strategie-compressed

Strategie

Voorwoord
Als bedrijfsleider en zaakvoerder leef je
in een dagelijkse operationele realiteit: je
moet facturen betalen, klanten servicen,
medewerkers begeleiden… met andere
woorden, er is geen
tijd om even stil te staan bij wat er is
en wat er zal zijn
kennis om te beseffen wat er op je
afkomt;
ervaring om te weten hoe je ermee
om moet gaan.
formaliseren, strategische
coaching om een sterke
positionering uit te werken
en begeleiding om dit
allemaal in goede banen te
leiden.
Deze pocketgids bundelt
alle inzichten die Luc
verworven heeft in 10
jaar begeleiden van (euro)
KMOs die willen groeien.
Gestoffeerd met handvaten
en praktische voorbeelden,
krijgt elke ondernemer met
deze gidsen een canvas
om zijn bedrijf naar een
volgend niveau te brengen.
Hebben we alle wijsheid in
pacht? Neen, dat niet, want
dit zijn zich telkens verder
ontwikkelende inzichten en
we leren continu bij. Maar
deze praktische handvaten
en ervaringen zullen wel
enige structuur brengen in
je plan.
Je werkt dus verder zoals
voordien, en groeit zoals
het komt. Of niet. Want
in deze snel evoluerende
economische conjunctuur
gebeurt er zo veel, en
veranderen klanten zo
gemakkelijk, dat iedereen
richting nodig heeft. Een
bedrijfsleider alleen kan dit
niet meer.
Daarom begeleidt JDI
ondernemingen naar
groei: het levert tijdswinst,
kennis en ervaring die
elke zaakvoerder helpen
om klaar te zijn voor een
duurzaam verhaal. 5
groeihefbomen bewijzen
daarbij elk afzonderlijk hun
nut, en zorgen samen voor
duurzaam resultaat.
JDI bestaat omdat
bedrijven dit vandaag
niet meer alleen kunnen
realiseren: zij hebben
klankbording nodig om
hun visie te vormen en te

A vision without a
plan is just a dream
Trends en actuele
uitdagingen stellen elke
ondernemer dagelijks op
de proef. De operationele
realiteit zorgt er namelijk
voor dat er weinig tijd is om
op die trends in te spelen
en om de uitdagingen goed
voorbereid het hoofd te
bieden.
Het komt allemaal op je af
en beïnvloedt de manier
waar op je je organisatie
beheert en uitbreidt.
Want terwijl je je bomen
verzorgt, zaailingen bijzet
en dode takken verwijdert,
moet je als ondernemer
door de bomen het bos
blijven zien. Dat helpt
om in alle hektiek van
het dagelijks bestaan te
onthouden waar je voor
staat.
Daarom schrijf je best je toekomstvisie neer. En
stel je jezelf een doel om naartoe te werken
– je missie. Het plan om die doelstellingen te
bereiken is je strategie.
Als je medewerkers dan ook je missie kunnen
vertalen in hun stukje bos, en mee timmeren aan
hun stuk van je strategie, ben jij met je zaak vlot
op weg naar
GROEI
4
5

Trends & uitdagingen
Die invloed hebben op elke onderneming
Internet of things
Data
It's a VUCA world
Wet- en regelgeving
Speed to market
Bedrijf
Knowledgeable customer
War for talent
Disruptie
Go Glocal
Co-creatie
6
7

Of we het nu willen of niet, elk bedrijf wordt
met trends en uitdagingen geconfronteerd,
in meerdere of mindere mate. Wil je meer dan
overleven, stel je dan de vraag
Waar je vandaag staat met betrekking tot
die trend of uitdaging;
Hoe de markt in jouw segment verandert,
wie je nieuwe concurrenten, wat nieuwe
business modellen, stakeholders (zouden
kunnen) zijn; en vooral
Of je binnen 5 à 10 jaar nog geld zult
(kunnen) verdienen met je huidige business
model, je huidige organisatie, de producten
en/of diensten die je vandaag hebt.
Projecteer deze trends en uitdagingen op
jezelf en in de tijd:
wat is je rol vandaag en
wat zal je rol zijn binnen
enkele jaren?
8
9

trend 1
10 11
It's a VUCA world

De omgeving waarin ondernemingen vandaag
werken verandert razendsnel, is gigantisch
complex en daardoor onzeker. Zonder duidelijke
richting en een sterke strategie wordt plannen
uitvoeren moeilijk en klimmen stresslevels de
hoogte in.
Helderheid, eenvoud en samenwerken aan
oplossingen helpen die stress te beperken
en zorgen voor een flexibele aanpak en meer
wendbaardheid in je organisatie.
Volatile
Snel veranderend
>
Visie geven
Vision
Uncertain
Onzeker
>
Context begrijpen
Understanding
Complex
Ambiguous
Complex
Vaag/dubbelzinnig
>
>
Helder en simpel maken
Flexibiliteit inbouwenmaken
Clarity
Agility
12
13

De omgeving waarin ondernemingen vandaag
werken verandert razendsnel en is
gigantisch complex. Geef je dan geen
duidelijke richting, ontstaat zeer veel
onzekerheid:
a
b
c
d
bij je medewerkers: welke impact heeft deze of
gene actie, wat is prioritair, hoe kan ik meeontwikkelen,
...?
bij je klanten: wat is nu precies de beste
oplossing is voor mijn vraag, is er morgen al iets
wat beter is, misschien moet ik het helemaal
anders aanpakken...?
bij jezelf, als zaakvoerder: waar werk ik in
deze wijzigende marktomstandigheden eigenlijk
naartoe, besta ik overmorgen nog, welk brandje
moet ik eerst blussen?
bij je partners: je kan vandaag niet meer alles
zelf willen kunnen. Een nieuwe dynamiek in
samenwerkingsmodellen ontstaat, maar dan moet
de richting waar je naartoe gaat wel duidelijk zijn.
Zonder antwoorden
op deze vragen
klimmen
stresslevels
de hoogte in.
Medewerkers en
zaakvoerders pakken
dat op zich en
worden geveld door
stress, burnouts of
boreouts.
Als zaakvoerder
moet je daarom
bezig zijn met
VUCA:
Begrijp de context
en creëer een visie.
Vorm je een idee
over je toekomst
en een plan van
aanpak over hoe
jij die toekomst
realiseert.
Communiceer deze
visie dan duidelijk,
helder en simpel
naar je mensen.
Omdat ze die dan
kennen en verstaan,
kunnen ze daarin
meegroeien en ze
mee verwezenlijken.
14
15

16
trend 2
Internet of Things
17

Machine Learning
Building
management
Data mining
M2M
Smart cities
18
19

Het digitale bedrijf
Digitalisering drukt zijn stempel op elke sector. De
steeds snellere technologische evolutie leidt tot
nieuwe oplossingen met ongekende mogelijkheden.
De voordelen van IoT en AI zijn:
voorspellend: data genereren
inzichten, die opgenomen worden
in predictieve modellen op basis
waarvan automatisch actie
ondernomen wordt;
Machines, toestellen en sensors sturen data naar elkaar
op basis waarvan (predictieve) beslissingen genomen
worden. Dit geheel van vooruitstrevende informatie- en
communicatietechnologie zonder menselijke tussenkomst
heet het “internet der dingen”, oftewel het “Internet of
Things” (IoT). Als het systeem op een zelflerende manier
ook zelf beslissingen neemt, spreken we over Artificiële
Intelligentie (AI). Dit is geen science fiction meer en wordt
nu al toegepast!
commercieel: efficiëntere processen,
minder kosten voor logistiek/opslag,
verkoop meer toegespitst op klanten;
sociaal en politiek: duidelijkere
informatie voor klanten en burgers,
betere zorg, betere veiligheid
(bijvoorbeeld in het verkeer);
hyperpersoonlijk en klantgericht:
nieuwe diensten die het leven
aangenamer en veiliger maken,
maar ook disruptief zijn in nieuwe
toekomstige werkmodellen.
20
21

Een gebrek aan kennis en inzichten over
de mogelijkheden van digitalisering met
apps, toepassingen en processen zal
(euro)KMOs in de schaduw zetten.
Lees meer over digitalisering in het groeiboek ‘Het digitale bedrijf’.
22
23

24
trend 3
Speed to Market
25

10 jaar geleden had je tijd. Tijd om
nieuwe producten te ontwikkelen,
tijd om ze in de markt te zetten,
tijd om alles tot in de puntjes uit
te werken.
Wakker worden!
Die tijden zijn voorbij!
26
27

De wereld is een
dorp met een
informatiesnelweg die
alle kanten opgaat
Het aanbod vergaat sneller;
Innovaties volgen elkaar zeer snel op;
Nieuwe diensten, producten en investeringen moeten
onmiddelijk renderen;
Klanten wachten niet af maar hebben voorkennis/
vooroordelen door internet en sociale media;
Consumenten zijn verwend en verwachten 24/7
levering;
De nieuwe vraageconomie drijft de markt.
28
29

Alles moet
sneller
Halfjaarlijkse
(R)evolutie bij jdi
JDI helpt ondernemers groeien. Trends
tijdig oppikken en ze overbrengen op
onze klanten is daarom essentieel. Dat
zorgt ervoor dat wij ons telkens opnieuw
moeten uitvinden. Wij evolueren
gemiddeld om de 6 maanden naar
nieuwe diensten. Deze staan niet op
zich, maar bouwen telkens op bestaande
expertise en groeien verder met in de
markt verkregen inzichten.
30
31

1 H 18
Het traject dat wij
de afgelopen jaren
volgden, liep zo:
uitrol “ondernemers
voor groei”: omdat dat
is waar wij voor staan
2 H 18
1 H 17
introductie aanpak
vraageconomie:
van informatie delen
tot vindbaar worden
digitalisering:
het inzetten van digitale
methodieken en
processen om nieuwe
winsten te genereren
1 H 16
promotie Sales 3.0:
de integratie van
sales, marketing &
communicatie
2 H 16
uitbouw Sales 4.0:
medewerkers als
ambassadeurs van
een organisatie
2 H 17
opstart
humaan kapitaal:
medewerkers als
basis voor elke
organisatie
1 H 19
lancering
Oxy-Gen: Spin off rond
resultaatverbonden
ondernemen in een al
dan niet participatief
model
32
33

34
trend 4
War for talent
35

Silent generation
De hindernis voor groei vandaag: de juiste
medewerkers vinden en houden. De
zoektocht naar nieuw talent en het bewaren
van goede medewerkers is een gevecht op
wereldschaal. Het succes van een bedrijf
bestendigen, hoe high tech het ook moge zijn,
lukt (voorlopig) alleen met de handen en hoofden
van echte mensen.
Vergeet work-life balance.
Werktijd is ook leef-tijd, en hoort
bij het leven net als vrienden
ontmoeten en de was doen
Babyboomers
Focus dus op levensbalans en
ondersteun vanop de werkvloer ook het
dagelijks leven van je medewerkers;
Medewerkers meer
bieden dan werk:
zinvolheid en
werkgeluk...
Neem je medewerkers mee in je verhaal,
laat hen er deel van uitmaken door het
samen met hen te schrijven en zorg er zo
mee voor dat het voor hen ook betekenis
heeft/zinvol is;
Pas je boodschap en je ondersteuning
aan in functie van de vijf verschillende
Generation
generaties die bij je werken.
Z
Generation X
36
37

Het belang van leiderschap uit zich in:
de mindset, het gedrag, de kennis,
competenties en ontwikkeling van
medewerkers,
helderheid en duidelijkheid van rollen en
verantwoordelijkheden
het niveau van stress en burn-outs
binnen een team,
het bereiken van gezamenlijk resultaat.
... en hen
betrekken met
sterk leiderschap
Want:
Leiderschap maakt het verschil tussen een goed
en een uitmuntend team
38
39

Mensen aantrekken en behouden met
employer branding
Een goede naam en faam als werkgever is in
tijden van sociale media van cruciaal belang voor
zowel bestaande als potentiële werknemers.
Die naam en faam bouw je stap voor stap op, en
enkele elementen daarvoor zijn
Medewerkers evolueren – als het goed
loopt – naar medemerkers, die je merk
niet alleen vanuit je organisatie mee
promoten, maar ook in hun privé;
New Ways Of Working vragen een
andere manier om met personeel om te
gaan
... vanuit een
sterke brand
projecten worden korter,
moeten snel opgestart en
afgesloten kunnen worden
collega’s werken thuis of op
afstand : hoe zorg je voor de
nodige samenwerking ?
meer en meer professionals
werken op zelfstandige basis en
moeten geïnteresseerd zijn en
blijven om voor jou te werken
40
41

In een sterk team is er onderling
vertrouwen, durft men feedback te
geven, is er een sterke betrokkenheid,
durft men verantwoordelijkheid
aan te gaan en is men gericht op
resultaat.
Resultaten
Verantwoordelijkheid
In een zwak team is er een gebrek aan
vertrouwen, is er angst voor feedback, is
er gebrek aan betrokkenheid, mijdt men
verantwoordelijkheid en is er weinig
aandacht voor resultaat.
Betrokkenheid
Conflicten
Vertrouwen
42
Bron: Patrick Lencione, De 5 frustraties van teamwerk.
43

trend 5
44 45
Go Glocal

Globalisatie
In de vorige eeuw werd de wereld een dorp met het
Westen als norm. Nieuwe technologie versnelde de
informatie- en nieuwsstromen en arbeidsprocessen
verspreidden zich over plekken waar ze zo efficiënt
mogelijk werden uitgevoerd.
Met andere woorden: e-mail en het internet zorgden
ervoor dat producten en diensten op de goedkoopste plek
geproduceerd konden worden en vervolgens bezorgd
waar nodig.
Buy Local
1.
2.
Door digitalisering, dalende productieprijzen
en stijgende arbeidskost verhuizen veel
productieprocessen weernaar het Westen;
technologie en automatisatie zorgen ook hier
namelijk voor goedkopere productie.
Anderzijds ontstaat als tegenreactie tegen
globalisatie ook meer aandacht voor lokaal
geproduceerde goederen.Authenticiteit,
duurzaamheid, originaliteit en samenwerking met
plaatselijke leveranciers en partners winnen weer
aan belang. Zo zorgt dat terug voor lokale groei.
Go glocal
Verdere veranderingen in technologie en sociale
gedragspatronen stellen kleinschalige lokale
authentieke bedrijven nu in staat om hetzelfde
product over de hele wereld te verkopen.
Of om juist volledig op maat gemaakte
diensten en zaken toch wereldwijd te
verdelen.
Anderzijds maken grote bedrijven ruimte om
in te spelen op lokale markten, zo ontwikkelde
Lays in co-creatie met consumenten plaatselijke
favoriete smaken. De groten verkleinen
hun markt dus met een specif iek
productaanbod.
46
47

48
trend 6
Co-creatie
49

De dagelijkse operationele realiteit maakt
dat een (euro)KMO op zichzelf niet is
opgewassen tegen alle actuele ontwikkelingen.
Ondernemers hebben nood aan kennis, ervaring
en best practices in sturende en ondersteunende
processen zodat ze
1.
2.
meekunnen met de snelheid van
verandering en toch
kunnen focussen op hun core-business.
Zo ontstaan nieuwe
samenwerkingsverbanden:
50
51

Samen met externen groeien
door deelname aan complementaire
eco-systemen waarin ondernemingen
elkaar versterken zonder in formele
processen te verzanden;
door terug te vallen op een netwerk aan
los-vaste medewerkers zodat creatie,
co-creatie en implementatie een
evolutief proces wordt;
door beroep te doen op de nieuwe
consultant, die niet alleen consultatief
maar juist resultaatsverbonden meedoet.
Scale-ups
Meer snelheid
Grote bedrijven beseffen dat ze
innovatie niet snel genoeg kunnen
realiseren binnen hun traditionele
structuren en lanceren initiatieven
buiten hun bedrijf, eventueel samen met
anderen : de zogenaamde scale-ups.
Als je wil
vermenigvuldigen,
moet je leren delen
Meer groei
52
53

Participatief ondernemen
waardoor medewerkers zich verbonden
voelen met je organisatie, bewuster
deelnemen en zo actief medemerker
worden;
door het omzetten van betrokkenheid
in verantwoordelijkheid werken je
medewerkers actief en zelfsturend mee
aan het realiseren van je groeiambities.
Meer betrokkenheid
When 'I' is
replaced by 'we'
Even 'Illness'
becomes
'Wellness'
Zij die denken dat ze vandaag
alles nog zelf kunnen en weten,
hebben geen realiteitszin!
54
55

56
trend 7
Knowledge
57

Aanbodeconomie
Vraageconomie
In een aanbodeconomie vertrekken bedrijven van wat
ze doen en bieden dat aan in hun markt. Ze werken van
binnen naar buiten.
Inside-out
In de vraageconomie kijken bedrijven heel goed naar
wat er leeft in de markt en wat (potentiële) klanten online
zoeken. Vervolgens bieden
ze daar antwoorden op.
Op basis van wat er buiten
hen gebeurt, vormen zij
dan hun product- en/
of dienstenaanbod en
publiceren ze inspirerende
en informatieve teksten die
gevonden worden, om zo
als betrouwbare partner
gevonden te worden.
Outside-in
58
59

Nieuwe positionering = vraageconomie
In de vraageconomie van vandaag versterkt elke
onderneming zijn naam en faam best via het claimen van
“thought leadership”.
Dit lukt door
medewerkers aan te sporen hun kennis te
delen met de buitenwereld,
het in de markt promoten van de eigen
marktkennis,
zelf de lijnen van nieuwe trends uit te zetten,
Thought leadership betekent dat een organisatie
het vermarkten van de eigen market
intelligence (= content).
gezien wordt als dé autoriteit op bepaalde
kennisgebieden,
deze kennis ook deelt met klanten en
prospects,
hen met deze kennis ook daadwerkelijk helpt
in hun wensen.
60
61

Case
Een JDI-klant
produceert, verdeelt,
verkoopt en verhuurt
amusementsspellen.
Helemaal volgens het
aanbodeconomie-model
verkocht hij zijn zaken ook
zo: verkoop en verhuur
van spellen. Omdat
hij mettertijd ook een
groeiende vraag voelde
vanuit bedrijven zocht hij
naar een slimmere manier
om die markt te benaderen.
Samen ontwierpen we een
vraaggedreven aanpak:
hij is nu leverancier van
spelplezier, voor meer
productiviteit, meer
creativiteit en meer
teamspirit met een ‘zonder
zorgen’-verhuurformule
om het helemaal
gemakkelijk te maken. Het
resultaat? In plaats van één
nieuwe klant per week – de
te behalen doelstelling –
maken we er twee!
Mensen stellen letterlijk
hun vraag online
It
62
Met online informatie
worden nieuwe klanten
gewonnen en bestaande
klanten verrast, zeker
als een organisatie erin
slaagt zijn netwerk te
(her)gebruiken.
63

Sharing is caring
Dankzij het delen van kennis kom je samen tot meer
inzichten
collectief
geheugen
Je leert van elkaar
Je leert met elkaar
De kennis wordt bewaard en is intern voor
iedereen beschikbaar
Veranker de kennis in je
organisatie en bouw aan een
64
65

66
Uitdaging 1
Disruptie
67

Markten veranderen sneller en extremer.
Concurrenten komen uit onverwachte hoeken,
technologische innovaties stellen bestaande
markten op de proef ...
Op verschillende fronten worden ondernemingen
geconfronteerd met extreme veranderingen:
van een aanbod economie naar een
vraageconomie,
gewijzigd aankoopgedrag,
nieuwe business- en verdienmodellen,
nieuwe concurrenten (vaak start-ups),
nieuwe producten en servicemodellen.
De markt verandert totaal en
zaakvoerders moeten hun bedrijf
opnieuw uitdenken.
Voorbeelden
Nieuwe bedrijven starten vaak niet vanuit wat
ze kunnen, maar vanuit welke vraag in de markt
leeft. Deze nieuwe concurrenten komen meestal
zelfs niet uit je marktsegment, ze verrassen je
vanuit een andere hoek:
AirBnB zocht een oplossing voor reizigers die
een goedkoop maar persoonlijk bed zochten op
hun volgende bestemming. En is nu de grootste
aanbieder van accomodatie. Zonder eigen
hotel en zonder eigen bedden, maar mét een
ongelofelijk gebruiksgemak voor zowel gast als
aanbieder.
De mensen achter Über zochten goedkopere,
flexibelere taxis en zijn nu een wereldwijde speler
in gehuurd vervoer met het grootste netwerk.
Zonder eigen auto’s. En mét ook hier weer een
ongelofelijk gebruiksgemak dankzij hun app.
Onder deze druk hebben ze enerzijds nood aan
kennis, ervaring en een objectief klankbord en
anderzijds aan handen om het effectief te doen:
om snelheid te kunnen nemen in hun groei en het
klantgericht maken van de organisatie.
68
69

Uitdaging 2
70
Uitdaging 2
The knowledgeable
customer
71

Digitalisering drukt zijn stempel op het hele
commerciële proces. Een verkoper moest
10 jaar geleden zijn (potentiële) klanten nog
informeren, terwijl de nieuwe “slimme” klant
van vandaag zichzelf inspireert en zichzelf
informeert over uitdagingen en vragen
waarmee hij of zij zit.
Bedrijven moeten zich
hiervoor te wapenen of
ze bestaan binnen 5 jaar
niet meer!
72
73

In deze nieuwe globaaldigitale
wereld is een
duidelijke positionering
onmisbaar.
Dit heeft impact op het hele commerciële
proces en hoe een bedrijf zich moet
positioneren:
hoe word je gevonden door nieuwe
klanten;
hoe maak je ambassadeurs van je klanten;
hoe onderscheid je je bedrijf en je aanbod
op het internet.
Maar ook
hoe ga je om met de voorkennis en/of
vooroordelen die klanten hebben door
foute of gekleurde informatie;
hoe ga je om met slecht nieuws dat zich
razendsnel verspreidt?
Er is naast de traditionele manier van verkopen
en interageren met de markt en klanten een heel
nieuwe wereld aan het ontstaan die zich puur
online bevindt.
74
75

76
Uitdaging 3
Data
77

24/7. Overal. Door camera’s, pc’s, apps, ...
Data worden in gigantische grootte-orde
verzameld. Op zich zijn die gegevens waardeloos.
Maar de analyse ervan is het nieuwe goud:
de verwerking van data is een middel tot het
verwerven van inzichten en kennis.
Toepassingen
Trends Intelligence waardoor
voorspellingen ontstaan op basis
van eerder gedrag bvb: door de
massa gegevens van aankopen en
vervolgaankopen van bepaalde profielen
in predictieve modellen te gieten, kan
een bol.com ondertussen bijna feilloos
voorspellen wat een van je volgende
aankopen zal zijn en automatisch wordt
daarop geanticipeerd door aangepaste
advertenties en voorstellen je richting op
te sturen;
Market intelligence is alle voor jouw markt
relevante informatie die verwerkt wordt op
basis van MI worden beslissingen genomen,
en nieuwe productbehoeften voorspeld.
Business intelligence Gaat over alle data die in
je bedrijf bestaan en die op een waardevolle
manier worden verwerkt en geïnterpreteerd,
zodat beslissingen slimmere, goedkopere en
creatievere uitkomsten behalen.
Resultaten verbeteren
met data analyse
78
79

80
Uitdaging 4
Wet- en regelgeving
81

wetswijzigingen
bedrijf
en nieuwe
regelgeving
Kosten Veranderende marktomstandigheden, nieuwe
technologiën, sociaal-maatschappelijke verschuivingen
... meestal probeert de overheid dit te volgen en soms
vormt de overheid ze. Feit is: de continue aanpassingen
in wet- en regelgeving bieden zowel stress, als
opportuniteiten:
Digitaliseren van processen: digitale
handtekeningen, legale archivering/
storage zorgt voor meer snelheid en
eenvoud.
Security en privacy regelgeving
zoals GDPR zorgt voor heel wat
rompslomp, maar biedt ook heel wat
kansen.
Een minimum aantal opleidingsdagen
voor medewerkers verzwakt op korte
termijn je organisatie en kostenpositie
maar versterkt op langere termijn de
kracht van je zaak.
82
83

Veel van deze opgelegde aanpassingen
hebben dan ook een duurzaam karakter:
ze helpen je zaak structureren en
organiseren, wat op zijn beurt - op de
langere termijn - tot hogere winsten
zal leiden.
Baten
Dat structureren en aanpassen aan veranderende
marktomstandigheden wordt ook gesteund! Van heel wat
steunmogelijkheden kennen zoals de meeste bedrijven
het bestaan niet eens: van KMO-portefeuille voor advies
en opleidingen tot een jaarlijkse groeisubsidie en zelfs
langlopende Europese ESF-subsidies.
Daarbij gelden voor Vlaanderen, Brussel en Wallonië
andere toepassingen. Reden te meer om dit samen met
een ervaren partner op te starten.
84
85

Welke trends zijn
voor jou het meest van
toepassing?
Een chaos, een
onoverkomelijke berg?
Precies!
Wat betekenen zij
voor jou?
En daar breng je orde en
structuur in, met een goed plan.
86
87

strategische aanpassing
Excelleren
Transform the business
Groeien
Strategisch
traject
Run the business
Digitalisatie
Automatisatie
innovatie
Structureren
Stevige basis
Tactisch en
operationeel
traject
2019 2020
2021 2023
88
business imapct
89

Stap 1.
Van AS IS naar
TO BE
90
91

Ondernemers die
met deze trends
en uitdagingen in hun
achterhoofd naar hun
zaak kijken, komen vaak
onder gigaveel druk te
staan omdat ze beseffen
dat ze zichzelf moeten
heruitvinden.
Ondertussen moeten ze
blijven zorgen voor
stabiliteit, continuïteit
en rust,
zodat de zaken kunnen
blijven lopen.
Want met je hoofd
in de wolken blijven
lopen brengt niet op, en
direct vanuit de chaos
handelen en daarin leven
is (te) vermoeiend en niet
rendabel.
Het is dus kwestie
die chaos te organiseren,
je nieuwe toekomst na te
jagen, en
structuur en stabiliteit te
behouden.
Een hele uitdaging!
Met reusachtige impact op je
organisatie.
92
93

Trends/uitdagingen
zorgen voor
Op zakelijk en menselijk vlak
&
Dankzij
visie/ missie/ strategie
94
95

Zoek daarom vanuit de AS IS naar je
ideale situatie to be
Die ideale situatie duiden we aan met een
Poolster. Deze is richtinggevend in alle
beslissingen die je neemt en een duidelijke
leidraad voor al je medewerkers.
De chaos moet je dus structureren: met een plan
en een roadmap bouw je een goeie fundering
waarop je je bedrijf kunt bouwen.
* Voor het ontwerpen van die fundering moet je tijd
vrijmaken!
Een Poolster dient al sinds jaar en dag als navigatie-middel.
Dus letterlijk als richtingwijzer. Omdat de Poolster een
stabiele plaats heeft in de hemel, is ze ongeveer de enige
zekerheid voor zeelui en veroveraars in onbekend gebied.
Daarom gebruiken wij deze ook graag in al onze oefeningen,
zodat iedereen in de organisatie weet waar het einddoel van
alle strategieën en plannen ligt.
* Of bij partners tijd en klankbording kopen om dat proces te
versnellen.
96
97

Stap 2.
Orde in de chaos
met visie en missie
98
99

De ideale situatie TO BE,
de Poolster, verwoord
je in een visie. Je visie
is aangescherpt door
je kennis van je markt,
de trends die erop van
toepassing zijn en de
uitdagingen waar je voor
staat.
Je definieert je rol in
die visie: waar sta je
als onderneming voor,
waarom wil je je klanten
helpen en wat wil je
bereiken in die toekomst?
Die doelstelling noemen
we de missie van je
onderneming. Die werk
je uit met deelaspecten
die je kunt becijferen
en strategieën om die
cijfermatige doelstellingen
te bereiken.
Visie > missie > strategie
Er is chaos maar we
weten waar naartoe
We creëren structuur
zodat we kunnen groeien
Daar moet je tijd voor maken! Want dat stuk chaos
moet je structureren. Met een plan en een roadmap vorm
je een sterke fundering waarop je je bedrijf kunt bouwen
en gedurende 3 à 5 jaar kunt uitbouwen.
100
101

VISIE
Waar we voor gaan
Een visie verwoordt het langetermijnperspectief
van een organisatie en schetst een beeld
van de toekomstige marktomgeving. Net als
een Poolster geeft de visie richting aan waar de
organisatie naartoe gaat om zo de mensen in de
organisatie te inspireren.
Omdat een visie zaken beschrijft in een verre
(mogelijke) toekomst, wordt ze soms bijgesteld
Een visie beantwoordt de volgende
vragen:
Hoe ziet de omgeving van onze
organisatie er binnen 5 à 10 jaar uit?
Hoe past onze organisatie in dat beeld –
wat betekenen wij in die wereld?
102
103

MISSIE
Waar we voor staan
De duurtijd van bedrijven is vandaag heel anders dan
20 jaar geleden. Vandaag moeten ze veel wendbaarder
zijn en zichzelf regelmatig heruitvinden. Nieuwere
bedrijven worden vaak opgericht met een beoogde
looptijd van zelfs maar 5 à 10 jaar,
waarna ze worden opgeslorpt, geïncorporeerd,
gemerged, … of waarna ze zelf andere bedrijven en/of
initiatieven inkopen. Dat is gevaarlijk maar ook eigen
aan de huidige markt en heeft een enorme impact op je
werkorganisatie.
Vanuit de actuele situatie verwoordt de
missie de kwalitatieve doelstelling van een
organisatie en geeft in grote lijnen aan op welke
manier deze doelstelling nagestreefd wordt. Zo
komt het bestaansrecht tot uiting, de ambitie en
de rol van de organisatie in de komende 3 tot 5
jaren. De missie dient als leidraad, maar vooral
ook ter informatie naar de buitenwereld toe.
Een missie beantwoordt de volgende
vragen:
Wat doen we? Wat is ons werkterrein?
Waarom doen we het? Wat is onze
ambitie?
Waarom bestaan we en wat maakt ons
onontbeerlijk voor klanten?
Hoe doen we dat?
Hoe bereiken we onze doelen en met
welke instelling?
104
105

Stap 3.
Naar strategie in
co-creatie
106
107

Liggen je visie en missie vast? Dan werk je nu strategieën
uit om je doelstellingen te bereiken. Die plannen maak
je best samen met je medewerkers op.
Werken aan de rationele kant van groei is
belangrijk: je moet je cijfers in het oog houden,
je marges, je wil leads en conversie, ... Maar
achter die cijfers zitten mensen, en die mag je
niet vergeten. Integendeel, daar moet je tijd in
steken, want doelstellingen die je samen met je
medewerkers opmaakt, behaal je makkelijker!
Al duurt dat proces misschien langer, het loont om je
strategieën en doelstellingen in co-creatie te maken:
Door je mensen mee te nemen, verzilver
je de kennis die al in je organisatie zit;
Vanuit het opzetten van de
doelstellingen, schakel je direct door
naar de uitvoering – je moet niemand
meer overtuigen;
Tenslotte maken vele handen het werk
gewoon lichter.
En, belangrijker nog, zo ontstaat BETROKKENHEID.
Iedereen meekrijgen is namelijk essentieel voor je
strategie. Verwaarloos daarom nooit de emotionele kant
van strategie: zij zorgt juist voor een duurzaam resultaat.
108
109

OGSM
als middel tot het
bereiken van je missie
110
111

Het opsplitsen van je missie
in een kwalitatief objectief
en kleinere kwantitatieve
doelstellingen maakt het
bereiken ervan haalbaar.
Zo wordt het hele grote
OGSM
Goals
strategische traject waar
je aan begint, opgedeeld in
heldere kleinere stappen
die doenbaar zijn.
Objective
Met een OGSM teken je dus stap voor stap uit hoe je –
vanuit je As Is situatie - naar de To Be situatie geraakt.
De uitdaging? Behoud een duidelijk onderscheid tussen de
doelstellingen, de strategie en elk individueel actiepunt.
Stel je zelf regelmatig de vraag of wat je doet een doel op
zich is of een middel tot… Dit zal je helpen je zicht op de
Poolster te behouden.
Strategies
Measures
112
113

'Objective'
Vaak ook de missie
'Goals'
Thema-doelstellingen
Het objectief van een organisatie is haar kwalitatieve
doelstelling. Ze beschrijft wat we willen bereikt hebben
aan het einde van de vooraf overeengekomen periode.
Het geeft richting aan het gehele plan.
ambitieus
rationeel in orde
intuïtief te begrijpen
need to haves
richtinggevend
>
>
>
>
>
haalbaar
het hart raken
in eigen woorden vertalen
geen nice to haves
doel voor doen
Veel
impact,
Weinig
moeite.
JA!
De doelstellingen vertalen het objectief (voor zowel het
doel als het doen gedeelte) naar concrete doelstellingen
per thema. Deze zijn SMART:
> Specifiek
> Meetbaar
> Acceptabel
> Resultaatgericht
> Tijdsgebonden
Quik win
Groot project
Veel
moeite,
Veel
impact.
Misschien
Weinig
impact,
Weinig
moeite.
Misschien
als je tijd en
goesting hebt
Veel
moeite,
Weinig
impact.
NEE!
114
115

'Strategies'
Strategie per doelstelling
De strategieën moeten volledig zijn en het objectief in zijn
geheel aanpakken. Bij een volledige bedrijfstransformatie
heb je bijvoorbeeld nood aan
Hoe je die doelstelling behaalt? Dat staat beschreven in de
strategie die erbij hoort.
Strategieën zijn specif iek, ze bereiken hun doel door
zaken te doen. Ze zijn
Markt- of klantstrategie
Interne strategie
Leiderschapstrategie
selectief
Hoe doe je het
wel, en hoe
zeker niet? Wat
doe je niet?
Is de strategie
houdbaar en
onderscheidend
genoeg ten
opzichte van de
concurrentie?
Duurzaam
Financiele strategie (prijs of efficientie)
Innovatiestrategie
Wil je je strategie concreet maken, moet je keuzes maken.
Op basis van die keuzes maak je een plan.
Versterken de
verschillende
strategieen
elkaar?
Is de doelstelling
haalbaar met
deze
aanpak?
Afgestemd
Voldoende
116
117

'measures'
Meetbare maatregelen
Binnen een strategie doe je dingen, neem je dus
maatregelen. Deze zijn meetbaar via vooraf vastgelegde
meetpunten (indicatoren). Een dashboard toont zeer
inzichtelijk de vooruitgang en laat zien of de strategie op
koers ligt.
Voor iedere strategie geldt dus:
Doel door doen gedeelte meetbaar maken
Smart indicatoren opstellen
Objectieve criteria voor go/no go beslissingen
en/of correctieve maatregelen vastleggen
Per maatregel wordt een concreet actieplan
opgemaakt. Daarin staat wie, wat, wanneer en hoe iets
doet.
wie
wat
Wanneer
Hoe
118
119

Stap 4.
Plan uitrollen
120
121

Cruciaal voor een OGSM is de uitrol, en het project- en
programma-management hiervan. Te vaak verzanden
inintiatieven ook in de dagelijkse realiteit en de drukte
die er is. Wil je de nodige focus willen behouden en
vermijden dat het een stille dood sterft, vraag je je af of
het wel zo belangrijk is.
Zet daarom alle actiepunten uit op een impact/effort
matrix, dan kom je tot nieuwe inzichten.
Zo verzand je niet in dagelijkse
drukte en blijf je alert.
Tegelijkertijd: vertrouwen is
goed, controle is beter!
Roadmap
In een roadmap worden tenslotte alle maatregelen
opgenomen op een tijdslijn. Daarmee hou je overzicht
over alle stappen die (nog) genomen moeten worden.
Om zeker te zijn dat er effectief verandering komt
meet je die maatregelen en volgt ze op
betrek je je medewerkers
Betrokken medewerkers nemen
verantwoordelijkheid en bouwen vlotter en
vinniger mee aan de juiste weg naar groei.
Hoe je dat bereikt?
Lees verder in ‘talent en organisatie’!
In de praktijk daarentegen,
loopt het wel eens anders.
122
123

De uitdaging
genoeg mankracht aan boord,
genoeg ‘wil’, kennis en kunde van je
medewerkers om dit juist te doen,
genoeg leiderschap.
Strategie werk je voornamelijk rationeel uit: het gaat
over cijfers, groei en efficiëntie. Maar daarvoor moet je
beroep doen op relaties en emoties: over met mensen
omgaan en hen meekrijgen in jouw verhaal, zodat zij dit
kunnen verwezenlijken.
Daarom spreken wij in het volgende groeiboek over de
emotionele kant van strategie: over ‘talent en
organisatie’!
Want je kunt rationeel wel heel
veel plannen uittekenen - als je dat
emotionele niet goed aanpakt, sta je
nergens.
124
125

Ondernemerschap
en/of management
Afhankelijk van de maturiteit van je bedrijf, pas je je
strategie aan. Als je merkt dat dat nodig is en minstens om
de paar jaar. Dan stel je je opnieuw die vraag:
Waar sta ik met mijn zaak en waar wil ik
naartoe?
Vooral groeiers komen daarbij terecht in een zekere
dynamiek:
1
Ondernemerschap
Zelfstandig worden
Multipliceerbare
projecten
opportuniteiten
2
Medewerkers
aanwerven
Teams
Ondernemer
IT, HR,
Structuur
Processen
Organisatie
Manager
3
strategie en
innovatie
Zelfsturende organisatie
Manager 4.0
Ondernemer 4.0
4
Ecosysteem
met
partners
126
Management
127

0. Potgrond
1. Starten als zelfstandige
Al het voorgaande indachtig kan je
nu een innovatie de markt inzetten.
Je gebruikt de OGSM methode om
je businessplan op 1 overzichtelijke
pagina uit te tekenen.
Met andere woorden: plant je
zaadje in goede potgrond en laat
het groeien naar een aanbod waar
de markt naar vraagt. Wilskracht,
doorzettingsvermogen, geloof,
inzicht, kennis en competenties
rond het aanbod zijn onontbeerlijk.
Of, zoals Vik Swerts van Soudal me
ooit vertelde:
“Start met dromen, begin
te denken, durf het aan,
doe het gewoon en zet
dan door.”
Zelfstandigen die zich amuseren
en hun klanten blij maken,
krijgen meestal goesting om
te ondernemen. Zij worden
ondernemer om hun succes
structureel te maken en verder te
groeien.
2. Groeien als ondernemer
aan de zaak werken
Als ondernemer heb je resources
nodig. Je kunt niet meer alles
alleen: je hebt IT nodig en
burelen, een organisatie en dus
HR, financiële planning en dus
metingen en kennis, er is nood aan
resourceplannings zodat alles blijft draaien ... je begint
zaken uit te besteden en voor je het weet ben je aan het
managen.
128
129

3. management gevraagd
In de zaak werken
Hoe groter je wordt, hoe groter de
nood aan processen, administratie,
een collectief geheugen enz.
Management is nodig voor het
efficiënt inzetten van mensen en
materiaal.
Maar management-DNA is
geen ondernemers-DNA.
Het is dus kwestie om je organisatie
zo te vormen dat jij ruimte krijgt.
Rechterhanden die complementair
zijn met die van jou kunnen je
daarin ontzorgen.
En met een zelfsturende
organisatie kan jij dan terug naar
ondernemerschap.
5. Management gevraagd
4. Groeien naar ondernemer 4.0
Als je organisatie haar eigen P&L
verzorgt, komt er ruimte om je te
focussen op strategie en innovatie.
Om opnieuw te ondernemen dus.
Je bouwt andere zaken uit in de
vorm van spin-offs, start-ups
en nieuwe initiatieven binnen
en/of buiten je oorspronkelijke
organisatie.
Als je dan met groeiende initiatieven zit ... zijn ook op een
bepaald moment managementcapaciteiten gevraagd, tot
je weer kunt groeien naar een volgend level.
Ofwel is je organisatie is nog niet volwassen genoeg... en
je moet terug als manager focussen op je onderneming
en rentabiliseren wat er is, om pas later terug een stap
voorwaarts te zetten.
Zo ontstaat een dynamiek van
management naar ondernemerschap en
terug
130
131

En is het ondernemen voor jou het belangrijkste?
Zorg dan dat je organisatie er staat als een burcht: sterk en
zelfstandig. Zodat jij wendbaar en beweeglijk genoeg bent
om nieuwe wegen in te slaan.
DURF TE VERANDEREN,
DURF TE VERBETEREN.
en durf hulp en
klankbording in
te roepen om je
in dat proces bij
te staan
132
133

Conclusie
doen we
de juiste
dingen en
doen we de
dingen juist,
Vandaag word je zo
geconfronteerd met
dagelijkse operationele
realiteit, je bent zo achter
de feiten aan het aanhollen,
dat je geen zaken proactief
in handen kunt nemen, laat
staan dat je de helderheid,
de zuurstof/ruimte/
frisheid hebt om te kijken
wat er rondom je gebeurt.
Ook de ervaring, kennis
ontbreken, weten wat er in
andere marktsegmenten
verandert.
Verandering is zo snel, dat
het eens zo belangrijk is
om stil te staan bij wat is en
wat komt. Je moet af & toe
in helicopter gaan zitten.
Echter, vandaag is de heli
te traag, en heb je eerder
wendbaarheid nodig in
deze snel veranderen
markt. Daarom ga je beter
regelmatig in een drone
zitten om het overzicht
te behouden en je af te
vragen: doen we de juiste
dingen en doen we de
dingen juist, wetende wat
er op ons af komt.
Een duidelijke visie is als
gevolg een noodzaak.
En die moet regelmatig
bijgeschaafd worden.
Vroeger om de 5jr, nu
zeker om de twee jaar.
En eerlijk gezegd, je moet
je laten bijstaan. Elke
dag is er iets nieuws,
een nieuwe technologie,
een nieuw model, een
nieuwe uitvinding. Je kunt
dat allemaal niet meer
bijhouden. Niemand kan
dat allemaal capteren en
dan nog eens een bedrijf
leiden.
De overheid is zich
daar ook van bewust
en stimuleert
initiatieven zoals
klankboarding,
advies, opleidingen,
co-creatie ...
gesubsidieerd door
Kmo portefeuillen.
134 135