sowanie szefów firm globalnymi zagadnie - Inwestycje

inwestycje.pl

sowanie szefów firm globalnymi zagadnie - Inwestycje

www.managermba.

www.managermba.pl pl Cena 9,80 (w tym 7% VAT)

Lipiec-Sierpień (7-8/2010)

W DETALU LICZA SIE

DET ALEń

JAROSLAW SLAW L

MASTALERZ ALERZ str. 18

DEKALOG

ZARZĄDZANIA

LEGENDARNEGO NEGO TRENERA

ARSENALU LU LONDYN

ARSÈNE WENGERA

Nr. ind. 258539

STR. 56

,

BRE Bank

TOYOTA

NA BATERIE BAT

ZMIENI

RYNEK

MOTORYZACYJNY

MO M TORYZ

STR. S 24

IN VITRO VIT

TRUDNY BBIZNES

POD PRE PRESJĄ

STR. S 44

,


W NUMERZE:

Marek Czeredys

str. 54

Lipiec-Sierpień 2010ZAWARTOŚĆ

MANAGER 360

JAROSŁAW

MASTALERZ

W DETALU LICZĄ SIĘ

DETALE

STR.

18

Katarzyna

Iwaniuk-Michalczuk

str. 46

18 Jarosław Mastalerz, szef detalu BRE Banku,

wyjaśnia dlaczego w detalu najbardziej liczą się detale.

24 Jacek Pawlak, jeden z czołowych polskich

managerów, szef sprzedaży europejskiej Toyoty

o planach koncernu.

32 Dariusz Lubera, prezes Grupy Tauron

o źródłach sukcesu wielkiej fi rmy.

Jacek Pawlak

str. 24

Dariusz Lubera

str. 32

Wolfgang Mayrhuber

str. 38

Niezwykłe ceny

zwykłych

Bandyci znaczków

amatorzystr.

62

str. 42

38 Wolfgang Mayrhuber, prezes światowej Lufthansy

podkreśla, że reputacja fi rmy to prawdziwy skarb.

46 Katarzyna Iwaniuk-Michalczuk skutecznie,

choć niekonwencjonalnie zarządza Domem

Maklerskim PKO BP.

54 Marek Czeredys, twórca fi rmy Arcus,

umie dzielić się sukcesem.

Xxxxxxxx

str. 32

lipiec-sierpień 2010 3

ciąg dalszy na stronie 4


dokończenie ze strony 3

RYNEK

Guy Laliberte

str. 42

Biznesowi samoucy czasem osiągają ogromne

sukcesy. Przykład Guya Laliberte jest najbardziej

barwny i beletrystyczny. Zarabiał na życie grą na harmonijce

i połykaniem ogni na rynkach miast Europy

i Kanady. W roku 1987 postawił wszystko na jedną kartę

i z trupą akrobatów udał się z Quebec do USA...

LUDZIE

Christian Audigier

str. 50

Nazywają go najważniejszym Francuzem

w Ameryce, Very Important French. W ciągu kilku lat

stworzył markę, która przynosi dziś obrót 500 milionów

dolarów i generuje 10 milionów zysku. Jego ubrania

nosi Madonna i Britney Spears, a kupić je można

w 140 krajach całego świata.

4

lipiec-sierpień 2010

BIZNES DZISIAJ

ZAWARTOŚĆ

Lipiec-Sierpień 2010

10 Dariusz Jarosz: Polskie spółki dla Polaków

12 Wojciech Giełżyński: Czemu nie zbiłem fortuny?

14 Andrzej Nierychło: Laur Pustej Głowy

16 Wiktor Legowicz: Wolność tego, co robię

MANAGER 360

18 Jarosław Mastalerz: W detalu liczą się detale

RYNEK

24 Jacek Pawlak: Auto na baterie

32 Dariusz Lubera: Coraz więcej energii

38 Wolfgang Mayrhuber: Reputacja to skarb

41 Cezary Stolarczyk: Chirurdzy biją bankierów

42 Guy Laliberte: Miliardowi samoucy

44 Barbara Mazur: Biznes pod presją

46 Katarzyna Iwaniuk-Michalczuk: Liczy się skuteczność

LUDZIE

50 Christian Audigier: Francuz z Miasta Aniołów

54 Marek Czeredys: Cena sukcesu

56 Arsène Wenger: Dekalog trenera i managera

INWESTYCJE

62 Niezwykłe ceny zwykłych znaczków

64 Jeremi Melnik: Zamierzone błędy?

66 Miraż kruszcu

INWESTYCJE VENTURE CAPITAL

68 Proces inwestycyjny

RAPORT

70 W kierunku call center

73 Faktoring – rynkowe lekarstwo

76 Recepta na sukces

NAUKA

78 Simon Zadek: Odpowiedzialna fi rma

TECHNOPOLIS

82 Ujarzmić Wranglera

JUST QUALITY

86 Zegar i półzegarze

89 Wiedeń na topie

90 Niemiecki pomysł na Włochy

92 Wakacje managera

DUTY FREE

95 Brzuchomówca Vendetta na dwunastnicy

98 Mariusz Gzyl Ile kosztuje wypasiony kurnik?


Banki x 3

8

M

BIZNES

DZISIAJ

1

Bankructwo Lehmana we wrześniu 2008 r.

przyspieszyło najostrzejszy globalny kryzys

w historii. Przez kolejne dekady, analitycy -

nie dysponując żadnymi danymi lub tylko ich

niewielką ilością, zdecydowanie zbyt nisko

oceniali ryzyko pojawienia się takiego zagrożenia,

jak to które ujawniło się właśnie w 2008

roku. Zarówno regulatorzy, jak i inni specjaliści

rynkowi wykazali żałośnie niską skuteczność

w przewidywaniu kryzysów. Nawet agencje

ratingowe okazały się być pod tym względem

na równi ze zwykłymi inwestorami – podkreśla

były szef Fed-u… Najważniejszym zadaniem

stojącym przed instytucjami regulacyjnymi jest

obecnie zaostrzenie kryteriów kapitałowych

i wymagań dotyczących płynności.

Alan Greenspan,

były szef FED na konferencji w Chicago

2

Sektor bankowy stał się jeszcze większy

i jeszcze ważniejszy, a polityka go wręcz do tego

popychała. Mamy obecnie ogromne instytucje,

które myślą: „Możemy spokojnie ryzykować,

w razie czego polityka znów nas uratuje”. (...)

Musimy wygłodzić bestię zwaną Wall Street.

Nouriel Roubini,

amerykański ekonomista, który jako pierwszy

przewidział kryzys

2

Bank jest miejscem, w którym pożyczają ci parasol

wówczas, gdy jest ładna pogoda, i proszą

o jego zwrot, gdy zaczyna padać.

Robert Lee Frost,

amerykański poeta

lipiec-sierpień 2010

EDYTORIAL – Redaktor naczelny Piotr Cegłowski

Powrót do przeszłości

Gdybym usiłował wjechać do Izraela bez paszportu, pewnie mniej musiałbym

wypełnić dokumentów niż upoważniając wspólnika do korzystania z fi rmowego

konta w centralnej siedzibie Citibanku w Warszawie przy ul. Senatorskiej.

Po godzinie spędzonej przy okienku, zacząłem się śmiać. Przecież takie rzeczy

już kiedyś przeżywałem. Przed 1989 rokiem. Był to prawdziwy powrót do przeszłości,

jak w fi lmie pod tym samym tytułem.

Będąc klientem Citibanku (i jego ambasadorem) od czasu, gdy pojawił się

w Polsce, chyba całkowicie straciłem poczucie rzeczywistości. Bardzo uciszyłem się, gdy kilka

miesięcy temu w archaicznym portalu wreszcie pojawiła się opcja drukowania potwierdzenia

przelewu. Nie dziwiłem się, gdy musiałem parafować strony dokumentów… na których wcześniej

złożyłem pełny podpis. Nie protestowałem, kiedy urzędniczki kazały mi własnoręcznie wypełnieć

dwie kopie tego samego dokumentu, a gdy się myliły, bez szemrania pracowicie wpisywałem

dane po raz drugi. Grzecznie traktowałem telemarketerki budzące mnie rano, choć nigdy nie zgadzałem

się bankową akwizycję. Cierpliwie znosiłem niemożność dokonania przelewu po godz. 22

z powodu „przetwarzania danych”. Co więcej – nie zbulwersowała mnie propozycja, żebym kredyt

do fi rmowego rachunku zagwarantował prywatnym depozytem tej samej wysokości. Za to mojej

żonie – w czasie gdy nie osiągała dochodów będąc na urlopie macierzyńskim -bank bez pytania

o zgodę dwukrotnie podwyższył wysoki limit na karcie kredytowej.

Mogę wyliczać dłużej, tylko po co? Kiedy już wreszcie zirytowałem się na Citibank i dojrzałem do

zmiany, musiałem załatwić coś w innym banku. Ale i tam przeżyłem powrót do przeszłości. Musiałem

wpłacić 30 zł do kasy. Gdybym nie okazał kasjerce dowodu osobistego,

nie przyjęłaby pieniędzy. Po raz ostatni równie nerwowo szukałem dowodu,

kiedy zatrzymał mnie funkcjonariusz Milicji Obywatelskiej w 1988 roku. Słowem

–będę dalej wierny Citibankowi, bo obawiam się że trafi ę z deszczu pod

rynnę. Tylko, czy to jest dobra motywacja? �

Redaktor naczelny

Piotr Cegłowski

p.ceglowski@managermba.pl

Zast. red. naczelnego

Tomasz Miarecki

t.miarecki@managermba.pl

Sekretarz redakcji

Grzegorz Stech

g.stech@managermba.pl

Dyrektor artystyczny

Maja Hałko

m.halko@managermba.pl

Rynek

Leszek Cieloch

l.cieloch@managermba.pl

Inwestycje

Piotr Stefański

p.stefanski@managermba.pl

Ludzie

Andrzej Mroziński

a.mrozinski@managermba.pl

Nauka

Grzegorz Dąbrowski

g.dabrowski@managermba.pl

Technopolis, Just Quality

Barbara Grabowska

b.grabowska@managermba.pl

Felietony, komentarze

Wojciech Giełżyński, Mariusz Gzyl,

Dariusz Jarosz, Andrzej Nierychło

Korespondenci zagraniczni

Cezary Stolarczyk (USA),

Günter Starzinger (Austria),

Oliver Stollorcz (Niemcy)

Dział foto

Tomasz Kuczyński

t.kuczynski@managermba.pl

Mariusz Szachowski

m.szachowski@managermba.pl

Studio

Krzysztof Krawczyk

k.krawczyk@managermba.pl

Siedziba redakcji

ul. Srebrna 3 lok. 21

00–810 Warszawa

tel./fax: 22 412 45 20

CEO & Dyrektor biura reklamy

Jarek Dotka

j.dotka@managermba.pl

Reklama

Mariusz Malinowski

kom. 695 321 355

m.malinowski@managermba.pl

Aleksandra Brenda

kom. 531 092 111

a.brenda@managermba.pl

Joanna Biedrzycka

kom. 697 237 059

j.biedrzycka@managermba.pl

Krzysztof Łabuszewski

kom. 608 149 385

k.labuszewski@managermba.pl

Marketing

Radosław Wąsowicz

r.wasowicz@managermba.pl

Wydawnictwo Business

Magazine Manager

ul. Zagorzycka 11

04-947 Warszawa

biuro@managermba.pl

Management Business Association

Prezes Maciej Siembieda

m.siembieda@managermba.pl


10

M

BIZNES DZISIAJ

Polskie spółki dla Polaków

„SEKTOR BANKOWY POWINIEN BYĆ BARDZIEJ ZRÓWNOWAŻONY JEŚLI CHODZI

O UDZIAŁ INWESTORÓW ZAGRANICZNYCH I KRAJOWYCH. NIE MA POWODU,

BY PAŃSTWO POZBYWAŁO SIĘ UDZIAŁÓW W PKN ORLEN, PZU CZY PKO BP”

– TO SŁOWA NIE KOGO INNEGO, A JEDNEGO Z BARDZIEJ CENIONYCH PRZEZE MNIE

POLSKICH LIBERAŁÓW – JANA KRZYSZTOFA BIELECKIEGO.

Co prawda, ten pogląd

już nie jest taki liberalny,

ale pokazuje, że

w miarę zmieniających

się czasów i nabierania

doświadczeń światłe

umysły potrafi ą ewoluować.

I osobiście bardzo cieszy mnie

ta ewolucja, pod warunkiem, że nie

jest podyktowana potrzebą chwili,

czyli wyborami prezydenckimi. A jak

wiemy, Jan Krzysztof stanął nie tak

dawno na czele Rady Gospodarczej

nie przy byle kim, tylko przy premierze.

Zakładam zatem, że pogląd ten

podzielają także inni członkowie Rady

i nadal będą go podzielać, bez względu

na to, co się stanie po wyborach.

Powiedzmy sobie szczerze. Idee wspólnotowe

może są i słuszne. Wspólna

waluta, wspólna polityka gospodarcza

i zagraniczna, wspólne jednolite regulacje

i paszporty, wspólne identyczne

systemy podatkowe, a może nawet

i wspólna armia. Jednak w obliczu

światowego kryzysu państwa nieco

zapominają o wspólnych ideach, a na

wierzch wychodzą partykularne interesy

nie mające nic wspólnego z zasadami

wolnej liberalnej gospodarki. O tym,

że tylko krowa nie zmienia poglądów

dobrze wie boski Sylwio zwany Berlusconim.

Pod naciskiem związkowego

lobby Włosi ugięli się i postanowili

przenieść produkcję Fiata Pandy z Tych

pod Mediolan, zupełnie nie kierując się

przy tym kalkulacją ekonomiczną, jedynie

politycznym interesem. I czy my,

Polacy, którzy stworzyliśmy koncernowi

z Włoch cieplarniane warunki dotując

i zwalniając spółkę przez długie

lata z płacenia podatku dochodowego,

lipiec-sierpień 2010

mamy w tej sprawie coś do powiedzenia.

Niestety, nic. Ich fi rma, ich zabawki,

tylko piaskownica nasza.

Podobnie może stać się ze spółką,

o której nie wspomniał Jan Krzysztof

Bielecki – Giełdą Papierów Wartościowych

w Warszawie. Jeszcze nie tak

dawno pogląd, że nasz parkiet musi

zostać przejęty przez jedną z dużych

giełd, bo inaczej sobie nie poradzi,

był powszechnie obowiązujący. Hasło

„polska giełda w polskich rękach”

mogli rzucać wyłącznie ograniczeni

horyzontami myślowymi narodowcy.

Obecnie sytuację mamy taką, że

mimo iż jest to instytucja w 98 proc.

państwowa, nie sprywatyzowana i nie

związana większym lub mniejszym sojuszem

z zagranicznym parkietem, ma

się świetnie i ciągle się rozwija.

Mało tego, na przekór malkontentom

staje się największa giełdą w tej części

Europy, pozostawiając w tyle Wiedeń.

Nie do pomyślenia jeszcze kilka lat

temu była dyskusja na temat zniesienia

obowiązku uzyskiwania licencji przez

maklerów papierów wartościowych.

Dzisiaj, w dobie powszechnego dostępu

do Internetu, gdzie większa część transakcji

przeprowadzana jest elektronicznie

bez konieczności pośrednictwa maklera,

jest wielce zasadna. Pomyślmy,

o ile niższe byłyby prowizje maklerskie,

gdyby zlikwidowano pośrednictwo biur

maklerskich w przekazywaniu zleceń.

Nie jestem aż takim prorokiem, jak

były kandydat na prezydenta, niejaki

Kononowicz, który obiecywał, że niczego

nie będzie, ale śmiem twierdzić,

że za 10 lat nie będzie ani maklerów,

ani doradców inwestycyjnych, ani biur

maklerskich w obecnie formie. Będzie

DARIUSZ JAROSZ

prezes Martis CONSULTING,

wieloletni prezes i redaktor naczelny

„Gazety Giełdy Parkiet”

FELIETON

za to Warszawska Giełda, nawet jeśli

pod tym pojęciem będzie się krył trochę

inny byt. Ale to właśnie byt określa

świadomość i misję, jaka jest do spełnienia.

A misja ta, oprócz budowania

wartości spółki, to przede wszystkim

edukacja i organiczny rozwój. Nie

jest to sprawa prosta, o czym przekonał

się ostatnio stroniący przez wiele

lat od polskiego rynku kapitałowego

doktor Kulczyk, powitany na parkiecie

przy okazji debiutu Kulczyk Oil

Ventures przez prezesa GPW słowami

„Janie, nareszcie”. KOV, według prasy,

miał pecha, bo emisja nie zakończyła

się sukcesem, gdyż m.in. odbywała się

w cieniu PZU i kryzysu greckiego. Pecha

miał też były minister skarbu Wiesław

Kaczmarek, który podobno do tej pory

nie może wybaczyć doktorowi wycofania

się z obietnicy wprowadzenia na

GPW Lecha Browarów Wielkopolski

tuż przed rozpoczęciem oferty. �

Dariusz Jarosz


������������

UNIKALNA BIŻUTERIA

ARTYSTYCZNA

Od 1950 roku FREY WILLE jest wiodącą na świecie marką biżuterii artystycznej. Firma ta, wykonująca swoje wyroby z drogocennej

emalii, szczyci się wieloma sukcesami dzięki unikalnej koncepcji projektowania.

Każda kolekcja przechodzi długi proces rozwoju. Do powstania jednego egzemplarza biżuterii niezbędnych jest około 80 kroków-

w głównej mierze jest to praca ręczna.

Od pierwszych inspiracji i pomysłów, poprzez szkice

do ostatecznego projektu i wykonania upływa kilka lat.

Czas poświęcony na pracę artystyczną pozwala cenionym

projektantom FREY WILLE wykreować ponadczasowe kolekcje.

Największym wyzwaniem jest wierne przeniesienie palety

barw ze szkiców na emalię oraz uchwycenie wszystkich, nawet

najbardziej szczegółowych detali projektu.

Proces nakładania kolorów na emalię zaczyna się od

24-karatowego pyłu z żółtego lub białego złota. Finalne

połączenie wszystkich kolorów osiągane jest dzięki wypalaniu

każdej z warstw emalii.

Po zakończeniu tego etapu każdy element biżuterii jest

polerowany, a malowane ręcznie krawędzie są powtórnie

wypalane w piecu. Jest to także czas na naniesienie

ostatecznych poprawek.

Miarą sukcesu FREY WILLE jest powstanie ponad 70

salonów na 3 kontynentach. Siedzibą fi rmy oraz miejscem

produkcji od ponad 50 lat jest Wiedeń.

Kolekcja „Hommage a Hundertwasser“ od Frey Wille:

1. Bransoleta Diva- „Emotional Spiral“ i „10002 Nights“| 2. Zawieszka Luna Piena-„10002 Nights“|

3. Kolczyki Cabochon- „10002 Nighs“

Warszawa: ul. Nowy Świat 37 | Tel. 022 827 55 03 www.frey-wille.com

vienna, austria

DESIGN © FREY WILLE


12

M

BIZNES DZISIAJ

Czemu nie zbiłem fortuny?

NIE ZBIŁEM, BO OD LAT GIMNAZJALNYCH PO EMERYTALNE ZAWSZE BYŁEM TYLKO DZIENNI-

KARZEM. NIGDY BIZNESMENEM.

Jedynie przez parę tygodni roku

1960 byłem szefem transportu

w Międzynarodowej Brygadzie

Pracy Ochotniczej, budującej na

Kubie, w Sierra Maestra, „szkoły

dla ludu”. Tu od razu zaznaczę,

że odwiedził nas (już wtedy

sławny) Che Guevara, z którym – wraz

z Jankiem Bijakiem z „Polityki” (nie,

wtedy jeszcze z „Nowej Wsi”) – przegadałem

dwa wieczory; to się nawet

Kapuścińskiemu nie zdarzyło. „Che”

pozwolił się najpierw sfotografować na

tankietce, którą osobiście ponoć spalił,

a potem się ostro z nami kłócił: czemu

wy, Polacos, wolicie ie Gringo, czyli Yan

a -

ki, niż Ruso? Przecież zecież Gring Gringo ng ngo o są

o wiele gorsi! Jak k dla kogo, kog og ogo, o,

odpowiadaliśmy uparcie uparcie. ie. .

Dla nas gorsi Ruso. o.

Podlegała mi brygada ygada da

transportowa w postaci

jednego Hindusa, dusa,

w dodatku słabowitego, itego,

przeto obowiązek pchapchaania taczek spadał ał na

mnie. Ale jednak byłem

„El Jefe” (czytaj: hefe). efe).

O wiele bliższy oszałamiajązałamiająącej kariery byłem w końcu lat la lat t

70., w Nepalu. Poznałem oznałem tam,

m, m

w knajpie „Yak and nd Yeti”, postać ać

zupełnie wyjątkową: wą: Borysa Lissani Lissanie- ni nieewicza. Jako trzynastolatek stolatek uciekł konno konno o

z Odessy, do której j wkraczali Czerwoni,

i znalazł się w Polsce.... e.... W 1917 roku! Dokładnie

w 60 lat później óźniej zapytał mnie:

– Czy potrafi pan an robić krakowską

kiełbasę?

– Nie.

– Szkoda. Do dziś pamiętam jej smak,

do dziś mi się ona z Polską kojarzy.

Dałbym panu tysiąc dolarów miesięcznie!

Rozumie pan? Z indyjskich świń,

lipiec-sierpień 2010

na duńskich maszynach, rosyjski biały

emigrant, Ukrainiec właściwie, produkowałby

z pańską pomocą, w Nepalu,

krakowską kiełbasę, na eksport do

Hongkongu.

Taki mi uciekł biznes! Tysiąc dolarów,

wtedy, to był majątek! A Borys nie takich

przedsięwzięć dokonywał. On

pomagał królom Nepalu obalić tyranię

rodu Ranów, dziedzicznych premierów,

którzy tym himalajskim krajem samowładnie

rządzili ponad sto lat, a królowie

mieli władzę tylko nad swoimi pałacami.

On zapoczątkował turystyczny

run, który stał się podstawą nepalskiej

gospodarki. go g spodarki. On zorganizował gigantyczne

ty tycz cz c ne n przyjęcie p pprzyjęcie

na cześć kr król królowej ól ólow ow ej j

Brigitte

Bardot

Blanca

Jagger

brytyjskiej Elżbiety Elżbie ie iety ty t II w dolinie Rapti,

sławnej z tygrysów i jednorogich nosorożców.

Gości przybyły setki! Cała

armia nepalska wycinała i przesadzała

drzewa, żeby dżungla była jeszcze pięk-

WOJCIECH GIEŁŻYŃSKI

autor 66 książek i kilku tysięcy artykułów,

promotor wielu pokoleń dziennikarzy

FELIETON F

niejsza. Wszystko należało przenieść

przez góry: corn fl eki, lodówki, urządzenia

energetyczne, nawet szklanki

i kieliszki, nawet chleb i wodę sodową,

bo tego wszystkiego w Nepalu jeszcze

nie było... Samolotami Samolotam dowieziono

znad zn znad ad Morza M MMorza

Kaspijskiego Kaspijs kilka beczek

cz c ek e kawioru. kawioru A także spędzono

dz d on o o z sąsiednich prowincji

wi w nc n ji 376 3 słoni, które

nauczono na nauc u zon tworzyć półkolistą

ko koli l stą kolumnę i od-

dawać trąbami salut

królewskiemu królew orszakowi.

ko kowi. Tuzin T słoni najdostojniejszych

do dostojn przero-

biono na n słonio–bary,

które rozwoziły roz napoje

wyskokowe wy wyskokowe i chłodzące.

Skąd Sk Skąd lód w tropikalnym t

buszu?

sz szu? Z Kalkuty.

Rozpuszczał się

po drodze, ale jedna jed dziesiąta dotrwała.

tr trwała. Cóż to byłyby byłyb za słonio–ba-

ry bez lodu!

O tym i niezliczonych innych działa-

niach Borysa książkę „ „Tygrys na śnia-

danie” napisał świetny francuski znaw-

ca krain himalajskich, Michel Peissel.

Mogłem zostać Borysa Bory asystentem,

może wspólnikiem – ni niestety, nie mam

pojęcia o przyrządzaniu krakowskiej

kiełbasy.

Po Nepalu: Nikaragua. Zaraz po triumfi

e sandinistów nad tyranem Somozą.


Wizę wystawił mi w Hawanie goszczący

tam na Szczycie Krajów Niezaangażowanych

Miguel d'Escoto, minister

spraw zagranicznych, z zawodu ksiądz,

nie rozstający się z karabinami FN FAL,

UZI albo M–16. Pieczęci jeszcze nie

miał, więc wpisał mi długopisem „Visa

de cortesia – Ministro” do paszportu.

I tak znalazłem się w Managua, stolicy

Nikaragui, w mieście, którego właściwie

nie było; parę lat wcześniej zmiotło je

straszne trzęsienie ziemi. Ocalał jedynie

hotel „Intercontinental”. Mieszkali

tam wszyscy: ministrowie, komendanci,

reporterzy, kokoty, szpiedzy, biznesmeni,

dyplomaci...

A przede wszystkim ONA: Blanca Jagger,

rodowita Nikaraguanka, która właśnie

rozwiodła się z Mikiem Jaggerem,

gwiazdą Rolling Stones. Piękna!

Jakoś żeśmy się polubili.

Sączyliśmy koktajl momo-tombo w kawiarni

hotelowej „La Citta”, albo „La

Cabana”, albo po prostu nad basenem.

Ona zresztą wolała mrożoną herbatę.

Piła jedną, drugą, trzecią, a milionerki

nie noszą drobnych, ja płaciłem, w myśli

odliczając: jutro nie zjem śniadania,

pojutrze obiadu....

Ale było uroczo. O świecie gadaliśmy,

o rock and rollu, o miłości.

Aż raz, gdy zamówiła czwartą „ice

tea” (po półtora dolara), spytałem

żartobliwie:

– Blanca, mówią o tobie, że za rozwód

z Mikiem wzięłaś osiemnaście, może

nawet 19 milionów dolców. Prawda to?

Parsknęła śmiechem.

Ludzie głupoty plotą! Siedemnaście

czterysta.

Chyba miałem szansę, żeby uszczknąć

ciut z tych milionów... Razem z nią

samą, rzecz jasna. Kto wie, kto wie...

Byliśmy coraz bliżej siebie.

Ale się nie złamałem. Nie wzbogaciłem

się. Pozostałem wierny Brigitte Bardot,

z którą kilkanaście lat wcześniej dwukrotnie

gawędziłem.

Przez telefon. �


14

M

BIZNES DZISIAJ

Laur Pustej Głowy

TRZEBA BARDZO SIĘ POSTARAĆ, ABY NIE DOSTAĆ NAGRODY BIZNESOWEJ.

Producent butelkowanej

wody do picia, czyli towaru

nieco pospolitego,

obwiesił właśnie całą

Warszawę, a najpewniej

i inne miasta, wielkimi

plakatami, które w marketingowym

bełkocie zwą się pięknie

i po polsku bilboardami.

Plakaty te nie zalecają się nadmiernie

wysublimowaną grafi ką; widzimy na

nich wydrukowaną metrowymi literami

nazwę wody, informację, że ta woda jest

laureatem „prestiżowych” nagród, cztery

znaczki tychże nagród i na koniec banalne

„dziękujemy za zaufanie”. Przekaz

jest zatem prościutki: nasz świetny

produkt kosi nagrody na lewo i prawo,

więc durny kliencie kupuj i pij tylko naszą

wodę. Zresztą wystarczy, żebyś kupował,

pić już nie musisz.

Naiwna wiara autorów tej kampanii, że

przeciętny odbiorca bilboardowych treści

jest kompletnym kretynem i da sobie

wcisnąć każdy kit, powala na kolana.

O żadnej z tych „prestiżowych” nagród

nikt dotąd nie słyszał, może poza tymi,

którzy je wymyślili i rozdają.

W Polsce działa i chyba nieźle prosperuje

cały przemysł rozmaitych biznesowych

nagród, wyróżnień, tytułów, certyfi

katów, rankingów, odznak, godeł

i statuetek. Wszystkie są, rzecz jasna,

prestiżowe, znaczące, wartościowe i jedyne

w swoim rodzaju. Jak Polska długa

i szeroka nieustannie nagradza się

fi rmy, produkty, ludzi i koncepty. Każdego

dnia odbywają się uroczyste podsumowania,

gale, spotkania, wieczory

i poranki, podczas których ściska się

ręce, wręcza medale, fi gurki i dyplomy.

Szanowny producencie gwoździ! Jeśli

jakimś przypadkiem nad twoim biurkiem

nie wiszą jeszcze kolorowe dyplomy,

a w szafce nie stoją mosiężne,

kamienne lub szklane symbole, nic

lipiec-sierpień 2010

straconego. Możesz zgłosić się (albo

lepiej poproś sąsiada, aby cię zgłosił)

do któregokolwiek z setek rankingów

i konkursów biznesowych. Z prostego

prawdopodobieństwa wynika, że tą

drogą uzyskasz kilka tytułów, bardzo

prestiżowych oczywiście. Możesz zresztą

liczyć, że nagroda znajdzie cię sama

i spadnie na twoje biurko, są bowiem

rankingi budowane bez żadnych zgłoszeń,

metodą zwykłego przeszukiwania

ogólnie dostępnych danych.

Jeżeli natomiast chcesz zwiększyć swoje

szanse, to nagrodę o podniosłej nazwie

możesz sobie najzwyczajniej kupić. Jest

tajemnicą poliszynela, które tytuły są

towarem rynkowym, by tak powiedzieć.

Niekiedy transakcja bywa powierzchownie

zakamufl owana, na przykład opłatami

„za udział” w kolejnych turach wieloetapowej

certyfi kacji, czy „za prawo”

wykorzystywania znaku słowno-grafi cznego

we własnych materiałach.

A może masz pecha, wytwarzasz marne,

łamiące się gwoździe, ściga cię

komornik, a znajomi na twój widok

przechodzą na drugą stronę ulicy? Spokojnie,

nawet w takiej sytuacji nie jesteś

bez szansy. Nagrodę i tytuł musisz

tylko wymyślić i przyznać sobie sam,

tworząc w tym celu fasadową fundację

czy gazetkę, która laur Platynowego

Gwoździa Powiatu formalnie zafi rmuje

i wręczy. Naprawdę, możesz być zwycięzcą,

nawet jeśli jesteś przegrany. Jeśli

nawet jakość tych twoich gwoździ jest

zupełnie kompromitująca, to nagroda

zawsze może być za ochronę środowiska,

pomoc niepełnosprawnym, brak

błędów ortografi cznych na papierze fi rmowym

czy ukwiecenie biura.

Pozostaje tylko rozesłać komunikat do

prasy, a jeśli gryzipiórki nie staną na

wysokości zadania, zawsze można rozwiesić

bilboardy.�

Andrzej Nierychło

ANDRZEJ NIERYCHŁO

dziennikarz TV Biznes,

wieloletni szef „Pulsu Biznesu”

A może

masz pecha,

wytwarzasz

marne gwoździe,

ściga cię

komornik?

Spokojnie,

nawet wtedy

nie jesteś

bez szansy.

Nagrodę

i tytuł musisz

tylko wymyślić

i przyznać

sobie sam.

FELIETON


16

M

BIZNES DZISIAJ

Wolność tego, co robię

KIEDY MYŚLĘ O 20 LATACH NASZEJ TRANSFORMACJI, PRZYPOMINAM SOBIE ROZMOWĘ W STUDIU

PROGRAMU III POLSKIEGO RADIA Z HALINĄ ZAWADZKĄ , KTÓRA WRAZ Z MĘŻEM TADEUSZEM

STWORZYŁA ZNANĄ FIRMĘ ODZIEŻOWĄ HEXELINE. OTO FRAGMENTY TEJ ROZMOWY.

magistrem

inżynierem budownictwa

lądowego,

chciałam iść nawet

na studia doktoranc-

„Jestem

kie. Wiedziałam, że

nie będę pracowała

ani na budowie, ani w biurze projektów,

to wydawało mi się bardzo nudne. Będąc

na urlopie macierzyńskim, dowiedziałam

się, że dla matek na urlopie macierzyńskim,

które są pozbawione części dochodów,

nasze ówczesne państwo otworzyło

furtkę, że mogę sobie założyć fi rmę rzemieślniczą.

I tak się stało. Był 1981 rok.

Wybór działalności był prosty. Uwielbiałam

szyć. Od dziecka szyłam sobie

sama i ubierałam się sama, bo stwierdziłam,

że nie ma tego w sklepach, co

ja bym mogła nosić. Dostałam zgodę na

krawiectwo lekkie. Najpierw, tylko dla

dzieci do lat 15, potem musiałam się

bardzo starać o to, żeby dostać zezwolenie

na szycie odzieży dla dorosłych. Musiałam

jeszcze zdać egzamin czeladniczy

z krawiectwa lekkiego… Z dyplomem

magistra inżyniera, jednocześnie stałam

się czeladnikiem i mistrzem krawiectwa

ciężkiego, bo takie były wymogi.

Pierwszą maszynę dostaliśmy w prezencie

od naszego przyjaciela z zagranicy.

Ktoś tam likwidował jakiś zakład. To

był owerlok czteronitkowy, na nieszczęście,

nie uchował się, powinniśmy go

traktować jak relikwię.

W 1988 roku zaczął się drugi etap, ten

ważniejszy, aczkolwiek uważam, że

pierwszy był porządną szkołą życia, naprawdę

twardą i trudną. Przez pewien

czas sprzedawaliśmy do mnóstwa sklepów

na terenie całej Polski. Od samego

początku sama projektowałam odzież.

W 1989 roku przystąpiłam do tworzenia

własnych kolekcji. Zaczęliśmy też

lipiec-sierpień 2010

sprowadzać tkaniny. Jeździliśmy po nie

samochodem do Niemiec. Wbrew temu,

co się dziś mówi o tym okresie, nie było

łatwo prowadzić fi rmę. Tutaj anegdotkę

mogę przytoczyć. Nasze wyroby były

w butikach sprzedawane jako rzeczy

francuskie, czyli pochodzące z importu.

I stąd się też wzięła, niestety, nazwa

obco brzmiąca – Hexeline.

My w dalszym ciągu byliśmy tzw. prywaciarzami.

Bardzo trudno było zmienić

mentalność osób patrzących na

prywatnych przedsiębiorców, a zwłaszcza

tych z izb skarbowych, urzędów

skarbowych. Pamiętam niezliczoną

ilość kontroli.

Kolejny problem to ciągle zmieniające

się przepisy. My tak naprawdę nie wiedzieliśmy

do końca, kiedy ten przepis

się zmieni, na który możemy się powoływać.

Dziś jest już trochę łatwiej,

bo może nie jesteśmy postrzegani,

mam nadzieję, jako ta klasa prywatna

i klasa wyzyskiwaczy.

Pomysł otwierania własnych salonów

(dziś jest ich 39) zrodził się właściwie

z konieczności. Jako osoba naprawdę

bardzo ambitna zaczęłam tworzyć kolekcje

na sezony, czyli spodnie, żakiety,

bluzki, włącznie z torbami, z dodatkami,

z akcesoriami. Chciałam tworzyć

kolekcje równoznaczne z zachodnimi.

I tak się stało. Ale żeby je sprzedać,

trzeba było mieć swoje sklepy. Dziś

jest to sieć salonów w kraju i za granicą.

Mamy franczyzowe sklepy również

po wschodniej stronie: w Kazachstanie,

w Petersburgu…

Ważny element biznesu to jego społeczna

odpowiedzialność. Wizytówką

kampanii Przyjaciół Od Raka Piersi

była koszula, którą zaprojektowałam

w kolorach odpowiadających kampanii,

czyli w pomarańczowo-różowym.

WIKTOR LEGOWICZ

autor jest publicystą ekonomicznym

radiowej „Trójki”

FELIETON

Te koszule były sprzedawane i 30 procent

dochodu przekazujemy na Stowarzyszenie

Amazonek.

Jest to bardzo poważny problem, z którym

często się stykamy. Nasze konsultantki

i kierowniczki w sklepach

nierzadko rozmawiają z klientkami

o sprawach, o których nie zawsze mogą

powiedzieć rodzinie i znajomym.”

Na koniec rozmowy zapytałem Halinę

Zawadzką, czy podjęłaby się drugi

raz tworzyć taką fi rmę? Opowiedziała:

„Podjęłabym się tworzyć fi rmę z jednego

względu, czuję się niezależną

osobą. Nie boję się podejmować decyzji,

idę swoją drogą i wiem, że gdy

podejmę decyzję, to za nią sama odpowiadam.

Dla mnie wartość prowadzenia

fi rmy to jest przede wszystkim

wolność tego, co robię.”

I to stanowi najlepszą pointę wywiadu,

który w całości ukazał się w książce

„bohaterowie polskiej transformacji”,

wydanej przez Lewiatana i W.A.B. �

Wiktor Legowicz


18

„BIZNES BIZNES WIDZĘ WIDZĘ POPRZEZ JĘZYK LICZB LICZB.

DUŻA W TYM ZASŁUGA PROF. ALICJI JARUGOWEJ, KTÓRA

TWORZYŁA WSPÓŁCZESNĄ POLSKĄ KSIĘGOWOŚĆ. BARDZO

CENIĘ OSOBY OBDARZONE INTUICJĄ FINANSOWĄ, KTÓRE

BŁYSKAWICZNIE POTRAFIĄ WYLICZYĆ, CZY PLANOWANY

BIZNES WYKREUJE WARTOŚĆ.”

lipiec-sierpień 2010

JAROSLAW

MASTALERZ


MANAGER 360o MANAGER 360 M

o

lipiec-sierpień 2010 19


M

20

MANAGER 360 O

Rozmowa z Jarosławem Mastalerzem,

członkiem Zarządu BRE Banku SA ds. bankowości detalicznej.

– W jaki sposób został pan managerem?

– Pierwszym krokiem w tym kierunku

był zapewne wybór kierunku studiów.

Zdecydowałem się na rachunkowość na

Uniwersytecie Łódzkim. Pomogło mi to

zrozumieć, że biznes widzę poprzez język

liczb. Duża w tym zasługa prof. Alicji

Jarugowej, która tworzyła współczesną

polską księgowość. Także i dziś, gdy ktoś

przychodzi do mnie z pomysłem, od razu

rozpisuję projekt na liczby. Bardzo cenię

osoby obdarzone intuicją fi nansową, które

błyskawicznie potrafi ą wyliczyć, czy

planowany biznes wykreuje wartość.

– Najważniejszy wyznacznik pańskiej kariery?

– Nikomu nie udało się mnie zamknąć

w ściśle określonych ramach. Oczywiście,

jestem w stanie wejść w pewną rolę, ale

zawsze szukam nowych możliwości rozwijania

biznesu. Przez dwa lata zajmowałem

się konsultingiem w PricewaterhouseCoopers,

korporacji, która zapewnia

doskonały warsztat, ale stwierdziłem,

że moje możliwości rozwoju się wyczerpały.

W 1998 roku przeszedłem

do Grupy Zurich, gdzie, pomimo

młodego wieku, powierzono mi odpowiedzialność

za marketing i business

development, a jednocześnie realizację

budżetu na poziomie 10 mln dol. Warto

przypomnieć, że w tym samym czasie

startowało 12 powszechnych funduszy

emerytalnych. Zaczynaliśmy od zera, by

osiągnąć 5-procentowy udział w rynku.

Sytuacja wymagała od nas kreatywności,

a jednocześnie musieliśmy ściśle trzymać

się przepisów. Naszą działalność nadzorowała

KNF. Głównym, bardzo wymagającym

partnerem Grupy Zurich była w tym

biznesie NSZZ „Solidarność”, a obecny

przewodniczący związku, Janusz Śniadek,

pełnił funkcję przewodniczącego Rady

Szachowski

Nadzorczej.

Mariusz –

– Miarą sukcesu był pański awans do zarządu

w wieku 29 lat.

okładka i

– Zastanawiałem się wtedy, jaką powinie-

Sesja

nem wybrać drogę: zostać marketingow- Fot.

lipiec-sierpień 2010


Detal BRE Banku w liczbach:

cem, który zna się na fi nansach, czy też szefem

fi nansowym, odpowiedzialnym za sprzedaż

i marketing. Moi ówcześni szefowie zaakceptowali

drugie rozwiązanie. Kiedy pękła bańka

internetowa, Grupa Zurich zdecydowała się odsprzedać

Generali swój polski biznes. Stanowisko

dyrektora fi nansowego, które wówczas sprawowałem

było, z zasady, w pierwszej kolejności

obsadzane przez nowych właścicieli. Jednak zadecydowano,

że jako jedyny członek zarządu pozostanę

na swoim miejscu. Dodatkowo powierzono

mi rolę dyrektora fi nansowego w dwóch

oddziałach fi rmy.

– Jak wyglądało połączenie Grupy Zurich z Generali?

– Była to bardzo głęboka fuzja, związana również

z redukcją personelu. To z wielu przyczyn niełatwe

zadanie dla managera, ale takie doświadczenie

jest potrzebne, by podejmować szybkie,

trafne decyzje w sytuacjach kryzysowych. Także

w normalnej działalności operacyjnej dyrektor fi -

nansowy w towarzystwie ubezpieczeniowym nie

ma łatwego życia. W takiej fi rmie wszystko jest

fi nansami. Wszystko jest ryzykiem.

– Z ubezpieczeń przeszedł pan do bankowości. To

nietypowa droga.

– Pracując w Generali dołożyłem sobie do listy

obowiązków odpowiedzialność za pion sprzedaży

ubezpieczeń przez banki. Ze względu na

udziały, jakie Generali posiadało w Commerzbanku,

naturalnym partnerem był dla nas BRE

Bank. Przez pewien czas współpraca nie układała

się, ale sytuacja uległa zmianie, gdy poznałem

ówczesnego prezesa BRE Banku, Sławomira

Lachowskiego. Uruchomiliśmy wiele wspólnych

projektów. Zaczęliśmy od łamania schematów.

Przez tydzień prawnicy szukali uzasadnienia

tezy… dlaczego polisa musi być papierowa.

Gdy nie znaleźli, szybko z tego skorzystaliśmy,

proponując polisy elektroniczne. Jako pierwsi

z sukcesem wprowadziliśmy tego rodzaju ubezpieczenie

turystyczne.

– Słowem: był pan już jedną nogą w banku.

– Zwrócił mi na to uwagę prezes Lachowski: „Wiesz

najlepiej, ile masz ograniczeń. Lepiej przyjdź

do nas i zbuduj fi rmę, w której będziesz mógł

bez przeszkód realizować swoje zamierzenia”.

ZYSK BRUTTO BANKOWOŚCI DETALICZNEJ BRE BANKU [MLN PLN]

114,8

2006

Źródło: Raporty finansowe BRE Banku

DOCHODY BANKOWOŚCI DETALICZNEJ BRE BANKU [MLN PLN]

736

41%

+83%

1041

29%

1344

2007

Źródło: Raporty finansowe BRE Banku

2008 2009

DEPOZYTY I KREDYTY

Udział w rynku

4,7%

Depozyty – mBank PL, MultiBank, Private Banking [mld PLN]

41%

12,4%

12,6 17,8 20,0

2007 2008 2009

Kredyty – mBank PL, MultiBank, Private Banking [mld PLN]

7%

Udział w rynku

6,5%

Udział w rynku 86,1%

5,3%

25,5

27,3

13,7

2007

Źródło: NBP, BRE Bank.

2008 2009

ROR (MBANK, MULTIBANK) [MLN PLN]

Udział

w rynku

7,4%*

121,8%

1,40

254,6

29,9%

21%

186,1%

330,7

-0,7%

2007 07 2008 08

2009 09

-27,1

-89,2

-112,2

1,70

328,4

16,5%

2007

Źródło: *Bankier.pl (bez SKOK-ów i banków spółdzielczych), BRE Bank

2008 2009

Udział w rynku

5,2%

1,98

PBD Polska

mBank mB Cz/Sk

126,2

I kw 2010 -17,2 -1

Udział

w rynku

9,2%*

lipiec-sierpień 2010 21


22

CO LUBILUBI?

JAROSŁAW MASTALERZ?

ZEGARKI wybrał Omegę De Ville, ponieważ

zegarek tej samej marki nosił jego ulubiony

bohater literacki – Zośka z „Kamieni na Szaniec”

UBRANIA garnitury szyte na miarę w pracowni

Janusza Bielenia w Warszawie. Do takiego

rozwiązania przekonało go to, że krawiec

uwzględnia 16 wymiarów, a markowi producenci

zaledwie trzy. O doborze materiału i kolorach

decyduje… żona, z wykształcenia politolog

WYPOCZYNEK z rodziną w ciepłych

krajach. Lubi też odwiedzać Sopot, gdzie ma

mieszkanie przy plaży. Grywa w squash, lubi

rodzinne wycieczki rowerowe

KUCHNIA Sam lubi gotować dania z całego

świata, najbardziej jednak włoskie

SAMOCHÓD jeździ służbowym Audi A6.

„Jedyne auto, jakie miałem na własność,

to Fiat 126p”

HOBBY historia. Uważa, że lektura książek

poświęconym dawnym dziejom może być

użyteczna dla managerów

To przesądziło. I tak zacząłem tworzyć projekt BRE Ubezpieczenia.

Już w założeniu była to nietypowa działalność,

stosująca podobną strategię, jak „Nike”. Znana fi rma obuwnicza

nie ma – jak wiadomo – ani jednej fabryki butów.

Postanowiliśmy, że będziemy działać podobnie; projektując

lipiec-sierpień 2010

produkty, organizując logistykę, ale sprzedaż zlecając innym.

Podobnie, jak w przypadku „Nike”, nasz klient widzi

tylko markę BRE Ubezpieczenia. Dzięki temu bank nie musi

uwzględniać w bilansie kilkudziesięciu milionów z tytułu

ryzyka. Krótko mówiąc – nasz innowacyjny projekt polegał

na zminimalizowaniu ryzyka, przy jednoczesnym otwarciu

możliwości pozyskiwania znaczących przychodów.

– Budowa spółki kosztowała wiele wysiłku?

– Prawdę mówiąc, po kilku latach niezwykle intensywnej

pracy, kosztem prywatnego życia, miałem ochotę trochę

zwolnić tempo. Szczególnie, że spółka BRE Ubezpieczenia

zaczęła już osiągać bardzo dobre wyniki. Tymczasem Martin

Blessing i Sławomir Lachowski złożyli mi kolejną propozycję

– tym razem pokierowania częścią detaliczną BRE Banku.

Pewnie każdemu innemu odpowiedziałbym odmownie, ale

są propozycje, na które nie można odpowiedzieć „nie”. Zostałem

szefem części detalicznej BRE Banku, która powstała

w najlepszym możliwym okresie, a w dodatku dysponowała

wspaniałym, zmotywowanym zespołem. Biznes w Polsce

rozwijał się tak dynamicznie, że podobne inwestycje uruchomiono

w Czechach i na Słowacji. Mój awans zbiegł się

z kryzysem. Po raz pierwszy poczułem się, jak maszynista

pociągu, który wie, że musi zderzyć się z górą. W moim przypadku

była to góra problemów związanych z nabrzmiewającym

kryzysem.

– Jak zespoły mBanku i MultiBanku przyjęły szefa reprezentującego

inną branżę?

– Z duża rezerwą. I trudno się temu dziwić – staż w bankowości

wynosił zaledwie rok. Dotychczas ten znakomity

zespół słyszał tylko jedno hasło: „więcej, więcej, więcej”.

A ja musiałem działać jak inżynier fi nansowy. Przedstawiłem

wizję działań optymalizacyjnych, do której udało mi

się przekonać współpracowników, choć nie było to dla nich

łatwe, ponieważ wymagało przewartościowania dotychczasowych

doświadczeń. Kiedy po raz pierwszy spotkałam się

z grupą 40 szefów zespołów, wiedziałem, że mam szansę

przekonać ich tylko za pomocą języka liczb. Najbardziej

cieszy mnie to, że w nowej sytuacji okazali się równie skuteczni,

jak przedtem, chociaż zadania były zupełnie inne.

Najwyraźniej uznali, że nie podcinam im skrzydeł, ponieważ

sami zaczęli szukać rezerw fi nansowych wszędzie,

gdzie to było możliwe. Znów postawiliśmy na nietypowe

działania. Zamiast szukać jednego dużego rozwiązania –

w detalu, bo tak potocznie nazywamy bankowość detaliczną

BRE Banku, postawiliśmy na poprawienie tysiąca detali.

Przyniosło to kapitalne efekty.

– Przy dynamicznym wzroście wręcz trudno zwracać uwagę na elementy,

które mogą hamować rozwój.

– Z kolei w sytuacjach kryzysowych optymalizacja procesów

może przynieść najlepsze efekty. Najlepiej zilustruje to


przykład. Jedna z pierwszych decyzji dotyczyła nie wysyłania

co miesiąc papierowych wyciągów, co w skali naszych

banków detalicznych, czyli przeszło 3 mln klientów, generowało

potężne koszty. Wbrew obawom, klienci nie zaczęli

zamykać kont. Po prostu, ci, którym potrzebne są papierowe

wyciągi, muszą za nie zapłacić. Pozostali otrzymują je

e-mailem. Najwyraźniej nikomu to nie przeszkadza, ponieważ

w roku 2009 przybyło nam 480 tys. klientów. Optymalizując

koszty postawiliśmy sobie za cel, by nie obniżać jakości

usług. To również bardzo nam pomogło. Według naszych

szacunków, ponieważ nie publikuje się tego rodzaju danych,

co roku zmienia bank około 1,2 mln osób i fi rm. Tacy właśnie

świadomi klienci nie lubią stać w kolejkach, czy też walczyć

z mało sprawnymi portalami internetowymi. Potrafi ą

oni docenić nowoczesność naszego systemu, funkcjonalne

konta i odpowiednią cenę oraz jakość usług.

– Powtarza pan, że na bank trzeba patrzeć z punktu widzenia klienta.

– A czy widzi pan inną racjonalną możliwość? Trzeba słuchać

rynku, odrzucić dogmaty, choćby takie jak: „Klient oszczędza,

albo korzysta z kredytu”. A to przecież nieprawda. Większość

korzysta z kredytów, a jednocześnie oszczędza i lokuje.

Nie ma w tym żadnej sprzeczności. Podstawowe kryterium to

racjonalność działań. Tymczasem w wielu bankach oddziela

się te sfery grubym murem: specjaliści od kredytów niewiele

wiedzą o rynku lokat. Kompleksowa analiza pozwala ocenić

rzeczywiste możliwości płatnicze klienta. Pewnie dlatego liczba

kredytów hipotecznych rośnie u nas dwa razy szybciej niż

na rynku. A kredytów tych udzielamy tylko sprawdzonym

klientom. W ten sposób nawiązujemy do tradycji dawnych

banków spółdzielczych. Kiedyś ludzie znali się nawzajem,

HALINA KOCHALSKA, analityk Gold Finance

Wyniki fi nansowe i biznesowe osiągane przez projekty

detaliczne BRE Banku pozwalają pod względem

efektywności zaliczyć bank do liderów rynku. mBank wraz

z MultiBankiem, bankowością prywatną i spółkami detalu,

w 2009 roku w stosunku do roku poprzedniego, odnotowały

wzrost dochodów na poziomie przekraczającym 29 proc.

Systematycznie rośnie rola bankowości detalicznej dla całej

spółki. Pomimo rezerw na kredyty gotówkowe mBanku, cały

2009 rok zamknął się zyskiem brutto detalistów w wysokości

216 mln zł, co pozwoliło zneutralizować straty wynikające

z rezerw na transakcje opcyjne klientów korporacyjnych.

Udany dla detalu BRE był również pierwszy kwartał 2010 r.,

który zamknął się zyskiem brutto na poziomie 109 mln zł.

Przez pierwsze 3 miesiące tego roku bank pozyskał 126 tys.

nowych klientów w Polsce, Czechach i na Słowacji. Ma ich

obecnie 3,38 mln. Udział banku w rynku depozytów wynosi

obecnie ok. 5,2 proc. Bardziej znaczący jest w rynku kredytów,

gdzie sięga 6,5 proc.

MANAGER 360 O

zarówno kredytodawcy, jak i kredytobiorcy nie chcieli sobie

zrobić krzywdy, bo wiedzieli, że dalej będą żyć razem w tym

samym miejscu. Trzeba pamiętać o tym, że bank to fi rma

usługowa, w której najważniejsza jest relacja z klientem.

– A jak formuje się kultura organizacyjna takich instytucji,

jak MultiBank i mBank?

– Doskonałym przykładem na to, jak budować organiczną kulturę

wielkiej fi rmy, mogą stanowić średniowieczne księstewka

alpejskie. Chociaż konkurowały, a nawet walczyły ze sobą, to

jednak umiały niezwykle skutecznie łączyć się w jedną armię

i zwyciężać ze znacznie silniejszymi wrogami. Słowem – w potężnej

organizacji szczególnie ważne jest podporządkowanie

partykularnych interesów temu, co stanowi wspólne dobro.

– Manager musi czasem zwolnić kogoś właśnie w imię

wspólnego dobra.

– Proszę nie patrzeć na kwestię zwolnienia w kontekście

krzywdy pracownika, chyba że są to zwolnienia wynikające

nie z jego osiągnięć na stanowisku, a np. niekorzystnej koniunktury

zmuszającej fi rmy do radykalnych działań. Takie

zwolnienia zawsze są trudne dla obu stron. W normalnych

warunkach gospodarczych należy jednak postawić sprawę

inaczej: jeżeli ktoś nie nadaje się do określonej pracy, powinien

czym prędzej ją zmienić, choćby po to, żeby odnaleźć

właściwą ścieżkę. Problem polega na tym, że bardzo niewiele

osób potrafi sobie to uświadomić i samodzielnie podjąć taką

decyzję. Jestem przekonany, że każdy ma szansę osiągnąć sukces

zawodowy, tylko musi umieć z niej skorzystać. �

Piotr Cegłowski

lipiec-sierpień 2010 23

M

M

Zdaniem

eksperta


24

Musimy się przygotować

do rewolucji na rynku

motoryzacyjnym, której

symbolem będą

samochody typu plug–in.

lipiec-sierpień 2010


AUTO NA

BATERIE

– Czy wie pan, jakimi samochodami będziemy jeździli za 10 lat?

– Muszę to wiedzieć, ponieważ sprzedaż samochodów na

masową skalę planuje się z bardzo dużym wyprzedzeniem.

W takim kontekście 10 lat to naprawdę niewiele.

– Czy czekają nas duże zmiany?

– Kolosalne. Powinniśmy się przygotować do rewolucji na

rynku motoryzacyjnym, której symbolem będą samocho-

RYNEK M

ROZMOWA Z JACKIEM PAWLAKIEM,

DYREKTOREM SPRZEDAŻY TOYOTA MOTOR EUROPE.

dy typu plug–in, czyli takie, których akumulatory naładujemy

ze zwykłego gniazdka. Pomysł jest z pozoru prosty

i stanowi rozwinięcie idei auta hybrydowego, które łączy

napęd benzynowy i elektryczny. Hybrydy Toyoty, których

symbolem jest Prius sprzedawany już od 13 lat, podbiły

rynki wielu krajów, zwłaszcza USA. Dotychczas głównym

celem konstruktorów było ograniczenie zużycia paliwa,

a co za tym idzie, emisji spalin. Technologia plug–in to

lipiec-sierpień 2010 25


26

REWOLUCYJNY PRIUS

KONCEPCYJNY PRIUS PLUG–IN HYBRID ZOSTAŁ STWORZONY W OPARCIU O TRZECIĄ GENERACJĘ PRIUSA I JEST

WYPOSAŻONY W LITOWO–JONOWĄ BATERIĘ. MOŻE BYĆ ON ŁADOWANY Z ZEWNĘTRZNYCH ŹRÓDEŁ ENERGII (NP.

Z DOMOWYCH GNIAZDEK). PLANY KONCERNU ZAKŁADAJĄ, ŻE DO ROKU 2020 BĘDZIE ON SPRZEDAWAŁ MILION

ELEKTRYCZNYCH HYBRYD ROCZNIE, A W KAŻDYM SEGMENCIE MA SIĘ ZNALEŹĆ PRZYNAJMNIEJ JEDNO AUTO

Z NAPĘDEM TYPU PLUG–IN. WYGLĄDA NA TO, ŻE TOYOTA ZACZĘŁA PRAWDZIWĄ REWOLUCJĘ MOTORYZACYJNĄ.

AKUMULATORY

W wersji Plug–in Hybrid niklowo–wodorkowe akumulatory zostały zastąpione mniejszymi, wysoko wydajnymi bateriami

litowo–jonowymi. Do ich pełnej regeneracji potrzeba standardowego gniazdka 230 V i 1,5 godziny wolnego czasu. Dzięki

nowej, bardziej pojemnej baterii, nowy Prius w trybie elektrycznym rozpędzi się do prędkości 100 km/h i może przejechać

dystans 20 km do pełnego rozładowania akumulatorów. Twórcy projektu przygotowali też kilka rodzajów terminali, które każdy

klient może zainstalować w swoim garażu. I nie potrzeba w tym celu przerabiać domowej sieci energetycznej, ładowarki

wykorzystują bowiem standardowe napięcie 230 V. Na dłuższych dystansach napęd zapewniają oba współpracujące ze

sobą silniki – spalinowy i elektryczny. Zwiększony zasięg napędu elektrycznego przyczynił się do obniżenia emisji CO 2 do

poziomu 60 g/km, co czyni nową wersję Priusa jednym z najczystszych samochodów na świecie.

Punkt ładowania

akumulatorów

lipiec-sierpień 2010

WTYCZKA

Rola kierowcy ma sprowadzać się jedynie do włożenia

wtyczki do gniazda, zaś proces ładowania uruchamia się

samoczynnie.

BAGAŻNIK

Jest pełnowymiarowy, choć

skrywa akumulatory.

Wtyczka

ładująca

IDEA PLUG–IN

Technologia plug–in jest optymalna na krótkie dystanse (do 20 km), kiedy pracuje wyłącznie silnik elektryczny, zapewniając zerową emisję dwutlenku węgla i niski

poziome hałasu. Na dłuższych trasach auto zachowuje się jak klasyczna hybryda. Średnie spalanie osiąga 2,6 l/100 km, a zasięg na jednym baku sięga 1500 km.

Według nowych przepisów dla napędów hybrydowych typu plug–in (zgodnych z postanowieniami Europejskiej Komisji Gospodarczej) trzecia generacja Toyoty

Prius Plug–in emituje 59 g CO 2 na 1 km.


TEST PRZEDSPRZEDAŻOWY

150

Toyota wprowadziła około 580 samochodów Plug–in Hybrid na całym świecie:

około 200 w Japonii, 150 w Stanach Zjednoczonych, 150 w Europie (w tym

we Francji, Wielkiej Brytanii, Niemczech oraz w Polsce). Testy mają ocenić

praktyczną stronę korzystania w życiu codziennym z aut plug–in. Toyota,

francuska fi rma energetyczna EDF oraz władze Strasburga będą przez trzy lata

prowadzić projekt z wykorzystaniem blisko stu takich aut.

Miasto Strasburg, jako partner projektu, weźmie w leasing pięć pojazdów

hybrydowych. Punkty ładowania akumulatorów rozmieszczone zostaną przy

drogach publicznych, a miejscowe fi rmy specjalizujące się w „car sharing”

(dzieleniem się kosztami transportu w jednym samochodzie przez kilku

użytkowników) otrzymają wsparcie fi nansowe na wynajem kolejnych trzech

Priusów Plug–in. Pozostałe pojazdy będą wynajmowane różnym instytucjom

publicznym oraz fi rmom prywatnym.

EKONOMIA

Koszt pełnego naładowania akumulatorów wynosi zaledwie 40 eurocentów,

czyli około 1,6 zł. Oznacza to, że pokonanie 100 km kosztuje zaledwie 8 zł.

W przypadku samochodu z oszczędnym dieslem (5,5 l/100 km) musielibyśmy

zapłacić 23 zł, a z silnikiem benzynowym (przy założeniu 8 l/100 km) 36 zł na

setkę.Z nieofi cjalnych informacji wynika, że cena auta będzie o 20 proc. wyższa od

zwykłego Priusa i wyniesie około 48 tys. dol. Na dobrze wyposażony egzemplarz

przy obecnym wysokim kursie dolara trzeba by było wyłożyć około 160 tys. zł.

DANE TECHNICZNE – TOYOTA PRIUS PHV PLUG–IN

Nadwozie – 4–drzwiowe

Silnik benzynowy – R4, 1798 cm3 Moc – 98 KM przy 5200 obr./min

Moment obrotowy – 142 Nm przy 4000 obr./min

Silnik elektryczny

Moc –80 KM

Moment obrotowy – 207 Nm

Moc łączna – 136 KM

Napęd – na przednie koła

Skrzynia biegów – CVT

Wymiary – (dł. x szer. x wys.) – 446x174,5x149 cm

Rozstaw osi – 270 cm

Pojemność bagażnika – 400 l

Przyspieszenie 0–100 km/h – 11,4 s

Średnie spalanie – 2,6 l/100 km

Prędkość maksymalna – 180 km/h (100 km/h w trybie elektrycznym)

150

200

RYNEK M

kolejny krok. Tego rodzaju samochód czerpie energię

ze zwykłego gniazdka, do którego należy go

podłączyć po powrocie do domu. Pomysł polega na

tym, żeby samochód przez większość czasu korzystał

wyłącznie z napędu elektrycznego. Normalnie

wyposażone, pięciomiejscowe auto z pełnowymiarowym

bagażnikiem jest w stanie przejechać na nowoczesnych

akumulatorach około 30 km. To wystarczy,

żeby dojechać do pracy lub na zakupy. Gdy

baterie się wyczerpią, włącza się silnik benzynowy.

Podobnie jak w dotychczasowych hybrydach, magazynowana

jest też energia podczas hamowania.

Pierwszym samochodem plug–in jest Prius nowej

generacji.

– Wygląda na to, że fi rmę czeka premiera na miarę nowego

„iPhona”. Zapytam żartem – czy już się tworzą komitety

kolejkowe?

– Zdajemy sobie sprawę, że gdyby auto już dziś trafi

ło do sprzedaży, czekałby je wielki sukces rynkowy.

Nasza polityka jest jednak inna. Musimy być cierpliwi.

Nowy Prius pojawi się w salonach nie wcześniej

niż za dwa lata. Na razie zostało wyprodukowanych

400 egzemplarzy, które są poddawane testom, polegającym

na normalnej eksploatacji w różnych częściach

świata. W najbliższych dniach jeden z nich

trafi do Polski.

– Skąd ta wstrzemięźliwość?

– Jest to sprawdzona strategia rynkowa Toyoty. Okres

projektowania samochodu wynosi 4–5 lat. Potem następuje

„zamrożenie”, co oznacza, że nie będzie już

zasadniczych zmian i auto gotowe jest do produkcji.

Kolejne dwa lata to czas prób praktycznych. Obecnie

pracujemy, na przykład, nad przygotowaniem modeli,

które trafi ą na rynek za 7 lat. Siłą rzeczy koncentrujemy

się więc na tym, co wydarzy się w latach 2017–22.

Chcąc osiągnąć sukces, musimy prawidłowo przewidzieć

preferencje klientów. Służą temu badania sieci,

analizy możliwych rozwiązań prawnych oraz działań

planowanych przez konkurentów. Jest to niesłychanie

skomplikowany proces. Wystarczy, by w jednym

z dużych krajów w radykalny sposób zmieniły się np.

normy emisji spalin, a nasze plany mogą ulec poważnym

zamianom.

– Dlaczego dla Toyoty tak ważna jest Europa?

– To znakomite laboratorium. Na stosunkowo niewielkim

obszarze klienci z wielu krajów mają krańcowo

różne preferencje. Europejska Toyota odpowiada

nie tylko za kontynent, ale też Izrael i państwa

byłego ZSRR. Mało kto zdaje sobie sprawę z tego,

jak bardzo różnią się auta trafi ające do odbiorców

lipiec-sierpień 2010 27


M

28

RYNEK

np. z północy i południa kontynentu. W Finlandii nie da się

sprzedać samochodu, w którym nie ma ogrzewania przednich

siedzeń. Z kolei Hiszpanie lub Włosi chcą mieć bardzo

wydajną klimatyzację. Polacy najchętniej kupują auta

o nieco niższym standardzie wyposażenia niż w Europie

Zachodniej, a przede wszystkim używane. Podsumowując,

zarządzanie sprzedażą w 50 krajach o bardzo różnej specyfi

ce to jest niezwykle skomplikowane zadanie. Gdy np.

we Francji mamy za dużo aut, nie da się ich automatycznie

przerzucić choćby do Rosji, ponieważ różni je konstrukcja

zawieszenia – dostosowana do warunków drogowych

w każdym z tych krajów.

– Jak fi rma radzi sobie w kryzysie?

– Turbulencje fi nansowe ostatnich lat wpłynęły negatywnie

na wielkość rynków motoryzacyjnych w większości

krajów. Zostałem szefem sprzedaży europejskiej Toyoty,

ponieważ wcześniej byłem znany jako manager, który

radzi sobie w kryzysowych sytuacjach. Była to połowa

2008 roku. Pół miliona samochodów czekało w portach.

Musiałem natychmiast przeorientować strategię. A w tym

przypadku było to równie łatwe, jak… szybki zwrot tankowcem,

który zanim skręci, musi płynąć prosto przynajmniej

przez 10 kilometrów. Dotychczas fi rma była

w komfortowej sytuacji. Popyt przewyższał podaż. Kryzys

spowodował, że tendencja odwróciła się. Musiałem

szybko sprzedać auta z 2008 roku, ponieważ na 2009 rok

zaplanowano 15 nowych modeli. Generalnie, staraliśmy

się dotrzeć do dwóch grup odbiorców. Tym, którzy są zainteresowani

dużymi rabatami zaproponowaliśmy auta

z 2008 roku. W Anglii hasłem reklamowym było „One

a Blue Moon”, co można porównać z polskim powiedzeniem

„raz na sto lat”. Z kolei do zwolenników nowości

staraliśmy się dotrzeć z ofertą modeli z 2009 roku.

Przyniosło to niezłe efekty. Zaraz potem pojawiły się tzw.

bonusy złomowe. Nagle, w ciągu dwóch dni, pojawiło się

mnóstwo zamówień na najtańsze samochody. W związku

z tym, że od wysłania zlecenia do fabryki do dostawy

mija około 3 miesięcy, zamówiłem wtedy w ciemno 5 tys.

najprostszych Yarisów, zakładając, że w Anglii rząd wprowadzi

dopłaty. Udało się. Kiedy już wydawało mi się, że

przestałem stąpać po polu minowym, w USA wybuchła

afera z rzekomo blokującym się pedałem gazu, a tak naprawdę

nieoryginalnym dywanikiem, który, niedopasowany

do auta, zrolował się pod pedałami.

– Nasz amerykański korespondent prześwietlił tę aferę przed

miesiącem, pokazując jej tło i benefi cjentów.

– Sprawa ta wstrząsnęła fi rmą. Uderzyła bowiem w najczulszy

punkt Toyoty – kwestię jakości. To, że na celowniku

znalazł się Prius pokazało, iż naszych przeciwników najbardziej

uwiera innowacyjność Toyoty. Żadna fi rma nie wydaje

tak dużych pieniędzy na badania. Słowem – Toyota wyprze-

lipiec-sierpień 2010

CO LUBI?

CO LUBI

JACEK PAWLAK?

ZEGARKI na co dzień nosi TAG Heuer

Carrera, planuje zakup Maurice Lacroix

Double Retrograde

PIÓRA sporadycznie używa Montblanc, woli

długopisy ponieważ są praktyczniejsze

UBRANIA garnitury z bardzo dobrych

jakościowo materiałów. Nie cierpi marynarek

i spodni, które gniotą się podczas jazdy

samochodem

WYPOCZYNEK aktywny: windsurfi ng, narty,

tenis, piłka nożna, golf, nurkowanie

KUCHNIA japońska i włoska. Ceni zdrową

żywność. Miłośnik francuskich win, zwłaszcza

czerwonych z najlepszych apelacji

SAMOCHÓD Lexus RX 400H (oczywiście

hybrydowy)

HOBBY jak sam podkreśla: „Moje hobby to

rodzina. Każdą wolną chwilę spędzam z żoną

i dziećmi. Razem uprawiamy sport, wspólnie

wyjeżdżamy na wakacje”

dziła konkurentów o kilka długości, trzeba było ją jakoś

przyhamować. Czarny PR nie przyniósł jednak spodziewanych

efektów. Wkrótce potem sprzedaż poszła w górę. Dla

nas jest to jednak lekcja, by w fabrykach na całym świecie

jeszcze więcej uwagi poświecić sprawom jakości. Na marginesie

– proszę nie demonizować tzw. wezwań do naprawy.

Toyocie tego rodzaju wpadki zdarzają się nieporównywalnie

rzadziej niż konkurentom. Pamiętam jedną z takich akcji,

gdy po sprawdzeniu kilkunastu tysięcy aut okazało się,

że usterka nie wystąpiła w żadnym egzemplarzu.


30

– Nowy szef, wnuk założyciela fi rmy, Akio Toyota, pojawił się w krytycznym

momencie.

– Jest on związany z fi rmą od dawna, od 10 lat pełni funkcję

członka zarządu. Spotykałem go wielokrotnie. To niezwykle

charyzmatyczny manager, który uważa, że Toyota powinna

postawić na auta z charakterem. Sam zresztą czasem siada

za kierownicą, uczestnicząc w prestiżowych zawodach; niedawno

w 24–godzinnym wyścigu w Kolonii (na torze Nurbugring).

Myślę, że to znakomity pomysł, by dyskontować

sukcesy rynkowe i pozycję marki, proponując nowe modele,

które będzie cechowało nie tylko dążenie do perfekcji technicznej,

ale też „to coś”, czego szukają nabywcy aut wyjątkowych,

wyróżniających się na ulicy. Taki jest FT–86, pokazany

na ostatnich targach w Genewie, następca legendarnego modelu

Celica. Niewątpliwie jest to tzw. samochód emocjonalny,

który w dodatku powstał we współpracy z Subaru.

– Strategia polegająca na walce o pozycję lidera w każdym

segmencie rynku, nie ulegnie chyba jednak zmianie.

– Oczywiście. Żaden liczący się producent nie może odpuścić

starań o to, żeby zostać „category killer”, zwłaszcza

segmentu A–B–C. Nakłada się na to aktywność w krajach

BRIC, która może zadecydować o przyszłości motoryzacji.

Brazylia, Rosja, Indie i Chiny to gigantyczne rynki zbytu.

Mogą się pojawić na nich lokalne fi rmy, które w przyszłości

zmienią równowagę sił. Na razie chińskie samochody nie

znajdują nabywców w Europie i USA, ponieważ nie spełniają

przede wszystkim norm bezpieczeństwa. Czy jednak

w latach 50. ktoś umiał przewidzieć, że japońska Toyota zostanie

liderem sprzedaży w USA? Tak więc nawet podążając

utartą ścieżką, musimy wyprzedzać konkurencję. Dobry

przykład stanowi Prius trzeciej generacji, w którym zastosowano

ponad 1000 patentów, jak np. bateria słoneczna

na dachu, pozwalająca automatycznie uruchomić wentylator

w aucie pozostawionym na parkingu w upalny dzień.

Najważniejsze rozwiązania dotyczą jednak przetwornicy,

która steruje trzema rodzajami napięcia. To przedsmak

rozwiązań zastosowanych w modelu plug–in, który, jak już

wspomniałem, ma szansę wyznaczyć nowy kierunek rozwoju

masowej motoryzacji.

– Jest pan jednym z nielicznych polskich managerów, którzy osiągnęli

czołowe pozycje w światowych korporacjach. Samo ciśnie się

pytanie – jak to się robi?

– Powoli, krok po kroku. W moim przypadku zadecydowały

tradycje rodzinne. Mój ojciec prowadzi od 30 lat renomowaną

stację napraw powypadkowych. Jako dziecko wychowywałem

się w warsztacie. Prawo jazdy zdobyłem mając 16 lat,

choć umiałem jeździć znacznie wcześniej. Jedynym kierunkiem

studiów, jaki mogłem wybrać, był wydział samochodowy

na Politechnice Warszawskiej. Po uzyskaniu dyplomu

podjąłem pracę w zakładzie ojca – jako zwykły mechanik.

Fascynowała mnie możliwość wykorzystania wiedzy teore-

lipiec-sierpień 2010

tycznej w praktyce. Szybko mnie to jednak znudziło, ponieważ

kolejne naprawy niczym się nie różniły. Zacząłem więc

zakładać się o to, ile czasu zajmie mi np. remont skrzyni biegów.

Pracę ułatwiały mi narzędzia, które sam wykonałem.

– Jak trafi ł pan do Toyoty?

– Z ogłoszenia. Po dwóch latach w warsztacie stwierdziłem,

że potrzebne są mi bardziej ambitne wyzwania. Był

1991 rok, powstawał polski oddział Toyoty. Najpierw trafi -

łem do serwisu, miałem też ciekawy epizod pracy w Toyota

WRC, gdzie bardzo przydały mi się umiejętności zdobyte

w warsztacie, zwłaszcza naprawy na czas. Szybko trafi łem

na stanowisko managera sieci dealerskiej, która składała się

z kilku warsztatów powstałych przed 1989 rokiem, w czasach,

gdy Toyoty sprzedawane były jedynie za dolary. Sieć

rozrosła się do 60 stacji. Przez pewien czas odpowiadałem

dodatkowo za relacje z klientami i poziom obsługi, żeby

następnie zostać dyrektorem handlowym, a w 2003 roku

dyrektorem zarządzającym. Toyota w tym okresie wspinała

się z 8. pozycji w Polsce, by w 2006 roku zostać liderem

sprzedaży. W dodatku osiągnęliśmy najlepsze wyniki w regionie.

To jedna strona medalu. Przez cały ten czas ciągle

walczyłem z sytuacjami kryzysowymi. Najpierw były to olbrzymie,

35–procentowe cła. Gdy pojawiły się samochody

produkowane w Europie, a więc znacznie tańsze, rynek się

załamał. Po wejściu do Unii, Polskę zalały auta używane.

Musiałem nauczyć się pracować w warunkach ogromnego

napięcia i stresu. W 2006 roku skorzystałem z propozycji

pracy w Toyota Motor Europe w Brukseli, gdzie odpowiadałem

za dwa kluczowe projekty. Do Belgii przeniosłem się

razem z rodziną, mając na celu także edukację trójki dzieci.

Po dwóch latach dołączyłem do top managementu.

– Na czym polega specyfi ka zarządzania fi rmą międzynarodową?

– W TME pracuje 4 tys. osób z 55 krajów. Językiem korporacji

jest, oczywiście, angielski. Nauczyłem się odgadywać,

z jakiego kraju pochodzą moi współpracownicy, kierując się

tylko akcentem. Pomimo unifi kacji, nie zniknęły pewne cechy

charakteryzujące pracowników z różnych krajów. Taka

różnorodność postaw i opinii jest bardzo cenna. Dlatego też

świetnie sprawdza się stara zasada, że trzeba umieć słuchać

współpracowników, pozwolić im na inicjatywę, a jednocześnie

motywować do pracy w zespole. Moje zadanie polega

na tym, żeby zespół podążał w wyznaczonym przeze mnie

kierunku, identyfi kując się z celami.

– A czego pan nie toleruje?

– Krętactwa i braku odpowiedzialności. W Toyocie zwykle

nie podejmujemy radykalnych decyzji. Gdy ktoś się

nie sprawdza na określonym stanowisku, najpierw ogranicza

się lub zmienia jego zakres obowiązków. To jeden

z aspektów kultury Toyoty, która jest fascynującym zjawiskiem

z punktu widzenia zarządzania fi rmą. � PC


* Darmowy Internet i Telefon oznacza, iż w cenie wybranego pakietu telewizyjnego, Abonent otrzymuje, oprócz dostępu do kanałów telewizyjnych,

pakiet danych w ofercie Internet oraz pakiet minut w ofercie Telefon Komórkowy. Szczegóły oferty w Umowie, Regulaminie oraz Regulaminie promocji.

3

w cenie

1

Multioferta

Darmowy Internet i Telefon

w każdym pakiecie telewizyjnym*

Nawet 2 GB i 30 minut miesięcznie

Zapraszamy do Autoryzowanych punktów

Cyfrowego Polsatu w sieci mPunkt

www.cyfrowypolsat.pl


32

CORAZ WIĘCEJ

ENERGII

POD KONIEC LAT OSIEMDZIESIĄTYCH, NAMAWIANY PRZEZ ZNAJOMYCH, BY WSZEDŁ W PRYWATNY BIZNES I ZACZĄŁ

ZARABIAĆ PRAWDZIWE PIENIĄDZE, ZDECYDOWAŁ SIĘ NA POZOSTANIE OZ W PAŃSTWOWEJ ENERGETYCE. DZISIAJ DARIUSZ

LUBERA STOI NA CZELE TAURONA, JEDNEJ Z NA NAJWIĘKSZYCH POLSKICH FIRM, KTÓRA WŁAŚNIE WKRACZA

NA GIEŁDĘ PAPIERÓW WARTOŚCIOWYCH W WARSZAWIE.

rupa r Tauron T to

kluczow kluczowy wy holding

energe energetyczny etyczny na

polski polskim im rynku.

Jest na największym

ajwiększym

dystry dystrybutorem

ybutorem

energii

elektrycz-

nej w Pols Polsce. sce. Jest też

jednym z dwóc dwóch ch najwięk-

szych jej producentów i sprzedawców.

Grupa Grupa działa na obszarze równym niemal

jednej piątej powierzchni kraju.

W W jej skład wchodzą spółki zajmujące

się ię wydobyciem węgla, produkcją energiiii

elektrycznej i ciepła oraz ich dystrybucjąybucją

i sprzedażą. Grupa Tauron to

między iędzy innymi: Południowy Koncern

Energetyczny, ergetyczny, Enion, EnergiaPro, Enion

Energia, ergia, EnergiaPro Gigawat, Elektrow- Elektrownia

Stalowa Wola, EC Tychy... Od mar- marca

2008 008 roku prezesem zarządu Tauron

Polska ka Energia S.A. jest Dariusz Lubera.

SZCZĘŚCIE ZĘŚCIE SPRZYJA LEPSZYM

Jak rozpoczęła zpoczęła się przygod przygoda z zarządzaniem

i wielkim biznesem obecnego

prezesa Taurona? W zasadzie

tak jak każdego młodego chłopaka,

który zdał maturę i chciał się dalej

uczyć. Dariusz Lubera jest magistrem

inżynierem elektrykiem z dyplomem

Akademii Górniczo–Hutniczej oraz

Akademii Ekonomicznej w Krakowie.

Czy to był wymarzony kierunek

studiów, czy może trochę przypadek?

lipiec-sierpień 2010

A może zdrowy rozsądek

i wybór już

na starcie konkretnego zaw zawodu? Jak to

wyglądało?

– Studia techniczne i wydzia wydział elektrycz-

ny to na pewno świadomy i przemyśla- p

ny wybór. Jeżeli zaś chodzi o kkonkretny

kierunek, to kiedy startowałe startowałem na stu-

dia, bardzo modna była elektronika, elektro ale

tak się poukładało, że wylądow wylądowałem na

elektrotechnice. I od początku

czułem,

że to jest właściwy wybór, cho choć łatwo

nie było. Na początku było nas w

grupie

ponad 30 osób, a w terminie skończy- sk

ło tylko 12 – mówi Dariusz Lube Lubera. Jak

wspomina, największy odsiew bbył

na

pierwszym roku na matematyce

i rok

później na fi zyce. On jednak przet przetrwał

i nie dlatego, że mu się udało, ale

dla-

tego, że to lubił. Mówi, że przedmi przedmioty

ścisłe od zawsze były mu bliskie. Te Teza,

logiczne myślenie i można iść dal dalej.

Dzisiejsi współpracownicy mówią,

że

prezes Taurona jest genetycznie ge uwa-

runk runkowany do bycia szefem. On sam

ani nie potwierdza, ani stanowczo nie

zaprzecza takiej opinii, chociaż daleki

jest, by mieszać do tego geny. Kiedy

pytam, czy managerskie zacięcie pojawiło

się u niego już podczas studiów,

zaprzecza, by był jakimś akademickim

działaczem. Jednak mówi, że odkąd

pamięta starał się przyglądać otoczeniu

z pewnej perspektywy. – Wśród

znajomych byłem raczej syntetykiem,

a nie analitykiem – podsumowuje.

Dariusz Lubera należy jednak do tych

osób, które wyjątkowo szybko mogły

się sprawdzić w zarządzaniu. Już

w wieku 32 lat został dyrektorem Zakładu

Energetycznego w Tarnowie. Potem

kolejne ważne funkcje w branży.

– Czym jest zawodowy sukces? – pytam

prezesa Tauron Polska Energia.

– Rok po studiach powierzono mi

stanowisko kierownicze w największym

rejonie energetycznym i to było

już pewnym szokiem dla ówczesnych

energetyków. Przypuszczam, że zauważono

moje zdolności organizacyjne.

Wokół mnie było sporo doświadczonych

ludzi, którzy jednak bardzo

często mówili, że tego czy tamtego nie

da się zrobić. U mnie, tuż po studiach,

nie było takich obciążeń. Podejmowałem

się tych „niemożliwych” zadań.

I to pewnie zaprocentowało. A później

doszły różne elementy życiowego

przypadku… Jednak nie bez znaczenia

i wtedy, i cały czas później, jest

wyznawana przeze mnie dewiza, że

szczęście sprzyja lepszym. Bo nawet

jak się jest dobrym, to na pewno trzeba

mieć trochę szczęścia. A wracając

do tego mojego pierwszego awansu,

to sprawił on, że wówczas zacząłem

poważnie interesować się fi nansami

fi rmy. Bardzo dziwiło to na przykład

główną księgową, która nie mogła

uwierzyć, że nagle inżynier interesuje

się kosztami.


PRZYSZŁOŚĆ POLSKIEJ ENERGETYKI

Zdaniem Dariusza Marca z fi rmy doradczej

KPMG, im mniej państwa w gospodarce, tym

lepiej. – Państwo powinno wychodzić z roli

konkurenta, właściciela przedsiębiorstwa.

W energetyce jesteśmy na tej drodze, szukamy

inwestorów dla tego sektora. Natomiast

bezpieczeństwo energetyczne nie powinno być

zapewniane przez własność, tylko odpowiednie

regulacje wprowadzone przez państwo – mówił

Dariusz Marzec podczas II Europejskiego Kongresu

Gospodarczego w Katowicach.

Według uczestników katowickiego spotkania,

zasadnicze znaczenie dla Polski ma obrona

w Europie naszego prawa do produkcji energii

z tych paliw, które mamy – głównie z węgla kamiennego

i brunatnego. Rzecz jasna – produkcji

nowoczesnej, z niższą emisją dwutlenku węgla.

Jednak na wszystkie wymogi unijnego pakietu

klimatyczno-energetycznego zwyczajnie nas nie

stać. – Jeśli Polska będzie podczas dyskusji na

ten temat w ramach UE pasywna, to połowa polskiego

sektora energetycznego będzie musiała

być po 2017 roku wyłączona – ostrzegali przedstawiciele

branży.

RYNEK M

lipiec-sierpień 2010 33


M

34

RYNEK

– Czyli znowu to szersze spojrzenie,

o którym pan wspominał.

– Zgadza się. Pod koniec lat osiemdziesiątych,

namawiany przez znajomych,

by wszedł w prywatny biznes

i zaczął zarabiać prawdziwe pieniądze,

zdecydował się na pozostanie

w państwowej energetyce. Dzisiaj

Dariusz Lubera stoi na czele Taurona,

jednej z największych polskich firm,

która właśnie wkracza na Giełdę Papierów

Wartościowych w Warszawie.

– Potrzeba, by coś zbudować była niewystarczająca.

Chciałem wiedzieć,

dlaczego, ile to kosztuje, jaki będzie

efekt konkretnych działań… I tak

to się toczyło. Zdobywałem wiedzę,

doświadczenie. Przypadek sprawił,

że na przełomie lat osiemdziesiątych

i dziewięćdziesiątych zachorował

jeden z dyrektorów. Ogłoszono

konkurs na dyrektorskie stanowisko.

Próbowano mnie troszkę zniechęcić.

Z jednej strony, starsi inżynierowie

mówili żebym dał sobie spokój, bo

już wszystko jest poukładane, a ja

mam jeszcze czas. Z drugiej, moi koledzy

namawiali mnie, bym rzucił

tę państwową pracę i razem z nimi

zaczął prawdziwy biznes. Czas temu

sprzyjał. Rodziło się nowe w gospodarce.

Uznałem jednak, że nie po

to kończyłem studia, by handlować

wodą mineralną czy mandarynkami.

Chciałem robić to, co lubię, nawet

jeśli mam zarabiać kilka razy mniej

od moich znajomych. Jednocześnie

powiedziałem sobie, że jeżeli ten

konkurs nie wyjdzie, okaże się fikcją,

to wtedy poszukam czegoś innego.

KREDYT ZAUFANIA

Dariusz Lubera nie musiał jednak

niczego innego szukać. Konkurs wygrał.

Dostał też jednogłośnie rekomendację

rady pracowniczej, czyli

przedstawicieli załogi, bo wówczas

obowiązywały jeszcze takie procedury.

Był to jednocześnie okres, kiedy

wszystko wokół zmieniało się bardzo

szybko. Polska stawała się innym

krajem. To wymagało także zmian

w gospodarce. Objęcie przez Dariusza

lipiec-sierpień 2010

Luberę wysokiej funkcji kierowniczej

zbiegło się w czasie z koniecznością

restrukturyzacji, przekształceń firmy...

Czy w takiej sytuacji zarządzanie

to tylko twarde argumenty, czy

również intuicja?

Szef Taurona bez chwili namysłu odpowiada

na tak postawione pytanie:

– Moją zasadą było od zawsze, i jest

do dzisiaj, że jeśli zapraszam ludzi do

współpracy, to obdarzam ich stuprocentowym

zaufaniem. Jeśli jednak

ktoś zawiedzie, to przyznaję – jestem

bezwzględny. Naprawdę daję ludziom

dużą swobodę działania. Ustalamy

pewne kierunki, wyznaczamy zadania,

ale sposób realizacji jest już

po stronie moich współpracowników.

W codzienne funkcjonowanie

poszczególnych departamentów nie

wtrącam się. Oczywiście, jeżeli ktoś

ma problem, służę pomocą, radą,

możemy wszystko przedyskutować.

– Kredyt zaufania dostaje od pana

każdy, ale samo zarządzanie to gra

zespołowa, czy indywidualne działanie,

do którego reszta ma się dostosować?

– Absolutnie gra zespołowa, ale jeśli

jest się tym pierwszym, to otoczenie

oczekuje wytyczenia kierunku. I wyznaczenie

tej drogi to właśnie moje

zadanie. Przyznaję, że w tej roli czuję

się dobrze. Jeszcze raz podkreślam, że

chętnie i z wielką uwagą wsłuchuję

się w głosy innych, korzystam z rad

i wsparcia współpracowników. Jest

jednak w biznesie granica dyskusji,

narad, rozważań, sporów… Przychodzi

czas na podjęcie decyzji. I to jest

moja rola. Inaczej można by w nieskończoność

prowadzić dysputy.

A liczy się działanie i efekt – dość

stanowczo mówi Dariusz Lubera.

Sok z pomarańczy można wycisnąć

na dwa sposoby. Pierwszy – ściskamy

owoc jak najsilniej. Drugie rozwiązanie

– dowiadujemy się, gdzie

dokładniej należy ścisnąć i wyciskać

sok sprytniej.

– Siła czy spryt są elementami dominującymi

w stosowanym przez pana

modelu zarządzania?

– Zdecydowanie jestem zwolennikiem

tej drugiej metody. W zarządzaniu

najważniejsza jest efektywność

działań. Co prawda, poszukiwanie

tego właściwego sposobu wyciśnięcia

owocu zajmie więcej czasu niż próba

siłowa, jednak po odkryciu właściwej

metody – z kolejnymi pomarańczami

może być już tylko łatwiej. Podobnie

jest w zarządzaniu i biznesie. Liczy

się cierpliwość, kreatywność i knowhow

– przekonuje prezes Taurona.

WOKÓŁ PREZESA

Dariusz Lubera stoi na czele ogromnej

firmy. Prezes takiej spółki to

mimo wszystko ktoś więcej niż tylko

szef firmy. Jedna z gazet przeprowadziła

sondę, w której pytano, kto rządzi

Górnym Śląskiem. Dla nikogo nie

było zaskoczeniem, że w czołówce

ATOMOWE PLANY

Tauron Polska Energia nie wyklucza udziału w konsorcjum atomowym, które budować

będzie Polska Grupa Energetyczna. – Deklarujemy, że chcemy być gotowi do budowy

elektrowni atomowej. Doświadczenie w tej sprawie dałaby nam współpraca z PGE – mówił

niedawno w jednej z rozmów Dariusz Lubera, prezes Tauronu.

W strategii grupy istnieje zapis dotyczący przygotowań do budowy siłowni jądrowej. Obecnie

Tauron szkoli kadrę. Kilkudziesięciu pracowników spółki kończy właśnie jednoroczne

studia podyplomowe w dziedzinie energetyki atomowej. Zostały zorganizowane wspólnie

z Akademią Górniczo-Hutniczą.


znalazł się szef energetycznego holdingu.

Ktoś napisał, że „teraz z Luberą

każdy chętnie by się zaprzyjaźnił,

ale on ostrożnie wybiera

znajomych”. Jak to jest z tym zabieganiem

o względy prezesa Taurona?

Dariusz Lubera uśmiecha się. Chwilę

zastanawia.

– Generalnie nie jestem łatwy w otwieraniu

się na nowe znajomości – mówi.

– I było tak zawsze. To element mojego

charakteru. Są tacy, którzy mówią, że

mają dziesiątki przyjaciół. Być może to

różne rozumienie słowa „przyjaźń”, ale

ja miałem w życiu jednego przyjaciela –

osobę, która o mnie wiedziała niemal

wszystko. Niestety, zginął w wypadku

samochodowym. Oczywiście, jest kilka

osób, z którymi jestem bardzo blisko.

To są nawet całkiem mocne relacje,

ale jednak… Natomiast jeżeli chodzi

o miejsce szefa tak wielkiej fi rmy, jak

Tauron, w szerszej przestrzeni, to, oczywiście,

czasami moja rola czy też raczej

decyzje dotyczą działań pozaenergetycznych.

Myślę tu chociażby o sponsoringowym

wspieraniu akcji społecznych,

sportu… Tego rodzaju działania

ściśle związane są z prowadzeniem biznesu

i korzystają z nich dwie strony –

mówi Dariusz Lubera.

Współpracownicy prezesa mówią,

że pieniądze, jakie stoją za fi rmą,

powodują, że chętnych szukających

wsparcia jest wielu. I fi rma wszystkie

te propozycje analizuje, wybierając

najefektywniejsze wizerunkowo ofer-

ty. Jest obecna w sporcie (narciarstwo,

piłka nożna, żużel). Była partnerem

„Ogólnopolskiego Dyktanda 2009”,

największej w kraju imprezy promującej

język polski. Wspólnie z Fundacją

Aeris Futuro bierze udział w programie

„Czas na las”. Tauron wspiera

również Narodową Orkiestrę Symfoniczną

Polskiego Radia, która w ostatnich

latach zorganizowała chociażby

takie projekty jak „Maraton twórczości

Góreckiego”, cykl koncertów

„Pociąg do muzyki Kilara”, festiwal

„Górecki – Penderecki” czy jedyny

w swoim rodzaju rejs na pokładzie

„Daru Młodzieży”, podczas którego

muzycy prowadzeni przez Jerzego

Maksymiuka odwiedzili Łotwę, Estonię

i Finlandię, by tam zaprezentować

polską twórczość.

CZAS NA GPW

Początki działalności firm, które

utworzyły Grupę Tauron, sięgają

XIX wieku. Już w 1898 roku w Jaworznie

zainstalowano agregaty prądu

stałego, które stały się zaczątkiem

dzisiejszej Elektrowni Jaworzno III.

Na początku XX wieku powstała

elektrownia wodna na Kwisie w Leśnej

na Dolnym Śląsku, która jest

obecnie najstarszą hydroelektrownią

w Polsce. W 1917 roku w Łaziskach

Górnych uruchomiona została, należąca

do najnowocześniejszych w Europie

elektrownia o mocy 11,6 MW.

W roku 1939 zaczęła pracować Elek-

Zamów prenumeratę

Specjalna oferta

dla prenumeratorów:

30 proc. rabatu

Cena preumeraty rocznej (10 wydań):

69 złotych

trownia w Stalowej Woli... Dzisiejszy

kształt holdingu zaczął się rodzić

cztery lata temu, kiedy utworzona

została Energetyka Południe. Marka

Tauron zaistniała na rynku w listopadzie

2007 roku.

Teraz rozpoczął się kolejny, niezwykle

ważny, etap w dziejach holdingu,

związany z prywatyzacją. Z wejściem

na parkiet Giełdy Papierów Wartościowych

w Warszawie. Co to oznacza

dla firmy, dla jej prezesa?

Mówi Dariusz Lubera: – Dla firmy są

to duże korzyści, bo wkraczając na

giełdę jej marka staje się dużo bardziej

znana. Jej pozycja na rynku rośnie.

Również biznesowo jest to dobry

krok. W przyszłości pozyskanie

środków na inwestycje przez spółkę

giełdową, czyli transparentną, będzie

łatwiejsze. – Jeśli już rozmawiamy

o giełdzie, to przygotowanie spółki

do debiutu dla firmy było prawdziwą

rewolucją. To dwa lata bardzo ciężkiej

pracy, a jednocześnie sam proces

IPO to niespełna 7 miesięcy intensywnych

działań.

– Branża energetyczna na GPW była

już obecna przed Tauronem, chociażby

poprzez PGE. Nie sprawdziły się

jednak oczekiwania, że spółka ta będzie

kurą znoszącą złote jaja dla inwestorów.

Czy nie obawia się pan, że

Tauron też rozczaruje?

– Zawsze mówiłem, że energetyka

jest świetną branżą giełdową. Tyle

tylko, że nie jest to ta dziedzina,


36

na której zarabia się łatwo i szybko

– przekonuje prezes Taurona.

– Jeśli ktoś oczekiwałby spektakularnych

zysków w krótkim czasie na

energetyce, to jest w błędzie. To są inwestycje

średnio- i długoterminowe.

I moim zdaniem, jeśli tak podchodzi

się do inwestycji w zdrowe spółki

energetyczne, to szansa na osiągnięcie

sukcesu finansowego jest bardzo

duża. Przykładowo powiem, że statystycznie

w ciągu każdych dwóch

minut w Grupie Tauron przyłączany

jest nowy klient. Mówimy zatem

o ciągłym rozwoju.

Szef energetycznego holdingu jest przekonany,

że branża energetyczna ma

w sobie ten cudowny potencjał, na który

oczekują inwestorzy. Z prezesem Dariuszem

Luberą rozmawiam tuż przed

giełdowym debiutem Taurona. – To naprawdę

ciekawa oferta dla inwestorów

– przekonuje. – Spółka jest w dobrej

kondycji, ma duży potencjał rozwoju.

Tauron ogłosił w maju skonsolidowane

wyniki za pierwszy kwartał 2010 roku.

Przychody grupy wzrosły w stosunku

do pierwszego kwartału 2009 roku

o ponad 6 proc., do niemal 3,8 mld zł,

EBITDA zwiększyła się w tym okresie

o ponad 24 proc., do około 820 mln zł,

a zysk netto wzrósł do prawie 360 mln

zł i był o niemal 63 proc. wyższy w porównaniu

do pierwszego kwartału 2009

roku. Wyniki te potwierdzają słuszność

realizowanej przez Grupę Tauron strategii.

Nasze działania przyczyniają się

do wzrostu efektywności funkcjonowania

także poprzez redukcję kosztów.

Naszym celem jest obniżenie kosztów

operacyjnych o około 1 mld zł w latach

2010–2012, czyli średnio o ponad 300

mln zł rocznie. Efekty już są widoczne

w postaci coraz lepszych wyników. Po

pięciokrotnym wzroście zysku w 2009

roku, pierwszy kwartał roku 2010 potwierdził

kontynuację pozytywnego

trendu. Nadal będziemy intensywnie

pracować nad redukcją kosztów i poprawą

efektywności, aby realizować

nasz nadrzędny cel strategiczny, jakim

jest zapewnienie ciągłego wzrostu

oraz budowanie wartości dla obecnych

lipiec-sierpień 2010

i przyszłych akcjonariuszy – mówi Dariusz

Lubera.

8 kwietnia agencja ratingowa Fitch

Ratings nadała Tauronowi długoterminowe

ratingi na poziomie „BBB”

z perspektywą stabilną. Jest to, zdaniem

przedstawicieli spółki, kolejne

potwierdzenie, że strategia Grupy

jest przemyślana i dobra.

INWESTYCJE I PERSPEKTYWY

Analitycy jednak zwracają uwagę, że

Tauron ma niewielką dywersyfi kację

źródeł wytwarzania energii pod względem

rodzaju paliwa (elektrownie opalane

węglem kamiennym stanowią

ponad 90 proc. osiągalnej mocy). Czy

to się zmieni? Prezes Dariusz Lubera

mówi, że węgiel jest podstawowym

źródłem wytwarzania energii, ale nie

jedynym. Grupa Tauron wytwarza

energię elektryczną także ze źródeł

odnawialnych. Posiada 35 elektrowni

wodnych w województwach dolnośląskim,

opolskim oraz małopolskim.

Planuje też budowę farm wiatrowych.

– Do 2020 roku Tauron ma zamiar uruchomić

farmy o łącznej mocy 440 MW,

a budowa pierwszej z nich, o mocy 40

MW, zostanie rozpoczęta w tym roku.

Energia zielona, uzyskana poprzez

współspalanie biomasy, wytwarzana

jest już dziś w 24 spośród 42 bloków

Grupy. Do 2020 roku planujemy potroić

produkcję zielonej energii. Przymierzamy

się też wraz z PGNiG do budowy

w Stalowej Woli elektrociepłowni

z blokiem gazowo–parowym zasilanej

gazem ziemnym. Będzie to największa

w Polsce inwestycja energetyczna wykorzystująca

gaz jako paliwo – wyjaśnia

prezes Taurona.

Jesienią 2008 roku Tauron przyjął

strategię korporacyjną z perspektywą

do 2020 roku, zakładającą m.in. wielomiliardowe

inwestycje. Skąd spółka

weźmie tak ogromne pieniądze na

finansowanie tych inwestycji? Szef

holdingu wyjaśnia, że zaplanowane

kwoty dotyczą wszystkich inwestycji.

Nie oznacza to jednak, że Tauron

musi wyłożyć na stół w jednym momencie

kilkanaście miliardów. Gdy

firma będzie realizować którąś z kolejnych

inwestycji, pierwsze już będą

na siebie pracować. Wyliczenia spółki

wskazują, że w najbliższym okresie

w ogóle nie będzie musiała pozyskiwać

finansowania z zewnątrz. Co

do samych metod finansowania, to

w ocenie spółki na rynku jest obecnie

wiele korzystnych źródeł pozyskiwania

kapitału. Prezes Taurona zalicza

do nich m.in. obligacje, euroobligacje

czy też papiery dłużne.

Bank Światowy przedstawił pod koniec

kwietnia w Warszawie raport „Zgaśnie

światło? Perspektywy energetyki w Europie

Wschodniej i Azji Środkowej".

Z raportu wynika, że kraje omawianego

regionu mogą stanąć przed widmem

kryzysu energetycznego w ciągu

najbliższych 5-6 lat, bo popyt na paliwa

pierwotne czy energię elektryczną

będzie rósł, a właściwie wszystkie

sektory energetyki są bardzo poważnie

niedoinwestowane i mogą nie sprostać

wyzwaniom. Czy rzeczywiście taka katastrofa

jest realna? Jeśli tak, to jak do

niej nie dopuścić? Zdaniem Dariusza

Lubery, popyt na energię elektryczną

stale rośnie. – Kryzys fi nansowy, z którym

mieliśmy do czynienia w ostatnich

latach, zmniejszył to zapotrzebowanie,

jednak wraz z unormowaniem się sytuacji

gospodarczej w skali globalnej,

trend wzrostowy popytu na energię

powrócił – mówi. – Uzależnienie społeczeństwa,

szczególnie krajów rozwijających

się, od energii elektrycznej jest

coraz większe. Aby zapobiec kryzysowi

energetycznemu, trzeba realizować

przemyślane i realne strategie inwestycyjne,

budować wysokosprawne i ekonomiczne

bloki energetyczne oraz rozwijać

połączenia transgraniczne, aby

zwiększyć możliwość handlu energią

między poszczególnymi krajami – dodaje

prezes energetycznego holdingu.

Jeśli rację mają pesymiści, to już

w przyszłym roku produkcja ropy naftowej

na świecie osiągnie maksimum.

Potem zacznie maleć. Tymczasem cała

nasza dzisiejsza cywilizacja uzależniona

jest od ropy jak od narkotyku.

Jakie inne źródła energii będą w stanie


Fot. Mariusz Szachowski

CO LUBILUBI?

DARIUSZ LUBERA?

ZEGARKI nie przywiązuje specjalnej uwagi

do marki, najważniejsze żeby pokazywał

prawdziwą godzinę, teraz używa Certina

PIÓRA „Lubię, szczególnie kiedy podpisuję

bardzo ważne dokumenty, ponadstandardowego

Watermana”

UBRANIA „Jestem zwolennikiem stylu

klasycznego, od jakiegoś czasu stawiam na

Wólczankę, a mówiąc dokładniej na markę

Lantier”

WYPOCZYNEK zimą narty, przede wszystkim

w Austrii oraz w naszej Krynicy, natomiast

wypoczynek całoroczny to konie

KUCHNIA „Od czasu do czasu sięgam po

chińszczyznę, ale ta najbardziej przeze mnie

ulubiona to kuchnia włoska; bywam też –

i naprawdę polecam – ukraińską restaurację

przy ulicy Gliwickiej w Katowicach”

SAMOCHÓD to przyrząd do jeżdżenia,

ma być niezawodny

HOBBY sport, od zawsze siatkówka,

ale również żużel

RYNEK M

zaspokoić nienasycony głód globalnej gospodarki?

Jakie skutki polityczne i zmiany cywilizacyjne

wywoła brak ropy? Prezes Taurona

zgadza się, że zawirowania na rynku ropy są

bardzo niepokojące. Rozwiązaniem tej sytuacji,

jego zdaniem, wydaje się jedynie próba

jak największej dywersyfikacji źródeł energii

przez państwa uzależnione od tego surowca

oraz poszukiwanie nowych źródeł pozyskiwania

energii. Zdaniem Dariusza Lubery, w tej

perspektywie po raz kolejny przychodzi nam

docenić niezależność energetyczną Polski, którą

daje nam węgiel kamienny. Pewność i stabilność

dostaw tego surowca na potrzeby m.in.

produkcji energii może niebawem okazać się

nie do przecenienia.

– Węgiel kamienny pozostanie dla Taurona

podstawowym paliwem. Umiemy już spalać go

ekologicznie i efektywnie, mamy coraz nowocześniejsze

technologie, ponadto angażujemy się

w pionierskie projekty, jak elektrownie poligeneracyjne

i bezemisyjne, które za kilka, kilkanaście

lat staną się przyszłością naszej branży – przekonuje

szef energetycznego giganta. �

Tomasz Miarecki

lipiec-sierpień 2010 37


M

38

RYNEK

REPUTACJA

TO

SKARB

ROZMOWA Z WOLFGANGIEM MAYRHUBEREM,

PREZESEM ZARZĄDU I CEO DEUTSCHE LUFTHANSA AG.

– Okoliczności poprzedzające inauguracyjny lot pierwszej maszyny

Airbusa A380 są trudne dla pańskiego koncernu. Strajki, pył wulkaniczny

paraliżujący ruch lotniczy i nie najlepsze wyniki fi nansowe

z pierwszego kwartału. To chyba niełatwe czasy, nawet dla managera

takiego formatu, jak pan?

– To okres ważnych decyzji oraz koncentracji nad wykonaniem

istotnych zadań. Nie można jednak mówić o ciężkich

czasach. Proszę pamiętać, Lufthansa to ogromne przedsiębiorstwo

zatrudniające prawie 120 tys. pracowników,

z obrotem ponad 23 mld euro, z megakapitałem i spółkami

zależnymi (ponad 400), nad którymi trzeba mieć bezpośrednią

pieczę i kontrolę. A to nie zawsze łatwe zadanie. Trzeba

się wykazać niezwykłą wrażliwością i ostrożnością przy podejmowaniu

decyzji, aby nie spowodować niepotrzebnych

turbulencji. To naprawdę bardzo delikatna materia. Dlatego

nie jest to może łatwe, ale zapewniam, że bardzo ekscytujące,

trzymające w napięciu zajęcie.

– Rozmawiamy w Hamburgu podczas uroczystości przekazania

Lufthansie pierwszego airbusa A380. Stwierdził pan, że „otworzyły

lipiec-sierpień 2010

się drzwi do nowej, lepszej przyszłości”. Nie ukrywa pan, że wiąże

z zakupem 15 nowych airbusów wielkie nadzieje…

– Same samoloty nie czynią lini lotniczej bardziej atrakcyjną

od innych konkurencyjnych przewoźników. Każdy dzisiaj,

oczywiście przyjmując, że ma na to środki, może wzbogacić

swoją fl otę o supernowoczesne maszyny. Aby jednak być naprawdę

atrakcyjnym i konkurencyjnym, a co za tym idzie,

skutecznym graczem na tym rynku, potrzeba na to całej

masy przeróżnych instrumentów, od know-how, poprzez

rozbudowane struktury, a na doświadczeniu kończąc. Nasz

sukces to wynik ciężkiej pracy ostatnich 50 lat, kolekcjonowania

doświadczeń i budowania marki, która kojarzy się

wszędzie na świecie ze znakomitym serwisem, bezpieczeństwem,

komfortem i odpowiedzialnością. Inaczej mówiąc,

naszym największym skarbem jest nasza reputacja. Chociaż,

co wielokrotnie podkreślam, czasy nie są łatwe, przesuwamy

się konsekwentnie do przodu krok po kroku – czasami tylko

na chwilę wykonując krok do tyłu, aby szybko powrócić

na właściwy kurs. Ale bez fałszywej skromności powiem, że

jest to krok w dobrym kierunku.


– Jakby zdefi niowałby pan sukces Lufthansy?

– Po pierwsze, jako wynik ogromnej, żmudnej i konsekwentnej

wieloletniej pracy… Po drugie, jako wzajemne uzupełnianie

się wielu czynników i elementów, jak w puzzlach,

które należy tak ułożyć, żeby do siebie ściśle pasowały. Te

puzzle w naszym przypadku tworzą harmonijny obraz, którego

części składowe komponuje dobrze przygotowana, dopasowania

do konkretnych sytuacji strategia, solidne fi nansowanie,

najwyższego lotu serwis oraz cała sfera, stanowiąca

niezwykle ważne dopełnienie, zwana potocznie techniką.

W uzyskaniu globalnego sukcesu nie można też lekceważyć,

– co chciałbym podkreślić – rynku krajowego, który dla nas

stanowi matecznik i jest równie ważny.

– Czy marzeniem szefa Lufthansy jest, aby była ona numerem jeden

na świecie?

– Wielkość bywa efektem ubocznym, kiedy dobrze wykonuje

się swoją robotę. Nasi klienci kupują bilety u nas nie dlatego,

że jesteśmy duzi, ale dlatego, że słyniemy z solidności.

Mamy znakomitą sieć połączeń i doskonałą reputację, ale

to, co doceniają nasi klienci, to fakt, że naszym priorytetem

jest bezpieczeństwo naszych pasażerów. Bezpieczeństwo jest,

obok nienagannej techniki, naszym największym priorytetem.

Myślę, że misją każdego szefa światowego koncernu jest

tak poprowadzić swoje przedsiębiorstwo, aby zdominowało

innych konkurentów. Znajdujemy się dzisiaj w ścisłej światowej

czołówce i zapewniam, że nie zamierzamy osiąść na

laurach.

– Zasłynął pan z niekonwencjonalnych metod przeprowadzania

fi rmy przez zawirowania światowego kryzysu...

– Ma pan na myśli pakiety reform?

– Tak, zwłaszcza kluczowe jego punkty.

– Niespełna rok temu stworzyliśmy pakiet optymalizacyjny

„Climb 2011”, który ma przynieść ponad miliard euro

oszczędności. To duży program, ale nie bez znaczenia powinny

być te małe kroczki… Naturalne było dla mnie, kiedy

kryzys rozpościerał się coraz bardziej, aby do Szanghaju

nie latał np. Jumbo Jet, kiedy to samo mogła wykonać

lipiec-sierpień 2010 39

Fot. Materiały prasowe


40

CO LUBILUBI?

WOLFGANG MAYRHUBER?

MUZYKA KLASYCZNA ARCHITEKTURA I JAK NA

AUSTRIAKA PRZYSTAŁO NARCIARSTWO

WOLFGANG MAYRHUBER – Austriak, jako dwudziestolatek marzył

o karierze pilota. Niestety, zabrakło środków na opłacenie drogich

kursów pilotażu w Austrian Airlines czy Swissair. Swoją miłość do

lotnictwa zrealizował w inny sposób. Po studiach, 40 lat temu rozpoczął

swoją zawodową przygodę w Lufthansie, która trwa do dzisiaj.

Od siedmiu lat jest prezesem tego europejskiego giganta lotniczego,

zwanego potocznie „Żurawiem”. Pod koniec tego roku jego kadencja

szefa koncernu dobiegnie końca. Wtajemniczeni mówią, że zarząd

nie pozwoli mu odejść… Ma tyle samo zwolenników, co przeciwników.

Jest znany ze swoich niekonwencjonalnych metod zarządzania, fi nezyjnego

dowcipu, bezpośredniości oraz kreowania skutecznych strategii,

pozwalających jego koncernowi nie tylko przetrwać w ciężkich

czasach kryzysu, ale i się rozwijać.

oszczędniejsza i tańsza maszyna, bez obniżenia standardów.

To samo dotyczy częstotliwości lotów, które też zostały

dopasowane do określonych, zmieniających się sytuacji.

Nasze najmłodsze dziecko, Airbus A380, na pierwszych destynacjach

też zmniejszy tę częstotliwość, a przy tym jest

o 20 proc. oszczędniejszy w zużyciu kerozyny, której ceny

często ulegają zmianom. Airbus A380 – co jest potwierdzone

– zużywa 3 litry paliwa na 100 km na pasażera.

lipiec-sierpień 2010

Same samoloty nie

czynią lini lotniczej

bardziej atrakcyjną

od innych przewoźników.

– Tajemnicą poliszynela jest, że Lufthansa zamierza wystąpić o odszkodowania

za zakaz lotów i straty spowodowane chmurą wulkaniczną.

– Zacznijmy od tego, że – moim zdaniem – nie były to decyzje

uzasadnione. Naraziły i w tak trudnym czasie na ogromne

straty przewoźników lotniczych. Nas kosztowało to

ok. 200 mln euro. To suma niebagatelna. Komisja Europejska

powinna pójść na kompromis i przesunąć uchwałą do stycznia

2012 roku decyzję dotyczącą włączenia ruchu powietrznego

do handlu prawami do emisji CO 2 . Fiskus na tym nie straci,

a nam bardzo to ułatwi życie. Dyskryminacja europejskich

linii lotniczych byłaby niewskazana. Tylko dla nas oznaczałoby

to w kolejnych 10. latach wydatek rzędu 30-40 mln

euro na odpowiednie certyfi katy dla naszych lotów.

– Nie tak dawno spodziewaliśmy się, że nasz narodowy przewoźnik

LOT będzie miał mocnego partnera w postaci Lufthansy.

– LOT ma mocnego partnera, i to nie jednego, a 26 partnerów

w Star Alliance. To bardzo trudny biznes, w tych czasach

tym bardziej, i nie jest łatwo wejść do strefy zysków. Trudno

mi się wypowiadać za inne linie lotnicze. Koncentruję się

na własnej. Jak cały świat notuje straty idące w miliardy, to

ktoś, kto ma zyski, jest wyjątkiem na rynku. Jesteśmy dumni

z tego, że w tym ciężkim roku ogromnego kryzysu zysk operacyjny,

który uzyskaliśmy, chociaż nie za duży, ma tendencję

wzrostową. Ale potrzebujemy co najmniej 10 razy tyle,

co osiągnęliśmy. Czego też życzę wszystkim naszym partnerom

w Star Alliance. �

Andrzej Mroziński


CHIRURDZY

BIJĄ BANKIERÓW

W USA DUŻO SIĘ W OSTATNICH LATACH SŁYSZY O OGROMNYCH ZAROBKACH PREZESÓW WIELKICH FIRM.

Dlatego też zdumienie

wywołała publikacja

najnowszych danych

o zarobkach Amerykanów,

przygotowana

przez Bureau of Labor Statistics Occupational

Employment and Wage Estimates.

Championami kasy nie są sternicy

biznesu, lecz chirurdzy: przeciętna

pensja amerykańskiego chirurga wynosi

219 770 dol. rocznie. 9 spośród pierwszych

10 najlepiej opłacanych pracowników

w USA to lekarze; na pierwszym

miejscu plasują się specjaliści od

chirurgii twarzy i jamy ustnej (roczna

pensja 210 710). W czołówce są anestezjolodzy,

ortodonci, położnicy i ginekolodzy.

Bossowie wielkiego biznesu to jedyni,

którzy załapali się do pierwszej dziesiątki,

z przeciętnym rocznym uposażeniem

w wysokości 167 tys. 280. Są to

stawki przeciętne. W zeszłym roku najlepiej

zarabiającym szefem biznesu był

Ray Irani, boss Occidental Petroleum,

którego pełna pensja wyniosła 52,2

mln dol. Na drugim miejscu znalazł

się prezes korporacji Walt Disney

Robert Iger, z zarobkami

łącznej wysokości 20,8

mln. Oczywiście, rekiny

biznesu pracujące na

własne konto zarabiają

miliardy.

Pensje doktorów są tak

wysokie nie tylko ze

względu na zapotrzebowanie.

Muszą oni mieć

środki na spłatę kosz-

tów zdobycia wykształcenia – przeciętny

doktor kończy studia z długiem na

150 tys. dol. – oraz na pokrycie kosztów

ubezpieczenia za błędy w sztuce

lekarskiej. Anestezjolodzy i położnicy

płacą za to w USA setki tysięcy, a nawet

miliony rocznie.

Na końcu listy zarobkowej są pracownicy

sektora restauracyjnego, zatrudnieni

w lokalach typu fast food: ich

przeciętne roczne pobory wynoszą

18 120 dol. Kucharz ma pensję w wysokości

18 230, pomywacze naczyń,

pomoce fryzjerskie, sprzątacze, itp.

zarabiają jeszcze

mniej. 2,7 mln

RYNEK M

pracowników restauracji dostaje średnio

8 dol. 71 centów za godzinę pracy.

Chirurg w tym samym czasie zarabia

przeciętnie 105 dol. 66 centów. Różnice

zarobków na obu końcach listy

są w rzeczywistości jeszcze większe,

bo najgorzej zarabiający nie mają tzw.

benefi tów (ubezpieczenie zdrowotnie,

urlopy, świadczenia emerytalne, itp.),

które stanowią równowartość jednej

trzeciej pensji.

W minionym roku wszyscy pracujący na

etatach w USA zarobili nieco lepiej: średnia

pensja wzrosła o 2,8 proc. i wyniosła

43 460 dol.Wzrost ów nieznacznie

wyprzedził infl ację. Oczywiście, najmniejsze

podwyżki – jeśli w ogóle

jakiekolwiek – otrzymali najgorzej

sytuowani.�

Cezary Stolarczyk

lipiec-sierpień 2010 41


42

MILIARDOWI

SAMOUCY

ŚWIATOWI MILIARDERZY WYZNACZYLI WIELE DRÓG, JAKIMI DOCHODZILI DO PIENIĘDZY. NIEKTÓRZY NIE MUSIELI NIC WYZNA-

CZAĆ, ANI NAWET WKŁADAĆ SPECJALNEGO WYSIŁKU, BO FORTUNĘ ZŁOŻONO IM NA KOLANACH W FORMIE SPADKU

I MUSIELI TYLKO SŁUCHAĆ DORADCÓW, BY ZBYT SZYBKO JEJ NIE ROZTRWONIĆ.

Inni, coraz liczniejsi, zaliczają

się do grupy spekulantów oraz

mniej lub bardziej szemranych

inwestorów; niektórym z nich

zawdzięczamy paroksyzmy gospodarcze

ostatnich lat. Jeszcze inni

dochodzili do bajkowych majątków

najpierw ucząc się, a potem wykorzystując

zdobytą wiedzę, spotęgowaną

przez uzdolnienia. Najciekawsza

w tym gronie jest chyba jednak grupa

680 miliarderów, którzy odbyli drogę

z głębokich fi nansowych i życiowych

dolin – na szczyty.

Przypadek Guya Laliberte jest najbardziej

barwny i beletrystyczny. Zarabiał

na życie grą na harmonijce i połykaniem

ogni na rynkach miast Europy

i Kanady. W roku 1987 postawił wszystko

na jedną kartę i z trupą akrobatów

udał się z Quebec do USA, by wziąć

udział w Los Angeles Art Festival. Na

jedną kartę – w tym przypadku oznacza

to, że nie mieli pieniędzy na bezynę

na powrót do domu. Udało się. Zaczęło

się powolne pięcie po drabinie sukcesu.

W roku 1991 cezura: dostrzegł (i docenił)

ich magnat kasynowy Steve Wynn

i ściągnął grupę o szerzej nieznanej

jeszcze nazwie Cirque du Soleil do Las

Vegas. Wrota sławy i fortuny otworzyły

się. Dziś miliarder Laliberte ogłasza

program na rok 2011: show na motywach

twórczości Michaela Jacksona.

Bez wątpienia będzie on kolejnym hitem

fi nansowym i artystycznym.

lipiec-sierpień 2010

Guy Laliberte

postawił wszystko

na jedną kartę

Fot. Materiały prasowe


Niewątpliwie do Laliberte uśmiechnęło

się szczęście, bo przy jego braku same

zdolności nie gwarantowały sukcesu.

Ale to – zdaniem Jima Ellisa, który

wykłada podstawy przedsiębiorczości

w Uniwersytecie Stanforda – typowe:

„Ogromnym komponentem powodzenia

jest mierzenie wysoko i posiadanie

szczęścia. Niektórzy ludzie nie mają nic

do stracenia, przeto ich tolerancja na

ryzyko jest znacznie większa”.

Drogi innych z grupy określanej w Stanach

rags–to–riches (od szmat do majątku)

też były zazwyczaj nietypowe.

John DeJoria, współzałożyciel fi rmy

John Paul Mitchell Systems, był swego

czasu bezdomny i zamieszkiwał

w samochodzie. Leonardo del Veccio,

twórca Luxottica, został w wieku

Oprah Winfrey

talk show dla

milionów

$

John DeJoria

współzałożyciel firmy

John Paul Mitchell Systems

Steve Jobs poddał się na

Reed College, bo nie miał

pieniędzy na opłacenie

czesnego.

7 lat oddany do sierocińca, bo matka

nie miała środków na jego utrzymanie.

Sześciu jego sławnych kolegów

z listy nababów ma za sobą podobne

doświadczenia dźwigania się niemal

z rynsztoka. Larry Ellison (Oracle),

Steve Jobs (Apple) i Oprah Winfrey

(show dla milionów pań) urodzili

się nastoletnim matkom. Ellisona

zaadoptowała ciotka, Jobsa – robotnicza

rodzina kalifornijska. Winfrey

oddana została krewnym i zaliczyła

molestowanie seksualne. Ciężkie

doświadczenia życiowe nie są tylko

udziałem Amerykanów. Miliarder Li

Ka Shing z Hongkongu rzucił szkołę

w wieku 15 lat, bo ojciec umierał na

gruźlicę, musiał więc utrzymać rodzinę,

mimo że sam był zarażony.

$

RYNEK M

Samorodni miliarderzy często bywali

na bakier z nauką i edukacją. Pięciu

z dziesięciu najbogatszych rzuciło

wyższe uczelnie, trzej inni nawet nie

próbowali się tam dostać. Ellison nie

ukończył uniwersytetu, Jobs poddał

się na Reed College, bo nie miał pieniedzy

na opłacenie czesnego. Uniwersytetu

nie ukończył Laliberte... Ale brak

cenzusu wyższego wykształcenia paradoksalnie

pomógł im we wspinaczce

na fi nansowe szczyty. Tak utrzymuje

dr William Baumol, dyrektor Stern

School’s Berkeley Center for Entrepreneurship

& Innovation w New York

University. “Podejście standardowej

edukacji sprzyja niszczeniu kreatywności

i wyobraźni” – twierdzi. �

(CeS)

$ Larry Ellison $ Li Ka Shing $

autor sukcesów

Oracle

inwestor

z Hongkongu

Leonardo del Veccio

twórca Luxottica

lipiec-sierpień 2010 43


M

44

RYNEK

BIZNES POD

ROZMOWA Z BARBARĄ MAZUR, DYREKTOR ZARZĄDZAJĄCĄ INVIMED

– EUROPEJSKIM CENTRUM MACIERZYŃSTWA W WARSZAWIE.

– Czy in vitro to opłacalny biznes?

– Tak, ale to nie powinno dziwić. Mamy wysokiej klasy

sprzęt specjalistyczny, w naszej klinice jest to, na przykład,

jedyny na Mazowszu mikroskop powiększający obraz plemników

do 8 tysięcy razy, by wybrać tego najsilniejszego. Koszt

takiego urządzenia to 300 tysięcy złotych plus szkolenia.

Zatrudniamy specjalistów z wieloletnim doświadczeniem

medycznym, wyspecjalizowanych, skutecznych, świetnie

wyszkolonych. To branża, która wymaga ciągłego dokształcania

i śledzenia aktualnych technologii.

– Jaki jest koszt zabiegu?

– Średni koszt in vitro wynosi od 9 tysięcy do 12 tysięcy

złotych, jeśli nie są wymagane kosztowne, dodatkowe badania

i pacjentka dobrze reaguje na leki. W trudnych sytuacjach

sam koszt leków może przekraczać 6 tysięcy złotych.

Wtedy koszty leczenia wzrastają do 15, 16 tysięcy. Niektóre

badania są refundowane. Na przykład, badanie pomagające

w diagnozowaniu niepłodności.

– Jaka jest specyfi ka zarządzania kliniką in vitro?

– Oczywiście, jak w zarządzaniu każdą fi rmą, chodzi o zysk.

Ale w przypadku kliniki in vitro mamy do czynienia ze specyfi

czną formą działalności. Przede wszystkim, spoczywa na nas

duża odpowiedzialność i presja, gdyż spełniamy pragnienia

ludzi marzących o posiadaniu swojego biologicznego dziecka.

Z drugiej strony, pracujemy pod presją Kościoła, społeczeństwa,

polityków. Więc zarządzanie kliniką in vitro to również

konieczność edukacji społeczeństwa, informowania, że zabieg

in vitro nie jest niczym złym, grzesznym, że w naszej klinice

nie dokonujemy żadnych zdrożnych rzeczy, tylko po prostu leczymy

schorzenie, jakim jest niepłodność. Musimy zwiększać

wiedzę pacjentów o nowych możliwościach medycyny. Organizujemy

też w rożnych miejscach w Polsce otwarte szkolenia

dla lekarzy ginekologów na temat leczenia niepłodności.

– Co jest najtrudniejsze w tym biznesie?

– Jedną z największych trudności jest to, że nasi najmłodsi pacjenci,

ci, którzy mają jednocześnie największe szanse na potomstwo,

bardzo często nie mają odpowiednich środków, aby

lipiec-sierpień 2010

PRESJĄ

w przypadku nieudanego pierwszego in vitro przejść do następnego.

W leczeniu niepłodności bardzo ważny jest czas. Im

wcześniej podchodzimy do zabiegu, tym szanse par są większe.

Ostatnio zamieściliśmy na naszej stronie ankietę, w której pacjenci

wpisywali swoje przychody. Niestety, w grupie młodych

pacjentów, tych najlepiej rokujących, wielu zarabia mniej niż

3 tys. złotych. Praktycznie nie stać ich na leczenie.

– A łatwo znaleźć w Polsce odpowiednich specjalistów?

– To też nie jest proste. Bardzo ciężko jest znaleźć doświadczonego

lekarza niepłodności. Najczęściej przyjmujemy specjalistów,

których sami potem szkolimy. W Polsce nie ma ośrodków

in vitro, które by szkoliły kadrę dla innych placówek. Kliniki

konkurują między sobą. Przydałaby się jednostka referencyjna,

może państwowa, która byłaby ośrodkiem szkoleniowym

dla wszystkich klinik. Łatwiej byłoby wtedy ustandaryzować

usługi w nich świadczone. Z korzyścią dla pacjenta.

– Jak obecnie wyglądają regulacje dotyczące zapłodnień in vitro

w Polsce?

– Stan prawny jest taki, że można robić wszystko w sposób

niekontrolowany. To niedobrze, bo powinny być wytyczne

takie, jak w innych krajach. Przykładowo, w Izraelu wpisuje

się do ogólnokrajowego rejestru każdą kobietę, która

poddaje się tego typu zabiegowi. U nas brak jest takiego

systemu kontroli, co jest błędem, ponieważ stwarza to pole

do nadużyć. W krajach skandynawskich czy we Francji dobrze

też funkcjonuje refundacja takich zabiegów. A Polska

jest jedynym krajem, gdzie to nie jest w żaden sposób

unormowane.

– Niektórzy uważają, że brak regulacji sprzyja rozwojowi biznesu in vitro...

– Nie wiem, czy to pomaga. Gdyby weszła u nas restrykcyjna

ustawa typu włoskiego, wycofywana w tej chwili,

w myśl której można utworzyć maksymalnie trzy zarodki

wszczepione łącznie w jednym pojedynczym cyklu i nie wolno

tworzyć i zamrażać więcej zarodków, to nie byłoby to

dobre dla pacjentów. Przede wszystkim, podniosłoby koszty,

trzeba by robić więcej prób in vitro, by uzyskać obecną

skuteczność. Myślę, że konkretna regulacja prawna leży jak


Barbara Mazur

najbardziej w interesie wiodących klinik w Polsce, taka, która

przede wszystkim dałaby nam transparentność.

– Jak pacjenci, którzy chcą podjąć leczenie niepłodności mogą

sprawdzić, czy dana klinika jest skuteczna?

– Wszyscy publikujemy dane na temat skuteczności. Dane

dotyczą ciąż biochemicznych (tych, których istnienie można

sprawdzić np. za pomocą dostępnych w aptekach testów

HCG) i klinicznych. Najtrudniejsze jest uzyskanie od pacjentów

danych dotyczących urodzenia dziecka. Dzieje się tak

dlatego, że kobiety, które wiedzą, że są już w ciąży, wracają

pod opiekę swojego lekarza, najczęściej tego, który ją do nas

skierował. A wiadomo, że najlepszym wskaźnikiem naszej

skuteczności jest ilość dzieci wziętych do domu.

Te dane w klinikach są niepełne. Gdyby były regulacje i rejestr,

tak jak to jest, na przykład, w Wielkiej Brytanii, można

by było mieć dostęp do wiarygodnych danych, byłoby to

więc znowu z korzyścią dla pacjenta.

– Dane przekazywane są do Europejskiego Stowarzyszenia European

Society of Human Reproduction and Embriology?

– Tak, 19 polskich klinik wysyła takie dane. To jest dobrowolne

i tutaj także winny jest brak regulacji....

– Ile jest w Polsce klinik leczenia in vitro?

– Około 55, przy czym około 20 z nich to większe placówki.

W Polsce pod słowem klinika funkcjonują nieduże gabinety,

w których wykonuje się zapłodnienie in vitro.

– InviMed to Europejskie Centrum Macierzyństwa. Na jakiej zasadzie

działa?

– Nasza klinika ma jeszcze oddziały w Poznaniu i we Wrocławiu,

lada dzień uruchamiamy kolejny w Gdyni. Inwestorzy

są zagraniczni, mamy też jednego zagranicznego konsultanta,

wysokiej klasy specjalistę embriologa z Izraela, Anete

Safran, która zapewnia dużą profesjonalność naszych usług

oraz innowacyjność.

– Ilu lekarzy–specjalistów pracuje dla InviMedu?

– W placówce warszawskiej zatrudniamy ponad 50 osób,

w tym około 10 lekarzy, 7 leczących niepłodność, urologa–

androloga, niedługo będzie ich dwóch, ponieważ zauważamy,

że znacznie wzrasta ostatnio niepłodność u mężczyzn.

Na przykład wykonywanie badań nasienia wzrosło w ciągu

ostatnich czterech lat aż o 400 procent! Jest też endokrynolog

i psycholog.

– Skąd się bierze tak duża skala niepłodności u mężczyzn?

– Przede wszystkim, zanieczyszczenie środowiska i stres.

Problem niepłodności dotyczy coraz częściej młodych ludzi,

którzy używają telefonów komórkowych, żyją w napięciu,

mało sypiają, palą papierosy, a swoje laptopy kładą na kolanach...

– Pani sama jest lekarzem, skąd pomysł na biznes?

– Sam pomysł narodził się w 2002 roku. Yona Barak z Izraela,

wybitny embriolog w skali światowej, wniosła know-how do

kliniki i wokół jej pomysłu stworzono InviMed w Warszawie.

Klinika rozwija się bardzo szybko, chociaż zauważyliśmy

skutki kryzysu. Nie spada wprawdzie liczba pacjentów, ale

rośniemy wolniej. Obecnie nie pracuję już jako lekarz, jestem

managerem, ale sądzę, że gdy na tego typu biznes, jak prowadzenie

kliniki, patrzy się z punktu widzenia lekarza, nie managera,

widzi się więcej. Łatwiej jest znaleźć nowe sposoby

na rozwój. Nie tylko zysk się liczy, ale i etyka zawodu.

– Jak duża jest w Polsce skala niepłodności?

– Dotyczy co piątej pary. Ostatnio takie dane padły podczas

telewizyjnej debaty prezydenckiej, wiec można powiedzieć,

że to ofi cjalna informacja. Czy to prawdziwe dane? Nie wiemy.

Na własnym przykładzie możemy jednak powiedzieć,

że większość naszych pacjentów jest z dużych i większych

miast, powyżej 200 tysięcy. Mamy też małą grupę z mniejszych

miejscowości. Ale tam świadomość problemów i dostęp

do lekarzy jest mniejszy. Więc może i skala problemu

jest jeszcze większa. �

Barbara Grabowska

lipiec-sierpień 2010 45


M

46

RYNEK

LICZY SIĘ

SKUTECZNOŚĆ

ROZMOWA Z KATARZYNĄ IWANIUK-MICHALCZUK,

DYREKTOR ZARZĄDZAJĄCĄ KIERUJĄCĄ DOMEM MAKLERSKIM PKO BANKU POLSKIEGO.

– Jednym z ostatnich modnych tematów jest kobieca szkoła zarządzania.

Czy rzeczywiście kobieta jest lepszym managerem od mężczyzny?

– Najważniejsze jest to, czy manager jest skuteczny. Płeć ma

z tym niewiele wspólnego. Nierzadko jednak kobiety okazują

się bardziej skuteczne w zakresie budowania dobrych zespołów.

Wiąże się z tym umiejętność tworzenia właściwej atmosfery.

To relacje międzyludzkie powodują, czy czujemy się

w pracy dobrze. Jak pan pewnie zauważył, drzwi do mojego

gabinetu są zawsze otwarte. Cały mój zespół wie, że znajdę

czas dla każdego. Spędzamy w biurze nierzadko po kilkanaście

godzin dziennie, więc po prostu musimy się dobrze czuć

w swoim towarzystwie.

– W jaki sposób podejmuje pani decyzje?

– W mojej pracy najlepsze efekty dają burze mózgów. Często

spotykamy się nawet w kilkunastoosobowym gronie, żeby

wspólnie wypracować najlepsze rozwiązania różnych skomplikowanych

zagadnień. Dla osoby postronnej może to

wyglądać zaskakująco: jeden pracownik siedzi przy moim

biurku, drugi pisze na moim komputerze, trzeci głośno referuje

nowy pomysł, czwarty na gorąco dorzuca swoją opinię.

Czasem zdarzają się nam naprawdę gorące dyskusje, nigdy

jednak nie obrażamy się na siebie. W ten sposób nadajemy

kształt często miliardowym projektom.

– Co najbardziej ceni pani we współpracownikach?

– Umiejętność szybkiego podejmowania decyzji. W naszej

branży czas to często czynnik decydujący o sukcesie. Mój zespół

to 208 osób o bardzo wysokich kwalifi kacjach. Cieszę

się, że udaje mi się ściągać do pracy ciekawych i ambitnych

ludzi. Utalentowani indywidualiści muszą się jednak nauczyć

godzić kreatywność ze ścisłym przestrzeganiem procedur.

W biurze maklerskim obowiązują bardzo rygorystyczne

zasady, których przestrzeganie kontroluje biuro nadzoru wewnętrznego.

Pomimo tych ograniczeń, nasza praca jest niezwykle

interesująca i twórcza. Podobnie jak wielu kolegów,

mogę powiedzieć, że udaje mi się łączyć pracę i hobby.

lipiec-sierpień 2010

– Wielkie pieniądze, to również potężne emocje.

– Nie może być inaczej. Zadania, których się podejmujemy,

mają wpływ na cała gospodarkę. W Domu Maklerskim PKO

Banku Polskiego mamy do czynienia z aktywami klientów

na poziomie ponad 30 miliardów złotych. Angażujemy się

w największe i najciekawsze przedsięwzięcia na rynku. Cieszy

mnie to, że Polska staje się coraz bardziej atrakcyjna dla

światowych inwestorów. W przypadku dużych transakcji

przygotowujemy prospekt emisyjny także w języku angielskim

(tzw. IOC) i organizujemy road show w Europie Zachodniej

i Stanach Zjednoczonych. To, że dana fi rma jest notowana

na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie,

jest dobrą rekomendacją dla inwestorów zagranicznych. Kiedy

wchodziliśmy do Unii Europejskiej, byliśmy postrzegani

jako rynek wschodzący o sporym ryzyku. Dziś wygląda to

zupełnie inaczej. Bardzo pomogło nam także to, że najlepiej

w regionie poradziliśmy sobie z kryzysem.

Nierzadko kobiety

okazują się

bardziej skuteczne

w zakresie budowania

dobrych zespołów.

– Jak zaczęła się pani przygoda z rynkiem kapitałowym?

– Jestem absolwentką Szkoły Głównej Planowania i Statystyki

– dziś jest to Szkoła Główna Handlowa w Warszawie. Gdy

ruszyła warszawka giełda, jako jedna z pierwszych kobiet

w kraju zdobyłam licencję maklerską i rozpoczęłam pracę

w Centralnym Domu Maklerskim Pekao SA, gdzie zajęłam

się organizacją ofert publicznych. Nasz zespół był młody,


KOBIETA

T BIZNESU

KOBIETA BIZNESU KOBIETA BIZNESU KOBIETA AAAA

TT B BBBBBBBBBBBBBBBBIZZZZZNNNNEEEEESU

CO LUBI?

CO LUBI

KATARZYNA IWANIUK-

-MICHALCZUK?

UBRANIA ceni polskie marki

KOSMETYKI Cacharel, Guerlain, Biotherm

WYPOCZYNEK najchętniej wybiera kraje

śródziemnomorskie, w szczególności wyspy greckie

i Cypr

KUCHNIA polska i śródziemnomorska

SAMOCHÓD od dawna jeździ autami marki

Toyota

HOBBY piesze wycieczki ze swoim psem,

ogarem polskim; wspinaczki górskie

ale też bardzo kreatywny. Ponieważ prawie

wszystko, z czym spotykaliśmy się w pracy,

było zupełnie nowe i brakowało wzorów,

które moglibyśmy naśladować, tworzyliśmy

je sami. Miałam okazję uczestniczyć

w emisji Banku Zachodniego WBK w roku

1993. Spotykałam wtedy wielu przedstawicieli

najważniejszych światowych instytucji

fi nansowych, którzy reprezentowali fi rmy

znane nam z książek i fi lmów. Podobnie, jak

moi koledzy, wiedziałam, że musimy się od

nich wiele nauczyć. Szybko jednak stwierdziliśmy,

że w wielu sprawach radzimy robie

równie sprawnie, jak nasi zagraniczny partnerzy,

a nawet lepiej…

– W CDM Pekao SA pani kariera nabrała tempa.

– Przeszłam typową dla managera drogę,

ostatecznie obejmując stanowisko dyrektora

Departamentu Emisji i Gwarancji. Była to

dla mnie prawdziwa szkoła życia. Przygotowywaliśmy

nawet po 10 dużych transakcji

rocznie. Pomimo, że obowiązki zawodowe

angażowały cały mój czas, udało mi się

ukończyć studia MBA (Canadian Executive

MBA Program University of Quebec at

Montreal).

– W 2004 roku zdecydowała się pani przejść do

Domu Maklerskiego PKO Banku Polskiego.

– PKO Bank Polski to niezwykle stabilna instytucja,

która doskonale oparła się kryzysowi.

W różnych obszarach możemy korzystać

z efektu synergii. Ostatnio zintegrowaliśmy

konta bankowe z rachunkami maklerskimi.

Posiadacz typowego ROR może przez Internet

inwestować swoje środki bezpośrednio

na giełdzie. To, że projekt jest udany, widać

na przykładzie oferty publicznej PZU SA,

podczas której otworzyliśmy ponad 32 tysiące

rachunków maklerskich. Nasz bank

ma ponad 6 milionów klientów, nawet jeśli

niewielki procent skorzysta z naszej oferty,

będzie to oznaczało sukces trudny do wyobrażenia

dla naszych konkurentów. Ostatnio

przeprowadzamy największe transakcje

publiczne na rynku, np. ofertę z prawem

poboru PKO Banku Polskiego, o wartości

5,15 mld zł, pierwszą ofertę publiczną PZU

o wartości 8 mld zł. W najbliższym czasie

będziemy uczestniczyć w kolejnej, wielomiliardowej

pierwszej ofercie publicznej spółki

TAURON. �

PC

lipiec-sierpień 2010 47


M

RYNEK

48

IT

Globalny system Hal-Cash wchodzi do Polski

W

Polsce rozpoczęła

działalność spółka

Hal-Cash CEE, która

jest przedstawicielem

na Europę środkowo wschodnia

hiszpańskiej fi rmy Hal-Cash

International będącej własnością

8 największych banków hiszpańskich.

Usługa Hal-Cash, powstała w celu

ułatwienia i przyspieszenia przekazu

gotówki bez potrzeby pojawiania się

w banku czy oddziale pocztowym,

bez karty bankomatowej dostępna

24 godz. na dobę w każdym bankomacie

parterów Hal-Cash. W Polsce

usługa jest dostępna na 1400 bankomatach

należących do spółki Euronet

Aby skorzystać z usługi Hal-Cash

List Group w Polsce

PRODUCENT OPROGRAMOWANIA DLA RYNKU ELEKTRONICZNEGO LIST GROUP OTWORZYŁ SWÓJ PIERWSZY ODDZIAŁ NA TERENIE POLSKI.

Wojciech Kaszycki

300 mln na rozwój w Internecie

W LIPCU RUSZY KONKURS Z PROGRAMU INNOWACYJNA GOSPODARKA.

W

tym roku na e–dotacje

zostanie przeznaczone

300 mln zł. Jest to rekordowa

suma w konkursie dla młodych

przedsiębiorców, którzy zamierzają

przeznaczyć środki na rozwój swoich

fi rm w Internecie. Dotychczas wielu

przedsiębiorców nie uzyskało dofi -

nansowania z uwagi na brak jasnych

kryteriów przyznawania. Tym razem

lipiec-sierpień 2010

należy dokonać przekazu pieniężnego

z konta bankowego. System

Hal-Cash po otrzymaniu dyspozycji

przekazu wysyła natychmiast do odbiorcy

sms na komórkę z jednorazowym

kodem i wysokością kwoty

Nadawca sam generuje drugi kod

i przesyła go do odbiorcy. Odbiorca

po wpisaniu dwóch kodów i swojego

telefonu komórkowego pobiera

gotówkę z bankomatu. Usługa Hal-

Cash w odróżnieniu do podobnych

rozwiązań jest znacznie tańsza i jest

realizowana w czasie rzeczywistym.

– mówi prezes Hal-Cash Central

Eastern Europe – Robert Rajewski

Spółka ma szansę na bardzo duży

sukces komercyjny z uwagi na ilość

Jest on elementem strategii, która zakłada rozwój fi rmy w tej części Europy.

Na czele polskiego oddziału stanął Wojciech Kaszycki. Wśród klientów

spółki w Polsce znajduje się m.in. PKO BP i Bank Polskiej Spółdzielczości.

– Jestem pewny, że List wspaniale odnajdzie się na tym rynku i będzie doskonałą

bazą do budowania pozycji fi rmy na rynkach Europy Środkowej

i Wschodniej – powiedział Enrico Dameri, CEO spółki. – Naszym celem jest stać

się organizacją o stabilnej i niezachwianej pozycji na światowym rynku i nowe

biuro w Warszawie wydatnie wspiera nasze zaangażowanie w kontynuowaniu całościowego

rozwoju. Firma została założona w 1985 r. w Pizie. Obecnie obroty

sięgają 25 mln euro. �

LC

wnioski będzie można składać

przez Internet. O przyznaniu

środków będzie decydowała ich

zawartość merytoryczna, a nie,

jak dotychczas, termin składania.

W minionym roku do Polskiej

Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości

wpłynęło 9 tys. podań na

kwotę ponad 19 mld zł. Łącznie

PARP podpisała w 2009 r. 1,7 tys.

przelewów kierowanych do Polski

z Irlandii, Wielkiej Brytanii, USA Aktualnie

trwają rozmowy z bankami,

które posiadają ponad 5000 bankomatów,

co stanowi 40 proc ogólnej

liczby bankomatów w Polsce.Usługa

Hal-Cash z pewnością tchnie nowe

życie w niewykorzystany potencjał

sieci bankomatów Tylko 60 proc

naszych obywateli posiada konto

bankomatowe, podczas gdy wsakżnik

penetracji telefonia komórkową

przekroczył 108 proc ogólnej liczby.

Oznacz to, ze telefon komórkowy

może stać się znacznie lepszym narzędziem

przekazu pieniędzy niż tradycyjne

sposoby – podkreśla Robert

Rajewski. �

LC

umów na kwotę 5 mld zł.

Według badań PARP,

najmniejsze fi rmy w Polsce

nie planują jednak

inwestycji w nowe

technologie. Powodem

tego może być kryzys

i obawa, że rozwiązania

innowacyjne mogą

być ryzykowne. � LC


Hawe ze Sferią jeszcze nie teraz

Spółka Hawe podjęła rozmowy ze

Sferią o umożliwieniu sprawdzenia

fi rmy i podjęcia współpracy.

Obydwie spółki od dawna myślą o fuzji.

Według zarządu Hawe, jest jednak

na to jeszcze za wcześnie. „Zarząd

Hawe podjął rozmowy ze spółką Sferia

celem umożliwienia przeprowadzenia

badania spółki. Przedstawiony

Inteligentna Łódź

Nowe rozwiązanie zarządza

obecnie 120

skrzyżowaniami. Technologia

M2M pozwala

zachować pełną

mobilność skrzyżowań i ich kontrolę

w czasie rzeczywistym, zaś informacje

są przesyłane za pośrednictwem GSM.

Tym samym technologia może być wykorzystana

w miejscach, gdzie zasięg

GSM jest dostępny.

przez Sferię biznes plan został oceniony

jako ambitny i perspektywiczny,

jednak wobec dynamicznych zmian

na rynku produktów i usług telekomunikacyjnych,

zarząd Hawe uznał,

że zwołanie WZA, które rozpatrzy

możliwość przeprowadzenia podwyższenia

kapitału spółki w drodze emisji

akcji, które zostaną pokryte wkładem

OD NIEDAWNA SKRZYŻOWANIA W ŁODZI SĄ ZDALNIE STEROWANE ZA

POŚREDNICTWEM TECHNOLOGII M2M (MACHINE TO MACHINE),

KTÓRĄ PRZYGOTOWAŁA I ZAIMPLEMENTOWAŁA SPÓŁKA GTI.

Łódź jest pierwszym miastem w Polsce,

które wykorzystuje taką technologię.

Obecnie z podobnych rozwiązań

korzystają największe miasta świata,

które borykały się z problemem przeludnienia

oraz nadmiaru samochodów.

Technologię M2M wykorzystuje

się również w innych dziedzinach.

Najważniejsze zastosowanie znajduje

w przemyśle, automatyce, telemetrii

czy transporcie. � LC

Centertel i P4 łączą siły

OPERATORZY TELEFONII KOMÓRKOWEJ ORANGE I PLAY ZAMIERZAJĄ ZAŁOŻYĆ

SPÓŁKĘ I WYSTARTOWAĆ RAZEM DO PRZETARGU NA CZĘSTOTLIWOŚCI LTE.

Dokumenty zostały już złożone,

jednak to UOKiK musi wyrazić

zgodę na takie przedsięwzięcie.

Operatorzy chcą wystartować

w przetargu na pasmo 2,6 GHz, które

pozwala na dużo wyższy transfer w paśmie

LTE, znacznie przewyższając powszechną

technologię UMTS.

– Koszty kupna częstotliwości, a potem

budowy sieci są duże, stąd warto je podzielić

z korzyścią dla obu operatorów

i naszych klientów. Aby wspólnie wystartować,

planujemy założenie spółki,

która wzięłaby udział w przetargu i stała

się właścicielem pasma. Dziś złożyliśmy

wniosek do UOKiK, aby uzyskać na to

zgodę. Ostateczną decyzję podejmie-

my jednak

po decyzji

UOKiK oraz

poznaniu

ostatecznego

kształtu dokumentacji

przetargowej

przygotowywanej

przez

UKE – napisał

Wojciech Wojciech Jabczyński

Jabczyński, rzecznik Grupy TP. Nowe

pasmo jest kluczowe dla obydwu operatorów,

gdyż pozwala ono na znaczny

wzrost przepustowości z wykorzystaniem

technologii LTE. � LC

niepieniężnym w postaci 100 proc. akcji

spółki Sferia, w chwili obecnej jest

przedwczesne” – podała spółka w komunikacie.

Spółka Hawe jest obecnie

właścicielem nowoczesnej sieci

światłowodowej w Polsce. Spółki od

dawna prowadziły rozmowy. Według

zarządu Hawe, inwestycja jest jednak

zbyt ryzykowana. � LC

100 Gb/sek

od Alcatel-

-Lucent

Spółka Alcatel–Lucent zaprezentowała

komercyjne rozwiązanie

umożliwiające transmisję

100 gigabajtów na sekundę przy

wykorzystaniu jednej długości

fali. Rozwiązanie może zostać wykorzystane

przy transmisji wideo,

aplikacji internetowych czy udostępnianiu

fi lmów HD. Transmisja

100 G oparta jest sieci optycznej

z wykorzystaniem technologii

detekcji koherentnej nowej generacji.

Umożliwia to osiąganie

szybkości 100 G na każdej długości

fali, co pozwala, przykładowo,

na przesłanie 100 000 plików

MP3 w 60 sekund lub jednoczesną

transmisję strumieniową na

żywo ponad 15 000 kanałów

HDTV. – Udostępniając już teraz

rozwiązanie 100 G DWDM,

Alcatel-Lucent w dalszym ciągu

rozwija i różnicuje swoje propozycje

w dziedzinie sieci optycznych,

aby zapewnić klientom korzyści

fi nansowe i bezpieczeństwo przychodów

– powiedział James Watt,

dyrektor ds. sieci optycznych

w fi rmie Alcatel-Lucent. � LC

lipiec-sierpień 2010 49


50 lipiec-sierpień pień 22010

„Jeżeli nigdy nie był rasowym graczem

rugby ani ruskim mafi oso, to po prostu

pomylił się z powołaniem”

tak skomentował jego wygląd i sposób bycia dziennikarz

amerykańskiego magazynu GQ, Devin Friedman.


Fot. Materiały prasowe

LUDZIE M

FRANCUZ

Z MIASTA

ANIOŁÓW

NAZYWAJĄ GO NAJWAŻNIEJSZYM FRANCUZEM W AMERYCE, VERY IMPORTANT FRENCH.

W CIĄGU KILKU LAT STWORZYŁ MARKĘ, KTÓRA PRZYNOSI DZIŚ OBRÓT 500 MILIONÓW

DOLARÓW I GENERUJE 10 MILIONÓW ZYSKU.

J

ego ubrania

nosi Madonna

i Britney Spears,

a kupić je

można w 140 krajach

całego świata.

W zeszłym roku

zaprosił do siebie na

urodziny Lenny'ego

Kravitza, który grał na fortepianie,

i Paris Hilton, która szepnęła

mu do ucha „Happy birthday”. Na jego

50. urodzinach dwa lata temu gościem

specjalnym był jego wieloletni przyjaciel,

Michael Jakcson.

To zresztą dzięki znajomości ze zmarłym

piosenkarzem Audigier zawdzięcza

część swojej obecnej sławy. Razem

z nim projektował bowiem niektóre

ubrania swojej marki Ed Hardy by

Christian Audigier. Jest autorem kolekcji

stworzonej na ostatnie, niedoszłe

tournée. Powstała, gdy Jackson

jeszcze żył. Czerwony żakiet z podobizną

piosenkarza, czarny, skórzany

pas z napisem BAD, srebrne skarpe-

ty, srebrne rękawiczki oraz parasolka

stworzona na jego specjalne życzenie.

Po śmierci Jacksona Audigier kupił

willę Michaela w Hornby Hills za 30

milionów dolarów.

Niektórzy zarzucają mu, że wypromował

swoją kolekcję na śmierci gwiazdora

popu. Ale Audigierowi promocja

nie jest już potrzebna. To człowiek,

który stoi za kultową w Stanach marką

Von Dutch. Sam mówi o sobie, że jest

odpowiedzialny za renesans czapki-

-bejsbolówki, a przynajmniej za doprowadzenie

do tego, że można ją sprzedawać

na masową skalę za ponad 100

dolarów za sztukę. „Mówią, że jestem

oportunistą, bo wkładam bejsbolówkę

na głowę Madonny czy Britney Spears,

tymczasem ja twierdzę, że to odwaga”

– mówi o sobie.

NOWY MARKETING

Uważa, że ubierając celebrytów stworzył

nowy trend w marketingu; wystarczy,

by gwiazda należytej rangi pojawiła

się na koncercie ubrana w jego

T-shirt, a zaraz, bez żadnej reklamy,

sprzeda ich tysiące.

W rzeczywistości zawsze marzył o karierze

rockmena. Ale nic nie wskazywało

na to, by w ogóle kiedykolwiek

odniósł jakikolwiek sukces. Jego prawdziwe

nazwisko to Ginutti, pochodzi

ze średniozamożnej rodziny mieszkającej

we francuskim Avignonie. W wieku

14 lat porzucił szkołę i naukę, bo

stwierdził, że niczego ciekawego już

się nie nauczy. Zaczął pracować jako

handlowiec w sklepie z dżinsami Jean

Machine, chcąc pomóc mamie samotnie

wychowującej trojkę dzieci. Szybko

odkrył, że to właśnie z ubraniowym

biznesem należy wiązać przyszłość.

Zaczął więc sam projektować ubrania,

głównie dżinsy, a w wieku 17 lat

otworzył własne biuro stylistyczne Top

Sider. Projektuje ubrania dla siebie i dla

20 innych marek. „Pracowałem tylko

tyle, by przeżyć – wspomina dzisiaj na

łamach francuskiego miesięcznika „Entreprendre”.

Żeni się, dwa lata później

rozwodzi i przejmuje opiekę nad córką,

lipiec-sierpień 2010 51


M

52

LUDZIE

CO LUBI?

CO LUBI

CHRISTIAN AUDIGIER?

ZEGARKI klasyczne, ma ich około 40

UBRANIA Tom Ford

BUTY John Lobb

KOCHA ryzyko, rodzinę, rock’n’rolla,

wyspę Phuket w Tajlandii (ma tam

dom)

NIE CIERPI skąpstwa, kłamstwa,

brokułów, deszczu i meczów piłki

nożnej w telewizji

z którą wyjeżdża na Bali rozpocząć

nowe życie. Otwiera tam restaurację

i kilka barów, ale trafi a do więzienia

za posiadanie narkotyków. Wychodzi

za potężną kaucją i postanawia przeżyć

swój American Dream.

KIERUNEK: LOS ANGELES

W 2000 roku, już w Los Angeles, znów

rozpoczyna wszystko od nowa. Dwa

lata później spotyka Tony'ego Sorensena,

właściciela marki Von Dutch

i przekonuje go, że bez jego pomocy

przedsiębiorstwo nie ma szans na rynku

mody. Zaczyna projektować nowe

modele, fi rma zaczyna się specjalizować

w modzie ulicznej. Interes się

kręci, Audigier zarabia 15 tys. dolarów

miesięcznie plus dwuprocentowy

udział w zyskach. Pewnego dnia koło

butiku Von Dutch na Melrose Avenue

przechodzi Britney Spears. Audigier

podbiega do niej i wręcza jej w prezencie

koszulkę i bejsbolówkę Von Dutch.

Czyhający paparazzi natychmiast robią

jej zdjęcia. Marka niemal z dnia

na dzień staje się kultowa.

lipiec-sierpień 2010

Audigier wpada na pomysł, by zaangażować

do współpracy pracujących

w Mieście Aniołów kelnerów.

Mają dawać w prezencie bywającym

w restauracjach celebrytom

ubrania Von Dutch. Kolejne kolekcje

Von Dutch idą jak woda.

Jednak w 2004 roku Audigier zostawia

fi rmę, bo nie może dogadać

się z Sorensenem i prawie bez

pieniędzy szuka nowego pomysłu

na biznes. Jest bez pieniędzy, bo

kara za... zapomnienie wypełnienia

kwestionariusza podatkowego

zmusza go, by ogłosić bankructwo.

Nie poddaje się. Stwarza markę Ed

Hardy, której zawdzięcza swoją

dzisiejszą fortunę.

Wszystko znowu za sprawą czystego

przypadku. Pewnego dnia

spotyka Dona Edego Hardy'ego,

artystę tatuażu mieszkającego na

Hawajach. Jego niezwykłe tatuaże

urzekają go. Kilka dni potem, podczas

trwającego kwadrans biznesowego

spotkania, kupuje od niego

licencję na tatuaże i kreauje nową markę.

Rodzi się jedyny w swoim rodzaju

Tatoo Wear Style.

DZIKI MARKETING

Pierwsze kolekcje powstają w garażu.

Jedynymi pracownikami w nowej fi rmie

jest jego druga żona i bratanek.

Barwne wzory, złote i srebrne zawijasy,

bajkowe stwory, błyszczące czaszki,

smoki, słynny czerwony tygrys, cekiny

i brokaty, duże loga – to niektóre cechy

niepowtarzalnego stylu ubrań Audigiera.

Nic więc dziwnego, że wybierają je

chętnie gwiazdy popu i rapu oraz amerykańska

ulica. Do sukcesu przyczynia

się kolejna gwiazda, tym razem Madonna.

Na początku tatuażowe wzory lądują

na bawełnianych koszulkach produkowanych

masowo w Los Angeles

i bluzach z kapturem made in China.

Dzisiaj Audigier sprzedaje ponad 5 milionów

sztuk ubrań w cenie od 50 do

150 dolarów. Z marżą przekraczającą

90 procent. „To dziki marketing” – jak

sam określa swój styl. To dlatego jego

logo na koszulkach czy czapkach jest

tak duże. Gdy Britney Spears kroczy

ulicą w zaprojektowanej przez niego

bejsbolówce, wszyscy to logo widzą

i szaleją na punkcie ciuchów by Audigier.

Gdy Madonna wyciąga komórkę

z charakterystycznych złotym emblematem

„CA”, też wszyscy wiedzą, o co

chodzi.

Odwagi, wiary w siebie i samozadowolenia

mu nie brakuje. To ostatnie pokazuje

na licznych, ekstrawaganckich imprezach

w swojej posiadłości w Beverly

Hills, gdzie bywają największe gwiazdy

kina, estrady, sportu. Lubi być zauważany,

lubi być na okładkach tabloidów

i tematem plotek. Wziął udział

w amerykańskim „Tańcu z gwiazdami”,

bo ten program ogląda w każdy

poniedziałek 26 milionów widzów.

„Jestem artystą, a artysta musi być na

scenie” – mówi o sobie. Ekstrawagancki,

narcystyczny. Chętnie angażuje się

w kampanie reklamowe. Na początku

roku olbrzymi bilboard z jego zdjęciem

autorstwa słynnego fotografi ka Davida

LaChapelle zawisł na Times Square

w Nowym Jorku. „Jestem jak Obama –

mówi w wywiadzie dla GQ. – 200 procent

reklamy. Promuję samego siebie,

by sprzedawać moje produkty. Jestem

celebrytą, ścigają mnie paparazzi. Nie

jestem tylko postacią świata mody.”

OD SZAMPANA

PO ŚWIŃSKĄ GRYPĘ

Rzeczywiście, nie tylko. Audigier ma

nocny klub w Cannes i w Paryżu,

jest współwłaścicielem akcji Club

Med, który zamierza spopularyzować

w USA, i angażuje się w każdy projekt,

w którym widzi szansę zarobienia

pieniędzy. Oprócz gwiazd stylizuje

jeszcze... butelki (ma własną markę

wina i szampana – 150 euro za butelkę

– produkowanego w dolinie Rodanu),

telefony komórkowe, motory,

samochody. W roku 2007 zaprosiła go

do współpracy fi rma tuningowa Edo

Competition, przygotowująca edycję

specjalną modelu Murcielago LP640.

Edo Lamborghini LP710 Audigier to

najszybsze „Lambo” na świecie (maks.


prędkość 360 km na godzinę). Edycja

limitowana wyróżnia się malowaniem

nadwozia i upiększeniem wnętrza

symbolami kreślonymi ręką artysty.

Auto zostanie wyprodukowane w zaledwie

5 egzemplarzach. Właściciel

każdego będzie mógł dowolnie wybrać

kolorystykę oraz wzory z katalogu Audigiera.

Konwersja jednego auta pochłonie

około 3 miesięcy, a cena całego

samochodu przekroczy pół miliona

euro. Dwa lata później Audigier zaprojektował

specjalną edycję motocykla

Woda toaletowa Clash z logo

Ed Hardy by Christian Audigier.

Specjalna edycja

motocykla Ducati Monster,

sygnowano: Christian

Audigier.

Ducati Monster. Na ostatnich targach

CEBIT w Hanowerze oglądać można

było stylizowane przez niego telefony

komórkowe.

Namiętnie kupuje prawa do różnych

produktów; od perfum, przez

erotyczne gadżety, po ubrania dla

psów. W zeszłym roku promował

się... na fali paniki przed świńską

grypą. Swoje logo umieścił na płynie

antybakteryjnym do mycia rąk.

Kryzys mu nie straszny. W 2008 roku

sprzedaż jego ubrań spadła zaledwie

o 15 procent. W tym samym roku

sprzedał 170 licencji 70 nowym partnerom,

którzy wygenerowali obrót rzędu

220 milionów dolarów. W sierpniu 2009

roku w ciągu trzech dni salonu mody

Magic w Las Vegas podpisał zamówienia

na 30 milionów dolarów. W wakacje zaś

sprzedał niemal 3000 sztuk koszulek po

190 euro za sztukę w swoim sklepie we

francuskim kurorcie śródziemnomorskim

Saint-Tropez. Obrót za rok 2009:

564 miliony dolarów. �

Barbara Grabowska

Każdy zegarek marki Ed Hardy by

Christian Audigier jest zaprojektowany

osobno wraz z kreatywną,

oryginalną grafiką autorstwa mistrza

sztuki tatuażu, Dona Eda Hardy’ego.

Charakterystyczne wzory marki

Audigiera na zapalniczkach.

Marka spod igły tatuażysty

– czaszki, serca, płomienie

i obowiązkowo duże logo.

Edo Lamborghini LP710

Audigier – najszybsze „Lambo”

na świecie (maks. prędkość 360 km na godz.).


54

CENA SUKCESU

OD WIELU LAT MAREK CZEREDYS JEST UWAŻANY ZA OJCA SUKCESU WIELU FIRM NA RYNKU POLSKIM. PO NIEMAL 30 LATACH

DOŚWIADCZEŃ MANAGERSKICH, AKTYWNEJ DZIAŁALNOŚCI CHARYTATYWNEJ I OSIĄGNIĘCIU ŻYCIOWEJ STABILIZACJI ZAKUP JED-

NEJ DZIAŁKI OKAZAŁ SIĘ DLA NIEGO NIEOCZEKIWANYM WYZWANIEM. DZIAŁKA TA, NA WARSZAWSKICH POLACH MOKOTOWSKICH,

I DZIAŁALNOŚĆ STOŁECZNYCH URZĘDNIKÓW STAŁY SIĘ KILKA MIESIĘCY TEMU TEMATEM WIELU MEDIALNYCH DONIESIEŃ.

Gabinet Marka Czeredysa

w jednym z warszawskich

biurowców wyróżnia

wiele dyplomów

i podziękowań za akcje

charytatywne, wspieranie zarówno

sportu, jak i szpitali czy fundacji. Liczba

tych dyplomów robi wrażenie.

– Zebrałem te dokumenty w tym miejscu,

aby nigdy nie zapominać o jednym

z podstawowych celów mojej

pracy, czyli możliwości i konieczności

udzielania pomocy tym, którzy jej potrzebują.

A także o wrażliwości, którą

wyniosłem z domu. Dyplomy i statuetki

dokumentujące działalność moich

fi rm są w innym pokoju.

Przedsiębiorca zaczynał podobnie, jak

inni założyciele dużych polskich fi rm.

Choć ukończył Wydział Weterynarii

SGGW w Warszawie, obserwując zachodzące

zmiany w polskiej gospodarce

postanowił zaryzykować i został

jednym z pionierów polskiego biznesu.

Przyczyniły się do tego także czynniki

natury ekonomicznej (m.in. brak leków

w przychodni), które nie pozwalały na

prawidłowe i etyczne wykonywanie zawodu.

Marek Czeredys na własnej skórze

poznawał wszelkie zalety i wady

prywatnej własności oraz wolności gospodarczej.

Mogąc podróżować za granicę

skonstatował, na co warto postawić

w biznesie, bo jak wspomina: „Na

początku lat 80. Polska tkwiła jeszcze

w głębokiej komunie, niemniej jednak

mieliśmy możliwość myślenia o własnych

przedsięwzięciach.”

Zaczynał w branży medycznej. Zajął

się sprzedażą odczynników oraz aparatury

laboratoryjnej francuskiej spółki

BioMérieux. Siedziba spółki mieściła

lipiec-sierpień 2010

się w jednym pokoju, a zebrania odbywały

się… przy osiedlowym trzepaku.

– Były to czasy, kiedy marżę pobieraliśmy

na poziomie 30 proc., zaś w ciągu

dnia dolar potrafi ł skoczyć o tę samą

wartość i zostawaliśmy bez niczego – dodaje

M. Czeredys.– Przelew z Warszawy

do Wiednia szedł 3 miesiące. Było ciężko,

ale nie chciałem się poddawać. Od

początku wychodziłem z założenia, że

pieniądze są narzędziem, a nie celem.

Trzeba pomagać

wszędzie tam, gdzie

potrzeby są poważne,

a szansa na

wsparcie niewielka.

Mimo niewielkiego doświadczenia biznesowego

zrobił kolejny krok i rozpoczął

współpracę z fi rmą Xerox, oferującą

sprzęt biurowy. Arcus, działający na

polskim rynku od 1987 roku, zarządzany

przez M. Czeredysa, szybko został

liderem, mając 45 proc. rynku. Wprowadził

zachodnie standardy obsługi

klienta i serwisu, osiągając niedostępny

dotąd w naszej części Europy tytuł platynowego

dilera. Nowa strategia fi rmy

Xerox, oparta o sprzedaż bezpośrednią,

wymusiła jednak na Arcusie konieczność

poszukiwania nowych rozwiązań.

Tak, po targach w Hanowerze, rozpoczęła

się współpraca z japońskim producentem

Kyocera.

– Trudno dziś w to uwierzyć, ale w latach

90. za sprzedaż jednej kopiarki mogliśmy

kupić półgodzinną reklamę telewizyjną

– mówi przedsiębiorca. – Pracowaliśmy,

od początku nastawiając się na rozwój

fi rmy w długiej perspektywie. Już wtedy

było na polskim rynku sporo dużych

fi rm, które pracowały wyłącznie dla

krótkoterminowych zysków fi nansowych

– dziś nikt już o nich nie pamięta.

My także nie uniknęliśmy błędów, np.

zbyt mocnego rozbudowania sieci sprzedaży,

co spowodowało obniżenie jakości

usług. Potrafi liśmy jednak szybko wyciągnąć

wnioski i w odpowiedni sposób

zmodyfi kować strategię działania fi rmy.

Cały czas rozwijaliśmy biznes. Skąd decyzja

o wejściu na giełdę?

Arcus miał bardzo dobre wyniki fi -

nansowe i stale rosnące przychody.

Istotnym celem stawianym przez

M. Czeredysa było poszerzenie oferty

oraz modyfi kacja profi lu działalności

fi rmy. Zmiany te miały polegać na

wzbogaceniu proponowanych klientom

rozwiązań m.in. o usługi audytu,

doradztwa, a także pionierskich na polskim

rynku usług dzierżawy systemów

drukujących i kopiujących oraz ich całkowitego

outsourcingu.

Równolegle Arcus miał rozwinąć ofertę

o systemy informatyczne i teleinformatyczne.

Przygotowanie tej strategii i jej

realizację Marek Czeredys powierzył

Zarządowi Arcus SA.

Inwestorzy pozytywnie zareagowali na

dobre wyniki spółki. Nie obyło się jednak

bez przykrych niespodzianek. Firma

debiutowała po sporych spadkach

na giełdzie. Po debiucie okazało się, że

wszystko jest w porządku.

Wcześniej niż inni, już zaczynając

działalność, przedsiębiorca wykazywał

znaczną aktywność w dziedzinie społecznej

odpowiedzialności biznesu.


CO LUBI?

CO LUBI

MAREK CZEREDYS?

ZEGARKI Patek Philippe z uwagi na polskie

korzenie założyciela fi rmy

PIÓRA sam używa długopisów, jednak kupuje

markowe pióra jako prezenty

UBRANIA nie lubi krawatów,

ceni modele Cerruti

WYPOCZYNEK Tajlandia

KUCHNIA tylko własna

SAMOCHÓD Bentley Continental GT, którym

przejechał 100 tys. km w trzy lata

HOBBY potrafi odpoczywać przy golfi e

i w trakcie podróży

– Ważny był dla mnie impuls, jaki zawdzięczam

nauczycielowi w-f, który

wpajał uczniom potrzebę uprawiania

sportu i korzyści, jakie niesie on w sensie

społecznym i fi zycznym – stwierdza

M. Czeredys. – Stąd moja działalność

zarówno w fundacji MKOl, jaki i sponsorowanie

drużyn piłki ręcznej i żeńskiej

koszykówki (PZKosz Arcus Łomianki

– przyp. LC). Powodem mojej

osobistej satysfakcji jest zarówno możliwość

wpływania na rozwój młodzieży

przez aktywność sportową, jak i to,

że wielu sportowców, których wspierałem,

jest podstawowymi zawodnikami

reprezentacji kraju i czołowych

polskich drużyn klubowych. Wspieram

też wiele fundacji. Nie wiążę się z fundacjami

prowadzonymi i asygnowanymi

przez znane nazwiska, gdyż one

mają pieniądze. Staram się pomagać

wszędzie tam, gdzie potrzeby są poważne,

a szansa na wsparcie niewielka.

Dobrze rozumiem to dzięki żonie i jej

wrażliwości. Jest ona z wykształcenia

farmaceutką i na co dzień spotyka się

z ludźmi, którym brakuje pieniędzy na

leki. W naszym małżeństwie pełni rolę

stabilizatora, wskazując kierunki działalności

charytatywnej. Zawdzięczam

jej również i to, że mimo fi nansowego

sukcesu, mamy tych samych przyjaciół

z dawnych lat, z którymi często się

spotykamy, wyjeżdżamy razem na wakacje.

Dotyczy to również relacji z wieloletnimi

współpracownikami. Kiedy 2

lata temu Zarząd Arcusa zrezygnował

z planowanego wyjazdu, który miał

stanowić nagrodę dla najlepszych pracowników,

podjąłem decyzję, że sam

sfi nansuję im wycieczkę na Kubę.

Jednym z wyzwań, przed którymi

ostatnio stanął przedsiębiorca, był zakup

części warszawskich Pól Mokotowskich.

Kupił teren w dobrej wierze,

chcąc na nieużytkach postawić nową

siedzibę fi rmy wraz z kompleksem konferencyjnym,

jakiego Warszawa nigdy

nie miała. Usłyszał zarzuty, że jest agresywnym

deweloperem, który zamierza

zniszczyć tereny zielone, choć działka,

którą nabył, była zaniedbana i nie miała

walorów parkowych. Przeciwników

inwestycji nie przekonały nawet argumenty

o poprawie infrastruktury i budowie

ogólnodostępnych boisk.

– Zaczęło się pechowo, wynegocjowałem

cenę 19 mln zł, jednak zebranie

pieniędzy zajęło dłuższy czas niż przewidywałem,

więc zgodnie z umową musiałem

dopłacić 1 mln zł – stwierdza M.

Czeredys. – Co gorsza, ów dodatkowy

LUDZIE M

milion stał się powodem przesłuchiwania

mnie przez CBA oraz ABW, ponieważ

służby specjalne nie mogły zrozumieć,

dlaczego dobrowolnie wpłaciłem

tę kwotę. Kupując teren miałem możliwość

podjęcia budowy, co gwarantował

plan zagospodarowania przestrzennego.

– Zdecydowałem się na proces, który

umożliwił mi nagłośnienie tej sprawy

– wyjaśnia przedsiębiorca. – Jestem

przekonany, że moja inwestycja została

zablokowana, ponieważ w ciągu

ostatnich kilku lat ceny atrakcyjnych

terenów budowlanych bardzo wzrosły,

a gdzieś w tle czają się chętni, by podjąć

budowę na Polach Mokotowskich. Nie

zgadzam się na takie rozwiązanie. Na

zakup działki wydałem znaczną kwotę,

którą mogłem zainwestować w inny,

bardziej opłacalny sposób. Przez długi

czas regularnie spłacałem zaciągnięty

na ten cel kredyt. Tak więc nie zamierzam

odpuścić. Prowadząc biznes przez

wiele lat, nauczyłem się nie poddawać,

zwłaszcza kiedy jest atakowana moja

rodzina. Nigdy nie byłem związany

układami, nie ulegałem politycznym,

ani żadnym innym naciskom. Wierzę,

że sąd właściwie oceni dokumenty,

a prawda zwycięży… �

Leszek Cieloch

lipiec-sierpień 2010 55


M

56

LUDZIE

lipiec-sierpień 2010

„Gdy człowiek posiądzie

już głęboką znajomość

i rozumienie biznesu,

dochodzi do wniosku,

że w istocie wszystko

sprowadza się do tego,

czy potrafi dostrzegać

w otoczeniu to, co ważne

i czy nie stracił zdolności

uczenia się. Reszta przychodzi

wraz z latami

ciężkiej pracy”

Arsène Wenger


DEKALOG

WENGERA

WIELU FANÓW FUTBOLU KOJARZY LEGENDARNEGO FRANCUZA JEDYNIE Z PIŁKARSKĄ DRUŻYNĄ ARSENALU LONDYN.

W RZECZYWISTOŚCI TO NIE TYLKO TRENER PIŁKARSKI, ALE OSOBA, KTÓRA ZREWOLUCJONIZOWAŁA ROLĘ ZARZĄDZANIA

W KLUBOWEJ PIŁCE NOŻNEJ.

Arsène Wenger stworzył

dekalog, który stosuje

się obecnie nie tylko

w klubach sportowych,

ale i w biznesie na całym

świecie. „Droga do uzyskania znakomitych

wyników w tym pięknym

sporcie, jakim jest piłka nożna, wcale

nie różni się zbytnio od osiągania ich

w biznesie”, twierdzi Francuz, który od

ponad roku jest globalnym ambasadorem

marki Castrol. Skąd taki mariaż?

Ponieważ ciesząca się ponad 100-letnią

historią fi rma olejowa od 3 lat jest silnie

obecna w piłce nożnej. Sponsorowała

UEFA EURO 2008, mogliśmy dostrzec

logo marki na stadionach podczas Mistrzostw

Świata w Piłce Nożnej FIFA

World Cup w RPA, podobnie będzie

podczas UEFA EURO 2012 w Polsce

i na Ukrainie. Ponadto, fi rma stworzyła

rewolucyjny system Castrol Performance

Index. Innowacyjne rozwiązanie,

dzięki któremu przy wykorzystaniu

nowoczesnej technologii i metod statystycznych,

można w pełni obiektywnie

analizować rolę poszczególnych piłkarzy

podczas spotkania i ich wkład

w końcowy rezultat.

„Trener musi mieć konkretne dane, na

których może się oprzeć, a zatem pomiar

wyników zawodników jest szalenie

ważny. Na podstawie wyjątkowych

informacji z Castrol Performance Index

mogę wyciągać obiektywne wnioski.

Mam tylko dwoje oczu, więc mogę

śledzić piłkę i widzieć, gdzie znajduje

się wybrany zawodnik, ale nie jestem

w stanie sam zmierzyć wkładu każdego

piłkarza w grę całej drużyny” – mówi

Arsène Wenger.

Nikogo nie powinno dziwić, że Arsène

Wenger jest trwale związany z fi rmą

Castrol. Gdy dorastał, jego rodzice

prowadzili koło Strasburga fi rmę handlującą

częściami samochodowymi.

Kiedy powstał system Castrol Performance

Index, Wenger był pierwszym,

który z niego skorzystał. Dzisiaj zarówno

Castrol, jak i Arsène należą do

ścisłej czołówki w swoich dziedzinach,

działając na poziomie, na którym nawet

najdrobniejsze usprawnienie może

przynieść olbrzymie korzyści. Dla Castrola

przykładem takich działań jest

tworzenie środków smarnych wspólnie

z wiodącymi producentami samochodów

i oferowanie autoryzowanym

serwisom programów i szkoleń, które

mogą przynieść dodatkowe korzyści

w zakresie zwiększenia zysków z prowadzonej

działalności, w ramach programu

Castrol Professional.

Wróćmy jednak do dekalogu. 10 zasad

zarządzania sformułowanych przez

Francuza nie ogranicza się do świata piłki

nożnej. Są uniwersalne, odnoszą się

do każdej działalności. Dlatego proces

myślowy, stojący za sformułowaniem

wykładanych przez Arsène Wengera,

ambasadora Castrol Professional, zasad,

wart jest naśladowania.

1. AUTOANALIZA

„Zanim spróbuję wpłynąć na inną osobę,

muszę najpierw zadać sobie pytanie:

Czy ja podejmuję właściwe kroki,

by mój zespół wykazał się pełną skutecznością?

Taka autoanaliza to podstawa

sukcesu każdego managera”.

Na tej samej zasadzie – na jakiej jeden

z najbardziej utytułowanych

managerów klubów angielskiej Premier

League sprawdza, czy stosuje

właściwe działania, by wydobyć ze

swoich piłkarskich gwiazd wszystko,

co potrafią – managerowie powinni

upewnić się, czy ich ludzie dysponują

właściwymi kwalifikacjami

i procedurami, by móc osiągać sukces

w swojej działalności.

2. ZAUFANIE

„Najważniejszą częścią zarządzania

jest zaufanie do innych ludzi. Muszą

wiedzieć, że w nich wierzysz i darzysz

pełnym zaufaniem. Tylko wówczas

będą robić dla ciebie to, co uznajesz

za istotne.”

Dzięki wierze w swoich zawodników

i obdarzeniu ich pełnym zaufaniem,

trener Arsenalu Londyn zapisał na

koncie swego klubu imponujące pasmo

sukcesów. Podobnie managerowie

powinni rozważyć, czy wystarczająco

wierzą w swoich ludzi, czy mają

do nich zaufanie i czy wyposażają ich

w kwalifi kacje i narzędzia niezbędne

do osiągania sukcesu.

lipiec-sierpień 2010 57


M LUDZIE

58

3. ROZWÓJ

„Największe sukcesy w życiu

odnoszą zazwyczaj te osoby,

które dokładnie analizują

i oceniają swoje działania. Stale

zaskakuje mnie to, jak bardzo

wymagający wobec siebie

samych są ludzie sukcesu.”

Wenger jest przekonany,

że poprzez uczciwą ocenę

mocnych i słabych stron

oraz umiejętności i kwalifi -

kacji możliwe jest zwiększanie

wkładu poszczególnych

członków zespołu w końcowy

wynik. Można, oczywiście,

poprzestać na oferowaniu

szkoleń i porad, ale

dopóki człowiek sam nie dostrzega

u siebie niewykorzystanych

możliwości poprawy,

dopóty jego potencjał rozwoju

jest poważnie ograniczony.

Pamiętaj o tym, gdy podczas

najbliższej rozmowy wstępnej

z kandydatem na pracownika

usłyszysz od niego, że nie ma

żadnych słabości. Jeśli twoja

działalność opiera się na

kontaktach z klientami, a jej

wyniki zależą od tego, jak

twoi pracownicy rozpatrują

ich uwagi lub skargi, jest absolutnie

niezbędne, aby robili

to ludzie jak najzdolniejsi,

a oprócz tego pragnący rozwijać

i doskonalić swoje kwalifi kacje.

4. KORZYSTANIE Z WIEDZY

I DOŚWIADCZENIA

„Sztuka zarządzania polega na inteligentnym

korzystaniu ze zdobyczy nauki

i weryfi kowaniu danych własnym

doświadczeniem.”

Legendarny już szkoleniowiec zyskiwał

przewagę nad rywalami, umiejętnie korzystając

z osiągnięć nauki – w postaci

zaawansowanych szkoleń i technik

analizy wydajności. Na tej samej zasadzie

managerowie mogą zyskać przewagę

konkurencyjną za sprawą wdrażania

sprawdzonych i najlepszych na

lipiec-sierpień 2010

ARSÈNE WENGER – urodził się w 1949 roku w Strasburgu, tam też rozpoczął

swoją przygodę z piłką nożną jako zawodowy piłkarz drużyny

RC Strasbourg. Ukończył Uniwersytet w Strasburgu, uzyskując tytuł inżyniera

oraz magistra z ekonomii. Szybko wykorzystał zdobytą wiedzę

w świecie futbolu. Od 1981 r. rozpoczął karierę trenerską. W 1996 r.

został trenerem Arsenalu Londyn, jednego z najlepszych klubów ekstraklasy

angielskiej. Jego fi lozofi a zarządzania przyniosła imponujące

sukcesy praktyczne: trzy tytuły mistrzowskie Premier League i zdobyty

czterokrotnie Puchar Anglii, w tym dwa dublety (mistrzostwo i puchar

kraju w tym samym sezonie), a także słynną drużynę „Niezwyciężonych”,

która przez cały sezon 2003/04 nie przegrała ani jednego

meczu. W 2003 r. odznaczono go też Orderem Imperium Brytyjskiego.

Pod jego okiem w Arsenalu Londyn gra dwóch Polaków: Łukasz Fabiański

i Wojciech Szczęsny.

rynku narzędzi biznesowych. To prosta

droga do maksymalizacji zysków, wypracowana

na podstawie doświadczeń

tysięcy fi rm. Programy szkoleniowe

i marketingowe ułatwiają personelowi

rozpoznawanie i wykorzystywanie

okazji do zwiększania sprzedaży oraz

wpływają na budowanie wzajemnego

zaufanie dla dobra przyszłych kontaktów

z klientem.

5. MOTYWACJA

„Nie czuję się odpowiedzialny za motywowanie

ludzi, ale raczej za wskazywanie

im drogi, aby mogli osiągnąć

założone przez siebie cele. Nikt nie jest

w stanie rozwijać się, ani realizować

maksimum swoich

możliwości, jeżeli sam tego

nie pragnie”.

Jeden z największych autorytetów

wśród managerów

klubów piłkarskich uważa, że

jego rolą jest nie tyle motywowanie

piłkarzy, co pomaganie

im w ukierunkowaniu ich

wewnętrznej determinacji

i dążenia do sukcesu. Oczywiście,

nie każdego w twojej

załodze motywować będzie

ambicja bycia najlepszym

w tym, co robi. Ale przecież

każdemu sprawia satysfakcję

rozwijanie się i wspinanie na

wyższy poziom. Jeżeli poświęcasz

czas na to, by spotykać

się z każdym z pracowników,

poznawać go i orientować

się, co jest dla niego najbardziej

atrakcyjne i motywujące

w roli, jaką pełni, to inwestujesz

swój cenny czas najlepiej,

jak tylko możesz. Dzięki temu

łatwiej będzie zrozumieć, z jakich

powodów ludzie chcą

pracować dla ciebie, dla fi rmy

i w zespole. Pieniądze to tylko

warunek wstępny – powodują

one, że ludzie szukają jakiejś

pracy. Jeżeli uda ci się sprawić,

by lubili i cenili tę pracę, jaką

im powierzasz, zmniejszysz

rotację personelu, a twój zespół

stanie się trwalszy.

6. PRACA ZESPOŁOWA

„Praca w zespole może nam dać więcej

satysfakcji niż indywidualne osiągnięcia.

Ale działa to także w drugą stronę:

gdy zespół nie funkcjonuje, rodzą się

rozczarowanie i frustracja”.

Arsène Wenger zasłynął ze swej zdolności

budowania spójnych zespołów,

czerpiących siłę ze wzajemnego uzupełniania

się talentów i umiejętności

poszczególnych graczy. Efektem były

długie serie regularnych występów na

najwyższym poziomie. Managerowie

również muszą tak rozwijać zarządzany

Fot. Materiały prasowe


zespół, aby zdolności jego poszczególnych

członków przyczyniały się

do osiągania maksymalnych zysków

przez całą drużynę. Zadaniem managera

jest przekonanie zawodników,

że jako grupa będą silniejsi, a zarazem,

że nie odbiera im to szans na

wybicie się indywidualne. Każdy musi

czuć, że otrzyma należną mu część

splendoru. I że będzie ona większa,

niż gdyby działał w pojedynkę. Na

tym polega delikatny obszar pracy

managera: musi on stworzyć zasady,

w ramach których wszyscy będą się

czuli komfortowo, będą mogli pokazać

swój talent i możliwości, a przez

to osiągną cele.

7. UZNANIE

„Niezwykle ważne jest chwalenie

tych zawodników, którzy robią

bardzo dużo dla drużyny, ale nie są

gwiazdami i nie trafi ają na czołówki

gazet”.

Jeden z najdłużej zatrudnianych trenerów

w klubach angielskiej Premier

League jest mistrzem w dziedzinie

rozpoznawania wkładu poszczególnych

członków drużyny w jej sukcesy

i pilnowania, aby mniej eksponowani

bohaterowie otrzymywali

należne im pochwały za doskonale

wypełniane role. Managerowie powinni

przyjąć te same zasady i mieć

na uwadze wkład poszczególnych

pracowników w skuteczność działalności.

8. WARTOŚCI

„Piłka nożna, a w zasadzie ogólnie

sport, odgrywa wielką rolę we

współczesnym życiu. Wyznacza kierunek,

w którym świat może się rozwijać

i wskazuje na wartości, które

będą ważne w przyszłości”.

Arsène Wenger wyznaje głęboko zakorzenione

wartości, którymi kieruje

się, przygotowując swoją drużynę

do regularnej i systematycznej gry na

najwyższym poziomie. Na tej samej

zasadzie szefowie serwisów muszą

stosować mocne zasady, pomagające

inspirować zespół oraz wszczepiać

etos ciężkiej pracy i wspólnej odpowiedzialności,

w celu zapewnienia

fi rmie maksymalnych zysków i zadowolenia

klientów.

9. KREATYWNOŚĆ

„Żyjemy w świecie, w którym »musimy«

wygrywać, a człowiek, który

»musi« przestaje być kreatywny. Mnie

zależy na tym, aby moi zawodnicy

podchodzili do tego inaczej: chcemy

grać i wygrywać nie dlatego, że musimy,

ale dlatego, że to kochamy”.

Jak twierdzi jeden z najbardziej doświadczonych

managerów klubów

angielskiej Premier League, najlepszą

metodą realizacji celów zespołu nie

jest budowanie kultury konieczności,

lecz stymulowanie ambicji i pragnienia

wygranej. Zarówno managerowie

piłkarscy, jak i liderzy biznesu muszą

zapewniać swoim zespołom wolność

bycia kreatywnym w działaniu. Muszą

też odpowiednio kierować ludźmi

– tak aby ich kreatywność służyła

realizacji najważniejszych celów.

10. WIZJA

„Odpowiadam za dużo więcej, niż

tylko wygrywanie meczów. Muszę

zapewnić trwanie i zdrowe funkcjonowanie

klubu także długo po moim

odejściu. Podstawą trwałości sukcesu

jest więc przemyślana, długoterminowa

wizja”.

Wygrany mecz jest osiągnięciem

chwilowym, szybko przechodzącym

do historii, a skuteczne dowodzenie

wymaga przemyślanej i długoterminowej

wizji. Częstym błędem popełnianym

przy zarządzaniu biznesem

jest skupianie się na wyniku fi nansowym

i krótkotrwałym zadowoleniu

klientów. Jeśli manager nie tworzy

perspektywicznej wizji skutecznego

funkcjonowania na pięć czy dziesięć

lat, to nie zapewni swojej fi rmie stabilnej

przyszłości. Dobry manager

powinien kierować się podobnymi

zasadami i inwestować w swoich

ludzi, tak aby czerpać z nich maksymalne

zyski zarówno teraz, jak

i w przyszłości. � SG

lipiec-sierpień 2010 59


M

LUDZIE

zmiany

kadrowe

60

Nordea umacnia pozycję

lipiec-sierpień 2010

Kurt Bock

Martin Brudermüller

BASF mianował nowego szefa

W TAKICH GIGANTACH, JAK BASF, JEDNEJ Z NAJWIĘKSZYCH FIRM CHEMICZNYCH ŚWIATA,

PRAWIE NIC NIE DZIEJE SIĘ NAGLE. KURT BOCK ZOSTAŁ NAMASZCZONY NA PREZESA

KONCERNU, ALE BERŁO OTRZYMA W 2011 R.

Rzut oka na chemiczną

grupę: chemikalia, tworzywa

sztuczne, środki

ochrony roślin, nawozy,

specjalistyczne produkty

chemiczne, ropa naftowa i gaz

ziemny. Praktycznie nie ma w branży

chemicznej czegoś, czego nie oferowałby

niemiecki moloch. BASF jest

obecny na całym świecie, pod koniec

ubiegłego roku zatrudniał ponad

105 tys. osób, a sprzedaż przyniosła

50,6 miliardów euro. Produkcja odbywa

się w 6 dużych kompleksach

chemicznych i 385 zakładach produkcyjnych.

Firma powstała w 1865 r. Jej

centrala mieści się w Ludwigshafen.

Nic dziwnego, że dla ambitnego managera

taki pracodawca to marzenie.

Kurt Bock po studiach w Niemczech

i USA i obronie doktoratu rozpoczął

pracę w grupie BASF w 1985 r. i tak

już zostało. W latach 90. pracował

w należącej do grupy spółce Robert

Bosch – od 1996 r. był dyrektorem

zarządzającym Boscha w Brazylii.

Od siedmiu lat odpowiada w zarządzie

spółki za fi nanse, od dwóch

prowadzi amerykańską część biznesu.

W fotelu szefa koncernu zastąpi

Jürgena Hambrechta. Będzie działał

na cześć i chwałę koncernu. Pomoże

mu Martin Brudermüller, nowy wiceprezes.


ROSZADY W RODZINIE: MARIUSZ SOBIECH ODDAŁ STERY NORDEA POLSKA TOWARZYSTWO UBEZPIECZEŃ NA ŻYCIE SŁAWOMI-

ROWI ŁOPALEWSKIEMU, A SAM ZASIADŁ W FOTELU PREZESA SPÓŁKI NORDEA POWSZECHNE TOWARZYSTWO EMERYTALNE.

Nowy szef pracował już

w Nordea PTE w latach

2005-07. Był dyrektorem

fi nansowym.

Teraz prowadzi

fi rmę, która – choć nie gigantyczna

– na rynku poczyna sobie całkiem

nieźle. Od stycznia do maja

wartość jednostek rozrachunkowych

Nordea OFE wzrosła o 4,5

proc. – Otwarte Fundusze Emerytalne

osiągnęły średnio 4,2 proc.

Z aktywami liczącymi 7,6 mld zł

fi rma ma 8. pozycję na rynku. Ma

ponad 850 tys. klientów, co daje

jej 6. miejsce wśród 14 OFE. Dla

nowego prezesa to punkt wyjścia

do wzmocnienia pozycji i zdobycia

nowych klientów. Szanse są duże, tym

bardziej że przed zmianą stanowiska

Mariusz Sobiech skutecznie wprowadzał

nową strategię w Nordea Życie.

Manager został członkiem zarządu

w 2006 r., a na czele fi rmy stanął

w 2007 r. Przez ostatnie dwa lata

Mariusz Sobiech Sławomir Łopalewski

wspierał go na stanowisku członka

zarządu Sławomir Łopalewski, odpowiedzialny

za sprzedaż. W ramach

wprowadzania nowej strategii Nordea

Życie przestała się ograniczać do

sprzedaży polis poprzez bank macierzysty

i podpisuje umowy z kolejnymi

(BPH, Alior, Deutsche Bank,

Getin Noble Bank). W ofercie

pojawiło się kilkanaście nowych

ubezpieczeniowych funduszy kapitałowych,

we wrześniu kilka zostanie

wycofanych. Nordea Życie

koncentruje się na bancassurance.

Wszystko dla poprawy wyników

i zwiększenia składek ubezpieczeniowych.

I chociaż w tym roku

spółka ponownie zanotuje stratę,

widać już efekty zmiany podejścia:

od stycznia w ciągu pięciu

miesięcy sprzedaż sięgnęła prawie

680 mln zł – o 28 proc. więcej niż

w tym czasie rok wcześniej. Plany

na rok 2010 to zebranie ze składek

1,8 mld zł – o jedną trzecią więcej niż

w 2009 r. Realizacją tego celu zajmie

się Sławomir Łopalewski. �


Odszedł szef Petrolinvestu

JEGO KARIERA TO PASMO SUKCESÓW. JESIENIĄ 2006 R. PRZEJĄŁ STERY NAFTOWEJ SPÓŁKI RYSZARDA KRAUZEGO.

PAWEŁ GRICUK ZROBIŁ, CO MIAŁ ZROBIĆ I POSTANOWIŁ ODEJŚĆ.

Absolwent Uniwersytetu Łódzkiego,

promotorem jego pracy dyplomowej

był Marek Belka. Biegle mówi

po angielsku, rosyjsku i chińsku. Ma

chińską żonę. Przez kilkanaście lat

rozwijał błyskotliwą karierę w fi nansach

– najdłużej w JPMorgan Chase,

Bolesław Drapella

Kuszące

ogłoszenia

Dla biznesu internetowego

serwisy ogłoszeniowe są

kuszące – jeśli wypalą, dają

stabilne i pokaźne przychody,

znacznie pewniejsze niż wpływy

z reklam. Nic dziwnego, że

walka o rynek staje się coraz

ostrzejsza.

Bolesław Drapella do niedawna

rozwijał serwis Gratka.pl.

Teraz jako prezes ma doprowadzić

do świetności Morizon.pl

– serwis nieruchomościowy

prowadzony przez założycieli

Nokaut.pl, popularnej porównywarki

cen. Łatwo nie

będzie: strony z ogłoszeniami

wyłażą z każdego zakątka Internetu,

a najlepiej zarabiają

na nich tak mocni gracze, jak

Agora, Onet czy Allegro. �

był mocno popieranym kandydatem

na szefa Orlenu – ale stanowiska nie

objął, Ryszard Krauze zauważył go

dzięki koszykówce (Gricuk był zawodnikiem

ŁKS). Kiedy wziął w ręce

stery Petrolinvestu, spółka po kilku

miesiącach zadebiutowała na gieł-

LOT w naprawie

Rosnące koszty, przerośnięte

struktury, ostra konkurencja

szczególnie tanich linii lotniczych

i kryzys gospodarczy od

dłuższego czasu ciągnęły w dół

narodowego przewoźnika lotniczego. Próba

wejścia na rynek, okupowany przez

takie linie, jak Ryanair, zakończyła się

fi askiem: Centralwings, spółka-córka LO-

T-u nie miała żadnych atutów, generowała

straty i ostatecznie tania linia okazała się

dla fi rmy bardzo droga. Straty grupy PLL

LOT w 2008 r. przekroczyły 700 mln zł,

przyszła więc pora na bolesną terapię.

W 2009 r. kontrolę nad fi rmą przejął

Skarb Państwa i Towarzystwo Finansowe

Silesia (pracownicy mają mniej niż

7 proc. akcji), a w radzie nadzorczej znalazł

się Wojciech Bańkowski, prezes TF Silesia.

Ubiegłoroczne straty ograniczono do 93

mln zł, choć wynik operacyjny był gorszy

niż w 2008 r. (ponad 335 mln zł w stosunku

do prawie 232 mln zł). Do maja 2010 r.

ograniczono zatrudnienie o 400 osób, do

końca roku w grupie ma pracować poniżej

3 tys. pracowników. Zmieniono siatkę

połączeń, obniżono koszty. Czarne chmury

zaczęły się powoli rozpraszać, jednak

w kwietniu niebo zasłoniły pyły wulkaniczne,

prowadząc do nowych strat – ponad

30 mln zł w przypadku LOT-u.

W czerwcu Wojciech Bańkowski został

ofi cjalnie członkiem zarządu odpowie-

Zmiany kadrowe

dzie – akcje w pierwszym notowaniu

poszły w górę o 160 proc. Pozyskał

dla fi rmy strategicznego inwestora

– koncern Total, i duże pieniądze na

inwestycje z EBOR. Wierzy w naftowy

sukces, jednak uznał, że swoje zadanie

wykonał i pora odejść. �

PROBLEMY DLA PLL LOT TO NIE PIERWSZYZNA – PRZEZ LATA SIĘ POGŁĘBIAŁY I BEZ RESTRUK-

TURYZACJI ISTNIENIE SPÓŁKI BYŁOBY ZAGROŻONE. WŁAŚNIE NAD RESTRUKTURYZACJĄ

CZUWA WOJCIECH BAŃKOWSKI, KTÓRY W CZERWCU ZOSTAŁ CZŁONKIEM ZARZĄDU.

dzialnym za restrukturyzację. Od marca

pełnił obowiązki, zajmując się wydzieleniem

Bazy Technicznej do spółki LOT

Aircraft Maintenance Services. Z gąszczem

biznesowych problemów miał

okazję zapoznać się po wygraniu – dwa

lata temu – konkursu na szefa TF Silesia,

spółki zajmującej się wyciąganiem z tarapatów

fi rm, głównie z branży hutniczej.

Firma usiłuje znaleźć inwestora m.in.

dla Walcowni Rur Jedność i Walcowni

Rur Andrzej, prowadzi restrukturyzację

Chłodni Kieleckich. Wojciechowi Bańkowskiemu

udało się uzyskać przyzwoitą

cenę na fi rmę Koltram, choć transakcję

zablokował Urząd Ochrony Konkurencji

i Konsumentów. 35-latek zaczynał karierę

pod koniec lat 90. w spółce Kęty. Miał już

okazję poznawać przedsiębiorstwa w tarapatach,

teraz zajmuje się terapią LOT-u.

Jeśli się uda, to w przyszłym roku fi rma

może zostać sprywatyzowana. �

Wojciech Bańkowski

lipiec-sierpień 2010 61


62

NIEZWYKŁE

MALEŃKI KAWAŁEK PAPIERU

ZA MILION DOLARÓW?

ZNACZEK POCZTOWY, PODOBNIE

JAK KAŻDY INNY PRZEDMIOT

INWESTYCJI, JEST WART TYLE, ILE

ZAPŁACĄ POTENCJALNI NABYWCY.

A NIEWIELKIE ROZMIARY

I ŁATWOŚĆ PRZECHOWYWANIA

TO NIEWĄTPLIWE ZALETY.

Cena pocztowych walorów

przekroczyła ich

wartość nominalną ponad

100 lat temu. Warto

przypomnieć, że data

wydania pierwszego znaczka w Anglii

to rok 1840, a na terenie dzisiejszej Polski

– 1860. Po I Wojnie Światowej fi latelistyka

zaczęła być popularna. Pojawiły

publikacje dotyczące wartości znaczków,

co spowodowało szybki wzrost

liczby kolekcjonerów, a ceny wzrosły

w znaczący sposób. Było to widoczne

zwłaszcza w Stanach Zjednoczonych,

gdzie w latach trzydziestych wielu amerykańskich

kolekcjonerów wykupiło

zapasy znaczków z nadzieją na sprzedaż

ich ze znacznym zyskiem. Tak się

jednak nie stało. Nawet dziś można je

kupić po niewielkiej cenie.

O wartości znaczków stanowi bowiem

ich unikalność. Dodatkowymi czynnikami

podnoszącymi wartość są błędy

drukarskie. Wysoko ceni się również

znaczki stanowiące komplet z interesującymi

kopertami i rzadkimi stemplami

pocztowymi. Kiedyś kolekcjonerzy

lipiec-sierpień 2010

CENY

ZWYKŁYCH

ZNACZKÓW

wyrzucali koperty zostawiając tylko

wycięty kawałek ze znaczkiem.

Obecnie za najdroższy polski walor

uchodzi znaczek o nominale 10 koron

z wydania krakowskiego z 1919 roku

w wersji z czarnym nadrukiem „Poczta

Polska”. Wyprodukowany w 440 egzemplarzach,

wyceniony, zależnie od

typu, od 37 do 70 tys. zł.

Najcenniejszym znaczkiem świata jest

jednocentowa "Gujana Brytyjska", wydana

w tej kolonii angielskiej w roku

1856. Szacunkowa cena to kilka milionów

dolarów, czyli sto milionów razy

więcej niż jego wartość nominalna. Gdy

tygodnik „Life” zapragnął reprodukować

„Gujanę”, trzeba było wielomiesięcznych

zabiegów, by przez jedynego agenta znającego

sekret, uzyskać zezwolenie na sfotografowanie

znaczka, który właściciel

podobno ukrywa przed własną żoną…

Na liście najdrożej sprzedanych znaczków

wyjątkowe miejsce zajmuje trzyszyligówka

ze Szwecji w kolorze żółtym

z 1855 roku, która w maju tego

roku została sprzedany w genewskim

domu aukcyjnym za rekordowa sumę

3,61 mln euro. Aukcja była zamknięta

dla publiczności, a kupcy pragną zachować

anonimowość.

Z kolei „Gujana” z 1856 roku wylicytowana

została w 1980 roku na 935 tys.

dolarów. Dziś byłaby to zapewne kwota

nieporównywalnie większa. Przykłady

te pokazują, że najlepsze ceny osiągają

znaczki z okresu „klasycznego”, czyli

do 1914 roku. Niektórzy specjaliści

uważają za „klasyczne” walory wydane

przed 1939 rokiem.

Także wśród całkiem nowych znaczków

trafi ają się cenowi rekordziści. Ciekawy

przykład stanowi niemiecki znaczek

przedstawiający Audrey Hepburn palącą

papierosa. Wyceniony został na 135 tys.

euro. Dlaczego? Syn aktorki zaprotestował

przeciwko wprowadzeniu go na rynek,

gdyż propaguje palenie papierosów.

Konsekwencją było odebranie niemieckiej

poczcie prawa do tego wizerunku

i wycofanie wydrukowanych znaczków.

Nie wszystkie zostały zniszczone. Trzy

arkusze po dziesięć znaczków zginęły

w nieznanych okolicznościach. Na razie

na rynek wypłynęły trzy znaczki. � PS


“INVERTED JENNY”, 1918

INWESTYCJE M

Historia tego znaczka zaczyna się w roku 1918 – wtedy to poczta amerykańska zapowiedziała wprowadzenie do obiegu znaczka o nominale 24 centów,

przeznaczonego do opłacania przesyłek nowo uruchamianej poczty lotniczej, na którym przedstawiono samolot Curtiss JN-4, przez amerykańskich lotników

nazywany pieszczotliwie „Jenny”. Debiut nowej usługi wyznaczono na 15 maja, a znaczki znalazły się w sprzedaży kilka dni wcześniej. I właśnie

14 maja w urzędzie pocztowym na New York Avenue pojawił się niejaki William T. Robey z zapytaniem o nowo wydany znaczek. Wśród 100-znaczkowych

arkuszy sprzedażnych dostrzegł jeden, na którym sylwetkę samolotu wydrukowano do góry nogami. Urzędnik obsługujący okienko o „wadliwym” arkuszu

poinformował swoich zwierzchników, a ci Bureau of Engraving and Printing, które doprowadziło do odnalezienia jeszcze 8 pełnych arkuszy

odwrotek. Tak więc arkusz nabyty przez T. Robeya został prawdopodobnie jedynym zachowanym. Wkrótce odsprzedał arkusz znanemu kolekcjonerowi

i kupcowi fi latelistycznemu z Filadelfi i Eugene'owi Kleinowi za 15 000 dol. (sam zaplacił... 24 dol.). W kolejnych latach arkusz był dzielony i rozprzedawany

po kawałku innym zbieraczom. Szacuje się, że obecnie istnieje ok. 80 sztuk, w tym 7 czworobloków. Jeden z takich czworobloków został sprzedany

w październiku 2005 na aukcji Roberta A. Siegela za 2,7 miliona dol.

lipiec-sierpień 2010 63


M

64

INWESTYCJE

Zamierzone

błędy?

ROZMOWA Z JEREMIM MELNIKIEM,

EKSPERTEM POLSKIEGO ZWIĄZKU FILATELISTÓW.

– Znaczek – mały, łatwy w przechowywaniu, a jednocześnie bardzo

cenny, wydaje się świetnym obiektem inwestycji.

– I tak właśnie myśli bardzo wiele osób na całym świecie.

W ciągu ostatnich pięciu lat także w Polsce znacząco wzrosły

ceny rzadkich walorów. Jest to jednak sposób inwestycji,

który wymaga świetnej znajomości tematu. Nawet najwięksi

fi lateliści popełniają błędy. Jeden z czołowych kolekcjonerów

kilkanaście lat temu sprzedał – ze sporym zyskiem – bodaj

największy na świecie zbiór Rosji głównie z okresu sprzed

Rewolucji Październikowej. Nie przewidział, że w krótkim

czasie wybuchnie moda na te walory i Rosjanie zaczną je

skupować po coraz wyższych cenach. Krótko mówiąc – gdyby

zaczekał, zyskałby kilkaset tysięcy dolarów więcej.

– Mówimy o fi latelistycznym wielkim świecie. Jak to się przekłada

na rynek polski?

– Przed 1989 rokiem zbieranie znaczków było bardzo rozpowszechnionym

hobby, zwłaszcza wśród dzieci i młodzieży.

lipiec-sierpień 2010

„BRITISH GUYANA MAGENTA”, 1856

Najsławniejszym fi latelistycznym

rarytasem jest czerwona jednocentówka

z Gujany Brytyjskiej

z 1856 r. Znany jest tylko jeden

egzemplarz tego znaczka, a znalazł

go P. Vaughan w 1873 roku

w rodzinnej korespondencji.

Znaczek ukryty jest w sejfi e bankowym

Johna DuPonta. Dziedzic

chemicznej fortuny DuPontów,

który kupił walor w 1980 r. za

blisko 1 mln dol., od 1997 r. odsiaduje

karę 30 lat pozbawienia

wolności za morderstwo. Wcześniej znaczek stanowił ozdobę kolekcji

Filipa von Ferrary, potomka bankierów i budowniczych statków.

Kolekcjoner raz w tygodniu wydawał na zakup znaczków 50 tys.

franków, co w drugiej połowie XIX wieku było sumą astronomiczną.

Na skutek ataku serca w 1917 roku zmarł, a swoją kolekcję w testamencie

przekazał Muzeum w Berlinie. Jednak po I Wojnie Światowej

– z tytułu reparacji wojennych – kolekcja trafi ła do Francji, a potem

krętymi ścieżkami do sejfu w USA.

Znaczki stanowiły jakąś namiastkę zagranicznych podróży.

PZF zrzeszał wtedy ponad 300 tys. fi latelistów. W większości,

jak pokazuje czas, nie byli kolekcjonerami; po prostu

zbieraczami wkładającymi abonament do klasera. Dzisiaj

jest ich poniżej 30 tys. Nie istnieje Polskie Przedsiębiorstwo

Filatelistyczne, które w swoich sklepach oferowało bardzo

popularne abonamenty. Zmniejszyła się też liczba prywatnych

sklepów specjalistycznych, których role przejęły aukcje

internetowe.

– Na rynku zostali…

– Prawdziwi kolekcjonerzy. Można, oczywiście, ubolewać,

że niewielu młodych interesuje się zbieraniem znaczków,

ale za to dzisiejsi zbieracze to bardzo często osoby świetnie

„PENNY BLACK”, 1840

Pierwszy znaczek pocztowy świata.

Został wydany przez brytyjską

pocztę 1 maja 1840 roku, do użytku

wszedł 6 maja tego roku. Był

barwy czarnej i posiadał nominał

1 pensa. Z tych powodów nazywany

jest Penny Black (czarna jednopensówka).

Wzorem dla pierwszego

znaczka został medal z portretem

młodej królowej Wiktorii, wybity

w 1837 roku, autorstwa Williama

Wyona. Znaczek drukowany był

w arkuszach po 240 sztuk (20 poziomych rzędów, każdy po 12 sztuk).

Wszystkie znaczki oznaczono w obu dolnych rogach kontrolnymi literami.

Dwanaście znaczków każdego poziomego rzędu miało w lewym rogu tę

samą literę (w pierwszym rzędzie – A, drugim – B, aż do dwudziestego

oznaczonego T). Prawy dolny róg znaczka opatrzono literami od A do

L, odpowiadającym kolejnym rzędom pionowym. Blok nie był perforowany.

„Penny Black” nie jest specjalnie rzadki. Ceny znaczków niewykorzystanych

to ponad 3 tys. dol. , a używanych około 200 dol. Wersja z pieczęcią

w kształcie krzyża maltańskiego osiągnęła wartość 2,4 mln dol.


znające temat. Przyczyniła się do tego świadomość, że serie

kupowane przez lata w abonamencie niewiele są dziś

warte. Większość z nich można kupić za 15 proc. ceny

katalogowej.

– Jakiego typu znaczki podrożały?

– Wygrali ci wszyscy, którzy przed 1989 rokiem postawili

na rzadkie walory – ciekawostki, błędy i usterki drukarskie,

próby kolorów. Zgodnie z regułami, większość z tych

znaczków w ogóle nie powinna trafi ć na rynek. Drukarnia

formalnie powinna komisyjnie niszczyć wszystkie braki, ale

sporo z nich i tak trafi ało w całości do fabryki papieru, skąd

wędrowały wprost do kolekcjonerów. Niektóre błędy były

– moim zdaniem – zamierzone. Świetny przykład stanowi

tzw. Odwrotka bokserów z serii olimpijskiej z 1956 roku.

W części nakładu ring obrócony jest do góry nogami. Gdyby

był to zwykły błąd drukarski – obrazek powinien znaleźć

się w innym miejscu znaczka. Ktoś z premedytacja pomógł

losowi. Takie przykłady można by mnożyć.

– Czym kierowali się sprawcy?

– Jak zawsze – chęcią zysku. Posłużę się przykładem – zwykły,

typowy znaczek kosztuje np. 10 gr, a jego wersja z błędem

50-100 zł. Gdy mamy do czynienia z rzadkim, autentycznym

błędem, ceny osiągają bardzo wysoki poziom. „Orzeł

w wieńcu” z 1929 roku, na którym w wyniku pomyłki wydrukowano

cenę 25 gr zamiast 40 kosztuje ponad 70 tys. zł.

Dodam, że sześć lat temu można go było kupić za 25 tys. zł.

Ten sam znaczek w nierozerwalnym bloczku z ośmioma innymi

osiągnął cenę ok. 300 tys. zł.

„PENNY ORANGE” I „PENNY BLUE”, 1847

“THREE-SKILLING YELLOW” 1855

– Jak można szybko znaleźć nabywcę znaczka za kilkaset tysięcy?

– Walory nietypowe, bardzo rzadkie, oferowane na specjalistycznych

aukcjach. Praktyka dowodzi, że najlepiej, osiągając

wielokrotne przebicia, sprzedają się walory bardzo cenne.

Argumentem dla nabywców jest to, że druga taka okazja

nie powtórzy się szybko, albo i wcale.

– Na rynku coraz częściej pojawiają się falsyfi katy.

– To prawdziwy problem. Niedawno w zestawie 40 znaczków

z tzw. Wydania krakowskiego z 1919 roku znalazłem

tylko 2 oryginały. Osoby, które nie są wytrawnymi znawcami,

a chciałyby zainwestować środki w znaczki, powinny

koniecznie konsultować się z ekspertami.

– Czy są kolekcjonerzy fałszerstw?

– Eksperci obowiązani są zbierać je z konieczności, żeby mieć

materiał porównawczy. Fałszywe walory nie stanowią tematu

żadnej kolekcji. To byłaby sprzeczność sama w sobie.

– Jakie warunki musi spełniać znaczek, żeby zasłużyć na takie miano?

– To ciekawy i rozległy problem. Generalnie obowiązuje

zasad, że powinien być wprowadzony do obrotu pocztowego.

Są jednak wyjątki, choćby znaczki z okresu Powstania

Warszawskiego, osiągające olbrzymie ceny. W katalogach

pojawiają się takie ciekawostki, jak np. znaczek z kosmonautą

Jankowskim, który był potencjalnym zmiennikiem

Hermaszewskiego. Do rozpowszechniania nie trafi ł też znaczek

o nominale 100 zł z 1989 roku przedstawiający gen.

Korczyńskiego, który wydał rozkaz strzelania do robotników

na Wybrzeżu. �

PS

W maju tego roku jeden z najbardziej poszukiwanych znaczków pocztowych "Tree-Skilling Yellow" został sprzedany

w genewskim za 3,61 mln euro grupie kupców. Aukcja była zamknięta dla publiczności, a kupcy pragną zachować

anonimowość. Unikatjest jedynym znanym egzemplarzem trzyszylingowego szwedzkiego znaczka z 1855 r., który

ma żółty nadruk, zamiast zielonego.

Wśród fi latelistów ma ona legendarny status i uważany jest za jeden z najdroższych przedmiotów na świecie. Wcześniej,

w 1996 roku zapłacono za niego 2,875 mln franków szwajcarskich.

W roku 1847, kiedy wyspa Mauritius na Oceanie Indyjskim była jeszcze kolonią brytyjską, wydrukowano

pierwsze znaczki jedno- i dwu- pensowe, które miały służyć do wysłania zaproszeń

na uroczyste przyjęcie i bal. Wykonania znaczków podjął się grawer Joseph O. Barnard. W trakcie

pracy zapomniał treści napisu, jaki miał umieścić na znaczkach. W tym celu udał się do urzędu

pocztowego, gdzie zainspirował go szyld „Post Offi ce”, który to błędny napis wygrawerował

na projektowanych znaczkach. Prawidłowy napis, który powinien pojawić się na znaczkach to

„Post Paid” (opłata pocztowa uiszczona). Wydrukowano po 500 znaczków jedno- i dwu- pensowych,

a kiedy dotarły one do zleceniodawcy, było już za późno na poprawienie tego błędu. Do

dzisiaj odnalezionych zastało 15 jednopensówek oraz 12 dwupensówek. W 1993 roku „Penny

Orange” sprzedano za 1 072 260 dol. A „Penny Blue” za 1 148 850 dol. Jedyna znana koperta, na

która naklejono obydwa znaczki w tym samym roku osiągnęła cenę 3 829 500 dol.

lipiec-sierpień 2010 65


M

66

INWESTYCJE

Pokryty cienką warstwą tego

kruszcu, ustawiony w lobby

(ze złotym sufi tem) megaekskluzywnego

hotelu Emirates

Palace, gdzie mijają się

królowie, szejkowie i biznesmeni z miliardowymi

kontami, przychodzący

wypić cappuccino posypane opiłkami

złota. Już pierwszego dnia zainteresowanie

było ogromne: jeden z klientów

kupił po jednym z oferowanych 320

rodzajów produktów. Złoto zasilające

maszynę pochodzi z Niemiec, stamtąd

też wywodzi się pomysłodawca Thomas

Geissler, szef fi rmy Ex Oriente

Lux. Komputer wewnątrz automatu

co 10 minut aktualizuje kurs złota na

rynkach międzynarodowych. Automat

„Gold to go” niedługo był ewenementem:

następny uruchomiono pod koniec

maja w Niemczech. Kolejne mają

już miejsca we Włoszech, w Rosji, Malezji

i Turcji.

Złotodajny automat to jeden z najbardziej

namacalnych dowodów zawrotnej

kariery, jaką robi od pewnego

czasu cenny kruszec. Giełdy są nieobliczalne,

akcje przemieszczają się rollercoasterem,

maklerzy mają wrażenie, że

są w kasynie. Pogłębiające się konwulsje

gospodarcze rosnącej liczby krajów

UE – do Grecji dochodzi Hiszpania

i Portugalia – wzmagają nerwowość.

Inwestorzy obawiają się, że niemal

bilionowy pakiet ratowniczy UE skatalizuje

infl ację i dojdzie do dalszego

obniżenia wartości euro.

lipiec-sierpień 2010

MIRAŻ

KRUSZCU

NOVUM, NO NAWET JAK NA BIZANTYJSKIE REALIA ABU DHABI – AUTOMAT ATM,

KTÓRY ZAMIAST BANKNOTÓW WYPLUWA ZŁOTE SZTABKI I MONETY.

Infl acji boją się także w USA: gospodarka

„rozgrzewa się”, wzrost produktu

narodowego brutto w pierwszym kwartale

wyniósł 3,2 proc. Ale ekonomiczna

reanimacja może zwiastować infl ację.

Dlatego złoto jest coraz powszechniej

traktowane jako bezpieczna inwestycja

na czas chaosu. Dostrzegają to nie tylko

prywatni inwestorzy, ale i centralne

banki państw. Chiny

i Indie do niedawna

nieustannie zwiększały

wielkość rezerw

złota, obawiając się

niestabilnych kursów

dolara i euro. Kruszec,

w celu zabezpieczenia

się przed niespodziankami,

nabywają także

Rosja, Wenezuela i Kazachstan.

Centralne banki i rządy

dodały w roku 2009

425,4 tony do ogólnej

sumy 30116,9 tony USA,

co prawda, nie kupuje złota od co najmniej

dekady, ale ma największe jego rezerwy:

261,4 mln uncji. Złoto rozchwytują

spekulanci i prywatni inwestorzy,

jak George Soros i John Paulson: do 21

maja zgromadzili rekordowe 1938 ton,

to więcej niż wszystkie banki centralne,

za wyjątkiem czterech największych.

W rezultacie producenci nie nadążają

z wydobyciem w Australii, Chinach i 15

innych krajach wydobywano w ubiegłym

roku 41,6 tony tygodniowo.

Wszystko to sprawia, że cena szybuje

w górę: dotychczasowy rekord padł

14 maja (1249,4 dol. za uncję). Od

tego czasu nieco spadła, ale najprawdopodobniej

tylko chwilowo. „Podrożeje

o tysiąc dolarów” – zapewnia Evan

Smith, zarządzający US Global Investors

Inc. W roku 2006 trafnie przepowiedział,

że w ciągu dwóch lat złoto

osiągnie cenę 700 dol.

Wyśmiano go wówczas.

Jeszcze większą wiarę

w złoto ma Peter Schiff ,

prezes amerykańskiej

fi rmy inwestycyjnej

Euro Pacifi c Capital:

„Co mnie zaskakuje, to

fakt, że jego cena jest

taka niska”. Spodziewa

się, że w ciągu 5-10 lat

może sięgnąć pułapu

5-10 tys. dol. za uncję.

Złoto wciąż nie osiągnęło

jeszcze absolutnego

rekordu cenowego.

Padł on w roku 1980, gdy za uncję płacono

825,50 dol., co po uwzględnieniu

infl acji wynosi 2180,27 dzisiejszych

dolarów.

By lepiej uzmysłowić sobie amplitudę

skoków cenowych złota, przytoczmy

kilka cyfr: cena ze stycznia 1980 r.: 675

dol. za uncję. W roku 2001 wynosi zaledwie

265 dol. za uncję. W roku 2007,

niedługo przed recesją, płacono 607 dol.

W grudniu 2009 roku – okolice dna recesji

– gdy wszystkie wskaźniki gospodarcze

Fot. Materiały prasowe


Złotomat to jeden

z najbardziej namacalnych

dowodów

zawrotnej kariery

jaką robi od pewnego,

czasu cenny kruszec.

Thomas Geissler

prezentuje złotomat.

szły dramatycznie w dół, złoto pięło się

w górę, by osiągnąć 1215 dol. Im spokojniej,

stabilniej, tym złoto tańsze. Cenę podbijają

załamania, nerwy, brak stabilności.

Są tacy, którzy przypominają, że to, co

idzie w górę, musi w końcu zacząć spadać.

Londyński Barclays Wealth prognozuje, że

do roku 2012 cena złota spadnie do 800

dolarów. Analitycy francuskiego banku

Société Générale uważają, że cena taka

pojawi się jeszcze przed upływem bieżącego

roku. Julian Jessop, czołowy ekspert

międzynarodowy w londyńskiej fi rmie

analitycznej Capital Economics, także zapewnia,

że do końca 2010 r. cena spadnie

do 900 dol., bo banki – zwłaszcza chińskie

i indyjskie – uspokojone wzrostem wartości

dolara, zmniejszą zakupy. Spadek apetytu

na złoto objawia Międzynarodowy

Fundusz Walutowy, redukując zapasy.

Cenę podbijali dotąd inwestorzy i spekulanci,

motywowani chciwością i strachem;

inwestycje w monety i sztabki

podwoiły się, do 1901 ton rocznie. „Philharmonic”

– najbardziej chodliwa złota

moneta produkcji wiedeńskiej mennicy

Münze Österreich AG, została sprzedana

w Europie i Japonii, w ciągu miesiąca od

26 kwietnia – 243 500 sztuk. To więcej niż

205 300 sprzedane w całym pierwszym

kwartale roku. Tymczasem popyt na złoto

w postaci nieinwestycyjnej maleje. Połowa

kruszcu trafi ająca na rynek służy do wyrobu

biżuterii. Popyt na złotą biżuterię w IV

kwartale 2009 roku spadł o 8 proc. i będzie

wciąż spadał, bo ceny są zaporowe.

Duży popyt oznacza, że górnicy pracują

bardzo intensywnie, w nadgodzinach.

Złota trzeba szukać coraz głębiej, kopalnie

w RPA wydobywają go z poziomu 3,8

km pod ziemią. Koszt wydobycia uncji

wynosi przeciętnie 480 dol. Dostawy złota

na rynek podskoczyły w ubiegłym roku

o 7 proc., do 2572 ton. Tylko raz w historii

były wyższe. Jeśli giełdowe konwulsje

ustaną, sytuacja w UE wróci do normy,

a gospodarka świata wyjdzie na prostą –

cena złota przypuszczalnie spadnie. Obecnie

wciąż wszędzie pełno jest ofert zakupu

złota; przeciętni ludzie nie kupują go, lecz

sprzedają, by podreperować nadszarpnięte

kryzysem budżety domowe. �

Cezary Stolarczyk USA

lipiec-sierpień lip 2010 67


68

Inwestycje venture capItal

PROCES

INWESTYCYJNY

Gdy środkI własne wnoszone przez założycIelI przedsIębIorstwa stają sIę nIewystarczające do

zapewnIenIa funkcjonowanIa oraz rozwoju fIrmy, konIeczne staje sIę poszukIwanIe dodatkowych,

zewnętrznych źródeł fInansowanIa.

Wejście inwestora

kapitałowego

do spółki oznacza

konieczność

podzielenia się

udziałami (a często także władzą)

w przedsiębiorstwie, tak więc decyzja

o wyborze nowego współwłaściciela

powinna być głęboko i wnikliwie

przemyślana.

WAŻNE PIERWSZE

WRAŻENIE

Przedsiębiorca, który dokonał

wstępnego wyboru

potencjalnego inwestora,

powinien następnie przygotować

krótką prezentację,

zawierającą informacje

o spółce i planowanym projekcie

inwestycyjnym (tzw.

teaser). Dzięki prezentacji

inwestor powinien dowiedzieć

się m.in. czym zajmuje się firma,

jaki jest oferowany przez nią produkt

bądź usługa i jakie przewagi konkurencyjne

posiada przedsiębiorstwo.

Przed przystąpieniem do szczegółowej

analizy projektu inwestycyjnego bardzo

często podpisywana jest pomiędzy

przedsiębiorcą a potencjalnym

lipiec-sierpień 2010

inwestorem umowa o zachowaniu poufności.

Jest ona niezmiernie istotna,

szczególnie z punktu widzenia ochrony

interesów przedsiębiorcy, w procesie

inwestycyjnym zachodzi bowiem

konieczność ujawnienia potencjalnemu

inwestorowi wielu informacji stanowiących

tajemnicę przedsiębiorcy.

PROFESJONALNY BIZNESPLAN

I WARUNKI TRANSAKCJI

W przypadku, gdy wyniki wstępnej

analizy projektu są pozytywne i inwestor

wyraził zainteresowanie projektem,

przedsiębiorca powinien przedstawić

mu profesjonalny biznesplan.

Zadaniem biznesplanu jest zwięzłe,

ale jednocześnie pełne i rzetelne

przedstawienie informacji o przedsiębiorstwie

oraz planowanym

projekcie inwestycyjnym. Należy

pamiętać, iż nie istnieje

jeden uniwersalny wzór biznesplanu

– jego zawartość

zależy od rodzaju projektu,

jaki zamierza zrealizować

przedsiębiorstwo. Dlatego

też struktura dokumentu

powinna być dostosowana

do specyfiki planowanego

przedsięwzięcia.

Przygotowując się do negocjacji

warunków współpracy, inwestor

i przedsiębiorca sporządzają

tzw. term sheet, czyli dokument, który

określa proponowane warunki transakcji,

w tym parametry finansowe,

strukturę i harmonogram inwestycji,

podstawowe uprawnienia i obowiązki

stron. Reguluje również zasady prze-


Agnieszka Raczewska – specjalista ds. finansów

przedsiębiorstwa w secus wsparcie biznesu sp. z o.o.

prowadzenia przez inwestora badania

due diligence przedsiębiorstwa.

NEGOCJACJE, CZYLI

POSZUKIWANIE KOMPROMISU

Zaakceptowany przez obie strony

term sheet otwiera drogę do negocjacji.

Celem negocjacji jest osiągnięcie

kompromisu i ustalenie satysfakcjonujących

warunków transakcji, w tym:

ceny, za jaką inwestor nabywa udziały

w przedsiębiorstwie, zakresu udziału

stron w reprezentacji w organach

spółki oraz ich praw i obowiązków.

Istotną kwestią ustalaną w trakcie negocjacji

są warunki, jakie musi spełnić

przedsiębiorca przed zaangażowaniem

kapitałowym inwestora. Zarówno inwestorzy

instytucjonalni (np. fundusze

venture capital), jak i indywidualni

(Business Angels) będą skłonni objąć

udziały tylko w takich przedsiębiorstwach,

których forma organizacyjno-prawna

zapewni im ograniczenie

odpowiedzialności za zobowiązania

spółki do wysokości wniesionego

udziału. Nie do przyjęcia dla potencjalnego

inwestora jest więc inwestycja

w spółki osobowe, gdzie fundusz

lub Anioł Biznesu występuje jako

wspólnik i odpowiada za zobowiązania

spółki całym swym majątkiem.

Przedsiębiorca chcący pozyskać inwestora

udziałowego powinien liczyć się

z koniecznością przekształcenia do-

Robert Bieleń – wiceprezes zarządu secus

wsparcie biznesu sp. z o.o.

tychczasowej formy prawnej przedsiębiorstwa

w spółkę kapitałową.

Równolegle do toczących się negocjacji

prowadzone jest często badanie

due diligence. Jest to dogłębna analiza

i ocena wszystkich obszarów funkcjonowania

spółki, która ma stać się

przedmiotem inwestycji. Proces due

diligence wymaga przeprowadzenia

analiz w oparciu o dokumentację

spółki, sprawozdania finansowe, wywiady

z przedstawicielami spółki, opinie

podmiotów zewnętrznych, analizy

otoczenia rynkowego itp.

UMOWA INWESTYCYJNA

– SAKRAMENTALNE „TAK”

PRZEDSIĘBIORCY I INWESTORA

Pomyślny przebieg negocjacji oraz badania

due diligence powinien zakończyć

się podpisaniem najważniejszego

dokumentu w procesie inwestycyjnym,

czyli umowy inwestycyjnej. Umowa ta

szczegółowo określa cały proces inwestycji,

prawa i obowiązki stron, cele

inwestycji. Dokument opisuje także

dopuszczalne sposoby dezinwestycji.

Przy sporządzaniu treści umowy inwestycyjnej

należy pamiętać o tym,

iż dokument ten będzie regulował zasady

współpracy pomiędzy przedsiębiorcą

a inwestorem w okresie kilku

lat. Dołożenie wszelkiej staranności

powinno uchronić strony przed popełnieniem

ewentualnych błędów, które

mogłyby prowadzić do późniejszych

problemów we współpracy pomiędzy

przedsiębiorcą a inwestorem w trakcie

trwania inwestycji.

Po dostosowaniu treści dokumentów

korporacyjnych spółki do postanowień

umowy inwestycyjnej następuje

wniesienie kapitału do przedsiębiorstwa

przez inwestora. Inwestor, stając

się wspólnikiem, bierze na siebie

ryzyko inwestycji wspólnie z innymi

właścicielami firmy. Jego cel jest zbieżny

z celami innych właścicieli i kierownictwa

przedsiębiorstwa – dynamiczny

rozwój przedsiębiorstwa oraz

istotny wzrost jego wartości. Aktywny

inwestor, poza bieżącym monitoringiem

sytuacji w przedsiębiorstwie, stara

się również wspierać zarząd spółki

w realizacji przyjętej strategii rozwoju.

Oferuje on przedsiębiorstwu swoją

wiedzę oraz doświadczenie (kapitał

managerski), co ma także niezwykle

istotny wpływ na skuteczną realizację

postanowień zawartych w umowie inwestycyjnej.

ZYSK WIEŃCZY DZIEŁO

W chwili, gdy przedsiębiorstwo osiągnie

zamierzony etap rozwoju zgodnie

z oczekiwaniami inwestora, następuje

moment wyjścia z inwestycji (dezinwestycja).

Należy pamiętać, iż długość

tego okresu zależy od wielu czynników,

takich jak polityka prowadzona przez

dany fundusz czy też branża, w której

działa przedsiębiorstwo będące przedmiotem

inwestycji. Dostępne ścieżki

wyjścia z inwestycji są jedną z najważniejszych

kwestii decydujących o podjęciu

bądź zaniechaniu inwestycji, tak

więc sposób dezinwestycji ustalany

jest przez strony transakcji już na początkowych

etapach procesu inwestycyjnego

(najczęściej w początkowej

fazie negocjacji). Często wybieranymi

przez inwestorów drogami wyjścia

z inwestycji są: sprzedaż inwestorowi

branżowemu lub finansowemu, a także

upublicznienie spółki i sprzedaż akcji

na rynku zorganizowanym. n

Agnieszka Raczewska, Robert Bieleń

Secus Wsparcie Biznesu sp. z o.o.

lipiec-sierpień 2010 69


70

lipiec-sierpień 2010

M raport

W kIerunku

call center

Call Center (CC) to forma, która może spełniać wiele różnyCh zadań: od badań

opinii publiCznej, poprzez działania sprzedażowe, promoCyjne, jak również

informaCyjne. firmy, które muszą mieć stały kontakt z klientami, deCydują się

na korzystanie z takiCh usług z uwagi na szyBkie i BezpośRednie dotARcie.

Idea CC skupia w sobie obszar

marketingu, w tym badań,

sprzedaży i obsługi klienta –

wyjaśnia Katarzyna Swatowska,

dyrektor marketingu Call

Center Poland. – W niektórych przypadkach

jest jedynym kanałem dedykowanym

do obsługi klienta czy

sprzedaży. Największym atutem CC

jest kontakt bezpośredni z klientem,

w czasie którego można zbudować

świetnie relacje poprzez profesjonalną

obsługę, szybkie rozwiązanie reklamacji,

spersonalizowaną informację.

To jedyny interaktywny kanał, który

umożliwia firmie zdobycie wielu informacji

o każdym kliencie, takich jak

dane osobowe, preferencje zakupowe,

koszt dotarcia oraz sprzedaży, wielkość

i rodzaj zakupów.

– Żaden inny kanał nie daje takich

możliwości. Dzięki temu informacje

spływające do CC mogą być wykorzystywane

przez inne komórki firmy:

marketing, sprzedaż, finanse, magazyn

itd. – dodaje K. Swatowska. – Dodatkowo,

usługi te są często monitorowane,

dając jasne efekty pracy i skuteczności.

Pracownik CC obsługuje średnio od

100 do 120 osób dziennie, podczas gdy

w oddziale firmy liczba ta wynosi zaledwie

kilkanaście. Skąd taka efektywność?

– Generują ją trzy podstawowe czynniki:

dobre narzędzia informatyczne,

profesjonalne wyszkolenie i skuteczne

monitorowanie jakości pracy oraz

optymalny dobór liczby pracowników

do ilości pracy – sumuje Piotr Żygadło

z NextiraOne Polska. Firmy kontaktujące

się z klientami w systemie

CC obsługują, oczywiście, standardowe

kontakty telefoniczne, ale także

czaty, SMS-y, wideorozmowy, posty

w portalach społecznościowych, faksy,

e-maile, listy papierowe i formularze

elektroniczne. Warto wiedzieć,

że już obecnie istnieją i działają CC

w ogóle nie obsługujące telefonów od

klientów, a tylko zgłoszenia ze strony

WWW.

Ewolucja rynku CC nastąpiła wraz

z rozwojem rynku oraz rosnącymi potrzebami

klientów.

– Współczesne rozwiązania, np. Cisco

Unified Call Center, pozwalają na obsługę

połączeń wideo, e-maili, chata,

wszystko w zintegrowanym środowisku,

pozwalającym na optymalizację

pracy obsługujących je agentów oraz

na zintegrowane raportowanie, tak

ważne w procesach biznesowych –

mówi Jarosław Rowiński z ATM Systemy

Informatyczne.

Dziś CC to nie tylko usługa informacyjna,

ale przede wszystkim bardzo

dobrze wyszkolony zespół ludzi, korzystający

z nowoczesnych technologii,

który często staje się także decyzyjny,

optymalizując czas klientów.

Praca w CC była do niedawna niesłusznie

postrzegana jako sezonowa

czy tymczasowa.

– Myślę, że kluczową sprawą jest błędne,

nie mające nic wspólnego z prawdą

postrzeganie CC jako miejsca pracy

słabo wykształconych osób, odbierających

telefony w bardzo zagęszczonych

i surowych pomieszczeniach.

W rzeczywistości CC jest stale i dynamicznie

rozwijającą się technologią,

która obejmuje takie obszary, jak

centra zarządzania kryzysowego, centra

logistyczne i dyspozytorskie oraz,

oczywiście, oddziały i biura obsługi.

– Kluczem do sukcesu w zrozumieniu

przydatności CC jest świadomość

efektywności tej technologii, która już

wkracza i nadal będzie wkraczać w coraz

to nowe obszary, a zawłaszczając

je, niesie duże korzyści tym, którzy

jako pierwsi to dostrzegą – zauważa

Piotr Żygadło. Obecnie pracownicy

przechodzą profesjonalne szkolenia,

znają języki obce oraz produkty, stając

się istotnym elementem obsługi klienta

czy działu handlowego.

Korzystając z outsourcingu CC, firmy

pozbywają się dodatkowych kosztów

związanych nie tylko z samym prowadzeniem

biura, etatami, także budowy

specjalnej infrastruktury teleinformatycznej

niezbędnej do sprawnego działania

takiego biura. Specjaliści uważają,

że wpływ na decyzję o wyborze budowy


M

Katarzyna Swatowska, dyrektor marketingu

Call Center Poland

własnego CC lub skorzystania z zewnętrznego

wpływa wiele czynników.

– Outsourcing czy własne CC, to indywidualna

decyzja strategiczna firmy,

poprzedzona wieloma analizami

finansowymi i audytem operacyjnym

– uważa Katarzyna Swatowska, – Generalnie

outsourcing nie musi być

wcale tańszy. Outsourcing to zdjęcie

z firm problemów związanych z rotacją,

zatrudnieniem, szkoleniem pracowników

CC i całym personelem

wspomagającym, tj. księgowością,

HR, informatykami, back office, a co

za tym idzie kosztów. Wszystko zależy

od tego, jak bardzo dana firma jest

zdeterminowana, by pozbyć się tych

problemów czy zmniejszyć koszty.

Inną zaletą outsorcingu jest elastyczność,

gdy płacimy tylko za rzeczywisty

czas pracy, która we własnym CC,

RApoRty MAnAGeRA M

zatrudniającym stałą liczbę pracowników,

nie jest możliwa. Właśnie w kryzysie,

gdy firmy uciekają od kosztów

stałych, zmienny koszt outsourcingu

jest głównym atutem.

Nie ma zatem jednoznacznej odpowiedzi:

oustorcing, czy budowa swojego

CC. Taka decyzja uwarunkowana

jest wieloma czynnikami: wymaga

dokładnego audytu potrzeb obecnych

i przyszłych – związanych ze strategią

rozwoju firmy, oceną możliwości finansowych,

sprecyzowania celu, dla

którego chcemy zainwestować w CC.

Jeśli nie mamy doświadczenia w organizacji

takiej komórki, lepiej skorzystać

z doświadczenia firmy oferującej

takie usługi.

Zaletą outsourcingu jest optymalizacja

kosztów i procesów w CC. Tutaj zasoby

dostosowane są do potrzeb klienta:

lipiec-sierpień 2010 71


M

72

raport call center

M MARCin PAnkAu, prezes Holicon

godziny pracy, liczba stanowisk, kompetencja

konsultantów. Firma płaci

dostawcy tylko za rzeczywisty czas

pracy, nie ponosi kosztów zastępstwa

w czasie chorób, urlopów, nie traci

czasu na rekrutację czy wdrożenie

nowych pracowników, słowem, koncertuje

się na swojej głównej działalności.

Wśród wad outsourcingu wymienia

się, przede wszystkim, problem poufności

danych osobowych. Firmy

oferujące usługi CC są przedmiotem

wielu audytów specjalistycznych firm

czy klientów, wśród których dominujący

udział mają banki, firmy ubezpieczeniowe,

a więc branże szczególnie

wrażliwe na sprawy ochrony danych

osobowych. Obecna technologia pozwala

na takie rozwiązania, które eliminują

ten problem w obszarze outsourcingu.

Firmy, chcąc zachować poufność zarówno

swoich informacji, jak i bazy

klientów, muszą liczyć się z zakupem

infrastruktury. Wiele przedsiębiorstw

wykorzystuje do tego celu Internet

lipiec-sierpień 2010

Postawiliśmy na rozwój projektów będących całościową realizacją procesów sprzedażowego utrzymania

klienta, dosprzedaży oraz wsparcia użytkowników w dziedzinie zagadnień technicznych.

Odbiorcą naszych usług są firmy, które głównie zlecają nam obsługę infolinii wsparcia technicznego

i obsługę informacyjną rynku Telco. Zakładamy, że w najbliższym czasie rynek tych usług

będzie się dalej rozwijał, co przełoży się na inicjowanie nowych projektów i rozbudowę istniejących.

Podobnie odbieramy rynek mediów elektronicznych oraz branże obsługujące klientów

rynku masowego, takie jak energetyka, bankowość i finanse, ubezpieczenia czy farmaceutyka.

Przede wszystkim jednak zyskujemy elastyczność, łatwość dostosowania potencjału do zmieniających

się warunków rynku. Przy okazji transformujemy koszty stałe w zmienne, co pozwala zachować

względnie stałą relację kosztów obsługi do przychodów z biznesu. Kolejna bezsprzeczna

zaleta to redukcja zatrudnienia, brak kosztów pracowniczych, w tym konieczności podnoszenia

kwalifikacji, np. w dziedzinie obsługi telefonicznej. Firma może skoncentrować się na rozwoju

kluczowych kompetencji związanych z rodzajem działalności. Poza tym wyspecjalizowane zewnętrzne

call center w większości przypadków będzie korzystniejsze kosztowo i zaoferuje wyższą

jakość już na wstępie kampanii, z pominięciem odbierającej klientów długotrwałej nauki na

własnych błędach.

Ze względu na wskazane wcześniej zalety najchętniej stosowane są nośniki kosztu takie, jak

efektywny czas rozmów czy czas pracy konsultanta. Może to być jednak także ustalona z góry

cena za funkcjonowanie kampanii o określonych parametrach w ustalonym okresie, przy spełnieniu

dodatkowych kryteriów ilościowych lub jakościowych. Przy kampaniach telemarketingowych

coraz częściej stosowane jest rozliczenie za efekt, czyli np. opłata za zawarcie umowy z klientem

na konkretną usługę zleceniodawcy czy sprzedaż produktu. Z kolei kampanie o charakterze informacyjnym,

gdzie celem jest dostarczenie komunikatu odbiorcy, rozliczane są według liczby

przekazanych komunikatów, bądź podjętych prób przekazania. Sposób rozliczenia zależny jest

od preferencji klienta i każda umowa ma swoją specyfikę.

i telefonię internetową, która nie generuje

takich kosztów, jak tradycyjna

telefonia. Niemniej jednak, aby biuro

dobrze funkcjonowało i nie było zależne

od transferu łącza internetowego,

spółka musi liczyć się z kosztami.

– Dobór sprzętu zależy od typu projektu,

jaki będziemy realizować oraz od

potencjalnych zastosowań gotowego

rozwiązania. Jednak każde CC ma kilka

warstw, a są m.in. centrale, SMS-y,

gatewaye i serwery poczty, warstwa integracyjna,

a w jej ramach system CTI,

który łączy informacje z baz danych

o kliencie, produktach i płatnościach

w jeden pulpit obsługi; warstwa samoobsługowa,

czyli systemy IVR, VideoIVR,

portale WWW z czatem do

agenta i cobrowsingiem czy warstwa

rejestracji danych i monitoringu jakości,

której rolą jest nagrywanie audio

i wideo, rozpoznawanie emocji, słów

kluczowych, e-learning, itp. – wylicza

przedstawiciel NextiraOne.

O sensowności posiadania CC są

przekonane firmy, które muszą mieć

regularny kontakt z klientami. Nie-

zależnie, czy są to własne oddziały,

czy firmy zewnętrzne, CC już znalazło

zastosowanie w sektorach rynku

i nadal się rozwija wchodząc w nowe,

dotychczas nieznane obszary. Należą

do nich branża bankowa, finansowa,

ubezpieczenia, telekomunikacja, telewizje

kablowe w mniejszym stopniu

na razie utilities. W tych sektorach CC

jest wykorzystane najszerzej – od pozyskania

klienta, poprzez jego obsługę

w rożnych zakresach w zależności od

branży, aż po monitoring należności

i windykację.

Podobnie jak przy implementacji

systemów informatycznych, również

przy budowie CC wdrożenie poprzedza

analiza, czy warto zdecydować się

na własne biuro, czy na zewnętrzne.

Przy wyborze samego centrum i czy

w ogóle jest firmie potrzebne, decydującym

czynnikiem są finanse. I to

wynik finansowy powinien zdecydować,

czy jest to odpowiednie wsparcie

dla sprzedaży, marketingu czy obsługi

klienta. n

Leszek Cieloch


FAKTORING

– RYNKOWE LEKARSTWO

brak płynnoścI, zatory płatnIcze I wydłużanIe termInów płatnoścI stają sIę codzIennoścIą dla coraz

wIększej Grupy polskIch przedsIębIorstw. w wIelu przypadkach szybkIe znalezIenIe panaceum na taką

sytuację decyduje nIerzadko o rozwoju, a nawet IstnIenIu bIznesu.

Przydatność rozwiązań faktoringowych

szczególnie

wyraźnie jest widoczna

w czasach, kiedy gospodarka

boryka się z kryzysem.

Choć światowe załamanie gospodarcze

łaskawie obeszło się z Polską, dotknęły

nas te same problemy, co resztę rozwiniętych

gospodarek.

Zmorą wszystkich niemalże bez wyjątku

przedsiębiorstw są zatory płatnicze

i nieterminowość płatności faktur. Te

firmy, które nie mają zdywersyfikowanej

sprzedaży i swój biznes opierają na kilku

kluczowych kontrahentach, są szczególnie

narażone na kłopoty, nie wyłączając

nawet bankructwa. Dobrym

rozwiązaniem na tego typu

ryzyko jest faktoring, traktowany

nie tylko jako narzędzie, ale – jak

wskazuje na to Erik Timmermans,

sekretarz generalny International

Factors Group – rozbudowany kanał

usług finansowych.

PORóWNYWANIE

JABŁEK Z GRUSZKAMI

Faktoring nie jest lekiem na całe

zło gospodarcze, ale jeżeli jest

dobrze dopasowany do rodzaju

działalności i do sytuacji firmy, to będzie

przynosił wiele korzyści. Równie

ważne jest to, że faktoring nie nadaje

się dla wszystkich, czy raczej nie jest doskonałym

rozwiazaniem dla wszystkich.

Dlaczego? Jeśli, na przykład, przedsiębiorstwo

w swojej strukturze ma dobrze

rozwinięty dział windykacji, który skutecznie

potrafi egzekwować płatności od

kontrahentów, lepszym rozwiązaniem

finansującym działalność firmy może

okazać się kredyt, o ile firma ta posiada

odpowiednią zdolność kredytową. Faktoring

na pewno jest alternatywą dla innych

źródeł finansowania, choć zdarza

Faktoring nie jest

lekiem na całe zło

gospodarcze,

ale jeżeli jest dobrze

dopasowany do

rodzaju działalności

i do sytuacji firmy,

to będzie przynosił

wiele korzyści.

się, że staje się po prostu uzupełnieniem

innego rodzaju finansowania działalności

– kredytu, czy nawet leasingu.

Zdaniem Marcina Zaliwskiego, obecnie

dyrektora ds. rozwoju biznesu w Trio

Management Risk & Controlling, wcześniej

dyrektora generalnego brokera

faktoringowego Hilton – Baird Polska,

niewielu przedsiębiorców zauważa, że

faktoring to nie tylko finansowanie.

Według M. Zaliwskiego, porównania

faktoringu z kredytem zdarzają się bardzo

często, choć jest to trochę jak porównywanie

jabłek z gruszkami, gdyż

faktoring to dużo więcej niż kredyt.

Oprócz funkcji finansowania –

czyli dostarczania w określonym

czasie pieniędzy należnych z faktur,

faktoring pełni bardzo ważną

rolę – staje się atrakcyjną dla

kontrahentów możliwością regu-

lowania zobowiązań z odroczonym

terminem płatności. Jeśli do

tej pory firma musiała, ze względu

na utrzymanie swojej płynności,

ściągać należne jej pieniądze po

np. 30 dniach od daty wystawienia

faktury, współpracując

z instytucją faktoringową może

wydłużyć swoim kontrahentom

lipiec-sierpień 2010 73


M Dariusz

74

Filipek, kierownik w Departamencie Finansowania

Transakcji Handlowych i Faktoringu, Deutsche Bank PBC

Faktoring samorządowy – alternatywna Forma

Finansowania inwestycji jednostek samorządu

terytorialnego

Adresatem faktoringu samorządowego są firmy, które,

współpracując z jednostkami samorządu terytorialnego,

prowadzą sprzedaż z odroczoną płatnością, a także firmy,

które na potrzeby przetargu bądź kontraktu wymagają gwarancji

refinansowania.

Finansowanie w postaci faktoringu umożliwia gminom i powiatom

realizację zakupów i inwestycji, nawet jeśli w danym

roku budżetowym nie posiadają całej sumy potrzebnej

na finansowanie inwestycji. Bank, poprzez wykupienie

faktur, dostarcza firmom środki za realizację inwestycji na

rzecz jednostek samorządu terytorialnego. Przedsiębiorstwa,

po udokumentowaniu bezsporności wierzytelności,

uzyskują równowartość wystawionych faktur, pomniejszoną

o ewentualne koszty.

Z punktu widzenia firm, ważny jest fakt, że w procesie udzielania

finansowania nie jest badana zdolność kredytowa przedsiębiorcy,

lecz wyłącznie zdolność danej jednostki samorządowej.

Finansowanie w postaci faktoringu, z księgowego

punktu widzenia, jest także korzystne dla jednostek samorządu

terytorialnego. Jest to zobowiązanie pozabilansowe,

które nie zwiększa współczynnika ich zadłużenia.

Oferowany przez Deutsche Bank PBC faktoring samorządowy

to faktoring bez regresu (pełny), polegający na wykupie

nieprzeterminowanych, bezspornych wierzytelności przedsiębiorstw,

należnych im od jednostek samorządu terytorialnego.

Przedmiotem wykupu w faktoringu samorządowym są

wierzytelności: z odroczonym terminem płatności, bezsporne,

co do których nie istnieją ograniczenia zbywalności

wynikające z przepisów prawa, z terminem zapłaty

nawet do 15 lat.

lipiec-sierpień 2010

terminy płatności do 60 czy nawet 90 dni, ponieważ już po 30

dniach dostaje od faktora zaliczkę za swoją fakturę.

OCZKO WYŻEJ W PŁATNOśCIACH

Kolejna ważna rzecz związana z faktoringiem to bezpieczeństwo

i zmiana struktury regulowania zobowiązań. Zdaniem

Macieja Radzkiego, zastępcy dyrektora Departamentu Produktów

i Usług Bankowości Instytucjonalnej w Banku BGŻ, warto

przyjrzeć się płatnościom w firmie. Standardowo w pierwszej

kolejności przedsiębiorcy regulują swoje zobowiązania wobec

ZUS-u i urzędu skarbowego. Dalej na liście znajdują się wynagrodzenia

pracowników, potem płatności wobec instytucji finansowych,

a na końcu kolejki czekają podmioty gospodarcze

współpracujące z przedsiębiorstwem (dostawcy). Poprzez zastosowanie

faktoringu zmienia się kolejność płatności. Skoro

to instytucja finansowa (w tym wypadku firma faktoringowa

lub bank posiadający swój departament faktoringowy) posiada

fakturę i upomina się o jej realizację, dostawcy z tej ostatniej

pozycji wchodzą jedno oczko wyżej.

Warto również wspomnieć o wysokości finansowania. Jeśli

przedsiębiorca decyduje się na szukanie finansowania zewnętrznego

w instytucji finansowej, jaką jest bank, często dostanie

większe finansowanie, jeśli zdecyduje się na faktoring, a nie na

Marcin Zaliwski, dyrektor ds. Rozwoju Biznesu

Trio Management Risk & Controlling

Faktoring nieco spowolnił

Ubiegły rok był dla branży faktoringowej (nie tylko zresztą dla niej) rokiem

szoku. Po wielu latach bardzo dynamicznego wzrostu, przyszedł

rok spadków. Powód dość jasny – kryzys. Wiele firm będących klientami

faktorów upadło, wielu znacznie spadły przychody. Zaowocowało to

dwudziestoprocentowym spadkiem liczby firm korzystających z faktoringu

w stosunku do poprzedniego roku. Jakkolwiek cała branża odnotowała

stratę, warto zauważyć, że niektórzy faktorzy, na przekór sytuacji ogólnorynkowej,

rośli. Ciekawy jest również fakt, iż pomimo sygnalizowanej

przez faktorów niechęci towarzystw ubezpieczeniowych reasekurujących

transakcje faktoringu pełnego, udział tychże transakcji wzrósł w porównaniu

do ubiegłego roku (co stanowi pewien paradoks) i przekroczył połowę

ogółu transakcji faktoringowych. Jest to jak najbardziej zrozumiałe,

ponieważ w niepewnych czasach firmy chętnie oddają faktorom ryzyko,

że odbiorcy nie zapłacą.

M


lipiec-sierpień 2010 75


M

76

raport franchIsInG

RECEPTA NA SUKCES

Franczyza kojarzy się z rozwiązaniem

dedykowanym inwestorom o sporym

doświadczeniu rynkowym. Nic dziwnego

– choć to dobry sposób na swój

własny biznes pod cudzą marką, nie

jest on wolny od pułapek.

Franczyza nie jest tylko sprzedażą praw do używania

logo danej sieci. Tak naprawdę obejmuje cały

system prowadzenia biznesu – od przekazania

know-how, poprzez integrację systemów informatycznych,

do szkoleń pracowników z zakresu niezbędnej

dla branży wiedzy. Oczywiście, nie ma nic

za darmo, o czym doskonale wiedzą przedsiębiorcy,

którzy zdecydowali się na franczyzę.

Udzielenie licencji i „wpięcie” do systemu sieciowego

kosztuje. Koszt ten składa się najczęściej

z jednorazowej opłaty za licencję i używanie logotypu

oraz z regularnych wpłat, będących albo

pewnym procentem od obrotów, albo zryczałtowaną

kwotą. Sposób płatności określa każdorazowo

umowa. I to w niej powinny znaleźć się zapisy, które

regulują wszystkie ustne obietnice franczyzodawcy.

Warto, decydując się na rozwój biznesu poprzez

lipiec-sierpień 2010

przystapienie do systemu franczyzowego, nie dać

się ponieść emocjom. Nigdzie nie ma łatwych pieniędzy.

Przystąpienie do sieci daje siłę, wsparcie

i pewną markę, ale do tego biznesu, jak zresztą do

każdego innego, trzeba podejść z głową.

Przede wszystkim, należy dokładnie przeanalizować

branżę, w której mamy zamiar działać.

Następnie dobrze sprawdzić sieć, do której

chcemy przystąpić. Eksperci radzą, by zdjąć

różowe okulary, trzeźwo przeanalizować potencjalne

zyski i zapoznać się z zagrożeniami, które

idą w parze z biznesem. Franczyzodawca, który

obiecuje niebotyczne zyski, a niechętnie mówi

o szczegółach wsparcia i przekazania know-

-how, integracji systemów i opieki na starcie, powinien

wzbudzić naszą czujność. Tym bardziej, jeśli

za swoje niedookreślone eldorado każe sobie słono

zapłacić.

Kolejna sytuacja do zastanowienia dla potencjalnego

biorcy franczyzy to struktura samej sieci. Jeśli

franczyzodawca działa długo na rynku, a do tej pory

nie rozwinął właściwie sieci, może to oznaczać, że

firma, którą sobie wybraliśmy, niekoniecznie od-

nosi sukcesy rynkowe wespół z franczyzobiorcami.

I jeszcze jedno – rozmowa z aktualnymi i byłymi

franczyzobiorcami danej firmy może dać pełniejsze

zrozumienie biznesu, w który chcemy wejść.

Najważniejsza jest świadomość i chłodne kalkulacje.

Systemy franczyzowe, mimo niekiedy wad

i dużej dozy ryzyka, sprawdzają się na całym świecie.

Dlatego warto zwrócić uwagę na ten rodzaj

biznesu. W Polsce sieci franczyzowe są obecne

praktycznie w każdej branży, tak więc potencjalny

franczyzobiorca ma w czym wybierać. Rożne są,

w zależności od branż i miejsca lokalizacji biznesu,

kwoty wejścia w biznes. Nie ma tutaj żadnej normy,

czasem do np. otworzenia gastronomicznego

lokalu franczyzowego wystarczy 100 tys. zł, a czasem

start biznesu zamyka się w kwocie 1 mln zł.

Ważne, by przy podejmowaniu decyzji o zakupie

konkretnej licencji kierować się twardymi danymi

finansowymi. Czasem zainwestowane 200 tys. zł

zwróci się po np. 3 latach, a np. uruchomienie restauracji

za milion zwróci się najpóźniej za 2 lata

(przykład jednej z wrocławskich restauracji w pasażu

handlowym). n

Eugeniusz Racki

Tomasz Kozikowski, właściciel turystycznych sieci franczyzowych

ostatniemiejsca.pl oraz Travkon

Nasza sieć franczyzowa stara się tworzyć bufor dla klientów wahających

się, czy dokonywać zakupów w Internecie. Chcemy, aby klientom było

do nas blisko nie tylko na naszych stronach, ale też, by mieli poczucie, że

w razie potrzeby niedaleko jest do najbliższego oddziału.

Na wielu rynkach ilość usług turystycznych sprzedawanych przez Internet

przekracza 50 proc., a w Polsce jest to tylko ok. 10 proc. Z kolei ponad

80 proc. turystów sprawdza oferty w sieci. Klienci świetnie już sobie radzą

z rezerwacjami biletów czy hoteli, a z wczasami idzie im coraz lepiej.

Mamy więc konkretne podstawy, aby w najbliższych latach oczekiwać

kilkusetprocentowego wzrostu. Udział sprzedaży internetowej w całej sieci

ostatniemiejsca.pl wynosi 74 proc., a średni wzrost obrotu przez 4 ostatnie

lata to 81 proc. rok do roku. Dlaczego tak jest? Decyduje kilka czynników:

czas otwarcia i wygoda; wybór wakacji w domu, o dogodnej porze; i, oczywiście,

ceny. Niższe koszty i szerszy rynek pozwalają na wybór tańszego operatora.

Klient uzyskuje wyczerpujące informacje, a to sprzyja trwałości relacji.

Warto dodać, że w naszej sieci każdy z oddziałów w czymś się specjalizuje.

M


Zachariasz Bryniarski, manager Brand New Products

Na polskim rynku system Brand New Products jest wdrażany

od 5 lat. Przez ten okres firma zdobyła duże doświadczenie

w zakresie handlu odzieżą outletową. Potencjalni franczyzobiorcy,

inwestując środki finansowe, korzystają z owego

doświadczenia, które pozwala na spokojne funkcjonowanie

bez eksperymentowania i ponoszenia zbędnych kosztów. Sklepy

pod marką Brand New Products polecają odzież w następujących

grupach docelowych: dziewczyna, chłopak, kobieta, mężczyzna,

dziecko. Asortyment dostępny w salonach to: odzież casualowa,

butikowa i sportowa, a także torebki, biżuteria, obuwie i akcesoria.

Podstawowe artykuły, które są oferowane franczyzobiorcom,

są w pierwszym gatunku – oferujemy aktualne modele. Franczyzobiorca

ma możliwość wyboru dowolnego artykułu. Nie jest

stosowana dla franczyzobiorców sprzedaż towarów w systemie:

pakietowym, paletowym, mixy, itp.

Maciej Podlaszewski, manager restauracji Pierogarnia Stary Młyn

Pierogarnia Stary Młyn to miejsce wyjątkowe. Tradycyjny wystrój

oraz ciepło tego miejsca zaskoczą każdego, kto tylko

przekroczy próg. Różnorodność serwowanych pierogów przyprawia

o zawrót głowy: pierogi tradycyjne, z pieca, smażone,

podpiekane, na słodko, wegetariańskie, z mięsem, z okrasą czy

ze skwarkami to nie koniec smakołyków. Zupy, rogaliki, placki,

sałatki, desery, ciasta i inne wypieki – wszystkie oparte są na

tradycyjnych przepisach babcinych, kresowych, doskonalonych

przez pokolenia. Tajemnica tkwi w tym, że pierogi są robione na

miejscu, na świeżo – jeśli gość zamawia danie, to ciasto jest wałkowane,

nakładany jest farsz i pierogi przygotowywane są w piecu,

a za chwilę podawane jako pachnące danie na talerzu.

Prowadzenie Pierogarni Stary Młyn to nie tylko sprawdzony pomysł

na biznes, który przynosi ponadprzeciętne zyski, lecz przez

zachowanie zdrowej proporcji między rozwojem i komercjalizacją

a atmosferą i charakterem wykreowaliśmy sposób na życie dla

tych, którzy zdecydują się do nas dołączyć. Pierogarnia Stary Młyn

jest konceptem dla indywidualistów, którzy cenią sobie dobrą,

tradycyjną kuchnię oraz niepowtarzalny klimat miejsca.

M

M

lipiec-sierpień 2010 77


M

78

NAUKA

ODPOWIEDZIALNA

GE

A

Tylko na łamach MBA MANAGER

ylk

m

Jaka jest rola fi rmy jako odpowiedzialnego

podmiotu? Jej określenie nie należy

do samego przedsiębiorstwa – jest

rzeczą społeczeństwa. Firmy nie mogą

zdefi niować swojej roli, lecz powinny

uczestniczyć w dyskursie zmierzającym

do jej ustalenia. Firma Monsanto nie

może rozstrzygnąć, czy genetycznie modyfi

kowane ziarno jest bezpieczne; Nike

nie może rozstrzygnąć, czy praca dzieci

jest dobra, czy nie. Mogą one jednak postanowić,

że zaangażują się w dyskusję.

Firmy zainteresowane dalszą przyszłością

muszą zbadać swe zachowania.

Niektóre zachowania są nieakceptowalne.

Nie znaczy to, że fi rmy mogą rozwiązać

problemy świata. Nike nie może

wiele zdziałać w sprawie światowego

ubóstwa. Glaxo Wellcome nie może dostarczyć

za darmo lekarstw na wszystkie

choroby świata. Enron nie może rozwiązać

światowych problemów z energią

i środowiskiem. Powinny jednak działać

w ramach akceptowanych zasad.

Sprawy zrównoważonego rozwoju

wpływają, oczywiście, na społeczeństwo,

ale również wpływają na fi rmy.

Przypadek Enron (zlikwidowanej już

amerykańskiej grupy energetycznej)

pokazuje, czym to się może skończyć.

lipiec-sierpień 2010

FIRMA

Simon Zadek

„ZRÓWNOWAŻONY ROZWÓJ” TO DLA NIEKTÓRYCH LUDZI TYLKO CIEPŁY, NIEJASNY TERMIN MAJĄCY

COŚ WSPÓLNEGO Z SADZENIEM DRZEW, ŻEBY NAM ICH NIE ZABRAKŁO. W RZECZYWISTOŚCI JEDNAK

CHODZI O KONCEPCJĘ DUŻO SZERSZĄ. ZRÓWNOWAŻONY ROZWÓJ OZNACZA ODPOWIEDZIALNĄ

DZIAŁALNOŚĆ GOSPODARCZĄ.

Nie jest jasne, czy pozaksięgowe transakcje

wykryte w tej fi rmie były legalne,

czy nie. Jasne jest jednak, że nie były

dostatecznie ujawnione wspólnocie

inwestorów. Upadek Enronu pokazuje,

że zasady rachunkowości rozpaczliwie

potrzebują naprawy.

Takie kwestie fi nansowe stają się głównym

elementem dyskusji nad zrównoważonym

rozwojem. Społeczeństwo

musi kwestionować metody, jakimi

posługują się fi rmy przy ujawnianiu

informacji i prognozowaniu wyników

fi nansowych. Musi kwestionować wycenę

aktywów niematerialnych w rodzaju

marki oraz dojść do nowej metody

analizy bilansu.

Rozwiązania mogą po części wyłonić

się z „rachunkowości społecznej”.

Zmierza ona do pomiaru aktywów

niematerialnych i wychwycenia

pewnych aspektów relacji pomiędzy

przedsiębiorstwem a społeczeństwem.

Inwestorzy powinni zatroszczyć się

o te aspekty społeczne, gdyż oddziaływują

one na sprawność fi rmy. Kwestie

zaliczane przez nas do tradycyjnej

rachunkowości stały się obecnie niezbywalnym

elementem zrównoważonego

rozwoju.

Kłopot z dzisiejszą rachunkowością polega

na tym, że niektóre z największych

zagrożeń dla fi rmy często są przez nią

ignorowane, gdyż w bilansie czy rachunku

wyników nie ma miejsc, w których

można byłoby je odnotować. Jeśli przyjrzymy

się sprawozdaniom z zysków

korporacji farmaceutycznych i raportom

analityków tej branży z paru ubiegłych

lat, nie znajdziemy w nich zapewne

wielu odniesień do wyceny lekarstw.

A jednak jest to jedno z największych

wyzwań, jakie stoją przed dzisiejszym

przemysłem farmaceutycznym.

Rachunkowość społeczna stanowi próbę

umieszczenia niektórych z tych problemów

w zasięgu radarów inwestorów

i ogólnie całego społeczeństwa. Aby się

ona powiodła, musimy zmienić sposób

przekazywania informacji wspólnocie

inwestycyjnej. Analitycy na ogół są

w tych sprawach ignorantami – trzeba

im dać bodziec, by zwrócili na nie

uwagę. Musimy wiedzieć, co naprawdę

oznaczają przedstawiane przez fi rmy

liczby.

Zakładaliśmy dawniej, że odpowiedzialność

społeczna i zyski to dwa

odrębne światy. Tak jednak nie jest.

Nie mówię tu o dodatkowym impecie


ys. Maja Hałko

SIMON ZADEK

lipiec-sierpień 2010 79


M

80

NAUKA

marketingowym, jaki fi rma może osiągnąć

dzięki temu, że przedstawia się

jako etyczna. Mówię tu o problemach

tego rodzaju, które mogą doprowadzić

fi rmę do bankructwa. Enron znów jest

tu odpowiednim przykładem.

Oceniam optymistycznie, że rzeczy się

zmieniają. Wraz z przesunięciem równowagi

władzy, od związków

zawodowych ku wykształconym

specjalistom, pracownicy

mają więcej do powiedzenia.

Podobnie konsumenci, którzy

stawiają fi rmom coraz większe

wymagania.

Cała wspólnota przedsiębiorczości

ocenia swą rolę na

nowo w następstwie tragedii

11 września – i to dobrze. Problemy,

które dawniej wydawały

się tak odległe, jak światowe

ubóstwo czy edukacja religijna, stanowią

dziś przedmiot bezpośredniej troski.

Jak będzie wyglądała prawdopodobna

ewolucja odpowiedzialności przedsiębiorstw

w wyniku tej tragedii? Niektórzy

cyniczni obserwatorzy uważają, że

zainteresowanie szefów fi rm globalnymi

zagadnieniami społecznymi jest

ulotne. Inni uważają, że korporacje na

trwałe przyjmą nową rolę.

Nie można ocenić, jak fi rmy będą się

zachowywały w przyszłości, ale jedno

zmieniło się na dobre: sposób oceny

poziomu ryzyka. Zagrożenie nadchodzi

dziś z wielu różnych kierunków i może

Fot. Materiały prasowe

lipiec-sierpień 2010

obejmować sprawy na pozór bardzo

odległe od fi rmy.

Przed 11 września fi rmy uwrażliwiły się

na troski swych pracowników, klientów

i inwestorów. Wszystkie te grupy

naciskały na bardziej odpowiedzialne

zachowanie przedsiębiorstw. Pracownicy

przekonywali managerów, na przy-

Niektórzy cyniczni

obserwatorzy

uważają, że zainteresowanie

szefów fi rm

globalnymi zagadnieniami

społecznymi

jest ulotne.

kład, do różnicowania siły roboczej,

a klienci i inwestorzy – do większej troski

o środowisko.

Wszystko to są zjawiska korzystne,

lecz obecnie interesuje nas coś zupełnie

innego: w jaki sposób fi rmy będą

reagowały na troski ludzi, z którymi nie

mają żadnych bezpośrednich powiązań

– ludzi, którzy nie pracują w fi rmie, nie

kupują jej produktów, nie inwestują

w jej akcje, ani nie mieszkają na obszarach,

na których prowadzi ona działalność.

Refl eksja nad ubóstwem, na

przykład Azji Środkowo-Wschodniej

i Afryki, ukazuje odpowiedzialność

w nowej skali. Podnosi kwestie pożą-

danego przebiegu rozwoju w społeczności

globalnej.

Czy odpowiedzialność przedsiębiorstwa

sprowadza się do odpowiedzialnego

zachowania w stosunku do jego

bezpośredniego otoczenia, czy oznacza

coś więcej? Pytanie to ma zasadnicze

znaczenie. Objęcie świadczeniami zdrowotnymi

partnerów homoseksualnych

pracowników jest słuszne, ale

nijak nie pomniejsza liczby dzieci,

które na całym świecie umierają

od chorób i nędzy.

Musimy przebudować nasze

wyobrażenie o grupach zainteresowanych

działaniem przedsiębiorstwa.

Te grupy interesów

obejmują ludzi bardzo odległych

od podwórka fi rmy. Polityka handlowa

dotycząca amerykańskich

farmerów wpływa, na przykład,

na rolników w Afryce. Ich również trzeba

więc uwzględnić w dyskusji.

Musimy zapytać, w jaki sposób

wspólnota gospodarcza może silniej

zaznaczyć swe oddziaływanie. Musimy

znaleźć sposoby wpływania na

ogólniejsze reguły gry. Sądzę optymistycznie,

że to nastąpi. Być może mam

bzika, ale czuję, że jeśli moje ambicje

jawią się jako nieco szalone, to na

pewno jestem na drodze do czegoś

dobrego. �

Kluczowe tezy z materiału opublikowanego

w „MBA BOX Praktyczne idee najtęższych

umysłów biznesu” Joel Kurtzman, Glen Rifkin,

Victoria Griffi th, Wydawnictwo MT Biznes.

DR SIMON ZADEK od grudnia 2009 roku jest partnerem i managerem Account Ability.

Jest też wykładowcą w John F. Kennedy School of Government na Harvard University.

Pełni funkcję honorowego profesora University of South Africa. W 2003 roku

był nominowany do prestiżowego tytułu „Global Leader of Tomorrow” przez World

Economic Forum. Wcześniej był profesorem wizytującym Copenhagen Business School

i dyrektorem rozwoju New Economics Foundation. Opracował strategie dla wielu

fi rm, m.in. Alcoa, Coca-Cola Company, General Electric i Nestlē.

Jest autorem licznych publikacji, m.in. Governing Partnership Governance (2006),

The Logic of Collaborative Governance (2006), Responsible Competitiveness: Reshaping

Markets Through Responsible Business Practices (2005) i Tomorrow's History

(2004). Duży sukces osiągnęła jego książka The Civil Corporation: the New Economy

of Corporate Citizenship (2001).


www.alries.pl


82

lipiec-sierpień 2010

Samochody


Ujarzmić

Wranglera

KIEDY JEEP ZDECYDOWAŁ SIĘ NA BUDOWĘ

PIĘCIODRZWIOWEJ WERSJI LEGENDARNEGO

WRANGLERA, MOGŁO DOJŚĆ DO BUNTU ZE

STRONY FANÓW TEGO MODELU. PO PIERWSZEJ

PREZENTACJI, NASTAŁA CISZA, PÓŹNIEJ JUŻ

BYŁO TYLKO LEPIEJ.

lipiec-sierpień lip l iec-sierpień 2010 83


84

Dla miłośników Jeepa

Wragnlera grzechem

było wprowadzenie

w 2006 roku silnika

diesla. Głosy przycichły,

kiedy okazało się, że samochód

równie dobrze zdaje egzamin w terenie,

co wersje z silnikami benzynowymi.

Wrangler był kojarzony z trzydrzwiowym

samochodem terenowym o doskonałych

predyspozycjach do jazdy

w ekstremalnych warunkach.

Kilka lat temu samochody typu SUV

zupełnie zdominowały rynek samochodów

z napędem na cztery koła. Jeep

zareagował na to decyzją o stworzeniu

modelu Wranglera pięciodrzwiowego,

nazywając go Unlimited. Zagorzali

zwolennicy off -road poczuli się zdradzeni

tym, że potomek patrioty – Willysa

walczącego o niepodległość na

wielu frontach, ewoluuje w kierunku

bulwarowego krążownika, kojarzonego

z modnymi klubami, a nie dżunglą

i niedostępnym terenem.

Obawy okazały się niesłuszne. Mimo że

Wrangler Unlimited został przedłużony

o 522 mm, dzięki którym pojawiła się

tylna, trzyosobowa kanapa oraz dwukrotnie

większy bagażnik, samochód nie

stracił swoich właściwości terenowych.

Mimo odświeżonego wyglądu, zastosowano

w nim te same rozwiązania, które

sprawdziły się w poprzednich modelach.

Podobnie jak wcześniej, również

tu wnętrze samochodu jest surowe,

z zastosowaniem wysokiej jakości plastików,

którym woda i skrajne temperatury

nie są straszne. Samochód stał się

znacznie praktyczniejszy, tym samym

może trafi ć do znacznie większej grupy.

Zastosowanie nowej wersji Wranglera

może być bardzo szerokie:

w sporcie terenowym,

pracy w lesie i na zboczach

górskich. Auto jest bardzo

efektowne, więc można

nim pojechać na spotkanie

biznesowe w mieście. W samochodzie

wykorzystano

lipiec-sierpień 2010

powszechnie znane silniki: wysokoprężny

o pojemności 2,8 l i mocy 177 KM

oraz silnik benzynowy 3,8 l. o mocy

199 KM.

Samochód w wersji z jednostką diesla

może przejechać na pełnym baku

1025 km. Silniki są wyposażone

w skrzynkę rozdzielczą Rock-Trac

z przełożeniem redukcyjnym 4:1, blokadę

mechanizmów różnicowych przedniej

i tylnej osi Tru-Lok, co pozwala na

maksymalne wykorzystanie wszystkich

osi przy ekstremalnych wspinaczkach.

Wyposażenie samego samochodu może

nie wypada nadzwyczajnie, jednak producenci

chcieli zachować charakter terenowy,

nie psując go nadmiarem elektroniki

czy dodatkowm wyposażeniem

znanym z luksusowych samochodów.

Dało to również możliwość ograniczenia

kosztów budowy, a co za tym

idzie, ceny. Podstawowa wersja kosztuje

137 tys. zł, zaś najdroższa 171 tys. zł.

Jeep zaoferował kilka rozwiązań nadwozia,

których nie doświadczymy u konkurencji.

Wrangler Unlimited jest oferowany

w wersji Sport ze zdejmowanym

soft-topem, Sahara z hardtopem oraz

pełnej – Rubikon. W Saharze możemy

ściągnąć oddzielnie nie tylko elementy

nad głowami kierowcy i przedniego pasażera,

ale cały element dachowy, łącznie

z częścią bagażnika. Jest to świetne

Samochody

JEEP WRANGLER UNLIMITED SAHARA

Silnik – benzynowy

Pojemność – 3778 cm 3

Moc maksymalna – 199 KM

Prędkość maksymalna – 180 km/h

Przyspieszenie 0-100 km/h – 10,5 sek.

Masa własna – 1875 kg

Napęd na koła – 2WD/4WD

rozwiązanie na upalne dni. Problemem

jednak może być samo zdjęcie tego elementu,

które waży blisko 200 kg. Za to

rozwiązanie musimy dopłacić blisko 17

tys. do podstawowej wersji, ale naprawdę

warto.

Wrangler w pięciodrzwiowej wersji

w udany sposób łączy rozwiązania,

które sprawdziły się w jego niemal 70letniej

historii. Wragler Unlimited jako

pierwszy wspiął się na szczyt wulkanu

Ojos del Salado (6646 m n.p.m.) w Chile,

bijąc rekord świata, pokonując mrozy

dochodzące do 30 stopni oraz huragany.

Ciekawostką jest, że samochód

dodatkowo został wyposażony tylko

w wyciągarkę oraz elektroniczny wysokościomierz.

To pokazuje, że mimo

wcześniejszych obaw, Unlimited jest

godną ewolucją wcześniejszych modeli

i dumnym potomkiem Willysa, twórcy

legendy Wranglera. � Leszek Cieloch

P A T R O N T E M A T U

Fot. X2 Materiały prasowe


86

Zegar

i półzegarze

ZEGAR Z TARCZĄ DZIELĄCĄ DOBĘ NA 24 GODZINY BYŁ W HISTORII ZEGARMI-

STRZOSTWA PIERWSZYM I PRZEZ DŁUGI CZAS TAKŻE WAŻNIEJSZYM W STOSUN-

KU DO ZEGARA Z PODZIAŁKĄ DWUNASTOGODZINNĄ. Z TEGO POWODU TEN

OSTATNI NAZYWANY BYŁ „PÓŁZEGARZEM”.

Dziś, gdy na zegarowych

i zegarkowych tarczach

króluje właśnie „półzegarze”,

wskazania

w systemie dwudziestoczterogodzinnym

są traktowane jako

nietypowa konstrukcja techniczna. Dla

osób używających zegarków analogowych

i nie zagłębiających się w historię

pomiaru czasu, odczyt wskazań z użyciem

tarczy dwunastogodzinnej jest naturalny,

a nawet przyjmowany jako jedyny

możliwy. Samo wskazywanie czasu

w systemie dwudziestoczterogodzinnym

w zegarkach nie jest traktowane jako

dodatkowa komplikacja, choć na przełomie

XVIII i XIX wieku, w czasie popularyzacji

wskazań dwunastogodzinnych,

„sztuki zegarmistrzowskie” (prace

potwierdzające znajomość zawodu, wymagane

przez cechy zegarmistrzowskie

na kolejnych etapach zawodowej kariery)

zwykle obejmowały wykonanie całego

zegara i „półzegarza”.

lipiec-sierpień 2010

Warto przypomnieć słynny fi lm „Bitwa

o Anglię”, gdzie piloci samolotów

za pomocą układu tarczy zegarka

dwunastogodzinnego określali pozycję

wrogich maszyn. Osobiście doskonale

pamiętam posługiwanie się układem

tarczy zegarka, jako pomocy w określaniu

położenia składników posiłku

na talerzu osoby niewidomej. Innym,

utrwalonym przykładem adaptacji

zegara do życia codziennego i nauki,

choć już bez odniesienia do konkretnego

rodzaju tarczy, jest posługiwanie

się określeniem kierunku ruchu obrotowego,

jako zgodnego (lub nie) z ruchem

wskazówek zegara.

Zmiany konstrukcyjne dla zegarka ze

wskazaniem dwudziestoczterogodzinnym

dotyczą tylko przekładni wskazań.

Wystarczy by jej przełożenie zmniejszyło

się o połowę (zmiana liczby zębów

współpracujących kół), a wskazówka

godzinowa będzie pokonywać

kąt pełny (360˚) w 24 godziny. Godzina

„0” („24”) na takiej tarczy znajduje się

zwykle na dole tarczy, czyli na godzinie

szóstej – według popularnego i w tym

przypadku błędnego określenia.

Do zapomnianego systemu dwudziestoczterogodzinnego

wracają fi rmy oferujące

kolekcjonerskie zegarki. Wskazanie

w systemie dwudziestoczterogodzinnym

jest interesujące i może być przydatne,

szczególnie dla osób wykonujących

czynności ciągłe i dłuższe niż 12 godzin

(np. długie rejsy samolotowe), a do tego

osoby użytkujące takie czasomierze zwykle

stwierdzają, że nigdy już nie wrócą

do „pólzegarza”. W tym miejscu warto

zwrócić uwagę na manufakturę Chronoswiss

i jej model Tora, który łączy

wskazania dwunasto- i dwudziestoczterogodzinne,

do którego inspiracji można

szukać w sztandarowym dla marki, systemie

wskazań typu „regulator”.

Czym jest wspomniany regulator? Dla

bezbłędnego odczytu czasu, w zegarach

precyzyjnych pojawiło się specjalne

1

Fot. Materiały prasowe


2

3

1 Blu Terzett Black

2

3

IWC Portofino

Chronoswiss Regulateur

lipiec-sierpień 2010 87


88

Maurice Lacroix Gdański zegar Duringera Chronoswiss Grand Régulateur

usytuowanie wskazówek na tarczy, polegające

na przeniesieniu wskazówki:

godzinowej i sekundnika w oddzielne

miejsca, poza centrum tarczy. Genezą

takiego rozwiązania było uniknięcie

błędu odczytu spowodowanego wzajemnym

zakrywaniem się wskazówek.

Pewnie z tego powodu, że dotyczyło

ono najdokładniejszych zegarów stosowanych

w laboratoriach astronomicznych,

nazywanych regulatorami

astronomicznymi, to sam układ tarczy

i wskazówek przyjął nazwę wskazań

typu regulator.

Dla zegarków mechanicznych niemożliwe

jest uzyskanie choćby zbliżonych do

zegarów astronomicznych parametrów

dokładności działania i precyzji odczytu,

nie ma natomiast żadnych utrudnień

w przeniesieniu systemu wskazań czasu.

Znaczące jest, oczywiście, utrudnienie

odczytu aktualnego czasu, a może

tylko zmiana wieloletnich przyzwyczajeń,

co, z drugiej strony, ma niewątpliwy

wpływ na rynkowy popyt na takie

zegarki. Prawdopodobnie taką obawą

kierowały się stare i uznane marki, które

czasami tylko oferowały zegarki typu

regulator w krótkich, limitowanych seriach,

lub na specjalne zamówienie.

Szczególnym dokonaniem marketingowo-wzorniczym

dla takiego sposobu

wskazań, jest upowszechnienie

modelu zegarka o nazwie „Regulator”

przez fi rmę Chronoswiss. To właśnie

ta fi rma, jako pierwsza w czasie odrodzenia

się zegarków mechanicznych,

wprowadziła do swojej stałej oferty

model „Regulator”, a wykonując

lipiec-sierpień 2010

go w sposób atrakcyjny i wyjątkowy,

wzbudziła na nie popyt i spopularyzowała

wśród nabywców.

Dzięki wykonaniu zegarków w charakterystyczny

dla wzornictwa tej fi rmy

sposób, restytucja ciekawego modelu

jest jednoznacznie kojarzona z tą właśnie

marką. Dzisiaj w ofercie wielu, tak

prestiżowych, jak i popularnych marek

można znaleźć modele zegarków, które

są, lub odwołują się do tradycyjnych

regulatorów.

Techniczne wykonanie takiego czasomierza

jest dosyć proste. Wystarczy koło,

na którym osadzona jest wskazówka

godzinowa, przenieść poza centrum tarczy.

Znając konstrukcję podstawową,

umiejąc rozwiązać problemy techniczne

z realizacją wskazań dwudziestoczterogodzinnych

i wskazań typu regulator,

możemy zacząć mieszać, uzyskując kilka

różnych rozwiązań.

Możemy przykładowo, obok wskazówki

dwunastogodzinnej umieścić drugą,

obracającą się raz na 24 godziny, uzyskując

równoległe wskazania „pełnego

zegara”. Tę dodatkową wskazówkę możemy

umieścić na osi centralnej, wprowadzając

dodatkową podziałkę lub

w dowolnym innym miejscu na tarczy

zegarka, z indywidualną minitarczą.

Przy okazji rozważań o układzie wskazań

warto zauważyć, że praktycznie we

wszystkich zegarkach kieszonkowych

„trzywskazówkowych” mamy do czynienia

z małą wskazówką sekundową.

Zawsze też znajdowała się ona na godzinie

szóstej zegarkowej tarczy. Tak

jest w przypadku, gdy koronka znajdu-

je się na godzinie trzeciej (zegarek z deklem

przykrywającym tarczę, zwany

savonette/hunter), jak i gdy koronka

znajduje się na godzinie dwunastej (zegarek

bez dekla od strony tarczy, nazywany

lepine/open face). W zegarkach

naręcznych, w tradycyjnym układzie,

gdzie koronka znajduje się na godzinie

trzeciej, mała wskazówka sekundowa

także znajduje się na godzinie szóstej.

Wyjątkiem są te zegarki, w których…

użyto mechanizmu skonstruowanego

dla zegarków kieszonkowych typu lepine.

W takim przypadku usytuowanie

sekundnika na godzinie 9, w naręcznych

egzemplarzach kilkudziesięcioletnich

potwierdza ich wiekowość i znaczą

wartość, lub… bezwartościowość.

Znaczącą wartość mają bowiem pierwsze

zegarki naręczne, do wykonania

których producenci użyli istniejących

mechanizmów z zegarków kieszonkowych.

Znikoma wartość innych wynika

z przeróbki zegarka kieszonkowego na

naręczny, zwanej popularnie „pasówką”.

Przeróbki takiej, na życzenie właściciela,

dokonywali zegarmistrze, przy

użyciu masowo produkowanych komponentów.

W ostatnim czasie, gdy moda

skierowała się na zegarki duże i bardzo

duże, konstrukcje mechanizmów opartych

na rozwiązaniach zaczerpniętych

z zegarków kieszonkowych spotykane

są także w aktualnie produkowanych

modelach czasomierzy. �

Władysław Meller

autor prowadzi salon „odCzasu doCzasu”

w Złotych Tarasach


Fot. Materiały prasowe

Wiedeń na topie

NAJLEPSZYM NA ŚWIECIE MIEJSCEM DO ŻYCIA JEST STOLICA AUSTRII. W RANKINGU FIRMY MERCER CZOŁOWĄ POZYCJĘ JUŻ

PO RAZ PIĄTY ZAJMUJE WIEDEŃ. EUROPA WYPADA BARDZO DOBRZE, ZWŁASZCZA NIEMCY I SZWAJCARIA. NA DRUGIM MIEJSCU

UPLASOWAŁ SIĘ ZURYCH, PO NIM GENEWA; W PIERWSZEJ DZIESIĄTCE SĄ DÜSSELDORF, FRANKFURT, MONACHIUM I BERNO.

Mniej zadowoleni są Brytyjcycy,

których miasta znalazły

się poza pierwszą setką, za

wyjątkiem Londynu (39), Aber deen

(53), Birmingham (55), Glasgow (57)

i Belfastu (63). Mimo kryzysu ekonomicznego

prawie wszystkie miasta zachodnioeuropejskie

zrobiły postępy;

wyjątek to Ateny (75); stosunkowo

słabo wypadł także Lipsk. Mercer odnotowuje

postępy w krajach Europy

Wschodniej: najwyżej sklasyfi kowanym

miastem regionu jest Praga (70),

tuż za nią Budapeszt (73) i Lubljana

(77). Postępy odnotowały, wspinając

się na liście, takie miasta, jak Belgrad,

Pristina i Tallinn. Polskie miasta nie

zasłużyły się niczym nadzwyczajnym.

W czołówce miast amerykańskich,

których jakość życia została oceniona

dość dobrze, znajduje się Waszyngton,

Chicago i Nowy Jork, plasujące się tuż

Parlament w Wiedniu

Wiedeński ratusz

przed końcem pierwszej pięćdziesiątki.

Spośród miast blisko- i dalekowschodnich

uwzględniono – jako robiące

postępy – Dubai, Abu Dhabi i Taipei.

Na liście miast najmniej rekomendo-

wanych znajdujemy Bagdad ex aequo

z haitańskim Port-au-Prince (221)

Mercer sporządził także listę miast najlepiej

dbających o środowisko naturalne.

Najwyższe pozycje zajmują Calgary,

Honolulu i Ottawa, zapewniające

mieszkańcom najlepszej jakości wodę,

najczystsze powietrze, najlepsze systemy

wywózki śmieci i eliminacji ścieków.

W klasyfi kacji generalnej do najważniejszych

z 39 kryteriów Mercera

należą: stabilność polityczna, służby

miejskie, usługi bankowe, jakość

szkół, restauracji i teatrów oraz ryzyko

katastrof naturalnych

Mercer ocenia jakość miast i swe

analizy oferuje jednostkom rządowym

i fi rmom międzynarodowym,

by mogły lepiej kompensować zarobki

pracowników wysyłanych służbowo

za granicę. Biuro usług klienckich

Mercera znajduje się w Warszawie. �

(CeS)

Trendy

lipiec-sierpień 2010 89


Obieży

świat

90

Niemiecki pomysł

na Włochy

PATRZĄC NA POPADAJĄCĄ W CORAZ WIĘKSZE TARAPATY ALITALIĘ, LUFTHANSA POSTANOWIŁA ZAGOSPODAROWAĆ RYNEK

WŁOSKI I JEGO POTENCJAŁ, TWORZĄC LUFTHANSA ITALIA Z BAZĄ W MEDIOLANIE. CO MA DO ZAOFEROWANIA NOWY

PRZEWOŹNIK? SPRAWDZILIŚMY NA TRASIE WARSZAWA-MEDIOLAN.

Lufthansa Italia to spółka-

-córka jednego z gigantów

europejskiego lotnictwa.

Biorąc pod uwagę

zaangażowanie w linie

Swiss, Austrian Airlines i Brussels Airlines,

jest to najpoważniejszy gracz na

europejskim niebie. Trudno więc sobie

wyobrazić, żeby patrząc na kłopoty Alitalii,

Lufthansa mogła przepuścić okazję

do zaistnienia na rynku włoskim.

Przewoźnik był od długiego czasu

obecny w portach zwłaszcza północnych

Włoch i, patrząc na ceny biletów,

miał tam naprawdę dobrą pozycję. Jeszcze

dwa lata temu wyprawa do Werony,

Turynu czy Bolonii z Warszawy koszto-

lipiec-sierpień 2010

wała najmarniej 2 000 złotych, a alternatywy

nie było, albo była marna.

Lufthansa Italia w chwili obecnej dysponuje

ośmioma samolotami typu Airbus

A319. W letnim rozkładzie lotów

samoloty wykonują ponad 170 rejsów

tygodniowo do jedenastu miast w Europie,

a także rejsy krajowe do Olbii,

Neapolu, Palermo i Bari. Otwarcie

połączenia do Warszawy było dość

sporym zaskoczeniem – wszak i LOT,

i Lufthansa należą do jednego sojuszu

Star Alliance i uruchomienie tego połączenia

było ewidentnym znakiem, że

Lufthansa traktuje sojusz tylko i wyłącznie

marketingowo, przedkładając

biznes nad lojalność wobec partnera.

Znane polskie powiedzenie mówi, że

gdzie dwóch się bije, tam trzeci korzysta.

Trzeci, czyli klient, czyli my. Dowodem

na poparcie tej tezy są chociażby

ceny biletów – za bilet powrotny do

Mediolanu zapłaciłem 190 złotych

(skorzystałem jeszcze z promocji na

stronie Miles & More, w której w zamian

za zapisanie się do newslettera

Avisu dostałem zniżkę 80 złotych przy

zakupie biletu). Jako że Obieżyświat

jest również gurmandzistą i niezwykle

sobie ceni wina piemonckie i lombardzkie,

długo się nie zastanawiałem.

Stanowiska odprawy Lufthansy mieszczą

się w nowym terminalu lotniska

Okęcie. Do dyspozycji pasażerów


Fot. Materiały prasowe

są trzy stanowiska dla klasy ekonomicznej,

jedno dla klasy biznes, oraz

stanowisko „baggage drop-off ”, gdzie

można nadać bagaż jeżeli odprawiliśmy

się on-line. Jeżeli mamy status

Senator, lub HON możemy już w momencie

rezerwacji wybrać miejsce przy

oknach awaryjnych (więcej miejsca na

nogi). Proces przebiega błyskawicznie

i po kilku minutach trzymam już

w ręku boarding pass do Mediolanu.

Po kontroli bezpieczeństwa udaję się

do saloniku, gdzie panuje, jak zwykle,

dość spory tłok. Szybka kawa i rozpoczyna

się boarding. Wszystko się dzieje

bardzo punktualnie i sprawnie. Dziesięć

minut przed rozkładowym czasem

jesteśmy gotowi do odlotu. Kilkanaście

minut po starcie rozpoczyna się serwis

pokładowy. p

W klasie ekonomicznej

dostajemy dost całkiem smaczną kanapkę

z z wędliną wę oraz słodycze. Wybór napo-

jów również jest bez zarzutu – soki,

napoje napo gazowane, piwo, wino oraz,

oczywiście, oczy kawa i herbata. Co warto

zauważyć zauw – nie ma żadnego problemu

z z dolewkami do napojów – serwisy z pi-

ciem są podczas lotu dwa, co jest na tak

krótkiej krótk trasie u konkurencji rzadko-

ścią. Stewardessy znają minimum trzy

języki: język włoski, niemiecki i angielski.

OCENA OBIEŻYŚWIATA

Check-in WAW: 5/6

Lounge w WAW: 3,5/6

Boarding WAW: 4/6

Serwis pokładowy: 6/6

Fotel: 4/6

Obsługa bagażu w MXP: 3/6

Podczas lotu zgłasza się kapitan, podając

standardowe komunikaty dotyczące

lotu. Niecałe dwie godziny mijają

bardzo szybko, zwłaszcza że nawet

nocą Alpy robią wrażenie. Punktualnie

podchodzimy do lądowania w Mediolanie

– przed lądowaniem zwracają

uwagę zalane wodą pola ryżowe,

w których malowniczo odbija się

księżyc. Na lotnisku podjeżdżamy do

rękawa, jeszcze tylko obowiązkowe na

Malpensie półgodzinne niemal oczekiwanie

na bagaż i można jechać do

hotelu. Samo lotnisko jest, mimo stosunkowo

młodego wieku, dość zużyte

i mało przyjazne jeżeli chodzi o oznakowanie.

Warto naprawdę uważnie

obserwować piktogramy.

Jeżeli podróżujemy do samego Mediolanu,

zdecydowanie odradzam

taksówkę. Mediolan słynie z korków,

a dużo lepszą alternatywą jest Malpensa

Express, który w 45 minut dojeżdża

do stacji Cadorna w centrum miasta.

Jeżeli natomiast musimy spędzić noc

w okolicach lotniska, polecam niedawno

oddany do użytku Novotel

Malpensa.

Reasumując: Lufthansa oferuje bardzo

dobry produkt, wyróżniający się

od tego, co możemy spotkać na rejsach

oferowanych przez niemieckiego

przewoźnika. Napoje w szklankach,

podwójny serwis – niby są to drobiazgi,

ale jak to zwykle bywa – właśnie to one

często decydują o sukcesie. A pojedynek

między Lufthansą a Lotem w zasadzie

jest remisowy, ale ze wskazaniem na

Lufthansę. Jeżeli chodzi o samoloty, to

LOT obsługuje to połączenie dość wygodnymi

Embraerami 170, a Lufthansa

Airbusami A319. Czynnikiem decydującym

jest rozkład lotów oraz cena biletu.

Warto jeszcze wspomnieć, że część rejsów

jest dobrze skomunikowana dalej

do Włoch i Europy, więc jeśli nie przeraża

państwa przesiadka w Mediolanie,

warto również sprawdzić tę opcję. �

Obieżyświat

lipiec-sierpień 2010 91


92

DLA MANAGERA MIEJSCE I SPOSÓB WYPOCZYNKU TO NIERZADKO WIZYTÓWKA

JEGO KREATYWNOŚCI. OFERT I SPOSOBÓW NA ZNALEZIENIE WYTCHNIENIA

OD PRACY NIE BRAKUJE. WIELU WYBIERA MIŁE LENISTWO ALL INCLUSIVE.

Na wakacjach pragniemy

przede wszystkim

pozbyć się stresu. Dobrym

sposobem jest

aktywność fi zyczna,

ale w czasie urlopu trzeba by dowartościować

te sfery naszego życia, które na

co dzień zaniedbujemy.

Planując urlop wybierzmy miejsce,

w którym będziemy mogli zrealizować

lipiec-sierpień 2010

Pasje

ludzi bi znesu

MANAGERA

jak najwięcej naszych potrzeb. Osoby

o zasobniejszym portfelu często decydują

się na egzotyczne podróże. Sposobem,

w jaki spędzamy wakacje, informujemy

innych o naszej gotowości do podejmowania

wyzwań, otwartości i ciekawości

świata. Szukając miejsca na wypoczynek,

często myślimy o tym, czym będziemy

mogli zaimponować znajomym

po powrocie: wyprawa do Tanzanii czy

Zanzibaru, wspinaczka na Kilimandżaro,

złociste plaże i nurkowanie w turkusowych

wodach Oceanu Indyjskiego.

Jak wynika z sondażu opublikowanego

przez Eurobarometr w marcu 2010 roku,

połowa Polaków planuje wyjazd na wakacje.

Co ciekawe, tylko co czwarty z badanych

(26 proc.) ma na to odpowiednie

środki fi nansowe. Ulubionym celem wyjazdów

są znane miejscowości i atrakcje


turystyczne (59 proc.). Odkrywać nowe

kierunki chce 27 proc. Polaków, a w poszukiwaniu

niższych cen udaje się

43 proc. 20 proc. rezygnuje z masowej turystyki

na rzecz nieznanych miejsc.

Sporym powodzeniem cieszą się wyjazdy

typu All Inclusive (AI), z nieograniczonym

dostępem do wszystkich dobrodziejstw

hotelu, który wybierzemy. AI to właściwie

jedno wielkie lenistwo. W ciepłych krajach

to słońce, plaża i obżarstwo. Niestety,

hotelowe restauracje rzadko dorównują

lokalnym restauracjom, zarówno pod

względem smaku, jak i klimatu, ale dają

pewien komfort psychiczny – posiłki możemy

dostać o każdej porze dnia i w dowolnych

ilościach.

Upewnijmy się jednak, czy AI działa

przez 24 godziny, a nie, na przykład,

między 9.00 a 22.00, jak to czasem

bywa. Warto też zwrócić uwagę na to,

czy obejmuje nieograniczony dostęp do

napojów bezalkoholowych, inaczej bę-

dziemy zmuszeni kupować wodę i soki

w hotelu. Kolejna rzecz, na którą warto

zwrócić uwagę, to opinie poprzednich

gości (można je sprawdzić np. na

stronie www.travelplanet.pl). Zorientujmy

się też, jacy turyści odwiedzają

najczęściej wybrany przez nas hotel.

Czy nie są to przypadkiem młodzi,

hałaśliwi Niemcy albo Brytyjczycy nastawieni

na ciągłą zabawę i pijaństwo.

I tak na przykład, na Majorce jedną

część wyspy anektują Brytyjczycy,

a inną Niemcy. Niemcy królują też

w hotelach greckich. Ich obecność do

tego stopnia przeszkadzała pewnemu

Brytyjczykowi, że po powrocie złożył

pozew do sądu. Zażądał od biura

podróży odszkodowania za to, że nie

uprzedzono go o liczbie Niemców na

metr kwadratowy hotelu. Proces wygrał.

W odpowiedzi niemiecki „Bild”

opublikował mapę z miejscami, których

należy unikać, bo jest w nich zbyt wie-

lu Brytyjczyków. Na czarnej liście znalazła

się m.in. Ibiza, Cypr i Majorka.

Wybierając hotel oferujący All Inclusive

zwróćmy też uwagę na ilość gwiazdek

i pamiętajmy, że nie w każdym kraju

oznacza ona to samo. Cztery gwiazdki

w Tunezji, Maroku i Egipcie odpowiadają

standardem trzem polskim. Hotel

czterogwiazdkowy z Wysp Kanaryjskich

u nas miałby ich pięć. A im jest ich więcej,

tym bogatsza oferta. W ośrodkach co

najmniej czterogwiazdkowych goście

będą mieli do dyspozycji korty tenisowe,

pola golfowe, darmowe zabiegi

SPA, nurkowanie, windsurfi ng, jazdę

konną, dyskoteki i kasyna.

Ofert typu AI nie musimy szukać tylko

w hotelach. Można też popłynąć w rejs

na Karaiby, wybrać się w podróż Orient

Expressem albo polecieć z Hongkongu

na Bora-Bora prywatnym odrzutowcem.

Wszystko zależy od fantazji i zasobności

portfela.

lipiec-sierpień 2010 93


94

Ostatnio modnym kierunkiem jest Azja,

gdzie na turystów czeka bogata oferta

luksusowych ośrodków SPA. Nieskazitelnie

biały piasek, bajkowe widoki,

królewskie apartamenty, wysublimowana

kuchnia i profesjonalne zabiegi.

W organizowanym co roku konkursie

Asia’s 25 Top Resorts prestiżowego magazynu

„Conde Nast Traveler” startują

kurorty oceniane przez czytelników według

sześciu kryteriów, takich jak usługi,

jedzenie, lokacja, wystrój wnętrz,

pokoje i serwis. W ostatnim głosowaniu

wzięło udział 25 000 czytelników. Tylko

ośrodki, które otrzymały wymaganą

ilość głosów były brane pod uwagę. Jak

twierdzą pomysłodawcy corocznego

rankingu, to wyjątkowo cenne zestawienie

w czasach, gdy niemal każdy

hotel z sauną, basenem, jacuzzi i salą

do rekreacji z masażystą mieni się nazwą

SPA Resort. A przecież SPA to nie

tylko luksusowe otoczenie, z którym

się najczęściej kojarzy, ale i sztuka wykorzystania

antycznej wiedzy z zakresu

hydroterapii.

W ostatnim rankingu na pierwsze

miejsce trafi ło uzdrowisko Conrad

Maldives na wyspie Rangali. Ośrodek

położony jest na dwóch wyspach połączonych

szeroką promenadą. Niektóre

domy gościnne zbudowano na palach

na wodzie. Mają szklane podłogi, przez

które oglądać można pływające w oceanie

bajecznie kolorowe ryby.

Amatorzy przygody i zwolennicy mniej

utartych szlaków mogą wybrać się na

wyjazd autorski organizowany przez

lipiec-sierpień 2010

Pasje

Opactwo w Tyńcu

pasjonatów i znawców danego rejonu

świata, albo spróbować zorganizować

się sami.

Organizując wyprawę na Kilimandżaro,

musimy zgłosić się do tanzańskiej agencji

turystycznej, bo nikt nie wejdzie na

teren Parku Narodowego bez przewodnika.

Biur organizujących wyprawy jest

kilka. Ceny są bardzo zróżnicowane,

wahają się od 550 dolarów do ponad

tysiąca. Zależą zarówno od jakości usługi,

jak i od naiwności płacącego. Można

jednak samemu zdecydować o długości

marszu oraz o tym, czy będziemy sami

gotować, czy też chcemy jadać na przykrytym

obrusem stoliku.

Statystyki mówią, że na Kilimandżaro

wchodzi ok. 75 proc. ludzi rozpoczynających

przygodę u bram parku.

Tak zwane podróże dla konesera organizuje

Marek Kalmus. Jego autorskie

wycieczki i wyprawy odbywają się

w małych grupach: 6-10 osób, możliwe

są także wyjazdy indywidualne (poniżej

6 osób). Organizuje je w Pakistanie,

Indiach, Nepalu, Bhutanie i Tybecie na

trasach, które sam opracowuje.

Grupa zaczyna być organizowana, gdy

zgłosi się parę osób mających jakieś konkretne

zainteresowania: np. trekkingi

w Himalajach, wędrówki po Hindukuszu

czy Karakorum, przejście hinduskich lub

buddyjskich tras pielgrzymkowych, zwiedzanie

tybetańskich klasztorów, udział

w rytuałach i uroczystościach religijnych,

spotkaniach z lamami tybetańskimi itp.

Marek Kalmus, jako jedyny w Polsce, organizuje

prywatne wycieczki do Bhuta-

nu – ostatniego buddyjskiego królestwa

w Himalajach, odwiedzanego w ciągu

roku zaledwie przez 15-16 tys. turystów

z całego świata (do niedawna było to ok.

5 tys. osób rocznie).

Zapracowani managerowie czasem

szukają podczas urlopu wyciszenia.

Z ofertą dla zabieganych wychodzi coraz

więcej polskich klasztorów. Za pieniądze

z UE organizują też terapie dla

uzależnionych od Internetu i telefonów

komórkowych. Wszelkie urządzenia

elektroniczne należy oddać do depozytu.

Zero luksusu i kontaktu z cywilizacją.

W zamian: spartańska cela i dobre

jedzenie. Oraz bezcenny spokój.

Cele "turystyczne" mają między innymi:

pokamedulski zespół klasztorny

Pustelni Złotego Lasu w Rytwianach

koło Staszowa (woj. świętokrzyskie),

franciszkanów w Pińczowie, ojców

paulinów w Mochowie oraz mniszek

kamedułek ze Złoczewa w woj. łódzkim

czy ojców Benedyktynów w Tyńcu

pod Krakowem.

– Od lipca 2008 r., czyli od czasu otwarcia

odrestaurowanego budynku dawnej

biblioteki opactwa, działa Benedyktyński

Instytut Kultury, który organizuje

rekolekcje i warsztaty tematyczne,

między innymi dla kadry managerskiej

w ramach Benedyktyńskiej Szkoły

Zarządzania – mówi Jadwiga Pribyl

z Działu PR, Turystyki i Promocji Opactwa

w Tyńcu. Zainteresowanie rośnie,

opactwo pracuje nad specjalnym programem

dla managerów. �

Barbara Grabowska


M

DUTY

FREE

W

targetowej porze lancztajmu,

w katowickiej

restauracji "Sicilia" jest

pusto. Brak gości później

okaże się uzasadniony,

ale nie ma też ani barmana,

ani kelnerów, ani nawet operatora

szufl i transportującej pizzę do i z pieca.

Trochę wieje grozą, bo nie wiadomo, czy

personel nie został uprowadzony przez

inne sycylijskie ugrupowanie i umieszczony

w betonowych butach na dnie

pobliskiej rzeki Rawa, co grozi bolesnym

wychłodzeniem łydek, jako że Rawa

głębsza raczej nie bywa. Po niecałych 10

minutach z antresoli restauracji schodzi

jednak żywa kelnerka, choć od stóp do

głowy ubrana na czarno – jak większość

sycylijskich niewiast, którym starannie

wystrzelano śrutem z lupary wielopokoleniowe

rodziny do ostatniego pełnoletniego

egzemplarza płci męskiej. Wbrew

ponuremu strojowi, kelnerka jest miła

i skłonna podać kartę dań.

A w karcie: nowości! Uboga strona przekąsek

(fragmenty chleba smażonego

w oliwie z pomidorem) nareszcie

nabrała apetytu:

Są mule! Z czosnkiem,

z pietruszką,

z rusztu, albo panierowane

– kelnerka sama nie

wie, które polecić, czym wywołuje

jeszcze większy ślinotok.

Ten ustępuje, gdy po kolejnych kilku

minutach wraca z kuchni z wiadomo-

POD PATRONATEM

Vendetta na dwunastnicy

Mądrzejszy świat według IBM

przyszłym roku dwa miliardy ludzi będą mieć dostęp do Internetu. Ilość informacji będzie rosła na

W niespotykaną dotąd skalę. Czy jednak możemy powiedzieć, że świat jest dziś mądrze zarządzany?

Taki problem poruszył IBM podczas czerwcowej konferencji zorganizowanej w Warszawie, w której wzięli

udział m.in. Jeff rey Sachs, wybitny ekonomista amerykański, i Leszek Balcerowicz.

Anna Seńko, dyrektor generalna IBM Polska, podkreśliła, że IBM, widząc powagę problemów, pomaga

lokalnym społecznościom poprzez realizację projektów informatycznych. Współpracuje też z organizacjami

pozarządowymi przy programach z zakresu społecznej odpowiedzialności biznesu, takich jak IBM

Executive Service Corps. W trakcie miesięcznego programu wolontariatu pracowniczego – IBM Executive

Service Corps – przedstawiciele najwyższej kadry zarządzającej IBM ze Stanów Zjednoczonych i Brazylii

zdefi niowali kluczowe wyzwania dla miasta Katowic i Metropolii Silesia. �

ścią, że muli jednak nie ma. To znaczy

są, ale za małe. Czyli nie ma.

Niezamuloną pustkę żołądka ma wypełnić

polędwica w sosie z zielonego

pieprzu. Danie absolutnie wyjątkowe.

Twardością może śmiało konkurować

z zelówkami karabinierów, smakiem,

niestety, też. Być może to fragment

polędwicy, który był integralną częścią

autentycznej sycylijskiej krowy,

pierońsko wysportowanej, bo żeby

mieć takie mięśnie musiała ze dwadzieścia

lat galopować na szczyt wulkanu

Etna i nazad, najmniej dwa razy

dziennie.

Trudno. Dzięki osiągnięciom współczesnej

stomatologii udało się polędwicę

pokonać – choć widelec się wygiął. Bo

w „Sicilii” trzeba być nieustępliwym,

jak w walce z włoską mafi ą. Tam różne

stowarzyszenia przestępcze nazywa się

ośmiornicą, a polędwicę w „Sicilii” katowickiej

można by nazwać "Vendettą na

dwunastnicy". Była by to nazwa słuszna,

uczciwa i bardzo a'propos. Si? �

Brzuchomówca

Wojciech Jaroszewicz

La Casa

del Habano

Warszawa dołączyła do stolic europejskich,

w których otwarto

dom cygar kubańskich La Casa

del Habano. To wyjątkowe

miejsce spełnia dwie funkcje:

sklepu oferującego największy wybór cygar

kubańskich w Polsce i lokalu, w którym w atmosferze

eleganckiego klubu z lat 60. można

wypalić zakupione na miejscu cygaro, skosztować

koniaku i aromatycznej kawy. Idealne

miejsce zarówno na kameralne spotkanie

biznesowe, jak i chwilę relaksu w trakcie

dnia pracy. W otwarciu uczestniczyli przedstawiciele

Koncernu Habanos: Javier Terres,

wicedyrektor ds. rozwoju, i Manuel Garcia,

wicedyrektor ds. handlu. W w roli gospodarza

wystąpił Wojciech Jaroszewicz. �

lipiec-sierpień 2010 95


96

M

DUTY FREE

Kolacja managera

Jacek Krawczyk, znawca whisky, podczas prezentacji Dewar's

Rzym po Łodzią

19 związku właścicieli stajni z wojewódz-

czerwca w Łasku odbył się IV Piknik

„Zjednoczonych Stajni” – nieformalnego

twa łódzkiego. Łączy on ludzi, których pasja są

konie i sporty związane z nimi. Tym razem tematem

przewodnim zabawy był Starożytny Rzym.

Początkowo pikniki miały charakter lokalny

i prywatny, ale pomysłowość organizatorów tworzących

atrakcyjne scenariusze, spowodowała

rozszerzenie informacji o imprezie poza ścisłe

grono znajomych. Dziś czterystuosobową imprezę

trudno nazwać kameralną. �

lipiec-sierpień 2010

Po pierwsze kapitał

POD PATRONATEM

Aspirująca do miana najlepszej w Polsce kuchnia,

świetne wina, degustacja whisky „Dewar’s”, no

i przede wszystkim, znakomite towarzystwo. Połączenie

tych elementów sprawia, że spotkanie

może być naprawdę udane. Biorąc pod uwagę

opinie uczestników Kolacji Managera, w Klubie

Polskiej Rady Biznesu w warszawskim „Pałacyku

Sobańskich”, zebrani bawili się znakomicie. Zwłaszcza

podczas nietypowego wykładu jednego najwybitniejszych polskich

znawców białej broni, Zdzisława Hałasińskiego, z którym

dowcipnie polemizowali Karol Strasburger i Andrzej Cudak,

dyrektor Sekretariatu ds. Euro 2012. Na sali słychać było trzy

języki – managerowie z Anglii i Francji mieli okazję wymienić

doświadczenia z pracy oraz… najnowsze anegdoty, nie tylko na

temat zarządzania. �

W

ramach II Europejskiego Kongresu Gospodarczego,

1 czerwca 2010 roku odbyła się konferencja poświęcona

problematyce inwestycji venture capital oraz fi nansowania

rozwoju fi rm z sektora małych i średnich przedsiębiorstw.

Organizatorem była spółka Secus Wsparcie Biznesu, która specjalizuje

się w tworzeniu rozwiązań umożliwiających młodym,

innowacyjnym przedsiębiorstwom pozyskiwanie kapitału poprzez

promowanie inwestycji venture capital i kojarzenie przedsiębiorców

z inwestorami.

Małgorzata Handzlik, poseł do Parlamentu Europejskiego, poruszyła

kwestię utrudnionego dostępu MŚP do źródeł fi nansowania

oraz przedstawiła założenia polityki opracowywane na

szczeblu unijnym, mające ułatwić przedsiębiorcom dostęp do

kapitału. Bożena Lublińska-Kasprzak, prezes PARP, zaznaczyła,

iż główną barierą rozwoju innowacyjnych przedsięwzięć i projektów

w Polsce są kwestie fi nansowe.

Warto wspomnieć, że podczas sesji zainaugurowano działalność

Sieci Współpracy Inwestorów i Przedsiębiorców sektora MŚP

„Łowcy Biznesu”. Koncepcję projektu podkreśliła prezentacja

innowacyjnego przedsiębiorstwa – i3D sp. z o.o., które jako

pierwsze stało się jego uczestnikiem. �


POD PATRONATEM

Zegarkowy szczyt

W

sobotę 12 czerwca,

w warszawskim

hotelu Hyatt

odbyło się coroczne spotkanie

członków Klubu

Miłośników Zegarów

i Zegarków. Organizatorzy

dla kilkuset uczestników

przygotowali wiele

ciekawych prezentacji

i kilka niezwykłych niespodzianek.

Spotkanie

prowadził prezes Stowarzyszenia

i wielki miło-

Franck Muller

śnik i znawca zegarków,

Dariusz Chlastawa. O randze wydarzenia świadczy

obecność przedstawicieli gigantów rynku, m. in. Jaeger-

LeCoultre i Offi cine Panerai, Bell&Ross, Stowa. Dzięki

staraniom organizatorów na spotkaniu pojawił się

prawdziwy geniusz zegarkowy, Franck Muller, założyciel

i właściciel prestiżowej fi rmy, konstruktor najbardziej

skomplikowanych mechanizmów zegarkowych na

świecie.

Swoją ofertę zaprezentowali również przedstawiciele rosyjskiej

fi rmy wytwarzającej zegarki „Aviator” i „Szturmanskie”.

Co ciekawe, z zegarkiem tej ostatniej marki

leciał w kosmos Jurij Gagarin. Nie zabrakło też coraz

bardziej popularnego w Polsce „Wostocka”. �

DUTY FREE M

Kongres controllerów

Poznań stał się polską stolicą controllingu. Na 27-28

maja zjechali się tu controllerzy z wiodących polskich

i zagranicznych fi rm z kraju i za granicy. Uczestnicy

IV Międzynarodowego Kongresu Controllerów: „Controlling

Intelligence Adventure (CIA)” wiele uwagi poświęcili

mijającemu kryzysowi.

Generalny wniosek był następujący: kryzys dowiódł, że

controller powinien być blisko biznesu, musi posiadać

umiejętności nie tylko analityczne, ale, przede wszystkim,

lepiej niż dotąd postrzegać zależności rynkowe, będąc jednocześnie

liderem zmian.

Kongres zorganizowało Międzynarodowe Stowarzyszenie

Controllerów, którym kieruje dr Adrianna Lewandowska. �

Rage-Race

7

lipca startuje kolejna edycja Rage-Race, którego organizatorem

jest Robert Rasiński. Z roku na rok przybywa

ciekawych i ekskluzywnych aut, które jadą w Rage-

-Race. Jest ich w Polsce coraz więcej, a ich właściciele

chcą poznać podobnych pasjonatów. Z roku na rok

uczestnicy coraz wyżej stawiają poprzeczkę, pojawiają

się bardzo ciekawe pojazdy. Liczba uczestników ograniczona

jest to 50 załóg, a chętnych jest znacznie więcej, choć wpisowe

wynosi 9,5 tys. zł.

Zdecydowana większość uczestników zna nie tylko wartość swoich

samochodów, ale i ich możliwości. Dlatego niepotrzebnie nie ryzykują,

choć na torze rozwijają duże prędkości. Warto zwrócić uwagę,

że Rage-Race, to nie wyścig, a uczestnicy nie ścigają się z czasem.

To impreza lifestylowo-motoryzacyjna. Podczas żadnego z trzech dotychczasowych

Rage-Race nie doszło do wypadku. �

LC

lipiec-sierpień 2010 97


98

M

DUTY FREE

Ile kosztuje wypasiony kurnik? k?

GŁÓWNY BOHATER NIEZAPOMNIANEGO FILMU „INWAZJA BARBARZYŃCÓW”, UMIERAJĄCY

NA RAKA PROFESOR UNIWERSYTETU W QUEBECKU, WYZNAJE NA ŁOŻU ŚMIERCI:

NIESZCZĘŚCIA POLAKÓW SĄ DOWODEM NA ISTNIENIE BOGA.

Coś jest na rzeczy, bo od

jakiegoś czasu plagi przeróżne

nawiedzają umęczony

lud nad Wisłą.

Ostatnio, jak by mało

było w telewizorniach

gąb kandydatów do najwyższego

stolca w kraju, do kompletu

nieszczęść dołączyła woda, całkiem

wysoka woda, która kosztować będzie

nas, podatników, jakieś 10 miliardów

złotych. OK, pomyślałem, i tak pieniądze

z podatków, które wiernie płacę

jako lojalny obywatel wpadają do

budżetu jak psu w budę, co tam więc

jakieś dodatkowe dwie i pół dużej bańki

w „ojro”. Złożymy się, nie pierwszy

i nie ostatni raz zresztą…

Nawet wolę dorzucić się do budowy

grobli, zbiorników retencyjnych i innych

zabawek, które być może, gdy nadejdzie

następna wielka fala, uchronią

nas przed wydaniem kolejnych miliardów

za czas jakiś, niż wrzucać moje

ateistyczne podatki na utrzymanie

z kasy państwa katolickich uniwersytetów,

rzeszy katechetów od przedszkola

do ogólniaka, czy dotować ustanowiony

za Stalina fundusz kościelny. O oddawaniu

za bezcen ziemi i budynków

już nawet nie warto wspominać. Miejmy

tylko nadzieję, że kiedyś dożyjemy

czasów, gdy prokurator zajmie się działalnością

słynnej komisji majątkowej.

Zresztą, nastała kanikuła, więc jak pojedziecie

do Krakowa to sami się przekonacie

– kard. Dziwisz zarządza już

chyba połową miasta, mimo wysiłków

podejmowanych nieśmiało przez prezydenta

Majchrowskiego.

I w obliczu całej tej grozy wydarzeń,

tysięcy ludzi pozbawionych dachu nad

głową, prześciganiu się w licytowaniu

kwot i dóbr na rzecz powodzian włączyłem

niechcący relację ze spotkania

lipiec-sierpień 2010

premiera Tuska z potopionymi Małopolanami.

Ich zalała woda, a mnie

w pewnym momencie krew… Oto

Donald z dobrotliwą miną tłumaczy

góralom, jak chłop krowie na miedzy,

że dostaną bezpieczne działki, na terenach,

których już woda nigdy nie

dosięgnie, a na nich rząd pomoże pobudować

nowe domy, nie mniej wypasione

od tych, które potracili, nawet

jak były warte 300 tys. zł.

Wtem, na słowa premiera wstaje oburzona

baba i wykrzykuje do Tuska:

a co ja sobie postawię za 300 tysięcy

złotych? Chyba kurnik! Podziwiam

spokój Kaszuba, który wycedził: żeby

było jasne – na powodzi nikt z was się

nie wzbogaci. Taki tekst to dla mieszkańców

Małopolski przeważnie ostatnie

słowo do draki zakończone celnym

ciosem ciupagą w plecy.

Po raz pierwszy byłem pełen podziwu

dla premiera rządu Najjaśniejszej, bo

bym po prostu odpowiedział bardziej

zrozumiale dla tambylców: no to pocałujta

wójta, i zamknął temat. Panie

premierze! Błagam, niech pan obowiązkowo

do każdej nowej nieruchomości,

w której odbudowie pomagało

państwo, czyli i pan, i ja między innymi,

dorzuci obligatoryjnie po portrecie

pańskiego nowego przyjaciela, senatora

Włodzimierza Cimoszewicza, który

jako premier zasłynął w 1997 roku

sentencją cenniejszą i chyba celniejszą

od tej wypowiedzianej w 1978 roku na

jednym z warszawskich placów: trzeba

się było ubezpieczać!

Ale skoro Polacy nie wzięli sobie do serca

słów podobno największego rodaka,

to jak mieli zapamiętać te wypowiedziane

przez mierzącego metr sześćdziesiąt

w kapeluszu polityka z puszczy. Oj,

krótką mamy pamięć w narodzie. Stąd

mój apel, żeby Kaszub Tusk zmusił

Oburzona baba

wykrzykuje do

Tuska: a co ja

sobie postawię

za 300 tysięcy

złotych?

FELIETON

MARIUSZ GZYL

DZIENNIKARZ RADIOWY I TELEWIZYJNY.

PUBLICYSTA TV BIZNES

pod karą chłosty towarzystwo z Małopolski,

by w największym pokoju, tuż

obok centralnie powieszonej „Ostatniej

wieczerzy” i „Najświętszej Panienki”

zawisł ze swym marsowym obliczem

szpakowaty pan, który wypowiedział

prorocze słowa. Może monidło z Cimoszką

będzie tym ludziom przypominać,

że warto, zamiast na fl aszkę,

wydać 25 zł miesięcznie na ubezpieczenie,

a wówczas, gdy nadejdzie kolejna

plaga, a nawet Sodoma z Gomorą, to

wystarczy nie tylko na kurnik dla gaździny

za 300 tys. zł i to Bóg jeden wie,

na jakim wypasie! �

Mariusz Gzyl

More magazines by this user
Similar magazines