Få styr på virksomhedens væsentligste forretningsgange - Basico

More documents

Recommendations

Info

Figur 4: Eksempler på sammenhæng mellem strategi og kontroller som så bliver udført gennem de konkrete aktiviteter. Hertil er forbundet en række risici, som vil variere alt efter branche, konkurrencesituation samt virksomhedens valgte strategi, forretningsmodel og værdikæde. Som illustreret i figur 4 er det derfor vigtigt at skabe overblik og sikre den rette sammenhæng mellem aktiviteter og kontroller. Eksempel I det opstillede eksempel (se figur 4) er der knyttet to kontroller til aktivitet A, hvilket kan være ganske fornuftigt, hvis sandsynligheden for en fejl i aktivitet A er høj, og den samtidig er af væsentlig karakter. Hvis derimod både sandsynligheden og væsentligheden er lille, kan man måske udelade den ene kontrol. Eksemplet viser derudover, at der kan være aktiviteter uden kontroller - aktivitet B. At undlade at knytte en kontrol til en aktivitet kan være en velbegrundet beslutning taget ud fra en vurdering af omkostningerne forbundet med kontrollen i forhold til væsentligheden ved og sandsynligheden for, at en fejl opstår. Kontrol 3 dækker to aktiviteter, hvilket både ud fra et om- kostnings- og styringsmæssigt synspunkt er en god løsning. Kontrol 4 har ikke relation til nogle aktiviteter og er derfor overflødig og kan skæres bort. Især i omskiftelige brancher hvor risici ændrer sig ofte samt ved strategiskift, vil man opleve, at kontroller kan køre videre uden stillingtagen til, om den har relation til eksisterende aktiviteter. Faktiske eksempler på aktivitetskontroller kan være, at der skal være to personer, der godkender betalinger, samt at alle leverandørfakturaer er godkendt i henhold til de beskrevne beføjelser. Derudover kan det være opfølgning på investeringsbudget, hvis man har defineret, at det er stra- © Basico Consulting A/S. Indhold må gengives med kildeangivelse 4 tegisk vigtigt for virksomheden, at der skal investeres en procentdel af omsætningen i udvikling af nye produkter. Kontrol & Strategi Det er vigtigt, at man som virksomhed får vurderet aktiviteter i forhold til strategi, handlingsplaner samt risici for på den baggrund at foretage en analyse af kontrolniveauet, herunder identificere hvilke kontroller der er vigtige for virksomheden. Fase 3: Dokumentér nøgleprocesser og kontroller Når relevante kontroller på både entitets- og aktivitetsniveau er blevet identificeret, er det vigtigt, at disse bliver dokumenteret tilstrækkeligt, samt at denne dokumentation løbende bliver opdateret, således at virksomheden til enhver tid har et validt overblik over effektiviteten af kontrollerne. Jo mere levende proces- og kontroldokumentationen er, jo større er sandsynligheden for anvendelse og dermed også løbende opdatering. Der er dog stor forskel på dokumentationen for henholds- vis entitets- og aktivitetsniveau, idet dokumentationen på entitetsniveau primært består af politikker og retningslinier, mens kontrollerne på aktivitetsniveauet primært bliver dokumenteret via flowcharts og procedurebeskrivelser. På entitetsniveauet kan følgende dokumentation være re- levant: Virksomhedens vision og mål Strategi • Corporate Governance dokument indeholdende beskrivelse af forretningskultur – herunder værdier, normer og etiske principper. Derudover også ledelsesfilosofi, tilgang til risikostyring, overordnet ansvarsfordeling, offentliggørelse af perioderapporter samt rapportering om interne kontroller. Politikker og handlingsplaner Politikker og handlingsplaner Aktivitet A Aktivitet B Aktivitet C Aktivitet D Risici Kontrol 1 Kontrol 2 Kontrol 3 Kontrol 4
Figur 5: Fase 4, 5 og 6 i et internt kontrolprojekt • HR/personalehåndbog indeholdende en mere detal- jeret og praktisk orienteret gennemgang af værdier, normer og etiske principper – herunder beskrivelse af konsekvenser ved brud på disse. Derudover beskrivelse af procedure for medarbejdersamtaler, performanceevaluering, generelle ansættelsesforhold samt videreuddannelse. • Regnskabshåndbog indeholdende regnskabsprincipper, procedure for periodeafslutning samt rapportering. På aktivitetsniveau er den mest benyttede form for dokumentation flowcharts, da dette skaber et solidt overblik over ofte komplicerede processer og aktiviteter. Derved er det lettere at identificere svagheder og risici samt foretage © Basico Consulting A/S. Indhold må gengives med kildeangivelse 5 generelle effektivitetsforbedringer. Et flowchart-diagram for en given proces vil typisk indeholde både manuelle aktiviteter samt aktiviteter, der udføres automatisk af ERP-systemet – ikke desto mindre er det vigtigt, at alle kontroller både manuelle og automatiserede bliver beskrevet og efterprøvet. Som supplement til flowchartet bruges procesbeskrivelse til med ord at beskrive processer samt ansvar og kontroller. De bedste løsninger er i dag baseret på processoftware, som ikke blot beskriver processer og kontroller, men også styrer arbejdsgange, og dermed sikrer, at kontrollerne foretages. Når nøgleprocesser og kontroller er iden ti fi ceret og dokumenteret, kan test og eva luering igangsættes. Test og evaluering af virksomhedens nøgleprocesser Nøgleprocesser og kontroller skal testes og evalueres, og der skal som oftest implementeres yderligere kontroller. Der skal derudover ske en struktureret rapportering af selve det interne kontrolprojekt samt af de efterfølgende tests og evalueringer. Fase 4: Test og evaluering Formålet med denne fase er at teste og evaluere effektiviteten af de kontroller, der er relateret til de nøgleprocesser, der er identificeret og dokumenteret i de foregående faser. Dette gælder både på entitets- og aktivitetsniveau. For at kunne foretage en meningsfuld evaluering er det nødvendigt at kigge nærmere på begrebet effektivitet. Er Projektplanlægning Identificér nøgleprocesser og kontroller Dokumentér nøgleprocesser og kontroller Implementering af yderligere kontroller Test og evaluering Rapportering vores interne kontroller effektive? Dette afhænger dels af, hvem vi sammenligner os med, og dels hvordan vi måler effektivitet. Vi har derfor brug for en model, der kan anvendes til at evaluere effektiviteten af de interne kontroller. For at skabe et ensartet vurderingsgrundlag anvender vi en model med fem niveauer af effektivitet – jf. tabel 1. Vurderingen i forhold til tabellen skal naturligvis ske ud fra alle de nøgleprocesser og kontroller, man i de foregående faser har identificeret og dokumenteret. Et eksempel på en evalueringsmodel kan ses i figur 6. Test og evaluering gælder både for kontroller på entitets- og aktivitetsniveau, og de vil i praksis ofte være tæt relateret. Et konkret eksempel, som vi ser jævnligt, er afstemning af intercompany-mellemværender. I virksomhedens regnskabsmanual er der krav om, at disse afstemmes månedligt, og eventuelle differencer skal afklares inden for en måned. Til årsafslutningen konstateres det, at langt de fleste mellemværender ikke har været afstemt i flere måneder, og de afstemninger der er foretaget, er udført i utilstrækkelig kvalitet. Ved nærmere undersøgelser viser det sig, at afstemning af intercompany-balancer generelt har lav prioritet i regnskabsafdelingen; regnskabschefen er overbebyrdet og har ikke tid til at coache sine medar-
Page 1 and 2: Figur 1: Første fase i et internt
Page 3: Figur 3: Fase 2 og 3 i et internt k
Page 7: Fase 6: Rapportering I Danmark vil

Få styr på virksomhedens væsentligste forretningsgange - Basico

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?