Jual obat aborsi samarinda 082146015578 obat telat haid samarinda

UNIVERZITA KARLOVA V PRAZE
FAKULTA HUMANITNÍCH STUDIÍ
Katedra řízení a supervize v sociálních a zdravotnických organizacích
Bc. Pavlína Techlová
Diagnostika komunikace v občanském sdružení
Diplomová práce
Vedoucí práce: PhDr. Jiří Šafr, Ph.D.
Praha 2012

Prohlášení:
Prohlašuji, že jsem předkládanou práci zpracovala samostatně s použitím uvedených
pramenů a literatury. Současně dávám svolení k tomu, aby tato práce byla zpřístupněna v
příslušné knihovně Univerzity Karlovy a prostřednictvím elektronické databáze
vysokoškolských kvalifikačních prací v depozitáři Univerzity Karlovy a používána ke
studijním účelům v souladu s autorským právem.
V Praze dne 29. 6. 2012
Pavlína Techlová

Poděkování:
Děkuji panu PhDr. Jiřímu Šafrovi, Ph.D. za podporu a podnětné připomínky během
odborného vedení této diplomové práce. Děkuji paní ředitelce NNO (nestátní neziskové
organizace) za umožnění vzniku praktické části diplomové práce a realizaci výzkumu v její
organizaci.

OBSAH
Abstrakt..................................................................................................................................6
Abstract .................................................................................................................................7
Úvod.......................................................................................................................................8
1. Teoretická část ................................................................................................................ 10
1.1 Organizace a organizační chování .......................................................................... 12
1.1.1Přístupy k organizačnímu chování .....................................................................13
1.2 Teorie organizace .....................................................................................................13
1.2.1 Současné názory na organizaci .........................................................................14
1.2.2 Systémový nebo interpretativní přístup.............................................................16
1.2.3 Organizační analýza...........................................................................................17
1.3 Vnitřní předpoklady organizace ...............................................................................18
1.4 Organizační kultura...................................................................................................21
1.5 Skupiny......................................................................................................................22
1.6 Komunikace v organizaci..........................................................................................23
1.6.1 Skupinová komunikace......................................................................................24
1.7 Organizační rozvoj....................................................................................................25
2. Empirická část ................................................................................................................. 27
2.1 Představení zkoumané organizace ............................................................................27
2.1.1 Poslání, cíle a činnost organizace .....................................................................27
2.1.2 Organizační členění ..........................................................................................29
2.1.3 Převládající organizační kultura .......................................................................31
2.2 Empirický výzkum interní komunikace v organizaci...............................................32
2.2.1 Cíle a předpokládané přínosy diagnostiky .......................................................33
2.2.2 Metodologická východiska výzkumu................................................................35
2.2.3 Formulace výzkumného problému, výzkumných otázek a hypotéz ................36
2.2.4 Výzkumné metody a techniky zpracování dat .................................................37
2.2.4.1 Dotazníkové šetření ..................................................................................37
2.2.4.2 Statistické metody vícerozměrné analýzy dat ..........................................38
2.2.4.3 Sociometrie jako východisko pro analýzu sociálních sítí..........................39
2.2.4.4 Analýza sociálních sítí a organizační analýza....................................... ...40
2.2.4.5 Rozhovory ................................................................................................41
2.2.5 Charakteristika zkoumaného souboru ..............................................................41
2.2.6 Etické aspekty výzkumu ..................................................................................42
2.2.7 Analýza komunikace z hlediska obsahu............................................................43
2.2.7.1 Komunikace zaměřená na informace a organizační strategii.....................45
4

2.2.7.2 Komunikace zaměřená na informace organizační strategii ve vztahu ke
kontextuálním proměnným....................................................................................47
2.2.7.3. Komunikace zaměřená na otevřenost prostředí .......................................50
2.2.8 Shrnutí obsahové části komunikace...................................................................53
2.2.9 Činitelé uplatňující se v procesech komunikace mající vliv na slabě hodnocené
oblasti.........................................................................................................................53
2.2.10 Analýza relační části komunikace.................................................................. 55
2.2.11 Shrnutí hlavních zjištění ................................................................................ 62
2.3 Identifikované problematické oblasti v komunikaci.................................................64
2.4 Doporučení pro změnu vnitřních podmínek organizace.......................................... 64
2.5 Hodnocení průběhu diagnostiky a organizačního dění .......................................... 68
2.6 Reflexe probíhajících změn v organizaci a hodnocení současného organizačního
dění ............................................................................................................................... 69
3. Diskuse.............................................................................................................................72
4. Závěr ................................................................................................................................75
5. Seznam literatury............................................................................................................ .76
6. Seznam zkratek............................................................................................................... .79
7. Seznam obrázků ..............................................................................................................80
8. Seznam tabulek.................................................................................................................81
9. Seznam příloh...................................................................................................................82
5

ABSTRAKT
Kvalita komunikace v organizaci se projevuje v úrovni řízení, ovlivňuje vztahy mezi
pracovníky a podmiňuje procesy, stejně jako celkové fungování organizace. S opuštěním
starého konceptu řízení organizací, v němž komunikace sloužila především k předávání
pokynů, sílí zájem o komunikační proces a jeho podmínky. Diagnostika umožňuje poznat
současný stav a identifikovat problematické oblasti projevené v komunikačním procesu.
Teoretická část práce, věnovaná tématu organizace a jejího rozvoje ve vztahu
ke komunikaci, podpírá empirickou část, v níž prezentuji diagnostiku organizace
realizovanou v organizaci neziskového sektoru. Zkoumání se zaměřuje na dvě roviny
komunikace a přináší zjištění týkající se jak komunikačního procesu, tak jeho podstatných
aspektů, jako řízení, organizování, plánování a pracovních činností. Identifikaci
problematických oblastí následuje doporučení pro jejich změnu a optimalizaci.
Komunikace je vnímána v širším kontextu organizačního rozvoje, který se stává
praktickým přínosem pro zkoumané občanské sdružení. V závěru diplomové práce uvádím
reflexi rozvoje a současné úrovně fungování organizace a věnuji prostor pohledu na
diagnostikované problematické oblasti jako na jevy charakteristické pro neziskový sektor.
Diplomová práce by mohla sloužit organizacím podobného typu jako inspirace pro
koncepci výzkumu komunikace.
Klíčová slova:
Analýza sociálních sítí, diagnostika komunikace, komunikační proces, management,
organizace, organizační rozvoj, organizační analýza, řízení, změna.
6

ABSTRACT
The quality of a communication in every organization is shown in a level of
management and influence the relationship among co-workers. All at once has an impact to
general organization habit and undermines the processes. Leaving the old concept of
a management of organization, considering communication as a direction flow, leads to
raise an awareness of a communication process itself as well as of its conditions. The
diagnostic helps to recognize the current situation and identify the problematic processes
displayed in a communication process flow. The theoretical part of this dissertation is
devoted to the topic of an Organization and its development with reference to
communication. This supports the empirical part of the dissertation where the diagnostic of
an organization realized in non-profit market segment organization is presented. The
research work is focusing on two communication layers and brings the knowledge of either
a communication process or its significant aspects as of management, organizing, planning
and working processes. The recommendation for either optimization or change follows
after identifying the problematic processes of a communication. The communication is
apprehended in wider concept of an organization development which becomes a real
improvement for examined kind of non-profit organization. At the end of my dissertation I
mention the reflexion of a development of organization according to its current level. The
view to detected problematic areas is described there as well as the effects typical to nonprofit
segment. This dissertation would be useful for a similar kind of organizations as an
inspiration for further communication development.
Key words:
Change, communication process, diagnostic of communication, management, management
of organization, organizational analysis, organizational development, social network
analysis.
7

ÚVOD
Proč věnovat pozornost zkoumání komunikace odehrávající se uvnitř organizace?
Jak velký má komunikace vliv při dosahování cílů, které si organizace stanovila?
Mezilidská komunikace je procesem často obtížnějším, než za jaký jej většinou
považujeme. Jistě každý z nás z vlastní životní zkušenost zná, že v komunikaci nedochází
pouze k přenosu informace, ale také k jejímu do-utváření, někdy až zkreslení. Důležitou
roli přitom hraje také vztah mezi lidmi, kteří spolu komunikují. V širším pojetí je pak
komunikace chápána jako sociální interakce, tj. jako „dynamický mezilidský vztah, v němž
dochází k cirkulaci informací o partneru interakce mezi zúčastněnými subjekty a tak
i ustavení řetězce vzájemného reagování jednoho na druhého“ (Nakonečný, 2005, s. 69).
V prostředí organizací utvářených formálními vztahy podmiňuje interakce mnohé procesy
a aspekty dané organizace. Je tedy zřejmé, proč manažeři a odborníci v oblasti řízení
věnují zkoumání komunikace v organizacích, jež vznikly za účelem plnění svého poslání,
patřičnou pozornost. Stejně tak i v organizaci popisované v této práci bylo důvodem pro
diagnostiku komunikace především poznání jejího stavu a následně optimalizace, která se
projeví v celkovém fungování organizace.
Cílem předkládané diplomové práce je přinést nosná zjištění o stavu komunikace ve
zkoumaném sdružení a navrhnout konkrétní opatření vedoucí k optimalizaci
komunikačního procesu, případně dalších subjektů, procesů či struktury sdružení.
Z pohledu zvolených výzkumných přístupů je cílem představení využití analýzy sociálních
sítí při zkoumání komunikace.
První část práce nastiňuje teoretické přístupy k organizaci a věnuje se pohledu na
rovinu zkoumání organizace z perspektivy komunikace. Při pohledu na organizaci jako
sociální systém se zabývá jednotlivými procesy a složkami systému a v kontextu
k diagnostice organizace se zmiňuje o organizačním rozvoji. Empirická část této práce se
věnuje diagnostice komunikace v občanském sdružení, které s ohledem na výzkumná
sdělení ponechávám v anonymitě 1 . Základem diagnostického postupu je kvantitativní
1 Jména uváděná v interpretaci analýzy sociálních sítí neodpovídají reálným osobám působícím ve sledované
organizaci.
8

zkoumání komunikace z hlediska relační a obsahové stránky 2 . Prostřednictvím identifikace
problematických oblastí v komunikaci a navržením její optimalizace je praktickým
přínosem pro rozvoj sdružení. Diplomová práce nabízí inspiraci ve formě designu
výzkumu organizacím podobného typu a upozorňuje na problémy charakteristické pro
neziskový sektor.
2 Z metodologického pohledu byla myšlenka kombinace statistických metod vícerozměrné analýzy dat se
sociometrickou metodou analýzy sociálních sítí před dokončením této diplomové práce publikována
v kapitole Sociální interakce a organizační struktura: případová studie komunikace v organizaci s uplatněním
analýzy sociálních sítí v publikaci Organizační kultura v sociálních službách jako předmět výzkumu
(Techlová, Šafr, Gorčíková, 2011). Některé části (především interpretace analýzy dat) se mohou shodovat
s uvedenou kapitolou.
9

1 TEORETICKÁ ČÁST
Komunikace v organizaci zaujímá podstatné místo a váže na sebe pozornost jak lidí
působících v praxi, tak teoretiků a vědců. Je předmětem četných výzkumů a nabízí
možnost, jak skrze ji, respektive sociální interakci uvnitř organizace, ať už mezi jednotlivci
či skupinami, porozumět kontextu kultury, vztahů, řízení, plánování a v podstatě všech
prvků, zdrojů a procesů, které organizaci utvářejí. Následující teoretická část práce se
věnuje poznání organizace z perspektivy komunikace, ale v podstatě celého jejího systému.
1. 1 Organizace a organizační chování
Než se začnu věnovat konkrétním tématům spojeným s organizací či jejím chováním,
uvedu vymezení tohoto pojmu, jehož rozdílnost je podmíněna vědeckým směrem, z něhož
každý jednotlivý autor vychází.
Autoři vycházející z psychologické odbornosti definují organizaci jako sociální celky,
do nichž se organizují lidé, kteří chtějí dosáhnout určitého cíle a potřebují přispění dalších
lidí. „Organizace je strukturovaná sociální skupina se zacílenou plánovanou,
koordinovanou, kontrolovanou a účelně řízenou společnou, nicméně funkčně
diferenciovanou činností“ (Nakonečný, 2005, s. 12). E. H Schein (autor systému
psychologických kotev a termínu psychologická smlouva – viz níže kapitolu 1. 2. 2)
v problematice organizací zohledňuje psychologický aspekt odměny a tresu, a také
subjektivně vnímaného talentu, motivace a hodnot jedinců, zdůtazňuje systémové
vnímánáí organizace v její komplexnosti (Schein, 1969).
V sociologii dochází k dělení na formální a neformální organizace. Za formální
organizace jsou považovány ty, které vznikly uměle za účelem koordinace aktivit
jakéhokoli počtu lidí směřujících za společným cílem, zatímco neformální organizace
vznikají spontánně a nemají jasně stanoven společný cíl. Keller, věnující se otázkám
byrokracie ve velkých organizacích, definuje formální organizaci jako „uměle stanovený
sociální útvar vybavený formalizovanými procedurami za účelem mobilizace a koordinace
kolektivního úsilí k dosažení stanovených cílů“ (Keller, 1996, s. 13). Sociologie má
tendenci nadsazovat význam formální organizace a její struktury.
10

Pomineme – li dílčí rozdíly v přístupu k organizaci, všichni autoři se shodují, že se
jedná o účelné seskupení lidí, kteří prostřednictvím koordinace svých činností usilují
o dosažní společných cílů. V organizaci rozeznáváme proces organizování – práci se
zdroji, řízení strukturování organizačních stupňů, rozhodování a řízení technologií, dále
strukturu – opakující se procesy v řízení, strukturu ve smyslu hierarchizace organizace
a vztahů mezi jednotlivými stupni, a nakonec instituci – reálný výsledek organizačního
procesu. V praxi nelze oddělit proces od struktury a strukturu od procesu, existují jako
jeden celek, v němž se vzájemně utváří (Palán, 2002, s. 138-139).
Odpovídající přehledné vymezení pojmu organizace nabízí Jiří Dědina, odborník na
organizační architekturu firmy, organizační teorii a chování. Organizaci definuje
organizačními komponenty, jimiž jsou lidé, práce, informace, technologie a které
uspořádává systémem produkce, hodnotových toků a informačních toků (Dědina
a Cejthamr, 2005, s. 26).
Konkurenční prostředí organizací a především běžná praxe je přiměla zabývat se
vlastním děním a lidmi, kteří ho utváří. „Lidé plní své role v rámci komplexních systémů
zvaných organizace. Studium chování organizace se zabývá tím, jak lidé jednají v rámci
svých organizací, jednotlivě nebo ve skupinách, a jak organizace samotné fungují
z hlediska jejich struktury a procesů.“ (Armstrong, 1996, s. 263) Všichni manažeři,
personalisté a vedoucí chtějí směřovat chování lidí v organizaci tak, aby výsledky jejich
činnosti co nejlépe odpovídaly potřebám podniku. „Pochopení organizačního procesu
prostřednictvím analýzy a diagnózy vzorců chování organizace je proto důležité“ (tamtéž,
s. 263).
V předmětu zájmu organizačního chování se nacházejí lidé a jejich vzájemné
interakce, hodnoty a organizační kultura, prostředky a nástroje organizací. O organizační
chování se zajímají jednak manažeři, jednak sociologové a psychologové a zároveň se
organizační chování stává cílem vědeckého zkoumání. Během své existence – vzniklo
v 70. letech 20. století – se stalo samostatným vědním oborem (Bělohlávek, 1996). Nyní
čerpá i z poznatků získaných na základě vědeckých výzkumů, ačkoli mnohá poznání stále
plynou hlavně z praktických zkušeností lidí působících v organizacích. Organizační
chování je předmětem, který spojuje poznatky vědy, teoretických přístupů a praxe
k vzájemnému prospěchu. Tato koexistence je patrná i mezi teoretickými přístupy
k organizačnímu chování.
11

1. 1. 1 Přístupy k organizačnímu chování
Přístupů k organizačnímu chování v teorii i praxi existuje mnoho a jejich pojetí
chování resp. fungování organizací se liší navzájem ukotvením v oboru, z nějž teorie
vychází. Ucelený přehled uvádí autor Jiří Dědina (Dědina a Cejthamr, 2005). Na tomto
místě uvedu pro ilustraci možných pojetí několik z nich.
Empirický přístup, zvaný též případový, se zaměřuje na sběr zkušeností
prostřednictvím případových studií, v nichž se zaměřuje na identifikaci úspěchů na straně
jedné a selhání na straně druhé. Neklade si za cíl odhalení jakýchkoli principů, což může
být a je považováno za jeho slabinu. Interpersonální behavioralistický přístup se zabývá,
jak název napovídá, vztahy a chováním mezi lidmi a jejich motivací. Vychází
z psychologie a nebere v potaz manažerské nástroje jako plánování, organizování
či kontrolu. Limitem tohoto přístupu je fakt, že psychologie k řízení organizace nestačí.
V podstatě hodně podobný jak v zaměření a východisku, tak v limitech, je přístup
zaměřený na spolupracující sociální systémy. V manažerské praxi žádanější je teorie
rozhodování, založení na pozornosti věnované lidem či skupinám zapojeným do
rozhodovacího procesu. Autor neuvádí limity tohoto přístupu, ale domnívám se, že
v dnešní době delegace kompetencí na co nejnižší úrovně organizační struktury by mohly
být opomíjeny skupiny lidí, kteřé na rozhodování nepodílí a to jejich snižuje motivaci.
Systémové pojetí, jež autor považuje za nejmodernější, se vyznačuje širokou aplikací
a zaměřením na ohraničený, leč vnějšímu okolí otevřený systém, v němž jsou zkoumány
vzájemné vztahy plánování, organizování a dalších subsystémů. Poslední, který zde
zmíním, je operační přístup rozlišující manažerské a nemanažerské znalosti a snaží se
vytvořit teoretické a vědecké zázemí s jeho přímou aplikací. V rovině manažerských
dovedností vytváří hodnotící systém manažerských funkcí. (Dědina a Cejthamr, 2005, s.
21-23). Přístupy organizačního chování čerpaly z vývoje teoretických pojetí organizace.
12

1. 2 Teorie organizace
Existuje mnoho teoretických přístupů, které se navzájem vymezují, ale i prolínají.
Názory na organizační systémy se vyvíjely především v posledních dvou stoletích. Tato
kapitola přináší výčet a velmi stručné charakteristiky jednotlivých teorií a zastavuje se
u názorů, které jsou oporou pro případovou studii uvedenou v empirické části práce.
Porozumění vývoji organizačních teorií pomáhá lepšímu poznání a vyřešení problémů
v praxi.
Klasické období pohledu na organizace vychází z mechanistického přístupu
inspirovaného přesnou prací strojů a datuje se od 20. let 20. století. Ideální podnik či
organizace byla dokonale fungujícím systémem, v němž panovala souhra zajištěná přesně
danými pravomocemi a odpovědností, každá součást systému znala svou roli. Za
předpokladu, že všechny součásti systému budou pracovat tak, jak jim je určeno, bude
dosahováno dobrého fungování a výsledků. (Bělohlávek, 1996). Patří sem sociologická
teorie byrokracie (Max Weber), klasické řízení (H. Fayol a další) či vědecké řízení (F. W.
Taylor). A organizace hromadné výroby (T. Baťa, H. Ford). Tento směr nepočítal s invencí
lidského faktoru a byl zdrojem frustrace běžných pracovníků. (tamtéž, s. 29 - 34).
Uvedený technicko-racionální směr následoval přístup sociálně humanistický,
reprezentovaný školou lidských vztahů (E. Mayo, Ch. Barnad), jež mimo jiné zpochybnila
sociologický důraz na vnímání odlišností ve formálním a neformálním pojetí organizací.
Její zástupci přišli na to, že oba typy organizačních struktur se navzájem potřebují
a nemohou fungovat odděleně (Keller, 1996, s. 3 -40). Obecným názorem humanisticky
orientovaného přístupu je zdůraznění sociálních vztahů a seberealizace zaměstnanců, která
je brána v potaz s ohledem na maximální výkon organizace (A. Maslow, Herzberg).
K dalším reprezentantům patří například model strukturálně funkcionalistický (T. Parsons,
R. K. Merton) či sociálně psychologické teorie (G. C Homans, R. Likert, L. Kahn, Skinner)
(Palán, 2002, s. 139).
Vlivy klasické/byrokratické školy a přístupů zohledňujících lidský faktor se prolnuly
v teorii systémů v 60. a 70. letech, která vedle technických a vztahových aspektů věnuje
pozornost vlivům vně organizace, ale i vztahům a vlivům mezi jejími jednotlivými částmi.
Předpokládá, že organizace je systém komplexní sítě vztahů mezi strukturami,
13

technologiemi, zaměstnanci a všemi vnitřními procesy a je otevřen vzájemným možnostem
působení vnějších vlivů (Brooks, 2003, s. 115). Zástupců systémového neboli moderního
přístupu je mnoho, patrí sem škola kvantitativních metod a systémových přístupů,
koncepce organizačního rozovje, teorie kontingence (T. Burns, M. Stalker), kybernetické
přístupy, toerie řízení dle cílů (P. Drucker).
1. 2. 1 Současné názory na organizaci
Postmoderní čili současné nazírání na organizace respektuje dynamické změny
současného světa a snaží se na ně reagovat. Moderní přístup vycházel z podobnosti
organizací a jejich vnitřních dějů, a s ohledem na tento princip řešil i problémy, ať už
velkých obchodních podnicích nebo například zdravotnických orgaizacích. Naproti tomu
„postmodernismus se snaží vyhnout všem zjednodušním, zpochybnit velké teorie,
akceptuje složitost světa a podává vlastní řešení dílčích problémů“ (Bělohlávek 1996).
Někteří teoretici řízení se snaží vysvětlit fungování oprganizací z jejích myšlenek (Burrel,
Parker, Cooper), vedle nich působí další, kteří také reagují na současný rychlý vývoj doby,
ale nehlásí se s k postmodernímu proudu (Peters, Morgan a bývá sem řazen i již zmíněný
P. Drucker) (Bělohlávek, 1996, s. 45).
Všezahrnující pohled, který je nejvýznamějším přínosem současných organizačních
teorií zjištuje, že „organizace mohou mít ve stejný čas několik podob, v závislosti ns úhlu
našeho pohledu“, nabízí Brooks (Brooks, 2003, s. 121). Tomuto přístupu otevřely možnosti
zozsáhlé výzkumy zaměřené na organizačná kulturu, organizační polutiku a učení.
Porozumění organizacím významně ovlivnil G. Morgan (2006), který je přirovnává
k osmi metaforám odrážejícím způsob myšlení a poznání. Tyto istrumenty umožňují
manažerům „přečíst, co se odehtrává v každé konkrétní situaci v organizaci“ a najít tak
snadněji odpovídající řešení. (Morgan, 2006, s. 3)
Metafora „organismu“ nachází paralelu s živým organismem, všímá si jeho potřeb
v konetxtu okolí. Toto připodobnění upozorňuje i na existenci životních fází organizace.
Organizace jako „stroj“ podporuje vývoj byrokratických organizací, přičemž dbá na
14

oterřenost smýšlení, které se v modelu byroktatických organizací drží v „zajetých
kolejích“.
Obrázek č. 1 – Způsob nahlížení na organizaci
Organismus
Virtuální
Kultura
Mozek
ORGANIZACE je...
Nástrojem
dominance
Politický
systém
Stroj
Zdroj: Brooks, 2003 (5.5, s. 122)
Metafora „mozku“, neboli učící se organizace, zaměřuje pozornost na důležitost
inteligence, informací, procesů a učení. „Sturkturální rámec“ se zaměřuje na vnímání
veškerého fungování a problémů prostřednictvím struktuty, „politický“ náhled se soustředí
na mocenský boj. Velice silným pojetím, které zaznamenalo největší růst v posledním
desetiletí, je pohled na organizaci jako kulturu. Dává možost řídit a utvářet organizaci
prostřednictvím hodnot, ideálů, důvěry, rituálů, norem a vorců sdílených významů, které
řídí život v organizaci (Morgan, 2006).
Posledním současným přístupem, který zde představím, je organizační analýza
zaměřující se na lidské chování v rámci organizací. Tomuto přístupu a metodě výzkumu
věnují svůj zájem jak sociologové, psychologové a filosofové, tak odborníci z oblasti řízení
a obchodu. Zkoumají a osvětlují projevované chování lidí v organizaci vkontextu času,
informací, znalosí, organizační sítě apod. (Brooks, 2003, s. 124-127).
Teoretické přístupy se v praxi vyskytují v kombinovaných podobách a z jistých úhlů
pohledů má každý z nich své popodstatnění. Pro inspiraci a zázemí empirické části této
15

práce věnuji prostor podrobnějšímu poznání systémovému a intrepretačnímu hledisku
a organizační analýze.
1. 2. 2 Systémový či interpretativní přístup?
Na poli problematiky organizací proběhly četné výzkumy, které ukazují nutnost
pohlížet na organizaci v její celistvosti, aby mohly být skutečně pochopeny v ní
a probíhající interakce a individuální chování jedinců. Interpretativní teorie se soustředí na
svébytnost, svobodu a tvůrčí složku sociálních aktérů. „Lidé v nich vystupují jako původní
a nezaměnitelní autoři svého sociálního světa, jako dalekosáhlé svobodné, ve svém jednání
jen omezeně determinované bytosti“ (Keller, 1996, s. 73). Naproti tomu systémové pojetí
(strukturalistické či funkcionální) studuje „sociální podmíněnost veškerého lidského
jednání, sleduje společenské tlaky, které formují jedince a celé skupiny podle potřeb
sociálního systému“ (tamtéž).
K fenoménu systému významně přispěly výzkumy a studie vycházející z modelu
organizační kultury psychologa organizace Edgara H. Scheina (1969), jenž skrze chování
jednotlivců ve skupině vnímá organizace jako „komplexní společenský systém, jenž musí
být jako celistvý systém také studován, máme-li porozumět chování jednotlivce v jeho
rámci“ (Schein, 1969, s. 9). Chování a spolupráce skupin, stejně jako jednotlivců, spojuje
Schein s probematikou formální organizace respektive se systémem, pro jehož fungování
je nejpodstatnější dělba funkcí, koordinace činností členů a společná snaha o dosažení cílů.
Vyzdvihuje podstatu a důležitost motivace sloužící k udržení tzv. psychologické smlouvy –
shody cílů, požadavků a očekávání mezi vedoucím a podřízeným. Psychologickámsmlouva
zajišťuje, že snahy mezi organizací, respektive jejím vedením a jednotlicvem či dílčími
skupinami, zůstavají v souladu. (Schein, 1969)
Z hlediska zkounání organizací má systémová anylýza své osvědčené místo. „Je
logickým východiskem i pro řadu moderních manažerských přístupů využívajících
kvantitativních metod modelování. Má i podstatnou úlohu například při teorii učící se
organizace, v některých metodách strategické analýzy, soustavy výkonných ukazatelů“
16

(Vodáček a Vodáčková, 2009, s. 148) Celek prvků a vazeb společně tvořících systém
vykazuje určité chování, respektive fungování, které není možné odvodit pouze ze znalosti
jednotlivých porvků a vazeb a jejich vlastností. Musíme počítat s efekty, které generuje
vzájemné působení jednotlivých prvků a vazeb. „Skladba a způsob uspořádání prvků
a vazeb je strukturou uvažovaného systému. Struktura není ototžná se systémem samým,
protože nepodchycuje chování systému“ (tamtéž).
Systémový přístup jako první zpochybňoval ve 70. letech D. Silverman. Hlavní jeho
výtkou byla neschopnost systému adekvátně reagovat na změnu, jelikož nepředpokládá, že
by změna mohla přicházet z interakce jedinců v organizaci a ne potřeb systému.
Silvermanův zájem směřoval k interakcím mezi aktéry a povahu formální organizace
vnímal jako výsledek sociálního působení. Jako záetupce interpretativního přístupu
neuznával pojetí lidského jednání jako výsledek potřeb systému, ale práve naopak vycházel
z interakce, které její aktéři sami přikládají význam (Silverman, 1970).
1. 2. 3 Organizační analýza
Jak je patrné výše, zástupci různých teoretických směrů polemizují o funkčnosti
kritéria formálního a neformálního pojetí organizace. Postmoderní přístup s neformálním
pojetím kalkuluje, nicméně neopomíná možnost formální strukturu organizace určovat.
Všechny organizace mají nějakou podobu více či méně formalizované struktury. Struktury
zahrnují síť rolí a vztahů a mají pomáhat při zabezpečování toho, aby kolektivní úsilí bylo
v zájmu dosažení konkrétních výsledků jasně organizováno (Armstrong, 1996, s. 342).
Struktura sama o sobě ovšem není vypovídajícím prvkem, skrze nějž bychom mohli poznat
fungování organizace. K takovému zjištění je zapotřebí zkoumat všechny procesy, k nimž
v rámci struktury v organizaci dochází.
Rozpoznání formálního uspořádání organizace se věnovalo mnoho strukturně
a funkcionalisticky orientovaných badatelů v 50. a 60. letech, kteří se zajímali především o
oblast organizační analýzy (Keller, 1996). Jejich výstupy „referují o výsledcích
empirických výzkumů prováděných většinou v jedné organizaci či pouhé její části.
Převážná většina podobných výzkumů neměla větší teoretické ambice.“ (tamtéž, s. 74)
17

Přínosy těchto výzkumů se většinou nacházely v praktické rovině, kdy sloužily konkrétní
organizaci jako zadavateli výzkumu, nicméně výzkumná oblast zájmu studia organizací
podobným způsobem probíhá i v dnešní době.
V pozdější době (80. – 90. léta) přichází na scénu zkoumání sociálních sítí, které bere
v potaz interakce mezi jednotlivými aktéry a odhaluje existenci neformálních vztahů
existujících na platformě strukturního uspořádání. Zástupce analýzy sociálních sítí, Brut
(1982), nahlíží realitu jako vztahovou stratifikovanou sociální strukturu, v níž jednotliví
aktéři na základě dělby práce zaujímají určité síťové pozice (role) (Brut, 1982, podle
Šubrt, 2010, s. 352-3). V kontextu této vztahové reality se Brut zajímá na jedné straně
o aktéry, kteří se snaží sítě uspořádat ve svůj prospěch, aby měli přístup k co nejvíce
zdrojům, na druhé straně se zajímá o nerovnost možností přístupu ke zdrojům, která je
v přímé souvislosti se vzájemným působením aktérů. Aktéři se mohou snažit o co největší
počet vazeb, které sahají daleko v síti a nebo se také mohou snažit o přerušení těchto
vazeb a odpojení některých aktérů od zdrojů. (tamtéž). Z tohoto přístupu se vyvinula
analýza organizačních sítí, o které více pojednávám v empirické části práce. Na tomto
místě zmíním, že právě organizační analýza skýtá možnost jak studovat neformální vazby
ve formálních strukturách a navzájem je porovnávat (tamtéž).
1. 3 Vnitřní předpoklady organizace
V této kapitole se budu věnovat vnitřnímu uspořádání organizací a podmínkám, za
nichž mohou fungovat. Základním východiskem je účel, pro který organizace vznikla.
Obecně se jedná o snahu sdruženým úsilím dosáhnout budoucího vytýčeného stavu, což
plyne podstaty pojmu. O něco konkrétněji se o účelu zmiňuje Dědina: „organizace či
podniky existují proto, aby vyráběly a distribuovaly výrobky, a poskytovali služby
zákazníkům a sloužily všem ostatním, kteří jsou s vývojem podniku spjatí“ (Dědina
a Cejthamr, 2005, s. 32). Pokud má organizace plnit svůj účel, je třeba znát konkrétní
a konečný cíl, mít k dispozici zdroje a koordivat činnosti a procesy. Milkovich a Boudreau 3
užívají pojmu „vnitřní podmínky organizace“, ktrými jsou strategie a cíle, zdroje,
technilogie, etika a další faktory, které určují charakter organizace.
3
18

Vize a poslání
Každá organizace sleduje určitý cíl, který pochází z představy zakládajícího člena
nebo skupiny členů nebo z určité teorie či poslání organizace. „Poslání vyjadřuje důvod
existence neziskové organizace, říká, proč je organizace tady a čeho chce dosáhnout“
(Plamínek a kol., 1996, s. 13-19). Poslání je charakteristickým atributem neziskových
organizace, ale nenjen jich, jak by se mohlo zdát. Svá poslání formulují i podnikatelské
subjekty a vyjadřují tak smysl své existence, který by se měl sát i smyslem působení lidí
v dané organizaci. Poslání slouží k stmelení organizace a vyjadruje směr, kterým se bude
dále ubírat. Mělo by vycházet z vnímání přítomnosti a vyjadřovat náš podíl na žádoucím
vývoji. Výsledné řešení, bod, do kterého chceme směřovat, je vyjadřován vizí.
V parxi se užívá mnoho technik usnadňujících formulaci poslání, většonou se jedná
o skupinové tecniky zahájované brainstormingem. S tvorbou poslání je spjaté satnovení
cílů a vize, v nichž se formulace poslání konktetizuje. „Zatímco jsou racionální
konkretizací poslání, vize mají charakter emocionální a volní. Vize je relativně jasná
a konkrétní představa budoucího stavu, o značné emocionální síle, která motivuje své
nositele k mimořádným výkonům a jejich úsilí usměrňuje“ (Bělohlávek, 2005, s. 76)
Organizační cíle
Cíl jako ideální stav vyplývající z poslání lze nazvat primárním cílem. Měl by
odpovídat na tři základní otázky: Co? Proč? Jak? V systému řízení nelze vystačit s jendním
primárním cílem a tak vzniká potřeba cíle dělit a uspořádávat (Dědina a kol., 2005).
Z hlediska typu se cíle dělí na strategické, operativní a operační, přičemž prvně jmenované
jsou více obecné, spadají do pole působnosti vrcholového managementu, zatímco operační
cíle jsou konkrétním výčtem úkolů, jež je třeba splnit. Úspěšnost organizace závisí do jisté
míry na formulaci operativních cílů a jejich přenesení do nižších úrovní řízení.
(Bělohlávek, 2005). Strategické, operativní a operařní cíle odpovídají časovému hledisku
dlouhodobých, střednědobých a krátkodobých cílů. Z hlediska obsahu lze cíle členit na
ekonomické, výsledkové, výkonové, finanční, mimoekonomické, technické, sociální
(Dědina a kol., 2005). Cíllům, typologii a řízení podle cílů věnuje pozornost celá řada
autorů ze všech odvětví, nejen managementu. Jejich funkcí je motivace pracovníků
19

a podpora soutěže. Váže se k nim prvek zopětné vazby a kontroly. Základní vlastnosti cílů
shrnuej pravidlo SMART vyjadřující specifičnost, měřitelnost, akceptovatelnost, reálnost
a termínovanost (Bělohlávek, 2005).
Strategie
Strategický management znamená soubor činností zabývající se výzkumem tržních
podmínek, orientací na zákazníka, identifikací silných a slabých stránek, zjištěním
legislativních, politických a sociálních podmínek a nakládání se zdroji, přičemž smyslem
těchto aktivit je získání nezbytných informací, na jejichž základě je možné formovat
strategické záměry organizace (Dědina a kol., 2005, s. 34). Strategie týkající
se neziskového sektoru je „soustava dlouhodobých cílů vypracovaná na základě zvážení
toho, co bude organizaci čekat v jejím okolí, jaké zde má šance“ (Plamínek a kol., 1996. S.
115). Strategie se zabývá zjišťováním podmínek ve vnějším prostředí – legislativou,
sociální oblastí, politikou na starně jedné a silnými a slabými stránkami ve svém vnitřním
prostředí na starně druhé. Taktikou organizace je určit si takové cíle a prostředky, aby
využila svého potenciálu a přitom eliminovala hrozby a své nedosattky (tamtéž, s. 115 –
116).
Nástrojem strategockého plánování je strategický plán, kterýje souhrnem akčních
plánů stanovených na kratší řčasová obdoí. Proces lze ve zktatce popsat následujícím
sledem fáze přípravy, v níž se stanovuje především odpovědnost za strategický plán, fáze
analýzy souřasného stavu a možností (zde hraje svou roli poslání), fáze rozovje strategie
zahrnující stanocení cílů, možných scénařů a kritických bodů. Následuje fáze přípravy
a přijetí konkrétníko plánu, jeho uskutečnění a na závěr fáze monitoringu a vyhodnocení
(Plamínek a kol. 1996).
Organizační struktura
Za vznikem organizačních struktur nestojí primárně záměrná snaha navrhnout ideální
organizaci, struktury jsou spíše výsledkem praxe (Bowman, 1995). Smyslem organizační
struktury je dělba práce mezi jednotlivé pracovníky a koordinace aktivit způsobem, který
vede k efektivnímu dosahování vytýčených organizačních cílů. Umožňuje přidělit
kompetence vázané k jednotlivým pracovním místům a koordinovat různé složky
20

organizace stejně jako oblasti činnosti. Obsah činnosti vázaný k pracovním místům plyne
z náplně práce jednotlivých slupin či útvarů (Bělohlávek, 1996, s. 91-92).
1. 4 Organizační kultura
V odborné literatuře panuje obecná shoda v tom, že sociální interakce uvnitř
organizace se významně podílí na organizačním dění a jeho aspektech jakými jsou klima
a kultura organizace a ovlivňuje dosahování cílů organizace, pro jejichž naplnění vznikla
a funguje.
„Kultura organizace představuje soustavu hodnot, norem, přesvědčení, postojů
a domněnek, která sice nebyla nikde výslovně zformulována, ale určuje způsob chování
a jednání lidí a způsoby vykonávání práce. Hodnoty se týkají toho, o čem se věří, že je
důležité v chování lidí a organizace. Normy jsou pak nepsaná pravidla chování.“
(Armstrong, 1996, s. 257) L. a O. Vodáčkovi uvádí ve své publikaci Moderní management
v teorii a praxi řadu definic autorů věnujících se organizační kultuře a klimatu a shrnují je
následovně: „podnikovou kulturu vytvářejí sdílené názory a uznávaná pravidla chování,
a z toho vyplývající vztahy v podnikové rodině“. (Vodáček a Vodáčková, 2009, s. 52)
Stejně tak R. Lukášová uvádí definice organizační kultury současných autorů (např.
Schein, 1992, Cameron a Quinn, 1999, Brown, 1995), pro přehled uvedu jednu z nich:
„vzorec sdílených základních přesvědčení, které si skupina osvojila při řešení problémů
externí adaptace a integrace, jež se natolik osvědčily, že jsou považovány za platné a jsou
předávány novým členům organizace jako způsob vnímání, myšlení a cítění, který je
ve vztahu k těmto problémům správný“ (Schein, 1992, s. 12). Lukášová shrnuje současné
pojetí organizační kultury, na kterém se autoři více méně shodují, ačkoli v definování
pojmu a vymezování struktury organizační kultury existuje velká diverzita a uvádí několik
hlavních bodů: organizační kultura je významným subsystémem organizace, determinuje
efektivnost organizace, je skupinovým fenoménem a je výsledkem procesu učení. Dále je
relativně stabilní a nese jistý potenciál ke změně (Lukášová, 2010, s. 39).
Organizační kultura je zkoumána a popisována z hlediska její struktury, obsahu
a síly, vlivu na strategii a výkonnost organizace. Mnozí autoři se věnují zkoumání
21

typologií organizačních kultur a jejich vztahu k různým složkám a vývojovým fázím
organizace. Silná organizační kultura přináší jednoznačný pohled na organizaci, ne její
jednotlivé části, na vztah k okolí. Lukášová se věnuje vztahu mezi kulturou a strategií, kde
„obsah kultury ovlivňuje tvorbu, obsah a realizaci strategie, strategie vede k formování
určitého typu kultury“ a dodává, že „soulad mezi obsahem strategie a obsahem kultury je
podmínkou dlouhodobé úspěšnosti organizace“ (Lukášová, 2010, s. 72) Vztahu
organizační kultury a manažerských stylů se věnují také autoři S. Tyson a T. Jackson a
upozorňujíc oboustranný vztah organizační kultury a manažerských stylů, který vychází
z organizační struktury: „Jisté druhy organizační struktury vedou samy o sobě k jistým
manažerským stylům a jsou často shledávány v kultuře konkrétních organizací“ (Tyson,
Jackson 1997, podle Lukášová, s. 109). Za základní typy organizační kultury pokládají
orientaci na moc, interakci,či výkon. (tamtéž)
1. 5 Skupiny
Ve vztahu ke zkoumání komunikace nás nejvíce zajímá oblast vzájemného působení
jednotlivých částí organizace. Interakce ve skupině či dílčích skupinách v organizaci se
opět váží na formální a neformální dělení vztahů, přičemž první jsou dány pracovními
úkoly a druhé jsou spontánně vznikající vztahy na základě sympatií a preferencí
v kolektivu. Ve formálních skupinách je role každého jejího člena přesně vymezená a mezi
rolemi je pevně daná hierarchie pravomocí. Tyto skupiny slouží k dosažení cílů
organizace. Vedle nich vznikají neformální skupiny sloužící k uspokojení potřeb
jednotlivých členů organizace, a jak již bylo zjištěno, tyto skupiny mají významný vliv na
své vlastní chování a objem vykonané práce, což je důvodem pro snahu o porozumění
všem probíhajícím procesům v organizaci. (Armstrong, 1996). Vlivu sociálních interakcí
ve skupinách se věnuje také M. Nakonečný a shodně s dalšími autory uvádí, že fungování
organizace je ve všech jeho konstruktech ovlivněno aspekty sociálních interakcí.
(Nakonečný, 2005) K sociálnímu systému sestávajícímu z formálních a neformálních
struktur M. Nakonečný dodává, že sociální struktura organizace je tvořena sítí sociálních
vztahů, které vytvářejí sociální podmínky života zaměstnanců, přičemž druhým aspektem
sociálního života organizace je „systém společných názorů, mínění a orientací.
22

Je zřejmé, že hlavními faktory ovlivňujícími fungování organizace jsou její struktura
a procesy v ní probíhající. Organizace jsou rovněž ovlivňovány kulturou, kterou vytvářejí,
tj. hodnotami a normami ovlivňujícími chování (Armstrong, 1996).
1. 6 Komunikace v organizaci
Vzájemné interakce, vytváření sítí a komunikace jsou součástí hlavních procesů,
majících vliv jak na strukturu a kulturu organizace, tak fungování organizace jako celku.
Komunikace je oboustranný proces, jehož předmětem je sdílení dat, informací, znalostí.
Americký představitel moderního managementu P. Drucker charakterizuje fungující
komunikaci v organizaci čtyřmi prvky: „komunikace znamená vnímání, komunikace
znamená očekávání, komunikace klade požadavky, komunikace a informace jsou dvě
různé a dokonce převážně protikladné věci – jsou však na sobě vzájemně závislé“.
(Drucker, 2007, s. 220) Interní komunikaci ve firmě se věnuje autorka Jana Holá (2006)
a v kontextu fungování organizace chápe proces komunikace jako „výměnu, předávání,
přijímání informací, které by měla jasně odrážet aktivitu a cíle firmy“ (Holá, 2006, s. 4).
Obsah komunikace
Autoři věnující se komunikaci v organizaci se shodují na tom, že úspěšná
komunikace v organizaci je oboustranným procesem založeným na očekávání, kde
komunikátor ví, co chce sdělit a co je očekáváno a na druhé straně příjemce je schopen
vnímat sdělení. „Obousměrná komunikace je nutná především k tomu, aby management
mohl průběžně informovat pracovníky o jednotlivých oblastech podnikové politiky
a podnikových plánech, které se jich týkají, a pracovníci aby mohli ihned reagovat svými
názory na záměry a kroky managementu.“ (Armstrong, 1996, 661) J. Holá (2006) k obsahu
komunikace podotýká: „Vnitrofiremní komunikace znamená v podstatě komunikační
propojení útvarů firmy, které umožňuje spolupráci a koordinaci procesů nutných pro
fungování firmy.“ (Holá, 2006, s. 8)
23

Směr komunikace
Drucker věnuje pozornost směru komunikace a upozorňuje na vžitou slabinu
komunikace směrem dolů proklamující, že komunikuje ten, kdo mluví. Slabina takto
laděné komunikace tkví v omylu zacílení na to, co chce sdělit vedení. Neměli bychom
začínat u toho, co chceme druhým sdělit my (chápáno jako vedení), ale vedení by mělo
začít u zjištění, co chtějí podřízené vědět, o co mají zájem a jakou informaci tedy jsou
schopni přijmout. Zdůrazňuje koncepci naslouchání jako výchozí bod pro zvládnutí
komunikačních mezer, ne jako jejich řešení. (Drucker, 2007, s. 223) Neznamená to, že
vedení by se mělo přestat vyjadřovat, znamená to pouze, že by mělo vědět jak se
vyjadřovat a o čem v závislosti na kapacitě příjemců, tedy podřízených.
Komunikační strategie
Znalost strategie organizace, tedy hlavních cílů a cest k jejich dosažení, stejně jako
organizační kultura jsou vedle informací a znalostí obsahem komunikace uvnitř
organizace. K úspěšnému komunikování o těchto stěžejních oblastech fungování slouží
strategie komunikace nebo jednodušeji řečeno základní podmínky nastavení a fungování
komunikace. Mezi tyto základní podmínky umožňující efektivní komunikaci uvnitř
organizace patří jednotný tým vedení, postupující podle zásad a principů, které všichni
členové managementu dodržují, dále odpovědnost managementu za nastavení, úroveň
a funkčnost komunikace. Patří sem i oblast organizace práce, které se týká dělba práce
a organizační struktura, díle pracovní vztahy a v neposlední řadě organizační kultura, již je
součástí komunikace a o reteré je pojednáno výše. (Holá, 2006, s. 52-3)
1. 6. 1 Skupinová komunikace
V souvislosti se skupinami uvádí Armstrong tři základní způsoby komunikace, a to:
skupiny typu „kormidelní kolo“ – komunikace proudí od nadřízeného paprskovitě směrem
k podřízeným a od nich zpět, skupiny typu „kruh“ – komunikace proudí po obvodu kola
mezi jednotlivými členy skupiny a skupiny využívající všechny způsoby komunikace –
24

kde komunikace proudí mezi všemi členy slupiny navzájem (Armstrong, 1996). Fungování
skupin v rámci organizace věnuje velkou pozornost M. Nakonečný (2005), nejprve
se zaměřuje na vytváření a vývoj pracovní skupiny a dále se zabývá skupinovou kohezí
v souvislosti s produktivitou. Hlavním faktorem v tomto vztahu je kongruence skupiny
s cíli organizace. Důležitou roli také hraje sty vedení skupiny a osobnost vedoucího
skupiny. Ke komunikaci ve skupině Nakonečný podotýká: „Pokud hovoříme o komunikaci
ve skupině, máme tím na mysli především rovinu formální výměny informací týkajících
se činnosti skupiny, zejména ovšem její činnosti pracovní.“ (Nakonečný, 2005, s. 154)
Takovou typickou situací je porada sloužící k výměně informací a činění rozhodnutí.
„Proto existuje úzké spojení komunikace a rozhodování ve skupině“. (tamtéž) V závislosti
na velikosti skupiny se mění její soudržnost a vzdálenost mezi jednotlivými členy. Typy
komunikace obvykle uváděné jsou: „hvězda“, „Y“, „kruh“, „řetěz“ a „totál“
charakterizované tokem informací mezi jednotlivými členy. Největší spokojenost všech
zúčastněných přináší model „totál“, kde komunikuje každý s každým, nedochází ke
zkreslení či blokaci informací a míra omezení komunikace je nejnižší ze všech uvedených
typů. (Nakonečný, 2005, s. 155) Každá skupina má svou specifickou komunikační síť
zastoupenou některým z uvedených typů komunikace. „Pro různé úkoly jsou vhodné různé
typy komunikačních sítí, například pro komplexní úkoly se osvědčuje „kruh“ nebo „totál“,
protože úkoly jsou řešeny rychleji a bezchybně nebo s menším počtem chyb než
v centralistickém typu jako je „hvězda“. Samozřejmě nejen typ komunikace uplatňuje vliv
na celkový obraz a fungování komunikace ve skupině, vedle něj záleží také na
prostředcích, organizační hierarchii, srozumitelnosti a jednoznačnosti komunikovaného
obsahu.
1. 7 Organizační rozvoj a diagnostika
Organizační rozvoj se zabývá cestami, jak organizaci zefektivnit. „Jedná se
o plánované úsilí týkající se celé organizace, které je řízené shora a zvyšuje efektivnost
a životaschopnost plánovanými intervencemi a změnami v organizaci“ (Armstrong, 1996)
Proces organizačního rozvoje čítá několik fází, které lze stručně shrnout do
zhodnocení fungování organizace, výběru oblasti organizačního rozvoje, analýzy
25

a diagnostiky stanované oblasti, doporučení a plánu programu organizačního rozvoje,
vytvoření modelu změny a realizaci potřebných aktivit k dosažení změny.
Diagnostika je souborem metod a činností, které slouží manažerům, externím
konzultantům a dalším ke zkoumání a popsání stavu, v němž se organizace či její
jednotlivé části nachází. Vodáček a Vodáčková (2009) ji popisují jako jednu ze základních
manažerských funkcí, jež „představuje soubor postupů a metod, které jsou svou podstatou
zaměřeny na přiměřeně přesné a spolehlivé poznání zkoumaných jevů a procesů. Pro
uvažované sekvenční manažerské funkce (plánování, organizování, výběr a rozmístění
pracovníků, vedené lidí, kontrolu) zahrnuje první kroky jejich realizace, tj. nezbytné
seznámení se s podmínkami při jejich uplatnění a zajištění“ (tamtéž, 2009, s. 147).
Využívá jak metod kvantitativního, tak kvalitativního výzkumu, stejně jako specifických
technik jako například SWOT analýzy (technice soupisu organizačních sil, slabostí,
příležitostí a hrozeb) Kvantitativní výzkum umožňuje zjistit míru problémů a zobecnit je,
kvalitativní výzkum naopak pomůže konkretizovat povahu zjištěných problémů.
Přínosným postupem je využití následného měření, které umožní hledat vysvětlení
zjištěných vztahů a ještě spíše poslouží jako srovnání, z něhož je možné vyjít při
hodnocení úspěšnosti diagnostického postupu (Bryman, 1992). Diagnostika může být
pojata jako dílčí analýza určité části, prostředí či procesu organizace, může ale také
znamenat ucelený přístup k vnímání organizace, který začíná u analytického přístupu
k řízení lidských zdrojů, věnuje pozornost hodnocení vnějších i vnitřních podmínek
organizace a stanovení personálních cílů, jejichž hodnocení poskytuje obraz o efektivitě
organizace (Milkovich, Boudreau, 1993).
26

2 EMPIRICKÁ ČÁST
Cílem a obsahem této kapitoly je prostřednictvím diagnostiky popsat současný stav
komunikace ve sledované organizaci, odhalit případné problémové oblasti a najít jejich
příčiny ve vztahu k organizaci jako celku. Účelem je doporučení potřebných úprav
k dosažení celkového zlepšení úrovně komunikace a tedy i fungování organizace. Ve
výzkumu komunikace uplatňuji dva metodologické přístupy, a to statistické metody
vícerozměrné analýzy dat a analýzu sociálních sítí (SNA). Vedle praktického užití
diagnostiky pro organizační rozvoj je také cílem představit využití analýzy sociálních sítí
metodou ONA (Organizational Network Analysis), vycházející ze sociometrických technik
v prostředí organizace poskytující sociální služby.
2. 1. Představení zkoumané organizace
Případová studie se zabývá stavem komunikace, rolemi a funkcemi komunikace ve vztahu
k dalším částem zkoumané organizace, kterou zde stručně představím. Pro potřeby práce ji
popíši z hlediska její činnosti, strukturního uspořádání a převládající kultury. Aby byla
zachována anonymita organizace, neuvádím zde její jméno ani jména konkrétních
pracovníků. Jména uvedená níže – v grafických zobrazeních sociálních sítí a v oddílech
týkajících se interpretace výsledků – nejsou reálná.
2. 1. 1 Poslání, cíle a činnost organizace
Za vznikem sledované organice stála pozornost věnovaná problematice lidí
s postižením, kteří končili studium a ocitali se v situaci bez podpory či dostupných služeb
27

potřebných k organizaci a uskutečňování dalších životních cílů. Jedná se o organizaci
občanského sektoru, která vznikla za účelem poskytovat chybějící služby lidem
s postižením a pomáhat překonávat jakékoli vyskytující se bariéry v jejich životě.
Posláním organizace je volně řečeno rozpouštět vnitřní a vnější bariéry v životě lidí
s postižením. Poslání jako záměr organizace se dále konkretizuje ve vizích a cílech,
přičemž vize je jasnou představou o budoucím stavu, k němuž organizace spěje a má často
emocionální náboj, který motivuje pracovníky usilovat o dosažení kýženého stavu, zatímco
cíle jsou konkrétním naplněním poslání (Bělohlávek, 1996, s. 76).
Cílem, jakožto naplněním poslání této organizace, je kvalitně poskytovat sociální
služby již zmíněné cílové skupině lidí s postižením a to ve dvou oblastech, v sociální
rehabilitaci a osobní asistenci. Pokud bychom se měli bavit o dílčích cílech pro jednotlivé
služby, stejně jako o vizi sdružení, dostaneme se do místa, kde namísto konkrétních
vytýčených cílů a vizí existují představy. Ačkoli jsou vize stejně jako cíle možná
nevyřčené či neznámé všem zaměstnancům sdružení, přesto jsou určitým způsobem
pochopené a sdílené. Dokladem této skutečnosti je kvalitní poskytování služeb potvrzené
jak uživateli služeb, tak postavením mezi „konkurencí“ 4 a v neposlední řadě i inspekcí
poskytování sociálních služeb 5 .
Z pohledu naplňování poskytování služeb, osobní asistence znamená podporu při
zvládání běžných denních činností, pomoc při zajištění základních životních potřeb, ve
kterých by byl člověk samostatný a soběstačný nebýt zdravotního postižení. Služby
spadající do sociální rehabilitace realizuje organizace ve specificky zaměřených
programech, které v širším kontextu zahrnují odborné poradenství v oblasti studia,
pracovního uplatnění, přechodu ze školy do zaměstnání a v oblasti bydlení.
4 V případě poskytování zmíněných sociálních služeb – sociální rehabilitace a osobní asistence - v dnešní
době nelze vážně hovořit o konkurenci mezi jednotlivými poskytovateli, jichž je trvalý nedostatek.
5 Inspekci poskytování registrovaných sociálních služeb provádí krajský úřad či ministerstvo práce a
sociálních věcí dle zákona č. 108/2006 Sb., o sociálních službách.
28

2. 1. 2 Organizační členění
Smyslem organizačních struktur, jak je řečeno výše, je rozdělení práce a směřování
aktivit k dosažení vytýčených cílů. Podíváme-li se na organizační uspořádání zkoumané
organizace, odpovídá členění poskytovaných služeb. Jedná se o občanské sdružení čítající
v době provádění výzkumu 24 kmenových zaměstnanců, přibližně 80 asistentů a 30
aktivních dobrovolníků, se kterými sdružení spolupracuje.
Výzkum komunikace zjišťoval aktuální proces sociální interakce pouze mezi
kmenovými zaměstnanci organizace. Ti tvoří poměrně malou jednoduše strukturovanou
skupinu. Dvě hlavní větve formální struktury organizace odpovídají dvěma typům
poskytovaných služeb – osobní asistenci a sociální rehabilitaci. Obě se sbíhají k vedoucím
pracovníkům těchto služeb, kteří jsou členy jediného manažerského a tedy vrcholového
útvaru organizace, jímž je výkonný výbor sdružení. Toto členěné odpovídá často se
vyskytující funkcionální organizační struktuře, v níž se skupiny pracovníků utváří dle
podobnosti úkolů, dovedností či aktivit. Je nejčastěji se vyskytující organizační formou
mezi neziskovými organizacemi. Implikuje náplň práce a kompetence skupin a obsah
činnosti vázaný k jednotlivým pozicím (Svatoš, a kol., 1996, s. 46-50).
Výkonný výbor tvoří v době provádění výzkumu pět členů: ředitelka sdružení,
finanční manažer, projektový manažer a oba již zmínění vedoucí poskytovaných služeb
osobní asistence a sociální rehabilitace. Funkce výkonného výboru je - jako jediného
manažerského útvaru organizace - zřejmá. Výkonný výbor stanovuje cíle sdružení
a způsob jejich dosažení – tedy plánuje, organizuje pracovní sílu a prostředky k dosažení
cílů, vymezuje kompetence zastávaných pracovních pozic, tedy zajišťuje vedení lidí
a koordinuje práci, v neposlední řadě se věnuje personálnímu řízení, kontrolování
a rozhodování (Vodáček a Vodáčková, 2009).
S organizačními problémy či návrhy se řadoví zaměstnanci obrací na ředitelku
sdružení případně celý výbor, zatímco pracovní záležitosti týkající se poskytování služeb
řeší s přímým nadřízeným – vedoucím služby, v níž pracují. Schéma organizační struktury
sdružení uvádí obrázek č. 2.
29

Obrázek č. 2 - Struktura sdružení
Zdroj: interní materiály NNO
Na tomto místě se zmíním o zvláštním postavení některých pracovních pozic. Jedná
se o pozice, na nichž pracovníci nezastávají přímou péči nebo naopak zastávají, ale jejich
činnost zasahuje do obou poskytovaných služeb. Z prvně jmenované slupiny se jedná
hlavně o externího pracovníka IT (informační technologie), který spolupracuje ještě
s kolegou, jež zastává ve sdružení částečně i další pozici a to instruktora pro zaškolování
osobních asistentů. Vzájemná organizace práce a komunikace je náročnější už proto, že
není jednoznačné, kdo se stará o jakou oblast IT a kteří lidé ze sdružení jsou pověřeni
zprostředkováváním informací. Podobnou pozici má i externí daňový poradce a účetní,
v jeho případě je ale organizace práce a komunikace jasná – spolupracuje s administrativní
pracovnicí, finančním manažerem, komunikace mezi ním a ostatními pracovníky probíhá
pouze ve zvláštních případech.
30

Ve druhé zmíněné skupině pracovníků zastávajících přímou péči jde především
o zvláštní postavení ergoterapeutky a koordinátorky dobrovolníků, jelikož činnost obou
směřuje do poskytovaných služeb osobní asistence i sociální rehabilitace. Formálně jsou
nicméně obě pozice ukotveny pouze v jedné ze služeb, jak názorně ukazuje schéma
formální organizační struktury organizace. Poslední specifickou rolí a z ní vycházejícího
zvláštního postavení je pozice dvou konzultantek ve službě sociální rehabilitace, které
poskytují částečně služby klientům sdružení a částečně studentům spolupracující speciální
školy. Nesnadnost tohoto postavení spočívá v náročnosti organizace práce a nejasnosti
odpovědnosti a vedení, tedy pracovních kompetencí.
Organizace má vedle hlavního sídla detašované pracoviště zaměřené na poskytování
jednoho druhu služby spadající do oblasti sociální rehabilitace. Všichni pracovníci se
pravidelně jednou týdne scházejí na společné organizační schůzi sdružení. Kromě této
příležitosti probíhají také jednou týdně schůze výkonného výboru. Co se týče vedení
služeb, jsou podle potřeby organizovány porady jednotlivých služeb a také metodická
vedení, kterých se zúčastňují pracovníci poskytující přímou péči. Ostatní organizační
setkání týkající se aktuálních pracovních událostí jsou plánována příležitostně. Příkladně se
jedná o intervize sdružení zaměřené na plánování a organizační rozvoj.
2. 1. 3 Převládající organizační kultura
Výše v oddílu věnovaném poslání, cílům a činnosti organizace jsem zaměřila
pozornost na absenci dlouhodobých strategických cílů či jejich neznalost mezi řadovými
pracovníky sdružení. Na tomto místě se dostávám k otázce, co způsobuje ono zmíněné
sdílení a pochopení vize a dlouhodobých strategických cílů, které nejsou implicitně
stanoveny a všem známy. Není pravidelně hodnoceno jejich naplňování a nejsou
stanovovány nové pro další časově ohraničené období. Domnívám se, že v prostředí
sledované organizace jsou vnímány a do určité míry sdíleny prostřednictvím poměrně silné
kultury a zastávaných hodnot v organizaci.
31

V organizaci doposud neproběhlo zjišťování zaměřené na tendence jednání a chování
jednotlivých pracovníků či organizace jako celku, na zastávané hodnoty a přítomné jevy
poukazující na převládající kulturu. Proto budu vycházet z žité zkušenosti a pozorování.
Z hlediska vztahu organizační kultury a interní komunikace budu na rámcové určení
převládající kultury nahlížet skrze probíhající interakce mezi jednotlivými pracovníky
či pracovními týmy, níže ve výstupech relačního výzkumu komunikace zobrazené
v komunikační síti organizace a skrze úroveň vztahů panujících mezi nimi. Jak bude patrné
z relační analýzy v empirické části práce, kultura organizace sledovaná skrze komunikaci
respektive interakci, nejvíce odpovídá typologii „krychle 2S“ R. Goffeeho a G. Jonese
(Goffee a Jones, 1998). Tito autoři se zaměřují na popsání kultury z hlediska vztahů mezi
pracovníky s ohledem na charakter těchto vztahů a důsledky pro efektivitu fungování
organizace. Základ typologie „krychle 2S“ tvoří dimenze: sociabilita a solidarita.
Sociabilita vypovídá o míře přátelských vztahů mezi pracovníky viditelnou v četnosti
interakcí mezi pracovníky a ve sdílení informací. Solidarita je projevovaná účinnou
spoluprácí a společnými úkoly, zájmy a sdílenými cíli mezi pracovníky. Je-li míra
sociability a solidarity vysoká a v rovnováze, jedná se o pospolitou kulturu nesoucí dobré
vztahy mezi pracovníky, loajalitu vůči organizaci a její vysokou efektivnost (Goeffe
a Jones in Lukášová, 2010, s. 128-132). Struktura komunikační sítě uvedená níže ve
výsledcích analýzy relační části komunikace ukazuje na vysokou míru komuniakční
propojenosti, tedy jednoznačnou chrakteristiku sociability, a dále vypovídá o solidaritě
projevené v nízké míře členění socioprefernečních vztahů při jednání o navržení změn
v organizaci a v oblasti poskytování péče klientům (Techlová, Šafr, Gorčíková, 2011,
s. 131).
2. 2 Empirický výzkum interní komunikace v organizaci
Manažeři podniků či organizací a jiných formálních skupin se zkoumáním těchto
útvarů a analyzováním jejich částí zabývají proto, aby byli schopni identifikovat slabá
místa a silné stránky, porozuměli jejich příčinám a dokázali tak rozpoznat vhodný směr
rozvoje organizace. Tuto pozornost a péči dění v organizaci věnují pro efektivitu
32

organizace a její trvalou životaschopnost. Za účelem dosažní organizačního rozvoje byl
realizován i tento výzkum komunikace ve sledované organizaci.
2. 2. 1 Cíle a předpokládané přínosy diagnostiky
Diagnostický přístup ke zkoumání určité oblasti činnosti či procesů v organizaci
znamená absolvovat několik podstatných kroků pro jeho úspěšnost. Jedná se o stanovení
oblasti diagnostiky, sběr dat a jejich analýzu, doporučení oblastí pro změnu a navržení
změny a nakonec řízení změny. Diagnostika význam pouze tehdy, navazuje-li na ni
poradenská činnost. Změna nenastává pouze vytýčením nových strategií, aniž by bylo
pochopeno to, co tvoří problém.
Základním krokem při dojednávání postupu diagnostiky s ředitelkou organizace bylo
specifikování oblasti vhodné a potřebné pro tento účel. Oblast interní komunikace navrhla
sama ředitelka organizace a po konzultaci a schválení výkonného výboru se stala
komunikace předmětem diagnostického postupu. Jeho cílem bylo zmapovat a popsat
současný stav a funkčnost vnitroorganizační komunikace. Úkolem diagnostického postupu
pak bylo odhalit případné problémové oblasti a najít jejich příčiny. Následným krokem
a přínosem diagnostického postupu bylo navrhnout potřebné úpravy a změny, jejichž
implementace do života organizace by odstranila příčiny vyskytujících se problémů
v komunikaci respektive interakci uvnitř organizace, které by případně vedly k nápravě
existujících problematických oblastí a přispěly tak k celkovému zlepšení úrovně sociálních
vztahů potažmo i fungování organizace. Plán diagnostického postupu, schválený ředitelkou
sdružení, ukazuje tabulka č. 1 – Plán diagnostického postupu.
Tabulka č. 1. Plán diagnostického postupu.
1. vymezení tématu pro diagnostikování:
Diagnostika současného stavu komunikace v organizaci
- diagnostika komunikace probíhající uvnitř organizace na úrovni
jednotlivců i týmů (výbor, rozdělení podle služeb OA, SR, …)
2. cíl diagnostiky a výstupy:
- zjistit současný stav komunikace v Asistenci, vypracovat zprávu
Podílet se budou: ředitelka,
výkonný výbor, Pavlína
Srpen 2010
Pavlína
Jednotlivá zjištění
v průběhu konzultovat
33

pro výbor a poté zprávu pro prezentaci všem kolegům
- na základě zjištění navrhnout doporučení pro zlepšení
problémových oblastí v komunikaci
- poskytnutí poradenství v řízení změny – podle aktuálního stavu
sdružení
- doporučení metod pro vedení skupinových diskusí nebo využití
facilitátora
3. metody:
ředitelkou a výkonném
výborem
- dotazníkové šetření
- studium vnitřních materiálů (náplně práce apod.) – pokud bude
třeba
- rozhovory
4. seznámení všech pracovníků s diagnostikou:
- co je to diagnostika, téma a jeho výběr, cíl diagnostiky, metody a
výstupy
– hlavně seznámení s dotazníkem a tím, v jaké zhruba budou
z dotazníku výstupy – podoba, anonymita/neanonymita,
dobrovolná účast, možnost využít rozhovoru místo dotazníku
- upozornit na rozhovory a pokračování diagnostiky i po vyplnění
dotazníku
- k seznámení vypracovat text a poslat jej všem ještě e-mailem,
před rozesláním konzultovat text s Vlastou
- seznámení a podání informací je kompetencí diagnostika, ale
můžeme informovat společně – P. a V.
- ozřejmit všem, že diagnostika je součástí mé praxe, očekáváme,
že bude přínosem pro organizaci
5. sběr dat:
- rozeslání a vybrání dotazníků – konečnou podobu dotazníku
konzultovat s Vlastou
- studium dokumentů – podle potřeby
6. vyhodnocení dotazníků a návrh k dalšímu postupu:
- vyhodnocení dotazníku – úplné informace pro výbor, poté výběr
informací a zpracování zprávy pro všechny kolegy
- průběžné konzultace dílčích výsledků s Vlastou, případně výborem
- vyplněné dotazníky uvidí pouze diagnostik a konzultant pro
výzkum, dalším osobám nebudou k dispozici
7. další postup:
3. doporučení ke změně, realizace rozhovorů za účelem
získání dalších informací o vybraných oblastech ke změně
8. budoucí možnosti:
Pavlína, ředitelka: předají
informace na středeční
schůzi
Pavlína: rozešle textu k
diagnostice všem e-mailem
Červenec/srpen 2010
Pavlína
Srpen 2010
Pavlína – zpracování
vyhodnocení.
Pavlína, Vlasta a výbor –
výběr obl. v komunikaci,
které bude třeba řešit jako
první
Prosinec 2010
Pavlína, ředitelka, výbor
Prosinec 2010/leden 2011
Srpen 2011
opakování dotazníkového šetření s časovým odstupem po zavedení
změny
34

2. 2. 2 Metodologická východiska výzkumu
Koncepce výzkumu odpovídá postmodernímu pohledu na organizaci. Ten se vyznačuje
poznáním a zkoumáním všech jednotlivých částí organizace a jejich optimálního propojení
v celku (Bělohlávek, 1996). Výzkum je zaměřen na úroveň komunikace nahlížené ve
vztahu ke kultuře, struktuře, organizování a řízení, pracovnímu výkonu. Umožňuje
sledovat neformální síť komunikace a porovnat ji s hierarchizovanou formální strukturou
a ve spojení s klasickou analýzou komunikace v organizaci umožňuje hledat souvislost
a tendence mezi procesy probíhajícími jak v komunikaci, tak oblasti řízení organizace
(Techlová, Šafr, Gorčíková, 2011, s. 113).
Úroveň komunikace je sledována ve dvou rovinách operacionalizace:
• Rovina sociometrická – poskytuje pohled na strukturu komunikační sítě, četnost
a délku toku informace v rámci sítě a vztah jednotlivých částí sítě
• Rovina obsahu přenášených informací – poskytuje subjektivní pohled zaměstnanců
na spokojenost s funkčností komunikace
Zjištění v sociometrické rovině nesou zprávy o propojenosti jednotlivců, kanceláří
a členů výkonného výboru v sítě, skupinami rozdělenými podle typu služby a pracovní
pozice, odhalují významné aktéry v komunikaci a délku toku informací. Tato část výstupů
pomáhá dokreslit či lépe pochopit zjištění spokojenosti s funkčností komunikace v rovině
obsahové, kde kritérii subjektivního hodnocení zaměstnanců jsou obecně loajalita
(vzájemná mezi kolegy, ale i loajalita vůči organizaci a loajalita či spíše důvěra
k samotnému vedení) a spokojenost s funkčností formální komunikace. Získané informace
umožňují identifikovat strategii(e) komunikace, jež může fungovat, ačkoli není formálně
ustanovena. Spojení obou částí dotazníku umožňuje komplexní pohled na komunikaci
v organizaci a odhalení komunikačních jevů, které jsou ve vzájemné působnosti s dalšími
částmi organizace a s organizačním děním.
Zjištěné výsledky slouží v praktické rovině diagnostiky komunikace k odpovědi na
otázku, zda doporučené a předpokládané zavedení změny v současném systému
35

komunikace vede v souvislosti s organizační strukturou k celkovému snížení
problémových oblastí v komunikaci. Poslední fází výzkumu je reflexe rozvoje
a současného fungování organizace podpořená rozhovory s členy týmu, kteří mají
významnou pozici v komunikační síti. Rozhovory nemají evaluační charakter, slouží spíše
k subjektivnímu zhodnocení probíhajících procesů a změn v organizaci.
2. 2. 3 Formulace výzkumného problému, výzkumných otázek a hypotéz
Fungující interní komunikace primárně slouží k předávání informací mezi všemi
pracovníky organizace podílejícími se na naplnění společné vize a cílů organizace.
Výměna, předávání a přijímání informací by měly cíle a aktivitu organizace odrážet (Holá,
2006, s. 4). Pojetí výzkumu komunikace je zaměřeno na vnímání komunikace
v provázanosti s řízením, organizováním, plánováním a výkonem práce, s činiteli
fungování organizace.
Obecné výzkumné otázky zní:
1) Jaké problémy se vyskytují v komunikaci mezi pracovníky?
2) Jak ovlivňuje organizační struktura a podmínky, za nichž komunikace v organizaci
probíhá, vnitroorganizační komunikaci?
Obecnou hypotézu lze formulovat následovně:
1) Na efektivní komunikaci ve sledované organizaci má rozhodující vliv fungování
výkonného výboru sdružení.
Pracovní hypotézy:
1) Efektivní komunikaci ovlivňuje znalost rozdělení kompetencí všech členů
sdružení.
2) Zaměstnanci vnímají své možnosti ovlivnit plány budoucího směřování sdružení
jako omezené.
3) Zaměstnanci neznají dlouhodobé cíle sdružení.
36

4) Zaměstnanci působící ve službě sociální rehabilitace kriticky hodnotí způsob
vedení.
Dílčí výzkumné otázky vztahující se k rozhovorům realizovaným s časovým odstupem
od prvního měření zní následovně:
1) Jaké změny v organizaci vnímají klíčoví aktéři v komunikaci?
2) Co považují za příčinu/y těchto změn?
3) Jak hodnotí současnou úroveň celkového fungování organizace?
2. 2. 4 Výzkumné metody a techniky zpracování dat
Hlavní metodou diagnostiky komunikace je kvantitativní výzkum. Diagnostika, jak
je popsáno v předchozím oddílu, probíhá na dvou úrovních komunikace – relační
respektive sociometrické (komunikace a preference v ní) a na úrovni obsahové, využívající
statistickou analýzu dat. Doplňující metodou je zúčastněné pozorování, které umožnilo
lépe porozumět problematickým oblastem vyskytujícím se v obsahové části komunikace
a rozhovory s klíčovými aktéry či komunikátory v organizaci uskutečněné podle vývoje
v organizaci s časovým odstupem po zahájení některých změn v organizačním řízení
(Techlová, Šafr, Gorčíková, 2011, s. 118).
2. 2. 4. 1 Dotazníkové šetření
Pro sběr dat potřebných k dosažení cílů výzkumu využívám dotazníkového šetření,
které se skládá ze dvou částí kopírujících zkoumané úrovně komunikace a využívá technik
uvedených výše. Dotazník jsem navrhla se záměrem pohlížet na komunikaci jako na prvek
organizace ocitající se v živém vztahu k organizační struktuře, řízení, organizování práce
a plánování, jež se v komunikaci odráží a vzájemně se ovlivňují (viz přílohu č. 19,
Dotazník). Navrženou koncepci dotazníku před jeho distribucí schválila ředitelka sdružení.
37

Dotazník se skládá ze dvou částí, k první baterii zjišťující četnost a formu
komunikace jsou přidruženy otázky na nejčastější komunikaci s kolegy, preferenci
v komunikaci při řešení otázek ve spolupráci s klienty a iniciování změny v organizaci.
„Smyslem první části dotazníku je poznat relace v komunikaci a zmapovat komunikační
síť a pozice jednotlivců v ní v souvislosti s organizační strukturou a kulturou“ (Techlová,
Šafr, Gorčíková, 2011, s. 118). Druhá část dotazníku měří „subjektivně z pohledu
zaměstnanců spokojenost a kvalitu komunikace dvěma bateriemi otázek zaměřených na
organizaci a efektivitu práce, dostupnost informací předávaných mezi kolegy, znalost
vlastních pracovních kompetencí, fungování managementu, respektive výboru a ztotožnění
se s dalším směřováním sdružení“ (Techlová, Šafr, Gorčíková, 2011, s. 119). Smyslem této
části dotazníkového šetření bylo zjistit styl komunikace a spokojenost s jeho funkčností.
2. 2. 4. 2 Statistické metody vícerozměrné analýzy dat
Identifikaci problémových oblastí v obsahové části komunikace a komunikace
týkající se strukturních celků jsem provedla statistickou analýzou kvantitativních dat, pro
niž jsem využila program SPSS (Statistical Package for the Social Sciences), konkrétně
tyto metody redukující větší počet proměnných do latentních proměnných 6 : faktorovou
analýzu, multidimenzionální škálování (MDS) a hierarchickou klastrovou analýzu.
Faktorová analýza vysvětluje rozptyl pozorovaných proměnných pomocí menšího počtu
latentních proměnných – tzv. faktorů, na základě nichž lze určit shluky proměnných
(Hendl, 2006, s. 474). MDS je metodou vícerozměrného škálování založenou na redukci
vícerozměrného prostoru objektů a analýze vztahů mezi nimi. Pracuje s typy relací mezi
objekty a na základě jejich vzdálenosti či nepodobnosti hledá v prostoru odpovídající
souřadnice objektů. MDS je především vizuální technikou, která je základním ukazatelem
vztahů mezi objekty (Hebák a kol., 2005, s. 145). Hierarchická klastrová analýza je také
exploratorní statistickou metodou, která rozkládá výroky z první baterie do homogenních
shluků na základě jejich podobnosti resp. nepodobnosti. Díky těmto metodám, jejichž
kombinaci jsem využila pro potvrzení latentních proměnných neboli shluků, jsem dále
6 Metody shlukové analýzy generují z množiny objektů strukturu dle kategorií, přičemž tato struktura se
shoduje s poměry obsaženými v datech. (Hendl, s. 460)
38

pracovala s dimenzemi, které lze porovnat s kontextuálními proměnnými. Výsledkem
porovnání je odhalení vlivů, které se projevují při hodnocení obsahu komunikace určitými
skupinami pracovníků.
2. 2. 4. 3 Sociometie jako východisko pro analýzu sociálních sítí
Využití analýzy sociálních sítí, techniky, jejímž východiskem jsou sociometrická
data, umožňuje hledat souvislosti mezi procesy probíhajícími jak v komunikaci, tak
v organizaci, například v oblasti řízení, plánování a organizování. Toto zacílení je hlavním
důvodem využití analýzy sociálních sítí v realizovaném výzkumu komunikace v organizaci
(Techlová, Šafr, Gorčíková, 2011, s. 113).
Sociometire je souborem metod, které zachycují a zkoumají interpersonální vztahy.
Jejím zakladatelem byl ve 30. letech L. Moreno, rakousko-americký psychiatr, který se
zajímal o toky vlivu mezi jednotlivými aktéry – jedinci, zobrazenými v sociogramu jako
body a vztahy mezi nimi, zobrazenými čárami v sociální síti aktérů. Tato výzkumná
technika sloužila pro výzkum malých skupin, kde aktéry byly osoby ovlivňující se během
vzájemných interakcí. Cílem sociometrie bylo dle Morena využití výsledků
k restrukturalizaci skupiny. Hlavní příčinu produktivity a budoucnost metody viděl v její
bezprostřední užitečnosti. (Moreno, podle Pretrusek, 1969) Sociometrie neměla jako
taková teoretické ambice, ačkoli může být pokládána za samostatnou teorii, která zkoumá
socioprefereční strukturu, pozice jednotlivců, případně determinanty konfigurací ve
skupině (Petrusek, 1969). Může být jak hlavní výzkumnou technikou – „jestliže
předmětem šetření jsou specificky sociometrické problémy, tedy zejména studium
sociometrických konfigurací, postavení individuí v nich, neformální struktura skupiny, její
neformální vedení a autorita“, tak pomocnou technikou, „jestliže předmětem šetření jsou
jiné problémy fungování malých skupin, případně jejich začlenění do širších sociálních
struktur (rozhodovací proces, komunikační proces, přenos informací ve skupině, rozdělení
mocí a vlivů, diferenciace rolí apod.)“ (Petrusek, 1969, s. 93). V případové studii, kterou
zde prezentuji, je metoda SNA (Social Network Analysis) stojící na základu sociometrie
39

využita jako doplňková výzkumná technika orientovaná na zkoumání komunikační sítě
uvnitř malé skupiny – sledované organizace.
2. 2. 4. 4 Analýza sociálních sítí a organizační analýza
Stejně jako sociometrie je analýza sociálních sítí (SNA) metodou, jež nalezla mnohé
využití v sociálních a behaviorálních vědeckých oborech. Ohniskem této metody jsou
vztahy mezi sociálními subjekty (jednotlivci v definované skupině – pozn. autorky), vzorce
a důsledky těchto vztahů (Wasserman a Faust, 1994). Využití SNA lze uplatnit jak na poli
deskriptivním, tak statistickém. Jako popisná metoda se SNA zaměřuje na sítě vztahů mezi
jednotlivými subjekty, naproti tomu její statistické využití slouží k testování teorií
o chování aktérů a struktuře sítě 7 (tamtéž, s. 4-5). Využití SNA při zkoumání organizací
věnuje pozornost Borgatti, který uvádí rozšíření metody při výzkumu organizačního
chování s předmětným zaměřením na vedení, moc, řízení a organizační změnu,
spokojenost s prací, pracovní výkon, využívání informací atd. (Borgatti 2003, s. 991 -
1013).
SNA se v prostředí výzkumu organizací postupně rozvinula ve svébytnou
podskupinu s vlastním označením – Organizational Network Analysis (ONA)“ (Šubrt
a kol., 2010, s. 351). ONA se využívá jako metoda pro zkoumání sítí ve formálních
skupinách či organizacích a výstup pak může sloužit k porovnání s formální strukturou
organizace. Pojem neformální organizace vznikl jako kritická reakce na pojetí formální
organizace, při němž dochází nutně k redukování reality a dějů v organizaci. Výzkumy
realizované v průběhu 20. Století ukazují, že „zdrojem informací a interakcí řešících
problémy jsou právě neformální vazby mezi členy formální orgnizace“ (tamtéž, s. 353).
Pro porovnání formální organizace a neformální struktury je základním nástrojem získání
dat dotazník, kde respondent uvádí preferenci osoby či kontaktu s osobou ve vztahu ke
kontextu otýzka. Vzniká model, který lze porovnat s formální strukturou. Nefromální
struktura zahrnuje složky a jevy v organizaci, které nejsou běžně reflektované, stojí mimo
stanovené cíle, kompetence a strukturu (Šubrt a kol., 2010, s. 354).
7 Grafické znázornění sociogramu resp. síťového grafu zpracovává program Ucinet či NetDraw.
40

Ona se při užití v konkrétní organizaci často zaměřuje na zjištění skupiny
spolupracujících zaměstnanců a následně na její rozvoj či rozšíření. „Pozice jednotlivců
v síti samozřejmě ukazuje na lídry, ale i outsidery. ONA může při komplexním pohledu na
organizaci sloužit jako ukazatel typu komunikace, který vede k poznání způsobu řízení,
rozhodování či plánování v organizaci“ (Techlová, Šafr, Gorčíková, 2011, s. 115).
Při uplatnění ONA lze využít několik strukturních aspektů, které hrají důležitou roli
při rozvoji skupin spolupracujících zaměstnanců: centrální spojovatelé, kteří jsou v přímém
spojení s dalšími pracovníky, zprostředkovatelé, bez nichž by spojení některých
pracovníků nebylo možné nebo rozdělující články komunikační sítě (Šubrt a kol., 2010,
s. 354). Využití několika měr jako četnost, hustota či blízkost v kombinaci s faktory
ovlivňujícími interpersonální komunikaci, umožňuje rozpoznat způsob organizačního
chování, úroveň vztahů a převládající kultury v organizaci (Techlová, Šafr, Gorčíková,
2011, s. 115).
Jak ukazuje uvedená případová studie, spojení analýzy obsahové části komunikace
s výstupy získanými pomocí ONA lze podrobně poznat jak způsob komunikace, tak zjistit
informace i fungování celé organizace.
2. 2. 4. 5 Rozhovory
Metoda rozhovoru se v případové studii obecně užívá pro zachycení komplexnosti
případu a popisu vztahů v jejich celistvosti. Při kombinaci kvantitativního a kvalitativního
výzkumu může rozhovor sloužit jako určitá forma evaluace v popisné rovině (Hendl,
2005). V designu mého výzkumu slouží rozhovor skutečně jako určitý způsob evaluace,
přesněji řečeno spíše reflexe.
Účelem rozhovoru s vybranými pracovníky bylo získat informace o tom, zda a jak
vnímají organizační dění a rozvoj za uplynulý rok. Hlavní jev, k němuž se vztahovala
41

výzkumná otázka, se jmenuje změna. Výzkumná otázka, která mne vede k realizaci
rozhovorů, se týká vnímání změn/y a příčin změn/y v časově ohraničeném období. 8
Rozhodla jsem se pro metodu rozhovoru pomocí návodu. „Návod k rozhovoru
představuje seznam otázek nebo témat, jež je nutné v rámci interview probrat. Tento návod
má zajistit, že se skutečně dostane na všechna pro tazatele zajímavá témata. Je na tazateli,
jakým způsobem a v jakém pořadí získá informace, které osvětlí daný problém“ (Hendl,
2005, s. 174).
Témata rozhovoru byla vnímání změny a příčiny změny a dále současný způsob
fungování a řízení organizace. Výběr respondentů pro realizaci rozhovoru jsem realizovala
účelově dle předem známého kritéria, jímž byla významná pozice pracovníka
v komunikační síti (viz níže kapitolu 2. 2. 10 Analýza relační části komunikace). Rozhovor
jsem provedla s pěti kolegy.
Analýza dat si nekladla za cíl doslovnou ani komentovanou transkripci, jedná se
o doplňkovou výzkumnou metodu předem zaměřenou na vybrané konkrétní téma změny,
příčiny změny. Při analýze dat jsem využila záznamový arch a terénní poznámky, které
jsem si vedla.
2. 2. 5 Charakteristika cílové populace výzkumu
V případě uvedené případové studie se struktura populace úplně shoduje se vzorkem,
jelikož do výzkumu byli zapojení všichni kmenoví pracovníci zkoumané organizace.
V kapitole 2. 1. 2 Organizační členění jsem představila organizaci z hlediska formální
struktury, činnosti a organizování a také kultury sdružení. K hlubšímu povědomí
o zkoumaném souboru na tomto místě uvedu hledisko doby působení, typu vykonávané
činnosti vedoucího postavení pracovníků ve sdružení.
8 Formulace výzkumné otázky je uvedena výše v oddílu 3. 2. 1 Formulace výzkumného problému,
výzkumných otázek a hypotézy.
42

Tabulka č. 2. Charakteristika zaměstnanců dle atributů:doba působení v organizaci,
členství ve výboru a typu práce
Počet kmenových zaměstnanců 24 100%
Počet zaměstnanců působících v organizaci více než 2,5let 17 70%
Počet zaměstnanců působících v organizaci mezi 5 a 10 lety 7 30%
Pracovníci zastávající přímou práci s klienty 16 67%
Členové výkonného výboru 5 21%
Poměr působení v typu služby OA či SR je vyrovnaný. Za povšimnutí stojí, že 4
z pěti členů výkonného výboru patří do skupiny nejdéle působících pracovníků
v organizaci – mezi 5 a 10 lety.
Chybějící odpovědi se v minimální míře vyskytují v druhé části dotazníku, týkající se
obsahu komunikace ve vztahu k náplni práce, předávání informací mezi kolegy, odborné
terminologie, schůzek sdružení, plánů sdružení, komunikace s výborem a jednání výboru
se chybějící odpovědi. Většinou patří dvěma externím pracovníkům.
2. 2. 6 Etické aspekty výzkumu
Autoři publikací věnovaných kvalitativnímu i kvantitativnímu výzkumu se shodují
na nutnosti zachování etiky výzkumu, zajištění bezpečí respondentů a odpovědné
prezentace zjištění a vyvození závěrů (Švaříček a Šeďová, 2007). Přední potřebou
jakéhokoli společněskovědního výzkumu je získat informovaný souhlas respondenta, což
znamená poučit respondenta před jeho účastí ve výzkumu o průběhu a všech okolnostech
výzkumu. (Hendl, 2005) Etika výzkumu vychází z obecně platných etických norem
společnosti, ale také z etických kodexů daného oboru a předně by měla brát v úvahu
mravní odpovědnost k respondentovi, profesi a zadavateli výzkumu (Jeřábek, 1992).
Podstatnou skutečností realizovaného výzkumu je, že pracuji ve sledované
organizaci a jako jeden z 24 kmenových zaměstnanců jsem se jej účastnila. Pro realizaci
diagnostiky komunikace v organizaci bylo klíčové získat důvěru ředitelky a výkonného
43

výboru organizace, pro práci s výstupy a dosažení změny bylo důležité tuto důvěru udržet
a posílit. Z jiného úhlu pohledu to znamenalo zvládnout křížení role zaměstnance
organizace s rolí diagnostika a také vypořádat se s rolí studenta.
V první fázi navržení výzkumu, navržení design dotazníku a diskusi prvních
výsledků, se oboustranně dařilo roli studenta nevnímat jako znevýhodňující či ohrožující
důvěru v plánovaný diagnostický postup. Jako doklad účasti a důvěry zaměstnanců slouží
stoprocentní návratnost dotazníků bez kritické zpětné vazby. Znalost organizace mi
pomohla dotazník zacílit na reálné aspekty komunikace ve vztahu k celku organizace. Z
tohoto úhlu pohledu mi křížení rolí přineslo jedinečnou výhodu, bez níž by se výzkum
mohl pohybovat v mnohem obecnější rovině. Výzkum, tedy především dotazník jako
hlavní použitý nástroj, se mi díky poměrně detailní znalosti organizace po konzultaci
s ředitelkou sdružení podařilo zkonstruovat do stručné a dobře zacílené podoby.
Pro zachycení komunikační sítě nebylo možné sbírat anonymní data. Bylo nutné
zajistit bezpečí respondentů, kteří vzhledem k designu a zaměření výzkumu odpovídali
jmenovitě. To se mi podařilo zajistit prostřednictvím důsledného informování všech
respondentů o tom, jakým způsobem budou výsledky vyhodnocovány a prezentovány.
Bylo garantováno (mnou, jako výzkumníkem a ředitelkou sdružení v roli „zadavatele“
potvrzeno), že nedojde k necitlivému zveřejnění výsledků či dokonce k úniku informací.
Konkrétně jsem představila nakládání s výsledky z jednotlivých částí dotazníku
následovně: jmenovité výstupy se vyskytnou pouze v zobrazení relační části dotazníku a to
formou zobrazení pozice v komunikační síti. Druhá část dotazníku zjišťující názory na
obsahovou část komunikace související s celkovým fungováním organizace bude
vyhodnocena anonymně s maximální konkretizací na jednotku tvořící kancelář. Setkání za
účelem informovanosti a zajištění bezpečí všech respondentů umocnilo dobrovolnost
účasti ve výzkumu, k níž patřila též možnost využít jinou formu sdělení, pokud by někdo
nechtěl vyplnit dotazník a zároveň se chtěl vyjádřit ke zkoumanému problému. Druhá fáze
prezentace zjištění proběhla v souladu s deklarovanými etickými zásadami.
S časovým odstupem zhruba roku a půl byly provedeny rozhovory s pracovníky,
kteří se vyznačovali výraznou pozicí v komunikační síti. Analyzované informace byly
zpracovány anonymně a jsou prezentovány jako odraz současné situace, který napomáhá
porozumět organizačnímu dění a rozvoji.
44

2. 2. 7 Analýza komunikace z hlediska obsahu
Nejprve se budu zabývat obsahovou stránkou komunikace vyjádřenou několika
hlavními oblastmi, o nichž je stěžejní komunikovat, aby sdružení fungovalo a směřovalo
k plnění svého poslání. Tyto oblasti zachycují ve výzkumu dvě baterie výroků (sestávající
z 19 výroků) v druhé části dotazníku a konkrétně měří: organizační strukturu sdružení,
kompetence pracovníků a pracovní náplň, organizaci práce, fungování výkonného výboru
sdružení a dále směřování a plány organizace, tedy oblasti týkající se dlouhodobé strategie
organizace. Baterie jsou doplněny otevřenou otázkou zjišťující návrhy na zlepšení
komunikace v pracovním týmu. Analýza druhé části dotazníku umožní odhalit ty oblasti,
které pracovníci hodnotí jako slabé, tudíž by bylo dobré o nich více či efektivněji
komunikovat.
Údaje zjištěné z dotazníku jsem doplnila údaji o počtu let v organizaci, velikosti
úvazku, členství ve výboru, rozmístění, typu práce (přímá, nepřímá) a služby osobní
asistence a sociální rehabilitace, v níž ten který pracovník působí. Doplněné údaje sdělující
kontext personálního zázemí a struktury organizace jsem získala z vnitřní databáze
sdružení a slouží jako kontextuální proměnné vysvětlující vztah k slabě hodnoceným
oblastem komunikace.
2. 2. 7. 1 Komunikace zaměřená na informace a organizační strategii
V první baterii hodnotili pracovníci komunikaci pomocí 14 výroků na 5 bodové
škále, kde 1 znamenalo hodnocení velmi slabé a 5 výborné. Průměrně se hodnocení
každého ze 14 výroků o komunikaci pohybuje na více než třetím stupni z pětibodové škály,
vyjma otázky zjišťující jak efektivně je využit čas věnovaný středečním schůzím, kde se
průměr pohybuje těsně pod číslem 3 (viz tabulku č. 3). Obecně lze říci, že pracovníci
hodnotí komunikaci z hlediska obsahu dobře a ve výstupech podle průměru se neobjevuje
oblast, která by byla hodnocena výrazně slabě resp. výrazně podprůměrně.
45

Tabulka č. 3. Jak hodnotí pracovníci oblast komunikace vyjádřenou v baterii 1:
Valid cases = 24; cases with missing value(s) = 5.
Descriptives statistics
Variable N Mean Std Dev Minimum Maximu
m
10. Zná organizační strukturu 24 4,54 0,83 2 5
12. Náplň práce je srozumitelná 24 4,54 0,72 3 5
11. Náplň práce odpovídá realitě 24 4,46 0,72 3 5
1. Ví, na koho se s dotazem obrátit 24 4,38 0,82 2 5
7. Terminologie je jednotná 22 4,23 0,61 3 5
2. V komunikaci je zpětná vazba 24 4,21 0,88 2 5
4. Info. od kolegů jsou dostupné 24 3,92 0,93 2 5
3. Úkoly jsou mi zadávány včas 23 3,91 0,85 3 5
13. Členové výboru komunikují
22 3,64 1,14 2 5
s ostatními jednotně
9. Témata schůzek jsou známa 22 3,64 0,95 2 5
14. Předávání informací mezi členy 20 3,6 1,31 1 5
výboru funguje
5. Zná plány sdružení do budoucna 24 3,38 1,13 1 5
6. Může plány do budoucna
ovlivnit
24 3,33 1,01 2 5
8. Efektivita středečních schůzí 22 2,95 0,72 2 4
Nejvyšší průměrná hodnocení (4,4 – 4,5) dostaly výroky 10, 11, 12 vyjadřující
porozumění organizační struktuře. S organizační strukturou úzce souvisí znalost vlastní
náplně práce a fakt, že její obsah odpovídá reálně zastávaným činnostem. Lze usuzovat, že
pracovníci organizace znají své místo a kompetence 9 ve sdružení. Dále jsou poměrně
vysoce (3,9 – 3,4) hodnoceny výroky 1, 2, 3, 4, 7 týkající se obecně práce. Pracovníci
relativně dobře vědí, na koho se obracet se svými dotazy a stejně tak se jim dostává zpětné
vazby v komunikaci. V odborné terminologii, pokud se používá, si rozumí a úkoly
i informace potřebné k výkonu práce k nim přichází více méně včas. Za oblastí práce se
hodnocení „láme“ a lze mluvit o nižším hodnocení vzhledem k průměru (v rozmezí 3,7 –
2,95), které získalo 6 výroků týkajících se plánování ve sdružení, schůzí sdružení
a fungování výboru – výroky 13, 9, 14, 5, 6, 8.
Pro další analyzování výroků první baterie jsem využila statistické metody –
faktorovou analýzu, MDS a hierarchickou klastrovou analýzu, které jednotlivé výroky
setřídily do tří dimenzí, s nimiž dále budu pracovat. Faktorová analýza (viz přílohu č. 1,
9 Organizační struktura a náplň práce tvoří kompetence jednotlivých pracovníků v rámci organizace, tzv,
„měkké kompetence“.
46

Metoda hlavních komponent /PCA/ – faktorová analýza) ukazuje tři faktory, dle nichž
vznikají tři dimenze výroků. Tyto dimenze odpovídají jak rozložení dle metody MDS (viz
přílohu č. 2, Multidimenzionální škálování baterie 1), tak rozložení dle třetí použité
metody, hierarchické klastrové analýzy (viz přílohu č. 3, Hierarchická klastrová analýza
baterie 1).
První dimenzi jsem nazvala „práce“. Skládá se z výroků 12, 11, 4, 10, 2, 7, 1
vyjadřujících porozumění náplni práce a kompetencím, znalost organizační struktury
a přenos informací potřebných k vykonávání pracovní činnosti. Výroky dimenze „práce“
odpovídají výrokům s vysokým průměrným hodnocením z tabulky č. 2 (viz tabulku č. 3,
Jak hodnotí pracovníci oblast komunikace vyjádřenou v baterii 1). Pracovníci komunikaci
v oblasti „práce“ nehodnotí jako problematickou a proto není třeba jí nadále věnovat
pozornost. Druhou dimenzi sestávající z výroků 5, 13, 14 jsem pojmenovala „výbor“.
Postoj členů výboru vůči ostatním pracovníkům a předávání informací mezi členy výboru
doplňuje znalost plánů sdružení do budoucna. Třetí dimenzi označenou jako „plány“ tvoří
výroky 6, 9, 8, 3 týkající se možnosti ovlivnit plány sdružení, přípravu a vedení schůzek –
vyjádřené výroky zjišťujícími témata a efektivitu schůzek – a doplňující téma včasného
zadávání úkolů. Obě dimenze – „výbor“ a „plány“ – se v tabulce 1 znázorňující průměrné
hodnocení výroků ocitají pod pomyslným zlomem vysokého hodnocení, lze je označit za
„místa ke zlepšení“ a budou předmětem následujícího odhalování souvislostí
s kontextuálními proměnnými.
2. 2. 7. 2 Komunikace zaměřená na informace a organizační strategii ve vztahu ke
kontextuálním proměnným.
Co má na vyjádření pracovníků v dimenzích „plány“ a „výbor“ největší vliv?
Ovlivňuje nahlížení na proměnnou „plány“ doba působení ve sdružení, typ práce, kterou
pracovníci zastávají, služba, ve které pracují nebo členství ve výboru? Odpovídají
pracovníci, kteří jsou členy výboru, v souladu s ostatními pracovníky?
Zjištění vlivu kontextuálních proměnných na dimenze „plány“ a „výbor“ ukazují
kontingenční tabulky v přílohách, z nichž je patrné, že na hodnocení komunikace týkající
47

se obou dimenzí má vliv služba, ve které pracovníci pracují (osobní asistence či
sociální rehabilitace) a to, zda jsou či nejsou členy výboru. Při hodnocení komunikace
v oblasti „plány“ hraje dále roli velikost úvazku, v oblasti „výbor“ má význam typ práce
ve smyslu přímé a nepřímé péče.
Pro snazší práci a porozumění výstupům analýzy vztahu mezi dvěma proměnnými
v kontingenčních tabulkách jsem pro vzniklé dimenze „plány“, „výbor“ dichotomizovala
původní hodnotící pětibodovou škálu (kde 1 znamená „velmi slabé“ a 5 „výborné“) dle
střední hodnoty na dvě poloviny, přičemž hodnoty vyskytující se pod průměrem jsem
označila za hodnocení „slabé“ a hodnoty vyskytující se nad průměrem vzhledem
k pracovníky odpovídanému hodnocením výroků jsem označila jako „dobré“.
71 % pracovníků v sociální rehabilitaci hodnotí komunikaci týkající se dimenze
„plány“ slabě, zatímco ze služby osobní asistence ji slabě hodnotí méně než polovina
pracovníků – 43 %. Je zde ještě skupina pracovníků, kteří patří od služby osobní asistence
i sociální rehabilitace zároveň a tato hodnotí komunikaci v oblasti „plánů“ slabě ze 43 %,
tedy stejně, jako pracovníci v osobní asistenci. Zbylých 57% pracovníků v osobní asistenci
i sociální rehabilitaci se vyjadřuje o dimenzi „plány“ dobře – zde se dá očekávat zastoupení
členů výboru (viz přílohu č. 4, Názory na komunikaci: 'Plány' * Služba, ve které pracuje).
Působnost ve službě osobní asistence či sociální rehabilitace má vliv také na
posuzování komunikace týkající se dimenze „výbor“, kde jsou rozdíly ještě o trochu
markantnější. 83 % pracovníků v sociální rehabilitaci komunikaci o skupině „výbor“
hodnotí jako slabou, zatímco pracovníci z osobní asistence a ti pracující v obou službách
zároveň ji slabě hodnotí jen v 29 % (viz přílohu č. 5, Názory na komunikaci: 'Výbor' *
Služba, ve které pracuje). V obou případech hodnocení komunikace – v dimenzích „plány“
a „výbor“ – se ukazuje, že slabé hodnocení pochází v největší míře od pracovníků ze
služby sociální rehabilitace – necelé tři čtvrtiny pracovníků hodnotí slabě komunikaci
v oblasti „plánů“ a zhruba čtyři pětiny pracovníků hodnotí slabě komunikaci vztahující
se k dimenzi „výbor“. Pracovníci ze služby osobní asistence a z obou služeb zároveň jsou
měně spokojeni s komunikací v oblasti „plánů“ – méně než polovina pracovníků ji hodnotí
slabě, zatímco lépe hodnotí komunikaci týkající se výboru – pouze třetina pracovníků ji
hodnotí slabě.
48

Vedle druhu služby je významným činitelem ovlivňujícím hodnocení komunikace
členství ve výboru. Zde je však třeba mít na paměti, že členů výboru je pouze pět a proto
procentní vyjádření může být zavádějící. 10 nečlenů výboru (62 % všech pracovníků)
hodnotí komunikaci vztahující se k dimenzi „plány“ slabě, zatímco 4 z 5 členů výboru (80
% členů výboru) ji v tomto ohledu hodnotí dobře (viz přílohu č. 6, Názory na komunikaci:
'Plány' * Člen výboru).
Ještě větší disproporce se objevuje při hodnocení komunikace vztahující se k dimenzi
„výbor“, kde 9 nečlenů (60 % všech pracovníků) ji považuje za slabou, zatímco všech 5
členů (100 % členů výboru) ji považuje za dobrou (viz přílohu č. 7, Názory na komunikaci:
'Výbor' * Člen výboru). Zjištění poukazují na to, že více než polovina (60 %) nečlenů
výboru cítí slabou komunikaci týkající se jak dimenze „plány“ tak dimenze „výbor“,
zatímco výbor je s komunikací spokojen, resp. hodnotí ji jako dobrou a to jednomyslně
v případě dimenze „výbor“ a 4 z pěti členů v dimenzi „plány“.
Za pozornost ještě stojí proměnná, kterou je velikost úvazku. Pracovníci, kteří
pracují na zkrácený úvazek, se o komunikaci v dimenzi „plány“ vyjadřují jako o slabé
v mnohem větší míře (80 %) než pracovníci s plným resp. větším než 0,6 úvazkem – ti ji
hodnotí jako slabou pouze ve 40 % případů (viz přílohu č. 8, Názory na komunikaci:
'Plány' * Velikost úvazku.).
Z přílohy č. 9 (Názory na komunikaci: 'Výbor' * Typ práce) je zřejmý vliv typu práce
na dimenzi „výbor“. Podíváme-li se blíže na rozdělení pracovníků do přímé a nepřímé
péče, zjistíme, že nepřímou péči zastupuje 7 pracovníků, z nichž 6 se vyjadřuje
o komunikaci týkající se dimenze „výbor“ dobře. Na druhé straně ze 13 lidí v přímé péči 8
hodnotí dimenzi „výbor“ ve vztahu ke komunikaci slabě. V pozadí spokojenosti
pracovníků z nepřímé péče se ukazuje rozměr členství ve výboru, jelikož 5 z oněch 6
spokojených respondentů je členy výboru. Touto cestou se nám dostává nepřímého
potvrzení hodnocení členů výboru sebe sama v oblasti komunikace zaměřené dovnitř i ven
z výboru.
49

2. 2. 7. 3 Komunikace zaměřená na otevřenost prostředí
Druhá baterie výroků vypovídá o otevřenosti komunikace při vznášení dotazů
a návrhů na změny a zjišťuje případy či situace, při kterých by pracovníci uvítali intervenci
facilitátora 10 . Pracovníci vyjadřovali souhlas či nesouhlas s výroky v tabulce 4 na
pětibodové škále, kde 1 znamená „naprosto nesouhlasím“ a 5 „naprosto souhlasím“.
Tabulka č. 4. Jak hodnotí pracovníci oblast komunikace vyjádřenou v baterii 2:
Valid cases = 24; cases with missing value(s) = 0.
Variable N Mean Std Dev Minimum Maximum
1. Mohu vznést otázku a vím, že bude zodpovězena 24 4,38 0,58 3 5
3. Hierarchie pracovních pozic je evidentní 24 3,88 0,74 3 5
2. Mohu vznést návrh na změnu a vím, že bude
projednán
24 3,79 0,93 1 5
5. Uvítal/a bych využití facilitátora 24 3,25 1,07 1 5
4. Na některé věci se raději neptám 24 2,75 1,22 1 5
Z průměrného hodnocení výroků v tabulce 9 je zřejmé, že vysoce hodnoceny byly
výroky 1 (4,38) a 2 (3, 79) a měly by tak deklarovat otevřenost prostředí pro dotazy
a komunikaci o možných změnách v organizaci. 3. výrok o hierarchii pracovních pozic
v organizaci získal také vysoké průměrné hodnocení (3,88) a potvrzuje tak zjištění
porozumění organizační struktuře z první baterie.
Nižší průměrné hodnocení vzhledem k celkovému hodnocení se týká výroku 5 (3,25)
zjišťujícího potřebu využití facilitátora a výroku 4 (2,75), zjišťujícího, zda je prostředí
organizace natolik otevřené, že pracovníci mohou bez obav vznášet dotazy na jakékoli
téma související s prací, organizací práce, vedením apod. nebo zda jsou témata, o kterých
je lépe nemluvit. Nejnižší průměrné hodnocení výroku o „tabuizovaných“ tématech se
ocitá v protikladu k mírně nadprůměrnému hodnocení druhého výroku o možnosti
projednání návrhů na změnu a potažmo i k prvnímu výroku o možnosti vznesení otázky.
Srovnávané výroky nevyjadřují zcela stejnou konkrétní situaci v komunikaci, ovšem
10 Význam pojmu „facilitátor“ je vysvětlen v dotazníku.
50

z obecnějšího hlediska vyjadřují otevřenost a funkčnost komunikace v oblasti týkající se
řízení a procesů v organizaci.
Vliv kontextuálních proměnných členství ve výboru, druh služby a typ práce na
důvěru ve vznesení otázky a jejího následného projednání znázorňují obrázky č. 3 a č. 4.
Pracovníci, kteří mají větší jistotu ve vznesení návrhu k projednání a důvěru v jeho řešení
jsou členové výboru a dále pracovníci ve službě osobní asistence.
Obrázek č. 3 - Vliv členství ve výboru na důvěru v řešení vznesených návrhů
Obrázek č. 4 - vliv druhu služby na důvěru v řešení vznesených návrhů
51

Obrázek č. 5 (viz přílohu č. 10, Vliv typu práce /přímá, nepřímá/ na důvěru v řešení
vznesených návrhů) poukazující na hledisko práce v přímé či nepřímé péči v podstatě
potvrzuje předchozí výstupy: v nepřímé péči jsou zastoupeni členové výboru 11 a externí
pracovníci.
Slabě hodnocené výroky 5 a 4 o využití facilitátora a možnosti vznášet dotazy na
témata náročnější na komunikaci opět dám do vztahu s kontextuálními proměnnými: druh
služby, typ práce, členství ve výboru atd.
80% pracovníků by uvítalo možnost využití facilitátora (viz přílohu č. 12, Procentní
vyjádření, zda pracovníci chtějí využít facilitátora), přičemž služba, ve které pracují, ani
velikost úvazku či členství ve výboru v tomto případě nehrají roli. Zajímavější je podívat
se na výstupy z otevřené odpovědi zjišťující návrhy, v jakém případě by pracovníci
intervenci facilitátora uvítali. Nejčastěji se objevuje potřeba facilitátora při intervizích či
schůzích celého sdružení – diskuzích, které se týkají obecně rozvoje a řízení sdružení (viz
přílohu č. 13, Návrhy konkrétních případů využití facilitátora). Pod rozvojem a řízením
sdružení se skrývá komunikace o poslání, vizi, cílech a způsobech jejich naplnění.
Konkrétně se v oblasti rozvoje a řízení sdružení vyskytovaly tyto návrhy: intervize,
směřování sdružení, poslání, cíle, plánování. Druhá nejčetněji zastoupená kategorie se
týká využití facilitátora jako externisty, jehož přínos bude v nezúčastněné pozici
umožňující nadhled nad řešenou situací či problémem. Další četněji zastoupený návrh se
týká řešení problémů v organizaci a v komunikaci.
S možností využití facilitátora souvisí druhá otevřená otázka zjišťující potřebu
a návrhy na zlepšení komunikace. Více než 50% pracovníků vyjadřuje potřebu komunikaci
změnit, přizpůsobit resp. zlepšit (viz přílohu č. 14, Názor na potřebu zlepšení komunikace
v týmu). Opět nás zajímá, v jaké konkrétní oblasti. Odpovědi se dotýkají dvou hlavních
oblastí v komunikaci, těmi jsou: častější komunikace a předávání informací. V odpovědích
se vyskytly čtyři četněji zatupené kategorie návrhů na zlepšení komunikace: efektivnější
schůze, komunikace ve výboru a komunikace výboru vůči ostatním pracovníkům,
předávání informací - zkušeností z přímé práce s klienty, organizační struktura
11 Viz také příloha č. 11 znázorňující průměrné hodnocení v podskupinách. Potvrzuje, že významnější rozdíl
v hodnocení výroků 2 baterie o otevřenosti komunikace a možnosti jednání o změnách se vyskytuje mezi
členy a nečleny výboru.
52

a kompetence a s tím související zpětná vazba v komunikaci (viz přílohu č. 15, Návrhy na
zlepšení komunikace v týmu).
Poslední otázkou je výrok zjišťující, zda jsou věci, o kterých je lépe nemluvit či zda
je prostředí natolik otevřené, že je možné zeptat se resp. řešit otevřeně skutečně všechny
otázky. Pracovníci jsou v tomto případě rozděleni na dvě poloviny (viz přílohu č. 16,
Procentuální vyjádření názoru na výrok „Na něco se raději neptám“). Polovinu lidí, kteří
raději otázku na ožehavé téma nepoloží, spojuje členství ve výboru a dále typ práce
(přímá/nepřímá), který poukazuje na podobný jev (viz přílohu č. 17 a 18, Vliv členství ve
výboru na otevřenost komunikace a Vliv typu práce na otevřenost komunikace).
2. 2. 8 Shrnutí hlavních zjištění v obsahové části komunikace
• Ve sdružení se nevyskytují závažné problémy v komunikaci, které by poukazovaly
na krizi. Úroveň obsahové části komunikace je hodnocena jako průměrná a spíše
dobrá, pouze některé oblasti jsou hodnoceny jako slabé vzhledem k průměru.
• Dobře (ve smyslu průměrně a lépe) hodnotí pracovníci porozumění organizační
struktuře, znalost vlastních kompetencí a oblast práce. Oblast práce vyjadřuje
rozumění náplni práce a opět pracovním kompetencím, přenos informací
potřebných k výkonu pracovních úkolů a přítomnost zpětné vazby v komunikaci
(a potvrzuje i dobré porozumění organizační struktuře sdružení).
• Otevřenost prostředí pro dotazy, stejně jako komunikace o možných změnách
v organizaci je také vnímána jako dobrá. V komunikaci zaměřené na otevřenost
prostředí je vysoce hodnocen výrok deklarující srozumitelnost organizační
struktury, potvrzují se tak zjištění z obsahové části komunikace.
• Oblasti hodnocené jako slabé (hodnoty vyskytující se pod průměrem) lze
považovat za „problematické“ a jsou předmětem doporučení ke změně
v komunikaci.
53

• Slabě bylo hodnoceno fungování výkonného výboru ve smyslu jednotného
postoje členů výboru vůči ostatním pracovníkům a předáváním informací mezi
členy výboru. Oblast komunikace s výkonným výborem doplňuje znalost plánů
sdružení do budoucna, kterou pracovníci hodnotili také jakou slabou.
• Další problematickou oblastí je plánování ve sdružení vyjádřené mírou možnosti
plány ovlivnit. Plánování bylo doplněno tématem schůzek, ve smyslu efektivity
schůzí a jejich příprav, které jsou také podprůměrně hodnoceny a dále včasným
zadáváním úkolů.
• Pracovníci by ve valné většině uvítali možnost využití facilitátora, přičemž návrhy
konkrétních situací se nejčastěji týkaly intervizí a schůzek celého sdružení na téma
rozvoje a řízení sdružení.
• V komunikaci se vyskytují témata, o kterých se otevřeně nemluví, jinými slovy
prostředí organizace není natolik otevřené, aby všichni bez obav vznesli jakékoli
dotazy či návrhy související s prací či sdružením jako takovým.
• Více než polovina pracovníků vyjadřuje potřebu komunikaci změnit resp. zlepšit.
Návrhy zjištěné v otevřené otázce se dotýkají dvou hlavních oblastí v komunikaci:
častější komunikace a předávání informací. Konkrétně jsou pro zlepšení navrhnuty
efektivnější schůze, komunikace ve výboru a komunikace výboru vůči ostatním
pracovníkům, předávání informací (Techlová, Šafr, Gorčíková, 2011, s. 120-122).
2. 2. 9 Činitelé uplatňující se v procesu komunikace mající vliv na slabě
hodnocené oblasti:
• Působnost ve službě osobní asistence či sociální rehabilitace (osobní
asistence/sociální rehabilitace) má nejvýznamnější vliv při hodnocení
komunikace v oblasti plánování, v oblasti fungování výboru a také působí na
vznesení návrhu na změnu. Obecně slabě hodnotí pracovníci ze služby sociální
rehabilitace. Pracovníci ve službě osobní asistence či v obou službách hodnotí
slaběji pouze oblast plánování.
54

• Vliv členství ve výkonném výboru se nejvíce uplatňuje při hodnocení výboru
samotného a dále při hodnocení komunikace v oblast plánování, vznášení návrhů
na změnu, stejně jako otázek na jakékoli téma související s organizací práce,
vedením apod. Členové výboru jsou si ve všech vyjmenovaných oblastech jistější
a hodnotí je lépe než nečlenové, tedy ostatní pracovníci. Velký rozdíl v hodnocení
se týká oblasti fungování výboru a plánů.
• Velikost úvazku působí na hodnocení oblasti plánování. Výrazně slabší hodnocení
pochází od pracovníků se zkráceným úvazkem.
• Typ práce ve smyslu přímé či nepřímé péče se uplatňuje při vyjádření o fungování
výboru a při posuzování otevřenosti prostředí pro komunikaci týkající se návrhů na
změny a organizačních otázek, což opět ukazuje na korelaci se členstvím ve
výboru. Slabé hodnocení pochází od pracovníků z přímé péče (Techlová, Šafr,
Gorčíková, 2011, s. 123).
2. 2. 10 Analýza relační části komunikace
Relační část komunikace zjišťuje četnost a preferenci komunikace mezi jednotlivými
pracovníky, cílem je poukázat na propustnost sítě, tedy uzavřenost či otevřenost prostředí
pro komunikaci. Dotazník byl koncipován také pro zjištění konkrétních forem komunikace,
vyhodnocena je nejvyužívanější nejpodstatnější komunikace osobní. Síť komunikace
mapuje, jak často ke komunikaci dochází, dále preference v komunikaci v případě řešení
problému s klientem, a při vznesení návrhu na změnu v organizaci. Jako atributy sledované
komunikace vycházející z pracovních pozic zaměstnanců opět slouží hledisko působnosti
ve službě sociální rehabilitace či osobní asistence, členství ve výboru a zastání přímé či
nepřímé práce s klientem (Techlová, Šafr, Gorčíková, 2011, s. 123).
Analýza kromě sledování popsaných atributů využívá míru centrality. Míra centrality
umožňuje identifikovat nejdůležitější aktéry komunikace, tedy jedince, kteří jsou značnou
měrou zapojeni do vztahů s ostatními členy sítě (Hanneman & Riddle, 2005).
55

Nejdůležitější míry centrality jsou: degree centrality, closeness centrality, between-ness
centrality a Eigenvector. Degree centralita znamená centralitu prvků, jako jediná nepracuje
s širším okolím sítě. Měří počet přímých vazeb, které prvek v síti má. Closeness centrality
měří, jak daleko je prvek od ostatních prvků v síti, lze tak sledovat délku toku informace.
Betweeness určuje, zda je prvek uzlem, resp. zda se nachází na důležitých spojovacích
cestách. Eigenvector, využitý pro následující analýzy, hledá nejvíce centrální aktéry (tj. ty
s nejmenší vzdáleností), v rámci "globální" a "celkové" struktury sítě, a věnuje menší
pozornost aktérům, kteří jsou více "místní. Využívá metodu faktorové analýzy, která v
obecné rovině identifikuje "rozměry" ze vzdáleností mezi jednotlivými aktéry (Hanneman
& Riddle, 2005).
Graf v obrázku č. 5 znázorňuje síť odvozenou z četnosti komunikace mezi všemi
kmenovými členy sdružení. Matice voleb byla symetrizována směrem nahoru, tedy za
probíhající komunikaci byla uznána i taková komunikace, již označila pouze jedna ze
zúčastněných stran. Pro přehlednost jsou znázorněny pouze interakce s frekvencí více jak 1
x týdně. V grafu je patrné rozložení komunikační sítě, které jednak odráží rozmístění
v kancelářích (což samo o sobě není nikterak překvapivým zjištěním) jednak na základě
typu služby, v níž ten který jedinec pracuje. Zřetelná je existence skupiny tvořené pěti
pracovnicemi (Nataša, Patrika, Bohdana, Karolína, Lucie), která představuje detašované
pracoviště sdružení. Patrné je zde, že komunikace s jádrem sdružení proudí
prostřednictvím Nataši a Patriky a to nejčastěji k Jiřině a Monice. Monika zastává pracovní
pozici vedoucí služby SR, Patrika, ředitelka sdružení, funguje také jako metodická
vedoucí, čili komunikace zde probíhá formálně správnou cestou. V případě Jiřiny se ale
jedná o mírně abnormální pozici v síti, kterou lze vysvětlit společnou skupinovou aktivitou
pro klienty, kterou vede právě Jiřina s Patrikou. Podle očekávání plynoucího ze
zúčastněného pozorování organizace nepříliš silné vazby se vyskytují mezi Monikou
a Věrou. V závislosti na formálním rozdělení rolí a kompetencí by tyto vazby byly
očekávány silnější, a to ze dvou důvodů. Pracovníci v SR se obrací v organizačních
a pracovních věcech stejnou měrou jak na metodickou vedoucí a ředitelku sdružení v jedné
osobě, tak na vedoucí služeb. Druhým důvodem je členství Věry a Moniky ve výboru,
nejedná se tedy o běžnou interpersonální komunikaci, ale pohybujeme se v komunikační
rovině vedení, řízení, rozhodování.
56

Obrázek č. 5. Četnost komunikace mezi členy sdružení (centralita aktérů -
Eigenvector, typ služby, typ práce)
Vladimír
Jiří
Lenka
David
Jolana
Andrea
Judita
Jan
Iva
KAMIL
Regina
Jiřina
EMIL
Martin
Edita
Patrika
Bohdana
MONIKA
Karla
Karolína
TEODOR
VĚRA
Nataša
Lucie
Zdroj: Komunikace v NNO 2011.
Legenda:
Členové výboru označení velkými písmeny
Typ práce: ○ přímá nepřímá
sociální rehabilitace (SR)
osobní asistence (OA)
OA i SR
Externista
Velmi slabou pozici v komunikační síti mají oba externí pracovníci David
a Vladimír. V konfrontaci pozic takovýchto odlehlých uzlů v komunikační síti s výsledky
z části výzkumu sledující obsah a hodnocení komunikace je patrné, že zatímco předávání
informací od Davida a směrem k Davidovi (jako daňovému poradci) je hodnoceno dobře,
Vladimírovi chybí informace potřebné k výkonu práce a naopak pro ostatní pracovníky je
57

náročná komunikace s Vladimírem. Vladimír pracuje jako IT pracovník a je třeba
podotknout, že o tuto pozici se dělí ještě s jedním kolegou. V tomto případě by bylo
zajímavé věnovat pozornost vymezení pracovních kompetencí obou IT pracovníků a dále
komunikátorovi, přes kterého proudí informace mezi Vladimírem a ostatními členy
organizace, jako je tomu v případě Davida komunikujícího s finančním manažerem.
Významnou pozici tzv. mostu – uzel, který propojuje dílčí části v síti jinak nepropojené či
slabě propojené – mají Monika a Jiřina. Kamil, Emil a Regina se vyznačují centrální
pozicí. Emil je vedoucím služby OA, četnost komunikace tedy odpovídá popisu jeho
pracovních činností. Kamil pracuje jako finanční manažer, Regina pak jako administrativní
a personální pracovnice a u obou je komunikace s většinou ostatních členů sdružení
pochopitelná a odpovídá jejich rolím.
Pracovní pozice a příslušnost ke službě poukazují na komunikační strukturu
odvozenou z obsahu práce. Pro cíle otázky, kterou zde sledujeme, je ale zajímavější
organizační dělení na management, v našem případě tvořeným výkonným výborem,
a ostatní řadové zaměstnance. Je vidět, že členové výboru – Emil, Monika a Kamil mají
přirozeně silnou pozici v síti odvozené z frekvence komunikace, zatímco zbývající dva
členové výboru – Věra, ředitelka sdružení a Teodor – projektový manažer, mají pozici
spíše slabou a jejich komunikace směřuje zejména dovnitř mezi členy výboru. Z výše
uvedených výsledků týkajících se hodnocení obsahové části komunikace již víme, že
existují dvě problémové dimenze komunikace a to fungování výboru, kde se významně liší
dobré hodnocení komunikace mezi výborem od výboru samotného a slabé hodnocení
komunikace a fungování výboru ze strany ostatních členů sdružení.
Za povšimnutí stojí, že kromě již zmíněných členů výboru a Jiřiny dosahuje vysoké
hodnoty napojení na ostatní „dobře napojené“ uzly také Jolana, konzultantka ve službě SR,
má tedy dobrou dostupnost informací různého charakteru od vzdálených uzlů v sítí. Její
pozici lze vysvětlit tím, že poskytuje poradenství úzce zaměřené na speciální skupinu
klientů a kromě metodického vedení nemá možnost o pracovních činnostech a postupech
přirozeně komunikovat v rámci nejbližších kolegů. Vedle specializace poradenství by ji
hypoteticky osamělou pozici posiloval fakt, že sdílí kancelář s kolegyní, která pracuje na
zkrácený úvazek. Díky dobrému napojení na ostatní uzly v síti se pomyslnému osamělému
postavení nepřibližuje.
58

Další vysvětlení a porovnání s formální organizační strukturou nám podají
sociogramy zachycující sociopreference v oblasti navrhování změny a intervence ve
prospěch klienta.
Nejprve se budeme věnovat preferenci pracovníka v případě řešení věci v zájmu
klienta. 12 Zde byly vzhledem k otevřenému formátu otázky uváděny také osoby mimo
kmenové pracovníky organizace. Matice voleb je zde tedy asymetrická. Sociogram je
uveden v obrázku č. 6. Pozice Věry a Moniky – vedoucí služeb SR a Emila – vedoucí
služby OA, je formálně správná, zajímavé výsledky ukazuje míra Eigenvector v případě
Karolíny, Lenky a Patriky. Jak Karolína, tak Lenka pracuje ve službě OA i SR zároveň,
navíc mají společné klienty s dalšími pracovníky, hlavně koordinátory OA, kteří se ve
vedení přímé práce s klienty nejspíše obrací o rady právě na ně. Patrika, působící
v detašovaném pracovišti, je pravděpodobně nejbližším uzlem pro lidi z odloučené
kanceláře a také ze služby SR. Uvedené sociopreference ukazují na existenci důvěry mezi
zaměstnanci. Vysoká míra propojení řešení věci v zájmu klienta jak po formálních cestách,
které se také skutečně využívají, tak po vedlejších neformálních, ukazuje na dobré zdroje
přirozené podpory klientům. Otázka je, nakolik je v tomto případě dotazníkové šetření
důvěryhodným způsobem sběru informací.
12 Otázka zněla: „Pokud bys potřeboval/a něco vyřešit v zájmu klienta, na koho bys se obrátil/a?“ Dotázaný
mohl v otevřené odpovědi uvést až tři jména.
59

Obrázek č. 6. Preferovaný pracovník v případě řešení věci v zájmu klienta (centralita
aktérů - Eigenvector, typ služby, typ práce)
Zdroj: Komunikace v NNO 2011.
Legenda:
Členové výboru označení velkými písmeny
Typ práce: ○ přímá nepřímá
sociální rehabilitace (SR)
osobní asistence (OA)
OA i SR
Externista
Druhou oblastí, kde zaměstnanci uváděli preference osob, na které by se obrátili, je
situace, kdy by chtěli iniciovat změnu v organizaci. 13 Výsledky struktury vzájemných
vztahu uvádí graf v obrázku č. 7.
Obrázek č. 7. Preferovaný pracovník v případě návrhu změny v organizaci
(centralita aktérů - Eigenvector, typ služby, typ práce)
13 Otázka zněla: „A kdybys chtěl/a něco zlepšit, iniciovat návrh na nějakou změnu v naší organizaci, tak na
koho bys se obrátil/a?“. Dotázaný mohl v otevřené odpovědi uvést až tři jména.
60

Nataša
Vladimír
Lenka
Iva
Jan
Edita
KAMIL
TEODOR
Andrea
Judita
EMIL
Regina
MONIKA
David
Patrika
VĚRA
Jiřina
Martin
Lucie
Karla
Karolína
Jolana
Jiří
Bohdana
Zdroj: Komunikace v NNO 2011.
Legenda:
Členové výboru označení velkými písmeny
Typ práce: ○ přímá nepřímá
sociální rehabilitace (SR)
osobní asistence (OA)
OA i SR
Externista
Jádro skupiny tvořené Teodorem, Monikou a Věrou opět představuje komunikační
kanál odpovídající formální struktuře organizace. Pozice Teodora je dána tím, že je
projektový manažer a souvisí přímo s jeho rolí při koordinaci projektů, proto zde figuruje
stejně jako finanční manažer Kamil. Ti všichni jsou členy výboru a jejich pozice v síti
v případě navrhování změny je tedy adekvátní jejich rolím. Zajímavá je ale pozice Patriky,
Karolíny a Edity. Jejich pozice v síti ukazuje na to, že zde máme co dočinění s možnými
(byť neformálními) iniciátory organizační změny. Je pravděpodobné, že jejich pozice
souvisí se slabě hodnocenou oblastí možnosti ovlivnit plánování činnosti sdružení a také
s oblastí fungování výboru sledovanými v obsahové části výzkumu komunikace. Ačkoli
nebyla zkoumána povaha diskutované změny, je zřejmé, že bude vycházet
z problematických oblastí fungování organizace zjištěných v obsahové části komunikace.
61

Těmi jsou oblast plánování a fungování výboru. Nelze nechat bez povšimnutí, že obě tyto
oblasti byly v obsahové části komunikace kriticky hodnoceny především pracovníky
působícími ve službě SR. Patrika, Karolína a Edita působí ve službě SR a Patrika
s Karolínou pracují v detašovaném pracovišti. Spíše než na konkurenční vztahy lze
usuzovat na potřebu změny vedení služby SR a potažmo řízení a fungování výboru jako
takového projevenou iniciací respektive probíhající komunikací o navržení změny
v organizaci.
2. 2. 11 Shrnutí zjištění v relační části komunikace
Pohled na strukturu komunikace zobrazenou v sociogramech odkrývá jevy vyskytující
se za formální strukturou a umožňuje hlubší pochopení charakteru komunikačních vazeb
v organizaci.
• Model neformální struktury komunikace v zásadě odpovídá struktuře formální,
vyplývající z činnosti a kompetencí vázaných na jednotlivé pracovní pozice. Toky
informací potvrzují pozitivní hodnocení oblasti práce 14 z obsahové části
komunikace. Pracovníci vymykající se pozici odpovídající formální struktuře
většinou působí ve službě sociální rehabilitace nebo jsou členy výkonného výboru.
V prvním případě se jedná o vyšší četnost komunikace, v druhém případě se jedná
o slabou míru komunikace jak mezi dvěma členy výboru, tak směrem od výboru
k ostatním pracovníkům.
• Komunikace s detašovaným pracovištěm probíhá především skrze 2 pracovnice
na straně odloučeného pracoviště, z nichž jedna odchází na mateřskou dovolenou.
Pokud její pozici přirozeně nezastoupí další člen této vzdálené kanceláře, bude
třeba komunikaci s pracovištěm posílit.
14 Oblast práce definovaná výše ve statistické analýze komunikace z hlediska obsahu vyjadřuje porozumění
náplni práce a kompetencím, znalost organizační struktury a přenos informací potřebných k vykonávání
pracovní činnosti.
62

• V porovnání toku informací a charakteru vazeb se zaměřením na druh služby
probíhá komunikace formálně správnou cestou ve službě osobní asistence. Ve
službě sociální rehabilitace komunikační vazby komplikuje zdvojená vedoucí
pozice (vedoucí služby a ředitelka a metodická vedoucí v jedné osobě) ve službě a
nízká míra komunikace mezi těmito vedoucími pracovnicemi.
• Atribut členství ve výkonném výboru vykresluje silné pozice tří členů z pěti,
zatímco zbývající dva členové - ředitelka organizace a projektový manažer –
zastávají slabou pozici a jejich komunikace je směřována dovnitř výkonného
výboru. Z hlediska pracovních kompetencí plynoucích z těchto dvou pracovních
pozic pravděpodobně dochází k nedostatečnému předávání informací ostatním
zaměstnancům organizace.
• Sociogram zobrazujíc preference v komunikaci při řešení otázek v zájmu
klienta ukazuje opět na rozložení komunikace odpovídající formální struktuře,
nicméně významným uzlem v síti jsou tři pracovníci, z jejichž pracovní pozice
toto postavení nevyplývá. Analýza tak poukazuje na dobré zdroje přirozené
podpory, projevovanou důvěru a vzájemný respekt.
• Co se týče výběru komunikačních vazeb v oblasti navrhování změny
v organizaci, opět informace proudí formálně správnou cestou, ale i zde se
vyskytují výjimky. Jsou jimi tři pracovnice, dvě totožné s předchozí oblastí péče
o klienta (což vykazuje vysokou míru propojení s ostatními uzly v síti, důvěru
a určitý vliv v komunikaci). Spojujícím atributem těchto tří aktérů je působení ve
službě sociální rehabilitace či v obou poskytovaných službách zároveň (OA i SR).
Z hlediska charakteru navrhované změny, vyvozený z obsahové části komunikace,
lze pohlížet na zmíněné aktéry jako na možné iniciátory změny v oblasti řízení
služby sociální rehabilitace, fungování výboru případně plánování.
• Posledním upozorněním míry centrality jsou aktéři téměř izolovaní od
komunikační sítě. Jsou jimi externí pracovníci, v případě pracovníka IT je nutné
neprůchodnost komunikace napravit.
63

2. 3 Identifikované problematické oblasti v komunikaci
Identifikované problematické oblasti se vyskytují v obou měřených dimenzích
komunikace, jak v preferenci a četnosti komunikace, v přenosu informací a interakcí, tak
v komunikovaném obsahu.
1) Předávání informací – ačkoli je četnost komunikace poměrně vysoká
a komunikace proudí formálně správnými cestami, některý druh informací
pracovníkům chybí. Potřebu více komunikovat uvádí více než polovina
zaměstnanců, potřebná témata jsou řízení a rozvoj sdružení.
2) Předávání informací externímu pracovníkovi IT, kterému potřebné informace
chybí ke kvalitnímu výkonu práce. Jeho pozice je izolovaná, zároveň nejsou
vyjasněné kompetence mezi kolegou, se kterým se o správu IT dělí.
3) Otevřenost prostředí ve smyslu zajištění bezpečné komunikace. Tato
problematická oblast se týká především intervizí a schůzek celého sdružení na téma
rozvoje a řízení sdružení. Většina lidí v organizaci by pro tyto příležitosti využila
externího facilitátora.
4) Efektivita schůzí sdružení. Pracovníci neznají předem témata schůzek a považují je
za neefektivní. Se schůzemi je spojena i nespokojenost s pozdním zadáváním
úkolů.
Hlavní problémy v komunikaci se vyskytují v oblastech souvisejících s celkovým
fungováním sdružení, jsou provázané se strategií, řízením, organizačním rozvojem.
5) Fungování výkonného výboru. Zde se problémy týkají především předávání
informací mezi členy výboru, komunikace výboru směrem k ostatním
zaměstnancům. Problematické je také výrazně disproporční vnímání fungování
výboru mezi samotnými členy výboru a zbytkem (tedy většinou) pracovníků. Slabá
pozice ředitelky v komunikační síti může být problematickým bodem při řízení
organizace.
6) Sdílení plánů sdružení a komunikace týkající se možnosti tyto plány ovlivnit.
Pracovníci pociťují potřebu účastnit se organizačního rozvoje sdružení. Kritika
vyvstává silněji od těch, kteří působí ve službě sociální rehabilitace, což souvisí
s větší potřebou změny v oblasti řízení.
64

7) Řízení služby sociální rehabilitace. Problematické je vedení – především
kompetence vedoucí služby a metodické vedoucí, která je zároveň ředitelkou. Zde
se objevuje výrazná potřeba změny komunikovaná vzájemně mezi pracovníky i
mimo formální strukturu.
2. 4 Doporučení pro změnu vnitřních podmínek v organizaci
Autor Jan Barták, odborník v oblasti personálního managementu a procesu změn, se
vyjadřuje o organizaci v procesu změny následovně. „Podmínkou úspěšnosti je operativně
přistupovat k zásadním změnám v pojetí práce, v organizační struktuře, především pak
v pojetí lidských zdrojů a práce s nimi“ (Barták, 2007, s. 59). Následující doporučení ke
změnám budou vyžadovat opravdu operativní přístup. Změny se pohybují v základní
rovině celého organizačního systému a proto je lze považovat za hluboké a poměrně
zásadní. Týkají se jak organizační sturktury, tak pojetí práce s lidskými zdroji, věnují
pozornost týmové spolupráci i prostoru pro relaizaci každého jednotlivce.
Nejprve se budu věnovat doporučení změny v méně zásadních problémových
oblastech. Předpokladem těchto doporučení je jejich snadná realizace a rychlá
implementace do praxe.
1) Pro zlepšení vzájemné komunikace externím IT pracovníkem vymezit kompetence
v celé správě IT. To znamená určit přesně oblast působnosti tohoto praocvníka
a jeho kolegy, který se také stará o správu IT. Oblasti a s nimi související pracovní
činnosti nasvavit tak, aby se pokud možno nepřekrývaly, zanést je do náplní práce,
přidělit za ně odpovědnost. Nastavit jasný způsob kontroly provedení pracovních
úkolů. Dále navrhuji určit komunikační kanály s externím IT pracvníkem a vytvořit
sdílený systém předávání informací, který by spoužil k hlášení a zaznamenání
vyskytlých pochuch či problémů. Tento systém by mohl řešit nedostatek
konstatovaný externím IT pracovníkem, a to sice fakt, že o tom, že něco nefunguje,
často neví.
65

2) Pro dosažení efektivity hlavní schůze sdružení, která se koná jedenkrát týdně a
účastní se jí všichni zaměstnanci, je třeba zamyslet se nad jejím účelem. Zatím je
vnímaným účelem především sdílení informací mezi jednotlivými druhy
poskytovaných služeb, mezi výborem a ostatními pracovníky, mezi jednotlivými
skupinami pracovníků, například mezi detašovaným pracovištěm a zbytkem
sdružení, obecně mezi těmi skupinami, které mimo toto setkání nemají příležitost
k osobní interakci. Aby byl čas této schůze plně využit pro všechny zúčastněné,
podrobné informace konkrétního charakteru patřící dílčí skupině zaměstnanců by
měly být vyčleněny a sdíleny jinde. Vzhledem k reorganizaci sdílení by bylo
užitečné zamyslet se nad celkovou organizací a koncepcí schůzek a porad. Pro tuto
konkrétní schůzi sdružení navrhuji vypracovat strukturu schůze a pravidelně zasílat
e-mailem všem zaměstnancům hlavní aktuální témata, která se budou projednávat.
3) Posílení předávání informací týkajících se směřování sdružení, plánů a změn se
váže k předchozímu bodu o koncepci porad a schůzí sdružení. Navrhuji tento okruh
informací sdílet na hlavní schůzi sdružení, zařadit jej do pravidelného programu
schůze a umožnit tak všem pracovníkům ve sdružení vědět, co se děje ve
výkonném výboru a kam se sdružení ubírá, stejně jako reagovat na tyto nové
informace.
4) Pro zajištění dostatečně otevřeného a bezpečného prostředí pro komunikaci
o organizačním rozvoji sdružení, plánování, řízení a potřebných změnách navrhuji
navázat spolupráci s externím facilitátorem. Tato komunikace se odehrává na tzv.
intervizních setkáních, kde by intervence facilitátora přinášela podporu nejen
z hlediska bezpečí, ale umožnila by také plné zapojení všech pracovníků do
průběhu setkání a celkově by podpořila důvěru pracovníků ve funkčnost intervizí.
Na tomto místě se dostáváme k předestřeným změnám hlubšího a dlouhodobého
charakteru, které míří do základních prvků a systémů organizace. V širším kontextu spadají
tyto změny svým charakterem do organizačního rozvoje, tedy neustávajícího procesu změn
v organizaci. Navržení jsou, stejně jako ta předchozí, zpracována v tematické rovině. Plán
realizace změny není součástí doporučení ke změně v organizaci.
5) Zlepšení fungování výkonného výboru by se mělo odehrát především v rovině
sdílení informací mezi jednotlivými členy, dále v rovině komunikace a jednotného
postoje výboru k ostatním pracovníkům sdružení a v neposlední řadě vyjasnění
66

pozice ředitelky, což je téma nutně spojené s mocí a kompetencemi. Zde mé
doporučení směřuje k dalšímu zkoumání příčin problematické komunikace mezi
členy výboru stejně jako příčin nevyjasněných rolí, kompetencí a moci. Bez
pochopení příčin nemůže nastat účinná změna trvalého charakteru. Jelikož se jedná
o malou skupinu (5 lidí), doporučila bych řešit tyto otázky formou supervize, focus
group a skupinové práce společně, za přispění externího poradce či supervizora.
Cílem reorganizace tohoto manažerského útvaru by bylo dosažení takové míry
funkčnosti, při níž dokáže zastat veškeré činnosti, pro jejichž účel existuje.
6) Aby byly plány ohledně dalšího směřování sdružení dostatečně sdíleny
a komunikovány, aby měli pracovníci možnost podílet se do organizačního dění,
musí být předem explicitně známo, jakou vizi organizace sleduje a k jakým cílům
spěje. V této oblasti se jedná o změnu pojetí řízení organizace směrem
k profesionálnímu manažerskému pojetí. Prvním krokem ke změně bude stanovení
vize a dlouhodobých cílů organizace, k jejichž naplnění pomůže přijetí zásad
strategického plánování. Především zvolení strategie a stanovení implementačního
plánu jako nástroje pro realizaci změny. Celý tento proces změn může vést interní
zaměstnanec sdružení, který ale bude mít pro organizační rozvoj prostor v rámci
běžné náplně práce. Je také možné na organizačním rozvoji spolupracovat
s externím odborníkem, což pro úspěch a budoucí náklonnost sdružení
k organizačnímu rozvoji doporučuji.
7) Zlepšení řízení služby sociální rehabilitace je závislé na vyjasnění kompetencí
ředitelky a vedoucí služby, což je proces úzce spjatý s fungováním výboru a úloze
obou pracovnic v celkovém řízení organice, proto nelze oddělit od předchozích
dvou popsaných bodů. V podstatě lze navrhnout určitou formu personálního auditu.
Nicméně konkrétní doporučení ke zlepšení se dále týkají práce se skupinami
konzultantů, předání kompetencí konzultantům a ujasnění způsobu komunikace
v rámci poskytované služby.
67

2. 5 Hodnocení průběhu diagnostiky a organizačního dění
Prezentace výzkumných výsledků a doporučení podle plánu proběhla na poli vedení
organizace, seznámeni byli ředitelka a výkonný výbor, byl zde ale prostor pro projevení
úskalí plynoucího z role studenta v celém procesu. Hlavním limitem diagnostického
postupu bylo pomalé zpracování výsledků a podcenění motivace výkonného výboru pro
aktuálnost tématu. Organizace v době přibližně půl roku až rok po zahájení výzkumu řešila
téma aktuální krize kapacity v poskytování služby osobní asistence. Dále se za dobu půl
roku udály personální změny na čtyřech pracovních pozicích 15 , z nichž změna na pozici
projektového manažera zasáhla do způsobu fungování výkonného výboru, jelikož
projektový manažer je jedním z pěti členů výboru. V následujícím období proběhlo
intervizní setkání vedené externí facilitátorkou. Hlavním tématem setkání bylo řešení
kapacitních problémů ve službě osobní asistence a její další vývoj a dále způsob
poskytování a metodické zázemí další z poskytovaných služeb, dílčí oblasti služby sociální
rehabilitace. Ač by se mohlo zdát, že téma komunikace a souvisejících částí a procesů
v organizaci, které byly zjištěny jako problematické a proto vyžadující změnu, ztratilo na
aktuálnosti, není tomu tak. Službu osobní asistence se podařilo rychle stabilizovat, jelikož
se nejednalo o problém v řízení či podobné zásadní rovině. Vedle tohoto procesu se udály
změny v oblastech, které jsou ve výčtu doporučení označeny jako snadno
implementovatelné.
1) Byl věnován prostor pro zlepšení efektivity středeční schůze celého sdružení.
Každý se k tématu schůze a její náplně vyjádřil, informace, které se ukázaly jako
nadbytečné, přesto pro určité skupiny potřebné, získaly místo v jiných poradách pro
určené skupiny pracovníků. Projektový manažer se zasloužil o změnu struktury
schůze ve smyslu pořadí a tematického uspořádání informací a přispěl i rozesíláním
programu schůze předem všem pracovníkům.
2) Další přínosná změna se odehrála ve správě IT. Byly vyjasněny a nově stanoveny
pracovní kompetence obou IT techniků. Jeden z nich vytvořil sdílený počítačový
systém, který slouží pro zaznamenávání požadavků od všech pracovníků.
V systému lze vidět, komu z techniků je požadavek adresován, kdy byl zadán, lze
15 Příčina všech zmiňovaných personálních změn tkví v přirozené fluktuaci pracovníků, nejedná se o zásah
managementu v rovině personálního řízení.
68

označit akutnost potřeby řešení a lze kontrolovat odpovědnost za jednotlivé
pracovní úkoly obou IT pracovníků.
3) Při příležitosti plánování rozvoje organizace na tzv. intervizi bylo využito podpory
facilitátoky, která setkání vedla.
Změny v zásadních výše jmenovaných oblastech dosaženo zatím nebylo, důležité ale
je, že proces organizačního rozvoje byl zahájen. Jak vnímají změny klíčoví aktéři
komunikace, kteří mají dobré propojení v komunikační síti s ostatními prvky a jsou tak
komunikačními uzly, jsem zjišťovala metodou rozhovoru po uplynutí dalšího roku, tedy
v době uplynulých 20 měsíců od zahájení diagnostiky.
2. 6 Reflexe probíhajících změn v organizaci a hodnocení současného
stavu organizace
Nejvýznamnější změny v organizaci se dějí v podstatě v době psaní této práce, jejich
povahu a příčiny popisuji ve zjištěních plynoucích z rozhovorů s vybranými pracovníky,
kteří mají dobrou dostupnost k různorodým informacím a jsou uzly v síti komunikace ve
sdružení. Tito zaměstnanci se vyjadřovali k otázce, co považují za nejvýznamnější změny
v uplynulém roce, pokud nějaké. Všichni se shodují, že zásadním krokem je zahájení
spolupráce výkonného výboru s externím koučem 16 či supervizorem. Vymezené oblasti pro
vzájemnou spolupráci jsou: komunikace mezi členy výboru, struktura celého sdružení
a vymezení kompetencí jednotlivých členů výboru. Dále vnímají jako velice významnou
změnu vytvoření pozice fundrisera a přijetí nového pracovníka, který zároveň rozšířil tým
výboru. Jeho intervence ve sdružení souvisí se jmenovaným tématem rozvoje, kterým je
finanční řízení organizace. V odpovědích je uváděn nový pohled na finanční řízení,
spočívající ve způsobu uvažování v rovině úspěšného fundrisingu za předpokladu, že se
bude jednat o financování (pro sponzory) zajímavých a kvalitních projektů. Starý koncept
pohledu na finance, který brzdil rozvoj a plánování, se dostává do pozadí. Mezi posledními
zjištěnými tématy hodnocené změny je zájem výboru řešit přetrvávající problémy v řízení
16 Dále budu používat termín supervizor.
69

služby sociální rehabilitace, vedení detašovaného pracoviště a přirozená fluktuace
pracovníků, která s sebou nesla mimo jiné obměnu v personálním složení výkonného
výboru (viz přílohu č. 20, Záznam odpovědí na otázku zjišťující vnímané změny
v organizaci za uplynulý rok).
Mezi uváděnými příčinami zahájení procesu rozvoje figuruje opět přijetí fundrisera,
kterého lze právem považovat za významného iniciátora změny. Vedle rozšíření
výkonného výboru jsou za příčiny dění považovány sílící problémy ve službě sociální
rehabilitace a to jak v komunikaci, tak v oblasti řízení, dále obecně problémy
v komunikaci, realizovaná diagnostika upozorňující stav organizace obecně a na úskalí
fungování jednotlivých částí a v neposlední řadě také vlastní hodnocení aktivit výboru
a hodnocení jeho jednotlivých členů. (viz přílohu č. 21, Záznam odpovědí na otázku
zjišťující příčiny vnímaných změn v organizaci za uplynulý rok)
Třetím a posledním předmětem zjištění bylo hodnocení současného fungování
organizace. Aktuálně se organizace nachází v procesu rozvoje, jehož cílem je dosáhnout
bezpečné a otevřené komunikace pro všechny, vzájemné spolupráce a funkční organizační
struktury s jasnými kompetencemi a odpovědností. (viz přílohu č. 22, Záznam odpovědí na
otázku zjišťující reflexi současného fungování organizace a řízení v organizaci). Ačkoli je
řízení v jistém smyslu označováno za ne zcela dostačující či téměř chybějící, panuje shoda
v tom, že organizace dosahuje cílů a poskytuje služby na kvalitní úrovni. Tento jev dle
mého názoru souvisí se silnou organizační kulturou a sdílenými hodnotami, jež zaujímají
významné místo ve výhledech organizace do budoucna. Perspektivou je především udržení
a zastání etických principů (sociální práce), směřování k efektivitě práce a dobrým
pracovním vztahům. Pozitivně hodnoceno bylo dosažení stability jak v řízení, tak
poskytování služby osobní asistence, jež se nachází v kontrastu k problémům
prostupujícím službu sociální rehabilitace. Jednoznačně silně je vnímán zájem o rozvoj
organizace a fungování výboru, který byl označen za stabilizovaný v porovnání
s předchozím jeho stavem. Současná úroveň fungování sdružení je hodnocena jako
demotivující pro pracovníky působící ve službě sociální rehabilitace, proto by se úspěchy
na poli vedení a řízení měly dostavit co nejdříve.
Celkový pohled na stav organizace nese jak pozitivní, tak negativní stopu hodnocení.
Nesporným faktem zůstává, že organizace se dala vnitřně do pohybu a usiluje o vlastní růst
70

a vývoj, což je pozitivním znakem schopnosti organizace dlouhodobě fungovat a naplňovat
kvalitně své poslání.
71

3. DISKUSE
V této kapitole se budu věnovat pohledu na diagnostikované problémové oblasti, ale
i zjištěné související silné stránky organizace, z jiného úhlu. Pokusím se popsat jevy, které
jsou charakteristické pro neziskový sektor a nabídnout tak doporučení či spíše inspirativní
příklad pro jiné organizace podobného typu z neziskového sektoru, které se zabývají
procesy a činnostmi svých jednotlivých částí.
První jev by bylo možno pojmenovat jako přátelský styl řízení. Zjištění, která
přinesla diagnostika, se týkají jak stylu řízení, tak fungování samotného řídícího orgánu.
Přítomnost neformálních vztahů – kterou lze využít jako velmi dobrou příležitost k rozvoji
týmů a k inovacím – se objevuje jak v komunikaci, tak dokáže prostupovat stylem řízení,
který se pak stává neefektivním a je příčinou dalších negativních jevů. Vedle panujících
neformálních vztahů lze vypozorovat tendenci vymezit se od státního sektoru známého
silnou byrokratickou složkou i od komerčního sektoru často vnímaného lidmi z neziskové
půdy jako manažersky svázaný typ společností, které pro maximalizaci zisku dokážou
obětovat důležité mezilidské hodnoty. Toto vymezení se často projeví právě ve vágním
stylu řízení organizace. Příčin může být nespočet, ze své zkušenosti vím, že volný styl
řízení se všemi svými úskalími se týká též organizací dobrovolnického charakteru, kdy
činnost organizace její členové vykonávají ve volném času a péči o způsob řízení
organizace často zastíní výkon samotné činnosti a běžné záležitosti s ní spojené.
Následující dva jevy vyplývají z oblasti řízení. První se vztahuje k moci a delegování
pravomocí směrem dolů mezi řadové zaměstnance. Nízká míra předávání kompetencí má
souvislost jednak s pozičním bojem, to ale není charakteristickým rysem neziskového
sektoru. Spíše je to chybějící způsob kontroly a hodnocení pracovníků a jimi odvedené
práce. Přítomnost vzájemné důvěry a zanedbání prvku motivace způsobuje podceňování
významu kontroly a hodnocení. Práce s lidskými zdroji bývá v neziskovém sektoru
opomíjena možná i proto, že většina pracovníků je snadno nahraditelná.
Posledním projeveným úskalím je prvek motivace. Neziskovému sektoru jsou
předurčeny svou povahou takové oblasti zájmu, které lze jen těžko vykonávat pro zisk.
Jedná se například o péči o jakkoli znevýhodněné členy společnosti, ať už jsou jimi lidé
72

s postižením či skupiny lidí diskriminované na základně svého sociálního statusu
a podobně (Plamínek a kol., 1996). Právě povaha oblasti působení organizací neziskového
sektoru dává prostor pro různé formy solidarity a ta je pravděpodobně hlavní motivací
většiny lidí, kteří chtějí v neziskovém sektoru působit. Uspokojení z práce pak těmto
zaměstnancům přináší vedle konkrétních dosažených výsledků především tato vnitřní
motivace k výkonu potřebné činnosti. Výše jmenované problémy, které se projevují
v každodenním životě sdružení, představují vážnou hrozbu pro vnitřní motivaci
zaměstnanců. „V podmínkách neziskových organizací, kdy manažer nedrží v ruce příliš
vnějších stimulů, o mocenských nástrojích nemluvě, je cesta hledání vnitřní motivace
pracovníků dlouhodobě jedinou možnou“ (Plamínek a kol., 1996, s. 43).
Uvedená případová studie ukazuje, že ačkoli je komunikace týkající se určitých
témat a probíhající mezi specifikovanými skupinami lidí problematická a řízení lidí
a procesů v organizaci (opět pouze některých specifikovaných procesů) do jisté míry
chybí, organizace slouží svému poslání a daří se jí poskytovat kvalitní služby. Jak je
možné, při pohledu dovnitř organizace, že se jí to daří? Odpověď na tuto otázku více méně
vyplývá z popsaných charakteristik patřícím neziskovému sektoru, které souvisí se
sdílenými hodnotami a kulturou v organizaci. Hodnoty a míra jejich sdílení závisí ve velké
míře na zakládajících členech, kteří nastaví určitý hodnotový standard, jež je udržován
a sdílen nejen v pracovní rovině, ale často se pracovníkům v neziskovém sektoru prolíná
s jejich zastávanými životními hodnotami a přesvědčením.
73

4. ZÁVĚR
V předkládané diplomové práci mapuji komunikaci v její obsahové a relační rovině
a přináším podrobná zjištění o jejím stavu. Identifikuji dobře fungující oblasti
i problematické okruhy, které mají svůj původ nejen v interakci, ale i v organizačním
systému, struktuře či procesech. Teoretický rámec práce podpírá zkoumání organizace
z perspektivy komunikace. Empirická část práce odpovídá na otázky po úrovni
komunikace, vyskytujících se problémech a po vlivu organizační struktury na
vnitoorganizační komunikaci.
Základní zjištění o stavu komunikace nesou zprávu o její funkčnosti. Neobjevují se
v ní náznaky aktuální krize a je pracovníky hodnocena na spíše dobré úrovni vzhledem
k průměru v rovině obsahu. Oblast práce zahrnující porozumění náplni práce, znalost
organizační struktury a přenos informací potřebných k vykonávání pracovní činnosti je
hodnocena dobře a nestává se předmětem změny. Zjištění v rovině relací v komunikaci
poukazují na heterogenitu skupiny, tedy informace jsou více méně dostupné všem.
Poukazují také na přítomnost důvěry mezi pracovníky, zdroje vzájemné podpory
a respektu v případě zájmu o radu.
V diagnostikovaných problematických oblastech v komunikaci jsou poznány hlavní
příčiny a vlivy jejich slabého hodnocení. Ty popisuji z hlediska jejich charakteru vzhledem
k náročnosti přijetí potřebných změn a tomuto úhlu pohledu také odpovídají doporučení,
která navrhuji pro každou jednotlivou slabě hodnocenou oblast obsahu či vzájemného
vztahu aktérů v komunikaci. Jedná se o nedostatečný přenos informací týkajících se
činnosti výboru a dalšího směřování sdružení, nesnáze v přenosu informací mezi úsekem
TI a ostatními pracovníky, neefektivní schůze sdružení a potřebu využití facilitátora na
intervizích sdružení. Potíže hlubšího charakteru, na něž komunikační proces ukazuje,
korespondují se základními pilíři, jakými jsou řízení a práce s lidskými zdroji a dále
plánování. Poukazují na potřebu explicitního stanovení vize, cílů a strategií občanského
sdružení. Reflexe současného stavu sdružení, založená na rozhovorech s vybranými
pracovníky dokládá, že změn v méně závažných oblastech komunikace již bylo dosaženo,
zatímco potíže v rovině managementu, tedy výkonného výboru, řízení služby sociální
74

rehabilitace a celkově přijetí strategického řízení a plánování se staly předmětem
aktuálního organizačního rozvoje.
Použité výzkumné metody umožnily potvrdit hlavní hypotézu předpokládající, že
hlavní vliv na efektivní komunikaci se vyskytuje ve sféře fungování výkonného výboru
občanského sdružení. Využití metody analýzy sociálních sítí doplňující statistické metody
vícerozměrné analýzy dat přineslo možnost sledovat potíže v obsahové části komunikace
ve vztahu k neformálním vazbám mezi pracovníky a umožnilo odhalit jevy, na které
analýza komunikovaného obsahu neupozornila.
Tato diplomová práce bude ve finální podobě poskytnuta zkoumanému občanskému
sdružení a věřím, že i nadále podpoří organizační rozvoj, který byl započat.
75

5. SEZNAM LITERATURY
Armstrong, Michael. 1996. A handbook of Personnel Management Practice. sixth
edition. London : Kogan Page, 1996. str. 959. ISBN 0-7494-2028-6.
Barták, Jan. 2007. Personální management v procesu změn. 1. vydání. Praha : Univerzita
Jana Amose Komenského Praha s.r.o., 2007. str. 228 . ISBN 978-80-86723-28-0.
Bělohlávek, František. 2005. Jak řídit a vést lidi. 2. vydání. Brno : CP Books, a.s., 2005.
str. 100. ISBN 80-251-0505-9.
Bowman, Cliff. 1995. Strategický management. [překl.] Jiří Vejdělek. 1. vydání. Praha :
Grada Publishing, 1995. str. 152. ISBN 80-7169-230-1.
Brooks, Ian. 2003. Firemní kultura. 1. vydání. Brno : Computer Press, 2003. str. 296.
ISBN 80-7226-763-9.
Bryman, Alan. 1992. Quantity and Quality in Social Research. London : Routledge, 1992.
str. 198. Dostupné [on-line] na: http://www.questia.com/PM.qst?a=o&d=103490509# [cit.
21. 6. 2012 ]. ISBN 0-415-07898-9.
Bryman, Alan. 2008. Social Research Methods. 3. vydání. Oxford : Oxford University
Press, 2008. str. 410. ISBN 9780195419412.
Dědina, Jiří a Cejthamr, Václav. 2005. Management a organizační chování. 1. vydání.
Praha : Grada Publishing, a.s., 2005. str. 340. ISBN 80-247-1300-4.
Drucker, Peter. 2007. To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. 1. vydání. Praha:
Management Press, s.r.o., 2007. str. 300. ISBN 978-80-7261-066-2
Goffe, R. a Jones, G. 1998. The Character of a Corporation. New York : Harper Collins,
1998. str. 237. ISBN 0-887309-02-X.
Hanneman, A., Robert a Riddle, Mark. 2005. Introduction to social network methods.
Riverside : Riverside (CA): University of California, 2005. Dostupné [on-line] na:
http://faculty.ucr.edu/~hanneman/nettext/C10_Centrality.html#Eigenvector [cit. 15. 6.
2012].
76

Hebák, Petr, a další. 2005. Vícerozměrné statistické metody [3]. Praha : Informatorium,
2005.
Hendl, Jan. 2005. Kvalitativní výzkum. 1. vydání. Praha : Portál, 2005. str. 408. ISBN 80-
7369-040-2.
Hendl, Jan. 2006. Přehled statistických metod zpracování dat: analýza dat. 2. vydání,
opravené. Praha : Portál, 2006. str. 583. ISBN 80-7367-123-9.
Holá, Jana. 2006. Interní komunikace ve firmě. 1. vydání. Brno : Computer Press, 2006.
str. 170. ISBN-80-251-1250-0.
Jeřábek, Hynek. 1992. Úvod do sociologického výzkumu. Praha : Carolinum, 1992. str.
140.
Keller, Jan. 1996. Sociologie byrokracie a organizace. 1. vydání . Praha : Sociologické
nakladatelství, 1996. str. 191. ISBN 80-85850-15-X.
Lukášová, Růžena. 2010. Organizační kultura a její změna. 1. vydání. Praha : Grada
Publisging, a.s., 2010. str. 240. ISBN 978-80-247-2951-0.
Milkovich, George, T. a Boudreau, John, W. 1993. Řízení lidských zdrojů. [překl.]
Mojmír a kol. Koš. Praha : Grada a.s., 1993. str. 936. ISBN 80-85623-29-3.
Moreno, J., L. Who shall survive? Foundations of sociometry, group psychoterapy and
socio-drama. 2. edition. Oxford : autor neznámý.
Morgan, Gareth. 2006. Images of Organization. ISBN 1-4129-3970-8. Thousand Oaks :
Sage Publications, 2006.
Nakonečný, Milan. 2005. Sociální psychologie organizace. 1. vydání. Praha : Grada
Publishing a.s., 2005. str. 228. ISBN 80-247-0577-X.
Palán, Zdeněk. 2002. Lidské zdroje, výkladový slovník. 1. vydání . Praha : Academia,
2002. str. 280. ISBN 80-200-0950-7.
Petrusek, Milosalv. 1969. Sociometrie. Teorie, metoda, techniky. Praha : Nakladaltelství
Svoboda, 1969. str. 262.
77

Plamínek, Jiří, a další. 1996. Řízení neziskových organizací. 1. vydání. Praha : Nadace
Lotos, 1996. str. 186. neuvedeno.
Schein, H., Edgar. 1969. Psychologie organizace. [překl.] Dr. Jarmila Milnerová. 1.
vydání. Praha : Orbis, 1969. str. 161. ISBN 80-7856-507-1.
Silverman, David. 1970. The Teory of Organisations . New York : Basic Books, 1970.
Šubrt, Jiří a kolektiv. 2010. Soudobá sociologie IV (aktuální a každodenní). Praha :
Univerzita Karlova v Praze, Nakladatelství Karolinum, 2010. str. 384. ISBN
9788024617893.
Švaříček, Roman a Šeďová, Klára. 2007. Kvalitativní výzukm v pedagogických vědách:
pravidla hry. Praha : Portál, 2007. str. 354. ISBN 978-80-736-313-0.
Techlová, Šafr, Gorčíková, in Havrdová, Zuzana, a další. 2011. Organizační kultura v
sociálních službách jako předmět výzkumu. 1. vydání. Praha : Fakulta humanitních studií
Univerzity Karlovy v Praze, 2011. str. 206. ISBN 978-80-87398-15-9.
Vodáček, Leo a Vodáčková, Olga. 2009. Moderní management v teorii a praxi. 2.
vydání, rozšířené. Praha : Management Press, s.r.o., 2009. str. 324. ISBN 978-80-7261-
197-3.
Wasserman, Stanley a Faust, Katherine. 1994. Social network analysis: methods and
applications. Cambridge : Cambridge University Press, 1994. str. 825.
78

6. SEZNAM ZKRATEK
IT – informační technologie
MDS – Multidimensional Scaling (vícerozměrné škálování)
ONA – Organizational Network Analysis (analýza organizačních sítí)
NNO – Nestátní nezisková organizace
SNA – Social Network Analysis (analýza sociálních sítí)
SPSS - Statistical Package for the Social Sciences (statistický a analytický software pro
účely sociálních věd)
SR – sociální rehabilitace
OA – osobní asistence
79

7. SEZNAM OBRÁZKŮ
Obrázek č. 1 – Způsob nahlížení na organizaci
Obrázek č. 2 – Struktura sdružení
Obrázek č. 3 – Vliv členství ve výboru na důvěru v řešení vznesených návrhů
Obrázek č. 4 – Vliv druhu služby na důvěru v řešení vznesených návrhů
Obrázek č. 5 – Četnost komunikace mezi členy sdružení (centralita aktérů - Eigenvector,
typ služby, typ práce)
Obrázek č. 6 – Preferovaný pracovník v případě řešení věci v zájmu klienta (centralita
aktérů - Eigenvector, typ služby, typ práce)
Obrázek č. 7 – Preferovaný pracovník v případě návrhu změny v organizaci (centralita
aktérů - Eigenvector, typ služby, typ práce)
80

8. SEZNAM TABULEK
Tabulka č. 1. Plán diagnostického postupu
Tabulka č. 2. Charakteristika zaměstnanců dle faktorů:doba působení v organizaci, členství
ve výboru a typu práce
Tabulka č. 3. Jak hodnotí pracovníci oblast komunikace vyjádřenou v baterii 1
Tabulka č. 4. Jak hodnotí pracovníci oblast komunikace vyjádřenou v baterii 2
81

9. SEZNAM PŘÍLOH
Příloha č. 1: Metoda hlavních komponent (PCA) – faktorová analýza
Příloha č. 2: Multidimenzionální škálování baterie 1
Příloha č. 3: Hierarchická klastrová analýza baterie 1: dle Wardovy metody s využitím
čtvercové Euklidovské vzdálenosti
Příloha č. 4: Názory na komunikaci: ´Plány´ (sum w1=3/6/8/9 dichot.) * Služba, ve které
pracuje
Příloha č. 5: Názory na komunikaci: 'Výbor' (sum w1=5/13/14 dichot.) * Služba, ve které
pracuje
Příloha č. 6: Názory na komunikaci: 'Plány' (sum w1=3/6/8/9 dichot.) * Člen výboru
Příloha č. 7: Názory na komunikaci: 'Výbor' (sum w1=5/13/14 dichot.) * Člen výboru
Příloha č. 8: Názory na komunikaci: 'Plány' (sum w1=3/6/8/9 dichot.) * Velikost úvazku
Příloha č. 9: Názory na komunikaci: 'Výbor' (sum w1=5/13/14 dichot.) * Typ práce
Příloha č. 10: Graf 5: Vliv typu práce (přímá, nepřímá) na důvěru v řešení vznesených
návrhů
Příloha č. 11: Průměrné hodnocení otevřenosti komunikace v závislosti na členství ve
výboru
Příloha č. 12: Procentní vyjádření, zda pracovníci chtějí využít facilitátora
Příloha č. 13: Návrhy konkrétních případů využití facilitátora.
Příloha č. 14: Názor na potřebu zlepšení komunikace v týmu
Příloha č. 15: Návrhy na zlepšení komunikace v týmu.
Příloha č. 16: Procentuální vyjádření názoru na výrok „Na něco se raději neptám“
Příloha č. 17: Vliv členství ve výboru na otevřenost komunikace – na výrok „Na něco se
raději neptám“
Příloha č. 18: Vliv typu práce na otevřenost komunikace – na výrok „Na něco se raději
neptám“
Příloha č. 19: Dotazník
Příloha č. 20: Záznam odpovědí na otázku zjišťující vnímané změny v organizaci za
uplynulý rok.
Příloha č. 21: Záznam odpovědí na otázku zjišťující příčiny vnímaných změn v organizaci
za uplynulý rok.
Příloha č. 22: Záznam odpovědí na otázku zjišťující reflexi současného fungování
organizace a řízení v organizaci.
82

Příloha č. 23: Projekt diplomové práce
83