2. Turnaround – fundament og metode - Nielsen og Rudolph

Recommendations

Info

Tillid Tillid er en vigtig forudsætning for vækst i alle virksomheder og organisationer. Det er også det vanskeligste at skabe og måske det letteste at miste. Der indgår fire kommunikationselementer i ledelsens tillidsskabende interessenthåndtering: Åbenhed: Hvor villig er man til at afgive information? Accept: Hvor tolerant er man? Pålidelighed: Kan man stole på, at aftaler bliver overholdt? Ærlighed: Hvor meget står man bag det, man siger? Disse elementer er alle centrale i en succesfuld turnaround- proces. En turnaround-proces skal også genskabe kundernes, medarbejdernes, debitorernes og kreditorernes tillid til virksomhedens ejer. En virksomhedsejer, som omverdenen ikke længere har tillid til, har ingen fremadrettet plads i markedet, og graden af mistillid dikterer afviklingshastigheden. Ledelse og lederskab i en turnaround-proces Det er virksomhedens ledelse, der træffer beslutningen om at gennemføre en turnaround. Ledelsen skal ønske sig forandringer i virksomheden med henblik på at tjene penge på driften og ikke gennem konjunkturbestemte værdistigninger på aktiverne. Vejen til den erkendelse er en proces, jo længere ledelsen venter med at erkende behovet, jo mindre råderum har den for at gennemføre en succesfuld turnaround. Afhængig af virksomhedens situation har ledelsen tre forskellige operationelle og strategiske scenarier og handlemuligheder. Virksomhedens situation Ledelsens handlemuligheder • Ledelsen opdager krisen for sent • Faldende konkurrenceevne • Stram likviditet fra driften • Negativ eller faldende konsolidering • Tidsmæssigt presset • Svækket tillid fra interessenter • Overskud på driften • Tilstrækkelig likviditet • Fortsat fremgang • God konkurrenceevne • Ledelsesretten til kreditorerne • Afvikling/salg • Rekonstruktion eller konkurs • Erkende situationen • Tilkalde hjælp til at skaffe overblik, ledelse og likviditetsstyring • Turnaround • Investeringer • Hensættelser • Løbende optimering • Vækst Turnaround henvender sig til de landbrugsvirksomheder, der befinder sig i den midterste ”gule” kategori, hvor der (på trods af situationens presserende alvor) stadig kan skabes ledelsesvilje til at gennemføre en turnaround. I en turnaround er det aldrig nok at dreje på blot et enkelt håndtag. Der er et stort tidspres, og mange handlinger skal gøres mere eller mindre samtidig. Det grundlæggende krav er hastighed, hvorfor prioritering er en nødvendighed. Hastighed er tæt forbundet med ”forbedret likviditet”, og første skridt i en turnaround handler altid om at standse blødningen af likviditet. Turnaround er et kapløb med tiden, og ledelsen kender sjældent det fulde omfang af krisen, når de første tegn dukker op i horisonten. Når krisen først er erkendt, så gælder det ved turnaround til kriseramte virksomheder som ved al anden førstehjælp: ”Hurtig hjælp er dobbelt hjælp”. 22 Baggrund Forberedelse Gør det synligt og sandsynligt Gennemførelse 2. Turnaround begreber og metoder 23
I virksomheder på vej ud i en krise reduceres ledelsens manøvrerum for hver dag. Det gælder i forhold til likviditeten, i forhold til troværdigheden og i forhold til den tillid, som ledelsen skal nyde internt og fra omverdenen. Manglende handlekraft hos ledelsen optræder tit i kombination med manglende forandringsvilje, som trækker en krise i langdrag og i sidste ende forhindrer et tilfredsstillende udfald. Det kræver både ledelse og lederskab at gennemføre en turnaround. John Kotter har i sin bog ”Leading Change” (1996) tydeliggjort forskellen mellem ledelse og lederskab: Ledelse/management Lederskab/leadership Planlægning og budgettering Fastlægning af retningslinjer Organisering og bemanding Skabe tilslutning Styring og problemløsning Motivation og inspiration Begge ledelsesroller skal være til stede i en turnaround. Det er lederskab at beslutte en turnaround på baggrund af ledelsens erkendelse af virksomhedens faldende konkurrenceevne (dokumenteret i regnskaber, budgetter og med benchmark). Det er lederskab at opnå tilslutning til processen og kommunikere retningen i ord og handling til alle dem, hvis samarbejde der er behov for i processen, så der skabes team og koalitioner, som forstår visionen og strategien for virksomheden – og accepterer deres gyldighed. Det er samtidig ledelse at etablere en struktur, der kan opfylde kravene til processen (bemanding). Og endelig er det lederskab at give medarbejdere energi og lyst til forandring igennem motivation og inspiration, mens det er ledelse at overvåge resultaterne, identificere afvigelser fra planen, og planlægge og gennemføre løsninger. Modstand mod forandring Virksomhedsledelse er en konservativ disciplin. Fortidens virkemidler bæres fremad, man styrer igennem bakspejlet. Erkendelsen af, at der er et problem, øjenåbneren, den brændende platform, indleder al forandring hos enhver leder. Det gælder for alle typer virksomheder og organisationer ejerledet eller ej. ”Alle vil Udvikling – ingen vil Forandring”. Søren Kirkegaard Citatet udtrykker en af de største udfordringer i enhver virksomhed: Eksekveringskraft, som udtrykker evnen og viljen til at realisere de beslutninger, der er truffet, også når de har vidtrækkende betydning for hele virksomhedens fremadrettede virke. Evne (og vilje) til forandring er i en vis udstrækning en træningssag. Formår man ikke konstant at flytte sig, at lære nyt og engagere sig i en løbende udviklings- eller forandringsproces, svækkes evnen hertil, man bliver ringere og ringere til at håndtere den udfordring, det er at forandre. 24 Baggrund Forberedelse Gør det synligt og sandsynligt Gennemførelse 2. Turnaround begreber og metoder 25
Page 1 and 2: 12 Baggrund Forberedelse Gør det s
Page 3 and 4: Turnaround-processen er karakterise
Page 5: De øvrige interessenter: Alle andr

2. Turnaround – fundament og metode - Nielsen og Rudolph

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?