En krønike om hæren på vej mod årtusindeskiftet - clemmesen.org

Michael Hesselholt Clemmesen, pensioneret brigadegeneral
En krønike om hæren på vej mod årtusindeskiftet
Jeg vil starte med at advare læserne. Krøniken vil virke som en mavesur, gamlings kommentar fra
balkonen til venstre i et Muppetshow. Surhed er der imidlertid ikke tale om, kun tristesse over det,
der skete med Forsvaret som også i andre dele af mit lands offentlige sektor. Tristesse blandet med
taknemmelighed over det lange, varierende og krævende arbejdsliv jeg fik, som desværre ikke kan
tilbydes nutidens officerer.
Jeg nægter ikke, at der er folk, der kan være tilfredse med udviklingen. Livet i Forsvaret er nu klart
mere tilfredsstillende og sikkert for den midaldrende, professionelt svage, begrænset motiverede
officer, som ønsker at tilbringe den korte arbejdsuge med substansfri møder - skiftende med
indtastning af selvforvaltningsdata på kontorcomputeren, langt fra de få resterende soldater.
Man siger, at et lands militære styrker afspejler det bedste og det værste i samfundet. Det er nok
også forklaringen her.
1970’erne: Frihed under ramme‐ og målstyring
Efter tre år på Frederiksberg Slot fulgt af seks måneders målrettet uddannelse som officer i sin
våbenart, for mig kamptropperne, meldte man sig til sit regiment. Her blev det
Gardehusarregimentet i Næstved, byen, hvor jeg var vokset op og havde fundet min kone i
gymnasiet. Valget betød et to måneders ridekursus og mulighed for at prioritere heste fremfor
tjeneste, men da min første chef klart opstillede ridning som alternativ til myndighed og frihed til at
uddanne hans enhed måtte hestene hygge sig med andre.
Det bliver ikke en historie om de gode gamle dage, da disse specielt for hærens vedkommende i
1970 lige var afsluttet. Den for Forsvaret gode periode lå i 1950’erne og 1960’erne under
opbygningen inden for den da nye allianceramme. Den hvilede på en vilje til at søge et fælles
grundlag mellem Socialdemokratiet, Venstre og De Konservative. Enigheden var imidlertid brudt
sammen ved dannelsen af VKR-regeringen i vinteren 1968.
[1]

Herefter blev alt bestemt af kombinationen af virkningerne af ungdomsoprøret og den uudtalte
”hvad skal det nytte”-holdning. Medens ungdomsoprøret og reaktionen på Vietnamkrigen
genererede en generel negativ reaktion over for Forsvaret og dets ansatte betød den konstante,
opgivende holdning, at politikerne kun så på Forsvaret som et medlemskontingent til NATO. Dansk
forsvars konkrete indhold blev set som uden betydning for landets sikkerhed. Jeg husker stadig den
gamle højrefløjssocialdemokrat Erhard Jakobsen, nu Centrumdemokrats undren, da han engang i
1980’erne havde hørt mig argumentere, at det forholdt sig anderledes. Efter at viljen til enighed
mellem de tre partier var brudt sammen i 1968, betød det forhold, at Forsvarets betydning kun blev
opfattet som symbolsk, at organisationen i hele den dækkede periode konstant blev opfattet som et
stenbrud for besparelsesgevinster.
Forsvaret blev for også et bekvemt eksperimentarium for de organisationsteoretiske og nye
pædagogiske teorier, som prægede landets progressive elite fra begyndelsen af 1970’erne. Ledelsen
var derefter normalt parat til ignorere professionelle erfaringer og gøre alt, der kunne skabe en mere
positiv opfattelse af Forsvaret i dele af det omgivende samfund. Man kan sammenligne Forsvarets
sårbarhed over for alskens smarte, effektivitetsundergravende rationaliseringsidéer i tiden herefter
som situationen for en eremitkrebs, der efter at have forladt sit sneglehus ikke kan finde et nyt. De
demoraliserende virkninger af de konstante reduktioner og ubegrundede ”reformer” blev
efterhånden så betydelige på alt for mange af mine officerskolleger, at det skadede organisationen,
at de ikke forlod den frivilligt eller blev smidt ud for svigtende indsats og evne til at opretholde
moralen i den ændrede situation. Heldigvis var der indledningsvis andre, der var så robuste i deres
personlighed og professionalisme, at de med initiativ og risikovillighed fungerede under de stadige
ændringer. Mod slutningen af århundredet blev dette dog stadig vanskeligere.
Læsere vil nok blive stødt over den kritiske og respektløse måde, jeg behandler også navngivne
kolleger i det efterfølgende. Der er i Danmark – desværre – absolut ingen tradition for åben
organisatorisk selvkritik. Det skaber konflikt og undergraver hyggen.
Hertil kun, at det her skrevne bygger ligger i forlængelse af mere end 35 års forsøg på at påpege
problemerne internt og i offentliggjorte debatindlæg. Indsatsen blev prisbelønnet af Det
Krigsvidenskabelige Selskab med akademiske Sølv- og Guldmedaljer, men kunne alligevel
[2]

ignoreres og forblev helt uden virkning.
I 1968, mens jeg stadig gik på officersskole, havde forsvarsminister Erik Ninn-Hansen arbitrært
afskaffet hærens indsatsberedskab, dvs. den konstante opretholdelse af styrker, der kunne sikre
nøgleinstallationer og mobiliseringen mod kupangreb. Det var et beredskabskrav, der eksisterede
både om natten og i weekenden, og som ganske vist var belastende, men som samtidig virkede
stærkt motiverende, fordi man som officer mentalt skulle holde sig og sin enhed klar til indsættelse i
kamp. Det var en evne der blev opretholdt indtil afslutningen af Den Kolde Krig både i NATOlandene
omkring os og i Søværnet og Flyvevåbnet.
Efter afskaffelsen af kravet om at holde enheden klar til indsættelse blev opgaven som ung
premierløjtnant og senere kaptajn derefter begrænset til at uddanne unge mænd. De skulle udvikles
til at blive ”enkeltkæmpere”, specialiserede soldater, som havde evnen til at kunne samarbejde i en
enhed af forskellige elementer. Målet, som reelt aldrig kunne nås under uddannelse under
fredstidsforhold, var, at enheden ved de værnepligtiges hjemsendelse var klar til at kunne gå i krig.
For menige værnepligtiges vedkommende var uddannelsestiden omkring 1970 først 14 og snart 12
måneder og den ugentlige arbejdstid i enhederne var næsten kun begrænset af deres
befalingsmænds ideer og motivation. At uddanne realistisk og grundigt kostede ikke mere end at
uddanne overfladisk, efter uddannelsesbestemmelsernes minimumskrav.
Det betød nok meget, at tjenesten for en ung officer ”i geleddet”, dvs. ved regimenterne, i
begyndelsen af 70’erne stadig mange steder var præget af den generation af officerer, der havde
rødder i mellemkrigstiden. De lokale chefer havde været unge officerer i 1930’erne, oplevet 9. april
og Besættelsen. De havde typisk gjort tjeneste i Den Danske Brigade i Sverige og udviklet sig
professionelt under genopbygningen af Forsvaret i begyndelsen af 1950’erne, hvor de gennemgik
kurser i USA inden for deres speciale. De var typisk ubureaukratiske, uimponerede af de
overordnede myndigheders stabsofficerer, ansvarsglade og med en veludviklet sans for egen
myndighed.
Den daværende chef for Gardehusarregimentet var oberst Paul Jorck-Jorckston. Han var en
respekteret og ofte frygtet repræsentant for generationen. Jorckston fik i alt 15 år som
regimentschef. Hvis der var nogle af folkene, som havde dummet sig, var der i perioden kun én
[3]

hensigtsmæssig reaktion for enhedens chef. I jakkeuniform med den datidige læderskrårem og sabel
anmodede man om et møde med obersten, hvor man rapporterede om tåbeligheden, og uanset hvem
der havde lavet fejlen påtog man sig som chef ansvaret. Hvis man prøvede at ”tørre den af” på en af
sine undergivne mistede man for altid ”den gamles” respekt. Efter at have påtaget sig ansvaret fik
man så en passende skideballe … og syndsforladelse. Hvis episoden havde eksterne konsekvenser,
meddelte obersten blot de foresatte myndigheder, at det skete var hans chefsansvar, og at evt.
sanktioner derfor skulle ramme ham.
Ved en sådan lejlighed hvor en ung officer, daværende premierløjtnant J. E. Andersen fra Danske
Livregiment, der opholdt sig i Næstved med sin kampvognseskadron, havde meldt sig for at tage
ansvaret for en uheldig begivenhed, fik han ordre om at sætte sig ned og holde kæft, medens
obersten arbejdede. Han så, hvordan obersten rettede i en befaling fra Hærkommandoen, let
genkendelig på sit grønne papir. Den unge officer spurgte så regimentschefen, hvad det var han
lavede. Obersten gjorde klart, at det, der stod i befalingen, var uklart og noget vrøvl, og hvis han
overførte teksten, der jo var skrevet af en eller anden stabsofficer i Hærstaben, direkte til
Regimentsbefalingen, ville resultatet være, at han undergravede respekten for hærledelsen i
regimentet. Det var hans opgave at undgå det. Derfor måtte han justere teksten, så den blev klar og
logisk, før den blev underskrevet af ham.
Mål, resurser og rammer var i den periode overskuelige. Arbejdet var uddannelse af en
værnepligtsenhed til at kunne gå i krig. Kompagniet, eskadronen eller batteriet, som er betegnelsen
på hærens grundlæggende enheder, startede ved indkaldelse med at have 150-200 mand.
Som sin højre hånd havde kompagnichefen en stedfortrædende chef, den såkaldte
”næstkommanderende”. Han var den uddannelsesansvarlige, og havde typisk én eller to andre
professionelle officerer samt en halv snes værnepligtige befalingsmænd, sergenter og nye
reserveofficerer, som selv skulle færdiguddannes gennem ”praktik” som mellemledere til rådighed
under forløbet. Arbejdstid i en god enhed var vel gennemsnitligt 60 timer ugentligt for officererne,
hvoraf en betydelig del var småøvelser uden for kasernen med og nat- og døgntjeneste.
Et antal af de mest krævende soldaterfunktioner, herunder besætningerne på pansrede køretøjer
skulle i teorien være bemandet med kontraktansatte menige, benævnt konstabler. Men når de som
oftest manglede, måtte man for at uddanne den samlede enhed fylde stillingerne ved at
[4]

specialuddanne værnepligtige
Arbejdstiden blev kun – groft - registreret for de få i enheden, der kunne optjene døgntillæg. Disse
tillæg skabte sammen med tildelingen af uddannelsesammunition og kilometernormen for
kampvogne og pansrede mandskabsvogne de eneste begrænsninger for, hvordan man nåede
uddannelsesmålene. Vi linjeofficerer var grundlæggende projektansatte og -motiverede, dvs. frigjort
fra at blive demotiveret af en højeste tilladt og betalt arbejdstid. På den måde var årene en god tid.
Hæren havde defineret uddannelsesmålene, men reelt kun givet vejledning til, hvordan disse skulle
nås. Hvis man som uddannelsesansvarlig på grundlag af erfaring udviklede idéer til, hvordan man
kunne nå bedre resultater ved eksempelvis at integrere forskellige dele af uddannelsen, var dette
muligt, hvis man nød sin chefs tillid. Min første chef var den robuste og målrettede, kontraktansatte
kaptajn af reserven, Kurt Frede Bjelke-Hansen, der i arbejdsmoral, sund fornuft og vilje til at
delegere blev et eksempel, som man kun kunne forsøge at leve op til.
Det forhold, at man under uddannelsen til stadighed blev underlagt formelle inspektioner og var
under kvalificeret sagkyndig observation, interesse fra brigadechefen, regimentschefer som
Jorckston, samt sin bataljonschef – hvor disse i langt mindre grad en senere var optaget af
forvaltning og møder – minimerede risikoen for unddragelse. Og unge officerer var i
karrierekonkurrence med de jævnaldrende kammerater. Dvs. at man løbende var underlagt
professionelt ”peer review”. Kontrollen af de afsluttende uddannelsesmål skete ved kontrol af
skyderesultater, ved centrale myndigheders inspektion af den fysiske uddannelse samt ved at følge
enhedens optræden under større øvelser.
Soldaternes reaktioner på deres oplevelse af uddannelsesforløbet blev målt ved eksterne
spørgeskemaundersøgelser kaldet ”holdningsmålinger”, og samspillet med de værnepligtige og
ledelsen gennemført i rammen af enhedens talsmandsudvalg. Talsmandsordningen og
holdningsmålingerne var et resultat af de reformer af den tidligere ofte autoritære og arbitrære
ledelsesstil, der med ungdommens tidsånd i slutningen af 1960’erne var blevet uacceptabel, og som
havde ført til disciplinkrise og et antal ubehagelige offentligt diskuterede sager. Midt i 70’erne
fulgte en reform af de særlige militære straffe- og retsplejelove, så straffe- og
disciplinarmyndigheden i meget høj grad blev flyttet væk fra de uddannende enheder og placeret
[5]

ved regimentet. Det var en reaktionstype, der senere blev den normale i det offentlige. I stedet for
effektivt at sanktionere de chefer, der ikke havde levet op til deres ansvar, reagerede man med
lovgivning, struktur-”reformer” og detaljerede forvaltningsregler. Enhederne blev derefter ofte
henvist til at motivere soldaterne positivt og med diskrete uformelle straffe – og derfor af og til
overdrevne og tåbelige - som de unge befalingsmænd blev mestre i, da mulighederne for at bygge
disciplinen gennem truslen om formelle sanktioner praktisk taget blev fjernet.
Når man sammenligner med, hvad der begyndte at ske midt i 1980’erne, er den væsentlige erindring
fra tiden den betydelige tilfredshed, man opnåede ved at være givet handlefrihed til at koncentrere
sig om den professionelle uddannelse og personlige udvikling. Det væsentlige var, at man opnåede
et godt resultat på trods af de små resurser og det meget gamle materiel.
Forvaltningen af resurseforbruget, herunder af personalet, krævede kun lidt tid. Da man som nævnt
var projektansat til blot at gøre sit arbejde bedst muligt, havde man ikke nogen ”selvforvaltning”.
Enhedens personaleforvaltning var begrænset til forvaltningen af disciplinærsager, udfærdigelse af
de periodiske skriftlige bedømmelser af officerers, sergenters og konstablers tjeneste. De meget
simple overenskomst- og lønforhold betød, at den eneste personaleresurseforvaltning var knyttet til
at administrere kontraktansatte reserveofficerers, sergenters og konstablers døgntjeneste, så de
kunne få udbetalt et ”døgntillæg” af en fast, ret begrænset størrelse.
Gardehusarregimentets samlede fredstidsstyrke varierede dengang mellem 1.300 og 1.500 mand, og
det samlede antal personer i staben, på bataljonskontorer og kompagnikontorer, der primært
beskæftigede sig med personale- og tilknyttet økonomiforvaltning, skønnes til at have været
omkring 40, heraf et par kontordamer og resten officerer, sergenter og egnede værnepligtige.
Af disse arbejdede vel godt 10 ”centralt” i regimentsstaben, hvor de ud over at forvalte de
fastansatte, kontraktansatte og værnepligtige også var ansvarlige for forvaltningen af den lokale,
detaljerede forvaltning af mobiliseringsstyrkens hjemsendte personel. De resterende ca. 30 løste
også mange andre opgaver end økonomi- og personelforvaltningen, så det samlede antal ”årsværk”
anvendt til denne forvaltning var vel omkring 25.
Med den forholdsvis lette, fokuserede lokale forvaltning var over 95 procent af arbejdstiden udført
ved regimentet målrettet mod kerneydelsen, uddannelsen af enhederne.
[6]

En episode omkring dette tidspunkt varslede om, at tingene selv ved Gardehusarregimentet var ved
at ændre sig efter Jorckstons gammeldags ansvarsglæde. En våbentyv var trængt ind på kasernen og
i kælderen under en indkvarteringsbygning havde en af kasernens patruljevagter fundet manden,
råbt ham an og affyret varselsskud med sit gevær. Ved et uheld gav skuddet en opspringer, og
projektilet havde ramt tyven i rumpen. Nu forsøgte regimentet –usmageligt – at påstå, at vagten var
skyldig i at overtræde bestemmelserne for våbenbrug. I modsætning til den gamle oberst, der med
skarp pen tilrettede foresattes instrukser til den lokale virkelighed, havde regimentet her direkte
kopieret Østre Landsdelskommandos uklare og substansløse bestemmelser. Regimentets
vagtbestemmelser gav derfor ikke en entydig og anvendelig vejledning for en sergent eller menig
vagt, der så forsøgtes straffet for foresattes mangel på klarhed.
Regimentets chefs og stabsofficerer anså det tydeligvis ikke længere for at være deres ansvar at
skabe relevant klarhed, selv når dette medførte en karriererisiko.
1980’erne: Overgangsalderen
Fra 1984 til 1988 havde jeg igen praktisk tjeneste ved regimenterne. Det fandt sted som chef for en
kampvognseskadron ved Gardehusarregimentet samt efter en kort operativ stabstjeneste som chef
for den stående kampstyrke ved Bornholms Værn. Denne gang indebar mit ansvar ikke uddannelsen
af regimenternes værnepligtige, det var en ofte umulig indsats for at holde enheder med
kontraktansatte konstabler på et rimeligt uddannelsesniveau.
Det er nu muligt at identificere et par afgørende årsager til den nu væsentligt ændrede virkelighed
ved hærens enheder. For det første langtidsvirkningen af Ninn Hansens beslutning om at fjerne
værnets indsatsberedskab. Hermed fortalte han og andre politikere i virkeligheden til
officerskorpset, at man godt kunne slappe af. Det hele var, som Kjeld Hillingsø i et provokerende
klarsyn senere konkluderede, kun ”for sjov” for alt for mange af vores kolleger. Forsvaret skulle jo
kun bidrage til afskrækkelse, ikke slås. De kunne derfor glemme alt om, hvad soldaters metier
egentlig var.
Det var i løbet af 1970’erne blevet et erklæret mål at tilpasse Forsvaret ”den samfundsskabte
virkelighed”. Store dele af officerskorpset så det nu i 1980’erne som urimeligt, hvis de skulle
[7]

interessere sig for mere for deres tjeneste, end deres civile naboer i provinsbyernes
parcelhuskvarterer gjorde for deres arbejde, og da sket ikke, hvis naboerne fik mere i løn, end de
selv gjorde. Det er de officerer, der som nævnt indledningsvis burde være blevet afskediget, hvis
deres chefer ikke selv havde tilhørt samme demotiverede kategori og forsømt at leve op til deres
ansvar.
Et klart symptom på udviklingen blev, at den bedst uddannede del af officerskorpset, officererne af
”A-linjen”, med overvældende flertal stemte for at øge pensionsalderen for majorer og
orlogskaptajner fra 52 til 60 år. Dette på trods af, at man dermed sikrede, at tjenestestederne blev
domineret af officerer, der var fundet uegnede til forfremmelse, og som med sikkerhed var for
gamle til at løse officersopgaver under krigsforhold. Det kom dog til at give fremgang for
provinsens golfklubber, som jo var et glimrende og sundt sted at ”afspadsere” ikke-betalt
overarbejde.
En anden udvikling, der kulminerede omkring 1980, fik efter nogle år endnu større negativ
virkning. I 1970’erne fandtes ud over ”A-linjens” officerer også officerer af ”B-linjen”. Det
tidligere faste underofficerskorps, der bemandede hærens instruktør- og forvaltningsstillinger, blev i
1922 gjort til ”officianter” med officerslignende uniformering, og i 1951 til ”officerer af
speciallinjen”. Dette var sket, uden at de opgaver, gruppen løste, var blevet væsentligt ændret.
Dette var imidlertid nu sket med ”B-linjens” officerer. Deres uddannelse havde været rettet mod, at
de lige efter officersskolen skulle virke som førere for hærens fredsstyrkes grundlæggende enheder,
dvs. i stillinger, der indtil da som hovedregel havde været besat af værnepligtige ”officerer af
reserven”.
I begyndelsen af 1980’erne blev de to da eksisterende grupper af faste officerer slået sammen. Man
oprettede et enhedsofficerskorps, hvor den uddannelse, der tidligere var givet til A-linjen, i
princippet blev opdelt i to trin, en officersgrunduddannelse og en videregående uddannelse på trin
I”, som skulle gennemføres før udnævnelsen til kaptajn. Medens udnævnelsen indtil major hidtil
havde bygget på kombinationen af tjenestealder og demonstreret egnethed som officer, blev
udnævnelser herefter knyttet til gennemgang af teoretiske uddannelser. Som så meget der herefter
skete, var dette en forvaltningsskabende og resursekrævende udvikling, der ikke knyttede sig til et
[8]

erfaringsmæssigt behov.
Denne udvikling til et enhedsofficerskorps var imidlertid både uundgåelig og sund, også fordi den
bedste tredjedel af de unge tidligere B-officerer var klart bedre egnede og motiverede end den
dårligste og mindst motiverede del af A-officererne, der i øvrigt var uddannet som linjeofficerer
under den kortere og dårligere officersuddannelse, der var gået forud for den fokuserede Alinjeofficersuddannelse,
som i slutningen af 1960’erne var blevet udviklet efter en sofistikeret
behovsanalyse af oberst Nils Berg. Det var måden, det skete på, der var mildest talt
uhensigtsmæssig.
Man tog den beslutning, at den nye enhedsofficers ansættelsesform skulle være som de tidligere Bofficerer.
Det blev ikke den tidligere professionsbærende A-officersgruppes ansættelsesform, man
videreførte. A-officererne havde i lighed med deres professionelle kolleger i udlandet
projektansættelse og således ingen højeste arbejdstid. B-officererne var som stampersonellet ansat
med udgangspunkt i en fast arbejdstid, selv om de var tjenestemandsansatte. Yderligere arbejde blev
honoreret, henholdsvis afspadseret. Om det var bevidst, at man fravalgte en ansættelsesform, der
var uforenelig med opretholdelsen af en professionel selvforståelse, er uklart. Det mest sandsynlige
er, at de uniformerede blandt beslutningstagerne ikke anede, hvad de gjorde, fordi de selv
interesserede sig for alt andet end deres profession. Det var åbenbart i orden, at alle officerer
derefter kun var motiverede som funktionærer. Det er ikke undersøgt, hvorledes beslutningen blev
taget, men under forløbet var det klart, at A-officerernes organisation af prestigeårsager prioriterede
tilknytningen til Akademikernes Centralorganisation, medens B-officererne søgte magten i den nye
samlede officersorganisation. Centraladministrationens, dvs. Finansministeriets, linje har naturligvis
som senere været søgen efter standardisering og muligheden for detailkontrol.
Omkostningerne blev betydelige. Den professionelle søger gennem livet – ved studier i rammen,
dybden og bredde af professionens altid skiftende emnekreds og vilkår – at blive og forblive
generelt kompetent inden for sit område, herunder at sikre en konstant ajourført helhedsforståelse.
Kun den opdaterede professionelle kan give en rimeligt holdbar bedømmelse af, hvad der vil blive
resultatet af forskellige strategiske, operative eller materielmæssige valg.
Funktionæren søger snævert at opnå kompetencer, dvs. snæver viden og færdigheder, som han/hun
[9]

skal anvende for at få formelle kvalifikationer for at søge sit næste job. Uden professionalisme er
det ikke grundlag for rådgivning i rammen af en politisk-professionel dialog. Dette simpelthen fordi
rådgivning kræver en helhedssyn bygget på generelle og ajourførte, brede professionelle studier, der
ikke ligger i funktionærens rolle og ikke er realistisk indenfor en fast ugentlig arbejdstid og den
dertil knyttede motivation. Det gælder for militære professionelle som for læger, universitetslærere
og ingeniører.
Valget af funktionæransættelse og -etos får derfor på sigt undergravende virkning på til ledendes
officerers evne til at forudse virkninger af sikkerhedspolitiske og militære valg og give de politiske
beslutningstagere rådgivning på dette grundlag, herunder rådgivning om behov, risikoen og de
sandsynlige omkostninger ved forskellig type militær deltagelse i internationale operationer. Det er
imidlertid ikke den eneste risiko. Mange problemer i de sidste år har sandsynliggjort, at dele af den
professionelle helhedsforståelse er gået tabt, der kunne sikre en professionel målrettet udvikling og
forvaltning af organisationen, herunder eksempelvis med hensyn til minimering af psykiske
kampskader og under anskaffelsen af materiel.
Manglende kendskab til egen krævende profession gav snart synlige mindreværdskomplekser over
for andre, ikke mindst over for politologers og økonomers positive og vejledende teorier.
Virkningen blev en jagt på andre positive teorier, som man kunne lære udenad og efterleve. Da det
var let at kopiere og adoptere de seneste managementteorier og organisationsteoriske idéer, hvilket
man som nævnt i indledningen var begyndt på allerede i 1970’erne, blev det den vej som Forsvaret
valgte fra slutningen af 1980’erne.
Lad os derefter gå tilbage til mine egne oplevelser under overgangsperioden i midten af 1980’erne,
hvor virkningerne af Ninn Hansen beslutninger om at fjerne beredskabet og civilisere hæren samt
virkningen af funktionæransættelsen hurtigt var begyndt at slå igennem.
Indtil begyndelsen af 1980’erne var karriereforløbet for de bedste hærofficerer styret af
professionens erkendelse af, at det var usundt at gå fra stabsstilling til en anden stabsstilling. Før
udnævnelse til oberstløjtnant og senere oberst skulle man derfor ved chefstjeneste som praktisk
leder demonstrere, at man forstod og efterlevede det centrale i professionen. Det var evnen til at
uddanne og føre en enhed, og at denne forståelse også skulle vejlede senere tjeneste som planlægger
[10]

og forvalter. Dette system, der selv i dag i mulig udstrækning fastholdes i andre vestlige militære
strukturer, blev uden holdbar argumentation droppet. Dette demonstrerede, at de ansvarlige allerede
på dette tidspunkt ikke vidste, eller ikke personligt ville belastes af, at den militære profession i sit
fundament må være domineret at en dybdeindsigt i praktiske muligheder, en indsigt, der kun kan
næres ved kombinationen af selvoplevelse og professionsstudier. Uden praktisk og til tider
smertelig, ydmygende selvoplevelse giver studierne i andres erfaringer i bedste fald en overfladisk,
teoretisk indsigt. Dette selvfølgelig under den vel urealistiske forudsætning, at officeren rent faktisk
studerer sin profession på denne lidt mere krævende måde, i stedet for som Erasmus Montanus blot
at lære den seneste irrelevante teori udenad.
Flere yngre officerer udtrykte over for mig tilfredshed med beslutningen med at droppe den
praktiske chefstjeneste, fordi der jo var en karriererisiko ved at skulle demonstrere, at man havde
holdt sig professionelt ajour. Af mine bekendte var det kun mine tætte kolleger Knud Bartels og
Karsten Møller samt gardeofficererne J.B. Andersen og F. Rytter, der insisterede på af få og risikere
chefserfaringen. Jeg og min bedste ven og kollega, daværende major Ove Høegh-Guldberg Hoff,
besluttede at vi i protest ville melde os ud af vores personelorganisation. Den protestmarkering blev
imidlertid stoppet af Kjeld Hillingsø og Jørgen Lyng. De understregede, at organisationens
repræsentant havde vetomulighed i det udvalg, der bedømte egnethed til udnævnelse. Dvs. at vi fik
at vide, at hvis vi som demonstration meldte os ud af fagforeningen, kunne vores forfremmelse til
oberstløjtnant blokeres.
I stillingen som chef for en konstabelbemandet kampvogneskadron ved Gardehusarregiment1984-
85, var virkningerne af officerskorpsets ansættelsesforhold samt den stadig mere komplicerede
arbejdstids- og aflønningsforhold for både officerer, sergenter og konstabler stærkt mærkbare.
Forvaltningen af lønninger og arbejdstid blev hurtigt langt mere styrende for
uddannelsesplanlægning end målene, som nu reelt blev helt uopnåelige på grund af kombinationen
af afspadsering af overarbejde, fravær til kontraktbestemt civilundervisning for stampersonellet og
hurtig udskiftning af soldaterne.
Enheden manglede helt midler til at betale for den døgntjeneste, som fulgte af brigadernes
umiddelbart set rimelige, høje aktivitetsniveau. De forbrugte simpelthen den arbejdstid, som
regimenterne forvaltede. Det betød, at brigadernes enheder fik undergravet deres
[11]

uddannelsesmuligheder. Det blev efterhånden et problem at sikre samtidig tilstedeværelse af
nøglekadrerne, uanset om disse var førere eller teknikere, officerer eller stampersonel.
En stampersonelenhed som min kampvognseskadron, hvis uddannelsesniveau afhang af, at
besætningerne var robust samarbejdede, blev snart en ren Potemkin-facade. I et nødskrig til
Forsvarets ledelse bad jeg min regimentskammerat, major Knud Skafte, der var adjudant for
Forsvarschefen, general Knud Jørgensen, om at demonstrere de ødelæggende virkninger af systemet
ved, at han personligt begyndte at arbejde efter reglerne. Han så selvfølgelig forslaget som absurd,
men kort efter fik han som næstkommanderende for Gardehusarregimentet – for sent til at påvirke
Forsvarschefen – syn for sagn. Da jeg i månederne efter tiden som eskadronchef var chef for
Operationssektionen i 2. Sjællandske Kampgruppe, som Gardehusarregimentet opstillede ved
mobilisering, arbejdede jeg bevidst efter reglerne og var kun til stede på kontoret, når de planlagte
aktiviteter krævede det. Da Skafte forundret bebrejdede mig det næsten konstante fravær, fik han
forklaringen.
Det var i øvrigt et konstant problem i de efterfølgende år, at cheferne for de højere stabe aldrig selv
oplevede virkningerne at den efterhånden byzantinske forvaltning af med stadig mere komplekse
system af arbejdstidsregler og variable ydelser, der blev aftalt med personelorganisationerne. I
modsætning til personellet i enhederne var der penge i stabene til at betale for overarbejde. Under
overenskomstforhandlingerne virkede Forsvaret aldrig som en arbejdsgiver, der med forståelse for
det professionelle produkts karakter stillede modkrav. Det drejede sig kun om at holde igen, hvilket
førte til resultater, der undergravede effektiviteten ved at være stadig vanskeligere at forvalte.
Det stigende professionelle ansvarssvigt blev tydeliggjort af en oplevelse i samme periode. Da Ove
Hoffs kampvognseskadron sammen med min blev inspiceret i skydning, betød kombinationen af de
umulige uddannelsesbetingelser og materiellets nedslidte karakter, at træfningen blev helt
utilfredsstillende, dette på trods af, at målene var urealistisk synlige. Den daværende hærinspektør,
generalmajor Harald Boysens løsningsforslag var at rykke skiverne tættere på. Det var jo kun ”for
sjov”, og den samfundsskabte virkelighed og materiellets udslidte karakter gjorde det
uhensigtsmæssigt, ja, organisationspolitisk ukorrekt. . Generalen blev angiveligt forundret, da vi
afviste løsningen som sagligt totalt uacceptabel.
[12]

På en anden måde, ved bevidst at undertrykke erkendelse af de professionelle minimalkrav, var det
en slags ekko af en episode i midten af 1970’erne. Min daværende bataljonschef, oberstløjtnant J. J.
Ladegaard Mikkelsen, afviste forslaget om at indrette opklaringsenhedernes taktik efter den
kendsgerning, at M41-kampvognen ikke kunne skyde gennem frontpansret på selv de ældste polske
og sovjetiske kampvogne. Hans begrundelse var, at det ville undergrave soldaternes moral således
at understrege materiellets mangler, afviste han at satse på at beskyde dem fra siden, hvor selv vores
lette kampvognes kanoner kunne få virkning.
I midten af 1980 begyndte hæren så ansvarsløst og fundamentalistisk at kopiere civile
bestemmelser, at det øgede soldaternes risiko for at miste liv og førlighed. To eksempler. På
tidspunkt var hærens spejderkøretøj en helt åben, lav amerikansk jeep, hvis besætning omfattede tre
mand: Køreren, observatøren med maskingeværskytten på bagsædet. Ulykkeligvis havde køretøjet
en meget dårlig stabilitet. Hvis man kørte for hurtigt ind i et sving overstyrede bilen, og hvis man
var uheldig, væltede den. Besætningens bedste chance for at slippe for alvorlig skade var at blive
kastet fri. Nu insisterede man på, at besætningen skulle anvende sikkerhedssele, hvilket dramatisk
ville øge risikoen for at blive dræbt. Jeg bad forgæves regimentets motorsagkyndige om, at han
ændrede bestemmelserne til at kræve anvendelse af styrthjelm, og måtte derefter meddele ham, at så
længe jeg var chef, ville regimentets bestemmelser ikke blive fulgt, når eskadronens jeeps blev
anvendt som spejderkøretøjer. Jeg så frem til en eventuel sag, der ikke kom. Det var lettere og mere
bekvemt at vente til, at jeg blev afløst af en mere pragmatisk type.
På et andet kritisk sikkerhedsområde kunne jeg intet gøre for at mindske virkningerne af uansvarlig
tåbelighed. Køreren på kampvogne og pansrede mandskabsvogne kan ikke se området bag deres
tunge køretøjer. Hvis de skal bakke, skal de kontrolleres af en person, der kontrollerer, at der ikke er
personer eller materiel bag vognen. Hvis køreren eller personen på jorden ikke er omhyggelig,
bliver bevægelser med køretøjet ligeså livsfarlige som at optræde tåbeligt med skydevåben. Nu
havde man bestemt, at reaktionen over for livsfarlig optræden med pansrede køretøjer skulle følge
reglerne for civile trafikuheld og -skader. Man kunne kun gøre noget over for tåbeligheder, hvis der
rent faktisk skete person- eller materielskade. Det er et rent, lykkeligt held, at jeg aldrig har mistet
folk ved ulykker under mine fyrre år i hæren.
I forhold til oplevelserne i Næstved blev tjenesten på Bornholm 1987-88 på flere måder en
[13]

tilbagevenden til de positive oplevelser i skyggen af ”gamle dage”. Stampersonellet var kendetegnet
af en meget langsommere udskiftning og oplevelsen var, at alle, af alle grader og specialer,
interesserede sig for at gøre et godt stykke arbejde i tjenesten. Øen var lille, og hvis man viste dårlig
arbejdsmoral, medens man var i militæret, ville det ikke være let at få job som civil senere.
Sygefraværet var minimalt. Garnisonen og dens officerer var værdsatte og respekterede i
lokalsamfundet. Bornholms fremskudte geografiske placering ”bag Jerntæppet” gennemsyrede alt
personel. Uanset, at det ikke var et formelt krav, opretholdt nogle af styrkerne et beredskab, så man
i løbet af ganske kort tid kunne have en militær tilstedeværelse i øens havne. Man kunne jo aldrig
vide… Russerne havde jo været på øen én gang i mands minde.
Dog også her betød irrelevante hensyn, at der blev lakuner i professionalismen. For at skåne Rønne
mod mulige ødelæggelser ved et invasionsforsøg havde øens kommandant bestemt, at vi ikke skulle
gennemføre blokerings- og forsvarsforberedelser i byens store havn, det eneste sted, hvor en massiv
invasion kunne finde sted hurtigt. Bornholms Værns enheder blev i stedet fordelt på lufthavnen
samt strandene ved Raghammer og Dueodde. Det var jo for sjov, så hvorfor planlægge grimme og
for lokale borgere stødende ting. Lidt rystet gik jeg så diskret havnen igennem sammen med
Marinedistriktets næstkommanderende, daværende orlogskaptajn Carsten Schmidt for at få indblik
i, hvordan distriktet kunne gøre kajerne ubrugelige gennem minering.
I en anden situation argumenterede jeg under en forsvarsdebat i det lokale fjernsyn for, at Søværnets
nye landbaserede sømålsmissilbatterier skulle anvendes fra Bornholm, så øens store forsvarsstyrke
ved mobilisering, vel totalt 8.000 mand, kunne bidrage til invasionsforsvaret af resten af landet. En
vellykket mobilisering ville på Bornholm skabe den største koncentration af soldater noget sted i
landet siden nedlæggelsen af Københavns Befæstning i 1919. Modargumentet, der fremsattes af
Bornholms artillerichef, der var konservativ folketingskandidat på øen, var at dette måtte afvises, da
deployeringen af missilerne kunne fremprovokere en landsætning på øen. Hans uudtalte logik var
således, at øen efter sin neutrale optræden kunne forhandle en separatfred med Sovjetunionen.
Den kontinuerlige praktiske chefstjeneste fra 1984 til slutningen af 1988 blev beriget ved
oplevelsen af oberst Verner Fält-Hansen indsats. Bornholmeren Fält-Hansen var den altid
velforberedte og hjælpsomme Tjenesteinspektør for Kamptjeneste, der fulgte og observerede alle
enhedernes aktiviteter. Hans engagement, detailkendskab og menneskelige egenskaber, gjorde, at
[14]

han altid var velkommen, selv om hans opgave var at give en faglig bedømmelse af enhederne og
deres chefers niveau og virksomhed.
Under medlemskabet af Forsvarskommissionen af 1988 forsøgte jeg både i skrift og tale at rejse
spørgsmålet om personellets ansættelses- og arbejdstidsforhold. Det skete med udgangspunkt i de
mere end fire års personlige erfaringer med de stadig mere effektivitetsødelæggende virkninger,
som ændringerne havde fået. Dette blev rimeligt høfligt, men totalt, afvist af den ansvarlige
afdelingschef i Forsvarsministeriet, dette på trods af, at personelordningen hurtigt og sikkert
undergravede virkningen af de effektivitetsfremmende rationaliseringer, som det var et af
kommissionens mål at opnå.
Efter Bornholm fik jeg 5½ års tjeneste som faggruppeleder og senere kursusleder af Stabskursus på
Forsvarsakademiet. Arbejdet her blev kombineret med funktionen som chef for Jyske Divisions
panserjagerbataljon, en nyetableret mobiliseringsenhed, der indledningsvis blev opstillet af Jyske
Dragonregiment med gammelt kampvognsmateriel. Bataljonen fik krigsopgave i 3. Jyske Brigades
område ved Lübeck. Før jeg går til behandlingen af forholdene i årene på Forsvarsakademiet, bør
tjenesten ved Dragonregimentet behandles, dette først og fremmest fordi det her blev synligt, hvad
det trods alt var muligt selv i begyndelsen af 1990’erne at opnå som tjenestedschef, hvis man havde
energi og viljestyrke til at udnytte rammerne for sin myndighed fuldt ud. Dette skyldes helt og fuldt
regimentschefen, oberst Bent Holger Devantier, en professionel dynamo, som jeg tidligere havde
mødt, da han mellem to perioder med stabstjeneste kort gjorde en ekstraordinært effektiv tjeneste
ved Gardehusarregimentet. Dette afsnit er tænkt som et lille mindesmærke over en officer, som jeg
stadig ser som et ideal for en chef i den offentlige sektor.
Bent Devantier fik kun udnævnelsen til oberst og regimentschef, fordi en anden havde takket nej.
For Devantier var intet ”for sjov”. Andre steder i hæren var det ikke ualmindeligt, at man placerede
de svageste officerer, herunder dem med alkoholproblemer, længst muligt fra obersten.
Dragonchefen samlede dem derimod i regimentsstaben, og med positiv vejledning, kontrol og
personlig mentor-virksomhed genopbyggede han flere af disse officerer. De kom til at fungere
bedre, end de havde gjort i det meste af deres tjeneste. Devantier var gammel logistiker og
planlægger, og han var i løbet af ugen overalt på kasernen og det på alle tider inden for arbejdstiden.
Hvis chefen for regimentsværkstedet bad om ekstra mandskab blev han mødt med en skitse til,
[15]

hvordan han ved omlægning af arbejdet – herunder start ved arbejdstidens begyndelse – kunne nå
mere med den eksisterende bemanding. Devantier opnåede frihed til at gennemføre en
”Friregimentforsøg” (efter inspiration fra de samtidige ”Frikommuneforsøg”), der bl.a. medførte, at
to tidligere funktionelt og traditionsbestemte adskilte grupper af forsvarsarbejdere på kasernen –
kasernearbejderne og depotarbejderne – blev samlet i én pulje, så depotarbejderne kunne slå plæne
om sommeren og kasernearbejderne kunne hjælpe på depotet ved efterårets genindkaldelser.
Alle regimentets opgaver blev løst, uanset hvor komplekse og vanskelige, herunder klargøringen af
min bataljons gamle CENTURION-kampvognsmateriel og opbygningen af en robust kadre til dens
enheder. Det samme var tilfældet med regimentets opstilling af Jyske Kampgruppe, den af
kampgrupperne, der havde de mest krævende opgaver. Dragonkasernen var udpeget til og var ved
at blive udrustet til at skulle fungere som amerikansk felthospital i krig. Også denne opgave blev
løst. De vel seks uger årligt over 3-4 år jeg anvendte i krigsfunktionen ved bataljonen, blev nogle af
de mest professionelt lærerige perioder i mit fyrreårige tjenesteforløb. Dette på grund af arbejdet i
divisionsramme med forsvaret af Slesvig-Holsten, herunder ikke mindst i generalmajor Ole
Kandborgs periode som divisionschef, samt øvelserne med 3. Jyske Brigade, men først og fremmest
gennem oplevelsen af Devantiers kompromisløse krav til eget chefsvirke.
1990’erne: Op mod selvforvaltningens primat
Da jeg i slutningen af 1970’erne fulgte de videregående kurser på Forsvarsakademiet, var skolen
placeret på Østerbrogades Kaserne og havde en samlet bemanding på vel samlet omkring 15 fast
tilknyttede officerer og ca. 10 støttende civile ansatte. Da jeg i vinteren 1988-89 vendte tilbage som
faggruppeleder for uddannelser i værnsfælles operationer, var bemandingen og kursusaktiviteten i
alt væsentligt uændret. Kort tid senere flyttede akademiet til sin nuværende placering på
Svanemøllens Kaserne, og akademichefen fik ansvaret for kaserneforvaltningen, men kurserne og
deres lærerbemanding forblev indtil videre nogenlunde uændrede.
Dette varede dog kun et par år. Medens uddannelsen indtil og med 1991 kunne gennemføres i
rammen af den hendøende Kolde Krig. Den kunne gives fokus på NATOs operationer i det danskslesvig-holstenske
område, i Østersøen samt i Nordnorge og udvikling af Forsvaret inden for denne
ramme.
[16]

Nu blev kurserne, og herunder specielt Stabskursus, fra 1992 til 1994 totalt ændret, så eleverne blev
bedst muligt forberedt på at analysere operationer i andre dele af Europa og verden uden for
verdensdelen. Formålet var, at de efter kursus bedre umiddelbart kunne virke som ajourførte
sagsbehandlere samt rådgivere under beslutningsvirksomhed før dansk deltagelse i internationale
operationer samt ved udvikling og prioritering af Forsvarets aktiviteter og organisationsudvikling.
Det var et tilfredsstillende arbejde, også fordi det skete i et tæt partnerskab med den daværende
orlogskaptajn Nils Wang, der på det tidspunkt fungerede i funktionen som leder af faggruppen for
værnfælles operationer. Jeg selv kombinerede fra begyndelsen af 1991 funktionen som kursusleder
for Stabskursus med jobbet som leder af faggruppen for strategi.
Men på trods af, at både Forsvaret og rekrutteringsgrundlaget blev stadig mindre, øgede man i disse
år antallet af elever på Stabskursus fra et maksimum på 37 til op til 54. Erfaringen med 37mandsklassen
var, at kun omkring to tredjedele kunne få så meget ud af kurset, at de ville kunne
bidrage tilfredsstillende som sagsbehandlere og senere chefer i stillinger med andet end rent
rutineindhold. Ved at øge antallet til 54 ville man med stor sikkerhed opnå, at omkring halvdelen
eller mere reelt ikke ville få noget fornuftigt ud af kurset. Den efterfølgende erfaring har bekræftet
disse formodninger, selv om man med det større antal elever nu fik fat i en ”intelligensreserve” på
et par stykker.
Samtidig gjorde personelforvalterne klart, at alle kursister skulle bestå. Argumentet var, at selv de
mindst egnede og mindst motiverede på kurset ville få noget ud af undervisningen. Det var åbenbart
tilstrækkeligt, at udbyttet hos mange blev evnen til papegøjeagtigt at sige fine ord og halvforstået
gengive teori. Man ignorerede helt, at undervisningen på grund af det større antal elever på kursus
nu måtte gennemføres gensidigt mellem eleverne i ”syndikater” (grupper med en tilknyttet mentor).
Medens den kvikke kan få noget ud af en forelæsning i plenum, er undervisningen i syndikatet
afhængig af, at flertallet både har læst og forstået dagens pensum, så den gensidige diskussion og
læring kan blive kvalificeret. For, hver, der ikke har læst, eller som har læst, men ikke forstået,
sænkes muligheden for at lære. Da forvaltningen samtidig deklarerede, at alle på kursus skulle
bestå, blev motivationen hos de begavede dovne undergravet, og dette sænkede kvaliteten af den
gensidige undervisning yderligere. Da lærernes arbejdsbegrænsninger undergravede muligheden
for at rette hjemmeopgaver, måtte anvendelsen af dette pædagogiske middel begrænses. Selv de
bedste fik mindre ud af kursus.
[17]

Efter 2008 har jeg som censor på universiteterne erkendt, at Forsvaret dengang ved prioriteringen af
produktionskrav over kvalitetskrav varslede, hvad der senere blev set som et ideal, drevet af
kombinationen af socialistens erfaringsløse tro på lige evner og liberalistens satsning på den størst
mulige produktion ved fuld udnyttelse af infrastruktur og lærere.
I Forsvaret kunne den dårligere uddannelse kun forstærke og accelerere det professionshenfald, som
skiftet til funktionærmotivation allerede havde indledt.
Netop i de år ramtes dele af Forsvarsakademiet af de første eksempler på den timebetaltes etos, da
lærerne på hærens højeste uddannelse krævede – som deres kolleger på Hærens Officersskole var
begyndt på – søgte betaling for overarbejde. Da man ikke kunne få dette for hjemmearbejde, og da
der ikke var tid til at rette elevhjemmeopgaver i arbejdstiden, måtte dette kursus opgive at give de
opgaver til eleverne, som indtil da dannede rygraden i undervisningen. Deres optræden var dog
stadig en undtagelse. Resten af akademiets lærerkorps var fortsat projektmotiveret – dvs.
professionsmotiveret – og dette muliggjorde den beskrevne dramatiske opstramning og fokusering
af det primære kursus, Stabskurset, til situationen efter Den Kolde Krig.
Denne direkte synliggørelse af alternativerne fik mig til at kontakte formanden for den nu samlede
personelorganisation for officererne, major Leif Amdisen Møller. Fra vores samarbejde i min tid
som ung officer ved Gardehusarregimentet i begyndelsen tyve år tidligere kendte jeg Møller som en
dygtig og målrettet kollega. Jeg foreslog på grundlag af erfaringerne fra Forsvarsakademiet, at
organisationen skulle søge et system, hvor officeren løbende kunne vælge mellem to
ansættelsesformer for det kommende år, enten arbejde inden for arbejdstidsreglerne, hvor Forsvarets
økonomiske situation ville sikre, at han fik meget fritid ved afspadsering, eller en form, hvor han fik
et tjenestetillæg, der knyttede sig til stillingens kendte arbejdsbelastning, men så ikke havde højeste
arbejdstid. Egnetheden til forfremmelse blev kun bedømt i de år, hvor officeren arbejdede uden
tidsbegrænsning. Det var udelukkende officeren, ikke arbejdsgiveren, der kunne tage initiativet til
valg af lønningsform. Når vedkommende havde små børn, eller hvis partneren var det
familiemedlem, der søgte karriere, kunne man vælge første mulighed, hvor officeren i princippet
heller ikke kunne flyttes. Ideen blev høfligt modtaget og selvfølgelig derefter ignoreret.
[18]

Senere drøftelse af idéen med kolleger gjorde klart, at den var et urealistisk hjernespind, et idiotisk,
anakronistisk angreb på fastmurede vindmøller, dvs. den opnåede frihed fra at tænke på tjenesten ud
over den ugentlige arbejdstid. Det var nu et opnået privilegium ikke længere at være forpligtet at
føle sig som professionel og studere sin professions udvikling, selv hvis man ville have karriere.
Det blev mildest talt ikke bedre, da fjenden forsvandt med Sovjetunionens sammenbrud og
opløsningen af Warszawapagten. Få så det som en opfordring til at gennemtænke og forberede sig
på de ændringer, der måtte komme, når det hele bortset fra Den Kongelige Livgardes Blå Vagt og
Gardehusarregimentets Hesteskorte enten kunne nedlægges eller ikke længere var ”for sjov”.
Snarere end at huske og supplere den professionelle viden, man burde have haft, hvis man havde
opretholdt og ajourført sin profession, så man kunne forudse og rådgive, var det intellektuelt lettere
at lære, når det gik galt.
Man lærte, at man ikke behøvede at sende toiletpapir til Kroatien fra Danmark, men kunne købe det
i Ungarn. Man huskede pludselig, at den udsendte enheds generatorer strøm skulle matche dens
hårde hvidevarer. Man genlærte at sikre en rimelig felthygiejne. Man opdagede efter mange
unødvendige ofre, at man ved den måde, man forberedte og hjemtog en enhed på, drastisk kunne
reducere risikoen for psykiske kampskader. Man lærte, at sikkerhedsbestemmelserne i
landminereglementet var til for at overholde, og at overtrædelser ikke skulle ”glemmes”, men
straffes for at fremme overholdelse både af disse bestemmelser og andre. Man opdagede efter
danske unødvendigt var blevet dræbt, at i et krigsområde ikke skulle optræde, som man havde gjort
under tjenstlig halvferie på Cypern.
Her kun opregnet lidt virkningerne af af-professionaliseringen op til midten af 1990’erne, dvs.
under indsatsen i Krajina i det tidligere Jugoslavien. Senere fulgte andre smertefulde erfaringer både
ude og hjemme, som kunne have været udgået.
Ti år senere
Det første job hjemvendt efter godt ti år i Baltikum indebar deltagelse i Forsvarsakademiets
ledelsesmøder, da jeg var ansvarlig for den praktiske etablering af et lille nyt forskningselement på
skolen. Det undrede mig sådan set ikke, at man ikke ønskede at trække på erfaringen fra etablering
af en international søsterinstitution på to år på barmark. Dette fulgt af en konstant udvikling af
[19]

denne som chef til en produktion, der i størrelse matchede den danske institutions og i både i bredde
og niveau, og endte med at overgå dennes, samt erfaringen med konstant kvalitetssikrende
benchmarkings-samarbejde med britiske og amerikanske akademier.
Det baltiske forsvarsakademi blev skabet i et samarbejde med de baltiske lande samt de støttende
nordiske, andre europæiske og nordamerikanske lande. Den svenske Forsvarsminister Björn von
Sydow var den politiske projektchef for danskeren. Det lykkedes at opnå en handlefrihed til at
organisere skolen, så forvaltningsbyrden var minimal, så alle de kostbare udsendte udenlandske
lærere kunne koncentrere sig om at udvikle uddannelsen og gennemføre denne. Sommer 1999, 2½
år efter det første forslag blev sendt til det danske Forsvarsministerium ved årsskiftet 1996-97,
startede undervisningen med et fuldt internationalt juridisk grundlag, et fokuseret pensum, lærere
fra 11 lande, lokalrekrutteret støttestab, i en totalt renoveret gammel bygning, og efter
boligmarkedet i Tartu var gjort egnet til at modtage byens første internationale institution. Kurserne
omfattede ud over stabskurset, dvs. en videregående uddannelse for officerer med 8-12 års tjeneste,
også et kursus for unge embedsmænd fra Forsvars-, Udenrigs- og Indenrigsministerier. I 2001 blev
kapacitet fordoblet ved at tagetagen blev inddraget til et 100 mandsauditorium og i 2004 blev der
skabt et lille kursus for officerer, der blev anset som mulige emner til generalsniveau og tilsvarende
civile topembedsmænd. På det tidspunkt kom elever fra omkring tyve stater. Alt dette fungere
stadig, idet bemandingsniveauet dog tyder på, at Parkinsons love stadig er gældende. Man har
senest opnået en mulighed for akademisk akkreditering i samarbejde med Militærakademiet i Riga
og har nu et tæt samarbejde med Tartu Universitet på relevante undervisningsområder.
Det undrede mig ikke, for den formelle professionelle interesse for at lære af udlandet var
forsvundet sammen med den professionelle debat i Forsvaret. Eksempler udefra kunne jo i den grad
ramme veletablerede arbejdsgange samt privilegier og hæmme tilpasningen til den danske
samfundsskabte virkelighed, herunder ikke mindst managementmoder,
Under ledelsesmøderne fattede jeg simpelthen ikke, hvad de andre snakkede om. Der var under
drøftelsen af Forsvarsakademiets udvikling absolut ingen inddragelse af emner som udvikling af
eleverne, den militærprofessionelle substans i uddannelsen til at virke som planlægger, rådgiver og
gennemførelsesansvarlig på relevante niveauer, dvs. i nationale og internationale højere stabe og i
samspil med politiske beslutningstagere. Der var ingen diskussion af forskning og erfaringer – det
[20]

være sig egne eller andres. Det var ganske klart ikke, hvad man beskæftigede sig med. Udviklingen
og planlægning var forvandlet til ren proces uden substans. Man havde stolt lært sig New Public
Managements ”New Speak” og normer. Hvor det i 1970’erne havde været en beskæftigelse for de
næstbedste, var det under den managementuddannede Forsvarschef Christian Hvidts tid blevet gjort
til organisationens afgørende fokus. Det havde været lettere at følge en substansdiskussion mellem
folk, der talte estisk. Der var åbenbart ikke plads til professionel substans i ”Business Cases”.
Da det samtidig gik op for mig, hvad der var sket med bemandingen på akademiet, gik pråsen op.
Medens Stabskursus tidligere gennemførtes i en flad stuktur med 5-7 officerer på
oberstløjtnant/kommandørkaptajn-major/orlogskaptajn niveauerne, var der nu opbygget en
hierarkisk struktur med fire niveauer og vel fire gange så mange involverede. Strukturen skabte
store behov for koordinationsmøder, der tog tid fra undervisning, undervisningsforberedende studier
samt eventuel forskning. De omfattende formelle koordinationstiltag hindrede i øvrigt ikke, at den
integration af de forskellige dele af undervisningen, der var opnået i begyndelsen af 1990’erne, nu
var gået fløjten. I stedet for kompleks opgaveløsning bygget på erfaring er undervisningen i
stigende grad præget af teoretisk indoktrinering, der ikke afspejler professionens grundlæggende
praktiske karakter.
Den eneste positive udvikling, der er sket i det sidste år, er at strukturen nu er reduceret til tre
niveauer.
Midt i maj 2008 fulgte så bidraget til Rigsrevisionens 5. Kontors kontorseminar, hvor jeg efter
aftale beskrev, hvad der i løbet af min tjenesteperiode var sket med forvaltningen i Forsvaret, hvor
hovedfokus var på øgningen i den tid, der blev anvendt til personelforvaltning og personeltilknyttet
økonomiforvaltning. Hvor der oprindelig kun havde været anvendt vel maksimalt tre procent af den
totale rådige arbejdsindsats ved en myndighed, var det nu alle ansatte, der på alle niveauer – på
demotiverende vis – anvendte arbejdstiden på dette område. Jeg skønnede til at Forsvarets
”selvforvaltningsprocent” – procenten at al tid brugt fra den ansatte selv op til højeste niveau – nu lå
et sted mellem 25 og 30 procent af den samlede arbejdstid.
I sin tid startede jeg Stabskursus ved at lade eleverne læse Parkinsons Lov. Jeg måtte nu konstatere,
at salig Northcote Parkinson ikke havde forestillet sig udviklingen, når arbejdet havde fyldt den
[21]

ådige tid og arbejdsstyrken det rådige areal, nemlig at selvforvaltning åd den rådige
arbejdsmængde som en kræftsvulst æder det sunde væv.
Afslutning
Som det er klart ved min lille krønike, var jeg ikke specielt imponeret af udviklingen i de 30 år, som
det varede, før jeg opnåede professionelt eksil i udlandet. Hvad som derefter skete, og som den
hjemvendte ikke alene fandt i Forsvaret, men også i andre dele af den offentlige sektor, var en
grundfalsk imitation af også irrelevante elementer fra den private sektor. Uden at forstå
konsekvenserne havde man centraliseret myndighed væk fra relevant erfaring, viden og formelt
ansvar, dette i stedet for at give relevante chefer ansvar og myndighed til at fokusere deres aktivitet
og reducere resurseforbrug.
Det syntes overset, at man ikke kan give ansvar eller forvente ansvarsfølelse uden også at delegere
myndighed til den formelt ansvarlige, og at man ikke kan styre sundt uden relevant viden. Fra den
centralt ansvarlige – her Forsvarschefen – blev myndigheden på et rent teoretisk grundlag delegeret
til parallelle funktionsområder, hvilket førte til, at ingen kunne styre økonomien, fordi
konsekvenserne af beslutninger i en funktion havde indflydelse på andre funktioner. Derefter kunne
ingen med rimelighed gøres ansvarlig for noget som helst.
Folk kunne kalde – og kalder – sig ”professionelle ledere” alene på grundlag af driftsøkonomisk,
management- og organisationsteori, uden kendskab til områdets professionelle erfaring og substans.
Efter midten af 1990’erne kunne man med endnu større sikkerhed end tidligere avancere til
Forsvarets højeste poster uden at markere professionel dybde eller personligt engagement.
”Admiralens vise” har demonstreret sin eviggyldighed, den eneste nyhed er, at han nu skal søge
graden. At man i nullerne – som i 1863 – igen kunne gå i krig flere gange uden en professionelpolitisk
dialog om det sandsynlige forløb, var i denne forbindelse en naturlig følge.
Professionalismens essens er jo som her nævnt evnen til en rimeligt sikker forudsigelse af
konsekvenserne af forskellige beslutninger.
[22]