Edición Especial - Revista Digital del Instituto Internacional de Costos

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LOS COSTOS OCULTOS EN LA TOMA DE DECISIONES Raquel F. Sastre LOS COSTOS OCULTOS EN LA TOMA DE DECISIONES. RAQUEL F. SASTRE Universidad de Buenos Aires. Argentina e-mail: rsastre@economicas.uba.ar RESUMEN Este trabajo trata sobre los costos que se ocultan en el proceso de evaluación que se produce antes y después de tomar decisiones. Antes, porque se evalúan las alternativas de acción y después porque se evalúan los resultados obtenidos. La evaluación implica un cambio en el aprendizaje del agente que toma la decisión y, si su visión de la realidad no es lo suficientemente amplia, probablemente caerá en sesgos e incurrirá en errores de evaluación que acarrean costos. En el trabajo se exponen ejemplos de situaciones de decisión que, en general, se toman en el rol del gobierno de la organización o de la alta dirección, relacionados con: el negocio, la convivencia profesional y la configuración institucional. Las conclusiones –que pueden resultar un aporte para las empresas de consultoría– ponen en evidencia la importancia del desarrollo de la capacidad evaluativa que se adquiere por medio del aprendizaje, principalmente abriendo la mente a conocimientos provenientes de otras disciplinas. Palabras Clave: Toma de decisiones- Racionalidad- Costos de Gestión Revista del Instituto Internacional de Costos, ISSN 1646-6896, Edición Especial XII Congreso, abril 2012 6
LOS COSTOS OCULTOS EN LA TOMA DE DECISIONES Raquel F. Sastre 1. INTRODUCCIÓN Este trabajo se inserta en el eje temático que aborda la gestión de costos orientada a la consultoría y los servicios para la toma de decisiones en empresas en general. En las próximas páginas el lector no encontrará ningún modelo para gestionar los costos aparentes, objetivos, tangibles. De lo que trata este trabajo específicamente es de los costos ocultos. ¿Cuáles son los costos ocultos? Justamente aquellos que no percibimos, y en los cuales incurrimos, como consecuencia de la elección de una alternativa de acción en el proceso de toma de decisiones. Si entendemos a la acción humana como un proceso dinámico, cualquier acción de un agente A, sobre otro agente B (considerado genéricamente como su entorno), produce reacciones que generan nuevas acciones, conformándose un espiral de interacciones. Este proceso dinámico tiene una característica que es el aprendizaje que emerge de esta relación estructural. Como el proceso de toma de decisiones es un tipo de acción humana, en él está implícito un proceso de aprendizaje definido como: “aquellos cambios que ocurren en la regla de decisión de un agente, originados por las experiencias tenidas al ir resolviendo sus problemas de acción”.1 Esto significa que, toda vez que se tome una decisión y se la ponga en práctica los resultados satisfactorios, o no, que se obtengan de esa acción se constituyen como una experiencia que se incorpora como un aprendizaje para el decisor. Para Pérez López estas experiencias, surgidas de la práctica, pueden significar tres cosas distintas: 1) la adquisición de un nuevo recuerdo, 2) el desarrollo de una habilidad operativa y 3) el desarrollo de una capacidad evaluativa. Este trabajo explorará la tercera alternativa. Cuando el directivo o gobernante de una organización debe tomar una decisión a priori pone en funcionamiento su capacidad evaluativa para manejar sus motivos y sus impulsos hacia una determinada acción y diseña un escenario de los resultados posibles para cada alternativa de acción. Del mismo ocurre a posteriori cuando evalúa los resultados de la acción que eligió, es decir, las consecuencias de la decisión que tomó. Estas evaluaciones, en general, además de ser incompletas están cargadas de sesgos y es por ese motivo que no permiten vislumbrar eventuales costos adicionales en los que se incurrió al tomar la decisión sobre determinada acción. Uno de los sesgos más comunes es el sesgo en beneficio propio que significa que: “excusamos nuestros fracasos, aceptamos el crédito por nuestros éxitos y, de muchas maneras, consideramos que somos mejores que la media”.2 En consecuencia es fundamental para el directivo desarrollar la capacidad de pensar evitando caer en sesgos, para no incurrir en costos ocultos. Esta capacidad colocada en la práctica cuando se evalúan las 1 PÉREZ LÓPEZ, J. A. (1991), p.51. 2 MYERS, D. (2007), p.37. Revista del Instituto Internacional de Costos, ISSN 1646-6896, Edición Especial XII Congreso, abril 2012 7
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