4. Subjektet i Novo Nordisk - inter-esse.org

Vejen til subjektivering
1. Indledning ................................................................................................................................ 3
2. Problemfelt............................................................................................................................... 4
2.1 Projektets problemformulering .......................................................................................... 5
3. Metode ..................................................................................................................................... 6
3.1 Forskningsteknikker........................................................................................................... 6
3.1.1 Kontakten til Novo Nordisk........................................................................................ 6
3.1.2 Interviews.................................................................................................................... 7
3.1.3 Empiriens reliabilitet................................................................................................... 8
3.2 Teori................................................................................................................................... 8
3.2.1 Human Ressource Management ................................................................................. 9
3.2.2 Magtbegrebet ..............................................................................................................9
3.2.3 Selvforholdsteorier.................................................................................................... 10
3.2.4 Teorier i diskussionen............................................................................................... 10
3.3 Analysestrategi................................................................................................................. 10
3.3.1 Behandlingen af Empirien ........................................................................................ 11
3.4 Hvad er et ledelseskoncept?............................................................................................. 11
3.4.1 Begrebsdefinition...................................................................................................... 12
3.5 Det videnskabsteoretiske perspektiv................................................................................ 13
3.5.1 Socialkonstruktivisme............................................................................................... 14
3.5.2 Et konstruktivistisk projekt? ..................................................................................... 15
3.5.3 Projektet som konstruktionen i sit blik på konstruktionen........................................ 17
4. Subjektet i Novo Nordisk....................................................................................................... 19
4.1 Det fælles grundlag.......................................................................................................... 19
4.1.1 Kriterierne................................................................................................................. 19
4.1.2 Værdierne.................................................................................................................. 20
4.1.3 Forpligtelserne .......................................................................................................... 20
4.1.4 Fundamentals ............................................................................................................ 21
4.1.5 Metode ...................................................................................................................... 21
4.2 Novo Nordisk – Vejen ..................................................................................................... 21
4.2.1 Mennesket i virksomheden ....................................................................................... 22
4.3 Den frigørende motivation............................................................................................... 22
4.3.1 Ansvar....................................................................................................................... 23
4.3.2 Empowerment........................................................................................................... 24
4.3.3 Employability............................................................................................................ 25
4.3.4 Frihed under ansvar................................................................................................... 26
FLØK projekt 2005
1

Vejen til subjektivering
4.4 Målsætning, opfølgning og kontrol ................................................................................. 27
4.4.1 Målsætningssystemer................................................................................................ 27
4.4.2 Opfølgning og kontrol............................................................................................... 28
4.4.3 Konstituering af rammerne ....................................................................................... 30
4.5 Værdierne......................................................................................................................... 31
4.6 Ledelseskonceptet som dispositiv.................................................................................... 32
4.6.1 Foucaults magtbegreb ............................................................................................... 33
4.6.2 Disciplineringen........................................................................................................ 34
4.6.3 Dispositivet ............................................................................................................... 36
4.6.4 Synoptikon ................................................................................................................ 36
4.6.5 Ledelse og disciplinering .......................................................................................... 37
4.6.6 Ledelse og synlighed................................................................................................. 39
4.7 Ledelseskonceptet og selvforholdet................................................................................. 40
4.7.1 Selvforholdet............................................................................................................. 41
4.7.2 Subjektivering og subjektivation .............................................................................. 41
4.7.3 Medarbejderens selvforhold...................................................................................... 42
4.7.4 Selv-teknologier........................................................................................................ 42
4.8 Det skabende subjekt ....................................................................................................... 43
5. Diskussion.............................................................................................................................. 46
5.1 Mennesket som kompetenceprofil ............................................................................... 47
5.2 At aktualisere sig selv .................................................................................................. 49
5.3 At søge identitet ........................................................................................................... 50
5.4 At kende sig selv? ........................................................................................................ 51
5.5 Værdiskabelse og normativisering............................................................................... 52
5.6 En moderne fremmedgørelse ....................................................................................... 53
5.7 Den altomfattende produktion ..................................................................................... 54
5.8 En produktiv fremmedgørelse?.................................................................................... 56
6. Konklusion............................................................................................................................. 60
7. Perspektivering ...................................................................................................................... 63
8. Litteraturliste.......................................................................................................................... 66
Primær litteratur:................................................................................................................ 66
Sekundær litteratur:............................................................................................................ 67
FLØK projekt 2005
2

Vejen til subjektivering
1. Indledning
Synet på god ledelse har ændret sig fundamentalt siden Frederick Taylor (1856-1915) i
begyndelsen af det tyvende århundrede revolutionerede Verden med sine tanker om effektiv
udnyttelse af arbejdskraften. Gennem et studie af menneskets og maskinernes fysiske
bevægelser, udregnede han hvilke medarbejderprocedurer der var mest effektive, og
reducerede derved mennesket i virksomheden til at være et tandhjul i en maskine.
I dag har arbejde udviklet sig fra at være en nødvendighed, ud fra behovet for at tjene penge,
til at indbefatte alle perspektiver af livet. Taylors managementteorier, og menneskesyn, skal ses
i lyset af det faktum, at i 1908 var arbejderens eneste relation til arbejdet et behov for at tjene
til dagen og vejen – der var tale om ren og skær overlevelse, gennem den økonomiske
ekspansion i efterkrigsårene, og frem til i dag, er arbejdet stille og roligt gået hen og blevet en
helt integreret del af livet. Inspireret af 1970’ernes Japanske virksomheders ”familietænkning”,
er arbejderen gået hen og er blevet til en medarbejder; en holdspiller, en teamspiller. Fokuset
på effektiviteten har udviklet sig til et fokus på medarbejderens forhold i virksomheden.
Hermed var tanken om Human Ressource født. Medarbejderen blev nu anset som værende en
ressource i sig selv, en ressource der kunne levere fantastiske resultater hvis bare
medarbejderen er motiveret til det, vel at mærke motiveret gennem positiv motivation. Denne
tanke om Human Ressource, udviklede teorier om ledelse, der med denne motivation som
grundlag skulle skabe de rette forhold for medarbejderen, så ressourcen kunne komme til
udtryk.
Gennem 1980’erne og 1990’erne har Human Ressource Management haft stor indflydelse på
ledelse i private virksomheder. Igennem en række ”buzzwords” som, ”værdibaseret ledelse”,
”den lærende organisation” og ”triple bottom line” har virksomhederne skabt et syn på ledelse
som værende en kompleks størrelse, der indskriver mennesket som menneske i organisationen.
En af de virksomheder, der, om nogen, har været fortaler for dette syn på medarbejderen,
som værende en ressource der skal motiveres, er Novo Nordisk. Den verdensomspændende
medicinalvirksomhed, der siden grundlæggelsen i midten af 1920’erne har været kendt for sin
sociale ansvarlighed, og for sit ledelsesideal i det hele taget. Det er i dette ledelsesideal
nærværende projekt tager sit udgangspunkt.
FLØK projekt 2005
3

Vejen til subjektivering
2. Problemfelt
Der har, som nævnt ovenfor, altid ligget et bestemt medarbejdersyn, en særlig ”ånd” til grund
for ledelsen i Novo Nordisk, men det var først i midten af 1980’erne der blev gjort et forsøg på
at bestemme og nedskrive denne ånd, men noget specifikt ledelseskoncept ikke dannet, da man
ikke mente at der var brug for et sådant, man mente at ”Novo ånden” nok skulle sørge for, at
alle medarbejderes handlinger altid ville blive udført ud fra det der var bedst for virksomheden.
Dette syn skulle dog snart blive gjort til skamme. I 1992 skærpede de amerikanske
sundhedsmyndigheder, FDA, deres regler angående produktion og behandling af insulin. På
trods af flere advarsler fra folk rundt om i virksomheden, fandt ledelsen først for sent ud af, at
de daværende produktionsmetoder på ingen måde ville kunne blive godkendt ved næste
inspektion. Dette skabte store problemer for virksomheden, der valgte at trække sig fra det
amerikanske marked indtil produktionsprocesserne igen var ”Up to Date”. ”FDA-sagen” var
grund til en stor fortvivlelse hos ledelsen – ikke mindst hos administrerende direktør Mads
Øvlisen. For ud over at være en ufattelig dyr kommunikationsbrist, var ”FDA-sagen” et udtryk
for, at den ledelsesform man hidtidig har brugt, den ledelsesform Mads Øvlisen indstiftede i
midten af 1980’erne, ikke var godt nok.
”FDA-sagen” var derved udgangspunkt for en grundlæggende omtænkning af hvordan
ledelse i Novo Nordisk burde være. Mads Øvlisen allierer sig med Henrik Gürtler, og en række
andre folk, som har nye idéer til hvordan man kan stramme op på ledelsen af virksomheden.
Gennem en periode med overvejelser og analyser kommer man, i 1995, frem til et koncept for
ledelse, der bliver benævnt ”Novo Nordisk - Vejen” (Novo Nordisk Way of Management).
Den store forskel på det nye ledelseskoncept og den gamle ledelsesmetode var at der nu var
tilføjet opfølgning og konsekvenser på de kutymer man fulgte tidligere.
Med ændring af ledelsesstilen indskriver Novo Nordisk sig i en værdibaseret ledelsesform. I
Novo Nordisk – Vejen nedskrives en række værdier, der udtrykker virksomhedens
grundlæggende fundament; Ansvarlighed, Ambitiøs, Ansvarsbevidste, Samspil med
interessenter, Åben og Ærlig, og Parat til Forandring. Hermed ser man konkret, at Novo
Nordisk følger en moderne tendens om arbejde og ledelse som begreber der ikke alene kan
beskrives i erhvervsøkonomiens terminologi.
I denne tendens ser man at arbejdet bliver en kompleks størrelse, der indebær meget mere
end blot materiel produktion. Arbejde bliver et spørgsmål om at skabe personlige udfordringer
og udvikling. Medarbejderen stiller krav til, at et arbejde ikke bare er en fysisk udfoldelse, men
FLØK projekt 2005
4

Vejen til subjektivering
det har også en åndelig side, arbejdet skal give mening. Virksomhedens motivation er
dobbeltsidig; man kan se økonomiske fordele ved at indstifte mere effektive systemer, der
motiverer medarbejderen positivt, men man ønsker samtidig at tilfredsstille medarbejderens
ønsker og forventninger. Pludselig er ledelse blevet en kompleks disciplin, der integrerer
traditionelt adskilte videnskaber som erhvervsøkonomi, sociologi, antropologi, etnografi,
psykologi og politik, begreber som kultur, værdier og ånd bliver begreber som ledelsesteori
arbejder med. Hermed har idéen om ledelse udviklet sig fra et begreb om ”government” til at
være et begreb om ”governance”. Vi taler ikke længere om at lederen skal være en absolut
autoritet, hvis ord definerer arbejdet, men en leder som uddelegerer og coacher. Lederen er en
hjælper og ikke en bestemmer.
Denne nyere forståelse af arbejde og ledelse som en kompleks størrelse, har indlejret
mennesket i al sin mangfoldighed i arbejdet. Man kan tale om at der er sket en legitimering af,
at arbejde også handler om de immaterielle dele af livet. Arbejde er blevet en del af selve livet
eller ligefrem blevet livet selv.
Arbejdes transformation synes at svinde hen i stille accept. Den moderne medarbejder stiller
ligefrem et krav om at arbejdet skal transformeres. Et væsentligt spørgsmål der som ofte ikke
træder frem er, hvordan denne nye forståelse af arbejde influerer mennesket i virksomheden.
Vi vil netop tage fat i denne udvikling. Med udgangspunkt i Novo Nordisks idealer om ledelse,
som de kommer til udtryk i Novo Nordisk - Vejen, vil vi stille spørgsmål til hvordan denne
udvikling berører subjekterne på arbejdspladsen.
Gennem en række interviews med ledere og medarbejder fra forskellige dele af
organisationen, vil vi søge italesættelsen af ledelses konceptet. Vores fokus bliver en analyse
af, hvordan dette ledelses koncept indskriver en subjektivitet i virksomheden og hvad denne
subjektivitet indebærer. Derefter vil vi tage diskussionen op omkring denne subjektivitet og
forsøge at svare på følgende problemformulering:
2.1 Projektets problemformulering
”Hvordan indstifter Novo Nordisks ledelseskoncept, Novo Nordisk – Vejen, en subjektivering
af medarbejderen? Hvilket subjekt skaber denne subjektivering? Og hvilke konsekvenser og
perspektiver har en sådan subjektivering for dette subjekt?”
FLØK projekt 2005
5

Vejen til subjektivering
3. Metode
Vi vil forsøge at besvare ovenstående problemformulering ved, med udgangspunkt i en
empirisk undersøgelse, at analysere hvordan ledelseskonceptet, gennem et motiveringsbegreb,
skaber et udgangspunkt for en subjektivering. Derefter vil vi se på hvordan begreber som magt,
disciplinering og selvteknologier spiller ind på en sådan subjektiveringsproces, og endelig vil
analysen munde ud i en beskrivelse af det medarbejdersyn, og den subjektivitet, der bliver
resultatet af denne subjektivering. Efterfølgende vil vi, med udgangspunkt i det subjekt vi fandt
i analysen, diskutere hvad konsekvenserne af en sådan subjektivering kan blive for subjektet,
samt hvilke perspektiver dette åbner op for.
3.1 Forskningsteknikker
Vores empiriske undersøgelse er baseret på to former for empiri; skriftlige kilder og kvalitative
interviews. Af skriftlig empiri har vi brugt Novo Nordisk – Vejen, samt en skriftlig beskrivelse
af de opfølgningsteknikker virksomheden bruger i forbindelse med ledelseskonceptet 1 . Ud over
dette har vi udført 13 semistrukturerede, kvalitative interviews, dvs. vi har ikke gjort brug af en
fast interviewguide, men har som udgangspunkt kun haft Novo Nordisk – Vejen, og de
tilhørende opfølgningsteknikker, på dagsordenen.
3.1.1 Kontakten til Novo Nordisk
Vores kontakt til virksomheden er gennem hele forløbet foregået gennem vores kontaktperson
Facilitator, Peter Feldinger. Peter Feldinger har stået for kontaktformidlingen til informanterne,
og har bistået os med udvælgelsen af disse. Han har, igennem sit mangeårige job som
Facilitator, et stort kendskab til hele organisationen, og det har derfor været en stor fordel for
os, at kunne trække på hans viden. Udover kontaktformidling har Peter Feldinger løbende
bistået os med information og afklaring af diverse faktuelle spørgsmål.
1 Se vedlagte CD-Rom
FLØK projekt 2005
6

Vejen til subjektivering
3.1.2 Interviews
Vi har, som nævnt ovenfor, udført 13 semistrukturelle interviews. Udgangspunktet for disse
har således været det informanterne selv fremhævede ved ledelseskonceptet. Vi har overordnet
spurgt til, hvorfor man har ledelseskonceptet, hvordan det er at arbejde med, hvad det gør og
hvordan de konkrete redskaber der optræder i det virker. Typisk har interviewene været
tematisk opbyggede, dvs. vi har interviewet informanterne om temaer som f.eks. ledelse,
værdier, spilleregler, ansvarlighed, målsætningssystemer og evalueringssystemer.
Der har været to overordnede mål med interviewene. For det første ville vi skabe klarhed
omkring de redskaber og metoder der benyttes i konceptet, og for det andet ville vi søge at
skabe et indblik i virksomheden og ledelseskonceptet, igennem informanterne. Vores ønske har
været at møde de mennesker vi skriver om; vi har gerne villet høre hvordan de oplever dét at
arbejde med, og under, ledelseskonceptet, og vi har gerne villet høre hvad deres tanker om
konceptet og virksomheden var. Det er for at opfylde begge disse mål optimalt, vi har valgt at
vores interviews skulle være semistrukturerede.
Der har været en god spredning på informanternes placering i organisationen; vi har således
interviewet en af skaberne af ledelseskonceptet 2 , en direktør (Senior Vice President, SVP),
funktionschefer (Vice President, VP), afdelingsledere (Manager), ansatte i afdelingerne samt
Facilitatorer, ligesom Product Supply (produktion), Research and Development (udvikling),
International Marketing (salg) og Stakeholder Relations er repræsenterede. Det har dog været
et led i vores strategi, at der ikke tages hensyn til hvor i organisationen informanterne sidder.
Vi har således bestræbt os på ikke at tillægge større vægt på udsagn der kommer fra personer
højt oppe i hierarkiet, end vi lægger på udsagn fra ansatte i afdelingerne 3 .
Til sidst mener vi at det er vigtigt at pointere, at vi ikke havde blik på nogen specifik teori da
vi udførte vores interviews 4 . Vi har på denne måde ikke haft en analysespecifik dagsorden
under interviewene, hvilket man må formode har begrænset fremkomsten af ubevidst
manipulation af informanten.
2
CEO Novo A/S: Henrik Gürtler, samt foredrag Chairman Novo Nordisk: Mads Øvlisen: Leadership in
Knowledge-Intensive Companies 19.04.2005 på Copenhagen Business School
3
Se Metode: Hvad er et ledelseskoncept?, side 11
4
Se Metode: Analysestrategi side 10
FLØK projekt 2005
7

Vejen til subjektivering
3.1.3 Empiriens reliabilitet
Der er altid nogle bestemte omstændigheder, i forbindelse med kvalitative interviews, der kan
kompromittere reliabiliteten. Den vigtigste, og den sværeste at undgå, er faren for at
intervieweren påvirker informanten, f.eks. ved at stille ledende eller selektive spørgsmål, men
der kan også være en fare for at interviewer og informant kommer til at tale forbi hinanden 5 .
Kort sagt er der altid det problem, at intervieweren kommer til at påvirke det felt han arbejder i.
Det er også muligt at problematisere det forhold, at vores informanter er valgt af en
repræsentant for virksomheden. Vi har naturligvis redegjort overfor vores kontaktperson om
hvilken slags informanter vi mener, kunne være interessante at tale med, men det er vores
kontaktperson der, igennem sit store netværk i organisationen, har udvalgt den enkelte
informant. Informanterne er således valgt ud fra hvem han har antaget ville være mest
interessant for os at tale med, men der kunne også være en fare for at en repræsentant for
virksomheden vil udvælge de informanter der ville fremstille virksomheden i det mest positive
lys. Som tidligere beskrevet 6 mener vi dog at vores kontaktperson har været bedre i stand til at
udvælge medarbejderne end vi selv, og derudover har vi gennem hele forløbet haft fuld tillid
til, at vores kontaktperson har valgt et nuanceret og interessant udbud af informanter.
Med hensyn til informanternes reliabilitet bør det konstateres, at de naturligvis må betragtes
som medarbejdere – som ansatte i Novo Nordisk – og følgelig at de må betragtes som
repræsentanter for virksomheden. Dette betyder at deres udtalelser kan være farvet af, hvordan
de mener, at de bør udtale sig. Samtidig kan der være en mulighed for at informanterne
fremstiller tingene som de synes de burde være, og som de reelt er, hvilket – kan man
argumentere for – ikke giver et realt billede af virkeligheden. Projektet tager imidlertid primært
udgangspunkt i intentionen eller hensigten. Fx er behandlingen af målsætnings og
opfølgningssystemerne analyseret ud fra deres hensigt.
3.2 Teori
For at besvare problemformuleringen bedst muligt har vi valgt at dele vores analyse, af
hvordan ledelseskonceptet skaber en subjektivering, op i to dele. Først vil vi analysere hvordan
ledelseskonceptet, gennem et motiveringsbegreb, skaber et udgangspunkt for en subjektivering,
5 For betragtninger omkring kvalitative interviews: se Steiner Kvale ”Interview”
6 Se Metode: Forskningsteknikker side 6
FLØK projekt 2005
8

Vejen til subjektivering
hvorefter vi vil se på hvordan begreber som magt, disciplinering og selvteknologier spiller ind
på en sådan subjektiveringsproces. I den første del vil vi gøre meget brug af begreber og teorier
fra HRM-litteraturen, mens vi i anden del gør brug af Michel Foucaults (1926-1984)
magtteorier, og magtbegreb. I det følgende vil vi begrunde teorivalget, beskrive hvordan den
enkelte teori skal ses i relation til projektet samt redegøre for hvordan teorierne spiller
forskellige roller igennem hele projektet.
3.2.1 Human Ressource Management
I Novo Nordisk – Vejen støder man umiddelbart på en del begreber og teorier, der kan relateres
direkte til HRM-litteraturen. Ledelseskonceptets begreber som empowerment, læring, kultur og
motivation som der findes paralleller til i HRM-litteraturen. Følgelig har vi flere steder valgt at
bruge denne til at afklare, hvad vi mener med forskellige begreber. Disse teorier er medtaget
fordi de giver et godt indblik i hvordan begreberne tænkes, og fordi de har en direkte relation
til mange moderne ledelses- og organisationsteorier. Imidlertid repræsenterer de ikke mulighed
for at analysere subjektet og subjektivitetsskabelsen særlig præcist, hvorfor de ofte vil
forekomme i fodnoter.
3.2.2 Magtbegrebet
Magtbegrebet derimod bliver en vigtig brik i analysen af hvordan subjektet skal forstås, og
hvordan subjektiviteten produceres. Vi trækker her primært på Foucaults udlægning af
magtbegreb. Magtbegrebet bliver i særlig grad anvendeligt fordi det giver mulighed for at
analysere socialitet og subjektivitet, og sammenhængen herimellem. Disciplineringsbegrebet
giver en mulighed for at analysere hvordan subjekterne ordnes og pålægges en bestemt adfærd.
Dette bliver interessant, fordi vi herigennem kan se ledelseskonceptet som en disciplinerende
anordning.
Foucaults magtbegreb viser sig imidlertid at have visse mangler, navnlig da
disciplineringsbegrebet primært tager udgangspunkt i den disciplinering der fandt sted i
moderniteten. Vi har derfor valgt at videreudvikle magtbegrebet med perspektiver fra Gilles
Deleuze (1925-1996) og Zygmunt Bauman (1925-), således at disciplineringsbegrebet giver en
mere ækvivalent forståelse af disciplineringen i post-moderniteten.
FLØK projekt 2005
9

Vejen til subjektivering
Det bør desuden bemærkes, at Foucaults magtbegreb både er udlagt på baggrund af hans
egen litteratur 7 , men at det også er inspireret af Deleuzes læsning og forståelse 8 . Dette kan give
anledning til visse meningsforskydninger.
3.2.3 Selvforholdsteorier
Teorier om selvforholdet trækker primært på Foucault og Niels Åkerstrøm Andersen (1962-).
Disse er medtaget fordi de både omhandler subjektivationen og subjektiveringen og fordi de
kan ses ud fra en medarbejderorienteret synsvinkel. Disse teorier giver både mulighed for at
analysere hvordan subjektets gives til sig selv og skaber sig selv. Samtidig kan de belyse
hvordan målsætnings og opfølgningssystemerne virker.
3.2.4 Teorier i diskussionen
Teorierne, som de optræder i diskussionen, skal ses som perspektiver på de pointer vi
fremskriver, og skal som sådan ikke ses som fuldkomne forklaringskategorier. Vi tillader os
her at inddrage enkeltstående synspunkter fra forskellige filosoffer for at klargøre eller
synliggøre vores pointer. Disse perspektiver vil derfor bære præg af vores fortolkning, og
anvendes ofte udenfor deres oprindelige kontekst.
3.3 Analysestrategi
Empirien har groft sagt to overordnede mål. For det første vil vi gerne danne os et overblik og
en forståelse af hvordan de af ledelseskonceptet foreskrevne målsætningssystemer, kontrol- og
opfølgningssystemer og afrapporteringen fungerer. For det andet har vi til hensigt at nå til en
forståelse af hvordan charteret forstås, og hvordan ledelseskonceptet implementeres og
benyttes af informanterne.
Første del af analysen vil beskrive og analysere ledelseskonceptet på et ”umiddelbart” plan.
Vi vil vise hvordan værdierne, spillereglerne og metoderne spiller sammen, og hvordan
ledelsesidealet fremtræder. Analysen vil belyse hvordan motivationen bliver en gennemgående
7 Se fx Foucault: Overvågning og straf og Essential Works vol. 3 Power
8 Se Deleuze: ”Foucault”
FLØK projekt 2005
10

Vejen til subjektivering
tematik i ledelseskonceptet, og denne del af analysen vil trække på perspektiver og teori fra
HRM-litteraturen.
Anden del af analysen vil analysere empirien i forhold til Foucaults magtbegreb. Dette giver
os en mulighed for at analysere sociale sammenhænge, og på denne måde se konceptet fra et
nyt perspektiv. Samtidig giver det, gennem disciplineringsbegrebet, mulighed for at analysere
hvordan subjektiviteten skabes og ordnes. Herefter vil vi nuancere det fremskrevne
magtbegreb, og sætte det ind i en mere Deleuze- og Baumaninspireret version 9 .
I sidste del af analysen vil vi benytte teorier om selvfoldet, primært inspireret af Foucault og
Åkerstrøm, til at belyse hvordan subjektet italesættes i Novo Nordisk, og hvordan
ledelseskonceptets metoder kan beskrives ud fra et subjektivitetsproducerende synspunkt.
Analysen vil slutte af med en fremskrivning af det medarbejdersyn, eller den subjektivitet, vi
kunne identificere hos Novo Nordisk. Denne subjektivitet vil fungere som udgangspunkt for
den diskussion af de konsekvenser og perspektiver der er forbundne med et sådant
medarbejdersyn. Først og fremmest set i relation til Novo Nordisk, men også afslutningsvis set
ud fra et samfundsmæssigt perspektiv.
3.3.1 Behandlingen af Empirien
Vi har ikke til formål at analysere forskelle og ligheder i de forskellige informanters udsagn.
Projektet har således ikke til formål at analysere informanternes udsagn op imod et ideal om
ledelseskonceptet (f.eks. som det kommer til udtryk i charteret), formålet er snarere at skabe et
helhedsbillede af konceptet, anskuet ud fra mangfoldigheden af fortolkninger heraf 10 . Af
samme årsag har vi valgt at anonymisere citaterne. Dette valg skal også ses som et hensyn til
informanterne. Ønskes yderligere dokumentation, henvises til den vedlagte CD-rom.
3.4 Hvad er et ledelseskoncept?
Vi har i dette projekt haft en overordnet problematik: Hvordan forstår man et ledelseskoncept?
Hvordan emergerer ledelseskonceptet? Spørgsmålet har været; hvad skal man lede efter når
man skal forstå et ledelseskoncept, og når man skal finde ud af hvad det gør? Det bliver således
et ontologisk spørgsmål om hvad et ledelseskoncept er.
9 Se Metode: ”Teori” side 8
10 Se Metode: ”Hvad er et ledelseskoncept?” side 11
FLØK projekt 2005
11

Vejen til subjektivering
Man kunne vælge at forstå ledelseskonceptet alene ud fra charteret, eller det af ledelsen
publicerede materiale. Vi har imidlertid valgt et andet udgangspunkt. Det er i vores optik ikke
muligt at placere et ”ejerskab”; et ledelseskoncept kan være udviklet af bestemte mennesker,
men dets effekter og virkemidler kan ikke lokaliseres. Det virker immanent og
deterritorialiseret, og kan ikke bindes til f.eks. et organisatorisk hierarki. Derfor bliver alle
medarbejdere i dette perspektiv med-kontituenter. I dette perspektiv bliver ledelseskonceptet
altså et socialt anliggende 11 . På denne måde tager vi udgangspunkt i den mangfoldighed af
intentioner vi møder blandt informanterne.
Når vi har behandlet ledelseskonceptet bliver alle udsagn i princippet vigtige. Det gælder
såvel de skriftlige som de mundtlige. Derfor er vores udgangspunkt for empirien, at alle udsagn
er med til at konstituere ledelseskonceptet. Det vi primært har koncentreret os om at fremstille,
er imidlertid hensigten med konceptet; hvad intentionen med det er. Disse overvejelser er
medvirkende til at vi som udgangspunkt har valgt at behandle alle interviews med samme
vægt.
3.4.1 Begrebsdefinition
Der hersker almindeligvis en del begrebsforvirring når man benytter ord som menneske,
individ og subjektivitet. Vi vil derfor kort redegøre for, hvilken betydning vi tillægger de
forskellige begreber i dette projekt.
Subjekt: Vi har valgt at bruge betegnelsen subjekt i dette projekt. Sprogligt set kommer ordet
af latin: sub-ject eller under-kastelse. Denne brug af ordet kan til stadighed ses i fx det fanske
og det engelske sprog. Subjekt er også brugt i betydningen undersåt, fx under en stat. Samtidig
er der i begrebet indlejret en vilje, en selvstændighed, en aktivitet, som noget der gør noget.
Når vi bruger ordet subjekt, er det altså fordi der ligger en dobbelthed i begrebet. Der er både
en aktivitet og en passivitet i begrebet. Der er en underkastelse og en selvstændighed. Samtidig
er det vigtigt at understrege at subjektet også er i stand til at underlægge sig selv sin egen kraft;
at gøre noget ved sig selv. Denne dobbelthed bliver vigtig, når vi fx anvender ordet i
forbindelse med Foucaults magtbegreb og når vi i diskussionen diskuterer subjektets mulighed
for identitetsskabelse.
11 Se Metode: ”Det videnskabsteoretiske perspektiv” side 13
FLØK projekt 2005
12

Vejen til subjektivering
Man kunne have valgt at benytte ordet individ i stedet. Dette har vi undladt, fordi ordet ofte
sættes i forbindelse med begrebet enhed eller en ”fast kerne”. Ordet siger netop at der er tale
om noget udeleligt altså et in-divid. Denne enhedstanke har vi gerne villet undgå.
Medarbejder: Vi bruger termen medarbejder, når vi specifikt refererer til subjektet i Novo
Nordisk. Der er således ingen væsensforskel på medarbejderen og subjektet, men når ordet
medarbejder anvendes er det fordi der er en klar og direkte relation til Novo Nordisk. Der vil
muligvis forekomme steder hvor begge ord kunne bruges og det er derfor vigtigt at holde sig
for øje at der ikke er nogen egentlig væsensforskel i vores brug af ordene.
Menneske: bruger vi i en meget bred forstand. Begrebet vil fx blive sammenhængen: det, der
gør mennesket menneske eller menneskeligt. Det refererer altså til noget, der ligger udover det,
bare at være et dyr eller noget der produceres.
Subjektivering og subjektivation: Der er tale om en subjektivering, når mennesket bliver
udråbt eller fremsagt som subjekt. Subjektet anvises en bestemt plads i den sociale diskurs og
”får” dermed en bestemt forståelseshorisont hvor ud fra mening skabes. Subjektivationen
derimod er: når subjektet giver sig selv til sig selv; når det begynder at beskæftige sig selv med
sig selv. Der refereres med disse to begreber altså direkte til dobbeltheden i ordet subjekt. Se
4.7.2 Subjketivering og subjektivation side xx for nærmere afklaring.
3.5 Det videnskabsteoretiske perspektiv
Vores videnskabsteoretiske tilgang til empiri og analyse har i høj grad været bestemt af vores
tænkning af ledelseskonceptet. Det er således afgørende, at vi tænker ledelseskonceptet som en
social konstruktion, der er med til at producere en bestemt subjektivitet og identitet.
Projektet har dermed socialkonstruktivistiske træk. En del af de forudsætninger vi arbejder
ud fra, og som er implicit givet i vores analytiske tilgang til empirien, kan relateres til tanker
fra socialkonstruktivismen. Desuden er selve projektets gyldighed, eller validitet, knyttet til
lignende overvejelser, hvilket vi vil komme ind på senere.
Det vil derfor være på sin plads kort at redegøre for nogle af hovedpointerne i
konstruktivismen og socialkonstruktivismen.
FLØK projekt 2005
13

Vejen til subjektivering
3.5.1 Socialkonstruktivisme
Konstruktivismens 12 udgangspunkt er, at vi ikke har adgang til at erkende verden ”som den er”.
Vi erkender, eller forstår, virkeligheden forskelligt, alt afhængig af den sammenhæng vi
befinder os i. Dette betyder imidlertid ikke, at vi ikke kan erfare eller erkende det virkelige,
men derimod at det virkelige slet og ret er det, som vi har konstrueret.
Socialkonstruktivismen lægger som navnet antyder afgørende vægt den sociale interaktion,
og på de processer som konstruerer det sociale. Det sociale er, lidt forenklet, nøglen til at forstå
hvordan vi erkender virkeligheden og i yderste konsekvens også den eneste mulighed for at
forstå virkeligheden.
Man kan næppe tale om, at der findes én socialkonstruktivisme. Finn Collin (19 13 inddeler
socialkonstruktivismen i en epistemologisk (erkendelsesmæssig) og en ontologisk
(værensmæssig) variant. Den epistemologiske udgave mener at vores videnskabelige viden om
den fysiske virkelighed, samt vores viden og den samfundsmæssige og menneskemæssige
virkelighed, er en konstruktion. Den ontologiske udgave tager skridtet videre og mener, at
selve den fysiske, samfundsmæssige og menneskelige virkelighed er en konstruktion. På denne
måde bliver begge varianter et opgør med en realistisk erkendelsesteori.
Disse overvejelser får stor konsekvens for, hvordan subjektet må forstås. Subjektet er
hverken biologisk eller åndeligt givet fra naturens, eller Guds, side. Der er ingen fast essens i
mennesket. Vi kan ikke forstå begreber som identitet og bevidsthed uafhængigt af de
overordnede, sociale og samfundsmæssige strukturer. Subjektet er så at sige konstrueret af det
sociale, således at subjektet er i en kontinuerlig skabelsesproces med andre mennesker.
Identitet er ikke noget man er født med, eller bare har, identiteten bliver et individuelt projekt,
noget der arbejdes på gennem hele livet, men ikke noget man alene eller rent individuelt har
indflydelse på.
Dermed kommer det sociale, kulturelle og kommunikative i fokus. Når man skal forstå hvad
subjektet, eller identiteten, er, må man rette lyset på den sociale interaktion. Analysen af de
sociale fænomener bør samtidig koncentrere sig om de dynamiske og produktive processer i
socialiteten, og ikke fokusere på de statiske strukturer. Det er centralt i socialkonstruktivismen,
12
Se bl.a. afsnittet i Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne på tværs af fagkulturer og paradigmer, side 349-
388
13
Finn Collin (1949-), Konstruktivisme, Roskilde Universitetsforlag, 2003 se Vidensskabsteori i
samfundsvidensskaberne på tværs af fagkulturer og paradigmer side 351
FLØK projekt 2005
14

Vejen til subjektivering
at de samfundsmæssige fænomener ikke er uforanderlige, eller evige, men derimod er i en
uendelig tilblivelsesproces, og at forandringen og forskydningen hele tiden er i spil.
I forlængelse af betoningen af den sociale interaktion, er fremhævelsen af kommunikationen
og sprogets konstitutive forhold 14 . Sproget er den mest fundamentale grundsten og sproget
bliver selve mulighedsbetingelsen for at vi kan skabe vores identitet. Vi lærer gennem sproget.
Sproget bliver forudsætningen for selve tanken. Sproget, og dets begreber, er en forudsætning
for hvad vi kan tænke, sproget er ikke bare en mediering af tanken; sproget og tanken hænger
uløseligt sammen. Sproget bliver i sig selv en handling, vi taler om virkeligheden, og skaber
denne virkelighed gennem sproget. Sproget bliver med andre ord ”talehandlinger” og får en
performativ karakter.
Socialkonstruktivismens påstand er ofte, at virkeligheden er diskursiv. I denne forstand
betyder en diskurs en bestemt sammenhæng eller orden i verden. Når vi træder ind i en bestemt
kontekst, træder vi også ind i en bestemt betydningshorisont. Disse betydningsstrukturer kan
siges at være diskursive. Det sproglige element ligger i, at vi i en diskurs taler om tingene på en
bestemt måde 15 . vi er indlejret i en bestemt betydningshorisont eller struktur, der er
forudsætningen for at virkeligheden giver mening og kan forstås. På denne måde defineres
virkeligheden, så at sige, af den diskurs vi befinder os i.
Alt i alt får den kulturelle og sociale sammenhæng vi befinder os i, og er opvokset i,
afgørende betydning for hvordan vi konstruerer virkeligheden, eller verden. På denne måde
formes det sande og virkelige af vores erkendelse. Dette betyder at socialkonstruktivismen ofte
karakteriseres som perspektivistisk, og står som et modspil til en (kritisk) realisme. 16
3.5.2 Et konstruktivistisk projekt?
Når vi fremskriver socialkonstruktivismen, er det fordi en række opfattelser af mange af de
nøglebegreber projektet beskæftiger sig med, genfindes og beskrives i denne.
14
Se Metode: ”Et konstruktivistisk projekt?” side 15
15
Diskurs (lat. discursus) betyder direkte oversat tale, samtale eller ræsonnement. I filosofisk forstand forstås
diskurs som en fremstilling, der har sætningens form og som argumenterer frem gennem en logisk
sammenkædning af udsagn. Diskursen er mere end blot en fremstilling, den er at betragte som en konstitution;
således er diskursen en i sproget skabt konstruktion. Diskursen former både subjektet og objektet mht. tale og
handling.
16
At der er tale om en perspektivistisk tilgang betyder imidlertid ikke at alle positioner eller synspunkter er lige
gode.
FLØK projekt 2005
15

Vejen til subjektivering
For det første er udgangspunktet for projektet at ledelseskonceptet må anskues som et socialt
fænomen eller en social konstruktion. Projektet indskriver dermed en fokusering på netop de
sociale processer og ønsker at udsige noget om disse processer.
Det sociale, eller subjekternes interaktion, er samtidig af afgørende betydning for dannelsen
af subjektivitet. Udgangspunktet for projektet er en søgen efter subjektet, og hvordan dette
skabes gennem de processer ledelseskonceptet indskriver. Afgørende for diskussionen bliver
hvordan subjektivitets- og identitetsskabelsen kan begribes.
Samtidig arbejder vi med det sociale, som et processuelt og dynamisk fænomen, og tilskriver
de faste og uforanderlige strukturer mindre vægt. Dette er blandt andet en af årsagerne til, at
det produktive og dynamiske magtbegreb bliver bragt i spil i analysen.
Endelig tager projektet sit udgangspunkt i det kommunikative, og sproglige er afgørende for
hvorledes vi kan forstå sociale fænomener. Sproget bliver, implicit, af afgørende betydning for
hele projektet. Dette gælder både i indsamlingen af empirien, analysen og diskussionen. Dette
er ikke blot at forstå således, at sproget er projektets medium, sproget får i dette projekt, og i
forlængelse af den socialkonstruktivistiske tilgang, en fundamental placering.
Det er ikke dette projekts anliggende at redegøre for en lang række sprogfilosofiske
synspunkter, men visse pointer er af afgørende betydning for projektet og dets validitet.
Vores udgangspunkt er, lidt forenklet, at sproget siger noget, og det gør noget. Sproget er
altså ikke længere et spørgsmål om ren mediering; sprog-akten er i sig selv en handling.
Sproget skal i denne her forstås i sin bredeste forstand, dvs. kropssprog og diverse symboler er
her inkluderet i genstanden ”sprog”. Dermed indstiftes idéen om ”talehandlingen” 17 , og sproget
gøres som tidligere nævnt til et performativt fænomen.
Dette er afgørende for vores indsamling af empirien. Udgangspunktet er, at et hvert udsagn er
en talehandling. I princippet er ethvert udsagn med til at konstituere det sociale felt, eller
rettere det er med til at konstituere den diskurs, hvori den sociale interaktion er indlejret. Man
kan på denne måde sige, at ledelseskonceptet indlejrer medarbejderen i en bestemt
”arbejdsdiskurs”, som danner udgangspunktet for medarbejderens meningsdannelse, men som
man samtidig, gennem sine ytringer, er med til at skabe eller genskabe. Vi referer her tilbage til
den socialkonstruktivistiske tanke om diskursiveringen; altså en bestemt menings- eller
forståelseshorisont som subjektet er indlejret i, og som danner baggrunden for
17 Austin: se fx ”Locutionary, Illocutionary, and Perlocutionary Acts” i ”How to do things with Words”
FLØK projekt 2005
16

Vejen til subjektivering
meningsdannelsen. Således er projektets udgangspunkt selve udsagnet; både det talte og det
skrevne.
Næste forhold bliver, at sproget i sig selv er mulighedsbetingelsen for den konstruktion vi
laver, altså konstruktionen af ledelseskonceptet. Sproget er selve udgangspunktet, det er
baggrunden for at tanken kan tænkes 18 . Benytter vi f.eks. et begreb, er der allerede i begrebet
en forud-konstitueret mening, uden hvilken vi ikke kan tænke begrebet. Vi vil således altid
tænke ud fra et udgangspunkt der allerede er konstitueret i forvejen.
Således får sproget en afgørende betydning når vi skal forstå hvordan en erkendelsesproces
kan finde sted, og det kommer til at spille en afgørende rolle for hvordan vi mener at kunne
fremsige noget om virkeligheden.
3.5.3 Projektet som konstruktionen i sit blik på konstruktionen
Dette leder os frem til spørgsmålet om projektets generelle validitet. Vi har netop beskrevet
vores videnskabsteoretiske udgangspunkt. Det ville afsluttende være på sin plads kort at
beskrive hvordan projektet indskriver sig.
Det er således vigtigt at bemærke at projektet ikke påberåber sig en, i klassisk videnskabelig
forstand, ”objektiv gyldighed”. Projektets konklusion er ikke verificerbar ud fra den eksakte
videnskabs kriterier. Projektet hævder altså ikke, at sådan er det, det skal nærmere ses som
værende diskuterende og problematiserende. Vores formål er, at tilbyde et nyt perspektiv på
hvordan ledelseskonceptet kan forstås, hvordan det virker og hvad det gør. Samtidig vil vi
sætte fokus på medarbejderens rolle i denne sammenhæng. Projektet skal således ses som et
diskussionsoplæg.
Man kan opsummerende sige, at projektet er et udtryk for en konstruktion, eller en fortælling
om en konstruktion. I vores møde med empirien, altså en social konstruktion, kaster vi vores
”blik” på denne. Dette ”blik” konstruerer da en konstruktion. Det fortæller fortællingen om en
konstruktion, nemlig ledelseskonceptet. Dette projekt er således fortællingen om, hvordan en
18 Se fx. Heidegger: ”On the way to language”: For Heidegger er der ikke noget udenfor sprogets væsen.
Menneskets mulighed for at tale gøre mennesket til menneske. Det er ikke sproget der bearbejdes af mennesket;
forholdet er omvendt. Vi er altid allerede hørt, når vi hører. Vi er altid allerede talt, når vi taler. Vi er altid allerede
ment, når vi mener. I ”On the way to language” beskæftiger Heidegger sig samtidig med problematikken om at vi
på denne måde kun kan nå til en forståelse af sproget qua sproget.
FLØK projekt 2005
17

Vejen til subjektivering
bestemt social konstruktion subjektiverer subjektet i det sociale felt, og hvordan dette subjekt i
denne subjektivering skaber sin identitet.
FLØK projekt 2005
18

Vejen til subjektivering
4. Subjektet i Novo Nordisk
I det nedenstående vil vi, ud fra vores empiriske grundlag, forsøge at analysere os frem til et
syn på hvordan Novo Nordisk – Vejen indstifter en subjektivering af medarbejderen i Novo
Nordisk. Vi vil starte med at beskrive Novo Nordisk – Vejen, sådan som det umiddelbart
fremtræder, hvorefter vi vil analysere ledelseskonceptet ud fra et motivationssynspunkt, i
denne del af analysen vil vi trække på perspektiver og teori fra HRM-litteraturen.
Når vi har fundet ud af hvordan ledelseskonceptet ligger op til en subjektivering af
medarbejderen, vil vi bruge denne platform som udgangspunkt for en analyse af
ledelseskonceptet i forhold til Foucaults magtbegreb, samt til hans teorier selvfoldet.
Analysen vil slutte af med en fremskrivning af det medarbejdersyn, eller den subjektivitet, vi
kunne identificere hos Novo Nordisk. Denne subjektivitet vil fungere som udgangspunkt for
den diskussion af de konsekvenser og perspektiver, der er forbundne med et sådant
medarbejdersyn.
4.1 Det fælles grundlag
Da Novo Nordisk i november 2000 blev opsplittet i tre enkelte virksomheder var der en ting
der stod klart: Grundlaget i Novo Nordisk – Vejen, Charteret, skulle være det fælles grundlag
for alle virksomheder i Novo Gruppen. Det ledelseskoncept man havde udviklet skulle bevares.
Dermed er Charteret grundlæggende for al ledelse i Novo Gruppen, og gælder for alle
virksomheder, afdelinger og datterselskaber.
Charteret består af en række fælles kriterier, et værdigrundlag, en række forpligtigelser, 10
grundlæggende spilleregler 19 samt en metode til systematisk opfølgning. I de følgende afsnit
vil vi kort gennemgå Charterets enkelte punkter 20 .
4.1.1 Kriterierne
Virksomhederne skal vise en målrettet indsats mod at leve op til de grundlæggende 6 kriterier
Charteret foreskriver. Virksomhedernes produkter og serviceydelser skal gøre en væsentlig
19 I Novo Nordisk – Vejen er indført en ekstra spilleregel
20 Charteret, indeholdt i Novo Nordisk – Vejen, er vedlagt på CD-Rom
FLØK projekt 2005
19

Vejen til subjektivering
forskel for kunderne, og de skal generelt være med til at forbedre menneskers levevilkår.
Virksomhederne skal opnå konkurrencedygtige økonomiske resultater, og dette skal opnås på
en miljømæssig og socialt ansvarlig måde. Virksomhederne skal være førende indenfor deres
respektive virkefelter, de skal være fornyere med hensyn til teknologi, produkter og
serviceydelser, og endvidere skal virksomhederne være blandt de bedste til at skabe et
udfordrende arbejdsmiljø. Endelig skal alle virksomheder i Novo Gruppen leve op til de i
Charteret definerede værdier og principper for god forretningsskik.
4.1.2 Værdierne
Novo Gruppens ledelsesstil er baseret på seks fundamentale værdier, som skal gennemsyre
virksomheden, og ideelt set kunne genfindes i hver enkelt medarbejders handling. Værdierne
gælder både for virksomheden som enhed, og for den enkelte medarbejder.
Man skal være ansvarlig overfor samfundet, virksomheden og sig selv. Man skal være
ansvarlig for sin indsats for at opnå de fastsatte mål, og medvirke til en forsat positiv udvikling
af virksomheden. Man skal være ambitiøs, og søge at være toneangivende indenfor alle felter.
Endvidere skal man være ansvarsbevidst ved at drive virksomheden på en socialt ansvarlig og
miljømæssig hensigtsmæssig måde. Man skal være åben og ærlig – internt i virksomheden og
eksternt – ved at sikre en aktiv dialog og et samspil med interessenterne. Endelig skal
virksomheden og medarbejderne være parate til forandring, hvilket gøres ved at være
omstillingsparate, ved at styrke den lærende organisation og ved fortløbende at sikre
innovation og fornyelse i virksomheden.
4.1.3 Forpligtelserne
Virksomhederne i Novo Gruppen har tre overordnede forpligtelser eller ansvar; et økonomisk-,
et miljømæssigt- og et socialt ansvar. Det økonomiske ansvar indebærer at virksomhederne
skal sikre forsat økonomisk vækst og sikre forbedrede økonomiske resultater. Virksomhederne
skal sætte høje mål for værdiskabelse og være konkurrencedygtige. Det miljømæssige ansvar
indebærer, at man skal sætte høje miljømæssige og bioetiske standarder, og hensynet til disse
skal gøres til en integreret del af dagligdagen i virksomhederne. Virksomhederne er også
forpligtede til at forbedre indsatsen på det sociale område, de skal sikre overholdelse af
menneskerettighederne, og løbende inddrage arbejdsmiljømæssige hensyn. Alle tre områder
FLØK projekt 2005
20

Vejen til subjektivering
skal sikres gennem en åben dialog med interessenter, og virksomhederne forpligter sig til at
dokumentere indsatsen på alle tre områder i årlige rapporter.
4.1.4 Fundamentals
Virksomhederne skal leve op til 10 fundamentals, også kaldet ”spillereglerne”. De 10
fundamentals er en række praktiske sætninger, der skal sikre at virksomhederne lever op til
deres ledelsesmæssige og værdimæssige målsætninger. De beskriver en række guidelines for,
hvordan den enkelte medarbejder skal agere, et krav om klarhed og tilbagemelding,
handlingsplaner og det at skabe merværdi for kunderne. Desuden ligger der også retningslinjer
for, at lederne skal være åbne i deres processer, støtte tværgående aktivitet og sikre
overholdelse af love og regulativer.
4.1.5 Metode
Sidste del af charteret er en metodedel der beskriver hvilke opfølgningsmetoder, der løbende
skal anvendes for at sikre systematisk og valideret dokumentation for præstationerne i forhold
til de seks kriterier og charteret. Metoderne er økonomisk, miljømæssig og social opfølgning
og rapportering, Organisational Audit, Facilitering og Succession Management.
4.2 Novo Nordisk – Vejen
Novo Nordisks ledelseskoncept kommer til udryk i Novo Nordisk – Vejen, der, bortset fra
Charteret, er uafhængigt af de andre virksomheder i Novo Gruppen. Novo Nordisk – Vejen
består foruden Charteret af Novo Nordisks visioner og politikker.
I Visionerne fremgår det, at man vil være den førende virksomhed indenfor
diabetesbehandling, og at man på langt sigt vil arbejde for helt at eliminere diabetes. Målet er
at gøre en forskel, både indenfor diabetesbehandling og indenfor andre områder. Man vil opnå
konkurrencedygtige økonomiske resultater, og sikre en stærk virksomhed. Samtidig har Novo
Nordisk indskrevet en menneskelig fordring; ”et job er aldrig bare et job” 21 – virksomheden er
forpligtet til at være der for kunderne, og virksomhedens vil arbejde på at tiltrække og
21 Novo Nordisk – Vejen, visionen s. 11
FLØK projekt 2005
21

Vejen til subjektivering
fastholde de bedste medarbejdere. Endelig er dét at være redelig, det der tæller 22 , man vil
kæmpe for at sikre den rette balance mellem medfølelse og konkurrencedygtighed, mellem én
selv, kolleger og samfundet og mellem samfund, arbejde og familie.
Politikkerne optræder som yderligere vejledning om specifikke emner inden for tolv
områder. Af dem kan nævnes miljø, jura, personale, indkøb, kvalitet og global sundhed. De
beskriver i det store hele god praksis, god opførsel og økonomisk ansvarlighed. De fastslår
yderligere at Novo Nordisk går ind for ligestilling, menneskerettighederne samt for global
sundhed og diverse miljøaftaler.
4.2.1 Mennesket i virksomheden
I Novo Nordisk – Vejen beskrives medarbejderen og mennesket i meget positive termer. I
Charteret ses at virksomheden støtter FN’s Menneskerettighedskonvention, og synspunkterne
her gentages i ”Personale Politikkerne”, 23 hvor man vil fremme diversitet ved at give alle
medarbejdere lige muligheder, uanset køn, race, religion, etnicitet, nationalitet og seksuel
orientering. Mennesket fremskrives som havende en absolut værdi med individuelle og
ukrænkelige rettigheder.
Dette syn på mennesket i virksomheden, samt Charterets ideal om den udviklende
medarbejder 24 indskriver Novo Nordisks ledelsesidealer, i en Human Ressource Management
(HRM) tradition 25 . ”Medarbejderen er dybest set ressourcerne […] medarbejderen er denne
virksomheds overlevelse.” 26 En ressource der ses i medarbejdernes individuelle kompetencer,
kompetencer der går udover de traditionelle fysiske kompetencer. 27
4.3 Den frigørende motivation
Når medarbejderen ses som en ressource, bliver udnyttelsen af denne ressource fundamental
for virksomheden. Det bliver et mål for virksomheden at medarbejdernes kompetencer
22
Novo Nordisk – Vejen s. 11.
23
Novo Nordisk – Vejen s. 26.
24
Charteret; værdien ”Parat til Forandring” og Fundamental nummer 5. Side 4 og 6.
25
HRM indstifter medarbejderen som værende virksomhedens vigtigste ressource. Synet på medarbejderen som
motiveret, engageret, selvudviklende, læringsdygtig og dermed producerende for virksomheden, bliver sat i stedet
for synet på, at medarbejderen kun kommer til sin ret gennem kroppens mekaniske funktion.
26
Citat facilitator
27
Traditionelle fysiske kompetencer skal forstås som en henvisning til Taylors fokusering på mennesket som en
mekaniskdel af produktionsapparatet.
FLØK projekt 2005
22

Vejen til subjektivering
konstant kommer til udtryk, og at de kontinuerligt er i udvikling 28 . I denne proces er
motivationen helt grundlæggende. I en Human Ressource optik, bliver jobbets indhold og
jobbets vilkår, udgangspunktet for motivation 29 . Den motiverede medarbejder vil her være en
medarbejder der er målrettet og besidder en energi til at opnå målene. 30 Til jobbets indhold og
vilkår hører dét at udføre et meningsfyldt arbejde, opfattelsen af at have ansvar samt en
kontinuerlig respons på det stykke arbejde man udfører.
Vi vil vise hvorledes en lang række af de principper vi finder i Novo Nordisk – Vejen kan
analyseres ud fra et motivationsperspektiv. Målet vil være at vise hvordan kompleks og alsidig
motivering af medarbejderen spiller ind som en gennemgående tematik, og som en implicit
fordring i ledelseskonceptet. Efterfølgende afsnit vil beskrive hvordan ledelseskonceptet
fremskriver denne motivation gennem en række forskellige begreber.
4.3.1 Ansvar
I ledelseskonceptet bliver ansvaret og ansvarligheden en grundpille i virksomhedens og
medarbejdernes selvforståelse. Ansvaret og motivationen lever i en dobbelthed: At have ansvar
fører til motivation og motivationen fører til ansvarsfølelse.
Ansvaret tredeles i første omgang; det tilskrives et samfundsmæssig, et virksomhedsmæssig
og personligt niveau 31 . På det samfundsmæssige niveau beskrives virksomheden i forhold til
sine relationer til omverdenen, til samfundet omkring, til alle interessenterne 32 . Novo Nordisk
eksisterer uløseligt i en sammenhæng med omgivelserne. Når man er producent af
livsnødvendig medicin til over 50 millioner mennesker, så er ansvaret overfor omgivelserne
åbenlys. Udsagn som ”vi er til for kunderne” 33 , ”vores kunder har brug for os” 34 underbygger
denne forståelse. Intentionen er at alle medarbejdere skal være klare over hvordan netop deres
indsats gør en forskel, ikke blot for dem selv men for lokalsamfundet, samfundet og i sidste
ende for menneskeheden. 35 Medarbejderen indskrives herigennem i en forståelse af arbejdet
som værende ”worthwhile” 36 , som værende meningsfuldt.
28
Charteret: værdien, Parat til forandring
29
Se ”Human Resource Management - et sceneskift i forståelsen af arbejdslivets mennesker?”
30
Ibid.
31
Charteret: Værdien: Ansvarlige
32
Stakeholders og ikke blot ansvar overfor shareholders, se charter: værdien: sammenspillet med interessenter.
33 Novo Nordisk – Vejen s.11
34 Citat grundlægger
35 Interview grundlægger
36 ”Gung Ho!”: Spirit of the Squirrel
FLØK projekt 2005
23

Vejen til subjektivering
Dette ansvar overfor samfundet kanaliseres over i et ansvar for virksomheden. Man er som
medarbejder medansvarlig for at virksomheden kan nå sine mål, og man er som medarbejder
ambassadør for værdierne og kulturen i virksomheden. ”Medarbejderen skal bidrage til at
afdelingens mål bliver opfyldt […] og derudover at man bidrager til et godt arbejdsmiljø” 37
Den tredje fordring er ansvarligheden overfor sig selv. Den umiddelbare forbindelse er ”at
man ved at være ansvarlig overfor sig selv, er ansvarlig overfor virksomheden” 38 . På denne
måde skelnes der ikke mellem det, der er godt for virksomheden og det, der er godt for
medarbejderen. Forholdet er snarere symmetrisk end asymmetrisk. Når medarbejderen ser at
”et job ikke bare er et job” 39 , men at der i jobbet er foreskrevet mening, ambition og ansvar, og
at virksomheden og medarbejderen har ”fælles mål”, påtager han eller hun sig denne
ansvarlighed overfor både virksomheden og sig selv.
4.3.2 Empowerment
Når ansvaret på denne vis uddelegeres, når virksomhedens mål gøres til medarbejderens, når
virksomhedens interesser gøres til medarbejderens bliver et begreb om empowerment en
selvfølge. For at kunne tage ansvar, må du have ansvar.
Empowerment-begrebet skal her forstås som en mægtiggørelse eller måske snarere en
myndiggørelse, af medarbejderen 40 . Idéen er at man uddelegere ansvar til den enkelte
medarbejder, hierarkiet sættes i baggrunden og et slags nærhedsprincip effektueres. 41
Beslutningerne tages så tæt på processen og operationerne som muligt. Vi er i vores potentielle
formåen alle lige og derfor klares opgaver bedst af dem, der er tættest på. Medarbejderen ses
som kvalificeret og kompetent.
Hos Novo Nordisk bygger empowerment samtidig på et tillidsprincip; lederen har tillid til at
medarbejderen ikke blot er bedst egnet til at tage beslutningerne for sig selv, men også at denne
vil leve op til det ansvar virksomheden giver vedkommende herfor. ”Jeg tror på at mine
37 Interview, medarbejder
38 Citat Facilitator
39 Novo Nordisk – Vejen, visionen
40 GRUS nr. 70
41 Selvom det er en af grundstenene i empowerment at give medarbejdere autoritet og ansvar til at foretage vigtige
forretningsbeslutninger, er det ikke hele billedet, som nogle ledere fejlagtigt tror. Den virkelige kerne i
empowerment er frigørelsen af den viden, erfaring og motivationskraft, der allerede findes i medarbejderne, men
som bliver alvorligt underudnyttet. ”Vejen til empowerment” s. 6
FLØK projekt 2005
24

Vejen til subjektivering
medarbejdere er dygtige, og at de er motiverede, og de sørger til gengæld for at opretholde og
videreudvikle deres viden.” 42
Set fra medarbejderen synspunkt gøres forholdet; at tage ansvar for sig selv, til et spørgsmål
om at lede sig selv, at enhver bliver sin egen leder. Den menneskelige ressource aktualiseres og
udleves bedst, når medarbejderen bliver sin egen herre; heri ligger samtidig
motivationsfaktoren; at man gør noget for sin egen skyld, fordi man selv vil.
Empowerment-begrebet medfører en dobbeltforpligtelse, eller for at referere til Novo
Nordisk terminologien, en dobbelt ansvarlighed. Virksomheden har ansvar for at uddelegere
ansvar og for at gøre medarbejderen i stand til at tage ansvaret, og medarbejderne har ansvar
for at tage dette ansvar på sig og blive selvledende.
4.3.3 Employability
Vi beskrev tidligere, at medarbejderen ses som kvalificeret og kompetent i forbindelse med
empowerment. Således bliver det en forudsætning for empowerment at udvikle medarbejdernes
kompetencer. Her kommer employabilitybegrebet, der er indskrevet i værdien ”parat til
forandring” 43 , i spil. Dette har et dobbelt sigte.
På den ene side skal medarbejderen være i kontinuerlig udvikling. Han skal til stadighed
udvikle sin kunnen, og hele tiden blive bedre til sit nuværende, men også fremtidige job. Her
indskrives en social ansvarlighed i og med, at udviklingen ikke kun ses som en udvikling med
henblik på fremtidige job i virksomheden, men at udviklingen også har til sigte at gøre
medarbejderen attraktiv på arbejdsmarkedet. ”Vi kan ikke sige om Novo Nordisk findes om 5
år, vi kan ikke sige om den enkeltes job er der i morgen, så derfor er det vigtigt at sørge for at
vores medarbejdere er attraktive så vi kan tillade os at fyre dem hvis det er nødvendigt.” 44
Samtidig sikrer employability at virksomheden hele tiden er omstillingsparat. Medarbejderne
udvikles, så de bliver i stand til at flytte rundt i virksomheden, så de bliver i ”stand til at påtage
sig nye arbejdsopgaver” 45 ; så de bliver fleksible, således at virksomheden bedst muligt kan
imødegå forandringer.
42 Interview, afdelingsleder
43 Charteret: Værdierne
44 Citat områdechef
45 Charteret: Værdierne: Parat til forandring
FLØK projekt 2005
25

Vejen til subjektivering
Den personlige udvikling kommer til udtryk gennem udviklingsplaner for den enkelte
medarbejder (Individual Development Plan - IDP) 46 . Fundamental nr. 5 beskriver, at alle
medarbejdere skal have en udviklingsplan der udarbejdes i samarbejde mellem medarbejderen
selv og den forestående leder. 47 På denne vis kommer ansvarligheden overfor sig selv atter i
spil. Initiativet skal primært komme fra den enkelte medarbejder 48 , der dermed gøres ansvarlig
for egen læring og udvikling. Igen skimtes motivationsperspektivet bagved; jeg vil gerne blive
bedre, jeg vil gerne fortsætte min udvikling og jeg definerer selv i hvilken retning jeg ønsker at
udvikle mig. Man er i en proces man selv har valgt, og derfor brænder man mere for den.
Fra virksomhedens synspunkt kommer omstillingsparatheden også til udtryk i Succession
Management 49 . Et system, der sikrer, at der altid er potentielle afløsere på nøglepositioner. 50
Hermed får omstillingsparatheden også et antræk af at være en risikominimerende
foranstaltning. I takt med at det felt virksomheden udspiller sig i, bliver mere og mere
kompleks 51 , har virksomheder et behov for at sikre deres eksistens ved at minimere risici. Her
bliver sikring af organisationen og derved omstillingsparathed vigtig. Succession Management
sikrer, at virksomheden altid er klar til at imødegå den udfordring der opstår når en
medarbejder af den ene eller anden grund ikke er i stand til at varetage sine opgaver.
Employability placerer Novo Nordisk i en verden der er i forandring. Den sikrer, at Novo
Nordisks medarbejdere er fleksible og tilpasningsdygtige. Udviklingen, innovationen og den
kontinuerlige søgen efter viden er her essentiel. Medarbejderne gøres til fikspunkter i denne
bestræbelse på at kunne imødegå forandring. Her forankres den nyvundne viden, og
medarbejderen forstås processuelt; medarbejderen er udviklingen, er flowet; i medarbejderen er
forandringsstrømmen indlejret.
4.3.4 Frihed under ansvar
Hele den menneskeforståelse, som Novo Nordisks ledelseskoncept fremskriver, illustrerer en
sammenhæng mellem ansvar og motivation. Motivationen af medarbejderen sker gennem
ansvarsbegrebet, empowermentbegrebet og employabilitybegrebet. Disse begreber implicerer
imidlertid en forestilling om medarbejderen som et frit subjekt. For at medarbejderen skal
46 Se bilag VIII
47 Charteret: Fundamental nr. 5
48 Interview, afdelingsleder
49 Charteret: Metoden
50 Interview, Direktør
51 Både økonomiske og sociale ufordringer
FLØK projekt 2005
26

Vejen til subjektivering
kunne påtage sig et ansvar må virksomheden give ham frihed. Ansvar forudsætter
udfoldelsesmuligheder. Frihedsbegrebet er selve forudsætningen for at ledelsesteknologierne
giver mening og kan effektueres. Friheden bliver et fundamentalt anliggende, når
organisationen skal struktureres, så den på bedste måde udnytter de ressourcer medarbejderne
indeholder.
Friheden er dog ikke absolut; friheden gives under forudsætning af, at man lever op til det
ansvar man har. Der er tale om et tillidsforhold mellem leder og medarbejder.
Ledelseskonceptet udtrykker herved en idé om ”frihed under ansvar” 52 .
En adækvat forståelse af hvordan frihed spiller ind i ledelseskonceptet er stadig ubestemt. Vi
mangler endnu at se på hvordan friheden gøres effektiv når den placeres indenfor en bestemt
virkeramme. Først når vi begynder at beskrive de rammer hvorunder friheden fungerer, kan vi
forstå dens funktionalitet.
4.4 Målsætning, opfølgning og kontrol
Som nævnt overfor, er frihedsbegrebet grundlæggende for Novo Nordisk – Vejen, hvorfor det
spiller en central rolle i en videre forståelse af ledelseskonceptet. Udgangspunkt bliver nu de
rammer ledelseskonceptet indstifter, indenfor hvilke friheden fungerer og har sit domæne.
Dette kapitel vil søge en forståelse af, hvordan ledelseskonceptets rammer bliver konstituerede,
og hvorledes disse konstituerer den handlen og virken, der udspiller sig i virksomheden.
Spørgsmålet bliver hermed; hvordan konstrueres og defineres grænserne for friheden?
4.4.1 Målsætningssystemer
I tråd med koncernens Charter, har Novo Nordisk en forpligtelse til at arbejde med at sætte
forretningsmæssige og kompetencemæssige mål 53 . For at leve op til dette, opereres der med
flere forskellige målsætningssystemer, der på forskellig vis fastsætter mål – ikke blot
økonomiske og kompetencemæssige mål, men også målsætninger på det sociale og
miljømæssige plan.
52 Citat, direktør
53 Fundamental 3 og 4
FLØK projekt 2005
27

Vejen til subjektivering
En metode hvorpå denne målsætning kommer til udtryk, er Balanced Scorecard (BSC) 54 .
Heri opstilles målsætninger indenfor fire perspektiver (Kunder og Samfund, Finans,
Forretningsprocesser, Mennesker og organisation). ”Direktøren nedsætter nogle overordnede
mål, og så går disse ned igennem organisationen.” 55 Den enkelte afdeling fastsætter sine mål i
sammenhæng med organisationens mål. Balancen ligger i at virksomheden skal søge ligeligt,
søge at leve op til målene inden for alle fire perspektiver. Udover at dokumentere
virksomhedens målsætninger, skaber BSC, ved at skabe klarhed om hvordan målene for én
afdeling hænger sammen med andres, en indsigt i virksomhedens vision og samlede mål, og
derved en gennemsigtighed igennem hele systemet.
På et mere personligt niveau kommer målsætning til udtryk i systemer som APIS (Annual
Performance Improvement System) eller 3P (People Performance Process) 56 . Målene der
fastsættes her kan både være specifikke mål, projektopgaver, tværfunktionelle mål og
udvikling af de kompetencer, der er direkte nødvendige i udførelsen af det pågældende arbejde.
Målsætningssystemerne beskrives som en forudsætning for empowerment ”Det er lederens
rolle at sørge for at medarbejderen har en målsætning, der klæder ham på til at kunne leve op
til dette ansvar[empowerment]” 57 .
Medarbejdersamtalen er grundlaget for denne målsætning, det er her den enkelte medarbejder
skrives helt frem i processen. ”Målsætningen foregår i dialog med medarbejderne, således
kommer den enkelte til at have direkte indflydelse på de mål man skal leve op til” 58 . På den
måde udstrækkes ansvarligheden længere end til at omhandle de tidligere nævnte felter, den
strækker sig til, at hver enkelt medarbejder er med til at definere sit eget virkefelt og
ansvarsområde.
4.4.2 Opfølgning og kontrol
Målsætningssystemet bliver imidlertid først effektivt når det følges op af en evalueringspraksis.
Novo Nordisk anvender flere forskellige systemer for at vurdere og følge op på virksomhedens
performance 59 .
54 Se bilag V
55 Citat, områdechef
56 Se bilag IV
57 Citat, områdechef
58 Citat afdelingsleder
59 Se Metode-afsnittet i charteret.
FLØK projekt 2005
28

Vejen til subjektivering
For det første har målsætningssystemerne, ud over at være ansvarliggørende, en evaluerende
karakter. Dette evalueringsniveau kommer til udtryk i medarbejdersamtalerne, der i de fleste
tilfælde foregår minimum to gange årligt. Her vurderer og evaluerer medarbejderen, i
samarbejde med lederen, hvor man står i forhold til de opsatte mål. ”Vi regner den enkeltes
bonus ud fra Balanced Scorecard” 60 . Således bliver en del af lønnen 61 fastsat efter i hvor høj
grad man har levet op til sine egne mål, og til sin afdelings mål som helhed.
Et andet vigtigt redskab er faciliteringen, der tager form i et team af ledelseskonsulenter eller
Facilitatorer. Facilitatorne har til opgave at gennemføre en intern opfølgning på ledelsen i
virksomheden. De er rekrutteret blandt koncernens mest erfarne ledere. Strukturmæssigt er de
ansat af Novo A/S, og fungerer derved som eksterne konsulenter for Novo Nordisk. Deres
grundlæggende funktion er at føre kontrol med at man lever op til charteret for hele koncernen.
Dette sker ved at gennemføre interviewbaserede analyser af forholdende i de enkelte afdelinger
rundt omkring i organisationen. ”I modsætning til
kvalitetssystemerne[målsætningsmekanismerne] går vi ikke efter fakta, vi går nærmere efter
perceptioner.” 62 Kontrollen kommer til udtryk ved, at facilitatoren stiller en række spørgsmål,
til hvordan de enkelte afdelinger arbejder med charterets retningslinjer. I tilfælde af, at
facilitationen viser et behov for en korrektion i forhold til charteret, bliver der angivet en række
aktionspunkter, der så bliver udgangspunkt for en aftale med lederen om en aktionsplan. I den
efterfølgende periode sker en opfølgning på aktionspunkterne, hvor facilitatorerne indtræder
som coaches. Deres berøring med hele virksomheden giver dem gode muligheder for at
formidle erfaringer på tværs af organisationen. 63
Gennem interviews med den enkelte medarbejder, er facilitatorerne medvirkende til, at man
opnår et ”bottom up” udtryk i virksomheden. Medarbejderen kommer helt frem til
organisationen, ”nu har vi pludselig direkte kontakt til den enkelte medarbejder” 64 . Dette
”bottom up” udtryk understøttes af en klimaundersøgelse, kaldet E-Voice 65 . E-Voice er en
spørgeskemabaseret evaluering af arbejdsklimaet i de enkelte afdelinger, hvorigennem
medarbejderen har mulighed for at evaluere sin arbejdssituation, samt mulighed for at udtrykke
60
Citat, områdechef
61
Her tænkes på bonusordningerne. Det skal dog nævnes at de findes i forskellige udlægninger, alt efter hvilket
niveau og hvilken del af organisationen, man befinder sig i.
62
Citat, facilitator
63
Interview, områdechef
64
Citat, direktør
65
Bilag VI
FLØK projekt 2005
29

Vejen til subjektivering
sine holdninger til forholdene i virksomheden. Samtidigt giver undersøgelsen ledelsen en
indsigt i klimaet rundt i virksomheden.
Formålet med disse redskaber er at skabe en organisation, der er præget af åbenhed, klarhed
og gennemsigtighed. Først og fremmest skal åbenheden sikres; organisationen skal fungere
med en matrix-struktur 66 , der skal sørge for at der udveksles erfaringer og løsninger på tværs af
organisationen. Man skal turde tale åbent om problemer, lade dem komme frem og løse dem i
fællesskab.
For at sikre denne matrix-struktur er det vigtigt at man indstifter en vis klarhed, så den
enkelte er klar over hvad der er hans, eller hendes, ansvar. Den del af ansvarligheden der er
bundet til en konkret arbejdsfunktion skal være klart afgrænset. Der skal være klarhed i
kommunikationen, så man er klar over hvilke forventninger der er til én. Dette er samtidig med
til at skabe tryghed og sikkerhed og med til at man véd hvor langt ens ansvar rækker.
Endelig skal virksomheden være gennemsigtig for alle. Det skal være tydeligt hvad
virksomhedens værdier og principper er, hvilke målsætninger der er og hvordan virksomheden
ønskes at udvikle sig. Man skal kunne se sig selv som en del af helheden, og man skal have
klarhed over hvordan man selv bidrager til, at virksomheden opnår sine mål. Som tidligere
nævnt er Balanced Scorecard idealt set et instrument til at hjælpe til denne indsigt.
4.4.3 Konstituering af rammerne
At skabe klarhed og gennemsigtighed har primært til formål at give en indsigt i rammerne.
Rammerne beskrives med en analog til foldbold: ”Fodboldtrænerens ansvar er at sikre at
spillerne kan reglerne og at de fx ved, at bolden skal blive indenfor de hvide striber.[…] Men
når spillerne så er ude på banen, så gider de ikke høre træneren stå og råbe hele tiden, de skal
kende reglerne og så skal de ellers have frihed til at spille inden for dem, og det er min opgave
som træner at give dem denne frihed.” 67
Hermed indstiftes rammerne, eller spillereglerne, som det der kvalificerer ansvaret – ansvaret
får konkret indhold gennem indsigten i rammerne. På den måde er den enkeltes frihed samtidig
på vej imod at blive gjort ”effektiv”, friheden er nu ikke længere blot et ideal for mennesket
men har fundet en form for rodfæstelse.
66
OL kompendium, H. Mintzberg ”Den velsidende organisation: Pasform eller modekonfektion”
67
Citat, direktør
FLØK projekt 2005
30

Vejen til subjektivering
4.5 Værdierne
Ovenfor har vi vist hvordan det menneskesyn man finder i Novo Nordisk, mennesket som
ressource, bevirker et ønske om at skabe et udfoldelsesrum for den motiverede medarbejder.
Metoden bliver nu at indstifte denne drivkraft gennem ansvarligheds- og
empowermentbegrebet. For at gøre dette må man knytte en vis del friheden til medarbejderen;
en frihed der nu gives sine udfoldelsesbetingelser gennem et sæt funktionelle rammer. Det
interessante er, at subjekterne 68 selv er med til at skabe disse rammer – de er, bl.a. igennem
målsætningssystemerne, selv med til at definere pladsen, indenfor hvilken der spilles, samtidig
med at de selv skal tage aktiv del i kontrollen gennem opfølgnings- og
evalueringsprocedurerne.
Vi nærmer os en mulig forståelse af ledelseskonceptets effekt. De rammer, som
ledelseskonceptet foreskriver (her tænkes både på fundamentals og opfølgningsmetoderne),
kan siges at være ”en praktisk, eller funktionel, udlægning af værdierne” 69 . Funktionen af disse
bliver imidlertid i denne optik mere end blot at anvendeliggøre, eller udlægge, de mere
abstrakte værdier som praktisk forankrede handlingsregler. Man kan anskue det som et forhold
hvor medarbejderne, gennem den praktiske handling, indoptager værdierne, og gør dem til en
implicit del af deres egen selvforståelse og forståelseshorisont. På den måde kan man sige, at
det er rammerne der giver værdierne værdi.
Virksomhedens værdier konstitueres i denne forstand i det sammenspil der synes at opstå
mellem det værdigrundlag, og det menneskesyn, der ligger som fundament for
ledelseskonceptets idé om mennesket som ressource, og de målsætnings- og
opfølgningssystemer, der indskriver rammerne. Det er denne dobbelt-konstellation der
indstifter det fællesgrundlag, der kan beskrives som virksomhedskulturen, eller
”åndeligheden”, i virksomheden. En åndelighed vi oplever som en bestemt ”Novo ånd”.
Således indoptages forståelsen af at ”et job hos Novo Nordisk aldrig bare er et job” 70 , at
”redelighed er det der tæller” 71 , at der er noget mere ved arbejde end bare materiel produktion.
Ved at lede efter værdier, lægger man op til dette åndelige aspekt af virksomhedens
væsensforståelse, og gennem praksisen kvalificeres denne. Når man går på arbejde på Novo
Nordisk er man en del af en social konstitueringsproces; man er medproducerende af en
68
For bedre at kunne beskrive medarbejderen som en del af en socialitet vælger vi her at beskrive medarbejderen
som et subjekt.
69
Citat, facilitator
70
Novo Nordisk – Vejen, visionen, s.11
71
Novo Nordisk – Vejen, visionen, s.11
FLØK projekt 2005
31

Vejen til subjektivering
bestemt kultur, af en bestemt menneskeforståelse – en bestemt subjektivitet. Dette begreb om
kultur skal forstås som en ”kultur der ikke kan afgrænses til bestemte fænomener i
organisationen, men som omfatter de mønstre af fortolkninger, meningsdannelser og
kundskaber, som organisationsmedlemmerne har udviklet i fællesskab.” 72 Man kan tale om en
kultur, der er en basal metafor for det menneskelige liv i virksomheden.
Vi har i det tidligere kapitler redegjort for, hvordan ledelseskonceptet udtrykker en positiv
fremskrivning af medarbejderen som menneskelig ressource. For at udnytte denne ressource
bliver ledelsesopgaven at motivere medarbejderen gennem begreber som ansvar og frihed.
Samtidig med at man indstifter en række opfølgnings- og evalueringsmekanismer, der fungerer
som fundamentet, eller mulighedsbetingelse, for at motiveringen kan føres ud i livet. Et
fundament som definerer et fælles grundlag i virksomheden. Lidt forenklet kan man sige at vi
fandt virksomhedens ”åndelighed” i denne syntese.
Det interessante i Novo Nordisk ledelseskoncept er koblingen mellem individualiteten og det
sociale, eller sagt i Charterets terminologi koblingen mellem ansvaret for sig selv, for
virksomheden og for samfundet. En kobling der indskriver medarbejderen i en åndelighed der
forskriver et fundament, der har en afgørende indflydelse på, hvordan medarbejderen kan
forstå sig selv i relation til virksomheden.
4.6 Ledelseskonceptet som dispositiv
Hvor vi ovenfor analyserede Novo Nordisks ledelseskoncept ud fra et motivationsperspektiv,
vil vi nu vise hvordan man kan analysere samme problematik ud fra et magtperspektiv.
Opgaven bliver, at vise hvordan magten, forstået som disciplinering, indlejres i det enkelte
subjekt, samtidig med at magten decentraliseres og afindividualiseres. Vi vil analysere hvordan
magtens først til fulde realiseres og effektiviseres når subjektet gøres frit fra en ”ydre tvang”,
og hvordan man kan betragte ledelseskonceptet som en disciplinerende konstellation.
Det magtperspektiv, vi her vil benytte, er primært inspireret af Michel Foucault (1926-84). I
magtteorien vil dette magtbegreb typisk defineres som den institutionelle magt 73 . Dette
magtbegreb lægger op til en produktiv og dynamisk magtforståelse, hvor det bliver sværere,
72
Schultz, Majken: ”Kultur i organisationer- funktion eller symbol”(, København: Handelshøjskolens Forlag
(1990))
73
Se ”Kontrol i det stille”
FLØK projekt 2005
32

Vejen til subjektivering
eller mere komplekst, at overskue forholdet mellem magtens udøver, udøvelse og genstand.
Det er ikke vores intention at negligere eller fraskrive den klassiske magtteori gyldighed, og
vores anliggende er følgelig ej heller at fraskrive et hierarkisk legitimeret magtbegreb
betydning 74 . Pointen er blot, at disse perspektiver ikke forekommer særligt produktive med
foreliggende problemstilling som udgangspunkt.
Samtidig er det vigtigt at understrege, at de magt- og disciplineringsbegreber vi bruger, skal
ses som værende neutrale – magt er i Foucaults perspektiv en uundgåelig, eller nødvendig,
forudsætning for enhver social sammenhæng. Ligeledes er disciplineringen ikke som
udgangspunkt kendetegnet ved at afrette eller straffe, men skal ses som en teknologi til at
forme menneskelig adfærd, og som et begreb, der som udgangspunkt er neutralt.
4.6.1 Foucaults magtbegreb
Foucault beskriver magt i sin mest grundlæggende form som en relation mellem to kræfter. En
kraft kan aldrig defineres i ental; det ligger i dens væsensbeskaffelse af indtræde i en relation,
og denne relation bliver for Foucault en magtrelation.
Det interessante ved denne konstellation er, at magten nu forstås ud fra en operationel eller
strategisk logik. ”Magten er ikke repressiv af væsen [...] den udøves, førend den besiddes [...]
den passerer igennem de dominerede såvel som de dominerende” 75 . Magten har ingen essens.
Den må forstås ud fra sin virkning som en ren udøvelse. Når magten er en strategi, er det fordi
dens effekter ikke er udtryk for en erhvervelse, men snarere skyldes ”dispositioner, manøvrer,
taktikker, teknikker og funktioner.” 76
Samtidig har magten ikke længere en bestemt kilde, et bestemt lokalisérbart sted, hvorfra den
udflyder eller udstrømmer. I og med at magten ikke kan besiddes, kan vi ikke længere pege på
en suveræn, eller et transcendent felt eller punkt, hvori magtens udspring eller begrundelse kan
lokaliseres.
Dette betyder, at magten bliver heterogen snarere en homogen. Når magten ikke længere kan
lokaliseres i et enkelt punkt, og snarere må forstås som en bevægelse, bliver den ustabil og
diffus. Den springer fra punkt til punkt og gennemstrømmer alle disse. ”Magtens relationer
74
Almindeligvis inddeler man magten i fire perspektiver: direkte magt (se fx Dahl), indirekte magt (se fx
Bachrach og Baratz, bevidsthedskontrollerende magt (se fx Lukes) og institutionel magt.
75
Gilles Deleuze: Foucault s. 86
76
Ibid. s. 43
FLØK projekt 2005
33

Vejen til subjektivering
bevæger sig fra ét punkt til et andet i et felt af kræfter, hvor de markerer modulationer,
omvendinger, omskiftelser, hvirvelstrømme, retningsændringer, modstande.” 77
Magten defineres af de singulariteter den gennemstrømmer; dvs. i den konkrete betydning
gennem de dominerende (aktive) og de dominerede subjekter (reaktive). Foucault tilskriver
magten en form for binær mediering; han skelner mellem en spontan påvirkningskraft og en
receptiv eller modtagende kapacitet. Resultatet af dette ”møde mellem kræfter” bliver på én
side, at magten afindividualiseres og gøres til et socialt, eller intersubjektivt, anliggende,
samtidig med at forholdet kun kan kartograferes, tegnes eller forstås gennem det netværk af
kraftrelationer, der forbinder singulariteterne til hinanden i det sociale felt 78 .
Et afgørende forhold er, at magten gøres til et iboende princip, den gøres immanent i forhold
til sit felt. Det enkelte subjekt gøres til emanationspunktet for en kraft, og mødet mellem
kræfter definerer magtspillet.
4.6.2 Disciplineringen
Magtbegrebet får en lidt mere konkret fremtrædelsesform igennem disciplineringsbegrebet.
Foucault forstår disciplin som en form for magt, som en bestemt udøvelsesform. ”Disciplin kan
hverken identificere sig med en institution eller med et apparat. Den er en form for magt, en
udøvelsesmåde, der omfatter en hel samling af instrumenter, teknikker, metoder,
anvendelsesniveauer og formål. Den er magtens fysik eller anatomi, en teknologi.” 79 .
Disciplinen er en måde at ordne den menneskelige mangfoldighed på 80 . Med andre ord bliver
den en bestemt anordning, en bestemt teknik, en bestemt måde at organisere, fremelske,
rendyrke, pleje, afrette og forme menneskeligheden eller subjektiviteten.
Foucault ser disciplinen og disciplineringen som et allestedsnærværende princip; overalt der
findes socialitet vil den finde sted og ordne subjekternes indbyrdes forhold og selvforhold.
Som Gilles Deleuze (1925-1996) udtrykker det: ”Disciplinen er en form for magt, en teknologi,
der gennemkrydser alle mulige former for apparater og institutioner for at forbinde dem,
forlænge dem, få dem til at konvergere og fungere i nye former.” 81
77 Ibid. s. 88
78 Foucault benytter ordet ”diagram” når han skal beskrive fremstillingen af de kraftrelationer som magten udgør.
Dette kan beskrives som en kartografi i forlængelse af det sociale felt eller som en form for abstrakt maskine.
Diagrammet er kendetegnet ved at være fluktuerende, ustabilt og intersocialt forbindeldne.
79 Michel Foucault: Overvågning og Straf, s. 232
80 Ibid. s. 235
81 Deleuze: Foucault, s. 44
FLØK projekt 2005
34

Vejen til subjektivering
I et samfund der er gennemsyret af disciplinerende anordninger og logikker bliver
problematikken nu, hvordan man mest effektivt udfører disse. Disciplineringen får med
Foucaults ord en tredobbelt målsætning: Den skal være så lidt kostbar som muligt, den skal
sørge for at virkningen af den sociale magt får den maksimale intensitet og det størst mulige
omfang og endelig skal den forbinde magtens økonomiske vækst med udbyttet af de apparater,
inden for hvilket den udøves 82 .
Foucault benytter den arkitektoniske indretning Panoptikon 83 til at illustrere hvordan
disciplineringen må forstås. Foucault viser hvordan disciplineringens metoder skifter karakter
gennem tiden. Med panoptismen påvises hvordan disciplinen gøres mest effektiv, når den
gøres til en selvdisciplinering. Panoptikon er ”et funktionelt apparat, som bør forbedre
magtudøvelsen ved at gøre den hurtigere, lettere, mere effektiv.” 84 Den panoptiske indretning
tvinger subjektet til at internalisere disciplinen, til at gøre den til et indre anliggende, til at
forholde sig til sig selv på en bestemt måde.
Panoptikon er oprindelig tænkt som en fængselsbygning, hvorfra de indsatte så effektivt som
muligt kunne overvåges. I bygningens midte er placeret et tårn, hvorfra overvågningen finder
sted. Alle cellerne er placeret lige langt fra tårnet og de er alle rettede mod dette. Fra tårnet
rettes et skarpt lys mod alle cellerne, således at de indsatte ikke kan se om der står nogen i
tårnet og samtidig kan de heller ikke se de andre celler. De indsatte ved altså ikke om de bliver
overvåget.
Tesen er, at de indsatte nu begynder en selvdisciplinering. Måden dette sker på er ved at
placere den indsatte eller subjektet i en permanent tilstand af synlighed. Synligheden bliver et
af de vigtigste principper i panoptismen. Ved potentielt hele tiden at kunne overvåges indstifter
det enkelte subjekt det overvågende princip i sig selv, og udøver dermed en selvdisciplinering.
”Han lader den spontant virke på sig selv. Han indskriver sig i den magtrelation, hvori han selv
spiller begge roller. Han bliver oprindelsen til sin egen underkastelse.” 85 . Panoptikons opgave
bliver at pålægge en menneskelig mangfoldighed en given adfærd.
82 Foucault: Overvågning og straf, s. 235
83 Foucault benytter sig her af Jeremy Benthams (1748-1832) arkitektoniske model Panoptikon. Se kapitlet
Panoptismen i Overvågning og straf, s. 21. Se bilag II for billede.
84 Ibid: s. 226
85 Ibid: s. 220
FLØK projekt 2005
35

Vejen til subjektivering
4.6.3 Dispositivet
Foucault bruger betegnelsen dispositiv 86 for en anordning for disciplinens udførelse.
Dispositivet bliver navnet på den anordning, hvori disciplinen ikke udøves fra et punkt fra
oven, men hvor den er uløseligt forbundet med en generel strategi i den immanente og aktuelle
disciplinære udførelse. På denne måde er dispositivet en beskrivelse af en mere eller mindre
konkret udførelse af disciplin, som ikke er knyttet til et bestemt subjekt eller ideologi.
Det centrale er, at dispositivet er bestemmende for de sociale handlinger, og for de enkelte
subjekter der indgår i socialiteten, men den er det på et immanent niveau. Suveræniteten er
ikke længere et virkeligt referencepunkt, den er blevet virtuel, men ikke af den grund ikkeeksisterende
eller ureel. Den er derimod bliver indlejret i selve subjektet, og er blevet en
uadskillelig, eller fuldstændig integreret, del af subjektiviteten.
Dette er interessant, fordi det markerer en form for fordobling af subjektiviteten. En
fordobling, der sker i det immanente felt. Det springende punkt er, at der i denne optik
indstiftes et subjekt, der er sin egen dommer, kontrollør og former. Subjektet rettes mod sig
selv, subjektet bliver sit eget anliggende i og for sig selv.
4.6.4 Synoptikon
Når vi overfor har redegjort for disciplineringsmetoderne gennem den panoptisme models
logik, er det primært fordi den viser hvordan disciplineringen transformeres til en
selvdisciplinering, og hvordan disciplinen kan karakteriseres ved sin strikte immanens.
Imidlertid forekommer den panoptiske model i sin rene form (der følger fængslets model og
virkemåde) ikke at tilbyde en fuldstændig adækvat forklaringsmodel på den nuværende
disciplinerings operationelle logik. Panoptikon fungerer ved hele tiden at holde truslen om straf
levende ved at give de overvågede en forestilling om at de hele tiden potentielt er overvågede.
Panoptikken tillader i sin ideale form ingen mulighed for at skjule sig, ingen mulighed for at
unddrage sig blikket; der er intet privat rum. På denne måde er panoptikkens hovedformål: ”at
indpode disciplin og indføre ensartede mønstre for indbyggernes adfærd; Panoptikken var først
og fremmest et våben mod forskellighed, valg og variation.” 87 Panoptikken er en mekanisme,
eller et system, der rodfæster, der sikrer immobilitet, der sikrer at ingen slipper udenfor.
86 Af fr. dispositif: anordnende, bestemmende eller indeholdende en viljesbestemmelse
87 Zygmunt Bauman: Globalisering s. 53
FLØK projekt 2005
36

Vejen til subjektivering
For at kunne indskrive disciplineringens operationelle logik i et mere mobilitetsorienteret felt
vil vi introducere en ny forklaringsmodel; Synoptikon. Hermed vil vi søge mere præcist at
illustrere hvordan magten og disciplineringen udføres. Synoptikon 88 , skal her opfattes som en
videreudvikling af Panoptikon. I Synoptikon er der ikke længere noget tårn hvorfra lyset
strømmer, og hvorfra den potentielle overvågning kan finde sted. Synoptikon er blevet et
fuldstændig transparent miljø, hvor alle kan se alle. Det essentielle er, at det ikke længere er
frygten for den ene i tårnet, f.eks. fængselsinspektøren eller fabriksdirektøren, der animerer de
indsatte til at udøve disciplinen over sig selv. Der er heller ikke længere tale om indsatte,
forstået som fikserede individet i en celle. Når overvågningen er allestedsnærværende, er det
ikke fordi, den udøves fra et centralt punkt; det er fordi den udøves fra alle punkter i nettet.
Alle indtræder, i Synoptikons ideelle konstruktion, som overvågere af hinanden.
I Synoptikon får synligheden en anden karakter. Når synligheden bliver afgørende i
Panoptikon, er det den synlighed som synliggør de overvågede – den er ikke en synliggørelse
af de overvågende. De overvågende tilsløres, derimod, konkret ved at de overvågede blændes
af det lys, der påkaster dem deres synlighed. Den asymmetriske synlighed fra Panoptikon
afløses af en symmetrisk, allestedsnærværende synlighed. I Synoptikon kan alle som sagt se
hinanden 89 . I Synoptikon er det ikke længere nødvendigt at fastholde eller immobilisere.
Mobilitet er ingen hindring for at overvågningen kan finde sted. Den immobiliserende celle
afløses af det eksterritoriale netværk.
Den symmetriske synlighed indstifter mobilitet som grundlæggende. Man kan måske endda
sige at synligheden og overvågningen intensiveres jo større mobiliteten er. Jo mere fluktueret
systemet er, jo flere vinkler kan ”overvågningen” se fra. Jo hurtigere aktørerne skifter position,
jo mere kompleks og omfattende bliver de ”overvågende blikke”.
4.6.5 Ledelse og disciplinering
Når disse betragtninger er relevante er det fordi de indskriver et nyt perspektiv hvorudfra
ledelseskonceptet kan analyseres. Magtudøvelsen bliver i sin ideelle udførsel et strategisk
anliggende, hvor man evner at udøve denne magt i det omfang man er i stand til at strukturere
88
Synoptikon beskrives i første omgang af Thomas Mathisen. Senere indoptager Bauman begrebet i sine tanker
(Se. Bauman: ”Globalisering”)
89
Thomas Mathiesen ”vender” synligheden. I hans optik er det nu ikke længere de få der overvåger de mange,
men de mange der overvåger de få. Han perspektiverer dette forhold til massemedierne, og ser det træde frem i
massernes glorificering af de kendte, af skuespillerne, politikkerne, sportsfolkene osv. (Se Baumann
”Globalisering”).
FLØK projekt 2005
37

Vejen til subjektivering
de andres handlerum. Det helt afgørende bliver at være i stand til at lede de andre i deres
ledelse af sig selv. For at en sådan magtudøvelse kan blive effektiv, må den udøves over frie
subjekter.
Her kan man genfinde temaer fra de foregående kapitler. Det, at kunne udføre magt, bliver i
det nye perspektiv at være i stand til at konstituere de rammer indenfor hvilke de andre agerer.
Magten bliver på den måde et spil, hvor magten ikke udøves direkte, men udøves ved at
definere de fortolkningsrammer subjektet indskrives i.
Derved kan Novo Nordisk – Vejen betragtes som et disciplinerende dispositiv, som en
anordning der definerer en bestemt måde at ordne den menneskelige mangfoldighed på. Den
gør det gennem et immanent princip, der indskriver den formende mekanisme i subjektet eller
medarbejderen.
Hvordan kommer da disse betragtninger til udtryk? Vi mener at kunne tilføje begreberne
ansvar, frihed og empowerment en ny betydning i denne forståelse af magt. Disse begreber
bliver netop grundlaget for at ledelseskonceptet kan anskues som et disciplinerende dispositiv.
Magten fungerer ikke i sin direkte udøvelse, men bliver et strategisk anliggende. Det bliver
dermed et udtryk for en magtstrategi, at indstifte empowerment i virksomheden.
Emporwerment er i denne henseende en måde hvorpå men kan motivere medarbejderen,
jævnfør ovenstående, hvor vi viste hvordan fundamentet for motivationen findes i
medarbejderens ansvarsfølelse. Ansvar bliver et personligt anliggende om at være ansvarlig
over for sig selv, for derved at være ansvarlig over for virksomheden. Når empowerment gøres
til et anliggende og indoptages af ledelseskonceptets strategiske udførelse af magten, er det
fordi den dermed for mulighed for at lade andre lede sig selv. Ifølge magtsteorien bliver
udøvelsen af magt først rigtig effektiv når den installeres, eller internaliseres, i subjekterne selv
– når den gøres immanent. Det er netop det der sker når empowerment, her i betydningen
selvledelse, gøres til fordring for medarbejderen. Disciplinen udøves nu ikke igennem den
direkte magt, den bliver ikke formidlet og distribueret igennem et hierarki, den bliver
immanent i den enkelte medarbejder. Der bliver tale om en selvdisciplinering.
Næste led, eller etape, i strategien er at tildele medarbejderen frihed. Som vi så blev
mantraet: ”Frihed under ansvar”. Friheden er i en vis forstand mulighedsbetingelsen for at
empowerment kan indføres, men kun når firheden kvalificeres. Fordringen for magtstrategien
bliver således at indskrive en frihed, der er knyttet til ansvarsbegrebet og ansvarligheden.
Ansvar var som vi tidligere så dobbeltbundet – både overfor individet selv, men også overfor
FLØK projekt 2005
38

Vejen til subjektivering
virksomheden. At være ansvarlig overfor sig selv er i denne sammenhæng at være ansvarlig for
at lede sig selv indenfor rammerne. At være ansvarlig overfor virksomheden er at kende
rammerne og bevæge sig indenfor dem. Medarbejderen skal være klar over rammerne,
indenfor hvilke han eller hun kan bevæge sig, man skal kende grænserne for friheden.
For at summere ledelseskonceptets magtstrategi op, bliver det afgørende at magte, at
strukturere de andres handlerum; at lede de andre i deres ledelse af sig selv. Rammerne
indstifter netop det mulige handlerum, og selvledelsen bliver fremskrevet gennem
empowermentbegrebet. Helt konkret bliver magtstrategien at indstifte spillereglerne, den
konkrete afgrænsning af handlerummet. Som mulighedsbetingelse giver ledelseskonceptet
friheden til medarbejderen, ifølge Foucault endnu en nødvendighed for at magten kan udøves
effektivt.
4.6.6 Ledelse og synlighed
Synligheden kommer også til at spille en vigtig rolle i forståelsen af magtforholdet i Novo
Nordisks ledelseskoncept. Synligheden forstås ikke kun som en ren fysisk synlighed, men også
i betydningen klarhed og gennemsigtighed; at kunne rette sit syn mod en klar og distinkt
tankegang og logik i ledelseskonceptets handlingsforskrifter. Beslutningerne i hele
organisationen skal være synlige i den forstand, at der skal være klarhed om deres indhold og
fortolkning.
I denne forstand kan man sige, at Synoptikon finder konkret og virtuel fremtrædelsesform i
Novo Nordisk – Vejen. Den åbne kontordør afløses af det åbne kontorlandskab, der i sidste
instans afløses af den fuldkomment gennemsigtige fabrik 90 . Når Synoptikon skaber en mulig
forklaringskategori, er det blandt andet fordi hele ledelseskonceptet er gennemsyret af
synlighed. Synoptikons symmetriske synlighed gennem mobilitet muliggør
omstillingsparathed. At blive omstillingsparat, at blive global, er evnen til at blive set 91 . Der er
ikke længere tale om en tvang til at overvåge sig selv, alle overvåger sig selv og hinanden.
Overvågningen bliver demokratisk, eller snarere universel. Den gode medarbejder er synlig,
både igennem sin egen gøren-sig-synlig og igennem sin gøren-andre-synlige i sit blik på de
andre.
90 NovoSeven Fabrikken i Hillerød, se bilag III.
91 Bauman: s. 56
FLØK projekt 2005
39

Vejen til subjektivering
Et andet aspekt af magtsstrategien i Novo Nordisk – Vejen bliver således at gøre alle synlige.
Herved indstifter hele ledelseskonceptet en selvdisciplinering, der bliver allestedsnærværende
gennem en higen efter klarhed, gennemsigtighed, transparens: Efter synlighed. På denne måde
”gives” alle muligheden for at overvåge sig selv og de andre. Magten gøres ikke alene
immanent, den gøres også til et intersubjektivt anliggende. Alle er med til at overvåge alle. Den
fuldkomne synlighed markerer den fuldkomne deterritorialisering af magtens instans.
Strategien bliver at stille ”spejle” op overalt. Man genfinder overalt fordringen om selvledelse
og ansvarlighed, og man kan overalt spejle sig selv og sine kollegaer. Metoden bliver at gøre
alting glasagtigt, at transparensen bliver idealet betyder, at målsætninger, værdier, strukturer
osv. skal være synlige overalt, og alle skal kunne se hvorvidt man selv, og de andre, lever op til
disses foreskrevne idealer.
4.7 Ledelseskonceptet og selvforholdet
Vi har nu beskæftiget os med hvordan magten opererer på et overordnet plan, og hvordan
Novo Nordisk – Vejen er en anordning der anviser en bestemt strukturering af subjekternes
singulariteter og deres indbyrdes relationer i en selvdisciplinerende mekanisme. Vi vil nu se
nærmere på de teknologier ledelseskonceptet eller dispositivet anvender i denne ordning af
socialiteten og den menneskelige mangfoldighed.
Et brugbart perspektiv kunne være en analyse af hvordan et selvforhold skabes.
Konstitueringen af selvforholdet er netop den bevægelse, som kan identificeres i den
internaliserede disciplinering vi har beskrevet tidligere. Altså at magtforholdet transformeres
fra et ydre til et indre anliggende, at magtens udøvelseslogik bliver immanent.
Vi mener, med reference til Niels Åkerstrøm Andersen 92 (1962-), at medarbejderen i dag er
indskrevet i en semantik 93 , hvor medarbejderen forstås som et subjekt, der står i forhold til sig
selv. Det er dette til-sig-selv-forholdenden subjekt, og de metoder subjektet benytter, der
genstanden for dette kapitel.
92 Se Niels Åkerstrøm Andersen: ”Medarbejderens Pædagogisering”
93 Vi benytter her semantik som en metode til at analysere et begreb og dets indhold. Åkerstrøm formulerer
forholdet således: ”Mit udgangspunkt er, at meningsdannelse over tid kondenseres ind i begreber. [...] Begrebet er
altså snarere at forstå som betydningshorisonter end som logiske enheder. ” (Medarbejderes pædogogisering s. 5-
6) Opgaven bliver at søge begrebets indhold og menings-forskydning over tid.
FLØK projekt 2005
40

Vejen til subjektivering
4.7.1 Selvforholdet
I sin grundlæggende form, siger Foucault, må vi se selvforholdet som et resultat af subjektets
venden magten indad. Dette skal tænkes i et indre/ydre-forhold. I foregående kapitel beskrev vi
hvordan magten i Foucaults forståelse må ses som en relation mellem to kræfter. Magten er
som nævnt defineret ud fra, eller rettere det ligger i dens væsensbeskaffenhed, at den er et ydre
forhold der indtræder i en relation. Det der nu indstiftes, er en magtens forholden sig til sig selv
i subjektet: ”Det som tilhører det udenfor er kraften, fordi den i sit væsen er et forhold til andre
kræfter: den er i sig selv uadskillelig fra magten til at påvirke andre kræfter (spontanitet) og at
blive påvirket af andre (modtagelighed). Men det, som således kommer ud af det, er en kraftens
forhold til sig selv, en magt til at påvirke sig selv, en påvirknings af sig selv ved sig selv” 94 .
4.7.2 Subjektivering og subjektivation
I sin mest enkle form fremskriver selvforholdet, det at vende magten indad, en måde hvorpå
man bliver individ 95 . Imidlertid har denne individualisering, eller måde at indstifte
selvforholdet på, to forskellige fremtrædelsesformer. Foucault skelner mellem subjektivering
og subjektivation 96 .
Der er tale om subjektivering når subjektet bliver udråbt, eller fremsagt, som et subjekt. Dette
kan ske i fx en bestemt diskurs. Subjektet tilbydes, eller anvises, en bestemt plads, eller snarere
når subjektet indlejres, eller ”installeres”, i en socialitet der tildeler subjektet en særlig
væsensbeskaffelse, f.eks. ved at medarbejderen ses som ansvarshavende 97 .
Subjektivationen, derimod, er det forhold, hvor subjektet selv påtager sig opgaven at gøre sig
selv til subjekt. Det er ikke blot en givethed, en indlejring, det er en i subjektet aktualiserende
evne til at skabe sig selv som subjekt. ”Subjektivering betegner altså der, hvor man modtager
sig selv, hvorimod subjektivation betegner der, hvor man giver sig selv til sig selv” 98 .
94 Gilles Deleuze: Foucault, s. 115
95 Metode: Begrebsdefinition s. 12
96 Åkerstrøm, ”Medarbejderens Pædagogisering” s. 12
97 Medarbejderens Pædagogisering, s. 13
98 Ibid. S. 12
FLØK projekt 2005
41

Vejen til subjektivering
4.7.3 Medarbejderens selvforhold
Det er i dette kapitel vores anliggende af vise hvordan ledelseskonceptet animerer til at
medarbejderen ikke alene skal subjektiveres, men igennem en subjektivation selv skal påtage
sig sin egen identitetsdannende proces. Ledelseskonceptet kan siges at anråbe subjekterne til at
anråbe sig selv. Dette forhold kan beskrives ved, at ledelseskonceptet opfordrer, eller måske
snarere tvinger, subjekterne til at forholde sig til sin egen dannelsesproces eller
selvdisciplinering.
Man kan med Åkerstrøm sige, at man i den terminologiske overgang fra den ansvarshavende
medarbejder til den ansvarstagende medarbejder, semantisk markerer et skift 99 . Der er nu tale
om en subjektivereingsform der: ”anråber den ansvarshavende med henblik på, at denne skal
krydse forskellen og gøre sig ansvarstagende. Den er en anråbelse til medarbejderen om at
anråbe sig selv. I denne anråbelse er individet allerede anråbt som medarbejder. Anråbelsen
gælder ikke det at blive medarbejder, men det at medarbejderen giver sig selv et kald.” 100
4.7.4 Selv-teknologier
Denne anråbelse får et mere konkret udtryk igennem selvteknologierne. Igen vil det være
formålstjenstligt at henvise til Foucaults definition heraf. Det er teknologier: ”which permit
individuals to effect by their own means, or with the help of others, a certain number of
operations on their own bodies and souls, thoughts, conduct, and way of being, so as to
transform themselves in order to attain a certain state of happiness, purity, wisdom, perfection,
or immortality.” 101
Selvteknologierne kan anskues som procedurer, der foreskriver hvordan subjektet skal
bestemme sin identitet, vedligeholde den samt udvikle den med henblik på bestemte mål om
selvbeherskelse og selvbevidsthed. Det er “teknologier, igennem hvilke den anråbte
medarbejder kan forvandle sig selv fra ansvarshavende til ansvarstagende, hvorved
medarbejderen sætter sin egen udvikling på dagsordenen og tager ansvaret for denne. Her
bliver individet til en medarbejder-for-selvudvikling-og-for-organisationsomstilling.” 102
Selv-teknologierne finder i ledelseskonceptet sin realisering i bl.a. målsætningssystemerne
(Balanced Scorecard, APIS og 3P), facilitationen og mest åbenlyst i medarbejdernes
99
Åkerstrøm: ”Medarbejderens Pædagogisering”. s. 8
100
Ibid. S. 13
101
Michel Foucault: Essential works, vol. 1, s. 225
102
Åkerstøm: ”Medarbejderens pædagogisering” s. 15
FLØK projekt 2005
42

Vejen til subjektivering
udviklingsplaner (IDP) 103 . Målsætningssystemerne tvinger medarbejderen til at forholde sig til
virksomheden og sine egne mål; til at reflektere over hvordan man selv bedst bidrager til det
fælles. Der foregår fra Balanced Scorecard til APIS og 3P en form for individualisering, eller
personliggørelse, af virksomhedens mål. I sin ideale form udkrystalliseres virksomhedens mål i
en række personlige mål, der endelig genfindes i en række gøren-sig-selv-kompetentprocedurer.
Når man opstiller disse konkrete mål og delmål, er det med til at få medarbejderen til at sætte
sig på afstand af sig selv. Det bliver et spørgsmål om at kunne reflektere over sin egen status
som objekt i en større sammenhæng, og anskue hvorledes man på bedste vis gør fællesskabet
stærkere. Lederen har ideelt set ikke direkte indflydelse på medarbejderens valg, men
repræsenterer snarere et spejl; lederen skal facilitere medarbejderens reflekteren over sig selv.
Facilitationen spiller ind på et mere grundlæggende niveau. Facilitationen så at sige
faciliterer en aktiv forholden sig til de grundlæggende værdier; den indstifter en åben
refleksion på alle niveauer i organisationen. Den har således en ”buttom-up” effekt, og den
animerer til at alle i organisationen er med til at forholde sig til, vurdere og genskabe det
værdimæssige fundament og virksomhedens ånd. Gennem opfølgning og kontrol af den
kontinuerlige sætten-værdierne-på-dagsordenen, underbygger facilitationen en åndelighed, der
anråber medarbejderen til at anråbe sig selv. En anråbelse der kommer til udtryk gennem
ledelseskonceptets selvteknologier.
Set som magtstrategi, bliver det vigtige for ledelseskonceptet at kvalificere medarbejderen,
eller at gøre denne kompetent til at blive leder for sig selv. Det strategiske element ligger i, at
selvteknologierne transformerer medarbejderen fra at være ansvarshavende til at være
ansvarstagende. Dermed fører selvteknologierne til, at medarbejderne tager ansvaret for sig
selv og virksomheden, og ikke mindst for den kontinuerlige udvikling af sig selv, og dermed
stræben efter i endnu højere grad at kunne leve op til virksomhedens idealer.
4.8 Det skabende subjekt
Ovenfor har vi set på hvordan ledelseskonceptet virker. Med udgangspunkt i, hvordan
ledelseskonceptet kan forstås i et motiveringsperspektiv, kan vi se hvordan ansvarliggørelsen
103 Se kapitel 4 side 19 for beskrivelse af disse
FLØK projekt 2005
43

Vejen til subjektivering
af medarbejderen indstifter et fundament for medarbejderens forståelse af sig selv og sin
relation til virksomheden – et fundament for en subjektivering.
Gennem et magtperspektiv videreudviklede vi derefter synet på hvordan Novo Nordisks
ledelseskoncept virker. Vi så at virksomhedens motiveringsteknologier udtrykker
grundlæggende magtstrategier. Argumentet blev, at konceptet virker, ikke gennem en ydre,
eller direkte disciplinering, men ved at gøre disciplinen til en selvdisciplinering, ved at
internalisere disciplineringen i subjektet selv. Ledelseskonceptet blev defineret som et
dispositiv; en anordning til at disciplinere medarbejderen. Et dispositiv der udtrykte nogle
magtstrategier, der disciplinerer subjekterne gennem en selv-disciplinering.
Videre beskrev vi hvordan konceptet står for en subjektivering af medarbejderen.
Grundlæggende indskriver konceptet en bestemt semantik omkring medarbejderen.
Medarbejderen tildeles gennem sproget, og begrebet 104 , en bestemt plads. Ledelseskonceptet
som dispositiv indstifter en disciplinering, der tilbyder medarbejderen en bestemt måde at
opfatte sig selv på. Vi viste hvordan denne proces kunne forstås som en anråbelse af
medarbejderen.
Samtidig argumenterede vi for, at det ikke var tilstrækkeligt kun at anskue ledelseskonceptet
som værende en disciplinering af medarbejderen; den subjektivitet ledelseskonceptet ønsker at
fremskrive kan ikke fremelskes gennem en direkte disciplinering. Her kommer
subjektivationen i spil; der ligger i den subjektiveringen som ledelseskonceptet indstifter en
fordring om at den enkelte medarbejder skal stå for en subjektivation. Anråbelsen af
medarbejderen udtrykker altså en mere fundamental selvdisciplinering, der anråber
medarbejderen til at anråbe sig selv.
Endeligt beskrev vi hvordan denne subjektivation kan blive virkelighed gennem en forståelse
af ledelseskonceptets teknologier som værende selvteknologier. Selvteknologier der ”tilbydes”
til medarbejderne, som konkrete redskaber, hvormed medarbejderen kan gøre sig selv til sin
egen genstand.
Hvad er det da for et subjekt som konceptet fremskriver et ideal om? Hvilke karakteristika kan
der knyttes til det subjekt som konceptet animerer til?
104 Se kapitel 4.7.2: Subjektivering og subjektivation s. 41
FLØK projekt 2005
44

Vejen til subjektivering
Først og fremmest indskrives tanken om subjektet der aldrig når i mål. Kravet til
omstillingsparathed 105 og til, at medarbejderen til stadighed har en udviklingsplan 106 , indstifter
en idé om at medarbejderen altid vil stræbe efter et mål, der aldrig kan nås. Ikke alene skal
medarbejderen være klar til at omstille sig, til at være i stand til at imødegå de forandringer det
stilles overfor, medarbejderen skal samtidig aktivt skabe sin egen omstilling og forandring.
Således indlejres i medarbejderen en kontinuerlig stræben, en evig søgen mod udvikling.
Samtidigt ses medarbejderen som det vidende, kvalificerede og kompetente subjekt. Dette
skaber i samspil med omstillingsparatheden og den fortsatte udvikling en forestilling om, at
medarbejderen må være i kontinuerlig læring. Medarbejderens udvikling er fundamental for
Novo Nordisk. For at kunne fastholde sin position som vidende og kompetent i en verden, der
hele tiden forandrer sig, må virksomheden og subjektet hele tiden være i udvikling, det må hele
tiden lære.
Derfor søger konceptet at animere medarbejderen til at beskæftige sig selv med sig selv. Det
bliver altså et subjekt der gør sig selv til sit eget projekt, et subjekt der selv, ved at aktualisere
sit potentiale, tager ansvaret for at realisere sig selv. Dette fremkommer konkret ved, at
medarbejderen skal sætte mål for sig selv, skal reflektere over sin egen læring og sin plads i
virksomheden og hele tiden skal tage stilling til hvordan man i fremtiden vil kunne fortsætte
udviklingen.
Sagt på en anden måde bliver det et subjekt der ikke får ansvaret for sig selv, men som tager
ansvaret for sig selv. I Novo Nordisk terminologi bliver det et subjekt der er ansvarlig overfor
sig selv. Det vigtigste bliver at være ansvarlig for sin egen dannelsesproces. ”At være
kompetent bliver at kompetenceudvikle sig selv. Den vigtigste færdighed bliver at kunne se sig
selv som ufærdig. Den centrale kompetence ligger altså ikke længere i forholdet mellem
medarbejderen og en ydre genstand, der skal bemestres, men i medarbejderens forhold til sig
selv og bemestringen af dette forhold” 107
Kort sagt bliver det væsentligste for subjektet at skabe sig selv. Ledelseskonceptet står for en
subjektivering af det skabende eller, måske snarere, selv-skabende subjekt. Det skabende
subjekt er en realitet. Et subjekt der søger en skabelse af sig selv, søger en identitet, gennem
arbejdet.
105 Charteret: værdien, Parat til forandring
106 Se den individuelle udviklingsplan (IDP) s. 25
107 Åkerstrøm: ”Medarbejderens Pædagogisering”, s. 11
FLØK projekt 2005
45

Vejen til subjektivering
5. Diskussion
I det ovenstående fandt vi frem til det skabende subjekt, som blev en allegori til det
medarbejdersyn vi kunne identificere hos Novo Nordisk. Det skabende subjekt blev et resultat
af den subjektivering som ledelseskonceptet indstifter. Men hvad bliver konsekvenserne for
dette subjekt, og hvilke perspektiver kunne der være forbundet med denne subjektivering?
Disse spørgsmål vil vi i følgende diskussion forsøge at belyse.
Vores udgangspunkt er, at arbejdet er blevet et helt essentielt element i subjektets skabelse af
identitet. Arbejdet er blevet altomfattende, arbejdet kan ikke længere ses som afgrænset fra
menneskes ”øvrige aktivitet”, arbejdet er blevet en del af hele livet. Arbejdet er således ikke
længere blot knyttet til en materiel sfære. Arbejdets karakter og virkefelt er transformeret i
forhold til tidligere – det har ”koloniseret” alle menneskets ”verdener”, således at arbejdet i dag
også er immaterielt og affektivt 108 . Dette skaber ikke plads til noget vakuum, der er ikke
længere i denne forstand et udenfor arbejdet. Grænserne mellem arbejdet og fritiden er ved at
nedbrydes, vi er med hjemmearbejdspladsen og med mobilen i lommen potentielt altid på
arbejde. Arbejdet er således blevet deterritorialiseret i en dobbelt betydning. Arbejdet er ikke
længere nødvendigvis knyttet til en specifik lokalitet; arbejdet er i videns- og
kommunikationssamfundet blevet globalt. Samtidig kan arbejdet ikke længere forstås som
knyttet til en bestemt del af menneskets værensforståelse; der er ikke længere tale om et
menneske, der i sine tanker ikke er på arbejde; vi er således hele tiden påvirket af arbejdets
logik og meningsdannelse, der så at sige ligger som en evig hvisken i medarbejdernes hjerner.
Spørgsmålet vi nu kan stille os selv er: Når man skal gå ind med hele-sig-selv i arbejdet, når
arbejdet ikke længere kan adskilles fra det immaterielle og fra følelserne, når arbejdet ikke
længere kan adskilles fra fritiden, når der ikke længere er et udenfor arbejdet, bliver da ikke
identiteten skabt gennem arbejde, skabt i arbejdets billede eller kode?
108 Det immaterielle arbejde kan ifølge Hardt og Negri deles op i tre kategorier: 1)Den informatiserede
industriproduktion, 2) Immanterielt arbejde med analytiske og symbolske opgaver og 3) Det affektive arbejde.
Immaterielt arbejde er det: ”arbejde, der producerer et immaterielt gode såsom en serviceydelse, et kulturelt
produkt, viden eller kommunikation.” Imperiet s. 278. Det affektive arbejde er en del af det immaterielle arbejde,
det vedrører den menneskelige kontakt og interaktion og findes i det klassiske ”kvindearbejde”, i
sundhedsydelserne og i underholdningsindustrien. (Se Imperiet: s. 277)
FLØK projekt 2005
46

Vejen til subjektivering
5.1 Mennesket som kompetenceprofil
På et umiddelbart plan, vil vi stille spørgsmålet: Når den ”moderne medarbejder” tænker på sin
personlige udvikling i kompetence-termer, når personligheden og kompetencebegrebet knyttes
så tæt til hinanden, når kompetenceudviklingen bliver sidestillet med at udvikle sin
personlighed, risikerer man da ikke at gøre sin identitet til en kompetence? 109 . Eller snarere
bliver ens identitet at sideordne med ens kompetenceprofil, således at de to begreber ikke
længere indeholder en egentlig væsensforskel? Senere i diskussionen vil vi belyse, hvordan
identitetsskabelsen bliver et mere komplekst spørgsmål, og vi vil vise, hvordan man kan se
subjektets identitetsskabelse som dybt rodfæstet til det produktive arbejdes karakter.
Hvis menneskets identitetsskabelse bliver et spørgsmål om kompetenceudvikling kunne man
med fordel kaste et blik på de egenskaber denne kompetenceprofil tilskriver den ”gode
medarbejder” og dermed i denne forstand også det ”gode subjekt”.
Lidt forenklet kan man sige at kompetenceprofilen arbejder ud fra en binær logik. Den
fremskriver en række gode kompetencer som subjektet skal arbejde med at opnå, mestre eller
evne og opstiller samtidig en række modbegreber, eller rettere negationen af de første; dvs. en
række egenskaber som udelukkes af hensynet til de første. Man kan formulere dette lidt
anderledes: når man arbejder på at forædle sine kompetencer, arbejder man så samtidig på at
udrydde andre, og i kompetencelogikkens syn ikke prisværdige, egenskaber? Spørgsmålet
bliver derfor hvilke mulige konsekvenser denne sortering af kompetencer kan få.
Vi fremskrev i afslutningen af sidste kapitel en beskrivelse af den ”ideelle” Novo Nordisk
medarbejder. Konklusionen var, at der her var tale om en medarbejder, som hele tiden var
skabende, der hele tiden var i bevægelse og som hele tiden var klar til forandring og omstilling.
Vi vil her forsøge at åbne for nogle af de problematikker et sådant syn på medarbejderen
kunne medføre. Umiddelbart synes der at tegne sig et billede af medarbejderen, som har sit blik
fikseret på det kommende, på fremtiden. Der kunne være en fare for at negligere det, man er
god til. Hvis der hele tiden fokuseres på det, der skal læres, på double-loop læring 110 , ved hele
tiden at forsøge at ændre praksis, risikerer man da ikke at læringsbegrebet slår over i sin
modsætning og den vigtigste kompetence bliver af-læring? Risikerer man ikke at gøre sin
andenordenslæring til et af-læringsprincip; til en kontinuerlig væren-illoyal overfor den viden
man allerede har? Der ligger en implicit fare for at fraskrive traditionalismen og
109 Se Åkerstrøm ”Medarbejderens pædagogisering” s. 27
110 Se “Douple loop learning”, Argyris ”Teaching smart people how to learn” OL Kompendie
FLØK projekt 2005
47

Vejen til subjektivering
konformatismen enhver gyldighed 111 . Traditionen foreskriver måske en konservatisme, men
den kan samtidig siges at være rodfæstet til en ”iagttagelsens fornuftsbaserede lov” 112 .
Traditionen fremskriver som oftest veldokumenterede erfaringer, altså velovervejet og
udprøvet viden.
Pointen er, at idealet om omstillingsparathed kan muliggøre en gennemgribende rodløshed.
Enhver viden enhver egenskab, bortset fra selve omstillingsparatheden, risikeres at gøres
kontingent i sit udtryk. Enhver nødvendighed eller forankring forsvinder. Når således det
rodfæstede forsvinder, kunne man så ikke forestille sig, at frygten for ikke at være
omstillingsparat fører til et tab af innovationen? Hvis idealet om omstillingsparathed tenderer
mod at blive et spørgsmål om tilpasningsdygtighed, altså at man hele tiden er i stand til at
tilpasse sig omgivelsernes bevægelse eller forandring, kunne man så ikke frygte at den aktive
forandring, innovationen forsvandt ud af syne. Faren kunne f.eks. ligge i, at medarbejderne
længere nede i hierarkiet primært koncentrerer sig om at kunne tilpasse sig ændringer i
strukturerne, og at nytænkningen alene kommer oppefra. I yderste konsekvens kunne man
dermed forestille sig et tab af frihed; realiseret af ens fuldkomne underordning af
omgivelsernes forandringsstrøm.
Den kompetence-profilerede medarbejder efterlader os i egentlig forstand med et a- og et bhold.
Det ene hold er de omstillingsparate, de mobile, de der evner at flytte sig. Det andet hold
er de ikke-omstillingsparate, de fikserede, de immobile, dem der ikke evner at flytte sig. I dette
perspektiv kan idealet om det skabende subjekt føre til en polarisering internt i virksomheden.
Sorteringsmekanismerne ville nu dreje sig om at rangordne medarbejderne efter deres evne til
at omstille sig – til at være mobile. I en forherligelse af dette skabende subjekt, retter man
samtidig projektøren mod den svage, mod de der ikke evner at være mobile i høj nok grad:
dette kunne være med til at skabe et ringere arbejdsmiljø 113 . I et samfundsmæssigt perspektiv
er klassedelingen ikke længere mellem rig og fattig, men snarere mellem mobil og immobil.
Inklusion- og eksklusionsmekanismerne opdeler nu verden i en bevægelig og i en statisk
111 Alene den negative klang tradition og konform vækker illustrerer måske netop denne pointe.
112 Evt. note til Hegel: ”historien og traditionen er fornuftig”
113 Zygmunt Bauman arbejder med samme problematikker i dele af sit forfatterskab. I Globalisering, den
menneskelige konsekvens beskriver han netop det moderne samfunds polarisering med begreberne mobil og
immobil. Den nye klasse i samfundet er ikke rig/fattig, men mobil/immobil. I relation til Novo Nordisk kunne
man trække en parallel og hævde at det at opføre sig social ansvarlig således blev at gøre sine medarbejdere
mobile eller omstillingsparate. Det er den eneste måde at sikre sig at de også kan tage del i det foranderlige og
globale samfund. Derved sørger man for at inkludere medarbejderen i samfundets a-klasse. Imidlertid er samtidig
man indirekte med til at ekskludere ”de andre”. De ekskluderede bliver fortløbende gjort mindre værd i
kompetencelogikkens sortering i et indenfor og et udenfor.
FLØK projekt 2005
48

Vejen til subjektivering
klasse. Inklusionen sker efter devisen: hvis du er i forandring, hvis du er omstillingsparat vil du
have plads i det nye samfund, i samfundet af i morgen.
Imidlertid finder vi de ovenstående problematikker som relevante, men underordnede
problemstillinger. Vi vil gerne træde et skridt tilbage, og se på de processer der fremskriver
idealet om en identitetsskabelse gennem kompetenceudvikling. Vi vil søge at finde denne
identitets-skabelses rod. Spørgsmålet bliver hvordan et ideal om det skabende subjekt er blevet
til? Diskussionens videre formål er at præsentere en kort ”identitetsskabelsens genealogi”; vi
vil indstifte en forklaringskategori ud fra hvilken idealet om det skabende subjekt kan
analyseres.
5.2 At aktualisere sig selv
Det har igennem hele dette projekt været vores anliggende at påvise forskellige metoder
hvormed subjektet kan aktualisere sig selv. I HR-retorikken ville dette forhold opfattes som det
at realisere sig selv. Det menneskelige potentiale (eller den menneskelige ressource) vil i
stilstanden være uforløst. Derfor gælder det om gennem den aktive viljesagt at ville sin egen
forandring.
Set i et filosofihistorisk lys er dette næppe en tendens, der alene kan tilskrives HRMbevægelsen.
Aristoteles (384-322f.kr) arbejdede således på sin vis med samme problematik i
sin filosofi. Alting må ifølge Aristoteles forstås ud fra potentiale og aktualitet; der vil i alting
være indlejret et potential, som endnu ikke er realiseret. I agernet er der fx indlejret et
potentiale for at blive egetræ, og det er først i det øjeblik at agernet rent faktisk er blevet egetræ
at det kan siges at være levet op til sin potentielle ”formåen”. Knyttet til
aktualiseringsproblematikken er samtidig idéen om det gode eller dydighed. Således er ”det
højeste gode” det fuldt ud realiserede eller fuldt ud aktualiserede. Agernets dyd er altså at
aktualisere sig som fuldendt egetræ, mens menneskets dyd er at blive et godt eller
velfungerende menneske 114 . I den yderste konsekvens kan man således sige, at mennesket først
bliver menneske i det øjeblik, det formår at realisere sig selv eller gøre sig selv fuldkommen
aktuel.
Uden at drage yderligere paralleller mellem Aristoteles’ menneskesyn og det vi finder i
HRM-litteraturen følger begge samme ideal om det aktualiserende menneske; mennesket der
114 Aristoteles ”Selections”, Etikken, Bog II
FLØK projekt 2005
49

Vejen til subjektivering
skaber sig selv. Det afgørende bliver tilblivelsesakten; mennesket skal gøre livet til sit eget
projekt.
Et noget andet perspektiv på samme præsenterer Friedrich Nietzsche (1844-1900). For
Nietzsche bliver det afgørende at mennesket evner at gribe livet. Det stærke menneske siger ja!
til livet; det vil aktiviteten 115 . Livet bliver en form for tilblivelses-projekt, og idealet er det
menneske, der evner at gøre livet til kunstværk eller snarere: mennesket der evner at blive sit
livs kunstner 116 . Hvad har det at aktualisere sig selv at gøre med at søge identitet?
5.3 At søge identitet
Den implicitte fordring bliver at søge efter mulighedsbetingelsen for at realisere sig selv; at
søge sig selv. At søge identiteten, at søge måder hvorpå man finder sig selv, er imidlertid ikke
et nyt fænomen.
Foucault beskriver i et studie af menneskets ”selv”, hvordan mennesket i gennem forskellige
tider og kulturer har forsøgt at udvikle kendskab til sig selv 117 . Han finder en bevægelse fra de
antikke grækeres ”tagen vare på sig selv”, ”have kendskab til sig selv” og ”at beskæftige sig
selv med sig selv”, gennem stoikernes ideal om at man må ”trække sig ind i sig selv og blive
der” til den kristne ”forpligtelse til at lære sandheden at kende om sig selv”.
Der synes at være en menneskets vilje, behov eller trang til at finde sit eget indre. En indre
tvang til at dechifrere sig selv, til at lære sig selv at kende, at illuminere sig selv, at gøre sig
selv synlig for sig selv. At rette blikket mod sig selv. På denne måde kan man sige: vi har altid
søgt os selv – vi har altid ville realisere os selv. Lidt generaliserende kunne man sige at
mennesket altid har forsøgt at give livet og dets egen eksistens mening. At realisere sig selv
bliver således et spørgsmål om at finde sin egen identitet og dermed opnå mening med livet.
Udgangspunktet bliver altså at mennesket vil realisere eller aktualisere sit potentiale, men
problemet bliver da hvordan dette kan lade sig gøre. Hvordan opnår man erkendelsen af sig
selv: mulighedsbetingelsen for aktualiseringen og meningsskabelsen?
115 Nietzsches ideal er det aktive og skabende menneske, overmennesket. Han mener at dette ideal om mennesket
kan spores tilbage til de aristokratiske værdinormer og ser disse som modsætningen til slavemenneskerne, der er
gennemsyret af ressentimentet og som i væsen er passive. (Se fx Moralens oprindelse s. 38-42)
116 Se fx Safranskis biografi om Nietzsche
117 Foucault: “Technologies of the self” i Essential Works vol. 1
FLØK projekt 2005
50

Vejen til subjektivering
5.4 At kende sig selv?
”Vi erkendende mennesker kender ikke os selv: det har sin gode grund. Vi har aldrig
søgt efter os selv – og hvordan skulle det da ske at vi fandt os selv?” 118
FLØK projekt 2005
Friedrich Nietzsche
Når der nu synes gennem forskellige kulturer og tidsepoker at være en søgen efter os selv,
hvad får da Nietzsche til at benægte dette? Nietzsche finder i mennesket en trang til at ordne
verden omkring sig, til at forstå den, at få den til at give mening. Der ligger i mennesket en
vilje 119 til det apollinske 120 - til det ordnede og klare. Problemet er at verden og kosmos ikke
er apollinsk, den er derimod dionysisk 121 . Verden er i sig selv ustruktureret,
usammenhængende, uden mening, kaotisk. For at overvinde kaos; for at indstifte orden,
indsætter mennesket religionen, ideologierne, værdierne og metafysikken 122 . På den måde
producerer vi et ”sandhedsregime” eller en bestemt virkelighedsopfattelse der gør, at livet
bliver meningsfuldt og ”værd at leve”.
Man kunne nu stille spørgsmålet: hvad har vi af strukturerende, ordnende og meningsgivende
elementer tilbage i denne sekulariserede, verdslige verden? Med en postmodernistisk metafor
kunne man sige, at vi befinder os i en kontingent verden, i et billede, hvor masserne flyder
sammen, hvor vi ikke kan lokalisere objektets rod, hvor det bliver sværere at fokusere, hvor vi
er helt ”berøvet orienteringspunkter” 123 . Den postmodernistiske kultur er en hvor al autenticitet
ved at forsvinde eller er allerede forsvundet. Postmodernismen er reproduktionens, kopiens
tidsalder. Alt er blevet en kopi, et simulacrum, ingen originalitet eksisterer i dette samfund.
I postmodernismen bliver vores manglende evne til at orientere os således et markant træk.
Man kunne sige, at samfundet på alle tænkelige måder decentraliseres. Økonomi, politik og
118
Moralens Oprindelse, s. 15
119
”Viljen til magt” er på mange måder et lidt tvetydigt begreb. Magt kommer her af Machen, dvs. at magte, at
kunne gøre, formå, det værdisættende. ”Vilje til magt” antager en ontologisk karakter og gøres til fundamentet for
den menneskelige tilværen og forholden sig til omverdenen. I viljen til magt ligger et ønske om frihed, ikke fra en
ydre instans, men en frihed til at kunne realisere sig selv; til aktivt at kunne skabe sig selv som menneske.
Samtidig ligger der i ”viljen til magt” en erkendelsesmæssig vilje: mennesket ønsker grundlæggende at kunne
forandre og transformere sine omgivelser, heraf også ønsket om at kunne beherske og organisere kaos. At erkende
virkeligheden, er ensbetydende med at tilskrive den mening. Drivkraften i denne fortolkningsproces er ”viljen til
magt”; en stræben efter selvudfoldelse.
120
Apollinsk: Apollon er gud for formen, klarheden, det faste omrids, den lyse drøm og først og fremmest: for
individualiteten.
121
Dionysos: gud for vinen, rusen, ekstasen og opløsningen
122
Nietzsche betragter fx Kants kategoriske imperativ og Hegels fornuft som et forsøg på at indstifte denne orden
i tilværelsen
123
Se fx Fredric Jameson og Guy Debord
51

Vejen til subjektivering
kultur smelter sammen og kan ikke forstås uden hinanden – kan ikke forstås uden for
sammenhængen. Postmodernismen og dermed den kultur, globaliseringen har skabt, er et
kludetæppe, en collage af mangfoldigheder, som fungerer på kryds og tværs.
Måske har vi intet andet at orientere os efter end vores skabende arbejde. Måske har
kapitalismen har gjort os alle til ”marxister” i den forstand at vi hylder produktionen 124 ;
mennesket er til når det skaber; mennesket bliver menneske i sin skabelsesagt. Derfor skal
arbejdet nu være det, der indstifter denne mening; vi søger igennem arbejdet ikke blot at dét at
arbejdet giver mening, men at selve vores egen eksistens bliver ”worthwhile” 125 .
5.5 Værdiskabelse og normativisering
Således bliver arbejdspladsen udgangspunkter for den nye ”religion”. Arbejdspladsen er blevet
postmodernitetens kirke, stedet vi finder frelse; frelse fra den kontingente, rodløse,
meningsforladte verden omkring os.
Når arbejdspladsen bliver det afgørende element i subjektets selvforståelse og
meningsskabelse, ligger det i umiddelbar forlængelse heraf, at en produktion af værdier finder
sted. Dette kan ske implicit eller i Novo Nordisks tilfælde eksplicit gennem nedfældning af
virksomhedens fælles grundlag. Denne produktion af værdier vil i Nietzsches optik netop være
funderet i menneskets søgen efter mening, og som vi tidligere har nævnt: identitet.
Med reference til magtanalysen i foregående kapitel, fungerer ledelseskonceptet i denne
sammenhæng ved at tilbyde mening, ved at tilbyde medarbejderen et ”åndeligt niveau”.
Konceptets værdier er her resultatet af subjektets ønske om et meningsfuldt eller værdifuldt
arbejde. Således kan konceptet anses som en normativiserende foranstaltning.
Ledelseskonceptet finder sin legitimitet i, at det indstifter normativiteten, et kriterium
hvorudfra mening og værdi kan analyseres og forstås. Ud fra magtperspektivet bliver
ledelseskonceptet den konstituerende instans af normativiteten eller konstellationen om hvad
der er rigtigt og forkert.
Dermed bliver magtudøvelsen, gennem en normativisering, en afgørende betingelse for
dannelsen af subjektivitet. Disciplineringen er foreskrevet af subjekterne selv, i det de selv har
indstiftet idealet om det meningsskabende ledelseskoncept funderet på et normativt grundlag.
124 Marxist skal i denne sammenhæng forstås som et produktivt, virksomt og skabende væsen. Menneskets
grundlæggende evne er at den kan omforme materien og sig selv (det sociale liv, forestillinger, ting osv.) gennem
produktionen.
125 Meningsfyldt, i management teorien er ”worthwhile” buzzword for det meningsfulde arbejde.
FLØK projekt 2005
52

Vejen til subjektivering
Atter ses hvordan disciplinen gennem sin gøren-sig-immanent, effektiviseres. Vi har dannet et
værdigrundlag, en normativitet som vi hele tiden kan måles op i mod. I modsætning til reglen
eller loven er normen ikke absolut i den forstand, at der altid er plads til forbedringer.
Normativiteten foregriber en endnu ikke konstitueret virkelighed, men fremskriver et billede af
et ”kommende” eller ”endnu ikke realt” socialt felt hvorfra den reale og allerede
tilstedeværende adfærd bedømmes. Dette skal forstås i den forstand at ”Normen er en
normativitet, som den enkelte ikke kan unddrage sig, idet han altid er på vej imod den,
samtidig med at han befinder sig på afstand af den” 126 . På den måde er subjektet indskrevet i et
kontinuerligt selv-dannelsessystem; konstitueret af dets egen søgen efter mening.
Hermed producerer vi udgangspunktet for vores egen selvforståelse: hvem vi er. Vi
stadfæster en forståelse af at være ”til for verden”, at have ”ansvar for samfundet” og som før
nævnt at vores arbejde giver mening. Vi har dermed i en vis forstand produceret den
virkelighed vi befinder os i, vi har produceret en ny meningshorisont, der er udgangspunktet
for vores forståelse af omverdenen og os selv.
5.6 En moderne fremmedgørelse
Problemet er nu det, at subjektet samtidig med at det selv har skabt en normativitet i
ledelseskonceptet, har indstiftet en række selv-disciplinerende mekanismer, hvorigennem vi
disciplinerer os selv til at leve op til netop de idealer konceptet indeholder. Vi indlejrer os
dermed i en forståelseshorisont som skaber mulighedsbetingelsen for at vi kan realisere os selv.
I vores rus over det meningsfulde arbejde, over vores ansvarlighed, over at realisere os selv,
bliver det svært at indse denne dobbelthed. Vi indstifter et grundlag, værdierne, som ikke bliver
betvivlet. Det kommer til at ligge på rygraden. Det ansvarsfulde og meningsfulde arbejde
indstifter vores religion – eller illusion.
Ludwig Feuerbach (1804-1872) beskrev en lignende situation med sit
fremmedgørelsesbegreb. Han angreb religionen og anklagede den for at være en illusion.
Mennesket skaber, i Feuerbachs forståelse, selv billedet af Gud. Imidlertid glemmer det at Gud
blot er resultatet af dets egen produktion. Det begynder at opfatte Gud som noget andet, som
noget, der ligger udenfor det selv, som et overmenneskeligt princip. Dermed er mennesket
126 Fransk Filosofi: om Foucaults normativitetsbegreb, se s. 244
FLØK projekt 2005
53

Vejen til subjektivering
blevet underlagt en anden instans, det er blevet fremmedgjort overfor sig selv. Mennesket er
selv skaber af den instans, det nu er blevet fremmet overfor.
I denne henseende, med blikket rettet mod det skabende subjekt, ligger fremmedgørelsen i at
man ud fra en selvskabt ideologi har konstrueret et bestemt værdigrundlag, en selvforståelse
som er slået over i en disciplineringsproces. At arbejdet er meningsfuldt er nu ikke længere
noget man overvejer, man tager det for givet. Man har så at sige konstitueret en
subjektiveringsproces, hvor subjektet er blevet indlejret i en bestemt forståelse af sin egen
identitet. Denne givenhed tillader ingen mulighed for at det kunne være anderledes. Subjektets
håb, subjektets mulighed for frelse, er gennem det meningsfulde arbejde, et arbejde, som først
bliver muligt, når man tager ansvaret for sig selv og dermed tager ansvaret for sin egen
selvdisciplinering 127 .
5.7 Den altomfattende produktion
I en kritisk 128 optik kan man sige om det meningsfulde arbejde, at ”det at ville redde verden”
har legitimeret at hele mennesket trækkes ind i produktionsapparatet, eller sagt på en anden
måde trækkes ind i kapitalismens produktive virkelighed. Det er nu ikke blot blevet legitimt,
medarbejderen ligefrem kræver, at arbejdspladsen gør hævd på hele den menneskelige væren.
Den rene materielle frembringelse er ikke længere tilstrækkelig. Vi kræver at arbejdspladsen
har et ”åndeligt niveau”, at den tilbyder os værdier hvorudfra vi kan definere os selv – vi så at
sige kræver den fuldkomne udbyttelse af os selv.
I denne sammenhæng er det endnu en gang værd at fremhæve hvordan produktionen har
skiftet karakter. I Imperiet analyserer Michael Hardt (1960-) og Antonio Negri (1933-) bl.a.
produktionens nye struktur og logik. Udgangspunktet er, at produktionen, i langt højere grad
end tidligere, er blevet immateriel og affektiv 129 . Når arbejdet er blevet immaterialiseret er det
127 Berger og Luckmann bemærker en lignende tendens i deres analyse af samfundet. De arbejder med begrebet
reificering, eller tingsliggørelse som på mange måder minder om fremmedgørelse. Tesen er, at mennesket til
stadighed skaber og genskaber samfundets institutioner. Over tid antager disse institutioner mere permanent
karakter og endelig synes ”navlestrengen at klippes” og de samfundsmæssige institutioner tildeles ontologisk
status. Dette kommer til at fremstå som uafhængige af af den menneskelige aktivitet og betydning. Således
oplever mennesket den: ”som en mærkelig fakticitet, som et opus alienum [fremmed værk] det ikke har nogen
kontrol over, snarere end som sin egen produktive aktivitets opus proprium [eget værk].” (Vores oversættelse).
Peter L. Berger og Thomas Luckmann: Den samfundsskabte virkelighed. En videnssociologisk afhandling. Se
Videnskabsteori s. 369-370
128 Her henvises egentlig til en kapitalismekritik som den ses i neomarxismen. Vi har valgt ikke at skrive
kapitalismekritik for ikke at provokere evt. fordomme om kritikkens gyldighed.
129 Se note 108
FLØK projekt 2005
54

Vejen til subjektivering
fordi det, ansporet af overgangen til informations- og kommunikationssamfundet, er blevet
intersubjektivt, intellektuelt og kommunikativt. At det er blevet affektivt refererer til dets
anknytning til det somatiske; at dets udførsel er kontaktlig og interaktiv; at dets genstand er
produktionen af velvære, nydelse og behag. Indeholdt i produktionen er således selve den
sociale produktion, forstået som produktionen af værdier, sociale relationer og affekter. I denne
forstand er produktionen blevet biopolitisk: ”Når intelligens og affekt (altså hjernens
sameksistens med kroppen) bliver primære produktivkræfter, får de overalt i det terræn, hvor
de virker, produktion og liv til at smelte sammen, fordi liv ikke er andet end produktion og
reproduktion af kroppe og hjerner.” 130
I Foucaults syn er biomagten et billede på at selve livet er blevet et objekt for magt 131 . Når
livet bliver objekt for magten, er det så at sige selve produktionen og reproduktionen af livet,
som står på spil. Magten bliver først rigtig effektiv når den integreres fuldkommen i det sociale
netværk og bliver i stand til at regulere det sociale felt indefra. Det interessante er, at denne
magtform i sidste ende drejer sig om at administrere livet, og at den mest effektive måde at
udøve en sådan magt på, er ved at indlejre den fuldkomment, dvs. gøre den fuldkommen
immanent i subjekterne. Deleuze beskriver, med overgangen fra det moderne disciplinære
samfund til det postmodernistiske samfund, kontrolsamfundet 132 . I kontrolsamfundet er
magtens måde at udøves på, forskudt i forholdt til i det disciplinære samfund. Sagt med Hardt
og Negri ord er magten, udtrykt som en disciplinering her fuldstændig immanent i subjekterne:
”I virkeligheden er den immanente udøvelse af disciplin – dvs. subjekternes selvdisciplinering,
de disciplinære logikkers uophørlige hvisken inde i subjektiviteterne selv – langt mere udbredt
i kontrolsamfundet.” 133
Denne alt-gennemsyrende form for disciplinering, er kendetegnende for den disciplinering vi
tidligere har beskrevet hos Novo Nordisk. Når medarbejderen har påtaget sig sin egen
subjektivation gennem ledelseskonceptets subjektivering, kommer denne disciplinering i spil.
Når disse pointer (altså produktionens mangfoldighed og disciplinens immanens) er relevante
her, er det fordi de giver mulighed for at anskue fremmedgørelsesaspektet på en ny måde. Da
Feuerbach beskrev fremmedgørelsen var han interesseret i at afsløre illusionen om Gud. Karl
Marx (1818-1883) tager Feuerbachs pointe op, men applicerer den nu på industriarbejderen.
130 Hardt og Negri: Imperiet, s. 345
131 Se fx Foucault: Viljen til viden (Seksualitetens historie 1), s. 139
132 Deleuze: kontrolsamfundet, HS-kompendiet
133 Imperiet, s. 313
FLØK projekt 2005
55

Vejen til subjektivering
Fremmedgørelsen kommer til udtryk i arbejderens udbyttelse. Arbejderen har med den
begyndende kapitalisering af samfundet og industrialismens indtog mistet kontrollen med sit
arbejde. Kapitalen og maskinen har overtaget og arbejderen er ikke længere i kontrol med sin
produktion. Han er på denne måde blevet fremmed overfor sit arbejde.
I forlængelse heraf kan fremmedgørelsen sige at antage helt nye dimensioner i den nutidige
kontekst. At have mistet magten over produktionen vil i det netop fremskrevne postmoderne
samfund sige 134 , at have mistet kontrollen over produktionen og reproduktionen af livet. Hvor
vi i det spæde kapitalistiske samfund kun var blevet fremmede overfor vores materielle
produktion, er det i det postmoderne samfund en langt mere mangfoldig og omfattende
produktion vi er fremmede overfor. For at lave et link til Marx er den ”maskine”, der har
overtaget magten er blevet langt mere omfattende 135 . Vi har selv indstiftet den maskine, der
disciplinerer os, vi har inderliggjort disciplineringen, så den er blevet en evig hvisken. Denne
maskines logik og virkemåde er udsprunget af vores vilje til at realisere os selv. Sagt på en
anden måde er vi i Marx-terminologien fremmedgjort overfor de mekanismer eller teknologier
(her tænkes fx på selvteknologierne) der disciplinerer os, fordi vi ikke har kontrollen vores
produktion.
Vi har i dette perspektiv ikke kontrollen med vores produktion af socialitet og identitet. Vi
klassificerede overfor produktionen som et spørgsmål om at producere det sociale, det
immaterielle, det affektive, selve livet. Det er på denne måde at fremmedgørelsen nu beror
selve vores identitet. At være fremmed er, ikke at have kontrol med produktionen af sig selv.
5.8 En produktiv fremmedgørelse?
Man kunne i forlængelse af denne problematik spørge, om hvorvidt det overhovedet giver
mening at søge identiteten udenfor arbejdet, anskuet som den komplekse og mangfoldige
produktion. I Marx’ problematisering af fremmedgørelsen, var der samtidig en mulighed for
frigørelse, en mulighed for at genvinde kontrollen med arbejdet. Spørgsmålet bliver om dette er
muligt i dag? Produktionen er i den forståelse vi har fremskrevet, fuldkommen forbundet til det
134 At benytte termen postmoderne samfund kan være misvisende da begrebet ofte anvendes forskelligt i
forskellige kontekster. Begrebet referer her til det samfund hvor disciplinen er blevet fuldkommen immanent (med
overgangen til kontrolsamfundets disciplinære logik) og hvor produktionen er blevet hjørnestenen i forståelsen af
samfundets udfoldelse.
135 Deleuze og Guattari beskriver den sociale maskine. Disse maskiner fungerer permanent og konstant og
producerer kontinuerligt den sociale substans. Disse sociale maskiner producerer verden samt de subjekter og
objekter der konstituerer den.
FLØK projekt 2005
56

Vejen til subjektivering
sociale felt. Det ligger i produktionens værensbestemmelse, at den er en produktion af
socialitet. Hvis vores dannelse af identitet hænger uløseligt sammen med produktionen, er vi da
ikke helt afhængig af det sociale? Eller sagt på en anden måde: er vi ikke i vores dannelse af
identitet uløseligt knyttet til subjektiveringen, altså vores allerede-givethed? Når vi producerer
vores identitet, er vi da ikke fuldkomment afhængige af allerede at være placeret i en bestemt
diskurs, en konstituering af en forståelseshorisont, der giver os mulighed for at tilskrive verden
mening?
Vi fremskrev tidligere idéen om, at mennesket først bliver menneske, når det formår at
aktualisere eller realisere sig selv. At aktualisere sig selv, at skabe sin identitet, bliver i dette
blik et socialt anliggende. Identiteten produceres således altid i mødet med ”den anden” og kan
aldrig gøres til ens eget selvreferentielle projekt. At indtræde i en socialitet vil i Foucaults
perception nødvendigvis medføre en magtrelation og dermed en form for disciplinering.
Magten er et uundgåeligt socialt fænomen. Subjektiveringen, altså det at udsættes for en magt
eller disciplinering, vil derfor være i spil. Vi er altid i en subjektiveringsproces.
Herigennem, gennem den i socialiteten indlejrede magt, producerer vi samtidig det virkelige:
det nye ontologiske projekt bliver da at klargøre hvilke kræfter, der producerer samfundets
virkelighed 136 . Fordringen, eller det nye ontologiske projekt, bliver således at klargøre hvilke
kræfter, der producerer subjektets virkelighed.
Vi beskrev ovenfor et syn på fremmedgørelsen, hvor subjektet var blevet fremmed overfor
produktionen af sig selv. Pointen var, at vi altid allerede er subjektiveret, at vi altid er indlejret
i en bestemt socialitet, en bestemt meningshorisont. At producere, at skabe, at skabe sig selv, er
således altid forbundet til det sociale felt. I denne forstand er vores identitetsskabelse altid
allerede i gang. At skabe sig selv, vil altid være at skabe sig selv ud fra den af subjektiveringen
indskrevne diskurs, af den af subjektiveringen allerede givne forståelseshorisont. At skabe sig
selv vil altid være at skabe sig selv i relationen til ”den anden”, til ”de andre”, til socialiteten.
Således er fremmedgørelsen i en vis forstand uundgåelig.
Vi ser imidlertid en mulighed, ikke en mulighed for at komme ud af fremmedgørelsen, men
måske snarere at se sin egen fremmedgjorthed. Perspektivet for det skabende subjekt bliver,
gennem refleksionen at indse, at det producerer sin egen virkelighed. Således kan subjektet
indse, at det ikke alene er herre over sin egen produktion, det bliver klar over sin egen
subjektivering. Sagt med Martin Heideggers (1889-1976) ord er det en bevidsthed om at man
136 ”Magten producerer det virkelige snarere end at undertrykke. Ligeledes producerer den sandhed snarere end at
ideologisere, abstrahere eller maskere.” Deleuze: Foucault, s. 47
FLØK projekt 2005
57

Vejen til subjektivering
er ”kastet” ind i en verden eller en tilværen, der altid allerede er til. Nietzsches konstatering om
at mennesket aldrig har erkendt sig selv, fordi det aldrig har søgt sig selv, får da en ny
betydning. Det at søge sig selv bliver omsonst, hvis det forstås som andet end netop at søge.
Men netop heri ligger menneskets mulighed. Det er netop i denne evige søgen, i denne altid
væren barn 137 , at muligheden for at altid at være skabende, ligger. Det bliver igennem en
refleksiv praksis, et spørgsmål om altid at genskabe sin egen tilbliven.
At mennesket altid er subjektiveret, at mennesket altid er kastet ind i en altid allerede
eksisterende verden betyder imidlertid ikke tabet af identiteten, eller at subjektet er
determineret af subjektiveringen. Subjektivationen, det at give sig selv til sig selv, bliver netop
subjektets fordring. Men ikke fordi subjektet påtager sig de allerede konstituerede værdier og
normer. Fordringen for det skabende subjekt bliver i en ny forstand at skabe sine egne mål for
at aktualisere og genaktualisere sig selv.
Der ligger i denne målsætning og aktualisering en uendelig temporal forskydning; at gøre sit
liv til sit projekt bliver altid at tænke tilblivelsen, en tilblivelse, der altid allerede er i gang og
som altid vil være i sin begyndelse af afslutning. At processen altid allerede er i gang skyldes
subjektiveringen, at den genskabes i en kontinuerlig tilblivelse eller genskabelse skyldes
subjektivationen.
Således fremskrives værdiernes ontologiske kontingens, men perciperet i positiv forstand.
Værdien kan aldrig være andet end vores kontinuerlige produktion og genproduktion. Netop
heri ligger det skabende subjekts mulighed for at blive menneske. At sætte sine egne mål,
bliver at producere sine egne værdier, og dermed producere sin egen virkelighed.
Tilblivelsen bliver genskabelsen med en indlejret forskel 138 . Tilblivelsen bliver altid en
genskabelse som følge subjektiveringen, men når subjektet igennem en subjektivation formår
at skabe værdierne, at tilføje socialiteten sin mærke, bliver det for alvor produktivt. Når
subjektet markerer sin eksistens, skaber det sin identitet. I denne procesueller identitetsskabelse
ligger genskabelsen af subjektiveringen. Subjektet efterlader således ikke verden og det sociale
fuldkommen uforandret. I sin skabelse af sig selv ligger subjektets foldning af et ydre til et
indre. Men samtidig foldes det indre ud og gøres atter til et ydre. Der er i denne forstand ingen
væsensforskel på det indre og det ydre. Det indre er aldrig andet end det ydre, og det ydre er
137
Se Safranski om Nietzsche
138
Der trækkes her på tanker om gentagelsen og forskellen fra Deleuzes forfatterskab. Se fx ”Difference and
Repetition”.
FLØK projekt 2005
58

Vejen til subjektivering
aldrig andet end netop det indre 139 . Men foldningen markerer alligevel en forskel. Med
Deleuzes ord markerer denne forskel riften, den lille forskydning. Foldningen af det ydre til et
indre bliver således altid en genfoldning; foldningerne følger således den chiastiske figurs
rytme 140 . Foldningen af det ydre til et indre, vil altid indstifte en genfoldning, en udfoldning til
et ydre. Subjektet markerer i sin udfoldelse det ydre. Det ydre konstitueres atter og vil altid
allerede være ved at folde sig ind igen.
139 Deleuze: Foucault, s. 112
140 Et eksempel på den chiastiske figur: ∞
FLØK projekt 2005
59

Vejen til subjektivering
6. Konklusion
Vi ville i dette projekt undersøge hvordan Novo Nordisks ledelseskoncept, Novo Nordisk –
Vejen, indstifter en subjektivering af medarbejderen, vi ville finde ud af hvilket subjekt denne
subjektivering skabte, og dette subjekt ville vi bruge som udgangspunkt for en diskussion af
hvad konsekvenserne og perspektiverne er ved en sådan subjektivering.
Dette blev gjort ved at vi, med udgangspunkt i en empirisk undersøgelse, analyserede
hvordan ledelseskonceptet, gennem et motiveringsbegreb, skaber et udgangspunkt for en
subjektivering. Derefter så vi på, hvordan begreber som magt, disciplinering og selvteknologier
spiller ind på en sådan subjektiveringsproces, og endelig mundede analysen ud i en beskrivelse
af det medarbejdersyn, og den subjektivitet, der er resultatet af denne subjektivering.
Efterfølgende diskuterede vi, med udgangspunkt i det subjekt vi fandt i analysen, hvad
konsekvenserne af en sådan subjektivering kan blive for subjektet, samt hvilke perspektiver
dette åbner op for.
Vi fandt ud af, at et syn på medarbejderen som værende en ressource betyder, at det bliver af
afgørende vigtighed, at formå at udnytte denne ressource. I første omgang beskrev vi hvordan
dette, i ledelseskonceptet, sker gennem en motivationsfaktor; det fundamentale anliggende for
ledelseskonceptet bliver dets evne til at motivere medarbejderne, hvilket sker gennem en række
begreber som f.eks. ansvar, empowerment, employability og frihed.
Derefter beskæftigede vi os med, hvordan disse processer kan betragtes ud fra et
disciplinerings-perspektiv. Temaet her var magten som et produktivt og dynamisk forhold, der
bl.a. træder frem i en disciplineringsproces. Vi anskuede hvordan magtens
fremtrædelsesformer og virkemidler, der på en bestemt måde former medarbejderne, eller
subjekterne, kan findes i ledelseskonceptet. Ledelseskonceptet kan i denne optik ses som et
dispositiv, der indstifter en række teknologier som subjektiverer medarbejderen på en bestemt
måde. Projektet beskrev hvordan ledelseskonceptet søger at gøre disciplineringen til en
selvdisciplinering – søger at indlejre de kontrollerende mekanismer i subjektet selv. Ansvaret,
empowerment, friheden osv. kan på denne måde ses som teknologier der gør denne
selvdisciplinering mulig.
Analysen beskæftigede sig samtidig med, hvordan synlighed bliver et afgørende anliggende
for ledelseskonceptet. Vi fandt frem til at konceptet indstifter en generel visuel synlighed der
gør, at disciplineringsmekanismerne bliver demokratiseret, og at alle medarbejdere potentielt
FLØK projekt 2005
60

Vejen til subjektivering
bliver overvågere og overvågede. Samtidig fungerer synligheden på et andet niveau: Ved at
gøre hele organisationen transparent, således at alle kan se værdierne, målsætningerne osv. og
samtidig har mulighed for at sætte sig selv i relation til disse.
Derefter beskæftigede projektet sig med hvordan ledelseskonceptet gør selvforholdet til
genstand for denne disciplinering. Målet var at vise, hvordan konceptet subjektiverer
medarbejderen på en bestemt måde, ved at tilbyde denne en bestemt måde at forstå sig selv på.
Konceptet indskriver en bestemt forståelseshorisont, som subjektet kan forstå sig selv ud fra.
Vi ville vise, hvordan man kan anskue konceptets intention som et forsøg på at få
medarbejderen til at anråbe sig selv om at blive ansvarstagende, og ikke blot ansvarshavende.
Medarbejderen skal tage ansvaret for sin egen udvikling, gøre sig selv til genstand for sit eget
kritiske blik, og hele tiden søge nye måder at udvikle sig selv på. For at facilitere denne givensig-selv-til-sig-selv
proces, indstifter ledelseskonceptet en række teknologier, bl.a.
medarbejderudviklingssamtalerne, målsætningssystemerne, klimarapporterne og
faciliteringerne, som alle kan hjælpe medarbejderen i sin søgen efter sig selv i denne
udviklingsproces.
Analysen afsluttedes med at vi fremskrev det medarbejdersyn vi mente at kunne identificere
hos Novo Nordisk. Vi beskrev her ”den ideelle medarbejder” og kaldte denne for ”det
skabende subjekt”. Dette subjekt, eller denne medarbejder, er hele tiden i bevægelse –
subjektet der aldrig når i mål. Dette subjekt skal kontinuerligt være omstillingsparat, og klar til
at tage nye opgaver på sig. Samtidig er dette subjekt virksomhedens fikspunkt for viden, og for
at fastholde denne position som kompetent og vidende, må subjektet hele tiden være i gang
med at tilegne sig ny viden. Subjektet vigtigste kompetece bliver altså evnen til at udvikle sig
selv. Således knyttes idéen om det ansvarstagende subjekt hertil, subjektet der kan tage ansvar
for sin egen udvikling.
Det helt fundamentale for det skabende subjektet er dets evne til at realisere sig selv, at
aktualisere det indlejrede potentiale. Dette blev det første tema for diskussionen. Vi fremskrev
et link mellem det, at ville realisere sig selv, og det at ville finde sin identitet. Med denne
problematik for øje, beskrev vi hvordan dette stiller en række spørgsmål til hvordan
identitetsdannelsen kan forstås for medarbejderen under ledelseskonceptet. Vi
problematiserede her forholdet mellem kompetenceudvikling og det at finde sin identitet,
samtidig med at vi fremskrev hvilke problemstillinger der kan være ved at have det
medarbejderideal vi fremskrev i analyseafsnittet. Disse problemstillinger syntes dog kun at
FLØK projekt 2005
61

Vejen til subjektivering
repræsentere sideproblemer, og målet med diskussionen blev derfor at konkretisere en mere
fundamental problemstilling.
I vores vej mod denne problemstilling sattes identitetsskabelsen i et filosofi-historisk
perspektiv. Vi beskrev hvordan mennesket gennem tiden har stræbt efter at give sin egen
eksistens og sit liv mening. At realisere sig selv bliver således et spørgsmål om at skabe en
identitet på baggrund af et meningsfuldt univers. For det skabende subjekt bliver arbejdet en
afgørende faktor i denne meningsskabelse. Vi anskuede arbejdet som værende genstanden for
meningstilblivelsen, og pointen blev at det at producere en meningsfuld tilværelse, i høj grad
bliver et spørgsmål om at have et arbejde der giver mening.
Tesen var nu, at vi indstifter, eller skaber, et ideal om at arbejdet er meningsfuldt. Vi
producerer et billede af, at arbejdet er meningsfuldt, og at det i sig selv har en værdi. Derved
dannes grundlaget for en fremmedgørelsesproblematik, da disse idealer om det meningsfulde
arbejde risikerer at slå over i en selvdisciplinering. At arbejdet er meningsfuldt er nu ikke
længere noget man overvejer, man tager det for givet. På denne måde risikerer vi at vores egne
forestillinger om at vores mulighed for at realisere os selv kun kan ske gennem arbejdet.
Imidlertid mente vi at kunne drage fremmedgørelsesproblematikken et skridt videre.
Perspektiverne er, at produktionen er blevet altomfattende. Produktionen drejer sig nu ikke
længere kun om materiel produktion, det immaterielle, det affektive og det virtuelle er blevet
en integreret del af selve produktionen. Indeholdt i produktionen er således selve den sociale
produktion, forstået som produktionen af værdier og sociale relationer. At producere, er således
at producere socialitet og liv. I fremmedgørelsesperspektivet er problemet nu, at vi ikke har
kontrollen over de mekanismer der disciplinerer os til at producere vores identitet. Vi er
dermed blevet fremmede overfor vores egen identitetsproduktion. At være fremmed er ikke at
have kontrol med produktionen af sig selv.
Men måske ligger heri et potentiale. Når det skabende subjekt indser, at det producerer sin
egen virkelighed, kunne man tale om en bevidstliggjort fremmedgørelse. Dette skulle forstås
således, at subjektet stadig ikke kunne siges at være herre over sin egen produktion, og dermed
produktionen i suveræn forstand. Subjektet er altid subjektiveret, men er samtidig medvirkende
til at konstituere denne subjektivering, hvis det evner at sætte sig mål og derved blive skaber af
værdierne. At være menneske bliver således at være produktiv, eller at magte tilblivelsen.
FLØK projekt 2005
62

Vejen til subjektivering
7. Perspektivering
Novo Nordisks ledelseskoncept indskriver sig i en tendens, der synes at blive mere og mere
markant. At arbejdet skal være meningsfuldt kan på ingen måde siges at være det moderne,
private erhvervslivs eksklusive referenceområde. Arbejdet er, som vi har argumenteret for,
blevet et stadigt vigtigere aspekt i samfundet, og følgende er forestillingen om hvad arbejdet
skal indeholde, samt kravet til arbejdet, steget i alle samfundslag. Selv de sædvanligvis træge
statslige institutioner udtrykker eksplicit disse tanker. Således er værdibaseret ledelses nu et
fundament for ledelse i hele samfundet.
De fleste mennesker har i dag en forestilling om, at deres arbejde på et eller andet niveau skal
give mening. Årsagerne hertil kan være mange, og spænder fra ønsket om at ville gøre verden
til et bedre sted at leve til ønsket om at ville opnå personlig succes og status. Et grundlæggende
træk ved idéen om det meningsfulde arbejde er, at arbejdet skal være udviklende. Denne
fordring kommer til udtryk på mange forskellige måder. Vi taler om en livslang læringsproces,
der handler om at gøre livet til sit projekt, om den kontinuerlige kompetenceudvikling, om at
være del af en lærende organisation og om videre- og efteruddannelse osv. Den personlige
udvikling er kommet i højsædet, og ofte bliver spørgsmålet ikke: hvad du kan gøre for arbejdet,
men derimod: hvad arbejdet kan gøre for dig - hvordan er arbejdet i stand til at udvikle dine
kompetencer?
Et andet niveau er idéen om virksomheders sociale ansvar, eller CSR. Det er efterhånden de
færreste store virksomheder, som ikke på en eller anden måde har taget stilling til, hvordan
deres position, i forhold til det miljømæssige og sociale, kan forsvares. Mange virksomheder
vælger, som Novo Nordisk, at gøre det, der kunne synes som en besværlighed eller
omkostning, til en styrke. CSR er en måde hvorpå virksomheden kan promovere sig selv, en
måde at træde ud af mængden på. CSR, Coporate Branding og etik er således alle blevet
strategier i moderne management.
Disse strategier er ikke alene med til at brande virksomheden og dens produkter. De fungerer
også som risikominimerende foranstaltninger, og måske allervigtigst; de er med til at gøre
jobbene i disse virksomheder attraktive. De, så at sige, underbygger medarbejdernes ønske om
at træde ind i en virksomhed med en positiv virksomhedskultur og en åndelighed. Disse
virksomheder, virksomheder man kan være stolte af at arbejde for, ser pæne ud på CV’et, og
samtidig får jobbet yderligere en dimension i at være meningsfuldt. Værdibaseret ledelse, som
FLØK projekt 2005
63

Vejen til subjektivering
vi finder det hos Novo Nordisk, kan ses som det at skabe en virksomhed, hvor denne syntese af
ønsket om personlig udvikling og det meningsfulde arbejde, finder sted.
De smukke intentioner til trods, er hele denne ”bølge af ansvarlighed”, forestillinger om
virksomheders sociale ansvar og virksomhedernes fremtrædende rolle indenfor miljømæssige,
sociale og etiske spørgsmål, blevet sat til debat de sidste år. Når det er så vigtigt at skabe et
godt arbejdsklima, at gøre arbejdspladsen attraktiv, at sørge for at medarbejderne udvikler sig
og at arbejdet er meningsfuldt - hvad er da den egentlige intention hertil?
Svaret på dette spørgsmål fremskrives i to vidt forskellige versioner: På den ene side kan
man tro så meget på, at det menneskelige potentiale kan realiseres gennem arbejdet, at selve
arbejdet kan siges at være blevet menneskeliggjort. Eller man kan sige, at det vigtigste ved
arbejdet er, at vi som mennesker får mulighed for at aktualisere os selv. På den anden side
kunne man hævde, at alle de, på overfladen, gode intentioner, i virkeligheden blot er et udtryk
for en indsigt i, at man ganske enkelt kan tjene flest penge hvis medarbejderne er motiverede,
og har en opfattelse af at deres arbejde er menings- og værdifuldt. Det meningsfulde arbejde
bliver til et økonomisk effektiviserings redskab.
Det stående spørgsmål bliver da, om ikke det, at vi italesætter mennesket og menneskelige
værdier i en profitorienteret sammenhæng, netop er det ultimative udtryk for at mennesket, og
vores meningsskabelse, er blevet økonomiseret? Når vi siger, at vi tror på det menneskelige,
det etiske i virksomheden, udtrykker vi så ikke en ny økonomisk religion?
Disse spørgsmål kan muligvis besvares med overvejelser om kapitalismens form.
Umiddelbart kan man svare ja, vores arbejde og meningsskabelse er fuldt indoptaget i
kapitalismens logik. Hermed er det et udtryk for kapitalismens evne til at transformere sig, og
gøre selv umiddelbare modsætninger til en del af sin egen forståelse. Man kan sige, at
kapitalismen viser en evne til at gøre en kritik til en katalysator for sin egen udvikling. Når
arbejderen gør op med pengemaskinerne, stiller nye krav til arbejdsgiveren om bedre
arbejdsvilkår, så indoptages kritikken og transformeres. Effektivitet går fra en tayloristisk,
fysisk bevægelsesorienteret effektivitet til en effektivitet, der bygger på motivation og det
meningsfulde arbejde. Kapitalen er kommet til sit fulde udtryk, den har formået at indoptage
hele den menneskelige væren i sit felt, og den er indlejret direkte i de menneskelige kroppe og
hjerner.
Sat på spidsen kunne spørgsmålet rejses, om vi med hele den nye forståelse af arbejdets
karakter og indhold, har gjort os selv til slaver af kapitalen i endnu højere grad end før, eller
FLØK projekt 2005
64

Vejen til subjektivering
om der heri ligger i frigørende potentiale. Perspektivet for dette projekt bliver, måske snarere
end en stillingtagen til dette spørgsmål, en opfordring til at rejse spørgsmålet. En opfordring til
at sætte fokus på arbejdet og dets betydning, og til at sætte fokus på sig selv. I denne sætten
spørgsmålstegn ved sig selv ligger mulighedespotentialet for at være ”på forkant”, at se de nye
tendenser, eller måske rettere at skabe disse. Dermed transformeres fordringen om at stille
spørgsmål til et nyt og reflekteret begreb om omstillingsparathed, innovation og
forandringsparathed.
FLØK projekt 2005
65

Vejen til subjektivering
8. Litteraturliste
Primær litteratur:
Aristoteles: “Selections” (Irwin and Fine), Hackett 1995
Foucault: ”Overvågning og straf”, Det lille forlag 2002
”Essential works vol. 1: Ethics”, edited by Paul Rabinow, Penguin 2000
“Essential works vol. 3: Power”, do
“Viljen til viden, seksualitetens historie 1”, det lille forlag 2002
Gilles Deleuze: ”Difference and repetition”, Columbia University Press 1994
Gilles Deleuze: ”Foucault”, det lille forlag 2004
Henrik Holt Larsen ”Human Resource Management - et sceneskift i forståelsen af arbejdslivets
mennesker?” www.humanconsult.dk/NR/exeres 2000
Henrik Stordal, Arne Steen Sørensen, ”Human Resources – til videregående uddannelse”
Gyldendal 2003
Ken Blanchard, John P. Carlos, Alan Randolph, ”Vejen til Empowerment”, Forlaget Birmar
2002
Lars Fuglsang og Poul Bitsch Olsen (red.), ”Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne : på
tværs af fagkulturer og paradigmer”, Roskildes Universitetsforlag 2004
Michael Hardt og Antonio Negri ”Imperiet” Gyldendals bogklubber 2003
Niels Nørgaard Kristensen, ”Empowerment:Perceptioner af magt og demokrati”, GRUS 70
2003
Mikkel Thorup (redaktør): ”At tænke globalt”, Hans Rietzels Forlag, 2004
Niels Åkerstøm Andersen, ”Medarbejderens Pædagogisering”, 2002
Nietzsche: ”Moralens oprindelse”, det lille forlag 2002
Poul, Lübcke, Jacob Dahl Rendtsorff, Sverre Raffnsøe og Adam Diderichsen, ”Fransk Filosofi:
engagement og struktur”, Politiken 2002
Steinar Kvale, ”Interview”, Hans Rietzels forlag 1994
Søren Christensen og Poul-Erik Daugaard Jensen, ”Kontrol i det stille”, Samfundslitteratur
2001
Zygmunt Bauman: ”Globalisering, de menneskelige konsekvenser”, Hans Reitzels Forlag,
2003
FLØK projekt 2005
66

Vejen til subjektivering
Historisk Samfundsteori-kompendium HA(fil.) efterår 2003:
Fredric Jameson, ”Postmodernismen og den sene kapitals kulturelle logik”, I KK 1987
Gilles Deleuze, ”Postscipt of control societies”, 1959
Sprog og Ledelsesfilosofi-kompendium HA(fil.) forår 2005:
J. L. Austin, ”How to do things with words” Oxford University Press 1995
Martin Heidegger, “On the way to Language”, Harper San Francisco 1992
Organisation og Ledelse-kompendium HA(fil.) forår 2005:
Chris Argyris, “Teaching smart people how to learn” Howard Business Review 1991
Sekundær litteratur:
Ken Blanchard, ”Gung Ho!”, Harper Collins Business 1998
Kirsten Jacobsen, ”Mads@novo.dk”, Novogruppen/Gyldendal 2000
Niels Åkerstøm Andersen og Asmund Born, ”Kærlighed og omstilling – Italesættelsen af den
offentlige sektor”, Nyt fra Samfundsvidenskaberne 2001.
Rüdiger Safranski, ”Nietzsche, en biografi om hans tænkning”, Gyldendal 2001
FLØK projekt 2005
67