oplevelsesbaseret innovation_feb2013 kopi - 'Experience Scope ...
oplevelsesbaseret innovation_feb2013 kopi - 'Experience Scope ...
oplevelsesbaseret innovation_feb2013 kopi - 'Experience Scope ...
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Oplevelsesbaseret <strong>innovation</strong><br />
-en introduktion til nye oplevelses-baserede designmetoder samt et typisk projekt-forløb...<br />
Jesper Legaard Jensen
Oplevelsesbaseret <strong>innovation</strong><br />
Jesper Legaard Jensen<br />
Odense, 01-02-2013<br />
Syddansk Universitet<br />
Institut for Teknologi og Innovation
Introduktion<br />
Denne rapport beskriver nye metoder til inddragelse af menneskelige aspekter i <strong>innovation</strong>sprocessen med<br />
udgangspunkt i <strong>oplevelsesbaseret</strong> design. Særligt beskrives ESF-modellen, som er en metode der er udviklet<br />
af PhD-studerende Jesper Legaard Jensen i perioden 2011-2012 i forbindelse med Defu-Stepp projektet.<br />
Derudover beskriver rapporten kort de typiske faser og metoder i et projektudviklingsforløb.<br />
Defu-Stepp projektet omhandlede udviklingen af nye sterilcentraler på danske hospitaler i et offentligt/privat<br />
samarbejde, og blev finansieret af Den Europæiske Fond for Regionaludvikling.
Indhold<br />
Design og <strong>innovation</strong> 1<br />
Oplevelsesbaseret design 2<br />
Projektudvikling 6<br />
Samarbejde på tværs<br />
Projektstyring 7<br />
Tidsramme<br />
Projektets faser og forløb 8<br />
Fase 00: Kickoff<br />
Fase 01: Indsigt<br />
Fase 02: Ide<br />
Fase 03: Produkt<br />
Fase 04: Implementering<br />
Faserne gentages<br />
Workshops 12<br />
Planlægning og setup<br />
Strategisk workshop<br />
Analytisk workshop<br />
Kreativ workshop<br />
Udviklingsworkshop<br />
Metoder 15<br />
Analytiske metoder<br />
Kommunikative metoder<br />
Kreative metoder<br />
Præsentation - den gode planche 21<br />
Anbefalet litteratur 22
Design og <strong>innovation</strong><br />
At skabe Innovation på højt niveau kræver ikke blot et nyt produkt, men også at produktet i rimelig grad er<br />
blevet adopteret af markedet, dvs. har nået en rimelig accept hos brugerne. Og for at opnå markedets accept<br />
skal produktet være mere end en teknologisk nyskabelse. Eksempelvis tog det noget tid før internettet<br />
begyndte at få anseelse da det først kom frem, fordi man ikke vidste hvad det kunne bruges til. Af samme<br />
grund havde det heller ikke ret mange brugere. Men efterhånden fik det sin plads, da man begyndte at se<br />
anvendelsesmuligheder i det. Der var nu en mening med det. Netop “mening” er det væsentligste bidrag i<br />
design, hvorfor man også kunne betragte design som formidler af mening. Her tænkes ikke bare på<br />
genkendelighed såsom at man udfra formgivningen kan se forskel på en hammer og en skruetrækker, eller<br />
man kan se om man skal dreje eller trykke på en knap - men også en dybere liggende mening der har med<br />
emotionelle aspekter at gøre, det vil sige “betydningen” af noget: En bamse man har haft siden man var lille,<br />
den bil man drømmer om fordi den står for en helt bestemt livsstil, eller pasta i brune papirsposer som<br />
fortæller at man går op i at beskytte miljøet. Ordet design kan føres tilbage til Latin (de+signare), dvs. at give<br />
noget betydning. I sidste ende er det naturligvis personen selv der tillægger noget betydning, men design er<br />
det kommunikative grundlag for at forstå og tolke et produkt.<br />
Innovation fra 2 sider<br />
Design er altså vigtigt til at hjælpe <strong>innovation</strong> videre fra en teknologisk mulighed til reelt at være et produkt der<br />
har mening, og dermed salgspotentiale. Men det kan også være i omvendt rækkefølge, hvor design først<br />
angiver en mening/betydning - et nyt koncept eller en god ide - som har brug for teknologisk realisering.<br />
Teknologi<br />
Innovation<br />
Innovationstrekanten herover viser sammenhængen mellem teknologi og design i forhold til niveauet af<br />
<strong>innovation</strong>. Hvis både teknologi og design har en lav grad af nyskabelse, bliver <strong>innovation</strong>sniveauet lavt,<br />
svarende til inkrementel <strong>innovation</strong>. Hvis teknologiniveauet er højt men design-niveauet lavt (det vil sige at det<br />
ikke bidrager med ny betydning for dem der skal bruge det) bliver <strong>innovation</strong>sgraden godt nok lidt højere, men<br />
hvis man ønsker at opnå en meget høj grad (radikal) <strong>innovation</strong> skal både teknologi og design være markant<br />
nyskabende.<br />
Design<br />
Teknologi<br />
Innovation<br />
Design<br />
Teknologi<br />
Innovation<br />
Design<br />
Teknologi<br />
Innovation<br />
Inkrementel Radikal<br />
Design<br />
1
Oplevelsesbaseret design<br />
Vigtigheden af design som formidler af “betydning” gør det væsentligt at fokusere på hvilken betydning man<br />
ønsker at skabe - med andre ord, hvilke oplevelser en person vil have med et produkt og hvordan det påvirker<br />
personens liv. En af de nyeste tendenser indenfor designforskning bygger derfor på <strong>oplevelsesbaseret</strong> design,<br />
hvor udgangspunktet er at få indsigt i den tiltænkte brugergruppes oplevelser og den indflydelse et nyt<br />
produkt har - eller kunne have - på personen.<br />
Oplevelsesbaseret design er forskelligt fra brugerdrevet design ved at det går et spadestik dybere og arbejder<br />
med hvad det reelt er der gør en oplevelse meningsfuld for personen, og afdækker oplevelsen mere bredt end<br />
det typiske funktions-fokus som brugerdreven design har. Oplevelses baseret design differentierer<br />
grundlæggende mellem to forskellige typer af oplevelser:<br />
• Produktoplevelser<br />
• Dybe oplevelser<br />
Disse to typer af oplevelser er tæt forbundne, samtidig med at de kan betragtes separat. Produktoplevelser har fokus<br />
på et produkt og hvordan man oplever at bruge det produkt, hvorimod den dybe oplevelse er der hvor man glemmer<br />
alt om det produkt man bruger og bare indlever sig i oplevelsen. Når man for eksempel cykler en tur og bare nyder at<br />
høre fuglene, se ud over markerne og indånde den friske luft, så er man i den dybe oplevelse. Hvis kæden pludselig<br />
sætter sig fast bliver man opmærksom på produktet, og er i den situation i produktoplevelsen. Men<br />
produktoplevelsen har naturligvis også positive elementer, eksempelvis at den cykel man har giver en æstetisk<br />
nydelse, eller er nem at skifte hjul på, hvilket gør at man nyder at bruge den.<br />
Et andet eksempel kunne være et hobby-projekt hvor man restaurerer en gammel bil i sin fritid. Oplevelsen af at se<br />
bilen komme til live skridt for skridt er den dybe oplevelse - men hver gang man bruger skruetrækkeren og glæder sig<br />
over at den ligger godt i hånden, så er det en produktoplevelse.<br />
Bruger man ESF-modellen (som beskrives i det følgende) så har man typisk fokus på den dybe oplevelse, da den er<br />
mest relevant i den type oplevelse. Den dybe oplevelse er også der hvor man kan opnå den højeste grad af<br />
<strong>innovation</strong> - eller de “vildeste” ideer - fordi man er frigjort af et på forhånd bestemt produkt.<br />
Man designer oplevelsen først, og finder ud af hvordan man kunne skabe den oplevelse bagefter, ledende til produkt-<br />
ideer. Først på det tidspunkt begynder man at fokusere på et produkt, og dermed på produktoplevelsen. De to typer<br />
af oplevelser vil typisk overlappe hinanden på kryds og tværs, fordi en dyb oplevelse indeholder en masse<br />
produktoplevelser, og en produktoplevelse indgår i flere forskellige dybe oplevelser.<br />
Oplevelsesbaseret <strong>innovation</strong> - Februar 2013
Innovationsniveau<br />
Når man begynder udviklingen af et nyt produkt er det selvfølgelig en god ide at gøre sig klart hvilket<br />
<strong>innovation</strong>sniveau man ønsker. Men samtidig er det vigtigt at man ikke lader sig begrænse, da ideer på et meget højt<br />
<strong>innovation</strong>sniveau kan udstikke en retning man kan sigte efter, selvom man er interesseret i at holde det konkrete<br />
produkt på et lavere <strong>innovation</strong>sniveau. Illustrationen nedenfor viser en måde at se et produkt på, med udgangspunkt<br />
i oplevelses-baseret design.<br />
Modellen, som er udviklet af PhD-studerende Jesper Legaard Jensen, er navngivet MEMOMA. MEMOMA står for<br />
MEaning, MOtion og MAtter. Meaning niveauet handler om de dybere niveauer, hvor produktet bidrager til den<br />
oplevelse som brugeren har - den dybe oplevelse som før nævnt. Motion handler om interaktion, bevægelse og<br />
kommunikation, og har at gøre med den måde man bruger produktet på - hvilket også kan ses som produkt-<br />
oplevelsen. Det tredje niveau - Matter - handler om selve materien, det vil sige det fysiske produkt. Det drejer sig om<br />
materialevalg, form, farver, lyd, lugt og så videre - alle de konkrete, håndgribelige ting ved et produkt.<br />
I de fleste tilfælde kan denne tredeling også sidestilles med det designmæssige <strong>innovation</strong>sniveau, i det et helt nyt<br />
koncept der ændrer den dybe oplevelse (Meaning) en person har, og dermed en væsentlig nyskabelse i produktets<br />
betydning. Ændrer man produktoplevelsen (Motion), f.eks. en kaffemaskine der betjenes via mobiltelefon - er<br />
nyskabelsen i produktets betydning mindre. Det tredje niveau (Matter) handler om de fysiske aspekter. Da man<br />
endelig kunne få en iphone i hvid som alternativ til den sorte var det en længe ventet begivenhed for mange kunder,<br />
men ikke nogen særligt betydningsfuld <strong>innovation</strong>.<br />
3
The Experience <strong>Scope</strong> Framework: ESF-modellen<br />
ESF modellen er en metode der blev udviklet i forbindelse med Defu-Stepp projektet af PhD-studerende<br />
Jesper Legaard Jensen, og er en model som har særligt fokus på brugerens oplevelse af den situation man<br />
undersøger.<br />
Dens styrke er at den inddrager et mere fuldt spektrum af en persons oplevelse end ellers, da man typisk er<br />
meget tilbøjelig til at fokusere på hvordan man kan gøre det nemmere for folk at løse bestemte opgaver, uden<br />
at overveje hvad man måske derved fjerner fra deres oplevelse. Dette understreger også den før nævnte<br />
forskel på brugerdreven design og det mere holistiske oplevelsesorienterede design.<br />
ESF-modellen er lavet som et koordinatsystem bestående af 4 kvadranter der angiver fire aspekter af en<br />
persons oplevelse. Den ene akse spænder mellem mål-orientering og omni-orientering. Mål-orientering er<br />
situationer hvor personen er meget fokuseret på at nå et bestemt mål - løse en opgave, eller blive bedre til<br />
noget. Det er typisk situationer hvor man helst ikke vil forstyrres med ting der ikke bringer en tættere på målet.<br />
Omni-orientering betyder derimod at man er bredt orienteret mod hvad der end sker - eksempelvis hvis man<br />
sidder på en cafe med en god ven og har masser af tid til bare at nyde øjeblikket uden at fokusere på noget<br />
særligt. Her kan forstyrrelser være et krydderi der gør at der sker uventede ting, som kan blive til lykketræf<br />
eller nye spændende oplevelser.<br />
Hvilke ting er det<br />
jeg ønsker at opnå?<br />
PRÆSTATION<br />
DIREKTE AFLEDT<br />
VÆRDIER<br />
MÅL OMNI<br />
UDFØRE<br />
OPGAVER<br />
Hvad er det for nogle<br />
opgaver jeg skal udføre?<br />
Hvad er mine værdier<br />
og holdninger?<br />
VELVÆRE<br />
Hvad påvirker<br />
mit velvære/glæde?<br />
ESF modellen<br />
Tænk på situationen hvor man kører i sin bil. Hvis det er mandag morgen og man er på vej til et møde,<br />
fokuseret på at skulle nå frem til tiden, så er det rigtig irriterende at køre forkert. I det tilfælde er den mål-<br />
orienterede side dominerende. Men hvis det er søndag formiddag og man bare er ude at køre en hyggelig tur<br />
kører man gerne en omvej for at opleve nye ting, og man lægger mærke til både bækken man kører forbi og<br />
rådyrene på bakken, selvom man ikke så noget af det da man suste forbi samme sted mandag morgen. I det<br />
tilfælde er den omni-orienterede side dominerende.<br />
Enhver oplevelse rummer de to sider, og selvom det typisk er en af de to der er dominerende, kan man hurtigt<br />
skifte fra den ene til den anden. Eksempelvis når man falder i snak med en ven i Netto (omni) indtil man<br />
pludselig opdager at klokken er blevet mange og børnene skal hentes i skolen (mål).<br />
Oplevelsesbaseret <strong>innovation</strong> - Februar 2013
Den omni-orienterede side betyder også meget for eksempelvis arbejdsglæde, hvilket viste sig tydeligt i Defu-<br />
Stepp projektet, hvor samspillet mellem kollegerne, humor på arbejdspladsen, og at arbejdspladsen i det hele<br />
taget var indrettet på en lys og venlig måde (måske endda med udsigt til lidt natur), betød rigtig meget for<br />
velværet på arbejdspladsen. På den måde vil der altid være brug for at skifte mellem de to orienteringer.<br />
Den anden akse i ESF-modellen viser påvirkningen af oplevelsen, det vil sige aspekter der påvirker personen<br />
direkte, og aspekter der er afledte. Den direkte har at gøre med noget der sker lige nu og her, hvor den afledte<br />
ser oplevelsen i et større perspektiv og tidsramme, for at se hvordan den er med til at påvirke en situation.<br />
Hvis vi kigger på den målorienterede side, så er det at løse en bestemt opgave en meget direkte effekt, hvor<br />
det man lærer ved at løse opgaven, og den forbedring af sine evner man opnår, kan være med til at give en<br />
ønsket faglig udvikling som afledt effekt. Når man er opmærksom på det kan man også se at rutineopgaver<br />
som ikke bidrager til den afledte effekt og ikke giver personen udfordringer (og dermed følelsen af at have<br />
opnået noget) vil blive trivielle. Derfor er det også vigtigt både at se på den direkte og afledte effekt af den<br />
oplevelse man ønsker at give personen, så oplevelsen i sin helhed bliver meningsfyldt.<br />
Man bruger modellen til at vurdere de gode og dårlige aspekter af oplevelsen - der kan eksempelvis være<br />
både gode og dårlige udfordringer, hvor de gode kan lede til at man bliver bedre og hjælper en til at opnå<br />
noget, mens de dårlige kan være tunge løft der strider imod værdien om fysisk velvære og godt helbred.<br />
Herunder er et eksempel på ESF-modellen anvendt i Defu-Stepp projektet til at klarlægge hvilke aspekter af<br />
en arbejdsdag der var meningsfyldte for de ansatte - og dermed også et billede af hvilke områder der kunne<br />
arbejdes med, og hvad man burde bibeholde eller understøtte i eventuelle nye koncepter.<br />
Professionel anerkendelse<br />
Faglig udvikling<br />
Løse nye opgaver<br />
MÅL OMNI<br />
Tunge løft / ytninger<br />
Koncentrationskrævende opgaver<br />
Følge procedurer<br />
Sikre kvalitetsstandard<br />
Fokus på hygiejne<br />
Indydelse og ansvar<br />
DIREKTE AFLEDT<br />
Omsorg<br />
Godt helbred<br />
Sikkerhed<br />
Føle sig værdsat<br />
Sociale relationer<br />
Grine med kolleger<br />
Personlige behov<br />
Fysisk aktivitet<br />
Samarbejde / fællesskab med kolleger<br />
Fysisk og æstetisk komfort<br />
Rent, roligt og behageligt arbejdsmiljø<br />
Modellen er god til at give klarhed over flere aspekter af en<br />
situation. Eksempelvis blev der i et projekt på et hospital i USA<br />
lavet om på måden sygeplejerskerne fordelte deres vagter, fra<br />
at have været et fælles møde hver morgen til at blive et mere<br />
struktureret system. Det var effektivt, men sygeplejerskerne<br />
var ikke glade for det. Først langt henne i processen fandt<br />
man ud af at deres modvilje skyldtes at man havde fjernet den<br />
daglige sociale interaktion mellem kollegerne, som havde<br />
været en meget vigtig del af deres arbejdsdag. Det er et<br />
eksempel på noget der har med den omni-orienterede side at<br />
gøre, og ville sandsynligvis have været afklaret meget tidligere<br />
i processen, hvis man havde anvendt ESF modellen til at afklare situationen i sin helhed.<br />
Brugen af modellen kan også være en brainstorm-trigger i sig selv som metode til at skabe nye ideer, med fokus på<br />
de identificerede indsatsområder. Ved f.eks. at spørge “hvordan kan man ellers få folk til at føle sig værdsat?”, kan<br />
man indlede en brainstorm uden hensyntagen til den faktiske kontekst, hvor man derimod tager ideer ind alle steder<br />
fra. Det giver nogle helt nye ideer som man kan arbejde videre med i den faktiske kontekst.<br />
Se evt. mere om ESF-modellen her: www.Experience<strong>Scope</strong>.net<br />
5
Projektudvikling<br />
Det følgende kapitel giver en kort introduktion til det typiske projektforløb og nogle af de metoder der<br />
anvendes. Det henvender sig både til personer der ikke har det store kendskab til projektudvikling på forhånd<br />
men gerne vil vide mere, og personer der allerede er bekendt med projektudvikling, men ønsker konkrete<br />
metoder og redskaber at anvende i processen.<br />
Samarbejde på tværs<br />
En af de første udfordringer man typisk står overfor i et projektforløb er samarbejde mellem deltagere med vidt<br />
forskellige baggrunde og professioner.<br />
Noget af det vigtigste i en uhomogen gruppe er at gøre sig klart, at man ikke nødvendigvis taler samme sprog<br />
og opfatter tingene på samme måde. Derfor er det også vigtigt med en fælles forståelsesramme, dvs. at de<br />
forskellige fag-termer m.m. drøftes, så man når til en fælles forståelse af hvad man mener med de forskellige<br />
termer.<br />
Derudover skal man skabe et kommunikativt grundlag. Her er fysiske modeller, billeder, tegninger og andre<br />
håndgribelige måder at visualisere problemstillinger og ideer på, gode metoder at kommunikere udfra.<br />
Sidst - men bestemt ikke mindst - er det væsentligt at man accepterer forskellighederne og er åbne overfor<br />
andre perspektiver og holdninger, så det tværfaglige samarbejde bliver en styrke fremfor en hæmsko.<br />
Oplevelsesbaseret <strong>innovation</strong> - Februar 2013
Projektstyring<br />
Målet for projektet skal så vidt muligt defineres fra start. Ikke kun hvad man ønsker at opnå - f.eks.<br />
retningslinier for udvikling af morgendagens sterilcentral - men også gerne hvordan det skal kommunikeres.<br />
Det vil sige en overvejelse af om det skal munde ud i en rapport, konferencepræsentation, film, plakat,<br />
produkt eller hvad man mener giver den ønskede effekt og synliggør resultatet bedst muligt for målgruppen.<br />
Tidsramme<br />
Brugen af forskellige typer af workshops eller fagdage undervejs i forløbet kan give en god struktur til<br />
tidsrammen, og angive nogle naturlige deadlines som styring af projektet. Det er samtidig en god måde at<br />
inddele projektet i faser, kickstarte bestemte initiativer, eller give deltagerne en fornøden viden på relevante<br />
tidspunkter i projektet.<br />
Fagdage<br />
En fagdag ses som en særlig “vidensdag”, hvor et specifikt emne af særlig vigtighed introduceres for hele<br />
projektgruppen, typisk af eksperter udefra. Det giver et vidensgrundlag som deles i hele gruppen, og sikrer at<br />
alle har den basale viden der skal til for projektets gennemførelse.<br />
Workshops<br />
Workshops kan bruges i alle projektets faser, og er typisk dage hvor man virkelig kan få et projekt til at rykke<br />
fremad. Det kan være ressourcekrævende men også enormt givtigt, idet alle har fuldt fokus på et bestemt<br />
aspekt af opgaven, og typisk er motiverede for at “få noget fra hånden” samtidig med at workshops har et<br />
socialt sigte der gør at projektets parter får et bedre kendskab til hinanden.<br />
(Se også den udvidede beskrivelse af forskellige typer af workshops i et senere afsnit af denne rapport.)<br />
Den iterative proces<br />
En udviklingsproces forløber typisk som en iterativ proces, hvor man gennemgår bestemte faser gentagne<br />
gange. Fastlæggelse af deadlines undervejs gør at man kan styre de mellemperioder hvor projektets partnere<br />
typisk arbejder hver for sig, ved at man har en klar plan for hvem der skal gøre hvad og hvornår det skal være<br />
færdigt. Ellers kommer et projekt hurtigt til at stå meget stille i mellemperioderne, hvis der ikke er klare<br />
deadlines og vel-definerede arbejdsopgaver.<br />
7
Projektets faser og forløb<br />
Beskrivelsen herunder giver et overblik over processen, og hvilke aspekter der bør/kan fokuseres på<br />
undervejs.<br />
01: Indsigt 02: Ide 03: Produkt<br />
04: Implementering<br />
De fire faser vist ovenfor er typisk gældende for en udviklingsproces. Typisk vil faserne gentages og blive mere<br />
og mere konkrete. Første gennemløb kan typisk foregå internt, for at få overblik over situationen og en pejling<br />
af hvilke veje projektet kan tage. En implementering i det første gennemløb leder typisk til en slags ramme for<br />
projektets udførelse. I det næste gennemløb bliver ideerne mere konkrete, der skabes et “produkt” som kan<br />
være simple modeller og skitser, og implementering bliver et scenarie om “hvad ville der ske hvis dette var<br />
virkelighed?”. Det giver igen ny indsigt, ledende til mere færdige koncepter osv. indtil man når stadiet hvor<br />
produktet er en reel prototype, og implementeringen sker som prototype-afprøvning på stedet. Sidste fase vil<br />
være de sidste detaljetilpasninger sluttende med markedsintroduceringen som implementering.<br />
Efter tidsplanen er på plads - men før fase 01 reelt starter - vil der være en opstartsfase, som afklarer nogle<br />
grundlæggende ting omkring projektet og introducerer de involverede for projektet og hinanden. Den fase er<br />
her beskrevet som “Kick-off”-fasen.<br />
Fase 00: Kickoff<br />
Kickoff fasen skal give et overblik over de vigtigste aspekter af projektet, herunder:<br />
• Brugere / målgruppe<br />
• Omkostninger og budget<br />
• Projektet i flere perspektiver såsom politiske og samfundsmæssige aspekter<br />
• Kortlægning af projektområde - eksempelvis “velfærd og sundhedssektor”<br />
Oplevelsesbaseret <strong>innovation</strong> - Februar 2013
Derudover introduceres projektets partnere - deres forcer og ressourcer - og der fastlægges en fælles plan for<br />
udarbejdelsen af projektet og hvordan samarbejdet skal forløbe. Herunder er det også vigtigt at afstemme parternes<br />
forventning til projektet, og at der skabes meget konkrete rammer for og krav til samarbejdet.<br />
Fase 01: Indsigt<br />
Denne fase skal give projektets deltagere indsigt i det område der arbejdes med. Det kan både være tekniske<br />
aspekter, menneskelige (dvs. for dem der på en eller anden måde påvirkes af det man udvikler), lovmæssige<br />
forhold og retningslinier, samt, ikke mindst, at deltagerne får mulighed for at indleve sig i situationen og mærke<br />
det på egen krop.<br />
Denne indlevelse er meget vigtig for at kunne udvikle produkter hvor de menneskelige aspekter tages med<br />
som en lige så vigtig del som tekniske specifikationer, fordi man selv har fornemmet hvordan situationen<br />
opleves. Det er ikke altid tilfældet at man selv kan bytte rolle med brugerne - eksempelvis kunne<br />
projektdeltagerne i Defu-Stepp projektet ikke arbejde side om side med de ansatte, fordi der var nogle meget<br />
høje krav til hygiejne og procedurer, som ikke lige kunne overtages af en flok novicer. I disse tilfælde anvender<br />
man typisk antropologiske metoder, for at lære så meget som muligt om oplevelsen alligevel.<br />
Når man har indsamlet en mængde data gennem Indsigts-fasen, er det vigtigt at strukturere og visualisere de<br />
erfaringer man har gjort sig, så man får klargjort hvad der er de centrale aspekter, og man får et fælles<br />
grundlag at arbejde ud fra i gruppen. Det kan også lede til gode diskussioner som sikrer at alle i gruppen har<br />
en delt forståelse af situationen. Så i overgangen fra en fase til den næste, vil der være behov for at opsamle<br />
og strukturere essencen af det man har lært på en måde hvor det kan kickstarte den næste fase.<br />
Fase 02: Ide<br />
I denne fase søger man efter løsninger på de problemer - og muligheder - man har fundet i den forrige fase,<br />
men det er vigtigt at huske på at de bedste løsninger ikke nødvendigvis ligger lige for.<br />
I mange tilfælde skal man træde et skridt tilbage for at udbrede de mulige løsninger og tænke helt nye tanker,<br />
som ikke nødvendigvis er afhængig af de rammer der på nuværende tidspunkt er omkring situationen.<br />
Man kan også se på situationen som grobund for nye muligheder i stedet for problemer der skal løses.<br />
Mulighederne kan komme fra mange forskellige kilder, der i sidste ende skal spille sammen - herunder<br />
teknologi, materialer og menneskelige oplevelser. I denne fase anvendes kreative metoder der kan give<br />
grundlag for brainstorming og ide-generering.<br />
Det er vigtigt at man ikke afskriver ideerne for hurtigt - nogle kan uden tvivl være urealistiske, skøre eller underlige,<br />
men man kan alligevel få meget ud af at overveje hvordan de kan bidrage med noget brugbart til den kommende<br />
løsning. I fasen mellem ide og produkt udvælges typisk et par af ideerne som man arbejder videre på, for at se<br />
hvordan man kan udvikle dem konkret og hvordan et scenarie med dem i brug vil se ud. I udvælgelsesfasen kan man<br />
også vende tilbage til den indsigt man tidligere har fået, for at se hvordan den ide man har spiller sammen med den<br />
9
eelle situation og de hensyn man - for eksempel på baggrund af ESF-modellen - ønsker der skal tages (eksempelvis<br />
hvordan ideen kan være med til at styrke den ansattes faglige udvikling).<br />
Når koncepterne er vurderet og nogle er udvalgt, går man videre til produktfasen.<br />
Koncepterne beskrives både gennem ord, skitser, scenarier og så videre, så man kommer omkring ideerne bedst<br />
muligt og får mulighed for at vurdere og diskutere det ud fra en fælles forståelse.<br />
Fase 03: Produkt<br />
I produktfasen begynder ideen at tage fysisk form - i den første gennemløbning af faserne kan der f.eks. være<br />
tale om meget grove modeller såsom mock-ups eller “tinkering” modeller (se billede herunder). Disse har til<br />
formål at give en fysisk fornemmelse af ideen som der kan arbejdes videre med. Det at man får noget i<br />
hånden er tit også med til at stimulere nye ideer, og give et bedre grundlag for at diskutere ideen, da man har<br />
noget at fokusere snakken omkring, og samtidig kan pege på, ændre og bygge ting sammen.<br />
Eksempel på en “tinkering” proces, hvor diverse materialer bruges til at lave hurtige illustrative modeller af en ide.<br />
Når man genneløber faserne igen vil ideerne bliver til mere og mere konkrete koncepter, og modellerne vil tage<br />
mere form, resulterende til sidst i en funktionel prototype.<br />
Fase 04: Implementering<br />
Fjerde fase er her kaldt implementering, hvilket dækker over implementering på flere måder. Første gang<br />
faserne gennemløbes, før ideerne bliver særligt konkrete, kan implementeringen mere betragtes som en tænkt<br />
situation - eventuelt med brug af grove modeller og skitser fra de forrige faser - med det formål at give et<br />
Oplevelsesbaseret <strong>innovation</strong> - Februar 2013
1<br />
2<br />
1<br />
4<br />
billede af hvordan virkeligheden ville se ud hvis denne ide var implementeret. Det vil sige man laver scenarier<br />
hvor ideen bruges, for at forstå den bedre og lære hvordan den påvirker situationen. Efterhånden som ideerne<br />
og modellerne bliver mere konkrete efter flere gennemløb af de fire faser bliver implementeringen også mere<br />
konkret ledende til brugertests på stedet, og i sidste ende den faktiske implementering i markedet når<br />
produktet lanceres.<br />
I de tidligere gennemløb er implementeringsfasen også med til at pege på områder hvor man har brug for<br />
mere viden, baseret på den retning ideerne begynder at tage, og derved er den med til at forme strategien for<br />
den efterfølgende indsigts-fase.<br />
Faserne gentages<br />
De fire faser gennemløbes som nævnt flere gange, og niveauet af konkretisering stiger for hver gang.<br />
Selvom de fire faser gennemløbes flere gange i løbet af et projekt, ses de også ofte som de fire<br />
grundlæggende faser i en kronologisk udvikling af processen - det vil sige at man starter i en indsigtsfase<br />
(som gennemløber alle processer), går videre til en idé fase (som igen gennemløber alle faser), videre til<br />
produktfasen og implementering. Igennem disse faser bliver det mere og mere konkret, og det at man<br />
gennemgår alle faser flere gange indenfor hver overordnede fase betyder at man eksempelvis i den<br />
overordnede produkt-fase stadig skal søge indsigt, få ideer, lave modeller og afprøve scenarier i en form for<br />
implementering - eksempelvis prototype-test. Dette er illustreret nedenfor - fasernes gennemløb ses øverst,<br />
og det kronologiske forløb er illustreret nederst.<br />
Indsigt<br />
Implementering<br />
3<br />
Overordnet fase:<br />
INDSIGT<br />
2<br />
1<br />
4<br />
3<br />
2<br />
1<br />
4<br />
Ide<br />
3<br />
Produkt<br />
2<br />
1<br />
Overordnet fase:<br />
IDÈ<br />
3<br />
4<br />
2<br />
Overordnet fase:<br />
PRODUKT<br />
“Under”-faser: 1 INDSIGT 2 IDÉ 3 PRODUKT 4 IMPLEMENTERING<br />
1<br />
4<br />
3<br />
2<br />
1<br />
1 3 3 1 3 1 3<br />
1<br />
3<br />
4<br />
2<br />
4<br />
2<br />
4<br />
2<br />
4<br />
2<br />
Overordnet fase:<br />
IMPLEMENTERING<br />
4<br />
2<br />
ØGET KONKRETISERING<br />
11
Workshops<br />
Workshops kan være enormt givtige, da det er en fokuseret - og oftest meget energisk - proces, som dog<br />
kræver en del forberedelse for at få det optimale ud af det. Det særlige ved workshops fremfor eksempelvis<br />
møder er, at de typisk engagerer alle deltager, at de strækker sig over længere tid så man virkelig kan dykke<br />
ned i det man skal arbejde med, og at de er uforstyrrede - det vil sige man sætter eksempelvis en hel dag af til<br />
kun at arbejde med nogle helt bestemte ting.<br />
Først og fremmest er det vigtigt at gøre sig klart hvad målet med workshoppen er. Det kan f.eks. være en<br />
strategisk workshop der skal introducere projektets partnere og forcer samt angive en strategi for udviklingen<br />
af projektet, en workshop der skal give nye ide-mæssige indspark og sikre at man kommer omkring alle de<br />
muligheder projektet rummer, eller den kan have et helt tredje formål.<br />
Planlægning og setup<br />
I planlægningen af workshoppen er det vigtigt at sørge for at have de rigtige rammer og værktøjer til rådighed,<br />
hvilket typisk planlægges i forbindelse med udvælgelsen af de metoder man vil anvende under workshoppen.<br />
A PLAY<br />
B BRAINSTORM<br />
Grab one of the job-archetype (blind)<br />
and start at your place on the board.<br />
Everyone has to roll the dice 3 times.<br />
Who did you grab and at what location<br />
in the workflow did it end?<br />
I GRABBED...<br />
I ENDED AT...<br />
15 THE ARCHETYPE BRAINSTORM STATION<br />
MINUTES This station is about combining other contexts with the current sterilcentral and create future technology.<br />
Herover ses er et eksempel på et A3-ark som blev udviklet specielt til en øvelse i en Defu-Stepp workshop,<br />
Oplevelsesbaseret <strong>innovation</strong> - Februar 2013<br />
+<br />
-<br />
Name positive and negative skills, knowledge, and tools that are typical for<br />
your job-archetype and explain why that can be used at your location in the<br />
workflow.<br />
SKILLS I CAN USE HERE...<br />
KNOWLEDGE I CAN USE HERE...<br />
+<br />
-<br />
+<br />
-<br />
TOOLS I CAN USE HERE...<br />
C<br />
FUTURE TECHNOLOGY<br />
How can these skills, knowledge, and tools inspire new<br />
technology in the future?<br />
FUTURE TECHNOLOGY...<br />
Name
som deltagerne udfyldte undervejs, hvilket også gør at man efterfølgende har et godt overblik over hvad der er<br />
foregået under workshoppen, og hvilke resultater man er nået frem til.<br />
Deltagerne vil i nogle tilfælde have glæde af at kunne forberede sig inden workshoppen, og det er derfor også<br />
vigtigt at gøre det klart hvad der forventes af dem.<br />
Herunder er nævnt et udpluk af workshop-typer som kan anvendes til bestemte formål - og egner sig til<br />
bestemte perioder - i et projektforløb.<br />
Strategisk workshop<br />
Formålet med en strategisk workshop er at angive retningen for projektet, samt evt. introducere parterne i et<br />
samarbejde for hinanden og dermed de styrker og svagheder man som gruppe har. Den type workshop kan<br />
både bruges som opstart af processen og undervejs i forløbet til at sikre at projektet forløber som ønsket og<br />
at alle involverede går i samme retning.<br />
Analytisk workshop<br />
En analytisk workshop fokuserer på at analysere den nuværende situation fra flere forskellige perspektiver,<br />
eksempelvis teknologi, mennesker, systemer, samfund og aktører. Workshoppen skal enten bygge på et<br />
grundigt forarbejde hvor man har indsamlet data, for eksempel fra interviews, felt-observationer, indsigt i<br />
forskellige forhold omkring situationen etc., eller man kan vælge at bruge en del af workshoppen på at<br />
indsamle data. Det kan eksempelvis gøres ved at holde workshoppen på en sterilcentral hvis det er det der er<br />
emnet, så man kan bruge formiddagen på at suge til sig af indtryk og indsamle data, og eftermiddagen på at<br />
analysere datamængden ved hjælp af forskellige metoder - eksempelvis dem der er beskrevet i det følgende<br />
metode-afsnit.<br />
Kreativ workshop<br />
Den kreative workshop har til formål at tilføre projektet nye ideer, og handler generelt om at lægge alle<br />
begrænsningerne til side, for at åbne projektet op for nye muligheder. Denne type workshop anvendes typisk i<br />
starten af et projekt, hvor man har opnået en vis indsigt, men stadig ikke har rettet projektet imod en bestemt<br />
løsning. Det er også en workshop som er meget anvendelig hvis projektet er låst fast, og man derfor trænger<br />
til nogle nye ideer. En kreativ workshop er ofte en mere “legende” workshop, fordi det legende aspekt netop<br />
hjælper med til at løse op for nye tanker og ideer. Derfor er spil og lege ofte anvendt i kreative workshops.<br />
Udviklingsworkshop<br />
I denne type workshop har man allerede en - eller flere - ideer som man ønsker at arbejde videre på. Det<br />
gøres typisk ved at visualisere og teste ideerne på forskellige måder. Grove modeller - som f.eks. tinkering<br />
modeller - kan være udgangspunkt for diskussioner om ideen og bruges til at lave scenarier udfra, der kan<br />
give en meget bedre forståelse af ideen og hvordan den påvirker situationen på forskellige måder. En<br />
udviklingsworkshop kan også inddrage den reelle situation mere direkte ved at man f.eks. bruger en model<br />
13
eller udspiller et scenarie som bygger på den nye ide i den faktiske kontekst sammen med slutbrugerne, så<br />
man får en bedre indsigt i hvordan den nye ide vil opleves.<br />
I en workshop kan man naturligvis vælge at fokusere bredere, så den kan indeholde elementer af to eller flere<br />
typer, for eksempel kombinere kreative, ide-genererende metoder med metoder hvor man kan videreudvikle<br />
ideerne.<br />
Tabellen nedenfor giver et hurtigt overblik over nogle af de metoder man kan benytte sig af i et<br />
udviklingsprojekt og hvilke faser eller workshops de typisk anvendes i. De beskrives nærmere i følgende afsnit.<br />
*Wks: Workshop, St: Strategisk (se afsnittet om typer af workshops).<br />
Metoder Fase 01 Fase 02 Fase 03 Fase 04 Wks-St* Wks-An Wks-Kr Wks-Ud<br />
Felt-observationer<br />
Interviews<br />
Vis og fortæl<br />
Dagbog<br />
Indsigts-spil<br />
Fiskebensdiagram<br />
Miltenburg<br />
Mindmaps<br />
Plancher<br />
Experience models<br />
Tinkering<br />
Fysiske modeller<br />
ESF-modellen<br />
Brainstorm-triggers<br />
Design-spil<br />
Scenarier<br />
Oplevelsesbaseret <strong>innovation</strong> - Februar 2013<br />
X X X<br />
X X X<br />
X X X<br />
X<br />
X<br />
X X X X<br />
X X X X X<br />
X X X X X<br />
X X X X X X<br />
X X X X<br />
X X X X X X<br />
X X X X<br />
X X X X X<br />
X X<br />
X X<br />
X X X X X
Metoder<br />
I det følgende er beskrevet et udvalg af metoder som kan benyttes i forbindelse med denne type projekt. De<br />
er for overskuelighedens skyld opdelt i tre kategorier - Analytiske, Kommunikative og Kreative - men<br />
overlapper reelt hinanden igennem alle projektets faser. Derfor skal illustrationen ovenfor også kun ses som<br />
vejledende.<br />
Analytiske metoder<br />
Felt-observationer<br />
Foregår på selve stedet - eksempelvis sterilcentralen på et hospital - hvor man observerer de ansatte,<br />
arbejdsgangene, miljø og maskineri, for at få en fornemmelse af hvad der foregår. Dette kan beskrives som at<br />
være en flue på væggen.<br />
Man bruger typisk kamera, video, noter m.m. til at registrere sine observationer.<br />
Interviews<br />
Interviews bør både være planlagt og aftalt på forhånd. Her kan man få øget sin indsigt i emner man ved man<br />
har brug for at lære mere om ved at interviewe en medarbejder, bruger, kunde, eller hvem man nu ønsker at<br />
blive klogere på. Man udarbejder typisk en række konkrete spørgsmål eller en interview-guide med hvilke<br />
emner der ønskes afklaret på forhånd, så man er sikker på at komme omkring de væsentlige ting. Interviewet<br />
kræver derfor også en vis indsigt på forhånd, så man ved hvilke ting det er man har brug for at afklare<br />
nærmere.<br />
Et godt værktøj under selve interviewet er en lydoptager (diktafon, mobiltelefon, evt. videokamera) som gør at<br />
man ikke skal bruge sit fokus på at nedskrive respondentens svar, men derimod på at man kommer omkring<br />
de ting man ønsker at høre noget om. Så kan man nedskrive interviewet fra sin lydfil efterfølgende.<br />
Vis og fortæl<br />
I dette tilfælde er det ikke på forhånd planlagt hvad man vil spørge ind til, tværtimod følger man bare en<br />
medarbejder mens denne udfører sit arbejde, og beder vedkommende om at fortælle om alt hvad de gør. Man<br />
kan samtidig spørge ind til hvorfor de gør som de gør - specielt når de gør ting som de måske ikke lige<br />
fortæller om, fordi det bare er vane for dem, og derfor ikke er noget de tænker over.<br />
Et godt redskab her er et videokamera, som giver mulighed for at gense sekvensen og fange alle de nuancer i<br />
beskrivelsen samt brugerens bevægelser som man tit har svært ved at nå at opfange i selve øjeblikket.<br />
15
Dagbog<br />
En metode der også i visse tilfælde kan være givtig er at bede de observerede personer om at skrive en<br />
dagbog med fokus på dennes arbejdsdag (hvis det er arbejdsdagen der er fokus på i projektet). Det giver et<br />
godt overblik over episoder som er typiske, men som måske ikke lige opstår mens observatøren er tilstede på<br />
arbejdspladsen. Ellers kan sådanne episoder hurtigt være glemt igen, og kommer derfor sjældent frem under<br />
eksempelvis interviews.<br />
Det er en god ide at udstyre de personer der bliver bedt om at skrive dagbogen med en forberedt bog de kan<br />
bruge til det, hvor der også er klare retningslinier for hvad man gerne vil have dem til at gøre, hvor ofte de skal<br />
skrive i den etc.<br />
Indsigts-spil<br />
Man kan også vælge at lave et spil, som kan give indsigt i særlige<br />
aspekter af det emne man undersøger. Her kan man udfordre<br />
respondenten lidt, eller man kan komme omkring aspekter af<br />
situationen som ellers er meget implicitte og svære at beskrive direkte.<br />
Vi udviklede eksempelvis et særligt “professions-spil” til Defu-Stepp<br />
projektet.<br />
Formålet var at få mere indsigt i den professionelle identitet de ansatte<br />
på sterilcentralen havde, og hvordan de selv så på deres arbejdsdag.<br />
Ideen var at det ville være nemmere at få indsigt i disse områder hvis<br />
de kunne sætte deres dagligdag i relation til andre professioner.<br />
Vi havde lavet en meget simpel spilleplade, hvorpå der var tegnet tre<br />
koncentriske cirkler. Dertil havde vi lavet “professions-kort” der ved<br />
brug af billeder viste forskellige professioner - en kok, en tandlæge, en<br />
skraldemand, en arkitekt osv. Vi bad så de ansatte (en af gangen) om<br />
at placere kortene på spillepladen, hvor sterilcentralen var i midten, og<br />
cirklerne angav hvor langt fra sterilcentralen de mente de forskellige<br />
professioner var. Dette blev gjort i tre omgange, baseret på tre<br />
spørgsmål:<br />
• Hvilke professioner minder mest om Sterilcentralen?<br />
• Hvilke professioner ville du helst have andre sammenlignede<br />
sterilcentralen med?<br />
• Hvilke professioner ville have lettest ved at klare et job i<br />
sterilcentralen?<br />
I alle tre tilfælde bad vi også deltagerne om at forklare hvorfor de placerede kortene som de gjorde imens de gjorde<br />
det. Derved hørte vi også alle deres overvejelser undervejs i processen, hvilket gav os en god indsigt i de ønskede<br />
Oplevelsesbaseret <strong>innovation</strong> - Februar 2013<br />
Over: spilleplade fra “Professions-spillet”.<br />
Under: “Professionskort” for en kok.
områder. Og ved at bede dem om at placere alle kortene ved hvert spørgsmål fik vi ikke kun indblik i hvem de følte de<br />
relaterede sig mest til, men også hvem de ikke følte de relaterede sig til - og begge dele er interessante for<br />
forståelsen af situationen.<br />
Kommunikative metoder<br />
Det vigtigste i opsamlingen mellem faserne er at få skabt et visuelt overblik der ikke blot kan være inspiration<br />
til næste fase, men som også kan være en slags tjekliste undervejs i resten af projektet. De kommunikative<br />
metoder nævnt her inddrager både visuelle illustrationer og fysiske modeller, da begge har en primær<br />
kommunikativ funktion. Metoderne kan dog ikke opdeles skarpt i bestemte formål, da de både bygger på den<br />
analytiske indsigt og giver basis for nye ideer.<br />
Fiskebensdiagram<br />
Et fiskebensdiagram (illustreret til<br />
højre) anvendes typisk til at afklare<br />
hvilke problemområder der bør<br />
fokuseres på, ved at identificere det<br />
“spild” der er fra seks forskellige<br />
kilder: Mennesker, metoder,<br />
Materialer, Maskiner, Målinger og<br />
Midler/miljø. Herved får man et mere<br />
specifikt billede af svaghederne i den<br />
nuværende situation og hvor<br />
problemerne stammer fra.<br />
Miltenburg regneark<br />
Et Miltenburg regneark (se<br />
illustrationen til højre) bruges til at<br />
analysere en virksomheds<br />
fremstillingsprocesser og kompetencer<br />
indenfor produktion i bred forstand. Det<br />
er en systematisk metode til udvikling af<br />
en produktionsstrategi samt<br />
implementeringsplan herfor. Den<br />
systematiske metode til udarbejdelse af<br />
strategien sikrer at strategien er relevant<br />
og øger virksomhedens<br />
konkurrenceevne, da den fokuserer på<br />
sammenhængen mellem virksomhedens<br />
forcer og muligheder og dens<br />
produktionsstrategi.<br />
Layout)og)Flow)<br />
Sterilcentral))_________________________________)<br />
)<br />
Produkter))))))_________________________________)<br />
Celle(<br />
layout(<br />
Linie(layout(<br />
OPAstyret(<br />
Linie(layout(<br />
Udstyrstyret(<br />
Human((<br />
Ressources(<br />
Org.(Struktur((<br />
Og(Ledelse(<br />
Prod.(planl.(<br />
og(Astyring(<br />
Indkøb(<br />
Proces((<br />
teknologi(<br />
Faciliteter(<br />
Mange(prod.,(<br />
lavt(vol.(<br />
Produkter)og))Volumen)<br />
FMS(<br />
Mange(prod.,(<br />
middel(vol.(<br />
JIT(<br />
Flere(prod.,(<br />
højt(volumen(<br />
BF)<br />
OPL)<br />
FMS)<br />
JIT)<br />
EPL)<br />
1.(Umoden( 2.(Gns.( 3.(Moden( 4.(VerdensA(<br />
klasse(<br />
Levering( Pris( Kvalitet(<br />
Levering( Pris( Kvalitet(<br />
FleksiA(<br />
bilitet(<br />
FleksiA(<br />
bilitet(<br />
BehandA(<br />
lings&d(<br />
BehandA(<br />
lings&d(<br />
Defini&on((<br />
af(måling(<br />
Nuværende(niveau(<br />
Målsætning(<br />
Fokusområder(<br />
1:(vig&gst(<br />
2:(middel(<br />
3:(mindre(fokus(<br />
Skala:(<br />
SKIDT((((GODT(<br />
Lø1e2)<br />
stænger)<br />
17
Mindmaps<br />
Et mindmap (illustreret herunder) er en god måde at visualisere sin indsigt på, og giver et godt overblik over<br />
den situation man betragter og sammenhængen mellem de forskellige elementer.<br />
Plancher<br />
En simpel planche hvor man tager de mest sigende billeder, snapshots fra video, citater osv. sammen med<br />
notater af de observationer man har gjort sig er en rigtig god måde at få overblik på. Det er nemt, hurtigt, og<br />
kan ændres og rettes til løbende, samtidig med at det giver en visuel reference der er umiddelbart tilgængelig<br />
for alle der arbejder på projektet.<br />
Fysiske modeller<br />
Der findes flere forskellige typer af fysiske modeller med hvert deres<br />
formål - eksempelvis “Mock up” modeller (se billedet til højre) som<br />
typisk laves i fuld skala men med lav detaljeringsgrad ved brug af<br />
flamingo, pap, træ etc., skalamodeller hvor produktet laves med<br />
højere detaljeringsgrad men ofte mindre eller større end det reelle<br />
og med fokus på det visuelle, funktionsmodeller der ikke<br />
nødvendigvis ligner det færdige produkt men som gengiver/tester<br />
de funktioner (eller bare nogle af dem) som vil indgå i det færdige<br />
produkt, og prototyper, hvor både funktion og form ligger meget<br />
tæt på det endelige produkt.<br />
Oplevelsesbaseret <strong>innovation</strong> - Februar 2013<br />
Mock-up model brugt i “Baderum for alle”, et<br />
projekt under Erhvervs- og Byggestyrelsen, 2011
Tinkering<br />
Tinkering gør brug af det taktile element - det at det ofte kan hjælpe at have noget i hænderne når man<br />
diskuterer noget, eller bare for at give sig selv et bedre billede af den problemstilling man står overfor eller den<br />
idé man har. Vi brugte tinkering processen i forbindelse med en workshop hvor de involverede arbejdede på<br />
nye ideer i fællesskab for at udvikle dem og konkretisere dem lidt mere. De modeller man laver skal være<br />
hurtige og på meget lavt detaljeringsniveau, da de mere skal forstås som repræsentanter for en ide end reel<br />
visualisering af en ide. Det er derfor typisk noget der bruges tidligt i processen, før ideerne bliver konkrete.<br />
(Se evt. billedet på side 10)<br />
Experience models<br />
En metode der også ofte anvendes indenfor design<br />
er modeller som laves med henblik på at trække<br />
essencen af situationen ud og gengive den i en<br />
meget simpel illustrativ model. En god model skal<br />
som tommelfingerregel være så enkel at den kan<br />
tegnes på 5-10 sekunder. Sådanne modeller laves<br />
ofte med fokus på processer, relationer, udvikling af<br />
noget over tid eller påvirkninger og aktører.<br />
Udviklingen af en “experience model” foregår som<br />
en struktureringsproces, hvor man tager det data<br />
man har - eksempelvis interviews med brugere,<br />
observationer man har gjort etc., og prøver at finde<br />
en struktur. Sådan en struktur kan tage forskellige<br />
udgangspunkter som illustrationen her viser. Er det<br />
et bestemt forløb man ønsker at illustrere - f.eks. en<br />
købsproces hvor kunden kommer ind i butikken,<br />
mødes af ekspedienten, guides til relevante<br />
produkter, træffer en beslutning og afslutter en<br />
handel, ville typisk vises som en lineær proces - dvs.<br />
med udgangspunkt i “proces-kortlægning” modellen<br />
som ses yderst til højre.<br />
Kreative metoder<br />
De kreative metoder ses som ide-genererende processer, dvs. hvor man udvikler nye ideer og koncepter. Som<br />
nævnt ovenfor vil de analytiske metoder ofte lede til ideer i sig selv, hvilket viser overlappet mellem metoder,<br />
men herunder er alligevel udvalgt nogle metoder med særligt fokus på at udbrede projektets idé-rigdom.<br />
Design spil. Eksempel: Arketype-spillet<br />
Venn Diagram Proces-kortlægning<br />
Relations-kortlægning Matrix<br />
Herover: 4 eksempler på ofte anvendte typer af experience models<br />
Design spil kan laves på mange måder, men tanken er grundlæggende at inddrage relevante problemstillinger<br />
og aspekter af projektet i en sammenhæng der bygger på leg. Det betyder at det gøres i en mere frigørende<br />
19
amme, hvor elementet af at have det sjovt og arbejde med tingene på en<br />
helt anden måde, kan bidrage til at der tænkes nye tanker og kommer ideer<br />
og muligheder op som man slet ikke havde forestillet sig.<br />
I forbindelse med Defu-Stepp projektet udviklede vi for eksempel spillet<br />
“Arketype” hvor man har en spilleplade (vist her til højre) som angiver forskellige<br />
professioner og situationer på sterilcentralen. Ved brug af terninger flytter spillerne deres<br />
brikker rundt på pladen. Efter nogle runder ender man på en bestemt profession, og besvarer nogle<br />
spørgsmål med udgangspunkt i at man svarer på dennes vegne. Derved kan man bruge de legende<br />
elementer til at skabe en øvelse der kan vise nye perspektiver i projektet og give nye ideer.<br />
Flere eksempler på Brainstorm-triggers<br />
Både ESF-modellen og design-spil kan altså fungere som “triggers” der kan give grobund for at tænke anderledes i<br />
en brainstorm. En tredje metode kan være at udfordre den nuværende situation ved at give den en ny karakteristik,<br />
og forestille sig hvad det ville gøre. Eksempelvis kunne man spørge: “Hvad hvis der var vægtløshed i sterilcentralen?”<br />
og forestille sig scenarier for hvordan situationen så kunne se ud.<br />
En fjerde måde kunne være at søge inspiration, eksempelvis fra fiktions-verdenen, hvor film kan være kilde til en<br />
masse spændende ideer om fremtiden, og give grobund til ideer om hvordan en sterilcentral i fremtiden kunne se ud.<br />
Så man kan bruge flere forskellige triggers til at give grobund for helt nye ideer, såsom de fire foreslåede her:<br />
• Ideer fra andre kontekster baseret på identificerede oplevelsesmæssige aspekter (ESF-modellen)<br />
• Design-spil hvor man ser situationen fra andre perspektiver<br />
• “Hvad nu hvis?” -scenarier<br />
• Inspiration fra fiktion / fremtidsscenarier<br />
Det vigtigste i den kreative proces er at få en hel masse ideer på banen uden at være kritisk over for dem. Jo flere<br />
ideer des bedre - så kan man altid sortere i dem efterfølgende.<br />
Oplevelsesbaseret <strong>innovation</strong> - Februar 2013
Præsentation - den gode<br />
planche<br />
Såvel efter projektet som undervejs i processen er der typisk brug for at præsentere status eller resultater. Der<br />
er naturligvis mange måder at præsentere dem på, herunder rapporter, powerpoint præsentationer, film,<br />
modeller m.m.., men den nok oftest anvendte måde er ved brug af plancher. Derfor gives her nogle enkle tips<br />
til at lave en god præsentationsplanche.<br />
• Sørg for at dens budskab fremstår tydeligt, klart og præcist.<br />
• Tjek tekst-størrelse på en udprintet version i 1:1.<br />
• Vælg en skrifttype der er let at læse. Lange tekst-paragraffer kan være svære at læse.<br />
• Giv den zoom-egenskaber. Sørg for at den har forskellige skrift-størrelser der kan læses på forskellige afstande.<br />
• Brug gerne en kort og fængende - men samtidig beskrivende - overskrift.<br />
• Overvej proportioner og balance. Hvis billeder og andre elementer flugter virker opsætningen mere rolig.<br />
• Brug illustrationer der understøtter emnet.<br />
• Skab en naturlig sti - “vis” læseren af planchen hvordan den skal læses.<br />
• Ret den imod dit publikum både i skriftsprog og indholdet af nødvendig baggrunds info.<br />
• Husk de grundlæggende info: Hvad handler det om og hvem står bag (gerne med tydeligt logo).<br />
21
Anbefalet litteratur<br />
Her er nogle gode steder at hente mere information, hvis der er noget du ønsker at vide mere om:<br />
• Hassenzahl, Mark, User experience and experience design. Available at: http://www.interaction-design.org/<br />
printerfriendly/encyclopedia/user_experience_and_experience_design.html.<br />
• Schifferstein, H.N.J. & Hekkert, P., 2007. Product Experience 1. udg., Elsevier Science.<br />
• Roozenburg, N.F.M. & Eekels, J., 1995. Product design: fundamentals and methods, Wiley.<br />
• Denning, P.J. & Dunham, R.P., 2010. Innovator’s Way: Essential Practices for Successful Innovation, MIT Press.<br />
• Buchenau, M. & Suri, J.F., 2000. Experience prototyping. I Proceedings of the 3rd conference on Designing<br />
interactive systems: processes, practices, methods, and techniques. DIS ’00. New York, NY, USA: ACM, s. 424–<br />
433. Available at: http://doi.acm.org/10.1145/347642.347802 [Åbnet Januar 17, 2012].<br />
• Cross, N., 2011. Design Thinking: Understanding How Designers Think and Work, Berg Publishers.<br />
• Miltenburg, J., 2005. Manufacturing Strategy: How to Formulate and Implement a Winning Plan, Second Edition 2.<br />
udg., Productivity Press.<br />
• Jermann, P., Zufferey, G. & Dillenbourg, P., 2008. Tinkering or Sketching: Apprentices’ Use of Tangibles and<br />
Drawings to Solve Design Problems. I P. Dillenbourg & M. Specht, red. Times of Convergence. Technologies<br />
Across Learning Contexts. Lecture Notes in Computer Science. Springer Berlin Heidelberg, s. 167–178. Available<br />
at: http://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-540-87605-2_19 [Åbnet Januar 24, 2013].<br />
• Jensen, J.L., 2011. The theory of experience orientation. Available at: http://di.ncl.ac.uk/uxtheory/files/<br />
2011/11/3_Jensen.pdf<br />
• Info om ESF-modellen: http://experiencescope.net<br />
Det er forhåbningen med denne rapport at den vil være til både inspiration og praktisk anvendelse.<br />
Oplevelsesbaseret <strong>innovation</strong> - Februar 2013