download som pdf - Axcel

ÅRSSKRIFT 2O1O

AXCELS 

ÅRSSKRIFT 

2010 

WWW.AXCEL.DK

DET AKTIVE EJERSKAB SKABTE 

VÆRDIER I 2010 

6 

NYHEDER 

14 

AXCELS LEDELSE OG 

INDUSTRIAL BOARDS 

38 

VI SKAL IKKE VÆRE 

ICOPAL NR. 2 

24 

AXCELS MISSION, MÅL 

OG STRATEGI 

12 

FORORD 

2 AXCEL ÅRSSKRIFT 2O1O 

4 

AXCELS VIRKSOMHEDER – 

STRATEGI OG NØGLETAL 

28

AXCEL I HOVEDTRÆK 

– ET OVERBLIK 

16 

AXCELS INVESTORER 

36 

CSR HOS AXCEL OG I AXCELS 

SELSKABER 

18 

WWW.AXCEL.DK 

FOKUSERING FØRTE 

TIL LØNSOM NICHE 

26 

IV 

HOVED- OG NØGLETAL FOR 

AXCELS FONDE – ÅRSRESULTAT 2010 

AXCELS FONDE 

32 

34 

YDERLIGERE 

INFORMATION 

OM AXCEL 

40 

3

AXCEL SKABER 

RESULTATER I BÅDE 

DANMARK OG SVERIGE 

2010 blev på mange måder et foreløbigt højdepunkt for Axcel. 

Vi fik gennemført børsnoteringen af PANDORA, vi fik lagt op til 

salgene af EskoArtwork, Netcompany og HusCompagniet, der 

fandt sted i 2011, og vi fik sat Axcel IV i søen med købet af Nordic 

Waterproofing, som er en nordisk virksomhed, der opererer i både 

Sverige, Danmark og Finland. 

Historisk overskud 

De positive resultater gør, at Axcel kommer ud med et historisk 

overskud på 11,5 mia. kr. Langt hovedparten skyldes de ekstraordinære 

resultater med PANDORA, men det skal ikke skygge 

for, at mange af Axcels selskaber har klaret sig flot igennem 2010. 

Ser vi alene på, hvad vores øvrige selskaber har præsteret, ligger 

Axcels investeringsresultat på ca. 500 mio. kr., og dermed har vi 

forrentet den investerede kapital med et mere end godkendt resultat. 

Det afspejler, at vores selskaber generelt har haft et flot 2010 med 

en bundlinje, der ligger klart over niveauet for 2009. 

Hvad skal de nordiske lande leve af fremover? 

Hvad vil fremtiden bringe? Der har været mange diskussioner om, 

hvad de nordiske lande skal leve af fremover i takt med, at løntung 

produktion lægges ud til lande med lavere lønomkostninger. 

Mange har svært ved at acceptere udviklingen, fordi den på kort 

sigt koster arbejdspladser. Samtidig har der været frygt for, at 

forskning og udvikling vil forsvinde i takt med, at produktionen 

også forsvinder. Denne frygt er ikke helt ubegrundet, for al erfaring 

tyder på, at vi står forskningsmæssigt stærkest der, hvor vi også 

har produktion. Hvis produktionen forsvinder, vil det også påvirke 

forskningen og dermed fundamentet for vores velstand. 

Men det er en delikat balance, for omvendt må vi også acceptere, 

at vi indgår i en større global arbejdsdeling, hvor vores eneste 

mulighed for overlevelse er at øge vores kompetencer og tilpasse 

vores omkostninger, så vi kan blive endnu bedre til at sælge vores 

produkter til andre lande. Forudsætningen herfor er at tiltrække 

den bedste arbejdskraft, kapital og knowhow i bredest mulig forstand. 

Er vi gode nok til det, skal vi være lykkelige over, at det er 

muligt at indgå i den internationale arbejdsdeling, for så længe det 

ikke går over gevind, vil det øge vores velstand. 

Stadig hårdere konkurrence 

Der er ingen tvivl om, at vi går ind i en periode med stadig hårdere 

konkurrence. Den finansielle krise har skabt nye spilleregler, navnlig 

hvad angår finansiering og fundraising. Kapitalfonde bliver i stigende 

grad udfordret af industrielle aktører, og strammere solvenskrav 

vil gøre det sværere at opnå de finansieringspakker, vi kendte 

for bare få år tilbage. Det gør det endnu mere udfordrende at opnå 

succes, og risikoen for at blive overhalet af andre er stor. Netop her 

skal Axcels systematiske arbejdsmetode baseret på aktivt ejerskab 

og dybt kendskab til det nordiske marked komme til sin ret. 

Hvor skal Axcel investere? 

Spørgsmålet er så, hvilke investeringer Axcel skal foretage fremover? 

Vi ser store forskelle på Danmark og Sverige i øjeblikket, 

navnlig hvad angår investeringer i fremtidig vækst. Svenske virksomheder 

investerer mere end danske, og i mange år har skiftende 

danske regeringer forsømt at bremse væksten i den offentlige sektor. 

Det tager ressourcer fra den private sektor, hvilket navnlig har 

sat sig spor blandt mindre og mellemstore danske virksomheder. 

Virksomhederne i Axcels segment skal nok klare sig, men vækstlaget 

nedenunder har det mindre godt. Omvendt er der tilstrækkeligt 

mange velfungerende virksomheder både i Danmark og Sverige, 

som trækker læsset, og det betyder, at vi på trods af monetær 

usikkerhed, krige og naturkatastrofer nu er ude af krisen – også i 

Danmark. 

Det har medvirket til, at vi i øjeblikket ser på en række virksomheder, 

som er klar til at indgå i et partnerskab med Axcel. Vi ser 

frem til at indgå i disse partnerskaber og til at skabe værdi til gavn 

for vores investorer og samfundet. 

Niels B. Christiansen 

Bestyrelsesformand 

4 AXCEL ÅRSSKRIFT 2O1O

WWW.AXCEL.DK 

5

DET AKTIVE EJERSKAB 

SKABTE VÆRDIER 

I 2010 

2010 blev et ekstraordinært år for Axcel, og vi er stolte over at have præsteret et investeringsresultat 

på 11,5 mia. kr., der placerer os blandt de bedste kapitalfonde i Europa målt på afkast. 

PANDORAs flotte resultater kombineret med en vellykket børsnotering er en stor del af forklaringen, 

men hovedparten af Axcels øvrige selskaber har også klaret sig flot. Ser vi bort fra 

PANDORA, ville Axcels resultat således ligge i omegnen af 500 mio. kr., hvilket er mere end godkendt 

i forhold til den investerede kapital. 

Det betyder også, at vi har været i stand til at levere et stort udbytte 

til vores investorer. Sammenlagt er der således foreløbig leveret 

11,4 mia. kr. tilbage til investorerne set over hele Axcels levetid 

i de tre første fonde, hvilket er mere end dobbelt så meget, som 

der hidtil er investeret i. Og det hører med til historien, at Axcel 

fortsat ejer 12 selskaber samt en betydelig aktiepost i PANDORA 

i disse tre fonde. 

Samtidig er Axcels virksomheder set over en bred kam vokset på 

både top- og bundlinjen i 2010, hvilket giver øgede skattebetalinger 

og skaber arbejdspladser både i Danmark, Sverige og andre 

lande. Da ca. 40% af Axcels investorer er pensionskasser, kommer 

vores resultater også almindelige pensionsopsparere til gode, 

og dermed er investorernes interesser effektivt afstemt med den 

politiske sfære, lønmodtagere og den bredere offentlighed. 

AXCELS INVESTERINGSRESULTATER – 5-ÅRS-OVERSIGT 

(MIO. KR.) 2010 2009 2008 2007 2006 

AXCEL I - 13 2 - 638 

AXCEL II -1 -49 -132 465 98 

AXCEL III 11.588 1.889 517 88 198 

I ALT 11.587 1.853 386 553 934 

Men der er grund til at gentage, hvordan kapitalfonde opgør deres 

investeringsresultat. Det bygger nemlig på en kombination af rea- 

liserede og urealiserede gevinster. For Axcels vedkommende bety- 

der det, at ca. halvdelen kommer fra urealiserede gevinster, hvoraf 

langt hovedparten skyldes udviklingen i PANDORAs aktiekurs. At 

det er en volatil vækstaktie, har vi allerede erfaret. Aktien blev som 

bekendt oprindeligt udbudt til kurs 210, men steg derefter hastigt, 

og det foreløbige højdepunkt blev en kurs på 372. I skrivende 

stund ligger aktien noget over udbudskursen, men ved årsskiftet, 

som ligger til grund for vores investeringsresultat, lå den i 336, 

hvilket er noget højere end det nuværende niveau. Kommer PAN- 

DORAs aktiekurs ikke tilbage på dette niveau ved næste årsskifte, 

vil det trække Axcels årsresultat for 2011 tilsvarende ned. Derfor 

er der risiko for, at Axcel næste år vil få et underskud på trods af 

de værdier, vi i øvrigt skaber i vores virksomheder. 

AXCELS INDBETALINGER OG UDBETALINGER 

pr. 31.12.10 

(MIO. KR.) AXCEL I AXCEL II AXCEL III I ALT 

INVESTERET KAPITAL 1.336 1.964 2.385 5.685 

UDBETALT TIL INVESTORERNE 2.107 2.691 6.616 11.414 

VÆRDISÆTNING AF VIRKSOMHEDER 109 675 11.040 11.825 

TILBAGEVÆRENDE VIRKSOMHEDER 1 4 7 12 


WWW.AXCEL.DK 

7

Det skal dog også understreges, at en kapitalfonds resultat først 

endeligt kan gøres op, når en fond er endeligt lukket. Og der er vi 

langt fra endnu. Alene i Axcel III har vi fortsat syv virksomheder 

og en betydelig aktiepost i PANDORA, og derfor er der et stykke 

vej, før fondens endelige afkast kan gøres op. 

På mange måder er det derfor mere relevant at måle Axcels langsigtede 

succes ud fra vores aktivitetsniveau. Får vi solgt nogle 

virksomheder til attraktive priser, og vil vi være i stand til at foretage 

de rigtige investeringer fremover? 

Noget kunne tyde på det. Vi er kommet ud af finanskrisen stærkere 

end nogensinde med tre frasalg og en børsnotering, der har fundet 

”Axcel har vist vejen i 

PANDORA, hvor vi er gået nye 

veje for børsnoterede selskaber 

ved at indføre resultatbaseret 

aflønning i bestyrelsen.” 

sted i løbet af kun seks måneder. Samtidig har vi fået Axcel IV på 

plads og har også fået foretaget vores første investering. Det blev 

Nordic Waterproofing, der arbejder inden for byggebranchen – en 

branche, som Axcel kender særdeles godt fra den tidligere investering 

i Icopal. 

Det er et resultat af flere års målrettet arbejde, men for at vi som 

kapitalfond kan forblive konkurrencedygtig i forhold til andre 

aktivklasser, skal der fortsat arbejdes hårdt. Værdiskabelsen sker 

ikke ved hjælp af ”financial engineering”, som nogle har beskyldt 

kapitalfonde for at dyrke uhæmmet, men primært ved at skabe 

operationelle forbedringer i selskaberne. Men for at det skal være 

bæredygtigt, er det nødvendigt med en klar strategi og en governancemodel 

med en tydelig ansvarsfordeling mellem os som ejer, 

vores bestyrelser og vores ledelser. 

Det kræver en fælles dagsorden for alle involverede, og det sikrer 

vi ved, at bestyrelser og topledelse også investerer i deres selska- 

ber sammen med de øvrige investorer. Alle skal have samme ambition 

om at skabe værdi ved hjælp af mere lønsomme virksomheder. 

Axcel har vist vejen i PANDORA, hvor vi er gået nye veje 

for børsnoterede selskaber ved at indføre resultatbaseret aflønning 

i bestyrelsen. Denne aflønning er ikke baseret på kvartalsmæssige 

ændringer i aktiekursen, men på, at der skabes bæredygtige 

værdier set over en flerårig periode. Eksempelvis er det aftalt med 

PANDORAs formand Allan Leighton, at han ikke modtager nogen 

kontant aflønning det første år for sit arbejde, for hele hono- 


aret investeres i aktier, og en eventuel senere gevinst herfra skal 

beskattes i Danmark. Hertil kommer, at PANDORAs bestyrelsesmedlemmer 

ikke kan sælge deres aktier, før de eventuelt forlader 

bestyrelsen. Det er en model, vi håber og tror på vil vinde udbredelse 

i andre danske børsnoterede selskaber. 

En hurtig reaktionsevne er en af de vigtigste fordele ved kapitalfondsmodellen. 

Navnlig under finanskrisen har det været påkrævet 

med store ændringer i en række af vores selskaber, så de 

har kunnet bevare og udvikle deres lønsomhed. Lige så vigtigt er 

det at kunne tiltrække den helt rigtige ledelse og bestyrelse, der 

er tilpasset den specifikke situation, som selskabet befinder sig i. 

Derfor bruger vi mange ressourcer på at sikre, at vores bestyrelser 

dels har brancheerfaring og derudover også har erfaring med, 

hvordan man breder koncepter ud internationalt, for det bliver stadig 

mere vigtigt for at opnå succes. I den forbindelse trækker vi 

på vores nordiske netværk, som er opbygget gennem en længere 

årrække. Uden dette netværk ville Axcel ikke være i stand til at 

skabe positive forandringer i vores selskaber. Netværket omfatter 

ca. 50-55 erfarne industrialister med vidt forskellige erfaringer, 

som alle bidrager til at udvikle selskaberne sammen med de daglige 

ledelser og Axcels medarbejdere. 

Det hører med til vores arbejde med governance at agere ansvarligt 

ud over det snævert økonomiske. Axcel Management tilsluttede sig 

på den baggrund i 2010 FN’s Global Compact, samtidig med at vi 

besluttede, at alle vores virksomheder i videst muligt omfang skulle 

tilslutte sig Global Compact i løbet af 2011. Alle vores danske virk- 

somheder rapporterer allerede om samfundsansvar, jf. regnskabslovens 

§ 99A om samfundsansvar. Senere i denne rapport kan man 

læse mere om vores konkrete handlinger på området i vores første 

Communication on Progress (COP). 

PANDORA er en milepæl i dansk industrihistorie 

PANDORA er Axcels hidtil bedste investering og måler sig blandt 

de bedste investeringer, nogen kapitalfond har gjort. Vi har vundet 

en række priser for investeringen og for den efterfølgende børsnotering. 

Og på trods af en ejerperiode på kun godt tre år har Axcels 

investorer fået et stort afkast, der foreløbig beløber sig til ca. 6 mia. 

kr. Axcel er overbevist om, at PANDORA fortsat rummer et meget 

stort potentiale, og derfor er Axcel fortsat selskabets største aktionær 

med en ejerandel på godt en tredjedel. 

Historien om PANDORA er et godt eksempel på, hvordan mange 

succesrige danske selskaber i dag opererer. PANDORA har i dag 

ca. 5.000 medarbejdere, men kun en meget lille del sidder i hovedkvarteret 

i Glostrup. De beskæftiger sig hovedsageligt med strate- 

giske opgaver såsom produktudvikling, branding, marketing, ekspansionsplaner 

mv. 

Salgsarbejdet finder sted på de respektive markeder, og produktionen 

er placeret i Gemopolis i Thailand, der er et globalt centrum 

for smykkeproduktion. Det betyder, at de værdiskabende 

aktiviteter er spredt ud over hele verden, men ikke desto mindre 

WWW.AXCEL.DK 

er det fortsat fra Danmark, at de afgørende initiativer udspringer. 

Og selvom PANDORAs investorbase i dag er international, bliver 

en stor del af værdierne alligevel ført tilbage til Danmark, dels 

fordi en betydelig del af investorerne var og er danske, men også 

fordi hovedparten af PANDORAs selskabsskatteprovenu tilfalder 

Danmark. 

Allerede da Axcel købte PANDORA i marts 2008, følte vi os overbevist 

om, at der var tale om en uslebet diamant af en hidtil uset 

karat. PANDORA omsatte dengang for ca. 1 mia. kr., men i dag 

er omsætningen vokset til 6,7 mia. kr., og bundlinjen er i stort 

omfang fulgt med, således at PANDORA i 2010 præsterede et 

EBITDA på 2,7 mia. kr. Dermed er PANDORA verdens største 

smykkebrand målt på wholesale og målt i retailværdi nummer 2 

eller 3 efter Tiffany. 

Hvordan kan det lade sig gøre? 

Vores udviklingsplan for PANDORA havde fem fokusområder. 

For det første var det nødvendigt at professionalisere og opbygge 

organisationen yderligere. Det betød, at selskabets ledelse skulle 

styrkes samtidig med, at vi for alt i verden skulle bevare de eksisterende 

kompetencer. Det lykkedes. Dernæst skulle vi sikre os, at 

ansvaret for salget af produkterne blev ført tilbage til selskabet, 

for ved at have det spredt ud på en række eksterne distributører 

var det ikke muligt at opbygge en central salgs- og marketingplatform, 

og samtidig var der risiko for, at en stor del af selskabets 

værdiskabelse ville tilfalde eksterne distributører frem for PAN- 

DORAs aktionærer. 

Det var også afgørende at sikre, at PANDORA var andet og mere 

end charmsarmbånd, for selskabets succes skal på sigt ikke kun 

afhænge af én produkttype. På dette område er selskabet godt på 

vej, da en betydelig del af omsætningen i dag kommer fra øreringe, 

halskæder, ringe og senest også ure, og da salget fra disse 

”andre produkter” er det hurtigst voksende for PANDORA. 

Som et led i den fortsatte ekspansion er produktionen blevet udvidet, 

og i løbet af perioden er PANDORA gået fra en til fem 

produktionsenheder i Gemopolis. 

Sidst men ikke mindst var det afgørende at øge salget gennem 

PANDORA-brandede kanaler for at styrke PANDORA-brandet og 

øge indtjeningen. På PANDORAs direkte markeder udgør salget 

gennem brandede kanaler nu mere end 70%, og på globalt plan 

findes der mere end 420 PANDORA-konceptbutikker. 

Resultatet er, at der er skabt en vertikalt integreret forretningsmodel 

fra inhouse-design og produktion til global markedsføring og 

direkte distribution i de fleste markeder, og det er en stor del af 

forklaringen på en af de mere markante danske erhvervshistorier 

i nyere tid. 

9

”Allerede da Axcel købte 

PANDORA i marts 2008, følte vi 

os overbevist om, at der var tale 

om en uslebet diamant af en 

hidtil uset karat.” 

Økonomisk vækst er afgørende for Axcel 

Verdensøkonomien kom ud af 2010 i bedre form end forventet. 

Den afmatning, der var tydelige tegn på hen over sommeren 2010, 

blev afløst af fremgang, som dels skyldtes den ekspansive økonomiske 

politik i USA og euroområdet, men også, at den underliggende 

styrke i Fjernøsten og andre emerging markets-økonomier 

viste sig tilstrækkelig robust til at stå imod den opstramning 

af pengepolitikken, som vi har set i flere valutazoner. 

Men en del af prisen for opsvinget udfordres af presset på de offentlige 

budgetter i hovedparten af de europæiske lande, koblet 

med kraftigt stigende råvarepriser på eksempelvis olie og guld. 

Samtidig betyder de nye Basel II-regler, at banker i almindelighed 

skal polstres bedre, og det vil alt andet lige gøre det vanskeligere 

at finansiere akkvisitioner på grund af de deraf højere marginer 

og dårligere muligheder for at øge belåningen i virksomhederne. 

Konsekvensen heraf vil være, at investeringerne i nye virksomheder 

kommer til at falde. På den positive side tæller det imidlertid 

også, at de nye regler vil øge den finansielle stabilitet. Samlet 

set er det dog vores vurdering, at 2011 kan blive et mellemår, 

hvor væksten aftager i forhold til 2010, hvilket gør det mere udfordrende 

at drive virksomhed. 

En af de afgørende udfordringer for verdensøkonomien er den stigende 

gældspukkel i den vestlige verden. Denne pukkel er vokset 

kraftigt under finanskrisen, hvor en betydelig del af gælden som 

følge af diverse hjælpepakker er skubbet fra det finansielle system 

over på den offentlige sektor. Udviklingen forstærkes af en forvær- 

ret demografi med flere ældre og stadig færre unge, der træder ind på 

arbejdsmarkedet. Denne udvikling har også betydning for Axcels 

selskaber på en række områder. 

Den stigende gældsbyrde er således en af årsagerne til de stigende 

guld- og sølvpriser, for når investorerne mister tilliden til statsobligationer, 

søger de mod sikker havn, og der har guldet traditionelt 

været en foretrukken position. Da guld og sølv er en af PANDO- 

RAs væsentligste råvarer, har det medvirket til at sætte aktiekursen 

under pres, fordi der er opstået usikkerhed om, hvorvidt det er 

muligt at lægge prisstigningerne over på kunderne. Denne effekt 

rammer i et vist omfang også en virksomhed som Georg Jensen, 

der navnlig producerer smykker af sølv. 

En række af vores øvrige selskaber har omvendt nydt godt af at 

være til stede på markeder, hvor væksten er forholdsvis høj – det 

gælder eksempelvis Georg Jensen og Royal Copenhagen, der har 

stærke positioner i Fjernøsten. 

Samtidig kan vi konstatere, at de af vores virksomheder, som har 

været orienteret mod de internationale markeder, i almindelighed 

har klaret sig bedre end selskaber, der kun har fokuseret på Danmark. 

Det gælder navnlig inden for retail, hvor det danske forbrug 

ganske enkelt ikke har udviklet sig tilstrækkeligt til, at et selskab 

som eksempelvis IDdesign har kunnet løfte sin toplinje. Årsagen 

er, at den begrænsede vækst, der trods alt har været i det indenlandske 

forbrug, for langt hovedpartens vedkommende skyldes 

stigende energipriser og en kraftig vækst i bilsalget. Væksten i de 

øvrige langvarige forbrugsgoder har stort set ligget fladt, og det 

har ramt IDdesign. Axcel har imidlertid stor tiltro til, at IDdesign 

udvikler sig positivt, og vi har derfor investeret yderligere i kæden 

i tilknytning til ansættelsen af den nye direktør Michael Christiansen, 

der kommer med en tung retailerfaring. 

Udviklingen i Norden 

Den begrænsede indenlandske efterspørgsel i Danmark gør det 

relevant at kigge over sundet til Sverige, for den svenske økonomi 

er i særklasse i Europa, når det gælder vækst. I 2010 steg Sveriges 

BNP 4,8%, og det er ikke set bedre i over 10 år. Til sammenligning 

var den danske vækst i 2010 på 2,3%, hvilket ikke er nok til 

at opveje de betydelige fald, vi så under finanskrisen. 

Hvad er årsagerne til disse forskelle? En vigtig grund er den svækkede 

danske konkurrenceevne. I Danmark har vi tilladt at give 

os selv forholdsvis store lønstigninger, men da lønstigningerne er 

givet, uden at der var et tilsvarende løft i produktiviteten, er danske 

virksomheder blevet mindre konkurrencedygtige set over en 

bred kam. Omvendt har Sverige holdt igen, og det giver nu svenske 

virksomheder mulighed for at investere i fremtiden. 

Det forventes i den forbindelse, at væksten i investeringerne i Sverige 

i 2011 bliver på knap 10%, mens væksten i Danmark vil være 

på kun godt 2%, hvilket er alt for lidt til at forny produktionsapparatet. 

En af årsagerne til de høje danske lønstigninger er manglen 

på reformer, der ville kunne have skabt et højere udbud af arbejdskraft. 

Det sætter behovet for en efterlønsreform i relief. 

Skal vi rose os selv, må man konstatere, at svenskernes ungdomsarbejdsløshed 

er alarmerende høj, navnlig på grund af langt større 

restriktioner med hensyn til at kunne afskedige medarbejdere. På 

det område har vi i Danmark større fleksibilitet, og det er en stor 

fordel for virksomhederne. Omvendt har svenskerne modsat danskerne 

styr på de offentlige finanser, og det efterlader flere ressourcer 

til den private sektor, hvilket er en afgørende årsag til de 

betydelige forskelle i investeringslysten. Summa summarum er der 

så afgørende forskelle på de to landes økonomiske præstationer, at 

man i Danmark bliver nødt til at tage ved lære af det. 


Danmark får ikke fremtidig vækst, hvis ikke det bliver nemmere 

at investere, og hvad enten man vil det eller ej, kræver det, at den 

offentlige sektor vokser med mindre hastighed fremover. Det kan 

man blandt andet gøre ved at øge produktiviteten i det offentlige 

ved hjælp af nye former for offentligt/privat samarbejde, hvor private 

overtager driften af udvalgte offentlige services. Her kan kapitalfonde 

også spille en rolle, hvilket vi allerede har set eksempler 

på i Sverige, hvor Axcel driver JB Education, der er blandt Sveriges 

største skoler. 

En anden oplagt vej til vækst er en forenkling af skattereglerne, 

der i meget stort omfang er med til at komplicere kapitalfondes 

relation til investorerne. Ikke alene bliver reglerne ofte ændret – 

de er også blevet så komplicerede, at det efterhånden er forbundet 

med meget store omkostninger at drive en fond. Omkostninger, 

der i stedet kunne være gået til investeringer i virksomheder. Der 

er endvidere risiko for, at fremtidige fonde bliver vanskeligere at 

rejse – alene på grund af administrativt bøvl. Det vil ikke være til 

at gavn for investeringsklimaet herhjemme, da kapitalfonde står 

for en betydelig del af den vækst og fornyelse, der finder sted i 

dansk erhvervsliv. 

WWW.AXCEL.DK 

Når det er sagt, er der også mange positive ting at sige om det nordiske 

investeringsklima. Norden bliver således fortsat anset for at 

være et lukrativt sted at investere, hvilket vi i Axcel også mærker 

på den betydelige mængde af konkurrerende fonde, der opererer i 

vores interessesfære. Det skaber blot nye udfordringer, og det hilser 

vi i høj grad velkommen. Vi er også stolte over, at vi via Axcel 

IV har fået en række nye investorer om bord. 

Fremtiden 

Axcel ser på den baggrund frem til over de kommende år sammen 

med medinvestorer og finansieringskilder at investere over 10 mia. 

kr. i danske og svenske virksomheder. Vi har i en længere periode 

forberedt os grundigt på opkøb og vil investere i en til tre virksomheder 

om året. Virksomheder, der forhåbentlig vil ende med 

at blive sunde og stærke til gavn for vores investorer og for samfundet. 

Christian Frigast 

Managing Partner 

11

AXCELS MISSION, 

MÅL OG STRATEGI 

MISSION: 

AT SKABE STÆRKE 

OG VÆRDIFULDE 

VIRKSOMHEDER 

AXCELS ADFÆRD 

AT SÆTTE AMBITIØSE MÅL. 

AT VÆRE I ØJENHØJDE MED VORES 

SELSKABER. DELEGERE ANSVAR DER, HVOR 

DET ER MULIGT. 

AT KUNNE VORES HÅNDVÆRK 

OG ARBEJDE SOM ET TEAM. 

AT VÆRE UDFARENDE OG OPSØGENDE. 

AT TURDE SIGE NEJ TAK. 

MENNESKER OG NETVÆRK 

AT ARBEJDE FOR EN PRÆSTATIONSKULTUR 

VED HJÆLP AF GODT SAMARBEJDE OG 

EFFEKTIVE AFLØNNINGSSTRUKTURER. 

AT FASTHOLDE OG UDBYGGE ET 

INDUSTRIELT NETVÆRK, DER KAN BIDRAGE 

TIL UDVIKLING AF SELSKABER OG NYE 

INVESTERINGSMULIGHEDER. 

AT SIKRE DE BEDST MULIGE RELATIONER 

TIL VORES INVESTORER BASERET PÅ 

TRANSPARENS OG STÆRKE AFKAST. 


SAMFUND OG ANSVAR 

VI UDØVER ANSVARLIGT EJERSKAB. 

DET BETYDER, AT VI OGSÅ TAGER ET 

ANSVAR, DER RÆKKER UD OVER DET 

SNÆVERT ØKONOMISKE – DERFOR HAR 

VI INTEGRERET CSR I VORES FORRET- 

NINGSMODEL. 

VI HOLDER ORD OG UDVISER RESPEKT. 

MÅL: 

AT VÆRE BLANDT 

EUROPAS BEDSTE 

KAPITALFONDE 

MÅLT PÅ AFKAST 

KOMPETENCEUDVIKLING OG 

INNOVATION 

AT SÆTTE TILSTRÆKKELIGE RESSOURCER 

AF TIL AT UDVIKLE KOMPETENCER I 

ORGANISATIONEN. 

AT VÆRE ÅBEN OVER FOR OMVERDENEN. 

AT VÆRE INNOVATIV – DVS. SE NYE 

MULIGHEDER FRA ANDRE VINKLER. 

WWW.AXCEL.DK 

INVESTERINGSSTRATEGI 

AT INVESTERE I MODNE VIRKSOMHEDER 

MED EN VÆRDI I INTERVALLET 0,5-3,5 MIA. KR. 

AT HAVE BESTEMMENDE INDFLYDELSE. 

AT FORETAGE PLATFORMSINVESTERINGER I 

DANMARK OG SVERIGE, MEN AT HAVE HELE 

VERDEN SOM OPKØBS- OG EXITMULIGHED. 

AT HOLDE SIG FRA MEGET RISIKOBASEREDE 

INVESTERINGER OG BRANCHER, VI IKKE 

FORSTÅR GODT NOK. 

EFFEKTIVITET 

AT SIKRE ET GODT LEDERSKAB I VORES 

VIRKSOMHEDER, SÅ DE BLIVER AFLEVERET 

I EN SUNDERE OG MERE VÆRDIFULD 

TILSTAND, END DA DE BLEV KØBT. 

AT GÅ EFTER DE BEDST MULIGE 

RESULTATER. 

AT VÆRE SYSTEMATISKE OG HANDLE 

KONSEKVENT. 

15

HANNE B. SØRENSEN IND I AXCELS 

BESTYRELSE 

Hanne B. Sørensen er i januar 2011 indvalgt i Axcels bestyrelse. Hun er kommerciel 

direktør (CCO) i Maersk Line, som er verdens største containerrederi, og har 

tidligere arbejdet som finansdirektør i både Europa og Fjernøsten. I 2008 kom 

udnævnelsen til Senior Vice President og Chief Commercial Officer, hvor hun har 

ansvaret for rederiets kommercielle drift. 

Hanne B. Sørensen har bl.a. stået i spidsen for udviklingen af Maersk Lines økonomisystemer 

og har ydet betydelige bidrag til den omstillingsproces og revitalisering, 

som containerrederiet har været igennem i de senere år. Hanne B. Sørensen er 

M.Sc. i Business Economy fra Århus Universitet. 

AXCEL SKABER NORDIC 

WATERPROOFING 

“Med Nordic Waterproofing har Axcel skabt en solid nordisk aktør med en stærk 

position i Sverige, Danmark og Finland. Nordic Waterproofing tilbyder kunder og 

samarbejdspartnere en bedre service via større produktudbud og bredere geografisk 

dækning,” siger Vilhelm Sundström, partner hos Axcel og ansvarlig for opkøbet. 

”Vi forventer, at væksten i branchen vil komme tilbage i de kommende år i takt 

med, at der kommer gang i økonomien og byggeriet igen i Norden. Desuden vil 

købet skabe både salgs- og omkostningssynergier mellem Trelleborg Waterproofing 

og Katto,” slutter Vilhelm Sundström. 

AXCEL IV PÅ PLADS I 

1. HALVÅR 2011 

27.01.2011 

15.12.2010 

10.05.2010 

Axcel er nu færdig med at rejse sin nye fond – Axcel IV, der bliver på ca. 3,6 mia. kr. 

Axcel IV er etableret på grundlag af kapitaltilsagn fra en række af de investorer, som 

også har investeret i Axcels tidligere fonde. Hertil kommer en række nye danske og 

internationale investorer, der tilsammen tegner sig for godt 30% af fonden. Axcel IV 

vil som Axcel III koncentrere sig om at investere i mellemstore danske og svenske 

virksomheder typisk med en omsætning fra ca. 300 mio. kr. op til 3 mia. kr. 

NYT DIREKTIVFORSLAG 

OM KAPITALFONDE BLEV 

IKKE GODT, MEN BEDRE 

END VENTET 

07.10.2010 

I en længere periode frygtede DVCA, at det såkaldte 

AIFM-direktiv, der har til formål at regulere 

kapitalfonde, skulle gå hen og blive en meget alvorlig 

klods om benet på branchen. Nu tyder meget på, 

at det ikke bliver så slemt som frygtet. For Axcel 

betyder direktivet, at vi skal have en såkaldt autorisation, 

og der bliver også stillet krav om, at fonden 

skal stille sikkerhed for et mindre beløb. En række 

af de øvrige krav, som direktivet stiller, lever Axcel 

allerede op til gennem DVCA’s retningslinjer, der 

blev implementeret i 2008. 

05.10.2010 

PANDORA 

BØRSNOTERET 

PANDORA, som Axcel erhvervede 60% af i 2008, 

blev den 5. oktober noteret på NASDAQ OMX 

Copenhagen efter salget af 41,56% af aktierne. Aktierne 

blev udbudt til kurs 210, hvilket gav PAN- 

DORA en markedsværdi på 27 mia. kr. Dermed 

blev PANDORA en af de 10 mest værdifulde 

selskaber på NASDAQ OMX Copenhagen. Det 

samlede provenu fra aktiesalget blev på 11,4 mia. 

kr., og noteringen er hermed den største i Danmark, 

siden TDC kom på fondsbørsen i 1994. Der 

er samtidig tale om den største emission i Vest- 

europa siden 2008, og PANDORA er på tidspunktet 

for børsnoteringen verdens næststørste 

børsnoterede smykkebrand målt på markedsværdi 

efter Tiffany & Co. 


NET- 

COMPANY 

SOLGT 

Axcel solgte i starten af januar sin majoritetsaktiepost i it-selskabet 

Netcompany, der er en af Danmarks førende it-konsulentvirksomheder. 

Køberen er ledelsen i Netcompany. Med en årlig forrentning af investeringen 

(IRR) på over 50% kan vi i dag konstatere, at Netcompany på 

I januar 2011 solgte Axcel EskoArtwork for 2,6 mia. kr. til den amerikanske 

industrikoncern Danaher, der i forvejen ejer danske Radiometer. 

Danaher omsætter for ca. 62 mia. kr. og er en af USA’s 500 

største børsnoterede virksomheder. ESKO omsatte for knap 900 mio. 

kr., da Axcel købte selskabet i 2005. I 2007 kom Artwork Systems 

til, hvorefter EskoArtwork var en realitet. I 2010 var omsætningen 

steget til 1,4 mia. kr. og indtjeningen femdoblet. Axcel har medvirket 

til at gøre EskoArtwork til en af verdens førende virksomheder inden 

for sit felt. Det skyldes ikke kun fusionen med Artwork Systems, men 

også betydelige investeringer i forskning og udvikling, der har bragt 

selskabet helt i front i sin branche. 

AXCEL 

12.04.2011 

SÆLGER HUS- 

COMPAGNIET 

TIL 

FSN CAPITAL 

WWW.AXCEL.DK 

alle måder har levet op til de forventninger, Axcel oprindeligt havde ved 

overtagelsen af aktiemajoriteten i 2006. 

ESKO- 

ARTWORK 

SOLGT TIL 

DANAHER 

17.01.2011 

20.01.2011 

Axcel solgte i april 2011 HusCompagniet til den norske kapitalfond FSN 

Capital. Det blev en god handel for Axcel, da det årlige afkast ligger på 

over 40%. 

HusCompagniet er Danmarks største leverandør af enfamilieshuse, og 

selvom husbyggeriet har været i frit fald gennem en længere periode, 

har selskabet alligevel formået at tjene penge. Resultat af primær drift 

før renter og afskrivninger (EBITDA) voksede 15% til 101,2 mio. kr. mod 

88 mio. kr. i 2009. Det skete på baggrund af en omsætning på godt 1 

mia. kr. En af årsagerne til HusCompagniets succes er et unikt koncept, 

hvor kunderne først betaler for deres hus ved leveringen. Det gør, at 

man trods alt tør bygge nyt. HusCompagniet kommer til at sælge ca. 

800 nye enfamilieshuse i 2011. Det betyder, at næsten hver fjerde nye 

hus vil være bygget af HusCompagniet. Virksomheden har en slank organisation 

med kun 140 medarbejdere fordelt på otte kontorer i hele 

Danmark og et nyt kontor i Malmø. 

15

AXCEL I HOVEDTRÆK – 

ET OVERBLIK 

De følgende illustrationer viser, under hvilke betingelser Axcel arbejder, hvilke selskaber Axcel 

har investeret i, hvem der købte selskaberne, og hvor længe Axcel har ejet sine selskaber. 

70 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

% 

100 

90 

80 

70 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

5 

22 

2003 

14 

DANSKE OG SVENSKE VIRKSOMHEDSHANDLER 

INDEN FOR AXCELS SEGMENT 

Axcels segment er opgjort som handler, hvor en kapitalfond er involveret, 

og hvor den opkøbte virksomhed har en omsætning på over 100 mio. kr. 

35% 

27% 

31% 

7% 

38 

DANMARK 

30 

41 

36 

54 

31% 

24% 

44% 

1% 

DANSK OG SVENSK INDUSTRISTRUKTUR 

Den danske og svenske industristruktur er nogenlunde ens, dog har Sverige 

en overvægt af fremstillingsvirksomheder, hvor den danske industristruktur 

er mere ligeligt fordelt mellem service, detailhandel og fremstilling. 

46 

65 

26 

41 

13 

27 

DANMARK 

SVERIGE 

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 

SVERIGE 

15 

SERVICE 

DETAILHANDEL 

FREMSTILLING 

34 

RÅSTOFUDVINDING 

AXCELS DANSKE OG SVENSKE 

VIRKSOMHEDSOPKØB 

Axcels virksomhedsopkøb genereres i høj grad fra Axcels netværk, 

men også via uopfordrede henvendelser og gennem investeringsbanker 

og rådgivere. 


20 

15 

10 

5 

0 

5 

UOPFORDREDE 

HENVENDELSER 

Service: 15% 

Detailhandel: 8% 

Råstofudvinding: 8% 

20 

AXCELS NETVÆRK INVESTERINGSBANK 

AXCELS VIRKSOMHEDER FORDELT PÅ SEKTORER 

Axcel har hovedsagelig købt virksomheder 

inden for fremstilling og service. 

10 

Fremstilling: 69%

WWW.AXCEL.DK 

2008: 15% 

2009: 8% 

2007: 15% 

AXCELS EKSISTERENDE INVESTERINGER FORDELT 

EFTER INVESTERINGSÅR 

Hovedparten af Axcels eksisterende virksomheder 

er købt efter 2005. 

>6 år: 4 

EKSISTERENDE VIRKSOMHEDER – 

HVOR LÆNGE DE HAR VÆRET I AXCELS EJERSKAB 

Restrukturering: 

6% 

2011: 8% 

4-5 år: 3 

Hovedparten af de nuværende Axcel-virksomheder 

har været ejet i mindre end fire år. 

Fokus på kerneområder: 

17% 

Buy and build: 

49% 

1998: 8% 

225: 9 

AXCELS INVESTERINGER EFTER STØRRELSE 

(EGENKAPITAL I MIO. KR.) 

Axcel investerer i mellemstore danske og svenske 

virksomheder. De anførte værdier i figuren angiver størrelsen 

af Axcels egenkapitalinvestering. 

7-8 år: 2 

6-7 år: 3 

>8: 3 

5-6 år; 6 

CSR HOS AXCEL OG 

I AXCELS SELSKABER 

Axcel tror på bæredygtighed. Ikke kun økonomisk, men også i forhold til mennesker og miljø. 

Derfor har Axcel forpligtet sig til at agere ansvarligt i forhold til de virksomheder, vi ejer, og i 

forhold til, hvordan vi i øvrigt driver vores forretning. 

Axcel tilsluttede sig i 2010 FN’s Global Compact, og dette er 

således vores første Communication on Progress (COP). Axcel 

anerkender derved betydningen af at støtte FN’s bestræbelser 

på, at regeringer, civilsamfundet og virksomheder m.fl. arbejder 

sammen om at understøtte de 10 principper for bæredygtig for- 

retningsdrift inden for områderne menneskerettigheder, arbejds- 

miljø, miljø og antikorruption. 

Axcel har gradvist udviklet CSR-politikker ud fra vores syn på 

Corporate Governance, hvilket inkluderer dialog med interessenter 

samt transparens i forhold til kommunikation og rapportering. 

Vi ønsker høje afkast til vores investorer, men også at reducere 

risici. Axcel har hidtil arbejdet med CSR på forskellige fronter, 

herunder: 

· Et CSR-pilotprojekt i Noa Noa 

· En stakeholderanalyse i forhold til Axcels investorer, samar- 

bejdspartnere, selskaber og øvrige interessenter 

· Dialog med ledelsen i vores selskaber 

· Udstikkelse af CSR-guidelines til vores selskaber 

For at sikre den nødvendige fremdrift har Axcel desuden dannet et 

CSR-netværk af repræsentanter fra Axcel-ejede selskaber. I netvær- 

ket udveksles erfaringer om CSR, og forskellige indlægsholdere 

har bidraget til at tilvejebringe opdateret viden på området. 

Axcel ønsker kun at investere i virksomheder, der også agerer ansvarligt, 

for derved sikrer vi den bedst mulige risikoprofil i forhold 

til vores selskaber. Desuden er ansvarlig virksomhedsdrift i stigende 

grad blevet en afgørende konkurrenceparameter. Derfor gennemfører 

vi en miljømæssig, social og forretningsetisk due diligence 

af de virksomheder, vi investerer i. 

Axcel bestræber sig derudover på at overholde alle relevante 

regler, der gælder for vores porteføljeselskaber og for os selv, 

navnlig hvad angår åbenhed og transparens. Og som medlem af 

”For at sikre den nødvendige 

fremdrift har Axcel dannet et 

CSR-netværk af repræsentanter 

fra Axcel-ejede selskaber.” 

Danish Venture Capital Association, DVCA, og Swedish Venture 

Capital Association, SVCA, følger Axcel de respektive organisationers 

adfærdskodeks og værdiansættelsesprincipper. 

CSR i Axcels selskaber 

Axcel Management tilsluttede sig i 2010 FN’s Global Compact, 

samtidig med at vi besluttede, at alle vores virksomheder i videst 

muligt omfang skulle tilslutte sig Global Compact i løbet af 2011. 

Alle vores danske virksomheder rapporterer allerede om samfunds- 

ansvar, jf. regnskabslovens § 99A om samfundsansvar. 

Axcel forventer, at vores selskaber: 


· Er compliant – dvs. lever op til relevante love, regler og interna- 

tionalt accepterede principper 

· Overvejer risici i relation til CSR-issues 

· Er i stand til at møde kunders og forretningspartneres krav og 

forventninger hvad angår supply chain management og code of 

conduct 

· Overvejer fremtidige forretningsmuligheder og positionering i 

relation til CSR 

· Følger DVCA’s retningslinjer hvad angår åbenhed og transpa- 

rens 

Axcel ønsker, at selskaberne selv anerkender, at CSR-arbejdet 

kan skabe værdi. Gennemførelse af et CSR-program skal i den 

forbindelse være baseret på en individuel vurdering af kritiske 

fokusområder, og de skal herefter sættes i relation til, hvor mange 

ressourcer selskabet har til rådighed. 

På nuværende tidspunkt har ni af vores selskaber tilsluttet sig 

Global Compact. De er nu i færd med at prioritere og udvælge de 

områder, de vil fokusere på. Herudover vil selskaberne nedsætte 

en CSR-organisation, og de vil også udvælge konkrete områder, 

WWW.AXCEL.DK 

som de kan måles på, så der kan bibringes et overblik over fremdriften 

i CSR-arbejdet. 

Axcel forholder sig aktivt til CSR i de selskaber, vi investerer i. 

Ved køb af nye virksomheder stiller Axcel følgende spørgsmål til 

selskabets ledelse: 

1 Er virksomheden med i Global Compact? 

2. Er virksomheden med i andre internationalt anerkendte CSR- 

initiativer, inkl. sektorspecifikke initiativer – i givet fald hvil- 

ke? 

3. Har virksomheden lavet en rapport om sit samfundsmæssige 

ansvar som en del af ledelsesberetningen eller som en supple- 

rende rapport til årsrapporten? 

4. Hvilke relevante certificeringsordninger har virksomheden? 

5. Har selskabet lagt en CSR-strategi? 

6. Har selskabet bestemte fokusområder hvad angår CSR? 

Kun hvis Axcel derved sikrer sig, at selskabet på langt sigt kan 

leve op til vores krav til ansvarlighed, vil der blive investeret i 

selskabet. 

19

Axcel Fonden 

Axcel III må forventes at blive en af de bedste fonde i Europa målt 

på afkast, og foreløbig er næsten 8 mia. kr. tilbagebetalt til investorerne. 

Blandt Axcels investorer er også Axcels medarbejdere. 

Det betydelige afkast har gjort det muligt for medarbejderne at 

stifte Foreningen Axcel Fonden – populært kaldet Axcel Fonden. 

Fonden vil være fuldt etableret, når Axcel III er afsluttet, hvilket 

forventes at ske i løbet af de næste 4-5 år. Allerede nu er fonden 

imidlertid funktionsduelig, da der på nuværende tidspunkt er indbetalt 

10 mio. kr. Fonden vil, når den er endeligt etableret, blive på 

ca. 30-40 mio. kr. og vil kunne udbetale 3-4 mio. kr. pr. år. 

Axcel Fondens primære formål er at støtte almennyttige formål, 

som understøtter de aktiviteter og værdier, som er vigtige for Axcels 

forretningsudøvelse. 

”Ansvarlig forretningspraksis 

og samfundsmæssigt engagement 

har altid været en del af 

PANDORAs DNA, og det er 

dyder, som det tilstræbes at efterleve 

i dagligdagen.” 

Cases – tre eksempler på, hvordan Axcels selskaber arbejder med 

bæredygtighed ud fra FN’s Global Compacts principper: 

PANDORA 

PANDORA ønsker at fremme ansvarlig forretningspraksis fra indkøb 

af ædelmetal og ædelsten til forarbejdning og markedsføring 

af PANDORAs produkter. PANDORA tror på, at samfundsansvar 

(Corporate Social Responsibility – ”CSR”) og PANDORAs 

målsætning om at udbyde ægte smykker af høj kvalitet går hånd i 

hånd. Derudover er det PANDORAs ønske, at væksten også skal 

komme PANDORAs interessenter, herunder ikke mindst PAN- 

DORAs kunder, til gode. PANDORA har derfor en samfundsmæssig 

forpligtelse til at støtte velgørende formål og forbedre kvinders 

liv i hele verden. 

Ansvarlig forretningspraksis og samfundsmæssigt engagement 

har altid været en del af PANDORAs DNA, og det er dyder, som 

det tilstræbes at efterleve i dagligdagen. I 2010 besluttede PAN- 

DORA at styrke sine CSR-aktiviteter yderligere for at øge PAN- 

DORAs positive indflydelse på samfundet. I april 2010 tilsluttede 

PANDORA sig FN-initiativet Global Compact, som arbejder med 

menneskerettigheder, arbejdsvilkår, miljøpåvirkning og etisk forretningspraksis. 

Ved at tilslutte sig Global Compact søger PAN- 

DORA at opfylde målsætningen for sit samfundsmæssige engagement 

inden for en bredt accepteret og genkendelig ramme. 

PANDORAs CSR-rapport for 2010 kan downloades fra www. 

pandoragroup.com. 

I august 2010 tilsluttede PANDORA sig desuden Responsible Je- 

wellery Council (RJC), der er en international non-profit-organisation 

oprettet med henblik på at styrke forbrugernes og andre 

interessenters tillid til smykkeindustrien. 

PANDORA tilstræber at forhindre og begrænse CSR-relaterede 

risici i forsyningskæden i almindelighed og i indkøb af ædelmetal 

og ædelsten i særdeleshed. I 2010 udviklede PANDORA et adfærdskodeks 

for leverandører, som er i overensstemmelse med 

RJC-kravene. 

PANDORAs produktionsanlæg i Thailand tilbyder gode arbejdsforhold, 

konkurrencedygtige ansættelsesvilkår og en række sociale 

fordele for de mere end 3.600 medarbejdere og deres familier. 

PANDORA lægger stor vægt på at sikre et godt arbejdsmiljø 

og søger løbende at forbedre sine resultater inden for sundhed og 

sikkerhed for medarbejderne. 

PANDORA støtter velgørende formål og fokuserer særligt på initiativer, 

som ændrer kvinders liv på en positiv måde. PANDORAs 

forretningsenheder står samlet bag kampen mod brystkræft, også 

kendt som Pink Ribbon-kampagnen. På lokalt plan deltager PAN- 

DORA i initiativer som f.eks. ”Tree of Life Appeal”, Queensland 

Flood Relief, forskellige skolerenoveringsprojekter og projekter i 

nærmiljøet i Thailand samt ”Danmarks Indsamling”, som støtter 

FN’s 2015-mål – ikke mindst ved at styrke kvinders stilling i afri- 

kanske lande. 

Georg Jensen 

I 2008 begyndte Georg Jensen systematisk at kortlægge sociale 

og miljømæssige forhold. Og i 2009 tilsluttede selskabet sig FN’s 

Global Compact. Brugerne af Georg Jensens produkter skal kunne 

eje og bære produkterne vel vidende, at de er fremstillet ansvarligt. 

Georg Jensen har en lang tradition for at producere elegant og 

autentisk kunsthåndværk samt smykker, ure og luksusprodukter til 

hjemmet af høj kvalitet og i tidløst dansk design. Georg Jensens 

produkter er ofte gået i arv gennem generationer eller gensælges 

som samlerobjekt. Selve produkterne er derfor bæredygtige alene 

på grund af deres høje kvalitet, og materialerne er langtidsholdbare. 

Det er i sig selv et bæredygtigt forretningskoncept. 

Den danske måde at arbejde med social ansvarlighed er integreret 

i Georg Jensens måde at drive virksomhed på. Det betyder, at der 

udvises respekt og åbenhed over for andre kulturer, uanset hvor i 


WWW.AXCEL.DK 

21


”I 2008 begyndte Georg Jensen 

systematisk at kortlægge sociale 

og miljømæssige forhold. Og i 

2009 tilsluttede selskabet sig FN’s 

Global Compact.” 

verden virksomheden opererer. I smykke- og living-kategorien er 

supply chain management ofte kritisk i relation til CSR. Derfor er 

der en løbende dialog med leverandører om at sikre overholdelse 

af virksomhedens principper og politikker. 

Som led i Georg Jensens CSR-arbejde blev der i 2009 udviklet 

målingsmetoder til at vurdere effekten af vigtige initiativer og 

handlinger. I 2009 blev produktionsfaciliteterne i Thailand CO 2 - 

neutrale, ved at der blev plantet 13.000 træer af ca. 500 medarbejdere 

og ledere fra Georg Jensen. 

Georg Jensens fabrikker har opnået gode resultater ved at optimere 

omsmeltningen af sølv, guld og messing. Georg Jensen har 

minimeret spild til mindre end 2,5% af sølv, guld og messing, hvor 

det normale i branchen er ca. 8%. Det er en stor fordel både set fra 

et miljømæssigt og kommercielt synspunkt. 

Georg Jensen støtter og respekterer beskyttelsen af internationalt 

erklærede menneskerettigheder og anerkender retten til kollektive 

forhandlinger. Social ansvarlighed er en del af Georg Jensens 

kerneværdier, og Georg Jensen har siden grundlæggelsen i 1904 

taget en lang række aktioner i forbindelse med den sociale velfærd 

for arbejdstagerne og samfundet som helhed. 

Produktionsstedet i Thailand er blevet certificeret af Thai Labour 

Standard TLS 8001-2003, som bekæmper diskrimination og sikrer 

overholdelse af regler for arbejdstid og foreningsfrihed i Thailand. 

Sourcing af guld, sølv, messing, stål og ædelstene kan belaste 

miljøet og kræver strenge sundheds- og sikkerhedsstandarder, da 

mineindustrien har været ramt af krænkelser af menneskerettighederne. 

Georg Jensen er opmærksom på de risici og udfordringer, 

der knytter sig hertil, og derfor skal alle Georg Jensens leverandører 

overholde internationale standarder vedrørende miljø og arbejdsforhold 

samt internationale menneskerettighedserklæringer. 

WWW.AXCEL.DK 

Junckers 

Siden etableringen af Junckers Industrier i starten af 1930’erne 

har virksomhedens sociale ansvar været en integreret del af måden 

at drive forretning på, og på den baggrund har Junckers fortsat 

arbejdet med fokus på de områder, som er relevante for virksomheden 

og dens interessenter. 

1. På den baggrund har man valgt fortsat at fokusere på miljøle- 

delse, herunder energibesparelser og reduktion af spild, sikre 

et godt arbejdsmiljø samt øge graden af certificering inden for 

råtræ og handelsvarer for dermed at medvirke til at sikre bære- 

dygtig skovdrift og overholdelse af menneskerettighederne og 

antikorruption hos vores leverandører. 

2. Miljø – Der vil være fokus på energibesparelser samt udledning 

af CO 2 med det formål at sikre økonomiske besparelser, men 

også på at øge mængden af certificeret træ. 

3. Arbejdstagerrettigheder – Vil indgå i Code of Conduct for Sup- 

pliers. 

I Danmark, hvor det meste er reguleret af lovgivningen, foku- 

seres på personaleomsætning og -fravær, arbejdsulykker og re- 

ducering af ensidigt gentaget arbejde for at sikre et bedre 

arbejdsmiljø og øge effektiviteten. 

4. Antikorruption – Junckers holdning til antikorruption fremgår 

af selskabets årsberetning og vil blive forsøgt inkorporeret i 

Code of Conduct for Suppliers samt arbejdet med internt i de 

kommende år. 

23

VI SKAL IKKE 

VÆRE ICOPAL NR. 2 

Alle med kendskab til tagdækningsbranchen har hørt om Martin Ellis. For det var ham, Axcel i 

2005 satte i spidsen for Icopal, da selskabet havde brug for ny energi. Nu har han som bestyrelsesformand 

fået til opgave at forløse vækstpotentialet i Nordic Waterproofing og skabe en ledende 

aktør i den nordiske tagdækningsbranche. 

Hvorfor lykkedes Axcel med investeringen i Icopal? 

Da jeg kom til Icopal i 2005, havde virksomheden problemer. Man 

havde lagt en strategi med for stor vægt på centraliseringer af aktiviteter 

på hovedkontoret, hvilket eksempelvis gav sig udslag i et 

ønske om at slå de lokale tagdækningsvaremærker sammen. Men 

den strategi passede ikke til denne branche. De lokale varemærker 

har en utrolig stærk markedsposition der, hvor de nu er – i Nordic 

Waterproofing har vi eksempelvis Mataki, Trebolit, KerabitPro og 

Trelleborg Phønix, og det er sammen med vores ansatte et af vores 

vigtigste aktiver. Så en vigtig erkendelse i tagdækningsbranchen 

er, at man skal operere meget decentralt og så lade de enkelte varemærker 

udfolde sig der, hvor de er stærke. Det lykkedes vi i høj 

grad med i Icopal. 

Når det er sagt, handler meget i denne branche om timing, for 

byggebranchen er særdeles konjunkturafhængig. Det betyder, at 

vi ikke selv er herre over, hvor god en investering kommer til at 

blive, så derfor er kunsten i lige så høj grad at købe og sælge på 

de rigtige tidspunkter. 

Vi var dygtige til at time salget af Icopal, for det fandt sted i 2007, 

hvor alt var på sit højeste. Vi havde næppe fået samme pris for 

virksomheden i 2009 eller 2010, men hvem kunne have forudset 

det? 

Hvad går dit job i Nordic Waterproofing ud på? 

Jeg står for selskabets overordnede strategi. I øjeblikket har vi 

ikke nogen CEO, men det kan vi godt leve med i en periode i en 

virksomhed som denne, fordi de enkelte varemærker i høj grad 

selv driver deres respektive forretningsområder. Ingen virksom- 

”En vigtig erkendelse i tagdækningsbranchen 

er, at man 

skal operere meget decentralt.” 

hed kan i længden klare sig uden en vis central styring, og hos 

os er finans, indkøb og produktudvikling afgørende, men der er 

vi også stærkt besat. På sigt skal vi dog have en CEO, navnlig i 

lyset af, at selskabet skal sælges igen, når vi har gennemført vores 

strategi. 

Min opgave i mellemtiden er at vurdere eventuelle opkøbsmuligheder 

og finetune strategien i forhold til vores organiske vækst, 

og derfor kan man sige, at jeg i nogle sammenhænge også arbejder 

som selskabets strategiske rådgiver. Min bopæl er dog fortsat i 

Schweiz, og jeg har ikke min daglige gang i selskabet. 

Hvorfor tror du, at de tidligere ejere gerne ville af med disse aktiviteter? 

I meget store virksomheder er der altid kamp om topledelsens opmærksomhed 

og dermed om den arbejdskapital, man kan få tilført 

til at realisere ens strategier. Hvis et område ikke lige passer ind 


MARTIN ELLIS – NORDIC WATERPROOFINGS BESTYRELSESFORMAND 

Nordic Waterproofings nye bestyrelsesformand Martin Ellis er 55 år og har en baggrund som 

konsulent i Accenture. Han har tidligere haft en ledende stilling i den store franske byggekoncern 

Saint Gobain, inden han i 2004 blev CEO i Icopal. Han forlod Icopal, kort efter Axcel 

solgte virksomheden i 2008, og har siden været beskæftiget med bestyrelsesarbejde. Martin 

Ellis er en sand europæer og taler 10 sprog, herunder fransk, engelsk, tysk, russisk, portugisisk 

og norsk. Han er født i Østrig. 

i core-business, er der risiko for, at det får lov at sygne hen i et 

hjørne af organisationen. Men det betyder ikke, at det er et dårligt 

forretningsområde, og det er klart en opgave for en kapitalfond at 

kigge efter områder i store virksomheder, som efterfølgende kan 

få realiseret deres fulde potentiale under et nyt ejerskab. 

Hvad er ambitionen med Nordic Waterproofing? 

Icopal har jo udviklet sig til en stor europæisk spiller, men vi 

skal ikke være nogen ny Icopal, for det vil ikke kunne lade sig 

gøre. Vores mål er en styrket position i Norden. Med dannelsen 

af Nordic Waterproofing gennem sammenlægningen af Katto og 

Trelleborg Waterproofing har vi foretaget en af de sidste større 

WWW.AXCEL.DK 

konsolideringer i Norden i denne branche, og derfor vil vi primært 

skulle vokse organisk. 

I vores andet forretningsområde, EPDM/TPO-membraner, der er 

baseret på gummi, har vi ambitionen om at blive en ledende europæisk 

aktør både ved hjælp af opkøb og organisk vækst. 

Jeg er ret sikker på, at vi gennemførte opkøbet på det rigtige tidspunkt. 

Vi har haft en lang periode, hvor tingene ikke er gået godt 

i byggeriet, men nu er tingene på vej til at ændre sig. Kommer der 

fornyet vækst i industrien, kan Nordic Waterproofing blive til en 

rigtig god investering for Axcel. 

NORDIC WATERPROOFING – EN NORDISK TAGDÆKNINGSAKTØR 

Axcel købte i januar tagdækningsvirksomheden Katto af den finske børsnoterede bygge- og anlægskoncern Lemminkäinen, som omsætter for ca. 15 mia. kr. Umiddelbart før blev Trelleborg 

Waterproofing købt af svenske Trelleborg AB, og Axcel har nu lagt de to virksomheder sammen med ambitionen om at skabe en stærk nordisk tagdækningsaktør under navnet Nordic Waterproofing. 

Selskabet vil have en omsætning på ca. 1,1 mia. kr. og markedsledende positioner i Sverige, Danmark og Finland. 

25

FOKUSERING 

FØRTE TIL 

LØNSOM NICHE 

EskoArtwork var i en lang periode tabsgivende, men i 2011 kunne Axcel sælge en kernesund 

virksomhed for 2,6 mia. kr. til den amerikanske industrikoncern Danaher. Hvordan gik det for 

sig? EskoArtworks CEO Carsten Knudsen har forklaringen. 

Hvad var baggrunden for, at EskoArtwork i en periode ikke var 

lønsom – og hvorfor troede I alligevel på, at forretningen kunne 

rettes op? 

EskoArtworks helt store fordel er at være rundet af det forskningsmiljø, 

man har inden for den grafiske teknologi ved Gent Univer- 

sitet, som er førende i Europa. Virksomheden havde dygtigt etableret 

nogle samarbejder om produktudvikling og innovation med 

universitetet, som gjorde, at den havde positioneret sig som pioner 

på en række områder. Men det betød omvendt også, at organisationen 

var mere forskningsdrevet end salgsdrevet, og det var en 

alvorlig hæmsko, der gjorde det vanskeligt at tjene penge. Derfor 

fik vi nogle salgsfolk ind i vores udviklingsafdeling, så vi i højere 

grad fik sat fokus på mere lønsomme områder. 

Hvordan fik I gennemført ændringen fra det mere traditionelle 

tryk, som kun få tjener penge på – til den lukrative niche, som 

EskoArtwork har sat sig på i dag? 

Da jeg kom til, var det tydeligt, at vi havde satset på for mange kategorier, 

eksempelvis avistryk, reklametryk, bøger, labels og helt 

almindelige tryksager. Derudover havde vi løsninger til emballageindustrien, 

og det stod hurtigt klart, at det var her, der skulle 

satses, hvis selskabet skulle have en chance for at blive nummer ét 

i Europa inden for et af disse områder. På de andre områder stod 

vi mindre stærkt, og derfor var det ikke nogen svær beslutning 

at skære nogle produktområder fra, som tydeligvis aldrig kunne 

blive lønsomme. 

I dag er EskoArtworks speciale at sikre, at forbrugerne kan afkode 

de produkter, vi køber i supermarkedet. Vi bidrager med den tek- 

nologi, der gør det muligt at printe eksempelvis på en dunk vaske- 

middel eller en anden form for emballage, så varemærket tager sig 

ud, som det skal. 

Hvad gør EskoArtworks løsninger til noget særligt? 

Hvis vi ser på de store globale consumer brands, går de meget højt 

op i, at forbrugerne skal kunne genkende dem på supermarkedets 

hylder. Hvis farven pludselig fremstår anderledes, vil forbrugerne 

måske ikke afkode produktet korrekt, og det er en afgørende 

konkurrenceparameter. 

En af de ting, vi kan, er at sikre, at en bestemt farvekode altid frem- 

står på samme måde, uanset om det er plastik, pap eller et helt tredje 

materiale, der trykkes på. Alle, der har arbejdet med trykfarver, 

ved, at det er meget svært. I dag har 9 ud af 10 produkter, man som 

kunde finder i et supermarked, været berørt af et produkt eller en 

service fra EskoArtwork, og det er, fordi vi netop mestrer denne 

teknologi til fingerspidserne. 

Hvordan har Axcel bidraget til succesen? 

For det første tvang Axcel os til at lægge en strategi, for det var 

jo helt tydeligt, at forandringer var nødvendige. Og i forbindelse 

med akkvisitioner var det tydeligt, at Axcel havde stor erfaring 

hele vejen rundt, som var afgørende for vores succes. Eksempelvis 

var det afgørende, at Axcel kunne komme med den nødvendige 

kapital til købet af Artwork. 

Man kan sige, at Axcel har ført os tørskoet i land efter meget høj 

søgang. Derfor synes jeg også, det er naturligt, at vi nu får nye 

ejere, der kan føre os videre til næste rejse. Det ser jeg frem til. 


CARSTEN KNUDSEN – ESKOARTWORKS CEO 

Carsten Knudsen blev CEO i Esko i november 2005, umiddelbart efter Axcel overtog virksomheden. 

Carsten Knudsen havde været selskabets CFO siden 2002. Fra 2000 til 2002 var 

Carsten Knudsen CFO i ISS, hvor han var ansvarlig for finans, regnskab og risikostyringsaktiviteter 

samt investor relations, IT, indkøb og HR. Han deltog som CFO i mere end 100 opkøb 

og i, at virksomheden næsten blev fordoblet i størrelse. 

Carsten Knudsen har tidligere været ansat i A.P. Møller - Mærsk i Spanien, Singapore og USA. 

Han er født i 1961 og har en MBA. 

ESKOARTWORK – EN DANSK-BELGISK TEKNOLOGIVIRKSOMHED 

EskoArtwork er en global leverandør af hardware- og softwareløsninger til emballageindustrien. 

EskoArtworks nyere historie starter med fusionen mellem belgiske Barco Graphics og Purup Eskofot i 2002. Det fusionerede selskab blev kaldt Esko-Graphics. I 2007 fusionerede Esko med 

Artwork Systems, som var hovedkonkurrenten på prepress-emballagemarkedet, og i den forbindelse skiftede virksomheden navn til EskoArtwork. 

EskoArtwork har hovedkvarter i Gent, Belgien, og beskæftiger ca. 1050 medarbejdere på verdensplan. Selskabet har produktion i Belgien, Tyskland, Norge, USA og Tjekkiet. Salgs- og supportorganisation 

dækker Europa, Amerika og Asien/Stillehavsområdet, og hertil kommer et netværk af distributionspartnere i mere end 40 lande. 

ESKO omsatte for knap 900 mio. kr., da Axcel købte selskabet i 2005. I 2010 var omsætningen steget til 1,4 mia. kr. og indtjeningen femdoblet. Det gjorde selskabet klar til salg, og i januar 2011 

solgte Axcel EskoArtwork for 2,6 mia. kr. til den amerikanske industrikoncern Danaher, der i forvejen ejer danske Radiometer. Danaher omsætter for ca. 62 mia. kr. og er en af USA’s 500 største 

børsnoterede virksomheder. 

WWW.AXCEL.DK 

27

AXCELS VIRKSOMHEDER – 

STRATEGI OG NØGLETAL 

HVORDAN SÅ DET UD I AXCELS SELSKABER I 2010? HVAD LAVER SELSKABERNE, OG HVAD VAR UDVIKLINGSSTRATEGIEN? 

DET KAN DER LÆSES MERE OM I FØLGENDE OVERSIGT. 

SE NØGLETAL FOR VIRKSOMHEDERNE PÅ DE EFTERFØLGENDE SIDER. 

BALL GROUP 

Ball Group producerer modetøj til kvinder i to segmenter: 

plus-størrelser (størrelse 42+) og standardstørrelser. I plusstørrelse 

har Ball Group mærker som Zizzi, Zizzi Jeans og Zay 

og i standardstørrelse mærkerne Culture og Pulz. 

BB ELECTRONICS 

BB Electronics er en af Skandinaviens førende servicevirksomheder 

inden for elektronikproduktion. Virksomheden tilbyder 

serviceydelser inden for sourcing, design for manufacturing, 

produktion, test, box build, systemintegration, distribution og 

after sale service. BB Electronics’ produkter bliver anvendt 

inden for en lang række brancher som telekommunikation, it, 

medico-teknik, industri, transport mv. 

DRICONEQ 

Driconeq er en globalt ledende producent af borerør og bore- 

udstyr, der anvendes til minedrift, til byggeindustrien og til grund- 

vands- og jordvarmeboringer (geologiske boringer). Driconeq 

sælger sine produkter, der er anerkendt i hele branchen for 

deres høje kvalitet, via distributører, borerigsproducenter og 

forretningspartnere over hele verden. 

GEORG JENSEN 

Sølvsmed, skulptør og designer Georg Jensen startede sin virksomhed 

i København i 1904. Kendetegnende for Georg Jensens 

arbejde var et unikt designsprog, et godt håndværk og en 

enestående kvalitet. Karakteristika, der siden med stor succes er 

blevet overført til i alt fem forskellige produktkategorier: sølv- 

tøj, smykker, ure, living-produkter samt jule- og påskepynt. 

IDDESIGN 

IDEmøbler blev etableret i 1969 og er en af Danmarks førende 

bolighuskæder inden for møbler, brugskunst, belysning og tilbehør. 

Målet er at tilbyde kunderne et alsidigt og prisbevidst sortiment 

af kvalitetsmøbler i et moderne design. 

JB Education 

JB Education har drevet private gymnasieskoler siden 1999. 

Skolerne drives som private friskoler og er lokaliseret 29 forskellige 

steder i Sverige. Skolerne har ca. 12.000 elever i alderen 

16-19 år. Ud over gymnasieskoler driver JB Education også 

grundskoler og voksenuddannelser. 

UDVIKLINGSSTRATEGI 

Axcels udviklingsstrategi er en fortsat geografisk ekspansion, 

flere butikker og øget engrossalg. Inden for plus-størrelser er 

målet at konsolidere positionen i Norden og på sigt at etablere 

sig på udvalgte europæiske markeder. I segmentet for standardstørrelser 

har Ball Group med succes etableret nye mærker 

rettet mod uafhængige multibrandbutikker. 


Axcels udviklingsstrategi for BB Electronics går ud på at udbygge 

virksomhedens markedsposition og forbedre konkurrence- 

evnen ved at fokusere på kvalitet, pris, levereringsevne og serviceniveau. 


Udvikling af markedspositionen ved at styrke salgsorganisationen, 

geografisk ekspansion og opkøb af konkurrenter. 


Axcels udviklingsstrategi inkluderer forbedring af virksomhedens 

lønsomhed og værditilvækst gennem produktsanering, udvikling 

af nye produkter og styrkelse af markedsføring og brandingstrategi. 

Målet er at blive det førende ”Scandinavian Luxury 

Lifestyle Brand” på globalt plan. 


Forbedre lønsomheden ved fortsat optimering af drift og salg 

samt fortsat ekspansion. 


Det er JB Educations målsætning, at John Bauer-gymnasieskolerne 

skal være det foretrukne valg for svenske elever, deres 

forældre og lærere. Axcels strategi indebærer fokus på forbedring 

af uddannelseskvaliteten, hvilket både skal sikre en 

øget tilstrømning af elever og være med til at øge trivslen – og 

dermed fuldførelsesprocenten på uddannelserne. 


WWW.AXCEL.DK 

JUNCKERS 

Junckers er en af Europas førende virksomheder inden for produktion, 

markedsføring, salg og distribution af massive trægulve 

samt lak og olie til trægulve. 

Produktsortimentet hos Junckers kan overordnet opdeles i 

massive parket- og plankegulve, lamelgulve samt lak og olie til 

behandling af trægulve. 

LGT 

Svenske LGT er en af Europas førende transportører af møbler 

og andre større varer, primært for møbelproducenter og møbelforretninger. 

Virksomheden, der har en stærk position på 

det nordiske marked, tilbyder services inden for opbevaring, 

ordrebehandling, pakning og distribution. 

NOA NOA 

Noa Noa er et internationalt brand inden for modetøj til kvinder 

og børn. Noa Noas tøj sælges til modebevidste kvinder 

under mærket Noa Noa og til piger i alderen 0-12 år under 

mærket Noa Noa miniature. Begge mærker er kendetegnet 

ved at have en feminin og boheme-inspireret stil og ligge i et 

rimeligt prisleje. 

NORDIC WATERPROOFING 

Nordic Waterproofing er en ledende aktør inden for tagdækning 

i Sverige, Danmark og Finland. Virksomheden er en innovativ 

producent af bitumen- og polymerbaserede produkter til 

tætte og vandafvisende elementer til byggeriet. Virksomhedens 

produkter og services sælges under veletablerede varemærker 

som Mataki, Trebolit, Phønix Tag, Hetag Tag-materialer, Elastoseal 

og Kerabit. 

PANDORA 

PANDORA designer, fremstiller og markedsfører håndforarbej- 

dede og moderne smykker fremstillet af ædle materialer og til 

tilgængelige priser. PANDORAs smykker sælges i over 55 lande 

fordelt på seks kontinenter via mere end 10.000 forhandlere, 

herunder mere end 420 PANDORA-brandede konceptbutikker. 

ROYAL COPENHAGEN 

Royal Copenhagen blev grundlagt i 1775 af den danske kongefamilie, 

da det første spisestel – det musselmalede stel – blev 

skabt. Siden da har Royal Copenhagen fremstillet produkter 

med respekt for tradition, fornyelse og design i verdensklasse. 

Hvert eneste produktdesign hviler på virksomhedens stærke 

håndværksmæssige tradition. 

TCM GROUP 

TCM Group producerer køkkener, badeværelser og garderobeskabe 

via bl.a. mærkerne Svane Køkkenet og Tvis Køkkener. 

VITAL PETFOOD GROUP 

Vital Petfood Group (VPG) består af to forretningsområder: 

Vital Petfood Group og Best Friend. VPG udvikler, producerer 

og sælger vildtfugleprodukter, herunder mejsebolde samt fuldkostfoder 

og snacks til hunde og katte. Kunderne omfatter 

større detailhandelskæder i Norden. 


Det er Axcels mål at styrke Junckers’ nuværende markedsposition 

inden for trægulve af høj kvalitet samt inden for lak og olie. 

Det sker ved at fokusere på massive trægulvsløsninger til både 

kommercielle og private segmenter samt sportssegmentet. 


Axcel har med investeringen i svenske LGT gennemført sin tred- 

je investering i Sverige. I samarbejde med LGT’s ledelse er målet 

at skabe vækst gennem udvidelse af virksomhedens serviceudbud 

og geografisk ekspansion, bl.a. ved at styrke virksomhedens 

aktiviteter i Norden. 


Axcel ønsker at fortsætte Noa Noas internationale ekspansion. 

Det skal bl.a. ske på nye markeder – navnlig i Østeuropa. 

Desuden har Noa Noa valgt en mulitichannel-distribution via 

brandede konceptbutikker, der omfatter både franchise- og 

egne detailbutikker. Endelig vil Noa Noa gå ind i beslægtede 

produkter. Det skete senest, da Noa Noa lancerede sin babykollektion 

i 2010. 


Axcels målsætning er at skabe en ledende nordeuropæisk ak- 

tør inden for tagdækning. Det indebærer integration af de sven- 

ske, danske og finske afdelinger, operative forbedringer af produktionen 

og geografisk ekspansion. 


PANDORAs langsigtede vision er at blive verdens mest anerkendte 

smykkebrand. Visionen skal opnås gennem fire strategiske 

målsætninger: at øge antallet af PANDORA-brandede 

salgskanaler, at udnytte det fulde sortiment, at skræddersy tilgangen 

til nye geografiske markeder og at videreudvikle virksomhedens 

globale brand. 


Royal Copenhagen har i de seneste år gennemgået en omfattende 

turnaround-proces. Målsætningen har været at fastholde 

virksomhedens stærke brandposition, som er opbygget gennem 

mere end 230 år, og samtidig sikre et tidssvarende og 

moderne sortiment. Der vil løbende blive udviklet nye produkter 

for at sikre vækst blandt yngre og bredere målgrupper. 


Organisk vækst via en fortsat udbygning af kæderne i Danmark 

og især det øvrige Norden – samt fokus på at udvikle branchens 

bedste og mest effektive værdikæde fra produktion til 

salg i butikkerne. 


Axcels strategi er at videreudvikle Vital Petfood Group og Best 

Friend til at blive markedsledere inden for deres respektive 

områder. 

29

AXCELS 

VIRKSOMHEDER 

1 

1 

1 

OMSÆTNING 

(MIO. KR.) 

EBITDA 

(MIO. KR.) 

2010 2009 2010 2009 

NIBD* 

(MIO. KR.) 

2010 2009 

SKAT** 

(MIO. KR.) 

2010 2009 

ANTAL 

MEDARBEJDERE 

2010 2009 

535 420 62 32 151 160 13 6 308 235 

703 553 43 2 122 133 (1) (10) 706 673 

198 143 37 7 155 174 1 (1) 77 62 

847 768 83 (68) N/A 2 N/A 2 16 (18) 1.149 1.047 

1.649 3 (104) 3 421 3 (21) 3 979 3 

1.281 1.145 111 78 449 393 20 9 1.285 1.089 

463 441 19 3 152 149 2 2 378 387 

685 667 68 70 65 99 17 7 306 266 

555 476 78 56 547 573 8 3 298 273 

N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 

470 451 34 (94) N/A 2 N/A 2 (2) (25) 705 558 

303 321 26 (8) 137 151 (1) (8) 244 251 

619 586 82 69 383 435 9 4 234 217 

INVESTERINGSÅR ANSVARLIG 

PARTNER 

2007 JACOB 

THYGESEN 

1999 SØREN 

LINDBERG 

2007 VILHELM 

SUNDSTRÖM 

2001 NIKOLAJ 

VEJLSGAARD 

2007 SØREN 

LINDBERG 

2008 VILHELM 

SUNDSTRÖM 

2004 JACOB 

THYGESEN 

2009 VILHELM 

SUNDSTRÖM 

2007 JACOB 

THYGESEN 

N/A VILHELM 

SUNDSTRÖM 

2001 NIKOLAJ 

VEJLSGAARD 

2006 PER 

CHRISTENSEN 

2000 PER 

CHRISTENSEN 

VIRKSOMHEDENS 

HJEMSTED 

BILLUND 

DANMARK 

HORSENS 

DANMARK 

SUNNE 

SVERIGE 

FREDERIKSBERG 

DANMARK 

SABROE 

DANMARK 

JÖNKÖPING 

SVERIGE 

KØGE 

DANMARK 

TIBRO 

SVERIGE 

KVISTGÅRD 

DANMARK 

HÖGANÄS 

SVERIGE 

GLOSTRUP 

DANMARK 

HOLSTEBRO 

DANMARK 

HASSELAGER 

DANMARK 


FRASOLGTE 

VIRKSOMHEDER 

4 

WWW.AXCEL.DK 

OMSÆTNING 

(MIO. KR.) 

EBITDA 

(MIO. KR.) 

2010 2009 2010 2009 

NIBD* 

(MIO. KR.) 

2010 2009 

SKAT** 

(MIO. KR.) 

2010 2009 

ANTAL 

MEDARBEJDERE 

2010 2009 

1.371 1.083 295 229 1.001 1.087 (5) 27 1.037 919 

1.009 801 101 88 163 264 19 13 133 117 

261 222 89 74 137 170 22 18 200 169 

6.666 3.461 2.684 1.572 1.102 2.151 381 184 4.336 2.337 

* NIBD er en forkortelse for Net Interest Bearing Debt (nettorentebærende gæld). 

** Skat svarer til den udgiftsførte skat i selskabernes resultatopgørelse. 

1Beløb i SEK. 

2Samlet NIBD i Royal Scandinavia (Georg Jensen og Royal Copenhagen) var 288 mio. kr. i 2010 og 347 mio. kr. i 2009. 

3Regnskabsår 09/10. 

4Børsnoteret selskab. 

INVESTERINGSÅR ANSVARLIG 

PARTNER 

2005 SIGURD 

LILIENFELDT 

2006 

CASPER LYKKE 

PEDERSEN 

OG NIKOLAJ 

VEJLSGAARD 

2006 JACOB 

THYGESEN 

2008 NIKOLAJ 

VEJLSGAARD 

VIRKSOMHEDENS 

HJEMSTED 

GENT 

BELGIEN 

HORSENS 

DANMARK 

KØBENHAVN 

DANMARK 

GLOSTRUP 

DANMARK 

31

AXCELS FONDE 

AXCEL INDUSTRIINVESTOR 

Opstartsår 1995 

Fondens status Investeringsperiode 

udløbet 

Geografisk fokus Danmark 

Antal investeringer 14 

Antal frasolgte investeringer 13 

Fondens kapitaltilsagn 1,1 mia. kr. 

Juridisk struktur Aktieselskab 

Gennemsnitlig ejerperiode 6,5 år 

Bestyrelse Niels B. Christiansen 

Bent Pedersen 

Peter Damgaard Jensen 

Lars Johansen 

Johannes Poulsen 

Jens Moberg 

Hanne B. Sørensen 

Investeringer Købt Solgt 

Everton Smith 1995 1997 

Monarflex 1995 2000 

Tvilum Scanbirk 1996 2000 

Føvling 1997 2002 

GraphX 1997 2003 

Rationel Vinduer 1998 2003 

Svenska Fönster 2000 2003 

Kwintet 1999 2005 

LOGSTOR 1999 2006 

Bekaert Handling Group 1997 2006 

Laundry Systems group 1998 2006 

Thygesen Textile Group 1998 2006 

KILROY travels 

International 1998 2006 

BB Electronics 1998 

AXCEL II 



udløbet 

Geografisk fokus Danmark 




Juridisk struktur Aktieselskab 


Bestyrelse Niels B. Christiansen 

Bent Pedersen 


Lars Johansen 


Jens Moberg 



Glud & Marstrand 2001 2005 

NetTest 2002 2005 

Aalborg Industries 2000 2005 

Vest-Wood 2002 2006 

Icopal 2000 2007 

Vital Petfood Group 2000 

Royal Scandinavia 2001 

Junckers 2004 

Ellipse 2004 2010 


AXCEL III 



udløbet 

Geografisk fokus Danmark/Sverige 




Juridisk struktur Kommanditselskab 


Axcel Industrial Board Niels B. Christiansen 

Bent Pedersen 


Lars Johansen 


Jens Moberg 



EskoArtwork 2005 2011 

Netcompany 2006 2011 

TCM Group 2006 

HusCompagniet 2007 2011 

Ball Group 2007 

Noa Noa 2007 

Driconeq 2007 

IDdesign 2007 

Pandora 2008 Børsnoteret 

JB Education 2008 

LGT 2009 

WWW.AXCEL.DK 

AXCEL IV 


Fondens status Investerer aktivt 

Geografisk fokus Danmark/Sverige 



Fondens kapitaltilsagn 3,6 mia. kr 

Juridisk struktur Kommanditselskab 


Axcel Industrial Board Niels B. Christiansen 

Bent Pedersen 


Lars Johansen 


Jens Moberg 



Nordic Waterproofing 2011 - 

33

HOVED- OG NØGLETAL 

FOR AXCELS FONDE – 

ÅRSRESULTAT 2010 

Axcel fik i 2010 på tværs af de tre fonde et resultat af investeringsaktiviteterne 

på 11.589 mio. kr. (1.853 mio. kr. i 2009) svarende 

til et samlet tidsvægtet afkast på 212% af fondenes samlede investering 

på ca. 6,3 mia. kr. I 2009 var afkastet på 52%. PANDORA- 

investeringen udgør naturligvis en stor del af resultatet, men de 

øvrige investeringer har i 2010 alene givet et resultat på ca. 500 

mio. kr. svarende til et tidsvægtet afkast på 21% på disse aktiver. 

Resultatet af investeringsaktiviteter dækker realiserede og urealise- 

rede afkast af investeringerne, og for 2010 fremkommer resultatet 

primært fra realiserede investeringer samt værdireguleringer 

af investeringerne i fondene. Værdireguleringerne af urealiserede 

investeringer med især Axcel III’s aktier i PANDORA har en stor 

(MIO. KR.) 

Resultat af investeringsvirksomhed 

Andre driftsindtægter 

Bruttoresultat 

Driftsomkostninger 

Driftsresultat 

Finansielle poster 

Resultat før skat 

Skat af årets resultat 

Årets resultat 

Kapitalandele i industriinvesteringer 

Øvrige aktiver 

Samlede aktiver 

Egenkapital 

Øvrige passiver 

Samlede passiver 

Axcel I 

2009 2010 

12,6 0,0 

12,6 14,8 

25,2 14,8 

-12,8 -15,3 

12,4 -0,5 

0,1 0,2 

12,5 -0,3 

0,0 0,0 

12,5 -0,3 

109,4 109,4 

26,0 34,2 

135,4 143,6 

134,0 133,7 

1,4 9,9 

135,4 143,6 

betydning for det samlede resultat. Dette har givet en stor gevinst i 

2010 og vil sandsynligvis give et underskud i 2011, hvis børsværdien 

af PANDORA-aktien er lavere ved udgangen af 2011. 

Investeringerne (som ikke er børsnoteret) værdisættes til dagsværdi 

på baggrund af værdimultipler på lignende børsnoterede selska- 

ber. Der er således i 2010 blevet opskrevet otte virksomheder og 

nedskrevet en virksomhed. Børsnoterede aktier (herunder PANDO- 

RA) optages til markedsværdi med et fradrag, da aktierne ikke er 

frit omsættelige. 

Axcels fonde realiserede i 2010 et samlet positivt resultat efter 

skat på 11.532 mio. kr. (1.773 mio. kr. i 2009). 

Axcel II 

2009 2010 

-49,0 -0,6 

0,1 0,2 

-48,9 -0,4 

-20,0 -29,6 

-68,9 -30,0 

0,4 2,6 

-68,5 -27,4 

1,2 -0,8 

-67,3 -28,2 

674,8 674,8 

64,0 55,7 

738,8 730,5 

738,6 723,4 

0,2 7,1 

738,8 730,5 

Axcel III 

2009 2010 

1.889,1 11.588,7 

0.0 0,0 

1.889,1 11.588,7 

-61,2 -56,1 

1.827,9 11.532,6 

0,0 0,0 

1.827,9 11.532,6 

0,0 0,0 

1.827,9 11.532,6 

4.822,9 11.040,5 

0,4 0,2 

4.823,3 11.040,7 

4.818,7 11.035,7 

4,6 5,0 

4.823,3 11.040,7 

Samlet 

2009 2010 

1.852,7 

12,7 

1.865,4 

-94,0 

1.771,4 

0,5 

1.771,9 

1,2 

1.773,1 

5.607,1 

90,4 

5.697,5 

5.691,3 

6,2 

5.697,5 

11.588,1 

15,0 

11.603,1 

-101,0 

11.502,2 

2,8 

11.504,9 

-0,8 

11.504,1 

11.824,7 

90,1 

11.914,8 

11.892,8 

22,1 

11.914,8 


WWW.AXCEL.DK 

35

AXCELS 

INVESTORER 

Bag Axcel står en lang række danske og internationale investorer med bred tilknytning til industrien 

og den finansielle sektor. Det giver Axcel en betydelig kontaktflade og de finansielle ressour- 

cer, som er nødvendige for udviklingen af de virksomheder, der investeres i. 

Kapital under forvaltning 

Investorerne har samlet givet kapitaltilsagn på ca. 10 mia. kr. 

fordelt på fire fonde: Axcel IndustriInvestor (1,1 mia. kr.), Axcel 

II (2,5 mia. kr.), Axcel III (3 mia. kr.) og Axcel IV (3,6 mia. kr.). 

Industri og fonde: 

24% 

Fund-of-Funds og 

Asset Managers: 

9% 

INVESTORER EFTER TYPE 

Government 

sponsored funds: 

5% 

Banker: 

22% 

Pensionskasser og 

livsforsikring: 

41% 

Investorernes fordeling 

Axcel har primært danske investorer, som især vejer tungt i de to 

første fonde og mindre i den seneste fond, Axcel IV, hvor omkring 

30% stammer fra udenlandske investorer. 

Pensionskasser er den største investortype i Axcel med ca. 40% af 

det samlede kapitaltilsagn. 

Andre nordiske: 

4% 

INVESTRORER EFTER REGION 


Europa: 

11% 

Resten af verden: 

2% 

Danmark: 

82%

BANKER 

PENSIONSKASSER OG LIISFORSIKRING 

INDUSTRI OG FONDE 

Investeringsselskabet Elkær Invest A/S 

FUND-OF-FUNDS, ASSET MANAGERS OG GOVERNMENT SPONSORED FUNDS 

WWW.AXCEL.DK 

Passion for Private M arkets 

Enkelte investorer er ikke med i oversigten. 

Investeringsselskabet 

af 30.4.1992 

GSA Invest 

Kuwait 

Investment Authority 

37

AXCELS LEDELSE 

OG INDUSTRIAL BOARDS 

PARTNERE CHRISTIAN 

FRIGAST 

BESTYRELSE/ 

INDUSTRIAL 

BOARD 

INDUSTRIAL 

BOARD 

SVERIGE 

PER 

CHRISTENSEN 

NIELS B. 

CHRISTIANSEN 

FORMAND 

LARS 

JOHANSEN 

LARS 

WESTERBERG 

FORMAND 

LOTTA 

LUNDÉN 

SØREN 

LINDBERG 

VILHELM 

SUNDSTRÖM 

BENT 

PEDERSEN 

NÆSTFORMAND 

JENS W. 

MOBERG 

BENGT 

LEJSVED 

JACOB 

THYGESEN 

SIGURD 

LILIENFELDT 

JOHANNES 

POULSEN 

HANNE B. 

SØRENSEN 

ARNE 

BERNROTH 

NIKOLAJ 

VEJLSGAARD 

LARS 

THOMASSEN 

PETER 

DAMGAARD 

JENSEN 

MATS 

NORDLANDER 


LEDELSE 

Christian Frigast er cand.polit. og har været Managing Partner i Axcel siden selskabets 

start i 1994. Forud herfor har Christian Frigast været ansat i Incentive A/S 

(1993-94), Unibank A/S, Merchant Bank (1990-92), og Unibank (1973-90). Christian 

Frigast er bl.a. medlem af bestyrelsen i PANDORA, Royal Scandinavia, Noa 

Noa, Torm samt DVCA. 

Søren Lindberg er cand.merc. og tiltrådte i Axcel i 1996. Tidligere har Søren Lind- 

berg været ansat hos EuroNordic Corporate Finance (1994-96) og PWC (1989-94). 

Søren Lindberg er medlem af bestyrelsen i BB Electronics, IDdesign og Lithium 

Balance. 

Jacob Thygesen er cand.merc. og tiltrådte hos Axcel i 1998. Tidligere har Jacob 

Thygesen været ansat i Nordic Private Equity (1996-98), Conair (1994-96), Codan 

(1993-94) og Hafnia (1990-93). Jacob Thygesen er medlem af bestyrelsen i Junckers, 

Noa Noa og Ball Group. 

Nikolaj Vejlsgaard er cand.merc. og tiltrådte hos Axcel i 1998. Før det var Nikolaj 

Vejlsgaard ansat i Superfos Koncernen (1996-98). Nikolaj Vejlsgaard er medlem 

af bestyrelsen i Georg Jensen, Royal Copenhagen, Royal Scandinavia, PANDORA 

og IP Holding A/S. 

Per Christensen er cand.oecon. og tiltrådte hos Axcel i 2000. Per Christensen var 

tidligere ansat i Maersk Medical (A.P. Møller Gruppen, 1996-2000), og før det var 

Per Christensen konsulent hos McKinsey & Co. (1992-96). Per Christensen er med- 

lem af bestyrelsen i TCM Group og Vital Petfood Group. 

Vilhelm Sundström er M.Sc. (Economics) og tiltrådte hos Axcel i 2006. Vilhelm 

Sundström var tidligere Director hos Merrill Lynch International i London, hvor 

han havde ansvaret for M&A-aktiviteterne i Norden. Før det har Vilhelm Sundström 

bl.a. arbejdet hos D. Carnegie AB (2002-2005), Morgan Stanley (1995-1997 

+ 1999-2002) og Nordic Capital (1997-1999). Vilhelm Sundström er ansvarlig for 

Axcels kontor i Stockholm. Vilhelm Sundström er medlem af bestyrelsen i JB 

Education, Driconeq og LGT. 

Sigurd Lilienfeldt er M.Sc. (Economics) og tiltrådte som partner hos Axcel i 2009. 

Han var tidligere senior partner hos The Monitor Group (2002-2009) og før det hos 

A.T. Kearney (1997-2002). Han var medstifter af den danske strategikonsulentvirksomhed 

Aarsø Nielsen & Partners (1994-1997) og startede sin karierre i The 

Service Management Group (1984-1994). 

Lars Thomassen er cand.merc. og tiltrådte hos Axcel i 2002. Tidligere har Lars 

Thomassen være ansat i GN Store Nord Koncernen (1994-2002) og i ISS (1989- 

1994). Lars Thomassen er overordnet ansvarlig for Axcels økonomifunktioner, 

fund management og investor relations. Lars Thomassen er bestyrelsesmedlem i 

Capidea. 

WWW.AXCEL.DK 

BESTYRELSE / INDUSTRIAL BOARD 

Niels B. Christiansen – Formand 

CEO i Danfoss, som er en af Danmarks største privatejede virksomheder med en 

omsætning på over 31 mia. kr. og ca. 26.000 ansatte på verdensplan. Niels B. 

Christiansen sidder i en række bestyrelser, bl.a. Danske Bank, Bang & Olufsen og 

William Demant Holding. 

Bent Pedersen – Næstformand 

Tidligere adm. direktør i Kirkbi, et finansierings- og investeringsselskab ejet af 

familien bag LEGO-koncernen. Bent Pedersen sidder endvidere i bestyrelsen i bl.a. 

Eksport Finansiering (formand), DnB NOR og Vækst-Invest Nordjylland. 


Tidligere adm. direktør i Vestas A/S. Johannes Poulsen bestrider endvidere en række 

bestyrelsesposter i danske og internationale virksomheder, bl.a. Global Wind 

Power og JP/Politikens Hus. 


Adm. direktør i PKA, som administrerer arbejdsmarkedspensioner for otte selvstændige 

pensionskasser med over 200.000 medlemmer. Peter Damgaard Jensen er 

endvidere bl.a. bestyrelsesmedlem i Forca og LD Invest Holding. 

Lars Johansen 

Tidligere adm. direktør i FIH, Danmarks førende erhvervs- og investeringsbank 

og blandt Danmarks fem største banker. Lars Johansen sidder bl.a. i bestyrelsen i 

Victoria Properties. 

Jens W. Moberg 

CEO i Alectia og tidligere CEO i Better Place Danmark samt tidligere Corporate 

Vice President i Microsoft. Jens W. Moberg er medlem af bestyrelsen i bl.a. Grundfos 

og KMD. 


Hanne B. Sørensen er kommerciel direktør (CCO) i Maersk Line, som er verdens 

største containerrederi. Hun har tidligere arbejdet som finansdirektør i både Europa 

og Fjernøsten, og i 2008 kom udnævnelsen til Senior Vice President og Chief 

Commercial Officer, hvor hun har ansvaret for rederiets kommercielle drift. 

INDUSTRIAL BOARD SVERIGE 

Lars Westerberg – Formand 

Tidligere direktør og nuværende bestyrelsesformand i Autoliv Inc, verdensledende 

leverandør af sikkerhedsudstyr til bilproducenter med en omsætning på ca. 7 mia. 

US dollar og 43.000 ansatte fordelt på 80 produktionsenheder i 29 lande. Lars Westerberg 

bestrider en række bestyrelsesposter, bl.a. i Volvo AB, SS AB, Sandvik og 

Husqvarna (formand). Derudover er Lars Westerberg bindeleddet til Axcels danske 

Industrial Board. 

Bengt Lejsved 

Tidligere President i EMEA, Europa, Mellemøsten og Afrika, Heidrick&Struggles 

og Vice Chairman og Director i Heidrick&Struggles International. 

Arne Bernroth 

Tidligere regionsdirektør for Nordea Region Syd med ansvar for Nordeas aktiviteter 

i Sydsverige. Tidligere Senior Vice President i Skandia Forsikring i Sverige. 

Arne Bernroth er medlem af bestyrelsen i bl.a. JB Education, Biolin Scientific 

(formand) og Nordax Finans. 

Mats Nordlander 

Mats Nordlander er Executive Vice President i Stora Enso. Mats Nordlander er 

endvidere formand for bestyrelsen i Innventia, et R&D-selskab inden for papir, 

papirmasse og emballage, næstformand for Swedish Forest Industries Federation 

og bestyrelsesmedlem i Industrikraft. 

Lotta Lundén 

Bestyrelsesmedlem i Bergendahls Food, Bergendahls Fashion, Twilfit, Statoil 

Fuel & Retail, Swedol og Lammhults Design Group. Lotta Lundén var tidligere 

adm. direktør i Guldfynd og har også arbejdet for IKEA. 

39

YDERLIGERE 

INFORMATION 

OM AXCEL 

På Axcels hjemmeside www.axcel.dk findes mere information om Axcel, 

vores virksomheder osv., ligesom de seneste regnskaber kan downloades her. 

Yderligere information kan fås ved henvendelse til: 

Managing Partner Christian Frigast 

Telefon: 33 36 69 99 

E-mail: cf@axcel.dk 

CFO Lars Thomassen 

Telefon: 33 36 69 99 

E-mail: lt@axcel.dk 

Axcel Management A/S 

Sankt Annæ Plads 10 

1250 København K 

Danmark 

Telefon: 33 36 69 99 

Telefax: 33 36 69 98 

E-mail: axcel@axcel.dk 

www.axcel.dk 

Redaktion 

Senior Communication Advisor Joachim Sperling 

Telefon: 33366999 

E-mail: js@axcel.dk 

Axcel Management AB 

Strandvägen 5B, 5tr. 

114 51 Stockholm 

Sverige 

Telefon: (+46) 8 44 253 90 

Telefax: (+46) 8 44 253 91 

E-mail: axcel@axcel.dk 

www.axcel.se 

Design 

Klaus Wilhardt 

Foto 

Per Morten Abrahamsen 

Satskorrektur 

Borella projects 


AXCEL ER EN INTERNATIONALT ORIENTERET, NORDISK KAPITALFOND, HVIS MÅL ER 

AT SKABE STÆRKE OG VÆRDIFULDE VIRKSOMHEDER. 

Axcel blev grundlagt i 1994 af en gruppe investorer fra Danmarks største finansielle og industrielle 

organisationer. De ønskede muligheden for at foretage investeringer i en toneangivende 

dansk kapitalfond med et stærkt, uafhængigt ledelsesteam. Axcels investeringsfokus og investorbase 

er sidenhen blevet udvidet, så Axcel i dag fokuserer på mellemstore virksomheder i Danmark 

og Sverige og har en bred kreds af danske og internationale investorer. 

Axcel har rejst fire fonde med sammenlagt ca. 10 mia. kr. i kapitaltilsagn og har hidtil gennemført 

35 investeringer og mere end 45 større tilkøb. Axcel er blandt de fonde i Norden, som har 

foretaget flest investeringer, og foreløbig er 23 af de virksomheder, som Axcel har investeret i, 

blevet solgt eller børsnoteret. Axcels investeringer omfatter i dag 13 virksomheder og en betydelig 

aktiepost i PANDORA med en samlet omsætning på ca. 15,7 mia. kr. 

Axcels team omfatter 28 medarbejdere, heraf 21 investeringsansvarlige med betydelig erfaring 

med udvikling af virksomheder såvel fra ledelsesposter i industrien som fra management consulting 

og corporate finance.

AXCEL MANAGEMENT A/S 

SANKT ANNÆ PLADS 10 

1250 KØBENHAVN K 

TLF. 33 36 69 99 

FAX. 33 36 69 98 

AXCEL@AXCEL.DK 

WWW. AXCEL.DK

download som pdf - Axcel

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?