COMUNICAÇÕES 243 - Digitalizar é a sua password

management 34 a

management 34 a sua experiência à frente sua experiência à frente da The Key Talent treinou-lhe o olhar. Hugo Bernardes consegue enxergar à distância, e o que vê no horizonte é uma situação que não tem recuo. À medida que as novas gerações forem entrando no mercado de trabalho, o novo modelo que se está a instalar passará a tornar-se o paradigma, deixando para trás uma forma de trabalhar que rapidamente se tornará anacrónica. mas no mercado nacional, que conhece bem, deteta resistências que o preocupam: “muitos dos nossos líderes ainda não perceberam que as coisas não vão voltar a funcionar como antes. Os empregadores podem não gostar da ideia de mudar, mas vão ter de o fazer, porque as novas gerações não vão adaptar- -se a uma cultura tão conservadora como a que existe ainda em tantas empresas, incluindo algumas do PSi-20, sobretudo num país que pratica salários baixos”. No exercício da sua atividade reconhece, porém, que “a preocupação dos empregadores é crescente”, embora a ela esteja subjacente, em alguns casos, uma expetativa errada: “Como todas as mudanças são feitas de avanços e recuos, estão a ver o que se altera em definitivo”. No fundo, esperam que algo mude para que tudo fique na mesma, posição que na prática apenas lhes fará perder tempo, ou não fosse a evolução tecnológica o motor imparável da revolução que está a acontecer no mundo do trabalho. O motor que tornou possível trabalhar à distância, estar em dois ou mais lugares ao mesmo tempo, fazer multi-tasking, otimizar o tempo, conciliar o que antes era inconciliável. “Há muitos líderes para quem a transformação digital é sobretudo a otimização de processos internos, “muito provavelmente os líderes que temos hoje nas organizações não vão ser os que precisamos de ter nos anos mais próximos”, admite hugo bernardes dos processos de gestão e do contacto com o cliente final, mas não implementam estas mudanças em tudo o que está associado aos recursos humanos”, critica Hugo Bernardes, antes de apresentar um exemplo que considera paradigmático: “isto passa-se no setor da banca. A sua transformação digital tem evoluído de forma espantosa – hoje já se pode fazer crédito ou abrir uma conta pelo telefone – mas ainda vemos muitos dos principais bancos com um processo arcaico de gestão de pessoas”. A questão é que ter uma abordagem inovadora à

forma de organização do trabalho é muito importante, pois hoje constitui um requisito fundamental para atrair e reter pessoas. mais importante ainda, ajuda as empresas a prepararem-se para o que aí vem: uma disputa por talento cada vez mais feroz e competitiva. O PODER iNVERTEU-SE O líder da The Key Talent diz que, atualmente, as empresas mais conservadoras ainda conseguem recrutar, mas não tem dúvidas de que essas organizações, “a médio prazo, terão muitos problemas, pois o tema não é só recrutar – que acaba por ser o mais fácil – o tema também é reter”. E a questão é que hoje os knowledge workers – é deste perfil que se fala, quando se discute a presente revolução no mundo do trabalho – têm cada vez mais poder de escolha. Hoje, durante o recrutamento de profissionais, surgem com frequência situações, mesmo com candidatos mais seniores, que não aconteciam há cinco anos, como a meio de um processo desistirem porque, entretanto, receberam uma oferta melhor. mas se isto acontece com os mais velhos, o que dizer da geração que está agora a entrar no mercado de trabalho ou no início de carreira e que se habituou, por exemplo, a recolher informações detalhadas sobre as empresas da área que lhe interessa em determinadas plataformas digitais, em chats ou até mesmo grupos de whatsapp? A The Key Talent faz muitos programas de trainees e sabe que frequentam fóruns em que detalham todas as ofertas que estão disponíveis. O que querem saber? “Primeiro que tudo, quanto vão receber – diga-se o que se disser, esse continua a ser o fator número um. A seguir vêm os benefícios que impactam o seu work-life-balance, a que dão muito importância, as perspetivas de progressão de carreira, que consideram fundamentais e, ainda, a questão do propósito, que realmente conta para estes jovens, a sustentabilidade, que também valorizam muito e a cultura da empresa”, refere Hugo Bernardes. Hoje em chats ou grupos de whatsapp os candidatos informam-se com detalhe sobre as ofertas existentes no mercado Candidatos com este perfil já não se adaptam aos modelos mais conservadores da nossa cultura empresarial, ainda muito baseada na distância hierárquica, no trabalho presencial e numa gestão laboral estruturada em silos, de que resulta uma distância considerável entre as diferentes áreas da organização. A nova cultura que a transformação digital impulsionou implica maior proximidade entre as pessoas, ou seja, uma organização mais fl a t , em que é fomentada a comunicação entre departamentos. Logo, nada de gestão em silos, nada de excesso de formalidade, nada de rigidez de horários. Ou seja, o modelo que se segue ao que vigorou desde o tempo dos nossos avós inverte o paradigma e, nesse sentido, não é exagerado dizer que revolucionou o statu quo. Só que não é possível fazer uma revolução sem dor. Esta reconversão, diz Hugo Bernardes, “tem de ser um processo permanente, que implica grande investimento de energia. E haverá pessoas que conseguirão adaptar-se, outras nem sequer vão estar disponíveis para isso. Essas terão de ser substituídas”. O líder da The Key Talent Portugal vai mais longe e admite que, “muito provavelmente, os líderes que temos hoje nas organizações não vão ser os que precisamos de ter nos anos mais próximos”. A revolução do mercado de trabalho já está em curso, quer se queira quer não, e tem de ser feita do topo para a base, porque são necessárias melhores competências de liderança para ser possível implementar uma verdadeira cultura de inovação. Algo que é fundamental para tornar as empresas mais competitivas e resilientes ao inesperado (como as pandemias que, no futuro, se poderão repetir, crises climáticas ou económicas) e, sobretudo, para atrair a necessária matéria-prima: talento. O principal motor da transformação digital. 35