pour intégrer les personnes handicapées - Groupe Conseil Continuum

[SPÉCIAL – ACCOMMODEMENT RAISONNABLE]
PAR MANON FULLUM, CRHA, CONSULTANTE, MANAGEMENT ET RESSOURCES HUMAINES,
ET ROBERT VYNCKE, PRÉSIDENT, GROUPE CONSEIL CONTINUUM
POUR
INTÉGRER
LES PERSONNES
www.orhri.org/effectif
HANDICAPÉES
Les personnes handicapées
peuvent-elles intégrer avec succès
un milieu de travail? Comment
en apprendre plus sur
les mesures à prendre pour
adapter l’entreprise à
leurs besoins?
EFFECTIF – AVRIL / MAI 2007
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[SPÉCIAL]
Comment aborder ces questions avec
les candidats et travailler sur les
attitudes des acteurs de l’organisation
à l’égard de la différence ? Savoir
accommoder les personnes handicapées est
une compétence essentielle à développer!
LA PLACE DES PERSONNES
HANDICAPÉES : UNE QUESTION
DE SOCIÉTÉ ET DE VALEURS
Partout dans le monde, et le Québec n’y
échappe pas, les entreprises sont aux prises
avec un contexte d’affaires en rapide transformation
et à une économie plus ouverte à
l’échelle internationale. Demeurer dans la
concurrence exige une forte capacité d’adap -
tation et d’attraction de candidats provenant
d’univers diversifiés. C’est une question
d’affaires et de réussite de l’entreprise.
24 EFFECTIF – AVRIL / MAI 2007
En contrepartie, la main-d’œuvre handicapée
vit une situation socioéconomique
précaire : revenu peu élevé, faible proportion
de personnes en emploi et scolarité moins
élevée. Seulement 27,7 % des personnes de
quinze ans et plus avec incapacité occupent
un emploi. À titre de comparaison, le taux
d’emploi chez les personnes sans incapacité
est de 58,3 %. Pourtant, 28 % des personnes
avec incapacité inactives considèrent être
en mesure de travailler.
Il y a un arrimage gagnant à faire entre
les besoins de main-d’œuvre des entreprises
et la volonté de certaines personnes handicapées
d’intégrer le marché du travail.
AU-DELÀ DES DIFFÉRENCES,
LA COMPÉTENCE
Grandes ou petites, les entreprises performantes
doivent embaucher les personnes les
plus compétentes. Elles s’efforcent d’éliminer
les barrières d’accès à l’emploi pour tous les
types de candidats et se donnent ainsi accès
aux compétences qui corres pondent à leurs
besoins. Les personnes ayant un handicap
sont d’abord des personnes compétentes
avant d’avoir certaines limitations. Différent
ne veut pas dire incompétent.
Les employeurs qui embauchent des
personnes handicapées gagnent des salariés
de grande valeur qui, souvent du fait
de leur handicap, ont l’habitude de pla -
nifier leur travail et de communiquer de
manière créative.
Quand les dirigeants d’entreprise puisent
dans ce bassin de compétences, ils ne
ra mènent pas la diversité à une simple
ques tion de différences physiques. Ils y
voient plutôt une possibilité réelle de mettre
à profit des expériences, des capacités et
des regards diversifiés pour atteindre leurs
objectifs d’affaires. Par conséquent, en
valorisant la différence basée sur le respect
des uns et des autres, ils forment des
équipes efficaces et performantes.
LES ÉLÉMENTS À ADAPTER
DANS L’ORGANISATION
D’abord, l’intégration en milieu de travail
des personnes handicapées ne peut se faire
sans analyser le système d’emploi. Il est
important d’identifier les obstacles à l’embauche,
à l’intégration et au maintien en
emploi de ces personnes, comme on le fait
pour différents groupes minoritaires dans
l’organisation (femmes, minorités visibles,
etc.). Une fois le diagnostic posé, l’entreprise
doit se doter d’un plan d’action pour
supprimer les obstacles à l’intégration en
emploi des personnes handicapées. Certaines
pratiques, même en toute vraisemblance
exemptes de préjugés, peuvent nuire aux
possibilités des personnes handicapées sur
le marché du travail.
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Il est utile de repenser les normes et les
exigences requises pour un poste. Elles ne
doivent pas ériger des barrières injustifiées
à l’embauche de certains types de travail -
leurs. La limitation de la personne handicapée
peut être rédhibitoire dans le cadre
d’un poste et pas dans un autre. Ainsi, il est
important d’établir les besoins particuliers
de l’entreprise et de recueillir l’information
pertinente à l’élaboration de la descrip tion
de postes (les normes d’exécution et l’impor -
tance accordée à chacune d’elles, les compétences
requises, les critères d’appréciation
du rendement, etc.). Il faut s’assurer qu’on ne
retrouve pas dans les descriptions de poste et
les profils de compétences des exigences qui
élimineraient des chances d’emploi.
Il est également impératif de se poser la
question suivante : « Nos sources de recrutement
visent-elles à atteindre des personnes
handicapées ou permettent-elles de le faire
adéquatement? » Il importe de faire l’analyse
de la situation actuelle et de cibler les
sources internes et externes de recrutement
qui sont utilisées par l’organisation et de
mesurer si elles génèrent le type de candidatures
recherchées. On peut dans ce
but explorer les services d’Emploi-Québec,
le CAMO personnes handicapées, les associations
et groupes communautaires d’aide
aux personnes handicapées et repérer les
médias consultés par les personnes handicapées
afin d’afficher un poste.
Il est important aussi de repenser ses
outils de sélection afin d’en assurer la justesse
et d’éviter qu’ils ne soient une cause
de pratique de discrimination. Il peut s’agir
de rendre accessible l’information écrite et
orale en simplifiant le texte ou d’utiliser des
technologies qui compensent certaines
limitations fonctionnelles.
Afin de s’assurer que l’entrevue est
impar tiale et équitable, l’entreprise doit
formaliser ce segment du processus de
sélection. Il faut mettre au point une grille
d’évaluation, préparer les questions à partir
des compétences requises, des responsa -
bilités et des tâches, prêter attention aux
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Pour être bien outillé, voici des étapes nécessaires à parcourir :
comprendre l’étendue de l’obligation d’accommodement ;
se questionner sur le droit à l’égalité et à la non-discrimination ;
prendre en considération les mesures d’accommodement demandées ;
démontrer les limites à l’obligation d’accommodement ;
former les gestionnaires à la notion d’accommodement raisonnable.
préjugés favorables et défavorables, ne pas
considérer ce qui est différent comme étant
incorrect et ne pas abandonner l’objectivité
durant l’entrevue.
Il faut avoir conscience des stéréotypes
et préjugés. Plusieurs facteurs subjectifs
influencent plus l’opinion que les réelles
compétences du candidat. Le fait, pour
un interviewer, d’identifier les stéréotypes
qui l’influencent et de nommer les préjugés
qui l’habitent le met en meilleure
position pour ne pas les laisser l’in flu encer
dans le processus de sélection. Au mo -
ment de l’entrevue, on doit procéder de la
même façon avec la personne handicapée
qu’avec celle qui ne l’est pas. À moins que
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[SPÉCIAL]
la personne ne soulève la question ellemême,
ce n’est pas le moment de discuter
de ses limitations.
Une fois l’offre d’emploi proposée, c’est
le moment de s’informer si la personne
handicapée a besoin de mesures d’adap -
tation spécifiques. En discutant de ces
mesures, on doit s’exprimer de manière
à mettre l’accent sur les capacités et non
sur la déficience. Par exemple, au lieu de
demander : « Pouvez-vous exécuter cette
tâche? », demander plutôt : « Faut-il prendre
des mesures d’adaptation pour vous permettre
d’exécuter cette tâche ? »
Dans la plupart des cas, le coût des
mesures d’adaptation est raisonnable.
En effet, dans 95 % des situations d’adap -
tation de l’environnement du travail,
il n’en coûte en moyenne que 500 $.
Lorsqu’un employé a une déficience,
il importe avant tout de faire preuve
d’ouverture d’esprit.
L’INTÉGRATION ET
LE MAINTIEN EN EMPLOI
La personne handicapée n’a pas besoin
d’un traitement préférentiel lorsqu’elle
entre en fonction. Toutefois, il faut s’assurer
que les employés concernés ont la
chance d’exprimer leurs appréhensions ou
leurs inconforts.
Chacun sait combien les obstacles
d’intégration sont omniprésents dans la vie
des personnes handicapées. Le superviseur
accompagnateur jouera donc un rôle essentiel
dans l’atténuation de ces barrières. Il
veillera à élargir son approche de supervision
en y incluant les dimensions de conseil,
la transmission d’expérience et le soutien
sur le plan émotionnel. Le style de gestion
et le soutien offert aux personnes handicapées
sont des éléments déterminants dans le
maintien en emploi de ces personnes et
dans leur admissibilité future aux promotions.
Le respect des différences imprégnera
donc la manière d’exercer la supervision.
Au même titre que l’entrevue d’embauche,
l’évaluation du rendement est un
processus qualitatif pouvant paraître subjectif
et inéquitable aux yeux du personnel.
Une intervention du service des ressources
humaines dans ce processus pourrait favoriser
la conservation et le maintien en emploi
des personnes handicapées.
Une grille d’évaluation devrait être mise
en place avec la collaboration du personnel.
Elle permettrait d’éviter les interprétations
trop subjectives et les préjugés concernant
les personnes handicapées. Idéalement, il
faudrait convenir des attentes ainsi que des
indicateurs de rendement avec la personne
Les personnes ayant un handicap
sont d’abord des personnes compétentes
avant d’avoir certaines limitations.
qui est évaluée. Ceux-ci doivent être mesurables
et vérifiables dans les faits. Il faut
également penser au soutien et à la for -
mation des gestionnaires pour diriger des
entretiens d’évaluation reflétant l’ensemble
des principes contenus dans l’approche de
la gestion de la diversité.
LE DEVOIR D’ACCOMMODEMENT
ET LES PERSONNES HANDICAPÉES
Au-delà des paramètres juridiques, l’accommodement
raisonnable est une question
de valeurs de base de notre société qui
s’appliquent directement dans le contexte
d’une entreprise. Ces valeurs d’accommodement
s’incorporent dans la politique de
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Quelques exemples
de pratiques d’excellence
Mandy Oei, fille d’immigrants indonésiens,
a grandi au Texas. Profondément
sourde, elle est actuellement rédactrice
technique chez Microsoft. En incluant
les personnes handicapées dans sa
procédure de recrutement, Microsoft a
accès à un plus grand nombre de candidats
et accroît d’autant ses chances de
découvrir quelqu’un qui a beaucoup de
talent et qui sera un atout pour l’entreprise.
La présence d’employés issus de
milieux divers favorise la diversité des
perspectives et la créativité.
Sacha Klein dit avoir beaucoup appris
chez Booz Allen en ce qui concerne le
travail d’équipe et les communications.
Au début, lui-même avait donné à ses
collègues des conseils pour ce qui est de
la communication, leur demandant de
parler un à la fois au cours des réunions
et, lorsqu’ils s’adressent à lui, de le
regarder lui et non pas son interprète en
langage gestuel. « Les gens apprennent
vite dès qu’on les éduque un peu », faitil
valoir.
François, journalier chez Geneka Bio -
technologie, a une déficience intellectuelle.
Muni d’une liste détaillée de
ses tâches quotidiennes, il fonctionne
de manière complètement autonome,
ce qui est très valorisant pour lui.
L’entreprise est très satisfaite et signale
que son rendement est impeccable.
(Cité par CAMO personnes handicapées)
Le Conseil québécois des entreprises
adaptées (CQEA) fait la promotion
et défend les intérêts écono miques,
sociaux et professionnels de ses
membres : les 44 entreprises adaptées
du Québec. En 2005, ces entreprises
ont cumulé des revenus de 137 millions
de dollars. Le CQEA est le porte-parole
de ses membres auprès des différents
organismes gouvernementaux. Pour le
public, il constitue une source précieuse
de renseignements sur le travail en
entreprise adaptée.
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gestion de la diversité et bien évidemment
touchent aux demandes faites par les personnes
handicapées.
Si une entreprise établit des exigences
professionnelles ou des politiques d’embauche
et de promotion qui provoquent une
discrimination à l’égard d’une personne,
elle a l’obligation de faire preuve d’accommodement
si cela n’a pas de conséquences
déraisonnables sur son fonctionnement.
Si un employé se trouve dans une
situation où il ne peut pas faire son travail
en raison d’une incapacité physique,
l’obligation d’accommodement s’impose
donc. L’employeur doit faire ce qui est
raisonnablement possible pour permettre
au travailleur d’obtenir un emploi et de le
conserver malgré son incapacité à accomplir
certaines tâches.
Plusieurs formes de mesures d’adaptation
ou d’accommodement peuvent être
considérées par les employeurs selon leurs
moyens ou les besoins de leur personnel
ayant des limitations fonctionnelles :
installer un ascenseur et ajouter
des rampes pour les fauteuils roulants;
effectuer un aménagement
ergonomique des postes de travail;
installer des portes automatiques;
donner un accès facile aux toilettes;
installer des appareils audio ou
des lecteurs braille électroniques;
fournir des services d’interprétation
à une personne ayant
une déficience auditive;
réaménager les tâches ou donner
d’autres tâches (pourvu quelles
soient utilitaires);
permettre une reprise du travail graduel.
Tant pour ce qui relève de la Charte
canadienne des droits et libertés que de la
Charte des droits et libertés de la personne
du Québec, de nombreux sites officiels, tel
celui de la Commission des droits de la personne,
donnent accès à de l’information
très utile pour faciliter l’élaboration du plan
d’action.