Praksismanager – trussel eller mulighed

Recommendations

Info

LEDELSE OG ORGANISATION De koordinerende opgaver består i deltagelse i: Projekter, f.eks. det tværamtslige UTHprojekt, udeblivelsesprojektet og evaluering af socialrådgiverprojektet samt rapportskrivning i relation til disse projekter. Styring af hovedrengøring og aftaler med rengøringsselskabet. Udarbejdelse af diverse oplæg efter aftaler med driftsherrerne. På baggrund af idéer fra ledelse og/eller medarbejder udarbejdelse af forslag/notater til belysning af en sag, f.eks. ønsker om afholdelse af en temadag for medarbejderne »om den gode arbejdsplads«. Undersøgelse af de juridiske aspekter i forbindelse med hvilke personoplysninger man kan videresende, f.eks. når det drejer sig om en UTH-anmeldelse. Endelige udkast til diverse breve uanset om det gælder samarbejdspartnere, patienter eller offentlige forvaltninger. Herudover er der en del andre opgaver, som er en blanding af alt muligt, som både ledelse og medarbejdere gerne ser, at praksismanageren forholder sig til. Diskussion Er praksismanager en trussel eller en mulighed? Da projektaftalen blev indgået, var det ikke med tanke på praksismanagement, men alene for at effektuere den beslutning, som lægehuset havde truffet om at sætte fokus på praksis’ indre liv, og som det ellers ville være svært at få ført ud i livet i en travl hverdag. I forlængelse af projektåret føltes det naturligt for begge parter at fortsætte samarbejdet. I projektåret rettede funktionen sig udelukkende mod det administrative område og især mod opgaver, som ledelsen ellers skulle bruge aften- og weekendtimer på at udføre. Efter projektåret blev der også lagt andre opgaver ind i funktionen. Ved projektets start var der såvel hos ledelse som medarbejdere bekymring for, om en udefrakommende person kunne virke som en trussel på kulturen og samarbejdet i praksis. Hos ledelsen var det i overvejende grad spørgsmålet, om projektlederen vil tage for meget over, men også spørgsmålet om, hvilke opgaver man kunne lade gå over til projektlederen, vakte problemer. Da det blev besluttet at forsætte samarbejdet, var truslen blevet til mulighed. Som ledelse skal man lære at bruge sin praksismanager, og man skal turde give slip på opgaverne. Samtidig er det vigtigt at holde fast i, at en praksismanager udelukkende arbejder »inden for rammer udstukket af og under ansvar over for ledelsen«. Endvidere må man se i øjnene, at en lægepraksis er en virksomhed, hvor den primære kerneopgave er patientbehandling og -kontakter i alle sine aspekter, men hvor de sekundære opgaver inden for økonomi, personaleadministration, administration og organisation m.v. skal være i orden for at bibeholde kvaliteten i kerneopgaven. Det er ligeledes vigtigt klart at skelne mellem ledelse og administration. Ledelse omfatter de daglige kontakter til medarbejderne både i supervisionen af faglige opgaver og på det mere personlige plan, dvs. samtlige »face to face«-kontakter skal ske mellem medarbejdere og ledelse, men også den daglige arbejdstilrettelæggelse i forhold til 621 Månedsskr Prakt Lægegern Maj 2008 86. årgang
afvikling af kernefunktionen. Administration derimod omfatter etablering af systemer til styring. Denne del kan overlades til en praksismanager, som kan udarbejde forslag til styring, men det er ledelsen, som beslutter, hvilke forslag der skal nyde fremme, og hvornår de i givet fald skal implementeres i virksomheden. Bekymringen hos medarbejderne dækkede bl.a. over, om projektlederen ville besværliggøre den lette adgang til ledelsen, som man var vant til, og om praksis ville blive »bureaukratiseret«. Det var en fælles beslutning mellem ledelse og medarbejdere, at man ville sætte fokus på praksis’ indre liv, mens medarbejderne ikke blev inddraget i beslutningen om at indgå i et projekt med en udefrakommende projektleder, men alene blev orienteret om projektet. Det er projektlederens oplevelse, at en stor del af denne skepsis bortfaldt, da arbejdet med udarbejdelse af funktions- og arbejdsbeskrivelser gik i gang. Årsagen hertil skal ses i lyset af, at medarbejderne oplevede, at der blev sat ord på deres opgaver, og at disse blev synliggjort. Medarbejderne gav bl.a. i forbindelse med dette arbejde udtryk for en aha-oplevelse (»laver jeg så meget«/ »indeholder opgaven virkelig så mange delopgaver«). Da projektet ophørte, og praksismanagerfunktionen blev etableret, var der medarbejdere, som oplevede, at der blev flyttet administrative opgaver fra dem til praksismanageren uden, at det har givet anledning til gnidninger. Dette kan bl.a. skyldes, at medarbejderne kan opleve administrative opgaver som opgaver der blot skal udføres, mens medarbejderne hellere vil varetage patientkontakten. Tanker om fremtiden Kravene til almen praksis har gennem årene såvel i forhold til det kliniske område som i forhold til det administrative/ organisatoriske område været stigende. I de kommende år vil kravene ikke blive mindre. På det kliniske område kan det forventes, at sygehusene vil overføre flere opgaver til almen praksis. Der vil komme flere accelererede patientforløb og krav til mere styrede behandlingsforløb for kroniske patienter. Raske personer vil have forventninger om forskellige former for helbredstjek, og patientgruppen som sådan vil stille øgede krav til service og tilgængelighed til almen praksis. Samtidig vil den igangværende lægemangel medføre øget arbejdspres på lægerne. På det administrative/organisatoriske område vil det offentlige stille øgede krav til dokumentation af kvalitet m.v. Den seneste landsoverenskomst indeholder desuden aftaler om et udvidet samarbejde med kommunerne. Et samarbejde som kun er i sin vorden, men som utvivlsomt vil blive intensiveret. I England, som har en mangeårig tradition for ansættelse af praksismanager, er man af den opfattelse, at praksismanageren er en væsentlig person i arbejdet med at implementere nye administrative/organisatoriske krav i praksis. Da almen praksis i Danmark som nævnt også kan forvente at møde stigende krav, vil implementering af en praksismanagementfunktion være en oplagt mulighed for almen praksis. Der vil være læger, som mener, at man allerede i dag har medarbejdere, som udfører praksismanagement, men en praksismanager anvendt rigtigt vil få en mere dybtgående viden om prak- Månedsskr Prakt Lægegern Maj 2008 86. årgang 622L EDELSE OG ORGANISATION
Page 1 and 2: Praksismanager - trussel eller muli
Page 3 and 4: Hovedpunkt Som bl.a. omfatter 1. Fo
Page 5: »Inden for rammer udstukket af og
Page 9: etningslinjer og utilsigtede hænde

Praksismanager – trussel eller mulighed

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?