gensidige løfter og alt dét der læses mellem linjerne - share2know

LEKTOR, PH.D., JEANETTE LEMMERGAARD
MARKETING & MANAGEMENT
SYDDANSK UNIVERSITET
JLA@SAM.SDU.DK
VIDENSKABELIG ASSISTENT, CAND.MERC.,
CHARLOTTE HUNDSTRUP NIELSEN
MARKETING & MANAGEMENT
SYDDANSK UNIVERSITET
CHU@SAM.SDU.DK
Den udviklingsplan, der blev aftalt
ved medarbejderudviklingssamtalen,
er en del af den kontraktlige
aftale. Det samme er eksempelvis
løftet om mere feedback afgivet i
døren på vej ud af lokalet, selvom
det aldrig blev ført til referat. Og
når lederen glemmer at give den
lovede feedback i hverdagen, opleves
det ikke bare som ’kontrakt’
brud - det kan i værste tilfælde
have en så negativ indfl ydelse på
jobtilfredsheden, at den ansatte
tager sit gode tøj og går!
GENSIDIGE LØFTER OG
ALT DÉT DER
LÆSES MELLEM LINJERNE
De fl este medarbejdere har en forventning
om, at jobbet bliver en positiv
og lærerig oplevelse, der bygger på
gensidige løfter. Disse løfter er ikke
nødvendigvis skriftlige eller mundtlige.
En medarbejder får en opfattelse, at organisationen
afgiver løfter gennem dens
personalepolitikker og praksis, gennem
måden hvorpå en kollega bliver behandlet
i en lignende situation, og gennem
organisationens eksterne kommunikation.
Derfor er det nødvendigt at lave
en udførlig og individuel forventningsafstemning
med samtlige medarbejdere.
For hvis organisationen og dens medarbejdere
har forskellige opfattelser af forventninger
og forpligtelser, og hvis disse
ikke bliver udvekslet, vil de udgøre en
potentiel fare for organisationens generelle
funktionsevne og for ansættelsesforholdet.
FRA SMART SIDEBEMÆRKNING
TIL TILLIDSBRUD
Når frihed under ansvar fl ere gange
bliver nævnt under ansættelsessamtalen
– selvom det godt nok ikke bliver skrevet
ned – så har organisationen allerede
fra første færd skabt forventninger hos
den nyansatte medarbejder. Et stykke
tid inde i ansættelsesforholdet har såvel
den nyansatte medarbejder som organisationen
fået et nærmere kendskab
til hinanden på godt og ondt. På dette
tidspunkt vil den del af den kontraktlige
aftale, som ikke lever op til forventningerne,
føre til ærgrelse over, at man har
sat sine forventninger for højt. Ander-
ledes forholder det sig med de forhold,
som vedrører den enkeltes subjektive
opfattelse af, hvad der er blevet lovet.
Når virkeligheden afviger fra det, man
mere eller mindre eksplicit er blevet
lovet, får man en følelse af tillidsbrud og
skuffelse. Denne følelse kan i nogle tilfælde
blive ødelæggende for forholdet
mellem den ansatte og organisationen,
og i værste fald tager medarbejderen sit
gode tøj og går. Skal sådanne situationer
undgås, er det nødvendigt, at man får
afstemt de gensidige forventninger og
forpligtelser organisation og medarbejder
imellem. En måde at arbejde med
forventningerne på er at se på relationen
igennem den såkaldte psykologiske
kontrakt.
DEN
PSYKOLOGISKE KONTRAKT
Til trods for ordet ’kontrakt’ adskiller
den psykologiske kontrakt sig på væsentlige
punkter fra den juridiske kontrakt.
Den juridiske kontrakt forbindes
med aftaler og vilkår vedrørende eksempelvis
løn, pension, arbejdstid, opsigelse,
fortrolighed m.m. og er normalt
lovmæssigt forankret og nedfældet på
papir. I den psykologiske kontrakt opfattes
kontraktforholdet som en udvekslingsrelation
i bredeste forstand, hvor
organisationen og dens medarbejdere
mere eller mindre eksplicit afstemmer
deres gensidige forventninger. Blandt
teoretikerne hersker der bred enighed
om, at den psykologiske kontrakt ret basalt
er ”den ikke nedfældede aftale, der

eksisterer mellem individet og organisationen”
(Argyris, 1960). Den psykologiske
kontrakt består således ikke alene
af subjektive, ikke-skriftlige aftaler, der
er givet håndslag på. Den indbefatter
også det, organisationen og den enkelte
medarbejder læser mellem linjerne.
En faktor, der er medvirkende til, at
forventningerne ikke altid er helt indlysende
for hverken organisationen eller
for medarbejderen, er at parternes individuelle
forståelsesrammer, hvorunder
’aftalen’ indgås, også har betydning.
Ledere såvel som medarbejdere påvirkes
af den kontekst de kommer fra og
de forhold, som de har været vant til.
Derfor vil der naturligvis være risiko for,
at man eksempelvis som ny medarbejder
gør brug af sin tidligere forståelsesramme
og forventninger i forbindelse
med et nyt ansættelsesforhold. Denne
forståelsesramme er skabt gennem den
enkeltes opvækst og erfaringer, og er
et udtryk for vedkommendes egen subjektive
holdning til, hvad der er rigtig
og forkert. Den er blandt andet også et
resultat af kultur, vaner og rutiner hos en
tidligere arbejdsgiver.
HVORDAN OPDAGER MAN,
AT NOGET ER GALT?
Hver enkelt medarbejder har sin egen
personlige psykologiske kontrakt med
organisationen, som afhænger af eksempelvis
personlighed, karriereønsker
og arbejdsopgaver. Man taler dog overordnet
om to ekstremer indenfor psykologiske
kontrakter, hvor den enkeltes
psykologiske kontrakt indeholder dele
af begge ekstremer. Det ene ekstrem er
karakteriseret ved et ’noget-for-noget’
bytteforhold, mens det andet ekstrem
karakteriseres ved en mere følelsesmæssig
tilknytning. Ifølge Rousseau
(1995) kan den enkelte medarbejders
psykologiske kontrakt kortlægges gennem
følgende syv delelementer.
Fokus
Har den psykologiske kontrakt karakter
af en rationel byttehandel eller involveres
følelser i ’kontraktforholdet’?
Involvering
Er der tale om et arbejdsmenneske med
en skarp grænse mellem arbejdsliv og
privatliv eller er der tale om ’det hele
menneske’, hvor grænsen mellem arbejdsliv
og privatliv er fl ydende?
Tidshorisont
Er tidshorisonten specifi k og afgrænset
eksempelvis i form af projektansættelser
eller et kortvarigt vikariat, eller er tidshorisonten
åben/uendelig?
Formalisering
I hvilken grad er samarbejdsrelationen
styret af formaliserede og nedskrevne
regler?
Stabilitet
Er samarbejdsrelationen statisk eller dynamisk
og fl eksibel?
Omfang
Er omfanget af samarbejdsrelationen i
forhold til arbejdsopgaver afgrænset eller
bred og fl ydende?
Håndgribelighed
Er bytteforholdet i samarbejdsrelationen
observerbar og synlig for alle, eller er
der tale om en subjektiv og ofte underforstået
samarbejdsrelation?
En sådan kortlægning af den enkelte
medarbejder i forhold til den psykologiske
kontrakt kan være nyttig og kan
bruges eksempelvis i forbindelse med
en medarbejderudviklingssamtale.
Gennem dialog kan lederen og medarbejderne
udveksle deres individuelle
syn på hvert af disse punkter, hvorved
der tages hul på den dialog, som er så
afgørende for den psykologisk kontrakts
vedligeholdelse.
KONTRAKTBRUD OG
BRISTEDE FORVENTNING
Den psykologiske kontrakt bliver
bekræftet, hver eneste gang organisationen
og medarbejderne lever op til
hinandens gensidige forventninger og
udviser en såkaldt gensidig, ’forudsigelig
adfærd’. Skal der ikke ske kontraktbrud,
må der selvsagt ikke ske for
mange fejl eller udvises en adfærd, der
ikke lever op til det forventede. Men da
en stor del af den psykologiske kontrakt
er subjektiv og hviler på den enkeltes
personlige opfattelse, kan der dog relativt
let opstå større eller mindre grad
af kontraktlig misligholdelse (Larsen,
1984). Og uanset hvorfor der opstår
uoverensstemmelser mellem medarbejderen
og organisationen, er resultatet
som oftest en forringelse af ansættelsesforholdet.
Faren ved uindfriede forventninger
er, at situationen eskalerer og bliver
til mere end blot skuffelse og mistro
og ender med, at ansættelsen ophører.
Forskningen viser, at når ansatte oplever
brud på den psykologiske kontrakt,
har det en negativ indfl ydelse på jobtilfredsheden
og på deres engagement
generelt. Det gælder især, hvor det er
den umiddelbare leder, som ikke lever
op til løfter eller forventninger. Eksempelvis
i en situation hvor den ansatte
ikke modtager den lovede uddannelse,
eller hvor lederen ikke giver den lovede
feedback i hverdagen. Sådanne bristede
forventninger kan være starten
på en utilfredshed, som vokser og med
tiden kan gå over i decideret mistillid.
Der skal i virkeligheden meget lidt til at
forebygge sådanne misforståelser. Det
handler i bund og grund om, at forventninger
skal afstemmes gennem dialog.
FINGEREN PÅ PULSEN
For at undgå scenariet med kontraktbrud
og mistillid, må man gøre en indsats
for at synliggøre den psykologiske
kontrakt i ansættelsesforholdet. Det
kan ske ved at ledelsen konstant fører
en form for medarbejderdialog, der har
til opgave at virke præventivt overfor
misforståelser, der kunne opstå og lede
til opfattelser af brud på den psykologiske
kontrakt. Man kan ikke forvente,
at en leder er i stand til at læse medarbejderens
tanker, men alligevel er det
lederens opgave at få medarbejderen
til at tydeliggøre sine arbejdsrelaterede
forventninger og at være opmærksom
på såkaldte ’skæve’ forventninger.
Denne dialog har såvel lederen som
den ansatte et ansvar for at tage fat
på, men for nogen er det grænseoverskridende
at diskutere deres forhold
og relation til et andet menneske i en
arbejdsrelateret kontekst (Wellin, 2007).
Ligeledes er det ikke alle medarbejdere,
der er lige frembrusende og tør åbne
op for en sådan dialog på grund af den
hierarkiske distance, der uvægerligt er
i forholdet mellem lederen og medarbejderen.
Én måde at afhjælpe forhindringerne
for dialog er, at man bl.a. fra
ansættelsesforholdets begyndelse opfordrer
medarbejderen til at kommunikere
og gå i dialog omkring egne ønsker
og behov på ethvert tidspunkt. Hermed
får man som organisation sendt et vigtigt
budskab om lydhørhed overfor de
ansatte. Samtidig giver organisationen
et vigtigt signal om, at det anses for en
positiv egenskab, at medarbejdere tør
sige fra og til.
I arbejdet med gensidighed og det
fælles ansvar, som ligger i den psykologiske
kontrakt, kræves både selvindsigt
og selverkendelse hos såvel lederen
som medarbejderen. For at sikre en
konstruktiv dialog er det nødvendigt, at
såvel lederen som medarbejderen går
oprigtigt og fordomsfrit ind i dialogen.
LEDELSE & UDDANNELSE 1 5

Forholder man sig til følgende stadier, er
man dog relativt sikker på, at de vigtigste
pointer berøres, og at der skabes et
fundament for en konstruktiv og brugbar
dialog.
• Del og skab klarhed over de gensidige
forventninger
• Diskuter muligheden for indfrielse af
forventningerne
• Lav trade-offs for at imødekomme
hinanden
• Giv feedback på dialogen
• Lav en fremtidig aftale om et forventningsafstemningsmøde
Selvom betingelserne for en konstruktiv
medarbejderdialog umiddelbart
kan virke indlysende, så er det alligevel
ofte netop på disse områder, der ’siger
sig selv’, at man går fejl af hinanden
(Wellin, 2007).
DE BEDSTE HEN
SIGTER TIL TRODS
Man skal som leder også være opmærksom
på, at der kan ske brud på den
psykologiske kontrakt til trods for gode
hensigter og den bedste indsats. Ikke
desto mindre er det lederens opgave
at tage ansvar for at fastholde også
de medarbejdere, som har oplevet tillidsbrud.
Forebyggelse af brud på den
psykologiske kontrakt er selvfølgelig i
første omgang bedre end at forsøge at
udbedre skaderne bagefter. Men hvor
overtrædelse ikke kan undgås, kan det
være bedre at bruge tid på at forhandle
eller genforhandle den psykologiske
kontrakt, snarere end at fokusere for
meget på, hvad der gik galt. En sådan
tilgang kræver dog at organisationen har
en sikker fastholdelsesstrategi og formår
at motivere de ansatte og fremdyrke
ansvarsfølelse og loyalitet, så de ikke
forlader organisationen i utide.
DEN NYE
PSYKOLOGISKE KONTRAKT
Vor tids organisationer står overfor
en større udfordring, når det kommer
til at varetage ansættelsesforholdet,
end de gjorde tidligere. Tidligere var
ansættelsesforholdet en fast og stabil
størrelse, hvor man som arbejdsgiver
kunne tilbyde (livslang) jobsikkerhed,
og medarbejderen udviste loyalitet ved
at dedikere om ikke hele sit arbejdsliv
så i hvert fald det meste til samme organisation,
indtil pensionsalderen var
nået. I dag står vi overfor et noget andet
set-up, da ingen garantier kan gives, og
loyalitet har man som medarbejder først
og fremmest overfor sig selv og sine
egne personlige ambitioner. Den psykologiske
kontrakt er én måde at ’styre’
denne medarbejderloyalitet på, da den
tager udgangspunkt i tilfredshed og ikke
mindst motivation. Ved at sikre, at medarbejderen
føler, at organisationen lever
op til forventningerne, kan man i nogen
grad fremdyrke en form for loyalitet fra
medarbejderens side, og på denne vis
sikre opfattelsen af en vellykket samarbejdsrelation.
LITTERATUR
Argyris, C. (1960). Understanding Organizational
Behaviour. Dorsey Press,
Homewood, Illinois.
Roehling, M.V. (2005). Legal Theory:
Contemporary Contract Law Perspectives
and Insights for Employment
Relationship Theory (pp 65-93). In
Coyle-Shapiro, J.A-M., Shore, L.M,
Taylor, M.S. and Tetrick, L.E. (eds). The
Employment Relationship: Examining
Psychological and Contextual Perspectives.
Oxford University Press, Oxford.
Larsen, H.H. (1984). Den psykologiske
kontrakt – et vigtigt problem når det
gælder rekruttering. Civiløkonomen, Iss.
6, 21-22.
Rosted, S. (2003). Medarbejderudviklingssamtalen
– en god investering.
Ledelse i Dag, efteråret 2003, Iss. 3,
262-268.
Rousseau, D.M. (1995). Psychological
Contracts in Organizations: Understanding
Written and Unwritten Agreements.
Sage Publications, Thousand
Oaks, CA.
Wellin, M. (2007). Managing the Psychological
Contract – Using the Personal
Deal to Increase Business Performance.
Gower Publishing Limited, England.