奇正藏药

背景简介
创建于 1993 年,是集研、
产、销为一体的大型民族药业
集团,员工约 1000 余人。
面临的问题
� 传统手工、纸张操作流程
远跟不上企业发展需求;
� 跨地域、跨部门流程流
转、审批无法有效快捷的
实现;
� 无法有效进行流程监管
� 企业缺少一个统一的业务
流程管理平台。
Ultimus BPM 解决方案
一期方案包括:营销类、财务
类、人事类等 8 支流程的梳
理、优化及自动化管理实现。
ROI
以人为本
流程制胜
Ultimus 成功案例
� 大大缩短了流程审批时
间,有些流程从原来的1
周缩短至3天;
� 规范化企业流程运作;
� 流程管理者对流程进行有
效的监管,及时发现流程
的瓶颈和管理问题;
� 有效解决了地域限制引起
的各种问题。为公司的国
际化运作奠定了基础。
背景描述
奇正藏药
奇正藏药集团(以下简称奇正公司)创建于 1993 年,是集研、产、销为一体的大
型民族药业集团,下属有四家 GMP 药厂、一家研究所、两家 GSP 经营公司等十余
家企业,拥有员工 1000 余人。
奇正公司致力于传统藏药的继承和创新,现已形成外用贴剂、涂擦剂、药浴剂以及
传统藏药水丸剂四大系列精品藏药,拥有 55 个藏药品种,1 个青藏绿色保健品,其
中 5 种产品被列入“国家中药保护品种”。现有十多项国内、国际专利。“奇正藏
药”品牌获中国驰名商标,企业零售额进入中国药业前 50 名排行榜,荣获 “第 26
届日内瓦国际发明与新技术博览会”金奖、“香港首届世界华人发明博览会”金
奖、“国家科技进步”二等奖等多项国际、国内大奖。
面临的挑战
在过去几年中,公司的信息化建设从白纸上起步,先是因为内部管理的需要实施应
用了财务管理软件,后因市场变化的需求选择使用了 CRM 系统。虽然在经济上有
一定的投入,然而信息化建设带来的效益却让管理层看到了
企业信息化建设对于企业在市场竞争中的重要性。
随着公司业务快速发展的需要,
在其它地方也设立了工厂和销售办事处,
但业务流程的审批等仍然采用原来仅限于同一层办公楼的方法,
就受到地域的限制,造成沟通不及时,严重影响了审批的速度;
同时也因此造成不少订单的流失。
随着集团公司以“资源整合、管理提升和新品开发”为核心的二次创业发展战略的
实施,公司也提出希望发展企业信息化来提升管理水平、改善运营效率,为企业发
展战略服务。公司现行管理模式基本都是采用手工方式进行操作,希望通过发展信
息化,让员工从大量的事务性管理中脱离出来,更多精力投入到企业中,让人力资
源分配最合理化;加强企业资源的整合,提升公司整体运营效率,优化业务流程管
理,使业务流程管理更为科学且可管监;不断提高企业的创新能力、快速响应能
力,提高企业效率,从而提升企业整体核心竞争力。

成功的选型是 BPM 项目迈向成功的第一步
流程管理的问题日益凸现,公司管理者也借此机会组成由公司副总/财务总监负责,战略发展总监、销售总监以及 IT 经理
等成员的 BPM 选型项目小组,一方面解决奇正公司目前的流程问题,同时也为今后实施 ERP 等其它应用系统打下夯实
的基础。
项目能否成功是作为项目经理的财务总监最关心的问题。俗话说,三分软件,七分实施。因此,选型并不仅仅是选择一个
好的 BPM 产品,而且更重要的是好的 BPM 产品在 BPM 厂商顾问指导下能否在奇正公司顺利地成功实施与应用。同时,
BPM 厂商能否有方法和能力支持奇正公司的 BPM 团队独立开展工作,包括开发新流程、变更现有流程以及维护流程。
战略发展总监也在想,根据奇正公司未来一年的计划,企业规模将会在现有的基础之上不断扩大,BPM 系统中已经部署
的关键业务流程是否能够快速适应因规模扩大所造成的组织结构、业务规则与逻辑等一系列的变化。
IT 经理站在 BPM 应用过程中 IT 部门的职责来考虑 BPM 产品的选型。IT 部门要负责 BPM 软件的维护、流程开发以及管
理工作。稳定性将直接影响着 BPM 系统能否正常使用,也影响着系统管理员的繁忙程度;而流程开发工程师面对传统的
流程开发时,需要大量的编码,而一旦流程变更时,似乎一切得重头开始。因此,IT 经理也希望选择一个既稳定,又简单
易用、不需要大量代码开发;并且当流程发生变更时,只需要使用拖拉的方式就可以实现的系统。
作为奇正公司优先享受信息化建设的销售部门,在使用 CRM 系统之后,一方面方便了对客户的开发、管理和跟踪,同时
由此造成大量重复工作,既要在 CRM 中操作,还要因其它部门工作需要而手工操作,也让一些本来简单的流程更加复杂
化了。
销售总监对于使用软件应用系统有一些了解和认识,最关心是新的 BPM 系统能不能实现销售人员的费用申请、销售订单
的自动化评审、销售订单异地审批并自动通知生产部门安排生产等功能并简化目前正在进行的流程。
成功的选型是 BPM 项目迈向成功的第一步,选择 BPM 厂商其实就是选择长期的合作伙伴。回顾项目小组成员的意见,
他们关心的无非是 BPM 厂商、BPM 产品、实施顾问的水平以及售后服务等问题。因此,在进行 BPM 选型的时候,应该
重点从 BPM 厂商、BPM 产品、实施顾问团队以及持续的售后服务等四个方面进行考察,如图 1 所示。
图1 影响BPM选型的四个关键因素
奇正公司经过将近一年针对国内外众多的 BPM 厂商进行评估,最终选择了在以上四方面综合实力最强的 BPM 供应商
及服务实施商--Ultimus 中国。

BPM 实施从细节入手
一年多之前的 2006 年 4 月, 奇正公司副总亲自挂帅的 BPM 项目启动会隆重而严肃地召开了。启动会上公布了项目任务
书,签订了项目公约,正式全面拉开了奇正公司第一期 BPM 项目的帷幕。
按照 Ultimus 提供的最佳实践路线图和 Ultimus BPM 方法论,奇正公司 BPM 实施应用从项目管理和流程管理的角度,分
别经历了三个阶段和五个步骤。三个阶段分别是项目计划阶段、实施阶段以及项目完成阶段;五个步骤包括确定流程目
标、流程梳理、流程原型、流程实施以及流程评估与优化,如图 2 所示。
图 2 BPM 阶段实施路线图
BPM 的实施应用作为奇正公司的业务信息化项目,具有多重的特点。从业务信息化项目的角度,要求项目应该作为“一把
手”工程来管理;从解决问题的角度,需要最熟悉业务的业务部门来主导;从利用信息技术的角度,更需要 IT 的支持与帮
助。从流程业务模式的转变来说,即从手工向自动化,也是一种新的流程文化的建设。
BPM 项目一方面面临解决奇正公司目前公司管理过程中日益凸现的流程问题;另一方面 BPM 项目作为企业将来实施应用
ERP 项目的基础。BPM 项目具有信息化与运营双重战略性,与 CRM、财务管理系统等信息项目成功建设有一定的相似
之处,但更多的还体现在重视程度、项目管理、内部沟通以及企业文化等方面。
归纳起来,BPM 实施与应用从细节之处入手,真正做到了 BPM 项目作为“一把手”工程并全程参与、在项目管理的过程中
阶段清晰以及阶段目标明确、流程的实施与应用做到最熟悉业务的业务部门来主导、沟通的形式与渠道多样化带来了沟通
的“无极限”并配合适当的奖励措施、同时也改变了传统的 IT 职能,建立以流程为导向的企业文化等方面展示了 BPM 项目
成功实施与应用的四大亮点。
图 3 奇正公司 BPM 成功实施与应用的四大亮点

亮点一:做真正的“一把手”工程
BPM 自动化系统代替手工操作,导致某些做法或流程必将被新的流程所取代,最终也反应在各部门掌握资源的重新分
配,原来有意或无意掩盖的问题,都会在流程执行可视化的过程中一览无遗。这些习惯与利益的触动必将导致各种干扰和
阻力,这里如果没有高层领导的支持,流程的实施与应用就会无法推行。
为了避免以总经理为头组成的空框架的假“一把手”工程,BPM 在项目选型的初期就由担任财务总监的常务副总牵头,同时
也是由他担任项目指导委员的负责人来负责 BPM 的实施与应用,这样确保了专人专职,也保持了 BPM 项目管理工作的
连续性,真正将 BPM 项目做成为“一把手”工程。
常务副总不管多忙,BPM 项目会议场场必到。而且亲自参与项目的每一个重要环节,与项目组成员一起讨论问题,全力
提供并协调人、财、物等各项目资源。
依据 BPM 系统的特点,常务副总亲自从 IT、财务、销售等部门抽取业务骨干,并任命 IT 经理担任项目经理与 Ultimus 公
司一起共同组建一对一帮扶对象的组织结构图如图 5。确保项目团队既有业务骨干,也有技术专家,相互补充,达到共同
推动实施与应用的效果。
Process Owners
流程拥有者
Process Analysts
业务流程分析师
BPM Project Organization
业务流程管理项目组织结构图
Steering committee
项目指导委员会
Project Manager
项目经理
System Analyst
系统分析师
Q公司常务副总
BPM公司实施总监
Q公司IT经理
BPM公司项目经理
图 4 奇正公司 BPM 项目组织结构图
IT Team
IT团队
Programmer
程序设计员
Administrator
IT管理员
BPM 作为“一把手”工程,主要表现在两个方面,首先 BPM 项目在企业发展过程中所展示出的战略意义,它是企业的大
事;其次,企业在实施 BPM 项目的过程中,部门与部门之间是一种平衡关系,项目进行过程涉及到的部门和人员对于项
目的一种支持程度,更多地反应在企业的一种管理机制和体制。
“一把手”工程并非一定要一把手事必躬亲参与到项目的每一个细节,企业只有将项目从战略层次上去规划、从全局角度去
管理,才能做到真正意义上的“一把手”工程。
亮点二:流程主干清晰
面对从销售、市场、行政、财务等部门整理汇总的几十个流程,BPM 项目管理团队一时不知如何入手?从价值链的角度
分析,是先实施来自销售等部门的主要业务流程,还是行政等部门的辅助业务流程?还是说从流程涉及部门的复杂程度入
手,先易后难等等?

BPM 团队一起从细节着手,将流程结合 BPM 系统细分成若干个指标,如每月使用量、流程的价值、是否已经有了相关
的流程文件和制度、与网络技术的匹配程度、领导的关心程度等多个指标进行优先级评估,然后再将所有的流程进行评
估汇总,图 5 所示为奇正公司在进行业务流程优先级评估的范例。
图 5 业务流程优先级评估图
最后确定选择市场推广活动申请流程等 8 个在优先级评估中得分最高的流程作为 BPM 的第一期,同时将其它流程作为
第二期的分阶段实施的方法。
确定了分阶段的实施方法之后,BPM 项目团队依据公司管理过程中凸现出的流程问题现状,结合 BPM 系统的特点,从
企业管理与 BPM 实现手段及技术两个角度制定 BPM 要实现的目标。
从管理的角度来讲,BPM 项目首先要做到流程主干清晰、脉络完整,能够做到跨地域空间的流程审批与监控;同时通过
简化表单、做到快速反应,从而提高流程运行的效率,最终实现为企业内外部客户创造价值。
亮点三: 业务部门主导
BPM 全生命周期管理或者端到端流程管理如图 6 所示。一个完整的 BPM 生命周期包含着梳理、自动化、管理与优化等
4 个环节及 9 个更加详细的步骤。
图6 BPM生命周期
以奇正公司外用药发货流程为例,依据 BPM 的全生命周期,外用药销售经理作为业务流程的所有者主导流程的梳理、
自动化、管理与优化等几个主要的环节。

来自外用药销售部门的业务人员作为外用药发货流程的专家,他们长期在奇正公司负责此流程的运营管理,在 BPM 流
程顾问的协助下,通过 BPM 流程顾问的辅导掌握 BPM 流程建模工具,熟悉流程梳理方法,然后负责梳理或模型化外用
药发货流程。
外用药销售部门将外用药发货流程梳理的结果提交给流程实施顾问团队,公司的 IT 实施团队在 BPM 实施顾问的指导下
通过 BPM 完成流程的自动化设计。同时外用药销售部门及时配合流程实施顾问对试运行流程进行测试,及时提出流程
改进意见,在流程切换正式运行前保证流程的质量。
亮点四:建立流程型组织,从IT开始
BPM 是一种管理实践,提供一个业务流程监管平台,以达到提升组织敏捷以及运营效益,那么成功的 BPM 应用实施必
须理念先行,必须扭转传统的职能型组织观念,以流程为切入点,构建流程型组织,如图 7 所示。
图7 传统型与流程型组织结构图对比示意图
BPM实施与应用,不仅仅是组织结构的调整,同时也是一种新的流程文化的诞生。只有流程相关部门共同努力,营造流
程的氛围并将流程文化植根在日常的工作过程中,流程文化才能在企业生根发芽,最后枝繁叶茂。
奇正公司 IT 经理抓住 BPM 项目的机会,及时调整 IT 部门的结构,转变 IT 部门职能职责,让企业的流程文化从 IT 开
始。首先主动承担起流程氛围的营造者、建设者和推动者。一方面通过内部 Intranet 开辟 BPM 专栏,来宣传和倡导
BPM 理念;另一方面与人事行政等部门共同主办了“BPM 通讯”杂志,定期将关键流程事件以及流程活动中的积极分子等
事迹刊登出来,鼓舞士气。
其次,做好流程优化的促进者。通过建立跨多应用平台的数据仓库,深入挖掘 CRM、财务软件以及 BPM 的数据,对流
程执行过程中的关键点进行数据分析,为流程的进一步优化提供科学的数据基础。

未来计划
随着 BPM 一期的成功上线使用以及内部实施团队的建立,企业制定以下未来计划:
• 推广、完善及发展业务流程管理,提高整体运营效率,为管理层提供及时、准确的管理报表。
• 项目推广,培训、引导BPM项目全面应用;完善业务流程管理,且有针对性实施其它业务流程管理(商业推广活
动、零售推广等);
• 发展全面进销存管理;
• 形成企业决策支持系统;
• 整合BPM平台;
• 对下期项目进行论证及调研工作。
• 使用Ultimus BPM平台具有的强大EAI(企业应用集成)功能,和现有ERP系统以及HR系统进行整合;
项目实施配置说明
软件
• Ultimus BPM Suite V 7.1 SP2
• Microsoft Windows 2003 Server
• Microsoft SQL Server 2005
硬件
• 2台Dell 服务器,分别安装Ultimus BPM Server和MS SQL Server 2005
关于 Ultimus 公司
Ultimus 是一全球性的企业流程管理 (BPM) 软件公司,可在最短时间内增进企业流程自动化,并提出改进方案。
Ultimus 在欧洲、北美洲、亚洲、中东及南美洲都拥有企业及业务据点。经由各营运中心及遍布全球 61 个国家、100 家
以上合作伙伴所组成的网络,已有 1,800 多家客户部署了 Ultimus BPM Suite,以解决在企业流程管理方面所面临的挑
战。客户包括:微软 (Microsoft)、Newell Rubbermaid、台湾 Sony、 富士康、GE 中国、奇正藏药、DHL 亚太区、博士
伦亚太区、First Plus Financial、STASYS、联合利华 (Unilever)、Citizens Bank、McKesson..等,涵括制造、金融、医
药、服务、政府、教育等各种行业。
透过 Ultimus 的企业流程开发方法 (Business Process Development Methodology) ,能帮助公司加快部署流程管理系统
的脚步,并整合既有应用软件如 ERP、CRM、SharePoint 、Portal、XML、Web Services、Office 系列,让企业在最短
时间内获得最佳效益并持续精进。
此外, 国内著名咨询机构 AMT 2006 年颁发“BPM Top5 ”第一名给 Ultimus BPM Suite,肯定它的超强功能。国内制
造业专业机构 e-works 2006 年颁发“中国制造业信息化优秀产品”给 Ultimus。同时,Ultimus 也五度荣获 Deloitte &
Touche 所颁发的“ 500 家成长最快的技术公司”(Technology Fast 500 Award),并三次入选“500 大成长最快速企
业”之列。欲知更多 Ultimus 的相关资料,请访问 Ultimus 网站:www.ultimus.com/cn 、或以电子邮件:
cninfo@ultimus.com 或致电 Ultimus 中国公司: (021)6428-8308 洽询。