />
عدم كفاءة منعق التدفسب يف القطاعات<br />
تأخر اعتما اخلطة عن املوعد احملد<br />
علللللللللدم قلللللللللة اجلهلللللللللات املعلللللللللت<strong>في</strong>دة يف احدسلللللللللد<br />
االحتياجات التدفسبية<br />
عدم توفري نعخ من املشافسع املىقو ة<br />
81
• إدارة تصميم البرامج التدريبية<br />
نقاط القوة<br />
صناعة القرافات وفق عملية خمططة ومنظمة<br />
متكلللني امللللوظفني ملللن خلللالل صلللناعة القلللرافات<br />
يشكل مجاعي<br />
اإل افة اجليدة للتغيري<br />
اإليداع<br />
الىمل اجلماعي وفرسق الىمل<br />
االلتزام واالنضباط يالىمل<br />
احمل املعؤولية<br />
الفرص<br />
امليزة التنافعية وامتالك فرص قوسة للمنافعة<br />
مىرفة أولوسات الىمالء<br />
ختطي وجدولة احتياجات الىمالء<br />
تطبيق نظام ORACLE للتدفسب<br />
استخدام منهجية التدفسب اإللكرتوين<br />
التطوف التكنولوجي<br />
نقاط الضعف<br />
عللللللللللدم وضللللللللللوح اهليكللللللللللل التنظيمللللللللللي واملهللللللللللام<br />
واملعؤوليات<br />
ي ء الىمل يف يناء أنظمة عم املىلومات<br />
ضىف األعمال اللوجعتية<br />
علللللللدم تلللللللوفر نظلللللللام موحلللللللد لتصلللللللميم اللللللللربامج<br />
التدفسبية<br />
ضىف التنعيق مع اإل افات الداخلية<br />
قلة عد املختصني يف تصلميم وتطلوسر اللربامج<br />
التدفسبية<br />
عدم التنعيق مع الشركات واجلامىات<br />
الرتكيز يشكل كبري عل عقو التدفسب<br />
المخاطر<br />
عدم االتصال والتنعيق مع اجلامىات<br />
الىالقة مع املوف سن سشوهبا يىض الصىويات<br />
عدم املنافعة يف ينو التدفسب<br />
تأخر طلبات الرتشيح اخلاصة يربامج الىقو<br />
82
• إدارة تقييم البرامج التدريبية<br />
نقاط القوة<br />
أهدا اإل افة ومهامها<br />
الوصف الوظي<strong>في</strong> لإل افة<br />
كفاءة املوظفني<br />
محاس املوظفني<br />
الفرص<br />
تطبيق نظام ORACLE للتدفسب<br />
نقاط الضعف<br />
عللللللللللدم وضللللللللللوح اهليكللللللللللل التنظيمللللللللللي واملهللللللللللام<br />
واملعؤوليات<br />
عدم توفر إجراءات وأساليب الىمل<br />
عدم توفر الصالحيات<br />
عدم توفر قاعدة للبيانات<br />
عدم توفر نظام واضح للتقييم<br />
علللللدم تلللللوفر نظلللللام واضلللللح الجتيلللللاز اللللللدوفات<br />
التدفسبية<br />
عدم قياس أثر التدفسب عل املوظفني والشركة<br />
عدم توفر متخصصني يالتقييم<br />
عدم تقييم التدفسب اخلافجي<br />
المخاطر<br />
عدم جتاوب املراكز واملتد<strong>في</strong>ني<br />
علدم التنعليق واالتصلال ملع املنلاطق واإل افات<br />
األخرى<br />
عدم االتصال والتنعيق مع الشركات املتىاقدة<br />
عدم توفري نتائج تقييم موظ<strong>في</strong> الشركة<br />
عدم توفري األساليب احلدسثة يف التقييم<br />
• إدارة التدريب الخارجي<br />
83
نقاط القوة<br />
توفر قاعدة ييانات قوسة ملصا ف التدفسب<br />
توفر فرسق عمل متخصص<br />
توفر املواف الالزمة لتحقيق األهدا<br />
وجو الئحة للتدفسب<br />
الفرص<br />
تن<strong>في</strong>ذ يرنامج القيا ات اإل افسة الىليا<br />
تن<strong>في</strong>ذ يرنامج القيا ات الوسط<br />
تطبيق نظام ORACLE للتدفسب<br />
مكننة األعمال<br />
التنافس يني الشركات ومراكز التدفسب<br />
نقاط الضعف<br />
مركزسة اختاذ القرافات<br />
عدم التقيد التام يالئحة التدفسب<br />
عدم توفر قاعدة مىلومات فىالة<br />
عدم متايىة األوقات احملد ة للىقو اإلطافسة<br />
عدم تفىيل مىاسري الئحة التدفسب<br />
عدم توفر فؤسة واضحة لتدفسب الشركات<br />
عدم االستجاية لرغبات املتد<strong>في</strong>ني<br />
عدم اكتمال املىلومات اليت تقدم للمرشحني<br />
عدم تقييم الربامج املنىقدة خافج اململكة<br />
المخاطر<br />
عدم وجو معافات تدفسبية للموظفني<br />
عدم وجو نظام مواف يشرسة فىال<br />
كثرة طلبات التدفسب خافج اخلطة<br />
عدم وضوح فؤسة خطة التدفسب<br />
احملعويية<br />
تأخر التبليغ يامليزانية وتىليمات الصر منها<br />
عللدم احلصللول عللل خطللة التللدفسب يف الوقللت<br />
املناسب<br />
صلللىوية احلصلللول علللل تأشلللريات اللللدخول إى<br />
الدول غري الىريية<br />
84
• إدارة الشؤون المالية واإلدارية<br />
نقاط القوة<br />
مركزسة امليزانية لإل افة الىامة<br />
مىرفة تكاليف الدوفات التدفسبية<br />
االفتباط ياملدسر الىام<br />
إ افة امليزانية العنوسة لإل افة الىامة<br />
الفرص<br />
تطبيللللللللللللللللللق األنظمللللللللللللللللللة اجلدسللللللللللللللللللدة<br />
نقاط الضعف<br />
قلة عد املوظفني<br />
عدم املتايىة واستخدام نظام آيل هبذا الشأن<br />
عللللللللللللدم وضللللللللللللوح اهليكللللللللللللل التنظيمللللللللللللي واملهللللللللللللام<br />
واملعؤوليات<br />
عللللدم تللللوفر نظللللام للىهللللد واملعللللتو عات واملىامللللل<br />
ومتايىتها<br />
المخاطر<br />
عللللدم فجللللوع يىللللض اإل افات إى الشللللؤون املاليللللة<br />
واإل افسة عند اختاذ قرافات متىلقة هبا<br />
اخنفلللاض معلللتوى اهتملللام اإل افة الىليلللا يالشلللؤون<br />
املالية واإل افسة<br />
عالقات الىمالء الداخليني واخلافجيني<br />
التأخر يف تبليغ امليزانية<br />
تأخر وفو معتحقات املوظفني من املناطق<br />
BSS<br />
ORACLE<br />
للتدفسب<br />
و<br />
يىد االنتهاء من احليل SWOT<br />
لإل افة الىامة للتدفسب ككل<br />
الىصف الذهين.<br />
جلميع اإل افات ستم تلخيص أهم النقاط<br />
من قبل مدفاء اإل افات ياستخدام أسلوب جلعات<br />
<strong>باستخدام</strong> األسلوب السابق <strong>في</strong> التحليل، جاءت نتائج SWOT<br />
لإلدارة العامة للتدريب على النحو التالي:<br />
ملخص تحليل<br />
85
نقاط القوة S<br />
نقاط الضعف W<br />
عللدم وضللوح اهليكللل التنظيمللي واملهللام<br />
واملعؤوليات<br />
اخنفلللللاض معلللللتوى التنعللللليق اللللللداخلي<br />
واخلافجي<br />
علللللدم تلللللوفر قاعلللللدة مىلوملللللات مشوليلللللة<br />
و قيقة<br />
علللدم اسلللتكمل تطبيلللق اإلطلللاف امللللنظم<br />
للىملية التدفسبية<br />
S1<br />
S2<br />
S3<br />
S4<br />
مركزسة املوازنة<br />
تنوع خربات املوظفني وكفاءاهتم<br />
اعتملا أسللوب الىملل اجلملاعي وفلرق<br />
الىمل<br />
االلتزام واالنضباط يالىمل<br />
عدم توثيق أساليب وإجراءات الىمل S5 االستجاية الحتياجات الىمالء<br />
عدم قياس اثر التدفسب<br />
عللللللدم اسللللللتكمال املعللللللافات التدفسبيللللللة<br />
لوظائف الشركة<br />
الفرص O<br />
المخاطر T<br />
عللللللللدم كفللللللللاءة منعللللللللقي التللللللللدفسب يف<br />
قطاعات الشركة<br />
ضلللللللىف اسلللللللتجاية قطاعلللللللات الشلللللللركة<br />
ملتطلبات التدفسب<br />
علللدم <strong>في</strong>للل املللللف التطلللوسري للموظلللف<br />
يالىملية التدفسبية<br />
علدم تنعليق قطاعلات الشلركة يتلدفسب<br />
موظ<strong>في</strong>ها مع إ افة التدفسب<br />
O1<br />
O2<br />
O3<br />
O4<br />
تطبيق نظام أوفاكل املواف البشرسة<br />
تطللوف عمليللة التخطللي ومتايىللة تن<strong>في</strong>للذ<br />
اخلط<br />
اسلللللللتخدام التقنيلللللللة احلدسثلللللللة يف جملللللللال<br />
التدفسب اإللكرتوين<br />
اسلللللللتخدام املقافنلللللللة املرجىيلللللللة لتطلللللللوسر<br />
الىملية التدفسبية<br />
W1<br />
W2<br />
W3<br />
W4<br />
W5<br />
W6<br />
W7<br />
T1<br />
T2<br />
T3<br />
T4<br />
86
يف كثري من احلاالت سنتج عد كبري من الىوامل نتيجة التحليل. أحد األساليب<br />
الفىالة يف احدسد أهم الىوامل اليت هلا تأثريات قوسة هو استخدام مصفوفة التفاعل.<br />
هذه املصفوفة تعاعد عل توضيح الىالقات يني املريىات املختلفة، حبيث ميكن<br />
استخدام املصفوفة كأساس لتقييم البدائل اإلسرتاتيجية.<br />
كما احدثنا سايقا فان آلية القيام يذلك هي احدسلد مدى االنعجام يني نقاط<br />
القوة والفرص ونقاط القوة واملخاطر، من جهة، ويني نقاط الضىف واملخاطر ونقاط<br />
الضىف والفرص، من جهة أخرى، وإعطاء للداللة عل انعجام قوي يني<br />
النقاط أو للداللة عل انعجام ضىيف أو عدم وجو انعجام. يف النهاسة ستم<br />
احليل املصفوفة لتحدسد القضاسا اإلسرتاتيجية.<br />
" + "<br />
"<br />
0 "<br />
جاءت نتائج تحليل اإلدارة العامة<br />
للتدريب على النحو التالي:<br />
• مقارنة الفرص بنقاط القوة<br />
O1 O2 O3 O4<br />
S1 0 0 0 0<br />
S2 0 + + 0<br />
S3 0 + 0 0<br />
S4 0 0 0 0<br />
S5 + 0 + 0<br />
87
• مقارنة المخاطر بنقاط القوة<br />
T1 T2 T3 T4<br />
S1 0 0 0 +<br />
S2 0 0 0 0<br />
S3 0 0 0 0<br />
S4 0 0 0 0<br />
S5 + + + 0<br />
• مقارنة المخاطر بنقاط اللعف<br />
T1 T2 T3 T4<br />
W1 0 0 0 0<br />
W2 0 + 0 +<br />
W3 0 0 0 0<br />
W4 0 0 0 0<br />
W5 0 0 0 0<br />
W6 0 + 0 0<br />
W7 0 + + +<br />
88
• مقارنة الفرص بنقاط اللعف<br />
O1 O2 O3 O4<br />
W1 + 0 0 0<br />
W2 + + 0 0<br />
W3 + 0 0 0<br />
W4 + 0 0 +<br />
W5 + 0 0 +<br />
W6 0 0 0 +<br />
W7 0 0 0 0<br />
89
بناء على هذا التحليل فان مصفوفة SWOT<br />
تظهركما يلي:<br />
النهائية لإلدارة العامة للتدريب<br />
العوامل الخارجية<br />
الفرص<br />
نقاط القوة<br />
انسجام نقاط القوة الداخلية مع<br />
الفرص الخارجية<br />
• احعللللللللللني االسللللللللللتجاية الحتياجللللللللللات<br />
الىمللللللالء مللللللن خللللللالل تطبيللللللق نظللللللام<br />
امللللللواف البشلللللرسة<br />
ORACLE<br />
•<br />
،HRMS واسللللللللللللللللللللتخدام املقافنللللللللللللللللللللة<br />
املرجىية والتدفسب اإللكرتوين<br />
احعلللني عمليلللة التخطلللي والتلللدفسب<br />
اإللكلللرتوين ملللن خلللالل تنلللوع خلللربات<br />
املوظفني والتزامهم وانضباطهم<br />
العوامل الداخلية<br />
•<br />
نقاط الضعف<br />
ارتباط نقاط الضعف الداخلية بالفرص<br />
الخارجية<br />
توضللللللللللليح اهليكللللللللللللل التنظيملللللللللللي واملهللللللللللللام<br />
واملعلؤوليات، واحعلني االتصلال اللداخلي<br />
واخلللافجي وينللاء قاعللدة مىلومللات مشوليللة<br />
و قيقلللللللللة، وتطبيلللللللللق اللللللللللل<br />
،SAT وتوثيلللللللللق<br />
•<br />
أسللاليب وإجللراءات الىمللل لتطبيللق نظللام<br />
املواف البشرسة الفىال.<br />
• احعلللللللني االتصلللللللال اللللللللداخلي واخللللللللافجي<br />
لتحعني عملية التخطي<br />
تطبيلللللللللق اللللللللللل<br />
، وتوثيلللللللللق<br />
SAT<br />
أسلللللللللاليب<br />
وإجللللراءات الىملللللل ، وإنشللللاء قيلللللاس أثلللللر<br />
التللدفسب لالسللتفا ة مللن املقافنللة املرجىيللة<br />
لتحعني عملية التدفسب .<br />
90
انسجام نقاط القوة الداخلية مع<br />
المخاطر الخارجية<br />
ارتباط نقاط الضعف الداخلية بالمخاطر<br />
الخارجية<br />
المخاطر<br />
•<br />
• احعلللللني قلللللدفات منعلللللقي التلللللدفسب،<br />
واسلللللتجاية القطاعللللللات الحتياجللللللات<br />
التلللللدفسب، و<strong>في</strong>للللل املللللللف التطلللللوسري<br />
للموظف يالىملية التدفسبية سيعلاهم<br />
يف احعني االسلتجاية إى احتياجلات<br />
الىمالء<br />
تطبيلللللللق مركزسللللللللة التللللللللدفسب سلللللللليجرب<br />
القطاعللللات عللللل التنعلللليق مللللع إ افة<br />
التدفسب لتدفسب موظ<strong>في</strong>ها<br />
•<br />
• احعللللللني االتصللللللال الللللللداخلي واخلللللللافجي،<br />
وإنشلللللاء قيلللللاس ألثلللللر التلللللدفسب، واحدسلللللد<br />
املعللللللللللافات التدفسبيللللللللللة سيعللللللللللاعد عللللللللللل<br />
اسللللللللللللللتجاية القطاعللللللللللللللات الحتياجللللللللللللللات<br />
التدفسب<br />
وضلع املعلافات التدفسبيلة سيعلاعد علل<br />
<strong>في</strong>لل امللللف التطللوسري للموظللف يالىمليللة<br />
التدفسبية<br />
• احعللللللني االتصللللللال الللللللداخلي واخلللللللافجي،<br />
ووضلع املعلافات التدفسبيلة سيعلاعد علل<br />
إجبلاف القطاعلات علل التنعليق ملع إ افة<br />
التدفسب لتدفسب موظ<strong>في</strong>ها<br />
ستتلح لنا أهمية هذا التحليل بولوح اكبر عند ولل أهداف<br />
واستراتيجيات اإلدارة العامة للتدريب.<br />
91
تقييم الطلب<br />
تقييم الطلب<br />
"تحليل وتقييم وتحديد الطلب على السلع والخدمات المقدمة".<br />
إن أحد املدخالت املهمة واحلعاسة يف عملية التخطي ستمثل يف احدسد الطلب<br />
عل العلع واخلدمات اليت تقدمها الشركة. هنالك وف فئيعي جلميع وحدات الشركة<br />
يف تقييم الطلب عل العلع واخلدمات.<br />
تنبع أمهية تقييم الطلب يف عملية التخطي من وفها يف تقدر فؤسة حول منو<br />
الطلب عل العلع واخلدمات، والذي يدوفه سرتب افتباطا مباشر يدخل وفحبية<br />
الشركة.<br />
أساليب تقييم الطلب<br />
يمكن القيام بتقييم الطلب بعدة طرق وجميعها يندرج تحت أسلوبين: من<br />
ااعلى إلى ااسفل أو من ااسفل إلى ااعلى. من امل<strong>في</strong>د مقافنة نتائج<br />
األسلويني للتأكد من قة النتائج.<br />
الشكل التالي يوضح منهجيتي تقييم الطلب من األعلى إلى األسفل ومن<br />
األسفل إلى األعلى <strong>في</strong> شركة اتصاالت:<br />
91
منهجية من األسفل إلى األعلى<br />
منهجية من األسفل إلى األعلى<br />
الناتج اإلمجايل حمللي لكل منزل<br />
نعبة نفاذ اخلدمة لكل منزل<br />
تغري الكثافة العكانية<br />
الطلب<br />
الكلي عل<br />
اخلطوط<br />
املنازل املعتهدفة<br />
من نفاذ اخلدمة<br />
توافق<br />
عد<br />
اخلطوط<br />
املنزلية<br />
penetra<br />
tion<br />
عد اخلطوط لكل منزل<br />
لكل جمموعة خل<br />
gro<br />
up<br />
الطلب الكلي<br />
عل اخلطوط<br />
92
•<br />
تقييم الطلب من ااسفل إلى ااعلى<br />
.<br />
استخدام أسلوب من األسفل إى األعل ميكن أن ستم من خالل جتزئة العوق<br />
تىتمد جتزئة العوق عل تقعيم العوق إى جمموعات<br />
خمتلفة ذات أمناط شرائية متشاهبة ومن مث وضع فرضيات حول استهالك كل جمموعة<br />
لكل سلىة أو خدمة مقدمة. فمثالً تقسيم السوق للهاتف األرضي يمكن أن يتم<br />
كالتالي:<br />
تقعيم العوق إى اسر مبعتوسات خمتلفة من الدخل، يافرتاض أن معتوى<br />
الدخل لكل أسرة ميكن أن سفعر النم االستهالكي هلا من اهلاتف<br />
األفضي.<br />
مىتمدسن عل املعتوى احلايل والعايق لكل أسرة من اهلواتف األفضية، ستم<br />
افرتاض استهالك األسر ملختلف معتوسات الدخل.<br />
ستم أسضا التنبؤ ينمو األسر اعتما ا عل الدفاسات العكانية.<br />
اعتما ا عل استخدام األسر املتوقع من اهلواتف األفضية والنمو األسري، ستم<br />
توقع الطلب عل اهلواتف األفضية.<br />
Market<br />
Segmentation<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
الشكل التالي يبين تقييم الطلب<br />
األسفل إلى األعلى:<br />
على الهاتف األرضي <strong>باستخدام</strong> أسلوب من<br />
تقعيم املنازل لكل<br />
جمموعة خل<br />
X<br />
X<br />
نفاذ اخلدمة عند<br />
التشبع<br />
كثافة اخلطوط<br />
املنزلية<br />
من ملكية اخلطوط<br />
93<br />
التقدسرات<br />
العكانية<br />
لكل جمموعة خل
•<br />
تقييم الطلب من ااعلى إلى ااسفل<br />
ستم تقييم الطلب من األعل إى األسفل من خالل احليل احملافظات واملناطق<br />
للطلب احلايل وتوقع الطلب املعتقبلي مىتمدسن عل النمو التافخيي والتطوفات<br />
احلالية.<br />
ميكن استخدام منهجية املقافنة املرجىية كأحد أساليب تقييم الطلب من األعل<br />
إى األسفل. تىتمد هذه املنهجية عل احدسد الىالقة يني الطلب عل العلع<br />
واخلدمات ويىض املقاسيس األخرى )مثل الناتج احمللي اإلمجايل أو معتوى التىليم<br />
وغريها( يف أسواق أخرى واستخدام هذه الىالقات للوصول إى تقدسرات نعبية حول<br />
الطلب يف األسواق احمللية. إذا ما أخذنا الهاتف األرضي كمثال <strong>في</strong>مكن استخدام<br />
المقارنة المرجعية كالتالي :<br />
إقبال املعتهلكني عل اهلواتف األفضية ميكن أن سري يالناتج القومي احمللي<br />
ومقافنته يدول أخرى. النتيجة تكون مبنية عل الىالقة ما يني الناتج القومي<br />
احمللي ومعتوى إقبال املعتهلكني عل اهلواتف األفضية. ميكن<br />
احلصول عل توقىات منو الناتج القومي احمللي من الدفاسات اإلحصائية<br />
واالقتصا سة اليت تىدها الدولة.<br />
يناءا عل توقىات منو الناتج القومي احمللي والنمو العكاين، ميكن الوصول<br />
إى توقع إقبال املعتهلكني عل اهلواتف األفضية.<br />
•<br />
•<br />
الشكل التالي يبين تقييم الطلب للهاتف<br />
إلى األسفل:<br />
األرضي<br />
<strong>باستخدام</strong> أسلوب من األعلى<br />
94
الناتج<br />
القومي<br />
احمللي<br />
الثروة يف حمافظات<br />
الدولة<br />
آلية احلعاب<br />
التكرا<strong>في</strong><br />
لكثافة انتشاف<br />
اخلدمة<br />
كثافة انتشاف<br />
اخلدمة لدول<br />
شبيهه<br />
الدول ذات<br />
الدخل<br />
املتعاوي<br />
X<br />
X<br />
أعدا اخلطوط<br />
األفضية<br />
كثافة<br />
املنازل<br />
املتوقىة<br />
توزسع اخلدمة = القيمة االيتدائية + عامل<br />
احلعاب التكرا<strong>في</strong><br />
اهليكل<br />
العكاين<br />
ميكن ملعئويل التخطي يف وحدات األعمال استخدام أي من األسلويني أو<br />
استخدامهما مىا ، أو حىت استخدام أسة أساليب أخرى لتقييم الطلب. يف حالة<br />
استخدام األسلويني ال يد من توافق نتائجهما.<br />
كما احدثنا سايقا فان تقييم الطلب جيب أن سكون شامال لكل العلع<br />
واخلدمات املقدمة من قبل وحدة األعمال ياإلضافة إى العلع واخلدمات املنوي<br />
تقدميها خالل فرتة التخطي واليت جيب أن ال تقل عن ثالث سنوات ولكن ستم<br />
مراجىتها سنوسا . كما جيب أن سشتمل التقييم عل تفاصيل شهرسة وجغرا<strong>في</strong>ة )حعب<br />
املناطق( للعنة الالحقة.<br />
95
يمكن استخدام الجدول التالي لتقييم الطلب لثالث سنوات لسلعة معينة:<br />
اسم السلع / الخدمة<br />
المنطقة<br />
السنة -1 السنة 0 السنة 1 السنة 2 السنة 3<br />
يالطبع ال يد من وجو جدول خاص يكل سلىة أو خدمة. ال يد من مالحظة<br />
إن اجلدول حيتوي عل ييانات من العنة احلالية والعنوات العايقة وذلك إلعطاء<br />
مزسدا من املصداقية للبيانات املعتقبلية. جيب أسضا عل وحدات األعمال تقييم<br />
حصة العوق من جممل العلع واخلدمات.<br />
الجدول التالي يساعد على تقييم حصة السوق من السلع والخدمات للسنوات<br />
الثالث الالحقة.<br />
المنطقة<br />
السنة -1<br />
اسم السلع / الخدمة<br />
السنة 0 السنة 1 السنة 2 السنة 3<br />
من الضرو<strong>في</strong> أن تكون توقىات الطلب تفصيلية حعب املنطقة وحمد ة<br />
للعنة الالحقة وذلك ملراقبة األ اء العنوي.<br />
شهرسا<br />
96
الجدول التالي يوضح تفاصيل توقعات الطلب حسب المنطقة وشهرياً:<br />
اسم السلع / الخدمة<br />
Dec<br />
Oct<br />
Sep<br />
Aug<br />
Jul<br />
Jun<br />
May<br />
Apr<br />
Mar<br />
Feb<br />
المنطقة Jan<br />
شهر<br />
البدء<br />
97
تقييم الطلب على مستوى الوحدات التنظيمية<br />
وحدات األعمال معئولة عن احدسد أو توقع الطلب عل العلع واخلدمات<br />
يينما تتمثل معؤولية الوحدات الوظي<strong>في</strong>ة يتوفري الدعم لوحدات األعمال لتمكينها من<br />
توفري هذه العلع واخلدمات حعب خططها. من هنا فان توقىات الطلب لوحدات<br />
األعمال متثل نقطة البداسة للوحدات الوظي<strong>في</strong>ة لتحدسد الدعم املطلوب لتن<strong>في</strong>ذ<br />
خططها.<br />
سوجه تقييم الطلب وحدات األعمال إى احدسد احتياجاهتا <strong>في</strong>ما ستىلق يزسا ة أو<br />
خت<strong>في</strong>ض الطاقة اإلنتاجية لعلىها وخدماهتا حعب تطوفات الطلب العوقية. كما<br />
سعاعد عل توجيه الوحدة حنو التحول إى تقنية أو عمليات جدسدة.<br />
إن أحد املتطلبات الرئيعية لتحقيق هذا يفىالية هو االتصال والتنعيق املباشر<br />
يني الوحدات الوظي<strong>في</strong>ة ووحدات األعمال. هذا االتصال والتنعيق سعاعد وحدات<br />
األعمال عل وضع أهدا واقىية وقايلة للتحقيق يناء عل مقدفة الوحدات الوظي<strong>في</strong>ة<br />
يف تقدر الدعم املطلوب. هذا يالطبع ستطلب عقد جلعات واجتماعات يني<br />
القطاعات املختلفة وعل املعتوسات الىليا واملتوسطة لضمان قة املىلومات وتوضيح<br />
كل قطاع ألهدافه ومتطلبات احقيق أهدافه والدعم املطلوب من القطاعات األخرى<br />
لتحقيق هذه األهدا .<br />
فالوحدات الوظي<strong>في</strong>ة يطبيىتها متثل وحدات اعمة لوحدات األعمال، هذا<br />
ستطلب من كل وحدة وظي<strong>في</strong>ة عم احتياجات ومتطلبات وحدات األعمال<br />
والوحدات الوظي<strong>في</strong>ة األخرى.<br />
بشكل عام فان أهداف عملية االتصال والتنسيق بين القطاعات تتمثل ب :<br />
فهم احتياجات القطاعات من يىضها البىض.<br />
حل املشاكل أو اخلالفات الىالقة يشكل مشرتك مبا سرضي الطرفني.<br />
الوصول إى اتفاق أو إمجاع عل األهدا .<br />
98<br />
•<br />
•<br />
•
• تشجيع االتصال ومشافكة املىلومات يني القطاعات.<br />
أحد الوسائل الفىالة يف احقيق التنعيق والتفاعل يني القطاعات هو توقيع<br />
اتفاقيات معتوى اخلدمة<br />
تلىب أمهية كبرية فلي تأكيد التزام القطاعات عل القيام يدوفها يف تقدر الدعم<br />
املطلوب واملتفق عليه. إذ تصبح هذه االتفاقيات ملزمة للطرفني ووثيقة مهمة يف عملية<br />
املتايىة والتقييم.<br />
(SLA) .Service Level Agreement هذه االتفاقيات<br />
99
المقارنة المرجعية<br />
"عملية منظمة ومستمرة لقياس عمليات وممارسات وإجراءات وأداء الشركة<br />
ومقارنتها بالشركات األخرى المنافسة سواءً <strong>في</strong> مجال المهنة أو خارجها. من ثم<br />
تحديد الممارسات الجيدة للشركات األخرى وتطبيقها".<br />
تىترب املقافنة املرجىية واحدة من أجنح االسرتاتيجيات اليت ميكن استخدامها لتنحعني<br />
معتوى العلع واخلدمات اليت تقدمها الشركة وتغيري الوضع الداخلي من خالل مقافنة<br />
أ اء الشركة ككل أو كوحدات تنظيمية يف الىدسد من اجملاالت مع شركات ناجحة<br />
ومتميزة سواء يف جمال املهنة كاالتصاالت أو يف جماالت أخرى. فمثال ميكن لشركة<br />
االتصاالت مقافنة اجملاالت التشغيلية مع الشركات اإلقليمية أو الىاملية لالتصاالت<br />
ومقافنة نشاطاهتا التن<strong>في</strong>ذسة يشركات إقليمية أو عاملية ال تىمل يف جمال االتصاالت.<br />
يف الشركات األخرى<br />
املهم هنا هو التىر عل املمافسات اجليدة<br />
وحماولة تقليد وتطوسر هذه املمافسات يف الشركة اليت نىمل هبا.<br />
Best Practices<br />
خطوات<br />
المقارنة المرجعية<br />
قياس اادا التشغيلي للشركات المنافسة وغير المنافسة<br />
تحديد كي<strong>في</strong>ة تحقيق هذا اادا<br />
تحديد كي<strong>في</strong>ة تحويل الممارسات اافلل للشركات إلى شركتنا<br />
دمج هذه الفرص <strong>في</strong> الخطط االستراتيجية والسنوية للشركة<br />
تأسيسي ثقافة تطوير ومراقبة الممارسات اافلل بشكل مستمر<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
100
الفصل الرابع<br />
<strong>بطاقة</strong> األداء المتوازن<br />
قبل أن نبدأ يتوضيح كي<strong>في</strong>ة تطوسر<br />
األهدا اإلسرتاتيجية والعنوسة، ال يد<br />
من التوقف هنا والتحدث عن مفهوم<br />
يطاقة األ اء املتوازن وأمهيتها يف عملية<br />
التخطي خصوصا ما ستىلق مبتايىة وتقييم<br />
أ اء اخلطة. جتدف اإلشافة هنا إى أن<br />
من شركات<br />
سعتخدمون منهجية يطاقة األ اء املتوازن.<br />
Fortune 500<br />
%75<br />
<strong>بطاقة</strong> األداء المتوازن<br />
"نظام إداري لتقييم عملية<br />
<strong>التخطيط</strong> وقياس األداء المؤسسي وربط<br />
أداء المؤسسة بأداء الموظ<strong>في</strong>ن".<br />
يف يداسة التعىينات قام<br />
جدسد يف إ افة عملية التخطي مسياه يطاقة األ اء املتوازن<br />
الفكرة األساسية ل<strong>بطاقة</strong> األ اء املتوازن هي توجيه وتركيز نشاطات وأهدا<br />
عل جماالت مهمة من وجهة النظر اإلسرتاتيجية.<br />
David Norton و Robert Kaplan<br />
يتطوسر منهج<br />
.Balanced Scorecard<br />
الشركة<br />
بالتحديد فان <strong>بطاقة</strong> األداء المتوازن تعتبر إطاراً عاماً يدعم عملية <strong>التخطيط</strong><br />
االستراتيجي ويساعد على تحويل رؤية الشركة إلى معايير أداء موزعة على<br />
األبعاد األربعة التالية:<br />
101
• البعد المالي Financial Perspective<br />
Custumer Perspective<br />
• العمال بعد<br />
Internal Processes Perspective<br />
بعد<br />
• العمليات الداخلية<br />
Learning and Growth Perspective<br />
• التعلم والنمو بعد<br />
ويوضح<br />
للجودة<br />
الشكل التالي ارتباط هذه األبعاد<br />
األربعة بشكل كبير بمعايير بالدريج<br />
.Baldrige Criteria<br />
القيا ة<br />
التخطي<br />
االسرتاتيجي<br />
التوجه حنو<br />
املواف<br />
البشرية<br />
التوجه حنو<br />
العوق<br />
والىمالء<br />
معايير<br />
بالدريج<br />
للجودة<br />
إ افة<br />
الىمليات<br />
102<br />
املىلومات<br />
والتحليل<br />
النتائج<br />
املالية
لماذا <strong>بطاقة</strong> االداء المتوازن؟<br />
"انها اهم واكثر االفكار االدارية تأثيراً <strong>في</strong> السنوات الل75<br />
المالية"<br />
Harvard Business Revew<br />
•<br />
"عللللى االقلللل<br />
%40<br />
سيستخدمونها لعام<br />
ملللن<br />
Fortune 1000 companies<br />
The Gartner Group"2000<br />
"ملللللن خلللللالل اسلللللتخدامها سلللللتكون الشلللللركات قلللللادرة عللللللى تبسللللليط<br />
عملياتها لتدعم النشاطات التحليلية مثل التوقعات"<br />
IDC Research<br />
•<br />
•<br />
Meta<br />
"تزداد<br />
جاذبيتها كاطار عام<br />
الدارة ادا <strong>التخطيط</strong> االسلتراتيجي"<br />
•<br />
Group Research<br />
103
فلسفة <strong>بطاقة</strong> األداء المتوازن<br />
ترتكز يطاقة األ اء املتوازن عل التطوفات املتىلقة يتحول التوجه االقتصا ي<br />
اليت هتتم ياملىاسري واملقاسيس<br />
الىاملي من إ افة األصول امللموسة<br />
املالية اليت تركز عل االستثماف يف املخزون واملصانع واملىدات واملباين، إى إ افة<br />
مثل عالقات الىمالء،<br />
املىرفة اليت هتتم ياألصول غري امللموسة<br />
واإليداع يف العلع واخلدمات، والىمليات ذات الكفاءة واالستجاية عالية، وتكنولوجيا<br />
وقواعد املىلومات، وقدفات ومهافات و وافع املوظفني.<br />
ان مىظم شركات اليوم تىمل يأسلوب الالمركزسة من خالل وحدات وفرق عمل<br />
قرسبة من الىمالء. هذه الشركات تدفك ان امليزة التنافعية تتحقق من خالل املىاف<br />
والقدفات والىالقات غري امللموسة للموظفني، اكثر من االستثماف يف األصول الثايتة.<br />
لذلك فان تن<strong>في</strong>ذ اخلطة ستطلب من كافة وحدات الشركة سواء وحدات األعمال أو<br />
الوحدات الوظي<strong>في</strong>ة واملوظفني االنعجام والتوافق مع فؤسة الشركة ياإلضافة إى التنعيق<br />
والتىاون يني اجلميع.<br />
ميكن توضيح فلعفة يطاقة األ اء املتوازن من خالل تشبيه الشركة يالشجرة.<br />
فكلما كانت األفض والرتية خصبة كلما كان ساق الشجرة قوسا ومتينا مما سؤ ي إى<br />
ان تنمو األغصان يانعياب وجاذيية، وهذا يدوفه سؤ ي إى منو الثماف يطرسقة م<strong>في</strong>دة<br />
ومرحبة لصاحب الشجرة.<br />
األفض والرتية ميثالن املوظفني والبنية التحتية للشركة )التىلم والنمو(، وساق<br />
الشجرة ميثل أساس عمل الشركة )الىمليات الداخلية(، أما األغصان فهي متثل<br />
امتدا ات الشركة )الىمالء(، ويالتأكيد فان الثماف متثل اهلد اليت تعى الشركة<br />
إللللللللللللل احقيقه )املال(.<br />
Tangible Assets<br />
Intangible Assets<br />
الشكل التالي يوضح هذه األبعاد وعالقة بعضها ببعض:<br />
104
للنجاح<br />
البعد المالي<br />
ماليا، كيف جيب أن نظهر أمام املعامهني<br />
االسرتاتيجي اهلد<br />
مؤشر األ اء<br />
بعد العمليات الداخلية<br />
إلفضاء عمالئنا،كيف جيب آن تكون عملياتنا<br />
اهلد االسرتاتيجي مؤشر األ اء<br />
رؤية<br />
الشركة<br />
بعد العمالء<br />
لتحقيق فؤستنا، كيف جيب أن نظهر أمام عمالئنا<br />
اهلد االسرتاتيجي مؤشر األ اء<br />
105<br />
بعد التعلم والنمو<br />
لتحقيق فؤستنا،كيف حنافظ عل قدفتنا عل التغيري<br />
االسرتاتيجي اهلد<br />
والتطوسر<br />
مؤشر األ اء
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
البعد المالي<br />
"للنجاح مالياً،كيف يجب أن نظهر أمام المساهمين".<br />
سرتب هذا البىد يكافة األموف املالية<br />
املتىلقة يتىظيم األ<strong>في</strong>اح يطرسقة مباشرة.<br />
األهدا يف هذا اجملال جتذب مالكي الشركة<br />
واملهتمني وتشجىهم عل زسا ة التموسل.<br />
يشكل عام ميثل هذا البىد أي هد<br />
اسرتاتيجي أو سنوي سرتب يالنمو املايل<br />
للشركة.<br />
من األمثلة:<br />
الدخل الكلي<br />
التدفقات النقدسة<br />
االستثمافات النقدسة<br />
الكفاءة الكلية ، نعبة الدخل التكلفة<br />
إ افة املخاطر ، نعبة اخلعائر األصول<br />
األ<strong>في</strong>اح<br />
اإلسرا ات<br />
هامش الريح<br />
الىائد عل االستثماف<br />
106
بعد العمال •<br />
"لتحقيق رؤيتنا، كيف يجب أن<br />
نظهر أمام عمالئنا".<br />
سرتب هذا البىد يالنشاطات اليت<br />
هلا عالقة وتأثري مباشر مع الىميل.<br />
ويشكل عام سىرب هذا البىد عن أي<br />
هد اسرتاتيجي أو سنوي سرتب<br />
يتقدر العلع أو اخلدمات للىمالء<br />
الداخليني )يالنعبة للوحدات الوظي<strong>في</strong>ة(<br />
والىمالء اخلافجيني )يالنعبة لوحدات<br />
األعمال( يطرسقة مباشرة.<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
من األمثلة:<br />
فضا الىمالء<br />
نوعية اخلدمة<br />
االحتفاظ يالىمالء<br />
العمىة<br />
والء الىمالء<br />
عد الىمالء<br />
زمن تقدر اخلدمة<br />
زمن االستجاية<br />
107
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
بعد العمليات الداخلية<br />
"إل رضاء عمالئنا، كيف يجب<br />
أن تكون عملياتنا".<br />
سرتب هذا البىد يالىمليات<br />
الداخلية و فجة كفاءهتا وفاعليتها.<br />
وسعاعد عل التىر ما إذا كانت<br />
العلع واخلدمات تنتج يشكل كفؤ<br />
وفىال سؤ ي إى الوصول إى احقيق<br />
األهدا وتقدر سلع وخدمات تتصف<br />
ياجلو ة والعرعة.<br />
يشكل عام سىرب هذا البىد عن أي<br />
هد اسرتاتيجي أو سنوي سرتب<br />
يتطوسر واحعني الىمليات أو خت<strong>في</strong>ض التكاليف.<br />
من األمثلة:<br />
اجلو ة )مىدل األخطاء(<br />
الوقت<br />
الكفاءة<br />
التكاليف<br />
108
109<br />
•<br />
بعد التعلم والنمو<br />
"لتحقيق رؤيتنا، كيف نحافظ على قدرتنا<br />
على التغيير والتطوير".<br />
ستضمن هذا البىد تدفسب املوظفني واحعني<br />
الثقافة التنظيمية. إال انه يالتأكيد ستضمن أموف<br />
أخرى مثل سهولة االتصال يني املوظفني<br />
واملىدات التكنولوجية وهو ما تعميه مىاسري<br />
يالدفسج يل "األنظمة املشجىة عل األ اء<br />
املرتفعSystems<br />
"High Performance Work<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
مثل اإلنرتانت واالنرتنت واألنظمة احلاسويية.<br />
مبىىن أخر هذا البىد ستضمن البنية التحتية،<br />
املتمثلة ياملواف املواف البشرسة واملىدات واآلالت<br />
واملباين وغريها، وتطوسرها واستغالهلا يشكل أفضل. ويشكل عام سىرب هذا البىد عن<br />
أي هد اسرتاتيجي أو سنوي سرتب يتوظيف وتدفسب واالعتناء ياملوظفني احلاليني،<br />
واحعني التكنولوجيا والبنية التحتية واملشافسع الرأمسالية.<br />
من األمثلة:<br />
تدفسب املوظفني<br />
توسيع طاقة الشبكة<br />
شراء مىدات جدسدة<br />
يناء معتو عات<br />
مىدل وفان الىمل<br />
مىدل الغياب<br />
عد املتد<strong>في</strong>ني وأسام التدفسب
•<br />
المبادئ الرئيسة ل<strong>بطاقة</strong> األداء المتوازن<br />
تحويل الخطة إلى مفاهيم تشغيلية<br />
تقدم يطاقة األ اء املتوازن إطافا عاما لتوضيح اخلطة إى كافة معتوسات الشركة،<br />
إذ انه من الصىب إن مل سكن من املعتحيل تن<strong>في</strong>ذ اخلطة ينجاح إن مل نكن قا فسن<br />
عل تفصيلها وتوضيحها. أحد األساليب اليت تعاعد عل توضيح تفاصيل اخلطة<br />
وافتباطاهتا وفلعفتها هو ما سىر خبافطة اإلسرتاتيجية وهو عبافة<br />
عن شكل مىما<strong>في</strong> مشويل ومنطقي للخطة تبني وتوضح عالقة العببية<br />
)العبب واملعبب( وكي<strong>في</strong>ة احوسلل األصلول غيلر امللملوسة إللل<br />
نتائج ملموسة )مالية( .<br />
خافطة اإلسرتاتيجية متثل أساس تطوسر يطاقة األ اء املتو ازن اليت يدوفها متثل<br />
حجر الزاوسة ألنظمة اإل افة اإلسرتاتيجية.<br />
Cause and<br />
Strategy Map<br />
Effect Relationship<br />
الشكل التالي يوضح عالقة السببية <strong>في</strong> <strong>بطاقة</strong> األداء المتوازن:<br />
4<br />
أهداف العمالء<br />
األهداف المالية<br />
3<br />
2<br />
أهداف التعلم<br />
والنمو<br />
أهداف العمليات<br />
الداخلية<br />
1<br />
110
خارطة الخطة التالية هي لمؤسسة عامة عالمية تقدم معلومات علمية<br />
متميزة وخدمات ذات فائدة للمواطنين:<br />
المالي<br />
ضمان الكفاسة<br />
املالية<br />
احعني فىالية<br />
التكاليف<br />
واالنتاجية<br />
العمالء<br />
تطوسر العياسات<br />
احلكومية<br />
ضمان فضا<br />
الىمالء<br />
زسا ة املخرجات<br />
جبو ة ومنفىة عالية<br />
زسا ة التنافس<br />
العمليات<br />
الداخلية<br />
يناء عالقات<br />
عمل سليمة<br />
تقدر خدمات<br />
متميزة<br />
اح<strong>في</strong>ز اإليداع يف<br />
الىمليات واملنتج<br />
توصيل املنتج يف الوقت<br />
وحعب املواصفات<br />
احعني الكفاءة<br />
اإلنتاجية<br />
111<br />
التعلم<br />
والنمو<br />
احعني االتصال<br />
الداخلي<br />
واخلافجي<br />
تىزسز افىية<br />
املوظفني<br />
تطوسر كفاءات<br />
املوظفني<br />
ضمان طاقة<br />
إنتاجية<br />
تكنولوجية<br />
متميزة
112<br />
•<br />
•<br />
•<br />
انسجام وتوافق الخطة <strong>في</strong><br />
كافة مستويات الشركة<br />
ان استخدام يطاقة األ اء املتوازن سعاعد عل التخلص من ما سىر يظاهرة<br />
صومىة القمح واليت تىمل وحدات الشركة <strong>في</strong>ها يطرسقة وظي<strong>في</strong>ة كلٌ عل حدا هلا<br />
ثقافاهتا ومىاففها ولغاهتا اخلاصة ون االهتمام ياحتياجات وأهدا الوحدات<br />
األخرى.<br />
ان استخدام يطاقة األ اء املتوازن سلُقّعم وحدات الشركة إى وحدات عمل<br />
ووحدات وظي<strong>في</strong>ة مبنية عل أساس عمليات وليس وظائف. وهذا سعاعد عل احعني<br />
التنعيق واالتصال يني مجيع وحدات الشركة عند وضع أهدافها واحدسد احتياجاهتا من<br />
يىضها البىض .<br />
تمثيل الخطة للعمل اليومي لجميل الموظ<strong>في</strong>ن<br />
ستطلب تطبيق يطاقة األ اء املتوازن فهم مجيع املوظفني للخطة ويالتايل تركيز كافة<br />
أعماهلم اليومية عل املعامهة يف جناحها.<br />
و حىت لو كان تطبيق يطاقة األ اء املتوازن عل املعتوى اإلشرايف فق فان<br />
املوظفني التن<strong>في</strong>ذسني مىنيون مبىرفة وفهم أهدا فؤسائهم ليتمكنوا من احدسد أ وافهم<br />
يف احقيق هذه األهدا . الن تقييم املوظفني سيكون يشكل أو يآخر مبين عل<br />
يطاقات األ اء املتوازن لرؤسائهم.<br />
من الضرو<strong>في</strong> هنا التأكيد عل أمهية تدفسب وتىليم املوظفني ملفهوم وتطبيقات<br />
يطاقة األ اء املتوازن.<br />
استمرارية وشمولية عمل <strong>التخطيط</strong><br />
مىظم الشركات تنظر للىملية اإل افسة عل أهنا مبنية حول املوازنة واخلطة<br />
التشغيلية، فاالجتماعات الشهرسة عا ة تكون مكرسة ملراجىة األ اء مقافنة ياخلطة.<br />
هذا املنهج جيد لكنه ال سك<strong>في</strong> لتن<strong>في</strong>ذ اخلط يطرسقة فىالة، فهنالك ضروفة أو حاجة
إى مناقشة عملية وضع اخلطة نفعها حيث أثبتت الدفاسات ان من فرق<br />
اإل افة تقضي اقل من ساعة واحدة يف الشهر عند وضع اخلطة.<br />
ان استخدام يطاقة األ اء املتوازن ستطلب وضع منهجية إل افة اخلطة حبيث<br />
تدمج اخلطة التشغيلية يىملية املوازنة، واحدسد اجتماعات شهرسة و وفسة ملراجىة<br />
يطاقات األ اء املتوازن من قبل اإل افة كل عل حعب معتواه، وإنشاء عملية تىلم<br />
وتكييف للخطة.<br />
%85<br />
•<br />
•<br />
إدارة وتشجيل التغيير من خالل القيادة التن<strong>في</strong>ذية<br />
يالرغم من أمهية الىوامل األ<strong>في</strong>ىة العايقة اليت يشكل عام تركز عل اإلطاف الىام<br />
وأ وات وعمليات يطاقة األ اء املتوازن، إال أن مىظم الدفاسات أثبتت أن أهم عوامل<br />
النجاح هو ملكية اإل افة الىليا هلذه الىملية ومشافكتها اجلا ة <strong>في</strong>ها من البداسة إى<br />
النهاسة.<br />
فالتخطي ستطلب التغيري يف مىظم مكونات الشركة مما ستطلب فِرقا لتنعيق هذه<br />
التغيريات، وتن<strong>في</strong>ذ اخلطة ستطلب تركيز واهتمام معتمر مببا فات التغيري ومتايىة أ اء<br />
النتائج. ويالتايل فان مل تكن اإل افة الىليا مهتمة وملتزمة ومتثل جزء فئيعا من الىملية<br />
فالتغيري يالتأكيد لن حيدث واخلط لن تنفذ وفرص احقيق امليزة التنافعية ستصبح<br />
مىدومة.<br />
باختصار فان <strong>بطاقة</strong> األداء المتوازن:<br />
طوفت من قبل<br />
منهجية إل افة وقياس األ اء االسرتاتيجي والتشغيلي<br />
تقدم أ<strong>في</strong>ىة أيىا لتوجيه وتركيز أهدا الشركة<br />
تعتخدم عالقات العبب واملعبب لري األهدا<br />
تركز عل ما هو ايىد من النتائج املالية<br />
Kaplan & Norton<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
113
فوائد استخدام <strong>بطاقة</strong> األداء المتوازن كنظام للتقييم<br />
التو<strong>في</strong>ق ما بين النشاطات<br />
والخطط على<br />
كافة<br />
مستويات للشركة<br />
•<br />
تقدم لإلدارة صورة شمولية عن العمليات التشغيلية <strong>في</strong> الشركة<br />
تسهل عملية االتصال وفهم الخطة االستراتيجية للشركة<br />
•<br />
•<br />
تقدم تغذية إستراتيجية<br />
مرتدة وأسلوب تعلم<br />
•<br />
• تساعد على تحديد ااولويات <strong>في</strong> اختيار العمليات المراد تحسينها<br />
تقدم أساساً للتعويلات والمكافئات<br />
ونظام تقييم أدا اافراد<br />
•<br />
تشجل المد ار<br />
بالعالم الخارجي<br />
على تحديد الممارسات الجيدة <strong>في</strong> الشلركة ومقارنتهلا<br />
•<br />
تساعد على تحديد التكاليف<br />
وبالتالي ادارتها بدقة اكبر<br />
•<br />
114
حالة<br />
40<br />
الفصل الخامس<br />
تطوير األهداف االستراتيجية<br />
تلم إعطاء فرسقني مكونني من أ<strong>في</strong>ىة<br />
أشخاص وطلب منهم احقيق<br />
األهدا التالية<br />
هدف المجموعة األولى:<br />
االحتفاظ يأكرب عد ممكن من<br />
البالونات يف اهلواء لدقيقة واحدة. ال<br />
سعمح مبعك البالونات ولكن ميكنهم<br />
معاعدة يىضهم البىض. ما أن سقع البالون عل األفض سعتبىد من اللىبة.<br />
يالونا .<br />
هدف المجموعة الثانية:<br />
االحتفاظ جبميع البالونات يف اهلواء لدقيقة واحدة. ال سعمح هلم معك<br />
البالونات ولكن ميكنهم معاعدة يىضهم البىض. ما أن سقع البالون عل األفض<br />
سعتبىد من اللىبة.<br />
6<br />
النتيجة:<br />
اسق الفرسق األول 10 يالونات. أما الفرسق الثاين فقد اسق<br />
يالونات.<br />
أي الفريقين يعتبر الفائز؟ الفريق الفائز هو الفريق األول. لماذا؟<br />
ألنه يبعاط استطاع أن حيقق اهلد املوضوع له وهو "اكرب قدف ممكن من<br />
البالونات" وليس فقم حمد .<br />
لمزيد من التوضيح ال بد لنا أن نوضح التساؤالت التالية:<br />
115
السؤال األول: هل كان هدف المجموعة األولى المتمثل ب االحتفاظ بأكبر عدد<br />
ممكن من البالونات <strong>في</strong> الهواء لدقيقة واحدة، SMART؟<br />
ال، غري حمد<br />
ال، ال ميكن قياسه<br />
نىم، ميكن احقيقه ائما الن املىياف غري واضح<br />
نىم، واقىي<br />
نىم، حمد زمنيا<br />
116<br />
Specific<br />
Measurable<br />
Achievable<br />
Realistic<br />
Timely<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
السؤال الثاني: هل كان هدف المجموعة الثانية المتمثل ب االحتفاظ بجميع<br />
البالونات <strong>في</strong> الهواء لدقيقة واحدة، SMART؟<br />
نىم، مجيع البالونات<br />
نىم، مجيع البالونات<br />
ال ميكن احقيقه<br />
ال ، غري واقىي<br />
نىم ، حمد زمنيا<br />
Specific<br />
Measurable<br />
Achievable<br />
Realistic<br />
Timely<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
السؤال الثالث: ماذا يحدث عندما يكون الهدف مبهم وغير واضح؟<br />
سشىر أعضاء الفرسق ائما يأهنم ناجحون.<br />
قد سشىر أعضاء الفرسق يأنه ليس هنالك حاجة إى الىمل حنو <strong>التميز</strong>.<br />
السؤال الرابع: ماذا يمكن أن يحدث عندما ال يمكن تحقيق الهدف؟<br />
الشىوف ياإلحباط<br />
عدم الشىوف يالدافىية<br />
تتوقف عن اللىب يعهولة.<br />
الشىوف يىدم الدعم.
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
السؤال الخامس: ماذا كان بإمكان رئيس الفريق أن يعمل لجعل اللعبة أكثر<br />
فاعلية؟<br />
سضع أهدافا أكثر احدسدا .<br />
ستشافك وستىاون مع اآلخرسن لوضع األهدا لتجنب اإل<strong>في</strong>اك وسوء الفهم.<br />
سشجع اجملموعة عل التخطي اجلماعي لكي<strong>في</strong>ة احقيق األهدا .<br />
سىطي وقتا للممافسة.<br />
السؤال السادس: ماذا تمثل البالونات؟<br />
مشافسع<br />
سلع ومنتجات<br />
خدمات<br />
مواف يشرسة<br />
يرامج تدفسبية<br />
117
األهداف االستراتيجية<br />
"ما يجب القيام به لتحقيق الرؤية".<br />
"جمل قياسية محددةِ لمّا ترغب الشركة تحقيقه <strong>في</strong> السنوات الثالثة القادمة".<br />
تحليل الفجوات<br />
"الفرق بين الهدف الذي تم تحديده والوضع الفعلي المحقق".<br />
تطوير<br />
األهداف االستراتيجية<br />
الكثري من خرباء التخطي سفضلون أن تكون األهدا اإلسرتاتيجية عامة وغري<br />
حمد ة عل أن تكون األهدا العنوسة حمد ة. إال أن التوجه احلدسث واألفضل هو<br />
أن تكون األهدا اإلسرتاتيجية حمد ة وقايلة للقياس مثلها مثل األهدا العنوسة<br />
حىت تكون قايلة للقياس والتقييم املعتمر.<br />
لذلك يجب أن تتوافق األهداف اإلستراتيجية مع معيار ،SMART وهو عبارة<br />
عن كلمة "مركبة "Acronym ترمز إلى مجموعة من الكلمات التالية:<br />
محدد سقدم تفاصيل كا<strong>في</strong>ة حول اهلد .<br />
قابل للقياس ميكن قياس اهلد يوضوح.<br />
قابل للتحقيق ستم وضع اهلد من قبل األشخاص<br />
واإل افات املطلوب منها التن<strong>في</strong>ذ. حبيث سكونوا قا فسن عل تن<strong>في</strong>ذه.<br />
واقعي واقىي من حيث النتائج والقياس والوقت. إذ قد سكون<br />
قايل للتحقيق ولكن غري واقىي من حيث املدة الزمنية أو الوقت احلايل.<br />
سرتب يفرتة زمنية حمد ة لإلجناز، سواء<br />
محدد زمنيا<br />
كانت املدة سوم أو أسبوع أو شهر.<br />
التوافق واالنسجام <strong>في</strong> عملية <strong>التخطيط</strong><br />
118<br />
Measurable<br />
Attainable<br />
Time Bounded<br />
Specific<br />
Realistic<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪
قبل أن ندخل يف تفاصيل تطوسر األهدا اإلسرتاتيجية ملختلف املعتوسات<br />
اإل افسة، من الضرو<strong>في</strong> أن نوضح يىض األسس الرئيعة واملهمة يف عملية التخطي<br />
وهو التوافق يف عملية التخطي .<br />
جيب أن ترتكز عملية التخطي عل التوافق )االنعجام( يني كافة املعتوسات<br />
التنظيمية، من األعل إى األسفل ومن خالل الشركة.<br />
الشكل التالي يبين عملية التوافق:<br />
معتوى الشركة<br />
معتوى<br />
اإل افات<br />
الىامة<br />
معتوى<br />
اإل افات<br />
الىامة<br />
معتوى<br />
اإل افات<br />
الىامة<br />
معتوى<br />
معتوى<br />
معتوى<br />
معتوى<br />
الدوائر<br />
الدوائر<br />
الدوائر<br />
الدوائر<br />
معتوى الشىب واألقعام واملوظفني<br />
من الضروري التوافق بين األهداف اإلستراتيجية للشركة واستراتيجياتها من جهة<br />
وبين أهدافها السنوية ومبادراتها من جهة أخرى.<br />
119<br />
جيب التنوسه هنا إى أن<br />
األهدا اإلسرتاتيجية واالسرتاتيجيات واألهدا
العنوسة واملبا فات للوحدات التنظيمية جيب تتوافق يطرسقة مباشرة مع تلك اخلاصة<br />
يالشركة. ياإلضافة إى ذلك ال يد من التأكيد عل أمهية التوافق يني األهدا<br />
اإلسرتاتيجية واالسرتاتيجيات واألهدا العنوسة واملبا فات للقطاعات الوظي<strong>في</strong>ة يتلك<br />
اخلاصة يقطاعات األعمال )يطرسقة غري مباشرة(.<br />
الشكل التالي يوضح عملية التوافق :<br />
األهداف<br />
اإلستراتيجية<br />
للشركة<br />
مبادرات الشركة<br />
استراتيجيات األهداف السنوية<br />
الشركة<br />
للشركة<br />
األهداف<br />
اإلستراتيجية<br />
لوحدات<br />
األعمال<br />
األهداف<br />
السنوية<br />
لوحدات<br />
األعمال<br />
استراتيجيات<br />
وحدات<br />
األعمال<br />
مبادرات<br />
وحدات<br />
األعمال<br />
األهداف<br />
اإلستراتيجية<br />
للوحدات<br />
الوظي<strong>في</strong>ة<br />
األهداف<br />
السنوية<br />
للوحدات<br />
الوظي<strong>في</strong>ة<br />
استراتيجيات<br />
الوحدات<br />
الوظي<strong>في</strong>ة<br />
مبادرات<br />
الوحدات<br />
الوظي<strong>في</strong>ة<br />
المستويات اإلدارية<br />
عالقة مباشرة<br />
الثالث<br />
نائب الرئيس ،<br />
مدير لتوضيح عام ، مدير العالقات المباشرة )الخط المتصل(:<br />
إدارة<br />
عالقة غير مباشرة<br />
120
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
ااهداف االستراتيجية للشركة وااهداف السنوية للشركة<br />
تشتق األهدا العنوسة للشركة مباشرة من أهدافها اإلسرتاتيجية. كل هد<br />
اسرتاتيجي للشركة سرتجم إى هد سنوي أو أكثر.<br />
ااهداف االستراتيجية للشركة واستر اتيجيات الشركة<br />
متثل اسرتاتيجيات الشركة الطرسقة أو املنهجية اليت ستتبىها الشركة لتحقيق<br />
أهدافها اإلسرتاتيجية. ستضح االفتباط من خالل احليل فجوة األهدا اإلسرتاتيجية<br />
للشركة.<br />
ااهداف السنوية للشركة ومبادرات الشركة<br />
متثل مبا فات الشركة الطرسقة أو املنهجية اليت ستتبىها الشركة لتحقيق أهدافها<br />
العنوسة. ستضح االفتباط من خالل احليل فجوة األهدا العنوسة للشركة.<br />
ااهللللداف االسللللتراتيجية للشللللركة وااهللللداف االسللللتراتيجية لوحللللدات<br />
ااعمال والوحدات الوظي<strong>في</strong>ة<br />
اإلسرتاتيجية لوحدات األعمال والوحدات الوظي<strong>في</strong>ة مشتقه<br />
يىض األهدا ستضح االفتباط من خالل<br />
اإلسرتاتيجية للشركة. مباشرة من األهدا اإلسرتاتيجية للشركة إى معتوى وحدات األعمال<br />
األهدا تعلعل والوحدات الوظي<strong>في</strong>ة.<br />
Cascade<br />
121
•<br />
ااهللللداف السللللنوية للشللللركة وااهللللداف السللللنوية لوحللللدات ااعمللللال<br />
والوحدات<br />
الوظي<strong>في</strong>ة<br />
يىض األهدا العنوسة لوحدات األعمال والوحدات الوظي<strong>في</strong>ة مشتقه مباشرة<br />
من األهدا العنوسة للشركة. ستضح االفتباط من خالل تعلعل<br />
األهدا العنوسة للشركة إى معتوى وحدات األعمال والوحدات الوظي<strong>في</strong>ة.<br />
Cascade<br />
•<br />
•<br />
•<br />
ااهللللللداف االسللللللتراتيجية لوحللللللدات ااعمللللللال والوحللللللدات الوظي<strong>في</strong>للللللة<br />
و ااهداف السنوية لوحدات ااعمال والوحدات الوظي<strong>في</strong>ة<br />
األهدا العنوسة ل و حدات األعمال والوحدات الوظي<strong>في</strong>ة مشتقة مباشرة من<br />
األهدا اإلسرتاتيجية لوحدات األعمال والوحدات الوظي<strong>في</strong>ة.<br />
ااهللللللداف االسللللللتراتيجية لوحللللللدات ااعمللللللال والوحللللللدات الوظي<strong>في</strong>للللللة<br />
و استراتيجيات وحدات ااعمال والوحدات الوظي<strong>في</strong>ة<br />
اسرتاتيجيات وحدات األعمال والوحدات الوظي<strong>في</strong>ة مرتبطة مباشرة ياألهدا<br />
اإلسرتاتيجية لوحدات األعمال والوحدات الوظي<strong>في</strong>ة. ستضح االفتباط من خالل احليل<br />
فجوات األهدا اإلسرتاتيجية لوحدات األعمال والوحدات الوظي<strong>في</strong>ة.<br />
ااهللداف السللنوية لوحللدات ااعمللال والوحللدات الوظي<strong>في</strong>للة ومبللادر ات<br />
وحدات ااعمال والوحدات الوظي<strong>في</strong>ة<br />
مبا فات وحدات األعمال والوحدات الوظي<strong>في</strong>ة مرتبطة مباشرة ياألهدا<br />
العنوسة لوحدات األعمال والوحدات الوظي<strong>في</strong>ة. ستضح االفتباط من خالل احليل<br />
فجوات األهدا العنوسة لوحدات األعمال والوحدات الوظي<strong>في</strong>ة.<br />
122
لتوضيح العالقات غير المباشرة )الخط المتقطع(:<br />
123<br />
•<br />
•<br />
•<br />
اسللللتراتيجيات الشللللركة واسللللتراتيجيات وحللللدات ااعمللللال والوحللللدات<br />
الوظي<strong>في</strong>ة<br />
اسرتاتيجيات وحدات األعمال والوحدات الوظي<strong>في</strong>ة مرتبطة يأهدافها<br />
اإلسرتاتيجية، إال انه ال يد من تتوافق هذه االسرتاتيجيات مع اسرتاتيجيات الشركلة<br />
)املطلوب هنا التوافق وليس االشتقاق(.<br />
اسلللللتراتيجيات وحلللللدات ااعملللللال والوحلللللدات الوظي<strong>في</strong>لللللة ومبلللللادرات<br />
وحدات ااعمال والوحدات الوظي<strong>في</strong>ة<br />
مبا فات وحدات األعمال والوحدات الوظي<strong>في</strong>ة مرتبطة يأهدافها العنوسة، إال انه<br />
ال يد من توافق هذه املبا فات مع اسرتاتيجيات هذه الوحدات.<br />
ااهللداف االسللتراتيجية لوحللدات ااعمللال<br />
للوحدات الوظي<strong>في</strong>ة<br />
-<br />
•<br />
ااهللداف االسللتراتيجية<br />
ستحقق التوافق غري املباشر يني األهدا اإلسرتاتيجية لوحدات األعمال وتلك<br />
اخلاصة يالوحدات الوظي<strong>في</strong>ة من خالل احدسد احتياجات وحدات األعمال من<br />
الوحدات الوظي<strong>في</strong>ة. ستم جتميع هذه االحتياجات ضمن األهدا اإلسرتاتيجية<br />
للوحدات الوظي<strong>في</strong>ة يىد احدسد إمجايل احتياجات وحدات األعمال املختلفة.<br />
ااهلللداف السلللنوية لوحلللدات ااعملللال وااهلللداف السلللنوية للوحلللدات<br />
الوظي<strong>في</strong>ة<br />
ستحقق التوافق غري املباشر يني األهدا العنوسة لوحدات األعمال وتلك<br />
اخلاصة يالوحدات الوظي<strong>في</strong>ة من خالل احدسد احتياجات وحدات األعمال املطلوية
•<br />
•<br />
من الوحدات الوظي<strong>في</strong>ة. ستم جتميع هذه االحتياجات يف األهدا العنوسة للوحدات<br />
الوظي<strong>في</strong>ة يىد احدسد إمجايل احتياجات وحدات األعمال املختلفة.<br />
استراتيجيات وحدات ااعمال واستراتيجيات الوحدات الوظي<strong>في</strong>ة<br />
ستحقق التوافق غري املباشر يني اسرتاتيجيات وحدات األعمال وتلك اخلاصة<br />
يالوحدات الوظي<strong>في</strong>ة من خالل احدسد احتياجات وحدات األعمال املطلوية من<br />
الوحدات الوظي<strong>في</strong>ة. ستم جتميع هذه االحتياجات يف إسرتاتيجيات الوحدات الوظي<strong>في</strong>ة<br />
يىد احدسد إمجايل احتياجات وحدات األعمال املختلفة.<br />
مبادرات وحدات ااعمال و مبادرات الوحدات الوظي<strong>في</strong>ة<br />
ستحقق التوافق غري املباشر يني مبا فات وحدات األعمال وتلك اخلاصة<br />
يالوحدات الوظي<strong>في</strong>ة ملن خالل احدسد احتياجات وحدات األعمال املطلوية من<br />
الوحدات الوظي<strong>في</strong>ة. ستم جتميع هذه املبا فات يف مبا فات الوحدات الوظي<strong>في</strong>ة يىد<br />
احدسد إمجايل احتياجات وحدات األعمال املختلفة.<br />
124
تطوير<br />
األهداف االستراتيجية<br />
األهداف االستراتيجية للشركة<br />
Corporate Goals<br />
تقوم وحدة التخطي يالشركة يالتنعيق مع اللجنة اإل افسة <strong>في</strong>ها يوضع األهدا<br />
اإلسرتاتيجية للشركة ككل. ويالطبع فإن هذه األهدا احقق جزءا من الرؤسة<br />
املعتقبلية للشركة. ويتم تحديد األهداف اإلستراتيجية للشركة اعتماداً على<br />
مجموعة من المصادر، منها:<br />
المحاكاة و لعبة الحرب<br />
التقييم المالي<br />
المقارنة المرجعية<br />
التحليل البيئي وتقييم الوضع<br />
الدروس والعبر المستفاده من الخطط السابقة<br />
War Gaming<br />
125<br />
Simulation<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
ويساعد وضع األهداف اإلستراتيجية للشركة ككل على تحقيق ما يلي:<br />
التأكد من أن اجلهو املشرتكة للوحدات التنظيمية سيؤ ي إى احقيق فؤسة<br />
الشركة<br />
ضمان التوافق يني أهدا الشركة وأهدا الوحدات التنظيمية<br />
و كما ذُكر سابقاً، تتمحور أهداف الشركة اإلستراتيجية <strong>باستخدام</strong> <strong>بطاقة</strong> األداء<br />
المتوازن حول اآلتي:<br />
البعد المالي<br />
بعد العمالء<br />
بعد العمليات الداخلية<br />
بعد التعلم والنمو<br />
Financial Perspective<br />
Customer Perspective<br />
Internal Processes Perspective<br />
Learning and Growth Perspective<br />
▪<br />
▪<br />
▪
من األفضل عدم وضع عد كبري من األهدا اإلسرتاتيجية يف كل يىد وذلك<br />
لتجنب التىقيد وتشتيت اجلهو حنو أهدا اقل أمهية ياإلضافة إى جتنب زسا ة<br />
األهدا اإلسرتاتيجية للوحدات التنظيمية وذلك إلعطائها فرصة إلضافة أهدا<br />
أخرى حبيث ال ستجاوز جممل األهدا هدفا اسرتاتيجيا لكل وحدة تنظيمية. كما<br />
سفضل أن ال سزسد عد األهدا يف كل يىد عن أهدا إسرتاتيجية.<br />
6<br />
24<br />
مثال على تطوير األهداف اإلستراتيجية لشركة معينة:<br />
البعد المالي<br />
مبررات الهدف االستراتيجي<br />
األهداف اإلستراتيجية<br />
ال يد من أن نقدم عائدا متميزا إى<br />
للمعامهني. مقايل مىدل تكاليف فأمسالية<br />
زسا ة الىائد عل االستثماف<br />
الضرائب ينعبة<br />
ROE<br />
لألعوام %14<br />
-2003<br />
2006<br />
زسا ة حصة العوق ينعبة<br />
قبل ينعبة<br />
%10<br />
حنن هند إى احقيق قيمة<br />
اقتصا سة تز ا ياستمراف ينعبة حدسة<br />
للىام املقبل ومن مث تز ا يالنمو. ROE قوي<br />
%4<br />
%9.5<br />
2006-2003<br />
سيمكننا من تنمية أ<strong>في</strong>اح أسهم للمعامهني ،<br />
وإعا ة االستثماف يف أعمالنا أسضا .<br />
نتوقع منو العوق ينعبة<br />
إى زسا ة املبيىات ينعبة<br />
سنوسا . نعتهد 13<br />
يف الثالث %28<br />
لألعوام سنوات القا مة. مما سعاعدنا عل احعني<br />
حصتنا العوقية ينعبة<br />
%9.5<br />
. هذا النمو<br />
سيعاعدنا عل زسا ة اإلنتاجية من خالل<br />
احعني الطاقة اإلنتاجية.<br />
بعد العمالء<br />
126<br />
األهداف اإلستراتيجية<br />
مبررات الهدف االستراتيجي
زسا ة فضا الىمالء ميثل حجر الزاوسة يالنعبة<br />
لىملنا.<br />
مما سؤ ي إى انتماء الىمالء لنا<br />
زسا ة نعبة فضا الىمالء إى %92<br />
لألعوام<br />
واحعني مسىتنا مع غري الىمالء. هدفنا هو<br />
االستمرافسة يف احعني فضا الىمالء مع<br />
استمرافسة زسا ة توقىاهتم. لذلك ال يد من<br />
2006-2003<br />
االستمراف يف احعني معتوى خدمات<br />
الىمالء.<br />
كمثال توليحي سنستمر بأخذ تجربة شركة اتصاالت<br />
األهداف اإلستراتيجية التالية تمثل جزءاً من األهداف اإلستراتيجية لشركة<br />
اتصاالت:<br />
احصيل خل سىا ل .......<br />
احقيق<br />
EBITDA<br />
احصيل .......<br />
الهدف االستراتيجي<br />
سناف<br />
مبا سىا ل .......<br />
سناف تدفق نقدي<br />
البعد المالي<br />
سناف<br />
احدسد املصافسف الرأمسالية مبا ال ستجاوز .......<br />
سناف<br />
مصدر الهدف<br />
التقييم املايل<br />
التقييم املايل<br />
التقييم املايل<br />
التقييم املايل<br />
بعد العمالء<br />
الهدف االستراتيجي<br />
مصدر الهدف<br />
127
التقييم املايل واحملاكاة<br />
اإلسرتاتيجية<br />
التقييم املايل واحملاكاة<br />
اإلسرتاتيجية<br />
التقييم املايل واحملاكاة<br />
اإلسرتاتيجية<br />
احملاكاة اإلسرتاتيجية<br />
احملاكاة اإلسرتاتيجية<br />
احملاكاة اإلسرتاتيجية<br />
%<br />
تركيب .......<br />
.......<br />
.......<br />
تركيب .......<br />
.......<br />
.......<br />
مليون خ هاتف شخصي كما سلي<br />
مليون هاتف ثايت<br />
مليون هاتف متنقل<br />
مليون خ هاتف للشركات كما سلي<br />
مليون هاتف ثايت<br />
مليون هاتف متنقل<br />
احقيق حصة سوق ينعبة .......<br />
للهاتف متنقل<br />
%<br />
احعني مؤشر فضا الىمالء ملعتوى 4.0<br />
احعني مسىة الشركة ملعتوى 4.2<br />
للهاتف ثايت و.......<br />
االحتفاظ مبعتوى االحتفاظ يالىمالء يأقل من ....... %<br />
بعد العمليات الداخلية<br />
الهدف االستراتيجي<br />
االستمراف يف احعني الىمليات ذات الىالقة املباشرة مع الىميل ينعبة<br />
مصدر الهدف<br />
التقييم املايل واحملاكاة<br />
اإلسرتاتيجية<br />
املقافنة املرجىية<br />
الدفوس<br />
املتىلمة<br />
واحملاكاة اإلسرتاتيجية<br />
15%<br />
االستمراف يف احعني أ اء الىمليات الداخلية من خالل<br />
االنتهاء من عملية إ افة املشافسع<br />
االنتهاء من عملية تطوسر األعمال اجلدسدة<br />
االنتهاء من توضيح العلطات االنتهاء من نظام توزسع التكاليف<br />
الهدف االستراتيجي<br />
بعد التعلم والنمو<br />
مصدر الهدف<br />
128
احعني مؤشر فضا املوظفني إى معتوى<br />
التقييم املايل واحملاكاة<br />
اإلسرتاتيجية<br />
التقييم املايل واحملاكاة<br />
اإلسرتاتيجية<br />
تقييم األ اء والدفوس<br />
املتىلمة<br />
تقييم األ اء والدفوس<br />
املتىلمة<br />
تقييم األ اء والدفوس<br />
املتىلمة<br />
4.2<br />
تأسيس نظام الىوائد املىتمد عل األ اء ونظام احلوافز يف مجيع<br />
معتوسات الشركة<br />
ضمان يقاء الطلب عل الشبكة ينعبة<br />
الشبكة<br />
75% - 85%<br />
احملافظة عل معتوى االحتفاظ ياملوظفني مبعتوى 5%<br />
احعني مؤشر التدفسب إى معتوى<br />
3.4<br />
من قدفة<br />
129
تسلسل األهداف االستتراتيجية للشتركة ىلتى مستتوى الوحتدات<br />
التنظيمية<br />
يىد وضع األهدا اإلسرتاتيجية عل معتوى الشركة تقوم اللجنة اإل افسة<br />
يالتنعيق مع وحدة التخطي يتوزسع هذه األهدا عل وحدات الشركة املختلفة كل<br />
حعب اختصاصه. هذا التوزسع سىر يتعلعل األهدا اإلسرتاتيجية.<br />
إن أمهية تعلعل األهدا اإلسرتاتيجية للشركة إلل الوحدات التنظيمية سنبع من<br />
كون هذه الوحدات املعئولة املباشرة عن تن<strong>في</strong>ذ هذه األهدا . و ال يد من التنوسه هنا<br />
إى أن تعلعل األهدا جيب أن ستم يطرسقة تشافكيه عل املعتوى <strong>التخطيط</strong>ي<br />
للشركة والوحدات نفعها حبيث سكون مقبوال من قبل هذه الوحدات.<br />
جيب أن نتذكر هنا أن تعلعل األهدا اإلسرتاتيجية للشركة إى الوحدات<br />
التنظيمية ال ميثل املصدف الوحيد هلذه الوحدات عند وضع أهدافها اإلسرتاتيجية يل<br />
ميثل جزءا ً من هذه األهدا كما سيتم توضيحه الحقا .<br />
ال يد أسضا من توضيح أن احقيق األهدا اإلسرتاتيجية املالية للشركة ستم من<br />
خالل وحدات األعمال يف الشركة يشكل مباشر ومبعاعدة الوحدات الوظي<strong>في</strong>ة يشكل<br />
غري مباشر. مما سىين أن الوحدات الوظي<strong>في</strong>ة ال تضع أهدافا مالية ألهنا ليعت مىنية<br />
يتحقيق أ<strong>في</strong>اح مالية يطرسقة مباشرة. قد سقول البىض أن الوحدات الوظي<strong>في</strong>ة قد هتد<br />
إى خت<strong>في</strong>ض التكاليف، وهذا صحيح، إال أن هذه األهدا تندفج ضمن األهدا<br />
يف يىد الىمليات الداخلية الن خت<strong>في</strong>ض التكاليف ستم يطرسقة غري مباشرة من خالل<br />
احعني نوعية الىمليات.<br />
األهدا اإلسرتاتيجية للبىد املايل للشركة تىترب معؤولية وحدات األعمال<br />
يشكل مباشر)ليس يالضروفة توزسىها يالتعاوي(، أما أهدا الشركة يف األيىا<br />
األخرى فتمثل معؤولية مجيع الوحدات كل حعب اختصاصه.<br />
لذلك فان كل هد اسرتاتيجي للشركة ميكن توزسىه عل وحدات األعمال<br />
Cascade<br />
130
والوحدات الوظي<strong>في</strong>ة )طبىا ما عدا األهدا املالية فهي خمصصة إى وحدات<br />
األعمال(. اللجنة اإل افسة يالشركة يالتنعيق مع وحدة التخطي يف الشركة مها اجلهتان<br />
املعؤولتان عن توزسع هذه األهدا .<br />
الجداول التالية توضح تسلسل األهداف اإلستراتيجية لشركة اتصاالت إلى<br />
الوحدات التنظيمية:<br />
البعد المالي<br />
الهدف اإلستراتيجي للشركة: تحصيل دخل يعادل … ........دينار<br />
احصيل خل سىا ل .......<br />
احصيل خل سىا ل .......<br />
سناف<br />
سناف<br />
الهدف االستراتيجي للشركة: تحقيق<br />
احقيق<br />
احقيق<br />
EBITDA<br />
EBITDA<br />
EBITDA<br />
مبا سىا ل .......<br />
مبا سىا ل .......<br />
سناف<br />
سناف<br />
الهدف االستراتيجي للشركة: تحصيل … ....دينار تدفق نقدي<br />
احصيل .......<br />
احصيل .......<br />
سناف تدفق نقدي<br />
سناف تدفق نقدي<br />
الوحدة المعنية<br />
اهلاتف األفضي<br />
اهلاتف املتنقل<br />
بما يعادل … ........دينار<br />
اهلاتف األفضي<br />
اهلاتف املتنقل<br />
اهلاتف األفضي<br />
اهلاتف املتنقل<br />
131
الهدف االستراتيجي للشركة:<br />
شخصي<br />
تركيب<br />
بغد العمالء<br />
ت ركيب ....... مليون خ هاتف ثايت شخصي<br />
ت ركيب ....... مليون خ متنقل شخصي<br />
......مليون خط هاتف<br />
الهدف االستراتيجي للشركة: تحسين مؤشر رضا العمالء لمستوى<br />
احعني مؤشر فضا الىمالء ملعتوى<br />
4.0<br />
4.0<br />
الهدف االستراتيجي للشركة: تحسين مؤشر رضا العمالء لمستوى<br />
احعني مسىة الشركة ملعتوى<br />
4.0<br />
4.2<br />
الوحدة المعنية<br />
اهلاتف األفضي<br />
اهلاتف املتنقل<br />
مجيع وحدات<br />
األعمال<br />
مجيع<br />
التنظيمية<br />
الوحدات<br />
العمليات الداخلية<br />
الهدف االستراتيجي للشركة: االستمرار <strong>في</strong> تحسين العمليات ذات<br />
العالقة المباشرة مع العميل بنسبة<br />
الوحدة المعنية<br />
%15<br />
االستمراف يف احعني الىمليات ذات الىالقة املباشرة مع<br />
مجيع الوحدات<br />
التنظيمية<br />
15%<br />
الىميل ينعبة<br />
132
الهدف االستراتيجي للشركة:<br />
4.2 مستوى<br />
احعني مؤشر فضا املوظفني إى معتوى<br />
بعد التعلم والنمو<br />
تحسين مؤشر رضا الموظ<strong>في</strong>ن إلى<br />
4.2<br />
الوحدة المعنية<br />
مجيع وحدات<br />
الشركة<br />
الهدف االستراتيجي للشركة: تأسيس نظام العوائد المعتمد على األداء ونظام الحوافز <strong>في</strong><br />
جميع مستويات الشركة<br />
تأسيس نظام الىوائد املىتمد عل األ اء ونظام احلوافز يف مجيع معتوسات<br />
الشركة<br />
الهدف االستراتيجي للشركة: ضمان بقاء الطلب على الشبكة بنسبة<br />
قدرة الشبكة<br />
ضمان يقاء الطلب عل الشبكة ينعبة<br />
املواف البشرسة<br />
- 85% %75من<br />
85%<br />
- %75من قدفة الشبكة<br />
هندسة الشبكة<br />
الهدف االستراتيجي للشركة: المحافظة على مستوى االحتفاظ بالموظ<strong>في</strong>ن بمستوى 5%<br />
احملافظة عل معتوى االحتفاظ ياملوظفني مبعتوى 5%<br />
الهدف االستراتيجي للشركة: تحسين مؤشر التدريب إلى مستوى<br />
احعني مؤشر التدفسب إى معتوى 3.4<br />
3.4<br />
املواف البشرسة<br />
البشرسة املواف<br />
تذكر بان تسلسل ااهداف السنوية<br />
يتم بنفس هذه الطريقة.<br />
133
تحليل فجوات األهداف االستراتيجية للشركة<br />
احليل فجوات األهدا اإلسرتاتيجية سىرب عن الفرق يني األهدا اإلسرتاتيجية<br />
املوضوعة للشركة ويني ما مت احقيقه فىليا يف العنوات العايقة.<br />
األهداف االستراتيجية للوحدات التنظيمية<br />
كما هو الحال على مستوى الشركة، فان األهداف اإلستراتيجية للوحدات<br />
التنظيمية تتمح ور ح ول المحاور التالي ة )بالنسبة للوحدات الوظي<strong>في</strong>ة ال يتم وضع<br />
أهداف <strong>في</strong> البعد المالي(:<br />
البعد المالي<br />
بعد العمالء<br />
بعد العمليات الداخلية<br />
بعد التعلم والنمو<br />
Financial Perspective<br />
Customer Perspective<br />
Internal Processes Perspective<br />
Learning and Growth Perspective<br />
134<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
تنبثق األهداف اإلستراتيجية للوحدات التنظيمية من:<br />
.1<br />
.2<br />
أهداف مشتقة من أهداف الشركة االستراتيجية<br />
هي األهدا اليت تقوم اللجنة اإل افسة يتفوسضها إى الوحدات التنظيمية من<br />
خالل تعلعل األهدا .<br />
اهداف مبنية على تحليل الطلب<br />
يالنعبة للوحدات الوظي<strong>في</strong>ة فهي متثل احتياجات الوحدات التنظيمية يشكل<br />
مشويل من الوحدة الوظي<strong>في</strong>ة. فمثال جمموع احتياج الوحدات التنظيمية من تدفسب<br />
موظ<strong>في</strong>هم سشكل هدفا لوحدة املواف البشرسة. هذه األهدا تىىن هبا الوحدات<br />
الوظي<strong>في</strong>ة فق الن هذه الوحدات ليس هلا احتياج من وحدات األعمال. أما أهدا
.3<br />
وحدات األعمال فهي عبافة عن الطلب اخلافجي عل سلىها وخدماته.<br />
اهداف مشتقة من االحتياج الخاص بالوحدة<br />
هي األهدا اليت تضىها الوحدة التنظيمية لتطوسر أعماهلا سواء كان نتيجة<br />
احليل البيئة الداخلية واخلافجية أو املقافنة املرجىية.<br />
الشكل التالي يوضح عملية وضع األهداف اإلستراتيجية للوحدات التنظيمية:<br />
أهداف الشركة<br />
أهدا<br />
x وحدة Z وحدة<br />
أهدا<br />
احتياجات<br />
أهدا<br />
وحدة Y<br />
أهدا<br />
أهدا<br />
أهدا<br />
التحليل البيئي وتقييم الوضع<br />
والمقارنة المرجعية<br />
135
لمزيد من التوضيح:<br />
و<br />
الشركة اإلسرتاتيجية تصبح أهدافا إسرتاتيجية للوحدات التنظيمية أهدا الذي احدثنا عنه سايقا . يف نفس الوقت فانه<br />
من خالل تعلعل األهدا و أهدافا إسرتاتيجية<br />
و و سنتج عن التحليل البيئي واملقافنة املرجىية للوحدات لتحعني الوضيع وتطوسر سلع وخدمات الوحدة.<br />
من اجل ان تكون هذه الوحدات قا فة عل احقيق أهدافها اإلسرتاتيجية فهي<br />
حباجة إى معاعدة و عم الوحدات التنظيمية األخرى، ويالتحدسد الوحدات الوظي<strong>في</strong>ة<br />
من هنا فان جممل احتياجات القطاعات اإلسرتاتيجية من الوحدة الوظي<strong>في</strong>ة سشكل<br />
من<br />
و هدفا اسرتاتيجيا حبد ذاته. فمثال االحتياجات اإلسرتاتيجية للوحدات سصبح هدفا اسرتاتيجياًُ هلا.<br />
الوحدة X<br />
Y<br />
X<br />
Z<br />
Y<br />
X<br />
Z<br />
Z<br />
Y<br />
الجداول التالية تبين كي<strong>في</strong>ة وضع األهداف اإلستراتيجية للوحدات التنظيمية:<br />
البعد المالي<br />
المسئول<br />
األهداف اإلستراتيجية للوحدة الوظي<strong>في</strong>ة<br />
أهدا مشتقة من أهدا الشركة اإلسرتاتيجية<br />
أهدا مبنية عل احليل الطلب<br />
أهدا مشتقة من االحتياج اخلاص يالوحدة<br />
بعد العمالء<br />
األهداف اإلستراتيجية للوحدة الوظي<strong>في</strong>ة<br />
أهدا مشتقة من أهدا الشركة اإلسرتاتيجية<br />
أهدا مبنية عل احليل الطلب<br />
أهدا مشتقة من االحتياج اخلاص يالوحدة<br />
المسئول<br />
136
بعد العمليات الداخلية<br />
األهداف اإلستراتيجية للوحدة الوظي<strong>في</strong>ة<br />
أهدا مشتقة من أهدا الشركة اإلسرتاتيجية<br />
أهدا مبنية عل احليل الطلب<br />
أهدا مشتقة من االحتياج اخلاص يالوحدة<br />
بعد التعلم والنمو<br />
األهداف اإلستراتيجية للوحدة الوظي<strong>في</strong>ة<br />
أهدا مشتقة من أهدا الشركة اإلسرتاتيجية<br />
أهدا مبنية عل احليل الطلب<br />
أهدا مشتقة من االحتياج اخلاص يالوحدة<br />
المسئول<br />
المسئول<br />
▪<br />
عودة إلى مثال اإلدارة العامة للتدريب فقد جاءت أهدافها اإلستراتيجية على<br />
النحو التالي:<br />
بعد العمالء<br />
المسئول<br />
الهدف االستراتيجي<br />
أهداف مشتقة من أهداف الشركة اإلستراتيجية<br />
تن<strong>في</strong>ذ مشروع خدمة اجملتمع ينعبة %100<br />
أهداف مبنية على تحليل الطلب<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
30,000 تدفسب<br />
متدفب من موظ<strong>في</strong> الشركة<br />
تن<strong>في</strong>ذ مشروع تدفسب القيا ات اإل افسة الىليا ينعبة<br />
تن<strong>في</strong>ذ مشروع تدفسب القيا ات اإل افسة الوسط ينعبة<br />
%100<br />
%100<br />
مدسر عام التدفسب<br />
مدسر عام التدفسب<br />
مدسر عام التدفسب<br />
مدسر عام التدفسب<br />
137
قد يتساءل البعض عن عدم توفر األهداف المشتقة من االحتياج الخاص<br />
بالوحدة، اإلجابة هي انه ليس بالضرورة ان تكون موجودة <strong>في</strong> كل بعد.<br />
▪<br />
بعد العمليات الداخلية<br />
الهدف االستراتيجي<br />
أهداف مشتقة من االحتياج الخاص بالوحدة<br />
احعني مؤشر التدفسب إى معتوى<br />
3.8<br />
بعد التعلم والنمو<br />
الهدف االستراتيجي<br />
أهداف مشتقة من أهداف الشركة اإلستراتيجية<br />
المسئول عن تحقيق<br />
الهدف<br />
مدسر عام التدفسب<br />
المسئول عن تحقيق<br />
الهدف<br />
مدسر عام التدفسب<br />
مدسر عام التدفسب<br />
مدسر عام التدفسب<br />
▪<br />
▪<br />
إعدا املعافات التدفسبية لكافة وظائف الشركة<br />
احعني مؤشر فضا املوظفني إى نعبة<br />
4.2<br />
▪<br />
أهداف مشتقة من االحتياج الخاص بالوحدة<br />
تصميم وتطوسر<br />
60<br />
حقيبة تدفسبية تليب احتياجات الشركة<br />
لمزيد من التوضيح:<br />
اهلد املتىلق يتن<strong>في</strong>ذ مشروع خدمة اجملتمع هو هد قد وضع عل معتوى<br />
الشركة مت تفوسضه أو سلعلته إى وحدة املواف البشرسة والتدفسب ومن مث مت<br />
سلعلته إى اإل افة الىامة للتدفسب يصفتها اجلهة املىنية هبذا اهلد .<br />
أما اهلد املىين يتدفسب موظف فهو عبافة عن جممل احتياجات<br />
قطاعات الشركة من تدفسب موظ<strong>في</strong>ها، كما هو احلال يف تن<strong>في</strong>ذ مشافسع تدفسب<br />
Cascade<br />
30,000<br />
138
60<br />
4,2<br />
القيا ات الىليا والوسط يف مجيع وحدات الشركة حيث تبني من خالل احليل الوضع<br />
هلذه الوحدات إهنا حباجة إى تدفسب قيا اته الىليا والوسط ، يالتايل فان جممل هذه<br />
االحتياجات ميثل هدفا لإل افة الىامة للتدفسب كوهنا املعئولة عن تدفسب املوظفني.<br />
يف يىد الىمليات الداخلية فان اهلد املتىلق يتحعني مؤشر التدفسب جاء<br />
عل احليل الوضع الداخلي للوحدة الذي يني ان هنالك حاجة لتحعني نوعية<br />
التدفسب املقدم من اإل افة الىامة للتدفسب.<br />
األهدا املوضوعة يف يىد التىلم والنمو جاءت يناءا ً عل احتياجات خمتلفة.<br />
فاهلد املتىلق يإعدا املعافات التدفسبية لكافة وظائف البنك قد مت وضىه فىليا عل<br />
معتوى الشركة ومن مث مت سلعلته إى اإل افة الىامة للتدفسب لتصبح املعئولة عن<br />
تن<strong>في</strong>ذه. كذلك هو احلال يالنعبة للهد املتىلق يتحعني مؤشر فضا املوظفني إى<br />
نعبة الذي وضع عل معتوى الشركة جلميع الوحدات التنظيمية للشركة.<br />
أما اهلد املتىلق يتصميم وتطوسر حقيبة تدفسبية تليب احتياجات الشركة<br />
فقد جاء يناء عل احليل الوضع الداخلي لإل افة الىامة للتدفسب والذي يني أهنا<br />
حباجة لتصميم هذه احلقائب حىت تكون قا فة عل احقيق أهدافها اإلسرتاتيجية<br />
األخرى.<br />
يناءا ً<br />
139
تسلسل األهداف االستراتيجية للوحدات التنظيمية<br />
ستم سلعلة األهدا اإلسرتاتيجية عل أعل املعتوسات اإل افسة )نائب الرئيس<br />
واملدسر الىام( وال ستم سلعلتها إى معتوى اإل افات والشىب. أما يف معتوى<br />
التخطي العنوي <strong>في</strong>تم سلعلة األهدا العنوسة إى مدفاء اإل افات والشىب<br />
واألقعام وحىت واملوظفني.<br />
تحليل فجوات األهداف االستراتيجية للوحدات التنظيمية<br />
تىرب الفجوات عن الفرق يني األهدا اإلسرتاتيجية املوضوعة<br />
فىليا يف العنوات العايقة.<br />
مت احقيقه وما<br />
إذا عدنا إلى مثال اإلدارة العامة للتدريب، نجد<br />
اإلستراتيجية كما يلي:<br />
بعد العمالء<br />
الهدف االستراتيجي<br />
ان<br />
تحليل فجوات األهداف<br />
الوضع<br />
المرغوب<br />
الوضع<br />
الحالي<br />
الفجوة<br />
% 100 % 0 % 100<br />
30,000<br />
0 30, 000<br />
% 70 % 30 % 100<br />
% 70 % 30 % 100<br />
▪<br />
أهداف مشتقة من أهداف الشركة اإلستراتيجية<br />
تن<strong>في</strong>ذ مشروع خدمة اجملتمع ينعبة<br />
أهداف مبنية على تحليل الطلب<br />
%100<br />
▪<br />
▪<br />
تدفسب<br />
30,000<br />
متدفب من موظ<strong>في</strong> الشركة<br />
تن<strong>في</strong>ذ مشروع تدفسب القيا ات اإل افسة الىليا ينعبة<br />
%100<br />
▪<br />
تن<strong>في</strong>ذ مشروع تدفسب القيا ات اإل افسة الوسط ينعبة<br />
%100<br />
140
الهدف االستراتيجي<br />
أهداف مشتقة من االحتياج الخاص بالوحدة<br />
بعد العمليات الداخلية<br />
الوضع<br />
المرغوب<br />
الوضع<br />
الحالي<br />
الفجوة<br />
0.8<br />
3.2 4.0<br />
▪<br />
احعني مؤشر التدفسب إى معتوى<br />
4.0<br />
بعد<br />
الهدف االستراتيجي<br />
أهداف مشتقة من أهداف الشركة اإلستراتيجية<br />
التعلم والنمو<br />
الوضع<br />
المرغوب<br />
الوضع<br />
الحالي<br />
الفجوة<br />
% 90 % 10 % 100<br />
▪<br />
إعدا املعافات التدفسبية لكافة وظائف الشركة<br />
▪ احعني مؤشر فضا املوظفني إى نعبة 4. 3.6 4.0 4.0<br />
أهداف مشتقة من االحتياج الخاص بالوحدة<br />
60 0 60<br />
تصميم وتطوسر ▪<br />
الشركة<br />
60<br />
حقيبة تدفسبية تليب احتياجات<br />
سعاعد احليل الفجوات عل وضع االسرتاتيجيات اليت تعاعد عل سد<br />
الفجوات يشكل و<strong>في</strong> وقبل ان تتحول هذه الفجوات إى مشاكل كبرية.<br />
141
االحتياجات االستراتيجية للوحدات الوظي<strong>في</strong>ة<br />
لتحقيق أهدافها اإلسرتاتيجية، احتاج كل وحدة تنظيمية إى عم الوحدات<br />
الوظي<strong>في</strong>ة األخرى. لذا، ال يد من احدسد وتوضيح هذه االحتياجات وتقدميها إى<br />
الوحدات املىنية يف الوقت املناسب ألهنا سترتجم يدوفها إى أهدا إسرتاتيجية هلذه<br />
الوحدات كما مت توضيحه سايقا .<br />
فمثال احتاج الوحدات التنظيمية إى تدفسب وتطوسر موظ<strong>في</strong>ها لتكون قا فة عل<br />
احقيق يىض أهدافها. هذا االحتياج يالنعبة لإل افة الىامة للتدفسب ميثل هدفا مشتقا<br />
من احتياجات الوحدات التنظيمية األخرى. ال يد أن تتم هذه الىملية يطرسقة منظمة<br />
ومنعقة وتشافكيه ألمهيتها وحعاسيتها لضمان توافق اخلط واحدسد معؤوليات كل<br />
وحدة تنظيمية واحقيق األهدا .<br />
جيب أن تتبع عملية احدسد االحتياجات جلعات نقاش يني الوحدات التنظيمية<br />
للوصول إى اتفاق عل ما ميكن أن تقدمه الوحدات يىضها لبىض، يالتايل فان<br />
يىض األهدا قد ستم تىدسلها ألن هلا احتياجات لن تعتطيع الوحدة الوظي<strong>في</strong>ة<br />
احقيقها ألسباب تتىلق يقدفاهتا وإمكانياهتا. يالنهاسة من الضرو<strong>في</strong> توقيع اتفاقيات<br />
يني القطاعات لتصبح ملزمة يشكل<br />
معتوى اخلدمة<br />
فمسي لتحقيق هذه االحتياجات.<br />
ويستخدم الجدول التالي<br />
للوحدات التنظيمية:<br />
Service Level Agreement<br />
لتوضيح كي<strong>في</strong>ة تحديد االحتياجات اإلستراتيجية<br />
الهدف االستراتيجي االحتياج االستراتيجي الوحدة التنظيمية المعنية<br />
142
عودة إلى مثال اإلدارة العامة للتدريب فقد جاءت االحتياجات اإلستراتيجية كما<br />
يلي:<br />
الهدف االستراتيجي<br />
احعني مؤشر التدفسب إى<br />
االحتياج االستراتيجي<br />
الوحدة التنظيمية<br />
▪ File Server<br />
▪ Personal Computers<br />
▪ Printers<br />
▪ Data Base Program<br />
▪ Computer Accessories<br />
4.0<br />
▪<br />
معتوى<br />
تقنية املىلومات<br />
▪ Digital Cameras<br />
▪ Spare Energy Tools<br />
and Equipments<br />
تدفسب 30,000<br />
متدفب من<br />
▪<br />
موظ<strong>في</strong> الشركة<br />
▪ Testing Tools<br />
▪ Upgrade Training Labs<br />
تدفسب 30,000<br />
متدفب من<br />
▪<br />
▪ Furnishing Library<br />
▪ Repair Auditorium<br />
موظ<strong>في</strong> الشركة<br />
الشبكة<br />
▪ Office Workstations<br />
▪ $500,000<br />
▪ $30,000<br />
▪ $30,000<br />
احعني مؤشر التدفسب إى<br />
30,000<br />
4.0<br />
▪<br />
معتوى<br />
تدفسب<br />
متدفب من<br />
▪<br />
موظ<strong>في</strong> الشركة<br />
إعدا املعافات التدفسبية<br />
لكافة وظائف الشركة<br />
تن<strong>في</strong>ذ مشروع خدمة اجملتمع<br />
املالية<br />
%100<br />
▪<br />
▪<br />
ينعبة<br />
143
الهدف االستراتيجي )تابع(<br />
االحتياج االستراتيجي )تابع(<br />
الوحدة التنظيمية<br />
)تابع(<br />
▪<br />
ينعبة<br />
تن<strong>في</strong>ذ مشروع خدمة اجملتمع<br />
%100<br />
▪<br />
تدفسب 30,000 متدفب من<br />
موظ<strong>في</strong> الشركة<br />
▪<br />
تن<strong>في</strong>ذ مشروع تدفسب<br />
القيا ات اإل افسة الىليا ينعبة<br />
%100<br />
▪<br />
تن<strong>في</strong>ذ مشروع تدفسب<br />
القيا ات اإل افسة الوسط ينعبة<br />
%100<br />
▪<br />
احعني مؤشر التدفسب إى<br />
4.0 معتوى<br />
▪<br />
▪<br />
إعدا<br />
لكافة وظائف الشركة<br />
املعافات التدفسبية<br />
احعني مؤشر فضا املوظفني<br />
4.0 إى نعبة<br />
تصميم وتطوسر ▪<br />
حقيبة 60<br />
تدفسبية تليب احتياجات للشركة<br />
▪ Employ 75 Employees املواف البشرسة<br />
144
الهدف االستراتيجي )تابع(<br />
االحتياج االستراتيجي )تابع(<br />
الوحدة التنظيمية<br />
)تابع(<br />
▪ Occupational<br />
Tools<br />
Safety<br />
▪ Stereo and Vide<br />
Cassettes<br />
تدفسب 30,000<br />
متدفب من<br />
▪<br />
▪ Data Show and<br />
موظ<strong>في</strong> الشركة<br />
Accessories اخلدمات املشرتكة<br />
▪ Furnishing<br />
Training<br />
Rooms<br />
▪ Overhead Projectors<br />
▪ Office Accessories and<br />
Tools<br />
▪ Training Video Tapes<br />
▪ Training Library<br />
▪<br />
احعني مؤشر التدفسب إى<br />
4.0 معتوى<br />
تدفسب ▪<br />
موظ<strong>في</strong> الشركة<br />
30,000<br />
متدفب من<br />
عم التعوسق<br />
طبعاً احتياجات<br />
ااهداف السنوية يتم ولعها بشكل أكثر تحديداً<br />
وعلى شكل أرقام وأعداد.<br />
145
يىد ان مت مىرفة كي<strong>في</strong>ة وضع<br />
اإلسرتاتيجية، فإن اخلطوة<br />
األهدا التالية ستكون مىرفة كي<strong>في</strong>ة تن<strong>في</strong>ذ هذه<br />
من<br />
الىدسد هنالك األهدا . مىىن<br />
توضح اليت التىافسف اإلسرتاتيجية إال أهنا مجيىا تتفق عل<br />
أن اإلسرتاتيجية هي اإلجاية عل<br />
"كيف نحقق أهدافنا<br />
العؤال اإلستراتيجية"؟<br />
الفصل السادس<br />
تطوير االستراتيجيات<br />
يىد أن ستم وضع األهدا<br />
اإلسرتاتيجية واحدسد فجوات<br />
األهدا ، ال يد من توضيح كي<strong>في</strong>ة أو<br />
أسلوب سد الفجوات واحقيق<br />
األهدا اإلسرتاتيجية. لذا فان<br />
الطرسق حنو احقيق األهدا اإلسرتاتيجية ستمثل ياالسرتاتيجيات. وعليه فإن<br />
اإلستراتيجية هي:<br />
"مجموعة من األفعال التيُ تمكّن الشركة من تحقيق نتائج".<br />
"طريقة تحقيق األهداف اإلستراتيجية".<br />
ا" الستراتيجيات تحدد التوجهات العامة، دون أي ة أفعال محددة، لسد<br />
فجوات األهداف اإلستراتيجية".<br />
"خارطة الطريق نحو تحقيق األهداف اإلستراتيجية".<br />
146
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
يمكننا الحكم على فعالية اإلستراتيجية إذا كانت تحقق أحدى النقاط التالية:<br />
تعتثمر الفرص<br />
تدفع ضد املخاطر<br />
تدعم وتقوي الكفاءات التنظيمية<br />
تصحح الىيوب )مواطن الضىف( التنظيمية<br />
تقدم أساس مليزة تنافعية معتقبلية<br />
تىاجل الىوامل اليت احد من الوضع التنافعي للشركة<br />
تطوير<br />
▪<br />
استراتيجيات الش ر كة<br />
اسرتاتيجيات الشركة احد التوجه الىام، عل معتوى الشركة، لعد فجوات<br />
األهدا اإلسرتاتيجية للشركة. لذلك فهي متثل اإلطاف الىام للمبا فات )سنتحدث<br />
عنها الحقا ) اليت تعاعد عل سد فجوات األهدا العنوسة.<br />
تبدأ عملية احدسد االسرتاتيجيات يتحليل فجوات األهدا اإلسرتاتيجية للشركة<br />
ومن مث وضع االسرتاتيجيات املناسبة لعد هذه الفجوات .<br />
الجداول التالية مثال الستراتيجيات شركة اتصاالت:<br />
الهدف االستراتيجي<br />
احصيل خل سىا ل<br />
.........<br />
▪<br />
والف<br />
احقيق<br />
EBITDA<br />
. والف<br />
مبا سىا ل<br />
البعد المالي<br />
الفجوة<br />
االستراتيجيات<br />
إ خال تكنولوجيا وخدمات جد سدة<br />
احقيق كفاسة تشغيلية وموف فأمسايل من<br />
خالل خت<strong>في</strong>ض التكاليف واحملاسبة<br />
147
بعد العمالء<br />
تركيب<br />
للمنازل<br />
الهدف االستراتيجي<br />
......مليون خ هاتف<br />
تركيب مليون خ هاتف للشركات<br />
الفجوة<br />
االحتفاظ<br />
االستراتيجيات<br />
يالىمالء احلاليني واستهدا<br />
األسواق غري املخدومة حاليا<br />
تطوسر<br />
وتقدر منتجات ترضي احتياجات<br />
خمتلف قطاعات األعمال<br />
فهم احتياجات<br />
وتوقىات الىمالء من<br />
خالل القيام يدفاسات معحيّة قيقة<br />
وعلمية واستخدام النتائج يطرسقة فىالة<br />
لتحعني معتوى فضا الىمالء<br />
▪<br />
3.5<br />
احعني مؤشر فضا الىمالء ملعتوى<br />
ضمان واحعني إ فاك اجملتمع لدوف الشركة<br />
ومعامهتها يف خدمة اجملتمع من خالل<br />
محالت عالقات عامة و عاسة وإعالن<br />
▪<br />
احعني مسىة الشركة ملعتوى<br />
إعدا<br />
وتن<strong>في</strong>ذ يرنامج لالحتفاظ يالىمالء<br />
3.95<br />
▪<br />
االحتفاظ مبعتوى احتفاظ<br />
يالىمالء ال سقل عن<br />
% ...<br />
148
بعد العمليات الداخلية<br />
الهدف االستراتيجي<br />
الفجوة<br />
االستراتيجيات<br />
زسا ة تركيز اإل افة عل النوعية من خالل<br />
استخدام تقرسر مؤشرات نوعية اخلدمات<br />
وزسا ة وعي املوظفني حول تأثري معتوى<br />
خدمات الىمالء واأل اء عل<br />
التنافعية للشركة.<br />
البيئة<br />
▪<br />
االستمراف يف احعني الىمليات<br />
ذات الىالقة املباشرة مع الىميل ينعبة<br />
استخدام سياسات وعمليات إ افة<br />
املشافسع والربامج ملراقبة مجيع املشافسع<br />
الكبرية<br />
15%<br />
▪<br />
▪<br />
االستمراف يف احعني الىمليات<br />
الداخلية وأ ائها من خالل<br />
االنتهاء من عملية إ افة ملشافسع<br />
استخدام عمليات إ افسة مطوفة وجدسدة<br />
لضمان توفري خدمات جدسدة ناجحة<br />
▪<br />
االنتهاء من عملية تطوسر<br />
األعمال اجلدسدة<br />
استخدام أساليب ختطي<br />
الىمليات<br />
لتحعني الىمليات الداخلية وتبعي<br />
صناعة القرافات<br />
▪<br />
االنتهاء من توضيح<br />
الصالحيات اخل النظام<br />
استخدام منهجية ختصيص التكاليف<br />
cost-allocation methodologies<br />
لتحدسد وتقييم واحعني فهم اإل افة<br />
للىمليات املتىلقة يالتكاليف<br />
▪<br />
االنتهاء من نظام<br />
التكاليف<br />
ختصيص<br />
149
بعد التعلم والنمو<br />
الهدف االستراتيجي<br />
الفجوة<br />
االستراتيجيات<br />
مج عوامل معح فضا املوظفني ضمن<br />
مبا فات القطاعات يف يىد التىلم والنمو<br />
▪<br />
احعني مؤشر فضا املوظفني إى<br />
معتوى<br />
تشجيع املعاءلة والشفا<strong>في</strong>ة يف أ اء<br />
املوظفني من خالل أنظمة إ افة أ اء<br />
املوظفني<br />
4.2<br />
▪<br />
تأسيس نظام الىوائد<br />
املىتمد عل<br />
األ اء ونظام احلوافز يف مجيع<br />
معتوسات الشركة<br />
تأسيس أساليب تقييم الطلب من<br />
األسفل إى األعل<br />
الشبكة<br />
كأ اة لتخطي<br />
▪<br />
ينعبة<br />
ضمان يقاء الطلب عل الشبكة<br />
85%<br />
- %75من قدفهتا<br />
استخدام يرامج االحتفاظ ياملوظفني<br />
للحد من فقداهنمكنتيجة للمنافعة<br />
▪<br />
احملافظة عل معتوى االحتفاظ<br />
ياملوظفني مبعتوى 5%<br />
توجيه التدفسب حنو متطلبات الوظيفة<br />
و مج نتائج املعح اإل افسة يف تصميم<br />
الربامج التدفسبية<br />
▪<br />
3.4<br />
احعني مؤشر التدفسب إى معتوى<br />
150
تطوير<br />
استراتيجيات الوحدات التنظيمية<br />
تضع الوحدات التنظيمية اسرتاتيجياهتا لعد فجوات أهدافها اإلسرتاتيجية<br />
مىتمدة عل اسرتاتيجيات الشركة وملخص احليل .SWOT<br />
عودة إلى مثال اإلدارة العامة للتدريب فقد جاءت استراتيجياتها على النحو<br />
التالي:<br />
األهداف اإلستراتيجية<br />
أهداف مشتقة من أهداف الشركة<br />
اإلستراتيجية<br />
بعد العمالء<br />
الفجوة<br />
%100<br />
▪<br />
تن<strong>في</strong>ذ مشروع خدمة اجملتمع ينعبة<br />
%100<br />
%100<br />
▪<br />
أهداف مبنية على تحليل الطلب<br />
تدفسب<br />
موظ<strong>في</strong> الشركة<br />
30,000<br />
متدفب من<br />
%70<br />
▪<br />
تن<strong>في</strong>ذ مشروع تدفسب القيا ات<br />
اإل افسة الىليا ينعبة<br />
%50<br />
%100<br />
▪<br />
تن<strong>في</strong>ذ مشروع تدفسب القيا ات<br />
اإل افسة الوسط ينعبة<br />
%100<br />
االستراتيجيات<br />
تزوسد اجملتمع احمللي مبجموعة من الربامج<br />
التدفسبية يف اجملاالت الفنية واإل افسة وفقا<br />
الحتياجات العوق<br />
احدسد االحتياجات التدفسبية<br />
لقطاعات<br />
الشركة وتلبية هذه االحتياجات من<br />
خالل مراكز تدفسب الشركة والشركات<br />
املتىاقدة<br />
احدسد القدفات الرئيعة للقيا ات اإل افسة<br />
الىليا وتدفسبهم<br />
احدسد القدفات الرئيعة للقيا ات اإل افسة<br />
الوسط وتدفسبهم<br />
151
بعد العمليات الداخلية<br />
األهداف اإلستراتيجية<br />
أهداف مشتقة من االحتياج الخاص<br />
بالوحدة<br />
الفجوة<br />
االستراتيجيات<br />
التطبيق الكامل لإلطاف املنظم للىملية<br />
التدفسبية<br />
0.8<br />
▪<br />
4.0<br />
احعني مؤشر التدفسب إى معتوى<br />
بعد التعلم والنمو<br />
األهداف اإلستراتيجية<br />
أهداف مشتقة من أهداف الشركة<br />
اإلستراتيجية<br />
الفجوة<br />
%90<br />
االستراتيجيات<br />
احدسد االحتياجات التدفسبية اعتما ا عل<br />
الىائالت الوظي<strong>في</strong>ة<br />
الوظي<strong>في</strong> للشركة.<br />
اجلدسدة والوصف<br />
▪<br />
إعدا املعافات التدفسبية لكافة<br />
وظائف الشركة<br />
0.4 استخدام مىاسري فاسة فضا املوظفني<br />
60<br />
▪<br />
نعبة<br />
احعني مؤشر فضا املوظفني إى<br />
استخدام نتائج احدسد االحتياجات<br />
التدفسبية واالستفا ة من منهجية االاحا<br />
الدويل لالتصاالت<br />
4.0<br />
▪<br />
أهداف مشتقة من االحتياج<br />
الخاص بالوحدة<br />
تصميم وتطوسر<br />
60<br />
تدفسبية تليب احتياجات للشركة<br />
حقيبة<br />
يعتبر ولل االستراتيجيات آخر مراحل <strong>التخطيط</strong> االستراتيجي. ما<br />
يلي هذه المرحلة من ولل ااهداف السنوية يعتبر بداية <strong>التخطيط</strong><br />
السنوي أو ما يعرف ب<strong>التخطيط</strong> التشغيلي<br />
.Operational Planning<br />
152
الفصل السابع<br />
تطوير األهداف السنوية<br />
األهداف السنوية<br />
"جمل قياسية لما يجب القيام به<br />
لتحقيق األهداف اإلستراتيجية، ضمن إطار<br />
سنوي".<br />
متثل هذه اخلطوة املرحلة األوى من مراحل<br />
التخطي العنوي )التشغيلي( عل معتوى<br />
الوحدات التنظيمية اخل التنظيم.<br />
تتضمن األهدا ما جيب تن<strong>في</strong>ذه ومىت<br />
سيتم تن<strong>في</strong>ذه ومن املعئول عن التن<strong>في</strong>ذ. وستم<br />
تطوسر األهدا العنوسة من قبل اإل افات<br />
والوحلدات التنظيمية. إذ أصبح واضحا إن كل<br />
ما مت إعدا ه يف اخلطوات العايقة عل معتوى<br />
ستم تن<strong>في</strong>ذه عل<br />
الشركة<br />
معتوى الوحدات التنظيمية.<br />
جيب أن تكون األهدا العنوسة مشتقة<br />
من األهدا اإلسرتاتيجية، وان تركز عل النتائج الكمية املتوقىة للشركة. كما جيب<br />
أن تتوافق مع مىياف .SMART<br />
Corporate Level<br />
153
▪<br />
تطوير األهداف السنوية للشركة<br />
العنوسة تتمحوف<br />
اإلسرتاتيجية، فان األهدا كما هو احلال يالنعبة لألهدا حول احملاوف أو األيىا التالية<br />
البعد المالي<br />
بعد العمالء<br />
بعد العمليات الداخلية<br />
بعد التعلم والنمو<br />
Financial Perspective<br />
Customer Perspective<br />
Internal Processes Perspective<br />
Learning and Growth Perspective<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
مثال على تطوير األهداف السنوية لشركة ما:<br />
البعد المالي<br />
األهداف السنوية<br />
األهداف اإلستراتيجية<br />
زسا ة الىائد عل االستثماف<br />
الضرائب ينعبة<br />
ROI<br />
لألعوام %14<br />
قبل<br />
▪<br />
-2003<br />
2006<br />
زسا ة الىائد عل االستثماف<br />
الضرائب ينعبة<br />
ROI<br />
2003 للىام %11<br />
زسا ة حصة ▪<br />
▪ لألعوام %9.5 ينعبة العوق<br />
2003<br />
2006-2003<br />
زسا ة حصة العوق ينعبة<br />
%6.5<br />
قبل<br />
للىام<br />
بعد العمالء<br />
األهداف اإلستراتيجية<br />
األهداف السنوية<br />
ة نعبة فضا زسا<br />
زسا ة لألعوام إى الىمالء<br />
نسبة فضا الىمالء إى<br />
%87 للىام<br />
%92<br />
▪<br />
2003<br />
2006-2003<br />
ذ<br />
154
إذا عدنا إلى مثال شركة االتصاالت فقد جاءت أهدافها السنوية كالتالي:<br />
البعد المالي<br />
األهداف السنوية<br />
األهداف اإلستراتيجية<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
احصيل خل سىا ل<br />
........<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
احصيل خل تىا<br />
احقيق<br />
احصيل<br />
ل … .... والف<br />
احقيق<br />
احصيل<br />
EBITDA<br />
مبا سىا ل<br />
والف<br />
....<br />
EBITDA<br />
مبا سىا ل<br />
.... والف<br />
.. والف<br />
.... والف<br />
تدفق نقدي<br />
احدسد املصافسف الرأمسالية مبا ال ستجاوز<br />
...... والف<br />
تدفق نقدي<br />
والف<br />
احدسد املصافسف الرأمسالية مبا ال ستجاوز ...<br />
والف<br />
بعد العمالء<br />
األهداف السنوية<br />
األهداف اإلستراتيجية<br />
… تركيب ▪<br />
شخصي كما سلي<br />
...مليون خ هاتف<br />
…:<br />
▪ تركيب …<br />
:… كما سلي<br />
...مليون خ هاتف شخصي<br />
.مليون هاتف افضي …<br />
.<br />
افضي … .مليون هاتف متنقل<br />
مليون هاتف متنقل<br />
… تركيب ▪<br />
للشركات كما سلي<br />
.مليون هاتف<br />
...مليون خ هاتف<br />
…:<br />
▪ تركيب …<br />
:… كما سلي<br />
...مليون خ هاتف للشركات<br />
.مليون هاتف افضي …<br />
.<br />
افضي … .مليون هاتف متنقل<br />
مليون هاتف متنقل<br />
▪<br />
▪<br />
احقيق حصة سوق ينعبة ...% هاتف<br />
افضي %هاتف متنقل<br />
افضي %هاتف متنقل<br />
احعني مؤشر فض<br />
الىمالء ملعتوى<br />
.مليون هاتف<br />
احقيق حصة سوق ينعبة ... % هاتف<br />
احعني مؤشر فضا الىمالء ملعتوى<br />
3.5 ▪ 4.0<br />
▪<br />
احعني مسىة الشركة ملعتوى<br />
احعني مسىة الشركة ملعتوى<br />
3.95 ▪ 4.2<br />
▪<br />
▪<br />
يأقل من …% ..<br />
سقل عن …% ..<br />
▪<br />
االحتفاظ مبعتوى االحتفاظ يالىمالء مبا ال<br />
االحتفاظ مبعتوى االحتفاظ يالىمالء<br />
155
عمجي<br />
األهداف اإلستراتيجية<br />
بعد العمليات الداخلية<br />
▪<br />
156<br />
االستمراف<br />
األهداف السنوية<br />
املباشرة مع الىميل ينعبة<br />
يف احعني الىمليات ذات الىالقة<br />
5%<br />
▪<br />
االستمراف يف احعني الىمليات ذات<br />
الىالقة املباشرة مع الىميل ينعبة<br />
▪<br />
15%<br />
االستمراف يف احعني الىمليات الداخلية<br />
وأ ائها من<br />
ينعبة<br />
األعمال<br />
خالل<br />
االنتهاء من إ افة املشافسع<br />
30%، واالنتهاء من عملية تطوسر<br />
اجلدسدة ينعبة<br />
من توضيح العلطات ينعبة<br />
من نظام توزسع التكاليف ينعبة<br />
،50% K واالنتهاء<br />
75%، واالنتهاء<br />
85%<br />
▪<br />
االستمراف يف احعني الىمليات الداخلية<br />
وأ ائها من خالل<br />
االنتهاء من عملية إ افة<br />
املشافسع، واالنتهاء من عملية تطوسر<br />
األعمال اجلدسدة، واالنتهاء من توضيح<br />
العلطات االنتهاء من نظام توزسع التكاليف<br />
األهداف اإلستراتيجية<br />
احعني مؤشر فضا املوظفني إى<br />
بعد التعلم والنمو<br />
األهداف السنوية<br />
احعني مؤشر فضا املوظفني إى<br />
4.0 ▪ 4.2<br />
▪<br />
▪<br />
تأسيس نظام الىوائد<br />
املبين<br />
مجيع معتوسات الشركة ينعبة<br />
%30<br />
▪<br />
تأسيس نظام الىوائد املبين عل األ اء يف<br />
معتوسات الشركة ينعبة<br />
▪<br />
%100<br />
عل األ اء يف<br />
ضمان يقاء الطلب عل الشبكة ينعبة<br />
85%<br />
▪<br />
ضمان يقاء الطلب عل الشبكة ينعبة<br />
85%<br />
- %75من قدفة الشبكة<br />
▪<br />
- %75من قدفة الشبكة<br />
احملافظة عل معتوى االحتفاظ ياملوظفني<br />
مبعتوى 5%<br />
▪<br />
احملافظة عل معتوى االحتفاظ ياملوظفني<br />
مبعتوى 5%<br />
احعني مؤشر التدفسب إى معتوى<br />
احعني مؤشر التدفسب إى معتوى<br />
3.8 ▪ 3.4<br />
▪<br />
من الواضح أن األهدا العنوسة للشركة مشتقة مباشرة من أهدافها<br />
اإلسرتاتيجية. إذ أن األهدا العنوسة احقق جزءا من األهدا اإلسرتاتيجية.
تطوير األهداف السنوية للوحدات التنظيمية<br />
كما هو الحال بالنسبة لألهداف اإلستراتيجية فان األهداف السنوية<br />
تتمح ور ح ول المحاور التالي ة )بالنسبة للوحدات الوظي<strong>في</strong>ة ال يتم وضع أهداف<br />
<strong>في</strong> البعد المالي(:<br />
البعد المالي<br />
بعد العمالء<br />
بعد العمليات الداخلية<br />
بعد التعلم والنمو<br />
Financial Perspective<br />
Customer Perspective<br />
Internal Processes Perspective<br />
Learning and Growth Perspective<br />
157<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
.1<br />
.2<br />
األهدا العنوسة هي ترمجة لألهدا اإلسرتاتيجية للىام القا م. وجيب عل<br />
كل وحدة تنظيمية أن تضع أهدافا سنوسة تؤ ي كخطوة أوى إى احقيق أهدافها<br />
اإلسرتاتيجية. كما جيب احدسد الشخص املعئول علن احقيق كلل هد سنوي.<br />
التحدسد هذا مبين عل وظيفة الشخص وليس امسه. و كما هو الحال <strong>في</strong> األهداف<br />
اإلستراتيجية، تنبثق األهداف السنوية للوحدات التنظيمية من:<br />
أهداف مشتقة من أهداف الشركة السنوية<br />
هي األهدا اليت تقوم اللجنة اإل افسة يتفوسضها إى الوحدات التنظيمية من<br />
خالل تعلعل األهدا .<br />
اهداف مبنية على تحليل الطلب<br />
يالنعبة للوحدات الوظي<strong>في</strong>ة فهي متثل احتياجات الوحدات التنظيمية يشكل<br />
مشويل من الوحدة الوظي<strong>في</strong>ة. فمثال جمموع احتياج الوحدات التنظيمية من تدفسب<br />
موظ<strong>في</strong>هم سشكل هدفا لوحدة املواف البشرسة. هذه األهدا تىىن هبا الوحدات<br />
الوظي<strong>في</strong>ة فق الن هذه الوحدات ليس هلا احتياج من وحدات األعمال. أما أهدا<br />
وحدات األعمال فهي عبافة عن الطلب اخلافجي عل سلىها وخدماته.
.3<br />
اهداف مشتقة من االحتياج الخاص بالوحدة<br />
هي األهدا اليت تضىها الوحدة التنظيمية لتطوسر أعماهلا سواء كان نتيجة<br />
احليل البيئة الداخلية واخلافجية أو املقافنة املرجىية.<br />
يف مجيع األحوال جيب أن ال تتىافض أهدا الوحدات التنظيمية مع أهدا<br />
الشركة و أن ال تزسد األهدا يف كل يىد عن ستة أهدا . كما هو احلال يالنعبة<br />
لألهدا اإلسرتاتيجية فانه ويىد وضع األهدا العنوسة ستم احليل الفجوات لتحدسد<br />
اجلهد املرغوب لتحقيق األهدا . احليل الفجوات سركز عل معتوى احقيق األهدا<br />
ومدى االحنرا عن األهدا املوضوعة حبيث حيد الفرق يني معتوى األهدا<br />
املوضوعة واملعتوى الذي مت احقيقه فىليا .<br />
الشكل التالي يوضح عملية وضع األهداف السنوية للوحدات التنظيمية:<br />
الشركة أهدا<br />
أهدا أهدا<br />
وحدة<br />
احتياجات<br />
وحدة Z<br />
Y وحدة<br />
x<br />
أهدا<br />
التحليل البيئي وتقييم الوضع<br />
158<br />
أهدا<br />
أهدا<br />
واملقافنة املرجىية<br />
أهدا
Z<br />
Y<br />
X<br />
الشركة العنوسة تصبح أهدافا سنوسة للوحدات<br />
ملزسد من التوضيح فان أهدا الذي احدثنا عنه سايقا . يف<br />
من خالل تعلعل األهدا و و التنظيمية و<br />
و نفس الوقت فانه سنتج عن التحليل البيئي واملقافنة املرجىية للوحدات أهدافا سنوسة لتحعني الوضيع وتطوسر سلع وخدمات الوحدة.<br />
لتكون هذه الوحدات قا فة عل احقيق أهدافها العنوسة فهي حباجة إى<br />
معاعدة و عم الوحدات التنظيمية األخرى، ويالتحدسد الوحدات الوظي<strong>في</strong>ة. من هنا<br />
فان جممل احتياجات القطاعات العنوسة من الوحدة الوظي<strong>في</strong>ة سشكل هدفا سنوسا حبد<br />
سصبح هدفا سنوسا<br />
من الوحدة ذاته. فمثال االحتياجات العنوسة<br />
هلا.<br />
Z<br />
Y<br />
X<br />
Z<br />
للوحدات X و Y<br />
159
▪<br />
تحليل فجوات الوحدات التنظيمية<br />
"الفرق بين األهداف السنوية الموضوعة للوحدة التنظيمية والذي تم<br />
تحقيقه فعلياً <strong>في</strong> السنوات السابقة".<br />
الجداول التالية تبين تحليل فجوة األهداف السنوية لإلدارة العامة للتدريب:<br />
الهدف السنوي للوحدة<br />
أهداف مشتقة من أهداف الشركة السنوية<br />
تن<strong>في</strong>ذ مشروع خدمة اجملتمع ينعبة<br />
بعد العمالء<br />
الوضع<br />
الحالي<br />
الوضع<br />
المرغوب<br />
الفجوة<br />
30%<br />
30%<br />
0%<br />
%30<br />
▪<br />
أهداف مبنية على تحليل الطلب<br />
تدفسب<br />
10,000<br />
متدفب من موظ<strong>في</strong> الشركة<br />
10,000<br />
10,000<br />
0<br />
%30 تن<strong>في</strong>ذ ▪<br />
من مشروع تدفسب القيا ات اإل افسة الىليا<br />
30%<br />
30%<br />
0%<br />
تدفسب ▪<br />
الوسط<br />
225<br />
ضمن مشروع تدفسب القيا ات اإل افسة<br />
بعد العمليات الداخلية<br />
225<br />
225<br />
0<br />
الهدف السنوي للوحدة<br />
الوضع<br />
الحالي<br />
الوضع<br />
المرغوب<br />
الفجوة<br />
0.2<br />
3.8<br />
3.6<br />
▪<br />
أهداف مشتقة من االحتياج الخاص بالوحدة<br />
احعني مؤشر التدفسب إى معتوى<br />
3.8<br />
بعد التعلم والنمو<br />
160
الهدف السنوي للوحدة<br />
الوضع<br />
الحالي<br />
الوضع<br />
المرغوب<br />
الفجوة<br />
أهداف مشتقة من أهداف الشركة السنوية<br />
25<br />
25<br />
0<br />
إعدا املعافات التدفسبية لل 25<br />
عائلة وظي<strong>في</strong>ة من<br />
▪<br />
وظائف الشركة<br />
0.2<br />
3.8<br />
3.6<br />
احعني مؤشر فضا املوظفني إى نعبة<br />
3.8<br />
▪<br />
أهداف مشتقة من االحتياج الخاص بالوحدة<br />
20<br />
20<br />
0<br />
تصميم وتطوسر 20<br />
حقيبة تدفسبية تليب االحتياجات<br />
▪<br />
الفىلية للشركة<br />
161
▪<br />
▪<br />
تسلسل األهداف السنوية<br />
"تسلسل األهداف السنوية للشركة إلى مستوى الوحدات التنظيمية".<br />
كما هو الحال بالنسبة لألهداف اإلستراتيجية، فان تسلسل األهداف السنوية<br />
من مستوى الشركة إلى مستوى الوحدات التنظيمية يساعد على:<br />
التأكد من أن اجلهو املشرتكة للوحدات التنظيمية سيؤ ي إى احقيق فؤسة<br />
الشركة<br />
ضمان التوافق يني أهدا الشركة وأهدا الوحدات<br />
إن أمهية تعلعل األهدا العنوسة إى الوحدات التنظيمية سنبع من كوهنا<br />
املعئولة عن تن<strong>في</strong>ذ هذه األهدا . كما جيب التنوسه هنا أن عملية تعلعل األهدا<br />
جيب أن تتم يطرسقة تشافكيه يني معتوى الشركة <strong>التخطيط</strong>ي والوحدات نفعها حبيث<br />
سكون مقبوال من قبل هذه الوحدات.<br />
إن تعلعل أهدا الشركة إى الوحدات التنظيمية ال حيد هذه الوحدات من<br />
وضع أهدا خاصة هبا كما سنتحدث الحقا ، فاألهدا املتعلعلة من الشركة متثل<br />
جزءا من جممل أهدا الوحدات التنظيمية.<br />
ستم احقيق األهدا العنوسة املالية للشركة من خالل وحدات األعمال يف<br />
الشركة مبعاعدة الوحدات الوظي<strong>في</strong>ة. لذلك فان األهدا العنوسة للبىد املايل للشركة<br />
تىترب معؤولية وحدات األعمال يشكل مباشر)ليس يالضروفة توزسىها يالتعاوي(، أما<br />
أهدا الشركة يف األيىا األخرى فتمثل معؤولية مجيع الوحدات .<br />
162
الجداول التالية توضح تسلسل األهداف السنوية لشركة االتصاالت إلى<br />
الوحدات التنظيمية:<br />
البعد المالي<br />
الهدف السنوي للشركة: تحصيل دخل يعادل … ........دوالر<br />
163<br />
▪<br />
▪<br />
احصيل خل سىا ل … ........ والف<br />
احصيل خل سىا ل … ........ والف<br />
الهدف السنوي للشركة: تحقيق<br />
EBITDA<br />
احقيق ▪<br />
EBITDA<br />
احقيق ▪<br />
EBITDA<br />
مبا سىا ل … ........ والف<br />
مبا سىا<br />
ل … ........ والف<br />
الهدف السنوي للشركة: تحصيل … ....دوالر تدفق نقدي<br />
احصيل … .... والف<br />
احصيل … .... والف<br />
▪<br />
▪<br />
تدفق نقدي<br />
تدفق نقدي<br />
اله دف الس نوي للش ركة: تركي ب<br />
شخص ي كم ا يل ي<br />
متنقل<br />
▪<br />
▪<br />
تركيب<br />
تركيب<br />
.... :ملي ون ه اتف ارض ي<br />
بعد العمالء<br />
......مليون خ هاتف افضي شخصي<br />
......مليون خ<br />
متنقل شخصي<br />
الوحدة المعنية<br />
اهلاتف األفضي<br />
اهلاتف املتنقل<br />
بما يعادل … ........دوالر<br />
......ملي ون خ ط ه اتف<br />
....ملي ون ه اتف<br />
الهدف السنوي للشركة: تحسين مؤشر رضا العمالء لمستوى<br />
4.0<br />
▪<br />
احعني مؤشر فضا الىمالء ملعتوى<br />
4.0<br />
الهدف السنوي للشركة: تحسين مؤشر رضا العمالء لمستوى<br />
4.0<br />
▪<br />
احعني مسىة الشركة ملعتوى<br />
4.2<br />
اهلاتف األفضي<br />
اهلاتف املتنقل<br />
اهلاتف األفضي<br />
اهلاتف املتنقل<br />
الوحدة المعنية<br />
اهلاتف األفضي<br />
اهلاتف املتنقل<br />
مجيع وحدات األعمال<br />
مجيع الوحدات التنظيمية
العمليات الداخلية<br />
الهدف السنوي للشركة: االستمرار ف ي تحس ين العملي ات ذات<br />
العالقة المباشرة مع العميل بنسبة 15%<br />
الوحدة المعنية<br />
مجيع الوحدات التنظيمية<br />
▪<br />
االستمراف يف احعني الىمليات املرتبطة يالىميل ينعبة 15%<br />
بعد التعلم والنمو<br />
اله دف الس نوي للش ركة: تحس ين مؤش ر رض ى الم وظ<strong>في</strong>ن إل ى<br />
مستوى<br />
164<br />
4.2<br />
▪<br />
احعني مؤشر فض املوظفني إى معتوى<br />
4.2<br />
▪<br />
الوحدة المعنية<br />
مجيع وحدات الشركة<br />
اله دف الس نوي للش ركة: تأس يس نظ ام العوائ د المعتم د عل ى األداء ونظ ام الح وافز ف ي<br />
جميع مستويات الشركة<br />
تأسيس نظام الىوائد املىتمد عل األ اء ونظام احلوافز يف مجيع<br />
معتوسات الشركة<br />
الهدف السنوي للشركة: ضمان بقاء الطلب على الشبكة بنسبة<br />
الشبكة<br />
املواف لبشرسة ووحدات<br />
األعمال<br />
85%<br />
▪<br />
ضمان يقاء الطلب عل الشبكة ينعبة<br />
الشبكة<br />
85%<br />
▪<br />
- %75من قدفة<br />
- %75من ق درة<br />
هندسة الشبكة<br />
الهدف السنوي للشركة: المحافظة على مستوى االحتفاظ بالموظ<strong>في</strong>ن بمستوى 5%<br />
احملافظة عل معتوى االحتفاظ ياملوظفني مبعتوى 5%<br />
الهدف السنوي للشركة: تحسين مؤشر التدريب إلى مستوى<br />
3.4<br />
▪<br />
احعني مؤشر التدفسب إى معتوى<br />
3.4<br />
املواف البشرسة ووحدات<br />
األعمال<br />
املواف البشرسة ووحدات<br />
األعمال
تسلسل األهداف السنوية للوحدات التنظيمية لمستوى اإلدارات<br />
كما احدثنا يف البداسة فان عملية التخطي جيب أن تكون مبنية عل تعلعل<br />
من األعل إى األسفل. أي من معتوى الشركة إى أ ىن املعتوسات حىت<br />
األهدا تتمثل<br />
تصل يالنهاسة إى معتوى املوظفني التن<strong>في</strong>ذسني. إن أمهية تعلعل األهدا يضروفة توجيه كافة جهو الوحدات التنظيمية واملوظفني حنو احقيق فؤسة الشركة.<br />
هي ان كل جهد أو عمل تقوم يه الوحدات التنظيمية<br />
نتيجة تعلعل األهدا الشركة وفؤستها.<br />
واملوظفون حيقق جزءا من أهدا من معتوى الشركة إى معتوى الوحدات<br />
لقد وضحنا عملية تعلعل األهدا اإلسرتاتيجية، أما اآلن فال يد أن نوضح<br />
التنظيمية عندما احدثنا عن األهدا من ذلك هو توضيح<br />
العنوسة اخل الوحدة التنظيمية. اهلد تعلعل األهدا املعئوليات الفر سة ملدفاء اإل افات وحىت املوظفني عن تن<strong>في</strong>ذ هذه األهدا .<br />
الوحدة التنظيمية تقع عل أعل معتوى فلي<br />
إن معؤولية احقيق أهدا التنظيم. فلو كانت الوحدة التنظيمية متثل قطاعا فان املعؤولية تكون عل نائب فئيس<br />
الوحدة<br />
الشركة. أما إذا كانت الوحدة التنظيمية إ افة عامة فان معؤولية احقيق أهدا املدسر الىام. هذا أسضا سنطبق عل اإل افات والشىب وحىت املوظفني.<br />
تقع عل تؤ ي إى تفوسض سلطات الشخص املعئول<br />
ويالطبع فإن عملية تعلعل األهدا للمعتوسات األ ىن لتحقيق أهدافه، إال أننا جيب أن نتذكر يان املعؤولية يالنهاسة تقع<br />
عل صاحب املعؤولية األول، ويالتحدسد فان املعؤولية الىامة تقع عل فئيس<br />
الشركة.<br />
سنعتمر يأخذ اإل افة الىامة للتدفسب كمثال لتوضيح اجلانب الىملي. فلو عدنا<br />
اإل افة الىامة للتدفسب تقع معئوليتها عل املدسر<br />
قليال إى الوفاء لوجدنا أن أهدا نائب الرئيس لقطاع املواف البشرسة والتدفسب(.<br />
الىام )طبىا هي متعلعلة من أهدا الجداول التالية تبين األهداف السنوية لإلدارة العامة للتدريب وتوضح مسؤولية<br />
المدير العام <strong>في</strong> تحقيق هذه األهداف:<br />
165
بعد العمالء<br />
الهدف السنوي<br />
أهداف مشتقة من أهداف الشركة السنوية<br />
المسئول<br />
مدسر عام التدفسب<br />
مدسر عام التدفسب<br />
مدسر عام التدفسب<br />
مدسر عام التدفسب<br />
المسئول<br />
مدسر عام التدفسب<br />
المسئول<br />
مدسر عام التدفسب<br />
مدسر عام التدفسب<br />
مدسر عام التدفسب<br />
▪<br />
تن<strong>في</strong>ذ مشروع خدمة اجملتمع ينعبة<br />
أهداف مبنية على تحليل الطلب<br />
%30<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
تدفسب<br />
تن<strong>في</strong>ذ<br />
10,000<br />
%30<br />
▪<br />
متدفب من موظ<strong>في</strong> الشركة<br />
من مشروع تدفسب القيا ات اإل افسة الىليا<br />
تدفسب 225 ضمن مشروع تدفسب القيا ات اإل افسة الوسط<br />
بعد العمليات الداخلية<br />
الهدف السنوي<br />
أهداف مشتقة من االحتياج الخاص بالوحدة<br />
احعني مؤشر التدفسب إى معتوى<br />
3.8<br />
▪<br />
▪<br />
بعد التعلم والنمو<br />
الهدف السنوي<br />
أهداف مشتقة من أهداف الشركة السنوية<br />
إعدا املعافات التدفسبية لل<br />
25<br />
احعني مؤشر فضا املوظفني إى نعبة<br />
عائلة وظي<strong>في</strong>ة من وظائف الشركة<br />
3.8<br />
▪<br />
أهداف مشتقة من االحتياج الخاص بالوحدة<br />
تصميم وتطوسر<br />
20<br />
حقيبة تدفسبية تليب االحتياجات الفىلية<br />
166
تسلسل أهداف المدير العام ىلى مدراء اإلدارات<br />
العنوسة<br />
العنوسة قد انبثقت من ثالثة مصا ف، األهدا من الواضح أن األهدا مبنية عل احليل الطلب سواء كان الطلب متىلق ياحتياجات<br />
للشركة و أهدا الوحدات التنظيمية من الوحدات الوظي<strong>في</strong>ة أو الطلب عل العلع واخلدمات من<br />
الىمالء اخلافجيني <strong>في</strong>ما ستىلق يوحدات األعمال.<br />
تقع عل عاتق مدسر عام التدفسب.<br />
إن املعؤولية املباشرة لتحقيق هذه األهدا إى مدفاء اإل افات كل حعب اختصاصه. هذا<br />
إال انه سقوم يتفوسض هذه األهدا من املدسر الىام إى مدفاء اإل افات مما جيىلهم<br />
ستضح <strong>في</strong>ما سىر يتعلعل األهدا أمام املدسر الىام.<br />
معئولني علن احقيق هذه األهدا وال تنتهي الىملية عند معتوى مدفاء اإل افات وإمنا تصل إى مدفاء الشىب<br />
إى املعتوسات األ ىن وتوزسىها<br />
وفؤساء األقعام واملوظفني. اذ ستم تقعيم األهدا ال يد<br />
عل املعتوى التنظيمي والفر ي للموظفني. فكما سنرى الحقا فان األهدا من ترمجتها إى مبا فات تفصيلة لتن<strong>في</strong>ذها. مما سىين أن املبا فات يالنعبة إى مدفاء<br />
اإل افات تفوض أو تعلعل إى املعتوى األ ىن حبيث تصبح أهدافا هلذه املعتوسات.<br />
مرة أخرى تعتمر الىملية إى أن تصل إى معتوى املوظفني اليت تكون مبا فات<br />
فؤسائهم املباشرة أهدافا يالنعبة هلم.<br />
هذا حيقق انعجام تام يني<br />
كما هو واضح اآلن فان مبدأ تعلعل األهدا كافة معتوسات الشركة حبيث تكون كافة األعمال اليت تنفذ وعل كافة املعتوسات<br />
موجهة يطرسقة مباشرة أو غري مباشرة حنو احقيق فؤسة الشركة. وتتم عملية تقييم اخلطة<br />
ياستخدام يطاقة األ اء املتوازن.<br />
وتقييم أ اء املوظفني يناء عل هذه األهدا 167
لتوضيح هذا التسلسل نعود إلى مثال اإلدارة العامة للتدريبكما يلي:<br />
بعد العمالء<br />
المسئول<br />
تسلسل أهداف المستوى الثاني<br />
هدف المستوى الثاني )مدير عام(<br />
168<br />
▪<br />
تن<strong>في</strong>ذ مشروع خدمة اجملتمع ينعبة<br />
%30<br />
▪<br />
الهدف المتسلسل إلى المستوى الثالث )مدير إدارة(<br />
تن<strong>في</strong>ذ مشروع خدمة اجملتمع ينعبة<br />
هدف المستوى الثاني )مدير عام(<br />
%30<br />
تدفسب ▪<br />
10,000<br />
▪<br />
متدفب من موظ<strong>في</strong> الشركة<br />
الهدف المتسلسل إلى المستوى الثالث )مدير إدارة(<br />
4,000 تدفسب<br />
▪<br />
متدفب من موظ<strong>في</strong> الشركة اخل مراكز تدفسب<br />
الشركة<br />
الهدف المتسلسل إلى المستوى الثالث )مدير إدارة(<br />
تدفسب<br />
6,000<br />
▪<br />
الشركة<br />
هدف المستوى الثاني )مدير عام(<br />
%30 تن<strong>في</strong>ذ<br />
▪<br />
متدفب من موظ<strong>في</strong> الشركة خافج مراكز تدفسب<br />
من مشروع تدفسب القيا ات اإل افسة الىليا<br />
الهدف المتسلسل إلى المستوى الثالث )مدير إدارة(<br />
%30 تن<strong>في</strong>ذ<br />
▪<br />
▪<br />
من مشروع تدفسب القيا ات اإل افسة الىليا<br />
هدف المستوى الثاني )مدير عام(<br />
تدفسب 225 ضمن مشروع تدفسب القيا ات اإل افسة الوسط<br />
الهدف المتسلسل إلى المستوى الثالث )مدير إدارة(<br />
تدفسب 225 ضمن مشروع تدفسب القيا ات اإل افسة الوسط<br />
مدسر عام التدفسب<br />
مدسر إ افة التدفسب<br />
اخلافجي<br />
مدسر عام التدفسب<br />
مدسر إ افة تن<strong>في</strong>ذ<br />
الربامج التدفسبية<br />
مدسر إ افة التدفسب<br />
اخلافجي<br />
مدسر عام التدفسب<br />
مدسر إ افة التدفسب<br />
اخلافجي<br />
مدسر عام التدفسب<br />
مدسر إ افة التدفسب<br />
اخلافجي
بعد العمليات الداخلية<br />
تسلسل أهداف المستوى الثاني<br />
هدف المستوى الثاني )مدير عام(<br />
المسئول<br />
مدسر عام التدفسب<br />
مدسر إ افة ختطي<br />
التدفسب<br />
مدسر إ افة تصميم<br />
الربامج التدفسبية<br />
مدسر إ افة تن<strong>في</strong>ذ<br />
الربامج التدفسبية<br />
مدسر إ افة التدفسب<br />
اخلافجي<br />
مدسر إ افة تقييم<br />
الربامج التدفسبية<br />
▪<br />
احعني مؤشر التدفسب إى معتوى<br />
3.8<br />
▪<br />
الهدف المتسلسل إلى المستوى الثالث )مدير إدارة(<br />
احعني مؤشر إ افة ختطي التدفسب إى معتوى<br />
3.8<br />
▪<br />
الهدف المتسلسل إلى المستوى الثالث )مدير إدارة(<br />
احعني مؤشر إ افة تصميم الربامج التدفسبية إى معتوى<br />
الهدف المتسلسل إلى المستوى الثالث )مدير إدارة(<br />
3.8<br />
▪<br />
احعني مؤشر إ افة تن<strong>في</strong>ذ الربامج التدفسبية إى معتوى<br />
الهدف المتسلسل إلى المستوى الثالث )مدير إدارة(<br />
3.8<br />
▪<br />
احعني مؤشر إ افة التدفسب اخلافجي إى معتوى<br />
3.8<br />
▪<br />
الهدف المتسلسل إلى المستوى الثالث )مدير إدارة(<br />
احعني مؤشر إ افة تقييم الربامج التدفسبية إى معتوى<br />
3.8<br />
169
▪<br />
بعد التعلم والنمو<br />
تسلسل أهداف المستوى الثاني<br />
هدف المستوى الثاني )مدير عام(<br />
إعدا املعافات التدفسبية لل<br />
25<br />
▪<br />
عائلة وظي<strong>في</strong>ة من وظائف الشركة<br />
الهدف المتسلسل إلى المستوى الثالث )مدير إدارة(<br />
إعدا املعافات التدفسبية لل<br />
25<br />
▪<br />
هدف المستوى الثاني )مدير عام(<br />
احعني مؤشر فضا املوظفني إى نعبة<br />
عائلة وظي<strong>في</strong>ة من وظائف الشركة<br />
المسئول<br />
مدسر عام التدفسب<br />
مدسر إ افة ختطي<br />
التدفسب<br />
مدسر عام التدفسب<br />
مجيع مدفاء<br />
اإل افات<br />
مدسر عام التدفسب<br />
مدسر إ افة تصميم<br />
الربامج التدفسبية<br />
3.8<br />
▪<br />
الهدف المتسلسل إلى المستوى الثالث ( مدير إدارة(<br />
احعني مؤشر فضا املوظفني إى نعبة<br />
هدف المستوى الثاني )مدير عام(<br />
3.8<br />
تصميم وتطوسر ▪<br />
20<br />
▪<br />
حقيبة تدفسبية تليب االحتياجات الفىلية للشركة<br />
الهدف المتسلسل إلى المستوى الثالث )مدير إدارة(<br />
تصميم وتطوسر<br />
20<br />
حقيبة تدفسبية تليب االحتياجات الفىلية للشركة<br />
170
تحديد احتياجات<br />
الوحدات الوظي<strong>في</strong>ة لتحقيق األهداف السنوية<br />
لتحقيق أهدافها العنوسة، احتاج الوحدة التنظيمية إى عم الوحدات الوظي<strong>في</strong>ة<br />
األخرى. لذا، ال يد من احدسد وتوضيح هذه االحتياجات وتقدميها إى الوحدات<br />
املىنية يف الوقت املناسب ألهنا سترتجم إى أهدا سنوسة هلذه الوحدات وتكون<br />
معئولة عن احقيقها. فمثالً... احتاج الوحدات التنظيمية إى تدفسب موظ<strong>في</strong>ها لتكون<br />
قا فة عل احقيق يىض أهدافها. هذا االحتياج يالنعبة لإل افة الىامة للتدفسب ميثل<br />
هدفا مشتقا من احتياجات الوحدات التنظيمية األخرى.<br />
ال يد أن تتم هذه الىملية يطرسقة منظمة ومنعقة ألمهيتها وحعاسيتها لضمان<br />
توافق اخلط واحدسد معؤوليات كل قطاع واحقيق األهدا .<br />
كما جيب أن تتبع عملية احدسد االحتياجات جلعات مناقشة مع الوحدات<br />
الوظي<strong>في</strong>ة للوصول إى اتفاق عل ما ميكن أن تقدمه الوحدات إى يىضها البىض،<br />
يالتايل فان يىض األهدا قد ستم تىدسلها ألن هلا احتياجات لن تعتطيع الوحدة<br />
الوظي<strong>في</strong>ة احقيقها ألسباب تتىلق يقدفاهتا وإمكانياهتا. و كما هو احلال يف األهدا<br />
اإلسرتاتيجية من الضرو<strong>في</strong> توقيع اتفاقيات معتوى اخلدمة<br />
يني القطاعات لتصبح ملزمة يشكل فمسي عن احقيق هذه<br />
االحتياجات.<br />
Service Level<br />
Agreement<br />
الجداول التالية توضح كي<strong>في</strong>ة تحديد<br />
األهداف السنوية:<br />
احتياجات الوحدات التنظيمية لتحقيق<br />
الهدف االستراتيجي االحتياج السنوي الوحدة التنظيمية المعنية<br />
171
عودة إلى مثال اإلدارة العامة للتدريب فقد جاءت احتياجاتها لتحقيق أهدافها<br />
السنوية كما يلي:<br />
الهدف االستراتيجي االحتياج السنوي الوحدة المعنية<br />
3 تصميم<br />
172<br />
▪<br />
3.8<br />
احعني مؤشر فضا املوظفني إى نعبة<br />
14حاسب آيل<br />
14<br />
▪<br />
إعدا املعافات التدفسبية لل<br />
وظي<strong>في</strong>ة من وظائف الشركة<br />
تن<strong>في</strong>ذ<br />
ينعبة<br />
25<br />
%30<br />
▪<br />
تدفسب ▪<br />
موظ<strong>في</strong> الشركة<br />
مشروع<br />
10,000<br />
عائلة<br />
خدمة اجملتمع<br />
متدفب من<br />
طايىة ليزف<br />
أنظمة مىلومات<br />
10,000 والف املالية<br />
10,000 والف املالية<br />
كامريا فقمية<br />
15قطىللللة غيللللاف متنوعللللة<br />
للحاسب اآليل<br />
احعللللللللللني وتطللللللللللوسر خمتللللللللللربات<br />
التدفسب الفنية<br />
تأثيث املكتبة<br />
تصلللللللللللللميم وتللللللللللللللوفري مللللللللللللللدفج<br />
االجتماعات<br />
تقنية املىلومات<br />
تقنية املىلومات<br />
الشبكة<br />
80,000 والف املالية<br />
مىللللللدات الصللللللحة والعللللللالمة<br />
املهنية<br />
2 سلللللللللللللللللتريسو<br />
كاسيت<br />
شللللللللللللللللللرس و40<br />
اخلدمات املشرتكة
الهدف االستراتيجي )تابع(<br />
االحتياج السنوي )تابع(<br />
الوحدة المعنية<br />
)تابع(<br />
3<br />
3<br />
شاشات عرض<br />
أجهزة عاكس فأسي<br />
تأثيث<br />
توظيف<br />
قاعات تدفسبية 3<br />
املواف البشرسة<br />
موظفا 20<br />
تدفسب ▪<br />
موظ<strong>في</strong> الشركة<br />
10,000<br />
▪<br />
3.8<br />
▪<br />
متدفب من<br />
احعني مؤشر فضا املوظفني إى نعبة<br />
تن<strong>في</strong>ذ<br />
%30<br />
تدفسب ▪<br />
مشروع خدمة اجملتمع ينعبة<br />
225<br />
▪<br />
القيا ات اإل افسة الوسط<br />
%30 تن<strong>في</strong>ذ<br />
▪<br />
القيا ات اإل افسة الىليا<br />
ضمن مشروع تدفسب<br />
من مشروع تدفسب<br />
إعدا املعافات التدفسبية لل<br />
25<br />
▪<br />
وظي<strong>في</strong>ة من وظائف الشرك<br />
تصميم وتطوسر<br />
20<br />
تليب االحتياجات الفىلية للشركة<br />
عائلة<br />
حقيبة تدفسبية<br />
173
مؤشرات األداء<br />
SMART<br />
مؤشرات األداء<br />
"المقاييس التي يتم من خاللها متابعة تحقيق األهداف".<br />
لقد احدثنا سايقا عن أمهية وضع<br />
األهدا يأسلوب لضمان قياسها<br />
ومتايىة تن<strong>في</strong>ذها. لذلك ال يد من وضع مؤشر<br />
أ اء لكل هد لضمان قياسه ومراقبة أ اء<br />
الوحدات التنظيمية ألهدافها. من هنا فان وضع<br />
مؤشرات األ اء سؤ ي مباشرة إى عملية إ افة األ اء، ويالتايل مراقبة اخلطة املوضوعة،<br />
وهو يطبيىة احلال أساس يطاقة األ اء املتوازن.<br />
من الطبيىي أن سكون مؤشر األ اء واضحا وسبني كي<strong>في</strong>ة قياسه، وهو ما سىر<br />
كما جيب أن ستم توضيح فجة تكراف<br />
مبىا لة القياس<br />
قياس املؤشر )سنوي، <strong>في</strong>ىي، شهري، .....( واملعتهد لكل مؤشر )نعبة احقيق<br />
اهلد خالل الفرتة الزمنية احملد ة(.<br />
Measurement Formula<br />
األداء مؤشرات أنواع<br />
المؤشلللرات<br />
الماديلللة<br />
مثلللل<br />
المعلللادالت،<br />
والنسلللب،<br />
،Hard Indicators<br />
•<br />
و التكاليف.... الخ.<br />
المؤشرات<br />
اإلجرائية<br />
،Process Indicators مثل الوقت.<br />
•<br />
، مثل<br />
المؤشرات Soft Indicator<br />
غير المادية<br />
دراسات المسح.<br />
•<br />
174
أمثلة على مؤشرات األداء <strong>في</strong> البعد المالي:<br />
مؤشرات األداء<br />
مجال األهداف<br />
الدخل واأل<strong>في</strong>اح<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
Income<br />
and Revenue<br />
منو الدخل<br />
Revenue<br />
Growth<br />
إ افة التكاليف<br />
Cost<br />
Management<br />
استخدام األصول Asset<br />
Utilization<br />
نعبة احلصة العوقية<br />
نعبة الدخل من املنتجات اجلدسدة<br />
نعبة الدخل من الىمالء اجلد<br />
نعبة املبيىات<br />
عد العلع أو اخلدمات اجلدسدة<br />
عد الىمالء اجلد<br />
عد األسواق اجلد<br />
نعبة الدخل لكل موظف<br />
نعبة خت<strong>في</strong>ض تكلفة الوحدة<br />
نعبة خت<strong>في</strong>ض املخزون<br />
نعبة الىائد عل فأس املال<br />
كمية اإلنتاج<br />
175
أمثلة على مؤشرات األداء <strong>في</strong> بعد العمالء:<br />
مؤشرات األداء<br />
مجال األهداف<br />
حصة العوق<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
Market<br />
Share<br />
االحتفاظ يالىمالء<br />
Customer<br />
Retention<br />
اكتعاب الىمالء<br />
Customer<br />
Acquisition<br />
فضا الىمالء<br />
Customer<br />
Satisfaction<br />
فحبية الىمالء<br />
Customer<br />
Profitability<br />
النوعية<br />
العىر<br />
التوقيت<br />
املالءمة<br />
Quality<br />
Price<br />
Timeliness<br />
Convenience<br />
نعبة احلصة العوقية<br />
نعبة تلبية االحتياجات الكلية للىميل<br />
نعبة الزسا ة يف مبيىات الىمالء احلاليني<br />
عد تكراف الطلبات أو الزسافات أو االتصاالت للىميل احلايل<br />
عد الىمالء اجلد<br />
إمجايل املبيىات لىمالء اجلد<br />
مىدل الدخل من كل عميل<br />
عد الشكاوى<br />
مؤشر فضا الىمالء يف فاسة فضا الىمالء<br />
الريح الكلي من الىميل<br />
التكلفة الكلية لكل عميل أو لكل عملية ييع<br />
مىدل املرجتع من العلع او اخلدمات<br />
فحبية الىميل<br />
نعبة التوصيل يالوقت احملد<br />
الرضا عن وقت التوصيل<br />
وقت تلبية الطلبات<br />
الوقت املطلوب للتفاعل مع الىميل<br />
أمثلة على مؤشرات األداء <strong>في</strong> بعد العمليات الداخلية:<br />
176
التصنيع<br />
التوصيل<br />
مجال األهداف<br />
مؤشرات األداء<br />
عد األعطال<br />
وقت التصنيع<br />
تكلفة التصنيع<br />
نعبة التوصيل يف الوقت احملد<br />
نعبة املرجتع نتيجة للتوصيل<br />
مىدل الرضا عن خدمة ما يىد البيع<br />
عد الىمالء الذسن سىيدون الشراء خالل فرتة 3 أشهر<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
Make<br />
Deliver<br />
اخلدمة يىد البيع<br />
عد الىمالء الذسن ال سىيدون الشراء ثانية خالل سنة<br />
Service after Sale<br />
177
أمثلة على مؤشرات األداء <strong>في</strong> بعد التعلم والنمو:<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
مجال األهداف<br />
قدفات<br />
املوظفني<br />
مؤشرات األداء<br />
مىدل وفان الىمل<br />
إنتاجية املوظفني<br />
عد املوظفني املؤهلني للوظائف احلعاسة نعبة إى متطلبات<br />
الوظائف<br />
▪<br />
▪<br />
Employee<br />
Capabilities<br />
تقنية املىلومات<br />
نعبة تغطية املىلومات<br />
عد الىمليات املتوفر عنها مىلومات صحيحة عن النوعية<br />
و وفة الوقت والتكلفة<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
الىائد من املىلومات<br />
الدخل اجلدسد لكل قاعدة مىلومات<br />
عد االقرتاحات املقدمة<br />
عد االقرتاحات املنفذة<br />
Information<br />
Technology<br />
افىية املوظفني<br />
عد املكافآت املقدمة<br />
نعبة الوقت املطلوب لتحعني مىياف أ اء مهم مثل احعني<br />
التوصيل يف الوقت احملد إى نعبة %75<br />
مؤشر فضا املوظفني يف فاسة فضا املوظفني<br />
Employee<br />
Motivation<br />
178
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
▪<br />
أمثلة لمؤشرات األداء لقطاع الموارد البشرية والتدريب:<br />
مىدل الرواتب لكل موظف<br />
تكلفة اإلشرا<br />
نعبة الغياب<br />
نعبة الرضا الوظي<strong>في</strong><br />
االستقطاب<br />
نعبة التوظيف<br />
تكلفةكل توظيف<br />
وقت يدء الىمل<br />
نوعية املوظفني<br />
نعبة وفان الىمل<br />
نعبة ترك الىمل االختيا<strong>في</strong><br />
نعبة خعافة املوظفني املتميزسن<br />
تكلفة وفان الىمل<br />
نعبة تكلفة التدفسب مقافنة يالراتب<br />
عد ساعات التدفسب للموظف<br />
نعبة فاسة أثر التدفسب<br />
عد أسام التدفسب للمد فاء<br />
179
مثال على <strong>بطاقة</strong> أداء متوازن لرئيس شركة<br />
مؤشر األداء<br />
المسئول عن<br />
تحقيق المؤشر<br />
النتائج الفعلية<br />
النتائج<br />
المستهدف<br />
لعام<br />
آخر المتوقع<br />
الوضع بالنسبة<br />
للشهر الحالي<br />
الوضع<br />
المتوقع لنهاية<br />
2002<br />
2002 لنهاية 2002<br />
لنهاية 2001 الفعلية 2002<br />
Owner<br />
البعد المالي %25<br />
%13<br />
%14<br />
%13<br />
%12<br />
الىائد عل االستثماف<br />
املدسر املايل<br />
اصفر<br />
اصفر<br />
ROI<br />
بعد العمالء %40<br />
%12.5<br />
%12<br />
%12.5<br />
%10<br />
منو الىمالء<br />
مدسر املبيىات<br />
اخضر<br />
اخضر<br />
%70<br />
%75<br />
%70<br />
%70<br />
فىالية املنتج<br />
التعوسق<br />
اصفر<br />
اصفر<br />
بعد العمليات الداخلية %20<br />
%8<br />
%5<br />
%8<br />
%8<br />
مىدل األخطاء – كفاءة الىمليات<br />
مدسر التشغيل<br />
امحر<br />
امحر<br />
%79<br />
%80<br />
%83<br />
%80<br />
إ افة املشافسع<br />
مدسر التشغيل<br />
امحر<br />
امحر<br />
بعد التعلم والنمو %15<br />
انعجام مهافات املوظفني<br />
مدسر املواف<br />
اصفر<br />
اصفر<br />
%82<br />
%84<br />
%81<br />
%80<br />
180
مىنوسات املوظفني<br />
مدسر املواف<br />
امحر<br />
امحر<br />
%68<br />
%80<br />
%68<br />
%75<br />
181
%5<br />
هذه ال<strong>بطاقة</strong> هي مبثاية لوحة احكم قائد الطائرة الذي ستىامل مع جمموعة من<br />
اللوحات اليت توضح له إذا ما كان سعري عل ما سرام وحبعب اخلطة املوضوعة.<br />
فظهوف اللون األمحر يف احد مؤشرات سىين أن هنالك خلال مهما قد سؤ ي إى كافثة<br />
أو مشكلة حقيقية. يينما اللون األخضر <strong>في</strong>ىين أن هنالك مشكلة لكن ليعت ذات<br />
خطوفة كبرية. أما اللون األصفر فهو سىين أن األموف عل أفضل ما سرام. ستم احدسد<br />
األلوان حعب فغبة الشركة فمثال ميكن احتعاهبا كالتايل إذا كانت نعبة االحنرا<br />
عن احقيق اهلد أقل من <strong>في</strong>كون اللون اصفرا، أما إذا كان االحنرا يني إى<br />
<strong>في</strong>كون اللون أو أكثر <strong>في</strong>كون امحرا.<br />
علينا أن نتذكر أن ال<strong>بطاقة</strong> العايقة هي لرئيس شركة وان األهدا املوجو ة يف<br />
هذه ال<strong>بطاقة</strong> هي أهدا املعتوى األ ىن ملعتواه. هذا سىين ان هنالك يطاقة أسضا<br />
لكل منصب من املناصب املوجو ة عل اهليكل التنظيمي متثل أهدا املعتوى<br />
األ ىن. فمثال لو كان املعتوى األ ىن ملعتوى الرئيس هو مدسر عام واملعتوى الذي<br />
سليه هو معتوى مدسر إ افة فعيكون هنالك يطاقة أ اء متوازن لكل مدسر عام سوجد<br />
<strong>في</strong>ها أهدا مدفاء اإل افات وهكذا. هذه األهدا تكون مبثاية لوحة التحكم اليت<br />
سراقبها املدسر الىام ملتايىة أ اء مرؤوسيه )أو املعتوى األ ىن منه(.<br />
%6<br />
%11<br />
%10 اخضرا ،<br />
181
عودة إلى مثال اإلدارة العامة للتدريب فقد جاءت مؤشرات األداء كما يلي:<br />
بعد العمالء<br />
100 X<br />
الهدف السنوي<br />
الموعد<br />
المستهدف<br />
مؤشر األداء<br />
تن<strong>في</strong>ذ مشروع خدمة اجملتمع ينعبة %30 2004 نعبة التن<strong>في</strong>ذ<br />
معادلة المؤشر<br />
املنفذ من مشروع خدمة اجملتمع<br />
30<br />
تللللدفسب<br />
الشركة<br />
2004 عد املتد<strong>في</strong>ني عد املتد<strong>في</strong>ني من موظ<strong>في</strong> الشركة<br />
100 X<br />
تن<strong>في</strong>ذ<br />
10,000<br />
متللللدفب مللللن مللللوظ<strong>في</strong><br />
2004 نعبة التن<strong>في</strong>ذ<br />
املنفذ من مشروع القيا ات اإل افسة الىليا<br />
30<br />
%30<br />
من مشروع تدفسب القيلا ات<br />
اإل افسة الىليا<br />
تللللللللدفسب 225 ضللللللللمن مشللللللللروع تللللللللدفسب<br />
القيا ات اإل افسة الوسط<br />
2004 عد املتد<strong>في</strong>ني عد املتد<strong>في</strong>ني من القيا ات اإل افسة الوسط<br />
182
بعد العمليات الداخلية<br />
مؤشر األداء<br />
الموعد<br />
المستهدف<br />
الهدف السنوي<br />
احعني مؤشر التدفسب إى معتوى 2004 نعبة التن<strong>في</strong>ذ<br />
معادلة المؤشر<br />
فاسة مؤشر التدفسب<br />
3.8<br />
الهدف السنوي<br />
إعدا املعافات التدفسبية لل<br />
وظي<strong>في</strong>ة من وظائف الشركة<br />
الموعد<br />
المستهدف<br />
2004<br />
عائلة 25<br />
احعني مؤشر فضا املوظفني لنعبة<br />
2004<br />
3.8<br />
بعد التعلم والنمو<br />
مؤشر األداء<br />
عد<br />
املعافات<br />
مؤشر الرضا<br />
معادلة المؤشر<br />
عد املعافات التدفسبية املىدة<br />
فاسة قياس فضا املوظفني<br />
تصميم وتطوسر 20 حقيبة تدفسبية 2004 عد احلقائب عد احلقائب املصممة واملطوفة<br />
183
الفصل الثامن<br />
المبادرات تطوير<br />
المبادرات<br />
184<br />
Initiatives<br />
"خارطة الطريق الواضحة والمحددة نحو<br />
تحقيق األهداف السنوية".<br />
"أسلوب تحقيق التوجهات العامة<br />
)االستراتيجيات( لسد فجوات األهداف<br />
السنوية".<br />
"أفعال ونشاطات محددة ذات وقت محدد<br />
)شهري( يمكن قياس نتائجها".<br />
يىد أن ستم وضع األهدا العنوسة، ال<br />
يد من توضيح كي<strong>في</strong>ة أو أسلوب احقيقها. لذا<br />
فان الطرسق حنو احقيق األهدا العنوسة ستمثل ياملبا فات.<br />
متثل املبا فات مفتاح جناح اخلطة وجيب أن تكون مرتبطة مباشرة ياألهدا<br />
العنوسة ومتوافقة مع االسرتاتيجيات املوجو ة يف اخلطة اإلسرتاتيجية.<br />
يىد احدسد األهدا العنوسة، جيب صياغة املبا فات اليت احقق هذه األهدا ،<br />
إذ أن جمموعة من املبا فات احقق هدفا سنوسا واحدا .<br />
إن عدم توافق املبا فات واألهدا العنوسة واالسرتاتيجيات سؤ ي إى القيام<br />
ينشاطات عدمية الفائدة وذات تكاليف غري ضروفسة واحتمالية كبرية لفشل اخلطة.<br />
لذلك ال يد من وضع املبا فات املالئمة والصحيحة لدعم االسرتاتيجيات واألهدا<br />
العنوسة. واحقيق املبا فات سؤ ي إى احقيق األهدا العنوسة ويالتايل سعاعد عل<br />
جناح اخلطة العنوسة ويالتأكيد اخلطة اإلسرتاتيجية.
مبادرات الشركة<br />
يىكس اخلطة عل معتوى الوحدات التنظيمية، فان اخلطة عل معتوى ر الشكة<br />
ليس يالضروفة أن تتضمن مبا فات تدعم األهدا العنوسة، والعبب هو أن<br />
األهدا العنوسة عل معتوى الشركة تتعلعل إى معتوى الوحدات<br />
التنظيمية وهي اليت احد مبا فاهتا مىتمدة عل أهدافها العنوسة. مبىىن آخر فان<br />
الوحدات التنظيمية هي املنفذ الفىلي لألهدا العنوسة واليت احد مبا فاهتا وفقا<br />
لقدفاهتا وإمكانياهتا.<br />
مبادرات الوحدات التنظيمية<br />
Cascaded<br />
مبا فات الوحدات التنظيمية هي عبافة عن اإلجراءات الىملية التفصيلية<br />
الواجب القيام هبا خالل العنة القا مة لضمان احقيق األهدا<br />
العنوسة. ال يد من التأكيد هنا أن املوجه الىام للمبا فات هو االسرتاتيجيات اليت مت<br />
احدسدها سايقا . مبىىن أن املبا فات جيب أن تنعجم مع االسرتاجتيات. فمثال لو كان<br />
احد األهدا زسا ة تغطية الشبكة وكانت اإلسرتاتيجية من خالل التوسىة األفقية،<br />
<strong>في</strong>جب أن تكون مجيع املبا فات منعجمة مع التوسىة األفقية للشبكة وليس التوسىة<br />
الىامو سة.<br />
ستم وضع املبا فات من خالل استخدام احليل فجوات األهدا العنوسة.<br />
فاملبا فات هتد إى سد الفجوة يني الوضع احلايل والوضع املرغوب خالل سنة<br />
واحدة، عل أن تتوافق مع االسرتاتيجيات اليت مت تطوسرها.<br />
من الطبيىي أن تقوم اإل افات املىنية يوضع مبا فاهتا لتحقيق أهدافها. مبا فات<br />
اإل افات تىترب أساس متايىة وتقييم اخلط التشغيلية. إذ أن اخلطوة التالية تتمثل<br />
جبدولة املبا فات عل مداف العنة. يالتايل تتم عملية تقييم اإل افات يناءا عل مدى<br />
احقيقها ملبا فاهتا ويالتايل أهدافها.<br />
نتيجة لذلك فان تقييم مدفاء اإل افات سكون مبنيا عل فجة احقيق األهدا<br />
185<br />
Action Plans
العنوسة اليت تتمثل ياملبا فات. و ال يد هنا أن نوضح يان مبا فات مدفاء اإل افات قد<br />
متثل أهدافا ملدفاء الشىب واألقعام اليت يدوفها تضع مبا فات لتحقيق هذه<br />
األهدا ، واليت يالتايل تصبح أهدافا للموظفني ستم تقييمهم يناءا عل فجة<br />
احقيقها.<br />
186
الجداول التالية تبين مبادرات اإلدارة العامة للتدريب:<br />
األهداف السنوية<br />
أهداف مشتقة من أهداف الشركة<br />
السنوية<br />
تن<strong>في</strong>ذ مشروع خدمة اجملتمع ينعبة<br />
أهداف مبنية على تحليل الطلب<br />
تدفسب<br />
الشركة<br />
الفجوة<br />
تصميم املشروع<br />
بعد العمالء<br />
المبادرات<br />
المسئول<br />
مدسر إ افة<br />
التدفسب اخلافجي<br />
مدسر إ افة ختطي<br />
التدفسب<br />
187<br />
%30<br />
%30<br />
وضع آلية تن<strong>في</strong>ذ املشروع<br />
احلصول عل موافقة جملس اإل افة<br />
مواطن 120 تدفسب<br />
احليل االحتياجات التدفسبية<br />
إستراتيجية الوحدة ذات<br />
العالقة<br />
احمللي<br />
اجملتمع تزوسد الربامج<br />
من مبجموعة التدفسبية يف اجملاالت الفنية<br />
واإل افسة وفقا الحتياجات<br />
العوق<br />
االحتياجات<br />
احدسد لقطاعات الشركة<br />
التدفسبية وتلبية هذه االحتياجات<br />
من خالل مراكز تدفسب<br />
الشركة والشركات املتىاقدة<br />
11300<br />
10,000<br />
متدفب من موظ<strong>في</strong><br />
احدسد االحتياجات التدفسبية<br />
احدسد احتياجات القطاعات<br />
وضع خطة التدفسب<br />
بعد العمالء )تابع(
األهداف السنوية<br />
الفجوة<br />
المبادرات<br />
إستراتيجية الوحدة ذات<br />
العالقة<br />
المسئول<br />
تدفسب<br />
متدفب اخل مراكز<br />
مدسر إ افة تن<strong>في</strong>ذ<br />
6000<br />
الشركة<br />
الربامج التدفسبية<br />
تدفسب<br />
متدفب خافج مراكز<br />
إ افة مدسر<br />
4000<br />
الشركة<br />
التدفسب اخلافجي<br />
احدسد االحتياجات التدفسبية<br />
احدسد القدفات الرئيعة<br />
للقيا ات اإل افسة الىليا<br />
وتدفسبهم<br />
مدسر إ افة<br />
التدفسب اخلافجي<br />
%30<br />
%30 تن<strong>في</strong>ذ<br />
اإل افسة الىليا<br />
من مشروع<br />
تدفسب القيا ات<br />
تدفسب<br />
اإل افسة<br />
20-14<br />
من القيا ات<br />
تدفسب<br />
احدسد القدفات الرئيعة<br />
للقيا ات اإل افسة الوسط<br />
وتدفسبهم<br />
مدسر إ افة<br />
التدفسب اخلافجي<br />
225<br />
اإل افسة الوسط<br />
متدفب<br />
من القيا ات<br />
225<br />
متدفب 225 تدفسب<br />
تدفسب القيا ات اإل افسة الوسط<br />
ضمن مشروع<br />
بعد العمليات الداخلية<br />
188
األهداف السنوية<br />
الفجوة<br />
المبادرات<br />
إستراتيجية الوحدة ذات<br />
العالقة<br />
المسئول<br />
توضيح اهليكل التنظيمي واملهام<br />
مدفاء مجيع<br />
توثيق أساليب وإجراءات الىمل<br />
اإل افات<br />
تطوسر آلية تقييم الربامج التدفسبية<br />
مدسر إ افة تقييم<br />
الربامج التدفسبية<br />
التطبيق الكامل لإلطاف<br />
املنظم للىملية التدفسبية<br />
%30<br />
أهداف مشتقة من االحتياج الخاص<br />
بالوحدة<br />
احعني مؤشر التدفسب إى معتوى<br />
استخدام املقافنة املرجىية<br />
احعني الوسائل التدفسبية<br />
مدسر إ افة ختطي<br />
التدفسب والتطوسر<br />
3.8<br />
ففع كفاءة املد<strong>في</strong>ني<br />
احعني إجراءات القبول والتعجيل<br />
فاسة إعا ة النظر يالعاعات<br />
مدسر إ افة تن<strong>في</strong>ذ<br />
الربامج التدفسبية<br />
التدفسبية<br />
189
بعد التعلم والنمو<br />
األهداف السنوية<br />
الفجوة<br />
المبادرات<br />
إستراتيجية الوحدة ذات<br />
العالقة<br />
المسئول<br />
احدسد االحتياجات<br />
التدفسبية اعتما ا عل<br />
الىائالت الوظي<strong>في</strong>ة اجلدسدة<br />
والوصف الوظي<strong>في</strong> للشركة<br />
مدسر إ افة ختطي<br />
التدفسب والتطوسر<br />
0<br />
أهداف مشتقة من أهداف الشركة<br />
السنوية<br />
إعدا املعافات التدفسبية لل<br />
وظي<strong>في</strong>ة من وظائف الشركة<br />
عائلة 25<br />
احليل مهام الوظائف<br />
احدسد الوصف الوظي<strong>في</strong> للمهافات<br />
احدسد االحتياجات التدفسبية<br />
وضع املعاف النمطي للوظيفة<br />
وضع املعاف الفىلي للموظف<br />
تطوسر قدفات املوظفني<br />
احعني مؤشر فضا املوظفني إى نعبة 0.4 4.0<br />
مكافأة اإليداع واأل اء املتميز<br />
مشافكة املوظفني يف صناعة القراف<br />
احدسد وتوضيح مهام ومعؤوليات<br />
استخدام مىاسري<br />
فضا املوظفني<br />
مجيع فاسة<br />
اإل افات<br />
مدفاء<br />
املوظفني<br />
بعد التعلم والنمو )تابع(<br />
190
األهداف السنوية<br />
الفجوة<br />
المبادرات<br />
إستراتيجية الوحدة ذات<br />
العالقة<br />
المسئول<br />
احدسد<br />
توجهات الشركة يناء عل<br />
أهداف مشتقة من االحتياج الخاص<br />
احليل االحتياجات التدفسبية<br />
استخدام نتائج احدسد<br />
االحتياجات التدفسبية<br />
واالستفا ة من منهجية<br />
مدسر إ افة تصميم<br />
الربامج التدفسبية<br />
20<br />
بالوحدة<br />
تصميم وتطوسر<br />
حقيبة تدفسبية تليب<br />
احدسد مشافسع األنظمة والتكنولوجيا<br />
اجلدسدة يف الشركة<br />
20<br />
االحتياجات الفىلية للشركة<br />
تطبيق منهجية ااحا<br />
االتصاالت<br />
االاحا الدويل لالتصاالت<br />
الدويل يف عملية التصميم<br />
191
•<br />
•<br />
متطلبات الموازنة<br />
متطلبات الموازنة وجدولة المبادرات<br />
املبا فات هي مشافسع معتقلة سقايلها تكاليف. لذلك ال يد من احدسد<br />
التكاليف اليت سترتتب عل هذه املبا فات. تفاصيل تكاليف املبا فات تدخل يف<br />
عملية املوازنة وتعاعد عل زسا ة الكفاءة يف عملية التخطي وإعدا املوازنة.<br />
تندرج تكاليف المبادرات ضمن:<br />
المصاريف<br />
الرأسمالية<br />
"األموال الالزمة لشراء األصول الثابتة مثل األراضي والمباني والمقاسم<br />
والشبكات وباقي المعدات المعمرة".<br />
المصاريف<br />
التشغيلية<br />
"األموال الالزمة لإلنفاق على العمليات الجارية مثل الرواتب والبدالت<br />
والمكافآت والصيانة والتشغيل".<br />
جدولة المبادرات<br />
يىد وضع املبا فات تقوم اإل افات جبدولة مبا فاهتا عل مداف العنة. جدولة<br />
املبا فات قد تكون شهرسة أو <strong>في</strong>ىيه أو نصف سنوسة. مدة اجلدولة تىتمد عل<br />
العياسات املتبىة يالشركة وعملية تقييم األ اء وتطبيق يطاقة األ اء املتوازن يف الشركة.<br />
إذا عدنا إلى مثال اإلدارة العامة للتدريب فقد جاءت جدولة مبادراتهاكما يلي:<br />
192
• هدف مشترك لجميل مدرا اإلدارات<br />
الجدول الزمني لتن<strong>في</strong>ذ األهداف لعام<br />
2004<br />
الهدف<br />
مبادرات<br />
تحقيق<br />
الهدف<br />
آلية تن<strong>في</strong>ذ الهدف<br />
م<br />
12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1<br />
وضع اهليكل التنظيمي لإل افة<br />
تحس ين مؤش ر رض ا<br />
الموظ<strong>في</strong>ن إلى نسبة<br />
توضيح<br />
التنظيمي<br />
اإل افة واملوظفني<br />
اهليكل<br />
ومهام<br />
واحدسد مهامها<br />
احدسد وشرح الوصف الوظي<strong>في</strong><br />
للموظفني<br />
وضع اهليكل التنظيمي والوصف<br />
4.0<br />
الوظي<strong>في</strong> النهائي<br />
توثيق<br />
أساليب<br />
وإجراءات الىمل<br />
احدسد أساليب وإجراءات الىمل<br />
وضع ليل إجراءات اإل افة<br />
وتوضيحه للموظفني<br />
193
إدارة<br />
• تخطيط التدريب والتطوير<br />
الجدول الزمني لتن<strong>في</strong>ذ األهداف لعام<br />
2004<br />
الهدف<br />
مبادرات تحقيق<br />
الهدف<br />
آلية تن<strong>في</strong>ذ الهدف<br />
م<br />
12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1<br />
الىوامل احدسد<br />
واملتغريات<br />
تحس ين مؤش ر ج ودة<br />
املرغوب مقافنتها<br />
الت دريب إل ى نس بة<br />
احدسد وقياس<br />
الشركات أ اء<br />
3.4<br />
م ن خ الل تطبي ق<br />
استخدام<br />
املرجىية<br />
املقافنة<br />
%30<br />
من اإلطار المنظم للعملي ة<br />
التدريبية<br />
املنوي مقافنتها<br />
قياس األ اء احلايل يف التدفسب<br />
املقافنة واحدسد أسباب االحنرا<br />
Systematic<br />
ان وجدت<br />
Approach<br />
to<br />
األهدا احدسد<br />
التحعينية<br />
(SAT( Training<br />
ومراقبة النتائج<br />
194
تخطيط إدارة<br />
التدريب والتطوير<br />
•<br />
الجدول الزمني لتن<strong>في</strong>ذ األهداف لعام<br />
2004<br />
الهدف<br />
مبادرات تحقيق<br />
الهدف<br />
آلية تن<strong>في</strong>ذ الهدف<br />
م<br />
12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1<br />
إعدا املعافات التدفسبية لل 7<br />
عائالت وظي<strong>في</strong>ة<br />
6<br />
7<br />
ل<br />
إعداد المسارات التدريبي ة<br />
استخدام احليل املهام<br />
والوصف الوظي<strong>في</strong><br />
25<br />
وظائف الشركة<br />
عائل ة وظي<strong>في</strong> ة م ن<br />
إعدا املعافات التدفسبية لل<br />
عائالت وظي<strong>في</strong>ة<br />
إعدا املعافات التدفسبية لل<br />
عائالت وظي<strong>في</strong>ة<br />
إعدا املعافات التدفسبية لل 5<br />
عائالت وظي<strong>في</strong>ة<br />
195
تصميم إدارة<br />
البرامج التدريبية<br />
•<br />
الجدول الزمني لتن<strong>في</strong>ذ األهداف لعام<br />
2004<br />
الهدف<br />
مبادرات تحقيق<br />
الهدف<br />
آلية تن<strong>في</strong>ذ الهدف<br />
م<br />
12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1<br />
تصميم وتطوسر 6<br />
حقائب<br />
6<br />
3<br />
5<br />
تص ميم وتط وير<br />
استخدام املقافنة<br />
املرجىية وتطبيق<br />
منهجية ااحا<br />
االتصاالت الدويل يف<br />
عملية التصميم<br />
تدفسبية<br />
تصميم وتطوسر<br />
تدفسبية<br />
تصميم وتطوسر<br />
تدفسبية<br />
تصميم وتطوسر<br />
20<br />
حقيب ة تدريبي ة تلب ي<br />
ة<br />
ات الفعلي االحتياج للشركة<br />
حقائب<br />
حقائب<br />
حقائب<br />
تدفسبية<br />
196
إدارة<br />
• تن<strong>في</strong>ذ البرامج التدريبية<br />
الجدول الزمني لتن<strong>في</strong>ذ األهداف لعام<br />
م 2004<br />
12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1<br />
الهدف<br />
مبادرات تحقيق<br />
الهدف<br />
آلية تن<strong>في</strong>ذ الهدف<br />
تدفسب 1000<br />
ت دريب<br />
متدفب<br />
مت درب 4000<br />
تدفسب 1500<br />
بواس طة م دربي اإلدارة<br />
االعتما عل<br />
خطة<br />
متدفب<br />
تدفسب 1000<br />
العام ة للت دريب وتط وير<br />
التدفسب<br />
متدفب<br />
تدفسب 500<br />
القوى العاملة<br />
متدفب<br />
197
• إدارة تن<strong>في</strong>ذ البرامج التدريبية<br />
الجدول الزمني لتن<strong>في</strong>ذ األهداف لعام<br />
م 2004<br />
12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1<br />
الهدف<br />
مبادرات تحقيق<br />
الهدف<br />
آلية تن<strong>في</strong>ذ الهدف<br />
توفري<br />
%40 من احتياجات<br />
تحس ين مؤش ر ج ودة<br />
الفصول واملىامل<br />
الت دريب إل ى نس بة<br />
توفري<br />
%30 من احتياجات<br />
3.4<br />
م ن خ الل تطبي ق<br />
احعني<br />
الوسائل<br />
الفصول واملىامل<br />
%30<br />
من اإلطار المنظم للعملي ة<br />
التدفسبية<br />
%30 توفري<br />
الفصول واملىامل<br />
من احتياجات<br />
التدريبية SAT<br />
احدسد احتياجات الفصول<br />
واملىامل<br />
198
الجدول الزمني لتن<strong>في</strong>ذ األهداف لعام<br />
م 2004<br />
12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1<br />
الهدف<br />
مبادرات تحقيق<br />
الهدف<br />
آلية تن<strong>في</strong>ذ الهدف<br />
تلبية<br />
%40 من احتياجات<br />
)تابع(<br />
املد<strong>في</strong>ني التدفسبية<br />
تحس ين مؤش ر ج ودة<br />
تلبية<br />
%30 من احتياجات<br />
الت دريب إل ى نس بة<br />
م ن خ الل تطبي ق<br />
ففع كفاءة املد<strong>في</strong>ني<br />
املد<strong>في</strong>ني التدفسبية<br />
%30 تلبية<br />
من احتياجات<br />
3.4<br />
%30<br />
من اإلطار المنظم للعملي ة<br />
املد<strong>في</strong>ني التدفسبية<br />
احدسد احتياجات املد<strong>في</strong>ني<br />
التدريبية SAT<br />
التدفسبية<br />
199
الجدول الزمني لتن<strong>في</strong>ذ األهداف لعام<br />
2004<br />
الهدف<br />
مبادرات<br />
تحقيق الهدف<br />
آلية تن<strong>في</strong>ذ الهدف<br />
م<br />
12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1<br />
البدء ياستخدام االستمافة<br />
اإللكرتونية<br />
)تابع(<br />
تحس ين مؤش ر ج ودة<br />
الت دريب إل ى نس بة<br />
م ن خ الل تطبي ق<br />
احعني<br />
إجراءات<br />
القبول والتعجيل<br />
3.4<br />
%30<br />
من اإلطار المنظم للعملي ة<br />
البدء يإصداف القبول قبل أسبوعني<br />
وتأكيده قبل أسبوع<br />
إصداف وثيقة إهناء املهمة يىد هناسة<br />
الدوفة مبا ال سزسد عن أسبوع<br />
البدء يالقبول التلقائي للدوفة التالية<br />
يدون استمافة جدسدة<br />
الر عل كافة استمافات الرتشيح<br />
التدريبية SAT<br />
إما ياالعتذاف أو القبول أو التأجيل<br />
قبل عقد الدوفة يأسبوع<br />
200
الجدول الزمني لتن<strong>في</strong>ذ األهداف لعام<br />
2004<br />
الهدف<br />
مبادرات تحقيق<br />
الهدف<br />
آلية تن<strong>في</strong>ذ الهدف<br />
م<br />
12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1<br />
)تابع(<br />
فاسة الوضع احلايل<br />
تحس ين مؤش ر ج ودة<br />
احدسد فغبات الىمالء<br />
الت دريب إل ى نس بة<br />
م ن خ الل تطبي ق<br />
فاسة إعا ة النظر<br />
يالعاعات التدفسبية<br />
3.4<br />
%30<br />
من اإلطار المنظم للعملي ة<br />
إعدا فاسة مقافنة مرجىية<br />
وضع احلل األمثل<br />
التطبيق<br />
التدريبية SAT<br />
201
إدارة<br />
• التدريب الخارجي<br />
الجدول الزمني لتن<strong>في</strong>ذ األهداف لعام<br />
م 2004<br />
12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1<br />
الهدف<br />
مبادرات تحقيق<br />
الهدف<br />
آلية تن<strong>في</strong>ذ الهدف<br />
تدفسب 2000<br />
ت دريب<br />
متدفب<br />
مت درب 6000<br />
تدفسب 1500<br />
مع الشركات والمؤسسات<br />
االعتما عل<br />
خطة<br />
متدفب<br />
تدفسب 1500<br />
التدريبي ة داخ ل وخ ارج<br />
التدفسب<br />
متدفب<br />
تدفسب 1000<br />
المملكة<br />
متدفب<br />
202
التدريب إدارة<br />
الخارجي<br />
•<br />
الجدول الزمني لتن<strong>في</strong>ذ األهداف لعام<br />
2004<br />
الهدف<br />
مبادرات تحقيق<br />
الهدف<br />
آلية تن<strong>في</strong>ذ الهدف<br />
م<br />
12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1<br />
تن<strong>في</strong>ذ %8<br />
من مشروع تطوسر<br />
تن<strong>في</strong> ذ<br />
االعتما عل<br />
احدسد<br />
االحتياجات التدفسبية<br />
القيا ات اإل افسة الىليا<br />
%30<br />
م ن مش روع<br />
تط وير القي ادات اإلداري ة<br />
العليا<br />
%8 تن<strong>في</strong>ذ<br />
القيا ات اإل افسة الىليا<br />
%7 تن<strong>في</strong>ذ<br />
القيا ات اإل افسة الىليا<br />
%7 تن<strong>في</strong>ذ<br />
من مشروع تطوسر<br />
من مشروع تطوسر<br />
من مشروع تطوسر<br />
القيا ات اإل افسة الىليا<br />
203
إدارة<br />
• التدريب الخارجي<br />
الجدول الزمني لتن<strong>في</strong>ذ األهداف لعام<br />
2004<br />
آلية تن<strong>في</strong>ذ الهدف<br />
م<br />
12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1<br />
الهدف<br />
مبادرات تحقيق<br />
الهدف<br />
تدفسب<br />
70 من موظف<br />
القيا ات اإل افسة الوسط<br />
موظ ف 225 ت دريب<br />
تدفسب<br />
35 من موظف<br />
ض من مش روع ت دريب<br />
االعتما عل احدسد<br />
القيا ات اإل افسة الوسط<br />
القي ادات اإلداري ة<br />
االحتياجات التدفسبية<br />
تدفسب<br />
50 من موظف<br />
الوسطى<br />
القيا ات اإل افسة الوسط<br />
تدفسب<br />
70 من موظف<br />
القيا ات اإل افسة الوسط<br />
204
• إدارة التدريب الخارجي<br />
الجدول الزمني لتن<strong>في</strong>ذ األهداف لعام<br />
2004<br />
الهدف آلية تن<strong>في</strong>ذ الهدف<br />
م<br />
12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1<br />
تصميم املشروع<br />
وضع آلية املشروع<br />
تن<strong>في</strong> ذ مش روع خدمة المجتم ع بمرك ز الت دريب<br />
بنسبة%30<br />
احلصول عل املوافقة عل<br />
املشروع<br />
تن<strong>في</strong>ذ %7<br />
من نعبة املشروع<br />
تن<strong>في</strong>ذ %7<br />
تن<strong>في</strong>ذ %7<br />
من نعبة املشروع<br />
من نعبة املشروع<br />
205
• إدارة التدريب الخارجي<br />
الجدول الزمني لتن<strong>في</strong>ذ األهداف لعام<br />
م 2004<br />
12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1<br />
الهدف<br />
مبادرات<br />
تحقيق<br />
الهدف<br />
آلية تن<strong>في</strong>ذ الهدف<br />
البدء يإصداف القبول قبل<br />
أسبوعني وتأكيده قبل أسبوع<br />
إصداف إهناء املهمة يىد هناسة<br />
تحس ين مؤش ر ج ودة الت دريب<br />
الدوفة مبا ال سزسد عن أسبوع<br />
إل ى نس بة<br />
م ن خ الل 3.4 احعني إجراءات<br />
البدء يالقبول التلقائي للدوفة<br />
تطبي ق<br />
%30 القبول والتعجيل<br />
م ن اإلط ار<br />
التالية يدون استمافة جدسدة<br />
المنظم للعملية التدريبية SAT<br />
الر عل كافة<br />
استمافات<br />
الرتشيح اما يف االعتذاف أو<br />
القبول أو التأجيل قبل عقد<br />
الدوفة يأسبوع<br />
206
• إدارة تقييم البرامج التدريبية<br />
الجدول الزمني لتن<strong>في</strong>ذ األهداف لعام<br />
2004<br />
الهدف<br />
مبادرات<br />
تحقيق الهدف<br />
آلية تن<strong>في</strong>ذ الهدف<br />
م<br />
12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1<br />
وضع آلية تقييم الرضا الىام عن<br />
التدفسب<br />
تحس ين مؤش ر ج ودة<br />
وضع آلية تقييم معتوى التىلم<br />
الت دريب إل ى نس بة<br />
خ الل تطبي ق<br />
إنشاء نظام تقييم<br />
الربامج التدفسبية<br />
3.4<br />
%30<br />
م ن<br />
م ن<br />
اإلط ار الم نظم للعملي ة<br />
وضع آلية تقييم التطبيق الىملي<br />
وضع آلية تقييم اثر التدفسب<br />
وضع آلية تقييم الىائد من<br />
التدفسب<br />
التدريبية SAT<br />
وضع النظام النهائي لتقييم<br />
الربامج التدفسبية<br />
207
نتائج البحوث والدراسات<br />
أقللل ملللن %10<br />
مللن الخطلللط<br />
االسللتراتيجية<br />
تعلللد وتنفللذ بطريقلللة فعالللة<br />
•<br />
Fortune Magazine<br />
فللي معظللم حللاالت الفشللل، فللي<br />
التن<strong>في</strong>ذ وليس الخطط<br />
%70 مللن حللاالت كللان السللبب هللو<br />
Fortune Magazine<br />
•<br />
لللم يكللن التخطللليط االسللتراتيجي مهمللاً فلللي أي وقللت كمللا هلللو االن<br />
Fortune Magazine<br />
•<br />
10<br />
أسباب فشل 9<br />
من<br />
شركات <strong>في</strong> تن<strong>في</strong>ذ <strong>التخطيط</strong> االستراتيجي<br />
الموظ<strong>في</strong>ن من<br />
فقط يفهمون الرؤية<br />
%5<br />
•<br />
فقط من المد ار<br />
لديهم حوافز مرتبطة<br />
بالخطة االستراتيجية<br />
%5<br />
•<br />
%85 من فرق عمل االدارة العليا اجتمعت اقل من ساعة بالشهر<br />
•<br />
من<br />
%60 الشركات ال تربط الموازنة بالخطة االستراتيجية<br />
•<br />
208
209
Change language