NK 03_2017

26 TRAINING WENN

26 TRAINING WENN MITTELSTÄNDLER GLOBAL PLAYER WERDEN Viele Mittelständler haben sich in kämpfen sie vielfach noch mit dem den zurückliegenden Jahren zu Problem: Den Top-Entscheidern in High tech-Unternehmen und Global ihrem Unternehmen ist nicht aus­ Playern entwickelt. Doch leider hinkt reichend bewusst, dass sich hinter ihre Personal- und Organisations- den meisten Betriebsproblemen – entwicklung oft der Entwicklung des wie zum Beispiel mangelnde Quali­ Gesamtunternehmens hinterher. tät – ein Manko im Bereich Personal- oder Organisationsentwicklung Die mittelständischen Unter nehmen werden oft als das Rück­ verbirgt. Entsprechend viel Überzeugungsarbeit müssen sie leisten. grat der Wirtschaft bezeichnet – auf­ Doch diese Situation ändert sich all­ grund ihrer Zahl und aufgrund fol­ mählich. Zunehmend findet bei den gender Stärken, die für Klein- und Entscheidern in den mittelständischen Mittelunternehmen typisch sind: Unternehmen ein Umdenken statt ❙ Sie sind kundenorientiert: Sie sind – unter anderem, weil sie registrie­ es gewohnt, individuelle Kunden­ ren, dass ihre Belegschaft heute wünsche zu erfüllen und Service viel heterogener ist als oft noch zur zu erbringen. Jahrtausendwende. Zudem haben ❙ Sie arbeiten „ganzheitlich“ und er­ die Mitarbeiter häufiger einen aka­ gebnisorientiert: Sie waren nie voll­ demischen Abschluss – zum Bei­ ständig „taylorisiert“. Die Arbeitstei­ spiel als Ingenieur oder Betriebs­ lung war in ihnen nie extrem aus­ wirt. Und diese Mitarbeiter stellen geprägt. außer an ihren Arbeitgeber auch an ❙ Sie sind dynamisch: Sie sind es ge­ ihre Arbeit und ihre Führung andere wohnt, flexibel auf neue (Markt- und Anforderungen als die Mitarbeiter Kunden-)Anforderungen zu rea gie­ in der Vergangenheit. ren. Deshalb stellen zurzeit viele Mittel­ In den zurückliegenden 20 Jahren ständler ihre Personalführungs- und haben sich jedoch viele mittelstän­ -entwicklungskonzepte auf den Prüf- dische Betriebe von handwerklich stand. Dabei lautet die zentrale Fra­ geprägten (Produktions-)Unterneh­ ge: „Wie können wir unsere Personal­ men zu weltweit tätigen Hightech- arbeit sowie Unternehmens- und Füh­ Unternehmen entwickelt. Entspre­ rungskultur so modernisieren, dass chend stiegen die Qualifikationsan­ sie einerseits den (Arbeits-)Marktan­ forderungen an ihre Mitarbeiter und forderungen entspricht und wir an­ entsprechend wuchs ihre Mitarbei­ dererseits nicht die Stärken eines terzahl – oft weltweit. Mit dieser Ent­ mittelständischen Unternehmens ver­ wicklung hielt ihre Personal- und Or- lieren?“ ganisationsentwicklung nicht Schritt – mit der Folge, dass viele Mittel­ Den Prozess Veränderung angehen ständler heute mit folgenden Prob­ Solche Lösungen zu entwickeln und lemen kämpfen: im Betriebsalltag zu realisieren, er­ ❙ Neue Mitarbeiter mit der benötig­ fordert Zeit. In der Regel bildet der ten Qualifikation finden und an sich Startschuss ein Change-Projekt, das binden. sich in folgenden Schritten vollzieht: ❙ Die Qualifikation ihrer Mitarbeiter Schritt 1: Die Ist-Situation erfassen und ihre Organisationsstruktur so Zu Beginn der Veränderungsinitiative entwickeln, dass sie der wirtschaft­ oft noch mit Problemen, die für Klein- ihre Entwicklungsplanung erfolgt Personalarbeit und -entwicklung wird in einer Art Check-up die aktu­ lichen Entwicklung des Gesamt­ und Mittelunternehmen typisch sind. meist kurzfristig und gerät, sofern wird zwar oft betont, doch faktisch elle Situation erhoben. unternehmens entspricht. In ihnen fehlt eine systematische Or- sie existiert, im „daily business“ oft sind sie im Alltag primär mit „Troub­ ❙ „Wie haben sich unsere Personal- Eine zentrale Ursache hierfür ist: ganisation. Sie haben wenig Kom­ in Vergessenheit. le Shooting“ beschäftigt – also mit anforderungen – aufgrund der Obwohl sie inzwischen faktisch ein petenz in den Bereichen Organisa­ dem Reagieren auf akute Betriebs­ ver änderten Marktanforderungen, Großunternehmen sind, kämpfen sie tions- und Personalentwicklung. Und Mehr strategische Denke im probleme. Und un se res Wachs tums usw. Personalbereich dabei – verändert?“ Deshalb haben viele Mittelständler, die in den letzten ein, zwei Jahrzehnten stark wuchsen, Defizite in fast allen Bereichen, die mit einer systematischen Personal- und Organisationsentwicklung zusammenhängen. Eine Ursache VITA hierfür ist oft, dass ihre Personalfunktion nicht wie das Dr. Christoph Kuth Gesamtunternehmen wuchs. Deshalb haben die Dr. Christoph Kuth arbeitet als Senior wenigen Personal- und Consultant für das Machwürth Team Inter­ Organisationsentwick­ national, Visselhövede (www.mticonsultancy.com). Vor seiner Bera­ lungs-Experten in der Or- tertätigkeit war er für mehr als 20 Jahre in verschiedenen Branchen ganisation, sofern sie über­ und Unternehmen als Führungskraft für die Personal- & Organisati­ haupt existiert, kaum Zeit onsentwicklung sowie für das Inhouse Consulting verantwortlich. für ein konzeptionelles, strategisches Arbeiten. Die Bedeutung einer strategischen 03.2017

TRAINING 27 ❙ „Wie hat sich unsere Mitarbeiterstruktur verändert und inwiefern haben sich die Wünsche, Bedürfnisse usw. der Mitarbeiter gewandelt?“ ❙ „Welche Tools, Verfahren setzen wir aktuell unter anderem zur Personalsuche, -auswahl und -entwicklung ein? Sind sie noch angemessen?“ ❙ „Wie führen und kommunizieren wir heute in unserem Unternehmen, wie sollten wir künftig führen und kommunizieren?“ ❙ „Wie arbeiten wir heute zusammen, wie müssen wir künftig voraussichtlich zusammenarbeiten, um für den Markt gerüstet zu sein?“ Das Ziel ist hierbei das Erfassen der der aktuellen Situation und des Change-Bedarfs in der Organisation. Schritt 2: Ein Zielbild entwerfen Nach dieser Erhebung gilt es mit den relevanten Stakeholdern ein Zielbild zu erarbeiten, das beispielsweise folgende Dimensionen umfasst: ❙ „Wohin wollen wir uns entwickeln?“ ❙ „Wie soll unser Unternehmen in fünf oder zehn Jahren ,ticken' – welche Kultur soll in ihm existieren?“ ❙ „Über welche Kompetenzen verfügt unsere Organisation dann? Was sind ihre Stärken?“ ❙ „Wie sorgen wir dann dafür, dass wir über die benötigten Mitarbeiter mit der erforderlichen Qualifikation und Kompetenz verfügen?“ Schritt 3: Einen Projekt-/ Maßnahmenplan erstellen Aus dem Zielbild und der Analyse der Ist-Situation können konkrete (Teil-) Projekte und hieraus wiederum Maßnahmenpläne abgeleitet werden. ❙ Der Aufbau einer strategischen Personalarbeit und -entwicklung sowie der damit verbundene Kulturwandel ist ein längerfristiger Prozess. ❙ Die Change- Kapazitäten jedes Unterneh mens sind begrenzt. Denn neben den Entwicklungsarbeiten gilt es noch das Alltagsgeschäft zu erledigen. Entsprechend wichtig ist eine Priorisierung, um nicht in Aktionismus zu verfallen und die Organisation zu überfordern. Schritt 4: Die Veränderungen erfassen und controllen Kulturelle Veränderungen vollziehen sich langsam. Deshalb ist es wichtig, die (partiellen) Veränderungen systematisch zu erfassen und zu kommunizieren – damit nicht das Gefühl entsteht „Es bewegt sich nichts“ und die Veränderungsenergie erlahmt. Dieses systematische Erfassen ist auch nötig, um zu kontrollieren: „Sind wir (noch) auf dem richtigen Weg oder sind Kurskorrekturen nötig?“ Schritt 5: Teilergebnisse sichern Das Aufgeben gewohnter Denkund Verhaltensmuster fällt fast allen Menschen schwer. Entsprechend schnell verfallen sie wieder in ihre alten Gewohnheiten. Deshalb ist es wichtig, sich zu überlegen, wie – mit welchen Tools, Verfahren – stellt das Unternehmen sicher, dass die Ergebnisse keine „Eintagsfliegen“, sondern nachhaltig sind? Schritt 6: Mit der Veränderung fortfahren Die (Teil-)Erfolge sollten gegebenenfalls auch mit den Betroffenen gefeiert werden, damit neue Veränderungsenergie entsteht. Danach können weitere Teilprojekte gestartet werden, die entweder in der Prioritätenliste nicht oben standen oder auf den abgeschlossenen Teilprojekten aufbauen. Die Führungsmannschaft ins Boot holen Ein entscheidender, wenn nicht gar der entscheidende, Erfolgsfaktor bei solchen Change-Projekten ist es, dass sich im Projektverlauf die Einstellung und das Verhalten der Führungskräfte ändert. Diese sind von Haus aus häufig Techniker und Ingenieure. Und in diesem Bereich liegt auch ihre Leidenschaft. Entsprechend ungern befassen sie sich jedoch mit solchen Themen wie Personal- und Organisationsentwicklung. Und eine eher geringe Bedeutung messen sie der Führungsarbeit bei – auch weil es bei ihr so stark „menschelt“. Zudem fällt es den Top-Entscheidern gerade in Familienunternehmen oft schwer, zumindest Teile der Personal- und Führungsarbeit völlig loszulassen und zu delegieren. Deshalb regieren sie häufig nicht nur in die Kompetenzbereiche ihrer Personalfachleute, sondern auch Führungskräfte hinein, und signalisieren ihnen so (unbewusst): „Letztendlich habe ich hier stets das Sagen.“ Das frustriert junge hochmotivierte und topqualifizierte Mitarbeiter sehr – weshalb sie häufig nach zwei, drei Jahren den Arbeitgeber wechseln. Das Führungsverhalten auf den Prüfstand stellen Deshalb muss bei solchen Projekten in mittelständischen Unternehmen sichergestellt werden, dass die Entscheider mit im Boot sitzen – und nicht das Gesamtprojekt torpedieren. Entsprechend wichtig ist es zudem, dass sie regelmäßig ein Feedback über ihr (Führungs-)Verhalten und dessen Wirkungen erhalten – von einer unabhängigen, neutralen Person, deren Kompetenz sie vertrauen. Theoretisch könnten ihnen dieses Feedback zwar auch ihre Mitarbeiter geben, doch praktisch ist dies nur bedingt möglich. Denn die Mitarbeiter sind aufgrund der mächtigen Stellung der Eigentümer und ihrer existenziellen Abhängigkeit von ihnen, meist – zu Recht – sehr vorsichtig mit ihrer Rückmeldung. Was sie stört, sagen sie dem „Chef“ bestenfalls durch die Blume. Deshalb empfiehlt es sich, bei solchen Projekten einen Berater mit Managementerfahrung hinzu zu ziehen, der von den Entscheidern als Feedback-Partner akzeptiert wird. 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