2. Turnaround – fundament og metode - Nielsen og Rudolph

Turnaround-processen er karakteriseret ved en stædig fokus på helheden
– hele virksomheden, hele bedriften, hele forretningen. Som
et forberedende led i en turnaround indgår at identificere virksomhedens
forskellige forretningsområder. En turnaround-proces må med
andre ord være altomfattende og skal være i stand til at trænge så
langt ind i virksomheden, at man piller ting fra hinanden med henblik
på at opnå en vurdering af de enkelte forretningsområders reelle
værdi for helheden.
Turnaround i landbruget er ikke:
• en løbende tilpasning i virksomheden
• en løsning af et midlertidigt problem
• løsningen på en konjunkturbestemt krise
• traditionel landbrugsfaglig optimering
• en isoleret genopretning af manglende ledelse, manglende rådgivning,
manglende rettidighed (lavthængende frugt)
• en ensidig fokus på alt det, der skulle have været gjort tidligere
(sjusk).
Men de to sidste elementer er en forudsætning for at gennemføre
en vellykket turn around.
Turnaround handler ikke om at vende tilbage til udgangspunktet. Filmen
skal ikke spoles tilbage. Logikken er enkel, for imens virksomheden
har tabt konkurrenceevne, har den omkringliggende verden
fortsat udviklet sig og er i dag et andet sted, end da virksomheden begyndte
at tabe terræn i forhold til sine konkurrenter.
Turnaround er ikke et juridisk begreb og må derfor ikke forveksles
med rekonstruktion, gældssanering og akkordering, som har et juridisk
udgangspunkt. I den seneste revision af konkurslovener begrebet
turnaround ikke nævnt i hverken loven eller den tilhørende bekendtgørelse.
Men hvis turnaround-processen skulle mislykkes eller
ikke blive gennemført, vil virksomheden ende i en situation, der får
juridiske konsekvenser.
Organisatorisk forfald
Organisatorisk forfald betyder, at en virksomhed kommer ud af trit
med sine omgivelser. Begrebet kan bedst beskrives som den forandring,
der over tid finder sted i en organisation, som bevæger sig væk
fra fordums rationelle effektivitet med kurs mod irrationalitet og ineffektivitet.
Organisatorisk forfald fører til en situation, hvor selve
virksomhedens muligheder for overlevelse står på spil.
Der er beskeden forskning, som behandler virksomheder i krise som
en konsekvens af et organisatorisk forfald.
For virksomhedsledere er det bekvemt at henføre resultatnedgang i
virksomheden til (forklarlige) eksterne forhold som tiltagende konkurrence,
forringede rammevilkår, dårlige prisforhold osv. I en artikel
”Turnaround strategies for small firms” har Boyle & Desai (1991)
med en række empiriske studier vist, at det er de færreste nødlidende
virksomheder, der kan tilskrive deres uønskede situation som resultatet
af eksterne faktorer alene. Oftere skal årsagen til problemerne
søges i ledelsens manglende evne til rettidighed, produktfornyelse,
ansvarlig omkostningskontrol, løbende ressourcetilpasning og
andre interne faktorer.
Der findes kun ganske få undersøgelser af organisatorisk forfald i de
ejerledede virksomheder og de underliggende årsager hertil. Et af de
få er et empirisk studie af Miller og LeBreton-Miller (2005), som påpeger,
at en væsentlig årsag til, at de ejerledede virksomheder mister
fodfæste, skal søges i en ofte overdreven tillid til det bestående. Tit i
kombination med en stædig afvisning af at gennemføre nødvendige
og væsentlige organisatoriske tilpasninger.
En turnaround har sit eget iboende paradoks:
Ledelsen skal forandre for at bevare.
Det er positivt, at de fleste ledere og forskere i virksomhedsledelse og
organisationsteori deler den opfattelse, at organisatorisk forfald er en
reversibel størrelse.
16 Baggrund Forberedelse Gør det synligt og sandsynligt Gennemførelse 2. Turnaround begreber og metoder 17