Februar 13 - detpostmodernelederliv

Recommendations

Info

54 FORSKNING VISER, AT NÅR MEDARBEJDERNE ENGAGERES I UDFORMNINGEN AF LØSNINGS- FORSLAG, OG KENDER LEDERENS OVERVEJELSER BAG BESLUTNINGER SAMT FORVENTNINGERNE TIL DEM, SÅ PÅVIRKER DET MEDARBEJDERENS HOLDNING OG HANDLINGER. TILLID TIL LEDEL- SEN OG KVALITETEN AF BESLUTNINGERNE ØGES. • At sætte konteksten for forandringsprocessen/opgaveløsningen - i form af retning, rammer, råderum og præcise forventninger til medarbejderne. • At involvere medarbejderne i udvikling og afprøvning af løsninger, der har indfl ydelse på deres arbejde - både i udformningen af løsninger og implementeringen af dem. • At forklare beslutningers rationale og kriterierne for, at de enkelte medarbejderes input/ideer eventuel blev valgt til eller fra i den endelige beslutning. Alle tre principper - sæt konteksten, involver og forklar - skal være i spil, for at de involverede medarbejdere oplever processen som “fair”. Mangler blot et af forholdene, vil det som sagt svække muligheden for, at medarbejderne oplever anerkendelse, mestringsevne og positiv selvopfattelse (læs: trivsel) - processen vil opleves som unfair og en negativ trivsels-dynamik træder i kraft. detpostmodernelederliv KONKLUSION Artiklens dynamiske trivselsmodel opstiller i princippet to grundlægende scenarier. Den positive trivselsspiral skabes i og med en positiv og komplementær interaktion mellem de sociale relationer, mestringsevnen og selvopfattelsen. Modsat skabes over tid en negativ trivselsspiral for medarbejderen når interaktionen mellem de sociale relationer, mestringsevnen og selvopfattelsen er negativ og præget af inkomplementaritet. Artiklen peger endvidere på en række trivsels-etiske relationelle veje at gå for ledere, der ønsker at styrke medarbejdernes trivsel. Disse veje er formuleret omkring begreberne; relationel refl eksivitet, anerkendende kommunikation, diskursiv lytning, protreptisk coaching og fair proces. De fem bud kan guide lederen i forhold til at fremme trivslen i og med hverdagens mikro-relationelle kommunikationsprocesser - på vegne af medarbejderen arbejdslivskvalitet, arbejdspladsens sociale kapital og organisationens effektivitet. NOTER 1. Social kapital er et begreb der er relativt nyt i virksomheds- og organisationssammenhænge. Det fremgår af Hvidbogen om Virksomhedens Sociale Kapital (Kristensen m.fl ., 2008), at der er god forskningsfaglig dokumentation for en positiv sammenhæng mellem organisationsmedlemmers trivsel, kvalitet i opgaveløsningen og organisationens effektivitet.
2. Organisatorisk effektivitet defi neres ved følgende fem elementer: 1) Retning - at organisationens ansatte forstår den ønskede strategiske udviklingsretning; 2) Synergi - at der i det interne samarbejde skabes synergi og sammenhængskraft imellem de interne aktiviteter; 3) Tilpasning - at organisationen reagerer rettidigt på omverdenskrav og udnytter nye markedsmæssige muligheder; 4) Motivation - at de ansatte er motiveret og engageret i at skabe gode resultater for organisationen; 5) Innovation - at organisationen er nytænkende og innovativ i sin ”branche”. (Steensen, 2008). LITTERATUR Antonowsky, Aaron (2003): Helbredets mysterium. Gyldendal Akademisk. Beukema, L. (1987). Quality of reduction of working hours. Groningen: Karstapel. In: Suzanne, E.J. Arts, Ada Kerkstra, Jouke Van Der Zee, and Huda Huyer Abu Saad, (eds.) (2001). Quality of Working Life and Workload in Home Help Services: A Review of the Literature and a Proposal for a Research Model. Scandinavian Journal of Caring Society, 15, pp. 12-24. Csíkszentmihályi, Mihaly (2006): Flow - optimal oplevelsens psykologi. Dansk Psykologisk Forlag. Csíkszentmihályi, Mihaly (2008): Selvets udvikling. Dansk Psykologisk Forlag. E3 (2011): www.enalyzer.dk/artikler/hver-tredje-dansker-giver-topkarakter-til-arbejdslivet.aspx Gergen, Kenneth J. (2005): Virkeligheder og relationer. Hans Reitzels Forlag. Haslebo, Gitte m.fl . (2007): Etik i organisationer - fra gode hensigter til bedre handlinger. Dansk Psykologisk Forlag. Hackman, J.R., and G.R., Oldham, 1980. Work Redesign. Reading, M.A: 03 Trivsel og ledelsesetik 0113 Addison-Wesley. Heskett, J.L. m.fl . (1997): The service profi t chain. New York: The Free Press. Honneth, Axel (2003): Behovet for anerkendelse. Hans Reitzels Forlag. Kristensen, Tage Søndergaard m.fl . (2008). Virksomhedens Sociale kapital – hvidbog. Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø. Kjøller, M., Juel, K. & Kamper-Jørgensen, F. (Red.) (2007): Folkesundhedsrapporten 2007; Statens Institut for Folkesundhed, Syddansk Universitet, København Larsen, Peter & Jægerum, Niels (2012): Protreptik og protreptisk lederskab – ledelse med fi losofi sk kant. I ledelsestidsskriftet: detpostmodernelederliv, vol.1. www.act2learn.dk. Lawler E. E., LLL (1982): Strategies for Improving the Quality of Work Life. American Psychologist, 37, pp. 486-693. Maslow, Abraham (1954): Motivation and Personality. Harper & Row. Mead, George H. (1962): Self, Mind and Society. Chicago University Press. Nielsen, NR. & Kristensen, TS. (2007): Stress i Danmark - hvad ved vi? Sundhedsstyrelsen, Kbh. S. OECD. (2009): OECD Factbook 2009: Economic, Environmental and Social statistics; fra: http://titania.sourceoecd.org/vl=1310415/cl=14/nw=1/rpsv/ factbook2009/11/02/02/11-02-02-g1.htm Preisler, M. (2008): Flertallet har et drømmejob; Ugebrevet A4, nr. 31 Stensen, Elmer Fly (2008): Virksomheders strategiprocesser og præstationer. Topdownstyring skader effektiviteten. Ledelse & Erhvervsøkonomi nr.1 Serey, T.T. (2006): Choosing a Robust Quality of Work Life. Business Forum, 27(2), pp. 7-10. Vestergaard, Bo (2012): Ledelse af inkrementel innovation og strategiimplementering med fair proces - mod et strategisk procesdesign for involvering af medarbejderne i udvikling af løsninger på de vigtige udfordringer og skabelsen af en innovativ kultur. Ledelsestidsskriftet: detpostmodernelederliv.dk, vol. 1. www.detpostmodernelederliv.dk Vroom, Victor (1964): Work and Motivation. Wiley & Sons. detpostmodernelederliv 55
Page 1 and 2:
0113 detpostmodernelederliv
Page 3 and 4: Forord 01Ud af ingenting - af Ulla
Page 5 and 6: grundlægende scenarier. Den positi
Page 7 and 8: ebyrdede hoved med og arbejde med s
Page 9 and 10: nødvendigt eller umuligt; når det
Page 11 and 12: progressive change in rate of proto
Page 13 and 14: træk og udviklingspotentialer, der
Page 15 and 16: agerer som diskursartist. Hun må h
Page 17 and 18: sen in Dale&Krogh-Jespersen (red.),
Page 19 and 20: NOTER 1. Shadowing som metodologisk
Page 21 and 22: EN METAFOR ER EN SPROGLIG FORENING
Page 23 and 24: som er gået tabt, men gevinsten ve
Page 25 and 26: DEN VIGTIGSTE KONSEKVENS AF DET POL
Page 27 and 28: Hyperkompleksitet på kanten af det
Page 29 and 30: Hvor ”deroppe”, ”derude” og
Page 31 and 32: KONSTRUKTIVISME indefra Virkelighed
Page 33 and 34: sociale interesser og de magt- og s
Page 35 and 36: ”Omvendt vil der også altid vær
Page 37 and 38: Eksempler på konstruktionistisk st
Page 39 and 40: • Rosental-effekten gælder også
Page 41 and 42: vinde gehør for betydningen af det
Page 43 and 44: LITTERATURLISTE Berger, Peter L. og
Page 45 and 46: de negative implikationer af ringe
Page 47 and 48: TRIVSELSTREKANTEN - EN DYNAMISK MOD
Page 49 and 50: SET I ET TRIVSELSPERSPEKTIV ER DET
Page 51 and 52: Denne tankegang står helt centralt
Page 53: Figur 3 LEDELSE SÆT KONTEKSTEN INV
Page 57 and 58: HVAD ER KOORDINERING, OG HVAD HAR D
Page 59 and 60: sproces, hvor der er stor gensidig
Page 61 and 62: linemedarbejdere til at analysere,
Page 63: UCNact2learn.dk act2learn Projektle
show all

Februar 13 - detpostmodernelederliv

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?