Monografía

Monografía
Las mejores prácticas preventivas
OHSAS - 18001
SST/0207/2011

2016

Reservados todos los derechos en todas las lenguas y países
Edita: Asepeyo, Mutua Colaboradora con la Seguridad Social nº 151
Depósito Legal: B.XXXXX-2015
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Índice
Presentación 11
Ganadores
Premios específicos a la pequeña empresa
Primer premio
INGENIERÍA Y BIOGÁS, SL
Procedimientos de seguridad para trabajos en zonas ATEX y tuberías
que han contenido gases explosivos 15
Segundo premio ex aequo
VILLA FLORES, MARTIN, SA
Intercambio de información de riesgos y medidas en situaciones de
emergencia/imprevistos 19
Segundo premio ex aequo
BETELGEUX,SL
Talleres de divulgación del manual didáctico sobre higiene y seguridad
para todos los empleados 23
Premios a las mejores prácticas para el control del riesgo
Primer premio
METRO DE MADRID, SA
La vigilancia de la salud colectiva en Metro de Madrid, SA 29
Segundo premio ex aequo
PPG IBÉRICA, SA
Mejora en el proceso de filtración para eliminar la exposición
a contaminantes químicos y riesgos por sobreesfuerzos 37
Segundo premio ex aequo
RAMONDIN CÁPSULAS, SA
Implantación de un sistema automático de manutención guiado
por láser y gestionado por sistema informático 43
Tercer premio
ALUMINIO Y ALEACIONES, SA
No camines por los cuasi accidentes. “Analiza Actúa Afianza”
Proyecto Cero Daños, ningún riesgo potencial sin tratar 47
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Premios a las mejores prácticas de gestión de la prevención
Primer premio
JOSEL, SLU (NÚÑEZ I NAVARRO)
Gestión global de la prevención en la rehabilitación del edificio “La Rotonda” 53
Segundo premio
MAXION WHEELS ESPAÑA, SL
Maxion Wheels España method “Safety coach program” 61
Tercer premio ex aequo
M. TORRES DISEÑOS INDUSTRIALES, SAU
“Pequeñas charlas, grandes lecciones” 73
Tercer premio ex aequo
NORBEGA, SA
Pilar de seguridad 81
Premio a la mejor contribución preventiva de la representación de trabajadores y
empresarios
UTE TRACTAMENTS ECOLÒGICS DEL MARESME
Educando para trabajar seguros 89
Finalistas
Finalistas a las mejores prácticas para el control del riesgo
ACERÍA DE ÁLAVA, SA
Mejora “ajuste de colada” 97
DS SMITH PACKAGING GALICIA, SA
Sistema de alerta de peatones en operaciones de carga y descarga
con carretillas elevadoras 101
EMPRESA PROVINCIAL DE AGUAS DE CÓRDOBA, SA
Implementación de sistemas de autoprotección: activación de plan
de emergencias mediante sms 107
INDUSTRIAS TITÁN, SAU
Automatización del sistema de lavado de depósitos de pintura 115
ORTIZ CONSTRUCCIONES Y PROYECTOS, SA
Grandes demoliciones en inmuebles con inquilinos con actividad productiva.
Caso Primark 121
REFTRANS, SA
Brazing Excellence Program 127
6

SACYR, SA
Uso de drones en Sacyr 133
TORRES HERMANOS Y SUCESORES, SAU
Programa integral de gestión de la movilidad interna en Torres Hermanos
y Sucesores, SAU 137
Finalistas a las mejores prácticas de gestión de la prevención
ALLIANZ CÍA. DE SEGUROS Y REASEGUROS, SA
Integración y participación en la gestión de los riesgos psicosociales 143
FAURECIA AUTOMOTIVE ESPAÑA, SA
Zona de entrenamiento/formación en prevención (Training room) 151
FCC AQUALIA, SA
Proyecto de mejora de la cultura preventiva en FCC Aqualia 155
HIDRAMAR, SL
Mejora continua del sistema de gestión de la prevención en una empresa
del sector naval 161
JOHNSONS CONTROLS – HITACHI AIR CONDITIONING PRODUCTS SPAIN, SAU
Gymcana/Yincana de identificación de riesgos laborales 169
MANSEL ELECTRICIDAD Y MONTAJE, SL
La implicación del trabajador como elemento decisivo en el proceso
de compra de equipos individuales 175
SECURITAS DIRECT ESPAÑA, SAU
Coordinación Digital de Actividades Preventivas (CAP tablet) 179
SOIL TRATAMIENTOS DE AGUAS INDUSTRIALES, SLU
Herramientas preventivas para la gestión del riesgo en trabajos especiales 185
UNIVERSIDAD MIGUEL HERNÁNDEZ
Gestión del acceso a las cubiertas de los edificios 189
VIESGO DISTRIBUCIÓN ELÉCTRICA, SL
Workshops Seguridad 197
Finalistas a los Premios específicos a la pequeña empresa
MOLDPACK, SL
Programa Compromiso-Comportamiento-Seguridad 207
TRABAJOS SERVÍCOLAS LA PEÑA EL SOL, SLU
Sistema de prevención “Safe Working” 211
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Presentación
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La Junta Directiva de Asepeyo siempre ha tenido el convencimiento de que la
prevención es la mejor de las herramientas con que se cuenta para poder
reducir la siniestralidad laboral; y la prueba de ello la tenemos en el hecho de
que casi desde el mismo nacimiento de la Ley General de la Seguridad Social,
Asepeyo apostó decididamente por esta acción y se dotó de los necesarios
recursos, muy especialmente de técnicos que desde la nada generaron todo un
conjunto de procesos y acciones que las empresas y trabajadores agradecieron.
Desde aquellos inicios de la prevención, ésta ha tenido mucho recorrido, y la
normativa de Seguridad Social se hizo eco de la misma al incluirla dentro de su
acción protectora, trasladando a las mutuas un papel de relevancia al respecto.
La Ley General de la Seguridad Social, en lo que respecta a la actividad
preventiva con cargo a cuotas, en el número 3 del artículo 82 fija las acciones a
desarrollar por las mutuas de forma tal que se advierte una clara apuesta de
mayor intervención por parte de éstas, lo que debe interpretarse en el sentido de
que supone un reconocimiento a la labor que realizan en la prestación de
servicios preventivos a lo largo de su ya dilatada historia.
A su vez, la Estrategia Española de la Seguridad y Salud en el Trabajo 2015-
2020 reconoce como parte fundamental del sistema de prevención de riesgos
laborales a las Mutuas Colaboradoras con la Seguridad Social, junto a otros
actores, que contribuyen al impulso y a la ejecución de las políticas preventivas,
y a que la reducción de la siniestralidad laboral sea una realidad.
En esa línea, y formando parte de la actividad preventiva de la Mutua, los
Premios Asepeyo a las mejores prácticas preventivas tienen por objetivo
incentivar prácticas eficaces para el control de los riesgos laborales. En primer
lugar, a través del reconocimiento de actuaciones ejemplares con la concesión
de los premios, y en segundo, promoviendo los medios necesarios para que las
empresas compartan el conocimiento adquirido y desarrollado en su seno,
principalmente gracias a la comunidad de profesionales especialistas en
prevención. Cabe destacar que a lo largo de estas cinco ediciones se han
presentado más de 400 prácticas, hecho que corrobora el interés de la iniciativa.
La presente publicación tiene por objeto promover el intercambio de
conocimiento entre empresas. En la actualidad existe un amplio consenso sobre
la necesidad y el valor aportado por las prácticas en gestión de la prevención y
los controles de riesgos adoptados en el entorno laboral. Los Premios están
enfocados a orientar a las empresas en el diseño y aplicación de prácticas
realmente eficaces que eviten accidentes de trabajo y enfermedades
profesionales, identificando y compartiendo las mejores iniciativas.
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A la V Edición de los Premios Asepeyo a las mejores prácticas preventivas se
presentaron 94 candidaturas, con la siguiente distribución, por categorías:
Premio a la mejor práctica del control de riesgo, donde se presentaron 37
candidaturas.
Premio a la mejor práctica de gestión de la prevención, donde se presentaron
34 candidaturas.
Premio específico a la pequeña empresa, donde se presentaron 17
candidaturas.
Premio a la mejor contribución preventiva de la representación institucional
de trabajadores y empresarios, donde se presentaron 6 candidaturas.
Esta última categoría, en la que el jurado es la Comisión de Control y
Seguimiento de la Mutua, nació en 2014, siendo en 2016 la tercera edición de
este premio.
Para el resto de categorías, el jurado, compuesto por la Junta Directiva de
Asepeyo, decidió premiar a 11 de ellos y otorgar la distinción de finalistas a 20
en el resto de categorías. Los galardones se dividen en 3 categorías de acuerdo
con las bases.
Desde estas líneas felicitar a todas las empresas que han presentado su
candidatura, pues sus trabajos son realmente relevantes, y especialmente a las
que han obtenido los premios. También a los especialistas de la Mutua, que las
han estudiado y han debido sopesar mucho su propuesta ante la Junta Directiva,
y finalmente animar a las empresas a presentar candidaturas para la VI Edición
de estos premios.
Jorge Vilanova Martínez-Frías
Subdirector general
12

Ganadores
13

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Primer premio
Categoría
Pequeña empresa
Procedimientos de seguridad para
trabajos en zonas ATEX y tuberías
que han contenido gases explosivos
INGENIERÍA Y BIOGÁS, SL
La empresa está especializada en gestión de biogás, de vertederos,
depuradoras y digestión. Se realizan proyectos y obras para desgasificación,
depuración y aprovechamiento del biogás, con o sin valorización eléctrica.
Donoso Cortés, 7
33204 Gijón
www.inbiogas.com
15

Problema u oportunidad
Los trabajadores se encuentran con la necesidad de trabajar en tuberías que
han contenido gases explosivos, o en zonas que normalmente tienen
clasificación ATEX, por lo que, antes de realizar sus tareas de forma segura se
deben evaluar los riesgos y adoptar medidas en el menor tiempo posible.
Los coordinadores de seguridad de las obras o plantas a menudo no pueden
unilateralmente realizar un diagnóstico de los riesgos que se van a presentar,
puesto que aunque conocen bien las instalaciones en su uso habitual, pero no
en lo relativo a las modificaciones que Inbiogás vaya a realizar, y los riesgos que
puedan surgir durante su desarrollo.
Además, los responsables de detener los flujos de gas, abrir y ventear las
tuberías no suele ser personal de Inbiogás, sino de la propiedad (los
responsables de procesos de las plantas), por lo que es difícil negarse a iniciar
los trabajos cuando el cliente indica a los operarios que la zona ya está limpia y
sin gas, aunque el criterio del jefe de obra de Inbiogás pueda ser contrario a ello.
También, la formación en riesgos relativos a atmósferas explosivas del personal
es genérica y no da respuesta a casos particulares que se producen en el día a
día ni a la complejidad de las normas y legislación aplicable.
Por ello, se decide desarrollar una documentación que sirva de guía para la
realización de los trabajos con los más altos niveles de seguridad posibles,
dando un apoyo documental, logístico y moral a los responsables de los
trabajos, que pueden estar sometidos a un importante estrés por la
responsabilidad que asumen en la toma de decisiones relativa a trabajos en
zonas con gas, sean ATEX o no.
Con estos documentos se logró simplificar las explicaciones, y facilitar de forma
rápida la valoración de la posibilidad o no de trabajar con seguridad.
Práctica de gestión implantada
Los procedimientos presentados se desarrollaron en noviembre de 2015 para el
control del riesgo durante los trabajos de modificación de los conductos de gas
dentro de una instalación de un vertedero, de modo que los tubos metálicos que
trasegaban este biogás, se modificaron para incluir una T y otros elementos de
calderería.
16

Para ello era preciso detener el flujo de gas, abrir las válvulas de los finales de
línea, ventear suficientemente y después proceder a los trabajos de soldadura y
montaje.
Se desarrollaron dos checklist sencillos, que permitieron a los jefes de obra
valorar los riesgos, evitarlos, y minimizar posibles errores, diferencias de criterio
y malentendidos.
El primero de ellos consiste en la desclasificación temporal de la zona ATEX en
la que se han de cortar tubos metálicos, y soldarlos nuevamente. Estos trabajos
nunca podrían realizarse en una zona ATEX, y por ello hay que asegurar que las
circunstancias que determinan el peligro de explosión en estas zonas, no estén
presentes durante el tiempo necesario para realizar las tareas de corte y
soldadura.
Para ello, se ha desarrollado el “Documento de desclasificación temporal de
zonas ATEX 1 y 2” donde se hace recuento de las personas presentes e
implicadas en los trabajos, se detallan los datos de la tarea a realizar, y mediante
un breve checklist, se comprueba la eficacia y corrección de las medidas
necesarias para asegurar la ausencia de riesgos (parada de equipos, detector
de gases explosivos en marcha, etc.), así como para reducir el daño en un
posible caso de accidente (presencia de extintores, personal con EPI...).
Para favorecer el compromiso del personal con las medidas a adoptar, se
recoge el nombre y firma de los implicados por parte del la empresa Inbiogás,
del cliente, y de la(s) subcontrata(s) si fuera el caso, así como de cualquier otro
personal que tenga que estar presente. Esto facilita además el control de acceso
a la zona de intervención, y un recuento de personal en caso de accidente.
El segundo documento se ha utilizado para evitar los riesgos en todos los
trabajos que afectan a tuberías que han contenido gases explosivos.
El procedimiento habitual de trabajo consiste en abrir dichos conductos y dejar
salir el gas libremente durante un cierto tiempo, pero era preciso facilitar las
herramientas que hicieran cuantificable y medible el riesgo o la falta del mismo.
Para facilitar y apoyar la correcta toma de decisiones en situaciones como la
descrita, se ha desarrollado el “permiso de trabajo en tuberías que han
contenido gases explosivos”, con el cual se ha podido eliminar el riesgo debido
a una defectuosa valoración de la presencia de gas en la zona. Al igual que en
caso del primer documento, se recogen los nombres y firma de los presentes.
17

Evaluación de la eficacia
La eficacia de los procedimientos fue muy alta, puesto que los trabajos se
desarrollaron sin ningún problema.
El jefe de obra y recurso preventivo de Inbiogás valoraron muy positivamente
esta herramienta, que facilitó la comunicación con los implicados en el proceso
y la colaboración en el cumplimiento de las medidas necesarias para la
seguridad de todos.
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Segundo premio ex aequo
Categoría
Pequeña empresa
Intercambio de información de
riesgos y medidas en situaciones de
emergencia / imprevistos
VILLA FLORES, MARTÍN, SA
Empresa que tiene como actividad el mantenimiento y montaje de instalaciones
eléctricas. Los trabajos son realizados en instalaciones del cliente en cuestión o
bien en vía pública. Consiste básicamente, en la ejecución de obra nueva o
reformas y mantenimiento de redes de distribución eléctrica MT-BT, trabajos en
redes subterráneas MT-BT, redes aéreas MT-BT, centros de distribución.
También de trabajos específicos de identificación y trazado de conductores
subterráneos MT-BT, y trabajos de albañilería en general asociados a estos
trabajos eléctricos y de canalización.
Parque Logístico Carmona
N-IV, Km 521.
41410 Carmona (Sevilla)
www.villafloresmartin.com
19

Problema u oportunidad
A raíz de la revisión del procedimiento interno de coordinación de actividades
preventivas (CAE), centrado en las situaciones en las que la empresa es titular,
se detectan posibles carencias en los trabajos realizados en campo y en
instalaciones de cliente.
El caso que merece especial atención consiste en la concurrencia de
trabajadores de varias empresas en un mismo centro de trabajo, del que la
empresa no es titular, sino sólo empresa contratista y concurrente al igual que
las demás. En esta situación cada empresa realiza su trabajo con sus
respectivos riesgos, los cuales además pueden afectar a los trabajadores de las
otras empresas existentes en dichos centros o incluso agravarse a
consecuencia de las actividades realizadas.
La situación extrema que refleja lo expuesto sucede en aquellos trabajos
imprevistos por averías, en los que se requiere una actuación inmediata y en la
que se da la circunstancia de distintas empresas de distintos sectores
profesionales en un mismo centro de trabajo con concurrencia de trabajadores,
con la particularidad de que estos centros de trabajo son también improvisados,
desarrollándose en la propia vía pública, a cualquier hora del día o la noche.
Práctica de gestión implantada
Para abordar esta problemática y sin perjuicio en lo establecido en los
procedimientos generales de coordinación de las distintas empresas, la
empresa plantea la siguiente solución:
Se asignan funciones específicas para la CAE a los jefes de trabajo (JT) y/o
recursos preventivos (RRPP), figuras que están presentes en todas las obras
ejecutadas, con el apoyo de la figura de coordinador de actividades
empresariales.
La tarea a desarrollar consiste en la formalización de un nuevo registro
denominado “ Hoja de control y planificación diaria”, que no es específico ni
exclusivo para la gestión de la CAE en obra, pero se le da una nueva vertiente,
aprovechando la información que aparece.
20

La hoja incluye la siguiente información:
Fecha
Identificación de la obra
Relación y verificación de personal que está trabajando en la obra: nombre y
apellidos, DNI y firma
Riesgos detectados
Medias según riesgos detectados: EPI / protecciones colectivas y medios
auxiliares
Puntos próximos con tensión
Croquis o esquema
Para todos los trabajos realizados en campo y en centros de cliente, los JT y/o
RRPP, cumplimentan todos los apartados de la hoja, siempre con anterioridad
a la ejecución del trabajo.
Cuando concurren trabajadores de distintas empresas, normalmente
contratistas, no titulares del centro ni principales, que ejecutan distintas
actividades en el centro de trabajo (incluso en la misma zona de trabajo), se
obtiene la información necesaria para dar cumplimiento a las obligaciones en
CAE de la empresa. De este modo la acción es realmente efectiva, lográndose
un intercambio directo de información, sin perjuicio de con posterioridad se
aplique el procedimiento CAE a través de la figura del coordinador de
actividades empresariales.
El JT y/o RRPP, previa delimitación de la zona de trabajo, se dirige al personal
concurrente. Identifica a todo el personal y las funciones desempeñadas en esa
obra en concreto, así como los datos de la hoja indicados anteriormente: riesgos
existentes, los medios de protección colectiva e individual, la zona de trabajo,
croquis del trabajo a realizar, distancias de seguridad eléctricas, etc. También
identifica a los recursos preventivos si existieran, jefes de trabajo, encargados,
jefes de obra y todos los operarios que vayan a intervenir de las otras empresas:
nombres y apellidos, DNI, empresa a la que pertenecen y firma, trasladando
dicha información antes de comenzar los trabajos.
En caso de negativa de identificación y firma de los trabajadores de las otras
empresas, lo indican en observaciones en el apartado correspondiente, para
dejar constancia de su actuación.
En ocasiones, dicho documento se pone a disposición de los coordinadores de
seguridad y salud en obra cuando existe, incluyéndolo específicamente en actas
21

de reunión. Aunque realmente su mayor utilidad es tratar con la complejidad de
establecer medios de coordinación en aquellos trabajos surgidos por
avería/imprevistos.
Evaluación de la eficacia
Anualmente se logra una reducción de los índices de deficiencias en materia de
seguridad registrados en concepto de no conformidades del sistema de gestión
de la empresa. La tendencia es a una mejora progresiva, constatado en las
auditorías externas correspondientes.
Cabe resaltar en esta evaluación de la eficacia, una evaluación de tipo
cualitativa, en este caso referida al nivel de concienciación adquirido por la
plantilla al completo y el aprendizaje del personal interviniente en los trabajos
ejecutados, respecto de la materia concreta que nos ocupa. Día tras día van
perfeccionando e incluyendo los temas propios de CAE, con total integración en
el trabajo a realizar.
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Segundo premio ex aequo
Categoría
Pequeña empresa
Talleres de divulgación del manual
didáctico sobre higiene y seguridad
para todos los empleados
BETELGEUX, SL
Betelgeux es una empresa especializada en la higiene industrial y ganadera.
Con sede en España, Portugal y Chile, ofrece soluciones innovadoras y eficaces
a los problemas específicos de higiene de las industrias alimentarias,
cosméticas y farmacéuticas, así como de las explotaciones ganaderas, a través
de una amplia gama de productos, equipos y servicios diseñados para la
correcta limpieza y desinfección de las instalaciones.
Polígono industrial Raconc
Parcelas 2-3
46729 Ador (Valencia)
www.betelgeux.es
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Problema u oportunidad
La elevada peligrosidad que supone trabajar en el sector químico por la cantidad
de procesos en el que se utilizan numerosas materias primas y de diferente
naturaleza hace que sea necesario estar alerta constantemente a través de
sistemas firmes y eficaces capaces de gestionar con éxito los diversos
problemas que puedan surgir.
La integración del plan de prevención de riesgos laborales en todos los niveles
de la empresa y lograr la correcta difusión de todos los procedimientos y
documentos derivados de dicho plan resulta muchas veces complicado y puede
resultar fácil omitir u olvidarse de trasladar conceptos importantes.
Los cauces de comunicación de los que dispone Betelgeux para lograr la
correcta difusión del sistema de prevención son el correo electrónico,
comunicados internos, verbalmente y mediante reuniones bimensuales en las
que participa dirección, el trabajador asignado, mandos intermedios y todas
aquellas personas que en ese momento lo necesiten. Aún así y debido a que el
número de procedimientos e instrucciones escritas y concisas que deben
aportarse a todos los empleados son elevados y con información detallada
resulta conveniente la búsqueda de otros medios comunicativos que permitan
proporcionar a los empleados la información de modo simple y eficaz.
En el manual elaborado por Betelgeux se incluye un resumen de las normas de
higiene y seguridad más relevantes del plan de prevención, está dotado con un
carácter visual atractivo y con un lenguaje asequible a todos los trabajadores.
Este método de difusión de la información tiene la ventaja de poder incluir e
integrar tanto las normas básicas de prevención establecidas por el plan de
prevención como las normas internas necesarias que se consideren oportunas
para el correcto funcionamiento de la empresa que al final contribuirán de un
modo indirecto a la disminución de accidentes/incidentes que pudieran ocurrir
en el centro de trabajo. También permite la mejora en el proceso de auditorías e
inspecciones internas garantizando por escrito que las normas e indicaciones
establecidas se trasladen correctamente al destinatario adecuado permitiendo
adoptar medidas correctoras necesarias que evitarán la posibilidad de sucesos
indeseables.
Práctica de gestión implantada
Según establece la Ley 31/95 de Prevención de Riesgos Laborales, en su
artículo 18, el empresario debe adoptar las medidas adecuadas para que los
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trabajadores reciban todas las informaciones necesarias en relación, entre otras,
con los riesgos para la seguridad y la salud de los trabajadores.
Como complemento para la difusión de dichas informaciones, se elabora un
documento de texto para repartir a todos los empleados de Betelgeux con las
normas generales de higiene y seguridad con el fin de facilitar a los
trabajadores/as de cada departamento y en función de su puesto de trabajo, la
información básica necesaria para contribuir al correcto funcionamiento de la
empresa independientes de los procedimientos específicos elaborados dentro
del plan de prevención de la empresa.
Dicho manual recoge el siguiente contenido:
I. Política preventiva de Betelgeux.
II. Funciones y responsabilidades de los trabajadores/as en materia de
prevención de riesgos laborales.
III. Normas de higiene y seguridad.
1. Introducción
2. Normas comunes para todos los trabajadores/as.
2.1. Normas generales de higiene personal.
2.2. Normas generales de seguridad.
2.3. Medidas de emergencia.
3. Normas específicas para los trabajadores/as de P&L.
3.1. Normas para el correcto uso de la carretilla elevadora.
3.2. Normas para el correcto uso de estanterías.
3.3. Normas para el correcto uso de máquinas eléctricas.
3.4. Normas para el correcto uso de transpaletas.
3.5. Normas para el correcto uso de vestuarios.
3.6. Normas básicas para el manejo de materias primas, detergentes y
desinfectantes.
4. Normas específicas para los trabajadores/as de laboratorio.
5. Normas específicas para los trabajadores/as de oficinas.
6. Normas específicas para conductores/as de vehículos de empresa
(turismos y camiones).
Anexo 1. Elementos de seguridad: planos oficinas.
Anexo 2. Actuación en caso de accidente/incidente.
25

Como contraportada se ha incluido un listado con los números de teléfono de
interés y con la persona de contacto para que todo trabajador los tenga al
alcance rápidamente en caso de necesidad. Entre ellos, destacan los de la
mutua, del servicio de prevención ajeno, centros de salud, policía, etc.
Este manual se reparte a cada trabajador de cada área de Betelgeux, a cada
trabajador nuevo y al personal de prácticas. Además, desde el departamento de
formación de Betelgeux se realizan seminarios periódicos a cada área donde se
explica detalladamente el contenido del libro, implicando a todo el personal de
la empresa.
Se realizará una edición posterior donde se incluirán las modificaciones que
puedan surgir con el tiempo, así como las aportaciones de todos y cada uno de
los trabajadores recabadas en los seminarios.
Evaluación de la eficacia
Esta medida ha supuesto un avance sustancial para la integración de la
prevención en el sistema puesto que mejora el proceso de difusión de toda la
documentación de prevención dirigida al personal de la empresa, garantizando
el cumplimiento de los requisitos legales.
Mediante la entrega de este manual todos los trabajadores disponen de manera
resumida, simple y precisa de todas las normas de higiene personal, de
seguridad y medidas de emergencia necesarias para la realización de los
trabajos correspondientes a cada puesto de trabajo.
Con este sistema se minimiza el tiempo de gestión y se garantiza la
comprensión de la información por parte de todos los trabajadores. Puesto que
todos los sectores y los equipos de trabajo de la empresa conocen los riesgos
específicos, estamos convencidos del cumplimiento de todas las normas
establecidas con la consecuente reducción de posibles accidentes e incidentes
indeseables.
También se mejora el sistema de auditorías internas porque cada trabajador
conoce las normas que debe cumplir de un modo preciso y directo.
Se ha conseguido mejorar la implicación de todo el personal de la empresa en
temas de prevención de riesgos laborales, mejorando el clima laboral y se han
aumentado los canales de comunicación, así como la imagen corporativa de la
marca Betelgeux.
26

Por último, se evidencia el compromiso de la dirección y los encargados de
prevención de riesgos laborales con la seguridad y salud laboral.
27

28

Primer premio
Categoría
Control del riesgo
La vigilancia de la salud colectiva en
Metro de Madrid, SA
METRO DE MADRID, SA
Metro de Madrid, SA, cuya actividad principal es el transporte de viajeros por
ferrocarril en el área metropolitana de Madrid, tiene una red en explotación de
293.914 kilómetros y 301 estaciones. La demanda de viajeros de Metro de
Madrid en 2015 se situó en los 569,73 millones de viajes. La plantilla media a 31
de diciembre de 2015, era de 6.684 trabajadores.
Cavanilles, 58
28022 Madrid
www.metromadrid.es
29

Problema u oportunidad
La paulatina aparición de riesgos emergentes, el compromiso de mejora
continua y consecuente necesidad de optimizar/complementar las técnicas
preventivas y de control de riesgo tradicionales, y la oportunidad de contar con
el inestimable enfoque de la medicina laboral orientado a la prevención de
daños, han propiciado en Metro de Madrid, a lo largo de estos últimos años, la
implantación de un sistema de Vigilancia de la Salud Colectiva (VSC) que,
paulatinamente, ha conformado un sistema de control de riesgo perfectamente
imbricado en los procesos tradicionalmente destinados a esta tarea.
Si bien es cierto que en el ámbito de la salud laboral, la vigilancia de la salud
individual ha tenido un peso muy importante en la detección precoz de
trastornos de la salud relacionados con el trabajo, al tratarse de una relación
individual, la correlación entre riesgo y daño, ha resultado prácticamente “lineal
o unidireccional”: una persona un riesgo un daño.
La vigilancia de la salud colectiva abandona esa condición y razón de ser
eminentemente reactiva, para consolidarse como técnica preventiva e
imbricarse de forma natural en los procesos de control operativo de que se ha
servido hasta el momento el Servicio de Prevención, resolviendo “de modo real
y objetivo”, algunos de los problemas que en materia de seguridad y salud
laboral se han originado en la empresa.
Mediante la VSC, se atiende a una población expuesta a riesgos similares, y se
valoran múltiples fenómenos de salud, con sus indicadores, que permiten
conocer el estado de salud de un determinado grupo de trabajadores con
carácter más global, y sus posibles afecciones o daños derivados, acometiendo
de manera prioritaria las oportunas actuaciones de control de riesgo y adoptar
las medidas preventivas más acordes para el colectivo.
La posibilidad de contar con estudios estadísticos y/o epidemiológicos
específicos que, desde un enfoque estrictamente médico-laboral,
complementen técnicas preventivas como el control de riesgo higiénico, la
investigación de accidentes o la evaluación de riesgos, se ha mostrado crucial a
la hora de analizar la incidencia de determinados riesgos en la población
trabajadora de Metro de Madrid.
La implantación de un Sistema de VSC en Metro de Madrid ha permitido, en
primer lugar, identificar los principales problemas de salud en colectivos
homogéneos de trabajadores expuestos a similares riesgos, valorar su
30

evolución en el tiempo, analizar posibles agregaciones de casos, orientar las
actuaciones preventivas en virtud de los indicadores estudiados, y dirigir
actividades específicas de tipo preventivo, en función del colectivo laboral y de
su evaluación de riesgos.
Asimismo, la naturaleza de la Compañía ha brindado una formidable
oportunidad para desarrollar estudios estadísticos, debido por una parte, al
importante volumen de plantilla y al significativo número de trabajadores que se
encuentran expuestos a riesgos homogéneos, y por otra, a la continua presencia
en el tiempo de daños a la salud, que no han podido ser controlados ni
eliminados significativamente mediante las tradicionales técnicas preventivas.
El notable impacto que la VSC, de forma específica, ha tenido sobre
determinados riesgos, a la hora de plantear mecanismos de control desde un
punto de vista eminentemente médico laboral, ha resultado tremendamente
significativo. Por una parte, en aquellos casos cuya incidencia (y no su
gravedad) mostraba tintes cuasi endémicos y, en otros, cuya evitación pasaba
necesariamente por identificar patrones de naturaleza psicosocial y/o hábitos no
necesariamente ínsitos a la actividad laboral.
Así, se han venido desarrollando, entre otras, las siguientes actuaciones en el
marco de la VSC, específicamente dirigidas al control de:
Accidentes por agresión en el ámbito de los trabajadores de Gestión
Operativa, derivados de la atención al público.
Accidentes de tipo repetitivo del personal que desempeña sus tareas en
estaciones, que por su volumen y características (golpes y atrapamientos en
máquinas expendedoras de billetes y sistemas de peaje), presentan una
especial incidencia en la accidentabilidad de la Compañía.
Elevada morbilidad en patología osteomuscular derivada de las
contingencias comunes.
Uso práctico de la Vigilancia de la Salud Colectiva, en la evaluación de
factores psicosociales.
Práctica de gestión implantada
El Área de Prevención y Salud Laboral de Metro de Madrid, dispone de un
sistema de información en salud laboral, conformado por dos bases de datos
interconectadas y complementarias: RIESLAB (Riesgos Laborales), en la que se
actualizan de modo permanente las evaluaciones de riesgos, las instrucciones
operativas de aplicación, los equipos de protección, los productos químicos,
31

acreditaciones especiales, módulos de formación en PRL, evaluación de
factores psicosociales, protocolos de vigilancia sanitaria específica, riesgos y
medidas preventivas asociadas, TES y embarazadas, etc., y VISA (Vigilancia de
la Salud), en la que se registran todos los eventos relativos a la accidentabilidad,
morbilidad por contingencias comunes, vigilancia de la salud individual, escalas
de salud, pruebas complementarias, discapacidad, campañas preventivas,
vacunaciones, enfermería, etc.
Se debe destacar asimismo, que el Servicio de Salud Laboral, desde el año
2008 y en el ámbito de la vigilancia de la salud individual, incorporó tres Escalas
de Salud (objetiva, subjetiva y mental), que han venido proporcionando datos
muy significativos sobre la evolución del estado de salud de los distintos
colectivos de la Compañía.
El Servicio de Salud Laboral procede a extraer la información con carácter anual
y obtiene un total de 33 indicadores, para cada uno de los grupos homogéneos
en virtud de su evaluación de riesgos (patrones de EVR), conformando así un
cuadro de mando en vigilancia de la salud colectiva. Los indicadores son los
siguientes:
Índices de accidentabilidad:
· Incidencia, frecuencia general de accidentes y frecuencia de accidentes
con baja.
Índices de incapacidad temporal por contingencias comunes:
· Frecuencia de procesos de IT por CC, gravedad (duración media de baja),
e índice general.
Escalas de salud:
· Escala de salud objetiva, escala de salud subjetiva y escala de salud
mental.
Índice de discapacidad:
· Índice de discapacidad.
Vigilancia de la salud:
· Índice de población examinada médico-laboralmente.
32

Vigilancia sanitaria específica:
· Protocolos aplicados.
Incidencia morbilidad:
· Índice general de morbilidad.
· Índice de morbilidad por grupos patológicos (20 indicadores por familia
CIE-9).
De este modo, se obtiene una visión general del conjunto de la plantilla, en virtud
de su patrón de evaluación de riesgos (49 patrones), como por el colectivo al
que pertenece (47 colectivos laborales).
Los estudios de VSC permiten detectar pérdidas de salud de carácter colectivo,
establecer posibles relaciones entre condiciones de trabajo y pérdidas de salud,
orientar sobre la idoneidad de los puestos de trabajo, y establecer y priorizar
actuaciones preventivas. Se han documentado estudios de VSC de los años
2013, 2014 y 2015, analizando los indicadores referidos. Se recogen a
continuación las siguientes actuaciones principales:
Accidentes por agresión: En el año 2013, y en el marco de la VSC se
identifican las agresiones como una de las formas de contacto más
significativas de la accidentabilidad. Se realiza estudio de evolución de las
agresiones, y se analizan sus causas en el CSS. Se adoptan distintas
medidas tendentes al control y reducción de este tipo de siniestralidad
(reforzar las tareas de intervención con vigilantes de seguridad, manual de
buenas actuaciones, visualizar situaciones que han desencadenado
agresiones, interactuando con los trabajadores, al objeto de prevenir
comportamientos que las eviten, registro de todas las agresiones de tipo
verbal, insultos, etc.).
Accidentes de tipo repetitivo por golpes y atrapamientos en máquinas
expendedoras de billetes y sistemas de peaje: En el año 2013 se objetiva su
significativa incidencia: 54 accidentes. Se analiza su distribución y causas.
Se proponen como medidas preventivas, la revisión de todos los pestillos de
anclaje de las pantallas de las máquinas, evitando su caída y golpes en la
cabeza, así como revisión preventiva de todas aquellas máquinas que
ocasionen incidentes o accidentes. Se actualiza y refuerza el conocimiento
de las Instrucciones Operativas sobre “Actuaciones básicas en torniquetes”
(IOP-23 y 24), y “Procedimiento de apertura y cierre de máquinas
33

expendedoras de billetes” (IOP-56). Se facilita a los trabajadores la guía
postural, tablones de información y “Noticias en Línea”. Se designan
responsables del seguimiento en dalud laboral, gestión operativa de líneas,
y mantenimiento de instalaciones.
Elevada morbilidad en patología osteomuscular derivada de las
contingencias comunes: En el ámbito de la VSC se analiza la morbilidad por
IT por CC, objetivando que la primera causa corresponde a patología
osteomuscular, cuya frecuencia, gravedad y duración va en aumento. Los
elevados indicadores en el periodo 2013-2015, han orientado a la realización
de guías posturales para los colectivos con mayor volumen de plantilla
(maquinista, jefe de sector y jefe de vestíbulo), así como la implantación de
un módulo formativo voluntario, denominado Escuela de Espalda.
Uso práctico de la VSC, en la evaluación de factores psicosociales: Desde
2008, el Servicio de Salud Laboral aplica tres encuestas de salud (objetiva,
subjetiva y mental). Sus resultados, permiten realizar un análisis descriptivo
y evolutivo para cada patrón y colectivo. Asimismo, y en la EVR psicosocial,
las escalas de salud (especialmente la de salud mental), y el resto de
indicadores de VSC, permiten triangular los resultados de la encuesta
(FPSICO 3.0). Así, posibles trastornos de naturaleza psicológica de origen
extralaboral, que pueden impactar en el entorno laboral, como el conjunto de
resultados de la VSC, son incluidos en el estudio, ofreciendo una visión más
global y ajustada a la realidad, que la que se deriva estrictamente de la
aplicación del cuestionario subjetivo de evaluación de factores psicosociales.
Evaluación de la eficacia
La implantación de un cuadro de mando, tanto general como el específico, de
Vigilancia de la Salud Colectiva, en el marco del Sistema de Gestión de
Prevención de Riesgos Laborales de Metro de Madrid, posibilita la
monitorización constante tanto de la buena marcha y bondades de los procesos
en aquel integrados, como la inmediata detección de eventuales desviaciones
relacionadas con el desarrollo de la actividad preventiva y consecución de
objetivos.
Así y en lo que a la eficacia de las acciones derivadas de actuaciones en materia
de Vigilancia de la Salud Colectiva, destacar:
Accidentes por agresión:
· Desde el inicio de las actuaciones en materia de accidentes por
34

agresión, el número absoluto de accidentes por esta forma de contacto se ha
reducido a la mitad (de 74 accidentes en 2012, a 34 en 2015).
Accidentes de tipo repetitivo por golpes y atrapamientos en máquinas
expendedoras de billetes y sistemas de peaje.
· Desde el inicio de las actuaciones en materia de accidentes repetitivos en
personal de estaciones producidos en máquinas expendedoras de billetes
y sistemas de peaje, los accidentes de trabajo se han reducido
notablemente. Así, en el año 2013 se registraron 54 accidentes, pasando
en el año 2014 a un total de 37, y en 2015, se han registrado un total de
32 accidentes, lo que supone una disminución porcentual del 40 %.
Elevada morbilidad en patología osteomuscular derivada de las
contingencias comunes.
· Al objeto de incidir en la educación sanitaria y promoción de la salud, en
el ámbito de la patología osteomuscular, en el año 2015 se han
desarrollado recomendaciones posturales para el personal del Área de
Gestión Operativa, que están a su disposición, tanto en las carpetas de
información de las estaciones, como en la intranet de Metro de Madrid
(Andén Central).
· Asimismo, ha desarrollado un programa formativo, denominado Escuela
de Espalda, de 4 horas de duración, de carácter voluntario, dirigido a
todos los trabajadores de la Compañía. Ya se han efectuado dos
ediciones, con un alto grado de satisfacción por parte de los participantes.
Uso práctico de la Vigilancia de la Salud Colectiva, en la evaluación de
factores psicosociales.
· Se realiza un estudio de evaluación de factores psicosociales en el
colectivo de Operador de TICS (Telemando de Instalaciones y Control de
Seguridad), en el que se muestra la aplicabilidad de la VSC en la
evaluación de factores psicosociales.
Otros indicadores de evaluación de la eficacia:
Auditorías
Como mecanismo adicional de evaluación, Metro de Madrid afronta con
periodicidad anual hasta un total de tres procesos de auditoría externa, de cuyos
informes puede extraerse igualmente, el reconocimiento que esta práctica de
VSC, ha venido suscitando durante los últimos años. En concreto, en la
35

Auditoría de certificación AENOR 2015. Estándar OHSAS 18001:2007, se
recoge como punto fuerte: “El Informe de Vigilancia de la Salud Colectiva
realizado por patrón de riesgo”.
Indicadores de accidentabilidad
El año 2015 ha sido el de menor accidentabilidad de toda la serie histórica en
Metro de Madrid. Se objetiva la paulatina disminución de los accidentes por
agresión, la significativa disminución de los accidentes repetitivos en el ámbito
de Gestión Operativa, y el importante descenso de los accidentes por contacto
eléctrico, choque contra objetos en movimiento, agentes cortantes y punzantes,
aplastamientos, y sobresfuerzos.
Indicadores del estado de salud
La evolución sostenida del estado de salud de la Compañía, y sus valores en
2015:
Salud objetiva: 8.24
Salud subjetiva: 7.89
Salud mental: 8.64
Conclusión
Metro de Madrid SA. valora de modo muy satisfactorio el grado de retorno que
las prácticas preventivas implantadas, derivadas de la Vigilancia de la Salud
Colectiva, han tenido en la disminución de la accidentabilidad, en el control del
riesgo, en el conocimiento del estado de salud de los trabajadores, en su
aplicabilidad para la evaluación de riesgos psicosociales y en la priorización de
actuaciones preventivas.
36

Segundo premio ex aequo
Categoría
Control del riesgo
Mejora en el proceso de filtración
para eliminar la exposición a
contaminantes químicos y riesgos
por sobreesfuerzos
PPG IBÉRICA, SA
Empresa dedicada a la fabricación de resinas catiónicas y pinturas para la
industria y automoción.
Riu Vinalopó, 3 – Zona industrial
46930 Quart de Poblet (Valencia)
http://www.ppg.com
37

Problema y análisis del riesgo
Los factores de riesgo que mayor impacto presentan para el trabajador en las
instalaciones de PPG Ibérica son:
La exposición a agentes químicos.
Manipulaciones de cargas, pudiendo desencadenar en lesiones músculoesqueléticas
en los operarios de la planta.
Por esta razón se trabaja día a día para conseguir reducir al máximo los
diferentes riesgos y focos de peligro, mediante el rediseño o modificación de
instalaciones, con un proceso de mejora continua, dando prioridad a la
seguridad y salud de los trabajadores.
Se presenta una modificación en las instalaciones del proceso de filtración de
producto acabado en la planta de PPG Ibérica, en el municipio de Quart de
Poblet (Valencia).
La filtración es necesaria para garantizar las propiedades idóneas del producto
acabado, adaptado a las necesidades del cliente.
El proceso consistía en reemplazar un filtro de cesta tradicional de un tanque por
otro nuevo. Para ello, el operario debía elevar el filtro, con el residuo originado
por el producto filtrado, hasta la altura de los hombros, dotado de los equipos de
protección individual adecuados y un sistema de extracción localizada para
evitar el contacto con los contaminantes químicos y el polvo desprendido. Este
procedimiento requería:
Necesidad de realizar todas las operaciones de forma manual. Donde se
observó:
Manipulación manual de cargas, con riesgo de sufrir una lesión músculoesquelética.
Exposición de los trabajadores a gases nocivos y tóxicos derivados del
contacto con el producto químico.
Manipulación de residuos por parte del trabajador.
Falta de orden y limpieza en el área de trabajo.
Riesgo de derrames de sustancias peligrosas.
Debido al grado de conciencia preventiva de la empresa, los trabajadores
advirtieron que estaban expuestos a un riesgo que podría causarles una lesión
38

muscular a largo plazo, así como efectos crónicos derivados de la exposición a
productos químicos. Con el apoyo de la dirección de la empresa, así como del
resto de departamentos, se decidió mejorar gradualmente la instalación, para
conseguir subsanar todos los peligros detectados. Tras el análisis de las
mejoras preventivas, la evaluación de riesgos simplificada quedaría reducida,
eliminando parte de los riesgos asociados a seguridad, higiene y ergonomía.
Prácticas preventivas para el control del riesgo
Con el objetivo de eliminar el riesgo derivado de la exposición a productos
químicos y disminuir la manipulación manual de cargas en el proceso de
filtración, se realizaron modificaciones en la instalación, incorporando todos los
niveles de seguridad marcados por los requerimientos corporativos de la
compañía.
Se realizaron reuniones con los trabajadores afectados y con los representantes
de cada departamento para definir posibles soluciones al problema planteado.
En primer lugar, para eliminar el riesgo de sufrir lesiones músculo-esqueléticas
se modificó la instalación invirtiendo el proceso de filtración, conectando
directamente el sistema a un bidón metálico de 200 litros de capacidad.
De esta forma, a medida que el filtro se va saturando, la presión aumenta.
Cuando el sistema alcanza la presión máxima de diseño, se detienen las
bombas, y el filtro se limpia automáticamente, purgando con nitrógeno y
vertiendo el contenido de la cesta en el bidón metálico de residuos. Esta nueva
instalación pasó a denominarse filtro invertido.
Se trata de una instalación automática, cuyo seguimiento se realiza desde la
sala de control por el propio operario, evitando el contacto directo con el
producto. Con este cambio se consigue:
Eliminar todas las operaciones manuales.
Limpieza automática del proceso.
Supervisión, monitoreo y control preciso desde un área aislada del proceso
productivo.
Área limpia y ordenada.
Implantado el primer filtro invertido, se modificó el panel de control para llevar a
cabo el seguimiento del proceso, habiendo formado e informado a todo el
personal sobre el nuevo funcionamiento.
39

Puesto que la efectividad del cambio fue notable a corto plazo, se modificaron
todas las líneas de filtración que funcionaban según el procedimiento antiguo,
reemplazándolas por el sistema de filtro invertido y añadiendo cada línea al
panel de control e informando al personal implicado.
Todas estas modificaciones realizadas atienden a la prevención de riesgos tanto
a nivel laboral como productivo, mejorando el ambiente de trabajo debido al
grado de implicación de todos los trabajadores de la empresa.
Evaluación de la eficacia
Con esta nueva instalación se ha reducido el riesgo de accidentes por lesiones
músculo-esqueléticas, así como por exposición a contaminantes químicos.
Desde su implantación, el registro de accidentes y enfermedades profesionales
derivadas de la actividad ha sido nulo, disminuyendo las preocupaciones de los
trabajadores de la empresa de sufrir un accidente laboral.
Todos estos cambios en la instalación permiten:
Evitar que el trabajador manipule directamente la instalación.
Evitar la exposición del trabajador a los vapores y productos tóxicos al vaciar
el filtro.
Evitar derrames de producto.
Control preciso y monitoreado de los residuos generados.
Eliminación de los tiempos muertos durante la reposición del filtro, debido a
la automatización del sistema.
Limpieza automática del filtro invertido en función de la presión alcanzada en
el sistema.
Los accidentes marcados por las estadísticas son casos aislados que no tienen
su origen en problemas de seguridad de procesos, riesgos derivados de la
exposición a contaminantes químicos o manipulación manual de cargas.
Debido a la automatización de la instalación, los empleados no han mostrado
molestias ni lesiones músculoesqueléticas.
Tras la instalación del filtro invertido, se eliminaron los factores de riesgo
relativos a la exposición a contaminantes químicos y factores ergonómicos, de
la tarea correspondiente al cambio de filtro, de las evaluaciones de riesgo de los
puestos de trabajo operario de reactores, ayudante de operador, y jefe de equipo
de producción.
40

Además, puesto que se determinó la eficacia de la instalación y las ventajas que
presentaba, el proyecto se implantó en otras fábricas de la compañía.
Con este proyecto se demuestra que una buena idea, sencilla y de bajo coste
de instalación, puede eliminar riesgos cuya exposición puede suponer un
accidente laboral o desencadenar una enfermedad profesional, siendo
transmisible a otras empresas del sector que detecten situaciones de peligro de
características similares.
En PPG trabaja con el objetivo de subsanar los riesgos que afectan a la
seguridad y salud de los trabajadores, priorizando en aquellos que presentan un
nivel elevado, aplicando las medidas preventivas necesarias para garantizar,
con la colaboración de todos los empleados que conforman la empresa, que
cada día sea más seguro trabajar.
41

42

Segundo premio ex aequo
Categoría
Control del riesgo
Implantación de un sistema
automático de manutención guiado
por láser y gestionado por sistema
informático
RAMONDIN CÁPSULAS, SA
Empresa dedicada a la fabricación de envases y embalajes metálicos ligeros.
Sus más de 120 años de historia han servido a Ramondin para cultivar y
conservar una organización comprometida y asentada sobre valores internos
con responsabilidad social.
El espíritu de trabajo de Ramondin se asienta sobre la responsabilidad, la
armonía y la confianza. Una forma de ser pautada por la madurez en las formas
de trabajo y en los retos, la organización en la gestión y el dinamismo para
afrontar las evoluciones y cambios del mercado. Un estilo de liderazgo que
involucra a cada trabajador y siembra ilusión en cada proyecto, con el máximo
fin de hacer las cosas bien: fabricar, comercializar y utilizar cápsulas de alto
valor añadido para el precintado de vino, licores y champán.
Polígono industrial Casablanca
La Paz, 27-29
01300 Laguardia (Álava)
www.ramondin.es
43

Problema y análisis del riesgo
La fábrica está organizada en distintas unidades y cada una de ellas se organiza
a su vez en pequeñas “compañías” que comparten el objetivo de satisfacer las
necesidades de sus clientes internos y externos. Basa su actuación en la gestión
con datos y el trabajo en equipo, centrada en la mejora continua de su actividad
diaria. Cada “minicompañía” está formada por células de trabajo, formadas por
máquinas y trabajadores encargados de elaborar una sucesión de operaciones
sobre múltiples unidades de un producto o familias de productos.
El proceso productivo requiere la continua manutención de cargas entre las
mismas: conjunto de operaciones de manipulación, aprovisionamiento y
almacenaje para dotar a todos los puestos de trabajo de los materiales
necesarios para la realización de pedidos, retirada de producto fabricado y
traslado a almacén, etc.
La manipulación de todos los materiales necesarios para la producción,
dependiendo de su peso y volumen, se realiza manualmente, mediante
transpaleta manual, eléctrica o carretilla elevadora.
Además del personal de almacén y de la sección de tintas, hay cuatro operarios
en fábrica cuyo trabajo consiste en el aprovisionamiento de materiales a las
distintas células. Aparte del peso de las cargas manipuladas, existe el riesgo de
atropello por vehículos, dado que el tránsito de transpaletas manuales,
eléctricas y carretillas elevadoras es continúo.
Detectado el problema, se realiza un estudio de las manipulaciones que se
efectúan a lo largo del todo el proceso productivo y de las necesidades de
manutención de los puestos de trabajo de producción.
Prácticas preventivas para el control del riesgo
Para solventar los riesgos detectados en la manipulación de cargas que se
realizan a lo largo del proceso productivo, así como para reducir el riesgo por el
tránsito de carretillas elevadoras y transpaletas por la planta, se propuso
implantar un sistema de transporte mediante AGV (automatic guided vehicles).
Los AGV disponen de sensores en la parte delantera y trasera. Permiten
configurar la velocidad dependiendo de la zona recorrida (velocidad reducida en
cruces, al entrar en una célula de trabajo). También están dotados de señales
luminosas a ambos lados. Estas señales, en marcha recta se encuentran ambas
44

encendidas, al realizar giros sólo parpadea aquella que indica la dirección del
giro (como un intermitente). Asimismo, disponen de señales acústicas que
dependiendo del movimiento que estén realizando emiten un sonido u otro.
La implementación de este sistema de transporte ha implicado, entre otras, las
siguientes actuaciones:
Desarrollo de un programa
informático de gestión de
rutas y movimientos de los
AGV.
Señalización de los pasillos
por los que circulan los AGV
indicando el sentido de la
marcha.
Rediseño de la organización
del movimiento de materiales
dentro de fábrica, que ahora
viene predeterminado por la
programación del AGV.
Modificación de la gestión de
palets. En función del pedido
que se va a realizar en
máquina, aprovisionan a la
célula con el palet concreto
con el que va a ser expedido (camión, barco, avión), para evitar la
manipulación manual de cargas por parte del trabajador responsable del
almacén.
Formación e información de todo el personal sobre el funcionamiento de los
AGV.
Evaluación de la eficacia
Una vez implementado este sistema automático de manutención guiado por
láser y gestionado por el sistema informático, se ha conseguido disminuir el
tránsito de carretillas elevadoras y transpaletas eléctricas dentro de la fábrica
reduciendo el riesgo de atropello, al eliminar el factor humano.
El uso de los AGV también ha permitido reducir considerablemente la
manipulación manual de cargas.
45

A través del sistema informático, cada operario indica sus necesidades para la
realización de un pedido (estaño, tintas, embalaje, palet completo...) y el AGV
predeterminado establece prioridades de entrega según la importancia o
necesidad de la célula.
La gestión de la manutención mediante AGV evita la parada de una célula de
trabajo por falta de suministro de primera materia. Esto permite un grado
elevado de autonomía de los trabajadores a la hora de organizar las
necesidades productivas.
Asimismo, se evitan pérdidas de tiempo y situaciones que puedan influir en la
carga mental del trabajo (palets situados fuera de su localización exacta,
acumulación de material).
La reubicación de los productos en el perímetro externo de las células de
trabajo, así como la redistribución de pasillos y almacenes mejora las
condiciones de orden y limpieza, reduciendo los riesgos de golpes, caídas,
pisadas sobre objetos, etc.
Se ha formado a todo el personal sobre el funcionamiento del sistema de AGV,
en relación con su puesto de trabajo. También se han formado algunos
trabajadores para que puedan solucionar incidencias que impidan el
funcionamiento normal del AGV.
Una vez evaluada la eficacia de la medida en esta planta se ha trasladado la
experiencia a la planta de Francia, donde se ha implantado el mismo sistema de
manutención de cargas.
46

Tercer premio
Categoría
Control del riesgo
No camines por los cuasi
accidentes. “Analiza Actúa Afianza”
Proyecto Cero Daños, ningún riesgo
potencial sin tratar
ALUMINIO Y ALEACIONES, SA
Empresa dedicada a la fundición de piezas de aluminio en coquilla por gravedad
con diseño y fabricación a medida de los clientes.
Carretera de Castellón, Km. 6,4 s/n
50720 La Cartuja (Zaragoza)
www.alumalsa.com
47

Problema y análisis del riesgo
Uno de los principales problemas de las empresas es la inclusión de la
conciencia preventiva en cada uno de los niveles productivos y la detección
temprana de todas aquellas condiciones inseguras y/o actos inseguros del
trabajo que sin haber causado un daño ni material ni humano, pueden
materializarse y ocasionar un accidente.
Surge la necesidad, por tanto, de eliminar los riesgos del trabajo en el momento
de producirse y de una manera temprana. Para poder cumplir con esta premisa,
es necesaria la intervención de los trabajadores y conseguir que la prevención
forme parte de su día a día.
Prácticas preventivas para el control del riesgo
Este proyecto proactivo tiene como función evitar que los accidentes ocurran,
poniendo bajo control los riesgos potenciales, corrigiendo de manera temprana,
por parte del portavoz SEMA, los actos y/o condiciones inseguras, que pueden
derivar en cuasi accidentes o accidentes.
No Camines por los cuasi accidentes, es una forma de trabajo en la que con la
ayuda de los portavoces se busca romper la cadena de sucesos que llevan a los
accidentes.
La primera fase del proyecto empieza en 2013 dentro del proyecto de
“Organización de responsabilidades de los equipos de producción (TCT, Top
Class Team)” en la que se selecciona a operarios como “portavoces de
Seguridad y salud, energía y medio ambiente”, en las diferentes áreas
productivas.
El objetivo de TCT es:
Tomar las decisiones a nivel de equipo.
Incrementar las habilidades del equipo.
Hacer frente a los problemas con rapidez a medida que surjan.
Equipo impulsado por la mejora continua.
Aumentar la participación de los empleados.
Los resultados que se esperan con este proyecto TCT son:
Mayores eficiencias.
48

Menores desviaciones del proceso.
Reducir los rechazos y re-trabajos.
Reducción de ausencias.
Menor coste por pieza.
Las funciones del portavoz de seguridad y salud, energía y medio ambiente son:
Dirigir positivamente la seguridad, el medio ambiente y la energía en el
equipo.
Ayudar al equipo en la gestión de un problema de seguridad, energía o medio
ambiente.
Transmitir la información al resto del equipo.
Es decir, ser una fuerza motriz para la mejora de la seguridad en el puesto de
trabajo. Para asegurar que el lugar de trabajo es hoy en día seguro y mañana
será más seguro aún.
Las tareas a realizar por portavoz se resumen en:
1. Gestionar los documentos para las auditorías diarias de la zona de trabajo.
2. Controlar la correcta separación de residuos en el área.
3. Mantener actualizados los indicadores de seguridad y salud, energía y medio
ambiente que son:
- Seguridad y salud: La cruz de seguridad + número de días sin accidentes
- Auditoría: Controlar que se llevan a cabo las auditorías de seguridad
establecidas.
4. Realizar una auditoría semanal de seguridad y salud, energía y medio
ambiente en una zona de la sección.
5. Participar en las auditorías establecidas de seguridad y salud, energía y
medio ambiente y en las acciones de mejora.
6. Hacer el seguimiento de las acciones de mejora en seguridad y salud,
energía y medio ambiente dentro de su equipo.
49

En 2016 se inició una nueva fase del proyecto que lleva por título “No camines
por los cuasi accidentes”. Con el objetivo de formar a los portavoces SEMA Y
Responsables de líneas de producción, para detectar actos y condiciones
inseguras, que se pueden solucionar en el momento, y así rompemos la cadena
de sucesos que nos conducen a los accidentes.
Una condición para la prevención y la reducción de los índices de accidentes, es
Pensar de manera Pro-activa. Se trata de hablar abiertamente y sin
condicionantes de las cuestiones de seguridad y factores humanos, actos y
condiciones inseguras.
Con la involucración del personal con este proyecto, y a través de la formación
de 39 personas en todas las áreas de producción, que reciban los conocimientos
y herramientas necesarias, se ha de buscado solucionar estas situaciones
mejorables de manera inmediata.
Evaluación de la eficacia
Por un lado, desde mayo 2016, el proyecto Cero Daños, ningún riesgo potencial
sin tratar ha implicado a 39 operarios implicados en romper la cadena de
sucesos.
Desde el inicio del proyecto, en las 4 secciones de la fábrica, se han detectado
249 situaciones de riesgo que se han solucionado inmediatamente.
El análisis de todos estos datos, se agrupan en acciones para reforzar la cultura
preventiva y el recordatorio de las normas de seguridad, sobre todo después de
un periodo de vacaciones.
50

Proyecto MMS-H&S Refreshment Program. Concienciación a la plantilla de los
riesgos, incidentes y accidentes ocurridos. Objetivo es recordar las normas
básicas de seguridad, a todo el personal de fábrica, el primer día de
incorporación y antes de iniciar su trabajo habitual.
Actualmente se están analizando los datos de los cuestionarios recibidos. El
proyecto del 2016, está al 83,42 % de cumplimiento, significa que ya se han
corregido 488 cuestionarios, de 585 (plantilla total actual 585 trabajadores). Los
datos analizados sobre este proyecto en curso, son muy satisfactorios, ya se
alcanza un nuevo criterio de calificación (AA) que implica el 100 % de aciertos.
51

52

Primer premio
Categoría
Gestión de la prevención
Gestión global de la prevención en
la rehabilitación del
edificio “La Rotonda”
JOSEL, SLU (NÚÑEZ I NAVARRO)
Empresa dedicada a la construcción y promoción inmobiliaria, a la rehabilitación
de edificios históricos, y a la venta y alquiler de pisos y oficinas, aparcamientos,
locales comerciales y naves industriales.
Comte d’Urgell, 230
08036 Barcelona
www.nyn.es
53

Problema u oportunidad
Problema
Desde la compra del edificio, el enfoque del departamento de Seguridad para la
implantación de prevención se sabía que iba ser diferente y más difícil de lo
habitual por la singularidad e importancia de la finca.
Dos de los grandes problemas-retos de implantación de la seguridad eran:
Dificultad y complejidad del proyecto
La Rotonda, edificio catalogado de monumento histórico municipal, hacía que su
proyecto de rehabilitación fuese de gran complejidad, por diferentes motivos: el
estado inicial de conservación interior e exterior del edificio, la propia
rehabilitación que conllevaba la obligación de refuerzo parcial de la estructura en
el derribo interior, la gran envergadura de la nueva construcción (5 plantas
sótano para aparcamiento, planta baja, 5 plantas oficinas y cubierta técnica para
instalaciones) y también el diseño arquitectónico de la nuevas fachadas de alto
nivel tecnológico.
54

Todos estos motivos hacían que el proyecto tuviese una dificultad técnica mayor
que las obras tradicionales de edificación y también una duración muy superior
(60 meses) a cualquier obra promovida por Núñez y Navarro.
Además, durante la ejecución de proyecto, fueron surgiendo nuevos desafíos.
Entre ellos, problemas estructurales de conservación que tuvieron que hacer
cambiar el proceso de deconstrucción, o la especial necesidad de mantener
abierta al público 24 horas la farmacia situada en el local de planta baja del
paseo St. Gervasi en el interior del edificio y la obra.
Cambio organizacional
El segundo gran reto/problema fue originado por el propio grupo empresarial
Núñez y Navarro, que tomó un cambio estratégico organizativo importante, por
la coyuntura de crisis económica del sector de la construcción, hacia un nuevo
enfoque del modelo negocio más alineado a la gestión patrimonial que a la
construcción tradicional.
Este cambio se vivió en los inicios de la obra. Núñez y Navarro abandonó la
función histórica de promotor - constructor para ser promotor - project manager
de la obra (con la dirección facultativa), traspasando las obligaciones y
funciones de constructor a los diferentes contratistas - industriales (hasta
entonces subcontratistas habituales).
Esta nueva forma de trabajar significó un cambio importante para toda la
organización de obra propia, y en especial para los nuevos contratistas, que
conllevó la reducción de personal técnico y mando de la empresa (menos control
directo) y la no contratación directa de materiales, medios auxiliares,
maquinaria, servicios, protecciones colectivas, etc., elementos que siempre
había asumido bajo su responsabilidad y coste económico.
A nivel de gestión de la prevención, comportó un traspaso significativo a los
contratistas de obligaciones administrativas legales y de control documental
(planes de seguridad y salud, libro de subcontratación, control de acceso, etc.),
y también operacional, como el control e implantación de protecciones
colectivas, de los medios auxiliares (maquinaria, andamios), designación de
recursos preventivos, etc.
55

Oportunidad
Estos retos/problemas facilitaron una oportunidad de mejora en la implantación
del modelo preventivo de gestión de la compañía y obligaron a un esfuerzo por
parte de los responsables técnicos de obra (dirección facultativa y departamento
de Ejecución de Obras) en continua colaboración con el departamento QSM-
Coordinación de SyS.
El objetivo era seguir alcanzando una ejecución de obra de calidad y una gran
rehabilitación arquitectónica para el edificio pero garantizando, al mismo tiempo,
la mayor seguridad para los trabajadores y a terceros (edificios vecinos,
servicios municipales parada de Tranvía Blau, autobuses, local comercial,
viandantes, tránsito de vehículos, etc.).
El equipo técnico de la obra, dirección de obra formado por el despacho de
arquitectura y los técnicos del departamento de Ejecución, con la implicación de
los diferentes contratistas, tuvieron que profundizar y avanzar más allá de lo
habitual en la búsqueda de soluciones y decisiones técnicas para la mejor
ejecución y seguridad. En especial en la fase inicial de refuerzo y de
deconstrucción o derribo interior que se ejecutó de forma programada y muy
controlada.
Desde los departamentos QSM y Ejecución de Obras se aumentaron los
esfuerzos para mantener los niveles de seguridad y exigencia en materia de
seguridad conseguidos como promotores - constructores, traspasando el
conocimiento y la metodología propia (el Know-How) en materia de prevención
a cada contratista.
Este traspaso de experiencias y exigencias en materia de seguridad se fue
realizando en las diferentes reuniones de coordinación con los responsables de
la empresas contratistas, y especialmente en cada visita-inspección de
coordinación (con informe posterior) donde se detectaban las incidencias a
corregir y a la vez se estudiaban y solucionaban las necesidades en materia de
protección de los siguientes trabajos a ejecutar.
El deparatmento QSM, tutorizó y mentorizó a diversas empresas contratistas en
su nuevo rol técnico-legal para asumir sus obligaciones administrativas como
eran la edición e implantación de los planes de seguridad y salud, los trámites
de comunicación de apertura y libro de subcontratación y los documentos
obligatorios de los trabajadores para el control de acceso, entre otros.
56

Práctica de gestión implantada
La práctica preventiva implantada consiste en la “Gestión global de la
prevención en la rehabilitación del edificio La Rotonda”, proyecto que desde el
inicio ha contado con el liderazgo del departamento QSM en relación a la gestión
de la prevención, pero también ha sido necesario el apoyo total de la dirección
de la empresa, la implicación de los técnicos y mandos del proyecto y la
colaboración de los contratistas y proveedores especializados.
La gestión se puede detallar en dos líneas de actuación:
Coordinación, planificación y control de la seguridad por el departamento
QSM.
Desde el departamento, y en especial desde la coordinación de Seguridad y
Salud, se han realizado las diferentes acciones preventivas de forma
continua para anticiparse a las necesidades de seguridad del proyecto, obra
y explotación del edificio acabado.
57

Las más significativas son:
- Inspecciones iniciales de recepción de la finca.
- Inspecciones de elementos con fibrocemento previo al derribo.
- Inspección y seguimiento para protección de elementos de fachada.
- Revisión y realización de estudio de seguridad y salud.
- Revisión y realización del plan de seguridad y salud inicial Núñez y
Navarro.
- Revisión y aprobación de PSS, anexos y protocolos de trabajo de los
contratistas de Núñez y Navarro. (25 contratistas de diferente tamaño).
- Visitas de control de seguridad semanal con contratistas (224 informes).
- Reuniones de coordinación de seguridad y salud bimestrales y
específicas (23 actas).
- Control documental de la CAE de las empresas y trabajadores
contratados y subcontratados (25 contratistas, 171 subcontratistas, 750
trabajadores).
- Revisión técnica y aprobación de planes de montaje de andamios.
- Estudio, medición y supervisión de la implantación de las protecciones
colectivas.
- Investigación de accidentes e incidentes (11 informes).
- Sesiones informativas anual en obra para trabajadores (4 sesiones).
- Implantación de planes de emergencia en obra (práctica de simulacros
anual, designación de responsables).
- Auditorías internas y externas de certificación del OHSAS 18001
(apartado control operacional).
- Amonestaciones a contratistas por incumplimientos contractuales en
materia de seguridad y salud.
- Evaluación de riesgo de puestos de trabajo de obra.
- Medición higiénica de ruido.
- Diseño, elección y verificación de los sistemas de protección en altura
para trabajos de mantenimiento.
- Elaboración del plan de autoprotección del nuevo uso del edificio.
- Definición de la señalética de evacuación y extinción de incendios.
Trabajos específicos de protección en obra
Por la singularidad del proyecto, liderado por los responsables técnicos de
obra y de seguridad se han llevado a cabo tareas específicas necesarias
para la protección de los trabajadores, la estabilidad del propio edificio y
terceros:
58

Las más significativas son:
- Protección y refuerzo elementos ornamentales de fachada y del templete
de cubierta.
- Retirada de antigua chimenea por peligro de desprendimiento.
- Instalación de marquesina de protección para viandantes (paseo. St.
Gervasi y calle Lleó XIII).
- Desmontaje de antigua escalera metálica de emergencia.
- Refuerzo metálico provisional antigua estructura del edificio para el
derribo controlado por fases y plantas.
- Apuntalamiento con micropilotaje de antigua estructura para el derribo
controlado.
- Retirada del elementos con fibrocemento según plan de trabajo por
empresa registrada RERA.
- Aseguramiento y estabilización de cimentaciones mediante pilotajes y
codales metálicos para evitar afectaciones a edificios contiguos.
- Cubrimiento superior y lateral para protección de local de farmacia en
planta baja (abierta al público 24 horas), mediante envolvente de
hormigón.
- Envolvente con andamio tubular incorporando lonas de protección y
recogida de cascotes en fachadas modernista a rehabilitar y templete.
- Instalación, montaje y desmontaje de protecciones colectivas específicas
por fase y según avance de obra.
- Anticipación y avance del montaje de elementos de protección contra
caída definitivos para su uso en cubierta y patio central.
- Trabajos verticales para la instalación y acabados de elementos de
fachada por empresas especializadas.
- Desvío de tránsito de circulación de vehículos en calzada para montajes
especiales, coordinados con Guardia Urbana.
- Regularización de la zona de giro de la grúa torre para prohibir circular
cargas por encima de Av. Tibidabo (Tranvía Blau, parada de bus).
- Preparación de recorridos seguros para visitas de obra para medios de
comunicación.
Evaluación de la eficacia
La evaluación de la eficacia se ha medido mediante dos parámetros: el
procedimiento interno de indicadores de medición del sistema de gestión en el
control de la seguridad (objetivo para certificación OHSAS 18001) y la
comparativa de los índices de siniestralidad según el registro de accidentes.
59

a. El sistema interno de indicadores de medición, extraído de cada informe
de coordinación de seguridad y salud según visita realizada. En el se
puntúan de 0 a 1, ocho parámetros de seguridad y dos de medioambiente
según su estado en el momento de la visita (bien, regular o mal).
La puntuación promedio global para el conjunto de 224 visitas - informes
realizados para todo el período de ejecución de obra entre los años 2011 a
2016 se sitúa en 9,2, cumpliendo además cada año el objetivo anual de
seguridad de Núñez y Navarro, que se revisa en la certificación sistema de
gestión según OHSAS 18001, en que las obras deben superar o igualar el
valor promedio de 8,5.
b. Los resultados comparados con los índices de incidencia laborales oficiales
del sector de la construcción de edificios han sido muy positivos dado que
sólo han ocurrido 10 accidentes de carácter leve, por pequeña lesión y corta
duración de la baja laboral, en todo su período de ejecución la obra (60
meses). No ha habido ningún accidente grave, ni muy graves, ni mortal.
De esta manera, el índice de Incidencia de la obra se sitúa en 1.333,33, un
81 % por debajo del índice del sector de la construcción de edificios para el
año 2015.
60

Segundo premio
Categoría
Gestión de la prevención
Maxion Wheels España method
“Safety coach program”
MAXION WHEELS ESPAÑA, SL
Empresa dedicada a la fabricación de ruedas de acero para fabricantes de
vehículos turismo y furgonetas. Es una marca referente en el mercado del
automóvil. El grupo IOCHPE-MAXION al cual pertenece tiene presencia en los
5 continentes contando con 31 plantas de fabricación distribuidas en 15 países
y más de 14.000 empleados.
De la Lemmerz, 41
08241 Manresa (Barcelona)
www.maxionwheels.com
61

Problema y análisis del riesgo
Desde el año 2009, Maxion Wheels España adopta una clasificación distinta a
la habitual en el análisis de los resultados de su siniestralidad (accidentes,
incidentes y primeros auxilios). Esta diferenciación obedece a la necesidad de
obtener una visión de la realidad que, hasta el momento, permanecía oculta: la
influencia de las conductas en la accidentabilidad.
De esta forma, en el año de referencia, se clasificó el número de incidentes por
actividad desde la siguiente óptica:
Incidentes ocurridos con actividad normal de producción.
Incidentes ocurridos por actividades auxiliares a la producción normal. Estas
actividades auxiliares (indirectas) estaban vinculadas a los trabajos de
montaje y de desmontaje de maquinaria y útiles (setup), ajustes
(troubleshooting) y mantenimiento (maintenance).
En ese momento, la plantilla era de 310 personas y se contabilizaron 142
incidentes.
En síntesis, del análisis de esos 142 incidentes se podían extraer las siguientes
conclusiones y valoraciones:
Un 72 % de los incidentes habían tenido una relación directa con las
conductas (behaviors).
El 33 % ocurrieron durante la actividad normal de producción, el 67 %
ocurrieron durante la actividad auxiliar de producción (29 % en ajustes, 21 %
en montajes y 17 % mantenimiento).
Las evaluaciones de riesgos estaban orientadas a las actividades normales
de producción, por tanto solamente cubrían 1/3 de todas las actividades
potenciales de producir incidentes.
Había que hacer hincapié en las conductas inseguras (factor humano) para
reducir los incidentes.
Era necesario extender la cultura de la prevención a toda la organización.
Que la implantación y desarrollo de un sistema de gestión en materia de
prevención (OHSAS 18.001), no es suficiente por sí mismo, si no se
acompaña de una cultura de seguridad arraigada.
Que la línea de mando (responsables de sección y supervisores) debería
implicarse directamente en las actividades de prevención en línea con el
compromiso de la dirección.
62

Oportunidades de mejora
A la vista de los resultados obtenidos, Maxion Wheels España estableció una
serie de premisas:
El empleado debe ser el protagonista del cambio con total participación e
implicación en los programas.
El supervisor debe ser el gestor de la seguridad y confort de los empleados.
El responsable de sección debe liderar el cambio como facilitador.
La dirección debe mantener su compromiso con el programa.
De acuerdo con estas premisas, identificó las oportunidades de mejora
dirigiendo las actuaciones en:
La identificación y control del riesgo a través de las conductas.
La reducción de costes por accidentabilidad.
La reducción de los índices de accidentabilidad.
Completa integración de la prevención en el sistema de gestión de la
compañía.
Compromiso e implicación en ambas direcciones (empleados – compañía).
Crear Cultura " 0 accidentes", a través de las normas cardinales.
Para ello, se crearon dos programas con distintas líneas de actuación, que
consolidaran la integración de la prevención del SGSSL y diera respuesta a las
expectativas de mejora.
Gestión de las conductas a través de las observaciones (BBST). Dirigido a la
plantilla en general, con la participación de los supervisores y jefes de
sección.
Cultura de la prevención a través de coaching. Dirigido a los supervisores y
responsables de sección, con la participación de los empleados.
Ambos perseguían la identificación y control de riesgos a través de las
conductas y la consolidación de una cultura propia en materia de seguridad (0
accidentes). Pasando de un nivel de gestión de la prevención reactivo -
dependiente a independiente - interdependiente, mediante el liderazgo de los
supervisores y responsables de sección.
63

Prácticas preventivas para el control del riesgo
Programa de gestión de las conductas a través de las observaciones (BBST)
1. Sistema de gestión
El primer punto del programa era asegurarse que el personal de Maxion
Wheels España conocía todas las instrucciones de seguridad vinculadas a su
actividad y que estas se llevasen a la práctica.
2. Información / formación
Se llevaron a cabo diferentes sesiones formativas / informativas, tanto
personales como por colectivos, según la actividad, como recordatorio de lo
ya conocido. En el programa, participaron 193 personas.
3. Publicidad
Se comunicó a la dirección de planta, delegados de prevención y a los
responsables de sección del contenido del programa BBST (Behaviors
Based in Safety Tools) y los objetivos, presentando al mismo tiempo el perfil
del observador y su rol. A través de las reuniones diarias, los responsables
de sección fueron los que transmitieron a su personal, en que iba a consistir
el programa.
4. Formación de observadores
El contenido de la formación para los observadores, constaba de:
Programa y objetivos.
Conceptos y fundamentos de las conductas (Conceptos BBST).
Proceso y desarrollo de las observaciones (Implementación BBST).
Registros (actividad normal - actividad especial o anormal).
Elaboración del listado de conductas inseguras a observar.
Plan de reacción.
En su inicio participaron 12 observadores de distintas plantas del grupo.
64

5. Periodo de observación
El programa requería 3 años de desarrollo, con revisiones semestrales.
Las observaciones no debían ser superiores a los 30''.
La valoración inicial de cumplimiento era del 80 %, al final del año. Dicha
valoración debía hacer referencia a actos inseguros vs actos seguros.
Cada observación clasificada como insegura, el observador dialogaba con el
observado para reflexionar sobre su conducta y que el mismo empleado
manifestara la forma correcta de proceder, para ir cambiando hábitos
inseguros.
6. Plan de reacción
Mensualmente se publicaban los datos y se llevaba a cabo una reunión con
cada responsable de sección para desarrollar una serie de actuaciones hacia
el personal, de su sección en relación a las actitudes observadas, en base a:
Desconocimiento de la forma de actuar frente al riesgo.
Hábitos viciados frente al riesgo que le cuesta cambiar (no constante).
No acepta cambios de conducta.
7. Mejora continua
Dependiendo de la evolución (< 80 %), se vuelven a revisar e identificar el
listado de las conductas críticas (actos inseguros) que permitieran establecer
un nuevo punto de partida, por el que se debían focalizar las observaciones.
Desarrollándose así nuevamente el apartado 5 y 6 e informando a la
dirección de planta de la evolución.
Programa de gestión de conductas a través del coaching
1. Sistema de gestión
El primer punto del programa era asegurarse de que los responsables de
sección y los supervisores de línea de Maxion Wheels España conocieran la
evolución histórica que estaban llevando sus propias secciones en materia
de accidentabilidad. (accidentes con baja, incidentes, cuasi accidentes, etc.).
Para ello, se editó una memoria de bolsillo para cada participante del
65

programa (Dossier Safety Coach 2015) y cuyo contenido histórico se
remontaba desde el año 2008 hasta 2014.
2. Publicidad
Se presentó a la dirección de planta y delegados de prevención, así como a
los responsables de sección el contenido del programa Safety Culture, los
objetivos, el perfil de los participantes y su rol.
A través de las reuniones diarias, los responsables de sección fueron los que
transmitieron a su personal, el contenido del programa.
3. Formación de supervisores y responsables de sección
El contenido de la formación estaba estructurado en dos bloques o partes,
más el plan de reacción.
Parte I
La sesión de formación que se realiza es completamente interactiva, es decir
el personal encargado del coaching (técnicos superiores de prevención de
Maxion España), asume el rol de facilitador y conductor, dejando que los
participantes sean los actores principales de la misma.
Las funciones que el coach debía asumir eran:
Presentar el programa y los objetivos.
Mostrar los datos históricos de cada línea o sección de producción.
Facilitar los ejercicios que deben resolver. Para ello se sirven de
diferentes situaciones en base a accidentes / incidentes reales sucedidos
en Manresa o en otras plantas del Grupo Maxion, mostrado dichos
ejercicios con ilustraciones secuenciales.
Dar a conocer el sistema de análisis simple y eficaz para que los
participantes resuelvan los ejercicios.
Facilitar a los participantes una pequeña encuesta, con la finalidad de
identificar las oportunidades de mejora, como líderes del proceso (Safety
Culture). Esta encuesta (10 preguntas), es anónima y solamente tiene un
requerimiento. "Que todas las respuestas sean honestas".
Tabular los datos de la encuesta y presentarlos gráficamente en esta
misma sesión.
Moderar las intervenciones y recoger las conclusiones presentadas por
los participantes.
66

Preparar las posteriores actividades de campo.
En relación a los participantes en el programa, para alcanzar los
conocimientos necesarios y poder desarrollar adecuadamente su rol, debían
exponer las conclusiones a las que han llegado mediante el análisis de
accidentes, defender sus propuestas frente a los demás participantes y
compartir las soluciones. Finalmente "todos adquieren un compromiso
colectivo", que presentarán a la dirección de planta, para que esta lo ratifique
y se comprometa también en su desarrollo y cumplimiento.
La formación de todo el programa estaba dirigida a 30 personas entre
responsables de sección y supervisores, repartidos entre los tres turnos de
trabajo.
Parte II
El compromiso fijado por los supervisores y jefes de sección no fue otro que
el de establecer 8 normas cardinales. Estas normas fueron ratificadas por
la dirección de planta.
Las normas cardinales marcan el camino a seguir hacia la cultura
preventiva del "0 accidentes". Deben ser respetadas por todos y cada uno de
los componentes de Maxion Wheels España y exigidas por todo el personal
a cualquiera que no las cumpla.
La segunda parte del programa se centró en la implementación y
cumplimiento de las 8 normas cardinales y para ello se le dio soporte a los
supervisores y responsables de sección (coach), sobre cómo gestionar el
cumplimiento de las mismas, con hechos reales, en situaciones cotidianas de
los procesos de fabricación y actividades complementarias (auxiliares).
Las actividades de soporte (coaching) tenían varios aspectos a trabajar, que
ya estaban incluidos en la encuesta, indicada en la Parte I.
Liderazgo.
Supervisión.
Capacitación del personal.
Actitud, identificación y control del riesgo.
Comunicación, feedback (positivo y negativo).
Gestión de conflictos.
67

Este soporte se realiza con entrevistas en la planta de producción de forma
interactiva con los supervisores y responsables de sección, para incrementar
sus habilidades de liderazgo en materia de prevención.
A raíz de las visitas de campo (entrevistas), los supervisores y responsables
de sección han podido consultar las base de datos y la opinión del coach de
viva voz, con lo que conocen perfectamente sus puntos fuertes y sus puntos
débiles.
La valoración realizada por el equipo de coaching, tomaba en consideración
las sus propias observaciones y respuestas de los supervisores y jefes de
sección, así como la de los empleados de cada sección, estas últimas,
también a través de entrevistas con opiniones anónimas.
Con las valoraciones semestrales realizadas en el transcurso de un año de
la implementación, se prepara nuevamente otra sesión interactiva, que forma
parte del plan de reacción.
4. Periodo de implantación y desarrollo
Una vez conocidas y publicadas las 8 normas cardinales mediante carteles
en toda la fábrica y trípticos entregados personalmente a todos los
empleados y personal externo, los propios supervisores y responsables de
sección comunican a los empleados de sus respectivas secciones, la
importancia y el compromiso del cumplimiento de las normas cardinales.
El programa requiere 2- 3 años de desarrollo, con revisiones semestrales.
Tanto los supervisores como los responsables de sección son evaluados en
continuo durante ese periodo de 6 meses, con visitas planificadas a planta.
El equipo de coaching se entrevista (8-10 minutos) con los supervisores y
responsables de sección de forma individual. En estas entrevistas se
comprueba la forma de actuar de los mismos y el coach recibe el feedback
de los entrevistados para comprobar que tipos de obstáculos o puntos
débiles hay que trabajar para la eficaz implantación de las normas
cardinales. Al mismo tiempo, se les informa de que el equipo de coaching
iba a llevar a cabo diferentes entrevistas con las personas que trabajan en su
área para obtener una valoración más objetiva de su gestión.
La evaluación de los supervisores y responsables de sección se hace a
través de entrevistas (3-5 minutos) con las personas que trabajan en su área.
68

Es decir, con personal de fabricación de las diferentes líneas o secciones que
lideran, para que valoren la eficacia del mando en materia de prevención,
juntamente con las observaciones del coach.
Los registros de las entrevistas son volcados en una base de datos por el
equipo de coaching, manteniendo el anonimato y se valoran los aspectos
reseñados anteriormente.
La valoración al final de año sobre la capacitación de los supervisores y
management debe ser > 85 % en su cumplimiento.
Estas valoraciones se realizan de forma individual, por secciones
(supervisores) y / o líneas de producción o áreas (responsables de sección)
y por turnos de trabajo, valorando los siguientes aspectos:
Liderazgo.
Supervisión.
Capacitación del personal.
Actitud, identificación y control del riesgo.
Comunicación, feedback (positivo y negativo).
5. Plan de reacción
El plan de reacción se establece en base a los resultados obtenidos en las
entrevistas de campo y los nuevos compromisos adquiridos por los
participantes, de tal forma que se evolucione hacia un modelo de gestión
interdependiente, en la que todo empleado vea la seguridad de forma global,
mediante el cumplimiento de las normas cardinales aplicadas para uno
mismo y compartidas con todos los demás.
Los aspectos a tratar en esta sesión se centran sobre los puntos débiles de
cada supervisor y responsable de sección, como líderes del sistema de
gestión.
Dentro de las actividades de campo, se realiza un ejercicio práctico en el cual
los participantes podrán valorar el cumplimiento de las normas cardinales,
en secciones distintas a las suyas.
Al mismo tiempo para esta sesión se han preparado entre 2 o 3 videos
alusivos a cada norma cardinal. En ellos se muestra claramente el acto
inseguro y posteriormente el acto seguro, lo que facilita claramente, que rol
69

debe asumir el supervisor o el jefe de sección y cómo debe actuar frente a
cada situación.
Estos videos han sido realizados por el equipo de coaching, siendo los
actores los propios empleados de cada una de las secciones, que
voluntariamente se han ofrecido (han participado personal de los tres turnos
y de empresas externas que prestan sus servicios en nuestras
dependencias).
Finalmente, cada participante, asumirá un compromiso personal, sobre
aquellos aspectos que debe mejorar y se aplicará lo descrito en el punto 4.
6. Mejora continua
En consecuencia al plan de reacción y dependiendo de la progresión, se
vuelven a revisar y valorar los aspectos indicados en la parte II. De esta
forma se evoluciona hacia un modelo de gestión interdependiente, en la que
todo empleado vea la seguridad de forma global, mediante el cumplimiento
de las normas cardinales aplicadas para uno mismo y compartidas y
exigidas a todos, incluido el personal externo que pueda prestar servicios en
Maxion Wheels España.
Evaluación de la eficacia
Para evaluar la eficacia del programa se han tenido en cuenta los siguientes
indicadores:
Índice de gravedad (Ig).
Índice de frecuencia (If).
Índice de incidencia (Ii).
Incidentes en términos absolutos.
Hasta el año 2015 y desde los inicios del programa, estos han sido los
resultados:
(Ig) acumulado periodo 2009 (2,85) a 2015 (0,50). Reducción en un 82,45 %.
(If) acumulado periodo 2009 (64.35) a 2015 (18.62). Reducción en un 71,06 %.
(Ii) acumulado periodo 2009 (6536) a 2015 (2193). Reducción en un 66,44 %.
Incidentes totales en 2009 (142) a 2015 (47). Reducción 66,90 %.
70

En el transcurso de este periodo (2009-2015) en el que se ha desarrollado el
método Maxion Wheels España method, se han llevado a cabo más de 78.800
observaciones de conductas, lo que supone una media anual de 9.750
observaciones.
Entre 2015 y 2016 se han materializado un total de 106 entrevistas de campo
(equipo de coaching), para valorar la implicación en materia de prevención de
los supervisores y responsables de sección.
A fecha de hoy, previo al cierre del año 2016 (agosto) se dispone de los
siguientes resultados:
(Ig) acumulado 2016 (0.30), reducción de un 40 % respecto a 2015.
(If) acumulado 2016 (9.59), reducción de un 48.5 %, respecto 2015.
(Ii) acumulado 2016 (869), reducción de un 63.31 % respecto 2015.
Incidentes totales 2016 (32), reducción de un 31.91 % respecto 2015.
Indicar también que la reducción de costes ha sido significativa durante todo
este tiempo (2009 a 2015) y que esta evolución les ha permitido tomar parte en
el sistema de incentivos para la prevención, conocido como Bonus. La evolución
de los costes por accidentabilidad ascendía a 149.040 €, a fecha de hoy el coste
asciende a 14.880 €.
Maxion Wheels España method, es un método innovador, creado en Maxion
(Manresa), para Maxion y exportable a cualquier actividad de producción.
El motor del método son las normas cardinales, creadas por los propios
empleados, lo que implica un compromiso propio (no impuesto). Maxion
Wheels method, está enfocado para crear cultura preventiva, a través de las
conductas y el liderazgo, en busca del objetivo " 0 accidentes".
La implicación y el compromiso de la dirección son vitales para el éxito del
programa.
71

72

Tercer premio ex aequo
Categoría
Gestión de la prevención
“Pequeñas charlas, grandes
lecciones”
M. TORRES DISEÑOS INDUSTRIALES, SAU
La actividad productiva de M. Torres diseños industriales, SAU engloba el
diseño, fabricación e instalación de máquina herramienta especial para la
fabricación de componentes aeronáuticos, así como de utillajes y sistemas de
ensamblaje de los mismos, cubriendo todo el proceso productivo, desde la
mecanización de componentes aislados hasta el ensamblaje del producto final,
tanto en metal como en materiales compuestos.
Asimismo, diseñan, fabrican e instalan máquinas para la conversión de bandas
flexibles (empalmadores y porta bobinas), sistemas de transporte de bobina y de
control de tensión de banda, así como maquinaria afín a los sectores de cartón
ondulado, impresoras, laminadoras, cortadoras, tisú, yeso y de conversión del
papel en general.
Ctra. Pamplona-Huesca Km. 9
31119 Torres de Elorz (Navarra)
www.mtorres.es/es/aeronautica
www.mtorres.es/es/paper-converting
73

Problema u oportunidad
En la empresa, en 2014, fueron investigados un total de 61 incidentes, que
incluyen tanto los accidentes con daños (con y sin baja) como los incidentes sin
daños personales. En 2015 fueron investigados 43 incidentes y en 2016 han
sido investigados 30 incidentes.
Como consecuencia de la intensa labor realizada en materia de investigación de
accidentes, analizándose todos aquellos incidentes con baja, sin baja, así como
aquellos con daños personales (cuasi accidentes) se identificó la necesidad de
trasladar la información sobre los errores cometidos y el conocimiento adquirido
durante las investigaciones, a todo el personal y no solo a los participantes en
el propio proceso de investigación.
De esta problemática o necesidad surgen las lecciones aprendidas, un
documento sencillo, claro y conciso que recoge de forma resumida lo aprendido
de la investigación de un incidente, con el fin de trasladar a todo el personal
afectado con el objeto de evitar o prevenir que pueda repetirse en el futuro. En
definitiva, aprender de los errores para evitar volver a cometerlos.
74

Asimismo, se identifican carencias en la comunicación de la información en
materia preventiva al personal de producción (montaje), dado que aunque se
disponen de medios y cauces de comunicación: comité de Seguridad y Salud,
delegados de prevención, tablón de prevención, intranet, comunicados vía
correo electrónico, etc., la información muchas veces no llega al personal del
taller.
La razón es sencilla, estos trabajadores no disponen de correo electrónico ni
tiempo para consultar información de la intranet, la atención prestada a la
documentación de los tablones es limitada y, por ello, el impacto de las
comunicaciones es reducido.
De esta necesidad surge la idea de las charlas de 5 minutos de prevención.
Inicialmente llamadas charlas de 5 minutos de prevención para producción, no
tardo en ser eliminado el término “para producción” al participar en las mismas
personal de otros departamentos como de almacén, mantenimiento o técnicos
de aplicaciones encargados de la puesta en marcha de las máquinas.
Las primeras charlas se realizaron a viva voz con el fin de crear una atmósfera
de cercanía con los trabajadores, pero la afluencia de personal y la alta
participación hizo en poco tiempo necesario buscar medios adicionales para
favorecer la comunicación y poder ser oídos por todo el personal. Para ello se
dispuso de un sistema de megafonía con micrófono que posteriormente fue
sustituido por un sistema de manos libres que permite al formador poder dar
explicaciones a la vez que se manipulan equipos o materiales para ilustrar las
explicaciones. Por ejemplo, herramientas deterioradas para demostrar cómo
pueden causar accidentes, elementos de protección personal para demostrar su
uso apropiado, etc.
Asimismo, se estableció un horario para las charlas que permitiera por una parte
hacer sentir a los trabajadores que no se les estaba haciendo perder el tiempo
ni iba a afectar a su trabajo, a la vez que se buscaba un intervalo en el que los
operarios no estuvieran ni recién iniciada la jornada (pensando en lo que tienen
que hacer ese día) ni al final de la misma (donde el cansancio y las ganas de
terminar hacen mella en la atención prestada). Es por ello que fueron fijaron los
jueves a las 13:45 (15 min. antes de la comida), limitando así la duración de las
charlas pero propiciando que los trabajadores tuvieran un tiempo de relax tras
las mismas para comentar y asimilar los contenidos.
75

Siempre se intenta que las charlas transcurran en tono amistoso, sin leer
papeles, expresándose los formadores con sus propias palabras y ejemplos,
haciendo que los trabajadores participen y en algunos casos, propiciando el
inicio de discusiones amistosas. Son revisados habitualmente los incidentes
ocurridos, lecciones aprendidas, actos inseguros detectados en las
inspecciones de seguridad semanales, etc. para insistir y hacer hincapié en los
riesgos y el peligro que representan, sin criticar ni mencionar a nadie.
Práctica de gestión implantada
Lecciones aprendidas
Derivadas de la investigación de incidentes se implantan en 2014 las lecciones
aprendidas, donde se recogen los errores cometidos y el conocimiento
adquirido durante la investigación de incidentes, con el fin de mejorar
ejecuciones futuras.
En términos muy sencillos la lección aprendida es la enseñanza que se adquiere
o se genera tras la investigación de un incidente ocurrido. No solo se trata de
evitar repetir los mismos errores sino de revisar los hechos, las causas que los
generaron, las consecuencias que produjeron y principalmente establecer los
mecanismos para lograr que ese conocimiento llegue a todo el personal de la
organización que pueda verse afectado por hechos similares.
Dichas lecciones aprendidas son una parte integral de la investigación de los
incidentes y sirven para muchos propósitos, entre ellos, la mejora continua. No
generar lecciones aprendidas y/o no hacer uso de esta valiosa herramienta
podría derivar en situaciones críticas en futuros trabajos que conllevaran a
incidentes repitiendo los errores cometidos en el pasado.
Las ventajas de utilizar las lecciones aprendidas son las siguientes:
Sirve como una valiosa herramienta de apoyo para impartir charlas de
formación e información.
Mejora la planificación y realización de trabajos futuros, evitando cometer
errores anteriores y por lo tanto disminuyendo los riesgos.
Ayuda a detectar oportunidades de mejora.
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Conforma la base para mejorar las prácticas de trabajo.
Contribuye a desarrollar nuevos y mejores procedimientos de trabajo.
Ofrece información de apoyo para una mejor toma de decisiones, reduce la
incertidumbre y mejora el tiempo de respuesta ante situaciones similares a
las que se tiene que enfrentar los trabajadores.
Charlas de prevención de 5 minutos para producción
En octubre de 2014 se pone en marcha, en colaboración con producción, como
complemento de las lecciones aprendidas, y con el fin de que la información
en materia de prevención llegue al personal del taller, las charlas de
prevención de 5 minutos para producción.
Estas charlas son impartidas los jueves con una periodicidad quincenal, y en
ellas se reúne a todo el personal de producción en la nave 4, para comentar de
forma breve situaciones de riesgo que se hayan detectado, incidentes que
hayan tenido lugar, lecciones aprendidas de dichos incidentes u otras
informaciones de interés en materia de seguridad y salud en el trabajo.
El contenido de dichas charlas es seleccionado cuidadosamente, junto con los
responsables de producción, para contener un mensaje práctico y sencillo
relacionado con la seguridad, con el propósito de captar la atención de los
trabajadores y fomentar el interés en las prácticas de trabajo correctas,
esperando que sean una herramienta eficaz para corregir errores y concienciar
en la prevención de accidentes, además de ser una oportunidad de
comunicación, enseñanza y participación de todos los trabajadores, al ser el
momento adecuado para dar sus opiniones, experiencias o aportar ideas de
mejora.
La participación es alta y la valoración muy positiva, aunque inicialmente
estaban dirigidas al personal de producción, pronto fueron reclutándose en las
mismas personal de otros departamentos como almacén, mantenimiento,
técnicos de aplicaciones, etc.
Las charlas impartidas durante los años 2014, 2015 y 2016 trataron entre otros
los siguientes temas relacionados con la prevención de riesgos laborales:
Manipulación del puente grúa: sobre cómo manipular los mármoles, así como
otras cargas con riesgo de deslizamiento de eslingas, con las eslingas
ahorcadas mediante lazada (lección aprendida).
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Uso de escaleras: sobre la elección y uso correcto de las escaleras de mano
(lección aprendida).
Plataforma Teletower: sobre el montaje y uso seguro de la plataforma de
trabajo TELETOWER®
Acceso materiales y conexiones a partes altas: sobre el acceso con
materiales y conexiones a partes altas de las máquinas (lección aprendida).
Orden y limpieza: sobre material de limpieza, transpaletas, eslingas y
productos químicos.
Actualización de la ficha del puesto de montaje mecánico en relación a la
prevención de riesgos en el uso de pinzas y pistolas de calor (lección
aprendida).
Importancia de comunicar todos los incidentes y situaciones de riesgo.
Evaluación de la eficacia
La seguridad es de los trabajadores y es por ello que se intenta que las charlas
de 5 minutos sean un foro en el cual estos participaran activamente, discutiendo
problemas de importancia para todos. No se trata simplemente de reunir a la
gente y decirles: “Se está produciendo este o aquel accidente, tener más
precaución y recordar que hay que prevenir y tener en mente la seguridad en
todo momento. Gracias y hasta luego”. Tampoco se trata de dar grandes
conferencias ni divagar sobre un tema. No se trata de cansar al personal con
largos discursos, porque sería un fracaso y nadie participaría, obteniendo como
resultado que nadie contribuyera entonces a los problemas que se plantean con
sugerencias que ayudaran a resolver los problemas existentes. Por ello desde
el principio se ha tenido especial cuidado en preparar con tiempo las charlas, no
dejarlas a la improvisación, usar ejemplos, demostraciones y ayudas visuales,
estimulando la participación del personal mediante preguntas o sugerencias.
El objetivo es aprender juntos. El personal de producción es el que está
expuesto a mayores riesgos y a su vez el que mayor conocimiento puede
aportar sobre la realidad del trabajo, la eficacia de una u otra medida o valorar
si una medida propuesta es factible o va a terminar en papel mojado. No sirve
de nada establecer medidas, mejoras o invertir en grandes equipos destinados
a mejorar la seguridad si estas luego no van a ser aplicadas por los trabajadores
porque dificultan su trabajo o generan otro tipo de dificultades no identificadas
por aquellos que analizan estas medidas desde una mesa de despacho.
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El objetivo es hablar de seguridad, pero en su mismo idioma, con ejemplos
sobre condiciones y actos inseguros de su trabajo, tratar con ellos los aspectos
que realmente les importan y tienen impacto sobre su seguridad, creando la
conciencia de seguridad necesaria para integrar la prevención en el día a día.
En definitiva, se considera que las charlas de 5 minutos, junto con las
lecciones aprendidas como soporte y registro del conocimiento adquirido tras
la investigación de los incidentes suponen, por su brevedad, su estilo sencillo y
directo y por su eficacia en captar la atención y fomentar la participación del
personal, uno de los medios más eficaces para corregir las prácticas de trabajo
incorrectas y formar una conciencia en prevención de accidentes.
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Tercer premio ex aequo
Categoría
Gestión de la prevención
Pilar de seguridad
NORBEGA, SA
Compañía Norteña de Bebidas Gaseosas, Norbega, SA, embotella y distribuye
productos de la compañía Coca-Cola.
Ibaizabal, 57
48960 Galdakao (Bizkaia)
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Problema u oportunidad
La dirección está convencida de que las lesiones y enfermedades derivadas de
trabajo son evitables. El factor clave son las personas y su conciencia de la
seguridad.
Para mantener un entorno de trabajo seguro y saludable, la colaboración de
todos los estamentos de la empresa es fundamental. Si un trabajador no se
siente involucrado y responsable de su seguridad y de la de los demás,
difícilmente cooperará en la gestión de la misma.
El objetivo final es el de cero accidentes, y para ello se requiere de la
colaboración de todos y cada uno de los miembros de la empresa.
Práctica de gestión implantada
El pilar de seguridad define como:
Un grupo de personas interdisciplinar, alineadas con los objetivos de la planta y
que implementan sistemas, técnicas y métodos para la reducción de “pérdidas”.
Los pasos para implantar el pilar de seguridad fueron:
1. Definir una visión y misión del pilar
2. Definir el modelo de reunión del pilar y las agendas
3. Roadmap
4. Establecer los roles y responsabilidades del grupo del pilar
5. Definir los KPI (Key Performance Indicator) del pilar
1. Definir una misión y visión del pilar
Se establecieron las siguientes misión y visión del pilar de seguridad:
Misión: Garantizar que la planta sea un lugar seguro:
1. Reduciendo los riesgos eliminando condiciones inseguras.
2. Fomentando y reforzando los comportamientos seguros.
3. Anticipándonos al riesgo.
4. Mejorando la comunicación y participación de todas las personas.
Visión: Cero accidentes: fomentar la cultura preventiva en todos los niveles de
la empresa.
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2. Definir el modelo de reunión del pilar y las agendas
Para fomentar la colaboración y la contaminación positiva de cultura preventiva,
se plantean reuniones semanales, los viernes a las 11.30 horas.
La asistencia ha ser de un mínimo de 3 de los participantes, y el orden del día,
es el siguiente:
1. Revisión indicadores (LTIR / nº comunicados de riesgo / % realizaciones…)
2. Revisar el plan de acción: se plantean acciones a realizar con responsable y
plazo. En todas las reuniones se revisan las acciones pendientes.
3. Analizar los datos semanales: observaciones preventivas, accidentes,
incidentes, etc.
4. Grupos de mejora o workshops: planificación, seguimiento…
5. Revisar roadmap
a. Comunicados de riesgo
b. Observaciones preventivas
c. Lecciones aprendidas
d. Campaña mensual
e. Panel del pilar
f. Formación de la cadena de mando
g. Realización de workshosp
6. Cierre (acta de la reunión)
3. Roadmap
El roadmap del pilar de seguridad es la revisión / implantación de todas aquellas
herramientas que se han puesto en marcha para fomentar la proactividad.
Estas herramientas son las siguientes:
3.1. Comunicados de riesgo
El comunicado de riesgo es una herramienta puesta a disposición de todos los
operadores de planta, por el cual comunican cualquier incidencia o sugerencia
de mejora en materia preventiva. El formato de comunicado de riesgo está
distribuido por todas las líneas para que todo trabajador tenga acceso a ellos.
Estos comunicados de riesgo han de ser por escrito, indicándose a su vez el
trabajador que lo redacta y la posible mejora en la instalación o proceso. Son
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entregados por los operadores a los coordinadores de línea, que inicialmente lo
trasladan a un listado de comunicados en el que se indican, entre otros datos,
el texto del comunicado, fecha, solicitante, responsable de realización y estado.
El coordinador de línea, junto con el operador solicitante, define la solución y la
presupuesta, remitiendo el presupuesto al departamento de Prevención de
Riesgos Laborales, que lo visa. Tras haberse realizado el comunicado, se cierra
en el listado. Los datos de nº comunicados / año y porcentaje de comunicados
realizados, son utilizados como objetivos.
3.2. Observaciones preventivas (OOPP)
Anualmente se diseña un calendario con las observaciones preventivas que se
han que realizar.
Se planifican 60 OOPP mensuales, donde absolutamente toda la línea
jerárquica realiza las observaciones preventivas de los puestos planificados.
El personal que realiza OOPP ha sido formado previamente tanto en cómo
realizar las OOPP como en el manejo del programa informático que las gestiona.
En el registro de dichas OOPP, se indican a su vez, los actos inseguros que se
han visto, tras haberlos comentado con el trabajador observado, así como el
tiempo que ha sido necesario para realizar la observación.
Semanalmente, el coordinador de cada línea, comprueba el estado de
cumplimiento de la planificación de OOPP.
En base a los resultados de las OOPP, se definen:
Campañas mensuales de comunicación, que se publican en el panel del pilar
de seguridad.
Acciones inmediatas a realizar (pasarelas, barandillas…).
Cambios en procedimientos operativos y/o instrucciones de trabajo.
Definición de uso de EPI.
3.3. Lecciones aprendidas
Cuando un trabajador de Norbega tiene un accidente (con baja, sin baja), ha de
realizar una comunicación al resto de compañeros que se denomina “lección
aprendida”.
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La lección aprendida es un resumen de lo ocurrido en el accidente, las causas
que lo provocaron y lo que se aprende después del accidente, con la idea de
evitar repeticiones futuras. Lo prepara el departamento de Prevención de
Riesgos Laborales, de manera muy sencilla y escueta, para facilitar esa
comunicación y explicación de la misma.
Es el mismo trabajador accidentado el que cuenta a sus compañeros qué ocurrió
y qué hemos aprendido. Este documento se registra con las firmas de los
asistentes como evidencia de haberse realizado.
3.4. Campaña mensual
En base a los resultados de las observaciones preventivas, a los accidentes con
o sin lesión que hayan acaecido el mes anterior e incluso a las condiciones de
la fabricación, se define una campaña del mes, la cual se publica en el panel del
pilar de seguridad. A su vez, el mes siguiente en las OOPP será un factor
prioritario
3.5. Panel del pilar de seguridad
El panel del pilar de seguridad es un panel informativo donde se publican las
informaciones relativas a accidentes, reuniones del pilar y comunicados de
riesgo. La parte central del panel es la pirámide de seguridad, donde vamos
contabilizando mensualmente los comunicados de riesgo, incidentes, cuasi –
accidentes y accidentes (botiquín, sin baja y con baja).
A su vez se publica:
1. La campaña mensual.
2. ¿Qué estamos haciendo? Listado de los comunicados de riesgos pendientes
y porcentajes de cumplimentación.
3. Top ten riesgos: los riesgos que más se repiten en los accidentes.
4. Layout de las líneas marcando en qué ubicación han sido los accidentes.
5. Última lección aprendida de accidente propio.
6. Infografía indicando dónde han sido las lesiones de accidentes.
7. Nº de días sin accidentes con baja.
8. LTIR (Lost time incident trate) = nº accidentes con baja * 200.000/ nº horas
trabajadas
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3.6. Formación de la cadena de mando
Para poder aplicar y explicar al resto de colaboradores todas las herramientas
descritas, la línea de mando ha sido formada progresivamente en:
Realización de OOPP
Comunicados de riesgo
Workshops
3.7. Realización de workshops
Metodología por la cual, durante uno o dos días, varios trabajadores son
liberados de sus puestos de trabajo para estudiar y analizar un puesto / máquina
/ tarea y proponer mejoras en la misma.
4. Establecimiento de los roles y responsabilidades del grupo del pilar
El pilar de seguridad está compuesto al menos, por los siguientes miembros:
a. Un líder del pilar, generalmente del departamento de Prevención de
Riesgos Laborales.
Las funciones del líder del pilar comprenden:
Organizar y presidir el pilar de seguridad (reuniones, grupos, análisis,
propuestas).
Actualizar el master plan.
Realizar el seguimiento y análisis de los reportes de riesgo, observaciones
preventivas y accidentes como metodología de reducción de riesgos.
Liderazgo y seguimiento de workshops.
Participación activa en las campañas de seguridad.
b. Un interlocutor con planta (sponsor), generalmente la gerencia industrial,
con las siguientes funciones:
Apoyo y soporte en aspectos de organización.
Seguimiento y apoyo al pilar de seguridad.
Asignación de recursos necesarios (personales y económicos).
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c. Un experto en mantenimiento y un experto en producción, con las
siguientes funciones:
Tracción y seguimiento de los grupos de mejora.
Auditorías periódicas sobre el cumplimiento en la sistemática de los
comunicados de riesgo.
Seguimiento de las acciones derivadas de los comunicados de riesgo.
Participación activa en las campañas de seguridad periódicas.
Seguimiento y análisis programa de observaciones preventivas de seguridad
(OOPP).
d. Personal de planta de las diferentes líneas (Vidrio / PET / Latas / Aséptico)
Se han ido añadiendo, basándose en la experiencia, a diferentes expertos
(experto en calidad, responsables de Supply), que ya colaboran habitualmente
en el pilar. A su vez, en caso de que se quiera tratar algún tema concreto, se
puede invitar a personal y/o mandos de los diferentes departamentos de
Norbega. Todos los asistentes con roles fijos (líder, sponsor, experto producción,
experto mantenimiento) tienen sustitutos nombrados.
5. Definir los KPIS (Key Performance Indicator) del pilar
Se establecen los siguientes indicadores del pilar de seguridad, datos que se
revisan en todas las reuniones.
Nº de accidentes con baja
Índice de frecuencia (accidentes con baja por cada 200.000 horas
trabajadas)
% Realización de observaciones preventivas
Comunicados de riesgo + incidente
Evaluación de la eficacia
Para poder valorar la eficacia de la implantación tanto del pilar como de las
herramientas de comunicación de riesgos, se define un índice de proactividad.
La proactividad es básica para el cambio de cultura preventiva, ya que todos y
cada uno de los trabajadores de Norbega ha de sentir la prevención de riesgos
laborales como algo intrínseco a su puesto de trabajo y a sus tareas habituales.
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La evolución de la proactividad calculada a partir de las observaciones
preventivas realizadas, los comunicados de riesgos e incidentes, las lecciones
aprendidas y los workshops se ha duplicado en un año, expresando la
integración de la prevención a todos los niveles.
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Categoría
Mejor contribución preventiva de la
representación de trabajadores y
empresarios
Educando para trabajar seguros
UTE TRACTAMENTS ECOLÒGICS DEL MARESME
UTE Tractaments Ecològics del Maresme es un centro de referencia en el
proceso y reciclado de los residuos de Cataluña. La actividad consiste en la
producción de energía eléctrica a partir del tratamiento de residuos sólidos
urbanos. Clasificación de materiales valorizables, compostaje y producción de
biogás de la fracción orgánica de los R.S.U., y valorización energética del resto.
De la Teixidora, 83
08302 Mataró (Barcelona)
www.cresidusmaresme.com
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Problema y análisis del riesgo
Anualmente, en el Comité de Seguridad y Salud, se realiza un análisis de las
principales causas de accidentes e incidentes ocurridos durante el año. Los dos
últimos años se ha observado que hay una causa que destaca sobre otras, esta
es la de los sobreesfuerzos que derivan en trastornos musculoesqueléticos, en
adelante TME.
En el año 2014 se inició un programa de modificación de estructuras, tolvas y
elementos de las cintas transportadoras para reducir los atascos. Con ello se
consiguió una importante reducción de la siniestralidad debido a la eliminación
del riesgo de posturas forzadas durante las operaciones de desatasco. Aún con
esa mejora la incidencia de los TME ha seguido siendo la causa mas importante
por lo que se han puesto en práctica otras medidas.
En 2015 se continuó con este programa de modificaciones y junto con el Comité
de Seguridad y Salud se decidió intensificar las acciones de campañas de
concienciación para un cambio conductual, de modo que se integrara e
interiorizara la prevención de riesgos como una parte más del trabajo de cada
persona que forma parte de la empresa. Con este propósito, dentro de la
campaña del 2015, se inició un programa de reuniones mensuales con los
diferentes colectivos (encargados PTR, operadores, jefes de turno) donde se
incluyó un apartado de prevención de riesgos junto con los datos de producción.
Práctica preventiva
Para el año 2016 se dio continuidad al programa con las reuniones mensuales
con los trabajadores y del Comité de Seguridad y Salud, en el que están
representados los delegados de prevención de riesgos y la parte institucional de
la empresa, surgieron diversas propuestas de campañas de concienciación y
sensibilización.
De todas las propuestas se desarrolló el proyecto “EDUCANDO PARA
TRABAJAR SEGUROS”, que consistía, principalmente, en la realización de las
siguientes actividades:
Jornadas de educación física y postural para prevenir trastornos
musculoesqueléticos.
Celebración de la Semana de la Seguridad en el mes de abril, que culminó
con la organización de un concurso a la mejor idea de seguridad y salud que
implicaba a todos los trabajadores.
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Programa de visitas de seguridad conjunta, lideradas por la gerencia,
dirección y delegados de prevención.
El proyecto “EDUCANDO PARA TRABAJAR SEGUROS” se centra en la
modificación conductual de los trabajadores en cuanto a la seguridad.
Las prácticas clave han sido la organización de las jornadas de educación física
y postural para prevenir trastornos musculoesqueléticos. A estas jornadas
asistieron todos los trabajadores. En ellas el formador realizó una entrevista a
los trabajadores para averiguar cuáles eran sus principales dolencias, qué
partes del cuerpo movilizaban más durante su jornada de trabajo y cuáles eran
sus hábitos de actividad física.
A raíz de estas entrevistas se practicaron ejercicios de movilización de los
diferentes grupos musculares que utilizaban estos trabajadores en su jornada.
Se ejercitaron desde los dedos de los pies hasta las cervicales, pasando por
piernas, abdominales, lumbares, hombros, brazos, muñecas y mandíbula. El
objetivo era educar al trabajador para que adquiera unos hábitos que prevengan
las lesiones musculares.
Los trabajadores quedaron muy satisfechos con las jornadas hasta el punto que
sugirieron que se repitieran a lo largo del tiempo y solicitaron un resumen de los
ejercicios a realizar, lo que llevó a la empresa a colocar unos dispensadores con
unos folletos con pautas (se incluían imágenes). Tal fue el interés que los folletos
se tuvieron que reponer en 24 horas.
También se organizaron sesiones individuales de osteopatía, masaje y
kinesiotape, impartidas por un osteópata. En estas sesiones se trabajaron los
huesos y músculos que los trabajadores utilizan en su trabajo diario.
Asimismo, durante todo el año, el Comité de Seguridad y Salud recogió las
sugerencias de los trabajadores sobre seguridad y salud, de las cuales tres
fueron premiadas.
El primer premio fue otorgado a la sugerencia de realizar rotaciones entre los
trabajadores de las cabinas de selección, lo que permite trabajar los diferentes
grupos musculares durante la jornada y no sobrecargar el mismo lado,
reduciendo así el tiempo de exposición del riesgo. Otro de los premios fue para
la propuesta de construir una plataforma para mejorar el acceso a una tolva y
evitar posturas forzadas durante el desatasco de la misma.
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Por último, se ha puesto en marcha el programa de visitas de seguridad que
realizan la dirección y los delegados de prevención de forma conjunta y que trata
de recorrer las diferentes áreas del centro y entrevistar a los trabajadores
mientras realizan su trabajo. Durante las visitas de seguridad se detectan
posibles deficiencias en las instalaciones, en los procedimientos, en los recursos
destinados o en los medios de seguridad disponibles y se hace especial
hincapié en las fortalezas en todos los ámbitos mencionados. Todo esto se le
hace saber al trabajador durante la entrevista, al cual se le felicita por el trabajo
bien hecho y se le hace reflexionar sobre las deficiencias detectadas.
El programa ha fomentado el uso de protecciones colectivas e individuales y lo
más importante, ha conseguido concienciar a la dirección, representación de los
trabajadores y trabajadores mismos, logrando el cambio conductual deseado.
Evaluación de la eficacia
Si analizamos la evolución de los datos de siniestralidad se observa que el
número de casos de contingencia profesional ha descendido a la mitad en el año
2014 respecto al 2013.
También ha disminuido durante 2015 respecto al año 2014 el número de días de
baja por contingencia profesional en un 43,72 %, con la reducción del coste de
absentismo en un 52,87 %.
De la misma manera, con las medidas adoptadas se ha reducido la incidencia
de los TME en el total de accidentes en un 58 %, pasando de 12 casos en el
2015 a 5 durante el periodo enero-septiembre de 2016, y consiguiendo obtener
los bonus correspondientes por disminución y prevención de la siniestralidad
laboral en el año 2015.
Las medidas preventivas adoptadas por la empresa han conseguido minimizar
el riesgo de aparición de TME en la población laboral de la planta, integrando
una verdadera cultura preventiva a lo largo de toda la línea jerárquica de la
planta. Este hecho es fácilmente contrastable viendo la implicación de los
trabajadores y la modificación de las conductas, observando que en las pausas
o al inicio del trabajo realizan los diferentes ejercicios de estiramientos
aprendidos en las sesiones de educación física y postural para la Prevención de
TME.
También se ha valorado las acciones implementadas por el interés mostrado por
todos los trabajadores al solicitar más información sobre todas las actividades
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ealizadas, pero principalmente sobre las jornadas de educación física y
postural.
Asimismo la implicación de la dirección y representación de los trabajadores se
ha visto reforzada en las visitas de seguridad y en los presupuestos destinados
a determinadas acciones preventivas como por ejemplo la construcción de
determinadas pasarelas o incluso la instalación de algunos equipos de
elevación, o solicitando presupuesto para actividades como la osteopatía.
Los equipos de trabajo son ahora más conscientes de los riesgos diarios y así
se lo transmiten a los miembros de dirección y delegados de prevención durante
las entrevistas que tienen con ellos. La satisfacción del personal ha mejorado al
ver reconocido su trabajo e incluso se interesan por los plazos para llevar a cabo
las medidas surgidas de las visitas de seguridad.
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Finalistas
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Finalista
Categoría
Control del riesgo
Mejora “ajuste de colada”
ACERÍA DE ÁLAVA, SA
Acería de Álava es una empresa integrante del grupo Tubacex, que es un grupo
multinacional con sede en Álava, líder en la fabricación de productos tubulares
(tubos y accesorios) de acero inoxidable y altas aleaciones. Ofrece además una
amplia gama de servicios que van desde el diseño de soluciones a medida hasta
operaciones de instalación o mantenimiento.
Dispone de plantas de producción en España, Austria, China, Italia, Estados
Unidos e India y centros de servicios a nivel mundial, así como presencia
comercial en 38 países.
Polígono industrial, s/n
01470 Amurrio (Álava)
www.tubacex.com
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Problema y análisis del riesgo
Dada la actividad como acería que desarrolla la empresa, existen determinados
puestos de trabajo que requieren la realización de trabajos en condiciones
atmosféricas difíciles.
Del estudio de la evaluación de riesgos de la empresa, así como de la
siniestralidad laboral en la misma, podemos ver que los principales riesgos a los
que están expuestos los trabajadores dan lugar a accidentes con baja en los que
predominan los sobreesfuerzos y los golpes por caídas de objetos.
Uno de los puestos de trabajo en el que existe una de estas problemáticas, es
el puesto denominado “ajuste de colada”, en el que se realizan trabajos de
limpieza. Es decir, la rotura de la escoria generada durante la elaboración de la
colada.
Los riesgos a los que están expuestos los trabajadores durante este trabajo son
los sobreesfuerzos, así como quemaduras debido a la proyección de escoria
caliente.
Prácticas preventivas para el control del riesgo
Cuando se decidió llevar a cabo la mejora del puesto de trabajo de ajuste de
colada, el primer paso consistió en el estudio de las distintas tareas concretas
que se desarrollaban en el mismo, para lo cual se contó con la colaboración de
los distintos mandos bajo los cuales se desarrolla esta operación, así como de
varios de los trabajadores que realizan esta tarea. De esta manera se pueden
ver las distintas y más variadas problemáticas que han surgido en el desarrollo
de la tarea, con la colaboración de los propios operarios encargados de su
realización.
Una vez hecho un estudio de la situación por parte del personal de
mantenimiento y de prevención de riesgos de la empresa, se diseña un útil que
consiste en un martillo picador para semi-automatizar la operación. Esto permite
alejar al operario de la fuente de riesgo, disminuyendo la probabilidad y la
severidad de las lesiones mencionadas anteriormente (sobreesfuerzos y
quemaduras por proyecciones).
Una de las ventajas añadidas conseguidas con el establecimiento de este
dispositivo, es que puede ser utilizado para romper la escoria después de colar,
reduciendo las maniobras con la grúa de colada, así como los tiempos de
preparación de la cuchara.
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Así pues, las mejoras introducidas han logrado no sólo mejorar las condiciones
de seguridad en las que se desarrollan los trabajos, sino una mejora de tiempos
en el proceso productivo, reduciendo los tiempos de preparación de varios
equipos necesarios para el trabajo.
Evaluación de la eficacia
Para poder estudiar la efectividad de la medida desarrollada, podemos ver que
el número de accidentes en el puesto de trabajo ocurridos en el año 2014 fue de
5 accidentes sin baja y un accidente con baja.
Durante el año 2015 no se produjo ningún accidente, ni con baja ni sin baja.
Con estos datos podemos concluir que la solución propuesta ha conseguido
minimizar las consecuencias del trabajo en la seguridad y salud de los
trabajadores, y tan importante como esto es que ha conseguido impregnar a los
trabajadores y mandos de la cultura preventiva, y de la efectividad del trabajo en
grupo en el establecimiento de medidas preventivas.
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100

Finalista
Categoría
Control del riesgo
Sistema de alerta de peatones en
operaciones de carga y descarga
con carretillas elevadoras
DS SMITH PACKAGING GALICIA, SA
Empresa dedicada a embalajes (embalajes para tránsito, embalajes
comerciales, expositores y embalajes para promociones, embalajes de
protección personalizados y embalajes industriales).
Polígono industrial Adoratorio
Parcela 1, 4
36617 Vilagarcía de Aorusa (Pontevedra)
www.dssmith.com/es/packaging
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Problema y análisis del riesgo
La empresa se encontró con la problemática que suponía realizar las
operaciones de carga de balas de papel en la zona de prensa de papelote y la
descarga de bobinas de papel en la zona exterior del almacén de bobinas, lo
cual provocaba situaciones de riesgo que se daban principalmente al realizar las
operaciones de carga y descarga de los camiones con carretilla elevadora.
Estas situaciones se producían, principalmente, por tres motivos: por la
presencia de conductores fuera de las cabinas de los camiones durante las
operaciones, por la presencia de personal de la empresa en las zonas de carga
y descarga y por la presencia de carretillas elevadoras en lugares donde la
visibilidad era reducida.
Todo esto se vio agravado cuando en el mes de abril la empresa recibió
información sobre un accidente ocurrido en otra empresa del grupo cuando una
carretilla elevadora realizaba la carga de dos balas de papelote en un camión,
lo que venía a confirmar que se estaba ante un problema que afectaba a todas
las empresas que tuviesen que realizar carga y descarga de camiones con
carretillas elevadoras en una zona donde hubiese peatones. Esta divulgación de
información está encuadrada dentro de la nueva política de la organización de
seguridad y salud, en la que cualquier acción de mejora de este tipo es difundida
a todas las plantas, así como cualquier accidente ocurrido en DS Smith en toda
Europa, es transmitido en menos de 24 horas.
Además, la empresa ya era consciente de la problemática que suponía realizar
este tipo de tareas, ya que en enero del 2014 en una empresa próxima y que
tiene vinculaciones con el grupo ocurrió un accidente mortal realizando trabajos
similares. Concretamente, un palé de cartón prensado de un peso aproximado
de 800 Kg cayó encima de un trabajador que estaba colaborando en las labores
de carga y descarga de un camión, causándole la muerte casi de inmediato.
Por todo ello, la empresa empezó a cuestionarse cómo realizaba todas estas
tareas en sus instalaciones y se planteó, entre otras, las siguientes cuestiones:
¿Existe riesgo de atropello de los conductores de los camiones en estas
operaciones por parte de las carretillas elevadoras?
¿Existe riesgo de choque entre camiones y carretillas elevadoras en las
zonas de carga y descarga?
¿Existe riesgo de que al desprenderse la carga del útil de la carretilla
elevadora pueda golpear al conductor del camión?
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¿Existe riesgo de camiones circulando por zonas que no deben debido a
errores de ubicación?
¿Existe riesgo de atropellos debido a la ubicación o trabajos que tiene que
realizar el camionero antes, durante y después de las operaciones de carga
y descarga?
Por lo tanto, se propuso buscar soluciones que tratasen de:
Eliminar o minimizar el riesgo de atropello en las zonas de descarga de
bobinas y carga de papelote.
Eliminar o minimizar los errores del camionero y del carretillero en la forma
de actuar.
Eliminar daños materiales (daños a la mercancía, carretillas, estructuras,
camiones,...).
Facilitar el trabajo de todas las personas implicadas, tanto desde el punto de
vista preventivo como productivo.
La principal dificultad residía en encontrar una solución adecuada que no
implicase una modificación sustancial: de la forma de trabajar ni de la máquina
y que no entorpeciese el normal funcionamiento de la misma. A su vez, tenía que
cumplir con toda la normativa de máquinas, teniendo en cuenta también que las
medidas preventivas no disminuyeran considerablemente el ritmo productivo.
Prácticas preventivas para el control del riesgo
Después de estudiar varias propuestas y ver los pros y contras de cada una de
ellas, la empresa se decantó por implantar dos medidas preventivas. Las dos
sobre la propia carretilla elevadora que son:
a) El sistema de seguridad electrónico alerta de peatones (PAS), cuya función
principal es avisar al conductor de la carretilla elevadora por medio de
señales luminosas y acústicas de que una persona (que lleva puesto el TAG
personal T-10 de seguridad) accede a la zona de peligro. Para ello el TAG
personal envía una señal de alarma a un Activador (AC-50) instalado en la
carretilla, y éste alerta al conductor de que un peatón ha sido detectado por
estar presente en la zona de seguridad. Estas distancias son regulables de
0,5 a 6,5 metros. Es un sistema complementario a la seguridad de la
carretilla. En ningún caso se puede considerar como un sistema certificado y
homologado para la seguridad de las personas.
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El sistema se compone de varios elementos. La empresa instaló los
siguientes elementos: un llavero electrónico incorporado al chaleco de
seguridad del peatón (TAG), un activador (AC-50) de la antena, las antenas
LF de las carretillas (generalmente ubicadas en la parte posterior y anterior),
soporte de antena LF y un inhibidor T-10. Para que el sistema funcione es
indispensable que el peatón lleve colocado el llavero en el chaleco de
seguridad y verificar el estado del llavero (100 % operativo) antes de entrar
en el recinto.
b) El sistema óptico Linde Bluespot TM que advierte de la presencia de las
carretillas elevadoras, garantizando una mayor seguridad en los pasillos de
los almacenes y especialmente en los cruces y zonas de carga y descarga
de mercancía. Consiste en dos luces LED muy brillantes, instaladas en el
tejadillo de protección de la carretilla (o en el mástil) que proyectan una gran
mancha azul en el suelo. Esta advierte que una carretilla se acerca a
peatones y conductores. Ofrece la posibilidad de indicar el giro, cuando se
circula hacia atrás, complementando señales acústicas o, incluso,
sustituyéndolas. Al mismo tiempo es resistente a las vibraciones, por lo que
ofrece una larga vida útil.
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Después de probar los sistemas en
las carretillas elevadoras la
empresa llevó a cabo las siguientes
medidas:
1. La empresa puso a disposición
del operador de la carretilla
elevadora donde se utiliza el
equipo PAS las instrucciones de
servicio. Así mismo indicar que
el operador de los equipos fue
formado por personas
cualificadas y exhortado a leer
las instrucciones de servicio.
2. La empresa desarrolló una
instrucción técnica de seguridad
donde explica a todas las
personas implicadas el
funcionamiento de los sistemas
y la manera de proceder en
cada momento por parte de los
intervinientes en el proceso.
3. La empresa desarrolló una norma de trabajo para entregar a los
transportistas que participan en la carga de papelote.
4. La empresa desarrolló una norma de trabajo para entregar a los
transportistas que participan en la descarga de bobinas.
5. La empresa realizó un proceso de formación e información de los
trabajadores donde incidió en los siguientes temas: funcionamiento de la
antena de comprobación, funcionamiento del sistema con énfasis en el test
de seguridad diario del TAG y funcionamiento del inhibidor para conductores
de camiones.
Evaluación de la eficacia
La mejora ha sido realizada este mismo año, por lo que aún es pronto para
evaluar su eficacia desde un punto de vista cuantitativo, pero evidentemente el
objetivo buscado es la reducción y control de los riesgos a los que los
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trabajadores están expuestos en las operaciones de carga y descarga de
mercancía, tanto conductores de camiones, carretillas como peatones.
Para la empresa son muy importantes también los resultados intangibles que se
obtienen, como puede ser el cambio de actitud de los trabajadores ante la
prevención (creación de grupo de trabajo donde participan los trabajadores
implicados en las operaciones de carga y descarga, así como las propuestas e
ideas aportadas por todos para mejorar el sistema). Se trata de un cambio de
cultura preventiva, de forma que se logra conseguir que no vea la prevención
como una imposición sino como una herramienta para hacer su puesto de
trabajo cada día más seguro.
Aún así, se pueden enumerar una serie de beneficios que se han conseguido:
Minimización o casi eliminación de los riesgos que tienen mayores
consecuencias en las tareas de carga de papelote y descarga de bobinas.
Gran satisfacción del grupo de trabajo, en el cual están los técnicos de
mantenimiento, conductores de carretillas, personal del almacén.... ante la
mejora conseguida de las condiciones de trabajo en las operaciones de
manutención, lo cual sumado a la política de mejora continua, hace que la
empresa se involucre en desarrollar nuevas ideas para mejorar otras
situaciones problemáticas que puedan surgir.
Mayor control en las operaciones de carga y descarga.
Una reducción considerable en los tiempos empleados en las tareas de
manutención.
106

Finalista
Categoría
Control del riesgo
Implementación de sistemas de
autoprotección: activación de plan
de emergencias mediante sms
EMPRESA PROVINCIAL DE AGUAS DE CÓRDOBA, SA
Gestión integral del ciclo del agua desde la regulación de los recursos
hidráulicos necesarios hasta la devolución a cauce público de las aguas.
Av. Mediterráneo, s/n
14011 Córdoba (Córdoba)
www.aguasdecordoba.es
107

Problema y análisis del riesgo
Las empresas de aguas prestan un servicio esencial a la ciudadanía,
encargándose de la dotación de este servicio básico. Para garantizar unos
exigentes parámetros de calidad, el tratamiento de aguas potables emplea
diversos sistemas, siendo los más extendidos los que recurren a métodos de
cloración.
El cloro es un gas potencialmente peligroso, cuya dosificación y manejo requiere
un especial adiestramiento por parte de los empleados que se encargan del
funcionamiento de las plantas de tratamiento de agua potable (ETAP). Aunque
las empresas de aguas han sido impulsoras de eficaces sistemas de gestión
preventiva, no ha de olvidarse el riesgo intrínseco que conlleva el uso de este
agente químico. Una fuga de cloro puede conllevar graves consecuencias que
pueden afectar no solamente a la integridad de los trabajadores accidentados,
sino generar una nube tóxica que incida en las poblaciones cercanas, pudiendo
convertirse en un accidente mayor. Todo ello sin perjuicio de los daños
ambientales que podría ocasionar este agente tóxico.
Como se ha indicado anteriormente, una de las características significativas de
Emproacsa es el carácter vertebrador en cuanto a la prestación del suministro
de agua en la provincia de Córdoba. Ello requiere la disponibilidad de una amplia
red de abastecimiento, que dé cobertura a un territorio tan extenso, así como la
existencia de diversas ETAP ubicadas en las diversas fuentes de captación de
las que suministra la empresa. Para este cometido, Aguas de Córdoba cuenta
con las siguientes estaciones de tratamiento:
ETAP del embalse de Iznájar (Término municipal de Rute)
ETAP del embalse de Sierra Boyera (Término municipal de Belmez)
ETAP del embalse de Martín Gonzalo (Término municipal de Montoro)
ETAP del embalse de Puente Nuevo (Término municipal de Villaviciosa)
Para afrontar los riesgos que pueden producirse en dichas instalaciones, las
mismas cuentan con su propio plan de autoprotección. Emproacsa-Aguas de
Córdoba siempre ha considerado este documento como uno de los engranajes
fundamentales de su actividad preventiva, dándole un contenido que va más allá
de las propias exigencias del legislador fijadas en el artículo 20 LPRL. Así, una
pieza fundamental de su aplicación es la realización de unos simulacros que
faciliten el adiestramiento de los trabajadores de dichas plantas.
108

Una de las premisas que desde el primer momento se adoptaron en su puesta
en práctica fue que dichos ejercicios simulasen de la manera más real posible
una situación crítica que pudiese acontecer en estas instalaciones. Y,
obviamente, el riesgo de una fuga de cloro se planteaba como el principal factor
de riesgo de una ETAP. Los primeros simulacros comenzaron a realizarse en los
albores de este siglo, y como elemento común siempre se partía de la
posibilidad de la existencia de una fuga de cloro, provocándose una pequeña
emanación controlada, empleando para su erradicación equipos de respiración
autónomos y trajes NBQ. A tal efecto, han de subrayarse las propias
características de los contenedores de 1.000 litros desde los que habitualmente
se efectúa la dosificación: contienen dos válvulas que permiten operar bien
como cloro líquido, bien como cloro gas, resaltándose el efecto multiplicador de
los riesgos en el primero de los casos, dado que una fuga de cloro líquido
equivale a 521 litros de cloro gas. Asimismo, el control de dicha fuga no puede
abordarse proyectando directamente agua sobre el foco emisor, sino creando un
apantallamiento con una cortina de agua para evitar la dispersión de la nube
tóxica hasta que se consiga controlar el escape.
Estos criterios se han tomado como base en los simulacros que con carácter
rotatorio se han venido efectuando en las ETAP. Su realización ha servido para
implementar mejoras en las instalaciones que optimizasen los criterios de
resolución de posibles incidentes.
Así, se colocaron mangas para comprobar la dirección del viento, se duplicaron
los equipos de respiración autónomos de cada planta; se instaló un hidrante
para facilitar a los equipos de salvamento el suministro de agua. Pero
fundamentalmente, donde se han introducido mejoras ha sido en la coordinación
preventiva con todos los estamentos que potencialmente participarían en el
riesgo potencial de una fuga de cloro. Así, a lo largo de los años se han ido
incorporando dotaciones de los parques de bomberos del Consorcio Provincial
de Incendios; Policía Local de la localidad afectada; unidades de la
Comandancia de Puesto de la Guardia Civil; Unidades de Soporte Vital
Avanzado del Servicio Andaluz de Salud, así como Protección Civil que, como
corolario, ha canalizado la activación de estos ejercicios a través del 112.
La realización de estos simulacros se orientaba a uno de los procesos con
mayores factores de riesgo de la ETAP -la manipulación de los contenedores
de cloro- y seguía el siguiente patrón: Durante el cambio de las conexiones de
los contenedores, se producía alguna fuga en la válvula de regulación o en la
conducción dúctil con los sistemas de cloración. Ello provocaba la supuesta
intoxicación del trabajador, que quedaría inconsciente. Otro trabajador de la
109

planta se advierte de la situación, llamando al 112 y procediendo a atender al
trabajador afectado hasta que se personen los servicios médicos, y la dotación
de bomberos controle la fuga de cloro. A su vez, el trabajador que activa el
simulacro se colocará el equipo de respiración autónomo y el traje NBQ y,
acompañado por los bomberos, que crean una pantalla de agua, entran en la
sala de cloración para controlar mecánicamente el escape. Junto a ello, un
técnico de prevención de riesgos laborales, igualmente equipado con equipo de
respiración autónomo y traje NBQ, efectúa los niveles de concentración de cloro
en el interior de la sala, habiéndose superado los 15 ppm.
La realización de estos ejercicios han mostrado muchos elementos positivos: la
activación de la fuga de cloro ha generado la automática puesta en marcha de
los sistemas de alarma acústico y visual, así como el funcionamiento de la torre
de absorción, que dosifica hidróxido sódico para neutralizar la fuga de cloro. De
la misma forma, los trabajadores de ETAP han ido adquiriendo destreza a la
hora de abordar esta contingencia, reduciendo los tiempos en la colocación de
los equipos de respiración autónomos y en el traje NBQ y mejorando la
comunicación con el 112, sintetizando el origen de la incidencia y los motivos de
la activación; y auxiliando de manera más idónea al trabajador accidentado
hasta que lleguen los servicios médicos de asistencia. También han cerrado bien
la conclusión del ejercicio, acercándose a la ducha de emergencia para
descontaminar el traje NBQ. Y junto al establecimiento del punto de reunión, se
han mejorado los sistemas de acceso y la coordinación entre todos los
participantes para que los diversos vehículos no obstaculicen la puesta en
marcha del ejercicio y aquellos que no estén suficientemente protegidos queden
fuera del radio de acción de la posible nube tóxica.
Sin embargo, pese a todas las mejoras introducidas a lo largo de estos años, se
observa una deficiencia de difícil subsanación: el tiempo de asistencia de los
agentes participantes externos, fundamentalmente aquellos que directamente
abordarían el control de la fuga de cloro. Este imponderable tendría menor
significación en las plantas de Sierra Boyera y de Martín Gonzalo, pues el
tiempo de llegada desde los respectivos parques de bomberos de Peñarroya y
de Montoro se sitúa en torno a los 12 minutos. Sin embargo, en el caso de las
ETAP de Villaviciosa e Iznájar la demora sería mucho mayor. La ETAP de
Iznájar, la que más volumen de agua tratada suministra, garantizando el
abastecimiento a la zona sur de la provincia de Córdoba, tiene en Lucena el
parque de bomberos más próximo. Ello supone que, desde que se activa la
alarma a través del 112, los efectivos desplazados desde dicho Parque tardarían
no menos de 40 minutos en llegar a la ETAP, una dilación que podría ocasionar
110

fatales consecuencias para el trabajador accidentado, expandiéndose la nube
tóxica hacia las poblaciones cercanas.
Esta circunstancia se vería agravada por otro dato. Por las propias
características de prestación de este servicio esencial, se opera en la ETAP en
turnos de mañana, tarde y noche los 365 días del año. El turno suele cubrirse
con dos trabajadores, los cuales han de atender junto a la infraestructura de la
planta, la estación de bombeo situada a pie de presa del embalse y distante
unos 5 km, así como otra captación, situada en la aldea de La Hoz,
requiriéndose unos 20 minutos en el desplazamiento entre ambas instalaciones.
Ello supone que, en más de una ocasión, solo se encuentre un operario en la
ETAP. Y aunque el procedimiento de manipulación de contenedores de cloro
requiere la presencia mínima de dos trabajadores, puede producirse una
incidencia de escape de cloro, no pudiendo auxiliarse al trabajador accidentado
hasta que el compañero regrese a la ETAP.
Prácticas preventivas para el control del riesgo
La principal conclusión obtenida de los resultados de simulacros anteriores, que
confirmaban el aislamiento y la imposibilidad de un auxilio inmediato, apuntaba
a reforzar aún más las medidas de autoprotección. Igualmente, había que
potenciar los medios de comunicación para agilizar la atención hacia un
trabajador accidentado. Junto a otras medidas ya indicadas, la empresa cuenta
con dos grandes bazas para prevenir incidentes relacionados con la fuga de
cloro: la implantación de un sistema de aspiración automático acoplado a los
contenedores de cloro, y el requerimiento de que el cambio de contenedores de
cloro lo efectúen dos trabajadores. Aun así, había que cubrir flancos no cubiertos
por estas medidas preventivas. En este sentido, se planteó como hipótesis la
situación de un trabajador que se encontrase solo en la ETAP, efectuando en la
sala de contenedores de cloro medidas preventivas que no tuviesen relación con
el sistema de cloración, produciéndose en dicha sala una fisura en las
conducciones de cloro.
Para combatir esos factores de riesgo, y teniendo presente la demora del
salvamento exterior, se han implementado dos medidas que optimizan
notoriamente el plan de autoprotección:
1. Instalación de una cortina de agua colocada en el portón de acceso a la sala
de cloración. Dicha cortina se activa con una electroválvula, estando
conectada al sistema de alarma acústica y visual, de modo que al ponerse
en funcionamiento el sistema de neutralización por superarse los niveles de
111

cloro establecidos, se apantalla con esta pulverización la salida de la sala de
cloro, evitándose la generación de una nube tóxica.
2. Implantación de un sistema de comunicación y envío de mensajes sms
adaptado a los aplicativos del teléfono móvil e incorporado al sistema de
detección de alarma por fuga de cloro. Una vez producida la fuga de cloro,
se activaría un mensaje a los teléfonos predeterminados avisando de este
incidente, lo cual supondría acortar los tiempos de respuesta respecto a la
resolución de esta contingencia.
Estas medidas se pusieron en práctica en el simulacro efectuado el pasado 16
de junio en la ETAP de Iznájar. Para poder abordar las distintas contingencias
que pudieran surgir en el desarrollo de este ejercicio, así como pautar su propia
puesta en práctica, el día 2 de junio tuvo lugar en la propia ETAP una reunión
técnica de coordinación entre las diversas entidades participantes en este
simulacro: Protección Civil, Consorcio Provincial de Prevención y Extinción de
Incendios, Distrito Sanitario Sur, Guardia Civil (Destacamento de Rute) y Policía
Local de Rute.
En dicha reunión se abordaron los pormenores de esta actuación, cuyo
desarrollo sería el siguiente: Uno de los trabajadores del turno de mañana
resulta intoxicado por un escape súbito de cloro. El otro trabajador del turno se
encontraría tomando lecturas en la estación de bombeo situada a pie de presa.
Debía comprobarse si se activaba las alarmas, se ponía en funcionamiento la
cortina de agua, y si este segundo trabajador recibía en el móvil el mensaje de
fuga de cloro, desplazándose de esta forma para socorrer a su compañero.
Se elaboró un informe donde se recogen las diversas secuencias de este
ejercicio, incluyéndose los tiempos de respuesta. Precisamente, como elemento
de mejora se planteó subsanar la disfunción en la comunicación con el 112,
dado que una confusión de la teleoperadora demoró el tiempo de respuesta, lo
cual redunda la necesidad de reforzar el papel de los agentes internos. En dicho
Informe queda acreditado el correcto funcionamiento de la cortina de agua, así
como la activación del mensaje de alarma vía móvil, el cual no solo fue recibido
por el otro trabajador del turno de mañana, sino por los mandos superiores, así
como por el jefe de prevención de riesgos laborales. Ello permite agilizar las vías
de activación del plan de autoprotección, y mejorar la coordinación con los
distintos intervinientes. También quedó demostrado el buen adiestramiento de la
trabajadora que practicó las diversas partes del ejercicio, secuenciando el orden
lógico de los salvamentos (proteger, avisar y socorrer) y colocándose
112

idóneamente en tiempo reducido equipos de cierta complejidad en su manejo
como son un equipo de respiración autónomo y un traje NBQ.
Evaluación de la eficacia
Con la introducción de estas mejoras preventivas se ha mejorado notablemente
el plan de autoprotección de una instalación de carácter esencial para el
conjunto de la población:
1. La instalación de una cortina de agua, que se activa automáticamente al
saltar las alarmas acústica y visual por detección de cloro, se une al exigente
sistema de seguridad, que incorpora una neutralización con hidróxido sódico,
así como la aspiración automática de las válvulas de los contenedores. Con
esta cortina de agua, se crea un apantallamiento, que es el sistema más
eficaz para controlar el escape de cloro hasta su definitivo control, evitando
la creación de una nube tóxica. Dicha medida preventiva se genera de
manera inmediata, sin condicionarse a la llegada de los servicios exteriores
de salvamento, lo cual no solo supone minimizar de manera considerable el
riesgo para las personas, sino reducir de manera drástica los daños en la
instalación, evitando asimismo las negativas repercusiones ambientales
derivadas de un escape incontrolado.
2. La activación de la alarma
mediante mensajería al móvil
incrementa notablemente las
posibilidades de intervención
ante una situación crítica,
acortando igualmente los
tiempos de respuesta. Dicho
mensaje no solo se remite al
personal de planta, sino que la
central de alarmas permite su
codificación a cuantos estén
directamente asignados al plan
de autoprotección, optimizando la coordinación con todos los agentes
implicados. Esta línea de trabajo ha quedado avalada en el simulacro llevado
a efecto el pasado mes de junio, por cuanto se muestra como una eficaz
herramienta de contención de los riesgos antes que intervenga el salvamento
exterior. Asimismo, entendemos que esta medida es plenamente
extrapolable a una gran diversidad de centros productivos, siendo
especialmente aconsejable para aquellas instalaciones en las que, por la
113

distancia existente, imperiosamente ha de demorarse la llegada del operativo
de emergencias.
3. Finalmente, ha de subrayarse la escasa cuantificación económica de la
implantación de ambas medidas, cuyo coste es perfectamente asumible por
cualquier entidad.
114

Finalista
Categoría
Control del riesgo
Automatización del sistema de
lavado de depósitos de pintura
INDUSTRIAS TITÁN, SAU
Desde su fundación en 1917 Industria Titán, SA es una empresa dedicada a la
fabricación de pinturas, esmaltes, barnices, pintura en polvo y productos para
bellas artes y manualidades, así como productos complementarios.
El principal objetivo de Industrias Titán, SAU es ofrecer a sus clientes un amplio
abanico de productos y soluciones técnicas de última generación y de calidad.
Por ello, trabaja en la mejora continua de los productos y procesos existentes, y
en el desarrollo de los programas de investigación específicos. Todo ello le ha
llevado a la obtención de las certificaciones AENOR de calidad ISO 9001/2008
y gestión ambiental ISO 14001/2004.
Polígono industrial Pratenc, 114, 21-23
08820 El Prat de Llobregat (Barcelona)
www.titanlux.es
115

Problema y análisis del riesgo
Se identifica la necesidad de automatizar el sistema de lavado de los depósitos
móviles de pintura.
La limpieza de dichos depósitos con contenido en pintura plástica o con
semielaborados para la pintura se hacía de forma manual. Los depósitos tienen
diferentes dimensiones y capacidades, de 300 l, 640 l, 900 l y 1.200 l. Toda la
limpieza se realiza con agua.
En cuanto a la cantidad y tipo de depósitos que se limpia es muy variable y
depende de la producción y sus necesidades. Pero se hace una estimación de
4 - 5 depósitos cada jornada laboral.
La tarea consistía en el llenado del depósito con agua, a continuación el operario
debía realizar la limpieza con un escobón con el que rascaba las paredes y la
base del depósito subido en una plataforma durante unos 15 minutos en una
posición antiálgica. Posteriormente el operario vaciaba el depósito y lo
trasladaba a la zona de fabricación. Todo este proceso manual tardaba
aproximadamente unos 40 minutos.
Industrias Titán consideró que esta operativa no era efectiva debido a que el
proceso dependía del esfuerzo del operario y de la buena praxis empleada.
El método empleado era poco efectivo porque limitaba el número de depósitos
a limpiar en la jornada de trabajo.
Este proceso complicaba la dinámica del trabajo generando riesgos
ergonómicos a nivel de posturas del trabajador, empleando mucha agua para las
limpiezas, otros riesgos asociados al puesto de trabajo y el tiempo empleado en
el vaciado del depósito. Todo este proceso implicaba la posibilidad de generar
enfermedades profesionales (trastornos musculoesqueléticos) o dolencias de
carácter laboral y que por otra parte generaba una acumulación a diario de
depósitos a limpiar.
Prácticas preventivas para el control del riesgo
Ante esta situación, la dirección de la empresa solicitó a su equipo técnico el
análisis de este proceso de limpieza de depósitos y su rediseño, con la
incorporación de los equipos y útiles necesarios que permitan la realización de
116

la tarea de forma automática (eliminando riesgos ergonómicos) y más eficiente
(limpieza de mayor número de depósitos).
La empresa determinó la instalación de un sistema de limpieza automático
mediante agua caliente a presión. Este sistema consiste en un limpiador de
interiores formado por una unidad de accionamiento, un tubo portante y un
cabezal de limpieza. Las toberas en el cabezal de limpieza giran alrededor de
dos ejes llegando así a cada punto del depósito.
El cabezal de limpieza gira mediante un motor eléctrico. Por esta razón, la
velocidad es independiente de la presión y de la cantidad de producto de
limpieza. Con el accionamiento eléctrico la velocidad es constante. Este equipo
va asociado a un dispositivo calefactor para el aumento de la temperatura del
agua y de esta forma mejorar la limpieza y disminuir el tiempo de la misma.
Cabezal de limpieza
Equipo de limpieza, cabezal y tapa antisalpicaduras
El sistema de limpieza está sujeto a un polipasto que tiene una doble función;
por una parte la sujeción del sistema de limpieza y, la otra, la posibilidad de
ajustar la altura en función del tipo de depósito que se debe limpiar.
117

Equipo de limpieza
Finalmente y previa a su incorporación al proceso productivo, se procedió a
formar e informar a los trabajadores que pudieran verse afectados por su puesta
en funcionamiento.
Durante los primeros días de la puesta en funcionamiento, los trabajos fueron
supervisados por el personal técnico involucrado en el diseño y el personal del
departamento de Prevención Propio de la empresa. Durante este periodo se
fueron realizando los ajustes necesarios para el correcto funcionamiento del
equipo.
Evaluación de la eficacia
Con la incorporación del equipo de limpieza automático, el método de trabajo
para la limpieza de los depósitos ha sufrido un cambio importante, tanto desde
el punto de vista productivo como preventivo y medio ambiental.
1. Desde el punto de vista preventivo, las mejoras aportadas por el equipo de
limpieza automático son varias, las más destacables son:
Eliminación de riesgos: No es necesario el uso de escaleras para la limpieza
del interior del depósito, con la eliminación tanto de los sobreesfuerzos como
de las caídas a distinto nivel.
118

Control de riesgos: No es necesario que los trabajadores estén manipulando
un equipo a presión de forma manual, en un ambiente húmedo.
2. Medioambientalmente, las mejoras son varias:
Menor consumo mensual de agua, reduciéndolo a un valor próximo a los
5 m 3 .
Menor cantidad de aguas de limpieza a depurar.
Menor consumo de productos químicos.
3. Desde el punto de vista productivo, la utilización del sistema automático de
limpieza ha permitido aumentar el número de depósitos lavados al día,
disponiendo siempre de depósitos libres para el proceso de producción, debido
a que se ha reducido el tiempo de limpieza de un depósito en un 50 %.
Anteriormente, se empleaban aproximadamente 40 minutos por deposito y
ahora se emplean 20 minutos.
119

120

Finalista
Categoría
Control del riesgo
Grandes demoliciones en inmuebles
con inquilinos con actividad
productiva. Caso Primark
ORTIZ CONSTRUCCIONES Y PROYECTOS, SA
Empresa dedicada a la construcción de obra civil, obras de ingeniería hidráulica
e industrial, aparcamientos, edificación, servicios, conservación de
infraestructuras, ejecución sustitutoria, etc.
Av. Ensanche de Vallecas, 44
28051 Madrid
www.grupoortiz.com
121

Problema y análisis del riesgo
Aspectos generales
El problema objeto del proyecto “Caso Primark” consistió en la demolición de
una cúpula interior en un edificio sin interrumpir las actividades comerciales que
se realizan en las plantas inferiores del edificio. Se trata de una obra de gran
complejidad y singularidad debido, principalmente, a la peligrosidad de iniciar
unos trabajos de demolición de una cubierta de gran peso como es esta sin la
posibilidad de acceder desde la parte inferior de la misma, como sería la forma
habitual de proceder.
Según esto, el objetivo principal del presente proyecto era el desarrollo de
nuevas soluciones capaces de eliminar cubiertas pesadas sin dejar de realizar
122

actividades productivas en las zonas colindantes. Para ello fue necesario
realizar una compleja investigación preventiva, que será el punto de partida para
desarrollar un sistema que elimine esta barrera sin afectar en primer lugar a los
trabajadores y, en segundo lugar, que incida lo menos posible en otras
actividades productivas. El proyecto se centró en el desarrollo de una red
novedosa de membranas y elementos de anclaje que sean capaces de aislar la
zona a demoler para posteriormente realizar los trabajos de desmontaje de las
diferentes estructuras.
La demolición de la cúpula, que ejerce una función de soporte estructural,
requirió de la inserción de nuevos elementos sustitutivos de soporte que suplan
la ausencia de esta cúpula, para lo cual fue necesario llevar a cabo una
investigación para determinar la solución adecuada en función de las cargas a
soportar.
Para alcanzar el objetivo principal descrito fue necesario enfrentarse a diversos
retos tecnológicos, y así cumplir unos objetivos específicos:
Llevar a cabo un estudio específico del edificio objeto del proyecto, para
poder establecer un proceso constructivo global en función de su uso,
ubicación y características (estructura, distribución, instalaciones, etc.).
Análisis específico del elemento a demoler así como de las acometidas que
su desmantelamiento llevó aparejados: posibles demoliciones de tabiques,
falsos techos y otros elementos estructurales, refuerzo de estructuras
afectadas tras la retirada de la cúpula, reposición de elementos eliminados
durante las obras, etc.
Según los estudios realizados sobre el edificio y la cúpula, diseño de una
solución constructiva adecuada a las especiales condiciones de la obra, que
permitiese la demolición de este elemento sin interrumpir las actividades del
edificio y sin la afección de grandes e importantes locales comerciales
situados en Gran Vía, ubicados bajo la actuación.
Realización de los cálculos estructurales que lleve aparejada la solución
ideada, con la intención de determinar la composición y resistencia de la red
de membranas a instalar y de los diferentes elementos de anclaje que vayan
a utilizarse.
Implementación de la nueva solución diseñada, iniciando las obras de
desmantelamiento de la cúpula según el procedimiento ideado, pero
123

teniendo en cuenta las posibles modificaciones que este requiera en función
de cómo se vayan desarrollando los trabajos acometidos.
Diseño de nuevos elementos de soporte que fuesen capaces de ejercer la
misma función estructural de la cúpula en el nuevo espacio generado, así
como la instalación de los mismos.
Novedad y avances científico-técnicos del proyecto
La principal novedad del proyecto se basaba en el desarrollo de la demolición
de la cúpula sin interrumpir ni afectar a la significativa actividad comercial que
se desarrollaba y se desarrolla en los locales que la rodean, como es el local
ubicado en su parte inferior. De este modo, hubo que idear una solución que
permitiese la demolición segura impidiendo cualquier caída de objetos y
escombros, lo cual obligará a trabajar desde la parte superior de la cúpula.
La forma habitual de acometer un proceso de demolición de un elemento como
este sería la ubicación de los elementos de obra necesarios bajo la propia
cúpula para proceder al corte y la extracción de las diferentes piezas que la
componen, de forma manual o empleando elementos mecánicos de baja
intensidad. Todos los trabajos se llevarían a cabo, por tanto, ubicando los
andamiajes en la planta inmediatamente inferior a esta cubierta a demoler.
Sin embargo, las circunstancias especiales que rodean a esta obra van a obligar
al diseño y el desarrollo de una solución que permita acometer este corte y
extracción de las piezas desde la parte superior de la cúpula, adecuando los
diferentes elementos de obra y las medidas de seguridad a esta singular
ubicación.
Además, para impedir la caída de escombros y objetos al local inferior, habrá
que idear un sistema de protección compuesto por una malla que recogiese
estos posibles objetos, por lo que deberá estar correctamente anclada bajo la
cúpula y resistir las duras condiciones de una obra de desmantelamiento como
esta.
Todas estas características obligaron a la realización de estudios y diseños no
desarrollados con anterioridad, que el Grupo Ortiz debió llevar a cabo desde
cero para alcanzar los ambiciosos objetivos que se pretendían. Así, tras superar
los retos tecnológicos, se obtuvo una solución constructiva única que pudo
implementarse y que en un futuro podrá implementarse en otro tipo de obras con
características similares, adaptándola a las tipologías específicas en cada caso.
124

Prácticas preventivas para el control del riesgo
El desarrollo de los trabajos asociados a la consecución del objetivo del
presente proyecto supuso tres actividades:
Actividad 1: Análisis estructural y esbozo de la solución
El objetivo de esta primera actividad era el de definir una solución
que permitiese la demolición de la cúpula interior de un edificio sin
perturbar la actividad del local sobre el que se ubica. Para ello, se
comenzó con la realización de un intenso proceso de análisis tanto
de la estructura del edificio como de la propia cúpula a demoler,
tratando de determinar todas las circunstancias a tener en cuenta a
la hora de acometer la obra.
Teniendo en cuenta este análisis inicial, se diseñó una solución
específica para la demolición de la cúpula, compuesta por los
diferentes pasos que había que seguir durante esta obra.
Se persigue desde primer momento que la metodología elaborada
sirva como procedimiento ante posibles actuaciones futuras a
acometer por parte del Grupo Ortiz en las que las características de
la obra requieran de actuaciones similares a las aquí descritas.
Actividad 2: Diseño de la solución propuesta
Durante esta actividad se llevaron a cabo los cálculos estructurales
y dimensionales necesarios para asegurar el cumplimiento de los
requisitos objetivo por parte de la nueva malla a instalar y métodos
de demolición con cimbras auxiliares. Se llevaron a cabo los
cálculos de las cargas que soportaba la cúpula para establecer el
método óptimo de desmontaje de la misma y para diseñar nuevos
elementos de soporte de las mismas que fuesen capaces de
sustituir a la cúpula en la estructura del edificio.
Actividad 3: Desarrollo de la nueva solución
Durante esta actividad y teniendo en cuenta todo lo definido y
calculado en las actividades anteriores, se llevó a cabo, por una
parte, la instalación cimbras auxiliares de demolición, polipastos y
de la malla de seguridad que permitiese aislar correctamente la obra
125

de las actividades que se desarrollan en la parte inferior de la misma
y, por otra, las propias tareas de desmantelamiento de la cúpula y la
instalación de los nuevos elementos de soporte.
Evaluación de la eficacia
Los trabajos de demolición interna de cubiertas pesadas son habitualmente
llevados a cabo de la misma manera: acometiendo el corte y desmontaje de las
diferentes piezas que la componen desde la parte inferior de la propia cubierta
ayudándose con elementos estructurales como andamios y elevadores. De este
modo, se facilita tanto la demolición como el desescombro de la cubierta,
disminuyéndose el tiempo de obra y mejorándose las condiciones de seguridad.
Con el diseño y desarrollo de este proyecto se obtuvo una nueva solución
constructiva para eliminar cubiertas pesadas sin dejar de realizar actividades
productivas en las zonas colindantes, a través de su acometida desde la parte
superior y de la colocación de una novedosa red de membranas y elementos de
anclaje que fuesen adecuados a este tipo de obra.
Se desarrolló un procedimiento de demolición completamente novedoso en
construcción, debido a las particularidades de la obra objeto de este proyecto,
por lo que obligó, de forma previa a la actuación, a realizar un estudio de las
características del edificio, la cubierta y la obra para poder llevarla demolición a
cabo y de forma adecuada, sin incrementar los riesgos asociados a la misma,
consiguiendo así los objetivos planteados de protección a terceros. El resultado
fue de cero incidentes y cero accidentes.
Se llevó a cabo el diseño completo del sistema de protección, ya que no se
conoce ninguna solución que sea aplicable a este tipo de situaciones de idéntica
magnitud en España. Este diseño permitió acometer la obra desde la parte
superior de la cúpula a demoler sin interferencias a terceros, lo cual representa
una novedad en cuanto a este tipo de actuación, que habitualmente se realiza
desde abajo con clara interferencia o paralización de la actividad.
Además, la eliminación se ejecutó con nuevos elementos de soporte que fueron
adecuados a las características de la obra y a las cargas estructurales que
deben sostener.
126

Finalista
Categoría
Control del riesgo
Brazing Excellence Program
REFTRANS, SA
La empresa pertenece al grupo industrial Ingersoll Rand y fabrica la marca
Thermo King. Líderes del sector de la refrigeración para el transporte.
En la fábrica de Sant Feliu de Llobregat se fabrican las unidades de refrigeración
para transporte accionadas por el motor del vehículo.
Sant Josep, 140
08980 Sant Feliu de Llobregat (Barcelona)
www.irco.com
127

Problema y análisis del riesgo
El proceso de soldadura es clave en la fabricación de las unidades de
refrigeración. El tipo de soldadura utilizado es de oxígeno-propano mediante
sopletes situados en los puntos de uso necesario de la línea de montaje.
Se analizaron los riesgos durante los procesos de soldadura con el fin de
adoptar medidas preventivas y mejoras en el proceso para controlarlos. Los
riesgos detectados relacionados con la soldadura fueron:
Manipulación de cargas (botellas de gases).
Condiciones inergonómicas.
Fuga de gases.
Riesgo de incendio y explosión relacionado con el uso del flux líquido.
Exposición a humos de soldadura.
Riesgo de quemaduras por contacto.
En el último año y medio se ha implementado un programa interno de excelencia
operacional en este campo. El proceso de soldadura se ha estudiado de
principio a fin con el objetivo de mejorarlo.
Prácticas preventivas para el control del riesgo
El primer paso fue identificar los elementos que eran requeridos para la
soldadura, incluyendo instalaciones, equipos, personal y medios de protección.
Desde la multinacional se ha potenciado un método standard para la soldadura.
Se empezó con la definición del proceso, dentro de las actividades propias de
un estudio de métodos de trabajo y se rediseñó el concepto de la célula de
montaje y las mesas de trabajo para la soldadura.
Se realizó una instalación centralizada para los gases. Previamente, se
utilizaban botellines dentro de la fábrica y estos se retiraron para trabajar con
bloques de botellas de gas. En este caso se redujo la manipulación de botellas
de gas dentro de la fábrica con el riesgo que suponía mover entre 1 y 2 botellas
cada día y la manipulación de manómetros y conexiones.
128

La instalación rígida también reduce el riesgo de fugas de instalación.
Uno de los productos usados en la soldadura es un flux líquido que entra en
contacto con el gas combustible. Este líquido es altamente inflamable y
explosivo. El suministro se realiza por medio de unos aparatos que hacen pasar
el gas por el líquido. Anteriormente se disponía de varios de estos equipos
distribuidos en la fábrica y eran los soldadores que realizaban la tarea de
rellenado. En la centralización se pusieron unos de mayor tamaño y fuera de las
líneas de montaje. Con ello se ha reducido la exposición y limitado el personal
que lo manipula.
Depósitos de flux
El segundo paso fue la definición de los equipos de soldadura a utilizar. Para ello
se aplicó el standard definido por los expertos del Brazing Excellence program
de Thermo King. Los cambios más representativos han sido:
La incorporación de unas puntas dobles que permiten calentar en menos
tiempo y por lo tanto reducir el tiempo que el soldador está sujetando el
soplete con la mano. También se consigue que la distribución del calor sea
más uniforme.
129

El uso de mangos de soplete en forma de pistola (a 90º) lo que permite
sujetar el soplete de una forma más ergonómica. En este apartado se usó un
método de análisis ergonómico llamado BRIEF.
Se estandarizaron los grupos de manómetros para presiones y caudales.
Las mesas de trabajo se fabricaron a medida para poder crear un área de
trabajo confortable y segura.
El tercer paso fue la definición de los medios de protección colectiva mediante
la modificación de la extracción localizada pasando de extractores internos a
uno centralizado exterior, reduciendo también de forma muy sustancial la
exposición al ruido en la fábrica. Referente a los medios de protección personal
a utilizar por los soldadores, cabe destacar el uso de guantes y mangas con
Kevlar, el cambio más sustancial para la protección térmica.
130

Mejoras de extracción localizada y de la luminosidad
Finalmente se ha realizado un programa completo de formación de tres días en
grupos reducidos con ejemplos teóricos y aplicación práctica de los métodos y
equipos. Esta formación incluye un examen final y se requiere una
recertificación de forma anual con lo que se asegura que el personal está
capacitado en todo momento.
Un post proceso adicional a la soldadura es la refrigeración de los tubos para
evitar quemaduras. Al trabajar en una línea de montaje, la soldadura de conjunto
de tubos se hace de forma continua y en flujo con el montaje de la unidad. Para
evitar quemaduras por parte de los operarios de montaje anteriormente se hacía
una refrigeración por agua del tubo, ello generaba varios problemas e
incomodidades. Se ha implementado un sistema de refrigeración por aire por
medio de unos cañones y unas bandejas que hacen que el proceso sea mucho
más limpio y seguro.
131

Mejora del proceso de enfriamiento de tubos
Adicionalmente cabe comentar la mejora en la iluminación de toda la nave para
reducir el cansancio visual de los operarios. Esta mejora se ha realizado con
paneles LED controlados por un PLC que permiten además un mayor ahorro
energético, que es otro de los compromisos medioambientales de la
multinacional Ingersoll Rand.
Evaluación de la eficacia
La evaluación de la eficacia de las medidas se ha realizado desde varios puntos
de vista. El primero ha sido la satisfacción del soldador con el método, los
equipos y la formación que se llevan a cabo.
Otros métodos utilizados han sido:
El análisis ergonómico del método de soldadura mediante BRIEF.
Las mediciones higiénicas en cuanto a contaminantes que se realizan como
control de forma preventiva.
La vigilancia de la salud observando la mejora de la ergonomía sobre los
soldadores.
132

Finalista
Categoría
Control del riesgo
Uso de drones en Sacyr
SACYR, SA
Sacyr es una compañía multinacional de infraestructuras y servicios. Su apuesta
por la innovación y la expansión internacional le han convertido en una
compañía de referencia en la construcción y gestión de infraestructuras,
proyectos industriales.
Paseo de la Castellana, 83-85
28046 Madrid
www.sacyr.com
133

Problema y análisis del riesgo
Las diferentes unidades de negocio comunicaron a la empresa que pretendían
usar esta tecnología para diferentes actividades que van desde la grabación de
vídeo o la toma de fotografías de las diferentes obras para ir documentando su
evolución, la revisión de taludes inclinados o apoyos de estructuras en los
servicios de conservación de autopistas, los trabajos de topografía de diferente
índole, la medición de acopios de biomasa de forma más exacta y segura hasta
los trabajos en espacios confinados.
Desde el departamento de Prevención de Sacyr tienen claro que, en la mayoría
de los casos, en este tipo de trabajos el riesgo de accidente se minimiza o
elimina. Es cierto que pueden aparecer otros riesgos, como la caída del propio
aparato, pero esto es fácilmente controlable no sobrevolando sobre el personal
que realiza sus tareas laborales, tal y como dicta la actual normativa en España.
Por este motivo, viendo la evidente necesidad de la utilización de drones por
parte de las diferentes unidades de negocio de Sacyr, se decidió la obtención de
la calificación de operador, la compra de equipos y la formación de pilotos para
su uso. Esta actividad conlleva la realización de planes de vuelo, en los que se
debe indicar las medidas de prevención a utilizar en los diferentes trabajos
realizados con drones, el registro de dichas actividades y del mantenimiento de
los equipos, tareas que son realizadas por el departamento de Prevención de la
empresa.
Prácticas preventivas para el control del riesgo
Durante el año 2016, a raíz de la realización del iFriday dedicado a los drones,
se detectó la necesidad de utilizar esta tecnología en las diferentes unidades de
negocio de la empresa. Su aplicación es muy diversa, pudiéndose utilizar para
grabación de vídeo, fotografía, trabajos de topografía, revisión de
infraestructuras, medición de acopios de biomasa, etc.
El departamento de Prevención de Sacyr es el que se encarga de la
coordinación de todas las actividades relacionadas con drones. En sí misma, la
utilización de drones, en la mayoría de los casos, hace que la realización de
muchos trabajos sea mucho menos peligrosa. Los miembros de dicho
departamento están habituados a la realización de planes de seguridad y
evaluaciones de riesgos que tienen mucha similitud con los planes de vuelo
necesarios para la realización de actividades con drones. Si a esto unimos que
el departamento de Prevención da servicio a todas las unidades de negocio de
la empresa, su implicación en este proyecto resulta lógica.
134

El primer paso a realizar es la obtención de la calificación como “operador” de
drones por parte de Sacyr. Este requisito es imprescindible para la utilización de
estos aparatos de forma profesional. Los siguientes pasos son la adquisición de
los propios aparatos, algunos de ellos para uso generalizado y otros para
trabajos especializados, su mantenimiento y revisión periódica. Por otro lado, se
está formando al personal de Sacyr que se ha considerado necesario para la
obtención del título de piloto de drones, de forma que cada vez sea más sencillo
llegar a aquellos centros de trabajo donde se precise la utilización de drones.
Evaluación de la eficacia
El inicio de la actividad con drones es reciente por lo que aún no se tienen datos
exactos de la eficacia de la utilización de esta herramienta, aunque se prevé que
su uso elimine el riesgo en muchas de las actuaciones diseñadas, ya que será
innecesario exponer a determinado personal a situaciones de riesgo,
cumpliendo así el principal objetivo de la prevención, que es el de eliminar el
riesgo.
A lo largo del año se pretende realizar un estudio pormenorizado en el que se
pueda ver la eficacia tanto en la reducción de accidentes como en el impacto
económico de la utilización de drones como alternativa a otros medios
tradicionales.
135

136

Finalista
Categoría
Control del riesgo
Programa integral de gestión de la
movilidad interna en Torres
Hermanos y Sucesores, SAU
TORRES HERMANOS Y SUCESORES, SAU
Empresa dedicada a la manipulación, envasado y comercialización de productos
hortofrutícolas, principalmente naranjas y clementinas.
Polígono industrial Agrícola nº 2
12590 Almenara (Castellón)
www.naranjastorres.com
137

Problema y análisis del riesgo
La empresa ha tenido en los últimos años dos accidentes de trabajo por
atropello de carretilla y algunos incidentes, lo que ha llevado a adoptar medidas
de organización y movilidad interna con distintas actuaciones.
En todas las instalaciones: zona de confección, zona de envases, muelles y
cámaras existe cruce de carretillas y personal con el riesgo de atropello.
Con el objetivo de mejorar y reducir el número de incidentes y/o accidentes en
Torres Hermanos y Sucesores, SAU se ha desarrollado un programa integral de
gestión de la movilidad interna con una duración de 5 años que se inició en 2011
y ha finalizado en el presente año 2016.
Dentro de este programa, se han realizado diferentes acciones:
Actuaciones en las carretillas elevadoras, transpaletas eléctricas y
transpaletas manuales.
Reorganización y acondicionamiento de las instalaciones y de las vías de
paso y circulación.
Información, formación y adiestramiento del personal autorizado.
Prácticas preventivas para el control del riesgo
Se implementan las siguientes medidas:
Carretillas
Se ha dotado a la totalidad de las carretillas elevadoras de elementos de
indicación de seguridad tales como luces de freno, señalización óptica y
acústica de marcha atrás, luz giratoria destellante que adviertan a los
trabajadores próximos de la presencia de un equipo de trabajo.
Se ha dotado a las carretillas de un espejo retrovisor en el lado superior de
la cabina para favorecer la visibilidad del conductor.
Se han instalado cinturones de seguridad que mantengan al trabajador sobre
el asiento.
Las carretillas disponen también de dispositivos de advertencia (bocinas) que
permiten anunciar su presencia en puntos conflictivos, entradas a cámaras,
intersecciones y, en las de nueva adquisición, señal luminosa (luz azul
proyectada sobre el suelo) que indica la marcha atrás.
138

Se han instalado en todas las carretillas limitadores de velocidad de forma
que no puedan exceder de 10 km/hora, solicitando al fabricante que certifique
estas limitaciones.
La recarga, con sistemas de extinción de baterías se realiza en locales bien
ventilados, con sistemas de extinción debidamente señalizados.
Todas las carretillas disponen de un freno de inmovilización que permite
mantenerla inmóvil con su carga máxima admisible y sin ayuda del
conductor/a con la pendiente máxima admisible. Además, todas las
carretillas disponen de una llave de contacto para bloquearla una vez
estacionada, que se retira para impedir su utilización por parte de una
persona no autorizada.
Se ha implantado el uso de chalecos reflectantes entre los trabajadores que
se encuentran cerca de la circulación de carretillas, repartiendo entre los
trabajadores las instrucciones de seguridad. Todo el uniforme de trabajo
utilizado es reflectante para garantizar una correcta visibilidad del operario.
Instalaciones
Se han acondicionado 2 zonas de paso exclusivo de personal en la zona de
confección y en la zona de acceso a la zona Pre-calibrado, evitando con ello
que el personal cruce la zona de cámaras frigoríficas con circulación de
carretilla, esta zona de cámaras frigoríficas se ha señalizado con un cartel de
prohibido el paso al personal.
En la zona de confección se ha habilitado igualmente una zona exclusiva de
paso de personal y se han señalizado sobre el suelo zonas de preferencia de
paso de personal cuando es inevitable el cruce con las carretillas.
Se han instalado espejos panorámicos en cruces de escasa visibilidad,
concretamente en la zona de envases y en la zona del volcado.
Se han cambiado los suelos y superficies de trabajo resbaladizos. En la zona
de entrada al comedor del personal se ha cambiado el pavimento para evitar
suelos resbaladizos, dado que el anterior pavimento se encontraba
desgastado y resbaladizo en algunos tramos, sobre todo en los días de lluvia.
En las cámaras frigoríficas y zona de Drencher se recogen los derrames de
líquido lo antes posible para lo cual se dispone de una máquina seca suelos.
Cada noche los operarios de mantenimiento realizan la limpieza de los
muelles y zona de cámaras supervisando las condiciones óptimas de las
mismas antes del comienzo de la jornada laboral. Se vela por el
mantenimiento de las vías de circulación libres de obstáculos y de objetos
que puedan hacer perder el control de la carretilla.
Se mejora la iluminación y visibilidad en las zonas donde se trabaja con las
carretillas. Se han cambiado todos los focos de luz en la zona de producción,
139

disminuyendo la fatiga visual significativamente, en total 74 luminarias
incrementando el flujo lumínico en 106 lux.
Se utilizan sistemas de fijación adecuados como palets, asegurando el
correcto flejado de los mismos antes de su carga por las carretillas.
Se ha prohibido el acceso a los muelles de carga y descarga a las personas
no autorizadas.
Los operarios del muelle de carga y descarga deben estar equipados con
ropa de alta visibilidad y calzado de seguridad mientras estén en la zona; se
mantendrán alejados de la zona de circulación del vehículo; durante las
operaciones de guiado del vehículo permanecerán en una ubicación donde
estén siempre visibles al conductor. Se ha designado un responsable para
supervisar el movimiento seguro de los vehículos.
Las carretillas disponen de parada de emergencia (tal como un desconector
rápido en la batería y en el motor eléctrico, en el caso de las carretillas
eléctricas) capaz de desacelerar y parar completamente la carretilla en
condiciones de seguridad.
Se efectúan revisiones de las carretillas elevadoras con la finalidad de que el
equipo no se deteriore conforme a la frecuencia y recomendaciones
establecidas por el fabricante, siempre teniendo en cuenta el uso que se
hace de las mismas, por personal cualificado y autorizado. El mantenimiento
se documenta llevando un registro de mantenimiento a través de un diario de
mantenimiento. Además, se efectúa una revisión diaria a través de
comprobaciones frecuentes, que se efectúa diariamente, cuyo principal
objetivo es la vigilancia del buen estado de la carretilla, cumplimentado la
oportuna hoja de revisión diaria.
Señalización y distinción de zonas de acceso de personal y carretillas
diferenciadas y colocación de vallas protectoras con el fin de evitar caídas de
cajas tanto en las zonas de paso como en los puestos de trabajo en los que
haya operarios trabajando. Estas vallas de protección se han ido colocando
por fases en distintas campañas.
Se han ido señalizando pasos de cebra para dar preferencia al paso del
personal frente al paso de la carretilla y zonas diferenciadas de paso
exclusivo de personal y carretillas.
Se ha trabajado en la organización de los tiempos de la salida del personal
en las pausas del almuerzo y la comida, de modo que, en la zona de las
cámaras las carretillas elevadoras acaban 5 minutos antes que el personal,
asegurando así que en el momento de salida del personal las carretillas
estén ya detenidas. Igualmente en la zona de producción los operarios de las
carretillas deben parar las mismas cuando suena la señal de salida y
únicamente continuar con sus tareas encima de la carretilla cuando todo el
personal ha salido. Se ha abierto una nueva puerta corredera desde el
140

vestuario de las mujeres al pasillo del comedor para dar fluidez en la salida
del comedor.
Formación e información
Se ha elaborado un plan de formación para los trabajadores usuarios de
carretillas elevadoras distinguiendo entre el personal de nueva incorporación
sin experiencia y reciclado y adecuación de conocimientos del personal
profesional con experiencia y formación desarrollando así una formación que
se adapte a las necesidades de los trabajadores/as que utilizan las carretillas
u otro tipo de vehículos.
La formación se documenta y registra en el registro de formación de la
empresa, con la firma por escrito de cada trabajador.
Además, periódicamente la empresa proporciona información adecuada a
los trabajadores sobre normas de prevención en el manejo de carretillas
elevadoras, entre otras, utilizando para ello el anverso de las nóminas,
asegurando así su recepción y conocimiento por todo el personal.
Se ha elaborado un procedimiento para el acceso de visitas a planta, de
modo que al presentarse en la recepción de la empresa el visitante ha de
pegarse una etiqueta adhesiva con la leyenda “personal autorizado para
entrar en planta” en la que se ha de indicar la persona de la empresa
responsable de acompañar al visitante quien será el garante de que se
cumplan las normas de prevención en la visita y de la propia seguridad del
visitante, especialmente en el cruce con carretillas.
Al trabajador/a usuario de carretillas elevadoras se le exige unas aptitudes
psicofísicas y sensoriales específicas, por lo que la empresa realiza
reconocimientos médicos anuales de los mismos con protocolos de control
auditivo-visual, vascular, cardiaco, musculoesquelético, neurológico.
En apoyo y para supervisar la correcta implementación de las medidas
preventivas realizadas se ha impartido a nueve encargadas de sección el
curso de nivel básico en prevención de riesgos laborales de 30 horas. Se ha
impartido una formación sobre seguridad basada en la conducta, para
conseguir y motivar en la gente comportamientos seguros a través de la
identificación y corrección de actos inseguros.
Evaluación de la eficacia
En los últimos dos años la empresa no ha tenido accidentes ni incidentes
relacionados con la conducción de carretillas elevadoras u otro tipo de
vehículos.
141

Se ha conseguido aumentar la concienciación de todo el personal en la
importancia de realizar comportamientos seguros consiguiendo instaurar el
comportamiento y sostenerlo por periodos dilatados de tiempo, centrando la
atención y el esfuerzo de todos en conseguir una movilidad interna segura.
Se ha conseguido también que aquellos empleados que se incorporan a la
empresa tiendan a valorar la seguridad y a generar actitudes favorables hacia
ella.
142

Finalista
Categoría
Gestión de la prevención
Integración y participación en la
gestión de los riesgos psicosociales
ALLIANZ CÍA. DE SEGUROS Y REASEGUROS, SA
Empresa líder en el mercado asegurador español, con más de 2.300
empleados/as y más de 4 millones de clientes.
Pone a disposición de sus mediadores y clientes las mejores soluciones de
aseguramiento y previsión del mercado, a través de productos y servicios que
van desde el ámbito personal y familiar al empresarial, ofreciendo desde
seguros de vida, autos, hogar, accidentes, o salud, pasando por multirriesgos
para empresas, hasta las soluciones aseguradoras personalizadas más
complejas.
Tarragona, 109
08014 Barcelona
www.allianz.es
143

Problema u oportunidad
Allianz Seguros evalúa los riesgos psicosociales desde hace más de 10 años.
Debido a sus características organizativas y dispersión geográfica, el Servicio
de Prevención ha apostado desde un inicio por evaluar en distintos años la
totalidad de las áreas organizativas de la Compañía, consensuando con el
Comité Estatal de Seguridad y Salud un plan de acción para cada año. No
obstante, en las diversas encuestas de compromiso realizadas año tras año, se
ha detectado un porcentaje bajo de conocimiento por parte del personal,
conforme la empresa lleva a cabo acciones para eliminar o reducir el estrés.
Se procedió al análisis del procedimiento de gestión de la evaluación de riesgos
psicosociales en la empresa, detectándose los siguientes puntos débiles:
Se demora en el tiempo la evaluación de la totalidad de las áreas
organizativas de la Compañía.
No se solicitaba la participación directa de la Comisión Ejecutiva. Sólo se
informaba de la planificación prevista para el año en curso y del plan de
acción, una vez finalizado el proceso.
Los trabajadores/as sólo participaban en el momento de cumplimentar el
cuestionario on line (fase cuantitativa).
Los responsables del área evaluada sólo participaban para ampliar el plan
propuesto por el Servicio de Prevención y el Comité Estatal de Seguridad y
Salud.
Las medidas del plan de acción resultaban muy genéricas en algunos casos.
Se llegó a la conclusión de que era necesario modificar el procedimiento de
gestión de la evaluación de riesgos psicosociales, de forma que se diera
participación directa tanto a los managers como a los trabajadores/as, en todos
los procesos, así como contar con la participación directa de la Comisión
Ejecutiva. De esta forma, el plan de acción establecido sería eficiente y eficaz
para mejorar aquellos puntos débiles en la gestión de la organización.
Práctica de gestión implantada
En este contexto, y aprovechando el inicio de la reevaluación de los riesgos
psicosociales en todas las áreas de la Empresa, en el 2015, se definió un nuevo
procedimiento de gestión de riesgos psicosociales que tuviera en cuenta los
puntos débiles expresados en el apartado anterior.
144

De esta forma, se acordó con el Comité Estatal de Seguridad y Salud llevar a
cabo la evaluación de toda la Compañía en 3 años, dividiéndose cada año por
áreas organizativas y puestos de trabajo, e invitando a la participación a todo el
personal con una antigüedad superior a 6 meses. Así se delimitó en el tiempo la
realización de la evaluación de riesgos psicosociales en toda la Empresa,
mostrando así el compromiso firme en este tema.
La evaluación se lleva a cabo con la colaboración de una empresa experta en
prevención y gestión de riesgos psicosociales. De esta forma, se garantiza tanto
a la representación social como a los trabajadores/as una total objetividad y
confidencialidad en cada una de las distintas fases del proyecto.
El proceso de gestión de la evaluación de riesgos psicosociales consta
actualmente de 5 fases diferenciadas, en las que desde el primer momento,
forman parte los siguientes agentes:
Servicio de Prevención Mancomunado de la empresa, con la colaboración de
la empresa externa, trabajadores/as
Comisión Ejecutiva
Comité Estatal de Seguridad y Salud
Máximos responsables de la unidad organizativa evaluada
145

Fase 1. Definir, organizar, estructurar:
a. Análisis de indicadores psicosociales de la empresa en su contexto actual,
en el que se pretende:
Garantizar una visión global y ajustada de la situación.
Consolidar un enfoque objetivo y cuantitativo de la envergadura real de la
problemática psicosocial en la empresa: Obtención de todos los datos
sociales posibles al comienzo de la intervención: tasa y tipo de
absentismo, rotación de personal, incapacidad de corta y larga duración,
etc.
Aclarar las decisiones antes y durante la intervención.
b. Constitución y formación de grupos de trabajo:
Se establece para cada una de las 5 fases, la constitución de un grupo de
trabajo específico en la que el Servicio de Prevención Mancomunado y la
empresa externa forman parte en todos y cada uno de ellos.
Alternativamente según la fase, se incorpora la Comisión Ejecutiva, el Comité
Estatal de Seguridad y Salud, los máximos responsables del área
organizativa evaluada, el responsable del diseño del plan de acción, los
responsables de llevar a cabo el plan de acción acordado y definido, y los
trabajadores/as.
Por otro lado, se establece también el cronograma de las distintas
actuaciones y fases del proyecto.
c. Transferencia de competencias:
En esta fase se desarrolla el formato y el calendario de reuniones
informativas para garantizar, por parte del Servicio de Prevención
Mancomunado y la empresa externa, que los distintos agentes del grupo de
trabajo dispongan de información suficiente acerca de los riesgos
psicosociales así como sobre los métodos operativos y análisis de la
intervención.
Fase 2. Comunicar, concienciar, proyectar:
a. Definir el esquema técnico de la actuación:
En el diseño de las etapas de toma de datos se establecen las variables en
función de las cuales van a ser presentados los resultados. Se han definido
146

5 variables: unidad organizativa, puesto de trabajo, edad, género,
desplazamiento en jornada laboral.
Estas etapas cuentan con la participación del grupo de trabajo y los
responsables del área organizativa a evaluar
b. Comunicación y sensibilización:
Para favorecer la implicación de todos los componentes de la empresa y,
consecuentemente, aumentar la participación tanto en la cumplimentación de
cuestionarios como en la asistencia a entrevistas o grupos de discusión, es
indispensable la puesta en marcha de una campaña de comunicación. Esta
se basa en:
Presentación del proyecto ante el Comité de Dirección.
Convocatoria de reunión extraordinaria del Comité Estatal de Seguridad y
Salud para exponer y recabar de la representación social, la información
importante y necesaria para el proceso.
Reuniones presenciales con todos los responsables jerárquicos de cada
área a evaluar.
Preparación del material de divulgación (poster, dípticos, etc.) que se
envía a cada centro de trabajo para que esté disponible en los tablones
de anuncios; así como se envían correos electrónicos a todos y cada uno
de los colaboradores/as objeto de la evaluación.
Fase 3. Evaluar:
a. Evaluación cuantitativa:
La empresa colaboradora se encarga de enviar los cuestionarios on line y
recabar la información, así como analizar los resultados. La participación la
planteamos como una acción voluntaria por parte del trabajador/a, de ahí la
importancia de elaborar una buena campaña de comunicación.
b. Evaluación cualitativa:
Inicio del proceso cualitativo, en el que a través de entrevistas semiestructuradas
(focus group) con los trabajadores/as, de carácter colectivo, o
individual a través de una línea telefónica (sólo a personal de las islas, por
conciliación laboral-personal), se recoge, con relación a los resultados
obtenidos en la fase de análisis cuantitativa, información de contraste de las
hipótesis de estudio iniciales.
147

Fase 4. Analizar, informar:
a. Análisis de los datos cuantitativos y cualitativos:
Una vez se finalizan las entrevistas grupales o focus group, el grupo de
trabajo constituido por el Servicio de Prevención y la empresa externa realiza
el análisis de todos los datos obtenidos, recabando información del área con
la ayuda del responsable si es preciso, para acabar de reformular la hipótesis
de trabajo.
b. Identificación y evaluación de los riesgos psicosociales:
La empresa externa realiza el informe con los resultados obtenidos a través
del cuestionario on line, y con las aportaciones de los trabajadores/as que
han participado en los focus group, facilitando una serie de recomendaciones
y líneas de actuación que ayuden a mejorar el bienestar de los
trabajadores/as y mejorar el rendimiento en el puesto de trabajo.
Fase 5. Actuar, desarrollar:
a. Creación de los grupos de trabajo:
Se organizan reuniones presenciales con el Comité de Dirección y los
responsables del área donde se determina el responsable de diseñar el plan
de acción, basado en las líneas de actuación propuestas por la empresa
externa. El papel del Servicio de Prevención en este punto, será el de
asesorar, acompañar y delimitar en el tiempo, siendo el responsable del
diseño del plan quien realmente lidere el proceso.
b. Concepción de uno o varios planes de acción:
Cada área dispone de un responsable que elabora su plan de acción. Este
responsable crea un grupo de trabajo con sus colaboradores/as para
determinar qué acciones van a llevar a cabo, qué unidad organizativa será la
responsable de su implantación y el plazo para ello. Una vez se obtiene este
plan, se informa tanto al Comité Estatal de Seguridad y Salud, que además
aportará medidas adicionales si lo estima necesario, así como se informa al
personal objeto de la evaluación.
148

c. Puesta en marcha:
El Servicio de Prevención se encarga de hacer un seguimiento de la
implantación del plan de acción, facilitando información al Comité Estatal de
Seguridad y Salud.
d. Evaluación de las acciones desarrolladas:
El Servicio de Prevención evalúa el impacto del plan de acción a través de
indicadores obtenidos de la encuesta global de compromiso que se realiza
de forma anual, así como los resultados de la re-evaluación de riesgos
psicosociales que se realice a los 3 años.
Evaluación de la eficacia
La eficacia de la implantación de esta gestión se mide a través de la encuesta
global de compromiso. Los resultados obtenidos hasta ahora son:
Un 67 % del personal considera que Las campañas y promociones para una
vida saludable son suficientes en la Empresa, 9 y 5 puntos porcentuales por
encima respecto al año 2013 y 2015 respectivamente. Y 2 puntos por encima
respecto a la percepción de si Son suficientes las medidas tomadas en la
empresa para manejar el estrés relacionado con el trabajo.
Otro indicador que demuestra el éxito de la gestión de la evaluación de riesgos
psicosociales son los niveles de participación, tanto del cuestionario on line
como de los focus group. Así, la participación de la evaluación de riesgos
psicosociales realizada en el año 2015 fue del 83,35 % en la fase cuantitativa,
sobre una muestra de 1.057 invitaciones realizadas, y un total de 87 % en la fase
cualitativa, sobre una muestra de 129 personas invitadas.
En cuanto a la evaluación de riesgos psicosociales del 2016, se obtienen
excelentes resultados de participación. Un índice del 87,97 %, de 557 invitaciones
realizadas en la fase cuantitativa y un 87 % de las 100 invitaciones a
trabajadores/as a participar en los focus group.
149

150

Finalista
Categoría
Gestión de la prevención
Zona de entrenamiento/formación
en prevención (Training room)
FAURECIA AUTOMOTIVE ESPAÑA, SA
Empresa de automoción especializada en el diseño, desarrollo, fabricación y
entrega de componentes de automóviles en sus tres líneas de productos clave:
asientos para automóviles, tecnologías de control de emisiones y sistemas de
interior.
Marie Curie, 19
28521 Rivas Vaciamadrid (Madrid)
www.faurecia.com
151

Problema u oportunidad
Con estas “training room”, se muestra la importancia que se otorga al
entrenamiento/formación, tanto a las nuevas incorporaciones como a todos los
trabajadores a través de un reciclaje continuo.
Dedicando una zona completamente equipada y adaptada a los riesgos de cada
centro de la empresa Faurecia.
Estas zonas se encuentran ubicadas en la zona de producción, de modo que
resulta visible y sirve de recordatorio visual para todos los empleados.
Agilizando el acceso y disponiendo de equipos de trabajo para hacer este
entrenamiento/formación in situ, adaptado, en cada caso, a los riesgos de cada
una de las plantas.
También sirven para potenciar campañas de seguridad (normas de prevención
peatonal, evacuación, emergencia, EPI, etc.)
Implica a todos los empleados en respetar las 13 reglas de obligado
cumplimiento en materia de seguridad y prevención.
En las sesiones de entrenamiento/formación están implicados todos los
trabajadores (desde el director de la planta, pasando por supervisores, gap
líderes y operarios, etc.) ya que participan de una manera directa en la
formación/entrenamiento y en el despliegue de comportamientos seguros.
Práctica de gestión implantada
Zona de entrenamiento/formación en prevención:
Se eligió en una zona visible de cada una de las plantas de producción y se
definió el siguiente contenido:
Señalización peatonal
Relación y muestrario de EPI adecuados a las necesidades de los diferentes
puestos
Señalizaciones de emergencias/evacuación. Uso de extintores
13 reglas de obligado respeto (13 mandatory rules)
Máquinas para demostración de protecciones/seguridades
Uso adecuado de escaleras portátiles
152

Todo este contenido se estandarizó en todas las plantas y se impulsó, en estas
primeras fases, con la implicación de todos los comités de dirección de cada uno
de los centros participando activamente en el despliegue de todos estos
contenidos.
Actualmente se hace formación inicial al 100 % de los nuevos empleados. En
este entrenamiento/formación, intervienen tanto sus jefes directos como los
responsables de prevención de las plantas, mostrando la obligatoriedad de las
reglas del grupo, los diferentes EPI adecuados para cada uno de los riesgos
identificados, las medidas de emergencia, uso adecuado de escaleras
portátiles, etc.
Para abordar el posible exceso de confianza de los trabajadores a la hora de
cumplir con las medidas preventivas, se definen periódicamente un conjunto de
acciones formativas y de entrenamiento que se desarrollan en estas training
room y que sirven de reciclaje para el conjunto de trabajadores.
153

Evaluación de la eficacia
Desde la implantación de estas zonas de entrenamiento/formación se ha
detectado una disminución significativa, no sólo de accidentes, que ya
mostraban índices bajos, sino también de comportamientos inseguros.
En los procesos de observación de comportamientos, se sigue detectando,
esporádicamente, algún tipo de incidencia, pero a mucho menor nivel. Y estas
incidencias sirven de base para plantear nuevas acciones de entrenamiento
para refrescar los buenos y adecuados comportamientos a nivel preventivo en
las zonas de entrenamiento.
Las encuestas de satisfacción del personal muestran un alto porcentaje en
percepción de la seguridad. Más del 87 % del personal encuestado manifiesta
estar de acuerdo en la formación y entrenamiento recibido en materia de
seguridad. Similar porcentaje está satisfecho de participar regularmente en
actividades cuyo objetivo es identificar y eliminar los riesgos potenciales para la
salud y seguridad en el área de trabajo.
Ser han establecido grupos de mejora que estudian nuevos contenidos a incluir
atendiendo a las necesidades del grupo en materia preventiva y a las
sugerencias de los trabajadores recopiladas a través del sistema de ideas de
mejora (herramienta de implicación de personal donde los trabajadores, a nivel
individual no solo proponen una mejora que consideren, sino que también
aportan la posible solución).
Con todas estas acciones y a través de la zona de entrenamiento/formación se
mejora y potencia la cultura de la prevención.
154

Finalista
Categoría
Gestión de la prevención
Proyecto de mejora de la
cultura preventiva en FCC Aqualia
FCC AQUALIA, SA
Miembro del Grupo FCC Servicios Ciudadanos, uno de los mayores grupos
europeos de servicios, cuya finalidad mayoritaria es tanto el diseño y
construcción de sistemas de tratamiento, transporte y almacenamiento de agua,
urbana e industrial, como la gestión del ciclo integral del agua.
Federico Salmón, 13
28016 Madrid
www.aqualia.com/es
155

Problema u oportunidad
Se ha analizado que durante los últimos cinco años la tendencia del índice de
frecuencia, índice que refleja el número de accidentes de trabajo con baja
laboral por cada millón de horas trabajadas, se ha estancado.
Esta tendencia del estancamiento actual es previsiblemente normal puesto que
las empresas comienzan a tener resultados positivos de reducción de
siniestralidad cuando comienzan a aplicar normas e invierten en tecnología. En
la primera etapa preventiva las inversiones se centraron en mejoras de
ingeniería (equipos y procesos) y se comenzó a poner énfasis en la seguridad
pero la evolución temporal constató que si no se introducen nuevas líneas de
trabajo preventivo estas bajadas de los índices de siniestralidad se estancan y
la línea se convierte en asintótica.
Tras esa primera etapa preventiva, el siguiente paso fue centrar esfuerzos en
una correcta y adecuada implantación de un sistema de gestión de prevención
de riesgos laborales, el cual ha permitido el establecimiento de normas,
procedimientos, responsabilidades así como la ordenación de recursos, etc. en
materia preventiva así como obtener el certificado de la norma OHSAS
18001:2007 (desde el año 2008).
Pero, tras la repercusión de este nuevo esfuerzo preventivo (traducido en un
marcado descenso en la siniestralidad y de consecución de grandes logros a
este nivel) desde hace ya varios años el descenso de la siniestralidad ha vuelto
a estancarse de nuevo.
Por tanto, una vez consolidada la fase de sistemas de gestión es necesario
seguir mejorando llevando a cabo nuevas actuaciones que permitan conseguir
reducir la siniestralidad a cero, o a niveles de incidencia muy bajos.
Es necesario seguir trabajando de cara al nuevo reto que se plantea, un nuevo
esfuerzo preventivo ligado a la mejora de la cultura preventiva: al cambio en
materia de comportamientos preventivos, del liderazgo, de las responsabilidades
y actitudes y del entendimiento de la prevención como beneficio y
necesidad de hacer, es decir, poner el énfasis modificador en las personas a
todos los niveles organizativos.
156

Práctica de gestión implantada
El reto planteado es trabajar para lograr los puntos claves que culminarán en
una mejora significativa de la cultura preventiva en nuestra organización:
Asumir como propio el concepto de cultura preventiva definido a nivel grupal
y de dirección y abarcando todo el conjunto de valores preventivos
compartidos por toda la organización.
Reflejar la preocupación preventiva de la organización por la seguridad,
especialmente desde los niveles de gerencia y supervisión.
Enfatizar la contribución de cada uno en cada nivel de la organización.
Para recorrer este nuevo camino FCC Aqualia, a través del proyecto que aquí
presentamos, está realizando una apuesta total por:
La consideración y evaluación de los aspectos culturales en relación a la
prevención y a la promoción de la seguridad y la salud.
Observar el comportamiento real y analizar sus causas.
Poner en marcha programas de refuerzo del liderazgo en seguridad y salud
(donde la dirección tiene un papel crucial).
Fomentar la asunción personal de responsabilidades.
El compromiso compartido.
La transparencia.
Reconocer la participación activa en la mejora de todos los miembros de la
organización.
El proyecto de mejora de la cultura preventiva cuenta con tres fases
diferenciadas:
Fase 1: Diagnóstico y establecimiento del plan de mejora.
Fase 2: Desarrollo del plan de mejora.
Fase 3: Seguimiento.
Primera fase: Diagnóstico y plan de mejora
Análisis de la situación real de la empresa y las mejores actuaciones a realizar
dentro del proyecto con la finalidad de poder conseguir el objetivo marcado,
hacer de la empresa un referente en materia de integración en prevención y en
la consecución de una auténtica cultura preventiva en todos los miembros que
formamos parte de la empresa.
157

Los pasos llevados a cabo en esta fase:
1. Constitución de un grupo multidisciplinar de trabajo y coordinación del
proyecto.
2. Realización y puesta en marcha del taller “Cultura preventiva para el Servicio
de Prevención”.
3. Realización y puesta en marcha del taller “Cultura preventiva para la
Dirección”.
4. Realización de encuestas y entrevistas según el método para el diagnóstico
del clima preventivo NOSACQ-50 para la medición y análisis de la conciencia
colectiva sobre la importancia que la organización concede a la seguridad.
5. Análisis de resultados, validación de los mismos y elaboración de propuestas
de trabajo.
Resultados de esta fase
Realización del diagnóstico de clima preventivo: exhaustivo análisis de los
resultados obtenidos, tanto general como específico por estrato, lo que
estableció las bases para la evaluación de puntos críticos y la extracción de
conclusiones, recomendaciones, líneas de avance.
Se determina que la empresa se encuentra actualmente en una posición
proactiva en materia de prevención de riesgos laborales y una de las
conclusiones más relevantes obtenidas fue la necesidad de realizar acciones
encaminadas a mejorar la sensibilización individual y colectiva de los
trabajadores y de los mandos respecto a las pautas del trabajo seguro en toda
circunstancia.
Establecimiento del plan de mejora orientado a objetivos de cultura preventiva:
se marcan las líneas de mejora sobre las que trabajar, el enfoque estratégico del
proyecto y los objetivos, acciones del plan y cronograma de actuaciones
estudiadas, planificadas y definidas específicamente en base a los resultados
obtenido y al reto marcado.
Segunda fase: Desarrollo del plan de mejora
Esta fase se centra en implantar las acciones definidas en el plan de mejora así
como en formar/capacitar a todos los implicados para el correcto desarrollo de
las medidas establecidas.
158

Las principales acciones hacia las que se han dirigido esfuerzos durante esta
segunda fase son:
Desarrollo de guías de implantación de las herramientas seleccionadas en el
plan de mejora.
Definición de planes de actuación específicos:
· Paseos de seguridad, orientados a incrementar la visibilidad del
compromiso de los directivos con la seguridad y la salud del equipo. Para
ello, se ha configurado un programa de visitas escalonado durante los
próximos dos años.
· Para promover una mayor implicación operativa en la prevención, se han
diseñado dinámicas de comunicación en los puestos de trabajo para jefes
de Servicio, encargados y capataces.
· Los operarios recibirán formaciones de refresco orientadas a la mejora del
comportamiento en el desarrollo de sus tareas.
· Se dotará al equipo técnico del servicio de prevención de unas pautas de
intervención para el seguimiento de las conductas de seguridad.
· Realización de talleres para la formación/capacitación del personal clave
en el proyecto (Servicio de prevención, dirección, mandos intermedios,
supervisores y delegados de prevención).
Desarrollo y aprobación del plan de comunicación que pretende ser una
estrategia transversal a todos los niveles de la organización y a los diferentes
agentes, favoreciendo su participación e implicación, con el fin de mejorar el
clima preventivo de la compañía.
Tercera: Seguimiento y evaluación
De manera simultánea y a medida que se van implantando las diferentes
acciones establecidas se irán analizando los resultados de los diferentes
indicadores positivos de desempeño preventivo que sean establecidos. Se
prevé la realización de reuniones de seguimiento, con una periodicidad
trimestral.
Una vez implantado en su totalidad el plan de acción para la mejora de la cultura
preventiva (2015-2018) se realizará un seguimiento de dicho desarrollo e
implantación para su análisis así como definir e implantar acciones correctoras
si fueran necesarias. Este proceso finalizará con una evaluación de resultados
mediante la realización de un nuevo diagnóstico de clima preventivo.
159

Evaluación de la eficacia
A continuación se relacionan algunas de las actuaciones ya llevadas a cabo y
estrechamente relacionadas con los cuatro aspectos imprescindibles
(compromiso, liderazgo, participación/implicación y sensibilización) y que ponen
en relieve los avances y logros que se van alcanzando:
Apuesta y participación activa por y en el proyecto de cultura preventiva:
· Impulsores del proyecto.
· Constitución de un grupo de trabajo multidisciplinar de coordinación del
proyecto y participación en el mismo.
· Participación en dinámicas de trabajo relacionadas con el proyecto (taller
inicial sobre cultura preventiva y taller de trabajo sobre “Paseos de
Seguridad”).
Compromiso visible con la seguridad:
· Aprobación del “plan de visitas” y puesta en marcha de dicha iniciativa de
los “Paseos de Seguridad”: orientados a incrementar la visibilidad del
compromiso de los directivos con la seguridad y salud del equipo.
· Aprobación del plan de comunicación de cultura preventiva (otorgando la
importancia de hacer de la comunicación en seguridad y salud una
estrategia trasversal a todos los niveles con el fin de mejorar el clima
preventivo y generar relaciones de confianza con los empleados).
160

Finalista
Categoría
Gestión de la prevención
Mejora continua del sistema de
gestión de la prevención en una
empresa del sector naval
HIDRAMAR, SL
Hidramar es una empresa familiar fundada en 1989, que ofrece los siguientes
servicios: astillero de reparación, conversión y adecuación de buques generales
y unidades offshore. Servicios y asistencia técnica en los sectores Naval,
Industrial y Oil&Gas. Gestión de proyectos, diseño, construcción, instalación,
fabricación, reparación y mantenimiento de maquinaria, estructuras e
instalaciones navales e industriales, incluyendo construcciones metálicas y
circuitos hidráulicos. Venta y distribución de bienes y equipos para instalaciones
y reparaciones de maquinaria y estructuras navales e industriales.
Harald Flick s/n Parcela 20 Zona Franca Puerto La Luz
35008 Las Palmas de Gran Canaria (Las Palmas)
www.hidramar.com
161

Problema u oportunidad
Hasta el año 2011 la empresa disponía de un taller de maquinaría mecánica e
hidráulica para las diferentes reparaciones que realizaba, principalmente como
subcontrata de otros astilleros. A partir de esa fecha decide expandirse y ampliar
la gama de servicios, gestionando y realizando directamente con los armadores
la realización completa de los trabajos, lo que generó un aumento de volumen y
complejidad de la gestión preventiva de la empresa, necesitando como premisa
fundamental que esta fuera eficaz y eficiente en todos sus ámbitos.
La empresa ha crecido y en los últimos cuatro años ha ampliado sus
instalaciones y servicios, disponiendo de un taller (con maquinas de
mecanizado, CRM, hidráulica, zona de soldadura, construcción propia de
maquinaria especifica para sus trabajos, etc.) y una nueva nave anexa al mismo.
Y en otra zona del muelle unas nuevas instalaciones que están en desarrollo
como astillero para disponer de zona de atraque y nave de reparaciones.
Debido a la ampliación de servicios e instalaciones, y por la elevada
siniestralidad que tenía la empresa, se planteó modificar la forma de gestionar
la prevención. Pasando de tener solamente contrato con un servicio de
prevención a disponer de un departamento propio de prevención y calidad.
En el proceso de organización del departamento de prevención y calidad en la
empresa, de forma muy rápida, y con un volumen elevado de trabajo, se detecta
la necesidad de disponer de un departamento solo de prevención y buscar
soluciones para implantar la prevención y coordinación de actividades de forma
más rápida y eficiente.
Deberá también tener en cuenta las singularidades del sector naval, con un alto
nivel de subcontratación, número de trabajadores variable en función de la
demanda, maquinaria especializada, gran número de equipos de elevación para
la manipulación de los grandes elementos de los barcos y plataformas, con
tiempos de ejecución que tienen que ser eficientes para no perder clientes ni
competitividad.
Incluyendo, además, la mayor exigencia que tiene la empresa en el caso
particular de proyectos en plataformas petrolíferas. También la fuerte cultura de
prevención que se pretende implantar, es vital llevar a cabo una coordinación
entre empresas que funcione a la perfección, no solo para evitar cualquier tipo
de accidentes, lo que evidentemente es prioridad capital, sino para mantener
162

una imagen de empresa que muestre que se trabaja siempre siguiendo los
estándares de seguridad más altos posibles.
Práctica de gestión implantada
I. Sistema informático
El 2013 nace el departamento conjunto de Prevención y Calidad. Y evoluciona
de forma muy rápida, detectándose la necesidad de separar el departamento en
el año 2014 e implantar un sistema informático propio de gestión para facilitar y
mejorar la gestión preventiva en la empresa.
Se ha desarrollado un programa informático para la gestión de la prevención
integral de la empresa, que ha sido elaborado e implantado por informáticos e
ingenieros de Hidramar, siendo posible su adaptación a la evolución de las
necesidades de la empresa y a la mejora continua según avanza su
implantación.
La plataforma informática permite gestionar la prevención de la empresa,
respecto a los trabajadores y equipos de trabajo y también para la coordinación
de actividades empresariales. Concretamente en cada uno de estos aspectos se
puede gestionar:
a. A nivel de la propia empresa es posible controlar y gestionar:
Trabajadores, niveles de cualificación y permisos para trabajar en las
distintas instalaciones o tareas.
Cursos para trabajadores (trabajos en altura, primeros auxilios, recurso
preventivo, etc.).
Vigilancia de la salud de los trabajadores.
Control de vehículos de la empresa y mantenimientos realizados.
Control de elementos de elevación (tecles, grilletes, eslingas) y herramientas
manuales con inspecciones visuales y fechas de caducidad, al ser elementos
críticos en la seguridad.
Sistema de entrega de herramientas por medio de huella dactilar conectado
a la aplicación, quedando registrado en el sistema todas las herramientas
que tiene un trabajador y su estado.
Control de equipos de protección como arneses.
Autorización para la utilización de las distintas maquinarias.
Control de equipos de trabajo (marcados, manuales, revisiones). En
desarrollo.
163

. A nivel de coordinación empresarial:
Las empresas colaboradoras disponen de una página web a través de la que se
conectan con la aplicación de la empresa, donde tienen que registrarse para
descargar la documentación que les es solicitada además de la identificación de
los trabajadores que vaya a colaborar, directa o indirectamente, con Hidramar.
De esta manera, los técnicos de Hidramar podrán validar toda la documentación
adjuntada.
Hidramar exige, revisa y verifica que se cumplen los puntos establecidos en
función del trabajo a realizar, incluso sugiriendo mejoras a las subcontratas para
aumentar el nivel de seguridad del conjunto de empresas. Aplicando este
sistema se logra la anticipación necesaria, ya que si las empresas
colaboradores mantienen su documentación actualizada, en el momento de
producirse la colaboración interempresarial las gestiones a realizar serán
mínimas, habiendo optimizado los recursos y obteniendo una excelente
coordinación empresarial, en tiempo y forma.
Dentro de la aplicación y en función de los trabajos a desempeñar por la
subcontrata o contrata y el nivel de riesgo de estos, se le exigen unos
documentos mínimos:
Documentación de tesorería.
Modalidad preventiva y conciertos con servicios de prevención.
Evaluación de riesgos y planificación de la actividad preventiva.
Se les entregan las medidas de emergencia y la empresa debe firmar como
conocedora de las mismas.
Hoja de coordinación empresarial (con toda la documentación que se les va
a exigir).
Solicitud de entrada de equipos de trabajo o de medición de la subcontrata
en las instalaciones (muy importante ya que en ocasiones se trabaja con
zonas ATEX).
Certificaciones de prevención.
Procedimientos específicos de trabajo.
Estudios de siniestralidad.
Además, de cada trabajador que vaya a acceder a las instalaciones o realizar
trabajos para Hidramar se debe aportar:
Datos personales de los trabajadores (DNI, nombre, tesorería, etc.).
Control de EPI.
164

Revisiones médicas.
Formación de los trabajadores: riesgos generales, riesgos específicos,
trabajos en altura, recintos confinados, etc.
Ficha que acredite que ha recibido la formación de seguridad definida
particularmente por el departamento de prevención de la empresa (inducción
de seguridad).
En el caso de plataformas petrolíferas se les exige otra formación más
específica para cada proyecto desarrollada por el departamento de Hidramar,
y otra del responsable de seguridad de la plataforma antes de realizar
cualquier tarea a bordo.
Con toda esta información se pretende buscar puntos débiles de la subcontrata
para aportarles sugerencias de mejora, y entre todos crear una cultura
preventiva en el seno de las empresas colaboradoras.
II. Prácticas preventivas
Además se ha querido complementar este sistema de gestión con prácticas
preventivas que realmente implanten y mejoren la prevención de la empresa.
Como son:
a. Leassons learned
A la finalización de cada proyecto de mediana duración (al menos dos semanas)
o de mayor envergadura, a parte del reporte final de producción que se elabora
y se entrega al cliente, y en el que se tratan los aspectos de seguridad surgidos,
se elabora un excel, Leassons learned, en el que se recogen todos aquellos
aspectos que se han identificado en el proyecto, susceptibles de ser mejorados,
y de los que queda registro que se consulta en los siguientes proyectos, a fin de
aprender de la experiencia y no cometer los mismo errores o corregir
deficiencias. De esta manera, se mejora la eficacia de futuros trabajos,
aportando mayor calidad a los mismos y previniendo incidentes y/o accidentes.
L EASSONS LEARNED LOG
Fecha:
PROJECT:
1 Issue Consequence Recommendation Resolution Comments Identification Status Responsible
2
3
4
5
6
7
8
9
165

. Prompt Cards
Sistema de participación de los trabajadores, que incluye sugerencias,
propuestas de mejora o quejas, a nivel de seguridad. Son tratadas
adecuadamente (se registran y se sacan gráficas). Esta gestión de incidencias
o mejoras se gestionan diariamente y se introducen en la aplicación informática.
Es uno de los puntos que se valoran (la participación en este sistema) para la
entrega bimensual de un premio de seguridad. Independientemente de este
sistema, se tiene comunicación continua con los trabajadores para que aporten
su impresión sobre la marcha de la seguridad en la empresa.
c. Charla de los jueves
Todos los jueves se hacen charlas de seguridad para recordarles los puntos
débiles detectados a lo largo de la semana, informarles sobre los riesgos
asociados a las tareas planificadas para la semana siguiente, tratar temas
concretos que se creen necesarios, recopilar información a cerca de sus
necesidades, quejas, etc. También se tratan los aspectos positivos que se
detectan para animar a los trabajadores a la participación activa en prevención.
En función de las necesidades que el departamento va detectando, se preparan
formaciones internas y refuerzos preventivos, que los técnicos aprovechan para
impartir a los trabajadores en estas sesiones (apoyados con presentaciones,
demostraciones prácticas, videos, etc.).
d. Premio de seguridad
Como reconocimiento a la actitud que demuestran los trabajadores en
referencia a la prevención, Hidramar, con carácter bimensual, otorga un premio
en seguridad, que consiste en un diploma y una cuantía económica.
Este sistema también se aplica para grandes proyectos en particular (por
ejemplo, plataformas petrolíferas) pero con periodicidad semanal.
Las bases para la obtención de este galardón son las siguientes:
Colaborar con el sistema Prompt Card.
Uso de EPI.
Hacer un estricto uso de las paradas de seguridad (Time out for safety).
Estrecha colaboración con los coordinadores de seguridad, ingenieros de
producción y/o jefes de equipo en temas relacionados con la vigilancia de la
seguridad.
Otras valoraciones.
166

Evaluación de la eficacia
La evolución de la siniestralidad de la empresa en los últimos 10 años presenta
una clara mejoría, del índice de incidencia y de los días de baja totales.
Desde el año 2012 que comienza una nueva andadura en la empresa, primero
disminuye la siniestralidad motivada por la bajada de trabajo, y a partir del año
2013 esta disminución se debe a la implantación real y efectiva de la prevención
en la empresa que sigue una misma línea de descenso.
Desde el año 2011 al 2015 el índice de incidencia de la empresa ha disminuido
de 32.000 a 5.000 por cada 100.000 trabajadores, y de 164 a 24 días de baja.
Y se remarca continuamente a los trabajadores que comuniquen cualquier
accidente, incidente, o defecto que detecten para poder evaluarlo, e intentar que
no vuelva a suceder.
Para realizar mejoras se deja participar activamente a los trabajadores en su
solución, ya sea por el sistema de las prompt cards, las reuniones semanales o
a diario con un acceso continuo al técnico de prevención. Por ejemplo, en estos
momentos se ha instalado en un equipo de trabajo del taller una alfombra
antifatiga y se esta estudiando si seguir implantándola en el resto de maquinas,
así como pantallas contra proyecciones de partículas e iluminación en el propio
equipo de trabajo. Anualmente se pasa una encuesta a los trabajadores sobre
prevención para seguir mejorando.
En estos cuatro años la empresa ha realizado un esfuerzo muy importante en
prevención y en avanzar rápidamente en su mejora de implantación, tanto en su
gestión interna como en las exigencias y mejoras de las más de 20 subcontratas
que trabajan más habitualmente con ellos.
Desde que se estableció el departamento de prevención y sobre todo desde la
implantación de la aplicación informática:
La formación de cada trabajador ha crecido de forma muy rápida, siendo
cada vez más especifica. Pudiendo consultar en cualquier momento la
formación y autorizaciones tiene cada trabajador.
Se registran todos los equipos de elevación de la empresa, vehículos,
arneses, y el proyecto persigue incluir todos los equipos de trabajo de la
empresa. La aplicación ha tenido una implantación muy rápida y sigue
desarrollándose y en mejora constante.
167

Se ha conseguido incidir en la prevención de las subcontratas teniendo un
control mucho mayor sobre ellas y ayudándolas a mejorar. Se les insiste en
la formación de todos los trabajadores, exigiéndoles que la formación que
tienen sea impartida por organismos reconocidos y que se vea que es eficaz,
además de la que también imparte Hidramar.
Se registra todas los equipos de trabajo que pueda utilizar la subcontrata en
las instalaciones de la empresa o en las instalaciones (barcos, plataformas)
que se vayan a realizar los trabajos.
168

Finalista
Categoría
Gestión de la prevención
Gymcana/Yincana de identificación
de riesgos laborales
JOHNSONS CONTROLS–HITACHI AIR CONDITIONING PRODUCTS SPAIN, SAU
Hitachi decidió iniciar una nueva aventura de futuro con el objetivo de conseguir
su extensión por todo el mundo, para ello decidieron junto con Johnsons
Controls formar una joint venture que tiene como objetivo unir el continente
americano y el continente asiático por un canal comercial del producto que
ambas compañías saben trabajar a la perfección, ese producto es la tecnología.
Ronda Shimizu,1 Polígon Can Torrella
08233 Vacarisses
www.johnsoncontrols.com/global-capabilities/buildings/spain
www.hitachi.eu/es-es
169

Problema u oportunidad
El hecho que conduce a la empresa a pensar en nuevas actuaciones para
mejorar la consciencia preventiva surge tras hacer revisión de las acciones que
se llevan a cabo. Es decir, no sirve únicamente con decir “hacemos formación y
ahora todo el personal sabe utilizar los EPI, conduce correctamente una
carretilla elevadora, etc.”. Tras las actuaciones que se realizan en prevención de
riesgos laborales debe desarrollarse una tarea de revisión que permita conocer
el nivel de aprendizaje, analizar las conductas y comportamientos del personal
en materia de prevención de riesgos laborales, analizar la tipología de los
accidentes, etc. Todo esto aporta información para saber si éste es el buen
camino o si hay que innovar.
Cuando en un curso de formación en prevención de riesgos laborales se
escuchan comentarios del tipo: “la empresa hace estos cursos porque lo obliga
la Ley”, significa que esa persona no conoce el grado de la implicación de la
dirección de la empresa en materia de prevención de riesgos laborales.
Cuando una persona realiza una tarea sin utilizar los EPI adecuados,
probablemente tenga un nivel de percepción del riesgo no adecuado para su
propia Seguridad.
Los múltiples ejemplos relacionados con la falta de cultura preventiva son los
que han conducido a la empresa a utilizar alternativas para conseguir mejorar la
cultura de seguridad y salud.
Práctica de gestión implantada
La propuesta para mejorar la consciencia preventiva ha sido realizar un ejercicio
de aprendizaje en lo que se refiere a la identificación de los riesgos laborales,
vendría a ser un ejemplo de “técnico/a de prevención de riesgos laborales por
un día” A esta actividad se la ha denominado La “gimcana-yincana” de riesgos
laborales.
Se crean grupos de 10 personas de diferentes secciones y áreas de la empresa.
Es decir, puede haber personas de oficinas, calidad, líneas de montaje, taller de
mantenimiento, etc. Esto permite no interrumpir el ritmo de trabajo de la
empresa y tener diferentes percepciones sobre el riesgo en cada una de las
yincanas.
170

Se reúne al grupo en una sala y se les explica el objetivo de la tarea, se trata de
convertirse en técnicos y técnicas de prevención por unas horas. El total de la
práctica puede ser realizado en 2 horas.
¿De qué se trata esto de convertirse en técnicos por un día?
Primero, en la sala se explica brevemente lo que se entiende por identificación
de riesgos en el puesto de trabajo, qué es un riesgo general y qué es un riesgo
específico.
Se explica que no se trata de una visita de cortesía por la sección de trabajo que
se vaya a analizar, se trata de intentar hallar en un tiempo concreto las
diferentes situaciones que se proponen en el documento que se entrega
(cuestionario con cosas concretas a identificar).
En estas situaciones se reflejan riesgos de tipo general y riesgos de tipo
específico.
Antes de salir de la sala se leen los cuestionarios para comprobar que todo el
personal entiende el lenguaje de prevención de riesgos laborales que en ellos
se pueda reflejar.
171

Se comentan 4 aspectos generales para la visita en grupo.
Todo el personal debe llevar el chaleco puesto.
Es importante no molestar al personal que está trabajando, si tienen alguna
duda podrán preguntarle al personal de prevención de riesgos laborales que
les acompañará en todo momento.
El objetivo es localizar las situaciones concretas del cuestionario pero si
alguna persona detecta otras situaciones que considere de riesgo es
conveniente que también se anoten.
La principal tarea es la observación y con ella la identificación del riesgo, si
alguna persona necesitar tocar alguna máquina o siente la necesidad de
acceder por algún sitio para comprobar algún aspecto, debe preguntarse
antes al personal de prevención de riesgos laborales.
Una vez se comprueba con el grupo que todo el personal ha comprendido las
indicaciones se realizan en la misma sala, un par de identificaciones de riesgos
como ejemplo y seguidamente se dirige al personal a la zona a evaluar.
Una vez se acaba el tiempo que se dispone para realizar la yincana se vuelve a
la sala y se comentan diferentes aspectos entre las personas del grupo
(comprobación de resultados de los cuestionarios, comentarios sobre las
diferentes situaciones detectadas, etc.).
Preparación previa de las situaciones a identificar en la gimcana-yincana.
Previo a la visita del grupo se provocan las situaciones de riesgo que en el
cuestionario se proponen, así como otras posibles situaciones que se pueden
dar (algunos ejemplos):
Obstaculizar un extintor.
Cerrar el paso de ventilación de una campana de extracción.
Tapar señales con algún elemento (abrigo, trapo..).
Evaluación de la eficacia
Como medio de evaluación se utiliza el cuestionario que se corrige entre todas
las personas al finalizar la actividad. Otra medida para valorar si la actividad ha
resultado efectiva en lo que respecta a alguno de los objetivos planteados es la
cantidad de sugerencias, propuestas de mejora, comunicación sobre los
riesgos, etc. que se reciben a partir del momento en que se ha realizado la
formación.
172

Se ha observado que normalmente los primeros días siempre se reciben
numerosas sugerencias, advertencias, comunicados de riesgos y a medida que
pasa el tiempo el ritmo disminuye pero también es cierto que aquellas personas
que tienen “espíritu preventivo” se consigue, que a partir de ese momento, en
cuanto detectan alguna situación la comuniquen.
Si tras la actividad se consigue que un 10 % del personal de la empresa
comunique los riesgos, se valora positivamente la actividad. Esto confirma que
la comunicación de los riesgos por parte de las personas que están en su puesto
de trabajo y por lo tanto los están sufriendo, es fundamental para ampliar el
alcance de la prevención.
173

174

Finalista
Categoría
Gestión de la prevención
La implicación del trabajador como
elemento decisivo en el proceso de
compra de equipos individuales
MANSEL ELECTRICIDAD Y MONTAJE, SL
Empresa dedicada al montaje de instalaciones eléctricas y fotovoltaicas tales
como líneas de baja y alta tensión, centros de transformación, iluminación
industria, viaria, interiores y exteriores, energía solar; incluyendo además el
mantenimiento de instalaciones eléctricas, climatización, gas, diseño de las
propias instalaciones, y operaciones sobre contadores y de la red de distribución
de BT.
Polígono industrial El Tarajal
Actriz Amelia de la Torre, 21
29196 Málaga
www.mansel.es
175

Problema y análisis del riesgo
La correcta toma de decisiones en el proceso de adquisición de los equipos
necesarios y adecuados para la realización, de forma segura, de las actividades
de la empresa, siempre ha preocupado a Mansel. Siendo conscientes de la
necesidad de conocer y disponer de fuentes de información fiables y
actualizadas, que les ayuden y faciliten la toma de decisiones correctas. Sin
embargo, la experiencia les ha hecho ver que no siempre, los elementos
adquiridos han sido los idóneos, llegando a suponer en muchos casos una
adquisición poco acertada e inadecuada, condicionando incluso un aumento de
determinados riesgos.
En este sentido, la elección inadecuada o desacertada de determinados
equipos, han dado lugar a:
Desmotivación del trabajador en la utilización o uso regular de los EPI por
incomodidad, quedando desprotegido el trabajador.
Generación de situaciones susceptibles de nuevos riesgos ergonómicos no
contemplados en la evaluación de riesgos, derivando incluso a posibles
riesgos psicosociales (fatiga, estrés, cansancio).
Esfuerzos innecesarios, por una utilización forzada.
Pérdidas de productividad elevada.
Pérdidas económicas por adquisición incorrecta.
Potenciales condicionantes de determinados riesgos y, por tanto, posibles
desencadenantes de accidentes a corto e incluso medio o largo plazo,
especialmente en tareas repetitivas, posturas forzadas y sobreesfuerzos, con
condiciones ambientales extremas o no usuales; o bien, trabajos puntuales
muy específicos con condiciones espaciales difíciles.
Aunque desde el comienzo la adquisición de equipos ha estado gestionada por
el responsable de prevención de la empresa, con la participación de
determinados representantes de los trabajadores, en colaboración con el
departamento de compras y dirección de la empresa, la empresa ha decidido
hacer cambios. Debido a los motivos anteriormente citados ha sido preciso un
“cambio en la actitud y en la óptica”, que ha derivado en el “rediseño” del
proceso de gestión para la adquisición de equipos, el cuál, confiere un
valor esencial a la implicación y participación de los trabajadores, teniendo
en especial consideración la información obtenida a través de sus comentarios
y opiniones, y por supuesto, mediante participación directa de los trabajadores
en dicho proceso, como usuarios y mantenedores de esos medios u equipos con
lo que se les dota.
176

Prácticas preventivas para el control del riesgo
Fruto de la experiencia y de los resultados obtenidos en la adquisición de
equipos individuales de trabajo, se ha puesto de manifiesto la existencia de
áreas de mejora en el mencionado proceso. Ello ha propiciado un cambio de
actitud y óptica a la hora de abordar el proceso, redefiniendo el mismo por
completo.
Así, la base del nuevo proceso de gestión para la adquisición de equipos,
se sustenta en la participación de todos los trabajadores y en especial, de
aquellos cuyas características personales, pudieran hacerles especialmente
sensibles.
Algunos de los elementos básicos del nuevo proceso de gestión para la
adquisición de equipos, son:
Constitución de un equipo de autoevaluación formado por gerente, TSPRL,
recurso preventivo y trabajadores cualificados preventivos designados por
obra.
Constitución de una mesa de trabajo semanal formada por la gerencia, el
TSPRL, responsable de Calidad, Compras, representantes de los
trabajadores y los propios jefes de equipo y/o recursos preventivos a fin de
estudiar, analizar y consensuar la información recabada.
Análisis y estudio de los equipos existentes, detallando los inconvenientes
que subyacen en la realización de las tareas. Propuestas de cambio.
Análisis de los elementos comunes de disconfort. Propuestas de cambio.
Establecimiento de “ensayos o pruebas piloto de uso y adaptación”.
Mantenimiento de líneas de comunicación directas con fabricantes y
comerciales distribuidores-colaboradores.
Puesta en marcha de un canal de comunicados de propuestas de mejoras en
los equipos adquiridos.
Realización de estudios particulares en los casos de trabajadores con
fisionomías o tallajes especiales.
Mantenimiento de un stock básico de aquellos equipos habituales, tal que
garantice una rápida sustitución, aspecto especialmente importante en el
caso de trabajadores que requieren algunos equipos más peculiares o
concretos.
Aplicación y puesta en práctica de las sugerencias recogidas en las
entrevistas y “check-list ergonómicos”.
177

Evaluación de la eficacia
Como resultado de la puesta en marcha del nuevo proceso de gestión para la
adquisición de equipos, se han conseguido mejoras sustanciales en múltiples
áreas, todas ellas con incidencia directa en la seguridad y salud laboral,
logrando poner a disposición de los trabajadores equipos más cómodos, más
prácticos, más útiles y más duraderos; lo que se ha traducido en una mayor y
mejor utilización de los mismos, aumentando, no solo los niveles de seguridad,
sino también la productividad, e incluso mejorando el clima laboral.
Así, se han producido mejoras tanto en las herramientas manuales, como en los
equipos de protección y medios auxiliares empleados. Ello se ha traducido en:
La potenciación del uso de los EPI, pues se ha interiorizado entre los
trabajadores el cambio conceptual de “mis EPI obligatorios” por “mis EPI
adecuados solicitados”.
El aumento de la interrelación entre trabajador-empresa en términos de
confianza y acercamiento.
La eliminación de situaciones de riesgo, especialmente de tipo ergonómico,
como los sobreesfuerzos, la fatiga o el cansancio.
Incremento de los niveles de confort y comodidad.
Reducción de las situaciones de riesgo particulares, derivadas del trabajo en
condiciones ambientales por temperatura o humedad extremas.
La participación del trabajador en la elección de los equipos es básica, ya que
un equipo cómodo y adaptado a cada persona, es garantía de hábito, y por
tanto, de su uso permanente; siendo la incomodidad, caldo de cultivo de la
siniestralidad.
178

Finalista
Categoría
Gestión de la prevención
Coordinación Digital de
Actividades Preventivas (CAP tablet)
SECURITAS DIRECT ESPAÑA, SAU
Empresa comercializadora e instaladora de alarmas de alta tecnología con
verificación por voz e imagen, conectados las 24 horas del día a su central
receptora de alarmas, la mayor de Europa, con aviso a policía.
Priégola, 2
28224 Pozuelo de Alarcón (Madrid)
www.securitasdirect.es
179

Problema u oportunidad
Los técnicos de mantenimiento de la empresa, más de 360 personas, se
desplazan sucesivamente a uno u otro domicilio del cliente prestando su servicio
por un tiempo medio de 48 minutos. Es frecuente que no sean atendidos por el
empresario titular sino por un empleado del mismo. De los 861.000 clientes
actuales, más de 282.000 son negocios en los que Securitas Direct es
empresario concurrente con el titular del centro de trabajo donde el cliente tiene
instalada una alarma.
En estas condiciones es de aplicación el RD 171/2004. El deber de cooperación
se canaliza a través de la obligación de la información que ha de ser
intercambiada. Las empresas cuyos trabajadores coinciden en un centro de
trabajo deben compartir la información de los riesgos antes del inicio de la
actividad o cuando se produzca un cambio relevante.
Práctica de gestión implantada
El técnico de mantenimiento efectúa el parte de servicio a través de un
smartphone o tablet. El proceso de CAP (Coordinación de Actividades
Preventivas) se ha integrado en la nueva operativa, siendo un paso de obligada
cumplimentación desde el momento en que se contacta in situ con el cliente
para iniciar las tareas de mantenimiento del sistema de alarma.
Antes, el técnico realizaba esta operativa CAP de forma manual, cumplimentando
a mano un impreso físico, careciendo de los controles y eficiencia
actuales. Con la nueva operativa de digitalización documental, el sistema
bloquea la posibilidad de continuar con al tarea de mantenimiento, cuando los
riesgos informados por el cliente son calificados como graves o muy graves,
hasta que se efectúe una eficaz coordinación por escrito entre el cliente y
Securitas Direct.
Por otra parte, la app posibilita al técnico de mantenimiento a marcar él mismo
la opción “Sí existen riesgos graves o muy graves” cuando a su juicio, en función
de su experiencia y formación profesional, el lugar de trabajo lo requiera, bien
por las condiciones del local o bien por las características de la instalación del
equipo de alarma. En ese mismo acto, el técnico puede aportar junto con su
argumentario, imágenes del lugar o de la instalación de alarma.
180

181

Hay que reseñar que el proceso de mantenimiento requiere del uso de una tablet
o un smartphone con una App Mantfacil específica (software) indispensable para
poder realizar el trabajo, de forma que no es posible hacer un mantenimiento de
la alarma, sin haber superado esta etapa del proceso.
La ventaja aportada con respecto al proceso manual es que el técnico no puede
alterar los tiempos de forma que, realizase en primer lugar el mantenimiento de
la alarma para después, aprovechar el momento de cumplimentación del “parte
de servicio”, para documentar la coordinación, lo cual carecería de todo sentido
y eficacia desde el punto de vista de la seguridad y salud laboral.
Por tanto, en el supuesto que el cliente respondiese que “Sí existen riesgos
graves o muy graves”, la App Mantfacil bloquea el “mantenimiento” de forma que
las tareas de mantenimiento de la alarma no se pueden llevar a cabo. La app no
va a permitir establecer las comunicaciones necesarias con los servidores para
poner el equipo de alarma en “modo mantenimiento”.
En este momento, de forma automática, se genera el envío de dos correos
electrónicos:
a. Para el cliente titular de la alarma, dejando constancia de esta circunstancia,
poniéndonos a su disposición para cooperar en el proceso de coordinación y,
además, adjuntando la Información de Riesgos de Securitas Direct relativa a
los relacionados con el proceso de mantenimiento.
b. Para el SPP de Securitas Direct quien a su vez contactará con el técnico
primero, para recabar información específica y después con el cliente para
ofrecer la cooperación que sea precisa.
En cualquiera de los escenarios planteados, el cliente recibe en su correo
electrónico la información específica y concreta de los riesgos propios del
proceso de mantenimiento.
El el caso del bloqueo por riesgos graves o muy graves, el SPP de Securitas
Direct contacta con el cliente titular de negocio y se ponen en marcha los
mecanismos de coordinación que sean precisos. Alcanzado este objetivo, se
traslada la información o medios necesarios al trabajador, se desbloquea el
mantenimiento y se agenda con el cliente una nueva visita.
182

Evaluación de la eficacia
Integración de un proceso de prevención en un proceso productivo. El técnico
ha interiorizado su papel fundamental en este proceso como sujeto activo en la
coordinación de actividades empresariales.
Sea el supuesto que sea, desde la exposición a riesgos más triviales, hasta los
más importantes, siempre hay una coordinación de actividades empresariales,
desde el inicio del mantenimiento. Esta cuestión va a ser tratada siempre entre
el técnico de mantenimiento y el cliente de negocio.
Cuando es el técnico quien detecta riesgos graves, dispone de una herramienta
de comunicación inmediata y sin ambigüedades. El proceso le concede la
opción de ser él quien bloquee el mantenimiento. Ningún superior le podría
forzar a hacer un mantenimiento por otras razones productivas. El trabajador
percibe una protección real de la empresa, no sólo formal.
De cara al cliente, se ha mejorado sensiblemente la comunicación. De forma
inmediata, Securitas Direct se pone a su disposición para cooperar en el
proceso de coordinación de actividades empresariales en la que él tiene un
papel fundamental como empresario titular del centro de trabajo donde está
instalada la alarma.
En 2014 el número de accidentes con baja en clientes de negocio alcanzó la
cifra de 20. En 2015 se redujo a 13 casos. En el año actual a inicio del mes de
septiembre se han dado 4 casos. Ello en un contexto de crecimiento continuo de
cartera de clientes y de número de mantenimientos realizados por año. La
introducción de esta práctica sin duda ha contribuido en los resultados
obtenidos.
183

184

Finalista
Categoría
Gestión de la prevención
Herramientas preventivas para la
gestión del riesgo
en trabajos especiales
SOIL TRATAMIENTOS DE AGUAS INDUSTRIALES, SLU
Empresa dedicada al diseño, instalación, construcción e integración de
tecnologías para el tratamiento de aguas, residuos y otras instalaciones
medioambientales. Dispone, además, de una completa línea de servicios de
operación y mantenimiento (O&M) y explotación de la actividad así como el
diseño y construcción llave en mano de plantas de agua e ingeniería
medioambiental.
Parsi, 3
41016 Sevilla
www.gruposoil.com
185

Problema y análisis del riesgo
La actividad que desarrolla la empresa es diversa. Esto conlleva la realización
de trabajos especiales, que es como se denominan aquellos trabajos que
generan unos riesgos graves para los trabajadores y cuyas consecuencias en la
salud de los mismos son bastante importantes. Aquellos trabajos peligrosos que
afectan a la actividad son:
Trabajos en altura.
Espacios confinados.
Trabajos eléctricos.
Trabajos en caliente.
Trabajos en zonas ATEX.
Izado de cargas.
Manipulación de productos químicos.
Debido a esta diversidad, son bastantes los riesgos que se generan a diario, por
lo que se requiere bastante versatilidad a la hora de gestionarlos. Es por ello,
que la empresa tiene como una de sus metas principales la integración de todos
los trabajadores en el desarrollo de actividades preventivas enfocadas
especialmente a los trabajos considerados como especiales o peligrosos,
mediante herramientas preventivas diseñadas para el control y gestión del
riesgo. Estas herramientas en ningún caso tienen un fin correctivo sino
preventivo, cuyo objetivo es evitar accidentes de este tipo. Con el desarrollo y el
control de estas actividades preventivas, Soil Aguas ha alcanzado la cifra de 0
accidentes con baja durante 3 años consecutivos de gestión, minimizando los
incumplimientos, actos inseguros y condiciones peligrosas que se derivan de
este tipo de trabajos. Tanto en la política de la empresa como en sus normas
internas, se recoge la importancia que tiene la realización de estas tareas de
manera segura con el objetivo principal de alcanzar la excelencia operacional
“accidente 0”:
Minimizando incidencias reduciendo los actos inseguros y condiciones
peligrosas.
Cumpliendo con los requisitos legales establecidos.
Creando cultura preventiva a todos los niveles.
Integrando la prevención en todos los trabajadores.
Potenciando la participación de los trabajadores en la gestión preventiva.
Aumentando el control y el seguimiento de estas actividades.
Mejorando la gestión de los trabajos de manera continua.
Satisfaciendo a clientes, contratistas y propios trabajadores.
186

Prácticas preventivas para el control del riesgo
Para cumplir con el objetivo “accidente 0”, la dirección de la empresa implanta
una serie de herramientas preventivas diseñadas para el control y la gestión del
riesgo en los trabajos especiales que se desarrollan dentro de la actividad de
Grupo Soil en el que la implicación de todos los trabajadores de la empresa es
fundamental para obtener los resultados deseados. Estas herramientas
preventivas son:
Procedimiento del sistema para trabajos especiales. Descripción de la
metodología para garantizar la seguridad en este tipo de trabajo.
Desarrollo de Instrucciones específicas de seguridad para cada actividad.
Formación específica previa al desarrollo de la actividad impartida por
personal competente, tanto para el personal de nueva incorporación como
para el personal que cambia de puesto de trabajo.
Información específica previa al desarrollo de la actividad a los trabajadores,
aportando un mayor conocimiento de los riesgos y de las medidas
preventivas a adoptar.
Documento de autorización de la empresa para que el trabajador pueda
desarrollar trabajos especiales en función de su formación.
Gestión de orden de trabajo para centros propios con el objeto de mejorar la
coordinación de actividades empresariales.
Documento para el análisis de los riesgos de la actividad in situ,
cumplimentado justo antes de realizar el trabajo al objeto de asegurarnos que
no aparecen nuevos riesgos.
Permiso de trabajos peligrosos a través de un documento por el cual un
mando autoriza a un trabajador a ejecutar una tarea determinada, de manera
que se asegure que se han tomado todos los controles posibles.
Información de seguridad específica y directa, con el objetivo de informar a
los trabajadores de sus funciones y responsabilidades, accidentes
relacionados con este tipo de trabajos, sentencias laborales; potenciando
una cultura preventiva desde el conocimiento y concienciación.
Reuniones semanales de los mandos para la coordinación de los trabajos
especiales de la semana para su correspondiente gestión y análisis de
incidentes relacionados con ellos.
Programa de inspecciones específico para el mando de manera que este tipo
de trabajos peligrosos estén en todo momento bajo el paraguas de la
supervisión.
Registro de condiciones peligrosas/actos inseguros para su control a través
de medidas correctoras y/o preventivas.
Análisis del trabajo realizado con el fin de definir posibles mejoras desde el
punto de vista preventivo y productivo.
187

Investigación de incidentes con el objetivo de determinar las causas que los
han motivado para definir las acciones correctoras y preventivas asociadas a
las desviaciones detectadas.
Evaluación de la eficacia
La implantación de estas herramientas preventivas para el control del riesgo en
trabajos especiales, ha dado a Grupo Soil unos beneficios y unas ventajas
importantes gracias a los resultados obtenidos, cumpliendo la mayoría de las
metas establecidas por la dirección de la empresa y alcanzando hasta este
momento la excelencia operacional cuyo objetivo principal es “accidente 0”.
Mayor control de los trabajos especiales en centros propios y ajenos.
Integración de los trabajadores en la gestión preventiva de la empresa.
Disminución de incidencias.
Bonus de seguridad de mutualistas.
Accidente 0 en trabajos especiales.
Aumento de actividades preventivas.
Satisfacción personal y reconocimiento de los clientes.
Mayor optimización de los tiempos muertos y reducción de costes indirectos.
Aumento de la participación de los trabajadores en materia de seguridad.
Reducción de costes en medidas correctoras.
Crear una mayor cultura preventiva.
188

Finalista
Categoría
Gestión de la prevención
Gestión del acceso a las cubiertas
de los edificios
UNIVERSIDAD MIGUEL HERNÁNDEZ
La Universidad Miguel Hernández de Elche (UMH) es una universidad pública
española, abierta al mundo, que ofrece formación de prestigio, investigación de
excelencia y servicios de calidad que facilitan el desarrollo integral de sus
estudiantes y su inserción en el mundo laboral.
Av. de la Universidad, s/n
03202 Elche
www.umh.es
189

Problema u oportunidad
Los peligros que presenta el acceso a las cubiertas de los edificios son muy
conocidos en el ámbito de la prevención de riesgos laborales tanto por la
gravedad de sus consecuencias como por afectar a la mayoría de los sectores
económicos. La séptima encuesta nacional de condiciones de trabajo publicada
por el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (Ministerio de
Empleo y Seguridad Social) pone de manifiesto que las caídas en altura son la
cuarta causa de accidentes, representando aproximadamente un 14,7 % sobre
el total. En la industria, el riesgo de caída en altura representa el 16,2 % y en la
construcción el 55,8 %. Con ello tenemos una idea de la magnitud que supone
el trabajo en altura.
Las universidades cuentan con un gran número de edificios de distintas
tipologías, ya que responden a distintos tipos de necesidades. Por un lado
existen edificios de tipo administrativo, para la realización de las tareas
burocráticas, igualmente se dispone de aularios para realizar la labor docente;
de edificios con laboratorios de investigación, con instalaciones que afectan a
las cubiertas; de edificios deportivos, pabellones, vestuarios, etc. Por otra parte,
las universidades albergan un gran número de edificios singulares en su
concepción y las más antiguas cuentan igualmente con edificios históricos que
presentan unas características constructivas muy diferentes a los estándares
actuales.
Todo esto supone que los accesos a las cubiertas, la protección de su perímetro,
la cantidad y variedad de instalaciones en las cubiertas presenten una elevada
heterogeneidad tanto en los peligros como en el nivel de riesgo que conlleva el
acceso a las mismas.
Además, en las universidades se añade el factor organizativo como un reto más
para la gestión de los riesgos asociados a las cubiertas. Las universidades
tienen una estructura de gestión muy descentralizada, con unidades como los
departamentos o los institutos de investigación que pueden gestionar de facto
numerosos edificios. En todos estos edificios se realizan diversos tipos de
trabajos, incluidos algunos de investigación, así como tareas de mantenimiento
en las cubiertas de los edificios, bien por empresas que prestan sus servicios,
de forma habitual y continuada en la Universidad (empresas adjudicatarias de
un concurso de prestación de servicios determinados como, mantenimiento,
limpieza, etc.) o bien por empresas a las que se han contratado trabajos
puntuales. La externalización de las actividades de mantenimiento y conserjería
combinada con la gestión descentralizada de los edificios es una de las mayores
190

dificultades para conseguir unos estándares de seguridad aceptables en el
acceso a las cubiertas.
Prima, por tanto, el establecimiento de mecanismos que identifiquen las
condiciones concretas de cada cubierta y para cada tipo de trabajo a desarrollar
en la misma, mantengan actualizada esta información, controlen el acceso a las
cubiertas en base a autorizaciones y que exijan un protocolo de acceso
adecuado a cada actuación.
Práctica de gestión implantada
Aspectos generales
Con el objeto de gestionar el riesgo que supone el acceso a cubiertas, se ha
redactado e implantado un procedimiento de acceso a cubiertas. Este
procedimiento define los elementos a gestionar, los flujos de información, las
responsabilidades de cada uno de los actores y pretende regular los accesos a
las cubiertas de los edificios existentes en los cuatro campus de la Universidad.
Se aplica a todas las cubiertas de los edificios de la Universidad Miguel
Hernández, salvo para aquellas en fase de construcción. Posteriormente, como
consecuencia de este procedimiento se redactan los protocolos de acceso a
cada una de las cubiertas, incluyendo específicamente las medidas necesarias
para cada una de las actuaciones que es posible realizar en las mismas.
El sistema se basa, por tanto, en un procedimiento general que genera el marco
de gestión del acceso a las cubiertas y de protocolos para cada cubierta
específicos que recogen los requisitos para desarrollar una serie de trabajos ya
estudiados en esa cubierta. Dado que existen decenas de cubiertas distintas,
para poder gestionar la información de las mismas y el flujo de autorizaciones,
se ha diseñado una base de datos, a la cual tienen acceso los distintos actores
en el proceso, que facilita los condicionantes de cada cubierta y las
autorizaciones y restricciones existentes.
Como resumen, para poder gestionar el acceso a las cubiertas se requiere de:
Un procedimiento que establece el marco general y las responsabilidades.
Un sistema de autorizaciones para controlar el acceso y sus condiciones.
Una base de datos para permitir el flujo de la información entre los distintos
actores.
191

Un protocolo específico de acceso para cada cubierta y tipo de trabajo
previsto.
Durante el año 2011, el servicio de prevención de riesgos laborales realizó una
primera clasificación de las cubiertas de los edificios de la Universidad,
asignando un nivel de restricción de acceso a cada una y que son los siguientes:
Acceso únicamente personal de obra (color negro).
Acceso prohibido (color rojo).
Acceso limitado (color amarillo).
Acceso autorizado (color verde).
Para poder mantener un sistema de gestión de las cubiertas, accesible a
muchas personas y fácilmente actualizable, se ha diseñado una base de datos
en la que se recogen los siguientes elementos de cada cubierta:
1. Campus donde se encuentra el edificio.
2. Nombre del edificio.
3. Código GIS de la cubierta.
4. Identificación del proyecto de seguridad laboral correspondiente a la mejora
de las condiciones de la cubierta en concreto, así como su correspondiente
nivel de priorización asignado.
5. Nivel de peligrosidad de los accesos, superficies frágiles y perímetro: escala
de colores y nivel de peligrosidad (extremo - color negro, muy alto - color rojo,
alto - color naranja, medio - color amarillo, bajo - color verde, muy bajo - color
azul, irrelevante - color blanco).
6. Nivel de restricción: escala de colores y nivel de restricción asignado (acceso
únicamente personal de obra - color negro, acceso prohibido - color rojo,
acceso limitado - color amarillo, acceso autorizado - color verde).
7. Instrucción general que incluirá las medidas de carácter general de acceso a
cubiertas.
192

8. Condiciones asociadas a la accesibilidad:
a. Permisos de acceso: Identificación del órgano de gobierno y/o personal
propio o contratado del servicio de Infraestructuras.
b. Restricciones temporales: Presencia restringida de personas debido a
condicionantes temporales (fenómenos climatológicos, etc.).
c. Existencia o ausencia de iluminación.
d. Contaminación en la cubierta: Presencia de personas condicionada al
funcionamiento de extractores de vitrinas de laboratorio.
e. Enlace a plano o foto de la cubierta.
Gestión de autorizaciones
Las autorizaciones son uno de los elementos esenciales para el funcionamiento
del sistema, son las que permiten controlar quién accede, cuándo accede y para
qué accede a una cubierta. La concesión de autorizaciones de acceso a las
cubiertas de los distintos edificios de la UMH será competencia exclusiva del
vicerrector de Infraestructuras o persona del Servicio de Infraestructuras en
quién delegue. Se han tenido en cuentas los siguientes supuestos de solicitud
de accesos:
Empresas que desarrollan su actividad de forma habitual en la Universidad
Empresas que realizan trabajos puntuales.
Acceso con fines docentes.
Acceso con fines de investigación.
Funciones y competencias de los agentes implicados
Se establece que tanto el personal de la UMH como el de las empresas
contratadas velarán por el cumplimiento del procedimiento de trabajo,
asegurándose de que todo el personal afectado lo conoce perfectamente y está
debidamente instruido para realizar las tareas encomendadas y los controles
necesarios para el desarrollo de un trabajo seguro y dispone de los equipos de
trabajo adecuados y los equipos de protección individual necesarios. Este
procedimiento establece las funciones específicas de los agentes implicados:
Responsable de la autorización.
193

Responsable de la ejecución del trabajo.
Trabajador que actúa como recurso preventivo.
Trabajador que realiza los trabajos.
Profesores autorizados.
Investigadores autorizados.
Servicio de Prevención de Riesgos Laborales.
Procedimiento general de trabajo en cubiertas
Se establecen una serie de medidas que deben considerarse como una
referencia para la redacción de los procedimientos de trabajo específicos; caso
de no atenderse alguna de las medidas se debe justificar debidamente. En caso
de inexistencia de procedimiento específico se asume se aplicarán todas ellas.
Protocolos de trabajo en cubiertas
Se están desarrollando protocolos de trabajo en cada cubierta con el objeto de
identificar los elementos específicos para esa cubierta y el trabajo previsto.
Estos protocolos cuentan con los siguientes elementos:
Identificación de la cubierta con un código univoco, código GIS.
Plano en planta de la cubierta.
Instrucciones específicas.
Instrucciones generales.
Evaluación de la eficacia
La implementación del procedimiento está estructurado en:
1. Visita y evaluación de las diferentes cubiertas
De esta visita se ha obtenido información de primera mano de los posibles
riesgos, y conocido in situ la problemática de cada una. Se han visitado y
194

evaluado 69 edificios de los 84 existentes en los 4 campus que componen la
UMH, distinguimos:
Campus de Elche: 28 edificios de 36 edificios existentes.
Campus de Altea: 10 edificios de 14 edificios existentes.
Campus de San Juan: 9 edificios de 11 edificios existentes.
Campus de Orihuela - Desamparados: 21 de 22 edificios existentes.
Campus de Orihuela- Las Salesas: 1 de 1 edificio existente.
2. Creación de la base de datos
Se ha generado una base datos cuyo primer paso ha sido dividir por códigos las
cubiertas existentes en cada edificio en tantas como sea necesario.
Esta nueva clasificación permite evaluar el nivel de peligrosidad de cada
cubierta en función a los riesgos inherentes al acceso, superficies frágiles
existentes en la cubierta y la protección del perímetro.
Gracias a esta clasificación, pueden calcular el nivel de peligrosidad de cada
cubierta por separado obteniendo el tipo de acceso de la cubierta (autorizado,
limitado, prohibido), lo que permite planificar las actuaciones a realizar para
reducir los riesgos.
195

196

Finalista
Categoría
Gestión de la prevención
Workshops Seguridad
VIESGO DISTRIBUCIÓN ELÉCTRICA, SL
Empresa dedicada a la generación, distribución y comercialización de
electricidad.
Isabel Torres, 25
39011 Santander (Cantabria)
www.viesgo.com
197

Problema u oportunidad
Viesgo Distribución Eléctrica ha impulsado un conjunto de proyectos para
implementar diversas aplicaciones informáticas, tanto en soportes móviles
(tablets y teléfonos móviles) como en ordenadores (portátiles y fijos) que,
aprovechando que los avances tecnológicos proporcionan numerosas
posibilidades de mejora continua en el ámbito empresarial, constituyen un salto
cualitativo en la gestión de la prevención.
Los nuevos desarrollos de hardware y software permite implementar diversas
aplicaciones que simplifican los procesos, dotándoles de mayor valor añadido y
haciendo accesible toda la información necesaria a los distintos agentes
intervinientes en cualquier lugar y en cualquier momento:
Trabajadores en general y trabajadores designados para las funciones de
Seguridad y Salud.
Gestores de trabajos y de obras.
Inspectores y coordinadores de seguridad y salud.
Las herramientas se han concebido e implantado con la activa participación de
todos los niveles organizativos de la empresa. Para ello, siempre se ha seguido
una línea de trabajo claramente definida, que no es otra que las soluciones
adoptadas den respuesta a las necesidades técnico-preventivas de la
organización buscando tanto sinergias entre distintas actividades como de la
transparencia en el acceso a la información. De esta forma se posibilita que las
decisiones a adoptar por parte de los diferentes niveles jerárquicos puedan
llevarse a cabo con un acceso en tiempo real a la información necesaria.
Teniendo en cuenta el gran número de instalaciones, elevada dispersión
geográfica y considerable número de trabajadores operativos, hay diversos
factores relacionados con la prevención que dificultan enormemente su gestión
y que deben ser abordados mediante la implementación de nuevas tecnologías
para alcanzar el óptimo deseable:
La información preventiva es de un volumen muy notable y debe ser
accesible a todos los trabajadores, actualizada y en cualquier ubicación, por
remota que se encuentre.
198

Los defectos registrados de las instalaciones, tanto técnicos como de
seguridad, deben ser consultables, gestionables y actualizables en tiempo
real dado su impacto en la prevención de riesgos laborales.
Los registros relacionados con la prevención y generados en campo, deben
ser accesibles en tiempo real a los responsables de gestionar los contratos o
la prevención en la empresa. Entre ellos, los más destacables son las
inspecciones de seguridad, la evaluación previa de riesgos antes de ejecutar
los trabajos o las visitas de seguridad que realizan los responsables a
determinados trabajos.
La enorme diversidad y dispersión de trabajos que se ejecutan en las
instalaciones de la compañía debe ser objeto de planificación diaria, con
objeto de programar otras actividades preventivas asociadas (inspecciones,
coordinación de seguridad y salud,…). Esto afecta a las distintas brigadas de
trabajadores propios y de empresas colaboradoras quienes, además, deben
recibir las órdenes de trabajo para cada tarea, con información técnica y
preventiva necesaria para llevarlas a cabo de un modo seguro.
En relación con el punto anterior y el elevado número de trabajadores que
realizan diariamente cada una de las tareas, se hace necesario un
mecanismo de comprobación inmediata sobre sus cualificaciones,
experiencia y formación, consultable en campo para verificar su adecuación.
El estado de la red de distribución es continuamente cambiante y los
trabajadores responsables de la operación local deben disponer de
información actualizada sobre el mismo, con objeto de reforzar la seguridad
y fiabilidad de sus intervenciones. Estos mismos trabajadores, con objeto de
mantener actualizada su capacitación deben disponer de herramientas de
entrenamiento en forma de simuladores virtuales, para garantizar la
seguridad de las operaciones que realicen realmente en campo.
Práctica de gestión implantada
Hasta la implantación de las nuevas tecnologías, la información y gestión de los
aspectos preventivos se venía realizando fundamentalmente en soporte papel y
con las dificultades que se han apuntado. Documentación como las
inspecciones de seguridad, la evaluación de riegos previa al inicio de trabajos,
los planes diarios de trabajo, la información en las órdenes de trabajos, los
esquemas con el estado de la red de distribución, etc. se elaboraba en soporte
papel, con el riesgo añadido de utilizar información no actualizada.
199

El proyecto de implantación de nuevas tecnologías aplicadas a la prevención ha
abordado los factores más problemáticos que se han señalado y para ello se ha
focalizado en las siguientes aplicaciones:
1. Software de inspecciones H&S: análisis de las inspecciones e informes
(incluidas las del programa de observaciones de SBC y las
medioambientales).
Esta aplicación permite al inspector cumplimentar el check-list de la
inspección directamente sobre un dispositivo móvil (teléfono, tablet,…) y
transmitir su resultado inmediatamente a las personas encargadas de su
análisis y posible toma de decisiones correctivas. Además, se pueden
acompañar ilustraciones fotográficas de los hallazgos efectuados, así como
la ubicación exacta del punto donde se ha realizado la inspección.
2. Pre-work risk assessment adaptado a cada trabajo específico
Esta aplicación sirve de herramienta para que los trabajadores, antes de
realizar las tareas asignadas, valoren el entorno, identificando riesgos no
200

previstos que se pudieran presentar durante la ejecución del trabajo. Uno de
los factores de riesgo más importantes habitualmente identificados en los
incidentes es la premura con la que se intentan desarrollar los trabajos y el
poco tiempo que se dedica al análisis del entorno y de los propios trabajos.
Con el desarrollo de esta aplicación se obliga a los trabajadores a
cumplimentar en un dispositivo móvil un pequeño cuestionario, previamente
al inicio del propio trabajo, de modo que se garantice que han dedicado
tiempo suficiente para el análisis.
3. No conformidades de H&S / técnicas: acceso a la información en cualquier
lugar
Mediante esta aplicación, los trabajadores tienen acceso on line en todo lugar
a la información sobre los defectos y no conformidades de las instalaciones
y que pueden tener relevancia en relación con su seguridad, como por
ejemplo defectos antirreglamentarios detectados en las inspecciones
periódicas obligatorias, deficiencias de mantenimiento pendientes de corregir
o riesgos detectados en las evaluaciones efectuadas sobre la instalación.
4. Programa de trabajos: información de contratistas acerca de trabajos y su
localización
La aplicación permite que las diferentes empresas de contrata que colaboran
con Viesgo introduzcan diariamente su programa de trabajos, indicando para
cada uno de ellos la descripción del trabajo que se va a realizar, la
localización física / geográfica del trabajo, el horario en que se desarrollará el
mismo así como los trabajadores que participarán en la realización del
trabajo. Disponiendo de esta información se facilita a su vez que los gestores
de la seguridad puedan programar las inspecciones que se van a realizar
sobre los mismos para realizar las comprobaciones oportunas.
5. Información de estado de la red en tiempo real
Esta aplicación permite a los trabajadores relacionados con la operación
local de las instalaciones conocer el estado el tiempo real de las mismas y de
los elementos de maniobra que pueden afectarles. A la hora de realizar
maniobras o de abordar las distintas fases de descargo de una instalación
(proceso de desenergización y puesta en disposición de trabajar sobre ella),
la información aportada por esta aplicación aporta un plus de seguridad
frente a situaciones anteriores donde la información se encontraba disponible
en soporte papel pero sin la garantía de actualización en todo momento.
201

Igualmente para el resto de trabajadores que vayan a realizar tareas en los
distintos elementos de la red de distribución, la aplicación aporta una valiosa
información.
6. Órdenes de trabajo con identificación de tareas y riesgos asociados
La aplicación permite emitir las órdenes de trabajo asociadas a cada tarea de
modo que queden descritas en el dispositivo móvil (teléfono, tablet,…),
accesibles desde cualquier ubicación y con actualización on line. El
trabajador de campo dispone de un dispositivo móvil que recoge
ordenadamente todas las actividades a realizar y su documentación de
soporte asociada, como es la información sobre los riesgos asociados a la
tarea a realizar así como la información sobre las medidas preventivas a
adoptar.
7. Carnets con habilitaciones y formación preventiva de trabajadores
La aplicación permite, a través de un dispositivo móvil, la consulta en campo
de las acreditaciones de que dispone cada trabajador para realizar tareas
específicas, así como la formación que ha recibido en materia técnicopreventiva
para alcanzar dichas acreditaciones y otra información de interés
(cualificaciones eléctricas, maquinaria para la que está habilitado, contratos
marco en los que se encuentra validado para trabajar para Viesgo
Distribución Eléctrica, SL).
La lectura de dicha información se realiza mediante una aplicación Android
gratuita y se accede a la misma mediante un código QR impreso en un carnet
que porta cada trabajador, junto con su nombre, nº de identificación y
empresa colaboradora de Viesgo Distribución Eléctrica, S.L. para la que
trabaja. Inicialmente se está dotando de un carnet para los trabajadores que
pertenecen a esas empresas colaboradoras.
202

8. Safety walk & talk (visitas de seguridad a trabajos por parte de líderes y
responsables de la compañía)
Esta aplicación está diseñada como una ayuda a los líderes y responsables
de Viesgo Distribución Eléctrica, S.L. que realizan visitas de seguridad a
diferentes trabajos en campo orientadas a compartir con los trabajadores su
visión, experiencias y preocupaciones en torno a la seguridad. Estas visitas
de seguridad, conocidas internamente por el término inglés “Safety walk &
talk” forman parte de la integración de la prevención en todos los niveles
organizativos de la empresa.
Tras cada visita de seguridad se ha de cumplimentar una tarjeta-resumen de
los hallazgos y observaciones surgidas durante la misma. La aplicación
permite su cumplimentación en soporte electrónico y su remisión a los
responsables de seguridad que se encargarán de gestionar esos hallazgos y
adoptar las medidas que procedan a partir de dichos hallazgos.
9. Simuladores virtuales de operación local
Esta parte del proyecto de “Nuevas tecnología aplicadas a la prevención de
riesgos laborales en Viesgo Distribución Eléctrica, SL” está especialmente
orientado a los trabajadores encargados de la operación local de las
instalaciones. Los simuladores representan la disposición física de los
elementos de maniobra en una subestación o en un centro de
transformación. Sobre ella, el trabajador debe seguir la secuencia correcta de
operación, considerando aspectos como la utilización de equipos de
protección individual y colectiva adecuados, las indicaciones de la norma de
operación de Viesgo o la secuencia de las 5 reglas de oro para poder trabajar
sobre una instalación previamente energizada.
En caso de que se cometa algún error en la secuencia correcta, la aplicación
se lo indica al trabajador, no le permite continuar y da por finalizado el trabajo
virtual. En ese caso, debe iniciarse nuevamente la secuencia desde el
comienzo.
203

El desarrollo e implementación de las aplicaciones que se han explicado,
enmarcadas en el proyecto de nuevas tecnologías aplicadas a la prevención de
riesgos laborales en Viesgo Distribución Eléctrica se ha producido en los últimos
dos años y concluirá en los próximos meses. El estado de cada una de las
aplicaciones que se han explicado es el siguiente:
1. Software de inspecciones H&S Disponible y en explotación
2. Pre-work risk assessment Disponible y en explotación
3. No conformidades de H&S / técnicas
En desarrollo, parcialmente
disponible
4. Programa de trabajos En desarrollo
5. Información de estado de la red en tiempo real Disponible y en explotación
6. Órdenes de trabajo con identificación de tareas y riesgos
asociados
7. Carnets con habilitaciones y formación preventiva de
trabajadores
En desarrollo
Disponible y en explotación
8. Safety walk & talk Disponible y en explotación
9. Simuladores virtuales de operación local En desarrollo
Evaluación de la eficacia
La experiencia de Viesgo Distribución Eléctrica, SL está siendo extraordinariamente
positiva, habiendo mejorado sensiblemente la gestión preventiva en la
empresa y contribuyendo a los excelentes resultados en lo que a reducción de
los accidentes laborales se refiere en el periodo de implantación de este
proyecto de nuevas tecnologías aplicadas a la prevención.
Como ilustración a lo anterior, baste mencionar que el índice de frecuencia de
Viesgo Distribución Eléctrica se situó en un promedio de 4,9 durante el periodo
2010-2014. En el periodo de implantación de este proyecto, durante los años
2015 y 2016 se está registrado un índice de frecuencia promedio de 3,0, lo que
204

constituye una sensible mejoría a la que, como se ha indicado, ha contribuido
este proyecto junto con el resto de la gestión preventiva de la empresa.
El desarrollo de este proyecto por parte de Viesgo Distribución Eléctrica, SL está
suponiendo una valiosa ayuda en el conjunto de actividades de gestión de la
prevención hacia la excelencia. Entre otras, cabe destacar las siguientes
ventajas globales que se están constatando durante la implementación del
proyecto, adicionales a las que se han señalado individualmente para cada uno
de ellos:
La gestión preventiva se ha estructurado y sistematizado en gran medida, como
condición necesaria para que los desarrolladores de las aplicaciones hayan
podido trabajar en su confección e implementación.
Muy destacable éxito de colaboración e integración en los proyectos de nuevas
tecnologías aplicadas a la prevención por parte de los implicados. Esto
constituye un paso adelante en la integración de la prevención en todos los
agentes y niveles organizativos de la empresa.
Eficiencia en el empleo de los recursos, reduciendo la utilización de papel y
minimizando así los residuos
generados: protección y conservación
del medioambiente.
En base a estos buenos
resultados, Viesgo Distribución
Eléctrica, SL, en su búsqueda
constante de la excelencia en
materia preventiva, tiene previsto
continuar desarrollando nuevas
aplicación en futuros ejercicios,
adoptando cualquier nueva
tecnología que se demuestre
eficaz en garantizar la seguridad y
proteger la salud de los
trabajadores. Es este un objetivo
irrenunciable con el que está
totalmente comprometida.
Esta eficiencia se traduce en que
las aplicaciones sustituyen
205

procesos que anteriormente se realizaban en soporte papel y que requerían de
una entrega física para su posterior gestión, análisis y tratamiento, posibilitando
la realización de análisis más específicos y enriquecedores en materia
preventiva con una optimización de los recursos empleados. Todo ello se
traduce en que el acceso a la información para todos los agentes involucrados
es en tiempo real y, por tanto, la eficacia es del 100 %.
206

Finalista
Categoría
Pequeña empresa
Programa Compromiso-
Comportamiento-Seguridad
MOLDPACK, SL
Moldpack, SL es una pequeña empresa ubicada en Pravia que se dedica al
diseño, fabricación, reparación y venta de moldes metálicos para las industrias
de termoformados plásticos.
Vegafriosa - La Calzada s/n
33128 Pravia (Asturias)
207

Problema u oportunidad
Tras el traslado de la empresa a unas nuevas instalaciones en el año 2014 se
había notado un estancamiento en la participación de los trabajadores en
materia de PRL.
Con una casuística de accidentabilidad prácticamente nula, y una situación de
trabajo controlada, la percepción de los asuntos relacionados con la seguridad
por parte del colectivo de trabajadores se ha notado estancada.
Por este motivo desde la dirección de la empresa, basándose en Mejores
Prácticas de empresas del entorno y utilizando los medios y recursos de este
pequeño taller, se decidió adoptar un sistema de promoción de la seguridad, a
través del desarrollo de diferentes herramientas que pudieran involucrar a todos
los estamentos de la empresa.
Este sistema se ha centrado en el establecimiento de las bases de:
COMPROMISO: de todos los miembros de la empresa, en hacer las cosas lo
mejor posible, dentro de su ámbito.
COMPORTAMIENTO: al hacer visible a través de nuestros actos de forma
objetiva cuáles son los valores de la empresa.
SEGURIDAD: siendo el primer valor de la empresa, conseguir un entorno de
trabajo libre de riesgos.
Práctica de gestión implantada
Esta práctica preventiva tiene como objetivo exponer cómo herramientas
tradicionalmente usadas en grandes empresas, pueden ser aplicadas en una
organización más pequeña. Con un coste bajo y un escaso tiempo requerido se
consiguen implantar herramientas que redundan en la mejora continua y la
implicación de los trabajadores. Involucrando a los trabajadores en la aplicación
de las soluciones se consigue también una mayor retroalimentación del sistema.
En el procedimiento adjunto se explica la forma de implantación del programa,
así como las herramientas utilizadas en el mismo.
Dicho programa fue expuesto en 3 sesiones a los turnos de taller y oficina
técnica, explicando cuáles eran los objetivos y comenzando la implantación
primero en taller.
208

Inicialmente se realizó un seguimiento diario del cumplimiento, pasando luego a
semanal.
Durante el periodo de un mes, se realizaron charlas de refuerzo a los más
rezagados de la organización, buscando una implicación de todo el equipo de la
empresa.
El formato físico se encuentra plastificado en una carpeta a la entrada del taller,
junto con un rotulador no permanente.
Cuando se rellena uno de los formatos en papel, éste se coloca en el escáner y
se envía a la dirección de email del responsable del taller. Con esto se consigue
no utilizar papel innecesariamente, y no perder los registros.
Por otra parte existe una hoja de excel, en la que se apuntan las herramientas
que no requieren formato en papel. De esta hoja de excel se hace un backup
diario para no perder información.
El Responsable del taller de mecanizado se encarga de revisar los documentos
escaneados. Si la acción es urgente, se establecen los responsables de
ejecución de manera inmediata. Para las no urgentes, en las reuniones
mensuales se revisan y se establecen responsables y plazos de ejecución en
otra hoja de “plan de acción” que es publicada en el tablón del taller.
Evaluación de la eficacia
La aplicación de esta herramienta se ha materializado en la creación de un plan
de acción exclusivo de seguridad.
En el periodo de 8 meses se han planteado 39 acciones, de las cuales hasta la
fecha se han resuelto 26.
Entre estas acciones se han llevado a cabo mejoras de menor inversión pero
que cubren todos los aspectos de la empresa, por ejemplo:
Revisión de medidas de emergencia.
Información y formación sobre Evaluaciones de riesgo.
Revisar procedimientos de trabajo con máquinas específicas o realizar
nuevos.
Orden y limpieza, (5S) en zonas de almacenamiento.
Mejoras en accesos para trabajos en altura.
209

Renovación de persianas en oficinas.
Reorganización de cableados de ordenadores en oficinas.
Aparte de las acciones tangibles que se han llevado a cabo, se valora necesario
indicar que este tipo de herramientas abiertas y públicas ha conseguido una
mejora sustancial de las relaciones laborales en el entorno de esta empresa.
A través de la puesta en común de los riesgos, e implicando a los trabajadores
en la mejora de los mismos, se ha conseguido que se sientan realmente
atendidos y satisfechos.
210

Finalista
Categoría
Pequeña empresa
Sistema de prevención
“Safe Working”
TRABAJOS SERVÍCOLAS LA PEÑA EL SOL, SLU
Trabajos Servícolas La Peña El Sol, SLU, es una empresa que tiene su
nacimiento en el año 2001 dedicada a los servicios forestales, el talado de
madera, limpiezas y desbordamientos, cuidado y mantenimiento de las zonas
forestales y agrícolas, la defensa contra incendios, la lucha contra las plagas, la
reforestación y la plantación en general.
Actualmente con dedicación exclusiva para el mantenimiento de líneas
eléctricas, dentro del sector forestal, con el fin de dar un servicio profesional y
un sistema de seguridad laboral sólido y estructurado.
Antonio Díaz Carro, 11
24300 Bembibre (León)
211

Problema u oportunidad
Actualmente la empresa tiene planteadas dos problemáticas en el ámbito de la
prevención de riesgos laborales:
a. Comprensión, por parte de los trabajadores, de toda la materia objeto de la
formación proporcionada antes del trabajo, así como la capacidad de
conocer y saber manejar los manuales de prevención.
L
os manuales que se utilizaban eran extensos, con información importante y
escritos en un lenguaje muy técnico. Teniendo el peón forestal un perfil no
académico, ello ocasionaba claras dificultades para su comprensión.
b. Falta de fluidez en las comunicaciones entre la administración de la empresa
y los operarios para poder notificar los accidentes con rapidez.
La dispersión geográfica y la ubicación de las zonas de trabajo dificultaban la
comunicación de los accidentes de trabajo.
Práctica de gestión implantada
La práctica presentada se divide en dos acciones llevadas a cabo por la
empresa.
a. Código de buenas prácticas para el correcto funcionamiento de la seguridad
y la calidad en los trabajos forestales.
Su finalidad es explicar de forma detallada a todos y cada uno de los agentes
laborales que intervienen en la ejecución del trabajo, desde el peón hasta el
Director Técnico, pasando por Encargados, Capataces y Jefes de Equipo, cada
una de las fases de la ejecución del trabajo, la utilización de los métodos para
evitar el accidente y especialmente la observación de la máxima seguridad y el
cumplimiento de las medidas en el quehacer diario.
La empresa obedece a un principio de jerarquía, esto quiere decir que de
conformidad con los planes anuales de ejecución de obra, todos los trabajos
están protocolizados y perfectamente organizados, realizándose bajo el
principio empresarial de orden de trabajo de superior a inferior, respetando como
decimos todas las normas laborales y de prevención de riesgos laborales que
afecten a la empresa y a la salud de los trabajadores. En esta situación, la
empresa se estructura jerárquicamente de la siguiente forma:
212

Director Técnico. Responsable de la producción de toda la empresa, así
como de la prevención de los riesgos laborales, ejerciendo funciones de
mando sobre todos los trabajadores por cuenta ajena, incluso sobre los
autónomos que de una u otra forma presten colaboración a La Peña El Sol.
Su trabajo lo diseña y dirige y únicamente depende del órgano de
Administración de la Sociedad, para cuestiones económicas y
presupuestarias.
Encargado. A las órdenes del Director Técnico, tiene por finalidad, organizar
el trabajo de los equipos que ejecutan las órdenes tanto de él, como de los
Capataces.
Capataz. A las órdenes del Encargado General de la empresa y por supuesto
del Director Técnico.
Especialista. Son los trabajadores que ejecutan los trabajos ordenados por
el Capataz, Encargado o Director Técnico.
Con el Código de Buenas Prácticas de la empresa La Peña el Sol, se pretende
que todos los trabajadores de la empresa tengan la suficiente información para
trabajar bajo el principio de seguridad.
El índice del manual es:
1. Procedimientos
1.1. Inicio de los trabajos
1.2. Tala de arbolado
1.2.1. Riesgos y medidas preventivas
1.2.2. Factores de riesgo
1.2.3. Medidas de protección
1.3. Desbroce manual
1.3.1. Riesgos y medidas preventivas
1.3.2. Medidas de protección
2. Jefe de los trabajos y recurso preventivo
213

3. Emergencias
3.1. Actuaciones
3.2. Teléfonos de emergencia
4. Protocolos
4.1. Protocolo 1: Poda en altura
4.2. Protocolo 2: Tala
4.3. Protocolo 3: Desbroce
A modo de ejemplo se transcriben dos apartados del manual:
1. Tala de arbolado
En la tarea de apeo se diferencian seis fases: operaciones previas, encendido,
repostaje, transporte, corte por el pie y finalización.
Pasos a seguir:
El corte por el pie lo realizarán los operarios instruidos y se evitarán los
días con viento. Si trabajan varios operarios en pendiente, se colocarán a la
suficiente distancia y al mismo nivel, y explotarán la zona de abajo hacia
arriba y con el motor en la parte superior de la pendiente.
Elegir la dirección de caída en función de la caída natural del árbol, de la
dirección del viento, de la pendiente del terreno y de la existencia de árboles
próximos. Para asegurar una dirección de caída distinta a la natural, amarrar
el tronco a cierta altura y tirar del amarre desde una distancia vez y media la
altura del árbol.
Asegurar que la zona está libre de personas y
objetos que puedan ser alcanzados por el árbol
en una distancia mínima de 2,5 veces la
altura del árbol.
Limpiar la zona circundante de la vegetación
y de los objetos y preparar dos vías de
escape. Eliminar las ramas de la zona
inferior del tronco del árbol.
214

Realizar el corte por el pie con tres cortes;
dos de estos cortes serán direccionales, un
primer corte inclinado 45º y el otro
horizontal, con una profundidad entre un
cuarto a un quinto del diámetro y para
árboles muy grandes alrededor de un tercio
del diámetro. El tercer corte se realizará en
la parte opuesta del árbol, de forma
horizontal, unos 3 cm por encima del segundo corte de dirección. Entre
ambos, se dejará una zona sin cortar denominada bisagra, que servirá de
guía para la caída del árbol.
Antes de la caída, se avisará a los demás operarios y se prolongará el
corte hasta que el árbol comience a inclinarse. En ese momento, se
parará la motosierra y se abandonará la zona de influencia por las vías de
escape.
Se intentará que el árbol no comience a caer por sí mismo y se realizará
palanca para controlar la caída.
2. Protocolo 1
Poda en altura
SE PROHÍBE TERMINANTEMENTE, realizar podas en altura, sin antes realizar el
siguiente procedimiento:
El Jefe de brigada debe ejercer las labores de Recurso Preventivo y será un
trabajador cualificado según el R.D 614/2001. Imparte las órdenes directas al
personal a su cargo sobre la realización del trabajo, identificando y valorando
riesgos inherentes al mismo, definiendo medidas preventivas e informando a
los trabajadores de dichos riesgos. Debe de realizar un análisis, previo a la
ejecución de los trabajos, en el cual debe de identificar la instalación así como
los posibles riesgos, del terreno, el entorno en general u otros cualesquiera
que pueda afectar a los trabajadores o terceras personas durante la ejecución
de los trabajos. Sera el responsable de la correcta ejecución de los trabajos
y de la observación rigurosa de las prescripciones de seguridad e higiene en
el trabajo, (revisará distancias a elementos en tensión, presencia de terceros,
grandes desniveles).
215

Después de realizar todos los puntos del procedimiento citado anteriormente,
el jefe de brigada debe obligatoriamente comunicar el resultado y la situación
de dicho procedimiento, al Técnico o al encargado de obra y hasta que estos
no den su aprobación por escrito, y firmada adecuadamente por ambos, el
árbol está terminantemente prohibido podarlo.
Adjunto anexo de Procedimiento de trabajos de Poda en altura y punto 6 de la
PMP
Por todo ello firman para que quede constancia del recibí de esta notificación,
en Bembibre a 07 de mayo 2015
Firma, fecha y DNI
Técnico/Encargado de obra
Firma, fecha y DNI
Jefe de Brigada
b. Sistema de comunicación
Se establece un sistema de comunicación que permite informar desde los
lugares donde se realiza el trabajo, respecto a los siguientes ámbitos:
1. Control previo
2. Informe incidente
3. Informe inicial accidente sin baja
4. Inspección de seguridad
5. Notificación de punto crítico sobre línea
6. Parte diario
Evaluación de la eficacia
Según informa la empresa, su índice de incidencia ha experimentado un
descenso en los últimos 2 años, pasando de 15.789 en el año 2013 a 11.666 en
el año 2015.
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MUTUA COLABORADORA CON
LA SEGURIDAD SOCIAL Nº 151

Asepeyo, Mutua Colaboradora con la Seguridad Social nº 151
www.asepeyo.es