CoGRH

Réflexions pratiques et théoriques liées à la Gestion des Ressources
Humaines après 25 années d’expérience commerciale
Corinne Maréchal 2016

Préambule
• Si de nombreuses notions abordées dans ce power point concernent
le milieu du travail, bon nombre d’entre elles sont transposables dans
les différents domaines de notre vie.
• Par Gestion des Ressources Humaines, j’entends à la fois les relations
hiérarchiques descendantes et ascendantes, les relations entre
collègues (transversales) mais également la relation avec le client
(beaucoup de notions présentées par la suite m’aident dans la
relation au client).
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Gérer une équipe, c’est…
• Etre responsable de la gestion d’une équipe consiste à obtenir le
meilleur de chacun de ses membres en vue de répondre aux
exigences de l’organisation.
• Un bon « pilote » d’équipe est à la fois doté d’un certain humanisme
et d’une grande capacité d’organisation.
• Pour tout employé et tout responsable d’équipe, il est indispensable
d’avoir une représentation claire de son rôle et de connaître l’étendue
de ses responsabilités.
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Gérer une équipe, c’est…
Diriger
Organiser
Soutenir
Motiver
Piloter
une équipe
Informer
Communiquer
Gérer le
groupe
4

Diriger et Organiser : management et leadership
5

Diriger et Organiser : management et leadership
• Selon Peter Drucker : Le management est l’activité visant à obtenir
des hommes un résultat collectif en leur donnant un but commun,
des valeurs communes, une organisation convenable et la formation
nécessaire pour qu’ils soient performants et puissent s’adapter au
changement.
• Selon Michel Ledru : Manager, c’est créer de la valeur par la mise en
œuvre d’actions et de décisions individuelles et collectives, au sein
d’un environnement changeant et complexe, dans un cadre
stratégique donné par l’organisation.
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Diriger et Organiser : management et leadership
Une organisation est:
§ un ensemble d'individus
§ regroupés au sein d'une structure régulée
§ ayant un système de communication pour faciliter la circulation de
l'information
§ dans le but de répondre à des besoins et d'atteindre
des objectifs déterminés
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Diriger et Organiser : management et leadership
Le leadership est une compétence particulière qui permet au manager :
§ d’être reconnu comme autorité
§ d’obtenir la confiance
§ d’engager les collègues dans le travail à réaliser
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Diriger et Organiser : management et leadership
Le leadership peut se définir comme :
§ la capacité d’une personne à influencer et à fédérer un groupe
§ pour atteindre un but commun
§ dans une relation de confiance mutuelle
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Diriger et Organiser : management et leadership
En croisant deux variables, Paul Hersey et Ken Blanchard ont obtenu quatre styles de
leadership :
10

Diriger et Organiser : 4 types de leadership
• Le style directif : Le manager prend les décisions, il donne les instructions,
la méthode, et surveille de près la réalisation.
• Le style persuasif : Le manager surveille le travail en expliquant les
décisions, sollicite des avis, suscite les questions, recherche les progrès. Les
prises de décisions sont l’occasion de dialogue et d’explications.
• Le style participatif : Les décisions sont concertées. Le manager facilite le
partage des idées et des prises de décision. Il encourage les efforts de son
équipe, il favorise la prise de responsabilité.
• Le style délégatif : Le manager transmet aux subordonnés la responsabilité
de décision. Il encourage les efforts de son équipe, il favorise la
responsabilité.
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Diriger et Organiser : 4 types de leadership
Comportement relationnel
Participatif
Décisions concertées
Partage des idées/décisions
Responsabilité favorisée
chez les agents par le manager
Délégatif
Transmission aux agents de
la responsabilité complète
de la prise de la décision et de
la résolution des problèmes
Persuasif
Sollicitation des avis/questions
Echange autour des décisions
Explication des décisions
par le manager
Directif
Instructions, méthode et
réalisation
contrôlées par le manager
Prises de décision par le manager
Comportement instrumental (centré sur la tâche)
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• Attention
Diriger et Organiser : 4 types de leadership
! Pas de style de leadership idéal!
• Adaptation de son style en fonction de la situation
• déterminée par le niveau :
àde maturité
àd’autonomie
des collaborateurs par rapport à une tâche donnée
Niveau de maturité =
niveau de motivation + niveau de compétence
Cap. à entretenir de bonnes relations,
degré de confiance, motivation pour
le travail, degré d’engagement…
Expérience,
connaissances, habileté…
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Diriger et Organiser : 4 types de leadership
Le leadership situationnel
Très élevé
Style délégatif :
à peu centré sur les tâches
à peu centré sur les relations
Elevé
Style participatif :
à peu centré sur les tâches
à très centré sur les personnes
Moyen
Style persuasif :
à très centré sur les tâches
à très centré sur les personnes
Faible
Style directif :
à très centré sur les tâches
à peu centré sur les relations
Degré de maturation des part.
Style de leadership
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Diriger et Organiser : 4 types de leadership
non
Compétent ?
oui
non
Motivé ?
oui
non
Motivé ?
oui
A1
A2
A3
A4
S1
S2
S3
S4
A1– ne sait pas / ne veut pas
S1 directif Risque autocratique
A2– ne sait pas / veut bien
S2
persuasif
Risque
paternaliste
A3– sait / veut autrement
S3
participatif
Risque
démagogique
A4– sait / veut
S4
délégatif
Risque
laisser-faire
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Diriger et Organiser
Attention, le responsable (manager, chef d’équipe, gérant,…..) exerce une autorité et non un pouvoir.
- Etre écouté, respecté et obéi
- Sanctionner s’il le faut
- Faire suivre les procédures en
prenant garde à la forme, aux
mots, au ton
- …
- Etre délibérément rude
- Etre impoli
- Etre humiliant avec son
personnel
- …
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Diriger et Organiser
-On ne parle pas d’abus d’autorité mais de pouvoir car le
pouvoir peut écraser
-Le manager (gérant, chef d’équipe,…) qui exerce un pouvoir
sur son groupe s’expose à la naissance de contre-pouvoirs
pouvant se manifester sous la forme de contestations
(oppositions, conflits permanents…), d’inertie…
-L’autorité est nécessaire pour donner un cadre, une direction
à Clarification des règles du « jeu »
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Diriger et Organiser
• Définir les règles du jeu, c’est donner à chacun
des repères, des impératifs et des priorités
• Est-ce que cela se fait?
• Qu’attend-on de moi dans pareil cas?
• Comment fait-on pour demander telle chose?
• Quels sont les comportements attendus,
tolérés,
• interdits?
• …
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• Qualités d’une règle :
Diriger et Organiser
àEtre clairement exprimée pour éviter le conflit
àEtre applicable car une règle qui ne peut être respectée ne sert à
rien
àEtre utile car elle doit apporter une aide pratique (!!! Trop de règles
tuent la règle)
àEtre contractuelle car elle correspond à un engagement réciproque
àEtre protectrice car elle apporte à chacun « sécurité »
àEtre souple car la rigidité est un frein (!!! Ne pas confondre
souplesse et laxisme)
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Diriger et Organiser
Pour augmenter l’adhésion des collaborateurs :
àElaborer les règles ENSEMBLE, avec l’équipe
àLes faire connaître à tous et les faire respecter en
sanctionnant les « hors-jeu »
Attention : Ne pas faire appliquer les règlements consiste à transmettre de façon
implicite le message que les règles sont nulles.
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Diriger et Organiser
La définition d’objectifs opérationnels et la
répartition des tâches
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Diriger et Organiser
!!! Définition d’objectifs selon la méthode SMART !!!!
Objectif spécifique : suffisamment clair et précis
Objectif mesurable : accompagné de critères et d’indicateurs
d’atteinte de l’objectif
Objectif accessible : qui peut être atteint par les acteurs
concernés et qui les motive
Objectif réaliste : qui tient compte des ressources, du temps
et des conditions de réalisation
Objectif inscrit dans le temps: dont l’échéance est fixée et
connue
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Diriger et Organiser
• !!!
• « Fais un effort »
• « Travaille plus vite »
• « Communique mieux »
• « Intègre-toi dans l’équipe »
• NE SONT PAS DES OBJECTIFS.
• à Aucun RESULTAT n’est évoqué ! On ne sait pas
ce qui doit être atteint, quel comportement
adopter, quoi faire pour progresser.
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Diriger et Organiser
Les objectifs doivent :
- orienter le travail
- préciser les attentes
- établir un cadre de référence
Si l’agent participe à l’établissement
des objectifs = augmentation de sa
satisfaction et de son rendement
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Diriger et Organiser
!!!
àTous les objectifs fixés doivent faire l’objet d’un suivi et d’un
contrôle
Contrôler = assurer un suivi, apporter aide et conseil dans la mise en œuvre
des actions correctives
Amener ses collaborateurs à se poser des questions, à
s’informer, à se former, à se remettre en question… en vue
d’une amélioration de ses performances
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Diriger et Organiser : gestion des priorités
La matrice du général Eisenhower et la gestion des
priorités
Attention : ≠ entre « priorité » et « urgence »
Tendance naturelle :
faire d’abord ou
demander d’abord ce
qui semble urgent à
tendance à se
précipiter trop vite
dans le travail
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Diriger et Organiser : gestion des priorités
27

Diriger et Organiser : gestion des priorités
En classant les tâches selon leur priorité, on s’assure :
üde travailler uniquement sur les tâches importantes
ou nécessaires
üde traiter les affaires selon leur degré d’urgence
üde se concentrer chaque fois exclusivement sur une
tâche
üd’atteindre les objectifs dans les meilleures
circonstances
üd’éviter de laisser des tâches inachevées
üd’optimiser l’énergie de l’entourage
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Diriger et Organiser : gestion des priorités
La méthode N.E.R.A.C.
N = on note (toutes les activités sans s’occuper de l’ordre chronologique et de leur
durée)
E = on estime (une durée approximative à chaque tâche)
R = on réserve (du temps pour les imprévus)
A = on arbitre (des priorités – U/I?U?Iu?I…)
C = on contrôle (les activités réalisées et comparaison avec la durée réelle, la date de
réalisation et la durée et date prévues)
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Diriger et Organiser : méthode de progrès PDCA
La réalisation de l’activité doit être suivie et contrôlée ; une fois achevée, elle
doit être évaluée. Il existe de nombreuses méthodes au sujet du suivi du
projet et de son évaluation. En voici une simple, brève et concise.
• PLAN
= préparer, planifier ce que l’on va réaliser
• DO
= tester le plan d’action défini, essayer
• CHECK
= contrôler, vérifier que la solution mise en place est
appropriée
• ACT
= agir, réagir, c’est-à-dire corriger et améliorer la solution
mise en place
Cette étape amène un nouveau projet à réaliser, donc une
nouvelle planification à établir
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Diriger et Organiser : méthode de progrès PDCA
Les principes à respecter pour un contrôle efficace des
actions mises en place :
àExpliquer la nécessité et la forme du contrôle
àFaire connaître à l’avance les normes du contrôle et les
maintenir dans la durée
àInformer directement les collaborateurs des dérives
constatées
àLaisser les agents travailler de façon autonome
àContrôler les actions qui sont en lien direct avec
l’objectif fixé
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Diriger et Organiser : méthode de progrès PDCA
àAdapter le contrôle à la compétence et à la motivation du
collaborateur
àFaire preuve de souplesse avec les personnes mais être
exigeant sur les résultats à atteindre
àTraduire le suivi régulier en facteur de motivation (forme
de soutien et d’aide)
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Communiquer et Informer
La complexité de la communication
La communication peut être volontaire ou non (par
exemple, la communication non verbale,…)
On ne peut pas ne pas communiquer (par exemple, ne pas
répondre à quelqu’un qui nous pose une question est une
communication en soi dans la mesure où nous lui faisons
passer un message,….)
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Communiquer et Informer : la complexité de la
communication
34

Communiquer et Informer
La communication en tant que soutien de l’information
35

Communiquer et Informer : la communication en
tant que soutien de l’information
La plainte la plus fréquente reconnue dans tout milieu de
travail est les défauts de communication et le manque
d’information
Informer ses collaborateurs est indispensable pour éviter les
rumeurs, les « bruits de couloir ». L’incertitude est toujours
à combattre dans un milieu professionnel!
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Communiquer et Informer : une typologie de
l’information
3 types d’information
§ L’information opérationnelle : définit la nature du travail à effectuer
(directives). Que doit-on faire ?
§ L’information organisationnelle : définit le « comment faire »(procédures,
modes opératoires).
§ L’information relationnelle : définit la raison à l’action commune, le
« pourquoi ». (Pourquoi je te demande de faire cela). Ce type d’information
contribue à donner à nos collaborateurs le sens qu’ils peuvent donner à leur
travail.
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Communiquer et Informer : les différents sens de
l’information
3 sources d’information
1. L’information descendante
§ Du responsable vers les collaborateurs
§ Occasionne des déformations +/- grandes en fonction du
nombre de relais hiérarchiques
§ Circule notamment par le biais des réunions formelles ou des
notes de service
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Communiquer et Informer : les différents sens de
l’information
2. L’information ascendante
§ Des collaborateurs vers le responsable
§ Indispensable car la qualité de l’information qui remonte à VOUS est
directement proportionnelle à :
üla qualité et l’importance de l’information que vous faites
vous-même redescendre ;
üla façon dont vous prenez en compte ou pas l’information
émise par vos collaborateurs ;
üla confiance que vos collaborateurs vous accordent.
§ Circule par le biais des réunions d’échange / de résolution de problèmes
/ informelles, des entretiens individuels…
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Communiquer et Informer : les différents sens de
l’information
3. L’information transversale
§ Des collègues vers les collègues
§ Circule entre les services et sert à mobiliser toutes les forces pour
atteindre les objectifs fixés
§ Attention aux « bruits de couloir» à Méfiance par rapport à certains
faits rapportés
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Communiquer et informer : Illustration simplifiée des
différents sens de l’information
Direction
Magasin 1 Magasin 2 Magasin 3
Information
Ascendante
Gérante
Sous-gérante
Information
Descendante
Employé(e)
Employé(e)
Clients
Information
Transversale
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Communiquer et informer : Les qualités d’une
information efficace
L’information doit être :
§ exacte : distinction entre faits et opinions
§ originale : apport des éléments nouveaux nécessaires
§ sélectionnée : formulation en tenant compte du destinataire, de
l’objectif, du temps
§ complète : mise en évidence de tous les éléments du problème
§ traitée : replacement dans son contexte d’origine
§ objective : évitement de tout jugement de valeur
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Communiquer et informer : La communication
digitale et analogique
55 %
Impact
Maîtrise
7 %
Mots
grande
38 %
Intonation de
la voix
moyenne
Non
verbal
petite
Plus il y a de rétroactions dans une communication, et plus celle-ci sera efficace
43

Communiquer et informer
Le sens des mots et le cadre de référence
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Communiquer et informer : Le cadre de référence
Nous percevons la réalité au travers de notre cadre de référence
45

Communiquer et informer : Le cadre de référence
Notre cadre de référence se construit à partir de :
§ nos valeurs, nos croyances, nos opinions
§ notre expérience, notre vécu
§ nos sentiments, nos émotions
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Communiquer et informer : Le cadre de référence
Chacun voit et juge avec un
cadre de référence personnel qui,
au fond, est sa «paire de lunettes »
pour examiner et évaluer toute
réalité
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Communiquer et informer : Le cadre de référence
En raison du cadre de référence :
§ Une tâche confiée à l’un sera « du gâteau »
§ Alors que pour un autre, cette même tâche sera
« une corvée » ou « une punition »
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Communiquer et informer : Le cadre de référence
Face à une personne très différente de
nous,
il est donc utile de vérifier le sens qu’elle
accorde aux mots et aux tâches à réaliser
49

Communiquer et informer : L’empathie
Pour respecter l’autre, faire preuve d’empathie
L'empathie consiste à saisir les références internes et les
composantes émotionnelles d'une autre personne et à les
comprendre comme si l'on était cette autre personne
Le terme d'empathie désigne également la possibilité de
ressentir les sentiments d'une autre personne
50

Communiquer et informer : L’écoute active
L’écoute
encourageante
Hochements de
tête, expressions
telles que « Je
vois », « Je
comprends », « hum
hum », « oui »
L’écoute
active
À travers l’empathie
et cette capacité à se
mettre dans la peau
de l’autre, expression
de l’acceptation
d’autrui, c’est-à-dire
de la capacité à
réagir positivement
aux actes d’une
personne
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Communiquer et informer : L’écoute active
§ Entendre les pensées, les sentiments, les émotions autant que
les mots
§ Donner à l’autre le temps dont il a besoin pour s’exprimer
§ Éviter les jugements, interprétations, projections personnelles
§ Reformuler, c’est-à-dire faire réentendre à l’autre ses propres
mots
§ Résumer, ce qui veut dire donner à l’autre la possibilité
d’entendre ce qui vient d’être dit
§ Montrer à l’autre qu’il est écouté en lui restituant l’impression
produite par son message et en le questionnant
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Communiquer et informer : L’écoute active
e
r
ECOUTER l’autre sans
l’interrompre
REFORMULER pour :
- que la personne sache que son message a été reçu
- vérifier que le message reçu est conforme à l’intention de
départ
- montrer l’intérêt que l’on pour la personne / le message
i
INTERROGER pour
aller plus loin
c
CONCLURE
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Communiquer et informer : Les effets de L’écoute
active
La personne écoutée se sent respectée et acceptée
Un climat de confiance peut être installé ce qui aboutit
souvent à une clarification du message, pouvant aussi
permettre à la personne écoutée, si il y a lieu, de
trouver ses propres solutions
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Communiquer et informer : La formulation des
critiques
à Méthode 1 : la méthode « sandwich »
Pour formuler une critique :
• Débuter par un élément positif
• Formuler la critique
• Terminer par un autre élément positif
Exemple :….
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Communiquer et informer : La formulation des
critiques
àMéthode 2 : la critique constructive
Pour formuler une critique :
§ Enoncer les faits de façon objective
§ Exprimer les sentiments que la situation
engendre chez vous
§ Proposer une solution
§ Obtenir l’accord
Exemple :….
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Communiquer et informer : La formulation des
critiques
àMéthode 2 : la critique constructive
Pour adresser une critique constructive…, il faut qu’elle soit :
§ opportune : choisir un moment et un endroit favorables à un échange
personnalisé et calme
§ pertinente : viser des comportements que mon collaborateur peut et
doit améliorer pour assurer son rendement et sa contribution à
l’équipe
§ précise : donner des exemples concrets et récents
§ directe : exposer les avantages à changer
§ authentique : faire voir l’importance de la situation, sans amplifier ni
atténuer
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Communiquer et informer : La formulation des
critiques
àMéthode 3 : le langage en « je »
Pour formuler une critique :
Eviter les formules impersonnelles et le ton accusateur.
Parler en « je ».
Exemple : « C’est inadmissible ! Tu me remets toujours tes rapports
en retard ! On dirait que c’est fait exprès ».
ð J « Je suis en colère lorsque je reçois ton rapport en retard. J’ai
parfois l’impression que je ne suis pas entendu lorsque je fixe une
échéance. »
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Communiquer et informer : La formulation des
critiques
àQuelques conseils généraux :
- Doser critiques positives et négatives (équilibre à trouver avant
l’échange)
- Formuler sa critique en privé
- Centrer la critique sur le problème et non sur la personne
- Associer le collaborateur à l’analyse de la situation et à la résolution
du problème
- Ecouter et comprendre ses explications
- Accueillir et considérer ses suggestions
- Obtenir son engagement à améliorer ses façons de faire
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Communiquer et informer : La bienveillance
Bienveillance
Attention : soyez bienveillant et non
complaisant !
§ Disposition d'esprit inclinant à la compréhension, à
l'indulgence envers autrui, à vouloir son bien
§ La qualité fondamentale d'un chef est la bienveillance
Complaisance
§ Désir de complaire poussé jusqu’à l’hypocrisie ou à la
malhonnêteté
§ Disposition à accepter et se conformer aux sentiments, aux
volontés d’autrui
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Communiquer et informer : La bienveillance
Pas question pour vous de minimiser ou d'atténuer
ce que vous avez à dire sous prétexte d'être courtois
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Communiquer et informer : La formulation des
critiques
7 erreurs à éviter :
üCritiquer longtemps après le fait
üCritiquer sous le coup de la colère
üAdopter un ton sarcastique ou menaçant
üFaire une critique impersonnelle
üParler sans parvenir à une conclusion
üTolérer des situations arbitraires : cadres incompétents,
salaires inéquitables, procédures inefficaces…
üConfondre les faits, les opinions et sentiments
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Communiquer et informer : La confusion des faits,
sentiments et opinions
1. Les faits: objectifs
2. Les opinions: raisonnements propres à la personne
3. Les sentiments: affectifs
Exemple:
« Il fait beau » (1)
« Il fait beau, c’est normal, nous sommes en été » (2)
« J’aime le beau temps » (3)
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Communiquer et informer : La confusion des faits,
sentiments et opinions
Distinguer FAITS, OPINIONS et SENTIMENTS est utile pour :
- Eclaircir vos propos ; n’hésitez pas à préciser :
« Les faits sont les suivants:… »
« Mon sentiment est… »
« … Ceci est mon opinion »
- Comprendre vos collaborateurs: vous rapportent-ils des
faits, des sentiments ou des opinions?
64

Communiquer et informer : L’assertivité
Définition
L’assertivité est la
capacité
communicationnelle
consistant à affirmer ce
que nous pensons tout
en respectant la
personne en face de
nous.
65

Communiquer et informer : l’agressivité, la passivité,
la manipulation et l’assertivité
La peur de
l’autre peut
engendrer de
la passivité
=
attitude
d’évitement
des situations
qui deviennent
sources
de tension
La crainte de ne pas atteindre ses buts ou
le désir de les atteindre peut générer de
l’agressivité (rapport de force) et de la
manipulation (utilisation de l’autre pour
arriver à ses fins)
66

Communiquer et informer : l’agressivité, la passivité
et la manipulation
Passivité
Agressivité
Manipulation
Comportements
Fuir
Se soumettre
Dire OUI contre son gré
Se comporter en autocrate
Saboter
Persécuter
Contredire
Flatter, séduire
Exagérer
Culpabiliser
Dévaloriser l’autre
Justifications
Paresse, peur du conflit, du risque
Mauvaise image de soi
Croyances : rester tranquille dans son coin pour
éviter tout problème
Besoin d’être aimé
Manque de confiance en soi
Passivité depuis trop longtemps
Comportement appris : meilleur moyen pour
faire faire aux autres ce que l’on veut
Veut gagner (à tout prix)
Appris (par l’éducation et l’expérience du
mensonge réussi)
Manque de confiance envers autrui
Jeu
Par effet culturel (nous sommes les meilleurs et
les autres doivent nous suivre)
Pour briller (se vanter)
67

Soutenir et Motiver : La motivation
La motivation est
l’ensemble des éléments
qui incitent une personne
à agir et à atteindre un but
précis
68

Soutenir et Motiver : Les deux types de motivation
1. Motivation intrinsèque: pour le plaisir et la satisfaction que
l’on retire de l’activité (intérêt directement lié à l’activité
elle-même)
2. Motivation extrinsèque: dans l’intention d’obtenir une
conséquence qui se trouve en dehors de l’activité même
(recevoir une récompense, éviter la culpabilité, gagner
l’approbation, etc.)
69

Soutenir et Motiver : La motivation
L’implication
organisationnelle
L’implication au travail
= adhésion de l’agent à son organisation = adhésion de l’agent à son métier
- une dimension affective pour répondre à des besoins liés à la
(attachement aux valeurs et aux buts) socialisation et à l’auto-expression
- une dimension calculée besoin de s’identifier à un métier
(intérêt personnel à suivre les buts de besoin de s’accomplir en exerçant
l’organisation)
ce métier, cette activité
70

Soutenir et Motiver : La pyramide des besoins selon
Maslow
71

Soutenir et Motiver : La motivation
Un manager (gérante, remplaçante gérante,…)démotivé
est un manager démotivant !
72

Soutenir et Motiver : La reconnaissance des réussites
comme facteur de motivation
Ayez un regard positif !
§ Reconnaissez ce qui est réalisé
§ Marquez votre appréciation lorsque le travail est
effectué
§ Soulevez vous-même les éléments positifs
§ Voyez le bon côté des choses
§ Ne focalisez pas sur ce qui ne va pas
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Soutenir et Motiver : La reconnaissance des réussites
comme facteur de motivation
Parlez de perspectives d’avenir et incitez à l’action sur base
des réussites observées !
§ Défis à relever
§ Objectifs à atteindre
§ Actions à développer
§ Nouveaux projets
§ …
74

Soutenir et Motiver : La reconnaissance des réussites
comme facteur de motivation
Faites confiance !
§ Laissez aux agents de l’autonomie
§ Autorisez-vous à avoir davantage confiance
§ Soutenez le développement des compétences
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Soutenir et Motiver : La reconnaissance des réussites
comme facteur de motivation
Apportez un encadrement !
§ Offrez aux agents l’aide dont ils ont besoin
§ Soutenez leur travail en étant disponible lorsque cela
s’avère nécessaire
§ Fixez les balises régulièrement
§ Inquiétez-vous de l’avancement des travaux
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Soutenir et Motiver : La reconnaissance des réussites
comme facteur de motivation
Entrez dans un cercle vertueux !
Créez un bon climat relationnel : recevoir des
remarques positives motive les collaborateurs
àen cas de remarque négative, ils sont prêts
à se remettre en cause.
On oublie également qu'exprimer ses remarques
positives, c'est aussi se faire du bien à soi…
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Soutenir et Motiver : La reconnaissance des réussites
comme facteur de motivation
8 erreurs à éviter :
üTenir vos collaborateurs pour acquis
üFaire des commentaires seulement quand vous êtes
insatisfait
üNe rien exprimer quand les choses vont bien
üVous attribuer les réussites de votre équipe
üAttribuer le résultat de l’équipe à une seule personne
üAttendre des réussites extraordinaires pour les fêter
üFêter un collaborateur uniquement quand il part
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Soutenir et Motiver : les 4 attentes fondamentales
des collaborateurs
Les collaborateurs attendent de leur responsable :
- de l’information ;
- du respect et de la considération ;
- de la justice et de l’équité ;
- une autorité de compétence.
79

Soutenir et Motiver : les 4 attentes fondamentales
des collaborateurs
De l’information…
Soyez disponible pour répondre aux questions de vos
collaborateurs
Organisez des réunions d’information de façon régulière
Autorisez vos collaborateurs à exprimer leurs pensées et
réprimez les jugements sur la personne
80

Soutenir et Motiver : les 4 attentes fondamentales
des collaborateurs
Du respect et de la considération…
Défendez une politique de respect de la diversité: chacun
est utile à l’équipe et au travail collectif
Soulignez toujours les réussites (aussi petites soient-elles)
81

Soutenir et Motiver : les 4 attentes fondamentales
des collaborateurs
De l’équité et de la justice…
Etablissez avec vos collaborateurs des règles de
fonctionnement
Rappelez régulièrement ces règles à ceux qui y dérogent
Sanctionnez si besoin
82

Soutenir et Motiver : les 4 attentes fondamentales
des collaborateurs
Une autorité de compétences…
L’autorité ne se décrète plus, elle se gagne par la légitimation
des compétences...
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Soutenir et Motiver : Imposer son autorité légitime
Le bien-fondé de votre position s’appuie
notamment sur les 3 piliers suivants :
1) L’autorité liée au statut
2) L’autorité liée à votre compétence professionnelle
3) L’autorité charismatique ou leadership
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Soutenir et Motiver : Imposer son autorité légitime
L’autorité liée au statut
àSymbolise le pouvoir dont vous disposez (pouvoir fixer
les objectifs, donner des directives, engager des
dépenses…)
Ne pas en abuser, surtout s’il est utilisé de façon
arbitraire et non complété par les autres piliers
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Soutenir et Motiver : Imposer son autorité légitime
L’autorité liée à votre compétence professionnelle
àSymbolise votre savoir-faire technique, votre expérience,
voire votre expertise
!!! Il ne suffit pas d’être bon (ni même TB) dans un domaine
pour être accepté
àVotre tentation est de faire à la place, d’imposer votre
logiciel mental, méthodes, outils…
86

Soutenir et Motiver : Imposer son autorité légitime
L’autorité liée à votre compétence professionnelle
!!! Risque de démobilisation
à Rôle du manager : ne pas être le meilleur mais rendre
meilleurs ses collaborateurs
87

Soutenir et Motiver : Imposer son autorité légitime
L’autorité charismatique ou leadership
àRecouvre :
- la capacité à communiquer à double sens (transmission et
écoute), à mobiliser, à entraîner vers un projet commun
- la capacité d’assertivité poussant à dire respectueusement
au lieu de se taire, à intervenir au lieu de laisser faire, à
décider et agir au lieu d’attendre… dans le respect d’autrui !
88

Soutenir et Motiver : Imposer son autorité légitime
à S’appuyer sur ces piliers pour obtenir l’adhésion
de vos collaborateurs et faciliter votre rôle de
« pilote »
89

Gérer le groupe : Définition de l’équipe
L’équipe
Groupe de personnes travaillant ensemble pour atteindre
un objectif commun, en mettant en synergie leurs
compétences et leurs personnalités
Une équipe fonctionne lorsque des gens
foncièrement différents comprennent aussi qu’ils sont
complémentaires
90

Gérer le groupe : Les caractéristiques d’une bonne
équipe
§ Un effectif réduit
§ La qualité du lien interpersonnel
§ Une intentionnalité commune vers un but collectif
accepté et partagé par tous
§ L’engagement personnel des membres pour l’objectif visé
§ Une unité et une cohésion sociale
§ Des règles de fonctionnement connues et acceptées
§ Une organisation interne efficace
91

Gérer le groupe : Les étapes pour construire une
équipe
1. Parler le même langage, partager l’information et bien
communiquer
2. S’accorder sur un ensemble d’objectifs
3. Fixer des règles de fonctionnement de l’équipe
4. Encadrer et encourager l’équipe, prévenir et gérer les
conflits
5. Entretenir l’esprit d’équipe
92

Gérer le groupe : Les étapes pour construire une
équipe
Attention :
§ La plupart des équipes fonctionnent sans règles explicites
§ Peu de personnes lise le règlement d’ordre intérieur
§ Peu de chef de service fixe les règles de façon tacite
93

Gérer le groupe : La cohésion et ses conditions
Une équipe n’existe et ne se donne au travail que dans la
mesure où elle présente une certaine cohésion
La cohésion représente la totalité des forces qui poussent les
membres à rester dans le groupe
94

Gérer le groupe : La cohésion et ses conditions
95

Gérer le groupe : La valeur attractive d’une équipe
Deux sources principales :
§ l’attrait que représentent les activités du
groupe
§ L’attrait des membres les uns pour les autres
96

Gérer le groupe : Les manifestations de
dysfonctionnement au sein d’une équipe
Exemples :
§ Si la moitié du personnel de l’équipe est en permanence
inoccupée
§ Si la moitié des travaux effectués doivent être repris
§ Si l’équipe met plus de temps qu’il n’en faut pour effectuer son
travail
97

Gérer le groupe : Les manifestations de
dysfonctionnement au sein d’une équipe
§ Si la rigueur n’est pas de règle
§ Si les équipements sont mal entretenus
§ Si l’environnement de travail n’est pas propre
§ Si l’absentéisme est croissant
§ Si des conflits à répétition sont relevés au sein de l’équipe
98

Gérer le groupe : Les manifestations de
dysfonctionnement au sein d’une équipe
§ S’il y a un déficit de communication entre les responsables
(des différents niveaux) et leurs collaborateurs
§ Si la communication par écrit (note ou mail) prend le pas
sur la communication orale
§ Si on ne sait pas trop qui fait quoi
Alors, l’équipe connaît des problèmes!
99

Gérer le groupe : La dynamique de groupe
Animer un groupe, c’est être au cœur d’interactions
multiples, variées et nécessairement impliquantes
affectivement
La pression du groupe engendre deux phénomènes sur les
individus :
§ la normalisation
§ le conformisme
100

Gérer le groupe : La normalisation
Processus de création de normes
Influence réciproque des membres d’un groupe où chacun fait
un compromis en rapprochant sa position de celle des autres
Risque: la norme (implicite) ne permet plus aux individus de
s’en écarter. Elle fait force de « loi »
Si la norme s’oppose à des règles de fonctionnement :
dysfonctionnement normalisé
101

Gérer le groupe : La conformisme
Attitude visant à permettre au sujet de se maintenir au sein
de son groupe social, sous peine d'être l'objet de railleries ou
de violences
Le conformisme s'exprime, par exemple, au travers de la
tenue vestimentaire ou des opinions
102

Gérer le groupe : La conformisme
103

Gérer le groupe : Les facteurs engendrant le
conformisme
D’après Asch, 4 grands facteurs poussent les individus à se conformer :
• Eviter le conflit et le rejet
• Le manque d’informations
• La pression normative (pression exercée sur les individus pour qu’ils
s’alignent sur le comportement du groupe au risque d’être écartés des
débats, voire sanctionnés ou expulsés)
• L’aspect attractif du groupe (admiration, avantages sociaux ou
économiques de leur ressembler, etc.)
104

Gérer le groupe : La distinction des rôles
Dans chaque équipe, certains
individus endossent des fonctions
précises
L’équilibre entre
les différents rôles (9 rôles selon Belbin) exerce un effet
prépondérant sur l’efficacité
de l’équipe
105

La gestion de conflits
Définitions du conflit
« Le conflit est une opposition survenant entre des
parties en désaccord, l’une souhaitant imposer ses
positions, à l’encontre des attentes ou des intérêts
de l’autre partie »
(Richard SADA)
« Un conflit est l’affrontement de deux ou plusieurs
volontés individuelles ou collectives qui manifestent
les unes à l’égard des autres une intention hostile à
cause d’un droit à recouvrer ou à maintenir »
(Richard SADA)
106

La gestion de conflits
Définitions du conflit
« Le conflit est la rencontre de deux idées, de deux
raisonnements, de deux personnalités. Source de relation,
d’énergie et de richesse s’il est accepté et géré, il est le
passage nécessaire vers la construction du monde »
(Caroline TILLON)
107

La gestion de conflits
Pour tout responsable d’équipe, il est impératif de gérer
sans attendre tout conflit naissant au sein de son équipe
Laisser grandir un conflit sans intervenir met en péril tout
le travail d’équipe
108

La nature et la forme du conflit
Prendre du recul et s’interroger sur :
• la nature du conflit : est-il l’expression d’un désaccord :
• sur les faits
• sur les méthodes
• sur les objectifs
• sur les valeurs
• entre les personnes ?
• la forme du conflit : est-il ouvert ou larvé (couve t’il) ?
109

La résolution des conflits
Les erreurs à éviter :
§ Chercher qui a tort et qui a raison
§ Me fier à mon seul point de vue
§ Prendre parti pour l’un contre l’autre
§ Tirer des conclusions hâtives
§ Prendre des décisions sous pression
§ Fermer les yeux et croire que le conflit va se régler de lui-même
§ Laisser traîner des conflits non résolus
§ Attendre que la situation se détériore avant d’agir
§ Dire : « Réglez ça entre vous »
§ Régler le problème en public
110

La résolution des conflits
Autodiagnostic – Les positions à adopter en cas de
conflit – Thomas Kilman (questionnaire disponible)
111

Gestion de conflit : Le Modèle deThomas et Kilman
112

Gestion de conflit : Le Modèle deThomas et Kilman
La définition des styles comportementaux
Compétitif – Affirmation de soi et absence de coopération
üPrise en compte de ses intérêts aux dépends du citoyen face
à soi
üUtilisation d’une autorité/d’un pouvoir qui semble adéquat
üImposition de son point de vue
üType de comportement pouvant revêtir plusieurs formes :
s’accrocher à ses droits, défendre une position que l’on
considère fondée, vouloir « gagner »
113

Gestion de conflit : Le Modèle deThomas et Kilman
La définition des styles comportementaux
Collaborant – Affirmation de soi et coopération
üTravail avec l’autre pour trouver une solution satisfaisant
complètement les intérêts des deux personnes
üComportement impliquant une analyse approfondie d’un problème
afin d’identifier les intérêts sous-jacents des deux individus et de
trouver une solution commune
114

Gestion de conflit : Le Modèle deThomas et Kilman
La définition des styles comportementaux
Compromis – forme intermédiaire du comportement
précédent
üRecherche d’une solution appropriée et mutuellement
acceptable satisfaisant partiellement les deux parties
üPartage des divergences de points de vue et échange de
concessions
üRecherche d’une solution intermédiaire rapide
115

Gestion de conflit : Le Modèle deThomas et Kilman
La définition des styles comportementaux
Évitant – absence d’affirmation de soi et de coopération
üÉvitement d’un problème de manière diplomatique par le
report d’un problème à un moment opportun ou par le retrait
face à une situation menaçante
116

Gestion de conflit : Le Modèle deThomas et Kilman
La définition des styles comportementaux
Accommodant – coopération et absence d’affirmation de soi
üRéponse aux besoins de l’autre sans tenir compte de ses
propres intérêts
üActe de générosité, de charité désintéressée ou obéissance
aux ordres d’un autre alors que l’on préférerait ne pas le
faire, ou encore par l’acceptation du point de vue de l’autre,
considéré comme plus porteur
117

La négociation
« Processus de gestion des désaccords en vue d’une
satisfaction contractuelle des besoins »
(E. COUZON, F. DORN)
118

La négociation
Étape éminemment importante lors d’un conflit lorsqu’elle
est envisageable !
Question à se poser : l’objet du conflit est-il négociable ou
non ?
Possibilité de négociation chaque fois qu’il existe une marge
de manœuvre et que les rapports de pouvoir permettent
d’envisager des pourparlers entre les deux partenaires
119

Le processus de négociation
Processus en 4 étapes :
1.Préparer la négociation
2.Discuter du problème
3.Proposer des solutions
4.Finaliser / valider l’accord
120

Le processus de négociation
1. Préparer la négociation
ü Fixer des objectifs clairs
ü Anticiper les réclamations et les réactions
de l’autre partie
ü Développer une stratégie
121

Le processus de négociation
2. Discuter du problème
ü Prendre connaissance et comprendre le problème de
l’autre en mettant en exergue votre capacité d’écoute
ü Poser les bonnes questions donnant l’occasion d’obtenir
plus d’informations et reformuler afin de s’assurer que le
sens du message est compris
ü Exprimer son propre point de vue quant au problème
122

Le processus de négociation
3. Proposer des solutions
ü Résumer ce qui a été dit afin de proposer par la suite
des solutions pertinentes
ü Proposer des suggestions ou solutions basées sur
l’analyse tout en ayant en tête :
§votre objectif maximum : le meilleur résultat possible
§votre objectif cible : avec réalisme, ce que vous comptez obtenir
§votre objectif minimum : l’objectif le plus bas acceptable
123

Le processus de négociation
ü Écouter les réactions de l’interlocuteur face aux
solutions proposées tout en favorisant le dialogue
Attention : en lien avec vos objectifs, à chaque
nouvelle proposition de l’interlocuteur, soyez bien
sûr qu’elle s’inscrit dans vos limites !
124

Le processus de négociation
4. Finaliser / valider l’accord
ü Une fois la ou les solutions négociées, formuler un
accord
Gardez à l’esprit qu’une finalisation de
négociation ne se fait jamais à la hâte !
Assurez-vous par des récapitulations que tout
accord a bien été compris et proposez une
confirmation écrite
125

Le processus relationnel en négociation
Établir la
relation
Discuter de la
méthode
Énoncer le
problème
commun à
résoudre
Se centrer
sur les
intérêts
Évaluer les
solutions et
s’engager
Se séparer
en bons
termes
Rechercher
ensemble
les solutions
INCLUSION CONTRÔLE OUVERTURE CONTRÔLE DÉCLUSION
126

Les barrages de la négociation
Les barrages de la négociation
Nécessaire d’identifier ce qui peut bloquer en négociation :
Barrage sémantique (signification des mots)
Barrage
organisationnel
(interne / externe)
Barrage individuel
(système de valeurs)
127

L’intérêt du changement
« Ce n’est pas parce que c’est difficile que nous n’osons pas, c’est
parce que nous n’osons pas que c’est difficile ». (Sénèque)
Le changement
=
une nécessité vitale pour garantir la pérennité d’un service/d’une
institution car il correspond à des adaptations aux sollicitations
permanentes de l’environnement.
« Manager le changement, c’est accepter de passer d’une situation
d’équilibre à une autre en sachant gérer les phases de transition
riches en incertitudes ».
128

Facteurs de résistance au changement
Quelques exemples :
§ La peur de l’inconnu
§ Le changement d’habitudes
§ La perte de confiance
§ La perte de pouvoir
§ La modification des rythmes
§ La surcharge de travail
§ Le sentiment de honte
§ L’absence d’objectif
§ …
129

La gestion du changement
Tout changement passe par 3 étapes:
1. La décristallisation: mise en place avant le changement.
La nécessité du changement doit émerger
2. Le changement: mise en place des nouveautés
3. La recristallisation: stabilisation du changement.
Evaluation, rétroaction, modifications + gratification
130

La gestion du changement
Pour changer l’état d’esprit, ne laissez jamais une des expressions suivantes sans
réponse au risque qu’elle apparaisse comme vraie !
§ « C’est impossible » à Donner des exemples de réussite avec des facteurs de
réussite pouvant être rapprochés du contexte de réalisation du changement
§ « Nous n’avons pas les moyens » à Avoir un argumentaire sur les résultats
attendus et les moyens nécessaires
§ « On ne sait pas où l’on va » à Expliciter le planning, les étapes et les résultats
attendus
§ « On ne sait pas pourquoi on fait cela » à Développer l’argumentaire
technique, économique et de faisabilité du projet de changement
131

La gestion du changement
• « On ne voit rien venir » à Lors du lancement d’un projet de changement, faites
attention à l’effet tunnel (une annonce et plus rien après). Attendez avant de faire
l’annonce pour que vous ayez des éléments à montrer
• « On ne nous écoute pas » à Prévoir des temps d’écoute et de remontée d’informations
par les bénéficiaires
• « On nous demande du travail en plus » à Formaliser le temps de travail en relation
avec le changement
• « On ne sait pas ce qui se passe » à Informer régulièrement les intéressés sur l’avancée
de la réalisation du changement
132

La gestion du changement
§ « Pourquoi changer ? » à Faire prendre conscience des limites du
fonctionnement et des pratiques de l’existant
§ « On ne sait pas ce que l’on doit faire et ce que l’on attend de
nous » à Définir des modalités très concrètes de participation
§ « On ne voit pas concrètement ce qui va changer » à Décrire très
précisément l’objectif attendu de telle manière que les intéressés
puissent visualiser des éléments de cible
§ « C’est toujours les mêmes qui en font plus » à Lister toutes les
personnes qui interviennent et leur contribution
133

Le modèle de Kotter
Préparer le changement
1. Développer l’argumentaire du
pourquoi changer maintenant
2. Identifier les groupes relais du
changement
Réaliser le changement
5. Traiter les obstacles au
changement
6. Avoir des résultats rapides à
montrer
Engager le changement
3. Avoir une vision du changement
en termes de production et de
planning
4. Communiquer la vision du
changement
Ancrer le changement
7. S’assurer des compétences et
postures pour amplifier le
changement
8. Faire le lien entre le changement
et le business et la vie quotidienne
134

La conduite d’un projet de changement
Conduire un projet de changement, c’est :
• Valider la nécessité de changer à partir d’un diagnostic de la
situation sous différents aspects : culturel, stratégique,
économique, organisationnel, technique
• Fixer un objectif en termes de résultats attendus
• Construire une ou plusieurs stratégies qui tiennent compte des
acteurs concernés, des moyens et des ressources dont on dispose
135

La conduite d’un projet de changement
Communiquer le projet de changement aux acteurs concernés, ce
qui implique de :
• construire une communication stratégique
mobilisatrice et explicative
• communiquer en acceptant de passer par différentes
étapes
• intégrer les objections des acteurs concernés
• Vérifier que les acteurs ont bien compris la nécessité
du changement et ce que l’on attend d’eux
136

La conduite d’un projet de changement
• Assurer la mise en œuvre du plan d’action en y associant les
différents acteurs et en créant la transition entre la situation
que l’on souhaite changer et celle que l’on veut obtenir
• Contrôler et mesurer à toutes les étapes du processus de
changement les résultats obtenus
• Informer régulièrement tous les acteurs sur les résultats
obtenus et les écarts constatés pour maintenir le niveau de
mobilisation
137

La conduite d’un projet de changement
En moyenne, en début de projet de changement :
Objectif : arriver entre 50 à 90% de personnes participatives en fin
de processus
138

La conduite d’un projet de changement
Un principe fondateur en sociodynamique :
Un projet ne meurt jamais à cause de ses
opposants mais faute d’alliés…
139

La conduite d’un projet de changement
Quelle stratégie mener ?
§Ne pas chercher à convaincre les opposants
§Travailler avec les alliés en vue de rallier les
hésitants
140

Le mot de la fin
« Il y a ceux qui voient les choses telles qu’elles sont et se
demandent pourquoi, il y a ceux qui imaginent les choses telles
qu’elles pourraient être et se disent… pourquoi pas ? »
(Bernard SHAW)
Merci
141

Bibliographie
• Gouvy, V. (2016). Formation certificative en
Gestion des Ressources Humaines et Management
(Participation et réussite : Lambotte Frédéric)
• Gouvy, V., Jansen, V. (2014). Pilotage d’une équipe
au quotidien (syllabus)
• Gouvy, V. (2014). Conduite de réunion (syllabus)
• Gouvy, V. (2014). Gestion du temps (syllabus)
• Autissier, D., Moutot, J.M. (2013). La boîte à outils
de la conduite du changement. Paris. Dunod
• Monpin, G. (2008). Conduire le changement – Du
diagnos|c à l’action. Du pourquoi au comment
(PowerPoint)
142