Voulez-vous danser ? - Laurent & GLV

Laurent Verreault et GLV
Voulez-vous danser ?

Laurent Verreault
et GLV
Voulez-vous danser ?

Note de l'éditeur :
Il y autant d'histoires que de personnes qui les racontent ! Et les mémoires
ont tendance à les réaménager. Sans parler du style des rédacteurs dont la
responsabilité est de créer un récit, bref de romancer les faits. Si bien qu'il
y a nécessairement des trous et quelques fantaisies de notre cru. Le lecteur
est prié de nous en excuser et de profiter de l'aventure qui lui est présentée.
Dépôts légaux
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Sauf à des fins de citation, toute reproduction, par quelque procédé
que ce soit, est interdite sans l’autorisation écrite de GLV Inc.
Nous reconnaissons l'aide financière du gouvernement du Canada par
l'entremise du Fonds du livre du Canada pour nos activités d'édition.
Production : Isabelle Quentin éditeur
Rédaction du récit : Alain Boucher
Saisie des entrevues : Claire Demers
Révision française et rédaction des dossiers : Elaine Gusella
Photographies : Fonds GLV
Mise en pages : Évelyne Deshaies
Impression et reliure : Friesens, Altona, Canada
ISBN : 978-2-924200-02-5
© Isabelle Quentin éditeur
iqe.qc.ca
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Laurent Verreault
et GLV
Voulez-vous danser ?

4
Table des matières
Prologue 6
Le coup d'envoi 8
Golf November Alpha Sierra
on roule, zéro cinq 12
Les Quebecquers en Ontario 18
Construire un homme 26
Le chouchou du bon dieu 28
Voler de ses propres ailes… dans la rAcf 34
Vous avez dit « entrepreneur » ? 38
À deux, on va plus loin 42
Apprendre à apprendre,
à travailler, et à grandir 48
Saisir le sort 56
Moi ?... Je suis consultant pour cascades 58
Ça va s’appeler Laperrière & Verreault,
et on va travailler ! 66
3 mousquetaires chez Québec Inc.
Attention, chaud devant ! 76
Bienvenue chez les grands I :
le Groupe Laperrière & Verreault Inc. 88
Bienvenue chez les grands II :
Hydro-Mécanique Inc. 96
Laurent Verreault et GLV

Prendre d’abord l’Amérique 104
Les groupes dans le Groupe 106
Des années de mal de dos 114
Les canadiens en france 120
À nous l’Amérique ! 128
Grandir à tout prix, avec plaisir 140
Välkomnen till Sverige ! 142
La partie d’échecs 152
restructurer pour mieux relancer 164
Une vision claire… comme de l’eau ! 172
À nous le monde maintenant 178
Tout vendre et tout garder ! 188
Nos beaux souliers pour aller danser 190
Tout vendre, tout garder… tout rebâtir 196
Les morceaux pour la reconstruction 204
Ovivo, ça plaira à tout le monde 214
Épilogue 222
Monsieur Verreault ? Oui, lequel ? 224
Au fil du courant 230
DOSSIERS 238
Les acquisitions au fil du temps 240
GLV et les gens 252
Les conseils d’administration 262
GLV : le nouveau visage 272
Index 280
Table des matières
5

Prologue

le coup d'envoi

En septembre 2011, j’ai fêté mon soixante-dixième
anniversaire. Une activité comme tant d’autres qui se
déroulent dans ma vie à toute vitesse : conseils d’administration,
assemblées d’actionnaires, parties de golf, conférences,
voyages, conseils de mentorat, entrevues. J’ai toujours eu un
emploi du temps assez chargé.
Mais soixante-dix ans, tout de même ! Pour souligner cet heureux
événement, ma famille et mes collaborateurs ont souhaité raconter
ma vie dans un beau livre. C’est une très charmante idée,
mais peut-être un peu difficile, ou même monotone ? Cette vie
a été consacrée presque essentiellement à bâtir une entreprise,
depuis plus de trente-cinq ans…
Nous avons tous convenu que raconter l’homme équivaudrait à
raconter aussi la compagnie, et parler de tous ceux et celles qui
l’ont bâtie avec moi.
Il y a bien sûr les TLM – toujours les mêmes qui sont de toutes
les aventures. Au fil de l’histoire, les noms changent, quelquesuns
partent, d’autres viendront s’ajouter à ces hommes et ces
femmes dévoués corps et âme à l’entreprise. On verra aussi à
l’œuvre les Bleus, bâtisseurs à leur manière, tellement investis
dans la compagnie à tous les échelons que la couleur du logo
s’y est imprégnée.
D’autres personnages de première importance ou même des
situations sont parfois difficiles à cerner précisément dans l’histoire
ou le lieu. Il est souvent impossible d’attribuer à quelqu’un
ou à quelque chose la clé d’un succès : une épouse qui suggère la
bonne idée, un employé inspirant, un ami qui souffle la réponse,
un songe ou un éclair qui apporte la solution au problème.
Ces lumières portent parfois le nom d’inspirateur, de guide,
de protecteur, de hasard ou de destin ou même d’ange gardien.
Prologue
9

Dans cette histoire, on se plaît à les surnommer plutôt Bonne
Étoile tout au long du récit, parce que toutes ces bonnes fortunes
de rencontre ont à leur manière veillé sur le succès, leur
succès, notre succès.
10 Laurent Verreault et GLV
Bonne Étoile, ça pourrait être vous ; vous vous reconnaîtrez…
Le livre raconte donc cette construction d’un petit bonhomme
de Haute-Mauricie et d’une compagnie, devenue multinationale
québécoise. On y trouve cinq parties, cinq époques
importantes depuis les premières années du fondateur jusqu’à la
récente et profonde transformation de sa présence à l’entreprise.
L’aventure est mouvementée ! Ensemble, dans ce livre, nous
nous envolerons vers l’Ontario, acquérir une importante compagnie
canadienne ; nous participerons à l’expansion de Papier
Cascades pour Bernard Lemaire ; pour ça, nous fonderons une
compagnie qui se multipliera à grande vitesse ; avec elle, nous
partirons à la conquête de l’Amérique puis de l’Europe et enfin
du monde ; nous vendrons tout ou presque, pour reconstruire
sur des bases plus prometteuses, différentes, d’un autre siècle.
Enfin, pour nous reposer un peu du récit essoufflant de cette
vie d’aventure, nous nous assoirons le temps de quelques pages
pour regarder l’avenir, un nouveau soleil qui se lève.
Mais assis pas trop longtemps, il y a tant à faire !
Bien sûr, ce livre est pour moi, et j’en remercie très sincèrement
ceux et celles qui en ont eu la belle idée, qui en ont pris l’initiative
et la direction.
En retour, j’offre ce récit à toutes les collaboratrices et à tous
les collaborateurs de toutes les entreprises liées au Groupe
Laperrière & Verreault et à GLV, dans tous les pays, à tous les
moments de cette histoire. Certains, certaines se reconnaîtront

entre les lignes ; plusieurs sont nommés, Bonne Étoile veille ;
tous les autres sont la matière même de cette aventure.
Le livre est pour moi, mais l’histoire a été écrite pour vous. Je
souhaitais bien sûr la raconter, mais surtout partager ici mon
plaisir à travailler toutes ces années. L’objectif n’a jamais été de
devenir les plus gros, mais bien d’être les meilleurs.
Je dédie justement cette histoire à ces meilleurs d’entre nous,
mousquetaires, compagnons et complices des premiers instants,
Louis Laperrière, Bill Saulnier, Yvon L’Heureux, Bernard
Lemaire.
Et aussi très certainement Jean Desbiens, l’un des seuls à ne
plus être à nos côtés pour se réjouir de nos réussites.
Prologue
11

Golf November
Alpha Sierra
on roule,
zéro cinq

Ce matin-là, j’avais la tête pleine comme un œuf, à m’assurer
de n’avoir rien oublié pour ce voyage de première
importance, et à réviser les détails de ma stratégie d’acquisition.
Par contre, ça ne m’empêchait pas d’être attentif aux manœuvres.
Le pilote de Nadeau Air Service marmonnait un charabia
dans son micro en roulant doucement vers la piste. Ma formation
technique dans l’Aviation canadienne et ma courte
expérience de pilote d’avion de tourisme me revenaient clairement
à la mémoire :
— Information trafic pour la région de Trois-Rivières. Cessna Golf
November Alpha Sierra, taxi à rebours la piste zéro cinq pour
un vol en direction d’Orillia en Ontario à une altitude de
4 500 pieds.
— À quelle heure pensez-vous qu’on arrivera ? lui ai-je
demandé après qu’il ait annoncé notre identité et le plan de
vol sur les ondes.
— Cinq heures ici… Orillia à quatre cents milles, environ
deux cents milles à l’heure… Vers sept heures, sept heures
et quart. Le vent du nord-est va nous aider. Puis au micro,
à son correspondant invisible : Golf November Alpha Sierra
on roule, zéro cinq.
Moteurs hurlants à fond, il lança l’appareil sur la piste grise du
petit aéroport de Trois-Rivières, face au léger vent de nord-est.
Avec mes collaborateurs Bill Saulnier et René L’Heureux, des
fidèles TLM – toujours les mêmes, j’allais fignoler les détails et
compléter la transaction de notre première grosse acquisition
de compagnie en dehors du Québec.
Le soleil se levait tout juste, une explosion de lumière au-dessus
de l’étroite bande de nuages foncés à l’horizon : un nouveau
jour, a new beginning ! Un nouveau départ.
Prologue
13

14 Laurent Verreault et GLV
— René ! Vite, vite ! Prends des photos ! Regarde si c’est beau…
Prends des photos ! Je devais crier dans l’appareil pour couvrir
le bruit du décollage.
— Laurent, calme-toi un peu. Ça s’en vient… Tu es levé depuis
quand, toi, pour être en forme comme ça, à cinq heures ?
Bill, c’est toi qui as l’appareil. Bill ! dors-tu ?
— Go go go ! On va pas rester là à t’attendre !
J’ai exposé longtemps cette photo du new beginning sur mon
pupitre, en souvenir de ce moment important, que je vivais très
intensément avec un fort sentiment d’« étape cruciale » dans le
développement de nos affaires.
Depuis la fondation de la première compagnie, quinze ans plus
tôt, nous avions créé quelques filiales et acquis des petites entreprises
et d’autres plus importantes, au Québec. Elles avaient
été fusionnées en 1986 dans le Groupe Laperrière & Verreault,
GL&V, une entreprise maintenant inscrite en bourse qui
fonctionnait bien malgré les hauts et les bas inévitables du
monde des affaires. Entre 1986 et ce matin de 1990, nous
étions passé d’environ soixante-quinze à près de cinq cents
employés. Oui, les affaires allaient assez bien.
Pour arriver jusqu’ici, ma route professionnelle avait été plutôt
droite, mais toujours en montant. J’avais commencé par une
formation et un contrat en instrumentation et contrôles aéronautiques
pour l’Aviation canadienne dans les années 1958 à
1963. De là, j’avais travaillé une dizaine d’années comme technicien
en instrumentation dans le domaine des pâtes et papiers,
au Québec et au Nouveau-Brunswick. Avec mon ami Louis
Laperrière en 1975, sur les conseils de Bernard Lemaire, nous
avions fondé Laperrière & Verreault. Nous étions assez fiers
Louis Laperrière est l’un
des fondateurs et l’un des trois
principaux actionnaires de
GL&V. Il était vice-président
et responsable de la division
Construction de GL&V jusqu’à
ce qu’il fonde une compagnie
distincte à partir de la filiale
Hydro-Mécanique de GL&V en
avril 1999.

Le New beginning
de notre petite compagnie d’installation et d’ingénierie en instrumentation
de contrôles, d’électricité et de machinerie pour
les papetières. Nous avions bien négocié nos premiers contrats,
d’abord avec Bernard pour Papier Cascades, puis d’autres et
encore d’autres, et le temps passe et nous voilà en bonnes affaires
depuis tout ce temps.
J’ai la conviction qu’une entreprise doit absolument grossir
pour survivre. J’y travaille sans arrêt, et en ce beau lundi d’août
1990, nous montions sur une autre marche de notre podium :
j’allais conclure en Ontario l’achat de la filiale canadienne de
la compagnie Dorr-Oliver, que je convoitais depuis longtemps.
L’année d’avant la fondation de Laperrière & Verreault, alors
que j’étais directeur de l’entretien chez Irving Pulp & Paper à
Saint-Jean du Nouveau-Brunswick, j’avais été appelé pour le
Prologue
15

is du très gros essieu d’un clarificateur. Cet arbre immense
en acier était entraîné par une forte transmission reliée à un
minuscule moteur électrique d’environ cinq forces. Une merveille
d’entraînement mécanique, sur laquelle une plaque était
gravée Dorr-Oliver. J’avais été très impressionné par l’invention
et la qualité du produit : dix-sept ans plus tard, j’allais acheter
son fabricant !
Suite à des acquisitions et reventes dans les années 1950, cette
compagnie canado-américaine opérait une usine et une fonderie
en Ontario sous une licence canadienne. De récentes transactions
maladroites en 1987 et 1988 avaient fragilisé Dorr-Oliver
Canada au point de les forcer à la faillite. Ils étaient pourtant
parmi les chefs de file mondiaux de la séparation des liquides et
des solides pour les papetières, l’industrie minière et l’épuration
des eaux municipales.
Durant le processus d’acquisition, les TLM – chacun spécialiste
de son domaine, comme tous ceux qui suivront – avaient très
bien identifié les faiblesses de leur administration, mais également
les forces de leur savoir-faire. L’achat de cette entreprise,
aussi grosse que GL&V en termes de ressources humaines et
surtout affiliée à un réseau nord-américain et mondial, nous
ouvrait des marchés industriels formidables jusqu’ici inconnus
de nous.
Depuis 1975, nous trois associés d’origine – Jean Desbiens,
Louis Laperrière et moi – vendions divers équipements et services
d’installation, particulièrement aux papetières. Ceci nous
avait amenés à mettre sur pied deux ou trois ateliers importants
dans lesquels nous pouvions fabriquer les composantes
matérielles de ces services : machines, contrôles, instruments,
pièces, etc. Parallèlement, Louis dirigeait une filiale, entreprise
de construction industrielle, pour éventuellement loger ces
nouveaux services que nos clients achetaient de nous.
16 Laurent Verreault et GLV

Jean Desbiens était l’un des
trois principaux actionnaires
de GL&V. Il était viceprésident
de la compagnie
dès les tout débuts, en 1976,
jusqu’à son départ en 2003.
De cette manière, sans que l’on puisse les nommer encore,
GL&V était donc divisé en trois « groupes », bientôt quatre, qui
allaient prendre chacun beaucoup d’importance dans l’histoire
de la compagnie.
Aux Pâtes et Papiers des premiers temps, puis à la Fabrication
qui en avait résulté et à la Construction devenue nécessaire,
l’acquisition de Dorr-Oliver Canada finalisée en septembre
1990 ajoutait un groupe Procédés. Nous entrions dans le monde
de la propriété intellectuelle, c’est-à-dire les brevets et leur
commerce. Cette compagnie, dont l’activité était importante
dans le secteur des mines, nous ouvrait également au domaine
d’avant-garde et en pleine expansion de la gestion de l’eau et de
son traitement d’épuration.
Ces ramifications de nos services nous feraient vivre des aventures
très différentes, toujours surprenantes, sans qu’on le sache
à ce moment. La vie des gens et de leurs entreprises, quelles
qu’elles soient, ne se construit-elle pas ainsi ?
Laurent Verreault s’est bâti tout seul, de jeune technicien en contrôles
aéronautiques à chef d’entreprise d’envergure nationale, et
passons l’avenir étonnant, pour le moment… Déjà, juste dans les
prochains jours, par son instinct commercial et sa personnalité fougueuse,
il préparait à la fois un coup de maître et un coup d’éclat.
L’expression populaire dit bien : « bâti tout seul », mais devrait
ajouter « avec l’aide de… ». Parce que chacun sait qu’il y a presque
toujours une Bonne Étoile qui veille de près ou de loin, sous une
forme ou une autre ; qui marque la route et tient le fanal.
Prologue
17

Les Quebecquers
en Ontario

Pour bien comprendre les nuances de cette acquisition et
surtout la taille du défi de l’intégration de Dorr-Oliver
Canada au Groupe Laperrière & Verreault, il est nécessaire de
savoir qu’au Canada, il règne généralement une méconnaissance
et donc une incompréhension profonde entre les deux
principaux groupes culturels.
Les premiers, francophones concentrés au Québec, sont essentiellement
descendants de Français, catholiques, d’origine
latine, bons vivants parfois exubérants. Les autres, particulièrement
en Ontario, sont anglophones venus de la vieille
Angleterre royaliste, protestante et saxonne, attachée aux usages
et aux traditions, à une éducation sévère et conservatrice.
Pour mal faire, la québécoise GL&V prenait possession
d’un des plus gros employeurs de cette ville ontarienne au
mauvais moment : son conseil municipal jonglait avec les
très fortes pressions politiques et idéologiques de l’Alliance for
the Preservation of English in Canada afin de déclarer Orillia
unilingue anglophone. GL&V s’est toujours considéré comme
un grand groupe familial : voici un petit dernier que nous
aurions peut-être de la difficulté à amadouer…
Durant une semaine, Bill, René et moi avons fait la navette
entre Orillia, où se trouvent l’usine et la fonderie de Dorr-
Oliver, et Toronto à 135 kilomètres au sud, où sont les avocats,
les comptables et les courtiers.
Nous préparions le terrain final de la transaction d’achat, avec
l’aide de nombreux bureaux de professionnels, et l’affaire se
présentait difficile.
À l’occasion de récentes transactions d’achat-revente de divisions,
les précédentes années, Dorr-Oliver Canada avait
été vampirisée par ses fournisseurs de capital de risque. La
Prologue
19

20 Laurent Verreault et GLV
compagnie devait environ vingt-huit millions de dollars à ses
créanciers et elle était techniquement en faillite. Les propriétaires
et la direction étaient désemparés, son personnel de gestion
était démobilisé. En prévision d’une faillite imminente, l’analyse
financière de la banque donnait pour onze millions de
dollars d’actifs monnayables.
Malgré tout, les détails finaux de l’acquisition se sont réglés
assez vite parce que nous avions bien préparé notre stratégie.
Nous étions dans le bureau du banquier en fin de journée le
vendredi.
— Monsieur Verreault, Dorr-Oliver doit près de trente
millions à ses créanciers, dont un peu moins de la moitié à
nous. Vous ne pourrez jamais rentabiliser une telle affaire.
Je prenais le temps de fixer l’homme dans les yeux. Lui, le
banquier souhait-il donner une leçon de gestion à l’entrepreneur
Verreault ?
— Quand je serai propriétaire, j’en ferai bien ce que je veux
comme je veux. Pour l’instant, la gestion et l’administration
sont à revoir et à corriger au complet, mais ça ne vous
regarde pas. Votre analyse des actifs montre onze millions
de dollars en valeur monnayable ?
— Pour les bâtiments, le mobilier, l’outillage, l’inventaire de
matériaux et de pièces, et aussi les commandes, les contrats
signés, etc. Dorr-Oliver n’a qu’un chiffre d’affaires annuel
de vingt-sept millions de dollars, vous savez ?
— Oui. Je sais aussi qu’elle est en déficit annuel d’un million
et demi sur ce chiffre d’affaires, chaque année… Je suis prêt
à vous signer ici maintenant un chèque de six millions de
dollars pour les actifs de Dorr-Oliver.

— Monsieur Verreault, nous venons de vous dire qu’elle vaut
onze millions.
— Vous savez très bien que cette entreprise est en faillite. Le
propriétaire a essayé de nous embarquer dans un marché
d’actions : on ne sait pas encore mais on s’en doute,
combien vaudront ces actions en bourse après la faillite. On
ne connaît pas non plus les fantômes et les squelettes dans
les placards de la compagnie. Trop périlleux d’acheter les
actions, je préfère acheter les actifs : je sais ce que j’achète.
L’actionnaire principal et les autres associés le savent bien :
ils n’ont pas le choix de se rasseoir avec nous s’ils veulent
sortir honorablement de cette affaire. Nous négocions avec
les avocats, les fiscalistes, les comptables, les propriétaires
et les banquiers depuis près d’une semaine. Il ne manque
que votre approbation. Ça va bien faire : on voit que ce
n’est pas vous qui payez les honoraires des avocats et des
autres professionnels.
— Ce ne sont pas des raisons pour vous vendre l’entreprise au
rabais, argumentait le banquier, un peu à bout de ressources.
— Dorr-Oliver avec ses quatre cent vingt-cinq employés est
techniquement en faillite, et c’est votre banque qui est propriétaire
de la créance principale. Vous devrez bientôt faire
l’annonce de cette faillite et fermer l’entreprise. Ce n’est
pas bon du tout pour votre image… Ensuite, vous ferez
une vente de débarras des actifs : si vous en obtenez six millions,
peut-être, vous serez heureux. Moins les frais. Et dans
combien de mois ? Je suis prêt à vous signer ici maintenant
un chèque de six millions de dollars pour vous racheter la
dette de Dorr-Oliver Canada. GL&V devient propriétaire
de la créance, donc créancier principal, je déclare la faillite
et vous n’en entendrez plus parler.
Prologue
21

— Une sorte de reverse butterfly spread en fait, précisa le
banquier.
— Comme vous dites… C’est rare et audacieux, mais dans ce
cas-ci, ça fonctionne !
L’homme est sorti du bureau cinq minutes. S’il avait pu sortir
une demi-minute, juste pour la forme, il l’aurait fait. Il ne
fallait pas qu’il montre trop clairement que je le libérais d’un
poids énorme, même en achetant pour à peine un peu plus
de la moitié de la valeur de la dette. À son retour, nous avions
l’approbation des patrons de la banque.
Les événements se sont ensuite succédé rapidement. La famille
Joy, incapable de racheter la créance, a accepté notre offre et
les autorités financières de l’Ontario ont approuvé la transaction.
Le syndic a déposé la demande en faillite et nous avons
dirigé la compagnie. Au terme de 21 jours prescrits par la loi,
aucune autre offre n'ayant supplanté la nôtre, GL&V devenait
propriétaire de Dorr-Oliver Canada. Ce reverse butterfly
spread, opération boursière un peu hasardeuse, était la seule,
mais la plus incroyable et audacieuse manière d’acquérir l’extraordinaire
savoir-faire et la technologie de cette compagnie
mourante.
En septembre 1990, les Quebecquers étaient finalement entrés
en Ontario. Pour le pire de certains et le meilleur des autres.
Dès les premiers jours, j’ai nettoyé avec les TLM, dans tous les
sens du terme. Comme à mon habitude dans les acquisitions,
pour aider dans les passages difficiles, je voulais que les changements
de propriétaire et d’orientation paraissent tout de suite.
J’ai rencontré les employés et les syndicats en réunion générale,
pour leur annoncer notre stratégie, stimuler les volontaires,
exposer les changements et décourager les perdants.
Nous avions déjà une très bonne connaissance de Dorr-
Oliver d’avant, et nous avions élaboré une très bonne idée de
22 Laurent Verreault et GLV

Dorr-Oliver d’après, et de sa place dans GL&V. Dans cette
difficile intégration, nous devions expliquer pour bâtir la
confiance, afin de stimuler l’investissement personnel. Tous
pourraient ainsi, à leur mesure, profiter au maximum de notre
coup de maître, du sauvetage de leur entreprise d’une fermeture
définitive.
Premièrement, nous avons laissé dans la faillite tout ce qui ne
relevait pas des fonctions principales de la compagnie, comme
les équipements de lavage de gratte-ciel, une lubie d’un ancien
dirigeant. Notre lubie à nous chez GL&V, c’est de se concentrer
sur notre activité fondamentale : ça nous protège de beaucoup
d’erreurs…
Ensuite, presque toutes les personnes de la haute direction ont
été écartées. Tous ceux qui laissaient perdre de l’argent depuis
des années. Ils menaçaient l’avenir de l’entreprise par leurs
pratiques négligentes, la démobilisation et le laisser-aller qui
s’étaient installés. René L’Heureux a arrangé des retraites anticipées,
des indemnités de départ volontaire, des mises à pied, etc.
Même chose dans les bureaux, après qu’on ait recentré notre
production sur nos activités de base. Dans l’usine et la fonderie,
j’ai fait repeindre tous les murs en blanc, pour effacer la crasse
centenaire et frapper les employés.
Durant les semaines suivantes, Bill et René partaient le soir
à leur hôtel avec des sacs d’épicerie remplis des pièces justificatives
de comptes fournisseurs : bons de commande,
factures, chèques, notes. Les papiers revenaient au contrôleur
le lendemain, classés et décorés de centaines de notes adhésives
barbouillées de demandes de précisions.
Les payables et les recevables étaient sous bonne garde : dans
une seule année d’opération, nous avons effacé le déficit annuel ;
dès l’année suivante, nous annoncions déjà des profits.
Prologue
23

24 Laurent Verreault et GLV
Les Ontariens se rappellent encore bien des Quebecquers. Ils
ont fait leur marque, à la manière de GL&V, et pas seulement
en parlant français durant les réunions de direction. GL&V
a fait sa marque en ayant du plaisir à travailler et en faisant
confiance aux gens en place ; en innovant dans les pratiques et
en changeant en mieux les vieux systèmes et les structures dans
lesquels on ne peut plus travailler ; en étant attentifs aux détails
du quotidien pour chacun.
Et aussi, tout bêtement, en se costumant à l’Halloween, comme
René qui s’était présenté à l’infirmerie déguisé en Massacre à la
tronçonneuse, en disant : « Je me sens un peu mal… »
Laurent Verreault devant
Dorr-Oliver Canada, à Orillia,
Ontario

Prologue
25

Construire
un homme

Le chouchou
du bon dieu

Il faut bien que ça commence quelque part, mais je suis un
peu timide d’en parler. Je n’aime pas beaucoup prendre la
place et me montrer, si je peux laisser quelqu’un d’autre prendre
la parole. Mais puisqu’il le faut…
Je suis né à La Tuque le 14 septembre 1941. À cette époque, la
ville n’avait qu’une trentaine d’années, même si l’endroit était
connu depuis trois cents ans. La Haute-Mauricie où se trouve
La Tuque est un pays de grands bois, de montagnes et d’eau,
donc d’hommes forts et de voyageurs. C’est comme ça depuis
les premiers missionnaires, les coureurs de bois et les traiteurs
de fourrures, et encore aujourd’hui. Entre ces deux époques,
il y a eu le temps des compagnies. Le débit et la puissance de
la rivière Saint-Maurice ont attiré d’abord les bûcherons, qui
envoyaient le bois jusqu’à Trois-Rivières par flottage, puis les
centrales électriques et surtout les papetières, qui profitaient de
la force du courant pour faire fonctionner les machines.
La Tuque était une ville de compagnies, nantie, qui grouillait
d’argent, d’entrepreneurs, de petits établissements qui vivaient
des gros. L’argent appelle l’argent, c’est connu. Plus encore
dans ce temps-là qu’aujourd’hui, la nature attirait beaucoup
les chasseurs et les pêcheurs fortunés. La Tuque était une ville
d’hommes, de travailleurs, de pionniers, d’usines, de machines,
de camions ; une ville d’aventuriers aussi, de nature, de canots,
de panaches d’orignaux sur les capots des voitures à l’automne,
d’hôtels, de bars, de guides de pêche. Le train ne « passe » pas
à La Tuque : il s’y arrête et se multiplie, à la très grosse gare de
triage de Fitzpatrick, en route vers le nord, l’Abitibi et le lac
Saint-Jean.
Pour nous, il n’existe que La Tuque, c’est le centre du monde !
En 1941, La Tuque est une ville de chouchous : j’ai grandi
dans ce milieu-là, il n’est pas étonnant que je sois l’un d’entre
Construire un homme
29

30 Laurent Verreault et GLV
eux. Dans la vie, dans les affaires, il n’y a malheureusement pas
que le travail qui assure le succès. La chance, la bonne fortune,
être un chouchou peuvent changer le cours des choses. Pour
certaines personnes, il existe aussi ce qui pourrait se nommer
la bonne étoile, qui intervient juste au bon endroit, au meilleur
moment.
Déjà, je suis le premier d’une fratrie de cinq. Être l’aîné dans
une famille québécoise est une position privilégiée : mon père,
ouvrier à l’usine de la Canadian International Paper, me voyait
médecin et a pris les moyens pour y arriver. Ou plutôt tenté d’y
arriver, aussitôt après mon enfance et mes petites classes sans
histoire à La Tuque.
— Laurent, j’ai une bonne nouvelle pour toi, m’a annoncé
mon père au milieu de l’été. Tes notes scolaires sont presque
bonnes et ça va prendre un sérieux coup de barre. J’ai
entrepris le nécessaire, ta mère est d’accord : on va faire
le sacrifice de t’envoyer étudier au collège à Montréal. On
vient de recevoir ton admission au cours classique en septembre,
au collège Jean-de-Brébeuf.
À mon âge, on ne répondait pas à son père. J’avais quatorze
ans, je ne comprenais pas ce que signifiait le mot « sacrifice »,
je ne savais pas où était Montréal et ce n’était pas une bonne
nouvelle. À quoi sert d’arriver des bois de Haute-Mauricie
pour s’enfermer dans un pensionnat de jésuites à Montréal, à
quatorze ans ? À étudier très peu, à devenir un as du jeu de
billard, à faire beaucoup de sport pour se dépenser, du hockey
surtout, et découvrir ce jeu ancien et très viril que les jésuites
aimaient beaucoup, la crosse. À flâner entre jeunes, espérer les
vacances, s’ennuyer.

Laurent Verreault et ses
amis d’enfance à La Tuque.
Richard Scarpineau, Laurent
Verreault, Claude Scarpineau
et André Fortier
Mes échecs scolaires ont malheureusement fait comprendre à
mon père qu’il ne ferait pas de moi un intellectuel, que j’étais
un visuel, un généraliste, un manuel. J’ai déçu mes parents,
mais j’étais libéré des messes du matin, du latin et des dictées.
Le collège à La Tuque ferait bien l’affaire pour finir d’apprendre
à lire, à compter, à écrire, à raisonner, à me servir de ma
tête correctement. J’ai appris un peu d’anglais avec les filles des
patrons de la CIP, l’usine de papier, je mettais les chances de
mon côté.
De travaux d’été en petits boulots, j’ai commencé à travailler
à quinze ans à l’épicerie coopérative de la ville, à gagner mes
premiers petits salaires de 60 cents l’heure, à surveiller des piscines
et des plages durant l’été. J’avais toujours du temps pour
courir les filles, boire des 7UP, suivre les autres, perdre mon
temps, gaspiller ma jeunesse, pour avoir seize et dix-sept ans
quoi. C’est certain que ça ne pouvait pas durer.
Construire un homme
31

32 Laurent Verreault et GLV
Ce n’était pas un mauvais gars, il était juste un premier de famille
avec lequel les parents ne savent jamais comment faire malgré
toute leur bonne volonté. Aimable avec ses camarades, c’est un gars
d’équipe et il savait déjà bien charmer les filles. Imagine l’athlète
sportif de seize ans, gardien de plage bronzé en grande forme physique,
qui accourait comme « Laurent Secord » pour protéger les
jeunes baigneuses ! Volontaire, travaillant, social mais jeune adulte
rempli de questions sans réponses.
Bonne Étoile ne pouvait pas laisser Laurent Verreault perdre
son temps comme ça longtemps. Un bon matin, je lui ai soufflé à
l’oreille : « l’Aviation, ça ne te tenterait pas, des fois ? ».

Laurent « Secord » Verreault
entouré de son père Georges et de
ses soeurs Claire, Josette et Édith
lors d'une compétition de natation
à La Tuque vers 1955
Construire un homme
33

Voler de ses
propres ailes…
dans la racf

Juste avant d’atteindre 17 ans, j’étais toujours à La Tuque,
à passer d’un petit boulot à l’autre, sans réel projet professionnel.
J’aurais peut-être aimé devenir bijoutier, je n’ai jamais
fait progresser ce plan-là.
Un matin, je me suis levé avec l’envie de m’enrôler dans
l’Aviation. Une idée comme ça, venue de nulle part, sans raison.
La vie militaire n’était pas une tradition de famille ni un
débouché habituel dans La Tuque ; il n’y a pas de base militaire
dans la région, il n’y avait de guerre nulle part… Juste une idée
de machines volantes, peut-être l’envie de piloter, un jour, faire
partie d’un groupe, certainement de partir de la Mauricie pour
voir ailleurs ce qui se fait, qui sait ? J’ai argumenté comme il
faut, mon père a fini par accepter : il y avait un projet solide
pour son grand garçon, pas de médecin dans la famille mais pas
d’usine non plus. Du mieux, la Royal Canadian Air Force. Ça
sonnait bien.
Ensemble, on a fait les efforts et mis l’énergie qu’il fallait. J’ai
attendu septembre pour avoir l’âge de postuler, je suis allé passer
mes examens au Manège militaire à Québec, qui était très
loin de La Tuque en 1958, et j’ai réussi les tests. Finalement, à
force d’avancer dans l’aventure, mon père y croyait autant que
moi : il m’a fait un très gros cadeau pour m’aider à démarrer,
un billet de vingt dollars, presque le tiers de son salaire d’une
semaine. J’ai pris le train de Québec à Montréal puis l’autobus
vers Saint-Jean-sur-Richelieu, pour un entraînement de cinq
semaines. Content de moi : je retournais à l’école.
À l’école militaire, la manière d’instruire est bien différente
de celle de l’école civile. L’armée fait ça bien, de ramasser
des manuels et des visuels, des jeunes qui veulent apprendre
autrement, et les amener à se réaliser et à se structurer. Le
visuel que je suis a beaucoup apprécié les méthodes pratiques
Construire un homme
35

36 Laurent Verreault et GLV
d’enseignement, de faire des expériences, de mettre la main à la
pâte dans les instruments en même temps que la tête dans les
schémas d’un livre.
Je n’en avais pas besoin plus qu’un autre jeune homme de mon
âge, mais dans cette confrérie de l’Aviation militaire, j’ai pris
contact et j’ai appris à vivre avec la discipline, le respect de
l’autorité, la règle, l’ordre autant dans mes sous-vêtements que
dans mes dossiers. J’ai appris à me lever le matin, à faire mon
lit, à laver, repasser et plier mes chemises, à travailler droit, à
m’organiser, à voler de mes propres ailes.
Mieux encore : l’Aviation a décidé que j’avais un bel avenir
en instrumentation électronique de vol. On m’a donc envoyé
à Clinton et à Trenton en Ontario, où en six mois, j’ai été
diplômé technicien en instrumentation, spécialisé dans l’électronique
aéronautique. En d’autres mots, je faisais l’entretien
des instruments de pilotage et de navigation des avions : pilotes
automatiques, altimètre, anémomètre, compas, radios et autres.
J’apprenais l’anglais aussi, mieux qu’avec les filles des patrons
de la CIP, mais sans savoir combien ça me serait utile plus tard !
Au début de 1959, j’avais dix-sept ans, un diplôme de technicien
dans ma poche et un contrat de cinq années avec l’Aviation. J’ai
été muté à la RCAF Station Chatham au Nouveau-Brunswick,
en Acadie. Établie à quelques kilomètres de la rivière Miramichi,
toute proche de la baie, la ville de Chatham était un endroit
agréable à vivre pour quelqu’un qui aime l’eau. Il était difficile
de faire mieux : je n’étais pas très cher payé, mais logé, habillé
et nourri. C’était bien davantage que ce que j’avais toujours eu,
je le gagnais avec mon propre travail et je devais le gérer tout
seul, moi-même. Ma famille, mes parents, ma sécurité de jeune
garçon, tout ça était loin de moi, j’entrais dans la vraie vie.

Le jeune Laurent Verreault
jouant aux fléchettes sur la base
militaire à la fin des années
1950
Surtout, la base de Chatham était spécialisée dans l’entraînement
du personnel sur de nombreux avions différents, et
l’escadrille acrobatique d’élite des Golden Hawks, les ancêtres
des Snowbirds, a été fondée là pendant mon service. Ils
volaient sur des appareils F-86 Sabre, qui étaient ma spécialité.
J’avais l’impression de faire partie de l’élite des techniciens pour
m’occuper de l’élite des pilotes, j’étais encore un chouchou !
Je commençais vraiment là ma carrière professionnelle, dans les
meilleures conditions possible.
Construire un homme
37

Vous avez dit
« entrepreneur » ?

En plus de mon service de technicien, j’en avais peut-être
trop pris et j’étais débordé de travail.
— Verreault, as-tu fait mes bottes ?
— Là, sous le lit à gauche. Prends les bonnes, ton nom est
écrit dedans. Tu me dois cinquante cennes, puis une piastre
pour la semaine dernière.
— Mardi prochain ?
— Non, maintenant.
— Verreault, mes chemises ?
Mais j’aimais ça. Les gars sortaient en ville, dépensaient beaucoup,
pariaient aux cartes, fumaient et buvaient. Moi pas.
Je travaillais un peu aussi au mess de la base comme serveur.
Les gars me payaient une bière, j’empochais le dix sous !
L’argent est une bête puissante mais traître qui demande à
être apprivoisée avec sagesse et prudence. Indomptée ou mal
élevée, elle tue et mange son chef ou pire, elle peut être envoyée
par son maître à la chasse aux imprudents ou aux ignorants.
Une fois domptée, la bête doit être tenue en laisse courte, bien
au pied, parce qu’elle est si puissante qu’elle donne à celui
qui la tient le sentiment d’être invincible, et à ceux qui ne la
possèdent pas celui d’être impuissant.
L’apprivoisement commence quand la bête est petite. Huit
heures d’emballage à l’épicerie ou de surveillance de plage à
soixante sous l’heure font quatre dollars et quatre-vingts sous.
Avec ça, tu peux envoyer ta bête où tu veux, mais c’est à toi
de l’apprivoiser. Un cadeau de vingt dollars de quelqu’un qui
en gagne soixante dans sa semaine, c’est une très grosse bête.
Construire un homme
39

40 Laurent Verreault et GLV
Quand un homme est logé et nourri gratis, soixante dollars par
mois juste pour ses petites dépenses, c’est une grosse bête aussi.
Correctement soigné aussi, l’animal profite bien et il n’est pas
rare qu’un bon dompteur le fasse engraisser d’une et demie en
lui donnant seulement une. Alors la bête grossit et tire sur sa
laisse, dans tous les sens, de plus en plus fort. Le maître doit
avoir le bras de plus en plus solide, une idée de mieux en
mieux faite pour réussir à retenir la bête. Pour y arriver, il doit
tester jusqu’où la bête et l’homme trouvent le meilleur équilibre,
la force égale. Parfois, trop souvent, c’est la bête qui
arrache l’homme de son chemin ; l’idéal, c’est quand l’homme
réussit à élever une bête plus grosse que lui, mais qu’il est
toujours capable d’envoyer exactement où il veut, faire ce qu’il
en veut, comme il le veut. Ça s’apprend.
— Verreault, what about my pants ?
— Wow ! Nice underwear !
Plusieurs gars de la base ne savaient pas ou ne voulaient pas
savoir repasser leurs vêtements ni entretenir leurs bottes. J’ai
« démarré une petite entreprise » de repassage et de cirage !
Un trou, une cheville ! Mon fer était chaud de toute manière !
Dix sous une chemise repassée, quinze sous un pantalon,
cinquante sous une paire de bottes cirée.
— Verreault, peux-tu m’avancer cinq piastres ?
Ce service était plus « délicat », disons. Ces gars-là ne tenaient
pas bien leur bête au pied, à laisse courte, et la laissaient vagabonder
dans les paris de cartes, la bière au mess, les cigarettes,
les friandises. Le vendredi, onze jours après la solde passée et
trois jours avant la suivante, la fin de semaine s’annonçait sèche.
Moi, j’avais tenu ma bête : je ne buvais pas et je ne fumais

En bas, à droite, Laurent
Verreault, technicien en
instrumentation pour
l'Aviation canadienne, et ses
collègues devant un avion
T-33
pas non plus, j’arrangeais mes affaires pour que mes trente
dollars par quinzaine me suffisent. Je prêtais volontiers les profits
de mon « entreprise »…
— Tu me devras sept piastres mardi prochain, n’oublie pas.
Ma bête grossissait, à petits coups de trente sous, mais j’apprenais
aussi à la dompter à coups de trente sous…
Construire un homme
41

À deux,
on va plus loin

Je n’aurais jamais dit à personne ici que je m’ennuyais de ma
mère. Mais tout de même, le petit gars venait de quitter
la maison à dix-sept ans… Quand j’ai fini par remarquer la
serveuse mignonne au comptoir, c’est tout de suite elle que j’ai
choisie !
Aaah… Il n’est pas vraiment plus beau que les 650 autres gars
de la base. Il est différent. Il est parmi les plus jeunes, mais de
mon âge, et il a un bon métier plein d’avenir si j’ai bien compris.
C’est un gros travailleur, certain. Pour être gentil, oui. Beaucoup
d’autres clients du restaurant sont gentils, polis. Mais lui, il est
gentil un peu plus. Attentionné, charmeur, je dirais, mais timide.
Ce n’est pas désagréable à voir aller. Oh, il n’a pas que des qualités :
un peu impulsif, peut-être ? Et j’ai su qu’il prête de l’argent d’une
drôle de façon à des collègues qui flambent leur solde aux cartes.
On voit bien, tout le monde a des défauts. Et il ne s’enrichit pas
vraiment avec ça.
Pas plus beau, pas spécialement gentil, pas haut gradé, pas riche
non plus, juste que… celui-là, c’est mon chouchou, c’est le mien !
On s’est choisis…
Maria Robichaud m’accompagne depuis cinquante ans. On
a été séparés beaucoup par le travail, les distances, le temps,
les projets, mais elle m’accompagne toujours et partout. En
affaires, j’ai eu deux associés et énormément de partenaires ;
dans la vie, j’ai eu Maria. Nous nous sommes rencontrés au
Nouveau-Brunswick, elle une fille de l’endroit qui travaillait au
restaurant de la base de Chatham ; nous nous sommes épousés
en octobre 1962. Depuis ce temps-là, Maria réussit à être
toujours avec moi, même en n’étant pas là.
À moi on demande quelle est la plus grande difficulté d’un
entrepreneur. Pour un homme de ma génération, c’est de
combiner entreprise et famille parce que je suis de l’époque de
Construire un homme
43

44 Laurent Verreault et GLV
ces hommes dont le rôle est de gagner l’argent de la famille. À
Maria on dit : ton Laurent est toujours en dehors ! Elle répond :
« Il est parti faire ce qu’il a à faire, et qu’il aime. Je suis fière de
son succès. » Pour ça, quand ses hommes sont de retour, son
mari et maintenant son fils, ils sont toujours heureux de revenir,
positifs, en sourire, ils ne bougonnent pas, ne critiquent pas.
Elle sait comment supporter son grand bonhomme et ses
difficultés, comment flatter en même temps dans le sens et à
rebrousse-poil, pour calmer et stimuler à la fois. Elle a aussi
toujours géré son domaine à elle comme elle l’entend, c’est-àdire
droit et vers l’avant, et encore aujourd’hui : budget, famille,
enfants, petits-enfants, maison et entourage. Sans que je m’en
mêle et surtout sans qu’elle se mêle de mon domaine à moi.
Nous avons toujours su profiter des plaisirs de la vie ensemble,
à notre mesure. Aujourd’hui on s’offre bien ce qu’on désire ;
dans nos premiers temps, comme beaucoup autour de nous,
elle rangeait des petites piastres dans des enveloppes. Avec le
surplus, on allait tout réjouis au Pignon Rouge deux fois par
année, manger un riz frit pour deux et boire un Coke à deux
pailles, pendant que ma mère gardait les petits.
Nous n’avons jamais été seuls, nous étions deux : un plus un.
Par elle-même, Maria est partie de chez elle toute jeune pour
aller à La Tuque, chez mes parents qu’elle ne connaissait pas,
étrangère avec son accent acadien, enceinte de notre aîné. Elle
a accouché par elle-même avant mon arrivée, pendant que je
faisais notre déménagement. Ensuite, elle m’a suivi partout, à
Matane, à Saint John, au Cap-de-la-Madeleine, partout, dans
nos boîtes avec nos enfants sur les bras, à tout rebâtir par ellemême.
En 1975, Maria a affronté sans hésiter le risque énorme
de Laperrière & Verreault, avec courage et seulement deux
questions : pourquoi ? et vas-tu être plus heureux ? Par elle-même,

Laurent Verreault et Maria
Robichaud, le 27 octobre 1962
elle m’a prêté sa voiture et l’argent de son petit salaire pour
démarrer, donné sa confiance, branché son énergie, quitté
ensuite son emploi pour me suivre dans ce que je bâtissais, par
moi-même.
C’est pas une compagne idéale, ça ?
Un plus un, ça signifiait qu’on n’intervienne pas dans les
domaines de l’autre. Autant nous, les hommes, n’étions peu ou
pas acteurs à la maison, autant nos compagnes ne viendraient
pas travailler dans la boîte. Elles recevaient un salaire pour ça,
et restaient sur leurs terres à gérer leur bien. C’était la manière
de préserver notre territoire masculin des points de vue et des
questions féminines auxquelles nous ne voulions pas avoir de
réponses, surtout pas sur l’oreiller. Nous protégions nos choix
et décisions souvent difficiles, notamment sur le partage des
tâches et des responsabilités, des déplacements, de l’emploi
Construire un homme
45

46 Laurent Verreault et GLV
du temps et des congés, des stratégies et des mouvements de
troupes.
Deux, c’est vraiment la somme de un plus un !
Ces hommes… Joyeux « club de gars » ! Personne ne veut compter
les occasions où Bonne Étoile a pris la forme de toutes ces différentes
forces, capacités, influence et qualités des compagnes des trois
associés et des centaines de collaborateurs. Laurent, Louis et Jean
certainement, mais Maria, Danielle et Micheline puis Nicole.
Quelle troupe de mousquetaires ! Avec les autres aussi !
Oui tous ces hommes, s’ils n’avaient pas été à deux pour aller plus
loin dans l’aventure depuis ses débuts, ils n’auraient pas réussi
ou alors ils ne seraient certainement pas arrivés là où ils en sont
maintenant.

Laurent Verreault et Maria
Robichaud au gala des
Mercuriades au début des
années 1990
Construire un homme
47

Apprendre
à apprendre,
à travailler,
et à grandir

Il avait très bien réussi son deuxième examen de vie dans
l’Aviation. Le premier, chez les jésuites à Montréal, avait été
plus difficile, mal adapté.
Après cinq années de jeune adulte bien encadré mais surtout instruit
de la bonne manière, il pouvait maintenant faire du meilleur
chemin par lui-même que de rester à l’armée, sans se poser trop de
questions jusqu’à sa retraite à 45 ans. Bonne Étoile pensait bien
encore que ça aurait été du gaspillage pour le pays… Le téléphone
a sonné à Chatham. C’était papa Verreault, avec un projet pour
son fils.
— Essaie-le. Ça ne se représentera probablement jamais, un
travail dans le civil exactement dans ce que tu connais, payé
quatre-vingts dollars par semaine, presque six fois ta solde
mensuelle de l’Aviation ! Dans ta ville natale en plus. Tu
serais bien fou de ne pas l’essayer, à tout le moins. En plus,
c’est ton père qui te l’offre…
— C’est pas fait ! C’est pas parce qu’il m’a appelé que j’ai le
travail. On est bien ici, non ? Ta famille est proche ; tu es
enceinte, c’est pas le temps de déménager à La Tuque ; tu
ne connais personne là, même pas mes parents.
— Essaie, Laurent.
À La Tuque en Mauricie
J’ai obtenu le poste ! Je commencerai à l’été de 1963 au département
d’instrumentation à l’usine de papier de la Canadian
International Paper de La Tuque. D’ici là, j’aurai envoyé ma
mignonne épouse Maria enceinte, sous la garde de mes parents,
Construire un homme
49

50 Laurent Verreault et GLV
j’aurai racheté les six mois restants de mon contrat avec
l’Aviation, j’aurai tout emballé et expédié à La Tuque, salué et
quitté mon monde au Nouveau-Brunswick. C’est difficile de
déménager comme ça, une première fois, surtout en quelques
semaines seulement.
Même à vingt et un ans, c’est difficile aussi de changer complètement
d’univers de travail. À l’évidence, la différence crève les
yeux entre une base d’aviation et une usine de papier. Derrière
l’évidence, il faut découvrir aussi le passage de l’armée, domaine
public, à la compagnie, domaine privé. La joute n’est plus du
tout semblable, la culture d’entreprise n’est plus la même, les
horaires de travail non plus, la syndicalisation, le mentorat
des seniors auprès des apprentis, la rapidité nécessaire des prises
de décisions, l’exécution du travail dans des conditions de
concurrence mais d’invention aussi, tout est différent. C’est
brisé dans l’Aviation ? Le supérieur va constater et confirmer,
la hiérarchie va fournir l’ordre de réparer, le quartier-maître va
fournir la pièce de rechange si elle est disponible, l’intendance
va fournir les outils, le chef va fournir le calendrier… C’est
brisé à l’usine ? Le technicien va réparer, maintenant, en inventant
la solution avec un collègue expérimenté et en l’appliquant
tout de suite, parce que la machine ne peut pas être arrêtée une
heure de plus.
Dans ce contexte, j’ai appris, appris et appris encore, à tout
instant, sur le terrain des cinq départements de la chaîne, tous
les contrôles et l’instrumentation des centaines d’équipements
de l’usine de papier, avec des dizaines de techniciens plus
savants que moi qui me guidaient bien. Jour et nuit, dimanche
compris, vérifier et ajuster des niveaux de réservoirs, des
pressions des tuyauteries, des températures de bouilloires,
des débits de cuves, sans cesse, partout, à tout moment. Des
travaux durs, chauds, sales, dangereux, froids, mouillés, bruyants,

poussiéreux. Des heures, des heures et des cinquante heures ;
dormir un peu sur un ballot de pâte pour mieux reprendre
tantôt : la machine doit redémarrer lundi matin sans faute.
J’avais déjà appris la valeur du travail, je connaissais assez
bien la valeur de l’argent, je découvrais la véritable valeur de
l’appren tissage. Durant les quatre années et demie de mon
emploi à la CIP de La Tuque, je n’ai jamais refusé une heure
de travail, de nuit ou de jour, et encore moins d’apprendre de
toutes les manières possibles : sur le tas, par mentorat, en lisant
les manuels, par essai-erreur, avec des spécialistes et comment
encore.
On y apprenait si bien que cette usine servait aussi de
laboratoire pour la compagnie, qui avait le projet d’un autre
établissement tout neuf à Matane, où elle fabriquerait du
carton ondulé. En 1967, une vingtaine de jeunes techniciens
de plusieurs secteurs – électricité, mécanique, instrumentation,
etc. – nouvellement diplômés des écoles techniques du Québec,
sont venus en stage d’apprentissage à La Tuque en prévision de
la future opération à Matane. Sous la direction des ingénieurs
Gilles Roberge et Guy Tremblay, ils ont passé aussi deux semaines
au département d’instrumentation et contrôle et j’ai eu à
travailler avec chacun. Comme les stagiaires travaillaient moins
qu’ils profitaient de la bonne vie à La Tuque, ce que je n’avais
plus le loisir de faire, avec femme, enfants et travail, il n’y en a
que deux que j’ai remarqué. Ils étaient deux gars de Charlevoix,
Jean Desbiens en mécanique et Louis Laperrière en instrumentation,
cousins ensemble de loin, je pense…
À la fin de leur stage, ils sont tous partis pour Matane, une ville
dynamique à l’entrée de la Gaspésie, pour faire fonctionner cette
usine toute neuve, les chanceux ! Je n’avais pas à me plaindre,
j’avais du plaisir à travailler ici, j’étais bien entouré de bons
collègues, je gagnais un bon salaire. La vie était généreuse.
Construire un homme
51

52 Laurent Verreault et GLV
À Matane en Gaspésie
Justement : ça devient facile. La générosité de la vie fait prendre de
l’embonpoint, autour du ventre et dans la tête. Les défis chauds se
transforment lentement en quotidien tiède, puis en retraite froide.
Bonne Étoile est allée brasser la cage un peu.
— Monsieur Verreault, la compagnie accepte votre contreproposition
salariale et vous offre le poste de responsable
de l’instrumentation et du contrôle à l’usine de Matane.
— Parfait, monsieur le directeur. Quand est-ce que je
commence ?
— Dès janvier prochain. Bonne chance, monsieur Verreault.
Tu parles. Premièrement, la compagnie ne m’offrait pas le
poste : je me suis présenté moi-même parce qu’ils n’ont trouvé
personne qui voulait quitter La Tuque pour aller prendre le
travail de technicien en instrumentation et contrôle et soutenir
les jeunes frais arrivés. Ensuite, mon salaire baissait en allant
là sans ancienneté. J’ai du plaisir à travailler, mais il y a bien
des limites : j’ai négocié serré ! Enfin, « bonne chance »… La
chance, monsieur, ça se fabrique.
J’avais fait presque cinq ans à Chatham, presque cinq ans à
La Tuque, il était temps de relever d’autres défis, de ne pas
trop prendre racine, de nous rapprocher de la famille de Maria,
de stimuler la mobilité. Au début de 1968, je suis devenu
technicien à Matane : je tombais du nid ! Plus de vieux routiers
pour me suggérer des solutions, plus de vieilles méthodes
ni de vieux gestes pour des vieilles machines, plus de
gérant à qui confier mes problèmes difficiles. Maintenant,
c’est moi le responsable…

Les problèmes et les solutions d’une usine neuve sont totalement
différents de ceux d’une vieille : ils sont nouveaux, comme
les machines. Pour suivre le rythme, j’ai dû remettre mon nez
dans les livres et suivre des cours d’électronique et d’électricité
pour obtenir les diplômes bien sûr, mais surtout les licences de
technicien. J’avais aussi à mes côtés, au département et ailleurs
dans l’usine, ces jeunes techniciens autrefois stagiaires à La
Tuque. Mon adjoint était ce gars de Charlevoix, Louis Laperrière
avec qui je me suis étroitement lié d’amitié et de complicité au
travail. Jean Desbiens était en mécanique. Malheureusement,
j’ai vite perdu Laperrière, écarté suite à la grève de 1969 et
qui a trouvé un autre travail à Québec. Nous sommes restés
bien copains : Louis a découvert d’autres domaines dans une
usine de cigarettes et dans l’instrumentation médicale, et nous
échangions l’information des découvertes et des nouveautés.
À Saint-Jean du Nouveau-Brunswick
Je n’avais pas la bougeotte mais j’avais goûté à la mobilité :
après quatre ans à Matane, j’ai accepté en 1971 l’invitation de
Irving Pulp & Paper à prendre la responsabilité du département
de l’instrumentation et du contrôle à l’usine de Saint John au
Nouveau-Brunswick. À trente ans, j’avais là quinze personnes
sous mes ordres, les horaires, les contraintes, les syndicats, le
donnant-donnant, les petits bobos de chacun, les belles camaraderies,
les succès, le plaisir à travailler. Il y avait beaucoup de
travail, jour et nuit sur appel, comme de raison, c’est moi le
petit chef…
Jusqu’à ce qu’un jour de 1973 mon supérieur, Hector Lebreton,
directeur de la maintenance, m’appelle à son bureau :
Construire un homme
53

54 Laurent Verreault et GLV
— Laurent, nous pensons que tu as trop de travail.
— Moi aussi monsieur, mais je ne me suis jamais plaint de la
quantité de travail.
— Nous aimons beaucoup ta manière dynamique et enthousiaste
de gérer le département. Nous avons l’intention de te fournir
un bras droit. Veux-tu nous suggérer des noms ?
— J’ai quelques appels à faire, monsieur Lebreton…
Bien sûr que j’avais pensé à lui tout de suite. Il avait bougé un
peu dans les récentes années, mais je savais qu’il était de retour
à Matane et que nous ferions une équipe imbattable : Louis
Laperrière a accepté de venir travailler avec moi à l’instrumentation.
Mais la roue était lancée, plus rapide que ce que j’imaginais
à ce moment. Quelques mois plus tard, encore mon supérieur de
la maintenance :
— Laurent, es-tu satisfait de ton adjoint ?
— Il a appris très vite à se démêler dans l’usine, déjà ! Louis a
beaucoup d’expérience, on s’entend très bien. Rien à redire.
— Nous allons le promouvoir responsable du département de
l’instrumentation, à ta place…
— Monsieur Lebreton !
— … et toi, te nommer directeur adjoint de la maintenance,
donc mon bras droit à moi. Laperrière te remplace, et tu restes
son patron, en quelque sorte. Qu’en penses-tu ?
Qu’est-ce qu’on pense quand le patron offre une promotion ? Je
prenais de grands souliers mais pas trop grands pour moi. J’avais
maintenant non plus quinze personnes à diriger, mais deux cent
cinquante ! C’est une autre partie à jouer et j’apprenais à être le
patron, à changer de côté à la table de négociations, à adopter

le discours de l’employeur. Ma position me donnait aussi la
possibilité de compléter mon équipe de spécialistes. Pour la
maintenance des machines à papier, j’ai sauté sur l’occasion
de recruter le meilleur technicien en mécanique qui pouvait
se trouver, que j’avais connu sept ans auparavant et avec qui
j’avais travaillé à Matane entre 1968 et 1971. Je savais très bien
qui j’embauchais en appelant Jean Desbiens à se joindre à nous.
Sans m’en douter à ce moment, je complétais le redoutable trio
Laperrière – Desbiens – Verreault.
Et la roue tournait encore. Après quelques semaines, monsieur
Lebreton me demande de nouveau à son bureau :
— As-tu pris tes vacances, Laurent ?
Il ne m’appelait certainement pas pour me parler de vacances ;
ça se discute au café, ça.
— Non, pas encore. En vérité, j’essaie, mais je ne sais pas
comment je vais…
— Laisse faire les détails. Tu vas les prendre maintenant, tu
pars ce soir et tu vas prendre une semaine de plus que tu
avais prévu, pour être bien reposé et en pleine forme à ton
retour. La compagnie te l’offre.
— Qu’est-ce que je dois comprendre, là ?
— Ma décision est prise, la compagnie accepte. J’ai fait le tour
de mon jardin, depuis le temps que je suis ici. Quand tu
reviendras de vacances, je serai parti et tu vas me remplacer
comme directeur de la maintenance.
J’avais encore ça à apprendre, devenir « grand patron ». À trentedeux
ans, je me trouvais jeune, mais je me sentais d’attaque et
je savais que mes expériences de la vie et du travail m’avaient
bien préparé.
Construire un homme
55

Saisir le sort

Moi ?... je suis
consultant
pour Cascades

Pour trouver Laurent cette fois-ci, Bonne Étoile a dû compter
un peu sur la chance, et surtout rassembler quelques événements
dans l’histoire récente du pays.
Au Québec, la région de Témiscouata dans les monts Notre-Dame
des Appalaches est une extraordinaire source de bois de belles
qualités. La ville de Cabano possédait là depuis 1898 la très grosse
scierie Fraser pour exploiter cette richesse. En 1966, la scierie a été
détruite par le feu ; son propriétaire a décidé de ne pas reconstruire,
mais exploitait quand même la concession forestière pour exporter
le bois et le traiter ailleurs, au grand déplaisir de la population
régionale.
Après des années d’inaction des autorités et surtout des promesses
non tenues de reconstruction de la scierie, les habitants excédés
se sont proprement révoltés. Durant cinq jours au début d’août
1970, la population de Cabano a manifesté puissamment dans
les rues et les assemblées publiques. Des bâtiments et des ponceaux
ont été incendiés ; les gens s’apprêtaient à fermer la ville et soutenir
un siège contre l’État, si des arrestations de manifestants devaient
avoir lieu. La population a enfin été entendue.
Après les recherches et les négociations, le meilleur des projets de
relance a été retenu, celui de Papier Cascades de Kingsey Falls, jeune
compagnie québécoise de l’Estrie, de construire une cartonnerie. En
ce domaine de l’industrie papetière, on partait de rien à Cabano,
mais les frères Lemaire de Cascades avaient du savoir-faire, de
l’énergie et des ressources.
Après quelques mois de préparation, Bernard Lemaire vient de déménager
à Cabano et la mise en chantier devrait débuter à l’automne
de 1974, puis l’usine ouvrir ses portes à l’été de 1976, avec un peu
d’aide de Bonne Étoile…
Saisir le sort
59

Lundi
60 Laurent Verreault et GLV
En mars de 1974, en arrivant du Nouveau-Brunswick à l’aéroport
de Dorval tôt ce lundi matin, j’ai appelé mon ami Gilles
Roberge, que j’avais connu comme ingénieur à La Tuque et
responsable des stagiaires à Matane.
— Salut Gilles ! C’est Laurent Verreault. Comment vas-tu ?
— Laurent ! Es-tu en ville ? Je viens juste de parler à Maria
qui m’a dit que tu venais au Québec cette semaine. Il faut
qu’on se parle, j’ai peut-être quelque chose pour toi.
— Oui, je manque d’ouvriers spécialisés chez nous, les gars préfèrent
la pêche en haute mer, vois-tu. Je suis à Sherbrooke,
à Québec et à Montréal cette semaine pour recruter.
— Parce qu’on a un mandat avec Rexfor, la société gouvernementale
qui développe les forêts, pour une usine de
papier à Cabano. Pour recruter nous aussi, d’une certaine
manière…
— Explique-moi ça ?
Au téléphone, Gilles m’a raconté qu’après ses années de gérance
à la CIP de La Tuque et Matane, il avait démarré avec Guy
Tremblay un petit bureau d’ingénieurs spécialisé dans les pâtes
et papiers. Il avait obtenu un contrat du gouvernement du
Québec pour accompagner Papier Cascades à Cabano dans la
préparation d’un très gros chantier d’usine de papier cannelure,
le papier ondulé qui fait le cœur du carton de caisse.
— Tout le monde a entendu parler de ce projet-là, avec les
manifestations énormes que les habitants ont tenues dans
la ville en 1970 pour faire bouger les choses.

— Ce papier cannelure, c’est le même produit fabriqué à la
CIP de Matane, où tu étais entre 1968 et 1971. Les plans de
la bâtisse avancent bien et nous sommes rendus à concevoir
la chaîne de fabrication du papier, la cuisson des copeaux,
les clarificateurs, la pâte, ce que tu connais. Mon client a
besoin de personnes pour penser et installer le système électrique,
l’instrumentation, l’automatisation, les contrôles. Il
ne sait pas comment faire cette partie-là du procédé.
— Qu’est-ce que je viens faire là-dedans, moi ? J’ai un travail
au Nouveau-Brunswick, qui me demande plus que je peux
en donner…
— Laisse-moi finir. J’ai juste dit à mon client que tu pourrais
peut-être aller le rencontrer pour discuter de son projet
et lui donner des idées, des manières de faire, des pistes,
l’orienter un peu… Tu es spécialiste là-dedans, Laurent.
— Quand ? Où ?
— Quand tu veux, cette semaine si ça se peut puisque tu es là.
Sa compagnie est à Kingsey Falls.
— C’est où ça, Kingsey Falls ?
— À peu près dans la région où tu vas ce matin.
— Arrange-moi un rendez-vous… Pourquoi pas foncer, et
donner un coup de main…
Depuis quelques minutes, j’attends chez Papier Cascades. Un
costaud barbu entre dans le petit bureau, en bottes, jeans et
chemise à carreaux. Bon, où est la réceptionniste ? C’est l’ouvrier
qui vient me chercher pour rencontrer…
— Monsieur Verreault ? Il me tend la main. Bernard Lemaire,
le patron de Papier Cascades. Bienvenue chez nous.
Saisir le sort
61

— Euh… Bonjour…
62 Laurent Verreault et GLV
J’ai été un peu surpris : les chefs d’entreprise aussi décontractés
que monsieur Lemaire sont plutôt rares ! Au Nouveau-
Brunswick, en tout cas ! Je l’ai observé, curieux.
— Ah oui… la barbe ! C’est une manière d’engagement avec
les gars de Cabano. On est tous ensemble, on va construire
une usine pour relancer la ville, on est solidaires : on se
laisse tous pousser la barbe ! Je viens de m’installer là-bas,
vous êtes chanceux de m’attraper ici. Notre projet maintenant.
Je sais que Gilles Roberge vous a expliqué un peu…
Monsieur Lemaire m’a donné certaines précisions sur son projet
et le procédé ; je l’ai éclairé sur l’usine de Matane et son
produit, on s’est vite compris.
— Malheureusement, j’ai peu de temps maintenant : j’ai un
rendez-vous avec le représentant commercial de Black
Clawson-Kennedy, qui vient pour m’expliquer l’installation
de son produit, le Pandia Digester, dans notre usine.
— J’ai beaucoup travaillé sur des machines semblables, de
cette compagnie-là. Je suis curieux, votre projet m’intéresse.
Est-ce que je peux assister à cette rencontre ?
J’avais du temps, monsieur Lemaire a accepté avec plaisir. Le
représentant a commencé sa démonstration en griffonnant
des machines et des circuits de procédé sur les grands plans
de l’usine affichés au mur de la salle de réunion. J’écoute. Je
réfléchis. Je suis un visuel, je regarde surtout. Pendant qu’ils
discutent, j’étudie les plans.
— J’ai une question. Je peux ? L’instrumentation et les contrôles,

où les placez-vous dans le bâtiment ? Parce que ce qui est
dessiné là, sur le mur, à cet étage-là, ça ne fonctionnera pas.
Pauvre homme : avec mon expérience du terrain en matière
d’organisation d’usines et de machines, j’ai un peu mêlé le
représentant commercial. En dessinant au tableau, j’ai plutôt
placé les contrôles ici, puis les raffineurs là. La pâte va monter
ici, les laveurs dans ce coin-là ; ce qui ne passe pas la première
fois retourne en bas, par ici. Le filage comme ça, la chambre de
contrôle électrique à cet étage-là. La climatisation par ici et là ;
une salle pour les opérateurs, d’où on voit la machine à papier,
par là…
— Monsieur Verreault, rappelez-moi ce que vous faites pour la
compagnie ? me demande le représentant.
— Je suis consultant pour Cascades.
Monsieur Lemaire était séduit.
Ce midi-là, nous sommes allés manger ensemble. Nous nous
sommes tout de suite plu l’un l’autre, c’est un peu comme si
nous nous étions reconnus. Il est de cinq ans mon aîné et nous
étions tous deux dans la trentaine, spécialistes et passionnés du
même domaine, fonceurs et décideurs et risqueurs, bricoleurs
et bâtisseurs. Des gars de terrain.
Je lui ai dit que si je ne m’étais pas trop avancé, j’étais prêt à faire
les plans pour lui discrètement depuis le Nouveau-Brunswick.
Je concevrais et dessinerais ses contrôles et l’instrumentation.
En guise de réponse, Bernard – on s’est tout de suite tutoyés –
m’a invité à le revoir plus tard dans la semaine à Québec. Moi,
j’allais faire là des entrevues et lui faisait sa rencontre d’étape
chez les fonctionnaires de Rexfor.
Saisir le sort
63

Mercredi
64 Laurent Verreault et GLV
Au piano-bar de l’Auberge des Gouverneurs de Sainte-Foy,
Bernard m’a expliqué les détails de l’histoire de cette usine à
construire, et la manière dont il entendait le mener.
— Chez Cascades, nous sommes spécialistes de la récupération,
mon père Antonio avant nous, depuis 1957 dans les
rebuts ménagers et industriels. Maintenant avec mes frères,
nous fabriquons du papier recyclé depuis 1964. Nous
avons convaincu Rexfor, et l’usine de Cabano sera outillée
avec de l’usagé tant qu’on va pouvoir. On va construire ça
avec de la volonté et de la fierté, pas avec des conventions
et des firmes. L’argent parle : c’est pour ça qu’elle va coûter
neuf millions de dollars au lieu des cinquante-cinq que
proposent les Belges ou les soixante-dix des Suédois. J’ai
expliqué ça assez vite à Rexfor, en leur barbouillant un plan
sur une feuille. La population et la ville de Cabano sont
entièrement derrière nous pour ça : ils ont amassé près
de sept cent mille dollars de souscriptions pour soutenir
le projet. Ils vont tous travailler avec nous, à des conditions
honnêtes, et pour eux, pour leur projet. Par contre,
nous allons avoir besoin de gars comme toi, comme ton
ami Laperrière, comme qui tu voudras, pour faire les installations
industrielles et remonter les machines usagées.
Moi, je ne connais pas cette partie-là. Pense à ça, on va s’en
reparler. Qu’est ce que tu fais en fin de semaine ?
— Je retourne chez moi vendredi, après mon recrutement à
Montréal. Pourquoi ?
— Parce que je dois aller en Caroline du Nord samedi et
dimanche, visiter une usine de papier fermée et estimer des

machines et de l’équipement dont je pourrais avoir besoin.
Viens-tu avec moi ?
Je devenais de plus en plus excité, je devais commencer à briller !
Finalement, bien sûr j’ai accepté l’invitation. Ce soir, Bernard
m’avait tout raconté et moi, porté par l’énergie du projet, je
voyais dans ma tête une usine à papier fabriquée tout en « usagé
neuf » par nous autres même ! Des machines remontées à neuf,
une belle chaîne de production, des contrôles partout, des
heures de plaisir avec mon ami Louis, un rêve de techniciens !
— Garçon, s’il vous plaît ! Je crois bien que nous avons tous
les deux chacun un projet spécial à souligner. Apporteznous
donc quelque chose de spécial à boire pour marquer
l’occasion.
— Bien, monsieur. Pour vos grands projets, permettez-moi
de vous suggérer un vin rouge de la Côte de Beaune en
Bourgogne, parmi les plus grands et renommés de France.
— Ça s’annonce tel qu’on le souhaite ! Et comment s’appelle
cette merveille ?
— Une appellation d’origine contrôlée, Pommard, monsieur.
Saisir le sort
65

Ça va s’appeler
Laperrière &
Verreault, et on
va travailler !

1974 a été une grosse année, celle où j’ai saisi le sort
– le bon ! – à deux mains. La vie nous amenait
dans une direction que nous n’avions pas imaginée, ni moi ni
Maria ni mon ami Louis Laperrière. Il y avait à l’horizon un
projet d’usine où nous serions tous les trois comme des poissons
dans l’eau, et Bernard Lemaire nous offrait le travail et
l’autonomie sur un plateau.
— Pars-toi en affaires, m’a-t-il dit le vendredi, dans l’avion
au-dessus de New York en route pour la Caroline du Nord.
Pars-toi avec Laperrière, ou avec qui tu voudras, et Papier
Cascades va vous donner un contrat. J’en ai parlé avec
mon partenaire, j’en ai discuté avec Gilles Roberge, tout
le monde pense que c’est une bonne idée. Il y a beaucoup
d’ouvrage pour vous.
C’est là dans cet avion, sur une poignée de main, que nous
avons décidé de travailler ensemble et scellé notre pacte. Par
contre, je pensais ne rien connaître des entreprises ni de l’entrepreneuriat,
et je demandais à Bernard pourquoi il ne nous
prendrait pas plutôt sur sa liste de paye.
— Je vous donnerai des contrats, vous serez vos propres
patrons. J’ai besoin de vous au moins un an à Cabano.
Quatre-vingt mille dollars pour quatre mille heures, après
ça, on verra.
Bernard n’a jamais répondu à ma question. Par contre moi, il a
bien fallu que je réponde à celles de Maria : pourquoi ? et vas-tu
être plus heureux ?
— Je n’avais jamais vraiment pensé à ça, Maria, mais l’offre de
Bernard me fait réfléchir, tu sais bien. J’ai une chance maintenant
de laisser quelque chose de plus durant le temps que
Saisir le sort
67

68 Laurent Verreault et GLV
je vais passer sur la Terre. Un peu comme les architectes
qui dessinent des grands édifices, des médecins qui ont
sauvé des vies, j’aimerais laisser quelque chose de plus que
seulement mon petit passage. On est heureux ensemble,
avec des beaux enfants et un bon travail stable, mais oui, ça
va me rendre plus heureux de bâtir. Je suis sûr que j’aurai
aussi du plaisir à le faire au jour le jour. C’est important
pour moi.
— Tu sais que je vais être avec toi dans ton projet. Va à Cabano
remplir ton année de contrat ; je vais rester ici pour garder
le fort, les enfants, leurs écoles, mon travail. Je te rejoindrai
quand ce sera le temps.
Laurent Verreault ne pouvait plus être sur une liste de paye, Louis
Laperrière non plus. Ça aurait été comme laisser une plante
dans un pot : un jour, trop serrée, elle ne peut plus pousser. Que
serait-il arrivé à la fin des installations de Cabano ? Ils auraient
simplement été remerciés, mis à pied comme des ouvriers ordinaires.
Non, ils pouvaient bien davantage que travailler pour
Cascades seulement. Bonne Étoile a vu ça : ils sont entrepreneurs
jusqu’à l’os, Laurent est un négociateur charismatique. Être autonome,
c’est beaucoup de liberté mais aussi énormément de responsabilités
: ils sont capables des deux. Ils vont trouver des contrats
ailleurs, ils seront les patrons, leur entreprise va grandir et grossir,
comme un arbuste dans un jardin.
Trois mois plus tôt, Louis nous recevait pour Noël, avec Jean.
Nous en avions parlé un peu ici et là durant l’année, on devait
maintenant cesser de tourner autour du sujet en évitant la discussion
sérieuse. Il fallait sauter, se convaincre l’un l’autre. C’est
Louis qui a allumé la mèche, dans le sous-sol autour de la table
de pool.

— C’est ton tour Louis. T’es dans la lune ?
— … On devrait se partir une compagnie, a enfin lâché Louis :
nous le savions bien, mais personne n’osait le dire aussi
simplement. La construction de la bâtisse est commencée
à Cabano depuis l’automne et ils avancent assez vite. Nous,
on fonde une compagnie d’installation de machines à
papier, on vend nos services à Cascades, on travaille, on
facture, ils nous paient, c’est parti !
— Je veux bien, mais comment on fait ça ? C’est compliqué les
compagnies, on ne connaît rien là-dedans…
— Gilles Roberge va nous aider : il a fondé la sienne, il sait
comment faire. Pour partager la propriété de la compagnie,
comme c’est toi qui a l’arrangement avec Lemaire, tu prendras
60 %, et moi le 40 % qui reste.
— Vous êtes fous ! Vous avez des bons emplois depuis dix
ans, avec des gros salaires, des conditions, des comptes de
dépenses, et vous risquez tout ça pour un petit contrat ?
Vous êtes fous, ça ne marchera pas votre affaire. C’est dommage,
mais sans moi !
Nous formions bien un beau trio mais Jean était moins fonceur
que Louis et moi.
— C’est sérieux… Toi, Laurent, si on fonde une compagnie,
es-tu prêt à travailler et à te faire vivre sans rien demander ?
— Je suis prêt à ça. Et toi ? On était un peu comme au pied
de l’autel.
— Moi aussi, a répondu Louis. Bon, c’est parti ! Et on va appeler
ça comment ?
Saisir le sort
69

70 Laurent Verreault et GLV
Ça aurait pu s’appeler de mille façons, mais les discussions
autour du réveillon ont fini par nous mener à la plus simple.
Tout le monde avait sa suggestion. Neuf mois plus tard, en
septembre, j’ai fini par trancher :
— Ça va s’appeler Laperrière & Verreault. C’est un peu gênant
mais après tout, c’est bien Louis et Laurent qui vont
travailler là !
Je suis arrivé à Cabano un soir du début de juin 1975, à l’usine
en construction. C’était désert à cette heure-là. J’ai loué une
chambre dans un motel miteux et défoncé sur le bord du lac
Témiscouata et là, sous l’aurore boréale, je me suis senti tout
seul, et froid dans le dos… Qu’est-ce que j’ai fait là ? Jean a
raison : j’avais un patron, un travail, des enfants à l’école, une
épouse proche de moi, une maison confortable, ma petite
routine… Là, j’ai deux mille dollars empruntés à Maria, une
voiture empruntée à Maria, un contrat sans trop savoir, pas de
suites, une chambre de motel avec des insectes sur le plancher.
On est fous.
Ça va lui passer vite : il sera à sept heures dès demain matin sur le
chantier, à commencer à travailler. Mais non, il n’est pas fou ! Ou
alors oui, mais un fou visionnaire, fonceur. Il a des idées auxquelles
il tient, il invente des solutions et, surtout, il va se prouver à luimême
qu’il avait raison, que ce n’est pas une erreur et que le succès
est à sa portée.
Il ne restera pas longtemps dans ce motel crasseux, Bonne Étoile
va y voir. Ses amis Louis et Gilles vont venir habiter avec lui dans
une belle roulotte à Notre-Dame-du-Lac. Ils vont emprunter pour
acheter une voiture et il ira voir sa Maria toutes les deux fins de
semaine. Les gars vont travailler d’une étoile à l’autre, manger
comme des ogres la bonne cuisine de Gilles, travailler encore avec

plaisir, refaire le monde avec Bernard, travailler encore, boire
comme des hommes au bar du centre-ville de Cabano, travailler
encore, dormir un peu, travailler encore… et réussir !
Mais le meilleur coup qu’il va faire bientôt, c’est de recruter une
autre fois Jean Desbiens pour recomposer le redoutable trio.
En octobre 1975, j’ai fini par le trouver chez lui, dans
Charlevoix.
— Jean ! C’est Laurent à Cabano. Ça fait une semaine que je
te cherche partout ! On a besoin de toi.
— Oui, tu es chanceux de m’attraper, je suis entre deux avions.
J’arrive de Colombie-Britannique, je pars pour l’Afrique.
— Non, non, tu ne pars pas pour l’Afrique : tu prends la
traverse à Saint-Siméon et tu viens nous rejoindre à Cabano.
Louis est ici avec moi depuis quelques semaines : tous nos
contrôles, les pompes et la tuyauterie sont achetés, livrés,
prêts à installer, mais les mécaniciens de monsieur Lemaire
ont beaucoup de difficultés à remonter la machine usagée.
Bernard est d’accord, j’aimerais que tu viennes, on a besoin
de toi.
Le fidèle Jean Desbiens est arrivé quelques jours plus tard,
comme le vrai Ti-Jean des histoires, comme un coup de vent
frais, le gars des solutions techniques.
Un autre que Jean Desbiens aurait hésité.
— Bon, où est-elle, cette machine ?
— Là, dans la cour.
Saisir le sort
71

72 Laurent Verreault et GLV
— Tous les morceaux sont là ? Avez-vous un plan ? Qui va
assembler ça ? Laurent, qu’est-ce que tu en penses ?
— Jean, elle était montée comme ça avant d’être amenée ici. Il
va falloir la remonter comme ça. Bien sûr qu’on a un plan…
Bien, un petit bout de papier tout jauni, déchiré, écorné…
Et c’est toi qui vas travailler là-dessus. Mais quand tu sais
en monter une, tu es capable d’assembler toutes les autres,
non ?
— Je le savais, je l’avais dit que vous êtes fous !
J’ai présenté Jean à Bernard Lemaire et ensemble, tout de suite
complices autour de la mécanique, ils sont allés au chevet du
mourant dans la cour, le bout de papier jauni à la main. À
force de patauger et de piger dans le tas, de reconnaître les morceaux
et de les placer dans leur tête, de s’animer l’un l’autre, la
machine reprenait forme et vie. Et comme à la pêche, appâté
par ce gigantesque jeu de Meccano, Jean Desbiens avait mordu
au plaisir de s’attaquer à un défi à sa mesure. Et en prime,
retrouvé ses amis. Ce jour-là, Jean, Louis, Gilles, Bernard
et moi avons vécu un moment de grande complicité, un
compérage qui devait durer toute la vie.
Jean Desbiens n’ira en Afrique que quarante ans plus tard, pour
aider à construire un gymnase à Kigali, au Rwanda. Mais pour
l’heure, il est entré au service de Laperrière & Verreault à titre
de mécanicien et, en deux semaines, il avait refait le casse-tête.
La machine renaissait lentement, jour après jour, jusqu’à sa
remise en service à l’été de 1976. À ce moment-là, pour Louis
et moi, il fallait s’assurer de retenir notre génie de la mécanique
et souder enfin le redoutable trio. Nous avons partagé notre
propriété pour accueillir Jean comme actionnaire de la compagnie,
en faire définitivement notre troisième mousquetaire.

« Un succès d'entreprise
remarquable », clame le
journal trifluvien.
De Cabano à Kingsey Falls au Québec, de la Caroline du
Nord à Ocean Falls en Colombie-Britannique à Steilacoom
dans l’état de Washington, de Cascades Lupel au Cap-de-la-
Madeleine à St-Raymond Paper dans le comté de Portneuf ;
de contrat en contrat, la compagnie grossissait. Surtout, avec
l’aide des nouveaux venus, chacun spécialiste et convaincu,
Laperrière & Verreault affirmait son expertise dans la réhabilitation
de machinerie d’usine à papier. De tous les papiers :
journal, fin, recyclé, cannelé, moulé, goudronné, hygiénique,
carton, essuie-tout, etc.
Le rythme s’est accru dès 1977. Les mousquetaires et leur
équipe naissante de TLM – toujours les mêmes, voyagent d’usine
en usine d’un bout à l’autre de l’Amérique, à démonter là une
machine à papier pour la remonter ici ; ailleurs un défibreur
pour l’installer là ; plus loin une toile trop large à faire aller sur
Saisir le sort
73

74 Laurent Verreault et GLV
cette machine plus étroite ; ici en fabriquer une qui fonctionne,
à partir de quatre épaves. Laperrière & Verreault est infatigable,
il n’y a pas de projet à son épreuve.
Les noms de Marcel Dubé, Yvon L’Heureux, Bernard Therrien
et Raymond Beaudet, puis bientôt ceux de Ghislain Roy, Guy
Croteau, Bill Saulnier et même le tout jeune Richard Verreault
apparaissent au tableau des effectifs. Chacun à sa manière complète
le trio, dans ce même esprit de plaisir à travailler et réaliser,
avec tant d’invention, d’imagination et de débrouillardise.
Laurent Verreault

André Piette, directeur de
l’ingénierie, Luc Fortier,
responsable de la recherche
et du développement, Bernard
Therrien, cofondateur de la
Société de Fabrication des
Vieilles Forges
Saisir le sort
75

3 mousquetaires
chez Québec Inc.
Attention, chaud
devant !

C ’était un beau moment, que cette prise de possession de
nos nouveaux locaux au 3100 de la rue Westinghouse en
1981, et j’avais beaucoup de plaisir à en découvrir les détails en
compagnie de Louis, Jean, Bill et quelques autres. Nous étions
comme une petite famille qui emménage dans une nouvelle
maison.
— Ah ! Là, tu parles ! Ça, c’est des beaux bureaux ! Et avec
notre atelier pour la fabrication dans la même bâtisse, c’est
extraordinaire ! On va enfin pouvoir sortir de notre boîte
à sardines. Depuis quand était-on logés comme ça ? Te
rappelles-tu ?
— C’est en 1978 qu’on a déménagé nos roulottes de Cabano
à Cap-de-la-Madeleine, chez Cascades Lupel.
Louis Laperrière se souvenait bien de ce déménagement. À ce
moment, Jean Desbiens était plutôt parti à Kingsey Falls pour
suivre et superviser un nouveau contrat de machine à papier
pour Cascades.
— C’était bien commode, on était juste en arrière de l’usine de
Cascades Lupel, avec nos contrats de presse à papier recyclé
et de machine à papier goudronné de Bernard Lemaire.
C’est l’année où on a créé la Société de Fabrication des
Vieilles Forges, notre bonne « SFVF », pour construire tous
les morceaux dont on avait besoin. C’est parce que ça a
grossi vite, depuis 1975 !
Jean se rappelait surtout cette partie de l’histoire, de son
atelier de mécanique où il pouvait enfin fabriquer ses machines
à l’aise. Ici, il serait encore mieux installé.
— Ah ! Là on va maintenant pouvoir se rassembler ! J’ai
l’impression qu’on a été éparpillés partout au Québec et
Saisir le sort
77

78 Laurent Verreault et GLV
empilés en même temps dans notre roulotte. À ce bout-ci,
on va installer Laperrière & Verreault et, en arrière, l’atelier
de la SFVF. Tout le monde va avoir sa place. Toi Bill, tu le
mets où, ton bureau ?
— Je ne sais pas encore…
— Combien on a payé ça, cette bâtisse, dis-moi ?
Pas mal davantage que j’avais offert au vendeur, mais Bill
Saulnier, notre contrôleur comptable de grande confiance, avait
bien négocié pendant une de mes absences, et obtenu un très
bel immeuble pour nous loger tous dans le parc industriel. Et
suffisamment grand pour qu’on en tire bientôt un bon revenu,
en louant au moins la moitié de la surface à qui en voudrait à
Trois-Rivières. Après cinq ans de roulotte depuis Cabano, nous
étions enfin logés à notre mesure, dans la capitale québécoise
des pâtes et papiers. Je pouvais envisager sérieusement de grandir,
de diversifier notre clientèle ; j’avais envie d’ouvrir les ailes
de Laperrière & Verreault avec l’aide des sept ou huit actionnaires
et des quelques professionnels que nous avions recrutés.
Pendant ce temps-là où je m’occupais du développement des
affaires, Louis était sur le terrain de la construction d’usines et
d’autres bâtiments industriels. Il apportait beaucoup d’eau au
moulin, avec des contrats payants pour la SFVF. Ce n’était pas
tout de vendre, il fallait fabriquer et livrer ! Jean, notre génie
de la mécanique, concevait les machines commandées par nos
clients avec nos ingénieurs Bernard Therrien en mécanique
et Ghislain Roy en électricité, Simon Sleigher en instrumentation
et nos dessinateurs. Yvon L’Heureux les fabriquait avec
Raymond Beaudet et Marcel Dubé. Enfin, nos ouvriers les
installaient avec Marcel Dubé et Yvon L’Heureux… et l’équipe
de same thing.
Bernard Therrien est
ingénieur en mécanique. Il
s’est joint à GL&V au moment
de la fusion avec la Société de
Fabrication des Vieilles Forges.
En 1986, il a agi comme
directeur de l’ingénierie et
comme spécialiste des produits
Hydra-Sizer.
Monteur-soudeur à la division
Fabrication de GL&V Canada,
Raymond Beaudet est
entré chez GLV au moment
de la fusion entre Laperrière
& Verreault et la Société de
Fabrication des Vieilles Forges
en 1986. Il y est resté jusqu’en
mai 2008.

Marcel Dubé a été machiniste
du groupe Pâtes et Papiers,
puis du groupe Fabrication de
GL&V Canada, de son arrivée
dans la compagnie au moment
de la fusion avec la Société de
Fabrication des Vieilles Forges
en 1986 jusqu’à septembre 1997.
Ghislain Roy est ingénieur
en instrumentation et contrôles
depuis 1980.
Guy Croteau est tuyauteur
et surintendant de chantiers
pour la division Constructions
Laperrière & Verreault depuis
1980.
J’ouvre une parenthèse pour qu’on se souvienne bien d’eux,
tous ces ouvriers qui ont bâti Laperrière & Verreault avec nous,
en particulier l’équipe de same thing, parmi nos pionniers.
Dans ces premières années, nous étions souvent appelés au
Canada anglais et aux États-Unis sur des périodes prolongées,
à démonter des machines à papier pour les expédier au Québec
ou ailleurs, au gré des contrats. La plupart ne parlaient pas
anglais et, par exemple dans les restaurants, le chef d’équipe
devait souvent commander son assiette en premier à la serveuse
anglophone. Chacun y allait ensuite de son same thing, same
thing, same thing… la même chose, pour faciliter la communication
et accélérer le service. À tel point que l’équipe était
joyeusement reconnue comme The Same Thing Team !
On se voyait peu, mais ensemble on bâtissait tous la même
entreprise. Nous avions un gros avantage concurrentiel, celui de
tout faire pour nos clients : conception, ingénierie, fabrication,
mécanique, électricité, instrumentation, contrôles, installation.
Les clients nous appréciaient pour ça et étaient disposés à payer
pour nos services. Au début des années 1980, on commençait
déjà à entrevoir des « divisions » dans Laperrière & Verreault :
Fabrication et Construction.
J’essayais autant que possible d’intéresser nos employés-clés à
investir pour devenir actionnaires de nos différentes compagnies.
Alors on crée de l’appartenance, ils s’impliquent bien
davantage que des employés, ce sont de véritables collaborateurs
engagés personnellement. On partage la richesse. Par exemple,
de mécanicien employé, Jean Desbiens est tout de suite devenu
actionnaire à 30 % dans Laperrière & Verreault. Raymond
Beaudet, Marcel Dubé, Yvon L’Heureux et Bernard Therrien
ont pris ensemble la moitié de la Société de Fabrication des
Vieilles Forges. Guy Croteau va s’impliquer dans Constructions
Laperrière & Verreault en 1981 et Bill Saulnier dans Les
Services Maxi-Plus en 1982.
Saisir le sort
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80 Laurent Verreault et GLV
Avec son bagou, Laurent Verreault sait négocier, charmer, faire
de l’argent, acquérir, faire grossir la compagnie. Mais j’ai besoin
des autres parce que je ne sais pas dessiner ni concevoir ni
fabriquer des machines à papier. J’ai des idées, des projets que
je lance en l’air et dont je confie la réalisation à mes collaborateurs,
parce que je ne peux pas tout faire. Même chose avec
les problèmes, que je ne garde pas pour moi tout seul. Parce
qu’on joue en équipe, je les partage avec mes équipiers, mais je
veux qu’ils jouent en équipe, franc-jeu. Des fois, j’ai tort : alors
je m’attends à ce qu’on me tienne tête mais qu’on me prouve
que je n’ai pas raison, pour qu’on ne se trompe pas de chemin
tous ensemble.
Le capitaine de l’équipe a vite compris le jeu. Dès 1980, il
bricolait – il faisait bricoler par ses équipiers ! – dans les créations
d’entreprises et les réorganisations corporatives, dans le capital et
les actions des filiales, dans les acquisitions de compagnies, pour
rendre toute la structure plus souple, plus efficace. Comme lui.
Bill Saulnier est intervenu à tout instant dans ces années-là : le
contexte de récession économique au Québec avait suscité une
réponse énergique de l’État. Surnommé « Québec Inc. », ce grand
mouvement de facilitation par le gouvernement et les institutions
financières a stimulé les lancements d’entreprises partout au pays,
par la promotion de l’entrepreneuriat privé et l’appel à l’épargne
publique via le Régime d’épargne-actions. La vague a bien profité
à Laurent. Non… Laurent a profité de cette vague pour placer des
pions sur les marches de son escalier.
Des fois, c’est Robert Dorion qui s’installait dans un bureau vide
avec une feuille et un crayon pour rédiger en un après-midi un
contrat d’acquisition de compagnie, à demande urgente. D’autre
fois, c’est René L’Heureux qui prenait l’initiative d’écrire les
documents administratifs nécessaires, sur une dactylo qu’il avait
achetée pour l’occasion.

René L’Heureux a débuté
sa carrière chez GL&V en
février 1982 comme adjoint
à la direction, responsable
d’intégrations à la suite de
nombreuses acquisitions.
Il a ensuite occupé le poste
de directeur général aux
ressources humaines jusqu’à
son départ en juillet 2011.
1981
Constructions Laperrière & Verreault Inc.
Souvent, Bonne Étoile devenait une Bleue, la couleur de la
compagnie et surnom des employés très impliqués, pour aller en
personne vitement régler sur place tel ou tel problème ici, là ou
ailleurs…
— Laurent, pour bien faire les choses, il faudrait que je puisse
faire mes constructions dans une unité corporative séparée
des autres. Laperrière & Verreault, c’est surtout les
pâtes et papiers ; les Vieilles Forges, c’est de l’usinage de
composantes ; je pourrais compléter avec une troisième
compagnie. Ça officialiserait ce qui se fait déjà sur le terrain.
Du technicien en instrumentation qu’il était au départ, Louis
était vraiment devenu « l’homme de la construction » pour
nous. Il avait raison pour cette nouvelle compagnie.
— As-tu des idées sur la manière dont ça se bâtirait, cette
corporation-là ?
— Pour ça, c’est toi le spécialiste ! Moi, je pense qu’une compagnie
propriété de Laperrière & Verreault pourrait s’appeler
simplement Constructions Laperrière & Verreault, et
être incorporée avec nous et quelques employés actionnaires.
Guy Croteau est intéressé. Cette compagnie-là serait
responsable des contrats de construction, chez nos clients
qui veulent installer les machines à papier fabriquées par
Laperrière & Verreault et bâties aux ateliers de la SFVF, ou
pour toute autre clientèle industrielle ou institutionnelle.
C’est gagnant pour tout le monde. Et la compagnie serait à
Québec, proche de chez moi.
Alors nous avons créé Constructions Laperrière & Verreault
Inc. en 1981 ! Puis, quelques mois plus tard :
— Laurent, j’ai des ennuis avec l’entreprise qui fait la paye
et notre comptabilité informatique, ici à Trois-Rivières. Ils
veulent être payés avant d’avoir livré le travail !
Saisir le sort
81

82 Laurent Verreault et GLV
— Qu’en penses-tu ? C’est toi le comptable, Bill.
— J’en pense qu’ils sont en difficultés financières et qu’on va
les perdre bientôt. On a besoin d’eux, on a surtout vraiment
besoin de leur ordinateur pour nos suivis comptables,
et toutes nos données sont là. Ça coûte des cent mille piastres
ces ordinateurs-là… On devrait acheter l’entreprise :
on aurait les experts, leurs clients et leur machine.
Alors nous avons acquis en 1981 les actions de cette petite
corporation, Les Services Maxi-Plus Inc. ! En quelques mois,
Bill Saulnier avait renfloué l’entreprise en vendant des services
comptables et de support informatique ailleurs dans la région,
au point qu’elle était profitable, très profitable même. On n’a
jamais su véritablement pourquoi, mais c’est peut-être pour
cette raison que les bureaux de Maxi-Plus sur le boulevard
Thibeau à Cap-de-la-Madeleine étaient surnommés « la maison
bonbon » par tout le monde dans la compagnie !
Laperrière & Verreault tournait bien. Avec ces créations et
acquisitions de compagnies, nous avions solidement structuré
nos différentes activités et nous pouvions faire face à la plupart
des contrats. Toutefois, parmi tous nos services, le secteur
Fabrication peinait à suivre le rythme. La pression était forte
sur la Société de Fabrication des Vieilles Forges et nous devions
assurer la qualité et la continuité de ces opérations, essentielles
pour soutenir les autres.
Nous avons alors acquis en Mauricie une petite entreprise
d’usinage, Massicotte & Arcand à Trois-Rivières, bientôt
revendue, et une de micro-informatique, Ormique. L’atelier
n’était pas assez grand et gros, mais les exercices administratifs
et financiers des achats et de la revente permettaient de
nous « faire la main » sur les acquisitions, de mesurer nos réels
besoins en matière de fabrication, et au passage de réaliser aussi
des profits sur la transaction.

Yvon L’Heureux était
mécanicien industriel à la
Société de Fabrication des
Vieilles Forges. Il s’est joint à
l’équipe de GL&V au moment
de la fusion avec la SFVF en
1986. Il a été impliqué dans
le processus d’intégration de
plusieurs acquisitions et a
terminé sa carrière chez GL&V
comme président du groupe
Pâtes et Papiers en juin 2004.
Ils sont comme des jeunes loups. Ils ont déjà fait leurs premiers jeux
de louveteaux, d’apprentissage, et savent maintenant comment se
pratique la chasse : l’observation de son environnement, l’importance
de son appétit, la connaissance de ses forces et de ses moyens, la
stratégie d’approche et surtout la patience. Bonne Étoile ne leur
a rien enseigné de tout ça, c’était dans leur instinct, Laurent le
premier. Mais Bonne Étoile était encore dans les environs.
L’économie mondiale des années 1982 et suivantes a été heurtée
de plein fouet par les politiques américaines des taux d’intérêt. Le
Québec voisin n’y a pas échappé et le domaine des pâtes et papiers
a énormément souffert du ralentissement, comme d’autres secteurs.
Laperrière & Verreault a compris l’importance de diversifier son
activité. Laurent cherchait toujours à grossir, il en sentait le besoin
dans ses tripes, mais il fallait attendre que la meilleure proie se
présente au chasseur pour que la chasse soit profitable…
— Bon mes amis, je pense qu’on a trouvé la bonne, cette foisci
! Ça s’appelle Les Industries Couture, c’est un gros atelier
d’usinage à Chicoutimi. Je crois bien que c’est une belle
occasion à beaucoup de points de vue. Yvon, veux-tu nous
donner les détails ?
Yvon L’Heureux a participé à l’étude détaillée du projet et au
contrôle préalable.
— Premièrement, avec cette acquisition, Laperrière & Verreault
étend son territoire de présence en dehors de la Mauricie.
Le Saguenay-Lac-Saint-Jean est aussi une bonne région
industrielle, et Couture est bien positionné dans son milieu.
Deuxièmement, on achète aussi leurs clients et leur carnet
de commandes. Dedans, il y a des pâtes et papiers bien sûr,
mais aussi de la baie James avec des composantes de barrages
hydroélectriques, de l’aluminerie Alouette à Sept-Îles et
Alumax à Deschambault. Ces trois-là sont parmi les plus
grands chantiers au pays en ce moment.
Saisir le sort
83

Alors, nous avons acquis Les Industries Couture Ltée en 1987,
une grosse entreprise de très bonne réputation, avec près de deux
cents employés et un chiffre d’affaires annuel de plusieurs dizaines
de millions de dollars. Couture nous ouvrait aussi la voie d’autres
domaines d’activité industrielle comme les barrages hydroélectriques
et les stations de génération d’énergie, les alumineries et
tout le savoir-faire d’ingénierie que ces secteurs demandaient.
Nos ateliers de Trois-Rivières et Chicoutimi pourraient tourner à
plein régime pendant plusieurs années.
Je n’avais pas hésité à payer Couture un peu plus cher que sa
réelle valeur. Notre appel à l’épargne publique de l’année précédente
avait obtenu de très bons résultats et nous avions les
moyens financiers nécessaires. J’avais en plus le sentiment qu’il
fallait commencer par grandir au Québec avant de peut-être
entreprendre le reste de l’Amérique plus tard.
Je commençais donc à avoir fait le tour de notre jardin au
Québec, pour construire les assises de la compagnie. Il me restait
quand même un cadeau que je voulais me faire depuis plusieurs
années, un petit bijou historique dans ma région : héritière de
la Compagnie canadienne des conduites d’eau, une fonderie de
tuyaux datant de 1890, la Canada Iron Co.
Connue depuis sous le nom de Canron et située à la vieille usine
de Trois-Rivières qui jouxtait la fonderie, leur division Mécanique
prenait de gros contrats de fabrication de machinerie et de pièces
pour les papetières. Notre atelier du 3100 Westinghouse était
trop petit pour ces fabrications-là. Avec nous, Canron complétait
Les Industries Couture, ils se supportaient l’un l’autre. Nous
avons acquis la division en décembre 1989.
La fonderie était fermée depuis sept ans mais l’atelier d’usinage
fonctionnait bien. C’était les propriétaires de la maison mère
qui ne fonctionnaient pas : une gestion supérieure conservatrice,
cravatée, basée en Ontario, tout en anglais, tout pensé
84 Laurent Verreault et GLV
Michel Gélinas s’est joint à
l’équipe de GL&V au moment
de l’acquisition de Canron,
en 1989. Il a occupé le poste
de directeur général de la
division Fabrication, à Trois-
Rivières, de 1989 à 1993,
puis des Ateliers Allibe, en
France, de 1993 à 1995. Il est
aujourd’hui vice-président
à l’approvisionnement
international pour le groupe
Pâtes et Papiers.

Laurent Verreault au
3100, rue Westinghouse, à
Trois-Rivières
CANRON
1989
1986
Groupe Laperrière & Verreault Inc.
et décidé d’avance depuis des dizaines d’années qu’ils avaient
toujours fait comme ça. Le directeur de l’usine, Michel Gélinas
ne pouvait presque rien faire sans demander en haut à Toronto.
Nous n’avons jamais fonctionné comme ça chez Laperrière &
Verreault, nous sommes des entrepreneurs particulièrement
dynamiques et ils ont été un peu surpris de la nouvelle façon
de gérer…
Les premiers temps, j’allais rencontrer Michel régulièrement
pour discuter du fonctionnement de l’usine « sur le plancher »,
et des projets. Un matin, un des employés est entré dans son
bureau :
— Monsieur Gélinas, notre fameux chariot élévateur est
encore brisé. Ça va de nouveau coûter quatre mille dollars
pour le faire réparer, mais ça nous prend une approbation.
— Est-ce qu’on peut s’en passer un peu ? lui a demandé Michel.
Saisir le sort
85

86 Laurent Verreault et GLV
— Pas longtemps, il n’y en a toujours que trois, a répondu
l’employé.
— Voyez-vous, monsieur Verreault, je budgète un chariot neuf
depuis trois ans dans mes prévisions envoyées à Toronto.
Jamais de réponse…
— Quel âge a-t-elle, cette machine ?
— Ah ! Au moins quinze ans. On met dessus cinq à six mille
dollars par année, en réparations, pour la tenir en vie, mais
toujours vieille.
— Combien ça coûte, un chariot neuf ? ai-je demandé à
Michel.
— Vingt à vingt-deux mille…
— Achète un chariot neuf. Oui, oui, t’as bien compris, un
chariot neuf.
Ça avait pris trente secondes au lieu de trois ans, et nous n’étions
même pas encore propriétaires officiellement !
Dans le domaine des acquisitions, c’est une manière de faire
chez Laurent Verreault : il faut agir vite et bien, en tous domaines
de l’entreprise, pour que les employés se rendent compte
tout de suite qu’ils ont des nouveaux propriétaires et des nouveaux
patrons. C’est plus facile comme ça de perdre les mauvaises
habitudes ou de modifier les procédures qui ne conviennent
plus à la nouvelle gestion.
Canron Inc. est rapidement devenue Fabron Inc., une contraction
de Fabrication et Canron. Dix à douze millions de dollars
de machines et d’outils ont été remplacés en quatre mois ;
l’année suivante, nous introduisions chez Fabron et chez
1989
ATELIERS FABRON INC.

Laurent Verreault au milieu des
années 1980
Couture les machines à contrôle numérique, pour nous assurer
de rester les meilleurs et les majeurs en qualité et efficacité.
L’extérieur des bâtiments aussi a été rénové et restauré à coups
de cent mille dollars dans l’année qui a suivi l’acquisition, pour
embellir à la fois le moral des employés et l’entrée de la ville,
et pour souligner qu’il y avait ici maintenant cette nouvelle
manière de faire.
Finalement, avec tous ces mouvements d’acquisitions, ces
créations d’entreprises et une force humaine qui est passée du
simple au triple entre 1980 et 1989, nous n’avons jamais eu
d’excédent d’espace à louer au 3100 Westinghouse !
Saisir le sort
87

Bienvenue chez
les grands I :
le Groupe
Laperrière &
Verreault Inc.

Les cinq ou six dernières années avaient été plutôt difficiles,
malgré nos nombreuses acquisitions et créations
d’entreprises, et la croissance que la compagnie affichait. Les
taux d’intérêt étaient tout à fait hors de contrôle, à la hausse
à près de 20 %. Nos filiales – Laperrière & Verreault de
1975, la Société de Fabrication des Vieilles Forges de 1978,
Constructions Laperrière & Verreault de 1981 et Les Services
Maxi-Plus de 1981 – avaient des contrats lucratifs, mais aussi
des dettes à court et long termes. Quand bien même nos
marges brutes de profits seraient à 30 %, si nous déboursons
près de 20 % en intérêts et 10 ou 12 % pour l’administration,
nous travaillons pour rien et parfois moins que rien.
Au milieu des années 1980, nous avions fait tout ce qui était
possible pour augmenter les revenus et limiter les dépenses,
incluant réduire tous nos salaires de 20 %. Même le personnel
administratif au 3100 se résumait à l’essentiel René L’Heureux.
En 1984 et 1985, dans ce creux de vague budgétaire, j’ai pris le
temps de jongler très sérieusement…
Au départ, il n’était vraiment pas financier de haute voltige. Il
l’est devenu avec l’instinct et le temps mais à la base, c’est un gars
d’action, de métier, de terrain, sans les diplômes des grandes écoles
de finance ou de commerce. Les rouages savants, ce qui s’appelle
« faire de l’argent », « faire des placements », ou utiliser le crédit
lui étaient étrangers. Mais c’est Laurent Verreault : un visuel qui
comprend vite !
Il y a quelques années, quand Bernard Lemaire lui parlait d’émission
publique, d’actions ordinaires et privilégiées, de plus-value,
de grossir grâce à l’argent des autres, il écoutait en silence, attentif.
Il était question de régime gouvernemental d’épargne-actions,
de prendre de l’expansion, de compagnies qui croissent et d’autres
jolies choses du genre. Laurent est peut-être un visuel, mais il n’est
pas sourd…
Saisir le sort
89

90 Laurent Verreault et GLV
… Je ne peux pas rester ici et attendre que ça bouge… Si je
n’avance pas, je recule. Parce que les autres marchent à côté
de moi, vers l’avant… Si je reste petit, je meurs, c’est simple.
J’en ai trop vu des comme ça… Où nous en sommes rendus,
nous avons absolument tout ce qu’il nous faut pour progresser,
incluant nos soixante-quinze employés et les meilleurs associés
et actionnaires…
— Bill, viens me voir dans mon bureau tout de suite.
— Laurent… C’est parce que l’argent ne pousse pas dans les
arbres vois-tu, et il faut lui laisser du temps pour…
— Go, go, go ! Bill, il faut que tu nous bâtisses un plan pour
sortir de ce creux-là. Écoute bien : dans le temps, Bernard
Lemaire me parlait du marché public, d’être coté en
bourse…
C’est alors que Laperrière & Verreault, notre bonne vieille
affaire de 1975 est devenue en mars 1986 le Groupe Laperrière
& Verreault, après avoir fusionné ses deux principales filiales,
la Société de Fabrication des Vieilles Forges et les Services
Maxi-Plus. Pour notre troisième compagnie, les Constructions
Laperrière & Verreault, il y avait d’autres plans.
Bien sûr, tous les associés échangeaient leurs actions dans les
filiales pour des actions dans la nouvelle GL&V au prorata,
et demeuraient à une position similaire sur l’organigramme
de la nouvelle corporation. Nous avions réfléchi à une structure
du capital-actions souple qui nous permettait de vendre
les actions nécessaires pour obtenir l’argent nécessaire, tout ça
mais pas plus. Les actionnaires d’origine, Jean, Louis et moi,
avons décidé de conserver la possibilité de vendre notre part de
la compagnie et de ne pas signer de convention d’actionnaires,
ce qui était pourtant la mode. Chacun des trois mousquetaires
pouvait donc se séparer du groupe, pour la raison qui lui

Bill Saulnier a occupé le
poste de vice-président et chef
des opérations financières
jusqu'à son départ en
décembre 2004. Il s'est
joint à l'équipe de GL&V au
moment de la fusion avec
la compagnie Les Services
Maxi-Plus.
appartenait. Aucun n’a jamais vendu mais nous avions cette
liberté, qui nous a aidés à rester solidement soudés.
Nous avions une sorte de gêne personnelle à imaginer GL&V à
ce moment parce qu’on ne connaît pas l’avenir. Dans ce tempslà,
nous étions un peu comme devant un « vilain petit canard »
qu’on ne peut pas deviner être ce qu’il est devenu aujourd’hui.
De toute manière, nous devions travailler avec ce que nous
avions entre les mains et surtout avec prudence, sans penser
trop loin ni trop gros. Dans cette réorganisation corporative
et administrative plutôt simple, nous venions de changer de
voiture, pas pour un bolide mais pour une plus neuve, plus
grande, plus puissante, plus confortable.
Saisir le sort
91

92 Laurent Verreault et GLV
Certainement plus gourmande aussi en carburant, mais nous
connaissions la pompe à essence la plus commode : la « manière
de générer de l’argent » dont me parlait sans cesse Bernard
Lemaire est de faire appel à l’épargne publique en inscrivant la
compagnie en bourse.
Nous avions la chance à ce moment de pouvoir aussi nous
inscrire au nouveau Régime d’épargne-actions du gouvernement
du Québec. Cette disposition fiscale permettait depuis
1979 aux petits épargnants d’acheter des actions de compagnies
et de payer moins d’impôt sur l’argent placé. Jusqu’en
1986, le REA avait généré près de deux milliards de dollars de
financement privé pour l’ensemble du Québec entrepreneurial.
Nous avions des projets d’acquisition de nouveaux équipements
et de propriété intellectuelle, nous avions besoin d’argent
frais. Sur les conseils de Bernard Lemaire, nous sommes donc
devenus une société publique, inscrite en bourse à Montréal.
Nous avons émis un million d’actions valant chacune quatre
dollars, en espérant en vendre le plus possible, bien sûr. Nous
étions certains de la qualité de notre produit.
Le changement majeur dans le fait de devenir une société
publique est l’arrivée d’un conseil d’administration. Ce groupe
de « sages » est élu parmi les actionnaires pour conseiller les
dirigeants de l’entreprise : nous restons les patrons dans
l’opération quotidienne, mais nous devons respecter les
orientations à long terme et les décisions de nos guides. C’est
un peu plus lent mais on peut aller plus loin en profitant du
flair, des connaissances et du savoir-faire des administrateurs.
Le conseil pourrait aussi servir de coussin entre les trois coqs
en action ! Disons que Jean, Louis et moi avons chacun notre
caractère fort, impulsif et parfois explosif. Le frottement des
ego pour la prise de décisions crée souvent des étincelles…
et même souvent du feu !

Bill Saulnier, Louis Laperrière,
Laurent Verreault et Jean
Desbiens au moment du
premier appel public à
l’épargne de GL&V le 7 juillet
1986
— René, viens me voir dans le bureau tout de suite.
Nous étions réunis Louis, Jean, Bill et Robert Dorion notre
avocat, avec les représentants du courtier dans un petit bureau
à la Bourse de Montréal. Nous avions l’air plutôt sérieux.
— Laurent, si c’est pour arranger en groupe votre engueulade
au sujet de… René nous connaît bien et sait plaisanter pour
détendre l’atmosphère.
— Non, non ! Le courtier Lévesque Beaubien nous a remis un
chèque pour nous payer les actions que nous avons vendues
en bourse.
Saisir le sort
93

94 Laurent Verreault et GLV
— Ah ? Et à votre air, je dois deviner si c’est un succès ou si on
a raté notre cible ? a demandé René, terre-à-terre.
— Tu verras bien. Comme tu restes le seul employé de bureau,
c’est toi qui vas aller déposer ce chèque à la banque. Bill,
donne-lui.
René a pris le chèque et l’a regardé longuement. Je pense me
rappeler qu’il est devenu pâle un petit peu, et qu’il a ensuite
ouvert un grand sourire, avec des yeux pétillants, très impressionné
qu’il était.
René allait déposer dans notre compte bancaire un chèque de
quatre millions de dollars ! Mettons que moins les frais de courtage,
d’avocats et de comptables, il en resterait trois millions
six cent mille. C’était encore l’époque où nous recevions un
excitant chèque en papier, alors que toutes les transactions sont
aujourd’hui numériques et virtuelles…
Moi aussi, j’étais impressionné. J’étais surtout très honoré que
tant de monde au Québec considère que nos résultats du passé
soient assez bons pour qu’on nous fasse confiance à ce point
pour l’avenir. C’était un immense honneur pour notre travail à
tous : un million d’actions ordinaires émises, dont une grosse
partie avait été vendue dans le grand public. La presque totalité
de nos employés, qui avaient comme de raison la plus grande
confiance en leur entreprise, en avait acheté aussi, avec l’aide
du club social de GL&V et d’un programme d’encouragement
créé par nous.
Avec les conseils de notre avocat Robert Dorion, nous avions
aussi privilégié la rétention des porteurs d’actions par la possibilité
de profits à moyen et long terme, en émettant des actions
ordinaires et à votes multiples. Comme détenteurs d’un bloc
important de titres, nous réussissions à conserver le contrôle de

Louis Laperrière, Laurent
Verreault et Jean Desbiens
à la Bourse de Montréal au
moment du premier appel
public à l’épargne de GL&V
la corporation mais sans léser les actionnaires et les financiers.
Je préférais cela aux promesses de résultats immédiats pour un
petit actionnaire, par l’écoulement de ses actions.
Je conserverai la gêne de raconter la mémorable fête trop bien
arrosée qui s’est déroulée chez moi, autour de la piscine pour
souligner l’événement. Je rappellerai seulement que j’en ai
profité pour remettre à chacun, avec beaucoup de fierté, son
certificat d’actionnaire numéroté que j’avais fait émettre en
souvenir et reconnaissance de notre première réussite dans le
domaine public.
Saisir le sort
95

Bienvenue chez
les grands II :
Hydro-Mécanique
Inc.

De nous trois associés, Jean Desbiens était le Einstein de
la mécanique, le petit génie qui savait toujours régler un
problème technique et mettre au point l’innovation nécessaire
à faire le travail, peu importe le défi. Jean a construit son propre
avion et l’a utilisé pour ses loisirs aéronautiques, c’est tout
dire…
Laurent Verreault, c’est l’homme de la situation pour gérer la
boutique, sur place à Trois-Rivières mais aussi partout dans le
monde, avec charisme et entregent. Un très bon technicien
en instrumentation, mais surtout visionnaire et stratège de la
compagnie.
Quant à Louis Laperrière, c’est le bâtisseur, le meneur d’hommes
et de chantiers. Il a une vision très différente de la mienne
sur la gestion des affaires : autant que moi, il est un gars d’action
et de terrain, mais privé, gestionnaire de son propre budget
et de ses activités. Je comprends très bien que Louis ait pu
être dérangé par la venue de GL&V à la bourse en 1986, où
d’une certaine manière la compagnie a maintenant des comptes
à rendre au conseil et à ses actionnaires.
Louis a dirigé des chantiers immenses avec les Constructions
Laperrière & Verreault, qui en comparaison, n’était pas une
grosse compagnie. Pas assez grosse pour la pointure de Louis en
tout cas. En 1986, Cascades avait acquis de ITT Rayonier la très
grosse usine désaffectée de pâte à papier de Port-Cartier sur la
Côte-Nord, et nous en avait confié la réfection. Constructions
Laperrière & Verreault, capitaine Laperrière, ses seconds Guy
Croteau et Ghislain Roy et leurs dizaines d’employés ont pris le
chantier exceptionnel à bras-le-corps. Vers la fin des travaux, à
l’été 1988, Louis invite ses deux amis et associés à la pêche pour
s’accorder du repos, loin au nord de Natashquan.
Saisir le sort
97

98 Laurent Verreault et GLV
— Laurent, ce monsieur est ton guide pour la fin de semaine.
Jean, celui-ci est le tien et celui-là est mon guide à moi. Les
lacs sont immenses ici, on ne pêchera pas ensemble et on
ne peut pas y aller sans notre guide.
— C’est parfait comme ça si tu le dis, ai-je répondu à Louis.
Monsieur le guide, il n’est que quatre heures de l’aprèsmidi,
si on allait jeter un coup de ligne ?
— Non, m’a-t-il répondu. On soupe tantôt, dans une heure
et demie.
— Ah… Bon… Alors nous irons après le souper !
— Non. Ici on ne pêche pas après le souper.
J’étais un peu surpris, bientôt bougon…
— Parfait alors. Je me lève toujours très tôt, le soleil aussi à
cette période de l’année : nous irons pêcher un coup vers
cinq heures.
— Non. On déjeune à huit heures. On ira pêcher après.
Louis nous avait emmenés dans un piège ?
Encore une fois, j’étais trop pressé ! Louis nous avait emmenés
au paradis des pêcheurs de truite mouchetée, c'était la pêche
miraculeuse, nous avions fait le plus beau des voyages et nous
étions d’excellente humeur. Il préparait son terrain. Dans
l’hydravion du retour, il nous a lancé sa ligne :
— Je termine bientôt deux très grosses années de travail ici
à Port-Cartier. Je reviens à Trois-Rivières les mains vides,
sans contrats, sans carnet de commandes, avec des hommes
à faire vivre. C’est toujours comme ça et ça ne peut
plus durer.

Rencontre au sommet :
Laurent Verreault et Brian
Mulroney, lors d'une visite
officielle du premier ministre
à Trois-Rivières au début des
années 1990
— Non, tu as raison. Nous savons bien que Constructions
Laperrière & Verreault est une source importante de revenus
pour GL&V, dont on ne peut pas se priver pour les
années à venir, même si on sort lentement de la récession.
As-tu quelque chose à proposer ?
— Mon voisin à Beaupré me vendrait peut-être sa compagnie,
qui me donnerait une équipe fonctionnelle, permanente, des
clients, un carnet rempli, des ingénieurs. Hydro-Mécanique
est spécialisée dans le traitement des eaux, un domaine que
nous n’avons pas exploré encore mais qui est parent des
pâtes et papiers. Je propose d’acquérir Hydro-Mécanique et
de fusionner les Constructions Laperrière & Verreault.
Saisir le sort
99

100 Laurent Verreault et GLV
— Tu déménagerais tout à Trois-Rivières ? Nous serions tous
au 3100 ?
— Pas du tout. Cette nouvelle compagnie resterait à Neufchâtel,
proche de chez moi, mais avec un bureau chez GL&V
à Trois-Rivières. On continue comme avant, mais j’ai mon
propre cheval à ma taille…
Louis est décidément un mousquetaire différent ! Tous pour un,
un pour tous, mais si ça se peut aussi, un pour un. Et pourquoi
pas, si tout le monde y gagne. Éloigner les coqs l’un de l’autre
était aussi une très bonne idée, chacun dans sa spécialité et sur
son territoire.
Alors nous avons acquis Hydro-Mécanique Inc. à Neufchâtel
en octobre 1988. Sans savoir mesurer à ce moment la véritable
« Pas question de quitter
Trois-Rivières pour le groupe
Laperrière et Verreault »,
répercute Le nouvelliste,
8 octobre 1988.

Hommage à Laurent
Verreault,
25 février 1989
Robert Dorion, Pierre Pagé,
Paul Philibert, Gaetan Perrin,
Jean Desbiens, Bill Saulnier,
Suzan Blanchet, Vic Croteau
et Laurent Verreault
signification de ce mouvement, nous entrions par la grande
porte dans le domaine de la construction et de l’ingénierie de
systèmes de traitement des eaux municipales et industrielles et
de stations de production d’énergie.
Dans cette acquisition, Louis avait eu le flair de la diversification
nécessaire des opérations de GL&V. Nous nous libérions
un peu des cycles de rentabilité inégale des papetières,
pour profiter à plein des grands chantiers québécois des années
1990, en parallèle des Industries Couture, acquises en 1987.
Hydro-Mécanique a généré des chiffres d’affaires et des profits
extraordinaires, qui ont véritablement fait la différence pour
GL&V à partir de ce moment et pour quelques années. Ces
énormes liquidités nous ont permis de financer des acquisitions
de compagnies en dehors du Québec, qui nous ont
lancés à la conquête de l’Amérique. En même temps chez nous,
que ce soit à St-Raymond Paper dans Portneuf, à la centrale
Saisir le sort
101

102 Laurent Verreault et GLV
thermique d’Hydro-Québec aux Îles-de-la-Madeleine ou sur
d’autres contrats de moindre importance, Louis et son équipe
étaient reconnus pour l’excellence de leurs services, notamment
en ingénierie avec sa grande équipe et en contrôles électriques
avec Ghislain Roy. Cette excellence allait parfaitement dans le
sens de notre ligne de pensée.
Toutefois, malgré plus de vingt ans d’amitié et de complicité,
qui nous appartiennent personnellement, Louis reste un mousquetaire
différent. Notre association commerciale et corporative
était destinée à prendre des directions séparées, surtout que
chacun avait désormais son cheval.
En 1999, Hydro-Mécanique développait son expertise dans
la construction industrielle spécialisée alors que GL&V avait
résolument pris son envol sur les marchés nord-américain et
européen de l’équipement et services aux papetières et de la
séparation des solides et des liquides.
À la demande de Louis, le Groupe Laperrière & Verreault lui a
vendu la totalité des actions d’Hydro-Mécanique Inc. ; il reprenait
ainsi toute la latitude souhaitée de sa propre expertise, il
prenait sa propre route.
On a bien compris que Laurent est un « mousquetaire différent »
lui aussi ! Louis gérait des projets terre-à-terre et des chantiers
complexes, ponctuels et lucratifs, à sa manière privée ; Laurent doit
gérer le développement espéré d’une compagnie à filiales redevable
aux expectatives à long terme de ses actionnaires. Assurément
un jour, les visions et décisions personnelles d’investissement ne se
rencontrent plus.
Alors, avec chacun sa Bonne Étoile mais aussi leurs amis communs,
les Bleus bien serrés autour d’eux, Louis et Laurent ont pris des
Laurent Verreault, Gilles
Roberge, Jean Desbiens,
Bernard Lemaire et Louis
Laperrière, entre deux parties
de golf en Floride

outes séparées. À Noël 1974 chez Louis, ils s’étaient engagés comme
au pied de l’autel à vivre l’un et l’autre sans jamais demander.
Ils en étaient rendus à respecter cette promesse.
Bien sûr, comme dans chaque rupture, il y a des blessures et des
peines, mais au-delà des ego puissants, ils ont su préserver ce qu’ils
avaient bâti ensemble jusqu’alors, et leur flair commun dans la
gestion à venir de GL&V puisque Louis restait actionnaire
principal avec Laurent et Jean.
Ils ont surtout réussi à préserver l’essentiel, leur profonde amitié.
Aujourd’hui, en compagnie de Bernard Lemaire, ils passent leurs
hivers à jouer au golf ensemble et gagent un dollar du trou... qu’ils
perdent plus souvent qu'à leur tour.
Saisir le sort
103

Prendre d’abord
l’Amérique

Les groupes
dans le Groupe

En plus du coup de maître, joué en 1990 dans la transaction
de Dorr-Oliver Canada, en achetant la dette plutôt
que la compagnie, l’acquisition de cette entreprise était un
coup d’accélérateur pour le Groupe Laperrière & Verreault.
Depuis quatre ans – seulement ! – nous occupions une place de
choix dans la fourniture de services aux papetières du Québec
tout entier.
Cette fois, en plus de sortir de notre territoire habituel pour
mieux occuper l’est du Canada, nous prenions pied solidement
dans le gigantesque domaine des mines et de leurs énormes
besoins en séparation des solides et des liquides. Le principe de
cette séparation est simple : une fois le minerai extrait du sol
et concassé, il est lavé à l’eau. La boue contient alors trois éléments
qu’il faut maintenant séparer : le produit minier convoité
à recueillir précieusement, des déchets minéraux à éliminer soigneusement
et de l’eau à retourner à la nature la plus propre
possible. C’était là le défi du nouveau domaine technique dans
lequel nous entrions avec Dorr-Oliver Canada.
Ce nouveau groupe créé chez GL&V, appelé Procédés, fonctionnait
davantage à base de propriété intellectuelle, de brevets,
de dessins et de pièces de remplacement, que de machines à
installer et d’ateliers de fabrication. Chez Dorr-Oliver, il a fallu
faire un grand ménage et choisir entre les différentes technologies,
pour séparer les nécessaires des inutiles. Nous gérions
maintenant ici des milliers de plans et de dessins techniques,
qui nous permettaient de reproduire en atelier ou en fonderie
des pièces de rechange pour les machines de nos clients. Ceci
était aussi nouveau pour GL&V et nous avions besoin d’une
expertise en gestion d’informations que nous ne trouvions pas
dans notre nouvelle compagnie.
Prendre d'abord l'Amérique
107

108 Laurent Verreault et GLV
Au printemps 1991, nous avons recruté celui qui nous accompagnerait
à divers postes de commandement pour près de dix
ans, Greg Bruyea. Ontarien, spécialiste de la vente et de la gestion
des systèmes comptables intégrés dans la grande industrie,
Greg était le meilleur homme pour diriger les destinées de
Dorr-Oliver Canada. Il était aussi appelé à prendre bientôt en
mains la présidence du groupe Procédés et celle de son proche
cousin, les Pâtes et Papiers et ultimement de la Fabrication.
Le défi était presque insurmontable.
Pour Bonne Étoile bien sûr, de trouver un Bleu qui n’en était pas
véritablement un, de recruter un TLM qui n’avait pas été trempé
tout petit dans la marmite… Bon, justement les ressources humaines
sont pleines de ressources, et la perle fut trouvée.
Le défi était presque insurmontable aussi pour ce nouveau directeur
général ! Par contre, il a tout de suite compris l’ampleur de
la tâche et bien mesuré la hauteur de la montagne à gravir que
lui montrait GL&V. Étant Ontarien, il s’intégrait sans peine à la
culture de l’équipe en place. Homme calme et posé, tout à l’envers
du fougueux et instinctif Laurent, il devait lui faire beaucoup de
bien en pondérant les décisions difficiles et prévenant les actions
explosives.
Chez Dorr-Oliver Canada, Greg devait remplacer du jour au lendemain
un directeur général de très longue expérience, issu « de la
boîte » et faisant presque partie des meubles. Il a gagné la confiance
des employés avec sa droiture et sa fermeté en affaires, mais aussi
avec sa sensibilité et l’esprit de corps dont il a fait preuve avec le
personnel.
Avec ces mêmes qualités, Greg a aussi obtenu la confiance et l’essentielle
complicité de Laurent. Il a toujours veillé au moment présent,
et sur de nombreuses autres situations complexes, à venir au cours
de la prochaine décennie.
Directeur général de Dorr-
Oliver Canada, Greg
Bruyea est par la suite
devenu président des groupes
Pâtes et Papiers, Procédés et
Fabrication chez GL&V.

Laurent Verreault, Naissance
d’un géant. Couverture de la
revue Commerce, mai 1991
Un avenir nouveau commençait à se profiler pour GL&V. Les
années 1990 seraient résolument orientées vers la transformation
et la croissance en Amérique du Nord des activités du
groupe Pâtes et Papiers, qui constituaient déjà près de 70 % de
notre chiffre d’affaires.
L’état mondial du domaine papetier était très incertain dans ces
années-là, pour ne pas dire en récession. Ma stratégie a été alors
de prendre possession de presque tous les grands fournisseurs
de services et d’équipement à l’industrie. De cette manière, en
détenant l’essentiel de l’expertise, GL&V pouvait rationaliser le
secteur commercial de l’équipement sans souci de concurrence,
et surtout participer à la modernisation du parc de machines.
Nous commencerions par l’Amérique du Nord, puis l’Europe
pour gagner ensuite l’Asie par le biais de nos très grosses filiales.
Par contre, dans cette « mondialisation » de notre groupe Pâtes
et Papiers, je voulais bien conserver à Trois-Rivières, notre base
Prendre d'abord l'Amérique
109

opérationnelle au Québec, son image de capitale du papier.
En 1998, nous avons mis le grand savoir-faire et l’innovation
de GL&V au service de l’industrie en fondant le Centre
International de Couchage. Au passage, GL&V Construction
obtenait le mandat de bâtir et d’équiper l’édifice.
En partenariat avec Mintech Canada et J.M. Huber
Corporation, fournisseurs de produits chimiques aux papetières,
GL&V a conçu et construit une mini usine à papier ultra
performante, avec laboratoires, machines et personnel très
spécialisé. Les papetières et les chimistes du papier de partout
au monde peuvent louer ce centre de recherche et développement,
afin de tester la fabrication de nouveaux produits, de
papiers en tout genre, dans le plus grand secret industriel. La
plupart du temps, ces compagnies ne peuvent innover sur leurs
propres machines, occupées à la production quotidienne.
Sur la lancée de Dorr-Oliver Canada, le groupe Procédés
prendrait bientôt de l’expansion avec l’acquisition de LaValley
Industries dans l’Ouest américain, mais en ne générant que
30 % d’activité au sein de GL&V. Sur le même modèle que les
Pâtes et Papiers, nous allions prendre d’abord l’Amérique, puis
le reste du monde.
À l’inverse, les groupes Fabrication et Construction étaient appelés
à diminuer, et même à disparaître. Assez tôt dans l’histoire
de GL&V, j’avais compris qu’entretenir des ateliers, des usines,
des fonderies et d’autres installations lourdes pour fabriquer
des produits coûtait énormément en énergie et en argent et ne
rapportait que peu. Il était plus économique à long terme de
sous-traiter.
Au sujet de la fabrication, Greg était de mon avis et ensemble,
nous avons recentré nos activités sur la conception, le dessin et
la mise en marché de nos produits, mais fabriqués par d’autres.
110 Laurent Verreault et GLV

Cahier spécial « 15 ans
d’excellence » dans l’Hebdo
journal à l’occasion du
15 e anniversaire de GL&V
Cette décennie de 1990 verrait donc la vente ou la fermeture
d’ateliers, presque toujours des divisions de compagnies acquises.
Par exemple, la fonderie de Dorr-Oliver Canada à Orillia et
la division Construction de LaValley ont été vendues en 1997.
Nous n’avons conservé en fabrication que ce qui fait notre
différence, que nous avons développée dès le début de notre
histoire, c’est-à-dire notre spécialité dans la production de
cylindres de machines à papier et d’autres pièces très ciblées.
En matière de construction, il était aussi évident que ces
activités ne cadraient pas dans le développement de l’entreprise.
Notre associé dans GL&V Construction, Louis Laperrière,
n’était que très heureux de prendre son envol, et nous de lui
offrir une liberté d’action. En rachetant notre filiale Hydro-
Mécanique, acquise en 1988, il avait tout le loisir de se concentrer
sur son expertise et sa propre clientèle.
Prendre d'abord l'Amérique
111

En septembre 1990, Laurent avait goûté avec bonheur au vertige
de l’acquisition réussie d’une très grosse entreprise canadienne,
Dorr-Oliver. Durant les mois qui ont suivi, il a accueilli, guéri
et intégré avec succès son petit « sauvageon » malade à GL&V en
pleine expansion.
Le groupe Pâtes et Papiers fonctionnait à fond, soutenu avec
grande efficacité par la Fabrication et la Construction ; le nouveau
groupe Procédés ouvrait désormais de formidables horizons
de croissance.
Son équipe de Bleus avait pris là une belle maturité dans
l’expérience. L’énergie était à son maximum. Bonne Étoile savait
bien que Laurent était prêt à partir à la conquête du monde, bien
outillé, convaincu et volontaire, bien entouré, bien chaussé.
112 Laurent Verreault et GLV
C’était sans compter sur les petits cailloux dans les souliers…
Laperrière & Verreault,
« L'entreprise de l’année ».
Première page du journal
Les Affaires, 6 juillet 1991

Prendre d'abord l'Amérique
113

Des années de
mal de dos

Un exemple de petit caillou ? Voici celui d'un avant-midi
particulier …
— Vous avez juste à la fermer votre shop, monsieur Verreault.
— Ouais ? Tu vas être surpris. Je veux une réunion avec les
employés tout de suite.
Une demi-heure avant le dîner, quelque part en janvier 1993.
— Écoutez-moi bien. Il y a six mois, en juillet dernier,
nous avons préparé notre stratégie ensemble et je vous ai
demandé de la souplesse dans la convention collective pour
assurer la compétitivité et la rentabilité de la compagnie,
donc vos emplois. Hier, sur les conseils de votre centrale
syndicale, vous avez voté à l’unanimité pour ne faire aucun
changement. Votre délégué vous a dit : « Avec un vote fort,
je vais le faire plier, Verreault. » Bien, je vais plier : je vous
annonce qu’à quatre heures aujourd’hui, la shop est fermée.
Définitivement.
Ça se passait aux Industries Couture à Chicoutimi.
Un matin en juillet suivant, je visite un autre atelier.
— Ah… Les temps sont durs… ‘coudonc’… On peut pas…
— Il n’y a pas vraiment de problème là, ai-je répondu à ces
vieux ouvriers. Si on gère tous ensemble, si on est partenaires,
on va arriver à passer au travers des problèmes de
rentabilité.
— Ah ! Si vous n’êtes pas capable de la gérer votre shop, fermez là.
— Ah ouais ? Regardez-moi bien aller…
Prendre d'abord l'Amérique
115

À midi, j’avais mis GL&V Trois-Rivières en faillite. L’ancienne
Canron Inc. acquise en 1989 et rebaptisée Fabron puis GL&V
Trois-Rivières, devait beaucoup d’argent à sa maison mère
depuis un an et demi. L’atmosphère syndicale, au conflit depuis
des mois, n’aidait en rien à la relance nécessaire.
Faillite. Très difficile pour tout le monde, à tous les échelons,
mais fermé.
Au moment de la mise en faillite, Michel Arseneault était
représentant syndical chez GL&V Trois-Rivières. En septembre,
cinq mois après, je l’avais convoqué en réunion.
116 Laurent Verreault et GLV
— Monsieur Arseneault, vous connaissez tout le monde ? Yvon
L’Heureux, responsable de l’usine ; Gilles Morin, responsable
des Ressources humaines.
— Monsieur Gélinas est absent ? demanda-t-il.
— Michel Gélinas est absent définitivement, il est maintenant
responsable en France chez GL&V Allibe. Valère Morissette
le remplacera bientôt.
— Mais pour le moment, c’est toujours le syndic de faillite qui
gère ici ? demanda Arseneault.
— Plus depuis ce matin. C’est du passé : depuis mai, tous les
contrats sont honorés, tout le monde a été payé, employés,
fournisseurs. C’est moi maintenant le grand responsable de
l’entreprise : la compagnie a racheté tous les actifs dans la
faillite de GL&V Trois-Rivières. À partir d’aujourd’hui, ça
s’appelle GL&V Fabrication Inc. Pour repartir l’entreprise,
le Fonds de solidarité des travailleurs du Québec ( FTQ ),
de votre syndicat, est devenu actionnaire de la compagnie,
donc vous les travailleurs êtes en partie propriétaires.
Gilles Morin est entré
chez GL&V en 1986 comme
consultant en ressources
humaines. Il est, par la
suite, devenu directeur des
ressources humaines.

Valère Morissette a débuté
sa carrière chez GL&V
en février 1991 comme
directeur général de la
division Fabrication à Trois-
Rivières, puis de l’atelier de
fabrication et de la fonderie
de Hudson Falls. En 2005,
il est devenu directeur
général du premier bureau
de GL&V en Chine jusqu’en
2010. Il occupe maintenant
le poste de vice-président
à l’approvisionnement
international pour le groupe
Ovivo.
Ensemble, nous avons refinancé solidement GL&V
Fabrication, on repart.
Nous avons recentré les activités de l’atelier GL&V Fabrication,
désormais spécialisé dans le domaine des pâtes et papiers. Les
récessions économiques, crises bancaires et difficultés des papetières
étaient pour la plupart derrière nous ; les conflits avec le
personnel, heureusement rares, se terminaient bien dans nos
vieux calendriers.
En mars 1994, nous avons eu la chance de revendre notre participation
dans GL&V Allibe en France à quelqu’un de mieux
préparé que nous à se faire une place en France.
Nous avions acquis cette entreprise de Tullins, dans la région de
Grenoble, en janvier 1993. Avec sa technologie et son réseau de
clients, elle nous donnait accès au marché européen de l’équipement
pour papetières.
Notre stratégie s’est avérée un échec, probablement en raison
des énormes et insurmontables différences de la culture entrepreneuriale
française. Des années salariales de treize mois, une
hiérarchie sociale difficile à vivre, des tracasseries de tribunaux
administratifs et judiciaires, des pratiques bancaires inconnues
de nous, un verbiage contractuel incompréhensible, une gestion
du personnel tatillonne, stricte, susceptible et impossible à
modifier, l’Administration, le comité d’entreprise, les anciens
responsables, les syndicats, les vacances, les jours fériés… Tout,
absolument tout était contre nous ! Nous avons eu la chance de
revendre sans perdre trop d’argent !
Ils vous diront que les seuls bons moments chez Allibe étaient lorsque
Bonne Étoile conseillait à Laurent, à la veille d’exploser en
réunion, de s’en aller cuisiner pour le groupe son fameux poulet au
champagne avec Vincent Fortunato, chef propriétaire de l’Auberge
Prendre d'abord l'Amérique
117

de Malatras. Laurent, Michel Gélinas, René L’Heureux, Bill
Saulnier et le comptable Émile Guilbert habitaient cette auberge
durant les négociations. Ils ont aussi de beaux souvenirs de bons
repas et de superbes vins ; ils se rappellent également leurs collaborateurs
français, l’avocat Roger Rebut, Bernard Habart et Marc
Cohen, et des bons conseils « culturels » de Vincent sur la manière
d’aborder les Français.
Laurent aime les gens, et il s’entoure de gens qui aiment les gens.
Impulsif, pressé, explosif parfois même, mais attentionné pour son
personnel en général et compatissant avec ses collaborateurs en
particulier.
En 1994, Laurent est responsable d’entreprise depuis vingt ans. Il
a été employé pendant quinze ans avant ça, il connaît la chanson.
C’est le genre de dirigeant qui entre au travail le matin par la porte
arrière, pour être certain de rencontrer « les gars », les Bleus dans
l’atelier avant de monter au bureau, pour être attentif aux détails
qui clochent. C’est lui qui leur offre une bière en fin d’après-midi
le vendredi, à taquiner et parler de femmes ; le même Laurent qui
s’assoit à leur bureau le matin avec un café et quelques blagues,
pour s’assurer que tout va bien à la base, que les demandes et les
suggestions de changements montent bien vers le haut. D’ailleurs,
les portes de tous les bureaux sont toujours ouvertes, afin que l’information
et les idées circulent en toute liberté de l’un à l’autre.
Chez GL&V, personne n’aime les patrons, pas même les dirigeants
de l’entreprise. Si quelqu’un doit dire quoi faire à un autre, c’est
que celui-ci ne sait pas quoi faire. S’il ne sait pas quoi faire, pourquoi
travaille-t-il pour nous ? À tous les niveaux, Laurent veut des
responsables, pas des patrons, et quand les gens sont incapables de
se prendre en main, d’être ni patron ni responsable de soi-même ou
de rien, il explose…
118 Laurent Verreault et GLV

Arrivé chez GL&V au moment
de l’acquisition des Industries
Couture en 1987, Émile
Guilbert était directeur des
services administratifs de
GL&V Canada jusqu’en 1999.
Le contexte industriel québécois et nord-américain des années
1980 et 1990 avait été énormément malmené par des récessions
classiques et techniques à répétition : 1981-1982, 1990-1991
et 1995. Inflation galopante, taux d’intérêt frôlant les 20 %,
taux de chômage à 15-16 %, crise bancaire, effondrement des
cours, restructuration de l’économie, concurrence internationale,
privatisation, déréglementation : c’est dans cette tempête
que nous bâtissions GL&V !
Nos banquiers, chez qui nous étions clients depuis des décennies,
changeaient seuls les règles de notre jeu et nous faisaient
des coups bas et des tracasseries incroyables. Ils décidaient
par exemple que nos actifs, patiemment amassés sur leurs
conseils, étaient dévalués et qu’ils ne pouvaient plus les prendre
en garanties de prêt à la valeur que nous annoncions. Nous
pouvions bien avoir mal au dos un peu à l’occasion, d’en avoir
tant pris…
Mais j’avais saisi le sort à deux mains en 1974 avec Jean et
Louis, et il ne pouvait être question de reculer vingt ans plus
tard. Ni même de rester sur un échec.
Prendre d'abord l'Amérique
119

Les Canadiens
en France

Dans le bureau de l’agence, Bill avait de la fumée qui lui
sortait des oreilles, malgré le froid humide de cet avantmidi
de janvier 1993. Il était rouge comme un démon, il savait
bien qu’il ne convaincrait pas le fonctionnaire et ne pourrait
rien changer, mais il argumentait quand même avec l’énergie
du gros bon sens québécois, pour évacuer sa pression…
— Comment ça, mon argent est gelé ?
— C’est comme ça, monsieur. Ce sont les pratiques de la banque.
Votre argent est gelé pour trois jours, le temps des
vérifications d’usage sur sa provenance, répétait le directeur
de l’agence de Grenoble à la Banque Nationale de Paris en
complétant ses papiers officiels en multiples copies.
— Il n’est pas gelé, il est là sur le bureau ! C’est cent mille
francs, pour couvrir nos frais de séjour ! Ils sont à moi, vous
m’avez vu arriver avec, ils proviennent de mes poches… Ce
n’est pas un chèque ou une traite, c’est de l’argent comptant,
des vrais billets français !
— Monsieur est Canadien, nous sommes en France ici. Je suis
désolé, monsieur, c’est le règlement. Ce formulaire maintenant…
Paraphez, là et là…
— Alors je vais reprendre cinq mille francs, pour vivre au
moins pendant ces trois jours-là.
— Vous ne pouvez pas, monsieur. Je vous répète que votre
argent est gelé. Signez ici.
— Le directeur de la Banque Nationale de Paris à Trois-
Rivières vous a appelé, devant moi pour nous ouvrir les
portes ici. Nous sommes annoncés. On ne nous connaît
pas mais c’est tout comme. L’argent que je vous confie ici
Prendre d'abord l'Amérique
121

122 Laurent Verreault et GLV
arrive avec moi, dans ma valise, direct de notre compte de
la Banque Nationale de Paris à Trois-Rivières !
— C’est le règlement. Vous êtes à Grenoble ici, et je ne connais
pas ce monsieur des Trois-Rivières. Vous ne pouvez pas
avoir votre argent maintenant. Je conviens qu’il est à vous,
certes, mais vous ne pouvez pas y accéder, nous vérifions
pour votre sécurité. Cette procuration, signez là et ici.
Votre convention d’ouverture de livret, signez ici et ici.
— Notre sécurité ! Vous êtes drôle vous ! Je vais faire comment
pour vivre pendant ces trois jours, pas d’argent comptant ?
— Ce n’est pas mon problème, monsieur. Votre argent est gelé,
revenez dans trois jours. Signez ici, ici et ici. Votre reçu, les
copies, votre livret…
Bienvenue en France ! Le formulaire bleu : signez ici. Le document
rose : signez là…
Par chance nos cartes de crédit étaient acceptées et sur l’instant,
une fois calmés, cet incident administratif ne nous a semblé que
symbolique. En vérité, cet épisode était plutôt annonciateur de la
suite des choses et de la tournure générale que prendrait l’acquisition
des Ateliers Allibe S. A. dans la petite ville de Tullins, vingt
kilomètres au nord-ouest de Grenoble, en Isère.
Nous avions commencé les démarches à l’automne pour
l’achat de la faillite de cette compagnie de fabrication d’équipement
pour les pâtes et papiers. Les vérifications d’acquéreurs
s’étaient bien déroulées sur place en octobre 1992 avec Jean
Desbiens, notre associé génie de la mécanique, et notre contrôleur
financier Bill Saulnier. Les avocats Coquet, du Tribunal du
commerce, l’équivalent français du syndic, et le nôtre, Roger
Rebut, avaient ensemble réglé de nombreux détails de jargon.

René L’Heureux aux Alpes
d’Huez et Laurent Verreault à
l’Aiguille du midi, en 1993 au
moment de l’acquisition des
Ateliers Allibe
La vente était faite et les Canadiens – comme tous les Français
nous appellent – étaient débarqués en France !
Nous y étions donc revenus dès le début de janvier 1993
pour prendre connaissance des détails de fonctionnement de
l’entre prise et rencontrer les employés. Bill Saulnier, le nouveau
directeur général choisi Michel Gélinas, René L’Heureux pour
la gestion et l’intégration du personnel et moi : nous organisions
aussi l’arrivée d’un nouveau Bleu, Émile Guilbert, pour la
fusion des comptabilités de la nouvelle filiale à la maison mère.
Comme dans nos autres acquisitions, j’avais voulu intégrer
rapidement l’entreprise à nos usages et manières d’opérer.
J’avais commencé par écarter l’ancien propriétaire Allibe des
abords de l’usine, avec ses privilèges irritants. Il avait réussi, en
quelque sorte, à se faire « acheter » avec sa compagnie. J’avais
même dû l’envoyer travailler pour nous au Québec, afin de
Prendre d'abord l'Amérique
123

124 Laurent Verreault et GLV
l’empêcher d’intervenir sans cesse dans les décisions opérationnelles
de la nouvelle direction.
Nous devions constater bientôt que malgré toute notre bonne
foi et notre expérience, le Québécois GL&V n’était pas assez
préparé pour affronter la société française, ses usages administratifs
centenaires et ses manières commerciales et industrielles
différentes.
Un matin, nous étions Bill et moi avec Michel, à travailler nos
budgets prévisionnels pour l’année.
— Bonjour messieurs. Excusez-moi. Monsieur Gélinasse ?
— Appelez-moi donc Michel, voulez-vous Marc ?
— Oh, monsieur le directeur… Je ne me permettrais jamais :
ça me donnerait aussi le droit de vous critiquer … Le
calendrier de travail que vous nous avez préparé pour les
prochains mois ne fonctionne pas.
Marc Cohen était le commercial – on appelle ainsi un responsable
des ventes – de la division Plastiques chez Allibe. On
fabriquait dans cette division des machines pour produire de
la pellicule plastique d’emballage. Cohen était Parisien, bon
parleur et de même porte-parole des employés.
— Expliquez-moi.
— Voyez vous-même monsieur le directeur : ce vendredi et
ces deux lundis, on ne travaille pas, ou alors en équipe
très réduite. Comprenez-vous, le Comité d’entreprise s’est
réuni jeudi dernier à midi, autour de votre proposition de
calendrier de travail pour le mois courant et les suivants, et
les délégués ont convenu de me confier la représentation
auprès de la direction afin de vous faire savoir que…

Marc Cohen s’est joint à
l’équipe de GL&V au moment
de l’acquisition des Ateliers
Allibe France, en janvier
1993.
— Au fait, Marc, au fait… Épargnez-moi les détails. Et
pourquoi donc personne ne travaillerait ? Je ne vois rien là
par moi-même…
— Le premier du mois est férié, de même que le 8, le 21, le 31
et le premier du mois suivant. Nous ne travaillons pas les
vendredis ni les lundis, nous faisons le pont.
— Comment ?
— Nous faisons le pont des congés, monsieur le directeur.
Puisque c’est férié jeudi, et que personne ne travaille
de toute manière, nous prenons un congé supplémentaire
le vendredi pour aller en week-end. Même chose les mardis
d’après, à la fin du mois, où nous faisons le pont sur le
lundi.
— Êtes-vous en train de m’expliquer que, dans ce mois-là,
vous avez trois fins de semaine de quatre jours de suite ? Et
une autre le mois suivant ? Travaillez-vous parfois ?
— Si vous parlez des week-ends, oui monsieur Gélinasse,
quatre jours de congé à la suite. C’est l’usage ici.
Bienvenue en France ! Ajoutez ensuite à ça les vacances scolaires
de deux semaines tous les mois et demi ; tous les mercredis
d’écoles fermées où les parents restent à la maison s’occuper des
enfants… Bienvenue dans une société différente, où le travail et
la famille n’ont pas la même importance qu’au Québec et qu’en
Amérique du Nord.
À la réunion de la semaine d’avant, nous avions connu
l’épisode de l’organigramme.
— Nous avons une réclamation, monsieur Gélinasse.
Prendre d'abord l'Amérique
125

126 Laurent Verreault et GLV
— Appelez-moi donc Michel, voulez-vous Marc ?
— Oh, monsieur le directeur… Je ne me permettrais jamais…
L’organigramme que vous nous avez dessiné ne fonctionne
vraiment pas. Il a même choqué, je dirais.
— Expliquez-moi. Vous vouliez un organigramme, vous en
avez un maintenant. On a oublié des noms ? des secteurs ?
une division ?
— Voyez-vous monsieur le directeur, ici sur l’organigramme,
le responsable du secteur est ingénieur. Sous ses ordres, la
case dessous, il y a le chef ingénieur, puis dessous encore
son assistant-ingénieur, l’assistant-ingénieur adjoint et
enfin l’ingénieur de la qualité. Dans l’autre secteur, sur la
colonne à droite, l’ingénieur en chef a plutôt un technicien
en chef sous ses ordres, puis un technicien de la qualité.
À bien regarder, l’ingénieur de la qualité dans la colonne
de gauche est plus bas sur la feuille que le technicien de la
qualité à droite. Ça ne se fait pas. Pas un ingénieur plus bas
qu’un technicien, y avez-vous pensé, monsieur le directeur ?
Bienvenue en France ! Dans un pays où chacun a un titre chèrement
acquis en jouant du coude au travail, où il occupe une
position hiérarchique et sociale très bien définie, immuable,
respectée et protégée bec et ongles !
En plus de la difficulté du choc culturel français, les affaires
commerciales ne se sont pas présentées comme nous pensions.
Une vente importante en Asie et des contrats de la division
Plastiques ont avorté, nous privant de profits considérables.
Nous perdions beaucoup d’argent avec des projets mal ficelés
sur des marchés asiatiques – Chine, Philippines, Ouzbékistan,
Indonésie, etc. – que nous connaissions mal.

Greg Bruyea, notre directeur général chez GL&V, est venu en
janvier 1994 pour analyser les détails de ces pratiques industrielles
et des opérations déficitaires de GL&V Allibe. Son
verdict est tombé rapidement : un fouillis, à vendre, le plus
tôt possible !
Après plusieurs mois d’essais ratés d’adaptation difficile au choc
culturel, à la fois d’Allibe et de GL&V, nous vendions cette
petite entreprise à première vue prometteuse. Mais son origine
familiale et le rachat d’une faillite particulière rendaient l’exercice
au final beaucoup trop complexe.
Nous avons eu la chance de trouver rapidement un acquéreur
en Allemagne, une compagnie européenne mieux préparée
pour une aventure française. Notre acheteur était heureux de
son acquisition. Il a volontiers signé le simple contrat que nous
avions écrit nous-mêmes : quatre pages à double interligne.
Le 31 mars 1994, nous étions libérés de notre désastre français.
Nous y avons appris beaucoup de choses. D’abord l’impossibilité
pour un entrepreneur de gérer son entreprise dans un pays
où les structures sociales favorisent tant les employés, et leur
permettent de diriger à sa place. Puis que, malgré notre
cousinage avec les Français, faire des affaires à la manière
nord-américaine en France est aussi impossible. Les usages
administratifs, les protections sociales et les notions de légalité
sont beaucoup trop différents et complexes.
Enfin, j’ai appris que je n’étais pas encore prêt à conquérir
le monde ! La France nous avait séduits par son apparente
facilité d’accès culturel : nous serions beaucoup mieux à faire
nos armes au Canada et aux États-Unis, pour les prochaines
années de croissance de GL&V.
Prendre d'abord l'Amérique
127

À nous
l’Amérique !

Décidément, ça brasse dans la chaumière chez GL&V !
Laurent est déchaîné, il a les cinquante ans rugissants et
a vraiment décidé de grandir à tout prix.
1986, onze ans après sa fondation, Laperrière & Verreault entre en
bourse et devient le Groupe Laperrière & Verreault ; 1987, GL&V
acquiert l’atelier de fabrication Industries Couture à Chicoutimi
et Ormique Micro-informatique à Trois-Rivières ; 1988, il
acquiert le constructeur Hydro-Mécanique à Québec ; 1989,
il achète l’atelier de Canron à Trois-Rivières ; 1990, il s’offre Dorr-
Oliver Canada en Ontario ; 1993, il passe en France avec Ateliers
Allibe, ferme les Industries Couture et Canron mais relance GL&V
Fabrication ; 1994, il revend GL&V Allibe ; 1996, il acquiert
les fabricants Black Clawson-Kennedy à Montréal et LaValley
Industries dans l’état de Washington ; 1997, il achète l’américaine
Sandy Hill et revend la division Construction de LaValley ; 1998,
il ferme une partie de Black Clawson-Kennedy, participe à la fondation
du Centre International de Couchage à Trois-Rivières et se
paye Celleco, une division du fabricant international Alfa Laval
en Suède ; 1999, il vend Hydro-Mécanique, acquiert les opérations
mondiales de Dorr-Oliver, en revend une division aussitôt et achète
le fabricant spécialisé National Refiner Plate aux États-Unis.
Toute cette activité industrielle et commerciale a lieu durant la
décennie 1990, au Québec, au Canada, aux États-Unis puis en
Europe, alors que l’économie occidentale est en récession et que
l’industrie mondiale des pâtes et papiers bat de l’aile … Ma foi,
Bonne Étoile, les TLM et les Bleus sont un peu étourdis !
Toutes ces transactions rapportent souvent de l’argent, en perdent
parfois, mais demandent toujours des capitaux importants. Au
début de la décennie, Bonne Étoile a eu le flair de suggérer à trois
occasions l’émission d’actions et de bons de souscription.
Prendre d'abord l'Amérique
129

130 Laurent Verreault et GLV
GL&V a aussi offert un produit boursier exceptionnel et original,
la débenture subordonnée convertible, une sorte de prêt à la compagnie
que fait une société ou un individu souscripteur. Ce prêt lui
rapporte des intérêts périodiques et a l’avantage d’être convertible
en actions, si les affaires vont bien et que la compagnie s’enrichit.
Ces émissions publiques ont généré en deux ans un peu plus de
vingt millions de dollars en liquidités pour GL&V ; pas pour
« payer l’épicerie » de la compagnie mais pour acquérir et grandir.
Et, pour Bonne Étoile, faire plaisir aux actionnaires parce que
oui, les affaires vont bien !
Dorr-Oliver Canada nous avait ouvert le champ assez lucratif
de la propriété intellectuelle et des brevets. Ça fonctionnait
dans le domaine minier pour le groupe Procédés, il fallait faire
de même pour le groupe Pâtes et Papiers. Je le disais depuis
quelques années et notre directeur général Greg Bruyea le répétait
: fabriquer nous-mêmes coûte beaucoup et rapporte peu. Il
vaut mieux concevoir et vendre nos produits et pièces brevetés,
mais fabriqués par des ateliers spécialisés de l’extérieur, selon
nos standards de qualité.
Dorr-Oliver Canada nous avait offert le marché canadien ; il
fallait conquérir l’immense territoire américain si nous voulions
grandir. La maison mère de Dorr-Oliver aux États-Unis nous
bloquait l’entrée dans ce marché pour le groupe Procédés : nous
allions y entrer quand même et malgré eux, par la porte de
notre groupe Pâtes et Papiers.
C’est Greg qui a vu la petite ouverture par où passer. En janvier
1996, soudain le bruit court dans le milieu que la compagnie
canadienne de produits et d’équipement de papetières Black
Clawson-Kennedy est à vendre.

Richard Verreault est
aujourd’hui président et chef
de la direction de GLV. Jusqu’à
sa nomination, et depuis 2005,
il occupait le poste de président
et chef de l’exploitation. Il
s’est joint à GL&V en 1983 et
a assumé diverses fonctions,
ce qui lui a permis d’acquérir
une vaste expérience dans tous
les secteurs d’activité de la
société.
Cette entreprise de la famille Landegger, Carl le père et Carl
Michael le fils, est installée à Dorval au Québec et Owen Sound
en Ontario, avec une division américaine dans l’état de New
York. Le rêve pour nous !
Mon plan de chasse a vite été bâti. J’ai tout de suite rapatrié
Richard Verreault de chez GL&V Dorr-Oliver à Orillia, où
depuis cinq ans il avait dirigé plusieurs opérations du groupe
Procédés, et je l’ai intégré au groupe Pâtes et Papiers. Richard
travaille pour différentes divisions de notre compagnie depuis
l’âge de 15 ans, il a gravi tous les échelons depuis coursier
jusqu’à directeur d’usine. Richard a 32 ans, à peu près l’âge de
Carl Michael Landegger. Richard est mon fils.
Ensemble, nous sommes allés rencontrer la famille Landegger
pour faire mon boniment habituel au doyen. Richard et Carl
Michael avaient le même parcours et la même vision moderne
de gestion, ils se sont bien entendus sur leur compréhension de
la compagnie. Moi, j’ai offert la lune au père tout en racontant
la naissance et le cheminement de notre entreprise familiale.
Je lui expliquais en détail comment je pensais acquérir Black
Clawson-Kennedy en lui offrant moins que sa demande mais
une très forte participation aux profits des années à venir. Je le
séduisais avec son propre miroir, mais je lui promettais aussi de
perpétuer sa compagnie.
À la base, ma stratégie d’acquisition est toujours la même : mon
rôle à moi est de charmer le vendeur. Une fois la vente conclue,
je sais que les TLM et les Bleus vont tout faire pour soutenir
mes promesses et livrer la marchandise telle que promise ou à
peu près ! J’avais vraiment une équipe formidable !
Par stratégie, nous avions réussi à obtenir le détail des offres de
nos compétiteurs européens sur cette affaire : nous étions un
Prendre d'abord l'Amérique
131

132 Laurent Verreault et GLV
petit joueur dans la partie et les Landegger étaient hésitants
sur nos capacités. Jusqu’à ce que Greg « oublie » sur leur table
de réunion les états financiers et de liquidité de GL&V, pour
qu’ils puissent en prendre connaissance en profondeur et laisser
opérer le charme… et le charme a opéré !
La négociation, les vérifications d’acquéreur et les arrangements
contractuels de l’acquisition n’ont duré qu’un mois. Je voulais
que ça se passe vite et bien, avant la fin de l’année financière. En
mars 1996, nous étions propriétaires de la belle renommée de
Black Clawson-Kennedy, de sa vaste et réputée gamme de produits,
de ses clients et de son territoire dans toute l’Amérique,
et même de certains prospects en Asie. Le rêve s’était réalisé, le
groupe Pâtes et Papiers de GL&V avait maintenant sa part de
marché en Amérique du Nord !
Pierre Gélinas est devenu le directeur général de Black Clawson-
Kennedy, Richard a pris la direction de la division américaine
à Watertown.
Cinq mois plus tard, nous répétions cette stratégie de prise de
marchés aux États-Unis, au nez de Dorr-Oliver International,
avec l’acquisition de LaValley Industries dans l’état de
Washington et de sa filiale Construction de Biloxi dans le
Mississippi. Yvon L’Heureux, l’indispensable TLM envoyé
là pour diriger, a très bien intégré en quelques mois dans notre
groupe Procédés cette entreprise spécialiste de l’équipement de
filtration.
Et toujours selon la philosophie d’affaires de GL&V de se
départir des opérations de fabrication et d’installation, nous
avons revendu LaValley Construction de Biloxi un an plus
tard, après l’avoir ramené à une belle rentabilité par nos
pratiques sévères de contrôle.
1996
Black Clawson - Kennedy Ltée

Aujourd’hui vice-président,
technologie du papier, du
groupe Pâtes et Papiers,
Pierre Gélinas a occupé le
poste de directeur général de
la division Pâtes et Papiers à
Trois-Rivières dès son arrivée
en 1986.
Si Bonne Étoile peut se permettre ici de se vanter, elle ajoutera
que la filiale Construction de LaValley à Biloxi a été revendue à
elle seule pour plus de six fois le prix d’acquisition de l’ensemble de
LaValley quatorze mois plus tôt !
À l’image de l’intégration délicate de Dorr-Oliver Canada
au Groupe Laperrière & Verreault en 1990, celle de LaValley
Industries des États-Unis à une compagnie québécoise s’est déroulée
de manière très humaine, comme GL&V sait faire. Bonne Étoile
y veillait personnellement. Laurent et Greg étaient à l’autre bout
du continent, deux chefs d’orchestre occupés à développer et diriger
une multinationale en pleine croissance. Bien sûr, ils ne peuvent
pas voir tout et partout. Sur le terrain local de LaValley Industries,
durant l’été 1996, dans une petite ville de l’Ouest américain, Yvon
L’Heureux s’occupait à la fois du produit, du profit, des dépenses,
de mille détails du quotidien, et surtout des gens qui font que
ça fonctionne.
Prendre d'abord l'Amérique
133

134 Laurent Verreault et GLV
— Allo ? Laurent ? C’est Yvon, à Vancouver.
— Bonjour L’Heureux ! T’es en vacances sur le Pacifique ?
— Non, tu sais bien… Vancouver dans l’état de Washington,
chez LaValley… J’ai pas le temps d’aller en vacances, tu
devrais le savoir, non ? Il est quelle heure à Trois-Rivières,
là ? Huit heures et quart du matin ? Ici, il est cinq heures
et quart … Je t’appelle parce que c’est tranquille à cette
heure-là, tu devines. J’ai 83 chèques à signer et à vérifier les
réquisitions, les factures qui vont avec, avant que la journée
commence. Même chose hier matin, même chose demain.
— Yvon, t’es pas dans le trouble ? Ça va à ton goût ? T’as du
bon monde avec toi ?
— Tout va très bien, sauf que je me sens un peu tout seul de
TLM ici. Ma contrôleure Anne Cameron fait un travail
extraordinaire ; j’ai bien fait de ne pas écouter Bill qui voulait
la mettre à la porte ! J’ai dit à Anne la semaine dernière
que je ne voulais plus des dizaines de copies de rapports
photocopiés qui traînent partout et que personne ne lit.
C’est elle qui voit à les afficher maintenant. Elle me trie
mes piles de chèques, impeccables ; elle prépare les réunions,
elle sait d’avance qui va poser quelle question.
— Oui, je pense que tu as bien fait de la garder… As-tu fait
tous les autres changements nécessaires aux nouvelles
opérations, à ta manière ?
— C’est toi-même Laurent, qui nous a montré l’importance de
faire la place de GL&V dans le mois qui suit l’acquisition…
— Mais sans blesser personne, Yvon… Changer rapidement
mais correctement.

Black Clawson, à Watertown,
New York, aux États-Unis. Usine
no 1 et vue aérienne
— Je sais ça aussi, t’inquiète pas. J’ai laissé aller une trentaine
d’employés qui ne faisaient plus l’affaire ; j’ai changé des
procédures ; je suis en train de bâtir la confiance et le respect
pour mes décisions. Moi, j’ai beaucoup de respect pour nos
gens et leurs bons usages, ça devrait bien aller avec mes
nouvelles pratiques …
— Greg, Bill, moi … on te supporte, Yvon. À distance, mais
on te supporte. C’est tes décisions, mais on sait que ce sont
les meilleures. On est derrière toi.
Et Bonne Étoile aussi est derrière, qui sait que la confiance amène
le succès, qui amène le respect. L’intégration de LaValley Industries
par Yvon L’Heureux en est le bon exemple.
Les changements nécessaires ont été apportés rapidement mais
correctement, comme c’est l’usage chez GL&V, afin de marquer
Prendre d'abord l'Amérique
135

l’arrivée de la nouvelle culture d’entreprise « à la québécoise ». Il
fallait ensuite bâtir la confiance et le respect, à tous les échelons.
Confiance des nouveaux responsables et des employés l’un envers
l’autre ; confiance des responsables locaux d’expérience et de la
maison mère l’un envers l’autre ; confiance dans les vieux usages
mais aussi dans les nouvelles pratiques ; confiance dans les décisions
et l’avenir. Et Bonne Étoile sait que la confiance amène le succès,
qui amène le respect.
Un des principaux produits de Black Clawson-Kennedy était
les cylindres-sécheurs de machines à papier. Ce sont d’immenses
cylindres chauffants en fonte lisse qui achèvent l’évaporation
de l’eau de la feuille dans la partie sèche de la machine, en
utilisant de la vapeur sous pression. Nos cylindres étaient finis et
lissés par Black Clawson-Kennedy, mais nous devions d’abord
les faire couler par des sous-traitants.
Un de nos principaux compétiteurs pour ces pièces était la
division Sandy Hill de la compagnie métallurgique finlandaise
Valmet. Sandy Hill coulait elle-même ses cylindres à Hudson
Falls dans l’état de New York, un gros avantage concurrentiel
sur nous.
Alors, selon le plan stratégique mis au point par Richard,
nous avons acquis Sandy Hill de Valmet en octobre
1997. Nous sommes devenus le seul fournisseur nordaméricain
de cylindres-sécheurs pour les petites machines,
les plus communes, avec l’avantage d’une technologie à plus
forte pression de vapeur. L’acquisition de cette fonderie très
spécialisée nous permettait aussi de nous défaire des installations
moins performantes de Black Clawson-Kennedy aux États-
Unis, dès avril 1998.
Valmet n’était pas un mauvais employeur, mais on ne manque
jamais une occasion de rire des patrons ! Bonne Étoile se souvient
136 Laurent Verreault et GLV

Sandy Hill, à Hudson Falls, New
York, aux États-Unis. Façade et
vue aérienne
qu’en intégrant Sandy Hill à GL&V, les employés se sont bien
amusés en transformant leur nouveau nom…
Notre positionnement du groupe Pâtes et Papiers allait grand
train sur le marché des pièces de rechange de bonne renommée
et pour de très nombreuses machines en Amérique du Nord.
Même en période de récession, ces pièces s’usent et doivent être
remplacées…
Mais pour notre groupe Procédés, comme à la chasse, j’étais
toujours à l’affût d’une prise qui m’agaçait depuis longtemps
et visiblement ne nous aimait pas : Dorr-Oliver International.
Ils empêchaient Dorr-Oliver Canada de grandir, avec une
attitude arrogante et la chicane perpétuelle sur les redevances
et les brevets.
Leur défaut de carapace s’est présenté en milieu de 1999, et
GL&V est passé à l’attaque ! Leur attitude les avait poussés à
Prendre d'abord l'Amérique
137

138 Laurent Verreault et GLV
grossir trop vite durant les bonnes années récentes. Lorsque
leur marché a plafonné dans la séparation des liquides et des
solides pour les papetières, les minières et le municipal, ils
n’arrivaient plus à se supporter.
Après l’acquisition, j’ai eu le plaisir avec Greg Bruyea de faire le
grand ménage dans leur tour d'ivoire de milliardaires aux États-
Unis. À l’inverse, je découvrais avec satisfaction comment leur
filiale allemande était bien tenue, propre et ordonnée, complice
du succès que nous souhaitions. Nous avons rapatrié les opérations
à Orillia et remis bientôt la compagnie sur la voie de la
rentabilité.
Nous devenions le chef de file non seulement en Amérique,
mais mondial de ces solutions technologiques de la séparation
des liquides et des solides.
Et encore ici, comme chez LaValley en 1997, nous avons
revendu dès décembre des équipements de centrifugation qui
servaient à l’alimentation des activités de fabrication de Dorr-
Oliver International, pour presque le même montant que nous
avait coûté l’ensemble de la compagnie quatre mois plus tôt.
Si Bonne Étoile peut se permettre ici de se vanter encore…
En décembre 1999, nous fermions notre folle « décennie américaine
» avec l’acquisition de la petite compagnie National
Refiner Plate, spécialisée dans la fabrication de plaques de
raffineurs, utilisées dans la préparation de la pâte.
Oui en 1999, nous faisions là une belle conclusion de notre
décennie nord-américaine, mais l’année d’avant, j’avais déjà
commencé en Suède l’épopée européenne de GL&V…
1999
National Refiner Plate

Laurent Verreault au gala
Les nouveaux performants
photo Pierre Roussel
Prendre d'abord l'Amérique
139

Grandir à tout
prix, avec plaisir

Välkomnen
till Sverige !

Je voulais bien que GL&V devienne le chef de file mondial
de la séparation des liquides et des solides dans plusieurs
domaines industriels. Pour cela, il fallait regarder partout au
monde et pas seulement en Amérique. L’année d’avant l’achat
de Dorr-Oliver International, qui nous confirmait tout le marché
nord-américain et mondial pour notre groupe Procédés,
j’avais acquis pour notre groupe Pâtes et Papiers, en septembre
1998, la compagnie européenne qui dominait sur la planète,
Alfa Laval Celleco en Suède.
Celleco était une toute petite filiale de la géante Alfa Laval,
spécialisée dans la manutention de liquides alimentaires et de
boissons, par exemple la séparation de la crème, la stérilisation
du lait ou l’emballage de soupes. Celleco n’avait que quelques
centaines d’employés, concentrés en Suède et aux États-Unis,
qui concevaient, faisaient fabriquer, assemblaient et vendaient
des hydrocyclones, c’est-à-dire des épurateurs centrifuges pour
séparer les impuretés de la pâte à papier.
Elle avait ses bureaux à Atlanta aux États-Unis et à Tumba
en banlieue de Stockholm, un atelier d’assemblage dans la
petite ville d’Hedemora, au nord-ouest, et d’autres bureaux en
Finlande, Russie, Inde et Corée.
Je le disais depuis des années au sujet de notre division
Fabrication : une entreprise doit se défaire de tout ce qui n’est
pas de son cœur de métier, son core business, pour s’éviter
l’éparpillement. Celleco, avec ses épurateurs de pâte à papier,
était une épine dans le pied d’Alfa Laval, investie d’abord dans
l’industrie laitière.
Les actifs de Celleco étaient maintenant à vendre. C’était une
marque de produits de très bonne renommée, avec lesquels
j’avais travaillé à l’usine de La Tuque. Pour entrer en Europe,
nous avions besoin de remporter cette acquisition, et pour nous
Grandir à tout prix, avec plaisir
143

144 Laurent Verreault et GLV
assurer d’être dans la course, nous avons commencé par offrir
une centaine de millions de dollars.
Mais il fallait connaître nos compétiteurs dans cette acquisition,
afin d’ajuster notre stratégie et notre offre finale. Je savais
que nous étions trois acheteurs potentiels ; je savais aussi qu’un
de ceux-là s’était désisté récemment et je devais connaître le
troisième.
— J’ai une idée ! m’a annoncé Bill, alors que nous rentrions
à Stockholm en train, suite à la première rencontre de
négociation.
— Rester une semaine de plus ? Engager un détective ? C’est
quoi ton idée ?
La tradition d’accueil dans les entreprises suédoises est de hisser
le drapeau national des visiteurs pour saluer les délégations.
Lors de notre voyage à Hedemora, l’Unifolié était au mât de
Celleco ; si nous pouvions savoir quel drapeau serait hissé pour
les prochains visiteurs-acheteurs, nous aurions un bon indice.
— Bien plus simple que ça, et pas cher du tout ! Laurent, tu vas
appeler notre contact chez le courtier à Stockholm. Ils ont
un bureau à Hedemora : demande-lui d’envoyer quelqu’un
voir le drapeau devant l’usine la semaine prochaine !
L’idée de Bill nous a permis de deviner contre qui nous étions
en compétition, et notre stratégie d’offre et de négociation a
été facilitée. Nous avons d’abord réduit notre ouverture d’achat
de vingt millions de dollars. Puis au contrôle préalable qui a
suivi, Bill Saulnier, Yvon et René L’Heureux et Greg Bruyea ont
cherché et trouvé quantité de petits détails qui clochaient dans
l’administration : les comptes très élevés de téléphonie, les frais
de voyages extravagants, ces choses à toute petite échelle qui
grugent les profits sans qu’on s’en rende tout de suite compte,

Au moment de l’acquisition
de Dorr-Oliver International
en 1999 : Bill Saulnier, Yvon
L’Heureux et Josette L’Heureux
dans le métro de Stockholm.
René L’Heureux et Diane, Yvon
L’Heureux et Josette, Laurent
Verreault et Hélène Trepanier
en Suède.
et diminuent d’autant la valeur de l’entreprise. Enfin, sur les
conseils de Bernard Lemaire, nous avons exclu de la transaction
environ douze millions de dollars de comptes recevables en
retard, qu’Alfa Laval ne voulait pas garantir.
À force de grignoter sur la valeur des actifs de cette compagnie,
dont le propriétaire voulait absolument se départir, nous
l’avons acquise en septembre 1998 pour moins de quinze
millions de dollars, une fraction de notre offre de départ !
Avec Celleco et sa gamme d’équipement de filtration de pâte
à propriété intellectuelle, nous placions GL&V Pâtes et Papiers
en tête de file en Europe, dans toutes les Amériques et en Asie
du Sud-Est. Nos principaux produits étaient l’hydrocyclone,
pour épurer la pâte à papier très finement par vortex et gravité,
et les filtres à disque. Nous avions accès à un immense marché
mondial pour nos différents modèles de toutes sortes de
Grandir à tout prix, avec plaisir
145

146 Laurent Verreault et GLV
grandeurs et débits, en plastiques ou métaux variés, standards
ou sur mesure.
Mais la partie n’était pas gagnée…
Nous prenions possession d’une entreprise multinationale
européenne dans un pays très différent du Québec, la Suède.
Bien sûr, nous avions déjà goûté aux difficultés de la différence
culturelle chez Allibe, en France en 1993 ; l’intégration et la
restructuration risquaient d’être autant sinon plus délicates ici.
J’ai confié ces opérations à Yvon L’Heureux, qui avait si bien
réussi celles de LaValley aux États-Unis deux ans auparavant ;
Yvon deviendrait le gérant de Celleco en Suède pour la prochaine
année. Avec lui, Bill Saulnier durant les premiers mois
d’intégration administrative et financière, et René L’Heureux
pour les questions de ressources humaines, tout ça à l’échelle
mondiale.
Alfa Laval avait accepté d’héberger GL&V/Celleco, bureaux et
administration, quelques mois seulement…
Oui, le temps de nous trouver un toit en Suède et de déménager
tout le personnel ; d’intégrer cette comptabilité européenne à nos
systèmes nord-américains existants ; le temps d’ajuster les pratiques
de ressources humaines aux usages et lois des pays, en tenant compte
des mentalités et manières de toutes ces cultures différentes et susceptibilités
à ménager.
Il fallait aussi modifier toutes les procédures de travail pour tous
les employés dans tous les bureaux dans six pays… Traduire la
documentation, les soumissions et les contrats dans la langue du
client… et les comprendre nous-mêmes !
Nous devions couper dans les dépenses et modifier les pratiques, pour
rétablir bientôt la rentabilité de la compagnie. Nous ne pouvions
Mikael Sundqvist s’est
joint à GL&V au moment de
l’acquisition de Celleco en
septembre 1998. Il a occupé le
poste de président et directeur
général de GL&V Suède jusqu’à
son départ en juin 2008.

Laurent Verreault en
visite au bureau de
GL&V / Celleco Russie en
1999
Svetlana Vinogradova,
directrice du bureau de
GL&V / Celleco en Russie, et
Diane L’Heureux à Saint-
Pétersbourg en 1999
pas faire « à la québécoise-nous-avons-décidé-que… », mais plutôt
en respectant leur rythme beaucoup plus lent et la mentalité
suédoise sociale-démocrate, qui accorde une grande importance
au consensus. À tel point que beaucoup refuseront d’appliquer les
nouvelles procédures s’ils n’ont pas été consultés et impliqués personnellement
dans leur préparation. En Suède, la qualité de vie est
souvent tout aussi importante que le travail, et la notion de profit
bien différente de la nôtre.
… mais je trouvais les Suédois un peu lents, selon mes propres
critères d’efficacité. Merci pour le välkomnen till Sverige ! bienvenue
en Suède, mais nous ne sommes pas venus en touristes.
Il faut que ça bouge. Vite.
— Laurent, l’acquisition est terminée, on s’occupe de l’intégration.
Tu devrais retourner à la maison, tu nous déranges.
Grandir à tout prix, avec plaisir
147

148 Laurent Verreault et GLV
C’est Yvon L’Heureux qui se permettait de me parler comme
ça, à moi, le patron ! Bill et René aussi d’ailleurs… Il fallait leur
expliquer :
— Il reste beaucoup de travail à abattre et de détails à régler.
À ce rythme-là, on n’y arrivera pas, lui ai-je répondu.
Pourquoi est-ce qu’on n’a pas encore obtenu nos marges
de crédit ? Pourquoi la directrice des ressources humaines
– comment elle s’appelle ? – n’est-elle pas déjà en poste ? J’ai
envoyé des messages à notre nouveau président de Celleco,
à Mikael Sundqvist, il ne m’a pas encore répondu. Il n’a pas
le même sentiment d’urgence, ce gars-là ? René, c’est ton
dossier, ça ? Où en est rendu le…
— Laurent, tu nous déranges ; retourne à Trois-Rivières pour
trouver d’autres projets, laisse-nous finir celui-ci à la vitesse
nécessaire. Rappelle-toi notre Gilles Morin, des ressources
humaines : il t’a souvent dit « toi, tu tiens la perche de
vingt pieds, tu la pointes dans ta direction, sur ton objectif.
Quand tu changes d’idée ou d’objectif et que tu tournes
avec ta perche, plus on est loin de toi, plus on a de chemin
à faire pour te suivre ». Bill, Yvon, moi, on est près de toi et
on peut presque te supporter. Les employés à l’autre bout
de ton changement d’idée, du projet, de la perche, eux
ça va leur prendre plus de temps. Birgitta Bjorkenus sera
nommée directrice des ressources humaines demain : je l’ai
convaincue de l’inutilité du consensus dans son cas.
— Yvon, tu diras à Mikael Sundqvist de répondre à mes courriels.
Ça m’énerve !
— Reste calme Laurent, m’a répondu Yvon. Oui, on veut
que les Suédois répondent enfin à nos quatre courriels de
suite mais oui aussi, les Québécois vont devoir trouver des

Bureau de Celleco à
Hägersten, Suède, en 1999
façons de moins les bousculer. Parce que nous sommes tous
différents, pas eux plus que nous.
— Laurent, Bill Saulnier aussi te dit « retourne à Trois-Rivières ».
Je m’occupe des banquiers et je les charme, même si je les
insulte !
— Comment ça ? Bill, tu sais combien c’est important de rester
poli avec tout le monde !
— Tu n’as pas su celle-là ? J’ai réussi à faire se déplacer les
banquiers de Stockholm à Hedemora, eux qui ne sortent
jamais de derrière leurs pupitres, pour qu’ils viennent
Grandir à tout prix, avec plaisir
149

150 Laurent Verreault et GLV
constater par eux-mêmes comment les Québécois travaillent.
J’étais dans mon bureau, ça rentrait et sortait sans
cesse depuis le matin. Là, deux gars attendent à la porte, Yvon
entre avec encore un autre problème. Je lui ai dit « qu’est-ce
que tu veux ? Grouille-toi avec ça, j’attends deux christ de
banquiers qui s’en viennent… » Les deux messieurs à la
porte de mon bureau ! Par chance, ceux-là ont le sens de
l’humour et ils ont compris la situation. D’ailleurs, ils ont
beaucoup aimé leur visite, et la marge de crédit est réglée.
Je suis retourné à Trois-Rivières.
Il restait pourtant tellement de travail à exécuter avec les Suédois
et nos nouvelles affaires en Finlande, en Chine, en Allemagne,
en Espagne, en Afrique…
Gilles Morin, directeur
des Ressources humaines,
Zhang Junnan, directeur de
l’ingénierie en Chine, en stage
chez GL&V, et René L’Heureux

Laurent Verreault devant
les épurateurs de l’usine de
Celleco lors de sa visite en
Russie en 1999
Tout ce temps-là, Bonne Étoile doit aussi apprivoiser la vie en
Suède… et en suédois ! Apprendre les noms de rues, de quartiers et
de villes ; deviner les noms des produits d’épicerie et de consommation
courante ; trouver à se loger, à se meubler, à se déplacer en voiture
ou en métro, à budgéter, à parler un peu aux gens, à les saluer,
les remercier ; combien de fois Bonne Étoile s'est-elle totalement
confiée à ses bonnes étoiles personnelles !
… et il fallait faire vite et bien pour tout régler cette intégration
en Europe, parce que je voyais venir une prochaine acquisition
de première importance en Amérique. Notre principal concurrent
du groupe Pâtes et Papiers avait engagé avec GL&V une
partie d’échecs dès 1997…
Grandir à tout prix, avec plaisir
151

La partie
d’échecs

Dans le monde des affaires, je suis de ceux qui croient que
si tu n’avances pas, si tu ne bouges pas, tu recules. Tu
ne peux pas rester à ta position parce que tes concurrents et tes
partenaires s’agitent, se déplacent dans différentes directions,
vers l’avant, l’arrière ou les côtés. Parfois aussi, ils disparaissent
simplement et quelqu’un doit reprendre l’espace laissé vide.
J’ai beaucoup de plaisir à faire grossir le Groupe Laperrière &
Verreault, en achetant à plus petit prix possible les morceaux
qui manquent pour occuper les meilleures places sur le marché,
et en vendant au plus fort prix possible ceux qui nous pèsent et
empêchent de bouger confortablement.
Une des très importantes acquisitions que GL&V a réussies au
tournant des années 2000 montre parfaitement combien la vie
d’une entreprise est fragile et comment il faut savoir prendre
les bonnes décisions aux bons moments, et bien bouger pour
s’assurer la victoire.
C’est un peu comme un jeu, une partie de dames ou mieux,
une partie d’échecs où on reconnaît très bien le roi, une reine,
quelques cavaliers, des fous, plusieurs pions…
Premier damier
À cette étape de l’histoire, GL&V ne joue pas encore, mais
le tournoi est commencé quand même. D’un côté les
blancs : Beloit Corporation, l’importante division papetière
de Harnischfeger Industries, compagnie américaine centenaire
de fournitures d’équipement de minières. De l’autre côté les
noirs : un gros client en Indonésie, la Bourse de New York,
Mitsubishi Heavy Industries Ltd., des petites compagnies ici et
Grandir à tout prix, avec plaisir
153

154 Laurent Verreault et GLV
là en Europe et en Amérique, que Beloit la géante achète entre
1990 et 1997, pour grossir encore.
En 1986, pour diversifier ses activités et enrichir son portefeuille
d’actions, Harnischfeger avait acheté Beloit pour cent
soixante-quinze millions de dollars américains. Flairant le
profit, Mitsubishi deviendrait bientôt partenaire à hauteur de
vingt pour cent. La centenaire et puissante Beloit devient reine,
la division la plus rentable de Harnischfeger. Avec huit mille
employés partout au monde en 1990, ses affaires de plus d’un
milliard de dollars américains comptent pour soixante pour
cent du chiffre d’affaires global.
Durant les dix prochaines années, Beloit va acquérir cinq entreprises
pour consolider son offre et son marché, deux en Europe
et trois aux États-Unis. De celles-là, Oasis Inc. spécialisée en
alignement optique, et en 1996 pour cent trente millions,
la division IMPCO d’Ingersoll-Rand à Nashua dans le New
Hampshire, qui fournit aux papetières des équipements pour
fabriquer la pâte chimique, feront l’objet de négociations dans
le futur. Des cavaliers, des tours, des pions.
La partie va bon train mais le roi est fou et ça le perdra.
Deuxième damier
Le Groupe Laperrière & Verreault arrive sur le damier très discrètement
en janvier 1999. Dans la foulée des acquisitions, le
grand patron de Beloit nous a rencontrés pour nous faire une
belle offre d’achat. C’était un compliment pour GL&V d’avoir
été reconnu par la reine Beloit comme une division potentielle,

Une partie de l’équipe du
siège social de GL&V à
Trois-Rivières en 2000 :
Martin Dessureault, André
Picard, Éric Pépin, Gino
Lessard, Nathalie Bouchard,
Alain Rivard et Josée Boivin
devenir une belle pièce sur l’échiquier. Mais le temps n’était
pas venu : nous venions d’acquérir plusieurs compagnies qui
nous ouvraient l’Amérique et Celleco en Suède qui nous offrait
maintenant le monde. Je n’étais pas prêt à vendre, j’avais encore
trop de plaisir à grandir. Nous avons refusé l’invitation.
Il s’en est fallu de peu que Laurent accepte. Oui l’offre était belle
pour se débarrasser de la petite Québécoise qui dérangeait les
grands joueurs. Comme actionnaire principal de GL&V, Laurent
serait resté patron de cette division, l’homme des Pâtes et Papiers…
Bonne Étoile lui a souligné le fait que GL&V serait payée non pas
en argent mais en actions de Beloit, qui valaient très cher. À cette
époque-là.
Beloit avait montré de l’intérêt : à moi de jouer maintenant. En
juin de la même année, nous avons offert à Beloit d’acquérir sa
division Pâte chimique de Nashua, pour soixante millions de
Grandir à tout prix, avec plaisir
155

156 Laurent Verreault et GLV
dollars. C’était un mouvement d’essai : ils avaient acquis cette
pièce du jeu trois ans auparavant, pour plus du double de notre
offre. Personne n’a été surpris qu’ils refusent !
Troisième damier
Le roi est fou. En se déplaçant mal quelques mois auparavant,
le grand patron de Harnischfeger a entraîné sa compagnie dans
des affaires sans queue ni tête et des transactions à très haut
risque dans un marché asiatique difficile, en diminution de
vitesse. Ils ont alors perdu cette partie-là en juin 1999 : la compagnie
doit se placer sous la protection de la loi américaine des
faillites et préparer une restructuration financière.
Le jeu a changé. D’un côté les noirs : la compagnie Harnischfeger
en difficulté, un nouveau roi qui va tenter de sauver le jeu de
son entreprise, Beloit la reine dorée, des financiers hésitants,
des employés bousculés, les lois du travail. De l’autre côté les
blancs : le client Indonésien qui veut ses machines à papier,
Mitsubishi la partenaire japonaise de Harnischfeger qui joue
sur les deux côtés, Metso la géante finlandaise spécialisée dans
l’équipement de pâte et papier et dans la séparation des solides
et liquides pour minières, GL&V et plusieurs autres cavaliers
et tours qui convoitent les restes de la faillite, les créanciers qui
voudraient bien leur argent, les syndicats, les avocats, les politiciens,
les tribunaux, le calendrier…
Aux premiers moments du jeu, la reine Beloit ne semble pas
affectée par les difficultés de refinancement de Harnischfeger.
Les affaires continuent, les décisions stratégiques se multiplient.
Mais les rumeurs augmentent sur le prochain sacrifice de la
reine Beloit pour sauver le roi Harnischfeger. En novembre

1999, la nouvelle tombe : la grande Beloit sera couchée sur
l’échiquier, fermée et vendue pour la dette du roi. Une autre
partie commence, les enchères sont ouvertes.
Quatrième damier
À la fin de décembre 1999, seuls quelques acheteurs se sont
annoncés aux enchères pour les divisions de Beloit. Les arrangements
sont extrêmement complexes pour l’agencement des
pièces de ces divisions, à soumettre à l’enchère. Il s’agit essentiellement
de respecter entre autres les contrats, les conventions
collectives et les divers engagements de la compagnie, mais
aussi les lois américaines de la concurrence, du commerce et
du travail.
Finalement, les divisions d’équipement de cour à bois Rader
et la filiale Oasis seront vendues en deux petits blocs distincts ;
resteront à séparer les très grosses divisions Service après-vente et
Reconditionnement de rouleaux, Technologie de machines à pâte
et papier et Finition.
Service et Technologie étaient dans la mire de Metso et de
Mitsubishi. Comme en juin 1999 sur le deuxième damier,
GL&V préférait toujours acquérir la division Pâte et les importants
brevets de technologie qui venaient avec.
Il fallait absolument s’inscrire comme enchérisseur préféré,
mieux connu sous l’expression anglaise stalking horse. Par stratégie,
Richard Verreault a pu connaître les intérêts de chacun des
compétiteurs potentiels, petits ou grands, pour l’un et l’autre
de ces morceaux que nous voulions acquérir : pâte chimique,
bobineuses et services spécialisés.
Grandir à tout prix, avec plaisir
157

158 Laurent Verreault et GLV
Nous avons alors assemblé à notre manière ces morceaux des
divisions de Beloit, de façon à écarter de l’enchère les autres
acheteurs, qui ne pouvaient pas renchérir sur un montage différent
de celui du préféré. Notre offre était à toute épreuve sur un
assemblage unique : nous l’avons déposée, à dix-neuf millions
de dollars.
La partie d’échecs se déplaçait maintenant chez les avocats de
l’enchère à Chicago, en janvier 2000. C’est Richard qui mène
le jeu pour GL&V, avec Pierre Lépine et notre avocat américain,
Walter Healy : notre offre d’enchérisseur préféré est
déposée comme il se doit, il s’agit maintenant que personne ne
renchérisse… Le temps joue avec nous.
— Nous sommes dans cette salle depuis le milieu de l’avantmidi,
notre offre a été inscrite, il est seize heures, qu’est-ce
qu’on attend ? Richard commençait à s’impatienter.
— Il peut encore se présenter un autre enchérisseur. Nous
l’espérons : votre offre est trop basse selon nos clients, a
répondu l’avocat qui représentait Beloit à l’encan. Metso,
par exemple : nous savons qu’elle est intéressée, et elle va
faire monter les enchères.
L’avocat jouait aussi, mais avec les nerfs. Richard a pris les
devants et appelé sur son mobile le président de Metso, qu’il
avait rencontré lors de l’acquisition de Sandy Hill en 1997.
— Mon offre est déposée pour la Pâte, vous la connaissez.
Votre offre est déposée pour les machines et le service, je
la connais. Dites-moi, êtes-vous intéressés ou non par les
bobineuses sur lesquelles GL&V a soumis un prix ?
— Pas du tout Richard. Metso a déjà une technologie de bobineuses
qui fonctionne très bien. Ce sont les pièces et le
service des machines à papier Beloit que nous voulons.
Pierre Lépine a occupé le
poste de vice-président général,
responsable des fusions et des
acquisitions, de décembre
1998 à décembre 2005.

Laurent Verreault, Louis
Laperrière et Jean Desbiens dans
le cahier « 25 ans d’innovation »
du Nouvelliste à l’occasion du
25 e anniversaire de GL&V
— Merci. Je le savais…
À dix-huit heures, Richard n’en pouvait plus :
— Allez me chercher un officier de l’encan, maintenant, nous
avons une annonce à faire.
Et une fois le représentant officiel de l’enchère arrivé, Richard a
pris la parole, bien fort :
— Nous sommes assis ici à nous tourner les pouces depuis
dix heures ce matin. Nous attendons que quelqu’un vienne
déposer une meilleure offre que la nôtre. Vous nous annoncez
qu’il y aura des enchérisseurs ? C’est clair qu’il n’y en
a pas. Nous déclarons cette enchère terminée, adjugée. Si
quelque chose de nouveau se présentait, voici nos numéros
de mobiles, appelez-nous, nous reviendrons aussitôt à la
table. Jusque-là, nous avons remporté la mise. C’est tout.
Grandir à tout prix, avec plaisir
159

160 Laurent Verreault et GLV
Richard a ramassé son capot et est parti. Bien sûr, personne
n’a appelé. Nous venions d’acquérir une division de la reine
morte Beloit pour une bouchée de pain. De la stratégie, de la
patience, du front et une bouchée de pain, en comparaison de
la véritable valeur de cette division.
GL&V récupérait toute la clientèle, le savoir-faire et les brevets
de Beloit et de ses milliers d’équipements de fabrication de pâte
et de bobinage de papier, partout au monde. Beloit était la dernière
pièce importante à acquérir pour consolider définitivement
la présence mondiale du Groupe Laperrière & Verreault
dans le domaine des pâtes et papiers : conception d’équipements,
brevets et propriété intellectuelle de machines, pièces
et service après-vente. Notre groupe Pâtes et Papiers grandissait
encore, sous la gouverne de Bob Harrison, venu avec l’achat,
Pierre Gélinas, Yvon L’Heureux et Richard Verreault.
Dès février 2000, l’acquisition complétée, j’ai confié l’intégration
de l’ancienne division de Beloit aux nouvelles opérations
de GL&V Pulp Group à Richard, qui prenait alors la direction
des activités d’ingénierie, dessin, vente, gestion de produits
pour le sous-groupe Pâtes. Les installations étaient situées à
Nashua dans le New Hampshire et Pittsfield au Massachusetts.
Sur place, en compagnie d’Yvon L’Heureux, le spécialiste des
intégrations, et d’Yves Lacroix qui occupait alors le poste de
directeur de production de GL&V Fabrication à Trois-Rivières,
il fallait étudier à Nashua la pertinence de la fabrication des
machines et équipements en regard des coûts jugés trop élevés.
Nous avions cette grosse usine à Trois-Rivières pour nos
produits très spécialisés ; celle de Nashua n’était pas utile, nous
pouvions faire sous-traiter par GL&V Fabrication ou ailleurs.
La décision a été prise de vendre à l’encan une partie de
l’outillage de Nashua : nous avons là récupéré près des deux
Bob Harrison s’est joint à
l’équipe de GLV au moment
de l’acquisition de Beloit en
2000. Il a occupé le poste de
président du groupe Pâtes et
Papiers pendant une année.
Yves Lacroix est directeur
général de la division
Fabrication de GL&V Canada
depuis mars 1993.

Remise de prix Les
Mercuriades 2002. GL&V a
remporté le prix « Marchés
extérieurs – Grandes
entreprises ». Josée Lefebvre,
Dominic Chouinard, Richard
Verreault, Marc Barbeau,
Katalin Konya, Nancy
Bélanger, El Ayachi, René
L’Heureux, Hélène Fournier et
Michel Gélinas
tiers de notre mise totale pour Beloit. En 2002, l’usine devait
être fermée définitivement et la bâtisse vendue, le restant des
opérations de fabrication étant transféré à Trois-Rivières. Il en
serait de même avec le laboratoire de recherche de Pittsfield.
À la fin de l’intégration et de la restructuration des acquisitions
de Beloit en 2002, il ne resterait que le bureau d'ingénierie à
Nashua au New-Hampshire et le groupe Finition à Lenox au
Massachusetts.
Quel beau coup ! Quelle partie d’échecs ! Quel jeu formidable !
Assurément, Bonne Étoile est fière des Verreault père et fils, qui ont
acheté si peu cher une bonne entreprise et encore une fois revendu
les morceaux inutiles à très gros profits. La revente a bien payé
l’achat.
Mais Laurent allait bientôt négliger mes recommandations et
s’enga ger dans un mauvais bricolage, avec de mauvais conseils
Grandir à tout prix, avec plaisir
161

162 Laurent Verreault et GLV
donnés par de mauvais responsables, sur de mauvaises bases… Il
faut probablement perdre un peu ici et là pour bien apprécier ses
gains !
Avant sa fermeture, Beloit avait une petite filiale, Beloit Ibèrica
maintenant renommée Enertec en coentreprise avec Coinpasa,
un grand fabricant espagnol d’équipement pour papetière.
En 2001, afin de renforcer notre organisation en Espagne et
en Europe, nous avons développé une alliance stratégique avec
Coinpasa/Enertec, sur la base de cette coentreprise. Nous avons
créé GL&V-Groupe Pâtes et Papiers Europe, propriété à parts
égales de GL&V et de Coinpasa. Enertec employait près de
deux cents personnes, avait un bureau d’ingénierie et fabriquait
à Valladolid en Espagne. Marc Barbeau, jeune fiscaliste tout
juste entré à notre service, notre avocat Robert Dorion et René
L’Heureux m’avaient tous déconseillé cette alliance. L’associé
n’avait pas l’argent nécessaire pour aller de l’avant.
La partie semblait pourtant facile et profitable : le partenaire
ne mettant pas d’argent, GL&V devenait propriétaire de la
compagnie. Mais le président d’Enertec était un rastaquouère
qui voulait sauver sa compagnie, Coinpasa et les autres filiales
dont il restait le propriétaire, d’une faillite probable qu’il avait
masquée. Il négociait et discutait sans cesse et jouait sur les
liquidités, prenant ici pour payer là, retardant le versement des
salaires pour régler la dette, payant ses engagements envers toi
avec l’argent qu’il t’empruntait.
Nous avons perdu des plumes dans cette mésaventure, malgré
les efforts de René, que j’avais déménagé de Suède en Espagne
pour diriger le projet. Il s’est battu jusqu’à la dernière heure
pour sauver les meubles, en tentant sans succès de reconstruire
sur les ruines avec d’anciens employés, pour redémarrer une
nouvelle compagnie.
Arrivé chez GL&V en
septembre 2000 comme
directeur de la fiscalité, Marc
Barbeau est vice-président
à la direction et chef des
opérations financières depuis
2006 et nommé président du
groupe Traitement des eaux
( Ovivo ) le 7 juin 2012.

En décembre 2001, nous avons définitivement abandonné le
navire, qui coulait de toute manière : en mai 2002, Coinpasa
déclarait faillite, entraînée par Enertec et son président dans
une dette de dix-sept millions d’euros.
Grandir à tout prix, avec plaisir
163

Restructurer
pour mieux
relancer

Avec la prise de l’Amérique entre 1996 et 1999, et nos
acquisitions majeures de 1998 en Europe ( Celleco ) et de
2000 aux États-Unis ( Beloit ), nous avions maintenant des affaires
partout au monde. Les trois divisions du Groupe Laperrière
& Verreault – Fabrication, Procédés et Pâtes et Papiers – étaient
présentes sur les six continents, dans une quarantaine de pays.
Entre 2000 et 2003, notre groupe Pâtes et Papiers était divisé en
deux, pour plus de commodité commerciale : il était actif dans
plus de vingt lieux !
Le secteur Pâtes avait des activités au Québec, en Suède, en
Russie, en Inde, en Finlande, en Chine, au Brésil et dans les états
américains de Géorgie, de Washington, du New Hampshire et
du Massachusetts.
Le secteur Papiers était actif au Québec, au Portugal, en
Australie, en Espagne, en Afrique du Sud, en France et dans les
états américains de Géorgie, de New York et du Massachusetts.
En 2004, les circonstances nous ont imposé une importante
restructuration.
Au début des années 1990, le Groupe Laperrière & Verreault
avait souffert de mal de dos en raison principalement de difficultés
de relations de travail, conjuguées à un contexte économique
de récession au Québec et en Amérique. Il s’en était
suivi une réorganisation du groupe Fabrication, qui a porté de
beaux fruits jusqu’à présent, qui occupe un créneau solide et
qui continue sa croissance malgré les cycles de marché.
Au début des années 2000, voici que s’annonçait une période
de mal de tête pour la division Pâtes et Papiers, en raison cette
fois-ci du contexte international du domaine. Il nous faudrait
réarranger certaines composantes, pour rééquilibrer le groupe.
Grandir à tout prix, avec plaisir
165

166 Laurent Verreault et GLV
Nous avions acheté beaucoup d’entreprises dans ce secteur
en Amérique et dans le monde. La stratégie avait donné de
très bons résultats en termes de positionnement commercial.
GL&V était maintenant propriétaire d’une grande quantité
de technologies et de marques de très bonne renommée.
Beaucoup de ces solutions technologiques occupaient
aussi une excellente position en nombre d’équipements
installés, partout au monde. Cela garantissait de bons résultats
en matière de service après-vente et de ventes de pièces
de rechange.
Par contre, hors de notre contrôle, l’industrie mondiale des
pâtes et papiers a vu l’offre dépasser la demande. Le prix de
vente des papiers de toutes sortes et de la pâte a chuté, les gros
investissements des papetières ont terriblement ralenti.
Pour lutter contre cette faiblesse des prix, les industriels ont
plutôt choisi de moderniser et d’améliorer les équipements
en place pour réduire leurs coûts de production. Les pièces
neuves et plus performantes sont un marché important pour
GL&V. Notre service de rechange et d’après-vente a dû être
renforcé, notamment par l’acquisition de E.L.P. Products de
Calgary, spécialiste des hydrocyclones.
D’autre part, nous avons déplacé certaines de nos activités de
fabrication, par exemple de Nashua, pour les concentrer chez
GL&V Fabrication à Trois-Rivières.
L’Asie et l’hémisphère Sud souffrent généralement moins que
l’Occident de la faiblesse des prix. C’est d’ailleurs là que se
faisaient les grands investissements et les ventes en Europe et
en Asie restaient généralement fortes.
Les faibles résultats se sont manifestés surtout en Amérique du
Nord et c’est ici que GL&V a le plus profondément réorganisé
E.L.P. Products Ltd

Laurent Verreault
ses affaires. Dans certaines de nos unités de production, les
creux de vague suivaient les périodes de pointe à un rythme
impossible à supporter ; des équipes complètes d’ingénieurs et
de techniciens ralentissaient leur rythme quelques semaines
seulement après avoir été débordées de travail.
Durant ces trois ou quatre années de difficiles affaires, sur lesquelles
Laurent n’avait aucun contrôle, Bonne Étoile était partout
à la fois, dans ses valises à tout moment entre l’Est et l’Ouest,
du Nord au Sud. D’un bureau à l’autre dans le monde entier, à
étudier des solutions de relance et de restructuration, à chercher
et inventer des manières simples ou audacieuses de réduire les
coûts ou d’augmenter les revenus.
Laurent savait bien la fragilité des sociétés, même grosses, même
puissantes : il en avait sauvé plus d’une de la mort, ces récentes
années. Il fallait agir vite mais surtout bien, en épargnant autant
Grandir à tout prix, avec plaisir
167

168 Laurent Verreault et GLV
que possible les gens, les Bleus et les TLM, ceux qui font l’entreprise,
qui sont la compagnie.
Hélas, on ne peut pas les sauver tous…
En 2004, le groupe Pâtes et Papiers de GL&V en Amérique du
Nord était au plus mal. Nous avons tenu plusieurs rencontres
avec les dirigeants de tous les groupes, pour trouver et appliquer
des solutions. La situation était à la fois très simple et très
compliquée : il fallait absolument passer au travers de la crise,
mais comment ?
— Je ne pourrai plus gérer confortablement une situation
comme on vient de vivre en Chine, racontait Yvon
L’Heureux, fatigué. Ce contrat de trois millions avec un
client mal connu a failli nous coûter une partie de nos
ingénieurs. Ce sont nos experts, dans lesquels nous avons
beaucoup investi depuis des années et qui nous sont indispensables.
On a fini par faire un succès avec cette affairelà,
mais les profits sont presque nuls. Laurent, tu m’as
conseillé ; Bill, tu m’as supporté, mais on ne peut plus soutenir
ça.
— Nos discussions et analyses montrent bien qu’il va falloir
fermer ou vendre certaines composantes, mais vous le savez
tous déjà. Ce n’est pas avec des plans stratégiques de ceci,
et des objectifs de cela, et des plans d’action à décortiquer
qu’on va y arriver. Nous n’avons jamais travaillé comme
ça. Comme des entrepreneurs que vous êtes, avez-vous des
solutions à me proposer ? Des solutions, pas des discussions.
Pour ma part, je pense qu’on devra fermer LaValley,
dans l’état de Washington.
Mais Yvon n’était pas d’accord avec cette idée. Pas plus que
Martin Dessureault, le financier comptable du groupe Pâtes et
Martin Dessureault
est contrôleur en chef du
groupe Pâtes et Papiers
depuis son arrivée chez
GL&V en août 1996.

Bill Mahoney est arrivé
chez GL&V au moment de
l’acquisition de Beloit en
2002. Il occupait alors le
poste de vice-président aux
ventes internationales du
Groupe Pâtes et Papiers. Il est
président du groupe Pâtes et
Papiers depuis 2003.
Papiers. Ils avaient tous les deux préparé un plan de relance
assez élaboré.
— GL&V / LaValley dans l’état de Washington est en concurrence
avec GL&V / Pulp Group à Nashua pour la fabrication
des tambours laveurs de pâte, mais ce n’est pas
en fermant l’une qu’on va nécessairement sauver l’autre.
Laurent, tu aimes que tes employés soient entreprenants :
ferme Nashua plutôt que LaValley, où ils sont plus dynamiques,
plus entrepreneurs, plus à notre image. On pourra
faire de Washington un centre général de vente et service
pour l’Ouest, pour être plus présents à nos clients là-bas.
— Et si on regroupait de nouveau nos deux secteurs papiers
et pâtes au sein du groupe Pâtes et Papiers, pour éviter les
coûts du dédoublement ? Je suggère que Bill Mahoney
devrait devenir le président de ce groupe-là.
— Et Richard Verreault alors ? On l’enverrait où ? C’est lui le
président actuel ?
— Il y a d’autres plans pour Richard, ai-je répondu.
— Si on applique à Nashua notre règle habituelle d’estimation
de rentabilité, dit Bill Saulnier, les employés de l’entreprise
ne génèrent pas chacun les trois cent cinquante mille dollars
de chiffre d’affaires. Nashua n’est pas rentable. Si on
fermait GL&V/Pulp Group à Nashua, comme propose
Yvon, les activités manufacturières pourraient être concentrées
à Trois-Rivières, sous la direction de Pierre Gélinas et
d’Yvon.
— On pourrait fermer en Géorgie ou réduire nos effectifs. Ça
ferait de l’espace de bureaux à louer…
— On pourrait…
Grandir à tout prix, avec plaisir
169

Il y a eu des dizaines de propositions stratégiques. En fin de
course, Yvon a encore obtenu le difficile mandat de fermer,
de réduire et de réorganiser quelques unités à Vancouver
( Washington ), Calgary, Sherbrooke, Montréal, Atlanta, Trois-
Rivières. Il lui a fallu terminer environ cent cinquante emplois,
surtout aux États-Unis. Cette restructuration nous procurait
une économie de six à huit millions par année pour les prochains
exercices.
Nous étions particulièrement contents, avec Bill Saulnier notre
financier, d’afficher encore des résultats positifs, d’un trimestre
à l’autre malgré ces difficultés. Nous n’avons jamais déposé de
rapport négatif de 1986 à 2006, en quatre-vingts trimestres !
Si elle a sauvé cette partie de l’entreprise, la restructuration du
groupe Pâtes et Papiers n’a pas ralenti l’« expatriation » continuelle
des TLM ni les effets domino des changements de postes
devenus nécessaires.
Greg Bruyea avait beaucoup bougé, jusqu’à sa retraite en
décembre 2001 ; Pierre Gélinas avait changé de chaise, de la
Fabrication au développement des affaires à la vice-présidence
de la technologie du papier ; Michel Gélinas le remplacerait à
la Fabrication ; notre associé principal et frère d’armes de tous
les instants, Jean Desbiens, prendrait une bonne retraite de la
Fabrication en 2003 ; en attendant que Bill Mahoney lui succède,
Richard prendrait temporairement la présidence de Pâtes
et Papiers juste après Yvon… qui m’a fait la grande surprise
d’annoncer sa retraite en juin 2004.
Yvon L’Heureux nous quittait définitivement, pour trouver
enfin une vie moins mouvementée que celle qu’il avait connue
chez GL&V pendant 25 ans.
Les énergies des Bleus et des TLM se réorganisaient de toute
manière avec des ajouts et des successions d’importance,
170 Laurent Verreault et GLV
Alain Mélançon a occupé
le poste de vice-président
aux ressources humaines de
novembre 1998 à avril 2001.
Roger Becker s’est joint
à l’équipe de GL&V par
l’acquisition de E.L.P.
Products en avril 2001. Il
occupe aujourd’hui un poste
d’ingénieur de produit dans
le groupe Pâtes et Papiers, aux
États-Unis.

Gwen Klees est viceprésidente
des affaires
juridiques et secrétaire
générale depuis son arrivée
chez GL&V en mars 2003.
comme celles du fiscaliste Marc Barbeau et du vice-président
au développement corporatif Pierre Lépine ; de l’avocate Gwen
Klees ; des administrateurs Roger Lessard et Roger Becker ; et
d’Alain Mélançon aux ressources humaines.
Après ce difficile épisode de la restructuration des Pâtes et
Papiers, nous avions des envies de grandir encore, mais dans
d’autres directions, plus porteuses et prometteuses.
Grandir à tout prix, avec plaisir
171

Une vision claire…
comme de l’eau !

Au tout début des années 2000, pendant que nos Pâtes
et Papiers cherchaient à se redéfinir et à se refaire une
beauté, c’est en fait tout le Groupe Laperrière & Verreault qui
devait être remis en question, et peut-être rafraîchi comme
nous l’avions fait dix ans plus tôt.
GL&V s’est construit depuis 1975 avec les groupes Fabrication
et Pâtes et Papiers. Une autre division importante, le groupe
Procédés, était née en 1990 avec l’achat de Dorr-Oliver Canada,
même si son nom n’apparaît officiellement qu’en 1996.
Depuis de nombreuses années, le domaine des papiers et de la
pâte était toujours en dents de scie, un peu en haut, surtout
en bas, et nous devions suivre les difficultés de nos clients. Le
secteur minier, à qui s’adresse notre groupe Procédés avec la
séparation des solides et des liquides, vivait depuis longtemps
aussi des cycles importants, des bonnes et des mauvaises périodes.
GL&V s’accommodait bien de ces activités en montagnes
russes, mais on s’entend que ce n’est pas la situation la plus
confortable.
Moi, je suis un gars des pâtes et papiers. J’ai été formé et j’ai
grandi dans une usine de papier. C’est le cas de la plupart
des TLM – toujours les mêmes qui m’accompagnent depuis
20 ans, nos « vieux » vice-présidents et collaborateurs Louis
Laperrière, Jean Desbiens, Yvon L’Heureux, Bill Saulnier et
René L’Heureux.
Maintenant, il y a les nouveaux Bleus qui poussent et qui
tirent. Venus d’autres horizons, avec d’autres idées, nos « jeunes
» vice-présidents au Québec et en Ontario, Marc Barbeau,
Greg Bruyea, Michel Gélinas, Pierre Lépine, Sylvain Ouellette,
Richard Verreault et Bart Yule.
En plus de tous ceux qui sont arrivés chez nous de partout au
monde, avec des visions mondiales, Robert Coomes et Robert
Grandir à tout prix, avec plaisir
173

174 Laurent Verreault et GLV
Harrison aux États-Unis, Klaus-Dieter Grüner en Allemagne,
Graham Lawes en Afrique du Sud, Mikael Sundqvist en Suède.
Nous les TLM, on faisait dans le papier et les mines mais
on s’est vite aperçus que les Bleus de la nouvelle génération
jouaient dans l’eau pendant ce temps-là !
— Richard, tu sais bien qu’en faisant du papier, on sépare aussi
les solides des liquides ; pareil dans les mines quand on lave
le minerai et qu’on épure l’eau après.
Je discutais fort avec Pierre Lépine et Richard Verreault, mais
je savais qu’ils avaient raison. J’aime qu’on me tienne tête avec
des bons arguments.
— Voyons Laurent, ce n’est pas pareil, ce n’est pas de ça qu’on
te parle. Pierre tenait bien son rôle de VP développement
corporatif. On parle de purifier de l’eau, pas de l’épurer.
Oui, enlever des solides dans des liquides, mais dans des
eaux industrielles, municipales. Enlever des microparticules
pour faire de l’eau pure. Proche mais pas pareil.
— L’eau, c’est un bijou, ajoutait Richard. Même si elle est mal
vue par beaucoup parce qu’il y plus d’eau imbuvable que
d’eau potable. Même les eaux pleines de merde des municipalités,
c’est un bijou parce que tu sais comme moi que
l’eau propre est de plus en plus rare et chère à fabriquer.
Notre avocat Robert Dorion appelle ça la « denrée du
futur ». C’est le domaine porteur à très long terme, partout
sur Terre, et GL&V devient un spécialiste. Et on est déjà
partout sur Terre !
— Nous serions presque les seuls dans le domaine, et ça n’a pas
de fin. Où serons-nous dans dix ou quinze ans si on reste
avec les domaines trop cycliques du papier et des mines ?
Bart Yule s’est joint à GL&V
au moment de l’acquisition
de Dorr-Oliver Canada en
septembre 1990. Il a occupé
le poste de directeur des
ventes puis de directeur
général de Dorr-Oliver
Canada sous GL&V jusqu’à
son départ en octobre 2004.
Robert Coomes est entré
chez GL&V au moment de
l’acquisition de Dorr-Oliver
International en septembre
1999. Il est ensuite devenu
président du groupe Procédés
jusqu’à son départ en avril
2003.
Sylvain Ouellette était viceprésident
à la comptabilité
d’avril 2003 à mai 2005. Il a
alors partagé le poste de chef
des opérations financières
jusqu’à son départ en février
2007.

René L’Heureux et Mikael
Sundqvist en 1999 lors
d’un voyage au Japon à la
recherche d’un distributeur
pour GL&V
La population mondiale augmente, la disponibilité de l’eau
fraîche diminue. Rien ne nous empêche de continuer les
autres secteurs, mais un groupe Traitement des eaux garantirait
l’avenir à très long terme pour GL&V.
En 2001, Laurent va avoir 60 ans. Ce n’est pas un âge avancé physiquement,
surtout pour un gars en pleine forme physique, qui pratique
plusieurs sports, qui ne boit plus une goutte d’alcool depuis
sept ans, qui surveille son alimentation.
Non, Bonne Étoile craignait bien plus d’avoir à se confronter aux
usages, aux manières de faire, aux habitudes, pire aux principes, à
l’autorité et aux certitudes de l’« expérience ».
À cet âge-là, il n’est pas rare de croiser des hommes certains de
détenir la vérité, la leur en tout cas, bâtie à la sueur de leur front.
Ils ont beaucoup vu, beaucoup voyagé, beaucoup réfléchi, beaucoup
Grandir à tout prix, avec plaisir
175

176 Laurent Verreault et GLV
Deux exemples d'équipement
parmi des milliers produits
par le groupe
ADDAX Australia Ltd
2000
*

décidé. Les chefs, les meneurs d’hommes surtout sont souvent difficiles
à faire changer de cap…
Invité et convaincu par la nouvelle garde, GL&V a pris ce nouveau
sentier avec énergie mais stratégie, selon ses méthodes. Ce
groupe Traitement des eaux ne serait officiellement créé qu'en
avril 2004, mais nous avons bougé dès juin 2000.
Après cette discussion avec Pierre et Richard, notre premier
mouvement a été l’acquisition de la toute petite compagnie
Environmental Equipment & Systems. Elle se trouvait là
dans le Connecticut, presque par hasard. Nos quelques activités
d’épuration d’eau relevaient essentiellement du groupe
Procédés, dont le navire amiral était GL&V/Dorr-Oliver. Nous
venions tout juste d’acheter Dorr-Oliver International l’année
précédente ; EES était installée à quinze kilomètres dans la ville
voisine et les deux opérations étaient complémentaires.
Nous avions là déjà un très beau portefeuille de technologies et
d’équipement de procédés de filtration, et surtout le personnel
qui savait les utiliser.
Trois mois plus tard, nous avons consolidé avec l’achat de
l’ancienne Beloit Australia, et de son procédé ADDAX, que
nous avons bientôt fusionnée avec nos services existants pour
créer là-bas GL&V Australia, au service des papetières et des
minières.
Le groupe de l’eau prenait forme, nous nous faisions la main
et avancions prudemment sur ce terrain peu connu de nous.
Nous avions d’autres chats à fouetter durant ces années 2000 -
2003 du côté pâtes et papiers, mais notre vision d’un bon
avenir dans le domaine de l’eau se précisait.
Personne chez GL&V ne s’attendait à la suite.
Grandir à tout prix, avec plaisir
177

À nous le monde
maintenant

Ici, l’Histoire se répète un peu, mais j’en suis fier et j’ai du
plaisir à m’en rappeler. Ce sont des grandes étapes de la
croissance de GL&V.
Au début de ma carrière, quand j’étais technicien en instrumentation
et contrôle au Nouveau-Brunswick, j’avais été émerveillé
par un système d’entraînement signé Dorr-Oliver ; dix-sept ans
plus tard, j’ai acheté la compagnie.
À l’usine de papier de Matane en 1968, je faisais l’entretien
de notre « Black-Clawson » flambant neuve, une formidable
machine à papier ; en 1996, j’ai acheté cette compagnie.
Quand j’ai commencé apprenti à vingt et un ans à la Canadian
International Paper de La Tuque en 1963, j’ai appris le procédé
de filtration de la pâte à papier sur des systèmes de vortex
Celleco ; en 1998, trente-cinq ans après, j’ai acheté la
compagnie.
Pendant plus de vingt ans, je me suis couché en dessous de
machines pour les installer, les entretenir ou les réparer.
Certaines étaient ordinaires, d’autres étaient des machines de
rêve, comme celles de EIMCO, une entreprise centenaire ; en
2002, j’ai acheté cette compagnie.
Un jour, la gigantesque multinationale de services aux pétrolières
Baker Hughes se débarrassait de sa division spécialisée
dans la séparation de liquide et de solide dans le secteur minier,
incluant une petite division dans celui de l’eau. Ils avaient
acquis cette société et son savoir-faire pour nettoyer leurs eaux
de creusage de puits de pétrole et de mines. Par laisser-aller et
manque de savoir-faire dans ce type d’opérations, ils n’avaient
jamais réussi à l’intégrer ni à la rentabiliser selon leurs besoins.
Chez GL&V, il n’y avait pas de département Fusions et
Acquisitions. Je me suis toujours fié aux opérateurs, vendeurs
Grandir à tout prix, avec plaisir
179

180 Laurent Verreault et GLV
et gestionnaires de divisions régionales pour nous pointer du
doigt un concurrent de valeur, un fabricant de bons produits,
une belle compagnie à acquérir dans leur entourage. Une
fois la proie repérée, les « chasseurs » de l’équipe d’acquéreurs
– Pierre Lépine, Bill Saulnier et Laurent Verreault – pouvaient
commencer leur pistage.
C’est comme ça que nos gens du terrain chez GL&V / Dorr-
Oliver, au groupe Procédés, nous ont fait savoir qu’un compétiteur
de qualité était à vendre. Son siège social était à Salt Lake
City et il avait des filiales dans le monde entier. L’entreprise
générait un énorme deux cent cinquante millions de dollars
en chiffre d’affaires annuellement, mais perdait quinze
millions par an depuis quelques années. À vendre ! Elle
s’appelait EIMCO !
Cette compagnie de mes rêves était active dans trois domaines,
dont un que nous ignorions. Elle offrait les mêmes savoirfaire
et technologies que GL&V/Dorr-Oliver dans les procédés
de traitement des eaux de mines ; elle servait un petit peu les
papetières pour la séparation solides-liquides. C’étaient ces
deux secteurs qui nous avaient attirés.
Ce que nous avons découvert en faisant nos vérifications
préliminaires d’acquéreurs à l’été de 2002, c’est que plus du
tiers de l’énorme chiffre d’affaires d’EIMCO était réalisé avec
leur expertise de pointe en technologie de l’environnement
industriel et municipal. Ceci incluait le traitement des eaux
propres et usées, aux deux bouts de l’utilisation de l’eau, en
se servant d’équipements similaires à ceux employés dans les
mines, que nous connaissions.
Partout sur la planète, chaque année, la division eau
d'EIMCO vendait pour soixante-dix millions de dollars de
purification et d’épuration d’eau.

Laurent et Richard Verreault
dans le cahier « 30 ans,
maîtriser le présent, façonner
l’avenir » du Nouvelliste à
l’occasion du 30 e anniversaire
de GL&V
Laurent Verreault, personnalité
d’affaires. « GL&V s’installe en
Europe », annonce le Mauricie
affaires d’avril-mai 2003.
Sans la chercher, nous venions de trouver la plateforme idéale
et mondiale pour construire notre nouvelle stratégie de l’eau.
Le bijou, la denrée du futur dont parlaient Richard Verreault
et Pierre Lépine quelques mois avant. Il ne fallait pas manquer
cette acquisition !
Notre plan de chasse a vite été monté avec Robert Dorion l’avocat,
Marc Barbeau le fiscaliste, Bill Saulnier le financier, Pierre
Lépine au développement des affaires et aussi René L’Heureux
l’inséparable pour s’occuper du monde partout au monde.
Inutile de s’étendre sur l’extrême difficulté de cette folle acquisition
et de son intégration planétaire. Les défis résidaient surtout dans
les ressources humaines et les pratiques comptables et administratives.
Laurent n’insiste pas sur ces détails mais Bonne Étoile sait
que l’ajout d’EIMCO au portefeuille de GL&V est un tournant
Grandir à tout prix, avec plaisir
181

182 Laurent Verreault et GLV
majeur dans l’histoire de son entreprise : il a fait doubler d’un seul
coup la taille de la compagnie.
Doubler en chiffre d’affaires, doubler en personnel, doubler en
positionnement mondial, doubler en domaines d’activité. Doubler
d’un seul coup, et dans une période difficile où les pâtes et papiers
sont au ralenti, où les mines sont dépréciées, où les banques sont
plus que frileuses, et prudentes à l’excès.
Laurent Verreault est vraiment un risqueur à long terme, un
visionnaire charismatique, un décideur entêté. Il voulait cette
compagnie : il l’a eue !
Malgré les excellents résultats financiers de GL&V, sa banque ne
veut pas prêter pour l’acquisition de cette entreprise déficitaire ?
Rien de grave : il ira se chercher trente millions de dollars de placement
privé. Bonne Étoile veille…
Pour ses deux cent cinquante millions de chiffre d’affaires et
ses quinze millions de déficit annuel, EIMCO a été payée
peu cher, soixante millions, dans un marché minier déprimé.
C’était tout de même la plus importante acquisition dans notre
histoire. Elle faisait aussi de notre groupe Procédés le plus gros
de GL&V, avec désormais plus de 60 % de nos revenus.
À la « manière GL&V », vite mais correctement pour les
employés, nous avons remis la compagnie sur la voie de la
rentabilité, d’abord en nous défaisant de l’usine de fabrication
et de quelques opérations marginales. Puis nous avons
ramené le nombre d’emplois à une taille normale pour ce type
d’entreprise, avec l’intervention délicate et mesurée de René
L’Heureux et de Roger Lessard, dans tous les bureaux mondiaux
d’EIMCO.
Roger Lessard est directeur
général du groupe Pâtes
et Papiers Brésil depuis
novembre 2001.

Bureau de Dorr-Oliver Eimco, à
Rugby, Angleterre, en 2002
Déjeuner de travail avec
l'équipe de Dorr-Oliver Eimco
en Chine, en 2002
Oui, Laurent envahissait le monde avec EIMCO ! Mais EIMCO
allait lui causer une autre sorte d’envahissement… Il n’en dira
rien, lui qui est prévenant, attentionné et compatissant avec tous,
mais le fait est loin d’anodin.
Le surplus de travail apporté au siège social de Trois-Rivières par
cette acquisition a imposé l’embauche de quelques spécialistes,
notamment d’un juriste. En 2003, Marc Barbeau, Pierre Lépine
et Richard Verreault ont recruté la perle rare, qui semblait bien
s’entendre avec le poste et la direction. Restait à voir Laurent pour
obtenir son approbation.
Il lui a dit en commençant : « Pourquoi on se rencontre ? Je n’ai
pas besoin d’un avocat, j’ai déjà Robert Dorion. » La perle rare
lui a répondu, solide et calme, en bon langage de procureur : « Ce
qu’on m’a dit, c’est que la direction veut avoir un avocat et que leur
Grandir à tout prix, avec plaisir
183

184 Laurent Verreault et GLV
décision est prise. Maintenant, monsieur Verreault, si on ne peut
pas s’aimer la face, le fonctionnement va juste être plus difficile. »
Laurent a marqué une longue pause pour réfléchir à sa manière
de dire les choses. « Je travaille avec le même avocat à l’externe
depuis plus de vingt ans. Je doute qu’il accepte avec plaisir que vous
veniez jouer dans ses plates-bandes. Notre équipe est forgée très
solidement et votre vie risque de devenir beaucoup plus difficile,
madame Klees. »
En d’autres mots, Laurent avait l’honnêteté de dire quelque chose
comme : « Je ne travaille au quotidien qu’avec des hommes depuis
toujours. Je doute qu’ils acceptent avec facilité la présence d’une
femme dans l’équipe de direction. Nous sommes extrêmement masculins
ici, un épouvantable boys' club, et votre vie va devenir très
difficile, madame. »
L’avocate Gwen Klees a tenu tête et persévéré malgré les inévitables
prises de bec et les réparties parfois sulfureuses de cette troupe
d’hommes. Son apport pionnier de féminité depuis 2003 a changé
GL&V presque autant que… l’acquisition d’EIMCO !
L’activité d’intégration la plus constructive a été, ici comme
dans toutes nos intégrations tout au long de notre histoire,
l’implantation de la culture entrepreneuriale de GL&V.
Chez nous, chacun doit prendre sa place, faire preuve d’initiative
et tailler sa route avec l’aide des responsables et des collègues.
J’ai toujours dit à tous les employés : foncez, on vous
soutient ; tombez, on vous relèvera. Soyez votre propre bâtisseur,
artisan de votre avenir. J’aime les entrepreneurs.
Dès 2003, la filiale avait retrouvé sa rentabilité. Elle avait même
généré des profits, à la faveur d’une reprise importante de
Elite Cameron Ltd
Brackett Green Ltd

Olga Matveeva, Peter Smirnov,
Laurent Verreault, Svetlana
Vinogradova et Igor Lakeev au
bureau de GL&V/Celleco Russie,
à Saint-Pétersbourg, en 2001
Dîner à Singapour avec
l'équipe en 2005. Assis : Tony
Hoo, Andrew Lau, Laurent
Verreault, Maria Robichaud.
Debout : Charlene Teoh,
Samuel Wong, Cynthia Ang,
Ricson Liau et Jenny Yong
l’activité minière à l’échelle mondiale, notamment en Chine,
en Inde, en Russie, au Brésil et dans d’autres pays émergents.
Pour bien faire, GL&V était aussi présente maintenant à
l’échelle mondiale !
L’arrivée sur la scène internationale de GL&V / Dorr-Oliver
Eimco, le nouveau nom public de notre groupe Procédés, a
profondément modifié notre positionnement et celui de nos
concurrents. Dorr-Oliver Eimco se hissait parmi les premiers
fournisseurs de solutions technologiques de séparation des solides
et des liquides.
Notre position géographique à titre de pourvoyeur mondial
changeait aussi nos anciens rapports de concurrence, d’approvisionneur
ou de client auprès de plusieurs entreprises. Il
devenait absolument nécessaire de consolider notre part de marché
en procédant à certaines acquisitions utiles et stratégiques.
Grandir à tout prix, avec plaisir
185

186 Laurent Verreault et GLV
Soudain, Bonne Étoile a revu puis revécu ces périodes folles
d’étourdissement. Dans les années 1980, pour bâtir le Groupe
Laperrière & Verreault à l’époque du Québec Inc., Laurent créait,
achetait ou vendait une compagnie tous les cinq trimestres.
Les années 1990 avaient servi à consolider les différents groupes
– Fabrication, Procédés et Pâtes et Papiers – et Laurent faisait
une transaction majeure tous les quatre trimestres. Le rythme allait
s’accélérer avec cette consolidation du groupe Traitement des eaux,
par une transaction à tous les trois trimestres entre 2000 et 2006 !
De l’achat d’EIMCO et son intégration définitive au début de
2004, jusqu’à la fin de 2006, où serait pris un autre tournant,
Laurent a acquis douze compagnies en neuf trimestres. Bonne
Étoile a le tournis !
Notre groupe Pâtes et Papiers restructuré en 2004 avait besoin
de sang neuf. Nous avons alors acquis Perplas et son complémentaire
Huyck Dewatering Equipment au Royaume-Uni, et
une division de Kvaerner Pulping Business en Suède, toutes
trois spécialisées en préparation de la pâte. Nous devenions
chefs de file mondiaux dans ce domaine aussi.
L’acquisition des droits totaux sur la technologie allemande
BTF, pour les caisses d’arrivée de la pâte à l’entrée de la machine,
nous assurait l’exclusivité mondiale de la distribution et de la
fabrication de ces pièces de très grande qualité.
Enfin, l’acquisition de la montréalaise KanEng Industries et
de certains actifs de l’américaine J&L Fiber Services en 2006
complétait notre cycle de consolidations dans les pièces pour
les pâtes et papiers.
Les acquisitions utiles en traitement des eaux visaient particulièrement
la possession de propriété intellectuelle sur diverses

Enviroquip Inc.
2006
METSO PAPER LTD
COPA LTD
technologies de filtration mécanique ou biologique. Il nous
fallait assembler un portefeuille judicieux de procédés par
grillages, membranes et biofiltres de haute technologie, pour
diverses applications.
Nous avons acquis les britanniques Jones & Attwood et
Brackett Green en 2005, et en 2006 la division Eau de la finlandaise
Metso, l’américaine Enviroquip et enfin COPA au
Royaume-Uni et en Australie.
COPA LTD COPA LTD COPA LTD
Contrairement au début des années 2000 où les banques
étaient craintives, ces années-ci étaient faciles et propices à
l’acquisition. Oui, les banques réagissaient mieux aux marchés
maintenant en expansion mais oui aussi, les résultats de GL&V
en affaires étaient spectaculaires et rassurants.
En mai 2006, nous avons dévoilé des profits records pour un
quatrième trimestre consécutif, et un profit annuel en hausse
de 146 % au regard du profit de l’année précédente. Notre carnet
de commandes était aussi en hausse de 10 % par rapport à
la même date en 2005.
Cette croissance, attribuable aux activités mondiales du groupe
Procédés et aux multiples acquisitions des groupes Pâtes et
Papiers et Traitement des eaux, avait le bon pouvoir de rendre
les actionnaires souriants mais aussi les financiers coopératifs !
Grandir à tout prix, avec plaisir
187

Tout vendre
et tout garder !

Nos beaux
souliers pour
aller danser

Comme nous faisions toujours lorsque les affaires le réclamaient,
j’étais en voyage de promotion des activités de
GL&V en Amérique du Nord. L’industrie tient des salons et
des expositions où il est bien d’aller se pavaner un peu, se faire
voir et raconter nos bons coups. Ces activités d’information
attirent les investisseurs.
En décembre 2006, j’allais dans les tournées de présentation
à des investisseurs à Montréal, Toronto, Vancouver et San
Francisco avec Richard Verreault et Marc Barbeau. Notre but
était d’exposer au monde des affaires les neuf importantes transactions
que nous avions faites dans la dernière année, leur
expliquer notre stratégie et leur parler de nos résultats espérés.
Richard était à ce moment président et chef de l’exploitation, le
grand responsable des « opérations de terrain » ; Marc occupait
depuis mai conjointement avec Sylvain Ouellette un des postes
de vice-président des opérations financières. Les responsabilités
de Bill Saulnier avaient été confiées à deux co-chefs au lieu d’un
seul vice-président habituel.
Dans la voiture qui nous amenait Marc, Richard et moi visiter
Whistler entre deux rencontres à Vancouver et San Francisco,
je pensais à Bill. Il avait pris sa retraite en décembre, juste avant
notre voyage : peut-on imaginer Bill Saulnier à la retraite après
27 années chez GL&V ? Le paysage était presque aussi beau
que quand nous étions partis en avion Bill, René et moi acheter
Dorr-Oliver à Orillia en août 1990, pour a new beginning… Il
y avait encore pas mal de new beginning, un nouveau départ
aussi dans l’air ce petit matin-là de décembre 2006.
— Marc ? Richard et moi avons quelque chose à te dire, ai-je
ouvert la conversation.
Tout vendre et tout garder!
191

192 Laurent Verreault et GLV
— Nous pensons à vendre peut-être un des groupes de GL&V,
le groupe Procédés. Nous avons des communications avec
un acheteur depuis quelques semaines.
Si Marc n’avait pas porté sa ceinture de sécurité, il serait tombé
en bas de sa chaise !
Pour consolider ce groupe, j’avais conclu pas plus tard qu’au
début de ce mois de décembre la plus grosse transaction jamais
faite dans l’histoire de GL&V : à l’envers de ma préférence
d’acquérir des actifs, j’avais acheté toutes les actions et la dette
de Krebs International, pour cent dix millions de dollars. Cette
compagnie basée en Arizona était en excellente santé financière.
Elle comblait admirablement quelques manques dans
notre offre de services à l’industrie minière, dans les schémas
de traitement.
Krebs nous plaçait surtout très confortablement sur des marchés
internationaux extrêmement lucratifs de service après-vente
sur des équipements de séparation solides-liquides de grande
efficacité. C’était une acquisition majeure, payée très cher, trop
peut-être, mais je savais qu’elle rapporterait bien davantage
dans peu de temps.
En fait, c’était une cerise que je posais sur le gâteau. Je souhaitais
qu’on m’invite à souper, je me faisais beau et je cirais
mes chaussures ! Je m’apprêtais à recevoir une invitation ; elle
est arrivée en décembre, aussitôt l’achat de Krebs annoncé.
Dans nos récentes années d’acquisition, nous avions analysé
sérieusement la possibilité d’acheter une division de FLSmidth,
une multinationale danoise du ciment et d’équipement
minier, un peu fragilisée par la situation mondiale de l’industrie.
Finalement, pour toutes sortes de raisons, nous avions
renoncé à cette idée.

À l'automne 2006, Richard avait rencontré le patron de cette
très grosse entreprise, qui avait manifesté à ce moment de l’intérêt
à se joindre à nous pour discuter d’une acquisition potentielle.
Richard avait joué l’indépendant en refusant, mais avait
quitté l’homme en lui laissant voir que, s’il était vraiment intéressé
par une grosse acquisition…
En même temps, à réfléchir, j’en étais venu à la conclusion que
notre groupe Procédés avait atteint son maximum de valeur
dans un marché minier au maximum de son expansion possible
dans le contexte actuel. Je prévoyais même une diminution
prochaine de l’activité minière en Chine, après leur boom
olympique de 2008. Il fallait vendre maintenant si nous voulions
continuer à développer notre expertise dans le traitement
des eaux et supporter notre groupe Pâtes et Papiers, toujours un
peu au ralenti.
Aussitôt l’achat de Krebs International annoncé, le téléphone
a sonné au bureau de Richard : « Nice shot ! », beau coup, lui a
dit le patron de FLSmidth. « Nous voulions Krebs aussi, c’est
toi qui l’as eue. Maintenant, êtes-vous à vendre ? Voulez-vous
souper avec nous ? »
Ma stratégie avait fonctionné.
Laurent Verreault a tellement acheté de compagnies dans sa vie,
que sa stratégie de vente était certaine de fonctionner ! Vieux chasseur,
va !
Bonne Étoile a quand même travaillé fort pour le soutenir, encore.
Elle a rassemblé et préparé toutes les informations légales et financières,
tous les documents administratifs nécessaires durant les
Fêtes de 2006. Vite, vite… Laurent avait décidé qu’il irait dès le
tout début de janvier faire opérer son charme à Copenhague au
Danemark. Il a mis ses beaux souliers pour aller danser.
Il est comme ça…
Tout vendre et tout garder!
193

194 Laurent Verreault et GLV
Dès janvier 2007, j’allais discuter avec FLSmidth des grandes
lignes de cette vente de notre groupe Procédés, tout GL&V/
Dorr-Oliver Eimco.
Ces Danois avaient un problème : leur entreprise était surtout
présente dans l’industrie du ciment, en perte de vitesse. Leur
stratégie était de se diversifier et développer dans les mines. Nos
brevets, nos marques de commerce et notre expertise les serviraient
à merveille.
Ils étaient disposés à mettre le prix pour se relancer. La plupart
du temps, comme dans l’achat de Krebs, la vraie question à se
poser n’est pas « combien ça va coûter ? » mais « combien ça va
rapporter ? »
— Allo !
— Laurent ? C’est Robert Dorion. Tu viens de laisser deux messages
« urgents » dans ma boîte vocale… Au Danemark je
ne sais pas, mais ici, il est cinq heures du matin ! Qu’est-ce
qui est si urgent ?
— Robert, j’ai un shake-hand avec FLSmidth pour la vente du
groupe Procédés ! Ils acceptent tout ! Le contenu de l'offre,
le prix, les conditions, les échéances, tout !
— Tu as vraiment réussi à leur vendre seulement les procédés ?
Ils ne prennent pas Pâtes et Papiers ni Traitement des eaux ?
Je n’ai jamais vu ça en vingt ans de droit des compagnies !
Coup de génie !
— Oui, c’est un peu spécial mais ils n’ont rien à faire des autres
divisions. C’est leur choix. Maintenant, j’ai une très bonne
idée de comment on va leur vendre Procédés et garder le
reste. Je t’en reparlerai. Pour tout de suite, c’est urgent, j’ai

esoin vite, vite, d’un protocole d’entente pour garantir ma
vente. Peux-tu…
Robert me connaît bien : il m’a tout de suite interrompu pour
calmer mes excès d’emportement.
— Laurent ! Nous sommes vendredi, c’est encore un peu
le temps des Fêtes, il est cinq heures du matin, je suis à
Bromont. Tu veux vite vite un protocole d’entente pour
vendre les trois quarts de GL&V, de ta compagnie, des
opérations dans 27 pays… « Vite vite » comment ? Ça peut
attendre à lundi, non ?
— Ah ? Oui… Tu penses ?
— Laurent ? Bon anniversaire.
— Ce n’est pas mon anniversaire, Robert…
— Non, c’est le mien. Laurent ?
— Oui ?
— Félicitations pour ta vente !
Robert ! Je le réveille à cinq heures du matin le jour de son
anniversaire, et il pense encore à me féliciter. Il a été de toutes
les décisions importantes de la compagnie, presque depuis nos
premières acquisitions. Quelle fortune que cette « assuranceconseil-stratégie
», disponible à toute heure !
Tout vendre et tout garder!
195

Tout vendre,
tout garder…
tout rebâtir

Robert avait donc eu une sorte de pressentiment en me
demandant un peu de temps pour préparer ce protocole
d’entente. La vente de GL&V en conservant certains morceaux,
c’est-à-dire à la fois vendre et garder, demanderait des
trésors d’imagination !
Ici, nous sommes confrontés à de très sérieuses complications
de droit commercial, de législation corporative internationale
et nationale, de fiscalité des compagnies et d’administration
interne. Comment vendre une division d’une société publique
canadienne à une société publique danoise, en retenant deux
divisions pour en faire une nouvelle société privée, sans léser les
actionnaires de la société canadienne ?
Sans surprise, le processus complet et presque inédit de cette
vente a duré près de huit mois, durant lesquels j’ai occupé une
position très inconfortable.
Le projet initial entre GL&V et FLSmidth en janvier 2007 est
que ce dernier acquiert le groupe Procédés comme désiré, et de
privatiser les deux autres groupes de GL&V en faisant un rachat
d’entreprise par les dirigeants. Les détenteurs de cette nouvelle
société seraient essentiellement les fondateurs Louis Laperrière,
Jean Desbiens et particulièrement Laurent Verreault, avec la
haute direction de l’entreprise.
En février, lorsque j’ai présenté au conseil d’administration de
GL&V la lettre d’intention de FLSmidth, et notre prospectus
du projet et de son état d’avancement, j’ai créé un tremblement
de terre. Les préliminaires de ces tractations de vente du navire
amiral de la compagnie s’étaient passés si rapidement que personne
n’était au courant.
Nous nous sommes vite entendus au conseil sur le fait que ma
situation était impossible. À titre de président du conseil et
Tout vendre et tout garder!
197

198 Laurent Verreault et GLV
chef de la direction, j’étais à la fois vendeur d’un des trois groupes
de la compagnie à un étranger, et vendeur des deux autres
groupes à moi-même.
Le conseil d’administration a dû former un comité indépendant
secondé de conseillers extérieurs pour négocier avec les
acheteurs, c’est-à-dire FLSmidth d’un côté, et de l’autre côté
mes partenaires et moi, avec chacun leurs conseillers extérieurs.
Laurent Verreault étant assis sur deux chaises en même temps,
je n’ai pas eu d’autre choix que de me retirer de ce marché.
Pour la première fois de toute ma carrière d’entrepreneur,
depuis 1975, depuis trente-deux ans, je ne pouvais pas intervenir
dans une transaction, moi qui les avais toutes dirigées
personnellement. Et pas n’importe laquelle : la plus importante
de toutes, celle de la vente de ma propre entreprise !
Durant huit mois, Bonne Étoile a sué sang et eau presque jour et
nuit pour mériter et obtenir ses badges de Bonne Étoile Émérite,
dans ces circonstances extrêmes. Laurent était totalement disqualifié
pour mener et même participer à cette plus belle chasse de sa
carrière.
Il ne devenait pas une quantité négligeable pour autant : il négociait
l’œuvre de sa vie. C’est durant ces huit mois qu’a pu s’incarner
en Bonne Étoile la confiance totale et presque aveugle qu’avait
Laurent envers ses collaborateurs à tous les niveaux…
Il n’y avait pas de place à l’erreur. Il y avait ici les plus beaux
acheteurs, FLSmidth et Laurent lui-même avec ses partenaires ;
il y avait la très rare relève familiale d’une excellente compagnie
québécoise d’envergure internationale ; on se trouvait devant une
transaction estimée à près d’un milliard de dollars, événement
exceptionnel au Canada.

Mais nous marchions aussi sur le bord du précipice dangereux
et toujours présent des lois, règlements, fiscalité, administrations,
tracasseries, complications… Des territoires inconnus et des zones
d’ombre à traverser avec des spécialistes qui n’avaient pour la plupart
jamais négocié de transaction de si grande envergure.
Et Laurent qui observe de l’extérieur en jonglant, étonnamment
calme et tranquille pour un joueur habituellement hyperactif
comme lui. Il réfléchissait, en faisant confiance.
Il m’est apparu un jour que le problème central qui empêchait
tout le reste de ces transactions de bien tourner dans l’huile,
c’était le caractère privé de la nouvelle compagnie. J’ai toujours
eu un respect sans limites pour les gens qui m’ont aidé à grandir
sans jamais hésiter depuis 1986, à coups de dix, de cent, de
mille dollars : dans cette vente, je voulais absolument protéger
les actionnaires de GL&V, petits et grands.
Pourquoi privatiser au profit de quelques-uns ? Pourquoi ne
pas transférer sous forme d’actions de la nouvelle société les
groupes Pâtes et Papiers et Traitement des eaux, aux propriétaires
d’actions de l’ancienne entreprise ? On fera comme ça.
À partir de ce moment, nous avons donc pu, très difficilement
parce que c’était extrêmement complexe, mais enfin tous
ensemble, bâtir une nouvelle compagnie publique dans laquelle
ces groupes ont été transférés.
Cette nouvelle société a exactement la même structure que
l’ancien Groupe Laperrière & Verreault, mais n’a plus que deux
divisions et a conservé son unité Fabrication. Les actifs de ces
divisions de GL&V ont aussi été transférés aux actionnaires de
cette nouvelle société. Richard Verreault et Marc Barbeau ont
été les chefs de ces opérations administratives, mais le vieux
chasseur était de retour à l’affût, caché derrière !
Tout vendre et tout garder!
199

200 Laurent Verreault et GLV
Immédiatement après avoir construit la nouvelle « maison »,
nous avons cédé les actions résiduelles du groupe Procédés
à FLSmidth, par arrangement judiciaire avec nos propres
actionnaires.
C’était un bon acheteur, sérieux et honnête, mais lui aussi est
en affaires et pense d’abord à son profit personnel… Durant
les négociations, nous avions compris dans nos vérifications
qu’ils avaient d’importants surplus. La direction avait alors
promis des dividendes aux actionnaires s’ils ne réalisaient pas
une grosse et bonne acquisition avec ces excédents : le président
de FLSmidth serait fier de pouvoir maintenant annoncer une
grande nouvelle à son assemblée générale de fin avril prochain.
La négociation de Richard et Marc avec les avocats de FLSmidth
allait bien, mais ceux-ci ne peuvent pas tout décider. Nous
avions donc prévu une rencontre à Montréal avec le grand
patron pour étudier en plus haut lieu trois ou quatre détails
plus difficiles à régler.
Vers la fin de mars, avec Richard et Marc, j’assistais à cette
rencontre :
— Je suis surpris, dit Marc. Le président du conseil de
FLSmidth ne devait-il pas participer à cette négociation
finale ? Il est absent ce matin ?
Marc s’inquiétait d’un arrêt dans les démarches pourtant presque
terminées.
— En effet messieurs, le président a dû retourner au Danemark
hier soir, nous répondit l’avocat principal.
— Mais notre agenda demande à ce que ces éléments soient
négociés bientôt pour continuer et fermer cette vente,
argumenta Richard.

Sa crainte bien fondée était que l’acheteur nous coince en
dernière minute afin de nous soutirer des arrangements à son
avantage.
— Avez-vous eu l’occasion de lui parler ? Vous connaissez bien
les difficultés, l’avez-vous consulté ? Avez-vous décidé quelque
chose avec lui, ou obtenu des directions de sa part ?
Richard s’impatientait.
— Pour nous monsieur Verreault, les arrangements se sont
terminés hier soir au départ du président. Il n’a pas fourni
de nouvelles directives. Tout est réglé pour le moment, et je
n’ai pas de pouvoirs supplémentaires.
Richard ne s’impatientait plus, il bouillait ! En se levant de son
fauteuil, il annonça :
— Bien. Si vous n’êtes qu’une marionnette ici, je retourne à
mon bureau. J’ai autre chose à faire.
Richard s’en allait… Discrètement et en silence, j’ai attrapé un
coin de son veston et je l’ai forcé à se rasseoir. Le vieux chasseur
avait la proie dans sa mire.
Poliment comme toujours, charmeur, j’ai regretté l’absence
du président et tenté sans succès de trouver des compromis
pour ces détails avec les avocats. Puis nous sommes rentrés au
bureau, mine de rien.
FLSmidth serait prise dans son propre piège, le temps jouait
pour nous.
À quelques jours de son assemblée générale, ces détails de la
transaction n’étaient encore pas réglés. Le président, qui ne
savait pas que nous savions, voulait toujours annoncer sa bonne
nouvelle à ses actionnaires et les aiguilles tournaient…
Tout vendre et tout garder!
201

202 Laurent Verreault et GLV
Notre conférence téléphonique de dernière minute, à dix-sept
heures, heure de Montréal, soit vingt-trois heures, heure de
Copenhague, a bien sûr tourné à notre avantage sur tous les
points. Ils étaient fatigués, nous moins ; ils étaient pressés, nous
pas…
Il resterait les dernières communications conjointes et simultanées
à rédiger et accorder au plus vite durant notre nuit et
leur matinée. Il nous fallait agir avant l’ouverture de la session
de la Bourse de Toronto, et pendant que les actionnaires de
FLSmidth entraient au même moment dans la salle d’assemblée
au Danemark.
Le 20 avril 2007, le Groupe Laperrière & Verreault annonçait
donc conjointement avec la société danoise FLSmidth la signature
d’une entente pour la vente de son groupe Procédés. Par la
même occasion, GL&V transférait ses deux autres groupes et
son unité de fabrication à une nouvelle société nommée GLV
Inc. Les actions seront distribuées au prorata aux actionnaires
de GL&V, à raison de trente-trois dollars par action et ils
recevront aussi une action de la nouvelle compagnie GLV Inc.
Voilà une bonne affaire pour qui les aurait acquises à la première
émission, en profitant aussi des REA, au coût de quatre
dollars !
Notre nouvelle GLV, approuvée à la presque unanimité des
voix des actionnaires, n’était plus que le tiers de la grosseur de la
défunte GL&V. Elle en avait encore toute la fougue mais était
différemment rentable et se rebâtissait autour de son groupe
Traitement des eaux, extrêmement prometteur.
Plusieurs membres du conseil d’administration et de la haute
direction sont restés, une partie de « la vieille garde » : Marc
Barbeau, Claude Boivin, Gwen Klees, Sylvie Lalande, Graham

Lawes, Bill Mahoney, Richard Verreault, Hélène Fournier et
Douglas Wetherbee. D’autres se sont ajoutés en 2007 avec différentes
énergies : Marc Courtois, Guy Fortin, Pierre Seccareccia,
Chantal Bélanger et Normand Morin.
Enfin certains ont laissé leur place à ces nouveaux : les mousquetaires
d’origine Jean Desbiens et Louis Laperrière, retraités
en 2004 et 2007, Michel Baril, Denyse Chicoyne, Robert
Coomes, Robert Dorion, Sylvain Ouellette, Bill Saulnier et
David Woodruff.
Avec ses nouveaux TLM et ses nouveaux Bleus, puisque la couleur
de la compagnie n’a pas changé, et toujours Bonne Étoile qui
veille, Laurent Verreault s’attelait maintenant à rebâtir GLV Inc.
Il y a bien quelque entreprise à acquérir qui l’attend encore quelque
part sur la Terre.
Ou sur l’Eau…
Tout vendre et tout garder!
203

Les morceaux
pour la
reconstruction

Comme il arrive souvent à la suite d’un long accouchement
ou d’une période intense de création, il se crée un
vide, un moment de « calme après la tempête ». C’est un temps
habituellement très difficile à aborder et à gérer personnellement,
un temps à double visage.
C’est la période plus ou moins longue où l’on s’assoit derrière
son bureau presque nettoyé des piles de documents, où l’on
classe ses crayons dans le tiroir. On s’étire, renversé sur le dossier
du fauteuil, en fermant les yeux au présent pour mieux
jongler à l’avant et à l’après.
L’atmosphère est feutrée, l’horloge est au ralenti ; on n’a envie
de rien, mais toute la vie continue aux alentours. Il y a un
mélange de naissance et de deuil dans notre esprit ; c’est à la fois
le temps du bilan du passé et celui de l’action d’avenir. Il nous
reste des habitudes, des réflexes et des mots bien ancrés, mais
dont on n’aura plus jamais besoin.
Des collaborateurs de toujours sont partis sans qu’on n’ait à
peine pris le temps de souligner leur immense contribution ni
de saluer leur départ, qui ne dure que l’instant de fermer la
porte derrière eux. On croise désormais de nouveaux visages
tous les jours, des gens dont on ne sait presque rien, avec qui
tout reste à construire.
Le lundi 13 août 2007, j’ai vécu ce moment de vide, durant
quelques minutes.
Ce matin-là, l’« Arrangement » venait à échéance. En vertu
de cet Arrangement avec FLSmidth, en huit mois complètement
échevelés dans tous les bureaux, j’avais vendu le Groupe
Laperrière & Verreault Inc., l’œuvre d’une vie.
J’avais obtenu pour ça la complicité amicale et le soutien logistique
total de mes collaborateurs et collaboratrices de tous les
niveaux, malgré l’incertitude de l’échéance.
Tout vendre et tout garder!
205

Puis ensemble nous avions mis au monde GLV Inc.
Ce matin, toutes les transactions étaient enfin conclues : les
activités boursières, qui sont le sang de la compagnie, commenceraient
dans quelques heures à Toronto, sous notre nouvelle
identité GLV.
J’avais réussi. Ou plutôt, nous avions réussi.
Oui, j’aurais pu empocher ma part du revenu de la vente et
partir pour la pêche. Oui, j’aurais pu prendre ma « retraite bien
méritée ». Oui, j’aurais pu enfin jouer au golf tout l’hiver en
Floride et skier partout dans le monde. À soixante-cinq ans,
j’étais beaucoup trop jeune pour arrêter, et j’avais encore trop
de plaisir à travailler, à acquérir, à grandir.
Et surtout, je voulais que la compagnie vive, qu’elle continue.
En 1974, à la question de Maria « pourquoi fonder une entreprise
? », j’avais répondu que je souhaitais laisser quelque chose
de plus que seulement mon petit passage, durant le temps que
je vais être sur Terre. Je n’allais toujours bien pas fermer moimême
ce « quelque chose de plus », que j’avais bâti depuis ce
temps-là !
Alors ce matin, j’étais au travail avec les TLM et les Bleus.
Comme tous les autres matins, je m’étais arrêté quelques minutes,
m’asseoir avec eux, jaser un peu. Aujourd’hui à l’entrée,
prendre des nouvelles de la secrétaire et du jeune technicien en
informatique qui lui bricolait son ordinateur.
Quelques blagues un peu grivoises, des anecdotes du petit dernier,
de l’intérêt pour le contenu de la mallette d’outils, prendre
du temps pour les gens. Ça nous fait tous plaisir.
GLV Inc. prenait vie avec trois divisions : notre historique
groupe Pâtes et Papiers, notre tout jeune groupe Traitement des
eaux et notre petite unité Fabrication.
206 Laurent Verreault et GLV
GLV
20
Inc.

GLV
Inc.
07
Pâtes et Papiers est encore un chef de file mondial dans la
reconstruction, la modernisation et l’optimisation de machines
et équipement de fabrication de pâte et papier. Nous pouvons
intervenir à toutes les étapes de la production, depuis le
traitement de la pâte à la finition du produit. Les sept cents
employés du groupe sont présents dans une trentaine de pays,
surtout en Amérique du Nord et en Europe mais aussi en Asie
du Sud-Est et en Amérique du Sud.
Traitement des eaux se spécialise dans le recyclage et le traitement
de l’eau et des eaux usées industrielles et municipales.
Sous le nom de Eimco Water Technologies, ou EWT, nous
agissons au début du processus par le tamisage et la purification,
et à la fin par l’épuration. Le groupe cumule déjà l’expertise
de huit entreprises, que nous avons achetées depuis 2000,
particulièrement des technologies de l’eau venues avec l’achat
de EIMCO en 2002. Plus de cinq cent cinquante employés
sont aussi répartis dans une dizaine de pays en Europe et en
Amérique du Nord surtout, en Asie du Sud-Est et en Australie.
Quant à elle, l’unité Fabrication est forte de plus de deux cents
employés qui travaillent en atelier à Trois-Rivières, essentiellement
pour les pâtes et papiers. Enfin, le siège social emploie
une trentaine de personnes. Rapidement additionnés, c’est
bien mille cinq cents personnes qui poussent encore leur entreprise,
toutes dans la même direction !
Pour le moment, les revenus de GLV sont partagés également
entre nos deux groupes. Cependant, la réorganisation obligatoire
et immédiate du secteur Traitement des eaux, intimement
lié au groupe Procédés vendu cette année, a occasionné des
dépenses importantes. Elles réduisent ses profits et diminuent
le bénéfice net général de GLV.
Tout vendre et tout garder!
207

Bien sûr, ceci doit changer : il y a eu beaucoup de frais non
récurrents reliés à l’Arrangement, et nous allons tous ensemble
travailler à dynamiser notre secteur de l’eau, la « denrée du
futur ».
La situation mondiale de l’environnement et de l’eau joue en
notre faveur, et depuis la fondation du groupe en 2004, j’entends
bien profiter « de la vague » ! Des investissements publics
et privés gigantesques sont essentiels et attendus bientôt pour
soutenir l’essor économique, démographique et technologique
des nations émergentes. Les pays devront aussi pallier la pénurie
d’eau et satisfaire les législations environnementales, partout
au monde. En Occident, on devra remplacer les infrastructures
vieillissantes ou dépassées.
GLV réalise alors près des trois quarts de son chiffre d’affaires
du groupe Eau dans le secteur municipal, avec les eaux potable
et usée. Le quart restant est généré par l’industriel, pour le
traitement des eaux de procédé et usées, et pour le tamisage des
prises d’eau en rivières ou fleuves, afin d’alimenter les usines
tout en respectant la vie aquatique.
Notre stratégie est d’augmenter cette part de marché industriel
à la moitié de nos revenus, sans diminuer notre part au municipal.
Pour y arriver, notre portefeuille de technologie doit absolument
être diversifié. Nous devons aussi investir de nouveaux
secteurs comme l’alimentaire, le dessalement de l’eau de mer, le
traitement des boues, l’ultra-épuration, etc.
GLV devra aussi consolider ou développer la présence d’Eimco
Water Technologies, EWT, dans les parties du monde où l’eau
est un enjeu différent et absolument stratégique, par exemple
en Australie ou au Moyen-Orient.
Mon moment de calme après la tempête n’a duré que quelques
minutes : il y a tant à faire !
208 Laurent Verreault et GLV

AMJ ENVIRONMENTAL SERVICES INC.
En effet, il y a tant à faire, mais avec un personnel et des moyens
financiers réduits. Le groupe Procédés était extrêmement rentable
et générait aussi beaucoup de liquidités, pour assurer à la fois le
quotidien et les acquisitions, afin de grandir.
En vendant ce groupe en 2007, GLV se séparait de plus de six
cents employés, le tiers de ses effectifs. Elle réduisait aussi ses revenus
d’environ 50 %. Bonne Étoile est brillante mais pas miraculeuse !
La structure de la compagnie est aussi complexe qu’avant, avec des
bureaux partout au monde, mais moins de Bleus et de TLM pour
voir à tout.
Avec un chiffre d’affaires réduit, comment Laurent va-t-il s’y prendre
? Quel est l’avenir des pâtes et papiers ? Où sur la Terre ? Quel
est le véritable potentiel du traitement de l’eau ? La stratégie est-elle
de consolider les acquis ou d’acquérir encore ?
Ah ! Si Bonne Étoile était aussi voyante ! Elle a bien son idée,
qu’elle partage avec dynamisme.
Naturellement, j’ai mis mon flair d’entrepreneur-chasseur
au travail, à la recherche de bonnes proies. Exactement de la
même manière que dans les années 1990 pour construire notre
expertise dans les procédés miniers autour de Dorr-Oliver.
GLV était à peine en fonction qu’en mars 2008, nous avons
acquis une compagnie d’Australie, un pays où l’eau est rare et
chère. Cet achat d’AJM Environmental Services consolidait la
présence d’EWT dans le traitement d’eaux industrielles, autant
le recyclage des eaux usées que la purification de l’eau de procédé.
C’était un des objectifs que nous avions fixés, de développer
notre expertise entre les deux extrémités du processus de
l’eau. Avec des technologies performantes de purification, elle
nous faisait aussi pénétrer le marché des aliments et boissons,
un secteur en très forte croissance partout au monde.
Tout vendre et tout garder!
209

210 Laurent Verreault et GLV
Nous achetions là de bons savoir-faire et de bons produits, auxquels
nous faisions bénéficier notre clientèle mondiale. Et puis
nous achetions aussi une petite société, une création d’entrepreneurs,
comme je les aime.
À la manière de GL&V depuis toujours, GLV s’entend mieux
avec les employés et les responsables qui possèdent l’esprit
d’entrepreneuriat : ils sont plus impliqués dans la compagnie,
la leur qui devient la nôtre quand on leur fait le plaisir de les
acquérir. De là, ils sont plus fiers de leur produit et mieux engagés
envers les clients. Tout le monde y gagne.
Pour l’heure, nous sommes comme des petits garçons qui
fouillent dans un immense coffre à jouets tout neufs. Le
processus des eaux d’usage est un univers qui inclut nos petits
logements personnels et les gigantesques centrales nucléaires,
avec la gamme de toutes les productions humaines possibles :
épuration municipale, dessalement de l’eau de mer, industrie
alimentaire, produits pharmaceutiques et mille autres exemples.
Si les contextes d’usages changent, les principes de traitement
sont toujours les mêmes. L’objectif premier d’EWT est de trouver
ou d’inventer puis d’intégrer de nouvelles technologies à
offrir à tout le monde. Il s’agit toujours de séparer le liquide des
solides, mais de plus en plus petit, de plus en plus micro.
Ces technologies sont parfois mécaniques, surtout pour les
grosses particules : vortex, grillages, tamisage, filtrage. Elles
sont de plus en plus biologiques et de pointe : bio-réacteurs à lit
mobile, filtres aérateurs submergés, bio-réacteurs à membranes
submergées, digestion aérobique et anaérobique.
Les résidus de filtration doivent ensuite être éliminés. Par
contre, bien traitées, odeurs et éléments pathogènes détruits,
ces boues peuvent même être valorisées puis vendues à profit
pour l’épandage agricole ou la production d’énergie verte.

EWT est donc à l’affût de tous ces nouveaux produits, de leurs
brevets de propriété intellectuelle et des entreprises qui les
détiennent.
Mais voilà encore, l’Histoire se répète. Comme lorsque nous
bâtissions le Groupe Laperrière & Verreault en 1981, 1990 et
1995, l’économie mondiale a été frappée de plein fouet par
une crise économique, celle de 2008, alors que nous sommes à
bâtir notre groupe de l’eau chez GLV. Le contexte est difficile
mais admettons que nous avons beaucoup d’expérience dans
les récessions !
L’année 2009 a donc été consacrée à la fois à une consolidation,
moins coûteuse, et à l’acquisition de nouvelles compagnies.
Nous avons créé en janvier une coentreprise avec Global Water
Engineering, basée à Hong Kong. Nous voulions stimuler la
mise en marché de certaines de leurs biotechnologies de pointe,
dont nous avons obtenu la licence exclusive de commercialisation.
Nous pourrons ainsi valoriser les biogaz des boues
d’épuration pour générer de l’énergie. Cette nouvelle entité de
GLV habite maintenant au Texas et se nomme Global Water
& Energy.
Parallèlement, nous avons obtenu une licence exclusive de
commercialisation des technologies d’Enersave Fluid Mixers.
Ces gens ont inventé une machine pour mélanger à faible coût
et efficacement les boues d’épuration. Nous avons aussi acquis
des brevets de la société québécoise Technologies Elcotech,
pour le traitement particulier que demandent certaines boues,
notamment domestiques ou dans le textile.
Nous garnissions notre valise de produits et services avec des
technologies de pointe, variées et accessibles mais il nous manquait
des outils dans cette valise. Nous étions chef de file dans
Tout vendre et tout garder!
211

212 Laurent Verreault et GLV
la filtration des entrées d’eau et dans le traitement et recyclage
des eaux usées, c’est-à-dire toujours aux deux extrémités du
processus. Il nous fallait le milieu, développer notre savoir-faire
dans la préparation d’eaux propres de procédés, pour différents
usages, de manière à offrir un service complet à nos clients.
Non, elle n’est pas trop grosse, cette compagnie. Tu as déjà acquis
d’autres entreprises de plus fort calibre que toi : Krebs, en 2006.
Qu’est-ce que je te disais alors ? « La vraie question à poser n’est pas
combien ça va coûter, mais combien ça va rapporter. »
Non pas que Laurent hésitait, il a toujours été « bing bang on
fonce ! » mais il cherchait des arguments solides et Bonne Étoile
avait du plaisir à lui en fournir, ou plutôt à lui montrer ceux qu’il
connaissait déjà.
GLV a besoin de cette compagnie-là pour atteindre ses objectifs.
Qu’est-ce que tu attends ? Ils vont juste être surpris de voir une
entreprise de la petite taille de GLV se présenter sur le plancher
de danse. Mais vous êtes encore des chasseurs, cette aventure vous
ressemble.
Vous êtes une compagnie publique, c’est un gros avantage sur le
privé : ça va être facile de financer cette acquisition, surtout dans
le domaine très porteur de l’eau.
Ils ne retournent pas vos appels ? Parce qu’ils vous trouvent trop
petits ? Sois patient, envoie un courtier « porter les invitations à
danser »…
La multinationale Christ Water Technology, basée en Autriche,
offre exactement les technologies dont nous avons besoin, mais
ils sont coriaces.
Par contre, entre le moment de nos premières approches
à l’automne 2008 et leur acceptation à danser avec nous en

mars, leurs affaires se sont mises à mal aller. Ils ne pourront
pas refuser notre offre : ils sont en mauvaise posture financière.
En quelques mois, leur capitalisation boursière a baissé de trois
cent cinquante à cent cinq millions de dollars.
Pour cette raison, leur état va nécessiter une importante
opération d’intégration, mais GLV est un spécialiste des
intégrations de compagnies. Allez, on fonce !
Alors nous avons acquis Christ Water Technology en novembre
2009, avec l’aide de nos vieux complices d’affaires le Fonds
de solidarité FTQ et la Caisse de dépôt et placement du Québec.
Cette acquisition de CWT doublait d’un coup la taille d’EWT
en matière de personnel et gonflait la portion industrielle de
son chiffre d’affaires. Nous dépassions notre objectif d’une
moitié de part de revenu dans les eaux d’industrie. Elle nous
positionnait comme un des meilleurs fournisseurs mondiaux
de traitement complet des eaux, incluant l’ultra-épuration,
pour fabriquer les eaux de procédé les plus pures qui se peuvent.
Pendant ce temps, les pays industrialisés vivaient la pire crise
économique depuis le krach de 1929. Un peu à la manière de
notre réorganisation du groupe Pâtes et Papiers en 2004, nous
avons alors profondément restructuré Traitement des eaux à
partir de 2008, afin de rééquilibrer notre offre en fonction de la
demande, et de bien traverser cette crise.
De même que les pièces de machines à papier s’usent en temps
d’austérité autant qu’en période de croissance, l’eau du monde
a besoin d’être nettoyée malgré les récessions.
Encore une fois, nous avions fait les bons choix.
Tout vendre et tout garder!
213

OVIVO, ça plaira
à tout le monde

La négociation et l’avancement du processus d’acquisition
de la société Christ Water Technology, CWT pour faire
court, avaient été lents et un peu pénibles. Tout ça avait duré
plus d’une année. Nous achetions une compagnie publique,
fleuron de l’économie autrichienne enraciné aussi en Suisse.
Les actionnaires principaux étaient tatillons et les usages corporatifs
du pays, compliqués. Par contre, étant nous-mêmes
une compagnie publique, et très aguerris dans les acquisitions
complexes et non conventionnelles, nous connaissions le jeu,
ses tactiques et ses feintes…
Lors d’une offre publique d’achat, une OPA, une des règles en
Autriche est que l’acheteur décide et annonce la quantité minimum
d’actions qu’il veut acquérir. Si cette quantité n’est pas
atteinte, la vente n’a pas lieu. Nous l’avions fixé à 90 %. Tous
les actionnaires privés et institutionnels devaient déposer avant
telle échéance leur acceptation de notre OPA, afin d’atteindre
le seuil décidé.
L’actionnaire principal, fondateur de la compagnie et détenteur
de 25 % des titres à lui tout seul, avait essayé de nous
faire augmenter le montant de notre offre par toutes sortes de
manœuvres, pour mettre nos nerfs à l’épreuve. Résultat, une
demi-heure avant l’échéance, il n’y avait que 40 % des actions
déposées.
Selon notre stratégie, il n’était pas question pour GLV d’offrir
davantage.
Dommage, la transaction n’aurait pas lieu. Nous avions pourtant
investi beaucoup d’argent dans les négociations, les vérifications
d’acquéreur et les communications avec les actionnaires
et le public autrichien en général. Dommage, nous voulions
cette compagnie pour diversifier notre portefeuille. Dommage,
ils se dirigeaient droit vers l’insolvabilité, tellement leurs affaires
étaient mauvaises.
Tout vendre et tout garder!
215

216 Laurent Verreault et GLV
Dans les dernières vingt minutes avant l’échéance, ils ont probablement
compris que nous ne céderions pas : plus de 50 %
des actions ont été déposées en même temps !
La chasse est avant tout affaire de patience et de contrôle de
ses nerfs…
Mais nous ramenions là une prise plus malade que nous l’avions
analysée dans nos vérifications d’acquéreur. Disons que
plusieurs détails avaient été rangés au fond des placards… Peu
importe, nous étions contents de notre acquisition.
L’intégration de Christ Water Technology à notre groupe
Traitement des eaux prendrait près de deux ans, jusqu’en fin
de 2011 et nous coûterait énormément d’argent, compte tenu
des surprises et des radiations nécessaires afin d’assainir la
comptabilité.
En contrepartie, GLV détenait maintenant la technologie de
pointe et le meilleur savoir-faire du monde pour fabriquer les
eaux les plus pures qui soient. Ceci nous offrait les marchés
extrêmement dynamiques de la microélectronique, de l’énergie
et de la pétrochimie, de la transformation des aliments et des
boissons et celui du dessalement de l’eau de mer.
Ces deux dernières années ont été assez difficiles pour GLV et
Bonne Étoile.
En 2006, notre vice-président exécutif et chef des opérations financières
Bill Saulnier était très fier de dire qu’en vingt ans, depuis
la venue de GL&V en bourse, il avait toujours déposé un rapport
positif, en quatre-vingts trimestres. Depuis 2010, l’aventure de
CWT nous a fait annoncer quelques trimestres négatifs.
La pression est énorme sur la direction de la compagnie, la crise
économique dure déjà depuis trop longtemps dans les pays industrialisés.
Bonne Étoile travaille comme une folle, sans résultats

positifs aussi éclatants au bilan… Par bonheur, beaucoup de nos
actionnaires nous épaulent depuis plusieurs années. Ils sont compréhensifs
et savent lire les états financiers à long terme.
Il y a pourtant deux résultats positifs, mais dans une autre dimension
que le bilan : l’équipe de direction de GLV est plus soudée
que jamais autour de l’objectif de succès, et un nouveau trio de
mousquetaires est venu au monde, pour succéder aux fondateurs…
Aussitôt l’acquisition de Christ Water Technology terminée et
son intégration commencée, il nous est apparu que GLV arrivait
à un tournant majeur dans sa toute jeune existence.
Le groupe Traitement des eaux prenait une extraordinaire
importance dans la compagnie, à la fois en part de chiffre d’affaires
sur l’ensemble qu’en matière de savoir-faire et de représentation
mondiale. Presque mille cinq cents employés partout
dans le monde, des revenus immenses qui comptent pour plus
des deux tiers des gains de GLV, une présence dans des dizaines
de pays. Des chiffres impressionnants…
— J’ai l’impression que nous allons avoir un peu de difficulté
à ressouder une famille avec tout ce beau monde, me dit un
jour Gwen Klees.
Notre avocate, vice-présidente des affaires juridiques, la première
et la seule femme de la haute direction, portait souvent
ce genre de regards sur les situations. En général sur toutes les
activités de la compagnie, et pas seulement dans le domaine des
ressources humaines.
Nous du boys' club, nous avons été formés à mesurer et calculer.
Les femmes approchent les choses d’une manière différente.
— Pourquoi penses-tu que nous n’y arriverons pas, cette fois
encore ? Nous l’avons toujours réussi. C’est ton instinct
féminin qui parle ?
Tout vendre et tout garder!
217

218 Laurent Verreault et GLV
Je ne pouvais pas m’empêcher de l’agacer un peu.
— Laurent, ça ne se mesure pas seulement en chiffres et en
rapports annuels.
— Oui, je sais, tu me dis ça depuis qu’on se connaît. Comment
appelles-tu ça, encore ? Des émotions intelligentes ?
— Pas juste moi. De plus en plus de gestionnaires parlent
maintenant de l’« intelligence émotionnelle » : orienter
ses gestes et ses pensées à partir de ce qu’on ne voit pas,
les émotions qui se captent avec l’instinct, justement. Ils
sont de plus en plus nombreux ici, à travailler avec ça, en
plus de leur calculatrice. Toi Laurent, tu es un « intelligent
émotionnel », avec ton charisme, ta sensibilité pour les
autres, ton flair d’entrepreneur. Mais tu n’appelles peut-être
pas ça comme ça ?
Dès son arrivée en 2003, on s’était peut-être un peu bousculés
l’un l’autre. J’avais fini par beaucoup apprécier la manière de
Gwen de changer les gens, les choses et les manières de faire,
pour entrer confortablement dans les nouvelles méthodes de
gestion. Une main de fer dans un gant de velours.
— Il y a deux cultures d’entreprise profondes qui se côtoient
dans le groupe, m’expliqua Gwen. Celle, américaine, d’Eimco
Water Technologies que vous avez intégrée depuis 2002 et
celle, européenne, de Christ Water Technology, que nous
venons d’acquérir. Il y a en plus le groupe d’Australie et
toutes les entités acquises depuis 2007.
— Gwen, tout le monde va s’habituer à nos procédés de
gestion. C’est pas pour rien que Richard et Marc Barbeau
travaillent sur des processus et des procédures et des planifications
stratégiques et de la micro gestion. Ils fignolent
ça ensemble depuis des années, pour uniformiser notre

Gwen Klees
pratique. Nous sommes présents dans des dizaines de pays
avec des dizaines de cultures depuis dix ans ; nous n’avons
jamais eu de problèmes.
— Laurent, comment s’appelait-il celui-là qui ne répondait
pas à tes courriels en Suède, ton président chez Celleco ?
Comment avez-vous géré ça ? Tu devrais appeler René
L’Heureux, il s’en souvient probablement, lui.
Gwen l’avocate marquait des points. J’ai préféré l’écouter, c’est
souvent plus prudent. C’est de l’intelligence émotionnelle…
— Toutes nos énergies d’intégration ne viendront jamais à bout
des différentes appartenances culturelles, si on ne marque
pas le coup de cette acquisition. Le groupe Traitement des
eaux porte le nom commercial d’Eimco, les Américains
d’origine ; les nouveaux Bleus européens de Christ Water ne
s’y sentiront peut-être pas très inclus. C’est mauvais pour
Tout vendre et tout garder!
219

l’engagement et l’implication. Je sais que tu aimes beaucoup
que l’arrivée d’une nouvelle direction paraisse vite et bien,
avec respect.
— As-tu une solution à proposer, ou c’est seulement une
analyse que tu fais là ?
Mais bien sûr que Gwen avait une solution à proposer, afin encore
une fois de modifier l’environnement des nouveaux venus ! Comme
Gwen ici, Bonne Étoile avait autrefois repeint l’intérieur crasseux
d’une fonderie tout en blanc, introduit l’accent français dans les
réunions de direction en Ontario, vidé un étage complet de cadres
démotivés, ravalé des façades d’usines, déménagé des compagnies
entières, de la cave au grenier. Rien à son épreuve !
Aujourd’hui, on changerait le nom de l’entreprise, afin que tous
les employés des sociétés constituantes partout au monde se sentent
inclus, invités, partie de la grande famille GLV.
Le groupe Traitement des eaux, connu dans le monde depuis presque
dix ans sous les noms de Eimco Water Technologies et de Christ
Water Technology, s’appellera désormais Ovivo. L’opération est complexe
en affaires, mais le résultat attendu a été très vite atteint, au
plaisir de tous.
Septembre
Nous sommes en septembre 2010. Je viens de fêter mon
soixante-neuvième anniversaire.
Depuis trente-cinq ans, je rassemble à mes côtés des hommes
et des femmes pour construire avec moi une entreprise d’abord
très personnelle, puis régionale et provinciale, nationale et nordaméricaine,
et enfin multinationale.
GLV n’est pas devenue une société géante, mais c’est la nôtre. À
l’échelle mondiale, nous sommes plutôt une entreprise de taille
220 Laurent Verreault et GLV

Réunion de planification
stratégique d'Ovivo à Munich en
2010. On y voit Hannes Laimer,
Mike Froud, Douglas Wetherbee,
Marc Barbeau, Finn Bro-
Larsen, Chris Reynolds, Richard
Verreault et Jim Porteous.
moyenne. Mais ce n’est pas ça qui compte. Partout au monde
nous sommes les meilleurs dans nos domaines, pâtes et papiers,
administration de notre compagnie, traitement de l’eau,
usinage et fabrication de nos produits. Les meilleurs.
Toutes ces années, sans aucune exception, j’ai eu du plaisir à travailler
et à bâtir. Je n’ai jamais perdu de vue mes deux objectifs.
Ils ont toujours été de respecter nos actionnaires en créant et en
protégeant une richesse collective solide, et de servir nos clients
au mieux de nos possibilités, en offrant des solutions technologiques
adaptées et du travail de première qualité.
Je ne pouvais atteindre ces objectifs qu’en m’entourant des
meilleures personnes à tous les niveaux, dans tous les lieux et à
tous les instants de la compagnie, depuis 1975.
Je n’ai certainement pas encore fini mon ouvrage, mais j’ai
maintenant une annonce importante à faire.
Tout vendre et tout garder!
221

Épilogue

Monsieur
Verreault ?
Oui, lequel ?

Je suis assis confortablement dans mon bureau, à régler mes
affaires en attendant que Richard et Marc en aient terminé
avec leurs « chinoiseries », les téléconférences avec des analystes
aux quatre coins du monde, des planifications stratégiques
et quoi d’autre encore. Je les comprends, le contexte boursier et
financier est devenu tellement compliqué… Je suis content que
ce soit eux qui mènent ces choses-là maintenant. Ou plutôt, je
suis content de ne plus les mener moi-même !
Je viens parfois pour brasser le pot, pour que les gens sachent
que Laurent Verreault est encore aux alentours. Aujourd’hui,
j’ai justement deux ou trois détails à arranger avec eux avant la
réunion du conseil d’administration de la semaine prochaine.
Je pense que ça plaît à tout le monde, durant les quelques
années du transfert de responsabilités.
Lors de notre assemblée générale annuelle du 23 septembre
2010, j’ai annoncé que je laissais mon poste de président
et chef de la direction à Richard, qui était jusque-là chef de
l’exploitation. C’est lui maintenant le « grand patron » de GLV.
Moi, ils m’ont confié le poste de président exécutif du conseil
d’administration.
J’ai créé toute une surprise ce jour-là, mais pas tout à fait celle
qu’on pense. La surprise était de changer maintenant de tête à
la direction. Quelques-uns n’y pensaient juste pas, la plupart
des gens savaient bien que ça se ferait un jour, mais personne ne
savait quand. Et pourquoi maintenant ? Le temps était venu…
On imaginait bien aussi que Richard Verreault succéderait à
Laurent Verreault chez GLV. D’ailleurs, on nous félicite partout
pour cette belle réussite. C’est assez rare qu’une entreprise de
grande taille se transmette du père au fils. Pourtant c’est le rêve
de tout entrepreneur, c’est la plus belle chose qui peut arriver,
même si c’est très difficile. Mais pas impossible : Richard me
Épilogue
225

226 Laurent Verreault et GLV
racontait récemment qu’il avait rencontré le président d’une
multinationale autrichienne gouvernée par sa famille depuis
onze générations. Oui, on peut rêver !
Je crois que la difficulté vient surtout du fait que le père pense
toujours que le fils n’est pas aussi fin que lui, et pas assez armé
pour prendre sa place ; et parce que le fils a souvent peur de
déloger le vieux loup comme chef de la meute. Mais Richard
et moi, nous nous sommes bien préparés à cette transmission,
et depuis ma jeunesse je suis convaincu qu’il faut faire de la
place aux jeunes !
En plus, Richard est le plus ancien employé de l’entreprise.
Il a commencé en 1976, à treize ans : il tondait la pelouse
autour des bâtiments de Bernard Lemaire à Cabano, pendant
que Laperrière & Verreault installait les machines à papier à
l’intérieur.
Avec la bénédiction du conseil, c’était bien le seul à qui je pouvais
confier la compagnie : depuis trente ans qu’il grimpe lentement
sur tous les barreaux de l’échelle. Et qu’il monte tout seul,
parce que je n’ai jamais voulu le pistonner ou lui faire obtenir
des faveurs par personne. Lui-même ne voulait pas trop qu’on
sache qu’il est le fils de Laurent.
Comme la connaissance, le respect se gagne par le travail,
depuis toujours.
Et aujourd’hui, c’est mes deux « garçons », mon fils Richard et
Marc Barbeau, le chef de la direction financière, qui travaillent
fort et doivent se faire connaître du monde des affaires, se faire
apprécier et respecter.
Ils me font vraiment penser aux trois mousquetaires du début
de l’histoire.

Laurent Verrault, Marc Barbeau
et Richard Verreault dans les
bureaux de GLV surplombant le
centre-ville de Montréal
Je viens ici presque tous les mois, mais pas beaucoup plus ; eux
autres me tiennent informé, ils savent toujours où me trouver
et m’appellent souvent, peu importe où dans le monde. Je n’ai
aucune inquiétude pour l’avenir de GLV, même sans moi. En
fait, surtout sans moi à long terme, parce qu’on n’a pas encore
trouvé la manière d’être immortels !
Et puis je suis encore chez moi ici ! Je suis très confortable, j’ai
un beau bureau, je travaille à ma mesure et je revois tout mon
monde. En fait, pour un entrepreneur, un bureau, ce n’est pas
important. Ce n’est pas vraiment dans les bureaux que l’entreprise
vit et grandit. C’est sur le terrain.
On a tous bien vu que Laurent est un homme de terrain. Sans
être brouillon, Laurent est un gestionnaire visionnaire et instinctif,
naturellement moins organisé et planifié. Parce qu’il n’a pas peur
de l’inconnu et des nouveautés, il est capable de changer d’idée
Épilogue
227

228 Laurent Verreault et GLV
dans l’instant pour s’adapter rapidement à une réorientation du
contexte, sur le terrain. Il est très proche des employés, comme un
père de famille qui voudrait connaître tout le monde et satisfaire
tous les besoins.
Richard a d’autres préoccupations. Il voudrait bien être aussi proche
de la base que Laurent, arranger les « petits bobos » de tous, individuellement.
Malheureusement, les règles de gestion ont changé ; la
législation est tellement lourde pour les entreprises, surtout publiques,
que tout doit être normé, standardisé, conventionné.
Richard est un administrateur organisé, avec des groupes de gestion
ouverts, des manuels de procédures, des planifications stratégiques.
Il n’a pas le choix, tout cela est nécessaire dans l’univers commercial
et corporatif d’aujourd’hui. Richard hérite d’une équipe déjà en
place : il doit l’écouter d’une manière différente de celle de l’instinctif
Laurent, qui a son idée faite et qui fonce !
Les Verreault père et fils sont des rassembleurs. Parce qu’ils « ne
connaissent rien », disent-ils, ils font confiance à leurs collaborateurs,
choisis soigneusement et traités en égaux. En bons chefs d’orchestre,
Richard et Laurent se fient aux qualités de leurs musiciens,
aujourd’hui comme autrefois. Ils ont tous les deux peu de diplômes
scolaires : en revanche ils possèdent les mêmes réflexes d’opérateurs
et le même flair d’entrepreneur.
Les employés de GLV, Bonne Étoile en tête, n’ont pas été complètement
déboussolés par le changement à la direction. Il ne fallait
pas, la stabilité de la compagnie en dépend. Tout le monde prend à
cœur la survie de l’entreprise, qui passe aussi par une grande préoccupation
pour une transmission équilibrée, harmonieuse de l’un à
l’autre, aux yeux des employés.
C’est un peu pour ça que, malgré ses présences de plus en plus
espacées, Laurent vient encore brasser des affaires, visiter et tant

Richard Verreault et Laurent
Verreault discutant dans le hall
d'entrée de Les cours Mont-Royal
à Montréal, où le bureau de GL&V
se trouve en 2006.
qu’il peut, jaser un peu avec les gens aux ateliers, dans les bureaux,
comme il l’a toujours fait.
La porte de mon bureau est grande ouverte, comme toujours
chez GLV. Le téléphone sonne et me sort de ma réflexion. La
secrétaire répond :
— GLV bonjour.
—…
— Très bien, je vous remercie. Comment puis-je vous aider ?
—…
— Parler à monsieur Verreault ? Bien sûr, avec plaisir. Monsieur
Richard ou monsieur Laurent ?
Épilogue
229

Au fil du courant

J’ attends depuis quelques minutes seulement lorsque les
« garçons » se présentent au rendez-vous, souriants, bons
amis. Vendredi midi, vendredi fin de semaine bientôt ; du repos
en vue et bienvenu, considérant la montagne d’ouvrage encore
abattue ces derniers jours. Le moment de détente du repas
entre collègues est apprécié. Bien sûr, nous parlons de travail,
mais en dehors du bureau, et sans objectifs de productivité.
— Bonjour Richard ! Salut Marc ! Ponctuels au dîner, bravo.
Je suis contente que vous ayez pu vous libérer à l’heure.
Laurent n’est pas avec vous ?
— Non, Laurent a un gros projet pour demain, a répondu
Richard. Il est rentré plus tôt ce midi à la maison, arranger
ses affaires et se reposer. Il prépare quelque chose de pas mal
inusité, un cadeau qu’il a reçu pour son anniversaire.
— Tu fais bien du mystère ! Ça ne se raconte pas ? ai-je
insisté. Comment doit-on « se préparer » à un cadeau
d’anniversaire ?
— Tu sais comment il va toujours au bout de ses idées, combien
il est excessif à sa manière. Ça lui prenait un cadeau un
peu particulier, non ? Laurent saute en parachute demain.
— En parachute ! À l’âge qu’il a !
— Le parachute, c’est fait pour tout le monde, a repris Marc.
Voyons, il n’y a pas d’âge limite mais il faut que la personne
soit en bonne forme physique… Tant que tu reçois un peu
de formation avant le saut, que tu comprends comment
ça fonctionne. De toute manière, tu ne sautes jamais tout
seul comme ça, une première fois. C’est audacieux mais les
risques sont calculés. Comme Laurent, quoi !
Épilogue
231

232 Laurent Verreault et GLV
— Allons bon ! Laurent est à son affaire, voyons aux nôtres, le
temps passe, a conclu Richard. Qu’est-ce que vous mangez
? Marc ? Bonne Étoile ?
Je sors parfois comme ça au restaurant avec les deux nouveaux
mousquetaires de GLV, lorsqu’ils ont un peu de temps à me
consacrer. Et surtout mais rarement, quand je peux les réunir
tous deux. Ils travaillent beaucoup, c’est certain ; en plus l’un
est au Québec et l’autre à Paris.
Les affaires de l’entreprise sont mondiales et il faut encore des
TLM – toujours les mêmes aux endroits stratégiques. La plupart
sont au Québec, particulièrement les administrateurs et administratrices
de la compagnie, ou alors dans des avions quelque
part autour du monde. D’autres aux États-Unis ou ailleurs dans
le monde sont proches de l’opération et des affaires.
On comprend l’importance des TLM et des Bleus pour une
compagnie de deux mille trois cents employés répartis dans
plus de trente pays ! Impressionnant : un bureau de GLV est
toujours ouvert quelque part sur Terre, et les affaires tournent
vingt-quatre heures par jour.
Ça bouge ! En contraste, j’aime bien ces moments détendus,
comme ce midi, dans une atmosphère différente de restaurant.
J’en profite pour questionner Richard et Marc, pas tant au sujet
de l’état de l’entreprise et du chiffre d’affaires, mais sur leur
relation avec la compagnie. Comme beaucoup d’employés, ils
y donnent énormément, en temps et énergie, souvent loin de
leurs familles. Selon eux, ils reçoivent amplement en retour.
Je m’intéresse à cet équilibre, à l’étincelle dans leurs yeux. Eux
prennent de mes nouvelles aussi : la « famille Verreault » est très
attachée à son monde.
Nos repas sont servis, la table est confortable, il fait bon.

Richard Verreault et Marc
Barbeau au centre-ville de
Montréal
— Toi, Bonne Étoile, comment vas-tu ? demande Richard.
Nous avons toujours de bons commentaires sur toi, venant
de Laurent. Mais tu ne fais pas que ça, t’occuper de lui ?
— Bien sûr que non ! ai-je répondu. J’ai toujours beaucoup
de travail. Moins avec Laurent depuis qu’il a confié les
rênes ; par contre vous savez comme moi qu’il est bien actif
ailleurs. Il est toujours le chouchou du bon dieu, mais j’ai
pris autrefois un contrat de veille, qui me lie encore à lui.
Moins de travail avec Laurent, mais j’aime bien avoir l’œil
quand même ici et là, auprès de l’un et l’autre. J’accepte
tous les mandats et ce ne sont pas les occasions qui manquent
de jouer mon rôle de bonne étoile. Bien sûr, j’évite
soigneusement de m’imposer, et surtout j’essaie de me tenir
parfaitement au courant des situations. Parlez-moi donc un
peu des affaires de GLV.
Épilogue
233

234 Laurent Verreault et GLV
— Bien, pas de changements à la structure de la compagnie, a
commencé Richard. Si quelqu’un connaît à fond GL&V et
GLV, c’est bien toi, Bonne Étoile.
— Oui, les deux groupes : Pâtes et Papiers et Ovivo – Traitement
des eaux, mais vous bougez beaucoup ces dernières années.
Vous avez ajouté une division maintenant ?
— Nous bougeons moins pour l’instant qu’au temps de
Laurent, a précisé Marc. Nous terminons l’intégration de
Christ Water Technology. Nous planifions les développements
des prochaines années.
— Oui, nous avons aussi ajouté une petite division, Van der
Molen qui offre des procédés et des équipements pour la
production de boissons, a poursuivi Richard. C’est une
unité allemande venue avec CWT. Nous avons aussi nos
unités de fabrication, comme tu sais, mais les revenus de
ces deux autres petits groupes représentent moins de dix
pour cent de nos revenus.
— Ah ! Richard, chaque sou compte, a rajouté Marc. Nos
revenus sont la preuve que nous avons bien trouvé ou
généré du travail pour tous nos employés, et aussi l’assurance
de pouvoir les payer. C’est une de tes préoccupations.
— L’objectif de GL&V en 2007 d’atteindre le milliard de
dollars de chiffre d’affaires ne s’est pas réalisé parce qu’on a
vendu le groupe Procédés en cours d’année. Par contre, avec
toutes nos divisions et le travail de tous, et malgré la crise
économique de 2008, GLV reprend du terrain, on avance
lentement, à petits pas bien mesurés. L’objectif du milliard
est à portée de main, dans quelques années.
— Mais nous ne sommes pas pressés, a complété Marc. Comme
Laurent, nous aimons marcher sur la rue avec la tête haute,
parce qu’on a rendu nos comptes à nos actionnaires. Nous

gérons l’entreprise pour livrer les meilleurs résultats possible
dans les circonstances, sans brusquer les choses seulement
pour atteindre des objectifs.
— En achetant encore d’autres compagnies ? ai-je demandé.
— Oui et non. Vois-tu Bonne Étoile, GLV occupe une position
particulière sur le marché mondial, explique Richard.
Nous sommes une compagnie d’entrepreneurs et c’est
attirant pour les actionnaires, qui voient chez nous une
énergie que les gros joueurs institutionnels n’ont pas. C’est
séduisant aussi pour les entreprises qu’on souhaite acheter
pour grossir. Elles sentent très bien toute la souplesse et la
force d’entrepreneuriat que nous sommes prêts à investir
dans l’intégration de leurs produits à notre portefeuille.
Durant les négociations en vue d'une acquisition, nous
sommes toujours le chevalier blanc qui sort des rangs pour
offrir mieux et de manière différente. C’est un gros avantage
sur nos compétiteurs plus puissants, plus gros… mais
plus lourds à bouger aussi. Nous en profitons de façon très
dynamique sur le terrain.
— Nous sommes positionnés entre les très gros et les très petits.
Les gros sont plus lents, les petits n’ont pas notre portefeuille
de produits ni notre étendue d’expertise ni notre
force commerciale. Nous sommes parmi les seuls dans le
monde à cette position, avec un portfolio de grands, mais la
souplesse d’action d’un petit. C’est notre différence.
— En résumé, GLV n’est pas le plus gros, mais bien le meilleur.
— Bravo, tu as tout compris, Bonne Étoile ! m’a félicité Richard.
— Pour être les meilleurs, nous avons besoin d’entrepreneurs
locaux dans nos bureaux ailleurs dans le monde. L’équipe
de direction ne peut pas être partout à la fois et décider
Épilogue
235

236 Laurent Verreault et GLV
de tout localement ! Marc s’animait. On s’impose dans le
monde avec des gens qui pensent grand comme GLV mais
qui travaillent sur place pour leurs propres produits, leurs
propres marchés, leurs propres employés. Il faut que chacun
fasse sa R&D personnelle, sa recherche et développement
au maximum. On grandit aussi en faisant des acquisitions,
mais d’abord en s’enracinant profondément dans nos nouveaux
terrains. C’est la « culture GLV », si on veut, depuis
longtemps.
— Pas seulement dans le domaine des pâtes et papiers ? ai-je
demandé.
— Oui aussi dans les pâtes et papiers, a répondu Richard, mais
surtout dans le traitement de l’eau, parce que c’est l’activité
de base de GLV maintenant.
— C’est un changement important ? Laurent et GL&V ont
commencé dans les pâtes et papiers ? Qu’est-ce que Laurent
en pense ?
— Rappelle-toi Bonne Étoile, GL&V a commencé dans les
pâtes et papiers mais aussi dans ce qu’on appelait les « procédés
», qui nous ont amenés dans le traitement de l’eau.
Laurent est d’accord avec la nouvelle direction. Il voit bien
comme nous : la demande en eau propre est énorme partout
au monde, et va aller toujours en augmentant. On
doit se réinventer à tout instant, trouver et offrir les technologies
les plus nouvelles, les plus performantes. Se réinventer
: les mousquetaires, anciens et nouveaux, font ça depuis
le tout début de GL&V.
Richard a rajouté, lui qui est un gars de l’eau :
— La population mondiale va atteindre dix milliards de
personnes en 2050 : il va falloir nourrir et faire boire ces

gens-là. Le secteur de l’alimentation consomme de l’eau,
Bonne Étoile, comme tu n’imagines même pas. L’eau douce
propre est extrêmement rare sur Terre. C’est un credo
environnemental de base chez GLV : il faut protéger l’eau
douce. Il faut certainement éduquer à la conservation et à
la réduction du gaspillage, mais il faut aussi fabriquer de
l’eau propre en très grande quantité. Et à moindre coût
énergétique possible, afin d’être plus compétitifs, et accessibles
à tous. GLV est déjà un des meilleurs au monde en
distribution complète, de l’entrée d’eau propre dans l’usine
à la sortie d’eau propre. C’est ça que nous devons offrir et
vendre à nos clients. Pour certains, nous faisons même du
ZLD.
— Du quoi ?
— ZLD, Zero Liquid Discharge, tout simplement aucun rejet
d’eau. Tu t’en rends compte ? Toute l’eau entrée à l’usine
est recyclée, retraitée en eau de procédé pour les opérations
et ne sort jamais de l’usine. Dans certains procédés, nous
extrayons même des métaux précieux de cette eau-là. Autre
domaine où nous sommes les meilleurs : GLV fabrique de
l’eau ultra pure pour nettoyer les microprocesseurs et opérer
les turbines à vapeur. Nous sommes en train de penser
à…
Ensemble, Richard et Marc étaient bien démarrés encore cette
fois-ci ; avec eux, GLV pataugeait dans la fontaine de Jouvence !
Le repas serait un peu plus long ce midi, mais l’étincelle dans
leurs yeux…
fin
( et début d’autre chose … )
Épilogue
237

Dosiers

DOSSIERS

Les acquisitions
au fil du temps

Événementiel
juin 1975 Laperrière & Verreault ( L&V ) est fondée.
1978 La Société de Fabrication des Vieilles Forges ( SFVF ) est créée.
1981 Constructions Laperrière & Verreault est créée.
1981 L&V fait l’acquisition de la société Les Services Maxi-Plus.
31 mars 1986 L&V, SFVF et Les Services MaxiPlus fusionnent sous le nom
Groupe Laperrière & Verreault.
juin 1986 Premier appel public à l’épargne à la Bourse de Montréal par
l’émission de 1 000 000 d’actions ordinaires au prix de 4,00 $
l’action.
mars 1987 Acquisition de Les Industries Couture.
octobre 1988 Acquisition d’Hydro-Mécanique et de ses filiales, dont Hydro-
Mécanique Construction.
6 décembre 1989 Acquisition des éléments d’actifs de la division mécanique de
Canron. Cette nouvelle filiale de GL&V prend le nom Ateliers
Fabron. • 4 122 000 $
21 septembre 1990 Groupe Laperrière & Verreault Ontario fait l’acquisition des éléments
d’actif net de la société Dorr-Oliver Canada. • 7 473 397 $
exercice 1991 La compagnie s’est départie de ses activités de service et de
distribution de pièces et d’équipements de contrôle en réfrigération
et climatisation. • 1 650 000 $
Dossiers
241

242 Laurent Verreault et GLV
décembre 1992 Émission de 2 700 000 unités au prix de 3,00 $ l’unité composée
de 2 700 000 actions subalternes et de 1 350 000 bons
de souscription d’actions subalternes en contrepartie d’un
montant de 8 100 000 $. Au moment de l’émission, la société
a attribué 2,65 $ à l’action subalterne et 0,35 $ au demi-bon de
souscription.
1 er janvier 1993 Acquisition des activités commerciales et des éléments
d’actif net des sociétés françaises Ateliers Allibe et Allibe Films.
• 345 000 $ et un solde de prix de vente à payer de 920 000 $
1993 Cessation des activités des Industries Couture limitée.
février 1993 GL&V s’est retirée financièrement de sa filiale Ateliers Fabron.
septembre 1993 Création de GL&V-Fabrication avec le Fonds de solidarité des
travailleurs du Québec ( FTQ ).
17 septembre 1993 Par l’intermédiaire de sa filiale GL&V-Fabrication, GL&V
et le Fonds de solidarité des travailleurs du Québec ( FTQ )
ont acquis du syndic à la faillite des Ateliers Fabron les
activités commerciales et les éléments d’actif net de cette
société. • 5 998 141 $
23 décembre 1993 Émission publique au Québec de 9 925 000 $ d’obligations non
garanties subordonnées convertibles et de bons de souscription
spéciaux échangeables en actions subalternes, dans le cadre d’un
financement de 12 000 000 $.
17 mars 1994 Émission d’une somme additionnelle en capital de 2 075 000 $
en obligations non garanties subordonnées convertibles à la suite
de l’exercice des bons de souscription spéciaux en circulation.
31 mars 1994 La compagnie s’est départie de ses activités de fabrication dans
sa filiale française GL&V Allibe, tout en conservant un accès
privilégié à sa technologie. • 230 000 $

15 mars 1996 La filiale GL&V – Groupe machine à papier a acquis de la
multinationale américaine The Black Clawson Company
certains éléments d’actif de sa filiale canadienne Black Clawson-
Kennedy, ainsi que sa division de Watertown. • 9 900 000 $
23 août 1996 GL&V a acheté de la société suédoise Sunds Defibrator, la
totalité des actions de LaValley Industries et de sa filiale LaValley
Construction Company. • 1 500 000 $
1 er octobre 1997 Acquisition de certains éléments d’actif de la division Sandy
Hill de la société Valmet. • 4 300 000 $
31 octobre 1997 Vente de certains éléments d’actif de GL&V / LaValley.
• 5 600 000 $
4 décembre 1997 GL&V cède son atelier de soudure et d’usinage à une entreprise
manufacturière.
17 avril 1998 GL&V cesse ses activités à l’usine de Watertown.
30 juin 1998 GL&V se joint à Mintech Canada et à J.M. Huber Corporation
pour former une coentreprise dont la mission est de construire
et d’exploiter une usine pilote dédiée au développement et à
l’essai de produits de couchage pour l’industrie des pâtes et
papiers sous la dénomination sociale Centre International de
Couchage CIC. • Investissement de 1 500 000 $ ( participation
de 13,6 % )
5 septembre 1998 Acquisition d’éléments d’actif de la société suédoise Alfa Laval
Celleco. • 20 700 000 $
1 er avril 1999 GL&V cède la totalité des actions de sa filiale à part entière
Hydro-Mécanique et de la filiale Hydro-Mécanique
Construction à une société entièrement détenue par Louis
Laperrière. • 1 500 000 $ en espèces et 1 500 000 $ en actions
privilégiées
Dossiers
243

244 Laurent Verreault et GLV
15 septembre 1999 Acquisition de la totalité des actions du groupe
Dorr-Oliver. • 33 800 000 $
20 décembre 1999 Acquisition d’éléments d’actif de National Refiner Plate
Company. • 500 000 $
21 décembre 1999 Vente des activités de GL&V/Dorr-Oliver reliées à la technologie
et aux produits de centrifugation pour la fabrication de
l’amidon. • 22 800 000 $
25 février 2000 Acquisition de deux divisions majeures de Beloit, Nashua et
Lenox. • 22 600 000 $
16 juin 2000 Acquisition d’éléments d’actif de Environmental Equipment
& Systems. • 1 200 000 $
19 septembre 2000 Acquisition d’éléments d’actif de ADDAX Australia anciennement
Beloit Australia. • 400 000 $
18 octobre 2000 Cession de la participation de 50 % de GL&V dans GL&V-
Technologies de l’hydrogène. • 1 000 000 $
4 décembre 2000 Acquisition de l’intérêt de 35 % détenu par l’actionnaire minoritaire
de GL&V Fabrication. • 4 400 000 $
15 janvier 2001 Création de l’alliance stratégique du groupe Pâtes et Papiers
en Europe avec Enertec, filiale du Groupe Coinpasa à Bilbao,
Espagne. Création subséquente de GL&V Groupe Pâtes
et Papiers Europe appartenant en parts égales à GL&V et à
Coinpasa.
2 avril 2001 Acquisition des éléments d’actif de E.L.P. Products. • 900 000 $
22 octobre 2001 GL&V met fin à ses activités de coentreprise avec le groupe
Coinpasa/Enertec en Europe.

octobre 2002 Placement privé de 2 500 000 actions subalternes au prix unitaire
de 12,75 $ pour un produit net de 30 800 000 $.
31 octobre 2002 Cessation des activités de fabrication du groupe Pâtes et Papiers
à Nashua.
8 novembre 2002 Acquisition de certains éléments d’actif de la division EIMCO
de Baker Hughes. • 59 600 000 $
mai 2003 Fermeture de la fonderie du groupe Procédés à Orillia.
novembre 2003 Acquisition de Elite Cameron, États-Unis. • 350 000 $
décembre 2003 Acquisition de Innovation Flotation, Afrique du Sud.
• 300 000 $
janvier 2004 Acquisition de 3H Mining, États-Unis. • 225 000 $
2004 Restructuration importante du groupe Pâtes et Papiers.
avril 2004 Création d’un quatrième secteur d’activités, le Groupe
Traitement des eaux, une entité distincte dénommée Eimco
Water Technologies.
24 mars 2005 GL&V a procédé au fractionnement de toutes les actions
subalternes votantes catégorie A, ainsi que toutes les actions
catégorie B à vote multiple en circulation à raison de deux pour
une.
1 er avril 2005 Acquisition de certains éléments d’actif de la société britannique
Jones & Attwood. • 3 300 000 $
27 mai 2005 Acquisition de la compagnie Perplas. • 415 000 $
6 septembre 2005 Acquisition des droits de propriété intellectuelle de la technologie
de dilution automatique BTF, par l’intermédiaire du
groupe Pâtes et Papiers. • 2 000 000 $
Dossiers
245

246 Laurent Verreault et GLV
7 novembre 2005 Acquisition de la totalité des actions de la société britannique
Brackett Green et de sa filiale Brackett Green
USA. • 15 100 000 $
9 janvier 2006 Acquisition de certains éléments d’actif et activités de la division
des systèmes chimiques pour la production du papier de
Metso Paper. • 960 000 $
1er avril 2006 Acquisition des principaux éléments d’actif de KanEng
Industries et KanEng-Deltec. • 1 800 000 $
30 juin 2006 Acquisition de la totalité des actions de Enviroquip.
• 20 500 000 $
10 juillet 2006 Acquisition des principaux éléments d’actif reliés aux activités
de modernisation de raffineurs de J&L Fiber Services.
• 1 200 000 $
24 août 2006 Acquisition des principaux éléments d’actif reliés aux activités
de la division Huyck Dewatering Equipment de Xerium
Technologies. • 1 375 000 $
16 octobre 2006 Acquisition de la totalité des actions de deux entreprises
spécialisées dans les solutions de traitement des eaux usées, soit
COPA et COPA Water. • 25 000 000 $
4 décembre 2006 Acquisition des principaux éléments d’actif de Krebs
International ainsi que de six de ses filiales en Australie,
au Brésil, au Chili, en Autriche, en Afrique du Sud et en
Chine. • 96 600 000 $
29 décembre 2006 Acquisition auprès de Metso Corporation des principaux éléments
d’actif se rapportant aux activités de la société suédoise Kværner
Pulping dans le domaine du lavage de la pâte, de la délignification
à oxygène et du blanchiment de la pâte. • 4 700 000 $

10 août 2007 GL&V a conclu un plan d’arrangement avec la société danoise
FLSmidth & Co. ( FLS ). Aux termes de l’Arrangement,
GL&V a transféré son groupe Traitement des Eaux, son groupe
Pâtes et Papiers et son unité Fabrication à une nouvelle société
GLV Inc. • 950 000 000 $
13 août 2007 Les actions subalternes comportant droit de vote catégorie A
et les actions à droit de vote multiple catégorie B de GLV ont
commencé à être transigées à la Bourse de Toronto ( TSX ) sous
les symboles LVG.A et LVG.B. Les symboles boursiers ont été
modifiés le 21 août 2008 pour GLV.A et GLV.B.
13 septembre 2007 Acquisition des éléments d’actif d’une entreprise du Royaume-
Uni spécialisée dans la conception et la fabrication de systèmes
de racles pour machines à papiers et d’équipements connexes à
fort taux de rotation ( consumables ). • 310 000 $
3 octobre 2007 Deux divisions non stratégiques des activités australiennes faisant
partie de l’acquisition de COPA ont été vendues. • 130 000 $
7 mars 2008 Acquisition de la totalité des actions de la société AJM
Environmental Services. • 17 700 000 $
16 janvier 2009 Création de Global Water & Energy, une coentreprise détenue à
70 % par GLV et à 30 % par la société Global Water Engineering,
basée à Hong Kong.
22 janvier 2009 GLV annonce l’obtention d’une licence exclusive avec Enersave
Fluid Mixers pour commercialiser et distribuer sa technologie
avant-gardiste de mélange des boues de digestion.
14 avril 2009 Acquisition de certains actifs de la société Les Technologies
Elcotech. • 500 000 $
Dossiers
247

248 Laurent Verreault et GLV
30 novembre 2009 Acquisition des actions avec droit de vote de la société autrichienne
Christ Water Technology. • 100 000 000 $
22 décembre 2011 Acquisition des éléments d’actif de TamPulping par Ovivo
Finland. • 1 900 000 $
mars 2012 Vente des éléments d’actif du Centre International de Couchage
( CIC ). • 500 000 $
mars 2012 Vente des éléments d’actif de Hinke Tankbau. • 1 800 000 $
Note :
Prix des transactions avant ajustement.
Enregistré après la date des transactions.
Hors des éléments de dettes.
Transactions en devises étrangères converties en
dollars canadiens en date du 16 mai 2012.

Quelques repères
Au moment du premier appel public à l’épargne de GL&V, en
1986, les spécialités de la société étaient la conception, la fabrication
et l’installation d’équipements destinés aux entreprises
de pâtes et papiers. GL&V avait acquis une expertise toute particulière
pour les projets de reconstruction et de modernisation
de ces équipements. Sa clientèle était alors répartie au Canada
et aux États-Unis et tous les services étaient commercialisés
depuis les installations de Trois-Rivières, au Québec.
Vers la fin des années 1980, GL&V a mis en place une importante
stratégie d’expansion par acquisitions et investissements
en immobilisation. L’objectif était de diversifier les marchés
sectoriels et géographiques et de moderniser les infrastructures.
C’est pourquoi la société a également fait des investissements
considérables dans la recherche et le développement afin d’élargir
sa gamme de produits à propriété intellectuelle : brevets,
marques de commerce, dessins industriels et tous les droits de
cette nature.
Au début des années 1990, elle a donc entrepris de moderniser
ses équipements de fabrication, d’implanter une gestion intégrale
de la qualité, d’accroître le contenu technologique de ses
produits et services et de développer sa présence sur les marchés
internationaux.
C’est ainsi qu’est mis sur pied un programme d’investissement
de près de 20 000 000 $ pour moderniser les ateliers de
la société, comme l’achat de machines-outils commandées par
ordinateur. Ces équipements ont par la suite permis de produire
des pièces de meilleure qualité, plus rapidement qu’auparavant.
Dossiers
249

250 Laurent Verreault et GLV
Plus de 1 000 000 $ ont également été investis dans la formation
de la main-d’œuvre pour opérer ces nouvelles machinesoutils
commandées par ordinateur ainsi que pour la formation
en qualité totale.
Grâce à l’ensemble de ces investissements, réalisés pour la plupart
entre 1987 et 1992, GL&V s’est hissée aux premiers rangs
de son industrie.
La stratégie de diversification sectorielle de GL&V, notamment
dans les créneaux de l’environnement et de l’énergie, a
eu comme première conséquence de réduire sa dépendance à
l’industrie papetière. La part des revenus générés par la fabrication
ou l’installation d’équipements de production de pâtes
et papiers est passée de 90 % du chiffre d’affaires consolidé en
1987 à environ 32 % en 1993. En ce qui concerne la diversification
géographique, environ 40 % des revenus de la société ont
été réalisés au Québec en 1993 contre 80 % en 1987, preuve
de la présence de plus en plus importante de GL&V à l’échelle
mondiale.
De 1993 à 1995, une dure récession a touché le secteur industriel
en général, et plus particulièrement l’industrie des pâtes et
papiers. Dans ce contexte, GL&V a concentré ses efforts sur la
consolidation de sa base d’actifs et le renforcement de son bilan
en redéployant ses activités vers d’autres occupations à plus
forte valeur ajoutée. Pour ce faire, la société s’est donné deux
lignes d’action opérationnelles : l’accroissement de la compétitivité
et de la flexibilité de sa structure d’exploitation, et la
recherche active de partenaires-investisseurs prêts à soutenir
une expansion équilibrée des activités.
En avril 2004, GL&V crée un quatrième secteur d’activité :
le groupe Traitement des eaux. GL&V œuvrait déjà, depuis le
début des années 1990, dans le traitement des eaux de procédés

et des eaux usées industrielles par le biais de son groupe procédé,
traitement des minerais et de sa filiale Dorr-Oliver,
grand pionnier des technologies de séparation des liquides et
des solides. Les acquisitions de Environmental Equipment &
Systems, en 2000, et d’Eimco Water Technologies, en 2002,
ont donné à la société une expertise complémentaire dans
le traitement des eaux usées municipales et le traitement de
l’eau potable.
La création d’une entité distincte qui inclut toutes les activités
liées au traitement des eaux, potables et usées, municipales
et industrielles, était dès lors justifiée. Ce groupe détient
des droits de propriété intellectuelle pour une imposante
gamme d’équipements de procédés chimiques, mécaniques et
biologiques de traitement des eaux. Dès le premier exercice
suivant sa création, le groupe Traitement des eaux a généré des
ventes de 74 800 000 $, soit 12,4 % des revenus consolidés de
la compagnie.
Dossiers
251

GLV et les gens

Chez GLV, les gens sont au cœur des affaires. Employés,
fournisseurs, partenaires ou clients, cette belle aventure
n’aurait pas eu tant de succès sans la confiance et le dynamisme
de tous ceux qui en font partie.
Dès les débuts de l’entreprise, Laurent Verreault a démontré un
sens entrepreneurial sans pareil qu’il a cherché à intégrer à toutes
les facettes de la société. Il a fait preuve également de créativité
et d’innovation, qualités qu’il encourage chez les autres.
Il a toujours été fier d’être un modèle pour les personnes qui
l’entourent et d’inspirer chez elles des sentiments d’appartenance
et de loyauté.
Pour ses partenaires et ses collaborateurs, il est clair que son
sens inné des affaires et sa détermination ont permis à GLV
d’atteindre la place enviable qu’elle détient aujourd’hui dans
l’industrie. Pour lui, la stratégie qu’il a choisie repose avant tout
sur une ressource essentielle : les gens derrière le nom GLV.
C’est pourquoi, dès les premières années, les trois fondateurs
Laurent et ses partenaires Louis Laperrière et Jean Desbiens ont
offert aux employés de toutes les filiales de devenir avec eux des
actionnaires. Une démarche remarquable qui démontrait bien
leur esprit d’entreprise. Six employés sur une vingtaine avaient
alors accepté de se joindre à l’aventure et se portaient acquéreurs
d’actions de l’une ou l’autre des filiales de L&V.
Quand, en 1986, L&V fusionne ses filiales pour créer le
Groupe Laperrière & Verreault Inc. et accéder au marché
boursier sous le régime RÉA, soixante-quatorze des soixanteseize
employés des différentes filiales acquièrent des actions de
la nouvelle société publique, une autre marque du sentiment
d’appartenance cultivé au sein du groupe par Laurent Verreault
et la direction.
Dossiers
253

254 Laurent Verreault et GLV
Dans le même ordre d’idée, de nombreux employés qui désiraient
vivre de plus grands défis, tant personnels que professionnels,
ont eu l’occasion de le faire grâce à GL&V. Plusieurs
collaborateurs ont vécu les acquisitions de l’intérieur, c’est-àdire
qu’ils se sont expatriés et qu’ils ont mené de front la stratégie
d’intégration privilégiée dans la société. Ils devenaient alors
de véritables piliers dans les nouvelles filiales en plus de profiter
de l’expérience des nouvelles cultures et mentalités. Ils avaient
ainsi, à leur tour, la chance d’être un ambassadeur de la société.
Pour Laurent Verreault et ses partenaires, le succès de la compagnie
est le principal objectif dans la mesure où il assure un
rendement intéressant et permet de maximiser la valeur offerte
à tous les actionnaires.
Même dans les moments plus difficiles, Laurent Verreault prêche
par l’exemple. En raison des incertitudes financières que le
monde connaît depuis quelques années, il a décidé de réduire
son salaire annuel à un montant symbolique d’un dollar pour
l’exercice 2012 et de renoncer aux prestations de retraites futures
prévues à son contrat de travail. Les autres membres de la
direction ont suivi son mouvement et ont consenti au gel de
leur salaire pour la même période. Pour Laurent Verreault, il est
impensable de demander aux collaborateurs de faire des sacrifices
sans en faire soi-même. Il l’a souvent répété, le mouvement
doit partir d’en haut.
Ce n’était d’ailleurs pas la première fois que Laurent Verreault
choisissait de prendre sur lui pour le bien de la compagnie.
En effet, au début des années 1990, au moment d’une autre
période d’instabilité financière qui a durement frappé l’industrie
des pâtes et papiers, Laurent Verreault, Louis Laperrière et
Jean Desbiens, les trois principaux investisseurs, avaient coupé
leur salaire pendant plusieurs mois. À leur image, les employés

ont fait de même et, ensemble, ils sont passés au travers de ce
moment difficile.
Depuis la nomination de Richard Verreault au poste de président
de la société, les valeurs de l’entreprise sont toujours
les mêmes et les gens restent fiers de faire partie de la grande
famille GLV.
Une recherche d’amélioration continue embrasse tous les
aspects de l’entreprise et vise la satisfaction des besoins des
clients. Les clients, leurs besoins et leurs attentes constituent la
plus grande référence pour définir la qualité recherchée dans les
produits et les services offerts.
Viser la qualité totale, c’est faire en sorte que ce but soit atteint
en améliorant constamment tous les processus, internes ou
externes, qui contribuent au produit ou au service.
Dossiers
255

256
Laurent Verreault et GLV
Vision et mission
Une pensée orientée vers les clients
Chez GLV, les clients sont au centre de la réflexion et des actions. L’ensemble des
employés déploie tous les efforts possibles et fait preuve d’innovation et de créativité
afin d’assurer leur satisfaction et gagner leur loyauté.
Un travail d’équipe exceptionnel
Une personne fait une différence. Le partage des connaissances et le travail d’équipe
encore plus. C’est en travaillant ensemble qu’il est possible de franchir toutes les
limites et de relever les défis de l’industrie. Chez GLV, la devise est : « Gagnons et
réussissons ensemble ».
Un esprit d’entreprise
Chacun a la capacité de reconnaître les bonnes occasions qui assurent une production
à valeur ajoutée et la satisfaction des clients. Il revient à tous les membres de
la société de prendre les actions nécessaires afin de toujours atteindre l’excellence
et la qualité visées.
Un principe de responsabilité
Tous les membres de la société sont responsables de leurs actions et de la gestion
efficace des risques. Ce faisant, ils assurent le succès de la compagnie.
Un principe d’intégrité
L’ensemble du personnel est l’atout le plus précieux de la compagnie. C’est pourquoi
l’environnement de travail, dans toutes les divisions, doit toujours être sécuritaire
et stimulant. La valorisation d’une culture transparente et respectueuse est
également de mise. Le comportement éthique est la seule norme acceptée chez
GLV, tant pour ses membres que pour ses clients.

Implication sociale
Laurent Verreault a toujours trouvé important de rendre à son environnement ce
qu’il pouvait lui offrir. Pour cette raison, il s’est toujours impliqué dans des œuvres
caritatives et auprès d’organismes publics ou parapublics, dont :
Membre du conseil d’administration de la CÉDIC ( Corporation économique
de développement industriel et commercial ) de la ville de Trois-Rivières dans les
années 1980.
Membre, puis président du conseil d’administration du Centre hospitalier
Cloutier, Cap-de-la-Madeleine, de 1986 à 1996.
Membre des conseils d’administration de la Bourse de Montréal de 1999 à 2008
et de la Bourse de Toronto après la fusion des deux bourses de 2008 à 2011.
Président d’honneur ou membre honoraire de plusieurs campagnes de financement :
• Maison Albatros, Trois-Rivières
• Centre de prévention du suicide les Deux Rives, Trois-Rivières
• Fondation du Centre de réadaptation InterVal, Trois-Rivières
• Fondation de l’Ataxie Charlevoix-Saguenay
• Fondation de l’UQTR ( Université du Québec à Trois-Rivières )
• Fondation CHRTR ( Centre hospitalier régional de Trois-Rivières )
• Centre de ressources Alzheimer Carpe Diem, Trois-Rivières
Laurent Verreault a également été nommé ambassadeur de la ville de La Tuque
lors des fêtes du centenaire de la ville en 2011. Ce titre est décerné aux personnalités
de La Tuque qui ont assuré le rayonnement de la ville et ont fait leur marque
à l’échelle régionale, provinciale, nationale ou internationale.
Plaque de Laurent Verreault au Centre International de Couchage à Trois-Rivières
Dossiers
257

258 Laurent Verreault et GLV
On sait s'amuser aussi chez GLV
3
1
2
4
5
6
7
1. Maria Robichaud et
Bernard Lemaire
2. Diane L’Heureux,
responsable de la paie,
et Andrée Giroux,
comptable-adjointe,
dans les années 1990
3. Bill Saulnier,
Johanne Théorêt,
Mélodie Lazzarra
et Sharon
Newman, adjointes
administratives
4. Bill Saulnier et
Richard Verreault à la
fête de Noël en 2000
5. Pierre Lépine et
Pascale MacDonald.
6. Laurent Verreault
et Maria Robichaud à
une soirée d’Halloween
dans les années 1980
7. Nathalie Bouchard,
secrétaire de Laurent
Verreault et directrice
financière
8. René L’Heureux,
Andrée Giroux,
Laurent Verreault et
Bill Saulnier au golf
9. Bill Saulnier, Alain
Rivard, Yvon L’Heureux
et René L’Heureux
10. Yvon L’Heureux lors
d’un voyage de pêche
dans les années 1980
11. Laurent Verreault
transporté par Bill
Saulnier
12. Guy Croteau et
Louis Laperrière
13. Claude Leblanc

8
9
10
11
12
13
Dossiers
259

260 Laurent Verreault et GLV
L’aide humanitaire chez GLV
Laurent Verreault s’est toujours considéré comme chanceux dans la vie, il l’a
souvent dit. Pour cette raison, il tente de redonner aux gens et aux communautés
chaque fois qu’il le peut. C’est ainsi qu’il a assuré la présidence d’honneur de nombreux
événements-bénéfices, comme la 10 e journée de golf Centraide Mauricie, qui
a rapporté un montant de 17 500 $ à Centraide, ou la 24 e édition du tournoi de
golf Pro-Am, pendant laquelle 108 000 $ ont été amassés au profit de la Fondation
du Centre de réadaptation InterVal.
Il encourage également les gens autour de lui à suivre son exemple. Les membres
du personnel de GLV le font à leur manière : au moment de grands sinistres dans
le monde, les employés de GLV se mobilisent pour contribuer à l’aide humanitaire
apportée aux gens dans le besoin.
Lors de la campagne de financement lancée par les employés à la suite du passage
de l’ouragan Katrina en Nouvelle-Orléans en 2005, un montant de 20 250 $ a
été amassé. La société l’a doublé, et c’est une somme de 40 500 $ qui a été versée
à la Croix-Rouge internationale et quelques autres organismes locaux auxquels
certains employés ont fait des dons directement.
En 2010, le tremblement de terre qui a frappé Haïti a motivé les employés à nouveau
et ils ont collecté des fonds pour un total de 28 300 $. Cette fois encore, GLV
a choisi de doubler le montant amassé : les dons globaux faits à la Croix-Rouge
internationale ont donc été de 56 600 $.

Cartes de Noël de GLV dont les
images proviennent d’un concours
de dessins proposé aux enfants des
employés de plusieurs filiales de la
société
Dossiers
261

Les conseils
d’administration

Ma rencontre avec Laurent Verreault
Un lundi matin de février 2002, j’arrive à la réception de
TVA, rue de Maisonneuve pour assister à ma toute première
réunion du conseil de TVA. Au moment de m’enregistrer
auprès du gardien, derrière moi un homme qui attend aussi,
me dit : « On parle de vous dans les journaux de ce matin ».
Ça tombe mal, car exceptionnellement non seulement je n’ai
pas eu la chance de lire mes journaux du matin, mais je ne sais
qui est cet homme qui lui semble me connaître.
— Ah bon, dis-je. En bien, j’espère ?
Réponse classique.
— On écrit que c’est vous qui allez devenir la future présidente
de TVA. Moi je suis Laurent Verreault, je suis membre
du conseil de TVA et on s’en va à la même réunion.
Une femme avertie en vaut… plusieurs. N’eût été la présence
d’esprit de Laurent, je serais entrée dans la salle du conseil pour
ma toute première réunion sans savoir qu’on avait écrit que
j’allais remplacer l’actuel président-directeur général par intérim,
lequel, évidemment, voulait le poste. C’est d’ailleurs lui
qui nous accueillait ce matin-là… Dire que je marchais sur
des œufs est un euphémisme. Grâce à Laurent, j’ai pu désamorcer
la situation avec le président-directeur général de TVA,
lui confirmer mon non-intérêt pour le poste, et pleinement
participer à ma première réunion du conseil présidée par Jean
Neveu.
Dès lors, je crois que Laurent et moi savions qu’on pouvait
devenir complices. Au fil des réunions du conseil de TVA, on
Dossiers
263

264 Laurent Verreault et GLV
s’est rendu compte qu’on avait des choses en commun, dont la
moins banale était que Laurent et moi étions voisins en Floride,
sans le savoir.
Laurent est un fin observateur en réunion de conseil ; il décode
les malaises des uns et des autres mais surtout, étant lui-même
un dirigeant d’entreprise, il sait se mettre à la place de ceux qui
sont sur la sellette, qui doivent répondre à toutes les questions
de tous les administrateurs, dont de délicates. Moi aussi, je l’ai
observé et j’ai appris ça de lui.
Un autre domaine où Laurent excelle, c’est dans l’art d’agacer
les femmes ! Du moins, celles qu’il aime. J’étais un jour excédée
de lire dans la documentation officielle qu’on nous remettait au
conseil de TVA, que les sondeurs qui mesuraient l’écoute de la
télévision nommaient les femmes des « ménagères », alors que
les hommes étaient nommés... des « hommes ». Seule représentante
de la gent féminine au conseil de TVA, j’ai exprimé mon
état d’âme et crié au machisme ! Mon éclat n’est pas tombé dans
l’oreille d’un sourd et pendant des années, je ne peux me rappeler
le nombre de fois où Laurent s’est moqué de moi en me
demandant mon opinion en tant que « ménagère ».
Une chose est certaine, il savait que je considérais cette forme
d’humour de sa part comme une marque d’affection, et c’est
bien le cas.
Sylvie Lalande

1986-1992
Laurent Verreault
Jean-Pierre de Montigny 1
Jean Desbiens
Robert Dorion 1
Louis Laperrière
Bernard Lemaire
Laurent Mimeault
Pierre A. Raymond
Bill Saulnier 1
1993-1994
Laurent Verreault
Jean-Pierre de Montigny 1
Jean Desbiens
Robert Dorion 1
Louis Laperrière
Bernard Lemaire
Pierre A. Raymond
Bill Saulnier 1
1995
Laurent Verreault
Claude Boivin
Jean-Pierre de Montigny 1,2
Jean Desbiens
Robert Dorion 1,2
Louis Laperrière 2
Bernard Lemaire
Pierre A. Raymond
Bill Saulnier 1
1996-1998
Laurent Verreault
Claude Boivin 1
Jean-Pierre de Montigny 1,2
Jean Desbiens
Paule Doré 2
Robert Dorion 1,2
Louis Laperrière 2
Bernard Lemaire
Pierre A. Raymond
Bill Saulnier
1999
Laurent Verreault
Claude Boivin 1,2
Jean-Pierre de Montigny 1
Jean Desbiens
Robert Dorion 1,2
Louis Laperrière 2
Bernard Lemaire
Pierre A. Raymond
Bill Saulnier
2000
Laurent Verreault
Claude Boivin 1,2
Jean-Pierre de Montigny 1
Jean Desbiens
Robert Dorion 1,2
Louis Laperrière 2
Bernard Lemaire
Pierre Monahan
Pierre A. Raymond
Bill Saulnier
2001
Laurent Verreault
Claude Boivin 1,2
Jean-Pierre de Montigny 1
Jean Desbiens
Robert Dorion 1
Louis Laperrière 2
Bernard Lemaire
Pierre Monahan 1
Pierre A. Raymond
Bill Saulnier
Gérald Tremblay 2
Richard Verreault
2002
Laurent Verreault
Claude Boivin 1,2
Jean Desbiens
Dossiers
265

Robert Dorion 1
Louis Laperrière 2
Bernard Lemaire
Pierre Monahan 1
Bill Saulnier
Richard Verreault
2003-2004
Laurent Verreault
Claude Boivin 1,2
Jean Desbiens
Robert Dorion
266 Laurent Verreault et GLV
1( 2003 )
Sylvie Lalande 2
Louis Laperrière 1,2
Bernard Lemaire
Pierre Monahan 1
Bill Saulnier
Richard Verreault
2005-2006
Laurent Verreault
Michel Baril 1,2
Claude Boivin 1,2
Denyse Chicoyne 1
Robert Dorion
Sylvie Lalande 2
Louis Laperrière 2
Pierre Monahan 1
Bill Saulnier
Richard Verreault
2007-2009
Laurent Verreault
Marc Barbeau
Claude Boivin 1,2
Marc Courtois 1
Guy Fortin 2
Sylvie Lalande 2
Pierre Seccareccia 1
Richard Verreault
2010
Laurent Verreault
Marc Barbeau
Claude Boivin 2
Marc Courtois 1
Guy Fortin 2
Sylvie Lalande 2
Jacques Landreville 1
Pierre Seccareccia 1
Richard Verreault
2011
Laurent Verreault
Marc Barbeau
Claude Boivin 2
Marc Courtois 1
Guy Fortin 2
Sylvie Lalande 2
Jacques Landreville 1
Normand Morin 1
Pierre Seccareccia 1
Richard Verreault
2012
Laurent Verreault
Marc Barbeau
Chantal Bélanger 2
Claude Boivin 2
Marc Courtois 1
Sylvie Lalande 2
Jacques Landreville 1
Normand Morin 1
Pierre Seccareccia 1
Richard Verreault
1 Membres du comité de vérification
2 Membres du comité de régie
d’entreprise et des ressources
humaines

Les membres du CA aujourd’hui : Marc Courtois, en médaillon ;
Chantal Bélanger, Laurent Verreault et Sylvie Lalande, assis ;
Normand Morin, Claude Boivin, Jacques Landreville, Marc
Barbeau, Pierre Seccareccia et Richard Verreault, debout.
Dossiers
267

268 Laurent Verreault et GLV
Neuf hommes en colère
Printemps 2002, après nous être fréquentés sur les bancs de
TVA, Laurent me demande si je souhaite me joindre au
conseil d’administration du Groupe Laperrière & Verreault. Il
me parle, bien sûr, de son entreprise, mais aussi de ses partenaires
de la première heure, des difficultés rencontrées, des bons
coups, des défis actuels et de la composition de son conseil. Il
me présente Claude Boivin, président du comité de régie d’entreprise,
des ressources humaines et responsable du recrutement
des administrateurs ainsi que son fils, Richard Verreault.
Des hommes calmes, posés, d’aplomb, relax mais en contrôle,
de vrais gentlemen, quoi. À l’évidence, ces rencontres influencent
ma décision.
Tout se passe si bien que quelques heures avant l’assemblée
annuelle générale de la compagnie, au cours de laquelle les
actionnaires vont se prononcer quant à l’élection des nouveaux
membres, le conseil tient une réunion et m’invite à titre
d’observateur, n’ayant pas encore été officiellement élue.
Dans une petite pièce attenante à une grande et très belle salle
où se déroulera l’assemblée annuelle, je rencontre pour la toute
première fois les autres membres du conseil. C’est évidemment
la première fois que je les vois en groupe. Ils sont tous vêtus de
leurs plus beaux habits, élégants jusqu’au bout des ongles. Ils
ont l’air prospères et il semble que la situation soit sereine. On
ferme la porte de la salle de réunion.
Erreur ! Ils sont f-u-r-i-e-u-x ! Neuf hommes en colère, bien en
colère. Neuf entrepreneurs en colère, devrais-je dire, car c’est

leur audace, leur jugement, leur vision, leur gestion du risque
qui sont mis à mal ici. Et ils ont mal, très mal.
À commencer par Laurent qui accepte mal le retournement
de la Financière Banque Nationale avec laquelle, l’été durant,
il avait négocié le financement de leur toute dernière acquisition
EIMCO. Laurent croyait avoir une entente en main et,
quelques semaines avant la signature de l’accord, c’est la volteface.
Sa banque l’informe qu’un financement par emprunt n’est
plus recevable et qu’il faudra également lever du capital sur le
marché par l’émission de nouvelles actions. Laurent se sent
largué, injustement traité par sa banque, celle qui l’avait si bien
soutenue, jusque-là. Il faut dire qu’un changement de garde
venait de prendre effet à la FBN et que Laurent avait changé
d’interlocuteurs. Les prédécents, eux, l’auraient compris. Ils lui
faisaient confiance.
Pour faire monter la pression, Laurent peut compter sur
son partenaire d’affaires de la toute première heure, Bernard
Lemaire, qui lui parle comme à un frère.
— J’te l’avais bien dit, Laurent, que ces gars-là qui n’ont jamais
pris un risque de leur vie, tu ne peux pas compter sur eux,
ils sont incapables de voir plus loin que le bout de leur nez.
Ce ne sont pas des entrepreneurs, eux autres !
Bernard Lemaire se lève, enlève son veston, défait son noeud
de cravate, met ses poings sur la table et tout en dévisageant
Laurent, ajoute :
— Ils ne nous auront pas Laurent, ils ne nous feront pas mettre
un genou à terre. C’est pas vrai. On va aller voir d’autres
banquiers ! dit-il, tout en gesticulant.
Dossiers
269

270 Laurent Verreault et GLV
C’était ma première rencontre avec Bernard Lemaire, jamais je
ne l’oublierai. Et il n’en fallait pas plus pour que les deux autres
associés de Laurent, Jean Desbiens et Louis Laperrière enchaînent
sur le même ton :
— Ils ont peur du vent, ils sont pas faits forts, ils ont jamais
gagé une maudite cenne de leur vie ces ouistitis-là.
— On aurait pu changer de banquiers 20 fois, mais on ne l’a
pas fait parce qu’ils étaient là au tout début et qu’on s’est
souvenu. Et pour nous remercier, voilà qu’ils essaient de
nous coincer. Ça me donne mal au cœur.
Et les autres ont aussi leur mot à dire. Claude Boivin, Robert
Dorion, Richard Verreault, Pierre Monahan, Marc Barbeau,
sont tous plus insultés ou déçus les uns que les autres. Impossible
de placer un mot, ne serait-ce que pour poser une question.
En mon for intérieur, j’espère que les murs sont assez étanches
pour que les actionnaires qui se sont déplacés pour assister à
l’assemblée annuelle ne nous entendent pas.
La tempête dure deux heures. Je ne sais pas où donner de la tête
ni quelle attitude adopter. Je me demande si ça va être comme
ça pendant toutes les réunions. Moi qui, quelques semaines
auparavant, avais rencontré des hommes si calmes, si posés, si
en contrôle. Bref, toute une initiation au conseil de Groupe
Laperrière & Verreault. Une initiation tout à l’honneur de
l’entrepreneuriat, le vrai, celui de bâtisseurs. Ces neuf hommes
en colère étaient de ceux-là.
Neuf hommes en colère … mais pas rancuniers. À preuve, lors
de financements ultérieurs, la FBN aurait pu maintes fois être

écartée au profit d’autres institutions financières, mais Laurent
s’est souvenu qu’un jour, à ses touts débuts, la FBN l’avait soutenu.
La FBN ne le sait peut-être pas, mais elle est chanceuse
d’avoir comme client un entrepreneur avec le cœur à la bonne
place.
Sylvie Lalande
Dossiers
271

GLV :
le nouveau visage

À
l’été 2007, GL&V était constitué de trois groupes : les
Procédés ou Traitement du minerai, les Pâtes et Papiers
et le Traitement des eaux, représentant respectivement 40 %,
30 % et 30 % du chiffre d’affaires.
En août, une transaction majeure est venue changer ce portrait.
Le 10 août 2007, la société publique GL&V et son groupe
de Traitement du minerai sont vendus à la société danoise
FLSmidth en contrepartie d’un montant de 950 000 000 $. Les
groupes Pâtes et Papiers, Traitement des eaux ainsi que l’unité
de Fabrication de GL&V ont alors été placés sous une nouvelle
société publique dénommée GLV Inc. qui est demeurée
au Québec et est dirigée par la même équipe qui a assuré le
succès de GL&V.
À la clôture de la transaction, pour chaque action détenue dans
GL&V, les actionnaires ont reçu 33 $ et une action dans la
nouvelle société. Selon les membres de la direction, ceci représentait
une prime intéressante par rapport au cours de l’action
de GL&V. Les actionnaires touchaient donc un rendement
immédiat considérable et avaient l’occasion de continuer à participer
à la réussite de la compagnie en tant qu’actionnaires de
la nouvelle société. Pour Laurent Verreault, cette transaction
répondait parfaitement à l’objectif premier de la société, soit de
maximiser la valeur offerte aux actionnaires tout en offrant aux
clients des produits et services de qualité.
GLV Inc. est l’un des plus importants fournisseurs mondiaux
de solutions technologiques et de procédés servant à de
nombreuses applications environnementales, municipales et
industrielles.
Ses activités se répartissent en deux principaux groupes :
Dossiers
273

274 Laurent Verreault et GLV
Le groupe traitement des eaux
Ovivo
Ovivo réunit sous un même nom toutes les activités de traitement
des eaux de la société. Le groupe Traitement des eaux est
spécialisé dans la conception et la commercialisation de solutions
de traitement des eaux usées municipales et industrielles
de même que des eaux servant à divers procédés industriels. Ce
groupe offre également des solutions de tamisage des entrées
d’eau alimentant certains types de centrales d’énergie, des raffineries
et des usines de dessalement d’eau de mer.
Le groupe Ovivo s’est grandement enrichi par les acquisitions
qu’il a faites, notamment celles de Hinke, de Christ Water
Technology et de Van der Molen.
Grâce à l’intégration de ces acquisitions, le groupe Ovivo est
fort de l’expérience d’une dizaine d’entreprises dont certaines
exercent leurs activités depuis plus de cent ans, et ce, à travers
le monde. Les clients peuvent compter sur l’impressionnant
portefeuille technologique offert afin de trouver des solutions
complètes à la mesure de leurs attentes tant en terme de filtration,
de traitement, de purification ou de recyclage de l’eau.
Au cours de l’exercice 2010, Ovivo a réalisé 42,5 % de ses revenus
en Amérique du Nord, 27,8 % en Europe et 29,7 % au
Moyen-Orient, en Chine, dans la région Asie-Pacifique et en
Afrique.
Les principales marques de commerce du groupe Traitement des
eaux sont : EWTTM ( EIMCO Water Technologies ), Brackett-
Green® , Enviroquip® , COPA® , Jones + Attwood, Caird &
Rayner Clark, AJM® , Cinetik® , Christ Water Technology® ,
Kennicott® , Goema® , Aqua Engineering® et Tepro® .

Christ Water
Technology
Autriche
Van der
Molen
Allemagne
Van der Molen
Afrique du Sud
Ovivo
Finland
Finlande
EPC Water
Suisse
Hinke
Hongrie
Ovivo
Deutschland
Allemagne
Van der Molen
Aseptic
Allemagne
Bureau Chef
Canada
*
Ovivo GWE
États-Unis
Ovivo
Holland
Pays-Bas
Ovivo
France
France
GLV
Canada
GL&V Canada
Canada
Ovivo USA
États-Unis
Ovivo Aqua
Afrique du
Sud
Ovivo Aqua
Africa
Afrique du
Sud
Ovivo UK
Angleterre
et Pays de
Galles
Ovivo Spain,
Espagne
Ovivo
Taiwan
Taiwan
Ovivo Aqua
Tunisie
Division Ovivo
Canada
*
Ovivo
Austria
Autriche
Ovivo India
Inde
Geda et Ovivo
Irlande du
Nord
Organigramme Ovivo
Ovivo
Shangai
Chine
Ovivo Middle
East
Émirats
arabes unis
Ovivo
Australia
Australie
MacQuarie
Automation
Australie
Aqua
Engineering
Autriche
Aqua
Engineering
Émirats
arabes unis
*
* Filiale
Ovivo
Singapore
Singapour
Ovivo NZ
Nouvelle-
Zélande
Ovivo
Switzerland
Suisse
Ovivo
Hong Kong
Hong Kong
Dossiers
275

276 Laurent Verreault et GLV
Le groupe Pâtes et Papiers
Depuis plus de 30 ans, le groupe Pâtes et Papiers de GLV se
spécialise dans la conception et la mise en marché d’équipements
de production de la pâte et du papier, notamment la
mise en pâte chimique, la préparation de la pâte et la formation
de la feuille. Ce groupe est reconnu mondialement pour ses
services de reconstruction, de modernisation et d’optimisation
des équipements en place, de même que dans la vente de pièces
de rechange.
Les efforts constants en développement de produit ajouté aux
nouvelles technologies obtenues grâce aux nombreuses acquisitions
de la société ont permis au groupe Pâtes et Papiers de GLV
de gagner une réputation internationale enviable. Plusieurs de
ses produits sont ainsi devenus des normes dans l’industrie
en termes de qualité, comme les presses Compact Press® , les
pompes DUFLO® , les mélangeurs DUALOX® , le procédé de
cuisson SuperBatch® , les filtres à disque et les hydrocyclones
Celleco® , les technologies de raffinage, de lavage et de tamisage
BeloitTM et les systèmes de délignification à l’oxygène
IMPCOTM .
Le groupe Pâtes et Papiers dessert exclusivement l’industrie
papetière et jouit d’une présence internationale de plus en
plus diversifiée. Durant l’exercice terminé le 31 mars 2009, ce
groupe a réalisé 47 % de ses revenus en Amérique du Nord,
34 % en Europe, 12 % en Chine, en Inde et dans la région de
l’Asie-Pacifique, et 7 % en Amérique latine, en Afrique et au
Moyen-Orient.
Les principales marques de commerce du groupe Pâtes et
Papiers sont : GL&V® , Celleco® , Compact Press® , BTFTM ,
IMPCOTM , SuperBatch® , DUALOX® , DUFLO® , Beloit-Jones
et Beloit-Lenox.

GL&V Sweden
Suède
Bureau Chef
Canada
*
GL&V France
France
GL&V Industrial
Equipement Trading
( Beijing )
Chine
GLV Inc
Canada
GL&V
Canada inc
Canada
GL&V India
Inde
Les autres divisions
Organigramme Pâtes et Papiers
Division
Pâtes et Papiers
Canada
*
GL&V USA
États-Unis
* Filiale
GL&V Brasil
Equipamentos
Comercio e services
Brésil
En plus de ces deux groupes, GLV possède une unité de
fabrication spécialisée dans la production sur devis de pièces
de grandes dimensions dénommée GLV Fabrication, située
à Trois-Rivières, au Québec. Très active dans le domaine des
pâtes et papiers, la division Fabrication se spécialise dans réalisation
et le machinage de pièces de grande taille. Les travailleurs
de GLV Fabrication accomplissent de nombreux projets sur
Dossiers
277

278 Laurent Verreault et GLV
mesure tant pour le groupe Pâtes et Papiers de GLV que pour
une clientèle externe des secteurs des pâtes et papiers et de celui
de l’énergie.
GLV détient également deux importantes filiales qui œuvrent
dans des domaines bien particuliers.
Hinke, forte d’une expérience en fabrication générale de plus
de cinquante ans, est une société spécialisée dans l’élaboration
et la production de vaisseaux et de réservoirs sous pression haut
de gamme en acier inoxydable et au carbone pour les industries
chimique, pharmaceutique et alimentaire. Les technologies
modernes employées chez Hinke permettent de construire
des vaisseaux de grand format, pouvant atteindre quatre mètres
de diamètre, vingt mètres de hauteur et vingt tonnes en poids
total, aux différents types de finition et de protection contre la
corrosion.
Van der Molen, quant à elle, est spécialisée dans la conception
et la commercialisation d’équipements et de procédés pour
l’industrie des boissons. Des ingénieurs alimentaires ainsi
que des ingénieurs et des techniciens de brassage développent
depuis plus de cinquante ans des solutions efficaces de stockage,
de transport, de dissolution, de dosage, de mélange, de pasteurisation,
de contrôle, d’automatisation et de nettoyage pour
cette industrie.
Aujourd’hui, le grand objectif de GLV est de se hisser toujours
plus haut parmi les principaux fournisseurs mondiaux de solutions
technologiques que ce soit pour le traitement des eaux
ou pour la production de pâtes et papiers. À cette fin, GLV
poursuivra la stratégie d’affaires qui a assuré son succès depuis
le début : croissance soutenue et amélioration constante de la
rentabilité de la société.

Expansion par
acquisitions
Développement
international ciblé
Fournisseur de solutions
complètes à valeur ajoutée
Sous-traitance
manufacturière
Culture
entrepreuneuriale
Structure de coûts
compétitive et flexible
Forte présence dans le
marché de l’après-vente
Santé financière
Gouvernance
Croissance
Rentabilité
Solidité
modèle d’affaires
Créateur de valeur
à long termE
pour
Les actionnaires
Les clients
Les employés
Dossiers
279

280
Index
3H Mining 245
A
ADDAX Australia 177, 244
Afrique du Sud 165, 174, 245, 246
AJM® 274
AJM Environmental Services
209, 247
Alfa Laval 129, 143, 145
Alfa Laval Celleco 243
Allemagne 174
Allibe Films 242
Ang, Cynthia 185
Angleterre 246
Aqua Engineering® 274
Arizona, États-Unis 192
Arseneault, Michel 116
Ateliers Allibe 84, 117, 122,
125, 129, 242
Ateliers Fabron 86, 116, 241,
242
Atlanta, Géorgie, États-Unis
143, 170
Australie 165, 187, 208, 209,
218, 246
Autriche 212, 215, 246
Laurent Verreault et GLV
b
Baker Hughes 179, 245
Barbeau, Marc 161, 162, 171,
173, 181, 183, 191, 199, 200,
202, 218, 221, 225, 226, 227, 231,
233, 234, 236, 237, 266, 270
Baril, Michel 203, 266
Beaudet, Raymond 74, 78, 79
Becker, Roger 170, 171
Bélanger, Chantal 203, 266
Beloit Australia 177
Beloit Corporation 153, 154,
155, 156, 157, 158, 160, 161,
165, 169, 244
Beloit-Jones 276
Beloit-Lenox 276
Beloit TM 276
Biloxi, Mississippi, États-Unis
132
Bjorkenus, Birgitta 148
Black Clawson Company 135
Black Clawson-Kennedy 62,
129, 130, 131, 132, 136, 243
Black-Clawson TM 179
Blanchet, Suzan 101
Boivin, Claude 202, 265, 266,
268, 270
Boivin, Josée 155
Bouchard, Nathalie 155, 258
Bourse de Montréal 241, 257
Bourse de Toronto 247, 257
Brackett Green 187, 246
Brackett-Green® 274
Brackett Green USA 246
Brésil 165, 185, 246
Bro-Larsen, Finn 221
Bruyea, Greg 108, 110, 127, 130,
132, 133, 135, 138, 144, 170, 173
BTF TM 276
c
Cabano, Québec 59, 62, 67, 70
Caird & Rayner Clark 274
Caisse de dépôt et placement
du Québec 213
Calgary, Alberta 166, 170
Cameron, Anne 134
Canada Iron Co. 84
Canadian International
Paper
49, 51, 179
Canron 84, 86, 116, 129, 241
Cap-de-la-Madeleine, Québec 73
Cascades 97

Cascades Lupel 73, 77 Celleco 129, 143, 144, 145, 146,
149, 151, 165, 179
Celleco® 276
Centre International de
Couchage 110, 129, 243, 248
Chatham, Nouveau-Brunswick
36, 43
Chicoutimi, Québec 83, 115
Chicoyne, Denyse 203, 266
Chili 246
Chine 165, 183, 185, 193, 246
Christ Water Technology
212, 213, 215, 216, 217, 218,
234, 248, 274
Christ Water Technology® 274
Cinetik® 274
Clinton, Ontario 36
Cohen, Marc 118, 124, 125, 126
Coinpasa 162, 163, 244
Compact Press® 276
Connecticut, États-Unis 177
Constructions Laperrière &
Verreault 79, 81, 241
Coomes, Robert 173, 174, 203
COPA 187, 246, 247
COPA® 274
COPA Water 246
Corée 143
Courtois, Marc 203, 266
Croteau, Guy 74, 79, 81, 97, 258
Croteau, Vic 101
d
Danemark 194, 200, 247
De Montigny, Jean-Pierre 265
Desbiens, Jean 16, 17, 51, 53, 55,
68, 71, 72, 77, 79, 90, 93, 95,
97, 98, 101, 102, 103, 122, 159,
170, 173, 197, 203, 253, 254,
265, 266, 270
Dessureault, Martin 155, 168
Doré, Paule 265
Dorion, Robert 80, 93, 94, 101,
174, 181, 183, 194, 195, 197,
203, 265, 266, 270
Dorr-Oliver Canada 15, 16,
17, 19, 22, 24, 107, 108, 111,
112, 129, 174, 179, 241
Dorr-Oliver Eimco 183
Dorr-Oliver International
129, 132, 137, 138, 145, 174,
177, 244
Dorval, Québec 131
DUALOX® 276
index
281

Dubé, Marcel 74, 78, 79
DUFLO® 276
e
282 Laurent Verreault et GLV
EIMCO 179, 180, 181, 182, 245
Eimco Water Technologies
207, 208, 213, 218, 245, 251
Elite Cameron 245
E.L.P. Products 166, 170, 244
Enersave Fluid Mixers 211,
247
Enertec 162, 244
Environmental Equipment &
Systems 177, 244, 251
Enviroquip 187, 246
Enviroquip® 274
Espagne 165, 244
États-Unis 143, 170, 174, 245
EWT TM 274
f
Famille Joy 22
Finlande 143, 165
FLSmidth 192, 193, 194, 197,
198, 200, 201, 247, 273
Fonds de solidarité des
travailleurs du Québec ( FTQ )
116, 213, 242
Fortier, Luc 75
Fortin, Guy 203, 266
Fortunato, Vincent 117
Fournier, Hélène 161, 202
France 165
Froud, Mike 221
g
Gélinas, Michel 84, 85, 86, 116,
118, 123, 124, 161, 170, 173
Gélinas, Pierre 132, 133, 160,
169, 170
Géorgie, États-Unis 165
Giroux, Andrée 258
Global Water & Energy 211,
247
Global Water Engineering
211, 247
GL&V® 276
GL&V Allibe 116, 117, 129, 242
GL&V Australia 177
GL&V/Celleco 147, 185
GL&V Construction 110
GL&V/Dorr-Oliver 177, 180,
244
GL&V/Dorr-Oliver Eimco
185, 194
GL&V Fabrication 116, 117,
129, 242, 244
GL&V-Groupe machine
à papier 243
GL&V Groupe Pâtes
et Papiers 160
GL&V Groupe Pâtes
et Papiers Europe 162, 244
GL&V/LaValley 169, 243
GL&V Suède 146
GL&V-Technologies de
l'hydrogène 244
GL&V Trois-Rivières 116
GLV Fabrication 277
GLV Inc. 202, 206, 273
Goema® 274
Groupe Fabrication 108, 110,
206, 207
Groupe Laperrière &
Verreault 90, 102, 129, 241
Groupe Laperrière &
Verreault Ontario 241
Groupe Ovivo 117
Groupe Pâtes et Papiers 108,
109, 110, 137, 206, 207, 234, 273
Groupe Procédés 107, 108,
110,
137, 173, 182, 185, 193, 202, 273
Groupe Traitement des eaux
175, 177, 206, 207, 213, 217,
245, 273
Grüner, Klaus-Dieter 174
Guilbert, Émile 118, 119, 123
h
Habart, Bernard 118
Hägersten, Suède 149
Harnischfeger Industries

153,
154, 156
Harrison, Bob 160, 174
Hedemora, Suède 143, 144
Healy, Walter 158
Hinke 274, 278
Hinke Tankbau 248
Hong Kong, Chine 211, 247
Hoo, Tony 185
Hudson Falls, New York,
États-Unis 136, 137
Huyck Dewatering Equipment
186, 246
Hydro-Mécanique 14, 99, 100,
102, 111, 129, 241, 243
Hydro-Mécanique
Construction 241, 243
Hydro-Québec 101
i
Îles-de-la-Madeleine, Québec
101
IMPCO 154
IMPCO TM 276
Inde 143, 165, 185
Ingersoll-Rand 154
Innovation Flotation 245
Irving Pulp & Paper 15, 53
j
J&L Fiber Services 186, 246
J.M. Huber Corporation 110,
243
Jones & Attwood 187, 245
Jones+Attwood 274
Junnan, Zhang 150
k
KanEng-Deltec 246
KanEng Industries 186, 246
Kennicott® 274
Kingsey Falls, Québec 59, 61,
73, 77
Klees, Gwen 171, 184, 202, 217,
218, 219
Krebs International 192, 246
Kvaerner Pulping Business
186, 246
l
Lacroix, Yves 160
Laimer, Hannes 221
Lakeev, Igor 185
Lalande, Sylvie 202, 266
Landegger, Carl 131, 132
Landegger, Carl Michael 131,
132
Landreville, Jacques 266
Laperrière, Louis 14, 16, 51, 53,
54, 64, 67, 68, 70, 72, 77, 90,
93, 95, 97, 98, 102, 103, 111,
159, 173, 197, 203, 243, 253,
254, 258, 265, 266, 270
Laperrière & Verreault 81,
241
La Tuque, Québec 29, 44, 49,
51, 257
Lau, Andrew 185
LaValley Construction
Company 243
LaValley Industries 110, 111,
129, 132, 133, 135, 168, 243
Lawes, Graham 174, 202
Lazzarra, Mélodie 258
Leblanc, Claude 258
Lebreton, Hector 53, 55
Lefebvre, Josée 161
Lemaire, Bernard 14, 59, 61, 63,
67, 72, 77, 89, 92, 102, 103, 145,
265, 266, 269
Lemaire, frères 59
Lenox, Massachusetts, États-
Unis 161, 244
Lépine, Pierre 158, 171, 173,
174, 177, 180, 181, 183, 258
Les Industries Couture 83, 84,
87, 101, 115, 129, 241
Lessard, Gino 155
Lessard, Roger 171, 182
Les Services Maxi-Plus 82, 90,
241
Les Technologies Elcotech 211,
247
L'Heureux, Diane 145, 147, 258
L’Heureux, Josette 145
L'Heureux, René 13, 23, 80, 81,
89, 93, 94, 118, 123, 144, 145,
146, 148, 150, 161, 162, 173,
175, 181, 182, 219, 258
index
283

284 Laurent Verreault et GLV
L'Heureux, Yvon 74, 78, 79, 83,
116, 132, 133, 134, 135, 144,
145, 146, 148, 150, 160, 168,
169, 170, 173, 258
Liau, Ricson 185
m
MacDonald, Pascale 258
Mahoney, Bill 169, 170, 202
Massachusetts, États-Unis 165
Massicotte & Arcand 82
Matane, Québec 51, 52
Matveeva, Olga 185
Mélançon, Alain 170, 171
Metso 156, 158, 187, 246
Metso Paper 246
Mimeault, Laurent 265
Mintech Canada 110, 243
Mitsubishi 156
Monahan, Pierre 265, 266, 270
Montréal, Québec 170
Morin, Gilles 116, 148, 150
Morin, Normand 203, 266
Morissette, Valère 116, 117
Munich, Allemagne 221
N
Nashua, New Hampshire,
États-Unis 154, 155, 160, 161,
166, 244
National Refiner Plate 129,
138, 244
Neufchâtel, Québec 100
New Hampshire, États-Unis
165
Newman, Sharon 258
New York, États-Unis 165
o
Oasis 154, 157
Ocean Falls, Colombie-
Britannique 73
Ontario, province 15
Orillia, Ontario 13, 19, 24, 111,
129, 138, 245
Ormique Micro-informatique
82, 129
Ouellette, Sylvain 173, 174, 191,
203
Ovivo 220, 221
Ovivo Finland 248
Ovivo Groupe Traitement
des eaux 234, 274
Owen Sound, Ontario 131
p
Pagé, Pierre 101
Papier Cascades 15, 59, 60, 61,
64, 67
Pépin, Éric 155
Perplas 186, 245
Perrin, Gaetan 101
Philibert, Paul 101
Picard, André 155
Piette, André 75
Pittsfield, Massachusetts,
États-Unis 160
Port-Cartier, Québec 97, 98
Porteous, Jim 221
Portneuf, Québec 101
Portugal 165
q
Québec, province 129, 165
r
Rader 157
Raymond, Pierre A. 265
Rebut, Roger 118, 122
Restaurant le Pignon Rouge
44
Rexfor 60, 63, 64
Reynolds, Chris 221
Rivard, Alain 155, 258
Roberge, Gilles 51, 60, 62, 67, 69,
70, 72, 102
Robichaud, Maria 43, 44, 45,
46, 47, 49, 52, 67, 185, 258
Royaume-Uni 186, 187, 247

Roy, Ghislain 74, 78, 79, 97, 102
Rugby, Angleterre 183
Russie 143, 147, 151, 165, 185
S
Saint-Jean, Nouveau-
Brunswick 15
Saint-Jean-sur-Richelieu,
Québec 35
Saint-Pétersbourg, Russie 147,
185
Salt Lake City, Utah,
États-Unis 180
Sandy Hill 129, 136, 137, 243
Saulnier, Bill 13, 74, 77, 78, 79,
80, 82, 90, 93, 94, 101, 118,
121, 122, 123, 124, 134, 135,
144, 145, 146, 148, 149, 168,
169, 170, 173, 180, 181, 191,
203, 216, 258, 265, 266
Seccareccia, Pierre 203, 266
Sherbrooke, Québec 170
Singapour 185
Sleigher, Simon 78
Smirnov, Peter 185
Société de Fabrication des
Vieilles Forges 77, 78, 79,
81,
82, 83, 90, 241
Steilacoom, Washington, États-
Unis 73
St-Raymond Paper 73, 101
Suède 129, 143, 165, 174, 186,
246
Sundqvist, Mikael 146, 148,
174, 175
Sunds Defibrator 243
SuperBatch® 276
t
TamPulping 248
Teoh, Charlene 185
Tepro® 274
Texas, États-Unis 211
Théorêt, Johanne 258
Therrien, Bernard 74, 75, 78, 79
Tremblay, Gérald 265
Tremblay, Guy 51, 60
Trenton, Ontario 36
Trepanier, Hélène 145
Trois-Rivières, Québec 29, 78,
84, 109, 129, 170, 249, 257, 277
Tullins, France 117, 122
Tumba, Suède 143
u
Unité Fabrication 206, 207
v
Valladolid, Espagne 162
Valmet 136, 243
Vancouver, Washington,
États-Unis 170
Van der Molen 234, 274, 278
Verreault, Richard 74, 131,
132, 136, 157, 158, 159, 160,
161, 169, 170, 173, 174, 177,
181, 183, 191, 193, 199, 200,
201, 202, 218, 221, 225, 226,
227, 228, 231, 232, 233, 234,
235, 236, 237, 255, 258, 265,
266, 268, 270
Vinogradova, Svetlana 147, 185
w
Washington, États-Unis 165,
168
Watertown, New York, États-
Unis 132, 135, 243
Wetherbee, Douglas 203, 221
Wong, Samuel 185
Woodruff, David 203
x
Xerium Technologies 246
y
Yong, Jenny 185
Yule, Bart 173, 174
Avertissement :
Que tout ceux qui n'ont pas été nommés ici se reconnaissent dans Bonne Étoile.
Merci !
index
285

Cet ouvrage composé en Garamond et Astaire
et mis en pages par Évelyne Deshaies
a été achevé d'imprimer le 4 septembre 2012
sur les presses de Friesens, Altona, Canada
pour le compte de Isabelle Quentin éditeur.

A u début de ma carrière, quand j’étais technicien
en instrumentation et contrôle au Nouveau-
Brunswick, j’avais été émerveillé par un système
d’entraînement signé Dorr-Oliver ; dix-sept ans plus
tard, j’ai acheté la compagnie.
À l’usine de papier de Matane en 1968, je faisais
l’entretien de notre « Black-Clawson » flambant neuve,
une formidable machine à papier ; en 1996, j’ai acheté
cette compagnie.
Quand j’ai commencé apprenti à vingt et un ans à
la Canadian International Paper de La Tuque en
1963, j’ai appris le procédé de filtration de la pâte à
papier sur des systèmes de vortex Celleco ; en 1998,
trente-cinq ans après, j’ai acheté la compagnie.
Pendant plus de vingt ans, je me suis couché en
dessous de machines pour les installer, les entretenir
ou les réparer. Certaines étaient ordinaires,
d’autres étaient des machines de rêve, comme celles
de EIMCO, une entreprise centenaire ; en 2002, j’ai
acheté cette compagnie.
En 2007, pour la première fois depuis trente-deux ans,
je ne pouvais pas intervenir dans une transaction, moi
qui les avais toutes dirigées personnellement. Et pas
n’importe laquelle transaction : la plus importante de
toutes, celle de la vente de ma propre entreprise !
Et maintenant, eh bien ! Ça va toujours aussi vite !
Et droit devant !
Laissez-moi vous raconter.