udvikling og forankring af nye former for ... - God arbejdslyst

Dette er et udsnit fra Forebyggelsesinitiativer til forbedring af det psykosociale arbejdsmiljø –
Inspirationskatalog .
Hele kataloget kan købes på www.ArbejdsmiljoButikken.dk eller læses og downloades fra Arbejdsmiljørådets
Service Centers websider www.asc.amr.dk
UDVIKLING OG FORANKRING AF NYE FORMER
FOR PERSONALEPOLITIKKER
En personalepolitik kan medvirke til at skabe og på længere sigt sikre en fælles opfattelse af,
hvordan man omgås hinanden på arbejdspladsen – medarbejdere og ledelse imellem og kolleger
imellem. I dag erstattes regelbundne politikker ofte af mere værdibaserede politikker. Her sætter
nogle ret enkle udsagn rammerne for omgangsformen og understøtter vir ksomhedskulturen - eller
sagt med andre ord medvirker til et godt arbejdsmiljø.
En helt central forudsætning er dog, at de værdibaserede rammer følges op med konkrete
handlingsorienterede initiativer. F.eks. i form af ledelsesudvikling, så mellemlederne bliver klædt
på til at følge op på tingene.
Udvikling og forankring af en personalepolitik er en proces som tager tid, hvis den vel at mæ rke
skal inddrage alle medarbejdere. De tre virksomhedseksempler viser, at det ikke nødve ndigvis er
selve formuleringen af politikken, der er den vanskelig ste og mest tidskrævende opgave. Den
største opgave er at debattere politikken, og det kræver både tid og fantasi, når alle medarbejdere
skal inddrages i denne proces. Til gengæld er ejerskabet til politikken fra begyndelsen bredt ud til
alle, og personale politikken og den daglige personalepraksis er i overensstemme lse med hinanden.
Fælles værdier lægges fast gennem virksomhedsgrundlov - A/S Modulia
A/S Modulia er i dag en mellemstor produktionsvirksomhed. 80% af medarbe jderne er timelønnede
med høj gennemsnitsalder og lang anciennitet.
Virksomheden har kun få nedskrevne personalepolitikker. Ansvaret er uddelegeret, og løsninger
udvikles i hverdagen ude i afdelingerne. I stedet debatterer man holdninger og værdier, ikke mindst
i Samarbejdsudvalget og i Sikkerhedsudva lget.
De grundlæggende værdier er netop blevet nedfældet i en ’grundlov’. Formålet er at signalere
korpsånd og tydeliggøre den enkeltes ansvar for udviklingen. Dette i erkendelse af at
virksomhedsudviklingen er betinget af, at den enkelte medarbe jder er opsøgende ift. de daglige
udfordringer og loyal over for fællesskabet.
Grundloven har været til debat i ledelsesgruppen og blandt funktionærerne, og tages nu op blandt de
timelønnede ifbm. de årlige medarbejdersamtaler. Det varer op mod et år, før alle har debatteret
grundloven. Men så har alle også taget eje rskab til den.
Resultatet af medarbejderinvolveringen er lavt sygefravær, medarbejdertilfredshed og tryghed i
ansættelsen.

Anti-voldspolitik bidrager til arbejdstrivslen – Plejehjemmet Kildegår den
Personalegruppen på Plejehjemmet Kildegården svarer til 120 fuldtidsansatte. Hovedparten af
medarbejderne har en social- og/eller sundhedsfaglig uddanne lse.
Efter oprettelsen af en særlig afdeling for demente på plejehjemmet udviklede man en antivoldspolitik.
Politikken understreger, at vold ikke er acceptabelt, at det er fælles problem - ikke den
enkelte medarbejders - og at alle voldsepisoder skal registreres.
Politikken indeholder også en handlingsplan for, hvordan kolleger og ledelse prof essionelt skal
reagere i tilfælde af voldsepisoder. Handlingsplanen beskriver, hvordan den skadesramte skal
bakkes op også uden for arbejdspladsen, hvordan opfølgning ved eventuelt sygefravær skal være,
og hvordan tilbagevenden til arbejdspladsen kan ske. Registreringen af voldsepisoder er også et
vigtigt redskab ved fordeling af medarbejderressourcer eksempelvis til afte nvagterne.
Voldspolitikken er et vigtigt element i forebyggelsen, da den har medvirket til at opbygge en
arbejdspladskultur, hvor man går tæt på hinanden og tager problemerne i opstarten.
En ny værdibaseret personalepolitik bliver til – Vejle Amt
Vejle Amt beskæftiger 14.000 medarbejdere. Medarbejdergruppen har det højeste
uddannelsesniveau i regionen og rummer mange medarbejdere med videregående uddannelser.
Amtet er i øjeblikket ved at udvikle en ny visionær værdibaseret personalepolitik til erstatning for
den mere regelbundne. Politikken fokuserer på dialog og inddragelse af medarbejderne og
appellerer til loyalitet og ansvarsfølelse.
I formidlingen af den nye politik er der sendt oplæg til alle institutionernes sama rbejdsudvalg og
inviteret til et seminar for 250 formænd og næstformænd for de lokale SU. Politikken forventes at
blive vedtaget i efteråret 2001.
Når politikken skal implementeres, vil arbejdspladser med godt arbejdsmiljø få assistance til
yderligere ledelses- og organisationsudvikling. De gode eksempler skal siden formidles til alle, så
erfaringerne kan bruges på de mindre velfungerende arbejdspladser.
Inden for arbejds miljøarbejdet skal sundhedsfremme være nøgleordet frem for problemfokuseret
forebyggelse.
Hvad er en personalepolitik i dag?
På de tre arbejdspladser har man været i gang med udvikling af en ny personalepolitik. Fælles for
arbejdspladserne er, at de nye politikker i høj grad er båret af værdier. Politikkerne udtrykker klart
nogle holdninger til, hvordan man skal omgås hinanden på arbejdspladsen, og de indeholder krav og
forventninger til den enkelte medarbejdere om at deltage i udvikling af arbejdspladsen.
Eksemplerne illustrerer også, at en ny politik skal underbygges af noget mere praksisorienteret; det
kan være måltal og handlingsplaner, medarbejderundersøgelser, lederudvikling eller formidling af
de gode eksempler.

En personalepolitik kan medvirke til at skabe en fælles opfattelse af arbejdspladsen
og fælles værdier – korpsånd på arbejdspladsen, om man vil.
En personalepolitik kan tydeliggøre arbejdspladsens forventninger til såvel
medarbejdere som ledere.
Vær opmærksom på, at en ny politik kun kan sætte rammerne for arbejdsmiljøet, og
den skal følges op med mere praksisorienterede initiativer som f.eks.
ledelsesudvikling, medarbejdersamtaler, kollegial supervision o.l.
Samarbejdsudvalget (eller andre samarbejdsorganer som SIO) kan være et vigtigt
forum for udformning og forankring af en ny personalepolitik.
Hvordan involverer man alle i udvikling af en ny politik?
På de tre arbejdspladser ofrer man mange ressourcer på at involvere alle medarbejdere i processen
med at debattere og bidrage til den nye politik. Dette sker for at sikre, at alle tager ejerskab til
politikken. Men det sker også, fordi politikken herved både kommer til at illustrere den gode
praksis, der måske allerede eksisterer, og den fremtidige praksis, som alle ønsker.
For som de siger om ”grundloven” på Modulia: ”Jamen, det sker jo allerede i forvejen”. Eller som i
Vejle Amt, hvor arbejdspla dser med den bedste praksis - det bedste arbejdsmiljø - bliver inspiration
for andre, når politikken skal føres ud i praksis.
Vær opmærksom på aktivt at inddrage alle medarbejdergrupper i debatten om en ny
politik.
Der skal afsættes ressourcer til processen og mobiliseres både tid og fantasi.
En god proces omkring udformning og tilpasning af politikken giver større ejerskab,
og politikken bliver forankret, mens den bliver til.

A/S Modulia:
Udvikling og forankring er to sider af samme sag
Modulia har så få personalepolitikker som muligt. Problemer skal forebygges og håndteres i
opløbet. Derfor er der sjældent mange dagsordenspunkter på udvalgsmøderne. Til gengæld
masser af tid til diskussion af holdninger og værdier, og dem har man mange af.
Ledelsen har netop nedfældet virksomhedens grundlæggende værdier i en 'grundlov'. Dels
for at signalere korpsånd og dels for at tydeliggøre den enkeltes ansvar for udviklingen.
Fremover er grundloven til debat blandt de ansatte. Modulias grundlov bliver det nemlig
først, når alle har taget ejerskab til den.
Virksomheden A/S Modulia ligger i Horsens og producerer og monterer skabe til køkken og bad,
dels som færdigt tilpassede løsninger og del som underleverandør til bl.a. Svane Køkkener og
Sanistål Bad. Virksomheden beskæftiger godt 100 medarbejdere, hvoraf ca. 20% er funktionærer
og resten timelønnede TIB'ere (Forbundet af Træ, Industri og Byg). De timelønnede medarbejdere
er i stort omfang ufaglærte med tillærte kompetencer og arbejder i grupper på 22-25 mand med
egen værkfører. Medarbejderne er alle rekrutteret lokalt, har ofte mere end 10 års anciennitet og
en forholdsvis høj gennemsnitsalder.
BST Horsens har foreslået virksomheden A/S Modulia til denne eksempelsamling.
"Sikkerhedsorganisationen og Samarbejdsudvalget er jo bare grupper, hvor vi sa mles
og får diskuteret, mens vi drikker en del kaffe. Løsningerne udvikler vi i hverdagen og
i den afd eling, som sidder med problemerne. Det er jo derfor, vi har uddelegeret
ansvar - vi venter ikke til møderne."
- direktør Claus Ritter
Stiller skarpt på de bløde værdier
Hos Modulia uddelegerer man den direkte styring ved at tildele medarbejderne
kompetenceområder. Den overordnede styring finder sted på basis af målbare tal, fordi udvikling
eller tilbagegang skal kunne dokumenteres, så man har mulighed for at foretage ændringer.
Virksomheden har i flere år gjort brug af måltal, når det gælder områder som f.eks. lagerstyring og
kundetilfredshed. På de mere bløde områder som medarbejderudvikling, medarbejde rinvolvering og
jobkvalitet er man netop begyndt.
Den årlige APV har traditionelt fokuseret på de fysiske rammer, og man har ikke set så meget på de
psykiske sider af arbejdsmiljøet. I november sidste år besluttede virksomheden at supplere APV'en
med en medarbejdertilfredshedsundersøgelse. Baggrunden var et ønske om at gøre de bløde værdier
mere målbare. Modulia kontaktede BST i Horsens, som man gør flittigt brug af, og bad BST forestå
en spørgeskemaundersøgelse blandt alle ansatte. Resultatet af undersøge lsen var både ris og ros til
arbejdsmiljøet. De bløde områder blev generelt vurderet højt og højeste score fik 'tryghed i
ansættelsen'. Dog var der en del kritik af kommunikationen, herunder ledelsens informationsniveau.

På initiativ af sikkerheds- og samarbejdsudvalget fulgte man undersøgelsen op med en 1-dags
dialogkonference i februar i år, hvor produktionen blev lukket og medarbejderne flyttet til andre
lokaliteter. Alle deltog i enten en afdelingsgruppe eller i den samlede ledergruppe, og udvalgte
sekretærer fungerede som gruppernes tovholdere. På konferencen fremlagde BST undersøgelsens
resultat. I grupperne prioriterede man derpå temaer og kortlagde symptomer og årsager. Herefter
udviklede hver afdeling, nu med inddragelse af lederne, løsningsforslag til handlingsplaner.
Afslutningsvist kunne afdelingerne bese hinandens arbejde.
Flere må tage ansvar for informationsformidlingen
I løbet af forsommeren har den enkelte gruppes ledere og sekretær samt sikkerhedsrepræsentanten
været samlet igen for at gøre status. Det har vist sig, at langt de fleste problemer er blevet løst
hurtigt på den enkelte afdeling. Hvad angår information og kommunikation fra ledelsens side, er
grundloven det seneste udtryk for, at kritikken bliver taget alvorligt. Den er desuden et eksempel på,
at ledelsen bruger nye kommunikationsveje til at skabe forståelse for at 'sammen kan vi alt, hver for
sig kan alt gå galt' (citat fra grundloven).
Modulia er efterhånden blevet en stor virksomhed, og det kan være vanskeligt at formidle alt ud til
den enkelte medarbejder. Tidligere kunne ledelsen i højere grad spørge alle, inden beslutningerne
blev taget. I dag er det ikke sikkert, at a lle 100 mand kan blive enige, og det er derfor vigtigt at
etablere forståelse for, at fælle sskabet må bygge på tillid. Forstår den enkelte medarbejder først det,
er han også meget mere motiveret for at skabe forståelse hos andre.
Men virksomheden har også brug for, at flere tager ansvar for informationsformidlingen. Derfor får
de timelønnede tilbudt kurser i håndtering af f.eks. mailsystem, Intranet og Excel-regneark. Målet
er, at de timelønnede selv vil blive be dre til at opsøge relevante informationer på de PC'ere, som
står overalt i produktionshallen. Desuden har flere medarbejdere været på tegnsprogskursus, så de
kan kommunikere med de fire døve og døvstumme medarbejdere, som arbejder i vir ksomheden.
Udvikling handler om den enkeltes vilje og talent
Formidling af virksomhedens værdigrundlag og holdninger betragter ledelsen som en måde at
skubbe til udviklingen. Hos Modulia er holdningen, at ’hvis vi vil, så kan vi også levere meget
andet end vores arbejdskraft’. Den enkeltes vilje og talent - og ikke snævert definerede faglige
kompetencer - er derfor helt centrale nøgleord, når det gælder udvikling. Hvis eksempelvis en
medarbejder har en god idé, som måske ovenikøbet er ressourcemæssigt eller økonomisk
besparende, så skal han ikke straffes ved, at en kollega bliver fyret.
Grundloven er de grundlæggende værdier, som medarbejderne gerne skal handle ud fra. Det er
derfor vigtigt, at medarbejderne tager ejerskab til den. Det er ganske vist produktionslederen, som i
første omgang har formuleret grundloven, men her stopper processen ikke. Frisk fra fad er
grundloven blevet diskuteret på ledelsesniveau, for man ønsker at have orden i eget penalhus, før
medarbejderne involveres. Funktionærerne har også diskuteret grundloven, og reaktionen var, at
den jo allerede bliver praktiseret.
Blandt de timelønnede vil grundloven blive taget op i forbindelse med
medarbejderudviklingssamtalerne, som afholdes hvert år - i de første fem år i jobbet endda hvert
halve år. Derfor kan der gå op til et år, inden grundloven kan indgå i personalehåndbogen og lægges

ud på virksomhedens Intranet. Men det ser ledelsen ikke som et problem, for man er vant til at give
boldene op i god tid.
"Nå jeg kommer ned på fagforeningen kan jeg høre, hvordan de slås om at få tingene
igennem på andre arbejdspladser. Herude opfatter vi ikke hinanden som fjender men
som samarbejdspartnere, og derfor får vi løst tingene. Det gælder også
timebankordningen. Andre steder har man presset den igennem, og meda rbejderne
har slet ikke været inddraget. Det har vi her, og i dag er der 100% o pbakning."
- Ingolf Jakobsen, sikkerhedsrepræsentant
Overenskomsten giver nye muligheder
Tryghed i ansættelsen blev i medarbejdertilfredshedsundersøgelsen vurderet meget højt. Hos
Modulia er man ikke i tvivl om, at det bl.a. er lykkedes at skabe tryghed i ansættelsen gennem
virksomhedens timebankordning.
Modulia har et stort sæsonudsving på op mod 30 % mindre behov for arbejdskraft om vinteren end
om sommeren. Den usikkerhed, som tidligere fulgte i kølvandet på nødvendige fyringer og
upopulære fordelingsordninger, har timeordningen fje rnet. Overarbejde i højsæson afspadseres nu i
perioder med mindre at lave, og man undgår fyringer.
Som en af de første virksomheder overhovedet indførte Modulia timebankordningen for to år siden.
Det skete i forlængelse af flere års diskussion om, hvordan man skulle håndtere sæsonudsving.
Anledningen var, at overenskomsterne omsider gav mulighed for etablering af ordningen. I ledelsen
ønskede man at indføre ordningen ad frivillighedens vej, og kun såfremt der var min. 60%
opbakning. Det var der lige nøjagtig, men der var også en del modstand.
Modstanden er efterhånden helt væk, og i dag bakker alle op om ordningen. Både ledelse og
sikkerhedsrepræsentanten skønner, at det hovedsageligt skyldes to ting. Dels har medarbejderne
frivilligt taget timebankordningen til sig, efterhånden som de har indset, at de med ordningen selv
kan bidrage til at skabe større tryghed i ansættelsen. Og dels har den økonomiske side af sagen
været i orden. I højsæsonen beholder virksomheden selve timelønnen ved overarbejde, men har ikke
fjernet overtidsbetalingen, så de ansatte får fortsat en god løn med hjem.
Heri ligger der et vigtigt signal til familien, som må undvære en ægtefælle eller far/mor i
weekenden. Og man undgår umotiverede medarbejdere, som skaber en dårlig stemning på
arbejdspla dsen.
"Åbenhed og troværdighed er kernen i vores omgangstone. Jeg siger altid, at der er
intet, der er for stort eller småt til at vende med mig, for der er ingen, som skal gå og
ruge på noget. Kollegerne fortæller mig tit om helt private ting, og det ville de nok
ikke drømme om, hvis ikke vi havde tillid til hinanden. Det giver også mig en meget
større forståelse for, hvordan de har det, men de skal selvfølgelig selv vælge det. Jeg
presser ikke på."
- Claus Nielsen, produktionsleder

Enhver skal være sin egen kvalitetschef
Det er forholdsvist nyt, at Modulia er begyndt at arbejde bevidst og målrettet med målinger af
medarbejdertilfredsheden. Produktionschefen har igennem længere tid registreret de ansattes
sygefravær, og det har aldrig været lavere end nu. For nogle år siden, da fraværet var væsentligt
højere, begyndte han og den øvrige ledelse at kigge med kritiske øjne på sig selv. Igen handlede det
om at have orden i egne rækker, for det kunne jo være, at medarbejdernes fravær skyldtes, at de
ikke kunne lide at komme på arbejde.
Ledelse og sikkerhedsrepræsentant er meget tilfredse med det nuværende lave fravær. Og
overbeviste om, at det grundlæggende skyldes, at mulighederne er til stede, før der stilles krav til
medarbejderne om at tage ansvar.
Hos Modulia er alle ansatte - medarbejdere som ledere - gjort ansvarlige for kvaliteten af både
produkt og omgangstone. Gælder det produktet, er der stor tillid til den enkeltes
kvalitetsbevidsthed, for alle har et indgående kendskab til Modulias produkter. Hvad angår
omgangstonen, så møder man, som det formuleres i grundloven "glade og tilfredse kolleger, der
trækker samme vej og er stolte af at være på holdet".
Selv vurderer sikkerhedsrepræsentant og ledelse, at man er bedst til at beskrive noget, når man
allerede gør det. Set i det lys er grundloven ikke kun et middel til at skubbe til udviklingen. Den er
også dokumentation for, at hos Modulia er udvikling og forankring to sider af samme sag.

Plejehjemmet Kildegården:
Dokumentation af vold muliggør forebyggelse
På Kildegården har man udviklet en anti-voldspolitik parallelt med opbygningen af
et særligt demensafsnit. Politikken understreger, at vold udøvet af beboere eller
deres pårørende kan forekomme, men ikke accepteres. Vold er et kollektivt problem,
og det er den enkelte medarbejders personlige grænser, der definerer, hvornår en
uhensigtsmæssig reaktion er et overgreb.
Et centralt element i politikken er, at alle voldsepisoder registreres. Så kan
personalet tage de nødvendige forholdsregler over for den demente og målrettet
støtte en kollega, som har oplevet overgreb eller følt sig truet. Dokumentationen er
desuden et godt redskab ved arbejdsskadesanmeldelser, og hvis der er behov for at
argumentere for mere personale.
Plejehjemmet Kildegården ligger i Skanderborg. Personalegruppen, svarende til 120 fuldtidsansatte,
består af syge-/ social- og sundhedshjælpere, social- og sundhedsassistenter, sygeplejersker,
fysioterapeuter, ergoterapeuter samt pedeller, økonomaer og administrative medarbejdere.
Plejehjemmets 89 faste beboere bor i syv grupper, der hver er placeret rundt om en lukket gårdhave.
To af grupperne udgør et særligt demensafsnit med 26 beboere. Derudover har pleje hjemmet en
korttidsafdeling med plads til 10 klienter samt fællesarealer med administration, en
genoptræningsafdeling og et åbent da gcenter.
Dansk Sygeplejeråd har foreslået plejehjemmet Kildegården til denne eksempelsamling.
Et plejehjem år 2001
Plejehjemmet er fra 1971 og placeret langt fra bymiljøet på et højdedrag med udsigt over
Skanderborg sø. Hjemmet er oprettet i en tid, hvor man mente, at ældre primært havde brug for ro
og hvile. Det gælder ikke længere. Med plejehjemmets dagcenter er der åbne t for Skanderborgs
hjemmeboende pensionister, og der er blevet mere liv på Kildegå rden.
I alle afdelingerne er der en stor del psykisk syge, hjerneskadede eller demente beboere. Det særlige
demensafsnit har nemlig ikke plads til alle demente. Større eller mindre episoder med fysiske og
psykiske overgreb på medarbejdere hører til dagens orden.
For 20 år siden da den nuværende leder blev ansat på Kildegården, svarede anta llet af
sygeplejersker i personalegruppen til 26 fuldtidsansatte. I dag er man nede på 10. Til gengæld har
andet personale som sygehjælpere, social- og sundhedshjælpere samt social- og sundheds assistenter
taget over. Målet har været at skaffe flest mulige hænder for de samme lønkr oner.
Økonomisk selvforvaltning giver Kildegården stor frihed til at disponere og prioritere, og det har
bl.a. medarbejderne haft stort udbytte af. I de senere år har man brugt ca. ¼ mill. kr. årligt på
kursus- og uddannelsesaktiviteter for medarbejderne. Opkvalificeringen har været med til at sikre
en forsvarlig uddelegering af traditionelt sygeplejefaglige opgaver til assistenter og hjælpere. De

oplæres og superviseres grundigt til uddelegering af specielle sygeplejeopgaver; eksempelvis kan
sygehjælperen, som er kontaktperson, hælde ”ikke -kompliceret” medicin op.
Hvert år er 1-2 hjælpere på uddannelse som social- og sundhedsassistenter. I dag er Kildegården det
plejehjem i kommunen, som har flest assistenter blandt medarbe jderne.
"Vi har været meget målrettet med uddannelse af vores medarbejdere i
demen safsnittet, og vi har brugt rigtig mange penge, som er blevet taget fra vores
kursuskonto. Ledergruppen har bevilget alt, hvad jeg er kommet med af ønsker, og
jeg har ikke hørt personalet beklage sig. Tværtimod har jeg hørt personalet sige, at
det er sø rme givet godt ud."
- Lisbeth Skovhus, sygeplejefaglig leder og sikkerhedsleder
Et demensafsnit tager form
I 1999 lukkede et af kommunens plejehjem, og 10 demente beboere blev ove rflyttet til Kildegården,
uden at det ændrede på normeringen. På Kildegården havde de demente hidtil boet blandt de øvrige
beboere, hvilket gav en del konflikter. Det blev derfor besluttet at oprette et særligt afsnit for de
demente. Personalet blev rekrutteret internt på de to plejehjem via stillingsopslag og gennemgik en
meget grundig efteruddannelse, så man sikrede sig en kvalificeret og motiveret meda rbejderstab.
Der blev nedsat en styregruppe; og en psykolog fra BST Horsens deltog i pla nlægning af
demensafsnittets opbygning. Planen rummede inspirationsbesøg på andre plejehjem, opbygning af
den bedst mulige afdeling i de 30 år gamle fysiske rammer samt undervisning/supervision af
medarbejderstaben.
I dag er demensafdelingen en velfungerende enhed. Alle beboerne er fuldt udredte, dvs. at man ikke
medicinsk kan gøre mere, men må ty til miljøterapi og andre beskyttende foranstaltninger. Fem
demenskoordinatorer er blevet uddannet på en ekstern diplomuddannelse, og de har stor
specialviden om demente. På en række kurser med eksterne undervisere er personalet på hele
demensafsnittet blevet undervist i emner som vold- og konflikthåndtering, samværsformer og
kropssprog. Medarbejderne har arbejdet med videooptagelser af konkrete situationer med de
demente beboere og har udgivet en video, ’Demens, kommunikation og sama rbejde’ om de metoder
og redskaber, som er taget i anvendelse.
"Kildegården er på mange måder en udfordrende arbejdsplads, hvor dine personlige
grænser ofte overskrides. I arbejdet med demente, kan du ikke måle din succes på, om
beboerne ændrer adfærd. Det gør de ikke. Derfo r må vi hele tiden sa mle os selv og
hinanden op. Det er vigtigt, at vi stiger af, hvis tingene begynder at gå skævt. De
demente forstår nemlig kun 2-3% af det, vi siger. Til gengæld lynaflæser de vores
kropssprog og tonefald."
- Ulla Pedersen, sygeplejerske og sikkerhedsrepræsentant

Kollegial opbakning som forebyggelsesredskab
Kildegården har en forholdsvis flad organisationsstruktur med en ledelsesgruppe og selvstyrende
afdelinger, hvor personalet arbejder i mindre grupper. Demensafdelingen er f.eks. opdelt i to
grupper af 13 beboere, og til hver gruppe er knyttet 6-7 medarbejdere fordelt over dag- og
aftenarbejde.
Beboerne deltager i de daglige gøremål på afdelingen, f.eks. tøjvask. Aktivitete rnes formål er at
stimulere de ældres livslyst og sikre, at personalet tilbringer mere tid med beboerne. Den enkelte
medarbejder er kontaktperson for nogle få beboere. De demente beboere er særligt
ressourcekrævende og skal måske spise under opsyn på egen stue eller mandsopdækkes døgnet
rundt.
De tætte relationer ansatte og beboere imellem nødvendiggør en høj grad af kollegial interve ntion.
Det sker på de månedlige gruppemøder, hvor man f.eks. taler om det daglige samarbejde, kontakten
til de pårørende og ændringer i beboernes handleplan. På møderne kan personalet også fokusere på
arbejdsmiljøet, eller på hvordan man kan ændre adfærd over for en beboer. Der er mødepligt til
gruppemøderne, som planlægges for et år ad gangen, og man kan altid trække på plejehjemmets
eksterne psykolog.
Ifølge den sygeplejefaglige leder og sikkerhedsrepræsentanten giver nyt personale ofte udtryk for,
at medarbejderne går meget tæt på hinanden, men det er netop arbejdspladsens styrke.
Individualiteten er ganske vist en ballast i det professionelle arbejdsliv, men den enkelte skal
fungere i et team. Har én i gruppen et pr oblem - så har alle. På Kildegården er arbejdsgruppen
derfor i centrum, når det handler om forebyggelse. Den er omdrejningspunktet i arbejdet med at
opbygge en arbejdspladskultur, hvor man målrettet opsøger en kollega, så snart man fatter mistanke
om, at der er problemer.
Politikker skal skabes i dialog
Plejehjemmets antivolds-politik er et af de nyere tiltag i bestræbelserne på at be dre arbejdstrivslen
på Kildegården. Politikken blev oprindeligt udviklet og formuleret af den sygeplejefaglige leder og
sikkerhedsrepræsentanten, som deltog i et projekt om psykisk arbejdsmiljø, arrangeret af Dansk
Sygeplejeråd.
Da de efter projektets afslutning præsenterede antivolds-politikken for de øvrige ansatte, opdagede
de, at politikken primært var deres personlige ambition. Det var en stor overraskelse for dem begge,
da de havde haft oplevelsen af at tale på alles vegne. De måtte imidlertid erkende, at nok var
politikken et udtryk for generelle problemer, men den var ikke skabt i dialog med de øvrige ansatte.
Derfor startede man på en frisk med talrige mødeaktiviteter, inden politikken tog sin nuværende
form med rod i hele Kildegårdens medarbejderstab.
”Antivolds-politikken bidrager succesfuldt til arbejdstrivslen. For nylig blev en
studerende overfuset af en vred beboer. Sikkerhedsrepræse ntanten blev straks
orienteret om overfaldet af en kollega, som senere igen kontaktede mig. Kollegaen
skønnede nemlig, at der skulle handles nu.
For mig er det et synligt bevis på, at antivold-politikken er medarbejdernes politik. Og
der er ingen tvivl om, at det også betyder noget for vores mulighed for at fastholde
vores medarbejdere på længere sigt. Netop at problemerne tages op med det

samme og behandles som et arbejdspladsproblem og ikke som medarbejderens
personlige problem.”
- Lisbeth Skovhus, sygeplejefaglig leder og sikkerhedsleder
Kildegårdens antivolds-politik
Antivolds-politikkens intention er at forebygge alvorlige episoder ved at synliggøre vold og
overgreb fra beboerne og i enkelte tilfælde deres pårørende. Det sker ge nnem skriftlig
dokumentation i beboernes samarbejdsbøger. Her registreres alle former for overgreb som skub,
slag, verbale overfald m.v. Hver tredje måned indsamler sikkerhedsrepræsentanten
registreringerne, som så bliver behandlet i sikkerhedsudvalget. Den skriftlige dokumentation har
også det formål, at personalet kan tage de nødvendige forholdsregler over for den enkelte beboer og
mere målrettet støtte den kollega, som har været udsat for en traumatisk hæ ndelse.
Registrering af overgreb på de ansatte har vist sig at være et vigtigt re dskab. Det er f.eks. blevet
dokumenteret, at voldepisoderne er hyppigere i aftenvagter, når medarbejderressourcerne er
begrænsede. Det har betydet, at plejehjemmet er blevet opnormeret med ekstra personressourcer til
aftenvagterne. Registreringerne har også været værdifuld dokumentation ved en
arbejdsskadesanmeldelse for nylig, hvor en medarbejder fik tildelt erstatning.
I de tilfælde, hvor traumatiske hændelser finder sted, sikrer antivolds-politikken en hurtig
opfølgning over for den ramte medarbejder. Det sker gennem en detaljeret handlingsplan, som
udstikker retningslinier for den kollegiale indsats og ansvarsfordeling i det videre forløb. Desuden
er der retningslinier for inddragelse af psykologbistand samt opfølgning ved sygefravær og
tilbagevenden til arbejdspla dsen.

Handlingsplan i Kildegårdens antivolds-politik
? Der kan tilkaldes hjælp til støtte af den berørte medarbejder eller til overtage lse af arbejdet.
? Vær opmærksom på, at det ikke er den voldsramte, der skal afgøre, hvad der videre skal ske.
Det er i første omgang de øvrige kollegaer, da medarbejderen ofte vil være for chokeret til selv
at tage realistiske beslutninger.
? Den berørte medarbejder bør ikke sendes hjem, ude n at kolleger/ledelse sikrer, at vedkommende
kan få hjælp. Det skal derfor undersøges, om der er pårørende eller venner i hjemmet, eller om
den berørte medarbejder midlertidigt kan overnatte/tage ophold hos andre. Vær evt. behjælpelig
med at informere de pårørende om, hvad der er sket.
? I dagtimerne skal jeres funktionsområdeleder altid underrettes og i øvrigt hurtigst m uligt, alt
efter situationens karakter. I vagter er det tilladeligt at ringe til en af funktionsområdelederne, og
det er disse der kan/må bestille psykologbistand.
? Valg af psykolog står åbent, men medarbejderen skal altid orienteres om muligheden. Der er
ikke retningslinier for brug af psykolog, det er lederens opgave at vurdere behovet.
Medarbejderens brug af psykolog er anonym, kun timeomfanget registreres.
? Der udpeges i samråd med den berørte medarbejder en kontaktperson blandt personalet, som
skal holde tæt kontakt til den berørte medarbejder, specielt på dennes fridage og sygedage.
? Episoden skal hurtigst muligt tages op i hele gruppen, da den berørte medarbejder har brug for
accept fra kollegaer/ledelse. Der er mulighed for at dette kan ske gennem supervision.
? Husk at skadesanmelde situationen som en arbejdsulykke. Hvis det drejer sig om overfald fra
andre end beboere/klienter, skal lederen foranledige en polit ianme ldelse.
? Hvis den berørte medarbejder sygemeldes over længere tid, er der mulighed for at komme på
’nedsat tjeneste som følge af sygdom’ i en tidsbegrænset periode. En sådan sygeme lding tæller
ikke i sygefraværsstatistikken.

Vejle Amt:
Rummelighed handler om risikovillighed
Vejle Amt er for tiden i gang med at udvikle en ny værdibaseret personalepolitik for alle
amtets arbejdspladser. Den skal erstatte den nuværende mere regelbundne politik, som
tiden på flere måder er løbet fra. Den nye personalepolitik er meget enkel med fokus på tre
hovedemner: Dialog, udvikling og udfo ldelse samt forventninger om loyalitet, ansvar og
åbenhed hos den enke lte.
Vejle Amt beskæftiger i alt ca. 14.000 medarbejdere inden for sundhedsområdet, socialområdet,
teknik- og miljøområdet samt undervisnings- og kulturområdet. Medarbejderne har det højeste
uddannelsesniveau i regionen. Der er mange akademikere og medarbejdere med mellemlange og
kortere videregående uddannelser. De største medarbejdergrupper er medlem af Akademikernes
Centralorganisation, Dansk Sygeplejeråd, SL (socialpædagogerne), FOA og HK. Vejle Amt er
desuden kendt for at have en stærk social profil, og der igangsættes løbende initiativer for at gøre
amtet til en mere rummelig arbejdsplads.
Vejle Amt er blevet foreslået til denne eksempelsamling af styregruppen for projektet
’Forebyggelsesaspektet af det rummelige arbejdsmarked’
”Den nye politik bliver suppleret af vejledninger til, hvordan ledere og
medarbejdere skal håndtere hverdagen. F.eks. vil retningslinier for overenskomsten,
omsorgsdage m.v. fortsat udgå fra Løn - og Personaleafdelingen.
Og ideelt set burde det så være nok. Men i perioder vil vi eller vores politikere
fortsat have behov for supplerende politikker, der kan sætte lys på nogle aktuelle
samfundsmæssige udfordringer. Håbet er så, at vi efterhånden bliver så gode til at
håndtere udfordringerne, at vi ikke længere behøver en særpolitik.
- Helle Thiele, personaledirektør
En visionær personalepolitik
Amtets eksisterende personalepolitik er fra 1993, og op gennem 90'erne er politikken blevet
udbygget lokalt. Sidst i 90'erne opstod ideen med at udvikle en ny overordnet personalepolitik i
amtets Hovedsamarbejdsudvalg (herefter HSU). Her var man enige om, at den amtslige
personalepolitik ikke altid blev udmøntet efter hensigten, og desuden var tiden ved at løbe fra den
regelbaserede personalepolitik.
Selve oplægget til en ny personalepolitik blev formuleret i en arbejdsgruppe nedsat af amtets HSU.
Siden er oplægget til en ny personalepolitik blevet godkendt i HSU, mens Amtsrådet politisk
behandler oplægget i det tidlige efterår 2001.
Formålet med den nye personalepolitik er at synliggøre visionerne om Vejle Amt som arbejdsplads
og de værdier, som er grundlaget for at skabe og fastholde et godt arbejdsmiljø. Da det også
fremover vil blive nødvendigt at sætte særlig fokus på det område, vil man kunne supplere

ammepolitikken med særkapitler, hvilket også er tilfældet i dag, hvor Det Sociale Kapitel og Det
Etniske Kapitel supplerer personalepolitikken.
Et opgør med offerroller og ansvarsforflygtigelse
Rummelighed er et nøglebegreb i forståelsen af den nye personalepolitik. For det kræver stor
forandringsparathed og rummelighed hos den enkelte, når arbejd spladsen løbende stilles overfor
nye krav fra politikere og brugere. Personalepolitikken er derfor en appel til alle amtets 14.000
medarbejdere om at omgås fornuftigt, med respekt for forskellighed og på basis af dialog samt at
være åben over for nye udfordringer og udviklingskrav. Håbet er, at personalepolitikken kan være
med til at eliminere traditionelle fjendebilleder og forventninger om skjulte dagsordner og i stedet
medvirke til at skabe tillid.
Politikken fastslår også, at opgaveløsning og problemløsning skal håndteres gennem dialog og
inddragelse af medarbejderne, og at den enkelte medarbejder også selv har et ansvar for at skaffe
sig indflyde lse.
"Inden for arbejdsmiljøområdet har vi jo længe diskuteret forebyggelse versus
sundhedsfremme. Her i amtet foretrækker vi at snakke sundhedsfremme. For siger
man forebyggelse, så er udgangspunktet problemerne, hvorimod begrebet
sundhedsfremme fokuserer på de potentielle ressourcer. Vi vil hellere kigge på de
ledere, som gør det rigtigt godt, og så høste af deres erfaringer. I stedet for at
indrette alting på, at nogle ledere gør det rigtigt skidt. Vi vil have lov til at være
ambitiøse; så må vi til gengæld tage fat der, hvor det ikke går – altså gøre de dårlige
ledere gode eller simpelthen afvikle dem."
- Kirsten Hove, arbejdsmiljøkonsulent
Politikken skal fremme et sundt og godt ar bejdsmiljø
Den personalepolitiske udfordring er fortsat at udbygge rammerne for et godt liv på de amtslige
arbejdspladser. I sundhedsvæsenet ser man f.eks. afdelinger, hvor de ansatte på trods af et stort
arbejdspres har et godt arbejdsmiljø. Men der findes også afdelinger med de samme objektive
rammer, hvad angår personalenormering, antal akutte patienter m.v., hvor personalet er træt og
måske udbrændt. For at undersøge hvor langt man kan nå, vil de mere velfungerende afdelinger nu
få tilbudt assistance fra amtets interne konsulenter til at igangsætte yderligere ledelses- og
organisationsudvikling. For en gang skyld vil amtet nemlig tillade sig at bruge nogle ressourcer på
de velfungerende områder, for siden at bruge erfaringerne herfra på de mindre velfungerende.
Personaledirektøren håber, at det vil kunne inspirere andre ledere til at eksper imentere, når man på
topniveau vover at lancere en ny værdibaseret personalepolitik, hvor man ikke kender udfaldet.
Direktionen skal så i sidste instans kunne stå dista ncen og forsvare eksperimenterne over for det
politiske niveau.
Det gode eksempel bliver et meget vigtigt redskab i implementeringsstrategien. Regler og
retningslinier kan skabe tryghed og er som sådan væsentlige, men de sikrer ikke udviklingen mod et
bedre arbejdsmiljø. Konkrete lærerige eksempler kan derimod bidrage til en sådan udvikling.
Planen er derfor at afholde temadage med erfaringsformidling, hvor ledere og medarbejdere
videregiver både gode og dårlige erfaringer. Noget, man allerede har meget gode erfaringer med.

Desuden vil man gøre brug af amtets temablad ’På Vej’, hvor de gode historier om
kompetenceudvikling og håndtering af Det Sociale Kapitel allerede bliver formidlet. Andre ideer,
som overvejes, er e-learning på nettet eller jobbytte, hvor f.eks. en gymnasierektor og en
sygehusdirektør bytter arbejde en tid med henblik på at hverve nye lærerige ledelseserfaringer.
Endelig er Vejle Amts Kompetenceråd en vigtig medspiller i udviklingen af ra mmerne for et godt
arbejdsliv. Kompetencerådet indgår i amtets strategiarbejde og vil løbende kunne tage initiativer til
forsøg med kompetenceudvikling og formidling af resultaterne. Kompetencerådet består af en
række amtslige medarbejdere og ledere samt enkelte eksterne kræfter og har amtsdirektøren som
formand. Blandt medlemmerne er personaledirektøren, næstformanden i HSU og
arbejdsmiljøkonsulenten.
SU-systemet kan være tungt at arbejde med
I formidling af oplægget til en ny personalepolitik er der rundsendt et skriftligt høringsoplæg til alle
institutionernes samarbejdsudvalg. Desuden har man a fholdt et sem inar, hvor de ca. 250 formænd
og næstformænd fra de lokale SU var indbudt. Formålet hermed var at hverve ambassadører for
sagen og sikre en seriøs behandling lokalt. Seminaret gav mange positive tilb agemeldinger, men
desværre var der en del, som ikke mødte op. Ifølge næstformanden i HSU spores det tydeligt, hvor
dialogen har været, for dér er opbakningen i dag størst.
Der har været skeptiske røster. Primært blandt medarbejdere, som frygter konsekvenserne i de
institutioner, hvor der er et dårligt arbejdsklima og dårligere ledere, og hvor man ikke har en
konstruktiv dialog. I HSU mener man ikke, at evt. dårlige ledere skal determinere udviklingen af en
ny personalepolitik. Den igangværende proces vil forhåbentlig afsløre de dårlige ledere. Herefter er
det så direktionen, der har ansvaret for at opkvalificere eller helt afvikle dem.
Der er bred enighed om, at også ifm. implementeringen af den nye personalepolitik får man brug for
de formaliserede beslutningsorganer som SU og SIO. De er med amtets decentrale
beslutningsmyndighed en garant for, at det ikke går helt galt og er samtidig samtalerum, hvor A- og
B-siden mødes og er i dialog. Men det må ikke resultere i, at processerne kommer til at foregå i
lukkede systemer. Det er derfor vigtigt at have blik for udviklingen decentralt på arbejdspladserne.

"Hvilken rolle SU- eller SIO-systemerne kommer til at spille fremover, kommer an
på, hvordan de griber bolden. De nye ideer eller visioner opstår ikke altid i de
formelle systemer. Ligesom de lokale ideer ikke altid kommer videre her. Måske ville
nogle ting bedre kunne lykkes, hvis vi i højere grad prøvede at lade tingene gro
decentralt. Men vi er bare ikke så vant til at gå uden om de formaliserede
kommandoveje."
- Kirsten Hove, arbejdsmiljøkonsulent
Politikkens udmøntning
Håbet er, at også de faglige organisationer vil indtage en aktiv rolle i den omstillingsproces, som
skal finde sted. Amtet har generelt et fint samarbejde med organisationerne, som eksempelvis et
konstruktivt samarbejde med FOA om det brede arbejdsmiljøarbejde.
Men især de lokale ledere vil få en helt central rolle for udmøntningen af den nye personalepolitik,
og derfor vil man i endnu højere grad end nu prioritere ledelsesuddannelse/udvikling højt. Desuden
har man tradition for at tilbyde procesopfølgning på den enkelte arbejdsplads. Amtet er p.t. ved at
klæde de interne udviklingskonsulenter på til at kunne rådgive institutionerne i forbindelse med
udmøntning af en ny personalepolitik. Målet er, at konsulentgruppen får kerneværdierne ind på
rygraden, så den kan bære såvel værdier som erfaringer rundt i organisationen. Endelig vil
introduktion til nye medarbejdere være et vigtigt element i implementering af den nye politik.
"Personalepolitikken skal politisk behandles i det tidlige efterår 2001, og med de
politikere vi har her i amtet, forventer jeg ingen problemer. Politiske uenigheder
takler vores politikere n ormalt fornuftigt, og det efterlader sig ikke spor i
admin istrationen, som man jo desværre ser andre steder."
- Arne Bundgård, HK-repræsentant og næstformand i HSU
Politikdannelse kræver timing
De foreløbige reaktioner på oplægget til en ny personalepolitik har været blandede.
Tilbagemeldingerne vidner dog om, at tidspunktet for en revision af personalepolitikken er velvalgt.
Reaktionerne har bl.a. vist, at flere institutioner allerede længe har ønsket og i et vist omfang
opereret på det værdigrundlag, som oplægget skitserer. Disse arbejdspladser oplever det derfor som
en opbakning til deres håndtering af sagerne.

”Det er vores erfaring, at store dele af amtet ofte har flyttet sig, når en ny
politikdannelse finder sted. Derfor kommer en ny politik typisk til at rumme de nye
tendenser samtidig med, at den appellerer til udviklingsorienterede og
omstillingsparate medarbejdere. Vi havde ikke for fem år siden kunnet bevæge den
store organisation i den retning, vi gør nu. Timingen er utrolig vigtig, og tiden er
moden nu.”
- Helle Thiele, personaledirektør