upravljanje karijerom - Seminarski Maturski Diplomski Radovi

BESPLATNI GOTOVI SEMINARSKI, DIPLOMSKI I MATURSKI RAD.
RADOVI IZ SVIH OBLASTI, POWERPOINT PREZENTACIJE I DRUGI EDUKATIVNI
MATERIJALI.
WWW.SEMINARSKIRAD.ORG
WWW.MAGISTARSKI.COM
WWW.MATURSKIRADOVI.NET
WWW.MATURSKI.NET
WWW.SEMINARSKIRAD.INFO
WWW.MATURSKI.ORG
WWW.ESSAYSX.COM
WWW.FACEBOOK.COM/DIPLOMSKIRADOVI
NA NAŠIM SAJTOVIMA MOŽETE PRONAĆI SVE, BILO DA JE TO SEMINARSKI, DIPLOMSKI ILI MATURSKI
RAD, POWERPOINT PREZENTACIJA I DRUGI EDUKATIVNI MATERIJAL. ZA RAZLIKU OD OSTALIH MI VAM
PRUŽAMO DA POGLEDATE SVAKI RAD, NjEGOV SADRŽAJ I PRVE TRI STRANE TAKO DA MOŽETE TAČNO DA
ODABERETE ONO ŠTO VAM U POTPUNOSTI ODGOVARA. U BAZI SE NALAZE GOTOVI SEMINARSKI,
DIPLOMSKI I MATURSKI RADOVI KOJE MOŽETE SKINUTI I UZ NJIHOVU POMOĆ NAPRAVITI JEDINSTVEN I
UNIKATAN RAD. AKO U BAZI NE NAĐETE RAD KOJI VAM JE POTREBAN, U SVAKOM MOMENTU MOŽETE
NARUČITI DA VAM SE IZRADI NOVI, UNIKATAN SEMINARSKI ILI NEKI DRUGI RAD RAD NA LINKU IZRADA
RADOVA. PITANjA I ODGOVORE MOŽETE DOBITI NA NAŠEM FORUMU ILI NA
MATURSKIRADOVI.NET@GMAIL.COM

UNIVERZITET „VITEZ― TRAVNIK
FAKULTET POSLOVNE EKONOMIJE
DODIPLOMSKI STUDIJ
PODUZETNIĈKI MENADŢMENT
DŢENANA MANDAL-MATOVIĆ
UPRAVLJANJE KARIJEROM
DIPLOMSKI RAD
Predmet: Menadţment ljudskih resursa
Mentor: Prof.dr sc. Slobodan Ćamilović
Student: Dţenana Mandal-Matović, indeks br. 0140-09/VPM
Smjer: Poduzetniĉki menadţment
Travnik, decembar 2010.

SADRŢAJ
1. UVOD 4
1.1. Predmet istraţivanja 7
1.2. Svrha i ciljevi istraţivanja 7
1.3. Struktura rada 8
1.4. Znanstvene metode 9
2. KAKO I ZAŠTO SE KARIJERE MIJENJAJU 10
2.1. Karijera nasuprot posao 13
2.2. Definicija karijere i znaĉaj njenog razvoja 14
2.3. Koncept karijere 16
3. PLANIRANJE I UPRAVLJANJE KARIJEROM 18
3.1. Individualno upravljanje karijerom 20
3.2. Planiranje ljudskih resursa i razvoja karijere 22
4. FAZE RAZVOJA KARIJERE 24
4.1. Faze u razvoju karijere 25
4.2. Ravnoteţa u karijeri 28
5. FAKTORI KOJI UTJEČU NA RAZVOJ KARIJERE 29
5.1. Tipologija ljudi u razvoju karijere 32
5.2. Procjena vlastitih mogućnosti 33
6. ULOGE U RAZVOJU KARIJERE 35
6.1. Uloga organizacije u razvoju karijere 35
6.2. Uloga menadţera u razvoju karijere 37
6.3. Uloga pojedinca u razvoju karijere 38
7. SAVJETOVANJE U VEZI SA KARIJEROM 40
7.1. Savjeti za napredovanje u karijeri 40
7.2. Menadţer kao savjetnik u razvoju karijere 41
7.3. Radionice karijere 42
2

8. PROGRAM RAZVOJA KARIJERE 42
8.1. Šta predstavlja razvoj u karijeri 43
8.2. Zašto je razvoj u karijeri neophodan 43
8.3. Šta je ciklus upravljanja 44
8.4. Koji su elementi programa razvoja karijere 45
8.5. Kako dizajnirati program za razvoj karijere 46
9. ANALIZA ZAKONSKIH RJEŠENJA U VEZI SA
KARIJERNIM VOĐENJEM I SAVJETOVANJEM U
DRŢAVNOJ SLUŢBI 51
9.1. Razvoj kapaciteta u pojedinaĉnim institucijama 53
9.2. Praćenje uĉinkovitosti u radu 53
9.3. Strategija karijernog voĊenja i savjetovanja 54
10. ZAKLJUČAK 56
LITERATURA 59
POPIS ILUSTRACIJA 62
MATERIJAL 1
(Pitanja za intervju o polaznim tačkama u razvoju karijere) 63
3

1. UVOD
U modernim zemljama, većina poslovnih subjekata smatra upravljanje
ljudskim resursima investicijom koja omogućava integraciju poslovnih planova i
vještina zaposlenika, kako bi se ostvarili ciljevi u sferi ekonomskog rasta, proizvoda i
usluga. Zauzvrat, zaposlenici profitiraju u smislu zadovoljavajuće naknade za rad i
mogućnosti uĉenja i razvoja karijere.
Uz poštovanje svih specifiĉnosti domaćeg trţišta i društva u cjelini, neka iskustva iz
zapadnih zemalja mogu se lako i brzo uvesti u domaću ekonomsku praksu.
Nekadašnje kadrovske sluţbe/odjeli u novoj ekonomiji dobivaju veći znaĉaj.
Zahtjevi konkurentskog okruţenja proizveli su potrebu za širim rasponom
odgovornosti i zadataka koji se postavljaju pred takve sluţbe, pa je samim time
promijenjeno i ime. Tako se za poslove vezane uz zaposlenike, njihova prava i
potrebe koristi termin upravljanje ljudskim resursima.
U dinamiĉnom ekonomskom okruţenju, razvoj zaposlenika stalan je proces koji
treba pokrenuti poslodavac. Iz prethodnog opisa moţe se zakljuĉiti da je obrazovanje
i razvoj zaposlenika povezano s gotovo svim aspektima upravljanja ljudskim
resursima. Osobe zaduţene za razvoj zaposlenika imaju vaţnu ulogu pomaţući pri
stvaranju i razvoju kompanije u organizaciju za obrazovanje i razvoj. Oni
organiziraju i sudjeluju u procesu obrazovanja s ciljem razvoja potencijala
zaposlenika do maksimuma. Zagovaraju obrazovni sistem koji su stvorili i imaju
zadatak uvjeriti menadţment kompanije da je novac utrošen u edukaciju odliĉna
investicija i da će dobro obrazovani, uĉinkoviti, progresivni i kreativni zaposlenici
biti od neprocjenjivog znaĉaja za kompaniju i njene poslovne uspjehe. TakoĊer,
zadatak im je pomoći da se unutar kompanije stvori struktura komunikacijskih
sistema koji će pomoći pri korištenju potencijala i znanja zaposlenika s ciljem
ostvarivanja poslovnog napretka. Zauzvrat, kompanija treba omogućiti obrazovanje i
razvoj kako bi bili u mogućnosti razviti svoje potencijale i ustrojiti potrebne
obrazovne i razvojne procese unutar kompanije.
4

U regionu kojem pripada i naša zemlja moţemo reći da je tek s poĉetkom 1990.
godine uslijedio period koji je donio odreĊene promjene kada su u pitanju aktivnosti i
procesi razvoja ljudskih resursa. Ovdje se radi o osnovnim aktivnostima kao što su
pridobivanje, selekcija, razvoj karijere, premještaj, otkaz, tajnost plata i sl. Danas ne
znamo kako je bez njihove struĉne primjene moglo funkcionisati preduzeća,
meĊutim u društvenom pogledu ipak je funkcionisalo. Moţe se reći da je sada stanje
drugaĉije. Nije potpuno drugaĉije, ali ipak se stvari mijenjaju. 1
Transformacija kadrovske sluţbe u odjel za upravljanje ljudskim resursima samo je
jedan od izazova nove ekonomije koji stoji pred kompanijama. Time ne treba
umanjiti znaĉaj ovih promjena, jer na duge staze postaju glavnim faktorom uspješne
kompanije.
Preporuka je: obrazujte ljude koji će vam obrazovati ljude i pomoći im da iskoriste
svoje potencijale u potpunosti, na vlastitu dobrobit i za stalan rast kompanije.
Upravljanje ljudskim resursima na sistematiĉan naĉin srednjoroĉna je investicija, ĉiji
se povrat jasno vidi u završnom raĉunu.
Obuka je orijentirana na posao, dok je karijera orijentirana na pojedinca i njegove
potencijale. Karijera je meĊusobno povezan slijed poslova, poloţaja i radnih
iskustava osobe tokom radnog ţivota, koji prati promjene u preferencijama,
stavovima, iskustvu i ponašanju pojedinca. 2
Interes za razvoj karijere zaposlenika ima i njegovo preduzeće jer tako dobiva
kvalitetnije zaposlenike. Razvoj ljudskih resursa je sloţeni proces sticanja novih
znanja, vještina i sposobnosti koji omogućuju perspektivnom pojedincu da nakon
jednostavnijih poslova preuzme sloţenije poslove. Proces preuzimanja sloţenijih
poslova se definira kao razvoj zaposlenika.
Karijera se moţe posmatrati s dva aspekta: subjektivnog i objektivnog.
- Subjektivni aspekt se ogleda u promjeni stavova, interesa, motivacije i ponašanja
pojedinca, a objektivni - u promjeni radnih mjesta, poloţaja i poslova koje pojedinac
1
Marušić, S.(2001): ”Upravljanje ljudskim potencijalima”, Adeco, Ekonomski institut, Zagreb, (Poglavlje 6,
str.167).
2
Ĉiĉin-Šain, D. (2004): ”Osnove menadžmenta”, Skripta za predavanja i vježbe, Visoka škola za turistiĉki
menadžment u Šibeniku, Šibenik.
5

obavlja tokom radnog vijeka, a koji se razlikuju po sloţenosti, odgovornosti i
organizaciono-hijerarhijskom nivou.
- Objektivni aspekt posmatranja karijere tradicionalno se vezuje za profesionalni
razvoj i sistem napredovanja.
Karijera, posmatrana i sa subjektivnog i sa objektivnog stanovišta, meĊusobno je
povezan i sukcesivan slijed poslova, poloţaja i radnih iskustava zaposlenog tokom
radnog vijeka, koji prati promjene u njegovim mogućnostima i stavovima, njegovoj
uspješnosti i njegovom iskustvu i ponašanju.
Razvoj karijere pojedinca se moţe podijeliti na pet faza:
istraţivanje
utemeljenje
sredina karijere
kasna karijera
povlaĉenje
Istraţivanje poĉinje prije ulaska u svijet rada, tokom osnovne i srednje škole, tu je
presudan utjecaj rodbine, prijatelja, medija i sl.
Utemeljenje zapoĉinje traţenjem posla, odnosno dobivanjem prvog posla, uĉenjem
kako se radi, prvim uspjesima i neuspjesima i u ovoj fazi je fluktuacija najveća.
Sredina karijere je faza u kojoj se većina ljudi preispituje i provodi valorizaciju
dosadašnjeg uspjeha (kriza karijere).
U kasnoj karijeri kulminiraju znanje, iskustvo i mudrost pojedinca steĉeni
dugogodišnjim radom (uloge savjetnika).
Povlaĉenje je teško za svakoga, a posebno za one koji su imali uspješnu karijeru,
dolazi do smanjenja aktivnosti, prenošenja ovlasti na planirane zamjene i priprema za
povlaĉenje.
Upravljanje karijerom je proces u kojem menadţment organizacije planski i
organizovano prati, ocjenjuje, rasporeĎuje, usmjerava i razvija zaposlene i
njihove potencijale, radi obezbjeĎivanja potrebnog broja kvalifikovanih ljudi i
optimalne iskorištenosti njihovih znanja, vještina i sposobnosti, u cilju
ostvarivanja organizacionih i individualnih interesa i ciljeva. 3
3 Ĉiĉin-Šain, D. (2004): ”Osnove menadžmenta”, Skripta za predavanja i vježbe, Visoka škola za turistiĉki
menadžment u Šibeniku, Šibenik.
6

Znaĉaj karijere proizlazi i iz ĉinjenice da se preko nje najjaĉe i najoĉiglednije
povezuju i objedinjuju individualni i organizacioni ciljevi i interesi. Razvoj karijere
omogućuje uspješnost, i organizaciji i pojedincu.
1.1. Predmet istraţivanja
Sagledavajući sve prethodne navode u uvodnom dijelu ovog rada dolazimo do
spoznaje da je dinamiĉno ekonomsko okruţenje sadašnjice postavilo nova pravila
igre kada su u pitanju ljudski resursi. U savremenim ekonomijama pojam kadrovske
sluţbe sa svim svojim karakteristikama već pripada prošlosti. Organizacije su
prinuĊene ako to već nisu uĉinile, da prilagode svoju organizacionu strukturu
globalnim ekonomskim trendovima u ovom podruĉju. Ljudski resursi su kljuĉni
element svake organizacije, zbog toga svaka inovacija na tom polju je od velike
vaţnosti za poslovanje organizacije. Upravo iz tog razloga predmet istraţivanja u
ovom radu predstavlja pojava koja se direktno tiĉe upravljanja ljudskim resursima,
preciznije pojava koja direktno utjeĉe na svakog uposlenika i organizaciju, a to je
upravljanje karijerom. Zadovoljstvo uposlenika u radu se direktno oslikava na
rezultate koje organizacija postiţe. Dakle, da bi organizacija u sadašnjim uslovima
poslovanja postizala izvanredne rezultate potrebno je da njeni uposlenici budu
zadovoljni na svom poslu. Zadovoljstvo uposlenika je kompleksan fenomen. Pored
materijalne kompenzacije koja se podrazumijeva u radu, neophodno je ulagati u
proces razvoja karijere uposlenika. Organizacije trebaju osposobiti uposlenike,
pomoći im u razvoju njihovih vještina, izgradnji samopouzdanja, kako bi uposlenici
odrţali svoju trţišnu konkurentnost s jedne strane, odnosno kako bi organizacije
dobile najkompetentnije i najlojalnije nosioce radnih procesa s druge strane. Zbog
nemogućnosti da se istraţivanje na ovu temu sprovede i praktiĉno u organizacijama
na ovom trţištu, istraţivanje u ovom radu je orijentisano na teorijski pristup, tj.
nalaţenje i prouĉavanje literature o upravljanju karijerom.
1.2. Svrha i ciljevi istraţivanja
Cilj ovog rada jeste da ukaţe na neophodnost primjene elemenata planiranja i razvoja
karijere uposlenika unutar funkcije upravljanja ljudskim resursima u organizacijama,
prije svega kako bi se osigurala kompetencije za provedbu i realizaciju poslovne
7

strategije. Cilj svake organizacije je zadrţati najbolje ljude u organizaciji, pa iz ovoga
proizlazi interes organizacija za dodatnim razvojem svojih uposlenika. U ovom radu
se nastoji potvrditi potreba za razvojem zaposlenih, potreba za korištenjem novog
pristupa upravljanju ljudskim resursima kroz primjenu programa za razvoj karijere.
1.3. Struktura rada
Koncepcija ovog rada sastavljena je od deset dijelova. U Uvodu, tj. prvom dijelu rada
naveden je predmet istraţivanja, svrha i ciljevi istraţivanja, znanstvene metode i
obrazloţena je struktura rada. U drugom dijelu je napravljena komparacija izmeĊu
pojma ‖karijera‖ i ‖posao‖. UtvrĊena je opšte prihvaćena definicija karijere, njen
koncept i znaĉaj njenog razvoj.
U trećem dijelu ovog rada je opisan proces planiranja i upravljanja karijerom.
Pribliţene su organizacijske i individualne potrebe razvoja, odnosno karakteristike
organizacijskog i individualnog upravljanja karijerom. Ukazano je na meĊuodnos
planiranja ljudskih resursa i razvoja karijere.
U ĉetvrtom dijelu su detaljno prikazane faze u razvoju karijere i ravnoteţa u karijeri.
Peti dio opisuje faktore koji utjeĉu na razvoj karijere, tipologiju ljudi u razvoju
karijere, te procjenu vlastitih mogućnosti.
U šestom dijelu ovog rada je istaknuta uloga organizacije, uloga menadţera i uloga
pojedinca u razvoju karijere.
Sedmi dio ovog rada je posvećen savjetovanjima u vezi sa karijerom, kroz savjete za
napredovanje u karijeri, menadţera kao savjetnika u razvoju karijere, radionice
karijere, centre za karijere i centre za procjenu i razvoj. Osmi dio ovog rada
pribliţava program razvoja karijere, njegove elemente, znaĉaj, kao i naĉin kako
dizajnirati program razvoja karijere u organizaciji. U devetom dijelu ovog rada
izvršena je analiza zakonskih rješenja i date su preporuke za poboljšanje istih kada je
u pitanju oblast upravljanja karijerom u drţavnoj sluţbi.
U posljednjem dijelu rada, Zakljuĉku, data je sinteza rezultata istraţivanja u kojima
je potvrĊena svrha i cilj predmeta istraţivanja.
8

1.4. Znanstvene metode
Pri izradi rada korišteno je nekoliko znanstvenih metoda u cilju zadovoljavajuće obrade
materije i ostvarenja postavljenog cilja. Kao osnovni pristup u istraţivanju korišten je
sistemski pristup, a od metoda istraţivanja korištene su metode analize, deskripcije i
komparacije.
9

2. KAKO I ZAŠTO SE KARIJERE MIJENJAJU
Pitanjem velikih promjena u prirodi karijere mnogi autori su se poĉeli intenzivnije
baviti devedesetih godina, ali preispitivanje u vezi sa ovom tematikom još uvijek
traje. U većini zapaţanja smatra se da tradicionalna karijera u jednoj organizaciji,
koja kao takva predstavlja hijerarhijsko napredovanje i koja je bila usmjerena prema
planiranim osnovama organizacije, danas više ne postoji.
S obzirom da organizacije danas imaju nešto ravnije strukture i moraju biti
fleksibilne, pokretljive i ekonomski isplative u svijetlu nesigurne i nepredvidive
budućnosti, ne postoji mogućnost ponude dugoroĉnog napredovanje u karijeri kao
nagrade za lojalnost, posvećenost i adekvatan rad, što je bilo nepisano pravilo u
tradicionalnim psihološkim ugovorima. U skladu sa ovim postoje tvrdnje koje se
posebno osvrću na karijeru menadţera, koji se prema njima ne mogu više oslanjati na
organizaciju u planiranju svoje karijere, te moraju nauĉiti da upravljaju sami sobom i
svojim radom, kao što to rade mnogi profesionalci. U ovom sluĉaju ĉesto se
spominje i termin portfolij (portfolio) u smislu da menadţer/profesionalac mora
graditi portfolij svojih dostignuća i sposobnosti, razvijati mreţe, stvarati ―brand― od
sebe. Potrebno je da na odreĊen naĉin stekne svoju ―trţišnu vrijednost― i da se
ponudi trţištu u odgovarajućem industrijskom sektoru, a ne samo organizaciji u kojoj
trenutno radi. 4
Ovdje bi se moglo zakljuĉiti jedno, a to je da današnje trţište rada, današnji uslovi i
trendovi poslovanja, te moderne organizacije sve više prepoznaju i potraţuju
izuzetne profesionalce, a ne samo obiĉnu radnu snagu, kako je to bio sluĉaj nekada
davno. TakoĊer se koristi i termin ―portfolio karijera― (―portfolio career―) koji se
moţe objasniti kao zamjena stalnog zaposlenja za nezavisnost, što podrazumijeva
više razliĉitih poslova uraĊenih za razliĉite klijente. Dobar primjer za ovo su razliĉiti
konsultantski struĉnjaci u pojedinim oblastima, koji nakon što razviju odreĊeni nivo
struĉnosti svoje usluge nude mreţi klijenata, osim toga veoma ĉesto nastavljaju da
rade i za svoju prethodnu organizaciju (honorarno). 5
4 http://ujdigispace.uj.ac.za:8080/dspace/bitstream/10210/1385/1/psyc_v31_n3_a10.pdf
SA Journal of Industrial Psychology, (2005), 31 (3), 79-86.
5 Torrington D., Hall L., Taylor S. (2004): “Human Resource Management“/ Menadžment ljudskih resursa, Data
Status, Beograd,(Poglavlje 27, str.441).
10

Ranije je spomenuto da organizacije danas imaju nešto ravnije strukture, iz toga se
raĊaju tkz. ―karijere bez ograniĉenja―, koje podrazumijevaju kretanje izmeĊu
organizacija i kretanje unutar organizacije, ali ovo kretanje nije hijerarhijsko i tu ne
postoje norme progresa i uspjeha.
OdreĊeni autori tvrde da je došlo do fundamentalnih promjena u karijeri, meĊutim
neki od njih i dalje drţe da su dokazi u prilog tome, u najmanju ruku, ―nepouzdani―.
U skladu sa njihovim tvrdnjama smatra se da su tradicionalne organizacije i
tradicionalne karijere i dalje ―ţive i zdrave―, te da se hijerarhija i dalje koristi kao
motivacija i napredovanje. Statistike pokazuju da su se stalni poslovi i broj promjena
poslova veoma malo izmijenili u proteklih trideset godina. Usprkos tome, stepen
razvoja novih oblika karijere i dalje nije dovoljno istraţen. 6
Tradicionalno viĊenje karijere predstavlja se i kao ―model merdevina‖. Odnosi se na
postepeno hijerarhijsko napredovanje u profesiji ili unutar firme gdje je neko
zaposlen. To znaĉi da neko završi školu/fakultet, zaposli se u firmi kao sluţbenik
najniţeg ranga i onda polako godinama napreduje u rangu i plati sve do trenutka dok
ne poĊe u penziju iz iste firme u kojoj je i zapoĉeo karijeru. MeĊutim takvih je
poslova sve manje. Ovakvo viĊenje i ovakva karijera odgovarala je tadašnjem
društvu i njegovom ureĊenju. MeĊutim, danas ţivimo u drugaĉijem društvu.
Ovakva definicija je pomalo elitistiĉka. Samo odreĊeni ljudi su imali karijere
(karijera u vojsci, ljekarska karijera, sluţbeniĉka karijera), a većina je imala samo
posao (vaspitaĉ, vozaĉ, radnik, nauĉnik), mnogi nisu imali ni posao. U to vrijeme,
kada bi neko završio školu za jedan zanat ili struku pretpostavljalo se da će se time
baviti cijelog ţivota. I najĉešće je tako i bilo.
MeĊutim, u sadašnjici takvih poslova za cijeli ţivot je sve manje. Savremeno
shvatanje karijere je da ona predstavlja putovanje kroz ţivot. Putovanje od taĉke A
do taĉke B. Poĉetna taĉka je ulazak u ―sistem―, sa predškolskim ili prvim osnovne, a
krajnja taĉka je penzija, a za neke ljude ĉak ni to (jer mnogi i posle penzije rade
razliĉite korisne stvari i tako privreĊuju).
6 Torrington D., Hall L., Taylor S. (2004): “Human Resource Management“/ Menadžment ljudskih resursa, Data
Status, Beograd, (Poglavlje 27, str.441).
11

Taj put je dugaĉak, zanimljiv, ĉesto nepredvidiv, pun uspona i padova, zaokreta i
nikako se ne moţe predstaviti merdevinama.
Kaţu da u savremenom društvu ĉovjek za ţivota promijeni u prosjeku 6 poslova.
Mnogi promijene i više. A osim poslova ĉesto ljudi promijene i profesije.
Došlo je do velike promjene u ―dogovoru― izmeĊu pojedinca i poslodavca i njihovog
viĊenja obaveza koje imaju jedni prema drugima. Nekada taj dogovor je bio onaj
dugoroĉni, zasnovan na sigurnosti i meĊusobnoj lojalnosti. Radnik se posveti firmi,
provede cijeli radni vijek u njoj, nauĉi taj posao i obaveze mu se uglavnom ne
mijenjaju, već uvijek radi to nešto isto, a za uzvrat ima sigurnost, zna da uvijek ima
posao i platu. Sada već, taj ―dogovor― je kratkoroĉan, zasnovan na razmjeni koja
traje nekoliko godina ili ĉak mjeseci i podrazumijeva mnogo manje ―beneficija―. Ĉak
i kada se neko zaposli na duţi period, tu sigurnost koju je dobio (znajući da neće
izgubiti posao) trampio je za to da poslodavac moţe puno više da upravlja njegovim
poslom, da mu stalno mijenja obaveze, pa ĉak i radno vrijeme i radno mjesto.
Dakle, nesigurnost poslova se veoma povećala. Osoba ĉesto mijenja radno mjesto,
nekada je primorana da se bavi nekim zanimanjem o kojem ranije nije ni sanjala.
Zato se na to treba na vrijeme pripremiti i prilagoditi.
Pojam ―novog psihološkog ugovora― je sve više zastupljen u literaturi. Ovaj ugovor
poĉiva na drugaĉijem dogovoru izmeĊu poslodavca i radnika, koji je u obostranom
interesu. Zaposleni su spremni da stalno uĉe, usvajaju nova znanja i vještine
prilagoĊavajući se pri tom brzim promjenama u okruţenju, potpuno su posvećeni
radu za svog poslodavca, ostvaruju visoku radnu uĉinkovitost i u stanju su
samostalno upravljati svojom karijerom. Poslodavac više ne pruţa stalno zaposlenje
već pruţa veće mogućnosti zaposlenja. Pruţanje većih mogućnosti zaposlenja
predstavlja oĉekivanje da zaposleni razviju sposobnosti koje se od njih zahtijevaju,
da ih primjenjuju i usavršavaju. 7
7 http://www.enhyper.com/content/psycontract.pdf
Sharkie R. (2005):“Precariousness under psychological contract“, Knowledge Management Research &
Practice 3, 37–44.
12

2.1. Karijera nasuprot posao
U sadašnjici sve više dolazi do izraţaja potreba modernih organizacija, a unutar njih
funkcije upravljanja ljudskim resursima, da se dublje bave problemom karijere i
njenog razvoja. Individualni i organizacijski interesi i potrebe se najjaĉe povezuju i
ujedinjuju posredstvom koncepta karijere.
Koncept karijere sve više zamjenjuje koncept posla vezanog uz neko radno mjesto.
Zašto?
S obzirom da se poslovne potrebe organizacije stalno mijenjaju i razvijaju potrebno
je da se iste usklade sa kontinuiranim liĉnim rastom i razvojem zaposlenih.
Uposlenici ne mogu biti samo obiĉni izvršitelji poslova jer sa razvojem radnih
procesa i zaposleni nuţno moraju razvijati svoju struĉnost i vještine. Koncept razvoja
karijere umjesto koncepta posla osigurava organizaciji ne samo kvalitetnije
izvršitelje nego i pojedince s mnogo širim znanjima i vještinama. Na ovaj naĉin se
povećava i širi konkurentna sposobnost organizacije. Razvoj karijere osigurava
uspješno postizanje ciljeva i organizacije i pojedinca. Razlika izmeĊu posla i karijere
se moţe najjednostavnije objasniti uz konstataciju da je posao nešto što osoba radi na
radnom mjestu da bi donijela kući platu, dok karijera znaĉi plodnu, istraţivaĉku
aktivnost koja donosi zadovoljstvo. 8
Razlika izmeĊu posla i karijere:
POSAO
kratkoročna vremenska perspektiva
neposredni rezultati
odreĎuje ga organizacija
zadovoljava organizacijske potrebe
fiksan, ograničen motivacijski sistem
KARIJERA
dugoročna perspektiva
dugoročni razvoj
odreĎuje je pojedinac
ujedinjuje organizacijske i individualne potrebe
višestruki motivi (povećanje smisla i značaja za pojedinca)
8 Bahtijarević-Šiber, F. (1999): ”Management ljudskih potencijala”, Golden Marketing, Zagreb, (Poglavlje 17,
str.829).
13

Razvoj karijere vrlo je bitan za ĉovjeka budući da kroz posao postiţe kvalitetu
ţivota, socijalnu jednakost, poštovanje samog sebe, samokontrolu i naposljetku
upravlja vlastitom karijerom, te mu je stoga nuţno pruţiti savjetovanje i podršku.
Postoje i drugi razlozi zbog kojih je karijera, i njen razvoj, postala vaţna ne samo za
pojedinca nego i za organizaciju. Razvoj karijere ima kljuĉnu ulogu u primjeni
strategije, osiguranja fleksibilnosti i konkurentnih ljudskih resursa.
Karijera obuhvata cijeli ţivotni vijek u toku kojeg ĉovjek najmanje preko pola svojih
budnih sati provede na radu. O zadovoljstvu sa radom i na radu ovisi velikim dijelom
ukupno ţivotno zadovoljstvo. Sam rad ima potencijal da izravno ili neizravno
zadovolji najveći dio ljudskih potreba.
S povećanjem obrazovne razine i aspiracija, te promijenjenom vrijednosti, karijera
postaje sve vaţnija za veliki dio zaposlenih. Ona postaje temeljna veza i centar
odnosa razmjene izmeĊu pojedinca i organizacije, odreĊujući stepen u kojem se
pojedinci veţu za organizaciju. Mladi, sposobni i obrazovani struĉnjaci po pravilu
stavljaju profesionalni razvoj i karijeru na prvo mjesto i ostaju u nekoj organizaciji
dotle dok sagledavaju perspektive poţeljnog liĉnog razvoja i karijere.
Planiranje i razvoj karijere zaposlenih pokazuje interes organizacije za njih,
razumijevanje njihovih potreba i ţelja što pozitivno djeluje na motivaciju za rad i
liĉni razvoj. Sistemski razvoj karijere, otvaranje mogućnosti individualnog razvoja
smanjuje fluktuaciju, apsentizam, frustracije i stres zaposlenih, pridonoseći time
boljem iskorištenju ljudskih resursa.
2.2. Definicija karijere i značaj njenog razvoja
Rijeĉ karijera se koristi u svakodnevnom govoru, pa se zato ĉini da je ovaj pojam
potpuno poznat i jasan. Ipak, nije loše da zastanemo malo i pojasnimo šta se
podrazumijeva pod ovim pojmom, tj. šta je to uopšte karijera?
Većina ljudi karijeru shvata na tradicionalan naĉin, pa zato misle:
Da karijeru imaju samo oni koji rade nešto naroĉito vrijedno, vaţno ili
popularno (npr. u nauci, politici, bankarstvu, sportu, umjetnosti...)
Da se karijera odnosi samo na napredovanje u poslu (veća plata, bolji uslovi
rada, priznanja...)
Da je karijera isto što i zaposlenje, posao.
MeĊutim, postoji i drugaĉije, savremeno shvatanje pojma karijere, prema kojem:
14

Svi ljudi imaju karijeru – ne odnosi se samo na elitu u društvu,
Karijera je dinamiĉna (nekad napredujemo, nekad ostajemo na istom poslu, nekad se
dobije otkaz ili promijeni posao, ali je sve to karijera) – nije samo napredovanje u
poslu,
Karijera se odnosi na sve što ĉovjek radi – nije samo posao (zanimanje), već
obuhvata i obrazovanje, uloge u porodici, u društvu i slobodno vrijeme,
Karijera traje gotovo cijeli ţivot – ne poĉinje zapošljavanjem, niti se završava
penzijom, već ona praktiĉno poĉinje polaskom u prvi razred osnovne škole, a traje i
posle penzionisanja, dok je ĉovjek aktivan.
Karijera se moţe definisati na više naĉina, zbog toga se u teoriji i praksi koristi više
definicija. Ovdje su izdvojene pojedine definicija:
Karijera je rezultat aktivnosti pojedinca u ţivotu. To je stanje kao rezultat
aktivnosti pojedinca u poslovnim aktivnostima, porodiĉnom i društvenom
ţivotu.
Karijera se moţe definisati kao niz radnih uloga pojedinca.
Karijera se moţe i šire definisati kao razvoj pojedinca u uĉenju i radu tokom
ţivota.
Karijera se moţe definisati kao odrednica individualnog profesionalnog
razvoja, odnosno individualnih profesionalnih uspona i padova tokom radnog
vijeka. Istovremeno, ona se shvata i kao niz povezanih ili nepovezanih
poslova, naĉina ponašanja, vrijednosnih stavova i aspiracija i sliĉno. 9
Vjerovatno najpopularnija definicija, jeste Hallova po kojoj je karijera ―individualno
percipiran slijed stavova i ponašanja povezanih s iskustvom i aktivnostima vezanih
uz rad u toku ţivota osobe―, odnosno karijeru ĉine promjene u vrijednostima,
stavovima, motivaciji koje se dogaĊaju kako osoba postaje starija. 10
Neki struĉnjaci iz oblasti prouĉavanja karijere smatraju da dobra biografija
(curiculum vitae) nije više ona sa impresivnom listom titula koje govore o
9
Torrington D., Hall L., Taylor S. (2004): “Human Resource Management“/ Menadžment ljudskih resursa, Data
Status, Beograd, (Poglavlje 27, str.443).
10
http://books.google.com
Hall D. T. (2002): The Study of Careers –” Careers in and out of organizations” SAGE, 10–13.
15

napredovanju, već ona koja je bogata (npr. ona sadrţi mnoštvo poslovnih aktivnosti,
kao i onih koje nisu u vezi sa poslom).
Sve više se smanjuje razlika izmeĊu karijere ţene i muškarca, jer je većina
muškaraca danas više zainteresirana za razvoj karijere koji podrazumijeva i
porodiĉne i liĉne potrebe, ukljuĉujući školovanje djece, karijeru partnera i kvalitet
ţivota. Razvoj karijere se više ne posmatra posebno, već se sagledava u kontekstu
ţivota i razvoja liĉnosti u potpunosti, a ne samo liĉnosti kao radnika.
Odgovornost za upravljanje karijerom je podjeljena izmeĊu pojedinca i organizacije.
Ako na to gledamo sa aspekta pojedinca razvoj karijere je iskustvo pojedinca i ne
mora biti vezano za samo jednu organizaciju. MeĊutim u ovom procesu od
presudnog znaĉaja je pruţanje pomoći podrške od strane organizacije. 11
Cilj za napredovanje koji se moţe nazvati zajedniĉkim kada su u pitanju i pojedinac i
organizacija su inovacija i socijalizacija. Pojedinac teţi razvoju svoje karijere kroz
inovacije, a poslovni sistem u inovacijama vidi svoje poslovno napredovanje. Putem
socijalizacije pojedinac se uspješnije ukljuĉuje u socijalne grupe i nada se
eventualnoj participaciji u upravljanju, a organizacija na taj naĉin postiţe mogućnost
potpunijeg ostvarivanja strateških ciljeva, bolju organizaciju, ĉvršću unutrašnju
koheziju i uspješan poslovni rezultat. 12
Znaĉaj karijere proizlazi i iz ĉinjenice da se preko nje najjaĉe i najoĉiglednije
povezuju i objedinjuju individualni i organizacijski ciljevi i interesi.
2.3. Koncept karijere
Rijeĉ „karijera― je u zadnjih nekoliko godina doţivjela više transformacija u
znaĉenju. Ranije je prije svega znaĉila društvene i materijalne uspjehe steĉene po
osnovu struĉnog napredovanja, kao takva nije bila potpuno imuna na negativne
konotacije. Danas se već i kod nas sve više koristi engleski izraz HRM tj.
Upravljanje ljudskim resursima unutar kojeg karijera jednostavno predstavlja vrijeme
11
Torrington D., Hall L., Taylor S. (2004): “Human Resource Management“/ Menadžment ljudskih resursa, Data
Status, Beograd, (Poglavlje 27, str.443)
12
Ćamilović S., Vujić V. (2007): ”Osnove menadžmenta ljudskih resursa”, Tekon Beograd,(Dio 2. Str.266-267)
16

koje pojedinac provede na poslu, njegov razvoj, u sretnijim okolnostima njegovo
samopotvrĊivanje, odnosno maksimalno ostvarivanje i razvoj njegovih vještina.
Karijera je niz uloga koje pojedinac ima u poslovnom svijetu, koji je obiĉno praćen
sa rastućim prestiţem, odgovornošću i materijalnim priznanjem. Karijeru moţemo
definisati i na drugi naĉin ako je posmatramo iz malo drugaĉijeg ugla i to da je
karijera skup steĉenih iskustava i aktivnosti koje pojedinac usvaja i vrši tokom svog
ţivota. Ovo su obiĉno odvojeni dogaĊaji, ali ipak na neki naĉin meĊusobno povezani,
koji se odvijaju kroz napredovanje unutar jednog (rijetko više) zanimanja. Karijera
omogućuje ostvarivanje ţivotnih ciljeva, osposobljava pojedinca da odgovori na sve
novije i novije poslovne izazove, da se nosi sa mogućim frustracijama tokom
poslovnog uzdizanja uz saznanje da se samo na ovaj naĉin moţe doći do slijedeće
planirane stanice u karijeri.
Koncept organizacijskog upravljanja karijerom pojedinca odreĊuje kroz socijalnu
strukturu, karijeru tretira kao karakteristiku individualnih ţivota i društvenih sistema
(npr. organizacije, trţišta radne snage). Ako na karijeru gledamo iz ovog ugla onda
se ona pojavljuje kao koristan alat za pojedinca ali i za organizaciju, s obzirom da
ista ima i individualnu i organizacijsku dimenziju. Tkz. interna karijera se odnosi na
individualna iskustva, sposobnosti, vještine, ambicije, kao i subjektivna osjećanja
koja se odnose na iskustva steĉena u poslovnom svijetu. Eksterna karijera se odnosi
na karijerne mogućnosti i prinude koje organizacija nudi svojim ĉlanovima, odnosno
predstavlja putanju karijere i uloge koje su definirane u skladu sa organizacijskim
principima i društvenim koncepcijama. U optimalnim okolnostima ova dva
tumaĉenja se susreću.
MeĊutim, ocjenjivanje karijere kao uspješne djelimiĉno moţe biti subjektivno
mišljenje, koje se moţe razlikovati od stava organizacije. Na ovu ocjenu u velikoj
mjeri mogu utjecati poticajni i povratni mehanizmi organizacije, mogućnosti
napredovanja, razvojne aktivnosti organizacije, odnosno oni sistemi upravljanja
ljudskim resursima koji su direktno povezani sa svjesnom politikom upravljanja
karijerom u organizaciji. 13
13 Csányi Zsuzsanna: Összefoglaló anyag a „Karrier a szervezetben”, (BMEGT52-6-393) 1-2.
www.afsz.hu/resource.aspx?ResourceID=afsz_tamop222_szakanyag...
Prijevod: Zbirka materijala „Karijera u organizaciji”, Autor: Csányi Zsuzsanna, 1-2 str.
17

3. PLANIRANJE I UPRAVLJANJE KARIJEROM
Razvoj karijere ukljuĉuje planiranje karijere, razvoj mogućih pravaca karijere,
aktivnosti treninga i razvoja, promociju, formalne kadrovske politike, kriterije
promocije, procjenu, savjetovanje i potsticanje mentorskog rada. Pored planiranja
karijere kao procesa u kojem dominira pojedinac za organizaciju se prvenstveno veţe
pojam upravljanje karijerom.
Upravljanje karijerom je proces kojim organizacija ciljno i organizovano prati i
ocjenjuje radnu uspješnost i potencijale pojedinaca, kako bi postigla optimalnu
iskorištenost individualnih potencijala i zadovoljavanje organizacionih potreba.
U upravljanju karijerom potrebna je koordinirana aktivnost izmeĊu organizacije i
zaposlenih, organizaciju u ovim aktivnostima predstavlja organizacijska jedinica
ljudskih resursa i menadţeri. 14 Taj odnos prikazuje slika br. 1.
Slika br. 1. Upravljanje karijerom
Menadžeri
Organizacijska
jedinica ljudskih
resursa
Sistematiĉno planiranje karijere je znaĉajna podrška razvoju individualnih
potencijala i predstavlja jedan od vaţnih aspekata strateškog upravljanja ljudskim
resursima. Na taj naĉin treba da se u organizaciji razvije potencijal za promjene i
inovacije. Kao ostale funkcije i zadaci menadţmenta ljudskih resursa, planiranje i
upravljanje karijerom zahtjeva integralni pristup i sinhronizaciju svih funkcija.
14 Greenhaus J.H. (2009): ”Career Management”, SAGE, Fourth Edition 12-18.
18
Zaposleni

Planiranje i razvoj karijere pokazuje interes organizacije za potencijale zaposlenih i
ima znaĉajno motivaciono dejstvo. Organizacija na taj naĉin bolje koristi potencijale
pojedinaca i neposredno utiĉe na smanjenje fluktuacije i apstinencije. Sa
organizacionog aspekta, planiranje karijere predstavlja ciljno usmjeren i osmišljen
plan sljedbenika na svim hijerarhijskim nivoima preduzeća. Radi se o prevashodnoj
funkciji menadţmenta ljudskih resursa, koja treba da uskladi samostalne potrebe i
planove karijere sa potrebama organizacije i podrazumijeva:
• procjenu sposobnosti i potencijala zaposlenih
• definisanje mogućih linija kretanja u poslu
Kada menadţment planira ciljeve karijere za zaposlene onda se tu radi o procesu
organizacijskog planiranja, meĊutim kada zaposlenik planira ciljeve liĉne karijere to
je proces individualnog planiranja karijere. Kod planiranja karijere veći naglasak na
pojedincu, dok je u upravljanju karijerom veći naglasak na organizacijskim
aktivnostima. Model planiranja karijere daje ilustracija br. 2. 15
Ilustracija br. 2. Proces planiranja karijere
19
povratna sprega
povratna sprega
Izvor: Bahtijarević-Šiber, F.: Management ljudskih potencijala, Golden Marketing, Zagreb, 1999.
15 Bahtijarević-Šiber, F. (1999): ”Management ljudskih potencijala”, Golden Marketing, Zagreb, (Poglavlje 17,
str.832).
Individualne
potrebe,
aspiracije,
potencijali
Organizacijske
potrebe i
mogućnosti
Savjetovanje
ocjenjivanje
Individualno
ulaganje u lični
razvoj
UsklaĎivanje UsklaĎivanje
Planiranje LJR,
informiranje o
potrebama
Programi
obrazovanja i
razvoja
Plan
razvoja
karijere

Za uspješno upravljanje karijerom potrebno je da svaki akter u potpunosti i
kvalitetno ispuni svoju ulogu i da se u cijelom procesu razvija intenzivna suradnja,
razmjena informacija i podrška.
Ilustracija br. 3. Pojednostavljeni prikaz modela upravljanja karijerom
Procjena
performansi i
potencijala
Samoocjenjivanje
Politika
upravljanja
karijerom
Razvoj karijere:
razvoj vodstva, karijerno
savjetovanje, sistem
mentorstva,obuke
Izvor: Csányi Zsuzsanna: Összefoglaló anyag a „Karrier a szervezetben”, (BMEGT52-6-393) 37.
www.afsz.hu/resource.aspx?ResourceID=afsz_tamop222_szakanyag...
Prijevod: Zbirka materijala „Karijera u organizaciji”, autor: Csányi Zsuzsanna
3.1. Individualno upravljanje karijerom
Planiranje karijere
Vrijeme u kojem je organizacija preuzimala gotovo potpunu odgovornost nad
upravljanjem karijerama svojih zaposlenika je iza nas – danas organizacije
podrţavaju pojedince koji preuzimaju liĉnu odgovornost za svoju budućnost.
Planiranje karijere sve više rade pojedini zaposlenici umjesto njihovih poslodavaca.
Sticanje novih vještina, sposobnosti i znanja te priprema za sutrašnje nove zadatke
sada su postale obaveze zaposlenika. Zaposlenici bi trebali upravljati svojim
karijerama kao što poduzetnici upravljaju svojim kompanijama. O sebi moraju misliti
kao da su samozaposleni, ĉak i ako su zaposleni u velikoj organizaciji. Takvim
razmišljanjem, uspješnu karijeru moći će izgraditi samo oni pojedinci koji će se
20
Planiranje
popunjavanja
Napredovanje

stalno prilagoĊavati novim zahtjevima trţišta te razvoj svoje karijere graditi na
neprestanom uĉenju.
Za uspješno upravljanje karijerom vaţno je dobro poznavati sebe, spoznati vlastite
potencijale i mogućnosti te ispravno postaviti liĉne ciljeve i nauĉiti donositi ispravne
odluke. Upravljanje karijerom je proces koji se ne dogaĊa jednokratno već se
nastavlja i ponavlja u krugu liĉnog razvoja. 16
Dakle, odgovornost za upravljanje karijerom bi trebao da snosi pojedinac, koji bi
trebalo da odredi ciljeve karijere, usvoji strategiju koja će ih podrţavati i razvije
planove za ostvarenje tih ciljeva. MeĊutim, u stvarnosti većina ljudi takve planove ne
pravi. Prema relevantnim podatcima istraţivanja, koja su provedene u ovoj oblasti
ustanovljen je nedostatak planiranja karijere na uzorku od 50 ―uspješnih― muškaraca
i ţena menadţera. Samo ĉetvrtina njih imala je planove za budućnost, dok je veliki
broj naveo kao razlog svog unapreĊenja sreću, mogućnost ili ĉinjenicu da su bili na
pravom mjestu u pravo vrijeme. Naravno, ne zna se koliko bi ovi ljudi napredovali
da su planirali - moţda i više. Smatra se da je planiranje osnovni dio individualnog
upravljanja karijerom, ĉak i ako samo daje okvire za donošenje odluka o
mogućnostima koje se javljaju kad definišemo prioritete. Što više pojedinac
pokušava da upravlja svojom karijerom, to je veća vjerovatnoća da će se takve
mogućnosti javiti i da će on biti sposoban da uradi nešto konstruktivno sa njima.
Pojedincu je veoma teško da prilikom definisanja cilja karijere odredi krajnji cilj
svoje karijere. Adekvatnije je da se ciljevi karijere utvrĊuju za vremenski period od
10 do 15 godina, koji za mlaĊe ljude moţe da bude i kraći. Cilj karijere je specifiĉan
za svakog pojedinca. 17
Smatra se da pojedinci treba da razviju kontinuitet karijere, koja se definiše kao brz
oporavak od zastoja u karijeri, kako bi pojedinc imao stabilnu karijeru potrebno je
da:
poznaje relevantne trţišne trendove;
16
http://www.businessperform.com/talent-management/career_development.html; Business Performance Pty Ltd.,
Les Allan
17
http://careerplanning.about.com/od/careeractionplan/a/action_plan_lng.htm
21

usvoje znanja i vještine koje su potrebne za posao kojim se bave i da
predviĊaju buduće aktivnosti;
procjene svoje sopstvene snage i slabosti;
naprave plan za poboljšanje svoje produktivnosti i mogućnosti zapošljavanja;
budu spremni da reaguju na promjene u poslovnom okruţenju;
potraţe nove poslovne mogućnosti u sluĉaju da kod aktuelnog poslodavca
obostrani interes prestane da postoji.
Upravljanje karijerom je primarno odgovornost pojedinca, meĊutim organizacije
mogu pruţiti veliku podršku. Podrška je znaĉajna i u sluĉaju kada se karijera nudi
interno, ali i kada se promoviše mogućnost zapošljavanja. Pomoć organizacije se
ogleda u pruţanju materijalne pomoći u preispitivanju pojedinca i pruţanju
organizacionih informacija kada je u pitanju razmatranje karijere pojedinca. Kod
postavljanja ciljeva karijere organizacija daje pregled mogućnosti u karijeri koje se
mogu ostvariti u poslovnoj organizaciji i nudi veći broj mogućnosti za ostvarivanje
ciljeva u karijeri pojedinca. Kako bi se sastavila strategija karijere i plan akcija
potrebno je da organizacija pruţi informacije i podršku o tome kako stvari u
organizaciji funkcionišu i kakvi su njeni budući planovi. Ona takoĊer pruţa povratne
informacije u vezi s karijerom i daje realne procjene aktuelnih rezultata rada i
potencijala koji su u vezi sa karijerom. 18
3.2. Planiranje ljudskih resursa i razvoja karijere
Razvojni model planiranja, upravljanja i razvoja ljudskih resursa osigurava da se
postigne sjedinjavanje organizacijskog razvoja i razvoja individualne karijere.
Organizacijske i individualne potrebe razvoja i planiranja ĉine dvije strane istog
problema. Organizacija kroz praksu upravljanja ljudskim resursima razvija ĉitav niz
aktivnosti usmjerenih na njihovo povezivanje i usklaĊivanje - od analize posla,
pribavljanja i selekcije do savjetovanja u razvoju karijere i njenog planiranja u
suradnji s pojedincima.
18 Torrington D., Hall L., Taylor S. (2004): “Human Resource Management“/ Menadžment ljudskih resursa, Data
Status, Beograd,(Poglavlje 27, str.452-453).
22

Putem funkcije ljudskih resursa i menadţera organizacija treba direktno osiguravati i
unaprjeĊivati razvoj individualne karijere jer se na taj naĉin vrši optimalno
povezivanje njenih potreba s individualnim potrebama.
Razvoj karijere je proces, tokom kojeg se vrši realizacija akcionih planova vezano za
karijeru. Inputi kako od strane pojedinaca, tako i iz planova popunjavanja se
pretvaraju u razliĉite razvojne programe. 19
Elementi razvoja karijere mogu biti slijedeći:
1. Razvoj na poslu (on-the-job):
- kontinuirane struĉne edukacije,
- coaching,
- mentoring,
- rotacija,
- savjetovanje,
- podjela znanja i iskustva,
- obogaćivanje opisa radnog mjesta,
- samoobuĉavanje/samorazvijanje,
- rad na projektu/ voĊenje projekta.
2. Formalne (interne/eksterne) obuke, razvoj:
- struĉno usavršavanje,
- trening za razvijanje kompetencija.
3. Savjetovanje u karijeri (kod većih organizacija primjenjuje se interno savjetovanje
o karijeri):
- workshop-ovi za planiranje karijere
- interaktivni programi za izgradnju karijere
19 Csányi Zsuzsanna: Összefoglaló anyag a „Karrier a szervezetben”, (BMEGT52-6-393) 35-36.
www.afsz.hu/resource.aspx?ResourceID=afsz_tamop222_szakanyag...
Prijevod: Zbirka materijala „Karijera u organizaciji”, Autor: Csányi Zsuzsanna, 35-36 str.
23

4. FAZE RAZVOJA KARIJERE
Razvoj karijere predstavlja dug ţivotni period, a ljudi se konstantno mijenjaju, zbog
ĉega ne mogu imati iste vrijednosti, ciljeve, ambicije i potrebe na poĉetku, u sredini
ili pri kraju karijere. Ono što pojedincu moţe biti prihvatljivo i izazovno u poĉetku
karijere, ne mora ostati tako u kasnijem periodu. U skladu sa procesom starenja ljudi
imaju razliĉite potrebe u razliĉitim ţivotnim dobima. 20
Popularan naĉin analize karijere jeste da na nju gledamo kao na slijed faza. Postoje
modeli od pet faza koji se odnose na većinu ljudi tokom njihovog radnog vijeka.
Model faza karijere jeste i najpopularniji naĉin za prikaz iste. Model od pet faza
ukljuĉuje: 21
1. Istraţivanje - kada pojedinci analiziraju moguće opcije karijere i prave
kljuĉne izbore.
2. Uspostavljanje - poĉinje sa potragom za zaposlenjem i dobijanjem prvog
posla.
3. Srednja karijera - kada se pojedinac više ne posmatra kao „uĉenik―.
4. Kasna karijera - kada pojedinac moţe podijeliti svoje znanje sa ostalima u
organizaciji.
5. Povlaĉenje - kada pojedinac napusti radnu snagu.
Ilustracija br. 4. Faze u razvoju karijere
P
R
O
D
U
K
T
I
V
N
O
S
T
Niska
Visoka
5 25 35 50 60 70
DOB
Izvor: CiteHR.com Improving Organizations „Stages in career development” http://www.citehr.com
20 http://www.humanresources.hrvinet.com/stages-of-career-development/
Career guides and HR management
21 CiteHR.com Improving Organizations „Stages in career development” http://www.citehr.com
24

Poznavanje i razumijevanje faza karijere vaţno je zbog toga što razliĉite faze
zahtijevaju razliĉite aktivnosti, podršku i pomoć organizacije i menadţera, te razliĉite
postupke usklaĊivanja individualnih i organizacijskih potreba. Rasprava o fazama
razvoja karijere znatno nadmašuje teorijske okvire i ima veliku praktiĉnu vaţnost.
4.1. Faze u razvoju karijere
Moguće su znatne varijacije u pojedinim fazama razvoja karijere, a zavise od
individualnih karakteristika i drugih faktora koji utjeĉu na razvoj individualne
karijere. U trećoj ili ĉetvrtoj fazi razvoja karijere, moguće su razliĉite opcije - od
daljnjeg napredovanja, odrţavanja uspostavljene karijere na istom nivou ili opadanja,
odnosno gubljenja moći i prelazak na formalno niţe poloţaje i poslove. U kojemu će
se smjeru kretati karijera bitno odreĊuje i usklaĊenost individualnih osobina (znanja,
vještina, osobina liĉnosti i sl.) sa organizacijskim oĉekivanjima i potrebama.
U svim fazama karijere potrebe i aktivnosti pojedinca i organizacije su razliĉite, zbog
toga ih oba aktera trebaju dobro upoznati i razumjeti kako bi se zajedniĉki razvijali u
ţeljenom smjeru. 22
Faza 1: Istraţivanje
Ova faza ukljuĉuje najranije sjećanje osobe na pitanje " šta ţelim biti kad odrastem" i
predstavlja reviziju toga sna onda kada se osoba obveţe na svoju radnu karijeru. Ova
faza je obiĉno pod velikim utjecajem izreĉenih i neizreĉenih poruka u vezi sa
njihovim ţivotnim putem dobijenih od strane ljudi iz uţe porodice ili drugih
znaĉajnih ljudi za tu osobu. Ove poruke obiĉno dolaze od osoba koje predstavljaju
autoritet, one utjeĉu na osobu da stvori ţelju o vrsti posla kojom se ţeli baviti, gdje
treba ţivjeti, i izgradi duhovne dimenzije o naĉinu ţivota kao što je izbor partnera,
broja djece, i tako dalje.
Mnogi od kritiĉkih izbora koje pojedinac napravi u karijeri prije poĉetka radnog
odnosa tj. ulaska u organizaciju se zasniva na percepciji visine plata njegovih
roditelja, roĊaka, uĉitelja, kao i onoga što je vidio na televiziji, u filmovima. Vrlo
rano će interesi, teţnje i finansijska pozadina roditelja biti jedan od faktora u
odreĊivanju interesa i ţelja pojedinca prilikom donošenja odluke o izboru karijernog
puta. Faza istraţivanje se završava sredinom dvadesetih godina za većinu osoba
22 CiteHR.com Improving Organizations „Stages in career development” http://www.citehr.com
25

kada se i dogodi zapošljavanje i ulazak u organizaciju. Ova faza ima manju vaţnost,
budući da se dogaĊa prije zapošljavanja. Ipak nije irelevantna. Faza istraţivanja
predstavlja razvijanje niza oĉekivanja pojedinca od karijere, od kojih su mnoga
nerealna. 23
Faza 2: Uspostavljanje
Faza uspostavljanja poĉinje s potragom za poslom i ukljuĉuje dobijanje prvog posla,
koji biva prihvaćen od strane vršnjaka. Ona podrazumijeva uĉenje radnih aktivnosti i
dobijanje prvih opipljivih dokaza o uspjehu ili neuspjehu u ―stvarnom svijetu―.
Vrijeme u ovoj fazi donosi nesigurnosti i tjeskobe. Osim toga ova faza je takoĊer u
znaku pravljenja greški, uĉenja iz tih pogrešaka i postupnog preuzimanja povećane
odgovornosti. Ipak, pojedinci u ovoj fazi još nisu stigli do vrhunca produktivnost i
rijetko će u ovoj fazi izvršavati radne zadatke sa izvanrednim rezultatima.
U ovoj fazi, osobe saĉinjavaju popis potencijalnih ţivotnih puteva i poslovnih opcija.
Aktivnosti u ovoj fazi pomaţu pojedincima da procijene i shvate njihove
kompetentnosti i prednosti, osobine liĉnosti, sposobnosti, interese, stil uĉenja,
poslovni stil, preferencije okruţenja, liĉne, meĊuljudske, poslovne i kulturne
vrijednosti. Osobe će obiĉno u ovoj fazi dobiti detaljne informacije iz obavljenih
formalnih ili neformalnih procjena, provjera, simulacija, intervjua, itd. Output sadrţi
vrlo specifiĉne informacije o osobi, ukljuĉujući i utjecaj njegovog sistema vrijednosti
na liĉne preferencije. Osobe mogu koristiti ove informacije za reviziju opcija koje su
razvili u fazi istraţivanja. 24
Faza 3: Srednja karijera
Većina ljudi se ne suoĉava sa pravim dilemama u karijeri sve dok ne dosegnu fazu
srednje karijere. To je period kada pojedinac moţe nastaviti svoj raniji napredak u
performansama ili se isti moţe poĉeti smanjivati. U ovoj fazi prva dilema je
prihvatanje ĉinjenice da na pojedinca više ne gledaju kao na „uĉenika―. Greške nose
sa sobom i veće sankcije. U ovom trenutku karijere oĉekuje se pomjeranje iz statusa
23
CiteHR.com Improving Organizations „Stages in career development” http://www.citehr.com
24
http://www.humanresources.hrvinet.com/stages-of-career-development/
Career guides and HR management
26

uĉenja u status iskusnog poznavaoca struke. Oni koji prave uspješne tranzicije će
imati i veće odgovornosti i nagrade. Za ostale to bi moglo biti vrijeme ponovne
procjene, promjene posla, usklaĊivanja prioriteta ili realizacije alternativnih ţivotnih
stilova.
Ovo je delikatna faza poslovne karijere jer output mora biti stvarno prizemljen u
najvećoj mogućoj mjeri. Ako nije realan, postoji mogućnost da ljudi doţive iskustvo
frustracije ili kasnije i razoĉarenje. To bi moglo prouzrokovati da budu obeshrabreni,
što bi moglo dodatno izazvati nedostatak truda. Dakle, proces donošenja odluka bi
trebao rezultirati kao skup realnih ciljeva u karijeri s obzirom na raspoloţive
informacije u datom vremenu.
Faza 4: Kasna karijera
Za one koji nakon faze srednje karijere nastavljaju sa rastom faza kasne karijere
obiĉno predstavlja ugodno vrijeme kada pojedinac moţe sebi priuštiti luksuz da se
malo opustite i uţiva igrajući ulogu starješine. To je vrijeme kada pojedinac moţe
uţivati u plodovima svoga rada i poštivanju od strane mlaĊih kolega. U danima
kasne karijere, pojedinci više nisu za usvajanje novih znanja, niti je za oĉekivati da
trebaju imati isti nivo performansi iz ranijih godina. Njihovu vrijednost organizacija
percipira kroz njihovu ocjenjivaĉku sposobnost, koju su izgradili tokom
dugogodišnjeg rada, kroz razliĉita iskustva, koja su u stanju podijeliti s drugima i
kroz prenos znanja, koje su do tada stekli.
Za one koji stagniraju ili su pogoršali stanje tokom prethodne faze, faza kasne
karijere donosi realnost da oni neće imati vjeĉni utjecaj tj. da neće promijeniti svijet
kao što su to nekada mislili. To je vrijeme kada pojedinci spoznaju da je njihov obim
rada smanjen i njihova mobilnost se moţe zakljuĉiti na njihovom trenutnom radnom
mjestu. Pojedinac poĉinje sagledavati mogućnost penzionisanja i mogućnost da
napravi nešto drugaĉije u ţivot što nije imao priliku uĉiniti tokom radnog vijeka. 25
Faza 4: Povlačenje
Završna faza u karijeri pojedinca je teško za svakoga, koliko god ironiĉno bilo,
vjerovatno je najteţa za one koji su nastavili nizati uspjehe u prethodnim fazama.
25 CiteHR.com Improving Organizations „Stages in career development” http://www.citehr.com
27

Nakon nekoliko decenija postizanja kontinuiranih dostignuća i visokog nivoa
produktivnosti, vrijeme je za odlazak u penziju. Pojedinci su prisiljeni da siĊu sa
scene i odreknu se glavnih karakteristika njihovog identiteta. MeĊutim, ovo moţe biti
ugodno vrijeme, jer frustracije koje su povezane s radom nestaju.
Programi se moraju prilagoditi individualno u zavisnosti od toga da li neko iza sebe
ostavlja uspješnu ili manje uspješnu karijeru. Zaokupljenost koju rad pruţa više neće
biti prisutna. Odgovornost u ţivotu će se smanjiti i biće manje strukturirana. Za
svakoga je podjednako teško da se suoĉi sa ovom fazom.
4.2. Ravnoteţa u karijeri
Kada osoba otpoĉne radni vijek, ravnoteţa postaje još upitnija: provedete li više
vremena na poslu, moţda će vas šef pohvaliti (naglasak na moţda), meĊutim pitanje
je šta propuštate u privatnom ţivotu (prve korake djeteta?). Opet, gledano i s druge
strane: kada se osoba suoĉi s problemima u privatnom ţivotu, poput skrbi za roditelje
ili problemima u braku, postaje vrlo teško ostati koncentriran na poslu. Bez obzira na
to je li problem preteţno u privatnom ili poslovnom dijelu ţivota, rezultat je stres.
MeĊutim, ţivotnu ravnoteţu moguće je promišljati, postavljati kao cilj i planirati
njeno postizanje ako smo dobro upoznati s elementima koji je ĉine, ukljuĉivo
poznavanjem sebe samih. 26
Na ţivotnu ravnoteţu unutar radnog vijeka mogu najviše utjecati dvije stvari:
• posao (konkretno radno mjesto, vrsta posla, status unutar organizacije i aspiracije)
• navike i stavovi, naroĉito ako postoji sklonost potpadanju pod vanjske utjecaje
(porodica, partneri, prijatelji, mediji, društvo).
Pored navedenog smatra se da su tri glavna utjecaja na izbor karijere: roditeljstvo,
karijera partnera i ţivotne vrijednosti. 27
Roditeljstvo ima veći uticaj na karijeru ţene, meĊutim to nije iskljuĉivo tako. Zbog
njega se moţe odsustvovati sa posla više godina što ima za posljedicu zaostatak u
26 CiteHR.com Improving Organizations „Stages in career development” http://www.citehr.com
27 Torrington D., Hall L., Taylor S. (2004): “Human Resource Management“/ Menadžment ljudskih resursa, Data
Status, Beograd,(Poglavlje 27, str.449).
28

odnosu na nove poslovne trendove. Ali kao posljedica roditeljstva moţe se izabrati i
‖manje znaĉajna‖ karijera koja se moţe bolje uskladiti sa odgojem djeteta.
Izbori u karijeri se sve više razmatraju zajedno sa partnerovim izborom karijere, iako
teret prilagoĊavanja i uklapanje sopstvene karijere prema partnerovoj još uvijek nose
uglavnom ţene. Tradicionalni oblik traţenja posla parova gdje postoje dvije karijere
sastoji se u tome da prvo muškarac naĊe posao. MeĊutim postoji i niz drugih
mogućnosti, ukljuĉujući i obrnut sluĉaj prethodno navedenog.
Vrijednosti rada se sve više mijenjaju. Kao posljedica intenziviranja rada i većeg
pritiska, sve se više teţi ka laganijem i paţljivijem radu, koji više prostora daje
liĉnim interesima, okruţenju i porodici. ―Promjena ţivotnog stila― ili usporavanje,
opisuje se kao zamjena ţivota koji je u potpunosti podreĊen poslu i mogućim
visokim priznanjima za manje zahtjevne poslove, na nepotpuno radno vrijeme ili
samozaposlenje ili kombinaciju to troje.
5. FAKTORI KOJI UTJEČU NA RAZVOJ KARIJERE
Koliko god jednostavno izgledali, koraci u odabiru i izgradnji karijere su popraćeni
sloţenim procesom odluĉivanja. Ljudi su razliĉiti i zbog toga su i njihova oĉekivanja
razliĉita kada je u pitanju karijera. S aspekta razvoja i upravljanja karijerom vrlo je
vaţno utvrditi faktore koji utjeĉu na individualni izbor i profesionalnu orijentaciju.
Proces donošenja odluka i izbora u toku karijere je pod utjecajem više faktora
vezanih za pojedinca, i njegovo uţe i šire okruţenje u kojem djeluje. Primarni faktori
se veţu za liĉne karakteristike pojedinca, njegov sistem vrijednosti, ambicije,
preferencije, interese, potrebe, sposobnosti, vještine, nivo obrazovanja, stil ţivota.
Utjecaj porodice, prijatelja, kolega i menadţera je takoĊer vrlo vaţan faktor. Potrebe,
zahtjevi i mogućnosti koje pruţa organizacija se isto tako javljaju kao bitan faktor u
procesu odluĉivanja o karijeri. Opšti ekonomski i društveni faktori imaju utjecaj na
29

ponašanje pojedinca u smislu osiguravanja odreĊenog šireg okvira koji moţe pruţiti
veće ili manje šanse za razvoj. 28
Jedan od velikih istraţivaĉa Holland fokusirao se na istraţivanje povezanost izmeĊu
liĉnih karakteristika i izbora karijere. Prema njemu izbor karijere je jedan od naĉina
da se izrazi liĉnost tj. pokušaj pojedinca da svoj liĉni stil smjesti u kontekst rada.
Hijerarhiju orijentacija, odnosno šemu liĉnih orijentacija razvija svaka osoba, kako bi
se izborila sa zadatcima iz okruţenja. On je utvrdio šest tipova radne orijentacije.
Svaki pojedini tip se sastoji iz bioloških i kulturalnih faktora. Ove tipove predstavlja
skup uobiĉajenih naĉina, odreĊenih vještina, ţelja, vrijednosti, samospoznaje,
jednom rijeĉju jedan kompleksan skup liĉnih crta putem kojeg se rješavaju zadatci.
Prema Holland-u pojedinci kod donošenja odluka u vezi sa karijerom traţe okruţenja
koja su povoljnija za njih u kontekstu liĉnih orijentacija. On tvrdi da pojedinci
mijenjaju struĉne preferencije kako bi ostvarili jaĉi sporazum, uspjeh i zadovoljstvo
u ţivotnom stilu. 29
Šest opštih tipova radne orijentacije:
1. Realistiĉan
2. Intelektualan/Istraţivaĉki
3. Socijalan
4. Konvencionalan
5. Inicijator/Preduzetniĉki
6. Umjetniĉki
28
Bahtijarević-Šiber, F. (1999): ”Management ljudskih potencijala”, Golden Marketing, Zagreb, (Poglavlje 17,
str.851).
29
Prema: Csányi Zs.: Összefoglaló anyag a „Karrier a szervezetben”, (BMEGT52-6-393) 7.
www.afsz.hu/resource.aspx?ResourceID=afsz_tamop222_szakanyag...
Prijevod: Zbirka materijala „Karijera u organizaciji”, Autor: Csányi Zsuzsanna, 7 str.
30

Holland-ov model povezanosti izmeĊu tipa liĉnosti i zanimanja se zasniva na tvrdnji
da ljudi pokušavaju uskladiti profesionalnu orijentaciju s tipom vlastite liĉnosti. 30
Tabela br. 5. Hollandova tipologija ličnosti i izbor zanimanja
TIP LIČNOSTI
Realističan
Istraţivački
Socijalni
Konvencionalan
Preduzetnički
Umjetnički
KARAKTERISTIKA
Osobine: povučen, iskren, materijalističan,
ustrajan, stabilan
Ponašanje: aktivno, i aktivnosti koje zahtijevaju
vještine, snagu, koordinaciju
Osobine: analitičan, oprezan, radoznao, nezavisan,
introvertiran
Ponašanje: spoznajno, i aktivnosti koje zahtijevaju
mišljenje, organiziranje i razumijevanje
Osobine: kooperativan, plemenit, spreman pomoći,
socijabilan, pun razumijevanja
Ponašanje: socijalno i interpersonalno ponašanje i
aktivnosti koje uključuju suosjećanje i emocije,
pomaganje drugima
Osobine: efikasan, poslušan, praktičan, miran,
savjestan
Ponašanje: strukturirano i utvrĎeno pravilima,
aktivnosti uz podreĎivanje osobnih potreba
organizaciji i drugima
Osobine: poduzetan, odvaţan, ambiciozan,
energičan, dominantan, samouvjeren
Ponašanje: usmjereno na stjecanje moći i statusa
Osobine: svojeglav, idealist, emocionalan,
imaginativan, impulzivan
Ponašanje: usmjereno na osobno izraţavanje i
potvrĎivanje; umjetničke i individualističke
aktivnosti
31
PRIMJERI ZANIMANJA
Mašinski inţenjer
Aviomehaničar
Konobarica
Operater na stroju
Prometna zanimanja
Zanimanja u šumarstvu,
graĎevinarstvu i sl.
Fizičar
Biolog
Matematičar
Statističar
Ekonomista
Elektroinţenjer
Hirurg
Oceanograf i sl.
Psiholog
Socijalni radnik
Nastavnik
Savjetnik
Svećenik i sl.
Izvor: Bahtijarević-Šiber, F.: Management ljudskih potencijala, Golden Marketing, Zagreb, 1999. 852 str.
Sluţbenik
Daktilograf
Blagajnik
RačunovoĎa
Sekretarica
Bankar
Vojna zanimanja
Operater unosa podataka i
sl.
Menadţer
Advokat
Istraţivač trţišta
Agent nabave
Menadţer ljudskih resursa
Prodavač nekretnina
Odnosi s javnošću i sl.
Umjetnička zanimanja
Novinar
Propagandist
Arhitekt
Dekorater
Dramaturg i sl.
30 Prema: Bahtijarević-Šiber, F. (1999): ”Management ljudskih potencijala”, Golden Marketing, Zagreb,
(Poglavlje 17, str.851-852).

5.1. Tipologija ljudi u razvoju karijere
Usprkos ĉinjenici da danas ne postoji samo jedan pravac tokom karijere, i da se on
moţe mijenjati zbog promjena u okruţenju ili u samom ĉovjeku, postoje polazne
taĉke u razvoju karijere ili tkz. glavni motivi koji vode ljude.
Edgar Schein definirao je osam polaznih taĉaka u razvoju karijere koje bi pojedinac
trebao razmotriti u svrhu definiranja potreba za razvojem karijere. Schein vjeruje
kako svaka osoba ima svoju polaznu taĉku ili glavni motiv na poĉetku karijere, od
koje ne bi trebala odustati u odabiru karijere. Srećom, mnogo poslova dopušta
ostvarenje nekoliko polaznih taĉaka istovremeno. 31
• Tehniĉka sposobnost — ljudi koji ţele koristiti svoje tehniĉke sposobnosti i
nastaviti razvijati svoja znanja i vještine u tom podruĉju. Smisao vlastitog identiteta
rezultat je korištenja ovih osobina.
• Opšte menadţerske sposobnosti — oni koji ţele raditi s ljudima, rješavati
probleme, biti odgovorni za druge i donositi odluke. Osobe koje pokazuju ovu vrstu
sposobnosti, uţivaju u povezivanju posla svih zaposlenika i u odgovornosti za opšti
uspjeh organizacije.
• Samostalnost/nezavisnost — ljudi koji vole obavljati posao prema svojim pravilima
i zbog toga ĉesto rade sami. Osoba traţi posao koji dopušta fleksibilnost u vremenu i
naĉinu rada.
• Sigurnost/stabilnost — oni koji traţe stabilnost i kontinuitet u ţivotu te uglavnom
izbjegavaju rizike. Ovo su osobe koje se više fokusiraju na finansijsku sigurnost i
stalno zaposlenje nego na sadrţaj posla kojeg obavljaju.
• Poduzetniĉka kreativnost — oni koje vole biti kreativni, predlaţu nove ideje i
razvijaju nove usluge i proizvode. Ova osoba voli rizikovati i ulagati vlastite napore
u stvaranje novih projekata.
• Sluţenje/predanost nekoj ideji — oni koje pokreće ţelja da pomognu drugima i
rade za ostvarenje neke ideje. Ovo su ljudi koji ţele uĉiniti svijet boljim i postići
nešto od velike vaţnosti.
• Izazov — oni koji neprestano traţe neki poticaj i ţele riješiti teške probleme. Ovo
su osobe koje vole sam izazov rada u rješavanju teških problema te se dosaĊuju
obavljajući jednostavne poslove.
31 Prema: Marušić, S.: ”Upravljanje ljudskim potencijalima”, Adeco, Ekonomski institut, Zagreb, 2001.(Poglavlje
6, str. 178-179)
32

• Ţivotni stil — oni koji se fokusiraju na postizanje ravnoteţe izmeĊu poslovnog i
privatnog ţivota i ne ţele opteretiti svoj privatni ţivot. Ovo su ljudi koji ţele postići
ravnoteţu izmeĊu svog privatnog i poslovog ţivota. Vlastiti identitet ovisi im o
uspješnom objedinjenju privatnog i poslovnog.
Proces razvoja karijere mora omogućiti pojedincu da odredi koje su mu od ovih
polaznih toĉaka najvaţnije u razvoju liĉne karijere.
5.2. Procjena vlastitih mogućnosti
Prvi i poĉetni korak procesa je samoprocjena usmjerena sagledavanju onoga što
osoba misli o sebi i što joj je najvaţnije. Ovo se moţe realizirati na naĉin da se izradi
sopstvena liĉna misija i vizija, definišu vlastite vrijednosti i ciljevi. Ispunjavanje
ovog koraka trebalo bi pomoći da osoba odredi smjer u karijeri koji je najbliţi
njenim liĉnim vrijednostima i ciljevima, na naĉin da taĉno definiše ono što je
pokreće i motivira. Pomaţe ako se jasno izraze liĉni interesi, vrijednosti, znanja i
vještine, odgovarajuće radno okruţenje, elementi liĉnog razvoja kojem se teţi, ali i
stvarnost. 32
Procjena vlastitih mogućnosti i objektivnih prilika u okruţenju preduzeća je veoma
znaĉajna u situaciji kada ljudi u poĉetnoj fazi karijere nemaju veliki izbor
mogućnosti zapošljavanja, te bivaju prinuĊeni prihvatiti poslove koji im se izmeĊu
suţenih mogućnosti nude. Ova tehnika je takoĊer poţeljna kada u preduzeću još ne
funkcioniše sistem uvoĊenja u posao, napredovanja i praćenja. MeĊutim, mora se
pocrtati da je ovo veoma nesigurno, i da više sluţi kandidatu radi orijentacije, a
preduzeće se ne moţe osloniti na samu ocjenu. Neophodno je sagledati sve ono što
moţe utjecati na moguće kasnije ponašanje na poslu. Ambicije i ţelje koje mlad
ĉovjek ima u poĉetku karijere mogu biti vrlo perspektivne, ali ne moraju biti realno
ostvarive.
Zbog subjektivnosti, ali i ĉinjenice da pojedinac moţe razumijevati sposobnosti bolje
ili lošije, u procjeni se uzimaju u obzir rezultati objektivnog mjerenja (psihologijsko
32 http://careerplanning.about.com/od/careeractionplan/a/action_plan_lng.htm
33

testiranje). Kada ne postoji ovakva mogućnost testiranja moguće se voditi vlastitim
saznanjem o razliĉitim verbalnim, matematskim, tehniĉkim i drugim sposobnostima,
meĊutim ovo je nepouzdano i opet korisno samo "za vlastitu upotrebu―.
Prednost realne procjena vlastitih sposobnosti u odnosu na posao je u tome što moţe
pomoći pojedincu da izbjegne greške koje mogu utjecati na cjelokupan kontinuitet
razvoja karijere. Uz već spomenute psihologijske tehnike testiranja, zaposleni se
mogu posluţiti jednostavnijim upitnicima koje obiĉno izraĊuju struĉnjaci za ljudske
resursu. Radi se o popisnoj ljestvici prednosti i slabosti, te popisu tipova poslova koji
se prihvaćaju ili odbijaju. Popis prednosti i slabosti pomaţe zaposlenima da shvate u
ĉemu su u prednosti i u ĉemu su slabiji, upućeni u svoje prednosti mogu ih
maksimalno upotrijebiti sebi u korist. Ako znaju vlastite slabosti, lakše će ih
prevladati. U takvoj ljestvici svako sam nabraja ono što smatra prednostima, odnosno
slabostima. 33
Tabela br. 6. Popis prednosti i slabosti
Prednosti
Dobro saraĊujem sa ljudima.
Volim da mi se zada zadaća koju izvršim na svoj naĉin.
Dobro upravljam ljudima.
Dobar sam radnik.
Mogu slijediti dobar primjer.
Ljudi me poštuju kao praviĉnog i poštenog.
Imam veliku radnu energiju.
Dobro funkcionišem u aktivnoj okolini.
Prihvaćam tuĊe mišljenje.
Lako suraĊujem sa višim rukovoditeljima.
Volim se igrati politike (ovo moţe biti slabost).
Izvršim posao ako je on taĉno definiran.
Lako organiziram vrijeme ljudi koji rade za mene.
Otvoren sam, nisam srameţljiv.
Brinem se za one koji pokazuju prema meni simpatiju
(ovo moţe biti i slabost).
Razumijem druge i suosjećam.
Odliĉno delegiram poslove.
34
Slabosti
Mogu se pribliţiti samo malom broju ljudi.
Ne volim da me neko nadgleda.
Ne mogu se sprijateljiti sa ljudima koji su viši po rangu.
Previše sam napet.
Ĉesto izreknem stvari bez razmišljanja o posljedicama.
Ne smirujem se, stalno sam u pokretu.
Zapravo sam buntovnik, ali to ne pokazujem, zato
dobivam poslove koji mi ne odgovaraju.
Imam malo pravih prijatelja.
Samo se pravim da mogu prihvatiti kompromis.
Zainteresiranost mi je nestalna, zavisi.
Ljudi misle da sam nestabilan, meni se to ne ĉini.
Rastrgan sam.
Ne planiram dobro na kratak rok.
Bolji sam na dalji rok.
Nestrpljiv- ţelim da se stvari dogode brzo.
Ne volim pojedinosti.
Slabo se snalazim u okolini gdje bez suradnika moram
obaviti posao.
Ne mogu se praviti zaposlen ako nemam posla.
Koji put sam nervozan kad se uvode promjene.
Izvor: Marušić, S.(2001): ”Upravljanje ljudskim potencijalima”, Adeco, Ekonomski institut, Zagreb
33 Marušić, S.(2001): ”Upravljanje ljudskim potencijalima”, Adeco, Ekonomski institut, Zagreb, (Poglavlje 6,
str.180-181)

Kao dio procjene vlastitih mogućnosti, pojedinac moţe dodatno razmotriti neke
ĉinjenice koje (u vezi s poslom) prihvaća, ili ne moţe prihvatiti. Na primjer, neki
poslovi u komercijali ili marketingu zahtijevaju ĉesta putovanja. Koliko odsustvo iz
kuće ĉovjek ţeli ili moţe prihvatiti? Nekome odgovara veće, nekome malo poduzeće.
Tabela br. 7. Prihvaćanje i odbijanje posla
Prihvaćam
Volim putovati.
Ţelio bih ţivjeti uz more.
Volim biti sam svoj gazda.
Preferiram grad srednje veliĉine.
Volim fudbal (klub, stadion).
35
Odbijam
Ne bih ţelio raditi u velikom preduzeću.
Ne mogu zamisliti da ţivim u velikom gradu.
Ne bih radio za pisaćim stolom cijeli dan.
Ne ţelim nositi odijelo i kravatu.
Izvor: Marušić, S.(2001): ”Upravljanje ljudskim potencijalima”, Adeco, Ekonomski institut, Zagreb
6. ULOGE U RAZVOJU KARIJERE
Uloge u razvoju karijere podjednako dijele organizacija, menadţer i pojedinac. Iako
se razvoj karijere prije svega uvijek sagledava sa aspekta pojedinca i njegove
odgovornosti za sopstevnu karijeru, organizacija moţe pruţiti veliku podršku u
usmjeravanju pojedinca kroz obezbjeĊivanje i pruţanje strukturiranih informacija u
vezi sa potencijalnim prilikama vezano za razvoj njihove karijeru. Menadţer igra
takoĊer vrlo bitnu ulogu u ovom procesu jer upravlja zaposlenima na naĉin da dobije
najbolje poslovne rezultate od njih, kako bi se ostvarivali organizacijskih ciljeva, a
što direktno doprinosi i razvoju liĉnih ciljeva pojedinca u vidu uspješnog
ocjenjivanja i napredovanja.
6.1. Uloga organizacije u razvoju karijere
Planiranje karijere predstavlja kljuĉni element upravljanja karijerom, putem kojeg se
omogućuje unaprijeĊenije pojedinca unutar organizacije u skladu sa organizacijskim
potrebama, odnosno realizacijom, potencijalima i preferencijama njenih ĉlanova.
Tokom ovog postupka uposlenik procjenjuje svoje mogućnosti, prednosti i slabosti

na osnovu kojih postavlja ciljeve radi ţeljenog usmjeravanja svoje karijere, a potom
pristupa izradi akcionog plana. 34
Generalno su pojedinci odgovorni za planiranje svoje karijere, meĊutim organizacije
mogu pruţiti veliki doprinos u ovom procesu. Jedan vid organizacijske podrške jeste
da se uposlenicima obezbjede i pruţaju strukturirane informacije u vezi sa
potencijalnim prilikama vezano za razvoj njihove karijeru. Za uspješno upravljanje
karijerom neophodne su tri vrste informacija:
opšte informacije o organizacionoj misiji i strategiji i organizacionim
ciljevima i planovima poslovanja i razvoja;
informacije o zaposlenima, njihovim znanjima, vještinama, interesovanjima,
ciljevima, sposobnostima i razvojnim potencijalima i
informacije o poslovima i radnim mjestima koji će biti slobodni ili će se
javljati kao posljedica planiranog razvoja i planiranih promjena, odnosno
informacije o organizacijskim potrebama.
Tokom razgovora u vezi sa planiranjem karijere, koji je u većini organizacija
sastavni dio općeg postupka ocjene realizacije i postignuća, odnosno definiranja
ciljeva, uposlenicima se pruţa prilika da utjeĉu na tok razvoja svoje karijere. U
meĊusobnom razgovoru se stvara mogućnost da uposlenik razmotri sa nadreĊenima
svoje viĊenje o budućem naĉinu izvršavanja poslovnih zadataka, kao i mogućnost
upoznavanja sa oĉekivanjima i zahtjevima organizacije, koji su neophodni za
postizanje postavljenih ciljeva karijere. NadreĊeni na ovaj naĉin moţe povećati
motivaciju i lojalnost uposlenika, i isto tako moţe dobiti znaĉajne povratne
informacije u vezi sa sopstvenim rezultatima u poslu, osim toga u stanju je dati
dodatne instrukcije uposleniku o tome gdje je njegova pomoć u poslu neophodna. Na
ovaj naĉin i uposlenik i nadreĊeni mogu predoĉiti jedan drugom svoja oĉekivanja,
odnosno šta mogu ponuditi jedan drugom u zamjenu za ispunjenje meĊusobnih
oĉekivanja.
34 http://www.ugyvezeto.hu/?fejezet=4&alfejezet=3&tartalom=0&cid=17685&area=166
Karriermenedzselés, mint az egyéni és a szervezeti szükségletek találkozása (7. rész) 2003.05.19, Forrás:
Ügyvezető,
Prijevod: Upravljanje karijerom, kao spoj organizacijskih i potreba pojedinca (7. dio) 19.05.2003. Izvor:
Ügyvezető
36

Od kljuĉne vaţnosti je da organizacija uspostavi dobar sistem procjene uspješnosti
uposlenika i njihovih potencijala. Mnoge organizacije imaju izgraĊen sistem podrške
putem kojeg provode jednom godišnje posebnu procjenu potencijala za
napredovanje, identificiranje talenata i kandidata za kljuĉne pozicije.
U obavljanju navedenih postupaka izuzetno vaţnu ulogu igra odjel ljudskih resursa
unutar organizacije koji prikuplja, analizira i pohranjuje informacije o uposlenicima
(preporuĉuje se prikupljanje informacija iz više izvora), na osnovu kojih se stvaraju
personalni dosjei, koji mogu pruţiti vrlo vaţne informacije menadţerima kada je u
pitanju procjena uposlenika i osmišljavanje razvoja njegove karijere. Personalni
dosjei moraju sadrţavati podatke o sposobnostima, znanjima, interesima,
preferencijama uspješnosti i postignutim rezultatima uposlenika. 35
6.2. Uloga menadţera u razvoju karijere
Kada govorimo o razvoju karijere i o organizacijskim potrebama menadţeri imaju
izuzetno vaţnu ulogu i odgovornost u razvoju individualne karijere onih kojima
upravljaju. Njihov zadatak je da identificiraju i poveţu individualne potrebe,
preferencije i aspiracije, i mogućnosti koje organizacija pruţa zaposlenima. Njihov
zadatak je takoĊer da prenosu i objašnjavaju organizacijsku misiju, strategiju i ci-
ljeve, te pomaţu zaposlenima da svoju karijeru usklade sa svojim i organizacijskim
mogućnostima. Njihov temeljni zadatak je praćenje uspješnosti i razvojnih
potencijala zaposlenih, poticanje njihovog razvoja, ukazivanje na utjecaj promjena
okoline, poslovnih potreba i organizacije na promjene u potrebnim znanjima i
vještinama. Menadţeri se u procesu planiranja i razvoja individualne karijere
zaposlenih kojima upravljaju, javljaju u razliĉitim ulogama: u ulozi trenera, u ulozi
procjenitelja, u ulozi savjetnika i u ulozi povjerenika.
Svaki uĉesnik u radnom procesu je svjestan svoje uloge i mora posjedovati nova
znanja i sposobnosti, što se posebno odnosi na menadţere koji su treneri i lideri. Kad
se kaţe trener, onda se uvijek ima asocijacija na fudbalski tim. Dakle, trener
35 http://www.ugyvezeto.hu/?fejezet=4&alfejezet=3&tartalom=0&cid=17685&area=166
Karriermenedzselés, mint az egyéni és a szervezeti szükségletek találkozása (7. rész) 2003.05.19, Forrás:
Ügyvezető,
Prijevod: Upravljanje karijerom, kao spoj organizacijskih i potreba pojedinca (7. dio) 19.05.2003. Izvor:
Ügyvezető
37

fudbalskog tima treba da objedini odbranu, srednji red i napad i tako uigra igraĉe da
daju golove i postiţu pobjede. Ne smije postojati striktna podjela posla, npr. da
odbrana šutne loptu navali i ne vodi raĉuna o tome šta će napadaĉ uraditi jer to nije
njen posao. Naprotiv, i odbrana treba da uĉestvuje u postizanju rezultata. Takva je i
uloga menadţera, jer on upravlja timom u radnom procesu koji ima svoje faze (ideja,
projektovanje, tehnologija, izrada, prodaja), a kao krajnji rezultat dolazi profit.
Nagrade i premije dijele se kao i u fudbalu, prema postignutom uĉinku i rezultatima.
Menadţer moţe usmjeravati individualne aspiracije u razvoju karijere k
organizacijskim potrebama. Ovakav naĉin rukovoĊenja otklanja greške izmeĊu
odjeljenja. 36
6.3. Uloga pojedinca u razvoju karijere
Planiranje liĉne karijere je proces kojim pojedinac identificira i primjenjuje korake i
aktivnosti za postizanje ciljeva karijere, to je proces izbora zanimanja, organizacije i
smjera koji će slijediti neĉija karijera. Planiranje razvoja karijere kao proces se moţe
podijeliti u sedam faza:
1. liĉna procjena i procjena trţišta rada
2. postavljanje ciljeva
3. utvrĊivanje potrebnog znanja i iskustva
4. identificiranje raspoloţivih mogućnosti zaposlenja
5. razvoj biografije i popratnog pisma
6. procjena ponude posla
7. rast/promjena karijere
Liĉna procjena je naĉin dobijanja slike odnosno svijesti o sebi, svojim snagama i
slabostima, a provodi se samoocjenjivanjem. Potrebno procijeniti potraţnju za
dotiĉnom karijerom, jer je vaţno koji se poslovi traţe danas, a koji će se traţiti u
budućnosti. Zatim se postavljaju dugoroĉni i kratkoroĉni ciljevi koji se ţele postići u
razvoju karijere jer s vremenom se mijenjaju i ciljevi karijere. Kod utvrĊivanja
potrebnog znanja i iskustva potrebno je razmotriti i formalno uĉenje i praktiĉno
36 http://books.google.com Bohlander G., Snell S. (2009):”Managing Human Resources” Cengage Learning, 206-
209.
38

iskustvo. Razliĉiti su izvori dobivanja informacija o mogućim zaposlenjima zato je
potrebno ukljuĉiti svaki mogući izvor. Efektivan rezime i popratno pismo su temelj
svakog dobrog intervjua. Biografija mora bit koncizna, jasna i direktna, te sadrţavati
liĉne podatke, ciljeve karijere, obrazovanje, dosadašnje iskustvo i reference.
Popratno pismo izraţava interes pojedinca za specifiĉno radno mjesto u preduzeću, te
inicira potrebu za intervjuom. Vrednovanje ponude preduzeća, ukoliko preduzeće
ponudi posao - visina plate i druge kompenzacije, mjesta rada, veliĉina preduzeća,
tip ljudi s kojima treba raditi i mogućnosti brzog napredovanja.
Na razvoj karijere pojedinca utjeĉe cijeli niz faktora koji se mogu grupirati u
sljedeće:
- faktori liĉne prirode
- ekonomski, socijalni i politiĉki trendovi
- trţište radne snage
- finansijske kompenzacije za posao
Razvoj karijere s individualnog stajališta postaje danas tako vaţan i sloţen da se sve
više istiĉe da svaki pojedinac treba imati ili razviti temeljna znanja i vještine razvoja
upravljanja karijerom. 37
Tabela br. 8. Metode razvoja karijere
Elementi vezano za ličnu
karijeru
Savjetovanje u vezi odabira
karijere
Radni sastanci u vezi sa
planiranjem karijere
Planovi za samorazvoj
Kursevi za pripremu u postupku
penzionisanja
Savjetniĉke usluge za planiranje
karijere
Planiranje karijere uz podršku IT
Biografije i sastavljanje ostalih
profila
Pridruţeni elementi vezano za
karijeru
Ocjenjivanje – provjera potencijala
Centri za razvoj i usmjeravanje
karijere
Savjetovanje
Kolektivno otpuštanje
Korištenje alternativnih elemenata
zapošljavanje
Usvajanje zamjenskih poslovnih
zadataka
Izvor: Dr. Langer Katalin, Karriertervezés, Telosz kiadó, Budapest, 2001 (114.str)
37 http://careerplanning.about.com/od/careeractionplan/a/action_plan_lng.htm
”Writing a Career Action” By Dawn Rosenberg McKay, About.com Guide
39
Organizacijski procesi podrške u
upravljanju karijerom
Strukture karijere
Organizacijske strukture
Planovi popunjavanja
Pokusne mogućnosti za struĉnjake
Projekt (team) organizacije
Planiranje ljudskih resursa
Prioriteti i ograniĉenja
zapošljavanja

7. SAVJETOVANJE U VEZI SA KARIJEROM
Savjetovanje za razvoj karijere predstavlja podršku u prepoznavanju i poduzimanju
bitnih koraka u profesionalnom ţivotu pojedinca, kako bi dotiĉni osigurao da se
njegova karijera razvija u skladu s njegovim ţeljama. Jedan od kljuĉeva uspjeha
sistema razvoja karijere je vještina nadreĊenih da odgovaraju na pitanja vezana za
razvoj karijere. Za savjetovanje u vezi sa karijerom ĉesto su zaduţeni prvi nadreĊeni
menadţeri, s obzirom da imaju najbolji uvid u isticanje snaga, slabosti, vrijednosti i
interesa osoblja kojim upravljaju. U zavisnosti od toga šta je za uposlenika
prihvatljivija opcija, savjeti se mogu dobiti i od predstavnika jedinice za ljudske
resurse. TakoĊer se mogu potraţiti usluge profesionalca van okvira organizacije. 38
7.1. Savjeti za napredovanje u karijeri
U današnjem globaliziranom svijetu treba se biti spreman na cjeloţivotno uĉenje i
obrazovanje kako bi se mogli biti uspješan u uslovima brzih ekonomskih,
tehnoloških, organizacijskih i institucionalnih promjena. Poslodavci se ĉesto ţale
kako njihovi zaposlenici imaju nedovoljno raznovrsne poslovne vještine i znanja, pa
stoga moraju razvijati i poboljšati komunikacijske i prezentacijske vještine, vještine
voĊenja, prodajne vještine, vještine timskog rada, vještine menadţmenta te znanja
stranih jezika. Potrebno je da pojedinci porade na tome da razviju i unaprijede svoje
vještine i znanja.
Kada pojedinac ima ideju šta ţeli i smatra se sposobnim za posao kojeg ţeli raditi,
sve je u njegovim rukama. Uspije li spoznati što mu je u ţivotu najvaţnije i odredi
kakav je uistinu, već je na pola puta do ostvarenja uspješne karijere. Drugu polovinu
puta prijeći će pomoću raznovrsnih tehnika za razvoj i usmjeravanje vlastite karijere.
Treba biti spreman usavršavati se i stalno uĉiti, pod motom "Mogu bolje". Ne smije
dopustiti neaktivnost nego stalno ulaganje u sebe. Doškolovanja, seminari, kursevi
stranih jezika ili informatike olakšat će prihvaćanje izazova razliĉitih poslova.
Steĉeno znanje pojedinca ĉini vrijednim zaposlenikom, koji na taj naĉin povećava i
vrijednost kompanije u kojoj radi. Dodatna edukacija će napraviti razliku izmeĊu
38 Torrington D., Hall L., Taylor S.: “Human Resource Management“/ Menadžment ljudskih resursa, Data Status,
Beograd, 2004. (Poglavlje 27, str.456)
40

kandidata sliĉnih kvaliteta, a u nekim će sluĉajevima uĉiniti da je odreĊeni pojedinac
bolji kandidat za napredovanje od osobe s više radnog iskustva, ali slabijom
edukacijom.
Potrebno je izgraĊivati i razvijati mreţu kontakata. U svakoj prilici treba nastojati
upoznati što više ljudi koji bi mogli pomoći u poslovnom napredovanju. Treba
utvrditi ko je ko i s kim se dijele zajedniĉki interesi. Kada se pojedinac uspinje u
karijeri, treba nastaviti poštovati one koji su ostali za njim jer će moţda jednog dana
upravo oni biti ispred! 39
Treba nauĉiti prodati samog sebe. Ukoliko pojedinac po najprije ne cijeni sam sebe
ne moţe oĉekivati ni da ga drugi cijene i hvale. Naravno, nije se dobro predstavljati u
laţnom svjetlu, ali treba dobro znati koje su vrijednosti i kako ih predstaviti drugima.
Upravljanje svojim vremenom je vrlo bitna tehnika. Uvijek je potrebno imati jasnu
sliku šta bi odreĊenog dana trebalo uĉiniti i obavezno je postavljanje prioriteta. Treba
biti prilagodljiv. Ukoliko se nešto zaista ţeli, to će se i postići ali - ne nuţno na
najpoţeljniji naĉin. Ako se ne uspijeva doći do cilja na jedan naĉin, onda treba
pokušati na drugi! Gotovo sigurno se moţe uoĉiti kako do odreĊenog cilja vodi više
putova.
Treba biti inovativan i hrabar u neizvjesnim situacijama. Treba pokušati nove
pristupe. Ne treba se bojati riskirati jer je najveći rizik ne preuzimati rizik!
7.2. Menadţer kao savjetnik u razvoju karijere
U procesu izbora i razvoja karijere jedna od vaţnijih uloga menadţera jeste
savjetovanje. Prednost menadţera u savjetniĉkoj ulozi jest da dobro poznaje
preduzeće, zbog ĉega moţe realnije procijeniti mogućnosti razvoja karijere koje ono
pruţa, a jednako tako dobro poznaju i svoje suradnike i njihov rad. MeĊutim,
menadţeri ĉesto imaju otpor prema savjetovanju s obrazloţenjem da nisu za to
obuĉeni. Iako je savjetovanje struĉan posao, stvarni interes za zaposlenog i pozitivan
stav, uz odnose povjerenja i poštovanja, dobra je pretpostavka za uspješno
menadţersko savjetovanje. 40
39
Vodiĉ i savjeti za poboljšanje zapošljivosti i ublažavanje nezaposlenosti, Predrag Bejaković, Institut za javne
financije, Zagreb
40
Bahtijarević-Šiber, F. (1999): ”Management ljudskih potencijala”, Golden Marketing, Zagreb, (Poglavlje 17,
str.862).
41

Menadţer pruţa korisne informacije i realne povratne informacije koje su relevantne
kada je u pitanju sposobnost pojedinca, takoĊer daje informacije o potrebama
organizacije i njenom budućem smjeru razvoja. Priprema planove i daje sugestije u
vezi sa obukom i korištenjem resursa kompanije.
7.3. Radionice karijere
Radionice karijere se mogu voditi i unutar organizacije (ukoliko je ista u mogućnosti
da organizuje takve) mada se ĉesto vode van organizacije u vidu organizovanih
programa u obliku vanjske usluge koji pomaţu pojedincima u procjeni sopstvenih
snaga i slabosti, vrijednosti i interesa. Posredstvom programa koje nude radionice
karijere pojedinac moţe bolje sagledati prilike u karijeri, postaviti liĉne ciljeve u vezi
sa karijerom, te sastaviti akcioni plan. Ciljevi karijere se mogu ali i ne moraju
odnositi samo na organizaciju koja trenutno zapošljava. Perspektiva karijere je dosta
šira, stoga pojedinac moţe analizirati svoje sadašnje i buduće pozicije, ciljeve koje
ţeli postići u svojoj karijeri i smjer kojim ţeli da se njegova karijera kreće. 41
Ciljevi radionice mogu biti:
• predstavljanje i raspravljanje o polaznim taĉkama za razvoj karijere
• analiziranje postojećeg posla i dosadašnje karijere
• utvrĊivanje na koji je naĉin moguće promijeniti trenutni posao da bude u
skladu sa ţeljenim polaznim taĉkama
• definiranje koraka koje treba preduzeti da bi se zadovoljili dugotrajni ciljevi u
razvoju karijere
8. PROGRAM RAZVOJA KARIJERE
Nedavna ekspanzija programa razvoja karijere u radnom okruţenju je rezultirala
povećanjem literature na ovu temu. S obzirom da se razvoj karijere sve više smatra
podijeljenom odgovornošću izmeĊu poslodavca i zaposlenika ova tema sve više
dobija na znaĉaju. Zbog vaţnosti koju ima za zaposlenike, struĉnjake za upravljanje
41 Torrington D., Hall L., Taylor S.: “Human Resource Management“/ Menadžment ljudskih resursa, Data Status,
Beograd, 2004. (Poglavlje 27, str.456).
42

ljudskim resursima i nadleţne edukatore unutar radnog okruţenja neophodno je
razjasniti svrhu programa razvoja karijere i njegove elemente. Navedeni su vodeći
principi za izradu programa organizacijskog razvoja karijere.
8.1. Šta predstavlja razvoj u karijeri?
Razvoj karijere se odnosi na ‖ishod aktivnosti u planovima karijere koji se
sagledavaju iz obje perspektive individualne i organizacijske‖. Poţeljni ishodi za
organizaciju ukljuĉuju postizanje najboljeg spoja izmeĊu ljudi i poslova. Poţeljni
ishod za pojedinaca varira u zavisnoti od situacije od statusa, radne fleksibilnosti do
novĉane nagrade.
Razvoj karijere je samo jedna komponenta menadţmenta za ljudske resurse u
organizaciji. Ostale ukljuĉuju kontrolu i evaluaciju, organizacijski dizajn i planiranje
ljudskih resursa. 42
8.2. Zašto je razvoj u karijeri neophodan?
Vanjski i unutarnji faktori utjeĉu na potrebu razvoja karijere. IzmeĊu ostalih faktora,
prisutni su i sljedeći: potreba za identificiranjem i predviĊanjem liĉnih potreba,
društveni i demografski trendovi, promjenljiva priroda posla, mijenjanje vrsta
poslova, praviĉnost i multikulturalna radna snaga, radna produktivnost, tehnološke
promjene i smanjenje prilika za napredak, organizacijske filozofije. 43
Poslodavci su motivirani da saĉine programe razvoja karijere, jer se ovi programi
smatraju efektivnim odgovorom za razliĉite probleme osoblja, top menadţment
preferira unaprjeĊenje postojećih uposlenika kako bi osigurao ĉvrstu vezu
(kompatibilnost) izmeĊu posla i uposlenika, i zbog toga što su i sami uposlenici
spoznali korist kroz razvoj karijere. Iznad svega, većina organizacija prihvata
programe razvoja karijere u cilju poboljšanja pragmatiĉnih odluka u upravljanju
42 http://www.empxtrack.com/recruitment/white-papers/employee-career-development/
Career Development of Employees by: Maj. Gen. BK Bhatia
43 http://www.fdle.state.fl.us/Content/getdoc/f486fb86-6af0-4f0f-8c5b-0efc1bac4bc3/Merchant.aspx
The Role of Career Development in Improving Organizational Effectiveness and Employee Development by:
Merchant R.C. Jr.
43

ljudskim resursima, i zbog toga što smatraju da će im to pomoći da osiguraju
kontinuirano snabdijevanje kvalifikovanom i talentovanom radnom snagom.
8.3. Šta je ciklus upravljanja?
Ciklus upravljanja stvara okvir za praktiĉni razvoj karijere. Svaki korak u ciklusu
upravljanja odgovara strategijama razvoja karijere koje pomaţu i menadţeru i
uposleniku u maksimiziranju karijernog rasta. Koraci sa prikladnim zadatcima
razvoja karijere, su slijedeći:
Zaposliti ili unaprijediti
Strategije u ovoj fazi su fokusirane na procjenu kandidata i donošenje odluke o
zapošljavanju ili unaprjeĊivanju osobe ĉije vještine i interesi najbolje odgovaraju
datom poslu.
Orijentiranje ili komunikacija
Ovaj korak ukljuĉuje informisanje novog zaposlenika u vezi sa oĉekivanjima, kakva
je organizacijska kultura, i kakav je sistem vrijednosti. Neke kompanije imaju
programe mentorstva za pomaganje ovog zadatka.
Nadgledanje uĉinka
Uĉinak uposlenika se mjeri u odnosu na preporuke i oĉekivanja. PredviĊen je
feedback (povratna informacija).
Upravljanje uĉinkom
Uposlenici se nagraĊuju za njihove sposobnosti. Naglašavaju se pozitivni aspekti
uĉinka.
Razvoj uposlenika
Mnogi alati mogu biti korišteni za razvoj osoblja, ukljuĉujući unutrašnje sluţbe za
obuku i trening, radionice za planiranje karijere, te savjetovanje i procjenu usluga. U
ovoj fazi, menadţeri mogu smjestiti uposlenike sa visokim potencijalom na ''brzu
traku.''
44

Odluke o selekciji osoblja
Kako potrebe organizacije rastu, potencijalni uposlenici se regrutuju i ciklus
odreĊivanja odgovarajuće osobe za odgovarajući posao iznova poĉinje. 44
8.4. Koji su to elementi programa razvoja karijere?
Proces razvoja karijere se dijeli u tri distinktne faze: 1) prijem osoblja i orijentacija,
2) evaluacija, 3) razvoj. Svaka od ovih faza je sastavljena od strategija iz kojih
poslodavac moţe birati kako da razvije prilagoĊen sistem razvoja karijere.
Faza prijema osoblja i orijentacije se sastoje u obezbjeĊivanju informacija vezano za
karijeru kandidatu koji aplicira za posao (bilo iznutra ili izvana) koristeći se
tehnikama selekcije kako bi spojili potencijalne uposlenike sa njima odgovarajućim
poslom. Vrsta informacija u vezi sa karijerom koja se daje moţe ukljuĉivati znanja o
poslovima unutar organizacije i mogući pravac kretanja u karijeri za zaposlenika.
Tehnike selekcije koje se koriste da bi se napravio odgovarajući spoj uposlenika i
odreĊene vrste posla ukljuĉuju i vjeţbe centra za procjenu, kao i sistem postavljanja
na posao, ĉak i za pozicije koje se popunjavaju iznutra (u vidu unutarnje selekcije). 45
Slijedeća faza je faza evaluacije. Dva kljuĉna zadatka u ovoj fazi su provjera
uĉinka/performansi i stalno planiranje. Svrha provjere uĉinka/performansi iz
perspektive razvoja karijere jeste da se osigura povratna informacija uposlenicima u
vezi sa njihovim sposobnostima i znanjem, kako bi se povećalo zadovoljstvo na
poslu i da bi im se omogućila bolja spremnost za njihov slijedeći posao. Stalno
planiranje na inicijativu poslodavca, spaja informacije o svakom pojedinom
zaposleniku sa potrebama sluţbe za upravljanje ljudskim resursima organizacije.
Tokom razvojne faze, primjenjuju se više vidljive strategije razvoja karijere. Alati
koji se koriste tokom ove faze ukljuĉuju karijerne diskusije izmeĊu uposlenika i
nadreĊenog, resursne centre za karijeru, samoprocjenu i karijerno savjetovanje,
odnosno radionice za planiranje karijere.
44 http://www.nielsongroup.com/articles/competitive_employers.pdf
”Competitive employers make career development programs a priority”SAN ANTONIO BUSINESS JOURNAL,
VOLUME 15, NUMBER 26, 2001
45 http://206.191.51.163/blueprint/documents/BPChap8.pdf
"Career Development Programs for Adults"
45

Karijerne diskusije izmeĊu uposlenika i nadreĊenog predstavljaju integralni dio
svakog sistema za razvoj karijere. Obuĉavanje rukovodioca za njihovu ulogu u
karijernim diskusijama je neophodno za uspjeh; još je vaţnije ali i teţe ubjediti
rukovodioca da proĊe ovu obuku. 46
UtvrĊeno je da su resursni centri za karijeru efektniji u pruţanju podrške većim
sistemima za razvoj karijere. Prema pojedinim tvrdnjama uposlenici smatraju
resursne centre za karijeru konkretnim simbolom podrške te kompanije u razvoju
karijere i pristupu informacijama. Iako karijerno savjetovanje postoji u
organizacijama, samoprocijena je alat koji je uobiĉajeniji. Trend koji postoji se
bazira na formalnom inkorporiranju karijernog savjetovanja u program podrške
uposlenicima kako karijerno pitanje postaje više kompleksno. Radionice za
planiranje karijere i sliĉne aktivnosti su trenutaĉno jedan od najpopularnijih alata za
samoprocjenu.
Trendovi politika sadašnjice vode ka formiranju i upotrebi radionica za razvoj
karijere. IzmeĊu ostalih izdvajaju se slijedeći najvaţniji trendovi: naglasak na uĉenju
uposlenika kako bi se osjećali snaţnijim, slabije ohrabrivanje uposlenika za
istraţivanje drugih oblasti karijere, fokusiranje na doţivljavanje uspjeh na
trenutaĉnim radnim pozicijama, fokus na doţivotnom planiranju karijere.
Na primjer, pojedine radionice za planiranje karijere u organizaciji poslovnih
subjekata fokusirane su na interese, sposobnosti, i doprinose koji su prisutni u
trenutaĉnom poslu pojedinca. Uposlenici prouĉavaju elemente njihovih poslova i uĉe
naĉine kako da posao uĉine više izazovnim. Osim toga, sudionici uĉe kako razvijati
posao iz poslovnih potreba.
8.5. Kako dizajnirati program za razvoj karijere?
Prvi korak za dizajniranje razvoja karijere u radnom okruţenju je procjena
organizacionih potreba i individualnih potreba uposlenika. Postoji već nekoliko
gotovih instrumenata koji pomaţu organizaciji u ovom poduhvatu, ukljuĉujući
postavljanje slijedećih pitanja: ‖Koji je vaš kvocijent razvoja karijere?‖ i ‖Popis
46 http://206.191.51.163/blueprint/documents/BPChap8.pdf
"Career Development Programs for Adults"
46

prilika za razvoj karijere‖. Navedeni instrumenti pomaţu organizaciji da odredi šta
funkcioniše u razvoju karijere, a šta je dodatno potrebno. 47
Model za dizajniranje i implementaciju sistema za razvoj karijere koji su predstavili
Leibowitz, Farren, i Kaye 48 ukljuĉuje slijedeće: detaljno stanje, uvezivanje programa
u cjelokupni razvoj ljudskih resursa, uvezati program sa kulturom, izgradnja na
konceptualnoj osnovi, planiranje sa dugoroĉnim pristupom i kratkoroĉnom isplatom,
izgraditi raznovrsne naĉine za pristup, dizajnirati i rukovoditi projektom, osigurati
podršku top menadţmenta, objaviti postignuća.
Procijeniti sistem i poboljšati ga na osnovu datih ocjena koje predstavljaju vrlo bitne
korake u procesu kreiranja. Razvoj programa bi trebao biti u kontinuitetu sa rastom
karijere uposlenika.
Nekoliko prijedloga koji su prikupljeni iz razliĉitih literatura i iz dosadašnjih
iskustava kad je u pitanju razvoj karijere u radnom okruţenju. Prijedlozi za osobe
koje su zaduţene za dizajniranje i implementaciju programa razvoja karijere: uvezati
nove programe sa drugim dijelovima sistema za razvoj karijere, dizajnirati program u
skladu sa specifiĉnostima organizacijske kulture, shvatiti karijerni razvoj kao proces,
a ne kao program, ukljuĉenje niţeg i srednjeg menadţmenta.
Zakljuĉno, razvoj karijere se trenutaĉno smatra podijeljenom odgovornošću izmeĊu
uposlenika i poslodavca. Poslodavci implementiraju razvoj karijere kako bi uspjeli na
najbolji mogući naĉin spojiti posao i radnika u cilju ostvarivanja optimalne
produktivnosti. Postoje razliĉiti alati koje organizacije mogu upotrijebiti kao dio
njihovog sistema za razvoj karijere. Poslodavci koji ţele da razviju takav sistem
trebaju kao prvo da procjene potrebe organizacije i onda odluĉe koji elementi sistema
za razvoj karijere bi najbolje odgovarali njihovoj organizacijskoj kulturi. I na kraju,
bitno je ocijeniti i nastaviti sa poboljšanjem sistema za razvoj karijere.
Sa pojaĉanom konkurencijom, povišenim oĉekivanjima kupaca i sa smanjenim
resursima, upravljanje karijerom je u mnogim organizacijama zasjenjeno
47
http://www.nielsongroup.com/articles/competitive_employers.pdf
”Competitive employers make career development programs a priority”SAN ANTONIO BUSINESS JOURNAL,
VOLUME 15, NUMBER 26, 2001
48
http://www.contactpoint.ca/index.php?option=com_content&view=article&id=368&catid=59&Itemid=37&el
_mcal_month=4&el_mcal_year=2011
"Career Development: An Organizational Tool for the Manager's Tool Box"
47

urgencijama svakodnevnih pritisaka. Što ima za posljedicu nastanak ozbiljnih
troškova u pogledu kvalitete, uĉinka i morala.
Organizacijska uĉinkovitost zavisi od sposobnosti da se sprovede tranzicija tima iz
tradicionalnog okvira oĉekivanja u tim sa povećanom odgovornošću za vlastiti rast i
razvoj u karijere. To zahtijeva od poslodavaca da obezbjedi alate, resurse, i veze koje
osiguravaju maksimalnu kompatibilnost izmeĊu osobe i posla, stjecanje vještina i
kontinuirani razvoj.
Uz povećanu svijest o upravljanju karijerom na radnom mjestu, organizacije mogu
dizajnirati i implementirati strategije koje usklaĊuju poslovne ciljeve sa
individualnim vizijama uspješne karijere. Organizacijski program za razvoj karijere
moţe ubrzati adaptaciju radne snage na promjene, poboljšati troškovnu efektivnost
odluĉivanja o ljudskim resursima, i povećati odrţivost visokih postignuća.
Upravljanje karijerom je partnerstvo sa uposlenicima. Kroz ovaj proces partnerstva,
postoji zajedniĉko vlasništvo i podijeljena odgovornost za izgradnju novih naĉina za
rast i razvoj uposlenika.
Agencija Career Planning and Management, Inc. radi sa organizacijama na
formulisanju mogućnosti inovacija koje će u potpunosti razvijati ljudske resurse i
osigurati potrebnu snagu za konkurentsku prednost. 49
„Ako ne razgovarate sa vašim ljudima o njihovim karijerama, možete biti sigurni da
će neko drugi to sigurno uraditi”. Dan King
U današnjem radnom okruţenju najuĉinkovitiji uposlenici su baš oni, koji su najviše
marketinški izloţeni vanjskom okruţenju. U današnjem ekonomskom svijetu oni su
ujedno i glavne mete ''lovaca na talente''. Postoje mnoge organizacije koje ih ţele
''vrbovati'' u najpovoljnije vrijeme. Tako da ako se samo ĉeka na godišnji pregled
uĉinkovitosti, da bi se raspravljalo o karijernim ciljevima uposlenika, lako se moţe
zapasti u nevolje.
49 http://www.careerpmi.com/org.htm; Career Planning and Management, Inc.
48

Ne tako davno, godišnji pregled uĉinkovitosti je udvostruĉio diskusiju o razvoju
karijere. Uĉinkovitost i razvoj karijere su bili povezani: ukoliko se uposlenici ocjene
kao uĉinkoviti onda i njihova karijera u vidu promaknuća i povećanja plate.
Ovaj model više nije funkcionalan. Uposlenici danas traţe više od procjene njihovog
rada.
Naravno, organizacija ţeli maksimizirati njihovu uĉinkovitost, dok su uposlenici više
zainteresovani za maksimalni razvoj njihove karijere, a ovi ciljevi nisu uvijek
jednaki.
Diskusija o razvoju karijere se razlikuje od pregleda uĉinkovitosti fokusirajući se na
vještine i sposobnosti potrebne da bi se postigli liĉni ciljevi karijere u budućnosti.
Rasprava širokog raspona ima neograniĉen vremenski okvir, moţe (i bilo bi idealno)
da se dešava nekoliko puta godišnje uz naglasak da nije vezana za kompenzaciju.
Standardni model pregleda uĉinkovitosti se razliku o modela diskusije o razvoju
karijere jer se on fokusira na dostignuća uposlenika u odreĊenom vremenskom
periodu, gdje je naglasak stavljen na rezultate i dostignuća u skladu sa specifiĉnim
poslovnim standardima relevantnim za odreĊeni posao postavljenim od strane
organizacije. Većina uposlenih oĉekuje da će to biti povezano sa kompenzacijom i
uglavnom i jeste.
Godine restrukturiranja, reinţenjering i prilagoĊavanja su uzrokovale da ljudi
preuzmu aktivniju ulogu u upravljanju i planiranju svoje poslovne budućnosti.
Menadţeri, individualni suradnici i pomoćno osoblje se podjednako suoĉava sa
donošenjem odluka o karijeri na dnevnoj bazi: Da li ostati ili otići? Mijenjati
karijeru? Traţiti nove projekte? U poslovnom okruţenju gdje tehniĉke vještine
zamjenjuju ljudske, odgovori nisu tako brzi. Zbog toga je fokusiranje na razvoj
karijere vrlo vaţno danas.
Da bi se zaštitila ljudska radna mjesta, organizacije danas moraju osigurati alate i
resurse potrebne uposlenicima za upravljanje njihovim karijerama, sve u cilju da se
usklade individualne vizije uspjeha u karijeri sa strateškim poslovnim ciljevima
organizacije. I to nije samo humana gesta prema uposlenicima, to je poslovni
imperativ. 50
50 http://www.businessperform.com/talent-management/career_development.html; Business Performance Pty Ltd.,
Les Allan
49

Ukoliko je organizacija spremna da preuzme inicijativu razvoja karijere, evo pet
prijedloga za poĉetak:
- Izvršiti reviziju razvoja karijere kako bi se procijenile potrebe razvoja karijere i
organizacijska klima, identificirati moguće alate za razvoj karijere, kao što su
postavljanje na posao, materijalno investiranje, profil kompetentnosti, obuke i drugi
programi koji mogu biti usmjereni na fokusirani pristup.
- Napraviti preliminarnu izjavu o razvoju karijere u organizaciji, koja upućuje na
potrebe, prioritete i skup razloga zbog kojih je organizacija opredijeljena za model
razvoja karijere.
- Sastaviti tim za projekt razvoja karijere, koji će po dijagonali ukljuĉivati sve nivoe
u organizaciji, ukljuĉujući predstavnike pomoćnog osoblja, savjetnike/profesionalce,
menadţere/direktore, predstavnike sluţbe za ljudske resurse i ostale, koji su potrebni
za fino usaglašavanje izjave o razvoju karijere, generisanje ideja, pristupa uslugama,
procijene ciljeva organizacije, vremenskog okvira i budţeta.
- Izabrati elemente programa razvoja karijere i razmotriti mogućnosti radionica za
upravljanje karijerom, priruĉnici za karijere, privatno profesionalne konsultacije za
uposlenike, radionice u vezi sa treningom karijere za menadţere, pripreme za
informativne intervjue u karijeri, uspješni timovi za treniranje i podršku, mentorstvo,
treniranja na kojima zaposlenici imaju šansu da saznaju više informacija potrebnih za
posao, baza podataka vještina i on-line ĉasovi, putem kojih se moţe vršiti obuka
vezano za karijeru.
- Održavati sastanke na kojima će se prezentovati informacije o razvoju karijere,
kako bi se omogućio pregled, odgovori na pitanja i prenos ciljeva i usmjerenja na sve
nivoe u organizaciji. Istaći predviĊene beneficije, u šta spada i poboljšanje spajanja
odreĊene osobe sa njoj odgovarajućim poslom, razgovori vezana za otvorene prilike
u karijeri, veći popis talenata i vještina za specijalne projekte i klasifikacija opcija i
resursa u karijeri. 51
Ako se radi o novom podruĉju za organizaciju, prije nego se odluĉi za
implementaciju programa, trebala bi se odluĉiti za poĉetak sa probnom/pilot grupom.
Na ovaj naĉin se moţe izgraditi sistem i predvidjeti bilo koja prepreka koja bi mogla
51 http://206.191.51.163/blueprint/documents/BPChap8.pdf
"Career Development Programs for Adults"
50

sprijeĉiti uspjeh u programu. Treba biti spreman na pitanja koja će se vjerovatno
pojaviti, kao na primjer: ''Kako naći vremena za razgovor sa ljudima o njihovim
karijerama pored svih ostalih, redovnih obaveza na poslu?'' ili ''Ako poĉnemo
razgovarati sa ljudima o njihovim karijerama, zar ih samim tim ne ohrabrujemo da
odu negdje drugo?'' MeĊutim, suprotno od toga, veće šanse su da odu negdje drugo
ako se u matiĉnoj organizaciji ne bude sa njima poĉelo razgovarati o njihovoj
karijeri. Ulaganjem vremena za razgovor u vezi sa karijerom, ostvaruje se ušteda
vremenskih i novĉanih troškova u kasnijem periodu ukoliko bi došlo do zamjene
kljuĉnog talenta/kljuĉnog uposlenika.
Kada se najboljim radnicima ponudi posao u drugoj firmi, oni ĉesto postanu zabrinuti
i neodluĉni kada je u pitanju donošenje ispravne odluke. Potrebna im je neka vrsta
podrške koja bi im pomogla da naprave najbolju odluku za budućnost. Ali preĉesto,
dok ih druga kompanija mami sa mogućnostima za njihovu budućnost u vidu
ponuĊenog novca, unaprijeĊenija, izazova, njihova trenutaĉna firma mirno stoji po
strani. Neizvjesnost u vezi budućnosti je ta koja ĉesto otjera ljude na drugu stranu.
Ponekad im je jednostavno potreban dobar razlog da ostanu, ali bez zdrave
organizacijske klime koja podrţava razgovor u vezi sa pitanjima karijere,
najvjerojatnije neće naći niti jedan dobar razlog za to.
9. ANALIZA ZAKONSKIH RJEŠENJA U VEZI SA KARIJERNIM
VOĐENJEM I SAVJETOVANJEM U DRŢAVNOJ SLUŢBI
U javnoj upravi Federacije BiH, funkcija menadţmenta ljudskih resursa još uvijek
nije našla svoje mjesto. Naţalost, javna uprava još uvijek radi na principima
naslijeĊenim iz prošlosti tj. ĉisto administrativni naĉin voĊenja kadrovskih poslova.
Zbog znaĉaja koji imaju poslovi planiranja potrebnih ljudskih resursa, popunjavanje
upraţnjenih radnih mjesta, praćenje efikasnosti u radu, utvrĊivanje strukture i
politike plata i drugih primanja po osnovi plata, obuka i razvoj ljudskih resursa i
etiĉnost u radu su sastavni dio Strategije reforme javne uprave u BiH.
Strategija reforme javne uprave u BiH i Akcioni plan 1 obuhvata šest oblasti i to:
Izrada politika i koordinacijski kapaciteti
51

Javne finansije
Upravljanje ljudskim resursima
Upravni postupak
Institucionalna komunikacija
Informacione tehnologije
Za reformsku oblast „Upravljanje ljudskim resursima" nadleţna je Agencija za
drţavnu sluţbu FBiH, koja je bila duţna u skladu sa navedenom Strategijom i
Akcionim planom 1 poduzeti i sprovesti niz aktivnosti, kao što su:
- donošenje novog Pravilnika o ocjenjivanju rada drţavnih sluţbenika u
organima drţavne sluţbe u Federaciji BiH;
- izrada priruĉnika „Vodiĉ kroz menadţment ljudskih resursa", koji bi se
prezentovao drţavnim sluţbenicima radi upoznavanja sa opštim standardima
u modernom upravljanju ljudskim resursima i pruţanja smjernica
menadţmentu u rukovoĊenju, razvoju i planiranju ljudskih resursa;
- organizacija niza obuka na temu „Upravljanje ljudskim resursima" i sl. 52
Karijera je slijed poslova, poloţaja i radnih iskustava osobe tokom radnog ţivota, a
njen je razvoj proces niza povezanih individualnih i organizacijskih aktivnosti.
Razvoj karijere moţe se odvijati vertikalno u smislu napredovanja na viša radna
mjesta te horizontalno, razvijajući struĉna i specijalistiĉka znanja. U oba sluĉaja
napredovanje podrazumijeva i promicanje u plati.
Planiranje sukcesije je proces identifikacije i praćenja zaposlenih s visokim
potencijalom koji će moći popuniti rukovodeća radna mjesta kada se za to pojavi
potreba. Proces je vaţan zbog odrţanja kontinuiteta uĉinkovitog izvršavanja radnih
zadataka.
Sistem razvoja karijere i napredovanja u drţavnoj sluţbi, osim redovnog, predviĊa
izvanredno napredovanje sluţbenika koji nastavljaju svoje akademsko obrazovanje
ili struĉnu izobrazbu u podruĉju povezanom s njihovim radnim mjestom.
Iako su postupci napredovanja znatno unaprijeĊeni, potrebno je preispitati uslove za
napredovanje i dati znaĉaj i drugim kriterijima osim ispunjavanja kriterija radnog
iskustva.
52 Strategija reforme javne uprave u BiH i Akcioni plan 1
52

Pravo na jednako postupanje i jednake mogućnosti napredovanja jedno je od
temeljnih prava sluţbenika. MeĊutim, ograniĉen broj radnih mjesta utvrĊenih
pravilnicima o unutarnjem redu na koja sluţbenici mogu napredovati ograniĉavaju
mogućnosti napredovanja u drţavnim tijelima. Stoga je potreban daljnji razvoj
sistema napredovanja s ciljem objektivnog izbora najkompetentnijih kandidata za
napredovanje na viša radna mjesta.
9.1. Razvoj kapaciteta u pojedinačnim institucijama
Nijedna agencija za drţavnu sluţbu ne moţe uspješno raditi bez dobro razvijene
funkcije HRM-a u pojedinaĉnim institucijama. Ova funkcija, u pojedinaĉnim
ministarstvima i drugim institucijama, trenutaĉno ima iskljuĉivo administrativni
karakter i nije uoĉeno aktivno upravljanje, niti strateški pristup menadţmentu
ljudskih resursa.
Razvoj kapaciteta menadţmenta ljudskih resursa, nasuprot ĉisto tehniĉkim
personalnim poslovima, mora se postići usporedno s jaĉanjem uloge agencija za
drţavnu sluţbu. UvoĊenje HRM jedinica umjesto kadrovskih sluţbi ukljuĉuje
temeljne promjene u upravljanju ljudskim resursima. Pojavit će se potreba za
uvoĊenjem posebnih jedinica za menadţment ljudskih resursa u većim ustrojima, ili
razvijanjem znanja i vještina kljuĉnih pojedinaca, koji bi preuzeli odgovornost u
manjim institucijama.
Jednako je vaţna potreba da svi menadţeri budu aktivno ukljuĉeni u razvoj i
motiviranje osoblja. Za tako nešto potrebni su i vrijeme i resursi kako bi se ojaĉali
pojedinaĉni kapaciteti i osiguralo ispravno poimanje suvremenoga menadţmenta
ljudskih resursa. 53
9.2. Praćenje učinkovitosti u radu
Suvremeni naĉin praćenja uĉinkovitosti u radu uposlenih podrazumijeva znatno više
od godišnje ocjene o radu. Ishodište za ovaj proces jesu jasno utvrĊena oĉekivanja
(standardi) u radu i opisi poslova, koji potom trebaju biti pretoĉeni u individualne
ciljeve (imajući u vidu opće ciljeve ustroja). Centralno mjesto u procesu praćenja
uĉinkovitosti u radu pojedinca trebao bi zauzimati godišnji razgovor izmeĊu
53 Strategija reforme javne uprave u BiH i Akcioni plan 1
53

nadreĊenoga i podreĊenog namještenika o sveukupnoj uspješnosti u poslu, što
rezultira izricanjem ocjena o radu i utvrĊivanjem novih ciljeva za sljedeće razdoblje.
Ovo je općeprihvaćena praksa u suvremenoj europskoj upravi, jer pored toga što
uposlenima sluţi kao pokazatelj njihove uspješnosti u radu, ovim se stvaraju uvjeti za
nagraĊivanje, i potiĉe se još bolji angaţman u budućnosti. U godišnjemu se
razgovoru svakako treba naći vremena i za razmatranje mogućih tipova obuke,
odnosno usavršavanja, kako u sluĉaju onih namještenika kojima je to neophodno za
uspješno ispunjavanje radnih zadaća, tako i za one koji imaju ambicija da grade
karijeru unutar sluţbe.
Otvoreno i praviĉno ocjenjivanje pojedinaca temelji se na jasno utvrĊenom naĉinu
djelovanja u oblasti praćenja uĉinkovitosti u radu, ali i na adekvatnim propisima i
obrascima, te praktiĉnoj obuci za sve koji su ukljuĉeni u proces.
Iznad svega, za uspješnost procesa praćenja rada pojedinca, potrebno je da obje
strane (nadreĊeni i podreĊeni djelatnik) budu jednako posvećene što uĉinkovitijem
obavljanju poslova u svim segmentima. 54
9.3. Strategija karijernog voĎenja i savjetovanja
Iz prethodnih dijelova ovog poglavlja jasno se vidi da Strategija reforme javne
uprave u BiH i Akcioni plan 1 nisu predvidjeli i dali dovoljno prostora oblasti
upravljanja karijerom. U drţavnoj sluţbi, odnosno kada su u pitanju drţavni
sluţbenici ova oblast ima poseban znaĉaj i zbog toga je neophodno dopuniti
postojeća zakonska rješenja. Nakon što se usvoji ova dopuna sve drţavne institucije
bi trebale unutar svojih organizacija posredstvom odjela za ljudske resurse dizajnirati
i implementirati program razvoja karijere.
Po uzoru na druge drţave u regionu BiH bi trebala u što skorijoj budućnosti na
prijedlog Vijeća Ministara BiH i nadleţnih portfelja pristupiti izradi i usvajanju
Strategije karijernog voĊenja i savjetovanja, kao i izradi Akcionog plana na osnovu
iste.
54 http://www.adsfbih.gov.ba/index.php?lang=ba&sel=522; Agencija za državnu službu FBiH-Izvještaj za 2009.
godinu; Upravljanje ljudskim potencijalima
54

Akcioni plan Strategije bi trebao sadrţavati ĉetiri specifiĉna cilja: 55
1. Uspostavljanje sistema karijernog voĊenja i savjetovanja;
2. Razvoj sistema karijernog voĊenja i savjetovanja u obrazovanju;
3. Razvoj sistema karijernog voĊenja i savjetovanja u zapošljavanju i
4. Kontinuirano promovisanje karijernog voĊenja i savjetovanja;
Preporuka za dopunu postojeće Strategije reforme javne uprave u BiH u dijelu koji
se odnosi na Upravljanje ljudskim resursima sa dodavanjem strateškog cilja i
njegovih podciljeva - specifiĉnih ciljeva koji će se direktno odnositi na unaprjeĊenje
sistema razvoja karijere, a prema tabeli br. 9. 56
Tabela br. 9. Strateški cilj - Unaprijediti sistem razvoja karijere i zadrţavanja kvalitetnih sluţbenika
Specifični cilj Pokazatelji
Unaprijediti sistem napredovanja i razvoja
karijere
Poboljšati postupak i razviti objektivne
kriterije ocjenjivanja
Unaprijediti mjere prema sluţbenicima koji
ne ispunjavaju postavljene ciljeve
Unaprijediti sistem plata i nagraĊivanja
jasno definirani uslovi napredovanja i razvoja karijere
broj provedenih programa napredovanja i razvoja karijere
broj sluţbenika koji su pohaĊali programe napredovanja
broj provedenih anketa o zadovoljstvu sluţbenika poslom
broj izlaznih intervjua i obraĊene informacije o broju ljudi i
razlozima zbog kojih napuštaju drţavnu sluţbu
definirani kriteriji i poboljšan postupak ocjenjivanja
Propisane dodatne mjere prema sluţbenicima koji ne
ispunjavaju postavljene ciljeve
definirani model plata i nagraĊivanja
Izvor: Strategija razvoja ljudskih potencijala u državnoj službu 2010. – 2013. Vlada Republike Hrvatske, Zagreb, prosinac
2009.
55 http://www.nsz.gov.rs/page/services/sr/planiranjekarijere.html; Nacionalne službe za zapošljavanje R. Srbije
56 Strategija razvoja ljudskih potencijala u državnoj službu 2010. – 2013. Vlada Republike Hrvatske, Zagreb,
prosinac 2009.
55

10. ZAKLJUČAK
UsklaĊivanje potreba i oĉekivanja organizacije s oĉekivanjima i ambicijama
zaposlenika je od kljuĉne vaţnosti za vitalnost organizacije. Sistem razvoja karijere u
organizaciji predstavlja pokušaj usklaĊivanja budućih potreba organizacije s
ambicijama, ţeljama i realnim potencijalima pojedinaca. Kada karijerne razgovore
vodimo od danas do sutra, kod zaposlenika se javlja veliki stepen nesigurnosti. Zato
je razvoj karijere potrebno voditi prema usmjeravanju i upravljanju karijernih puteva
zaposlenih. Konaĉna i moţda najvaţnija posljedica primjene sistema za razvoj
karijere je mogućnost zaposlenih da dio vlastitog razvoja karijere stave pod svoju
kontrolu. Razvoj karijere omogućuje uspješnost, i organizaciji i pojedincu.
Koncept posla treba zamijeniti konceptom karijere iz najmanje dva razloga:
Onaj koji je ukljuĉen u razvoj karijere u svako vrijeme percipira sebe u
procesu liĉnog rasta i razvoja. Ovom percepcijom se kontinuirano odrţava
motivacija i htijenje da se radi zarad svoga liĉnog napretka.
Drugo, kada zaposlenik vidi perspektivu razvoja svoje karijere umjesto
perspektive posla, onda je organizaciji mnogo lakše osigurati ne samo
kvalitetne zaposlenike nego i pojedince s mnogo širim znanjima i vještinama.
Osnova za uspostavljanje sistema razvoja karijere je karijerna politika. Sa njom se
definiraju opšta naĉela, koja organizacija ţeli slijediti u podruĉju razvoja zaposlenih.
Osnovni elementi takve politike su:
sistem upravljanja kljuĉnim i perspektivnim uposlenicima
mogući smjerovi razvoja karijere i opšti uslovi za napredovanje/karijeru
politika informiranja/poticanja karijernih ambicija
politika jednakih mogućnosti
finansiranje osposobljavanja i finansijska odgovornost
Preduslovi sistema za razvoj karijere se nalaze u sintezi razliĉitih HR sistema u
organizaciji (pri dosizanju liĉnih ciljeva, u uĉinkovitom liĉnom razvoju, jasno
izraţenim ambicijama) i pokazuju jasnu liĉnu perspektivu pojedinca u organizaciji.
Glavni postupci ali i pozitivne posljedice sistema su:
56

odreĊivanje potencijala zaposlenih
usredotoĉenost liĉnog razvoja na prava podruĉja (organizacijski i liĉni vidici)
povećanje motivacije, zauzetosti i pripadnosti zaposlenih
Za uĉinkovitu implementaciju sistema za razvoj karijere u organizaciji potrebno je
uspostaviti sistem upravljanja kljuĉnim i perspektivnim uposlenicima. Namjera
sistema je ponuditi zaposlenima podršku za donošenje realnih karijernih ciljeva i
mogućnost za njihovo ostvarivanje. Neposredni uĉinci implementiranog sistema su:
menadţment dobija produktivne suradnike koji su predani uspjehu i spremni
se suoĉiti s promjenama
organizacija osigurava veću vjerojatnost ostvarivanja strateških usmjerenja i
dosizanja poslovnih ciljeva
zaposlenici prepoznaju znaĉaj upotrebe razliĉitih HR sistema, pa karijera
postane njihovo ‖vlasništvo‖ i ĉvrsta veza izmeĊu pojedinca i organizacije
lojalnost poduzeću, dok god radna okolina omogućuje perspektivu i karijerni
razvoj
Razvoj karijere jedan je od tri osnovna sistema upravljanja ljudskim resursima
potrebnih organima drţavne sluţbe. Osnovna funkcija ovog sistema je stvaranje
okvira za profesionalni razvoj pojedinaca unutar organizacije. Iz perspektive
organizacijskih ciljeva, ovaj sistem dopušta organizaciji da zadrţi najbolje ljude u
organizaciji i ostvari potencijale svojih zaposlenika.
Na razvoj karijere utjeĉu i vanjski i unutarnji faktori. Zbog stalne promjene prirode
poslova, neophodno je definirati i prognozirati potrebe osoblja. Uĉinkovit sistem
razvoja karijere pozitivno djeluje na motivaciju zaposlenika. Brzi razvoj tehnologije
zahtijeva od zaposlenika kontinuirano prilagoĊavanje i uĉenje novih naĉina rada.
Sistem razvoja karijere dopušta organima drţavne sluţbe da unapreĊuju svoje
zaposlenike, a ne da angaţiraju vanjske suradnike.
Zaposlenici su motivirani za programe razvoja karijere iz nekoliko razloga. Takvi su
programi uĉinkovit odgovor na razliĉite probleme zaposlenika, a zaposlenici izmeĊu
ostalog pokazuju i velik interes za razvoj karijere jer ga smatraju povlasticom. Osim
toga, nadreĊeni ĉešće unapreĊuju postojeće zaposlenike i na taj naĉin razvijaju sklad
57

izmeĊu posla i zaposlenika. Povrh svega, većina organizacija prihvaća program
razvoja karijere kao odgovor na probleme ljudskih resursa i zato što vjeruju da će im
program pomoći u kontinuiranom zapošljavanju kvalificiranih i vještih pojedinaca.
Razvoj karijere vrlo je bitan za ĉovjeka budući da kroz posao postiţe kvalitetu
ţivota, socijalnu jednakost, poštovanje samog sebe, samokontrolu i, naravno,
upravlja vlastitom karijerom. Uposlenici sutrašnjice neće imati haotiĉnu karijeru.
Njihova karijera neće moći biti teţnja za privilegijama i elitistiĉkim statusom u
društvu. Autoritet neće moći temeljiti na birokratskoj ―racionalnosti‖ i hijerarhijskom
autoritetu, već na profesionalnoj moći suĊenja i autoritetu znanja. Kontrola struĉnog
rada neće biti osigurana hijerarhijom već kolegijalnom kontrolom suradnika, bilo da
su zaposleni u samoj organizaciji ili izvan nje.
Organizacije trebaju osposobiti zaposlenika i izgraditi njegovo samopouzdanje,
pomoći mu da odrţi svoju trţišnu konkurentnost kroz neprestano uĉenje. Cilj
planiranja i razvoja karijere zaposlenika je osigurati kompetencije za provoĊenje i
realizaciju poslovne strategije. Naravno, cilj je svake organizacije zadrţati najbolje
ljude u organizaciji, pa iz ovoga proizlazi interes organizacija za dodatnim
obrazovanjem svojih zaposlenika.
58

LITERATURA
1. Bahtijarević-Šiber, F. (1999): ‖Management ljudskih potencijala‖, Golden
Marketing, Zagreb, (Poglavlje 17, str.828-880).
2. Ćamilović S., Vujić V. (2007): ‖Osnove menadţmenta ljudskih resursa‖,
Tekon Beograd, (Dio 2. Str.266-267).
3. Ĉiĉin-Šain, D. (2004): ‖Osnove menadţmenta‖, Skripta za predavanja i
vjeţbe, Visoka škola za turistiĉki menadţment u Šibeniku, Šibenik.
4. Greenhaus J.H. (2009): ‖Career Management‖, SAGE, Fourth Edition
(12-89).
5. Marušić, S. (2001): ‖Upravljanje ljudskim potencijalima‖, Adeco, Ekonomski
institut, Zagreb, (Poglavlje 6, str.180-181).
6. Torrington D., Hall L., Taylor S. (2004): ―Human Resource Management―
Menadţment ljudskih resursa, Data Status, Beograd,
(Poglavlje 27, str.441-457).
Ostali izvori:
7. Strategija razvoja ljudskih potencijala u drţavnoj sluţbu 2010. – 2013. Vlada
Republike Hrvatske, Zagreb, (Narodne novine, prosinac 2009.)
8. Strategija reforme javne uprave u BiH i Akcioni plan 1. („Sluţbeni glasnik
BiH― br. 33/07)
9. Bejaković, Predrag: Vodiĉ i savjeti za poboljšanje zapošljavanja i ublaţavanje
nezaposlenosti, (Zagreb, 2010.)
Internet:
10. ‖Writing a Career Action‖ By Dawn Rosenberg McKay, About.com Guide
http://206.191.51.163/blueprint/documents/BPChap8.pdf "Career
Development Programs for Adults"
11. http://books.google.com Bohlander G., Snell S. (2009):‖Managing Human
Resources‖ Cengage Learning, 206-209.
59

12. http://books.google.com Hall D. T. (2002): The Study of Careers –‖ Careers in
and out of organizations‖ SAGE, 10–13.
13. http://books.google.com Herriot P. (1992): ‖The career management
challenge: balancing individual and organizational needs‖, SAGE.
14. http://careerplanning.about.com/od/careeractionplan/a/action_plan_lng.htm
15. http://en.wikipedia.org/wiki/Career_management
16. http://ujdigispace.uj.ac.za:8080/dspace/bitstream SA Journal of Industrial
Psychology, (2005), 31 (3), 79-86.
17. http://www.adsfbih.gov.ba/index.php?lang=ba&sel=522; Agencija za drţavnu
sluţbu FBiH-Izvještaj za 2009. godinu; Upravljanje ljudskim potencijalima
18. http://www.alagse.com/hr/hr4.php Career management - individual &
organizational role
19. http://www.apfo.usda.gov/FSA/hrdapp?area=home&subject=mgrs&topic=ccd
FFAS Human Resources – Manager Resources – Contributing to Employees
Career Development
20. http://www.businessperform.com/talentmanagement/career_development.html;
Business Performance Pty Ltd., Les
Allan
21. http://www.careereducation.columbia.edu/services/assessment
Counseling&Services Career Assessment Tools
22. Csányi Zsuzsanna: Összefoglaló anyag a „Karrier a szervezetben‖,
(BMEGT52-6-393) 1-2.
www.afsz.hu/resource.aspx?ResourceID=afsz_tamop222_szakanyag...
Prijevod: Zbirka materijala „Karijera u organizaciji‖, Autor: Csányi
Zsuzsanna, 1-2 str.
23. CiteHR.com Improving Organizations „Stages in career development‖
http://www.citehr.com
24. http://www.careerpmi.com/org.htm; Career Planning and Management, Inc.
25. http://www.contactpoint.ca/index.php?option=com_content&view=article&id
=368 catid=59&Itemid=37&el_mcal_month=4&el_mcal_year=2011 "Career
Development: An Organizational Tool for the Manager's Tool Box"
60

26. http://www.empxtrack.com/recruitment/white-papers/employee-careerdevelopment/
Career Development of Employees by: Maj. Gen. BK Bhatia
27. http://www.enhyper.com/content/psycontract.pdf Sharkie R.
(2005):―Precariousness under psychological contract―, Knowledge
Management Research & Practice 3, 37–44.
28. http://www.fdle.state.fl.us/Content/getdoc The Role of Career Development in
Improving Organizational Effectiveness and Employee Development by:
Merchant R.C. Jr.
29. http://www.humanresources.hrvinet.com/stages-of-career-development/
Career guides and HR management
30. http://www.nielsongroup.com/articles/competitive_employers.pdf
‖Competitive employers make career development programs a priority‖SAN
ANTONIO BUSINESS JOURNAL, VOLUME 15, NUMBER 26, 2001
31. http://www.nsz.gov.rs/page/services/sr/planiranjekarijere.html; Nacionalne
sluţbe za zapošljavanje R. Srbije
32. http://www.ugyvezeto.hu/?fejezet=4&alfejezet=3&tartalom=0&cid=17685&a
rea=166 Karriermenedzselés, mint az egyéni és a szervezeti szükségletek
találkozása (7. rész) 2003.05.19, Forrás: Ügyvezető,
Prijevod: Upravljanje karijerom, kao spoj organizacijskih i potreba pojedinca
(7. dio) 19.05.2003. Izvor: Ügyvezető
33. http://www.womensmedia.com/balance/192-how-to-balance-your-career-andfamily.html
Womens Media - Expert Advice for Business Women
34. http://www.wpi.edu/Images/CMS/CDC/careercenter.pdf What a Career
Center Can Do For You - Reprinted from JobWeb (www.jobweb.com) with
permission of the National Association of Colleges and Employers
61

POPIS ILUSTRACIJA
Slika br. 1. Upravljanje karijerom 18
Ilustracija br. 2. Proces planiranja karijere 19
Ilustracija br. 3. Pojednostavljeni prikaz modela upravljanja karijerom 20
Ilustracija br. 4. Faze u razvoju karijere 24
Tabela br. 5. Hollandova tipologija liĉnosti i izbor zanimanja 31
Tabela br. 6. Popis prednosti i slabosti 34
Tabela br. 7. Prihvaćanje i odbijanje posla 35
Tabela br. 8. Metode razvoja karijere 39
Tabela br. 9. Strateški cilj - Unaprijediti sistem razvoja karijere i zadrţavanja
kvalitetnih sluţbenika 55
62

Pitanja za intervju o polaznim tačkama u razvoju karijere
Svrha ovog intervjua jest shvatiti koji faktori utjeĉu na odabir i razvoj karijere.
63
Materijal 1
1. Koji su Vas predmeti najviše zanimali u školi? Šta sada mislite o tim predmetima?
2. Koje ste ambicije imali i koji su Vam bili dugoroĉni ciljevi na poĉetku karijere?
Imate li i sada iste ambicije?
3. Jeste li mijenjali poslove? Zašto? Prisjetite se glavnih promjena u svom radnom
vijeku.
4. Kad sad razmislite o svojoj dosadašnjoj karijeri i ţivotu, moţete li izdvojiti neke
veće promjene vezane uz privatni ili poslovni ţivot?
5. Kad sad razmislite o svojoj dosadašnjoj karijeri i ţivotu, moţete li opisati neke
trenutke ili poslove u kojima ste zaista uţivali? Zašto ste uţivali u njima?
6. Jeste li radili poslove na kojima uopšte niste uţivali? Zašto?
7. Jesu li se Vaše ambicije i dugoroĉni ciljevi promijenili od kad ste zapoĉeli svoju
karijeru? Kako sada vidite svoje dugoroĉne ciljeve?
8. Kako vidite sljedećih 10 godina svoje karijere? Vidite li se na istom poslu?
9. U ĉemu ste stvarno dobri?
10. Šta najviše ţelite u svojoj karijeri?
11. Poredajte poĉetne taĉke u razvoju karijere od 1 do 8, poĉevši s onom koja Vam je
najvaţnija?
12. Ĉini li vam se da je Vaš trenutni posao u skladu s poĉetnom taĉkom u razvoju
karijere koju ste izdvojili kao najvaţniju?
13. Kako bi Vaš trenutni posao trebao biti strukturiran da bi bio više u skladu s
poĉetnom taĉkom u razvoju karijere koju ste odabrali kao najvaţniju?