GM+Business & Lifestyle #126

ogledalo

Poslovna žena:

Cena uspeha

Organizacioni oblici:

Udaljeni i distribuirani startapi

Competency Management:

Gde rukovodioci greše

Broj 126

ISSN:1821-4177

www.gmbusiness.biz


吀 甀 爀 椀 稀 愀 洀 猀 愀 最 氀 攀 搀 愀 渀 椀 稀 爀 愀 稀 氀 椀 椀 椀 栀 甀 最 氀 漀 瘀 愀


Uvodnik

U ime Redakcije

Vesna Kovačević,

glavna i odgovorna

urednica

Već smo više puta konstatovali da su savremeni život i poslovanje

protkani informacionim tehnologijama. Osim dobrih strana, to donosi

i niz izazova sa kojima se ljudi i organizacije danas susreću. Jedan

od najvećih tiče se bezbednosti. Zato u ovom izdanju časopisa pažnju

čitalaca skrećemo na opasnost od toga da osetljive i vredne informacije,

kao što su evidencije o kupcima, intelektualna svojina i finansijski

izveštaji, padnu u pogrešne ruke, ali i na zajedničke napore kompanija

Microsoft i Check Point da organizacijama pruže adekvatnu zaštitu

od curenja podataka.

Značajne promene, uzrokovane primenom novih tehnologija,

doživljava i bankarski sektor. Tako, istraživanja pokazuju da čak 43%

radnih sati banaka može biti automatizovano današnjim tehnologijama,

što za posledicu ima da zahtevi za talentima prelaze sa osnovnih

kognitivnih veština na socio-emocionalne i tehnološke veštine. Zato će,

smatraju stručnjaci, banke morati da analiziraju gde imaju dugoročne

jazove i da obavezno razviju plan za njihovo zatvaranje.

Ipak, iako je četvrta industrijska revolucija donela uverenje da će

tehnologije prevladati, kada je reč o marketingu i komunikacijama

fokus i dalje ostaje na ljudima, njihovim emocijama i vrednostima, dok

tehnološka rešenja ubrzano menjaju svet - ali po meri čoveka, poruka je

desete po redu Direct Media Akademije koja je u zemunskom „Madlenijanumu“

okupila više od 500 najuticajnih marketinških i medijskih eksperata

iz regije.

Čovek je i u središtu naše priče o značaju upravljačkih kompetencija,

odnosno o pogubnom uticaju njihovog nedostatka na poslovne rezultate

firme, a na posredan način i drugih priloga u kojima se bavimo

potrebom za sistemskim uređenjem firme i preciznim opisom radnih

mesta, kao i novim organizacionim oblicima preduzeća.

Nadamo se da smo celokupnim junskim izdanjem časopisa poslali

poruku da čovek ne sme da postane rob tehnologije, već da njenom

svrsishodnom primenom treba da učini poslovanje produktivnijim a

sebe oslobodi za stvari važnije od posla.


Impressum

Izdavač

Internet ogledalo

Društvo sa ograničenom odgovornošću za

promet intelektualnih usluga (INTO d.o.o.)

Beograd - Zemun, Gradski park 2 (Hala "Pinki")

t.r. 145-7386-30 (Marfin banka)

dr Ra do van Bi go vić

(1956-2012)

pro fe sor Pra vo slav nog bo goslov

skog fa kul te ta Uni ver zite

ta u Be o gra du i sta re ši na

ma na sti ra Sve tog ar han ge la

Ga vri la u Ze mu nu

dr Zo ri ca To mić, pro fe sor

Fi lo lo škog fa kul te ta

Uni ver zi te ta u Be o gra du i

Fa kul te ta za kul tu ru i me dije

Me ga trend uni ver zi te ta,

autor vi še knji ga iz obla sti

ko mu ni ko lo gi je

Direktor

Zoran Kovačević

Glavna i odgovorna urednica

Vesna Kovačević

Urednica rubrike Putovanja i turizam

Nina Kovačević

Saradnici

dr Zorica Tomić, prof. dr Radovan Bigović,

dr Milan Nešić, Mirjana Čizmarov,

dr. Vladimir Sakač, Zvezdan Horvat,

mr Tatajana Bajalović, Branko Đaković,

dr Nebojša Savić, Dragan Ćirić, Ashok Murty,

Vladimir Majstorović, Goran Kastratović,

prof. dr Dragica Tomka, mr Milenko D. Đurić,

Nebojša Carić, Dušan Katilović, Bo ris Vukić,

dr Zve zdan Đu rić, dr Nikola Čanak,

prof. dr Mir ja na Ra do vić Mar ko vić,

Sne ža na Mol do van Mi lo še vić, mr Dejan Miletić,

Predrag Milićević

Prelom & Design

Veljko Kovačević

Video & Editing

Veljko Kovačević

Kontakt

e-mail: redakcija@gmbusiness.biz

www.gmbusiness.biz

Online izdanje

CIP - Katalogizacija u publikaciji

Narodna biblioteka Srbije, Beograd

005

GM Business & Lifestyle / glavni i

odgovorni urednik Vesna Kovačević. - 2006,

br. 1 (januar)- . - Zemun (Gradski park 2)

: Internet ogledalo, 2006- (Beograd : AMD

Sistem). - 27 cm

ISSN 1452-3175 = GM Business & Lifestyle

COBISS.SR-ID 127672844

Bran ko Đa ko vić, su vla snik

ne ko li ko fir mi za raz voj

me na dže ra i or ga ni za ci ja koje

u Ve li koj Bri ta ni ji i SAD

ser vi si ra ju MPA, Zo nic gro up

i Ra dley Ho u se In sti tu te, a

od sko ro u Sr bi ji i re gi o nu

su pri sut ni pod ime nom

To ma to To ma to Com muni

ca ti ons. Uče stvo vao u

pla ni ra nju i iz vo đe nju sto tina

me nadž ment raz voj nih

pro je ka ta i tre nin ga u naj većim

svet skim fir ma ma

Dr. Vla di mir Sa kač, ma gistar

na u ka iz obla sti kli ničke

far ma ko lo gi je, asi stent

na Me di cin skom fa kul te tu

Uni ver zi te ta u No vom Sa du,

u dva na vra ta se kre tar, a

po tom i pred sed nik In terni

stič ke sek ci je Dru štva

le ka ra Voj vo di ne, Srp skog

le kar skog dru štva, sa rad nik

Evrop ske aka de mi je na u ka i

umet no sti

Dejan Šapić, marketing

konsultant, vlasnik agencije

Šapić Consulting. Objavio je

sedam ilustrovanih knjiga

o marketingu, medijima i

promociji. Tržišnim komunikacijama

se bavi poslednjih

13 godina u segmentima:

pozicioniranje firme,

kreiranje korporativnog

identiteta, unapređenje

imidža, razvoj brendova,

unapređenje prodaje i

media planiranje

Nina Kovačević,

master turizmolog

dr Zve zdan Hor vat, partner

i direktor Adi zes So ut he ast

Euro pe, Se ni or As so ci a-

te Adi zes In sti tu te San ta

Bar ba ra

Nemanja Pašalić,

završio studije u oblasti

menadžmenta u kulturi

i umetnosti i napredne

dodiplomske studije na

Beogradskoj otvorenoj

školi; master (MBA) iz

oblasti međunarodnog

poslovanja završio u Italiji

2009. godine sa dodatnim

usavršavanjima u

Francuskoj i Nemačkoj

dr Momčilo Talijan, redovni

profesor Beogradskog univerziteta,

radno angažovan

na Institutu za kriminološka

i sociološka istraživanja u

Beogradu i na više poslovnih

fakulteta za obrazovanje

kadrova za poslovnu bezbednost

i policiju u Srbiji i

Republici Srpskoj

Ashok Mur ty, po for mal nom

obra zo va nju ar hi tek ta, po

za ni ma nju sti li sta. Ba vi

se staj lin gom kao bit nim

ob li kom ne ver bal ne ko muni

ka ci je. Pu tem tre nin ga

i pre da va nja po ku ša va da

po mog ne što ve ćem bro ju

lju di da shva te da for mi ranje

sop stve nog sti la pod razu

me va u mno go ma njoj

me ri no vac, a mno go vi še

po zna va nje se be


Predrag Peđa Milićević,

dipl. elektroinženjer,

dugogodišnji aktivni

”izvođač marketinških radova”

u brojnim kompanijama;

iskusan u definisanju

komunikacionih strategija;

dobar poznavalac internet

marketinga i društvenih

medija; predavač po pozivu

u oblasti offline i online

marketinga i komunikacija

mr Ta tja na Jovanović,

Philip Morris

Vla di mir Maj sto ro vić,

di rek tor agen ci je za prona

la že nje ka dro va Srma

Consulting i pro fe si o nal ni

tre ner pro da va ca

Go ran Mla de no vić, Se ni or

As so ci a te Adi zes So ut he ats

Euro pe od 1999 go di ne.

Po red top me na džer skih pozi

ci ja, to kom svo je bo ga te

me đu na rod ne ka ri je re ra dio

je kao uni ver zi tet ski pre davač

u obla sti te o ri je si ste ma

i in for ma ci o nih si ste ma, a

kao IBM spe ci ja li sta vo dio je

ne ko li ko ve li kih pro je ka ta

Bo ris Vu kić, partner Adizes-

SEE. Je dan je od osni va ča

Adi zes So ut he ast Euro pe

cen tra i Se ni or As so ci a te od

1995 go di ne. Nje go ve spe cijal

no sti su im ple men ta ci ja

or ga ni za ci o ne tran sfor maci

je i pro me na or ga ni zaci

o ne kul tu re u raz li či tim

gra na ma in du stri je

Ne boj ša Ca rić, Pro fes si o nal

Di rec tor, Se ni or As so ci a te

Adi zes In sti tu te San ta

Bar ba ra

Ivan Marković, CEO&Founder

konsultantske firme iConsult.

Učestvovao u izradi,

uvođenju, obuci i pružao

poslovni konsalting za više

od 50 različitih kompanija

i institucija kako u zemlji,

tako i u inostranstvu

dr Nikola Čanak,

osnivač obrazovnog

centra za permanentnu

edukaciju “NTC“ u Novom

Sadu. Profesor Univerziteta

u Beogradu i Novom

Sadu. Lekar, motivator,

primenjeni psiholog i pisac

međunarodnog renomea

Mir ja na Či zma rov,

direktor Direktorata

civilnog vazduhoplovstva

Republike

Srbije

Go ran Ka stra to vić, dipl.

no vi nar sa višegodišnjim

rad nim is ku stvom stečenim

u radio novinarstvu i

štampanim medijima

Prof. dr Mir ja na Ra do vić

Mar ko vić, stal no za po sle na

u In sti tu tu eko nom skih nau

ka u Be o gra du, pro fe sor i

di rek tor ma gi star skih stu dija

na Aka mai Uni ver zi te tu,

autor ve ćeg bro ja knji ga,

na uč nih i struč nih tek sto va

iz obla sti eko no mi je predu

zet ni štva

Phil Geldart,

C.E.O., Eagle’s Flight

Sne ža na Mol do van Mi lo šević,

no vi nar sa pet na e sto godi

šnjim rad nim is ku stvom

ste če nim u štam pi i na

ra di ju. Tre nut no pi še u

ne delj ni ku Sve dok

Nikola Mirčić,

vođa treninga, Gustav

Kaeser Training International.

Saša Jovanović,

osnivač i CEO Adbuka biznis

i oglasne mreže. Trener i

konsultant prodaje i CRM.

Specijalnost IKT, CRM i

unapređenje biznis procesa.

Na svom blogu www.

sasajovanovic.com piše o

prodaji, biznis strategijama

i biznis etici


Sadržaj

Kolumna

• Poslovna žena - cena uspeha

Piše: dr Zorica Tomić

Sistemska organizacija

• Opisi radnih mesta

Piše: Ivan Marković

HR

• Vizuelizacija budućnosti bankarskog talenta

Pripremio: Ivan Gojković

Competency Management

• Gde rukovodioci greše?

Piše: Ivan Marković

Organizacioni oblici

• Udaljeni i distribuirani startapi

Pripremila: Nina Kovačević


Direct Media Akademija

• Ljudi važniji od mašina u novoj eri komunikacija

Priprema: Redakcija

Bezbednost poslovanja

• Zaštita od curenja podataka

Pripremila: Vesna Kovačević

GM Business & Lifestyle

Broj 125 :: Godina 15. :: 2019.

Istraživanje

• Korisnici u Srbiji spremni da plaćaju mobilnim telefonom

Mastercard

Zanimljivosti

• Svet kroz objektiv foto-aparata

Priprema: Redakcija


Kolumna

Poslovna žena

- cena uspeha-


Ako ima istine u tezi da iza svakog uspešnog muškarca stoji neka (Privržena? Verna?, Mudra?

Lukava? Proračunata? Opasna?) žena, pitanje je ko stoji iza nje, ukoliko je zaista uspešna?

dr Zorica Tomić

zorica.tomic@gmbusiness.biz

A upravo u tom grmu leži zec.

Jer činjenica je da je zaista uspešna

žena sve postigla sama.

Za mnoge koji bi da je slede, ali im

to ne polazi za rukom, ova okolnost

deluje istovremeno i zbunjujuće i

zastrašujuće. U muškom svetu par

excellence, uspešne žene koje su

se izborile za svoj status, položaj i

profesionalni ugled, još uvek, posebno

u Srbiji, predstavljaju retke zverke

na koje i muškarci i žene gledaju sa

nekom vrstom mešavine podozrenja

i zavisti. Jednostavno rečeno, uspešne

žene muškarci se plaše, a druge žene

joj zavide.

Ženska percepcija

Žene su njeni najokoreliji kritičari.

Ako se izuzme dobro poznata neverica

u njeno lično postignuće, utemeljena

na uverenju da ju je privatna bliskost

sa nekim moćnim muškarcem zarazila

infektom uspeha, ostaje još nekoliko

teza. Koleginice će komentarisati

njeno odelo sa naglaskom na odsustvo

stila ili višak kilograma, nepogrešivo

će primetiti da joj frizura zahteva

remont, a službena putovanja na koja

povremeno odlazi, biće izvor manje ili

više dobro upakovanih zluradosti. Ako

je kojim slučajem neudata i bez dece,

posegnuće se za dobro poznatim

stereotipom o pravednosti božijih

darova. Tako će, makar što se žena

tiče, njen ljubavni ili porodični status

biti neka vrsta sasvim prirodne žrtve

na oltaru uspeha.

Muška percepcija

Za muškarce sa kojima sarađuje

ona je privlačna, ali budući nesklona

flertu na poslu, postaje neka vrsta

otelotvorenja ledene kraljice iz

istoimene bajke. Za ostale, koje sreće

neobavezno van posla, u kafiću ili

na nekoj žurci, dobro vaspitana i

odmerena u svima blagodatima

konzumentske kulture, od laganog

ćaskanja, do po nekog koktela, jednom

reči umerena u svojim idejama o

provodu, postaje nedodirljiva aždaja

nesposobna da se opusti, uživa ili da

pokaže empatiju. Za bivše partnere

koje je ostavljala s razlogom i na

vreme, još uvek se napajajući na

romantičnoj ideji o princu na belom

konju, ona je moderna ajkula u suknji,

opasni detektor svih njihovih slabosti i

nesavršenosti.

„Pravi” postoji

Kao rezultat ovog simboličkog

obrata, uspešne žene su najčešće

same. Samo retkima od njih se posreći

da naiđu na muškarca dovoljno

zrelog da je ne doživljava kao konkurentkinju,

dovoljno mudrog da

nikada ne zaboravi na njenu suptilnu,

nežnu i senzibilnu prirodu, i dovoljno

emancipovanog da već u prvim mesecima

zabavljanja ne pokuša da od

nje napravi moderni surogat za svoju

mamu.

I mada shodno sveopštem infektu

površnosti koji hara savremenim

svetom, činjenica je da takvih muškaraca

ima.

Oni, međutim, ne provode sate

u kafićima na glasu, ne razmeću se

svojim voznim parkom, ne idu uveče

sa svojom muškom sabraćom u lov na

adolescentkinje pošto su prethodno

svoje supruge sa sve taštama i decom

poslali na letovanje paket aranžmanom,

niti smatraju kuhinju, ma

kako moderno bila dizajnirana, pravim

i jedinim zabranom dostojnim

ženskog poslovanja.

Pravi muškarac za uspešnu ženu,

osim što je i sam uspešan, uglavnom

je nepretenciozan. On zapravo voli da

kuva i razume se u odgajanje dece,

provodi slobodno vreme u čitanju,

kako bi, kada je sretne, imao stvarno

čime da je fascinira.


ADIZES SEE LEADERSHIP PROGRAM 2019-2021

xxx


xxx


Sistemska organizacija

Opisi radnih

mesta

Ponovno pronalaženje svrhe opisa radnih mesta...

Ivan Marković, iConsult

Naš posao često zahteva

veoma složene razgovore

sa ljudima koji nisu iz ljudskih

resursa, pretežno direktorima i

menadžerima na visokim pozicijama

u organizacijama sa kojima radimo.

Kako bismo mogli da damo predloge

i vidimo kakav je sistem

moguće izraditi vrlo često se dešava

da su nam potrebni opisi radnih

mesta.

„Nema problema, poslaće vam


to neko iz službe ljudskih resursa“,

tipičan je odgovor.

„A što nam ne pokažete sada? Mislim,

kada smo već tu i razgovaramo

o tome. Da ubrzamo ceo proces za

dve nedelje“, često pomislim u sebi.

Naravno da znam odgovor. Ukratko,

oni ne znaju ni gde se opisi nalaze.

Uostalom, zašto bi imali opise radnih

mesta zaposlenih koje vode, kad dobro

znaju šta ko radi, zar ne?

I tu leži veliki problem pogleda na

potrebu za sistemskim uređenjem

firme - osnovno nerazumevanje čemu

služe opisi radnih mesta i kako treba

da izgledaju. Hajde zato da prođemo

kroz neke od tipičnih pogrešnih pretpostavki,

rešenja i preporuka.


Česte pogrešne pretpostavke

Ljudi znaju šta im je posao

i to nama ne treba

Ovo je jedna od najvećih zabluda

koje rukovodioci imaju. Iako zaposleni

znaju šta rade tokom dana i kako se

njihova pozicija zove, jednostavnim

upitnikom se vidi da manje od 6%

zaposlenih navede pet svojih osnovih

zaduženja koja se nalaze u opisu.

To je jedan na 18 zaposlenih! A da

ne pričamo o tome da ne mogu da

odrede njihove prioritete.

Opisi radnih mesta su formalnost

Pa i jesu, ako se tako na njih gleda.

Opisi radnih mesta služe da zaposleni

znaju šta im je posao i da im zaduženja

budu jasna i nedvosmislena. Takođe,

njihova svrha je da jasno definišu

šta je čija odgovornost i na taj način

spreče greške. Ali pre svega, svrha je

organizacija i upravljanje resursima

firme radi ostvarivanja njenih ciljeva.

Pa sad, ako je i to formalnost, onda

u redu.

U opisima ionako piše drugačije

od onoga što ljudi zaista rade

Pa dobro, ali zašto je to tako? Obično

zato što su zaduženja i ciljevi promenjeni,

ali nije postojala formalna

odluka, niti trag o tome. Ili je to pisao

neko kome je to dato kao usputna

obaveza. A uostalom, to je čisto „gubljenje

vremena“.

Nisu rukovodioci krivi za ovakav

pogled na stvari. U većini firmi

situacija i jeste takva. Često su opisi

pravljeni nestručno, na brzinu i bez

nekog cilja. Da bi ubrzali stvari, zaposlenima

se daje da napišu svoja

zaduženja, neko to ubaci u formu i

deluje kao da dokumenta postoje. I

šefovi su tu u pravu, takva dokumenta

i jesu „gubljenje vremena“.

Zato treba razumeti čemu opisi radnih

mesta služe i kako se koriste. Bitno

je pratiti osnovne principe kada

se opisi izrađuju i modifikuju.

Principi izrade opisa

- Opisi radnih mesta: prvi i osnovni

organizacioni alat

Ukratko, dati zaposlenima da napišu

xxx


Opisi radnih mesta definišu osnovu

za merenje učinka

Kako izmeriti učinak zaposlenih?

Da li možete da nam kažete da li je

učinak mojih zaposlenih dobar ili loš?

Na ova pitanja nije moguće odgovoriti

bez jasno definisanog radnog mesta.

Nekad je to lakše, nekada teže, ali

bez definisanja posla nije moguće

reći da li organizacija radi optimalno

ili ne. Ipak, neke firme smatraju da

rade dobro, iako nisu ni svesne da

im je produktivnost 30%, pa neka na

tome i ostane. A da, onda još krive

zaposlene za loše rezultate, „nezalaganje“

i neorganizovanost.

Jasna podela odgovornosti

Ovo je vrlo bitan deo opisa. Definisanje

odgovornosti služi za dve

stvari: da zaposleni znaju kome da

se obrate kada im nešto treba i da

postoji svest o tome za šta je ko

odgovoran tj. bojazan da će snositi

posledice ako dođe do problema u

njihovoj zoni odgovornosti. Obe stvari

dovode do značajno manjeg broja

grešaka i potrebe da se određeni posao

radi više puta. Da ne pričamo koliko

to poboljšava produktivnost.

Korisne smernice

Da biste iskoristili opise, pratite nekoliko

sledećih smernica koje će vam

koristiti.

svoja zaduženja je kao da pitate dete

da samo izabere šta će za večeru

- čokoladu ili špagete. Nije posao

zaposlenih da sami kažu šta rade, nego

da im rukovodilac da aktivnosti koje će

voditi ostvarenju organizacionih ciljeva.

Bez dobro opisanih radnih mesta,

organizacija se svodi na svakodnevno

manevrisanje i improvizaciju. To ne

mora uvek da bude loše, ali u firmi

koja ima više od dvadeset zaposlenih,

to je, u najmanju ruku, neozbiljno.

1. Nemojte da pravite promene

često

Ne treba ići ni u drugu krajnost,

pa često praviti promene opisa radnog

mesta. Nije svaki projekat razlog

za promenu opisa, već se to rešava

sistemom ciljeva. Opise treba

korigovati kada se menja svrha ili

ključni ciljevi radnog mesta, kada se

xxx


uvodi novo radno mesto ili se više

radnih mesta spaja i kada dolazi do

promena strateških ciljeva organizacije.

Česte promene navode zaposlene da

prestanu da ih registruju.

2. Uložite dovoljne resurse u

izradu i održavanje

Jednostavno nije dovoljno dati nekome

kome to nije ni primarni po-sao

ni ekspertiza da uradi i održava opise

ažurnim. Ovo je posao u koji menadžment

kompanije mora da bude

aktivno uključen. Cilj je napraviti dobru

vezu i preneti u opise sve funkcije

koje su organizaciji neophodne za

ostvarivanje ciljeva. Bez ulaganja vremena

i novca u ovaj proces rezultati

su slabi, a to dovodi do još lošijeg

odnosa. Iako se na mnogim mestima

navodi da je isplativost veća od 10

puta, nekada je ulaganje neprocenjivo,

jer definiše da li će se firma razvijati

ili ne. Dobri opisi i sistem postavljanja

ciljeva omogućuju veću fleksibilnost,

bolje reagovanje i prilagodljivost firme,

pa nekada predstavljaju razliku između

uspeha i neuspeha. I zato, neka vam

opise rade profesionalci, a ne devojčica

koja obračunava plate, jer je teta koja

radi ugovore o radu u menopauzi, pa

da je ne diramo.

3. Radite na razumevanju

važnosti opisa

Ukratko, zaposleni moraju da znaju

šta im piše u opisu. Ako ne znaju, sve

je bilo uzalud. A i njihovi nadređeni

moraju da znaju i za sebe i za svoje

zaposlene. I da razumeju zašto moraju

da sa njima rade na razumevanju zaduženja.

Kada ovo postane standard

i normalno, firma je stvarno na

dobrom putu. Zato u dobre opise

stvarno vredi ulagati.

xxx


Generalni pokrovitelj Servisa

xxx


HR

Vizuelizacija

budućnosti

bankarskog

talenta

Mnoge organizacije tvrde da su ljudi njihova najveća vrednost. Poznata je i izjava Richarda Bransona

da su u Virginu zaposleni na prvom mestu, rangirajući se ispred korisnika i akcionara. Zato,

kako da preduzeća efikasno upravljaju ovim kapacitetom da bi bi bila uspešna? Po mišljenju Džene

Ros (Jenna Ross), saradnice portala Visual Capitalist, ovo pitanje je najvažnije za mnoge CEO-e

banaka. Jer, kako procesi postaju sve automatizovaniji i digitalizovaniji, sastav bankarskih talenata

se menja i banke će morati da postanu „znalci u pogađanju pokretne mete”.


Pripremio: Ivan Gojković

redakcija@gmbusiness.biz

Infografik na koji autorka ukazuje

u svom tekstu dolazi od McKinsey

& Company, gde se otkriva šest

načina na koje banke postaju talentfirst

organizacije.

Razumevanje budućih

zahteva za talentima

Kako je prikazano na infografiku,

43% radnih sati banaka može biti

automatizovano današnjim tehnologijama.

Posledično, zahtevi za

talentima prelaze sa osnovnih kognitivnih

veština na socio-emocionalne

i tehnološke veštine. Banke

će morati da analiziraju gde imaju

dugoročne jazove i da razviju plan za

njihovo zatvaranje.

Identifikacija ključnih

uloga i upravljanje

talentima shodno tome

Procenjuje se da samo 50 ključnih

uloga pokreće 80% poslovne vrednosti


xxx


anke. Banke će morati da identifikuju

te uloge na osnovu podataka, a ne

na osnovu tradicionalne hijerarhije.

U stvari, 90% kritičnih talenata se

propušta kada se organizacije fokusiraju

samo na vrh.

Zatim, banke moraju da se povežu sa

najboljim „glumcima” u tim ulogama i

aktivno upravljaju svojim razvojem.

Usvajanje agilnog

poslovnog modela

Infografik govori i da će biti potrebno

da banke pređu sa hijerarhijske strukture

na agilnu, gde liderstvo omogućava

mrežama timova da ostvare svoje misije.

Timovi se preraspoređuju prema

tome kako prilike dolaze i odlaze.

Ova fleksibilna struktura, podseća

Džena Ros, ima mnogo potencijalnih

prednosti, uključujući manji broj grešaka

u proizvodu, niže troškove, kraće

vreme do izlaska na tržište, povećanje

zadovoljstva klijenata i nalet

angažovanosti zaposlenih.

Korišćenje podataka za

donošenje odluka o ljudima

Umesto da donose odluke na osnovu

subjektivnih predrasuda ili običajnih

praksi, banke će morati da se oslone

na snagu podaka u regrutovanju,

zadržavanju, motivisanju i promovisanju.

Na primer, kompanijski podaci se

mogu koristiti za razvoj mapa uloga

sa najvišim stopama detaljnosti. Lideri

onda mogu u skladu sa tim da

usmere svoje napore na zadržavanje,

objašnjava autorka teksta.

Fokusiranje na inkluziju

i različitost

Na infografiku se može videti i da

rodna i etnička različitost dovode do

većeg finansijskog postignuća, boljeg

donošenja odluka, većeg zadovoljstva

zaposlenih i pobojšanog imidža kompanije.

Vodeće banke u industriji će postaviti

merljive ciljeve različitosti i ponovo proceniti

sve procese kako bi otkrile nesvesne

predrasude. Na primer, jedna

organizacija je primetila da je 15% više

žena prošlo skrining rezimea kada su

automatizovali proces.

Obezbeđivanje da bord bude

fokusiran na talenat

Kako se na infografiku može videti,

samo 5% direktora korporacija veruje

da su efikasni u razvoju talenata. Da

bi bili uspešni, bordovi će morati da

prepoznaju Ljudske resurse (Human

Resources - HR) kao strateškog partnera,

a ne kao primarno transakcionu funkciju.

Generalni direktor, finansijski direktor i

direktor ljudskih resursa formiraju grupu

od tri osobe koja donosi glavne odluke o

raspodeli ljudskog i finansijskog kapitala.

Džena Ros ukazuje na činjenicu da

CEO-i širom sveta vide ljudski kapital

kao glavni izazov, a ipak rangiraju HR

tek kao osmu ili devetu najznačajniju

funkciju u biznisu. Jasno, to je nepovezanost

koju treba rešiti. Da bi se držao

korak sa brzim promenama, banke će

morati da postave HR na prvo mesto,

smatra Džena. Ili reskiraju da zaostanu

za drugima.

xxx


Competency Management

Gde rukovodioci

greše?

Ako dobro razumemo način na koji razmišljaju, razumećemo neke od najčešćih grešaka koje

prave rukovodioci. A onda ćemo i odgovoriti na to kako se takve situacije mogu sprečiti i koji je

najefikasniji put.

Ivan Marković, iConsult

Priča o Kaktusu je u stvari nastavak

priče o kompetencijama

i tome kako nedostatak

menadžerskih kompetencija

utiče na ukupan rezultat. Onima

koji nisu pročitali prethodni tekst o

kompetencijama preporučujemo da

to urade, kako bi celu priču lakše

stavili u kontekst.

Priča o Kaktusu

Kaktus je godinama radio u

pravom koorporativnom sistemu.

Tamo je naučio da obavlja svoj deo

posla, da mu se jasno kaže šta treba

da radi i da ljudi sa kojima radi jasno

znaju svoja zaduženja. Sam sistem

u kojem je radio je bio neefikasan,


imali su relativno loš proizvod, ali

su dobar marketing i organizacija

nadoknađivali te nedostatke. Posao

su radili profesionalci, koji su to

uglavnom odrađivali, ali su ga odlično

znali, pa je sa njima bilo lako raditi.

Firmu nije niko preterano voleo, ali

su na kraju rezultati nekim čudom bili

dobri. Tamo je stekao i veliku veru u

obuke, koje su bile konstantne i koje

su njemu delovale vrlo korisno.

Međutim, čim se ukazala prilika

da pređe u lanac prodavnica jastuka,

Kaktus je pohitao da to iskoristi, i

to ne zbog nešto boljih uslova, već

zbog toga što bi to bio „napredak“. Ni

samom Kaktusu nije bilo sasvim jasno

zašto je to napredak, ali je bio naučen

da treba da teži napretku, a ovo je

definitivno bila viša pozicija, sa više

odgovornosti, na kojoj bi obavljao

posao koji je u prethodnoj firmi radio

njegov šef.

U lancu prodavnica jastuka je preuzeo

četiri radnje koje su odlično radile

i vrlo brzo je krenuo u proces

otvaranja pete. Našao je odličnu


lokaciju, koja je bila u delu grada u

kom ima dosta novouseljenih stanova.

Vrlo dobro je definisao ciljne grupe i

primenio stvari koje je naučio na svom

prethodnom poslu. Popusti koje je

odobrio bili su odlični i u pravo vreme.

Svako ko se novi useljavao dolazio bi

u radnju po preporuci.

Jedan od problema koje je imao bio

je taj što nije mogao da preseli nikoga

iz postojećih radnji, jer je nova radnja

bila isuviše daleko. Zato je smatrao da

je najbolje da zaposli nekog iz kraja.

Tako je posle dvadeset obavljenih

razgovora primio Pile, Ponija i naravno

leteću Vevericu. Njih troje su bili odličan

tim; prodaja je išla odlično; kupci su

vrlo često posećivali radnju i kupovali

veći broj artikala. Sa njegove tačke

gledišta oni su bili sjajni prodavci koji

su izuzetno profesionalno i uspešno

obavljali svoj posao.

Zadovoljan radom nove radnje,

Kaktus se potpuno posvetio drugim

radnjama u kojima je bilo problema.

Međutim, posle godinu dana i u ovoj

radnji su se javili problemi. Kaktus je

probao sve što je naučio u prethodnoj

firmi: poslao ih je na obuku, promenio

je sistem zarada, čak je doveo i Jazavca

umesto leteće Veverice. Ništa

nije pomoglo. Po njemu, pokušao je

sve, ali su ljudi koji su tu radili bili nezainteresovani

i nisu više hteli da se

trude. U njegovoj glavi krivica je bila

u njima i bilo je vreme da ih zameni.

Gde je Kaktus pogrešio?

Kao i većina menadžera koji se

suočavaju sa ovakvom situacijom, on

je pogrešno identifikovao problem,

jer nije razumeo njegov uzrok. To

kako su zaposleni sada radili bio je

simptom grešaka koje je pravio od

samog početka. Ti simptomi su bili

dobro prikriveni okolnostima u kojima

se radnja nalazila, a on je navikao da

svako svoj posao radi profesionalno,

jer se sa time susretao ranije. Najveća

njegova greška je što se nije bavio

razvojem Pileta, Ponija i leteće Veverice

koliko je trebalo. I nije ih pripremio

za promenu okolnosti, jer nije

bio svestan njihovog znanja.

xxx


Ukupno gledano, manji deo krivice

leži u bilo kom drugom nego u Kaktusu.

Jedino se još može kriviti sama

organizacija koja Kaktusu nije dala

sisteme rada i planski razvoj, već je

postavila nekoga ko je imao odlične

profesionalne veštine da obavlja posao

za koji nije bio ni blizu obučen. Dakle,

greška nije bila samo Kaktusova, već i

onih koji su Kaktusa angažovali.

I zato je ovo priča o načinu na koji

upravljačke kompetencije, odnosno

njihov nedostatak, imaju veliki uticaj

na rezultate firme.

Kako ovo ispraviti?

Sistemski razvoj kompetencija rukovodioca

se ne zasniva samo na

obukama. Ispravan put je postavljanje

minimalnog standarda upravljanja

koje jedan rukovodilac treba da ispunjava.

Ako vam ova rečenica nije bila

jasna – nije mnogo važno. Koristite i

USB memoriju za čuvanje podataka, a

verovatno vam nije jasan princip rada

NAND flash memorije. U tom slučaju,

deo izrade prepustite nekom ko to

razume, a vi samo koristite rezultate

postavljenog sistema.

Onda dolazi najvažniji deo – korekcija

rada rukovodioca. Svako od

njih će uvek grešiti; neke greške će

biti slučajne, neke iz neznanja, a neke

sistemske. Sa dve poslednje grupe

sigurno možemo nešto da uradimo.

Kada se otkrije greška u razmišljanju ili

načinu rada, ukazivanjem na grešku ili

preciznom obukom može puno postići.

Zaposleni, a među njima i rukovodioci,

na obuke gledaju kao na nešto

besmisleno na čemu gube vreme. I istini

za volju, to je često tačno. Slučaj

kada to nije tačno je onaj u kome vidite

gde zaposleni stvarno ima problem u

radu i date mu savete i tehnike kako

da taj problem reši u okviru svojih

mogućnosti. Pa, to sigurno neće biti

gubljenje vremena, jer uostalom ko ne

želi da mu neko pomogne da lakše radi

svoj posao?

xxx


The most

reliable

way to

reach

your

clients

Business & Technologies Magazine

www.ogledalo.rs

xxx


xxx


Organizacioni oblici

Udaljeni i distribuirani

startapi

Oni koji žele da razumeju kako je potpuno distribuirani tim koristio čet i video-konferensing

da bi izgradio proizvod koji menja svet treba da pročitaju knjigu „Godina bez pantalona” Skota

Berkana (Scott Berkun), u kojoj autor opisuje kako je to raditi za WordPress.com, osmi veb sajt po

posećenosti u SAD-u, gde svi rade od kuće, niko ne koristi email i svakodnevno se izbacuju desetine

unapređenja za korisnike. Čim je izašla 2013. godine, knjigu u kojoj autor slikovito prenosi

svoje iskustvo sa radom na daljinu, pročitao je i Tomaš Tunguz (Tomasz Tunguz), generalni direktor

kompanije Redpoint. On je, kako kaže, još tada predvideo da će, u godinama koje slede,

video-konferensing i online sastanci postati mnogo rasprostranjeniji, kao i priče poput ovih u

kojima su ispričani i prepričani Skotovi doživljaji. I zaista, šest godina kasnije, u tekstu objavljenom

krajem maja na Linkedinu, Tomaš konstatuje da je rad na daljinu postao pravilo, uz nekoliko

različitih osobenosti...


Pripremila: Nina Kovačević

redakcija@gmbusiness.biz

Danas postoje brojni primeri

potpuno distribuiranih kompanija.

Wordpress je bio

među prvima. Invision, Buffer i Gitlab

su tri druge. Ovo je korporativna

struktura gde članovi tima retko dolaze

u kancelariju i rade preko interneta.

Postoje i primeri poludistribuiranih

kompanija. „Zaposleni u Hashicorpu

i Mattermostu koriste GTM funkcionalnosti

u sedištu, ali upravljaju

distribuiranim inženjerskim timom.

Ova struktura je zajednička za kompanije

koje monetarizuju softver otvorenog

koda. Inženjerska zajednica koja


sarađuje na projektu često je rasuta

širom sveta“, navodi jedan primer

Tomaš Tunguz.

Takođe postoji mnogo primera

kompanija sa sedištem u SAD-u i

inženjerskim timom u nekoj drugoj

zemlji. Pre deset godina to su najčešće

bili Izrael i Indija. Danas su to Kina,

Brazil, Indija, Argentina, Francuska,

Irska, Nemačka... „Koju god zemlju

da navedete, tamo postoji startup

sa udaljenom kancelarijom“, tvrdi direktor

Redpointa.

Poslednje je nešto o čemu se toliko

mnogo ne govori, ali je sve češće:

skup malih kancelarija.

„Nekoliko kompanija iz našeg portfolija

obavlja posao iz tri ili četiri

male kancelarije dok one ne dostignu

stotinu ljudi“, kaže Tomaš i objašnjava

da ponekad nove kancelarije pokreće

menadžment da bi pokrenuo funkcionalan

tim kao podršku, napredak

ili razvoj prodaje, drugi put nove

xxx


Kompromisi

kancelarije katalizuje ključni rukovodilac

koji radi na daljinu, a neke

kancelarije se formiraju i zbog akvizicija.

Ovi novi modeli donose startapima

fleksibilnost u pogledu načina na koji

oni grade svoje kompanije i pulove

talenata za iznajmljivanje.

Ova fleksibilnost zahteva neke ustupke.

Onaj očigledan je razvijanje tehnika

za dobro komuniciranje u različitim

geografskim oblastima. „Svi

mi smo usamljene osobe na video

konferenciji kada su svi ostali lično

prisutni. Mnogo je teže biti efikasan.

Zato neke kompanije koriste pravilo

jednakosti: ako je jedna osoba na

videu, svi učesnici moraju biti na videu“,

navodi autor.

Drugi je upravljanje internom komunikacijom.

„Mnogi razgovori u

hodu se dešavaju na ličnom nivou.

Kako kompanija deli te odluke i znanje

sa distribuiranim timom?“, pita

Tomaš i podseća da je odgovor na

ovo pitanje ključ za održavanje zdrave

(korporativne) kulture.

Treći se odnosi na činjenicu da je

zapošljavanje i plaćanje zaposlenih u

drugim zemljama kompleksno. Novi

pravni entiteti, različite vladine politike

za berzanske opcije, porezi, beneficije,

otpremnine. To košta novca i pažnje

da bi se postavilo na ispravan način.

Konačno, podseća Tomaš, postoji

otvoreno pitanje kako će investitori

na javnom tržištu, a posebno oni koji

kupuju, ocenjivati distribuirani tim.

Da li u upravljanju distribuiranim timom

postoji veći rizik za klasično

strukturiranog kupca? Da li je pristup

talentima prevaguje? Kako kupac asimilira

distribuirani tim? Prerano je reći.

Primamljive korporativne

strukture

„Izgleda da venture investitori nisu

iznenađeni ovim novim modelima

i nadam se da to postavlja pravilo za

druge investitore i kupce“, kaže na kraju

Tomaš Tunguz.

Na kraju krajeva, ove nove korporativne

strukture su tu da ostanu.

Korisnost za kvalitet života zaposlenih,

pristup novim formama talenata i potencijalna

arbitraža na tržištu rada

jednostavno su suviše primamljivi da

bi se propustili.

xxx


xxx


xxx


Direct Media Akademija

Ljudi važniji od

mašina

u novoj eri komunikacija

Iako je četvrta industrijska revolucija donela uverenje da će tehnologije prevladati, fokus i dalje ostaje

na ljudima, njihovim emocijama i vrednostima, dok tehnološka rešenja ubrzano menjaju svet

- ali po meri čoveka. Ovo je poruka desete po redu Direct Media Akademije koja je u zemunskom

„Madlenijanumu” okupila više od 500 najuticajnih marketinških i medijskih eksperata iz regije.

Marketinški događaj sezone

ugostio je predavače svetskog

renomea i domaće

eksperte iz oblasti brendinga i komunikacija,

inovacija i implementacije

najnovijih tehnologija u medijima,

menadžmenta novog doba i filmske

industije.

Pozdravljajući prisutne, direktor

Direct Media United Solutionsa Jovan

Stojanović je rekao kako sistem spremno

ulazi u novu tehnološku eru u kojoj će

za rešavanje poslovnih izazova biti

neophodan sveobuhvatan pristup.

„Takav pristup podrazumeva širinu

u kreativnom rešavanju problema u

kombinaciji sa upotrebom tehnologija

po dubini, a sve u službi efi-


kasnijeg i kvalitetnijeg odgovora brendova

na potrebe potrošača”, naveo je

Stojanović.

Uloga tehnologije

Čak 84% učesnika Akademije smatra

da čovek nove ere komunikacija i dalje

treba bolje da poznaje ljude nego mašine,

iako kao sasvim izvesnu i korisnu

vide veću upotrebu tehnologija

poput mašinskog učenja i veštačke inteligencije

u marketingu i medijima. Da

će fokus oglašivačkih kampanja nove

ere komunikacija biti na emocijama potrošaca

smatra 65% ispitanika.

Sa tim se slaže i Ravid Kuperberg iz

Mindscapes agencije: „Kao i uvek, ključna

veština je razumevanje ljudi, njihovih

života i drama koje doživljavaju, kao i

kreativni novi načini za njihovo rešavanje,

koji su relevantni za brend i njegov život.

Tehnologija nikada ne treba da bude suština

priče, već treba da pomogne pri

njenom oživljavanju”.

Nova forma TV-a

Kada je reč o transformaciji medija,

televizija kao izvorni, „originalni” influenser

ostaće i dalje najdominantniji

medij, ali u novoj formi, poručili su na

Direct Media Akademiji eskperti na

polju TV inovacija.

„Prelazak sa analogne na digitalnu

televiziju je zajedno s novim tehnologijama

omogućio da korisničko iskustvo

i konzumiranje sadržaja postanu

personalizovaniji nego ikada ranije i

prilagođeni pojedinačnim potrebama

i ukusima. Sada kada su ove inovacije

dostupne u vašem regionu, kvalitet gledalačkog

iskustva će se neminovno

značajno poboljšati”, rekao je Willem

Janssen iz Comcast kompanije

FreeWheel, koja je globalni lider u tehnološkim

rešenjima za oglašavanje i

televiziju.

R&D direktor United Grupe Srđan

Đurđević, koji je održao predavanje o

inovacijama na televiziji, podsetio je

da današnji gledalac traži da mu se

sadržaj „skroji po meri“, jer s pravom

očekuje uslugu u kojoj će vreme provoditi

gledajući ono što želi, a ne tragajući

za onim što želi.

„Upotreba mobilnih uređaja raste

velikom brzinom, današnji gledaoci

su stalno u pokretu, žive brzo i žele

da im je sve na dohvat ruke. Televizija


je morala da isprati taj trend i da

gledaocima omogući željeni sadržaj u

željenom trenutku na željenom uređaju.

Međutim, nije dovoljno imati samo

veliku količinu sadržaja, već i moćnu

tehnološku platformu zasnovanu na

najnovijim tehnologijama poput ML i

AI, kao i brz i lak korisnički interfejs.

Mi se trudimo da kroz naš centar

za inovacije United Cloud konstatno

pratimo nove trendove i tehnologije, i

da time našim korisnicima povećamo

zadovoljstvo gledanja televizije”, izneo

je Srđan Đurđević.

Kada je reč o novom umreženom

organizacionom modelu, suosnivač

Digitalizuj.Me i programski direktor

konferencije Spark.me Vladimir Vulić,

dao je svoje viđenje procesa digitalne

transformacije kao jednog od najznačajnijih

katalizatora u evoluciji biznisa:

„Najvažniji korak na putu digitalne

transformacije je promena načina razmišljanja.

Savremeni metodi rada zahtevaju

promenu paradigme ne samo

kada se radi o tehnologiji, već i

u načinu organizacije rada i procesa

unutar kompanije. Zaposleni treba da

iz uloge onih koji izvršavaju naređenja

preuzmu ulogu ravnopravnih kreatora

vrednosti, dok komunikacija sa svim

stejkholderima mora biti bazirana na

slobodnom protoku informacija i kolaboraciji.“

Veštine za novo doba

U novoj eri komunikacija biće skoro

podjednako važno posedovanje

multidisciplinarnih veština i poznavanje

kompleksnijih tehnologija, zaključili

su učesnici DM Akademije.

A upravo je sticanje novih znanja

i praktičnih veština bilo tema

dvodnevne edukacije, tokom koje

su polaznicima u dva modula (Mediji

i Brending), a kroz serijal predavanja

i radionica, prezentovani

najnoviji trendovi u oblasti medija i

komunikacija. Ova predavanja držali

su stručnjaci Direct Media United Solutions

sistema...

xxx


xxx


Bezbednost poslovanja

Zaštita

od curenja

podataka

Jasno je da curenje poverljivih podataka, bilo zlonamerno ili slučajno, može prouzrokovati

ozbiljnu štetu bilo kojoj organizaciji. Sprečavanje da osetljive i vredne informacije, kao

što su evidencije o kupcima, intelektualna svojina i finansijski izveštaji, padnu u pogrešne

ruke postalo je glavni prioritet za većinu organizacija.


Pripremila: Vesna Kovačević

vesna@gmbusiness.biz

Da bi zaštitili organizacije od

gubitka podataka, kompanije

Microsoft i Check Point blisko

sarađuju kako bi integrisali Microsoft

Azure Information Protection (AIP)

sa Check Pointovim bezbednosnim

rešenjem Next Generation Firewall.

Integrisano rešenje održava osetljive

poslovne podatke apsolutno bezbednim,

bez obzira na to gde oni putuju

ili kako se dele (preko elektronske

pošte, pretraživanja veba ili deljenjem

datoteka koje nisu uključene u Microsoftov

eko sistem).

Dana Katz, menadžerka za marketing

proizvoda u odeljenju za Security

platforme CheckPointa, tvrdi da oni

koji koriste i Microsoft i Check Point

mogu biti sigurni da će njihovi zaposleni

biti sprečeni da slučajno

pošalju osetljive i vredne poslovne

podatke izvan korporativne mreže, ne

samo kada koriste Outlook ili Microsoft

Exchange, već i kada koriste popularne

aplikacije i servise kao što su Gmail,

Dropbox, FTP i Box. „Koristeći Check

Pointove sposobnosti za sprovođenje

pravila u mreži, mogućnosti klasifikacije

i zaštite datoteka koje obavlja

Microsoft Azure Information Protection

su proširene, a značajni sigurnosni

jazovi zatvoreni. Stoga, zajednički

korisnici mogu da uživaju u

sveobuhvatnom Data Loss Prevention

rešenju, njihovi bezbednosni timovi

mogu da prate i kontrolišu izloženost

osetljivih podataka i da preduzmu

korektivne mere da bi sprečili curenje

podataka ili zloupotrebu”, navodi se

na kompanijskom blogu Check Pointa.

Sprečavanje gubitka

podataka - iz perspektive

krajnjeg korisnika

Bacimo pogled na uobičajeni scenario

gubitka podataka. Finansijski

direktor vaše kompanije je upravo

završio kreiranje veoma poverljivog

finansijskog izveštaja koristeći Microsoft

Office Word. Azure Information Protection

(AIP) prepoznaje osetljivi

sadržaj u dokumentu i opominje ga

da označi dokument kao „poverljivi

finansijski podaci”. Uz odgovarajuću

oznaku o poverljivosti, niko u kompaniji

neće moći slučajno da pošalje

ovaj fajl eksternom primaocu ili

lokaciji van korporativne mreže. Bez

obzira na aplikaciju (Outlook, Gmail,

Dropbox, FTP), Check Point DLP (Data


Loss Prevention) će blokirati svaku neodgovarajuću

distribuciju dokumenta

i odmah obavestiti korisnika. Ovaj

proces ne samo da edukuje korisnika

o bilo kojem nepropisnom rukovanju

podacima, već i pomaže u sprečavanju

bilo kakvih budućih problema.

Sprečavanje gubitka

podataka – iz perspektive

administratora

Pogledajmo ovaj isti scenario gubitka

podataka finansijskog direktora iz

perspektive administratora. Mnoge

organizacije koje koriste Office 365

rešenje za produktivnost takođe su

usvojile i AIP za klasifikaciju, obeležavanje

i zaštitu njihovih osetljivih

informacija. AIP oznake osetljivosti se

mogu automatski primeniti na osnovu

pravila i uslova IT administratora, ručno

od strane krajnjeg korisnika ili u

kombinaciji, gde se krajnjim korisnicima

daju preporuke. U slučaju gubljenja podataka

finansijskog direktora, IT tim za

bezbednost ima unapred konfigurisanu

AIP oznaku pod nazivom „poverljivi

finansijski podaci” (“Confidential Financial

Data”). Na osnovu te oznake,

bezbednosni timovi su takođe definisali

Check Pointovo jedinstveno pravilo

bezbednosne politike (koje uključuje

tip podataka Content Awareness AIP)

da bi sprečili da poverljive finansijske

informacije budu poslate izvan organizacije.

Kada je AIP oznaka primenjena

na izveštaj finansijskog direktora, Check

Pointovi bezbednosni gejtveji mogu da

detektuju i sprovedu poverljivi ispis, bez

obzira kuda je dokument poslat ili kako

je podeljen.

xxx


O Check Pointovom DLP-u

Check Point DLP je deo Check Pointovih Next Generation

Firewall gejtvej proizvoda. On kombinuje višestruke

tehnologije i procese kako bi revolucionisao

sprečavanje gubitka podataka, pomažući preduzećima

da preventivno spreče da osetljive informacije napuste

kompaniju, edukujući korisnike o pravilnim politikama

rukovanja podacima i osnažujući ih da saniraju incidente

u realnom vremenu. Primenom sigurnosnih pravila na

sve podatke koji se prenose preko mreže, Check Pointovi

bezbednosni gejtveji nude široku pokrivenost

tipova transporta, uključujući duboku svest o aplikaciji,

koja štiti podatke u pokretu, kao što su e-mail, web

browsing i file sharing servisi.

O AIP-u

Azure Information Protection (AIP) je deo Microsoftovih rešenja za zaštitu informacija koja mogu

da iskoriste sigurnosne mogućnosti partnera kao što je Check Point. Azure Information Protection

omogućava korisnicima da klasifikuju, označe i zaštite osetljive dokumente i emailove. Oznake osetljivosti

se mogu primeniti automatski na osnovu pravila i uslova administratora sistema, manuelno

od strane korisnika ili kombinovano, gde su korisnicima date smernice. Budući da Azure Information

Protection ima ugrađene mogućnosti upravljanja pravima, on se može koristiti za zaštitu

dokumenata definisanjem granularnih korisničkih prava pristupa do specifilnih grupa ili korisnika.

Ujedinjeni DLP u preduzeću

Pošto Check Point DLP omogućava

sprovođenje pravila o podacima u

tranzitu na nivou mreže, IT timovi

za bezbednost mogu da prate i

kontrolišu kako se dokumenta dele

i odmah preduzmu korektivne mere

da bi sprečili curenje podataka.

Pored toga, DLP je integrisan u

Check Pointovu platformu za bezb

e d n o s n i m e n a d ž m e n t k o j a o m o -

gućava preduzećima da primenjuju jedinstvenu

politiku zaštite dokumenata

u celoj organizaciji, istovremeno upravljajući

kontrolom pristupa, pravilima

za sprečavanje pretnji i analizom incidenata.

xxx


Istraživanje

Više od

navike


Novo istraživanje kompanije Mastercard o stavovima korisnika u pogledu korišćenja digitalnih

usluga pokazuje da 87% korisnika u Srbiji vidi svoj mobilni telefon kao poželjnu alternativu platnim

karticama, što predstavlja povećanje od 17% u poređenju sa rezultatima istraživanja od pre

tri godine.

Ovo istraživanje, sprovedeno

u 13 zemalja centralnoistočne

Evrope (uključujući

Srbiju), pokazuje da je upotreba pametnih

telefona dostigla čak 94%,

zasenivši sve ostale digitalne uređaje.

Slanje imejla, pretraživanje interneta i

društvenih mreža su i dalje najčešće

korišćene usluge na mobilnom telefonu.

Usluge vezane za plaćanja, kao što su

onlajn kupovina i aplikacije za mobilna

plaćanja, nalaze se u prvih deset i koriste

se u proseku pet puta mesečno.

„Istraživanje koje je sprovela kompanija

Mastercard potvrđuje da rastuće

poverenje u digitalne tehnologije

pomaže korisnicima da svoje brojne

važne zadatke u svakodnevnom životu

završe koristeći svoje mobilne telefone.

Činjenica da su ljudi svoj novac poverili

svom mobilnom telefonu je jasan pokazatelj

da su tehnološke kompanije bile

uspešne u obezbeđivanju bezbednog

digitalnog okruženja za korisnike”, kaže

Arpad Rab, profesor društvenih nauka i

futurologije na Korvinovom univerzitetu

u Budimpešti.

Stanje u Srbiji

Srbi su nastavili sa usvajanjem digitalnog

načina života koristeći različite

uređaje i njihove funkcionalnosti. Sa

skoro potpunom pokrivenošću, 97%

stanovnika Srbije koristi svoje mobilne

telefone, što je iznad proseka u

zemljama centralno-istočne Evrope.

Povećanu upotrebu mobilnih telefona

u ličnim finansijama pokazuje i trend

korišćenja onlajn bankarstva. Dok su

ranije korisnici onlajn bankarstvo koristili

putem pretraživača na laptop ili PC računarima,

sada za to koriste mobilne

telefone. Ovo istraživanje pokazalo je

da trenutno čak 50% korisnika u našoj

zemlji koristi mobilne aplikacije, vrši

transfer i proverava svoj bilans stanja

na računu onlajn, što je za 20% više u

odnosu na 2016. godinu.

Popularnost onlajn kupovine je takođe

u porastu. Trenutno 73% korisnika

čine kupci koji kupuju onlajn, što predstavlja

23% više u odnosu na 2016.

godinu. Prilikom onlajn kupovine, 49%

stanovnika Srbije voli da koristi kartice

za plaćanja, 47% njih plaća gotovinom

prilikom dostave, 34% plaća karticom

prilikom dostave, dok 32% građana

koristi aplikacije za slanje novca.

„Naše novo istraživanje pokazuje da

37% korisnika u Srbiji koristi mobilni

telefon u onlajn kupovini. Kako bi bili

ohrabreni da u većoj meri koriste kartice

prilikom kupovine na internetu, građani

Srbije smatraju da je neophodno obezbediti

veću sigurnost kartičnih plaćanja,

dok 54% njih ističe da će više koristiti

kartice ukoliko postoji jača bezbednosna

provera identiteta prilikom samog plaćanja.

Kako bismo mogli da utvrdimo da

su kupovine koje korisnici izvrše zaista

njihove, Mastercard je razvio Mastercard

Identity Check. Ovo tehnološko rešenje

povećava sigurnosti onlajn kupovine

ne ugrožavajući iskustvo korisnika”,

objašnjava Jelena Ristić, direktor tržišta

Srbije, Crne Gore i Bosne i Hercegovine

u kompaniji Mastercard.

Može i bolje

Dodatno, građani Srbije su generalno

zadovoljni obimom dostupnih digitalnih

usluga, ali smatraju da su neophodne

inovacije u zdravstvenom i obrazovnom

sistemu. Iako istraživanje pokazuje da

je povećano zadovoljstvo u pogledu

dostupnih digitalnih usluga javnog

prevoza, građani smatraju da je i to

oblast u koju treba uvesti dodatne

inovacije.


Zanimljivosti


Svet

kroz objektiv

foto-aparata

Novi fotografski projekat Nikonovih ambasadorki Bénédicte

Kurzen i Sanne De Wilde istražuje suprotna uverenja o blizancima

u savremenom nigerijskom društvu. Opremljene foto-aparatima

D850, Z7 i objektivima NIKKOR, fotografkinje su ušle u

zajednice grada Igbo-Ora, gde se rađa više blizanaca nego bilo

gde drugde na svetu, grad Abuja koji predstavlja mračniju stranu

postupanja s blizancima u zemlji, i grad Calabar koji je doživio

preobražaj tradicije i uverenja.


Priprema: Redakcija

redakcija@gmbusiness.biz

Stopa rađanja blizanaca u Zapadnoj

Africi je oko četiri puta

viša nego u ostatku sveta. Kao

odgovor na tako visoku stopu nataliteta,

širom Nigerije razvila su se suprotna

uverenja i prakse, od slavljenja preko

odanosti do demonizacije. U mnogim

područjima su izgrađeni hramovi za

uzdizanje duha blizanaca, gde se braća

i sestre podstiču na prihvaćanje vlastite

istovetnosti i slavljenje osećaja sreće zbog

tako neraskidive veze, dok se u drugim

područjima blizanci još uvek ubijaju zbog

verovanja zajednice da su zli.

xxx


Suprotna uverenja

Bénédicte i Sanne, koje su pre ovog

projekta radile samo individualno,

udružile su snage kako bi shvatile

značenje blizanaca u Nigeriji, ne samo

u smislu kako ih percipira društvo, već

i kroz genetsku vezu, putem snažnih

portreta i kompozicija blizanaca u

interakciji.

Njihovo dvanaestonedeljno putovanje

započelo je u Abuji, gde se

pre samo nekoliko godina još uvek

u blizini odvijao progon blizanaca

metodama poput trovanja. Budući da

je opasnost od smrti majke tokom

porođaja veća u slučaju blizanačke

trudnoće, neki ljudi blizance još uvijek

vide kao pretnju opstanku zajednice

ili kao ljude s „neobičnim moćima”.

Nasuprot tome, grad Igbo-Ora slavi

svoju kulturu blizanaca, nazivajući se

„nacionalnim domom blizanaca” i

preuzimajući ulogu domaćina godišnjeg

festivala blizanaca. Gotovo svaka

kuća ovde ima barem jedan par

blizanaca, a zajednica to slavi.

Calabar, grad u Južnoj Nigeriji, predstavlja

područje u kojem su uverenja

doživela promenu. Krajem 19. veka,

Mary Slessor, misionarka iz Škotske,

preselila se tamo i otvorila kliniku u

udaljenom selu. Podizanjem blizanaca

uspešno je zaustavila uobičajenu

praksu čedomorstva blizanaca među

pripadnicima plemena Ibibio. Danas

njena ostavština i dalje živi, a zbog

uticaja koji je imala, ljudi je pamte i u

Nigeriji i u Europi.

„Dok se zapadnim društvima shvatanje

blizanaca uglavnom svodi na biološku

komponentu, u Africi je naglasak više

stavljen na duhovnu vezu koja nastaje

među decom koja dele matericu. U

gradu Igbo-Ora, blizanci se podstiču na

prihvatanje istovetnosti koju dele, te se

tretiraju, oblače i hrane jednako do vrlo

kasnih godina. Na našim slikama želele

smo istaknuti tu simetriju”, objašnjava

Sanne De Wilde.

„Cilj ovog projekta je razumijevanje

složenosti postupanja s blizancima

u Nigeriji, a ne pojednostavljivanje

istog. Razgovarale smo s određenom

braćom i sestrama koji su izrazito

ponosni na činjenicu da su blizanci i

na izuzetnu vezu koju ostvaruju. Drugi

blizanci su rođeni u društvu koje osuđuje

blizance, pa iz straha pokušavaju

izbegavati simetriju i istovetnost. Spoznavanjem

zemlje, njenog društva i

zajednice blizanaca, videle smo kako je

bolna prošlost blizanaca postala važan

deo budućnosti u kojoj se blizanci

slave”, navela je Bénédicte govoreći o

strasti prema projektu.

Oprema

Za snimanje preko pedeset blizanaca

u tri različita dela zemlje fotografkinje

su upotrebljavale Nikon D850, s poznatom

kombinacijom brzine i osetljivosti

na svetlost,. Bénédicte je u

poslednjoj etapi projekta u Calabaru

upotrebljavala i Z7 u kombinaciji s

objektivom NIKKOR Z 24-70mm f/4

S. Ostatak njihove torbe s opremom

činili su objektivi AF-S NIKKOR 35mm

f/1.8G ED, AF-S NIKKOR 58mm f/1.4G

i AF-S NIKKOR 24-70mm f/2.8G ED.

O NOOR-u

Bénédicte i Sanne su se upoznale

putem NOOR-a, kolektiva etički motivisanih

fotografa koji poslednjih deset

godina izražavaju svoj stav kroz

osnaživanje pripovedanja. NOOR je

globalni, višejezični kolektiv izrazito

uspešnih novinara, autora, fotografa,

umetnika i filmskih reditelja koji dokumentuju

i istražuju naš svet i svedoče

svetskim događajima.

NOOR, koji je dobio ime po arapskoj

reči za svetlo, pokrenut je 2007.

godine kao platforma koja svojim

članovima omogućuje preuzimanje

finansijske kontrole nad svojim radom

i iskorišćavanje moći grupe u promenljivom

medijskom okruženju.

xxx


xxx

www.gmbusiness.biz


SPECIJALNO IZDANJE

ISSN 1821 - 4169

xxx

www.internetogledalo.com

www.ogledalo.rs


SPECIJALNO

IZDANJE

DATA

xxx

ISSN:1821-4177

More magazines by this user
Similar magazines