Hovedopgave-Thomas Reng - MusikskoleIntra

Vejleder: Jon Ording Haug 

Tegn inkl. mellemrum: 121.078 

Kultur og Erhverv 

”Kreative alliancer” 

Thomas Peder Reng Thomsen 

Markedsføringsøkonom, IBA 10D

Thomas Reng Thomsen IBA, MFØ 10/5-‐2012 

Indholdsfortegnelse 

1. Indledning ...............................................................................................................................4 

1.1 Baggrund for valgte problemstilling................................................................................................................................ 4 

1.2 Problemstilling:......................................................................................................................................................................... 5 

1.3 Problemformulering............................................................................................................................................................... 6 

1.4 Delspørgsmål .............................................................................................................................................................................. 6 

1.5 Problemafgrænsning.............................................................................................................................................................. 7 

1.6 Hypoteser .................................................................................................................................................................................... 7 

2. Metode ...................................................................................................................................8 

2.1 Problemløsningsmetode....................................................................................................................................................... 8 

2.2 Teoretiske indgangsvinkel................................................................................................................................................... 8 

3. Virksomhedsbeskrivelse ........................................................................................................10 

3.1 Historisk baggrund................................................................................................................................................................10 

3.2 Musik og kulturskoler i dag ...............................................................................................................................................11 

3.3 Vision/Mission/Værdier.....................................................................................................................................................13 

Odder musikskole ...........................................................................................................................................................................13 

Skanderborg musikskoler...........................................................................................................................................................13 

Holstebro musikskole....................................................................................................................................................................14 

4. Analyse..................................................................................................................................15 

4.1 Ekstern analyse.......................................................................................................................................................................15 

4.2 PEST -‐ Omverdensanalyse .................................................................................................................................................15 

Political:..............................................................................................................................................................................................15 

Economic:...........................................................................................................................................................................................18 

Socio-cultural factors:..................................................................................................................................................................20 

Technical/R&D:...............................................................................................................................................................................23 

4.3 Indsamlingsmetode...............................................................................................................................................................24 

Interviews ..........................................................................................................................................................................................24 

Fokusgruppemøder .......................................................................................................................................................................26 

4.4 Indsamlingsdata .....................................................................................................................................................................27 

Interviews ..........................................................................................................................................................................................27 

Fokusgruppemøde..........................................................................................................................................................................29 

4.5 Delkonklusion – ekstern .....................................................................................................................................................36 

4.6 Intern analyse..........................................................................................................................................................................37 

4.7 Indsamlingsmetode...............................................................................................................................................................37 

Interview af musikskoleledere..................................................................................................................................................37 

Spørgeskemaundersøgelse.........................................................................................................................................................37 

4.8 Indsamlingsdata .....................................................................................................................................................................39 

Interview ............................................................................................................................................................................................39 

Spørgeskemaundersøgelse.........................................................................................................................................................39 

Generelle tendenser.......................................................................................................................................................................50 

4.9 Værdikæde................................................................................................................................................................................53 

Primær aktiviteter:........................................................................................................................................................................53 

Support aktiviteter:.......................................................................................................................................................................56 

4.10 Kernekompetence – konkurrencefordele.................................................................................................................59 

4.11 Produktanalyse ....................................................................................................................................................................59 

Bostonmodellen...............................................................................................................................................................................59 

Produktniveauer.............................................................................................................................................................................61 

4.12 Vækststrategier....................................................................................................................................................................62 

4.13 Økonomisk analyse.............................................................................................................................................................64 

Interessenter.....................................................................................................................................................................................67 

2


4.14 Delkonklusion – Intern .....................................................................................................................................................68 

4.15 SWOT ........................................................................................................................................................................................69 

5. Løsningsforslag ......................................................................................................................70 

5.1 Samarbejdsstrategi................................................................................................................................................................70 

5.2 Produktudvikling ...................................................................................................................................................................71 

Supportaktiviteter..........................................................................................................................................................................72 

Primær aktiviteter .........................................................................................................................................................................73 

5.3 Konkurrenceanalyse:............................................................................................................................................................74 

5.4 Kompetenceudveksling.......................................................................................................................................................76 

5.5 Idé og inspirationskatalog..................................................................................................................................................78 

5.6 Usikkerhedsfaktorer for løsningsforslag.....................................................................................................................78 

6. Konklusion.............................................................................................................................79 

8. Litteraturliste.........................................................................................................................81 

Internetsider....................................................................................................................................................................................81 

Artikler...............................................................................................................................................................................................81 

Publikationer...................................................................................................................................................................................81 

Bøger...................................................................................................................................................................................................82 

Vejleder..............................................................................................................................................................................................82 

9. Bilag ......................................................................................................................................83 

3


1. Indledning 

1.1 Baggrund for valgte problemstilling 

Da jeg i sommeren 2010 afsluttede min cand.musicae fra musikkonservatoriet, var jeg 

allerede indskrevet på min næste uddannelse, som skulle være markedsføringsøkonom på 

IBA. Ikke fordi jeg ikke vil bruge min uddannelse som musiker og musikpædagog, men fordi 

jeg har lyst til at være med til at skabe rammerne for musikudøvelse og undervisning, og 

dermed havde brug for at udvikle mine administrative kompetencer. Jeg havde på daværende 

tidspunkt allerede 12 års erfaring som musikunderviser og en fuldtidsstilling som 

musiklærer. Sideløbende arbejdede jeg som freelancemusiker, hvilket jeg anså (og stadigvæk 

anser) som værende essentielt for min lyst til fortsat at undervise. Frustrationer over 

systemer der burde ændres, lysten til at udvikle strukturen og skabe opmærksomhed på 

musikskolerne og den vigtige samfundsrolle , hvilken jeg synes kultur og musik udfylder 

gjorde, at jeg havde brug for at søge viden og inspiration fra en helt anden vinkel og verden – 

nemlig erhvervet. 

Derfor sprang jeg direkte fra min afsluttede eksamen på musikkonservatoriet, til 

påbegyndelsen af uddannelsen som markedsføringsøkonom. Her skulle jeg hurtig opdage, at 

uddannelsen og det erhverv den forbereder eleverne til, kunne lære meget af den musiske og 

kreative verden jeg kommer fra. 

Denne mulighed for kompetenceudveksling jeg pludselig havde og forståelsen for de, på 

mange måder, vidt forskellige verdener erhverv og kultur er, blev pludselig en af mine største 

kompetencer. Derfor var det også vigtigt for mig, at jeg i mit praktikophold bibeholdte denne 

balancegang. Som en appelsin der faldt ned i min turban, fik jeg muligheden for, ikke bare en 

delt praktik imellem UdviklingOdder og Odder Musikskole, men tilmed et projekt der 

omhandlede samarbejdsrelationer imellem erhverv og kultur – nærmere bestemt musik-‐ og 

kulturskoler. 

Danske Musik-‐ og Kulturskole ledere (DMKL) nedsatte i 2011 et kultur og erhverv 

kommissorium med følgende arbejdstekst: 

”Musik- og kulturskolerne i Danmark har i stigende grad brug for nye samarbejdspartnere, som 

kan bidrage til at skabe nye kulturelle udviklingsmuligheder. Samtidig har erhvervslivet behov 

for samarbejdspartnere, som kan sikre den langsigtede udviklingsevne. 

4


Udvalget vil undersøge, hvilke muligheder der er for at skabe samspil mellem musik- og 

kulturskolerne og erhvervslivet. Undersøgelsen skal efterfølgende kunne danne afsæt for at 

ledelsen på de enkelte musik- og kulturskoler får inspiration og erfaringer til samarbejdet 

mellem kultur og erhverv.” 1 

Udvalget består af Mads Bak (Hjørring musikskole), Peter Bæk (Skive musikskole) og Steen 

Hattesen (Odder musikskole). 

Udvalget fandt det interessant, at jeg med min baggrund, kunne fungere som en 

projektkonsulent, der kunne gribe deres problemformulering an fra et mere analytisk og 

forretningsbaseret synspunkt. 

1.2 Problemstilling: 

Musik-‐/kulturskolernes udfordringer er i disse år voksende, samtidig med at nye muligheder 

og udviklinger viser sig i horisonten. Musikskolerne og deres undervisning har ikke ændret 

synderligt form de sidste 70 år, mens den nye kulturskoleform så småt er ved at finde ben at 

stå på rundt omkring i Danmark. 

Musikskolerne er presset på såvel økonomi og elevtilgang, og forventningerne til deres 

aktivitetsniveau er stigende, i kraft af omverdenens dynamiske udvikling. 

Eleverne er en ny generation af kvalitetsbevidste individualister, der søger fællesskabet, men 

til gengæld forventer indhold de kan identificere sig med. Som ”digitale indfødte” er de i stand 

til at manøvrere i den digitale tidsalder og alle dens muligheder, hvilket stiller helt nye krav til 

hele musik-‐/kulturskolen som organisation. 

Oplevelsesøkonomien er i en rivende udvikling herhjemme og de fremsynede kunstnere, 

erhvervsfolk og politikere er enige om, at stå på toget, da vi ellers bliver forladt på perronen. 

Det danske samfund er lig resten af verdenen mere dynamisk og i konstant forandring, og 

samtidig under stort pres. Ønsker musikskolerne at være en del af samfundet, må de ligeledes 

bryde kassetænkningen, deltage i samfundet på lige fod med dets øvrige aktører og byde ind 

med løsninger på udfordringerne i samfundet. 

1 DMKL hjemmeside 

5


Det er min opfattelse at musik-‐/kulturskolerne i alle disse år ikke har ment, at markedsføring 

har været nødvendigt. Elevtilgangen har haft et fald de sidste år, men ikke mere end der 

stadigvæk har været ventelister på de mest populære instrumenter, hvilket tilsyneladende 

har været et succeskriterium. Men ventelister skaber i bedste fald en opfattelse af, at 

musikudøvelse er elitært, men i værste fald taber man en stor gruppe potentielle kunder på 

gulvet. Tusindvis af elever der kunne have haft et rigere liv med musikken, lader nu fodbold 

eller andet sport, fylde fritiden ud. 

Det skal nævnes at det er blevet til enkelte kampagner nu og da, ligesom den enkelte 

musikskole forsøger at sprede det musikkens glade budskab igennem skolekoncerter, flyers, 

sociale medier mm. Men hvad er det for et budskab man spreder? Efter min mening, at man 

har et produkt, som interesserede kan købe hvis de har lyst. En stenalderagtig markedsføring 

der hverken søger mod tilpasning til kundens behov eller det samfund og tidsalder den 

eksisterer i. 

Men med en smule risikovillighed kunne man redefinere musik-‐/kulturskolerne – eller bare 

dele heraf og dette kunne være med stor hjælp fra erhvervslivets kompetencer. Resultatet 

kunne blive en musikskole, der er med til at sætte de overordnede standarder for kulturens 

værdi i samfundet og ikke en der blot følger efter den dagsorden medierne sætter. 

1.3 Problemformulering 

Jeg ønsker at undersøge hvilke muligheder der er, for at skabe samarbejdsrelationer mellem 

de danske musik-‐/kulturskoler og erhvervslivet, hvorved synlighed, elevtilgang, økonomi og 

generel kvalitet kan løftes i musik-‐/kulturskolerne. 

Med afsæt i de danske musik-‐ og kulturskolers eksisterende kompetencer undersøges det 

desuden, hvordan disse kan skabe merværdi for erhvervslivet såvel intern som eksternt. 

1.4 Delspørgsmål 

-‐ I hvor høj grad og hvilke typer samarbejde eksisterer der i dag mellem de danske 

musik-‐/kulturskoler og erhvervslivet? 

-‐ Hvordan kan virksomheder igennem sponsorater til musik-‐/kulturskoler få 

eksponering samt udvikle deres image/brand? 

-‐ Kan musik-‐/kulturskolerne produktudvikle koncepter der kan udbydes til 

erhvervslivet? 

6


1.5 Problemafgrænsning 

Projektet laves for Danske musik-‐ og kulturskoleledere, men da musikskolerne skiller sig ud 

ved at være et lovmæssigt krav i enhver kommune og da kulturskolernes struktur og udbud 

varierer meget, vil der fokuseres på musikskolevirksomheden. Dog berøres også 

kulturskoleformen og der vil ligeledes tages hensyn til eventuelle betydninger og bidrag disse 

kan have for et erhvervssamarbejde. 

Ud af de i alt 99 musikskoler i Danmark fokuseres der på de 89, der er kommunalt drevet, 

hvorved de resterende 10 selvejende musikskoler ikke indgår i analysen. 

I alt 7 musikskoler er udvalgt til at være MGK-‐centre (musikalsk grundkursus) 2 , men denne 

opgave afgrænser sig dog til den almindelige musikskoles virksomhed hvorfor der ikke tages 

særlig hensyn eller analyse sted for disse eller andre former for talentlinjer der udbydes. 

Idet projektet omhandler de generelle forhold for musik-‐ og kulturskoler i Danmark vil disse 

beskrives som en samlet enhed. Dog vil der indgå analyserende elementer hvor et behov for 

specifikation gør det nødvendigt at fokusere på en bestemt skole. I den forbindelse tages 

udgangspunk i Odder Musikskole. 

Et evt. erhvervssamarbejde kunne i princippet gå på tværs af landegrænser, men der 

afgrænses til udelukkende at behandle det danske marked. 

1.6 Hypoteser 

De indledende interviews samt sekundær data vil danne kvalifikation for opstillingen af 5 

eksterne hypoteser der afprøves igennem fokusgruppemøde med erhvervsledere, samt 5 

interne hypoteser der afprøves igennem en spørgeskemaundersøgelse til alle musik-‐ og 

kulturskoleledere. Hypoteserne beskrives i løbet af opgaven. 

2 www.musikalskgrundkursus.dk 

7


2. Metode 

2.1 Problemløsningsmetode 

Der er ikke tale om et egentlig produkt i denne opgave, men derimod muligheden for 

udviklingen af et eller flere produkter der udspringer af samarbejdsrelationer med musik-‐ 

/kulturskoler og erhverv. Derfor vil der tages udgangspunkt i den eksterne del først, hvor 

behov og markedsmuligheder afsøges, og dernæst en intern analyse for at afklare hvilke 

kompetencer og muligheder musik-‐/kulturskolerne besidder, samt hvilke der med fordel 

kunne udvikles i fremtiden. 

Data til opgaven består såvel af sekundær data som primær data, der er udvundet i 

forbindelse med projektet og tager udgangspunkt i de to interessenter -‐ erhverv og musik-‐ 

/kulturskoler 

Til den eksterne analyse benyttes følgende 3 elementer: 

• Kvalitative interviews 

• Kvalitative Fokusgrupper med erhvervsledere 

• Kvantitativ+kvalitativ sekundær materiale 

Internt gøres også brug af 3 elementer: 

• Kvantitative spørgeskema undersøgelse 

• Kvalitative interviews 

• Kvantitativ+kvalitativ sekundær materiale 

2.2 Teoretiske indgangsvinkel 

Til den eksterne analyse gøres brug af PEST-‐analysen for at skabe et overblik over de 

eksterne forhold som musik-‐/kulturskolerne har virke i. PEST-‐analysen har været kritiseret 

for at en beskrivelse af faktorerne i omverdenen nu-‐og-‐her , ikke giver nogle svar på 

udfordringerne i projektet. Dog giver den en god fornemmelse af tendenser og ressourcer 

som musik-‐/kulturskolerne skal tage hensyn til i deres fremtidige virke. 

Til den interne analyse gøres der bl.a. brug af Porters værdikæde. Porters værdikæde 

kritiseres for at være uegnet til analyse af servicevirksomheder, hvilket derfor kan siges at 

8


være utilstrækkelig for analysen af en musik-‐/kulturskole. I denne forbindelse hvor erhverv 

og kultur sammenlignes finder jeg den dog relevant, og den kan desuden overføres til afsnittet 

om løsningsforslag. 

Foruden værdikæden laves der en økonomiske analyse, en produktanalyse ud fra 

bostonmodellen og vækstmuligheder analyseres i Ansoffs vækstmatrix. 

De vigtigste elementer i den interne og eksterne delkonklusion opsummeres i en SWOT. 

I afsnittet for løsningsforslag tages der udgangspunkt i en generel værdikæde for 

erhvervslivet, hvorved det konkretiseres hvor i virksomheden at musik-‐/kulturskolerne har 

mulighed for at skabe værdi hos erhvervet. Efterfølgende vurderes hvor erhvervet kan skabe 

værdi i musik-‐/kulturskolernes værdikæde. 

9


3. Virksomhedsbeskrivelse 

3.1 Historisk baggrund 

Musikundervisning har naturligvis foregået i mange årtusinder, hvor eleven igennem 

mesterlære har tilegnet sig viden og erfaring til, at udvikle såvel sine kunstneriske som 

håndværksmæssige kompetencer. 

Men den organiserede musikskole som vi kender den i dag, kan groft opdeles i følgende 5 

faser: 

1. Dannelse af privatejede folkemusikskoler (start 1930’erne) 

2. Frivillige skolemusik i tilknytning til folkeskolen dukker op (start 1940’erne) 

3. Politisk engagement i kraft af fritidsloven, musikloven mfl. gav mulighed for flere 

musikskoler med forskellig organisationsform (1970’erne) 

4. De forskellige organisationsformer udvikler sig i en tendens mod kommunale 

musikskoler (1980’erne) 3 

5. Oprettelse af kulturskoler (Esbjerg som første 2004??) + krav om musikskole skal 

tilbydes i alle kommuner (Musikloven 2006) 4 

Der har naturligvis været en kraftig udvikling i såvel organisationsform, økonomisk forhold, 

pædagogisk grundlag og genre, men kerneydelsen har hovedsageligt været karakteristisk ved 

mesterlærerprincippet, hvor én elev bliver undervist af én lærer i et antal minutter (20-‐60 

min). 

Denne kerneydelse er generel for nutidens musikskoler i Danmark, men i løbet af det sidste 

årti, har en udvikling imod mere sammenspil, projektarbejde og social engagement igennem 

musikundervisning vundet terræn, hvorved det sociale fællesskab i musikken bliver 

opprioriteret. Dette skyldes såvel interne ønsker fra ledere og lærere som formelle 

rammeplaner. 5 

3 Carsten Bielefeldt - Træk afmusikskolernes historie i Danmark fra begyndelsen af 1930rne til slutningen a f 

1980erne 

4 Musikloven 2006 §3b. stk 3. 

5 Rammeplan 

10


3.2 Musik og kulturskoler i dag 

På landsplan findes der i dag 99 musik-‐/kulturskoler hvoraf de 89 er kommunalt drevet og de 

resterende 10 er selvejede med kommunalt tilskud. Tilskud gives i kraft af musikloven, der 

gør det lovpligtig for enhver kommune at tilbyde en musikskole. Musikskolerne er finansieret 

igennem ca. 1/3 brugerbetaling, og resterende stats-‐ og kommunetilskud (se økonomisk 

analyse). 

Der er registreret at der på landsplan blev undervist 87.624 elever (cpr. elever i 2010). 6 

Målgruppen er børn og unge i alderen 8-‐25 år. 

Foruden instrumental undervisning udbyder alle musikskoler mulighed for sammenspil med 

andre elever – dette kan være mindre rytmiske bands af 4-‐7 pers., kor og større orkestre 

(stryger-‐, blæser-‐ og slagtøjsorkestre). Endelig er der et udbud af fag som hørelære, teori, 

elektronisk musik, forskolehold og babyrytmik m.m. Udbuddet af disse fag varierer meget fra 

den enkelte musikskole. Dette gælder også talentpleje, hvor nogle musikskoler har udvidet 

tilbud til de dygtigste elever. Disse talentlinjer støttes fra en statslig talentpulje, og betyder at 

man kan tilbyde de dygtigste elever langt mere undervisning på deres instrument, samt 

udvide undervisning med sidefag, til en lille merpris for eleven. Sidefagene er relevante for 

såvel udviklingen af deres kundskaber, som forberedende til at studere videre. 

Langt de fleste musikskoler underviser i både klassisk og rytmisk musik og udbuddet af 

instrumenter kan variere, men oftest er både blæseinstrumenter, slagtøj, strygere, sang, 

klaver og guitar/bas repræsenteret. Undervisningsform, didaktik og pædagogik kan variere 

meget fra lærer til lærer, som sjældent er underlagt nogen form for undervisningsplan. Dog er 

lærerplaner ved at blive mere udbredt. 

Musikskolelærerne kan være ansat som timelærere eller fastansatte – dog sjældent i en 

fuldtidsstilling, hvorfor de ofte underviser i flere forskellige musikskoler, eller har indtægt 

som udøvende musikere sideløbende. 71% af de fastansatte er uddannet fra 

musikkonservatoriet, mens kun 54,8% af timelærerne har en konservatorieuddannelse. De 

resterende lærer er hovedsageligt uddannet fra seminariet, universitetet eller anden 

musikfaglig baggrund. 7 

6 Rapport om musikskolevirksomheden 200-‐2010, s.8 

7 Rapport om musikskolevirksomheden 200-‐2010, s. 23-‐24 

11


Kommunalreformen i 2007 havde stor betydning for de danske musikskoler, idet 80% af de 

dengang 216 musikskoler var drevet kommunalt før reformen, er det i dag 91% af de i alt 99 

musikskoler der er drevet kommunalt. 8 

Derved har mange musikskoler oplevet en udvikling hvor den enkelte musikskole er blevet 

betydelig større. Dette bevirker ligeledes en mere centraliseret undervisning, hvor de 

tidligere meget decentrale undervisningsmuligheder på mindre skoler er blevet skåret ned 

eller er helt bortfaldet. Samtidig har sammenlægningen af flere mindre kommuner haft 

betydning for den enkelte musikskoles organisationsform hvorved ledelseskravet er ændret. 

Musikskolerne i Danmark har de sidste 5 år oplevet en faldende tilgang af elever. Dette kan 

ses på såvel aktivitetselever hvor elever registres for hver aktivitet de tilmelder sig (den 

samme elev kan altså optræde flere gange) og på CPR-‐elever hvor det kan ses hvor mange 

elever der i alt har tilknytning til musikskolen (dog viser den ikke elever der kun deltager i 

sammenspils-‐tilbud). Oversigten viser elever der er optaget: 

Sæson Aktivitetselever Ændring CPR-elever Ændring 

2005/2006 131.347 102.242 

2006/2007 121.090 - 7,81% 95.616 - 6,5% 

2007/2008 113.063 - 6,63% 91.145 - 4,68% 

2008/2009 113.605 + 0,48% 91.713 + 0,62% 

2009/2010 108.456 - 4,53% 87.624 - 4,46% 

Samlet periode - 17,42% - 14,30% 

Kilde: Rapport om musikskolevirksomheden (Kunstrådet 2010) 

Det skal dog bemærkes af ventelisterne på musikskolerne i samme periode er steget fra 

10.772 til 14.873 elever – altså 38,1% 

I løbet af det sidste årti har 50 af de danske musikskoler udvidet deres undervisningstilbud 

med flere kunstarter (dans, litteratur, billedkunst mfl.) og er dermed blevet kulturskoler. Kun 

den musiske del er i kraft af musikloven lovpligtig og ligeledes berettiget statsrefusion, 

hvorfor de øvrige kulturaktiviteter oftest er finansieret igennem 100% brugerbetaling. 

Erfaringerne har været overvejende positive og har været med til at give pågældende skoler 

større politisk vægt, samt synlighed i lokalmiljøet og i borgernes bevidsthed. Nogle 

8 Rapport og musikskolevirksomhed (Kunststyrelsen) 

12


musikskoler har dog udtrykt bekymring for at udvide til kulturskoler, idet de frygter det vil 

kunne gå ud over både den musiske og de øvrige tilbuds synlighed, økonomi samt en 

bekymring for institutionalisering af allerede velfungerende kulturtilbud i kommunen. 9 

De musikskoler der har udvidet deres udbud af fag og dermed er blevet til kulturskoler, har 

bl.a. gjort dette igennem en vertikal integration af andre kulturinstitutioner eller foreninger, 

eller igennem strategiske alliancer, hvor eksterne lærere har stået for selve undervisningen, 

mens kulturskolen har administreret og markedsført tilbuddet. 

3.3 Vision/Mission/Værdier 

Nedenstående ses uddrag af tre musik-‐/kulturskolers værdi, vision og mission. 

Gennemgående for alle tre er, at man ønsker at arbejde ud fra værdier omkring samarbejde og 

fællesskab samt høj kvalitet og faglighed. Desuden er visionerne centreret omkring brugernes 

opfattelse af den enkelte skole som værende den bedste. 

Odder musikskole 

VÆRDIER: 

Faglighed - Vi er ambitiøse og stræber efter kvalitet og professionalisme på alle områder. Vi tilstræber et 

kreativt og dynamisk miljø for kommunens børn og unge. Vi vil fortsat skabe et levende mødested i 

musikkens tegn, hvor nøgleordene er: Glæde - samhørighed og sammenspil - spontanitet – fordybelse - 

kreativitet - samt styrke evnen til at udfolde sig og improvisere. Gennem musikken udvikles 

indlæringsevne, opmærksomhed og sociale færdigheder. Vi ønsker gennem musikken at favne bredden 

indenfor de forskellige musikkulturer og musikgenrer. Vores forskellige fagligheder ser vi som en styrke. 

Engagement - Vi ønsker fortsat at skabe en attraktiv Musikskole, hvor opgaverne løses med entusiasme. 

Vi iværksætter og deltager aktivt i nye tiltag. Vores arbejde skal være inspirerende, og vi skal kunne se og 

høre resultaterne. 

Samarbejde - Gennem tillid, respekt og anerkendelse skaber vi sammen med vores kolleger og 

samarbejdspartnere et godt arbejdsklima, som er udfordrende og udviklende. 

Åbenhed Vi lægger vægt på dialog og åbenhed. Vi kommunikerer klart og har et højt fælles 

informationsniveau. Vi deler gerne vores viden og er lydhøre over for andres idéer. 

Loyalitet Vi er loyale, og lægger tingene åbent frem og sørger for at ord bliver fulgt op af handling. Vi 

kender vores arbejdsgrundlag og vores rolle og arbejder derefter. 

Skanderborg musikskoler 

”Vision: Eleverne skal synes, at Skanderborg Kulturskole er verdens bedste kulturskole! 

Værdier: Kreativitet og faglighed 

Virkemidler: Faglighed, fleksibilitet og fællesskab 

… 

9 Rammebeskrivelse for musikskoler 2011 – s. 36 

13


Skanderborg Kulturskole er i gang med at undervise på en helt ny og banebrydende måde. Vi er 

overbeviste om, at fællesskabet er en stærk motivator, især når børnene kommer op i teenagealderen, så 

vi vil på den måde styrke fællesskabet indenfor Skanderborg Kulturskole… 

Holstebro musikskole 

Mission: 

Holstebro Musikskoles mission udtrykkes gennem formålsparagraffen: 

- Gennem udvikling af elevernes kreative evner og færdigheder at skabe forudsætninger for livslang, aktiv 

deltagelse i musik- og kulturlivet som udøvere og/eller lyttere. 

- At bibringe den enkelte elev instrumentale/vokale færdigheder som forudsætning for personlig 

musikalsk udfoldelse, såvel i fællesskab med andre som individuelt, idet der tages hånd om den enkeltes 

forudsætninger og talent. 

- At virke til fremme af det lokale musik- og kulturliv. 

- Gennem undervisningen på det statsanerkendte Musikalsk Grundkursus at give særligt musikbegavede 

unge mulighed for at dygtiggøre sig med det sigte at opnå et niveau, der gør det muligt at bestå en 

optagelsesprøve til et dansk konservatorium. 

Værdier: 

På Holstebro Musikskole sætter vi eleven i centrum. Vi baserer vores virke på følgende værdier, der er 

vedtaget af personale og bestyrelse i 2008: 

Kvalitet 

Musikskolen udgør et ambitiøst miljø og stiller krav med udgangspunkt i elevens forudsætninger. Vi er 

nysgerrige i idefasen og professionelle i udførelsen. Vi har fingeren på pulsen, går foran med pædagogisk 

udvikling og er synlige i det lokale og nationale kulturliv. 

Fordybelse 

Vi vægter det skabende element i det musikalske udtryk og giver en musikalsk opdragelse for livet. Vi 

åbner børnenes sind mod musikkens fantastiske univers og formidler den righoldige musikalske 

kulturarv. 

Fællesskab 

Vi tilbyder et fællesskab med musik som omdrejningspunkt og bibringer de grundlæggende sociale 

kompetencer. Glæden ved musik er udgangspunktet. 

Vision: 

Vores vision er at være Danmarks bedste musikskole indenfor kreativitet, nytænkning og talentudvikling. 

Det indebærer, at vi med udgangspunkt i skolens musikalske miljø og Holstebro Kommunes kulturliv i 

øvrigt skaber de bedste musikalske og menneskelige rammer for elever og medarbejdere at udfolde sig i 

14


4. Analyse 

4.1 Ekstern analyse 

Sekundær data analyseres vha. en PEST analyse der beskriver nu-‐og-‐her situationen for 

musik-‐/kulturskolernes eksterne forhold. 

Primær data indsamles igennem interviews der efterfølgende danner kvalifikation for 2 

fokusgruppemøder. Formålet med disse er, at afklare erhvervslivets syn på musikskolerne og 

deres motivation for at indgå i samarbejdsrelationer hermed, samt hvilke værdier og 

kompetencer der efterspørges. Endelig også konkrete forslag og en vurdering af diverse 

samarbejdsformer. 

4.2 PEST -‐ Omverdensanalyse 

Political: 

Musikskolerne i Danmark er reguleret af Musikloven (senest revideret dec. 2006). 10 

Den offentlige finansiering giver musikskolerne en monopolistisk markedsfordel, idet private 

musikskoler vil have store udfordringer i at etablere og drive en musikskole i konkurrence 

med den kommunale institution. Ikke dets mindre eksisterer der en mindre antal private 

musikskoler, samt et antal uniformerede korps (ca. 70 garderkorps + FDF m.m.) hvoraf flere 

10 Musikloven 

15


af dem udbyder musikundervisning der kan ligestilles med musikskolernes tilbud. Endelig har 

ungdomsskolerne mulighed for at undervise unge gratis i kraft af Ungdomsskoleloven. 11 

Formålet for musikskolerne er særdeles bredt formuleret og åben for individuel tilpasning af 

såvel form og indhold; ”Musikskolen har til formål at udvikle og fremme elevernes evner og 

kundskaber gennem sine undervisningstilbud samt i øvrigt at virke til fremme af det lokale 

musikmiljø”. 12 

Mere specifikt er dog Kunstrådets rammeplan, som udarbejdes i samarbejde med 

kulturministeren jf. §3a stk. 4. Disse rammeplaner giver skiftende regeringer/kulturministre 

mulighed for at farve musikskolernes virke, hvilket bl.a. fremgår senest af Uffe Elbæks udspil 

til handlingsplan ”Én musikscene – mange genrer”. Her fremgår det, at musikskolerne skal 

levere et bredt undervisningstilbud, både hvad angår genre og instrumentgrupper, hvilket 

skal opnås igennem såvel instrumental/vokal undervisning og sammenspil. Desuden skal 

musikskolerne have særlig opmærksomhed på talentudvikling i såvel den enkelte musikskole 

som i de landsdækkende MGK (Musikalsk Grundkursus) centre i hele landet. Og endelig 

ønsker undervisningsministeren at samarbejdet imellem folkeskolen og kultur-‐ og 

musikskolerne styrkes. 13 Altså både den brede fagligt stærke undervisning kombineret med 

talentudvikling og ønsket om en større sammenhæng imellem børns fritidsliv og skoleliv. 

Der er en del interesseorganisationer der er såvel politisk og strukturelt aktive i 

musikskolernes virke i Danmark. De største organisationer er følgende: 

DMKL – Danske musik-‐ og kulturskoleledere – er et ledelsesfaglig sammenslutning af alle 

musikskoler i Danmark hvis formål er at fremme musik-‐ og kulturskolernes interesser. 14 

Damusa, Dansk Musikskolesammenslutning, er musikskolebestyrelsernes landsorganisation, 

hvis formål er at fremme driften af og interessen for musikskolearbejdet i Danmark. 15 

DMF – Dansk Musiker Forbund – fagforening og interesseorganisation for musikere og 

musikundervisere. 16 

11 Rammebeskrivelse for musikskoler 2011 s. 18 

12 Musikloven 

13 Èn musikscene – mange genrer. Kulturministeriet 

14 www.dmkl.dk 

15 www.damusa.dk 

16 www.dmf.dk 

16


DMpF – Dansk Musikpædagogisk Forening – fagforening og interesseorganisation for 

musikpædagoger og musikere i Danmark. 17 

Vækst igennem kreativitet er det sidste årti blevet et fokusområde på såvel landspolitiks som 

regionalt plan. Dette afspejler sig bl.a. i udgivelsen af regeringernes udgivelser: 

2000: ”Danmarks kreative potentiale” 

2003: ”kulturpartner – en guide til kulturinstitutioners samarbejde med virksomheder” 

2003 ”Danmark i kultur-‐ og oplevelsesøkonomien – 5 nye skridt på vejen” 

Dannelsen af CKO og Musikzonen. 

2008: ”Vækst via oplevelser – en analyse af Danmark i oplevelsesøkonomien” 

Desuden har en række projekter sat fokus på samarbejdsrelationer imellem kultur og 

erhverv: 

Kultu*hverv (Østjysk vækstbånd) 

ApEx (Aalborg universitet) 

Kunstgreb (CBS – Dansk artist forbund – Wichmann innovation) 

Politisk er nedskæringer og reformer der har reduceret børn og unges musikalske dannelse i 

den sidste årrække været mange: 18 

-‐ I folkeskolen er det vejledende timetal i musik faldet med 25%, og kun omkring 

halvdelen af landets skoler overholder dette timetal. 

-‐ Musik som obligatorisk fag i gymnasiets 1.år blev afskaffet i gymnasiereformen i 2005, 

samt nedskæring af timer på A og B niveau valgfag. 

-‐ Musik er på pædagoguddannelserne blevet et valgfag og antal lektioner er faldet med 

79% 

-‐ Særlige regler i forbindelse med valgfag på læreruddannelserne 

(læreruddannelsesloven 2006) har betydet, at studerende med linjefaget musik er 

faldet fra 13-‐15% til det halve, ligesom videreuddannelses mulighederne er blevet 

stærkt minimeret. 

-‐ På universiteterne er antallet af musikfaglig videnskabeligt personale faldet med 72% 

siden 1980, trods en stigning i studerende. 

17 www.dmpf.dk 

18 Statusrapport musikfaget 2010 – s. 22 

17


-‐ På musikkonservatorierne er der registeret et fald på 35% i færdiguddannede med en 

pædagogisk profil i perioden 2000-‐2007. 

Economic: 

Ifølge økonomi og indenrigsministeriet økonomiske redegørelse fra december 2011, holder 

den europæiske gældskrise den økonomiske vækst på et meget lavt niveau i de kommende år 

– i 2012 på kun 1% vækst i BNP og i 2013 forventes en beskeden vækst på 1,3%. 19 

Ifølge regeringens netop fremlagte 2020 plan forventes en offentlig vækst på 0,8% frem mod 

2020. 20 

De offentlig finanser i Danmark forværres yderligere på grund af de demografiske ændringer, 

der resultere i flere ældre og færre i arbejdsstyrken. Derfor er der et krav til kommunerne om, 

at være tilbageholdende i deres vækst. Dette skal implementeres igennem en styrket 

økonomistyring, strukturændring af servicetilbud og administration, samt bedre 

ressourceudnyttelse. 21 

19 Økonomisk redegørelse, dec. 2011 s. 7 

20 http://www.dr.dk/Nyheder/Politik/2012/05/07/191613.htm 

21 Aftale om kommunernes økonomi for 2012 

18


Musikskolerne nævnes ikke direkte som indsatsområde i aftalen imellem KL og regeringen. 

Dog er der flere elementer hvor musikskolerne skal forvente, at der vil blive stillet krav til 

deres ressourceudnyttelse. Desuden vil mulighederne for at bidrage positivt til de kommunale 

budgette,r være en oplagt mulighed for en styrkelse af musikskolernes berettigelse. Herunder 

kan bl.a. nævnes sociale tiltag, der kan nedbringe den social byrde, samt bidrag til 

folkeskolernes undervisning på musikområdet. 

De kommunale midler udgør iflg. den økonomiske analyse i gennemsnit hele 61,8% af 

musikskolens finansiering, hvorfor de danske kommuners økonomiske ramme er afgørende 

for musikskolerne. 

Der er på landsplan stor forskel på, hvor mangre midler der kommunalt bruges på kultur. En 

opgørelse viser at Helsingør kommune bruger 1697 kr. pr. borger i kommune på kultur, mens 

Jammerbugten kommune i den anden ende kun bruger 583 kr. pr. borger i kommunen på 

samme område. Denne forskel smitter naturligvis af på musik-‐/kulturskolerne i de enkelte 

kommuner, der dermed må tilpasse deres aktivitetsniveau. Fra 2011-‐2012 er det kun de 

midtjyske kommuner, der har gennemsnitlig stigning i budgettet for kulturen: 22 

Kilde: Børsen 

22 Børsen 16/2-‐12 

19


Af nedenstående model fremgår det at musikskolerne i Danmark modtager i alt 17,8% af de 

offentlige kulturtilskud. 

Kilde: ”Analyse af pengestrømme og ressourcer i Dansk musikliv (2010-‐statens kunstråd) 

Socio-‐cultural factors: 

Den generation der i disse år vokser op, betegnes som ”digitale indfødte” i kraft af deres 

naturlige brug og tilgang til informationsteknologien. 23 Deres udbredte brug af sociale medier, 

medfører et helt andet syn på personlige netværk, som værende ikke begrænset til familie og 

venner i kraft af tid og sted. Denne forståelse bliver en integreret del af de unges liv 

hvorigennem de definere sig. 24 

Nutidens unge er langt mere situationsbestemte og søger ikke dannelse og modning, men 

derimod oplevelser. Dette fænomen har længe været kendt som zapperkultur, hvor de unge i 

23 Kulturens skjulte styrker s. 51 

24 Ungekultur i nye rammer. s. 24-‐25 

20


kraft af et stort udbud kan vælge og vrage. Dog er der tendenser til såkaldte simultane 

processor, hvor unge er i stand til at agere i parallelle situationer og samtaler. Alt i alt en 

udvikling der gør de unge bliver meget selvstændige og søger selvrealisering af eget individ. 

Samtidig er fællesskaber vigtige for de unge, så længe disse fællesskaber bidrager til deres 

identitet og ikke begrænser den. 25 Dette betyder desuden, at de sociale kompetencer er blevet 

en mere afgørende faktor for de unges ve og vel. 

Musik fylder meget i danskernes liv, idet 76% af alle 12-‐70 årige lytter til mere end 1 times 

musik om dagen. 26 Radio er stadigvæk danskernes primær kilde til musiklytning, men de 

digitale medier er i en stærk stigning: 

Kilde: MecGlobal 

Af samme undersøgelse fremgår det tydeligt hvor vigtig musikken er i vores daglige liv: 

25 Ungekultur i nye rammer 

26 ”Musik som brandingplatform” -‐ MEC 

21


Kilde: MecGlobal 

Globalisering og sociale medier skaber mere end nogensinde behov for at skabe stærke 

relationer til lokale netværk. Ikke kun som iagttager, men for at bidrage, hvilket kan blive 

med mere end man får igen. Desuden er det i den forbindelse vigtig at være åben og specifik 

omkring sine udfordringer samt turde at bede om hjælp. Fremtidens tendenser er at arbejde 

ud fra en konkret netværksstrategi, hvorigennem man skaber synlighed og sætter sine 

kompetencer i spil. 27 

Forbrugerne er de seneste år begyndt at forvente mere end et godt basisprodukt og god 

service. De forventer en merværdi i form af en oplevelse, en fortælling eller en identitet i det 

produkt man køber, uanset om det er et stykke sæbe eller en bil. 

Oplevelsesøkonomi som koncept blev introduceret af Joseph Pine og James Gilmore første 

gang i 1998 og er siden vokset sig til en naturlig del af erhvervsøkonomien, hvor firmaer ivrigt 

gør brug af oplevelser for at indprente deres produkter i forbrugernes bevidsthed. Såfremt 

man via en oplevelse formår at engagere forbrugeren i produktet, opnås en personlig relation 

der fodrer genkøb og identitet igennem produktet. 28 

27 C. Junge -‐ ”Netværk – Vejen til målet” 

28 J. Halberg Madsen – ”Oplevelsesøkonomi” 

22


Også de danske byer og regioner gør brug af oplevelsesøkonomi, til at udvikle og brande deres 

område. Eksempelvis er Horsens et skoleeksempel på, hvordan man kan ændre folks 

opfattelse fra noget negativt til positivt igennem brugen af kulturoplevelser. 29 

Men også virksomheder gør, i mere udbredt grad, brug af input fra oplevelseserhvervene. I 

den forbindelse er det påvist at: 

-‐ Virksomheder der gør brug af input fra oplevelseserhvervene er mere innovative. 

-‐ De virksomheder der har høj værditilvækst, har flere kreativt uddannede og flere 

kreative jobfunktioner. 

-‐ Oplevelser er den vigtigste drivkraft for nye forretningsområder og radikal 

innovation. 30 

Technical/R&D: 

Adskillige forskningsresultater har påvist at musikudøvelse styrker indlæring og præstion; 

”Musikken skaber transfer ved at aktivere mange områder i hjernen på en gang. Denne 

hjernegymnastik overføres til al anden læring.” 31 

Desuden er musikken middel til kreativitet; 

Musikken kan skabe fælles stemthed som basis for overskridelse af sig selv ind i det fælles.” 32 

Brugen af interaktive undervisningsredskaber er eksploderet i både skoler og musik-‐ 

/kulturskoler. Disse digitale teknologier skaber nye muligheder i undervisning og interaktion, 

men stiller også krav til, hvordan vi agerer med ”de digitale indfødte”. 

29 Bilag 2 – Lene Bjarke 

30 Vækst via oplevelser s. 12 

31 Kjeld Fredens, Hjerneforsker 

32 Lars Geer Hammershøj, Kreativitetsforsker 

23


4.3 Indsamlingsmetode 

I opstarten af projektet lagde jeg en projektstrategi, hvor afsøgning og interviews af allerede 

eksisterende samarbejdsrelationer, imellem kultur og erhverv var første initiativ. Sideløbende 

hermed skulle sekundær data indsamles og systematiseres løbende . 

Denne afsøgning skulle senere danne kvalifikation for fokusgruppemøder med erhvervsledere 

og for den interne spørgeskemaundersøgelsen til alle musikskoleledere. 

Fokusgruppemøderne udgør en meget lille repræsentation af det samlede danske erhvervsliv, 

hvorfor man skal være varsom med endegyldige og generaliserende konklusioner heraf. 

Desuden kan overfortolkning og udtalelses der skyldes en bestemt stemning være årsag til 

fejlkilder. Endelige kan faciliteringen af møderne skabe en fejlkilde såfremt man ikke fremstår 

upartisk. 

Idet jeg vælger at lave to fokusgruppemøder med stor geografisk variation, forsøger jeg at 

skabe evidens for data ved sammenfaldende udtalelser. 

Interviews 

Som inspiration til udvikling af koncepter for musik-‐ og kulturskoler er der lagt stor vægt på, 

at undersøge eksisterende tiltag imellem kultur og erhverv og undersøge disse igennem 

materialegennemgang og interviews. 

Med udgangspunkt i søgninger på internettet, samt opsøgende forespørgsler i mit netværk, 

forsøgte jeg at afdække de interessenter og aktører, der havde virke i samarbejdsfeltet i og 

omkring kultur og erhverv. Senere i forløbet blev mundtlige anbefalinger fra de interviewede 

interessenter en kilde til yderligere kontakter. 

Søgningen af aktører blev holdt så bred som muligt og uden videre afgrænsning, idet 

inspiration og erfaring fra alle former for samarbejde fandtes interessant på dette stadie i 

projektet. I denne hovedopgave vil jeg dog, i kraft af dens afgrænsninger, kun beskæftige mig 

med de danske aktører. Desuden begrænsede jeg mig til en geografisk nærhed af Odder, i de 

tilfælde hvor det var muligt at finde en fyldestgørende repræsentant for et specifikt område 

(eks. kulturforvaltning og festivaler). 

Interessenter blev kontaktet pr. mail med en kort introduktion til projektet samt en 

specifikation af, hvorfor jeg gerne ville i kontakt med netop dem. Generelt var de fleste 

24


interessenter nemme at få i tale og positivt indstillet til projekts formål. Dog var der enkelte, 

det ikke var muligt at skabe kontakt til, eller hvor de ikke kunne finde tiden til at deltage. 

Så vidt det var muligt blev et personligt møde arrangeret og alternativt foretog jeg tlf. 

interviews af interessenterne. 

Som værktøj til at skabe struktur og overskuelighed over denne proces, brugte jeg mind-‐ 

mapping programmet X-‐mind (Se oversig) 

Området er i kraft af forskelligartede interesser sparsomt organiseret og desuden meget bredt 

og forgrenet, hvorfor det hurtig stod klart, at en afgrænsning var nødvendig. 

Derfor har jeg forsøgt at fokusere på bestemte repræsentanter for følgende udvalgte 

interesseområder: 

1. Offentlige (ministerier/kommuner samt off. finansieret projekter m.m.) 

2. Uddannelse (som behandler eller involvere sig i feltet) 

3. Interesse organisationer (organisationer der repræsentere henholdsvis 

interesser for kultur og erhverv). 

4. Edutainment (firmaer, organisationer m.m. der arbejder med 

virksomhedsudvikling igennem kultur) 

5. Oplevelseserhverv (virksomheder og organisationer der tjener penge på kultur 

og underholdning) 

Interviewreferaterne er i stikordsform og kan ses under bilag 2 . Denne form blev valgt for at 

kunne opretholde flowet i interviewene, samt have overskud til at deltage aktivt i samtalerne. 

Dermed opnås størst muligt forståelse af den enkelte interessents virke, samt refleksion og 

perspektivering til eget projektet. 

25


Fokusgruppemøder 

Idet der i projektet både tages udgangspunkt i at optimere allerede eksisterende, samt udvikle 

nye, var det vigtigt at tage udgangspunkt i hvad erhvervslivet mener tilføjer værdi til deres 

virke, samt hvilke kompetencer de efterspørger. Desuden var fremtidige udfordringer og evt. 

løsningsmodeller herfor vigtige i ønsket om at imødekomme disse igennem eventuelle 

samarbejdsformer. Deltagerne blev i øvrigt bedt om at give deres syn på musikskolen som 

aktører i samfundet. 

Til fokusgruppemøderne blev der inviteret cirka 15 erhvervsledere i Odder og 10 i Hjørring, 

ud fra et kriterium om repræsentanter fra såvel industri-‐, finans-‐ og detailbranchen. 

I linje med formålet af fokusgruppemøderne tog invitationen tydeligt udgangspunkt i 

erhvervslivets behov. 

I Odder blev kontakten til erhvervslivet formidlet af UdviklingOdder og der deltog 7 

erhvervsledere fra henholdsvis finans-‐, detail-‐ og industribranchen samt kommunens 

erhvervsdirektør. 

I Hjørring havde den musiske skole igennem en kontakt til Rotary formidlet kontakten til de 5 

deltagere, som repræsenterede samme brancher som i Odder, samt erhvervsdirektøren. 

Begge fokusgruppemøder blev faciliteret af mig. I Odder blev mødet bevidst afholdt uden 

repræsentation fra musikskolen i Odder, for at kunne holde fokus på erhvervet, samt sikre at 

folk kunne udtrykke deres uforbeholdte mening. I Hjørring derimod deltog både 

musikskoleleder og souschef, idet de allerede havde nære relationer til et par af deltagerne, og 

jeg ikke ville være i stand til at besvare spørgsmål om den specifikke musikskole. 

Hermed fik jeg også indblik og erfaring i fordele og ulemper af begge mødesituationer. 

En power point præsentation blev brugt som præsentation (se bilag 3.1) 

Møderne varede henholdsvis 1½ og 2 timer, og foregik i en uformel form hvor ordet var frit 

for at skabe den største grad af involvering fra alle deltager. Diskussionerne fik lov til at tage 

flere retninger, dog løbende styret af følgende agenda: 

1. Kort introduktion til projektet samt formål med fokusgruppemødet. 

2. Diskussion ud fra følgende spørgsmål: 

26


a. Syn på musikskolen? (synlighed, samfundsrolle, bidrag) 

b. Hvad anser i som fremtidens udfordringer for jeres virksomhed? 

c. Hvordan gør i brug af kreativitet i jeres virksomhed 

d. CSR – branding igennem kultur? 

e. Kriterier for sponsorater? 

f. Fremtid samarbejdsformer? 

3. Afrunding – videre forløb og muligheder. 

Spørgsmålene var opstillet efter en tragtmodel, hvor der blev taget udgangspunkt i 

nuværende situation og behov, og bevægede sig mod fremtidige konkrete forslag inden for 

flere områder. 

For at kunne deltage aktivt i mødet og samtidig få den bedst mulige evaluering, blev møderne 

filmet og efterfølgende analyseret. Referat i stikordsform med vigtigste meninger, ideer og 

forslag kan ses under bilag 3, dog uden navns nævnelse ved kommentarer. 

4.4 Indsamlingsdata 

Interviews 

I alt foretog jeg 13 interviews af interessenter, der havde virke i krydsfeltet imellem kultur og 

erhverv, men uden direkte tilknytning til de danske musik-‐ og kulturskoler. 

Følgende er en samling af nogle af de sætninger der beskrev deres syn på projektet 33 : 

• ”Musik- og kulturskoler skal i talesætte hvad det er de gør overfor erhvervet.” 

• ”Når inspireret vil man gerne selv inspirere”…”Situationer er unikke – gør sig klart hvad 

modydelsen er! ER ydelsen værdi!...kan du få dem til at forstå det?” 

• ”Basale ting i orden – ikke bare på toppen.”…”Erhvervslivet kender ikke 

kulturmulighederne!”…”Lig dig op af deres produkt – få det til at hænge sammen med det 

de laver.” 

• ”Vi skaber noget sammen – ikke bare eksponering med alm. reklame” 

• ”Kulturlivet ser sig som et helligt reservat” 

• ”…ikke penge for enhver pris – afklaret om hvad man står for!” 

• ”Musikskolerne er ikke prof nok i deres strategi og kompetence udvikling”… ”Man kan 

”holde den kørende” og pive, eller redefinere sig selv!” 

• ”Jo mere det lugter af noget som ikke er absolut nødvendigt – jo værre!” 

• ”Vi har produkt – hvordan kan vi tjene på dette produkt!” … ”For offentlige institutioner 

kræves en mentalitetsændring – tjene penge selvom man får offentlig støttet idet man i 

fremtiden ikke kan forvente mulighed for samme støtteordninger.” 

33 Se bilag 1-‐14 

27


• ”Hvis kulturinstitutioner kan lave 10 kr bliver til 20 – så har borgeren kun betalt 25% i 

skat.” 

• ”Borgernes skattepenge man bruger – både servicere borgerne, men også SKUBBE 

borgerne!” 

• ”Hvad er det du har at tilbyde – og tror du selv på det?” 

• ”Svaghed – musikskoler er ældste musikskoler – Nye skoler er nyt (billede/Drama) – 

Undgår fejlfinderjagt – Musikskoler er lidt ordinært – GØR NOGET ANDET” 

• ”Synlighed på hvad musikskolerne egentlig kan tilbyde”… 

• ”Når lovpligtig krav må der også være forpligtigelser” 

Interviewene var både inspirerende og informative og ud fra disse kunne jeg opsætte nogle 

hypoteser, jeg kunne forfølge igennem efterfølgende fokusgruppemøder og 

spørgeskemaundersøgelse. 

Hypotese 1 

-‐ Musik-‐ og kulturskolerne i Danmark formår ikke at formidle deres kompetencer, og 

Hypotese 2 

dermed den merværdi de repræsenterer, hos såvel den enkelte virksomhed, som i 

samfundet. Derfor må de være proaktive i deres tilgang til samarbejde med 

erhvervslivet. 

-‐ Velviljen til samarbejde er tilstede hos erhvervslivet, såfremt den enkelte kan 

Hypotese 3 

identificere sig i samarbejdet. Derfor skal samarbejdsformer udvikles i stærk kontakt, 

med den virksomhed man henvender sig til. 

-‐ Musikskolernes struktur er meget fremmed og ulogisk for erhvervslivet, hvilket skaber 

Hypotese 4 

en stor kommunikationskløft. 

-‐ Et samarbejde med erhverv kan skabe merværdi for begge parter, men også for 

Hypotese 5 

samfundet i helhed hvilket styrker begge parter indirekte. 

-‐ De offentlige støtteordninger til kulturinstitutionerne er ingen selvfølge i fremtiden, 

hvorfor man må søge nye partnere. 

28


Fokusgruppemøde 

Det kan argumenteres for at data fra de to fokusgruppemøder kan være svære at 

sammenligne, i kraft af geografiske og lokale forhold. Men netop derfor mener jeg at 

sammenfald i data fra de to møder i den grad skaber evidens for generelle holdninger og 

tendenser. 

Syn på musikskolen 

Som oplæg til dette spørgsmål var 3 emner nævnt som udgangspunkt (synlighed, 

samfundsrolle, hvordan yder musikskolen mere værdi til samfundet). 

Omkring synlighed var den generelle holdning, at musikskolerne har en stor 

formidlingsopgave over for erhvervslivet. Erhvervslederne er bevidste om eksistensen af 

musikskolen, men har man ikke selv deltaget aktivt i kulturlivet eller i kommunalt regi hvor, 

musikskolerne har været repræsenteret, har man ingen opfattelse af musikskolernes virke. 

Både størrelse, finansiering, struktur, kompetencer og udbud var der et meget lavt kendskab 

til. En deltager spurgte på et tidspunkt ”Er der musikskole hver dag egentlig?”, hvilket jeg 

mener satte udfordringer på spidsen. 

Ligeledes var en fysisk tilstedeværelse i det offentlige rum efterlyst. Man så i høj grad gerne at 

musikskolen deltog med flere koncerter i bybilledet, men også i erhvervsregi. Mulighederne 

for sidstnævnte var erhvervslederne dog helt uvidende overfor. En mere proaktiv indsats fra 

musikskolerne blev i den forbindelse efterlyst, med opsøgende arbejde igennem katalog, 

opsøgende virksomhed m.m. 

Der blev i øvrigt stillet spørgsmål ved om musikskolerne, i kraft af deres offentlige 

finansiering og lovpligtig krav omkring deres eksistens, måske burde være forpligtiget til 

større involvering i samfundets aktiviteter. 

Der var en generel mangel på forståelse overfor musikskolernes ventelister og det, at man 

ikke forsøger at komme disse ventelister til livs i form af en ændret struktur. Ventelister har 

bidraget til en negativ opfattelse af musikskolen som en elitær og bureaukratisk institution. I 

erhvervsledernes forståelse er ventelister ikke et udtryk for succes, men et element der fra et 

forretningsmæssigt synspunkt virkede ulogisk. Dermed bidrog ventelister bl.a. til en 

kommunikationskløft imellem erhverv og musikskole. 

29


Generelt var der dog en meget positiv holdning til det at lære at spille musik, og 

musikskolernes berettigelse, både som dannelses og rekreativt tilbud til de unge der søgte 

det. 

Der var enighed om, at det at kunne spille på et instrument, bidrager med værdi igennem hele 

livet. Dette kom også til udtryk ved begge møder, hvor flere parter fortrød de ikke havde lært 

at spille på et instrument mens de var unge. 

Endelig var en formidling af en tydelig mission/vision eftersøgt ved begge møder, idet man 

herigennem ville kunne skabe en identitetsforståelse af musikskolerne. 

Udfordringer i jeres virksomhed? 

Emnet blev både behandlet fra et overordnet synspunkt på danske virksomheders 

udfordringer, som mere konkret for den enkelte virksomhed. 

Hovedtemaerne der blev adresseret var følgende: 

• Globalisering ophæver lokale netværk og dermed loyalitet. 

• Rekruttering af den ressourcestærke medarbejder til lokale virksomhed og 

lokalmiljøet (især gældende for udkantsområderne) 

• Hvordan man skaber synlighed og kreativitet i sin virksomhed – oplevelsesøkonomi. 

• Der er en tendens til at virksomheder og forretninger tænker i overlevelse og ikke 

investering. Optimering i stedet for udvidelse igennem bl.a. kreativitet. 

Diskussionen bevægede sig ligeledes ind på hvordan man så musik-‐/kulturskolerne bidrage 

til at imødekomme disse udfordringer. 

I forbindelse med netværk er musikskolerne i forvejen udfordret med egen deltagelse, men 

såfremt et bidrag til rammerne og indhold af netværksdannelse ville dette have en positiv 

synergieffekt. 

For rekrutteringen og ikke mindst udvikling af den ressourcestærke medarbejder og borger, 

spiller musik-‐/kulturskolerne en vigtig rolle. Kreative medarbejdere er nødvendige i 

fremtiden, hvor den skæve idé og alternative problemløsninger vil være essentielle krav for 

virksomhedernes fortsatte virke. Dermed bidrager musik-‐/kulturskolerne med essentiel 

værdi til samfundet. På den lange bane vil elevernes kreative kompetencer opnået igennem de 

30


kulturelle udbud, være af stor værdi for erhvervet. Desuden er kravet om medarbejder der 

kan ”komme ud over scenekanten” aktuel i forhold til musik-‐/kulturskolernes dannelse af 

elevernes evner til at optræde igennem koncerter m.m. Det anses derfor som et vigtigt 

element i musikskolen, at man spiller koncerter i det daglige og ikke kun at der er høj faglig 

undervisning bag lukkede døre. 

Desuden vil musik-‐/kulturskolerne på den korte bane være med til at imødekomme kravet 

om et stærkt kulturelt udbud for tilflyttere i den enkelte kommune. 

Af konkrete forslag blev nævnt et ”Kultur-‐klippekort”, der både skaber værdi for borgeren og 

samtidig kan bidrag med aktivitet, rekruttering og økonomi for de lokale kulturudbud. 

Oplevelsesøkonomi er i høj grad set som en løsning på at imødekomme kundernes krav om 

merværdi, i det produkt de køber og samtidig skabe synlighed for den enkelte virksomhed. 

I den forbindelse var det den generelle holdning, at musik-‐/kulturskolerne i høj grad ville 

kunne bidrage positivt på flere planer. 

Konkrete forslag 

-‐ En gruppe unge (evt. band) fra musikskolen kommer ud i forretningen og bidrager med 

kreativ input. Formen heraf behøver ikke være en koncert, men en kreativ proces og leg med 

en udfordring virksomheden har konkretiseret. 

-‐ Et ønske om en fastetableret ”Føtex-‐scene” i Hjørring, hvor musikskolen, og andre orkestre 

fra byen, kunne optræde for et aftalt beløb. I den forbindelse blev der ytret et ønske om 

lørdagsjazz. Desuden kunne stedet fungere som en mande-‐p.plads mens konen handlede ind. 

-‐ En deltagelse af Odder musikskole i Odder Avis’ 125 års jubilæum. 

Den økonomiske situation og rammevilkårene i Danmark blev desuden diskuteret. Den 

generelle opfattelse var, at virksomhederne instinktivt begyndte at tænke i overlevelse og 

hermed optimering, hvilket i høj grad har sat en dæmper på deres sekundære aktiviteter og 

generel kreativitet. Derfor skal tilbud henvendt til virksomheder trimmes og være konkrete i 

deres form og værdi. 

Brug af kreativitet i jeres virksomhed 

I diskussionen omkring brugen af kreativitet i egen virksomhed, blev samtalen hurtig ført hen 

på hvordan musik-‐/kulturskolerne kunne bringe kreativitet ind i virksomhederne. 

31


Brug af oplevelser for de ansatte og sjove events, der kan bryde den daglige rutine og 

tankegang, var i høj grad prioriteret. Dette kunne være henvendt til såvel almindelig 

personale plejearrangementer, som at skabe kreative processor i virksomhederne. 

Der var en høj grad af velvilje til sådanne arrangementer, der havde karakter af inspiration, 

”ice-‐breaker”, ”energizer” etc. 

Erhvervslederne oplevede det som en udfordring, at få overblik over de lokale kulturtilbud 

samt muligheder og erfaring. Derfor blev der eftersøgt at musik-‐/kulturskolerne kunne være 

et kulturelt kompetencecenter, der fungere som en form for vidensbank samt formidler. 

Branding igennem CSR 

Miljø, sundhed og socialt udsatte grupper, ansås generelt som et fælles ansvar for hele 

samfundet, hvilket erhvervet gerne tager del i. Dog ikke med udgangspunkt i det formål at 

brande sig, men et generelt ønske om at bidrage til et godt samfund. 

I den forbindelse så erhvervslederne spændende muligheder for, at musik-‐/kulturskolerne 

kan bidrage med projekter, der henvender sig til de socialt udsatte grupper. Sådanne 

projekter var der velvilje til delvist at støtte økonomisk, men med hovedvægt på finansiering 

igennem offentlige midler, ligesom et behov for hjælp fra socialpædagogisk fagligt personale, 

blev anset som nødvendig. 

Kreative processor 

Omkring mulighederne for musik-‐/kulturskolernes facilitering af kreative processor i 

virksomheden, blev der stillet spørgsmålstegn ved musikskolernes kompetence. Som tidligere 

nævnt var der en positiv stemning overfor oplevelses-‐ og inspirations-‐input ude i 

virksomhederne, men at kunne styre nogle kreative processor, der skal gå mere i dybden i 

den enkelte virksomheds virke, kræver meget stærke faglige kompetencer. Dog blev det ikke 

afvist, at enkelte individer på musik-‐/kulturskolerne kunne besidde de påkrævede 

kompetencer. Alternativt blev det opfattet som oplagt, at indgå i samarbejde med 

professionelle konsulenter, hvor musikskolen bistår med edutainment elementet, mens 

konsulenten er tovholder og egentlig facilitator. 

32


Sponsorater 

For sponsorater var den udbredte mening at hvor man før finanskrisen sponsorerede mere 

med hjertet, er sponsorpenge i dag taget fra markedsføringsbudgettet derfor forventes return 

of investment. 

”Noget-‐for-‐noget” princippet er blevet et stærkt kriterium i udvælgelsen af sponsorater, 

hvorved de sponserede indgår i en relation med virksomheden, hvor de forpligtiger sig til at 

levere en modydelse af aftalt karakter og kvalitet. Dette er især vigtig i muligheden for 

gentagne sponsoreringer. 

Skanderborg festival blev i Odder nævnt som et positivt eksempel, hvor man med betegnelsen 

”legekammerat” og ikke sponsor, samt deres delagtiggørelse i festivalens udtryk, knytter 

stærke bånd. Dog skal man også i den forbindelse passe på, at man ikke gør sponsoratet for 

kommercielt. 

Udfordringerne for musik-‐/kulturskolerne er, at de, i forhold til sportsklubber, ikke er synlige 

på samme niveau (kamp hver weekend), og frivillighed i sportsklubberne skaber sympati for 

sponsorerne. 

Endelig er musikskolens tilknytning til elevernes forældre essentiel i denne forbindelse, idet 

”forgrenings-‐tanken” gør at målgruppen der rammes ikke kun udgør medlemmerne, men også 

deres familie og nære relationer. 

På baggrund af interviews af aktører med virke indenfor kultur og erhverv, opsatte jeg 5 

hypoteser der efterfølgende blev forsøgt be-‐ eller afkræftet igennem fokusgruppemøderne. 

Hypotese 1 - Bekræftet 

-‐ Musik-‐ og kulturskolerne i Danmark formår ikke at formidle deres kompetencer, og 

dermed den merværdi de repræsenterer, hos såvel den enkelte virksomhed som i 

samfundet. Derfor må de være proaktive i deres tilgang til samarbejde med 


I forhold til erhvervet og dermed delvist for samfundet generelt, har musik-‐/kulturskolerne 

en særdeles stor formidlingsopgave. Erhvervslivet anerkender vigtigheden af kultur og 

kreativitet, men manglen på viden om hvad musik-‐/kulturskolerne gør og kan, er ekstremt 

hæmmende for udviklingen af samarbejdsrelationer. En tydelig mission/vision for den 

enkelte musik-‐/kulturskole samt implementeringen i det daglige virke, er nødvendig for at 

skabe en stærk forståelse i samfundet. Musik-‐/kulturskolernes uafhængighed af hinanden, 

33


gør det vanskeligt at skabe en fælles identitet, der ellers ville kunne stå stærkt i folks 

bevidsthed. 

For at komme ”ud over scenekanten”, må musik-‐/kulturskolerne indse, at de skal være mere 

aktive i at fortælle det glade budskab om deres virke, samt synliggøre deres værdi overfor 

borgerne. Dette bliver naturligvis allerede forsøgt overalt i landet, men tilsyneladende uden 

den store succes, hvorfor man måske bør overveje nye og anderledes tiltag. Denne 

repræsentativt begrænsede undersøgelse, kan naturligvis kun afspejle tendenser og ikke et 

endeligt billede. Derfor vil der højst sandsynligt være musik-‐/kulturskoler i Danmark, der har 

formået at imødekomme denne udfordring, hvorfor en undersøgelse af best practice på 

området kunne være et interessant tiltag. 

Hypotese 2- Bekræftet 

-‐ Velviljen til samarbejde er tilstede hos erhvervslivet, såfremt den enkelte kan 

identificere sig i samarbejdet. Derfor skal samarbejdsformer udvikles i stærk kontakt 

med den virksomhed man henvender sig til. 

Erhvervslivet kan tydeligt identificere, at muligheden for at et samarbejde med musik-‐ 

/kulturskolerne, skaber værdi for dem. Igennem flere forskellige samarbejdsformer kan 

denne værdi for begge parter opnås, men forudsætningerne for at ville indgå i et sådant 

samarbejde kan være meget forskellige. 

Består samarbejdet af underholdning til en pågældende begivenhed, vil produktet kunne 

være et forholdsvis standardiseret produkt. F.eks. vil underholdning i form af en koncert højst 

blive tilpasset med mindre ændringer i repertoiret (mindre ændringer kan dog være store 

ændringer for et musikskoleorkester). 

Derimod vil et produkt der skal indgå i en virksomheds interne processor, kunne tilpasses og 

udarbejdes i samarbejde med virksomheden. Derfor forventes der også en tydelig 

produktbeskrivelse af form og output. I den forbindelse må musik-‐/kulturskolerne være 

villige til, at investere nogle ressourcer i et sådant arbejde. 

Der blev etableret adskillige konkrete samarbejdstiltag i kraft af fokusgruppemøder. Et 

tydeligt eksempel på, at man igennem en åben og grundig dialog indser muligheden for 

samarbejde. Derudover var casen med ”shopping-‐by-‐night” et positivt eksempel på, hvordan 

tilpasning og dialog kan skabe merværdi for erhvervet og gøre en god idé bedre. 

34



-‐ Musikskolernes struktur er meget fremmed og ulogisk for erhvervslivet, hvilket skaber 

en stor kommunikationskløft. 

Strukturen for en skole vil i dens natur være fjern fra en produktionsvirksomhed, mens der vil 

være flere ligheder med en servicevirksomhed. Virksomhederne skaber produkter som 

hurtigst muligt ønskes afsat til højeste pris, mens musik-‐/kulturskolerne gerne vil beholde 

deres produkt (eleverne) i så mange år som muligt og ønsker forbrugerne skal betale så lidt 

som muligt. Disse præmisser er så vidt logisk nok i kraft af diversiteten i ydelserne. Hvad der 

ikke er logisk for erhvervslivet, er i høj grad elementer som ventelister, idet man fra et 

forretningssynspunkt ville forsøge at få plads til så mange kunder i butikken igennem 

optimering. Desuden skaber oplevelsen af gentagne afslag på optagelse en frustration hos den 

enkelte samt en oplevelse af at musikskolerne er elitære og svært tilgængelige. 

Endelig er musik-‐/kulturskolernes ikke i stand til at imødekomme erhvervets forventning om 

at kunne agere fleksibelt og hurtigt. Dette skyldes bl.a. at musikskolens elever er skoleelever, 

der naturligvis skal prioritere deres skole forud for alle andre aktiviteter. Derudover er en høj 

grad af musikskoleeleverne aktive i andre fritidsinteresser. 

En musikskole sæson strækker sig kun over 36 uger, hvilket betyde,r at det er meget indviklet 

at engagere elever og især undervisere i sommerperioden og ferier. 


-‐ Et samarbejde med erhvervet kan skabe merværdi for begge parter, men også for 

samfundet i helhed, hvilket styrker begge parter indirekte. 

Musik i det offentlige rum skaber oplevelser for detailhandlens kunder, synlighed af 

musikskolen og større kulturelt tilbud og værdi i lokalsamfundet. 

I kraft af at musikskolerne og virksomhederne lader deres kompetence komme i spil sammen, 

kan de skabe oplevelser og værdi for borgerne i lokalmiljøet, samtidig med økonomisk gevinst 

igennem synlighed og partnerskab. Om samarbejdsformen er et simpelt sponsorat med 

modydelse eller direkte kompetenceudveksling, vil gevinsten blive gensidig og skabe ny værdi 

for begge parter. 

35


Hypotese 5 – Kan ikke be- eller afkræftes 

-‐ De offentlige støtteordninger til kulturinstitutionerne er ingen selvfølge i fremtiden, 

hvorfor man må søge nye partnere. 

Såfremt erhvervslivet kan se nødvendigheden af musik-‐/kulturskolerne og oplever den værdi 

de repræsenterer, vil de kunne blive ambassadører i den kommunalpolitiske debat. Her vil de 

være en stærk partner. Dog er de offentlige støtteordninger i sidste ende et spørgsmål om 

politisk prioritering, hvorved hypotesen hverken kan be-‐ eller afkræftes. 

Den generelle oplevelse af fokusgruppemøderne var meget positiv. Diskussion var 

konstruktiv, selvom der også var en del kritik. Vigtigst af alt påviste fokusgruppemøderne at 

man ved at tage initiativ og være imødekommende kan, opnå konkrete ideer i dialog med 

erhvervslederne. Disse konkrete ideer var såvel formidling af konkrete koncerter i nærmeste 

fremtid, som samarbejde på et længere sigt af mere omfattende karakter. 

4.5 Delkonklusion – ekstern 

Økonomiske udfordringer samt et ændret sociokulturelt syn på fællesskab og musik, stiller 

store krav til fremtidens musik-‐/kulturskoler. Samtidig åbnes der for en masse interessante 

muligheder, i kraft af en mere udbredt brug af kreative kræfter i virksomheder og tendensen 

med oplevelsesøkonomi som et bærende princip i markedsføring. 

Trods store fremtidige udfordringer er der en almen anerkendelse af vigtigheden af musik og 

musikundervisning og den værdi den bidrager med. Dog er der en stor formidlingsopgave i 

forhold til såvel potentielle kunder, erhverv, politikere m.m. 

En succesfuld kulturdirektør opstillede under et interview 4 scenarier for 

kulturinstitutionerne 34 : 

1.Bilder folk ind at man har værdi -‐ og de tror på det. 

2. Bilder folk inder at man har værdi – men de kan se man ikke har det… 

3. ER værdi, og folk kan se det… 

4. ER værdi – men kan ikke formidle det og derfor kan folk ikke se det. 

Det kan konkluderes at scenariet for musik-‐/kulturskolerne er det sidste. 

34 Bilag 2 – Horsens ny teater. 

36


4.6 Intern analyse 

For at kortlægge musikskolernes erfaringer, motivation og generelle syn på samarbejde med 

erhvervslivet, kræves indvinding af kvantitativ data. I kraft af at projektet laves for DMKL, er 

der en unik mulighed for at foretage en repræsentativ spørgeskemaundersøgelse. 

For at danne kvalifikation for denne spørgeskemaundersøgelse lavede jeg til at starte med 4 

interviews af udvalgte musikskoleledere, der havde gjort sig både negative og positive 

erfaringer med erhvervssamarbejde. 

Desuden vurderes musik-‐/kulturskolernes kernekompetencer, styrker og svagheder igennem 

en værdikæde, produkt-‐ og økonomianalyse. 

4.7 Indsamlingsmetode 

Interview af musikskoleledere 

Idet de indledende interviews skulle danne kvalifikation for en større 

spørgeskemaundersøgelse, fandt jeg det afgørende at få et overblik over, såvel de positive 

som de negative erfaringer og effekter af eventuelle erhvervssamarbejder. Desuden var det en 

mulighed for at opnå inspiration til spørgeskemaets emner. 

Interviewene forsøgte at fokusere på følge elementer: 

• Konkrete erfaringer med erhvervsliv 

• Interne og eksterne udfordringer for samarbejde med erhverv. 

• Kommunikation og oprettelse af kontakt med erhverv. 

• Generel anbefaling til spørgeskemaundersøgelse 

Referater af interview er i stikordsform og ses som bilag 1. 

Spørgeskemaundersøgelse 

Med udgangspunkt i ovenstående interviews samt sekundær materiale, opsatte jeg 

efterfølgende en spørgeramme af emner og en tilhørende hypotese til afprøvning: 

Generel afsøgning 

Til det formål at få afklaret hvilke samarbejdserfaringer med erhvervsliv skolerne har haft. 

Desuden afsøge motivationen for at udvikle dette yderligere. 

37


Hypotese 1; Musik-‐/kulturskolers erfaring med samarbejde med erhvervslivet er begrænset, 

men udvidelse heraf ønskes. 

Kontakt med erhvervslivet. 

Til formål at få afklaret musik-‐ og kulturskolelederes interesse og erfaring med at netværke 

med erhvervslivet som forudsætning for samarbejde. 

Hypotese 2; Musik-‐ og kulturskoler prioritere ikke at netværke og samarbejde med 


Markedsføring 

Hvor musik-‐ og kulturskolernes forståelse og brug af markedsføringsstrategier og behov 

herfor kortlægges. 

Hypotese 3; Musik-‐ og kulturskoler har ikke kompetencerne til at planlægge og 

implementere en markedsføringsstrategi. 

Sponsorater. 

At danne et overblik over musik-‐/kulturskolernes brug af erhvervssponsorater samt 

rammerne for indgåelsen af disse. 

Hypotese 4; Musik-‐ og kulturskolerne modtager sjældent sponsorater fra erhvervslivet og er 

ikke aktive i deres opsøgende heraf. 

Fremtidige muligheder 

Formål er at kortlægge hvilke uudnyttede kompetencer, der kan aktiveres i samarbejde med 

erhvervslivet samt gode ideer hertil. 

Hypotese 5; Musiklærer og administration har store muligheder og kompetencer for at indgå 

i nye samarbejdsformer med erhvervslivet. 

38


4.8 Indsamlingsdata 

Interview 

Ovenstående hypoteser er udarbejdet på basis heraf af interviews, og danner grundlag for 

spørgeskemaundersøgelsen. 

Spørgeskemaundersøgelse 

Af nedenstående diagrammer fremgår svarresultaterne fra de i alt 89 respondenter, samt kort 

analyse af disse resultater 

GENEREL AFSØGNING: 

1. I hvor høj grad samarbejder jeres musik-/kulturskole med erhvervslivet indenfor 

følgende områder 

50 

45 

40 

35 

30 

25 

20 

15 

10 

5 

0 

4 

2 

7 

I høj grad 

21 

14 

40 

45 

22 

28 

I nogen grad Næsten aldrig 

Aldrig 

Andre former for samarbejde: 

- Har spillet til to pengeinstitutters aktionærmøder. Medvirker eller en del til kommunale arrangementer 

- Samarbejde om udsatte børn og unge. 

- Forretningsudvikling (Næstved) 

- bygningsmæssigt er vi meget godt hjulpet af erhvervslivet. 

- Er kun tilbudt i forbindelse med Spil Dansk Dagen 

- Jeg svarer som afdelingsleder for Billedskolen i Billund Kulturskole. Billedafdelingen har haft glæde af 

erhvervslivets støtte til mange lokale aktiviteter. Vores vigtigste samarbejdspartner er LEGO, der har indgået et 

samarbejde med Billund Kommune omkring (BILLUND) 

- Der er været en lang tradition i kommunen for, at man ikke benyttede sig af sponsorater. Det var f.eks. ikke tilladt 

at køre med sponsorreklamer på en bil. Der er efterhånden små åbninger politisk i den forbindelse. 

17 

46 

12 

Sponsorat 

Org. Udvikling 

Koncerter 

39


Tydeligvis er der erfaringer gjort inden for alle samarbejdsformer, dog er sponsorater og 

koncerter de langt mest anvendte former. Derimod er erfaringerne med organisations 

udvikling meget lille. 

2. Hvor højt prioriteres samarbejde med erhvervslivet i jeres musik-/kulturskole? (5 

højeste prioritet, 1 laveste prioritet) 

19% 

1 

Det kan konkluderes at samarbejdet er meget lavt prioriteret i musik-‐ og kulturskolerne. 

3. Hvor tilfredse er I med niveauet af erhvervssamarbejde i jeres musik-/kulturskole? 

5% 

Respondenterne er generelt hverken tilfredse eller utilfredse med niveauet af deres 

erhvervssamarbejde. 

33% 

2 

20% 

27% 

3 

59% 

15% 

4 

4. På hvilke områder finder I det relevant at udbygge amarbejdet? (max 3 svar) 

14% 

6% 

Meget tilfreds Tilfreds 

Hverken u/tilfredsUtilfreds Meget utilfreds 

5 

2% 

40


Andre relevante områder: 

60 

40 

20 

0 

- Udviklingsprojekter for musikskolens elever og lærere (Musikhøjskolen) 

- ledelsesfaglig sparring (Holstebro) 

- Arbejde med udsatte børn og unge (Fredericia) 

Koncerter og sponsorater er anslået til at være de mest relevante at udbygge et samarbejde 

med erhvervet omkring. Disse to var desuden de allerede mest anvendte jf. spørgsmål 1. 

Derudover er kulturelle projekter i lokalmiljøet meget attraktiv som samarbejdsform. Dette 

må dog siges at være en bred formulering, der kan dække over mange former. Overraskende 

er det at rådgivning omkring kulturområdet ligger meget lavt, taget betragtning af 

musikskolernes formålsparagraf i musikloven …”i øvrigt at virke til fremme af det lokale 

musikmiljø”. 35 

Koncert for ansatte 

19 

35 §3a, stk 3. Musikloven 

Koncert for kunder 

4 

Koncerter i lokalmiljøet 

59 58 

Sponsorater 

16 

Udbyde faciliteter 

+undervisning 

18 

Teambuilding-‐kreative 

processor 

57 

Kulturelle projekter-‐ 

lokalmiljø 

10 

Rådgivning omkring 

kulturområdet 

41


5. Hvilke af følgende punkter anser du som væsentlige for jeres musik-/kulturskole i 

forbindelse med samarbejdet med erhvervslivet? (max 3 svar) 

Synlighed, aktivitet i lokalmiljøet og endelig økonomi er de tre vigtigste formål med et 

erhvervssamarbejde. At økonomi kun udgør 19% er bemærkelsesværdigt, idet der nemt 

kunne være en forestilling om at man kun ville være interesseret i samarbejde for pengenes 

skyld. Dette er altså ikke tilfældet. 

Hovedsageligt ønskes en mere synlig og involveret musikskole. Det er interessant, at 

markedsføring og sparringspartnere ikke ses som et vigtigt formål. 

KONTAKT TIL ERHVERVSLIVET 

6. Hvordan prioriteres det at netværke med; 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

19% 

Lokale erhvervsliv 

26% 

Lokale politikere 

20% 

Komm. Ledere 

4% 

Øvrige kultureliv i 

området 

9% 

Musik/kulturskoler i 

andre komm. 

15% 

Elevernes forældre 

7% 

Meget vigtigt 

Vigtigt 

Middel 

Ikke vigtigt 

Slet ikke vigtigt 

Ved ikke 

42


Det er tydeligt, at musik-‐ og kulturskolelederne generelt prioriterer sit netværk højt til alle 

skolens interessenter, bortset fra det lokale erhvervsliv, der prioriteres meget lavt. 

7. Hvad gør du konkret for at uvikle dit netværk med det lokale erhvervsliv? 

- Jeg har taget kontakt til og etableret et begyndende samarbejde med Kongernes Nordsjælland og 

erhvervsnetværket C4 om koncerter, underholdning, musiklegeplads osv. fremover. (Hillerød musikskole) 

- Det er ikke os tilladt at netværke med vore politikere. 

- medlem af erhvervsrådet, koncerter til generalforsamling, deltage i kurser herfra (Faxe) 

- Arangerer Kulturnat og deltager i øvrigt, hvor vi kan komme afsted med det 

- Kontak vedr. sponsorater til enkeltstående arrangementer. 

-Ingen tvivl om at der kan være gode muligheder i at samarbejde med det lokale erhvervsliv. Vi er opmærksomme på 

det, men er i øjeblikket primært optagede af udviklingen af musikskolen frem mod en ny undervisningsstruktur. 

Samarbejde med erhvervsliv vil være et af de næste skridt. 

- Søger sponsorater til specifikke events. F.eks Sigurd Barrett hvor s Sparekassen Kronjylland giver fondtsmidler 

mod at blive promoveret med bannere mm 

- Jeg er med i en arbejdsgruppe omkring projekter med tilknytning til Capital of Children. Derved udvides mit 

netværk. (Guldborgsund) 

- Deltager i ledernetværk med ledere fra det private både på lokal og regionalt plan (Holstebro) 

- Samarbejder i netværket Branding Skive. 

8. Hvem er den ansvarlige for samarbejdet med erhvervslivet i jeres musik- 

/kulturskole? 

2% 

0% 

2% 

7% 

8% 

10% 

69% 

Andre ansvarlige: 

-‐ Kommunens kulturkonsulent (Ballerup) 

-‐ Bestyrelsesmedlemmer (Nyborg + Vallensbæk) 

Lederen/souschef er i langt de fleste tilfælde ansvarlig. 

Lederen 

Souschef 

Adm. Pers. 

Én udvalgt lærer 

Udvalg Lærer/adm. 

Andet 

Ingen 

43


MARKEDSFØRING 

9. Hvor højt prioriteres markedsføring af jeres musik-/kulturskole (5 højeste prioritet, 

1 laveste prioritet)? 

Markedsføring af skolerne prioriteres særdeles højt. 

10. Beskriv kort jeres musik-/kulturskoles markedsføringsstrategi. (Hvis I ingen har, 

forklar i stedet hvorfor ikke 

De færreste beskriver en konkret markedsføringsstrategi, men derimod PR-‐elementer. 

Resultaterne tyder på en manglende forståelse af, hvordan man planlægger og implementere 

en markedsføringsstrategi. 

Flere svarer desuden, at de ikke har nogen strategi, idet ventelisterne gør det irrelevant. 

11. Hvilke elementer gør I brug af i jeres markedsføringsstrategi? (Nu eller planlagt) 

80 

60 

40 

20 

0 

1 

6% 11% 15% 

Mail 

Trykt program 

2 

Markedestrat. Best/ 

ledelse 

3 

Udarb. Markedstrat. 

m. ekestern 

Sociale medier 

25% 

4 

Reklame i dagblade 

PR events 

43% 

5 

Igangvær. 

Planlagt 

Ikke relevant 

44


Besvarelserne antyder, at der gøres meget brug af salgskoncept elementer, mens strategisk 

markedsføring nærmest er ikke eksisterende. Især sparring med eksterne samarbejdspartner 

om udarbejdelse af strategi, er ikke eksisterende og opfattes som urelevant. 

SPONSORATER 

12. Har jeres musik-/kulturskole tidligere gjort brug af sponsorater fra det private 

erhvervsliv? (ikke fonde) 

Langt over halvdelen af skolerne har erfaring med sponsorater. Dog har hele 34% ikke gjort 

brug af denne ellers oplagte mulighed. 

13. Hvad bruges sponsorpengene generelt til? 

13,5% 

Koncerter 

Nej 

34% 

4,8% 

Masterclass 

Ja 

66% 

41,3% 

Projekter 

13,5% 

De indhentede sponsorater bliver hovedsageligt brugt til projekter og rejser. En mindre andel 

til koncerter og også en del til daglig virke, hvilket er overraskende. 

Daglig virke 

14. Hvor indhentes sponsoraterne primært fra? 

26,9% 

Rejser/turné 

0,0% 

Personale 

pleje/udvi. 

45


Det lokale erhvervsliv er langt den største sponsor, hvilket tyder på en velvilje til det lokale 

samarbejde. 

Landsdæk 

erhverv 

3% 

15. Hvor mange penge har I ca. modtaget i alt fra sponsorater inden for de sidste 12 

måneder? 

33,8% 

0-‐5000 

Andet? 

13% 

29,4% 

5.000-‐25. 

000 

Lokale 

erhverv 

84% 

17,6% 

25.000-‐50 

.000 

7,4% 

50.000-‐10 

0.000 

11,8% 

Langt hovedparten har modtaget mindre beløb (under 25.000) kr., men der er dog en 

overraskende stor andel, der har fået over 100.000 kr. 

100.000-‐ 

46


16. Hvordan er sponsoraterne opnået? 

Andet: 

- kontakt fra underviser til en lokal avis, der sponsorerede og layoutede annoncer/ program mm i forbindelse med 

tværfaglig forestilling- voksne elever fra erhvervslivet 

- Sponsor kommer til os (Hedensted) 

- netværk 

- Fonde (ikke sponsor!) 

Elevers forældre, private bekendtskaber og andet repræsenterer i høj grad det eksisterende 

netværk, som i alt indbringer 44% af sponsoraterne, mens hele 56% skyldes en aktiv indsats. 

17. Har musik-/kulturskolen ydet nogen form for modydelse for sponsoratet? 

30,4% 

Ingen 

Elevers 

forældre/fam 

19% 

Privat 

bekendtskab 

18% 

31,5% 

Koncerte 

r 

Andet 

7% 

25,0% 

Eksponer 

ing 

Aktiv opsøg 

56% 

1,1% 

Andet: 

- presse omtale af sponsoren i forbindelse med et musikskole arrangement 

- reklame på trailer 

- nævnt firma med præsentation til personalemøder 

- Projekter, hvor sponsorer er blevet nævnt 

Foredrag 

7,6% 

Fac/ 

underv. 

4,3% 

Andet 

47


Respondenternes svar tyder på, at der i 2/3 af tilfældene, eksisterer en forventning om en 

modydelse til gengæld for sponsoratet. 

FREMTIDIGE MULIGHEDER 

18. Har I kompetencer til at tilbyde følgende 

35% 

Firmakoncerter 

Andet: 

- Foredrag om musik 

Koncerter er i høj grad stærkest repræsenteret, mens faciliteter og undervisning følger godt 

efter. Dette stemmer godt overens med musik-‐/kulturskolernes kernekompetencer. 

19. Hvordan har jeres samarbejde/erfaringer været med erhvervslivet? 

17,1% 

En generel meget positiv oplevelse af samarbejdet med erhvervslivet udtrykkes fra 

respondenterne. 

11% 

Branding af virk. 

41,5% 

22% 

Organisatorisk 

udvikling (teamb) 

39,0% 

Meget god God Hverken god 

eller dårlig 

30% 

Faciliteter, undervis. 

2,4% 

Andet 

2% 

0,0% 

Dårlig Meget dårlig 

48


20. På hvilke områder mener du at musik-/kulturskolerne ville kunne udbygge 

samarbejdet med erhvervslivet? 

-‐ Musik og kulturskoler underviser nye generationer i at arbejde med de kreative processer som en 

integreret del i deres tilgang til livets udfordringer, og derigennem skabe kompetancer for en innovativ og 

udviklende arbejdsstyrke i dansk erhvervsliv :) Det ville give mening, hvis erhvervslivet fik øjene op for 

denne kvalificering af deres kommende udviklere og medarbejder og spyttede lidt i dåsen :) 

-‐ Kurser for firmaer 

-‐ Omkring branding af kultur bredt forstået som et aktiv for det enkelte menneske og for det lokale miljø" 

-‐ Via deres kerneydelser 

-‐ Vi vil meget gerne opnå en kontakt med erhvervslivet. Desværre ser erhvervslivet ikke ligesådan på 

sagen... Det er et ret ensidigt ønske, og vi har indtil videre ikke været i stand til at fortælle 'dem', at de har 

brug for os -‐ både i nuet og som dem, der er med til at udvikle deres fremtidige personale. 

-‐ Tilbyde undervisning, koncerter og kreative processer med personale mod økonomisk støtte til 

arrangementer, indkøb af instrumenter mv. 

-‐ Det kunne være ved at stille faciliteter/undervisning til rådighed. 

-‐ Medspillere mht at skabe kvalitet for borgerne." 

-‐ Lave workshops hos virksomhederne, firmako etc. 

-‐ Målrettede koncerter der passer til erhvervsaktuelle events. 

-‐ Inden for branding og organisatorisk udvikling både af kulturskolerne og af erhvervslivet 

-‐Især på det underholdende område -‐ vi skal huske at både elever og lærere er kompetente. 

21. Hvad anser du som den største udfordring for fremtidens kultur-/musikskoler? 

(Kun ét svar) 

12% 

25% 

34% 

19% 

Andet: 

- De lokale firmaer bestormes, da det i Randers altid er de samme store virksomheder, som spørges. 

- Rekruttering, samarbejde med folkeskolen 

- Det hele er udfordringer, størst er dog nok den få vendte hele den ordinære musikskoletænkning på hovedet, og 

gentænke en skole der er tidssvarende, og hvor læreres, elevers potentiale kan udfoldes i andre rammer end de de 

allerede kendte og gennemprøvede musikskolekoncepter, hovedsageligt udviklet i 70´erne hvor de fleste skoler blev 

startet. Endvidere en overenskomst der er med til at frigøre potentialet i stedet for at begrænse mulighederne. 

- Ageren udadtil, det projektrettede, det samarbejdsrettede med andre agerende og 

- At holde fokus på at en musikskole er en musikskole og ikke blande kunstarterne sammen (Stevns). 

2% 

7% 

49


- At fjernsyn og medier ikke fokuserer på det instrumentale. 

BAGGRUNDSINFORMATION 

Ifølge spørgeskemaet underviser de deltagende musikskoler ialt 78.137 cpr-‐elever, hvilket 

angiver antal elever der har tilknytning til musik-‐/kulturskolen. Tallet siger ikke noget om, 

hvor mange aktiviteter de hver deltager i. Dette tal er dog uden tvivl højere, idet en teknisk 

fejl i programmeringen, gjorde det umuligt at notere mere end 1000 elever pr. skole, hvilket 

først blev rettet i løbet af undersøgelsen. Flere skoler har ikke udfyldt antal elever, da de 

formodentlig ikke har haft adgang til tallet. 

Ligeledes er tallene for antal lærere i kraft af årsværk også meget fejlbetonet, idet antal 

årsværk for lærere (1740) overstiger tallet for alle ansatte (1344), hvilket naturligvis ikke kan 

passe. Derfor vil der uheldigvis ikke kunne dannes nogen sammenhæng imellem disse tal og 

de øvrige svarresultater. 

Generelle tendenser 

Generel afsøgning: 

En stor del af musik-‐/kulturskoler har haft samarbejde med erhvervslivet, men de klart 

dominerende samarbejdsformer er sponsorater og koncerter, som også er de former man 

synes er aktuelle for udvikling. Samarbejde med erhverv foregår generelt ikke kontinuerligt 

og motivation for at udvide samarbejdet med erhvervslivet er meget lav, ligesom der ikke 

tages stilling til tilfredshed med nuværende niveau. 

Samarbejde med erhvervslivet ses som et middel til synlighed, aktivitet i lokalmiljøet og 

økonomi, men ikke som sparringspartnere eller mulig udvidelse af virkeområde. 

Enkelte erfaringer med forretningsudvikling, direkte samarbejdspartner samt sociale formål 

er dog interessante for yderligere undersøgelse. 

Hypotese 1; Musik-‐ og kulturskoler erfaring med samarbejde med erhvervslivet er 

begrænset, men udvidelse heraf ønskes – Afkræftet. 

Kontakt med erhvervslivet 

Generelt prioriteres det højt at netværke med lokalsamfundet og musikskolens øvrige 

interessenter, men i forhold hertil prioriteres netværk med erhvervslivet meget lavt. Dette 

fremgår også af de kanaler hvorigennem netværk opsøges, som kun i få tilfælde udgør en 

50


aktiv deltagelse i og henvendelse til erhvervslivet. Ledelsen udgør oftest musikskolens ansigt 

overfor erhvervslivet. 

Hypotese 2; Musik-‐ og kulturskoler prioritere ikke at netværke og samarbejde med 

erhvervslivet – Bekræftet. 

Markedsføring 

På trods af en høj prioritering af markedsføring antyder svarene på en generel misforståelse 

af nødvendigheden af en effektiv markedsføringsstrategi. Desuden tyder flere svar på en 

meget passiv markedsføring pga. ventelister. 

Den markedsføring der bliver gjort tager dog meget udgangspunkt i et salgskoncept, hvor den 

direkte salgsindsats udgør hele markedsføringsstrategien. Dermed tages der udgangspunkt i 

produktet frem for kundernes behov og ønsker, som ville være i fokus i et såkaldt 

markedsføringskoncept. Desuden er der ikke noget der tyder på, at markedsføring af musik-‐ 

/kulturskolens profil, elever og koncerter er overvejet i særlig mange tilfælde, men at der 

udelukkende er fokus på rekruttering af elever. 

Hypotese 3; Musik-‐ og kulturskoler har ikke kompetencerne til at planlægge og 

implementere en markedsføringsstrategi -‐ Bekræftet 

Sponsorater 

Brugen af sponsorater lader til at være meget udbredt selvom beløbene er forholdsvis 

beskedne. Dette kan muligvis forklares ved, at det i høj grad er det lokale erhverv der 

bidrager. Det er ofte i kraft af skolens og ledelsens netværk at sponsoraterne opnås, men i høj 

grad også aktiv opsøgende arbejde. 

1/3 af musik-‐/kulturskolerne gør dog ikke brug af sponsorater, hvilket umiddelbart kan virke 

af meget. Dog kan en forklaring være, at ikke alle kommuner tillader brugen heraf for 

kulturinstitutionerne. 

De fleste yder eksponering og koncerter for sponsoraterne, hvilket tyder på at sponsoren 

forventer at få en konkret værditilførelse ud af sponsoratet. 

Hypotese 4; Musik-‐ og kulturskolerne modtager sjældent sponsorater fra erhvervslivet og er 

ikke aktive i deres opsøgende heraf. – Afkræftet 

51


Fremtidige muligheder 

I kraft af en selvvurdering af stærke kompetencer i musikskolerne og en generel positiv 

indstilling til at udvikle, såvel de allerede etablerede samarbejdsformer som nye områder, 

konkluderes fremtidige muligheder som ubegrænset. Dog er der en generel skepsis overfor 

erhvervets vilje hertil. Desuden fokuseres der meget på udvikling af konkrete service, der skal 

betales kontant, mens mulighederne for udveksling af kompetencer og gensidig samarbejde 

er beskedent. 

Hypotese 5; Musiklærer og administration har store muligheder og kompetencer for at indgå 

i nye samarbejdsformer med erhvervslivet -‐ Bekræftet 

52


4.9 Værdikæde 

Ved hjælp af Porters værdikæde analyseres musikskolernes interne forhold med henblik på at 

identificere kernekompetence og konkurrencefordele. Der fokuseres udelukkende på 

musikskolerne hvorved tilbud i kulturskoleregi udelades. 

Support-aktiviteter 

Primære aktiviteter 

Virksomhedens administrative opbygning: 

Kommunalbestyrelse samt lovgivning sætter overordnede rammer. 

Bestyrelse (alle interessenter repræsenteret – lærer, forældre, elever, kommunal etc.) 

Musikskoleleder ansvarlig for drift, økonomi etc. 

Oftest flad organisationsstruktur 

Medarbejderudvikling (Human Ressource Management): 

Rekruttering 

Medarbejder udvikling – konference, videreuddannelse m.m. 

Teknologisk udvikling og R&D: 

Brugen af digitale medier i undervisningen er i stærk udvikling. 

Sinus – social medie for musikskoleelever. 

Indkøb: 

Indgående 

logistik: 

Rekruttering af 

elever. 

Modtagelse af 

elever. 

Primær aktiviteter: 

Produktion: 

Undervisning i: 

- instrumental 

- sammenspil 

- forskolehold 

- teori/hørelære m.m 

- talentudvikling 

Events/koncerter etc. 

Indgående logistik 

Musikskolerne rekruttere elever 

Udgående 

logistik: 

Formidling til 

MGK/konserv 

atoriet m.m. 

Brug af musik 

i daglige liv. 

Salg og 

markedsføring: 

Markedsføring efter 

salgskoncept. 

Øvrig salg af 

produkter? 

Service: 

- Forældrekontakt 

- Instrumental 

udlejning 

- 

Der er stor forskel på hvilke instrumentgrupper der er populærere og dermed stor tilgang til. 

Klaver er trods nedgang størst (11.444). Derudover er guitar(7.548+elguitar 2.721) og slagtøj 

(5.410) populær. Dette er også med til at skabe ventelister til disse populære 

instrumentgrupper. 36 

Hvert år har allerede optagede elever mulighed for at gentilmelde sig musikundervisning med 

fortrinsret til pladserne. Eleverne gentilmelder sig oftest flere år i træk, således at eleverne 

går i musikskolen i mange år. 

36 36 Rapport om musikskolevirksomheden 2006-‐2010 s. 19 

53


Produktion 

Selve produktionen i musik-‐/kulturskolerne består af undervisning af eleverne hvorigennem 

deres evner og kundskaber udvikles. Koncerter, workshops m.m. er en del af denne udvikling 

og repræsenterer ikke det endelig produkt, men derimod delmål hvorigennem elevens 

kompetencer forædles. 

Underviserne beskæftiger sig udelukkende med deres undervisning, foruden et antal 

koncerter og lærerådsmøder i løbet af året. Underviserne er altafgørende for elevernes 

velbefindende på musikskolen idet læreren er elevens primær kontakt med skolen og har 

rolle som mentor, facilitator, vejleder og forbindelsesled. Derfor opstår der også en stærk 

tilknytning til musikskolelæreren. 37 Ydermere er der en generel opfattelse hos elever og 

forældre (88%), at underviserne har gode pædagogiske kompetencer 38 

Endelig er underviserne ofte aktivt udøvende musikere, der har erfaring med underholdning 

og scenekunst. 

Undervisningsaktiviteten i musikskolen fordeler sig over 4 områder 39 : 

-‐ 35,4% forskoleelever 0-‐9 år (38.346) Et stort fald i optagne elever på forskolehold 

tyder på en nedprioritering af dette område. 40 

-‐ 42,7% instrumental undervisning (46.376) 

-‐ 19,2 % sammenspil (20.832) Sammenspil dækker over kor, bands og orkestre af både 

rytmisk og klassisk form. I perioden 2005/06 til 2009/10 blev der registreret et fald i 

antal sammenspilsgrupper i musikskolerne på 19% og 28% fald i 

sammenspilselever. 41 

-‐ 2,7% teori/høreløre m.m. (2.902) Herunder er ligeledes nye tiltag som elektronisk 

musik. 

37 MinMusik -‐ s. 10 

38 Hvorfor går dit barn i musikskole – s. 22 

39 Rapport om musikskolevirksomheden 2006-‐2010 s. 8 



54


De danske musik-‐ og kulturskoler udgør en vigtig plads i kulturværdikæden idet de oftest 

udgør elevernes første professionelle møde med musikundervisning, og samtidig er det 

direkte trinbrættet for nogle til en professionel karriere indenfor musikfaget bl.a. igennem 

MGK (musikalsk grundkursus). 

Mange musikere der har virke i den skabende og udøvende del af værdikæden, er desuden 

ofte ansat i uddannelses-‐ og undervisnings-‐delen. 

Kilde: Analyse af pengestrømme og resourcer i dansk musikliv. 

Foruden undervisning arrangerer musikskolerne div. koncerter fordelt ud over sæsonen. 

Disse består af såvel interne koncerter (forårskoncert, sommerkoncert m.m.), som koncerter 

henvendt til det offentlige publikum (skolekoncerter, torvekoncerter m.m.). Derudover 

arrangeres workshops, jam-‐sessions og div. andre tiltag. 

Udgående logistik 

Kun en lille andel af musikskoleeleverne fortsætter mod en karriere som professionel 

musiker. For den andel er det vigtigt, at formidle mulighederne samt coaching og vejledning 

til videre forløb. 

Desuden vil undervisernes engagement i at få eleverne aktiveret i sammenspil og bands, sikre 

elevernes videre musikudfoldelse. 

55


Salg og markedsføring 

Som det fremgår af ovenstående spørgeskemaundersøgelse har musikskolerne i høj grad 

fokus på markedsføring henvendt mod nye elever, og i mindre grad en generel markedsføring 

af musikskolernes image, koncerter m.m. 

Derudover er kompetencerne for markedsføring og salg ikke særlig højt prioriteret, i hverken 

ledelse eller bestyrelse, hvilket fremgår af ledernes uddannelse. 

Service 

Musikskolernes service er hovedsageligt forbeholdt musikskolernes elever og forældre. 

Sekundært er service til øvrige interessenter i samfundet i kraft af bl.a. musiklovens 

formålsparagraf: ”…samt i øvrigt at virke til fremme af det lokale musikmiljø.” 

Support aktiviteter: 

Administrativ opbygning 

I projektet fokuseres på de kommunalt drevne musikskoler. Disse er underlagt 

kulturministeriet og Kunstrådet som øverste myndighed. 

Kommunalbestyrelsen er ansvarlig for musikskolens økonomi og ansættelse af lederen, der 

står for den daglige drift og økonomi sammen med souschefen. Musikskolens egen bestyrelse 

fungerer som et brugerråd, der repræsenterer alle musikskolens interessenter (undervisere, 

forældre, elever mfl.). Bestyrelsen er derfor sjældent sammensat med kompetencer, der kan 

sikre markedsføring og økonomi. 42 

Generelt har musikskolerne en forholdsvis flad organisationsstruktur trods MED-‐udvalg og 

tillidsrepræsentanter. 

42 Rammeplan for musikskoler 2011 – s. 10 

56


Musikskolelederne samt souschefer har følgende uddannelser: 

Uddannelse Musikskoleleder Souschef 

Konservatorium 43 49 

Seminarium 21 28 

Universitet 36 35 

Anden uddannelse 20 17 

Konservatorieuddannede ledere er i klart overtal, samt universitetsuddannede (ofte 

musikvidenskab). Dermed er ledernes kompetence ofte centreret omkring det pædagogiske 

og musikalske. 29% af musikskolelederne har undervisningspligt og underviser i gennemsnit 

274 minutter om ugen. 43 

Kommunal reformen har betydet færre men større musikskoler, hvorved behovet for 

professionel ledelse er steget betydeligt. 

Kommunerne ledelsesplaner… 

Medarbejderudvikling 

I kraft af rekruttering af ansatte der hovedsageligt har en konservatorieuddannelse, (71% af 

lærerne) 44 er konservatorierne en vigtig samarbejdspartner for at sikre kvalificeret 

arbejdskraft. Desuden er musikskolerne gensidig leverandør af elever til 

musikkonservatorierne. 

Administration/ 

sekretær 

Musikskoleleder/ 

Souschef 

Lærerformand Tillidrepræsentant Undervisere 

43 Rapport om musikskolevirksomheden 2006-‐2010 – s. 23 


Bestyrelse 

MED udvalg 

57


Musikskolelærer har mulighed for kompetenceudvikling igennem konferencer, 

videreuddannelse, pædagogisk dage og almen sparring med kollegaer. Dog er mulighederne 

for disse initiativer blevet begrænset på mange musikskoler i kraft af stramme budgetter. 

Undervisningsstrukturen er i mange musikskoler under udvikling i disse år, idet fokus på en 

stærkere relation til musikskolen er blevet nødvendig i kraft af det store udbud af 

fritidsaktiviteter og de unges høje grad af involvering heri. 

Musikskolelærer har ofte ansættelse på flere musikskoler idet de færreste musikskoler kan 

tilbyde en fuldtidsstilling på et instrument. Derudover er mange musikskolelærer udøvende 

musikere samt projektarbejde m.m. Lærernes kompetencer bruges i en vis grad til 

projektstyring, udvalgsarbejde og delvis administrative opgaver. 45 

Teknologisk udvikling 

Den digitale teknologi åbner op for mange former for støtte til musikundervisningen. Brugen 

af digitale medier som youtube er en stor kilde til inspiration for den enkelte elev. Derudover 

er udviklingen af godt undervisningssoftware og apps i en rivende udvikling, ligesom brugen 

af bl.a. Ipad i undervisningen bliver mere og mere udbredt. Alle disse tiltag er med til at 

inspirere eleven, samt motivere i såvel undervisnings-‐ og øvningssituationen. 46 

En social media platform for musikskoleelever og undervisere er i øjeblikket under 

konstruktion med det formål at styrke det sociale fællesskab i musikskolerne, samt 

understøtte undervisningen og kontakten imellem lærer og elev. 47 

45 Interview af musikskoleledere – bilag 1 

46 Konference ”Nye Toner” – www.nyetoner.nu 

47 http://sinusnetwork.dk/front/index.html 

58


4.10 Kernekompetence – konkurrencefordele 

I kraft af at såvel ledelse som undervisere har stærke pædagogiske og musiske kompetencer, 

er musikskolernes kernekompetence undervisning og lærernes specialisering heri. Dette 

gælder også i forhold til den konstante udvikling af kompetencer og brugen af bl.a. digitale 

medier i undervisningen. Desuden er kombinationen af udøvende musiker og underviser med 

til at styrke kompetencerne i musikskolen. Der eksisterer en bred vifte af kompetencer i kraft 

af musiklærernes spredte ansættelsesforhold. Det er dog uvist om det fulde potentiale af 

undervisernes kompetencer udnyttes, hvilket skyldes såvel undervisningsform som opgaver. 

Musikskolelærerne formår ofte at skabe stærke relationer til deres elever, hvilket resulterer i 

meget loyale kunder. 

Det cirkulære forhold til musikkonservatorierne betyder at de ansatte i musikskolen selv er 

udklækket i selv samme institution og dermed kan relatere sig til elevernes behov. 

4.11 Produktanalyse 

Som det fremgår af værdikæden, er musikskolernes aktiviteter inddelt i forskoleelever, 

instrumental elever, sammenspil, samt en mindre andel af fag indenfor 

teori/hørelære/elektronik. 

Derved består musikskolens konkrete produkter af 4 SBU’er der delvist er afhængig af 

hinanden i forhold til elevens udviklingstrin og ønsker. Dette betyder en forholdsvis smal og 

kort produktlinje, der dog er forholdsvis dyb i kraft af tilbud til elever, der er fra begynder til 

talentlinje elev. Dog vil kulturskolerne repræsentere en betydelig bredere produktlinje. 

Bostonmodellen 

Jvf. Bostonmodellen udgør forskoleeleverne som produkt en ”hund”, idet der har været et 

stort fald og man ikke har prioritet at tage markedsandele. Det vil dog være uhensigtsmæssigt 

at afvikle forskoleholdene, idet de udgør en stærk synergi i forhold til udvidet arbejdstider for 

de ansatte og især en vigtig rekrutteringskilde. Derfor bør musikskolerne høste denne 

aktivitet. 

Instrumental undervisningen udgør musikskolernes største ”malkeko”, idet der har været en 

lav vækst, men man har bibeholdt en stor markedsandel af eleverne, hvorfor denne bør 

fastholdes. Instrumental undervisningen er desuden oftest elevernes vej til at komme til at 

spille i sammenspil. 

59


Sammenspil har været i negativ vækst, men man har bibeholdt en mindre markedsandel på 

dette område, hvorved dette har været en mindre ”malkeko” i synergi med instrumental 

undervisningen. Jeg anser sammenspil som en essentiel og uundværlig aktivitet i 

musikundervisning og aktiviteten danner grobund for sociale fællesskaber, udvikler elevens 

sociale kompetence og selvtillid. Derfor mener jeg, at der bør investeres i denne aktivitet. 

Desuden giver dygtige sammenspilshold en præsentabel vare, der skaber synlighed for 

musikskolen. 

Endelig er nye tiltag som elektronisk musik i vækst og som eneste udbyder har musikskolerne 

på dette område en høj markedsandel, hvorved det udgør en ”stjerne”, hvilken der langsomt 

bør investeres i. 

Kilde: Danmarks statestik 48 

48 Danskernes kultur og fritidsaktiviteter 

60


Produktniveauer 

Kerne ydelsen i musikundervisningen består i, at man lærer at spille eller synge. 

Basisproduktet er undervisning en eller flere gange om ugen. Som udgangspunkt foregår 

dette oftest som instrumental undervisning, men senere også sammenspil. 

Det forventede produkt er, at man erhverver sig nogle musikalske kundskaber på forskellig 

niveau, samt en forståelse af musik generelt. 

Forøgede produkt er et socialt netværk af ligesindede med samme interesse, der styrker 

identitetsfornemmelsen hos den enkelte. Desuden en personlig udvikling hvor sociale 

færdigheder styrkes (især igennem sammenspil) og man styrker evnen til at tænke kreativt 

samtidig med at koncentration og præstation styrkes. 

Det potentielle produkt er, at man i kraft af sin musikudøvelse bliver et mere ressourcestærkt 

individ med forøget livskvalitet. I enkelte tilfælde bliver musikudøvelse en profession. 

Potentielt produkt = 

Profession, livskvalitet 

Forøgede produkt = 

Personlig udvikling 

Forventet produkt = 

Musikalske kundskaber/ 

viden 

Basis produkt = 

Undervisning 

Kerne ydelse = 

Lære at spille/ 

synge. 

61


4.12 Vækststrategier 

Med udgangspunkt i Ansoffs vækstmatrix vurderes musik-‐/kulturskolernes mulighed for øget 

aktivitet. 

Markeder 

Nuværende markeder 

Nye markeder 

Nuværende produkter 

Markeds- 

Penetrering 

- Undervisning der tager 

udgangspunkt i sammenspil frem 

for instrumental undervisning. 

Produkter 

Markeds- 

Udvikling 

- Udvikle undervisningskoncepter, 

workshops, underholdning til B2B 

markedet ved at henvende sig til 


- Samarbejde med folkeskolerne 

om undervisningstilbud (musik til 

alle) 

- Undervisning af socialt belastede 

grupper, integration (El Sistema) 

Nye produkter 

Produkt- 

Udvikling 

- For at imødekomme 

venteliste, mulighed for introundervisning 

- Events/workshops med 

kulturelle tilbud 

Diversifikation 

- Edutainment produkter 

henvendt til erhvervslivet 

- Kreativt kompetencecenter 

- Kulturklippekort til ansatte 

Der er en høj grad af mulighed for musikskolerne for line-filling ved at udvikle på sin struktur 

og undervisningsformer og dermed opfylde såvel nuværende som potentielle markedsbehov. 

Markedspenetrering: 

I musikskolerne tager man oftest udgangspunkt i instrumentalundervisningen som primær 

aktiviteten, der kvalificerende til sammenspil som sekundær aktivitet. Denne form er 

ressourcekrævende da instrumentalundervisning oftest foregår individuelt. Dette betyder 

også en meget lav fællesskabs identitet med musikskolens andre brugere. 

Hvis man derimod vendte den om og gjorde sammenspil til primær aktiviteten ville man få en 

hurtige fællesskab fornemmelse og glæde ved at spille sammen, samtidig med at man fik 

frigivet nogle ressourcer. I vis udstrækning gør ungdomsskoler, garderkorps m.m. allerede 

brug af denne form. 

62


Markedsudvikling 

I kraft af musikskolelærernes store pædagogiske og musikalske kompetencer ville det være 

muligt at tilbyde undervisning til segmenter man ikke normalt henvender sig til. Dette kunne 

være erhvervsfolk – både som længerevarende grupper (firmakor/-‐band el.lign.) eller som 

underholdende indslag. 

Det kunne også være til folkeskolerne. Et allerede etableret eksempel er ”Musik til alle”, som 

er et projekt i Horsens, hvor folkeskolers musikundervisning bliver opkvalificeret i 

samarbejde med musikskolen, med henblik på især adfærdsvanskelige børn. 

Endelig ville undervisning af socialt belastede børn og unge være et nyt marked, hvor 

indtægter fra en helt anden offentlig kasse bliver mulig. Eksempler på dette er de sociale 

orkesterprojekter ”El Sistema”, som bl.a. er opstartet i Hjørring og Rødovre. 

Produktudvikling 

For at imødekomme de elever der ender på en venteliste til instrumental undervisning, kunne 

man udvikle et produkt hvor mange elever kunne blive undervist samtidig. Dette produkt 

kunne fungere som enten generel forberedende til musikundervisning, 

sang/dans/bevægelses eller f.eks. elektronisk musik. Sådan et produkt ville sikre en 

fastholdelse af flere kunder som man så kan kanalisere ud på de ledige pladser der kan opstå i 

løbet af året. 

Diversifikation 

En diversifikation kræver at man er risikovillig, idet man både forsøger sig med et nyt produkt 

og et nyt marked. I den forbindelse vil der være mange spændende muligheder med bl.a. 

edutainment i f.eks. erhvervslivet. 

Desuden vil dette område være med til, at styrke synligheden af den enkelte musikskole som 

et kulturelt kompetencecenter. 

63


4.13 Økonomisk analyse 

Musikskolerne er finansieret igennem brugerbetaling, statstilskud og kommunetilskud. For at 

opnå statsrefusion må brugerbetalingen max være 1/3 af skolens driftsbruttoudgiften, og 

tilskuddet fra staten må max udgøre 25% af musikskolelærerlønningerne. Statsrefusionen er 

en fastsat bevilling på finansloven, og dermed udgør den pt. 13,32 % af musikskolerne 

samlede udgifter. 49 

Nedenstående diagram illustrere de samlede danske musikskolers indtægter og udgifter. 

Herved kan det ses at statens bidrag udgør 13%, elevbetaling 23,7% mens hele 61,8% er 

kommunale midler. Dermed er kun 1,5% af indtægterne fra ikke offentlige midler eller 

brugerbetaling. 

Kilde: Analyse af pengestrømme og ressourcer i dansk musikliv. 

49 Rapport om musikskolevirksomheden 2006-‐2010 

64


Brugerbetalingen variere meget fra musikskole til musikskole, idet den dyreste kommune 

(Odense) koster 7,22 pr. minut og den billigste (Albertslund) kun koster 1,66 pr. minut. 50 

Det skal nævnes at der i disse tal ikke fremgår hvilke ydelser beløbet dækker over, foruden 

instrumental undervisning (lån af instrument, sammenspil og teori hold m.m.). 

Den særdeles lave brugerbetaling i Albertslund skyldes en kommunalpolitisk prioritering 

omkring billige kulturtilbud i kommunen. 51 Ikke desto mindre er brugerbetalingen steget 

24,1% i årene 2007-‐2010. En undersøgelse har vist at forældrene er splittede i opfattelsen af 

prisen, idet 45% af forældrene til nuværende elever mener den er for høj og 42% mener den 

er rimelig. Prisen angives som grund til at stoppe i musikskolen af 20% af tidligere elever. 52 

Af udgifter er lønninger til undervisere den altovervejende største post på hele 76,6 % af 

driftsomkostningerne. Dette er naturligvis ikke overraskende i kraft af, at musikskoler er en 

servicevirksomhed, som hovedsageligt genererer værdi igennem lærer-‐elev mødet. 

Som det fremgår af musikloven finansieres musikskolerne af en max 33% brugerbetaling, 

samt stats-‐ og kommunetilskud. Statstilskuddets andel har været faldende med 1,75% 

samtidig med at udgifter for leder og lærerløn er steget 17%. Dette har resulteret i store 

stigninger i det kommunales bidrag. 

Kilde: Rapport om musikskolevirksomheden (Kunstrådet 2010) 


51 Rammebeskrivelse for musikskoler 2011 – s. 23 

52 Hvorfor går dit barn i musikskole – s. 10 + s. 20 

65


Det kommunale bidrag er langt det største, hvilket har haft store konsekvenser for mange 

musik/-‐kulturskoler i de seneste år, hvor de kommunale budgetter har været udsat for 

nedskæringer for at gå op. Men i kraft af at brugerbetaling og statsrefusion også udgør en del 

af finansieringen, har disse besparelser store konsekvenser. 

Som eksempel er nedenstående en analyse af effekten for en kommunal besparelse i 2010, 

hvor Odder Musikskole blev pålagt at spare et årsværk. 

Årsværk i Odder Musikskole (incl. pension og særlig feriegodtgørelse) : 444.000kr. 

Statstilskuddet i 2010 beregnes til 13,32% af lønnen 60.000 kr. 

Et årsværk svarer til 63 elever. Hver elev betaler 3000 kr 189.000 kr. 

Indtægtstab 249.000 kr. 

Bruttobesparelse på 444.000 indebærer altså en nettobesparelse på 195.000 kr. 

Det betyder, at kommunens netto-‐besparelse skal ganges med 2,276 for at bruttobesparelsen 

kan beregnes. 

Nettotilskud fra 

Odder kommune 

%-besparelse 

(netto) 

Nettobesparelse af 

nettotilskud 

Proportionalitetsfaktor Omkostning for 

musikskolen 

1.781.835 kr. 5 89.091, 75 kr. 2,27 202.238,27 kr. 

10 178.183,50 kr. 2,27 404.476,54 kr. 

15 267.275,25 kr. 2,27 606.714,81 kr. 

20 356.367,00 kr. 2,27 808.953,09 kr. 

25 445.458,75 kr. 2,27 1.011.191,36 kr. 

28,06 (sparekatalog) 499.982,90 kr. 2,27 1.134.961,19 kr. 

Dermed ville en kommunal besparelse på 499.982,90 kr. komme til at betyde en besparelse 

for musikskolen på 1.134.961 kr. 

66


Interessenter 

Det fremgår tydeligt af musikloven at primærbrugerne af musikskolerne er børn og unge, men 

at der ligeledes kan tilbydes undervisning for voksne. De børn og unge der går i musikskole er 

meget aktive i fritidsaktiviteter, da hele 43% deltager i andre fritidsaktiviteter end 

musikskolen. 53 

Derudover er underviserne den mest centrale interessent i musikskolens virke, idet de udgør 

hovedparten af kundens (eleven) kontaktflade med musikskolen. 54 

Selve musikskolen som institution har store udfordringer med at implementere det sociale 

fællesskab imellem eleverne. Det er ikke nok at skabe forhold til kunderne, der skal også 

skabes forhold imellem kunderne. Dette gøres i nogen udstrækning igennem 

sammenspilshold, workshops, koncerter m.m. Dog er dette et område som sættes stigende 

fokus på, idet det udgør en stor udfordring 55 . Større internt socialt fællesskab imellem 

eleverne vil give kunden en opfattelse af en højere perceived value, der tilmed ikke koster 

penge. 

Derudover kan CRM styrkes i forhold til en tættere kontakt med forældrene. Forældrenes 

kontakt til musikskolen er oftest overfladisk i form af administrativ kontakt, publikum til 

koncerter og sparsom informationsudveksling med lærerne. Ved at knytte stærke bånd til 

forældrenes engagement i musikskolerne, vil man opnå en højere perceived value samt et 

stærkere netværk i lokal samfundet. 

Stat og kommune er i kraft af øverste myndighed for 91% af skolerne en vigtig interessent. 

Derfor vil deres vision/mission smitte meget af på musik-‐/kulturskolerne, der skal manøvrere 

ud fra deres politiske prioriteringer. En tæt kontakt til disse i den enkelte kommune, samt 

interesseorganisationernes kontakt på landsplan, er vigtig på både mikro-‐ og makroplan. 

Folkeskoler og øvrige kulturinstitutioner udgør en oplagt samarbejdspartner for musik-‐ 

/kulturskolerne. Graden af samarbejde imellem disse variere meget. 

53 Hvorfor går dit barn i musikskole – s. 3 

54 MinMusik – s. 10 

55 Musikskolelederinterviews – bilag 1 

67


Endelig er der de musikalske forbilleder, professionelle musikere, orkestre og bands og 

uddannelsesinstitutioner, der alle er afhængig af musikskolen som primær fødekæde. Dermed 

bærer disse interessenter et gensidig ansvar for inspiration og sparring. 

4.14 Delkonklusion – Intern 

Musik-‐/kulturskolernes fokus har i alle år været på B2C markedet, hvor kunderne har været 

elever, der opnår stærke relationer til musikskolen i kraft af deres underviser. Dette bevirker 

en stærk kundeloyalitet, som resultere i en høj grad af gentilmeldinger. 

Musikskolelærere har en stor grad af pædagogisk og musisk kompetence, som kommer til 

udtryk igennem deres daglige undervisning. Dog kunne der være store ressourcer at hente i 

lærernes uudnyttede kompetencer. 

Idet halvdelen af musikskolernes brugere oplever undervisningen er for dyr og en 1/5 

stopper på musikskolen pga. prisen, antyder det at kundernes perceived value er for lille. 

Dette vil man igennem en målrettet markedsføringsstrategi kunne ændre, da der er flere 

forudsætninger for dette. Jf. behovsmatrixen vil man opleve at jo flere behov musik-‐ 

/kulturskolerne kan dække, jo højere bliver perceived value. 

Musik-‐/kulturskolerne økonomi er stærkt afhængig af de kommunale midler og er derfor 

meget skrøbelig overfor kommunale omprioriteringer og nedskæringer. 

Selvom musikskolernes mission/vision i høj grad tager udgangspunkt i brugernes opfattelse 

af musik-‐/kulturskolerne, tages der ikke udgangspunkt i dette i deres markedsføringsstrategi. 

Der gøres ofte brug af et salgskoncept, hvor produktet ikke tilpasses til elevernes behov og 

ønsker. 

Der er mange muligheder for at musik-‐/kulturskolerne kan skabe vækst ved at intensivere 

deres nuværende aktiviteter, men også diversifikation. 

68


4.15 SWOT 

Stærke sider Svage sider 

Stærke pædagogisk og musisk fagligt Manglende formidling af 

fokus. 

mission/vision. 

Fokus på teknologisk udvikling. Oftest høj brugerbetaling. 

Mulighed for stærke 

Kritisk udvikling i elevtilmeldinger og 

samarbejdsrelationer på 

svag formidling. 

kulturområdet. 

Besidder store kompetence for Lærernes kompetencer bliver ikke 

formidling og undervisning. 

fuldt udnyttet. 

Mangel på 

markedsføringskompetencer. 

Dårlige netværksforbindelse til 

erhvervet. 

Sociale netværk imellem eleverne. 

Muligheder Trusler 

Virksomheder og generel samfund 

anerkender værdi som musikskolerne 

repræsentere. 

Efterspørgslen på kreative ”hele 

mennesker er stor” 

Igennem proaktiv dialog vil der kunne 

skabes mange muligheder for 

samarbejde med erhvervet 

Finanskriser, demografi og lav vækst i 

offentlige forbrug kan resultere i store 

nedskæringer i kulturinstutionerne. 

Aktiviteter er forudsat fortsat 

kommunal politisk vilje 

Kommunikationskløften er stor i kraft 

af bl.a. fremmede strukturer. 

69


5. Løsningsforslag 

5.1 Samarbejdsstrategi 

Før man overhovedet påbegynder et samarbejde med erhvervslivet, må man som musik-‐ 

/kulturskole gøre sig klart, hvilke formål det skal have. Formålet må være i tråd med ens 

værdier, mission og vision for at være holdbart. Derudover må man gøre sig klart hvilke 

kompetencer ens organisation besidder og om medarbejderne er villige til at sætte deres 

kompetencer i spil i forhold til et erhvervssamarbejde. 

Kulturministeriet har sammen med økonomi-‐ og erhvervsministeriet udgivet guiden 

”Kulturpartner” i 2003, der bl.a. beskriver en 7. trins plan for et vellykket samarbejde mellem 

kultur og erhverv. De 7 trin er en anbefaling til kulturinstitutionerne og består af følgende: 

1. Godt fra start: forarbejde og forankring 

2. Institutionens profil og produkter 

3. Samarbejdsfelter 

4. Matchbare virksomheder og markeder 

5. Den første kontakt 

6. Fundamentet for et varigt samarbejde 

7. Tilbageblik og feed forward 56 

Punkterne er en god rettesnor til hvordan man agere i et sådan arbejde. 

Musik-‐/kulturskolernes nuværende samarbejde med erhvervslivet kan på mange måder 

sammenlignes med et ”bow tie” forretningsforhold 57 , hvor de interne linjer er stærkt afskilt og 

samarbejdet dermed udelukkende foregår igennem en sælger (oftest musikskolelederen) og 

en køber (erhvervslederen). Dette forhold kan i princippet fungere, såfremt man ikke ønsker 

et langsigtet samarbejde med fælles mål. Dette burde dog være tilfældet for musik-‐ 

/kulturskolerne, hvorfor et forretningsforhold af ”Diamond” typen ville være mere 

interessant for begge parter. Derved vil muligheden for ny værdi opstå i dette samarbejde. 

56 Kulturpartner -‐ 2003 

57 Gitte Bruun -‐ s. 125 

70


Dog skal man gøre sig klart at denne samarbejdstype er ressourcekrævende da følgende fire 

elementer er påkrævet: 

1. Udvælge samarbejdspartnere 

2. Udvikling af produkter/værdi sammen med/direkte henvendt til samarbejdspartnere. 

3. Implementere samarbejdsstrategier 

4. Løbende evaluering af resultaterne af samarbejdet. 

5.2 Produktudvikling 

Med afsæt i SWOT, anbefalingerne fra fokusgruppemøderne samt efterspørgslen af 

kompetence og værditilføjelse vurderes mulige indsatsområder for produktudvidelse og/eller 

intensivering henvendt til B2B markedet. 

Der tages udgangspunkt i en generel værdikæde der repræsentere det danske erhvervsliv; 




Kreativ ledelse 


• Medarbejderpleje (eks. kor/orkester + oplevelser) 

• Edutainment 

• Koncerter 

• Rekruttering: 

-‐ tiltrække arbejdskraft til nærområdet 

-‐ Udvikle lokale) 


Innovative processor 

Indkøb: 

Indgående 

logistik: 

Produktion: 

Innovative 

processor 

Vanebrydning 

m.m. 

Udgående 

logistik: 

Salg og 


- Branding m.m. 

via sponsor 

- Lokaler 

- Underholdning 

af kunder 

Service: 

71


Supportaktiviteter 

Virksomhedens administrative opbygning 

I dette led gøres der oftest brug af meget specialiseret viden, hvorfor det er svært at tilbyde et 

attraktivt produkt. Dog vil der være mulighed for at bidrage med ledelsesudvikling, der tager 

udgangspunkt i kreative processor, såfremt det vurderes, at musik-‐/kulturskolens personale 

har kompetencerne til at facilitere et sådant forløb. Det er dog vigtigt at anerkende det store 

ressourcebehov, som dette områder kræver, samt egne begrænsninger. Alternative løsninger 

kan være et joint venture med en udviklings konsulent. I den forbindelse vil konsulentens 

undervisning og musik-‐/kulturskolens underholdning kunne kombineres i et ”edutainment” 

produkt. 

Markedsområdet er allerede eksisterende med stor konkurrence på markedet, hvilket 

betyder at musik-‐/kulturskolerne vil være late market entrants. Udfordringerne på dette 

punkt vil desuden være, at man som offentlig kulturinstitution kan komme til at konkurrere 

med egne ansatte og kollegaer. Derfor vil et lokalt forankret projekt også være mest oplagt. 


Medarbejderne er oftest virksomhedernes vigtigste ressource, hvorfor motivation og 

kompetence udvikling er essentielle for virksomhederne. Desuden er fastholdelse og loyalitet 

vigtige parameter i HRM. 

I denne funktion vil der ikke bare være mange muligheder for at udvikle et bredt 

produktudbud (koncerter, edutainment m.m.), men ligeledes for at finde fælles målsætninger 

i kraft af et stærkt kulturliv, der både uddanner og tiltrækker ressourcestærk arbejdskraft, på 

såvel lang og kort sigt. Dette kræver dog en høj grad af formidling. 

Hvad angår edutainment vil arrrangementer med eks. sang-‐workshop, stomp, lyn-‐instruktion 

i rockband el.lign. være oplagt at udvikle og markedsfører overfor erhvervslivet i kraft af 

musiklærernes stærke pædagogiske kompetencer og ofte erfaring med professionel 

underholdning. Dog skal man i den forbindelse sørge for at tydeliggøre produkt, værdi og 

formål. I udviklingen af et sådant koncept på B2B markedet er samarbejde og dialog med 

erhvervskunden om indhold og formål essentiel. 

72


Fascinationen over musikudøvelse og underholdningsværdien i at lære at spille på et 

instrument vil uden tvivl virke tillokkende på mange ansatte der vil kunne få en oplevelse for 

livet. Det vil desuden være muligt at opnå en høj viral markedsføringsværdi for musikskolen 

igennem sådanne koncepter. 


Innovative processor vil i dette led kunne være værdiskabende for den enkelte virksomhed. 

Dette kan være lige fra den mindre forretningsdrivende der ønsker kreativ sparring omkring 

en mindre udfordring, til facilitering af en større kreativ proces med såvel ansatte og måske 

endda elever fra musik-‐/kulturskolerne. Dog gælder der ligeledes i denne forbindelse, at man 

skal erkende sine begrænsninger og behovet for stærke kompetencer på området medmindre 

man anser konceptet som en mindre inspirationsmodel. 

Primær aktiviteter 

Produktion 

Som med ovenstående gælder det, at når man forsøger at operere i virksomhedens 

”maskinrum” kræves stor viden og forståelse for de processor der her udspiller sig. Disse 

kompetencer vil få musikskoler være i stand til at løfte og i så fald vil det være meget 

ressourcekrævende og langt fra kernekompetencerne. 

Markedsføring/salg 

I denne primær aktivitet vil man til gengæld kunne byde ind med flere elementer. 

Sponsorater tages som udgangspunkt fra markedsføringspuljen hvorfor der også forventes en 

forøgelse i brandingværdi og i sidste ende forøget salg. 

Igennem sponsorering kan man tilbyde virksomhederne synlighed, men dette kræver at 

musik-‐/kulturskolerne selv er synlige og villige til at eksponere virksomhedernes navn. 

Derfor vil det også tilrådes, ikke at behandle dette område for overfladisk og skyde til højre og 

venstre, men derimod investere ressourcerne i en god og holdbar sponsorstrategi der er 

identificerbar med musik-‐/kulturskolens overordnede strategi. 

73


Sponsorering kan være et middel til branding og i den forbindelse skal man også være 

opmærksom på begrebet ”Cause marketing” hvor firmaer støtter specifike projekter igennem 

deres markedsføringsaktiviteter (eks. DK-‐benzins støtte til lokalsporten). 

Der vil naturligvis være en grad af interesse fra sponsorens side, men uanset hvad er det 

vigtigt at man har for øje at erhvervet forventer at deres sponserede penge skaber merværdi 

og helst en grad af return of investment. 

Som modydelse hertil har musik-‐/kulturskolerne alle muligheder for at tilbyde 

underholdning for kunder, ansatte etc. Undervisning og faciliteter kan stilles til rådighed, 

ligesom man kan lave happenings og events. Uanset må man som musikskole også gøre op 

med sig selv, om aktiviteterne kan betale sig rent økonomisk og om de måske skaber værdi 

for egne kunder. 

Derfor skal disse aktiviteter heller ikke nødvendigvis anses som en modydelse for et 

sponsorat, men kan være et konkret produkt der tilbydes markedet. I den forbindelse er 

markedsføring og formidling essentielle elementer. Desuden er det vigtigt at tydeliggøre 

værdien af produktet, idet det er produktet i sig selv der skal bærer prisen og ikke en velvilje 

eller merværdi opnået igennem et sponsorat. 

Den kreative tanke der helst udvikles i dialog med den eller de virksomheder man henvender 

sig til, vil i kraft af oplevelsesøkonomiens dominerende rolle i fremtidens markedsføring, 

være af stor værdi for såvel virksomheden som musik-‐/kulturskolen. Derfor er den rette vej i 

mange tilfælde en konkret dialog, hvilket opnås bedst igennem aktivt at netværke med 


5.3 Konkurrenceanalyse: 

Uanset hvilken samarbejdsform man forsøger at udvikle skal man være klar over, at der vil 

være konkurrenter på markedet, som man bør tage højde for, for at undgå at spilde 

ressourcer på allerede optaget markeder. 

I forhold til sponsorater vil sportsklubber være den store konkurrent idet de kan levere; 

• eksponering i kraft af deres kampe/opvisninger 

• frivillighed i klubbens aktiviteter 

• almen interesse i idræt 

74


• et samfundsmæssigt formål med aktiviteten. 

• stærkt forældrenetværk, der betyder en forgrening af budskab/brand. 

Disse værdier er vigtige at identificere, for at kunne konkretisere de værdier som man selv 

repræsenterer som musik-‐/kulturskole. Derudover kan man gøre en indsats på de områder, 

hvor man er svagt stillet i forhold til sine konkurrenter. Eks. vil en styrkelse af 

forældrenetværket i musik-‐/kulturskolerne skabe merværdi for institutionens kunder, men 

også gøre institutioner mere attraktiv for potentielle sponsorerer. 

Innovative processor 

Uanset om man ønsker at arbejde med innovative processor i de primær eller sekundær 

aktiviteter, må man som nævnt gøre sig klart, hvad man besidder af kompetencer og 

ressource til dette. Konkurrencen på området er stort, med mange mindre konsulent 

virksomheder der har specialiseret sig på området. Derfor anbefales en joint venture med en 

etableret erfaren konsulent. 

Som eksempler på firmaer og projekter der arbejder med dette område, kan nævnes 

Kunstgreb og ApEx, som har være projekter hvor professionelle kunstnere er blevet uddannet 

til at facilitere disse kreative innovations processor i forskellige aktiviteter i virksomheder. 

Dette har været med positiv respons, men når virksomhederne skal til at betale for ydelsen, 

har der været meget skepsis, da værdien heraf har været uvis. 

Derudover findes et stort antal firmaer, hvoraf jeg kan nævne ”Vovemod”, ”Lydenskab”, ”Exart 

performance”, ”NyX” og mange flere, der har gjort en forretning ud af at kombinere kreative 

processor og konsulentudvikling. 

Medarbejderpleje 

I kraft af musikskolernes lokale forankring vil musik-‐/kulturinstitutionerne have mulighed 

for at skabe nogle workshops, der vil være konkurrencedygtige med professionelle kunstnere. 

75


5.4 Kompetenceudveksling 

Formålet med et samarbejde med erhvervslivet, behøves ikke nødvendigvis betyde udvikling 

af nye koncepter og produkter som market offerings til erhvervslivet. 

Udfordringer i fremtiden fodrer en vilje til at være omstillingsparat i sin struktur, strategi og 

markedsføring. I den forbindelse er erhvervslivet en oplagt partner, idet de besidder 

kompetencer der komplimentere musik-‐/kulturskolernes kompetencer. At tilegne sig netop 

de kompetencer man selv mangler igennem netværk er nødvendigt og allerede stærkt 

udbredt i erhvervslivet. 

Til konkretisering heraf tages udgangspunkt i hvor erhvervets kompetencer kan bidrage med 

værdi til musik-‐/kulturskolernes værdikæde. 




Bestyrelse (alle interessenter repræsenteret – lærer, forældre, elever, kommunal etc.) 

Musikskoleleder ansvarlig for drift, økonomi etc. 

Oftest flad organisationsstruktur 


Rekruttering 

Medarbejder udvikling – konference, videreuddannelse m.m. 


Brugen af digitale medier i undervisningen er i stærk udvikling. 

Sinus – social medie for musikskoleelever. 

Indkøb: 

Indgående 

logistik: 

Rekruttering af 

elever. 

Modtagelse af 

elever. 

Produktion: 

Undervisning i: 

- instrumental 

- sammenspil 

- forskolehold 

- teori/hørelære etc. 

- talentudvikling 

Events/koncerter etc. 

Administrative opbygning: 

Udgående 

logistik: 

Formidling til 

MGK/konserv 

atoriet m.m. 

Brug af musik 

i daglige liv. 

Salg og 


Markedsføring efter 

salgskoncept. 

Øvrig salg af 

produkter? 

Service: 

- Forældrekontakt 

- Instrumental 

udlejning 

- 

Idet lederne i de danske musik-‐/kulturskoler oftest har en musikalskpædagogisk 

uddannelsesbaggrund, må det antages at deres administrative og markedsføringsstrategiske 

kompetencer, kan komplimenteres af erhvervsledere der har stor praktisk og teoretisk 

erfaring hermed. Konkrete tiltag kan være: 

-‐ Hvordan udvikler og implementerer vi en virksomhedsstrategi med det formål at opnå 

større kundetilfredshed og økonomi. 

-‐ Strukturelle ændringer 

-‐ Markedsføring af selve skolen såvel som enkeltstående koncerter. 

76


Desuden vil en professionalisering af musikskolernes bestyrelse kunne opnås, ved at sikre 

repræsentation af varierede kompetencer frem for repræsentationen af brugere. 


HRM har en central rolle i enhver dynamisk og moderne dansk virksomhed. Løbende at 

kortlægge, udnytte og udvikle medarbejdernes fulde potentiale, er så afgørende for 

virksomhederne, at alle større virksomheder har en afdeling, der er centralt placeret i 

virksomhedens struktur, eller som minimum en ansvarlig herfor. I musik-‐/kulturskolerne er 

dette område sjældent prioriteret, i kraft en at man er en forholdsvis statisk størrelse. Men 

underviserne besidder uden tvivl et stort uudnyttet potentiale, som man ved samarbejde med 

erhvervet vil kunne få aktiveret. 


Den digitale teknologi er i en accelererende udvikling, hvor de der til daglig arbejder med 

teknologien knapt kan følge med. 58 De ”digitale indfødte” forventer undervisning af lærere, 

der inddrager den digitale teknologi og som er kompetente i brugen heraf. 

Brugerundersøgelser viser at dette indtil videre er lykkes godt. 59 Dog er der uden tvivl en 

udfordring i fremtidens brug af digitale medier. Virksomheder der beskæftiger sig med dette 

område vil kunne blev afgørende partnere, idet man igennem vejledning i teknologiske trends 

vil kunne optimere såvel undervisning som markedsføring i sin institution. 

Produkt/Salg og markedsføring. 

Musikskolernes produkt har gennemgået en mindre udvikling af form eller indhold over en 

lang årrække. Af produktanalysen og vækststrategien fremgik det tydeligt, at der var store 

muligheder for at markedsfører musikskolerne som et stærkt brand med høj customer 

perceived value. 

58 ”Nye toner” konference – Marc Prensky 

59 Hvorfor går dit barn i musikskole, s. 26 

77


5.5 Idé og inspirationskatalog 

De analyserede resultater i dette projekt er tænkt til at danne kvalifikation for en 

udarbejdelse af et idé-‐ og inspirationskatalog der er henvendt til landets musik-‐/kulturskoler. 

Formålet med kataloget er, at give lederen på den enkelte skole inspiration og erfaring til selv, 

at påbegynde en proces mod et samarbejde med det lokale erhvervsliv, ud fra den enkelte 

musik-‐/kulturskoles strategiske platform og motivation. 

Kataloget bør indholde: 

1. Hvilke formål et samarbejde med erhvervslivet kan have. 

2. Erhvervslivets efterspørgsel efter værdi og kompetencer. 

3. Konkret idé-‐oversigt til såvel eksterne som interne tiltag, der kan styrke 

mulighederne for positive samarbejdserfaringer med erhvervslivet. 

4. En konkret arbejdsmetode (anbefalinger) til hvordan et eventuelt samarbejde 

forberedes, påbegyndes, implementeres og vedligeholdes eller afsluttes. 

5. Cases med erfaringer om positive og negative erfaringer, samt de ”do’es and 

don’ts” erfaringerne har resulteret i. 

5.6 Usikkerhedsfaktorer for løsningsforslag 

Musik-‐/kulturskoleinstitutionerne er som nævnt stærkt reguleret af kommunernes 

prioritering og visioner. Derfor er der også stor usikkerhed forbundet ved at konkludere 

endelige løsninger for den enkelte musikskole, idet der er mange dagsordner som den enkelte 

skole skal navigere imellem. Dette må dog ikke blive en sovepude for den enkelte musikskole, 

og i opgaven er foreslået en lang række overordnede og konkrete tiltag, som kan tilpasses til 

den enkelte skole. 

De erhvervsledere jeg havde kontakt til i fokusgruppemøderne er naturligvis en meget lille 

repræsentativ gruppe. Dertil kommer, at en ting er hvad man har som hensigt, mens en anden 

ting er hvordan man handler. Et samarbejde kræver velvilje fra mindst to parter. 

Erhvervslivet er hårdt presset i disse år, hvorfor de fokusere skarpt på aktiviteter de kan se 

generere værdi for deres virksomhed. Jeg er dog overbevidst om at musik-‐/kulturskolerne 

kan tilbyde så meget værdi, at de vil kunne overbevise evt. skeptiske erhvervsfolk med den 

rette strategi i lommen. 

78


6. Konklusion 

Erhvervs-‐ og kulturlivet kan umiddelbart virke som to umage størrelser. På den ene side er 

erhvervet, der har fokus på den økonomiske bundlinje, optimering og mersalg, og på den 

anden side er kulturen der med deres bløde værdier kæmper en løbende kamp for deres 

berettigelse og betydning for samfundet. 

Men netop denne forskellighed er den store styrke i mødet imellem kultur og erhverv. 

Kompetenceudvekslingen imellem de to parter kan i forskellige samarbejdsformer styrke 

begge parter både eksternt og internt. 

Men et succesfuldt samarbejde kræver, som enhver anden aktivitet, at man afsætter 

ressourcer til udvikling, iværksættelse og løbende evaluering og tilpasning. 

I såvel i den eksterne som interne analyse er der gjort brug af 5 hypoteser, som efterfølgende 

er forsøgt afprøvet igennem henholdsvis 2 fokusgruppemøder med erhvervsledere, og en 

spørgeskemaundersøgelsen til alle landets musik-‐/og kulturskoleledere. 

Herigennem blev det i den eksterne del bekræftet at: 

-‐ musik-‐/kulturskolerne ikke formår at formidle deres værdi og kompetencer. 

-‐ der er velvilje hos erhvervslivet til samarbejde. 

-‐ der eksistere en kommunikationskløft bl.a. på grund af store forskelle i struktur 

imellem institution og virksomhed. 

-‐ samarbejde imellem kultur erhverv styrker begge parter og samfundet. 

Det blev ikke anset som muligt at be-‐ eller afkræfte om den offentlige finansiering af musik-‐ 

/kulturskolerne kunne forsvinde. Dog er de økonomiske og demografisk tendenser ikke 

positive i forhold til skolernes fortsatte grad af finansiering. 

Den eksterne analyse påviser dermed en generel velvilje til et kultursamarbejde, og at de 

anser musik-‐/kulturskolernes kompetencer som værdi skabende i såvel virksomhed som 

samfund. Især er der en stor efterspørgsel på kreativiteten, der kan skabe værdi i flere af 

virksomhedens aktiviteter, men også anses som essentiel for samfundet. 

Dog er der en enorm formidlingsopgave for skolerne, idet uvidenhed om musik-‐ 

/kulturskolernes virke og tilbud er enorm. Dette betyder at man på den enkelte 

kulturinstitution må være langt mere proaktiv, og evt. gøre brug af nye midler til synlighed. 

Erhvervssamarbejde kan i den sammenhæng være et direkte middel hertil. 

79


Igennem den interne del blev det bekræftet at: 

-‐ det ikke prioriteres at netværke med erhvervslivet. 

-‐ der generelt ikke foreligger de fornødne kompetence til at udvikle en strategisk 

markedsføring. 

-‐ musik-‐/kulturskolerne besidder de kompetence der skal til for at indgå en samarbejde 

med erhvervet. 

Desuden at der eksistere en del erfaringer med erhvervssamarbejde, men at der er en lav 

motivation for at udvide disse. Der søges aktivt og modtages allerede en del sponsorater. 

Endelig er der meget fokus på de eksisterende samarbejdsformer som sponsorater og 

koncerter, mens der er meget få der gør brug af kompetenceudveksling imellem virksomhed 

og institution. 

Hvad angår sponsorater er det vigtigt at lægge en klar sponsorstrategi og gøre sig klart hvilke 

værdier man tilbyder. Herefter må man arbejde internt med at formidle værdien til erhvervet. 

Musik-‐/kulturskoler har alle muligheder for at eksponere virksomheder igennem 

sponsorering, men det kræver intern forberedelse i kulturorganisationen. 

Igennem diversifikation kan musik-‐/kulturskolerne udvikle produkter der henvender sig 

direkte til erhvervslivet. Kompetencer til dette vurderes som eksisterende, såfremt man 

formår at formidle dem. 

Det kan hermed konkluderes det, at musik-‐/kulturskolerne har mange muligheder for at 

optimere deres udbud, struktur og netværk. Som en af de ældste typer kulturinstitutioner skal 

eller kan sådanne ændringer naturligvis ikke implementeres for hurtigt, men et samarbejde 

med erhvervslivet vil kunne bidrage med kompetencer, der kan flytte og udvikle 

organisationen og dets markedstilbud. 

Endelig afsløres der en svaghed i forståelsen og udførelsen af markedsføringsaktiviteter. 

Formålet med en strategisk markedsføring ville ikke kun have til formål at skaffe flere elever, 

men at skabe en mere dynamisk institution, udvikle tilbud henvendt til målgruppen samt 

brande sin organisation som en aktiv samfundsdeltager m.fl. 

80


8. Litteraturliste 

Internetsider 

www.artsandbusiness.org.uk 

www.DMKL.dk 

http://nyetoner.nu 

http://kunstgreb.dk/node/12 

http://kum.dk/ (kulturministeriet) 

http://www.musikzone.dk/ 

http://www.kultuhverv.dk/ 

www.musikalskgrundkursus.dk 

www.dmkl.dk 

www.damusa.dk 

www.dmf.dk 

http://sinusnetwork.dk/front/index.html 

Artikler 

”Midtjylland satser stort på kulturen” -‐ Børsen (16. feb. 2012) 

http://www.dr.dk/Nyheder/Politik/2012/05/07/191613.htm 

”Welcome to the experience economy” 

Harvard Business Review (Juli-‐August 1998) 

Publikationer 

”Hvorfor går dit barn i musikskole” 

Damusa (2011) 

”Rammebeskrivelse for musikskoler” 

Kunststyrelsen (2011) 

”Rapport om musikskolevirksomheden 2006-‐2010” 

(Kunststyrelsen 2010) 

”Analyse af pengestrømme og ressourcer i dansk musikliv” 

Statens kunstråds musikudvalg (dec. 2010) 

”Danmarks kreative potentiale” 

Erhvervsministeriet/kulturministeriet (2000) 

”kulturpartner – en guide til kulturinstitutioners samarbejde med virksomheder” 

Økonomi-‐ og erhvervsministeriet/kulturministeriet (2003) 

”Danmark i kultur-‐ og oplevelsesøkonomien – 5 nye skridt på vejen” 

Regeringen (2003) 

81


”Vækst via oplevelser – en analyse af Danmark i oplevelsesøkonomien” 

2008 

”Økonomisk redegørelse” 

(økonomi-‐ og erhvervsministeriet) dec. 2011 s. 7 

Aftale om kommunernes økonomi for 2012 

”Ungekultur i nye rammer” 

Kulturministeriet (2009) 

Arts & Business Sponsorship Manual Fifth Edition 

Artescouncil, 2005 

Musikloven 2006 

Èn musikscene – mange genrer. 

Kulturministeriet (Feb. 2012) 

”MinMusik” 

”Danskernes kultur og fritidsaktiviteter” 

Trine Bille Torben Fridberg Svend Storgaard Erik Wulff 

Bøger 

Gitte Bruun, Niels Kjærside, Niels-‐Jørgen Madsen. 

Marketing management – second edition. Pearson Education Limited 

Kotler, Philip m.fl. (2009): 

Marketing Management. Pearson Education Limited 

Tanggaard, Lene (2008): 

Kreativitet skal læres! Når talent bliver til innovation. Aalborg Universitetsforlag 

Jan Halberg Madsen(2010): 

Oplevelsesøkonomi. Systime 

Peter Hanke (2010): 

Kulturens skjulte styrker, institutioner, reservater og inspiration. Gyldendal A/S 

Kåre Elers: 

Vejleder 

Jon Ording Haug 

Musikskoler i Danmar. Tværfaglig undervisning - fra tanke til praksis. MUFO 

82


9. Bilag 

83

Hovedopgave-Thomas Reng - MusikskoleIntra

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?