Adræt virksomhedsudvikling - Center for Industriel Produktion ...

Adræt virksomhedsudvikling
Få bedre styr på porteføljen af udviklingsprojekter
i en kompleks og uklar verden
Hans Mikkelsen Jens Ove Riis
2006
Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet
1

Adræt virksomhedsudvikling
© Hans Mikkelsen & Jens Ove Riis, 2006
1. oplag
ISBN Nr. 978-87-918-3111-9
Udgivet af Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet
Bogen kan rekvireres hos Aalborg Centerboghandel, Fibigerstræde 15, 9220
Aalborg. Tlf. 9815 8922, e-mail: mail@centerboghandel.dk. Eller bogen kan
downloades som en pdf-fil fra www.cip.aau.dk.
Trykt hos: arden+kommunik
Om forfatterne:
Hans Mikkelsen har virket som konsulent inden for projektledelse og produktionsudvikling
senest hos PWC Consulting, Valcon og Prodevo. Han har
i mange år været aktiv i Foreningen Dansk Projektledelse – bl.a. som redaktør
af tidsskriftet Dansk Projektledelse og assessor ved certificering af projektledere.
Hans Mikkelsen har medvirket i en række forsknings- og udviklingsprogrammer
inden for ledelse og styring af produktion og produktudvikling
og inden for projektledelse, bl.a. Udvikling af Produktionssystemer
(UPS), Virksomhedstilpasset Produktionsstyring (ViPS) og Udviklingsevnen
i Centrum (UNIC). I 2001 blev Hans Mikkelsen udnævnt til adjungeret
professor ved Aalborg Universitet og blev tilknyttet Center for Industriel
Produktion (CIP). Her har han været projektleder for forsknings- og udviklingsprojekter
om Den projekteffektive Virksomhed og Adræt Ledelse af
Projektporteføljer.
Jens O. Riis er professor i Industrielle Virksomhedssystemer ved Center for
Industriel Produktion, Aalborg Universitet. Han er civilingeniør fra DTH og
har erhvervet sin Ph.D. grad fra University of Pennsylvania. Hans faglige
arbejdsområder omfatter integreret produktion, industriel strategisk udvikling,
teknologiledelse, projektledelse, og industriel virksomhedsledelse. Jens
O. Riis har været vice-centerleder ved Center for Industriel Produktion og
studieleder for Master-uddannelsen i Management of Technology (MMT).
2

Forord
Mange virksomheder har oplevet, at det er blevet vanskeligere at arbejde
med virksomhedsudvikling. Dels spiller de enkelte områder sammen på en
kompleks måde, som gør det vanskeligt at gennemføre enkeltstående udviklingsprojekter
med markant virkning, dels bidrager omgivelsernes dynamik
til at virksomheder må reagere både hurtigt og helhedsbetonet. Hertil kommer
at signaler fra omverdenen ofte er uklare og de kan endog pege i modsatte
retninger. Disse tendenser peger på et behov for at søge nye veje for
virksomhedsudvikling, som kan bryde med gængse tankesæt og arbejdsformer.
Er der hjælp at hente? Vi har fundet, at de principper og virkemidler der
ligger i begreberne Lean (slank) og Agile (adræt) rummer interessante perspektiver
for også at kunne finde anvendelse inden for virksomhedsudvikling.
Sigtet med denne bog er at fremlægge resultater af disse overvejelser.
Industriens Realkredit Fond har sammen med Center for Industriel Produktion
(CIP) givet økonomisk støtte til gennemførelse af et projekt om Agile
Project Portfolio Management, som har omfattet en sammenfattende og
struktureret fremstilling af de to begreber og deres anvendelse inden for virksomhedsudvikling
og en afprøvning i 6 virksomheder.
Udover forfatterne har projektgruppen bestået af forskningsassistent,
cand.merc. Jesper Rank Andersen, CIP, og lektor Pernille Eskerod og
adjunkt Bodil Stilling Blichfeldt, Institut for Miljø- og Erhvervsøkonomi,
Syddansk Universitet.
3

Vores ide har været at projicere begrebet adræthed – og til en vis grad også
Lean – ind på området virksomhedsudvikling. Det har ført os til at skelne
mellem fire elementer som angivet i figuren nedenfor.
Virksomhedens omverden
Den adrætte
portefølje
Strategitænkning
Den adrætte
porteføljeledelse
De adrætte
projekter
Virksomhedskulturen
For det første forekommer det vanskeligt at forestille sig adræt virksomhedsudvikling
uden at de enkelte projekter også på en eller anden måde arbejder
med at blive adrætte. At anskue virksomhedsudvikling som en portefølje af
projekter skaber bindeled mellem de overordnede mål og strategier for virksomhedens
udvikling og de enkelte tiltag, og ledelse af porteføljen rummer –
ifølge vore undersøgelser i danske virksomheder – mange udfordringer og et
stort potentiale for at blive mere adræt. Adræthed i porteføljen gør det imidlertid
ikke alene; lederne af den konkrete udrulning af udviklingsaktiviteter
må også forstå tankesættet, principperne og virkemidlerne for adræthed. Og
det samme gælder de kræfter og ressourcer, som medarbejderne lægger ind i
projekterne – og deres egen adræthed ved omstilling fra en opgave til en
anden.
Virksomhedsudvikling foregår ikke i et vakuum, men må tilrettelægges ud
fra virksomhedens situation og omgivelser. Blandt mange faktorer har vi
4
De adrætte
ressourcer

valgt at fremdrage tre, som vi mener i særlig grad skaber vilkår for den
måde, som virksomhedsudvikling kan foregå på:
Virksomhedens omverden, inkl. markeder, konkurrence, teknologisk
udvikling, demografiske forhold, mv.
Strategitænkning, inkl. den praksis der er i virksomheden for at arbejde
med strategi, og de former, hvorunder strategi kommer til udtryk.
Virksomhedskultur, inkl. ledelsens og medarbejdernes holdning til vækst,
til hinanden, og til den måde virksomheden skal udvikle sig på.
I kapitel 1 introduceres de to begreber Agile og Lean med hvert sit sæt af
principper og metoder, som vi sætter over for hinanden. En sammenstilling
af de to begreber til Agilean udgør et forsøg på at uddrage det bedste fra de
to begrebssæt.
Kapitel 2 giver et bud på, hvad adræt projektledelse er, ved at sammenstille
centrale begreber fra Agile og Lean og at redegøre for relevante virkemidler.
I kapitel 3 flyttes fokus fra det enkelte projekt til en samling af udviklingsaktiviteter.
Adræt porteføljeledelse omfatter formning og ledelse af porteføljer,
og kapitlet vil redegøre for principper og virkemidler til adræt porteføljeledelse.
Kapitel 4 gennemgår erfaringer fra seks virksomheder.
Kapitel 5 skitserer, hvordan en virksomhed kan komme i gang med at
arbejde mere adræt med virksomhedsudvikling.
Først og fremmest ønsker vi at rette en tak til Industriens Realkredit Fond for
økonomisk støtte til projektet. Dernæst tak til de øvrige medlemmer af projektgruppen
for deres værdifulde bidrag. Og sidst, men ikke mindst, ønsker
vi at rette en tak til de personer i de seks case-virksomheder, som aktivt har
medvirket til at udvikle og afprøve ideerne bag konceptet for adræt porteføljeledelse.
Det drejer sig om LM Glasfiber A/S, Lunderskov, EnergiMidt,
Silkeborg, Viking Life Saving Equipment A/S, Esbjerg, KMD Løn & Personale,
Aalborg, Reson A/S, Slangerup, og Siemens Mobile Systems, Nørresundby
(nu Motorola).
Hans Mikkelsen Jens Ove Riis
5
December 2006

Det er ikke nok at holde kursen –
man må også styre!
6

Indhold
Forord 3
1. - Introduktion til Agile og Lean begreberne 9
Baggrund for Agilean Thinking 9
Hvad er Agilean Thinking? 12
2. - Hvad er adræt projektledelse? 17
Virkemidler til adræt projektledelse 19
3. - Hvad er adræt porteføljeledelse? 41
Fire tilgange til ledelse af en samling af udviklingsaktiviteter 43
Porteføljer af udviklingsopgaver 45
Formning af porteføljen 48
Ledelse af porteføljen 55
Principper for adræt udviklingsaktivitet 61
Virkemidler til adræt virksomhedsudvikling 65
Sammenfatning 74
4. - Erfaringer fra 6 virksomheder 77
Case: Adræthed i R&D afdelingen 81
Case: Oprydning i projektmylderet 85
Case: Fra mylder til porteføljer 88
5. - Hvordan komme i gang? 91
Situationsbillede 92
Ordning af porteføljer 94
Iværksætte forandringer 94
Der er flere veje 95
Det er en læreproces 97
7

Bilag A: Referencemateriale 99
Bilag B: Sammenstilling af principper for Agilean
Thinking i projekter 103
Bilag C: Selvanalyse for virksomhedens udviklingsaktiviteter
113
Planlægning er ofte vigtigere end
planen!
Nogle gange er beredskabsplanen
vigtigere end handlingsplanen!
8

Kapitel 1
Introduktion til Agile og Lean begreberne
Baggrund for Agilean Thinking
En virksomhed med international afsætning har siden starten af sit hovedprodukt
solgt det som løsninger konstrueret til hver kunde. Der er selvfølgelig
genbrug af delløsninger og komponenter, men valgt fra leverance til leverance.
Resultatet er en meget omfattende mængde af udgaver, særligt arrangement
af fremstillingen til hver ordre, en omfattende samlet mængde komponenter
og deraf følgende omkostningskrævende vedligeholdelsesservice.
Virksomheden opfatter sig som meget kundevendt og god til at reagere hurtigt
på forespørgsler og ordrer – når kapaciteten i øvrigt ikke er overbelastet.
Men nogle ledere er blevet opmærksom på de høje omkostninger ved
fremstillingen og ved service til de solgte produkter. Hvordan kan virksomheden
blive kundeorienteret og hurtigt reagerende på en mindre omkostningskrævende
måde? Et svar er: Ved at udvikle en produktplatform med
standardiserede moduler og komponenter, som dels kan sammensættes til
produkter efter kunders behov, dels tillader parametrisk dimensionering af
produktet. Det vil derved være muligt at fremstille produkterne i en fælles
produktionsproces. Men fordi virksomheden ikke har erfaring med systematisk
og grundlæggende produktudvikling, synes ledelsen dels, at der er udsigt
til et langvarigt udviklingsforløb før der er et nyt produkt, dels at investeringen
forekommer stor i forhold til, hvornår den kan begynde at give afkast.
Det førte til tilrettelægning og organisering af et udviklingsprogram baseret
på principperne i agile thinking.
Virksomheder anvender en voksende ressourceindsats, energi og opmærksomhed
på virksomhedens udvikling. Mange udviklingsaktiviteter iværk-
9

sættes, men de ønskede resultater udebliver ofte. En undersøgelse af 30 virksomheder
i Danmark af deres interne udviklingsaktiviteter viser, at det er
vanskeligt at styre en virksomheds mange udviklingsaktiviteter med hensyn
til at koordinere dem internt og til at sikre den nødvendige kapacitet og
energi i organisationen (H. Mikkelsen: Ledelse af Projektmylderet, Børsens
Forlag, 2005).
Grundlæggende hænger det sammen med, at virksomheders omverden ikke
blot er blevet mere dynamisk med hurtige ændringer, men at der også er
kommet en større grad af uforudsigelighed. Her kommer virksomheders traditionelle
planlægningstankesæt ofte til kort. For de er baseret på en opfattelse
af, at det er muligt at definere mål og at planlægge detaljeret for en
længere periode. Den nye situation fordrer organisatoriske processer, som
mere iterativt søger at afklare retning og ide med en udviklingsindsats, og
som i et lærende forløb fokuserer på at reducere uklarheder. Den fordrer også
hurtig udvikling og hyppige produktlanceringer.
Ikke alene er der således krav om evne til at reagere hurtigere på udefra
kommende impulser, men de forventede ydelser i produkter og services kræver
et tæt samspil mellem en række faktorer, indfaldsvinkler og faglige ekspertiser.
Det har medført, at kompleksiteten af udviklingsaktiviteter er steget
markant. Kombinationen af usikkerhed og kompleksitet kræver et brud på
traditionelle ledelsessystemer og organisatoriske strukturer. Det er ikke længere
tilstrækkeligt at sende et projekt eller en ide på en på forhånd fastlagt
rute igennem organisationen som en ensrettet vej og så håbe, at der på et
tidspunkt vil dukke et hensigtsmæssigt resultat op.
Mange projektfolk har i tidens løb opponeret imod de oprindelige projektmetoders
grundmodel for fremgangsmåde – den rationelle problemløsningsproces
udmøntet i den fasemodel, som ofte betegnes ”vandfaldsmodellen”.
Projektorganisation og projektform begyndte i den tekniske projektleveranceverden,
hvor en leverance aftales i en kontrakt, der har udgangspunkt i
defineret mål, krav og omfang. Men mange har erfaret, at denne fremgangsmåde
ikke altid er brugbar ved udviklingsprojekter, hvor målet med udviklingsaktiviteten
udvikles og bliver tydeligere i løbet af projektet. Mange
udviklere har erfaret, at først når de møder brugere, og brugere møder konkrete
produktløsninger, opstår der inspireret erkendelse af, hvordan en hensigtsmæssig
løsning kan udformes. Det omtales ofte som ”en cyklisk udviklingsproces”,
om end udviklingen i sig selv snarere er spiralformet eller
iterativ.
10

Kendetegn på et explorativt udviklingsprojekt
Kunderne/brugerne er ikke sikre på hvad de ønsker eller har brug for
Kunderne/brugerne har vanskeligt ved at beskrive alt, hvad de ønsker
Mange detaljer i ønskerne opdages under udviklingen
Omfanget af detaljer er overvældende og komplekst for aktørerne
Kunderne/brugerne ændrer opfattelse efterhånden som de ser produkt-
og teknologimulighederne udvikle sig
Ydre udviklinger og kræfter (bl.a. fra konkurrenter) fører til ændringer
i krav og behov
Udviklingsprojekter er en opdagelses-, inspirations- og læringsproces!
Fra Clements, P., Parnas, D. 1986. A Rational Design Process: How
and Why to Fake It. IEEE Transactions on Software Engineering. Feb.
1986.
Adræthed og styrbarhed
Ønsket om adræthed i udviklingsaktiviteten er som regel affødt af, at
ledelsen synes at udviklingstempoet og udviklingsaktiviteterne ikke
svarer helt til omverdenens dynamik og ledelsens evne til hastig omprioritering.
Ledelsen kan sagtens ændre en portefølje af udviklingsaktiviteter,
men det koster ofte spildte kræfter på standsede projekter,
frustration hos medarbejdere og tid inden et nyt projekt er i god
gænge.
Ledelsen ønsker egentlig styrbarhed i porteføljer og i projekter på en
sundere måde.
Adræthed, smidighed er et virkemiddel til bedre styrbarhed - gennem
kort tid fra projektstart til resultat, opdeling af projektforløbet i hyppige
leverancer, få projekter i gang, men projekter klar til start.
Projekter opfattes som ‘målrettede’ – nogle gange forstået således, at det
kravspecificerede produkt er målet, og andre gange således, at produktets
nyttevirkninger er målet. Men ofte er denne fremtid og dens kontekst uklar
og usikker. Projektets styrbarhed bliver da et vigtigt aspekt.
11

Projektet må være styrbart! – på flere områder
Forventningerne
Interessenterne
De politiske
vilkår
Grænsefladerne
Produktet
12
Samvirket
og aftalerne
Fremgangsmåden
og tidsplanen
Budgettet
Aktørerne
Hvad er Agilean Thinking?
Der har i de sidste 10-15 år været flere tilløb til at skabe modeller for fremgangsmåder,
som svarer til uforudsigelige, komplekse og konkurrenceprægede
omgivelser. Inden for produktion og logistik er der især to skoler, der
træder frem. Lean Thinking tager udgangspunkt i Toyota’s produktionstænkning
og praksis fra 80’erne og kombinerer en bred vifte af metoder til
en sammenhængende indsats for forbedring af produktivitet igennem øget
værdiskabelse for kunder og mindre internt spild. I de senere år er principperne
med succes også anvendt inden for administrative processer og inden
for projektledelse, først leveranceprojekter og senere udviklingsprojekter – i
høj grad baseret på ideer fra Toyota’s produktudvikling. Sideløbende har
andre arbejdet med udvikling af Lean principper ved udvikling af IT systemer
og software – bl.a. Mary Poppendieck (2006). Mens mange i produktionsvirksomheder
har opfattet Lean som ”jagten på spild”, gælder det ved
udvikling mere om at jagte værdi. En enkelt følge heraf kan være, at man i
begyndelsen af et projekt arbejder med udvikling af alternative løsninger, for
at opnå større sikkerhed for hurtigt at finde en bæredygtig løsning. Det
kunne nogle opfatte som spild af kræfter – de vil i stedet først kaste kræfterne
i den tilsyneladende mest lovende mulighed.

Agile Manufacturing tager udgangspunkt i virksomheders omskiftelige og
uforudsigelige omgivelser og søger at opbygge et teknologisk og organisatorisk
beredskab til at imødekomme forandringer. Den tankegang opstod i
90’erne, men har ført en skyggetilværelse i forhold til Lean. En stigende frustration
over ikke at kunne fastlægge kravspecifikation ved starten af et ITprojekt,
har fået erfarne systemudviklere, primært i USA, til i 90’erne at
formulere nye fremgangsmåder, bl.a. MBASE, Spiral Model, Extreme Programming
og Rational Unified Process. I en bestræbelse på at finde fællestræk
blev der i 2001 nedfældet en række principper i ”The Agile Manifesto”
og en række metodeudviklere tog fat og skabte Scrum, Crystal, Adaptive
Software Development m.fl. Der findes nu en bredt funderet bevægelse til
fremme af Agile Thinking ved softwareudvikling og også projektledelse i
almindelighed.
Både Agile og Lean baserer sig
på et sæt principper, som er
nemme at forstå og huske. Men
flere af de ovennævnte modeller
er meget stive – idet et sæt
bestemte spilleregler og metoder
skal anvendes. For eksempel
kan de foreskrive, at en
timebox altid skal være 4 uger.
Det kan være udmærket, når de
skal bruges til en bestemt type
projekter – og de er måske drevet
af projektpraktikeres glæde
ved at få skemaer og regler
serveret klar til brug. Men det
hæmmer udbredelsen til andre
projektverdener. Vor anbefaling
er derfor at læse og forstå
Manifesto for Agile
Software Development
Individuals and interactions over
processes and tools
Working software over
comprehensive documentation
Customer collaboration over contract
negotiation
Responding to change over following
plan
That is, while there is value in the
items on the right, we value the
items on the left more.
principperne og at læse metoderne med det forbehold, at de skal tilpasses. De
er i flere tilfælde mere til inspiration end direkte kopiering. At være Agile og
Lean betyder ikke bare implementering af et sæt metoder. Det er en arbejds-
og ledelsesform, som i høj grad er præget af kultur og adfærd – og et princip
i begge tankesæt er den fortsatte læring og forbedring af arbejdsprocesserne.
Begreberne forklares uddybende senere, men kort sagt betyder ’agile´ hurtig,
adræt, smidig, og ’lean’ betyder slank, enkel, værdirettet.
13

Vi vil tillade os at behandle Agile og Lean under samme hat og indfører
begrebet Agilean. Vi er dog opmærksom på at få diskuteret såvel lighedspunkter
som forskelle. Det overordnede koncept i Agilean Thinking kan
udtrykkes som ”levér det som har værdi for kunden/brugeren nu”. Det
betyder tempo, relevant ambitionsniveau for værdi og kvalitet samt fokus på
de værdiskabende aktiviteter. Det kan også betyde ”velkommen til ændringer,
som kan skabe værdi” forstået således, at man ved at levere det, som er
aktuelt nyttigt nu, og vente med øvrige leveringer, til de er aktuelle, kan
møde behov for senere ændringer. Det forudsætter at man bestræber sig på at
indbygge rummelighed og tilpasningsmuligheder.
AGILEAN
AGILE = hurtig, adræt, smidig LEAN = slank, enkel, værdirettet
I det følgende vil vi også benytte et dansk ord for Agilean og vi har valgt
ordet ’adræt’ som udtryk for tempoet, de hurtige præstationer og smidigheden.
Principperne er samlet fra nedenstående kilder:
Beck, Kent (2000), Extreme Programming Explained. Addison-Wesley [KB]
Charette, Robert N. (2003), Challenging the Fundamental Notions of Software
Development. Cutter Consortium, Executive report vol. 4, No. 6, 2003. [RNC]
Chin, Gary (2004), Agile Project Management, Amacom, USA [GC]
Cockburn, Alistair (2005), Crystal Clear. Addison-Wesley [AC]
Highsmith, Jim (2004), Agile Project Management. Addison-Wesley [JH]
Kendall, G.I. & S.C. Rollins (2003), Advanced Project Portfolio Management. J.
Ross Publishing Inc. [GIK]
Kidd, P. T. (1996), Agile Manufacturing - Forging new Frontiers. Addison-Wesley.
[PTK]
Larman, Craig (2004), Agile & Iterative Development. Addison-Wesley. [CL]
Manifesto for Agile Software Development (2001) http://agilemanifesto.org [AM]
Mascitelli, Ronald (2002), Building a Project-Driven Enterprise. Technology Perspectives,
California [RM]
14

Mikkelsen, H. og J.O. Riis (2005), Grundbog i Projektledelse. Prodevo ApS
[M+R]
Morgan, James M. & Liker, Jeffrey K. (2006), The Toyota Product Development
System. Productivity Press [JM]
Poppendieck, Mary & Tom Poppendieck (2006). Implementing Lean Software
Development. Addison-Wesley [MP]
Tomsett, Rob (2002), Radical Project Management. Prentice Hall (RT)
Womack, L. & Jones, D. (1996), Lean Thinking. Simon and Schuster. [W+J]
Et grundlæggende sæt af principper for Lean Thinking findes hos Womack
& Jones og lettere modificerede varianter findes hos andre forfattere. Grundprincipper
for Agile Thinking findes i ’The Agile Manifesto’, men de er
udbygget af flere forfattere, som har skabt hver deres model.
Vor ide er at koble Agile og Lean Thinking sammen til et fælles tankesæt.
Tilsammen har kilderne inspireret os til formulering af 7 principper for Agilean
Thinking i udviklingsprojekter (kapitel 2) og 8 principper for adræthed i
porteføljer og porteføljeledelse (kapitel 3).
15

Hvordan bliver projekter forsinket?
Ved at medarbejderne arbejder på
andre opgaver!
Så er det rart med
’evighedsterminer’ –’i næste måned’
16

Kapitel 2
Hvad er adræt projektledelse?
For at få et mere overskueligt mønster i de principper, der er formuleret for
Agile og Lean vil vi foretage en gruppering ved at skelne mellem principper,
der vedrører det endelige resultat (produktet) og principper for processen og
arbejdsformerne, hvormed resultatet fremkommer. De 7 principper er:
Vedrørende produktet:
Værdi og kvalitet
Aktualitet
Vedrørende processen:
Retning og sammenhæng
Brugerne med
Flow og tempo
Kompetent og bemyndiget team
Forenkling og forbedring
I nedenstående skema forklares principperne mere uddybende.
17

Principper for de
adrætte projekter
Vedrørende produktet:
Værdi og kvalitet
Aktualitet
Vedrørende processen:
Retning og sammenhæng
Brugerne med
Flow og tempo
Kompetent og
bemyndiget team
Forenkling og forbedring
Uddybende forklaring
Der skal leveres kunde-/brugerværdi og kvalitet i
hver leverance. Udførelsen lever op til konkurrencens
og strategiens krav om excellence og positionering.
Projektleverancer leveres når kunden/brugeren
har brug for dem (Pull-princip).
Vision og produktarkitektur guider hele tiden løsningen
i rigtig retning. Men nye omstændigheder
og nye erkendelser kan ændre vision og arkitektur
Brugerne medvirker hele tiden i projektforløbet
med hyppige afprøvninger, beskrivelse af brugssituationer,
beskrivelse af krav og ønsker samt
med prioritering af dem.
Projekterne leverer hurtigt og hyppigt – om fornødent
i form af versioner eller moduler. Såfremt
projektets løsning/produkt efterhånden bliver for
kompliceret og uhensigtsmæssig at håndtere ved
udvikling, drift og vedligeholdelse, skal det ombygges
(forenkles).
Arbejdsforløbet har intensitet og kontinuitet.
Beslutninger træffes ufortøvet.
Projektteamet bemandes og dets kompetence
udvikles således, at teamet selv kan træffe flest
mulige beslutninger.
Selvgående og selvkoordinerende medarbejdere.
Tillid til projektteamet – baseret på udvikling af
dets kompetence.
Arbejds- og styringsprocesserne er enkle og uden
non-value aktiviteter. Kommunikation indadtil i
teamet og udadtil er aktuel, direkte samtale
18

støttet af visualiseringsmidler.
Specifikationer, resultater, planer, status mm. er
opdateret og synlig for alle medvirkende (projektrum).
Stadig forbedring og forenkling af metoderne og
udvikling af kompetencen – det lærende team.
I bilag B er litteraturens forskellige bidrag til principper forklaret inden for
rammerne af de syv principper.
Det er bemærkelsesværdigt, at flertallet af kilderne har den brugerdrevne
udviklingsproces som hovedprincip. At levere det, som kunden har brug for
nu, har første prioritet. Men i mange eksplorative udviklingsprojekter kan det
være vigtigere at begynde med de udviklingsmæssigt mest udfordrende og
krævende elementer i projektet. Det vil med andre ord sige de mest risikofyldte
elementer – og dermed også aktiviteter, der tegner tydelige billeder af
de eksterne risici omkring projektet. Det svarer til begrebet ’disponeringstænkning’
(Mikkelsen & Riis, 2005). At undgå non-value-adding aktiviteter
gælder ikke bare det igangværende arbejde, men også det kommende arbejde
i projektet. Man skal disponere således, at man undgår at skabe spild for
efterfølgende led – og dermed for hele projektet. Det betyder fokus på risici
og på bedst muligt at forebygge eller afbøde risici. Det betyder at afklare
usikkerheder så tidligt som muligt i forløbet. Den anden side af ’disponeringstænkning’
er ’design for X’ – at designe med værdi for ikke bare slutbrugeren
men for alle parter i produktets livscyklus.
Vort ærinde er at udbrede begge tankegange til enhver form for udviklingsprojekt
– produktudvikling, procesudvikling, systemudvikling etc. Det betyder
en tilpasset anvendelse af principperne, virkemidler og metoder. Mange
metoder kan ikke kopieres direkte til et andet anvendelsesområde, men en
metodes ide kan muligvis overføres. Praktikeren vil måske straks efterlyse
og kaste sig over håndfaste virkemidler, men vi tror at den praktiker, som
kan principperne og kan udvikle metoderne, klarer sig bedre.
Virkemidler til adræt projektledelse
I dette afsnit beskrives en række projektledelsesmetoder, som knytter sig til
de 7 principper for agile og lean gennemførelse af projekter. Beskrivelsen er
kortfattet, og uddybning må nogle steder hentes i den bagved liggende inspirationslitteratur.
Der er henvisninger til kilderne. Kataloget udgiver sig ikke
19

for at være dækkende – der kan være flere metoder og der er plads til udvikling
af metoder. Det er et katalog og ikke et samlet og sammenhængende sæt
virkemidler. Læseren må udvælge de for ham nyttige og relevante virkemidler.
Det må også påpeges, at nogle af metoderne i den bagved liggende litteratur
er udviklet til en specifik projekttype (ex. softwareudvikling) og de kan
fremstå meget rigoristiske. Læseren må se det som sin opgave at transformere
metoder til egen verden og at løsne stivheden i nogle af metoderne.
Virkemidler vedrørende produktet
Princip: Værdi og kvalitet
Gedigen indsigt i kundens verden. Projektgruppen sammensættes således, at
nogle deltagere leverer basisorganisationens faglige kompetencer og andre
fokuserer på kundens/brugerens behov og værdier. De sidst nævnte skal selv
opleve kundens verden og omsætte dette indsyn til en helstøbt produktvision
og specifikke værdier og krav. De skal i hele projektforløbet kommunikere
og fastholde disse mål. [JM]
Helhedsorientering. Sigt på helhed i produktet og i dets anvendelse og virkninger.
Beskriv og visualiser helheden. Der er flere virkemidler hertil.
Vision/Metafor: Et fremtidsbillede eller story telling om den ønskede
fremtid styrer projektarbejdet i rigtig retning. Billedet er en visualisering
af den forventede (ønskede) fremtid med projektets produkt – et scenarie.
Story Telling er at beskrive scenariet i fortælleform. En udfordring er i de
første udgaver at beskrive scenariet uden at detaildefinere produktet, men
at beskrive produktets funktioner og egenskaber. Udbyg og ajourfør billedet
undervejs. [JM] [JH] [KB]
Produktbrochure: En fingeret brochure eller en annonce eller en avisomtale
af det forventede produkt styrer projektarbejdet i rigtig retning -
og sikrer tydeliggørelse af de vigtigste produktegenskaber og af succeskriterierne.
[JH]
Actor Goal List: Oversigt over brugerne og deres brugssituationer og
funktioner i produktets livscyklus.[AC]
Quality Function Deployment: Matricer som sammenstiller interessenter,
funktioner og egenskaber samt produktmoduler [M+R]
Produktets feature liste: Prioriteret liste over produktets egenskaber og
features. [JH]
20

Projektets datablad: Projektbeskrivelsen på 1 A4 side – for at fastholde
de vigtigste dele af mål og rammer. [Vigtigste data fra modellen for projektformulering
i M+R appendiks A2.2] [JH] [AC]
3-minutters video
I de tidlige faser af udvikling af en ny model af et produkt med nye
egenskaber og ny teknologi skabte projektgruppen en kort videofilm,
der viste et billede af det nye produkt og derefter forskellige
brugssituationer. Videoen blev anvendt til at overbevise topledelsen
om at det var umagen værd at satse på det nye produkt, og til at
fortælle projektmedarbejderne, der var spredt geografisk og kom
fra mange funktioner, hvad det nye var i produktet – som grundlag
for at definere ambitionsniveau for deres egen indsats og
grænseflader med andre funktioner.
Det lykkedes at udvikle den nye model på under en fjerdedel af den
sædvanlige tid, hvilket også var påkrævet af hensyn til
konkurrenterne.
Metafor – eksempel
Begrebet agile kan forklares som: Vi bygger hus og er allerede flyttet
ind - men arkitekten tegner fortsat og håndværkerne er fortsat i
gang med at bygge til og om.
Den ’farlige’ metafor hedder: Vi flyver – men der bygges fortsat på
flyvemaskinen.
Exploratory 360 degrees: Indledende analyse af om projektet er bæredygtigt
– virksomhedsværdi, krav, afgrænsning og indhold, teknologi, projektplan,
projektorganisation, metoder [AC]
Styr produktets features: Styringen af produktets funktioner og egenskaber
(og dermed dets features) er et væsentligt element i agile og lean tænkning -
for at fokusere skarpt på værdi for brugerne i produktets livscyklus (værdikæden).
[RM] [JH]
Feature specs: Et blad for hver feature: feature identifikation (navn);
feature beskrivelse; sammenhæng med andre features; godkendelsesprøver;
nyudviklingsgrad/usikkerhed. [JH] [KB] [AC]
Find grænseværdien for features: Hovedparten af brugerne/kunderne vil
være tilfredse med et grundlæggende sæt features plus nogle få ekstra.
21

Hvis man øger antallet af features og dermed prisen, vil færre kunder
købe. Omvendt vil reduktion af features til niveau under grundsættet
betyde færre købere trods lavere pris. Find derfor det optimale sæt features
– dels i produktet som helhed, dels i den enkelte produktversion.
[RM]
Test for overflødige features: Hvis en egenskab ved produktet ikke
direkte fører til højere pris eller større afsætning er egenskaben formentlig
overflødig. [RM]
MoSCoW prioritering: Produktets ønskede features og egenskaber prioriteres
i kategorierne: Must; Should; Could; Will not
PPF prioritering: Produktets ønskede egenskaber klassificeres i kategorierne:
Positioneringsegenskaber (giver produktet særpræg og konkurrencefordele,
stor værdi); Pligtegenskaber (skal være i produktet for at det
overhovedet er attraktivt og konkurrencedygtigt. Det har ingen værdi, at
de er bedre end i konkurrerende produkter); Forventningsegenskaber (har
værdi for brugeren og påvirker brugerens tilfredshed, men kan tilpasses
udfra en cost-value betragtning)
Fokus på kvalitet. Der kan være adskillige vigtige og kritiske kvalitetsområder
for produktet, så der bør udarbejdes en oversigt over dem for at
sikre, at der tages vare på dem. Et par virkemidler er:
Præstationskrav specs: Et blad for hvert præstationskrav til produktet:
krav identifikation; krav beskrivelse; godkendelsesprøver; sværhedsgrad.
[JH]
Test for unødig kompleksitet: Den enkle løsning med fokus på nytte
for brugeren og på brugervenlig betjening er også den mest økonomiske.
Testen gennemføres som et kritisk review med ideer til forenkling
og forbedring. [RM]
Princip: Aktualitet
Begrebet aktualitet har to aspekter. Det ene – og ofte fremherskende – er at
levere det, som er nyttigt for kunden/brugeren nu og at vente med det, som
først vil være nyttigt senere eller som kunden måske først er moden til
senere. Dette skal selvsagt også ses ud fra konkurrencesituationen, så aktualitet
er også at være foran eller lige så hurtig som konkurrenterne. Det andet
aspekt er forberedelsen til fremtidens udfordringer eller med andre ord at
skabe beredskab, være parat, at sondere muligheder. Det bygger dels på virksomhedens
strategiske overvejelser, dels på analyser af usikkerheder og risici
i udviklingsprojekter og i porteføljen af projekter.
22

MoSCoW prioritering
Bruges ved prioritering af produkters funktioner og egenskaber og ved
prioritering af indholdet (scope) i arbejdspakker i timeboks eller til en
milepæl.
Must have (nødvendig for at produktet kan fungere hhv. blive en
succes); Should have (har værdi for kunden/brugeren og bør være
med hvis det er muligt, men er ikke afgørende for succes); Could have
(nice to have, har nogen værdi for brugeren, men er ikke kritisk for
brugeren); Won´t have eller Would like to have if ... (er tænkt på,
men har ikke værdi nu. Kan måske blive aktuel senere)
Ordning af features og en produktarkitektur er et par væsentlige virkemidler:
Produktets feature-liste: Prioriteret liste over produktets egenskaber og
features – gerne ordnet tidsmæssigt i påtænkte produktversioner og moduler.
Tydelige beskrivelser af features og krav. [JH]
Produktarkitektur: Et billede af produktets struktur og arrangement
guider løsningen således, at ændringer kan gøres med rimelige omkostninger.
Arkitekturbilledet tegnes som det ser ud her og nu og fremover og
det omtegnes ved hver beslutning om nye features/moduler. [JH] [KB]
Levér hyppigt og hurtigt – pull-princip: Adræthed og hurtighed betyder levering
af brugbare produkter/løsninger hyppigt og hurtigt. Det kan være i form
af versioner med flere og flere funktioner og features. Det kan være levering
af moduler, som hver især er anvendelige. Men til leverancer hører også
iterationer og prototyper - foreløbige udgaver, som lægges til afprøvning og
forbedring hos en afgrænset brugerkreds. Pull-princippet fremstår ofte som
kundens ønske om prioritering – men det er vigtigt at huske, at udviklingsprojekter
ofte betyder, at brugerne skal inspireres til at se nyt, før de kan
efterspørge fornyelsen.
Etapevis gennemførelse: Tilrettelæg produktstruktur og projekt for etapevis
gennemførelse. Levér først de funktioner og features, som er mest
nyttige for kunden nu. Gennemfør også produktkonstruktioner, som imødegår
usikkerheder og risici og sikrer mulighed for overkommelig tilpasning
senere. Resten venter til de er aktuelle for kunden. [JH] [KB]
23

Prioritér produktegenskaber (features) og moduler: Brugerne bestemmer
hvilke features de har brug for nu. Levér features og moduler i etaper – i
form af produktversioner eller modulleverancer.
Leveringsplan/Lanceringsplan: Plan for etapevis lancering/frigivelse af
produktversioner med bestemte features. I visse tilfælde gerne hyppige,
små lanceringer. Kan have form af time-boxes eller milepæle. Fast plan
for førstkommende etape og skitseplan for følgende etaper. Replanlægning
ved slutningen af hver etape. [JH] [KB] [RM]
Early victory: Anbefaling af at levere de nemmeste leverancer først –
fordi det er motiverende for både team og brugere. [AC]
Usikkerhedsovervejelser: Opregning af ydre og indre usikkerheder som
grundlag for at skabe styrbarhed i projektet og især i dets produkt. Planlæg
fornuftige foranstaltninger for at skabe styrbarhed, for at afværge og
for at sikre værdier. Kan betyde visse tidlige beredskabsforberedende
handlinger, som alene skal sikre handlemuligheder senere. [JH] [AC]
Model og prototype: Visualisering, modeller og prototyper så tidligt som
muligt sikrer deltagernes forståelse af løsningerne og er tillige virkemidler til
test af løsningers brugbarhed og bæredygtighed. [JH] [KB]
Virkemidler vedrørende processen
Princip: Retning og sammenhæng
En udfordring ved den etapevise og modulære produktlevering er at sikre
helhed på sigt. Vel er et af principperne ’embrace change’ - forstået således,
at man skal bygge produktet om, når det bliver for kompliceret og tungt at
håndtere. Men det gælder kun, når den etapevise fremgangsmåde skyldes, at
det ikke er muligt at skue ind i fremtidens marked, brugerbehov og teknologier.
Omtanke og fremadskuen skal bruges, når muligheden er der. Projektledelsen
skal i høj grad have opmærksomheden rettet mod projektets omverden,
ændringerne der og deres konsekvens for projektet.
Helhedsorientering: Mennesker, processer og teknologi skal spille sammen.
Kompetente deltagere, processer som udnytter kompetencen, løsningsorienteret
teknologi. [JM]
Etape 0: Der indledes med en etape (konceptudviklingsfase), som ikke
slutter med lancering, men med et første produktkoncept, første arkitektur
24

og dermed basis for første lanceringsplan. Dette koncept ajourføres i det
videre projektforløb. [JH] [M+R]
Produkt-arkitektur: Et billede af produktets struktur og arrangement -
bedst muligt til enhver tid og omtegnet ved hver beslutning om nye features.
Guider løsningen således, at ændringer kan gøres med rimelige
omkostninger. [JH] [AC Incremental Rearchitecture]
Rullende planlægning: Indledende plan med vision og mål samt strategi
for forløbet – første milepælsplan. Successiv detaljering og ajourføring af
planen. [KB] [AC] [M+R]
Enkelt design: Tilstræbe et produktdesign, som er enkelt og vel tænkt for
fremtidige udbygninger og ændringer. Nye moduler integreres hurtigst
muligt med hovedproduktet for sikring af sammenhænge. [JH] [KB]
Princip: Brugerne med
’Users onboard’ er et helt væsentligt virkemiddel i adrætheden. Udviklernes
direkte indsyn i brugernes verden og deres dialog med brugerne skal inspirere
til nyudvikling og er samtidig lejlighed til at inspirere brugerne til
nytænkning. Tæt dialog og hyppige afprøvninger skal sikre både den aktuelle
nytte og kvaliteten (egnetheden).
Interessentanalyse: Identifikation af interessenter og deres interesser og
behov. Brug af disse informationer til organisering af projektarbejdet således,
at de betydningsfulde er med og deres forventninger kan styres. [JH]
[M+R]
Gedigen indsigt i kundens verden: Projektgruppen skal sammensættes således,
at nogle deltagere leverer basisorganisationens faglige kompetencer, og
andre fokuserer på kundens/brugerens behov og værdier. De sidst nævnte
skal selv opleve kundens verden og omsætte dette indsyn til en helstøbt produktvision
og specifikke værdier og krav. De skal i hele projektforløbet
kommunikere og fastholde disse mål. [JM]
Use case
Metode til beskrivelse af en specifik anvendelsessituation hos brugerne
og specificering af input, output, arbejdsproces, omstændigheder etc.
– samt de deraf følgende krav og ønsker.
25

Dialog mellem bruger og udvikler
Daglig dialog: Mindst en rigtig system-/produktbruger med i projektgruppen
- parat til at besvare spørgsmål og at deltage i afprøvninger.
Alternativt en tilsvarende hurtig og direkte adgang til brugere. Brugerne i
projektgruppen kan skrive specs og planlægge afprøvninger og skrive
vejledninger. [JH] [KB]
Dialog med kunde/bruger: Dialogen med kundens hhv. brugerens organisation
organiseres således, at det er tydeligt, hvem der tegner kundesiden
i følgende spørgsmål: Produkt visionen; Feature-liste og -beskrivelser;
Prioritering af features; Specifikation af præstationskrav; Godkendelse af
features hhv. præstationer. [JH] [RM]
Fokus grupper: Brug fokusgrupper til dele af ovenstående, for at sikre
bred repræsentation af brugere. [JH]
Model og prototype: Visualisering, modeller og prototyper så tidligt som
muligt sikrer deltagernes forståelse af løsningerne og er tillige virkemidler til
test af løsningers brugbarhed og bæredygtighed. [JH] [KB]
Princip: Flow og tempo
Flow og kontinuitet er virkemiddel til at opnå både tempo og kvalitet og til at
minimere ikke værdiskabende aktivitet. Nøglen dertil er at se og tilrettelægge
processen – at strukturere projektet i sideløbende forløb af indsatsområder
(resultatspor) og at tilrettelægge aktivitetsforløbet for hvert indsatsområde.
Procesledelse er en vigtig funktion i den adrætte ledelse af projekter.
En supplerende nøgle er at ’bane vej’ – det vil sige at forberede den nærmeste
tids aktiviteter således, at der ikke opstår standsninger.
Value Stream Mapping: Er en diagrammering og beskrivelse af aktivitetsforløbet
koblet med en kritisk analyse og forbedring af det. [RM] [JM]
Tilrettelæg flow: Principperne for tilrettelægning af flow med værdi, kontinuitet
og tempo er bl.a.:
Identificér value adding hhv. non-value adding aktiviteter i indsatsområderne.
Non-value adding aktiviteter opdeles i ’nødvendige under de givne
forudsætninger’ hhv. de ’helt unødvendige’. Fjern (undgå) de ikke værdiskabende
aktiviteter – også ved at forbedre forudsætningerne. Tilstræb
at forenkle udførelsen af de værdiskabende aktiviteter.
Dan aktivitetskæder for hvert indsatsområde. Planlæg leverancer i hvert
område. Synkroniser de sideløbende forløb via milepæle. [JM] [M+R].
26

Skab jævnt flow – overvej aktiviteters rækkefølge og kobling. Ujævnt
flow fører til ujævn ressourcebelastning, travlhedsfejl og hastværksfejl.
Styr ressourcemæssige flaskehalse (constraints). Undgå overbelastning,
fordi det fører til fejl, risici og ventetid. Find løsninger på at øge kapacitet
og tempo.
Skab rytme (eventuelt cyklisk rytme) og synkroniser på tværs af indsatsområder
og funktioner. Stafetløb. Sørg for glidende overdragelse af
opgaver fra person til person eller gruppe til gruppe - aktiv modtagelse
ligesom i stafetløb. [RM]
Virkemidler til reduktion af gennemførelsestid
Fokus på ’den kritiske line’ – dvs. kæden af aktiviteter, som tilsammen
bestemmer varigheden
Fokus på begrænsninger (’critical chain’) – dvs. ressourcer som er flaskehalse,
aktiviteter med stor usikkerhed
Planlæg sideløbende aktiviteter. Adskillige arbejdsopgaver kan udføres
sideløbende eller delvis overlappende i stedet for efter hinanden
Flyvende start – hurtig projektplanlægning, mobilisering af projektgruppen
sideløbende med beslutning om projektstart
Brug færdige delløsninger og standards i stedet for at nyudvikle
Planlæg for tempo: Virkemidler til tempo findes dels i tilrettelægningen, dels
i ledelsen af arbejdet.
Frontloading: Når der er problemstillinger, flere alternative løsningsmuligheder
og usikkerhed om mulige løsninger, skal der arbejdes med
undersøgelse og prøvning af flere muligheder sideløbende i stedet for
sekventielt (én mulighed ad gangen). Sekventiel fremgangsmåde kan især
være for langvarig, men også være for kostbar, fordi der bliver for meget
omarbejde. Frontloading gælder især tidligt i forløbet (konceptfasen),
hvor frihedsgraderne og mulighederne for at skabe optimale helheder er
størst. Brug usikkerhedsanalyse og usikkerhedsbillede til identifikation af
problemstillinger, som skal afklares tidligt. Brug disponeringstænkning til
identifikation af produktdele, som skal designes for rigtigt for at undgå
spild i efterfølgende projektprocesser. Brug ’value of shorter time to profit’
respektive ’cost of time to profit’ som argumentation for fremskyndelse.
Denne metode kan synes at kollidere med den iterative metode,
som også kendetegner Agile Thinking, men iterationer er trin i forløbet
27

på et indsatsområde - forsøg, modeller, prototyper og delvise produkter
på vejen til en bæredygtig løsning. [JM] [RM Fuzzy front end]
Set-based concurrent engineering: Find og vurder alternative løsningsmuligheder
på problemstillinger, funktioner og produktdele før valg af
løsning. Undersøg alternativerne samtidigt (sideløbende) i stedet for et
for et (point-based) - for at vinde tid. Undersøgelsen af alternative løsninger
skal omfatte modulære helheder og deres sammenhænge for at undgå
senere manglende sammenhæng hhv. komponenter, som ikke passer i
helheden. Brug ’trade-off’ afvejninger (med checklister og diagrammer)
af de forskellige løsningers opfyldelse af krav og af deres fordele og
ulemper for at vælge bedste løsning. Undersøgelsen skal foregå udfra
princippet ’design for X’ – det vil sige under hensyntagen til alle livscyklus
situationer og alle interessenters behov. Undersøgelsen og især
vurderingen skal foregå integreret tværfaglig og tværorganisatorisk således,
at nøgleinteressenterne medvirker. [JM] [M+R] [RM]
Identificer langvarige aktiviteter: Find løsninger på reduktion af varigheden
– eventuelt ved at ændre produktet. Opbryd i delleveringer. F.eks.
en leverance pr. timebox. [JH]
Fokuser på de kritiske aktiviteter: Ret opmærksomheden på de klynger
og kæder af aktiviteter, som bestemmer projektets varighed hhv. udgør
den største risiko for forsinkelse af hele projektet. Ret opmærksomheden
mod kritiske ressourcer, som er flaskehalse eller som bruges af flere projekter.
[M+R] [RM]
Trinvis specifikation: Planlæg med overlap mellem aktiviteter - for
eksempel kan prototype byggerne arbejde på prototypen sideløbende
med, at konstruktørerne tegner og specificerer. [RM]
Parallelle udviklingsaktiviteter: Sideløbende arbejde på flere aktiviteter
(dele af produktet) i stedet for sekventielt arbejde. [JM]
Fjern forsinkende godkendelser: Reducér formelle godkendelser til et
minimum. Organisér løbende kvalitetssikring ved dialog mellem projektmedarbejdere
og med brugere m.fl. i stedet. [RM]
Fremadrettede reviews: Review og kritik af allerede skabte løsninger
betyder som regel omarbejde. I stedet kan review kræfterne bruges på
fremadrettet forberedelse af design aktiviteter - bl.a. sikring af at alle
relevante krav opregnes, opregning af opmærksomhedspunkter, vurdering
af mulige løsningskoncepter. [RM] [JM]
Forhåndsinformation og overlap: Vent ikke med at sende alle informationer
og dokumentation fra en aktivitet til næste person/gruppe i aktivitetskæden
ved aktivitetens afslutning. Send forhåndsoplysninger og fær-
28

dige dele, så snart de er klar - så næste person/gruppe kan komme tidligere
i gang med arbejdet. [RM]
Buffer for usikkerheder: Placér tidsbuffere foran vigtige milepæle - baseret
på vurdering af usikkerhederne og dermed risikoen for forsinkelse i
den forudgående aktivitetskæde. [M+R] [RM]
Risk Stones
Angrebsmåden og projektplanen kan tilrettelægges med fokus på at
afklare og så vidt muligt fjerne de væsentlige usikkerheder (især risici
som kan lukke projektet) så tidligt som muligt. De planlagte afklaringspunkter
kaldes ’risk stones’ – som en pendant til ’milestones’
Tilrettelæg planen som en leveranceplan: Projekters forløb planlægges
typisk ud fra en fasemodel, hvor alle faseaktiviteter afsluttes før næste fase.
Men mange projekters produkter kan opdeles i moduler og projekter indeholder
som regel flere indsatsområder (resultatområder). Det betyder, at forløbet
ofte kan tilrettelægges som en række (del-)leverancer – i det mindste
efter, at den første udgave af produktkonceptet er besluttet.
Leveranceplan: Projektforløbsplanen opstilles med produktleverancer –
eventuelt i versioner og moduler. Det er leveringen af brugbare (del-)produkter,
der er udtryk for fremdrift og tempo. Imellem leverancerne kan
der planlægges iterationer og prototyper. Iterationerne kan have form af
forsøg for at skaffe mere viden eller for at inspirere. Iterationerne bør om
muligt planlægges således, at der arbejdes med flere muligheder samtidig,
jf. frontloading og set-based metoderne. Indlæg beslutningspunkter relevante
steder. Leverancetidsplanens terminer skal overholdes. Planlæg
som milepælsplan eller timeboxes. [M+R] [RM]
Timebox princip: Et rytmisk forløb med faste tidsintervaller mellem leverancer
– såkaldte timeboxes. Leverancen i hver timebox dimensioneres
og gøres styrbar gennem MoScoW prioritering og fremadrettet opfølgning.
’Must’ og ’should’ features skal kunne leveres, såfremt intet uforudset
hænder. Mest muligt af ’could’ søges leveret. Timebox terminen
skal overholdes. Hvis det viser sig vanskeligt at nå, droppes først ’could’
og derpå dele af ’should’. Det gælder om at planlægge realistisk. Det er
sædvanligvis ikke acceptabelt at tilføre flere ressourcer i en timebox (men
om fornødent dog de nødvendige kompetencer) og overarbejde er heller
ikke acceptabelt. Det er heller ikke tilladt at ændre kravspecifikationen i
en timebox. [CL]
29

Milepælsprincip. Et forløb med milepæle, som er veldefinerede opnåede
tilstande i forløbet – typisk at en leverance er på plads. Tidsafstanden
mellem milepælene bestemmes af opgavens størrelse, ressourcerne og
eventuelle procestider.
Plan i 3 niveauer: Forløbsplan som milepælsplan eller timeboxes for
hvert indsatsområde; rullende leveranceplan med 2-6 måneders horisont;
arbejdsplan/aktivitetslister/leveranceliste for kommende 2-4 uger. [M+R]
’Bane vejen’ planlægning: Forbered den nærmeste tids aktiviteter så de er
’sunde aktiviteter’. [M+R] [RM]
Fokus: Spilleregler for medarbejdernes koncentration om projektopgaven.
Aktiviteter må først igangsættes når de er ’sunde’. Arbejdsro og arbejdsrytme
– arbejde koncentreret på opgaver mindst ½ dag ad gangen og helst
1-2 dage i sammenhæng. Fjerne afbrydelser som er støj. [AC]
Timebox
Et tidsrum og en termin for udførelse af en opgave – eller levering af
en leverance. Typisk ordnet som et forløb med en rytme af ens perioder.
Terminen skal overholdes og ofte er ressourcekapaciteten også
fastlåst – overarbejde er kun tilladt i begrænset omfang. Frihedsgraden
er dermed i leverancen, som skal dimensioneres således, at der
med sikkerhed kan leveres et brugbart produkt. Typisk prioriteres
leverancens dele således, at der er en ’must’ portion og en ’ønskelig’
portion. Hvis det viser sig vanskeligt at nå alt til terminen må ’ønskelig’
skæres fra. Det besluttes derpå i hvilken kommende timebox disse
dele kan medtages igen.
Timebox-princippet bryder med en udbredt opfattelse hos projektmedarbejdere,
at ting tager den tid, der skal til. Timebox-princippet
tager derimod udgangspunkt i spørgsmålet: Hvor langt kan vi komme
inden for en timebox? Som i al planlægning er en gennemdrøftelse af
forudsætninger for planen vigtig.
Styr kapacitetsanvendelsen for at sikre, at kapaciteten er til stede og at der
arbejdes intensivt på projektets aktiviteter.
Intensiv ressourceindsats: Fuldtids projektleder og kernemedarbejdere
arbejder fuld tid i hele forløbet eller i det mindste i længere perioder. Deltagere,
som kun arbejder en del af tiden på projektet, arbejder i koncentrerede
perioder – 1-2 hele dage i sammenhæng
30

Kapacitetsplan: Kapacitetsplan som aftalt arbejdstidsindsats for hver
projektmedarbejder - til sikring af at milepælene for lanceringen kan
overholdes. [JH]
Kapacitetsreservation: Ved ressourceenheder, som er flaskehalse eller på
anden vis kan føre til ventetid, reserveres kapacitet til projektarbejdet i
god tid. [JH]
’Bane vejen’ planlægning
Projektleders plan for indeværende uge består af en beslutningsplan
og en leveranceplan for ugen og en liste over de handlinger, som skal
udføres i denne uge for at næste uges (ugers) aktiviteter og leverancer
kan gennemføres.
Sunde aktiviteter vil sige at sikre at forudgående aktiviteter afsluttes
rettidigt, at deres leverancer vil være i orden, at arbejds- og metodeinstruktioner
er klar, at faciliteter er klar, at materialer er klar, at
kompetent personale er klar og instrueret, at udførelsesbetingelserne
er på plads.
Her-og-nu beslutninger: I stedet for møder i beslutningsgruppen (styregruppen)
med ugers mellemrum samles den i projektrummet for her-og-nu
beslutninger. Deltagere, som ikke kan være til stede, kontaktes forinden for
udtalelse. Problemstillinger som kan afklares med chefer enkeltvis, behandles
her-og-nu. Projektets kernemedarbejdere bør deltage i disse møder, fordi
de derved får viden og indsigt, som sætter dem i stand at arbejde i rigtig retning
og at træffe en række beslutninger selv.
Reflective Improvement: Time-out møder for refleksion over forløb, metodik
og præstation. Spørgsmål: Hvad fungerer godt – hvordan fastholder vi det?
Hvad skal fungere/gøres bedre – hvordan gør vi det? [AC] [M+R]]
Princip: Kompetent og bemyndiget projekt team
Et virkemiddel er, at flest mulige beslutninger træffes i projektgruppen. Det
er ikke bare et spørgsmål om at delegere ved at overlade til gruppen, men et
spørgsmål om at have tillid til gruppen (trust) og at gruppen gør sig fortjent
til tillid. Når en gruppe agerer kompetent, opnår den tillid og beføjelser.
Kompetencen skal altså bygges op – bl.a. ved at lederne giver gruppen relevant
og aktuel information, fortæller om ledelsens overvejelser og hensyn og
begrunder beslutninger.
31

Procesledelse og projektledelse er ikke det samme
Procesledelse:
- Overveje og tilrettelægge fremgangsmåde udfra Agilean principper
og tage vare på de tilhørende metoder
- Holde fokus på værdi, ’total kvalitet’ og ’total omkostning’
- Organisere fælles planlægningsaktivitet
- Organisere forbedringsaktiviteten (Kaizen, time-out refleksionsmøder
etc.)
- Dokumentere ’keep this’ – anvisninger og råd til fremtidige projekter
Adræthed og fasemodeller
Umiddelbart harmonerer adræthed ikke med klassiske stive fasemodeller
med mange faser. Men der er dog forskellige situationer:
- Der er en vurderings- og projektformningsfase forud for et
beslutningspunkt, hvor projektet besluttes eller afvises. Beslutningsgrundlaget
kan ensartes således, at beslutningstagers
opgave lettes og det er nemmere at sammenholde projektforslag.
- De første faser og beslutningspunkter kan bestå i afklaring af de
væsentligste usikkerheder ved projektet – så vidt det er muligt.
- En konceptudviklingsfase vil være naturlig i de fleste projekter
forud for tilrettelægning af gennemførelsen som et leveranceforløb.
- Men det kan være, at konceptet skal tages op til revurdering og
ændres nogle gange undervejs i leveranceforløbet.
- Ved deciderede fornyelses- og forandringsprojekter, hvor brugeres
forståelse og accept af forandringen i høj grad bestemmer
angrebsmåde og forløb, vil en forandringsstrategi være bedre
end en traditionel fasemodel.
[Se også Mikkelsen og Riis, Grundbog i Projektledelse]
Empowered, skilled team: Sørge for at projektgruppen dels er kompetent til
at udføre arbejdet, dels er i stand til at træffe flest mulige beslutninger i forløbet.
Gedigen indsigt i kundens verden: Projektgruppen skal sammensættes
således, at nogle deltagere fokuserer på kundens/brugerens behov og
32

værdier. De skal selv opleve kundens verden og omsætte dette indsyn til
en helstøbt produktvision og specifikke værdier og krav. De skal i hele
projektforløbet kommunikere og fastholde disse mål. [JM]
Erfaring fra næste aktørers felt: Udviklere skal have direkte indsyn i de
efterfølgende processers verden og møde deres aktører – såkaldt disponeringstænkning
og disponeringsviden. Dan multifaglig og tværorganisatorisk
projektgruppe.JM] [M+R]
Specialisering og sammenhæng: Fokuser på helheder og sammenhænge
mellem moduler, teknologier, funktionsområder etc. Dan multifaglig og
tværorganisatorisk projektgruppe. Iscenesæt kommunikationen og skab
ansvarlighed hos deltagerne. [JM]
Kompetente medarbejdere: Bemand med medarbejdere som dels har
viden og kunnen, dels er udadgående således, at de selv kvalitetssikrer
deres arbejde - og dermed er i stand til selv at træffe mange af beslutningerne.
Iscenesæt den fortsatte udvikling af kompetencen. [JM] [JH]
Kvalitetssikring før beslutning: Projektleder og projektgruppen træffer
selv en række væsentlige beslutninger, men sikrer sig forinden, at de er
kvalificerede og acceptable – gennem passende sondering hos interessenterne.
[M+R]
Coaching, mentoring and team development: Iscenesæt gensidig sparring
og støtte til udvikling af deltagernes kompetence og til samarbejdsudvikling
i projektgruppen. Mentor, coach, sparring, to-mands arbejde, refleksions-
og lærings-timeout etc. [JM] [JH]
Medledelse: Chefer støtter projektleder og projektdeltagere i beslutningssituationer
med sigte på at projektgruppen derigennem erhverver mere
kompetence og selvstændighed. [M+R]
Samvirke om projektet – skal sigte på at skabe værdi, kvalitet, aktualitet og
tempo.
Fælles ejerskab: Alle i projektgruppen tager ansvar for produktets helhed
og agerer proaktivt. [JH] [KB]
Personal Safety: Spilleregler som skaber åbenhed om manglende viden
og om fejl. Du har lov til at sige: jeg mangler information til løsning af
opgaven: jeg har ikke forstået opgaven; jeg føler mig ikke kompetent til
at udføre opgaven; jeg har brug for hjælp til at udføre opgaven: jeg har
begået en fejl og vil gerne rette den. [AC]
Med-beslutninger: Beslutningsprocesser som sikrer, at relevante projektdeltagere
og brugere medvirker ved beslutningstagen. Udvikling af pro-
33

jektgruppedeltagernes kompetence således, at flest mulige beslutninger
kan træffes i gruppen. [JH]
Tæt kommunikation, Osmotic Communication: Daglig direkte kommunikation
mellem projektmedarbejderne indbyrdes og mellem projektmedarbejderne
og kunden - baseret på selv-koordination. Helst et projektrum
til gruppen. Vigtige dokumentationer og visualiseringer på opsættes på
væggene (Information Radiators). Rummet indrettes således, at det er
naturligt at tale sammen om problemstillinger, at hente hjælp og råd, at
arbejde i mindre grupper. Samtaler må gerne høres af andre deltagere,
fordi det spreder information, skaber opmærksomhed på problemstillinger
samt giver mulighed for at andre kan tilbyde deres bidrag. [JH] [KB]
[AC]
Fælles projektplanlægning: Kernemedarbejderne medvirker ved tilrettelægning
af fremgangsmåde, strukturering i indsatsområder og leveranceplan.
[M&R] [JM]
Dagligt team-møde: Dagligt koordinations- og planmøde med fokus på
fælles issues. Emner er: Færdiggjort arbejde i går; dagens arbejde; problemstillinger
som kræver hjælp. Gennemføres stående på 10-15 minutter.
Dokumentation på flipover i projektrummet. Samtidig ajourføring af
aktivitetsliste og issues liste på væggen [JH] [RM]
Fokus: Spilleregler for medarbejdernes koncentration om projektopgaven.
Aktiviteter må først igangsættes når de er ’sunde’. Arbejdsro og arbejdsrytme
– arbejde koncentreret på opgaver mindst ½ dag ad gangen og helst 1-
2 dage i sammenhæng. Fjerne afbrydelser som er støj. [AC]
Reflective Improvement: Time-out møder for refleksion over forløb, metodik
og præstation. Spørgsmål: Hvad fungerer godt – hvordan fastholder vi det?
Hvad skal fungere/gøres bedre – hvordan gør vi det? [AC] [R&M] [JM]
Kompetence gab-analyse: En kompetenceoversigt, hvoraf det er muligt at se,
hvilke kompetencer der mangler for at opfylde produktets feature liste, feature
spec., præstationskrav m.m.
Princip: Forenkling og forbedring
Formålsrettet standardisering: Standardisering fremmer genbrug, reducerer
variationer som giver usikkerhed samt sikrer forudsigelige resultater.
34

Design standard omfatter produktplatform, arkitektur, modularisering, komponenter
og formelementer.
Proces standard omfatter metoder og instruktioner, aktivitetsforløb, test, specifikationer
etc. Standardiserede workflows og metoder for at opnå enkelhed
gennem genbrug og for at sikre rigtig disponering for efterfølgende aktører
og processer. Brug skabeloner og modeller, som passer til den enkelte type
af udviklingsopgave - frem for at bruge blot én projektmodel. Fælles værktøjskasse,
definerede begreber og betegnelser som giver fælles referenceramme.
Kompetence standard omfatter færdigheder og evner hos team og medarbejdere
og skal sikre tilliden ved delegering af opgaver. [JM] [M&R] [RM]
Tilpas teknologien til organisationen og processerne: Teknologierne skal
kunne integreres på kvalificeret måde. Teknologierne skal støtte processerne
– ikke drive dem. Teknologiskift som medfører processkift er ofte kostbare.
Teknologierne skal hjælpe udviklingsmedarbejderne – ikke erstatte dem.
Teknologierne skal udnyttes i flere projekter og produkter. Den bedre teknologi
er ofte den gode teknologis fjende. Vælg tilstrækkeligt ambitionsniveau.
[JM]
Fokus på det enkle og rigtige – især for at undgå ikke værdiskabende aktivitet
i det efterfølgende forløb og ved brugen af projektets produkt.
Brug standarder og best practice: Undlad at nyudvikle hvor det ikke
giver værdi. Genbrug kendte og prøvede delløsninger, metoder og
arbejdsprocesser
Reviews og test: Hyppige tekniske reviews og afprøvninger for at sikre
dels bedste design, dels løsningernes brugbarhed og bæredygtighed. [JH]
[KB]
Enkelt design: Tilstræbe et produktdesign, som er enkelt og vel tænkt for
fremtidige udbygninger og ændringer. Nye moduler integreres hurtigst
muligt med hovedproduktet for sikring af sammenhænge. [JH] [KB]
Refactoring: For hver udbygning af produktet med nye features revurderes
produktets konstruktion/arkitektur med henblik på forenkling af produktet.
Forenkling gennemføres når der er gode argumenter for et bedre
produkt – selv om den betyder omgørelse af allerede udført arbejde. [JH]
[KB]
35

Enkle og tilstrækkelige styringsmetoder:
Enkelt sæt af planer: Plan for hovedforløb, Leveranceplan (Release Plan)
og dens status, Iterationsplan (iterationer og prototyper før leverancer),
liste over risici og usikkerheder samt dertil knyttede tiltag, liste over
issues. [AC] [M+R]
Enkel projektstyring: Vægt på formning af projektet, fremadrettet ledelse,
delegering af ansvar, selvkoordination og afvigelsesrapportering. [M+R]
Methodology Shaping: Indledende tilrettelægning af metodesæt og spilleregler
(conventions) for projektgruppen og samvirket med brugerne. [AC]
Issue Management: Overblik over og fokus på aktuelle problemer – og
hurtig reaktion og placering af ansvar for løsning. Metodik for problembeskrivelse
og problemløsning [JM] [M+R]
Projektets mission og vision Løsningskoncept og arkitektur
Milepælsplan og leveranceplan
Risici og actions Issues Næste 2-3 ugers aktiviteter
og beslutninger
Eksempel på indretning af projektets vægplan
Delphi Estimation: Estimeringsmetode til estimater over ressourceindsats til
iterationer og leverancer. Flere personer medvirker. Først beskrive og estimere
opgavens størrelse, finde størrelsesfaktorer og forhold, som påvirker
ressourcebehovet. Dernæst beslutte hvilke kompetencer og erfaringer de
udførende behøver – og vælge dem. Dernæst estimere antal arbejdstimer/dage.
Forskellene mellem de medvirkendes estimater benyttes til diskussion
af usikkerhedsforholdene. [AC]
36

Fælles projektstatus
Resultat af refleksionsmøde. Forbedringspunkter og forslag –
samt prioritering
37

Projektrum: Indret projektrum eller skab et virtuelt projektrum for at opnå
tæt kommunikation og højt informationsniveau for deltagerne. Visualiser
ved at bruge væggene til arbejds- og styringsdokumentation. [RM]
Effektive arbejdsmøder: Korte møder, kun 1-2 punkter på dagsordenen, mest
mulig forberedelse inden mødet, kun involverede medarbejdere deltager,
ikke relevante punkter parkeres til anden behandling, afslut med tydelig
beslutning og handlingsplan. [RM]
Visuel status: Planer, issues, vigtige problemer mm. gøres synlige for alle
på fælles opslagstavle. Brug farver og symboler til at vise prioriteringer
og opmærksomhedsområder. [RM]
Fremdriftskurver, Burn Chart: Projektets fremdrift visualiseres grafisk
som en fremdriftskurve. [M+R] [AC]
Dagligt team møde: Dagligt koordinations- og planmøde med fokus på
fælles issues. Emner er: Færdiggjort arbejde i går; dagens arbejde; problemstillinger
som kræver hjælp. Gennemføres stående på 10-15 minutter.
Dokumentation på flip-over i projektrummet. Behandling af problemstillingerne
henvises til arbejdsmøder med de relevante deltagere. [JH]
[RM]
Læring og forbedring af processen
KPI (Key Performance Indicator) som drivkraft: Anvende velvalgte
præstationsmål og visualisering af målingerne som drivkraft til forbedringer
af processer, metoder og præstationer. For eksempel overholdelse
af tidsterminer, kvalitet i leverancer. [JM]
Time-out, Reflection Workshop: Jævnlig time-out møder (workshop) for
refleksion over forløb, præstationer, metoder og fremdrift. [AC] [ M+R]
Value-added Scorecard: Opregn typiske former for spild i projektet og
før en statistik over omfanget – for eksempel i form af et scorecard med
udvalgte spildtyper. Drøftes ved Reflection Workshops og der besluttes
forbedringshandlinger. Spild kan f.eks. være: Spildtid i møder; Ventetid
på forsinkede leverancer; Mangler og fejl i leverancer; Unødige afbrydelser
af arbejdet. [RM]
38

Time-out refleksion
Projektgruppen hhv. styregruppen vurderer jævnligt arbejdsprocessen.
Stående møde foran en vægtavle, som har to afsnit: Hvad fungerer
godt – hvordan fastholder vi det? Hvad skal fungere/gøres bedre
– hvordan gør vi det?
Hver deltager skriver sine observationer og ideer på ’post-it’ sedler
(grøn til ’godt’, rød til ’problemer’, gul til ’ideer’) og sætter dem op på
væggen. Foregår i tavshed. Når alle har skrevet, ordnes sedlerne i
klynger omkring emner og problemstillinger. Her deltager alle – men i
tavshed. Derpå åbnes for en konkluderende diskussion.
Syv slags spild i udviklingsprocesser.
Overproduktion. For tidlig udførelse af aktiviteter i stedet for at udføre
de aktiviteter, der er mest behov for nu. Designe for langt og detaljeret
inden review for sammenhæng med andre dele af produktet eller
review for egnethed for de efterfølgende aktiviteter hhv. brugere.
Ventetid. Aktiviteter kan ikke igangsættes eller fortsættes fordi der
mangler review, beslutning, tilladelse, oplysninger, indkøbsordre,
bevilling etc.
Overdragelse, ansvarsskift. Unødvendig overdragelse af opgaver til
andre personer på grund af overdreven specialisering. Videregivelse af
oplysninger og specifikationer.
Udførelse. Fejl og mangler og deraf følgende forgæves arbejde og omarbejde.
Arbejde på ufuldstændigt grundlag. Design af nye komponenter
og nye produktionsprocesser i stedet for at genbruge gode løsninger
eller standardløsninger. Unødvendige forhandlinger og konfliktdiskussioner.
Lager. Oplysninger og specifikationer, som venter på at blive anvendt i
næste led. Oplæg som venter på næste styregruppemøde.
Unødige aktiviteter. Møder og statusrapporter som ikke tilfører ny
information. Mødedeltagelse uden informationsværdi eller uden bidrag.
Ændringer. Omarbejde fordi parter beslutter nye krav eller ændrer tidligere
besluttede løsninger. Sene reviews og test fører til omfattende
rettelser og ændringer.
39

Når der er projektforstoppelse, har
virksomheden travlt med at holde
projekter i gang!
Når der er projektfokus, har
virksomheden travlt med at gøre
projekter færdig!
40

Kapitel 3
Hvad er adræt porteføljeledelse?
I dette afsnit drejes fokus fra det enkelte projekt til en virksomheds samtidige
udviklingsprojekter. Interviews i de virksomheder der medvirkede i forskningsprojektet
’Den ProjektEffektive Virksomhed’ afslørede, at der i de
fleste virksomheder er et mylder af udviklingsaktiviteter. De er igangsat forskellige
steder i virksomheden og har forskelligt sigte, tidshorisont og deltagere.
Udviklingsaktiviteterne er ikke altid indbyrdes koordinerede. Undersøgelsen
viste, at virksomhederne oplever de største vanskeligheder ved at
lede udviklingsaktiviteter i et mellemområde mellem store strategiske satsninger
og lokale forbedringer i de enkelte afdelinger. De første påkalder sig
sædvanligvis tilstrækkelig ledelsesmæssig opmærksomhed til, at den nødvendige
fokus bliver bragt til veje i hele organisationen. De lokale forbedringer
foregår som regel inden for en enkelt afdeling, hvilket bidrager til at
skabe ansvarsmæssig klarhed.
Som vi har været inde på, vil ledelse af den enkelte udviklingsopgave sige at
gennemføre opgaven målrettet og ordentligt. Opgaveledelsen (Projektledelsen)
har blikket rettet imod projektets leverancer – og at de implementeres i
driftsorganisationen.
Porteføljeledelse vil sige at sørge for, at der arbejdes med de rigtige udviklingsopgaver
og at de har fornuftige vilkår. Porteføljeledelsen har blikket
rettet mod porteføljens forretningsmæssige og strategiske virkninger. Porteføljens
opgaver (projekter) er midlerne dertil.
Nogle virksomheders måde at lede mængden af udviklingsprojekter på svarer
til de gamle vigepligtsregler for en rundkørsel, hvor alle biler inde i rund-
41

kørselen skulle lukke nytilkomne biler ind – med det resultat at rundkørselen
blev fyldt op og trafikken gik i stå. Med de nye regler har biler i en rundkørsel
forkørselsret, hvilket sikrer en hurtig afvikling af trafikken. Nogle virksomheder
har adopteret dette nye princip i deres ledelse af udviklingsprojekter
– med den virkning, at der ikke bliver sat nye projekter i gang, før
nogle af de igangværende projekter er blevet afsluttet.
Porteføljeledelse opfattes ind imellem som at holde styr på mængden af
udviklingsaktiviteter – hvilket nemt udarter i et styringsbureaukrati.
Agilean porteføljeledelse er at maksimere porteføljens ’through-put’.
Det vil sige den værdimængde, som porteføljen genererer pr. år – med
vægt på kort tid fra projektstart til profit, værdifulde projekter, synergi i
porteføljen og optimal ressourceudnyttelse.
Der er flere slags udviklingsaktiviteter og flere måder at organisere dem på.
Derfor bruger virksomheder flere betegnelser – projekt, opgave, kvalitetscirkel,
Kaizen-gruppe, sag osv. I det følgende bruges ordene aktivitet,
opgave og projekt. Med ’aktivitet’ menes som regel udviklingsaktiviteten
forstået som mængden af udviklingsopgaver. Ordet ’projekt’ står almindeligvis
for at organisere en opgave på projektform. I og med at der er andre
organiseringsformer anvendes nogle gange ordet ’opgave’, som en mere
generel betegnelse – så ’projekt’ og ’opgave’ er sidestillede.
I forskningsprojektet ’Den ProjektEffektive Virksomhed’ konstaterede vi, at
teoriens typiske modeller for dannelse af porteføljer af udviklingsaktiviteter
sjældent anvendes fuldt ud i praksis. Ikke desto mindre stilles der store krav
til at lede en virksomheds udviklingsaktiviteter, samtidig med at det skal
foregå i uklare omgivelser. Kompleksiteten er steget med behov for at håndtere
indbyrdes sammenhænge mellem de enkelte udviklingsaktiviteter med
henblik på at opnå synergi. Der er en diskrepans mellem de metoder, der er
til rådighed og de udfordringer, som virksomheder er konfronteret med.
42

Vi vil først præsentere fire forskellige måder at håndtere ledelse af en samling
af udviklingsaktiviteter på. De udspænder et spektrum af forskellige
tilgange. Valg af tilgang til ledelse af udviklingsaktiviteter vil blandt andet
være påvirket af virksomhedens aktuelle situation.
Efterfølgende beskriver vi en fremgangsmåde ved formning og ledelse af
porteføljer og afslutningsvis uddyber vi metoder til en mere adræt arbejdsform.
Mylderet af
udviklingstiltag
Store fornyelsesprogrammer
Fælles udviklingsprojekter
Afdelingers udviklingsprojekter
Lokale forbedringstiltag
Støtte- Driftsenheder Partner
enheder virksomhed
Fire tilgange til ledelse af en samling af udviklingsaktiviteter
1) Neutrale regler for valg af aktiviteter
Udviklingsaktiviteter initieres efter neutrale spilleregler, som muliggør, at
lederen af det enkelte tiltag selv kan afgøre, om der er tilladelse til at starte et
udviklingsprojekt eller ej. Der sker således ikke nogen indbyrdes prioritering.
Af eksempler på sådanne spilleregler kan nævnes:
Tilbagebetalingstid på projektets forrentning. En produktionsvirksomhed
definerer således for hvert år et sæt kriterier – fjerne aktuelle kvalitets-
43

problemer, fjerne aktuelle leveringsflaskehalse, mål for omkostningsreduktion,
forberede for nye produkters krav til produktionsteknologi og
arbejdsindsatsen skal være tilbagetjent på max. 4 måneder,
Medfinansiering af forsknings- og udviklingsaktiviteter. Tek-Nat fakultetet
på Aalborg Universitet har institutioneret den regel, at en ekstern
privat finansiering af udviklingsstillinger vil blive doblet op – uanset
sigtet.
En sådan ordning rummer en tydelig motivation med klare regler for, hvornår
en udviklingsaktivitet kan iværksættes. Den bliver ofte brugt som forbehandling
af foreslåede udviklingsaktiviteter i form af en første screening og
udelukkelse af ikke-værdige udviklingsaktiviteter.
2) Udviklingsaktiviteter i indbydes konkurrence
Her skabes en indbyrdes konkurrence mellem en gruppe udviklingsaktiviteter.
Sædvanligvis anvendes det ved initiering af nye aktiviteter, men det kan
også praktiseres ved at igangværende aktiviteter tages med sammen med nye
forslag i en prioritering af, hvilke udviklingsaktiviteter virksomheden skal
gennemføre i den kommende periode.
Der er flere metoder hertil. Projekter kan udvælges med de korteste tilbagebetalingstider,
med det største udbytte pr. investeret krone eller arbejdstime,
eller ud fra en vurdering af det største bidrag til virksomhedens strategiske
udvikling. Hvis der er flere kriterier, der ønskes samvejet, kan de vurderes
efter en point-skala. Som regel gælder det om at foretage en prioritering af
en begrænset pengesum til udviklingsaktiviteter, eller af en begrænset
udviklingskapacitet.
Denne tilgang vurderer foreslåede udviklingsaktiviteter op imod hinanden,
men ser ikke på deres indbyrdes samspil og potentielle synergi.
3) Samling af udviklingsaktiviteter med fælles virkning
Her lægges vægt på at afbilde sammenhænge mellem udviklingsaktiviteter
med henblik på at identificere mulige synergier mellem udvikling inden for
forskellige områder. Tiltagene vælges bl.a. ud fra deres bidrag til sammenhængen.
Porteføljens værdi er større end summen af aktiviteternes værdi.
44

En umiddelbar måde er at samle udviklingsprojekter til udviklingsprogrammer,
hvor tidsmæssig rækkefølge og andre sammenhænge synliggøres. De
styrkes samtidig ved dannelse af en programledelse. Programmets samlede
strategiske og forretningsmæssige virkning er i fokus. Om samlingen kaldes
en portefølje eller et program bestemmes umiddelbart af graden af binding
mellem projekterne.
Eksempler er implementering af Lean ledelse i hele virksomheden, etablering
af et nyt produktprogram og implementering af et større, integreret ERP
system.
4) Dynamisk sammenhængsledelse
Samme principper som ved 3), men her lægges også vægt på at opnå en stor
styrbarhed under meget omskiftelige vilkår. Porteføljen af tiltag omprioriteres
og ændres hyppigt og der er fokus på at få hurtige resultater.
Nogle af principperne hertil går ud på at udvikle løsninger i trin, f.eks. igennem
en serie af prototyper og versioner, at anvende modulære projektløsninger,
at arbejde intensivt på få tiltag ad gangen, at holde aktiviteter i beredskab
til hurtig iværksættelse.
Porteføljer af udviklingsopgaver
Mens de to første former er både velkendte og ret udbredte, så behandler de
to sidste former for porteføljeledelse de udfordringer, som blev nævnt i indledningen
om dynamik, kompleksitet og uforudsigelighed. Samtidig må det
imidlertid erkendes, at ledelse af en virksomheds udviklingsportefølje må
gribes an på en anden måde end der har været tradition for i mange virksomheder.
Og det er her begrebet Adræthed kommer ind i billedet.
Ved begrebet en portefølje af udviklingsopgaver vil vi forstå:
En valgt, tilrettelagt og samordnet eller opstået mængde af udviklingsaktiviteter
og forbedringsaktiviteter – som principielt udspringer af virksomhedens
strategi og forretningsmål.
Porteføljen kan bestå af opgaver, som organiseres på forskellig vis (programmer,
projekter og opgaver) og opgaverne kan være mere eller mindre
koblede.
45

Mængden ændrer sig dynamisk ved nye opgaver, ændring af opgavers
planer, lukning af opgaver og afslutning af opgaver.
Opgaverne kan ledes og koordineres under hensyntagen til optimering
efter flere kriterier – primært opfyldelse af strategi og forretningsmål.
Ved ledelse af porteføljen er der fokus på dens opfyldelse af strategiske
og forretningsmæssige behov og potentialer.
Porteføljeledelse indebærer at porteføljen er synlig for de, som skal lede den
og som regel også for projektlederne for dens projekter.
Kun i den lille virksomhed kan topledelsen overskue og beslutte om virksomhedens
udviklings- og forbedringsaktiviteter. Det normale vil være, at en
virksomhed har flere porteføljer af udviklings- og forbedringsopgaver – produktudvikling,
afsætningsudvikling, udvikling af produktions- og leveringsproces
etc. Der er brug for ordning af porteføljerne efter fornuftige principper
– at tilrettelægge et mønster af porteføljer. Umiddelbart kan en virksomheds
udviklingsaktiviteter ordnes i tre retninger:
Forretning – udvikling af produkter og services, markeder, markedsføring,
forretningsprocesser, finansiering etc.
Kompetence – udvikling af faciliteter, systemer, teknologier, medarbejderkunnen,
ledelseskunnen, støtteprocesser etc.
Omverdensrelationer – udvikling af forholdet til ejere, samfundet, nærmiljøet,
myndighederne etc.
Det kunne være det overordnede mønster, men en ulempe er, at det kan blive
vanskeligt at argumentere for de kompetenceudviklende aktiviteter. Derfor
bør de så vidt muligt kobles på de to andre aspekter – altså begrundes forretningsmæssigt
hhv. kravmæssigt.
Porteføljemønsteret bør fremme tværorganisatoriske udviklingsopgaver frem
for afdelingsvise opgaver - for at undgå såkaldte ’siloprojekter’. Første
udgangspunkt er ’de strategiske indsatsområder’. Strategiarbejdet og den
årlige forretningsplanlægning og budgetlægning udmønter et antal indsatsområder,
hvor hele organisationen må bidrage samordnet. Disse indsatsområder
kan udledes for hver af de tre retninger – men således, at kompetenceudviklingsinitiativer
først afledes af initiativerne på de to andre områder.
Derpå kan man identificere nogle yderligere kompetenceudviklingstiltag,
som dels er rettet mod at tilføre virksomheden kompetencer, som skaber nye
46

udviklingsretninger, dels afspejler en overordnet strategisk kompetenceudvikling.
Mønsteret af ’strategiske udviklingsporteføljer’ kan dermed ændre sig lidt
fra tid til anden – afhængigt af de aktuelle udfordringer og deres udmøntning
af strategiske indsatsområder. Ideen er at flest mulige udviklingsinitiativer
kobles på dette porteføljemønster, fordi det sikrer, at initiativerne bidrager til
strategien. Men der vil være en række andre nyttige udviklings- og forbed
ringsinitiativer – begrundet i ønske om omkostningsreduktioner, kvalitetsforbedringer,
nemmere styring osv. De kan som regel ordnes i et mere fast
porteføljemønster. Det mønster kan dannes ud fra en Enterprise Architecture
model eller en Business Excellence model. Også her gælder det om, at mønsteret
fremmer de tværorganisatoriske udviklingsopgaver.
Struktur af porteføljer – ordnet efter?
Strategiske indsatsområder
Organisationens struktur (risiko for siloprojekter)
Enterprise architecture
Forretningsområder
Forretningsprocesser - typisk:
- markedsføringsprocesser
- distributionsprocesser
- produktionsprocesser og forsyningsprocesser
- produkt- og serviceudviklingsprocesser
- økonomistyringsprocesser
- personaleforvaltningsprocesser
- facilitetsforvaltnings-processer
- ledelsesprocesser
47

Grundlæggende struktur af udviklingsområder
Leverandører
og
forsyning
Organisationsstruktur
Motivation
Motivation
Tilfredshed
Tilfredshed
Informationssystemer
Ledelse og
styring
Personale
Faciliteter
Udstyr
Omverdenen
En arkitekturmodel af en virksomhed kan anvendes til afgrænsning af
forskellige porteføljer af udviklingsprojekter. Forretningsprocesserne vil
ofte være det væsentligste udgangspunkt for porteføljer.
Formning af porteføljen
Hver portefølje formes – gennemgribende ved den årlige forretnings- og
budgetplanlægning samt hyppigt gennem året. Ved formningsprocessen er
udgangspunktet virksomhedens udfordringer på hvert indsatsområde, strategien,
forretningsmålene, ideer til nyudvikling og forbedringer. Ideerne
kommer ikke alle tilfældigt. Formningsprocessen indeholder iscenesættelse
af ideudviklingsarrangementer, for at få kvalificerede ideer og ideer, som har
indbyrdes sammenhænge og understøtter hinanden. Ideer som kommer tilfældigt
skal sammenholdes med andre ideer og formes til helstøbte værdifulde
projekter. Projekter, som har tætte sammenhænge i form af rækkefølge
og nødvendighed for at opnå et samlet forretningsresultat, kobles sammen i
programmer. Det kan f.eks. være kobling af kompetenceudviklingsprojekter
med forretningsudviklingsprojekter, som de skal understøtte. Omvendt brydes
store udviklingsopgaver ned til at være programmer sammensat af flere
projekter, for at opnå etapevis gennemførelse og bedre styrbarhed. Dette kan
meget vel føre til, at de før nævnte ’strategiske porteføljer’ har form af
udviklingsprogrammer.
48
Idegrundlag
strategi
Kultur og
værdier
Forretningsprocesser og andre processer
Finansiering
Teknologi
Metoder
Kompetencer
Produkter
og
ydelser
Marked
og
kunder

Forme portefølje
Forme program
49
Forme projekt
Formningsopgaven omfatter både dannelse af sunde og helstøbte
projekter og dannelse af programmer og hele porteføljen
Et væsentligt grundlag for formning af en portefølje af udviklingsaktiviteter
er en analyse af sammenhænge mellem de forskellige udviklingsprojekter.
Der er forskellige tilgange til at afbilde sammenhænge:
Forretningsudvikling, dvs. hvilke aktiviteter bidrager til udvikling af et
forretningsområde. For eksempel, udvikling af produkter, serviceydelser,
sikring af leverance, kvalitetssikring over for kunder.
Forretningsprocesser, dvs. hvilke processer og støtteprocesser bidrager til
gennemførelse af en af virksomhedens kerneprocesser? For eksempel,
leveranceprocesser til kunder støttes af distribution, after sales service,
indkøb, produktion, produkttilpasning, nødvendig kompetenceudvikling,
etc.
Produktprogrammer, dvs. hvilke produkter understøtter hinanden salgsmæssigt?
Hvilke produkter baseres på en fælles platform og anvender
fælles teknologier? Hvordan kan teknologiudviklingsprojekter danne
basis for efterfølgende udvikling af en række produktversioner?
Tidshorisonter, dvs. hvilke udviklingsaktiviteter bidrager til virksomhedens
kortsigtede forretningsskabelse (inden for de næste to år), hvilke har
relation til den forretning der skal skabes inden for de næste 2-5 år, og
hvilke aktiviteter rækker ud over en 5-årig horisont?

Formning af porteføljen
Fornyelsesprogrammer.
Udviklingsprojekter.
Forbedringsopgaver.
Formning af porteføljen
6 Spørgsmål til projekter:
1) Hvordan bidrager dette projekt til opfyldelsen af strategi og forretningsmål?
- Fit – projektets overensstemmelse med strategien?
- Bidrag – projektets bidrag til gennemførelse af strategien?
- Vigtighed – projektets vægt og vigtighed?
Formes som et led i tilrettelægning af
strategi og forretningsplan
Formes i klynger i fortsættelse af
tilrettelægning af strategi hhv.
forretningsplan. Formningsprocessen
er derpå on-going
Skarpe kriterier for værdi, indsats og
pay-back tid. Altid overveje om de er
kimen til et udviklingsprojekt
2) Hvilke værdier leverer projektet – de sikre hhv. de potentielle?
3) Hvad kan tage livet af dette projekt – usikkerheder, risici?
4) Hvordan hænger dette projekt sammen med andre projekter (Pro-
gram)?
5) Hvilke projekter bør dette projekt eventuelt lægges sammen med?
6) Hvilke portefølje-merværdier opstår ved at samordne projekterne?
Ofte må der arbejdes med flere typer af sammenhænge i analyserne for at
sikre en bred tilgang til udpegning af de mest centrale sammenhænge. Formningen
må gøres ud fra en række kriterier for, hvornår problemstillinger er
påtrængende, hvad der er værdifulde ideer og projekter, hvordan der skabes
balance og synergi i porteføljen, hvordan porteføljen bliver styrbar, hvordan
50

projekter og programmer formes. Porteføljens samlede (forretnings)virkning
er målet og begrænsningen er de investeringskræfter, der kan fremskaffes.
Porteføljens værdi er større end summen af projekternes værdier. Porteføljens
samlede risici er mindre end summen af projekternes risici.
Typer af nyttemål (værdier) ved et fornyelsesprojekt
Kundeværdi Bidrag til nytte og værdi for kunderne
Serviceværdi Bidrag til kundernes oplevelse af betjeningen
Virksomhedsværdi Bidrag til konkurrenceevne og succes
Kvalitetsværd Bidrag til kvalitet af kerneydelser
Imageværdi Bidrag til omverdenens opfattelse af virksomheden
Hastighedsværdi Bidrag til tempo i kerneydelser
Ledelsesværdi Bidrag til ledelse/styring
Omkostningseffekt Påvirkning af omkostninger
Omsætningseffekt Påvirkning af omsætning
Nettogevinsteffekt Påvirkning af økonomisk resultat
Kompetenceeffekt Bidrag til forøgelse af kunnen og position
Arbejdsmiljøeffekt Bidrag til bedre internt miljø
Trivselseffekt Bidrag til medarbejdernes trivsel i virksomheden
Miljøeffekt Bidrag til reduceret skadelig påvirkning af
eksternt miljø
Kravopfyldelse Bidrag til opfyldelse/efterlevelse af myndighedskrav
Projekters værdi søges oftest udtrykt i økonomiske termer. Men der er også
en række andre værdier, som tæller.
51

Nogle metoder til vurdering af værdi
SV strategic value
NPV net present value
ROI return on investment
(NPV/projektomkostninger)
ECV expected commercial value
IRR internal rate of return
PBP pay back period
TtM, TtP time to market, time to profit
Score modeller for kvalitative værdier
Kriterier for go/kill
Usikkerhedsanalyser, følsomhedsanalyser
Visualisering af porteføljens indhold er ofte nyttigt ved balancering af dens
indhold. Her vises et af de billeder, man kan anvende.
Strategisk nødvendighed
(bidrag)
Som tidligere nævnt kan det være et godt udgangspunkt at søge at knytte en
porteføljes projekter sammen i programmer. Det skærper blikket for synergi
52
Usikkerhed
Lønsomhed
(ROI)
Økonomisk værdi

og andre sammenhænge mellem projekterne og gør det nemmere at vælge
projekter til og fra. Et program er:
En kompleks samling projekter (og opgaver) som sammenhængende
opfylder et strategisk udviklingsmål
Programmet er styret af en vision og et helhedskoncept - dets indhold kan
kun i nogen grad tilpasses undervejs.
Programmet har tværorganisatorisk rækkevidde og der er fokus på opnåelse
af drifts- og forretningsnytte.
Programmet håndteres af en programledelse og projektledere.
Projekterne i et program har altså en tættere sammenknytning end projekterne
i en portefølje. Der kan tilsvarende opstilles principper for dannelse af
programmer.
Principper for dannelse af et program
Hvilke projekter skal udspringe af et fælles fremtidsbillede og dermed
et fælles løsningskoncept? Det kan betyde at de bør samles til
ét projekt eller i det mindste, at deres konceptfase skal være fælles
Hvilke projekter skal gennemføres før andre kan påbegyndes - eller
før dele af andre projekter kan gennemføres? Betyder at delløsninger
skal koordineres og at deres tidsplaner skal koordineres
Hvilke projekters resultater skal sættes i drift før andre projekters
resultater kan sættes i drift? Betyder at deres tidsplaner skal koordineres
og at delløsninger skal koordineres
Hvilke projekters resultater skal sættes i drift samtidig? Det betyder
at deres tidsplaner skal koordineres og at delløsninger skal koordineres
- og at projekterne muligvis bør samles til ét projekt
Hvilke projekter skal anvende samme system, samme facilitet,
samme driftsproces, samme kompetence? Betyder at der eventuelt
bør dannes et ”enabling project”
Formning af en portefølje fordrer en formningsorganisation. Det kan gøres
på flere måder – jf. den efterfølgende beskrivelse af forskellige ledelsesformer.
Men ofte vil en form for ideland og formningsgruppe være hensigtsmæssig.
Det kan forstås således, at der for hver portefølje er en ledergruppe,
som med mellemrum samles for at forme porteføljen. I tilknytning til disse
formningsrunder opsamles ideer og forslag og der arrangeres om fornødent
workshops og andre arrangementer for belysning af problemstillinger og
53

frembringelse af ideer. Et mere permanent ideland kan være relevant i tilknytning
til forretnings- og produktudviklingsfunktionen. Formningsprocessen
indeholder også et forankringselement, som opfyldes bedst når ledere
medvirker direkte i processen. Når større dele af processen udføres af stabsenheder
– f.eks. en business development stab – må forankringen hos lederne
sikres på anden vis.
Business Case
Brug eventuelt denne ramme for udarbejdelse af Business Case på et
udviklingsprogram og porteføljens projekter.
Elementer:
Visionen – fremtidsbillede af verdenen og ideen
Behovet og brugernes/kundernes erkendte behov
Strategi- og forretningsvirkning (udbytte)
Konkurrenceforhold – nødvendig competitive edge
Forretnings-/afsætningsmæssige potentialer
Forretnings-/afsætningsmæssige usikkerheder og
udfordringer
Teknisk og logistisk gennemførelse
Tekniske og logistiske usikkerheder og udfordringer
Forandringsopgaven
Forandringsopgavens usikkerheder og udfordringer
Den interessepolitiske verden
Interessepolitiske usikkerheder og udfordringer
Kompetence- og ressourcebehov og muligheder
Ressourcemæssige usikkerheder og udfordringer
Økonomi – investering, finansiering, omkostninger, udbytte
Økonomiske risici
De valgte tiltag beskrives således, at man senere kan tage dem op til iværksættelse
- men det er ikke nødvendigt at organisere dem alle straks. Det vil
være mere fleksibelt at sætte de vigtigste i gang og at lade resten vente. Brug
eventuelt timebox planlægning.
54

Ovenstående lyder som en logisk og lineært fremadskridende proces. Men
det er reelt en iterativ proces med flere porteføljescenarier og kritiske revurderinger
af både cost-benefit estimater, risici og ressourcekapaciteten. Det
vanskelige er at reducere de mange gode ideer til en portefølje, som er realistisk
ud fra investeringsramme og ressourceramme. Egentlig bør man, som
nævnt ovenfor, ende med en prioritering af listens tiltag således, at man kan
sætte et fåtal i gang. Resten kan stå i kø på venteliste. De er ikke afvist, men
kommer til prioritering igen.
Figuren illustrerer, at formning af en portefølje er et led imellem udvikling af
ideer (i ideland) og igangsættelse af udviklingsopgaver. Den viser også, at
udviklingsaktiviteter ikke sættes i værk straks når de er formet. Nogle må
vente (i venteland) – forstået på den måde, at de afventer afslutning af
igangværende opgaver, en anden ressource-situation, eller andre ydre vilkår.
De udgør et vigtigt beredskab for virksomhedsudvikling.
Porteføljen har flere dele
Ideland Venteland
- også
beredskab
Formningsland
Opgaver i gang Implementere
til effekt
Ledelse af porteføljen
I mange virksomheder er det nødvendigt at arbejde med formning af porteføljer
som en dynamisk proces, hvor man løbende vurderer de igangsatte
aktiviteter og bringer nye ind til overvejelse. Det indebærer en løbende harmonisering
af mange interessenters forskellige aktiviteter til en fælles indsats,
som vil være i stand til at skifte fokus og aktører. Det har ført os til at
arbejde med begrebet orkestrering. Herved sammenligner vi det at lede
samlende udviklingsaktiviteter i en virksomhed med at dirigere et orkester
55

eller et band. For eksempel, at skabe det samme musikalske udtryk fra de
forskellige instrumenter, at lade et tema skifte fra en instrumentgruppe til en
anden, at give mulighed for individuel udfoldelse og endda improvisation –
dog med fastholdelse af musikstykkets tema og grundtone, at skifte tempo og
udtryksformer i en sats, og at skabe indtryk af et hele gennem en sekvens af
forskellige satser.
Ligesom i et orkester må der vælges
forskellige måder, hvorved det kan
skabe sammenhæng i en dynamisk
verden, dvs. der må udvikles orkestreringsformer
for dynamisk porteføljeledelse.
Nedenfor præsenteres
udvalgte orkestreringsformer, der
spænder over et spektrum af virksomhedssituationer
– fra udrulning
af en klar strategisk plan til navigering
i et strategisk uklart rum med
dynamiske omgivelser og modstridende
interne kræfter. Hver orkestreringsform
har sine styrker og
egnede anvendelsessituationer (forudsætninger).
Formerne er bl.a.
fundet hos de 30 virksomheder,
som medvirkede i undersøgelsen
’Den ProjektEffektive Virksomhed’
(PEV, 2004).
Orkestreringsformerne er som forklaret
udtryk for forskellige ledelsesformer.
Det betyder, at en portefølje
som hovedregel har en ejer
eller en porteføljeleder, som vælger
sin ledelsesform.
Kampagner skaber fodslaw
Flere af de undersøgte virksomheder har iværksat kampagner med henblik på
at få en mere samlet, fokuseret og koordineret indsats. Eksempler er Lean
Manufacturing, Bedre Kundeservice, Bedre Kvalitet.
56
Orkestreringsformer
Strategi - sætter retning og skaber
klarhed
Forretningsmål - guider prioritering
og initiativer
Synlige markeds- og kundekrav -
giver en fælles reference
Fælles billeder af fremtidige udfordringer
og af nuværende samspilsformer
- skaber forståelse af behov
for forandringer
Strategisk beredskab - skaber baggrund
for at handle i en uklar strategisk
situation
Fornyelseskultur – er en drivkraft
Kampagner - skaber fodslaw
Programmer - skaber retning og
samordning
Timing – skaber aktualitet og
synergi
Synlig ledelse - skaber fokus
Styregruppe - skaber overblik og
beslutningstempo

At gennemføre kampagner er at fremme nogle udviklingsaktiviteter, der
typisk strækker sig over 1-2 år, mens andre bliver sat i parentes. Kampagnen
har en bærende ide med et specifikt fokus, som har til formål at give virksomheden
et vel koordineret skub i en bestemt retning. Et kendetegn ved en
kampagne er, at den ganske vist indeholder et sæt planlagte aktiviteter, men
den er åben for lokale og nye initiativer. Kampagnens bærende ide er at tjene
som en guide for disse initiativer. Kampagneledelsens opgave er at inspirere,
at uddanne og at koordinere initiativer i relevant omfang.
Fælles billeder af fremtidige udfordringer og af nuværende samspilsformer
skaber forståelse af behov for forandringer
Det viser sig ofte, at medarbejdere og ledere i de forskellige afdelinger har
begrænset viden om, hvilke vilkår andre afdelinger arbejder under. Det kan
for eksempel give sig til kende ved, at der er en manglende forståelse af,
hvordan det nuværende samspil mellem afdelinger foregår i forbindelse med
håndtering af en kundeordre eller udvikling af en ny ydelse.
Som det er blevet fremhævet af flere virksomheder i PEV undersøgelsen,
giver et præcist billede af virksomhedens kunder og deres forventninger
grundlag for, at der kan iværksættes en koordineret intern udviklingsindsats.
Der findes flere, enkle metoder til at skabe en indsigt i, hvordan afdelinger
og funktioner spiller sammen.
Strategisk beredskab skaber baggrund for at handle i en uklar strategisk
situation
Ofte er de strategiske signaler, der kan opfanges internt i virksomheden og
fra dens omgivelser, både vage og pegende i forskellige retninger. Det afholder
ikke nødvendigvis afdelinger fra at foreslå relevante udviklingstiltag,
men det kan være vanskeligt at skabe en fælles retning. I en sådan situation
kan det være nyttigt at sætte en virksomhed i stand til at gennemføre strategisk
vigtige projekter med kort gennemløbstid og igennem et effektivt tværorganisatorisk
samarbejde – ved at tænke i baner af opbygning af et strategisk
beredskab, snarere end at fastlægge strategier og handlingsplaner.
Et strategisk beredskab skabes igennem fælles diskussioner af muligheder og
udfordringer. I stedet for klare udmeldinger om en strategisk retning leges
med nye muligheder, som udforskes i form af scenarier, så der fremstår en
sammenhængende beskrivelse og vurdering af en mulig strategisk retning.
Ved at diskutere sådanne mulige retninger på en workshop med deltagelse
fra relevante afdelinger, bliver der skabt en fælles forståelse af muligheder
og trusler.
57

Synlig ledelse skaber fokus
En udmeldt strategisk retning skal begrundes, og det skal forklares, hvordan
den kan tolkes. Hertil kommer, at der i uklare og dynamiske situationer er
behov for løbende at forklare prioriteringer og kursændringer.
Direktøren i en mellemstor virksomhed udsender et ugebrev til alle medarbejdere,
der fortæller om kunder, tilbud, ordrer, konkurrenter, nyheder fra
markedet, interne præstationer m.m. ”Jeg håber, at medarbejderne læser
det. Der er en overskrift, der hedder kunder, og ved hver kunde står de ting,
der sker og aktivitetsniveauet. Hvis vi skal forhandle pris eller har mistet en
ordre på grund af pris, så kan man se, hvor vigtigt det er, at vi gør sådan og
sådan. Der oplever jeg, at der er et meget fint link imellem de aktiviteter, der
er i gang og kundekravene. Den kommunikation er meget vigtig at få ud til
medarbejderne, og jeg synes brevet er et stærkt kommunikationsmiddel”.
Synlige markeds- og kundekrav giver en fælles reference
Flere virksomhedsledere i PEV undersøgelsen betoner, at deres kunders
behov og udtrykte krav er den primære kilde til iværksættelse af udviklingstiltag.
Et citat: ”Jeg tror nok, vi hopper ud i mange trosinvesteringer. Hvis vi
skulle ramme nogle økonomiske mål, så tror jeg, der var mange af vores
projekter, vi var nødt til at stoppe. Hvis det hele stod til en økonomichef, så
var der mange projekter, vi ikke kom i gang med. Men vi ved jo, hvilke kunder
vi vil beskæftige os med, og vi har så tæt dialog med vores kunder, at vi
ved, hvilke krav de vil komme med, og derudfra får vi defineret og prioriteret
de forskellige projekter. Det er i høj grad vores kunder, der presser vores
udvikling igennem.”
Fornyelseskultur som drivkraft
Blandt PEV undersøgelsens 30 virksomheder er der et par eksempler på, at
virksomheden har en veludviklet projektkultur, hvor medarbejdere tager
initiativer og er selvgående og selvkoordinerende. Her er det naturligt for
projektmedarbejderne at tage ansvar for et tiltag og at lede dets gennemførelse.
Lederen - som kan kaldes driveren eller piloten - organiserer medvirken
og kommunikation og følger opgaven til dørs. Ledere og medarbejdere
er åbne for anmodning om at medvirke og bidrage. Ressourcestyringen
er lokal - endda helt hos den enkelte medarbejder.
Styregruppe skaber overblik og beslutningstempo
Hovedparten af de 30 virksomheder har mindst én styregruppe som forum
for ledelsens beslutninger om udviklingstiltag. Hvis der ikke er en egentlig
styregruppe, fungerer chefgruppen som sådan. Styregruppens medlemmer er
58

typisk et udsnit af ledergruppen. Der er eksempler på, at virksomheder har
samlet flere styregrupper med hver deres porteføljeansvar til én komite for at
opnå en stærkere topstyring. Vor konstatering er, at styregrupperne oftest
tager vare på det øverste lag af udviklingstiltag - de fornyelsesprogrammer,
som har topledelsens bevågenhed.
Situationsbestemt anvendelse af orkestreringsformer
Det må overlades til den enkelte virksomhed, som søger en vifte af orkestreringsformer,
selv at vurdere deres egnethed og anvendelsessituation. Til hver
orkestreringsform knytter der sig i princippet et bestemt anvendelsesområde
og et sæt vilkår for med fordel at kunne anvendes – selv om det ofte er muligt
kun at angive det i store træk. For eksempel kan virksomhedens strategiske
situation være vejledende for, hvornår en orkestreringsform vil være
hensigtsmæssig. I nogle tilfælde kan det være hensigtsmæssigt at satse på en
decentral initiativtagning, iværksættelse og koordinering, fordi mellemledere
og medarbejdere har god føling med trends og muligheder. Det kan guides
ved nogle af de ovennævnte ledelsesformer, men bygger grundlæggende på
en fornyelseskultur, hvor medarbejderne er aktive og selv koordinerer initiativerne.
Forudsætningen er, at der er et informationssystem, som viser porteføljens
indhold og ventende initiativer.
I nedenstående tekstboks vises en oversigt over porteføljeledelsens opgaver
(funktioner)
Porteføljeledelsens funktioner
Lede porteføljen
Bidrage ved analyser og tilrettelægning og formulering af strategi og
forretningsplan.
Lede formningsprocesssen:
Facilitere og koordinere fremtagningen af ideer og forslag til realisering
af strategien/planen (transformere til en handlingsportefølje).
Lede/koordinere cost-benefit analyser af ideer og forslag til aktiviteter.
Lede formningen af porteføljens indhold.
Lede formulering (scoping) og organisering af porteføljens udviklingsaktiviteter.
59

Styre (re-forme) porteføljen – timing af aktiviteter, igangsættelse af
aktiviteter, opfølgning, lukning af aktiviteter, tilgang af nye aktiviteter.
Koordinere porteføljens projekter for opnåelse af synergi.
Tværorganisatorisk koordinering med andre porteføljeledere og med
projekt-/programejere.
Ressourcestyring – facilitering af ressourceallokering ved flaskehalse,
estimering af ressourcebehov (kompetencer og kapacitet) til fremtidens
udviklingsaktivitet.
Tilsikre drifts- og forretningsresultaterne
Organisere linieansvaret for implementering af aktiviteternes løsninger
og dertil knyttet forandringsledelse.
Følge op på resultaterne af porteføljens udviklingsaktiviteter og sammenholde
dem med de strategiske mål.
Tilbageføre erfaringer fra porteføljens aktiviteter til strategien – initiere
ajourføring af strategien.
Bidrage til udvikling af organisationens forandrings- og implementeringskompetence.
Administrere porteføljen
Administrere porteføljens informationssystem.
Administrere ledelsesrapportsystemet.
Organisere ledelsesprocesserne
Tilrettelægge porteføljeledelsesprocessen og organisere det ledelsesmæssige
samvirke om porteføljen.
Tilrettelægge porteføljestyringens virkemidler og metoder.
Facilitere opsamling og brug af erfaringer – herunder ressourceforbrug.
Nedenstående figur illustrerer porteføljeledelsens rolle i at lede gennemførelse
af porteføljen af udviklingsprojekter i overensstemmelse med virksomhedens
strategiproces.
60

Ideland
Ideland
Ad hoc
initiativer
Formning af
porteføljen
Lean ledelse
Inspirere og motivere
Coache for at nå målene
Opfordre til og belønne forbedringer
Skaffe ressourcer
Strategiproces
Fokusere på processer og værdi
Være til stede og tilgængelig
Porteføljen
af
udviklingsaktiviteter
(Fra Peter Knorst, Udviklingschef hos Ford, Køln)
Principper for adræt udviklingsaktivitet
I kapitel 2 blev adræthed for det enkelte projekt behandlet. Det udgør en
væsentlig forudsætning for at tale om adræthed i porteføljen. I dette afsnit vil
de centrale principper herfor blive omtalt, hvorefter virkemidler vil blive
præsenteret i det følgende afsnit.
For at opnå skarphed i principperne på portefølje niveauet synes det hensigtsmæssigt
at gruppere de principper, der er nævnt i litteraturen på
følgende måde:
61
Porteføljeledelse
og orkestrering
Læring
Implementering og
opnåelse af
forretningsresultater

Porteføljen
Porteføljeledelsen og -styringen
Ressourcerne og kræfterne
Porteføljens projekter og opgaver
Nedenstående skema viser en samlet oversigt over principper for adræthed i
porteføljen. Principperne for adrætte projekter er beskrevet i kapitel 2.
Dansk formulering
Den adrætte portefølje
Fokus på virksomhedsværdi
Balanceret portefølje
Styrbar portefølje
Den adrætte porteføljeledelse
Resolut ledelse
Enkel administration
De adrætte ressourcer
(kræfter)
Kompetence
Bevægelighed
Effektivitet
Forandringsevne
62
Engelsk formulering
The Agile Portfolio
Company Value Focus
Balanced Portfolio
Manoeuvrable Portfolio
The Agile Portfolio Management
Alert Management
Lean Administration
The Agile Resources
Competent Resources
Resource Mobility
Efficiency
Change Effectiveness
Principperne uddybes og beskrives med kendetegn i nedenstående skema.

Princip
Den adrætte
portefølje
Fokus på virksomhedsværdi
Balanceret portefølje
Forklaring og kendetegn
Porteføljen skaber virksomhedsresultater - dvs.
forretningsresultater, kompetenceresultater og
kapitalresultater.
Porteføljen har strategisk retning – svarer nøje
til strategi og forretningsmål.
Fra porteføljen leveres hyppigt aktuelt nyttige
resultater. Intensitet og tempo i porteføljens
aktiviteter.
Porteføljen har aktiviteter med sigte på at
skabe aktuelle, relevante resultater hhv. på
beredskabet til fremtidens resultater. Det vil
sige dels at forberede sig til at gribe
muligheder, dels at forberede på at reagere
overfor risici.
Porteføljens opgaver er passende sammensat
under hensyntagen til:
- Samlet værdi, opgavers betydning og vigtig
hed
- Værdiens/effektens varighed
- Tidshorisont, time to market, time to benefit
- Risiko – teknisk (og dens styrbarhed)
- Risiko – kommerciel (og dens styrbarhed)
- Omkostninger, ressourceindsats, investering
- Styrbarhed (robusthed, flexibilitet, styrke)
Porteføljens opgaver er passende sammensat
under hensyntagen til:
- Innovative fornyelsesprojekter
- Vækst projekter, add on til forretningen
- Vedligeholdelse, ajourføring til state of the art
63

Styrbar portefølje
Den adrætte
porteføljeledelse
Resolut ledelse
Enkel administration
- Produktivitetsforbedring
- Kvalitetsforbedring, reparation
Nye udviklingsopgaver kan iværksættes udfra
den aktuelt fornuftige udviklingsplan og nødvendighed.
Porteføljens opgaver tilrettelægges således, at
der kan opnås etapevise resultater.
Porteføljens opgaver kan accelereres, decelereres,
sættes på standby og ændres med
udnyttelse af allerede leverede resultater og
minimum af ressourcespild.
Porteføljens værdi kan fastholdes ved regulering
af igangværende opgaver og hurtig iværksættelse
af nye initiativer.
Ledelsesfokus på at få hyppige og relevante
resultater.
Resolut og løbende re-formning af porteføljen
som handling overfor indre og ydre hændelser
og tendenser.
Hurtig beslutningsproces for igangværende
opgaver.
Porteføljens projektejere og projektledere er
kompetente til at handle ud fra porteføljehensyn.
Porteføljens projektledere koordinerer indbyrdes.
Porteføljestyringen foregår med enkel administrativ
indsats.
Porteføljens opgaver og deres status er synlig
for dens aktører.
64

De adrætte
kræfter
Kompetence
Bevægelighed
Effektivitet
Forandringsevne
Aktørerne har kompetencebredde og kan
arbejde fleksibelt i projekterne.
Aktørerne er vidende og kompetente (empowered)
således, at de kan beslutte og handle i
stor udstrækning.
Ressourcerne er styrbare og flytbare – kan hurtigt
og effektivt omstille til andre opgaver.
Ressourcekapaciteten kan tilpasses porteføljens
behov.
Ressourcerne arbejder intensivt og effektivt på
porteføljens enkelte opgaver.
Fokus på værdi i handlingerne.
Spild af kræfter minimeres.
Hurtig og effektiv idriftsættelse af projekternes
leverancer.
Evne til hurtig forandring.
Virkemidler til adræt virksomhedsudvikling
Til principperne kan der knyttes en række virkemidler og metoder til at
skabe adræthed og til at opnå enkelhed. I det følgende præsenteres en række
virkemidler kortfattet; i nogle tilfælde fremstår de som ’overskrift’ for en
række praktiske metoder. Der kan med andre ord være flere praktiske
udformninger af virkemidlerne.
65

Den adrætte portefølje
Princip: Fokus på virksomhedsværdi
Dannelse og styring af udviklingsporteføljer kan ses som tre ledelsesprocesser
– i tillæg til virksomhedens processer for tilrettelægning af strategi og
forretningsplaner. En formningsproces for porteføljer og deres projekter,
hvor problemstillinger, strategiske og forretningsmæssige behov, ideer og
forslag formuleres, bearbejdes til afgrænsede projekter og samordnes i programmer
og lægges ind i porteføljen – som regel først i dens ’venteland’.
Formningsprocessen omfatter også en jævnlig revurdering af porteføljen og
beslutning om ændring af projekter, lukning af projekter, formel afslutning
af projekter, iværksættelse af projekter. Formningsprocessen har hele tiden
sigte på porteføljens værdi og balance. Den foregår primært i strategi- og
forretningsplan-sessions og tildels i ideland.
En proces for visioneering og konceptudvikling for projekter. Problemstillinger
og ideer skal omsættes til håndgribelige projekter, som funderes på
en business-case og i det mindste en formulering af forventet nytteværdi.
Projekterne skal igennem en konceptudviklingsfase, som sikrer idehøjde,
competitive edge samt enkelhed, og i nogle tilfælde må dette konceptudviklingsarbejde
vies særlig opmærksomhed og kompetent indsats for at skabe
kvalitet i projektet. Konceptarbejdet skal udføres for hele programmer og
visse projekter har usikkerheder, som taler for en hurtig konceptbearbejdning
allerede i venteland for at belyse deres realisme og udfordringer hhv. for at
bringe dem frem til et startpunkt, hvor de hurtigt kan iværksættes. Det er en
form for beredskabstænkning.
En mere administrativt betonet proces for styring af porteføljens flow og
output. Den kan også opfattes som en mere dag-til-dag ledelse af arbejdet
med porteføljen for at fastholde tempoet, for at fastholde koordinationen
mellem projekter, for at sikre tidligst mulig iværksættelse af ventende projekter,
for formel afslutning af færdige projekter osv.
Til processerne knytter sig en organisering af arbejdet. Udgangspunktet er en
porteføljestruktur – en opdeling i en række afgrænsede porteføljer af udviklingsaktiviteter
med tilhørende ejerskab hhv. porteføljeledere. Til hver portefølje
(eller eventuelt fælles for nogle af dem) er der en formningsorganisation
(som transformerer fra strategi og forretningsmål til projekter). Den kan
have form af jævnlige workshops, hvor ledere arbejder støttet af stabsmedarbejdere,
som bearbejder og skaber oplæg til og output fra workshops. Hver
66

portefølje ledes af en porteføljeleder (eller koordinator), som anvender et
orkestreringsprincip. Porteføljelederne kan assisteres af en administrativ styringsfunktion,
som også forvalter porteføljens informationssystem.
Hertil vil der være behov for et metodeapparat, som bl.a. omfatter:
Enterprise Architecture som basis for dannelse af porteføljestruktur.
Formningsmetodik og kriterier med fokus på leverancer fra porteføljen
frem for fokus på dens projekter og med program- og projektstruktur
(aktivitetsstruktur).
Metode for strukturering og tilrettelægning af projekter med etapevise,
hyppige leverancer, (modularisering, versionering).
Model for flow i porteføljen og for styringsmekanisme - få igangværende
projekter, med tempo og intensitet; styring af puljen af ventende projekter,
som forberedes til passende hurtig start; styring af iværksættelse af
relevante projekter, når der er kapacitet og timing (et ’kan-ban’ princip
kan måske anlægges).
Visioneering metoder, scenariemetoder, konceptbeskrivelsesmetoder.
Metode til beskrivelse af værdi og nytte (målsat effekt) for projekter
(business case model).
Metode til værdianalyse og værdifokusering i porteføljen, herunder tydeliggørelse
af synergi og sammenhænge.
Estimeringsmetoder (værdi, indsats mm.).
Princip: Balanceret portefølje
Der er flere balanceaspekter vedrørende en portefølje af udviklingsaktiviteter
– bl.a. tekniske og forretningsmæssige risici og udviklingsaktiviteternes horisont.
Adrætheden er både et spørgsmål om aktuelle og hurtige resultater og
et spørgsmål om at skabe beredskab overfor fremtidens mulige udfordringer
og muligheder. Formningsprocessen for porteføljen skal skabe den fornødne
balance i porteføljens indhold af projekter. Formningsorganisationens kritiske
vurdering af porteføljens værdi og dens samklang med virksomhedens
udfordringer og strategien skal sikre de fornødne overvejelser om balance.
Nogle væsentlige virkemidler er:
Et sæt balancekriterier som er operationelle og kan bruges ved sammensætning
af porteføljen.
67

Metoder til usikkerhedsanalyse og visualisering af usikkerheden i og omkring
porteføljen.
Formningsmetodik og kriterier med fokus på leverancer fra porteføljen og
med program- og projektstruktur (aktivitetsstruktur).
Anvendelse af programmer til kobling af projekter. Metodik ved strukturering
af programmer.
Balancekriterier
Porteføljens opgaver er passende sammensat under hensyntagen til:
- Samlet værdi, opgavers betydning og vigtighed
- Værdiens/effektens varighed
- Tidshorisont, time to market, time to benefit
- Risiko – teknisk (og dens styrbarhed)
- Risiko – kommerciel (og dens styrbarhed)
- Omkostninger, ressourceindsats, investering
- Styrbarhed (robusthed, flexibilitet, styrke)
Porteføljens opgaver er passende sammensat under hensyntagen til:
- Innovative fornyelsesprojekter
- Vækst projekter, add on til forretningen
- Vedligeholdelse, ajourføring til state-of-the-art
- Produktivitetsforbedring
- Kvalitetsforbedring, reparation
Princip: Styrbar portefølje
Virkemidlerne til at opnå styrbarhed i porteføljen må rette sig mod dels
tempo i dens aktiviteter, dels at skabe mulighed for nem og hurtig ændring af
porteføljens projekter og dens indhold af projekter.
Leverancestruktur i porteføljens projekter og tempo i projekterne. Det vil
sige intensiv indsats på få samtidige projekter.
Buffer-projekter som har ’rigelig’ tid og kan afbrydes, når der kommer
hasteopgaver.
68

Projekter i ’venteland’ bringes frem til passende startposition for at være
et beredskab, som hurtigt kan iværksættes såfremt et porteføljeprojekt må
lukkes eller forsinkes. Startpositionen kan være gennemført konceptudviklingsfase.
Freeze-down metode. Stille et
projekt eller en opgave i bero for
at arbejde på en anden opgave.
Adskille større og længere
varende projekter fra kortvarige
projekter, som kommer med kort
varsel. Det vil sige at de to slags
projekter udføres af hver deres
gruppe af medarbejdere og ikke
blandes.
Arbejdsrytme (ugerytme) som
tilgodeser blandede typer opgaver
hos medarbejderne. Typisk
at medarbejderne reserverer
tidsperioder på fra halve dage til
flere dage i sammenhæng til
hver type af opgaver.
Den styrbare portefølje fordrer en proaktiv porteføljeledelse med hyppige
revurderinger af fremdrift og problemer i porteføljen.
Den adrætte porteføljeledelse
Princip: Resolut ledelse
De primære virkemidler til adræthed i ledelsen af porteføljen er dels den
tætte kommunikation mellem porteføljeledelsen og projektlederne, dels
direkte kommunikation og koordination mellem projektledere om sammenhænge
mellem projekter og om brugen af fælles ressourcer.
Det handler om at vælge en passende orkestreringsform. Én portefølje behøver
måske en nær og synlig porteføljeleder. En anden portefølje ledes bedst
ved delegering til projektlederne og ved, at de ordner mange problemstillinger
indbyrdes. Jo flere projekter, der er i porteføljen, jo mere kan ledelsesarbejdet
få præg af bureaukrati. Samordning af nogle af projekterne i programmer
kan være en god løsning, når porteføljen er stor.
69
Freeze-down metode
Helst afbryde på et punkt, hvor der
er et delresultat – rydde op i aktivitetsliste
og dokumenter og føre
projektplanen ajour. Skrive en
afbrydelsesrapport med følgende
punkter: Årsag til afbrydelsen.
Arbejdets status ved afbrydelsen.
Afsluttede hhv. afbrudte aktiviteter
incl. at liste alle påtænkte aktiviteter.
Issues og ideer. Henvisning til
foreliggende dokumentation og
mangler deri. Hvem deltog i hvad.
Vigtige terminer og omstændigheder
for genstart. Første aktiviteter
ved genstart.

Praktiske metoder kan bl.a. være:
Hyppigt ajourført billede af porteføljens situation udfra projekternes situation.
Hyppige møder i portefølje-styregruppen, når en sådan findes.
Portefølje-styregruppen har workshops om formning af porteføljen.
Porteføljeledelsen ’går stuegang’ efterfulgt af ’konference’ om porteføljen.
Direkte ’just-in-time’ dialog med projektlederne om issues, når de opstår.
Erfaringer fra undersøgelsen ’Den Projekteffektive Virksomhed’ viser, at
porteføljeledere og styregrupper må være meget opmærksom på, hvornår de
behandler og beslutter om porteføljen hhv. om dens enkelte projekter. Når et
projekt forsinkes, savner ressourceindsats eller bliver udsat for ’tekniske’
vanskeligheder, forfalder porteføljeledelsen nemt til at behandle projektets
problemer i stedet for at overveje og reagere på konsekvensen for porteføljen.
Princip: Enkel administration
Virkemidler til enkel administration af en portefølje er bl.a.:
Informationssystem som alle aktører har direkte adgang til – både med
direkte inddatering og med søgning af oplysninger.
Porteføljen er synlig for dens aktører.
Visuelle afbildninger af porteføljen til information om porteføljen og
dens status.
Delegeret projektledelse – projektlederne trækker beslutninger fra chefer;
projektlederne koordinerer selv; projektlederne har fokus på ’opmærksomhedspunkter’
Fokus på fremadrettet planlægning, flow og tempo frem for idelig omprioritering
og statusrapporter.
Enkel fremdriftsrapportering med fokus på leverancekvalitet, timing og
nytteværdi/effekt (scorecard).
Oversigt over allokering af nøgleressourcer.
Oversigt over implementeringstakt (-forløb) for porteføljens projekter.
70

Støttefunktion til porteføljeledelse
En del virksomheder etablerer Projektkontor som led i bedre styring af
projektaktiviteten, Men der er flere udgaver af et Projektkontor. Ofte er
den væsentlige opgave at effektivisere og professionalisere projektledelse
og projektgennemførelse i virksomheden.
Porteføljeledere og Portefølje-styregrupper har mere brug for assistance
til formningsprocessen, analyse af projekters værdi og omkostninger,
grundlag for prioriteringsovervejelserne samt samling af statusbilleder
for porteføljen. Det kan et Portefølje-sekretariat hjælpe med. Afhængig
af virksomhedens og udviklingsaktivitetens størrelse og omfang kan det
være fra enkelte fuldtidsmedarbejdere til en medarbejder på deltid.
Sekretariatet bestyrer informationssystemet og det faciliterer porteføljeledelsens
møder.
Vægten lægges på den fremadrettede styring og rapportering fra projekternes
ledere minimeres til de fornødne oplysninger til statusbilledet
for porteføljen.
De adrætte ressourcer (kræfter)
Princip: Kompetence
Adræthed bygger især på, at de udførende aktører – projektledere, projektgrupper
og daglige ledere af programmer og porteføljer – træffer beslutninger
og handler. Deres faglige kompetence og deres indsigt i forretningen og
strategien er derfor vigtig.
Til porteføljeledelse knytter sig derfor udvikling af en kompetenceorganisation
og kompetenceprofiler. Et element i strategiovervejelserne er spørgsmålet:
Hvilke kompetencer får vi brug for – dels til gennemførelse af porteføljens
projekter, dels til strategisk nytænkning? Kompetencegrupper, kompetenceforvaltere,
vidensspejdere, pleje af eksterne videnskontakter er nogle
af virkemidlerne. På områder, hvor teknologien udvikler sig i hastigt tempo,
må virksomheden måske finde udveje for hastig erhvervelse af ny viden og
kunnen.
Når porteføljer formes, er det nærliggende at overveje mulighederne for
anvendelse af fælles teknologier og delløsninger. Balancen mellem anvendelsen
af specialister og medarbejdere med bredere kompetence må også
overvejes. Mange specialister, som skal anvendes i mange projekter, skaber
en vanskelig styringssituation.
71

Princip: Bevægelighed
Princippet om kompetente ressourcer tilsigter tempo i porteføljens gennemførelse.
Men der vil også være behov for hastig flytning af ressourcer mellem
projekter og for tilpasning af ressourcekapaciteten til vekslende kapacitetsbehov.
Nogle virkemidler er:
Parvis arbejde på kritiske aktiviteter for at kunne flytte den ene person til
andre opgaver og fortsat holde arbejdet på den kritiske aktivitet i gang.
Metoder til hurtig aktivitetsskift (omstilling). Dels metodik til ’frysning’
af den igangværende opgave, dels metodik til hastig indførelse i den nye
opgave.
Overvejelse af kompetenceprofiler – nogle medarbejdere skal have en
kompetencebredde, som sætter dem i stand til at arbejde med et bredere
sæt af opgaver.
Et beredskab af eksterne ressourcer – leverandører, konsulenter m.fl.
Princip: Effektivitet
Effektiviteten i gennemførelse af aktiviteterne i en udviklingsportefølje beror
på fokus på de værdiskabende aktiviteter og fjernelse af de ikke værdiskabende
aktiviteter. Nogle virkemidler er:
Critical chain metodik – fokus på ’flaskehalsressourcer’ (strategiske
ressourcer) og andre begrænsende faktorer (constraints). Forholdsregler i
tide overfor constraints. Effektiv udnyttelse af de begrænsede ressourcer.
’Flyvende projektstart’ metodik – alle aktører medvirker ved projektplanlægningen
og den udføres hurtigt med koncentreret indsats (workshop).
Timing af porteføljens aktiviteter for koncentreret indsats fra aktørerne
Adskillelse mellem personer som udfører projektopgaver intensivt og
personer, som klarer de mindre, ad hoc opgaver. Vagt og rotationsordninger.
Nøgleressourcer og projektledere udøver selvstyre for effektiv indsats,
tempo og arbejdsbelastning.
Oversigt over ’hvem medvirker i hvad’. Belastningsoversigter for nøgleressourcer.
72

Jagt på non-value adding indsats i porteføljen. Time-out refleksionsmøder
mellem porteføljens projektledere og porteføljeledelsen om effektivitet og
spild i arbejdet.
Key Performance Indicators (KPI) som drivkraft for effektivitet.
For mange projekter i gang samtidig hos nøglepersoner i
udviklingsarbejdet betyder som regel ‘projektforstoppelse’. Et par
undersøgelser har peget på det antal samtidige projekter, som giver
størst produktivitet.
Kilder:
Wheelwright, Steven C. C. & Kim & Kim B. Clark, B. Clark, (1992), (1992), Revolutionizing Product
Product Development, Development, The Free Press The Free Press
Smith, Preston G. G. & & Donald Donald G. G. Reinertsen, Reinertsen, (1998), (1998), Developing Developing Products P in
Half the Time, Van Nostrand Reinhold
Princip: Forandringsevne
Porteføljeledelse ses ofte som ledelse af selve projektaktiviteten i porteføljen.
Når projekter afsluttes og deres produkter skal nyttiggøres i driftsorganisationen,
overgår ledelsesopgaven dertil. Men porteføljeledelse har fokus på
at skabe og opnå forretningsværdi. Hvis den mislykkes opstår et behov for at
kompensere i porteføljen ved iværksættelse af nye aktiviteter eller fremskyndelse
af projekter. Så porteføljeledelse bør også omfatte fasen til opnåelse
af tilfredsstillende driftsresultater.
73

Ud over den generelle indsats for at udvikle organisationens forandringskompetence
kan virkemidler være:
Kommunikation omkring forandringsbehov og forandringsforløb knyttet
til porteføljens gennemførelsestakt. Implementeringsplan for porteføljens
projekter.
Tydeligt implementerings- og effektansvar for porteføljens projekter.
Forandringsagenter knyttet til porteføljen.
Fokus på fremdrift i implementeringsforløbet – ’Effekt Scorecard’.
Sammenfatning
Kapitlet tog udgangspunkt i en erkendelse af, at der er behov for at udvikle
nye former for virksomhedsudvikling i lyset af stigende kompleksitet og
dynamik. En oversigt over tilgange til ledelse af en samling af udviklingsaktiviteter
understregede dette og pegede på en mere løbende opfølgning af
en virksomheds udviklingsportefølje.
Et centralt element er formning af en portefølje, og flere kriterier hertil blev
præsenteret. I forbindelse med ledelse af porteføljen blev begrebet orkestrering
indført, og et spektrum af orkestreringsformer blev gennemgået. Med
baggrund i litteraturen og arbejde i et antal danske virksomheder blev principper
og virkemidler for adræt virksomhedsudvikling præsenteret – grupperet
i henholdsvis 1) den adrætte portefølje, 2) den adrætte porteføljeledelse,
3) de adrætte ressourcer (kræfter), og endelig 4) de adrætte projekter.
Kapitlet kan sammenfattes i følgende udsagn:
Formning af en portefølje af udviklingsaktiviteter har mange dimensioner
og kræver en løbende dialog om sammenhænge – med sigte på at skabe
værdi for virksomheden. Visualisering spiller en stor rolle.
I konsekvens af princippet om kun at iværksætte de projekter der er
behov for netop nu blev der indført et ”venteland” for projektideer, som
kommer til at udgøre et beredskab af udviklingsaktiviteter, der kan iværksættes
med kort varsel, når situationen tillader.
En væsentlig forudsætning for at opbygge større adræthed i udviklingsaktiviteter
er, at medarbejderne har et nødvendigt beredskab af kompe-
74

tencer og uden stor indsats kan bevæges til nye opgaver. Selv-drevne
medarbejdere udgør et vigtigt led heri.
75

Når initiativkapaciteten overstiger
gennemførelseskapaciteten bliver
der projektforstoppelse!
Men nogle måler initiativ frem for
resultater!
76

Kapitel 4
Erfaringer fra 6 virksomheder
At være Agile og Lean betyder ikke bare implementering af et sæt metoder.
Det er en arbejds- og ledelsesform, som i høj grad er præget af kultur og
adfærd; et af begge tankesæts principper er den fortsatte læring og forbedring
af arbejdsprocesserne. Det har været baggrunden for og ideen med
introduktion af Agile and Lean Thinking i 6 virksomheder. For det første
blev de valgt således at de repræsenterede et bredt spektrum af udviklingsprojekter
og porteføljer omfattende udvikling af mechatronics produkter og
andre hardwareprodukter, løbende udvikling af et stort softwareprodukt som
er i brug hos mange kunder, research baseret udvikling af nye teknologier til
et produkt, forretningsudvikling samt udvikling af softwaremoduler til et
kommunikationsprodukt. For det andet skulle de være interesseret i at tilegne
sig Agile and Lean Thinking – gerne med forskelligt udgangspunkt med
hensyn til forudgående forsøg på at anvende principperne. Der var ikke
noget fælles mål for deres tilegnelse, og forskerne havde heller ikke et
resultatmål for hver enkelt virksomhed. Det måtte blive en læreproces, hvor
virksomheden selv valgte indsatsområder og forventet resultat.
Resultaterne er derfor forskellige med hensyn til både anvendelsen af principper
og metoder og udbredelsen. Nogle virksomheder valgte naturligt at
begynde med at anvende principperne på udvalgte projekter, for derefter at
udbrede tænkningen til flere projekter og til sidst til porteføljeniveauet. Ved
slutningen af den forholdsvis korte støtteperiode fra forskerne var nogle af
dem ikke nået til anvendelse på porteføljesiden. Det var bemærkelsesværdigt,
at det varede lang tid med at skabe topledelsens forståelse af, hvordan
den agerer i denne sammenhæng.
77

En virksomhed valgte at fokusere benhårdt på hyppige og hurtige leverancer
fra udviklingsprojekterne og at de blev leveret til aftalt tid. På nogle projekter
blev Timebox-princippet anvendt. I løbet af 9 måneder blev ’levering til
tiden’ kulturen, og den hårde prioritering af arbejdet i hver timebox havde
afsmittende virkning på porteføljestyringen – som afdelingslederen samtidig
satte flere kræfter ind på. Virkemidlerne var færre igangværende projekter og
afvisning af en række små opgaver, som blot skabte afbrydelser og støj. Men
fordi der fortsat måtte tages vare på visse hasteopgaver, implementerede man
en metode til at sætte en persons projektarbejde på stand-by eller at lade en
anden medarbejder udføre det i afbrydelsesperioden – som kunne være 1-2
uger.
To virksomheder tog direkte fat på porteføljestyringen. Den ene, som har en
strøm af projekter, som er videreudvikling og kundespecifikke features til et
stort IT-system, ændrede en kompleks projektorganisation til en flow- og
tempopræget leveranceorganisation. Den anden sanerede og beskar porteføljen
af produktudviklingsprojekter kraftigt ved krav om business case på
hvert projekt og nøje samklang med strategien. Saneringen frigjorde også
udviklingsafdelingen for en betragtelig mængde små serviceopgaver for
salgsafdelingen og produktionsafdelingen. Det skabte fokus og koncentration
om udviklingsprojekterne. Porteføljeplanen har koncentration og fokus på få
igangværende projekter og resten placeret til mulig start. Dette fokus understøttes
af en visualisering af porteføljeplanen, som har ført til, at den i langt
højere grad er ’fælles eje’ for topledelsen og udviklingsmedarbejderne – og
holdes for øje, når der træffes porteføljebeslutninger.
En virksomhed arbejdede allerede efter Agile principper i den afdeling, som
deltog i forskningsprojektet. Den anvendte nogle af Agile metoderne i produktudviklingsprojekterne.
Ledelsen valgte derfor at videreudvikle ’adræthedskulturen’,
fordi virksomheden og især den pågældende afdeling stod
foran væsentlige forandringer i medarbejdernes roller. De skulle overdrage
afdelingens udførende opgaver på grundlæggende teknologiområder til
udenlandske underleverandører og i stedet lede og monitorere det arbejde.
Samtidig skulle de i højere grad tilføre virksomheden nye teknologier og
dertil hørende kompetencer. Agile og Lean principperne skulle guide medarbejdernes
personlige omstillinger og deres adfærd. Et fokusområde var
hurtig tilegnelse af nye kompetencer.
Således valgte de medvirkende virksomheder relevante dele af Agile and
Lean Thinking og opnåede hver deres resultat i forskningsprojektets periode.
Det må samtidig pointeres, at forskningsprojektet skulle være en igangsætter
78

i virksomhederne og at det kun ville følge tilegnelsen af den nye kultur et
stykke af vejen.
Ved slutningen af forskningsperioden blev en række medarbejdere i de medvirkende
virksomheder interviewet om deres opfattelse af Agile and Lean
Thinking og af forløbet. Nedenfor gengives nogle karakteristiske udtalelser.
Sagt om Agile og Lean som en kultur og adfærd:
“Altså, hvis du skal lave en ændring i den retning [at blive mere agil], så
skal der ændres meget oppe i hovedet på folk, og du skal kigge meget på,
hvad for kultur vi har i virksomheden”. ”Modstand mod forandring er meget
stor. Noget af det jeg synes der skal til, er at give folk et ansvar og vise, at de
kan egentlig godt tage beslutninger selv. Det er OK at tage beslutninger selv.
De skal ikke hele vejen op til topledelsen - i hvert fald ikke alle beslutninger.
Og der tror jeg egentlig, at man har vænnet organisationen lidt til, at alle
beslutninger skal derop....Og så tager tingene rigtig lang tid”.
”Jeg synes, vi har lært, at vi skal kommunikere med ledelsen på en helt, helt
anden måde, end vi har gjort. Vi har kørt meget med at lave en præsentation,
lave nogle skitsetegninger og sådan noget, og sige, sådan er verden skruet
sammen. Vi skal et niveau længere ned - helt ned på… ja, vi skal ned i sandkassen
og lave en lille model: Sådan skal det se ud!”.
”For at lykkes med at blive mere agile, skal der være commitment fra toppen”.
”Før har det mere været sådan, at det har været vigtigere at få det rigtige
resultat med det rigtige antal decimaler, end at tingene var klar til tiden. Nu
skal tingene være klar til tiden, og får du ikke alle decimalerne med, så tager
vi stilling til, hvad vi så gør, når vi så kommer til det møde, som bliver holdt
ved milepælen. Det forsøger vi at styre igennem den her ’need to have’ og
’nice to have’ tankegang. Altså - vi skal arbejde hårdt på at have ’need to
have’ tingene klar, og ’nice to have’ tingene vil vi selvfølgelig også gerne
have klar, men vi har aftalt med hinanden, at hvis vi ikke kan nå dem, så må
vi tage stilling til, hvad vi så gør – i næste omgang”. ”Det er svært at definere
’nice to have’ [alt skal hedde ’need’], og det tager tid, men det er det
værd ”.
”For at lykkes med at blive mere agile, skal der være (som vi har gjort her),
et projektrum, hvor de der skal lave projektet kan være, og så sætte en tid af,
79

hvor de skal være derinde. Og så lade sig forbløffe af det output, der kommer”.
”Hvis du virkelig vil have intensitet ind i et projekt, så er det de folk,
der beskæftiger sig mest i projektet, der også skal have koordineringen. Jeg
har set det som et tæt samarbejde mellem projektdeltagerne, hvor vi er sammen
om et projekt, og man har en løbende kommunikation med projektlederen
hver dag. Han sidder i samme rum. Har projektet som hovedopgave”.
Sagt om værdien:
”Hele målet med at introducere agile var at få mere fokus på leverancer ud
af udviklingsprojekterne - så vi ikke kører 2 år med et udviklingsprojekt, før
vi har vi et produkt. Nu kører vi måske 4-5 måneder, og så har vi et eller
andet, som man kan tage stilling til - er det her nu et godt produkt? Nu er
der mere fokus på leveranceplanen og vi skal have produkter undervejs i
udviklingsforløbet, så vi løbende kan bedømme. Det er ikke kun budget og
tid, men især kvalitet og det man får ud af projekterne”. ”Vi har synlige
planer, og alle har været med til at lave de planer. Der er 3 ugers delleverancer
inde i projektet - det er noget nyt, og det gør helt klart, at der bliver
mere intensitet i projekterne”.
”Vi er mere fokuserede på at få gjort processerne effektive. For eksempel
beslutningsprocessen. Hvor lang tid er det egentlig, ledelsen er om at tage
en beslutning? Den tid er faktisk interessant, fordi det er jo egentlig den, der
giver takten for hvor mange udviklingsprojekter, og hvor mange aktiviteter
vi kan køre igennem i virksomheden. Så det er da en af nøgletingene for mig
at fokusere i den retning og sige, hvordan kan jeg så påvirke den proces, så
den bliver hurtigere? Altså, er der noget jeg kan levere på en måde, sådan så
beslutningen kan blive truffet hurtigere? Så det er helt konkret noget, jeg har
ændret”
Sagt om procedurer:
”Vi har projekthåndbogen, som kører i dag, men som vi alle var enige om,
måske ikke egner sig til specielt godt til udviklingsprojekter. Og der kommer
agile ind med løsninger og begreber, som vi synes meget godt om”..” Men
det er jo heller ikke sådan, at agile var den store åbenbaring for os. Fordi
mange af tingene i agile egentlig er nogle ting, vi gjorde i forvejen, men som
vi måske bare gjorde, fordi det passede bedst ind i udviklingsprojekterne -
men som ikke stod defineret i vores projekthåndbog. ... Vi tror, at agile kan
give os nogle bedre rammer end vores projekthåndbog har”.
80

”Det er vigtigt at plukke de ting ud af det samlede agile-koncept, som passer
ind i virksomhedens struktur og ikke bare tage noget med, fordi det nu én
gang er i pakken.”......”Vi har været nødt til at bøje nogle af tingene lidt, for
at få det til at passe ind i det, vi laver. For agile er jo ikke noget du tager ind
fra en værktøjskasse på bordet. Agile for os er tilpasset til, hvad vi nu så var
godt i det her - og tilpasset i en form så det passer ind i vores projekter og
vores måder at håndtere projekter på”.
”At være agil opfatter vi som, at vi får ting frem i lyset, og at vi dynamisk
optimerer vores beslutninger. Men ligefrem at definere hvad agile er, det vil
jeg ikke gøre. Vi synes dynamik er vigtigt, og dynamik eller agility mener vi,
at vi kan få ved at lade være med at låse os inde i alt for faste procedurer”.
Anbefalinger fra virksomhederne:
Overvej nøje, hvad I vil have ud af Agile and Lean.
Lederne skal være i spidsen hele vejen. Ambassadører, pilotprojekt i en
mindre del af organisationen, fokus på alle faser af implementeringen.
Vælg kun nogle elementer af Agile and Lean - ikke hele ’pakken’. Tydeliggør
at en del af det gør vi allerede, og det virker. Tag de elementer,
som kan hjælpe mest.
Forandringsparathed gør arbejdet med at blive/være adræt nemmere.
Gør det trinvist og lær af praksis. Trinvist og at synliggøre effekten af de
små ændringer og tiltag giver faktisk forandringsparathed.
Fokusér på udvalgte elementer af agile ved refleksionsmøder – for at gøre
det endnu bedre?
Agility er ikke statisk. Så selv om der kan opstilles mere almene grundprincipper
(fx hyppig læring og involvering af medarbejderne), så skal
det tilpasses til det enkelte projekt. Det vil sige, at selv om man kan lave
overordnede anbefalinger, så er konteksten også vigtig.
Case: Adræthed i R&D afdelingen
R&D afdelingen i denne virksomhed arbejder med grundlæggende teknologier
til produkter og til produktoptimering. Den er organiseret i 5 udviklingsgrupper
med hver deres indsatsområde – i alt ca. 20 medarbejdere.
Udgangspunktet var, at afdelingen leverede gedigne løsninger, men de var
nogle gange ambitionsmæssigt over brugernes behov og de var længe under-
81

vejs – mange måneder og oftest forsinket. 7% blev leveret til tiden, 60% var
forsinket 50-100 dage og 33% var forsinket mere end 100 dage. Projekterne
leverede først output ved projektslut. Man tilstræbte at arbejde efter en klassisk
fasemodel – om end den var vanskelig at anvende på research. Der var
en stor grad af selvstyre og minimale krav til projektrapportering – afdelingens
chef var den primære styrechef.
Ideen om at blive mere adræt var sympatisk, men fordi agile og lean principperne
især hidrører fra softwareudviklingsprojekter var de umiddelbare
spørgsmål: Er Agile og Lean brugbare principper i en decideret udviklingsfunktion?
Hvordan kombineres leveranceplanen med hyppige leverancer
med den klassiske fasemodel? Hvordan involveres medarbejderne – hvordan
bliver det en adfærd?
Afdelingens chef var indstillet på at fokusere helhjertet på Agile og Lean
Thinking og satte kvalitet, tempo og overholdelse af terminer som de vigtigste
mål. Han ønskede endvidere, at medarbejderne – især gruppelederne –
blev direkte involveret i hele forandringsarbejdet. Forskerne skulle være
inspiratorer og hjælpere. De valgte at supplere med et par konsulenter, som
havde erfaring med Agile Thinking fra IT projekter, men disse konsulenter
virkede på samme betingelser som forskerne. Fremgangsmåden blev:
Start med en visionsworkshop, hvor ideerne og principperne og eksempler
på virkemidler blev forklaret og diskuteret. Her blev det mulige
udbytte for afdelingen og dens kunder diskuteret og visionen om ’den nye
stil’ blev formuleret.
Anvende principperne i 2 udviklingsgrupper og lade grupperne tilegne sig
de virkemidler, som er egnede. Begynde med et projekt i hver gruppe og
derfra brede ud til alle projekter, porteføljestyring og kulturen i grupperne.
Forskerne og konsulenterne inspirerede, støttede og vejledte.
Efter ca. 4 måneder at overføre til de 3 andre grupper – på samme måde.
Men her skulle gruppelederne fra de 2 første grupper fungere som vejledere.
Forskerne var observatører.
Start primo april og status ultimo november med succeskriteriet at hele
afdelingen på det tidspunkt anvendte Agile og Lean principper og metoder,
samt at den leverede hurtigt, hyppigt, til tiden og med kvalitet.
Forskernes og konsulenternes indsats bestod i gennemførelse af visionsworkshop
(½ dag); workshop med gruppelederne om deres rolle, indsats og
adfærd (½ dag); inspirationsworkshop med hver udviklingsgruppe om prin-
82

cipper og virkemidler; vejledning ved projektplanlægning efter nye principper
(½ dag) på 4-5 projekter; facilitering af de første time-out refleksioner;
ad hoc vejledning til gruppelederne. Midtvejsworkshop (time-out refleksion
med hele afdelingen) med erfaringer, problemstillinger, holdninger og hvordan
fremover.
Ud af den indledende inspirations- og visionsworkshop blev ’den nye stil’
formuleret således:
Fokus på leverancer
Prioritere funktioner og features
Levere produkter frem for papir
Levere det som er nyttigt og værdifuldt nu
Levere ofte - fastholde datoer
Rigtig kvalitet i hver leverance
Fokus på synlighed
Synlige projektplaner
Synlige aktivitetslister for hver medarbejder
Iscenesætte leverancer
En række umiddelbart anvendelige virkemidler blev identificeret:
Planlægningsworkshops
Hurtig udvikling af koncept og arkitektur
Projektstruktur med resultatområder
Leveranceplan (frem for faseplan)
Timebox eller milepæle – MoSCoW prioritering af leverancers indhold
Stand-up meetings (daglig eller 2 gange pr. uge)
Time-out refleksion hver 2.-4. uge
Brug af vægge og whiteboards til arbejds- og styringsdokumentation
Intensitet – få projekter pr. medarbejder, arbejdsrytme, aktivitetslister
Der var naturligvis en vis skepsis hos nogle. Blandt andet:
83

Der bliver ikke plads til nytænkning og innovation! Det blev hørt og der
blev planlagt således, at medarbejderne havde tidskapacitet afsat til
sådanne explorationer.
Fastholdelse af tidstermin vil resultere i forringelse af leverancers kvalitet!
Det var i begyndelsen vanskeligt at dimensionere leverancerne til en
timebox eller til næste milepæl. Medarbejderne måtte blive bedre til at
estimere, og især prioriteringen efter MoSCoW metoden kostede megen
diskussion. Man ville selvfølgelig helst se det hele som ’must’.
Vi kan ikke have højt tempo hele tiden! Det blev også hørt og der blev
’puste ud tid’ efter leverancer og ved projektslut.
Det bliver vanskeligt at samarbejde med underleverandører og samarbejdspartnere!
Der blev ikke iværksat en påvirkning af dem på samme
måde som i afdelingen. Gruppelederne fik til opgave at forklare dem
betingelserne i den nye stil og det lykkedes i forbavsende høj grad at få
dem at leve op til den.
Ved udgangen af november måned blev der gennemført en statusmåling –
både af præstationerne og af opfattelserne. Resultaterne kan sammenfattes
således: Der er tydeligt mere fokus på tidsplanen og leverancerne. Kvalitetsniveau
defineres med MoSCoW modellen og der er hyppige leverancer (hver
4.-8. uge) – til tiden. Modul- og versionsleverancer præsenteres for kunderne
og underleverandørerne lever op til de nye adræthedskrav og viser ansvarlighed
– efter nogen instruktion.
Samtidig er der sket ændringer i porteføljeledelsen. Afdelingens chef har i
perioden skærpet beslutningerne om afdelingens nye aktiviteter, deres værdi
og nødvendighed og især deres bidrag til virksomhedens udviklingsstrategi
mht. tilegnelse af nye teknologier og udviklings- og produktionsmetoder.
Mange opgaver, som blev ’rekvireret’ fra anden side, afvises – og medarbejderne
er også blevet mere kritisk vurderende og bedre til at tilvælge aktiviteter
med væsentlig fremtidsværdi. Der er så at sige etableret et støjfilter –
både afdelingens chef og medarbejderne sorterer. Der er fokus på færre
opgaver ad gangen – fra før 3-5 opgaver pr. medarbejder til nu 1-2 opgaver
pr. medarbejder. Porteføljen er reduceret fra ca. 75 projekter til ca. 35. Ved
statuspunktet var 55% af projekterne leveret til tiden, 15 % var mere end 100
dage forsinket, 30% var forsinket ca. 50 dage. Der er en arrangeret arbejdsrytme
– med plads til at dyrke spin-off og ideer. Der er en metode til afbrydelse
af opgaver, når det måtte vise sig nødvendigt.
84

Case: Oprydning i projektmylderet
Både ledelsen af og medarbejderne i produktudviklingsafdelingen i denne
virksomhed syntes, at produktiviteten var for ringe. Store udviklingsopgaver
blev forsømt til fordel for mange små opgaver rekvireret af salgsafdelingen
og produktionsteknisk afdeling. Et supplerende problem var, at virksomhedens
ledelse ikke udstak en tydelig og konsistent strategi med udviklingsmål.
Udviklingsafdelingen kendte til Agile principperne, men det var porteføljestyringen,
der var problemkernen.
Udviklingsafdelingens leder besluttede at afdelingen selv måtte gøre noget.
Første skridt blev en analyse af situationen. Den er dels vist i figuren, dels
følgende:
Kun lidt innovation i innovationsprojekterne.
Flere innovationsprojekter har ikke allokeret ressourcer.
Innovation foregår i nogle udviklingsprojekter og i salgssupport.
Mange udviklingsprojekter er reelt dannelse af nye produktvarianter.
De egentlige udviklingsprojekter varer meget længe og forandres ofte
undervejs.
Støtte til Produktionsteknisk Afdeling (PTA) leveres af 50% af udviklingsafdelingens
medarbejdere og den består af en mængde små aktiviteter
– her og nu.
Salgs-support er assistance til installation samt udvikling af nye kundeapplikationer.
1/3 af salgs-support er støj.
Med det billede iværksatte man en oprydning, som blev udført af en lille
gruppe udviklingsmedarbejdere og udviklingschefen. Målet var:
Drastisk reduktion af antallet af projekter og opgaver.
Skabe synlighed i opgave-porteføljen.
De værdifulde udviklingsprojekter skulle overleve.
Mindre støj og mere kontinuitet i innovations- og udviklingsprojekterne.
Øge effektiviteten.
Tage det første skridt til organiseret porteføljeledelse.
85

Situationen
Antal
projekter
Virkemidlerne skulle især være:
Nyt arrangement af support til produktion and salg – ‘lære dem at fange
fisk selv’.
Kriterier for accept af nye projekter. En vurderingsmodel.
Prioriteringskriterier.
Oprydning i porteføljen.
Ordne porteføljen i programmer.
Visualisere porteføljen.
Intensiv ressourceindsats på få projekter ad gangen. Kernegrupper og
grupperum.
Fra fasemodel til leveranceplaner.
Oprydningen i supportopgaverne skete i form af overføring af en medarbejder
til PTA, som derved fik kompetence til at klare problemer selv. Støtteopgaverne
forsvandt. Salgsafdelingen erkendte, at de selv havde eller nemt
kunne finde svaret på mange forespørgsler. Der blev kun nogle installationsopgaver
og applikationsopgaver tilbage. Der blev formuleret et pragmatisk
sæt acceptkriterier for udviklings- og innovationsprojekter og gruppen sorterede
porteføljens indhold derefter. Hver deltager sorterede og der viste sig en
forbavsende stor overensstemmelse i vurderingen. Resten af organisationen
protesterede næsten ikke mod fravalgene.
Det umiddelbare resultat var følgende skæbne for porteføljens samlede
opgaver:
86
% af
ressource
forbruget
Plan
lagt?
21 Innovationsprojekter 14% ? 6
76 Udviklingsprojekter 49% Ja 5
35 Salgs-support opgaver 12% Nej 2
153 Produktions-support
opgaver
19% Nej 1
Organisationsudvikling 7% Ja 3
Andre aktiviteter 13% ? 4
Prioritet

40% af opgaverne forsvandt ved at fjerne support og lukke projekter
20% af opgaverne blev hastigt afsluttet og var dermed væk
25% af opgaverne overlevede som værdifulde udviklingsprojekter
15% af opgaverne overlevede som salgs-support
Der blev arrangeret en ny porteføljestyring med udviklingsledelsen og
salgsledelsen som hovedaktører i en porteføljeledelsesgruppe. Alle projektforslag
passerer en vurdering baseret på en business case for forslaget og et
sæt vurderingskriterier – men beslutningerne tages ved en dialog i porteføljeledelsesgruppen.
Accepterede udviklingsprojekter arrangeres i produktprogrammer
således, at der kan udvikles med produktplatforme og moduler.
Prioritering bygger i øvrigt på en opdeling på primære og sekundære kundesegmenter
og fokus er på de aktuelt efterspurgte projekter. Ressourcebelastningen
er 1-2 projekter pr. medarbejder – mod før 4-5 projekter. Det har
betydet væsentlig reduktion af projekternes gennemførelsestid. Udviklingsprojekternes
plan arrangeres med leverancer, som kan være versioner og
supplerende moduler.
Et væsentligt værktøj ved styringen er en porteføljeplan visualiseret i en program-
og tidsmatriks. Se figuren.
Portfolio Visualization Time
Product
Line X
Progress OK
Need more attention and better
conditions
Needs re-scoping
87
Size indicates
schedule and
resource budget
Parked
on hold
Stopped

Case: Fra mylder til porteføljer
Denne case omhandler et forretningsområde i en større virksomhed. De ca.
100 medarbejdere i området vedligeholder og udvikler et servicesystem med
mange aftalekunder. Der er mange udviklingsprojekter og især mange tilpasninger
til de enkelte kunders behov.
Udgangspunktet var en klassisk funktionsopdelt organisation med 7 sektioner,
som hver tog vare på en funktion – ex. kunderelationer, eksterne regulativer,
basissystemet, udviklingsopgaver. De mange udviklingsaktiviteter
involverede hver især flere sektioner, så styringen – især ressourcestyringen
– var vanskelig.
Første forandring blev derfor at gå til en ren projektorganisation ved at fjerne
sektionsopdelingen og i stedet at se alle medarbejdere i én stor ressourcepulje
– ejet af afdelingsledelsen. De blev organiseret i 5 ressourcegrupper,
hver med en gruppeleder, hvis opgave alene var at tage vare på medarbejdernes
ansættelses- og udviklingsforhold – men ikke deres opgaveallokering.
Hver medarbejder skulle have en dokumenteret kompetenceprofil og en plan
for kompetenceudvikling. Hver medarbejder blev allokeret til et eller flere
projekter og nogle var også allokeret vidensgrupper og produktgrupper, som
arbejdede med at skabe standarder og dokumentation af basissystemet. Projekterne
blev hver især ledet af en projektleder og 6-7 personer fungerede
som projektchefer, hver med et antal projekter.
Alle projekter blev samlet i én portefølje og én plan – administreret i et
informationssystem. Planhorisonten var 18 måneder og planen blev forlænget
hvert kvartal og situationstilpasset hver måned (større ændringer) og hver
uge (flytning af medarbejdere). Denne styring blev varetaget af en styregruppe
bestående af afdelingslederen og projektcheferne. Gruppen besluttede
om projekter til porteføljen, prioriterede projekterne og allokerede medarbejderne.
Afdelingen opnåede en meget kunderettet prioritering, en efter ledelsens
opfattelse optimal bemanding og anvendelse af ressourcekapaciteten samt en
meget adræt styring af arbejdet på porteføljens projekter – forstået som
hastig flytning af medarbejdere til nødlidende projekter og hastig allokering
af medarbejdere med ledig tid. Chefgruppen kendte medarbejderne, kompetencerne,
opgaverne, fremdriften.
Men der var også udfordringer. Den finmaskede styring var sårbar ved problemer
– det var komplekst konstant at bemande med nødvendige kompeten-
88

cer, især spidskompetencerne, og det var et stort arbejde for chefgruppen.
Det var vanskeligt at genanvende løsninger – medarbejderne vidste for lidt
om arbejde og løsninger på andres projekter og opsøgte ikke andres erfaring.
Basisgruppen blev et vigtigt hjemsted for medarbejderne og gruppelederne
måtte etablere en fokuseret medarbejder-personaleleder relation.
Udfordringerne blev iøjnefaldende og førte til overvejelser om andre organiseringsformer
med bedre udnyttelse af erfaringer på tværs af projekter og
delegeret styring. Det skete på det tidspunkt, hvor virksomheden blev
inviteret til at deltage i Lean og Agile forskningsprojektet. En undersøgelse
af projektmylderet viste nogle mønstre, så det var muligt at danne projektklynger
med enslignende projekter (programmer) og faste udviklingsgrupper.
Derved kunne man flytte størstedelen af arbejdet med projektbemandingen
fra chefgruppen til klyngelederne. Samlingen betød bedre erfaringsoverføring
og dannelse af spidskompetencer til typer af projekter. I øvrigt valgte
man samtidig at outsource de traditionelle udviklingsopgaver og lade medarbejderne
tage sig af nyudvikling (med nye kompetencer). Visse produktgrupper
fortsatte ved siden af klyngemønsteret.
Der blev formuleret et sæt spilleregler
for den nye organisering. Alle
forslag om projekter skal igennem
en foranalyse som består af en præliminær
business case plus vurdering
af strategisk fit. Hvorfor skal denne
ide på planen? Medarbejderne skal
fortsat have en kompetenceprofil,
men helst med en primær kompetence
og en sekundær kompetence.
Projekterne skal efterspørge kompetencer
og ikke personer. Nøgleressourcer
kan godt bruges, primært
som reviewer/støtte på projekter.
Alle medarbejdere tildeles en/flere
rolle(r) og allokeres til en klyngegruppe
og eventuelt også til en pro-
duktgruppe. Der budgetteres et max antal timer pr. rolle til projekter. Medarbejdernes
sekundær-kompetencer bruges, når der er ressourcemangel.
Ingen overarbejde hos medarbejdere før alle andre med samme rolle er maksimalt
allokeret til projekter. Det skal ikke være muligt at allokere medarbejdere
25% eller 50% til klynger - kun 100% allokerede personer, men så skal
89
Hvornår er der projektfællesskab?
Samme teknologi
Samme produktmoduler
Samme formål; f.eks. fornyelse;
opstart af ny kunde
Samme kompetencer
Løsningsbindinger
(A)synkrone dead-lines
Fase symbiose – ex. fælles test
Perler på en snor – flere ens projekter

tidsperioden angives. Medarbejdere som også er allokeret til en produktgruppe
kan allokeres mindre end 100% til klyngegruppen.
Virksomheden valgte en trinvis udvikling af den nye struktur. Først oprydning
i mængden af projekter – lukning af de inaktive, ikke værdifulde samt
fremskyndelse af nogle ’hængepartier’. Dernæst etablering af 2 fællesskaber
(programmer), og ca. 9 måneder senere udvidelse til 3 fællesskaber. Senere
igen kan flere fællesskaber blive aktuelle. Man har opnået fokus på få vigtige
projekter – både hos medarbejderne og hos ledergruppen, samtidig med at
den fastholder et helhedssyn. Medarbejdernes opgaveprioritering er tydelig
og det tilstræbes, at hver medarbejder kun har en første prioritet opgave ad
gangen. Det sidste har vist svært og forårsager lidt stress.
90

Kapitel 5
Hvordan komme i gang?
I de foregående afsnit har der været givet flere forslag til, hvad der kan gøres
for at forfølge ideen om at få en virksomhed til at blive mere adræt og slank
med sine udviklingsaktiviteter, hvad enten det drejer sig om det enkelte
udviklingsprojekt eller om en portefølje af udviklingsprojekter.
I dette afsnit vil vi behandle nogle af de problemstillinger der knytter sig til
at komme i gang med at få større adræthed ind i planlægning og gennemførelse
af en virksomheds udviklingsaktiviteter. Det omhandler bl.a. spørgsmål
om
Hvor skal man begynde?
Hvem skal involveres?
Hvordan få skabt et grundlag for en fortsat forbedringsproces?
’Trekantmodellen’ viser, at der skal arbejdes med de enkelte projekter og
med porteføljerne – det vil sige projekternes vilkår. Vi foreslår en fremgangsmåde
med følgende trin:
Situationsbillede – for at opnå en bred forståelse af den nuværende situation,
af hvem der iværksætter projekter og ud fra hvilke motiver, samt af
sammenhængene mellem initiativerne
Ordning af porteføljer – for at tydeliggøre projekternes tilhørsforhold og
for at tydeliggøre porteføljeledelsen
91

Iværksætte i et pilotområde (en portefølje og dens projekter) – for at
demonstrere praktiske virkemidler og virkninger og for at tydeliggøre den
adrætte adfærd
Udbrede til flere områder – for at opnå større effekt og for at håndtere
sammenhænge mellem porteføljerne
Situationsbillede
Det første skridt vil naturligt være at udarbejde en fortegnelse over igangværende
udviklingsaktiviteter – såfremt et sådant overblik ikke findes allerede.
Vore undersøgelser viser, at omfang og karakter af disse aktiviteter
mange gange overrasker en virksomheds ledelse. Figuren med mylderet af
udviklingstiltag først i kapitel 3 kan hjælpe med at gruppere udviklingsaktiviteter
i forhold til, om de udgør større strategiske satsninger, fælles udviklingsprojekter
eller –programmer, der involverer flere afdelinger og funktioner,
eller om det er mere lokale, afdelingsfokuserede udviklingsaktiviteter.
I Bilag C findes et selvevalueringsskema, som netop begynder med denne
registrering. Det kan gøres Mylderet af
med varierende omfang af udviklingstiltag
detaljer. Ideen er i første
omgang at skabe sig et over- Store fornyelsesprogrammerblik,
og vi er overbeviste om, Fælles udviklingsprojekter
at man kan komme langt ved
at spørge rundt i virksomhe-
Afdelingers udviklingsden.projekter
Et næste skridt kunne være Lokale forbedringstiltag
at afdække sammenhænge
mellem de afdækkede
Støtte-
enheder
Driftsenheder Partner
virksomhed
udviklingsaktiviteter. Analysen kan bl.a. undersøge, om der er overlappende
eller modarbejdende udviklingsaktiviteter, og om nogle konkurrerer om de
samme ressourcer.
Et tredje skridt kan være at danne et billede af fremdrift og resultater. Hvor
mange projekter er gennemført med succes og hvor mange er gået i stå eller
mislykket – og hvorfor? Det giver et billede af styringen og af projekternes
værdi.
92

Et fjerde skridt vil være at foretage en vurdering af de fremkomne resultater
af situationsbilledet. Det kan passende gøres ved at afholde et seminar for de
personer, som har medvirket i udarbejdelse af fortegnelsen over de igangværende
udviklingsaktiviteter og i analyse af deres sammenhænge. Her kan
deltagernes umiddelbare reaktion komme frem. Man kan sætte udvalgte
udviklingsaktiviteter op imod virksomhedens strategiske udfordringer – bl.a.
med henblik på at definere samlende temaer. Man kan se kritisk på udviklingsaktiviteternes
værdi med henblik på at skærpe kravene til accept af
projekter. Man kan diskutere ressourcekapaciteten og energien. Man kan
diskutere evnen til at opnå nytteværdi hurtigt.
En del af selv-analysen går ud på at afdække de samspil i organisationen,
som til sammen udgør den nuværende måde at håndtere virksomhedens
udviklingsaktiviteter. Som følge af gensidige tilpasninger og læringer kan
der fremstå et uformelt og ofte ubevidst adfærdsmønster, som fastlægger
hvad der er muligt. For eksempel viste det sig i caset Oprydning i projektmylderet
i kapitel 4, at salgs- og produktionsafdelingerne uden at tænke
nærmere over det rettede henvendelse til produktudviklingsafdelingen med
anmodning om hjælp. Sidstnævnte afdeling havde så i årenes løb besvaret
disse henvendelser tilfredsstillende, hvilket var en tilskyndelse for salgs- og
produktionsafdelingerne til at fortsætte i samme spor. Heldigvis viste det sig,
at de to afdelinger godt kunne se, at de selv kunne håndtere mange af sagerne
selv. Men der var behov for at få iværksat en anden læreproces. Udstationering
af en produkttekniker i produktionen var en hjælp hertil.
Den praksis der har udviklet sig omkring udviklingsaktiviteter er således et
resultat af gensidig læring imellem mange parter i virksomheden. En del af
analysen kunne derfor være at blive opmærksom på dette samspil og at få sat
ord på eksempler. En af metoderne til at afdække sådanne gensidige samspil
er Problemmatriks (Johansen & Mitens,, 1986 og Johansen, Riis & Arlbjørn,
2006) 1
På seminaret kan man præsentere principperne for Adræt projektledelse og
porteføljeledelse og diskutere deres anvendelse og mulige virkninger. Det
kan føre til beskrivelse af en vision for den fremtidige ledelse og til en handlingsplan.
1 Johansen, John & Lars Mitens (1986) Analyse og Diagnose – Produktionsstyring, ViPS-rapport,
AAU & DTU. Johansen, John, Riis, Jens Ove & Arlbjørn, Jan Stentoft (2006) Analyse og design af
produktionssystemer, CIP, AAU, ISBN 87-91831-02-4
93

Ordning af porteføljer
En fuldstændig nyordning af virksomhedens udviklingsprojekter i et mønster
af porteføljer må komme senere i forløbet. På dette trin vil man enten vælge
en eksisterende portefølje til ’pilot’ eller organisere og danne en portefølje
ved at samle projekter, som har et familieskab og fællesskab. Meningen
hermed er at blive i stand til at arbejde med adrætheden både i projekterne og
i ledelsen af porteføljen.
Iværksætte forandringer
At ændre en virksomheds måde at gennemføre udviklingsaktiviteter på
griber normalt ind i centrale dele af organisationens arbejdsform, så som
aktørers adfærd (enten den er tilsigtet eller ubevidst), viden, og holdning.
Der er mange personer involveret – med hver sine motiver og kompetencer.
Og – hvad der måske udgør den største barriere – der er ringe bevidsthed om
og kendskab til det nuværende organisatoriske samspil om de nuværende
udviklingsaktiviteter.
Skab luft
I lyse af, at mange virksomheder oplever en ret fastlåst situation forårsaget af
projektforstoppelse kunne en bestræbelse gå på at forsøge at skabe luft, f.eks.
ved
at vurdere projekternes nytteværdi og samklang med strategien og forretningsplanen
at sanere overlappende projekter
at nedlægge inaktive udviklingsprojekter eller at lægge dem på is
at afsnøre en række mindre projekter, som er opmærksomhedsrøvere, i en
særlig organisation
at gennemgå nogle af projekterne med henblik på at skelne mellem ”must
have”, ”need to have” og ”nice to have” egenskaber
at gennemføre en kraftig prioritering og kun igangsætte et meget beskedent
antal projekter for den kommende periode, f.eks. det næste halve år,
men så til gengæld sætte stærk fokus på at få dem gennemført til tiden.
Det kunne være med fokus på anvendelse af ’flaskehals’ ressourcer
94

Iværksæt et forandringsprogram eller en kampagne
De foregående trin i en fremgangsmåde kan danne grundlag for iværksættelse
af et adræthedsprogram eller –kampagne. Det vil ikke være muligt at
medtage alle virkemidler; snarere forekommer det vigtigt at udvælge nogle
få, der kan kommunikeres, og som kan danne grundlag for en ledelsesmæssig
nødvendig vedholdenhed i implementering.
Vi vil anbefale at anlægge en læringstilgang. Det vil sige at indtænke en
udviklingsproces imens et program eller en kampagne gennemføres. Et velkendt
slogan inden for denne tilgang udsiger ”Tænk stort, start i det små” –
forstået på den måde, at man på den ene side begynder der, hvor der er forståelse
og kompetencer for at komme i gang, men at man på den anden side
skal iværksætte aktiviteter med en overordnet strategisk ide og et mere langsigtet
perspektiv.
Der er flere veje
I caset ”Adræthed i R&D afdelingen” i kapitel 4 startede forløbet med en
visionsworkshop, hvor begrebet ”adræthed” blev forklaret og introduceret
som en ny måde at arbejde med udviklingsopgaver på. Herefter blev to
udviklingsprojekter i hver sin gruppe udvalgt som start, og de kom til at tjene
som pilotprojekter for afprøvning af nogle af virkemidlerne og blev undervejs
og efterfølgende udbredt og diskuteret i den øvrige R&D afdeling.
I caset ”Oprydning i projektmylderet” gik man i udviklingsafdelingen i gang
med analyser og prioritering. I stedet for at involvere alle i virksomheden,
tog udviklingsafdelingen initiativet til at få brudt med praksis – i dialog med
salg og produktion. Topledelsen blev involveret senere på grundlag af konkrete
forslag til prioritering af udviklingsindsatsen.
Der er således flere veje at gå i bestræbelserne på at bryde et eksisterende
samspilsmønster. Forsidefiguren kan også bringes på banen her. Som
eksemplerne illustrerer, kan man starte rejsen imod adræt virksomhedsudvikling
ved enkelte projekter – som i det første case-eksempel ovenfor.
Eller man kan begynde med at sanere porteføljen. I en tredje virksomhed
oplevede vi, at en enkelt medarbejder – via sin efteruddannelse – var blevet
optændt af at afprøve tankerne i adræthed og gik i gang på egen hånd; det
bredte sig siden til andre dele af organisationen. Men modellen angiver, at
selv om man starter i en af trekanterne, så må der et stykke inde i forløbet
95

arbejdes med områderne i de andre trekanter, så der sikres en balance i virksomhedsudviklingen.
I valg af startsted – og ved planlægning af takten i det videre forløb - kan det
være nyttigt at udnytte tre forhold:
Find og udnyt en anledning
Der må skabes en forståelse i organisationen for at ændre praksis. I en virksomhed
var man i gang med at udvikle og indføre en ny generation af produkter
og benyttede det som lejlighed til at skabe forståelse for at også
montage skulle ændres. I en anden virksomhed skabte kraftige tilbagemeldinger
fra kunder en forståelse for at der skulle gøres noget ved leverancesystemet
og kvalitetssikring. I en tredje virksomhed blev der på en workshop
arbejdet med fremtidige udfordringer, og det var medvirkende til at
skabe en forståelse for, at der var behov for nye arbejdsformer.
Brug et køretøj
Vores oplevelse af virksomhedscasene er, at begrebet ”adræthed” rummer en
god mulighed for at kunne fungere som en bærebølge for en samlet indsats.
Man kan sagtens udvælge relevante principper og virkemidler, der appellerer
til virksomhedens medarbejdere og ledelse
Find ildsjæle
Det er afgørende, at der findes personer, som har lyst og evne til at gå i spidsen
for en ændringsproces – som regel ud over deres daglige arbejde. Derfor
må område og ambitionsniveau afpasses, så det er realistisk.
Præsentér ideen som et eksperiment
Ofte bliver en ide præsenteret som begyndelsen til en helt ny vej for virksomheden.
Det kan der være gode grunde til, men det har mange gange den
virkning, at medarbejdere og ledere bliver skræmt, fordi de har vanskeligt
ved at overskue de omfattende konsekvenser for virksomheden og for dem
selv.
Hvis man i stedet foreslår, at en ide bliver afprøvet som et eksperiment, så
signalerer man, at der bliver afholdt en samlet vurdering efter forsøgsperioden.
Her kan man så tage stilling til ideen og den måde, den er blevet afprøvet
på, hvilket kan give anledning til at ændre retning og virkemidler, eller
helt at stoppe det videre arbejde. Herved bliver forandringen gjort reversibel.
96

En anden virkning af at arbejde med en ide som et eksperiment er, at ledelsen
og medarbejderne vil have lettere ved at acceptere, at der brydes med
indarbejdede regler og politikker. De bliver så at sige sat i parentes, fordi de
kan indsættes igen efter forsøgsperioden. Men der bliver lejlighed til at
afprøve nye arbejdsformer uden snærende bånd.
Udvælg et eller to egnede områder med mulighed for hurtige resultater
Når der skal udvælges et eller flere områder at starte med, så er der naturligvis
flere faktorer som skal overvejes. Ud over de ovenfor nævnte betyder
potentialet for forbedringer en rolle, ligesom muligheden for inden for en
overskuelig periode at kunne fremvise resultater må medtages i overvejelserne.
På den anden side er det vigtigt, at de udvalgte områder bliver opfattet
som repræsentative for resten af virksomheden, så pilotprojekterne ikke risikerer
at blive afvist, blot fordi de omhandler specielle forhold.
Det er en læreproces
Det er væsentligt, at både projektdeltagere, projektejere og porteføljeledere
forstår og accepterer, at adrætheden skal skabes til og i virksomheden – tilpasset
både projekttyper og virksomheden. Forandringsarbejdet må organiseres
således, at der er time-out refleksion undervejs med fokus på både
holdninger, adfærd og praktiske virkemidler. Også således, at nogle samler
erfaringer og læring til kommende projekter – og til at agere som hjælpere
ved udbredelsen til flere projekter og porteføljer.
Det betyder også, at de første tiltag for udvikling af adræthed, skal publiceres
således, at der skabes opmærksomhed og interesse hos andre.
97

98
Når effektivitet sættes lig med
forandring, vil omfanget af
ændringer overstige omfanget af
resultater!
Vedholdenhed er også en dyd!

Bilag A:
Referencemateriale
Vort ene udgangspunkt er principperne for Agile og Lean Project Management.
Det andet udgangspunkt er kilder vedrørende Project Portfolio Management.
Fra The Agile Alliance foreligger et manifest med fire udsagn og en Declaration,
som er udbygget til 13 principper, hvoraf nogle måske nærmere er
metoder:
Manifesto for Agile Software Development
Individuals and interactions over processes and tools
Working software over comprehensive documentation
Customer collaboration over contract negotiation
Responding to change over following a plan
De forklarer, at det skal forstås således, at principperne til højre er gode og
hører med i mange projekter – men principperne til venstre er vigtigere og
skal følges først og fremmest.
The Declaration of Interdependence
We increase return on investment
by making continuous flow of value our focus
We deliver reliable results
99

y engaging customers in frequent interactions and shared ownership
We unleash creativity and innovation
by recognizing that individuals are the ultimate source of value, and
creating an environment where they can make a difference
We boost performance
through group accountability for results and shared responsibility for
team effectiveness
We improve effectiveness and reliability
through situational specific strategies, processes and practices
The Agile Principles
1. Our highest priority is to satisfy the customer through early and continuous
delivery of valuable software (product).
2. Welcome changing requirements, even late in development. Agile processes
harness change for the customer's competitive advantage.
3. Deliver working software (product) frequently (from a couple of weeks
to a couple of months, with a preference to the shorter timescale).
4. Business people and developers must work together daily throughout the
project.
5. Build projects around motivated individuals. Give them the environment
and support they need, and trust them to get the job done.
6. The most efficient and effective method of conveying information to and
within a development team is face-to-face conversation.
7. Working software (product) is the primary measure of progress
8. Agile processes promote sustainable development.
9. The sponsors, developers, and users should be able to maintain a constant
pace indefinitely.
10. Continuous attention to technical excellence and good design enhances
agility.
11. Simplicity - the art of maximizing the amount of work not done - is
essential.
12. The best architectures, requirements, and designs emerge from self-organizing
teams.
13. At regular intervals, the team reflects on how to become more effective,
then tunes and adjusts its behavior accordingly.
Jim Highsmith har formuleret sine seks principper for Agile Project Management
– især gældende for software projekter:
100

Product delivery
Deliver Customer Value
Employ Iterative, Feature-Based Delivery
Champion Technical Excellence
Leadership-Collaboration
Encourage Exploration
Build Adaptive, Self-organizing, Self-disciplined, Teams
Simplify
For Lean Thinking er der et velkendt sæt principper:
Specificer og skab værdi
Se værdikæden
Skab kontinuert flow
Lad brugerne trække leverancerne
Stræb efter perfektion
med 2 overordnede principper:
Sikre kvalitet i hele flowet
Undgå enhver form for spild
Der er ikke tilsvarende mange muligheder for udgangspunkt for arbejdet
med principper for Portfolio Management. Fra Cutter Consortium er der
udgivet et hefte om Principle-Centered Agile Project Portfolio Management,
hvori der lægges ud med 5 principper:
1. Vision. Where are we going?
2. Value. How do we assess our options?
3. People. What skills and abilities do we have to accomplish our vision?
4. Decision. Which alternative should we pick?
5. Results. How far have we progressed toward our vision?
De præsenterer også 6 practices:
1. Envisioning the portfolio
2. Filtering the pipeline
3. Evaluating the portfolio
4. Ordering the portfolio
5. Monitoring the portfolio
6. Assessing the portfolio
101

Det synes at være en ret traditionel approach: Man planlægger en portefølje
og så monitorerer og justerer man den efterpå. Eller også kan det opfattes
som en cyklisk proces.
Klassikeren er R. G. Cooper med hans 3 hovedprincipper for en portefølje.
Maksimere porteføljens forretningsværdi
Skabe balance i porteføljen (langt vs. kort sigt, høj risiko vs. sikre resultater,
risiko vs. benefit, nemhed vs. sværhed, flere markeder, flere teknologier,
flere produktfamilier, antal aktiviteter vs. gennemførelseskapacitet)
Sikre porteføljens strategiske retning – herunder opfyldelsen af eksterne
autoriteters krav
Kilder
Beck, Kent. (2000). Extreme Programming explained. Addison-Wesley
Highsmith, Jim (2004). Agile Project Management. Addison-Wesley
Cockburn, Alistair (2005). Crystal Clear, Addison-Wesley
Larman, Craig (2005). Agile and Iterative Development, Addison-Wesley
Mascitelli, Ronald (2002). Building a Project-Driven Enterprise. Technology
Perspectives, California (en bog om Lean Project Management)
Cooper, Robert G. (2006) Lean, Rapid, and Profitable New Product Development
Manifesto for Agile Software Development (2001). www.agilemanifesto.org
Interesseorganisationen omkring Agile Thinking: www.agilealliance.com og
www.agileprojectmgt.com
www.poppendieck.com om Lean og Agile
www.cutter.com til Cutter Consortium, som er videnskilde til nye projektformer
og især IT management
102

Bilag B:
Sammenstilling af principper for Agilean Thinking
i projekter
I dette bilag sammenholder vi i skemaform de 7 principper med inspirationskildernes
principper. Hensigten er at belyse og tydeliggøre principperne,
men vi erindrer om, at de enkelte kilders principper jo er formuleret til en
afgrænset udviklingsverden.
Vedrørende produktet: Værdi og kvalitet
Agile Manifesto
principper
Highsmith
principper
Working product over comprehensive documentation.
Deliver features over compliance activities.
Our highest priority is to satisfy the customer through
early and continuous delivery of valuable software
(product).
Continuous attention to technical excellence and good
design enhances agility.
Deliver Customer Value.
Deliver something useful.
Only absolute necessary compliance to procedures.
Champion technical excellence.
103

Kidd
principper
Beck
principper
Charette
principper
Womack &
Jones principper
Rigtigt design første gang.
’Total kvalitet’ filosofi.
Viden om teknologiudvikling og kvalitetsmæssigt lederskab.
Assume simplicity.
Vælg den enkleste løsning.
Vent med at gøre den mere kompliceret til det måtte
vise sig nyttigt.
Quality work.
Løsninger skal være fejlfri.
Rapid feedback.
Hurtig og hyppig prøvning af om løsningen virker og er
brugbar.
Small initial investment.
Et lidt stramt budget tvinger til fokus på at gøre det
mest nødvendige. Men budgettet må ikke være så
stramt, at man ikke kan levere et ordentligt produkt.
Teach learning.
Lær hvad der er tilstrækkeligt og godt snarere end at
følge generelle standarder og procedurer.
Satisfying the customer is the highest priority.
Kundens præferencer og forventninger skal opfyldes.
Always provide the best value for the money.
Lever nyttig funktion og nye muligheder, som kunden
kan udnytte.
Produktets vækst måles i feature tilvækst - ikke i
størrelse.
Det er produktets funktionalitet og tilpasningsmulighed
der tæller.
Behovet bestemmer teknologien.
Forstå kundens behov og dermed projektets nyttemål.
Vælg derpå den teknologi/løsning som er bedst og billigst.
Specify Value.
Beskriv værdien for kunden. Behovet, produktets funk-
104

Mascitelli principper
Morgan
principper
tioner, den specifikke nødvendighed, pris/cost og tid
Beskriv produktets værdi.
Værdi er det, som kunden vil betale for - nytteværdi og
benefits.
Establish customer-defined value to separate
value-added activity from waste.
Vedrørende produktet: Aktualitet
Agile Manifesto
principper
Highsmith
principper
Kidd
principper
Beck
principper
Charette
principper
Deliver working software (product) frequently,
from a couple of weeks to a couple of months,
with a preference to the shorter timescale.
Working software (product) is the primary measure of
progress.
Employ iterative feature-based delivery.
Timeboxed work.
Incremental - partial deliveries.
Reviews and adaptations.
Korte cyklustider.
Incremental change.
Tag små skridt ad gangen.
Complete, don’t construct.
Byg - lad være med at udvikle unødigt.
Udvikling tager tid, koster indsats og betyder risici.
Brug eksisterende og præfabrikerede løsninger og
elementer.
An 80% solution today is better than a 100%
solution 2 years from now
Kravspec i dag og levering om 2 år betyder forældet
løsning. Levér kundeværdi i dag og ikke spekulativ
værdi i morgen. Forudsig kun det som kan forudses.
105

Womack &
Jones principper
Mascitelli
principper
Morgan
principper
Create Pull.
Giv kunden hvad han vil have og når han vil have det
hhv. har brug for det.
(I stedet for at skubbe et uønsket produkt til kunden).
Lad kunden trække værdierne fra projektet.
Hver aktivitet i forløbet har et output til en ”kunde”.
Lad kunden bestemme hvornår output skal leveres.
Establish customer-defined value to separate
value-added activity from waste.
Vedrørende processen: Retning og sammenhæng
Agile Manifesto
principper
Highsmith
principper
Kidd
principper
Beck
principper
Charette
principper
Womack &
Jones principper
Mascitelli
principper
Morgan
principper
Encourage exploration.
Innovation and adaptability.
Visionsbaseret ledelse.
Dynamisk risikovillighed.
Åben system-arkitektur.
Domain solutions, not point solutions.
Skab løsninger som kan bruges på tværs i virksomheden,
hos flere kunder, på flere markeder.
Organize to balance functional expertise and
cross-functional integration.
106

Vedrørende processen: Brugerne med
Agile Manifesto
principper
Highsmith
principper
Kidd
principper
Beck
principper
Charette
principper
Womack &
Jones principper
Mascitelli principper
Morgan
principper
Customer collaboration over contract negotiation.
Business people and developers must work together
daily throughout the project.
Cultivate committed stakeholders.
Kundeforståelse.
Bekymring for omgivelserne på en proaktiv måde.
Concrete experiments.
Beslutninger og krav skal bekræftes af afprøvninger.
Success depends on active customer participation.
Ikke bare for at opnå ejerskab, men også for at kunden
løbende inspireres og forandre i trit med eksterne
forandringer.
Develop a Chief Engineer system to integrate
development from start to finish.
Vedrørende processen: Flow og tempo
Agile Manifesto
principper
Deliver working software (product) frequently,
from a couple of weeks to a couple of months,
with a preference to the shorter timescale.
Working software (product) is the primary measure of
progress
Responding to change over following a plan.
Welcome changing requirements, even late in development.
107

Highsmith
principper
Kidd
principper
Beck
principper
Charette
principper
Womack &
Jones principper
Mascitelli principper
Agile processes harness change for the customer's
competitive advantage.
Encourage exploration.
Encourage adaptability.
Progressive risk reduction.
Korte cyklus tider.
Samtidighed i aktiviteter
Honest measurement.
Målinger af resultater, fremdrift og forbrug skal være
relevante og ærlige.
Embracing change.
Løs de presserende opgaver først og hold muligheder
åbne.
Udbyg og lav om når det viser sig nyttigt.
Everything is changeable.
Byg produktet, så det kan tilpasses nye forhold. Byg
det om, hvis det ikke længere er godt nok. Vent med
at definere krav og beslutte løsning til sidste øjeblik -
for at sikre aktualitet.
Identify the Value Stream.
Identificer kæden af værdiskabende aktiviteter.
Create Continous Flow.
Skab et ubrudt flow af de aktiviteter, som skaber værdi
Identify the Value Stream.
En aktivitet er value-adding, når den transformerer
projektets leverancer på en måde, som kunden anerkender
og vil betale for.
3 kategorier af aktiviteter:
A0: Value-adding aktiviteter
S1: Non-value-adding men nødvendige som forholdene
er nu (nødvendige onder)
S2: Non-value adding aktiviteter
108

Morgan
principper
Front-load the product development process
while there is maximum design space to explore
alternative solutions thoroughly.
Create a levelled product development process flow.
Vedrørende processen: Kompetent og bemyndiget
team
Agile Manifesto
principper
Highsmith
principper
Kidd
principper
Individuals and interactions over processes and
tools.
Build projects around motivated individuals. Give them
the environment and support they need, and trust
them to get the job done.
Agile processes promote sustainable development. The
sponsors, developers, and users should be able to
maintain a constant pace indefinitely.
The best architectures, requirements, and designs
emerge from self-organizing teams.
The most efficient and effective method of conveying
information to and within a development team is faceto-face
conversation.
At regular intervals, the team reflects on how to
become more effective, and then tunes and adjusts its
behaviour accordingly.
Build adaptive teams (self organizing teams).
Build competent collaborative teams. Get the right
people. Employ a leadership-collaboration management
style.
Encourage interaction and information flow.
Facilitate team decision-making.
Insist on accountability.
Articulate the product vision.
Kompetente og vidende personer.
Bemyndigede medarbejdere arbejdende i teams.
Kommunikations- og informations-infrastruktur, som
gør det muligt for både individer og grupper at reagere
109

Beck
principper
Charette
principper
Womack &
Jones principper
Mascitelli principper
Morgan
principper
hurtigt. Brug vægge og tavler.
Fortsat uddannelse af alle medarbejdere.
Work with people’s instincts, not against them.
Deltagerne ved selv, hvad de bør og kan koncentrere
sig om her og nu - med den mere langsigtede plan for
øje.
Accepted responsibility.
Diktér ikke hvad deltagerne skal gøre, men lad dem
medvirke i planlægningen således, at de selv tager
ansvar for aktiviteter.
Open, honest communication.
Accept af at alle kan spørge, vise usikkerhed, lægge
ufærdige ting til debat - og få hjælp.
Every lean development project is a team effort.
Alle involverede må arbejde sammen i partnerskab og
team.
Develop a Chief Engineer system to integrate
development from start to finish.
Organize to balance functional expertise and
cross-functional integration.
Develop towering technical competence in all
engineers.
Integrate suppliers into the product development
system.
Build a culture to support excellence and relentless
improvement.
110

Vedrørende processen: Forenkling og forbedring
Agile Manifesto
principper
Highsmith
principper
Kidd
principper
Beck
principper
Charette
principper
Womack &
Jones principper
Mascitelli principper
Working product over comprehensive documentation.
Simplicity - the art of maximizing the amount of ‘work
not done’ is essential.
Simplify process and methods.
Barely sufficient methodology.
Only absolute necessary compliance to procedures.
Kommunikations- og informations-infrastruktur, som
gør det muligt for både individer og grupper at reagere
hurtigt.
Brug vægge og tavler.
Play to win.
Der er forskel på playing to win og playing not to lose.
Gør de ting som skaber rigtig løsning og undlad de
ting, som bare er ”jeg fulgte reglerne”.
Travel light.
Projektgruppens værktøjer, metoder og procedurer bør
være få, enkle og nyttige.
Local adaptation.
Metoderne og principperne skal tilpasses virksomheden
og hvert projekt.
Minimalism is essential.
Undgå unødige aktiviteter, omkostninger og spild.
Minimér papirarbejdet, brug små grupper, fokusér
projektets scope
Work Toward Perfection.
Søg perfektion med konstante forbedringer af produkt
og processer/metoder.
Stræb hele tiden mod det perfekte.
Entropiens lov siger, at tingene bliver mere tilfældige
og kaotiske med tiden - medmindre vi hele tiden bruger
kræfter på at have orden og på at jagte spild.
111

Morgan
principper
Utilize rigorous standardization to reduce variation,
and create flexibility and predictable outcomes.
Build in learning and continuous improvement.
Adapt technology to fit your people and processes.
Align your organization through simple, visual
communication.
Use powerful tools for standardization and organizational
learning.
112

Bilag C:
Selvanalyse af virksomhedens udviklingsaktiviteter
Sigtet med denne analyse er at skabe et fælles overblik over din virksomheds
udviklingsaktiviteter og den måde, som de gennemføres på i dag. Det holdes
op imod virksomhedens udfordringer i dag og i fremtiden. Herved skabes
grundlag for en styrket indsats inden for planlægning og ledelse af virksomhedens
udviklingsaktiviteter.
Analysen kan gennemføres af en medarbejder eller en lille arbejdsgruppe,
som samler data og interviewer ledere og program-/projektledere. Interviewene
kan suppleres med workshops, hvor de samme personer har lejlighed til
at høre hinandens opfattelser og synspunkter. Hele forløbet afsluttes med en
konklusionsworkshop med lederne, hvorpå der tilrettelægges en handlingsplan
og udpeges personer til forberedelse og gennemførelse af besluttede
forbedringstiltag.
Selvanalysen starter med en registrering og gruppering af igangværende og
planlagte udviklingsaktiviteter. Dernæst følger spørgsmål om virksomhedens
praksis med at gennemføre disse udviklingsaktiviteter, og afslutningsvis
spørges der ind til virksomhedens udfordringer. Hvert spørgsmål lægger op
til at det først besvares faktuelt, dernæst gøres til genstand for en umiddelbar
refleksion over tingene tilstand.
113

--------------------------------------------------------------------------------------------
Virksomhed: Udarbejdet af: Dato:
Spørgsmålene falder i følgende områder:
Hvilke udviklingsaktiviteter findes i dag?
Hvordan etableres en udviklingsaktivitet?
Forløb og ledelse af udviklingsaktiviteter
Ledelsens rolle
Ressourcer og energi
Ledelseshjælpemidler
Udviklingsmæssige udfordringer
Nuværende præstationsevne
Ideer til forbedringsområder
114

1. Hvilke udviklingsaktiviteter findes i dag?
A. Udarbejd en samlet fortegnelse over udviklingsaktiviteter (projekter
og opgaver)
B. Foretag en gruppering f.eks. efter
Forretningsudvikling (inkl. produktudvikling) eller Kompetenceudvikling
eller Eksterne krav
Tværgående for hele virksomheden, for nogle funktioner, eller afdelingsvis
udvikling
Kortsigtede forbedringer eller langsigtede. mere radikale ændringer
C. Refleksion: Nedfæld jeres umiddelbare reaktion på oversigten over
virksomhedens udviklingsaktiviteter, f.eks. om
Fordelingen af initiativer, og karakteren af indbyrdes sammenhænge
Aktiviteternes relevans og værdi
115

2. Hvordan etableres en udviklingsaktivitet?
A. Hvem har været involveret i at starte en udviklingsaktivitet, og med
hvilke motiver?
Tag udgangspunkt i oversigten over virksomhedens udviklingsaktiviteter
og besvar spørgsmålet for et varieret udvalg af udviklingsaktiviteter
Hvem tog initiativ, og hvad var baggrunden herfor (motiver)?
Hvordan blev ideen konkretiseret, drøftet og besluttet?
B. Refleksion: Nedfæld jeres umiddelbare reaktion på svarene givet
ovenfor.
3. Forløb og ledelse af udviklingsaktiviteter
A. Hvordan styres virksomhedens portefølje af udviklingsaktiviteter?
Hvor hyppigt holdes styrings- og koordineringsmøder?
Hvem er involveret?
B. Refleksion: Nedfæld jeres umiddelbare reaktion på svarene givet
ovenfor
Fungerer styring og ledelse tilfredsstillende?
Er de relevante personer engagerede i styring og ledelse?
116

4. Ledelsens rolle
A. Beskriv topledelsens involvering i planlægning og ledelse af virksomhedens
udviklingsaktiviteter
B. Refleksion: Nedfæld jeres umiddelbare reaktion på svarene givet
ovenfor
Hvad fungerer godt? Hvad bør gøres bedre?
5. Ressourcer og energi
A. Hvordan tilvejebringes de nødvendige ressourcer til igangsatte
udviklingsaktiviteter?
Hvem trækker I på, og hvordan foretages ressourceallokering?
Er der sammenhæng mellem ressourcer og belastning?
B. Hvordan etablere og fastholde engagement i udviklingsprojekterne?
Hvilke virkemidler anvendes til at skabe energi til udviklingsaktiviteterne?
C. Refleksion: Nedfæld jeres umiddelbare reaktion på svarene givet
ovenfor
Hvad fungerer godt? Hvad bør gøres bedre?
117

6. Ledelseshjælpemidler
A. Hvilke informations- og ledelsessystemer anvendes til gennemførelse
af virksomhedens udviklingsaktiviteter, herunder
Hvilke metoder og værktøjer anvendes til beslutningsstøtte og erfaringsdannelse?
B. Refleksion: Nedfæld jeres umiddelbare reaktion på svarene given
ovenfor
7. Udviklingsmæssige udfordringer
A. Hvilke krav stiller virksomhedens omgivelser til karakteren af jeres
udviklingsaktiviteter, f.eks. med hensyn til
Hyppighed, kompleksitet, dynamik, uforudsigelighed, præcision i tid og
økonomi
B. Hvordan vil disse udfordringer blive i de kommende 3-5 år?
C. Refleksion: Nedfæld jeres umiddelbare reaktion på svarene givet
ovenfor
118

8. Nuværende præstationsevne
A. Hvordan foretages vurdering af de gennemførte udviklingsaktiviteter?
B. Er den nuværende præstationsevne tilfredsstillende i forhold til virksomhedens
udviklingsmæssige udfordringer?
C. Refleksion: Nedfæld jeres umiddelbare reaktion på svarene givet
ovenfor
9. Ideer til forbedringsområder
A. Hvor bør udbyttet af virksomhedens udviklingsaktiviteter være
bedre?
B. Hvilke ideer til indsatsområder er der?
C. Refleksion: Hvordan vurderer I realismen i at gennemføre forbedringer
i virksomhedens evne til udvikling?
119