Livro comemorativo aos 50 anos do Complexo Quimico de ... - Basf

BASF Guaratinguetá
50 anos transformando a química da vida

BASF Guaratinguetá
50 anos transformando a química da vida

BASF Guaratinguetá
50 anos transformando a química da vida

BASF Guaratinguetá
50 anos transformando a química da vida
2009
Comunicação Social da BASF para a América do Sul
Diretora Responsável
Gislaine Rossetti (Conrerp 3.249)
Conceito e Coordenação Geral
Vladimir M. Mello e Ivania Palmeira
Pesquisa histórica
Realizada em 1992 pela Iconographia e
atualizada em 2009 pela Ritschel Assessoria de Comunicação
Edição
Ritschel Assessoria de Comunicação
Eduardo Ritschel (Mtb 22.191)
Revisão
Luiz Carlos Cardoso
Projeto Gráfico
Marcos Cartum e Maria Rosa Juliani
Tratamento de imagem
Maidesign
Impressão
Cromossete
Fotografia
Acervo da BASF

Sumário
Apresentação 9
A terra das garças brancas 11
Trajetória da bASf no brasil 23
Fundação da Idrongal
Por que Guaratinguetá?
Formação do capital e investimentos
Construção e montagem
Início das operações
Fundação da BASF
Com a palavra, os mestres 49
As transformações dos anos 90 59
Gestão de pessoas
Relacionamento com a comunidade
Gestão ambiental
Compromisso com a segurança
Grupo bASf no mundo 87

Apresentação
Só reconhecemos a verdadeira importância de um trabalho quando o olhamos em
perspectiva histórica. A celebração dos 50 anos do Complexo Químico da BASF em
Guaratinguetá representa a oportunidade de fazer o reconhecimento justo a uma gente
de atitude que fez a história e dessa forma colocou nossa empresa em posição de
destaque nesta região, determinando a bem-sucedida estratégia de atuação da indústria
na América do Sul.
Guaratinguetá acolhe o berço da BASF no Brasil, o que determina profundos laços
de desenvolvimento mútuo. Hoje, nossas histórias se confundem e se completam,
motivo de orgulho de todos nós. Em 50 anos, o caminho foi de muito trabalho. Em
cada nova conquista alcançada, percebemos o profundo comprometimento da organização
com suas diretrizes estratégicas e com valores muito claros de responsabilidade
em relação a seus colaboradores, às pessoas da comunidade e ao meio ambiente.
Nas próximas páginas deste livro, que documenta de forma muito oportuna
essa história, encontramos um relato sensível e humano da jornada percorrida. São
retratos desenhados por personagens que moldaram muito do que somos hoje. Mais
do que um empreendimento feito de fábricas e produtos, tomamos contato com
verdadeiros desbravadores e dedicados colaboradores que colocaram seu máximo
esforço para tornar real a oportunidade para brasileiros desta região de São Paulo.
Impossível entender nossa realidade hoje sem um olhar atento para esse passado.
Eu tenho muito orgulho de convidá-los a percorrer conosco esse caminho. Nele, vamos
conhecer o que faz da BASF a principal indústria química do mundo, transformando
a química da vida.
Boa leitura.
Rolf-Dieter Acker
Presidente da BASF para a América do Sul
9

10
Vista de Guaratinguetá,
década de 60

A terra das garças brancas
Situada numa região que os indígenas chamavam de Hepacaré, Guaratinguetá – Terra
das Garças Brancas, em tupi-guarani – tem a história da sua fundação cercada de
controvérsias.
É, no entanto, consenso entre os pesquisadores que as origens da cidade estão inseridas
no ciclo de exploração e, mais particularmente, nas incursões de Jacques Félix,
o Moço, pelo sertão do Vale do Paraíba.
A Jacques Félix, o Velho, fora concedida, em 1628, uma sesmaria (gleba de terra
doada pelo representante do rei) com algumas “datas de terras” no sertão do rio
Paraíba. Sendo ele vereador em São Paulo, coube a seu neto e homônimo ocupar a
terra e promover seu povoamento. Surgia assim a Vila de São Francisco das Chagas
de Taubaté, o primeiro núcleo urbano vale-paraibano, que se constituiria no centro
irradiador da ocupação de toda a região.
Atribui-se a Jacques Félix, o Moço, fundador de Taubaté, a construção da capela
de Santo Antonio, no alto do outeiro, em 1630, ao redor da qual viria crescer o povoamento
de Guaratinguetá.
11

12
Em 1641, Manoel João Branco obtém
do Rei Afonso VI “uma data de onze
léguas de terra em quadra” na região de
Guaratinguetá. 1
Dois anos mais tarde, em 1643, o
capitão Domingos Luiz Leme requereu
e obteve, do capitão-mor Francisco da
Fonseca Falcão, uma sesmaria nos “sertões
de Guaratinguetá”. 2
Não se pode afirmar, porém, que a ocupação
das terras tenha ocorrido imediatamente
após as concessões, razão pela qual
se tende a considerar Álvaro Rodrigues o
primeiro morador de Guaratinguetá. Seu
estabelecimento na região se deu em data
ignorada, mas há indícios de que tenha
ocorrido antes de 1644.
Conforme documentos oficiais, naquele
ano instala-se em Guaratinguetá João
do Prado Martins, com sua família. No seu
pedido, solicita à donatária, D. Mariana
de Souza Guerra, Condessa de Vimieiro,
que lhe conceda “meia légua de terras
em Guaratinguetá, partindo com Álvaro
Rodrigues rio acima correndo o mesmo
rumo Lesueste (margem do Paraíba), duas
léguas do que receberá mercê, entenda-se
meia légua de terras rumo direito com todas
as pontas que descerem ao rio...” 3
“Dou as terras que o suplicante pede
em nome da dita senhora D. Mariana, e
delas passo-lhe carta na forma que requer.
São Francisco da Chapas, aos 20 dias de
julho de 1644 anos. Jacques Félix.” 4
O que se tem de certo é que, a 13 de
fevereiro de 1651, Domingos Luiz Leme
consegue a elevação do pequeno povoado
à condição de vila.
Sendo zona de passagem às Minas
Gerais e sem nenhum interesse direto
para a Metrópole, a vila, assim como
toda a região valeparaibana, vive da
economia de subsistência mantendo
apenas um rudimentar comércio de
beira de estrada. O excedente é negociado
com mineradoras e viajantes em
troca de sal, tecidos e instrumentos
para a lavoura.
A população, bastante rarefeita, estabelece-se
ao redor da vila e ao longo dos
caminhos que levam às minas e ao mar.
A estrutura profissional – predominantemente
agrícola – é caracterizada
pela atividade dos membros das pequenas
e pobres famílias que tiram da terra
o seu próprio sustento.
Ainda na segunda metade do século
XVII, com a descoberta das minas de
1 PASIN, José Luiz – O povoamento das terras e sertões de Guaratinguetá. Monografia. Série Guaratinguetá
História X. Museu Frei galvão, s/d
2 HERMANN, Lucila – Evolução da estrutura social de Guaratinguetá num período de trezentos anos.
Edição fac-similar. São Paulo, IPE/USP, 1986. p. 16.
3 HERMANN, Lucila - Evolução da estrutura social de Guaratinguetá num período de trezentos anos.
Edição fac-similar. São Paulo, IPE/USP, 1986. p. 16.
4 PASIN, José Luiz - op. cit.

ouro dos Cataguás (MG), é desencadeada
uma marcha mineradora que, até
os princípios do século XVIII, vai determinar
a evolução urbana do Vale do
Paraíba. As vilas se transformam em
verdadeiras bases de abastecimento dos
sertões mineiros, com as áreas rurais
produzindo suprimentos e os núcleos
urbanos fornecendo mão de obra.
O ouro é transportado pelo caminho
que liga Guaratinguetá às outras vilas
do vale, através da Freguesia do Facão
(Cunha), chegando a Paraty, de onde,
por via marítima, é embarcado para o
Rio de Janeiro ou mesmo, diretamente
para a Europa.
Guaratinguetá representava, então,
importante ponto de ligação dos que seguiam
às gerais. Na primeira década do
século XVIII, porém, eclode a Guerra
dos Emboabas entre paulistas e forasteiros
instalados nas Minas.
A guerra, juntamente com outros
fatores, contribui para o fechamento do
porto de Paraty e da entrada para Minas
Gerais pelo Vale do Paraíba. Por determinação
real, a comunicação com a
Metrópole passa a ser feita unicamente
pelo porto do Rio de Janeiro.
Em 1702 havia sido concluída a
abertura de um novo acesso que, partindo
de Nova Iguaçu, seguia direto até
Paraíba do Sul e daí alcançava Minas.
Era um caminho mais curto, que permitia
maior controle fiscal sobre a saída do
ouro, fato que determinou a sua abertura
e, ainda, evitava a ação de piratas, muito
freqüentes no litoral de Paraty.
Coma determinação real, o “caminho
novo”, como era chamado, deixara
de ser uma alternativa, para se constituir
no único acesso permitido para as Minas
Gerais. Se por um lado, essa medida beneficiou
a mineração, por outro representou
um hiato no desenvolvimento
das vilas valeparaibanas que haviam encontrado
no movimento minerador um
meio de afirmação econômica.
Apesar das consequências benéficas
trazidas pelo ciclo da mineração, muito
poucas alterações significativas se fizeram
sentir na região, cujo poder econômico
está nas mãos dos senhores de terras
e, no plano político, é monopólio dos
capitães-mores, representantes locais da
Coroa portuguesa.
A concentração de população jovem
é grande, mas ainda se verifica certo
conformismo com as técnicas e estilo
de comportamento do passado, decorrendo
daí uma lentidão na mudança
dos padrões culturais, que permanecem
praticamente inalterados até fins do século
XVIII.
Por volta de 1775 é introduzida a
cultura da cana-de-açúcar. Tem início a
transição da economia de subsistência
para a dos engenhos, o que se processa
de forma rápida marcada pelo caráter de
substituição voluntária. Não se tratava
da adoção de uma nova atividade econômica
imposta pelo esgotamento da ante-
13

Aquarela de J. B. Debret
retrata Guaratinguetá
em 1820
rior, como se observará nos subsequentes
ciclos do café e da economia mista.
A chegada dos canaviais e dos engenhos
marca a entrada maciça da mão
de obra escrava, fazendo surgir as casasgrandes
e o patriarcalismo rural 5 .
Ao lado da lavoura de subsistência,
que supria as necessidades da terra e da
população da vila, implanta-se então a
agricultura de exploração comercial, visando
ao abastecimento de mercados e à
acumulação de capitais. A produção de
açúcar aumenta rapidamente e, além do
suprimento regional, começa a ter boa
acolhida nos mercados da Corte.
O comércio com outros centros
possibilita contatos econômicos e sociais
que concorrem para profundas transformações
nos padrões culturais e de
comportamento dos habitantes da vila.
Forma-se uma aristocracia rural, dominante
econômica e socialmente.
“Desde a nossa partida do Rio de
Janeiro, notamos aqui as primeiras vidraças,
que no interior do Brasil sempre
significam abastança e até mesmo luxo...”,
observariam Spix e Martius, respectivamente,
zoólogo e botânico alemães em
missão científica no Brasil, ao passarem
por Guaratinguetá em 1817.
Se em anos anteriores vinham da
Corte somente o sal, a pólvora e tecidos
modestos, o mesmo já não se verifica no
ciclo dos engenhos. O Levantamento de
1798 (quantificação oficial dos aspectos
populacionais e econômicos da colônia)
registra a importação de mercadorias finas
tais como peças de linho, fazendas
5 VIANA, Oliveira - Populações meridionais do Brasil, p. 26, nota Saint-hilaire, Voyages, p. 497.

de lã e algodão, meias de seda e chapéus.
Verifica-se ainda, nesse período, a intensificação
das profissões artesanais e
comerciais, necessárias para atender ao
luxo das elites.
No Levantamento de 1805, além
daqueles produtos, existem referências
às importações de linho da Bretanha,
azeite doce, vinhos, vinagre e papel. As
lojas da vila se abastecem com grandes
variedades de mercadorias e as negras
mais habilidosas aprimoram suas artes.
Aumenta a quantidade de rendeiras,
bordadeiras, costureiras e sapateiros.
Armand Julien Pallière, pintor e desenhista
francês que fixou residência no
Rio de Janeiro, nos dá uma ideia bastante
clara do comércio de Guaratinguetá
em 1821: “... tem uma venda, casa em
que se vende de tudo o que em Paris é
vendido por um merceeiro ou um mercador
de vinho...”
As novas exigências revelam a ineficiência
das velhas estruturas. Surgem
as classes sociais, alargam-se as famílias,
reduz-se o monopólio das funções jurídico-administrativas
e decresce a asfixia
do controle religioso, surgindo os “Becos
dos Prazeres”, a promiscuidade das senzalas,
a miscigenação racial em larga escala,
o luxo nos vestuários.
“As sinhás das casas-grandes, dos
engenhos, propriedades rurais e da vila,
trocam suas longas saias de babados, fei-
6 HERMANN, Lucila - op. cit., p. 56.
tas de pano de algodão, chita e baeta, pelos
tufos de rendas, saídos da habilidade
negra, ou pelas amplas saias rodadas
de seda, sob cujas barras sobressaem os
franzidos de rendas das anáguas. Muito
diferente, sem dúvida, do quadro que a
pastoral religiosa do ciclo anterior pintava
com as cores negras da excomunhão,
para as pobres mulherzinhas que ‘usavam
saias tão curtas que se lhes viam os
artelhos dos pés’ ou aquelas abomináveis
‘saias em forma de degrau de sepulcro,
aparecendo a mais anterior, nova moda
que com escândalo de toda a modéstia e
honestidade tem entretido o demônio’.” 6
Guaratinguetá evolui econômica,
social e culturalmente, adotando valores
que proporcionam a seus habitantes
a oportunidade de enfrentar e superar os
rígidos padrões do ciclo minerador.
Os primeiros anos do século XIX
registram, no entanto, sensível queda
do mercado açucareiro que, embora em
baixa, continuaria sendo a principal fonte
de receita de Guaratinguetá até seu
colapso total. Em 1836 as exportações
do açúcar seriam amplamente superadas
pelas do café, cujo cultivo alcançara
o Vale do Paraíba por volta de 1805.
Ao contrário da cana, que fora cultivada
desde o início nas grandes propriedades,
o café invadiu primeiro as
pequenas e, só aos poucos, foi sendo introduzido
nas maiores sob a forma de
15

16
cultura mista. Afinal, os pequenos proprietários,
que não haviam se beneficiado
diretamente com a prosperidade do
açúcar, eram menos resistentes à ideia de
uma nova cultura na região. Além disso,
vislumbravam possibilidades de ganhos
sem os vultosos investimentos em
equipamentos e benfeitorias exigidos na
montagem dos engenhos.
“Ambrósio Fernandes Brandão, autor
dos Diálogos das grandezas do Brasil
(1618), afirma-nos que um bom engenho
deveria contar, no mínimo, com
cinquenta escravos, quinze juntas de
bois, além de muita lenha e dinheiro.” 7
A prosperidade trazida pelo café intensifica
a entrada de imigrantes vindos
de outros pontos do país e mesmo da
Europa. Expande-se a cidade e acentuase
o povoamento das áreas rurais, em
decorrência de novas e concorridas ocupações
da terra, com lavouras se desenvolvendo
ao longo de todos os caminhos
que saem da cidade.
Auguste de Saint-Hilaire, naturalista
francês dedicado à botânica, em
viagem realizada em 1822 de Lorena a
Guaratinguetá, relata: “... desde o lugar de
onde partimos, até aqui, viam-se muitas
casas, à direita e esquerda do caminho...”.
Com a expansão dos cafezais, Guaratin
guetá volta a enriquecer. Forma-se nova
elite rural, agora com grande influ-
ência política, estendendo seu prestígio
por todo país. Durante o ciclo cafeeiro
nasce, em 1848, o seu filho mais ilustre,
Francisco de Paula Rodrigues Alves, eleito
duas vezes presidente da República.
O comércio com o exterior se intensifica,
registrando expressivos superávits.
As exportações se multiplicam, superando
em muito as importações que,
além de altas, tendiam cada vez mais à
sofisticação, pois era grande o luxo e a
ostentação da aristocracia cafeeira. O
país, agora independente e com seus
portos abertos, intensificava o comércio
com o mundo e Guaratinguetá consome
couro de lontra da Rússia, arreios com
chinelas de ouro e prata, cartolas, vinhos
finos e outras especiarias, além do tradicional
bacalhau.
A sociedade apresentava-se mais
complexa e oferece maior mobilidade
em sua estrutura. Além das quatro
classes definidas no ciclo açucareiro –
grandes proprietários, foreiros (agricultores
que cultivam em terras cedidas
temporariamente por terceiros) e escravos
– gravitam em torno delas grande
número de indivíduos exercendo outras
atividades.
A lavoura do café oferece às classes
inferiores, por exemplo, a oportunidade
de cultivo em terra alheia, cuja produção
é escoada no comércio de beira de
7 MENDES JR., Antonio, RONCARI, Luiz e MARANHÃO, Ricardo - Brasil História - Texto e Consulta
- Colônia. 2ª edição. São Paulo, Brasiliense, 1977, p. 100.

estrada, agora florescente. Mesmo sem
beneficiamento, o café era um produto
de venda certa, que demandava baixíssimo
investimento.
Nas áreas rurais, outros fatores favorecem
essa mobilidade: a policultura, o
plantio e beneficiamento do algodão e o
próprio cultivo da cana. Na zona urbana,
os caminhos da ascensão social estavam
representados pelo artesanato, pequeno
comércio ou pesca.
A década de 1840 foi marcada, no
Brasil, por uma sucessão de lutas de acentuado
espírito liberal. No Sul, a revolta
dos Farroupilhas. No Norte, a Balaiada
e, no Nordeste, a Revolução Praieira.
Em São Paulo eclode, no ano de
1842, a Revolução Liberal, que teve no
Vale do Paraíba uma frente de violentos
combates. Terminando o levante com a
derrota dos liberais paulistas, é baixado
um decreto imperial determinando
“que os municípios de Cunha, Bananal,
Areias, Queluz, Silveira, Lorena e Guara
tinguetá fiquem desanexados da Província
de São Paulo, e incorporados à do
Rio de Janeiro, enquanto durarem as circunstâncias
que tornam indispensáveis
esta providência”. 8
Essa medida durou pouco mais de
dois meses, sendo revogada em 29 de
agosto de 1842 e, excetuando os saques
8 MAIA, Tom - Quando Guaratinguetá foi fluminense.
Monografia. Série Guaratinguetá História
XXV. Museu Frei Galvão, s/d.
promovidos pelas tropas imperiais, que
muito constrangeram a população, nada
representou no desenvolvimento econômico
da região.
Guaratinguetá prospera e, com o
desenvolvimento das atividades comerciais,
expande sua população urbana. Em
1844, pouco mais de dois séculos após a
instalação do seu primeiro morador, a
vila é elevada à condição de cidade.
No ciclo canavieiro, as distâncias e o
estado precário dos acessos, provocavam
certo isolamento das propriedades agrícolas,
que viviam quase exclusivamente
dos seus próprios recursos. Produzindo
Centro de Guaratinguentá
Década de 60
17

18
desde alimentos até utensílios, as casasgrandes
eram o centro de produção – e
consumo – da grande variedade de bens
necessários ao seu funcionamento.
O café, agora no apogeu, traz o primeiro
incentivo ao desenvolvimento
urbano, com fazendeiros construindo
sobrados residenciais na cidade onde
passam parte do seu tempo, sobretudo
por ocasião das festas religiosas. Essas
casas marcariam, ainda nos primórdios
do século XX, a área residencial mais luxuosa
da cidade.
Intensificam-se a vida social e cultural
de Guaratinguetá, aumentando o
número de escolas e fazendo surgir clubes
literários e recreativos. No âmbito
administrativo, seus reflexos se fariam
sentir no melhor atendimento às demandas
sociais e remodelação dos serviços
públicos que, ao que parece, muito
se faziam necessários. Augusto Emílio
Zaluar, escritor nascido em Portugal e
aqui radicado, de passagem pela cidade
em 1860, observou que “... as necessidades
mais urgentes do lugar são: primeiro
de tudo, a construção de um chafariz,
pois que todos bebem ali unicamente a
água do rio Paraíba...”.
Em 1877 é inaugurada a linha Rio
de Janeiro-São Paulo da Estrada de Ferro
Central do Brasil. Para atender principalmente
ao escoamento da produção
de café, exportando pelo porto do Rio
de Janeiro, três estações são construídas
no município: Guaratinguetá, Roseira e
Aparecida, as duas últimas ainda distritos
guaratinguetaenses.
A ligação mais fácil com São Paulo e
Rio de Janeiro, somada às facilidades de
transporte interno, por meio da instalação
da linha de bonde de Guaratinguetá a
Aparecida em 1898, dinamiza ainda mais
a vida comercial e social da cidade.
A velha vila, agora emancipada, estampa
o seu charme e elegância nas fachadas
de seus casarões e nas roupas de
suas mulheres. Pela primeira vez em sua
história, assume importância maior que
as áreas rurais, praticamente igualando
sua população à do campo.
A cidade assiste ainda, no ciclo cafeeiro,
ao surgimento do seu primeiro jornal
– O Mosaico, fundado em 1858 -, do
Partido Republicano, em 1880, e do núcleo
colonial do Piaguí, uma colônia implantada
em 1892, destinada ao assentamento
de imigrantes estrangeiros.
Embora se verifique nesse período
um incremento da atividade econômica,
seguido da adoção de novos hábitos de
comportamento, o ciclo do café é caracterizado,
de forma mais acentuada, pela
consolidação dos padrões esboçados,
ainda, no ciclo canavieiro.
A partir do final da década de 1880,
as exportações do café valeparaibano
começam a entrar em declínio. O esgotamento
da terra, a abolição da escravatura
e a competição com novas áreas
cafeeiras do Estado de São Paulo concorrem
para a aceleração desse processo.

O Censo de 1920 mostra uma clara predominância
do café, porém deixa entrever
uma forte tendência à pecuária.
Durante todo ciclo cafeeiro, a agricultura
mista se impôs como uma necessidade
de abastecimento das fazendas
para alimentação dos grandes contingentes
de escravos. A partir da segunda
década do século XX, entretanto, ela começa
a se estabelecer como alternativa
econômica.
Praticamente metade dos produtores
rurais do Vale do Paraíba, inclusive
os de Guaratinguetá, abandona, ou ainda,
associa, conforme a região, outras
lavouras à decadente cultura do café.
Plantam-se arroz, milho, feijão, tabaco,
cana e, principalmente, cria-se gado, o
que vai determinar a transformação de
grande parte dos cafezais em áreas de
pastagens.
Mais uma vez a nova tendência é
aceita primeiro pelos pequenos proprietários,
que não haviam atingido,
com o café, uma condição de liderança
econômico-social.
Já se observa, no entanto, que o desenvolvimento
urbano exerce maior
atração sobre os estrangeiros e brasileiros
vindos de outras regiões. De 1934
a 1940 registra-se queda do número de
habitantes. A população urbana mantém-se
praticamente estável (15.169 pessoas
em 1934 contra 15.365 em 1940),
enquanto a rural, nesse mesmo período,
apresenta sensível queda (de 15.184
para 13.950 habitantes), apesar da afluência
de mineiros e fluminenses atraídos
pela pecuária. Os estrangeiros que chegam
instalam-se, quase exclusivamente,
na área urbana. São sírios, alemães,
italianos, portugueses e espanhóis, entre
outros.
Por três séculos Guaratinguetá assistiu
à predominância do regime familiar
de produção. No ciclo da economia
de subsistência os recursos e o produto
da terra eram suficientes para o sustento
da família e da propriedade, nos moldes
da simplicidade econômica do ambiente
social. No ciclo dos engenhos e em grande
parte do período do café, o luxo invade
Guaratinguetá, mas as propriedades
agrícolas, firmadas sob o regime escravocrata,
produziam quase tudo o que
era necessário para o seu abastecimento.
As fazendas eram unidades isoladas e
independentes.
A agonia da lavoura cafeeira determina
a substituição do sistema de economia
de autosuficiência pelo intervencionismo
do governo, por meio do
estabelecimento de linhas de crédito e,
posteriormente, pelo controle do preço
e da produção. Ao mesmo tempo, a
chegada da indústria à área urbana exige
um sistema capitalista e de empresas
coletivas, caracterizadas pela tecnologia
que, substituindo a força humana pela
mecanização, colocam o capital acumulado
à disposição de diversos processos
de produção.
19

Bonde ligava Guaratinguetá
a Aparecida. Na foto, ao
fundo, Igreja Matriz de Santo
Antônio, na década de 60
20
O sistema de companhia penetra
também nas áreas rurais, embora com
menor intensidade. A necessidade de financiamento
estimula o surgimento de
bancos e cooperativas de crédito.
Com a implantação da pecuária em
larga escala, Guaratinguetá assiste a uma
nova alteração na estrutura das propriedades
rurais. As técnicas da economia
criadora exigem menos mão de obra. O
homem, chefe de família, é a única força
de trabalho necessária. Prioriza-se o
solteiro ou o casal sem filhos, alterando
mais uma vez o próprio modelo de família.
Registra-se, ainda, grande êxodo
rural, com famílias inteiras se deslocan-
do para as novas áreas de cultivo de café,
no próprio Estado de São Paulo. Na zona
urbana, essa alteração é evidenciada pela
acelerada supressão das atividades artesanais,
que agora sofrem a concorrência
dos produtos industrializados.
Nas duas últimas décadas do século
XIX, já começava a se delinear a
tendência industrial de Guaratinguetá.
Registros de 1890 indicam a existência
de 20 estabelecimentos que fabricavam
tijolos, pedras artificiais, artigos de couro,
colchões, joias etc. As próprias características
dos produtos levam a supor
uma total ausência, ou ainda um baixíssimo
grau de mecanização. É certo, porém,
que os métodos empregados já se
distinguiam dos processos artesanais de
produção.
A edição de 1904 do Anuário de
Guaratinguetá assinala a existência de 13
instalações fabris. Se por um lado houve
a queda do número de estabelecimentos,
por outro se observa o surgimento de atividades
que utilizam sistemas mecanizados.
São, entre outras, fábricas de alimentos
e máquinas de beneficiar café.
A partir daí, a mecanização se impõe
de forma em precedentes, quer na
zona rural, que na urbana. Entre 1910 e
1920 são instaladas duas grandes tecelagens.
Em 1925 já eram 79 indústrias em
operação na cidade. Em 1938, esse número
se eleva para 102, com marcante
presença do imigrante europeu nos
empreendimentos.

Cresce a massa de trabalhadores empregados
em Guaratinguetá. Nenhum
dos ciclos anteriores havia registrado
tamanha concentração de trabalho urbano.
Para se ter uma idéia, uma única
indústria empregava, por volta de 1938,
cerca de 1.400 operários. Consta que
essa empresa, Companhia de Tecidos
e Fiação de Guaratinguetá, teria realizado,
nesse ano, a primeira exportação
de manufaturados da história da cidade:
10 mil cobertores encomendados pela
Espanha.
Os dados oficiais registraram queda
do número de unidades fabris em 1950 9
9 92 indústrias. Censo Industrial: Estado de São Paulo, 1950.
10 72 indústrias. recenseamento Geral de 1960.
e 1960 10 , porém evidenciam maior solidez
do parque industrial da cidade, que
passa a ser opção de uma grande variedade
de empresas que ali se instalam
para produzir de minerais não metálicos
a produtos químicos.
Inúmeros fatores contribuíram para
o desenvolvimento da economia urbana.
Mas, sem dúvida alguma, a expansão e
diversificação do comércio, o desenvolvimento
dos transportes urbanos, a ampliação
das oportunidades para as profissões
liberais e burocráticas e, principalmente,
a indústria, determinaram a vocação de
modernidade de Guaratinguetá.
21

22
Vista aérea do Complexo Químico de
Guaratingeutá – década de 80

Trajetória da bASf no brasil
Em Guaratinguetá está localizado o principal parque industrial da BASF na América
Latina, ocupando uma área total de 382 hectares, sendo 39 hectares de área construída
e urbanizada, 90 hectares urbanizáveis e 188 hectares de área de preservação
ambiental.
Nesse complexo, onde trabalham cerca de 1.500 pessoas em 13 unidades de produção,
são fabricados mais de 1.500 produtos diferentes.
A trajetória da BASF em Guaratinguetá teve início há 50 anos, mas a história das
relações da empresa com o Brasil remonta ao final do século XIX.
Ainda sob a denominação de Badische Anilin & Soda Fabrik, iniciais da BASF,
a empresa efetuava negócios com o país desde 1890, ano em que 0,1% do seu faturamento
foi representado por vendas realizadas a empresas brasileiras.
Já no ano de 1893, a BASF tinha seus produtos representados pelas firmas
Rodolpho Fechner & Companhia, no Rio de Janeiro, e Bernhard Bluhn & Companhia,
no Maranhão.
23

24
No início do século passado, em
1911, foi instalada a primeira representação
oficial da BASF no Brasil. Com
sede no Rio de Janeiro, era dirigida por
Paulo Zsigmondy e com a morte deste,
por Max Hamers, um jovem comerciante
de Ludwigshafen.
Após a Primeira Guerra Mundial
foi fundada, na Alemanha, a IG
Farbenindustrie, por meio da fusão de diversas
indústrias químicas alemãs, entre
elas a Bayer, a Hoeschst e a própria BASF.
No ano de 1927, a IG Farbenindustrie estabelecia,
no Rio de Janeiro, uma representação,
a Aliança Comercial de Anilinas
Ltda. Sob a direção de Hamers, essa representação
atuou até a entrada do Brasil na
Segunda Guerra Mundial, quando foram
suspensas as operações de todas as empresas
alemãs no país. Terminando o conflito,
tem início, na Alemanha, um processo
de desmembramento das empresas que
formavam a IG Farbenindustrie.
Em 1951, era constituído no Brasil
o grupo Alfred Jurzykowski que, com
escritórios no Rio de Janeiro e em São
Paulo, passaria a distribuir os produtos
BASF para todo o país.
No ano seguinte, a BASF readquire
seu registro comercial na Alemanha e se
constitui numa das três empresas sucessoras
da IG Farbenindustrie.
Dando início a mais uma fase da sua
atuação no Brasil, em 1953 a BASF instala
nova representação de vendas com
escritórios no Rio de Janeiro e em São
Paulo, a Quimicolor Cia. de Corantes e
Produtos Químicos, cuja composição
acionária estabelecia 40% para a BASF e
60% para Max Hamers, ficando a cargo
deste a sua direção.
Max Hamers, alemão naturalizado
brasileiro, aqui chegara em 1911 estimulado
pela própria BASF. Era o início de
uma relação que, oscilando entre harmonia
e divergências episódicas, haveria
de se prolongar por mais de 50 anos, até
a sua morte em 1962.
Dotado de espírito empreendedor,
Hamers havia fundado na década de
1930 sua própria empresa – a Companhia
de Produtos Químicos Industriais M.
Hamers – cuja atividade se centrava na
fabricação de produtos auxiliares para os
ramos têxtil e de couro, segundo formulações
autorizadas pela BASF.
Apesar de ter acumulado uma razoável
fortuna com o negócio, Hamers
parecia até então não se interessar
pela ampliação da sua linha de produtos,
nem tampouco se preocupar
com a modernização dos processos e
equipamentos.
A partir de 1953, a experiência na
Quimicolor lhe desperta a atenção para
a perspectiva de uma íntima colaboração
com a BASF no âmbito da sua própria
empresa. Passa então a cogitar da
ampliação e modernização técnica das
suas fábricas – uma no Rio de Janeiro e
outra em Nilópolis – também em sociedade
com a empresa alemã.

No início de 1954, Hamers promove
as primeiras sondagens sobre o assunto
e oferece à BASF uma participação em
seus negócios.
No final desse mesmo ano, porém,
os negócios da Quimicolor não andavam
bem. Surgiam dificuldades para a
importação de certos produtos da BASF,
ao mesmo tempo em que se acirrava a
concorrência, num mercado já dispu-
tado por empresas suíças, francesas, inglesas,
americanas e até mesmo alemãs,
como a Bayer e a Hoechst.
Além desses problemas, a BASF entendia
que somente a participação de
Hamers era insuficiente para defender
seus interesses no Brasil. Concluiu-se
daí que a expansão dos empreendimentos
no país só seria possível por meio de
outra companhia.
Bairro do Engenheiro Neiva,
com a fábrica da BASF
ao fundo – década de 60
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26
Placa colocada na Rodovia
Presidente Dutra indica
a localização da Idrongal
Fundação da Idrongal
No início de 1955, Julius Overhoff, diretor
do setor de vendas da BASF na
Alemanha, viaja ao Brasil em visita à
Quimicolor. Três pontos centrais motivaram
sua vinda: análise dos projetos
da Companhia de Produtos Químicos
Industriais M. Hamers e da Quimicolor;
conversações com Hamers sobre a concorrência
– embora parcial – das ativi-
dades de vendas dessas duas empresas;
coordenação do projeto de uma estrutura
industrial da BASF no Brasil, especialmente
para a fabricação de produtos
cuja importação era, ou poderia vir a ser,
difícil.
Naturalmente que da agenda de viagem
de Julius Overhoff fazia parte também
a avaliação da proposta de Hamers
de uma associação com a BASF, que,
ao mesmo tempo, interessava num pla-

no global maior. Overhoff vê com bons
olhos essa possibilidade e meses depois,
o negócio seria efetivamente concretizado,
com a BASF adquirindo um terço
das ações da M. Hamers.
O centro de decisões em Ludwigshafen
conclui, porém, que, paralelamente
ao desenvolvimento da estrutura de
produção da M. Hamers, deveria ser
fun dada uma nova companhia que fabricaria
produtos não cogitados por aquela
empresa. Prevê-se, nessa companhia,
uma participação de Hamers com aproximadamente
um terço do capital.
Planejava-se, a princípio, a produção
de colas, ureia, formol, hidrossulfito,
rongalit e dispersões plásticas. Maior
urgência deveria ser dada à implantação
de unidades produtoras de hidrossulfito
e de rongalit, pois se sabia dos planos da
Bunge & Born para fabricá-los no Brasil.
Em março de 1955 é finalmente formalizado,
entre Hamers e a BASF, o acordo
para a constituição da nova empresa.
A 22 de agosto é fundada a Companhia
de Produtos Idrongal S.A. Hamers indicou
o nome Idrongal, abreviação de hidrossulfito
e rongalit, os dois produtos
que foram padrinhos da decisão de implantação
da fábrica.
A matriz na Alemanha pensava inicialmente
numa produção de 700 toneladas/ano.
Hamers, com longa experiência
no mercado brasileiro, desaconselhava
uma instalação desse porte. Pelos seus
cálculos, a capacidade não deveria ser
inferior a 1.000 toneladas/ano para o hidrossulfito
de sódio e 275 toneladas/ano
para o rongalit.
Com o planejamento desenvolvido
em Ludwigshafen, onde os estudos para
a viabilização de uma fábrica semelhante
na Argentina se encontravam em estágio
bastante adiantado, decide-se construir
as duas unidades com a mesma
capacidade: 1.400 toneladas/ano de hidrossulfito
e 300 toneladas/ano de rongalit.
Diferentemente da sua co-irmã da
Argentina, a Idrongal é privilegiada com
uma instalação adicional para a produção
de dióxido de enxofre, substância
responsável pelo processamento do ácido
sulfúrico.
As providências se desenrolavam
conforme o planejado, principalmente
na Alemanha. O governo autoriza a
BASF a participar societariamente de
uma empresa no Brasil e aprova a remessa
de capital. Como uma parcela desse
capital seria integralizada por meio do
fornecimento de máquinas e equipamentos,
as autoridades alemãs concedem
uma licença especial para exportação
sem a respectiva cobertura cambial,
exigindo apenas o parecer de uma comissão
mista teuto-brasileira. Esta, por
sua vez, deu, de pronto, sua aprovação.
Os estatutos da nova companhia foram
elaborados por Hamers. Ela iniciaria
com um capital social de 10 milhões
de cruzeiros, cerca de 1 milhão de marco
alemão, e teria a participação de 64% da
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28
Vista do centro
de Guaratinguetá.
Ao fundo, a torre da
estação ferroviária
– década de 60
BASF, 36% de Hamers, com mais cinco
acionistas minoritários. A diretoria seria
constituída por um presidente, um diretor
técnico e um diretor comercial.
Faziam parte da primeira diretoria:
Max Hamers, ocupando a presidência,
e o Sr. Shoene, da área de vendas de
Ludwigshafen, como diretor comercial.
Cuidando dos interesses da BASF, principalmente
na área técnica de montagem,
foi nomeado o Sr. Kertscher, um
ex-funcionário da Quimicolor.
O custo total da implantação da fábrica,
incluindo terreno, equipamentos
e montagem, estava estimado em 8 milhões
de marcos alemães. O governo alemão
concedera todas as facilidades para
a transferência desse capital, estabelecendo,
porém, um cronograma para a
sua efetivação. Havia, portanto, a necessidade
de que as decisões fossem tomadas
com bastante rapidez.
Por que Guaratinguetá?
A questão de maior importância,
agora, passava a ser a localização da fábrica.
Hamers havia encontrado várias
opções de terrenos próximos às instalações
de sua empresa no Rio de Janeiro,
conforme ele próprio preferia. No entanto,
não querendo tomar uma decisão
unilateral, solicitou à BASF que credenciasse
uma pessoa para auxiliá-lo na
escolha.
Como se tratava de iniciar a fabricação
de produtos inorgânicos, a BASF indicou
o Sr. Wilhelm Pfannmueller, responsável
pela área em Ludwigshafen.
Uma série de aspectos fundamentais
nortearia a escolha do terreno:
• o clima da região deveria ser seco;
• disponibilidade de energia elétrica
suficiente e próxima;
• vizinhança de rodovia e ferrovia
para abastecimento de matéria-prima
e escoamento da produção;
• existência de rio nas cercanias
para captação de água e despejo de
efluentes;
• localização em terras altas, livres de
enchentes;
• topografia a mais plana possível;
• proximidade de centro urbano onde
pudessem residir trabalhadores
e houvesse infraestrutura de hospitais,
escolas etc.

Chegando ao Brasil, Pfannmueller
inicia com Hamers uma série de viagens
pelo interior dos estados de São Paulo e
do Rio de Janeiro, num raio de 100 km a
partir de suas respectivas capitais.
Nessas viagens são feitos inúmeros
contatos e percorridas diversas cidades.
No Estado do Rio de Janeiro passam
por Vargem Alegre, Volta Redonda
e Resende. Em São Paulo, visitam Poá,
Guarulhos, Suzano, Jacareí, Arujá, Itaim
Paulista, Campinas, Jundiaí, Caçapava e
São José dos Campos, além de algumas
áreas na periferia da capital.
Ao contrário de Hamers que tinha
clara preferência pelo Rio de Janeiro,
Pfannmueller se inclinava mais por São
Paulo onde, aliás, os terrenos eram mais
caros.
Pesquisando o setor químico no
país, Hamers e Pfannmueller tiveram
acesso a um estudo realizado por uma
empresa do ramo, que indicava a região
de São José dos Campos como uma das
melhores do país para a implantação de
uma indústria química.
Após alguns dias de permanência
em São Paulo, os dois decidem retornar
ao Rio de Janeiro. Era 10 de setembro de
1955. A viagem iria durar cerca de 11
horas, pois efetuariam diversas paradas
em cidades situadas ao longo da Rodovia
Presidente Dutra, visitando localidades
que não haviam sido previamente programadas.
Uma dessas paradas se deu
em Guaratinguetá.
Os dois alemães entraram na cidade.
Após algumas voltas, atravessaram a ponte
de ferro e do outro lado do rio – provavelmente
onde está hoje a Vila Paraíba
– tiveram “uma linda vista da cidade”,
conforme observou Pfannmueller.
Retornando ao centro da cidade,
dirigiram-se à prefeitura. Encontraram
também com o vereador Geraldo
Cavalca, autor de um projeto para implantação
de um distrito industrial cinco
quilômetros abaixo da correnteza do Rio
Paraíba – exatamente onde atualmente
se situa o bairro de Engenheiro Neiva.
À tarde, em companhia de Geraldo
Cavalca e do corretor Francisco Galvão
Freire, foram conhecer a região.
Visitaram primeiramente uma área
de cinco alqueires, que tinha o problema
de ser baixa e registrar a ocorrência
de enchentes. Em seguida, foram-lhes
apresentadas duas outras áreas. Uma
delas com 30 mil m 2 , pertencente a
Antonio L. Barbosa e outra, anexa, com
aproximadamente 25 alqueires, pertencente
a José Pires de Castro. Eram ambas
adequadas, “apresentando apenas
o inconveniente de se ter de negociar
com dois proprietários”, conforme observou
Pfannmueller.
A notícia da chegada de dois forasteiros
que procuravam terreno para
instalar uma fábrica se espalhou com
a velocidade de um raio. Tanto quanto
as autoridades, muitos perceberam de
pronto a oportunidade e os benefícios
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30
que isso traria: empregos para a comunidade
de Guaratinguetá e geração de impostos,
urgentemente necessitados, para
a cidade. Até então, apenas duas grandes
indústrias haviam ali se instalado,
ao contrário do que ocorria na região de
Resende e Volta Redonda, onde surgia
uma fábrica após outra.
Em dois relatórios pormenorizados
enviados à diretoria na Alemanha,
Pfannmueler informou sobre a pesquisa
para a instalação da fábrica e justificou
a escolha do local, em Guaratinguetá,
decidida com Hamers. Nas suas palavras,
“a visita a essas duas áreas resultou
numa completa conveniência para
as nossas intenções. Duzentos e cinquenta
metros de margem no Paraíba,
com uma boa água, apesar de um pouco
lodosa no período das chuvas. Livre
de enchentes. Praticamente plana. A
cinco quilômetros de uma cidadezinha
limpa – Guaratinguetá – com 38 mil
habitantes, prefeitura, correio, médicos,
farmácias, comércio, hotel, indústrias
e escolas. As autoridades incentivam
o estabelecimento de indústrias
através da minimização de impostos.
Boas possibilidades de obtenção de
trabalhadores, estando inclusive planejados
a construção de moradias para
operários numa das áreas da cidade. O
clima é seco. Altitude de 530 m acima
do nível do mar. Aproximadamente a
um quilômetro da auto-estrada. Situase
a 230 quilômetros do Rio de Janeiro
e 170 km de São Paulo. A quase dois
quilômetros, está o Clube dos 500, com
possibilidades de tênis, piscina etc. Em
linha aérea, a uns 700 m, localiza-se
uma estação. A ligação ferroviária pode
ser feita, caso se pretenda, através da
construção de um ramal, sendo possível
chegar com este até a fábrica. Água
potável poderá ser obtida com facilidade
perfurando-se poços. A ligação de
energia elétrica é capacitada para 30
mil volts e está a mil metros a oeste do
terreno. A linha telefônica também se
encontra bem próxima.”
Pfannmueller segue com seu relatório
fazendo observações sobre a
montagem da fábrica: “Creio devemos
começar logo com a fábrica de dióxido
de ácido sulfúrico e uma eletrólise
cloro-álcali para provável produção de
20 toneladas/ano de hidróxido de sódio,
a fim de se obter independência.
Instalação de uma caldeira com queima
de óleo para o processamento da
síntese de ácido clorídrico. Com isso se
obteriam de imediato os produtos básicos.
Mais adiante será absolutamente
necessário um gerador de emergência a
diesel com capacidade de 200 kW. E, finalmente,
a instalação de tanques para
armazenamento de formol e metanol
adquiridos de terceiros.”
Justamente ali, em Guaratinguetá,
Pfannmueller e Hamers encontraram
o terreno ideal, a poucos quilômetros,
entre o Rio Paraíba ao norte, a via fér-

ea e a auto-estrada ao sul. Perceberam
imediatamente que aquele era o melhor
local dentre todos os vistos até então.
Na parte oeste, antiga plantação
de café, encontrava-se então um laranjal
cujos frutos foram distribuídos aos
funcionários das empresas Hamers e
Quimicolor. A parte leste, por sua vez,
era um terreno baldio que assumiria
papel de grande importância nos primeiros
anos de desenvolvimento das
instalações da Idrongal.
Além dos relatórios, de caráter mais
formal, Pfannmueller fez anotações em
diário pessoal que hoje se constitui em
excelente fonte de dados para o resgate
da história da Idrongal: “A auto-estrada
e a via férrea ligam a cidade de São
Paulo, com quatro milhões de habitantes,
a 800 m de altitude, à cidade do Rio
de Janeiro, com as mesmas dimensões,
ao nível do mar”.
Tanto a auto-estrada como a via
férrea se estendem ao longo do Vale do
Paraíba que corre entre duas cordilheiras
que atingem até 2.000 m de altitude.
O vale é cercado por cidades históricas
que, na época colonial, serviam de base
a garimpeiros e caravanas de escravos e
perderam, então, sua importância.
No meio dos aproximadamente
400 km que separam as cidades do
Rio de Janeiro e de São Paulo está situada
Guaratinguetá, cercada de pastos
e gado, guardando certa semelhança
com os Alpes.
Guaratinguetá é uma cidadezinha
velha com um passado tumultuado. A
antiga estrada entre Rio e São Paulo
atravessava a cidade, cujo hotel era uma
conhecida pousada. Agora, uma nova
estrada – a Via Dutra – passa ao lado
da cidade.
Para Heinz Mayer, um jovem colaborador
da BASF nos anos 50, que
ocuparia a presidência do Conselho do
Grupo três décadas mais tarde, “a escolha
final de Pfannmueller e Hamers por
Guaratinguetá se baseou em matemática
simples... O município estava situado
a 1/3 da distância de São Paulo e 2/3
do Rio de Janeiro, pólos que formavam
o eixo industrial que iria consumir a
produção da futura fábrica, a uma razão
de 2/3 para São Paulo e 1/3 para o
Rio de Janeiro”.
O abastecimento de água era vital
para uma indústria química e esse fato
foi decisivo para que se optasse pelo
terreno de Guaratinguetá. Apesar de
estreito, nesse trecho, o rio Paraíba oferecia
um volume de água suficiente, resolvendo
os problemas de abastecimento
e despejo. Para a obtenção de água
potável, seriam perfurados três poços
profundos.
O terreno maior era o mais conveniente,
porém não chegava até a
margem do rio. Conduziram, então,
as negociações para a compra de
uma faixa de 10,6 mil m 2 do terreno
maior.
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32
Vista aérea do Complexo
Químico – década 60
Concluídas as tratativas, a Idrongal
obtém a opção de compra de 200 mil
m 2 até o começo de 1956, com possibilidade
de adquirir parcelas remanescentes
do terreno em outras ocasiões, o
que, de fato, ocorreria. Em 1957, foram
comprados mais 180 mil m 2 e, em 1959,
mais 220 mil m 2 , totalizando assim 600
mil m 2 . Pouco mais de 20 anos depois,
em 1980, seria adquirido 1 milhão de m 2
anexos à área original, totalizando 1,6
milhão de m 2 .
Com a concordância de Hamers
e a aprovação da sede da BASF em
Ludwigshafen, o contrato de compra
pôde ser assinado no final de janeiro
de 1956. Com o prefeito, Dr. André
Alckmin Filho, recém-empossado, brindou-se
a “uma amizade teuto-brasileira
para sempre”.

Formação do capital
e investimentos
Logo após o fechamento do contrato foram
iniciados os trabalhos de exploração
do terreno, onde seriam encontradas
trincheiras e balas de fuzil, lembranças
da Revolução de 32, quando a região foi
palco de combates intensos.
Os trabalhos de preparação do terreno
ficaram a cargo da Serveng, empresa
de Guaratinguetá, sob a supervisão
da Grumbilf do Brasil, responsável pela
administração e execução das obras.
Nessa etapa procedeu-se ao nivelamento
de 130 mil m 2 , o que exigiu uma movimentação
de aproximadamente 75
mil m 3 de terra.
A BASF deveria fornecer máquinas
e equipamentos como parte da sua integralização
do capital. Esses equipamentos
seriam importados, pois ainda não
eram fabricados no país.
Heinz Mayer lembra-se de que “já
em 1955, a BASF, em Ludwigshafen, tinha
indicações da vitória de Juscelino
Kubitschek nas eleições presidenciais.
Quando JK assumiu, em 1956, seu
programa econômico, ‘50 anos em 5’,
visava metas de desenvolvimento. A
Instrução 113 da Superintendência
da Moeda e do Crédito (SUMOC), em
especial, foi a alavanca para esse desenvolvimento,
para a vinda das empresas
multinacionais. E assim viemos
nós...”.
As autoridades brasileiras, no entanto,
trabalhavam de forma lenta e complicada.
Uma infinidade de listagens deveria
ser traduzida. Nesse momento tem
início uma verdadeira maratona burocrática.
A isenção de taxas alfandegárias,
prometida pelas autoridades econômicas
do governo JK para novas empresas que
se instalassem no país, e regulamentada
por meio da instrução SUMOC 113,
tinha de ser requerida pelos caminhos
morosos da burocracia. Muitas vezes o
êxito dependia da sorte de apertar a mão
certa no ministério certo...
Especialmente para resolver essa difícil
tarefa fora instalado um escritório
em São Paulo. Sua direção foi confiada
ao Sr. E. Von Mueller, um ex-funcionário
da Quimicolor, que possuía vastos
conhecimentos da burocracia brasileira
e contava com um círculo de relacionamento
adequado à situação.
Finalmente, na primavera de 1956,
eram liberadas as guias de importações e
o equipamento, no valor de 4 milhões de
marcos alemães, pôde ser encomendado
à Alemanha. O cronograma já estava, no
entanto, com seis meses de atraso.
Era evidente, porém, que Ludwigshafen
não via a Idrongal como mera
produtora de hidrossulfito de sódio e
rongalit. Assim, no início de 1957, planejou-se
um segundo passo: a fabricação
de dispersões sintéticas de monômeros
de acrilato que, importados
da BASF, deveriam ser polimerizados
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34
na Idrongal. Como a aparelhagem e o
processo de polimerização eram relativamente
simples, decidiu-se pela sua
implantação antes mesmo da produção
dos materiais redutores (hidrossulfito
de sódio e rongalit).
Logo no princípio dos trabalhos
técnicos se percebeu que o capital previamente
estabelecido não seria suficiente.
Estudou-se, então, a possibilidade
de aumentar o capital em 40 milhões
de cruzeiros (padrão monetário da
época). Em Ludwigshafen, porém, surgiam
dúvidas quanto à possibilidade
de Hamers cumprir com a sua parte na
integralização.
Quando Hamers se retirou da presidência
da Idrongal três anos depois, sua
participação havia encolhido para menos
de 5%.
Deu-se início, então, ao planejamento
do terceiro passo: a fabricação
de preparados de pigmentos – Helizarin
– destinados à indústria têxtil, composto
de base produzida pela BASF, na
Alemanha, e pigmentos nacionais.
Importados de Ludwigshafen, os
pigmentos já eram utilizados no país.
Soube-se então que um grande concorrente
– Schilling-Hillier – pretendia iniciar
no Brasil a produção de monômeros
utilizados na polimerização das pastas
de estamparia têxtil. Isso acarretaria um
aumento das taxas alfandegárias sobre
os monômeros que a BASF viria a fornecer
à Idrongal.
A BASF, líder mundial no desenvolvimento
e produção de corantes, necessitava
estabelecer uma base nesse setor
também no Brasil. Cogitou-se, então, em
uma ação conjunta com a Bayer, que já
havia nacionalizado um produto similar.
Algumas dúvidas de ordem comercial,
somadas à convicção de que a produção
de corantes Helizarin era uma decisão
acertada, levam a BASF à opção de conduzir
esse projeto sem a participação de
terceiros. O custo de instalação seria de
1 milhão de marcos alemães para uma
capacidade de 50 toneladas/ano.
Havia, ainda, outra questão a ser resolvida:
o poliestireno expansí vel – Styropor® –,
desenvolvido em Ludwigshafen no início
dos anos 50, que havia despertado grande
interesse no Brasil. Matéria-prima utilizada
na fabricação de um material isolante
– o isopor – aplicado na produção
de frigoríficos, caminhões refrigerados e,
ainda, em início de utilização na indústria
e construção civil, o Styropor® vinha
sendo importado para suprir a crescente
demanda do mercado brasileiro.
Por questões de cumprimento da
legislação de patentes, a BASF tinha
de lançar o produto, já processado no
Brasil, até meados de 1958. Hamers
viu-se obrigado a produzi-lo na sua
fábrica em Nilópolis (Rio de Janeiro),
com aparelhos experimentais. Definiuse
uma quantidade de 4 toneladas/mês.
Ludwigshafen forneceu o equipamento
e prestou assistência técnica.

O interesse de Hamers nessa indústria,
moderna, não era muito grande, a
ponto de não querer tal linha de produção
em sua fábrica. Esse fato, associado
à constatação de que a Huls, juntamente
com a Koppers, tinha intenção
de produzir o Styropor® no Brasil, levam
Ludwigshafen a incluir esse projeto
nos planos de expansão da Idrongal.
Previa-se inicialmente uma produção
de 80 tonelada/ano. O custo das instalações
ficaria próximo dos 4 milhões de
marcos alemães.
No começo de 1958, com os trabalhos
de planejamento já concluídos e as
obras em franco andamento, a BASF,
encarregada das instalações, emite, na
Alemanha, novos pedidos de máquinas
e equipamentos. Alguns procedimentos
de caráter formal também são executados
e a Idrongal é licenciada para a produção
de:
1.400 toneladas/ano – hidrossulfito de
sódio
300 toneladas/ano – rongalit
900 toneladas/ano – dispersões sintéticas
960 toneladas/ano – Styropor®
50 toneladas/ano – corantes Helizaren
O valor de venda desses produtos
foi estimado em 10 milhões de marcos
alemães por ano. Ficou estabelecido um
pagamento anual fixo de royalties no valor
de 700 mil marcos alemães.
Com os níveis de produção já definidos,
aumenta a necessidade de capital.
Estima-se, agora, que o investimento
total será da ordem de 14 milhões de
marcos alemães. Já não se podia pensar
numa participação de Hamers. O aporte
financeiro cabia quase integralmente
à BASF e Ludwigshafen aprova a expansão
do capital para 15 milhões de marcos
alemães.
Desde 1958, as obras
nas instalações estão
em rápido andamento
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Até meados de 1957 o capital integralizado
havia se prestado apenas a saldar
os compromissos já assumidos, o
que gerava certa insegurança sobre os
investimentos futuros.
Um novo sócio alemão – a BASF
Tran satlântica, com sede no Panamá –
participará com 500 mil marcos alemães
e mais 1 milhão de marcos alemães um
ano depois, cabendo à BASF arcar com
dívidas estimadas em cerca de 7 milhões
de marcos alemães.
Com o avanço das obras em
Guaratinguetá surge a necessidade
de novos investimentos. São construídos
um prédio para a administração
e casas para mestres e gerentes.
Executam-se, ao mesmo tempo, trabalhos
na área técnica, tendo em vista
a segurança do abastecimento interno
de energia elétrica em caso de necessidade.
Ao custo adicional de 1,5
milhão de marcos alemães, tudo deverá
ser executado antes do início da
produção.
Nesse quadro, Ludwigshafen decide,
em 1958, um novo aumento de capital,
da ordem de 5 milhões de marcos
alemães integralizado pela BASF
Transatlântica. Com este, que seria o último
aporte de capital dessa fase, haviase
atingido 20 milhões de marcos alemães
de investimento total.
Quando a fábrica entrou em operação,
no final de 1959, a BASF respondia
por 93% de todo o investimento.
Construção e montagem
Detentora da tecnologia empregada nos
diversos processos de fabricação e, ao
mesmo tempo, fornecedora das instalações,
a BASF seria também responsável
pelo planejamento e ocupação do terreno,
a construção da fábrica, a montagem
do equipamento e o início do seu funcionamento.
Assim, ao longo desse processo,
dá-se a transferência de um contingente
de especialistas de Ludwigshafen
para o Brasil. Vinham acompanhar o
andamento das obras, controlar e coordenar
os serviços das contratações brasileiras,
ajudar a aconselhar onde se fizessem
necessários. Esse estreito contato
entre Ludwigshafen e Guaratinguetá no
setor técnico continuou após o início da
produção.
À medida que os trabalhos técnicos
de montagem e instalação vão sendo
concluídos, o setor químico assume um
plano mais relevante nas decisões.
Primeiramente, há necessidade de
recrutar um gerente químico qualificado.
Ele deve ser orientado sobre o estágio
em que se encontra a montagem
e deve planejar as ações futuras. No final
de 1958, Pfannmueller contrata, na
Alemanha, o químico Ernest Fackler,
com vastos conhecimentos na América
do Sul. Poucas semanas depois ele chegava
a Guaratinguetá.
Especialistas brasileiros, com knowhow
sobre o processo de implantação

de indústrias no país, indicavam que a
área de Guaratinguetá era uma das melhores
dentre todas escolhidas por outras
empresas alemãs estabelecidas no
país. Muitas questões, no entanto deveriam
ser rapidamente solucionadas: fornecimento
de matéria-prima, estudos
de viabilidade econômica, reuniões com
clientes potenciais e empresas nacionais
prestadoras de serviços de engenharia,
além da contratação de operários. Para
isso Fackler contou com a valiosa cooperação
dos gerentes da Quimicolor e
de Max Hamers. Apoiava-se, ainda, no
escritório de São Paulo como suporte
para o encaminhamento das questões
administrativas.
Ainda nesse ano de 1958 são contratados
os primeiros colaboradores da
Idrongal. São 17 ao todo. No final do
ano seguinte esse quadro já era composto
de 95 pessoas, inclusive dois en-
Com know-how alemão,
empresas brasileiras e
especialistas alemães
mantêm estreito contato no
desenvolvimento das obras
37

38
Obras na área de
captação de água
do rio Paraíba do
Sul – década de 50
fermeiros que, revezando-se em turnos,
davam plantão permanente na fábrica. A
Idrongal adota a filosofia da BASF que,
desde 1866, contava com um serviço de
atendimento médico em suas instalações
de Ludwigshafen.
Três anos após a fundação da
Idrongal, numa reunião extraordinária,
é eleita uma nova diretoria. Max Hamers
é confirmado na presidência, Schoene
na diretoria comercial e para a diretoria
técnica é indicado Ernest Fackler, que
substitui Kertschner.
No outono de 1959, o objetivo maior
– o funcionamento da fábrica – estava
próximo de ser alcançado. Mas Fackler
adoece gravemente e é obrigado a voltar
para a Alemanha, onde faleceria poucas
semanas depois.
Provisoriamente, o gerente da seção
de materiais auxiliares de redutores em
Ludwigshafen, A. Janson, assume a ge-
rência em Guaratinguetá, cuidando para
que não houvesse qualquer interrupção
na montagem dos equipamentos.
Erich Wendel, um dos primeiros
mestres alemães deslocados para a
Idrongal, nessa ocasião envolvido na
montagem da unidade de dispersões, relata
a gravidade da situação: “A fábrica
ficou cerca de três meses sem uma direção
e quando veio o substituto, decorreu
certo tempo de adaptação, pois ele
não possuía pleno conhecimento de todos
os projetos em execução. Tratava-se
apenas de uma medida provisória, enquanto
era preparado o substituto efetivo”.
Complementa o seu relato, afirmando
que as dificuldades foram atenuadas
pela ação dos “auxiliares brasileiros do
Dr. Fackler que, na sua ausência, prestaram
grande ajuda aos mestres, especialmente
na área técnica”.
É certo, porém, que tais dificuldades
não se restringiam aos aspectos técnicos.
Havia fatores que se encontravam
totalmente fora de controle das equipes
de montagem, como as frequentes interrupções
no fornecimento de energia
elétrica, falta de guindastes e, ainda, as
constantes alterações climáticas.
Edgar Friess, primeiro mestre mecânico
alemão, observa que “no período
das chuvas, as condições de trabalho
nas unidades mais distantes da estrada
principal se tornavam bastante difíceis.
Nas áreas onde estavam o depósito de
enxofre e o gerador de emergência, por

exemplo, chegava-se a afundar em um
metro de lama.”
O próprio Friess lembra que “as condições
de trabalho eram bem desconfortáveis,
em todas as situações. A temperatura
era alta, os prazos apertados, havia
dificuldades materiais, eram constantes
as interrupções no fornecimento de energia
elétrica, faltavam guindastes etc.”.
Como sucessor de Fackler foi nomeado
o Dr. E. Voekl, químico de
Ludwigshafen. Ao seu lado estava um
jovem alemão que vivia havia já algum
tempo no Brasil, J. Versemann, a quem
caberia a supervisão das áreas administrativa
e comercial.
A despeito de todas limitações e dificuldades,
os trabalhos avançam e, em
meados de 1959, as construções são praticamente
concluídas. As instalações
encontram-se, nesse momento, em fase
final de montagem. Todos os edifícios,
armazéns de matéria-prima e produtos
acabados necessários para o início de
produção, estão prontos. Para o fornecimento
de energia na obtenção da síntese
do ácido sulfúrico fora instalada uma
caldeira. O abastecimento de água conta
com um sistema de captação no Rio
Paraíba, uma grande caixa d´água e três
poços profundos. A central elétrica, já ligada
à rede, recebe a energia necessária
e, para eventuais interrupções, está equipada
com um sistema gerador de emergência.
Tudo de acordo com as orientações
iniciais de Pfannmueller.
Início das Operações
Na primavera de 1959 é inaugurada a
fábrica com uma solenidade simples. A
diretoria da Idrongal transfere-se definitivamente
do Rio de Janeiro para
Guaratinguetá. Como os grandes centros
industriais eram distantes, instala-se uma
oficina bem equipada que, sob a direção
do mestre Edgar Friess, fazia os reparos
necessários e consertos dos aparelhos e
equipamentos, mantendo para isso um
estoque de peças de reposição que, apesar
da variedade de itens, nem sempre era
suficiente para o atendimento das necessidades.
Friess ressalta que naquele estágio
das operações, havia momentos em
que “faltavam peças de reposição para a
maioria dos equipamentos”.
No início da produção, algumas
dificuldades são logo detectadas em
Guaratinguetá. Problemas com manutenção
na fábrica de dióxido de enxofre,
por exemplo, levaram a danificar componentes
internos dos equipamentos
decorrentes do superaquecimento ou
corrosão.
Não era de estranhar que ocorressem
fatos dessa natureza, pois como bem
lembra Hans Borowski, sul-africano de
origem alemã e primeiro mestre “brasileiro”
da Idrongal, como ele se autodenomina,
“as instalações eram pequenas,
fora da realidade da BASF, já naquela
época. Em decorrência disso, certos
processos empregados eram diferentes
39

40
Fábrica de Styropor®
Década de 60
dos utilizados na matriz. O trato com esses
processos, distintos dos já conhecidos,
tinha que ser aprendido. Era, enfim,
uma outra forma de produção”.
A aparelhagem instalada em
Guaratinguetá, também tinha características
distintas das utilizadas
em Ludwigshafen. Conforme explica
Borowski, “nós começamos aqui com
um reator de 3 metros cúbicos, num sistema
de agitação que deveria ser univer-
sal. Deveria, portanto, atender ao processamento
de materiais com fluidez muito
baixa e alta viscosidade. Acontece que
essa universalidade causa alguns problemas,
limitando, por exemplo, algumas
adaptações. Esses problemas se agravam
ainda mais quando se dispõe de um único
equipamento para uma gama muito
grande de produtos”.
Concordando com Borowski,
Wendel lembra que “na Alemanha, den-

tro do meu setor, fabricavam-se 10 produtos
diferentes, contando para isso com
cinco equipamentos diferentes”.
Além desses aspectos técnicos e metodológicos,
existia o agravante de se
trabalhar com matérias primas diferentes
das utilizadas em Ludwigshafen. A
soda cáustica, importada da Inglaterra,
vinha sólida e tinha que ser diluída em
tanques antes de entrar nas respectivas
soluções. Outras ainda, adquiridas aqui
mesmo no Brasil, apresentavam muitas
impurezas. “O sal, por exemplo, entrava
em solução, mas a areia, que vinha com
ele, ficava misturada à massa dos cristais
de hidrossulfito”, lembra Borowski.
Era natural, portanto, que, enquanto
não houvesse total assimilação desses
“novos” processos de produção e, principalmente,
não se alcançassem níveis
mais toleráveis na qualidade das matérias
primas, o desgaste de determinadas
peças ocorresse com uma frequência
muito acima do normal.
À medida que os problemas surgiam,
concentravam-se todos os esforços
no encontro de suas soluções. Para
as matérias primas procuravam-se novos
fornecedores e para as questões decorrentes
da utilização do equipamento
encontravam-se formas que nem sempre
passavam pelos conceitos técnicos
convencionais.
Mais diretamente ligado à montagem
e à manutenção dos equipamentos,
Friess ressalta a capacidade dos colabo-
radores na busca de soluções alternativas,
observando que “a improvisação
era diária e estava presente em tudo.
Nessas situações, a melhor ideia era a
que deveria ser aplicada e isso entusiasmava
a todos”.
Comentando essa afirmação, com
a autoridade de quem viveu de perto
aquelas experiências, Borowski enfatiza
que “para os espíritos mais aventureiros,
esses aspectos da improvisação
se constituíam na mola que os incentivava,
pois proporcionavam, aqui em
Guaratinguetá, uma maior abrangência
e, portanto, maior liberdade de ação, o
que resultava num envolvimento muito
mais profundo do que na casa matriz,
onde a liberdade de ação era mais
limitada”.
De qualquer forma, com as instalações
já funcionando plenamente, uma
grande responsabilidade passa a recair
sobre os ombros dos gerentes, engenheiros
e mestres alemães. Todos se empenham
em superar os problemas, pois
agora não se podia correr risco de atraso
no atendimento dos pedidos. Após meses
de dificuldades, técnicos alemães e
profissionais brasileiros alcançaram, finalmente,
um desempenho satisfatório
da unidade industrial de Guaratinguetá.
O mercado aguardava. A Idrongal
previa conquistá-lo totalmente, liberando
os consumidores das importações.
Mas, ainda assim, trabalhava-se no
vermelho.
41

42
Ao contrário do que se imaginava na
matriz, poucos funcionários especializados
– exclusivamente mestres – têm que
ser deslocados de Ludwigshafen. Sua estada
em Guaratinguetá se resume a colocar
a fábrica em funcionamento e orientar
o início da produção, tarefa assumida em
seguida pelos técnicos brasileiros. Apenas
a fabricação de materiais redutores, dispersões
plásticas e Styropor® permaneceriam
sob os cuidados de um especialista
de Ludwigshafen durante 10 anos. Para a
administração comercial foram contratados
funcionários brasileiros que se adaptaram
de pronto ao sistema.
Uma das preocupações da direção
da Idrongal era proporcionar condições
de vida adequada para os funcionários
vindos de Ludwigshafen com suas famílias.
São construídas casas e, depois, uma
piscina para amenizar o processo de sua
adaptação. Com isso, ficava garantido o
clima de convívio adequado, fundamental
para o cotidiano de um ambiente de
trabalho estrangeiro.
Em maio de 1960, após cinco anos na
presidência da Idrongal, Hamers solicitou
seu afastamento. É constituída uma nova
diretoria. Dr. Machado assume a presidência.
Dr. Voelkl a vice-presidência.
Como diretores são indicados Verseman
e Schoene, este dedicado mais às relações
da Idrongal com a Quimicolor.
Longos anos de esforço junto às autoridades
brasileiras resultaram num
considerável aumento das taxas alfande-
gárias para os produtos importados similares
aos produzidos na unidade de
Guaratinguetá e, com isso, a Idrongal
alcançou uma posição privilegiada com
base para o futuro.
Novos métodos e equipamentos
para a produção dos agentes redutores
foram desenvolvidos em Ludwigshafen,
proporcionando à Idrongal rentabilidade
ainda maior. Esse fato assumiu grande
importância na medida em que a
produção dos materiais redutores deveria
servir como propaganda para outros
produtos. E foi o que de fato ocorreu.
Novos produtos iam sendo introduzidos
nas linhas da Idrongal e, em consequência,
novos investimentos se faziam
necessários para sustentar sua expansão.
Entre os anos 50 e 70, verifica-se um
acelerado desenvolvimento da indústria
química no Brasil. Programas do governo
contemplam o setor com generosos
investimentos, especialmente na petroquímica,
produtora de insumos básicos.
Ainda assim era muito acanhada a base
nacional de matéria-prima.
No seu domínio – o dos agentes redutores
– a Idrongal dependia muito das
importações. Nem todos os insumos
eram encontrados no mercado brasileiro.
O enxofre e o pó de zinco, por exemplo,
eram adquiridos no exterior. O pó
de zinco, especialmente, era caro e, seu
preço, fator preponderante no custo de
produção daqueles agentes. Importado
da Alemanha e da Bélgica, esse produ-

to representava ainda inconvenientes,
como flutuação de qualidade, fato que,
tanto quanto o custo, se refletia diretamente
na rentabilidade da operação.
O zinco metálico em barras podia
ser encontrado no país. Sua transformação
em pó metálico deveria ser uma
operação lucrativa. Assim, em meados
dos anos 60 foram desenvolvidos na
Alemanha, equipamentos para produzir
o pó de zinco. Um ano após a sua instalação
em Guaratinguetá, já estavam
supridas todas as necessidades da área:
a Idrongal produzia a quantidade suficiente,
dentro dos padrões de qualidade
exigidos. Esse fato foi marcante, pois
pela primeira vez a Idrongal financiava
um projeto com recursos próprios.
Após meia década de operação, a
empresa estava definitivamente consolidada.
O resultado de sua produção
alcançou os limites das projeções
apontadas nos estudos preliminares e a
comercialização era satisfatória, apesar
da instabilidade política e econômica
reinante no país.
Com o fornecimento de corantes
à indústria têxtil brasileira a Idrongal
exercia um papel de grande importância
no desenvolvimento da indústria nacional.
Logo teve seu nome respeitado tanto
no setor químico como junto ao mercado.
Sua direção estava agora nas mãos
de sete pessoas (químicos, engenheiros
e mestres), delegados de Ludwigshafen,
assim permanecendo por muitos anos.
Por volta de 1964, mais de 200 pessoas
já trabalhavam na produção e nos escritórios
do Rio de Janeiro e São Paulo. A
maioria dos 170 funcionários e operários
da fábrica era nascida em Guaratinguetá
ou nas redondezas. O serviço técnico
numa indústria química era novidade
para eles. Sua adaptação, porém, se dava
relativamente em pouco tempo.
A Idrongal tornou-se parte da cidade
de Guaratinguetá onde, até então,
existiam apenas duas outras fábricas de
porte: uma que produzia cobertores e
outra de laticínios.
Os administradores públicos mantinham
boas relações com a empresa, pois
sabiam avaliar as vantagens de sua instalação
no município.
Conforme determinava a lei, as indústrias
tinham que contribuir para fundos
escolares, de acordo com o número
de seus funcionários. Assim, foi constituída,
próximo à Idrongal, uma escola
frequentada tanto pelos filhos dos seus
funcionários como pelas crianças moradoras
no bairro.
A empresa ainda contribuía financeiramente
na edificação de uma pequena
igreja nas redondezas.
A imprensa local – um jornal diário
e algumas folhas semanais e mensais –
destacava com frequência as vantagens
que o empreendimento havia trazido
para o desenvolvimento da cidade.
Havia duas emissoras de rádio que
veiculavam notícias locais. Por meio
43

Construção da
captação de água,
na década de 50
dessas emissoras convocavam-se operários
e trabalhadores especializados.
Por ocasião do centenário de fundação
da BASF foi programada uma solenidade,
seguida de festejos, com participação
de todo o pessoal da fábrica. Uma dessas
emissoras transmitiu palestras e músicas.
Toda Guaratinguetá e arredores
estava ouvindo, provavelmente pela primeira
vez, notícias e informações sobre
a grande matriz da empresa de sua cidade:
a BASF em Ludwigshafen.
O ritmo de crescimento da economia
brasileira vai determinar os rumos
da Idrongal, que pôde dar continuidade
aos negócios com o mesmo êxito dos primeiros
cinco anos e, ao mesmo tempo,
sustentar sua expansão. Em 1968, a empresa
de Hamers é totalmente absorvida,
transferindo-se a produção dos produtos
auxiliares de couro para Guaratinguetá.
Fundação da BASF
Atendendo a uma política de expansão
das atividades do Grupo BASF no
país, em 1969 a razão social da Idrongal
é alterada para BASF Brasileira S/A.
Avolumam-se os investimentos, seja
pela ampliação das atividades já instaladas,
seja pela incorporação de outras
empresas e a consequente transferência
de sua produção para Guaratinguetá.
Ainda em 1969, a BASF Brasileira adquiriu
todas as ações da Brasitex-Polimer
Indústrias Químicas S.A., empresa sediada
em São Caetano do Sul, São Paulo.
Dois anos depois, a produção de taninos
e resinas de condensação da Brasitex seria
deslocada para Guaratinguetá.
O surto de desenvolvimento do
Brasil na década de 70 abre novas perspectivas
de mercado. A BASF Brasileira,
acreditando no crescimento da economia
e entendendo que não podia permanecer
à margem desse processo, inicia,
em 1973, a produção de fitas magnéticas
e fitas cassete, para gravação e reprodução
sonora. Essa unidade seria transferida
para Manaus em 1991.
Pela mesma época, a BASF já havia
solidificado a posição de maior contribuinte
de Guaratinguetá. No ano
seguinte, 1974, é construída uma instalação
para líqueres sintéticos, seguida,
em 1975, pela unidade de fabricação dos
pigmentos orgânicos – ftalocianinas.
Os esforços e investimentos da BASF

Brasileira na área dos corantes haviam
sido tão significativos que, em 1979, essa
linha de produtos representava 31% do
faturamento da empresa.
Estamos em 1980. Vinte e cinco
anos passaram desde a primeira visita de
Pfannmueller e Hamers a Guaratinguetá.
A euforia econômica dos anos 70 havia
cedido lugar ao início de um processo
recessivo que inspirava cuidados.
No começo da década entra em
operação a unidade de poliesteróis e corantes
à base de dispersões e inicia-se a
fabricação de fitas magnéticas para computador,
também transferida posteriormente
para Manaus.
No plano comercial, a BASF Brasileira
revoluciona os conceitos mercadológicos
da indústria química no país.
Entendendo que as características de um
produto transcendem a sua tangibilidade,
a direção da empresa cria o Centro de
Aplicação Técnica e Desenvolvimento
de Dispersões Plásticas. Com ele, o enfoque
de venda se concentra mais nos
efeitos, na expectativa que se tem do
produto, do que nele próprio. A ideia é
simples: desenvolvimento de pesquisas
para cada área industrial a que se destinam
os produtos (têxtil, papel, adesivos,
tintas etc.) e a simulação em laboratório
das suas utilizações nas mesmas
condições das aplicações nas linhas de
produção da indústria em geral. Hoje,
o Centro presta assistência técnica às
unidades de produção e representações
comerciais da BASF instaladas em vários
países da América do Sul.
Atendendo às necessidades de expansão,
em 1981 é instalada uma unidade
de reaproveitamento de solventes
que, passando por um processo de depuração,
são reutilizados na fabricação de
fitas magnéticas. Desloca-se a produção
de corantes especiais de São Caetano do
Sul para Guaratinguetá, fato que se re-
45

46
petiria três anos depois com os produtos
de dispersões. Ainda nesse ano, tem
início o processamento de Calpan e das
vitaminas A e E, insumos destinados à
produção de ração animal.
Em abril de 1984, passados quatro
anos desde a aquisição do terreno adicional
de 1 milhão de m 2 e o investimento de 10
milhões de marcos alemães, entra em operação
a Estação de Tratamento Biológico.
Ocupando uma área de 65 mil m 2 , é uma
das maiores do país, tendo capacidade para
atender ao tratamento de esgoto de uma cidade
com o equivalente a 100 mil habitantes
(ver texto na página 79).
Os investimentos da BASF no Brasil,
a maior parte deles em Guaratinguetá,
atingem em 1987 a cifra de 200 milhões
de dólares. Ainda nesse ano, tem início
a produção de Bentazon. Em 1989 entra
em funcionamento uma segunda unidade
para a produção de soluções e dispersões
plásticas.
Mais uma vez está presente a preocupação
com o meio ambiente. Essa segunda
unidade de fabricação de dispersões
plásticas demandou investimentos
de 10 milhões de dólares, dos quais 1,5
milhão, cerca de 15% do investimento
total, corresponde à instalação de equipamentos
de controle das emanações
e preservação do ar. Instalou-se nessa
unidade um sistema central de exaustão
e lavagem de gases, eliminando-se
por completo os riscos de contaminação
da atmosfera.
Unidade produz Dióxido de
Enxofre, matéria-prima para a
fábrica de Hidrossulfito de Sódio

48
Mestre Ludwig Fahrschon: diferenças
culturais, mas o mesmo desafio

Com a palavra, os mestres
Até agora se falou em mestrias, mestres e na importância de seu papel na implantação
e início das operações da Idrongal. Mas quem eram esses homens? O que os motivara
a sair da Alemanha e vir para Guaratinguetá? O que faziam no âmbito de seu trabalho?
Como se relacionavam no trabalho e fora dele, convivendo com diferenças culturais
e linguísticas? Quais foram suas primeiras impressões da cidade e do país?
“Mestre” era uma designação genérica para técnicos com alto grau de especialização
em determinadas áreas, direta ou indiretamente ligadas à produção. Respondiam
por setores específicos com atribuições bastante amplas nas áreas em que atuavam.
Entre os primeiros mestres que vieram de Ludwigshafen estavam os Srs. Ludwig
Fahrnschon, Erich Wendel e Edgar Friess, cujos depoimentos, somados às impressões
e comentários do Sr. Hans Borowski, contribuíram de forma decisiva para a reconstituição
da história da Idrongal sob a ótica das relações pessoais. Uma visão mais humana,
portanto.
Liderando e orientando pessoas, os mestres definiam processos, estabeleciam
critérios e decidiam, entre outras coisas, sobre procedência e qualidade de matérias
49

50
primas, liberação de produtos, níveis de
estoque, métodos de fabricação ou ampliação
do quadro de pessoal.
Borowski dá uma ideia clara sobre a
abrangência da atividade dos mestres ao
afirmar que “eram gerentes com poderes
ampliados, talvez até com poderes mais
amplos que gerências de hoje”.
Fahrschon, Wendel e, posteriormente,
Borowski, ocuparam mestrias na
produção, enquanto Friess foi o primeiro
mestre da área mecânica.
É curioso observar a maneira como
eles, especialmente os alemães, deram início
a essa experiência. Wendel, que ficou
na Idrongal de 1959 a 1962, já era mestre
em Ludwigshafen e foi incentivado a assumir
a mestria de dispersões no Brasil.
Fahrnschon, que aqui permaneceu
durante toda a década de 1960, era operário
especializado da fábrica da BASF
em Oppau, vizinha a Ludwigshafen, na
área de suprimento de nitrogênio. Ele
havia conhecido o Dr. Voelkl, que a essa
época, mais precisamente em 1959, já
tinha acertado sua transferência para a
Idrongal. No primeiro semestre de 1960,
encontraram-se casualmente na estação
ferroviária de Ludwigshafen, quando o
Dr. Voelkl lhe disse, em tom insinuante,
que estava recrutando pessoas para
trabalhar no Brasil. “A possibilidade de
um trabalho no exterior mexeu comigo”,
afirma Fahrnschon, que continua: “Eu
era jovem e a estada, por um período, no
exterior era interessante”.
Durante cinco meses Fahrnschon ficou
em treinamento na matriz, estagiando
em diversas unidades de produção
que fabricavam os produtos que estavam
nos planos da Idrongal. Em setembro de
1960 veio para Guaratinguetá. Quando
chegou a fábrica de Hidrossulfito,
cuja mestria ele assumiria, já estava
funcionando.
Friess, que não era funcionário da
BASF, candidatou-se especialmente para
desenvolver atividades no exterior. Foi
contratado em 1958 ocupando, ainda
na Alemanha, o cargo de mestre auxiliar.
Tinha todas as características para
chegar à posição de mestre especialista,
o que ocorreu em fevereiro de 1959. Em
Guaratinguetá, na condição de mestre
mecânico, supervisionou a montagem de
todas as unidades instaladas entre outubro
de 1959 e dezembro de 1962. “A razão
que me levou a candidatar-me a esse emprego
foi o desejo de ganhar experiência
com trabalho em outro país, especialmente
numa grande área de montagem técnica
de instalações industriais”, afirma.
Borowski já residia no Brasil desde a
década de 1940. Com formação técnica
em química, foi integrado aos quadros
de assistência técnica da Quimicolor,
em São Paulo, onde trabalhou de 1960
a 1962, ano em que se transferiu para a
Idrongal. “Era política da empresa, sempre
que possível, a substituição dos mestres
alemães por técnicos brasileiros.
Acabei sendo o primeiro a ser convi-

dado para desenvolver as atividades de
mestre, em substituição ao especialista
alemão que havia implantado a unidade
de preparação pigmentária”.
Àquela época, Guaratinguetá contava
com apenas duas grandes indústrias,
o que, obviamente, restringia bastante a
formação de mão-de-obra operária, especialmente
para uma indústria química.
“Eram pessoas muito simples, descalças.
Realmente eram bem rudes, muitos
deles recém-saídos da lavoura”, observa
Fahrnschon, que sem qualquer preparo
prévio no idioma, lembra: “Imagine
treinar e instruir esses homens sem falar
português”.
A despeito dessa limitação,
Fahrnschon, saiu-se muito bem nas explicações
sobre o controle analítico de
qualidade do produto. Treinava o pessoal
demonstrando, em laboratório, as
análises do hidrossulfito.
Mesmo tendo algumas
noções de português,
Friess recorda os problemas
encontrados na comunicação
com seus colaboradores:
“Com algumas
palavras que aprendi na
Alemanha, consegui suplantar
as dificuldades
iniciais. Recebi muito
apoio dos trabalhadores
brasileiros. Às vezes,
o esforço era tão grande
que chegávamos a nos ex-
pressar com as mãos e os pés para nos
fazer compreender. De qualquer modo,
os meus auxiliares eram pessoas dóceis
e talentosas. Aprendiam com muita facilidade
e em pouco tempo se transformavam
em excelentes operários. Eu
também pude aprender muito com eles.
Tenho que reconhecer isso”.
Wendel, ao contrário, tendo recebido
uma preparação prévia no português,
não encontrou maiores entraves na comunicação.
Igualmente, reforça o aspecto
rude das pessoas, mas diz que “essa
aparência muito pobre das pessoas havia
melhorado à época do meu retorno
para a Alemanha, pois o pessoal já tinha
emprego e ganhava algum dinheiro. Às
vezes percebia-se a intenção de imitar
o vestuário dos alemães... De qualquer
forma, era notória a melhoria de padrão
estético das pessoas”.
Mestres anotavam
em cadernos as
receitas de produção

Rio Paraíba do Sul e estrutura
de captação de água
52
Ainda sobre as condições sociais e
familiares, Fahrnschon observa que, além
de muito humilde, o operário possuía uma
prole bastante numerosa. Preocupado em
promover alguma satisfação a essas famílias,
ele convocou um dos seus colaboradores
procurando saber o que poderia ser
feito nesse sentido.
Após algumas conversas, lembra
Fahrnschon, “decidimos juntar papel
velho na fábrica, que foi vendido
no final do ano. Com o dinheiro obtido
compramos uma novilha e promovemos
um churrasco por ocasião dos
festejos natalinos. Nessa época, contatei
a Luchesi, firma de plásticos e brinquedos
de Guaratinguetá, conseguindo
adquirir, em condições especiais, bolas,
bonecas, carrinhos, enfim, diversos tipos
de brinquedos que foram distribuídos
aos filhos dos funcionários”. Esse
fato ocorreu em 1965 e, muito prova-

velmente, foi a primeira festa de confraternização
na Idrongal.
No plano das relações sociais, as dificuldades
não foram menores, Com o
passar do tempo, porém, o processo de
adaptação às novas condições e ao próprio
idioma, foi se consolidando.
No princípio, lembra Friess, “os contatos
com a população local restringiamse
ao padeiro, ao dono do armazém e ao
pessoal do hotel”. Os anos que passou
em Guaratinguetá, no entanto, foram
suficientes para o estabelecimento de
relações com pessoas de diversos níveis
sociais e culturais, proporcionando-lhes
condições de observar que “a população
é muito espontânea, aberta e receptiva.
Quanto mais pobre, mas respeitosa”.
Fahrnschon atribui as dificuldades
dos primeiros contatos às suas limitações
com o idioma, mas lembra que,
por vezes, observando, com seus companheiros
alemães, o “footing” na praça
Rodrigues Alves, ponto de encontro da
juventude, eram convidados para tomar
cafezinho.
Menciona algumas amizades com
comerciantes, padres, médicos e famílias
de origem alemã, citando carinhosamente
a sua aproximação com um atleta
da Esportiva, time de futebol local. “Esse
clube havia subido para a primeira divisão
naquela época. Um dos primeiros
jogos foi com o Santos, do famoso Pelé.
Como eu gostava de futebol, fui ao estádio
e lá travei amizade com o golei-
ro do time de Guaratinguetá”, lembra
Fahrnschon.
Se as opiniões dos mestres alemães
sobre os trabalhadores e as dificuldades
iniciais são consenso, o mesmo já não
ocorre com as primeiras impressões sobre
a cidade.
Friess comenta que “as impressões
sobre o Brasil foram muito boas desde
o início. Uma terra bonita, magnífica
até, às vezes parecendo infindável”.
Particularizando a análise, diz que “a cidade
de Guaratinguetá tinha coisas muito diferentes
do que era costume na Alemanha.
Tudo parecia mais lento e às vezes o seu
povo parecia um pouco sonhador. As pessoas,
contudo, eram amigas e sempre que
podiam demonstravam isso”.
Acrescente-se ainda ‘que as possibilidades
de compra na cidade, apesar de
limitadas, não se pode dizer que fossem
ruins. Guaratinguetá contava com um
Satisfação dos colaboradores
e das famílias brasileiros era
preocupação dos mestres
53

Funcionando dia e
noite, a supervisão
de todas as
atividades na fábrica
era responsabilidade
dos mestres
bom mercado, algumas lojas de tecidos e
estabelecimentos de artigos domésticos.
É evidente que produtos especiais – certas
roupas ou gêneros alimentícios semelhantes
aos consumidos na Alemanha
– tinham que ser adquiridos em centros
maiores. Para isso a empresa colocava
um automóvel à disposição das esposas
dos mestres e gerentes que, uma vez por
mês, viajavam para São Paulo, onde realizavam
compras maiores”.
A respeito dessas viagens, Borowski
acrescenta que “com isso as esposas tinham
oportunidade de quebrar a rotina.
Em algumas dessas viagens, até aproveitavam
para ir ao cinema ou ao teatro.
Talvez o contato mais frequente com um
grande centro, lhes proporcionasse uma
atualização cultural maior do que a dos
próprios maridos que, pelas exigências
do trabalho, se afastavam mais esporadicamente
de Guaratinguetá”.
De forma bastante crítica, Fahrnschon
lembra que “naquela época, as condições
de compra na cidade eram muito precárias,
só havia arroz, feijão e lentilhas que
eram vendidos a granel e embaladas após
a pesagem, em sacos de papel”. Suas observações
tornam-se ainda mais severas quando
se refere aos açougues, “onde as carnes
permaneciam muito expostas. Fiquei de
tal forma perturbado com as condições de
higiene que durante as seis primeiras semanas
depois da chegada comia apenas
pão branco com sardinha em lata”.
Bem mais adaptado à realidade brasileira,
Borowski rebate veementemente
essa colocação: “Nem sempre concordo
com essas opiniões. Elas saíram de uma
ótica europeia e, sem dúvida, a distância
era muito grande. Acredito, porém, que
não apenas Fahrnschon, mas também
alguns outros acabam externando os aspectos
que lhes causaram maior impacto.
Por isso, eles ficaram mais fixados em
suas memórias. Outras situações igualmente
distintas de seus hábitos, de mais
fácil solução, não ficaram tão fortemente
marcadas na memória ou, ainda, foram
completamente esquecidas”.
Geralmente esses homens vinham
sozinhos da Alemanha, alguns meses
antes das respectivas famílias, fato agravado
pelo excessivo volume de trabalho
que lhes causava certa inquietação.
É compreensível, portanto, que algumas
questões, até corriqueiras, assumissem
proporções de grandes problemas.

De qualquer forma é muito interessante
olhar para trás e observar a
opinião de Fahrnschon sobre a cidade,
quando hoje sabemos que ele foi o único
mestre alemão a permanecer 10 anos
em Guaratinguetá. Dez anos que, com
certeza, acabaram mudando muito suas
primeiras impressões, conforme ele próprio
afirma: Fiquei muito satisfeito com
o período que lá passei, tanto com a cidade,
quanto com as pessoas e as chefias.
Gostaria até de passar uns dois anos ainda
no Brasil”.
Apesar de todas as dificuldades,
parece que esses pioneiros da Idrongal
perceberam algo muito importante manifestado
no depoimento de Friess: “A
gente deve observar que na Alemanha o
açúcar não é mais doce e nem o piche é
mais negro”.
Ao chegar a Guaratinguetá, alguns
dos primeiros mestres residiram num
hotel no centro da cidade. Em fins de
1959, foi concluída a construção das
suas residências no terreno da fábrica,
para onde se mudaram.
O ritmo de trabalho era fatigante. A
fábrica de dispersões, por exemplo, trabalhava
em dois turnos, forçando a mestria,
Wendel no caso, a uma jornada que
se estendia às 22 horas. “Era necessário
que se acompanhasse o pessoal até que o
trabalho fosse totalmente assimilado, o
que ocorreu em poucos meses”, recorda.
Borowski observa que “a fábrica funcionava
dia e noite, inclusive aos domin-
gos. As unidades eram pequenas e não
havia muita condição de delegação. Hoje
é diferente. As unidades cresceram e equipes
foram sendo montadas, possibilitando
adotar processos de delegação muito
distintos daqueles dos primeiros tempos.
A supervisão da produção de hoje encontra-se
diluída em diversos “olhos” que
têm que enxergar e diversas “inteligências”
que têm que perceber. Àquela época,
tudo se concentrava na maestria, na
pessoa que estava diretamente à frente
do departamento e que tinha, portanto,
grande responsabilidade técnica”.
“Morar dentro da fábrica”, continua
Borowski, “nos impunha uma vida
um pouco diferente. Não conseguíamos
nos desligar do trabalho em momento
nenhum”.
“Tenho que dar razão ao Farhnschon
quando ele afirma que o trabalho, naquele
início, era de sol a sol. Eu até diria
55

Abaixo, fábrica de Styropor®.
Na página ao lado, estrutura
de captação de água
56
que não se parava nunca. Você tinha a
cama no trabalho e o telefone de serviço
ao lado dela. Qualquer coisa que acontecesse,
você era chamado, mesmo que
não tivesse, diretamente, nada a ver com
o problema. Ocorria um incêndio, você
era acionado. Faltava leite na cantina,
você também era acionado...”
No começo da década de 1960 eram,
ao todo, sete famílias residindo na área da
fábrica. Três mestres e quatro gerentes.
Sobre os aspectos de convivência
social entre essas famílias, Borowski recorda
que “as residências tinham um
bom padrão. O local
era sempre protegido,
embora se constituísse
numa forma perigosa
de viver. Essa maneira
criou muitos problemas.
Quem não tivesse
ocupação– coisa comum
às esposas, que
passavam o dia em
casa, longe da cidade
– acabava envolvido
numa convivência
forçada, que em certos
casos chegou a provocar
inimizades”.
Borowski ainda
afirma que “o importante
era criar atividades
para a família. Eu
mesmo entrei para o
Rotary e minha espo-
sa ingressou na faculdade de Lorena. Os
filhos gostavam. Era um lugar seguro
e para eles o dia era bom. Chegava um
momento, porém, que esse excesso de
proteção acabava sendo prejudicial, preocupante
até para a educação”.
Recordando, de forma bem humorada,
sua mudança para outro local, fora
da fábrica, conclui: “No final de 1979, eu
percebia que meus nervos estavam abalados.
Foi quando decidi sair, não só pela
educação dos filhos, mas também pela
minha conveniência. O “barulho” do toque
do telefone me levantava a uma altura
de meio metro da cama”.
Manifestando suas impressões gerais,
esses homens são unânimes em
lembrar com carinho a experiência pioneira
vivida em Guaratinguetá. Chegase
a perceber, nas entrelinhas de suas entrevistas,
que se lhes fossem permitido
um retorno no tempo gostariam de repetir
a “aventura”.
Enfático, Friess presta homenagem a
seus pares colaboradores, ao afirmar que
“se tudo isso se transformou numa unidade
em funcionamento, deve-se à perseverança
de um punhado de alemães
que deram o melhor de si, tanto quanto
de nossos colaboradores brasileiros, aos
quais tenho muito que agradecer”.
“Se tivéssemos que entregar comendas,
com certeza, haveria muitos veteranos
com medalhas em Guaratinguetá
e Lorena, que poderiam olhar para trás
com muito orgulho e altivez”.

58
Vista aérea do Complexo
Químico – 2000

As transformações dos anos 90
A BASF dá prosseguimento a seus planos de investimento, participando ativamente
da economia da cidade com expressivo recolhimento de impostos. Dados disponíveis
de 1987 indicam que quase 60% de toda a arrecadação de ICM no município havia
sido recolhida pela BASF, o que corresponde a mais de quatro vezes a arrecadação
proveniente de todo o comércio da cidade nesse mesmo período.
Mas o início da década de 90 marca mudanças institucionais significativas no cenário
econômico, induzindo a uma grande reorganização dos mercados. A estabilidade
de preços e as privatizações mudaram radicalmente o marco institucional do país,
moldando novas condutas e redefinindo os padrões de desempenho dos principais
agentes econômicos.
As exigências urgentes por aquisição de capacitação tecnológica e busca de eficiência
produtiva vêm na esteira da abertura econômica, expressa, mais especificamente,
pela liberalização comercial e, de modo geral, pela Política Industrial e de
Comércio Exterior (Pice).
59

Fábrica de
Ftalocianinas,
na década de 80
Para a BASF não foi diferente e é
possível determinar o início de uma
nova etapa para a empresa com alterações
significativas em seu modelo de
gestão e na estratégia de investimentos e
desenvolvimento dos negócios.
A Pice foi uma resposta do governo
federal para o esgotamento do Modelo
de Substituição de Importações. A estratégia
adotada foi a da inserção competitiva
da economia brasileira no mundo
e o principal instrumento para efetuar a
abertura econômica foi a liberalização
do comércio exterior.
A abertura econômica representou
um ponto de inflexão na trajetória
de desenvolvimento do país, ao mudar
profundamente as regras do jogo econômico
e promover a passagem de uma
economia fechada, ou semifechada, para
uma economia aberta.
As empresas responderam com programas
de racionalização de custos e
busca incessante de eficiência, com o intuito
básico de defender seus mercados.
O reflexo deste processo foi a redução
do nível de produção e emprego. É a luta
pela sobrevivência econômica diante dos
rigores do ambiente, em que muitas não
conseguiram se adaptar, desaparecendo.
No final da década de 80, a fábrica de
fitas da BASF foi transferida para Manaus,
aproveitando as condições específicas da
Zona Franca. A mudança provocou o primeiro
impacto na redução do número de
trabalhadores na unidade.
Se em 1989 o Complexo Industrial
da BASF em Guaratinguetá conta com
1.927 funcionários, entre efetivos, temporários,
prestadores de serviços e estagiários,
esse número cai para 1.345, em
1992, e para 940 em 2000.
Tornam-se imprescindíveis o trabalho
em equipe, os tempos compartilhados,
a troca constante de informação e a
participação dos trabalhadores na gestão
da produção. Procura-se a todo custo a
eliminação dos tempos perdidos com a
preparação das máquinas, com limpeza e
manutenção e com outras interrupções,
buscando o máximo de produtividade.
Uma segunda fase teve início principalmente
a partir de 1993 na qual o estímulo
predominante foi a exploração de
oportunidades econômicas abertas pelo
aprofundamento da difusão do ambiente
pós-abertura.

Para explorar novas oportunidades
econômicas, é necessário fazer investimentos
A partir de sucessivas aquisições
de áreas adjacentes ao terreno da empresa,
iniciadas em 1992, foi estruturado
um plano diretor que contempla as necessidades
de espaço para investimentos
futuros e o distanciamento das atividades
de maior risco da comunidade
do entorno, o Complexo conta com 382
hectares, sendo 39 ha construídos e urbanizados,
65 ha urbanizados e disponíveis,
90 ha urbanizáveis e 188 ha de área
de preservação.
Dentro do plano de acompanhamento
muito próximo do desenvolvimento
do mercado, a fábrica de Bentazon
é desativada em 1994 e a pioneira produção
de Hidrossulfito encerra as atividades
em 1996, junto com a produção
de Dióxido de Enxofre. Em 1997, são
desativadas as fábricas de Lacas (usado
em couros), Cloreto de Colina (produto
que fazia parte de ração animal) e
Poliesteróis.
As novas produções reaparecem intensamente
em 1998 considerando novas
operações, mudanças e desativações,
de acordo com a evolução das necessidades
de negócios. Nesse ano, inauguram
as produções de Neopolen (espuma de
polipropileno, usada para a formatação
de peças), Formulações Agro, Vitaminas
Food (produto para nutirção humana,
desativada em 2002), Kresoximmethyl
(produto para o combate de
fungos), Kumulus (combate ao ácaro)
e Dispersões II (ingrediente da produção
de resinas, substituída em 2001 por
Acrilato de Butila, substância utilizada
para o fábrica de resinas aplicadas no
segmento de tintas).
A operação de DyStar (fábrica de corantes
orgãnicos) é inaugurada em 2001
e a fábrica de Vitaminas Feed, iniciada
em 2002, é substituída por Fipronil (fungicida)
em 2004.
Em 2008, o Complexo Químico de
Guaratinguetá conta com as seguintes
unidades produtivas:
• Acrilato de Butila: Têxteis, Couro e
Papel
• Multipropósito Agro: Fungicida
• Kumulus: Fungicida
• Formulações: Agricultura
• Fipronil: Agricultura
• Dispersões Plásticas: Têxteis, Papel,
Adesivos e Carpete
Fábrica de Corantes,
na década de 80
61

62
Inauguração da
conexão da BASF
com gasoduto
• Ftalocianinas: Plástico e Tintas para
impressão
• Preparação Pigmentaria Aquosa:
Têxteis, Couro e Especialidades
• Monicolor: Tintas
• Eupolen: Plástico
• Auxiliares: Têxteis, Couro e Papel
• Styropor®: Embalagens e Materiais
isolantes
• Neopolen: Automobilístico e
embalagens
Uma série de investimentos estruturais
amplia a capacidade da BASF para
receber em Guaratinguetá novos investimentos
em condições cada vez mais competitivas.
Em 1998, a BASF foi uma das
primeiras empresas da região a conectar-se
ao gasoduto, que interliga os estados
de São Paulo e Rio Janeiro, mudando
sua matriz energética de óleo combustível
para gás natural, o que significou a minimização
das emissões gasosas.
A construção do ramal e terminal
ferroviário, em 2000, ligando o complexo
químico da BASF à linha férrea, que
faz a ligação da unidade com o Porto de
Santos, é um marco e relembra os primeiros
anos da empresa, quando havia
uma linha férrea nas imediações de onde
hoje funciona a portaria social.
A estrutura passou a ser utilizada
duas vezes por semana para o transporte
de matérias-primas importadas e nacionais
e para a exportação de produtos
acabados. O trem possui entre 22 e 28
vagões. Cada vagão transporta dois containers
de 20’ ou um de 40’. São transportadas
por viagem pelo menos 1.100
toneladas de produtos.
A BASF investiu cerca de 2 milhões
de dólares no projeto e foi a primeira
indústria química da região do Vale do
Paraíba a utilizar o modal ferroviário. O
ramal liga o complexo químico ao Porto
de Santos, com o objetivo de aperfeiçoar
a segurança e agilizar o transporte de
seus produtos. Na área de logística, a iniciativa
representa um grande diferencial
de mercado para a empresa.
Ele contempla 1.800 metros lineares
de percurso e um terminal com 12
mil metros quadrados com capacidade
de armazenar cerca de 600 conteineres,
construídos de acordo com as
mais rígidas normas de segurança e baseados
em projeto aprovado pela MRS
Logística, empresa que tem a concessão
da Rede Ferroviária para exploração do

trecho que abrange os estados de São
Paulo, Minas Gerais e Rio de Janeiro.
Com a implantação do ramal, a BASF
retirou mais de sete mil caminhões por
ano da Rodovia Presidente Dutra. Odilon
Ern, diretor da BASF em Guaratinguetá
desde 1992, destaca que “a BASF tem pro-
curado disponibilizar esta infraestrutura
para outras empresas da região, diretamente,
ou por meio de parceria, atendendo
a clientes da MRS Logística e GAFOR.
Isso permite que a empresa aperfeiçoe a
iniciativa, reduzindo custos, impactos
ambientais e riscos à segurança”.
Ramal ferroviário na
década de 60, desativado,
e o novo ramal e terminal
construídos em 2000

64
No período de 2003 a 2008, a BASF
investiu no complexo mais de 257 milhões
de reais, sendo cerca de 205 milhões
na produção (ampliações de unidades
e adaptações ou modernizações
de processos) e mais de 52 milhões de
reais em infraestrutura – destes, mais de
31 milhões de reais foram alocados em
ações de meio ambiente.
Guaratinguetá abriga hoje a maior instalação
da BASF na América do Sul, com
13 unidades e disponibilização de mais de
1.500 produtos para as mais diversas aplicações,
atendendo às indústrias dos segmentos
têxtil, papel, carpetes, couros, tintas,
agricultura, plásticos, estamparias, embalagens,
automobilística, dentre outras.
Com capacidade de fabricação de
mais de 288 mil toneladas anuais de produtos,
no Complexo de Guaratinguetá
são operados sofisticados e modernos
equipamentos, 24 horas por dia.
Em julho de 2009, estavam registrados
894 colaboradores, 94 estagiários e 653
profissionais terceirizados de empresas
prestadoras de serviços.
“Nós temos uma história que combina
parceria e responsabilidade com sucesso
econômico, ambiental e social”, diz
Odilon Ern, que começou na BASF como
estagiário, em 1976, e desde 1992 é o diretor
do Complexo Químico, passando a
responder dois anos depois pela diretoria
de segurança, saúde e meio ambiente

para a América do Sul. “É asssim que promovemos
o desenvolvimento sustentável,
já que também estamos atentos às necessidades
das gerações futuras”, conclui.
Gestão de pessoas
Na era da informação e da globalização,
a estrutura organizacional das grandes
empresas passou por profundas mudanças
a partir da década de 90. As organizações
começaram a conviver com a necessidade
de desenvolver profissionais
polivalentes e equipes multifuncionais
de trabalho, com metas bem definidas,
mas sem a segurança no emprego que
caracterizava o período anterior.
Nesse renovado contexto empresarial,
passou a predominar um novo discurso
entre os responsáveis pela gestão
do trabalho. Observando os objetivos estabelecidos
em cada uma das unidades
da fábrica de Guaratinguetá, percebe-se
a crescente preocupação em promover
a integração dos colaboradores com os
programas globais da empresa e os programas
específicos das respectivas áreas.
A permanente preocupação com a
excelência nas operações, que assegura a
qualidade dos produtos e serviços, passa
a exigir o permanente investimento no
desenvolvimento das pessoas.
Como diretriz estabelecida internacionalmente
em 2003, a BASF comprometeu-se
a formar a melhor equipe
na indústria. A premissa é a de que
a empresa química líder mundial, para
manter sua posição, precisa reter e atrair
talentos, que reproduzam os compromissos
de qualidade em todo o mundo.
A consequência dessa estratégia pode
ser publicamente reconhecida por meio da
conquista de alguns dos mais importantes
prêmios nacionais de gestão, como o
“Melhores Empresas Para Você Trabalhar”,
da revista Exame/Você SA, edições de
2006 a 2008; a Fortune’s Global Top 500
com o título e o prêmio “Boa Cidadania
Corporativa”, entre 2004 e 2008.
Lembrando a política de respeito
ao homem e destacando a atuação di-
65

66
Em 1965, moradores entram
e conhecem pela primeira
vez as instalações da então
Idrongal.
Filosofia de Portas Abertas
marca realização de
grandes eventos de visita de
familiares de colaboradores
ao Complexo Químico
Restaurante do Complexo
Químico na década de 80
reta da BASF junto à comunidade, o Sr.
Emanuel Fausto Caltabiano de Barros,
diretor presidente da Transcorre e fornecedor
da BASF desde a sua implantação
em Guaratinguetá, afirma: “Dá orgulho
ter uma fábrica dessas na cidade. Uma
multinacional que mostrou para outros
empresários da região que a finalidade
de uma indústria não se resume ao lucro,
destacando também o lado social da
atuação de uma empresa”.
Em 2004, a empresa implementou um
novo conceito de gestão integrada de sua
infraestrutura, denominado Site Virtual.
Desde então, a competência técnica e o
relacionamento das equipes do Complexo
Químico de Guaratinguetá são decisivos
para a plena execução desse conceito, sustentado
na atitude das pessoas, sinergia
dos processos, compartilhamento de conhecimento
e otimização dos resultados,
abrangendo todas as unidades produtivas
da empresa na América do Sul.

Relacionamento com
a comunidade
Se a partir do início dos anos 90 são necessárias
novas políticas empresariais e
novos métodos de gestão do trabalho, o
ambiente acaba por influenciar as relações
com os públicos estratégicos. Isso
ocorre principalmente nas indústrias
químicas, em que o relacionamento passa
a contribuir para a gestão dos riscos
e para a construção da reputação do
segmento.
Assim, a reivindicação inicial da sociedade
por processos produtivos seguros
evolui para a gestão do ciclo de vida
do produto – desde a sua concepção até
o descarte final da embalagem – levando
as entidades do segmento a estruturar
um programa global denominado
Responsible Care®. No Brasil, ele é lançado
em 1990 pela Associação Brasileira
da Indústria Química (Abiquim) como
Programa Atuação Responsável®, com
um processo contínuo de desenvolvimento
de indicadores para a gestão de
aspectos como a saúde, segurança e
meio ambiente nas indústrias química,
até meados dos anos 2000 e atualmente
com um foco mais amplo que abrange
outros critérios de sustentabilidade.
Uma das primeiras signatárias, a
BASF aderiu ao Programa em 1992. Na
cidade, como parte do processo inicial de
diálogo, a BASF estruturou o Programa
BASF & Comunidade de Guaratinguetá,
67

Representantes
da sociedade
estabelecem
diálogo formal
com a empresa a
partir dos anos 90
inicialmente baseado nem parcerias para
o desenvolvimento local.
Naquele ano, a empresa se reuniu pela
primeira vez com representantes da sociedade
e ouviu suas opiniões, preocupações,
anseios e necessidades. Além de começar
a abastecer a imprensa local com informações
e de manter-se aberta ao diálogo. A
BASF também passou a estar representada
em reuniões periódicas com a Polícia
Militar, Civil e Florestal, com a Sociedade
Amigos do Bairro do Engenheiro Neiva.
A participação nas reuniões tinham como
objetivo aproximar-se da comunidade
para sempre que possível explicar, de maneira
mais didática, a gestão de segurança
e meio ambiente da univade. Os encontros
serviram para que os vários agentes
sociais reconhecessem os riscos inerentes
do processo de fabricação de produtos
químicos, mas, ao mesmo tempo, deixava
claro que a empresa estava atenta para tais
questões e procurou os meios de prevenção
mais eficientes.
Estruturando ainda mais o processo
de diálogo, ainda em 1992 a BASF cria
o serviço telefônico Disque Ecologia.
Datam desta época também os primeiros
dados passados pela comunidade do
Engenheiro Neiva para a coleta seletiva,
com a BASF orientando sobre como realizar
a separação, doando os tambores
para disposição dos materiais e promovendo
um concurso entre as entidades,
assegurando uma premiação anual em
valor equivalente ao coletado.
Em 1998, a empresa realiza a primeira
pesquisa para avaliar o seu relacionamento
com a comunidade e colher
impressões sobre suas atividades e percepção
de sua gestão ambiental. No ano
seguinte, em 1999 a empresa edita o jornal
“BASF Comunidade”, publicação sobre
temas relacionados à saúde, segurança
e meio ambiente, seguido, em 2000,
da organização seu primeiro Conselho
Comunitário Consultivo, formado por
representantes da empresa e da comunidade
local, entre líderes comunitários,
dirigentes escolares, por exemplo,
No segmento químico, essas iniciativas
da BASF foram pioneiras e ocorreram
também antes de as empresas
passarem a adotar o conceito de responsabilidade
social corporativa, a fim de
contribuir também para a geração de riqueza
para a sociedade.
No caso da BASF, líder do segmento
químico mundial, o diálogo com a comunidade
e a definição da estratégia de

investimento social consideraram um
fator adicional na dinâmica das relações
sociais. Liderar um segmento pouco conhecido
da população em geral, como o
químico, pressupõe excelência não apenas
na produção e controle das operações
como também no entendimento
pela sociedade de suas peculiaridades.
A que mundialmente a química e seus
meandros são pouco conhecidos e entendidos,
gerando julgamentos e preconceitos
que têm como base o desconhecimento
dos processos científicos.
Para superar esse desconhecimento,
a BASF construiu um relacionamento
com a comunidade do entorno de suas
unidades produtivas mediante ações que
vão desde uma simples doação até o desenvolvimento
de programas de responsabilidade
social, em que no conteúdo
são abordados os aspectos e impactos de
suas atividades, e conta com a participação
efetiva da direção da empresa.
Em Guaratinguetá, o desenvolvimento
da unidade trouxe naturalmente preocupação
à comunidade local, ainda que
a empresa contribuísse para a prosperidade
da região. A atuação como parceira
da cidade, com investimentos em infraestrutura
urbana, educação, saúde e comunicação,
contribuíram para que a BASF
construísse uma imagem positiva, mas
não impediram que segmentos da comunidade
local tivessem a percepção de que
ela é uma empresa responsável, mas ao
mesmo tempo “perigosa” e “poluidora”.
No bairro que recebia a BASF, a
presença nas questões sociais é ativa.
Por volta de 1984, a BASF faria a doação
de uma verba à Prefeitura, possibilitando
com isso a expansão da rede pública
de água até o bairro de Engenheiro
Neiva, beneficiando assim toda a população
daquela região. Em complemento
a essa ação, realizou em 1994 investimentos
no valor total de 680 mil reais
na construção de uma passarela e uma
adutora interligando as duas margens
do Rio Paraíba do Sul entre os bairros
Beira Rio II e Jardim Primavera, localizados
próximos das suas instalações em
Guaratinguetá.
No ano seguinte, a construção do
quartel do corpo de bombeiros contou
com o apoio do poder público do município,
da Associação Comercial e Industrial
e da BASF. O investimento total foi de
340 mil reais e a nova estrutura permitiu
a reclassificação de Guaratinguetá no
Bairro do Engenheiro
Neiva, que recebe o
Complexo Químico,
inaugura escola no
final de 1960
69

70
IRB (Instituto de Resseguros do Brasil)
do nível quatro para dois, ampliando, assim,
a possibilidade do município atrair
novos investimentos.
Em 1997, a BASF colaborou com a
Escola Estadual Ernesto Quissak, criando
uma sala de informática com oito
microcomputadores para o ensino de
adolescentes. Salas semelhantes foram
doadas para as escolas municipais Zezé
Figueiredo, Professora Luzia Mitidiere e
Aliete Gonçalves. Esse projeto foi chamado
de Informática na Comunidade e teve
um investimento total de 200 mil reais. No
ano seguinte, a empresa doou uma nova
creche para o município, com 346 m², que
beneficiou inicialmente 30 crianças das
redondezas do bairro Engenheiro Neiva,
no valor de 200 mil reais. Atualmente são
atendidas 80 crianças.
Outra ação desenvolvida pela BASF
a partir de 1999, através de uma parceria
com a prefeitura, é o Centro de
Atendimento ao Deficiente Visual
“Professora Maria Maciel Soares Vieira”.
Além de atividades de estímulo à integração
dos deficientes na sociedade,
com ações embasadas em atividades de
comunicação, expressão e mobilidade, o
centro conta com uma sala de fisioterapia.
O investimento total de 60 mil reais
permite atender de aproximadamente
100 pessoas por ano.
A comunicação constante com os
diversos públicos buscou reverter o quadro
que havia de desconhecimento so-
bre as atividades e riscos de atuação de
uma indústria química.
Essa estratégia e a evolução da percepção
deste relacionamento puderam
ser avaliadas em três pesquisas realizadas
com a comunidade local em 1996,
1998, 2002 e 2005.
A imagem extremamente positiva
da empresa não bastava para a BASF, já
que ela contrastava com a falta de informação
adequada sobre o meio ambiente
e a sua área de atuação, a química. Mais
do que a aprovação da cidade, a BASF
passou a buscar também a compreensão
e conhecimento crítico, inserindo
em sua estratégia uma comunicação que
pretendia eliminar as barreiras para o
completo entendimento.
O fato é que as pessoas, pela falta
de conhecimento e entendimento sobre
questões científicas, viam a BASF como
uma empresa poluidora. Por isso, mesmo
depois de contar com a aprovação da
comunidade de Guaratinguetá e de ter a
sua atuação responsável reconhecida pelas
pessoas de um modo geral em todos
os segmentos, a empresa buscou aprofundar
esse relacionamento, indo ao cerne
da questão para entender o que estava
por trás desta percepção equivocada: a
falta de conhecimento sobre a ci~encia,
o segmento químico e a química em si, o
distanciamento entre ensino escolar e a
vida das pessoas.
Assim, na verdade, “o perigo” não estava
diretamente relacionado à empresa,

mas à própria química e seu segmento,
já que a gestão ambiental, de segurança
e saúde da BASF é também reconhecida
como eficientes pela cidade.
Neste ponto, então, estava o desafio.
E, para encará-lo, foi necessário que
a empresa adotasse uma comunicação
para além dos meios formais, incentivando
o diálogo e a promoção da educação
para o desenvolvimento dos cidadãos,
a partir de 2003.
Essa estratégia ganhou as ruas da cidade,
com a homenagem realizada pela
escola de samba Embaixada do Morro
para a empresa, no carnaval de 2004, ao
defender o enredo “Na química da vida,
samba, amor e arte são forças da comunidade”.
A emoção contagiante tomou
contas dos sambistas, carnavalescos e
torcida, fazendo tremular a bandeira
vermelha e branca com a sigla BASF em
toda a Avenida Getúlio Vargas e assegurando
a conquista de 13º. campeonato
pela escola.
Também em 2004, a empresa investiu
na formação de líderes comunitários
e representantes de entidades sociais,
por meio do Programa Gestores Sociais
do Futuro.
A partir de 2005, a BASF passou a
contribuir diretamente para a melhoria
da qualidade do ensino de ciências e
sobre questões ambientais, sua ação social
contribuiu para a conscientização
de professores, estudantes e suas famílias,
por meio dos programas Semente
do Amanhã e ReAção, que atuam na formação
de educadores para melhor compreensão
e questionamento de aspectos
ambientais e da ciência.
A BASF, dessa forma, começava a
construir uma nova etapa do relacionamento
com a comunidade, apostando
em sua criticidade e contribuição para a
construção de uma base comum de conhecimento
e a evolução do diálogo.
O Programa Ambiental Interativo
Semente do Amanhã e o Programa
ReAção foram inseridos no currículo
escolar das escolas municipais de
Guaratinguetá, precedidos pela capacitação
dos profissionais da educação.
O Semente do Amanhã oferece educação
ambiental para alunos da rede pública
de ensino na cidade. Já o ReAção
prepara professores para a abordagem
de temas científicos e o ensino da
Química nas escolas locais, utilizando a
metodologia da organização do pensamento,
que permite o aprendizado e ensinamento
de questões complexas de um
modo simples.
O primeiro foi implementado já
em 2005, e o segundo contou com
um processo de planejamento das au-
71

Programa Reação:
formação de educadores
para melhor compreensão e
questionamento de aspectos
ambientais e da ciência
72
las iniciado naquele ano, mas colocado
em prática como piloto em 2006.
O presidente mundial da BASF, Jürgen
Hambrecht participou do lançamento
do Programa no Instituto de Química
da Universidade de São Paulo, em novembro
daquele ano.
Assim, além de ser percebida na comunidade
como empresa socialmente
responsável, a BASF visa contribuir para
o entendimento do meio ambiente e dos
impactos causados por todas as atividades,
estimulando a corresponsabilidade.
Também busca a compreensão mais
clara do que é a ciência e quais são seus
processos e seus benefícios para a sociedade,
promovendo um julgamento
mais consciente de suas atividades.
Atualmente é possível perceber um grande
interesse na cidade pela ciência de
uma forma geral e pela química especificamente,
durante o dia semanal que as

escolas de Guaratinguetá dedicam para
a investigação: o Dia de Pensar Ciência.
Também nas festas juninas ou julhinas,
a Barraca da Ciência é um dos atrativos
que demostra o interesse dos estudantes
e seus familiares pelo tema.
As iniciativas, pioneiras na cidade,
foram reconhecidas pelos profissionais
da educação e pais de alunos como uma
importante contribuição para a melhoria
da qualidade do ensino.
Outras ações desenvolvidas pela
empresa são:
Projeto Crescer
Desde 1998, beneficia adolescentes de
escolas públicas de Guaratinguetá. O
objetivo é promover a preparação de
jovens para o mercado de trabalho e a
transmissão de conceitos de cidadania e
valorização da vida. Desde 1982, quando
o projeto foi iniciado em São Bernardo
do Campo, já foram beneficiados 873 jovens
das duas cidades.
Alfabetização Solidária
Realizado em parceria com a SABEN,
desde 1997, já beneficiou cerca de 650
adultos que conseguiram aprender a ler
e escrever ou retomar os estudos.
Cooperativa Amigos do Lixo
Desde sua fundação, em 2002, a BASF
apoia a instituição doando materiais recicláveis.
Com os recursos conseguidos,
a entidade já adquiriu um caminhão e
uma perua Kombi utilizada na coleta de
seletiva em bairros da cidade.
Conselho Comunitário
Desde 1999, a empresa conta com um
Conselho Comunitário Consultivo,
elo entre a BASF e a comunidade.
Reúne colaboradores, lideranças comunitárias
e representantes de órgãos
públicos dos bairros próximos
à unidade de Guaratinguetá. O grupo
73

74
Programa Semente
do Amanhã: Educação
Ambiental para alunos
do ensino público
analisa e propõe ações para a melhoria
das questões de saúde, meio ambiente,
segurança e qualidade de vida.
Programa de Visitas
Cerca de 1.400 estudantes visitam anualmente
a unidade de Guaratinguetá,
conhecendo sua gestão ambiental e de
segurança, além de especificidades do
processo produtivo.
Dia de Portas Abertas
Evento que reúne cerca de 5 mil colaboradores
e familiares, autoridades e lideranças
comunitárias visitam o Complexo
Industrial da BASF, quando conhecem
a segurança dos processos, os riscos e
oportunidades da indústria química.
Acontece desde 1998 e permite ao visi-
tante conhecer o ciclo de vida dos produtos,
o sistema de gestão ambiental e a
presença da BASF na linha de produtos
dos clientes presente no mercado.
Disque Ecologia – 0800112273
Serviço de atendimento à comunidade,
que funciona 24 horas por dia desde
1992, que recebe as informações, sugestões
e críticas e encaminha para as diversas
áreas. Quando a ligação é motivada
por críticas, o serviço é complementado
pela presença dos profissionais de comunicação,
de segurança e meio ambiente
na residência do reclamante.
Resíduo hospitalar e farmacêutico
Em junho de 1994, a BASF iniciou as atividades
de um incinerador com o objeti-

vo de dar destino adequado aos resíduos
sólidos. Desde então, a empresa também
oferece a estrutura para incinerar gratuitamente
o lixo hospitalar e farmacêutico
gerado nos municípios de Guaratinguetá
e Potim. Além dos benefícios ambientais,
esse projeto amplia a infraestrutura de
destinação do lixo do município.
Referência mundial em
relacionamento com a comunidade
Além das quatro pesquisas realizadas
pela BASF, o Complexo Químico de
Guaratinguetá foi escolhido em 2002 para
ser o piloto da BASF em âmbito mundial
de uma pesquisa sobre impacto da pre-
sença da companhia para o desenvolvimento
sócio-econômico do município.
Essa pesquisa foi realizada pela
Empresa Júnior da Fundação Getúlio
Vargas. Na verificação dos impactos da
BASF em Guaratinguetá, alguns pontos
são fundamentais para a conclusão deste
relatório:
• Desde a sua instalação em Guaratinguetá,
a BASF propiciou diversos
benefícios para a cidade, desde
o aumento da arrecadação do município,
a atratividade para outras
empresas se instalarem na região e,
principalmente, a implementação
de projetos sociais sustentáveis.
Portas Abertas
reúne cerca de 5 mil
colaboradores, familiares.
autoridades e lideranças
comunitárias

76
• A produção e os riscos das atividades
da BASF na cidade já são
compreendidos.
• Nos encontros da BASF com a comunidade,
por meio do Conselho
Comunitário Consultivo, a gestão
ambiental e os sistemas de segurança
da empresa são detalhados.
• Já há uma percepção da comunidade
sobre a BASF como indústria
química e de que a empresa trabalha
para gerenciar os riscos dessa atuação
e valoriza o diálogo efetivo com
a comunidade.
Orgulho dos colaboradores
Também para os colaboradores da BASF
em Guaratinguetá, o impacto das ações
socioambientais é positivo. Os resultados
da pesquisa realizada pelo Instituto Great
Place to Work em 2008 são inequívocos:
• 83% dos colaboradores disseram que
se sentem muito bem com a forma
pela qual a empresa contribui para o
desenvolvimento da comunidade.
• 95% disseram que o relacionamento
com a comunidade, clientes, fornecedores
e meio ambiente é motivo
de orgulho.
Personagem Zé do Paraíba
participa do Programa
Semente do Amanhã
na Feira Verde de 2004

Projeto Mata Viva:
área mantida pela empresa
em seu terreno
Gestão ambiental
Desde os anos 80, a questão ecológica,
sempre presente nas preocupações do
Grupo BASF em todo o mundo, está
na pauta das reuniões da empresa no
Brasil. Análises dos planos de expansão
da produção em Guaratinguetá, implantados
a partir de 1978, deixam claro que
a eficiência do Sistema de Tratamento
Primário de Efluentes, instalado em meados
daquela década, estaria comprometida
dentro de alguns anos caso não fossem
tomadas providências no sentido de
redimensioná-lo.
Imediatamente são iniciadas negociações
com proprietários das áreas
circunvizinhas, resultando daí a aquisição
de 1 milhão de m 2 anexos ao terreno
da fábrica. Nessa nova área seria
construída a Estação de Tratamento
Biológico.
Os anos 90 trouxeram a globalização
da economia e, por conseguinte,
dos conceitos de gestão, como a adoção
mundial da série ISO 9000 e também
dos conceitos relativos ao meio ambiente.
Iniciou-se, assim, a fase do gerenciamento
ambiental.
A Conferência da ONU sobre o
meio ambiente, a Rio-92, realizada no
Brasil em 1992, trouxe como compromisso
o desenvolvimento sustentável, o
trato da Biodiversidade e o acordo para

a eliminação gradual de cloro-flúor-carbono
– CFCs – substância que destrói a
camada de ozônio e que é utilizada em
produtos domésticos como o aerossol.
Em 1996, são aprovadas no Rio de
Janeiro as normas ISO 14000 e as empresas
passam a ser administradas considerando
a questão ambiental. Essas
normas preveem a adoção de um conjunto
de procedimentos e técnicas para
implantação da política ambiental interna,
tendo como objetivo a melhoria
da qualidade ambiental, diminuição da
poluição e uso planejado dos recursos
naturais. Ao cumprir todos os procedimentos
as empresas recebem um certificado
ambiental.
A promoção do desenvolvimento
sustentável é uma diretriz global e um
conceito intrínseco à história e à estratégia
de negócio da BASF. Em todas as
unidades da BASF, o gerenciamento ambiental
obedece aos mesmos princípios,
valores e códigos de conduta. Pelo gerenciamento
sistemático de seus processos,
a empresa consegue reduzir a geração de
efluentes, emissões e resíduos.
“No Complexo de Guaratinguetá, a
gestão ambiental contempla todo o ciclo
de tratamento e disposição de resíduos
industriais, tendo como base a prevenção
e minimização de resíduos”, explica
Wilson Antonio Chini Junior, gerente de
Meio Ambiente e Segurança da unidade.
O sistema é composto de:
Estação de Tratamento de Efluentes
(ETE)
Trata todo o efluente industrial gerado
no Complexo, antes do lançamento
no Rio Paraíba do Sul. São tratados, em
média, 250 m3/hora. A ETE possui capacidade
inicial para processar o equivalente
ao tratamento de efluente gerado
por uma cidade com cerca de 100 mil
habitantes.
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Incinerador de resíduos
Com capacidade para incinerar 3.600
toneladas/ano, processa os resíduos classe
1 (perigosos) gerados em várias unidades
da BASF no Brasil e atende também
outras empresas. Além disso, a
BASF também incinera gratuitamente
seis toneladas de resíduos hospitalares
e farmacêuticos gerados pela cidade de
Guaratinguetá.
Aterro Industrial
Destinado para a disposição de resíduos
classe II-A (não-perigosos), o aterro conta
com três células, que possuem dupla impermeabilização
de argila e manta de polietileno,
incluindo tratamento do chorume
gerado, com capacidade para 140 mil
m3 / célula. O sistema permite o gerenciamento
da destinação de resíduos não
perigosos, compondo com o Incinerador
de Resíduos e a Estação de Tratamento de
Efluentes um sistema integrado e completo
de controle ambiental.
Além disso, o uso de uma ferramenta
de gerenciamento de resíduos, a ECO-T
(Environmental Cost Optmization Tool),
permite a prevenção de poluição, minimizando
a geração de resíduos, efluentes
e emissões gasosas e, consequentemente,
reduzindo os custos ambientais e econômicos
dos processos.
Desde 2003, apenas no Complexo
Químico da BASF, foram investidos 31
milhões de reais em meio ambiente,
principalmente na construção das bacias
de primeira lavagem, saneamento das
galerias de águas pluviais e efluentes, segunda
e terceira células do aterro industrial
e na automação e outras melhorias
na Estação de Tratamento de Efluentes.
No Complexo, os indicadores ambientais
têm melhorado ano após ano,
influenciando sobremaneira os resultados
nacionais. Nos últimos sete anos no
Brasil, os indicadores apontam:
• 41% de redução no consumo específico
de água.
• 38 % de redução na geração específica
de efluentes, no mesmo período.
Coleta Seletiva de Lixo
Inicialmente, em 1998, o programa envolveu
a associação de moradores e as
escolas estaduais e municipais do bairro
Engenheiro Neiva, requerendo da BASF
um investimento anual de cerca do 20
mil reais. Essa ação pretende conscientizar
a população a respeito da importância
da coleta seletiva e da separação

do lixo, promovendo, assim, a educação
ambiental, permitindo que em 2009 a
coleta seletiva municipal fosse iniciada
no bairro do Engenheiro Neiva, sendo
expandida posteriormente para os demais
bairros da cidade.
25 anos de Mata Viva
O projeto envolve a reconstituição
da mata ciliar do Rio Paraíba do Sul.
Teve início em 1984 e já foram recuperados
128 hectares, com o plantio de mais
de 200 mil mudas de árvores, em cerca
de 4 quilômetros da margem direita do
rio. As espécies escolhidas foram: paubrasil,
jequitibá, cedro, genipapo, ingás,
embaúba, aroeira, pau-rei, graviola, entre
outras.
O projeto possibilitou, com a recuperação
da flora, o repovoamento da
área por répteis, aves e mamíferos de
pequeno porte. Ele contribuiu ainda
para a manutenção do hábitat das garças
brancas, aves-símbolo do município,
que hoje podem ser vistas com mais frequência
nas proximidades da empresa.
Esse projeto recebe investimentos anuais
da ordem de 50 mil reais.
Em 2004, a área começou a receber
a visita de estudantes, de forma geral e
como piloto, com a contribuição da Polícia
Militar Ambiental. A experiência serviu
como base para a realização do Programa
Semente do Amanhã, a partir de 2005.
Em 2007, o projeto foi ampliado
pela unidade de proteção de culti-
vos, que passou a desenvolvê-lo junto
às cooperativas agrícolas, por meio
da DEG – Deutsche Investitions – und
Entwicklungusgesellschaft GmbH (Banco
de Investimentos Alemão). A implementação
ficou sob a responsabilidade
da Fundação Espaço ECO, iniciativa da
BASF de 2005.
Inaugurada na área do Complexo de
Tintas e Vernizes em São Bernardo do
Campo (SP), a Fundação ECO é fruto da
parceria da BASF com a GTZ (agência do
governo alemão para a cooperação internacional)
e recebeu apoio da Prefeitura de São
Bernardo do Campo, do SENAI (Serviço
Social da Indústria) e do SESI (Serviço
Nacional de Aprendizagem Industrial).
Início da Coleta
Seletiva em 1998
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Em 2004, alunos
da creche Maria
Tavares conhecem
a Mata Ciliar
Trata-se de uma área de excelência
em desenvolvimento sustentável, que
abriga um centro de ecoeficiência para
a América Latina e onde são realizados
projetos de educação sócio-ambiental,
desenvolvimento comunitário e de
reflorestamento.
A Fundação ocupa uma área de preservação
ambiental de cerca de 290 mil
m², considerada reserva da biosfera – zonas
de ecossistemas terrestres reconhecidas
internacionalmente pelo Programa
sobre o Homem e a Biosfera (MAB) da
UNESCO. Até o final 2009, estão previstos
o investimento de cerca de R$ 3 milhões
para a conclusão do projeto.
Com o projeto Mata Viva, a BASF
planeja recuperar até o final de 2009

aproximadamente 350 hectares em 35
propriedades rurais de 14 municípios
brasileiros. Em 2008 foram plantadas
mais de 300 mil mudas de espécies nativas.
O programa também capacita novos
profissionais para ampliar sua rede
de atuação.
Compromisso com a segurança
A segurança na unidade de Guaratinguetá
recebe por parte da BASF um tratamento
bastante especial. No plano industrial e
patrimonial são mantidos diversos programas
de treinamento que, dirigidos a
seus colaboradores e também a prestadores
de serviço externos à empresa, objetivam
manter atualizados os métodos
de manuseio dos produtos.
Como todo sistema preventivo, minimiza,
mas não elimina completamente
os riscos. Por isso, a BASF mantém
um bem treinado Corpo de Bombeiros
composto por um engenheiro, três bombeiros
profissionais, 14 brigadistas (colaboradores
que desenvolvem outras
atividades e são acionados em caso de
emergência) e quatro caminhões equipados
especialmente para atender às exigências
de risco em uma indústria química
desse porte.
O Programa do Serviço de Aten dimento
Externo (SAE), foi criado para
fornecer suporte técnico e operacional
de ocorrências que envolvem transporte
de produtos químicos perigosos sob a
responsabilidade da BASF, seja com informações,
seja com ação da equipe no
próprio local.
O Plano de Emergência da BASF estabelece
procedimentos que extrapolam
os limites da empresa, juntando-se com
os planos de emergência do Corpo de
Bombeiros, Defesa Civil e outros órgãos
envolvidos.
Embora esse Corpo de Bombeiros
seja mantido exclusivamente pela BASF
para atender a casos de vazamento, incêndio,
derramamento e, mesmo, salvamento
individual, ele pode atender também,
na medida de sua disponibilidade,
a sinistros externos, quando solicitado
por órgão oficial, em associação com
o Corpo de Bombeiros, a polícia local,
Agência Ambiental, em benefício da comunidade
e de clientes.
O Centro de Treinamento de
Emergências simula diversas situações
de acidentes numa área de 5 mil m 2 ,
uma das maiores do país. A Central de
Comunicação (CECOM), implantada
em 1995, recebe as ligações que indicam
emergências internas. A estrutura
também reúne a inteligência de gestão
do Plano de Gerenciamento de Crises,
integrando as ligações do Disque
Ecologia, do SAE, e do Sistema Mútuo
de Ajuda (RINEM).
Além desses programas e investimentos
voltados para a segurança própria
e da comunidade, a BASF também
contribui regularmente, como doação
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84
de rádios portáteis, para a Defesa Civil
do Município de Guaratinguetá. A BASF
também estruturou com o apoio dos órgãos
públicos, como bombeiros e Defesa
Civil, além do Conselho Comunitário,
um Plano de Segurança Comunitária,
que apresenta as medidas que serão adotadas
pela empresa em caso de emergência
e também como as pessoas devem
agir. Periodicamente são feitos simulados
com a população para avaliação do
plano de ação comunitária.
Atuação Responsável®
Adotado no Brasil desde 1990 pela
ABIQUIM (Associação Brasileira de
Indústrias Química), o Programa de
Atuação Responsável® busca promover
o aperfeiçoamento da gestão das empresas
químicas brasileiras e de sua cadeia
de valor, de forma a assegurar a sustentabilidade
ambiental. econômica e social
de seus processos e produtos, bem como
contribuir para a permanente melhoria
da qualidade de vida da sociedade,
criando uma relação de confiança por
meio de mecanismos de verificação das
ações do programa.
Como uma das primeiras participantes
do programa, desde 1992, a BASF
prioriza a Saúde, Segurança e Meio Ambiente,
buscando: o compro metimen to de
toda a empresa com o processo; diálogo
permanente e trans parente com a comunidade;
prevenção de riscos e impactos à
saúde, segurança e meio ambiente; com
transmissão sistemática de informações
e intercâmbio de experiências.
”O equilíbrio dos aspectos ambientais,
sociais e econômicos é um desafio
permanente para a BASF, como indústria
química. Ele exige um processo permanente
de gestão de nossos potenciais
de impacto. Nos últimos 50 anos, temos
atuado de forma a contribuir para o desenvolvimento
dos nossos negócios, mas
da própria comunidade”, explica Odilon
Ern, diretor da BASF.

Em 2003, crianças conhecem a estrutura do Corpo
de Bombeiros durante o Dia de Portas Abertas
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Sede da BASF em
Ludwigshafen, Alemanha

Grupo bASf no mundo
Desde a sua fundação em 1865, na Alemanha, a BASF se manteve como uma das indústrias
que mais crescem no mundo e é hoje a líder mundial do segmento químico.
Sua postura em oferecer soluções inteligentes e produtos de alta qualidade sob medida
para cada cliente é um diferencial e uma fórmula de sucesso.
O grupo oferece desde químicos, plásticos, produtos de performance, produtos
para agricultura e química fina até petróleo e gás natural. Com seus produtos e soluções,
a BASF está habilitada para encontrar respostas a desafios globais como proteção
climática, eficiência energética, nutrição e mobilidade. A BASF conta com aproximadamente
97.000 colaboradores e contabilizou suas vendas em mais de 62 bilhões
de euros em 2008. As ações da BASF são atualmente negociadas nas bolsas de valores
de Frankfurt (Alemanha), Londres (Inglaterra) e Zurique (Suíça).
A BASF está presente em todos os países da América do Sul, exceto nas Guianas e no
Suriname. As vendas na região totalizaram aproximadamente 2.99 bilhões de euros em
2008, envolvendo os negócios realizados pelas empresas do grupo incluindo a Wintershall
– empresa situada na Argentina, voltada a produção de óleo cru e gás. Na América do Sul,
a BASF contava com mais de 5.000 colaboradores em 31 de dezembro de 2008.
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Complexo Químico de Guaratinguetá
Início das atividades: 1959
Número de colaboradores efetivos: 894 (julho 2009)
Número de estagiários: 94 (julho/2009)
Capacidade total: 288 kt / ano
Número de produtos: 1.500
Unidades de negócio Unidades produtivas Aplicação do produto
Dispersões e pigmentos Dispersões Plásticas Têxteis, papel, adesivos e carpete
Dispersoes e pigmentos Ftalocianinas Plástico e tintas para impressão
Dispersões e pigmentos Preparação Pigmentaria Aquosa Têxteis, couro e especialidades
Dispersões e pigmentos Monicolor Tintas
Dispersões e pigmentos Eupolen® Plástico
Polímeros de Performance Styropor® Embalagens e materiais isolantes
Polímeros de Performance Neopolen® Automobilístico e embalagens
Proteção de Cultivos Multipropósito Agro Agricultura
Proteção de Cultivos Kumullus Agricultura
Proteção de Cultivos Formulações Agricultura
Proteção de Cultivos Fipronil® Agricultura
Químicos de Performance Auxiliares Têxteis, couro e papel
Químicos Industriais Acrilato de Butila Têxteis, couro e papel
Iniciativas socioambientais Benefícios Início
Captação de água do Rio Paraíba do Sul Construção de infraestrutura para captação de água para uso no processo produtivo e higiene 1959
Recomposição da Mata Ciliar do Rio Recomposição da mata ciliar em área de 128 hectares do Complexo, o com o plantio de 200 mil mudas de plantas 1984
Paraíba do Sul
nativas da região.
Estação de Tratamento de Efluentes Tratamento dos efluentes líquidos gerados pelas Unidades produtivas no Complexo antes do envio para o Rio Paraíba do Sul 1984
Incineração resíduos hospitalares e 70 toneladas de resíduos de Guaratinguetá são incinerados anualmente pela BASF, mediante parceria com a 1994
laboratoriais municipais
Prefeitura Municipal
Construção da sede do Corpo de Construção da sede e aquisição de equipamentos, permitindo a edução dos riscos e impactos, melhoria da infra-estrutura 1995
Bombeiros
municipal para atração de novos investimentos. Parceria com a Prefeitura Municipal, Associação Comercial e Industrial de
Guaratinguetá e Corpo de Bombeiros do Governo do Estado de São Paulo
Creche Maria Tavares de Mello Construção da unidade para atender as famílias do bairro do Engenheiro Neiva 1998
Dia de Portas Abertas O relacionamento entre empresa e comunidade é aspecto estratégico na gestão ambiental da organização 1998
Centro de Deficientes Visuais Adequação de espaço, que funciona como ponto de apoio à inserção de pessoas portadores de necessidades especiais,
em parceria com a Prefeitura Municipal
1999
Organização do Conselho Comunitário Formação de um dos principais instrumentos de diálogo entre empresa e comunidade, formado por representantes dos 1999
Consultivo
moradores
Projeto Crescer Bolsa de estudos que contribuem para o desenvolvimento de jovens de baixa renda, no momento em que
concluem o ensino médio, considerando inicialmente cursos técnicos e desde 2008, direcionados para o
empreendedorismo e para o aprendizado de ciências, por meio da Academia de Ciências. Parceria: Prefeitura
de Guaratinguetá, SEBRAE, Banco REAL, entre outros.
1999
Centro de Referência Ambiental Construção de área para educação ambiental no Parque Municipal Antero dos Santos 2001
Programa de Coleta Seletiva (parceria Campanhas de conscientização ambiental com estímulos às práticas que permitam a redução dos impactos ambientais 2002
Conselho Comunitário Consultivo ) da comunidade. Parceria com o Serviço de Águas, Esgotos e Resíduos e Cooperativa Amigos do Lixo
Programa Gestores Sociais do Futuro Curso de capacitação de gestores de entidades sociais de Guaratinguetá 2004
Avaliação Online da Qualidade da Água Parceria com o Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais para o monitormaneto e diagnóstico da qualidade da água 2005
do Rio Paraíba do Sul
do Rio Paraíba do Sul, contribuindo para a gestão dos recursos hídricos
Programa Semente do Amanhã Processo de capacitação de educadores municipais de 1a. a 4a. série para a abordagem de temas ambientais em
parceria com a Prefeitura Municipal de Guaratinguetá, Serviço de Águas e Esgotos, Cooperativa Amigos do Lixo, Grupo
de Apoio e Proteção aos Animais, Polícia Militar Ambiental, além do Fundo Estadual de Recursos Hídricos (Fehidro).
2005
Programa ReAção Processo de capacitação de educadores municipais desde a educação infantil até o final do ensino fundamental, para
a abordagem de temas relacionados à ciência em parceria com o Instituto de Química da Universidade de São Paulo
2006