oplevelsesbaseret innovation_feb2013 kopi - 'Experience Scope ...

Oplevelsesbaseret innovation
-en introduktion til nye oplevelses-baserede designmetoder samt et typisk projekt-forløb...
Jesper Legaard Jensen

Oplevelsesbaseret innovation
Jesper Legaard Jensen
Odense, 01-02-2013
Syddansk Universitet
Institut for Teknologi og Innovation

Introduktion
Denne rapport beskriver nye metoder til inddragelse af menneskelige aspekter i innovationsprocessen med
udgangspunkt i oplevelsesbaseret design. Særligt beskrives ESF-modellen, som er en metode der er udviklet
af PhD-studerende Jesper Legaard Jensen i perioden 2011-2012 i forbindelse med Defu-Stepp projektet.
Derudover beskriver rapporten kort de typiske faser og metoder i et projektudviklingsforløb.
Defu-Stepp projektet omhandlede udviklingen af nye sterilcentraler på danske hospitaler i et offentligt/privat
samarbejde, og blev finansieret af Den Europæiske Fond for Regionaludvikling.

Indhold
Design og innovation 1
Oplevelsesbaseret design 2
Projektudvikling 6
Samarbejde på tværs
Projektstyring 7
Tidsramme
Projektets faser og forløb 8
Fase 00: Kickoff
Fase 01: Indsigt
Fase 02: Ide
Fase 03: Produkt
Fase 04: Implementering
Faserne gentages
Workshops 12
Planlægning og setup
Strategisk workshop
Analytisk workshop
Kreativ workshop
Udviklingsworkshop
Metoder 15
Analytiske metoder
Kommunikative metoder
Kreative metoder
Præsentation - den gode planche 21
Anbefalet litteratur 22

Design og innovation
At skabe Innovation på højt niveau kræver ikke blot et nyt produkt, men også at produktet i rimelig grad er
blevet adopteret af markedet, dvs. har nået en rimelig accept hos brugerne. Og for at opnå markedets accept
skal produktet være mere end en teknologisk nyskabelse. Eksempelvis tog det noget tid før internettet
begyndte at få anseelse da det først kom frem, fordi man ikke vidste hvad det kunne bruges til. Af samme
grund havde det heller ikke ret mange brugere. Men efterhånden fik det sin plads, da man begyndte at se
anvendelsesmuligheder i det. Der var nu en mening med det. Netop “mening” er det væsentligste bidrag i
design, hvorfor man også kunne betragte design som formidler af mening. Her tænkes ikke bare på
genkendelighed såsom at man udfra formgivningen kan se forskel på en hammer og en skruetrækker, eller
man kan se om man skal dreje eller trykke på en knap - men også en dybere liggende mening der har med
emotionelle aspekter at gøre, det vil sige “betydningen” af noget: En bamse man har haft siden man var lille,
den bil man drømmer om fordi den står for en helt bestemt livsstil, eller pasta i brune papirsposer som
fortæller at man går op i at beskytte miljøet. Ordet design kan føres tilbage til Latin (de+signare), dvs. at give
noget betydning. I sidste ende er det naturligvis personen selv der tillægger noget betydning, men design er
det kommunikative grundlag for at forstå og tolke et produkt.
Innovation fra 2 sider
Design er altså vigtigt til at hjælpe innovation videre fra en teknologisk mulighed til reelt at være et produkt der
har mening, og dermed salgspotentiale. Men det kan også være i omvendt rækkefølge, hvor design først
angiver en mening/betydning - et nyt koncept eller en god ide - som har brug for teknologisk realisering.
Teknologi
Innovation
Innovationstrekanten herover viser sammenhængen mellem teknologi og design i forhold til niveauet af
innovation. Hvis både teknologi og design har en lav grad af nyskabelse, bliver innovationsniveauet lavt,
svarende til inkrementel innovation. Hvis teknologiniveauet er højt men design-niveauet lavt (det vil sige at det
ikke bidrager med ny betydning for dem der skal bruge det) bliver innovationsgraden godt nok lidt højere, men
hvis man ønsker at opnå en meget høj grad (radikal) innovation skal både teknologi og design være markant
nyskabende.
Design
Teknologi
Innovation
Design
Teknologi
Innovation
Design
Teknologi
Innovation
Inkrementel Radikal
Design
1

Oplevelsesbaseret design
Vigtigheden af design som formidler af “betydning” gør det væsentligt at fokusere på hvilken betydning man
ønsker at skabe - med andre ord, hvilke oplevelser en person vil have med et produkt og hvordan det påvirker
personens liv. En af de nyeste tendenser indenfor designforskning bygger derfor på oplevelsesbaseret design,
hvor udgangspunktet er at få indsigt i den tiltænkte brugergruppes oplevelser og den indflydelse et nyt
produkt har - eller kunne have - på personen.
Oplevelsesbaseret design er forskelligt fra brugerdrevet design ved at det går et spadestik dybere og arbejder
med hvad det reelt er der gør en oplevelse meningsfuld for personen, og afdækker oplevelsen mere bredt end
det typiske funktions-fokus som brugerdreven design har. Oplevelses baseret design differentierer
grundlæggende mellem to forskellige typer af oplevelser:
• Produktoplevelser
• Dybe oplevelser
Disse to typer af oplevelser er tæt forbundne, samtidig med at de kan betragtes separat. Produktoplevelser har fokus
på et produkt og hvordan man oplever at bruge det produkt, hvorimod den dybe oplevelse er der hvor man glemmer
alt om det produkt man bruger og bare indlever sig i oplevelsen. Når man for eksempel cykler en tur og bare nyder at
høre fuglene, se ud over markerne og indånde den friske luft, så er man i den dybe oplevelse. Hvis kæden pludselig
sætter sig fast bliver man opmærksom på produktet, og er i den situation i produktoplevelsen. Men
produktoplevelsen har naturligvis også positive elementer, eksempelvis at den cykel man har giver en æstetisk
nydelse, eller er nem at skifte hjul på, hvilket gør at man nyder at bruge den.
Et andet eksempel kunne være et hobby-projekt hvor man restaurerer en gammel bil i sin fritid. Oplevelsen af at se
bilen komme til live skridt for skridt er den dybe oplevelse - men hver gang man bruger skruetrækkeren og glæder sig
over at den ligger godt i hånden, så er det en produktoplevelse.
Bruger man ESF-modellen (som beskrives i det følgende) så har man typisk fokus på den dybe oplevelse, da den er
mest relevant i den type oplevelse. Den dybe oplevelse er også der hvor man kan opnå den højeste grad af
innovation - eller de “vildeste” ideer - fordi man er frigjort af et på forhånd bestemt produkt.
Man designer oplevelsen først, og finder ud af hvordan man kunne skabe den oplevelse bagefter, ledende til produkt-
ideer. Først på det tidspunkt begynder man at fokusere på et produkt, og dermed på produktoplevelsen. De to typer
af oplevelser vil typisk overlappe hinanden på kryds og tværs, fordi en dyb oplevelse indeholder en masse
produktoplevelser, og en produktoplevelse indgår i flere forskellige dybe oplevelser.
Oplevelsesbaseret innovation - Februar 2013

Innovationsniveau
Når man begynder udviklingen af et nyt produkt er det selvfølgelig en god ide at gøre sig klart hvilket
innovationsniveau man ønsker. Men samtidig er det vigtigt at man ikke lader sig begrænse, da ideer på et meget højt
innovationsniveau kan udstikke en retning man kan sigte efter, selvom man er interesseret i at holde det konkrete
produkt på et lavere innovationsniveau. Illustrationen nedenfor viser en måde at se et produkt på, med udgangspunkt
i oplevelses-baseret design.
Modellen, som er udviklet af PhD-studerende Jesper Legaard Jensen, er navngivet MEMOMA. MEMOMA står for
MEaning, MOtion og MAtter. Meaning niveauet handler om de dybere niveauer, hvor produktet bidrager til den
oplevelse som brugeren har - den dybe oplevelse som før nævnt. Motion handler om interaktion, bevægelse og
kommunikation, og har at gøre med den måde man bruger produktet på - hvilket også kan ses som produkt-
oplevelsen. Det tredje niveau - Matter - handler om selve materien, det vil sige det fysiske produkt. Det drejer sig om
materialevalg, form, farver, lyd, lugt og så videre - alle de konkrete, håndgribelige ting ved et produkt.
I de fleste tilfælde kan denne tredeling også sidestilles med det designmæssige innovationsniveau, i det et helt nyt
koncept der ændrer den dybe oplevelse (Meaning) en person har, og dermed en væsentlig nyskabelse i produktets
betydning. Ændrer man produktoplevelsen (Motion), f.eks. en kaffemaskine der betjenes via mobiltelefon - er
nyskabelsen i produktets betydning mindre. Det tredje niveau (Matter) handler om de fysiske aspekter. Da man
endelig kunne få en iphone i hvid som alternativ til den sorte var det en længe ventet begivenhed for mange kunder,
men ikke nogen særligt betydningsfuld innovation.
3

The Experience Scope Framework: ESF-modellen
ESF modellen er en metode der blev udviklet i forbindelse med Defu-Stepp projektet af PhD-studerende
Jesper Legaard Jensen, og er en model som har særligt fokus på brugerens oplevelse af den situation man
undersøger.
Dens styrke er at den inddrager et mere fuldt spektrum af en persons oplevelse end ellers, da man typisk er
meget tilbøjelig til at fokusere på hvordan man kan gøre det nemmere for folk at løse bestemte opgaver, uden
at overveje hvad man måske derved fjerner fra deres oplevelse. Dette understreger også den før nævnte
forskel på brugerdreven design og det mere holistiske oplevelsesorienterede design.
ESF-modellen er lavet som et koordinatsystem bestående af 4 kvadranter der angiver fire aspekter af en
persons oplevelse. Den ene akse spænder mellem mål-orientering og omni-orientering. Mål-orientering er
situationer hvor personen er meget fokuseret på at nå et bestemt mål - løse en opgave, eller blive bedre til
noget. Det er typisk situationer hvor man helst ikke vil forstyrres med ting der ikke bringer en tættere på målet.
Omni-orientering betyder derimod at man er bredt orienteret mod hvad der end sker - eksempelvis hvis man
sidder på en cafe med en god ven og har masser af tid til bare at nyde øjeblikket uden at fokusere på noget
særligt. Her kan forstyrrelser være et krydderi der gør at der sker uventede ting, som kan blive til lykketræf
eller nye spændende oplevelser.
Hvilke ting er det
jeg ønsker at opnå?
PRÆSTATION
DIREKTE AFLEDT
VÆRDIER
MÅL OMNI
UDFØRE
OPGAVER
Hvad er det for nogle
opgaver jeg skal udføre?
Hvad er mine værdier
og holdninger?
VELVÆRE
Hvad påvirker
mit velvære/glæde?
ESF modellen
Tænk på situationen hvor man kører i sin bil. Hvis det er mandag morgen og man er på vej til et møde,
fokuseret på at skulle nå frem til tiden, så er det rigtig irriterende at køre forkert. I det tilfælde er den mål-
orienterede side dominerende. Men hvis det er søndag formiddag og man bare er ude at køre en hyggelig tur
kører man gerne en omvej for at opleve nye ting, og man lægger mærke til både bækken man kører forbi og
rådyrene på bakken, selvom man ikke så noget af det da man suste forbi samme sted mandag morgen. I det
tilfælde er den omni-orienterede side dominerende.
Enhver oplevelse rummer de to sider, og selvom det typisk er en af de to der er dominerende, kan man hurtigt
skifte fra den ene til den anden. Eksempelvis når man falder i snak med en ven i Netto (omni) indtil man
pludselig opdager at klokken er blevet mange og børnene skal hentes i skolen (mål).
Oplevelsesbaseret innovation - Februar 2013

Den omni-orienterede side betyder også meget for eksempelvis arbejdsglæde, hvilket viste sig tydeligt i Defu-
Stepp projektet, hvor samspillet mellem kollegerne, humor på arbejdspladsen, og at arbejdspladsen i det hele
taget var indrettet på en lys og venlig måde (måske endda med udsigt til lidt natur), betød rigtig meget for
velværet på arbejdspladsen. På den måde vil der altid være brug for at skifte mellem de to orienteringer.
Den anden akse i ESF-modellen viser påvirkningen af oplevelsen, det vil sige aspekter der påvirker personen
direkte, og aspekter der er afledte. Den direkte har at gøre med noget der sker lige nu og her, hvor den afledte
ser oplevelsen i et større perspektiv og tidsramme, for at se hvordan den er med til at påvirke en situation.
Hvis vi kigger på den målorienterede side, så er det at løse en bestemt opgave en meget direkte effekt, hvor
det man lærer ved at løse opgaven, og den forbedring af sine evner man opnår, kan være med til at give en
ønsket faglig udvikling som afledt effekt. Når man er opmærksom på det kan man også se at rutineopgaver
som ikke bidrager til den afledte effekt og ikke giver personen udfordringer (og dermed følelsen af at have
opnået noget) vil blive trivielle. Derfor er det også vigtigt både at se på den direkte og afledte effekt af den
oplevelse man ønsker at give personen, så oplevelsen i sin helhed bliver meningsfyldt.
Man bruger modellen til at vurdere de gode og dårlige aspekter af oplevelsen - der kan eksempelvis være
både gode og dårlige udfordringer, hvor de gode kan lede til at man bliver bedre og hjælper en til at opnå
noget, mens de dårlige kan være tunge løft der strider imod værdien om fysisk velvære og godt helbred.
Herunder er et eksempel på ESF-modellen anvendt i Defu-Stepp projektet til at klarlægge hvilke aspekter af
en arbejdsdag der var meningsfyldte for de ansatte - og dermed også et billede af hvilke områder der kunne
arbejdes med, og hvad man burde bibeholde eller understøtte i eventuelle nye koncepter.
Professionel anerkendelse
Faglig udvikling
Løse nye opgaver
MÅL OMNI
Tunge løft / ytninger
Koncentrationskrævende opgaver
Følge procedurer
Sikre kvalitetsstandard
Fokus på hygiejne
Indydelse og ansvar
DIREKTE AFLEDT
Omsorg
Godt helbred
Sikkerhed
Føle sig værdsat
Sociale relationer
Grine med kolleger
Personlige behov
Fysisk aktivitet
Samarbejde / fællesskab med kolleger
Fysisk og æstetisk komfort
Rent, roligt og behageligt arbejdsmiljø
Modellen er god til at give klarhed over flere aspekter af en
situation. Eksempelvis blev der i et projekt på et hospital i USA
lavet om på måden sygeplejerskerne fordelte deres vagter, fra
at have været et fælles møde hver morgen til at blive et mere
struktureret system. Det var effektivt, men sygeplejerskerne
var ikke glade for det. Først langt henne i processen fandt
man ud af at deres modvilje skyldtes at man havde fjernet den
daglige sociale interaktion mellem kollegerne, som havde
været en meget vigtig del af deres arbejdsdag. Det er et
eksempel på noget der har med den omni-orienterede side at
gøre, og ville sandsynligvis have været afklaret meget tidligere
i processen, hvis man havde anvendt ESF modellen til at afklare situationen i sin helhed.
Brugen af modellen kan også være en brainstorm-trigger i sig selv som metode til at skabe nye ideer, med fokus på
de identificerede indsatsområder. Ved f.eks. at spørge “hvordan kan man ellers få folk til at føle sig værdsat?”, kan
man indlede en brainstorm uden hensyntagen til den faktiske kontekst, hvor man derimod tager ideer ind alle steder
fra. Det giver nogle helt nye ideer som man kan arbejde videre med i den faktiske kontekst.
Se evt. mere om ESF-modellen her: www.ExperienceScope.net
5

Projektudvikling
Det følgende kapitel giver en kort introduktion til det typiske projektforløb og nogle af de metoder der
anvendes. Det henvender sig både til personer der ikke har det store kendskab til projektudvikling på forhånd
men gerne vil vide mere, og personer der allerede er bekendt med projektudvikling, men ønsker konkrete
metoder og redskaber at anvende i processen.
Samarbejde på tværs
En af de første udfordringer man typisk står overfor i et projektforløb er samarbejde mellem deltagere med vidt
forskellige baggrunde og professioner.
Noget af det vigtigste i en uhomogen gruppe er at gøre sig klart, at man ikke nødvendigvis taler samme sprog
og opfatter tingene på samme måde. Derfor er det også vigtigt med en fælles forståelsesramme, dvs. at de
forskellige fag-termer m.m. drøftes, så man når til en fælles forståelse af hvad man mener med de forskellige
termer.
Derudover skal man skabe et kommunikativt grundlag. Her er fysiske modeller, billeder, tegninger og andre
håndgribelige måder at visualisere problemstillinger og ideer på, gode metoder at kommunikere udfra.
Sidst - men bestemt ikke mindst - er det væsentligt at man accepterer forskellighederne og er åbne overfor
andre perspektiver og holdninger, så det tværfaglige samarbejde bliver en styrke fremfor en hæmsko.
Oplevelsesbaseret innovation - Februar 2013

Projektstyring
Målet for projektet skal så vidt muligt defineres fra start. Ikke kun hvad man ønsker at opnå - f.eks.
retningslinier for udvikling af morgendagens sterilcentral - men også gerne hvordan det skal kommunikeres.
Det vil sige en overvejelse af om det skal munde ud i en rapport, konferencepræsentation, film, plakat,
produkt eller hvad man mener giver den ønskede effekt og synliggør resultatet bedst muligt for målgruppen.
Tidsramme
Brugen af forskellige typer af workshops eller fagdage undervejs i forløbet kan give en god struktur til
tidsrammen, og angive nogle naturlige deadlines som styring af projektet. Det er samtidig en god måde at
inddele projektet i faser, kickstarte bestemte initiativer, eller give deltagerne en fornøden viden på relevante
tidspunkter i projektet.
Fagdage
En fagdag ses som en særlig “vidensdag”, hvor et specifikt emne af særlig vigtighed introduceres for hele
projektgruppen, typisk af eksperter udefra. Det giver et vidensgrundlag som deles i hele gruppen, og sikrer at
alle har den basale viden der skal til for projektets gennemførelse.
Workshops
Workshops kan bruges i alle projektets faser, og er typisk dage hvor man virkelig kan få et projekt til at rykke
fremad. Det kan være ressourcekrævende men også enormt givtigt, idet alle har fuldt fokus på et bestemt
aspekt af opgaven, og typisk er motiverede for at “få noget fra hånden” samtidig med at workshops har et
socialt sigte der gør at projektets parter får et bedre kendskab til hinanden.
(Se også den udvidede beskrivelse af forskellige typer af workshops i et senere afsnit af denne rapport.)
Den iterative proces
En udviklingsproces forløber typisk som en iterativ proces, hvor man gennemgår bestemte faser gentagne
gange. Fastlæggelse af deadlines undervejs gør at man kan styre de mellemperioder hvor projektets partnere
typisk arbejder hver for sig, ved at man har en klar plan for hvem der skal gøre hvad og hvornår det skal være
færdigt. Ellers kommer et projekt hurtigt til at stå meget stille i mellemperioderne, hvis der ikke er klare
deadlines og vel-definerede arbejdsopgaver.
7

Projektets faser og forløb
Beskrivelsen herunder giver et overblik over processen, og hvilke aspekter der bør/kan fokuseres på
undervejs.
01: Indsigt 02: Ide 03: Produkt
04: Implementering
De fire faser vist ovenfor er typisk gældende for en udviklingsproces. Typisk vil faserne gentages og blive mere
og mere konkrete. Første gennemløb kan typisk foregå internt, for at få overblik over situationen og en pejling
af hvilke veje projektet kan tage. En implementering i det første gennemløb leder typisk til en slags ramme for
projektets udførelse. I det næste gennemløb bliver ideerne mere konkrete, der skabes et “produkt” som kan
være simple modeller og skitser, og implementering bliver et scenarie om “hvad ville der ske hvis dette var
virkelighed?”. Det giver igen ny indsigt, ledende til mere færdige koncepter osv. indtil man når stadiet hvor
produktet er en reel prototype, og implementeringen sker som prototype-afprøvning på stedet. Sidste fase vil
være de sidste detaljetilpasninger sluttende med markedsintroduceringen som implementering.
Efter tidsplanen er på plads - men før fase 01 reelt starter - vil der være en opstartsfase, som afklarer nogle
grundlæggende ting omkring projektet og introducerer de involverede for projektet og hinanden. Den fase er
her beskrevet som “Kick-off”-fasen.
Fase 00: Kickoff
Kickoff fasen skal give et overblik over de vigtigste aspekter af projektet, herunder:
• Brugere / målgruppe
• Omkostninger og budget
• Projektet i flere perspektiver såsom politiske og samfundsmæssige aspekter
• Kortlægning af projektområde - eksempelvis “velfærd og sundhedssektor”
Oplevelsesbaseret innovation - Februar 2013

Derudover introduceres projektets partnere - deres forcer og ressourcer - og der fastlægges en fælles plan for
udarbejdelsen af projektet og hvordan samarbejdet skal forløbe. Herunder er det også vigtigt at afstemme parternes
forventning til projektet, og at der skabes meget konkrete rammer for og krav til samarbejdet.
Fase 01: Indsigt
Denne fase skal give projektets deltagere indsigt i det område der arbejdes med. Det kan både være tekniske
aspekter, menneskelige (dvs. for dem der på en eller anden måde påvirkes af det man udvikler), lovmæssige
forhold og retningslinier, samt, ikke mindst, at deltagerne får mulighed for at indleve sig i situationen og mærke
det på egen krop.
Denne indlevelse er meget vigtig for at kunne udvikle produkter hvor de menneskelige aspekter tages med
som en lige så vigtig del som tekniske specifikationer, fordi man selv har fornemmet hvordan situationen
opleves. Det er ikke altid tilfældet at man selv kan bytte rolle med brugerne - eksempelvis kunne
projektdeltagerne i Defu-Stepp projektet ikke arbejde side om side med de ansatte, fordi der var nogle meget
høje krav til hygiejne og procedurer, som ikke lige kunne overtages af en flok novicer. I disse tilfælde anvender
man typisk antropologiske metoder, for at lære så meget som muligt om oplevelsen alligevel.
Når man har indsamlet en mængde data gennem Indsigts-fasen, er det vigtigt at strukturere og visualisere de
erfaringer man har gjort sig, så man får klargjort hvad der er de centrale aspekter, og man får et fælles
grundlag at arbejde ud fra i gruppen. Det kan også lede til gode diskussioner som sikrer at alle i gruppen har
en delt forståelse af situationen. Så i overgangen fra en fase til den næste, vil der være behov for at opsamle
og strukturere essencen af det man har lært på en måde hvor det kan kickstarte den næste fase.
Fase 02: Ide
I denne fase søger man efter løsninger på de problemer - og muligheder - man har fundet i den forrige fase,
men det er vigtigt at huske på at de bedste løsninger ikke nødvendigvis ligger lige for.
I mange tilfælde skal man træde et skridt tilbage for at udbrede de mulige løsninger og tænke helt nye tanker,
som ikke nødvendigvis er afhængig af de rammer der på nuværende tidspunkt er omkring situationen.
Man kan også se på situationen som grobund for nye muligheder i stedet for problemer der skal løses.
Mulighederne kan komme fra mange forskellige kilder, der i sidste ende skal spille sammen - herunder
teknologi, materialer og menneskelige oplevelser. I denne fase anvendes kreative metoder der kan give
grundlag for brainstorming og ide-generering.
Det er vigtigt at man ikke afskriver ideerne for hurtigt - nogle kan uden tvivl være urealistiske, skøre eller underlige,
men man kan alligevel få meget ud af at overveje hvordan de kan bidrage med noget brugbart til den kommende
løsning. I fasen mellem ide og produkt udvælges typisk et par af ideerne som man arbejder videre på, for at se
hvordan man kan udvikle dem konkret og hvordan et scenarie med dem i brug vil se ud. I udvælgelsesfasen kan man
også vende tilbage til den indsigt man tidligere har fået, for at se hvordan den ide man har spiller sammen med den
9

eelle situation og de hensyn man - for eksempel på baggrund af ESF-modellen - ønsker der skal tages (eksempelvis
hvordan ideen kan være med til at styrke den ansattes faglige udvikling).
Når koncepterne er vurderet og nogle er udvalgt, går man videre til produktfasen.
Koncepterne beskrives både gennem ord, skitser, scenarier og så videre, så man kommer omkring ideerne bedst
muligt og får mulighed for at vurdere og diskutere det ud fra en fælles forståelse.
Fase 03: Produkt
I produktfasen begynder ideen at tage fysisk form - i den første gennemløbning af faserne kan der f.eks. være
tale om meget grove modeller såsom mock-ups eller “tinkering” modeller (se billede herunder). Disse har til
formål at give en fysisk fornemmelse af ideen som der kan arbejdes videre med. Det at man får noget i
hånden er tit også med til at stimulere nye ideer, og give et bedre grundlag for at diskutere ideen, da man har
noget at fokusere snakken omkring, og samtidig kan pege på, ændre og bygge ting sammen.
Eksempel på en “tinkering” proces, hvor diverse materialer bruges til at lave hurtige illustrative modeller af en ide.
Når man genneløber faserne igen vil ideerne bliver til mere og mere konkrete koncepter, og modellerne vil tage
mere form, resulterende til sidst i en funktionel prototype.
Fase 04: Implementering
Fjerde fase er her kaldt implementering, hvilket dækker over implementering på flere måder. Første gang
faserne gennemløbes, før ideerne bliver særligt konkrete, kan implementeringen mere betragtes som en tænkt
situation - eventuelt med brug af grove modeller og skitser fra de forrige faser - med det formål at give et
Oplevelsesbaseret innovation - Februar 2013

1
2
1
4
billede af hvordan virkeligheden ville se ud hvis denne ide var implementeret. Det vil sige man laver scenarier
hvor ideen bruges, for at forstå den bedre og lære hvordan den påvirker situationen. Efterhånden som ideerne
og modellerne bliver mere konkrete efter flere gennemløb af de fire faser bliver implementeringen også mere
konkret ledende til brugertests på stedet, og i sidste ende den faktiske implementering i markedet når
produktet lanceres.
I de tidligere gennemløb er implementeringsfasen også med til at pege på områder hvor man har brug for
mere viden, baseret på den retning ideerne begynder at tage, og derved er den med til at forme strategien for
den efterfølgende indsigts-fase.
Faserne gentages
De fire faser gennemløbes som nævnt flere gange, og niveauet af konkretisering stiger for hver gang.
Selvom de fire faser gennemløbes flere gange i løbet af et projekt, ses de også ofte som de fire
grundlæggende faser i en kronologisk udvikling af processen - det vil sige at man starter i en indsigtsfase
(som gennemløber alle processer), går videre til en idé fase (som igen gennemløber alle faser), videre til
produktfasen og implementering. Igennem disse faser bliver det mere og mere konkret, og det at man
gennemgår alle faser flere gange indenfor hver overordnede fase betyder at man eksempelvis i den
overordnede produkt-fase stadig skal søge indsigt, få ideer, lave modeller og afprøve scenarier i en form for
implementering - eksempelvis prototype-test. Dette er illustreret nedenfor - fasernes gennemløb ses øverst,
og det kronologiske forløb er illustreret nederst.
Indsigt
Implementering
3
Overordnet fase:
INDSIGT
2
1
4
3
2
1
4
Ide
3
Produkt
2
1
Overordnet fase:
IDÈ
3
4
2
Overordnet fase:
PRODUKT
“Under”-faser: 1 INDSIGT 2 IDÉ 3 PRODUKT 4 IMPLEMENTERING
1
4
3
2
1
1 3 3 1 3 1 3
1
3
4
2
4
2
4
2
4
2
Overordnet fase:
IMPLEMENTERING
4
2
ØGET KONKRETISERING
11

Workshops
Workshops kan være enormt givtige, da det er en fokuseret - og oftest meget energisk - proces, som dog
kræver en del forberedelse for at få det optimale ud af det. Det særlige ved workshops fremfor eksempelvis
møder er, at de typisk engagerer alle deltager, at de strækker sig over længere tid så man virkelig kan dykke
ned i det man skal arbejde med, og at de er uforstyrrede - det vil sige man sætter eksempelvis en hel dag af til
kun at arbejde med nogle helt bestemte ting.
Først og fremmest er det vigtigt at gøre sig klart hvad målet med workshoppen er. Det kan f.eks. være en
strategisk workshop der skal introducere projektets partnere og forcer samt angive en strategi for udviklingen
af projektet, en workshop der skal give nye ide-mæssige indspark og sikre at man kommer omkring alle de
muligheder projektet rummer, eller den kan have et helt tredje formål.
Planlægning og setup
I planlægningen af workshoppen er det vigtigt at sørge for at have de rigtige rammer og værktøjer til rådighed,
hvilket typisk planlægges i forbindelse med udvælgelsen af de metoder man vil anvende under workshoppen.
A PLAY
B BRAINSTORM
Grab one of the job-archetype (blind)
and start at your place on the board.
Everyone has to roll the dice 3 times.
Who did you grab and at what location
in the workflow did it end?
I GRABBED...
I ENDED AT...
15 THE ARCHETYPE BRAINSTORM STATION
MINUTES This station is about combining other contexts with the current sterilcentral and create future technology.
Herover ses er et eksempel på et A3-ark som blev udviklet specielt til en øvelse i en Defu-Stepp workshop,
Oplevelsesbaseret innovation - Februar 2013
+
-
Name positive and negative skills, knowledge, and tools that are typical for
your job-archetype and explain why that can be used at your location in the
workflow.
SKILLS I CAN USE HERE...
KNOWLEDGE I CAN USE HERE...
+
-
+
-
TOOLS I CAN USE HERE...
C
FUTURE TECHNOLOGY
How can these skills, knowledge, and tools inspire new
technology in the future?
FUTURE TECHNOLOGY...
Name

som deltagerne udfyldte undervejs, hvilket også gør at man efterfølgende har et godt overblik over hvad der er
foregået under workshoppen, og hvilke resultater man er nået frem til.
Deltagerne vil i nogle tilfælde have glæde af at kunne forberede sig inden workshoppen, og det er derfor også
vigtigt at gøre det klart hvad der forventes af dem.
Herunder er nævnt et udpluk af workshop-typer som kan anvendes til bestemte formål - og egner sig til
bestemte perioder - i et projektforløb.
Strategisk workshop
Formålet med en strategisk workshop er at angive retningen for projektet, samt evt. introducere parterne i et
samarbejde for hinanden og dermed de styrker og svagheder man som gruppe har. Den type workshop kan
både bruges som opstart af processen og undervejs i forløbet til at sikre at projektet forløber som ønsket og
at alle involverede går i samme retning.
Analytisk workshop
En analytisk workshop fokuserer på at analysere den nuværende situation fra flere forskellige perspektiver,
eksempelvis teknologi, mennesker, systemer, samfund og aktører. Workshoppen skal enten bygge på et
grundigt forarbejde hvor man har indsamlet data, for eksempel fra interviews, felt-observationer, indsigt i
forskellige forhold omkring situationen etc., eller man kan vælge at bruge en del af workshoppen på at
indsamle data. Det kan eksempelvis gøres ved at holde workshoppen på en sterilcentral hvis det er det der er
emnet, så man kan bruge formiddagen på at suge til sig af indtryk og indsamle data, og eftermiddagen på at
analysere datamængden ved hjælp af forskellige metoder - eksempelvis dem der er beskrevet i det følgende
metode-afsnit.
Kreativ workshop
Den kreative workshop har til formål at tilføre projektet nye ideer, og handler generelt om at lægge alle
begrænsningerne til side, for at åbne projektet op for nye muligheder. Denne type workshop anvendes typisk i
starten af et projekt, hvor man har opnået en vis indsigt, men stadig ikke har rettet projektet imod en bestemt
løsning. Det er også en workshop som er meget anvendelig hvis projektet er låst fast, og man derfor trænger
til nogle nye ideer. En kreativ workshop er ofte en mere “legende” workshop, fordi det legende aspekt netop
hjælper med til at løse op for nye tanker og ideer. Derfor er spil og lege ofte anvendt i kreative workshops.
Udviklingsworkshop
I denne type workshop har man allerede en - eller flere - ideer som man ønsker at arbejde videre på. Det
gøres typisk ved at visualisere og teste ideerne på forskellige måder. Grove modeller - som f.eks. tinkering
modeller - kan være udgangspunkt for diskussioner om ideen og bruges til at lave scenarier udfra, der kan
give en meget bedre forståelse af ideen og hvordan den påvirker situationen på forskellige måder. En
udviklingsworkshop kan også inddrage den reelle situation mere direkte ved at man f.eks. bruger en model
13

eller udspiller et scenarie som bygger på den nye ide i den faktiske kontekst sammen med slutbrugerne, så
man får en bedre indsigt i hvordan den nye ide vil opleves.
I en workshop kan man naturligvis vælge at fokusere bredere, så den kan indeholde elementer af to eller flere
typer, for eksempel kombinere kreative, ide-genererende metoder med metoder hvor man kan videreudvikle
ideerne.
Tabellen nedenfor giver et hurtigt overblik over nogle af de metoder man kan benytte sig af i et
udviklingsprojekt og hvilke faser eller workshops de typisk anvendes i. De beskrives nærmere i følgende afsnit.
*Wks: Workshop, St: Strategisk (se afsnittet om typer af workshops).
Metoder Fase 01 Fase 02 Fase 03 Fase 04 Wks-St* Wks-An Wks-Kr Wks-Ud
Felt-observationer
Interviews
Vis og fortæl
Dagbog
Indsigts-spil
Fiskebensdiagram
Miltenburg
Mindmaps
Plancher
Experience models
Tinkering
Fysiske modeller
ESF-modellen
Brainstorm-triggers
Design-spil
Scenarier
Oplevelsesbaseret innovation - Februar 2013
X X X
X X X
X X X
X
X
X X X X
X X X X X
X X X X X
X X X X X X
X X X X
X X X X X X
X X X X
X X X X X
X X
X X
X X X X X

Metoder
I det følgende er beskrevet et udvalg af metoder som kan benyttes i forbindelse med denne type projekt. De
er for overskuelighedens skyld opdelt i tre kategorier - Analytiske, Kommunikative og Kreative - men
overlapper reelt hinanden igennem alle projektets faser. Derfor skal illustrationen ovenfor også kun ses som
vejledende.
Analytiske metoder
Felt-observationer
Foregår på selve stedet - eksempelvis sterilcentralen på et hospital - hvor man observerer de ansatte,
arbejdsgangene, miljø og maskineri, for at få en fornemmelse af hvad der foregår. Dette kan beskrives som at
være en flue på væggen.
Man bruger typisk kamera, video, noter m.m. til at registrere sine observationer.
Interviews
Interviews bør både være planlagt og aftalt på forhånd. Her kan man få øget sin indsigt i emner man ved man
har brug for at lære mere om ved at interviewe en medarbejder, bruger, kunde, eller hvem man nu ønsker at
blive klogere på. Man udarbejder typisk en række konkrete spørgsmål eller en interview-guide med hvilke
emner der ønskes afklaret på forhånd, så man er sikker på at komme omkring de væsentlige ting. Interviewet
kræver derfor også en vis indsigt på forhånd, så man ved hvilke ting det er man har brug for at afklare
nærmere.
Et godt værktøj under selve interviewet er en lydoptager (diktafon, mobiltelefon, evt. videokamera) som gør at
man ikke skal bruge sit fokus på at nedskrive respondentens svar, men derimod på at man kommer omkring
de ting man ønsker at høre noget om. Så kan man nedskrive interviewet fra sin lydfil efterfølgende.
Vis og fortæl
I dette tilfælde er det ikke på forhånd planlagt hvad man vil spørge ind til, tværtimod følger man bare en
medarbejder mens denne udfører sit arbejde, og beder vedkommende om at fortælle om alt hvad de gør. Man
kan samtidig spørge ind til hvorfor de gør som de gør - specielt når de gør ting som de måske ikke lige
fortæller om, fordi det bare er vane for dem, og derfor ikke er noget de tænker over.
Et godt redskab her er et videokamera, som giver mulighed for at gense sekvensen og fange alle de nuancer i
beskrivelsen samt brugerens bevægelser som man tit har svært ved at nå at opfange i selve øjeblikket.
15

Dagbog
En metode der også i visse tilfælde kan være givtig er at bede de observerede personer om at skrive en
dagbog med fokus på dennes arbejdsdag (hvis det er arbejdsdagen der er fokus på i projektet). Det giver et
godt overblik over episoder som er typiske, men som måske ikke lige opstår mens observatøren er tilstede på
arbejdspladsen. Ellers kan sådanne episoder hurtigt være glemt igen, og kommer derfor sjældent frem under
eksempelvis interviews.
Det er en god ide at udstyre de personer der bliver bedt om at skrive dagbogen med en forberedt bog de kan
bruge til det, hvor der også er klare retningslinier for hvad man gerne vil have dem til at gøre, hvor ofte de skal
skrive i den etc.
Indsigts-spil
Man kan også vælge at lave et spil, som kan give indsigt i særlige
aspekter af det emne man undersøger. Her kan man udfordre
respondenten lidt, eller man kan komme omkring aspekter af
situationen som ellers er meget implicitte og svære at beskrive direkte.
Vi udviklede eksempelvis et særligt “professions-spil” til Defu-Stepp
projektet.
Formålet var at få mere indsigt i den professionelle identitet de ansatte
på sterilcentralen havde, og hvordan de selv så på deres arbejdsdag.
Ideen var at det ville være nemmere at få indsigt i disse områder hvis
de kunne sætte deres dagligdag i relation til andre professioner.
Vi havde lavet en meget simpel spilleplade, hvorpå der var tegnet tre
koncentriske cirkler. Dertil havde vi lavet “professions-kort” der ved
brug af billeder viste forskellige professioner - en kok, en tandlæge, en
skraldemand, en arkitekt osv. Vi bad så de ansatte (en af gangen) om
at placere kortene på spillepladen, hvor sterilcentralen var i midten, og
cirklerne angav hvor langt fra sterilcentralen de mente de forskellige
professioner var. Dette blev gjort i tre omgange, baseret på tre
spørgsmål:
• Hvilke professioner minder mest om Sterilcentralen?
• Hvilke professioner ville du helst have andre sammenlignede
sterilcentralen med?
• Hvilke professioner ville have lettest ved at klare et job i
sterilcentralen?
I alle tre tilfælde bad vi også deltagerne om at forklare hvorfor de placerede kortene som de gjorde imens de gjorde
det. Derved hørte vi også alle deres overvejelser undervejs i processen, hvilket gav os en god indsigt i de ønskede
Oplevelsesbaseret innovation - Februar 2013
Over: spilleplade fra “Professions-spillet”.
Under: “Professionskort” for en kok.

områder. Og ved at bede dem om at placere alle kortene ved hvert spørgsmål fik vi ikke kun indblik i hvem de følte de
relaterede sig mest til, men også hvem de ikke følte de relaterede sig til - og begge dele er interessante for
forståelsen af situationen.
Kommunikative metoder
Det vigtigste i opsamlingen mellem faserne er at få skabt et visuelt overblik der ikke blot kan være inspiration
til næste fase, men som også kan være en slags tjekliste undervejs i resten af projektet. De kommunikative
metoder nævnt her inddrager både visuelle illustrationer og fysiske modeller, da begge har en primær
kommunikativ funktion. Metoderne kan dog ikke opdeles skarpt i bestemte formål, da de både bygger på den
analytiske indsigt og giver basis for nye ideer.
Fiskebensdiagram
Et fiskebensdiagram (illustreret til
højre) anvendes typisk til at afklare
hvilke problemområder der bør
fokuseres på, ved at identificere det
“spild” der er fra seks forskellige
kilder: Mennesker, metoder,
Materialer, Maskiner, Målinger og
Midler/miljø. Herved får man et mere
specifikt billede af svaghederne i den
nuværende situation og hvor
problemerne stammer fra.
Miltenburg regneark
Et Miltenburg regneark (se
illustrationen til højre) bruges til at
analysere en virksomheds
fremstillingsprocesser og kompetencer
indenfor produktion i bred forstand. Det
er en systematisk metode til udvikling af
en produktionsstrategi samt
implementeringsplan herfor. Den
systematiske metode til udarbejdelse af
strategien sikrer at strategien er relevant
og øger virksomhedens
konkurrenceevne, da den fokuserer på
sammenhængen mellem virksomhedens
forcer og muligheder og dens
produktionsstrategi.
Layout)og)Flow)
Sterilcentral))_________________________________)
)
Produkter))))))_________________________________)
Celle(
layout(
Linie(layout(
OPAstyret(
Linie(layout(
Udstyrstyret(
Human((
Ressources(
Org.(Struktur((
Og(Ledelse(
Prod.(planl.(
og(Astyring(
Indkøb(
Proces((
teknologi(
Faciliteter(
Mange(prod.,(
lavt(vol.(
Produkter)og))Volumen)
FMS(
Mange(prod.,(
middel(vol.(
JIT(
Flere(prod.,(
højt(volumen(
BF)
OPL)
FMS)
JIT)
EPL)
1.(Umoden( 2.(Gns.( 3.(Moden( 4.(VerdensA(
klasse(
Levering( Pris( Kvalitet(
Levering( Pris( Kvalitet(
FleksiA(
bilitet(
FleksiA(
bilitet(
BehandA(
lings&d(
BehandA(
lings&d(
Defini&on((
af(måling(
Nuværende(niveau(
Målsætning(
Fokusområder(
1:(vig&gst(
2:(middel(
3:(mindre(fokus(
Skala:(
SKIDT((((GODT(
Lø1e2)
stænger)
17

Mindmaps
Et mindmap (illustreret herunder) er en god måde at visualisere sin indsigt på, og giver et godt overblik over
den situation man betragter og sammenhængen mellem de forskellige elementer.
Plancher
En simpel planche hvor man tager de mest sigende billeder, snapshots fra video, citater osv. sammen med
notater af de observationer man har gjort sig er en rigtig god måde at få overblik på. Det er nemt, hurtigt, og
kan ændres og rettes til løbende, samtidig med at det giver en visuel reference der er umiddelbart tilgængelig
for alle der arbejder på projektet.
Fysiske modeller
Der findes flere forskellige typer af fysiske modeller med hvert deres
formål - eksempelvis “Mock up” modeller (se billedet til højre) som
typisk laves i fuld skala men med lav detaljeringsgrad ved brug af
flamingo, pap, træ etc., skalamodeller hvor produktet laves med
højere detaljeringsgrad men ofte mindre eller større end det reelle
og med fokus på det visuelle, funktionsmodeller der ikke
nødvendigvis ligner det færdige produkt men som gengiver/tester
de funktioner (eller bare nogle af dem) som vil indgå i det færdige
produkt, og prototyper, hvor både funktion og form ligger meget
tæt på det endelige produkt.
Oplevelsesbaseret innovation - Februar 2013
Mock-up model brugt i “Baderum for alle”, et
projekt under Erhvervs- og Byggestyrelsen, 2011

Tinkering
Tinkering gør brug af det taktile element - det at det ofte kan hjælpe at have noget i hænderne når man
diskuterer noget, eller bare for at give sig selv et bedre billede af den problemstilling man står overfor eller den
idé man har. Vi brugte tinkering processen i forbindelse med en workshop hvor de involverede arbejdede på
nye ideer i fællesskab for at udvikle dem og konkretisere dem lidt mere. De modeller man laver skal være
hurtige og på meget lavt detaljeringsniveau, da de mere skal forstås som repræsentanter for en ide end reel
visualisering af en ide. Det er derfor typisk noget der bruges tidligt i processen, før ideerne bliver konkrete.
(Se evt. billedet på side 10)
Experience models
En metode der også ofte anvendes indenfor design
er modeller som laves med henblik på at trække
essencen af situationen ud og gengive den i en
meget simpel illustrativ model. En god model skal
som tommelfingerregel være så enkel at den kan
tegnes på 5-10 sekunder. Sådanne modeller laves
ofte med fokus på processer, relationer, udvikling af
noget over tid eller påvirkninger og aktører.
Udviklingen af en “experience model” foregår som
en struktureringsproces, hvor man tager det data
man har - eksempelvis interviews med brugere,
observationer man har gjort etc., og prøver at finde
en struktur. Sådan en struktur kan tage forskellige
udgangspunkter som illustrationen her viser. Er det
et bestemt forløb man ønsker at illustrere - f.eks. en
købsproces hvor kunden kommer ind i butikken,
mødes af ekspedienten, guides til relevante
produkter, træffer en beslutning og afslutter en
handel, ville typisk vises som en lineær proces - dvs.
med udgangspunkt i “proces-kortlægning” modellen
som ses yderst til højre.
Kreative metoder
De kreative metoder ses som ide-genererende processer, dvs. hvor man udvikler nye ideer og koncepter. Som
nævnt ovenfor vil de analytiske metoder ofte lede til ideer i sig selv, hvilket viser overlappet mellem metoder,
men herunder er alligevel udvalgt nogle metoder med særligt fokus på at udbrede projektets idé-rigdom.
Design spil. Eksempel: Arketype-spillet
Venn Diagram Proces-kortlægning
Relations-kortlægning Matrix
Herover: 4 eksempler på ofte anvendte typer af experience models
Design spil kan laves på mange måder, men tanken er grundlæggende at inddrage relevante problemstillinger
og aspekter af projektet i en sammenhæng der bygger på leg. Det betyder at det gøres i en mere frigørende
19

amme, hvor elementet af at have det sjovt og arbejde med tingene på en
helt anden måde, kan bidrage til at der tænkes nye tanker og kommer ideer
og muligheder op som man slet ikke havde forestillet sig.
I forbindelse med Defu-Stepp projektet udviklede vi for eksempel spillet
“Arketype” hvor man har en spilleplade (vist her til højre) som angiver forskellige
professioner og situationer på sterilcentralen. Ved brug af terninger flytter spillerne deres
brikker rundt på pladen. Efter nogle runder ender man på en bestemt profession, og besvarer nogle
spørgsmål med udgangspunkt i at man svarer på dennes vegne. Derved kan man bruge de legende
elementer til at skabe en øvelse der kan vise nye perspektiver i projektet og give nye ideer.
Flere eksempler på Brainstorm-triggers
Både ESF-modellen og design-spil kan altså fungere som “triggers” der kan give grobund for at tænke anderledes i
en brainstorm. En tredje metode kan være at udfordre den nuværende situation ved at give den en ny karakteristik,
og forestille sig hvad det ville gøre. Eksempelvis kunne man spørge: “Hvad hvis der var vægtløshed i sterilcentralen?”
og forestille sig scenarier for hvordan situationen så kunne se ud.
En fjerde måde kunne være at søge inspiration, eksempelvis fra fiktions-verdenen, hvor film kan være kilde til en
masse spændende ideer om fremtiden, og give grobund til ideer om hvordan en sterilcentral i fremtiden kunne se ud.
Så man kan bruge flere forskellige triggers til at give grobund for helt nye ideer, såsom de fire foreslåede her:
• Ideer fra andre kontekster baseret på identificerede oplevelsesmæssige aspekter (ESF-modellen)
• Design-spil hvor man ser situationen fra andre perspektiver
• “Hvad nu hvis?” -scenarier
• Inspiration fra fiktion / fremtidsscenarier
Det vigtigste i den kreative proces er at få en hel masse ideer på banen uden at være kritisk over for dem. Jo flere
ideer des bedre - så kan man altid sortere i dem efterfølgende.
Oplevelsesbaseret innovation - Februar 2013

Præsentation - den gode
planche
Såvel efter projektet som undervejs i processen er der typisk brug for at præsentere status eller resultater. Der
er naturligvis mange måder at præsentere dem på, herunder rapporter, powerpoint præsentationer, film,
modeller m.m.., men den nok oftest anvendte måde er ved brug af plancher. Derfor gives her nogle enkle tips
til at lave en god præsentationsplanche.
• Sørg for at dens budskab fremstår tydeligt, klart og præcist.
• Tjek tekst-størrelse på en udprintet version i 1:1.
• Vælg en skrifttype der er let at læse. Lange tekst-paragraffer kan være svære at læse.
• Giv den zoom-egenskaber. Sørg for at den har forskellige skrift-størrelser der kan læses på forskellige afstande.
• Brug gerne en kort og fængende - men samtidig beskrivende - overskrift.
• Overvej proportioner og balance. Hvis billeder og andre elementer flugter virker opsætningen mere rolig.
• Brug illustrationer der understøtter emnet.
• Skab en naturlig sti - “vis” læseren af planchen hvordan den skal læses.
• Ret den imod dit publikum både i skriftsprog og indholdet af nødvendig baggrunds info.
• Husk de grundlæggende info: Hvad handler det om og hvem står bag (gerne med tydeligt logo).
21

Anbefalet litteratur
Her er nogle gode steder at hente mere information, hvis der er noget du ønsker at vide mere om:
• Hassenzahl, Mark, User experience and experience design. Available at: http://www.interaction-design.org/
printerfriendly/encyclopedia/user_experience_and_experience_design.html.
• Schifferstein, H.N.J. & Hekkert, P., 2007. Product Experience 1. udg., Elsevier Science.
• Roozenburg, N.F.M. & Eekels, J., 1995. Product design: fundamentals and methods, Wiley.
• Denning, P.J. & Dunham, R.P., 2010. Innovator’s Way: Essential Practices for Successful Innovation, MIT Press.
• Buchenau, M. & Suri, J.F., 2000. Experience prototyping. I Proceedings of the 3rd conference on Designing
interactive systems: processes, practices, methods, and techniques. DIS ’00. New York, NY, USA: ACM, s. 424–
433. Available at: http://doi.acm.org/10.1145/347642.347802 [Åbnet Januar 17, 2012].
• Cross, N., 2011. Design Thinking: Understanding How Designers Think and Work, Berg Publishers.
• Miltenburg, J., 2005. Manufacturing Strategy: How to Formulate and Implement a Winning Plan, Second Edition 2.
udg., Productivity Press.
• Jermann, P., Zufferey, G. & Dillenbourg, P., 2008. Tinkering or Sketching: Apprentices’ Use of Tangibles and
Drawings to Solve Design Problems. I P. Dillenbourg & M. Specht, red. Times of Convergence. Technologies
Across Learning Contexts. Lecture Notes in Computer Science. Springer Berlin Heidelberg, s. 167–178. Available
at: http://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-540-87605-2_19 [Åbnet Januar 24, 2013].
• Jensen, J.L., 2011. The theory of experience orientation. Available at: http://di.ncl.ac.uk/uxtheory/files/
2011/11/3_Jensen.pdf
• Info om ESF-modellen: http://experiencescope.net
Det er forhåbningen med denne rapport at den vil være til både inspiration og praktisk anvendelse.
Oplevelsesbaseret innovation - Februar 2013