Menaxhimi i Projekteve

HYRJE 

Menaxhimi i Projekteve 

Projektet në ditët e sotme përbëjnë një instrument të rëndësishëm zhvillimor të 

përdorur masivisht si nga sektori publik edhe nga organizatat private. Ato janë 

gjithashtu një prej rrugëve kryesore të destinimit të fondeve të Komunitetit Evropian 

dhe organizatave ndërkombëtarë (FMN, BB, BERZH etj) për ndihmën drejt vendeve të 

pazhvilluara dhe atyre në zhvillim. 

Parë në këtë këndvështrim formimi i specialistëve të rinj me njohuri bashkëkohore, ku 

Menaxhimi i Projekteve padyshim përbën një pjesë integrale, është një mundësi për tu 

përballur me sukses me sfidat zhvillimore të sotme por edhe ato të së ardhmes. 

Menaxhimi i Projekteve është një disiplinë që synon të ofrojë njohuri teorike mbi 

projektet por edhe të pajisë nxënësit me shprehi praktike dhe aftësi menaxheriale për to. 

Materiali që do të trajtojmë në vazhdimësi është mbështetur mbi programet e disa prej 

shkollave më të mira perëndimore si edhe udhëzimet e Institutit Ndërkombëtar të 

Menaxhimit të Projekteve (USA). 

Ky material didaktik synon të japë njohuri mbi konceptin e projektit, dimensionet e tij, 

menaxherin e projektin dhe rolin e tij, karakteristikat e projektit, fazat e ciklit të 

projektit, hartimin e tij, menaxhimin e kohës, kostos por edhe të performances së 

projektit, menaxhimin e riskut dhe vlerësimin e treguesve financiarë të projektit. 

Në material janë bërë përpjekje që konceptet, ilustrimet si dhe pjesë të tjera të jenë sa më 

të përshtatshme dhe të vlefshme. 

2 

2

TABELA E PERMBAJTJES 


HYRJE.................................................................................................................................................. 2 

TEMA 1................................................................................................................................................4 

PROJEKTI DHE PARIMET...........................................................................................................5 

1. HYRJE DHE PARIMET .................................................................................................................. 5 

2. PROJEKTI SI PROCES................................................................................................................. 12 

3. DIMENSIONI I PROCESIT.......................................................................................................... 16 

4. CIKLI I JETËS I PROJEKTIT (NJË VËSHTIRM I PËRGJITHSHËM)........................................... 20 

5. PROCESI I MENAXHIMIT TË PROJEKTEVE (HAP MBAS HAPI)............................................. 21 

6. DIMENSIONI NDËRPERSONAL DHE I SJELLJES..................................................................... 24 

7. DIMENSIONI ORGANIZACIONAL........................................................................................... 27 

TEMA 2..............................................................................................................................................30 

MENAXHERI I PROJEKTIT.......................................................................................................30 

1. ROLI I MENAXHERIT TË PROJEKTIT ....................................................................................... 30 

2. PËRGJEGJËSITË SI MENAXHER I PROJEKTIT.......................................................................... 31 

3. SFIDAT E ZAKONSHME ME TË CILAT PËRBALLEN MENAXHERET..................................... 33 

4. ÇFARË AFTËSISH DUHET TË ZOTËROJË NJË MENAXHER PROJEKTESH ?.......................... 35 

TEMA 3......................................................................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. 

DIZENJIMI I PROJEKTIT...........................................................................................................45 

1. SI DUHET të ZHVILLOHET NJË PROJEKT?............................................................................... 45 

2. HAPAT E DEFINIMIT TË PROJEKTIT........................................................................................ 47 

3. HARTIMI I PROPOZIMIT PËR PROJEKT.................................................................................. 61 

TEMA 4..............................................................................................................................................64 

NJË VËSHTRIM MBI PLANIFIKIMIN E PROJEKTIT.......................................................64 

1. HYRJE NË PLANIFIKIMIN E PROJEKTIT.................................................................................. 64 

2. DËSHTIMET E ZAKONSHME TË PLANIFIKIMIT .................................................................... 67 

3. SA PLANIFIKIM ËSHTË I MJAFTUESHËM?.............................................................................. 71 

4. NJË VËSHTRIM MBI VLERËSIMIN E PROJEKTIT.................................................................... 73 

TEMA 5..............................................................................................................................................77 

PËRGATITJA E DETAJUAR E PROJEKTIT...........................................................................77 

(PLANI: HAP MBAS HAPI) ........................................................................................................77 

1. IDENTIFIKIMI ÇFARË DUHET TË BËHET? (Fushëveprimi i menaxhimit)................................ 78 

2. NJË HAP MË TEJ: IDENTIFIKIMI I DIMENSIONVE TË PUNËS............................................... 82 

3. NJË APLIKIMI PRAKTIK I SEP................................................................................................... 83 

3.1. Identifikimi kush bën çfarë? Matrica e caktimit të përgjegjesive ............................................. 84 

3.2. Menaxhimi i Kohës................................................................................................................... 85 

3.3. Përgatitja e një Kalendari të Projektit (Një proces me shtatë hapa)........................................... 86 

3.4. Krijimi i diagramës logjike....................................................................................................... 87 

3.5. Vlerësimi i kohëzgjatjes së aktiviteteve.................................................................................... 90 

3.6. Konvertimi i diagramës logjike në një plan kontrolli për projektin......................................... 92 

3 

3


3.7. Llogaritja e itenerarit kritik....................................................................................................... 94 

4. MENAXHIMI I KOSTOS............................................................................................................ 95 

4.1. Llojet e kostove......................................................................................................................... 96 

4.2 Zgjedhja e duhur e programeve informatike në menaxhimin e projekteve.............................. 99 

TEMA 6............................................................................................................................................101 

MENAXHIMI I RISKUT DHE PASIGURISË. .....................................................................101 

1. KUPTIMI I RREZIKUT DHE PASIGURISË...............................................................................101 

2. NJË QASJE PËR MENAXHIMIN E RISKUT..............................................................................104 

2.1. Identifikimi çfarë mund t’ju dëmtojë ju...................................................................................104 

2.2. Matja; sa do të dëmtoheni. .......................................................................................................107 

2.3. Analiza e kërcënimeve.............................................................................................................107 

2.4. Përgjigja ndaj kërcënimeve.......................................................................................................109 

2.5 Menaxhimi i rriskut të projektit si proces .................................................................................110 

2.6. Akomodimi i pasigurisë............................................................................................................110 

2.7. Përdorimi i teknikës PERT për të përcaktuar shtrirjen e projektit............................................111 

2.8. Përdorimi i rangut të vlerave në shprehjen e rezultatit të vlerësuar..........................................113 

2.9. Përdorimi i programeve të gatëshme komerciale të vlerësimit..................................................113 

TEMA 7............................................................................................................................................116 

RUAJTJA E KONTROLLIT GJATË EKZEKUTIMIT TË PROJEKTIT..........................116 

1. KUPTIMI I KONTROLLIT. ........................................................................................................116 

2. OBJEKTIVAT E KONTROLLIT TË PROJEKTIT........................................................................117 

3. FOKUSI I KONTROLLIT............................................................................................................118 

4. ELEMENTET E PROCESIT TË KONTROLLIT. ..........................................................................119 

5. KONCEPTI I VLERËS SË KRIJUAR. ..........................................................................................126 

6. VERPRIMET KORIGJUESE........................................................................................................130 

4 

4

TEMA 1 

PROJEKTI DHE PARIMET 


1. HYRJE DHE PARIMET 

2. PROJEKTI SI PROCES 

3. DIMENSIONI I PROCESIT 

4. CIKLI I JETËS I PROJEKTIT (NJË VËSHTIRM I PËRGJITHSHËM). 

5. PROCESI I MENAXHIMIT TË PROJEKTEVE 

6. DIMENSIONI NDËRPERSONAL DHE I SJELLJES 

7. DIMENSIONI ORGANIZACIONAL 

OBJEKTIVAT E TEMËS 

Në përfundim të studimit të temës nxënësi duhet të jetë i aftë: 

� Të njohë definimin e projektit, menaxhimit të projektit dhe 

menaxherit të projektit, kufizimet ose kornizat e projektit. 

� Të njohë dhe përshkruajë fazat e ciklit të jetës së projektit 

� Të evidentojë faktorët që mund të shkaktojnë problem në zbatimin e 

një projekti, faktorët që e bëjnë të parashikueshëm një projekt. 

� Të njohë dhe interpretojë dimensionet e projektit. 

� Të dijë dhe arumentojë karakteristikat e projekteve dhe dallimin e 

tyre nga aktivitetet e biznesit ose programet publike. 

5 

5

1. HYRJE DHE PARIMET 

"90% e parë e një projekti të merr 90% 

të kohës, 10% e fundit të merr 90% të 

tjera." 

Thjeshtësia dhe humori mund të mos 

jetë e para gjë që na vjen në mendje kur 

mendojmë rreth menaxhimit të një 

projekti. Megjithatë, ne do të përpiqemi 

për të qenë të thjeshtë, të qartë dhe 

konkretë gjatë rrugës sonë në shtrimin, 

përcaktimin, analizën dhe vlerësimin 

teorik dhe praktik të problematikës dhe 

argumenteve tona. 

Ky kapitull parashtron disa parime dhe 

çështje kyçe që lidhen me menaxhimin 

dhe menaxherin e një projekti. 

Përkufizimet janë të shumtë, por 

thellësisht ato shprehin të njëjtën gjë: një 

projekt është një veprimtari e 

përkohshme, me një fillim dhe fund të 

qartë (megjithëse nuk duket se disa 

projekte do të marrin fund ndonjëherë); 

ajo ka të përfshira me kohë të plotë ose 

të pjesshme burime; ajo ka një hierarki 

të përkohshme të menaxhimit që 

shpesh merr përparësi mbi hierarkinë e 

kompanisë; dhe ajo përcakton (merr 

përsipër të realizojë) objektiva të qarta, 

si psh një sistem IT , një prodhim të ri, 

një shërbim të ri, një krijim, rregullim 

apo implementim teknik, institucional 

apo çfarëdo tjetër . 

Sikundër përcaktuam me sipër natyra e 

përkohshme përben një dallim 

thelbësor të projektit me biznesin e 

përditshëm ose natyrën e operacioneve 

të cilat janë të perseritshem, permanente 

ose gjysme permanente duke 

shërbyer si aktivitete funksionale për 

të prodhuar të mira (produkte dhe 

shërbime). 

A keni pasur ndonjëherë këtë ndjenjë 

në lidhje me një projekt? 

nuk mjafton koha 

shumë pak njerëz 

njerëzit nuk janë të sigurt se çka 

duhet të bëjnë 

shumë punë për të bërë etj 

Çfarë e shkakton këtë ndjenjë e 

nganjëherë presion lodhës? 

Në kuptimin e saj të përgjithshëm, 

mungesa e planifikimit. 

Njerëzit inkuadrohen në një projektet 

pa planifikimin e duhur dhe shpesh pa 

njohjen e duhur, dhe pasi kanë bërë një 

pjesë të rrugës ata fillojnë të kuptojnë se 

çfarë do të duhet realisht të bëjnë dhe sa 

larg do të shkojnë duke u pushtuar 

kështu nga një ndjenje e natyrshme 

paniku. 

Ndonjëherë afatet e përfundimit futen 

në mënyrë arbitrare, por ndonjëherë 

menaxheret e projektit i pranojnë vetë 

ato pa u shqetësuar për projekt planin e 

duhur të veprimeve për të arritur deri 

aty. 

Por ju kurrë nuk do të mund ti 

shmangeni këtij lloj “presioni”, që në 

fakt nuk është as e dëshirueshme por i

nevojshëm për të siguruar një 

mbarëvajtje të mirë të të gjitha 

aktiviteteve dhe një ritëm konstant të 

ecurisë se projektit. 

Ato çka thamë s’janë gjë tjetër veçse 

pajisja me nivelin e duhur të angazhimit 

të menaxherit i tillë që kur të keni bërë 

një aplikim projekti të keni së paku një 

shans për të luftuar për arritjen e tij. 

Ndoshta problemi i vetëm e më i vështirë 

më të cilin ndeshen menaxherët e nivelit 

të lartë në vendet në zhvillim, është 

zbatimi i programeve të zhvillimit. Ne 

shumicën e rasteve kjo mund të ndodhe 

për shkak të një përgatitjeje jo të mire të 

projekteve. Përgatitja e projektit nuk 

është i vetmi aspekt i zhvillimit të një 

sektori, i prosperitetit të një organizate 

apo i planifikimit. 

Identifikimi i objektivave të zhvillimit 

,hartimi i strategjive efektive, zgjedhja e 

grupeve apo fushave prioritare që do të 

përfitojnë nga investimet, si dhe 

mobilizimi i burimeve, të gjitha këto 

janë probleme mjaft kritike. Por për 

shume aktivitete të zhvillimit, përgatitja 

me kujdes e projektit e veçanërisht e 

pjesës se shpenzimeve, është në mos më 

esenciali, mjeti më i mire për të siguruar 

eficiencë, për të siguruar përdorimin 

ekonomik të fondeve të kapitalit si dhe 

për rritjen e mundësive për zbatimin në 

kohë të projektit. 


Projektet, po të mos ishin përgatitur me 

kujdes në detajet kryesore, atëherë do të 

kishte ineficence si dhe shpenzime të 

kota, pra një humbje në kapitalin 

kombëtar. 

Ende në shume vende mundësia për të 

përgatitur dhe analizuar projektet është 

e vogël. Administratorët, bile dhe ata 

që janë në pozita të rëndësishme 

planifikimi, vazhdimisht nënvleftësojnë 

kohën dhe përpjekjet që duhen për të 

përgatitur projekte të përshtatshme. 

Megjithatë esencialisht duhet dalluar 

zbatimi i një programi dhe i një projekti. 

Projektet janë një mënyrë për të sjellë 

ndryshime të parashikueshme. Futja e 

këtij termi nuk është kaq e rastësishme 

por nënkupton aftësitë menaxheriale 

për të parashikuar ndryshimin, kostot, 

kohën, si dhe gjithçka që ka të bëjë me 

rezultatin e një projekti. 

Çfarë e ndihmon një projekt të bëhet i 

parashikueshëm? 

� synime të qarta 

� role të qartë 

� një plan të qartë 

� mekanizmat të qarta të kontrollit 

� struktura të qarta raportuese ... me 

fjalë të tjera menaxhim të mirë të 

projektit. 

Lind pyetja: nëse ne kemi një kosto 

totale të projektit të përcaktuar, çfarë 

përqindje duhet të shpenzohen për 

planifikimin, kontrollin, raportimin, 

punën drejtuese etj? 

7 

7

Përgjigja është: ajo varet 

Imagjinoni një projekt të thjeshtë që 

bëhet nga disa ekspertë të cilët kanë 

bërë shumë projekte të ngjashme më 

parë. Ata mund të kenë nevojë e shumta 

për ta kontrolluar dhe kështu ndoshta 

vetëm 5% të totalit të kostos do të ishte e 

mjaftueshme për menaxhimin e 

projektit. 

Por në ndryshim me këtë le të 

imagjinojmë një projekt kompleks të 

shtrirë nëpër shumë vende, të përbërë 

kryesisht nga specialiste pa përvojën e 

duhur, që vetëm sa shpenzojnë kohën e 

tyre për projektin do të nevojitej një 

pjesë e konsiderueshme e kostos vetëm 

për ta mbajtur në “binarë” projektin 

ndoshta edhe 35% të kostos totale të 

projektit mund të shpenzohej për të 

menaxhuar projektin 1. 

Le të supozojmë që për një projekt të 

caktuar kemi përllogaritur si të 

përshtatshme një shumë prej 15% të 

kostos totale për menaxhimin e 

projektit. Por sponsori i projektit na 

drejtohet “ hiqni dorë nga burokracitë 

dhe reduktoni koston e projektit me 

15%”. 

Si do ti përgjigjeshim ne? 

1 Project Management, M. Harding Roberts, 2008. 


A kemi ne një zgjidhje midis një projekti 

të kostuar 100% me menaxhim projekti 

dhe një projekti të kostuar 85% pa të? 

Natyrisht që përgjigja do të ishte e para. 

Me fjalë të tjera, menaxhimi i projektit 

është një investim: ai rezulton me më 

pak kosto i përfshirë në një projekt sesa 

do të duhej të shpenzohej në rastin e 

kundërt. 

Menaxhimi i projekteve është disiplina 

e planifikimit , organizimit dhe menaxhimit 

të burimeve me qellim përmbishjen 

e objektivave specifike të 

projektit dhe realizimin e qëllimeve të 

tij. 

Sfida kryesore e menaxhimit të projektit 

është që të arrijmë të gjitha qëllimet e 

projektit dhe objektivat ndërsa qëndrojmë 

brenda kufizimeve dhe kornizave të 

vendosura që me pare ku sigurisht rolin 

kryesor e luajnë : performanca, koha, 

dhe buxheti. 

Performanca e kerkuar 

Kohezgjatja e kerkuar 

8 

8 

Limiti buxhetor

Sfida tjetër edhe më ambicioze është që 

të zgjedhe dhe optimizoje alokimin dhe 

integrimin e inputeve të nevojshme për 

të përmbushur objektivat e paracaktuara. 

Një nga shumë aftësitë e menaxherit të 

projektit është të dijë pothuajse 

instinktivisht sa kontroll të ushtrojë në 

mënyrë që projektet e vogla të mos 

vuajnë nga burokracia e panevojshme 

që mund të jetë karakteristike për të 

implementuar projekte të mëdha. 

Megjithatë jo të gjithë teknicientët bien 

dakot më këtë tezë të fleksibilitetit 

esencial. Por ne, me ndikimin e 

metodologjive do të merremi në temat e 

ardhshme. 

Supozojmë se jeni pranuar për të 

menaxhuar një projekt i cili për ju ne një 

vlerësim me të hollësishëm, përbëhet 

nga 5 nën-projekte: 

procese biznesi agroindustriale 

zhvillimi i programeve 

teknologjike instalimin e 

programeve 

trajnimi i specialisteve 

zbatimi dhe vlerësimi i ecurisë 


Gjate vëzhgimit të parë ju vini re se të 

gjitha ekipet (pesë ekipe) që do të 

merren me të kanë praktika të 

ndryshme pune si dhe secili përdor 

terminologji menaxheriale të ndryshme 

të menaxhimit të projektit. A do të 

përbënte kjo një problem për ecurinë e 

projektit? Normalisht po. 

Teorikisht por jo vetëm, çdo projekt në 

një kompani në sektorin publik ose 

privat duhet të përdore të njëjtën 

metodologji si dhe qasje menaxhuese. 

Një gjë e tille mund të arrihet nga 

adaptimi i rregullave dhe udhëzimeve 

të njëjta që vijnë në sinkron me 

karakteristikat e kompanisë si: struktura 

organizative, niveli i brendshëm i 

komunikimit, delegimi i pushtetit dhe 

përgjegjësive, niveli teknologjik etj, 

sigurisht jo të standardeve të cilat janë 

një pjesë e definuar në mënyrë të qartë 

jo nga kompania por nga donatori. 

Megjithatë duke u ballafaquar me 

projektin tonë të parë do të na duhej të 

dinim cilat gjëra duhet të zgjedhim? 

Një ide interesante do të ishte për 

menaxherin e projektit të vendose 

mënyrën e kontrollit të projektit dhe ta 

prezantojë atë tek mbështetësit e 

projektit të cilët duke e rishikuar me 

kujdes mund të reagojnë: Ju jeni tepër 

burokratik në idetë tuaja ose,ju nuk keni 

bërë një plan kontrolli të mjaftueshëm 

ose, duket diçka e drejtë dhe serioze. Në 

9 

9

qoftëse do të ishte një nga dy përgjigjet e 

para mbështetësit e projektit do të na 

ndihmonin paraprakisht për të pare 

metoda më të përshtatshme dhe plane 


më të plota e kjo është dhe argument i 

parë konsultës me ta. 

Koncepte Bazë: 

PROJEKTI- nje sipermarje apo iniciative e perkohshme me qellim krijimin e nje 

produkti apo sherbimi te caktuar. 

MENAXHERI I PROJEKTIT- një njëri që drejton projektin dhe që ështe përgjegjës per 

suksesin ose dështimin e projektit. 

MENAXHER I RASTESISHEM I PROJEKTIT- një person që vendoset në rolin e 

menxherit te projektit me teper si rezultat i domosdoshmërise dhe nevojave të organizatës 

sesa nga ecja drejt një kariere të tille apo aftesive te tij personale. 

Por cilat do të ishin disa nga argumentet pro dhe kundër të qenit një menaxher 

projektesh: 

Argumenta PRO! 

a. Një hap i hedhur drejt provomit 

të aftësive. 

b. Ju pajis me ndjenjën e vetëdijes 

për arritje. 

c. Siguron një larmi aktivitetesh. 

d. Ju jep juve të drejtën e zgjedhjes. 

e. Ju mundeni të ndikoni mbi 

organizatën . 

Argumenta KUNDER! 

a.Ka shumë përgjegjësi dhe pak 

autoritet. 

b.Kërkon tolerance dhe 

mirkuptim. 

c. Mund te shkeputeni nga puna 

juaj profesionale e paster. 

d.Rezikoni të deshtoni që ne hapin 

e pare te karieres. 

10 

10

Pavarësisht si mund të ndjehemi me 

marrjen e kësaj detyre e vërteta është se 

të qenit një menaxher projekti është 

vërtet një eksperience e dobishme dhe e 

pazëvendësueshme. 

Kjo është një detyre e veçantë dhe e 

ndryshme nga çdo detyrë tjetër. Është 

komplekse, interesante dhe një mundësi 

që ju të testoni veten. Kështu pra ne 

mund të bëhemi një “pike e forte”, një 

adresë e shumë pyetjeve nga njerëz të 

organizatës, pyetje së cilave nuk duhet 

të nxitohemi ti japim përgjigje vetëm 

(kjo shpjegon në fund të fundit të 

pasurit një ekip të projektit) dhe duke 

menduar dhe punuar në ekip mund ti 

bëjmë gjerat mirë pavarësisht se 

delegimi i pushtetit dhe mbajtja e 

përgjegjësive për veprimet e të tjerëve 

mund të mos na pëlqejë fare. 

Këto janë aftësitë që kërkohen nga 

menaxheri i projektit. Kjo është sfida! 

Shpesh do të na duhet ti marrim punët 

në dore permes të tjerëve pavarësisht se 

nuk kemi autoritet të plotë mbi ta, kemi 

përgjegjësi të plotë për to. Jo çdonjëri në 

ekipin tonë ka aftësi profesionale dhe 

kapacitetin që ne do të dëshironim por 

është shumë e rëndësishme që ne ti 

motivojmë, drejtojmë dhe udhëheqim 

njerëzit e ekipit për të kthyer çdo aftësi 

ne një instrument suksesi. 


Por çfarë duhet të dijë një menaxher i 

një projekti? 

a. Një menaxher projekti duhet të dije 

diçka nga gjithçka. 

b. Ti kushtoje vëmendje çdo detaji 

por të mos mbyllet dhe mbulohet 

nga detajet. 

c. Të marrë vendime të shumta me 

informacione të pamjaftueshme. 

d. Të kërkojë zgjidhje të pranueshme 

më tepër sesa zgjedhje perfekte. 

e. Të kombinoje zgjidhjet teknike me 

natyrën njerëzore. 

f. Të merret me çështje administrative 

përveç gjithë të tjerave. 

Por ndërsa ne jemi duke punuar në 

punën tone ne do të na duhet të 

bashkëpunojmë ngushte me shumë 

njerëz brenda dhe jashtë organizatës. 

Por jo të gjitha objektivat që ne duam të 

realizojmë do të gjejnë një aleat të mire. 

Vetë politikat e organizatës dhe përbërja 

e saj, diktojnë se jo çdonjëri e mirëpret 

menaxhimin dhe menaxheret e një 

projekti. 

Shumë njerëz mund ta vlerësojnë rolin 

tone, ta admirojnë dhe respektojnë atë, 

por një gjë e tillë nuk mund të thuhet 

për të gjithë. 

Ne duhet të jemi në gjendje të 

kuptojmë gjithsecilin dhe të tregojmë 

veten. 

11 

11

Në fund të projektit ne do të mund të 

kthejmë kokën e të shohim mbas 

produktin që kemi krijuar dhe rezultatin 

që kemi arritur, të ndihemi krenarë për 

suksesin dhe organizatën tone. 

Kështu udhëheqja e një projekti kërkon 

kombinimin e shumë aftësive, përfshin 

detyra të ndryshme e të panumërta 

duke përbëre një sfidë të rëndësishme. 

Ne qoftëse ne ndihemi gati 

psikologjikisht dhe profesionalisht për 

ta pranuar atë ne jemi pikërisht në 

rrugën e duhur për tu bërë një 

menaxher projekti i suksesshëm. Mbetet 

tashmë të dimë cila është mënyra më e 

mire për ta bërë këtë. 

2. PROJEKTI SI PROCES 

Në shumë kompani ekzistojnë, në 

ekstreme, njerëzit që janë të orientuar 

nga procesi dhe ata që janë të orientuar 

nga projekti. Për shembull, vizitojmë 

ndonjë njësi bankare dhe shikojmë se 

çfarë ndodh atje. Dikush vjen të paguajë 

një faturë. Punonjësi i bankës fillon të 

operojë për të kryer këtë proces që 

mund ti marrë atij në total 30 sekonda. 

Çdo detyrë e këtij punonjësi që do të 

bëjë gjatë ditës do të jetë shkaktuar nga 

një stimul i jashtëm si: "ju lutem mund 

ta paguaj këtë faturë?" dhe ata e kryejnë 

atë përgjatë ditës në mënyrë krejt të 

pavarur nga çdo punë tjetër që mund të 

kryejnë. 


Njerëzit që rriten profesionalisht me 

këto lloj procesesh zhvillojnë një kulturë 

dhe stil menaxhimi të përshtatshëm me 

këtë natyrë pune të bazuar në procese 

operacionale të një lloj refleksi të 

kushtëzuar reagues; tani kam për të bërë 

këtë, kam për ta bërë shpejt dhe saktë, 

duke krijuar në këtë mënyrë një lloj 

stereotipi të menaxhimit të operacionit. 

Megjithatë, njerëzit që rriten profesionnalisht 

në kompani ndërtimi kanë një 

eksperiencë të ndryshme. Ata janë duke 

hedhur konstruksionin e betonit dhe 

asnjë nga klientët që kanë prenotuar 

shtëpi nuk merr në telefon për të pyetur 

sa beton do hidhet apo sa tulla do 

vendosen por a do të mbarojë shtëpia 

brenda 3 vjetëve. Këta njerëz do të 

duhet të planifikojnë të gjitha 

operacionet për të rezultuar me 

korrektesë kjo e fundit, pra këta njerëz 

dinë gjithçka rreth planit. 

Nëse ne do ti drejtohemi njerëzve që 

kanë përvojë të madhe në menaxhimin e 

projekteve dhe i pyesim se çfarë e bën 

një projekt të suksesshëm ata do të 

përgjigjeshin thjesht: "Planifikimi, 

planifikimi, dhe më tepër planifikim." 

Por në një proces të bazuar në reagimin 

e menaxherit përgjigja mund të jetë: "Jo! 

Unë jam duke menaxhuar dyqind veta 

në kompaninë time dhe nuk shoh 

ndonjë nevojë për të gjithë këtë marrëzi 

pa kuptim të planifikimit, unë i ve 

njerëzit në punë dhe ata e bëjnë atë. 

12 

12

Por pavarësisht kësaj “përplasjeje” 

kulturore menaxheriale do të na duhet 

të ndajmë tani dhe të dallojmë qartë dy 

pjesë: një veprim operacional dhe një 

kompani të orientuar mbi këtë bazë, 

një proces zbatimi tërësor projekti dhe 

kompani të organizuara dhe orientuara 

mbi këtë baze ku domosdoshmërish çdo 

projekt duhet të jetë i planifikuar në 

detaje, i mbështetur në burime humane 

të besueshme dhe profesionale, në 

resurse materiale dhe monetare të 

Figura 2.1: Organizata e bazuar mbi procese 


mjaftueshme për ta përmbushur atë me 

sukses. 

Nisur nga kjo pikëpamje mund të 

ndërtojmë dy skema. 

Në një kompani të ndërtuar kryesisht 

mbi bazë procesesh, hierarkia e 

kompanisë është ndërtuar e tille për të 

menaxhuar ato në pjesën e poshtme të 

strukturës që merret drejtpërdrejt me 

aktivitetet e përditshme. 

Megjithatë, në një kompani të bazuar kryesisht mbi projekte problematika është krejt e 

ndryshme. 

13 

13

Në praktikë, shumica e kompanive janë 

hibride: disa prej një departamenti janë 

duke punuar pikërisht për të dhe 

brenda tij, pra duke bërë “punën e 

duhur”, ndërsa të tjerë janë “dhënë me 

qera” me kohë të plotë apo të pjesshme 

në projekte të drejtuara nga menaxherë 

të tjerë duke bërë që dy skemat e 

mësipërme të jenë të lidhura 

(kombinuara). 

Po cilat do të ishin disa nga faktorët që 

mund të na shkaktojnë probleme në 

zbatimin e një projekti? Të tillë mund të 

përmendim: 

Kohëzgjatja e papërcaktuar 

Objektivat e paqarta 

Figura 2.2: Organizata e bazuar mbi projekte 

Mosndarja e roleve dhe 

përgjegjësive 

Kërkesat të mjegullta 


Mungesa e udhëheqjes nga 

donatori 

Mungesa e përfshirjes dhe 

komunikimit 

Probleme me planifikimin 

Devijime të pakontrolluara nga 

procesi 

Mungesë monitorimi dhe raportimi 

Injorimi i pengesave ose 

problemeve të përditshme etj. 

Përfundimisht duhet të themi se shkak 

për dështimin e një projekti do të jetë 

kryesisht mosmenaxhimi i mirë i tij. 

14 

14

Disa dekada më parë ka mbizotëruar 

ideja se është e mjaftueshme që vetëm të 

përcaktohen mirë fazat e projektit dhe 

çdo gjë do të ecë si duhet, menaxherët 

kanë thjesht detyrën të ndjekin fazat 

njëra mbas tjetrës dhe kështu të arrijnë 

suksesin. Janë ndërtuar mbi këtë baze 

metodologji të tëra dhe janë shpenzuar 

shumë para. 

Por zhvillimi i shpejtë i teknologjisë dhe 

informacionit, kompleksiteti dhe 

dinamika e madhe e problemeve do ti 

vështirësojnë projektet. 

Po le ti referohemi një shembulli të 

thjeshtë: nëse dëshironi që të bëheni një 

hidraulik ju mund të mësonit se si 

përdoren 50 lloj çelësash në arkën tuaj të 

veglave. Por në punën tuaj të parë ju 

mund të përdorni vetëm 2 prej tyre. 

Është më shumë e rëndësishme të dihet 

se cilët pajisje do të përdoren dhe kjo do 

të përbënte kyçin për suksesin e punës 

suaj. Në një punë tjetër shumë më të 

madhe ju do t'ju duhet mbase të 

përdorni gjysmën e pajisjeve tuaja, por 

në asnjë punë dhe asnjëherë nuk do të 

jetë e nevojshme të përdoren të gjitha 

pajisjet. 

E njëjta analogji mund të bëhet me 

menaxherët e projektit të cilët mund të 

jene të aftë për menaxhimin e 

rreziqeve, përcaktimin e qëllimeve, 

planifikimin dhe vlerësimin, zgjidhjen e 

konfliktit, etj por do të duhet të përdorin 


mjetet e duhura në momentin e duhur 

dhe në mënyrën e duhur. 

Një projekt nuk duhet dhe nuk mund 

të menaxhohet apriori. 

Menaxhimi i projekteve si proces mund 

të shihet mbi dy kolona kryesore: 

1. Art- procesi i udhëheqjes se 

njerëzve dhe punës në ekip. 

2. Shkence-kuptimi i teknikave, 

përdorimi i mjeteve dhe kryerja e 

proceseve. 

Si konkluzion mund të themi se 

menaxhimi i projekteve nuk është një 

sfidë e mirëfilltë intelektuale por dhe 

një kombinim i gjerë aftësish dhe 

shprehish shumë prej të cilave mund të 

jene të reja për ne. 

Pak më lart ju përcollëm urimet për 

pranimin tuaj si menaxher i një projekti 

por le të vazhdojmë të japim orientimet 

tona për të ecur më tutje duke marrë të 

tjera njohuri mbi menaxhimin e një 

projekti. 

Menaxhimi i projekteve mund të shihet 

në tre dimensione: 

� Dimensioni i procesit. 

� Dimensioni ndërpersonal dhe i 

sjelljes. 

� Dimensioni organizacional. 

15 

15

3. DIMENSIONI I PROCESIT 

Çdo organizatë përballet gjatë aktivitetit 

të vet me probleme, nevoja dhe 

mundësi. 

Problemet si eficenca e ulët operacionale, 

nevojat si rritja e hapësirave të 

punës së punonjësve si dhe mundësitë 

për të penetruar në një treg të ri janë 

vetëm disa nga një numër gati i 

pafundmë situatash të cilat menaxhimi 

duhet të adresojë në procesin operativ 

dhe organizacional të një kompanie. 

Këto probleme, nevoja dhe mundësi na 

japin një shtysë për të identifikuar 

alternativa dhe për të dhënë zgjidhje. 

Arritja e këtyre zgjidhjeve përbën një 

ndryshim për organizatën. 

Parë në këtë këndvështrim një projekt 

implementohet për ta dhënë këtë 

ndryshim. 

Natyrisht që përgjegjësi kryesor për 

realizimin me sukses të një projekti 

është menaxheri i projektit si një agjent 

përfaqësues i ndryshimit duke patur si 

udhëheqës procesin e menaxhimit të 

projektit. 

Çfarë është një projekt? 

Ka përkufizime të shumta për projektet 

një prej të cilëve dhe ai i parashtruar më 

lart që në fund të fundit përbëjnë të 

njëjtën substancë: një përpjekje të 


përkohshme për të arritur një synim të 

caktuar. 

Në se ky përcaktim duket i gjerë, ai 

qëllimisht është i tille. Siç do të 

shikojmë, formati i projektit mund të 

përshtatë përpjekje të ndryshme. Një 

tërësi aktivitetesh bujqësore të 

ndryshme mund të hidhet në formë 

projekti. 

P.Sh, Banka Botërore jep ndihmë për 

projekte të ndryshme bujqësore si për 

ujitjen, kredinë rurale, krijimin e 

ekonomive të reja, për pemëtarinë, për 

makineritë bujqësore, për shërbimin 

këshillimor (ekstensionin), për kërkimin 

etj. Në planifikimin e projekteve 

bujqësore, forma duhet të ndjekë një 

përmbajtje analitike. 

Përgjithësisht ne e mendojmë një projekt 

bujqësor si një aktivitet investimi, gjatë 

të cilit burimet financiare pritet që të 

krijojnë mjete kapitale, të cilat do të 

sigurojnë përfitim brenda një periudhe 

kohe të dhënë. Por në disa projekte 

shpenzimet bëhen për prodhimin apo 

për mirëmbajtjen, e atëherë përfitimet 

nga ato priten të vijnë më shpejt, 

zakonisht brenda vitit. 

Ne fakt, vija ndarëse mes një "investimi" 

dhe një shpenzim prodhimi në një 

projekt bujqësor nuk është shumë e 

qartë. Plehrat kimike, pesticidet, dhe të 

tjera si këto mendohen në përgjithësi të 

16 

16

jenë shpenzime prodhimi, që përdoren 

brenda një sezoni mbjelljesh, ose në 

ndonjë rast brenda një viti. Një digë, një 

traktor, një ndërtesë apo një kafshë 

mbarështimi mendohet përgjithësisht si 

një investim nga i cili e ardhura mund të 

realizohet brenda disa viteve. Por i njëjti 

lloj aktiviteti mund të konsiderohet si 

shpenzim prodhimi në një projekt dhe si 

investim në një tjetër. 

Mbjellja e orizit është një shpenzim 

prodhimi. Mbjellja e pemëve të 

kauçukut është një investim. Nga 

pikëpamja ekonomike dhe agronomike, 

ato nuk janë aspak lloje të ndryshme 

aktivitetesh. Në të dy rastet bimët e reja 

të rritura në farishte mbillen në fushë 

dhe pritet që të merret përfitimi kur ato 

të rriten. I vetmi ndryshim është vetëm 

periudha e kohës se nevojshme për 

rritje. 

Shpesh projektet përbëjnë një pjesë të 

qartë dhe të dukshme të një programi 

më të gjerë. I gjithë programi mund të 

analizohet si një projekt i vetëm. Por 

është më mirë që projektet të jenë në një 

madhësi optimale dhe sa më të 

mundshme ekonomikisht, teknikisht 

dhe administrativisht. 

Po ashtu është më mirë që në 

planifikimin e projekteve të analizohen 

përfitimet e mëtejshme ose fazat e 

aktivitetit; në këtë mënyrë përfitimi nga 


çdo shtese relativisht e vogël të mund të 

gjykohet më vehte. 

Për shembull, një program zhvillimi 

shumëvjeçar mund të trajtohet si një 

seri projektesh që pasojnë njëri- tjetrin. 

Në këtë mënyrë është e mundur të 

planifikohet me kujdes çdo shtesë dhe 

gjithashtu të sigurohet që çdo shtese të 

jetë plotësisht e justifikuar. 

Ne se një projekt i afrohet madhësisë së 

programit, atëherë ekziston rreziku që 

të ardhurat e larta nga një pjese e tij të 

maskojnë të ardhurat e ultë nga një pjese 

tjetër. Një program në një sipërfaqe toke 

prej 100,000 ha mund të analizohet si më 

i mirë se pesë projekte në sipërfaqe 

20,000 ha, të zbatuara ndoshta në 

mënyrë pak a shumë të ngjashme, edhe 

pse toka dhe pjerrësia e saj mund të jetë 

e ndryshme në disa pjesë të saj. 

Duke analizuar të gjithë projektin, 

mund të fshihet fakti që nuk është 

ekonomike të zhvillohen disa pjese të 

sipërfaqes 100,000 ha dhe të mos lëvizet 

në një rajon komplet të ndryshëm apo të 

ndermerret një projekt krejt tjetër. Kur 

bëhen rregullimet për planifikimin apo 

financimin e jashtëm të strukturës 

organizative, nganjëherë është më e 

lehte për planifikuesit që t'i grupojnë 

disa projekte që lidhen me njeri-tjetrin 

në një "pakete" të vetme. Në këto raste 

përsëri mund të preferohet mbajtja e 

analizave me vehte për komponentë 

17 

17

individuale, në përbërje të se tërës, se sa 

të bashkohen ato në një analizë të 

përgjithshme. 

Në se zhvillimi mund të paraqitet si një 

progresion me shumë përmasa - p sh. 

kohore, hapësinore, social-kulturore, 

financiare,ekonomike – atëherë projektet 

mund të shihen si njësi kohore dhe 

hapësinore, secili me një vlerë 

ekonomike dhe financiare dhe me një 

ndikim social të tillë që të kompensojnë 

vazhdueshmërinë. Një projekt është si 

një vijë kufizuese, që një vëzhgues 

mund ta vizatoje – të paktën një kufi 

konceptual- dhe të thotë " ky është 

projekti". Ashtu sikurse investimi ka 

pasoja në kohë, në prodhim, në 

përfitime, normalisht ai duhet të ketë 

edhe një shtrirje gjeografike. 

Duke marrë parasysh dobinë e 

strukturës se projektit në procesin e 

zhvillimit, projekti është përdorur 

gjithnjë e më shumë si një "flete kohe" e 

një programi afat-gjatë për një rajon, për 

një produkt për një funksion, për një 

organizatë. 

Megjithëse projektet kanë normalisht një 

fillim dhe një fund të përcaktuar, është 

dobësuar në mënyrë konstante rëndësia 

e pikave të nisjes dhe të mbarimit. Një 

përdorim i tille i formatit të projektit e 

bën përcaktimin e përfitimeve më të 

vështirë, për shkak të faktit që disa 

përfitime mund të mos realizolien pa u 


realizuar fazat e mëvonshme të 

programit, që në fakt nuk janë të 

përfshira në projekt. Shpesh një projekt 

do të ketë një strukture administrative të 

pavarur, tërësisht apo pjesërisht, do të 

ketë një grup llogarish si dhe do të 

financohet përmes një pakete financiare 

të specifikuar. Mbas ndjekjes së 

kujdesshme të metodologjisë së projektit 

ne do të mund të jemi në gjendje të 

bëjmë një analize të detajuar të 

rezultateve të projektit qofshin këto 

financiare apo të ndonjë karakteri tjetër 

çfarëdo, duke bërë plotësisht të mundur 

bindjen e donatorit dhe justifikimin 

financiar. 

Shpesh herë, njerëzit janë të shqetësuar 

që nuk ka një përkufizim akademik se 

ç’fare është një projekt. Por nuk ka 

shume rëndësi që të këtë një të tille; në 

praktike përkufizimi zgjidhet vete. Ka 

shume aspekte më të rendësishme të 

menaxhimit, analizës dhe vlerësimit të 

projektit ku duhet të ndalemi, se sa 

formulimi akademik standard i 

përkufizimit të një projekti. 

Pavarësisht se mund të referohemi 

gjithashtu në shumë përkufizime 

karakteristikat e projektit janë pothuajse 

të njëjta dhe të gjithëpranuara. 

Duke pasur parasysh sa më lart, këto 

janë karakteristikat e projekteve: 

18 

18

� Në esencë projekti është përgjigja e 

një nevoje dhe zgjidhja e një 

problemi. Për më tepër është një 

zgjidhje që premton një përfitim, 

zakonisht një përfitim të natyrës 

financiare por jo vetëm. Kjo është 

dhe arsyeja pse një projekt duhet të 

jetë financiarisht i justifikueshëm, 

kriter që do ta shohim në temat e 

ardhshme. 

� Janë unike në natyrën e vet duke 

mos përfshirë në vetvete procese 

përsëritëse. Çdo projekt i ndërmarrë 

ndryshon nga i fundit pavarësisht se 

shpesh mund të na duket se 

përfshihemi më aktivitete operacionale 

të njëjta. Një projekt asnjëherë 

nuk mund të zbatohet në të njëjtën 

mënyrë, nga të njëjtit njerëz, nga e 

njëjta organizatë, me të njëjtin 

donator, në të njëjtin mjedis dhe në 

të njëjtën kohë me një projekt tjetër. 

Ky është një përfundim i 

rëndësishëm që na sugjeron ne të 

shohim me rezerva informacionin e 

grumbulluar paraprakisht duke 

menduar që dobia e të “dhënave 

historike” do të ketë një nivel të 

kufizuar shpeshherë të ulët, 

ndonjëherë të gabuar. 

� Kanë një shtrirje kohore të 

përcaktuar qartë, brenda së cilës 

aktorët realizues do të duhet të 

arrijnë rezultate e kërkuara. 


� Kanë një buxhet të përcaktuar dhe 

detajuar qartë, brenda të cilit janë të 

alokuara fonde financiare që bëjnë 

plotësisht të mundur implementimin 

e tij. 

� Kanë resurse financiare të 

kufizuara, të cilat janë parë dhe 

vlerësuar në termat e analizimit dhe 

pranimit paraprak të projektit. 

� Konsumojnë burime në formën e 

kohës, parave, lëndëve të para ose 

materialeve dhe punës. 

� Realizimi i një projekti mbart në 

procesin e vet një nivel të caktuar të 

pasigurisë që e vendos atë në 

aktivitete që kanë risk ashtu si dhe 

vetë çdo aktivitet biznesi. 

� Arrijnë të sjellin përfitime evidente. 

Implementimi i një projekti në 

fund të fundit s’është veçse tipikisht 

një përfitim për organizatën 

nëpërmjet ndryshimeve që ai arrin të 

sjellë në të. 

� Rolet dhe përgjegjësitë e individëve 

të përfshirë në të janë të përcaktuara 

plotësisht. 

Çfarë është menaxhimi i projekteve? 

PMI (Instituti i Menaxhimit të 

Projekteve) e përcakton menaxhimin e 

projektit si Aplikim të njohurive, 

mjeteve, aftësive, teknikave në të gjitha 

aktivitetet e projektit për të realizuar 

qëllimin dhe objektivat e tij. Por 

19 

19

ealizimi i këtij procesi kërkon 

domosdoshmërish nivelin e duhur të 

njohurive, arsimimit dhe eksperiencës 

në punë. Procesi i menaxhimit të 

projektit ka nevojë për ngritjen dhe 

funksionimin e një grupi apo skuadre që 

do të quhet ndryshe dhe ekipi i 

realizimit të projektit dhe që s’është 

gjë tjetër veçse një pjesëz integrale e 

organizatës që do të pushojë së qeni i 

tillë vetëm mbasi të ketë realizuar 

produktin e caktuar pra mbasi një 

projekt të ketë përfunduar. 

4. CIKLI I JETËS I PROJEKTIT (NJË 

VËSHTIRM I PËRGJITHSHËM). 

Projektet kanë faza tipikisht të 

dallueshme dhe secila faze mbart në 

vetvete një kompleks sfidash unike për 

tu përballuar nga çdo menaxher 

projekti. Në këndvështrimin e 

përgjithshëm dallohen këto 

projektit. 

faza të 

1. Faza e inicimit të projektit. Moment 

kryesor i kësaj faze është identifikimi 

i problemit bazë si dhe tërësia e 

aktiviteteve që ndihmojnë në 

përcaktimin e saktë, përshkrimin e 

duhur dhe zgjidhjen e vlefshme për 

këtë problem. 

Kjo përcakton në fakt edhe pikënisjen e 

një projekti që bëhet formal në marrjen e 

vendimeve kryesore, ngritjen dhe 

formësimin e grupeve të punës. Kjo 

është pikërisht faza ku fillojnë të 

adresohen pyetjet: 


� Mundet ne ta bëjmë këtë projekt? – 

Fizibiliteti. 

� Duhet ne ta bëjmë këtë projekt? – 

Të qenit i justifikueshëm. 

2. Faza e planifikimit. Kjo fazë 

përcakton zgjidhjen në mënyrën më 

të detajuar që ofron një projekt. Ajo 

konsiston në përcaktimin e 

aktiviteteve të nevojshme për të 

arritur synimin e përcaktuar 

(objektivat e projektit), strategjive 

për realizimin e tyre si dhe 

përllogaritjen në kohë dhe vlerë për 

realizimin e tyre. Pyetjet e adresuara 

më lart janë të vlefshme edhe për 

këtë faze. 

3. Faza e zbatimit të projektit. 

Përfaqëson tërësinë e aktiviteteve për 

vënien në jetë të planit që kalojnë 

natyrisht nëpërmjet “filtrit” të 

menaxherit të projektit. Në këtë fazë, 

ekipi i projektit mbetet i fokusuar në 

përmbushjen e objektivave të 

përcaktuara qysh në fillim të 

projektit. I gjithë ky proces monitorohet 

në mënyrë të vazhdueshme 

duke kryer dhe axhustimet e duhura 

dhe duke i evidentuar ato si 

shmangie nga plani fillestar proces 

ky i domosdoshëm qoftë për 

menaxherin e projektit qoftë për 

donatorin. 

4. Faza e mbylljes së projektit. 

Përfaqëson në fund të fundit një 

20 

20

allafaqim me objektivat fillestare, 

me faktin se sa i kënaq rezultati ynë, 

produkti ynë, impakti i projektit këto 

objektiva. 

Në fakt do të ishte një mbyllje ideale 

“tranzicioni” i shpejtë i dorëzimit të 

produktit të projektit nga ekipi i 

realizimit tek konsumatori dhe pranimi 

nga ana e këtij të fundit pa rezerva i 

produktit ose rezultatit të projektit. Në 

fund të kësaj faze ekipi i projektit 

përmbyll detyrën e vet duke pushuar së 

qeni i tillë por duke qenë në vazhdimësi 

Inicimi 

Zbatimi 

5. PROCESI I MENAXHIMIT TË 

PROJEKTEVE (HAP MBAS HAPI). 

Tashmë që pamë fazat kryesore të 

projektit le të përdorim një qasje më të 

Dizenjimi dhe 

planifikimi 


i interesuar të përfitojë dobinë 

maksimale në kontekstin e experiences 

që ofron marrja pjesë në një projekt. 

Në këndvështrimin e analizës së një 

projekti nga pjesa më e madhe e 

ekspertëve përdoret dhe një faze tjetër 

që është monitorimi dhe kontrolli si një 

faze integrale domethënëse për matjen e 

impakteve dhe nivelit të realizimit të 

projektit në të gjitha dimensionet. Ky 

përcaktim derivon në mënyrë të 

natyrshme një paraqitje të tillë të 

figurshme: 

Monitorimi dhe 

kontrolli 

Mbyllja 

thellë dhe më të detajuar e që merr 

parasysh përfshirjen e kërkesave, 

definicionin e projektit, menaxhimin e 

riskut dhe menaxhimin e aktorëve të 

projektit. Rezultati do të jetë një proces 

21 

21

tetëfazësh që do të na shërbejë edhe si 

bazë në analizën tone të mëposhtme. 

1. Identifikimi dhe përcaktimi i 

problemit apo mundësive. Ky 

proces përfshin vlerësimin e 

nevojave themelore, matjen e tyre në 

terma të numrit, formës dhe shtrirjes 

që na krijojnë mundësinë e ndërtimit 

të një dokumenti kërkesash të 


paraqitur në mënyrën më të detajuar 

të mundshme. Është shumë e 

rëndësishme që gjatë kësaj faze në të 

identifikojmë nevojat e vërteta që do 

ti kontribuojnë realisht zgjidhjes së 

problemit. Një numër i ndjeshëm i 

projekteve dështojnë si rezultat i 

mospërcaktimit të drejtë të problemit 

ose e thënë ndryshe i dhënies së një 

përgjigje pa kuptuar pyetjen. 

Solution jumping - përfaqëson një tendencë të mjaft prej drejtuesve të flasin 

për atë se ç’duhet bërë para se të kenë analizuar situatën, të përpiqen të gjejnë 

dhe zhvillojnë një zgjidhje para se të kenë njohur në realitet dhe thellësisht 

problemin. Ndaj identifikimi dhe përcaktimi i drejtë i problemit mbetet një 

proces delikat që duhet vlerësuar rigorozisht. 

2. Identifikimi dhe përcaktimi i 

zgjidhjes më të mire të projektit. 

Kjo faze fillon me përcaktimin e 

alternativave të mundshme. Ekipi i 

projektit mund të përdorë "brain 

storming - krijim idesh" ose 

alternativa të tjera të ngjashme për 

përcaktimin e drejtë të alternativave. 

Zbatimi i plotë i kritereve të 

vendosura që në fillim do na çojë në 

mënyrë të natyrshme në zgjedhjen e 

alternatives më të mire. 

Kjo përbën së fundmi edhe projektin 

tonë. Ekipi përgatit dokumentet e 

përcaktimit të projektit i cili konsiston 

në një përshkrim tërësor të qasjes së 

preferuar për ekzekutim të projektit ose 

metodologjia e tij për përshkrimin dhe 

analizën e së cilës do të ndalemi në 

temat e ardhshme, kriteret e zbatimit 

dhe definimin e plotë për të garantuar 

suksesin e një projekti. Kjo faze 

konsiderohet e kompletuar mbas projekt 

propozimit të bërë nga ana e menaxherëve 

dhe aprovimit të tij nga ana e 

donatorëve. 

3. qëllimit të menaxhimit nëpërmjet së 

cilës ekipi i projektit identifikon në 

radhë të gjitha detyrat që ka për të 

22 

22

ërë në të ardhmen. Në këtë fazë një 

vëmendje e veçantë duhet ti 

kushtohet përdorimit të metodave 

dhe rrugëve për shfrytëzimin e 

burimeve të brendshme. 

4. Përgatitja e alokimit të burimeve 

dhe planit të kontrollit. Konsiston 

në përgatitjen e një diagrame logjike 

të të gjitha aktiviteteve duke 

përcaktuar paraprakisht 

kohëzgjatjen e secilit prej tyre. 

Diagram e projektit gjen mjaft zbatim 

dhe përdoret për: 

� Llogaritjen dhe vlerësimin e 

kohëzgjatjes totale të projektit. 

� Të informojë personat përgjegjës për 

zbatimin se kush duhet të bëjë çfarë 

dhe kur. 

� Të sigurojë informacionin e duhur 

për ndjekjen e ecurisë dhe kontrollin 

e mbarëvajtjes së projektit. 

5. Vlerësimi i kostos së projektit dhe 

përgatitja e buxhetit të tij. 

Menaxheri i projektit gjatë kësaj faze 

koordinon veprimet për vlerësimin e 

kostos së projektit nëpërmjet një 

numri të madh metodash vlerësimi 

që do të varen mjaft nga niveli, 

detajet dhe burimet e informacionit. 

Kosto totale e projektit e vendosur 

mbi disa kolona kryesore që përbëjnë 


edhe aktivitetet kryesore të projektit 

përbën buxhetin e tij. 

6. Analiza e riskut dhe vendosja e 

mardhënieve të aktorëve. Konsiston 

në përcaktimin e kërcënimeve 

potenciale, ndërmarrjen e veprimeve 

për zvogëlim të probabilitetit të 

ndodhjes së një problemi ose të 

reduktojë impaktin e tij në rastin e 

ndodhjes. Nëpërmjet vlerësimit si 

faze e veçantë menaxhimi i riskut 

shndërrohet në një proces konstant i 

shtrirë në të gjithë kohëzgjatjen e 

projektit. Aktorë do të vlerësohen të 

gjithë ata që kanë interes për një 

projekt, që fitojnë ose humbasin 

nga suksesi ose dështimi i një 

projekti, që marrin pjesë në 

ekzekutimin e një projekti, që 

sigurojnë burimet e projektit, ata që 

ndikohen direkt ose indirekt nga 

shpenzimet ose produkti i projektit. 

7. Ruajtja e kontrollit dhe komunikimi 

i duhur gjatë ekzekutimit. Kjo 

faze zë një vend të konsiderueshëm 

në kohën e ekipit të projektit përmes 

përgatitjes së informacionit dhe 

raportimit të tij në takimet e ekipit. 

Ky informacion siguron kontrollin e 

mbarëvajtjes së projektit në kohë dhe 

vlerë dh ndërmarrjen e veprimeve 

korrigjuese për rregullime të 

mundshme. Kjo faze hedh dritë dhe 

mban në korent aktorët për krahasim 

të formatit të planifikuar me atë të 

23 

23

ndodhur në fakt dhe azhurnimin e 

tyre. 

8. Menaxhimi i mbylljes së projektit. 

Konsiston në hartimin e një liste 

përmbledhëse të aktiviteteve të 

mbylljes së projektit dhe zbatimit të 

tyre. Shpesh vihet re një zvarritje e 

punës dhe ulje e tempit në këtë fazë 

që çon në dëmtim të imazhit të 

produktit të tij, të imazhit të projektit 

dhe pakënaqësi të konsumatorit 

eventual. Së fundmi ekipi i projektit 

nxjerr mësimet nga eksperienca e 

kaluar, nga sukseset dhe dështimet 

duke e transferuar këtë experience 

tek organizata si një pasuri për tu 

shfrytëzuar në një tjetër projekt. 

6. DIMENSIONI NDËRPERSONAL 

DHE I SJELLJES. 

Trajtimi i menaxhimit të projekteve si 

proces është i paplotë nëqoftëse nuk do 

të ndalemi në trajtimin e kontekstit 

ndërpersonal dhe atij të sjelljes që është 

thelbësor në suksesin e një projekti. 

Shpesh studime të ndryshme venë 

theksin tek faktorët nderpersonal dhe të 

sjelljes si shkak kryesor të dështimit të 

projekteve. Sikundër e përmendëm dhe 

më lart menaxhimi i projekteve është art 

dhe si i tillë bazohet tek sjellja dhe 

gjykimi i njerëzve që drejtojnë dhe 

marrin pjesë në zbatimin e tij. Kjo na 

shtyn për të hedhur një vështrim të 


shkurtër mbi fenomenin e lidershipit të 

projektit. 

Dukuria e Lidershipit të Projektit. 

Në librin e tij Menaxhimi i Projekteve 

një Rëndësi e Padiskutueshme (Bala 

Cynwyd, PA: Primavera Press, 1989), Dr 

Robert J. Graham bën disa dallime 

kritike rreth fenomenit të lidershipit të 

projektit. 

Marra së bashku këto analiza 

përfaqësojnë një kontribut të 

vlerësueshëm për shpjegimin e ndikimit 

të dimensionit ndërpersonal dhe sjelljes 

në Menaxhimin e Projekteve. Drejtimi i 

një projekti nuk është e njëjta gjë me 

drejtimin e një departamenti apo njësie 

tjetër administrative apo operacionale. 

Një projekt nga vetë përcaktimi është 

unik dhe si i tillë nuk ka ndodhur më 

parë. Produkti përfundimtar dhe 

procesi i realizimit të tij nuk është i 

paracaktuar plotësisht dhe pare në këtë 

këndvështrim menaxheri i projektit 

jeton në një mjedis konstant pasigurie. 

Menaxheri i projektit koordinon 

veprimet e ekipit të njerëzve që nuk 

kanë punuar më pare së bashku, që 

kanë një shumëllojshmëri aftësish, 

shprehish, sjellje, vlerash dhe etike dhe 

që e bëjnë edhe më komplekse detyrën e 

një menaxheri për ti sjellë ato në 

emëruesin e duhur për të qenë efektivë 

dhe të vlefshëm për projektin. Ekipet e 

projektit organizohen me njerëz nga 

24 

24

grupe, sektorë, departamente ose degë 

të ndryshme të organizatës dhe si të tilla 

organizimi dhe mbarëvajtja e një ekipi 

përbën në vetvete një sfidë. Në mjedisin 

e sotëm organizacional mardhëniet e 

mira humane janë vitale në suksesin e 

një projekti. Ekziston një diferencë e 

dukshme midis menaxherit të projektit 

dhe drejtuesit të një departamenti dhe 

në kontekstin e mardhënieve formale 

hierarkike që në çdo organizatë janë të 

formësuar si marrëdhënie epror dhe 

vartës dhe janë të kthyera në normë. 

Menaxheri i projektit duhet të zotërojë 

aftësi të tilla që të mund të kthejë në një 

profil figura të ndryshme, të bindin dhe 

motivojnë ekipin për të përmbushur 

objektivat e projektit. 

Motivimi i ekipit tuaj? “U jepni atyre 

atë që dëshirojnë”. 


Përtej zotërimit të aftësive për të 

influencuar njerëzit për të marrë prej 

tyre perforamncën e duhur, ju duhet të 

mësoni gjithashtu si ti motivoni ata, ti 

mbushni me energji për të punuar. Kjo 

çështje është mjaft e diskutuar nga 

studiuesit sot. 

Mundemi ne realisht ti motivojmë 

individualisht të gjithë anëtarët e ekipit? 

Shumë ekspertë mendojnë jo, së pari se 

motivimi shihet nga shumica e tyre si 

një funksion i brendshëm. Ju duhet të 

njihni gjithsesi se ju duhet të krijoni një 

klimë, një mjedis, një situate ku çdo 

individ të ndihet i motivuar. Motivimi 

në fund të fundit përfaqëson një njohje 

të nevojave të brendshme individuale të 

ekipit dhe plotësimin ose kënaqjen e 

tyre. Ky proces përfaqëson një pike kyçe 

në të kuptuarit se si të zhvillojmë një 

ekip të një performance të lartë. 

25 

25

Guidë për krijimin e një klime motivuese 

1. Përcill qëndrimin se njerëzit dhe puna e tyre është e vlefshme. 


� Shpenzo kohë për ti shpjeguar seicilit prej antarëve se është kontributor në 

objektivat e projektit. 

� Shpenzo kohë që seicili prej antarëve të ekipit “të marrë frymë në një kohë me 

tjetrin” 

2. Përcill kofidencë tek njohjet e njerëzve, aftësitë e tyre dhe etikën e punës. 

Menaxhimi i objektivave të ndryshme dhe perspektivat. 

� Shmangni sa më shumë të jetë e mundur kontrollet e dyfishta duke i lenë më 

tepër liri njerëzve. 

� Pasi të keni përcaktuar detyrën e seicilit lerëni atë të p[rpiqet ta bëjë në 

menyrën e vet më të mire të mundshme. 

� Siguroni liri, fuqi vendimarrëse dhe autoritet në mënyre që të përcillni besim 

tek njerëzit. 

3. Njihni performancën e mire. 

� Sqaroni paraprakisht se cfarë përfaqëson një standart i lartë i performancës. 

� Komunikojani arrijet ekipit tuaj në një mënyrë të dukshme dhe pozitive. 

� Haptas vlerësoni përpjekjet për të shkuar përtej parashikimit. 

4. Udhëhiquni nga shembulli. 

� Mos kërkoni nga të tjerët të bëjnë gjëra që nuk jeni i gatshëm për ti bërë vetë 

� Transmetoni në mënyrë konstante ndershmëri dhe integritet. 

Një nga detyrat më të rëndësishme të 

një projekt- menaxheri është unifikimi i 

individëve prestarë të ekipit në një zë 

dhe frymë, nën të njëjtën qasje për 

plotësimin e objektivave. Rastësisht, 

gjithsesi njerëzit anëtarë të ekipit mund 

të kenë objektivat e tyre individuale ose 

të quajtura “agjenda e fshehur”, të 

bazuara mbi situatat e tyre personale, 

nivelin teknik dhe profesional, ndjenjat 

apo aleancat me grupin, synimet për 

karrierë etj. Kjo situate objektivash të 

shumellojshe dhe të ndryshme 

individuale përbën një premise të 

26 

26

ezikshme që dëmton kohezionin e 

ekipit dhe formatin e projektit në tërësi 

duke ecur shpesh në kontra sens me atë 

të projektit. Psh dikush nga 

departamenti i marketingut mund të 

jetë më i interesuar për optimizmin e 

besueshmërisë së produktit dhe dobisë 

tek konsumatori përfundimtar. Dikush 

nga departamenti i burimeve njerëzore 

mund të jetë i tërhequr më tepër drejt 

cilësisë së jetës në punë, drejt moralit të 

forcës së punës. 

Këto janë vetëm disa shkaqe kryesore që 

duhen analizuar në kuadrin e së tërës, 

së bashku me të gjithë faktoret e tjerë. Të 

gjitha së bashku por dhe çdo ambicie 

individuale e brendshme që mund të 

shfaqet qoftë në kuptimin e një përfitimi 

afatshkurtër mund të shndërrohet në një 

sfide të vërtetë për menaxherin e 

projektit që duhet të mësojë të njohë dhe 

dezinkurajojë çdo të tillë dhe të fokusojë 

skuadrën drejt objektivit principiel të 

projektit. 

Një menaxher projekti duhet të jetë i aftë 

gjithashtu të menaxhojë objektiva të 

ndryshme që vijnë nga mjedisi jashtë 

ekipit të projektit dhe që kanë të bëjnë 

me furnitorët, nënkontraktohet apo 

partneret që manifestojnë sjellje shpesh 

në favor të objektivave të tyre duke 

derivuar me ato të projektit dhe duke 

përbërë kështu sërish një sfidë. 


Së fundmi në mjedisin e sotëm global 

menaxhimi i objektivave mund të 

përfshijë çështje të kulturës, politikës 

dhe doganave. Njerëzit shpesh e 

konsiderojnë punën në grup dhe 

pjesëmarrjen në ekipet e projektit si një 

mundësi për të promovuar interesin e 

tyre, besimet, opinionet, kauzat etj. 

Detyra e menaxherit të projektit është të 

vlerësojë dhe njohë diversitetin 

individual të ekipit por të mos lejojë që 

ato të dëmtojnë kurrsesi objektivat dhe 

mbarëvajtjen e projektit. 

7. DIMENSIONI 

ORGANIZACIONAL 

Shumica e menaxherëve punojnë në 

organizata dhe organizatat të mëdha 

apo të vogla qofshin janë shpesh mjaft 

komplekse duke ofruar para 

menaxherëve të projektit mjaft sfida. 

Njerëzit, prestarë të ekipit të punës së 

projektit vijnë nga sektorë të ndryshëm, 

me detyra të ndryshme funksionale dhe 

operacionale dhe si të tillë përfaqësojnë 

steriotipe të ndryshme dhe sfidën e pare 

të menaxherit të projektit. Natyrisht që 

ky diversitet kontribuon pozitivisht në 

punën e menaxherit të projektit. Këto 

dhe aspekte të tjera të jetës në 

organizatë shërbejnë si një sfond për 

menaxherin e projektit për të zhvilluar 

përgjegjësitë dhe aftësitë gjatë zhvillimit 

të tij. 

27 

27

Tejkalimi i mentalitetit “silo”.Sikundër 

e theksuam shumë organizata janë të 

përbëra nga një numër i madh 

departamentesh dhe sektorësh me 

detyra të ndryshme funksionale. Puna e 

çdo individi është afektuar me vullnet 

ose jo nga funksionet dhe rutina e 

përditshme e operacioneve dhe synimi i 

tyre në sektorin ku punojnë. Perspektiva 

e çdo anëtari ose korniza e tij disiplinore 

dhe instiktive tenton të jetë e prekur nga 

korniza disiplinore e sektorit ose 

departamentit nga ai vjen duke 

rezultuar në një manifestim konstant në 

ekipin e projektit. 

Kjo tendencë quhet ndryshe mentaliteti 

silo. Ky term përdoret mjaft dhe në 

shpjegimin multidisiplinar të sjelljes 

organizative nëpërmjet diagrameve të 

PYETJE PËR KONTROLLIN E PËRVETËSIMIT TË DIJEVE 

1. Çfarë kuptoni ju me projekt? 

2. Ç’është menaxhimi i projektit dhe menaxheri i projektit ? 


sjelljes duke vënë theksin në dallimin 

midis organizimit vertikal të departamenteve 

funksionale dhe kultivimit të të 

menduarit së pari për nevojat, 

problemet dhe synimet e grupit sektorit 

ose departamentit dhe jo atij horizontal 

përmes objektivit tërësor të organizatës. 

Mjeti më i mire dhe mënyra më e mire 

për të ndërtuar linja tërësore dhe unike 

në një projekt dhe kapërcyer këto lloj 

habitatesh është përdorimi me 

efektivitet i teknikave dhe metodave të 

menaxhimit të projekteve. Kjo rrugë bën 

të mundur bashkimin dhe unifikimin e 

punës, sjelljes, synimeve dhe objektivave 

të të gjithë ekipit të projektit. 

3. Ju në rolin e liderit të një projekti si do të veproni për të qëndruar brenda 

kornizave të projektit. Nëse kemi shmangie a përbën kjo një problem? Pse? 

4. Bëni dallimin midis një projekti dhe një aktiviteti biznesi? 

5. Çfarë e bën një projekt të parashikueshëm? 

6. Cilat janë fazat e ciklit të projektit, përshkruani secilën prej tyre? 

7. Cilat janë dimensionet e projektit? 

8. Me çfarë problemesh mund të përballet zbatimi i një projekti? 

9. Çfarë duhet të dijë një menaxher projekti? 

28 

28


10. Cilat janë karakteristikat e projekteve dhe si zhvillohet procesi i menaxhimit të 

projektit hap mbas hapi? 

11. Ju si drejtues projekti si do të veproni për të krijuar një klimë motivuese për 

prestarët e ekipit të projektit? A mendoni se motivimi i tyre ka rëndësi dhe pse? 

29 

29

TEMA 2. 

MENAXHERI I PROJEKTIT 

1. ROLI I MENAXHERIT TË PROJEKTIT 

2. PËRGJEGJËSITË SI MENAXHER I PROJEKTIT 


3. SFIDAT E ZAKONSHME ME TË CILAT PËRBALLEN MENAXHERET 

4. ÇFARË AFTËSISH DUHET TË ZOTËROJË NJË MENAXHER 

PROJEKTESH ? 


Përmes informacionit që ofrohet në këtë temë synohet të realizohen disa 

objektiva: 

� Nxënësi të jetë në gjendje të njohë dhe interpretojë përgjegjësitë me të 

cilat do të ngarkohet menaxheri i një projekti. 

� Të jetë në gjendje të njohë dhe vlerësojë tërësinë e sfidave me të cilat do të 

përballet menaxheri i projektit pare në këtë këndvështrim të ofrojë zgjidhje të 

situatave në të cilat mund të ndodhet zbatimi i një projekti. 

� Të njohë aftësitë kryesore që duhet të ketë një menaxher projektesh. 

� Të dallohen disa nga llojet kryesore të cilësive, aftësive dhe kompetencave 

qe duhet të zotërojnë menaxherët e projekteve. 

� Të krijojë mundësinë e vetëballafaqimit të çdo nxënësi dhe krijojë mjedis 

nxitës për rritje të kapacitetit individual dhe përsosje të aftësive praktike. 

� Të inkurajojë frymën e lidershipit dhe iniciativës të çdo lexuesi. 

30 

30

1. ROLI I MENAXHERIT TË 

PROJEKTIT 

Ashtu si e përmendëm dhe në kapitullin 

e parë puna e menaxherit të projektit 

është veçanërisht e ndryshme- të paktën 

nga gjithçka kemi menduar më parë. 

Këshilla e parë që do ti jepnim vetes në 

këtë rast do të ishte: të mendojmë si 

gjeneralistë, që në vetvete nuk është gjë 

tjetër veçse një këshillë për tu shmangur 

nga angazhimi ynë I pare ose drejtimi i 

vëmendjes tek ato pjesë të projektit që 

janë të njohura dhe të lehta për tu 

realizuar. Kjo është vetëm një prej 

shumë sfidave që na presin në rolin e 

menaxherit të një projekti. 

Po le të shohim më nga afër rolin e 

menaxherit të një projekti pare nga tre 

këndvështrime. 

1. Përgjegjësitë që do të keni mbi 

vehte. 

2. Sfidat me të cilat do të përballeni. 

3. Aftësitë që duhet të zotëroni për të 

qenë i suksesshëm. 

2. PËRGJEGJËSITË SI MENAXHER I 

PROJEKTIT. 

Përgjegjësia juaj si menaxher i një 

projekti do të përqendrohet mbi katër 

fusha kryesore: 

a. Projekti 

b. Organizata juaj 

c. Ekipi i projektit 


d. Vetja juaj 

Secila nga këto fusha ka një fokus të 

ndryshëm, pa përmendur këtu dhe rolet 

e ndryshme të çdonjërës. Përgjegjësia 

kryesor natyrisht konsiston mbi 

projektin nëpërmjet të cilit menaxherit i 

duhet të ecë në akord të plotë me koston 

e parashikuar, treguesit e tjerë të 

planifikuar, funksionalitetin si dhe 

objektivat e targetuara. Menaxheri do të 

duhet të drejtojë në mënyrë efecientë të 

gjithë projektin si një arbitër i mire, 

pavarësisht objektivave shpesh të 

ndryshme të individëve prestarë të 

ekipit të tij. 

Menaxheri i projektit do të ketë 

përgjegjësi gjithashtu për organizatën 

dhe donatorin e projektit pavarësisht 

cilit sektor i përket ai, kjo për faktin se 

projekti të cilin jeni duke drejtuar ashtu 

si të gjithë projektet, është parashikuar 

të sjellë një produkt të prekshëm për 

organizatën, një impakt evident. Në këtë 

kontekst ju shiheni si një agjent i 

organizatës suaj dhe shpesh si 

ambasador i saj, duke vepruar gjatë 

gjithë projektit në kufijtë e aftësive dhe 

autoritetit tuaj për të marrë vendime që 

janë një kontribut më tepër në 

menaxhimin e lartë të organizatës, 

pavarësisht se shpesh këto vendime nuk 

janë më të mirat për projektin tuaj. 

31 

31

Një tjetër përgjegjësi në lidhje me 

organizatën është dhe ajo që ka të bëjë 

me drejtimin e informacionit, ngritjen e 

një mardhënie të sinqertë me 

organizatën, ruajtjen e statusit të 

raportimit në kohë, të prognozimit të 

saktë etj. 

Komunikimi në mënyrë proaktive me 

organizatën dhe menaxhimin e lartë në 

lidhje me statusin konstant të projektit, 

mire ose keq dhe parashikimet e 

vazhdueshme të ecurisë do të 

konsiderohen edhe si një pike kritike e 

vazhdueshmërisë së punës suaj. 

Fjala kyçe në këtë rast do të ishte 

proaktiviteti. Prurjet e informacionit në 

rrugë sekondare dhe mungesa e tij nga 

mosraportimi juaj do të krijonte një 

situate të padëshirueshme për çdo 

drejtues të lartë të një organizate ose 

donator projekti por dhe një raport të 

pakëndshëm tuajin me ta. Mbajtja në 

korent të vazhdueshëm me informacion 

i krijon mundësi organizatës të bëjë 

rregullimet e duhura në kursin e 

projektit nga ndryshimet e mjedisit në 

kohë. Kjo është veçanërisht e vlefshme 

për projektet që kanë një shtrirje të gjatë 

kohore. 

Përgjegjësitë që një menaxher projekti 

ka ndaj ekipit do të ndryshojnë 

vazhdimisht nga projekti në projekt dhe 

nga njëri ekip në tjetrin. Ato përfshijnë 

vënien në dispozicion të ekipit të 


informacionit mbi projektin, njohja me 

të gjitha angazhimet deri në detajet më 

të parëndësishme në dukje, theksimin e 

arritjeve dhe performancës të secilit në 

mënyrë të vazhdueshme, të ndershme 

dhe korrekte. Sigurisht që këto 

përgjegjësi nuk janë kaq të thjeshta. Një 

nga sfidat më të mëdha në këtë rast 

përbën ruajtja e një balance të qëndrueshme 

midis kërkesave individuale të 

prestarëve të ekipit, kërkesave dhe 

nevojave të ekipit si një njësi dhe 

kërkesave të projektit. 

Menaxheri i projektit veç të tjerash 

duhet të ketë një përgjegjësi informale 

për rritjen dhe zhvillimin profesional 

dhe individual të anëtarëve të ekipit të 

vet duke shfrytëzuar pozitivisht çdo 

mundësi. 

Përgjegjësia e fundit qëndron tek vetja 

juaj. Edhe pse ky dimension nuk është 

fort i trajtuar nga tekstet e menaxhimit 

të projekteve ai rezulton të jetë vitalveçanërisht 

nëse ju keni zgjedhur të 

bëheni profesionist në këtë fushë. Por 

nëse rrugët për karrierë në këtë drejtim 

në organizatën tuaj janë të hapura ky 

është një shans unikal për një menaxher 

projekti, në të kundërt ai shërben si një 

“as” më tepër në kolateralin tuaj 

profesional. 

32 

32

3. SFIDAT E ZAKONSHME ME TË 

CILAT PËRBALLEN MENAXHERET. 

Ashtu si e theksuam edhe më lart ju 

pritet të përballeni më një sere sfidash 

gjatë marrjes së detyrës si menaxher 

projekti. Cilado qofshin specifikat e 

organizatë apo tuajat personale të gjithë 

menaxherët e projekteve përballen me 

një numër sfidash të përbashkëta, 

bashkëvendëse në çdo projekt të 

zbatuar. Le të shohim disa nga këto 

sfida. 

Përgjegjësia - laku i autoritetit. 

Në fjalorin e menaxhimit është mjaft e 

njohur mospërputhja që ekziston midis 

përgjegjësisë që keni marrë përsipër për 

zbatimin e misionit të projektit dhe 

nivelit të autoritetit që ju jepet. 

Madhësia e këtij hendeku do të varet në 

mënyrë të veçantë nga struktura e 

organizatës apo institucionit në të cilën 

menaxheri bën pjesë. Nëqoftëse kjo 

organizatë është e karakterit funksional 

në shumicën e rasteve menaxheri nuk 

mund të presë ndonjë autoritet të madh 

formal, duke rezultuar me një hendek të 

dukshëm formal. Për të kompensuar 

këtë hendek të supozuar juve do t’ju 

duhet të mbështeteni në aftësitë 

kapacitetin dhe stilit tuaj të lidershipit 

duke i përdorur ato për të bindur dhe 

influencuar mbi të tjerët. 

Vendosja e objektivave jorealiste. 

Mjaft prej praktikave të menaxhimit të 

projekteve sugjerojnë se përcaktimi i 


synimeve të projektit duhet të kalojë 

përmes një procesi sistematik të 

kuptimit të nevojave dhe kërkesave 

reale të konsumatorit, komunitetit apo 

rajonit, identifikimit të zgjidhjes më të 

mire dhe hartimit të një plani sa më të 

qartë e korrekt. Përmes këtij procesi 

duhet të përdoren në mënyrë të 

suksesshme supozimet reale mbi 

vlefshmërinë e burimeve, cilësinë e 

materialeve të para dhe të gjithë 

faktorëve të tjerë që do të angazhohen 

dhe alokohen në një projekt. Kjo qasje 

do na japë një vlerësim kredibël se çfarë 

është e arritshme në të vërtetë. Në rast 

se kjo qasje dhe ky vlerësim nuk 

konvergon në mënyrë të qartë me 

objektivat e organizatës ose institucionit 

do të ballafaqohemi në vazhdimësi me 

risk të lartë që vë në pikëpyetje 

përmbushjen e objektivave. 

Fatkeqësisht ne jetojmë në një botë reale 

dhe jo-teorike ku objektivat janë shpesh 

të bazuara mbi dëshira të paqarta sesa të 

orientuara nga nevojat e vërteta të 

biznesit apo komunitetit. Në rrethana 

edhe më të këqija synimet dhe 

objektivat zhvillohen para se të dihet se 

çfarë përfshin projekti në vetvete. Në 

secilin rast rezultati është se ky padurim 

më shumë se një proces racional 

udhëheq zgjedhjen e synimeve. 

Duke u nisur nga ky moment fillon një 

‘’betejë” për të mbajtur brenda kufijve të 

paracaktuar projektin. Kjo praktikë i 

33 

33

vendos menaxherët e projektit në një 

pozitë shumë të vështirë, sa shpesh 

dëmton procesin e planifikimit dhe 

krijon premisa për dështim. Për fat të 

keq, ky fenomen në ditët e sotme ka 

marrë përmasat e epidemisë duke u 

shndërruar në një nga barrierat më të 

vështira për tu kapërcyer nga ana e 

menaxherëve. 

Vëmendja e pandërprerë mbi 

funksionet 

Nëqoftëse ju jeni menaxher i një projekti 

në një organizatë të orientuar nga 

funksionet, një nga sfidat më të mëdha 

me të cilat do të përballeni është 

tejkalimi i tendencës së ekipit tuaj për të 

menduar dhe vepruar në terma të 

optimizmit të disiplinës, fushës apo 

departamentit të tyre. Është e 

rëndësishme se ky fenomen ushqehet 

prej tre ndikimeve të fuqishme. 

Së pari; nga përkufizimi projektet janë 

të përkohshme por funksionet jo ose me 

pak fjalë ai konsideron pozicionin e tij të 

punës si një shtëpi dhe projektin thjesht 

një rrugicë kalimi. 

Së dyti; nëse mendon për një karrierë të 

mëtejshme përsëri menaxhimi i projektit 

do të shihet në fokusin e disiplinës së tij 

të mëparshme apo fokusit të punës. 

Së fundi; ndikimi i “paycheck”, ose 

thjesht zotimi i heshtur i njerëzve për të 

shërbyer “me besnikëri”, i konceptit që 


ata kanë në mendje, atje ku ata janë të 

punësuar në mënyrë definitive. 

Kurthi i përgjegjësisë së dyfishtë 

Shumica e menaxherëve të projekteve 

ndeshen me fenomenin e “veshjes së dy 

kapeleve” ose përgjegjësisë së dyfishtë 

që përbën një tjetër sfidë për 

menaxherin e projektit i cili vendoset 

para dilemës për të qenë besnik. Le të 

mendojmë për një moment se ndodheni 

para marrjes se një vendimi. Për fat të 

keq zgjidhja më e mire për projektin tuaj 

afekton negativisht interesat e grupit 

dhe vendimi në interes të grupit ndikon 

negativisht mbi mbarëvajtjen e projektit. 

Cili është vendimi i drejtë? Cili vendim 

do duhet të merret? Si do të veprojmë? 

Çdo vendim i marrë në interes të grupit 

mund të dëmtojë imazhin tuaj si 

drejtues projekti. Në rast se vendosni në 

interes të objektivave të projektit mund 

të hasni me pakënaqësinë e ekipit tuaj. 

Kjo është një përballje e vështirë në të 

cilën do t’ju duhet të ndodheni shpesh. 

Një tjetër aspekt i kësaj situate është 

dilema e ndarjes racionale të kohës dhe 

vëmendjes midis dy roleve. 

Së fundmi një problem mjaft delikat dhe 

me të cilin përballen menaxherët e 

sotëm të projekteve është “fenomeni i 

dy bosëve”. Menaxheri i projektit 

shpesh është i dyzuar në iniciativën për 

raport midis drejtuesit të larte 

menaxherial të projekteve dhe eprorit 

34 

34

funksional në organizatën apo 

institucionin ku ai bën pjesë. 

Konflikti themelor siguri-pasiguri. 

Mjaft keqkuptime dhe divergjenca 

ndodhin midis menaxherit të projektit 

dhe menaxhimit të organizatës apo 

institucionit që konsistojnë në raportet e 

zhdrejta midis sigurisë që organizata 

kërkon dhe riskut që në vetvete dhe në 

kushte normale një projekt mbart. 

Vlerësimi i planifikimit dhe kostove na 

jep një shembull domethënës. 

Imagjinoni se sapo keni filluar një 

projekt. Mund të ndodhë që ju të keni 

një informacion të pamjaftueshëm për 

projektin duke u shoqëruar kështu në 

mënyrë të natyrshme nga një nivel i 

caktuar risku. 

Shumë praktika të menaxhimit të 

projekteve sugjerojnë përdorimin e 

serive të vlerave në rastet e llogaritjeve 

mbi kostot dhe planifikimin. Madhësia e 

vlerave në këtë lloj paraqitje do ta varet 

në masë të konsiderueshme nga niveli i 

njohjeve dhe aftësive tuaja por dhe ai i 

pasigurisë së projektit. Në shembullin 

tone ne kemi përcaktuar se kosto e 

projektit në këto kushte do të jetë midis 

40.000.000- 50.000.000 lek. Fatkeqësisht 

shumë prej menaxherëve në këtë rast do 

të merrnin një përgjigje të ngjashme nga 

drejtuesit e organizatës, institucionit apo 

donatori : një përllogarite shumë e 


paqartë, që ndryshe do të përkthehej 

mosaprovim. 

Ky shembull nuk është kaq ekstrem dhe 

i jashtëzakonshëm. Pasiguria shoqëron 

çdo faze të ciklit të projektit dhe 

përballja me të një proces të pranishëm 

në çdo projekt pavarësisht vlerave të saj. 

4. ÇFARË AFTËSISH DUHET TË 

ZOTËROJË NJË MENAXHER 

PROJEKTESH ? 

Për të përmbushur përgjegjësitë e 

përmendura më sipër dhe përballuar 

sfidat me të cilat do përballet duhet që 

një menaxher projekti të zotërojë një 

larmi aftësish dhe shprehish si nivel të 

kënaqshëm profesional. Ku konsiston 

ky kompleks aftësish dhe njohurish për 

të qenë një menaxher efektiv projekti? 

Natyrisht që ekziston një numër i madh 

përgjigjesh. Analiza jonë do të ndalet 

mbi disa piketa kryesore. 

1. njohuri mbi procesin e menaxhimit 

të projekteve 

2. aftësitë ndërpersonale dhe të 

sjelljes 

3. aftësitë e menaxhimit teknologjik 

4. karakteristika personale të 

pranueshme 

Njohuri mbi procesin e menaxhimit të 

projekteve. Konsiderohen edhe si 

aftësitë më të rëndësishme që duhet të 

zotërojë menaxheri i projekteve që kanë 

të bëjnë kryesisht me njohuritë mbi 

35 

35

mekanizmat e funksionimit dhe 

metodologjitë e zbatimit dhe vlerësimit 

të projekteve. Një menaxher projekti 

duhet të njohë thellësisht mjetet, 

teknikat, proceset teknologjike dhe të 

jetë i aftë ti zbatojë ato në praktikë. 

P.sh ju duhet të jeni i aftë të hartoni një 

dokument gjithëpërfshirës të kërkesave 

të konsumatorëve, të hartoni dhe 

plotësoni një pyetësor, të njihni treguesit 

bazë të analizës ekonomike etj. Pa këto 

aftësi do përballemi me vështirësi 

serioze për koordinim të aktiviteteve 

dhe zbatimin korrekt të planit. Përveç 

problemeve të mirëfillta të ndjekjes dhe 

zbatimit të projektit në rast të mungesës 

së këtyre aftësive menaxheri do të 

ndeshet me problem të komunikimit 

dhe delegimit të përgjegjësive me 

prestarët e ekipit të cilët mund të mos i 

marrin në konsiderate sa duhet 

udhëzimet e tij nisur nga ky fakt. 

Aftësitë ndërpersonale dhe të sjelljes. 

Vetë procesi i menaxhimit të një projekti 

përfaqëson një tërësi aktivitetesh që 

realizohen përmes njerëzve dhe si i tillë 

aftësitë për të komunikuar me njerëzit 

dhe punuar në ekip janë një vlerë e 

pamatshme. Aftësitë ndërpersonale janë 

të lidhura ngushtësisht me ato të sjelljes 

si sjellja juaj personale, stili dhe qasja. 

Këto dy kategori të aftësive quhen 

ndryshe dhe “aftësitë e buta” të tilla si: 

� aftësia e lidershipit 


� komunikimi i mirë verbal dhe 

zyrtar 

� aftësia për të negociuar 

� influencimi 

� delegimi i pushtetit 

� aftësi trajnuese dhe këshilluese etj. 

Zhvillimi i këtyre aftësive përbën një 

sfidë të vërtetë veçanërisht për drejtues 

që vijnë nga sferat e larta të drejtimit ku 

manifestimi i prirjeve autoritariste është 

i dukshëm. 

Aftësitë e menaxhimit teknologjik 

Shumë prej projekteve bazohen në 

aplikimin e një ose disa teknologjive apo 

zbatohen mbi teknologji të caktuara si 

psh: zhvillimi i software-ve, proceset 

kimike, proceset inovative mbi 

ambalazhim-etiketimin e produkteve, 

hidrovoret, impiantet e filtrimit etj. 

Aftësitë e kësaj fushe konsistojnë 

kryesisht në : 

� njohjen e teknologjisë 

� njohjen e proceseve kryesore 

teknike 

� njohuri mbi produktin 

� aftësi për menaxhim të pasurive 

intelektuale 

� njohuri mbi patentat 

� aftësi të menaxhimit operacional 

etj. 

36 

36

Tiparet individuale të dëshiruara 

Janë bërë një numër i madh studimesh 

për të studiuar lidhjet korelative midis 

aftësive dhe llojit të aftësive dhe nivelit 

të suksesit të projekteve. Gjithsesi 

pavarësisht divergjencave të rezultateve 

� Ndershmëri 

� Bindës 

� I orientuar nga procesi 

� I hapur dhe tolerant 

� Tolerant për keqkuptimet 

Natyrisht që mund të rendisim dhe 

aftësi të tjera por nga ato të paraqitura 

dhe ato të supozuara katër prej tyre 

konsiderohen kritike. 

1. Mendo si një xheneralist. 

Menaxheri duhet ti shohë problemet 

në kuadrin e një panorame më të 

gjerë. Kjo vlen veçanërisht për ata 

menaxherë që vijnë nga institucione, 

departamente ose organizata që 

trajtojnë problem me spektër specifik 

dhe të ngushtë dhe kjo 

pashmangshmërisht shndërrohet me 

kalimin e kohës në një natyrë të dytë. 

Këto lloj aftësish sigurisht që kaliten 

me ngritjen e nivelit të njohurive nga 

shumë fusha duke kushtuar 

vëmendje në gjithçka tek gjithkush. 

Cilësitë bazë të menaxherit të projekteve. 


disa prej tipareve janë konsideruar si më 

pikante për të patur një eksperiencë të 

suksesshme në menaxhimin e 

projekteve të përmbledhura në tabelën e 

mëposhtme. 

� Integritet personal 

� I vendosur 

� Të menduarit si generalist 

� I komunikueshëm 

� Pranim i riskut 

2. Tolerancë për moskuptimet. Kjo 

cilësi përbën një sfidë për tu 

kapërcyer veçanërisht për të gjithë 

ata njerëz të orientuar drejt 

operacioneve teknike. Ndodh shpesh 

që ju të merrni informacione 

kontradiktore të cilat duhen 

verifikuar, duhen zgjidhur duke 

lëvizur njerëz dhe mjete pa shumë 

bujë dhe përplasje duke shmangur 

me delikatesë informacionin e 

pavërtetë. Kjo gjë ka të ngjarë të 

ndodhë shumë here gjatë ciklit të një 

projekti. 

3. Ndershmëri dhe integritet. Në çdo 

studim apo vlerësim mbi cilësitë e 

liderit apo drejtuesit ekzekutiv kjo 

cilësi jo rastësisht renditet në krye jo 

thjesht si një virtyt i parapëlqyer por 

si një cilësi specifike dhe deçisive. 

37 

37

4. Aftësia për të pranuar riskun. 

Sikundër tolerance për moskuptimet 

kjo aftësi përbën një betejë për tu 

fituar për të gjithë ata menaxherë që 

vijnë nga fusha e teknikës ku çdo 

proces kryet me siguri dhe 

precizionin e një makine. Por jo 

gjithmonë para marrjes së një 

vendimi informacioni do të jetë i 

mjaftueshëm për të qenë plotësisht i 

sigurt mbi zgjidhjen e gjetur, kështu 

që do t'ju duhet shpesh të merrni 

vendime që janë thjesht të 

pranueshme dhe joperfekte. 

Të marra të gjitha së bashku aftësitë, 

cilësitë dhe kompetencat përbëjnë 

kapacitetin e një menaxheri projekti 

dhe përfaqësojnë profilin e tij. 

Tabela 2.1. Aftësitë dhe cilësitë personale dhe zhvillimi i tyre 

Opinionet, vëzhgimet & zbulimi vetjak 


Por si duhet të zhvillojë një 

menaxher projekti profilin e tij? 

Këshillim, vlerësim & praktikë 

Ndihmë trajnuese 

Figura e mëposhtme paraqet 

rrugët dhe mënyrat e arritjes dhe 

zhvillimit të këtij profili. 

Sikundërse ilustron figura e 

mëposhtme aftësitë që kanë qasje 

mekanike mund të përfitohen 

nëpërmjet studimit individual 

ose praktikës ndërsa ato që 

quhen ndryshe edhe “aftësitë e 

buta’’ zhvillohen kryesisht nga 

vëzhgimet dhe opinioni i të 

tjerëve. 

Vlerat 

Parimet morale 

morale 

morale 

Besimi 

Pozicioni&Gatishmëria 

Menaxhimi teknologjik 

Cilësitë personale 

personale 

morale 

Kopetencat 

morale 

Ndërpersonale 

morale 

Sjellja 

Kopetenca teknike 

morale 

morale 

Studim individual 

38 

38

Ashtu si mund të vëmë re të dy skajet i 

përkasin vetëzhvillimit apo studimit 

individual në krahun e djathtë dhe 

tërheqjes së feedback-ut dhe 

strukturimit të vlerave dhe analizës së 

brendshme në krahun e majtë, të lidhura 

me aktivitete individuale dhe punë 

individuale. Natyrisht pjesa tjetër 

plotëson profilin e drejtuesit nëpërmjet 

kontakteve me mjedisin, trajnimit, 

këshillimit, tërheqjeve të eksperiencave 

më të mira, përditësimit të njohurive 

teknologjike etj. 

Kompetencat funksionale të 

menaxherit të projektit 

Ky term i referohet aftësisë së 

menaxherit për të sintetizuar dhe vënë 

në shërbim të punës si menaxher 

projekti të të gjitha cilësive të 

përshkruara më sipër. Ashtu si cilësitë 

dhe aftësitë janë të një rëndësie 

vendimtare në plotësimin e profilit të 

menaxherit të projektit, po aq e 

rëndësishme është orientimi dhe 

profilizimi I këtyre kapaciteteve ditë 

mbas dite dhe faze mbas faze në 

shërbim të synimeve dhe objektivave të 

projektit. 

Tabelat e mëposhtme rendisin një listim 

të kompetencave më të rëndësishme 

funksionale. 

Funksionet e menaxhimit të proceseve 

� Koordinon zhvillimin dhe zbatimin tërësor, real dhe të kuptueshëm të 

planeve, vendimeve dhe buxhetit. 

� Aftësi për të balancuar treguesit dhe shprehitë ndërpersonale me 

zgjidhjet e duhura teknike të biznesit, institucionit etj. 

� Zhvillon dhe ndjek proceset dhe procedurat e duhura në kryerjen e të 

gjitha punëve. 

� Siguron ruajtjen e parametrave të aprovuara të projektit që kanë të 

bëjnë me kohën, llogaritjet, treguesit etj. 

� Monitoron progresin dhe menaxhon në kohë dhe efektivisht 

deviacionet që lindin gjatë rrugës. 

� Parashikon problemet eventuale dhe reagon në mënyre rigoroze për 

anashkalimin ose zgjidhjen paraprake të tyre.

Funksionet e menaxhimit teknologjik 


� Siguron ndjekjen e një procesi racional në zgjedhjen e teknologjisë së 

duhur. 

� Balancon kërkesat teknologjike me kërkesat e organizatës ose donatorit. 

� Siguron që të gjitha disiplinat teknike të përfshihen në mënyrë 

adekuate në ekipin e projektit. 

� Mat dhe vlerëson sa më shumë të jetë e mundur cilësinë e vendimeve 

teknike të marra dhe rekomandimeve të dhëna. 

� Krijon mundësi për akses dhe qarkullim të informacionit teknik në të 

gjithë ekipin e projektit. 

Funksionet njohëse 

� Mbledh informacion në mënyrë sistematike duke kërkuar kontribut 

nga disa burime. 

� Konsideron një game të gjerë çështjesh apo faktorësh në zgjidhjen e 

problemeve. 

� Insiston në plotësimin e kuadrit të të dhënave dhe kuptimit të plotë, 

para marrjes së vendimit. 

� Tërheq konkluzione të sakta nga të dhënat sasiore. 

� Merr vendime objektive dhe të paanshme bazuar tek procedurat dhe 

rregullat e kërkuara. 

� Kupton dhe pranon eventualitetin e riskut dhe merr vendime në 

përputhje me rrethanat. 

40 

40

Funksionet e lidershipit 

� Nxit zhvillimin e një misioni dhe vizioni të përbashkët. 


� Definon qartë rolet, përgjegjësitë dhe pritjet e performances. 

� Përdor stilin e përshtatshëm të udhëheqjes në përputhje me çdo faze 

të projektit ose situatë të ekipit. 

� Nxit bashkëpunimin midis anëtarëve të ekipit. 

� Siguron prioritete dhe drejtim të qartë. 

� Mënjanon pengesat që pengojnë progresin dhe efektivitetin e punës 

së ekipit. 

� Promovon pjesmarrjen e ekipit në zgjidhjen e problemeve dhe 

marrjen e vendimeve të duhura. 

� Vlerëson diversitetin në ekip dhe promovon qasjet pozitive të secilit 

duke i venë ato në dukje me elegancë. 

Funksionet e marrëdhënieve ndërpersonale 

� Rregullon, axhuston dukjen në situata të veçanta të personalitetit si 

shprehje diktati. 

� Komunikon në mënyrë efektive me të gjitha nivelet brenda dhe jashtë 

ekipit dhe organizatës ose institucionit. 

� Negocion me drejtësi dhe efektivisht. 

� Menaxhon dhe zgjidh konfliktet duke bashkëpunuar në mënyrë 

produktive. 

� I aftë të influencojë pa u mbështetur në fuqi detyruese ose kërcënime. 

� Përcjell informacion dhe ide në ekip dhe organizatë qoftë në rrugë 

zyrtare qoftë verbalisht. 

41 

41

Funksionet e vetmenaxhimit 


� Rruan përqendrimin dhe kontrollin në rast të ballafaqimit me 

paqartësi ose pasiguri. 

� Manifeston konsistencë midis parimeve, vlerave dhe sjelljes. 

� Elastik dhe këmbëngulës përballë presionit, kundërshtarit ose 

fatkeqësive që mund të ndodhin. 

� Menaxhon zbatimin efektiv të çdo detyrë duke krijuar profilin e 

“njeriut që bën punë”. 

� Kërkon reagimet dhe modifikon sjelljen në lidhje me rrethanat. 

� Përsos veten në mënyrë të vazhdueshme duke mësuar nga çdo gabim i 

bërë dhe eksperiencë e kaluar. 

Funksionet e motivimit dhe zhvillimit personal 

� Merr në konsideratë aftësitë, vlerat dhe interesat kur cakton dhe 

delegon detyra. 

� Krijon liri veprimi dhe gjithë hapësirat e nevojshme të punës për 

prestarët e ekipit. 

� Vlerëson me kujdes pikat e forta të pjestarëve të ekipit dhe nevojat e 

tyre për zhvillim. 

� Kërkon vazhdimisht dhe ofron mundësi për ngritje profesionale. 

� Siguron trajnim dhe mbështetje kur e gjen të arsyeshme. 

� Përpiqet të kuptojë sa më mire cilesine sjelljes dhe motivet e secilit 

duke u përpjekur ti drejtojë dhe shfrytëzojë ato në të mire të projektit. 

� Jep vazhdimisht feedback konstruktiv dhe specifik. 

42 

42

Funksionet thelbësore organizacionale 

� Angazhon njerëzit e duhur në kohën e duhur. 


� Kupton, pranon dhe përdor në mënyrën e duhur ndikimin dhe 

pushtetin në marrëdhëniet me njerëzit. 

� Ndërton dhe vë në lëvizje rrjete formale dhe informale në funksion të 

kryerjes së detyrave. 

� Njeh dhe vlerëson përfitimet dhe filozofinë e menaxhimit. 

� Përpiqet të kuptojë drejt rrugën e orientimit të projektit me 

organizatën duke tentuar të krijojë pika konvergjence. 

� Balancon nevojat e ekipit me ato të institucionit dhe organizatës. 

Detyrat jo-zyrtare të menaxherit të 

projektit. 

Kompetencat funksionale të listuara në 

tabelat më sipër janë kompetencat bazë 

për një menaxher tipik projektesh dhe 

ka të ngjarë që shumica e tyre të hasen 

gjatë ciklit të projektit . por gjë ciklit të 

projektit mund të nevojiten dhe një 

numër kompe-tencash jozyrtare. Le të 

shohim disa prej tyre. 

Shitës; mund të ndodhë shpesh që ju të 

mbështeteni tek kjo aftësi për të 

influencuar tek të tjerët nëpërmjet shitjes 

së ideve apo komercializimit të 

impakteve të projektit. Gjithsesi nëse ju 

shpenzoni shumë kohë në këto procese 

kjo mund të jetë premise për humbje të 

konfidencës dhe dëmtim të projektit. 

Mësues; është një shembull tipik i një 

funksioni jozyrtar me ndikim pozitiv. 

Menaxherët e projektit duhet të jenë të 

aftë të mësojnë dhe zhvillojnë anëtarët e 

ekipit të vet gjatë ciklit të projektit. 

Shok; ruajtja e marrëdhënieve 

shoqërore dhe profesionale me të njëjtit 

njerëz është e vështirë. Gjithsesi nëse ju 

mund ta bëni këtë ju do të përfitoni në 

mënyrë evidente. Pak më lart ne 

theksuam vlerën e rrjetit informal të 

komunikimit. Komunikimi i hapur, 

joformal, i përshtatshëm ju furnizon ju 

me informacionet e duhura shpesh më 

të vlefshme nga ato që mund të merrni 

në një takim zyrtar. Së fundmi 

shmangni kurthin e besimit të tepruar 

duke menduar se meqenëse jeni drejtues 

i projektit të bezdisni me këtë ndjenjë 

prestarët e ekipit. 

43 

43

Rëndësia e analizës së vetes dhe 

vetëndërgjegjësimit. 

Ashtu si e theksuam më lart ju do të 

merrni përgjegjësi dhe do të rriteni dhe 

zhvilloheni përmes punës si menaxher i 

projektit. Kjo është veçanërisht e vërtetë 

në fushat e aftësimit personal, vlerave 

dhe tipareve të punës si drejtues. Disa 

menaxherë projektesh bëjnë gabim duke 

menduar se do marrin vlerësim dhe 

konsiderata pozitive për sjelljen dhe 

punën e tyre thjesht duke qenë 

vazhdimisht të rrethuar nga të tjerët dhe 

në qendër të vëmendjes. Kjo gjë thjesht 

nuk është e vërtetë. 

Si konkluzion le të rendisim disa nga 

këshillat kyçe të suksesit të punës së një 

menaxheri projektesh. 

Cili do të jetë menaxheri i mire i 

projektit? Ai që…. 


� Cili është roli i menaxherit të një projekti? 


1. Kujdeset për çdo gjë, ndalon vetëm 

tek asgjëja. 

2. Nuk pret ti thonë për të bërë diçka. 

3. Zhvillon një kuptim të mprehtë të 

natyrës humane. 

4. Mëson cili, kur dhe si duke u 

mbështetur tek të tjerët. 

5. Mban parasysh teknologjinë, 

njerëzit dhe organizatën ose 

institucionin kur merr vendime. 

6. Mëson si të marrë vendime në 

kushtet e pamjaftueshmërisë së 

informacionit. 

7. Asnjëherë nuk ndalet në zhvillimin 

e aftësive sociale. 

8. Çmon vlerën e të qenit menaxher i 

mençur. 

� Vendoseni veten në rolin e një drejtuesi dhe përpiquni të jepni zgjidhjen tuaj 

për çdonjërën nga sfidat me të cilat eventualisht përballet drejtuesi i projektit. 

� Çfarë aftësish duhet të zotërojë një menaxher projektesh? 

� Cilat janë cilësitë bazë të menaxherit të projekteve? 

� Cilat janë kompetencat funksionale të menaxherit të një projekti? 

� Cilat do të jenë këshillat kyçe për të qenë një menaxher i suksesshëm i 

projektit? 

44 

44

TEMA 3 

DIZENJIMI I PROJEKTIT 

1. SI DUHET të ZHVILLOHET NJË PROJEKT? 

1.1 Kuptimi i plotë i problemit apo mundësive 

1.2 Identifikimi i zgjidhjes optimale 

1.3 Përcaktimi i zgjidhjes dhe hartimi i planit paraprak 

1.4 Paraqitja formale e projektit 

2. HAPAT E DEFINIMIT TË PROJEKTIT 

3. HARTIMI I PROPOZIMIT PËR PROJEKT 


Në përfundim të studimit të temës nxënësi duhet të jetë i aftë: 

� Të njohë teorikisht dhe interpretojë rrugën e zhvillimit të një projekti. 


� Të mund të evidentojë një problem real si një shtysë për të inicuar një 

projekt. 

� Të mund të jape disa alternativa zgjidhje për një problem. 

� Të mund të vlerësojë bazuar në kritere të caktuara alternativat (përdorimi i 

kriterit jofinanciar për testimin e alternativave). 

� Të njohë disa nga kriteret financiare bazë që përdoren në vlerësimin e 

projekteve. 

� Të dijë piketat kryesore të formulimit të kërkesës për një projekt. 

� Të dijë të paraqesë formalisht një projekt propozim. 

1. SI 

DUH 

ET të 

ZHVI 

LLO 

HET 

NJË 

PROJEKT? 

Projektet zakonisht fillojnë kur ne e 

pranojmë se një nevojë ekziston. Kjo 

45 

45

mund të jetë një nevojë e komunitetit 

ose organizatës. 

Megjithatë duke ecur përgjatë fazave të 

ciklit të projektit ne mund të humbasim 

kontrollin shumë shpejt nëse ne nuk 

ndjekim një metodologji të disiplinuar 

por për këtë çështje do të flasim më gjatë 

në temat e ardhëshme. Pse mund të 

humbasim kontrollin? Shpjegimi është i 

thjeshtë dhe pjesë e sjelljes dhe natyrës 

njerëzore. Kur ndonjë nga ne përballet 

me një problem, tendenca jonë e 

natyrshme është që të duam ta zgjidhim 

sa më shpejt atë duke përdorur 

zgjidhjen e pare që na vjen në mendje. 

Kjo është ajo që ka të bëjë me natyrën 

njerëzore. Në sipërfaqe, kjo qasje mund 

të duket e admirueshme, duke na 

ardhur në ndihmë për të zgjidhur 

Gjeni kodin e çelesit = Zbuloni problemin e vërtete. 

Kjo do të shërbejë si çelësi i suksesit të të gjithë projektit. 


problemin shpejt dhe vendosmërisht. 

Por për fat të keq ajo është joproduktive 

për një menaxhim të mirë të projektit. 

Ajo që duhet të bëjë menaxheri i 

projektit është të ndjekë me rigorozitet 

disa hapa që do ta çojnë në rrugën e 

duhur të suksesit. 

1.1 Kuptimi i plotë i problemit apo 

mundësive. 

Problemet zakonisht janë komplekse 

dhe përbëhen nga shumë aspekte që 

kërkojnë analiza të thella dhe të 

kujdesshme. Problemet pare në këtë 

këndvështrim ngjasojnë me ajsbergun, 

duke kërkuar kohë dhe energji për të 

kuptuar të gjitha aspektet, rëndësinë 

dhe thellësinë e tyre reale. Ky moment 

është moment i identifikimit të 

problemit të vërtetë. 

1.2 Identifikimi i zgjidhjes optimale Për një problem mund të ketë një mori 

alternativash zgjidhjeje të cilat kënaqin 

46 

46

në nivele të ndryshme kërkesat e 

projektit por ajo që është e rëndësishme 

është gjetja e optimumit në zgjidhjen e 

problemit. 

Sigurimi i informacionit të mjaftueshëm 

për të vlerësuar çdo zgjidhje të 

mundshme, reflektimi mbi çdo sugjerim 

të ekipit dhe detaj qoftë ky në dukje i 

parëndësishëm do të jenë një bazë e 

fuqishme për krahasimin e zgjidhjeve 

dhe vlerësimin e zgjidhjes më të mire. 

Natyrisht që ky proces kërkon vëmendje 

dhe kujdes të vazhdueshëm në çdo detaj 

dhe zhvillim logjik të proceseve të 

vlerësimit të treguesve, impakteve dhe 

mundësive reale të zbatimit të tyre. 

Duhet theksuar që mekanizmat dhe 

kriteret e vlerësimit duhet të jenë unike 

për të gjitha alternativat. 

1.3 Përcaktimi i zgjidhjes dhe hartimi i 

planit paraprak. 

Kur një zgjidhje është identifikuar, 

procesi vazhdon me një përshkrim të 

plotë të saj duke përfshirë rrugët, 

mënyrat dhe metodat për arritjen e saj. 

Hartimi i një plani të detajuar do të 

shërbejë si një hartë në të gjithë punën e 

ekipit të projektit gjatë gjithë kohës deri 

në përmbylljen e tij. 

1.4 Paraqitja formale e projektit. 

Kjo paraqitje do të varej në masë të 

ndjeshme nga tiparet organizacionale 

dhe mënyrat e funksionimit si dhe 

procedurat specifike që kanë organi- 


zatat, institucionet etj në lidhje me 

projektet. Ky hap mund të përfshijë në 

vetvete përgatitjen e planit të detajuar, 

prezantime formale të mënyrës së 

menaxhimit tërësor, hartën e projektit 

ose detajet mbi ecurinë e tij dhe 

sigurimin e financimit për të vazhduar 

më tej. 

Ky hap gjithashtu duhet të përfshije 

renditjen e aktiviteteve që do të kryejë 

ekipi i projektit si dhe do të shërbejë si 

bazë për ngritjen e marrëdhënieve midis 

drejtuesit të projektit dhe ekipit të tij. 

Le të shohim në mënyrë më të detajuar 

secilin nga hapat e nevojshëm për të 

definuar dhe paraqitur një projekt. 

1. HAPAT E DEFINIMIT TË 

PROJEKTIT 

Së pari; kuptimi i plotë i problemit 

apo mundësive 

Problemi dhe nevoja mund të evidentohen 

kudo brenda një organizate ose një 

komuniteti, një institucioni apo rajoni. 

Problemet dhe nevojat përgjithësisht 

burojnë nga mjedisi i brendshëm i 

organizatës, apo brenda një komuniteti 

dhe kanë lidhje organike me të. Sa i 

përket performances organizative ne 

mund të evidentojmë disa shembuj si: 

një departament mund të jetë i mbytur 

në shkresa dhe burokraci dhe ka nevojë 

për lehtësimin e procedurave, një 

organizatë ose institucion që 

vazhdimisht përballet me greva 

47 

47

punonjësish ka nevojë të përmirësojë 

menaxhimin e personelit ose raportet 

kontraktuale punëdhënës-punëmarrës, 

një kompani me degë të shumta në 

rajone të ndryshme mund të ketë nevojë 

të komunikojë në mënyrë efektive midis 

degëve etj. 

Probleme konsiderohen përgjithësisht 

anët e dobëta ose peformanca negative. 

Mundësi konsiderohen përgjithësisht 

premisat pozitive dhe kanë kryesisht 

origjinë nga mjedisi i jashtëm i 

organizatës ose të paktën mund të 

gjenerohen nga forca të jashtme. Një nga 

shembujt më të zakonshëm të 

mundësive mund të konsiderohet futja e 

një produkti të ri ose zgjerimi i atij 

ekzistues. Oportunitetet janë shpesh 

përgjigje e perceptimeve të përftuara 

KERKESAT (nevojat e klientit, komunitetit, 

problemi) 


nga mjedisi. Termi i problemit të vërtetë 

i përdorur më lart i referohet problemit 

themelor ose atij kyç të identifikuar e që 

kërkon kohë dhe ngërthen në vetvete 

mjaft ndërlikime. Është absolutisht 

vitale që ju si menaxher i projektit të 

kuptoni qartësisht atë pavarësisht se në 

momentin e pare mund të mos jeni 

njohur në mënyrë eksplicite. Mund të 

ndodhe që ajo që mund të duket si një 

nevoje mund të shërbejë shpesh si 

zgjidhja e saj. 

Identifikimi i duhur dhe vlerësimi i 

sakte i problemit konsiderohet 

aktualisht me i rendesishem se zbatimi i 

tij. Kjo për faktin se ky proces i tejkalon 

aktivitetet standarde, rigoroze dhe 

mekanike dhe se është e pakuptimte të 

punosh për realizimin e diçkaje kur nuk 

je duke punuar mbi objektin e duhur. 

ZGJIDHJA (projekti i propozuar) 

Përshkruan fundin e nevojës se klientit Përshkruan fundin e kuptimit nga ana e 

ekipit 

Specifikon synimet dhe objektivat jo si ti 

realizoje ato 

Ngre pyetjen : si ta realizoje atë, duke e lënë 

atë të hapur. 

Përgjigja e pyetjes : pse jemi duke bere këtë 

gjë? Duhet të tregoje justifikimin e biznesit 

Tabela 3.1. Disa tregues që verifikojnë intuitën në një projekt 

Zhvillon strategji të detajuara dhe ide për 

arritjen e synimeve dhe realizimin e 

objektivave 

Jep përgjigje pyetjes: si ta realizoje atë? 

Përgjigja e pyetjes : pse jemi duke bere 

këtë gjë? Duhet të tregoje kërkesat e 

konsumatorit. 

48 

48

Moszbatimi si duhet ose mosvleresimi i 

këtyre momenteve mund të çojë shpesh 

në dështimin e projektit. Megjithatë 

mjaft prej literaturës standarde të sotme 

merret me mekanizmat se si ju të mund 

të menaxhoni një projekt pa u thelluar 

në krijimin dhe zhvillimin e aftësive ose 

ngritje të karrierës etj. 

Mjaft prej problemeve mund të 

identifikohen në përmasat reale nëpërmjet 

kontakteve të drejtpërdrejta me 

njerëzit që ballafaqohen me problemin. 

Përgatitja e Dokumentit të Kërkesës 

për Projekt 

Ky dokument zgjat nga një në disa faqe 

dhe zakonisht ec mbi një seri piketash të 

paracaktuara si: 

� Përshkrimin në mënyrë narrative të 

problemit të evidentuar dhe shpesh 

rrugët që kane çuar në evidentimin e 

tij. 

� Përshkrmi i ndikimit dhe efekteve 

të problemit. Ky përshkrim përfshin 

edhe tërësinë e efekteve për shkak të 

problemit ose pamundësisë se 

adresimit të oportuniteteve. 

� Identifikimi se kush apo çfarë është 

prekur nga ky problem duke ju 

adresuar individëve, departamenteve, 

organizatave apo komuniteteve. 

� Ndikimi i injorimit të problemit 

dhe /ose mundësive duke përshkruaar 

se çfarë do të ndodhë nëse 

problemi nuk është adresuar, i cili 

është i njohur edhe si risku i 

mosveprimit. 

� Rezultatet e dëshiruara. Ky është një 

përshkrim i asaj që si bota do të 

të duket në qoftë se projekti është i 

suksesshëm. Paraqitet kryesisht në 

formën e objektivave, faktorëve 

kritikë të suksesit ose dhe të 

produktit të pritur. 

� Vlera ose përfitimi të lidhur me 

arritjen e rezultatit të dëshiruar. Kjo 

mund të zbërthehet në dy kategori 

kryesore që janë: përfitimet 

financiare dhe përfitime jofinanciare. 

Përfitimet jofinanciare nganjëherë 

quhen dhe përfitimet e padukshme 

kjo jo për arsye të rëndësisë së tyre 

por për arsye të pamundësisë së 

matjes se drejtpërdrejtë ose në terma 

numerike të tyre. 

� Qasja Strategjike. Kjo pjesë ka për 

qëllim të adresojë pyetjen, 

"A është ndjekja ose ekzekutimin i 

këtij projekti në akord me synimet 

strategjike të organizatës, strategjitë 

afatgjatë të zhvillimit dhe strukturimit 

të një institucioni apo të një 

komuniteti. Kjo është veçanërisht e 

rëndësishme në vlerësimin e 

oportuniteteve. 

� Interferimi ose përputhshmëria. Ky 

moment përshkruan lidhjen e 

projektit me aspekte të tjera të 

organizatës, jetës së komunitetit ose 

aktivitetit të institucionit, jo

drejtpërdrejt të atakuar nga zbatimi i 

projektit. 

� Pasiguria dhe risku. Gjithashtu i 

njohur si rrezik i veprimit, paraqet 

fazat e hershme të menaxhimit të 

rrezikut duke identifikuar fillimisht 

çdo të panjohur. 

� Supozimet kryesore. Supozimet 

zakonisht përfaqësojnë vendin e 

informacionit të munguar. Ata 

përfaqësojnë vlerat e parashikuara 

ose kushtet kur ne mund ta njohim 

ose nuk mund ta njohim një realitet 

të caktuar. 

� Kufizimet. Kufizimet përfaqësojnë 

limitet brenda të cilave një zgjidhje 

ose alternativë duhet të gjendet dhe 

zbatohet. Kufizimet mund të vijnë në 

forma të ndryshme, duke përfshirë 

kohën, fondet, burimet njerëzore, 

teknologjinë, ose kufizime të natyrës 

procedurale ose ligjore. 

� Konsideratat mjedisore. Kjo pjesë 

konsiston në ndikimet ose efektet që 

ky projekt mund të ketë përtej 

kufijve të tij sa i takon konsideratave 

mbi disa kategori të mjedisit, 

biznesit, të marketingut, operacioneve 

dhe aktiviteteve teknike etj. 

� Informacioni mbështetës Konsiston 

në fuzionimin efecient dhe të qartë të 

të gjithë informacionit kërkimor të 

grumbulluar që na ka udhëhequr 

deri në këtë moment. Kjo pjese 

mund të përfshijë të dhëna historike, 


rezultatet e mbështetjes së 

studimeve, të dhëna studimi, të 

dhëna të kërkimeve të marketingut, 

analizën e situatës, rezultatet e 

testimeve të ndryshme, analizën e 

degës etj. 

Kontrolli i realitetit! 

Ndalu ose ec më tutje? Edhe pse është 

shumë herët në jetën e projektit, dy 

pyetje të rëndësishme na dalin përpara; 

� A ekziston një zgjidhje e 

mundshme? 

� A është e vlefshme kjo zgjidhje? 

Adresimi i drejtë i tyre eliminon 

eventualitetin e shpenzimit të gabuar të 

kohës dhe parave. Justifikimi mbi 

vazhdimin ose jo të projektit do të 

mbështetej paraprakisht nga vlerësimi i 

fizibilitetit pavarësisht vështirësisë që 

paraqet ky vlerësim në këtë faze. Për 

këtë do të na vijë në ndihmë një analizë 

e thjeshtë kosto përfitim. 

Komponenti i përfitimit nuk përfaqëson 

gjë tjetër veçse vlerën e 

plotësimit të nevojës ose koston e 

përllogaritur të problemit sot. 

Vlerësimi i kostos është relativisht më i 

vështirë për arsye të mosnjohjes çfarë 

jemi duke bërë dhe mbi çfarë jemi duke 

punuar. Një prej mënyrave më të 

zakonshme që përdoret dhe që 

dëshirojmë ta marrim në konsideratë 

50 

50

është ajo e kalkulimeve financiare për të 

cilën do të flasim në kapitujt e 

mëposhtëm. Duke e bërë këtë, ju mund 

të përcaktoni në mënyrë të përafërt sa 

do të shpenzojmë për një alternative të 

caktuar zgjidhjeje. 

Nëse zgjidhjet e propozuara nga ju 

tejkalojnë shumën e parave, projekti do 

të jetë në fund të fundit i pajustifikuar, 

të paktën parë nga një këndvështrim 

thjesht financiar. 

Çështja e dytë fizibiliteti shtron para 

nesh një pyetje esenciale: A besoni se 

ekziston një zgjidhje? Me fjalë të tjera, a 

është e mundur që ky problem të 

zgjidhet? Ky hap në thelb i referohet 

verifikimit të fizibilitetit. Ky hap mund 

të ketë doza të theksuara subjektiviteti 

ndaj dhe gjykimi kryesor duhet të 

tërhiqet nga ekspertët e fushës. Në fakt 

ajo që për më tepër mund të shpresojmë 

të bëjmë në ketë rast është caktimi i 

mundësisë reale të zgjidhjes. 

Së dyti; Identifikimi i zgjidhjes 

optimale 

Pasi ta keni kuptuar plotësisht 

problemin dhe vendosur që zgjidhja e tij 

është plotësisht e justifikueshme dhe e 

mundur, Ju jeni gati për të përcaktuar 

rrugën më të mire për zgjidhjen e tij. 

Edhe pse unë jam duke përdorur termin 

"Ju", realizimi i duhur i këtij hapi 


kërkon angazhimin edhe të njerëzve të 

tjerë. 

Nëse “jeni me fat” ju do t’ju duhej të 

punonit aktivisht dhe me intensitet për 

ngritjen e ekipit të projektit i cili mund 

të fillonte punën me ju duke u nisur nga 

kjo pike. 

1. Identifikimi i alternativave të 

zgjidhjes 

Identifikimi i alternativave optimale që 

plotësojnë kërkesat e projektit fillon me 

gjenerimin e një liste të zgjidhjeve 

potenciale. 

Ky proces mund të kompletohet duke 

përdorur disa mënyra: 

� Realizimi i tij në një mjedis 

kompatibil ekipi. 

� Përfshirja e ekspertëve të fushës dhe 

palëve të interesuara. 

� Përdorimi i teknikave të avancuara 

si ajo “brainstorming”. 

� Kufizimi i zhvillimit të mëtejshëm 

tek vetëm alternativat e arsyeshme. 

51 

51

2. Zgjedhja e alternativës më të mirë. 

Natyrisht, ne nuk mund dhe nuk duhet 

të ndjekim çdo ide dhe alternativë të 

identifikuar përmes procesit brainstorming 

apo ndonjë teknike tjetër. 

Ekipi i projektit bën një seleksionim 

paraprak të të gjitha alternativave të 

konsideruara duke zvogëluar listën si 

dhe duke e krahasuar çdo alternativë 

përkundrejt kritereve të paracaktuara. 

Ky është momenti ku dokumenti i 

kërkesës për projektin ose projekt 

propozimi fillon formësohet duke 

vlerësuar çdo alternativë zgjidhjeje me 

nivelin e plotësimit të kërkesave që 

konsistojnë në një respektim të 

kornizave buxhetore dhe orientimit 


Brainstorming është një teknikë e orientuar nga grupi që përfshin 

kontributin spontan të ideve nga të gjithë anëtarët e një ekipi ose grupi 

pune. Rregullat bazë për ta bërë produktive një teknikë të tillë janë: 

1. Hidhni problemin për diskutim. 

2. Inkurajoni cdo antar të grupit për të kontribuar me ide te ndryshme. 

3. Shmangni marrjen parasysh në fillim të fizibilitetit ose arsyeshmërisë. 

4. Mos kritikoni ose gjykoni idetë e hedhura. 

5. Inkurajoni praktikën e kombinuar të modifikimit të ideve të 

identifikuara si më të përshtatëshmet dhe vënies së tyre në funksion të 

zgjidhjes së problemit. 

strategjik. Por ne mund të përdorim 

edhe kritere të tjera shtesë për 

vlerësimin e alternativave siç mund të 

jenë ato të mundësisë të suksesit teknik 

apo teknologjik, ndikimi mbi produktet 

ekzistuese, prognoza e një impakti 

afatgjate mbi komunitetin ose organizatën 

etj. 

Kjo mënyrë pune do të na mundësojë të 

kufizojmë listën tonë të alternativave. 

Do të ishte e rekomandueshme që kjo 

listë të jetë nga dy në pesë alternativa 

më së shumti. Në këtë mënyrë procesi i 

zgjedhjes bëhet shumë më rigoroz. 

52 

52

Çdo alternativë potenciale duhet të 

vlerësohet duke përdorur dy 

llojet bazë të kritereve: 

� kriterin financiar 

� kriterin jo-financiar 

Kriteri financiar mbi përzgjedhjen e 

projektit shpesh mbështetet mbi 

llogaritje financiare si mjet krahasues 

midis alternativave të projektit ose 

projekteve duke ngritur arsyetimin 

bazë. Modelet bazë financiare të njohura 

në forma dhe disiplina të ndryshme si 

ajo e analizës financiare, vlerësimit të 

investimeve apo analiza kosto përfitim 

përfshijnë ose një përmbledhje të pastër 

ose një kombinim të metodave të tilla si: 

� Metoda e vlerës neto aktuale (NPV) 

që i jep përgjigje pyetjes; sa para do 

të përfitohen ose ruhen nga zbatimi i 

këtij projekti? Ajo përfaqëson 

llogaritjen në para sot të të gjitha të 

ardhurave të pritshme në kohë nga 

projekti.(Për ta analizuar në mënyrë 

më të detajuar të gjitha metodat do 

të ndalemi në temat e ardhshme). 

� Norma e brendshme e kthimit 

(IRR) që i jep përgjigje pyetjes; sa 

shpejt do të kthehen paratë? Ajo 

përfaqëson një normë të shprehur në 

përqindje të ritmit të kthimit të 

parave të shpenzuara duke 

paralelizuar një llogaritje të një 

depozite kursimi. 


� Periudha e vetëshlyerjes i jep 

përgjigje pyetjes; kur shuma e 

shpenzuar në projekt do të mbulohet 

përmes përfitimeve? Është një 

metodë që ka një përgjigje tipike të 

shprehur gjithmonë në muaj ose vite. 

� Ekspozimi maksimal i përgjigjet 

pyetjes; cila është shuma e parave të 

investuara në çdo moment të dhënë 

kohe e shprehur gjithmonë në para. 

Përdorimi i kriterit jo-financiar për 

përzgjedhjen e projektit. Shpesh 

përllogaritja dhe përdorimi i kriterit 

financiar të pastër mund të jetë i 

vështirë për tu matur në një ose më 

shumë aspekte, për një ose më shumë 

tregues dhe mund të përbëjë një proces 

të kushtueshëm dhe të tejzgjatur në 

kohë. 

Në këtë mënyrë përdoret një kriter tjetër 

i vlerësimit që është ai nëpërmjet 

vlerësimit të indikatorëve të njohur si 

kryesorë nëpërmjet një vlerësimi të 

ponderuar të rëndësisë të njohur 

ndryshe si matrica e vendimit ose e 

peshës së faktorëve. Kjo metodë mund 

të na sigurojë një gjykim të arsyeshëm 

dhe efikas për gjetjen e alternativave më 

të mira të zgjidhjes. Kështu merren në 

konsiderate katër alternativa : A1; A2; A3 

dhe A4 si dhe atributet përkatëse gjithsej 

gjashte duke përcaktuar peshën 

specifike të secilit me një koeficient. 

Shuma e koeficienteve nuk duhet ta 

53 

53

kaloje vlerën 1. Më poshtë paraqitet 

matrica e peshës së faktorëve për 

markën e preferuar të automobilave 

Alternativa 

A1 

A2 

A3 

A4 

Kosto e 

blerjes 

0.15; k1 

Tabela 3.2. Matrica e vendimit. 


duke identifikuar disa atribute kryesore 

dhe të njohura. 

Atributet (pesha relative) Vlerësimi 

Komforti Stili Manovrimi Siguria Rishitja total 

0.25; k2 0.10; 0.15; k4 0.25; k5 0.10; k6 V(An) 

k3 

3 2 2 5 4 3 

0.45 0.50 0.20 0.75 1.0 0.30 

1 4 2 4 4 3 

0.15 1.0 0.20 0.60 1.0 0.30 

2 3 4 4 4 4 

0.30 0.75 0.40 0.60 1.0 0.40 

2 3 1 5 3 3 

0.30 0.75 0.10 0.75 0.75 0.30 

Atëherë vlerësimi sipas matricës do të ishte 

V(A1) = (k1* E1A1) + ( k2* E2A1) +( k3* E3A1) + ( k4* E4A1) + ( k5* E5A1) + ( k6* E6A1)= 3.20 

Ku: V(A1) –vlerësimi i alternatives 

kn- koeficienti i rëndësisë së faktorit 

En- vlerësimi i alternativës për koeficientin përkatës 

Në këtë mënyrë ne vlerësojmë secilin atribut me një numër i cili i përgjigjet peshës 

specifike ose rëndësisë të atributit kn që përfaqëson një lloj reitingu për secilin nga 

faktorët duke mos e kaluar vlerën 1 në total duke e vlerësuar çdo alternative dhe faktor 

me “nota” En nga 1-5 . Do të konsiderohet në këtë mënyrë alternativa me vlerën me të 

larte. 

3.20 

3.25 

3.45 

2.95 

54 

54

Përdorimi i kësaj metode ofron një seri 

avantazhesh si: 

� Ai lejon përdorimin e kritereve të 

shumta duke përfshirë dhe tregues 

apo vlera të dala nga analiza 

financiare. Atributet e nxjerra mund 

të përfshijnë një ose disa kombinime 

të vlerave të përftuara nga metodat 

financiare të prezantuara më lart. 

� Ai është i lehtë për tu ndërtuar. 

� I thjeshtë për tu interpretuar. 

� Ai lejon ndërhyrjen e menaxherëve 

në përcaktimin e atributeve si dhe 

peshës relative të tyre duke ofruar 

një teknikë për modernizimin e 

procesit të miratimit të projekteve. 

� Ai është i përshtatshëm në raportin 

çfarë/nëse, duke e bërë këtë teknikë 

një model të ndjeshëm. 

Por përdorimi i kësaj metode mbart dhe 

një sërë implikimesh ose disavantazhe 

si: 


Modeli i rezultatit mbi bazën e peshës së faktorëve është një metodë 

krahasuese për zgjedhjen e alternativave më të mira bazuar në 

tregues ose atribute të paracaktuara që më parë. Në këtë mënyrë ai 

nuk siguron një verifikim ose vlerësim absolut të justifikueshmërisë 

ose fizibilitetit por një përzgjedhje përmes alternativave të hedhura. 

� Procesi mbështet në një masë të 

madhe mbi vlerësime subjektive që 

shpesh rrezikojnë të përfaqësojnë 

interesat e ngushta të pjesëtarëve të 

ekipit. 

� Rezultati i tërhequr është relativ dhe 

i përafërt duke konsideruar që kemi 

pak të dhëna absolute, ose në rastet 

kur kemi kriteri i ponderimit është 

relativ. 

� Të gjitha atributet janë supozuar të 

jenë të pavarur. Në mjaft raste 

ndërvarësia midis atributeve bëhet 

shkak për rezultate të deformuara 

ose komplikim të vlerësimit. 

Kontrolli i realitetit! 

� Ndalu ose ec më tutje? 

Pasi një alternativë e veçantë është 

identifikuar, ju duhet të verifikoni 

përsëri arsyeshmërinë dhe fizibilitetin. 

Kjo çështje ka qenë adresuar edhe më 

përpara kështu që tani është më e lehtë 

55 

55

për vlerësimin mbasi verifikimi 

paraprak si dhe përzgjedhja e 

alternativës janë ezauruar. 

Metodat për vlerësimin e fizibilitetit 

përfshijnë studimet e tregut, testimet 

pilot, krijimin e prototipit si dhe 

simulimin. Le të shohim më në detaje 

secilën metodë. 

a. Studimi i Tregut. Nëse projekti do të 

ofrojë një produkt të ri në treg ne do 

të duhet të matim tregun e tij 

potencial. Kjo do të kërkojë një 

hulumtim të tregut dhe nivelit të 

plotësimit nga ana e produktit tonë 

të kërkesave të konsumatorit. Ky 

studim gjithashtu mund të përfshijë 

dhe produkte të ngjashme për të 

matur nëse produkti ynë është i 

diferencuar. Nëse projekti do të 

ofrojë një shërbim apo të mirë 

publike do të duhet të matet impakti 

i tij mbi komunitetin vlerësuar në 

mënyrë krahasuese, mbi institutcionin 

etj 

b. Testimi pilot. Ne mund të provojmë 

projektin tonë në një shkallë të vogël, 

si një provë në një zonë të kufizuar 

të tregut të një produkti, në një zonë 

të caktuar ku jeton një komunitet, në 

një institucion të caktuar siç mund të 

jetë një shkollë, komunë ose spital 

etj. Testimi pilot shërben në të njëjtën 

kohë për të matur efektet reale të 

projektit si dhe për të marrë masat 


për korigjime ose përmirësime në të 

ardhmen. 

c. Krijimi i prototipit. Përfaqëson 

ndërtimin e grumbullimin e disa prej 

produkteve të pritshme dhe vënien e 

tyre në teste për të vlerësuar nëse ato 

plotësojnë kriteret e vendosura dhe 

performancën e kërkuar. 

d. Simulimi. Teknologjia kompjuterike 

lejon modelimin e shumë llojeve të 

projekteve. Për shembull, ju mund të 

parashikoni tregun e mundshëm të 

një produkti duke i analizuar të 

dhënat demografike të konsumatorëve 

të synuar së bashku me 

supozimet për nevojat aktuale dhe 

potenciale ose ju mund të përcaktoni 

sjelljen potenciale të ndërtesave, 

urave dhe anijeve nëpërmjet 

kalkulimeve matematikore dhe 

simulimit kompjuterik. Vlera e këtij 

hapi qëndron në testimet e kryera në 

një mjedis pa risk real duke na dhënë 

mundësi për të identifikuar 

problemet e mundshme. 

Nëse rezultatet e një studimi të mirëkonceptuar 

fizibiliteti dhe zbatimi 

tregojnë se projekti duhet të vazhdojë, 

ekipi i projektit mund të lëvizë me 

besim në fazat e planifikimit dhe 

zbatimit. 

Nëse rezultatet janë dekurajuese, ekipi i 

projektit mund të përdorë të dhënat e 

siguruara për të ridizenjuar projektin 

56 

56

duke ribërë një studim paraprak 

fizibiliteti derisa të jetë i bindur që 

gjithçka funksionon në rregull dhe 

projekti ja vlen. 

Së treti, Zhvillimi i plotë i zgjidhjes 

dhe plani paraprak 

Në këtë pikë, ju keni identifikuar 

zgjidhjen e preferuar. Tani ekipit do ti 

duhet të zhvillojë në detaje çdo aspekt të 

saj. Ky është një proces progresiv që 

fillon me hartimin e një dokumenti që 

quhet ndryshe projekt deklarata ose 

deklarata e qëllimit. Cilido qoftë 

përcaktimi ky dokument është një 

përgjigje e dokumentit të kërkesës për 

projekt dhe inicion ose i hap rrugën 

detajimit të gjithçkaje që duhet bërë. 

Ky informacion pastaj bëhet bazë për të 

gjitha dokumentet e planifikimit në të 

ardhmen. 

ky dokument shërben për disa qëllime: 

� Ai identifikon çfarë punë do të 

bëhet dhe si duhet bërë ajo. 

� Gjatë planifikimit, ai shtyn palët e 

interesuara për të rënë dakord mbi 

kufijtë e zbatimit të projektit. 

� Gjatë ekzekutimit, ai bën të mundur 

identifikimin e ndryshimeve 

që dalin jashtë kufijve dhe kushteve 

të vendosura dhe prandaj do të 

kërkojë rinegocim të kontratës 

fillestare. 


� Kjo e ndihmon ekipin e projektit të 

përcaktojë kritere për përfundimin e 

projektit në të cilat të gjitha palët e 

përfshira mund të bien dakord 

paraprakisht. 

� Kjo e ndihmon ekipin të përcaktojë 

kritere suksesi për të cilat të gjitha 

palët e përfshira duhet të pajtohen. 

� Kjo ndihmon ekipin të bjerë dakord 

mbi qasjet dhe metodat që do të 

përdorë. 

� Kjo lehtëson të kuptuarit e faktit se 

çfarë projekti nuk do të përfshijë. 

Ndonëse qëllimi kryesor i dokumentit të 

projekt deklaratës është për të 

përshkruar punën aktivitetet që do të 

kryhen dhe detaje të tyre, ajo mund të 

përfshijë informata të tjera për ta bërë 

atë më të plotë. Normalisht këto zëra 

janë pjesë e proceseve të përshkruara më 

lart. 

Një dokument gjithëpërfshirës i projekt 

deklaratës duhet të përfshijë këto 

elemente: 

Problemi i evidentuar apo 

mundësia që përfaqëson një 

përmbledhje të shkurtër të pjesëve 

kryesore të dokumentit të kërkesës 

së projektit. 

Zgjidhja e propozuar. Përgjithësisht, 

ky është titulli i zgjeruar i projektit 

i shprehur qarte dhe i kuptueshëm 

Përmbledhëse e punës dhe 

strategjia për zbatimin e saj. 

57 

57

Përfaqëson një përshkrim të punës 

që do të bëhet dhe rrugët për 

realizimin e tyre. Ajo duhet të 

përmbaje detaje të mjaftueshme për 

të mundësuar funksionimin e punës 

në nivel detyrash për tu zbatuar. Ajo 

duhet të përshkruajë edhe një qasje 

të përgjithshme dhe strategjinë për të 

arritur objektivat e projektit. Ky 

seksion është fokusi kryesor i 

dokumentit të definimit të projektit. 

Arritje të pritshme. Përshkruan 

outputin e pritshëm në fund të 

projektit. Niveli i detajimeve në këtë 

seksion mund të ndryshojnë nga një 

përshkrimin i përgjithshëm i 

rezultateve të pritshme kryesore në 

një paraqitje të detajuar të impakteve 

të mundshme dhe të performancës. 

Kriteret e Përmbylljes. Është një 

përshkrim i asaj që duhet të 

realizohet ose dorëzohet në mënyrë 

që të përmbushet kontrata e bere 

qysh në fillim. 

Risku dhe pasiguria. Identifikimi i 

faktorëve apo kushteve për të cilat 

informacioni mungon dhe që mund 

të ndikojnë saktësinë e parashikimeve 

tuaja për projektin. Theksi 

vihet kryesisht mbi pjesët ose 

treguesit ku projekti mund të preket 

negativisht krahasuar me pritjet e 

palëve të interesuara. 

Supozimet. Informacionet, të dhëna, 

ose deklaratat në lidhje me kushtet 


që kanë vlefshmëri të paverifikuar 

ose të panjohur në përgjithësi në 

lidhje me problemin. 

Gjithashtu ky dokument mund të 

përfshijë dhe disa elemente si: 

� Plani paraprak i zbatimit. Përfshin 

çfarëdo lloj dokumentacioni të 

planifikimit të siguruar më parë, të 

tilla si kosto paraprake dhe 

vlerësimet e tyre, një strategji e 

zgjedhur, strukturën organizacionale 

të ekipit të projektit, zonat 

funksionale të përfshira etj. 

Natyrisht që këto plane dhe 

vlerësime nuk janë tërësisht të 

zhvilluara dhe të plota por ky 

informacion në fund të fundit 

shërben për të treguar nivelin e 

njohjes së projektit nga ana jonë. 

� Palët e interesuara. Përfaqëson një 

listë të individëve dhe organizatave 

të përfshira në projekt ose të prekura 

nga aktivitetet dhe / ose rezultatet. 

� Kriteret e suksesit. Përfaqëson 

metodat që do të përdoren për të 

përcaktuar se deri në çfarë niveli janë 

plotësuar objektivat e projektit. Ky 

listim duhet të përfshijë një listë të 

faktorëve kritikë të suksesit dhe 

nivelet e matura të arritjeve. 

Planifikimi paraprak; sa ai është i 

mjaftueshëm? Kjo është një nga pikat 

më të vështira të zhvillimit të projektit. 

Ekziston një hendek evident midis 

58 

58

sigurisë së dëshiruar të menaxherëve të 

projektit dhe pasigurisë të implementimit 

të tij. Kjo zakonisht është pika në 

të cilën ky hendek është më i madh. Ne 

nuk mund të jemi në gjendje të bëjmë 

një vlerësim preciz të të dhënave. Ne 

ofrojmë një tërësi të dhënash të matura 

dhe vlerësuara në terma relative. Të 

dhënat e nxjerra dhe të ofruara në 

planifikimin tuaj paraprak duhet të jetë 

relativisht të thjeshta dhe jo shumë të 

Këshilla mbrojtëse për pasigurinë 


detajuara. Në fakt, niveli i detajeve në të 

gjitha dokumentet tuaja duhet të 

pasqyrojë nivelin e njohurive dhe 

përgjithësisht të të dhënave të 

vlerësuara si më të sigurtat. 

Në shumicën e rasteve, ju mund të 

paraqesin treguesit principiael që 

prekin dimensionet e kohës, kostos dhe 

performancës dhe etapat bazë. 

Në fazën e hartimit të planit paraprak merrni në konsiderate këshillat e 

mëposhtme: 

� Paraqesni vlerësimet që ju keni bërë sa i takon treguesve në terma të “rangut”. 

P.sh. në vend të thënies se: projekti do të kushtojë 5.000 milion lekë mund të 

shprehemi se: projekti parshikohet të kushtojë nga 4.000-6.000 milion lekë dhe 

në vend të thënies se: projekti do të zgjasë 16 muaj mund të shprehemi se: 

projekti parashikohet të zgjasë nga 17-19 muaj. 

� Paraqesni në mënyrë grafike disa të dhëna por mos paraqesni të dhëna për të 

cilat nuk keni baza të thella njohjeje ose keni pasiguri të lartë ose i evitoni ato sa 

të mundeni. 

� Vendosni në mënyrë të dukshme në çdo dokument që del nga dora juaj se këtë 

të dhëna janë të dhëna paraprake. 

59 

59

Nxirrni në dukje se kush mund ta bëjë 

dhe do ta bëjë punën. Para se të 

paraqesin propozim për projektin tuaj, 

ju duhet të merrni garancinë e duhur se 

materialet e nevojshme dhe burimet e 

tjera do të jenë disponibël. Mospasja e 

kësaj garancie mund ta verë seriozisht 

në dilemë zbatimin e projektit. 

Normalisht ky proces mund të ecë duke 

i dhënë përgjigje disa pyetjeve: 

1. A kemi njerëz me eksperiencën e 

nevojshme për të bërë këtë punë? 

2. A janë ata të gatshëm që të 

angazhohen me ne sa i takon gatishmërisë 

së mbajtjes dhe përgjigjshmërisë 

së zgjidhjes së problemeve? 

3. A mund të arrijmë një rezultat më të 

mirë duke shfrytëzuar burime jashtë 

kompanisë, dikasterit ose institucionit, 

të tilla si një kosto më të ulët, cilësi më të 

lartë, shpërndarje më të shpejtë ose 

impakt më të qëndrueshëm? 

4. A paraqet probleme dalja jashtë 

organizatës, të tilla si konfidencialiteti 

dhe siguria dhe në çfarë niveli janë ato? 

Ju mund të zhvilloni një analize 

paraprake të vlerësimit midis 

shfrytëzimit të burimeve të brendshme 

dhe atyre të jashtme fokusuar në disa 

momente. 

a. Kryerja e krahasimeve direket të 

kostos. Kjo përbën një analize rutinë 

bazuar në kostot e treguesve të 


punës kryesisht. Kjo analize duhet të 

kryet në mënyrë transparente dhe 

fokusuar në interesa afatgjatë. 

b. Marrja parasysh e faktorëve kritikë. 

Ekzistojnë një numër i madh 

faktorësh përveç thjesht përlloçaritjes 

së lekëve apo dollarëve, si ato 

që i përkasin cilësisë dhe besueshmërisë 

së produktit të projektit, 

qëndrueshmërisë së efekteve, nivelit 

të ndikimit në komunitet etj. Këta 

faktorë mund të vlerësohen 

nëpërmjet ndërtimit të një matrice të 

rëndësisë së faktorëve modelimin e 

së cilës ne e analizuam më lart. Kjo 

qasje mund të përfshijë një numër të 

ndryshëm faktorësh. 

c. Aplikimi i filtrave ose kufizimeve 

të duhura. Në çdo përzgjedhje është 

e nevojshme të vendosen disa kritere 

paraprake eliminuese. 

� kriteret specifike ligjore, që ka të bëjë 

kryesisht me ato korniza të 

lejueshme ligjore mbi problemin. 

� niveli i vlerësuar i konfidencialitetit 

� nevoja apo dëshira për të mbajtur 

kontroll të drejtpërdrejtë mbi ekipin 

� kapacitet e tepërta aktuale në 

organizatën apo institucionit tuaj 

� mundësia e delegimit të funksioneve 

etj. 

60 

60

Së katërti, paraqitja formale e 

projektit 

Mbasi është përcaktuar problemi, janë 

gjetur alternativat, është vlerësuar 

zgjidhja më optimale, është hartuar 

plani paraprak ju duhet të paraqesin një 

propozim zyrtar për projektin i cili 

mund të kalojë mbi disa momente 

kryesore. 

2. HARTIMI I PROPOZIMIT PËR 

PROJEKT 

Propozimi duhet të përfshijë në mënyrë 

të përmbledhur disa elementë si ato që 

kanë të bëjnë me një përshkrim të 

nevojave për projekt, me një paraqitje 

më të detajuar të tyre dhe rëndësisë dhe 

domosdoshmërisë së ndërhyrjes. 

Gjithashtu në këtë pjesë duhet të 

përfshihen edhe alternativat e tjera dhe 

arsyet pse ato janë eliminuar si dhe 

përfitimet që vijnë prej zgjidhjeve të 

propozuara. Përfshirja e riskut si dhe 

masa e ndikimit të tij mbi projektin 

është një element i domosdoshëm. 

Përveç kësaj rubrike do të duhet të 

përfshihet dhe niveli i riskut të 

mosveprimit. Në këtë faze do të 

përfshihet gjithashtu vlerësimi në 

formën e “rangut” (minimale, 

maksimale si dhe figura të mundshme) i 

kostove të pritura që vijnë nga ky 

propozim si dhe një paraqitje e 

kalendarit ose kohës së kryerjes së 


aktiviteteve për të kompletuar 

propozimin kryer. Matja dhe përshkrimi 

i rezultateve në sasi dhe cilësi si dhe 

ndikimi i tyre mbi organizatën ose 

komunitetin do të jetë pjesë e këtij 

dokumenti. Në propozimin për projekt 

do të përfshihet dhe vlera e kërkuar nga 

donatori në para për të realizuar 

projektin. 

Lista e individëve ose organizatave që 

kanë lidhje dhe që do të përfshihen në 

zbatimin e projektit por edhe që do të 

ndikojnë në suksesin e projektit si dhe 

eksternalitetet ose ndikimet e jashtme që 

mund të ketë zbatimi i projektit mbi të 

tjerë të konsideruar si palë të treta por 

që preken në mënyrë indirekte nga 

zbatimi i tij duhet të jetë pjesë projektpropozimit. 

Aprovimi i kërkesës. në mjaft 

organizata ose institucione aprovimi 

vjen përmes skemës së projektit e cila 

mundet gjerësisht të varirojë në modele 

të ndryshme por që në esence duhet të 

gëzojë disa karakteristika si paraqitjen e: 

� Përshkrimi i projektit dhe 

objektivave të vendosura. 

� Pjesëmarrjen e parashikuar të 

ekipit të projektit. 

� Niveli i autoritetit të deleguar të 

menaxherit të projektit. 

� Outputi i parashikuar. 

� Klientët ose konsumatorët e synuar 

dhe palët pjesëmarrëse. 

61 

61

� Firmën zyrtare të drejtuesit. 

Zyrtarizimi i ekipit të projektit. Kjo 

fazë konsiston në miratimin dhe njohjen 

zyrtare të ekipit të projektit. Më pas 

drejtuesi i projektit organizon një takim 

me prestarët e ekipit koha e të cilit do të 

varet nga moment i konsiderimit i plotë 

i ekipit nga ana e drejtuesit të projektit 

dhe donatorit duke i çelur rrugën 

zbatimit të projektit. 

Të tjerë elementë të domosdoshëm të 

pashprehur (vlerësimi i mjedisit 

politik). 

Procesi i paraqitur më sipër përfshin 

shumicën e procedurave legale të 

nevojshme për fillimin e një projekti. 

Nëse ju jeni një menaxher projekti, për 

të qenë tërësisht i përditësuar do t’ju 

duhet të masni klimën politike në 

mjedisin e zhvillimit të projektit duke 

konsideruar disa moment kryesore. 

� Merrni parasysh efektet e 

mundshme për palët e interesuara 

tuaj.Mbasi ju keni identifikuar të 

gjithë aktorët e mundshëm të 

projektit tuaj, ju duhet ta shtyni 

procesin një hap më tutje duke 

identifikuar ata që fitojnë ose 

humbasin nëse projekti është i 

suksesshëm dhe ata që fitojnë ose 

humbasin nëse projekti dështon. 

Vlera e këtij procesi qëndron në 

mundësinë e të kuptuarit dhe 


vlerësuarit të qëndrimit të të gjitha 

palëve të ndikuara. 

� Identifikoni burimin e mundshëm 

të mbështetjes. Përpiquni të 

identifikoni kush është në pozicionin 

më të mire për ti ofruar mbështetje 

projektit tuaj. 

� Identifikoni palët e painteresuara 

për suksesin e projektit tuaj. Kjo ju 

jep mundësi për të kuptuar arsyet e 

mospëlqimit të suksesit tuaj dhe 

potencialitetet e punës kundër këtij 

suksesi. 

� Garantoni donatorin. Në mjaft 

organizata ata janë pjesë e 

menaxhimit të lartë dhe me influence 

në vendimmarrje e natyrisht të 

rrezikuar nga mossuksesi i projektit. 

Në mjaft raste ata janë pjesë e 

institucioneve apo organizatave të 

palidhura me ne dhe që mund të 

jenë të ndikuara dhe nga sfera 

politike që janë jashtë ndikimit tone. 

� Adreso objektivat joreale ose 

kufizimet e projektit. Nëse 

objektivat e targetuara të projektit 

tuaj e në mënyrë specifike koha dhe 

kosto, tejkalojnë pritjet e menaxhimit 

ju do të keni mundësi argumentimi 

të këtij dështimi nëpërmjet krijimit të 

“masave mbrojtëse” si ajo e 

adresimit të objektivave të tejkaluara 

për të mbrojtur punën tuaj. 

62 

62


� Si duhet të zhvillohet një projekt? 


� Identifikoni një problem në shkollën tuaj, inicioni një projekt duke menduar 

disa alternativa zgjidhjeje. Vlerësoni secilën alternativë bazuar tek matrica e 

peshës së faktorëve dhe nxirrni alternativën më të mirë. 

� Formuloni një kërkesë për projekt duke respektuar rubrikat e shprehura në 

temën tonë. 

� Formuloni një projekt propozim duke u bazuar në rubrikat e kërkuara për 

këtë format. 

� Cilat janë kriteret financiare për vlerësimin e alternativave? 

� Ç’është kriteri jo-financiar, cilat janë avantazhet dhe disavantazhet e aplikimit 

të këtij kriteri? 

63 

63

TEMA 4 


NJË VËSHTRIM MBI PLANIFIKIMIN E PROJEKTIT 

1. HYRJE NË PLANIFIKIMIN E PROJEKTIT 

2. SA PLANIFIKIM ËSHTË I MJAFTUESHËM? 

3. DËSHTIMET E ZAKONSHME TË PLANIFIKIMIT 

4. NJË VËSHTRIM MBI VLERËSIMIN E PROJEKTIT 

1. HYRJE NË PLANIFIKIMIN E 

PROJEKTIT 

Është thënë shpesh se menaxhimi i 

projekteve në mënyrë sintetike përbëhet 

prej dy fazave kryesore të bësh projektin e 



objektiva: 

� Nxënësi të jetë në gjendje të njohë dimensioned e planit të projektit. 

� Nxënësi duhet të jetë në gjendje të kuptojë problemet me të cilat do të 

ndeshet gjatë hartimit të planit të një projekti dhe të adaptojë një 

sjellje menaxheriale të aftë për të shmangur dështimet e planifikimit. 

� Të njohë faktorët që kushtëzojnë planifikimin. 

� Të krijojë një vizion të qartë mbi vlerësimin e projektit. 

duhur dhe të bësh si duhet projektin. 

Mbasi jeni siguruar që projekti juaj është i 

bazuar mbi një nevojë të vërtetë dhe se 

është i justifikuar nga pikëpamja e biznesit 

apo ajo e nevojave komunitare faza e 

planifikimit është faza kryesore e të bërit si 

64 

64

duhet një projekt. Faza e planifikimit është 

faza që kërkon vëmendjen më të madhe nga 

çdo fazë tjetër. Është e vështirë të 

imagjinosh një projekt të suksesshëm pa një 

planifikim të mirë. Përveç kësaj planifikimi 

i projektit është edhe një subjekt i 

përmasave të mëdha. Ai përbëhet nga dy 

komponentë kryesorë: 

a. Komponenti strategjik, që konsiston 

në kuptimin e parimeve dhe filozofisë 

së planifikimit. 

b. Komponenti taktik, që ka një natyrë 

më së shumti mekanike dhe konsiston 

në procesin e krijimit hap mbas hapi të 

planit të projektit deri në detaje 

nëpërmjet përdorimit të vlerësimeve 

dhe treguesve si lëndë e parë. 

Planifikimi si proces shpesh barazohet me 

një sërë skedulimesh. Kjo thjesht nuk është 

e vërtetë. Planifikimi mund të jetë në 

madhësi dhe forma të ndryshme kushtëzuar 

kjo nga përmasat e projektit, kohëzgjatja, 

kompleksiteti, kushtet mjedisore, pozicioni i 

organizatës apo institucionit etj. Projekt 

plani shtrihet mbi tre dimensione kryesore: 

1. Kosto; sa para do të shpenzohen dhe si 

do të buxhetohen ato me kalimin e 

kohës. 

2. Koha; sa do të zgjasë zbatimi i tij duke 

konsideruar kohëzgjatjen e proceseve 

individuale, të grupeve pjesë e ekipit të 

projektit dhe kohëzgjatjen totale të 

projektit. 

3. Qëllimi; çfarë do të realizojë projekti. 


Qëllimi-dimension dyplanësh. 

Qëllimi përfaqëson dy koncepte të 

ndryshme nga njëra-tjetra: 

� Qëllimi projektit nëprmjet të cilit 

nënkuptojmë misionin, synimet 

dhe objektivat e projektit. 

� Qëllimi i punës i cili i referohet 

tërësisë së elementëve 

individualë të aktivitetve që 

duhet dhe do të performohen në 

gjithë jetëgjatësinë e projektit. 

Krijimi i një plani të saktë dhe të besueshëm 

të një projekti kërkon përkushtim dhe 

përpjekje të mëdha si dhe kontributin e 

shumë njerëzve. 

Përpjekjet për të krijuar një plan-projekt i 

vetëm kanë shkaktuar rrëzimin dhe 

dështimin e shumë menaxherëve. Në 

esencë, plani i projektit është një lloj harte 

komplekse që mund ta përdorni për tu 

udhëhequr, ju dhe ekipi juaj nga fillimi deri 

në fund. 

Një arsye pse planifikimi është një proces i 

vështirë për tu definuar në mënyrë 

përfundimtare është jo vetëm kompleksiteti 

por edhe evoluimi i vazhdueshëm. 

Organizatat dhe institucionet ndryshojnë në 

mënyrë të konsiderueshme nga njëra-tjetra 

në qasjen e tyre për planifikimin e 

përgjithshëm të projektit. Procedurat 

specifike që një organizatë aplikon 

pasqyrojnë filozofinë e saj në drejtim të 

65 

65

planifikimit dhe kontrollit. Nëse 

menaxherët e një projekti janë të orientuar 

drejt veprimit dhe kanë pak besim tek 

planifikimi atëherë procedurat e planifikimit 

të një projekti ka të ngjarë të jenë 

minimale. Në këtë mjedis, projektet mund 

të jenë iniciuar me ngut dhe një pjesë e 

konsiderueshme e planifikimit është bërë pa 

menduar shumë dhe pa rregull duke u 

ballafaquar së shpejti me rreziqe. 

Anasjelltas, nëse menaxherët e organizatës 

kanë rezerva ndaj sigurisë ose kontrollit dhe 

i shohin gjërat në mënyrë konservative, ato 

do të reflektohen në zhvillimin dhe 

përdorimin e procedurave rigoroze të 

planifikimit. 

Krijimi i linjës 

së buxhetit 

Versioni 1 

Plani i 

buxhetimit 

Aprovimi i 

projektit 

Versioni 2 

Plani i 

aktivitetve 

Shpesh planet e projektit kalojnë përsëritje: 

në kohë të ndryshme, në nivele të 

ndryshme të detajeve, për qëllime të 

ndryshme. 

Zbatimi i 

projektit 

Versioni 3 

Plan kontrolli 

Figura 4.1. Evoluimi i projekt planit 


Siç u përmend edhe më sipër planet e 

projekteve kanë tendencë të shfaqen në 

mënyrë graduale. Ata vazhdimisht 

axhustohen dhe përsosen në drejtim të 

përmbajtjes, 

detajeve. 

strukturës dhe nivelit të 

Mbas definimit të projektit, ai bëhet më i 

“rafinuar”, aktivitetet diskutohen më në 

detaje, supozimet vërtetohen ose hidhen 

poshtë, rezultate aktuale janë realizuar dhe 

radha e planifikimit është që të ruajë ritmin. 

Ekzistojnë një sere variacionesh bazike të 

planifikimit themelor të projektit. Në 

figurën më poshtë përpiqemi të ilustrojmë 

një qasje të përbashkët. 

Përfundimi i 

projektit 

Versioni 4 

Axhustimi i 

planit 

Përmbyllja 

e projektit 

Versioni 5 

Lista 

përmbledhëse 

Sikundër vihet re edhe nga figura e 

mësipërme versioni i parë i planit shtrihet 

para se projekti të jetë definuar. Në këtë 

hap shifrat e kostos dhe treguesit e tjerë janë 

relativisht bruto ose të pafiltruar, të 

paraqitur ashtu si dhe e kemi theksuar edhe 

66 

66

në temat e kaluara në terma minimummaksimum, 

të nxjerra në kushtet e një 

informacioni të kufizuar dhe jo shumë të 

detajuar. Ato nuk janë gjë tjetër veçse 

llogaritje paraprake që i mundësojnë 

organizatës, donatorit ose institucionit të 

parashikojë zërat në buxhetin e vet total 

vjetor. 

Versioni i dytë i planit të projektit krijohet 

kur organizata përgatitet që të fillojë një 

projekt duke e parashikuar shumën me 

paraqitjen e buxhetit të saj operativ. Kjo 

hallkë duhet të japë informacion të 

besueshëm nëse projekti i propozuar është 

një investim dobiprurës ose jo. Nëse projekt 

propozimi miratohet atëherë del e 

nevojshme paraqitja e versionit të tretë. 

Plani i detajuar që ka krijuar ekipi i projektit 

do të përdoret si një udhëheqës për 

zbatimin e tij. Më poshtë do të shohim në 

mënyre analitike mjetet dhe teknikat e 

nevojshme në këtë fazë. Në hallkën tjetër 

ekipit do ti duhet të përdorë progresivisht 

vlerësimin dhe nisjen gradualisht të 

kontrollit të ecurisë. Në vazhdimësi do ti 

referohemi hallkës së axhustimeve të planit 

që është një moment i domosdoshëm. Kjo 

për arsyen se rrallëherë ka një përputhje 

perfektë midis asaj që planifikohet dhe 

zbatimit konkret. Rezultate aktuale do të 

kenë ndryshime të pashmangshme nga ajo 

që pritej në fillim të projektit. 

Projektet si procese zhvillohen në një mjedis 

dinamik, në ndryshim dhe transformim të 

vazhdueshëm dhe kjo përligj plotësisht 

ekzistencën e kësaj hallke. Këto ndryshime, 

vazhdueshëm duhet të pasqyrohen në 

modifikime të vogla në plan. Versioni i 

fundit i planit nuk trajtohet në shumicën e 


librave mbi menaxhimin e projektit, por unë 

e gjej atë si një nevojë reale dhe shumë jetike 

për kurorëzimin e suksesit. Kjo ndodh 

pranë fund të projektit, kur bëhet e 

dukshme se një numër i aktiviteteve 

(shpeshherë në dukje të parëndësishme) 

duhen ezauruar në mënyrë që projekti të 

konsiderohet i plotë. Kjo do të na çlironte 

nga detyrimet e vazhdueshme dhe do të na 

krijonte mundësinë të mundnim sloganin se 

“projektet asnjëherë nuk përfundojnë”. 

Planifikimi nuk është një proces i 

përkohshëm 

Është i paevitueshmëm ndryshimi gjatë 

zbatimit të projektit tuaj. Ndodh që një 

pjesëtar i ekipit të largohet, disa burime 

mund të mos jenë disponibël kur ne 

kemi nevojë për to, klima e biznesit 

mund të ndryshojë, kushtet e 

komunitetit po ashtu, etj. 

Paralel me ndryshimin e kushteve plani 

juaj duhet të ndryshojë dhe modifikohet 

për të reflektuar këtë ndryshime. 

Planifikimi i projektit është një proces 

2. DËSHTIMET E ZAKONSHME TË 

jetësor dhe duhet të jetë dinamik gjatë 

PLANIFIKIMIT 

gjithë jetës së projektit. 

Para se të thellohemi më tej në detajet e 

krijimit të planeve të projektit, mund të të 

jetë e nevojshme të shqyrtojmë disa nga 

gabimet më të zakonshme që bëjnë 

menaxherët e projektit në qasjen e tyre të 

planifikimit. Kjo jo vetëm që do t'ju 

ndihmojnë për ti shmangur ato, por edhe do 

67 

67

ti japë vlerë vendit të konsiderueshëm që do 

ti japim planifikimit më poshtë. 

a) Dështimi për të planifikuar. Në procesin 

e planifikimit ndikojnë një numër i madh 

faktorësh. Një pjesë e menaxherëve e 

nënçmojnë plani-fikimin duke e 

konsideruar humbje kohe ose duke u 

udhëhequr thjesht nga veprimi. Një 

fenomen i tillë është veçanërisht evident tek 

menaxherët e rinj, pa përvojën e duhur të 

punës. 

Por ndodh shpesh që menaxherët 

pavarësisht se janë të vetëdijshëm për 

rëndësinë e kësaj faze e zhvillojnë atë me 

shpejtësi të vendosur përballë presionit të 

palëve pjesëmarrëse në projekt, kulturës 

organizative të organizatës etj, që shprehen 

se projekti po përparon shumë ngadalë. 

Megjithatë menaxherët që nuk planifikojnë 

si duhet dhe sa duhet vuajnë nga një lloj 

“dënimi ironik”, ata vazhdimisht janë të 

angazhuar në maksimum të “shuajnë 

zjarret” që ndizen gjatë rrugës nga puna e 

pamjaftueshme në planifikim duke u 

detyruar të punojnë me intensitet jo normal 

gjatë gjithë projektit. 

b) Dështimi për të planifikuar në detaje të 

mjaftueshme. Ndonjëherë menaxherët e 

projektit kanë bërë një planifikim të mire 

por jo në detajet e tij të mjaftueshme. Është 

në veçanti e vështirë matja e madhësisë të 

elementëve të veçantë të punës sidomos 


atyre që kërkojnë ndjekje nga afër. Dështimi 

për të planifikuar dhe përllogaritur 

aktivitetet e projektit në detaje të 

mjaftueshme mund të rezultojë në tre efekte 

të padëshirueshme sinjifikante që mund të 

shmangen nga përgjigjet e pyetjeve të 

mëposhtme: 

� A do të jenë të gatshëm dhe të aftë të 

gjithë pjesëmarrësit të kuptojnë si dhe 

sa duhet, objektin e punës së tyre. 

Menaxheret do të duhet të detajojnë 

aktivitetet deri në masën e 

kuptueshmërisë të të gjitha palëve 

pjesëmarrëse në mënyrë që të mos 

shkaktojnë asnjë konfuzion në 

realizimin e proceseve të projektit në 

kohë dhe përmasa. Puna e 

pamjaftueshme në mjaft raste sjell 

ribërjen të shumë prej kalkulimeve dhe 

kosto shtesë. 

� A mund të përgatisni ju një vlerësim të 

saktë dhe të arsyeshëm të kohëzgjatjes 

dhe kostos? Në qoftë se një vlerësim i 

saktë dhe i arsyeshëm është i 

nevojshëm, duhet të punojmë duke u 

orientuar në atë pikë ku ju mund të 

vlerësoni kohëzgjatjen dhe koston me 

një shkallë të lartë të besueshmërie. Me 

fjalë të tjera, sa më pak kohë dhe 

përpjekje të shpenzojmë në definimin e 

projektit aq më e madhe është 

pasiguria në vlerësimin e tij. Më në 

detaje për këtë do të flasim në temat e 

ardhshme. 

68 

68

Matni si duhet aktivitetet. 


Ka dy qasje themelore sa i përket faktit se në ç’masë duhet të detajojmë 

punën në një projekt. Të dyja këto rregulla janë të arsyeshme dhe të vlefshme. 

a) Të përcaktojë cilët janë aktivitetet dhe ti vendosë ato në udhën e 

përllogaritjes. Një prej rekomandimeve më të njohura është ajo e 

kalkulimit të zërave në përmasat nga 40-80 orë pune. 

b) Rregulli i dytë rekomandon llogaritjen e zërave në masën rreth 4% të 

të gjithë kohëzgjatjes së projektit. P.sh nëqoftëse një projekt zgjat 

gjashtë muaj atëherë koha e skedulimit të zërave në dispozicion është 

rreth një javë ndërsa për një projekt 18-muajsh probabilisht koha e 

skedulimit do të jetë tre javë. Duhet të kemi parasysh që këto janë 

udhëzime dhe jo definime strikte. 

� A do të jetë në gjendje të monitoroni në 

mënyrë efektive progresin e projektit? 

Parimi është shumë i thjeshtë. Për tu 

siguruar që projekti juaj është duke 

qëndruar në shinat e vendosura nga 

plani, ju do të duhet të jeni në gjendje 

për të vlerësuar se prestarët e ekipit 

janë duke bërë përparimin që pritet. 

Rruga më e përshtatshme për të 

vlerësuar përparimin e tyre është duke 

vlerësuar përfundimin e elementeve 

relativisht të vegjël të punës në mënyrë 

rutinë dhe kontrollet e tyre në takimet e 

zakonshme të ekipit të projektit tuaj. 

a. Dështimi për të evidentuar momentin 

kur duhet ndalur planifikimi. Kjo 

mund të përbëje një problem po aq të 

rëndësishëm dhe delikat sa ai i 

mosplanifikimit në detaje. Mjaft prej 

menaxherëve mendojnë se do ta 

ezaurojnë këtë fakt nëpërmjet shtimit të 

kontrollit por kjo nuk është e vërtetë. 

Le të supozojmë se jeni duke 

menaxhuar një projekt me një 

kohëzgjatje prej 14 muajsh dhe 

frekuenca e takimeve të ekipit është 

çdo dy javë. Nëse planifikoni detaje të 

tilla që elementet e punës janë vetëm 

disa ditë kohëzgjatje, disa prej tyre 

mund të (ose mund të mos!) të jenë 

rrahur midis takimeve të ekipit. Pra ju 

nuk do të mund të përfitoni nga një 

plan më i madh dhe më i detajuar 

nëqoftëse nuk do të kontrolloni 

progresin çdo ditë ose njëherë në dy 

ditë. Pra, nëse statusi i raporteve të 

ekipit do të jetë dyjavor një pjesë e 

proceseve ato që zgjasin më pak sesa 

kaq ose shumë më pak ka gjasa të mos 

maten. Përveç kësaj, në qoftë se 

elementet e punës janë në madhësi 

shumë të vogla, llogaritja dhe mbajtja e 

tyre të përditësuara për diskutim do të 

përbënte një makth menaxherial ndërsa 

shtimi i frekuencës së takimeve kosto 

shtesë. 

69 

69

. Dështimi nga mospërfshirja në proces 

e menaxherëve operacional. Ky gabim 

është një nga më të shpeshtit në 

procesin e planifikimit. Parimi është i 

thjeshtë: njerëzit që do të punojnë në 

projektin tuaj duhet të jenë të përfshirë 

thellë në planifikimin e pjesëve të tij. 

Ka minimalisht dy arsye të mira që 

përligjin këtë fakt. Së pari, rezultatet e 

pritshme të planifikimit do të jenë 

padyshim më të qarta dhe të sakta, e 

ndikuar kjo nga niveli i njohjes së 

punës. Në fund të fundit kjo është 

puna e tyre. Së dyti, duke i përfshirë 

ata gjatë fazës së planifikimit ka të 

ngjarë që ata të angazhohen në mënyrë 

të konsiderueshme më tepër dhe të jenë 

më të pritur drejt suksesit tërësor. 

Menaxherët shpesh fillojnë të jetojnë 

me premtimet e tyre, gjë që ndikon 

dukshëm në nivelin e motivimit dhe të 

suksesit. 

c. Dështimi për të reflektuar riskun dhe 

pasigurinë në planet e tyre. Tekste të 

tëra i dedikohen riskut dhe pasigurisë. 

Pse? Për shkak se menaxhimi i tij është 

një nga problemet më esenciale në 

fushën e menaxhimit të projekteve. 

Sinkronizimi është çelësi. 


Frekuenca e takimeve të ekipit si dhe shtrirja kohore e 

aktiviteteve të veçanta në përllogaritjet tuaja duhet të jenë 

përafërsisht proporcionale. Ky sinkronizim do të mund të krijonte një 

balance të arsyeshme midis nevojës suaj për të mbajtur në lartësinë dhe 

ritmet e duhura kontrollin dhe shumës së përpjekjeve të duhura për krijimin 

dhe kontrollin e skedulimeve tuaja. Norma prej 4% e prmendur më sipër do 

të ishte një udhëheqje e pranueshme në të dyja rastet. 

Shkaku kryesor i dështimit të mjaft prej 

projekteve në ditët e sotme është 

mostrajtimi i riskut dhe pasigurisë ose 

mosdhënia atij e rëndësisë së duhur. 

Menaxhimi i riskut përdor kryesisht 

teknikat statistikore si dhe metoda të 

tjera shkencore që bëjnë të mundur 

parashikime në nivele të arsyeshme 

dhe besueshme sigurie të rezultateve të 

projekteve në kushtet e veprimit të 

riskut dhe pasigurisë. Një pjesë e mire 

e menaxherëve nuk e vlerësojnë dhe 

akomodojnë veprimin dhe ndikimin në 

rezultatin dhe produktin përfundimtar 

të projektit të nivelit të riskut. Ka tre 

arsye që shpjegojnë këtë: 

Menaxherët e projektit nuk e kuptojnë 

menaxhimin e riskut. 

Edhe pse teknikat e menaxhimit të riskut po 

përdoren gjerësisht në dekadat e fundit një 

pjesë e menaxherëve nuk merren si dhe sa 

duhet me të, shkaktuar nga niveli i kufizuar 

i njohurive mbi riskun. Në disa raste ata e 

injorojnë ekzistencën e tij. Nëse ekipi juaj i 

projektit nuk është i familjarizuar me 

teknikat e matjes dhe menaxhimit të riskut 

70 

70

do të ishte e domosdoshme studimi dhe 

njohja e tyre si dhe përfshirja si pjesë 

integrale në planet e zhvillimit të projektit. 

Menaxherët e projektit janë viktima të 

sindromat të " syzeve me ngjyrë rozë ". 

Gjatë përgatitjes së planeve të projektit 

tendenca e tyre është përgatitja e skenarëve 

totalisht pozitivë dhe gjithandej të 

suksesshëm duke menduar se çdo gjë do të 

shkojë mire. Projektet e planifikuara në këtë 

mënyrë kanë probabilitet të larta të 

dështimit. 

Menaxherët e projektit thyhen para 

presionit dhe interesave të palëve të 

interesuara, klientëve ose tregut. Në 

përgjithësi, rreziku dhe pasiguria kanë efekt 

të dukshëm mbi rritjen e kostos. Vënia e 

menaxherëve të projektit para presionit 

direkt ose indirekt për të injoruar ose 

minimizuar efektet e riskut përbën një 

premise të rrezikshme për dështimin e 

projektit. Për fat të keq ky është një fenomen 

i pranishëm në mjaft korporata por edhe 

institucione në mbarë ekonomitë botërore. 

d) Dështimi për ta mbajtur korent planin. 

Për një pjesë të menaxherëve të projektit 

planifikimi i projektit është një çështje “me 

një të shtënë”. Ata krijojnë një plan dhe 

pastaj e vendosin në një raft në bibliotekën e 

tyre ose e përdorin thjesht si një referim 

kronologjik. Planet e projektit duhet të 

mbahen në korent. Ata duhet vazhdimisht 


të pasqyrojnë atë që ndodh në projekt. 

Variacionet nga plani origjinal janë të 

pashmangshme. Nëse ju nuk i merrni këto 

ndryshime ose deviacione në konsideratë, 

është e vështirë për të ruajtur kontrollin. 

Puna e ekipit mund të përfshihet nga kaosi, 

duke rrezikuar shanset tuaja për të realizuar 

në kohë dhe me buxhetin e parashikuar 

projektin. 

3. SA PLANIFIKIM ËSHTË I 

MJAFTUESHËM? 

Sikundër se ndodh për shumë pyetje që 

vijnë në kokën e menaxherit të projektit 

përgjigja për këtë pyetje është ... kjo varet. 

Në këtë rast, kjo varet nga shumë faktorë. 

Numri i faktorëve me ndikim në ditët e 

sotme ka ardhur duke u rritur por ne do të 

përpiqemi të rendisim më poshtë disa prej 

tyre që na duken më sinjifikativë. 

Pritjet organizative. Siç u përmend më lart, 

organizatat kanë këndvështrime të 

ndryshme mbi vlerën e planifikimit. Ky fakt 

do të reflektojë drejtpërdrejt mbi kohën dhe 

përpjekjet e ekipit në procesin e 

planifikimit. Është absolutisht thelbësore që 

ju të kuptoni prirjet e organizatës suaj në 

lidhje me planifikimin. Nëse ato janë të 

pamjaftueshme duhen tejkaluar në mënyre 

që të krijohet mundësia e rritjes së shanseve 

për sukses. 

71 

71

Zbuloni çfarë organizata pret nga ju. 

Rëndësia e projektit. Ky faktor është i 

lidhur më shumë me politikën organizative 

sesa me kriteret teknike apo logjistike. Nëse 

ju jeni të aftë nga kjo pikëpamje, ju do të 

kuptoni me lehtësi vëmendjen mbi një të 

quajtur "projekt të nxehtë" se sa tek ato më 

të zakonshmet. Kjo nuk do të thotë të 

shprehim mospërfillje për projektet më pak 

tërheqës por thjesht të përdorim 

planifikimin në nivelin sipëror të kujdesit. 

Në rastet kur projektet zbatohen për të 

plotësuar nevoja bazike të komunitetit 

atëherë ky faktor bëhet edhe më i 

rëndësishëm. 

Kompleksiteti i projektit. Projektet mund 

të ndryshojnë në mënyrë të konsiderueshme 

nga njëri tjetri sa i përket kompleksitetit. 

Ata projekte që kërkojnë një volum të 

konsiderueshëm të koordinimit mes 

grupeve, që janë të ndërthurur në aktivitete 

dhe kohë në mënyrë të natyrshme do të 

kërkojnë më shumë përpjekje dhe 

largpamësi në planifikim. 

Madhësia e projektit. Natyrisht, projektet e 

mëdha kërkojnë planifikim më shumë se ato 

të vogla. Megjithatë, koha e caktuar për 

planifikimin dhe kontrollin e projekteve të 

mëdha shpesh mund të jetë proporcionalisht 

më pak sa ajo e projekteve të 


Eshtë mprehtësi të kuptosh çfarë organizata është duke 

pritur 

nga ju si menaxher projekti, si psh rasti i kohës dhe 

përpjekjeve që duhet të kryejë ekipi për planifikimin e projektit. 

Nganjëherë elementë procedurialë të dokumentuar në organizatën tuaj 

mund të mos jenë të mjaftueshëm për të reflektuar realitetin. Menaxherët 

me eksperiencë kanë mësuar se sjellja e tyre “ajo që ata bëjnë” është më e 

besueshme se indikatorët e dokumentuar ose “ajo që ata thonë”. 

vogla. Një prej arsyetimeve na çon tek 

rëndësia e projektit. Një mega-projekt është 

më i dukshëm dhe prandaj tërheq edhe më 

shumë vëmendje. 

Një tjetër arsye është se projektet e vogla 

kanë një diferencë të vogël të gabimit. 

Niveli i pasigurisë. Kur niveli i pasigurisë 

është ekstremist i lartë planifikimi i detajuar 

i të gjithë projektit mund të mos jetë i 

këshillueshëm. Në fakt, ai mund të jetë 

humbje kohe për shkak të ndryshimeve të 

mëdha të pritshme. Në raste të tilla do të 

ishte e këshillueshme mbajtja e një niveli 

konstant planifikimi të shtrirë në mënyrë 

periodike në të gjithë jetën e projektit. 

Zgjedhja e software-it të menaxhimit të 

projektit. Kjo zgjedhje (në qoftë se ju e 

përdorni atë) do të ndikojnë në planifikimin 

e kohës suaj. Natyrisht, përdoruesit e 

familjarizuar me to shpenzojnë më pak 

energji në planifikimin e kohës. Megjithatë, 

të jeni të vetëdijshëm se menaxhimin i 

projektit nëpërmjet "software” ndryshon në 

mënyrë të konsiderueshme në varësi të 

kostos së tij, faciliteteve që ofron si dhe 

gamës së shërbimeve që mund të kryejmë 

me të. 

72 

72

4. NJË VËSHTRIM MBI 

VLERËSIMIN E PROJEKTIT 

Vlerësimi është një pjesë e madhe e 

planifikimit të projektit. Për të përgatitur një 

plan të kujdesshëm do t'ju duhet të 

vlerësoni shumë tregues si: sa do të zgjasë 

kryerja e të gjitha punëve ose aktiviteteve të 

projektit, cili do të jetë përfitimi nga zbatimi 

i këtij projekti ose cili do të jetë produkti, 

magnitude e pasigurisë së përfshirë në 

projekt si dhe shumë aspekte të tjera. Duke 

patur parasysh të gjitha këto e shohim të 

vlefshme diskutimin e vlerësimit të 

projektit si pjesë integrale e planifikimit. 

4.1 Është thjesht supozimi më i mirë. Pjesa 

më e madhe e menaxherëve e konsiderojnë 

vlerësimin e projektit si: përcaktimin e 

përafërt të madhësisë, shtrirjes, kostos, 

vlerës dhe natyrës së diçkaje. Një menaxher 

me përvojë do ti përmbledhë të gjitha këto 

në mënyrë operative me një fjalë të gjetur; 

përafërsisht. Natyra e punës së projektit 

është e tillë që nuk lejon saktësi absolute në 

vlerësim. Megjithatë mjaft njerëz nuk e 

kuptojnë këtë duke kërkuar më tepër 

saktësi dhe siguri sa ju keni mundësi reale 

për të ofruar. Mund ta konsiderojmë këtë 

një mundësi për tu dhënë këshilla njerëzve 

që merren me projektet dhe nuk kanë 

përvojën e duhur për ti ndihmuar të 

kuptojnë se pavarësisht punës, 

këmbënguljes, dijeve dhe pasionit vlerësimi 

i projektit është thjesht supozimi më i mirë. 

Po çfarë mund të bëjmë për ta shndërruar 

atë në qasjen më të mirë? 

Ekzistojnë disa metoda bazë për këtë: 

1. Pyetni personi përgjegjës për kryerjen e 

një aktiviteti për të bërë një vlerësim. 


2. Merrni mendimin e ekspertëve të fushës 

ose personave me njohuri të thella dhe 

eksperiencë në këtë fushë. 

3. Përdorni të dhëna të mëparshme dhe çdo 

lloj tjetër informacioni të kaluar duke bërë 

përshtatjet e duhura. 

4. Përdorimi analiza, testime, anketime, 

studime të fushës duke stimuluar krijimin e 

përvojave 

udhëzues. 

që mund t’ju shërbejnë si 

5. Përgatisni një vlerësim autentik bazuar në 

njohuritë tuaja më të mira. 

Edhe pse të gjitha këto metoda janë të 

vlefshme, disa do të punojnë më mire dhe 

do të jenë më rezultativë se të tjerët. 

Saktësia e vlerësimit do të varet nga faktorë 

të tillë si: 

a) disponueshmëria e të dhënave, 

b) niveli dhe siguria e tyre, 

c) aftësia e ekspertëve në vlerësim, 

d) koha në dispozicion për përgatitjen e 

vlerësimit etj. 

Mos harroni: Vlerësimet duhet të pasqyrojë 

atë që ju besoni të jetë rezultati më i 

mundshëm. Mos kini frikë për të aplikuar 

gjykimin tuaj mbi vlerësimet e marra, për 

aq kohë sa ju keni një arsye racionale për ta 

bërë këtë. 

4.2 Grackat e vlerësimit. Vlerësimi është një 

proces i vështirë. Ka shumë faktorë që 

mund të dëmtojë saktësinë ose vlefshmërinë 

e vlerësimeve tuaja. Midis më të 

zakonshmeve mund të përmendim: 

73 

73

• Përcaktimi i paplotë i synimeve. Kjo 

mund të ndodhë kur elementë të veçantë të 

projektit nuk janë analizuar si duhet ose 

janë keqinterpretuar. 

• Lëshimet. Më thjesht, ju harroni diçka. 

• Optimizmi i tepërt. Kjo konsiston në 

sindromin e syzave me ngjyrë rozë të 

përshkruar më sipër, kur skenarë të 

suksesshëm janë marrë si referimi i vetëm 

dhe bazë e vlerësimit. 

• Termat e vlerësimit. Mund të ndodhë që 

vlerësuesi (në rastet më të shumta 

menaxherët operacional) të përdorin kritere 

sigurie jashtë kritereve të vendosura që më 

parë si një instrument mbrojtës për punën e 

tyre në të ardhmen. 

• Presioni i mjedisit të jashtëm. Mjaft 

menaxherë janë të pritur drejt marrjes më 

tepër se duhet në konsideratë të faktorëve të 

jashtëm duke reflektuar kështu objektiva të 

orientuara në mospërputhje të plotë ose të 


• Dështimi për të vlerësuar rrezikun dhe 

pasigurinë. Siç u përmend më lart, 

neglizhimi ose injorimi i riskut dhe 

pasigurisë mund të rezultojë në vlerësime jo 

reale. 

• Presioni i kohës. Nëse dikush ju 

drejtohet për të marrë një shifër brenda 

ditës duke ju shkujdesur për rëndësinë e saj 

kjo pothuajse gjithmonë parashikon rrezik. 

• Detyra e menaxherëve operacional dhe 

vlerësuesit kërkojnë në mënyrë të 

natyrshme nivele të ndryshme njohurish 

dhe aftësish. Për këtë arsye efikasiteti i tyre 

do të ndikojë ndjeshëm në kohën e marrjes 

së vlerësimit dhe koston e kryerjes së tij. 

Reduktoni variancën përmes një vlerësimi më të mirë 

Ju mund të reduktoni disa nga problemet më të zakonshme për të 

ndodhur du ke marra disa masa: 

� Në rast se është e mundur sigurohuni se vlerësimet janë kryer nga 

personi përgjegjës për to. 

� Konsultohuni me vlerësuesit për të krijuar një opinion tuajin për 

vlerësimet që pranoni. 

� Kontaktoni ekspertë ose ekipe për të bërë një rivlerësim. 

� Shmangni praktikat e zakonshme të mjaft prej organizatave (ka kaluar 

nga shefat) duke kërkuar përgjegjësi dhe revizionim nga ekipi. 

� Promovoni një atmosphere inkurajuese gjatë procesit të vlerësimit. 

pjesshme me synimet e organizatës ose 

institucionit. 

• Mospërfshirja. Është ironike në fakt: një 

vlerësim i zhvilluar pa përfshirë 

74 

74

menaxherët e tjerë në detyrë mund të jetë 

mjaft i saktë, por thjesht këta njerëz 

refuzojnë ti pranojnë ato nisur nga ego; 

”janë shifrat tuaja jo tonat”, duke 

kompromentuar vlerësimin. 

4.3 Kontigjenca: Komponenti i 

keqkuptimit 

Ka një numër definicionesh teknike për 

kontigjencën - rezervat, koha, paratë 

dhe/ose përpjekjet e shtuara të projekt 

planit për të kompensuar pasigurinë, 

rrezikun, të panjohurat dhe gabimet e 

mundshme. Ju jeni vetëm në fillimet e një 

projekti dhe nuk e dini me siguri se çdo të 

ndodhë më vonë megjithatë ajo që kërkohet 

prej jush është që nëpërmjet vlerësimit të 

Një vlerësim është më tepër sesa një numur 


tregoni përpjekjen tuaj më të mire në 

parashikimin e rezultatit përfundimtar të 

projektit, veçanërisht sa i takon kostos dhe 

kohës. Një kombinim i fuqishëm i 

njohurive tuaja mbi projektin, 

sensit tuaj mbi atë që ju nuk e dini, përvojat 

tuaja të mëparshme në projekte, përvojat e 

dokumentuara të tjera të panumërta do t’ju 

çojë në konkluzionin se ende diçka 

mungon. Me fjalë të tjera, ekziston një 

hendek midis shumës së vlerësimeve tuaja 

individuale dhe asaj që ju e dini që do të 

ndodhë në përfundim të projektit. Ky 

boshllëk është i krijuar nga paaftësia juaj 

për të kuptuar saktësisht se si të sintetizoni 

të gjitha elementët e pasigurisë. 

Ne shpesh e mendojmë një vlerësim si një objekt të vetëm. Por nëse ju merrni 

guximin të bëni pjesë të vlerësimit dhe prezantimit çështjet e mëposhtme ju do të 

kontribuoni në kuptimin e vërtetë nga ana juaj dhe e të tjerëve të natyrës së 

vlerësimit. 

� Një varg të rezultateve të mundëshme. Gjithmonë tregoni se rezultati 

përfundimtar do të gjendet brenda këtij vargu vlerash. Dhënia e shifrave 

absolute nga ana juaj tregon një nivel sigurie që i përgjigjet njohurive dhe të 

dhënave të cilat ju mbase nuk i keni ose nuk i njihni. 

� Bazat e vlerësimit tuaj. Kjo konsiston në përshkrimin e kalkulimeve dhe 

vlerësimeve të bëra duke derivuar shifrat që ju po paraqesni. Ju mund të 

përdorni këtë informacion si një informacion të vlefshëm në rast të 

ndryshimeve të mëvonshme. 

� Çdo faktor që mund të afektojë vlefshmërinë e vlerësimit tuaj. Disa vlerësime 

kanë limite të caktuara ose kufizime jashtë të cilave vlefshmëria e vlerësimit 

nuk mund të jetë e garantuar. Psh: vlerësimi juaj do të jetë i vlefshëm mbas 

gjashtë muajsh? Vlerësimi juaj është i vlefshëm për të gjitha vendet e Ballkanit? 

Shifrat tuaja do të jenë të vlefshme nëse puna do të nënkontraktohet?... etj. 

75 

75

Bazuar në praktikat tradicionale të 

menaxhimit të projekteve ky hendek ka 

lidhje me atë që trajtuam më lart; supozimii 

cili mbushet nga-kontigjenca. 

Dhe tani bota reale.... në ditët e sotme 

ekziston një tension i vazhdueshëm për ti 

bërë gjërat më shpejt, më lirë, më mirë, 

ndonjëherë në mënyrë jorealiste duke 

nxjerrë në pah një mungesë të përgjithshme 

të të kuptuarit të asaj që përfaqëson dhe 

është menduar të eliminojë kontigjencapasigurisë. 

Megjithatë në ditët e sotme për 


� Cilat janë dimensionet e planit të një projekti? 


të zgjidhur këtë na vjen në ndihmë 

teknologjia nëpërmjet së cilës ne mund të 

parashikojmë kontigjencat duke akomoduar 

në mënyrë më të plotë dhe më të qarte 

riskun dhe pasigurinë. Nëpërmjet 

përdorimit të software-ve të ndryshëm ne 

mund të kalkulojmë me pak ndryshime një 

varg shifrash mbi rezultatet e mundshme 

dhe aktivitetet e veçanta të projektit. Vargu 

i vlerave dhe produkti real i pritshëm lidhet 

jo vetëm me nivelet e sigurisë të 

përllogaritura por dhe me aftësitë tuaja për 

ti përmbushur ato. 

� Cilat janë sfidat me të cilat do të ndeshet një menaxher projekti gjatë hartimit 

të planit të një projekti? 

� Cilat janë arsyet që planet e projekteve mund të dështojnë? Jepni argumente 

reale për një projekt të supozuar nga ana juaj në temën e kaluar? 

� Cilat janë arsyet e dështimit të shkaktuara nga mosmarrja parasysh e riskut në 

planifikimin e një projekti? 

� Cilët janë faktorët që përcaktojnë madhësinë dhe thellësinë e planifikimit? 

� Pse gjatë një procesi planifikimi në një projekt ne duhet të llogarisim fonde 

rezervë ose kontigjenca? 

76 

76

TEMA 5 

PËRGATITJA E DETAJUAR E PROJEKTIT 

(Plani: Hap mbas Hapi) 

1. IDENTIFIKIMI ÇFARË DUHET TË BËHET? 

(Fushëveprimi i menaxhimit) 


2. NJË HAP MË TEJ: IDENTIFIKIMI I DIMENSIONVE TË PUNËS. 

3. NJË APLIKIMI PRAKTIK I SEP 

4. MENAXHIMI I KOSTOS 


Nëpërmjet njohurive dhe ilustrimeve që ofrohen në këtë temë synohet të 

realizohen disa objektiva: 

� Nxënësi të jetë në gjendje të njohë nocionet kryesore të strukturës së një 

projekti. 

� Bazuar tek nocionet teorike por edhe shembujt nxënësi duhet të dijë të ndërtojë 

dhe njohë aktivitetet, lidhjet midis tyre, ndërvarësinë logjike, dimensioned e 

punës. 

� Të njohë hapat e ndërtimit të struktures ekzekutive të punës, të kalendarit të 

projektit si edhe të matrices të caktimit të përgjegjësive. 

� Të njohë dh endërtojë diagramën logjike si edhe të jetë I aftë të masë 

kohëzgjatjen e projektit duke e transformuar diagramën ligjike në calendar të 

projektit. 

77 

77

1. IDENTIFIKIMI ÇFARË DUHET TË 

BËHET? (Fushëveprimi i 

menaxhimit) 

Hapi i parë në procesin e planifikimit 

është pikërisht përcaktimi i asaj se çfarë 

duhet bërë? Kjo përbën edhe synimin 

tonë dhe konsiston në identifikimin e 

elementëve kryesorë të punës, ndarjen e 

tyre në aktivitete më të vogla derisa çdo 

pjesë ka një madhësi të përshtatshme 

për vlerësim,zbatim dhe monitorim. 

Para se të ecim më tej do të na duhet të 

njohim disa definicione bazë të 

elementëve që përdoren në planin e 

projektit. 

Aktiviteti ose detyra. Ekzistojnë një 

numër i madh përkufizimesh për ti 

përshkruar këto terma. Unë prirem për 

ti përshkruar ato si një element të punës, 

duke kuptuar qartë se detyrat janë një 

element më i vogël se aktiviteti. Në fakt 

nuk ka ndonjë standard për këtë. Ajo që 

është e saktë dhe e gjithëpranuar është 

se të dy këta elementë konsumojnë 

burimet, kanë një gjatësi të caktuar sa i 

përket shtrirjes kohore dhe mbartin një 

kosto të pritshme. 

Matrica e caktimit të përgjegjësive 

MCP Është një tabelë që koordinon 

elementët specifikë të punës me 

interpretimin e detyrave specifike. 

Struktura ekzekutive e projektit (SEP) 

Është një paraqitje skematike që përbën 

një nga mjetet themelore të planifikimit 

të punës së projektit. Ajo organizon 

gjithë punën e projektit duke vendosur 

elementet e punës në grupime logjike. 

Paketa e punës. Ky term ka një 

shumëllojshmëri përcaktimesh. 

Megjithatë do ti definonim ato me dy 

karakteristika kryesore: 

• Ato do të shfaqen diku në SEP-in tuaj. 

• Ata janë të orientuara drejt produktit, 

që do të thotë se japin rezultate të 

prekshme. 

1. FILLIMI I PUNËS DHE STRUKTURA 

EKZEKUTIVE E PROJEKTIT (SEP). 

Identifikimi dhe vënia në vijë e punës 

do të ishte pikënisja më logjike e 

procesit të planifikimit. Identifikimi i të 

gjitha aktiviteteve të kërkuara për të 

ekzekutuar një projekt ju krijon 

mundësinë për të krijuar një plan të 

plotë të projektit. 

Por çfarë saktësisht përfshin një 

strukturë e ekzekutive e projektit dhe si 

mund ta krijojmë atë gradualisht? Le të 

marrim një shembull shumë të thjeshtë 

dhe të themi se planifikojmë një pritje 

për ditëlindje në oborrin e shtëpisë. 

Si shumica e njerëzve jemi të pritur për 

të bërë një zgjidhje intuitive duke kaluar 

në mendje gjithçka. Megjithatë që të 

gjithë biem dakord që ekzistojnë disa 

“pjesë ose nëngrupe” kryesore të 

organizimit tone. Do të na duhet 

fillimisht të mendojmë sigurimin e 

ushqimit të mjaftueshëm për të 

përballuar të gjithë pjesëmarrjen, 

sigurimi i tavolinave, karrigeve, 

mbulesave, organizimi i plotë i pritjes 

dhe së fundi mbas festës pastrimi i 

mjedisit. Thelbi i të gjithë këtij procesi 

është evidentimi i saktë dhe i plotë i të 

gjithë aktiviteteve kryesore për 

plotësimin e projektit tonë. Më poshtë


kemi paraqitur fillimin e konfigurimit të strukturës ekzekutive të projektit. 

Planifikimi Sigurimi i 

ushqimit 

Figura 5.2. Niveli i dytë i përgatitjes së SEP 

Ne fillojmë të përqendrohemi dhe të 

mendojmë tani gjithçka rreth 

organizimit të festës. Në mënyrë të 

natyrshme do të na shkojë mendja tek 

sistemimi i kopshtit duke filluar me 

pastrimin e pishinës, vendosjen e një 

podiumi të vogël në qendër për kërcim, 

Figura 5.3. Niveli i tretë i përgatitjes së SEP 

Planifikimi 

Sigurimi i 

ushqimit 

Pritje për 

ditëlindje 

Furnitorët Organizimi i Sistemimi i 

festës 

kopështit 

Pritje për 

ditëlindje 

Furnitorët 

vendosjen e disa tendave anash për 

pritjen, argëtimin, vendosjen e një 

stende të vogël prezantimi. Mendojmë 

se kemi plotësuar kështu strukturën e 

natyrshme të këtij nëngrupi duke kaluar 

në nivelin tjetër të strukturës 

ekzekutive. 

Organizimi i 

festës 

Sistemimi i 

kopështit 

Pastrimi Argëtimi Pajisjet 

79 

79

Ne reflektojmë mbi tre kategoritë e 

paraqitura më sipër duke e menduar 

edhe një herë nëse kemi përfshirë 

gjithçka. Megjithatë na duket se jemi 

akoma larg të qenit të plotë. Fillojmë 

mendojmë për pastrimin dhe sjellim në 

vëmendje pastrimin e shtëpisë, pishinës, 

korrjen e barit të kopshtit. Besoj se kemi 

mbaruar gjithçka me pastrimin duke 

filluar të mendojmë kështu për pajisjet. 

Mobilet (tavolinat dhe karriget), tendat 

portative të pritjes do të jenë 

mjaftueshëm për ne. 

Planifikimi 

Sigurimi i 

ushqimit 

Pastrimi i 

shtëpisë 

Pastrimi i 

pishinës 

Korja e barit 

Pritje për 

ditëlindje 

Furnitorët 

Figura 5.4. Niveli i katërt i përgatitjes së SEP 

Argëtimi gjithsesi nuk do të ishte kaq i 

thjeshtë për tu lënë mbas dore. Sa më 

shumë filloj të mendoj për argëtimin aq 

më i madh është numri i pyetjeve që më 

vijnë në mendje. Si do të siguroj 

muzikën, podiumin, ku do të vendosen 

pajisjet, sa do të zgjatë mbrëmja etj. E 

kështu fillojmë të mendojmë për DJ, 

podiumet e kërcimit, pastrimin e 

pishinës etj. Kjo na sjell kështu thjesht 

në një nivel tjetër të strukturës 

ekzekutive të projektit tonë. 

Organizimi i 

festës 

Sistemimi i 

kopështit 

Pastrimi Argëtimi Pajisjet 

Sigurimi i DJ 

Podiumi i 

kërcimit 

Mobiljet 

Tendat 

Portative 

Ne vazhdojmë në këtë mënyrë të ecim hap mbas hapi derisa të kemi plotësuar me të 

gjitha aktivitetet e mundshme reale të menduara dhe të nevojshme strukturën 

ekzekutive të projektit. Më poshtë kemi paraqitur strukturën ekzekutive të një projekti 

të shprehur në terma numerikë sipas nivelit duke krijuar një ide më të qartë dhe të 

plotë.

STRUKTURA EKZEKUTIVE E PROJEKTIT 

1.0 

1.2 1.3 1.4 

1.2.1 

1.2.2 

1.2.3 

1.2.3.1 

1.2.3.2 

1.3.1 

1.3.2 

Figura 5.5. Struktura ekzekutive e projektit. 

Kjo strukture është një dokument i 

rëndësishëm dhe mund të përshtatet në 

mënyre që të përdoret për qëllime të 

ndryshme: 

� Ajo mund të ilustrojë se si çdo pjesë 

e projektit kontribuon dhe 

inkorporohet në projektin si i tërë sa 

i takon performances, përgjegjësive, 

treguesve dhe buxhetit. 

� Ajo mund të listojë shitësit ose 

nënkontraktorët në lidhje me detyra 

specifike. 

� Ajo mund të shërbejë si bazë për 

kryerjen e vlerësimeve të kostos. 

� Ajo mund të shërbejë si instrument 

për llogaritjen e kohëzgjatjes së 

secilit aktivitet. 

PAKETA PUNE OSE AKTIVITETE 

INDIVIDUALE 


PROJEKTI NE 

ZHVILLIM 

KOMPONENTET 

KRYESORE 

KOMPONENTET 

MBESHTETES 

� Ajo shërben si një burim i shkëlqyer 

për ekzaminimin e rreziqeve që 

lidhen me projektin. 

� Shërben si një mjet për caktimin e 

burimeve të aktiviteteve. 

� Ajo mund të shërbejë si hartë 

treguese për pjesëmarrjen e të gjithë 

aktorëve dhe konfirmimin e 

angazhimeve të tyre. 

Hapat kryesore për dizenjimin dhe 

përdorimin e një strukture të tillë do të 

ishin: 

� Përdorimi i të gjithë informacionit 

paraprak dhe listimi i vazhdueshëm 

i çdo detyre apo veprimtarie duke 

ndërtuar disa paketa pune. 

81 

81

� Caktimi i personave përgjegjës dhe 

treguesit e kërkuar të paketës. 

� Diskutimin e paketave të punës me 

prestarët e ekipit dhe reflektimin e 

nevojshëm në secilën prej tyre. 

� Vendosja e buxhetit i dizenjuar në 

katër pjese kryesore që kanë të bëjnë 

me : 

a. Buxhetin e secilës prej paketave. 

b. Kostot indirekte të projektit. 

Nga sa pamë deri tani ne do ta 

konsiderojmë strukturën ekzekutive të 

projektit si mjetin fondamental dhe 

pothuajse më të vlefshmin në të gjithë 

procesin e planifikimit. 

Ashtu si do ta shohim edhe më poshtë, 

ndërtimi i kujdesshëm i SEP përbën 

bazat e të gjitha hapave të mëtejshme në 

procesin e planifikimit. 

Mendoni për punën vetëm 


c. Nivelet e kontigjencës për 

deviacione të papritura. 

d. Vlera të mbetura që mund të 

përfshinë edhe përfitime dytësore të 

ardhura nga projekti. 

� Vlerësimin e përdorimit të burimeve 

dhe kostove në të gjitha paketat e 

punës dhe rialokim të tyre në rast 

nevoje. 

Ashtu si mund të shihet qartazi nga shembulli i mësipërm në ndërtimin 

e strukturës ekzekutive të projektit nuk u morëm fare me kohëzgjtjen e 

aktiviteteve ose radhën kohore të tyre. Në fakt shqetësimi juaj i vetëm gjatë 

ndërtimit të strukturës ekzekutive të projektit do të jetë evidentimi i të 

gjitha aktiviteteve dhe proceseve të punës që duhet të kryeni për 

plotësimin e objektivave të projektit. Shqetësimi përreth çështjeve të tilla 

si kohëzgjatja, kosto, mënyrat e sigurimit të burimeve veçse do të 

shkaktonin konfuzion në ndërtimin e SEP. 

2. NJË HAP MË TEJ: IDENTIFIKIMI I 

DIMENSIONVE TË PUNËS 

Një strukturë ekzekutive e ndërtuar në 

mënyrën e duhur nëpërmjet evidentimit 

të çdo elementi dhe aktiviteti të veçantë 

të projektit do të na japë mundësinë për 

të ecur në mënyrë dinamike në hapat e 

mëtejshme të procesit të planifikimit. 

Për secilën nga këto aktivitete ju do të 

keni nevojë të merrni në konsideratë 

disa karakteristika të rëndësishme që 

ndryshe do ti quajmë dhe dimensione. 

82 

82

Ju do ti përdorni këto dimensione si një 

input në hapat e procesit të mëtejshëm 

të planifikimit. 

• Koha: Numri i ditëve (javëve?) që do 

të shpenzohen për të realizuar secilin 

aktivitet. 

•Kosto: Sa do të shpenzohet për punën 

dhe materialet 

•Qëllimi: Puna që do të bëhet, si do të 

kryet, dhe çfarë do të prodhohet? 

•Përgjegjësia: Personi përgjegjës për 

përfundimin e suksesshëm të çdo 

aktiviteti. 

•Burimet: Sigurimi i punës, materialeve 

ose furnizimeve të nevojshme. 


•Cilësia: Në ç’nivel do të realizohen 

objektivat dhe cila do të jetë 

performanca e outputit të projektit. 

•Lidhja me veprimtari të tjera: 

Aktivitetet që duhet të përfundojnë para 

se projekti të mund të fillojë të zbatohet. 

3. NJË APLIKIMI PRAKTIK I SEP 

SEP mund të jetë një instrument shumë i 

dobishëm nga pikëpamja grafike 

si edhe një pikënisje e përshtatshme 

funksionale. Një nga teknikat që mund 

të ishte e rekomandueshme për 

menaxherët e projektit do të ishte 

përdorimi i një versioni të zgjeruar të 

strukturës ekzekutive si një mundësi të 

përfshirjes së dimensioneve që 

përmendëm më sipër. 

SEP, Paketa e punës, Kosto Pergjegjësi 

Volumet e Burimet Kosto e 

kërkuara 

vlerësuar 

Vlerësuar 

Projekti XYZ 

785000 10X-dizenjimi 

Lekë 70900 101 Mekanik Eramli 8 Javë 2 dizenjues 20500 - 

102 Elektrik Gjergji 6 Javë 2 teknikë 18000 101 

103 Software Arbi 10 Javë 3 programues 32400 101, 102 

Tabela 5.3.1. Zbatimi në praktikë i SEP 

Veprimet 

referuese 

83 

83

3.1. Identifikimi kush bën çfarë? 

Matrica e caktimit të 

përgjegjësive. 

Matrica e caktimit të përgjegjësive është 

një mjet që identifikon se si 

pjesëmarrësit e projektit ndërveprojnë 

me aktivitetet e projektit dhe brenda tij. 

Tipi më i përdorur i ndërveprimit dhe 

më i zakonshmi është përgjegjësia për 

kompletimin e një aktiviteti. Kjo matricë 

gjithashtu konsideron edhe probleme të 

tjera si ato që kanë të bëjnë me 

domosdoshmërinë e konsultimit me 

ekspertët për një numër të caktuar 

aktivitetesh, aprovimin e kërkuar nga 

ana e menaxhimit të lartë ose 

Aktivitetet e 

SEP 

1.0.1.1 

Aktiviteti A 

1.0.1.2 

Aktiviteti B 

1.0.1.3 

Aktiviteti C 

1.0.2 

Aktiviteti D 

1.0.3.1 

Aktiviteti E 

1.0.3.2 

Aktiviteti F 

1.0.3.3 

Aktiviteti G 

1.0.4 

Aktiviteti H 

menaxherit të parë të projektit për 

inicimin e aktiviteteve të veçanta, 

thirrjen e përfaqësuesve të klientëve apo 

komunitetit me kompletimin e 

aktiviteteve të caktuara etj. 

MCP ofron një mundësi për të 

dokumentuar të gjitha kombinimet 

ndërvepruese dhe njerëzit përgjegjës të 

realizimit të tyre në projekt. 

Duke filluar nga e majta në kolonën e 

parë kemi përfshirë të gjitha aktivitetet e 

projektit si një produkt dhe kontribut 

direkt i strukturës ekzekutive të 

projektit. 

Tabela 5.3.2. Matrica e Caktimit të Përgjegjësive (MCP) 

Pjesëtarët e ekipit të projektit Pjesëmarrës të tjerë 

Arbeni Ermali Gjergji Arbi Roberti Donatori Clnt Sup 

Mgt Mgt 

N R 

R C 

R S A G 

R S A 

R N 

R 

S A A 

R C N

Në çdonjërën nga qelizat e shënuara më 

sipër tregohet nëpërmjet ”germave 

çelës” tipi i veprimit dhe personi 

përgjegjës. 

Çelësi: 

R = Personi përgjegjës (Responsible), 

S = Mbështetja e kërkuar (Support 

Required), 

C=Personi që duhet konsultuar (Must Be 

Consulted), 

N=Personi që duhet vënë në dijeni 

(Must Be Notified), 

A = Personi nga i cili merret aprovimi 

(Approval Required), 

G =Revizori (Gate Reviewer) 

Nuk ka ndonjë rregull ose standard të 

vetëm në caktimin e kodeve dhe 

kategorive të njerëzve që do të caktohen 

për secilën nga funksionet e mësipërme 

por dhe të tjera të ngjashme. MCP është 

një mjet i vlefshëm për ndërtimin 

funksional dhe mardhëniet e ekipit të 

projektit dhe palëve të treta. 

3.2. Menaxhimi i Kohës. 

Pasi të keni identifikuar aktivitetet 

kryesore hapi tjetër i madh qëndron në 

përllogaritjen e kohës që do të kërkojë 

realizimi i gjithçkaje. Së pari, ju 

kalkuloni sa kohë do të marrë realizimi i 

secilit aktivitet dhe së dyti, ju kombinoni 

të gjitha aktivitetet nëpërmjet 

vendosjes logjike sipas radhës së 

kryerjes së tyre duke llogaritur kështu 

kohën e realizimit të gjithë projektit. 

Produkti kryesor i kësaj pjese të procesit 

të planifikimit është një skedul kontrolli 

ose një skemë e bazuar mbi afate kohore 

të qarta që shërbejnë si hartë për 

realizimin e aktiviteteve dhe si një mjet 

për kontrollin e realizimit në afat të 

çdonjërit prej tyre. 

Disa definicione kryesore. 

Menaxhimi i kohës dhe përllogaritja e 

saj përfshinë disa terma të caktuar që 

është e nevojshme të njihen paraprakisht. 

Aktivitet kritik. Është një aktivitet që 

nuk ka tolerancë në kohën e fillimit dhe 

kohën e mbarimit të tij. Me pak fjalë 

nëse një aktivitet kritik nuk përfundon 

në kohën e paracaktuar kjo mund të 

afektojë kohën e realizimit të të gjithë 

projektit. 

Itinerari kritik. Rruga më e gjatë në 

skemën ose diagramin logjike të 

projektit. Të gjitha aktivitetet në 

itinerarin kritik janë aktivitete kritike. 

Kohëzgjatja. Dritarja kohore brenda të 

cilës pritet që një aktivitet të realizohet. 

Volumi. Numri i orëve të matura të 

punës për realizimin e një aktiviteti. 

Diapazoni. Fleksibiliteti ose toleranca e 

realizimit të aktiviteteve të veçanta. 

Kalimi para / Kalimi mbas përfaqëson 

teknikat për caktimin e diapazonit të 

kryerjes së një aktiviteti. Aktivitetet e 

vlerësuara me diapazon zero konsiderohen 

aktivitete kritike. 

Piketat. Përfaqëson një pikë në kohë, një 

moment të rëndësishëm që mund të 

përkojë me mbarimin e një faze ose 

prodhimin e një produkti, ofrimin e një 

shërbimi, arritjen e një standardi etj.

Karakteristike e piketave është se ato 

nuk konsumojnë kohë dhe burime. 

Diagrame logjike. Përfaqëson modelin 

e sekuencave të duhura të aktiviteteve. 

Ai grafikisht përshkruan aktivitetet të 

cilat duhet të jetë përfunduar para se të 

tjerët mund të fillojnë. 

Aktivitetet paralele. Aktivitetet që 

mund të kryen paralelisht në të njëjtën 

periudhë kohore. 

Aktiviteti Para-ardhës. Një aktivitet që 

duhet të jetë përfunduar para se 

aktiviteti tjetër të fillojë. 

Seria e Lidhjeve. Përfaqëson dy 

aktivitete të cilat duhet të realizohen 

sipas një rregulli të veçantë në mënyrë 

që njëri aktivitet duhet kryer para një 

tjetri. 

3.3. Përgatitja e një Kalendari të 

Projektit (Një proces me shtatë 

hapa). 

Ka mënyra të panumërta për të 

përgatitur një plan projekt. Ne do të 

ndjekim një qasje shumë sistematike dhe 

efektive të gjithëpranuar që konsiston në 

ndjekjen e disa hapave kryesore. 

Hapi 1. Përgatitja për përllogaritje 

nëpërmjet identifikimit të aktiviteteve 

nga SEP 

Duke përdorur Strukturën ekzekutive të 

projektit ju do të mund të hidhni 

aktivitetet në kalendarin tuaj. Ju keni 

paraqitur tashmë këto aktivitete në nivel 

të tillë që të jetë i mundur realizimi dhe 

kontrolli i ecurisë së tyre. Kujtoni 


rregullin 4% ; ju duhet të përcaktoni 

çdo aktivitet në detaje të mjaftueshme 

që të kuptohen plotësisht dhe të jenë të 

realizueshme nga anëtarët e ekipit të 

projektit tuaj. 

Hapi 2. Zhvillimi i Diagramës Logjike 

Përgatisni një skemë logjike që përfshin 

të gjitha aktivitetet e projektit. 

Aranzhojmë të gjithë aktivitetet për të 

treguar ndonjë ndërvarësi midis tyre. 

Kjo bëhet duke i dhënë përgjigje dy 

pyetjeve: 

1. Cili aktivitet duhet të përfundojë 

para se të tjerët mund të fillojnë? 

2. Cilat aktivitete mund të bëhen në të 

njëjtën kohë? 

Hapi 3. Vlerësimi paraprak i 

kohëzgjatjes së aktiviteteve. 

Konsiston në identifikimin e 

kohëzgjatjes së çdo aktiviteti duke 

supozuar angazhim më kohë të plotë 

dhe burime të pakufizuara. Ky veprim 

ndërmerret kryesisht për të ngritur një 

etalon të planit më të mirë të 

mundshëm. Rregullimet për përdorimin 

e burimeve të kufizuara do ti kryejmë 

më poshtë. 

Hapi 4. Llogaritni datat dhe kohën 

specifike në kalendarin tuaj. 

Ju tani mund të përdorni diagramin 

logjike të nderuar deri tani për të 

hedhur në letër datën e supozuar të 

fillimi, kohëzgjatjen duke akomoduar në 

kalendar datat e pushimeve dhe 

situatave të tjera sipas nevojës duke 

shënuar së fundmi dhe datën e 

supozuar të përfundimit të projektit. Kjo 

përpjekje e parë me konsiderimet e bëra 

86 

86

më sipër do të paraqesë datën më të 

shpejtë të mundshme të përfundimit të 

projektit. 

Hapi 5. Identifikimi i burimeve, 

vlerësimi i burimeve të kufizuara. 

Vlerësimi i burimeve të sigurta dhe 

disponueshmëria e tyre si dhe vlerësimi 

i burimeve të tjera të limituara do të 

kërkojë përsëritjen e përllogaritjeve mbi 

afatet kohore të realizimit të 

aktiviteteve. 

Për shembull nëse një aktivitet ne kemi 

llogaritur në hapin më sipër ta kryejmë 

për 5 ditë në momentin që evidentojmë 

se personi përgjegjës për realizimin e tij 

do të punoje me kohe të pjesshme, ky 

aktivitet mund të zgjasë 10 ose më 

shumë ditë. Mbas kësaj kemi bërë një 

risistemim të datave dhe kohëzgjatjes së 

projektit. 

Hapi 6. Identifikimi dhe përshtatni çdo 

kufizim të jashtëm . 

Kufizimet e jashtme janë datat e 

paluajtshme në kalendar. Këto kufizime 

janë të imponuara nga burime jashtë 

projektit apo projekt ekipit dhe janë 

tipike përtej kontrollit tuaj. Shembuj për 

këtë mund të marrim punën e kryer nga 

persona jashtë projektit, kufizueshmërinë 

e rrjeteve të internetit dhe 

komunikimit etj. 

Hapi 7. Krahaso datën e përfundimit të 

vlerësuar dhe datën e përfundimit të 

kërkuar. 


Data e Mbarimit. Pasi të keni vendosur 

të gjitha kufizimet, mund të krijoni një 

bazë të mirë për përllogaritjen e kohës. 

Dokumentoni të gjitha përshtatjet e 

kryera për këto kufizime. Në rast se data 

e përfundimit i kalon afatet e 

vendosura kjo zakonisht quhet qasje e 

bazë risku të cilën ne do ta analizojmë 

në temat e ardhshme. 

3.4. Krijimi i diagramës logjike 

Ndërtimi i diagramës logjike fillon me 

përcaktimin e marrëdhënieve që 

ekzistojnë midis aktiviteteve. Disa 

njerëz mundohen të anashkalojnë këtë 

hap duke u përpjekur të realizojnë 

projektet e tyre të udhëhequr direkt nga 

një listë e thjeshtë aktivitetesh. Kjo quhet 

ndryshe edhe qasja e “listës që duhet 

kryer”. 

Kjo qasje menaxheriale mund të 

shërbejë për realizimin e projekteve 

mjaft të vogla dhe jokomplekse. Ajo 

kurrsesi nuk mund të funksionojë në 

projekte të mëdha, me një numër të 

madhe aktivitetesh, aktorësh por dhe 

mbivendosje kohore të aktiviteteve. 

Metoda më e përdorur në ndërtimin e 

diagramës logjike është ajo e vendosjes 

në bazë të përparësisë. Ajo përbëhet nga 

kutiza që përfaqësojnë aktivitete ku 

marrëdhëniet midis aktiviteteve tregohen 

nëpërmjet shigjetave. Figura e 

mëposhtme tregon se aktiviteti A duhet 

të përfundojë para fillimit të aktivitetit 

B. Paraqitja e saj do të jetë e tillë: 

87 

87

Aktiviteti A 

Tabela 5.3.3. Paraqitja e lidhjes seri 

Shembulli i mësipërm është shembulli 

më i qartë i asaj që ne e quajtëm më lart 

seria e lidhjeve dhe përfaqëson tipin më 

të zakonshëm të lidhjeve midis 

aktiviteteve. Tipi tjetër mjaft i përdorur i 

lidhjeve është ai i aktiviteteve paralele, 

Aktiviteti C 

Aktiviteti D 

Tabela 5. 3.4. Paraqitja e lidhjes paralel 

Megjithatë lidhjet e mësipërme mund të 

jenë edhe më komplekse duke u 

kombinuar seria e lidhjeve të 

aktiviteteve me lidhjen paralele dhe 

Aktiviteti F 

(a) (b) 

Tabela 5.3.5. Paraqitja e lidhjes së kombinuar 

Aktiviteti B 


ose aktivitete që kryen në të njëjtën 

kohë. Në figurën e mëposhtme aktiviteti 

C dhe aktiviteti D duhet të kenë 

përfunduar së bashku para se aktiviteti 

E të ketë filluar. 

Aktiviteti E 

duke u shndërruar në një lidhje fillimfillim 

(a) dhe përfundim –përfundim (b) 

sikundër është paraqitur më poshtë. 

Aktiviteti H 

Aktiviteti G Aktiviteti J 

88 

88

Tabelat e mësipërme janë modele që na 

ndihmojnë për ndërtimin e diagramës 

logjike. Duke filluar nga struktura 

ekzekutive e projektit, ju duke u nisur 

nga secili aktivitet filloni të analizoni 

ndërveprimin dhe varësinë e tij nga të 

tjerët. Ky proces mund të bëhet më i 

thjeshtë duke i dhënë përgjigje pyetjeve 

të mëposhtme: 

Ekzistojnë një sërë metodash për 

grumbullimin e informacionit rreth 

mardhënieve midis aktiviteteve. Ju 

mund të ndërtoni një listë apo tabelë ku 

mund të evidentoni lidhjet midis 

aktiviteteve. Le të marrim një shembull 

� Çfarë aktivitetesh duhet të 

përfundojnë para se aktiviteti i marrë 

në shqyrtim të fillojë? 

� Çfarë aktivitetesh nuk mund të 

fillojnë para se aktiviteti i marrë në 

shqyrtim të ketë përfunduar? 

� Çfarë aktivitetesh mund të 

zhvillohen në të njëjtën kohë me 

aktivitetin e marrë në shqyrtim? 

Vlerësoni drejtimin e çdo shigjete 

Tregoni kujdes të veçantë ne vlerësimin e drejtimit të çdo shigjete në diagramën 

logjike. Ajo mund të duket një element minor dhe i parëndësishëm por në të vërtetë 

pasqyron një mardhënie midis aktiviteteve duke bërë shpesh here diferencën midis 

tyre. Në rast se shohim me vëmendje tablën e mësipërme (3.5.1) vemë re se dy 

aktivitetet F dhe H janë aktivitete paralele që mund të fillojnë të ekzekutohen së 

bashku por ndërsa aktiviteti G mund të fillojë në çdo kohë mbas fillimit të 

aktivitetit F, aktiviteti J nuk mund të fillojë pa përfunduar aktiviteti H. 

të thjeshtë. Le të themi që një familje 

është duke planifikuar të shkojë në një 

pistë malore skijimi. Ne mund të 

identifikojmë një numër aktivitetesh si 

dhe lidhjet e tyre si në figurën e 

mëposhtme. 

Aktiviteti nr Emri i aktivitetit Varësia nga aktivitetet 

1 Përgatitja e çantës së piknikut 4,5,9 

2 Zgjimi,dushi,veshja - 

3 Përgatitja e makinës 1,7 

4 Përgatitja e ushqimeve 2 

5 Një çokollatë e nxehtë 2 

6 Udhëtimi drejt destinacionit 8 

7 Marrja pajisjeve të sportit 2 

8 Furnizimi me karburant 3 

9 Ngrënia 2 

Tabela 5.3.6. Lista e aktiviteteve dhe ndërveprimi i tyre


Duke shfrytëzuar të dhënat e mësipërme mund të ndërtojmë diagramin logjike për 

projektin tonë të vogël. 

2 

Skema 5.3.7 Diagrame logjike 

3.5. Vlerësimi i kohëzgjatjes së 

aktiviteteve. 

Tani që kemi përfunduar renditjen e 

aktiviteteve dhe kemi evidentuar lidhjet 

midis tyre dhe radhën e kryerjes mund 

të hedhim një hap më tej duke llogaritur 

kohëzgjatjen e aktiviteteve. Përdoren dy 

metoda për të llogaritur kohëzgjatjen. 

Metoda e parë konsiston në llogaritjen e 

volumit të aktivitetit në një numër orësh 

4 

5 1 

9 

7 

3 8 6 

të nevojshme pune për ta përfunduar 

atë, orë që më pas shtohen në 

përllogaritjen e volumit total të projektit. 

Metoda e dytë konsiston në llogaritjen e 

kohëzgjatjes së një aktiviteti nëpërmjet 

një dritareje kohore të nevojshme për ta 

kompletuar atë. 

90 

90

Kohëzgjatja e aktivitetit përfaqëson: 

� Gjatësinë e kohës që do të marrë 

aktiviteti juaj i përllogaritur në 

planin e projektit. 

� Gjatësinë e kohës së derivuar nga 

marrja parasysh e volumit të orëve të 

kërkuara për kompletimin e 

aktivitetit që na siguron një 

informacion tepër të vlefshëm për: 

� Sasinë e burimeve të kërkuara të 

punës për një aktivitet dhe se si ato 

Një situatë konkrete 


Ky shembull përfaqëson një rrugë të thjeshtë dhe të efektshme për 

ndërtimin e një diagrame logjike. Vendosni në një panel të gjitha aktivitetet 

në formën e kutizave dhe i sistemoni ato duke diskutuar me ekipin tuaj për 

rradhën dhe lidhjet midis tyre. Pasi i keni vendosur në këtë mënyrë 

vendosni shigjetat e ndërvarësisë si në shembulline mësipërm. Në mënyrë 

krejt të natyrshme ju keni krijuar një diagramë logjike dhe një avantazh; 

informimin dhe njohuritë e plota të gjithë ekipit me aktivitetet e projektit. 

mund të kombinohen në mënyrë 

efikase. 

� Disponueshmërinë e përgjithshme të 

burimeve në sensin e përdorimit të 

tyre ( me kohë të plotë, me kohë të 

pjesshme, 15% etj) 

� Periudhat specifike të 

jodisponibilitetit dhe ditëve të 

pushimeve. 

� Numrin e orëve të supozuara në 

secilën ditë pune. 

91 

91

Kujdes: llogarisni bashkërisht… 

Në mënyrë që të menaxhoni në mënyrën e duhur një projekt ju duhet të 

kuptoni, llogarisni dhe vlerësoni së bashku volumin dhe kohëzgjatjen e 

aktiviteteve. Vlerësimi i volumit të punës së një aktiviteti do të ngarkohet 

në volumin total të projektit por ai do të shërbejë direkt për kalkulimin e 

kostos, kontrollin e saj si dhe ndërtimin e buxhetit. Kohëzgjatja lidhet 

drejtpërsëdrejti me llogaritjet e planifikimit dhe kontrollin e ecurisë së 

projektit. 

Përcaktimi i kohëzgjatjes dhe konsultimi 

me pjesën tjetër të ekipit krijon premisa 

për një lloj kontrate midis drejtuesit të 

projektit dhe drejtuesve apo përgjegjësit 

të çdo aktiviteti për përfundimin në afat 

të këtij aktiviteti. 

3.6. Konvertimi i diagramës logjike 

në një plan kontrolli për 

projektin. 

Në procesin prej shtatë hapash të 

përshkruar më lart në mënyrë të 

shkurtuar, hapat 4-6 përfaqësojnë një 

proces përsëritës që konsiston në 

kombinimin dhe marrëdhëniet logjike të 

zhvilluara në diagramin logjike, 

vlerësimin e kohëzgjatjes dhe të gjitha 

kufizimeve të njohura tashmë. Rezultati 

përfundimtar i gjithë kësaj do të jetë 

plani i kontrollit të projektit. Ai 

përfaqëson një paraqitje skematike të 

akomoduar nga ana kalendarike që 

krijon mundësi për ndjekjen e progresit 

të projektit mbi afate kohore të 

miratuara nga të gjithë pjesëtarët e 

ekipit të projektit. Projekti ynë i 

udhëtimit i paraqitur më sipër do të 

kishte këtë konfiguracion.

Skema 5.3.8. Plani i kontrollit i projektit 

2 

5 

9 

4 

7 


:15 :30 :45 :15 :30 :45 :15 :30 :45 :15 :30 :45 

Fillimi 1 Orë 2 Orë 3 Orë 4 Orë 

Për të maksimizuar të kuptuarit të 

produktit tuaj final- plan e kontrollit të 

projektit do të ishte e rekomandueshme 

ndjekja e hapave nga 4-6 si më lart. 

Filloni duke krijuar një kalendar me 

bazë kohore që konsideron burime të 

pakufizuara dhe angazhimin me kohë të 

plotë të të gjithë pjesëtarëve të ekipit. 

Përvoja botërore tregon se është shumë 

e vështirë që këto supozime të jenë 

krejtësisht të vërteta. Arsyet për këtë i 

kemi përmendur në temat e kaluara. 

Megjithatë, duke përgatitur një version 

të projekt planit nëpërmjet përdorimit të 

këtyre supozimeve ju do të dispononi 

një informacion me vlerë lidhur me 

skedulimin optimal, i cili përfaqëson 

shtrirjen më të shkurtër të mundshme të 

projektit. Ky moment ju krijon mundësi 

gjithashtu për negocimin e sigurimit të 

1 

3 

8 

6 

burimeve. Ju keni mundësi të 

kontraktoni me siguruesit e burimeve 

për kohën dhe volumin e burimeve të 

nevojshme. 

Zhvillimi i planit përfundimtar të 

projektit do të kërkojë disa rregullime të 

kushtëzuara nga faktorë të ndryshëm . 

Këta faktorë duhet të krijojnë një 

ekuilibër të pranueshëm midis njëri – 

tjetrit dhe projektit në tërësi. Ata do të 

ndikojnë në mënyrë të pashmangshme 

në afatet e projektit. Ndër ta më 

kryesorë janë: 

1. Disponueshmëria e përgjithshme e 

burimeve (për shembull, me kohë të 

pjesshme, me kohë të plotë, etj) 

2. Periudhat specifike të disponibilitetit 

(marrja në konsideratë e pushimeve, 

festave etj) 

93 

93

3. Kufizimet e jashtme. 

Një faktor tjetër faktor i rëndësishëm që 

duhet të trajtohet është pjesëmarrja e 

njëkohshme e të njëjtave burime 

veçanërisht atyre humane në disa 

procese paralele. 

Ky problem zgjidhet nëpërmjet 

përdorimit të një teknike të quajtur 

teknika e nivelimit të burimeve. Kjo 

teknikë axhuston radhën e aktiviteteve 

të lidhura paralel që kërkojnë të njëjtin 

burim (kryesisht human) duke i 

shndërruar në lidhje në seri në 

diagramin logjike duke bërë të 

mundur përdorimin e burimit në të dy 

aktivitetet. 

3.7. Llogaritja e itinerarit kritik. 

Pasi të keni përgatitur planin tuaj 

përfundimtar, natyrisht ju do të filloni të 

mendoni si të ruani kontrollin brenda 

parametrave të vendosura kohorë dhe 

monetarë. Ky moment përkon me 

llogaritjen e itinerarit kritik. Në 

shembullin e mësipërm ne lehtë mund 

ta evidentojmë këtë nga paraqitja e 


aktiviteteve të lidhura në mënyrë të 

vazhdueshme me njëri tjetrin pa ndarje 

midis tyre. Por ndërsa në skemën e 

mësipërme kjo evidentohet lehtë në 

projektet e mëdha dhe të komplikuara 

një proces i tillë është mjaft i vështirë. 

Për të llogaritur itinerarin kritik 

përdoren gjerësisht në ditët e sotme 

software të ndryshëm që japin me 

saktësi volumet e axhustimeve kohore të 

nevojshme. Në esencë çdo program por 

dhe llogaritja manuale e itinerarit kritik 

bazohet në dy ”manipulime” të planit 

aktual kalimit para dhe kalimit mbas. 

Kalimi para vlerëson kohën më të 

hershme, të matur në ditë kur një 

aktivitet mund të fillojë dhe mbarojë në 

këtë mënyrë, para parashikimit. Kalimi 

mbas vlerëson kohën më të vonë, e 

matur në ditë kur një aktivitet mund të 

fillojë dhe mbarojë në raport me 

parashikimin. Në figurën e mëposhtme 

paraqitet një ilustrim i përdorimit të 

itinerarit kritik. 

94 

94

Figura 5.3.9. Llogaritja e kalimit para dhe mbas 

0 100 8 

Aktiviteti A 

0 8 8 

Fillimi para kohe 

Aktiviteti # 

Titulli i Aktivitetit 

Kohëzgjatja 

Fillimi mbas afati 

8 200 22 

Aktiviteti B 

8 14 22 

8 300 16 

Aktiviteti C 

14 8 22 

Mbarimi para kohe 

Mbarimi mbas afati 

Në çdonjërin nga aktivitetet e 

mësipërme llogariten katër data 

kryesore (natyrisht të shprehura në ditë) 

që janë: 

a) fillimi para kohe; 

b) fillimi mbas afati; 

c) mbarimi para kohe; 

d) mbarimi mbas afati. 

Në kalendarin e projektit këto mund të 

shprehen edhe me data kalendarike 

specifike. Në projekte të mëdha itinerari 

kritik llogaritet nga diferenca midis 

datave para dhe diferencën midis 

datave mbas. Për shembull në tabelën e 

mësipërme aktiviteti C diferencën midis 

këtyre datave e ka 6 ditë që do të thotë 

që ky aktivitet mund të fillojë në çdo 

datë brenda kësaj dritare kohore pa 

ndikuar në kalendarin e përgjithshëm të 

22 400 32 

Aktiviteti D 

24 10 34 

22 500 34 

Aktiviteti E 

22 12 34 


34 600 46 

Aktiviteti E 

34 12 46 

projektit. Në aktivitetin E diferenca 

midis këtyre datave është e barabartë 

me 0, që do të thotë që ky aktivitet është 

në pikën kritike. Këto përllogaritje na 

krijojnë mundësi për përqendrim të 

vëmendjes në ato aktivitete që ndodhen 

në pikën kritike për të mos lejuar 

rrëshqitje nga afatet kohore që do të 

sillte si pasojë zhvendosje të dimensionit 

kohor të përcaktuar të të gjithë projektit. 

4. MENAXHIMI I KOSTOS 

Dimensioni i tretë i planit të projektit 

është dimensioni i kostos së tij. 

Menaxhimi i kostos është më shumë se 

vetëm një llogaritje e kostos të 

përgjithshme të projektit. Ajo shërben 

gjithashtu për krijimin e një buxheti 

nëpërmjet identifikimit të kostove të 

elementeve individuale të punës dhe 

95 

95

shpërndarjen në kohë të shpenzimeve të 

projektit sikundër do ta shohim më 

poshtë. Por duke ndjekur logjikën e 

derimëtanishme le të shohim disa 

definicione kryesore. 

4.1. Llojet e kostove. Vlerësimi dhe 

buxhetimi i shpenzimeve të projektit 

nuk është aq i thjeshtë sa mund të 

mendohet. Një arsye për këtë është 

sepse ka një numër të madh zërash 

kostoje që duhen përfshirë dhe 

vlerësuar. Një ndër arsyet e këtij 

implikimi është ekzistenca e kostove 

direket dhe atyre indirekte. Ky është një 

dallim i rëndësishëm e që duhet marrë 

në konsideratë dhe duhet analizuar me 

kujdes. 

Kosto direket është një shpenzim i 

shkaktuar në mënyrë specifike dhe 

drejtpërdrejt nga ekzekutimi i projektit 

tuaj. Këto janë në mënyrë tipike 

kategoritë më të përdorura të kostove 

direket: 

•Puna: kosto e punës së harxhuar nga 

njerëzit që marrin pjesë në realizimin e 

të gjitha aktiviteteve të projektit. 

Zakonisht kjo lloj kosto përbën zërin 

kryesor të buxhetit në buxhetin total të 

një projekti. 

•Materialet: kostoja e të gjitha 

materialeve të blera për përdorim në 

ekzekutimin e projektit. 

•Furnizime dhe Pajisje: kostoja e 

artikujve të konsumuar nga projekti dhe 

të kërkuara në mënyrë specifike për të 

ekzekutuar projektin. Kjo kategori 

mund të përfshijë artikuj që janë blerë 

ose marrë me qira. 


•Facilitetet: Kosto që konsiderohet 

vetëm në rast se objekti i ndërtuar apo 

blerë përfshihet për përdorimin e 

projektit ose me fjalë të tjera, kur është 

pjesë e produktit të pritshëm. 

•Trajnimi: shpenzimet e kryera për 

trajnimin e njerëzve vetëm në rastin e 

nevojshëm për suksesin e projektit. Kjo 

kosto është e lidhur shpesh me 

konsumatorin trajnimit gjatë instalimit 

apo fillimin. 

• Shpenzime udhëtimi dhe shpenzime 

të tjera të ndryshme: në këtë zë 

përfshihen vetëm shpenzime të nevojshme 

për zbatimin e suksesshëm të 

projektit. 

Kostot indirekte janë kosto që lidhen me 

facilitetet mbështetëse, 

shërbimet e përgjithshme, mjedisin 

organizativ ose/dhe institucional, 

brenda të cilit funksionon ekipi i 

projektit. Zërat më të përdorur të 

kostove indirekte të projektit janë: 

• Përfitimet sekondare: Kjo lloj kostoje 

përfaqësohet nga shpenzime të kryera 

për pagesa dhe shpërblime që nuk janë 

komponent në listën e pagave të 

punonjësve të projektit. Ato llogariten 

shpesh thjesht si një përqindje e kostove 

direket të punës dhe përfshijnë 

kontributet e sigurimeve shëndetësore, 

primet e sigurimit të jetës, pagesa të 

tjera specifike etj. 

• Facilitetet: kostoja e shkaktuar nga 

funksionimi i ekipit të projektit që merr 

në konsiderate kryesisht mirëmbajtjen e 

ndërtesës, qiratë për mjediset e punës, 

pajisjet e zyrave, rrjetet e komunikimit 

etj. 

96 

96

• Të përgjithshme dhe administrative: 

Kostot e menaxhimit dhe mbështetjes të 

shërbimeve të tilla si sekretaritë, 

shpenzimet e kontabilitetit etj. 

Në rast të organizatave apo kompanive 

që fitojnë para përmes projektit, fitimi 

do të jetë një tjetër komponent i 

nevojshëm i vlerësimit të projektit, edhe 

pse nuk pritet të shpenzohet! 

Të tjera përdorime të SEP 

Ne diskutuam shkurtimisht edhe më 

lart lidhur me këtë problem. Struktura 

Figura 5.4.1. Përdorimi i SEP për vlerësimin e kostos 


ekzekutive e projektit shërben jo vetëm 

si një mjet për identifikimin dhe 

grupimin e aktiviteteve por dhe si një 

instrument i rëndësishëm në alokimin e 

shpenzimeve dhe kontrollin dinamik të 

kostove referuar buxhetit të projektit. 

Le të shqyrtojmë dy përdorime tipike. 

Figura 4.1.1 ilustron si mund të 

modifikohet një strukturë ekzekutive 

për të krijuar mundësi për vlerësimin e 

shpenzimeve. Kontributi kryesor i saj 

është evidentimi i llojeve të kostove. 

SEP, Aktivitetet dhe kostot Puna e 

brendëshme 

Materiale Kontrata pune Pajisje Facilitete 

Projekti XYZ 

785000 10X-dizenjimi 

Lekë 70900 101 Mekanik 18700 16500 1000 0 1200 0 

102 Elektrik 19900 17700 1400 0 800 0 

103 Softwae 26400 26000 2200 3400 300 400 

97 

97

Projekti XYZ 

1.200.000 

lek 

Elementi 1 200.000 




Kontigjenca 200.000 

Përdorimi i dytë është përdorimi i 

strukturës ekzekutive nëpërmjet softwareve 

të ndryshëm. Figura e 

mësipërme ilustron një përdorim të SEP 

për paraqitjen e kostos së projektit. 

Përdorimi i metodës së vlerësimit 

nëpërmjet përdorimit të programeve 

kompjuterike të caktuara sigurisht që 

përbën një hop cilësor në drejtim të 

rritjes së efektivitetit dhe shpejtësisë dhe 

saktësisë se kalkulimeve, por ai nuk 

Aktiviteti 1.1 40.000 












200.000 


duhet mbivlerësuar. Përdorimi i këtyre 

metodave si ”anije shpëtimi” 

veçanërisht nga menaxherët e rinj 

përbën një praktikë të rrezikshme. 

Ashtu si e përmendëm dhe më lart 

planifikimi i projektit është më shumë se 

një përllogaritje e thjeshtë kohe apo 

kostoje. Përdorimi ekskluziv i kësaj 

metode tenton të zhvlerësojë artin si 

pjesë e rëndësishme e menaxhimit të 

projekteve. 

98 

98

Mësoni bazat e menaxhimit të projekteve, së pari… 

Sigurohuni se keni krijuar baza të shëndosha mbi parimet e menaxhimit të 

projekteve përpara se të hidhni hapa mbi përdorimin e software-ve. 

Përdorimi i tyre në menaxhimin e projektit është veçse një pjesë e 

menaxhimit të projektit. Përdorimi i programeve informatike të planifikimit 

pa njohjen e thellë menaxheriale do mundësojë krijimin e shpejtë por jo të 

saktë të planeve. 

4.2 Zgjedhja e duhur e programeve 

informatike në menaxhimin e 

projekteve. 

Nëse qenë fillim do të shtronim pyetjen: 

cili do të ishte programi më i mirë për tu 

përdorur në menaxhimin e projekteve 

përgjigja jonë do të ishte klasike..ajo 

varet. Ka një numër faktorësh të 

ndryshëm që determinojnë zgjedhjen e 

një software. Më poshtë po rendisim 

disa nga faktorët kryesorë që duhen 

marrë parasysh për të bërë zgjedhjen e 

duhur. 

� Kosto në raport me 

funksionalitetin. Shpenzimet dhe 

aftësitë e programeve kompjuterike 

të menaxhimit të projektit 

ndryshojnë në mënyrë të 

konsiderueshme. Sistemet mund të 

kushtojë kudo nga disa qindra 

dollarë në dhjetëra mijëra dollarë. 

Konsideroni në mënyrë të 

kujdesshme nevojat për to në raport 

të drejtë me madhësinë dhe kërkesat 

e projektit. Mbani gjithmonë në 

vëmendje funksionalitetin jo vetë për 

sot por minimalisht për një të 

ardhme afatmesme. 

� Kapacitetin në raport me lehtësinë e 

përdorimit. Ka një marrëdhënie të 

përgjithshme mes aftësisë të 

programeve të menaxhimit të 

projektit dhe lehtësisë të përdorimit. 

Kompania ose institucioni duhet të 

bëjë një zgjidhje racionale duke 

mënjanuar rendjen drejt fjalës së 

fundit jo për arsye të cilësive të 

paprovuara në organizatë por si 

rezultat i kërkesave specifike dhe 

kostos dhe kohës shtesë të 

nevojshme për përdorimin e tyre, 

trajnimet e nevojshme, instalimet 

ekstra të nevojshme etj, e 

pasinkronizuar kjo me kërkesat reale 

të kompanisë. 

� Të jenë kompatibil me sisteme të 

tjera. Organizata ose institucioni ka 

në përdorim pajisje dhe logjistikë në 

aktivitetin e përditshëm të punës. 

Blerja e programeve të reja duhet të 

bëhet në mënyrë të tillë që të ketë

mundësi inkorporomi me sistemin 

ekzistues të organizatës. 

� Mbështetja fillestare për instalimin, 

konsulenca teknike dhe garancia e 

shërbimit në të ardhmen. Përpara se 

të merrni vendim merrni në 

konsideratë edhe burime të tjera 

duke bërë krahasimin. 

Përdorimi i teknologjisë kompjuterike 

në menaxhimin e projekteve është 

mjaft avantazhues por natyrisht që 

përmban dhe kufizime. 

� Përdorimi i programeve kompjuterike 

shpesh mund të verë në gjumë 

sigurie drejtuesit duke i bërë të 


1. Ç’është SEP dhe itinerari kritik? 


humbasin sensibilitetin dhe 

gatishmërinë e përhershme. 

� Pavarësisht teknologjisë drejtuesit të 

projektit por dhe pjesëtarëve të 

ekipit do ti duhet të marrin vendime 

të përditshme që nuk përcaktohen 

dhe varen nga teknologjia. 

� Mbledhja e të dhënave, format e 

administrimit të tyre dhe të 

interpretimit paraprak i takojnë 

njeriut. 

� Pjesa më e madhe e problemeve që 

lindin konsultohen dhe zgjidhen në 

pjesën dërmuese me njerëzit. 

2. Cilat janë nocionet kryesore që duhet të njihni për të kryer menaxhimin e 

kostos së projektit? 

3. Identifikoni dimensionet e punës që do të kryhet në një projekt. 

4. Çka është matrica e caktimit të përgjegjësive dhe ku konsiston ndërtimi i saj? 

5. Cilat janë hapat për ndërtimin e kalendarit të projektit? 

6. Mendoni një projekt të thjeshtë, identifikoni aktivitetet dhe bazuar nëlidhjet 

e tyre përgatisni një skemë logjike që përfshin të gjitha aktivitetet e projektit. 

Bazuar në kohëzgjatjen e parashikuar të secilit ndërtoni kalendarin e projektit. 

7. Cilat janë llojet e kostove të projektit, identifikoni kostot e parashikuara për 

aktivitete që zgjodhët më sipër. 

8. Komentoni vendin që zënë programet kompjuterike në menaxhimin e 

projektit dhe veçanërisht në procesin e planifikimit. 

100 

100

TEMA 6 

MENAXHIMI I RISKUT DHE PASIGURISË. 

1. KUPTIMI I RREZIKUT DHE PASIGURISË 

2. NJË QASJE PËR MENAXHIMIN E RISKUT 

7.1 Identifikimi çfarë mund t’ju dëmtojë ju 

7.2 Matja ; sa do të dëmtoheni 

7.3 Analiza e kërcënimeve 

7.4 Përgjigja ndaj kërcënimeve 

7.5 Menaxhimi i rrezikut të projektit si proces 

7.6 Akomodimi i pasigurisë 


7.7 Përdorimi i teknikës PERT për të përcaktuar shtrirjen e projektit 

7.8 Përdorimi i rangut të vlerave në shprehjen e rezultatit 

7.9 Përdorimi i programeve të gatshme komerciale të vlerësimit. 



objektiva: 

� Nxënësi të jetë i aftë të kuptojë drejt nocionet e riskut dhe pasigurisë 

dhe lidhjet e tyre me nivelin e informacionit. 

� Të jetë në gjendje të njohë dhe aplikojë praktikisht hapat që ndiqen për 

menaxhimin e riskut gjatë zbatimit të projektit. 

� Të jetë i aftë të përgjigjet ndaj situatave që “kërcënojnë” zbatimin e 

projektit brenda dimensioneve të kohës, kostos dhe performancës. 

� Të jetë në gjendje të rikalkulojë kohëzgjatjen e projektit duke 

axhustuar riskun nëpërmjet përdorimit të teknikës PERT. 

� Të vlerësojë rendësinë e programeve të gatëshme komerciale në 

projekte. 

1. 

101 

101

KUPTIMI I RREZIKUT DHE 

PASIGURISË. 

Menaxhimi i riskut është një disiplinë 

relativisht e re. Ai ka marrë përparësi 

dekadat e fundit në kushtet e 

globalizimit të informacionit dhe atij 

ekonomik, të zhvillimeve teknologjike 

por dhe rritjes së konkurueshmërisë në 

tregje dhe kufizueshmërisë së burimeve. 

Menaxhimi i riskut në menaxhimin e 

projekteve është bërë pjesë organike e 

procesit. 

Nëse ju përpiqeni për të udhëhequr një 

projekt pa adresimin e rrezikut dhe 

pasigurisë, ju do të filloni të 

ballafaqoheni me probleme të cilat do të 

shtyjnë punën tuaj shpesh në drejtime të 

paplanifikuara. Kjo do të jetë arsyeja e 

parë për deviacionet nga plani i 

miratuar i projektit. 

Risku dhe pasiguria janë fenomene të 

pashmangshme në jetën e projektit 

dhe injorimi ose mohimi i tyre mund 

të përbëjë një premisë të rrezikshme 

për menaxherët e projektit që 

komprometon në mënyrë të 

padiskutueshme rezultatin e punës së 

tyre dhe të vetë projektit. 


Adoptimi i sjelljeve “çdo gjë mund të 

arrihet” mund të jetë një mënyrë e mirë 

për të mbajtur të motivuar dhe 

angazhuar prestarët e ekipit të projektit 

por mund të përbëjë një qasje më shumë 

se të guximshme në rast se jemi të 

angazhuar në projekte komplekse. Lë të 

njihemi me disa definicione kryesore të 

lidhura me menaxhimin e riskut. 

� Pasiguria. Jo rastësisht e fillojmë 

shpjegimin tonë nga pasiguria. Kjo 

ndodh sepse pasiguria në të vërtetë 

drejton çdo gjë tjetër. Pasiguria 

përfaqëson mungesën e informacionit 

ose relativitetin e tij, 

mungesën e njohurive ose të 

moskuptuarit në lidhje me rezultatin 

e një veprimi, vendimi ose ngjarje. 

Menaxherët e projektit në mënyrë 

konstante ballafaqohen me këto 

fenomene. 

� Risku. Koncepti i rrezikut përfaqëson 

në fakt një masë të shumës së 

pasigurisë që ekziston. Ekziston një 

lidhje direket midis riskut dhe 

informacionit në të gjithë dimensionin 

e tij. 

102 

102

Figura 1.1. Lidhja midis riskut dhe informacionit 

Mungesë informacioni 

Pasiguri totale 

Madhësia e riskut 

Natyrisht që kjo nuk është një mënyrë e 

plotë për secilin prej nesh në aktivitetet 

e përditshme. Në aktivitetet e 

përditshme të menaxhimit të projekteve 

risku lidhet kryesisht me shkallën e 

aftësive për të parashikuar një rezultat 

të caktuar me siguri. Ky mendim 

gjenerohet kryesisht nga studimet mbi 

marrjen e vendimeve në kushtet e riskut 

dhe pasigurisë dhe të dhënat statistikore 

të shkencave të menaxhimit të 

projekteve. 


Informacion i kufizuar 

Informacion i plotë 

Pasiguri relative 

Fokusojuni tek kërcënimet 

Siguri e plotë 

Kërcënimet. Efektet e riskut mund të 

jenë pozitive ose negative. Efekteve 

pozitive të riskut shpesh i referohemi 

ndryshe edhe si mundësi. Efekteve 

negative të riskut i referohemi ndryshe 

edhe si kërcënime. Ndikimi i tyre 

kryesisht mund të evidentohet në 

formën e rezultateve jo optimiste, 

deformime të planit, tejkalim të kostos, 

performancë e ulët e rezultatit 

përfundimtar etj. 

Megjithë vlerësimin e rëndësisë së kapitalizimit të mundësive koha juaj do të 

duhet të jetë e shpenzuar në mënyrë më efiçente në drejtim të neutralizimit të 

kërcënimeve. Eksperienca në realizimin e projekteve ka treguar se gjatë 

punës ju do të ballafaqoheni me më tepër faktorë që ndikojnë negativisht tek 

puna juaj dhe mund ti vështirësojnë gjërat, sesa me faktorë që mund ti 

lehtësojnë ato. 

103 

103

2. NJË QASJE PËR MENAXHIMIN E 

RISKUT. 

Përdoren metoda të ndryshme për 

menaxhimin e riskut dhe kërcënimeve 

që ai prodhon në jetën dhe mbarëvajtjen 

e projektit. Pjesa më e madhe e 

menaxherëve të projekteve nisur edhe 

nga eksperienca në zbatimin e tyre 

priren të përdorin një metodë të bazuar 

në katër hapa kryesorë. 

Hapi 1. Identifikimi..përcaktimi se 

çfarë risku ekziston. Identifikimi i të 

gjitha pasigurive sinjifikante (burimet e 

rrezikut), duke përfshirë kërcënimet 

specifike (të quajtura ndryshe edhe 

probleme potenciale apo ngjarjet e 

pritshme të riskut) që mund të ndodhin 

gjatë gjithë jetës së projektit. 

Hapi 2. Matja..vlerësimi i nivelit të 

kërcënimeve. Ky hap konsiston në 

mbledhjen e informacionit mbi të gjitha 

rezultatet e mundshme në kushtet e 

probabiliteteve të caktuara të ndodhjes 

së ngjarjeve. 

Hapi 3. Analiza..listimi i kërcënimeve 

sipas nivelit të rëndësisë dhe ndikimit 

mbi projekt. Ky hap mbështet kryesisht 

mbi njohuritë e marra nga dy fazat e 

mëparshme mbi problemet duke 

vlerësuar impaktet respektive në 

rezultatet e projektit. 

Hapi 4. Reagimi (ose përgjigja). 

Përcakton trajtimin e çdo kërcënimi 

potencial duke adresuar në mënyrë të 

veçantë çdo problem, duke përcaktuar 

alternativat e zgjidhjes dhe vlerësimin 

e alternativës më të mire duke krijuar 

kështu mini-plane veprimi për të 

minimizuar ose neutralizuar efektet. 

Por le të analizojmë në mënyrë më të 

detajuar secilin nga këto hapa. 

2.1. Identifikimi çfarë mund t’ju 

dëmtojë ju. 

Hapi i parë në procesin e menaxhimit të 

riskut është evidentimi i atyre 

problemeve “për të cilat ju jeni kundër” 

ose probleme që kërcënojnë arritjen e 

rezultateve që ju keni pranuar në fillim 

të projektit. Megjithatë kjo ka lidhje 

direket me pamundësinë për të ditur 

me saktësi ecurinë dhe rezultatin e çdo 

aktiviteti. Kjo është një mundësi më 

tepër për të shprehur se shumë aspekte 

të projekteve janë të paparashikueshme 

pavarësisht përpjekjeve 

tona më të mira për mbarëvajtjen e tyre.


Figura 2.1 evidenton disa prej aspekteve më të zakonshme të shfaqjes së pasigurisë 

Fusha Përshkrimi 

Qëllimi Vlerësimi shpërndarjes së punës, gabimet e dizenjimit, 

udhëheqja nga konsumatori mund të ndryshojnë qëllimin. 

Koha Vlerësimi i kohëzgjatjes së projektit, vlerësimi i shtrirjes së 

aktiviteteve, koha drejt tregut, menaxhimi i kufijve kritikë 

kohorë, rishikimi i ecurisë. 

Kostoja Vlerësimi i kostos së projektit, inflacionit, kursit të 

këmbimit, kufizimeve buxhetore. 

Teknologjia Dizenjimi i suksesshëm, pritjet e konsumatorit, 

Burimet 

produktiviteti, probabiliteti i suksesit. 

Sasia, cilësia,niveli i njohjeve, kapaciteti, ndërveprimi dhe 

përgjegjësia. 

Struktura Prioritetet e klientit dhe konsumatorit të produktit të 

projektit, koordinimi përgjatë departamenteve. 

Aftësia Pritjet e përdoruesve, vendosja e çmimit, ndarja 

marketuese demografike, ekonomia. 

Faktorë të 

jashtëm 

Veprimet e konkurrentëve ose reagimet e tyre, veprimet 

tona rregulluese. 

Figura 2.1. Aspekte tipike të pasigurisë së lartë 

Nuk ka ndonjë formulë magjike për 

përcaktimin e rreziqeve potenciale të 

projektit tuaj. Ky proces do të kërkojë 

njohuri të thella mbi projektin dhe 

menaxhimin e projektit dhe tërheqjen e 

problemeve nëpërmjet diskutimit në 

ekip. 

Identifikimi i rreziqeve në ekip është 

mënyra më e mire për njohjen e tyre 

dhe njohjen e pjesëtarëve të ekipit me 

to. Kjo quhet ndryshe dhe struktura e 

inteligjencës kolektive. 

Praktikisht mblidhet ekipi në një kohë 

prej dy deri katër orësh në varësi të 

madhësisë dhe kompleksitetit të 

projektit. Grumbullon dhe konsideron 

çdo pjesëz të dokumentacionit diskonibël 

duke udhëzuar ekipin për të bërë 

të njëjtën gjë. Dokumentet tipike që 

merren në shqyrtim janë ato të kërkesës 

për projekt, definimit të projektit, planit 

të projektit dhe vaçanerisht SEP, MCP 

dhe diagramës logjike (nëqoftëse keni 

paqartësi lidhur me termat referojuni 

temave të kaluara). Volumi i lartë i 

dokumentacionit do të krijojë mundësi 

për simulim të të menduarit tek 

pjesëtarët ekipit. Figura e mëposhtme 

evidenton problemet më të zakonshme 

me të cilat ballafaqohet zbatimi i 

projektit. 

105 

105

Qëllimi i projektit 

-moskuptimi i qëllimit 

-ndryshimi i objektiveve të 

projektit 

-puna nuk përcaktohet 

saktësisht 

-ndryshimet e kërkesave ose 

tipareve të konsumatorëve. 

Skedulimi i projektit 

-nënvlerësimi i kohëzgjatjes. 

-aprovimi me vonesë 

-data e përfundimit jo realiste 

-ndryshimi i datës së 

përfundimit 

-rishikimi i menaxhimit 

vonon projektin 

Marketingu 

-pritshmëri jorealiste e 

përdoruesve 

-ndryshim i çmimeve 

-ndryshim të kërkesave të 

tregut 

-rënie të shitjeve 

-rritje të shitjeve 

Materiale 

-burimet dhe vlefshmëria e 

tyre 

-paaftësia e furnitorëve 

-çmime të larta të materialeve 

-siguria jo e duhur e 

materialeve 

-cilësia e ulët 

Facilitetet dhe pajisjet 

-mungesa e disponueshmërisë 

-siguria e ulët 

-fleksibilitet i ulët 

-jo kompatibile 

-mungesa e hapësirave 

-tipi i gabuar 

-lokalizimi i padëshiruar 

Burimet 

-ndryshimi i pjesëtarëve të ekipit 

-lëvizja ose ngrirja e fondeve 

-prioritete të paqarta 

-kosto dhe shpenzime të paqarta 

Struktura organizative 

-role dhe përgjegjësi të paqarta 

-jo delegim i pushtetit 

-marrëdhënie të cunguara midis 

njësive 

-mungesë koordinimi 

-mungesë komunikimi 

- kufizime politike 

Figura 2.2. Problemet më të zakonshme me të cilat ballafaqohen projektet 

Listoni sa më tepër probleme që të 

mundeni. Vendosini ato në radhë sipas 

rëndësisë duke përdorur teknikën 

“brainstorming”. Përpiquni të krijoni një 

listë me 30-50 probleme të mundshme 

në varësi të madhësisë dhe 

kompleksitetit të projektit. Duke listuar 

problemet mos humbisni asnjëherë 

vëmendjen nga pasiguria. 

Personale 

-pushime 

-çështje familjare 

-konflikt interesi 

-çështje etnike 

-çështje besimi 

-çështje morale 

-ndikime të jashtme 

Marrëdhëniet ndërpersonale 

-performanca 

-produktiviteti 

-konflikti ndërpersonal 

-paaftësia 

-rritja dhe zhvillimi 

-mungesa e motivimit dhe sjellja 

-probleme të sigurisë dhe 

shëndetit 

-çështje të ndryshme 

Influenca të jashtme 

-moti 

-fatkeqësitë natyrore 

-rregullimet qeveritare 

-patentat dhe të drejtat e autorit 

-barrierat kulturore 

-tensionet politike 

-tendencat ekonomike të 

zhvillimit 

-imazhi i ulët i organizatës apo 

institucionit 

-pozicioni i pafavorshëm 

Mos harroni se mungesa e 

informacionit, njohurive dhe të 

kuptuarit është “armiku” juaj i vërtetë. 

Me fjalë të tjera konsideroni kërcënimet 

më të mëdha dhe ato me potencial më 

të lartë ndodhjeje gjatë zbatimit të 

projektit tuaj.

Shikoni pak më tej 

2.2. Matja; sa do të dëmtoheni. 

Ne kemi listuar tashmë të gjithë 

problemet që mund të përbëjnë një 

kërcënim për projektin tonë por cili 

është niveli i këtij kërcënimi. Ju 

nevojitet të vlerësoni magnitudën e 

problemit me të cilin do të përballeni 

së shpejti. Ekipit të projektit do ti duhet 

të shpenzojë pak kohë për të sistemuar 

problemet e ngritura në hapin e parë. 

Nevojiten dy tregues kryesorë për matje 

dhe vlerësim. 


Kur ju dhe ekipi juaj përpiqeni të identifikoni problemet përpiquni të 

mendoni më tepër se në një dimension pra jo vetëm mbi një problem të 

izoluar. Inkurajoni të gjithë pjesëtarët e ekipit të mendojnë mbi problemet 

e mundëshme. Dy probleme të izoluara mund të mos përbëjnë një 

kërcënim por dy probleme së bashku mund të përbëjnë një rezik serioz për 

dështimin e projektit. 

1. Natyra ose shtrirja e problemit. Le 

të supozojmë se do të ketë një grevë 

punonjësish. Cilin sektor do të 

përfshijë? Sektorin publik? Sektorin 

privat? Transportet? Kur do të 

ndodhë? Javës tjetër? Muajin tjetër? 

Tre muaj nga sot? 

2. Natyra ose shtrirja e efekteve. Le të 

themi se greva zhvillohet dhe 

shkakton një vonesë në planin e 

projektit. Sa do të jetë vonesa? Një 

javë? Dy javë? Një muaj? 

Në mbledhjen e të dhënave mbi natyrën, 

shtrirjen dhe efektet e problemeve duhet 

të mbështetemi mbi disa burime: 

� Të dhëna nga anketime, preferenca, 

opinione, studime etj. 

� Të dhëna historike. 

� Karakteristikat e produktit. 

� Simulimin dhe testimin. 

� Mendimet e ekspertëve. 

2.3. Analiza e kërcënimeve. 

Ju dhe ekipi keni përcaktuar tashmë një 

listë të problemeve si dhe efektit dhe 

shtrirjes së tyre. Natyrisht që një ekip 

projekti nuk mund të merret me 

çdonjërin prej tyre. Por si do të veproni 

për të ngushtuar listën e këtyre 

problemeve? Si do të identifikoni 

problemet me rrezik më të madh dhe që 

kërkojnë vëmendjen më të madhe? 

Ekzistojnë një numër metodash për këtë. 

Një nga më të përdorurat është ajo e 

kryerjes së gjykimeve subjektive mbi dy 

tregues kyç ; probabiliteti dhe impakti. 

Këto terma përmbledhin ekzaktësisht 

atë që ne presim. Shprehja në terma 

107 

107

numerikë të dy treguesve do të krijojë 

një “rating” të problemeve. Figura e 

mëposhtme paraqet një ilustrim grafik 

të lidhjes midis probabilitetit dhe 

impaktit. 

Përgjigja e ekipit ndaj problemeve të 

identifikuara si kërcënime dhe përpjekja 

për ti minimizuar apo neutralizuar do të 

konsumojë burime ndaj ekipi duhet të 

Impakti (nëse problemi ndodh) 

10 

5 

0 

0 

Zona me risk të 

moderuar 

Zona me minimum 

risk 

0.5 

Probabiliteti 

Figura 2.3.1. Paraqitja grafike e renditjes së kërcënimeve 


tregohet i kujdesshëm në numrin e 

problemeve që do të trajtojë. Zakonisht 

numri i problemeve të trajtuara është 

20-30 me një sistem vlerësimi me pikë 

nga 1-10. Është i rëndësishëm njehsimi i 

vlerësimit për të gjithë pjesëtarët e ekipit 

në mënyrë që rezultati të jetë unik. 

Minimumi i problemeve që merren në 

konsideratë për tu trajtuar nga ekipi 

mbas renditjes së tyre është 5. 

Risk i lartë Maksimumi 

i riskut 

Risk i lartë Risk i 

lartë 

Zona me risk të moderuar 

Praktikisht mund të ndërtohet një tabelë e cila konsideron vlerat mesatare të 

përftuara nga vlerësimi i grupit të të dy treguesve duke i reflektuar ato në grafikun e 

paraqitur më sipër. 

1 

108 

108


Problemi i evidentuar Probabiliteti i ndodhjes Niveli i ndikimit 

P1 0.4 6 

P2 0.7 8 

P3 0.3 4 

P4 0.2 3 

P5 0.8 7 

P6 0.4 9 

Figura 2.3.1. Paraqitja tabelare e renditjes së kërcënimeve 

Problemet pikat respektive të vlerësimeve 

të të cilave bien brenda zonave 

me maksimumin e riskut dhe ato me 

risk të lartë (të shënuara më duhet të 

merren në konsideratë për tu trajtuar 

dhe do të duhet të adresohen 

detyrimisht nga ekipi i projektit për tu 

zgjidhur. 

2.4. Përgjigja ndaj kërcënimeve. 

Ekziston një numër metodash për të 

adresuar problemet e identifikuara. Le 

të shqyrtojmë të gjitha opsionet në lidhje 

me riskun dhe problemet potenciale. 

� Shmangia. Konsiston në zgjedhjen e 

një kursi veprimi që eliminon 

ekspozimin ndaj rrezikut të 

evidentuar. Kjo presupozon në mjaft 

raste ndjekjen e një kursi komplet të 

ndryshëm nga ai i planifikuar më 

parë. Programet e menaxhimit 

hapësinor janë një shembull shumë i 

mirë për këtë. Mjaft fluturime janë 

planifikuar në mënyrë të kujdesshme 

në itinerare të caktuara por për arsye 

të kushteve atmosferike ato 

devijohen. Vonesa e fluturimeve në 

hapësirë është një shembull perfekt i 

shmangies së problemit. 

� Transferimi. Shembulli më gjerësisht 

i cituar i transferimit të rrezikut 

është diçka me të cilën ne jemi mjaft 

të familjarizuar: sigurimi. Transferimi 

i riskut nuk nënkupton 

absolutisht trajtim të riskut por 

vetëm bën një palë tjetër përgjegjëse 

për pasojat e riskut. 

� Supozimi. Kjo nënkupton se ju jeni 

në dijeni të rrezikut, por 

zgjidhni të mos ndërmerrni asnjë 

veprim mbi të. Ju thjesht bini dakord 

të pranoni të gjitha pasojat nëse kjo 

ndodh. Supozimi është një metodë e 

përdorur në ato raste ku konsekuencat 

e riskut janë më pak të 

kushtueshme dhe më pak traumatike 

se trajtimi ose prevenimi i tij. 

� Parandalimi. Parandalimi i referohet 

veprimeve të ndërmarra për zogëlimin 

e probabilitetit të shfaqjes së 

një problemi të mundshëm. 

Zakonisht, ai do të jetë kursi juaj i 

parë i veprimit në zgjidhjen e 

problemeve që përbëjnë një 

109 

109

kërcënim të lartë. Parandalimi fillon 

me identifikimin e shkaqeve të 

problemeve të mundshme. Parandalimi 

është shpesh strategjia më pak e 

kushtueshme në lidhje me riskun, 

veçanërisht në rastet kur niveli i tij 

është i lartë. Rishikoni planin e 

projektit për të përfshirë çdo masë 

parandaluese duke u siguruar që 

nuk keni harruar apo anashkaluar. 

� Zbutjen e ndikimit. Kjo strategji ka 

për qëllim zvogëlimin e efekteve 

negative të një problemi. Ju jeni duke 

marrë masa për të pakësuar 

ndikimin. Për shembull, instalimi i 

jastëkëve të ajrit tek automobilat nuk 

bën asgjë për të reduktuar 

probabilitetin e aksidenteve, por ajo 

mund të reduktojë dukshëm efektet. 

Është e rëndësishme të theksohet se 

taktikat e zbutjes së ndikimit mund 

të shihen shpesh edhe si një humbje 

kohe, parash dhe përpjekjesh, në 

qoftë se problemi potencial nuk 

ndodh. 

� Planifikimi i kontigjencave. Planet 

e emergjencës janë veprime specifike 

që duhet të merren kur ekziston një 

problem potencial. Megjithëse 

ata synojnë që të merren me 

problemet vetëm pasi ata kanë 

ndodhur, planet për to duhet të 

zhvillohen më përpara. Kjo ndihmon 

për të siguruar një përgjigje të 

koordinuar, efikase dhe në kohë. 

Gjithashtu, disa plane mund të 

kërkojnë burime rezervë që duhet të 

sigurohen paraprakisht. Planifikimet 

e emergjencës duhet të bëhen vetëm 

në rastet kur evidentohen probleme 


që përbëjnë kërcënim mbas marrjes 

së masave parandaluese. 

2.5 Menaxhimi i rrezikut të projektit si 

proces 

Edhe mbas reflektimit në planet e 

projektit menaxhimi i riskut dhe 

pasigurisë kërkon ndjekje të vazhdueshme. 

Që nga fillimi i projektit risku 

dhe pasiguria do të jenë gjithnjë dhe më 

prezentë në punën e menaxherit. Në 

këtë kontekst menaxhimi i riskut dhe 

pasigurisë nuk duhet të jetë thjesht një 

proces por ai duhet të shndërrohet në 

mendësi. 

Forma dhe përmasat e rrezikut janë në 

ndryshim të vazhdueshëm ndaj duhen 

monitoruar mbi baza konstante. 

Kushtojini kujdes çdo mase paraprake 

për tu siguruar mbi adresimin e 

kërcënimeve. Në planin e projektit dhe 

parametrat e tij duhet të vendosen ”pika 

alarmi” për t’ju njoftuar mbi shfaqjen e 

kërcënimeve. Jo të gjitha kërcënimet e 

reja janë të dukshme dhe të qarta ndaj 

”ujërat e qarta” duhen parë gjithnjë me 

skepticizëm. Nëqoftëse ju nuk 

menaxhoni riskun ai do t’ju menaxhojë 

juve! 

2.6. Akomodimi i pasigurisë 

Problemet e mundshme ose kërcënimet 

janë manifestime specifike të pasigurisë 

që ekzistojnë në të gjitha projektet. Puna 

dhe vlerësimi i kujdesshëm i tyre 

redukton luhatjet e rezultateve të 

projektit. Me fjalë të tjera menaxhimi i 

riskut synon të mbrojë projektin nga 

ngjarje të dëmshme. 

110 

110

Pavarësisht përpjekjeve të pjesëtarëve të 

ekipit për të adresuar dhe zgjidhur 

problemet do të ketë rrethana që ju nuk 

do të jeni të aftë ti identifikoni ose nuk 

keni burimet e duhura për ti adresuar 

ato. Për më tepër mjaft probleme të 

vogla do të ketë që ju nuk i keni 

paraparë. Kjo na çon në përfundimin se 

ndryshueshmëria është e pandarë nga 

projekti. Ky variabilitet i pandarë është i 

pamundur të menaxhohet gjithsesi. 

Megjithatë ekipi i projektit duhet ta 

njohë, llogaritë dhe bëjë të ditur nivelin 

e tij donatorëve, organizatës, 

institucionit apo të gjitha palëve të 

interesuara. 


2.7. Përdorimi i teknikës PERT për të 

përcaktuar shtrirjen e projektit. 

PERT (Program Evaluation and Review 

Technique ) është një teknikë që merr 

parasysh pashmangshmërinë e 

ndryshimit duke u bazuar mbi tre 

vlerësime për secilin aktivitet të 

projektit. 

� Skenari pesimist; kohëzgjatja kur 

gjërat nuk shkojnë mirë. 

� Skenari normal; kohëzgjatja kur 

problemet ecin në kushte normale. 

� Skenari optimist; kohëzgjatja kur 

gjithçka shkon shumë mirë. 

Mbi bazë të këtij vlerësimi për përllogaritjen e pasigurisë përdoret formula e 

mëposhtme: 

RAD= 

O+4N+P 

6 

ku: O- vlerësimi optimist për shtrirjen e aktivitetit 

N- vlerësimi normal 

P- vlerësimi pesimist 

RAD- Shtrirja me risk të axhustuar (Risk-Adjusted Duration) 

Optimiste Normal Pesimiste Shtrirja 

5 7 15 8 

8 17 20 16 

16 17 30 19 

111 

111

Statistikisht kjo formulë favorizon 

alternativën me vlerësimin normal por 

ajo lejon axhustime të akomodimit të 

ekstremeve në vlera minimum dhe 

maksimum të rezultatit. 

Figura e mësipërme paraqet një projekt 

me një kohëzgjatje shtatë mujore me 

pesë piketa kryesore (nga 10-50) dhe 6 

aktivitete (nga A në F). 

Si metodë PERT analizon aktivitetet e 

përfshira në kompletimin e një projekti 

të dhënë, kohën e nevojshme për të 

kompletuar secilin aktivitet dhe 

veçanërisht minimumin e kohës së 

domosdoshme për të kompletuar të 

gjithë projektin. 

Kjo metodë krijon mundësi për të 

thjeshtuar planifikimin dhe përlloçgaritjen 

e projekteve komplekse 

veçanërisht të atyre projekteve ku 

koha ka prioritet ndaj kostos. Kjo 

metodë shërben si një instrument i 

fuqishëm në marrjen e vendimeve. 


Planifikimi i PERT përfshin hapat e 

mëposhtëm: 

1. Identifikimi i aktiviteteve specifike 

dhe kufijve të tyre kohorë (piketave 

kohore). 

2. Përcaktimi i sekuencës ose 

kohëzgjatjes së duhur të aktiviteteve. 

3. Ndërtimi i diagramës logjike. 

4. Vlerësimi i kohës së kërkuar për 

secilin aktivitet. 

5. Përcaktimi i itinerarit kritik. 

6. Azhurnimi i skemës sipas progresit 

të projektit. 

Avantazhet: 

a. PERT përcakton në mënyrë 

eksplicite dhe bën të dukshme lidhjet 

dhe ndërvarësitë midis elementëve 

të SEP. 

b. Kjo metodë lehtëson identifikimin e 

itinerarit kritik dhe e bën atë të 

dukshëm. 

c. Kjo metodë lehtëson evidentimin e 

fillimit të hershëm, mbarimit të 

hershëm të secilit aktivitet dhe 

përcakton diapazonin e kohëzgjatjes 

së realizimit të çdo aktiviteti. 

d. PERT siguron një njohje më të thellë 

të ndërvarësive të aktiviteteve duke 

krijuar mundësi për reduktim të 

kohëzgjatjes të projektit kur ajo është 

e mundur. 

Disavantazhet: 

a) Kur numri i aktiviteteve dhe 

nënaktiviteteve është i madh në 

projekte komplekse është i vështirë 

aplikimi. 

112 

112

) Në projekte të mëdha për arsyet që 

përmendëm më sipër kjo metodë bëhet 

jo praktike për arsye të volumit të 

paraqitjes dhe perceptimit. 

2.8. Përdorimi i rangut të vlerave në 

shprehjen e rezultatit të vlerësuar. 

Mënyra më eksplicite e shprehjes së 

përshtatjes së pasigurisë është më 

shumë se një çështje matematike. Sa 

here që kërkohet nga menaxherët për të 

bërë një vlerësim për gjithçka, praktikat 

më të mira diktojnë shprehjen e 

vlerësimeve si një rang vlerash të 

rezultateve të mundshme më tepër sesa 

një numër specifik. Juve ju është kërkuar 

të bëni një vlerësim të kostos së 

projektit. 

Mbas përllogaritjeve të shumta ju 

përgjigjeni: ky projekt parashikohet të 

kushtojë nga 1.000.000-1.200.000 lekë 

me një siguri ndodhjeje 95%. Në shumë 

raste kjo përbën një moment keqkuptimi 

me të gjithë njerëzit eprorë ose donatorë 

që kërkojnë prej jush një numër absolut 

pra një shifër të vetme. Në fakt kjo është 

më e mira përgjigje që ju mund të jepni 

që tregon se ju keni kalkuluar një ritëm 

pasigurie prej 5% dhe një varg vlerash 

kosto bazuar mbi këto kalkulime. 

2.9. Përdorimi i programeve të gatshme 

komerciale të vlerësimit. 

Nëpërmjet përdorimit të programeve të 

sofistikuara të vlerësimit disa prej 

qëndrimeve të mësipërme mund të 

lëkunden. Një pjesë e produkteve janë 

në treg tashmë duke pasur kështu 

mundësinë e përdorimit të fuqishëm të 


statistikave për të krijuar vlerësime 

probabilitare. Aftësia e tyre shpesh është 

befasuese dhe natyrisht që kjo përbën 

vlerë. Ato janë të fuqishme dhe 

lehtësisht të përdorshme. Edhe pse 

ndryshojnë stilin disi, shumica e tyre 

kanë një paraqitje dhe logjikë si më 

poshtë. 

Hapi 1. Vlerësimi i vlerave minimum, 

maksimum dhe optimale. Në fakt ky 

lloj vlerësimi ngjason disi me teknikën 

PERT por ai është mjaft më kompleks 

dhe i thellë. Ilustrimi do të shihet në 

tabelën e mëposhtme. 

Hapi 2. Zgjidhni profilin e 

përshtatshëm të riskut. Profili i riskut 

mendohet mbi modelin optimal të 

shpërndarjes të kostove potenciale të 

secilit aktivitet. Profili A për shembull 

sugjeron se kosto e aktivitetit mundet të 

ndodhet brenda të gjithë fushës së 

vlerave. 

Hapi 3. Përfshini çdo varësi të njohur. 

Në këtë hap ju përcaktoni çdo lidhje 

varësie që mund të ekzistojë midis 

aktiviteteve. Ky hap ndikon më tepër në 

përmiresimin e planifikimit sesa 

përcaktimin kostove. 

Hapi 4. Aplikoni simulimin e projektit. 

Ky hap konsiston në marrjen e të 

dhënave dhe simulimin e zbatimit në 

praktikë të projektit sa herë që ne duam. 

Hapi 5. Vlerësoni dhe interpretoni 

rezultatet. Konsiston në vlerësimin e 

“produktit” të pritshëm nga të dhënat e 

vendosura. 

113 

113

Aktiviteti 

1.3 Blerje materialesh 

Kosto 

minimum 

Kosto 

optimum 


Kosto 

maksimum 

Profili i 

riskut 

1.3.1 Pajisje 19.000.000 20.000.0000 28.000.000 A 

1.3.2 Elektrike 1.800.000 2.000.000 2400.000 A 

1.3.3 proces kontrolli 2.700.000 2.000.000 3.900.000 A 

1.4 Instalimi 

1.4.1 Përgatitja e vendit 950.000 1.000.000 2.000.000 C 

1.4.2 Betoni 2.250.000 2.500.000 3.750.000 B 

1.4.3 Hekuri 2.700.000 3.000.000 3.900.000 B 

1.4.4 Ndertesat 2.250.000 2.500.000 3.130.000 D 

1.4.5 Pajisjet 8.100.000 9.000.000 12..600.000 D 

1.4.6 Vendosja e tubave 9.900.000 11.000.000 13.750.000 A 

1.4.7 Pajisjet 8.100.000 9.000.000 11.700.000 A 

1.4.8 Procesi i kontrollit 9.000.000 10.000.000 13.000.000 B 

1.4.9 Mbulimi 900.000 1.000.000 1.200.000 C 

1.4.10 Të tjera 900.000 1.000.000 1.500.000 C 

Totali (lekë) 110.000.000 

A 

Min Max 

Figura 2.9.1 Profilet e riskut 

B 

Min Max 

114 

114


� Çfarë kuptoni ju me risk dhe pasiguri në projekt? 


� Cila është lidhja midis riskut që shoqëron projektin dhe volumit të 

informacionit të siguruar? 

� Cilat janë hapat që ndiqen për menaxhimin e riskut në një projekt? 

� Çfarë treguesish nevojiten për matjen dhe vlerësimin e riskut? 

� Në projektet e ndërtuara nga ju në temat e kaluara cilat mendoni se janë 

kërcënimet që mund të komprometojnë zbatimin e parametrave të projektit? 

Evidentoni secilin prej tyre. Vlerësoni probabilitetin e ndodhjes dhe nivelin 

ose rëndësinë e secilit prej tyre. Vlerësoni tre prej kërcënimeve me vlerën më 

të madhe. 

� Cilat janë përgjigjet tuaja ndaj rreziqeve të evidentuara? A mendoni se masat 

tuaja do të jenë efektive? Argumentoni pse? 

� Simuloni tre skenarë të kohëzgjatjes së aktiviteteve. Përdorni teknikën PERT 

për të ndërtuar kalendarin me risk të axhustuar. 

115 

115

TEMA 7 


RUAJTJA E KONTROLLIT GJATË EKZEKUTIMIT TË 

PROJEKTIT 

1. KUPTIMI I KONTROLLIT 

2. OBJEKTIVAT E KONTROLLIT TË PROJEKTIT 

3. FOKUSI I KONTROLLIT 

4. ELEMENTET E PROCESIT TË KONTROLLIT 

5. KONCEPTI I VLERËS SË KRIJUAR 

6. VERPRIMET KORIGJUESE 



objektiva: 

� Nxënësi të jetë në gjendje të njohë rëndësinë e procesit të kontrollit. 

� Nxënësi të mund të orjentohet drejt në procesin e kontrolit. 

� Ti krijojë aftësi dhe shprehi për tu fokusuar mbi kontroolin e dimensioneve 

që kanë të bëjnë me konsumin e burimeve. 

� Të jetë i aftë të mbledhe informacion duke siguruar kështu të dhëna të 

besueshme dhe të përshtatëshme për të mundësuar një vlerësim rigoroz të 

projektit. 

� Të njihet dhe të mund të përdorë teknika bashkëkohore për vlerësimin e 

shmangieve në treguesit e performances së projektit si edhe në ata 

financiarë. 

116 

116

1. KUPTIMI I KONTROLLIT 

Termi kontroll ka një sërë kuptimesh. 

Menaxherët e rinj të projekteve janë 

shpesh “të trembur” nga termi i 

kontrollit duke vënë shenjën e barazimit 

midis konceptit të kontrollit dhe atij të 

autoritetit. 

Termi i kontrollit në botën e menaxhimit 

të projekteve ka shumë pak të bëjë me 

faktin e detyrimit të sjelljeve të 

caktuara të menaxherëve të projekteve 

apo anëtarëve të ekipeve, me diktimin 

e mendimeve dhe veprimeve të tyre etj. 

Në gjuhën e menaxhimit termi kontroll 

mund të paralelizohej më mire me 

drejtimin e një anije që ka për detyrë të 

rregullojë kursin e saj me një objektiv të 

caktuar në mendje- ta çojë atë në një 

port të sigurt sikundër është premtuar 

në fillim të udhëtimit. Dhe një projekt 

udhëtimi i suksesshëm përfshin 

identifikimin e një destinacioni të 

caktuar, përshkimi i një kursi të caktuar 

për të arritur atje, vlerësimi i 

vazhdueshëm i vendndodhjes gjatë 

lundrimit dhe qëndrimi syhapur për 

horizontin që shtrihet përpara. 

2. OBJEKTIVAT E KONTROLLIT TË 

PROJEKTIT 

Menaxherët pa përvojë të projekteve 

(por dhe një pjesë e atyre me përvojë) 

bëjnë të njëjtat gabime duke u përpjekur 

të mbajnë kontrollin e projekteve të tyre. 

Ata evidentojnë dhe masin pozicionin 

aktual të parametrave të projektit, i venë 

ato në raport me parametrat e 

parashikuar dhe premtojnë për ti 

rregulluar ato. Fokusi i tyre total është 

qëndrimi në një linjë me atë çfarë është 

parashikuar nga fillimi i projektit deri 

në mbylljen e tij. Për fat të keq 

destinacioni i kontrollit të projektit nuk 

është kaq i thjeshtë. 

Vlerësimi i raportit : ku jemi / ku duhet 

të jemi është sigurisht një pjesë e 

kontrollit por misioni kryesor është për 

të ofruar atë që është parashikuar dhe 

në këtë kontekst kuptimi i plotë do të 

ishte minimizimi i distancës midis asaj 

që është bërë dhe asaj që duhej bërë. Kjo 

do të thotë që kontrolli i projektit kërkon 

shikim dhe veprim përtej të tashmes, 

kërkon shikim nga e ardhmja. Ndryshe 

ky definim mund të shprehej: 

Varianca e llogaritur e tashme+Varianca 

e vlerësuar e ardhme= Variancën finale 


Mbajtja e kontrollit të duhur në thelb 

kërkon që ju të merrni në konsideratë 

tre parametra. 

a) ku ndodheni krahasuar me ku 

supozohej të ndodheshit. 

b) çfarë të papriturash përpara mund 

t’ju ndikojnë ju. 

c) ku do të përfundoni në raport me ku 

duhej të përfundonit. A dhe B janë 

ndryshe dhe funksionet e kontrollit të 

brendshëm. Ato përdoren vazhdimisht 

për vlerësimin e C. Për të mos qenë 

përsëritës me vetveten fokusi juaj i 

përhershëm do të jetë ku ju mendoni të 

arrini, pra rezultati përfundimtar i 

projektit. 

Ka dy arsye për të shprehur këtë. 

Së pari, ju duhet të ndërmerrni veprime 

korrigjuese dhe masa inteligjente dhe

kuptimplote fokusuar mbi objektivin 

përfundimtar. ‘‘Duke drejtuar anijen ju 

duhet të bëni më shumë sesa kthimi i saj 

në kursin e duhur nga ndryshimi i 

shkaktuar nga stuhia, por duhet të 

njihni se ka dhe një ishull shkëmbor 

përpara që rrezikon të prekë dhe 

dëmtojë anijen në rast se nuk merrni 

masa për ta drejtuar si duhet në kushtet 

e mjegullës dhe erës“. E ardhmja do të 

jetë gjithmonë e ndryshme nga sa e kemi 

parashikuar në fillim. 

Në këtë mënyre supozimet duhen 

rishikuar duke kompensuar mospërputhjet 

e shkaktuara shpesh dhe 

përdorimin e burimeve për të 

korrigjuar performancat e kaluara. 

Së dyti, fokusimi tek rezultati final ka të 

bëjë me raportimin e menaxhimit. 

Raportimi ose: pritshmëria në bazë të 

përllogaritjeve tuaja është që projekti të 

përfundojë 2 javë me vonesë ose të 

kalojë 1000000 lekë mbi buxhetin e 

parashikuar do të ishte më i 

përshtatshëm se raportimi: jemi 9 ditë 

mbrapa planit dhe kemi kaluar 800000 

lekë mbi buxhet. 

3. FOKUSI I KONTROLLIT 

Nga diskutimi i deritanishëm ju me të 

drejtë do të thoni: në rregull ne duhet të 

fokusohemi në pikën fundore, duke u 

përpjekur të kthehemi në kursin e 

duhur duke minimizuar mospërputhjet 

apo variancën. Po krejt natyrshëm ju 

mund të pyesnit: cila është pika 

fundore? Cili është kursi i duhur? Për 

cilën variance ose mospërputhje jemi 

duke diskutuar? Përgjigja e këtyre 

pyetjeve qëndron në dimensionet e 


suksesit të projektit. Matja më 

fondamentale e suksesit të një projekti 

është arritja e synimeve të përcaktuara 

të lidhura drejtpërsëdrejti me secilin 

prej dimensioneve të projektit. Këto 

janë synimet e vendosura në fillim të 

projektit , këto janë objektivat e 

kontrollit të projektit. 

Dy janë dimensionet që kanë të bëjnë 

me konsumin e burimeve: 

Koha; a është projekti i realizuar në 

kohë? (sa zgjat ai?) 

Kosto; a është projekti i realizuar me 

koston e caktuar? (sa është 

shpenzuar?) 

Dy dimensionet e tjera kanë të bëjnë me 

performancën e projektit dhe 

konkretisht: 

Funksionaliteti; a ka produkti i 

dhënë aftësinë e pritur? ( si do të 

ndikojë ai?) 

Cilësia; a ka produkti i projektit 

cilësinë e kërkuar? 

Është normale të mendojmë se 

përfundimi ideal i një projekti është 

plotësimi i të gjitha dimensioneve mbi 

bazën e parashikimeve dhe objektivave 

të vendosura qysh në fillim të projektit. 

Në shumicën e praktikave të procesit të 

kontrollit dy dimensionet e para marrin 

rolin primar dhe më të rëndësishëm 

duke anashkaluar dy të fundit që kanë 

të bëjnë me performanceën e projektit. 

Kjo mungesë vëmendje duhet shmangur 

dhe përbën një prej arsyeve thelbësore 

në largimin nga vlerësimi i imapkteve të 

projektit por jo vetëm. Përqendrimi i 

118 

118

menaxherëve vetëm tek arritja e kostos 

dhe kohës së targetuar dhe mungesa e 

vëmendjes së kontrollit nga kualiteti 

dhe funksionaliteti mund të çojnë në 

pakënaqësi të konsumatorit ndaj 

rezultatit të projektit ( produktit… etj). 

4. ELEMENTET E PROCESIT TË 

KONTROLLIT. 

Projekt-planet e detajuara krijohen për 

të plotësuar dy objektiva kryesore: 

1. Të sigurojnë një hartë që i shërben 

ekipit të projektit për të ndjekur 

zbatimin e tij. 

2. Të pajisë ekipin me një instrument 

që i shërben atij për të parë nëse 

është ose jo projekti në kursin e 

duhur. 

Me fjalë të tjera ju nuk mund të jeni në 

gjendje të ushtroni procesin e kontrollit 

nëse ju nuk keni një plan të besueshëm e 

të detajuar mirë. Mundësia e menaxherit 

të projektit për të vlerësuar progresin e 

projektit, llogaritur shmangien nga plani 

dhe parashikuar të ardhmen do të varet 

nga një numër faktorësh kyçë: 

� Një bazë ose pikë referimi për 

matjet. 

� Proceset dhe metodat për 

grumbullimin e të dhënave. 

� Aftësia për të siguruar të dhëna 

të vlefshme. 

� Një afat të caktuar kohor. 

� Procese, mjete dhe metoda për 

vlerësimin e të shkuarës, të 

tashmes dhe performanceës së 

ardhshme. 


Po le të analizojmë më me hollësi secilin 

nga këta elementë. 

4.1. Një bazë ose pikë referimi për 

matjet 

Dokumenti mbi të cilin do të referohet 

procesi i kontrollit është plani i projektit. 

Kjo bazë përfshin skedulin e planit, 

buxhetin e projektit si dhe çdo paraqitje 

ose tregues të performances që ka lidhje 

me rezultatin e pritshëm të projektit. 

Vlerësimi i mishëruar mbi këto 

dokumente përbën bazën nga nisemi 

për të matur deviacionet. Fakti se vetë 

baza nga nisemi për të ushtruar 

kontrollin përbën një implikim në lidhje 

me kuptimin dhe ushtrimin e kontrollit. 

Çfarë ndodh nëse ky vlerësim nuk është 

i saktë? Çfarë ndodh nëse një nga 

treguesit e kësaj baze (treguesit referues) 

nuk tregon realisht ose në masën e 

duhur atë që është arritur? Njohja e 

burimeve të devijimit përbën një nga 

vështirësitë më të mëdha të procesit të 

kontrollit. 

Aftësia për tu mbështetur mbi tregues 

të besueshëm dhe arsyeshëm si dhe 

aftësia për të dalluar problemet e 

vlerësimit nga problemet që kanë të 

bëjnë në thelb me performancën e 

projektit përbën çelësin e suksesit të 

procesit të kontrollit. 

Por cili do të ishte informacioni specifik 

i nevojshëm dhe i mjaftueshëm për të 

119 

119

matur devijimet dhe ushtruar kontrollin 

e projektit? 

Plani; 

� Data e planifikuar e fillimit dhe 

mbarimit të kompletimit të çdo 

aktiviteti apo grup aktivitetesh. 

� Data në të cilën secili aktivitet ka 

filluar dhe mbaruar realisht. 

� Data e parashikuar e çdo aktiviteti që 

është në proces. 

� Përshkrimi i progresit të realizuar të 

çdo aktiviteti në proces. 

Kosto; 

� Shpenzimet e vlerësuara ose orët e 

punës për të gjitha aktivitetet. 

� Shpenzimet aktuale ose orët e punës 

të kryera për çdo aktivitet të 

mbyllur. 

� Shpenzimet e kryera ose orët e 

shpenzuara për çdo aktivitet në 

proces deri në ditën e vlerësimit. 

� Kosto e vlerësuar ose orët e punës të 

nevojshme për të përmbyllur 

aktivitet në proces. 

Funksionaliteti; 

� Aftësitë e vlerësuara mbi bazën e 

parashikimit të produktit final. 


� Vlerësimi korent i aftësive të 

pritshme. 

Cilësia: 

� Vlerësimi 

produktit. 

i parë i cilësive të 

� Vlerësimi korent i nivelit të 

plotësimit të këtyre cilësive. 

4.2. Si të mblidhni të dhënat? 

Natyrisht juve do t’ju duhet të siguroni 

një volum të madh informacioni dhe të 

merrni në konsiderate një numër të 

madh elementësh dhe treguesish, në të 

gjithë jetën e projektit. Por si ju do të 

arrini deri këtu, cilat procese do të 

ndiqni dhe çfarë metodash do të 

përdorni? Mënyrat më të zakonshme 

janë: 

� Mbledhjet me ekipin e projektit. 

Sikundër theksuam edhe më lart analiza 

e projektit konsiston mbi elemente të së 

kaluarës, të së tashmes dhe të ardhmes. 

Kanali kryesor nëpërmjet të cilit vijnë të 

dhënat është takimi me ekipin e 

projektit. Këto takime apo mbledhje janë 

bashkëvendëse në të gjithë jetën e 

projektit. Figura e mëposhtme tregon 

zgjedhjen e frekuencës së takimeve të 

ekipit për vlerësimin e ecurisë së 

projektit. 

120 

120

Aktivitete të përfunduara 

Matje e rezultatit të tyre 

Frekuenca e raportimit 

4% e kohëzgjatjes totale të projektit 

Figura 4.2.1. Zgjedhja e frekuencës së takimeve të ekipit 

Informacioni i kaluar konsiston në 

regjistrimin e informacionit të 

rezultateve aktuale të aktiviteteve të 

përfunduara. Ky është vetëm momenti i 

parë. Fokusi kryesor i takimeve të ekipit 

është analiza dhe rishikimi i situatës për 

çdo aktivitet në proces. Së fundi nuk 

duhet hequr vëmendja nga informacioni 

i pritshëm pra nga e ardhmja. 

� Format dhe modelet. 

Ekzistojnë mjaft rrugë për mbledhjen e 

informacionit. Një nga më të 

besueshmet dhe më të përdorurat është 

plotësimi i formularëve apo skedarëve 

të parapërgatitur që më parë duke 

shmangur moskuptimet, divergjencat 

etj. Në rast të formulimit të duhur të 

tyre informacioni do të jetë i 

drejtpërdrejtë, i shpejtë dhe i 

besueshëm. Për të bërë një formulim sa 

më të saktë të këtij dokumenti mund ti 

referohemi strukturës ekzekutive të 

Aktivitete në proces 

Matje e rezultatit të tyre 


Aktivitete të ardhëshme 

Nuk kërkohet matje 

projektit (SEP) e cila na siguron një 

input me vlerë për të llogaritur orët e 

punës të harxhuara, statusin korent të 

një aktiviteti, kohëzgjatjen e parashikuar 

etj. 

� Menaxhimi “duke folur 

vazhdimisht” 

Kjo shprehje në fakt ngjan më shumë me 

një “cliché” por është mjaft vitale për një 

lidership efektiv të projektit. Ruajtja e 

kontrollit nuk është thjesht regjistrimi i 

informacionit. Shpenzoni kohë për të 

diskutuar me ekipin tuaj. Kjo do të rritë 

nivelin e motivimit të tyre, vlerësimin 

nga ana e tyre të informacionit të marrë 

dhe dhënë, vlefshmërinë e tij. Kaloni me 

ekipin qoftë edhe çastet e drekave apo 

kafes së pushimit. Të jeni të bindur se 

informacioni që do të siguroni do të jetë 

befasues. 

121 

121

Vlera e metodave informale të komunikimit 

Eksperienca e menaxhimit të projekteve ka treguar se në mjaft raste se 

informacioni i siguruar përmes kanaleve informale të komunikimit është më i 

vlefshëm dhe adekuat se ai i siguruar nga takimet e rregullta raportuese të 

ekipit. Ka të paktën dy arsye që përligjin këtë fakt. 

Se pari: Anëtarët e ekipit në mjaft raste mund të hezitojnë të zbulojnë 

informacione në prani të pjesës tjetër të ekipit që mund të jenë të natyrës 

sensitive. 

Së dyti: Një drejtues projekti që shpenzon kohë me anëtarët e ekipit të vet ka 

më tepër mundësi për të krijuar një marrëdhënie individuale të shëndetshme 

duke tejkaluar barrierat psikosociale dhe ato të autoritetit dhe duke rritur 

prurjen e informacionit informal të drejtpërdrejtë. 

� Programet dhe sistemet 

mbështetëse 

Komponenti i grumbullimit dhe 

menaxhimit të informacionit ndryshon 

gjerësisht nga njëra organizatë në tjetrën 

dhe nga njëri institucion në tjetrin. Në 

disa organizata, në disa projekte 

dokumentacioni i kontrollit të projektit 

mund të jetë menaxhuar efektivisht “me 

laps dhe letër” ndërsa në disa të tjera ky 

proces mund të kryhet në mënyrë të 

sofistikuar. Niveli dhe volumi i 

teknologjisë së përdorur në këtë proces 

do të kushtëzohet nga një numër 

faktorësh (më të detajuar i kemi trajtuar 

në temat e kaluara). Këta faktorë 

konsistojnë kryesisht në madhësinë dhe 

kompleksitetin e projektit si dhe 

pritshmërinë organizative dhe 

komunitare. 

Ajo që pranohet dhe zbatohet nga 

pjesa më e madhe e menaxherëve të 

projekteve në ditët e sotme është një e 

mesme midis përdorimit të 

teknologjisë dhe manipulimit manual 

të mjaft prej të dhënave. 

4.3. A jeni të sigurt se keni 

grumbulluar një informacion të 

vlefshëm? 

Për të pare pozicionin tuaj dhe ushtruar 

kontroll nuk është e mjaftueshme thjesht 

mbledhja e informacionit. Ajo që 

menaxheri i projektit ka më shumë 

nevojë është jo thjesht sasia por cilësia e 

informacionit. Po çfarë e bën një 

informacion të jetë cilësor? 

a) Të jetë në formën e duhur 

Kjo presupozon paraqitjen e 

informacionit në atë mënyrë që lejon 

menaxherin të procedojë relativisht

lehtë me të. Kjo do të arrihet nëpërmjet 

përgatitjes paraprake dhe njohjes së 

pjesëtarëve me mënyrën dhe rrugët e 

shprehjes së tij si dhe përgatitjes së 

informatave të parapërgatitura me 

tregues apo çështje të mirëpërcaktuara. 

b) Të paraqitet në kohën e duhur. 

Aftësia për të reaguar ndaj problemeve 

shpejt dhe efektivisht do të varet në një 

masë të madhe nga “freskia” e 

informacionit të grumbulluar. Kjo e bën 

frekuencën e takimeve të raportimit të 

ekipit një tregues kritik. Frekuenca e 

paraqitur edhe me lart për një qëndrim 

në masën 4% të kohëzgjatjes së projektit 

do të ishte një frekuencë e përshtatshme 

për të patur informacion korent dhe për 

tu njohur në kohë me problemet e 

projektit. Përdorimi i burimeve dhe 

kanaleve informale të komunikimit do 

të ishte një mjet tjetër me vlerë për të 

qenë i përditësuar me problematikën 

aktuale. 

c) Saktësia. 

Në mjaft takime të ekipeve të projekteve 

ku raportohet mbi ecurinë e aktiviteteve 


të caktuar dëgjon të thuhet: unë jam ok; 

unë po ec sa mbas planit; jam në gjysmë 

të punës etj. Ky nuk përbën një 

informacion të vlefshëm për të punuar 

dhe menaxhuar në mënyrën më të mire. 

Informacioni i raportuar duhet të 

përfshijë domosdoshmërish afate 

kohore, datë, vlera monetare, pengesa 

apo probleme koncize dhe konkrete. 

d) Besueshmëria. 

Kredibiliteti i informacionit që sigurohet 

në pjesën më të madhe është i lidhur me 

natyrën njerëzore sesa me proceset dhe 

metodat administrative. Ekziston një 

lidhje e drejtë midis vlefshmërisë së 

informacionit që ju merrni nga anëtarët 

e ekipit dhe cilësisë së marrëdhënies që 

ju keni me secilin prej tyre. Sa më 

komfort të ndihet një pjesëtar i ekipit 

tuaj me ju si drejtues aq më shumë ju do 

të keni një informacion të besueshëm 

veçanërisht kur gjërat nuk shkojnë si 

duhet. Klima e krijuar dhe reagimi juaj 

veçanërisht në situate të vështira do të 

jetë një element çelës për këtë. 

� Vlerësojini njerëzit për punën e kryer edhe kur rezultatet nuk janë shumë 

të mira. 

� Mos penalizoni njerëzit për informacionin e pafavorshëm edhe kur ata vetë 

janë përgjegjës për të. 

� Mos inkurajoni asnjë indikacion që ve prestarët e ekipit përballë me njëritjetrin 

ose grupet kundër njëri- tjetrit. 

� Mos kërkoni menjëherë “të ngrini grushtin mbi fajtorët” me marrjen e 

informacionit me të pare. 

� Inkurajoni dhe mbështesni mentalitetin e raportimit të shpejtë. 

� Demonstroni angazhim personal dhe përgjegjësi në çdo rast. 

123 

123


Ashtu si e theksuam edhe më lart analiza e informacionit duhet të përqendrohet 

kryesisht në vlerësimin e kohës, kostos, funksionalitetin dhe cilësinë. 

4.4. Analiza e skedulit kohor. Të gjitha analizat e kohëzgjatjes së projekteve gjejnë një 

mbështetje të fuqishme mbi analizat grafike. Figura e mëposhtme tregon një paraqitje të 

tre karakteristikave që kanë të bëjnë me planin paraprak të miratuar, përparimin ose 

progresin aktual dhe parashikimin për të ardhmen. 

Nr Korrik 

1 A 

2 B 

3 C 

4 D 

5 E 

Gusht Shtator 

29/6 6/7 13/7 20/7 27/7 3/8 10/8 17/8 24/8 31/8 7/9 14/9 21/9 

Data e mbledhjes se ekipit 

Plani paraprak Aktual Itinerari kritik Plani i ardhshëm 

Informacioni që merrni nga menaxherët 

e operacioneve dhe interpretimi i tij 

nëpërmjet skedulit është i përshtatshëm 

për një pjesë të mirë të projekteve. 

Nëqoftëse ky informacion hidhet dhe 

interpretohet saktë na jep të dhëna të 

mjaftueshme për ecurinë e aktiviteteve 

dhe të gjithë projektit. 

Duke komentuar skemën e mësipërme 

vëmë re se: 

� Aktiviteti A ka filluar dhe ka 

përfunduar në kohë. 

� Aktiviteti B ka filluar në kohë por 

nuk ka përfunduar ende, ndërkohë 

që duhej të kishte përfunduar. 

� Aktiviteti C ka filluar dy javë me 

vonesë dhe kohëzgjatja e tij nuk ka 

ndryshuar. 

� Aktiviteti D ka filluar pothuajse një 

javë me vonesë dhe kohëzgjatja e tij 

nuk ka ndryshuar. 

� Aktiviteti E është planifikuar të 

fillojë menjëherë mbas përfundimit 

të E dhe do të zgjatë një javë më pak 

nga sa ishte planifikuar. 

Nëpërmjet një observimi tërësor të 

kohës së planifikuar për përfundimin e 

projektit si dhe duke u mbështetur në 

njohuritë e marra mbi itinerarin kritik 

124 

124

në temat e kaluara ne mund të 

vlerësojmë se megjithëse aktivitetet B, C 

dhe D janë me vonesë për ecurinë 

tërësore të projektit vetëm aktiviteti D 

paraqet problem për arsye të ndodhjes 

në pikën kritike. Pavarësisht strukturës 

së brendshme të kohëzgjatjes së 

aktiviteteve vëmë re se afati përmbyllës 

i projektit nuk cenohet. 

80 

60 

40 

20 

Shpenzimet e planifikuara 

Grafiku.4.4.2. Analiza klasike e kostos 

Megjithëse kjo teknikë jep një paraqitje 

vizuale të mirë për koston aktuale dhe 

atë të planifikuar në çdo moment të 

kohës ajo ka dy të meta: 

� Ajo nuk ofron hollësi mbi nivelin e 

ekzekutimit të aktivitetit duke mos 

na dhënë mundësi të përcaktojmë 

aktivitetin që ’’përbën problemin“. 

� Ajo nuk përbën një qasje të 

integruar duke mos qenë e lidhur 


Analiza e kostos. Analiza klasike e 

kostos mund të kryhet duke u 

mbështetur mbi teknika të ndryshme 

(më hollësisht këto teknika do ti shohim 

në temat e vlerësimit të projekteve). Një 

nga më të përdorurat është ajo e 

paraqitjes grafike të kostos së 

parashikuar dhe asaj aktuale deri në 

datë e raportimit. Të dhënat ilustrohen 

në grafikun e mëposhtëm. 

Shpenzimet aktuale 

2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 

direkt me realizimin e aktiviteteve 

të veçanta. 

Një metodë e dytë mjaft e përdorur 

është metoda analitike, e ngjashme me 

analizën e shtrirjes së aktiviteteve duke 

marrë në konsideratë të kaluarën, të 

tashmen dhe të ardhmen për të arritur 

në një konkluzion tërësor. Nëpërmjet 

kësaj teknike mund të përcaktojmë në 

mënyrë analitike shmangien për çdo 

aktivitet nga kosto e planifikuar si dhe 

125 

125

shmangien e kostos totale të projektit nga ajo e parashikuar. 

Aktiviteti Kosto e 

planifikuar 

Shpenzuar 

deri sot 

Shpenzime 

përmbyllëse 


Rishikuar Devijimi 

001 200000 42500 161000 203500 3500 

002 67000 11500 57000 68500 1500 

003 39000 7000 29000 36000 -3000 

004 146000 103300 40500 143800 -2200 

005 30000 0 30000 30000 0 

006 42000 21000 19000 40000 -2000 

007 133000 135000 13000 148000 15000 

008 115000 23000 88000 111000 -4000 

Totali 772.000 343.300 437.500 780.800 8.800 

Ky lloj vlerësimi është mjaft efektiv por 

parqet vështirësi serioze për 

përcaktimin e shpenzimeve të 

aktiviteteve në proces pavarësisht 

përpjekjeve për ti vlerësuar ato 

nëpërmjet orëve të punës të harxhuara 

etj. 

5. KONCEPTI I VLERËS SË KRIJUAR. 

Teknikat e përshkruara më lart janë 

shumë të dobishme në shqyrtimin e 

kohëzgjatjes dhe kostos por ato nuk 

ofrojnë një panoramë tërësore të statusit 

të projektit. Duke përdorur normën e 

shpenzimeve si një masë të projektit ne 

mund të arrijmë në paraqitje të 

deformuara. Koncepti i vlerës së krijuar 

alternon të dyja metodat e përdorura më 

lart nëpërmjet përdorimit të 

kalkulimeve të sakta bazuar mbi tre 

komponentë të matjes. 

� Kosto e planifikuar e punës së 

planifikuar (PV). 

� Kosto e planifikuar e punë së kryer 

(EV). 

� Kosto aktuale e punës së kryer 

(AC). 

Një mënyrë për matjen e performancës 

totale është përdorimi i performancës 

agregate nëpërmjet vlerës së krijuar. Një 

prej vështirësive serioze të paraqitura 

më lart është krahasimi i shpenzimeve 

aktuale në raport me buxhetin e 

planifikuar si dhe dështimi për të 

përcaktuar masën e punës së realizuar 

në raport me koston e përfshirë në të. 

Vlera e punës së performuar deri në 

momentin e analizës për këto aktivitete 

do të gjendet nga shumëzimi i 

përqindjes së realizuar të secilit aktivitet 

me koston e planifikuar të tij. Kjo 

metode kombinon koston dhe 

126 

126

performancën agregate të raportuar në 

një grafik krahasues duke e bërë më të 

Varianca e vlerës së krijuar ndjek dy rregulla bazë: 

qartë problemin. 


1. Një diferencë që nënkupton deviacionin nga plani. 

2. Varianca e kostos llogaritur si diferencë midis vlerës së krijuar me të tjerë tregues. 

• EV - Vlera e krijuar.(Earned Value): kosto e planifikuar e punës së kryer. 

• AC – Kosto aktuale (actual cost) e punës së kryer 

• PV - Vlera e planifikuar (Planned Value): kosto e planifikuar e punës së planifikuar 

• ST – Koha e planifikuar (scheduled time) e punës së kryer 

• AT – Afati aktual (actual time) i punës së kryer 

• EV - AC = Varianaca e Kostos (cost variance) (CV, e tejkaluar është negative) 

• EV - PV = Varianca e skedulit (schedule variance) (SV, e vonuar është negative) 

• ST - AT = Varianca e kohës (time variance) (TV, e vonuar është negative) 

127 

127

Në rast se grafiku i vlerës së krijuar 

tregon një kosto të tejkaluar ose një vijë 

performance nën atë të planifikuar, kjo 

duhet të përbëjë një shqetësim për 

menaxherin dhe ai duhet të marrë masa 

për të sjellë aktivitetet brenda 

parametrave të planifikuar. Këto masa 

mund të konsistojnë në shtimin e 

burimeve humane ose materiale dhe 

monetare, takime jashtë radhe të ekipit 

të projektit për të sugjeruar 

rrugëzgjidhje ose si rrugë e fundit 

mbetet njoftimi i konsumatorëve , 

përfituesve dhe donatorit se projekti do 

të realizohet me vonesë ose do të 

tejkalojë buxhetin e planifikuar. 

• Deviacionet e parametrave të 

projektit mund të paraqiten jo vetëm 

si diferenca por dhe në formën e 

raporteve si më poshtë: 

• Indeksi i performances së kostos 

(Cost Performance Index) 

CPI = EV/AC 

• Indeksi i performances së planit 

(Schedule Performance Index) 

Shembull 


SPI = EV/PV 

• Indeksi i performances së afatit 

(Time Performance Index) 

TPI = ST/AT 

• Indekset e performances janë 

veçanërisht të vlefshme në analizat 

krahasuese të treguesve midis 

projekteve të ndryshme. 

Drejtuesi i projektit dhe ekipi i tij do 

të duhet ti japin përgjigje disa 

pyetjeve mjaft të rëndësishme në 

mënyrë që të kryejnë një analizë të 

plotë të deviacioneve të parametrave 


• Cili është problemi që ka shkaktuar 

deviacionin? 

• Cili është ndikimi në afate, kosto dhe 

performancë? 

• Cili është impakti mbi palët e treta? 

• Cilat janë veprimet rregulluese që 

duhen marrë? 

• Cilat janë rezultatet e pritshme të 

këtyre masave? 

Janë planifikuar 150.000 lek për të përfunduar një paketë pune. 

Kjo paketë është planifikuar të përfundojë sot. 

Shpenzimet deri ditën e sotme janë 135.000 

Vlerësohet se deri sot është kryer deri 2/3 e punës. 

Përcaktoni cila është varianca e kostos dhe skedulit? 

a) Varianca e kostos. 

CV=EV-AC = 150000*(2/3)-135000 =100000-135000= -35.000 lekë 

128 

128

) Varianca e skedulit 

SV=EV-PV = 150000*(2/3)-150000 = -50000 lekë 


Indeksi i performancës së kostos CPI= EV/AC = [150000*(2/3)] / 135000 

= 100000 / 135000= 0.74 

Indeksi i performances së planit SPI = EV/PV = [150000*(2/3)] / 150000 

= 100000 / 150000=0.67 

ETC dhe EAC 

Vlera për të përfunduar 

(Estimate to complete) = (BAC-EV)/CPI = (150000-100000) / 0.74 = 67.600 

Vlera në përfundim 

(Estimate at completion) = ETC + AC = 67600 + 135000 = 202.600 

Analiza e performancës 

(funksionaliteti dhe cilësia) 

Analiza e rezultatit të projektit 

veçanërisht kur duam të vlerësojmë në 

mënyre tërësore edhe funksionalitetin 

dhe cilësinë bëhet mjaft e komplikuar. 

Në mjaft raste rezultati nuk mund të 

vlerësohet deri në momentin kur ai 

bëhet final ose i prekshëm. Nga 

pikëpamja e kontrollit misioni juaj është 

të afroni rezultatin maksimalisht me atë 

të parashikuar. 

Kjo përpjekje ndonjëherë mund të 

dështojë për dy arsye thelbësore: 

a. Dështimi për të patur performancën 

e pritur. Pavarësisht dizenjimit apo 

specifikimeve të realizuara si mbas 

planit është eventuale një 

performacë e dobët e produktit të 

projektit veçanërisht kur ai është një 

hyrje e re. Mjeti më i mirë për 

shmangien e këtyre situatave është 

menaxhimi i riskut dhe komunikimi 

me konsumatorët në lidhje me 

pritshmërinë e tyre. Ekipi mund të 

ndërmarrë iniciativa paraprake duke 

testuar produktin, simuluar, apo 

krijuar kampione të ngjashme 

posaçërisht për të kryer analizën e 

performancës. 

b. Standardet e performancës ndryshojnë 

gjatë projektit. Këto vendime 

merren në rastet e synimit për 

kompensimin e kostove të tepërta 

ose kur konsumi i produktit me 

performacë të ulur është i testuar. 

Nga pikëpamja menaxheriale ka një 

dallim të madh midis dy situatave. 

Një pamundësi për të arritur 

standardet për arsye teknologjike 

por jo vetëm është e kuptueshme 

dhe nëse kuptohet si duhet nga 

konsumatori kjo nuk përbën 

129 

129

problem për aftësitë tuaja menaxhuese 

ndërsa ndërmarrja e 

veprimeve në situatën e dytë në rast 

moskuptimi nga konsumatori mund 

të verë në pikëpyetje pozicionin e një 

menaxheri projektesh. 

6. VERPRIMET KORIGJUESE 

Pra ju keni mbledhur informacionin dhe 

keni kryer disa analiza. Tani është koha 

për të reaguar. Nëse çdo gjë shkon mirë, 

reagimi është pak i nevojshëm. Në më të 

shumtën e rasteve çdo veprim i marrë 

nga ana juaj mund të jetë përgjigje e një 

situate të padëshirueshme ose rezultati 

të papritur. Kjo njihet me emrin veprim 

korrigjues. 

Veprimet korigjiuese realizohen për të 

“sjellë në shina” afatet kohore, koston 

ose elementë të performacës. Në rast se 

drejtuesi i anijes e di se çfarë duhet të 

bëjë për ta kthyer anijen në kursin e 

duhur atëherë këto veprime nuk janë aq 

të komplikuara. Por nuk ndodh e njëjta 

gjë me projektin. Një drejtues projekti ka 

të bëjë me njerëz, teknologji si dhe 

procese shpesh mjaft të ndryshme nga 

njëra tjetra. Ju do të keni të bëni me 

dimensione të ndërvarura si ato të kohës 

dhe kostos, funksionalitetit dhe cilësisë 

etj. Fillimi i veprimeve korrigjuese nuk 

është zgjidhja më e mirë në këtë rast. 

Zgjidhja më e mirë do të ishte studimi 

me shumë kujdes i situatës dhe të gjithë 

faktorëve veprues duke ecur si më 

poshtë: 

� Të dimë kur të merret një veprim. 

Kjo është çështja më e vështirë në 

lidhje me veprimet korrigjuese. Në 


rast se një aktivitet “rrëshqet” dy 

ditë në kohë si do të vepronim ne? 

Do të vihemi menjëherë në veprim 

për të korrigjuar afatin? Ndoshta jo. 

Kjo nuk është rruga më e mirë. Ky 

moment sugjeron kujdes të rritur 

dhe analizë të kujdesshme të 

faktorëve. Një prej instrumenteve 

bazë për ta bërë këtë janë takimet e 

ekipit. Rritja e sensibilitetit do të na 

bëjë të jemi të gatshëm ta sjellim në 

parametrat e duhur projektin. 

� Vendosni nëse do ta riparoni 

menjëherë problemin apo do ta 

kompensoni atë në mënyrë 

graduale. Kur shfaqet një problem 

gjëja e parë që na bie ndërmend 

është ta rregullojmë atë menjëherë. 

Në mjaft situata ky nuk është 

veprimi më i drejtë që duhet bërë. 

Natyrisht që në shumë raste 

problemet imediate mund të 

zgjidhen me një ndërhyrje të 

drejtpërdrejtë. Ky veprim nuk duhet 

të jetë kursi ynë prioritar. Është më e 

rëndësishme në disa raste të njihen 

dhe luftohen efektet e problemit 

duke e adresuar atë në të ardhmen. 

� Shmangni mikromenaxhimin. Nëse 

do ti adresojmë problemet në të 

ardhmen do të na duhet të mbajmë 

të informuar ekipin, të pasqyrojmë 

modifikimet tona në plan duke u 

përpjekur maksimalisht për të 

shmangur mikromenaxhimin. 

Angazhimi i vazhdueshëm personal 

në veprime të tilla derivon 

kufizueshmëri të kohës për një 

drejtues projekti, konsum të 

pamotivuar si duhet të energjive dhe 

130 

130

mesazhe tek ekipi juaj për humbje të 

besimit. 

� Zgjidhni strategjinë më të mirë. 

Ekzistojnë rrugë të ndryshme për të 

kapërcyer vështirësitë dhe arritur 

synimet e projektit. Ndër opsionet 

më tipike janë: 

Adresoheni veprimin për më vonë duke e 

akomoduar me parametrat e projektit në 

mënyrë graduale. 

Riparojeni menjëherë problemin duke 

vepruar fuqimisht në aktivitetin 

pasardhës. 

Shto burimet. Keni parasysh gjithmonë se 

shtimi i burimeve dy herë nuk do të 

thotë zvogëlim dy herë i kohës. 

Pranoni zëvendësimet. Në rast të jo 

disponibilitetit ose vonesës së marrjes në 

dorëzim përpiquni ta zëvendësoni me 

një input me karakteristika të ngjashme. 

Përdorni metoda alternative të punës. 

Ndonjëherë është e mundur të 

gjeni mënyra më të përshtatshme për të 

kryer një proces. Ndryshimi i shpeshte i 

metodave të punës mund të shkaktojë 

kosto humane. 

Prano zgjidhje të pjesshme. Marrja e vetëm 

disa prej artikujve që ju nevojiten mund 

të lejojë që të mbani projektin me ritëm 

përpara. 

Ofroni nxitje. Ofroni një shpërblim apo 

nxitje të tjera për përmirësimin e 

performancës. Kjo strategji është e 

drejtuar shpesh tek furnizuesit. 


Klauzolat e dënimeve mund të kenë 

efekt të njëjtë, por janë negative. 

Rinegocioni koston ose objektivat e projektit. 

Përcjellja e problematikës, veçanërisht 

kur ajo nuk varet fare nga puna juaj ose 

e ekipit dhe kërkesa për shtyrje të afatit 

apo rinegocim të termave monetare 

mund të mbetet një zgjidhje e 

përshtatshme. 

Reduktimi i synimeve. Ulja e cilësisë dhe / 

ose performancës së produktit , 

zvogëlimi i kostos, kohës etj janë 

veprimi i fundit që mund të ndërmerret. 

Ky veprim duhet të pranohet 

paraprakisht dhe miratohet nga palët 

pjesëmarrëse në projekt. 

Ashtu si e theksuam edhe më lart 

dimensionet e kostos, kohës, funksionnalitetit 

apo cilësisë janë të ndërvarura 

nga njëra tjetra. Kjo do të thotë se 

kryerja e veprimeve korrigjuese në një 

drejtim mund të shkaktojë probleme në 

një drejtim tjetër. Kështu rritja e 

burimeve mund të zgjidhë problemet e 

kohëzgjatjes duke realizuar projektin në 

afat për do të rritë koston. Përdorimi i 

inputeve alternative më të lira mund të 

korrigjojë shpenzimet e tejkaluara por 

mund të dëmtojë cilësinë e produktit të 

realizuar. 

Ky fakt na tregon se ne nuk mund të 

ruajmë integritetin e të katër dimensioneve 

në mënyrë të plotë. Po cilat 

dimensione do të kenë përparësi? Kjo 

është pikërisht pyetja, përgjigjen e së 

cilës ju duhet ta merrni nga donatorët 

ose palët e tjera pjesëmarrëse në projekt. 

Aftësia për të diskutuar me ta dhe 

131 

131

tërhequr opinionin e tyre, ose fokusin 

primar mbi një ose disa dimensione do 

t’ju lejojë të jeni mjaft fleksibël në 

drejtimin e projektit. Por jo gjithmonë 

ndodh që ata të jenë kaq eksplicitë. 

Gjithsesi ju shpenzoni kohë duke 

diskutuar me ta. Përpiquni të kuptoni 

preferencat e tyre mbi dimensionet e 

projektit. 

Mësoni nga vështirësitë. Thjesht 

zgjidhja e një problemi kur ai shfaqet 

nuk është e mjaftueshme. Një prej 

reflekseve që ju duhet të fitoni mbas 

zgjidhjes së problemit është reflektimi 

mbi të. 

Pyesni veten dhe prestarët e ekipit: 



� A mund të ndodhe sërish ky 

problem? 

� Nëse po; mundemi ne ta 

parandalojmë atë? Si? 

� Nëse ne nuk mund ta parandalojmë, 

mundemi të zbusim efektet e tij? 

� A ka ky problem efekt tek të tjerët? 

Si dhe sa? 

Reflektimi juaj dhe i ekipit mbi 

problemet e kaluara mund t’ju 

ndihmojë të përdorni në mënyrën më të 

mirë eksperiencën tuaj, të minimizoni 

gabimet dhe menaxhoni me efektivitet 

riskun. 

� Çfarë kuptoni ju me kontroll dhe ku do të fokusohet procesi i kontrollit? 

� Çfarë devijimesh do të matim në procesin e kontrollit? Përshkruani zërat e 

devijimeve. 

� Përshkruani hapat e mbledhjes së të dhënave? Si do të veprojmë që ato të jenë 

të plota, të përshtatshme dhe të vlefshme për matjen e të gjitha treguesve të 

projektit? 

� Përshkruani disa nga metodat e analizës së kostos, cilat janë avantazhet dhe 

disavantazhet e tyre? 

� Çka është koncepti i vlerës së krijuar dhe si maten treguesit e projektit? 

� Cilat janë veprimet korrigjuese që kryhen për rregullimin e parametrave të 

projektit, ku do të përqendrohen ato. 

132 

132

Literatura e lëndës: 

� “Project Management”, Gary R. Heerkens 2002. 


� “Project Management Methodologies: Selecting, Implementing, and 

Supporting Methodologies and Processes for Projects”, Jason Charvat, 2003. 

� “A guide to the project management; body of knowledge”, PMI standarts 

committiee, William R. Duncan, USA 1996. 

� “Project evaluation”, Kenneth A. Small, USA, 1998. 

� Methods/Criteria of Project Evaluation or Measures of project Worth of 

Investment Dr. A.K. Sarma Professor, Agril. Economics,2009. 

� Project Management, M. Harding Roberts, 2008 

133 

133

Menaxhimi i Projekteve

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template ?