Corporates - Tustex
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Tunisie<br />
Rapport Spécial<br />
Analystes<br />
Kalthoum Sammari<br />
+216 71 840 902<br />
kalthoum.sammari@maghrebrating.com.tn<br />
Wassel Madani<br />
+216 71 844 902<br />
wassel.madani@maghrebrating.com.tn<br />
Recherches Liées<br />
• L’Industrie Touristique Tunisienne<br />
<strong>Corporates</strong><br />
L’Industrie Touristique Tunisienne :<br />
un modèle économique à rénover<br />
Sommaire<br />
Dans son précédent rapport intitulé “L’industrie touristique tunisienne” daté du 24<br />
juin 2004, l’agence Fitch Ratings a traité des principales caractéristiques de<br />
l’industrie et de la méthodologie qu’elle utilisait pour analyser les entreprises du<br />
secteur. Le présent rapport retrace l’évolution de l’industrie touristique tunisienne<br />
depuis 2004, les risques actuels et les enjeux futurs.<br />
L’industrie tunisienne du tourisme a connu une croissance rapide au cours des<br />
dernières décennies, bénéficiant d’un soutien direct et indirect du gouvernement<br />
(infrastructure, financement, incitations fiscales et financières) qui a largement<br />
stimulé l’investissement privé. Cette politique a donné des résultats positifs : un<br />
élargissement de l’offre qui a permis d'attirer une part plus importante de la<br />
clientèle internationale. Le nombre d’hôtels a triplé entre 1975 et 2006, atteignant<br />
825 unités, le nombre de touristes est passé de 1 million à 6,5 millions et les<br />
recettes ont augmenté de manière significative, passant d'un montant très faible de<br />
0,1 Mrd TND à 2,8 Mrd TND.<br />
Les attentats de 2001 aux Etats-Unis et surtout ceux de 2002 en Tunisie (Djerba)<br />
ont eu un impact négatif à court terme sur le secteur tunisien du tourisme (chute<br />
de 6% du nombre de visiteurs et de 13,7% en termes de recettes en 2002). Depuis<br />
lors le secteur affiche des performances en deçà des attentes qui ont mis en<br />
évidence ses faiblesses et l’essoufflement de la politique de développement<br />
poursuivie.<br />
La stratégie de croissance tous azimuts qui a prévalu pendant des décennies a<br />
abouti à une surcapacité d’offre non diversifiée, cette offre étant<br />
presqu’exclusivement basée sur le tourisme balnéaire. Cette surcapacité a amené<br />
les hôtels à dépendre de plus en plus des tours operateurs internationaux pour la<br />
vente du produit tunisien. De plus, l’émergence de destinations concurrentes<br />
favorisées notamment par la baisse du coût de transport aérien a renforcé la<br />
difficulté pour les opérateurs tunisiens à s’imposer, les conduisant à pratiquer des<br />
baisses de prix afin de pallier à un taux d’occupation trop bas. En conséquence, les<br />
hôtels tunisiens affichent un faible niveau de rentabilité affectant leur solvabilité<br />
et la qualité de leurs services. La situation est d’autant plus préoccupante que le<br />
secteur bancaire tunisien est largement exposé à l’industrie touristique.<br />
Pour répondre à ces problèmes, le gouvernement a pris récemment un certain<br />
nombre de mesures telles que l’adoption de nouvelles normes de classification des<br />
hôtels à fin 2005, et un programme de mise à niveau destiné à diversifier le produit<br />
touristique et renforcer les normes de qualité. Fitch estime ces mesures positives<br />
mais craint que les problèmes fondamentaux demeurent, entravant ainsi les<br />
performances du secteur.<br />
Des résultats controversés<br />
Le bilan global de l’industrie tunisienne du tourisme semble de prime abord positif.<br />
Le nombre de visiteurs a atteint un record de 6,5 millions de touristes en 2006,<br />
celui des nuitées se redresse depuis 2004, et les recettes en devises ont atteint des<br />
niveaux sans précédent. Toutefois ces chiffres masquent d’autres réalités: une<br />
durée moyenne de séjour des touristes, pour la période 2000-2006, qui chute de 6,6<br />
à 5,2 jours; des taux d’occupation qui passent de 50,6% à 43,5%; et une<br />
augmentation à peine perceptible des recettes unitaires par touriste, passant de<br />
414 TND à 431 TND.<br />
www.fitchratings.com 12 December 2007
L’Industrie Touristique Tunisienne : un modèle économique à rénover<br />
December 2007<br />
<strong>Corporates</strong><br />
Si la réduction de la durée de séjour moyenne correspond à une tendance globale<br />
en faveur de vacances moins longues mais plus fréquentes, l’évolution des recettes<br />
par touriste constitue une problématique importante pour le secteur. En effet, la<br />
faible augmentation (+4%) des recettes unitaires par touriste exprimées en monnaie<br />
locale masque l’impact positif de la dépréciation du dinar de presque 32% par<br />
rapport à l’euro depuis 2000. En termes réels, les recettes par touriste auraient<br />
chuté en dessous des 400 TND mettant en évidence une baisse notable au cours des<br />
dernières années.<br />
La Performance Globale de l'Industrie 2000–2006<br />
(%)<br />
30<br />
20<br />
10<br />
0<br />
-10<br />
-20<br />
-30<br />
Croissance des arrivées Croissance des nuitées Croissance des revenus en devises<br />
2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000<br />
Source: ONTT et calculs de Fitch<br />
En outre, les performances de l’industrie tunisienne du tourisme ne se comparent<br />
pas favorablement à celles d’autres pays méditerranéens émergents tels que la<br />
Turquie, le Maroc et l’Egypte.<br />
Revenu par Touriste et Parts de Marché Relatives<br />
(%)<br />
60<br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
0<br />
2000<br />
Tunisie 2000 M oroc 2000<br />
Tunisie 2005<br />
Turquie 2005<br />
Egypte 2000<br />
Egypte 2005<br />
M aroc 2005<br />
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1,000<br />
Source: Organisation M ondiale du Tourisme (OM T) et calculs de Fitch<br />
Turquie 2000<br />
Entre 2000 et 2005, la Tunisie a perdu 5,3% de sa part du marché régional, alors<br />
que la part de la Turquie a augmenté de 9,9%. En outre, les recettes par touriste<br />
en Tunisie sont les plus basses parmi ses concurrents méditerranéens, reflétant<br />
l’image de destination à bas prix du pays.<br />
Dans les années 1980 et 1990, la Tunisie s’est concentrée exclusivement sur le<br />
développement de ses sites balnéaires. Des efforts de diversification n’ont été<br />
entrepris que récemment, et demeurent insuffisants. La Turquie et l’Egypte, en<br />
revanche, ont opté très tôt pour le développement de toute une gamme de produits<br />
profitant, entre autres, de leur image culturelle valorisante. Ainsi, ces pays ont<br />
élaboré une large gamme de produits auxiliaires et ont occupé des niches de<br />
marché (golf, centres de santé, infrastructures pour le tourisme d’affaires). Ces<br />
efforts ont permis de renforcer le positionnement relatif de ces pays et de leur<br />
conférer une image de qualité.<br />
Un profil de clientèle en évolution<br />
Le tourisme tunisien est traditionnellement très dépendant des marchés européens.<br />
2005<br />
2
L’Industrie Touristique Tunisienne : un modèle économique à rénover<br />
December 2007<br />
<strong>Corporates</strong><br />
Allemands, Français et Italiens comptaient pour 48% de l’ensemble des visiteurs en<br />
2000, et pour 65% des nuitées. Mais ces chiffres ont chuté à respectivement 34% et<br />
52% en 2006, en raison d’une concurrence internationale accrue et d’un attrait<br />
moindre pour la destination.<br />
En revanche, depuis cinq ans, la Tunisie réussit à attirer un plus grand nombre de<br />
visiteurs en provenance d’Afrique du Nord (Libyens et Algériens) ; ceux-ci<br />
représentaient 37% du nombre total des visiteurs en 2006. Toutefois, leur<br />
contribution aux nuitées en 2006 reste faible et ne représente que 2,9%. Bien que<br />
cette capacité à attirer sans effort (le budget de communication pour ces marchés<br />
émetteurs est nul) un nombre croissant de visiteurs nord-africains soit un atout<br />
pour l’économie tunisienne en général, elle ne suffit pas à compenser la chute du<br />
nombre de nuitées des visiteurs européens. En effet, l’infrastructure hôtelière<br />
existante ne répond ni au profil, ni aux exigences de cette catégorie de visiteurs,<br />
ne permettant pas d’accueillir de grandes familles ou d’offrir un hébergement de<br />
longue durée, ce qui conduit ces visiteurs à louer des propriétés privées.<br />
Entrées internationales et nuitées par nationalité<br />
Entrées Internationales Nuitées Non Résidents<br />
(%) 2006 2000 2006 2000<br />
Français 18,9 19,7 24,0 21,7<br />
Allemands 8,4 20,0 18,7 34,0<br />
Britanniques 5,4 5,9 9,6 9,2<br />
Italiens 7,1 7,8 9,4 8,8<br />
Algériens 14,4 12,1 2,1 1,3<br />
Libyens 22,5 13,5 0,8 0,7<br />
Autres 23,4 20,9 35,4 24,3<br />
Total 100,0 100,0 100,0 100,0<br />
Source: ONTT<br />
Les hôteliers semblent sceptiques quant à la pérennité de cette demande des<br />
touristes nord-africains, estimant que 1) le développement futur d’une<br />
infrastructure touristique dans ces pays pourrait favoriser le développement du<br />
tourisme local et 2) le tourisme médical étant une des principales motivations du<br />
touriste libyen, il pourrait ralentir du fait de l’amélioration de l’infrastructure de<br />
santé dans ce pays. Fitch Ratings est d’avis que ces marchés pourraient représenter<br />
une opportunité pour le développement du tourisme tunisien dans les décennies à<br />
venir compte tenu de la taille de la demande potentielle et de l’amélioration<br />
continue du pouvoir d’achat dans ces pays. Une telle opportunité de<br />
développement ne devrait pas être sous estimée.<br />
Le tourisme intérieur reste marginal par rapport à la demande étrangère, vu<br />
l’étroitesse du marché local (10 millions d’habitants) et le peu d’intérêt accordé,<br />
historiquement au développement de ce secteur par la profession et les autorités.<br />
Il n’a donc pas pu constituer un soutien et une compensation pour le secteur en<br />
période de crise internationale. La part du tourisme intérieur dans les nuitées ne<br />
représentait que 6,4% en 2000, et a atteint 9% en 2002 et 10% en 2003. Cette nette<br />
amélioration s’explique par les réductions de prix consenties à cette époque par les<br />
hôtels pour attirer la clientèle locale dans un contexte de diminution du nombre de<br />
touristes étrangers. Les départs en vacances des tunisiens se font surtout en haute<br />
saison, à des périodes où les taux d’occupation des hôtels sont élevés. Le<br />
développement d’un tourisme intérieur en dehors de la haute saison pourrait<br />
compenser le caractère saisonnier des recettes hôtelières. Pour cela, des efforts<br />
devront être consentis pour adapter l'hébergement aux exigences de la demande<br />
intérieure (très similaires aux exigences de la demande nord africaine) et pour<br />
structurer la distribution par le biais d’agences spécialisées. L’objectif du<br />
gouvernement est de porter à 15% la part du tourisme intérieur dans les nuitées<br />
3
totales d’ici 2016.<br />
L’Industrie Touristique Tunisienne : un modèle économique à rénover<br />
December 2007<br />
<strong>Corporates</strong><br />
Tendance récente à la diversification de l’offre plutôt qu’à<br />
l’augmentation de la capacité d’accueil<br />
A la fin de l’année 2006, la Tunisie comptait 825 hôtels dotés de 231,838 lits<br />
répartis sur 11 zones touristiques. Les hôtels représentent 95% de la capacité<br />
d'hébergement de la Tunisie, les villages de vacances 4,3%, et les apart-hôtels 0,7%.<br />
La capacité d'hébergement a augmenté de 4,7% dans les années 1980 et de 5,7%<br />
dans les années 1990, mais de 2,7% seulement au cours de la période 2000-2006 en<br />
raison des problèmes que connaît le secteur et de la réticence des banques à lui<br />
poursuivre leur flux de financements.<br />
La mise à niveau du produit touristique<br />
La mise à niveau du produit touristique tunisien consiste à y introduire de nouveaux<br />
produits auxiliaires pour améliorer la compétitivité de l’offre. Le rapport de la<br />
Banque Mondiale “Stratégie de développement du tourisme en Tunisie, Juin 2002"<br />
propose de nouvelles filières qui pourraient apporter un avantage compétitif au<br />
tourisme tunisien, tels que la thalassothérapie, le golf, le tourisme culturel, le<br />
tourisme d’affaires et d’incentive, ou les circuits aventure et découverte. Le<br />
développement récent de ces nouvelles filières a effectivement rencontré un<br />
certain succès.<br />
Thalassothérapie<br />
La Tunisie a su se positionner de manière adéquate sur ce créneau, et acquérir une<br />
part significative du marché régional suivant de près la France. Elle dispose pour<br />
atouts d’une eau de mer de bonne qualité, d’un climat favorable, de prix<br />
compétitifs par rapport aux destinations européennes, et d’excellentes normes<br />
sanitaires. Par conséquent, le nombre de patients a doublé entre 2000 et 2006,<br />
pour atteindre le chiffre de 137,171. L'intérêt manifesté pour la thalassothérapie a<br />
conduit les hôtels à développer cette activité. A la fin de 2006, le pays comptait 37<br />
centres.<br />
Golf<br />
Le nombre de terrains de golf en Tunisie a été porté de six en 2001 à neuf, fin 2006.<br />
Pourtant, le nombre d’abonnements (ou green fees) qui s’élevait à 260,000 en 2000<br />
n’a pas pu être dépassé depuis. Le tourisme golfique reste très concurrentiel dans<br />
la région. La Turquie et l’Egypte, par exemple, comptent chacun un nombre plus<br />
important de terrains de golf. Les efforts de la Tunisie pour promouvoir son image<br />
de destination golfique sont contrariés par son image de destination touristique de<br />
masse.<br />
Tourisme culturel<br />
Bien que la Tunisie ne bénéficie pas de la notoriété de la Turquie ou de l’Egypte en<br />
matière de sites historiques et culturels, le gouvernement a entrepris des efforts<br />
afin de valoriser le patrimoine historique. Toutefois, cela n’a pas influé visiblement<br />
sur le nombre de visiteurs au cours des six dernières années.<br />
Tourisme d’affaires<br />
La Tunisie a un potentiel de développement du tourisme d’affaires : congrès,<br />
séminaires, conférences et réunions, grâce à sa proximité des marchés européens,<br />
son infrastructure aéroportuaire et ses prix compétitifs. Les projets du Lac sud de<br />
Tunis devront aussi contribuer au développement du tourisme d’affaires. « Century<br />
City », un investissement de 14 Mrd USD pour la construction d’une cité comprenant<br />
notamment 14 hôtels haut de gamme sera entrepris par Sama Dubai, l’organe<br />
d’investissement de Dubai Holding et un grand centre de congrès devrait être<br />
entrepris par le Groupe Majid Al Futtaim.<br />
4
L’Industrie Touristique Tunisienne : un modèle économique à rénover<br />
December 2007<br />
<strong>Corporates</strong><br />
Tourisme de Découverte et d’Aventure<br />
Ce tourisme est probablement la filière recélant le plus important potentiel de<br />
croissance. Le désert tunisien du Sahara, au sud du pays, est l’atout majeur de ce<br />
type de tourisme. Le concurrent principal de la Tunisie dans ce domaine est le<br />
Maroc, grâce à la grande diversité de ses paysages. Le tourisme saharien en Tunisie<br />
est toujours resté un supplétif du tourisme balnéaire, ses revenus découlant<br />
essentiellement d’excursions d’un à deux jours au départ d’hôtels balnéaires. Une<br />
telle approche n’a pas permis aux hôtels du sud d’améliorer leur faible taux<br />
d’occupation (34% en 2006) et de réduire la saisonnalité du tourisme tunisien. La<br />
Tunisie aurait avantage, en effet, à promouvoir un tourisme saharien autonome<br />
pendant la basse saison (hiver) étant donné la douceur du climat dans le sud du<br />
pays à cette époque.<br />
Croissance de la Demande de Produits Alternatifs (en million)<br />
2006 2001<br />
Tourisme Saharien (nuitées) 1,2 1,2<br />
Tourisme Culturel (entrées) 2,8 3,0<br />
Tourisme Golfique (green fees) 0,2 0,3<br />
Thalassothérapie (patients) 0,1 0,1<br />
Tourisme Thermal (patients) 3,0 2,5<br />
Tourisme de Plaisance (passagers)<br />
Source: ONTT<br />
0,6 0,3<br />
L’offre balnéaire reste dominante<br />
L'infrastructure touristique balnéaire accapare la majeure partie de la capacité<br />
d’hébergement existante et continue d’attirer la majeure partie des<br />
investissements touristiques (investissements d’hébergement et d’animation),<br />
malgré les avantages offerts par le gouvernement pour canaliser l’intérêt des<br />
investisseurs privés vers d’autres sites touristiques. De nouveaux sites tels que<br />
Gafsa-Tozeur (tourisme saharien) et Tabarka-Ain Draham (tourisme d’aventure)<br />
n’ont intéressé que 9,4% des investissements au cours de la période 2002-2006.<br />
Cette tendance illustre, sans doute, la difficulté que rencontrent les nouveaux<br />
entrepreneurs voulant se démarquer de l’offre traditionnelle. Fitch souligne que le<br />
développement de projets innovants à l’intérieur du pays nécessitera : a) le<br />
concours de professionnels qualifiés pour, entre autres, la conception de circuits<br />
touristiques appropriés, b) le développement des structures d’animation de base à<br />
l’intérieur du pays tels que restaurants, cafés, centres de loisirs, etc. c) une<br />
refonte complète de la communication du pays afin de promouvoir spécifiquement<br />
l’offre touristique de chaque région.<br />
Part des Zones Touristiques dans la Capacité d’Hébergement, les<br />
Nuitées et l’Investissement en 2006<br />
(%)<br />
Capacité<br />
d’hébergement Nuitées Investissements<br />
Jerba-Zarzis-Gabés a 21,60 24,60 35,60<br />
Nabeul-Hammamet a 19,70 18,00 10,10<br />
Sousse-Kairouan a 16,90 21,30 17,60<br />
Monastir-Skanes a 10,80 10,80 8,40<br />
Tunis-Zaghouan 10,00 6,20 8,50<br />
Yasmine-Hammamet a 6,80 8,50 2,40<br />
Mahdia-Sfax a 5,30 5,40 5,10<br />
Gafsa-Tozeur 4,80 3,00 3,20<br />
Tabarka-Ain Draham 2,60 1,50 8,00<br />
Bizerte-Béja 1,30 0,60 0,90<br />
Sbeitla-Kasserine 0,20 0,10 0,20<br />
Total<br />
a<br />
Sites touristiques balnéaires<br />
Source: ONTT<br />
100,00 100,00 100,00<br />
5
L’Industrie Touristique Tunisienne : un modèle économique à rénover<br />
December 2007<br />
<strong>Corporates</strong><br />
Emergence de Nouveaux types d’hébergement<br />
Face à la concurrence accrue au niveau international et méditerranéen et à un<br />
intérêt moindre pour le produit tunisien, quelques investisseurs ont tenté de<br />
s’éloigner des modèles classiques pour se tourner vers de nouvelles formules<br />
d'hébergement telles que les hôtels de charme (30 unités en 2007), les apparthôtels<br />
et les fermes (agrotourisme). Fitch estime que ces efforts sont trés positifs<br />
mais souligne que des incitations accrues sont nécessaires pour encourager leur<br />
développement.<br />
Structures d’animation, des progrès restent à faire<br />
Les structures d’animation ne se sont pas développées parallèlement à<br />
l’infrastructure hôtelière et accusent toujours un grand retard malgré quelques<br />
progrès durant la dernière décennie.<br />
Investissements dans l’Hébergement comparés aux Investissements dans<br />
l’Animation<br />
2007 a 2006 2004<br />
Investissements Hébergement (%) 83,7 89,1 82,8<br />
Investissements Animation (%) 16,3 10,9 17,2<br />
Total (%) 100,0 100,0 100,0<br />
a Prévus<br />
Source: ONTT<br />
Le modèle de développement du tourisme en Tunisie s’est presque exclusivement<br />
focalisé sur l’extension de la capacité d’hébergement favorisant ainsi un modèle de<br />
vacances ‘à l’intérieur de l’hôtel’, plus tard renforcé par la formule du ‘allinclusive’.<br />
Par conséquent, l’animation est restée retranchée dans l’hôtel et<br />
assurée par les opérateurs hôteliers.<br />
Fitch est d’avis que le développement de l’animation par des professionnels<br />
indépendants des hôtels pourrait a) améliorer la qualité de l’animation proposée,<br />
b) libérer les opérateurs hôteliers en leur permettant de se concentrer<br />
exclusivement sur le logement et les services liés, c) augmenter sensiblement les<br />
dépenses du touriste durant son séjour.<br />
Evolution des Structures d’Animation<br />
(en nombre d’unités) 2007 a<br />
2006 2005<br />
Restaurants 376 376 372<br />
Casinos 4 3 2<br />
Club de sport aquatique et terrestre 288 288 265<br />
Marina 7 6 5<br />
Bowling 8 8 8<br />
Parcs d’attraction et centres d’animation 31 30 26<br />
a prévus<br />
Source: ONTT<br />
Une communication innovante devient un impératif<br />
La communication classique de la destination tunisienne se basant sur l’intervention<br />
de l’Etat a montré ses limites en renforçant la dépendance des hôteliers envers les<br />
tour operateurs. Fitch souligne que le recours à de nouveaux moyens de<br />
communication est un impératif pour l’industrie afin de se débarrasser de son<br />
image. Les hôtels de standing, en particulier, doivent communiquer<br />
indépendamment sur leur offre différenciée afin d’atteindre les touristes<br />
individuels dont le profil correspond au standing de l’hôtel. L’hôtel « The<br />
Résidence » au nord de Tunis est un exemple de réussite dans ce domaine. Un<br />
effort particulier devra être consenti par les professionnels du secteur afin<br />
d’adopter de nouveaux canaux de communication et de distribution. Internet, par<br />
exemple, offre différentes possibilités pour communiquer sur ses produits et<br />
atteindre des niches de marchés à moindre coût. Le développement du e-commerce<br />
en plus de l’émergence du ‘voyage à la carte’, devra motiver l’investissement dans<br />
6
une communication innovante.<br />
L’Industrie Touristique Tunisienne : un modèle économique à rénover<br />
December 2007<br />
<strong>Corporates</strong><br />
Cadre réglementaire, un pas en avant<br />
C’est la prise de conscience des limites de la stratégie de développement du<br />
tourisme tunisien qui a mobilisé les efforts des autorités afin d’améliorer le<br />
positionnement de la destination. Les multiples consultations ont donné lieu aux<br />
programmes structurés suivants mis en œuvre sous la conduite des autorités<br />
tunisiennes :<br />
• Le Programme de Mise à Niveau (Juillet 2005) vise à améliorer la compétitivité<br />
de l’industrie à travers un certain nombre d’actions stratégiques:<br />
- Adhésion à un programme national sur la qualité<br />
- Intensification des programmes de formation<br />
- Introduction de nouvelles technologies de l’information<br />
- Assainissement financier de l’industrie<br />
- Adhésion au programme national de conservation de l’eau et de<br />
l’énergie<br />
- Mise en place d’un programme d’intelligence stratégique: un<br />
-<br />
observatoire de la compétitivité qui se charge d’intelligence compétitive,<br />
normative et technologique<br />
Restructuration institutionnelle et réglementaire<br />
Le programme de mise à niveau porte sur 400 unités environ. Le<br />
gouvernement, dans le cadre de ce programme, prévoit trois principales<br />
incitations: 1) prise en charge de 70% du coût de l’étude de mise à niveau,<br />
jusqu’à concurrence de 20,000 TND. 2) octroi d’une prime d’investissement<br />
correspondant à 10% des coûts du programme, jusqu’à concurrence de<br />
150,000 TND. 3) pourvoi d’un financement à long terme à bas coût. Le<br />
programme, dont le coût total s'élève à 2,1 Mrd TND, bénéficie du soutien de<br />
différents partenaires, dont le gouvernement, les banques locales et la<br />
Fédération Tunisienne d’Hôtellerie (FTH).<br />
La phase pilote du programme de mise à niveau couvrant 45 hôtels a<br />
démarré en 2006. Cette phase a requis un financement global de 136 Mio<br />
TND: 76 millions en crédits bancaires et 60 millions en fonds propres de la<br />
part des hôteliers. L’Amen Bank, la BIAT et la STB ont octroyé des<br />
financements aux deux tiers des hôtels sélectionnés pour la phase pilote du<br />
programme. L’Agence Française de Développement (AFD) a apporté sa<br />
contribution à la phase pilote du programme en fournissant aux banques<br />
locales des ressources à long terme de manière à leur permettre de financer<br />
les hôtels participant au programme.<br />
Fitch souligne que la participation à ce programme est restreinte aux<br />
sociétés affichant une situation financière saine. Sur les 183 demandes<br />
d’adhésion soumises, seulement 93 ont été acceptées (dont 45 participent à<br />
la phase pilote).<br />
• Les normes de classification des hôtels, revues en décembre 2005,<br />
concernent tous les hôtels de Tunisie. Ceux-ci doivent satisfaire aux<br />
normes minimales relatives aux dimensions, aux fonctionnalités et à la<br />
gestion. A dater de janvier 2006, tous les hôtels en activité doivent<br />
présenter à l’Office National du Tourisme Tunisien (ONTT) une demande de<br />
classification et, depuis janvier 2007, la classification est obligatoire. Un<br />
hôtel peut être déclassé, mais à titre exceptionnel, il peut bénéficier d’un<br />
délai d’un an pour se mettre aux normes. En octobre 2007, la classification<br />
7
L’Industrie Touristique Tunisienne : un modèle économique à rénover<br />
December 2007<br />
<strong>Corporates</strong><br />
de 140 hôtels a été passée en revue selon les nouvelles normes et la<br />
totalité des hôtels seront examinés par le comité d’ici juin 2008.<br />
Fitch souligne que les novelles normes concernent largement les aspects<br />
quantitatifs des établissements (superficie, lits, meubles…) et moins les<br />
aspects qualitatifs de leur gestion (qualité du service, attitude et assistance<br />
du personnel, pratiques de gestion innovantes…).<br />
• Les autorités continuent de promouvoir le développement de nouveaux<br />
sites touristiques balnéaires intégrés, tels que Marina Al Qussor (Hergla),<br />
Bekalta, Skanes-Monastir, Korbus, Kalaat El-Andalous, Cap Serrat (Bizerte),<br />
El Khabayet (Hamet Gabes) ainsi que des projets d’animation tels que<br />
Marina Cap Gammarth, Palm Karting (Jinane El Ouest, plusieurs structures<br />
d’animation dans le sud de Monastir et la station écologique de Sidi<br />
Founkhal (Kerkenah).<br />
Le développement de plusieurs de ces projets a été confié à des entreprises<br />
étrangères. Ces projets devront donner lieu à 8247 lits supplémentaires et<br />
52 nouveaux centres d’animations.<br />
Fitch est d’avis que le développement de nouvelles zones touristiques<br />
balnéaires pourrait renforcer davantage la surcapacité sur le littoral ;<br />
l’agence estime que le défi actuel de l’industrie devrait être de rentabiliser<br />
l’infrastructure existante, et que les nouveaux investissements devraient se<br />
concentrer exclusivement sur le développement d’offres innovantes.<br />
Investissements privés et financement<br />
Le soutien du gouvernement tunisien au secteur à suscité le vif intérêt des<br />
investisseurs. Les investissements privés ont augmenté de manière significative au<br />
cours des années 90 et sont restés depuis à un niveau élevé. Toutefois,<br />
l’investissement étranger dans le secteur reste modeste, représentant environ 7%<br />
en 2005 et 9% en 2006 de l’investissement global consenti au tourisme.<br />
Traditionnellement, les investissements étrangers dans le secteur concernent la<br />
gestion hôtelière plutôt que l’investissement direct en capital.<br />
Le gouvernement a instauré un schéma de financement type pour obtenir un permis<br />
de construire, des subventions ainsi que l’accès au financement bancaire : 30%<br />
d’autofinancement dans les régions prioritaires et 40% ailleurs. Ceci a encouragé<br />
les investisseurs à limiter leur fonds propres au minimum exigé et à avoir largement<br />
recours aux prêts bancaires à long terme pour boucler leur schéma de financement.<br />
Le financement bancaire reste pour les sociétés touristiques le moyen de<br />
financement prédominant, en raison de son faible coût et de conditions d’octroi<br />
peu exigeantes. Quelques sociétés hôtelières ont émis des emprunts obligataires au<br />
cours des cinq dernières années, mais ce mode de financement demeure marginal<br />
comparé à la dette bancaire et ne représente que 2,6% de l’endettement global du<br />
secteur. En outre, ces emprunts obligataires sont tous assortis d’une garantie<br />
bancaire.<br />
Le ralentissement du tourisme international en 2002-2003 s'est répercuté sur la<br />
capacité de l’industrie hôtelière tunisienne à assurer le service de sa dette, surtout<br />
qu’il est intervenu en période d’augmentation importante de capacité. Cette crise<br />
s'est traduite par une augmentation globale des créances non productives des<br />
banques. Les banques publiques ont joué un rôle plus important dans le<br />
développement de l’industrie touristique et ont ainsi été plus exposées que les<br />
banques privées. A la fin de 2005, le secteur touristique bénéficiait de 14,9% de<br />
l'ensemble des prêts et comptait pour 35,9% des créances classées, par rapport à<br />
9,5% et 9,0% respectivement pour les banques privées.<br />
8
L’Industrie Touristique Tunisienne : un modèle économique à rénover<br />
December 2007<br />
Distribution des Crédits par Secteur Economique<br />
<strong>Corporates</strong><br />
2005 2004 2003<br />
Agriculture 6,0 6,3 6,9<br />
Industrie 35,6 36,6 36,6<br />
Immobilier 15,6 14,8 15,0<br />
Tourisme 11,9 13,2 13,7<br />
Commerce 15,8 15,8 15,8<br />
Autres 15,1 13,2 12,0<br />
Distribution des Créances Non Productives par Secteur Economique<br />
Agriculture 5,8 6,5 6,2<br />
Industrie 40,0 38,4 40,8<br />
Immobilier 5,8 6,1 5,8<br />
Tourisme 21,9 26,1 24,2<br />
Commerce 13,6 12,3 10,8<br />
Autres 12,9 10,5 12,2<br />
Source: Fond Monétaire International, Décembre 2006<br />
Le tourisme apparaît paradoxalement comme un secteur à haut risque pour les<br />
créanciers mais qui a bénéficié de taux d’intérêt préférentiels offerts par les<br />
banques avant 1993. Cette anomalie a entraîné des conduites opportunistes parmi<br />
les investisseurs, ce qui explique en grande partie la mauvaise performance du<br />
secteur.<br />
Fitch note un intérêt croissant de quelques fonds d’investissement qui cherchent à<br />
acquérir des sociétés hôtelières tunisiennes. Cette tendance, si elle se confirme,<br />
pourrait permettre de se détacher du modèle classique en séparant la propriété de<br />
l’hôtel de sa gestion et créer ainsi un effet positif sur les performances du secteur<br />
dans son ensemble.<br />
• MBI Tunisia Fund, un fonds d’investissement tuniso-saoudien, doté de 65 Mio<br />
TND, a été créé en 2006 pour aider les sociétés hôtelières tunisiennes en<br />
difficulté, par le biais d’une intervention en capital. Le principal actionnaire du<br />
fonds est le MBI International Group du Cheikh Mohamed Ben Issa, qui détient<br />
60% des actions, les 40% restants étant détenus par des banques de la place<br />
dans les sociétés hôtelières acquises. Le fonds est géré par International<br />
Maghreb Merchant Bank (IMBank). Il a pour objectif d’acquérir des<br />
établissements hôteliers en difficulté, de rénover les hôtels acquis, d’assainir<br />
leur situation financière, et d’améliorer la qualité du service, dans le but de<br />
développer les performances. Les hôtels acquis seront gérés par JJW Hotels<br />
and Resorts.<br />
• Libyan Arab Africa Investment Company (LAAICO), qui travaille déjà dans un<br />
certain nombre de pays africains, a récemment acquis 59,99% de ABOU NAWAS<br />
TUNIS (précédemment propriété de l’Etat) pour un montant de 52 Mio TND. Le<br />
plan d’investissement pour la rénovation de l’hôtel coûtera quelque 25 Mio<br />
TND.<br />
L’Industrie Hôtelière Tunisienne<br />
Les opérateurs hôteliers demeurent les acteurs dominants du secteur tandis que<br />
l’animation reste minime en termes de taille et de revenus.<br />
Modèles opérationnels<br />
Modèle propriétaire-opérateur<br />
La plupart des sociétés hôtelières tunisiennes sont des entreprises familiales<br />
indépendantes, souvent gérées par les propriétaires eux-mêmes, ou à travers une<br />
société de gestion qui fait partie du groupe, ce qui est considéré également comme<br />
un modèle propriétaire-opérateur, et dans une moindre mesure par le biais d’un<br />
contrat de gestion externe. Les hôtels appartenant à des sociétés<br />
9
L’Industrie Touristique Tunisienne : un modèle économique à rénover<br />
December 2007<br />
<strong>Corporates</strong><br />
familiales soulèvent des questions de gouvernance d’entreprise perceptibles au<br />
niveau de la gestion des ressources, de la séparation des relations bancaires entre<br />
les actionnaires et l’entreprise, et de crédibilité en matière de prise de décision<br />
(voir le rapport intitulé ‘Evaluation de la gouvernance des entreprises : point de<br />
vue des obligataires’ publié par Fitch Ratings en date du 12 avril 2004). Ces<br />
questions sont examinées de près par Fitch lors du processus de notation.<br />
Modèle Propriétaire et opérateur distincts<br />
Seuls quelques propriétaires sous-traitent la gestion de leurs hôtels, que ce soit par<br />
le biais d’un contrat de gestion ou de location. La plupart des propriétaires<br />
d’hôtels restent peu réceptifs à cette formule, considérant que les honoraires<br />
élevés perçus par les sociétés de gestion réduisent la part des recettes leur<br />
revenant. La part des cinq principales sociétés de gestion internationales qui<br />
travaillent en Tunisie (Accor, Sol Melia, RIU, IBEROSTAR et Vincci) représente<br />
environ 11,8% en novembre 2007 (comparée à 15,3% en avril 2004). La part des<br />
sociétés de gestion est trop faible pour améliorer de manière significative la<br />
performance de l’industrie du tourisme dans son ensemble.<br />
Dans un contrat de gestion l’investisseur est propriétaire de l’hôtel, et la gestion<br />
est confiée à une société spécialisée. Cette société de gestion fournit sa marque et<br />
sa responsabilité première est d’atteindre les objectifs en termes de nuitées et de<br />
taux d’occupation. Les frais de gestion de base sont fixés en général à 3% du chiffre<br />
d’affaires, et les primes à 5% de l’EBITDAR. Le propriétaire partage le risque<br />
opérationnel avec la société de gestion, mais il reste seul responsable pour<br />
l’amortissement de la dette. En outre, il doit contribuer de manière adéquate à<br />
l’entretien de l’hôtel, afin d'assurer le renom de la marque. Dans le cadre d’un<br />
contrat de location, l’hôtel est confié à une société de gestion qui endosse le risque<br />
économique et qui doit assurer l’entretien de l’hôtel. Le propriétaire reçoit un<br />
loyer fixe, qui sert en partie à rembourser son endettement.<br />
Fitch souligne le manque de mesures gouvernementales en faveur de<br />
l’externalisation de la gestion à des sociétés spécialisées. Ce genre de mesures<br />
pourrait contribuer à améliorer l’efficience et la rentabilité du secteur.<br />
Structure des coûts et levier d’exploitation<br />
La structure des coûts au sein des hôtels dépend pour beaucoup de leur catégorie.<br />
Les hôtels haut de gamme tendent à dépenser plus au niveau de l’exploitation que<br />
les hôtels de catégorie économique, car ils doivent maintenir des normes de qualité.<br />
Pour ces hôtels, il est d’autant plus difficile de maintenir un résultat d’exploitation<br />
adéquat en période de crise. Le tableau ci-après « Hôtel de haute gamme – levier<br />
d’exploitation » présente une analyse de sensibilité de la structure des coûts d’un<br />
hôtel tunisien haut de gamme: pour une baisse de 10% des recettes, l’EBITDA<br />
diminue de 15% et la marge nette se trouve divisée presque par deux. L’hôtel<br />
fonctionnerait à perte si le chiffre d’affaires diminuait de 20% ou plus.<br />
Hôtel de Haute Gamme – Levier d’Exploitation<br />
Structure des coûts Cas de base (%) Flexibilité Cas de sensibilité (%) Var (%)<br />
Chiffre d’affaires 100,00 90,00 -10,00<br />
Consommables 15,60 Medium 14,70 -6,00<br />
Main d’œuvre 17,20 Low 16,70 -3,00<br />
Charges 3,20 Low 3,10 -3,00<br />
Marketing 1,90 High 1,70 -10,00<br />
Autres 9,10 Low 8,90 -3,00<br />
EBITDA 53,00 45,00 -33,00<br />
Amortissements 27,50 27,50 0,00<br />
Intérêts 7,90 7,90 0,00<br />
Autres -1,20 -1,20 0,00<br />
Marge nette<br />
Source: Estimations de Fitch<br />
18,70 9,50 -100<br />
10
L’Industrie Touristique Tunisienne : un modèle économique à rénover<br />
December 2007<br />
<strong>Corporates</strong><br />
Le caractère saisonnier de l’industrie touristique conduit les opérateurs d’hôtels à<br />
recruter du personnel pendant la haute saison et à garder un nombre minimal<br />
d’employés en basse saison. De la même façon, ils font des économies sur les<br />
autres charges fixes telles que les frais d’électricité et de gaz et les frais<br />
d'animation, lors de la basse saison. Ces pratiques allègent les frais d’exploitation<br />
mais elles peuvent également nuire au standing de l’hôtel.<br />
Lors de la crise qui a suivi les évènements de 2001 et 2002, la plupart des hôtels –<br />
toutes catégories confondues – ont dû diminuer leurs charges pour survivre, ce qui a<br />
souvent entraîné une baisse de la qualité.<br />
Principaux facteurs de risque au sein des sociétés touristiques<br />
Taille<br />
Le secteur compte un nombre important de petits opérateurs nationaux<br />
indépendants et quelques chaînes hôtelières nationales relativement petites par<br />
rapport aux standards internationaux. Un petit hôtel ne peut pas dégager<br />
d’économies d’échelle et est en position de faiblesse dans la négociation des prix<br />
avec les tour operateurs qui sont pour leur part très intégrés. Toutefois, ceci ne<br />
signifie pas qu'un hôtel de petite taille ne puisse pas être viable. Les centrales<br />
d’achat et les alliances commerciales (consortium) peuvent conférer des avantages<br />
similaires aux opérateurs. Toutefois, l’industrie tunisienne du tourisme apparaît<br />
désunie, et insensible à de telles options.<br />
Dépendance vis-à-vis des Tour Operateurs (TO)<br />
Les tour operateurs se sont développés par intégration horizontale et verticale, ce<br />
qui a augmenté leur part de marché et renforcé leur emprise sur les prix. A ce jour,<br />
les TO ont mieux réussi que les hôtels à vendre le produit tunisien. Mais cette<br />
réussite a eu un prix : 1) pour les opérateurs tunisiens dont la survie dépend de plus<br />
en plus d’une offre de prix toujours plus bas aux TO, surtout en période de crise, et<br />
2) pour le secteur dans son ensemble, car les TO sont largement responsables de<br />
l’image de destination touristique bon marché de la Tunisie. Pour inverser cette<br />
tendance, le secteur devra être en mesure d'évoluer vers une offre différenciée et<br />
de plus grande valeur ajoutée et de miser sur de nouveaux canaux de distribution.<br />
Surcapacité du secteur<br />
Le développement de la capacité d'hébergement à travers tout le pays, ajouté au<br />
profil de l'offre non diversifiée du tourisme tunisien, a contribué à une surcapacité<br />
de l'hébergement balnéaire. Cette surcapacité crée un déséquilibre entre l’offre et<br />
la demande qui conduit à la fin à des baisses de prix. Les baisses de prix<br />
permettent aux hôtels de maintenir un taux d’occupation acceptable mais,<br />
réduisent les recettes par lit disponible, nuisant ainsi aux résultats d’exploitation.<br />
Bien souvent, les prix affichés couvrent à peine les charges fixes des opérateurs.<br />
Diversification<br />
L’image “plage et soleil ” de la Tunisie rend difficile les efforts des opérateurs<br />
tunisiens pour diversifier leur positionnement. Les récentes réussites de<br />
diversification portent sur des produits auxiliaires liés au tourisme balnéaire. La<br />
société Hasdrubal Thalassa Hotels, par exemple, a pu intégrer un centre de<br />
thalassothérapie au sein de ses trois hôtels. Ceci a contribué à une augmentation<br />
des recettes de 33%, à la réduction du caractère saisonnier lié à l'hébergement<br />
balnéaire, et à une fidélisation accrue des visiteurs.<br />
Le projet “El Medina” de la société LA PAIX est un investissement innovant qui offre<br />
une expérience différente aux visiteurs. Il est encore trop tôt pour évaluer la<br />
réussite du projet, mais Fitch juge positif le caractère novateur de l’initiative.<br />
D’autres tentatives de diversification concernent l’investissement en infrastructures<br />
11
L’Industrie Touristique Tunisienne : un modèle économique à rénover<br />
December 2007<br />
<strong>Corporates</strong><br />
de tourisme d’affaires, dans la perspective d’abriter de très grandes manifestations<br />
d’affaires soit en zone côtière soit dans le sud du pays, ainsi que le tourisme de<br />
découverte et d’aventure, comme les excursions dans le désert ou la plongée sousmarine<br />
le long des côtes du nord. Il est essentiel de diversifier l’offre actuelle par<br />
des activités nouvelles afin de mieux aligner l’offre nationale à la demande<br />
internationale.<br />
Saisonnalité<br />
Le tourisme tunisien est très saisonnier, comme c’est le cas pour la plupart des<br />
pays méditerranéens, ce qui intensifie la concurrence régionale. Les recettes du<br />
tourisme national augmentent de manière significative en haute saison, compte<br />
tenu de la monoculture balnéaire. En 2006, les recettes touristiques entre juillet<br />
et septembre ont représenté 36,8% des recettes annuelles et 33,1% en 2000. La<br />
situation est encore plus critique pour les quelques hôtels balnéaires qui<br />
“hibernent” lors de la basse saison. La diversification du produit permettrait de<br />
réduire cette saisonnalité.<br />
Nuitées Hôtelières Mensuelles et Revenus Touristiques en 2006<br />
(%)<br />
35<br />
30<br />
25<br />
20<br />
15<br />
10<br />
5<br />
0<br />
Nuitées mensuelles Revenus mensuels<br />
Jan Fev Mar Avr Mai Jun Jul Aou Sep Oct Nov Dec<br />
Source: Fitch<br />
Grande vulnérabilité<br />
Le tourisme est très sensible aux conditions sociales et économiques des pays<br />
« émetteurs ». En période de ralentissement ou de récession économique, les<br />
dépenses consacrées aux loisirs et au tourisme sont les premières à être réduites.<br />
Le tourisme est également très sensible aux troubles politiques dans le pays ou la<br />
région de destination, par exemple guerres et terrorisme, ainsi qu'aux catastrophes<br />
naturelles telles que tremblements de terre et tsunamis. Les évènements du 11<br />
septembre 2001, suivis de l’attaque terroriste en Tunisie en février 2002, ont<br />
entraîné une réduction de 6% du nombre d’arrivées internationales et de 13,6% des<br />
recettes touristiques en 2002.<br />
A la différence d’autres pays de la rive sud de la Méditerranée qui ont pu résister<br />
sur le moyen terme à la crise qui a suivi les évènements de 2001, la destination<br />
tunisienne a perdu de son attractivité. La surcapacité du secteur a accéléré la<br />
chute des prix sous la pression des TO, nuisant à l’image du pays et à la rentabilité<br />
des hôtels. La croissance annuelle moyenne des revenus touristiques pendant la<br />
période 2000-2005 a été de 16,4% pour le Maroc, de 8,7% pour l’Egypte et de 4,6%<br />
seulement pour la Tunisie, alors que ces trois pays ont subi similairement l’impact<br />
de la crise. Dans la notation des opérateurs hôteliers locaux, la capacité des hôtels<br />
à retrouver une rentabilité adéquate suite à la crise est un élément positif<br />
d’appréciation pour l’agence.<br />
Soutien de l’Etat réduisant les obstacles à l’entrée<br />
L’industrie du tourisme a toujours bénéficié d’un soutien gouvernemental, ce qui a<br />
réduit de manière importante la part des fonds apportés par les entrepreneurs. Si<br />
ce soutien a contribué au développement du secteur, il a réduit les obstacles à<br />
l’entrée en diminuant les exigences en capital (schéma de financement: 40% en<br />
fonds propres et 60% d’endettement) et en abaissant les taux d’intérêt, ce qui a<br />
12
L’Industrie Touristique Tunisienne : un modèle économique à rénover<br />
December 2007<br />
<strong>Corporates</strong><br />
dans une large mesure incité des investissements spéculatifs de nature immobilière.<br />
L’une des conséquences de cette politique est l’émergence d’une classe<br />
d’entrepreneurs non professionnels et d’une gestion non qualifiée. Ce soutien a par<br />
ailleurs engendré une conduite quelque peu passive de la part des opérateurs<br />
hôteliers: 1) L’ONTT est chargé de la communication à l’étranger pour la<br />
destination tunisienne, les hôtels contribuant à cette action à hauteur de 1%<br />
seulement de leurs revenus et 2) aucune action constructive importante n’a été<br />
entreprise par les professionnels pour répondre aux problèmes du secteur jusqu’à la<br />
mise en place du programme de mise à niveau par les autorités.<br />
Faible rentabilité, liquidité limitée et endettement élevé<br />
La performance de l’industrie hôtelière est dans l’ensemble peu satisfaisante avec<br />
des recettes par lit disponible de 39,5 USD à fin 2005. Ce résultat est nettement<br />
inférieur aux chiffres de 111,6 USD pour le Maroc et de 84,8 USD pour la Turquie.<br />
La situation est encore plus critique pour les hôtels haut de gamme qui ont<br />
beaucoup souffert de l’image du pays en tant que destination de masse ainsi que<br />
des fortes réductions de prix pratiquées par le secteur. Par conséquent, ils sont<br />
parfois enclins à offrir des prix nettement en dessous du standing proposé, ce qui<br />
nuit à leur rentabilité.<br />
Indicateurs d’exploitation et financiers par catégorie d’hôtel<br />
(%) 5 Stars 4 Stars 3 Stars<br />
Revenue 100 100 100<br />
EBITDAR 47,57 54,35 47,25<br />
EBIT 20,90 30,70 31,40<br />
Fin charges 20,10 15,60 n.a<br />
Net profit 0,30 9,50 n.a<br />
Debt/ EBITDAR 7,1x 7,9x n.a<br />
Source: Basé sur un échantillon: Conseil du Marché Financier (CMF), entités notées, et estimations de Fitch<br />
Le niveau de rentabilité des hôtels tunisiens est trop bas pour permettre:<br />
1 des investissements de maintenance (normalement 4% à 7% des recettes), ce<br />
qui explique la dégradation de l’infrastructure d'hébergement,<br />
2 la distribution de dividendes,<br />
3 et le remboursement de la dette, d'où l’importance des créances non<br />
productives détenues par les banques sur l’industrie du tourisme.<br />
Par conséquent, les opérateurs hôteliers ne sont pas capables de se désendetter et<br />
doivent compter souvent sur le soutien de leurs actionnaires et/ou de leurs<br />
créanciers (rééchelonnement de dette). Une faible rentabilité et un endettement<br />
élevé, s’ajoutant à la pression des TO, les incite à pratiquer des réductions de prix<br />
pour accroître les nuitées, ce qui finit par nuire au standing des établissements et à<br />
la qualité du produit. Le défi majeur du secteur sera, dans les prochaines années,<br />
d’inverser cette spirale.<br />
PERSPECTIVES<br />
Trois ans après la publication de son premier rapport sur l’industrie tunisienne du<br />
tourisme, Fitch note la persistance des problèmes structurels qui limitent la<br />
croissance et la rentabilité du secteur. L’agence juge positifs les efforts engagés<br />
pour faire face à ces problèmes, mais estiment qu’ils restent insuffisants pour<br />
permettre une restructuration en profondeur de l’industrie.<br />
Le schéma de financement des sociétés touristiques reposant essentiellement sur la<br />
dette bancaire, les opérateurs hôteliers tunisiens ont longtemps affiché des ratios<br />
d’endettement élevés, laissant les banques de la place exposées presque seules aux<br />
risques de l’industrie. Alors que ceci n’était pas trop problématique en période de<br />
croissance, la crise qui a suivi les évènements de 2001/2002 a altéré la capacité des<br />
sociétés hôtelières à faire face au remboursement de leur dette et plusieurs<br />
13
L’Industrie Touristique Tunisienne : un modèle économique à rénover<br />
December 2007<br />
<strong>Corporates</strong><br />
d’entre elles n’ont pas pu honorer leurs engagements financiers. Par conséquent,<br />
certaines sociétés (souvent faisant partie de groupes solides) ont procédé à des<br />
augmentations de capital alors que les autres se sont contentées d’un<br />
rééchelonnement de leur dette indépendamment du risque financier ou<br />
opérationnel qu’elles représentent. Peu de sociétés ont pris l’initiative d’améliorer<br />
parallèlement leurs performances d’exploitation au moyen d’un programme<br />
structuré, et la plupart ont continué à afficher une faible rentabilité et des niveaux<br />
de cash flows insatisfaisants. Ce n’est que récemment, par le biais de l’initiative<br />
prise par le gouvernement pour introduire un programme de mise à niveau, qu’un<br />
effort tangible a été fait pour redresser les performances d’exploitation.<br />
Cependant il faut souligner que ce programme exclut les sociétés hôtelières très<br />
endettées et exige comme condition préalable une structure de bilan équilibrée,<br />
mettant ainsi en attente la restructuration financière, une étape essentielle pour<br />
une restructuration effective de l’ensemble de l’industrie. Ainsi la plupart des<br />
sociétés hôtelières demeurent sans un plan de sauvetage et continuent de porter un<br />
important risque opérationnel et financier. Les banques, de leur côté, continuent à<br />
supporter l’énorme poids des prêts non productifs de l'industrie touristique, aucune<br />
mesure de recouvrement de créances, soit par voie juridique ou à l’aimable,<br />
n’ayant à ce jour été autorisée par les autorités (sauf pour l’Hôtel Fourati). Les<br />
autorités continuent à soutenir artificiellement le secteur par le biais de la<br />
dévaluation du dinar et à inciter les banques créancières à rééchelonner la dette.<br />
Alors que les hôteliers militent en faveur de solutions d’abandon de leurs créances<br />
par les banques, cette option n’apparaît pas raisonnable pour Fitch. Un début de<br />
solution pourrait résider dans l’intérêt manifesté par les fonds d’investissement<br />
immobiliers pour l’acquisition d’hôtels sous-performant. Ce type d’opérations<br />
pourrait renforcer la séparation souhaitable entre l’aspect immobilier de la<br />
propriété et la gestion de l’hôtel, fournir le financement nécessaire à la rénovation<br />
de l’hôtel et accroître la rentabilité d’exploitation. D’autres actions positives en<br />
faveur des sociétés fortement endettées porteraient sur des opérations de<br />
conversion de dette en actions avec parallèlement une externalisation de la gestion<br />
à des sociétés de gestion internationales, en plus de la mise à niveau du produit<br />
proposé. Ce n'est que grâce à de telles restructurations en profondeur que les<br />
hôteliers peu rentables pourront assurer la viabilité de leur investissement et que<br />
les banques locales arriveront à réduire leur exposition sur l’industrie du tourisme.<br />
En conclusion, Fitch estime qu’une révision stratégique profonde est essentielle<br />
pour repositionner la destination touristique tunisienne. Elle note qu’en dépit des<br />
actions déjà entreprises en ce sens, la restructuration financière demeure en<br />
attente. Dans cette perspective, il est nécessaire de mettre en place un cadre<br />
réglementaire plus flexible pour faciliter et encourager la poursuite des<br />
investissements dans le secteur, d’accorder un rôle plus actif aux professionnels<br />
afin de les responsabiliser et de les faire participer à la définition des priorités pour<br />
résoudre les problèmes. Par ailleurs, Fitch considère que des approches innovantes<br />
devront être recherchées pour traiter certains sujets sensibles comme 1) la taxation<br />
de l’alcool et l’octroi de licences de vente d’alcool, car ils constituent des freins<br />
majeurs au développement du secteur de l’animation, 2) la libéralisation de la<br />
propriété immobilière par les étrangers, que ce soit dans les zones touristiques ou<br />
hors de celles-ci à l’instar d’autres pays de la rive sud de la méditerranée afin de<br />
permettre le développement du tourisme résidentiel dont les avantages sont<br />
multiples : une saisonnalité réduite des arrivées des touristes, des séjours<br />
touristiques plus longs et donc des revenus par touriste accrus.<br />
14
L’Industrie Touristique Tunisienne : un modèle économique à rénover<br />
December 2007<br />
<strong>Corporates</strong><br />
Annexe: L’industrie touristique tunisienne<br />
Principaux acteurs<br />
Cette section propose une présentation générale des principaux acteurs de<br />
l’industrie hôtelière et leur standing respectif sur le marché en termes de capacité<br />
d'hébergement et de positionnement (haut de gamme, moyenne catégorie …). La<br />
communication financière réduite des sociétés opérant dans le secteur ne permet<br />
pas à Fitch Ratings de fournir une analyse en profondeur de la situation financière<br />
des opérateurs.<br />
Principales chaînes hôtelières<br />
Les principales chaînes hôtelières opérant en Tunisie contrôlent environ 22% de la<br />
capacité d’hébergement de l’industrie en 2007, un pourcentage encore bas par<br />
rapport à la moyenne mondiale de 33%. Les chaînes hôtelières sont dans leur<br />
majorité gérées de manière indépendante et dans une moindre mesure par des<br />
sociétés de gestion internationales. Fin 2007, environ 22% de la capacité des 10<br />
plus grandes chaînes hôtelières sont gérées par des sociétés de gestion externe.<br />
Mais ceci n’est pas exhaustif puisqu’il s’agit d’une photographie instantanée de la<br />
situation.<br />
EL MOURADI<br />
La chaîne hôtelière El Mouradi compte 16 hôtels avec une capacité de 13607 lits,<br />
répartis à travers les principales zones touristiques tunisiennes. Elle appartient au<br />
Groupe M’hiri, actif dans l’industrie du tourisme depuis la construction de son<br />
premier hôtel en 1985. Aujourd’hui la chaîne El Mouradi est la plus grande chaîne<br />
de Tunisie. 87% environ de sa capacité d'hébergement concernent le haut de<br />
gamme. Les hôtels Mouradi sont gérés par le groupe, mais entre 2000 et juillet<br />
2007 ils faisaient l’objet d’un accord de concession, marketing et<br />
commercialisation avec le groupe espagnol Sol Melia.<br />
Hôtels EL Mouradi<br />
Nom de l’hôtel Catégorie Capacité en Lits Situation<br />
Hotel El Mouradi Hammamet 5 * 770 Hammamet<br />
Hotel El Mouradi Palace 5 * 1050 Sousse<br />
Hotel El Mouradi Africa 5 * 422 Tunis<br />
Hotel El Mouradi Mahdia 5 * 728 Mahdia<br />
Hotel El Mouradi Palm Marina 5 * 782 Sousse<br />
Hotel El Mouradi Gammarth 5 * 998 Gammarth<br />
Hotel El Mouradi Douz 4 * 400 Douz<br />
El Mouradi Menzah 4 * 470 Hammamet<br />
Hotel El Mouradi Hammam Bourguiba 4 * 450 Ain Draham<br />
El Mouradi Club El Kantaoui 4 * 1947 Sousse<br />
Hotel El Mouradi Skanés Beach 4 * 1024 Monastir<br />
Hotel El Mouradi Djerba Menzel 4 * 1282 Djerba<br />
Hotel El Mouradi Tozeur 4 * 194 Tozeur<br />
Hotel El Mouradi El Kanatoui 4 * 1027 Sousse<br />
Hotel Cap Mahdia 3 * 563 Mahdia<br />
El Mouradi Club Selima 3 * 1500 Sousse<br />
Average bed capacity per hotel 850<br />
Total (16 Hotels)<br />
Source: Hôtels El Mouradi, FTH<br />
13607<br />
ABOU NAWAS, CTKD<br />
La chaîne hôtelière Abou Nawas appartient au Consortium Tuniso-Koweitien de<br />
Développement (CTKD), une joint venture entre les gouvernements du Koweit et de<br />
la Tunisie. Malgré un important programme de désinvestissement engagé depuis<br />
trois ans, le CTKD reste un acteur important dans le secteur, contrôlant 2,3% de la<br />
capacité d'hébergement du pays (4,5% en 2004). Tous les hôtels Abou Nawas<br />
étaient autrefois gérés par la Société Abou Nawas de Gestion Touristique (SOGES).<br />
Récemment, le CTKD a loué quatre de ces hôtels à Accor. Ces hôtels fonctionnent<br />
15
actuellement sous l'enseigne Mercure.<br />
Hôtels Abou Nawas<br />
L’Industrie Touristique Tunisienne : un modèle économique à rénover<br />
December 2007<br />
<strong>Corporates</strong><br />
Nom de l’hôtel Catégorie Capacité en Lits Situation<br />
Abou Nawas Tunis 5 * 532 Tunis<br />
Mercure Gammarth 5 * 285 Gammarth<br />
Mercure Diar El Andalous 5 * 301 Sousse<br />
Mercure El Mechtel 4 * 950 Tunis<br />
Mercure Sfax 4 * 266 Sfax<br />
Abou Nawas Hammamet 4 * 450 Hammamet<br />
Abou Nawas Nejma 4 * 370 Sousse<br />
Abou Nawas Boujaafar 4 * 468 Sousse<br />
Abou Nawas Monastir Club 3 * 245 Monastir<br />
Abou Nawas Montazah 3 * 612 Tabarka<br />
Capacité Moyenne en lits 896<br />
Total (10 hotels)<br />
Source: FTH<br />
4479<br />
MIRAMAR<br />
La chaîne hôtelière comprend un ensemble d’hôtels haut de gamme et d’hôtels de<br />
catégorie économique d’une capacité totale de 3034 lits. Tous les hôtels de la<br />
chaîne sont gérés par le groupe auquel ils appartiennent (le Groupe Mourad Mhenni)<br />
sauf l’Hôtel Carthage Thalasso, qui est géré par Barcélo.<br />
Hôtels Miramar<br />
Nom de l’hôtel Catégorie Capacité en Lits Situation<br />
Carthage Thalasso 5 * 600 Gammarth<br />
Royal Thalasso 5 * 630 Monastir<br />
César Thalasso 5 * 226 Djerba<br />
Miramar Hammamet 4 * 700 Hammamet<br />
Djerba Palace 4 * 488 Djerba<br />
Miramar Golf 3 * 250 Sousse<br />
Miramar Djerba 3 * 140 Djerba<br />
Capacité Moyenne en lits 433<br />
Total (7 hotels)<br />
Source: FTH<br />
3034<br />
KARTHAGO<br />
La chaîne hôtelière Karthago compte quatre hôtels haut de gamme d’une capacité<br />
de 3008 lits. Le Groupe Karthago est un groupe tunisien verticalement intégré. En<br />
plus d’une chaîne hôtelière, il est propriétaire de la compagnie Karthago Airlines et<br />
de l’agence de voyages Karthago Travel Service.<br />
Hôtels Karthago<br />
Nom de l’hôtel Catégorie Capacité en Lits Situation<br />
Karthago Le Palace 5 * 600 Gammarth<br />
Karthago Hammamet 5 * 622 Hammamet<br />
Karthago El Ksar 4 * 916 Sousse<br />
Karthago Djerba 4 * 870 Djerba<br />
Capacité Moyenne en lits 752<br />
Total (4 hotels)<br />
Source: FTH<br />
3008<br />
COMPLEXE DAR JERBA<br />
Le Complexe Dar Jerba compte quatre hôtels et un apart-hôtel. Il s’agit d’un grand<br />
village de vacances avec restaurants, boutiques, et tout aménagement connexe.<br />
Ce complexe appartient au consortium libyen Société TOURGUNESS et les hôtels<br />
sont gérés par Marmara.<br />
16
Hôtels Dar Jerba<br />
L’Industrie Touristique Tunisienne : un modèle économique à rénover<br />
December 2007<br />
<strong>Corporates</strong><br />
Nom de l’hôtel Catégorie Capacité en Lits Situation<br />
Dahlia Dar Jerba 4 * 589 Djerba<br />
Zahra Dar Jerba 3 * 705 Djerba<br />
Yasmine Dar Jerba 3 * 604<br />
Narjess Dar Jerba 3 * 722 Djerba<br />
El Manara Apart hotels 340 Djerba<br />
Capacité Moyenne en lits 592<br />
Total (5 hotels) 2960<br />
Source: FTH<br />
GOLDEN YASMINE<br />
Cette chaîne hôtelière possède 11 hôtels et 2882 lits, situés à travers les<br />
principales zones touristiques. La chaîne est également copropriétaire de terrains<br />
de golf à Tabarka (au nord ouest) et à Tozeur (au sud ouest). Les hôtels sont gérés<br />
par le groupe auquel ils appartiennent, le groupe Boussarssar. Le groupe est<br />
horizontalement intégré, ce qui permet d'étendre l’offre au golf, au tourisme<br />
d’affaires et à la plongée sous-marine. Il tire profit également de l’agence de<br />
voyage Tunisie Voyage, dont il est copropriétaire avec TUI.<br />
Hôtels Golden Yasmine<br />
Nom de l’hôtel Catégorie Capacité en Lits Situation<br />
Les Oliviers Palace 5 * 290 Sfax<br />
Mehari Hammamet 5 * 600 Hammamet<br />
La Kasbah 5 * 195 Kairouan<br />
Résidence Méhari Hammamet 5 * 192 Hammamet<br />
Tunisia Palace 4 * 96 Tunis<br />
Mehari Tabarka 4 * 556 Tabarka<br />
Ras El Ain 4 * 120 Tozeur<br />
Résidence Narjess 4 * 153 Hammamet<br />
Résidence Méhari Tabarka 4 * 156 Tabarka<br />
Mehari Douz 3 * 252 Douz<br />
Sun Palm 3 * 272 Douz<br />
Capacité Moyenne en lits 262<br />
Total (11 hotels)<br />
Source: FTH<br />
2882<br />
LES ORANGERS<br />
Quatre hôtels forment cette chaîne hôtelière, qui est divisée en deux catégories: le<br />
complexe Azur et le complexe Les Orangers. L’ensemble des hôtels est géré par le<br />
groupe Les Orangers Group, qui appartient à M. Abdelhamid Khechine. Le groupe<br />
est également propriétaire d’une agence de voyage: Tunisia Welcome Service.<br />
Hôtels Les Orangers<br />
Nom de l’hôtel Catégorie Capacité en Lits Situation<br />
Royal Azur Thalasso Golf 5 * 544 Hammamet<br />
Sol Azur Beach Congrès 4 * 584 Hammamet<br />
Orangers Beach Resort 4 * 746 Hammamet<br />
Bel Azur Thalassa 3 * 587 Hammamet<br />
Capacité Moyenne en lits 615<br />
Total (4 hotels)<br />
Source: FTH<br />
2461<br />
SOCIETE LA PAIX, Groupe POULINA<br />
La société (notée ‘B-(tun)/’B(tun)’/Perspective stable au moment du retrait de ses<br />
notes en 2007) est propriétaire de trois hôtels, deux restaurants, un parc<br />
d’attractions (Carthage Land), et un complexe de vacances, La Médina. Celui-ci<br />
17
L’Industrie Touristique Tunisienne : un modèle économique à rénover<br />
December 2007<br />
<strong>Corporates</strong><br />
comprend des appartements en temps partagé, différents aménagements<br />
(boutiques, restaurants, cafés et bars), ainsi qu’un casino. Le démarrage de la<br />
Société La Paix a coïncidé avec le ralentissement de l'activité touristique, ce qui a<br />
empêché la société d'opérer comme prévu. C'est grâce au soutien de son<br />
actionnaire, le Groupe Poulina, que la société a pu honorer ses engagements<br />
financiers. La gestion de ses deux hôtels en sous-traitance à Iberostar depuis le<br />
début 2005, a contribué à une amélioration des taux d’occupation.<br />
Hôtels La Paix<br />
Nom de l’hôtel Catégorie Capacité en Lits Situation<br />
Hôtel Médina Solaria 5 * 482 Hammamet<br />
Hôtel Bélisiare 4 * 552 Hammamet<br />
Hôtel Résidence La Paix 3 * 200 Hammamet<br />
Médina Appart Hotels Appart hotel 870 Hammamet<br />
Capacité Moyenne en lits 526<br />
Total (5 hotels)<br />
Source: Rapports de la société<br />
2104<br />
HASDRUBAL<br />
La Société Hasdrubal Tahalassa Hotels (notée ‘BB+(tun)’/’B(tun)’/Perspective<br />
positive au moment du retrait de ses notes en 2006) appartient au groupe de M.<br />
Mohamed Amouri. Hasdrubal est propriétaire de quatre hôtels haut gamme, gérés<br />
par la Société d’Exploitation Touristique (SET), qui fait partie du groupe Amouri.<br />
Hasdrubal est l’une des sociétés touristiques ayant pu se remettre rapidement du<br />
ralentissement ressenti depuis fin 2001, sans répercussion négative sur son standing<br />
de haut de gamme. Ses indicateurs d’exploitation sont supérieurs à la moyenne,<br />
avec une saisonnalité des revenus un peu meilleure que la moyenne nationale.<br />
Hôtels Hasdrubal<br />
Nom de l’hôtel Catégorie Capacité en Lits Situation<br />
Hasdrubal Thalassa Djerba 5 430 Djerba<br />
Hasdrubal Thalassa Hammamet 5 458 Hammamet<br />
Hasdrubal Thalassa Djerba Prestige 5 500 Djerba<br />
Hasdrubal Thalassa Port El Kanatoui 4 470 Sousse<br />
Average bed capacity 465<br />
Total (3 hotels) 1858<br />
Source: Rapports de la société<br />
Hôtels Raouf el Kateb<br />
Nom de l’hôtel Catégorie Capacité en Lits Situation<br />
Résidence Aziza Thalasso Golf 4 *<br />
436 Hammamet<br />
Hôtel Kanta 4 *<br />
752 Sousse<br />
Hôtel Méditerranée Thalasso Golf 3 *<br />
764 Hammamet<br />
Capacité Moyenne en lits 651<br />
Total (3 hotels) 1952<br />
Source: FTH<br />
Hôtels Palm Beach, Groupe Mongi Loukil<br />
Nom de l’hôtel Catégorie Capacité en Lits Situation<br />
Palm Beach Jerba 5 *<br />
653 Djerba<br />
Palm Beach Hammamet 4 *<br />
431 Hammamet<br />
Palm Beach Jawhara 2 *<br />
653 Sousse<br />
Capacité Moyenne en lits 579<br />
Total (3 hotels)<br />
Source: FTH<br />
1737<br />
18
Hôtels Yadis, Groupe Bouricha<br />
L’Industrie Touristique Tunisienne : un modèle économique à rénover<br />
December 2007<br />
<strong>Corporates</strong><br />
Nom de l’hôtel Catégorie Capacité en Lits Situation<br />
Maritim Hôtel Yadis Djerba 5 a 680 Djerba<br />
Yadis Oasis Kebili 4 a 248 Kébili<br />
Yadis Ibn Khaldoun 3 a 241 Tunis<br />
Yadis Oasis Tozeur 3 a 228 Tozeur<br />
Yadis Morjane Tabarka 3 a 320 Tabarka<br />
Capacité Moyenne en lits 343<br />
Total (5 Hotels)<br />
Source: FTH<br />
1717<br />
Groupe UFI<br />
Nom de l’hôtel Catégorie Capacité en Lits Situation<br />
Hôtel Les Berges du Lac Concorde 5 * 250 Tunis<br />
Hôtel Green Park 4 * 600 Sousse<br />
Hôtel Marco Polo 4 * 555 Hammamet<br />
Capacité Moyenne en lits 468<br />
Total (3 hotels)<br />
Source: FTH<br />
1405<br />
Principales Sociétés Internationales de gestion hôtelière<br />
Iberostar<br />
Nom de l’hôtel Catégorie Capacité en Lits Situation<br />
Iberostar Phenicia 5 * 850 Hammamet<br />
Iberostar Tabarka Beach Hôtel 5 * 574 Tabarka<br />
Iberostar Solaria 5 * 478 Hammamet<br />
Ibersostar Djerba Beach 4 * 516 Djerba<br />
Ibersoar Chich Khan 4 * 480 Hammamet<br />
Iberostar Zephir 4 * 676 Zarzis<br />
Iberostar Belisaire 4 * 552 Hammamet<br />
Iberostar Averroes 4 * 512 Hammamet<br />
Iberostar Mehari Djerba 3 * 600 Djerba<br />
Iberostar Sahara Beach 3 * 2100 Monastir<br />
Iberostar El Fatimi 4 * 606 Mahdia<br />
Capacité Moyenne en lits 722<br />
Total (11 hotels)<br />
Source: FTH, site web de la société<br />
7944<br />
Accor<br />
Nom de l’hôtel Catégorie Capacité en Lits Situation<br />
Sofitel Palm Beach Djerba 5 * 653 Djerba<br />
Sofitel Palm Beach Tozeur 5 * 262 Tozeur<br />
Sofitel Saphir Palace 5 * 474 Hammamet<br />
Mercure Grand Hôtel Gammarth 5 * 258 Gammarth<br />
Mercure Diar El Andalous 5 * 609 Sousse<br />
Mercure El Mechtel 4 * 952 Tunis<br />
Mercure Sfax 4 * 260 Sfax<br />
Coralia Club Djerba Palm Beach 4 * 891 Djerba<br />
Coralia Club Hammamet Palm Beach 4 * 431 Hammamet<br />
Coralia Club Monastir 2 * 667 Monastir<br />
Capacité Moyenne en lits 546<br />
Total<br />
Source: FTH, site web de la société<br />
5457<br />
Vincci<br />
Nom de l’hôtel Catégorie Capacité en Lits Situation<br />
Vincci Djerba Resort 4 * 832 Djerba<br />
19
L’Industrie Touristique Tunisienne : un modèle économique à rénover<br />
December 2007<br />
<strong>Corporates</strong><br />
Vincci Eden Star 4 * 512 Zarzis<br />
Vincci Taj Sultan 5 * 750 Hammamet<br />
Vincci Alkantara Thalassa 5 * 620 Djerba<br />
Vincci Lella Baya 5 * 550 Hammamet<br />
Vincci El Kantaoui Center 4 * 690 Sousse<br />
Vincci Nour Palace 5 * 1110 Mahdia<br />
Vinccu Diana Beach 4 * Not open yet Djerba<br />
Capacité Moyenne en lits 723<br />
Total (8 hotels)<br />
Source: FTH, site web de la société<br />
5064<br />
Riu<br />
Nom de l’hôtel Catégorie Capacité en Lits Situation<br />
Riu Green Park 4 * 600 Sousse<br />
Riu Park El Kebir 4 * 567 Hammamet<br />
Riu Bellevue Park 4 * 600 Sousse<br />
Riu Palace Oceana 5 * 428 Hammamet<br />
Riu Palace Royal Garden 5 * 600 Djerba<br />
Riu El Mansour 4 * 520 Mahdia<br />
Riu Imperial Marhaba 5 * 570 Sousse<br />
Capacité Moyenne en lits 555<br />
Total (7 hotels)<br />
Source: FTH, site web de la société<br />
3,885<br />
Sol Melia<br />
Nom de l’hôtel Catégorie Capacité en Lits Situation<br />
Melia Palm Azur 4 * 326 Djerba<br />
Melia Flora Park Boutique Hotel 4 * 200 Hammamet<br />
Sol Phebus 4 * 255 Gammarth<br />
Capacité Moyenne en lits 260<br />
Total (3 hotels)<br />
Source: FTH, site web de la société<br />
781<br />
20