Pet novih pristopov k sodelovanju v hibridnem delovnem okolju

Nova vizija sodelovanja
Pet novih pristopov k sodelovanju v hibridnem delovnem okolju
Poročilo podjetja Avocor v sodelovanju z WORKTECH Academy

Nagovor
Pri podjetju Avocor verjamemo, da prihodnost dela ni zgolj povezana s tem, kje ljudje delajo,
temveč kako sodelujejo. Kot pionirji na področju interaktivne prikazovalne tehnologije vemo, da
je sodelovanje postalo temelj inovacij, uspešnosti in rasti. Danes, ko se delovno okolje nenehno
spreminja zaradi hibridnih modelov, novih tehnologij in spreminjajočih se pričakovanj zaposlenih,
je jasno, da način našega sodelovanja doživlja temeljito preobrazbo.
Sodelovanje ni več omejeno na fizične sejne sobe ali linearne poteke dela. Dogaja se čez časovne
pasove, prek zaslonov in vse pogosteje tudi ob podpori umetne inteligence (UI). Čeprav so nam
digitalna orodja omogočila bolj vključujoč in poenostavljen pristop k sodelovanju, jih mora
spremljati tudi premišljen pristop k človeški povezanosti. Kot kažejo raziskave v tem dokumentu,
je hibridno delo prineslo nove izzive, kot so upad socialnih mrež, zmanjšana spontanost interakcij
ter vse večja potreba po enakovrednosti med oddaljenimi in prisotnimi udeleženci. Hkrati pa nam
ponuja tudi edinstveno priložnost, da sodelovanje ponovno zasnujemo kot bolj namerno, vključujoče
in učinkovito.
Avocor je v sodelovanju z akademijo WORKTECH razvil pet ključnih pristopov, ki preoblikujejo
sodelovanje na delovnem mestu: kapital povezovanja, tehnološko omogočena enakopravnost,
koordinirano sodelovanje, premišljeno vodenje srečanj in miselnost sodelovanja v dobi umetne
inteligence. Ti pristopi odražajo izkušnje naših strank po vsem svetu, ki se soočajo z enakim
temeljnim vprašanjem: kako ljudi učinkovito povezati.
Odgovor se skriva v celostnem pristopu, ki združuje boljše zaslone in pametno programsko opremo z
namensko oblikovanimi prostori in vključujočo kulturo. Gre za ustvarjanje okolij, ki delujejo tako
v digitalnem kot fizičnem in hibridnem prostoru ter vsem zaposlenim omogočajo enakovredno
sodelovanje. V podjetju Avocor smo zavezani k podpori tej viziji s pomočjo intuitivnih, visoko
zmogljivih rešitev, ki premoščajo razkorak med prisotnostjo in udeležbo, med idejo in akcijo.
Upamo, da vas bo ta dokument spodbudil k ponovnemu razmisleku o vlogi sodelovanja v vaši
organizaciji in vam ponudil praktične vpoglede za vodenje vaših ekip v novo dobo dela. V svetu
hitrega tehnološkega napredka bodo uspešne tiste organizacije, ki bodo združile inovativnost z
empatijo in digitalno moč s človeškim poslanstvom.
»V svetu hitrega tehnološkega napredka
bodo uspešne tiste organizacije, ki bodo
združile inovativnost z empatijo in
digitalno moč s človeškim poslanstvom.«
.
Avocor

Uvodne besede
Sodelovanje je temelj inovacij na delovnem mestu. Po podatkih Harvard Business Review danes
zaposleni sodelujejo za 50 % več kot pred desetletjem. Ne glede na to, ali gre za iskanje idej,
reševanje problemov ali deljenje znanja – sodelovanje je postalo osrednji element dela. Organizacije,
ki spodbujajo močno sodelovanje, žanjejo koristi. Po poročilu podjetja Asana 55 % zaposlenih v
okolju z močnim sodelovanjem poroča o rasti prihodkov, v primerjavi s samo 28 % v okoljih s šibkim
sodelovanjem.
Čeprav je pomen sodelovanja splošno priznan, se način, kako sodelujemo, hitro spreminja. Vzpon
hibridnega dela je zmanjšal priložnosti za naključna srečanja s sodelavci, zmanjšal neformalno deljenje
znanja in povzročil upad osebnih mrež. Vodje menijo, da hibridni modeli zmanjšujejo povezanost
ekip in zmanjšujejo medfunkcionalno sodelovanje. Opazili so tudi, da se hitrost ustvarjanja
novih, smiselnih odnosov na delu zmanjšuje. Hkrati pa vodstva ne dohajajo sprememb – mnogi
menedžerji še vedno ne vidijo podpore sodelovanju kot svojega dela, tisti, ki pa jo, pogosto nimajo
ustreznih orodij in organizacijske podpore.
Čeprav smo se oddaljili od enotnega pristopa k delu, še ni nastal jasen načrt najboljših praks. Ni
standardnega priročnika za učinkovito sodelovanje v današnjem hibridnem in porazdeljenem okolju.
Organizacije pogosto zamenjujejo izvajanje nalog z resničnim sodelovanjem. Biti v istem prostoru
– fizičnem ali virtualnem – še ne pomeni, da gre za smiselno soustvarjanje. Potreben je premik
v miselnosti – premislek o tem, kdaj, kje in kako ljudje sodelujejo.
Z utrjevanjem hibridnega dela se pojavlja nov val pristopov, ki jih oblikujejo tehnologija, generacijske
spremembe in vedno večje razumevanje človeške dinamike, ki poganja učinkovito timsko delo.
Ta dokument raziskuje pet ključnih pristopov, ki preoblikujejo sodelovanje:
1. Kapital povezovanja – z zmanjševanjem
osebnih in medfunkcionalnih mrež morajo
organizacije znova spodbuditi povezovanje in
ustvariti priložnosti za nova delovna razmerja,
ki spodbujajo inovacije.
4. Premišljeno vodenje srečanj – zaradi prenasičenosti
s sestanki organizacije oblikujejo
bolj fokusirane in ciljno usmerjene pristope, ki
varujejo produktivnost in dobrobit.
2. Tehnološko omogočena enakopravnost –
sodelovanje mora biti pravično za vse, ne glede
na lokacijo. Prava digitalna orodja in okolja so
ključna za ustvarjanje izenačenih pogojev.
5. Miselnost sodelovanja v dobi umetne
inteligence – umetna inteligenca postaja prvi
ustvarjalni partner. Ko sodelovanje postaja
bolj asinhrono, sestanki služijo usklajevanju,
ne nujno idejam.
3. Koordinirano sodelovanje – spontanost,
značilna za pisarniško delo, izginja. Danes
mora biti sodelovanje načrtovano z namenom
in podprto s podatki.

Pristop 1:
Kapital povezovanja
Namen pisarne se je spremenil – ni več prostor zgolj za fizično prisotnost, temveč prostor za
gradnjo socialnega kapitala in krepitev povezanosti. Čeprav je sodelovanje in povezovanje danes
bolj dostopno kot kdaj koli prej prek digitalnih orodij, zaposleni še vedno prihajajo v pisarno zato,
da bi se srečali s sodelavci.
Globalna raziskava podjetja Gensler iz leta 2024 je pokazala, da so glavni razlogi, zakaj
zaposleni prihajajo v pisarno: osredotočeno delo, srečanja s sodelavci in dostop do ključnih virov.
Kljub možnosti za delo od doma in digitalno povezovanje, pisarna še vedno igra pomembno vlogo
pri združevanju ljudi in opravljanju nalog.
Ta sprememba je organizacije spodbudila k ponovnemu razmisleku o zasnovi prostorov za sodelovanje
in povezovanje. LEGO je na primer popolnoma preoblikoval razmerje med posameznimi delovnimi
mesti in skupnimi prostori v svojem sedežu v Billundu na Danskem. Pred pandemijo je bilo 70 %
pisarniškega prostora namenjenega individualnim mizam, danes pa je 70 % prostora namenjenega
sodelovalnim in družabnim prostorom, le 30 % pa individualnemu delu.
Delovno okolje se tako vse bolj oblikuje kot družbeni ekosistem, kjer vrednost osebnih interakcij
presega golo opravljanje nalog in zaposlenim omogoča gradnjo socialnega kapitala. Raziskava
Gallupa je pokazala, da so zaposleni, ki se počutijo povezane in cenjene s strani svojih
sodelavcev, bolj angažirani, manj verjetno bodo zapustili podjetje in so tudi bolj produktivni. To
predstavlja priložnost za podjetja, da pisarno uporabijo kot središče za ustvarjalnost, skupni namen
in čustveno povezanost – vse to je ključno za dolgoročni uspeh organizacije.
Zaposleni hodijo v pisarno iz podobnih razlogov, kot ljudje še vedno hodijo v restavracijo kljub
kuhinji doma ali v kino kljub televiziji doma – zaradi izkušnje, ki je doma ne morejo dobiti. Medtem
ko je digitalno sodelovanje dostopno od kjer koli, je osebna interakcija za mnoge še vedno najbolj
zaželena.
Raziskava raziskovalcev z Univerze Harvard – Emanuel, Harrington in Pallais – kaže, da »bližina
povečuje dolgoročni razvoj socialnega kapitala na račun kratkoročnega izplena«. Socialni kapital
spodbuja rast t. i. »šibkih vezi« v delovnem okolju, kar zaposlenim omogoča širjenje mrež, učenje
od sodelavcev, razvoj kariere in ustvarjalno razmišljanje.
Ustvarjanje bolj sodelovalnih pisarn ni le strategija za zadrževanje kadra, ampak temelji tudi na
dobrem počutju. Poročilo Gallupa State of the Global Workplace poudarja, da se eden od petih
zaposlenih po svetu trenutno počuti osamljenega pri delu. To sovpada z rezultati najnovejšega
Svetovnega indeksa sreče, kjer so ZDA in Združeno kraljestvo padli po lestvici zaradi pomanjkanja
pomenljivih odnosov, medtem ko so skandinavske države ohranile visoke uvrstitve zaradi spodbujanja
pristnih povezav.

S tesno povezanim občutkom osamljenosti je tudi občutek pripadnosti, ki ga zaposleni doživljajo
na delovnem mestu. Poročilo Randstad je pokazalo, da si 83 % zaposlenih želi, da delovno okolje
omogoča občutek skupnosti – več kot tretjina bi celo pristala na nižjo plačo v zameno za dobre
prijatelje na delu. Ena od osmih oseb je poročala, da jim občutek skupnosti pomaga pri opravljanju
dela. Močnejša povezanost in sodelovanje lahko torej povečata produktivnost in angažiranost
zaposlenih.
Čeprav ima pisarna pomembno vlogo pri gradnji socialnega kapitala, raziskava podjetja Worklytics
kaže, da obisk pisarne enkrat tedensko prinaša enako raven povezanosti kot obisk štiri- ali petkrat
tedensko. Fizična prisotnost torej ni pogoj za boljše povezovanje – pomembno je, kako organizacije
strukturirajo družbene interakcije. To postane ključnega pomena v razpršenih, hibridnih delovnih
okoljih, kjer je možno ohranjati visoko raven povezanosti – vendar le z namenskim pristopom.
V hibridnem okolju digitalna orodja postajajo hrbtenica učinkovitega sodelovanja. V pisarni lahko
zaposleni izkoristijo naključna srečanja in neformalna srečanja, medtem ko so digitalna in hibridna
sodelovanja pogosto načrtovana vnaprej in manj tekoča. Vzporedno nastajajo nova digitalna
orodja, ki poskušajo posnemati spontanost osebnih srečanj – denimo prek »virtualnih odmornih
sob« ali »digitalnih salonov«, ki sprožajo priložnostne pogovore in sodelovanje.
Umetna inteligenca prav tako ponuja priložnosti za spontano sodelovanje, saj lahko agentni AI
sistemi povežejo sodelavce glede na skupne interese in pretekle interakcije.
Hibridno delo zato zahteva bolj premišljen pristop k neformalnemu sodelovanju in gradnji socialnega
kapitala. V pisarni se to pogosto zgodi spontano, a za zagotavljanje enakovrednosti med
zaposlenimi je te izkušnje treba digitalno posnemati. Gradnja »kapitala povezovanja« bi morala
postati osrednji del vrednot in strategije podjetja – kjer lahko zaposleni vzpostavljajo povezave in
sodelujejo tako v pisarni kot na daljavo.

Pristop 2: Tehnološko
omogočena enakopravnost
Hibridno delo ostaja stalnica, saj se vzorci prisotnosti v pisarni stabilizirajo pri približno 3,5 dneva
na teden. Kljub temu, da nekatere velike globalne korporacije uvajajo politiko obvezne petdnevne
prisotnosti, ima večina (85 %) podjetij s seznama Fortune 500 še naprej vzpostavljeno hibridno
politiko dela.
Posledično postajajo hibridni sestanki ključen kanal za sodelovanje med ekipami in znotraj celotne
organizacije. Globalna raziskava Gensler Research Institute je pokazala, da ima 71 % sestankov v
najbolj inovativnih podjetjih tako prisotne kot oddaljene udeležence. To poudarja pomen ustvarjanja
enakovrednih izkušenj za vse sodelujoče, ne glede na njihovo lokacijo.
Čeprav hibridni sestanki prinašajo prednosti, kot je fleksibilnost, pa se še vedno soočajo z izzivi –
predvsem pri ustvarjanju občutka so-prisotnosti in deljenega prostora, ki bi spodbujala zaupanje,
ustvarjalnost in inovacije na pravičen način.
Ravno tu lahko digitalna orodja ponudijo največ. Programska orodja za sodelovanje, kot sta Miro
in Lucidspark, omogočajo enak dostop do digitalnih »belih tabel«, kjer lahko vsak udeleženec
prispeva enakovredno. Vendar pa morajo biti delovna okolja in sejne sobe opremljeni tudi s primerno
fizično tehnologijo, da se ta izkušnja okrepi za vse prisotne. Na primer, veliki zasloni ali več zaslonov
omogočajo udeležencem spremljanje govorca in vsebine hkrati.
Kljub temu pogosto izkušnja sodelovanja ne dosega pričakovanj, saj takšni sestanki pogosto dajejo
prednost fizično prisotnim udeležencem, medtem ko se oddaljeni udeleženci počutijo odrinjene
ali manj vključene. Glavni razlog za to je kakovost uporabljenih digitalnih orodij. Težave z avdio- in
videokakovostjo lahko povzročijo prekinjanje pogovorov, zakasnitve, pomanjkanje očesnega stika
ter izgubo prostorske orientacije zaradi slabih kamer – vse to zavira ustvarjanje zaupanja in občutka
varnosti v skupini.
Raziskava podjetja HP je pokazala, da se več kot polovica pomena in namena komunicira prek
telesne govorice, ne zgolj z besedami. Poglobljena orodja za sodelovanje lahko igrajo ključno
vlogo pri ustvarjanju pristnih človeških povezav v hibridnem okolju. Ta orodja uporabljajo umetno
inteligenco za spodbujanje digitalne enakopravnosti, npr. s funkcijo »kadriranja« v kamerah ali
zvočnimi filtri v mikrofonih.
Najnaprednejša tehnologija ne omogoča le hibridnega dela, temveč tudi izboljšuje sodelovanje z
ustvarjanjem bolj dinamičnih, interaktivnih in personaliziranih okolij. Prostorsko računalništvo in
razširjena resničnost (XR) omogočata sodelovanje v obliki, kjer se uporabniki digitalno »utelesijo«,
kar pomeni, da digitalna enakopravnost vključuje tudi prostorsko enakopravnost – torej zagotavljanje,
da oddaljeni udeleženci niso zgolj »ploščati« opazovalci.
Orodja, kot je Project Starline podjetij Google in HP, predstavljajo ključne kazalnike tega pristopa,
saj z uporabo umetne inteligence in napredne vizualizacije omogočajo realistične, pristne sestanke.

Ko hibridno delo postaja norma, je potreba po digitalni
enakopravnosti v sodelovalnih okoljih pomembnejša
kot kdaj koli prej. Čeprav hibridni sestanki omogočajo
fleksibilnost, pogosto ne uspejo ustvariti resnično
vključujoče izkušnje za vse sodelujoče. Reševanje tega
neravnovesja zahteva več kot zgolj politike –
zahteva naložbe v prava digitalna orodja in tehnologije, ki
omogočajo so-prisotnost, zaupanje in angažiranost.
Napredne inovacije na področju umetne inteligence,
poglobljenega sodelovanja in prostorskega računalništva
pomagajo premostiti vrzel ter zagotavljajo, da oddaljeni
udeleženci niso več v slabšem položaju. Z razvojem
tehnologije postaja doseganje tehnološko omogočene
enakopravnosti ključno za sprostitev celotnega potenciala
hibridnega dela.

Pristop 3:
Koordinirano sodelovanje
Ena od manj očitnih žrtev hibridnega dela je razpad skupnih delovnih vzorcev, ki so nekoč
predstavljali temelj učinkovitega sodelovanja. Da bi to popravile, se morajo organizacije osredotočiti
na bolj koordiniran in nameren pristop k sodelovanju. Zaposleni se vse pogosteje soočajo z
razočaranjem ob prihodu v pisarno – ko ugotovijo, da sodelavci, prostori ali orodja, ki jih potrebujejo,
niso na voljo.
Čeprav fleksibilnost ostaja temelj hibridnega dela, lahko slabo usklajeni urniki zmanjšajo učinkovitost
timskega sodelovanja. Poročilo JLL o načrtovanju zasedenosti prostorov iz leta 2024 kaže, da le
15 % organizacij določa dneve za prisotnost v pisarni, kar otežuje usklajevanje ekip. Nasprotno pa
raziskava Deskbird potrjuje, da koordinirano hibridno delo, kjer ljudje namenoma usklajujejo urnike
in rezervacije prostorov, vodi k večji produktivnosti in učinkovitejšemu sodelovanju – zlasti pri
zahtevnejših nalogah.

Za podporo tej spremembi se organizacije obračajo k analizi organizacijskih mrež (ONA), da bi
bolje razumele, kako dejansko poteka sodelovanje. Raziskava nepremičninske družbe Cushman &
Wakefield je pokazala, da oddaljeno delo pogosto krepi hierarhične strukture in tesne povezave,
medtem ko delo v živo spodbuja širše, bolj socialno povezane mreže. Z uporabo umetne inteligence
in metapodatkov iz digitalnih komunikacijskih vzorcev lahko organizacije analizirajo, kdo s kom
sodeluje, kdaj in kje so te interakcije najbolj učinkovite.
Ti vpogledi omogočajo pametnejše načrtovanje urnikov, sestavo ekip in rabo prostorov, da se
prave osebe povežejo ob pravem času in na pravem mestu.
Podjetja, kot je McKinsey, že uporabljajo umetno inteligenco za ocenjevanje dinamike znotraj ekip
in stalno izboljševanje praks sodelovanja. A z rastjo uporabe analitike na delovnem mestu se veča
tudi potreba po etičnih okvirih. Po poročilu CSS Insight približno 46 % zaposlenih izraža nelagodje
glede digitalnega nadzora doma, kar odpira pomembna vprašanja o transparentnosti in zaupanju.
Če so pravilno upravljeni, lahko umetna inteligenca in podatkovna analitika bistveno izboljšata
koordinacijo in sodelovanje. Brez jasnih namenov in omejitev pa ti pristopi tvegajo, da postanejo
invazivni in s tem spodkopljejo odnose, ki jih želijo izboljšati.
Koordinirano sodelovanje ni zgolj usklajevanje koledarjev
ali rezervacija miz – gre tudi za ponovno vzpostavitev skupnih
navad, ki ekipam omogočajo psihološko varnost, ritem in
zagon. V hibridnem okolju morajo biti te navade namerno na
novo definirane, da vključujejo tako prisotne kot oddaljene
sodelavce. To lahko vključuje: določanje stalnih ur za skupno
sodelovanje, rotacijo ekipnih dni v pisarni, uporabo digitalnih
orodij za neformalne pogovore ali tedenske refleksije.
Raziskave MIT Sloan kažejo, da visoko zmogljive hibridne ekipe pogosto ohranjajo reden ritem
srečanj in ritualov, ki zagotavljajo strukturo in hkrati dopuščajo fleksibilnost. Ti skupni trenutki
podpirajo tudi uvajanje novincev, izmenjavo znanja in krepitev kolektivne inteligence – področja, ki
so še posebej ranljiva, kadar ekipe delujejo v osamitvi. Pomembno je poudariti, da ti skupni rituali ne
potrebujejo vedno delovne narave – neformalni trenutki, kot so virtualna kosila ali skupne glasbene
liste, lahko okrepijo socialne vezi in izboljšajo dinamiko v ekipi.
V odsotnosti spontanih interakcij postaja koordinirano sodelovanje ključna osnova za učinkovito
hibridno delo. Organizacije, ki vlagajo v ustrezna digitalna orodja, zbirajo ustrezne podatke in spodbujajo
nove, smiselne delovne navade, bodo ustvarile visoko zmogljive ekipe.

Pristop 4:
Premišljeno vodenje srečanj
Z vse večjo vlogo digitalnih orodij za sodelovanje v vsakdanjem delu raste tudi pritisk na zaposlene,
da so vedno dosegljivi in hitro odzivni. Prvi meseci hibridnega dela so zaznamovani z odzivnim
pristopom – da bi ohranili povezanost, so ekipe pogosto zašle v spiralo nenehnih sestankov. Danes,
ko se hibridni modeli stabilizirajo, napredna podjetja premikajo fokus – iz zgolj omogočanja sodelovanja
v njegovo ciljno usmerjeno upravljanje.
Ta evolucija odraža globlje razumevanje, kako sodelovanje vpliva ne samo na produktivnost, ampak
tudi na dobrobit zaposlenih. Po podatkih Microsofta danes zaposleni preživijo kar 60 % svojega
časa z elektronsko pošto, klepeti in sestanki, kar pomeni, da jim ostane le 40 % za osredotočeno
delo, kot so pisanje, ustvarjanje ali načrtovanje.
Količina časa, porabljenega na sestankih, je privedla do pojava t. i. “mačka po sestanku” – stanje, ki
ga je identificirala raziskava Harvard Business Review. Simptomi vključujejo zmanjšano motivacijo,
osredotočenost in produktivnost po neučinkovitih sestankih, s posledicami, ki se raztezajo skozi
preostanek delovnega dne – kar vodi v višjo raven stresa in izčrpanosti.
Namesto da bi pozivali k več sodelovanja prek sestankov, strokovnjaki zdaj sprašujejo: »Kdaj je
sodelovanje dejansko potrebno?« Kot je zapisala raziskovalka dr. Rebecca Hinds: »Cilj ne bi smel
biti več sodelovanja, temveč več sodelovanja tam, kjer je to res potrebno.« Ta pristop obravnava
sestanke ne kot privzeti način dela, temveč kot strateško orodje, ki ga je treba uporabljati premišljeno
in zmerno.
»Cilj ne bi smel biti več sodelovanja, temveč več sodelovanja
tam, kjer je to res potrebno.«
Dr. Rebecca Hinds, The Work Innovation Lab
V odziv na to mnoga podjetja uvajajo ukrepe za omejevanje sestankov, kot so: dnevi brez
sestankov, ure ali območja brez sestankov, uporaba orodij z umetno inteligenco za optimizacijo
terminov. Hkrati asinhrone prakse pridobivajo na popularnosti – omogočajo ljudem, da prispevajo
v svojem ritmu, zmanjšujejo potrebo po realnem času in spodbujajo bolj premišljene prispevke.
Za podporo tem spremembam številne platforme za sodelovanje uvajajo digitalna orodja za
dobrobit, kot so opomniki za krajši zaključek sestankov ali opozorila za odlog odzivov zunaj
delovnega časa. Nekatera podjetja celo razvijajo pravilnike o sodelovanju, ki upoštevajo
nevrodiverziteto in kognitivne razlike – da način sestankovanja ne izčrpava, ampak vključuje in
osvežuje.

Rešitev ni v manj sestankih, temveč v boljših sestankih s jasnim namenom. To pomeni razlikovanje
med različnimi vrstami sodelovanja in oblikovanje sestankov, ki so usklajeni z njihovimi cilji. Raziskava
dr. Agustina Cheveza z Univerze v Melbournu opisuje šest načinov interakcije na delovnem
mestu: sodelovanje, sodelovanje v širšem smislu (cooperation), koordinacijo, delegiranje, socializacijo
in pogajanje. Vsaka od teh oblik interakcije zahteva različne stopnje zaupanja, hierarhije in strukture
– ter ustreza specifičnim okoljem in tehnologijam.
Na primer: sodelovanje z visoko stopnjo zaupanja in nizko hierarhijo najbolje poteka v odprtih,
tehnološko podprtih prostorih z digitalnimi tablami in pametnimi kamerami, ki zagotavljajo enakopravno
sodelovanje fizičnih in oddaljenih udeležencev. Pogajanja, ki pogosto vključujejo reševanje konfliktov
v manjših skupinah, pa zahtevajo bolj zasebna in zvočno izolirana okolja. Premišljeno vodenje
srečanj pomeni prehod od kulture stalne povezanosti k kulturi zavestne usklajenosti. S poudarkom
na kakovosti namesto količine sestankov lahko podjetja ustvarijo bolj produktivne, motivirane
ekipe – in zagotovijo, da kadar ljudje sodelujejo, to res šteje.

Pristop 5: Miselnost sodelovanja
v dobi umetne inteligence
Sodelovanje je dolgo veljalo za srce inovacij, saj je omogočalo skupinsko razmišljanje, reševanje
problemov in delo v realnem času. A z razmahom novih digitalnih orodij, kot je generativna
umetna inteligenca (AI), se razvija nov način sodelovanja – takšen, ki je manj osredotočen na takojšnjo
interakcijo in bolj na namerno usklajevanje. To pomeni prehod v t. i. “miselnost po sodelovanju”,
kjer UI preoblikuje način timskega dela.
Umetna inteligenca vse bolj postaja prvi sodelavec. Pisarniški delavci, predvsem mlajše generacije,
se za ideje, nasvete in osnutke vse pogosteje najprej obrnejo na orodja, kot sta ChatGPT ali Copilot.
Namesto da bi se zbrali v sejni sobi in začeli z možgansko nevihto od začetka, posamezniki zdaj
pridejo z že izoblikovanimi predlogi, ki jih je oblikovala AI. Raziskave z Amsterdamske univerze
kažejo, da ljudje raje najprej zasebno eksperimentirajo z AI, še preden vključijo sodelavce. V tem
modelu sestanki niso več prostor za začetno ustvarjanje idej, ampak za usklajevanje in odločanje
o že začetem delu.

Ta razvoj ima pomembne posledice za delovno okolje. Soustvarjanje postaja vse bolj asinhrono.
Zaposleni z idejami in prototipi začnejo samostojno ob pomoči AI, nato pa se v skupini osredotočijo
na evalvacijo in nadgradnjo rezultatov. Sodelovanje ne pomeni več nujno skupinskega ustvarjanja
idej, ampak skupno kuriranje, kritično presojo in piljenje zamisli.
Čeprav ta premik prinaša ogromne časovne prihranke, saj so možganske nevihte zdaj lahko
oblikovane v nekaj sekundah, prinaša tudi nove izzive – predvsem pri učenju in razvoju veščin.
Najnovejše raziskave Microsofta kažejo, da lahko uporaba AI, zlasti v začetku kariere, ustvari vrzel v
samozavesti – mlajši delavci se sicer počutijo samozavestnejše, vendar ne osvojijo sodelovalnih
procesov, ki vodijo v globlje razumevanje. Klasični timski procesi, ki vključujejo pogajanje idej in
skupinsko razmišljanje, so v nevarnosti, da jih nadomesti prehitro zanašanje na avtomatizirane
rešitve. Če zaposleni stalno preskakujejo »neurejene«, a dragocene faze sodelovanja, lahko izpustijo
ključne učne izkušnje, ki izhajajo iz timske dinamike
To odpira potrebo po novem tipu vodenja in izobraževanja. Vodje morajo znati integrirati AI v
delovne tokove in postaviti smernice za učinkovito sodelovanje med človekom in strojem. To
vključuje: razvoj AI pismenosti, standarde za odgovorno uporab in spodbujanje kolektivne
inteligence. Kot pravi raziskovalka Diyi Yang s Stanforda: »Iskanje najboljših načinov za sodelovanje
ljudi in AI pri ustvarjanju kolektivne inteligence bo postalo ključnega pomena.«
Sestanki prihodnosti bodo zato drugačni – bolj zgoščeni, osredotočeni na odločitve, ne ideje.
Možganska nevihta lahko zdaj vključuje človeka, ki oblikuje osnutke, medtem ko AI v realnem času
analizira, ponuja izboljšave in dodaja podporne informacije. To ni klasična dinamika ekipe, ampak
nova oblika sodelovanja med človeško ustvarjalnostjo in umetno inteligenco.
Za uspešno krmarjenje po tej “post-sodelovalni” dobi morajo organizacije vlagati v izobraževanje
zaposlenih. Kljub vse večji uporabi AI skoraj polovica zaposlenih meni, da niso prejeli nobene ali
skoraj nobene podpore pri učenju njenega učinkovitega vključevanja v delo. A kar 48 % delavcev
navaja, da je usposabljanje ključno za sprejetje AI. Pomagati zaposlenim razumeti kdaj, kako in
zakaj uporabljati AI skupaj z ljudmi bo ključno za zapolnitev nastajajoče vrzeli v znanju – in
za zagotavljanje, da bo AI okrepila, ne pa nadomestila človeško sodelovanje.

Zaključek
Ker sodelovanje postaja vse bolj osrednji dejavnik poslovnega uspeha, izziv za organizacije ni več
zgolj v tem, kako ga omogočiti več, temveč kako ga narediti bolj smiselnega, vključujočega in
učinkovitega – tako v fizičnih kot digitalnih okoljih. Pet opisanih pristopov – kapital povezovanja,
tehnološko omogočena enakopravnost, koordinirano sodelovanje, moderacija sestankov in
miselnost po sodelovanju – dokazuje, da prihodnost sodelovanja temelji na kakovosti, ne količini.
V svetu, kjer se digitalna orodja hitro razvijajo in umetna
inteligenca preoblikuje način dela, se zlahka ujamemo v
krog nenehnih sestankov in neprekinjene komunikacije. A
preobremenjenost s sodelovanjem ni rešitev. Ko se delovno
okolje spreminja, morajo vodje poiskati ravnovesje med
opolnomočenjem zaposlenih z ustrezno tehnologijo in ustvarjanjem
prostora za resnične, človeške povezave. Kot je
poudarila Erica Bourne iz Londonske borze: »Uspešna bodo
le tista delovna okolja, ki bodo tehnološki napredek
uravnotežila z empatičnim vodenjem.«
1. Obnovite socialni kapital
Vzpostavite fizična in digitalna okolja, ki omogočajo spontane interakcije in pomagajo zaposlenim graditi
nova, pomenljiva razmerja preko ekipnih meja.
2. Omogočite digitalno enakopravnost
Vlagajte v tehnologije, ki naredijo hibridne sestanke pravične in imerzivne za vse – tako bodo slišani vsi
glasovi, ne glede na lokacijo.
3. Koordinirajte z namenom
Uporabite podatke o delovnem okolju za boljše razumevanje dinamike ekipe in načrtujte prisotnost v pisarni
z jasnim ciljem. Nadomestite naključna sodelovanja s načrtovanimi trenutki povezovanja.
4. Zmerno sodelovanje za več energije
Zmanjšajte utrujenost zaradi sestankov in poenostavite njihove oblike. Varujte čas za osredotočeno delo in
spodbujajte asinhrono sodelovanje. Ni vsaka odločitev potrebna v realnem času.
5.Podprite dinamiko med človekom in AI
Zavedajte se, da se sodelovanje razvija. Ljudje vse bolj uporabljajo AI za samostojno iskanje idej in reševanje
problemov. Zato ustvarite prostore, kjer lahko zaposleni delijo, ocenijo in izpopolnijo zamisli skupaj – ter
jim ponudite izobraževanje in podporo za samozavestno upravljanje tega novega odnosa.

Na koncu je pomembno razumeti, da sodelovanje v hibridni dobi ni enoten proces s točno določenim
načrtom. So pa jasni znaki, kako se način dela temeljito spreminja. Nova doba sodelovanja je
vodena z dobrim vodenjem, podprta z oblikovanjem okolij in okrepljena s tehnologijo.
Organizacije morajo znova premisliti, kakšna okolja ustvarjajo – digitalna, fizična in hibridna – ter
v oblikovanje vključiti namenoma načrtovano družbeno interakcijo. Prihodnost sodelovanja bo
odvisna od tega, kako dobro bomo znali uskladiti tehnologijo s prostori, kjer vladata odprto
deljenje znanja in skupno ustvarjanje.

Viri
Asana, 2023. The Anatomy of Global Work Index.
Build Remote, 2025. Fortune 500 Return to Office Tracker.
CSS Insight, 2021. Employee Workplace Technology Survey.
Cushman & Wakefield, 2023. A New Reason for the Office: Connection and Inspiration.
Deskbird, 2024. What your company desperately needs is NOT hybrid work - and here’s why
Emmanuel, N., Harrington, E., Pallais., A., 2023. The Power of Proximity to Coworkers.
FT, 2024. The 2025 work trends to watch.
Gallup, 2024. State of the Global Workplace.
Gensler, 2024. The Global Workplace Survey 2024.
Harvard Business Review, 2016. Collaborative Overload.
HP, 2024. Project Starline.
JLL, 2024. Global Occupancy Planning Benchmarking Report.
McKinsey, 2023: Empty Spaces and Hybrid Places.
McKinsey, 2024. Making teamwork a science.
McKinsey, 2025. Superagency in the Workplace.
Microsoft, 2025. The Impact of Generative AI on Critical Thinking: Self-Reported Reductions in
Cognitive Effort and Confidence Effects From a Survey of Knowledge Workers.
Microsoft & LinkedIn, 2024. 2024 Work Trend Index Annual Report.
MIT SMR, 2023. Flexible and Effective: Leadership Strategies for the Hybrid Workplace.
Randstad, 2025. Workmonitor Report 2025.
Retkowsky, J., Hafermalz, E., Huysman, M., 2024. Managing a ChatGPT-empowered workforce:
Understanding its affordances and side effects.
Stanford University, 2024. Predictions for AI in 2025: Collaborative Agents, AI Scepticism, and
New Risks.
Worklytics, 2024. How to use employee survey data to make your company more efficient.
WORKTECH Academy, 2024. LEGO, Billund: Bring together the ‘best of both’.

Kaj je Avocor?
Appendix.
Sources:
V podjetju Avocor smo predani preoblikovanju načina, kako ljudje delajo in se učijo. Kot vodilni
inovator na področju rešitev za sodelovanje in komunikacijo naše interaktivne zaslone in
tehnologije omogočajo ekipam učinkovitejše povezovanje, komuniciranje in sodelovanje. Ne
glede na to, ali gre za učilnico, sejno sobo v podjetju ali oddaljeno delovno okolje, intuitivni
izdelki podjetja Avocor ustvarjajo tekoče in privlačne izkušnje, ki spodbujajo produktivnost in
ustvarjalnost.
Več informacij:
avocor.com
Kaj je WORKTECH Academy?
WORKTECH Academy je vodilna globalna raziskovalna platforma in omrežje, ki raziskuje, kako
bomo delali v prihodnosti. Inovacije na področju dela in delovnih prostorov obravnavamo skozi
pet ključnih področij: ljudje, prostor, tehnologija, oblikovanje in kultura. Sodelujemo z močno
mrežo več kot 12.000 posameznih naročnikov ter več kot 80 podjetji, oblikovalskimi in tehnološkimi
organizacijami po vsem svetu, da bi zagotovili vsebine o najnovejših trendih, raziskavah
in najboljših praksah na področju dela in delovnega okolja.
Več informacij:
worktechacademy.com