14-01 Learning Supply Chain

ISSUE 1 - MMXIV
www.shiftindonesia.com
@MajalahShift
LEARNING
SUPPLY CHAIN
STUDI KASUS LOGISTIK PERANG
Waspada!
8 Waste Mematikan
di Proses Logistik Anda
8 Prinsip Utama
Lean Supply Chain
Data Collection Plan
untuk Perbaikan
di Lini Produksi
SHIFT light // Issue 1 // 2014 1

www.sscxinternational.com
Lean Manufacturing
Six Sigma
Total Productive Maintenance
Consulting and Training
Bolder Result
Menara Rajawali, 8 Floor
Jl. Mega Kuningan Lot 5.1 Jakarta 12950 +6221 576 3020 +6221 576 SHIFT 3019 light // Issue info@sscx.asia
1 // 2014 2

Specials
COVER STORY
LESSONS
FROM NORMANDY
KETIKA STRATEGI LOGISTIK
JADI PENENTU KEMENANGAN
Invasi Normandia, dengan kode nama “Overlord”, adalah
sebuah operasi pendaratan yang dilakukan pasukan
Sekutu saat Perang Dunia II pada tanggal 6 Juni 1944.
Hingga kini, Invasi Normandia merupakan invasi laut
terbesar dalam sejarah, dengan hampir tiga juta tentara
menyeberangi Selat Inggris dari Inggris ke Perancis
yang diduduki oleh tentara Nazi Jerman.
SHIFT light // Issue 1 // 2014 3

Specials
COVER STORY
“
Pada akhir Juni,
sebanyak lebih
dari 289.827
ton persediaan
telah didaratkan
dan dibongkar
di pantai-pantai
Normandia.
Jumlah tersebut terus bertambah: 11.590
pesawat tempur dikerahkan untuk
memfasilitasi pendaratan. Pada D-Day,
pasukan Sekutu menerbangkan 14.674
pesawat sortie, dan 127 diantaranya hilang.
2.365 pesawat dan 867 glider dari RAF
(Royal Air Force) and USAAF (U.S. Army Air
Corps), juga diterjunkan.
D-Day dibuka dengan pendaratan parasut
dan glider pada dini hari, serangan udara
dan artileri laut, dan pendaratan amfibi
pagi hari, pada 6 Juni 1944. Pertempuran
untuk menguasai Normandia berlanjut
selama lebih dari dua bulan, dengan tujuan
menembus garis pertahanan Jerman
dan menyebar dari pantai yang sudah
dikuasai Sekutu. Invasi ini berakhir dengan
dibebaskannya Paris, dan jatuhnya kantong
Falaise pada akhir Agustus 1944.
Persiapan Logistik Menjelang Invasi
Amukan badai mengaduk lautan dan
menghempaskan tanah. Ketika awan hitam
tebal dan hujan deras mengguyur kemahkemah
pasukan yang tersaput bayangbayang,
para komandan perang Amerika
dan Inggris tidak punya pilihan lain selain
menunda invasi paling tidak untuk sehari.
Hari itu tanggal 4 Juni 1944, dan dua hari
berikutnya akan menjadi hari terjadinya
salah satu invasi terbesar dalam sejarah.
Invasi amfibi – dimana tentara akan
bergerak melalui air sebelum mencapai
daratan – tidak memungkinkan armada
laut untuk berlayar; belum. Namun
prediksi para komandan militer nampak
menjanjikan; 6 Juni 1944 dinilai sebagai
tanggal yang tepat sebagai D-Day, dan
para jendral mengumumkan penundaan
pergerakan pasukan selama 24 jam.
Pertempuran yang telah direncanakan
Sekutu selama berbulan-bulan akan segera
dimulai.
Persiapan Perang Dunia II yang diawali
dengan invasi Perancis, telah dimulai 2
tahun sebelum Operasi Overlord terjadi.
Sejak Januari 1942 hingga Juni 1944,
Amerika Serikat telah memberangkatkan
lebih dari 17 juta ton kargo menuju
Britania Raya. Kargo tersebut lengkap berisi
kebutuhan perang, mulai dari logistik,
suplai, peralatan, hingga 800.000 pint
persediaan darah, 125 juta peta, Mulberry
Harbour (pelabuhan buatan), jaringan rel
cadangan, rokok, serta sikat gigi untuk
memenuhi kebutuhan Operasi Overlord.
Untuk melancarkan jalannya invasi
ini, Sekutu mengembangkan banyak
peralatan khusus. Mayor-Jenderal Percy
Hobart ditugaskan untuk memimpin
pengembangan kendaraan lapis baja
khusus. Kendaraan-kendaraan ini, yang
dijuluki Hobart’s Funnies, antara lain
Sherman Duplex Drive (tank yang dapat
“berenang” di air), tank pembersih
ranjau, tank pembuat jembatan, tank
pembuat jalanan, dan tank khusus
untuk menghancurkan gedung beton.
Pengetesan kendaraan-kendaraan ini
dilakukan di Kirkham Priory di Yorkshire,
SHIFT light // Issue 1 // 2014 4

Specials
COVER STORY
Persiapan keberangkatan pasukan Sekutu
di pelabuhan Inggris di Brixham, 1 Juni 1944.
Inggris. Selain kendaraan lapis baja, dibuat
juga dua pelabuhan buatan Mulberry
Harbour (pelabuhanbuatan) agar bisa
mendatangkan persediaan
secara cepat. Pelabuhan buatan ini
diperlukan karena tidak tersedianya
pelabuhan laut dalam di pantai-pantai
Normandia yang akan dijadikan tempat
pendaratan. Untuk
mengirimkan bahan bakar dari Inggris,
Sekutu menjalankan Operasi PLUTO (Pipe
Line Under The Ocean), yaitu jalur pipa
bawah laut.
Penyerangan Lima Pantai di Normandia
Tentara sekutu terbagi menjadi 5 bagian
dengan tugas yang berbeda – 3 pasukan
Inggris dan 2 pasukan Amerika. Kelimanya
berlabuh pada tanggal 6 Juni 1944 di
lima pantai di Normandia: Omaha, Utah,
Gold, Juno dan Sword. Penyerangan ini
diberi kode “Neptune”. Selain di lima
pantai tersebut, pasukan tentara “fiktif”
juga berlabuh di Dover, membuat pasukan
Jerman percaya bahwa disanalah pusat
penyerangan akan terjadi.
Di Omaha dan Utah, yang menjadi tempat
berlabuh pasukan Amerika, hanya 6.614
ton kargo yang berhasil terkirim selama
tiga hari pertama, dari rencana semua
yaitu 24.850 ton. Hal ini mengindikasikan
kesulitan yang dihadapi terkait operasi
pemasokan di pantai. Segala kebutuhan
logistik, termasuk makanan, obat-obatan,
pakaian, alat kesehatan, alat transportasi,
hingga surat registrasi penguburan
diangkut oleh 12 unit quartermaster yang
datang bersama pasukan tentara.
Saat itulah pasukan sekutu memulai
penyerangan di pantai-pantai Normandia.
Pasukan “fiktif” yang ada di Dover,
ditambah dengan pengeboman melalui
udara di atas Calais membuat pasukan
Jerman yakin bahwa disanalah pusat
penyerangan sekutu berlokasi. Para
jenderal Jerman-pun memerintahkan
untuk menumpuk persediaan dekat Calais,
sementara Normandia tidak mendapat
bagian persediaan dan penjagaan yang
memadai.
Seiring turunnya malam, pada 5 Juni
1944, angkatan udara Amerika Serikat
dan Inggris memulai operasi militernya.
SHIFT light // Issue 1 // 2014 5

Specials
COVER STORY
FLASH FACTS
Hasil Operasi Logistik
Sekutu pada akhir Juni
1944:
629.051
tentara mencapai
Normandia
95.000
unit kendaraan mendarat
289.827
ton persediaan terkirim.
Mereka telah mencapai perbatasan dalam
semalam dan mengamankan jalur menuju
pantai yang akan dilalui pasukan Sekutu.
Meskipun ribuan tentara tidak berhasil
mencapai area target, namun mereka
mampu mengambil alih area-area penting
dalam persiapan untuk serangan utama.
Sebelum serangan darat dilakukan,
pesawat bomber mulai melancarkan
serangan intens di kelima pantai
Mulberry harbour, pelabuhan buatan yang
digunakan Sekutu selama invasi Normandia.
Normandia pada waktu fajar. Walau
demikian, tetap saja pasukan Jerman
menganggap serangan ini hanya
pengalihan bagi serangan utama di Calais,
dan mereka berasumsi serangan tidak akan
dilakukan dalam hujan badai.
Ketika matahari terbit pada 6 Juni
1944, dan asap peperangan perlahan
menipis, pasukan Jerman di pantaipantai
Normandia melihat pemandangan
yang begitu menakjubkan. Sejauh mata
memandang, Selat Inggris dipenuhi oleh
segala jenis kapal; mulai dari cruiser,
carrier, hingga destroyer. Inilah armada
laut terbesar sepanjang sejarah, yang
terkumpul di satu tempat; ribuan kapal
perang dan kapal pengangkut prajurit
mendekati pantai. Lebih dari tiga juta
prajurit siap menyerbu.
Walaupun terkejut, Jerman melancarkan
perlawanan yang berani. Beberapa pantai
jatuh ke tangan Sekutu dengan mudah,
beberapa yang lain sulit ditaklukkan
hingga memakan banyak korban luka dan
meninggal. Pantai-pantai dipenuhi oleh
pagar penghalang dan ranjau, sehingga
manuver serangan menjadi sulit. Akhirnya,
pasukan Sekutu menang tipis, dan mereka
berhasil menguasai seluruh pantai saat
malam menjelang. Untuk mencapai hasil
ini, lebih dari 9000 korban jatuh dari kedua
pihak.
Walaupun jumlah korban tewas sangat
besar, pada tanggal 7 Juni, jelas terlihat
bahwa invasi Sekutu atas Normandia
telah sukses. Persiapan logistik yang
dilakukan dengan cermat berbulan-bulan
sebelumnya telah membuahkan hasil.
Begitu pasukan Sekutu berhasil mengambil
alih pantai-pantai Normandia, mereka
harus bersiap kembali menerima
SHIFT light // Issue 1 // 2014 6

Specials
COVER STORY
“Hingga September, pasukan
AS mendapatkan dukungan
persediaan dalam jumlah
besar melalui pantai, namun
pantai-pantai AS tidak bisa
diandalkan setelah 1 Oktober
karena masalah cuaca. AS
memiliki pelabuhan Cherbourg,
yang bisa menangani sekitar
20.000 ton sehari; namun
jumlah ini tidak mencukupi,
dan letaknya cukup jauh dari
garis depan. Pelabuhan di Le
Havre, Rouen, dst... mengalami
kerusakan parah dan tidak
dapat berfungsi, dan pelabuhan
penghubung sejenisnya yang
tersedia harus dilindungi untuk
kepentingan Inggris sebagai
prioritas utama.”
- Surat dari Jenderal William
Whipple, Jr. (AS) mantan
Kepala Bagian Logistik G-4
kepada Brigadir Jenderal A.
Salet, Komandan Army War
College.
persediaan, peralatan, dan pasukan yang
dibutuhkan untuk mempertahankan
kekuatan invasi. Kembali, kecakapan dalam
mengatur strategi logistik diperlihatkan
disini. Pembahasan selanjutnya akan
memaparkan secara detail mengenai
operasi logistik, beberapa bulan sebelum
dan setelah D-Day di Normandia.
Masalah Bongkar Muat di Pelabuhan
Pengiriman persediaan bagi pasukan
Inggris pada Operasi Overlord tidak
hanya bersaing dengan operasi tempur
lainnya di kancah peperangan Eropa,
namun juga terhambat oleh keterbatasan
jumlah persediaan yang dapat ditangani
oleh pelabuhan-pelabuhan Inggris. Sejak
Desember 1943, kiriman persediaan
berdatangan secara rutin menuju Britania
Raya. Pada Juli 1944, lebih dari dua juta
ton persediaan telah tiba di Britania
Raya. Kondisi ini semakin membatasi
kemampuan pelabuhan dalam menyimpan
dan memproses persediaan. Persediaan
dan senjata yang dipersiapkan untuk
dikirim ke Perancis tidak bisa dibongkar
muat dengan cepat untuk mengakomodir
persediaan yang baru datang; disinilah
pasukan sekutu mengalami kebuntuan.
Fasilitas docking di Perancis adalah
faktor penting untuk memungkinkan
bongkar muat persediaan dan senjata
dengan cepat. Mulberry digunakan
untuk menerima berton-ton persediaan
dan peralatan yang dibutuhkan untuk
melancarkan invasi. Ketika jumlah
persediaan yang datang melebihi kapasitas
Mulberry, sisa persediaan dibongkar muat
dengan operasi logistik di darat.
Ketika operasi logistik telah rampung,
56.200 ton persediaan makanan, obatobatan,
dan keperluan lainnya, 20.000
kendaraan, dan 180.000 prajurit tiba di
pantai Omaha dan Utah setiap harinya.
Jumlah tersebut hanya setengah dari
jumlah persediaan, hampir dua pertiga
jumlah kendaraan, dan seluruh prajurit
yang telah dijadwalkan untuk tiba setiap
hari. Setelah pantai dikuasai, dua Mulberry
Harbour diderek melalui Selat Inggris dan
selesai dirakit pada D+3, yaitu 9 Juni. Satu
buah dibuat di Arromanches oleh pasukan
Britania Raya, dan satu lagi di Pantai
Omaha oleh Amerika Serikat.
Kinerja pasukan Amerika meningkat
dengan cepat sejalan dengan
perkembangan situasi. Pada 11 Juni 1944,
seluruh area hingga Sungai Aure telah
jatuh dibawah kendali V Corps. Ketika
fasilitas pelabuhan di at Cherbourg, Le
Havre, Rouen, dan Antwerp (Belgia) telah
diamankan, aktivitas re-supply dan operasi
staging seluruhnya menggunakan Mulberry
dan operasi logistik di darat.
Pada tanggal 19 Juni, sebuah badai
menunda kegiatan pengiriman persediaan
dan menghancurkan pelabuhan buatan
di Pantai Omaha. Ketika itu, Britania
Raya sudah mendaratkan 314.547 orang,
54.000 kendaraan, dan 102.000 ton
persediaan. Sementara Amerika Serikat
SHIFT light // Issue 1 // 2014 7

Specials
COVER STORY
telah mendaratkan 314.504
orang, 41.000 kendaraan,
dan 116.000 ton persediaan.
Pada akhir Juni, sebanyak
lebih dari 289.827 ton
persediaan telah didaratkan
dan dibongkar di pantaipantai
Normandia. Namun,
kekurangan persediaan
masih terjadi karena
persediaan tidak bisa
dibongkar muat dengan
cukup cepat di pelabuhanpelabuhan
Inggris, dan
kapal tidak bisa melakukan
ekspedisi dengan cukup
cepat untuk memenuhi
kebutuhan pasukan yang
ada.Untuk mengatasi
masalah ini, persediaanpun
dikirim langsung
dari Amerika Serikat ke
Normandia.
Di Normandia, persediaan
ditimbun di pelabuhan dan
pantai, sebelum diangkut
dengan truk menuju garis
depan. Di awal Agustus,
pelabuhan di Cherbourg
telah dibuka, sehingga
“
Operasi logistik selama Perang Dunia II adalah sebuah
proses inisiatif dan eksperimen yang terus-menerus
untuk menemukan sistem logistik yang tepat di
lingkungan yang tepat.
persediaan dan perlengkapan dalam
jumlah besar – lebih dari 20.000 ton perhari
– dapat diturunkan dan diangkut oleh
truk dan kereta api.
Masalah bongkar muat di pelabuhan
memicu masalah utama lain di sisi logistik:
menggerakkan persediaan dari pelabuhan
menuju pasukan di garis depan.
Pergerakan Logistik Perang
Ketika pasukan AS dan Inggris berhasil
menembus perbatasan dan mulai
beroperasi di medan perang terbuka, jalur
persediaan-pun memanjang dan aktivitas
memasok persediaan menjadi lebih sulit.
Pada Agustus dan September 1944,
pasukan logistik mengatur sistem ekspedisi
ekspres melalui jalan darat dan udara.
Mereka mengangkut makanan, bahan
bakar, amunisi, material pagar pembatas,
persediaan medis, dan peralatan menuju
unit-unit di garis depan. Pengangkutan
ini dilakukan dengan cepat melalui udara,
lintasan kereta api, dan jalan-jalan. Bensin
dan amunisi merupakan setengah dari
kebutuhan persediaan harian.
Pengiriman persediaan melalui udara
membantu pasukan udara dan operasi
logistik darurat, namun sebagian besar
persediaan dikirim menggunakan truk
dan kereta api. Seiring jalannya perang,
efisiensi pengiriman udara semakin
membaik, begitu juga dengan jalur darat.
Namun, pengiriman melalui parasut
udara berkurang secara dramatis dengan
diluncurkannya misi darurat untuk
mengirim persediaan kepada 500.000
tentara Amerika yang berada di Ardennes.
Setelah Februari dan Maret 1945,
transportasi udara lebih banyaj digunakan
untuk mengirimkan obat-obatan dan
bahan bakar.
Beberapa pasukan mengalami kekurangan
persediaan, karena kemampuan jalur
transportasi yang terbatas. Pada akhir
Agustus 1944, 90 hingga 95 persen dari
seluruh persediaan masih berada di depotdepot
di pantai-pantai Normandia, hampir
300 mil dari garis depan. Untuk mengatasi
SHIFT light // Issue 1 // 2014 8

Specials
COVER STORY
kekurangan persediaan ini, para ahli
logistik perang membuat sistem prioritas
berdasarkan jumlah persediaan yang dapat
diangkut oleh truk dan kereta api, bukan
pada pasukan yang mendapat prioritas.
Kelangkaan Bahan Bakar dan Amunisi
Bahan bakar minyak adalah sumber
kehidupan bagi mesin-mesin perang.
Pada pertengahan September 1944,
Pasukan Pertama dan Ketiga mengalami
masalah bahan bakar yang kritis, bukan
karena kekurangan bahan bakar di
pelabuhan, tapi lebih karena kurangnya
kendaraan yang mengangkut persediaan
bahan bakar tersebut. Sebagai solusinya,
Sekutu mengadakan operasi PLUTO, yaitu
membangun jalur pipa untuk menyalurkan
bahan bakar sejauh 140 mil dari pantai dan
pelabuhan Cherbourg. Ketika bahan bakar
telah mencapai akhir dari jaringan pipa,
bahan bakar tersebut diangkut dengan
truk-truk ke garis depan. Solusi ini untuk
sementara mampu mengatasi masalah
persediaan bahan bakar.
Namun, pada 9 September, seiring dengan
pergerakan tentara Sekutu, konsumsi
bahan bakar harian melebihi kapasitas
pengiriman. Sebelumnya telah diusulkan
untuk menggunakan sistem konsumsi
terjadwal, namun sayangnya penjadwalan
dianggap tidak perlu sehingga bahan
bakar yang berhasil mencapai garis
depan langsung digunakan oleh pasukan.
Peningkatan frekuensi penggunaan dan
kurangnya truk pengangkut menjadi
penyebab utama masalah kekurangan
bahan bakar. Namun, kekurangan bahan
bakar hanya salah satu dari kekurangan
yang kritikal di kancah Eropa. Kekurangan
lain yang sangat berpengaruh adalah
kekurangan amunisi.
Amunisi adalah persediaan tersulit di
medan perang karena tipenya yang
sangat bervariasi dan konfigurasinya yang
beragam. Amunisi tiba dalam jumlah besar,
dalam part-part yang terpisah dan dimuat
dalam truk dengan konfigurasi yang dapat
memaksimalkan ruang yang tersedia.
Masalah seperti kekurangan jumlah truk,
masalah rata-rata jumlah yang dikonsumsi,
kekurangan artileri, dan kapasitas produksi
di Amerika Serikat yang tidak mampu
memenuhi kebutuhan melengkapi masalah
persediaan amunisi di Normandia.
Pada pertengahan September, pasukan
Sekutu menghadapi masalah kekurangan
amunisi yang serius dan mulai melakukan
penjatahan terhadap amunisi 155-mm
howitzer dan 81-mm mortar bagi pasukan
tempur. Seiring berlangsungnya perang,
kebutuhan artileri bagi pasukan dan
pertempuran terus berubah sehingga
prediksi kebutuhan persediaan menjadi
sulit dilakukan.
Pasukan mengatasi masalah ini dengan
menetapkan required supply rate dan
combat supply rate. Required supply rate
adalah jumlah amunisi yang dibutuhkan
seorang komandan untuk menjalankan
SHIFT light // Issue 1 // 2014 9

“
Specials
COVER STORY
Operasi
logistik di
dunia militer
bagaikan
sebuah versi
ekstrim dari
operasi
logistik
di dunia
industri
komersil.
operasi tempur tertentu. Sementara,
combat supply rate adalah jumlah amunisi
yang dapat dipenuhi oleh sistem logistik.
Mengatasi Kekurangan Persediaan
Walaupun pengadaan persediaan
makanan, air, bahan bangunan, dan
pakaian bagi pasukan di garis depan lebih
mudah dibanding pengadaan bahan
bakar dan amunisi, pakar logistik Perang
Dunia II mengalami masalah dengan
mempertahankan stok persediaan.
Menyediakan makanan panas bagi prajurit
di garis depan menyita banyak waktu, dan
sangat sulit untuk menyediakan suplai bagi
pasukan yang sedang dalam pergerakan.
Bagaimanapun, makanan panas adalah
pendongkrak moral yang sangat efektif
dalam peperangan, baik dulu ataupun
sekarang. Kesulitan terbesar adalah
transportasi yang terbatas. Sangat sulit
untuk memastikan pergerakan persediaan
bahan bangunan ketika opsi transportasi
yang ada tidak cukup bahkan untuk
mengangkut amunisi dan bensin.
Tantangan pada penyediaan pakaian bahkan lebih kompleks; mulai dari
perancangan, pengembangan, produksi, hingga masalah keterbatasan
fasilitas transportasi. Distribusi pakaian musim dingin bagi pasukan
tertunda karena unit-unit di garis depan tidak menginformasikan jumlah
kebutuhan secara tepat, karena jenis pakaian ini tidak diprioritaskan dalam
pemesanan.
Setelah bulan Oktober, sudah terlambat untuk mengirim pakaian musim
dingin bagi prajurit untuk menghadapi cuaca dingin bulan Desember dan
Januari. Pesanan selimut-pun tidak memperhitungkan kebutuhan warga
sipil, tawanan perang, dan pasukan sukarelawan Perancis. Akibatnya, terjadi
defisit hingga hampir satu juta lembar
selimut pada musim dingin tahun 1944.
Operasi logistik selama Perang Dunia
II adalah sebuah proses inisiatif dan
eksperimen yang terus-menerus untuk
menemukan sistem logistik yang tepat di
lingkungan yang tepat. Ketika para pakar
logistik perang menemukan hambatan
di level sterategis, mereka mengatasinya
secepat sistem komunikasi mereka dapat
merespon.
Di level operasional, inisiatif logistik,
termasuk Mulberry yang berperan sebagai
dermaga bantuan, jalur-jalur pipa untuk
menyalurkan bahan bakar, dan “Red Ball
Express”, dijalankan untuk mengangkut
persediaan logistik ke garis depan. Sebuah
pusat penyimpanan di pantai telah
dibuat untuk menumpuk persediaan.
Pusat penyimpanan ini berupa rangkaian
gudang yang didirikan di sepanjang 300
mil rute pasokan. Secara serentak, moda
transportasi jalur udara, truk, kereta api,
dan jalur pipa digunakan untuk memasok
persediaan di medan perang.
What’s the Point?
Pelajaran dari Strategi Logistik
di Dunia Militer
Operasi logistik dalam peperangan, Perang
Dunia II, Perang Korea, Perang Vietnam dan
Perang Teluk berjalan dengan metodologi
yang sama: amankan pelabuhan, dirikan
SHIFT light // Issue 1 // 2014 10

Specials
COVER STORY
Red Ball Express
“Red Ball Express” adalah kode
nama untuk rute konvoi truk
yang terbentang dari St. Lo di
Normandia, bergerak ke Paris,
dan berakhir di perbatasan
timur laut Perancis. Rute ini
ditandai dengan bola-bola
merah. Pasukan Transportasi
menciptakan sistem
operasional truk besar-besaran
ini pada 21 Agustus 1944.
Truk-truk yang mengangkut
persediaan ini mulai
diberangkatkan mulai 26
Agustus dan terus berlanjut
hingga 82 hari. Rata-rata
pengiriman per-harinya
adalah 900 truk yang dipenuhi
muatan, menyusuri rute Red
Ball. Selama mengemudi, para
supir diperintahkan untuk
memantau jarak pandang
sejauh 55 meter ke depan, dan
menjaga kecepatan truk 40
km/jam.
Ketika program ini selesai
pada pertengahan November
1944, pengemudi truk Red Ball
telah mengirimkan 412.193
ton makanan, bensin, minyak,
pelumas, amunisi,
dan persediaan penting
lainnya.
pusat-pusat penyimpanan, lalu kirimkan
persediaan ke garis depan dengan
cara seefisien mungkin. Bahkan pada
masa modern ini, strategi pertama
yang dibuat para panglima perang
adalah mengumpulkan persediaan, lalu
membangun kekuatan diatasnya.
Sebagai perbandingan dengan dunia
industri komersil, prajurit di dunia militer
adalah pelanggan yang selalu menunggu
pasokan produk: amunisi, makanan, air,
obat-obatan dan bahan bakar bagi tank
dan kendaraan perang lainnya.
“Prajurit dapat terbunuh dengan mudah
ketika mereka kehabisan bahan bakar
atau amunisi,” kata William Pagonis,
seorang veteran yang menangani urusan
logistik di Perang Teluk. Berbeda dengan
ketika sebuah butik pakaian kehabisan
stok, mereka bisa segera memesannya
dan dampaknya mungkin masih dapat
ditolerir. “Jika saya menjalankan bisnis
toko baju, saya masih punya waktu untuk
menentukan reaksi,” tambahnya.
Menurut ahli logistik militer, supply chain
di dunia militer dapat dibagi menjadi tiga
jenis: yang pertama adalah supply chain
yang bergerak cepat dengan volume
rendah. Jenis ini mengangkut komoditas
fast-moving, seperti makanan, obat
dan pakaian. Di dunia komersil, jenis
supply chain ini dimiliki toko ritel seperti
Carrefour atau Lotte Mart. Kedua, jenis
supply chain yang mengangkut komponen
penting, seperti sistem persenjataan yang
membutuhkan perawatan dan perbaikan di
selang waktu tertentu. Di industri komersil,
jenis supply chain ini dapat diwakilkan
oleh Boeing dan Caterpillar. Jenis ketiga
adalah deployment chain, dimana pasukan
militer harus menggerakan tentara dan
material dalam jumlah besar dalam waktu
singkat dalam kondisi yang tidak tetap.
Tentu saja, jenis terakhir ini tidak memiliki
pembanding di dunia industri komersil.
Transformasi struktur logistik harus
dimulai dengan renovasi sistem-sistemnya,
termasuk perbaikan pada transportasi
dan infrastruktur, juga pasokan makanan,
air, bahan bakar, amunisi, dan material
lainnya. Kesimpulannya, untuk memiliki
operasi logistik yang efisien, militer
harus meringankan beban persediaan
dan peralatan untuk memangkas waste,
seperti transportasi logistik, pergerakan
(mengangkat dan memindahkan barang),
dan pada saat bersamaan meningkatkan
ketahanan pasukan di medan perang
(sustainability). Pada akhirnya, logistik
memegang peranan penting untuk
menentukan hasil akhir perang.
Seperti yang kita bisa lihat, operasi logistik
di dunia militer bagaikan sebuah versi
ekstrim dari operasi logistik di dunia
industri komersil. Perhatian khusus pada
sisi logistik meningkatkan kemungkinan
memenangkan peperangan, seperti halnya
kemungkinan memenangkan kompetisi
bisnis di industri komersil.***
SHIFT light // Issue 1 // 2014 11

Think Manufacturing Productivity
Think FTX
FREE Trial log on
info@ftx.asia
XL is a remarkable tool for improving manufacturing productivity. It snaps onto your existing lines
and processes and immediately delivers real-time manufacturing performance data to all levels
of your company – Strategic, Tactical, and Operational.
www.ftx.asia
SHIFT light // Issue 1 // 2014 12

Specials
COVER STORY
7 waste, atau kini sering dilengkapi
menjadi 8 waste, yang selama ini
dikenal luas dan terjadi pada proses
manufaktur, nyatanya juga ditemukan
dalam proses logistik atau supply chain,
dan menyebabkan kerugian finansial
yang tidak sedikit.
Deadly Waste in Logistic
Mengenal
Sumber-Sumber Kerugian
dalam Proses Logistik
Perusahaan
Mungkin anda pernah mendengar prinsip
“Anda tidak akan bisa menciptakan sesuatu
dari ketiadaan”? Menurut beberapa
pendapat, sumber daya merupakan
sesuatu yang mutlak diperlukan untuk
mencapai sesuatu, besar atau kecil.
Namun, masalah berdatangan ketika kita
mulai menggunakan sumber daya dengan
cara-cara yang kontra-produktif.
Masalah yang timbul dalam proses logistik
seringkali disebabkan oleh kesalahan
dalam memanfaatkan sumber daya;
menggunakan sumber daya secara tidak
produktif, mengambil sumber daya yang
tidak tepat, gagal memanfaatkan sumber
daya yang diperlukan, atau mengarahkan
sumber daya kepada output yang salah.
Waste (pemborosan dan aktivitas tanpa
value) tercipta sebagai efek destruktif
dari kesalahan semacam itu. Biaya
SHIFT light // Issue 1 // 2014 13

Specials
COVER STORY
membengkak, waktu terbuang sia-sia,
kesempatan untuk menciptakan value
hilang, dan pelanggan merasa tidak puas.
Inilah titik dimana Lean diperkenalkan
untuk memperbaiki proses logistik, sebagai
salah satu metode problem solving yang
sangat efektif.
Logistik adalah tentang pengelolaan aliran
barang dari titik awalnya hingga titik
tujuannya untuk memenuhi permintaan
pelanggan atau perusahaan. Logistik
adalah bagian dari setiap bisnis. Lean
logistik berarti menempatkan barangbarang
dimana mereka diperluka, secara
efisien, tepat waktu, dalam jumlah yang
tepat, dan tanpa waste. Bagaimana kita
bisa melakukannya? Sebelum menjawab,
tentu saja kita harus memahami apa saja
waste dalam lingkup logistik.
8 Waste Paling Mematikan
dalam Proses Logistik
Langkah awal untuk memahami waste
pada proses logistik adalah memahami
apa itu value dan aktivitas serta sumber
daya yang seperti apa yang dibutuhkan
untuk menciptakan value (value-add). Hal
ini jugalah yang menjadi langkah awal
lean thinking. Ketika kita telah memahami
apa saja value yang ada di proses logistik,
maka hal-hal lain diluar itu adalah waste.
“
Logistik
adalah tentang
pengelolaan
aliran barang
dari titik
awalnya
hingga titik
tujuannya untuk
memenuhi
permintaan
pelanggan atau
perusahaan.
Secara definitif, waste adalah “konsumsi
ekspenditur yang sia-sia; penggunaannya
tidak mendatangkan hasil yang adekuat”.
Para expert di bidang lean menyebut
waste dengan istilah dalam Bahasa
Jepang, “muda”, khususnya di industri
manufaktur. Taiichi Ohno, Lean Guru dan
penulis buku Toyota Production System,
mendefinisikan 7 jenis waste di area
manufaktur: Overproduction (kelebihan
produksi), Inventory (kelebihan inventori),
Overprocessing (proses yang tidak
diperlukan), Transportation (transportasi),
Waiting (waktu tunggu), Defect (produk
cacat), dan Motion (gerakan).
7 waste dalam konsep Lean ini berpotensi
besar merugikan perusahaan, bahkan
hingga jutaan dolar. Sayangnya, tidak
banyak yang membahas mengenai
waste di lingkup logistik. Padahal, waste
di lingkup logistik sama merugikannya,
walaupun tidak selalu terlihat, mengingat
ruang lingkup logistik yang berpotensi
menyembunyikan waste. Terlebih lagi, ada
fakta yang menunjukkan bahwa 80 persen
pekerjaan terkait logistik berada di luar
supervisi manajemen. Karena itulah, perlu
dilakukan tindakan untuk membuat proses
logistik lebih kuat dan efisien.
SHIFT light // Issue 1 // 2014 14

Specials
COVER STORY
Correction
Waste yang tercipta ketika terdapat aktivitas yang dilakukan ulang karena tidak
selesai dengan sempurna pada saat pertama kali dilakukan. Pengulangan ini
disebut juga rework.
Kualitas dapat selalu ditingkatkan ketika fokus anda mengarah kepada kualitas
sejak awal proses. Selain itu, jangan biarkan kesalahan terus terjadi di sepanjang
rantai pasokan (supply chain) tanpa adanya pencegahan. Koreksi juga dapat
disebabkan oleh sistem yang kompleks dan membingungkan
Seperti halnya 7
waste di proses
manufaktur,
logistik memiliki 8
waste yang perlu
dieliminasi untuk
memastikan proses
berjalan lancar
dengan value yang
besar. 8 waste pada
proses logistik
antara lain:
Overproduction
Kelebihan produksi adalah penyebab
utama waste. Banyak waste yang
akan terbentuk sebagai akibat dari
produksi berlebihan, ketika kita
memproduksi sesuatu lebih banyak
daripada kebutuhan pasar. Solusi
untuk mencegah kelebihan produksi,
gunakan sistem tarik (pull system)
di lini produksi dan sistem “takt time”
untuk menyesuaikan jumlah produksi
dengan permintaan pasar untuk
menghindari kelebihan produksi.
1
2 4
3
Transportation/
Conveyance
Jika ada kelebihan inventori dan flow
dalam jaringan logistik anda, maka
transportasi yang berlebihan dapat
terjadi. Waste transportasi dapat
menyebabkan peralatan yang tidak
terutilisasi dengan baik, tingginya
frekuensi transportasi antar pusatpusat
logistik, biaya kelebihan waktu
pemarkiran trailer, dan waste lain
yang sangat merugikan.
Waiting/Lead Time
Menunggu adalah aktivitas yang menyimpan potensi waste besar. Waste lainnya
dapat terjadi karena kita menunggu datangnya material, siapnya karyawan, proses
di hulu, order pelanggan, dan dinamika lainnya yang menimbulkan waktu tunggu
sebelum pekerjaan dapat dimulai.
SHIFT light // Issue 1 // 2014 15

Specials
COVER STORY
Inventory/Space Usage
Waste ini disebabkan karena penumpukan inventori yang melebihi
kebutuhan perusahaan untuk melayani pelanggan. Waste inventori disebabkan
oleh kelebihan produksi, kesalahan dalam forecasting, lead time yang lama,
dan konsep batch yang berbasis kepada paradigma economies of scale, yang
mengatakan bahwa semakin banyak volume output, maka biaya rata-rata produksi
semakin kecil sehingga keuntungan semakin besar. Padahal, belum tentu output
tersebut akan diserap seluruhnya oleh pasar.
Motion
Waste berupa motion atau gerakan
yang tidak menambah value (nilai
tambah) kepada produk atau proses.
Contohnya, karyawan terlalu banyak
berjalan kesana-kemari untuk
mengurus segala sesuatu, mencari
sesuatu dan sebagainya.
5
6 8
7
Underutilized/
Overutilized
Personnels
Karyawan yang tidak terutilisasi
dengan baik adalah sumber
waste. Di lingkup logistik,
waste tercipta ketika kita gagal
melibatkan anggota tim, gagal
mengajarkan best practice, dan gagal
bekerja secara kolaboratif. Sebaliknya,
effort yang terlalu besar dari karyawan
juga bisa menjadi waste, bila hasilnya
tidak menambah value.***RW
Overprocessing
Waste berupa proses yang berlebihan terjadi jika kita melakukan sesuatu melebihi apa yang dibutuhkan
untuk memenuhi permintaan pelanggan. Salah satu tool yang efektif untuk mengidentifikasi proses
berlebihan (waste in process) adalah Value Stream Mapping (VSM). Pemetaan aliran value ini
merupakan representasi dari setiap proses dalam aliran material dan informasi, berikut data-data
yang menyertainya. Anda bisa membuatnya dengan kertas dan pensil, ataupun dengan
komputer. Pemetaan ini berbeda dengan tool pemetaan lain seperti process mapping
atau layout diagrams, karena mengandung aliran informasi dan juga aliran material.
VSM adalah sebuah tool yang menyeluruh, yang memberi gambaran
mengenai keseluruhan proses produksi (baik aktivitas value-add atau
non-value-add) kepada para manajer dan eksekutif. VSM
memberikan arahan yang jelas kepada perusahaan
dalam mengimplementasikan Lean.
SHIFT light // Issue 1 // 2014 16

Specials
COVER STORY
PRINSIP UTAMA
LEAN SUPPLY CHAIN
Perusahaan di
seluruh dunia
telah mengenal
keuntungan yang
dijanjikan oleh
implementasi
prinsip-prinsip Lean.
Kondisi saat ini
yang makin global
dan kompetitif
menuntut kita, para
pelaku bisnis, untuk
memiliki operasional
yang “ramping”, lebih
dari sebelumnya.
Bangun Otot dan Kikis Lemak
Membandel di Sisi Logistik
Operasional yang sarat “lemak”,
yaitu elemen dan aktivitas tanpa nilai
tambah dan cenderung merugikan
(waste), akan membuat perusahaan
sulit memperoleh peningkatan profit
dan bertahan di tengah persaingan.
Untuk mengembalikannya kepada
kondisi prima, Lean fokus mengikis
lemak membandel tersebut dan
membangun “otot” alias aktivitas
yang memiliki dampak positif (value)
bagi pelanggan eksternal dan internal
perusahaan.
Prinsip Lean mengajarkan eliminasi
waste dan hanya fokus kepada halhal
yang memberikan nilai atau
value bagi pelanggan, dengan
membangun budaya bisnis yang
fokus kepada problem solving. Jika
anda telah memiliki tim yang terbiasa
memecahkan masalah setiap harinya,
hasilnya akan luar biasa.
Bagi perusahaan yang berusaha
untuk mengurangi biaya sementara
meningkatkan kinerja, pendekatan
Lean merupakan cara yang alami.
Dengan memandang dunia
bisnis melalui lensa continuous
improvement, dan dipersenjatai
dengan tools untuk memangkas waste,
perusahaan akan mampu mengikis
lemak, merampingkan operasional,
sekaligus membangun otot dengan
aliran material yang efisien di
sepanjang supply chain.
SHIFT light // Issue 1 // 2014 17

Specials
COVER STORY
Lean di Ranah Logistik: 8 Prinsip
Utama
Dari cikal bakalnya di industri di
Jepang, filosofi Lean telah berkembang
ke seluruh dunia. Bahkan, Lean telah
melangkah keluar dari lantai pabrik,
bergerilya di ranah administrasi bisnis,
pelayanan kesehatan, pemerintahan,
dan tentu saja logistik.
Walaupun banyak perusahaan yang
telah merasakan manfaat lean terhadap
proses manufaktur, hanya sedikit
yang menyadari besarnya potensi
keuntungan yang ditawarkan lean di
sisi supply chain. Mereka memahami
lean mampu memberikan value, namun
belum bergerak kepada implementasi
lean supply chain dalam skala penuh.
Salah satu alasannya mungkin belum
adanya kesiapan mental untuk
melakukannya. Pasalnya, Lean Supply
Chain adalah sistem dimana berbagai
pihak saling berhubungan dan
bergantung yang beroperasi bersama
untuk mencapai target-target di rantai
pasokan. Target-target ini dapat dicapai
dengan memperhatikan 8 prinsip
utama Lean Supply Chain, yaitu:
Eliminasi semua waste hingga hanya tersisa value saja. Untuk memuluskan
perjalanan produk di sepanjang supply chain, seluruh departemen harus terlibat.
Hilangkan waste yang bersumber dari 8 waste di supply chain ini:
Kompleksitas sistem, langkahlangkah
yang tidak perlu, serta
proses yang membingungkan.
Lead time dan waktu tunggu yang
terlalu lama.
Transportasi dan pergerakan produk
yang tidak perlu.
Kebutuhan space untuk menyimpan
inventori berlebihan.
Inventori berupa penumpukan
bahan baku, work-in-process dan
barang jadi.
Effort karyawan yang tidak
menambah value.
Kemasan tidak pas, kontainer yang
hanya separuh terisi, pengepakan
yang memiliki potensi merusak
produk.
Hanya value yang boleh tersisa
di seluruh rantai pasokan
“Kerusakan biasanya terjadi di
beberapa titik, seperti di pabrik,
selama proses transportasi, pada
saat di gudang, pada saat bongkar
muat, dan beberapa terjadi karena
kemasan tidak adekuat,” kata seorang
VP supply chain dari perusahaan
penyedia jasa logistik. Salah satu
langkah awal untuk memperbaiki
supply chain adalah membuat future
state dari level inventori yang ingin
dicapai. Menetapkan future state akan
mempengaruhi lead time di masa
depan. Hasilnya, perusahaan akan
mengetahui future state dari seberapa
sering mereka harus memproduksi
barang atau memesannya dari
pemasok.
“
Operasional yang sarat “lemak”, akan membuat
perusahaan sulit memperoleh peningkatan profit
dan bertahan di tengah persaingan.
SHIFT light // Issue 1 // 2014 18

Specials
COVER STORY
Buat konsumsi pelanggan
terlihat oleh semua pihak
yang terlibat di supply chain
untuk memotivasi. Aliran
kerja di supply chain
berpangkal kepada
konsumsi pelanggan; inilah
motivasi yang kuat untuk
semua orang.
Kurangi lead time
Mengurangi inbound dan
outbound logistic akan
mendekatkan kita kepada
permintaan pelanggan,
dan akan mengurangi
ketergantungan
kepada forecasting,
meningkatkan fleksibilitas
dan mengurangi waste
“overproduction”.
Ciptakan level flow
Dengan meratakan aliran
material, kita bisa memiliki
supply chain dengan lebih
sedikit waste di semua
sendi sistem.
Hanya value yang boleh
tersisa di seluruh rantai
pasokan
yang akan mengurangi kompleksitas
dalam perencanaan dan kelebihan
produksi. Sistem ini bisa diterapkan
dengan software berbasis komputer
seperti material resource planning
(MRP). Dengan software tersebut,
kita bisa melakukan kontrol visual
terhadap aliran material di supply
chain.
Tingkatkan kecepatan dan
kurangi variasi
Memenuhi permintaan pelanggan
dengan mengirimkan produk sedikit
demi sedikit akan meningkatkan
kecepatan dan on-time delivery.
Kebijakan ini juga dapat mengurangi
inventori dan lead time, serta
memungkinkan kita untuk
menyesuaikan pengiriman untuk
memenuhi kebutuhan konsumsi
pelanggan yang aktual.
Sebuah perusahaan yang
memproduksi kompenen mengaku
mendapat keuntungan dengan
pola kerja lean. Mereka berhasil
mengurangi pengiriman dengan
ekspedisi dan meningkatkan on-time
delivery. “Dengan meningkatkan ontime
delivery di pusat manufaktur,
on-time delivery dari pusat
distribusi-pun ikut meningkat. Hal
ini benar-benar mempengaruhi
kepuasan pelanggan,” ujar VP dari
perusahaan tersebut.
Kolaborasi dan disiplin dalam
proses
Ketika semua orang merasa bekerja
sejalan dengan konsumsi pelanggan,
kolaborasi untuk mengidentifikasi
masalah dan menemukan solusi
akan lebih mudah. Selain itu,
semua orang juga harus menyadari
perannya dalam memenuhi
kebutuhan pelanggan. “Identifikasi
fungsi dari setiap orang akan
meningkatkan kualitas komunikasi
dan produktivitas sebesar 10 hingga
15 persen,” kata seorang direktur
supply chain dari sebuah jaringan
restoran.
Fokus kepada biaya total
fulfillment
Buat keputusan untuk memenuhi
ekspektasi pelanggan yang
memakan biaya sesedikit mungkin.
Hal ini berarti menghindari
keputusan yang hanya
menguntungkan satu pihak di
supply chain dengan mengorbankan
pihak lain.
Keuntungan dari setiap inisiatif lean
mungkin tidak terasa besar, namun
seperti halnya kehilangan berat
1 kg sebagai hasil diet makanan
kecil, hal tersebut tetap pantas
untuk diapresiasi. Dengan inisiatif
yang konsisten, lemak perlahan
akan terkikis dan kita akan memiliki
supply chain yang efektif serta
bebas waste; operasi logistik akan
semakin ramping, cepat dan kuat.***
SHIFT light // Issue 1 // 2014 19

Substantials
TOOLBOX
Apa Itu
Data Collection?
Data collection atau
pengumpulan data adalah
proses mengumpulkan
dan memastikan
informasi pada variable
of interest (subjek
yang akan dilakukan
uji coba), dengan cara
yang sistematis yang
memungkinkan seseorang
dapat menjawab
pertanyaan dari uji
coba yang dilakukan,
uji hipotesis, dan
mengevaluasi hasil.
DATA COLLECTION PLAN
untuk Perbaikan di Lini Produksi
Komponen pengumpulan data dari penelitian ini bersifat umum, bisa dilakukan untuk
semua bidang studi termasuk ilmu fisik dan sosial, humaniora, bisnis, dan lainnya.
Tujuan sebuah organisasi melakukan pengumpulan data adalah untuk menemukan
bukti yang berkualitas yang nantinya diterjemahkan menjadi analisis data yang bisa
menjadi sebuah jawaban yang akurat dan kredibel atas pertanyaan yang diajukan.
Proses pengumpulan data formal diperlukan untuk memastikan bahwa data yang
dikumpulkan dapat didefinisikan dengan jelas dan akurat dan berdasarkan argumen
dalam temuan yang valid. Proses ini menyediakan informasi dasar untuk mengukur dan
menargetkan hal apa yang ingin diperbaiki.
SHIFT light // Issue 1 // 2014 20

Substantials
TOOLBOX
Mengapa Mengumpulkan Data
Penting bagi Perusahaan?
Dalam persaingan pasar global yang
semakin ketat, banyak organisasi
melihat pentingnya mereka dapat
mengakses informasi apapun, baik itu
informasi yang terkait proses bisnis
internal maupun informasi di luar
proses bisnis perusahaan, seperti
konsumen atau kondisi lingkungan.
Kemampuan untuk menganalisis dan
mengambil keputusan berdasarkan
data yang dikumpulkan dari semua
informasi tersebut, menjadi faktor
penting untuk keberlangsungan
bisnis perusahaan. Laju perubahan
mengharuskan perusahaan untuk
dapat mengambil tindakan cepat
terhadap perubahan permintaan
pelanggan dan kondisi lingkungan.
Sehingga, tidak heran para manajer
terus melakukan pengumpulan
data yang akan membantu mereka
mengambil keputusan bisnis yang
tepat demi tetap dapat bermain di
pasar global.
Bahkan menurut Cindi Howson, dalam
bukunya yang membahas tentang
business intelegence, menunjukkan
rata-rata manajer menghabiskan dua
jam perhari untuk mengumpulkan
data.
Proses Mengumpulkan Data di
Lini Produksi
Sama pentingnya dengan
mengumpulkan data dalam proses
membuat keputusan bisnis, proses
mengumpulkan data untuk melakukan
perbaikan di lini produksi juga menjadi
prioritas, terutama bagi perusahaan
manufaktur, yang kegiatan utamanya
memproduksi barang.
Bedanya, merencanakan pengumpulan
data di industri manufaktur berfokus
pada perbaikan (improvement) di lini
produksi. Di mana, kegiatan produksi
ini menjadi ujung tombak dalam
menciptakan barang yang berkualitas
dan memiliki nilai tambah bagi
pelanggan.
Dalam kegiatan perbaikan ini, data
menjadi unsur penting untuk
membantu memahami situasi,
menganalisa persoalan,
mengendalikan proses, mengambil
keputusan, dan membuat rencana.
Memahami bagaimana menyusun
rencana pengumpulan data (Data
Collection Plan) menjadi salah satu
kunci sukses keberhasilan proyek
perbaikan yang dijalankan.
Sebelum menyusun rencana
pengumpulan data, memahami jenis
data akan mempermudah kita untuk
menentukan alat statistik apa yang kita
pakai untuk mengolahnya. Data terdiri
dari dua tipe, yaitu:
Data Continuous
– variabel yang terukur pada
suatu produk atau proses,
yang dapat dibagi sampai
tidak terhingga. Contoh: waktu,
ukuran, berat, temperatur, dan
kecepatan.
Data Discrete atau Attribute
– suatu hitungan, bagian,
atau presentase dari sebuah
karakteristik atau kategori. Data
proses jasa seringkali bersifat
discrete.
SHIFT light // Issue 1 // 2014 21

Substantials
TOOLBOX
1. Stratifikasi data; yaitu mengategorikan data berdasarkan karakteristik (faktor) yang sama. Tujuannya
adalah dengan cara apa kita akan melihat data yang memunculkan indikasi dalam investigasi awal. Jika
faktor stratifikasi tidak dibuat di awal, maka ada kemungkinan kita harus mengulang prosesnya lagi nanti.
Di sisi lain, mencari terlalu banyak faktor juga akan membuat data lebih sulit untuk dikumpulkan dan
biaya menjadi lebih besar.
2. Mengembangkan definisi operasional; penjelasan yang
lengkap dan tepat yang menceritakan tentang makna atau arti
dari karakter yang akan kita ukur, termasuk bagaimana kita
mengukurnya. Definisi operasional penting untuk menghilangkan
variasi pengukuran yang terjadi karena ketidakpahaman
pengumpul data tentang bagaimana data dikumpulkan.
3. Identifikasi sumber data; pertimbangkan apakah kita
akan menggunakan data yang sudah ada atau mencari data
baru. Ambil keuntungan dari arsip data atau pengukuran
yang telah dilakukan untuk mempelajari outpur, proses dan
input. Namun, perlu diingat bahwa apakah data yang ada
sesuai dengan definisi operasional? Dikumpulkan dengan
kesesuaian sistem pengukuran? Jika tidak, maka diperlukan
pencatatan data baru.
Dengan mengetahui dua tipe data, kita
bisa mengetahui proses pengumpulan data
sebagai berikut:
4. Mengumpulkan data; checksheet
atau lembar pengumpul data merupakan
alat bantu untuk memudahkan
pengumpulan data secara sistematis. Ada
berbagai jenis checksheet tergantung
penggunaannya (frekuensi, lokasi,
konfirmasi, dan lainnya), yang perlu
diperhatikan adalah desain checksheet
harus robust, mudah dipahami
pengambil data, dan menghasilkan data
yang konsisten meskipun diambil
oleh orang yang berbeda.
6. Waktu Pengumpulan;
waktu pengumpulan
sampel ditentukan oleh
tujuan pengambilan
sampel sendiri. Perhatikan
apakah siklus waktu
mempengaruhi hasil
pengukuran.
7. Menentukan ukuran
sampel; metode sampling
apa yang sesuai random
atau sistematik? Tentukan
juga tipe samplingnya
apakah populasi atau
proses? Memahami
tipe data di awal ini,
akan membantu kita
menentukan berapa
banyak jumlah sampling
yang dibutuhkan.
Karena data diskrit dan
continuous sangatlah
berbeda perhitungan
sampelnya.***RR
5. Tentukan pengambil data; orang yang mengambil data harus memahami
proses, mengerti definisi operasional, mengerti bagaimana data ditabulasi, dan
yang terpenting adalah tidak bias (konflik kepentingan terhadap data yang
diambil), atau motif keuntungan. Kolektor wajib dilatih bagaimana data ditabulasi
dan mengerti betul tentang definisi operasional sebelum diperbolehkan
untuk praktek.
SHIFT light // Issue 1 // 2014 22

Salutation
Shift adalah majalah dengan sirkulasi terbatas, didistribusikan langsung kepada
klien-klien SSCX International. Kami memiliki hasrat besar untuk terus tumbuh
dan berkembang. Saran serta kritik pembaca akan sangat kami hargai sebagai
bantuan dalam meraih hasrat tersebut. Silakan layangkan email Anda ke:
saran@shiftindonesia.com
Terminologi dan istilah yang digunakan dalam majalah ini adalah kombinasi
antara Bahasa Indonesia (utama) dan Bahasa Inggris. Untuk kata dan kalimat
yang menurut kami lebih mudah dipahami dalam bahasa asing akan tetap
menggunakan bahasa asing tersebut.
Kami menerima artikel dan updates dari Anda dan organisasi Anda, kirimkan
email Anda ke editorial@shiftindonesia.com
Hak cipta dilindungi Undang Undang. Majalah ini diterbitkan oleh
PT SSCX International.
PT SSCX International memiliki hak atas isi majalah. Dilarang mengutip sebagian
atau seluruh isi majalah dalam bentuk apapun tanpa izin penerbit.
Majalah Shift Indonesia
Menara Rajawali Lantai 8
Jl. Dr Ide Anak Agung Gde Agung, Mega Kuningan Lot 5.1, Jakarta 12950
Phone : +6221 576 3020
Fax : +6221 576 3019
Email : info@shiftindonesia.com
www.shiftindonesia.com
@MajalahShift
Publisher
PT. SSCX International
Commisioner
Teguh Sujatno
Chief Executive
Suwandi Soh
suwandi@sscx.asia
Editor in Chief
R. Wulandari
wulan@sscx.asia
wulan@shiftindonesia.com
Reporter
Dwi Ereline Amelia
rere@shiftindonesia.com
Contributors
SSCX Consultant Team:
Riyantono Anwar
Dax Ramadani
Creative
Lukman Hakim
lukman@shiftindonesia.com
Commercial
Ade A. Kresna
kresna@shiftindonesia.com
+6221 576 3020
Circulation
Julia Rosi
cs@sscx.asia
distribusi@shiftindonesia.com
SHIFT light // Issue 1 // 2014 23

SHIFT light // Issue 1 // 2014 24